Стратегия развития отдела: Лучшие стратегии развития отдела продаж, которые дают результат

Автор: | 31.12.2020
Стратегия развития отдела 2020 | 3 основных этапа создания
стратегия развития отделастратегия развития отдела

Содержание

Стратегия развития отдела 2020

Стратегия развития отдела — нужна для достижения поставленной цели в перспективе 3-5 лет. Начните создание стратегии с оценки текущего положения в компании и на рынке. Ведь прежде чем развивать, надо понимать, что есть, выявить пробелы и сильные стороны, устранить первые и укрепить вторые.

Важно, чтобы в разработке стратегии развития отдела принимали участие не только представители одного подразделения, но и смежных с ним.

Итак, 1 этап работы над стратегией включает:
• Определение портрета идеального клиента с учетом демографических и социальных параметров и анализ того, насколько этот портрет соотносится с текущей целевой аудиторией
• Анализ продукта – УТП, сравнение с аналогами, конкурентные преимущества, слабые стороны

• Оценка каналов продаж, каналов привлечения клиентов
• Оценка эффективности сотрудников (что делают и что должны делать, здесь хорошо сработает такой инструмент, как фотография рабочего времени). Не исключено, что понадобится трансформация организационной структуры, смена мотивационной модели и т.д.
• Систематизация бизнес-процессов, стандартов обслуживания, инструментов и техник продаж
• Анализ текущей базы клиентов – оцените, кто делает закупки часто и хорошими объемами, а кто редко, но оттягивает массу ресурсов. Возможно, вы придете к выводу, что от кого-то стоит отказаться.
• Анализ ценообразования – что сейчас, возможные сценарии развития событий, если включить демпинг или наоборот увеличить цену за счет выхода в премиум сегмент, устроить акции или распродажи.

Следующий этап разработки стратегии развития отдела – идеальный сценарий того, что будет через 3-5 лет. Это оптимистический вариант. Также можно включить еще один вариант – чуть менее идеальный.

В сценарии должны быть отражены желаемые показатели по прибыли, объему продаж, числу стратегических клиентов, числу сотрудников, объему текущей базы. Но просто идеальной картинки будет недостаточно. Нужно будет определить последовательные шаги, которые приведут к желаемому результату. То есть в стратегию развития включаются тактические действия. Например, сколько звонков, встреч необходимо провести для сделки, как увеличить долю в клиенте, каким должен быть трафик, чтобы получить нужное количество заявок, на какую общую конверсию необходимо выйти.

Кстати, стратегия развития отдела – это базовый документ, но не догма. Поэтому при необходимости в нее нужно вносить корректировки, ведь разово невозможно учесть все скачки экономики, появление совершенно новых продуктов, которые вычеркивают из жизни предшественников (вспомните аудио- и видеокассеты, дискеты, CD-диски, флешки), а также стратегические действия конкурентов.

Вместе с стратегия развития отдела ищут:

  • Стратегия развития отдела продаж 2020
  • Стратегия развития отдела продаж пример 2020
  • Стратегия развития отдела продаж на год образец 2020

Пишите в комментариях хочу программу и мы вышлем вам в ответ!
А так же регистрируйтесь на бесплатный марафон Стратегия развития отдела

Управление стратегического развития

Понятие и сущность стратегического развития

Под стратегическим развитием в общем смысле следует понимать проведение различного рода изменений как внутри компании, так и за ее пределами, в рамках реализации миссии, видения и генеральных целей развития бизнеса. Его основной целью выступает обеспечение успеха функционирования компании на всех этапах ее жизненного цикла. Фундаментом стратегического развития и управления выступает стратегия, ее разработка и реализация.

Определение 1

Стратегия – это обобщающая модель действий, нацеленных на долгосрочную перспективу, осуществление которых необходимо организации для того, чтобы достичь поставленных целей за счет координации и распределения имеющихся в ее распоряжении ресурсов.

Отталкиваясь от масштаба предметной области стратегического развития, выделяются такие трактовки термина «стратегия», как план развития, процесс разработки системы управленческих решений, граница охвата мышления, инструмент адаптивной реакции, намерение и пр.

Именно совокупность различных видов стратегий организации лежит в основе управления стратегического развития. В общем виде классификация стратегий представлена на рисунке 1.

Готовые работы на аналогичную тему

Рисунок 1. Типология стратегий развития организации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Корпоративные (портфельные) стратегии определяют общий вектор развития организации. Бизнес-стратегии или стратегии деловые предназначены для обеспечения успешности деятельности организации в одной специфической сфере бизнеса. Стратегии функционального типа конкретизируют отдельные детали в общем плане развития бизнеса и разрабатываются для каждого структурного подразделения. Операционные стратегии ориентированы на конкретизацию стратегических подходов и инициатив.

Стратегическое развитие воплощает в себе стратегическое планирование и управление. Условно его можно определить в качестве процесса, определяющего совокупность действий компании, направленных на разработку и реализацию стратегии ее развития, а также их последовательность. Подобный процесс включает в себя:

  • постановку целей,
  • выработку стратегии развития,
  • определение необходимых ресурсов,
  • поддержание взаимоотношений с внешней средой, позволяющих добиваться поставленных задач.

Важнейшей задачей стратегического развития выступает укрепление и развитие внутреннего потенциала организации, поддержание ее стратегической способности не только к выживанию, но и к успешному функционированию в условиях нестабильности внешней среды.

Замечание 1

В современном мире вопросам стратегического развития, управления и планирования уделяется все больше внимание. Сегодня выжить и успешно развиваться в долгосрочной перспективе способны лишь те компании, которые ориентированы на стратегию.

Предмет, объект и функции стратегического управления

Объектом стратегического управления выступают предприятия, организации, учреждения, функциональные зоны и стратегические хозяйственные подразделения.

В качестве предмета стратегического управления принято выделять широкий круг проблем и их решений, связанных как с внутренними, так и с внешними факторами функционирования организации.

Условно предметная область стратегического планирования и управления может быть подразделена на три основных группы:

  • проблемы, напрямую связанные с генеральными целями компании;
  • проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом компании, который необходим для достижения целей, но в настоящий момент имеется в недостаточном объеме либо отсутствует вовсе;
  • проблемы, связанные с неконтролируемыми факторами внешней среды.

Базовыми функциями управления стратегического развития считаются планирование, выполнение стратегического плана, координация, мотивация и контроль.

В конечном счете, сущность управления стратегическим развитием организации сводится к построению и функционированию комплексной системы постановки и реализации стратегических целей компании, фундаментальной основой которой выступает прогнозирование среды и выработка способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

Особенности управления стратегическим развитием компании

Процесс управления стратегического развития носит поэтапный характер. Его организация предполагает необходимость прохождения определенных стадий (рисунок 2).

Рисунок 2. Базовые этапы управления стратегического развития. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Каждый из этапов имеет свою смысловую нагрузку. Прежде всего, проводится анализ организационной среды, изучается внутренний потенциал фирмы и ее внешнее окружение. Данный этап обеспечивает базу для определения миссии и видения бизнеса, а также постановки целей его развития в долго-, средне- и краткосрочной перспективах.

Сегодня существует множество различных методов анализа внешней и внутренней среды организации. Наиболее известными из них являются PEST-анализ и его вариации, матричные методы (матрица БКГ, матрица МакКинса, матрица Портера и пр.), SWOT-анализ, SNW-анализ и др.

Следующий шаг (определение миссии и целей), состоит из нескольких подпроцессов (процедур):

  • определение миссии бизнеса, которая в концентрированной форме представляет собой его основное предназначение, смысл существования;
  • установление долгосрочных общих целей на плановый период, согласованных с миссией;
  • определение конкретных целей (задач).

На этапе разработки и выбора стратегии принимается решение по поводу того, как и какими средствами компания будет добиваться достижения поставленных целей. Непосредственно здесь происходит формирование стратегий различного уровня иерархии.

Следующий этап предполагает осуществление всех необходимых организационных процедур и непосредственную реализацию стратегии. Здесь стратегия находит свое воплощение в реальных действиях и процедурах.

Логически завершающим процессом управления стратегического развития выступает стратегический контроль. Он ориентирован на определение степени достижения поставленных целей стратегического развития и оценку его эффективности.

инструкция + 3 образца (примеры)

Стань автором нашего блога. И зарабатывай на этом

Индивидуальный план развития (ИПР) – это комплекс мер по развитию сотрудника для повышения его эффективности.

индивидуальный план развития пример
Пример плана

Составить индивидуальный план профессионально развития (далее ИПР) можно почти для любого сотрудника в организации: рабочие, специалисты, ведущие специалисты, руководители среднего звена, эксперты. И даже руководители высшего звена требуют развития.

Что входит в план

Структура ИПР в каждой организации своя, зависит от сферы деятельности и причин его создания. Однако есть общие положения, которые почти всегда учитываются при составлении индивидуального плана развития сотрудника:

  1. Цель. При этом важно, чтобы сам сотрудник был заинтересован в развитии и понимал, для чего ему это нужно;
  2. Сроки. Выставляются сроки по достижению целей, при составлении ИПР хорошо виден принцип SMART;
  3. Действия по развитию.
    Разработка мероприятий и описание конкретных действий для достижения поставленных целей;
  4. Поддержка. Необходимо отметить, кто будет помогать сотруднику в развитии, руководитель или другие сотрудники;
  5. Контроль. То есть какие-то показатели или параметры, которые будут показывать прогресс “прокачки” сотрудника;
  6. Отметка о выполнении. То есть достиг ли сотрудник намеченных результатов или нет.

Кстати, сам план разрабатывается только после оценки развития персонала, которая проводится раз в пол года или раз в год. И по ее результатам руководство принимает решения:

  • Если есть улучшения, то сотрудника добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, дают прибавку или изменяют условия труда;
  • Если значимых улучшений пока еще нет, то пересматривается план и разрабатываются новые мероприятия до предстоящей оценки.

Причём есть такая практика, что оценка в 100% не ставится сотрудникам, проработавшим менее 3-х лет в организации, так как это именно то время, за которое можно стать профессионалом на 100% и 120%.

индивидуальный план развития что этоХмм.. Интересно..

Инструкция по созданию

Далее мы рассмотрим, как по пунктам создать индивидуальный план развития сотрудника. Вам же необходимо будет адаптировать его под Вашу компанию, ее ценности и требования к уровням сотрудников.

Важно. Шаблон для оценки -> текущая оценка сотрудника. Шаблон плана индивидуального развития -> план развития. Далее по тексту я подробно расскажу, как применить шаблоны на деле.

Шаг 1. Определяем цель для работодателя

Первым делом решим, что на самом деле важно для компании. От цели будет зависеть весть план. И далее разберем самые типичные варианты целей плана развития:

Цель 1. Уменьшить текучесть кадров. Для этого:

  1. Сотруднику должно быть комфортно на занимаемой должности;
  2. Сотрудник должен иметь возможность для развития и карьерного роста;
  3. Руководство должно быть компетентным и правильно организовать работу подчиненных.

Цель 2. Экономический рост и развитие на рынке. Для этого:

  1. Сотрудник должен обладать хорошей теоретической и практической подготовкой;
  2. Сотрудник должны чувствовать причастность к результатам фирмы;
  3. Сотрудник должен знать, что может получить при достижении конкретных результатов (премия и т.д.).

Цель 3. Создать командный дух и отношения в коллективе. Для этого:

  1. Сотрудники должны обладать определенным эмоциональным интеллектом;
  2. Сотрудник должен знать структуру компании, кто, где и когда может предоставить нужную информацию;
  3. Сотрудник должен адаптироваться к изменениям и делать это без конфликтов;
  4. Руководству важно правильно развивать сотрудничество между разными отделами компании.

Шаг 2. Разрабатываем индикаторы

Для достижения поставленных целей разрабатываются индикаторы, по которым и будет оцениваться персонал. Для каждого бизнеса индикаторы могут быть свои, но для Вашего удобства я выделила стандартные параметры для оценки и их расшифровала (они есть в шаблоне):

  1. Системное мышление. Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий;
  2. Рациональное поведение и коммуникативные навыки. Способность управлять своим поведением и принимать взвешенные решения опираясь на логику и обратную связь;
  3. Нацеленность на результат. Способность ставить смелые цели, фокусироваться на достижении результата и находить возможности для повышения эффективности работы;
  4. Исполнительская дисциплина. Соблюдение принятых в компании стандартов, правил и процедур. Способность выбирать оптимальный способ реализации поставленных целей;
  5. Самосовершенствование. Открытость новым знаниям и опыту, способность самостоятельно наращивать свою профессиональную компетентность, всесторонне развиваться;
  6. Клиентоориентированность. Принятие на себя личной ответственности за обслуживание клиента, исправление возникающих проблем, развитие прочных отношений с ним;
  7. Сотрудничество. Активное взаимодействие с другими людьми, способность конструктивно разрешать возникающие противоречия и преодолевать конфликты;
  8. Внутренняя целостность и открытость. Способность проявлять искренность в общении, быть честным с собой и порядочным во взаимодействии с другими людьми.

Часто оценка сотрудника привязана к ценностям компании, которые перечислены в первом столбце шаблона-примера. То есть руководителю важно знать, насколько работник подходит компании “по духу”.

2.2 Учитываем уровень должности

Важное замечание. С повышением уровня должности ответственность по той или иной компетенции растет. Пример в таблице ниже.

ИндикаторУровень 1Уровень 2Уровень 3Уровень 4
Системное мышлениеРабочие и специалистыВедущие специалистыРуководители среднего звена и экспертыРуководители высшего звена
Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действийСпособен анализировать информацию, отделять главное от второстепенного. Может сопоставить между собой несколько простых факторов, очевидно влияющих на ситуацию и сделать логичные, непротиворечивые выводы. Осознает последствия собственных действийСпособен проанализировать ситуацию и структурировать разрозненную информацию. Способен определить факторы, влияющие на конечный результат и выделить из них наиболее приоритетные. Видит барьеры на пути достижения поставленных целей, и вырабатывает способы их преодоленияЭффективно анализирует и структурирует большие объемы информации. Целостно видит деятельность своего подразделения/направления. Делает верные выводы даже на основании неполных данных. Рассматривает несколько альтернатив решения рабочих вопросов не ограничиваясь стандартными вариантами. Способен самостоятельно выбрать оптимальную альтернативу основываясь на интересах бизнеса компании. При выборе оптимального решения учитывает риски и реализует мероприятия для их минимизацииПрименяет системный подход в работе с информацией и людьми. Находит критические точки/ключевые звенья, влияние на которые может изменить весь бизнес. Эффективно достраивает целостную картину ситуации, даже в условиях недостатка информации. Формирует достоверные прогнозы в отношении деятельности компании внутри своей зоны ответственности. Выдвигает/реализует предложения, корректирующие стратегические и тактические цели компании, повышающие ее конкурентные преимущества на рынке

После разработки индикаторов с учетом разных должностей, важно узнать у самих сотрудников, что для них важно и чего они хотят добиться.

Шаг 3. Определяем цель для работника

Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Это как второй дом. Поэтому нужно, чтобы условия соответствовали желаемым, и были предоставлены все возможности для развития сотрудника. И далее самые типичные цели:

  1. Карьерный рост. Развитие профессиональных компетенций может помочь вырасти в должности. То есть после оценки за определенный период сотруднику нужно будет научиться новому или усовершенствовать свои умения и навыки;
  2. Высокий доход. С эффективностью работника возрастают его возможности. Если работник достаточно быстро и хорошо может выполнять текущие функции, то он может расширить свою ответственность и просить прибавки;
  3. Важный опыт. Сотрудник может получать опыт от всего, что происходит в фирме. Это и выстраивание межличностных и деловых отношений, и теоретические знания, и ориентация на результат, что может выступать в качестве индикаторов в ИПР;
  4. Личные качества. Для сотрудников, которых устраивает их положение в организации, индивидуальный план профессионального развития помогает развивать какие-то личные качества, например, коммуникабельность.

Важно. Специально для Вас я подготовила детальный шаблон оценки сотрудника с делением по уровням компетенций. Ссылка на скачивание -> шаблон.

Шаг 4. Оцениваем текущий уровень

Способы оценки текущего уровня сотрудника очень обширны для работодателя. Чаще всего выбор методов оценки зависит от времени. Расскажу про самые основные методики оценки:

  1. Тестирование. Чаще всего это проверка теоретических знаний, как в школе или университете. Это нужно, чтобы выявить пробелы именно в профессиональных навыках;
  2. Ролевая игра (командная оценка). В данном случае задается игра или ситуация, а оценщик внимательно следит за распределением ролей сотрудников в процессе: кто выбился в лидеры, кто принял важные решения и т.д.;
  3. Решение бизнес-кейса. Сотруднику выставляется задача. В течение определенного периода сотрудник анализирует информацию, ищет решение, оформляет его в презентабельный вид и защищает свой кейс перед оценщиком;
  4. Самопрезентация. Сотрудник готовит информацию о себе за определенный период, что он делал, чего достиг, чему научился. Данная информация должна сопровождаться комментариями и примерами, которые может подтвердить кто-то еще.
индивидуальный план развития как сделатьОго.. как много методов

Шаг 5. Считаем сводную оценку

После оценки любым выбранным способом, результаты отражаются в сводном файле оценки, который мы рассматривали выше. Сотруднику самостоятельно или его руководителю необходимо выставить значение по каждому параметру в процентах от 0% до 120%.

В столбце 4 (шаблона) перечислены индикаторы каждого пункта оценки, которые необходимо проанализировать, а также дать подробный комментарий в столбце номер 5 (шаблон).

Внизу таблицы подсчитывается средний балл оценки и приводится интерпретация результатов.

ОценкаКомпетенции
Не отвечает требованиям, 0%Компетенция не проявляется в работе совсем или меньше, чем половина индикаторов. Проявляется поведение обратное тому, которое описано в компетенции
Отвечает минимальным требованиям, 50%Уровень развития компетенции не достаточен для выполнения всего объема задач по должности. Проявляется только половина индикаторов. Остальные элементы компетенции проявляются не стабильно, а от случая к случаю
Удовлетворительно отвечает требованиям, 80%Демонстрируется удовлетворительный уровень развития компетенции при выполнении поставленных задач. Большинство индикаторов компетенции проявляются стабильно и систематически. Но некоторые элементы не проявляются, либо проявляются редко
Отвечает требованиям, 100%Демонстрируется хороший уровень развития компетенции. Успешно применяет компетенцию для решения любых задач, возникающих ежедневно на данной должности
Отвечает и превосходит требования, 120%Демонстрируется высокий уровень развития компетенции, необходимый для решения более сложных задач, за рамками требований к должности. Сотрудник может выступать в качестве “ролевой модели”

На основании итоговой оценки производится поиск проблемных зон, разработка мероприятий для их развития. Сотрудники, набравшие высшие баллы, как правило, вносятся в кадровый резерв на вышестоящие должности.

Шаг 6. Разрабатываем мероприятия

По файлу сводной оценки выявляются параметры, по которым сотрудник набрал меньше всего баллов. Это и будет приоритетами развития. Подтянув слабые зоны к моменту следующей оценки, сотрудник может увеличить свой общий балл.

Для каждого приоритета развития разрабатывается комплекс мероприятий, которые должны помочь повысить уровень развития.

Например, оценку проходит торговый представитель. Он хочет стать руководителем торговых представителей, однако по файлу сводной оценки мы видим, что у сотрудника “просадка” по пунктам исполнительская дисциплина (80%) и сотрудничество (75%).

Параметр (приоритет развития)Балл оценкиМероприятия
Исполнительская дисциплина80%Своевременная сдача отчетности без просрочек, достижение планов отдела.
Сотрудничество75%Подробно изучить структуру компании, кто-чем занимается, кто владеет необходимой информацией. Получить их контакты, познакомиться, выстроить продуктивные отношения со смежными отделами.

Так, на основании выделенных приоритетов развития разрабатываются конкретные действия по достижению поставленных целей и вносятся в план индивидуального развития. Также заполняются и все остальные ячейки плана.

Ну вот и все, как составить индивидуальный план развития сотрудника разобрались. Теперь Вы можете сделать такой же для любого работника Вашей компании.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 32 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Коротко о главном

План индивидуального развития сотрудников – это хороший инструмент повышения эффективности и мотивации персонала. Сотрудники знают, что руководство заинтересовано в их развитии, и также знают о своих перспективах в компании.

При разработке индивидуального плана развития работника важно учесть специфику компании, и только основании этого разрабатывать показатели и индикаторы для оценки.

Важно помнить, что один и тот же показатель для разных уровней должностей должен отличаться. Чем выше занимаемая должность, тем объемнее показатель, тем выше ответственность сотрудника на участке.

По теме:
Мотивация персонала: 2.0 виды + методы
Нематериальная мотивация персонала: 15 способов

Отдел стратегического планирования и программ развития

Отдел стратегического планирования и программ развития (ОСПиПР) входит в структуру Управления стратегического планирования и развития.

Основными задачами отдела являются:

  • координация, развитие и совершенствование системы стратегического управления Университетом, в том числе разработка предложений по организационным изменениям и совершенствованию организационной структуры и культуры Университета;
  • организация работ по подготовке, разработке и внедрению стратегий, программ развития Университета, стратегических планов отдельных подразделений и направлений развития, а также других стратегических документов, определяющих развитие и функционирование ключевых сфер деятельности Университета;
  • оказание содействия мегафакультетам, факультетам и другим структурным подразделениям Университета ИТМО в разработке стратегий, стратегических планов, дорожных карт и других стратегических документов;
  • организация эффективного взаимодействия структурных подразделений Университета ИТМО, представителей административных, образовательных, научных, инновационных и иных подразделений Университета по вопросам стратегического планирования в целях достижения стратегических приоритетов, поставленных задач и запланированных показателей эффективности;
  • информационное и аналитическое сопровождение выполнения и реализации стратегий, комплексных программ развития Университета, стратегических планов отдельных подразделений и направлений развития, а также других стратегических документов;
  • повышение эффективности выполнения и реализации стратегий, комплексных программ развития Университета, стратегических планов отдельных подразделений и направлений развития, а также других стратегических документов, мониторинг и координация их реализации, содействие в достижении стратегических приоритетов, задач и показателей развития;
  • подготовка и представление аналитических данных для администрации Университета по основным направлениям деятельности в целях оптимизации процесса принятия решений, планирования и повышения эффективности деятельности;
  • систематическое повышение квалификации, участие в работе семинаров и конференций по вопросам стратегического планирования деятельности организаций.

Дирекция по развитию

Статьи > Статьи по теме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» > Дирекция по развитию
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы «Первая школа предпринимателей», автор книги «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»

rik-company.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Понятно, что с внедрением системы стратегического менеджмента управленческий функционал компании увеличивается, т.к. добавляются функции стратегического управления. А значит, встанет вопрос: кто должен выполнять эти функции и кто должен заниматься общей координацией процессов стратегического управления. На самом деле, функции стратегического управления должна выполнять не только дирекция по развитию. Эти функции должны выполнять соответствующие участники процесса стратегического управления. Четкое закрепление функций стратегического управления должно быть зафиксировано в регламенте. Но дирекция по развитию должна иметь представление о том, как следует выполнять каждую из функций стратегического управления.

Итак, для того, чтобы координировать весь процесс стратегического управления, как правило, создают специальную группу или отдел, или дирекцию (зависит от размеров компании). В обязанности этого подразделения входит координация всех процессов стратегического управления, подготовка и организация всех основных совещаний, заседаний стратегического комитета, стратегических сессий и т.д. Также в обязанности этого подразделения входит консолидация информации и формирование сводного результата стратегического анализа, стратегического плана компании и отчетов о его исполнении.

Это подразделение выполняет, конечно же, и контрольные функции, причем на всех этапах: анализ, принятие решений, исполнение, подведение итогов. Отдел развития также должен принимать непосредственное участие в выполнении проектов развития. Что касается функций в рамках проектов развития, то здесь уже могут быть вариации.

Например, отдел развития может включать в себя так называемых проектных менеджеров, то есть при этом всеми проектами развития руководят проектные менеджеры из отдела развития, а в качестве членов ВРГ привлекаются сотрудники нужных подразделений (в зависимости от проекта).

Можно поступать и по другому. Руководителем проекта развития назначается сотрудник того подразделения, с деятельностью которого в большей степени связан данный проект, а сотрудник отдела развития входит в проект в качестве рядового члена ВРГ. Возможно и комбинирование этих двух подходов, но, в любом случае, в каждом проекте должен участвовать представитель отдела развития.

Кстати, на сотрудников отдела развития может не распространяться правило, согласно которому каждый сотрудник компании может участвовать только в одном проекте развития. Объясняется это тем, что для сотрудников отдела развития – это основная деятельность, поэтому они вполне могут эффективно работать сразу по нескольким проектам.

При формировании дирекции по развитию на генерального директора ляжет дополнительная нагрузка, связанная с контролем работы дирекции по развитию и политической поддержкой новой структуры. Ведь в компании, по сути дела, появляется еще один заместитель генерального директора – директор по развитию. Но одно дело статус формальный, а другое дело – фактический, реальный статус, который будет иметь директор по развитию, после того как будет назначен на свою должность.

Сейчас директора по развитию стали появляться даже в небольших компаниях, но они, как правило, в основном занимаются увеличением клиентской базы и оборотов компании, то есть о развитии системы управления здесь, конечно же, речи не идет. Они занимаются только развитием бизнеса, что выражается в финансово-экономических показателях. Несомненно, это очень важные функции, но настоящий директор по развитию должен думать не только о развитии бизнеса, но и о развитии системы управления, которая позволила бы эффективно управлять растущим бизнесом.

Если в компании нет дирекции по развитию, то ее функции ложатся на генерального директора компании. Но и в такой ситуации можно эффективно организовать работу. Действительно, не все компании (особенно небольшие) могут позволить себе создать дирекцию по развитию, даже состоящую из одного профессионального менеджера. В таком случае генеральный директор может взять себе помощника, который будет выполнять технические функции.

Это, конечно, менее эффективно, чем в случае с отделом развития, но, как говорится, лучше, чем ничего. Технические функции, которые может выполнять такой помощник, будут заключаться в следующем: сбор информации от подразделений (на всех этапах), контроль выполнения проектов развития (по срокам), оформление документов и т.д. Если же компания может себе позволить взять хотя бы одного более-менее самостоятельного и толкового менеджера на эту позицию, то лучше это сделать.

Пример организационно-функциональной структуры дирекции по развитию представлен на рисунке 1. Естественно, что такой вариант дирекции по развитию может себе позволить только достаточно крупная компания. Да и то такой полный состав дирекции по развитию встречается не у каждой крупной компании.

Рис.1. Пример организационно-функциональной структуры дирекции по развитию
Что касается названия такого подразделения, то дирекция по развитию не является единственно возможным вариантом. Иногда такое подразделение называется отделом стратегического планирования, отделом перспективного развития, отделом стратегического маркетинга и т.д. Хотя в последнее время довольно часто встречается именно название «Дирекция по развитию» или «Отдел развития».

Рассмотрение организационно-функциональной структуры дирекции по развитию, пожалуй, лучше начать с самого директора по развитию. Основной задачей директора по развитию является организация процедуры развития бизнеса и системы управления компании. Это значит, что он должен обеспечить работоспособность самого механизма развития на всех основных стадиях стратегического управления компанией.

При выборе кандидата на должность директора по развитию компании часто сталкиваются с тем, что не понятно какое базовое образование должно быть у директора по развитию, какой у него должен быть опыт работы, какие требования к кандидату нужно предъявлять и т.д. Когда компания ищет кандидата на должность любого другого топ-менеджера (директора по маркетингу и продажам, директора по производству, директора по логистике, финансового директора, директора по персоналу и т.д.) гораздо легче ответить на все эти вопросы. Получается, что директор по развитию должен обладать таким же комплексным взглядом, как и генеральный директор.

Правда зачастую выбирая кандидата на должность директора по развитию из сотрудников компании выбор обычно делают в пользу того топ-менеджера, который, по мнению генерального директора, занимается на тот момент времени самой важной функцией. Например, в одной многопрофильной группе предприятий при формировании управляющей компании директором по развитию был назначен заместитель генерального директора по юридическим вопросам.

Дело в том, что группа развивалась в основном за счет добавления в холдинг новых предприятий. Причем основным способом роста был выбран, так сказать «юридический» способ «захвата» новых компаний. Директор по развитию этой компании так и назывался заместителем генерального директора по новым проектам. Под новым проектом подразумевалось «приобретение» в собственность новой компании.

В компании была действительно очень сильная команда юристов, которая была способна осуществлять подобные проекты, но при этом об управленческом аспекте такого способа развития практически никто не думал. Основной задачей считалось именно установление контроля над новым предприятием. При этом, конечно же, под контролем подразумевался юридический, а не управленческий. Это приводило к тому, что после установления юридического контроля над новой компанией, с ней приходилось расставаться потому, что эффективно управлять ею управляющая компания не могла.

Когда наша команда выполняла консалтинговый проект в этом холдинге, то нам сразу же бросилось это в глаза и мы не раз обращали внимание генерального директора на то, что ситуацию нужно менять. Сразу убедить генерального директора мы не смогли, но все-таки через несколько месяцев он понял, что, несмотря на важность юридической функции, нынешний руководитель блока развития все-таки не может должным образом выполнять функции директора по развитию. В итоге ситуация была исправлена.

Таким образом, управленческий аспект развития является очень важной составляющей работы директора по развитию, т.к. развитие бизнеса без развития системы управления может привести к разрушению или потере бизнеса. Как-то раз, проводя семинар по бюджетированию, среди участников я заметил директора по развитию одной торговой компании (довольно-таки крупной в своем регионе). Я поинтересовался у него, почему на этот семинар приехал именно он, а не финансовый директор.

Директор по развитию этой компании сказал, что у них планируется проведение проекта по постановке бюджетирования. Этот проект связан с развитием системы управления, а не бизнеса, но в их компании директор по развитию обязан быть в курсе всех проектов. Поэтому он сейчас занимается предварительным сбором информации об опыте других компаний, связанный с постановкой бюджетирования и управленческого учета. А затем они уже вместе с финансовым директором будут решать, как лучше в их компании организовать проект по постановке бюджетирования. Аналогичным образом происходило развитие и других подсистем управления в этой компании, что способствовало гармоничному росту и бизнеса и системы управления. Что касается бюджетирования, то через некоторое время ко мне на семинар приехал уже финансовый директор этой компании.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Спецпредложение по постановке стратегического управления Подразделения, входящие в состав приведенного примера дирекции по развитию (см. Рис. 1), расположены слева направо по степени увеличения необходимости развития функций стратегического управления. То есть в обязательном порядке в дирекции по развитию должны быть проектные менеджеры – те, кто принимает непосредственное участие в планировании и реализации проектов развития. Если их не будет, то и проекты развития, а значит, и стратегия компании реализовываться не будут. В средних и небольших компаниях роль таких проектных менеджеров могут играть линейные и функциональные менеджеры компании (в зависимости от тематики проекта развития).

Для того, чтобы планирование и реализация проектов развития проходили более эффективно нужны аналитики. Опять-таки, если дирекции по развитию в компании нет, то роль таких аналитиков могут играть специалисты, включенные в состав ВРГ по проекту. То есть в принципе без аналитиков уже можно обойтись, по крайней мере, в самом начале, хотя не следует забывать, что ошибки, допущенные при реализации функций стратегического управления, могут в разы перекрыть заработную плату таких аналитиков.

Но, правда, в наших компаниях (особенно небольших и средних размеров), как правило, директора и собственники считают себя самыми лучшими аналитиками. Они считают, что создание аналитических отделов это просто пустая трата денег и времени. На самом деле, конечно же, люди, которые создавали бизнес с нуля, по началу знают все о нем лучше всех. Все-таки они смогли создать и развить этот бизнес. У них действительно есть определенное чутье, и интуиция им помогала вести бизнес. Но в какой-то момент времени может случиться так, что компания достигает таких масштабов, когда один человек просто не в состоянии все держать в голове.

Решения принимаются медленно, допускается все больше ошибок и т.д. На самом деле в этом нет ничего удивительного, но ситуацию нужно выправлять. Один из способов – делегировать функции и ответственность за их выполнение сотрудникам компании. При этом нужно делегировать не только бизнес-функции, но и аналитические функции тоже. Самому же директору будет гораздо легче принимать решения, когда они будут предварительно проработаны, а их последствия проанализированы и оценены. Но психологически делегировать аналитические функции гораздо сложнее, чем бизнес-функции. Ведь делегировав бизнес-функции, директор может просто физически видеть, что процесс выполняется: сырье и материалы закупаются, продукция производится, отгружается, машины приезжают и уезжают. Здесь все вроде бы понятно и очевидно.

А когда дело доходит до делегирования аналитических функций, то здесь сразу возникают сомнения насчет того, а сможет ли кто-то другой так же эффективно их выполнять. В одной компании, например, директор приблизительно так и рассказал о том, почему он не делегирует часть аналитических функций при принятии решений. Это был наемный менеджер, которого пригласил собственник, решивший отойти от оперативного управления. Директор попытался привлечь к подготовке решений различные службы, но сделал вывод, что большинство из ИТР, работающих в данной компании, просто на это не способны.

Вместо того, чтобы заняться развитием данного блока, он просто захотел уволить почти всех ИТРовцев, сославшись на то, что толку от них никакого. Он пытался делать все сам. Его рабочий день начинался в 6 утра, а заканчивался ближе к 22.00. Собственник признался, что он не испытывает симпатий к таким трудоголикам, которые вроде бы работают очень много, а результата почти нет. Собственник пригласил нашу команду консультантов для того, чтобы помочь в этой ситуации.

В ходе консалтингового проекта нам пришлось коренным образом менять сложившуюся систему управления и убеждать директора в том, что одному просто не возможно все делать. Были прописаны процедуры принятия решений, определены требования к ИТР всех необходимых подразделений, организован процесс подбора и обучения персонала и т.д.

Конечно же, этот процесс был не быстрым, но в результате удалось построить систему управления, которая не позволяла, как раньше, допускать ошибки, приводящие к серьезным финансовым потерям из-за того, что решения должным образом не прорабатывались и принимались интуитивно.

Что касается аналитического блока в дирекции по развитию, то при принятии решения о создании такого отдела, можно руководствоваться следующими соображениями. Если в компании так отлажена система управления, что компания способна достаточно быстро перестраиваться при существенных изменениях во внешней среде, то, наверное, не стоит развивать сильную аналитическую службу, т.к. это будет экономически не выгодно.

Если же компания достаточно неповоротлива, например, из-за своих больших размеров, то в этом случае, наоборот, нужно создавать мощный аналитический отдел. Основной задачей этого отдела как раз будет являться регулярный мониторинг внешней среды, оценка появления новых факторов, которые могут существенным образом сказаться на бизнесе, и подготовка проектов решений на тот случай, если данные события действительно произойдут.

Такими факторами могут быть, например, возможные изменения в законодательстве, которые могут нанести существенный вред бизнесу или, наоборот, дать дополнительные возможности которыми можно воспользоваться. То есть такое аналитическое подразделение на 70-80% будет работать с тем, чего еще пока нет (анализировать возможные сценарии развития), но потенциально может случиться и 20-30% времени тратить на анализ уже свершившихся фактов и поиск решений с учетом уже известных факторов внешней и внутренней среды.

Ну и, наконец, третья группа сотрудников дирекции по развитию (см. Рис. 1) – это так называемые креативщики. Необходимость таких сотрудников и их вклад в результаты работы компании оценить еще сложнее, чем аналитиков. Это такие творцы, которые могут в течение года, грубо говоря, вообще ничего не сделать, но потом придумать такую оригинальную идею, реализация которой позволит компании существенно улучшить свои стратегические показатели. Роль креативщиков в средних и небольших компаниях может выполнять генеральный директор или собственник компании. Такая третья составляющая дирекции по развитию, как правило, появляется только в очень крупных компаниях.

Следует отметить, что существует определенная проблема, связанная с оценкой эффективности работы дирекции по развитию. Во-первых, это связано с тем, что основной результат работы дирекции по развитию может проявляться не сиюминутно, а в далекой перспективе.

Во-вторых, все, что касается развития системы управления, оценить еще сложнее, чем проекты развития бизнеса, в которых легче привязаться к финансово-экономическим показателям. Конечно же, по каждому проекту развития бизнеса строятся планы и инвестиционные бюджеты, но при этом они строятся до момента завершения проекта, а все, что будет происходить дальше, нужно оценивать в рамках текущей работы. При этом заслугой дирекции по развитию будет считаться только то, что было сделано именно в период развития.

То есть, например, в компании был реализован проект развития, связанный с созданием нового филиала. При этом после завершения проекта этот филиал может приносить существенный вклад в финансовый результат компании. Или, наоборот, сам проект может быть реализован достаточно успешно, но потом филиал начнет демонстрировать достаточно низкие финансовые результаты. Получается, что формально ответственность дирекции по развитию заканчивается после завершения проекта. Соответственно и система поощрения/наказания дирекции по развитию будет связана только с самим проектом развития.

Кстати именно из-за того, что порой бывает сложно определить отдачу от работы дирекции по развитию, компании не решаются на то, чтобы создавать отдельное подразделение. При этом рассуждают довольно просто. То, что сразу же увеличатся затраты на финансирование дирекции по развитию (зарплата, оргтехника, мебель, расходные материалы и т.д.), компания почувствует на себе с первого же месяца работы, а вот насчет отдачи не понятно: когда она наступит и в чем будет выражаться.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 8-9 октября 2020 г.

На самом деле в такой логике рассуждений есть вполне здравое зерно. Ведь если заранее не договориться о критериях оценки (пусть даже самых простых), то потом ситуация может только ухудшиться. Как минимум должен быть план работы дирекции по развитию с выделением результатов, в том числе промежуточных. Пусть даже эти результаты нельзя будет четко привязать к финансово-экономическим показателям, но это должны быть все-таки измеримые результаты (например, отчетность, регламенты, другие документы и т.д.).

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected] Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.



НОУ ИНТУИТ | Лекция | Разработка стратегии развития информационных систем

Аннотация: В лекции рассматриваются: сущность стратегического управления развитием информационных систем; методы идентификации и приоритизации направлений развития информационных систем; формирование портфеля инвестиционных ИТ-проектов; организационная модель развития информационных технологий; пример описания основных результатов проекта по разработке ИТ-стратегии.

4.1. Сущность стратегического управления развитием информационных систем

Стратегическое управление развитием информационных систем нацелено на удовлетворение информационных потребностей бизнеса и основной деятельности организаций, а также на создание новых конкурентных преимуществ в условиях возрастающих требований рынков и социальной среды.

Разработка ИТ–стратегии исходит из миссии и бизнес-целей организации, в связи с чем необходимо, прежде всего, охарактеризовать основную деятельность организации. Во многих случаях служба ИТ в недостаточной степени осознает важность понимания интересов этой деятельности, что влечет за собой ее оторванность от интересов организации и, как следствие, несоответствие используемых информационных систем реальным потребностям. В свою очередь это приводит к снижению значимости самой службы в глазах высшего руководства.

Напомним назначение миссии, целей и задач организации:

  1. Миссия организации — это то, что она дает обществу.
  2. Цели организации — это то, чего она хочет достичь для себя
  3. Задачи организации — это то, что нужно сделать для достижения поставленных целей.

В качестве примера рассмотрим компанию – одного из лидеров отечественного самолетостроения. Ее миссия определяется как «Поддержание высокого уровня обороноспособности Российской Федерации, развитие авиационного комплекса России, увеличение ее экспортного потенциала путем разработки передовых образцов военной и гражданской авиационной техники».

Стратегической целью компании является «Удержание и укрепление лидирующих позиций в области разработки военной авиационной техники — в России и положения одного из лидеров в этой области — в мире, занятие достойного места среди разработчиков гражданской авиационной техники — как в России, так и в мире».

В свою очередь, цели разделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные, которые отличаются планируемым периодом их достижения. Краткосрочные цели обычно ставятся на год, среднесрочные – на 2-3 года, а долгосрочные могут потребовать 5 – 7 лет для своего осуществления. Примеры целей:

  1. Краткосрочные цели — выполнение существующих финансируемых контрактов с отчислением части средств для реализации средне- и долгосрочных целей.
  2. Среднесрочные цели — удержание позиций на рынке авиационной техники путем развития научно-технического потенциала и повышения эффективности его использования за счет предложения на рынок новых модификаций изделий и заключения новых контрактов.
  3. Долгосрочные цели — расширение ниши на рынке авиационной техники за счет новых программ разработки авиационной техники, включая диверсификацию производства и кооперацию с российскими и зарубежными партнерами.

В конечном счете главной целью любой организации является рост удовлетворенности ее владельцев, руководителей и сотрудников, как с точки зрения их финансового состояния, так и с точки зрения морального комфорта. Понятно, что можно занимать хорошую позицию и получать достойную компенсацию, но при этом можно испытывать моральный дискомфорт от несоответствия человеческого окружения и чуждой корпоративной культуры.

Существуют четыре основные категории задач, решение которых необходимо для реализации миссии и целей любой организации:

  1. Управленческие задачи:
    1. Разработка стратегии развития бизнеса – ключевая задача, решение которой по существу определяет будущее организации.
    2. Формирование портфеля продуктов и услуг – составная, но достаточно самостоятельная часть бизнес – стратегии.
    3. Снижение затрат – постоянная задача управления операционной деятельностью, решение которой связано, в первую очередь, с идентификацией источников сокращения затрат и с определением спектра мероприятий по снижению их активности.
    4. Каналы продвижения на рынок – решение этой задачи нацелено на выбор и обоснование наиболее адекватных каналов взаимодействия с рынком в зависимости от вида продукции или услуг, а именно партнеров, информационных средств, Интернет – технологий и др.
    5. Развитие и управление партнерской сетью – решение этой задачи имеет двоякий характер: определение критериев выбора партнеров (например, профиль партнера, регион его деятельности) и определение политики и формы взаимодействия (например, полное или частичное приобретение партнера, создание совместного предприятия, партнерское соглашение о продвижении продуктов или услуг в форме дилерского или дистрибьютерского соглашения, а также соглашение о взаимном привлечении сторон для выполнения комплексных проектов в случае, когда ни одна из сторон не обладает полным набором необходимых компетенций или ресурсов).
    6. Определение и управление реализацией политики PR – что, с кем и в каких формах выносить на информирование рынка и общественности.
  2. Организационные задачи:
    1. Совершенствование организационной структуры – постоянный процесс управления операционной деятельностью организации и реализации бизнес – стратегии.
    2. Оптимизация бизнес-процессов – также постоянный процесс управления операционной деятельностью.
    3. Внедрение процедур и регламентов их выполнения – важная задача «наведения порядка в своем доме» и контроля качества исполнения.
    4. Управление персоналом и его обучение – постоянная задача управления в любой организации, предполагающая определение кадровой политики, требований к квалификации всех категорий персонала, принципов мотивации и корпоративной культуры.
  3. Финансово — экономические задачи:
    1. Внедрение и использование системы ключевых показателей – решение этой задачи необходимо для организации управления эффективностью бизнеса или основной деятельности организации. В любой организации ведется бухгалтерский учет, учет финансовых показателей, объема производства и сбыта продукции, но эти данные далеко не в полной мере отражают реальное состояние бизнеса, что препятствует принятию обоснованных управленческих решений.
    2. Постановка управленческого учета и процесса консолидации отчетности – следствием внедрения системы ключевых показателей является необходимость решения этой задачи, в результате которого должна возникнуть прозрачная система управленческого учета и консолидации отчетности, что особенно важно для холдинговых структур и привлекаемых ими инвесторов.
    3. Формирование и контроль исполнения бюджета – далеко не во всех организациях существует отлаженный механизм бюджетирования и исполнения бюджета. Даже в тех случаях, когда бюджет существует, он реально не связан как с целями бизнеса, так и с фактическими видами доходов и расходов. Главной целью решения этой задачи является формирование бюджета, ориентированного на получение значимых для бизнеса или основной деятельности результатов.
    4. Оптимизация налогообложения – очевидная для любой компании задача, решение которой позволяет существенно сократить затраты.
    5. Управление контрактами (договорами) – деятельность любой организации осуществляется в форме договоров, в которых она выступает либо как заказчик, либо как исполнитель. В крупных организациях различных отраслей количество одновременно выполняемых договоров может измеряться тысячами. Недостаточно эффективный контроль за ходом исполнения договорных обязательств может привести к прямым финансовым потерям, вызванным либо штрафными санкциями со стороны заказчика, либо потерей дохода от несвоевременного выставления счетов со стороны исполнителя, либо от срыва обязательств перед своими заказчиками со стороны исполнителя.
    6. Управление инвестициями – любая организация так или иначе вовлечена в процесс инвестирования в виде осуществления инвестиционных проектов самого разного содержания. Создание системы управления инвестиционными проектами, формирования и управления их портфелем есть критически важная задача, решение которой позволяет обеспечить требуемый уровень возврата инвестиционных средств.
  4. Технологические задачи:
    1. Своевременное обновление производственных мощностей – решение этой задачи направлено на обеспечение надежного функционирования оборудования, предназначенного для производства основных видов продукции, включая своевременное проведение ремонтно–профилактических работ.
    2. Внедрение инновационных технологий – решение этой задачи связано с определением целесообразности внедрения новых технологических решений для сохранения конкурентных преимуществ.
    3. Обеспечение качественного функционирования средств телекоммуникаций – любая организация использует средства телекоммуникаций для взаимодействия с внешней бизнес и социальной средой. Решение этой задачи направлено на определение видов необходимых телекоммуникационных средств и организацию их эффективной эксплуатации.
    4. Обеспечение эффективной эксплуатации ИТ и их развития – ИТ пронизывают и поддерживают все виды операционной деятельности организаций и являются необходимым элементом реализации бизнес – стратегии и создания конкурентных преимуществ. Решение этой задачи должно постоянно находиться в поле зрения высшего руководства.

Для корректной разработки ИТ–стратегии необходимо ясное понимание основной деятельности организации. В противном случае возникнет ситуация, когда развитие ИТ превратится в самоцель. Не редкой является ситуация, когда даже ИТ–директор не обладает достаточным знанием о том, чем занимается его организация, каковы ее стратегические цели. Следующие вопросы позволяют создать представление об организации, для которой разрабатывается ИТ–стратегия.

  1. Масштаб бизнеса (оборот или бюджет, численность). Ответ на этот вопрос позволяет оценить с одной стороны масштаб бюджета, который организация может выделить на поддержку и развитие ИТ, а с другой — оценить уровень сложности внедрения той или иной информационной системы с точки зрения размера контура внедрения, т.е., количество конечных пользователей. Дело в том, что в зависимости от отраслевой принадлежности российские компании тратят на ИТ от одного до четырех процентов от совокупного дохода. Таким образом, становится ясным, какими могут быть реалистичные предложения по инвестициям в ИТ.
  2. Основные направления деятельности. Ответ на этот вопрос важен для понимания содержания предметных областей деятельности организации, ее отраслевой специфики и степени диверсификации бизнеса.
  3. Структура бизнеса. Здесь речь идет о том вкладе в общий доход организации, который вносят различные направления бизнеса, что позволяет определить приоритеты высшего руководства.
  4. Организационная структура. Знание организационной структуры необходимо для выяснения схемы вертикали взаимодействия ее элементов, что позволит избежать критических ошибок в определении контуров внедрения тех или иных информационных систем.
  5. Планы развития. Ответ на этот вопрос позволяет понять состав существующих инициатив как по развитию бизнеса, так и по развитию ИТ, а также содержание перспективных информационных потребностей организации.
  6. Проблемы высшего руководства. Знание «головной боли» высших руководителей организации критически важно для формирования предложений по ее устранению. В противном случае, трудно ожидать их заинтересованности и возможности непосредственного вовлечения в процесс реализации того или иного проекта.

Первостепенной задачей в процессе разработки ИТ–стратегии является определение роли информационных технологий в развитии бизнеса и организации управления. Роль информационных технологий состоит в эффективном содействии развитию бизнеса в процессе решения управленческих, организационных, и финансово-экономических задач для сохранения конкурентоспособности и обеспечения условий для равноправного партнерства во внутрироссийской и международной кооперации.

Это определение носит весьма обобщенный характер. В каждом конкретном случае определение роли ИТ должно быть привязано к специфике организации. Иными словами, в определении роли ИТ должна быть узнаваема сама организация. Понятно, что роль ИТ сильно различается в зависимости от отраслевой принадлежности организации. В финансовом секторе и отрасли телекоммуникаций она критична в то время, как, например, в пищевой промышленности она существенно меньше, что явно отражается в соотношении затрат на ИТ.

ИТ-стратегия необходима для организации интегрированного корпоративного процесса по развитию, сопровождению и использованию ИТ и обеспечения их соответствия основным целям и направлениям развития бизнеса. Суть ИТ–стратегии состоит в следующем:

  1. Стратегия ИТ – это составная часть общей стратегии развития бизнеса, связанная с использованием информационных технологий для повышения эффективности основной деятельности организации.
  2. Стратегия ИТ – это документ, описывающий:
    • бизнес — цели и приоритеты ИТ-проектов;
    • портфель ИТ-проектов;
    • перечень задач и реестр результатов;
    • поэтапный план реализации и ресурсы;
    • бюджет на реализацию проектов портфеля;
    • рекомендации по организации структуры управления ИТ-службой.

Разработка ИТ – стратегии представляет собой сложный инвестиционный проект, выполнение которого должно быть надлежащим образом организовано. В дальнейшем ИТ — стратегия используется в целях:

  1. разработки архитектуры корпоративной информационной системы (КИС),
  2. разработки и внедрения КИС,
  3. оптимизации бизнес-процессов организации в соответствии с изменениями, вызванными внедрением КИС.

Как создать отдел развития бизнеса

В крупных организациях отделы развития бизнеса — обычное дело. У них часто есть цели увеличить доход компании, построить стратегическое партнерство и увеличить прибыльность. Люди в отделе развития бизнеса имеют различные профессии, такие как продажи, маркетинг, исследования и разработки, аналитика и управление проектами. В малом бизнесе отдел развития бизнеса также может сыграть важную роль в развитии компании.

Разработка заявления о целях развития бизнеса

Прежде чем начать свой отдел развития бизнеса, жизненно важно определить ваши цели для новой операции. Например, хотите ли вы, чтобы этот отдел сосредоточился на увеличении доходов компании любыми возможными способами, или вы хотите, чтобы они специально сосредоточились на подписании новых клиентов, которые могут привести к будущему партнерству? Ставьте новые бизнес-цели, которые высоки, но достижимы и реалистичны. Таким образом, у вас есть четкая цель работать с вашим новым отделом.Составьте план основных задач, которые вам нужно выполнить, чтобы достичь своей цели, и выясните, как вы будете их выполнять.

Определите роль развития бизнеса

Узнайте, кто будет играть роль развития бизнеса в вашей компании. Если вы работаете в одиночку или в команде из 50 человек, вам нужно будет назначить кого-то, кто возьмет на себя новые обязанности по развитию бизнеса. Вы можете нанять новичка в компанию, которая соответствует набору навыков, который вам необходим, или вы можете перевести кого-то из другого отдела в этот.Ваша роль в развитии бизнеса не должна быть полностью занятой. Вы также можете подумать о разделении обязанностей сотрудника, чтобы половина времени была потрачена на развитие бизнеса, а другая половина, например, на маркетинг.

Сосредоточьтесь на видах навыков и знаний, которые необходимы вам для достижения целей, которые вы поставили перед своей компанией. Кроме того, подумайте, кто является вашим целевым рынком и что вам нужно сделать, чтобы достичь их. Например, если вы продаете детские игрушки ручной работы, вы можете подумать о ком-то, кто имеет опыт продажи детских товаров и знает, как связаться с родителями маленьких детей с помощью онлайн-рекламы и социальных сетей.Чтобы создать стратегическое партнерство, вы можете нанять кого-то, у кого есть контакты в единственном в своем роде секторе ремесленных выставок, чтобы помочь вам продемонстрировать свои товары на мероприятиях, где их может увидеть их целевой рынок. Сосредоточьтесь на конкретных навыках, необходимых для развития бизнеса, для развития вашего бизнеса.

При необходимости получите квалифицированную консультацию по развитию бизнеса

Делать все самому, безусловно, имеет свои преимущества, но есть и плюс к обращению за помощью к экспертам.Учет ваших навыков и навыков ваших сотрудников и выяснить, чего не хватает. Если у вас есть опыт работы в сфере продаж и аналитики, но вам не хватает маркетингового аспекта, вы можете поговорить с экспертом по маркетингу для малого бизнеса, чтобы понять, какие стратегии продвижения вы можете использовать для продвижения своих планов развития бизнеса.

Стратегия развития

Работая в области высоких технологий, недостаточно достичь определенного уровня — мы создаем систему непрерывных инноваций. Нам недостаточно быть национальным лидером — мы хотим действовать глобально. Большое количество отраслей сегодня не является преимуществом — необходим портфель «умных» продуктов.

Поэтому, завершив сбор и консолидацию разрозненных промышленных активов в 2014 году, Госкорпорация Ростех перешла на этап активного роста, что потребовало актуализации Стратегии развития.

Основная задача Корпорации на этапе активного роста — выйти на масштаб ведущих мировых конкурентов. Выход на новый уровень — это не только вопрос конкурентоспособности, но и задача сохранения России как мирового технологического лидера.

Основные итоги первого этапа реализации Стратегии развития госкорпорации Ростех

Стратегия развития до 2020 года (стратегия-2020), принятая в 2011 году, предполагала подготовку к росту бизнеса корпорации на первом этапе (2011–2014 годы) и росту выручки на 14% на втором этапе (2015–2017 годы).
В течение 2011-2014 годов все основные мероприятия, запланированные в Стратегии-2020, были выполнены:

  • Завершен основной этап консолидации активов и формирования основных холдинговых компаний и инфраструктурных дочерних предприятий Корпорации, выстроены управленческие и корпоративные контуры.
  • Непрофильные активы определены и частично реализованы.
  • Создан Фонд инновационного и инвестиционного развития Корпорации, начато его заполнение денежными средствами.
  • К концу 2014 года более 92% ФГУП были акционированы.
  • Начата реализация проекта по внедрению МСФО.
  • Разработаны и утверждены стратегии развития и среднесрочные программы деятельности большинства холдинговых компаний Корпорации.


Стратегия-2025

По решению Наблюдательного совета Корпорации была разработана обновленная Стратегия развития госкорпорации Ростех на 2025 год (Стратегия-2025), чтобы перейти в стадию активного роста в современных условиях.

Для определения перспективных для Корпорации сегментов рынка было проведено исследование 288 сегментов продукции, объединенных в 12 направлений рынка.


Основные элементы Стратегии-2025

1. Рост

Среднегодовой рост рубля 17% до 2025 года достигнет масштабов мировых игроков.

Основной стратегической целью Корпорации является достижение масштабов ведущих мировых конкурентов. Важность достижения масштаба глобальных конкурентов обусловлена ​​не только соображениями повышения конкурентоспособности за счет увеличения доступности капитала, экономии за счет масштаба и доступа к рынкам, но и соображениями выживания Корпорации.Анализ исторических слияний и поглощений показал, что многоцелевые промышленные холдинги, которые не достигли требуемого масштаба, были либо поглощены, либо превратились в нишевых игроков. Кроме того, неизменной целью Корпорации является безусловное выполнение государственного оборонного заказа, а также сохранение и укрепление позиций Российской Федерации на мировом рынке вооружений и военной техники за счет производства высококачественного оружия и военной техники, превосходящей в их характеристики к мировым аналогам.
Достижение основной стратегической цели Корпорации будет зависеть от ее способности обеспечить ежегодный рост выручки в рублях на 17% благодаря доле Корпорации на текущих рынках и появлению новых быстрорастущих сегментов. Ожидается, что основными рынками Корпорации в 2025 году станут рынки оружия, телекоммуникаций, авиационных компонентов и их программного обеспечения, вертолетов и их программного обеспечения, средних и тяжелых грузовых автомобилей, радиоэлектроники, безопасности, медицинского оборудования и фармацевтики, материалов и химии, информационных технологий. Автоматизация и робототехника.Значительная часть доходов Корпорации будет обеспечиваться за счет выхода на быстрорастущие сегменты, в которых Корпорация еще не представлена, включая гражданское телекоммуникационное оборудование, телекоммуникационные сети нового поколения, EPCM, кибербезопасность, органические светодиоды и т. Д.

2. Рынки

Фокус «умных» гражданских товаров на быстрорастущих мировых рынках.

Достижение амбициозной цели Корпорации по увеличению выручки до уровня мировых конкурентов невозможно без диверсификации портфеля продуктов и выхода на новые быстрорастущие сегменты.
Большинство традиционных рынков Корпорации достигли зрелости и демонстрируют низкие темпы роста (в среднем ~ 5% в год в долларах), что не может стать драйвером агрессивного роста выручки. В качестве движущей силы роста выручки предлагается рассмотреть быстрорастущие рынки для «умных» продуктов, средние темпы роста которых почти в два раза превышают темпы роста традиционных рынков (~ 11% в год в долларах). Учитывая ограниченные возможности внутреннего российского рынка, основной упор следует сделать на экспорт продукции Корпорации, и в этом случае рынок ЕврАзЭС может быть использован в качестве плацдарма для глобальной экспансии.

3. Операционная эффективность

Повышение операционной эффективности, высвобождение внутренних резервов, финансирование роста и повышение конкурентоспособности продукции.

Достижение целей агрессивного роста на мировых рынках потребует масштабных инвестиций в размере нескольких триллионов рублей. Финансирование такой инвестиционной программы при сохранении текущего уровня показателей операционной эффективности будет невозможным. Однако достижение среднемирового уровня маржинальности по EBITDA к 2020 году и уровня лучшего квартала по аналогии до 2025 года позволит Корпорации финансировать инвестиционную программу без привлечения финансовых ресурсов со стороны государства.
Достижение целевого уровня показателей операционной эффективности и обеспечения конкурентоспособности продукции потребует создания производственной системы мирового уровня, которая обеспечит, в том числе:
разработку и производство продукции в соответствии с требованиями клиентов;
Выполнение заказов в срок, несмотря на сокращение запаса свободных мощностей;
Повышение прозрачности производственной системы для более точной оценки стоимости холдинговых компаний / активов и привлечения стратегических инвесторов.
Построение системы управления производством мирового класса предполагает оптимизацию всех процессов, включая планирование, логистику, закупки, производство и другие, построение эффективной организационной структуры, создание работающей системы мотивации персонала и гибких систем сбора данных и затрат. учет.

4. Партнерство

Создание Партнерств и привлечение «умного» капитала для получения дополнительного финансирования, повышения операционной эффективности и выхода на новые рынки.

Лучший международный опыт показывает, что успешные крупнейшие игроки на рынках присутствия Корпорации развиваются в партнерских отношениях. Партнерское развитие способствует привлечению дополнительных инвестиций, приобретению необходимых компетенций (как технологических, так и управленческих) и расширению доступа к рынкам.
Формирование партнерских отношений возможно как на уровне всей Корпорации, так и в рамках отраслевых комплексов, отдельных холдинговых компаний или предприятий.

5. Механизм реализации

Механизм реализации Стратегии-2025 основан на двух ключевых элементах:

  • Стратегические инициативы, охватывающие все аспекты бизнеса. Реализация стратегических инициатив приведет к трансформации бизнеса, необходимого для реализации Стратегии-2025.

  • Каскадирование Стратегии-2025 к отраслевым кластерным стратегиям и стратегиям отдельных вспомогательных функций.

Ключевые стратегические инициативы

  1. Повышение инвестиционной привлекательности активов и поиск стратегических партнеров.
  2. Формирование эффективной системы продаж.
  3. Развитие портфеля продуктов и приоритетных научно-исследовательских проектов.
  4. Построение производственной системы мирового уровня.
  5. Повышение эффективности управления капитальными проектами.
  6. Формирование эффективной инвестиционной процедуры и пула инвестиционных проектов.
  7. Формирование механизма перераспределения ресурсов между кластерами и ХК.

Результаты, которые должны быть достигнуты в 2025 году

  • Входит в десятку крупнейших мировых промышленных корпораций по объему выручки.
  • Рост доли гражданской продукции в доходах превышает 50%.
  • Финансирование инвестиционной программы за счет собственных средств и за счет привлеченных средств.
  • Повышение производительности труда до уровня лучших четвертей мировых игроков.

Преимущества исследований и разработок бизнес-стратегий | Малый бизнес

. Автор Tyler Lacoma Обновлено 28 января 2019 г.

Отделы исследований и разработок широко распространены во многих крупных компаниях, особенно в тех, которые работают с новыми продуктами или технологиями и подвержены значительным изменениям. Хотя научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы могут способствовать созданию новых продуктов или добавлению функций к старым продуктам, работа, выполняемая отделом, является более сложной, чем простые инновации.Исследования и разработки связаны с маркетингом, управлением затратами и другими частями бизнес-стратегии.

Скачки в участии на рынке

Участие в рынке означает способность привлекать новых клиентов и завоевывать интерес клиентов. По своей сути исследования и разработки связаны с инновациями, с предложением потребителям того, чего они никогда раньше не видели. Когда НИОКР могут осуществить такое предложение продукта, интерес потребителей может вызвать резкий скачок в участии на рынке и продажах.Это может даже создать совершенно новый рынок для компании.

Преимущества управления затратами

Исследования и разработки не дают ценности непосредственно в зависимости от того, сколько средств получает отдел. Это уникально в этом свойстве; Успех НИОКР во многом зависит от практики, талантов и инноваций людей, работающих там, а не от того, сколько денег получает отдел. Это означает, что компания может тратить меньше денег на исследования и разработки, чем многие конкуренты, но при этом старается обеспечить талантливых сотрудников и надлежащую целевую направленность и при этом добиться хороших результатов.

Сильное маркетинговое обеспечение

Стратегии исследований и разработок позволяют компаниям создавать сильные маркетинговые кампании и рекламные стратегии. Эти два очень хорошо работают вместе. Отдел исследований и разработок работает над созданием новых продуктов или добавлением новых функций, а отдел маркетинга интерпретирует эти изменения в наиболее захватывающем свете, чтобы привлечь клиентов, создавая синергизм между двумя филиалами.

Соответствие и охват тенденций

Часто рынок уже охватывает тенденцию, и отдел исследований и разработок может использоваться для активизации бизнеса в этой тенденции и увеличения продаж.Например, на рынках, которые быстро охватывают экологически чистые продукты, компания может использовать научные исследования и разработки для производства продуктов из натуральных ингредиентов, переработанных материалов или биоразлагаемых веществ, что позволяет выпускать экологически чистую версию продукта, которая увеличивает продажи. Когда НИОКР могут идти в ногу с тенденциями, бизнес становится гибким и прибыльным.

Esprit de Corps

Важным, хотя и несколько нематериальным преимуществом ориентации компании на исследования и разработки является esprit de corps — французская фраза, которая примерно переводится как «групповой дух», давно признанный важным качеством в любая организация, а также, в частности, как то, что руководство бизнеса должно стремиться достичь, чтобы реализовать весь потенциал организации.Компании, которые поощряют инновации, особенно те, которые дают сотрудникам возможность следовать своей страсти, заметно более продуктивны, чем другие.

В продолжающемся исследовании, опубликованном в Harvard Business Review, отмечается, что «великие компании думают иначе». Одним из этих различий является их акцент на инновации в качестве основной ценности; это неизменно сопровождается групповым духом. Сочетание делает эти компании очень стабильными и продуктивными.

Описание функций отдела исследований и разработок | Малый бизнес

Шелли Фрост Обновлено 06 марта 2019

Отдел исследований и разработок компании играет важную роль в жизненном цикле продукта. Хотя отдел обычно отделен от отдела продаж, производства и других подразделений, функции этих областей связаны и часто требуют сотрудничества. Глубокое понимание функций отдела исследований и разработок позволяет максимизировать эти обязанности в вашем малом бизнесе, даже если у вас нет большого отдела.

Исследования нового продукта

Прежде чем разрабатывать новый продукт, отдел исследований и разработок проводит тщательное исследование для поддержки проекта. Этап исследования включает определение спецификаций продукта, производственных затрат и сроков производства. Исследование также, вероятно, будет включать оценку потребности в продукте до того, как начнется проектирование, чтобы убедиться, что это функциональный продукт, который хотят использовать клиенты.

Разработка нового продукта

Исследование прокладывает путь к фазе разработки.Это время, когда новый продукт фактически разрабатывается на основе требований и идей, созданных на этапе исследования. Разработанный продукт должен соответствовать рекомендациям по продукту и любым нормативным требованиям.

Существующие обновления продукта

Существующие продукты компании также входят в сферу исследований и разработок. Отдел регулярно оценивает продукты, предлагаемые компанией, чтобы убедиться в их работоспособности. Потенциальные изменения или обновления рассматриваются.В некоторых случаях отделу исследований и разработок предлагается решить проблему с неисправным существующим продуктом или найти новое решение, если производственный процесс должен измениться.

Проверки контроля качества

Во многих компаниях команда исследователей и разработчиков проводит проверки качества продуктов, созданных компанией. Отдел имеет глубокие знания требований и спецификаций конкретного проекта. Это позволяет членам команды обеспечивать соответствие продукции этим стандартам, поэтому компания выпускает качественную продукцию.Если у компании также есть команда по обеспечению качества, она может сотрудничать с научными исследованиями и разработками в области контроля качества.

Инновации и опережение в шагах

Команда исследователей и разработчиков помогает компании оставаться конкурентоспособной с другими в отрасли. Департамент может исследовать и анализировать продукты, которые создают другие предприятия, а также новые тенденции в отрасли. Это исследование помогает отделу в разработке и обновлении продуктов, созданных компанией.Команда помогает определить будущее компании на основе информации, которую она предоставляет, и продуктов, которые она создает.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *