Процесс разработки стратегии развития организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Воронин Н.В. Email: [email protected]
Воронин Никита Вячеславович — магистрант, финансово-экономический факультет, Оренбургский государственный университет, г. Оренбург
Аннотация: в данной статье дано определение стратегии развития организации, а также обоснована её необходимость. Кроме того, представлена группировка всего многообразия стратегий по М. Портеру. Представлен процесс формирования стратегии развития организации по этапам. Дано подробное описание этапов формирования стратегии развития организации. Отражены механизмы, посредством которых стратегия будет реализовываться на практике, а также конкретные подходы и методики для выбора правильного вектора стратегического развития организации.
Ключевые слова: разработка стратегии развития, стратегия развития организации, этапы разработки стратегии развития.
PROCESS OF DEVELOPMENT STRATEGY OF THE ORGANIZATION Voronin N.V.
Voronin Nikita Vyacheslavovich — Undergraduate, FACULTY OF FINANCE AND ECONOMICS,
ORENBURG STATE UNIVERSITY, ORENBURG
Abstract: this article defines the development strategy of the organization, as well as justifies its necessity. In addition, the grouping of the whole variety of strategies according to M. Porter is presented. The process of formation of the organization’s development strategy in stages is presented. Given the detailed stages of the formation strategy of the organization. It reflects the mechanisms through which the strategy will be implemented in practice, as well as specific approaches and methods for choosing the right vector of strategic development of the organization.
УДК 338.984
Стратегия необходима для определения вектора развития предприятия, и для обеспечения его целостности. Вследствие этого, стратегический подход к развитию находит широкое распространение во многих организациях. Современный рынок характеризуется высоким уровнем неопределенности, что в свою очередь побуждает управленческий персонал к разработке гибких стратегий развития организаций.
Стратегия — это выбор направления деятельности; во-вторых, как обобщение предпринимаемых ранее действий, которые могут быть использованы для поиска новых направлений. Также существует пять значений термина «стратегия»: план, ловкий маневр, принцип поведения, позиция, перспектива [1]. В самом общем виде стратегический менеджмент можно представить, как процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долгосрочной перспективе.
При всем многообразии стратегий М. Портер сгруппировал их в три группы: «стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования
(концентрации), которые называют базовыми конкурентными стратегиями» [1]. Однако успешно работающие фирмы придерживаются большего числа возможных конкурентных стратегий или их комбинации. При практическом применении базовых конкурентных стратегий необходимо придерживаться правила — из четырех стратегий на конкретном сегменте рынка конкретного продукта может применяться только одна. Разработка стратегии состоит из следующих этапов [1, 2]:
1. Определение функциональных областей
Как отмечают исследователи, стратегия является наиболее общим планом деятельности компании, которая в свою очередь позволяет достичь целей организации. Для достижения целей деятельности организации необходимо планирование деятельности всех элементов организации, к ним можно отнести логистику, маркетинг, производств, кадровую деятельность, коммерческую деятельность и др.
2. Определение миссии и целей
3. Диагностика
В ходе диагностики составляется список сильных и слабых сторон предприятия, данный список может быть составлен как сотрудниками предприятия, так и внешним консультантом, который непосредственно разрабатывает стратегию.
4. Исследование внешней среды
Анализ внешней среды позволяет составить исчерпывающий список факторов, которые не только влияют на предприятие в частности, но и на отрасль в целом. Что соответственно обуславливает необходимость их учета в процессе разработки стратегии.
5. SWOT-анализ
SWOT-анализ выступает в роли инструмента по структурированию информации о состоянии организации на рынке. Исходя из качества соответствия сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами, делается вывод об оценке стратегических альтернатив.
Выделение расходов на стратегию должно происходить в рамках планов инвестиционного развития предприятия (развитие сети, диверсификация деятельности).
6. Реализация стратегии
После разработки стратегии необходимо также спланировать механизм ее реализации, в противном случае практической значимость от стратегии не будет. Создание детального плана реализации не входит в стандартную процедуру стратегического планирования, но тем не мене шаги по реализации должны быть прописаны в стратегии.
В связи с этим существуют конкретные подходы и методики для выбора верного направления стратегического развития. Методики разработки стратегии могут быть:
— неформальными — основанными на творческом, интуитивном подходе [4, с.
115-116].
Чаще всего используется применение формальных методов, всевозможных матриц, так как они наиболее полно отражают позицию предприятия вод влиянием внутренней и внешней среды, или же в их совокупности.
Матрицы можно представить следующими видами:
2) Модель М. Портера используется при установлении связей между доходностью предприятия и долей рынка. Она ориентируется по медленно растущим рынкам и уделяет огромное внимание предприятиям-конкурентам [3, с. 92].
В организационно-технологическом плане процесс формирования стратегии проходит те же стадии управления, что и любой другой объект управления, и на любом уровне, а именно:
2) определение направлений развития;
3) непосредственно формирование плановых параметров динамики объекта;
4) организация контроля (мониторинг) за реализацией принятых решений и (при необходимости) их корректировка.
Важным условием эффективной реализации стратегии организации является ответственность за реализацию плана и контроль за его выполнением, которую, как правило, несут маркетинговые службы.
Таким образом, перечисленные выше моменты обуславливают возможность разработки стратегии, как сотрудниками организации, так и с участием привлечения внешнего консультанта.
При проведении оперативного контроля она должна отслеживать выполнение целей и задач, функциональных элементов стратегии, успешности реализации выбранных стратегических решений. Дробышева Л.А. [5, с. 84] выделяют четыре стадии функции контроля:
— формулирование целей контроля; — количественное измерение результатов;
— анализ результатов деятельности, поиск причин любых отклонений от запланированного;
— корректирующие действия для устранения несоответствия между поставленными задачами и их исполнением.
Для этого может применяться программа действий и пересмотр ранее сформулированной системы целей. Таким образом, этапы создания и развития и стратегией организации являются непрерывным процессом, поэтому процесс реализации стратегии регулярно сопровождается проверкой правильности реализуемой миссии, видения и целей и — в случае необходимости — очередным «запуском» цикла стратегии.
Формирование и реализация соответствующей стратегии реализуема при использовании всех механизмов управления ресурсами организации.
Процесс управления стратегией требует формирования эффективной системы аппарата управления, адаптированного к современным условиям хозяйствования и изменениям на микро- и макроуровне, и является наиболее важным аспектом деятельности организации, который позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с развитием предприятия.
Список литературы /References
1. ПортерМ. Конкуренция: учебник. М.: Вильямс, 2015. 608 с.
2. Бойд — мл. Х. Маркетинговая стратегия. Курс МВА/ М.: Вершина, 2006. 496 с.
3. Дудин М.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. Москва: КноРус, 2014. 254 с.
4. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие. Изд.-торговая корпорация «Дашков и К°». Москва: Дашков и К°, 2014.
СПЕЦИФИКА ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Воронин Н.В. Email: [email protected]
Воронин Никита Вячеславович — магистрант, финансово-экономический факультет, Оренбургский государственный университет, г.
Оренбург
Аннотация: в данной статье дано определение стратегии развития организации, а также обоснована её необходимость. Представлены основные направления деятельности предприятия, которые определяются при разработке стратегии развития. Кроме того, рассмотрены требования и критерии к разработке эффективной стратегии развития организации. Наряду с необходимостью осуществления финансовых и временных затрат на разработку стратегии развития предприятия показана важность информационного и интеллектуального обеспечения.
Ключевые слова: разработка стратегии развития, стратегия развития организации, требования к стратегии.
SPECIFICS OF THE CHOICE OF THE DEVELOPMENT STRATEGY OF THE ORGANIZATION Voronin N.V.
Voronin Nikita Vyacheslavovich — Undergraduate, FACULTY OF FINANCE AND ECONOMICS, ORENBURG STATE UNIVERSITY, ORENBURG
Abstract: in this article definition of the development strategy of the organization is given and also its need is proved.
The main activities of the enterprise which are defined when developing the development strategy are presented. Besides, requirements and criteria to development of the effective development strategy of the organization are considered. Along with need of implementation of financial and time expenditure on development of the development strategy of the enterprise, importance of information and intellectual support is shown.
Keywords: development strategy, organization development strategy, requirements to strategy.
УДК 338.984
Главная цель любого коммерческого предприятия — получение прибыли. Максимизация прибыли обеспечивается экономическим развитием и эффективной деятельностью предприятия, достижению которых способствует наиболее полная реализация потенциала используемых в производстве ресурсов. Реализация полного потенциала ресурсов производства возможно лишь при правильном выборе стратегических ориентиров.
Типы стратегий
1 Запланированная стратегия. Запланированная стратегия находится ближе всего к преднамеренной и предполагает наличие ясных и четко сформулированных намерений, средств контроля за продвижением к цели, при этом внешнее окружение не препятствует реализации стратегии и намерениям. Запланированная стратегия предполагает наличие плана, с указанием целей, ресурсов и действий, преобразующих эти ресурсы, а также критерии оценки результатов действий. Такие стратегии, как правило, присущи крупным организациям.
2 Предпринимательская стратегия. Такой тип стратегии выбирают небольшие организации с единоличным авторитарным руководством, навязывающего своё видение будущего организации остальным работникам. Предпринимательская стратегия чаще всего встречается в недавно созданных малых организациях, сумевших найти свою рыночную нишу. В этом случае руководитель может и не посвящать свой коллектив в свое видение, поэтому эта стратегия на стратегическом континууме отстоит дальше, чем запланированная.
В то же время в предпринимательской стратегии начинает проявляться признак стихийности, так как видение определяет только общее направление движения, а подробности могут быстро изменяться в зависимости от изменений во внешней среде и руководитель может радикально изменить видение, с тем чтобы отреагировать на возникающие угрозы или воспользоваться благоприятными возможностями.
3 Идеологическая стратегия. Видение может быть коллективным и индивидуальным. Стратегия этого типа реализуется, если индивидуальное и коллективное видения совпадают и люди настолько привержены ему, что оно становится идеологий. Люди начинают соблюдать в своих действиях некоторые общие правила.
В этой ситуации общий контроль персонала заменяется самоконтролем. Трудности заключаются в том, что «коллективное мышление», «коллективную идеологию» сформировать очень сложно. Как правило, идеология своими корнями уходит в далекое прошлое, основывается на традициях. В тоже время маловероятно и изменение такой идеологии под воздействием внешних факторов, поэтому идеологическая стратегия ближе к преднамеренной, чем другие.
4 Зонтиковая стратегия. Особенность этой стратегии заключается в том, что полный контроль за действиями персонала заменяется частичным, вводятся некоторые ограничения в виде общих правил. Другими словами, руководством ставится «зонтик», под которым развивается деятельность организации, например, требования к производству качественной продукции.
Руководство не препятствует стихийным действиям под «зонтиком», предоставляя подчиненным значительную долю самостоятельности. Такую стратегию можно считать «преднамеренно стихийной». В зависимости от степени самостоятельности мы попадаем либо в зону действия преднамеренной либо в зону действия стихийной стратегии.
Роль руководителя заключается во внешнем наблюдении за действиями персонала, принятию решений по корректирующим мероприятиям, а также реагированию на конструктивные инициативы подчиненных.
5 Процессуальная стратегия. Отличие данной стратегии от зонтиковой состоит в том, что руководство, предоставляя подчиненным значительную долю самостоятельности, контролирует процесс формирования стратегии, а содержание стратегии определяют подчиненные.
Тем самым руководство намеренно создает систему, позволяющую остальным участникам гибко реагировать на изменения обстоятельств. Сформировавшаяся в этих условиях стратегия включает в себя элементы и преднамеренности и стихийности.
Например, высшее руководство может формировать кадровый состав, определять структуру организации, устанавливать системы контроля, а менеджеры подразделений разрабатывают деловые стратегии. Чаще всего процессуальные стратегии используются организациями с дивизиональной структурой.
6 Несвязанные стратегии. Чаще всего такие стратегии встречаются в организациях, оказывающих профессиональные услуги, объединяющих высококвалифицированных экспертов, специалистов. Таким специалистам предоставляется право самостоятельно определять направление своей деятельности независимо от администрации.
7 Стратегия консенсуса Данный тип стратегии обладает ярко выраженными чертами стихийной стратегии. При отсутствии начальных намерений в результате взаимного приспособления естественным образом возникает стратегия консенсуса.
Данная стратегия позволяет, обучаясь друг у друга и приспосабливаясь друг к другу, сформировать видение, которое может оказаться неожиданным для участников.
8 Навязанные стратегии. Такие стратегии навязываются организации извне, вопреки желаниям руководства, например при неожиданных изменениях во внешней среде (изменение законодательства). И все-таки в таких случаях все равно есть выбор. Существование полностью навязанных стратегий также маловероятно, как и полностью предопределенных. Изменения во внешней среде как бы накладывают ограничения на деятельность организации, то есть фактически влияет на форму «зонтика», под которым организация может функционировать.
{К описанию стратегии}
Стратегия развития Общероссийской общественной организации «Всероссийский совет местного самоуправления»
- Подробности
- Категория: Материалы прошедших мероприятий
СТРАТЕГИЯ
развития Общероссийской общественной организации
«Всероссийский совет местного самоуправления»
(Принята делегатами III Съезда ВСМС 1 декабря 2009г.
)
Введение
Всероссийский совет местного самоуправления был учрежден в мае 2006 года по инициативе Всероссийской политической партии «Единая Россия» как общероссийская общественная организация, объединяющая граждан, заинтересованных в развитии эффективного местного самоуправления в Российской Федерации.
В отличие от профессиональных ассоциаций, консолидирующих муниципальные образования в качестве субъектов публичного права, ВСМС создавался как организация, сфера деятельности которой не ограничивается решением узкопрофессиональных вопросов.
Важнейшим направлением развития ВСМС стала работа по поддержке общественной инициативы, совершенствованию институтов гражданского общества, активизации участия муниципального сообщества в процессах принятия и реализации общегосударственных решений. При этом под термином «муниципальное сообщество» подразумевается широкий круг лиц, заинтересованных в развитии местного самоуправления, а не только муниципальные служащие и депутаты представительных органов.
Таким образом, членство в ВСМС обуславливается не должностями, а гражданской позицией и убеждениями. Для реализации своих целей ВСМС активно участвует в политических процессах, сотрудничает с ведущими российскими политическими силами, и в первую очередь — с Всероссийской политической партией «Единая Россия».
В 2006-2008 годах Всероссийскому совету местного самоуправления удалось решить ряд важных задач, среди которых:
институционализация ВСМС как общероссийской общественной организации с ее региональной, партнерской, деловой сетью;
формирование основ кадрового состава организации;
определение основных направлений развития идеологии ВСМС как общероссийской организации, содействующей развитию местного самоуправления в Российской Федерации.
Организационный период становления ВСМС показал, что муниципальное сообщество способно не только формально объединяться, но и вырабатывать эффективные предложения для решения существующих проблем в интересах населения, что создало предпосылки для позиционирования ВСМС как действительно всероссийской, влиятельной и успешной ассоциации, готовой представлять соответствующий сегмент гражданского общества в масштабах государства.
В настоящий момент организация выходит на качественно новый уровень своего развития, готова успешно решать новые, более сложные задачи.
Параллельно с процессами внутреннего развития ВСМС в последние годы происходили и происходят изменения внешних условий, в которых действует организация.
В России завершен переходный период муниципальной реформы, вступил в силу в полном объеме базовый федеральный закон № 131-ФЗ. В стране за период реализации реформ в целом создана система местной власти, выстроены институты местного самоуправления, сложилось муниципальное сообщество.
Опираясь на новые государственные и общественные институты, Россия расширяет стратегические горизонты своего социально-экономического развития. Эти процессы нашли отражение в «Стратегии-2020» и сопутствующих ей отраслевых стратегиях, в политической, управленческой, социальной, экономической практиках. Основы стратегического планирования и программно-целевого метода закрепляются в федеральном законодательстве.
Мировой финансовый кризис, последствия которого почувствовал на себе каждый муниципалитет, продемонстрировал настоятельную необходимость совершенствования институтов управления экономикой, оказания содействия развитию бизнеса, высокоэффективного менеджмента муниципального хозяйства.
Инициативы, высказанные президентом Российской Федерации Д.А. Медведевым и председателем правительства Российской Федерации В.В. Путиным, дают мощный толчок для развития гражданского общества, являются основой социально-экономической и политической стабильности в стране.
Все эти обстоятельства требуют в свою очередь совершенствования стратегии, целей и задач Всероссийского совета местного самоуправления.
ВСМС необходимо более четко сформулировать понимание своего места в обществе и государстве, свою идеологию, миссию, цели и задачи, направления развития, соответствующие требованиям времени. Данные позиции должны получить поддержку муниципального сообщества, признание в качестве его идеологии в общественно-политической сфере.
Необходимо создать эффективную организационную структуру ВСМС, позволяющую формировать и формулировать консолидированное мнение муниципального сообщества, выполнять масштабные общественно-политические задачи на пространстве Российской Федерации, федеральных округов, регионов, отдельных территорий, реализовывать позицию муниципального сообщества в законодательстве, правоприменительной практике, политике.
Для решения вышеуказанных задач разработана настоящая Стратегия развития Общероссийской общественной организации «Всероссийский совет местного самоуправления».
1. Миссия, цель, задачи, основные и приоритетные направления деятельности ВСМС на современном этапе развития местного самоуправления в Российской Федерации
1.1. Идеология организации
ВСМС — это общероссийская общественная организация, деятельность которой направлена на развитие местного самоуправления и защиту интересов муниципального сообщества.
Главный лозунг организации: «От развития муниципалитетов — к развитию страны».
ВСМС в своей деятельности руководствуется следующими идеологическими принципами:
Местное самоуправление — одна из основ развития страны. Без устойчивой, крепкой муниципальной власти невозможно обеспечение достойного качества жизни граждан. Сильная Россия — это сильные муниципалитеты.
Местное самоуправление — важнейший инструмент реализации стратегии развития государства, которая включает в себя в том числе:
создание благоприятной среды для становления среднего класса, малого и среднего предпринимательства;
концентрацию в локальном масштабе ресурсов, необходимых для дальнейшего развития;
обеспечение развития социальной сферы, среды жизнедеятельности человека с целью формирования эффективной и креативной личности, адекватной задачам развития.
Местное самоуправление — первый уровень власти, тот уровень, который ближе и теснее всего соприкасается с населением, по работе которого люди судят о работе власти в целом. По сути своей это — приемная власти. На определенном этапе местное самоуправление играло важнейшую роль в сохранении целостности страны и преемственности власти.
Местное самоуправление является тем приводным ремнем, который обеспечивает выполнение любой стратегии федерального и регионального уровня, доводя ее до конкретных людей. Именно муниципалы способны предложить эффективные меры и решения, которые органично дополнят предложенную стратегию развития. В зависимости от качества работы местных властей стратегия развития страны может либо воплощаться в конкретные действия, непосредственно влияющие на жизнь людей, либо оставаться только на бумаге.
Местные главы и депутаты, являющиеся, как правило, лидерами общественного мнения на уровне своих муниципалитетов, постоянно находящиеся в непосредственном контакте с населением, способны внести решающий вклад в консолидацию общества для решения задач развития своих городов и поселков, регионов, страны в целом.
Таким образом, работа и позиция местных властей являются одними из важных условий сохранения политической стабильности в стране.
Местное самоуправление — тот институт, который обеспечивает ключевые жизненные потребности человека, оказывая решающее влияние на качество жизни. В годы кризисов именно благодаря местному самоуправлению решались основные вопросы жизнеобеспечения граждан. И в периоды стабильного поступательного развития, и тем более в период кризиса местное самоуправление способно решать важнейшие стратегические задачи развития государства.
Местное самоуправление — школа гражданской активности. Именно на местном уровне проще всего проявить себя людям активным. По сути своей местное самоуправление обеспечивает наилучшие условия для включения граждан в общественную деятельность для участия в решении местных вопросов, принятия на себя ответственности за жизнь своего дома или муниципалитета. Развитие эффективного, реального местного самоуправления ведет к развитию гражданской активности и ответственности жителей страны.
Местное самоуправление — кадровый резерв государства. Работа на муниципальном уровне как в составе органов местного самоуправления, так и в рамках территориального общественного самоуправления, товариществ союственников жилья, в других формах является прекрасной управленческой школой, которая при формировании соответствующей системы могла бы поставлять подготовленные кадры для органов власти всех уровней, существенно повышая качество управления в стране.
Идеология ВСМС позволяет сформулировать миссию, цели и задачи организации.
1.2. Миссия ВСМС
Миссия ВСМС заключается в развитии местного самоуправления как общественного института, оказывающего определяющее влияние на формирование гражданского общества в Российской Федерации, и как института системы публичной власти, обеспечивающего реализацию интересов населения.
1.3. Цель ВСМС
Целью ВСМС является консолидация усилий муниципального сообщества, всех граждан для формирования эффективных институтов местного самоуправления в Российской Федерации, устойчивого стабильного развития муниципальных образований, повышения качества жизни людей.
1.4. Задачи ВСМС на новом этапе развития организации
1) Вовлечение муниципального сообщества в процесс принятия ключевых решений, касающихся развития местного самоуправления и страны в целом.
2) Формирование объективного, консолидированного мнения по важнейшим вопросам жизни страны.
3) Взаимодействие с федеральными органами государственной власти, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления в целях защиты интересов граждан Российской Федерации.
4) Содействие формированию правовых и иных условий для эффективного развития местного самоуправления в России, в том числе совершенствованию муниципального законодательства.
5) Содействие внедрению и реализации муниципальных стратегий развития.
6) Выявление лучших практик муниципального управления, организация обучения и консультационно-методической поддержки органов местного самоуправления.
7) Повышение уровня профессионализма и социальной ответственности должностных и выборных лиц местного самоуправления через организацию системы общественной оценки их деятельности, формирования системы кадрового резерва и «кадрового лифта» в стране, участие в муниципальных выборах.
8) Поддержка социальных инициатив, развитие гражданской активности на местах.
9) Мониторинг развития системы местного самоуправления в Российской Федерации.
1.5. Основные направления деятельности ВСМС
Укрепление организационной структуры, развитие деловой и партнерской сети организации.
Развитие взаимодействия с органами государственной власти, органами местного самоуправления, общественными ассоциациями, другими заинтересованными структурами.
Участие в законотворческой деятельности законодательных (представительных) органов власти всех уровней.
Разработка и реализация концепции партнерства ВСМС с ведущими политическими силами.
Формирование муниципального кадрового резерва.
Участие в выборах в органы местного самоуправления.
Инициирование и оказание практической помощи в разработке и реализации муниципальных стратегий развития.
Организация прикладного обучения муниципальных кадров по программам инновационного управления в сферах комплексного социально-экономического развития муниципальных образований, модернизации системы жилищно-коммунального хозяйства, поддержки и развития малого бизнеса.
Формирование методической базы по вопросам развития местного самоуправления.
Организация и расширение консалтинговой и образовательной деятельности.
Разработка и реализация серии понятных и полезных для населения акций социальной направленности.
Организация обсуждения с населением проектов решений органов местного самоуправления по важнейшим вопросам социально-экономической жизни муниципальных образований.
Реализация активной информационной и кадровой политики в молодежной среде.
Совершенствование инструментов оперативного сбора и распространения информации о ситуации в сфере местного самоуправления.
2. Инструменты реализации Стратегии развития ВСМС
2.1. Укрепление организационной структуры ВСМС
Важнейшим инструментом реализации миссии, целей, основных направлений деятельности и задач ВСМС является его организационная структура.
— Центральный совет и бюро Центрального совета
Ключевым звеном развития организации должны быть ее руководящие органы — Центральный совет и бюро Центрального совета ВСМС. Именно поэтому для избрания в их состав должны выдвигаться наиболее инициативные, авторитетные члены организации, реально заинтересованные в развитии местного самоуправления.
— Центральный исполнительный комитет
Центральный исполнительный комитет должен являться оперативным инструментом реализации намеченных планов. В связи с этим его структура и план работы должны формироваться в соответствии с основополагающими документами ВСМС: уставом, стратегией развития, программами организации.
— Региональная сеть
Главным направлением совершенствования организационной структуры ВСМС является расширение и развитие региональной и территориальной сети, повышение дееспособности региональных, местных и первичных отделений.
В целом региональная структура ВСМС должна быть выстроена таким образом, чтобы она оказалась способной:
влиять на принятие решений по вопросам местного самоуправления в регионе;
оказывать организационно-методическую и иную помощь муниципальному сообществу;
организовывать реализацию проектов, консолидировать местные сообщества;
проводить работу по выявлению лидеров общественного мнения, формировать кадровый резерв.
Важнейшей задачей на ближайшую перспективу является становление и развитие эффективно работающего регионального отделения.
Залогом успеха в решении этой задачи является наличие авторитетного, влиятельного коллегиального органа регионального отделения, способного эффективно взаимодействовать с ключевыми политическими и административными структурами региона.
Второе важнейшее условие — формирование эффективно работающего регионального исполнительного комитета.
Местные и иные территориальные отделения (структуры) ВСМС следует формировать по мере готовности региональных отделений. Региональные отделения ВСМС должны быть свободны в решении вопросов создания местных и первичных отделений. При этом следует стремиться к развитию местной и первичной сети в среднесрочной перспективе.
Основой взаимоотношений между центральными структурами и региональной и территориальной сетью организации являются прежде всего механизмы партнерства. Региональные и территориальные структуры обладают достаточной самостоятельностью в осуществлении общественной, экспертно-методической и иной деятельности с учетом региональной и территориальной специфики, в рамках реализации миссии, цели, задач, основных и приоритетных направлений деятельности организации.
Выстраивая региональную и территориальную сеть, организация исходит из необходимости гибкого сочетания интересов федерального, регионального, местного уровней власти, регионов и муниципального сообщества в целях реализации государственной стратегии развития местного самоуправления.
2.2. Кадровая политика ВСМС
Влияние ВСМС на ситуацию в стране, в регионах и в муниципальных образованиях напрямую зависит и от массовости организации. В связи с этим привлечение к работе новых членов должно стать одной из приоритетных задач ВСМС.
Вместе с тем увеличение количественного состава не должно вступать в противоречие с его качеством. Членами ВСМС должны быть граждане, пользующиеся авторитетом среди своих земляков, соответствующие высоким морально-этическим и профессиональным критериям.
Помня о том, что работа с каждым новым представителем муниципального сообщества, привлечение его в ряды организации — это важнейшее направление ее развития, популяризации ее идей, необходимо определить общие для организации нормативы ее членства.
Эффективными механизмами поиска и привлечения новых членов организации следует считать реализацию социально значимых проектов, к участию в которых привлекается широкий круг представителей муниципального сообщества. Таким образом, участие в проектах становится первым шагом к вступлению в организацию. Другим путем организационного укрепления является создание местных и первичных отделений. При этом важно избежать опасности порождения мертвых бюрократических структур. Создание местных и первичных отделений целесообразно только в том случае, если их удастся включить в живую деятельность, направленную на реализацию задач организации.
Необходимо также расширять число ассоциированных членов ВСМС — общественных объединений, консолидирующих местные сообщества, реализующих социально значимые проекты на местах.
Ключевой задачей кадровой политики для организации является повышение ответственности, формирование корпоративной идентичности членов организации.
В кратчайшие сроки необходимо разработать также концепцию кадрового проекта организации, содержащего в том числе положения о создании механизмов «кадровых лифтов» с целью содействия реализации профессиональной карьеры эффективных муниципальных управленцев.
2.3. Развитие партнерской сети ВСМС
Создание широких коалиций для достижения поставленных целей является важным принципом работы ВСМС.
Развитие эффективного местного самоуправления в Российской Федерации, защита интересов муниципального сообщества требуют консолидации усилий различных общественных и политических сил. В связи с этим важным инструментом ВСМС является создание и укрепление долговременных устойчивых связей с организациями и лидерами общественного мнения, имеющими сходные с ВСМС цели.
Важнейшими партнерами ВСМС являются федеральные и региональные ассоциации муниципальных образований (в первую очередь — Общероссийский конгресс муниципальных образований), ассоциации, объединяющие представителей малого и среднего бизнеса, Общественная палата Российской Федерации, общественные палаты в регионах и муниципалитетах.
Решение задач, которые стоят перед ВСМС, невозможно без укрепления взаимодействия между организацией и органами представительной и исполнительной власти регионального и федерального уровня.
Решение отдельных задач ВСМС требует заключения партнерских соглашений с широким кругом общественных организаций, действующих на территории конкретного региона, экспертными, научными, консалтинговыми организациями.
Важнейшим стратегическим партнером ВСМС является партия «Единая Россия».
Взаимодействие организации с партией осуществляется по следующим важнейшим направлениям, которые закрепляются заключаемыми соглашениями, а также иными документами:
мониторинг информации о реальной ситуации в сфере местного самоуправления;
совместная инициация, поддержка и реализация социально значимых проектов на федеральном, региональном и местном уровнях;
поиск на уровне муниципальных образований авторитетных, социально ответственных, профессиональных людей с целью формирования кадрового резерва и продвижение их на выборах в органы местного самоуправления;
организация работы по обучению и подготовке представителей органов местного самоуправления, иных кандидатов, включенных в избирательные списки партии «Единая Россия».
При этом ВСМС готов сотрудничать с гражданами и общественными институтами, разделяющими любые политические взгляды, при условии, что в их основе лежат идеи единства и целостности Российского государства, достижения высоких социальных стандартов, обеспечения достойного качества жизни людей.
3. ВСМС в среднесрочной и долгосрочной перспективе
Реализация Стратегии развития ВСМС должна в перспективе привести к достижению следующих результатов:
1) Создание развитой и эффективно функционирующей организационной структуры ВСМС с работающей и влиятельной сетью региональных отделений в каждом субъекте Российской Федерации, наличием местных отделений в муниципальных образованиях — городских округах, муниципальных районах, крупных поселениях, внутригородских муниципальных образованиях.
2) Расширение числа членов организации таким образом, чтобы в ВСМС в течении трех лет было сформировано достойное представительство от каждого муниципального образования России.
3) Тесное сотрудничество с важнейшим стратегическим партнером ВСМС — партией «Единая Россия».
4) Наличие в каждом регионе эффективно работающей партнерской и деловой сети ВСМС, активное вовлечение в его деятельность молодежи через постоянно функционирующие школы молодых лидеров.
5) Объединение лидеров общественного мнения в системе региональных, местных и первичных отделений ВСМС.
6) Постоянная и последовательная реализация социально значимых проектов.
7) Реальное влияние ВСМС на принятие ключевых решений по вопросам развития местного самоуправления, комплексного социально-экономического развития территорий.
8) Формирование экспертных структур ВСМС, позволяющих подкреплять позиции организации по ключевым вопросам развития местного самоуправления мнениями авторитетных экспертов.
9) Наличие работающей системы продвижения идей организации, охватывающей ее региональную сеть, экспертные структуры, деловую и партнерскую сети организации.
10) Повышение эффективности информационной работы ВСМС, в том числе создание собственного информационного органа ВСМС.
11) Создание учебно-консультационного центра ВСМС.
Стратегия развития компании, предприятия или организации
На бизнес влияет много внешних факторов, начиная от общего состояния экономики и кончая позициями крупных игроков в сфере. Проанализировав состояние макросреды, можно спланировать доходность и решить, открывать ли новые направления.
Продумывая стратегию организации на несколько лет вперёд, учитывайте следующее:
- Законопроекты, которые могут повлиять на нишу. Их можно найти насайтах Госдумы и региональных законодательных органов.
- Планируемые сделки крупных компаний, слияния и поглощения лидеров рынка влияют на отрасль в целом.
- Динамика доходов населения.
Например, если у вас небольшой локальный таксопарк и вы узнали, что крупный агрегатор такси планирует захватить эконом-сегмент в регионах, это повод задуматься о перепрофилировании. Например, в течение года можно полностью перейти в премиум-класс.
Важно понять, как сейчас развиваются конкуренты и какие потребности есть у клиентов: положение дел в других компаниях может влиять на вашу ценовую политику и активность продвижения.
В анализе помогут:
- Маркетинговые исследования рынка. Благодаря этим данным вы поймёте, растёт ли отрасль или, наоборот, количество денег в ней снижается. Маркетинг поможет также понять основные потребности клиентов.
- Информация о других игроках рынка. Посмотрите, в каком направлении они развиваются, какие сегменты сейчас захватывают, какие услуги или товары анонсируют.
Например, если прямой конкурент кофейни сосредоточился на развитии точек в офисных центрах, то, в зависимости от объёма рынка, можно вступить в борьбу или, наоборот, активно развивать точки «кофе с собой».
Когда вы уже знаете, какие внешние факторы могут повлиять на бизнес и чего можно ожидать от конкурентов, изучите сильные и слабые стороны своего дела и сопоставьте их с полученными на первых двух этапах данными.
Для этого используйте SWOT-анализ — инструмент планирования, который помогает объединить всю информацию о бизнесе и сформулировать долгосрочные цели.
Составьте таблицу с четырьмя колонками:
- strengths — преимущества перед конкурентами;
- weaknesses — слабые стороны проекта;
- opportunities — внешние факторы, положительно влияющие на ваше дело или открывающие возможности для достижения каких-то целей;
- threats — внешние угрозы и отрицательно влияющие на бизнес факторы.
А потом систематизируйте информацию.
Главная
ГлавнаяОбразовательные мастерские
Короткие (1-2 дня) образовательные события на темы, имеющие глубокий профессиональный интерес. Это управление, развитие, мышление, образование и культура. Мастерские имеют ясное назначение (то есть, не для всех), точные цели и относительно строгий формат.
Это публичные мастерские смыслов без зрителей, поскольку мастерят все.
— Узнать больше —Лекции
2-3-х часовые публичные беседы с отчетливым сценарием и визуальной поддержкой смыслов.
Круг тем развивается в направлении «тонких» граней исследуемых предметов.
— Узнать больше —Образовательные курсы для взрослых и взрослеющих
Это образовательные программы, состоящие более чем из одной образовательной мастерской. Как правило, это программы из трех и более модулей, связанных в целое. Курсы ведутся в технологии Андрагогики развития
— Узнать больше —Некоторые публикации
Статьи, выступления, доклады, тезисы, заметки на темы развития, культуры, образования и мышления в концептах
— Узнать больше —1. Ведутся ли работы по развитию городов?
Да, разработано концептуально полное разнообразие видов городов и других поселений. Эта работа позволяет выводить рекомендации по развивающему преобразованию городов любого типа. Результаты концептуализации готовы к тому, чтобы при появлении действительного субъекта города, намеренного на его преображение, а не на получение политических преференций для себя, организовать полноценное исследование проблем города и разработку обоснованных решений о его развитии.
2. Как и где можно освоить методы концептуального анализа?
Для взрослых людей я веду образовательный курс «КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ МЫШЛЕНИЕ сложных предметных областей». Кроме того действует Клуб концептуальных аналитиков, в работе которого можно поучаствовать в качестве Гостя, чтобы понять существо концептуальной работы.
3. Как организуется работа по разработке концепций какой-либо сложной деятельности?
При возникновении интереса необходимо обсудить проблему, которая должна быть решена с помощью концепции. После этого формируется команда, состоящая из концептуальных аналитиков и так называемых, «предметников» — экспертов в исследуемой предметной области. Организуется проект с нужными параметрами и далее он начинает работать в обычной практике проектного менеджмента. Как правило, такие проекты делаются быстро, поскольку в них задействуются методы концептуального проектирования решений.
4. Как часто организуются исследовательские экспедиции «ЖИВАЯ ПАРАЛЛЕЛЬ»?
Эти экспедиции организуются и проводятся один раз в год. На ближайшие несколько лет планируется провести серию исследовательских путешествий, посвященных постижению закономерностей развития культур. Эти экспедиции объединены общим замыслом кругосветного путешествия «ЖИВАЯ ПАРАЛЛЕЛЬ — Global». Подробности этого замысла и график экспедиций можно узнать на сайте www.ЖИВАЯ-ПАРАЛЛЕЛЬ.РФ
© 2021 Андрей Теслинов // Дизайн и поддержка: GoodwinPress.ru
Выбор стратегии развития организации (Курсовая работа)
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РФ
УРАЛЬСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
Челябинский институт
Кафедра экономики и менеджмента
Выбор стратегии развития организации
Челябинск 2009
Оглавление
Введение
Глава 1. Стратегическое управление организацией
1.1 Определение стратегического управления
1.2 Определение миссии и целей организации
1.3 Анализ и выбор стратегии
1.4 Реализация стратегии
1.5 Процесс выбора стратегии организации
Глава 2. Стратегия развития «ОАО Челябинский молочный завод»
2.1 История основания и развития «ОАО Чебаркульский молочный завод»
2.2 Оценка факторов, влияющих на деятельность предприятия
2.3 Стратегия развития организации
Заключение
Список литературы
Введение
Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.1
А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящие организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели.
Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.
Также рассматривается стратегия развития предприятия молочной промышленности Челябинской области 0А0 «Чебаркульский молочный завод» — его цели и задачи, выполняемые им функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.
Глава 1. Стратегическое управление организацией
1.1 Определение стратегического управления
Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:
Анализ среды.
Определение миссии и целей.
Выбор стратегии.
Выполнение стратегии.
Оценка и контроль выполнения.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.1
1.2 Определение миссии и целей организации
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов: определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.
Основная общая цель предприятия – четко выраженная причина его существования – обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
выявление культуры фирмы.
Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.1
Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
Организационное развитие — определение, преимущества, процесс
Что такое организационное развитие?
Организационное развитие можно определить как основанную на целях методологию, используемую для инициирования изменения систем в организации. Организационное развитие достигается за счет сдвига в коммуникации. Коммуникация Умение эффективно общаться — один из важнейших жизненных навыков, которым нужно овладеть. Коммуникация определяется как передача информации для лучшего понимания.Это может быть сделано устно (посредством вербального обмена), посредством письменных средств массовой информации (книги, веб-сайты и журналы), визуально (с использованием графиков, диаграмм и карт) или невербально или посредством их вспомогательной структуры. Изучение поведения сотрудников позволяет профессионалам изучать и наблюдать за рабочей средой и предвидеть изменения, которые затем вносятся для достижения рационального организационного развития.
Преимущества организационного развития
Повышение производительности и эффективности дает множество преимуществ.Один из лучших способов добиться положительных результатов в этих показателях — использовать хорошо продуманную структуру организационного развития. Организационное развитие используется для оснащения организации необходимыми инструментами, чтобы она могла адаптироваться и положительно (с прибылью!) Реагировать на изменения на рынке. Преимущества организационного развития включают следующее:
1. Непрерывное развитие
Организации, участвующие в организационном развитии, постоянно развивают свои бизнес-модели.Организационное развитие создает постоянную модель улучшений, при которой стратегии разрабатываются, оцениваются, внедряются и оцениваются на предмет результатов и качества.
По сути, процесс создает благоприятную среду, в которой компания может принять изменения, как внутренние, так и внешние. Это изменение используется для поощрения периодического обновления.
2. Повышение уровня горизонтальной и вертикальной коммуникации
Важным достоинством организационного развития является эффективная коммуникация, взаимодействие и обратная связь в организации.Эффективная система коммуникации помогает сотрудникам соответствовать целям, ценностям и задачам компании.
Открытая система коммуникации позволяет сотрудникам понять важность изменений в организации. Активное организационное развитие увеличивает коммуникацию в организации, с непрерывным обменом обратной связи для поощрения улучшений.
3. Рост сотрудников
Организационное развитие уделяет большое внимание эффективной коммуникации, которая используется для поощрения сотрудников к необходимым изменениям.Многие изменения в отрасли требуют программ повышения квалификации сотрудников. Обучение и развитие сотрудников. Обучение и развитие сотрудников — это постоянные усилия компании по повышению производительности своих сотрудников. Компании стремятся обучать и развивать своих сотрудников, используя ряд образовательных методов и программ. В результате многие организации работают над улучшением навыков своих сотрудников, чтобы вооружить их навыками, более востребованными на рынке.
4. Улучшение продуктов и услуг
Инновации — одно из основных преимуществ организационного развития и ключевой фактор, способствующий улучшению продуктов и услуг.Один из подходов к изменениям — это развитие сотрудников. Важнейшее значение имеет вознаграждение за мотивацию и успех.
Успешное вовлечение сотрудников приводит к увеличению инноваций и производительности. Организационное развитие способствует изменениям благодаря конкурентному анализу, ожиданиям потребителей и исследованиям рынка.
5. Увеличение прибыли
Организационное развитие влияет на чистую прибыль по-разному. В результате повышения производительности и инноваций, profitsNet IncomeNet Income является ключевой статьей не только в отчете о прибылях и убытках, но и во всех трех основных финансовых отчетах.Пока это достигается за счет повышения эффективности. Затраты снижаются, потому что организация может лучше управлять текучестью кадров и невыходами на работу. После согласования целей организация может полностью сосредоточиться на разработке и качестве продуктов и услуг, что приведет к повышению удовлетворенности клиентов.
Процесс организационного развития
Традиционным подходом к процессу организационного развития является модель исследования действий. Эта модель используется многими организациями для руководства процессом OD.Это влечет за собой то, что описывает его название — исследования и действия.
Однако процесс OD — это гораздо больше, чем просто исследования и разработки. Для передачи обратной связи используется несколько циклов, что делает организацию более восприимчивой к изменениям.
Компоненты модели исследования действий
Модель исследования действий состоит из шести ключевых компонентов:
1. Диагностика проблем
Процесс развития организации начинается с выявления проблем.Метод диагностики обычно принимает форму сбора данных, оценки причины, а также первоначального расследования для определения возможных вариантов.
2. Обратная связь и оценка
Этап обратной связи и оценки часто включает в себя надлежащее исследование выявленных проблем, чтобы обеспечить глубокое понимание стоящей задачи. Это может включать оценку документов, фокус-группы. Фокус-группа. Фокус-группа состоит из группы лиц, которым задают вопросы об их мнении и отношении к определенным продуктам, услугам или концепциям., опросы клиентов или сотрудников, найм консультантов и собеседование с текущими сотрудниками. Собранная информация используется для повторной оценки проблем на первом этапе.
3. Планирование
После того, как организация определяет и понимает свою задачу, составляется план действий. В плане изложены все меры вмешательства, которые считаются подходящими для решения данной проблемы. Обычно меры включают в себя такие вещи, как обучающие семинары, тренинги, создание команды. Создание команды. Создание команды — это действия, предпринимаемые группами людей с целью повышения их мотивации и стимулирования сотрудничества., а также изменение состава или структуры команд. Кроме того, измеримые цели, которые определяют ожидаемые результаты, составляют неотъемлемую часть общего плана.
4. Вмешательство и реализация
Как только план составлен, начинается этап вмешательства. Поскольку процесс организационного развития сложен, процессы внедрения являются ключевым элементом модели. Например, если учебные классы предпочтительнее других методов, результаты тестирования станут основой для оценки процесса обучения.Задача на данном этапе — обеспечить внесение необходимых изменений. Если это не так, обратная связь оценивается и используется для внесения необходимых изменений.
5. Оценка
Как только план вмешательства завершен, оценивается результат изменения в организации. Если требуемое изменение не происходит, организация ищет причину. Внесены корректировки, чтобы убедиться, что препятствие устранено.
6. Успех
Успех означает, что желаемое изменение произошло.Разработаны надлежащий план и стандарты эффективности, чтобы гарантировать, что новый коммутатор будет устойчивым. Постоянный мониторинг необходим, чтобы гарантировать, что внесенные изменения продолжаются. Кроме того, по мере изменения рынков и организаций могут возникать новые проблемы, которые требуют дальнейшего развития. Великие организации постоянно развиваются.
Заключительные мысли
Организационное развитие имеет важное значение, поскольку помогает организациям перейти в более продуктивную фазу. Изменения помогают привнести новые идеи и способы ведения дел, а также обеспечивают инновационность и прибыльность предприятия.
Дополнительные ресурсы
CFI предлагает сертификацию по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™ FMVA®. Присоединяйтесь к 350 600+ студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, JP Morgan и программы сертификации Ferrari, для тех, кто хочет сделать карьеру в будущем уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:
- Бюрократия Бюрократия Система поддержания единой власти внутри и между учреждениями известна как бюрократия.Бюрократия, по сути, означает управление офисом.
- Корпоративная социальная ответственность (CSR) Корпоративная социальная ответственность (CSR) Корпоративная социальная ответственность (CSR) относится к стратегиям, которые компании внедряют в действие в рамках корпоративного управления и которые разработаны для
- Lunch and LearnLunch и LearnLunch and Learning Программы иногда упоминаются как «обучение за обедом» или занятия «коричневыми сумками» из-за коричневых сумок, используемых для переноски обедов. Большинство компаний
- Управление качеством Управление качеством Управление качеством — это акт наблюдения за различными видами деятельности и задачами внутри организации для обеспечения того, чтобы продукты и услуги предлагались, а также
Будущее функции организационного развития — Комплекты управления
1.Развитие организации должно предлагать убедительное видение организации будущего
После возобновления дебатов о том, как должны выглядеть идеальные организации, OD должен сначала предложить заинтересованным сторонам убедительное видение будущего организации.
Доступно множество новых моделей и интересных экспериментов по организационному проектированию, и их трудно игнорировать. Я видел несколько случаев, когда инициатива пробовать радикально новые вещи исходила от бизнес-команд и их менеджеров, иногда даже выводя OD из равновесия.
Следовательно, OD должен не только быть в курсе новых моделей, но и иметь стратегическое представление о том, что эти модели подразумевают для конкретного контекста. Например, не каждая отрасль и модель создания ценности подойдут или будут готовы к экспериментам с моделью самоуправления. С этой целью OD должен привлекать к работе высшее руководство на уровне глаз, быть готовым и способным внедрить повестку дня и идеи OD в стратегическое обсуждение организации. Или, говоря более прямо: OD должно говорить о бизнесе и одновременно иметь четкое экономическое обоснование для своей собственной деятельности.
Хорошим примером является ведущая мировая фармацевтическая компания, которую я поддерживал в качестве консультанта во время их стратегической трансформации. Долгосрочный успех в этом бизнесе во многом является результатом выполнения долгосрочных программ развития и коммерциализации, в которых участвует множество заинтересованных сторон из различных узкоспециализированных научных и деловых дисциплин и функций. Высшее руководство справедливо считало, что нет альтернативы тому, чтобы быть первоклассным с точки зрения организационных и лидерских способностей.Сегодня компания находится в авангарде OD, разрабатывая новые модели лидерства с учетом иерархии и ожиданий в отношении ролей менеджеров, и внедряет эти модели во всем мире.
В рамках этого общего видения организации OD должен будет сформулировать, как он уравновешивает общую модель с требованиями в конкретном функциональном, географическом или другом контексте.
И последнее, но не менее важное: мы подозреваем, что такое видение будущего организации не может игнорировать многие тенденции, обсуждаемые под ярлыками будущего работы и опыта сотрудников.
Что такое организационное развитие (OD) и как оно работает?
Было бы здорово, если бы:
- каждый в отделе можно было доверить свою работу?
- каждый знал, соглашался и активно работал над выполнением общей миссия вашей организации?
- ваш заседания отдела начались вовремя и в присутствии всех?
- ваш встречи команды были краткими и по делу?
- все ваши команды и отделы хорошо ладили друг с другом?
Организация эффективность можно повысить за счет развития организации.Организация Разработка (OD) — это способ для организаций улучшить свои выполнить свою миссию. Примерно так же, как люди растут и развиваются, поэтому делать организации. Чтобы выжить и быть успешными, организации должны быть способны адаптироваться и отвечать на вызовы завтрашнего дня уже сегодня. OD это запланированный процесс, чтобы осуществить это изменение, установить, и поддерживать конкурентное преимущество.
Хотя существует множество стратегий OD для повышения эффективности организации,
TT&D фокусируется на четырех ключевых методах: исследование действий, содействие встречам,
стратегическое планирование и командообразование.Прочно укоренившиеся в устоявшихся поведенческих
теория и методы науки, все наши услуги вовлекают клиента
в оценке и понимании текущей ситуации. Наши клиенты работают
с нами, чтобы определить возможности для изменений, которые соответствуют их желаемым
полученные результаты.
Исследование действий
Исследование действий — это трехэтапный процесс, с помощью которого клиент
организации пытаются изучить свои проблемы с научной точки зрения, чтобы
направлять, корректировать и оценивать свои решения и действия.Признак
этой формы консультирования экспериментирует с идеями на практике, как
способ повышения производительности. TT&D использует опрос под названием Группа
Анкета развития (GDQ) TM для оценки сильных и слабых сторон
организации или конкретных рабочих единиц. GDQ, прочно обосновавшаяся в
психологическое исследование, точно измеряет эффективность группы и
продуктивность. После завершения этапа оценки мы
работать с нашими клиентами, чтобы разработать эффективные стратегии для решения
результаты получены.На третьем этапе этого процесса мы оказываем поддержку
за постоянные усилия всех участников.
Планирование встреч и содействие
Мы работаем с людьми, чтобы повысить эффективность встреч и
направить свой путь к сплоченной группе, которая производит заранее определенные
полученные результаты. Наши опытные фасилитаторы нейтрально управляют процессом группы.
обсуждение, указав структуру и методы участия
и достижение.Мы можем удерживать внимание участников группы, слушая
к взаимодействиям и подведению итогов для членов группы. Наши вмешательства
расположены таким образом, что группа может использовать их для постановки целей, достижения
планирует, принимать решения и решать проблемы.
Стратегическое и тактическое планирование
| Стратегическое планирование — это дисциплинированные усилия по принимать фундаментальные решения и действия, которые формируют и направляют то, что организация, что она делает и почему она это делает, с акцентом на будущее. Адаптировано из книги Брайсона «Стратегическое планирование для общественности и Некоммерческие организации |
Командная разработка
Процесс, посредством которого группы людей развивают и улучшают рабочие отношения
и функции известны как командная разработка. Это процесс, предназначенный для
помочь участникам различать влияние групповой динамики на
эффективная командная работа и форум для разработки стратегий и навыков
для повышения производительности команды.Консультанты TT&D используют варианты
исследование действий для обеспечения позитивного развития команды. Мы сотрудничаем с
клиентов, чтобы помочь им понять динамику команд, лидерства и
его влияние на достижение организационных целей. Наши вмешательства
разработаны специально для удовлетворения уникальных потребностей команды клиента.
Усилия нашей команды по развитию способствуют созданию эффективных коммуникаций и
процессы.
Каждая консультация проект самобытный. Для следующих шагов в вашей организации путь к успеху, свяжитесь с нами сегодня. Ознакомьтесь с нашей библиотекой ресурсов для ссылок, информацию и инструменты, которые вы можете начните использовать сегодня, чтобы помочь вам достичь своих индивидуальных и организационных голы завтра!
7 ключей к успешному организационному развитию
Бизнес больше не является обычным делом.Фактически, те, кто не приветствует изменений на современном рабочем месте, рискуют оказаться вчерашней новостью. Сегодня организации необходимо работать в унисон, в соответствии со стратегическим планом, который пользуется поддержкой всех членов команды, независимо от должности.
Организационное развитие можно определить как теорию и практику запланированного систематического изменения взглядов, убеждений и ценностей сотрудников. Как организация может привлечь всех своих сотрудников к участию в процессе? Эти семь стратегий предложены в недавней публикации Humanresourcesmba.net article может помочь организации создать единое направление компании, сплотившись вокруг стратегического плана, созданного и принятого всеми сотрудниками.
Привлечь всех сотрудников к принятию решений
Раньше руководители и менеджеры сидели в залах заседаний и создавали стратегические планы. После завершения планирования ожидалось, что сотрудники будут следовать недавно реализованным планам и полностью участвовать в работе, даже если они не имели никакого отношения к плану или не имели в нем права голоса. Довольно легко понять, что это может быть не самый удачный способ сделать это.
Вовлечение сотрудников в процесс планирования служит единственно важной цели — дать им возможность внести свой вклад в план компании. Если у них есть право голоса в плане, как они могут не согласиться с ним? Веря, что они являются частью изменений, они более вовлечены и с большей готовностью следовать плану, даже тем его частям, которые они не обязательно принимают.
Ключевым моментом является наделение сотрудников инструментами, в том числе необходимыми способностями принятия решений, чтобы они могли беспрепятственно выполнять свою работу.Позвольте им владеть своей уникальной частью вселенной компании и нести за нее полную ответственность.
Изменения должны быть сосредоточены на группах и отделах
Необходимо проанализировать каждый конкретный отдел, чтобы увидеть, где он наиболее эффективен и где его можно улучшить. Изменения должны касаться всего отдела, а не обязательно возлагать на плечи определенных лиц. Посмотрите на всю группу и попытайтесь определить общие темы. Не соблюдаются ли определенные сроки постоянно? Что могло быть причиной этого? Существуют ли повторяющиеся узкие места, мешающие бесперебойной работе? Что можно сделать в масштабах всего отдела, чтобы улучшить эти рабочие процессы?
Укрепление доверия в организации
Сотрудники просто не отдадут все свои силы и внимание компании, которой они не доверяют.Укрепление доверия с сотрудником имеет первостепенное значение для того, чтобы он принял участие в стратегическом плане компании. Доверие и уважение — это строительные блоки, на которых строятся все хорошие отношения между компанией и сотрудниками.
О построении доверия нельзя забывать. Без этого важного компонента все остальное не имеет значения. Все начинается и заканчивается взаимным доверием.
Поощрять сотрудничество, а не конкуренцию
Раньше было обычным делом создавать внутренние соревнования для стимулирования действий.Но в каждом соревновании должен быть проигравший. Когда кто-то постоянно проигрывает, он может в конце концов решить прекратить соревноваться. Лучшая альтернатива — создать среду сотрудничества, а не конкуренции.
Когда люди работают вместе, они все участвуют в успехе, и никто не должен проигрывать. Конечно, обеспечение бесперебойного рабочего процесса без узких мест имеет первостепенное значение для обеспечения успеха совместной работы, но до тех пор, пока приняты меры безопасности, рабочая среда для совместной работы может обеспечить более качественную работу с меньшим стрессом для отдельных сотрудников.
Инвестиции в образование, льготы и льготы
Помощь вашим сотрудникам стать хозяевами своей личной вселенной дает им возможность преуспеть в своей деятельности. Инвестиции в образование, чтобы помочь им приобрести необходимые навыки для выполнения своей работы в меру своих возможностей. Обучение на рабочем месте или за его пределами может помочь улучшить определенные навыки и держать сотрудников в курсе новых методов, технологий и информации.
Создать возможность обратной связи с сотрудниками
Наличие открытых каналов коммуникации является ключевым моментом для организации в выполнении ее стратегического плана.Сотрудники должны иметь не только неограниченную возможность давать значимую обратную связь, включая конструктивную критику, на этапах планирования, они должны иметь возможность открыто общаться на протяжении всего пути в случае возникновения непредвиденных проблем.
Это двустороннее общение не должно ограничиваться ежегодным обзором эффективности или ежемесячными индивидуальными встречами. Сотрудники должны иметь возможность высказывать свое мнение в любое время, чтобы обеспечить бесперебойную работу операций.
Привлечь всех членов организации
Важно продемонстрировать важность разнообразия мнений и необходимость участия каждого члена организации в сессиях стратегического планирования.Величайшие идеи не всегда могут исходить от человека с самым престижным титулом.
Это просто может быть дворник, который видит что-то, что требует внимания, что другие могут пропустить. Это может быть администратор, который ежедневно разговаривает с людьми, у которых есть реальный пульс организации и некоторые из проблем ее клиентов. Никогда не сбрасывайте со счетов мнение людей только из-за их положения в компании, и получайте отзывы и предложения от каждого члена организации.
Развитие организации — это рост бизнеса
Бизнес Acme процветает
Организационное развитие еще не играет роли во всех организациях.Только в самых прогрессивных компаниях есть должности, сотрудники, отделы или группы по развитию организации. Проблема успеха в развитии организации заключается в том, что трудно найти линейную траекторию успеха. Развитие организации может иметь четкие цели, но в действительности линейный путь редко бывает.
Что такое организационное развитие и почему кажется, что организационное развитие является второстепенным или встречается только в более крупных фирмах из списка Fortune 500 или явно прогрессивных организациях? Действительно ли развитие организации — это бизнес-роскошь?
Учебная группа по развитию организаций Массачусетского залива [обновление 2015: теперь круглый стол фасилитаторов в Бостоне] пишет:
Организационное развитие (OD) — это профессиональная дисциплина, сфокусированная на улучшении и расширении возможностей организаций для достижения стратегических и тактических целей.Этот фокус направлен на производительность людей: отдельных лиц, групп и команд, отличных от капитала или других активов, находящихся в распоряжении организации.
В отличие от продаж, финансов или бухгалтерского учета OD не является частью стратегии для ДНК организации, такой как продажи, бухгалтерский учет или финансы. На сегодняшний день OD считается полезным, а не необходимым для работы. OD не обсуждается и не укомплектовывается персоналом с момента основания фирмы и не воспринимается как критически важная организационная функция, столь же важная, как финансовый офис; не говоря уже о случае, когда офис организационного развития должен быть размещен рядом с финансовым офисом .
Специалисты OD уделяют особое внимание мотивации, поведению, групповой динамике, развитию навыков и ценностей, а также оценке эффективности
.Некоторые думают, что этот фокус «мягкий». Исторически в этой оценке может быть доля правды, но по мере того, как дисциплина OD возникает и созревает, все больше внимания уделяется измерениям для определения ценности и эффективности.
Подобно оценке отчета о прибылях и убытках или баланса, такое измерение становится все более важным для организаций при оценке их самого ценного и дорогостоящего актива: своих сотрудников. Чарли Матера
В бизнес-школах мало обсуждают что-либо близкое к следующему: «продажи, финансы, бухгалтерский учет и развитие организации жизненно важны для успеха любой организации; у вас не может быть организации без четверки.
Acme OD
В понятных терминах что такое ОД? Скважина OD включает:
- стратегическое планирование,
- организационный дизайн,
- развитие лидерства,
- управление изменениями,
- обучение,
- инновации,
- планирование преемственности,
- управление производительностью,
- тренерская,
- видение,
- разнообразия и
- управление талантами
Все необходимое для здоровой и устойчивой организации.Возможно, слишком многие ищут наружный диаметр, чтобы обеспечить стабильное линейное воздействие. В отличие от тенденций продаж или записей о кредиторской задолженности, в вмешательстве OD мало что показывает линейный рост.
Как и при посещении тренажерного зала, результаты переделки не очевидны или очевидны ни в первый визит, ни в первую неделю. Однако постоянная целеустремленность и ориентация на правильную форму начинают приносить результаты. Сначала незаметно, но со временем драматично.
Развитие организации не линейное
OD вовлекает людей, и люди редко действуют предсказуемо, OD составляет график новых обсуждений, новых взаимодействий и разговоров, а также новые инновации — это изменения.
Изменить сложно.
Изменение не линейное.
Итак, не ждите, что вмешательство OD принесет немедленные результаты. Как и визит к врачу, OD начинается с диагноза, а затем с плана или плана — например, с рецепта. Редко бывает немедленный результат или немедленное изменение, но изменения происходят постепенно, иногда небольшими, иногда крупными, а иногда и откатом. Цель состоит в том, чтобы изменения становились все более итеративными: вырабатывались новые навыки; новые компетенции надежны; новое поведение очевидно.
Зачем тогда искать улучшения в диаграммах OD?
Потому что отсутствие мотивации, отстраненность, низкая производительность и высокая текучесть кадров, и это лишь некоторые из них, являются симптомами. Хороший практикующий врач-стоматолог займется этим заболеванием и разработает меры для смягчения его последствий.
Это требует обязательств. Это обязательство основывается на показателях эффективности и постоянном контроле. Да, как и любой пациент, проходящий лечение или реабилитацию.
Отличная новость: любой человек, выполняющий любую функцию, может добавить навыки организационного развития к своим текущим возможностям в качестве отдельного лица, менеджера, внутри команды или лидера организации.
OD, как и «менеджмент» и «лидерство», — это компетенция, навык, профессия с обширной базой знаний, на которой можно учиться. В качестве поведенческой компетенции принимают самые эффективные люди, а не только организации.
Есть множество людей, которые считают, что увидеть — значит поверить, но чаще всего реальность такова, что когда вы верите, вы увидите. Некоторые люди не видят развития организации, некоторые видят развитие организации во всех аспектах своей деятельности.
Отличным источником для начала расследования является поиск в региональной сети OD Network, где вы можете найти местное отделение:
Эти вышеупомянутые группы обычно включают серии выступающих, нетворкинг, возможности совместного обучения и вебинары.
Разница между организационным развитием и организационным дизайном
Организационное развитие и объяснение организационного дизайна
В каждом сегменте бизнеса вы найдете отраслевой жаргон и сокращения, которые используются взаимозаменяемо, предполагая, что фактические определения могут быть извлечены из содержания разговора.
На самом деле, даже если кто-то понимает разницу в терминах, он может не понимать разницу в значении.В блоге, написанном Рупертом Моррисоном из OrgVue, Моррисон обсуждает разницу в понимании между двумя практиками, которые обычно называют OD. В мире организационного дизайна мы часто слышим аббревиатуру OD, а в мире организационного развития также используется термин OD. Организационное развитие [OD] — это не то же самое, что организационный дизайн [OrgDesign], но в разговорной форме; оба часто упоминаются как OD.
Определение развития организации [OD]
Организационное развитие было основано в 1960-х годах на гуманистических ценностях и этических проблемах, таких как демократия и социальная справедливость.Большинство практиков согласятся, что OD стремится сделать упор на человеческое развитие, справедливость, открытость, выбор и баланс автономии и ограничений (Burke, 1997) [1]. Сегодня большинство определений OD согласны с тем, что оно касается общесистемных запланированных изменений, использует знания поведенческой науки, нацелено на человеческие и социальные процессы в организациях (в частности, системы убеждений отдельных лиц, рабочих групп или культуры) и направлено на создание потенциала для адаптации. и обновлять организации (Cummings & Worley, 2001 [2]; French & Bell, 1999 [3]).
В рамках этих широких параметров определение меняется в зависимости от лица, определяющего OD, и отражает множество точек зрения. Например, некоторые подчеркивают процесс работы с OD (Beckhard, 1969 [4]; Beer, 1980 [5]), тогда как другие уделяют внимание объекту практики OD (Burke, 1982 [6]; French, 1969 [7]). ). В целом, существует сильная приверженность процессу исследования действий и идее, что OD — это особый случай управления изменениями. Пуристы в области OD утверждают, что следует сосредоточить внимание на человеческих процессах / социальных системах, тогда как прагматики хотят объединить работу OD с аналитическим и рациональным подходами к стратегии и организационному дизайну
Определение структуры организации [OrgDesign]
Как и в случае с OD, существует множество определений организационного дизайна, но все согласны с тем, что это больше, чем простая реструктуризация и что работа не начинается и не заканчивается организационной структурой.Организационный дизайн — это работа по согласованию всех частей бизнеса, чтобы позиционировать его для победы на рынке, гарантируя, что бизнес предоставит свое стратегическое или конкурентное преимущество. Это преднамеренный процесс настройки неформальных и формальных элементов бизнеса, включая: поток создания ценности, структура, технологии, механизмы и системы управления, вознаграждения и человеческие процессы для создания бизнеса, способного реализовать свою бизнес-стратегию.
Organization Design — это бизнес-решение, которое может применяться совершенно неконгруэнтно и независимо от теории и практики организационного развития.В крайнем случае, генеральный директор может сидеть в своем офисе, перепроектировать организацию, используя передовую практику теории организационного дизайна, и сказать организации, чтобы она реализовывала то, что они решили. Практики организационного развития расскажут генеральному директору, почему их усилия потерпят неудачу. Вот где в работе по организационному дизайну «как» становится критически важным по отношению к «что». В эффективной работе по преобразованию, такой как бизнес-интеграция и организационное проектирование, создание сплоченных, доверчивых и согласованных команд руководителей является необходимым условием и имеет первостепенное значение для прогнозирования успешных преобразований.Фактически, в зависимости от того, какое исследование вы выберете, это один из трех главных факторов успешной трансформации бизнеса.
Различия в значении и применении организационного развития и организационного дизайна
В статье Моррисона он также цитирует, что в индустрии трансформации бизнеса часто ведется много споров о том, что является первым в процессе трансформации: организационная структура или OD (организационная разработка). Аналогия Наоми Стэнфорд, изложенная в статье Моррисон, рисует очень четкую картину разницы между дизайном и разработкой.
«Организационный дизайн в первую очередь решает, каково предназначение автомобиля, который вы собираетесь спроектировать, например это пересечь пустыню? Чтобы выиграть гонку Формулы-1? Для перевозки на вечеринку двоих взрослых и троих детей? Затем мы проектируем и производим автомобиль, который подходит для этой цели.
Организационное развитие — это поддержание транспортного средства в состоянии, необходимом для достижения цели, например: использование правильного топлива, регулярное техническое обслуживание, обучение водителя управлению автомобилем для достижения максимальной производительности и т. д.’’
Проще говоря, первым шагом является определение цели и функции бизнеса: это часть организационного дизайна. Следующий шаг — решить, как поддерживать цель и функцию: это часть OD или организационного развития.
Теперь, когда мы знаем разницу, как нам сохранить прямолинейность при упоминании того и другого? Решения просты. OD относится к развитию организации, а OrgDesign относится к дизайну организации, и оба являются важными компонентами целостного подхода к трансформации бизнеса.
Марк ЛаСкола и Питер Тургуз
ON THE MARK работает с 1987 года и является ведущей конструкторской фирмой . За 31 год работы OTM выполнила около 450 редизайнов по всему миру в большинстве отраслей. Наш опыт и страсть к совместной трансформации бизнеса подкреплены прагматизмом, системным мышлением и верой в людей, которым нет равных.
[1] Burke, W. (1997).Новая повестка развития организации. Организационная динамика, 25 (1), 7-21
[2] Каммингс Т. и Уорли К. (2001). Развитие и изменение организации (7-е изд.). Цинциннати, Огайо: Юго-западный колледж.
[3] Френч, W., & Bell, C. (1999). Развитие организации (6-е изд.). Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Prentice Hall
[4] Бекхард Р. (1969). Развитие организации: стратегии и модели. Ридинг, Массачусетс: Addison-Wesley
[5] Бир, М. (1980). Изменение и развитие организации.Санта-Моника, Калифорния: Goodyear.
[6] Burke, W. (1982). Развитие организации: принципы и практика. Бостон: Маленький, Браун.
[7] Френч, W. (1969). Развитие организации: цели, предположения и стратегии. California Management Review, 12 (2), 23-34.
5 основных преимуществ организационного развития и способы их достижения
Explorance занимается защитой данных, которые доверяют нам наши клиенты. В настоящей Политике конфиденциальности ясно и просто изложен наш подход к информационной безопасности и защите данных.Недавно он был расширен, чтобы соответствовать и превосходить требования Общего регламента ЕС по защите данных (GDPR) и продолжает соблюдать правила других стран и штатов.
Наша политика конфиденциальности регулирует как наши методы продаж и маркетинга, так и продукты и услуги. Мы разделили эти две темы на этом сайте, чтобы вам было легче находить нужную информацию. В обоих случаях мы описываем, какую информацию мы собираем, как она используется, наши законные основания для этого использования, как мы обеспечиваем ее безопасность, а также ваши права и права всех пользователей наших продуктов и услуг.
Продажи и маркетинг
Какую информацию мы собираем?
Мы собираем информацию от вас, когда вы регистрируетесь на нашем сайте, подписываетесь на нашу рассылку новостей, отвечаете на опрос или заполняете форму. При запросе информации или регистрации на нашем сайте вам будет предложено ввести свое имя, адрес электронной почты и / или номер телефона. Однако вы можете просматривать наш сайт анонимно. Кроме того, мы используем Google Analytics для отслеживания показателей использования веб-сайта. Пожалуйста, ознакомьтесь с нашей политикой в отношении файлов cookie для получения более подробной информации.
Как мы используем эту информацию?
Информация, которую мы получаем от вас, может быть использована для ответа на запрос о дополнительной информации, персонализации вашего опыта, улучшения нашего веб-сайта и обслуживания клиентов, а также для периодической отправки вам электронных писем, таких как информационные бюллетени, новости компании и сопутствующая информация о продуктах. Во всех таких электронных сообщениях от Explorance будет предложена возможность отказаться от любых подобных уведомлений.
Каковы законные основания для использования этой информации?
Основная причина известна как «законные интересы», то есть у нас есть веская и справедливая причина использовать ваши данные, и мы делаем это таким образом, чтобы не нарушать ваши права и интересы.Вторая основа — это поддержка наших договорных обязательств с нашими клиентами.
Как ваши данные хранятся в безопасности?
Мы используем программные системы мирового класса для безопасного хранения всей информации, собранной с нашего веб-сайта и других источников, связанных с продажами и маркетингом. Кроме того, Explorance имеет несколько внутренних политик и программ безопасности данных, в том числе политику прямого маркетинга, политику информационной безопасности и защиты данных, политику уведомления о нарушениях и программу обучения безопасности в масштабах всей компании.Эти политики регулярно проверяются нашей командой по управлению защитой данных.
Передаются ли ваши данные третьим лицам?
Никакая информация, собранная через наш веб-сайт, не продается и не передается для использования третьим лицам. Информация, собранная на нашем веб-сайте, хранится в защищенных системах и доступна только уполномоченному персоналу. Однако мы можем раскрыть вашу информацию, когда считаем, что это уместно для соблюдения закона, обеспечения соблюдения политики нашего сайта или защиты наших или других прав, собственности или безопасности.
Каковы ваши права?
В дополнение к праву знать, как используются ваши данные и кому они передаются (которое описано выше), ваши права включают право знать, какую личную информацию мы собрали, право на получение копии этих данных, право вносить исправления и требовать его удаления. По всем таким запросам обращайтесь к менеджеру своего аккаунта или отправляйте электронное письмо по адресу [email protected]. Мы будем рады ответить на любые ваши вопросы и помочь любым возможным способом.
Продукты и услуги
Какую информацию мы собираем?
Набор информации, позволяющей установить личность, определяется нашими клиентами (также известными как «контролеры») и обычно представляет собой демографические данные, связанные с получателями оценок и опросов, предоставляемых нашими продуктами.
Кроме того, мы собираем и храним определенные типы информации с помощью пассивных инструментов сбора, таких как файлы cookie и зашифрованные токены аутентификации. Файлы cookie — это небольшие текстовые файлы, размещаемые на вашем компьютере, которые наши продукты могут извлекать позже.Если включена аналитика, может собираться дополнительная информация, такая как канал заполнения, тип браузера и устройства, IP-адрес и операционная система. Наши продукты предоставляют возможность использовать сторонние инструменты аналитики, такие как Google Analytics.
Как мы используем эту информацию?
Информация обрабатывается по запросу клиента, который обычно представляет результаты оценок и опросов. Файлы cookie и аналитические данные помогают нам понять, как вы используете наши продукты, чтобы мы могли улучшить ваше взаимодействие с пользователем.
Каковы законные основания для использования этой информации?
Мы обрабатываем данные по запросу наших клиентов в соответствии с договорными обязательствами, соответствующими местному, государственному, провинциальному и федеральному законодательству. Сюда входят FERPA (Закон о правах семьи на образование и неприкосновенность частной жизни), PIPEDA (Закон о защите личной информации и электронных документов), GDPR (Общие правила защиты данных), APP (Австралийские принципы конфиденциальности) и PDPA (Закон о защите личных данных).
Как ваши данные хранятся в безопасности?
Контроль доступа конечных пользователей обычно осуществляется через службу аутентификации клиента.Наш центр обработки данных, размещенный в Blue, расположенный в Канаде, имеет сертификат SOC 2 Type 2, а Bluepulse, BlueX и MTM используют региональные центры обработки данных Microsoft Azure. Для передачи данных используются защищенные протоколы ftp и https. Кроме того, Explorance имеет несколько внутренних политик и программ безопасности данных, в том числе политику информационной безопасности и защиты данных, политику уведомления о нарушениях и программу обучения безопасности в масштабах всей компании. Эти политики регулярно проверяются нашей командой по управлению защитой данных.
Передаются ли ваши данные третьим лицам?
Никакая информация, собранная с помощью наших продуктов, не передается третьим лицам без явного согласия уполномоченного представителя клиента.
Каковы права конечных пользователей наших продуктов?
Заказчик несет ответственность за информирование своих конечных пользователей об их правах и соблюдение этих прав в соответствии с их местными нормативными актами. При этом продукты и услуги Explorance стремятся соблюдать принципы конфиденциальности, изложенные в таких нормативных актах, как GDPR , PIPEDA , FERPA , APP , PDPC , и мы будем поддерживать вас и ваших конечных пользователей в каждом возможен способ, в том числе:
- Право на получение информации. Наши продукты поддерживают персонализированный обмен сообщениями, который можно использовать для информирования ваших конечных пользователей.
- Право на доступ и переносимость данных — Уполномоченные администраторы могут извлекать запрошенные данные из наших продуктов.
- Право на исправление — Уполномоченные администраторы могут обновлять данные по мере необходимости во всех наших продуктах.
- Право на удаление — Личные данные могут быть анонимны по запросу.
- Право ограничивать обработку — Уполномоченные администраторы могут отключить обработку, закрывая задачи или обновляя информацию профиля.
- Право на возражение — этот процесс определяется индивидуальными клиентами в соответствии с требованиями местного законодательства.
- Права, связанные с автоматическим принятием решений, включая профилирование — Наши продукты не обрабатывают данные таким образом.
Положения и условия
Наши Условия и положения устанавливают использование, отказ от ответственности и ограничения ответственности, регулирующие использование нашего веб-сайта. Используя наш сайт, вы соглашаетесь с этими условиями и нашей политикой конфиденциальности в Интернете.
Explorance привержен мировым стандартам информационной безопасности и будет обновлять свои политики и продукты по мере развития международных нормативных требований.
Для получения дополнительной информации, а также для подачи жалобы или запроса отправьте электронное письмо по адресу privacy@explorance.