Стратегия развития на примере предприятия: что это такое, примеры, образцы стратегического развития, как разработать в компании, организации на предприятии — inakhan.ru

Содержание

Разработка стратегии развития предприятия (3) (Курсовая работа)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия

1.2 Этапы стратегического планирования

1.3. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

РАЗДЕЛ 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «СИБЭНЕРГОТЕХ»

2.1. Характеристика организации ЗАО «СибЭнергоТех»

2.2. Общая оценка финансового состояния предприятия

2.3 Анализ внешней и внутренней среды организации

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

Работа посвящена разработке стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО «СибЭнергоТех». С 2006 года осуществляемой лицензированной деятельностью предприятия является производство проектных работ (электрического освещения, силового электрооборудования, контрольно-измерительных приборов и автоматики), электромонтажных работ, электроизмерительных и пусконаладочных работ.

В первой главе работы рассмотрены общие принципы формирования стратегии развития предприятия. Во второй главе характеризуется организация ЗАО «СибЭнергоТех», будет проведен финансово-экономический анализ предприятия, рассматриваться сложившееся положение деятельности фирмы и необходимость в разработке новой стратегии развития данного предприятия. Третья глава посвящена путям решения выявленных проблем предприятия при подробном анализе деятельности фирмы.

РАЗДЕЛ 1. Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления

1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия

[5]

Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

По своему существу стратегия — комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегия организации – взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей.

Стратегия организации по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации на реализацию ее стратегий.

Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия – это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде можно выделить следующие виды планов:

Стратегический план — долговременный план, как правило, охватывающий период десять – пятнадцать лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные члены будут лишены четкого способа оценки цели и направления работы предприятия. [5] Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию. [7]
Долговременные планы – разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана.
Текущие планы – детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.
Оперативные планы – детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.
Инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных площадей.
Бизнес – план – план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.

Стратегическое планирование – одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический план – документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Разработка стратегии развития организации (на примере ГК Белая Долина)

Вид работы: Курсовая работа

Предмет: Стратегический менеджмент

Тема: Разработка стратегии развития организации (на примере ГК Белая Долина)

ВУЗ: «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Институт отраслевого менеджмента

Факультет маркетинга, рекламы и сервиса

Введение

Современный этап развития экономики наполнен жесткой конкурентной борьбой, в условиях которой субъекты рынка должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

На настоящий момент не существует единой стратегии единой, присущей всем компаниям, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он находится в прямой зависимости от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью правильного выбора стратегических ориентиров в целях эффективного функционирования организации, ее роста и развития.

Цель данной работы состоит в разработке стратегии развития организации на примере ГК белая Долина.

Исходя из поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1 – изучение понятия и сущности стратегии развития;

2 – анализ существующих классификаций стратегий развития;

3 – изучение методических подходов к разработке стратегии развития организации;

4 – анализ стратегических подходов к организации деятельности ГК Белая Долина;

5 – разработка основных направлений и рекомендаций для разработки стратегии развития ГК Белая Долина.

Объектом исследования в работе выступает ГК Белая Долина.

Предметом исследования в работе является стратегия развития организации.

Исследование проблем разработки стратегии развития организации нашло свое отражение в трудах многих отечественных экономистов: Петрова А. Н., Ляско В.И., Мамонова В.И., Мамоновой Е.В., Круглова М.И., Лаевой Т.В., Клеймора Г., Карлофа Б., Зайцева Л.Г., Соколовой М. И., Забелина П.В., Моисеевой Н.К., Горемыкина В.А., Богомоловой О.А., Виленского П. Л., В.Н.Лившиц, С.А.Смоляк, Богачева В.Ф., Кабакова В.С., Ходаток А.М. и др.

К методам исследования, используемым в данной работе, относятся методы анализа и синтеза, построения гипотезы, логической оценки событий, графический и другой метод сбора и обработки информации. Исследование базируется так же на общенаучной методологи, предусматривающей использование системного и институционального подходов.

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ГК Белая Долина.

При написании выпускной квалификационной работы использовались следующие методы исследования: работа с документами, SWOT – анализ.

Практическая значимость работы состоит в том, что реализация стратегии развития, предложенной в данной работе, позволит организации выйти на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность предлагаемых услуг, улучшит экономические показатели ее деятельности.

Понятие и сущность стратегии развития

Стратегия представляет собой комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбирать среду обитания и адекватно оценивать стратегические решения.

Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.

Стратегия – это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Таким образом, стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие – достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно.

К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
привлекательность отрасли и условия конкуренции;
специфические рыночные возможности и угрозы;
сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
ценности и культура компании.

Таким образом, исходя из выше представленной информации, не существует точного определения понятии стратегия. Понятие является собирательным и объединяет различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации.

Прикрепленные файлы:

2bb369d98fa8fdf8

Разработка стратегии развития компании на примере ПАО «Магнит»

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«Национальный исследовательский технологический университет „МИСиС“»

Курсовая работа

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему: «Разработка стратегии развития компании на примере

ПАО «Магнит»

Выполнила: Махан А.З

Студент гр. ЭУ-16-1

Проверила: Акимова Е

Москва 2019

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………………………..3

Глава 1. Определение стратегического потенциала предприятия. Анализ внутренней среды, сильных и слабых сторон предприятия……………………………………………………………4

1.1 Профиль эффективности управления………………………………………………………….5

1.2 SNW-анализ………………………………………………………………………………………6

1.3 Анализ ассортиментной политики……………………………………………………………..8

Глава 2. Определение стратегического климата предприятия. Анализ внешней среды, возможностей и угроз предприятия………………………………………………………………10

2.1 PEST-анализ……………………………………………………………………………………10

2.2 Лист анализа конкуренции по М.Портеру……………………………………………………11

2.3 Матрица ключевых факторов стратегии……………………………………………………..13

2.4 Весовая матрица…………………………………………………………………………….…14

Глава 3. Определение стратегической позиции и целей предприятия. Позиционирование предприятия на рынке. Разработка миссии и стратегических целей……………………….….15

Глава 4. Разработка и оценка конкретных вариантов стратегии. Ранжирование разработанных вариантов по эффективности……………………………………………………………………..19

4.1 SWOT – анализ…………………………………………………………………………………19

4.2 Метод парных стратегий……………………………………………………………………….20

Глава 5. Разработка способов реализации стратегии. Расчет эффективности. Гибкость стратегии и альтернативные варианты. Сценарии развития ситуации на рынке……………..21

5.1 Диаграмма Гантта………………………………………………………………………………21

5.2 Расчет показателей эффективности………………………………………………………..…23

Заключение…………………………………………………………………………………………25

Список использованных источников…………………………………………………………….26

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что выбор стратегии организации важен в осуществлении миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего – стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу для развития организации. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Актуальность деятельности предприятия ПАО «Магнит» объясняется высоким уровнем потребления данных услуг на рынке сбыта.

Цель данной работы – заключается в выборе стратегии управления предприятием ПАО «Магнит».

Для реализации данной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические основы стратегического управления.

— проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации.

— выбрать стратегию для предприятия.

Объектом исследования является ПАО «Магнит».

Предметом исследования является стратегия развития ПАО «Магнит»

11 шагов и метод Strategium ✈

Этапы разработки стратегии – последовательность работы по созданию стратегического плана, включающая анализ внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определение стратегических целей, а также разработку подходов по их достижению.

Этапы разработки стратегии могут представлять собой эпизодическую или непрерывную работы организации, направленную на:

анализ рыночной ситуации и тенденций развития окружающей среды,
поиск возможностей и идентификацию угроз,
объективную оценку способностей компании и ресурсного обеспечения,
выбор направлений развития и определение обоснованных долгосрочных целей,
разработку детального плана реализации целей и способов достижения ожидаемого видения компании.

Непрерывная разработка стратегии развития является более предпочтительным вариантом по сравнению с широко распространённой эпизодической разработкой. Мы рекомендуем встроить необходимые этапы в процессы управления, чтобы сделать работу по достижению целей непрерывной.

Это повысит качество управления и вероятность реализации стратегии. Какие этапы и методы необходимо применять для успешной разработки стратегии, какова их последовательность и подходы к внедрению мы выясним в сегодняшней статье.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:

Ответьте на вопросы теста*.
Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.

Этапы разработки стратегии: состав и последовательность

Методов разработки стратегии довольно много. Как правило, они предполагают последовательное использование определённых инструментов стратегического анализа и планирования, которые компании выбирают по своему усмотрению. В реальности компании часто принимают один метод за полноценную разработку стратегии. Это неправильно.

При разработке стратегии важно учитывать множество факторов, влияющих на вероятность её реализации. В связи с тем, что среднее время работы одного сотрудника часто меньше временного горизонта стратегического планирования, сотрудники часто фокусируют внимание только на разработке стратегии, предполагая, что реализацией стратегии будут заниматься другие люди. Поэтому стратегии компаний часто представляют собой красивые документы, а не детальные и последовательные планы действий по достижению поставленных целей.

Мы провели большую работу для того, чтобы выяснить, какие именно этапы разработки стратегии должны быть обязательно выполнены, чтобы обеспечить наибольшую вероятность её реализации. Помимо этого в виду того, что динамика изменения компаний и турбулентность рынков в последние десятилетия возрастают, была поставлена задача обеспечения возможности быстрой корректировки стратегии развития компании. Результаты этой работы сформировали научно обоснованную методологию Strategium Space Scrum, которая обеспечивает наиболее высокое качество сложного интеллектуального продукта – стратегии развития компании.

Периодическая система стратегических элементов содержит более 100 методов и инструментов, которые можно использовать при разработке стратегии по нашей методологии, но не все они могут применяться сразу. Есть определённые базовые этапы, которые нужно сделать ранее остальных. Эти этапы и входят в Strategium Space Scrum.

Состав этапов этой методологии вы можете видеть на иллюстрации ниже.

Этапы разработки стратегии или стратегические сессии

Наш курс по разработке стратегии для команд даёт возможность команде компании грамотно провести серию стратегический сессий, которые являются неотъемлемой частью процесса стратегического планирования и управления. Курс содержит подробные инструкции и шаблоны, которые помогут вам или вашей команде последовательно разработать качественную стратегию развития.

Каждый этап методологии сформирован в виде отдельной стратегической сессии, которая выполняется сотрудником или рабочей группой. Методология предполагает быструю и структурированную работу, которая напоминает спринты в методе Scrum, который позволяет ускорить разработку сложных продуктов и повысить качество результата.

Более привычным названием для таких этапов является стратегическая сессия. Подробные сведения о конкретной стратегической сессии, её назначении, целях, составе участников, порядке работ, используемых форматах и шаблонах представлены в соответствующих уроках курса по разработке стратегии.

В этой статье вы ознакомитесь с кратким обзором каждого этапа методологии, чтобы подготовиться к разработке стратегии, обсудить работу с исполнителями и запланировать соответствующие спринты (стратегические сессии).

В видео ниже вы ознакомитесь с составом методологии, но в тексте ниже, некоторые вопросы раскрыты более отчётливо.

Видео создано на предыдущей версии визуализации методологии, однако состав и последовательность этапов разработки сохранены.

Схема внедрения процесса разработки стратегии в систему управления

Прежде чем приступить к описанию этапов разработки стратегии развития, я хотел бы остановиться на том, каким образом сделать так, чтобы эти этапы стали неотъемлемой частью системы управления компании. Это достигается с помощью проекта внедрения системы стратегического управления компании.

Реализация такого проекта также возможна по нашей методологии, фрагмент которой вы можете видеть на схеме ниже.

Данная схема показывает последовательность работ по внедрению системы стратегического управления, которая обеспечивает качественную и быструю разработку стратегии развития и своевременную её корректировку. Подобный проект можно реализовать параллельно с первоначальной разработкой стратегии и закрепить необходимые процессы в рутинах (устоявшихся процессах) предприятия при последующих обновлениях стратегии.

Подробные инструкции и последовательность реализации проекта содержатся в нашем курсе по внедрению системы стратегического управления. Продолжим изучать этапы разработки стратегии, их последовательность и взаимосвязи в следующей главе.

Этапы разработки стратегии: 11 взаимосвязанных шагов

Каждый этап методологии представляет из себя отдельную стратегическую сессию, которая позволяет выполнить одну из нескольких важнейших работ по созданию детального стратегического плана компании. Каждый из этапов предполагает применение одного или нескольких инструментов разработки и предусматривает получение промежуточного, но цельного результата, который может быть использован на следующих стратегических сессиях.

Краткую информацию по каждому этапу методологии вы можете увидеть ниже. Если по какому-то из этапов на нашем сайте есть открытый (бесплатный) урок или статья, то в тексте будет указана соответствующая ссылка. Для удобства мы будем называть стратегические сессии спринтами, предполагая, что эти работы выполняются структурированно и быстро в рамках одного состава рабочей группы.

Спринт 1. PESTLE-анализ

Разработка стратегии должна начинаться с оценки состояния внешней среды на макроуровне и анализа влияния отдельных факторов этой среды на будущее компании. Эту задачу выполняет PESTLE-анализ.

Суть PESTLE-анализа состоит в том, чтобы проанализировать важные для бизнеса компании факторы: политические, экономические, социальные, технологические и другие. В ходе этой работы определяются тенденции изменения этих факторов и степень влияния этих тенденций на будущее организации или функциональной области, если речь идёт о разработке стратегии подразделений.

Факторов может быть довольно много. Для того, чтобы не упустить важных тенденций, компания должна периодически отслеживать изменения внешней среды. Подробные инструкции по проведению PESTEL-анализа, адаптированные к командной работе на стратегической сессии представлены в соответствующем уроке курса по разработке стратегии компании.

Спринт 2. SWOT-анализ

SWOT-анализ, пожалуй, наиболее известный метод стратегического анализа. Он позволяет определить внутренние силы и слабости, а также возможности и угрозы внешней среды. Часто компании сводят процесс разработки стратегии только к стратегической сессии по SWOT-анализу. Это недопустимо.

Часть данного анализа, касающаяся внешней среды, в большой степени будет конкретизацией результатов предыдущего спринта. А часть, касающаяся внутренней среды, позволяет детально проанализировать слабости и сильные стороны компании.

Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны есть не только у компаний, но и у их подразделений или функциональных областей. Поэтому, если вы разрабатываете стратегию нижнего уровня по отношению к стратегии компании, то важно понимать, что внешней средой для подразделения является не только среда вне компании, но и окружение подразделения внутри компании.

Спринт 3. Протостратегии

На этой стратегической сессии рабочая группа вырабатывает прообразы стратегических решений на основе проведённого SWOT-анализа. Мы называем эти решения протостратегиями и выявляем их путём детального анализа результатов SWOT-анализа на следующем спринте.

На самом деле, эти два спринта, SWOT и протостратегии, являются двумя стратегическими сессиями по расширенному SWOT-анализу. Разделение в нашей методологии сделано в виду большого объёма этой работы и несколько отличающихся компетенций, требуемых рабочим группам: в SWOT больше аналитической работы, а в протостратегиях нужно выявлять конкретные решения тех или иных проблем или их комбинаций. Это требует более ориентированного на бизнес-инжиниринг подхода и привлечения некоторых дополнительных сотрудников в команду.

Данный спринт является важным для многих последующих этапов разработки стратегии. Большинство идей, которые здесь формируются войдут в окончательный вариант стратегии компании. Они могут быть переструктурированы и объединены в стратегические проекты, но идеи этих проектов, как правило, возникают именно на этом этапе.

Спринт 4. Бизнес-модель

Предыдущие этапы разработки стратегии составляют классический подход к проведению стратегического анализа. Однако многие компании упускают важнейший этап разработки, который охватывает динамические процессы взаимодействия между внешней средой и внутренними процессами. Эту задачу выполняет стратегическая сессия по бизнес моделированию.

Как правило, компании, особенно крупные, сидят, и я бы даже сказал, восседают на какой-то одной бизнес модели. Такое пассивное поведение касается не только неразвитых экономик, но и мировых лидеров. Иногда, как правило, это происходит в кризисы, рынок заставляет их менять свою бизнес-модель. Достаточно вспомнить наш анализ процесса корректировки бизнес-моделей Microsoft и Apple. Так что бизнес модели всегда нужно анализировать, заниматься поиском новых, если не постоянно, то с короткой периодичностью.

Это отличный инструмент анализа логики бизнеса, которая часто меняется, в связи с тем, что создаются новые технологии, развивается интернет, меняются предпочтения потребителей. Бизнес моделирование позволяет это анализировать.

Делать ли для вашей компании бизнес-модель – это ваше решение. Оно зависит от специфики компании. Мы рекомендуем это делать. Иначе зачем вообще делать стратегию, если вы развиваетесь в старой бизнес-модели. Что вы там изменили? Рынки, цифры? А остальное осталось по-прежнему? Такую стратегию нельзя назвать в полной мере развитием, трансформацией и движением вперёд.

При этом нужно учесть, что для наибольшей полезности нужно делать и старую бизнес-модель, и новую (целевую) бизнес-модель. Как минимум старую бизнес-модель мы должны создать, чтобы оценить её эффективность. Для создания бизнес-моделей мы используем нашу методологию Rytsev Business Model, подробности вы можете узнать в программе по построению бизнес-моделей ниже.

Спринт 5. Миссия

Когда мы определили бизнес-модель, в которой мы работаем или будем работать, оценили внешнюю среду, угрозы и возможности, то наступает момент, когда мы должны определить свою роль во всём этом внешнем мире, который мы проанализировали. Настало время определить и принять миссию компании. Почему мы делаем это именно на этом пятом этапе?

Миссия – это предназначение организации (у функции тоже может быть своя миссия внутри организации), которая определяет и разъясняет смысл и основную цель её существования. Организация не существует сама по себе, она встраивается в другие социальные системы, общественные отношения и извлекает из этого прибыль в рамках определённой бизнес-модели. Поэтому миссия для организации является неким связующим звеном с внешней средой. Она задаёт роль организации в этой внешней среде и в мире.

Но нет смысла заявлять своё предназначение ранее, чем мы проанализируем то, где и как мы будем существовать и будет ли это целесообразно экономически. Эти данным мы получаем на этапе бизнес моделирования. Именно поэтому методология разработки стратегии сначала предполагает анализ того, где мы будем существовать, а уже потом определение своей роли в этой среде.

Миссия и видение обычно идут рядом. Вы можете подумать, что следующей стратегической сессией должна быть сессия по разработке видения компании, но это не так. После выработки миссии организации команда разработки стратегии должна понять, что нужно делать на регулярной основе, чтоб действительно реализовать миссию. Что мы должны делать на более низком уровне организации для этого?

Смысл состоит в том, что миссия, которую мы разработали на этом этапе, определяет требования к функционалу компании. Поэтому следующим этапом является определение функционала компании.

Этапы разработки стратегии. Спринт 6. Функционал компании

Миссия определяет предназначение компании, но, чтобы соответствовать ему, организации нужно делать конкретные вещи и конкретные дела регулярно. Мы будем называть такие регулярные действия функциями. Каждая из этих функций прямо или опосредованно выполняет какую-то задачу, которая, в идеале, должна работать на соответствие компании своей миссии.

Таким образом, миссия и функции, её поддерживающие, это и есть повседневная деятельность компании. Почему это должно появиться в стратегии вашей организации? Потому что большинству организаций ещё очень далеко до реализации миссии. Они только сформулировали свою миссию и теперь обычную организацию нужно соответствующим образом изменить и сделать её соответствующей своей миссией. Это может занять не один год и поэтому такая трансформация является стратегической, а значит должна управляться в стратегическому контуре управления и находить своё отражение в стратегии развития.

Итак, функционал, который мы сейчас обсуждаем, является довольно обширным для организации. Фактически, это значительная часть всей регулярной деятельности компании. И все эти функции и задачи нужно структурировать, иначе мы не сможем с этим массивом регулярных функций, действий и процессов работать. Обычно это реализовывается через модели бизнес-процессов. Так мы и будем делать, но есть ещё несколько уровней классификации, которые помогают управлять регулярной деятельностью компании.

Этими уровнями являются следующие:

проекции организации (самый верхний уровень – это финансы, клиенты, процессы и развитие – для адептов BSC это будет понятно),
сферы влияния,
функциональные задачи.

Так что на стратегической сессии, посвящённой функционалу мы создаём процессную базу реализации миссии компании, иначе она будет пустыми словами. На нижнем уровне этой работы появляются функциональные задачи, которые нам нужно регулярно выполнять, чтобы соответствовать нашей миссии. Это достаточно объёмный массив данных, но именно отсюда и проистекает возможность последующего каскадирования стратегических целей, связанных с изменением способа работы компании.

Такое структурирование текущей деятельности компании для соответствия миссии помогает эффективно управлять и целевой моделью (функций и процессов) и использовать её на других этапах разработки стратегии.

Спринт 7. Видение

После того, как мы описали функционал компании и возможные корректировки в этой области настаёт очередь формулирования видения. На предыдущих стратегических сессиях компания определила, чем она будет заниматься и какой функционал должен поддерживать эту деятельность. Формулируя видение команда определяет конкретное целевое состояние компании в будущем.

Например, если компания оказывает услуги по разработке стратегии и её миссия помогать организациям достигать своих целей, то видением в таком случае будет некое состояние компании в будущем. Например, быть мировым лидером в этой области и оказывать услуги на глобальных рынках.

Я надеюсь вы уловили эти особенности видения и то, что на данном этапе методологии разработки стратегии мы постепенно переходим к целеполаганию и ставим конкретные цели. Видение – это состояние компании, которое необходимо достичь через 5 или, например, 25 лет, и оно является неким образом будущего, для достижения которого и разрабатывается стратегия. Это прямой переход к целеполаганию, который будет преобразовываться в цели и конкретные действия по их достижению на последующих этапах.

Спринт 8. Карта целей

Теперь нам нужно расшифровать видение компании не только по сути, но и по времени. Однажды сформулированное видение достигается постепенно. Наступает очередь детализации видения через цели для разных временных горизонтов.

Чтобы реализовать указанное выше видение, компания должна выйти, например, на конкретные зарубежные рынки, оказывать конкретные услуги и использовать конкретные технологии и так далее. Эту информацию мы и фиксируем через цели.

Цель – это описание желаемого состояния объекта в будущем. А карта целей – это совокупность целей организации (или функциональной области), объединённых причинно-следственными связями. Каждая цель должна быть обоснована, она не может быть взята с потолка, она должна быть взята из конкретных причинно-следственных связей. Каждую такую связь команда разработки должна отследить и исходя из них проводить всю дальнейшую работу по разработке стратегии.

И карта целей является средством, позволяющим создать взаимосвязанную, сбалансированную и логически обоснованную стратегию. Этому посвящены последующие этапы.

Спринт 9. Стратегические проекты

И только после создания карты целей команда разработки стратегии может приступить к определению способов достижения целей и начать разрабатывать собственно стратегию, т. е. способы достижения поставленных целей. Эти способы могут быть оформлены в виде стратегических проектов, инициатив или программ. Данная классификация зависит от масштаба организации, но независимо от названий, все они должны быть направлены на достижение стратегических целей, видения и соответствие миссии организации.

Планированием стратегических проектов мы детально занимаемся в соответствующем спринте курса по разработке стратегии. Но нужно понимать, что когда мы разрабатываем проекты, то мы можем запланировать столько всего, что потом это невозможно реализовать. Просто не хватит ресурсов. Поэтому мы должны провести балансировку стратегии компании по ресурсам. В соответствии с нашей методологией такую задачу рабочая группа по разработке стратегии решает на следующей стратегической сессии.

Спринт 10. Ресурсы

Если финансы компании уже как-то научились планировать, то планировать ресурсы, особенно в расширенном смысле, мало кто умеет. Не все даже понимают, что это такое. Ресурсы это не не только финансы, материалы и люди, это гораздо более широкая вещь.

Стратегии, к сожалению, чаще не реализовываются не из-за материальных ресурсов, а из-за более тонких вещей, которые также необходимы для преобразования материальных ресурсов и получения результата. Такими вещами являются знания, компетенции, отношения с контрагентами, динамические способности и многое другое. При разработке стратегии нужно проверять, как недостаток этих ресурсов может повлиять на её реализацию. Если проблема есть, то необходимо заблаговременно создавать и развивать требуемые ресурсы, чтобы они обеспечивали или не мешали достижению стратегических целей.

По сути, когда мы сделали балансировку по ресурсам, то наша стратегия уже сформирована, остаётся её оформить. Это делается в рамках отдельного спринта, но есть ещё один важный этап, который может повлиять на содержание стратегии развития. И это не только утверждение стратегии высшим органом управления компанией, но и согласование её основных положений со всеми заинтересованными сторонами. В нашей методологии этот этап называется синхронизацией.

Спринт 11. Синхронизация

Синхронизация стратегии развития – это процесс согласования и утверждения разработанных стратегий организации или функциональной области. Он обеспечивает систематизацию и синхронизацию локальных стратегий между собой и со стратегией вышестоящего уровня посредством сопоставления основных положений стратегических планов различного уровня.

Правильная разработка стратегии предусматривает трансляцию стратегии в нижестоящие или смежные подразделения, чтобы они были в курсе планов компании, особенно если реализация стратегии предполагает задействовать ресурсы и интересы этих подразделений. В процессе синхронизации происходит сопоставление стратегических планов разного уровня и так называемая операционализация стратегии.

Этот привычный для компаний процесс делается путём согласования стратегии. Если появляются какие-то замечания или нестыковки в планах, то заинтересованное подразделение выдвигает требования по корректировке стратегии и приведению её в соответствие новым, конечно же, объективным данным. Только этот этап позволит создать действительно реализуемую стратегию.

Важно понимать, что в случае выявления фактов несоответствия стратегий на разных уровнях стратегического управления, стратегия верхнего уровня управления, конечно же, имеет приоритет. Но только при условии, что низы обеспечены необходимыми ресурсами для её внедрения.

Этапы разработки стратегии: выводы

Вы ознакомились с научно обоснованной методологией разработки стратегии, которая включает в себя и соответствует основным положениям нескольких важнейших направлений стратегической теории фирмы. Эта теория состоит из нескольких научных направлений и школ, каждая из которых исходит из важнейших положений, определяющих фундамент конкурентоспособности компаний.

Одним из таких положений является принцип ограниченной интенциональности.

Наличие каждого этапа в нашей методологии далеко не случайно: все они выполняют определённые задачи и при последовательном выполнении обеспечивают качество разработанной стратегии развития.

Наиболее простым способом воспользоваться этим методом и использовать все наши наработки является участие в нашей проектно-образовательной программе по разработке стратегии развития компании. Состав этой программы вы можете видеть ниже:

В основном курсе этой программы есть уроки, последовательно выполняя которые, ваша команда шаг за шагом разрабатывает стратегию. Ниже вы можете увидеть пример задания к уроку, которое выполняют слушатели нашего курса. Вы также можете изучить тему по материалам этой статьи и выполнить задание, чтобы перейти к более практическим действиям по разработке стратегии вашей компании или подразделения:

Изучить состав стратегических сессий методологии Strategium Space Scrum.
Сопоставить методологию со стоящей перед вами задачей и определить необходимый состав спринтов ВАШЕГО проекта по разработке стратегии.
Определить, все ли необходимые для вашей компании этапы есть в методологии Strategium Space Scrum?
Если необходимы дополнительные этапы, то напишите об этом прямо в комментарии к этому уроку. Мы дадим совет, что необходимо сделать.
Возможно вы примете решение, что какие-то спринты вы делать не будете, это ваше право, вы может быть сэкономите на скорости, но в будущем это может вызвать проблемы с реализацией стратегии. Но если какой-то из этапов делать не собираетесь, то напишите об этом в комментарии к уроку.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если статья вам понравилась, не забудьте поделиться с коллегами

Этапы разработки стратегии развития предприятия в маркетинге

Любая компания, целью которой является успешное развитие или сохранение устойчивого положения в своей профессиональной нише, должна быть в курсе того, что происходит на рынке товаров и услуг:

предпочтения потребителей,
ценовая политика,
конкуренция и прочие факторы, влияющие на деятельность компании.

Все это входит в компетенцию маркетинга. От адекватной маркетинговой стратегии зависит успешность и прибыльность компании.

Полный процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие основные этапы :

Проведение маркетингового анализа
Разработка миссии фирмы
Определение целей фирмы
Разработка общей стратегии
Доводка стратегии
Определение механизма контроля

Проведение маркетингового анализа

Данный этап включает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании.

Анализ внешней среды – оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.

Анализ внутренней среды – это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей .

Анализ продуктового портфеля является составляющим анализа внутренней среды компании. С его помощью оценивается продуктовое поле компании, выявляются перспективные прибыльные и бесперспективные убыточные области деятельности.

При анализе продуктового портфеля выявляются ключевые товарные группы, определяющие миссию компании, оценивается привлекательность различных групп, а также принимаются решения относительно того, какой поддержки заслуживает каждая из них.

Цель стратегического маркетинга в данном случае состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.

При разработке стратегии используются исследовательские приемы внутреннего стратегического аудита, например, SWOT-анализа.

Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании, все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров или услуг, а также так называемую поддерживающую деятельность компании (часть этих аспектов находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих).

SWOT-анализ позволяет выявить:

сильные стороны организации;
слабые стороны организации;
возможности организации;
угрозы организации.

SWOT-анализ оценивает информацию разной степени важности и надежности, полученную в результате исследований, и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание .

Подвергнув анализу перечисленные выше факторы, фирма должна определить целевые рынки, на которых она сосредоточит свои маркетинговые усилия.

Целевой рынок – группа потребителей, которую стремится привлечь компания и потребности которой она стремится удовлетворить.

Тип целевого рынка имеет огромную значимость для фирмы, т.к. именно на нем компания сможет использовать свои конкурентные преимущества. Различают несколько типов целевого рынка:

массовый рынок: маркетинг ориентируется на продажу товаров и оказание услуг широкому спектру потребителей;
сегмент рынка: ориентация на определенную группу потребителей;
несколько сегментов: маркетинг удовлетворяет потребности нескольких групп потребителей с использованием различных подходов к каждой группе.

Разработка миссии фирмы

Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).

Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.

В ходе определения миссии компания должна получить ответы на вопросы:

Что представляет собой бизнес компании?
Кто клиент компании? Что представляет ценность для клиента?
Какова цель работы?
Чем будет бизнес компании? Чем должен быть бизнес компании?

Определение миссии – это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности.

Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

концентрация внимания на ограниченном количестве целей;
определение основных направлений развития и приоритетов компании;
определение основных полей конкуренции.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Определение целей фирмы

Цели фирмы – это краткосрочные и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть (табл. 4). Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

«Таблица 4»

Варианты целей компании

Имидж – это восприятие фирмы клиентами, поставщиками и другими субъектами рынка компании.

Компания может выбрать одну из этих целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми.

Разработка общей стратегии

Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

Она направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.

Доводка стратегии

Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности её целям развития организации. “Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации; портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации на рынке.

Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара”.

Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого.

Определение механизма контроля

Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии.

Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит компании, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику ее поведения на рынке .

Маркетинговый аудит служит основным инструментом стратегического контроля, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга компании. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами.

Маркетинговый аудит – систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий направленных на повышение эффективности маркетинга компании (приложение 2).

Важным этапом реализации планов стратегического развития является контроль:

соответствия планируемых и фактически достигнутых результатов;
соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.

В случае выявления несоответствия производится корректировка стратегий и планов .

При разработке маркетинговой стратегии фирмы необходимо тщательно подходить к каждому из вышеперечисленных пунктов, чтобы создать качественную маркетинговую стратегию, которая бы полностью отражала специфику бизнеса, индивидуальность предприятия и рыночные условия.

Стратегия развития персонала на примере предприятия (стр. 1 из 22)

Содержание

Введение. 2

1. Теоретические основы формирования стратегии развития персонала организации. 5

1.1. Стратегии управления человеческими ресурсами предприятия. 5

1.2. Формирование кадровой стратегии. 20

1.3. Организация управления персоналом в сфере предоставления услуг. 29

2. Оценка персонала организации ООО «СГ-Консалт». 49

2.1. Общая характеристика организации ООО «СГ-Консалт». 49

2.2. Анализ и диагностика текущего положения организации. 54

2.3. Анализ процедуры управления персоналом на предприятии. 61

2.4. Оценка персонала организации ООО «СГ-Консалт». 72

3. Формирование стратегии развития персонала организации ООО «СГ-КОнсалт». 82

3.1. Модернизация действующей организационной структуры управления организацией. 82

3.2. Разработка кадровой стратегии развития персонала. 92

3.3. Совершенствование организации управленческого труда. 98

Заключение. 111

Список использованной литературы.. 115

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики. Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты. В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам. Производство материальных благ не возможно без рабочей силы. Ее нужно ставить при производстве продукции на первое место. Средства производства, насколько бы совершенны они не были, сами по себе не имеют никакой ценности и не могут дать какого-либо экономического эффекта.

В процессе производства только живой труд создает новую стоимость, является ее источником. Важнейшей отличительной чертой рабочей силы является то, что она носитель производственных отношений и ей присуще общественное и социально-экономическое содержание. Это обусловливает необходимость совершенствования распределения по труду в соответствии с изменяющимися условиями производства.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

Научный подход к формированию систем управления человеческими ресурсами предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к рациональной организации трудовой деятельности работающих. Специалистам по управлению при решении многих задач потребуется знание основ физиологии и психологии труда, помощь в решении этих задач со стороны физиологов, психологов, гигиенистов труда.

При анализе уровня развития коллектива решаются следующие задачи:

обеспеченности предприятия рабочей силой в количественном и качественном отношении;

обеспечения наиболее рациональной занятости трудовых ресурсов;

осуществления комплекса мероприятий по более рациональному использованию фонда рабочего времени.

Проблемам управления и развития персонала в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно внимания. В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Волкова И.П., Герчиковой И.Н. и др. Кроме российских авторов, проблемами управления персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании дипломного проекта — Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б. и др.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления развитием персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства, это подтверждает актуальность выбранной темы исследования.

Целью дипломного проекта является исследование теоретических и практических аспектов формирования стратегии развития персонала организации.

В соответствии с данной целью, задачами дипломного проекта являются:

рассмотрение теоретических основ формирования стратегии развития персонала организации;

исследование стратегического управления персоналом;

рассмотрение основных стратегий управления человеческими ресурсами организации;

проведение анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности ООО «СГ-Консалт»;

анализ количественного и качественного состава кадров предприятия;

исследование процессов подбора, оценки, расстановки и обучения персонала;

формирование стратегии развития персонала организации ООО «СГ-Консалт».

Объектом исследования в дипломном проекте является организация ООО «СГ-Консалт». Предметом исследования является процесс формирования стратегии развития персонала в исследуемой организации.

На основании современных разработок в области управления персоналом в дипломном проекте предложены мероприятия по совершенствованию организации управленческого труда, модернизации действующей организационной структуры управления, экономическому стимулированию труда работников ООО «СГ-Консалт». Основным источником информации для проведения анализа деятельности предприятия является бухгалтерская отчетность предприятия за 2003–2005 гг.

Общеизвестно, сколь важное значение имеет управление людьми для организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того, чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми [8].

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис.1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала — создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Рисунок 1 – Процесс управление трудовыми ресурсами

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех «измерений».

4 Функциональные стратегии организации. Разработка функциональных стратегий деятельности предприятия на примере «ХЗ ПТО»

примеров стратегии развития продукта | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 6 февраля 2019 г.

Продажа продуктов, отвечающих требованиям ключевых целевых рынков, способствует увеличению продаж для бизнеса. Разработка — это не случайный процесс. Компании должны использовать стратегии разработки продуктов, основанные на исследованиях и изменениях на рынке. Посмотрите на стратегии, которые используют крупные компании для разработки новых продуктов и улучшения существующих.

Процесс разработки стратегии

Улучшение продуктов и внедрение новых дает компаниям конкурентное преимущество.Крупные компании тратят значительную часть своего годового бюджета на исследования и разработки. Не все продукты, находящиеся на этапе исследований и разработок, выводятся на рынок.

Исследования и разработки — это масштабная концепция мозгового штурма, создание подразделения компаний, в котором анализируются рыночные данные, рассматриваются новые инновации и создаются прототипы. Это наблюдается во всех отраслях, включая кино, фармацевтику и технологии.

Исследования и разработки

В рамках исследований и разработок компания будет изучать рынок, разрабатывать концепцию продукта и создавать прототипы для тестирования и получения отзывов потребителей через фокус-группы.Разработка может быть остановлена на любом этапе по ряду причин, таких как изменение потребностей рынка, проблемы с ценообразованием, надлежащее функционирование или отрицательные отзывы потребителей.

Примеры стратегий разработки продуктов

Стратегии разработки продуктов часто начинаются с данных исследования рынка. Когда у компаний есть хорошие демографические данные для своего целевого рынка, они могут удовлетворить потребности этого рынка и предоставить инновационные решения. Посмотрите, как крупные производители решают возникающую проблему или желание потребителей:

Nissan Leaf : В связи с ростом озабоченности потребителей экологическими проблемами, ростом цен на бензин и стремлением к надежному автомобилю Nissan стал первым, кто разработал электромобиль. средство передвижения.Nissan Leaf был выставлен на публичные закупки в 2008 году. Nissan остается лидером на рынке электромобилей.
Technica и Blizzard: Лыжное снаряжение традиционно предназначалось для мужчин, а женское снаряжение было уменьшенным. Производитель снаряжения, Technica и Blizzard изучили рыночные данные, которые показали, что 39 процентов проданных лыж и 43 процента альпийских ботинок предназначены для женщин. Компания сместила акцент на то, чтобы предлагать больше вариантов, которые лучше подходят для женских лыжных потребностей. Это включает корректировки для удовлетворения физиологических потребностей женщин, а также более привлекательные женские цвета и дизайн.
Wilson Custom Racket Shop: Теннисисты часто покупают ракетки в зависимости от того, что использует их любимый профессионал. Тем не менее, профессионалы настраивают вес и баланс ракетки, чтобы удовлетворить уникальные потребности игрока, что улучшает скорость и управляемость головки ракетки. Эта наука о ракетках стала доступной для потребителей, которые хотят подражать любимым игрокам, поскольку магазин Wilson Custom Racket Shop позволяет потребителям настраивать ракетки так же, как ракетки, которые используют профессионалы.

Каждая из этих компаний не ограничивалась улучшением существующих продуктов.Они смотрели на тонкие изменения потребителей, иногда обращая внимание на незначительные изменения. Когда Nissan приступил к разработке Nissan Leaf, он опередил свое время, но отреагировал на растущие опасения.

Внимание к данным

Стратегии разработки продуктов обращают внимание на данные. Менеджеры изучают потребительские тенденции, отмечая, когда происходит сдвиг в целевой демографической группе. Они видят новые инновации в технологиях и науке и рассматривают идеи, которые способствуют созданию их продуктов.Нормативно-правовая среда постоянно пересматривается, поскольку разрабатываются стратегии для улучшения продуктов и предоставления лучших решений для потребителей.

Снижение затрат и добавление функций

Другие стратегии при разработке продукта — это поиск способов снижения затрат, добавления уникальной или специфической функции или устранения проблем или сбоев продукта. Некоторые стратегии предполагают сотрудничество одной отрасли с другой. Примером такой стратегии является сотрудничество Spotify с Uber для улучшения взаимодействия с пользователем.

Что такое стратегия развития рынка

Определение стратегии развития рынка

Стратегия развития рынка — это стратегия роста, применяемая компаниями или организациями для представления своего продукта или решения целевой аудитории, которую они не имеют еще достигли или еще не обслуживают.

В качестве примера предположим, что ваша компания-разработчик программного обеспечения предлагает новый продукт. Чтобы разработать стратегию развития рынка, вам необходимо изучить, для кого лучше всего подойдет новый продукт, и узнать, как лучше всего ориентироваться на них — это, в двух словах, и будет вашей стратегией развития рынка.

На что следует обратить внимание при создании новой стратегии развития рынка

При определении того, готова ли ваша компания к разработке новой стратегии развития рынка для вашего продукта, необходимо учитывать несколько факторов:

Есть ли конкретная целевая аудитория (рынок ) вы еще не обслуживаете? Действительно ли эта аудитория получит пользу от вашего нового предложения продукта?
Есть ли у вас или вашей команды возможности для разработки и измерения эффективности стратегии развития рынка?
Будут ли ваши усилия по выходу на этот новый рынок оправдывать инвестиции вашей компании или организации? (Какова рентабельность инвестиций?)

Примеры стратегий развития рынка

Вот несколько популярных стратегий развития рынка:

Географическое расширение — Один из способов охватить новую аудиторию вашим продуктом — это географическое расширение .Например, если в настоящее время вы ориентируетесь только на клиентов из США, узнайте, что может потребоваться вашей компании, чтобы расширить свою аудиторию на глобальном уровне. Или, если вы в настоящее время обслуживаете только технологические компании в Нью-Йорке, выясните, имеет ли смысл нацеливаться также на технологические компании Сан-Франциско.
Дополнительные продажи существующим клиентам — Если все или некоторые из вашей текущей клиентской базы могут извлечь выгоду из вашего нового предложения продукта, подумайте об использовании ваших отношений с ними в качестве шлюза для внедрения вашего нового решения.
Привлечение непользователей — Наряду с дополнительными продажами текущим клиентам или клиентам (или отдельно от него) вы также можете разработать план, ориентированный на непользователей вашего продукта. Это может быть достигнуто с помощью различных методов, включая бесплатные пробные версии, холодный охват, рекламу и т. Д.
Привлечение клиентов конкурентов — Кто еще производит такой продукт, как ваш? И как вы можете убедить их клиентов перейти к вам? Может быть, вы можете скорректировать цены, предложить стимулы или скидки, использовать похожие аудитории в рекламе или обеспечить превосходный пользовательский интерфейс .

Анализ портфеля и разработка стратегии предприятия

Анализ портфеля и разработка стратегии предприятия являются частью процесса стратегического планирования фермерского бизнеса. После того, как вы выбрали бизнес-стратегию фермы, анализ портфеля и разработка корпоративной стратегии — это процессы, предназначенные для выбора, организации и структурирования ваших предприятий таким образом, чтобы они соответствовали бизнес-стратегии.

Внутреннее сканирование информационного файла

дает вам описание текущей организации ваших предприятий, а также сильных и слабых сторон вашего фермерского бизнеса. Внешнее сканирование позволяет оценить рынки и отрасли, в которых будут конкурировать ваши предприятия, а также возможности и угрозы, с которыми каждое предприятие столкнется.

Анализ портфеля фокусируется на том, как организовать предприятия на вашей ферме. Например:

Если вы выберете стратегию роста, какое предприятие (а) вы будете расширять? Как другие предприятия будут поддерживать эти предприятия?
Если вы выберете стратегию реструктуризации, какие предприятия будут добавлены? Что будет отброшено?
Если вы выберете стратегию преемственности, как изменится состав предприятий в связи с добавлением новых навыков у новых участников? Какие навыки будут потеряны и как это повлияет на структуру вашего предприятия?

Стратегии предприятия, часто называемые конкурентными стратегиями, определяют, как каждое отдельное предприятие будет конкурировать на своем соответствующем рынке и в своей отрасли.Превосходные корпоративные стратегии, особенно для первичных предприятий, необходимы для успеха бизнеса, потому что они связывают бизнес с его рынками. Если предприятия не будут успешными, фермерский бизнес не будет успешным. Таким образом, корпоративные стратегии составляют основу успешного бизнеса. Существуют три основные корпоративные стратегии, которым могут следовать сельскохозяйственные предприятия.

Низкие затраты — Стратегия низких затрат направлена на производство продукта с минимально возможными затратами.Стратегия низких затрат была традиционной стратегией, используемой в производстве сельскохозяйственных товаров. Основное внимание уделялось снижению затрат и максимизации дохода за счет увеличения объема.
Продукт — Сельское хозяйство уходит от широких товарных рынков к сегментированным или нишевым рынкам продуктов с более узким определением. Примерами являются органическое молоко, говядина травяного откорма, специальные соевые бобы и т. Д. На этих рынках важно производить именно тот тип продукта, который требуется рынку.По сути, это небольшие товарные рынки, поэтому стоимость по-прежнему остается важным компонентом. Однако легче дифференцировать свой продукт на нишевых рынках, чем на традиционных широких товарных рынках. Помимо производства, продуктовая стратегия может включать переработку, распространение и маркетинг продукта среди потребителей.
Дифференциация — Стратегия дифференциации — это когда ваш продукт отличается (лучше) от продуктов конкурентов. Дифференциация является основанием для установления более высокой цены по сравнению с ценами ваших конкурентов.Дифференциация обычно включает процессы доставки вашего продукта непосредственно потребителям. Так что здесь задействованы переработка и маркетинг. Дифференциация на небольших рынках часто предполагает установление личных отношений с потребителями.

Дифференциации легче всего добиться на небольших местных рынках. Торговая марка может быть установлена среди ваших целевых клиентов. Это может быть сделано путем продажи напрямую потребителям или продажи потребителям через местного розничного продавца. Создание торговой марки на региональном рынке также является вариантом, но требует значительно больше времени и денег.

Используйте следующие вопросы, чтобы направлять анализ портфеля и процесс разработки стратегии предприятия.

Выбор основного предприятия (предприятий) и разработка стратегии

Как основное предприятие (-а) поддержит стратегию вашего фермерского бизнеса?
Какие возможности предоставляет этому предприятию внешняя среда (например, рынок, отрасль)? А как насчет угроз?
Как это предприятие использует ресурсы и навыки бизнеса?
Какие сильные стороны вы и ваш бизнес обеспечиваете для успеха этого предприятия (предприятий)? А как насчет слабых мест?
Привержены ли руководители этому предприятию (ам)?
Какова корпоративная стратегия (-ы) вашего основного (-ых) предприятия (-ей)?

Выбор вторичного предприятия (предприятий) и разработка его стратегии

Как вторичное предприятие (-а) будет поддерживать ваше (-е) основное (-ие) предприятие (-я) и бизнес-стратегию фермы?
Какие возможности дает внешняя среда (напр.грамм. рынок, отрасль) для этого предприятия (предприятий)? А как насчет угроз?
Какие сильные стороны вы и ваш бизнес обеспечиваете для успеха этого предприятия (предприятий)? А как насчет слабых мест?
Будет ли вторичное предприятие (я) дополнять первичное (ые) предприятие (а)? Будут ли разделены ресурсы и / или навыки?
Будет ли вторичное предприятие (а) конкурировать с первичным (ыми) предприятием (ями)?
Какова корпоративная стратегия (-ы) вашего основного (-ых) предприятия (-ей)?

Важным инструментом при выборе предприятия и разработке стратегии является бюджет предприятия. Корпоративные бюджеты включают прогноз ожидаемых затрат, доходов, потребностей в ресурсах, потребностей в рабочей силе и требований к квалификации предприятия. Бюджеты предприятий также помогают оценить взаимодополняющие и конкурентные отношения между предприятиями и то, как предприятия вписываются в общий сельскохозяйственный бизнес.

Дон Хофстранд, бывший специалист по расширению добавленной стоимости в сельском хозяйстве, [email protected]

План развития бизнеса для малого бизнеса

Без плана развития бизнеса ваш бизнес никогда не будет настолько здоровым, насколько мог бы, и даже может заболеть и умереть.Но многие владельцы малого бизнеса не занимаются бизнес-планированием, которое им следовало бы, потому что им трудно найти время для этого. Сколько раз вы думали, что вам нужно что-то спланировать — если бы вы не были так заняты делами!

Но бизнес-планирование не должно быть трудоемким испытанием. Всего за пару двух-трехчасовых занятий вы сможете составить основы плана развития бизнеса, который оживит ваш бизнес в течение всего года.

Подготовка плана развития вашего бизнеса

Выделите два отдельных дня для пары сеансов бизнес-планирования. (Дни не обязательно должны быть последовательными, но должны быть достаточно близкими по времени. Вы можете проводить сеансы планирования с интервалом не более недели.)

Если вы из тех, кто предпочитает работать в группе, соберитесь с одним или двумя друзьями-единомышленниками, которые также владеют небольшим бизнесом. В них вам будет легче провести мозговой штурм с участием других людей, и они, безусловно, будут более интересными в качестве социальных мероприятий.Тем не менее, ваша группа планирования должна быть небольшой; не более трех человек. (Чем меньше группа, тем больше будет вклад каждый человек.)

План развития бизнеса Сессия 1

1. Пересмотрите заявление о видении

Изложение вашего видения бизнеса — это отправная точка для любого планирования развития бизнеса, поскольку оно является основой вашего вдохновения и мотивации. Вы видите, что ведете так много дел, что вам нужно нанять помощника? Увеличение продаж втрое? Стать лучшим в своем роде на местном уровне? Выходите на рынок франчайзинга? Дайте волю своему воображению.Каким бы вы хотели видеть свой бизнес в следующем году? Через три года? Через пять лет?

Сформулируйте свое видение бизнеса для каждого периода времени, указанного выше, и запишите три заявления о видении бизнеса. Не стесняйтесь составить заявление о видении бизнеса, которое выражает то, чем вы действительно хотите видеть свой бизнес и чего вы действительно хотите получить от своего бизнеса. Заявление о видении предназначено для вас, а не для ваших клиентов или клиентов.

2. Оцените свой бизнес

Этот второй шаг вашего плана развития включает изучение текущего положения вашего бизнеса.Во-первых, легкая часть. Назовите три сильных стороны вашего бизнеса прямо сейчас? И каковы три слабые стороны вашего бизнеса? Чтобы узнать больше об этом, вы должны прочитать Как сделать SWOT-анализ для вашего бизнеса и этот пример SWOT-анализа.

Теперь становится немного сложнее; вам необходимо связать эти сильные и слабые стороны со своим видением будущего года. Как три сильных стороны, которые вы определили, приблизят вас к тому, чего вы хотите достичь в следующем году? Как три слабости будут вас сдерживать?

Подумайте об этом и / или обсудите их, а затем запишите три аспекта вашего бизнеса, которые, по вашему мнению, являются наиболее важными с точки зрения реализации вашего видения на следующий год.

Например, предположим, что мое бизнес-видение состоит в том, чтобы утроить объем продаж в следующем году и сделать мой продукт известным на национальном уровне. Предположим также, что мои сильные стороны — это атрибуты моего продукта (люди, которые его используют, видят в нем превосходный продукт), моя клиентская база (продукт хорошо позиционируется на местном уровне, и я часто повторяю бизнес) и мое распространение. система (у меня нет проблем с выполнением заказов или доставкой продукта покупателям).

С другой стороны, слабые стороны моего бизнеса заключаются в том, что он, похоже, не привлекает большое количество новых клиентов, продукт, кажется, не известен за пределами местного региона, и мои маркетинговые усилия не кажутся работать.

Изучив их и сравнив со своим видением будущего года, я написал: «Salesforce. PR. Маркетинг ».

Остановитесь здесь для первого сеанса. Пока этого достаточно, чтобы поразмыслить — и если вы уйдете и займитесь другими делами, ваш разум продолжит работать над проблемой, которую вы ему поставили. Хороший ночной сон между этой и следующей сессией по планированию развития бизнеса (или даже несколькими!) Сделает вашу следующую сессию намного более продуктивной.

План действий: Сессия по плану развития бизнеса 2

Теперь, когда вы знаете, куда хотите идти, цель этого сеанса бизнес-планирования — выяснить, как вы собираетесь этого достичь, и дать вам практический план действий на следующий год для вашего малого бизнеса.

3. Установите приоритеты

В моем примере из первой сессии три аспекта моего бизнеса, которые я считал наиболее важными с точки зрения реализации моего видения будущего года, были тесно связаны. Ваш может и не быть. Посмотрите на три выбранных вами аспекта и оцените их от наиболее важных до наименее важных.

4. Мозговой штурм

Сосредоточьтесь на одном или двух главных приоритетах. Что вы можете сделать, чтобы достичь того, чего хотите? Пусть ваш разум блуждает и перечислит все возможные действия, которые вы можете предпринять, какими бы непрактичными они ни казались.(Здесь действительно поможет наличие партнера или команды по бизнес-планированию; другие часто приходят с идеями, которые никогда не приходили вам в голову!)

Например, определив свои приоритеты в области маркетинга и PR, я бы провел мозговой штурм по всем действиям, которые я мог предпринять, чтобы улучшить свои маркетинговые и PR-усилия, чтобы я мог утроить свои продажи и сделать свой продукт известным в стране. Я мог бы:

Создать сайт
Регулярно рассылайте пресс-релизы
Сделайте что-нибудь уникальное или возмутительное, что обеспечит мне общенациональный охват
Нанять специалиста по связям с общественностью
Составьте маркетинговый план
Проведите масштабную рассылку, рассылая людям образцы моего продукта.
Платите, чтобы название моего бизнеса было на дирижабле
Купить объявления в национальных журналах
Купить объявления в поисковиках
Купить рекламу в социальных сетях, таких как Facebook и Twitter

Это лишь неполный список, но вы поняли.На этапе мозгового штурма важно записывать все свои идеи, не предрешая (и не отвергая) ни одну из них. Самая надуманная идея может содержать ядро хорошей идеи.

5. Организуйте свои действия

Это этап вашего плана развития бизнеса, на котором вы превращаете свои идеи в план действий.

Сначала просмотрите свой список действий. Ставьте галочки над идеями, которые вы считаете хорошими, ставьте вопросительные знаки над теми, в которых вы сомневаетесь, и проводите черты через те, которые вы считаете неработоспособными или глупыми.

Теперь рассмотрим «хорошие» идеи. Вы видите какие-нибудь сходства или темы? Если да, сгруппируйте эти идеи соответствующим образом.

6. Ставьте цели

Используйте отмеченные флажком элементы и / или группы тематических элементов для создания целей действий. Как я сказал в книге «Постановка цели — первый шаг к достижению», секрет успешной постановки цели состоит в том, чтобы включить в свою цель как действия, которые вы собираетесь предпринять, так и график. Используйте формулу:
«Я буду (конкретная цель) ПО (конкретные действия, которые я буду выполнять для достижения цели) ПО (время).”

Например, одна из моих практических целей может быть такой: «Я сделаю свой продукт известным на национальном уровне, создав маркетинговый план BY (дата через три месяца)».

Еще одна из моих практических целей может быть такой: «Я сделаю свой продукт известным на национальном уровне, начав рекламную кампанию на Facebook BY (дата через три дня)».

Не пропускайте свидания! Они важны как для того, чтобы побудить вас к действию, так и для того, чтобы дать вам основу для оценки вашего прогресса.

Поставьте столько целей действий, сколько вы считаете необходимыми для достижения большей цели — претворения в жизнь своего видения будущего года.

7. Спланируйте, как и когда оценивать свой прогресс

Теперь у вас есть план действий, и вы готовы его реализовать, но сначала нужно сделать еще кое-что. Если вы не планируете сейчас, как и когда оценивать свой прогресс, скорее всего, вы никогда не вернетесь к своему плану развития бизнеса.

Сроки, заложенные в целях, помогут, но вам также необходимо выделить время для обзора вашего прогресса в плане действий в своем расписании. Что подойдет вам лучше всего? Будете ли вы проверять свой бизнес-план раз в неделю? Раз в месяц? Каждые три месяца? Некоторые люди считают очень эффективным начинать каждый день с занятия по бизнес-планированию. При этом ваши цели остаются в центре внимания.

Что бы вы ни выбрали, выберите даты прямо сейчас и запишите их с напоминаниями в любой системе расписания, которую вы используете. Оценка вашего прогресса в плане действий, вероятно, займет от двадцати минут до часа.

Опять же, на этом этапе очень полезно проводить бизнес-планирование с партнером или небольшой группой; Одна из вещей, которые вы сделаете при оценке своего прогресса, — это оценить, что работает, а что нет. Всегда полезно получить больше информации при изменении целей (и интересно посмотреть, как ваш партнер или члены группы реализуют свои собственные планы действий).

На этом заканчивается вторая сессия, посвященная плану развития бизнеса. Теперь вы выбрали направление на следующий год и разработали конкретный план действий, который приведет вас туда, куда вы хотите. Вы даже определили, как и когда вы сядете и оцените свое продвижение по плану.

Сделай это

Осталось только одно — претворить в жизнь свой план действий! Надеюсь, эти две сессии по разработке бизнес-плана вдохновили вас и подготовили к тому, чтобы воплотить в жизнь свое видение.

Как расширить свой бизнес за счет развития новых рынков

Планирование и реализация стратегии роста для освоения новых рынков и расширения вашего бизнеса до того, как текущий рынок выровняется, не только поможет вашему бизнесу пережить трудные времена, но и даст вам значительное преимущество_

ЧТО ОЖИДАТЬ Рынок вашего бизнеса, как и все остальное, со временем изменится. По мере того, как ваш бизнес становится более зрелым и ваша доля на рынке неуклонно увеличивается, вы, вероятно, начнете сталкиваться с ограничениями роста вашего первоначального целевого рынка.Планирование и реализация стратегии роста для освоения новых рынков и расширения вашего бизнеса до того, как текущий рынок выровняется, не только поможет вашему бизнесу выжить в трудные времена, но и даст вам значительное преимущество перед конкурентами. Этот Business Builder проведет вас через процесс освоения новых рынков. Он предоставит вам несколько простых шагов по планированию и реализации стратегии расширения рынка до того, как ваш текущий рынок выровняется или упадет. ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ ПЕРЕД НАЧАЛОМ РАБОТЫ [наверх] Решение о разработке нового продукта может стать началом чрезвычайно сложного процесса для многих предприятий.Поскольку каждый бизнес отличается в отношении продуктов или услуг, которые он предлагает, информация в этом Business Builder предназначена для максимально широкого охвата, чтобы ее можно было адаптировать к различным ситуациям. Применение информации из этого Business Builder к вашему бизнесу поможет вам стать более опытным в расширении вашего бизнеса на новые рынки. Этот Business Builder был разработан, чтобы помочь вам расширить рынок для уже существующих продуктов или услуг. Другой метод расширения рынка включает разработку новых продуктов, которые вы представите на тех же или новых рынках.Business Builder «Как расширить свой бизнес за счет разработки новых продуктов» предоставляет информацию о том, как развивать свой бизнес за счет разработки новых продуктов. Перед тем, как начать, следует помнить следующее:

Целевой рынок — это группа клиентов, которая, по вашему мнению, наиболее вероятно захочет купить ваши продукты или услуги. Эта группа определяется вашим профилем клиента.
Профиль клиента — это подробный профиль вашего типичного клиента.Для индивидуальных потребителей он включает такую информацию, как возраст, доход, пол, семейное положение, профессия и покупательские привычки. Для предприятий это включает в себя типы бизнеса, количество лет в бизнесе, количество сотрудников, годовой доход и проданные продукты или услуги.
Демография — это характеристики населения, такие как размер, рост, возраст, доход, пол, семейное положение и покупательские привычки. Эта информация поможет вам решить, достаточно ли велик этот целевой рынок для ваших продуктов или услуг в целевой области.
Анализ рынка — это анализ данных исследования, в результате которого делается вывод о конкурентоспособности продукта или услуги на данном рынке.

Системный подход — лучший способ найти новый рынок. Без него вы можете потратить впустую много драгоценных ресурсов — чего нет в малом бизнесе. Следующие шаги будут эффективно и действенно направлять вас через процесс развития нового рынка:

Определите свой новый целевой рынок (-ы)
Проведите исследование рынка
Решите выйти на этот рынок или ищите другой
Выход на целевой рынок

КАК СДЕЛАТЬ [наверх] В деловом мире перемены могут быть неизбежны, но рост — нет.Рост бизнеса всегда зависит от стратегий и действий, которые вы предпринимаете, чтобы это произошло. Степень, в которой вы реализуете стратегию роста рынка, зависит от ваших бизнес-целей и задач. Вы можете планировать медленно развивать свой бизнес, чтобы сохранить небольшую, но управляемую долю рынка. Или вы можете разработать агрессивную стратегию роста, которая заставит вас создать более гибкую организационную структуру, которая может адаптироваться к новым рынкам и быстрому росту. Независимо от степени роста рынка, необходимой для достижения конкретных бизнес-целей и задач, потребность в росте и план по его достижению являются основополагающими для успешного делового предприятия.Без этого вы сделаете свой бизнес уязвимым для давления рынка, такого как усиление конкуренции или региональные экономические спады. Планирование и достижение роста рынка, агрессивного или консервативного, требует применения некоторых фундаментальных маркетинговых мероприятий и методов. Эти действия и методы включены в следующие четыре шага, необходимые для расширения вашего бизнеса за счет развития новых рынков:

Шаг 1: Определите новый целевой рынок (рынки)
Шаг 2: Проведите маркетинговое исследование
Шаг 3: Войдите на рынок или найдите другой целевой рынок
Шаг 4: Создайте план выхода на рынок

Поскольку ваши продукты, услуги и клиенты уникальны, вам нужно будет адаптировать эти шаги к вашим собственным потребностям, когда вы будете применять их к своим усилиям по расширению рынка. Шаг 1. Определите новый целевой рынок (-ы) Первое, что вам нужно сделать, когда вы приступите к расширению рынка, — это определить демографические данные и географическое положение нового целевого рынка. Определите, какая из следующих категорий характеризует ваши усилия по расширению:

Та же целевая группа, новый географический район
Новая целевая группа, тот же географический район
Новая целевая группа, новый географический район

Если вы планируете продавать ту же целевую группу, то у вас уже должен быть подробный профиль клиентов в этой группе.Если вы ориентируетесь на новую группу, вам нужно будет разработать базовый профиль новых клиентов. Чем больше вы знаете о своих целевых клиентах, тем легче разработать маркетинговую стратегию, которая их охватит. Для получения дополнительной информации о целевых рынках и профиле клиента, пожалуйста, обратитесь к Business Builder Как определить целевой рынок и подготовить профиль клиента. КТО ВАШ КЛИЕНТ? Индивидуальные клиенты Возраст: Пол: Семейное положение: Родительский статус: Финансовый профиль: Доход: Инвестиций: Долгов: Профессия: Бизнес-клиенты Вид деятельности: Количество лет в бизнесе: Количество сотрудников: Годовой доход: Товаров или услуг: Организационная структура: ЧТО НУЖДАЕТСЯ ВАШЕМУ КЛИЕНТУ? Индивидуальные клиенты Покупательские привычки: Интересы: Что для него / нее важно: Образ жизни: Прочие потребности: Бизнес-клиенты Особые потребности: Лица, принимающие решения о покупке: Прочие потребности: КАК ВЫ МОЖЕТЕ УЗНАТЬ ЭТИ ПОТРЕБНОСТИ? Причины, по которым новый покупатель купит ваш продукт: Чем ваш продукт отличается от продукта конкурентов: После того, как вы определили своих целевых клиентов и описали, как вы можете удовлетворить их потребности, вам необходимо определить приблизительные географические границы вашего нового целевого рынка.Выберите область, в которой, по вашему мнению, целевая аудитория клиентов достаточно велика, чтобы поддерживать ваши усилия по расширению рынка. Например: Владелец магазина велосипедов Pedal Power решил расширить свой рынок, разработав почтовый каталог для своих товаров. Ниже приводится часть его профиля клиента. ВОЗРАСТ: от 25 до 60 лет ПОЛ: Мужчины СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ: Холост или разведен Родительский статус: Нет детей или взрослых детей Финансовый профиль:

Доход: от 30 000 до 100 000 долларов в год
Инвестиция: Компания 401K
Долги: ипотека в размере 100 000 долларов; Автомобиль за 20000 долларов; Кредитные карты на $ 2000

Профессия: Не важно Покупательские привычки: Прежде чем покупать велосипедное оборудование по каталогам, предпочитаю анализировать.Готов потратить немного больше на качество. Интересы: Езда на велосипеде, бег, походы и другие мероприятия на свежем воздухе. Что для него важно: Личное здоровье, отдых на природе, профессиональный успех и личные отношения. Образ жизни: Работа от 40 до 50 часов в неделю. Физические упражнения (в основном езда на велосипеде) четыре-пять раз в неделю. Здоровая диета. Причины, по которым целевой клиент приобретет нашу продукцию: Целевой клиент будет покупать велосипедные принадлежности через наш каталог, потому что это удобно, и мы предлагаем хороший выбор качественных товаров по самым низким ценам. Чем наши продукты отличаются от наших конкурентов: Наши продукты не сильно отличаются, но многие из наших правил отличаются. У нас есть программа заработанного кредита, которая позволяет клиентам накапливать 5 процентов от каждой покупки на кредитный счет, который они могут использовать в любое время. Мы соответствуем каталожной цене любого конкурента (на распродажу или на непродаваемые товары), и у нас действует политика возврата в течение 60 дней (большинство наших конкурентов предлагают только 30 дней). После того, как вы выполните действия по исследованию рынка, описанные в следующем шаге, вы можете обнаружить, что вам нужно изменить границы целевой области или найти новую целевую область.Все в порядке. Определение границ на этом этапе даст вам некоторое представление о том, на чем сосредоточить вашу исследовательскую деятельность. Теперь найдите время и заполните рабочий лист для своего нового целевого рынка. Шаг 2. Проведите исследование рынка После того, как вы разработали профиль клиента и определили масштабы вашего нового целевого рынка, вы можете провести базовое исследование рынка, чтобы определить следующую информацию: Интерес к вашему товару или услуге

Используют ли клиенты ваш продукт / услугу в настоящее время?
Есть ли у клиентов потребность в вашем продукте / услуге?
Что клиенты готовы платить?
Какие еще товары / услуги им были бы интересны?

Текущие тенденции в популяции ваших целевых клиентов

Расширяется, сжимается или стабильно?

Как донести ваш продукт / услугу до клиентов

Что предпочитают ваши клиенты?
Чем занимаются ваши конкуренты?
Что самое экономичное?
Можете ли вы создать конкурентное преимущество?

Количество и сила участников в целевой зоне.

Кто они?
Где они находятся?
Какие продукты или услуги они предлагают?
Какой у них имидж?
Какова их структура ценообразования?
Какова их история производительности?
Какова их доля на рынке в настоящее время?
Каковы их сильные и слабые стороны?

Ваше маркетинговое исследование — очень важная часть процесса расширения рынка.Чем больше вы знаете о своей потенциальной клиентской базе и своих конкурентах, тем легче вам будет определить свою нишу на этом новом рынке. Ваши данные могут даже помочь вам решить, стоит ли вам сосредоточиться на этом потенциальном рынке. Где получить информацию Ваш местный колледж и публичные библиотеки — отличные ресурсы для национальной и региональной демографической и деловой информации. Вот несколько полезных ресурсов, к которым вы, возможно, захотите обратиться:

Книга данных округов и городов (U.С. Бюро переписи населения, раз в три года). Предоставляет информацию о населении, образовании, занятости, доходах, жилье и розничных продажах.
Американская торговая площадка: демография и структура расходов . (Новые публикации стратега). Перечень характеристик потребителей США.
Справочник по демографическим данным графства и Справочник по демографическим данным по почтовому индексу . (ESRI, ежегодно). Эти объемы определяют десятки характеристик местных потенциальных клиентов.
Демография США , издания для городов и округов, (Trade Dimensions International, ежегодно). Эти тома похожи по концепции, но мало пересекаются с Справочниками от ESRI.
Аналитик рынка образа жизни (SRDS, ежегодно). Статистика региональных потребительских интересов.
U.S. Industry and Trade Outlook (Министерство торговли США, ежегодно) прогнозирует темпы роста и сообщает о производстве в прошлом году для 200 отраслей.
Текущие промышленные отчеты (Бюро переписи населения США). CIR предоставляют информацию о производстве, отгрузке, запасах, потреблении и количестве фирм-производителей для более чем 5000 продуктов.
Экономические переписи . (Бюро переписи населения США, каждые пять лет). Экономическая перепись сообщает данные о продажах и тенденциях. Бюро переписи населения публикует Ежегодный обзор промышленных предприятий в период между экономическими переписями.
Бизнес-модели округа (Бюро переписи населения США). Статистика местной промышленности. Печатная версия включает списки для каждой отрасли, в которой работает более 50 сотрудников, а компьютеризированная версия CENDATA содержит списки каждой категории Североамериканской отраслевой классификации (NAICS) с хотя бы одним сотрудником.
Энциклопедия ассоциаций (Gale Research, ежегодно). Списки U.S. торговые и профессиональные ассоциации, многие из которых выпускают публикации отраслевой и рыночной статистики.

• В вашей библиотеке, вероятно, есть другие ресурсы, которые можно использовать для описания местных конкурентов и потенциальных бизнес-клиентов. Спросите у библиотекаря о государственных и городских каталогах производителей и услуг, различных каталогах, выпускаемых Dun & Bradstreet, Business Directory частных и государственных компаний США (исследование Gale, ежегодно) и Регистре Томаса (Thomas Publishing, годовое).• За местной информацией обращайтесь в торговую палату. Персонал должен быть в состоянии предоставить вам информацию о региональных тенденциях роста и конкурентах. • Местные газеты предоставят вам информацию о конкурентах, местной экономике, направлениях роста, стабильности бизнеса и т. Д. • Прочтите желтые страницы для целевой области, чтобы помочь вам определить, сколько конкурентов находится в этой области. • Пригласите на обед торгового представителя или оптовика. Эти люди хотят знать, что происходит в их отрасли и сообществе.• Наблюдайте за своими конкурентами лично. Представьте, что вы покупатель, и сделайте покупки в их магазине или проанализируйте их товары или услуги, чтобы определить, что в их работе хорошо или плохо. • Свяжитесь с вашими потенциальными клиентами напрямую. Через личные или телефонные интервью, опросы или фокус-группы вы сможете собрать ценную информацию о вашем целевом рынке. Теперь перечислите источники, которые вы собираетесь использовать для получения необходимой вам информации о маркетинговых исследованиях. Ключевые вопросы, на которые нужно ответить Ваше исследование должно помочь вам решить, будет ли вам выгодно выйти на новый целевой рынок.Во время анализа обращайтесь к своему профилю клиента, чтобы сосредоточиться на клиентах и их потребностях. Если вам нужна помощь в проведении анализа рынка, обратитесь к Business Builder Как подготовить анализ рынка. Как правило, результаты вашего анализа должны помочь вам ответить на следующие основные вопросы:

Каковы рыночные тенденции? Попробуйте определить, растет ли ваш новый целевой рынок, стабилен или сокращается. Возможно, сейчас вы сможете успешно конкурировать за хорошую долю рынка, но если рыночная тенденция показывает снижение спроса на ваши продукты или услуги, то будущее может быть не многообещающим.Лучше выходить на рынок, который показывает здоровые тенденции роста. Например: Владелец велосипедного магазина Pedal Power считал, что он может успешно конкурировать в целевой области, поскольку ни один из веломагазинов в этом районе не предлагал услуги доставки по почте. Он подсчитал, что с его стимулами к покупкам, такими как план заработанного кредита, и его низкие цены, его каталог почтовых заказов может занять не менее 10 процентов доли рынка в этой области. Захват этой доли рынка увеличит его годовые продажи на 40 процентов. Каковы тенденции вашего рынка?
Могу ли я успешно конкурировать на этом новом рынке? Решите, достаточно ли велик рынок, чтобы окупить его. Прежде чем ответить на этот очень важный вопрос, внимательно проанализируйте все данные о тенденциях. Затем взгляните на собранную вами информацию о конкурентах. Рынок уже насыщен конкурентами или есть место еще для одного? Какова относительная сила ваших конкурентов? Вы уже конкурируете с ними на других рынках? Также дополните эту информацию своим собственным опытом и знаниями.Если вы добились успеха на своих текущих рынках, то, вероятно, уже много знаете о том, что нужно для продажи вашего продукта. Вы должны уметь определять некоторые уникальные особенности и преимущества своих продуктов или услуг, а также способы их продвижения. Помните, что особенности — это особые характеристики вашего продукта или услуги, но это те преимущества, которые позволяют покупателю продать ваш продукт или услугу. Заказчик хочет выгоды; они удовлетворяют его потребности. Например, вы можете продать кондиционер, который эффективен, управляется компьютером, имеет мало движущихся частей и является экономичным.Однако покупатель покупает его, потому что он экономит деньги на счетах за электроэнергию, прост в использовании, бесшумен и доступен по цене — все преимущества для него. Подумайте о своих потенциальных конкурентах. Как они отреагируют, если вы выйдете на рынок? Достаточно ли сильны преимущества вашего продукта или услуги, чтобы конкурировать с ними?
Какова будет моя доля на рынке? Постарайтесь оценить долю рынка, которую вы надеетесь получить, и количество времени, которое вам понадобится, чтобы ее получить. Большинство владельцев бизнеса переоценивают свою ожидаемую долю рынка, поэтому начните с консервативности.Возможно, вы захотите провести ограниченный тестовый маркетинг в целевой области. Например, если вы планируете расширить свои услуги по инспекции дома в другом регионе, попробуйте свой маркетинговый план в новом небольшом районе. Продвигайте свои услуги. Испытайте воду. Узнайте, какой будет ответ, и основывайте свою оценку на этом испытании. Каков ваш прогноз доли рынка?
Могу ли я получить приличную прибыль? Учитывайте ценообразование и рентабельность. Можете ли вы продавать свою продукцию по конкурентоспособной цене и при этом получать прибыль на этом новом рынке? Не всегда следует, что увеличение доходов приводит к увеличению прибыльности, особенно если ваши расходы выше.Но как ваши затраты могут быть выше на этом новом рынке? Простой! Ваши рекламные расходы будут больше. Ваши расходы на распространение могут быть выше. Ваши затраты на рабочую силу могут увеличиться и т. Д. Прежде чем принимать какие-либо конкретные решения о выходе на этот рынок, вы должны иметь четкое представление о своих продажах и связанных с ними расходах. Оцените цифры для следующего сокращенного отчета о прибылях и убытках (также известного как отчет о прибылях и убытках), чтобы приступить к анализу. Если вам нужна дополнительная информация в этой области, вы можете обратиться к Business Builder Как подготовить отчет о прибылях и убытках. ДОХОД Чистые продажи (валовые продажи — возвраты и скидки) — Себестоимость проданной продукции = Валовая прибыль от продаж РАСХОДЫ — Прямые продажи (переменные расходы) Реклама / маркетинг Грузовой Выполнение Упаковка Заработная плата Путешествие Прочие коммерческие расходы Амортизация — Косвенный / административный Страхование Лицензии и разрешения Заработная плата в офисе Расходы на аренду Финансовое управление Утилиты Прочие накладные расходы Амортизация = Чистая прибыль от операционной деятельности — Прочие доходы и расходы = Чистая прибыль (или убыток) до налогообложения — Налоги = Чистая прибыль (или убыток) после уплаты налогов Теперь определите вашу потенциальную прибыльность для этого нового целевого рынка.Имеет ли финансовый смысл выходить на рынок?

После завершения исследования рынка проанализируйте собранную информацию, чтобы определить, является ли расширение рынка на этом конкретном рынке правильным решением. Владелец веломагазина Pedal Power решил нацелиться на территорию с тремя штатами. На этой территории было несколько крупных городов. Поскольку доступная демографическая информация о велосипедистах ограничена, владелец решил приобрести список рассылки для целевой области у фирмы, занимающейся маркетинговыми исследованиями.Список рассылки состоял из людей, которые подписались на журналы, посвященные езде на велосипеде, бегу или другим мероприятиям на свежем воздухе. Компания по исследованию рынка также смогла предоставить владельцу информацию о тенденциях роста велосипедистов в целевой области. Информация указывала на то, что растущая популярность езды на велосипеде привела к устойчивому росту продаж велосипедов. Число велосипедистов в целевой зоне также росло здоровыми темпами. Чтобы определить количество конкурентов в целевой области, владелец связался с торговыми палатами каждого из крупных городов.Он обнаружил, что в районе трех штатов было 17 магазинов велосипедов. Ни один из этих магазинов не предлагал услуги доставки по почте. Шаг 3. Решите войти на этот рынок или найдите другой целевой рынок После завершения анализа вы должны иметь хорошее представление о потенциале роста ваших продуктов или услуг и о том, является ли это разумным финансовым решением. Ваш анализ рынка поможет вам принять решение «идти / нет», но не бойтесь полагаться на свои инстинкты. Вы можете увидеть что-то на рынке, что нелегко идентифицировать с помощью данных исследований.Помните, что анализ рынка может только помочь вам принять обоснованное решение. Любое деловое решение, которое вы принимаете, всегда сопряжено с определенным риском. Осознанный риск — неотъемлемая часть успешного владельца бизнеса. Не расстраивайтесь, если вы решите не выходить на этот рынок. Ищите еще одну. Есть много возможностей. В конечном итоге вы найдете рынок с правильным потенциалом роста для ваших продуктов или услуг. Шаг 4: вход на целевой рынок После того, как вы приняли решение выйти на новый рынок, вашим следующим шагом будет разработка и реализация хорошего стратегического плана по продвижению и доставке ваших продуктов или услуг на этот рынок.Этот план должен быть сосредоточен на трех ключевых областях:

Продвижение ваших товаров или услуг. Разработайте маркетинговый план с подробным описанием того, как вы будете представлять и продвигать свои продукты или услуги на новом целевом рынке. Этот план должен включать любые средства массовой информации, точки покупки, рассылки, телемаркетинг или другую рекламу, которую вы планируете использовать. Если вы продаете через торговый персонал, вам нужно будет разработать некоторые стратегии продаж и подготовить своих продавцов со всеми рекламными инструментами и информацией, которые им понадобятся для привлечения новых клиентов.Поскольку вы уже занимаетесь бизнесом, у вас должно быть некоторое представление о том, что сработало для вас в прошлом. Если вы пользуетесь услугами маркетингового или рекламного агентства, привлеките их к этому процессу после того, как вы решили выйти на новый рынок. Они смогут помочь вам определить лучший маркетинговый метод для установления и увеличения доли рынка. Для получения дополнительной информации о том, как продвигать свои продукты / услуги, вы можете обратиться к следующим строителям бизнеса: Например: Чтобы продвигать свой бизнес по доставке товаров по почте, владелец Pedal Power разослал бесплатные каталоги людям из своего списка рассылки.Он включил купон на 10% скидку на любую покупку по каталогу. Это предложение было также хорошо для всех, кто принес купон в свой розничный магазин. Кроме того, он разослал своим клиентам по почте письмо, в котором освещал особенности и преимущества его каталога почтовых заказов. Решите, как лучше всего продвигать свои товары или услуги. Какие рекламные каналы вы собираетесь использовать? Как вы распределите свои рекламные средства, чтобы получить наилучшее сочетание? Обозначьте свой план с указанием дат для каждого из них.
Доставка ваших продуктов или услуг клиенту Поставка и распределение — это логистика ведения бизнеса.Если вы занимаетесь розничной торговлей и переезжаете в новый географический регион, вам нужно будет найти хорошее место для вашего нового магазина. Вам также необходимо будет определить способ снабжения нового магазина продуктами. Если вы имеете дело с поставщиками, вам нужно будет привлечь их к планированию. Если вы осуществляете доставку по почте, вам может потребоваться контракт с перевозчиком, который хорошо зарекомендовал себя в целевой области. Если для доставки вашего продукта требуется передача данных по телекоммуникационным линиям, вам потребуется установить надлежащие соединения и предоставить своим новым клиентам некоторые средства получения и отправки данных.Короче говоря, создайте подробный план, охватывающий всю логистику доставки ваших материалов и доставки ваших продуктов или услуг на новый рынок. Например: Pedal Power заключила контракт с Federal Express на предоставление услуг по доставке товаров по почте. Он также заключил договор купли-продажи с местной контейнерной компанией на поставку различных ящиков и других транспортных материалов. Как вы будете предлагать свои продукты и услуги своим клиентам? Какая логистика для распределения? Как ваши конкуренты в настоящее время доставляют свою продукцию покупателям? Есть ли здесь потенциал для создания конкурентного преимущества? Учитывая все это, нарисуйте свой план распространения.
Создание новой доли рынка и поддержание текущего бизнеса за счет удовлетворения потребностей клиентов Когда вы начинаете находить новых клиентов в целевой области, вы должны помнить о том, чтобы сосредоточиться на удовлетворении их потребностей. Потерять клиентов намного легче, чем их приобрести. Проводите опросы клиентов, чтобы узнать, что вашим клиентам нравится и не нравится в ваших продуктах. Поговорите с ними лично и спросите, что они думают. Если вашим бизнесом движет желание удовлетворить потребности клиентов, вы всегда будете успешны как на новых, так и на устоявшихся рынках.Для получения информации об опросах и других оценках вы можете обратиться к Business Builder Как создать план обслуживания клиентов. Теперь обрисуйте свой план обслуживания клиентов. Как вы будете определять текущие потребности клиентов? Будете ли вы использовать опросы, интервью? Будете ли вы полагаться на рефералов для увеличения своей клиентской базы?

СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ [вверху] Наконец, измерьте свой успех, применив стандартные бизнес-меры к расширению вашего предприятия. Вы должны отслеживать свои продажи, долю на рынке, прибыль и убытки, а также все другие ключевые показатели, применимые к вашему бизнесу.Используйте эту информацию вместе с отзывами клиентов и сотрудников, чтобы разработать и внедрить более эффективные способы ведения бизнеса. Учитесь на своих усилиях по расширению, чтобы, продолжая развивать свой бизнес за счет открытия новых рынков, вы могли претворить полученные знания в правильные бизнес-решения. Как упоминалось ранее в этом Business Builder, рынки постоянно меняются. Если вы знаете об этом и структурируете свой бизнес так, чтобы он был динамичным, адаптируемым и ориентированным на рост, то вы добьетесь успеха. ОЦЕНКИ [наверх] Когда вы закончите этот Business Builder, вы должны иметь общее представление о следующих ключевых элементах:

Процесс детального определения нового целевого рынка.
Процесс разработки профиля целевого покупателя.
Исследование рынка, включая определение информации, необходимой для качественного исследования рынка, и то, где можно найти информацию об исследовании рынка.
Анализ рынка, его цель и ожидаемые результаты.
Общий процесс выхода вашего бизнеса на новый рынок.

РЕСУРСЫ [наверх] Книги Стратегическое управление рынком , 7-е издание, Дэвид А. Аакер. (Wiley, 2004). См. Особенно главу 12 «Стратегии роста». Рыночный менеджмент, 3-е издание, Роджер Дж. Бест. (Прентис Холл, 2002). Интернет-сайтов Пример маркетингового плана: AMT. MoreBusiness.com. «Исследование: стоит вложения», Дель Вильямс. Promo 6:11 (октябрь 2003 г.). «Бабушка сбита плохим исследованием», Федра Хайз. Inc. 20: 1 (январь 1998 г.), 27. «Конкуренция в национальном масштабе» Дженис Брайант-Хауройд. Entrepreneur.com, 2002. «Знай своих конкурентов» Кэролайн З. Лоуренс. Business Start-Ups (апрель 1997 г.). Entrepreneur.com. «Картографирование роста пожилой Америки: пожилые люди и люди из числа бумеров в начале 21 века», Уильям Х. Фрей. Институт Брукингса, Серия переписей живущих городов.Май 2007 г. О писателе — Глен Грин — писатель-фрилансер из Уилмингтона, Делавэр. Он имеет более чем десятилетний опыт разработки различных публикаций для крупного и малого бизнеса. В его список клиентов входят DuPont, Hewlett-Packard и ICI. Все права защищены. Текст этой публикации или любая ее часть не могут быть воспроизведены каким-либо образом без письменного разрешения издателя.

6 эффективных стратегий роста для малого бизнеса

Стартапы и малые предприятия обычно выходят на выбранные ими рынки, питаемые большим энтузиазмом и позитивом.Это может увести их далеко, но для настоящего успеха на конкурентных рынках разумно иметь в наличии ощутимый долгосрочный план роста бизнеса.

К сожалению, правда в том, что многие стартапы или небольшие компании терпят поражение, потому что не сделали этого важного шага. Без этого новый бизнес может выйти на плато гораздо раньше, чем ожидалось; этот этап может даже стать предсмертным звоном, но все же можно быстро изменить ситуацию, реализовав некоторые подходящие стратегии роста бизнеса.

Если вы находитесь на той стадии, когда вашему бизнесу нужен импульс — и быстро — пора выяснить, какие стратегии роста можно внедрить.Эта статья призвана помочь вам понять, как ускорить рост бизнеса, чтобы
ваш бизнес имел все шансы на долгосрочный успех.

Вот 6 наших главных советов по развитию вашего бизнеса:

1. Проникновение на рынок

Проникновение на рынок направлено на увеличение доли рынка существующего продукта или на успешное продвижение нового продукта. Полезные стратегии включают рекламу, объединение продуктов в привлекательные, доступные для продажи пакеты, предложение скидок при больших заказах и снижение цен, чтобы опередить конкурентов.

Хотя это может показаться непривлекательным, снижение цен может быть хорошей краткосрочной стратегией расширения для предприятий, продающих товары, аналогичные тем, которые продают их конкуренты. Например, предприятия, выпускающие относительно универсальные продукты (например, товары для чистки дома или канцелярские товары), могут получить выгоду от принятия этой стратегии проникновения на рынок.

Если вы не можете расширить или улучшить свой ассортимент и должны продолжать продвигать существующие продукты, может потребоваться сделать продукты более привлекательными, объединив их с дополнительными продуктами в пакете или предложив оптовые закупки.

2. Развитие рынка

Стратегия развития рынка связана с продвижением существующих продуктов или услуг новым клиентам или их запуском в новом географическом регионе. Возможно, ваш обычный рынок перенасыщен или вы изо всех сил пытаетесь привлечь новых клиентов или клиентов в вашем регионе.

Продажи и прибыль могут пострадать, если бизнес не найдет новые рынки для своей продукции. Более масштабным примером этого могут быть ведущие обувные компании Nike, Adidas и Reebok, которые успешно вышли на международные рынки с помощью оригинальных и привлекательных маркетинговых кампаний.

Бюджеты малых предприятий могут быть несопоставимы, но, безусловно, можно найти новое применение для существующих продуктов или выйти на аналогичные рынки. Например, владелец ресторана может подумать о частном кейтеринге или провести некоторый маркетинг в сфере B2B, чтобы доставить хорошо упакованные фирменные продукты на полки местных продуктовых магазинов.

3. Альтернативные каналы

Использование альтернативных каналов — один из лучших методов роста бизнеса. Многие малые предприятия уже используют более одной онлайн-платформы для маркетинга, но иногда переключение платформ дает лучшие результаты.

Три основных маркетинговых канала — это электронный маркетинг, социальные сети и бизнес-сайты. 54% малых предприятий используют электронную почту и 48% используют социальные сети; может быть удивительно узнать, что менее двух третей (что составляет 64%) малых предприятий имеет собственный веб-сайт, согласно данным исследовательской компании B2B Clutch.co, однако клиенты, как правило, ожидают найти веб-сайт как минимум для информационных целей. !

Для предприятий, работающих исключительно в автономном режиме, возможно, пришло время запустить веб-сайт с онлайн-магазином продуктов, чтобы получить национальный или международный охват.Тенденции последних лет показывают, что присутствие как офлайн, так и онлайн ведет к оптимальному росту, поэтому стоит задуматься над этим.

Малые предприятия с качественной продукцией обычно выигрывают от использования альтернативных каналов. Пять часто используемых каналов — это Google Реклама (реклама с оплатой за клик / цена за клик), Facebook, электронный маркетинг и ремаркетинг. Чтобы дать вам представление, ремаркетинг основан на электронной почте и относится к сбору информации о пользователях для создания списка; списки затем используются для будущих рекламных писем.

4. Расширение ассортимента

Малые предприятия могут получить огромную выгоду от расширения линейки продуктов или добавления новых функций, чтобы привлечь внимание своих существующих рынков. У вас может быть затишье в продажах или прибылях из-за устаревших технологий или устаревших продуктов. Если так, возможно, пришло время расширить линейку продуктов.

Гигант по производству напитков Coca Cola — хороший тому пример: чтобы превзойти конкурентов, они запустили Cherry Coke в 1985 году. Как первая адаптация оригинального напитка, он вызвал интерес у предыдущих покупателей и привлек внимание многих.

Gilette — еще одна компания, предлагающая множество вариантов аналогичных продуктов в своем ассортименте. Когда продажи ваших продуктов начинают снижаться, пора постепенно отказываться от более слабых продуктов и в качестве отправной точки предлагать более новые версии вашим постоянным клиентам. Любой бизнес, продукты которого больше не достигают поставленных целей, может получить выгоду от расширения продукта или услуги, но помните, что предварительные исследования — это ключ к предотвращению неудач.

5. Сегментация рынка

Еще одна стратегия роста малого бизнеса — сегментация рынка.Это просто означает разделение вашего рынка на различные группы (сегменты) в соответствии с предпочтениями, интересами, местоположением и другими характеристиками клиентов. Эти сегменты позволяют создавать целевые кампании в соответствии с конкретными переменными, что дает кампаниям гораздо более высокие шансы на успех. Типичные сегменты:

Географический
Демографические
Фирмографический
Поведенческие
Психографический

Сегментация — это стратегия, обычно используемая такими предприятиями, как поставщики косметики, банки, компании по производству одежды и средства массовой информации.Если ваш ассортимент товаров или услуг разнообразен, вы, несомненно, получите выгоду от сегментации рынка.

Обратите внимание, что это потребует тщательного исследования, чтобы эффективно профилировать ваших клиентов и соответствующим образом адаптировать контент. Сбор сведений с помощью опросов по электронной почте, истории покупок и аналитики сайта — хорошее начало.

Однако, учитывая, что 65% менеджеров по маркетингу признают, что испытывают трудности с интерпретацией решений сегментации рынка на основе данных, вам может понравиться снижение сложности этой стратегии.Если это так, есть один очень удобный метод сегментации вашего рынка: мощный инструмент управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) может легко оптимизировать вашу сегментацию, сэкономив вам много драгоценного времени и энергии.

6. Партнерство

Иногда объединение усилий с другим бизнесом — самый жизнеспособный способ развития вашего малого бизнеса. Вы можете сделать это посредством слияний, поглощений или партнерства с другими предприятиями. При условии, что договоренность приносит значительные выгоды всем сторонам, это может быть действительно беспроигрышная ситуация, которая значительно увеличивает ресурсы.

В зависимости от типа вашего бизнеса возможности могут включать в себя дополнительные ресурсы, например, с точки зрения рабочей силы, навыков, знаний, оборудования и технологий. Возможно даже снижение рабочих нагрузок или коммерческих рисков. Партнерские отношения, как правило, подходят индивидуальным предпринимателям, которые могут делиться клиентами и сотрудничать для выполнения сложных проектов. Например, плотники, электрики и строители могут помочь друг другу добиться успеха в строительной отрасли.

Объединившись с дополнительным неконкурентоспособным бизнесом, вы можете мгновенно получить доступ к новым базам клиентов и рынкам.Если вы идете по этому пути, просто будьте осторожны, чтобы заключить исчерпывающие юридические контракты, чтобы защитить свой бизнес в случае непредвиденных проблем.

В заключение, построив надежную стратегию развития бизнеса, вы можете вдохнуть новую жизнь в свой бизнес на любом рынке. Просто имейте в виду, что нет одинаковых бизнес-стратегий или планов; Важно выяснить, что работает для вашего конкретного типа бизнеса, и адаптировать его в соответствии с имеющимися в вашем распоряжении ресурсами, потребностями вашей целевой аудитории и видением вашей компании.

Грамотно реализованные стратегии роста и расширения бизнеса позволят вашему бизнесу завоевать большую долю рынка. Даже если это означает финансовый удар в краткосрочной перспективе, они могут поставить вас впереди конкурентов и удержать вас там в долгосрочной перспективе. Если вы хотите научиться развивать свой бизнес, не забудьте также ознакомиться с нашими советами по развитию малого бизнеса. Удачи!

Стратегии развития системы для предприятий 21 века — TDAN.com

Опубликовано в TDAN.com июль 2004 г.

Архитектура предприятия и инженерия предприятия обеспечивают бизнес-интеграцию на предприятии для более эффективной интеграции технологий. Прежде чем мы исследуем их дальше, нам сначала нужно рассмотреть
эволюцию методологий разработки систем в информационную эпоху.

С самого начала информационного века методологии развивались, чтобы помочь нам изучить текущие ручные процессы, чтобы мы могли их автоматизировать. Из элементарных методологий 1960-х годов к 1970-м годам эти
превратились в методы разработки программного обеспечения.Майкл Джексон, Кен Орр, Эд Юрдон, Том де Марко и другие были ключевыми создателями методологий разработки программного обеспечения, также называемых структурированными методами
. Эти методы анализировали ручные процессы, документируя их с помощью диаграмм потоков данных (DFD) и функциональных диаграмм декомпозиции (FDD). Структура модульных программ для автоматизации этих
процессов была задокументирована с помощью структурных диаграмм (SC). Затем были написаны программы на различных языках программирования для выполнения автоматизированных процессов.

Как обсуждалось в последнем выпуске TEN, при автоматизации ручных процессов AS-IS, мы перешли от ручного хаоса к автоматизированному хаосу . Это было связано с тем, что общие ручные процессы, используемые в
различных частях предприятия, часто развивались совершенно по-разному. Например, процесс принятия заказа вручную (процесс ввода заказа) может выполняться по-разному в зависимости от способа получения заказа
: по почте; или по телефону; или вместо этого от продавца.Процесс ввода заказа также может осуществляться по-разному в зависимости от конкретных продуктов или услуг, которые были заказаны
. Результатом стала эволюция различных ручных процессов, направленных на достижение одной и той же цели: Принять заказ для обработки . Когда эти ручные процессы были автоматизированы,
мы обнаружили, что у нас также есть много автоматизированных процессов ввода заказов, все из которых предназначены для принятия заказа на обработку. Мы упустили из виду принцип возможности повторного использования, впервые обозначенный Адамом Смитом в его книге
«Богатство народов », опубликованной в 1776 году и обсуждаемой в последнем выпуске.

Это усугубляло автоматизированный хаос: когда нужно было внести изменения в процесс, такие же изменения нужно было внести в каждую версию этого процесса на предприятии. Каждую программу, автоматизирующую
различных версий процесса, приходилось изменять, часто немного по-разному. Результатом тоже был хаос: Хаос обслуживания программ!

При разработке программного обеспечения каждый DFD, определенный для процесса, определял необходимые ему данные: как хранилища данных.Каждая другая версия одного и того же процесса привела к разной версии хранилища данных
требуемых данных. Для каждого автоматизированного процесса были реализованы избыточные версии данных. Фактически, мы ранее видели, как эта проблема начала проявляться в промышленном предприятии XIX века: мы,
, обсуждали последний вопрос о том, что страховые и банковские работники вели отдельные рукописные книги кандидатов или клиентов, чтобы отвечать на запросы. Каков был результат?

С этими версиями избыточных данных мы перешли к Хаосу обслуживания данных!

Каждый раз, когда необходимо было внести изменения в значения данных в целях обслуживания, например, путем изменения адреса клиента, необходимо было изменить каждую версию этого адреса. Это была избыточная обработка данных
. Для выполнения этой избыточной работы потребовался избыточный персонал .

А поскольку программы поддержки избыточных данных разрабатывались независимо, эти специалисты по обслуживанию данных также должны были быть обучены различным рабочим процедурам, которые использовались для ввода данных
каждой программой обслуживания избыточных данных. Это привело к избыточному обучению.

Такой подход к разработке систем привел к серьезным проблемам, с которыми мы сталкиваемся сегодня, — избыточным данным и процессам с дымоходными системами.Все эти избыточные затраты сегодня регулярно несет
каждое предприятие: затраты на обслуживание избыточных данных при изменении значений избыточных данных; а также в избыточном укомплектовании персоналом и избыточном обучении для выполнения этой избыточной работы.

Это все лишние затраты. Они отрицательно сказываются на чистой прибыли — в уменьшении прибыли коммерческих предприятий или снижении рентабельности
государственных или оборонных предприятий.

В тот же период — с конца 60-х до начала 70-х годов Эдгар Кодд (недавно скончавшийся) был научным сотрудником в IBM San Jose Labs, где он разработал реляционную модель на основе теории множества
.Это было основой технологии реляционной базы данных, которую мы используем сегодня. Первые системы управления реляционными базами данных (СУБД) были выпущены корпорацией IBM (СУБД IBM DB2)
и корпорацией Oracle (СУБД Oracle) в конце 70-х — начале 80-х годов.

С середины 70-х годов появились три подхода к применению концепций реляционной модели к методам, которые использовались для проектирования базы данных. Один подход был разработан в Великобритании и Европе; другой подход
был разработан в США; и третий подход был независимо разработан в Австралии.Каждый из них касался разработки методов моделирования данных с использованием нормализации для устранения избыточных
версий данных.

Австралийский подход также превратился в интегрированные методы получения информации с использованием строгой инженерной дисциплины, которая называется «Информационная инженерия» (IE). Первоначально разработанный в 1976 году Клайвом
Финкельштейном, IE был популяризирован во всем мире на протяжении 1980-х годов Джеймсом Мартином. Дальнейшие книги показали использование бизнес-ориентированной информационной инженерии. Этот последний вариант IE превратился в то, что сегодня называется
: Enterprise Engineering.Теперь мы рассмотрим стратегии развития систем, которые используются сегодня.

Используемые сегодня стратегии разработки систем

Подход, который используется для проектирования и построения корпоративных систем с использованием традиционных методов разработки систем, кратко описан ниже:

Системные требования обычно определяются ИТ-персоналом путем опроса пользователей для определения их операционных бизнес-потребностей.

Затем разрабатываемые проекты основываются на технологиях, а дизайн приложений, дизайн базы данных и дизайн объектов отражают эту технологию.

Технология используется для предоставления желаемых бизнес-преимуществ, а затем реализуются проекты, отвечающие желаемым требованиям к эффективности бизнеса.

Этот подход к разработке систем зависит от технологии и привел к следующим проблемам:

Потребности бизнеса определить сложно. Если эти потребности не поняты или четко не выражены, разработанные системы могут не отвечать реальным потребностям пользователей и руководства.

Разрабатываемые системы обычно не соответствуют корпоративным целям, которые определяют направления на будущее. Это одна из основных проблем развития систем сегодня.

Но стратегические направления не ясны; тем не менее, их необходимо понимать, если ИТ-отделы хотят разрабатывать гибкие системы, поддерживающие стратегические направления.

На самом деле проблем с традиционными методами разработки намного больше, чем было предложено выше.Потребности бизнеса традиционно решались путем анализа операционных процессов бизнеса
. Эти процессы были определены на основе стратегических планов, которые обычно составлялись много лет назад, а иногда даже десять лет назад.

Тем не менее, в начале 90-х годов мы понятия не имели — даже в наших самых смелых предсказаниях будущего — что сегодня мы сможем мгновенно общаться с клиентами, поставщиками и бизнес-партнерами
в любой точке мира через Интернет. Окружающая среда, которую мы сегодня принимаем за норму, была далеко за пределами нашего самого фантастического воображения.Факт иногда бывает более странным, чем вымысел.

Стратегические планы, определенные в 90-х годах, не предполагали, что сегодня эти организации будут общаться друг с другом за секунды. Они предполагали, что общение будет таким, каким оно было всегда, по почте
— или позже по факсу — с ответами, полученными через несколько дней или недель. Самый быстрый отклик, который предполагали эти бизнес-процессы, приходился в лучшем случае за часы. Бизнес-процессы, которые мы используем сегодня
, никогда не были рассчитаны на секунды.

Это критический момент: традиционный подход к разработке систем — опрос пользователей на основе существующих бизнес-процессов с последующим определением их будущих потребностей — не работает,
, в периоды быстрых изменений, таких как сегодня.

На самом деле я еще сильнее подчеркну: если мы основываем наши потребности на будущее на операционных процессах, которые мы все еще используем сегодня, мы неявно предполагаем, что будущее будет похоже на прошлое. Это опасно; очень немногие отрасли и предприятия могут сказать сегодня, что их будущее будет таким же, как их прошлое.Большинство знает, что будущее будет другим. Единственная уверенность, которая у нас есть, — это
, что процессы, которые нам тогда понадобятся, будут сильно отличаться от процессов, которые мы используем сегодня. Это подводит нас к очень важному принципу изменений:

Мы должны проектировать для завтрашнего дня, а не на основе операционных процессов, которые используются сегодня. Мы должны проектировать для завтрашнего дня, используя новые многоразовые действия и процессы, адаптированные для среды Интернета
, которая представляет наше настоящее и наше будущее, чтобы предприятия могли реагировать за секунды или минуты, а не за дни или недели.

Мы должны проектировать для будущего, в котором единственное, что остается неизменным, — это сами изменения.

Компании должны измениться, чтобы конкурировать с другими организациями на соответствующих рынках. Это, безусловно, верно для коммерческих организаций, которые конкурируют с другими организациями. Это верно для
государственных ведомств, которые конкурируют с другими ведомствами за государственное финансирование. И это также верно для обороны, которая конкурирует с враждебными силами обороны, а также с дружественными силами обороны
за ограниченные ресурсы.

Сегодняшняя конкуренция требует систем, которые можно легко изменять для поддержки быстрых изменений бизнеса. Многие из этих бизнес-изменений могут потребовать значительного изменения или повторной разработки систем. Тем не менее, большинство из этих систем
не были предназначены для изменений. Существующие системы могут нуждаться в серьезной модификации для поддержки важных бизнес-изменений. Часто бывает быстрее выбросить существующие системы и начать заново:
разрабатывает новые системы с нуля. Это медленно и очень дорого.

В начале 90-х годов многим руководителям высшего звена не были понятны преимущества и преимущества технологий.Иногда было трудно получить одобрение на финансирование новых проектов и финансирование ресурсов
, которые имеют жизненно важное значение для успеха. Но Интернет и проблема 2000 года в конце 90-х продемонстрировали руководству драматическое влияние — как положительное, так и отрицательное — которое Technology
может оказать на предприятие.

Мы взяли восходящий взгляд на традиционные методы построения систем для предприятия. Мы посмотрели на существующие системы — ручные или автоматические.С этой точки зрения снизу вверх мы,
, рассмотрели способы реализации текущих ручных или автоматизированных систем. Затем мы изучили способы улучшения этих систем: либо путем автоматизации ручных систем; или с помощью технологии
улучшить существующие автоматизированные системы.

Проектируя завтрашний день на основе существующих бизнес-процессов сегодня, мы основываем наши проекты на будущее на планах, установленных, возможно, десять лет назад. Эти планы никогда не предполагали стремительных изменений в среде
, в которой мы работаем сегодня.И мы уже знаем, что бизнес-процессы, которые у нас есть сегодня, не позволяют бизнесу быстро меняться. Итак, ключевые вопросы будущего, которые
ставят перед нами сегодня, таковы:

Как мы можем спроектировать будущее, в котором нам нужно будет меняться быстро — и часто?
Как мы можем решить эти проблемы, в то же время привлекая старших менеджеров и бизнес-экспертов, которые определяют направления на это будущее?

Стратегии развития систем на будущее

При решении вышеуказанных вопросов — чтобы наши предприятия могли эффективно реагировать в условиях быстрых изменений бизнеса — необходимо учитывать следующие императивы:

Системы, которые разрабатываются для будущего, должны поддерживать корпоративные цели.На сегодняшний день это самая распространенная проблема разработки систем.

Поэтому мы должны определить цели на будущее. Но цели выражаются в терминах бизнеса, а не в терминах системы. Как определить, что реализовать?

ИТ-отделы должны знать стратегические направления, чтобы иметь возможность проектировать на будущее. Это сложно, поскольку большинство ИТ-отделов не участвуют в стратегическом бизнес-планировании.

ИТ-отделы должны создавать системы на основе стратегических бизнес-планов, если эти системы должны соответствовать корпоративным целям.Они должны основываться на деятельности и процессах, разработанных для будущего
, а не прошлого.

Если это будет сделано, технологии могут предложить конкурентное преимущество: их можно использовать для достижения стратегических бизнес-планов и корпоративных целей, с новыми действиями и процессами, которые реагируют в течение
секунд или минут, а не дней или недель.

Сегодня Enterprise Engineering решает многие из этих проблем с помощью Systems Development. Это позволяет бизнес-экспертам и ИТ-специалистам работать вместе в партнерстве по проектированию, используя Enterprise
Engineering, руководствуясь стратегическими бизнес-планами, которые определяют направления на будущее.

Enterprise Engineering поддерживает: Enterprise Architecture; Реинжиниринг бизнеса; Форвард Инжиниринг; и обратный инжиниринг . Эти бизнес-методы используются для:

Создавайте системы будущего, способные поддерживать корпоративные цели.

Определите цели на будущее с точки зрения бизнеса, чтобы ИТ-отдел мог определить, что реализовать с точки зрения системы.

Enterprise Engineering предоставляет методы стратегического бизнес-планирования, чтобы ИТ-отдел мог участвовать в стратегическом бизнес-планировании вместе с руководством.Это позволяет ИТ-специалистам создавать системы на основе стратегических планов
, чтобы эти системы согласовывались с корпоративными целями. Тогда технологии могут предложить конкурентное преимущество, используемое для достижения стратегических планов и корпоративных целей.

Теперь мы рассмотрим более подробно методологии Business-Driven Enterprise Engineering. Эти методы поддерживают все фазы жизненного цикла разработки системы (SDLC). На рисунке 1 показано, что
этапов над линией — это технологически-независимых методов , ориентированных на бизнес.Они относятся к строкам 1–3 (планировщик, владелец и дизайнер) Zachman Framework for Enterprise
Architecture. Эти методы Стратегическое бизнес-планирование, моделирование данных и функциональное моделирование :

Стратегические направления, установленные руководством, являются вкладом в стратегическое бизнес-планирование. Они рассматриваются в колонке 6 (Почему) концепции Захмана.

В этих планах указаны информационные требования к менеджменту, которые вводятся для моделирования данных в столбце 1 (данные): стратегические; Тактический; и моделирование операционных данных.

Одновременно планы и модели данных показывают, как использование информации вводится в моделирование функций: для моделирования деятельности; Сценарное моделирование; и «Моделирование процессов» в колонке 2 (Как).

Рисунок 1. Enterprise Engineering поддерживает Zachman Framework для архитектуры предприятия,
с быстрой реализацией приоритетных областей архитектуры предприятия

Вышеупомянутые этапы на рисунке 1 определяют бизнес-требования, не зависящие от технологии, и относятся к строкам 1-3 архитектуры предприятия.Фазы ниже линии на Рисунке 1 зависят от технологии и относятся к
, строкам 3-5 архитектуры предприятия (для проектировщика, строителя и субподрядчика). Эти методы предназначены для проектирования компонентов и внедрения систем:

Требования к технологиям и системам обеспечивают исходные данные для проектирования систем. Веб-службы и сервис-ориентированная архитектура (SOA) Управление бизнес-процессами (BPM) на основе XML и объектно-ориентированные методы
на этом этапе используются для проектирования приложений, проектирования баз данных и объектного проектирования систем, которые будут развернуты в корпоративных интрасетях и / или или в Интернете.

Идентифицированные требования к производительности затем предоставляют входные данные, необходимые на этапе внедрения системы.

Результатом этих методов корпоративной инженерии для предприятия 21 века является быстрое определение многоразовых бизнес-операций и бизнес-процессов, которые могут быть реализованы один раз,
, но многократно совместно использоваться в масштабах всего предприятия. Избыточные версии данных и связанные с ними избыточные процессы исключаются. Бизнес-объекты реализуются только один раз, но используются в масштабах всего предприятия.Эти
представляют собой бизнес-объекты, идентификация которых была столь неуловимой, если к ним подходить традиционно с использованием объектно-ориентированных методов снизу вверх.

Те же объектно-ориентированные методы теперь могут быстро реализовывать эти бизнес-объекты как бизнес-процессы многократного использования с данными и методами многократного использования. Изменения могут быть применены быстро; после внесения
изменений в соответствующие бизнес-объекты все системы на предприятии, которые совместно используют те же бизнес-объекты, сразу же начинают работать с этими изменениями.

В качестве альтернативы, языки управления бизнес-процессами (BPM), используемые для сервис-ориентированной архитектуры (SOA), могут быть автоматически сгенерированы как исполняемый код на основе XML непосредственно из моделей рабочих процессов.
Эти языки BPM теперь также могут автоматически генерироваться прямо из диаграмм UML. Два примера: исполняемый код схемы спецификации бизнес-процессов (BPSS), как определено для ebXML; и
Business Process Execution Language for Web Services (BPEL4WS, или просто BPEL), полученный из диаграмм UML, разработанный IBM после покупки Rational.Другой пример — автоматическое создание
исполняемого кода BPEL Microsoft из диаграмм BizTalk Process Orchestration с использованием BizTalk Server 2004.

Общий результат использования Enterprise Engineering с Enterprise Architecture — создание систем на основе стратегических планов на будущее, как описано выше — это значительная экономия времени и затрат на разработку
. Исключаются излишние затраты на обслуживание данных, что обеспечивает дальнейшую значительную экономию затрат на оперативную обработку, характерную для сегодняшних дымоходных систем.А бизнес-объекты
, которые были реализованы один раз, но совместно использовались в масштабах всего предприятия, позволяют быстро менять бизнес — за дни, а иногда и за часы, а не за месяцы или годы, как у сегодняшних дымоходных систем
.

Краткое изложение стратегий развития систем

Я обобщу общие идеи на будущее, взятые из предыдущих ДЕСЯТЬ выпусков. Пожалуйста, обратитесь к этим прошлым выпускам на http://www.ies.aust.com, чтобы узнать основные аргументы, поддерживающие это краткое резюме.

Книга Адама Смита «Богатство народов» (1776 г.) оказала большое влияние на индустриальную эпоху. Он описал эволюцию от сельскохозяйственного века до индустриального века. Это
было фундаментом для большинства промышленных предприятий в конце 18 века и в 19 веке.

К середине 20 века промышленное предприятие превратилось в сложную серию ручных процессов. Темпы прогресса привели к тому, что большинство предприятий стали использовать все более
сложных бизнес-процессов с быстро растущими объемами транзакций, которые необходимо обрабатывать вручную.Эти предприятия обнаружили … , что они работали в непрерывном состоянии ручного хаоса!

С конца 1950-х годов ручные процессы автоматизировались с помощью компьютера. Мы взяли существующие ручные процессы и затем автоматизировали их по сути КАК ЕСТЬ: без особых изменений. При этом мы переместили
из Manual Chaos… вместо этого в Automated Chaos!

С быстрым распространением Интернета во второй половине 90-х хаос переместился из бэк-офиса… на порог предприятий: через их веб-сайты.Мы увидели, что
клиентов могут посетить эти предприятия одним щелчком мыши. Но они могли бы так же быстро уйти… , если бы процессы не обеспечивали того, что нужно клиентам.

Проблема в том, что у нас есть предприятия 21-го века, которые используют технологии 21-го века … , но большинство предприятий сегодня все еще используют дезинтегрированные бизнес-процессы 18-го века!

Бизнес-процессы, изначально разработанные на основе принципов, установленных Адамом Смитом в 1776 году, не развивались для использования преимуществ современных технологий.Нам нужны интегрированные
предприятий 21 века вместе с интегрированными процессами 21 века!

Мы обсуждали проблему дублирования версий данных на большинстве предприятий. При изменении значений данных все избыточные версии должны быть обновлены для синхронизации с этим изменением. Но с избыточными данными
, мы перешли в Хаос обслуживания данных!

Мы также обсудили эволюцию методологий разработки систем: разработка программного обеспечения; Информационная инженерия; и объектно-ориентированные методы.

Мы увидели, что, несмотря на эти методы, изменения процесса, которые требуют процедурных изменений программы, привели к Хаосу обслуживания программы! Наши методы процедурного программирования не были разработаны
так, чтобы они могли легко приспосабливаться к изменениям, а объектно-ориентированные методы не могли идентифицировать повторно используемый код в масштабе всего предприятия.

Мы увидели, что многие проблемы обслуживания данных и программ решаются с помощью Business Integration .Мы узнали, что бизнес-интеграция лучше всего достигается с помощью архитектуры Enterprise
.

Мы обсудили архитектуру предприятия и концепции Zachman Framework для архитектуры предприятия . Мы увидели, что настоящие архитекторы предприятия не в ИТ:

Корпоративные архитекторы — это старшие менеджеры, которые определяют направления на будущее, основываясь на бизнес-планах, стратегиях и процессах для этого будущего и его технологиях.

Будущее будет основано на бизнес-процессах, использующих технологии сегодняшнего и завтрашнего дня… со стратегическими направлениями, установленными высшим руководством.

Исходя из этих стратегических направлений, бизнес-эксперты и ИТ-специалисты могут сотрудничать в рамках партнерства по проектированию для удовлетворения этих потребностей в будущем.

Мы обсудили концепции Enterprise Engineering для быстрого определения и доставки архитектуры предприятия.

Когда Zachman Framework for Enterprise Architecture используется с точки зрения строк Planner и Owner, а Enterprise Engineering применяется в масштабах всего предприятия, можно легко идентифицировать повторно используемые действия и процессы
внутри предприятия.

Поэтому ключевые послания, которые я хочу вам сказать — для эволюции к предприятию 21-го века, — таковы:

Вместо того, чтобы продолжать создавать системы, основанные на операционных процессах, отражающих потребности прошлого, основывая наши проекты на будущее на бизнес-планах, которые определяют это будущее, мы,
, можем создавать системы, которые можно быстро внедрить и легко изменить.

Мы должны проектировать для завтрашнего дня, исходя из бизнес-планов на будущее. Наши проекты должны основываться на знаниях высшего руководства и их бизнес-экспертов, что отражено в стратегических бизнес-планах предприятия.

Мы должны использовать действия и процессы, которые были определены в масштабах всего предприятия бизнес-экспертами, применяющими эти планы на всем предприятии, для определения действий и процессов, которые можно использовать повторно.

С точки зрения масштаба предприятия, мы можем реализовать эти многократно используемые бизнес-операции и процессы как бизнес-объекты, которые могут быть реализованы один раз, но при этом многократно совместно использоваться.

После внедрения эти системы могут реагировать на быстро меняющиеся бизнес-среды, как мы это делаем сегодня. Мы больше не будем привязаны к негибким системам дымоходов, которые нельзя легко изменить.

Мы можем построить это будущее, используя корпоративную архитектуру и корпоративную инженерию, вместе с объектно-ориентированными методами и технологиями, такими как веб-службы и сервис-ориентированная архитектура
(SOA). Управление бизнес-процессами (BPM) Языки на основе XML: реализовать в недели или дни, что раньше занимало годы или месяцы.

Вместо процессов 18-го века, которые у нас есть сегодня на большинстве предприятий, конечным результатом будут интегрированные предприятия 21-го века вместе с интегрированными процессами 21-го века, которые можно легко внедрить
, но при этом быстро и часто.

Разработка стратегии развития предприятия (3) (Курсовая работа)

Разработка стратегии развития организации (на примере ГК Белая Долина)

Прикрепленные файлы:

Разработка стратегии развития компании на примере ПАО «Магнит»

11 шагов и метод Strategium ✈

Экспресс-тест качества системы управления компании

Этапы разработки стратегии: состав и последовательность

Этапы разработки стратегии или стратегические сессии

Схема внедрения процесса разработки стратегии в систему управления

Этапы разработки стратегии: 11 взаимосвязанных шагов

Спринт 1. PESTLE-анализ

Спринт 2. SWOT-анализ

Спринт 3. Протостратегии

Спринт 4. Бизнес-модель

Спринт 5. Миссия

Этапы разработки стратегии. Спринт 6. Функционал компании

Спринт 7. Видение

Спринт 8. Карта целей

Спринт 9. Стратегические проекты

Спринт 10. Ресурсы

Спринт 11. Синхронизация

Этапы разработки стратегии: выводы

Этапы разработки стратегии развития предприятия в маркетинге

Проведение маркетингового анализа

Разработка миссии фирмы

Определение целей фирмы

Разработка общей стратегии

Доводка стратегии

Определение механизма контроля

Стратегия развития персонала на примере предприятия (стр. 1 из 22)

Содержание

4 Функциональные стратегии организации. Разработка функциональных стратегий деятельности предприятия на примере «ХЗ ПТО»

Похожие главы из других работ:

1.4 Функциональные стратегии

2.2 Функциональные стратегии

1.3 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

1.3 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

1.2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

5. Функциональные стратегии развития

1.2 Функциональные стратегии: типы и общая характеристика

4. Функциональные стратегии организации

4. Функциональные стратегии развития организации

2.3 Понятие стратегии организации, формирование стратегии и роль стратегического видения в формировании стратегии организации

4 Функциональные стратегии организации

Глава III. Функциональные стратегии организации

2.3 Функциональные стратегии (наступательные и оборонительные)

1. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Выделяют функциональные и дисфункциональные последствия [4]. Сначала рассмотрим функциональные последствия конфликта.

примеров стратегии развития продукта | Малый бизнес

Процесс разработки стратегии

Исследования и разработки

Примеры стратегий разработки продуктов

Внимание к данным

Снижение затрат и добавление функций

Что такое стратегия развития рынка

Что такое стратегия развития рынка

Определение стратегии развития рынка

На что следует обратить внимание при создании новой стратегии развития рынка

Примеры стратегий развития рынка

Анализ портфеля и разработка стратегии предприятия

Анализ портфеля и разработка стратегии предприятия

Выбор основного предприятия (предприятий) и разработка стратегии

Выбор вторичного предприятия (предприятий) и разработка его стратегии

План развития бизнеса для малого бизнеса

Подготовка плана развития вашего бизнеса

План развития бизнеса Сессия 1

План действий: Сессия по плану развития бизнеса 2

Сделай это

Как расширить свой бизнес за счет развития новых рынков

6 эффективных стратегий роста для малого бизнеса

1. Проникновение на рынок

2. Развитие рынка

3. Альтернативные каналы

4. Расширение ассортимента

5. Сегментация рынка

6. Партнерство

Стратегии развития системы для предприятий 21 века — TDAN.com

Добавить комментарий Отменить ответ