Стратегия развития отдела: Лучшие стратегии развития отдела продаж, которые дают результат

Аннотация: В лекции рассматриваются: сущность стратегического управления развитием информационных систем; методы идентификации и приоритизации направлений развития информационных систем; формирование портфеля инвестиционных ИТ-проектов; организационная модель развития информационных технологий; пример описания основных результатов проекта по разработке ИТ-стратегии.

4.1. Сущность стратегического управления развитием информационных систем

Стратегическое управление развитием информационных систем нацелено на удовлетворение информационных потребностей бизнеса и основной деятельности организаций, а также на создание новых конкурентных преимуществ в условиях возрастающих требований рынков и социальной среды.

Разработка ИТ–стратегии исходит из миссии и бизнес-целей организации, в связи с чем необходимо, прежде всего, охарактеризовать основную деятельность организации. Во многих случаях служба ИТ в недостаточной степени осознает важность понимания интересов этой деятельности, что влечет за собой ее оторванность от интересов организации и, как следствие, несоответствие используемых информационных систем реальным потребностям. В свою очередь это приводит к снижению значимости самой службы в глазах высшего руководства.

Напомним назначение миссии, целей и задач организации:

1. Миссия организации — это то, что она дает обществу.
2. Цели организации — это то, чего она хочет достичь для себя
3. Задачи организации — это то, что нужно сделать для достижения поставленных целей.

В качестве примера рассмотрим компанию – одного из лидеров отечественного самолетостроения. Ее миссия определяется как «Поддержание высокого уровня обороноспособности Российской Федерации, развитие авиационного комплекса России, увеличение ее экспортного потенциала путем разработки передовых образцов военной и гражданской авиационной техники».

Стратегической целью компании является «Удержание и укрепление лидирующих позиций в области разработки военной авиационной техники — в России и положения одного из лидеров в этой области — в мире, занятие достойного места среди разработчиков гражданской авиационной техники — как в России, так и в мире».

В свою очередь, цели разделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные, которые отличаются планируемым периодом их достижения. Краткосрочные цели обычно ставятся на год, среднесрочные – на 2-3 года, а долгосрочные могут потребовать 5 – 7 лет для своего осуществления. Примеры целей:

1. Краткосрочные цели — выполнение существующих финансируемых контрактов с отчислением части средств для реализации средне- и долгосрочных целей.
2. Среднесрочные цели — удержание позиций на рынке авиационной техники путем развития научно-технического потенциала и повышения эффективности его использования за счет предложения на рынок новых модификаций изделий и заключения новых контрактов.
3. Долгосрочные цели — расширение ниши на рынке авиационной техники за счет новых программ разработки авиационной техники, включая диверсификацию производства и кооперацию с российскими и зарубежными партнерами.

В конечном счете главной целью любой организации является рост удовлетворенности ее владельцев, руководителей и сотрудников, как с точки зрения их финансового состояния, так и с точки зрения морального комфорта. Понятно, что можно занимать хорошую позицию и получать достойную компенсацию, но при этом можно испытывать моральный дискомфорт от несоответствия человеческого окружения и чуждой корпоративной культуры.

Существуют четыре основные категории задач, решение которых необходимо для реализации миссии и целей любой организации:

1. Управленческие задачи:
   1. Разработка стратегии развития бизнеса – ключевая задача, решение которой по существу определяет будущее организации.
   2. Формирование портфеля продуктов и услуг – составная, но достаточно самостоятельная часть бизнес – стратегии.
   3. Снижение затрат – постоянная задача управления операционной деятельностью, решение которой связано, в первую очередь, с идентификацией источников сокращения затрат и с определением спектра мероприятий по снижению их активности.
   4. Каналы продвижения на рынок – решение этой задачи нацелено на выбор и обоснование наиболее адекватных каналов взаимодействия с рынком в зависимости от вида продукции или услуг, а именно партнеров, информационных средств, Интернет – технологий и др.
   5. Развитие и управление партнерской сетью – решение этой задачи имеет двоякий характер: определение критериев выбора партнеров (например, профиль партнера, регион его деятельности) и определение политики и формы взаимодействия (например, полное или частичное приобретение партнера, создание совместного предприятия, партнерское соглашение о продвижении продуктов или услуг в форме дилерского или дистрибьютерского соглашения, а также соглашение о взаимном привлечении сторон для выполнения комплексных проектов в случае, когда ни одна из сторон не обладает полным набором необходимых компетенций или ресурсов).
   6. Определение и управление реализацией политики PR – что, с кем и в каких формах выносить на информирование рынка и общественности.
2. Организационные задачи:
   1. Совершенствование организационной структуры – постоянный процесс управления операционной деятельностью организации и реализации бизнес – стратегии.
   2. Оптимизация бизнес-процессов – также постоянный процесс управления операционной деятельностью.
   3. Внедрение процедур и регламентов их выполнения – важная задача «наведения порядка в своем доме» и контроля качества исполнения.
   4. Управление персоналом и его обучение – постоянная задача управления в любой организации, предполагающая определение кадровой политики, требований к квалификации всех категорий персонала, принципов мотивации и корпоративной культуры.
3. Финансово — экономические задачи:
   1. Внедрение и использование системы ключевых показателей – решение этой задачи необходимо для организации управления эффективностью бизнеса или основной деятельности организации. В любой организации ведется бухгалтерский учет, учет финансовых показателей, объема производства и сбыта продукции, но эти данные далеко не в полной мере отражают реальное состояние бизнеса, что препятствует принятию обоснованных управленческих решений.
   2. Постановка управленческого учета и процесса консолидации отчетности – следствием внедрения системы ключевых показателей является необходимость решения этой задачи, в результате которого должна возникнуть прозрачная система управленческого учета и консолидации отчетности, что особенно важно для холдинговых структур и привлекаемых ими инвесторов.
   3. Формирование и контроль исполнения бюджета – далеко не во всех организациях существует отлаженный механизм бюджетирования и исполнения бюджета. Даже в тех случаях, когда бюджет существует, он реально не связан как с целями бизнеса, так и с фактическими видами доходов и расходов. Главной целью решения этой задачи является формирование бюджета, ориентированного на получение значимых для бизнеса или основной деятельности результатов.
   4. Оптимизация налогообложения – очевидная для любой компании задача, решение которой позволяет существенно сократить затраты.
   5. Управление контрактами (договорами) – деятельность любой организации осуществляется в форме договоров, в которых она выступает либо как заказчик, либо как исполнитель. В крупных организациях различных отраслей количество одновременно выполняемых договоров может измеряться тысячами. Недостаточно эффективный контроль за ходом исполнения договорных обязательств может привести к прямым финансовым потерям, вызванным либо штрафными санкциями со стороны заказчика, либо потерей дохода от несвоевременного выставления счетов со стороны исполнителя, либо от срыва обязательств перед своими заказчиками со стороны исполнителя.
   6. Управление инвестициями – любая организация так или иначе вовлечена в процесс инвестирования в виде осуществления инвестиционных проектов самого разного содержания. Создание системы управления инвестиционными проектами, формирования и управления их портфелем есть критически важная задача, решение которой позволяет обеспечить требуемый уровень возврата инвестиционных средств.
4. Технологические задачи:
   1. Своевременное обновление производственных мощностей – решение этой задачи направлено на обеспечение надежного функционирования оборудования, предназначенного для производства основных видов продукции, включая своевременное проведение ремонтно–профилактических работ.
   2. Внедрение инновационных технологий – решение этой задачи связано с определением целесообразности внедрения новых технологических решений для сохранения конкурентных преимуществ.
   3. Обеспечение качественного функционирования средств телекоммуникаций – любая организация использует средства телекоммуникаций для взаимодействия с внешней бизнес и социальной средой. Решение этой задачи направлено на определение видов необходимых телекоммуникационных средств и организацию их эффективной эксплуатации.
   4. Обеспечение эффективной эксплуатации ИТ и их развития – ИТ пронизывают и поддерживают все виды операционной деятельности организаций и являются необходимым элементом реализации бизнес – стратегии и создания конкурентных преимуществ. Решение этой задачи должно постоянно находиться в поле зрения высшего руководства.

Для корректной разработки ИТ–стратегии необходимо ясное понимание основной деятельности организации. В противном случае возникнет ситуация, когда развитие ИТ превратится в самоцель. Не редкой является ситуация, когда даже ИТ–директор не обладает достаточным знанием о том, чем занимается его организация, каковы ее стратегические цели. Следующие вопросы позволяют создать представление об организации, для которой разрабатывается ИТ–стратегия.

1. Масштаб бизнеса (оборот или бюджет, численность). Ответ на этот вопрос позволяет оценить с одной стороны масштаб бюджета, который организация может выделить на поддержку и развитие ИТ, а с другой — оценить уровень сложности внедрения той или иной информационной системы с точки зрения размера контура внедрения, т.е., количество конечных пользователей. Дело в том, что в зависимости от отраслевой принадлежности российские компании тратят на ИТ от одного до четырех процентов от совокупного дохода. Таким образом, становится ясным, какими могут быть реалистичные предложения по инвестициям в ИТ.
2. Основные направления деятельности. Ответ на этот вопрос важен для понимания содержания предметных областей деятельности организации, ее отраслевой специфики и степени диверсификации бизнеса.
3. Структура бизнеса. Здесь речь идет о том вкладе в общий доход организации, который вносят различные направления бизнеса, что позволяет определить приоритеты высшего руководства.
4. Организационная структура. Знание организационной структуры необходимо для выяснения схемы вертикали взаимодействия ее элементов, что позволит избежать критических ошибок в определении контуров внедрения тех или иных информационных систем.
5. Планы развития. Ответ на этот вопрос позволяет понять состав существующих инициатив как по развитию бизнеса, так и по развитию ИТ, а также содержание перспективных информационных потребностей организации.
6. Проблемы высшего руководства. Знание «головной боли» высших руководителей организации критически важно для формирования предложений по ее устранению. В противном случае, трудно ожидать их заинтересованности и возможности непосредственного вовлечения в процесс реализации того или иного проекта.

Первостепенной задачей в процессе разработки ИТ–стратегии является определение роли информационных технологий в развитии бизнеса и организации управления. Роль информационных технологий состоит в эффективном содействии развитию бизнеса в процессе решения управленческих, организационных, и финансово-экономических задач для сохранения конкурентоспособности и обеспечения условий для равноправного партнерства во внутрироссийской и международной кооперации.

Это определение носит весьма обобщенный характер. В каждом конкретном случае определение роли ИТ должно быть привязано к специфике организации. Иными словами, в определении роли ИТ должна быть узнаваема сама организация. Понятно, что роль ИТ сильно различается в зависимости от отраслевой принадлежности организации. В финансовом секторе и отрасли телекоммуникаций она критична в то время, как, например, в пищевой промышленности она существенно меньше, что явно отражается в соотношении затрат на ИТ.

ИТ-стратегия необходима для организации интегрированного корпоративного процесса по развитию, сопровождению и использованию ИТ и обеспечения их соответствия основным целям и направлениям развития бизнеса. Суть ИТ–стратегии состоит в следующем:

1. Стратегия ИТ – это составная часть общей стратегии развития бизнеса, связанная с использованием информационных технологий для повышения эффективности основной деятельности организации.
2. Стратегия ИТ – это документ, описывающий:
   • бизнес — цели и приоритеты ИТ-проектов;
   • портфель ИТ-проектов;
   • перечень задач и реестр результатов;
   • поэтапный план реализации и ресурсы;
   • бюджет на реализацию проектов портфеля;
   • рекомендации по организации структуры управления ИТ-службой.

Разработка ИТ – стратегии представляет собой сложный инвестиционный проект, выполнение которого должно быть надлежащим образом организовано. В дальнейшем ИТ — стратегия используется в целях:

1. разработки архитектуры корпоративной информационной системы (КИС),
2. разработки и внедрения КИС,
3. оптимизации бизнес-процессов организации в соответствии с изменениями, вызванными внедрением КИС.

Как создать отдел развития бизнеса

В крупных организациях отделы развития бизнеса — обычное дело. У них часто есть цели увеличить доход компании, построить стратегическое партнерство и увеличить прибыльность. Люди в отделе развития бизнеса имеют различные профессии, такие как продажи, маркетинг, исследования и разработки, аналитика и управление проектами. В малом бизнесе отдел развития бизнеса также может сыграть важную роль в развитии компании.

Разработка заявления о целях развития бизнеса

Прежде чем начать свой отдел развития бизнеса, жизненно важно определить ваши цели для новой операции. Например, хотите ли вы, чтобы этот отдел сосредоточился на увеличении доходов компании любыми возможными способами, или вы хотите, чтобы они специально сосредоточились на подписании новых клиентов, которые могут привести к будущему партнерству? Ставьте новые бизнес-цели, которые высоки, но достижимы и реалистичны. Таким образом, у вас есть четкая цель работать с вашим новым отделом.Составьте план основных задач, которые вам нужно выполнить, чтобы достичь своей цели, и выясните, как вы будете их выполнять.

Определите роль развития бизнеса

Узнайте, кто будет играть роль развития бизнеса в вашей компании. Если вы работаете в одиночку или в команде из 50 человек, вам нужно будет назначить кого-то, кто возьмет на себя новые обязанности по развитию бизнеса. Вы можете нанять новичка в компанию, которая соответствует набору навыков, который вам необходим, или вы можете перевести кого-то из другого отдела в этот.Ваша роль в развитии бизнеса не должна быть полностью занятой. Вы также можете подумать о разделении обязанностей сотрудника, чтобы половина времени была потрачена на развитие бизнеса, а другая половина, например, на маркетинг.

Сосредоточьтесь на видах навыков и знаний, которые необходимы вам для достижения целей, которые вы поставили перед своей компанией. Кроме того, подумайте, кто является вашим целевым рынком и что вам нужно сделать, чтобы достичь их. Например, если вы продаете детские игрушки ручной работы, вы можете подумать о ком-то, кто имеет опыт продажи детских товаров и знает, как связаться с родителями маленьких детей с помощью онлайн-рекламы и социальных сетей.Чтобы создать стратегическое партнерство, вы можете нанять кого-то, у кого есть контакты в единственном в своем роде секторе ремесленных выставок, чтобы помочь вам продемонстрировать свои товары на мероприятиях, где их может увидеть их целевой рынок. Сосредоточьтесь на конкретных навыках, необходимых для развития бизнеса, для развития вашего бизнеса.

При необходимости получите квалифицированную консультацию по развитию бизнеса

Делать все самому, безусловно, имеет свои преимущества, но есть и плюс к обращению за помощью к экспертам.Учет ваших навыков и навыков ваших сотрудников и выяснить, чего не хватает. Если у вас есть опыт работы в сфере продаж и аналитики, но вам не хватает маркетингового аспекта, вы можете поговорить с экспертом по маркетингу для малого бизнеса, чтобы понять, какие стратегии продвижения вы можете использовать для продвижения своих планов развития бизнеса.

Стратегия развития

Работая в области высоких технологий, недостаточно достичь определенного уровня — мы создаем систему непрерывных инноваций. Нам недостаточно быть национальным лидером — мы хотим действовать глобально. Большое количество отраслей сегодня не является преимуществом — необходим портфель «умных» продуктов.

Поэтому, завершив сбор и консолидацию разрозненных промышленных активов в 2014 году, Госкорпорация Ростех перешла на этап активного роста, что потребовало актуализации Стратегии развития.

Основная задача Корпорации на этапе активного роста — выйти на масштаб ведущих мировых конкурентов. Выход на новый уровень — это не только вопрос конкурентоспособности, но и задача сохранения России как мирового технологического лидера.

Основные итоги первого этапа реализации Стратегии развития госкорпорации Ростех

Стратегия развития до 2020 года (стратегия-2020), принятая в 2011 году, предполагала подготовку к росту бизнеса корпорации на первом этапе (2011–2014 годы) и росту выручки на 14% на втором этапе (2015–2017 годы).
В течение 2011-2014 годов все основные мероприятия, запланированные в Стратегии-2020, были выполнены:

• Завершен основной этап консолидации активов и формирования основных холдинговых компаний и инфраструктурных дочерних предприятий Корпорации, выстроены управленческие и корпоративные контуры.
• Непрофильные активы определены и частично реализованы.
• Создан Фонд инновационного и инвестиционного развития Корпорации, начато его заполнение денежными средствами.
• К концу 2014 года более 92% ФГУП были акционированы.
• Начата реализация проекта по внедрению МСФО.
• Разработаны и утверждены стратегии развития и среднесрочные программы деятельности большинства холдинговых компаний Корпорации.

Стратегия-2025

По решению Наблюдательного совета Корпорации была разработана обновленная Стратегия развития госкорпорации Ростех на 2025 год (Стратегия-2025), чтобы перейти в стадию активного роста в современных условиях.

Для определения перспективных для Корпорации сегментов рынка было проведено исследование 288 сегментов продукции, объединенных в 12 направлений рынка.

Основные элементы Стратегии-2025

1. Рост

Среднегодовой рост рубля 17% до 2025 года достигнет масштабов мировых игроков.

Основной стратегической целью Корпорации является достижение масштабов ведущих мировых конкурентов. Важность достижения масштаба глобальных конкурентов обусловлена ​​не только соображениями повышения конкурентоспособности за счет увеличения доступности капитала, экономии за счет масштаба и доступа к рынкам, но и соображениями выживания Корпорации.Анализ исторических слияний и поглощений показал, что многоцелевые промышленные холдинги, которые не достигли требуемого масштаба, были либо поглощены, либо превратились в нишевых игроков. Кроме того, неизменной целью Корпорации является безусловное выполнение государственного оборонного заказа, а также сохранение и укрепление позиций Российской Федерации на мировом рынке вооружений и военной техники за счет производства высококачественного оружия и военной техники, превосходящей в их характеристики к мировым аналогам.
Достижение основной стратегической цели Корпорации будет зависеть от ее способности обеспечить ежегодный рост выручки в рублях на 17% благодаря доле Корпорации на текущих рынках и появлению новых быстрорастущих сегментов. Ожидается, что основными рынками Корпорации в 2025 году станут рынки оружия, телекоммуникаций, авиационных компонентов и их программного обеспечения, вертолетов и их программного обеспечения, средних и тяжелых грузовых автомобилей, радиоэлектроники, безопасности, медицинского оборудования и фармацевтики, материалов и химии, информационных технологий. Автоматизация и робототехника.Значительная часть доходов Корпорации будет обеспечиваться за счет выхода на быстрорастущие сегменты, в которых Корпорация еще не представлена, включая гражданское телекоммуникационное оборудование, телекоммуникационные сети нового поколения, EPCM, кибербезопасность, органические светодиоды и т. Д.

2. Рынки

Фокус «умных» гражданских товаров на быстрорастущих мировых рынках.

Достижение амбициозной цели Корпорации по увеличению выручки до уровня мировых конкурентов невозможно без диверсификации портфеля продуктов и выхода на новые быстрорастущие сегменты.
Большинство традиционных рынков Корпорации достигли зрелости и демонстрируют низкие темпы роста (в среднем ~ 5% в год в долларах), что не может стать драйвером агрессивного роста выручки. В качестве движущей силы роста выручки предлагается рассмотреть быстрорастущие рынки для «умных» продуктов, средние темпы роста которых почти в два раза превышают темпы роста традиционных рынков (~ 11% в год в долларах). Учитывая ограниченные возможности внутреннего российского рынка, основной упор следует сделать на экспорт продукции Корпорации, и в этом случае рынок ЕврАзЭС может быть использован в качестве плацдарма для глобальной экспансии.

3. Операционная эффективность

Повышение операционной эффективности, высвобождение внутренних резервов, финансирование роста и повышение конкурентоспособности продукции.

Достижение целей агрессивного роста на мировых рынках потребует масштабных инвестиций в размере нескольких триллионов рублей. Финансирование такой инвестиционной программы при сохранении текущего уровня показателей операционной эффективности будет невозможным. Однако достижение среднемирового уровня маржинальности по EBITDA к 2020 году и уровня лучшего квартала по аналогии до 2025 года позволит Корпорации финансировать инвестиционную программу без привлечения финансовых ресурсов со стороны государства.
Достижение целевого уровня показателей операционной эффективности и обеспечения конкурентоспособности продукции потребует создания производственной системы мирового уровня, которая обеспечит, в том числе:
разработку и производство продукции в соответствии с требованиями клиентов;
Выполнение заказов в срок, несмотря на сокращение запаса свободных мощностей;
Повышение прозрачности производственной системы для более точной оценки стоимости холдинговых компаний / активов и привлечения стратегических инвесторов.
Построение системы управления производством мирового класса предполагает оптимизацию всех процессов, включая планирование, логистику, закупки, производство и другие, построение эффективной организационной структуры, создание работающей системы мотивации персонала и гибких систем сбора данных и затрат. учет.

4. Партнерство

Создание Партнерств и привлечение «умного» капитала для получения дополнительного финансирования, повышения операционной эффективности и выхода на новые рынки.

Лучший международный опыт показывает, что успешные крупнейшие игроки на рынках присутствия Корпорации развиваются в партнерских отношениях. Партнерское развитие способствует привлечению дополнительных инвестиций, приобретению необходимых компетенций (как технологических, так и управленческих) и расширению доступа к рынкам.
Формирование партнерских отношений возможно как на уровне всей Корпорации, так и в рамках отраслевых комплексов, отдельных холдинговых компаний или предприятий.

5. Механизм реализации

Механизм реализации Стратегии-2025 основан на двух ключевых элементах:

• Стратегические инициативы, охватывающие все аспекты бизнеса. Реализация стратегических инициатив приведет к трансформации бизнеса, необходимого для реализации Стратегии-2025.

• Каскадирование Стратегии-2025 к отраслевым кластерным стратегиям и стратегиям отдельных вспомогательных функций.

Ключевые стратегические инициативы

1. Повышение инвестиционной привлекательности активов и поиск стратегических партнеров.
2. Формирование эффективной системы продаж.
3. Развитие портфеля продуктов и приоритетных научно-исследовательских проектов.
4. Построение производственной системы мирового уровня.
5. Повышение эффективности управления капитальными проектами.
6. Формирование эффективной инвестиционной процедуры и пула инвестиционных проектов.
7. Формирование механизма перераспределения ресурсов между кластерами и ХК.

Результаты, которые должны быть достигнуты в 2025 году

• Входит в десятку крупнейших мировых промышленных корпораций по объему выручки.
• Рост доли гражданской продукции в доходах превышает 50%.
• Финансирование инвестиционной программы за счет собственных средств и за счет привлеченных средств.
• Повышение производительности труда до уровня лучших четвертей мировых игроков.