Стратегия развития это: виды, этапы разработки, плюсы реализации – что это такое, примеры, образцы стратегического развития, как разработать в компании, организации на предприятии — inakhan.ru

Содержание

Что такое стратегия развития? — Shokhov.com

Как известно, труднее всего давать определения тем терминам, которые считаются само собой разумеющимися.

«Стратегия развития» — это термин, который часто используется коллегами-консультантами и топ-менеджерами различных организаций.

Я предлагаю подойти к определению этого термина не с точки зрения онтологии (то есть выяснения разных точек зрения и сведения их к некоторой одной), а используя деятельностный подход. Поскольку когда мы говорим о стратегии развития, мы в любом случае подразумеваем, что эта стратегия будет изменять чью-то деятельность и, по сути, она является стратегией развития деятельности (индивидуальной или коллективной).

Используя деятельностный подход, мы можем получить важные практические критерии, на основе которых сможем дать определение понятия «стратегия развития».

Деятельность подразумевает наличие:

Субъекта деятельности
Причин, по которым субъект деятельности должен включиться в деятельность.

Ресурсов, необходимых субъекту деятельности для начала и продолжения деятельности
Целей субъекта деятельности
Процедур (способов, технологий) осуществления деятельности
Средств (инструментов) осуществления деятельности
Продукта (результата) деятельности
Условий, созданных для субъекта деятельности

Схематически эти составные части деятельности можно изобразить так:

Можно также говорить о дополнительных уровнях деятельности, связанных с самомотивацией, самоконтролем, формированием условий и так далее. Но мы не станем чрезмерно загромождать схему, надстраивая над ней дополнительные уровни.

Итак, если стратегия развития – это стратегия развития деятельности, то для выработки стратегии развития необходимо на первом этапе осуществить диагностику деятельности субъекта (индивидуального или коллективного).

Для этого нам необходимо выяснить:

1. Причину, по которой субъект (индивидуальный или коллективный) вообще включен в эту деятельность. Так мы приблизимся к пониманию актуальной для субъекта системы ценностей и приоритетов.

2. Систему интересов и мотивов, которые сформировались у субъекта в процессе деятельности (то есть уже после включения в нее). Таким образом, мы лучше поймем его позицию в той или иной ситуации. Под позицией я понимаю систему мотивов, интересов, трудностей, а также осознаваемых субъектов возможностей и угроз.

3. Цели деятельности.

Примечание: Цели и результаты на схеме различаются, поскольку целями могут быть увеличение прибыли и формирование имиджа, а результатом деятельности может быть, например, построенный завод. Цели связаны с мотивами и интересами субъекта, а результат – с функцией, которую субъект выполняет во внешнем по отношению к нарисованному на схеме космосу мире.

4. Процедуры (алгоритмы, способы, технологии), которыми субъект намерен достигать своих целей

5. Инструменты и средства, которые имеются в его распоряжении. Под категорию инструментов подпадают для разных категорий субъектов разные вещи: для рабочих это станки, механизмы, экскаваторы, бульдозеры, для офисных сотрудников – компьютеры, для управленцев – полномочия и материальные стимулы, которыми они распоряжаются… Разумеется, перечень возможных инструментов неполон.

6. Продукты (результаты) деятельности субъекта (фактические или ожидаемые, планируемые)?

7. Ресурсы, находящиеся в распоряжении субъекта деятельности. Чем владеет, пользуется и распоряжается субъект? Достаточно ли этих ресурсов для достижения результата (получения продукта) деятельности?

8. Условия, в которых субъект осуществляет деятельность. Благоприятны ли они или представляют собой бег с препятствиями, на преодоление которых субъект затрачивает силы и время? Разумеется, понять, в какой мере условия способствуют или препятствуют деятельности субъекта мы можем только после изучения его деятельности.

Теперь, введя соответствующий язык, мы можем начать говорить о стратегии развития деятельности субъекта. Благодаря схеме деятельности, мы можем достаточно наглядно представить себе, что возможны различные подходы к развитию деятельности.

В самом деле, мы можем предоставить субъекту дополнительные ресурсы, оснастить его новыми инструментами и технологиями, разработать более совершенные процедуры, построить ситуацию, в которой он будет более мотивирован, жестко контролировать результаты (продукты) деятельности и так далее. Кроме того, мы можем менять условия осуществления его деятельности (если это в наших силах).

Таким образом, стратегия развития может быть построена как усиление и улучшение отдельных составляющих деятельности субъекта.

Однако, социальная вселенная, очевидно, несколько сложнее. Ведь субъектов деятельности множество. Условия, в которых они осуществляют деятельность, пересекаются, в ходе деятельности субъекты оказывают друг на друга влияние: конкурируют, вступают в союзы, выстраивают цепочки отношений… Их интересы, цели и мотивы, их системы приоритетов и ценности могут противоречить друг другу, их способы действий и используемые инструменты будут различны.

Возможно ли определить «Стратегию развития» при таком разнообразии субъектов? Иными словами, можно ли определить это понятие для сложной социальной системы, в которой индивидуальных или коллективных субъектов деятельности множество?

Если ответ на этот вопрос «нет», тогда ни одна отрасль экономики, ни один город, ни одна область и ни одна страна не смогут построить свою стратегию развития.

Поэтому мы отвечаем «да», и ищем способы сделать это возможным.

Нам необходимо несколько масштабировать задачу.

Масштабирование также можно осуществлять по-разному, и в зависимости от задачи следует выбирать ту модель масштабирования, которая более полезна и пригодна для данного случая. В данном случае мы используем подход к масштабированию, который можно назвать поиском субъекта управления.

В любом случае стратегия развития останется стратегией развития деятельности. А поскольку каждая деятельность поразумевает наличие субъекта (как мы видели выше), значит ни один из субъектов, осуществляющих деятельность в рамках рассматриваемой нами сложной социальной системы не может выполнять роль субъекта такой деятельности. Таким образом, для развития сложных социальных систем необходимо наличие субъекта, деятельностью которого является развитие сложной социальной системы. Только в этом случае для этого субъекта будет полезна стратегия.

Если такого субъекта нет, значит, сложная социальная система не может развиваться, и стратегия развития системы в целом никому в системе не нужна.

Далее. Если субъект, деятельность которого состоит в развитии сложной социальной системы имеется в наличии, мы можем подойти к построению его стратегии, используя изображенную выше схему. С тем лишь отличием, что условия для своей деятельности этот субъект должен формировать самостоятельно, а результатом его воздействий на социальную систему может являться создание благоприятных условий для осуществления профильной деятельности всем остальным субъектам, ее населяющим.

Любопытным аспектом деятельности такого управленца является формирование условий для других субъектов деятельности, которые задают определенные приоритеты в их деятельности. Иными словами, управленец, занимающийся развитием сложных социальных систем, может через создание тех или иных условий подталкивать других субъектов к тем или иным решениям и действиям, таким образом, управляя развитием сложной социальной системы через контекст ситуаций деятельности, через формируемый им ландшафт приоритетов, соблазнов, препятствий и угроз.

Стратегия развития – это работоспособные подходы к развитию составляющих деятельности субъекта (самого субъекта, а также условий, ресурсов, целей, мотивов, результатов, процедур и инструментов).

Понравилось это:

Нравится Загрузка…

Похожее

Формирование стратегии развития организаций | Статья в журнале «Молодой ученый»

Сегодняшний темп изменений во внешней среде, увеличение объема знаний и информационных потоков настолько велики, что разработка и реализация стратегии развития предприятия является единственным подходом прогнозирования будущих проблем предприятия и его возможностей. Стратегия является фундаментом управления развитием предприятия на долгосрочную перспективу, способствует нахождению наиболее подходящих путей действия, уменьшает риск принятия ошибочного решения из-за искаженной или неправильной информации о возможностях предприятия и о его внешней среде.

Ключевые слова: стратегия, организация, развитие.

Важным инструментом для долгосрочного управления поведением компании на рынке является ее стратегия. Существует множество определений стратегии. стратегия — это определенный набор действий, который создает необходимый эффект как для самой организации, как и для ее внешней среды.

Широкое распространение получило на практике, в научной и образовательной среде понимание стратегии как занятие определенной товарной позиции на рынке, предложенное Майклом Портером. Образно говоря, его понимание стратегии как позиция — это взгляд «вниз» (место встречи товара с покупателем) и «вовне» (на внешний рынок). Он рассматривает стратегию в двух аспектах — позитивном (что нам следует делать, какие виды деятельности выбирать) и негативном (что делать стратегически неверно или долговременно невозможно). Стратегия в позитивном смысле — это «система взаимодополняющих видов деятельности» и «создание согласованности между видами деятельности компании», когда новые или дополнительные виды деятельности определяются не изменчивыми запросами рынка, а «подгоняются» под выбранную долгосрочную стратегическую позицию [5, c. 40].

При разработке стратегии нужно добиться наибольшей определенности, благодаря чему, предприятие сможет вовремя предвидеть изменения во внешней среде и моментально на них реагировать.

Очевидно, что определение плана действий, стратегии, является одним из важнейших условий для достижения успеха любой организации в условиях конкуренции на рынке. Состояние конкурентной среды определяется, как и прогрессом в политической, экономической, технологической, социальной сферах, так и индивидуальными действиями всех субъектов рынка, поэтому использование знаний конкурентной среды становится таким преимуществом, которое помогает компании спрогнозировать свою деятельность, а также реализовать свою позицию на рынке.

При создании эффективной долгосрочной стратегии развития необходимо изучать внутреннюю среду фирмы в следующей последовательности:

– изучить и выделить организационные ценности и культуру, сформировать простые, согласованные и долгосрочные цели;

– на их основе определить приемлемую организационную структуру, адекватные управленческие системы;

– на базе отличительных ресурсов и способностей фирмы и с учетом условий внешней среды и уровня конкуренции сформулировать стратегию компании.

Для успешной реализации стратегии важно полное развертывание работы в конкретных областях, доведение их до каждого подразделения и каждого сотрудника, достижение безусловного выполнения рабочих стандартов и операционных процессов.

Еремеев Д. В., Шабоха А. В. в своей работе рассматривают внешние и внутренние факторы, которые влияют на деятельность организаций. Использование классификации, разработанной для гостиничного бизнеса, связано с тем, что по своей организации, он очень близок к ресторанному. Авторы представляет следующую схему, описывающую внутренние и внешние факторы, представленные на рисунке 1 [1, c. 6].

1-7

Рис. 1. Внутренние и внешние факторы, влияющие на работу организации

Внутренние факторы делятся на: способность руководителем управлять в условиях рынка, инновационную политику предприятия, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, качество, конкурентоспособность продукции, амортизационную и инвестиционную политику.

Внутренние факторы зависят в большинстве своем от менеджмента компании, способов управления и их решений [4, c. 90].

Существует множество методов, позволяющих определить внутренние и внешние факторы среды организации с целью разработки стратегии ее развития. Крупные компании могут применять методы стратегического анализа и ситуационного моделирования. Для небольших организаций достаточно простых методов: PEST-анализ, SWOT-анализ. Важно чтобы среда организации находилась под постоянным контролем. Периодичность мониторинга и анализа устанавливается исходя из динамики изменений внешней и внутренней среды [6, c. 634].

Стратегия каждого предприятия уникальна, так как она зависит от множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Не существует единой стратегии. Однако можно сформировать общие подходы и выделить основные варианты стратегий развития. Наиболее известными в экономической литературе являются: базовые стратегии М. Портера, матрица Ансоффа, матрица БКГ, матрицы Mc-Kinsey, ADL/LC.

При разработке стратегии необходимо соблюдать надлежащие критерии её формирования:

Выбирать реальные и реализуемые виды деятельности и стратегию.
Стратегия обязана отвечать ресурснопотенциальным возможностям компании.
Стратегия должна иметь конкурентоспособные преимущества.
Стратегия должна формироваться с учетом лидерства и снижения издержек компании.
Стратегия должна быть нацелена на привлекательную долю рынка на базе имеющихся конкурентных преимуществ и гарантировать устойчивый выход на рынок.
Стратегия должна владеть инновационностью, гарантировать стратегическое развитие и рост предприятия. На сегодняшний день разработка стратегии развития предприятия базируется, в основном, на выборе из нескольких альтернативных вариантов стратегий [2].

Выбор стратегии является сравнением направлений определенной компании во всех, существующих у нее видах работ, диагностирование ценностей, определенных при анализе и распределение ресурсов между этими ценностями. Также необходимо изучить пути изменения производства в компании, проводить оценку своих сил и слабостей, следует учить и внедрять технологические новаторства. Следует проводить оценку подобных позиций соперников, для выявления области, где компания может занять лидирующие позиции. Сравнивая текущие и ожидаемые показатели, компания открывает себе многообещающие цели и задачи в развитии.

Для того чтобы верно сформировать программу развития нужно учесть базисную стратегию организации, другими словами, ту стратегию, с которой компания планирует соперничать и совершенствоваться. Не считая того следует оценить и принять во внимание другие способы и определенные направления, с помощью которых, компания планирует развиваться далее [3].

Сегодня фокус стратегического анализа смещается с источников прибыли во внешней среде на источники прибыли внутри компании: цели и ценности организации, ресурсы и способности, управленческие системы, организационная культура и т. д. Большую часть своего времени менеджеры заняты выявлением проблем, выработкой и реализацией их решений. Предложенная в статье модель помогает выявить первопричины проблем в организациях.

Литература:

Еремеев Д. В., Шабоха А. В. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность предприятий гостиничного бизнеса // Научно-исследовательский журнал, 2017, 6 с.
Лобынцева Ирина Игоревна Стратегическое развитие организации // Политика, экономика и инновации. 2018. № 2 (19). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-razvitie-organizatsii (дата обращения: 08.05.2019).
Новикова Т. С. Выбор стратегии развития организации // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/03/79877 (дата обращения: 26.03.2019).
Носкова Н. С. Анализ факторов дальнего окружения (PEST-анализ) для фирмы ООО «Натиру» / Н. С. Носкова, В. М. Шарапова В. М. // Молодежь и наука. — 2017. — № 1. — С. 90.
Портер М. Что такое стратегия? // В кн.: Стратегия. Harvard Business Review: 10-лучших статей. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 40–46 с
Шарапова Н. В. Стратегический анализ, или с чего начать? / Н. В. Шарапова, И. А. Борисов, Е. Е. Лагутина // Экономика и предпринимательство. — 2017. — № 4–1(81–1). — С. 634–637.

Основные термины (генерируются автоматически): стратегия, внешняя среда, компания, стратегический анализ, разработка стратегии, понимание стратегии, конкурентная среда, источник прибыли, внутренняя среда, ADL.

Стратегия организационного развития компании | Онлайн-школа Strategium

Организационное развитие – это один из непрерывных процессов управления организацией, в рамках которого осуществляются изменение и адаптация различных структур, слоёв и систем компании в целях реализации её стратегических планов.

Управление организационным развитием осуществляется в тесной взаимосвязи с долгосрочными и краткосрочными целями компании. Процесс организационного развития представляет из себя так называемую «настройку» организации на стратегию, которая осуществляет трансформацию внутренней среды и системы управления компании в состояние, в котором она с наибольшей вероятностью способна достичь стратегических целей. Взаимосвязь фактической деятельности в области оргразвития и стратегии компании осуществляется через каскадирование последней и формирование в ходе этого процесса функциональной стратегии компании в области организационного развития.

Стратегия организационного развития является одной из нескольких ключевых функциональных стратегий компании, в которой закладывается фундамент, обеспечивающий эффективную реализацию стратегических целей компании. Если в вашей компании есть процесс организационного развития, но нет стратегии в области организационного развития, то это один из основных негативных индикаторов низкого качества вашей системы управления и невысоких способностей компании реализовать свою стратегию.

Связывать оргразвитие со стратегией компании через разработку соответствующего функционального плана необходимо ещё и потому, что реализация любой амбициозной стратегии не может происходить без соответствующих изменений в системе управления компании, поддерживающих этот процесс. Именно проблемы систем управления компаний стоят за большинством нереализованных стратегий, а вовсе не дефицит финансовых ресурсов, как об этом любят говорить.

В статье пойдёт речь о том, как и на основе чего можно разработать стратегию компании в области организационного развития, как сделать её наиболее качественной и как обеспечить устойчивость функции организационного развития в компании.

С чего начать разработку стратегии организационного развития?

Основой для разработки стратегии организационного развития могут быть несколько документов. Например, корпоративная стратегия развития многопрофильной компании, либо бизнес стратегия компании. Эти стратегии в зависимости от размера организации могут быть и единым документом.

На рисунке ниже показан возможный вариант взаимосвязей между стратегиями компании. Конкретный состав стратегий может быть индивидуальным для каждой компании и может зависеть от масштаба компании, отрасли и многих других факторов. Суть состоит в том, что стратегия развития компании является основой для разработки подчинённых функциональных (инфраструктурных) стратегий, которые разрабатываются в процессе каскадирования.

функциональная стратегия в области организационного развития управления

Стратегия организационного развития развивает идеи основного долгосрочного плана компании и дополняет его конкретными действиями по изменению внутренних структур, процессов и систем управления организации с целью достижения стратегических целей.

Это влияние взаимозависимое, т.к. другие функциональные стратегии и даже корпоративная стратегии также могут корректироваться на основе стратегии оргразвития и наоборот.

Для создания комплекта стратегий компании мы разработали специальную проектную программу, которая использует методологию Strategium Space Scrum. В рамках этой программы вашей командой может быть разработана не только функциональная стратегия в области организационного развития компании, но и другие стратегии. Состав программы вы можете видеть ниже:

Обращаю внимание на то, что опции программы содержат пример реальной стратегии организационного развития, разработанной для международной компании численностью чуть более 400 сотрудников.

Чем являются стратегии организационного развития по своей сути?

Для начала нам необходимо подробнее разобраться, чем занимается рассматриваемый нами функционал компании.

Организационное развитие является процессом, в рамках которого осуществляются изменения и адаптация различных структур и систем компании в целях реализации её стратегических планов (подробности в видео ниже). Процесс организационного развития представляет из себя так называемую «настройку» организации на стратегию (термин, который был введен в широкий оборот в книге «Стратегическое единство» Нортоном и Капланом — авторами концепции Balanced Scorecard или сбалансированной системы показателей).

Организационное развитие часто воспринимают, как управление организационной структурой, но это далеко не так. Нет ни одной структуры или системы компании, к развитию которых не имело бы отношение оргразвитие.

Эффективность организационного развития напрямую зависит от того, насколько правильно понимаются стратегические приоритеты развития компании на всех её уровнях управления. Насколько детально настраиваются на них не только организационная структура, но и все элементы системы управления, включая систему мотивации, управление компетенциями, систему совещаний и многие другие.

Почему особенно важна настройка системы управления? Дело в том, что даже при наличии хорошего и глубокого понимания стратегии компании, внедрению изменений и реализации стратегии могут препятствовать особенности управленческих практик и корпоративной культуры, затрагивающие вопросы стратегического развития компании.

И наше дело изменить их таким образом, чтобы повысить вероятность реализации стратегических целей фирмы.

Стратегия организационного развития содержит понимание того, каким образом и за счет чего компания будет изменяться внутренне, чтобы достичь намеченного стратегического видения и стратегических целей.

Если изучить концепцию динамических способностей, то сразу станет ясно, что долгосрочный экономический успех фирмы в значительной степени зависит от её внутренних особенностей. А именно от того, каким образом компания:

использует постоянно возникающие рыночные возможности,
компенсирует угрозы со стороны конкурентов и
адаптируется под рыночные изменения.

Что это означает?

Это означает, что если у вашей компании нет уникальных ресурсов или способностей, которые защищены от легкого копирования вашими конкурентами, то ваш нынешний или даже будущий успех это на 99% временное явление. Про то, что прошлые успехи вовсе не гарантируют будущие, и так понятно, не правда ли?

Получается, что устойчивые конкурентные преимущества, по своей сути, могут возникать только из внутренних качеств системы управления. Таких, как характеристики различных структур и систем компании и особенностей их взаимодействия.

Некогда читать? Получите уроки по разработке стратегий на почту!

Как относится стратегия организационного развития к стратегии развития предприятия или организации?

Теперь нам становится более понятна модель достижения долгосрочного экономического успеха организации. И становится более понятна та особая роль, которую выполняет стратегия организационного развития в решении этой сложной задачи.

Как мы знаем, далеко не все компании разрабатывают свою корпоративную или бизнес стратегию, а что уж говорить о стратегии организационного развития? Это происходит в несколько десятков раз реже, чем разработка бизнес стратегии.

Качество долгосрочных планов компании без сопутствующей стратегии организационного развития не выдерживает никакой критики.

Но что делать, если с бизнес стратегия компании не существует? Каким образом разработать стратегию организационного развития в этом случае? Выход есть.

Дело в том, что представление о желаемом будущем состоянии любой организации в том или ином, зачастую усечённом, виде всё же существует у её владельцев или менеджмента. Наша задача в этом случае обсудить с ними основные положения такой неформальной стратегии и выявить те из них, реализация которых требует внутренних изменений компании.

Подход, когда мы пытаемся выделить из неформальной стратегии необходимые требования для оргразвития, сокращает и упрощает разработку этой стратегии, но не делает её более простой.

Основным препятствием для разработки становится то, что далеко не всегда владельцам организации и её топ-менеджменту понятна взаимосвязь между внешними и внутренними аспектами деятельности компании, между её бизнес-моделью и бизнес-процессами. Таков уж у нас уровень управления.

Подробнее об этом можно почитать в нашей статье про управленческий примитивизм.

Но и в этом случае есть инструменты для решения этой проблемы. Потребуется лишь провести дополнительный анализ системы управления с помощью одного из наших инновационных инструментов (Strategium Space Score).

Как разработать стратегию организационного развития без стратегии развития компании?

результаты аудита стратегического управления

Речь идёт об аудите стратегического управления, который помогает найти самые ключевые проблемы организации, лежащие в её базовых системах — системе целеполагания и реализации целей.

Почему такой аудит поможет в разработке стратегии организационного развития?

Дело в том, что наша методология аудита системы стратегического управления (Strategium Space Score) базируется на концепции динамических способностей, акцентирует анализ на внутренних особенностях управления компании и охватывает следующие области:

Стратегический диалог
Содержание стратегии
Стратегические рутины
Реализация стратегии.

Три из этих четырёх областей анализа нацелены на внутрифирменные аспекты стратегического планирования и управления. Они охватывают внутренние особенности компании, которыми организационное развитие и занимается.

Причем охватывают именно те части, которые являются первичными и для самих процессов организационного развития, т.е. задают требования к ним.

Что имеется в виду?

Дело в том, что такой аудит оценивает не корректность стратегии компании и намеченных планов, а то, что конкретно способствует или препятствует тому, чтобы сформулировать правильную стратегию и эффективно её реализовать. Ниже вы можете видеть состав нашей проектной программы по проведению аудита системы стратегического управления компании. Как вы можете видеть, ваша команда или даже один специалист может провести такой аудит самостоятельно, получив доступ к нашим методологиям.

Вы можете в своём отделе (или даже департаменте) организационного развития заниматься чем угодно, системой показателей, обучением персонала, рисовать новую или перспективную организационную структуру. Но нужно понять только одно: сфера ответственности организационного развития предприятия или организации — адаптация их внутренних систем для более эффективной реализации стратегии.

Если оргразвитие так тесно связано с реализацией стратегии компании, то можно предположить, что подразделение организационного развития должно быть под стратегами (управляться стратегами и быть частью подразделения стратегического развития). Но это не совсем так.

Большинство наших «стратегов» не меньшие управленческие примитивисты, чем остальные и не заинтересованы в изменении их статуса малопонятных и оторванных от реального бизнеса умников. В моей практике был случай, когда руководители подразделения стратегического развития были прямыми антагонистами организационного развития и прямо препятствовали корректировке системы управления компании.

В идеале, организационное развитие должно быть либо независимой службой прямого подчинения генеральному директору, либо частью структуры службы внутреннего контроля, которая занимается качеством управленческого труда и используемых в этой работе систем компании. С соответствующими полномочиями. Возможно, функция организационного развития должна быть построена в виде, похожем на центры научной организации труда на производстве. В тесной связке со стратегией это может быть действенным инструментом достижения целей компаний.

Траектория улучшения системы управления компании и роль оргразвития

Улучшение системы управления компанией может происходить по следующей траектории:

Аудит системы стратегического управления
Внедрение системы стратегического управления
Разработка набора стратегий компании, включая стратегию организационного развития.

Данную траекторию можно осваивать в рамках консалтинга (привлечение внешних консультантов), коучинга (дистанционная поддержка с нашей стороны) и самостоятельно (по материалам онлайн-курсов). Есть примеры комбинирования этих трёх способов работы, свяжитесь с нами, чтобы узнать подробности.

Если вы чувствуете потребность в наиболее системном подходе к совершенствованию вашей компании, то рекомендуем обратить внимание на специальную проектную программу по улучшению системы управления. Весь комплекс перечисленных ниже проектов может быть проведён самостоятельно или с нашим участием в формате коучинга (дистанционной или очной поддержки). Состав программы по улучшению систем управления:

При любом варианте прохождения траектории по улучшению системы управления к работе команды оргразвития можно и нужно подключать подразделения стратегического планирования и другие функции.

Обратите внимание, что, помимо понятной экономии бюджета для компании и повышения квалификации, данная траектория может послужить стартом самостоятельной карьеры в области стратегического консалтинга, т.к. вы получаете доступ к методологиям, которые можно использовать на разных проектах в разных компаниях.

Цена на данные курсы действуют для юридических лиц, свяжитесь с нами для получения скидки для частных клиентов.

Заключение

Итак, стратегия организационного развития может являться локомотивом масштабного улучшения компании и развития её динамических способностей. Эти способности в долгосрочном плане будут содействовать лидерству компании на рынке и успешному противостоянию с менее продвинутыми конкурентами.

Наилучшим стартом для формулирования такой стратегии является проведение аудита стратегического управления, с помощью которого могут быть выявлены ключевые проблемы в управлении компанией.

Обратитесь к нам для обсуждения условий этого аудита. Или изучите соответствующий курс и проведите аудит стратегического управления самостоятельно. Данная работа может стать прологом для внедрения системы стратегического управления и разработки набора стратегий компании, включая стратегию организационного развития.

Для большей эффективности работы и получения обратной связи можно воспользоваться коучингом по улучшению системы управления.

Действуйте стратегически!

Дмитрий Рыцев Deem Rytse Dmitri Rytsev Dmitry

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если статья вам понравилась, не забудьте поделиться с коллегами

Разработка стратегии развития организации | Статья в журнале «Молодой ученый»

В данной статье рассмотрено понятие «стратегия», процесс разработки стратегии для предприятия, значимость миссии и цели для развития компании.

Ключевые слова: стратегия, стратегия развития компании, функциональные стратегии.

Наличие большого количества факторов, оказывающих влияние на развитие компании, а также интенсивность изменения экономики и динамичность рынков требует от компании наличие долгосрочной стратегии развития. Стратегия, в первую очередь, должна оказывать влияние на управленческое поведение фирмы в долгосрочной перспективе. При грамотной реализации стратегии, компания имеет возможность быстро и эффективно реагировать на ситуации, происходящие при изменении внешней среды, вводить новый продукт и конкурировать на протяжении длительного времени.

Стратегия предприятия представляет из себя комплекс используемых управленческих и организационных подходов, направленные на достижение долгосрочных целей. Разработка стратегии компании основывается на общих правилах, которые отвечают за порядок действий для достижения долгосрочных целей компании. На практике эти принципы преобразуются в такие правила, как:

Правила оценки результатов эффективности деятельности компании в текущий момент времени и в перспективе: качественный аспект является ориентиром, а количественное наполнение — плановым заданием;
Правила поведения компании с внешним рынком, процесс выпуска и реализации продукта, методов по наращиванию превосходства над конкурентами.
Правила регламентации процессов и установления отношений в компании.
Правила по осуществлению оперативной деятельности, систематизирующие приемы и технологии ее осуществления.

Экономисты выделяют несколько методов успешного развития фирмы за счет стратегии. Согласно Потеру М. фундаментом успешного развития компании является лидерства по снижению издержек, стратегия фокусирования и дифференциации. Стоит учесть и другие подходы: стратегия роста, стратегия стабильности, стратегия сокращения, уровень корпоративной стратегии, уровень бизнес-стратегий, уровень функциональных стратегий, стратегии сокращения, стратегии дифференцированного роста, стратегии расширения и концентрированного роста.

Как видно, выделяют несколько типов стратегий развития предприятия и каждая из них применяется на практике в зависимости от рыночных факторов, от уровня конкурентоспособности, от жизненного цикла товара, от возможностей развития предприятия, от отрасли, а также от управленческих решений. Компании стоит поставить для себя четкие цели и определиться с приоритетами выполнения поставленных задач, а также необходимо обеспечить ее нужными ресурсными и финансовыми возможностями. Затем необходимо донести план стратегии компании до кадрового состава и определиться при каких условиях возможно ее использование. Высшему звену фирмы необходимо разработать метод управления при котором будут учитываться интенсивность изменений на рынке, а также факторы нивелирования и устранения рисков. Советский философ Попович А. М. утверждает, что в условиях высокой конкурентности и нестабильности на рынке все стратегии развития предприятия необходимо задействовать в комплексе, что позволит ей учесть все факторы, оказывающих влияние на формировании стратегии. Ресурсный подход способен дать оценку компании о ее располагаемых ресурсов для осуществления входов в бизнес-процесс, а теория заинтересованных сторон дает возможность компании оценить свои выходы в ходе своей деятельности для рынка или заинтересованных лиц. Объединение ресурсного подхода и теории заинтересованных сторон можно осуществить в таких направлениях как: задействование текущих и главных принципов для исполнения мероприятий в рамках корпоративной социальной ответственности, а также обнаружение единой основы формирования главных компетенций и возможность принимать во внимание интересы заинтересованных сторон.

При разработке стратегии развития компании необходимо учесть следующие этапы: имеющие возможности и угрозы, потенциал компании, эндогенные и экзогенные факторы, стратегию направления, основные цели и миссии компании.

Любая разработка стратегии компании начинается со стратегического анализа, которая включается в себя процесс изучения эндогенных и экзогенных факторов. Все что генерируется внешней средой относят к экзогенным факторам макро и микроуровней. Макросреда включает такие факторы влияния как: природно-географические, климатические, правовые, общеэкономические, социально-демографические, региональные и технологические. Данная группа факторов учитывается в том случае, когда компании необходимо провести PEST-анализ. К элементам микросреды относят: трудовые и материальные ресурсы, рынок сбыта продукции, поставщики ресурсов, конкуренты, потребители и капитал. Для того чтобы проанализировать микросреду можно воспользоваться моделью Портера М «Пять сил конкуренции» — существующие и новые конкуренты, наличие товаров-заменителей и возможные последствия от них, отношения компании с поставщиками, а также воздействие покупателей. Выделяют еще два типа анализа стратегических групп:

ADL — метод оценки жизненного цикла отрасли с учетом конкурентной позиции компании.
КФУ — определение ключевых факторов успеха.

К эндогенным фактором относят те факторы предприятия, которые сдерживают ее развитие. Это может быть: организационная культура, маркетинг, финансовые средства, производство и персонал компании. После того как фирма проанализировала свои эндогенные и экзогенные факторы, дающая ей возможность узнать зависимость внутренней и внешней среды, то ей необходимо свои результаты обобщить в SWOT-анализе.

При составлении SWOT-анализа компания должна учитывать объект анализа, проанализировать свои преимущества и недостатки с точки зрения поставленной цели, выявить возможные угрозы и имеющиеся возможности у нее, выделить критерии по запуске стратегии в той или иной ситуации, должна вносить изменения в формулировки стратегии по мере изменчивости ситуации, учитывать временные и финансовые рамки при запуске стратегии. Для того чтобы SWOT-анализ был наиболее точен, компании необходимо подкрепить его количественными показателями. Благодаря грамотно составленному SWOT-анализу, предприятие может рассчитывать на успешную стратегию, которая способна увеличить не только финансовые показатели, но и конкурентоспособность на рынке сбыта.

После того как компания провела SWOT-анализ, ей необходимо конкретизировать свои действия по стратегии развития, зафиксировать поставленные цели и в случае необходимости вносить изменения в них. Стратегия компании должна отражать основные направления по развитию предприятия. При осуществлении своей деятельности у компании вырабатывается своя манера поведения в борьбе с конкурентами, открывает для себя новые способы производства, принимает участие в ценовой и инвестиционной политике. Успешный план развития любой компании должен быть актуальным в течении длительного периода и должен уметь подстраиваться под гибкость современного рынка. Именно план дает понимание будущего развития предприятия, формирует последовательные шаги действия и при необходимости требует корректировок для достижения поставленных целей в условиях изменчивости рыночной среды. Так же у любой компании присутствует миссия, то есть через нее можно понять смысл и цель ее существования. Миссия компании выступает управляющим звеном стратегии, описывает ключевые характеристики ее работы, отражает задачи руководящего звена и характеризует ее основные направления, приоритеты и ценности.

Миссия выполняют свою роль только в том случае, когда предприятие имеет свои цели и задачи. Если же этого нет, то компания никак не развивается, а все ее стратегии не несут ключевой роли. Для определения целей и задач в менеджменте используют систему SMART (S — конкретность, M — измеримость, A — достижимость, R — уместность, T — ограниченность во времени). Благодаря этой системе компания определяет то что ей необходимо достичь, в чем будет измеряться результат ее действия, за счет чего она сможет достигнуть поставленной цели, сможет понять действительно ли ей необходимо выполнить ту или иную задачу для достижения цели, определяет промежуток времени при котором она сможет достичь поставленную цель.

Немаловажную роль на предприятии играет ее финансовая стратегия, которая направлена на улучшение финансового состояния компании при распределении ее денежных средств. За финансовую стратегию и ее реализацию отвечает HR-директор. Он же, в свою очередь, отвечает за подбор персонала компании, определяет работу подчиненных ему отделов. Подбор персонала несет важную значимость для деятельности компании, поскольку сотрудники компании является носителями умений, идей и знаний. При составлении маркетинговой стратегии компания ориентируется на изучение потребностей потребителя, изучает особенности рынка, выявляет способы по минимизации издержек и оптимизации использования имеющихся ресурсов, использует новые стандарты для улучшения качества выпускаемой продукции. Стратегия НИОКР занимается разработкой и внедрений новых технологий или инноваций в систему производства продукции для повышения уровня конкурентоспособности компании на рынке.

Подводя итог, хочется отметить, что при разработке стратегии предприятия прибегают к стратегическому анализу, определяют последовательность действий и направления развития. Стратегия должна включать в себя такие элементы, как: достоинства предприятия по отношению к конкурентам, внутреннее развитие предприятия, проблемы и возможности развития на внешнем уровне, видение деятельности компании в будущем, цели и миссии компании, а также включать функциональные стратегии (производственная, маркетинговая, финансовая и стратегия НИОКР).