Стратегия управления финансами это: Финансовая стратегия предприятия | iteam

Автор: | 04.10.2018

Содержание

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ ТАКТИКА И СТРАТЕГИЯ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ ТАКТИКА И СТРАТЕГИЯ  [c.265]

Логика изложения должна диктоваться логикой самого объекта исследования. Учебник должен отражать реалии и, если в жизни долго- и краткосрочный аспекты управления финансами предприятия тесно взаимосвязаны, то и в учебнике эти аспекты не должны расходиться безвозвратно. Поэтому после изучения основ, которым посвящены первые две части учебника — информационной базы финансового менеджмента, его основной терминологии и важнейших показателей, а также функционирования финансового механизма предприятия — в третьей части Читателю предлагается рассмотреть стратегию и тактику финансового менеджмента сначала отдельно, а затем — в их органической взаимосвязи.  [c.14]


Управление денежной наличностью сводится в конечном итоге к регулированию величины собственных оборотных средств и текущих финансовых потребностей. А СОС и ТФП, в свою очередь, зависят не только от тактики, но и от стратегии управления финансами предприятия. Поэтому для принятия решений по управлению денежной наличностью необходимо анализировать данные за достаточно длительный период и выявлять направленность главных структурных изменений.  [c.335]

Для ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ недостаток СОС является рискованным в том смысле, что часть иммобилизованных активов не финансируется стабильно и долгосрочно. Финансирование постоянных активов тесно связано с повседневным операционным процессом, потому что в данной ситуации именно отрицательная величина ТФП примиряет между собой стратегию и тактику управления финансами предприятия. Благодаря хорошему регулированию дебиторской и кредиторской задолженности, скрупулезному управлению запасами, а также, возможно, удачным внереализационным мероприятиям, предприятие имеет шанс получить излишек текущих ресурсов по сравнению с текущими потребностями. Но необходимо отметить, что финансовое положение предприятия слишком сильно зависит от третьих лиц в финансировании части иммобилизованных активов приходится уповать на благожелательное и добросовестное отношение клиентов и/или поставщиков.
Это указывает на высокий риск потери контроля в управлении важнейшими сферами деятельности предприятия. Малейшая заминка в платежах от дебиторов или неблагоприятное изменение в условиях расчетов с кредиторами могут поставить предприятие в критическое положение и спровоцировать неплатежеспособность. Пока ситуация видится уравновешенной избыток текущих ресурсов над текущим потреблением достаточен для финансирования недостатка СОС и дает некото-  [c.345]

В целях управления капиталом предприятия применяется финансовый механизм (см. таблицу 7.1.4), который представляет собой систему, предназначенную для организации взаимодействия финансовых отношений и денежных средств с целью эффективного их воздействия на конечные результаты хозяйственной деятельности. Управление финансами предприятия включает в себя стратегию и тактику управления.  [c.308]

Собственные оборотные средства и ТФП зависят не только от тактики, но и от стратегии управления финансами предприятия. Поэтому для принятия решений по управлению денежной наличностью необходимо анализировать данные за достаточно длительный период и выявить направленность главных структурных изменений.  [c.34]

Финансовый анализ является важным составным элементом финан вого менеджмента. Финансовый менеджмент — это искусство управ ния финансами предприятий, т. е. денежными отношениями, связан] ми с формированием и использованием их капитала и доходов. Дан искусство управления проявляется в разработке рациональной фин совой стратегии и тактики с помощью диагностики внутренней и в ней экономической среды.  [c.7]

Автор книги — доктор экономических наук, профессор Бланк Игорь Александрович продолжительное время сочетает научную и преподавательскую работу по проблеме финансового менеджмента с практической деятельностью в качестве главного эксперта и консультанта ряда компаний. Им изданы известные монографии Инвестиционный менеджмент , Стратегия и тактика управления финансами , Экономические основы биржевой торговли и брокерской деятельности , Торговый менеджмент , Словарь-справочник финансового менеджера , Управление прибылью , Основы финансового менеджмента (в двух томах) и другие, которые широко используются в учебном процессе и практической деятельности предприятий.  [c.528]

При разработке эффективной системы управления финансами постоянно возникают проблемы гармонизации различных интересов предприятия (его собственников и управленческого персонала), наличия достаточного объема денежных ресурсов для расширения производства и сохранения высокой платежеспособности. Исходя из длительности периода и характера решаемых задач, финансовую политику подразделяют на финансовую стратегию и финансовую тактику.  [c.29]

Финансовая тактика направлена на решение локальных задач конкретного этапа развития предприятия путем своевременного изменения способов организации финансовых связей, перераспределения денежных ресурсов между видами расходов и структурными подразделениями (филиалами). При относительно стабильной финансовой стратегии финансовая тактика должна отличаться гибкостью, что вызывается изменением рыночной конъюнктуры (спроса и предложения на ресурсы, товары и услуги). Стратегия и тактика финансовой политики тесно взаимосвязаны. Правильно выбранная стратегия создает благоприятные возможности для решения тактических задач.

Тактическими целями, достижение которых должно обеспечивать управление финансами, являются  [c.30]

В учебном пособии рассмотрены основы финансового менеджмента на предприятии, стратегия и тактика в управлении финансами. С целью эффективного управления финансами в учебном пособии даны основы финансовой математики, финансовые инструменты и методы регулирования финансовых результатов.  [c.1]

Существование фирмы на рынке нереально без хорошо налаженного управления ее финансами. Если этого не достигнуто, о других проблемах можно уже не заботиться. Поэтому столь важно в совершенстве овладеть приемами финансового менеджмента. Финансовый менеджмент представляет сложный процесс управления денежным оборотом, фондами денежных средств, финансовыми ресурсами фирм, осуществляющих предпринимательскую деятельность. Финансовый менеджмент — наука, которая зарождалась одновременно с формированием рыночной экономики и развитием предпринимательства. В его сфере действуют профессионалы, владеющие всей информацией о стратегии и тактике предприятия.

 [c.265]

Стратегии управления финансами предприятия. — Курсовая работа

Основная часть (выдержка)

2 ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ЗАО «ОРЕХПРОМ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Полное название предприятия – Закрытое акционерное общество «Орехпром». Организационно-правовая форма предприятия – Закрытое акционерное общество.

ЗАО «Орехпром» — ведущая российская компания, специализирующаяся на переработке ореха и производстве широкого ассортимента фасованной продукции.

Благодаря эффективному управлению производством, компания «Орехпром», основанная в 1998 году, за короткое время превратилась в крупное промышленное предприятие, которому доверяют наиболее требовательные игроки российского и зарубежного пищевого рынка.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в учреждении банков, фирменное наименование, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Миссия организации – следить за эффективностью деятельности, делегировать полномочия, рационально использовать ресурсы.

Основная цель деятельности – завоевать доверие и верность потребителей качеством продукции, а также дальнейшее развитие производства в целях получения прибыли.

Основные виды деятельности:

― промышленная переработка ореха фундука. Компания является безусловным лидером на деловом рынке и надежным поставщиком калиброванного, обжаренного ореха-фундука крупнейшим кондитерским фабрикам на всей территории России.

― производство фасованной продукции известных и узнаваемых брэндов. Компания стремится помогать людям сделать выбор в пользу полноценного питания и здорового образа жизни (орехи и сухофрукты под торговыми марками «Твердый знак», «Русские тропики»), одновременно предлагая потребителям, предпочитающим снэки, здоровую альтернативу и максимально безопасную продукцию (тыквенные, подсолнечные семечки и кукуруза под торговой маркой «Жменька»).


Более 200 российских и иностранных компаний-производителей пищевой и кондитерской продукции, а также крупные национальные предприятия розничной торговли вошли в число постоянных клиентов компании, сделав выбор в пользу качества продукции ЗАО «Орехпром».

В ассортимент продукции, предлагаемой ЗАО «Орехпром» предприятиям пищевой промышленности, входят все традиционные виды ореха: фундук, миндаль, арахис и фисташка.

Ассортимент ЗАО «Орехпром» включает следующие позиции продукции:

― ядра ореха-фундука.

― ядра ореха-фундука жареные.

― ядра ореха-фундука жареные дробленые.

― паста из ядер ореха-фундука жареных.

― ядра ореха-миндаля.

― ядра ореха-миндаля жареные.

― ядра ореха-миндаля жареные дробленые.

― фисташка жареная соленая.

― арахис жареный.

― семена тыквы жареные соленые.

Вся продукция ЗАО «Орехпром» производится на основе индивидуальной спецификации клиента. Качество сырья, размеры фракций, объемы партий, упаковка, сроки поставки продукции могут варьироваться в зависимости от конкретных требований и пожеланий клиента.

Соответствие качества продуктов и услуг требованиям потребителей, повышение конкурентной способности компании – главная цель политики предприятия в области качества. Качество производимой продукции является важной составляющей репутации ЗАО «Орехпром» и гарантией долгосрочных партнерских отношений с потребителями.

Приоритет

Функциональная финансовая стратегия — простым языком

В целом, финансовая стратегия организации представляет собой один из основополагающих рычагов управления деятельностью всей фирмы. Это неотъемлемая сфера стратегического развития компания, которая согласуется со всеми целями и задачами.

Содержание статьи:

Стратегия управления финансами – это что?

Общая функциональная финансовая стратегия предполагает разработку тактических и оперативных целей. При этом учитываются показатели макроэкономики, темп технологического роста, политические условия, способы регулирования финансовой деятельности и иные факторы. Учет этих показателей требуется для исключения рисков понижения уровня доходности фирмы.

Главная цель финансовой стратегии – обеспечение фирмы достаточным количеством материальных ресурсов.

Продуманный план позволяет:

  • выявить материальные ресурсы;
  • определить оптимальные методы управления;
  • определить, на каких видах деятельности стоит сконцентрироваться;
  • подготовить резервный фонд фирмы;
  • понять, насколько стратегия соответствует экономической ситуации и материальному потенциалу фирмы и т.д.

В рамках финансовой стратегии происходит привлечение различных ресурсов фирмы, установка деловых связей, а также разработка антикризисных и иных мероприятий.

Виды финансовой стратегии предприятия

Различают генеральную и оперативную финансовую стратегию.

Генеральная определяет, в каком направлении будет развиваться фирма и ее связь с бюджетами разных уровней. При этом также происходит образование и распределение прибыли фирмы.

Оперативная подразумевает финансовое управление и распределение материальных активов, а также контроль над распределением денежных средств, поиск резервов и т.д. Если генеральная стратегия является долгосрочной, то оперативная разрабатывается на конкретный период – месяц, квартал, год.

Разработка и выбор финансовой стратегии – инструменты и методы

К инструментам относят:

  • финансовую политику;
  • мероприятия по улучшению уровня фирмы на конъюнктурном рынке;
  • информационное оснащение;
  • соглашения временного характера;
  • диверсификацию;
  • юридическую тактику.

К методам относят:

  • планирование;
  • моделирование;
  • анализ;
  • экспертизу рынка;
  • прогнозирование.

Инструменты и методы финансовой стратегии часто соприкасаются с другими стратегическими направлениями.

Так, например, применение организацией стратегии ценообразования проявляется, когда требуется обеспечить сбыт продукции в актуальных рыночных условиях.

При этом учитывается не только финансовая, но и маркетинговая стратегия.

Разработка финансовой стратегии фирмы — этапы

Алгоритм разработки финансовой стратегии:

  1. Анализ финансового состояния компании (бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках прошлых периодов).
  2. Определение периода, на который разрабатывается стратегия. Обычно не превышает пяти лет.
  3. Разработка целей деятельности фирмы. Главная цель – снизить риски и увеличить рыночную стоимость.
  4. Формирование плана действий и конкретных мер.
  5. Разработка финансовой политики, то есть оптимальных рычагов управления фирмой.
  6. Организация процесса работы для реализации разработанной стратегии. Создание подразделений и распределение прав и обязанностей, а также разработка системы мотивации.

После того, как все этапы будут проведены, становится возможным оценить эффективность финансовой стратегии и скорректировать ее, если нужно.

Финансовая стратегия предприятия | Разработка финансовой стратегии

 

 

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва. 

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» —  Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Другие отзывы по направлениям семинаров >>>

Управление финансами

Управление финансами — это совокупность приемов и методов воздействия на объект для достижения определенных результатов, направленных на увеличение финансовых ресурсов и обеспечение развития эффективного функционирования финансовой системы на всех уровнях.

Функции управления финансами включают:

·         финансовый анализ;

·         финансовое прогнозирование;

·         планирование финансовых ресурсов;

·         оперативное регулирование финансов;

·         контроль за их состоянием и учет финансовых ресурсов.

— Привет, студент! Надоело искать информацию?)

— Курсач/диплом/реферат быстро. Жми сюда

Финансовый анализ призван формировать информацию для принятия управленческих решений в области финансов, исходя из сложившейся ситуации.

Финансовое прогнозирование выявляет ожидаемую в перспективе картину состояния финансовых ресурсов, является предпосылкой финансового планирования.

Планирование финансовых ресурсов связано с установлением параметров финансовой системы, величины и источников финансовых ресурсов, каналов их расходования, уровня их дефицитности.

Оперативное регулирование финансов осуществляется с целью реагирования на складывающуюся ситуацию с целью перераспределения и изменения целевой направленности финансовых ресурсов в свете новых задач. Оперативное управление финансами возложено на финансовый аппарат — Министерство финансов, местные финансовые органы, финансовые службы предприятий.

Контроль за состоянием финансов призван выступать звеном обратной связи в цепи управления, предоставлять органам управления необходимую информацию о соблюдении законов, норм и правил формирования и использования финансов.

Управление финансами осуществляется с использованием административно-распорядительных и экономические методов.

Эффективные инструменты управления финансами

Одним из основных бизнес-процессов является управление финансами организации или компании. Реальные критерии эффективности работы – это прибыль, доходы, а также затраты предприятия, вне зависимости от направления его деятельности. Рациональная финансовая стратегия предприятия, автоматизация отчетности, возможность быстро отслеживать целевое использование и движение денежных средств позволяют прогнозировать и планировать развитие коммерческой деятельности организации, принимать аргументированные управленческие решения.

Инструменты управления финансами включают планирование, контроль, а также организацию и информационное обеспечение. Планирование состоит из таких фаз как определение целей, прогнозирование, анализ проблем, поиск возможной альтернативы, а также оценка принятых решений. Как правило, за планированием следует этап, который связан с контролем выполнения планов, предполагающий установление расхождений между фактом и планом, а также установление причин данных расхождений. Информация, полученная по результатам анализа и контроля, используется для дальнейшего процесса планирования. Если контроль и планирование связаны с переработкой информации, то задача организации заключается в структурировании информационных связей. Связующим звеном между организацией, контролем и планированием является информационное обеспечение, которое включает в себя переработку, анализ и учет, а также прогнозирование информации.

Какие бы инструменты финансового управления и модель планирования ни применялись в компании, исходными данными финансового планирования будут результаты анализа деятельности фирмы за предшествующий период (или несколько периодов). Важнейшим инструментом планирования в компании является анализ финансовой деятельности, который обеспечивает специалистов-плановиков и первого руководителя предприятия наиболее полной и необходимой, объективной информацией, позволяющей на стадии планирования выбирать оптимальные решения, оценивать выполнение финансовых планов, выявлять причину отклонения запланированных значений от фактических. Финансовый анализ направлен на изучение и систематизацию, прогнозирование и объяснение процессов, происходящих с потоками финансов. Его основная задача – управление финансовыми ресурсами компаний.

Сегодня существует много программ, которые помогают оптимизировать управление финансами и бизнесом. Линейка программных продуктов «Мегаплан» поможет максимально эффективно организовать работу в фирме и управлять финансовыми потоками – для этого специально создан продукт «Финансы», который предоставляет руководителю возможность следить за экономической жизнью компании, а также проверять платежные календари и контролировать состояние дебита/кредита без помощи бухгалтера или финансиста.

СИСТЕМНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Фейзуллаев М.А.

ORCID: 0000-0003-0141-6350, кандидат экономических наук, доцент, Сургутский государственный университет

СИСТЕМНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация

В статье рассматривается вопросы управления финансами в системе отношений внутри организации. Рассмотрены этапы, методы управления финансами. Определены основные составляющие, принципы и факторы, влияющие на организацию системы управления финансами. Выявлены недостатки системы управления финансами российских предприятий. Предложены меры по повышению эффективности процесса управления финансами через системный подход управления. Можно использовать в учебном процессе, или финансовыми работниками предприятий.

Ключевые слова: управление финансами, системный подход, финансовое планирование, финансовые ресурсы

 

Feyzullayev M.A.

 ORCID: 0000-0003-0141-6350, PhD in Economics, Associate Professor, Surgut State University

SYSTEM MANAGEMENT OF FINANCE OF THE ENTERPRISE

Abstract

The article deals with the financial administration of the system of relations within the organization. The stages, methods of management of finance are considered. The main components, principles and factors influencing the organization of the financial management system. Disadvantages financial management of Russian enterprises are revealed. Measures to improve the efficiency of financial management process through systematic management approach are offered. Can be used in the educational process, or employees of financial companies.

Keywords: financial management, system approach, financial planning, financial resources

Вопросу управления финансами, а также повышению эффективности этого процесса посвящены много работ. В частности такие российские авторы, как И.Т. Балабанов, В.И. Савчук, А.М. Литовских, В.Б. Акулов, П.А. Левчаев, И.А. Старкова в своих работать подробно анализируют и развивают тему управления финансами предприятия. Из зарубежных авторов специализирующихся по данной тематике может перечислить: А.М. Фридман, Ю.Ф. Бригхем, Дж.А. Хьюстон, Р.С. Хиггинс, М. Раймерс, И.А. Бланк и других.

Однако, несмотря на многочисленные труды, данная тема всегда актуальна, так как происходит постоянное развитие форм и методов, подходов управления финансами предприятий.

Что относится к процессу управления финансами? Процесс управления финансами представляет собой несколько взаимосвязанных этапов: планирование финансовых поступлений, определение источников поступлений, планирование направлений финансовых расходов, поступление и расходование средств, формирование резервов. При этом используются разные методы планирования и прогнозирования финансов.

Основные цели компании уже заложены при планировании финансов. План содержит как источники поступления, так и направления расходования финансов. На основе которого можно предполагать степень инвестиционной активности предприятия. Выбор метода планирования зависит от стиля управления, факторов влияющих на финансы, существующего финансового механизма и политики предприятия.

Формирование устойчивых финансовых планов показывает о значимости системы планирования компании в целом. Если план принятый руководством постоянно подвергается изменению в течении планируемого периода, то это означает, что такая система планирования несостоятельная. Непостоянство в принятых решениях или некомпетентность в вопросах финансового планирования – это основная беда российских предприятий.

Системный подход при финансовом планировании исключает вышеуказанные недостатки финансового плана. Прежде всего, финансовый план должен соответствовать стратегии компании. Системное управление это управление согласно разработанной долгосрочной стратегии постоянного улучшения, которая включается в себя глубокое понимание целей компании, ее места на рынке и реакцию на внешние факторы [1]. Приоритеты компании должны быть незыблемы. Если постоянно нарушаются сроки выплат налоговых обязательств, заработной платы и др. не менее важных расходных статей, то такое финансовое планирование можно смело отнести к неэффективному. Т.е. задачей финансового руководства является выполнение принятых обязательств финансового плана в планируемый период.

На мой взгляд, предприятие должно придерживаться следующих принципов при планировании финансов:

  1. Принцип полноты – должны быть учтены все поступления и необходимые расходы.
  2. Принцип приоритетности – данный принцип позволяет определить, что важнее для компании, репутация, имидж, эффективность, кредитоспособность и т.д.
  3. Принцип сбалансированности – своевременное планирование источников погашения займов и кредитов.
  4. Принцип целевой направленности – необходимо определить цели расходования средств, вложений, инвестиций, понять сроки возврата средств, окупаемость, доходность и т.д.
  5. Принцип самофинансирования – максимальное вовлечение собственных средств в производственный процесс.
  6. Принцип ответственности – каждая служба, каждый отдел, каждый департамент должен отвечать за эффективность собственных затрат. Для этого необходимо формировать систему ЦФО – центров финансовой ответственности.

Старкова Н.А. отмечает другие, немаловажные, необходимые для организации системного управления, принципы управления финансами:

– интегрированность с общей системой управления предприятием;

– комплексный характер формирования управленческих решений;

– высокий динамизм управления;

– вариативность подходов к разработке отдельных управленческих решений;

– ориентированность на стратегические цели развития предприятия [2, стр. 7].

Таким образом, финансовое планирование занимает ведущее место в системе управления финансами.

Этап поступления финансовых ресурсов не менее важный, так как объем поступлений формирует размеры ожидаемых расходных операций плана. Здесь огромная ответственность падает на плечи работников финансовых служб, работающих по выбиванию в буквальном смысле слова каждую копейку у покупателей и заказчиков. В зависимости от наполняемости денежными средствами запланированных фондов определяется объем привлекаемых средств со стороны. То есть формируется политика заимствования компании. Предприятие вне зависимости от размеров ожидаемых поступлений заблаговременно должно открывать кредитные линии в разных банках с различными сроками выборки. Такой пример позволит предприятию своевременно финансировать необходимые расходы в случае не выполнения доходной части плана.

В плане должны быть предусмотрены варианты отступления, т.е. секвестирования расходов на случай невыполнения плана поступлений. Этот вариант не может быть спонтанным, а должен быть заранее планируемым. Поэтому в стратегическом направлении должны быть предусмотрены пессимистические, реалистичные и оптимистические планы.

В расходной части финансового плана необходимо предусмотреть отчисления в резервные фонды. В условиях жесткой нехватки собственных финансовых ресурсов формирование резервных фондов становится проблематичным. Поэтому такие фонды должны быть сформированы только при профиците финансовых ресурсов. Недопустимо резервирование средств в депозитах или на расчетных счетах, когда компания имеет большую кредитную нагрузку. Такая финансовая политика может пагубно отразиться в финансовом состоянии компании, и отражает неэффективность управления финансового руководства предприятия.

Системное мышление при формировании финансовой политики должно учитывать возможности и желания компании через призму отношений: прибыль и рентабельность, политика развития, участия в общественной жизни страны, социальное партнерство и лояльность коллективу, и выбрать интегрированную модель развития в рамках программ социально-экономического развития страны. Как мы отметили в начале статьи приоритетами компании должны быть обязательные отчисления и расчеты с трудовым коллективом, при непосредственном формировании экономного процесса хозяйствования. Однако как показывает российская практика ведения бизнеса, основной статей экономии часто становится именно статья заработная плата. Пренебрегая всем (даже законом) часто предприятия задерживают заработную плату, тем самым доказывая, что отношения к людям (трудовому коллективу) не так важно для руководства компании. Тем не менее, в рамках системного управления получение конечной эффективности возможно только во взаимосвязи управления всеми составляющими системы, где отнюдь не последняя роль отводится работнику.

Системное управление финансами компании должно сочетать в себе также основы политики снабжения, управления кадрами, технологиями, инвестиционную политику, систему менеджмента качества и т.д. Только в непосредственной связке со всеми составляющими системы управления предприятия можно реализовывать эффективное управление финансами предприятия.

Литература

  1. Управление бизнесом [Электронный ресурс] URL: https://www.u-b-s.ru/publikacii/upravlenie-biznesom.html – (дата обращения 14.02.2016)
  2. Старкова, Н.А. Финансовый менеджмент: учебное пособие/ Н.А. Старкова – Рыбинск: РГАТА им. П.А. Соловьева, 2007. – 174 с.

References

  1. Business management [An electronic resource] of URL: https://www .u-b-s.ru/publikacii/upravlenie-biznesom.html – (date of the address 14.02.2016)
  2. Starkova, N. A. Financial management: an educational grant / N. A. Starkova – Rybinsk: RGATA of P. A. Solovyov, 2007. – 174 pages.

Определение стратегического финансового менеджмента

Что такое стратегический финансовый менеджмент?

Стратегическое финансовое управление означает не только управление финансами компании, но и управление ими с намерением добиться успеха, то есть для достижения целей и задач компании и максимального увеличения акционерной стоимости с течением времени. Однако, прежде чем компания сможет управлять собой стратегически, ей сначала необходимо точно определить свои цели, определить и количественно оценить имеющиеся и потенциальные ресурсы, а также разработать конкретный план использования своих финансов и других капитальных ресурсов для достижения своих целей.

Стратегическое финансовое управление направлено на создание прибыли для бизнеса и обеспечение приемлемой рентабельности инвестиций (ROI). Финансовое управление осуществляется с помощью финансовых планов бизнеса, установления финансового контроля и принятия финансовых решений.

[Важно: «Стратегическое» управление нацелено на долгосрочный успех, а «тактическое» управление относится к краткосрочному позиционированию.]

Понимание стратегического финансового менеджмента

Оперативное слово: Стратегия

Само по себе финансовое управление включает в себя понимание и надлежащий контроль, распределение и получение активов и обязательств компании, включая мониторинг таких статей финансирования, как расходы, доходы, дебиторская и кредиторская задолженность, движение денежных средств и прибыльность.

Стратегическое управление финансами включает в себя все перечисленные выше плюс непрерывную оценку, планирование и корректировку, чтобы компания оставалась сосредоточенной и на пути к долгосрочным целям. Когда компания управляет стратегически, она решает краткосрочные проблемы на разовой основе таким образом, чтобы не подорвать ее долгосрочное видение. Стратегическое финансовое управление включает в себя оценку и управление структурой капитала компании, сочетанием используемого заемного и долевого финансирования, чтобы обеспечить долгосрочную платежеспособность компании.

Стратегическое и тактическое управление финансами

Термин «стратегический» относится к практикам финансового управления, ориентированным на долгосрочный успех, в отличие от «тактических» управленческих решений, которые относятся к краткосрочному позиционированию. Если компания придерживается стратегии, а не тактики, то она принимает финансовые решения на основе того, что, по ее мнению, приведет к результатам в конечном итоге, то есть в будущем; что подразумевает, что для достижения этих результатов фирме иногда приходится терпеть убытки в настоящем.

Когда стратегическое управление становится эффективным

Таким образом, часть эффективного стратегического финансового управления может включать в себя принесение в жертву или корректировку краткосрочных целей для более эффективного достижения долгосрочных целей компании. Например, если компания понесла чистый убыток за предыдущий год, она может принять решение о сокращении своей базы активов за счет закрытия предприятий или сокращения штата, тем самым уменьшив свои операционные расходы. Такие шаги могут привести к затратам на реструктуризацию или другим разовым расходам, которые в дальнейшем негативно повлияют на финансы компании в краткосрочной перспективе, но которые позволят компании лучше добиться успеха в долгосрочной перспективе.

Эти краткосрочные и долгосрочные компромиссы часто необходимо делать с учетом различных заинтересованных сторон. Например, акционеры публичных компаний могут дисциплинировать менеджмент за решения, которые негативно влияют на стоимость акций компании в краткосрочной перспективе, даже если долгосрочное здоровье компании становится более прочным благодаря тем же решениям.

Ключевые выводы

  • Стратегическое управление финансами — это создание прибыли для бизнеса.
  • Финансовый план, имеющий стратегический характер, ориентирован на долгосрочную прибыль.
  • Стратегическое финансовое планирование зависит от компании, отрасли и сектора.

Элементы стратегического финансового менеджмента

Компания будет применять стратегическое финансовое управление во всех своих организационных операциях, что включает в себя разработку элементов, которые позволят максимально увеличить финансовые ресурсы фирмы и эффективно их использовать. Здесь фирма должна проявлять творческий подход, поскольку не существует универсального подхода к стратегическому управлению, и каждая компания будет разрабатывать элементы, которые отражают ее собственные потребности и цели.Однако некоторые из наиболее распространенных элементов стратегического финансового управления могут включать следующее.

Планирование

  • Точно определяйте цели.
  • Определите и количественно определите доступные и потенциальные ресурсы.
  • Напишите конкретный финансовый план бизнеса.

Составление бюджета

  • Помогите компании работать с финансовой эффективностью и сокращением отходов.
  • Определите области, которые несут наибольшие эксплуатационные расходы или превышают заложенные в бюджет.
  • Обеспечение достаточной ликвидности для покрытия операционных расходов без привлечения внешних ресурсов.
  • Выявите области, в которые фирма может инвестировать прибыль для более эффективного достижения целей.

Управление и оценка рисков

  • Выявление, анализ и снижение неопределенности инвестиционных решений.
  • Оценить потенциал финансовых рисков; изучить капитальные затраты (CapEx) и политику на рабочем месте.
  • Используйте показатели риска, такие как расчет степени операционного левериджа, стандартное отклонение и стратегии оценки стоимости под риском (VaR).

Установление текущих процедур

  • Собирайте и анализируйте данные.
  • Принимайте последовательные финансовые решения.
  • Отслеживайте и анализируйте отклонения, то есть различия между запланированными и фактическими результатами.
  • Выявите проблемы и примите соответствующие меры по их устранению.

Примеры стратегий, основанных на отрасли

Так же, как стратегии финансового управления различаются от компании к компании, они также могут отличаться в зависимости от отрасли и сектора.

Фирмы, работающие в быстрорастущих отраслях, таких как информационные технологии или технические услуги, хотели бы выбирать стратегии, которые указывают на их цели роста и указывают движение в положительном направлении. В их цели, например, может входить запуск нового продукта или увеличение валовой выручки в течение следующих 12 месяцев.

С другой стороны, компании в медленнорастущих отраслях, таких как производство сахара или угольная энергетика, могут выбирать цели, направленные на защиту их активов и управление расходами, например снижение административных расходов на определенный процент.

Стратегический финансовый менеджмент — обзор, особенности, важность

Что такое стратегическое финансовое управление?

Стратегический финансовый менеджмент — это термин, используемый для описания процесса управления финансами компании для достижения ее стратегических целей. Это управленческий подход, использующий различные методы и финансовые инструменты для разработки стратегического плана. Стратегическое финансовое управление гарантирует, что выбранная стратегия реализуется для достижения желаемых целей.

Резюме
  • Стратегическое финансовое управление — это подход, используемый для управления финансами компании для достижения ее стратегических целей.
  • Подход используется для определения и реализации стратегий, которые позволят максимизировать рыночную стоимость организации.
  • Стратегический финансовый менеджмент помогает финансовым менеджерам принимать решения, связанные с инвестициями в активы и финансированием этих активов.

Особенности стратегического финансового менеджмента

  1. Основное внимание уделяется долгосрочному управлению фондами с учетом стратегической перспективы.
  2. Он способствует прибыльности, росту и присутствию фирмы в долгосрочной перспективе и стремится к максимальному увеличению благосостояния акционеров.
  3. Он также может быть гибким и структурированным.
  4. Это непрерывно развивающийся процесс, адаптирующий и пересматривающий стратегии для достижения финансовых целей организации.
  5. Включает в себя многомерный и инновационный подход к решению бизнес-задач.
  6. Он помогает разрабатывать применимые стратегии и контролировать планы действий, чтобы они соответствовали бизнес-целям.
  7. Анализирует фактическую информацию с использованием аналитических финансовых методов с количественным и качественным обоснованием.
  8. Он использует экономические и финансовые ресурсы и фокусируется на результатах разработанных стратегий.
  9. Предлагает решения, анализируя проблемы в деловой среде.
  10. Помогает финансовым менеджерам принимать решения, связанные с инвестициями в активы и финансированием таких активов.

Важность стратегического финансового управления

Подход стратегического финансового управления заключается в принятии решений, которые определяют приоритеты бизнес-целей в долгосрочной перспективе.Стратегическое финансовое управление не только помогает в постановке целей компании, но также создает платформу для планирования и управления планами для решения проблем на этом пути. Он также включает в себя разработку шагов, которые помогут бизнесу достичь поставленных целей.

Целью стратегического финансового управления является определение возможных стратегий, способных максимизировать рыночную стоимость организации. Рыночная стоимость. Рыночная стоимость обычно используется для описания стоимости актива или компании на финансовом рынке.Это взаимно определяют участники рынка и. Кроме того, это гарантирует, что организация эффективно следует плану для достижения желаемых краткосрочных и долгосрочных целей и максимизации стоимости для акционеров. Стратегический финансовый менеджмент управляет финансовыми ресурсами организации для достижения ее бизнес-целей.

Процесс постановки целей

Существуют различные способы постановки целей для стратегического финансового управления. Тем не менее, независимо от метода, важно использовать постановку целей, чтобы обеспечить диалог, обеспечить участие основных заинтересованных сторон и определить достижимые и перспективные стратегии.Ниже приведены два основных подхода к постановке целей:

1. SMART

Цель SMARTSMART Цель SMART используется для помощи в постановке целей. SMART — это аббревиатура, обозначающая конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и своевременный. Цели являются частью традиционного подхода к постановке целей. Он устанавливает критерии для создания бизнес-цели.

  • Особый
  • Измеримый
  • Достижимый
  • Реалистичный
  • Ограниченный по времени

2.FAST
  • FAST — это современная платформа для постановки целей. Он следует стратегии итеративной постановки целей, которая позволяет владельцам бизнеса оставаться гибкими и соглашаться с тем, что цели или обстоятельства могут со временем меняться. Он соответствует приведенным ниже критериям для бизнес-целей.
  • Часто
  • Амбициозно
  • Специфично
  • Прозрачно

Руководству организации необходимо решить, какой подход к постановке целей лучше всего соответствует их бизнесу, а также требованиям стратегического финансового управления.

Определенные факторы необходимо учитывать при определении целей стратегического финансового управления. Это следующие:

1. Участие команд

Другие отделы, такие как ИТ и маркетинг, часто участвуют в стратегическом финансовом управлении. Следовательно, эти отделы должны быть привлечены для помощи в создании запланированных стратегий.

2. Ключевые показатели эффективности (KPI)

Управленческой команде необходимо определить, какие KPI можно использовать для отслеживания прогресса в достижении каждой бизнес-цели.Некоторые KPI финансового менеджмента легко определить, поскольку они включают работу по достижению определенной финансовой цели; однако другие KPI могут быть неколичественными или отслеживать краткосрочный прогресс и помогать гарантировать, что организация движется к своей цели.

3. Сроки

Важно решить, сколько времени потребуется организации для достижения этой конкретной цели. Управленческой команде необходимо выбрать действенные шаги в зависимости от графика и при необходимости скорректировать стратегии.

4. Планы

Стратегии, запланированные руководством, должны включать шаги, которые приблизят бизнес к достижению его целей. Такими стратегиями могут быть маркетинговые кампании. Маркетинговая кампания. Маркетинговая кампания или маркетинговая стратегия — это долгосрочный подход к продвижению продукта или услуги с помощью нескольких средств. У него есть коммерческие инициативы, которые считаются критически важными для достижения бизнесом своей цели.

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает Сертифицированный банковский и кредитный аналитик (CBCA) ™ Сертификат CBCA® Аккредитация Certified Banking & Credit Analyst (CBCA) ® является мировым стандартом для кредитных аналитиков, который охватывает финансы, бухгалтерский учет, кредитный анализ, денежные средства. анализ потоков, моделирование ковенантов, погашение кредитов и многое другое.программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжить изучение и развитие своей базы знаний, ознакомьтесь с дополнительными соответствующими ресурсами ниже:

  • Agile Project Management Agile Project Management Подход к гибкому управлению проектами появился в начале 2000-х годов, когда команды разработчиков программного обеспечения осознали, что они не могут быстро и гибко предоставить
  • Key Показатели эффективности (KPI) Ключевые показатели эффективности (KPI) Ключевые показатели эффективности (KPI) — это метрики, используемые для периодического отслеживания и оценки эффективности организации в достижении конкретных целей. Они также используются для измерения общей эффективности компании.
  • Теории управления Теории управления Теории управления — это концепции, относящиеся к рекомендуемым стратегиям управления, которые могут включать такие инструменты, как структуры и руководящие принципы, которые могут быть реализованы в современных организациях. Как правило, профессионалы не будут полагаться только на одну теорию управления.
  • Заявление о миссии Заявление о миссии Заявление о миссии определяет, в каком направлении бизнеса находится компания, почему она существует или какой цели она служит.

Значение, компоненты, элементы, типы, функции, проблемы

Финансовая стратегия организации в основном связана с приобретением и использованием средств. Основная цель — обеспечить адекватное и регулярное предоставление средств для удовлетворения настоящих и будущих потребностей коммерческого предприятия.

Финансовая стратегия касается таких областей, как финансовые ресурсы, анализ структуры затрат, оценка потенциальной прибыли, бухгалтерские функции и так далее.

Короче говоря, финансовая стратегия имеет дело с доступностью источников, использованием и управлением фондами. Он фокусируется на согласовании финансового управления с корпоративными и бизнес-целями организации для получения стратегического преимущества.

Узнайте о: —

1. Значение и цели финансовой стратегии 2. Области финансовой стратегии 3. Компоненты 4. Ключевые элементы 5. Типы 6. Функции 7. Ключевые вопросы или соображения 8. Внимательное внимание.


Финансовые стратегии в стратегическом управлении

Финансовая стратегия —

Смысл и цели финансовой стратегии

Финансовая стратегия организации в основном связана с приобретением и использованием средств. Основная цель — обеспечить адекватное и регулярное предоставление средств для удовлетворения настоящих и будущих потребностей коммерческого предприятия.

Финансовая стратегия имеет дело с такими областями, как финансовые ресурсы, анализ структуры затрат, оценка потенциальной прибыли, бухгалтерские функции и т. Д.Короче говоря, финансовая стратегия имеет дело с доступностью источников, использованием и управлением средствами. Он фокусируется на согласовании финансового управления с корпоративными и бизнес-целями организации для получения стратегического преимущества.

По словам Томаса Уилена и Дэвида Хангера, «Финансовая стратегия исследует финансовые последствия стратегических вариантов на корпоративном и бизнес-уровне и определяет наилучший финансовый курс действий. Это также может обеспечить конкурентное преимущество за счет более низкой стоимости средств и гибкой возможности привлечения капитала для поддержки бизнес-стратегии.Финансовая стратегия обычно пытается максимизировать финансовую ценность фирмы ».

Цели финансовой стратегии:

Финансовая стратегия направлена ​​на максимальное увеличение финансовой стоимости фирмы. Финансовая стратегия может обеспечить конкурентное преимущество за счет невысоких затрат. В любой финансовой стратегии достижение желаемого коэффициента заемного капитала путем заимствования средств на долгосрочные финансовые нужды и создания внутреннего денежного потока является важнейшим вопросом. Исследования показывают, что высокий уровень долга ведет к повышению производительности и улучшению денежных потоков.Исследования также указывают на то, что стратегия диверсификации в основном влияет на финансовую стратегию. Для соответствующей диверсификации гораздо предпочтительнее долевое финансирование, тогда как долговое финансирование предпочтительнее для несвязанной диверсификации.

Следующим аспектом финансовой стратегии является выкуп с использованием заемных средств. При выкупе с использованием заемных средств компания приобретается в результате транзакции, которая в основном финансируется за счет средств третьей стороны, такой как банк или финансовое учреждение. Основные проблемы с выкупом заемных средств — это слишком большие ожидания, выгорание руководства, использование слабых мест и отсутствие стратегического управления и упадок фирмы.

Управление дивидендами — еще одно измерение финансовой стратегии. Многие производители компьютеров вообще не объявляют дивиденды. Вместо этого они используют эти средства для дальнейшего роста фирмы, что, в свою очередь, приводит к увеличению продаж, высокой прибыли и приросту стоимости акций.

Существующие фирмы в настоящее время идентифицируют отслеживаемый запас, который представляет собой тип обыкновенных акций, но привязан только к одной части всего бизнеса. Он рассматривается как дочерняя компания. Фирма может осуществлять контроль над быстрорастущим бизнес-подразделением и обращаться с ним как с дочерней компанией, чтобы управлять собственным ростом за счет внешних денег.Он может стать публичным, провести IPO и выплатить дивиденды. Его нельзя приобрести как дочернюю компанию, поскольку он привязан к материнской компании. AT&T (AT&T Wireless), Sprint (ПК Sprint), J.C. Penny (Eckerd Drugs) и Staples используют эту стратегию.


Финансовая стратегия — 4 обширных

области финансовой стратегии

В целом финансовые стратегии включают четыре основных направления, указанных ниже:

1. Оценка финансовых результатов :

Финансовое положение компании в данный момент времени можно оценить по такой типовой финансовой отчетности, как отчеты о прибылях и убытках, балансы и отчеты о движении денежных средств.Эти заявления можно анализировать с помощью некоторых количественных показателей, таких как финансовые коэффициенты. Эти коэффициенты могут быть основаны на продажах, прибыли или рентабельности инвестиций (ROI) и так далее.

Эти коэффициенты стандартизируют финансовую информацию. Их можно сравнить с такими же коэффициентами за предыдущий период времени, чтобы оценить любые изменения в финансовом положении. Эти соотношения могут указывать на стратегическую ситуацию или шаги по минимизации рисков.

2. Финансовое прогнозирование :

Финансовое прогнозирование используется для оценки будущих финансовых потребностей фирмы.На основании этих прогнозов могут быть составлены различные бюджеты. На основе этих бюджетов можно правильно распределять средства на различные виды деятельности. Такие бюджеты и расходы являются функцией будущих продаж и доходов. Точные прогнозы, сделанные на основе научных методов, могут стать основой для стратегических решений.

3. Планирование структуры капитала :

Решения по структуре капитала требуют разумного сочетания заемного и собственного капитала. Это измеряется коэффициентом заемного капитала.Это может создать оптимальное сочетание заемного и собственного капитала, чтобы минимизировать различные риски, связанные с чрезмерным заимствованием. Хорошая структура капитала обеспечивает финансовую стабильность. Это касается правильных стратегических решений.

4. Прочие финансовые вопросы :

Существует множество финансовых операций и решений, которые могут повлиять на стратегическое планирование.

Некоторые из них включают следующее:

i. Бюджеты движения денежных средств,

ii.Бюджетный контроль,

iii. Расчет маржинальных затрат и планирование прибыли,

iv. Стоимость капитала и долевого финансирования,

v. Кредитное плечо,

vi. Корпоративная реструктуризация и диверсификация,

vii. Приобретения.


Финансовая стратегия — компоненты финансовой стратегии

Важные компоненты финансовой стратегии обсуждаются ниже:

Компонент № 1. Решение о финансировании:

Наличие средств является основным предварительным условием для выполнение многих выбранных стратегий.

Вообще говоря, финансирование может быть доступно из двух источников:

i. Внешний — внешние источники средств могут состоять из собственного капитала и / или заемного капитала. Собственный капитал может быть увеличен путем выпуска (а) обыкновенных акций или (б) привилегированных акций. С другой стороны, заемный капитал может быть получен путем выпуска долговых обязательств, срочных займов, государственных депозитов и других займов и кредитов.

ii. Внутренний — внутренние средства формируются за счет удержания прибыли (хранения свободных резервов) и обеспечения амортизации основных средств.

Финансовый менеджер должен гарантировать, что средства предоставляются по разумной цене и с минимальным риском. Он должен выбрать оптимальное сочетание финансирования (сочетание долга и собственного капитала) или структуру капитала организации.

Вот некоторые из стратегических решений:

(a) Какие источники долгосрочного финансирования следует задействовать и в какой пропорции?

(b) В какой степени следует использовать долгосрочную задолженность?

(c) Следует ли фирме прибегать к лизинговому финансированию?

(d) Следует ли фирме использовать торговые кредиты, если да, то в какой степени?

Финансовый отдел несет ответственность за обеспечение финансирования текущей и будущей деятельности компании.Это требует, чтобы департамент был в курсе мировых процентных ставок, колебаний валютных курсов и решений финансовой политики. Обеспечение финансирования также требует от финансового отдела налаживания и поддержания хороших отношений с финансовыми учреждениями и другими источниками финансирования.

Финансовый стратегический план компании в отношении источников, использования и управления средствами должен учитывать следующие моменты:

(a) Структура капитала — планирование структуры капитала сосредоточено вокруг желаемого сочетания долга и собственного капитала, которое должен быть «оптимальным».

(б) Коэффициент заемного капитала — его необходимо поддерживать при привлечении дополнительного капитала. Он должен быть сбалансированным.

(c) Стоимость капитала — Общая стоимость капитала представлена ​​средневзвешенной стоимостью заемных и собственных средств. Стоимость долга обычно ниже стоимости собственного капитала из-за налоговых преимуществ. Но с увеличением финансового рычага (долгового финансирования) увеличивается и финансовый риск. Следовательно, финансовая стратегия должна учитывать этот вопрос.

(d) Финансирование лизинга — лизинг — это метод, при котором фирма может использовать актив, не имея права собственности на него.Это специализированное средство сбора средств. Если стоимость лизинга окажется выше, чем стоимость займа, лучше покупать актив, заимствуя необходимые средства. Стратегию лизинга необходимо сформулировать после оценки альтернатив.

(e) Решения о кредитном плече. Кредитное плечо — это использование источников средств для получения преимущества при ведении бизнеса. Это взаимосвязь между взаимосвязанными переменными, при которой процентное изменение одной переменной отражает процентное изменение другой переменной.Это стратегическое решение.

(f) Торговля акциями — Увеличение долговых обязательств привело к дальнейшему увеличению прибыли на акцию акционеров. Таким образом, наличие долга помогает увеличить прибыль, доступную акционерам. Это известно как торговля акциями. Торговля акциями полезна, когда доходность инвестиций превышает процентную ставку заемных средств. Это выгодно тем компаниям, у которых стабильная прибыль.

Из-за жесткой глобальной конкуренции, с которой сталкиваются транснациональные компании, они часто ищут альтернативные финансовые инструменты для удовлетворения своих финансовых потребностей.Альтернативное финансирование может быть использовано для сбора средств для расширения или деятельности компании. Некоторые инновационные инструменты, полученные из традиционных источников, включают связанные процентные и основную выплаты, которые были разделены, ценные бумаги, привязанные к иностранным валютам, и ценные бумаги с плавающей ставкой. Есть также мусорные облигации и бескупонные облигации.

Компонент № 2. Инвестиционные решения :

Инвестиционные решения являются жизненно важным аспектом финансовой стратегии.Финансовые вложения относятся к вложению денег в ценные бумаги, то есть акции или долговые обязательства, недвижимость, ипотечные кредиты и т. Д. Инвестиционная операция — это операция, которая после тщательного анализа обещает сохранность основной суммы и удовлетворительный доход. Инвестиции отождествляются с безопасностью.

Следует отметить, что средства включают наличные деньги и доступны в ограниченном количестве, компания должна принимать очень осторожные решения в отношении общей суммы активов, которые будут храниться на предприятии, состава этих активов и рисков, связанных с инвестированием. средства.Стратегические решения относительно типа приобретаемых основных средств должны приниматься в рамках корпоративной стратегии.

Фирма может иметь в наличии ряд предложений по капитальным затратам в рамках позиции на товарном рынке. Следовательно, финансовая стратегия должна предусматривать конкретную технику, с помощью которой можно выбрать наиболее полезное предложение для фирмы.

Для успешного, безопасного и прибыльного инвестиционного решения необходимо учитывать следующие факторы:

i.Уровень препятствий — инвестиционная стратегия направлена ​​на максимальное увеличение благосостояния компаний. Он должен предусматривать минимальную норму прибыли или ставку отсечения, которая должна быть заработана для получения разумной прибыли. Следовательно, финансовая стратегия организации должна четко указывать пороговый уровень для конкретного проекта.

ii. Нормирование капитала — политика нормирования капитала устанавливает ограничения на планируемые инвестиции фирмы на конкретный год в зависимости от суммы имеющихся денежных средств.

iii. Фактор риска — фактор риска также следует учитывать при принятии инвестиционных решений.На основе анализа рисков проект может быть оценен как высокорисковый или низкорисковый. Финансовая стратегия может дать четкие указания относительно рисков, связанных с проектами.

При разработке инвестиционной стратегии необходимо должным образом учитывать следующие факторы:

i. Сумма инвестиций

ii. Цель инвестиционного портфеля

iii. Выбор инвестиций — виды ценных бумаг, выбор отраслей, выбор компаний

iv.Сроки покупки

v. Выявление отраслей с потенциалом роста.

Компонент № 3. Решения о выплате дивидендов :

Решение фирмы о выплате дивидендов имеет решающее значение для финансового менеджера. Он определяет размер прибыли, подлежащей распределению между акционерами, и размер прибыли, которая должна оставаться в бизнесе для финансирования его долгосрочного роста. Цель дивидендной политики — максимизировать ценность фирмы для ее акционеров.

Важно решить: «Какая часть прибыли должна быть выплачена в качестве дивидендов, а какая должна быть сохранена для роста?» Фирма должна найти хороший баланс между выплатой разумной суммы дивидендов акционерам и ростом требования фирмы. Компания также должна решить еще один вопрос — сколько выплачивать в виде денежных дивидендов и сколько — в виде дивидендов по акциям (бонусные акции). Все эти вопросы необходимо решить в финансовой стратегии.

Деталь № 4.Управление оборотным капиталом :

Оборотный капитал необходим для повседневной работы компании. Это называется управлением оборотными активами. Управление оборотным капиталом очень важно, потому что оно может максимизировать благосостояние акционера при эффективном управлении. Источники оборотного капитала включают торговый кредит, банковские ссуды, учет векселей, овердрафт и т. Д. На стратегические решения в этом отношении существенно влияет компромисс между ликвидностью и прибыльностью.

Компонент № 5. Управление денежными потоками :

Управление денежными потоками фирмы включает управление ликвидностью фирмы и минимизацию финансовых затрат. Финансовый отдел также должен стремиться минимизировать налоги. Многонациональным компаниям приходится иметь дело с различными денежными, политическими и финансовыми аспектами этих заданий, поскольку они работают во многих странах. Стратегические решения в этом отношении следует принимать осторожно.

Гибкость фирмы при адаптации к изменяющимся условиям часто зависит от ее способности получать денежные поставки.Многонациональные компании увеличили денежные требования в результате колебаний валютных курсов и процентных ставок. Однако одно из преимуществ транснациональной компании состоит в том, что будут доступны различные финансовые рынки для сбора средств. Финансовый отдел должен координировать денежные потоки на эти рынки и исходящие с них, чтобы заинтересованные стороны, такие как акционеры и кредиторы, видели свои требуемые нормы прибыли.

Компонент № 6. Управление ростом и рисками :

Рост стоит дорого, поскольку требует затрат капитала и, следовательно, требует осторожного управления.Сбор всей необходимой информации для оценки инвестиционных возможностей необходим, чтобы избежать неверных решений. Финансовое планирование требуется от всех студентов, изучающих финансы; это потому, что деньги не бесплатны. Наконец, необходимо установить риск. Необходимо учитывать все риски, чтобы компания никогда не оказалась в неожиданном положении. Стратегические решения в этом отношении следует принимать осторожно.


Финансовая стратегия — 4 ключевых элемента финансовой стратегии

Финансовая стратегия включает четыре ключевых элемента:

1.Приобретение капитала для реализации стратегий / источников средств:

Для успешной реализации стратегии часто требуется дополнительный капитал. Помимо чистой прибыли от операций и продажи активов, двумя основными источниками капитала для организации являются заемные средства и собственный капитал. Определение соответствующего сочетания заемных и собственных средств в структуре капитала фирмы может иметь жизненно важное значение для успешной реализации стратегии.

Теоретически предприятие должно иметь достаточно долга в структуре капитала, чтобы повысить рентабельность инвестиций, но слишком большой долг в структуре капитала организации может поставить под угрозу доход акционеров и поставить под угрозу выживание компании.

Основными факторами, которые должны быть приняты во внимание стратегами, являются:

i. Выбор правильной структуры капитала;

ii. Привлечение заемных средств и оборотных средств;

iii. Резервы и профицит как источники финансирования;

iv. И отношения с кредиторами, банками и финансовыми учреждениями.

2. Прогнозируемые финансовые отчеты / бюджеты:

Анализ прогнозируемых финансовых отчетов — ключ к реализации финансовой стратегии, поскольку он позволяет организации изучить ожидаемые результаты различных действий и подходов.

Прогнозируемые финансовые отчеты:

Этот тип анализа может использоваться для прогнозирования влияния различных резервов на доходы и расходы на будущий денежный поток. Обычно какая-то система поддержки принятия решений (DSS) создается в электронных таблицах Excel для подготовки прогнозируемых финансовых отчетов. Почти все финансовые учреждения требуют прогнозируемой финансовой отчетности всякий раз, когда бизнес ищет капитал.

Прогнозируемый (или предварительный) отчет о прибылях и убытках и бухгалтерский баланс позволяют организации вычислить прогнозируемые финансовые коэффициенты при различных сценариях реализации стратегии.В первую очередь в результате краха Enron и бухгалтерского скандала, компании сегодня гораздо более тщательно готовят прогнозируемые финансовые отчеты.

Прогнозируемые финансовые бюджеты:

Финансовый бюджет — это также документ, в котором подробно описывается, как средства будут получены и потрачены в течение определенного периода времени. Чаще всего используются годовые бюджеты, хотя период времени для бюджета может варьироваться от одного дня до более десяти лет.

По сути, финансовое бюджетирование — это метод определения того, что необходимо сделать для успешной реализации стратегии.Финансовые бюджеты можно рассматривать как запланированное распределение ресурсов фирмы на основе прогнозов на будущее.

Существует почти столько же различных типов финансовых бюджетов, сколько:

i. Кассовые бюджеты,

ii. Операционные бюджеты,

iii. Бюджеты продаж,

iv. Бюджеты прибыли,

v. Бюджеты предприятий,

vi. Капитальные бюджеты,

vii. Сметы расходов,

viii. Бюджеты отделов,

ix.Переменные бюджеты,

x. Гибкие бюджеты и

xi. Фиксированные бюджеты.

Когда организация испытывает финансовые трудности, бюджеты особенно важны для руководства реализацией стратегии.

Финансовые бюджеты имеют некоторые ограничения:

i. Во-первых, бюджетные программы могут стать настолько детализированными, что станут громоздкими и чрезмерно дорогими. Чрезмерное или недостаточное составление бюджета может вызвать проблемы.

ii. Во-вторых, финансовые бюджеты могут заменить цели.Бюджет — это инструмент, а не самоцель.

iii. В-третьих, бюджеты могут скрыть неэффективность, если они основаны исключительно на прецеденте, а не на периодической оценке обстоятельств и стандартов.

iv. Наконец, бюджеты иногда используются как инструменты диктатуры, в которой все готовит какая-то высшая цель. Чтобы свести к минимуму влияние этой последней проблемы, менеджеры должны увеличить участие подчиненных в подготовке бюджетов.

3. Управление / использование средств:

Планы и политика использования средств связаны с инвестициями или решениями по структуре активов i.е., какой актив будет куплен, а какой продать и т. д.

Некоторые ключевые решения, включенные в это:

i. Инвестиции;

ii. Приобретение основных средств;

iii. Текущие активы;

iv. Ссуды и авансы;

v. Решения о выплате дивидендов; и

vi. Отношения с акционерами.

Использование средств важно, поскольку оно связано с эффективностью и результативностью использования ресурсов в процессе реализации стратегии.

Реализация проектов в рамках стратегии расширения и диверсификации приводит к увеличению капитальных затрат. Если планирование не выполняется должным образом, капитальные затраты могут быть неэффективными, что приведет к менее чем оптимальному использованию ресурсов.

Примером может служить компания Modi Cement, которая следовала сознательной политике щедрых капиталовложений в создание своего завода на основе новейших технологий. По сравнению с заводом его конкурента Джейпи Рева, который стоил рупий.120 крор, завод Моди вложил в рупий. 153 крор.

Результатом стали высокие обязательства по выплате процентов и амортизация, что привело к серьезному снижению прибыльности в первые годы. Аналогичным образом, политика выплаты дивидендов и распределения бонусов играет важную роль в использовании средств.

Управление средствами — важная область финансовых стратегий. В основном это касается решений, связанных с капитальными затратами, дивидендной политикой, инвестициями, контролем затрат, налоговым планированием и т. Д.

Управление средствами может играть ключевую роль в реализации стратегии. Например, Gujarat Ambuja Cements, которая в настоящее время является высокоприбыльной цементной компанией в стране, достигла огромных финансовых успехов, прежде всего благодаря своей политике контроля над затратами. Эта компания особенно преуспела в поддержании низких затрат на электроэнергию, которая является основным вкладом в производство цемента.

4. Оценка стоимости бизнеса:

Оценка стоимости бизнеса также является важной реализацией финансовой стратегии, поскольку компания может приобрести другую фирму в рамках диверсификации или продать ее в рамках стратегии сокращения. Ежегодно происходят тысячи транзакций, в которых компании покупаются или продаются в Соединенных Штатах. Во всех этих случаях необходимо определить финансовую ценность или денежную стоимость бизнеса для успешной реализации стратегии.

Все методы оценки стоимости бизнеса можно сгруппировать в три основных подхода:

В первом подходе стоимость бизнеса определяется через чистую стоимость или акционерный капитал. Чистая стоимость активов представляет собой сумму обыкновенных акций, добавочного капитала и нераспределенной прибыли.

После расчета чистой стоимости прибавьте или вычтите соответствующую сумму для гудвила и переоцененных или недооцененных активов. Эта сумма дает разумную оценку денежной стоимости фирмы. Если у фирмы есть гудвил, она будет указана в балансе, возможно, как «нематериальные активы».

Второй подход основан в основном на будущих выгодах, которые владельцы бизнеса могут получить за счет чистой прибыли. Консервативное эмпирическое правило состоит в том, чтобы установить стоимость бизнеса в пять-десять раз больше, чем текущая годовая прибыль фирмы.

При третьем подходе рынок определяет стоимость бизнеса с помощью трех популярных методов —

i. Во-первых, основывайте стоимость фирмы на цене продажи аналогичной компании за единицу ее мощности, если аналогичная сделка произошла недавно.

ii. Второй подход называется методом отношения цены к прибыли. Чтобы использовать этот метод, разделите рыночную цену обыкновенных акций фирмы на годовую прибыль на акцию и умножьте это число на средний чистый доход фирмы за последние пять лет.

iii. Третий подход можно назвать методом размещенных акций. Чтобы использовать этот метод, просто умножьте количество акций в обращении на рыночную цену за акцию и добавьте премию. Премия — это просто сумма на акцию, которую человек или фирма готовы заплатить за контроль (приобретение) другой компании.


Финансовая стратегия — Типы: стратегия структуры капитала, дивидендная стратегия, стратегия капитального бюджета и стратегии оборотного капитала

Финансы — это фундаментальный ресурс для начала и ведения бизнеса. Фактически, компаниям нужны финансы для реализации своих стратегий. Финансовые стратегии сосредоточены на приобретении капитала, снижении стоимости капитала, принятии сложных инвестиционных решений посредством составления бюджета, финансирования и решений по дивидендам, структуры капитала, стратегий оборотного капитала с точки зрения дебиторской задолженности, запасов, управления денежными средствами и т. Д.

Капитал может быть собственный капитал и ссудный капитал / заемный капитал. Собственный капитал обеспечивает безопасность, освобождает от уплаты процентов и финансовых рисков.Однако заемный капитал требует регулярной выплаты фиксированных процентов, обеспечивает огромный профицит в периоды экономического подъема. Поэтому компании предпочитают иметь как собственный, так и заемный капитал.

Тип № i. Стратегия структуры капитала:

Структура капитала представляет собой сочетание собственного капитала, привилегированного капитала, нераспределенной прибыли и заемного капитала. Компании формулируют стратегию оптимальной структуры капитала, чтобы сбалансировать преимущества и недостатки / риски различных видов капитала, таких как собственный капитал, привилегированный капитал и заемный капитал.

Оптимальная структура капитала обладает следующими характеристиками:

a. Создание максимальной нормы прибыли на капитал, используемый с целью максимизации благосостояния акционеров.

г. Избыточный заемный капитал влечет за собой риск платежеспособности компании. Следовательно, компании должны ограничивать заемный капитал в точке, где начинается риск.

г. Компании должны принять гибкую структуру, чтобы адаптировать ее к экономическим ситуациям.

г. Размер заемного капитала должен быть в пределах способности компании генерировать будущие денежные потоки.

эл. Структура капитала компании должна приводить к контролю рисков, связанных с заемным капиталом.

Таким образом, соответствующая стратегия структуры капитала помогает фирме снизить стоимость капитала, снизить риски, связанные с управлением заемным капиталом, и повысить благосостояние акционера.

Тип № ii. Дивидендная стратегия:

Дивидендная стратегия заключается в определении суммы прибыли, которая будет распределена между акционерами после сохранения определенной суммы прибыли в качестве излишка для будущих инвестиций компании и получения выгоды для акционера.

Это, в свою очередь, позволяет компании генерировать капитал для будущих инвестиционных целей, что предполагает наименьшие затраты на капитал, а также риски. Таким образом, L&T следует стратегии сбалансированных дивидендов и нераспределенной прибыли / прибыли.

Дивидендная стратегия заключается в максимальном увеличении прибыли акционера в долгосрочной перспективе за счет максимизации стоимости инвестиций. Таким образом, дивидендная стратегия уравновешивает текущую прибыль и прирост капитала. Дивидендная стратегия уравновешивает текущую прибыль и прирост капитала.Дивидендная стратегия позволяет акционерам удовлетворить свое стремление к стабильному доходу и снижает налоговую нагрузку на прибыль в дополнение к достижению цели компании по менее затратной структуре капитала.

Таким образом, соответствующая стратегия выплаты дивидендов позволяет фирме снизить стоимость капитала, минимизировать риски и повысить ценность для акционеров.

Тип № iii. Стратегия долгосрочных инвестиций / капитального бюджета:

После приобретения капитала, с помощью стратегии капитального бюджета компании инвестируют капитал, капитальные вложения также называются капитальным бюджетом.Бюджетирование капиталовложений касается инвестиций в основные средства или долгосрочные активы.

Компании принимают решения по составлению бюджета капиталовложений для создания бизнеса, расширения, диверсификации и модернизации, замены долгосрочных активов, стратегии приобретения, слияния и слияния компаний.

Компании иногда продают долгосрочные активы, чтобы заменить старые активы, преодолеть финансовые трудности, связанные с рецессией в бизнесе или снижением продаж компании и т.п.Продажа активов предполагает решение о выводе инвестиций. Составление бюджета капиталовложений включает решения о выводе инвестиций.

Стратегии составления бюджета капиталовложений зависят от корпоративных стратегий, таких как расширение, диверсификация, поглощение, слияние, слияние, а также выхода на пенсию, например, изъятие инвестиций, оборот и ликвидация бизнеса.

Стратегия капитального бюджета увеличивает производительность бизнеса, прибыль, прибыльность и благосостояние акционеров. Решения по капитальному бюджету влияют на-

a.Темпы роста и направления бизнеса;

г. Элемент риска, связанный с бизнесом из-за выделения средств на длительный срок;

г. Привлечение большого количества денежных средств; и

д. Фиксация средств в конкретном активе на постоянной основе, что делает невозможным необратимое решение.

Стратегия капитального планирования включает следующие этапы:

a. Выявление или создание инвестиционных возможностей на основе корпоративной стратегии и стратегий на уровне бизнес-единицы;

г.Прогнозирование затрат и выгод от инвестиционных возможностей в долгосрочной перспективе;

г. Оценка чистой выгоды от каждой возможности;

г. Разрешение на осуществление и расходование капитальных затрат;

эл. Контроль капитальных проектов.

После разработки долгосрочных инвестиционных стратегий компании разрабатывают краткосрочные стратегии капитала / оборотного капитала.

Тип № iv. Стратегии оборотного капитала:

Есть два аспекта оборотного капитала, а именно., валовой оборотный капитал и чистый оборотный капитал. Вложения компании в оборотные активы называются валовым оборотным капиталом. Текущие активы включают денежные средства, дебиторскую задолженность, краткосрочные ценные бумаги, дебиторскую задолженность и запасы.

Разница между оборотными активами и текущими обязательствами называется чистым оборотным капиталом. Краткосрочные обязательства включают кредиторскую задолженность, векселя к оплате и непогашенные расходы.

Компании должны поддерживать достаточный оборотный капитал для повседневной и рутинной деятельности бизнеса. Нехватка оборотных средств влияет на кредитоспособность компаний и приводит к невыплате даже заработной платы сотрудникам. Напротив, чрезмерный оборотный капитал приводит к простоям и, в свою очередь, к высокой стоимости капитала.

Стратегии, относящиеся к каждому аспекту стратегии оборотного капитала, включают управление денежными средствами, дебиторскую задолженность и управление запасами.

а. Управление денежными средствами:

Управление денежными средствами делает упор на компромисс между риском и доходностью.Управление денежными средствами имеет дело с денежными потоками в компанию и из нее, денежными потоками между различными отделами компании и остатками денежных средств, удерживаемых компанией для финансирования дефицита или инвестирования излишка.

Постоянный дефицит денежных средств создает риски и проблемы для компании, в то время как постоянный избыток денежных средств приводит к высокой стоимости капитала. Компании должны планировать оптимальные денежные средства и поддерживать их, чтобы предотвратить возможные проблемы дефицита, а также избытка денежных средств.

Денежные средства должны управляться эффективно.Избыток или дефицит наличности можно регулировать за счет движения наличных денег, представленного поступающими поступлениями, платежами, произведенными раньше, чем это необходимо, разбросанными остатками на депозитах и ​​чрезмерными и невыгодными остатками на текущих счетах. Этот этап включает в себя эффективное управление практически наличными деньгами для получения максимальной прибыли при низком риске.

Компании предпочитают кассовые бюджеты контролировать денежные потоки. Кассовые бюджеты служат этой цели только тогда, когда компания ускоряет сборы и откладывает платежи в допустимых пределах.

б. Дебиторская задолженность:

Компании продают в кредит в связи с конкуренцией, рыночной силой покупателя / рыночных посредников, отношениями и сетью с рыночными посредниками / производителями, практикой в ​​отрасли и требованиями покупателя. Компании проводят оптимальную кредитную политику, чтобы максимизировать операционную прибыль и снизить дополнительные затраты.

Размер дебиторской задолженности зависит от объема продаж в кредит и срока погашения.Кредитная политика определяет объем продаж в кредит, срок кредита, стандарты кредитования, сроки и усилия по взысканию.

Все клиенты не могут платить в течение периода кредита. Следовательно, компании прилагают усилия для ускорения сбора, чтобы уменьшить потери безнадежных долгов. Кроме того, компании отслеживают дебиторскую задолженность на основе среднего срока погашения и графиков погашения. Когда компаниям не удается собрать дебиторскую задолженность, она продает ее специализированным фирмам.

Эта практика называется «факторингом».Факторы или компании, участвующие в факторинге авансовых денежных средств против дебиторской задолженности для решения проблемы нехватки денежных средств, за определенную ставку комиссии.

г. Управление запасами:

Запасы включают сырье, незавершенное производство и готовую продукцию. Товарно-материальные запасы составляют более 60% оборотных активов. Эффективное управление запасами имеет важное значение для бесперебойной работы производственного процесса, защиты производственного процесса от рисков, связанных с поставкой сырья и колебаниями цен на сырье.

В то же время стоимость инвентаря должна быть минимизирована в максимально возможной степени, чтобы способствовать низкой стоимости производства.

Есть две конфликтующие цели управления запасами. Руководитель производства предпочитает меньшее количество запасов, чтобы снизить стоимость запасов, тогда как менеджер по маркетингу предпочитает большее количество запасов, чтобы иметь бесперебойную поставку готовой продукции. Финансовый менеджер уравновешивает эти противоречивые цели управления запасами.

Следовательно, эффективное управление запасами должно:

I. Обеспечивать непрерывную поставку сырья для обеспечения бесперебойного производства;

II. Поддерживать достаточное количество сырья в периоды дефицита и предвидеть изменения цен;

III. Поддержание готовой продукции в количестве, достаточном для непрерывной работы продаж и эффективного обслуживания клиентов;

IV. Минимизируйте стоимость и время переноски, а также

В.Контролируйте инвестиции в товарно-материальные запасы и поддерживайте их на оптимальном уровне.


Финансовая стратегия — 2 основные функции: привлечение средств и анализ денежных потоков
1.
Приобретение средств :

Приобретению средств предшествует инвестиционное решение. Другими словами, необходимо выделить средства для создания активов с целью производства товаров и услуг. Этот процесс известен как капитальный бюджет. Поскольку задействованные фонды имеют значительную величину, необходимо, чтобы капитал на различных активах был включен в бюджет таким образом, чтобы гарантированное производство товаров и услуг могло осуществляться с минимальными потерями, помимо обеспечения оптимальной отдачи от инвестиций. .

Инвестиционные решения принимаются с помощью следующих методов:

(i) Метод чистой приведенной стоимости.

(ii) Метод внутренней нормы прибыли.

(iii) Метод срока окупаемости.

(iv) Метод расчетной нормы прибыли.

После определения активов, в которые должны быть сделаны инвестиции таким образом, чтобы была получена лучшая отдача, помимо достижения возможности реализации краткосрочных и долгосрочных целей и задач в форме производства товаров и услуг; следующий набор решений относится к источникам финансирования, технически известным как финансовые решения.

Каждому бизнес-предприятию нужны два типа финансов — (i) долгосрочное и (ii) краткосрочное. Долгосрочные финансы необходимы для финансирования инвестиций в долгосрочные активы, такие как земля, здания, заводы и машины, оборудование и т. Д., А краткосрочное финансирование необходимо для финансирования потребностей предприятия в оборотном капитале, которые связаны с закупкой материалов, выплатой заработной платы и производственные накладные расходы. Оборотный капитал необходим для финансирования таких активов, которые могут быть конвертированы в денежные средства в течение одного года.

Финансовые решения принимаются с учетом стоимости капитала. Необходимо определить стоимость каждого источника долгосрочного и краткосрочного капитала. Все долгосрочные источники финансирования можно разделить на две части — (а) собственный капитал и (б) заимствования.

Поскольку как собственный капитал, так и заемные средства связаны с затратами, возникает необходимость провести сравнительный анализ обоих источников и принять решение в пользу источника, который предполагает более низкую себестоимость производства, при условии, что это не противоречит установленному законом условию соотношения заемных / собственных средств. установлен Резервным банком Индии.Заимствования чаще оказываются дешевле из-за связанного с ними элемента кредитного плеча.

Помимо вышеперечисленного, при принятии финансовых стратегических решений также учитываются следующие факторы:

(i) Политика организации в отношении централизации или децентрализации собственности. Если политика организации заключается в децентрализации собственности, она может больше полагаться на собственный капитал, а не на заимствования. Если политика заключается в централизации владения, она будет больше полагаться на заимствования, а не на собственный капитал.

(ii) Другим влияющим фактором может быть период беременности. Если у компании более длительный период созревания, она предпочтет больше полагаться на собственный капитал, чтобы сократить свои краткосрочные обязательства в форме регулярных процентных выплат. В случае более короткого периода созревания решение будет принято по существу, то есть стоимости приобретения капитала.

(iii) Помимо факторов, указанных выше, компания должна поддерживать установленное соотношение заемного капитала и собственного капитала, установленное официальным органом, в нашем случае это Резервный банк Индии.R.B.I установил 2: 1, а в некоторых случаях 3: 1. Как и в случае долгосрочных, существуют источники для получения краткосрочного капитала: (i) институциональные, например банки, и (ii) неинституциональные, например, займы от друзей и родственников, компоненты частного финансирования и т. Д.

Решение о предпочтении конкретный источник будет зависеть от следующих факторов:

(a) Достаточность.

(b) Быстрая доступность без формальностей

(c) Стоимость капитала.

2. Анализ денежных потоков:

Анализ денежных потоков важен для финансовых стратегий в свете следующих факторов:

(i) Наличные деньги необходимы для выживания, роста и прибыльности организации;

(ii) Процесс движения денежных средств является центральным нервом организации, что можно назвать процессом трансформации активов.

Каждая организация должна начинать с определенной суммы денежных средств, которая может быть потрачена на покупку активов и других основных товаров и услуг.Приобретенные активы и приобретенные товары и услуги могут быть использованы для производства товаров или услуг. Товары и услуги, произведенные таким образом, создадут запасы. Товарно-материальные запасы, если они не конвертируются в наличные, создадут спрос на наличные деньги, который можно удовлетворить только за счет займов.

Это, в свою очередь, отрицательно повлияет на положение денежных потоков. Позиция не изменится существенно, если запасы были проданы в кредит. Кредит создает дебиторскую задолженность, и если дебиторы не платят, он не увеличит денежный поток организации.

Для разработки финансовой стратегии необходимо ответить на следующие вопросы, относящиеся к финансовому менеджменту:

1. Определение размера и характеристик необходимых средств для ведения деловых операций:

(i) Каковы требования к денежным потокам?

(ii) Как обрабатывать кредиты и сборы?

(iii) Будут ли использоваться долгосрочные облигации, выпуски акций или краткосрочные займы?

2.Распределение ресурсов наиболее эффективным образом:

(i) Соизмеримы ли долгосрочные выгоды от предлагаемого проекта с долгосрочными затратами?

(ii) Какие типы бюджетов необходимо разработать?

3. Служит связующим звеном с кредиторами и акционерами относительно финансового состояния организации:

(i) Какие методы должны использоваться при выплате дивидендов?

(ii) Какие условия кредита ожидаются от поставщиков?

4. Ведение учета:

(i) Будут ли внедрены системы отчетности центров прибыли?

(ii) Должна ли составляться финансовая отчетность для каждого подразделения организации?

(iii) Какие отчеты должны быть подготовлены для различных уровней управления и когда?

5. Предоставление финансовых данных для определения осуществимости различных стратегических альтернатив:

(i) Какова стоимость компании, которую рассматривает возможность приобретения?

(ii) Каковы финансовые последствия предлагаемой ликвидации определенной части организации?

Источники поступления денежных средств в организацию и использование этих денежных средств организацией называется «анализом источников и использования денежных средств».Это требует эффективной системы записи, мониторинга и контроля операций стратегии организации.


Финансовая стратегия — ключевые вопросы или соображения

Следует отметить, что стратегический успех не может быть достигнут с помощью набора «правил» и приоритетов, которые применяются в равной мере ко всем организациям и в любое время. Фактически, есть определенные ключевые проблемы, с которыми сталкиваются организации любого типа при построении своих финансовых стратегий.

Они обсуждаются ниже:

1. Управление ценностями :

Управление ценностями является важным аспектом и обязанностью финансовых менеджеров. Это создает ценность для акционеров или обеспечивает наилучшее использование государственных денег. Долгосрочный успех финансовых стратегий определяется степенью их максимальной отдачи в глазах основных заинтересованных сторон. Важно, чтобы менеджеры понимали, что означает «управление на основе ценности» и как этого можно достичь.Управление ценностью связано с максимизацией долгосрочной способности организации генерировать денежные средства.

Создание стоимости определяется тремя основными факторами:

i. Средства от операционной деятельности,

ii. Инвестиции в активы (или выбытие), и

iii. Затраты на финансирование.

и. Финансовые средства от операционной деятельности являются основным фактором создания стоимости. В долгосрочном плане это касается степени прибыльности организации.Это определяется —

(a) Выручка от продаж — состоящая из объема продаж и цен, которые организация может поддерживать на своих рынках.

(b) «Производственные» и коммерческие затраты — как постоянные, так и переменные элементы.

(c) Накладные или косвенные расходы.

ii. Инвестиции в активы — Это повлияет на создание стоимости следующим образом —

(a) Затраты на капитальные вложения.

(б) Выбытие основных средств.

(в) Уменьшение оборотных средств.

(d) Элементы оборотного капитала, такие как акции, дебиторы и кредиторы, увеличивают или уменьшают акционерную стоимость.

iii. Затраты на финансирование — соотношение капитала в бизнесе между заемным и собственным капиталом будет определять стоимость капитала.

2. Разработка стратегии финансирования :

Во всех организациях менеджеры должны решить, как организация будет финансироваться и поддерживать стратегические разработки. На эти решения будет влиять собственность — например, является ли бизнес частным или публично котируемым, — а также общие корпоративные цели организации.

и. Финансовые и бизнес-стратегии должны совпадать.

ii. Чем выше риск для акционеров или кредиторов, тем большую прибыль потребуют эти инвесторы.

iii. Бизнес-риск должен быть сбалансирован с финансовым риском для организации.

iv. Долги сопряжены с большим финансовым риском, чем капитал, поскольку они связаны с обязательством выплаты процентов.

v. В целом, чем выше бизнес-риск, тем меньше финансовый риск, который принимает на себя организация.

3. Финансовые ожидания заинтересованных сторон :

Финансовые ожидания заинтересованных сторон будут различаться — как между разными заинтересованными сторонами, так и в отношении разных стратегий. Это должно повлиять на менеджеров как при разработке, так и при реализации стратегии. Понятно, что не только собственники имеют долю в организациях.

Другие заинтересованные стороны также имеют финансовые ожидания от организации. Сюда входят институциональные акционеры, банкиры, поставщики и сотрудники, сообщество и клиенты.Вопрос в том, в какой степени бизнес-стратегии должны учитывать эти соображения и как они могут быть согласованы с созданием ценности для владельцев.

В целом, менеджеры должны осознавать финансовые последствия стратегий, которые они преследуют или планируют реализовать, для различных заинтересованных сторон. Им также необходимо понимать, как эти ожидания могут способствовать успеху некоторых стратегий, ограничивая при этом способность организации добиться успеха с помощью других стратегий.


Финансовая стратегия —

Необходимо внимательно изучить финансовые стратегии

Следующие финансовые стратегии требуют пристального внимания:

i.Структура капитала:

Политика в отношении структуры капитала связана с соотношением заемных и собственных средств, т. Е. Оптимальным соотношением собственного и заемного капитала. На это решение влияют такие факторы, как бремя выплаты процентов, риск чрезмерного заимствования и цель компании по максимизации благосостояния владельцев.

Такие факторы, как общая взвешенная стоимость капитала, долговая способность фирмы с точки зрения достаточности денежных поступлений для покрытия фиксированной процентной ставки и основной суммы, а также необходимость гибкости в структуре капитала также учитываются при принятии решения. структура капитала.

ii. Источники финансирования:

Источники финансирования очень тесно связаны со структурой капитала. Есть два основных источника средств. Это внешние источники и внутренние источники.

Внешние источники средств включают собственный капитал, привилегированный капитал, заемный капитал, государственные депозиты и ссуды от финансовых учреждений, таких как коммерческие банки, банки развития и т. Д.

Внутренние источники средств включают резервы компании для долгосрочных целей и остатки на банковских счетах компании и наличные деньги в кассе компании для краткосрочных целей. Кроме того, межкорпоративные инвестиции также рассматриваются как часть источников финансирования.

iii. Планирование капитальных затрат:

Планирование капитальных затрат приобретает наибольшее значение почти во всех организациях. Причина этого — большой размер инвестиций и сопутствующие расходы и риски, что требует более глубокого и систематического анализа проектов и их финансовых последствий.

Процесс планирования капитальных затрат, принятый всеми организациями, включает три основных этапа:

i.Классификация предложений по капитальным затратам.

ii. Оценка предложений по капитальным затратам с точки зрения денежных потоков.

iii. Ранжирование предложений и затем отбор.

iv. Планирование структуры капитала:

Планирование структуры капитала является краеугольным камнем процесса финансового планирования всех организаций, прежде всего из-за соображений стоимости, контроля и рисков, которые, в свою очередь, влияют на общую стоимость фирмы. Планирование структуры капитала обеспечивает основу для долгосрочного финансирования фирмы заемных средств, привилегированных акций и акций.Центральным направлением является минимизация стоимости капитала и максимизация стоимости акций.

Общая практика заключается в том, что потребности в основном капитале удовлетворяются за счет собственного капитала и долгосрочной задолженности, а потребности в текущих активах финансируются за счет банковских займов и других источников. Важными источниками финансирования являются собственный капитал, заимствования в финансовых учреждениях, лизинговое финансирование, облигации / долговые обязательства и срочные депозиты.

Согласно принципу затрат, идеальная структура капитала — это такая структура, которая стремится минимизировать стоимость финансирования и максимизировать прибыль на акцию.С этой точки зрения долг должен занимать видное место в структуре капитала организации, поскольку это самый дешевый источник финансирования.

Принцип риска предполагает, что такая структура капитала должна быть разработана таким образом, чтобы фирма не подвергалась риску обращения в суд со всеми ее трудностями и потерями. Поскольку облигация является обязательством на длительный период, она сопряжена с риском. Таким образом, он больше полагается на обыкновенные акции для финансирования потребностей фирмы в капитале.

В соответствии с принципом управления следует выбирать такую ​​схему, которая не нарушала бы контролирующую позицию остаточных собственников. Руководство, желающее сохранить контроль, должно привлекать средства через облигации, так как акции дают право голоса, выпуск новых акций ослабит контроль над существующими акционерами.

Согласно принципу гибкости, предприятие должно стремиться к достижению такого сочетания ресурсов, при котором руководству будет легче маневрировать источниками средств в ответ на серьезные изменения потребности в средствах.

Определение оптимального уровня долга имеет первостепенное значение. Из-за возможности вычета процентов из налогооблагаемой базы использование финансового рычага увеличивает потенциальные доходы владельцев. Однако от фирмы требуется нести увеличивающиеся расходы, явные и подразумеваемые при заимствовании средств из-за повышенного финансового риска.

До определенного уровня налоговые льготы по левериджу обычно выше, чем затраты, связанные с долговым финансированием. За пределами этого предела стоимость долга начинает перевешивать налоговые льготы.На этом этапе следует установить предел долга, потому что общая стоимость компаний перестает расти с увеличением заемного капитала. Этот уровень является оптимальным уровнем долга. Анализ EBIT-EPS — широко используемый метод определения наиболее подходящего уровня долга.

v. Планирование движения денежных средств:

Выполняется как долгосрочное, так и краткосрочное прогнозирование денежных средств. При долгосрочном прогнозировании денежных средств прогнозируется поступление и выплаты денежных средств на будущий период от 2 до 5 лет. Краткосрочный прогноз денежных средств также готовится с учетом всех денежных поступлений и выплат, которые должны произойти в течение следующего года.

Прогнозы составляются на основе информации о предполагаемых продажах, производственном плане, плане закупок, плане финансирования и бюджете капитальных затрат. Такие прогнозы позволяют руководству заранее знать состояние кассовой наличности организации в разные моменты времени и тем самым помогают им в разработке подходящей стратегии.

Фирма должна стремиться получить наличные в кратчайшие сроки, но не удерживать их в течение длительного времени, чтобы избежать дополнительных затрат для нее.Достаточное количество наличных денег позволяет фирме оплачивать торговые счета и пользоваться скидками. Он также встречает неожиданные невзгоды и полезен для использования благоприятных возможностей.

Также сильная денежная позиция обеспечивает высокую кредитоспособность. Но сохранение любого избыточного запаса денежных средств в значительной степени является пустой тратой ресурсов, потому что это неприбыльный актив, и то же самое можно было бы вложить в другое место, чтобы получить некоторый доход, то есть фирма не сможет максимизировать свою прибыль за счет высокой ликвидности.

Планирование наличных средств проводится для оценки суммы денежных средств, необходимых для различных целей, чтобы коммерческое предприятие не имело ни избытка, ни недостатка денежных средств. Если бы приток и отток денежных средств были идеально синхронизированы и их можно было с уверенностью спрогнозировать, компании вообще не понадобились бы остатки денежных средств. Поскольку такой идеальной ситуации не существует, финансовый менеджер должен выполнить планирование денежных средств.

Коммерческое предприятие хранит денежные средства в основном для транзакционных целей и создает вторичные резервы (высоколиквидные безрисковые ценные бумаги) для соблюдения предупредительных и спекулятивных соображений.Факторами, влияющими на размер денежных авуаров, являются сроки купли-продажи, срок погашения дебиторской задолженности, кредитная позиция компании, характер спроса на продукт компании и т. Д. С помощью кассовых бюджетов финансовый менеджер может прогнозировать приток и отток денежных средств в течение некоторый будущий промежуток времени и тем самым определить потребность компании в денежных средствах.

Для эффективного использования денежных средств стратегии делятся на две основные категории:

a. Стратегия ускорения притока денежных средств.

г. Стратегия замедления оттока денежных средств.

Следует разработать подходящую политику в отношении вложения свободных денежных средств. Свободные денежные средства следует инвестировать так, чтобы получать разумную сумму дохода, не отказываясь от ликвидности.

vi. Планирование оборотного капитала:

Большое внимание уделяется планированию оборотного капитала из-за заботы руководства о высокой ликвидности без снижения прибыльности. Определение необходимого оборотного капитала зависит от операционного цикла, коэффициента текущей ликвидности, уровня запасов, отношения различных дебиторов к продажам, коэффициента оборачиваемости запасов и т. Д.

vii. Планирование инвентаризации:

Эффективное управление запасами требует минимизации инвестиций в запасы и эффективного, действенного и адекватного удовлетворения спроса на различные типы инвентаря, чтобы минимизировать прямые и косвенные затраты на хранение запасов, минимизирует риски и потери из-за запасов. и сохранить вложения в запасы на разумном уровне.

Следовательно, руководство должно сформулировать подходящую политику инвентаризации с указанием минимальных запасов, размера производственного цикла или заказов на поставку, сроков переупорядочения оборачиваемости запасов и т. Д.

viii. Планирование дебиторской задолженности:

Основная цель состоит в том, чтобы максимизировать стоимость предприятия путем достижения среднего значения между ликвидностью, риском и прибыльностью. Продажа в кредит или продажа в кредит увеличивают продажи, но связаны с расходами по предоставлению кредитов и взысканию дебиторской задолженности.

Он также должен разработать соответствующую политику сбора для фирмы. Основная цель — обеспечить скорейшую выплату дебиторской задолженности без каких-либо убытков клиентов из-за недоброжелательности.Общая цель минимизации инвестиций в дебиторскую задолженность и сокращение убытков по безнадежным долгам будет достигнута только в том случае, если кредитоспособность заявок будет оценена, чтобы убедиться, что они соответствуют кредитным стандартам, установленным фирмой.

ix. Дивидендное планирование:

Дивидендная политика:

Политика в отношении доли прибыли, подлежащей распределению между акционерами в качестве дивидендов, и доли прибыли, удерживаемой в компании в качестве резервов, является важным соображением.

На это решение влияют следующие факторы:

a. Предпочтение акционеров в отношении текущего дивидендного дохода по сравнению с приростом капитала.

г. Возможности реинвестирования и финансовые потребности компании.

г. Преимущества и недостатки денежных дивидендов и дивидендов по акциям.

Решение о выплате дивидендов должно быть сформулировано таким образом, чтобы оптимизировать цену доли фирмы на рынке. Разделение между удержанием и дивидендами должно быть таким, чтобы привлекать потенциальных инвесторов и поднимать рыночную цену до наивысшего достижимого уровня.Руководство должно учитывать факторы окружающей среды, такие как — общее состояние экономики, состояние рынков капитала, государственные нормы и налоговую политику.

Например, если состояние рынка капитала относительно комфортно и привлечение средств из разных источников не представляет проблемы, у руководства может возникнуть соблазн объявить высокие дивиденды, чтобы поддержать доверие существующих акционеров и привлечь потенциальных.

х. Налоговое планирование:

Цели налогового планирования, преследуемые компаниями, заключаются в сокращении долгосрочных налоговых обязательств для будущих инвестиций, для генерирования денежных потоков и для оптимизации решений по диверсификации.Поскольку налоговые ставки очень высоки, руководству важно планировать налоги.

Также в налоговом законодательстве есть основные положения, которые могут быть им полезны. При налоговом планировании компании руководствуются налоговыми льготами и льготами, предоставляемыми государством для ускорения темпов развития.


Важность финансовой стратегии

Любой крупный или малый бизнес нуждается в финансовой стратегии. Его роль заключается в определении того, как компания будет использовать и управлять своими финансовыми ресурсами для достижения своих целей.По сути, он описывает шаги, которые необходимо предпринять для развития вашего бизнеса и достижения финансовых целей. Думайте об этом как о дорожной карте для будущего вашей компании.

Что такое стратегический финансовый менеджмент?

Чтобы разработать последовательную финансовую стратегию, необходимо иметь план и определять свои цели. Вот где вступает в игру стратегическое финансовое управление. Этот процесс охватывает финансовые аспекты вашего бизнес-плана, такие как доходы и расходы, инвестиционные решения, планирование капитальных вложений и управление денежными средствами.

На самом базовом уровне вам необходимо точно определить свои бизнес-цели, оценить свои текущие и потенциальные ресурсы и разработать план эффективного использования этих ресурсов. Есть большая разница между попыткой получить доход и четкой финансовой целью и сроками. Стратегическое финансовое управление включает изучение рынка, сбор данных, прогнозирование денежных потоков и реализацию стратегии для достижения ваших целей.

Если вы стартап или малый бизнес, решите, кто будет отвечать за процесс принятия финансовых решений.Вы можете быть опытным предпринимателем с инновационными идеями, но это не обязательно означает, что у вас сильные финансовые навыки. В зависимости от вашего бюджета вы можете создать финансовый отдел для своей компании или нанять консультанта.

Некоторые задачи, такие как расчет заработной платы и управление денежными средствами, можно поручить бухгалтеру или бухгалтеру. Другие задачи, такие как стратегическое планирование, решения о дивидендах и управление прибыльностью, требуют экспертных знаний.

Если вы не можете позволить себе нанять целую команду, наймите опытного финансового менеджера для решения этих вопросов.Профессионал может определить оптимальные инвестиционные и финансовые возможности, максимизировать прибыль и снизить риски.

Зачем нужна финансовая стратегия?

Распространенное заблуждение состоит в том, что только крупным компаниям нужна финансовая стратегия. Даже если вы только начинаете, вам нужен четкий план, чтобы оптимизировать рентабельность инвестиций и принимать разумные решения. Стратегическое управление финансами может помочь вам установить реалистичные цели, выявить потенциальные ловушки и разработать действенную дорожную карту для вашего бизнеса.

Найдите время, чтобы прочитать статьи о планировании и принятии решений. Изучите другие организации в своей нише, изучите примеры из практики и узнайте, как превратить риски в возможности. Проконсультируйтесь с финансовым консультантом, чтобы помочь вам начать работу.

Хорошо спланированная финансовая стратегия может вывести ваш бизнес на новый уровень и дать вам конкурентное преимущество. Это также поможет вам избавиться от отвлекающих факторов и даст вам четкую цель, на которой нужно сосредоточиться. В конечном итоге это может увеличить вашу прибыль и сократить долг. Вы сможете более эффективно распределять ресурсы и избежать ненужных расходов.

Ключевые элементы финансового менеджмента

Стратегическое финансовое управление призвано установить, что ваша организация будет финансировать свои операции для достижения каждой вехи и максимизации своей прибыли. Решения о ликвидности и оборотном капитале, составление бюджета, финансовое планирование и финансовый контроль — все это ключевые аспекты, которые вам необходимо принять во внимание. Кроме того, важно определить, насколько ваша финансовая стратегия вписывается в ваш бизнес-план и какие изменения необходимы, чтобы обеспечить ее актуальность.

Во-первых, определите, где сейчас находится ваш бизнес. Проанализируйте существующие ресурсы и возможности, а также риски, с которыми сталкивается ваша компания. Проведите анализ денежных потоков. Затем установите ключевые финансовые цели на следующие два, три или пять лет. Вовлекайте всех в процесс принятия финансовых решений, включая ваш отдел маркетинга, отделы продаж и деловых партнеров. Попросите их описать текущую ситуацию и предоставить подробные отчеты.

Используйте эту информацию для разработки финансовой стратегии, которая соответствует вашим целям.Убедитесь, что доступно достаточно средств для удовлетворения потребностей вашей компании. Пересматривайте финансовый план каждые несколько месяцев и при необходимости вносите изменения.

Финансовые цели и стратегические последствия

Одна из основных обязанностей генерального директора любой крупной корпорации состоит в том, чтобы сформулировать финансовые цели компании как осязаемый элемент ее бизнес-миссии и стратегии. Теоретически эти цели устанавливаются акционерами через реакцию фондового рынка на результаты деятельности компании.На практике они глубоко укоренились в ценностях и политической философии генерального директора и черпают убедительную силу из глубины этого убеждения.

Несмотря на эту мощь и поскольку финансовые цели компании настолько очевидны и осязаемы, они часто становятся очагом напряженности и споров на более высоких уровнях организации. Рассмотрим, как два числа — рентабельность инвестиций и скорость роста продаж — стали символизировать противоположные взгляды на корпоративную стратегию и среду в компании А.

Компания А была лидером в своей области на протяжении нескольких десятилетий и по-прежнему высоко ценится финансовым и инвестиционным сообществом как прибыльная, надежная и консервативная. В течение 60-х и начала 70-х годов ее генеральный директор точно знал, какими должны быть корпоративные и финансовые цели, и твердо придерживался их. Он считал Компанию А бесспорным лидером в области технологий и инновационных продуктов. У него был простой стандарт качества: окупаемость инвестиций. «Меня не волнует рост продаж», — говорил он.«Дайте мне технологическое лидерство и обещание превосходной рентабельности инвестиций, и рост сам о себе позаботится».

По всей видимости, он был прав на протяжении большей части своего пребывания в должности. Прибыль компании более чем удовлетворила необходимые средства для инвестиций, и компания А накопила значительные финансовые резервы. Правление решительно поддержало руководство компании и одобрило ее финансовое сообщество.

Уровнем ниже менеджер, которому суждено было стать преемником генерального директора, имел другое видение бизнеса.По мере того, как он поднимался по служебной лестнице линейного менеджмента, он видел, как ряд основных производственных линий компании постепенно созревает, а их рынки приобретают черты товара; Высокий объем продаж, низкие затраты и падающая прибыль теперь характеризуют устойчивую конкурентную позицию. Успех в большей степени зависел от доли рынка.

Для этого менеджера темпы корпоративного роста были равны, если не более важны, чем рентабельность инвестиций в качестве основного направления корпоративной стратегии. Без темпов роста, которые соответствовали бы темпам роста отрасли или превышали их, рыночная доля компании А не только уменьшилась бы, но и уменьшилась бы ее потенциал для максимизации рентабельности инвестиций.В отличие от своего босса, он говорил: «Дайте мне более высокие темпы роста, и рентабельность инвестиций позаботится сама о себе». Противоположные взгляды вызвали стойкое напряжение на вершине компании А, напряжение, которое разрешилось только после того, как новый генеральный директор пришел к власти.

На самом деле, оба руководителя могли быть правы — для своего времени. На рынке новых продуктов компании, занимающие проприетарную позицию начального уровня, могут требовать более высокую доходность в качестве условия инвестирования. Однако, поскольку конкуренция подрывает это положение, компании могут добиться успеха только в том случае, если они будут продолжать финансировать инвестиции, необходимые для поддержания здоровой доли рынка, даже если это сопровождается снижением рентабельности инвестиций.

Мое исследование таких организаций, как Компания А, выявило определенные характеристики системы корпоративных финансовых целей, которые часто упускаются из виду и которые способствуют неправильному пониманию процесса постановки целей. Например:

  • Вопреки распространенному мнению, компании не ставят максимальную прибыль превыше всего. На практике не существует абсолютных или вечных финансовых приоритетов; они меняются по мере изменения экономической и конкурентной среды.
  • Зрелые компании назначают приоритеты множеству финансовых целей на основе относительной силы экономических субъектов, представленных этими индивидуальными целями — будь то рынки капитала, продуктовые рынки или рынок человеческих ресурсов.
  • Компании не имеют неотъемлемого права «мечтать о несбыточной мечте» и ставить перед собой какие-либо цели. С того момента, как компания решает выйти на определенный сегмент продукта или рынка капитала, ее конкуренция налагает ограничения и устанавливает условия для целей, которых она может реально достичь.
  • Управление системой финансовых целей компании — это бесконечный процесс, в котором необходимо уравновесить конкурирующие и конфликтующие приоритеты. В любой момент система потенциально нестабильна из-за меняющейся корпоративной среды и сдвигов во власти и влиянии среди клиентов.
  • Внутренний рынок капитала компании должен постоянно пытаться согласовать спрос и предложение средств. Это налагает безличную и объективную дисциплину на противоречивые цели, которые влияют на потоки средств, и требует, чтобы те, кто управляет спросом, уравновешивали тех, кто движет предложением. Руководитель не может изменить ни одну цель, не учитывая влияние на все остальные.
  • Большинству менеджеров сложно понять и принять всю систему целей.Хотя финансовые цели кажутся объективными и точными, на самом деле они относительны, изменчивы и нестабильны. Более того, подчиненные менеджеры обычно видят их с ограниченной точки зрения своих непосредственных обязанностей. Даже высшее руководство, склонное к большему расположению к одному электорату, чем к другому, затрудняется принять эту систему как законный политический компромисс между этими конкурирующими и конфликтующими приоритетами. Менеджеры широко считают систему финансовых целей своей компании в лучшем случае капризной, а в худшем — непоследовательной и даже враждебной. Хотя они могут послушно приветствовать систему, взлетевшую на флагшток, они питают мрачные мысли о том, действительно ли она представляет их интересы.

Я надеюсь, что эта статья будет способствовать лучшему пониманию всеми членами управленческой команды природы и функционирования системы финансовых целей. Хотя участники, несомненно, будут по-прежнему расходиться во взглядах на правильные приоритеты, они должны понимать, как работает система, что существуют объективные границы для выбора руководства, что цели взаимозависимы и что изменение одной цели всегда требует обмена прочь с другим.

Как работает система

В процессе планирования компании устанавливается ряд корпоративных целей в соответствии с различными приоритетами. Штаб-квартира старается найти что-то для всех, поскольку призывает компанию: агрессивно расти в перспективных сегментах рынка; оставаться лидером по качеству продукции, рынкам и технологиям; привлекать и удерживать высший управленческий и технический персонал; разнообразить; обеспечить стабильный поток доходов, высокую рентабельность инвестиций, стабильные дивиденды, превосходное соотношение цены и прибыли; и поддерживать консервативную долговую политику. Штаб-квартира рассматривает эти цели как в поддержку самой широкой миссии компании, так и в ответ на потребности инвесторов, менеджеров, сотрудников, клиентов и принимающих сообществ.

Почему топ-менеджеры так многого ждут? Разве они не знают, что ни одна компания не может добиться всего этого без компромиссов? Очевидно, они знают. Но многие искренне верят, что все члены расширенной корпоративной семьи разделяют одни и те же интересы, что они согласны с тем, что то, что хорошо для одного, хорошо для всех, и что они поймут, что их частные интересы иногда отойдут на второй план.

Однако в мире ограниченных ресурсов и ограниченных горизонтов такой альтруизм существует не всегда. Безусловно, в краткосрочной перспективе чьи-то личные интересы должны уступить место большему благу. Но для многих вовлеченных сторон краткосрочный период или серия коротких периодов — единственный долгосрочный период. Все понимают, что экономика не обеспечивает справедливого распределения конечных выгод корпорации.

Компания должна идти на компромисс. Возьмем его отношения с рынками капитала.Только несколько компаний, и то только на короткое время, так что захватите внимание и энтузиазм фондовых рынков, чтобы они получили эквивалент бланка на новые инвестиции. Для большинства кажется, что окно публичного рынка капитала открывается и закрывается случайным образом, без учета их индивидуальных потребностей. Ощущение того, как это окно опускается на их пальцы, вселило во многих менеджеров дух самодостаточности. Для стимулирования роста они в основном полагаются на собственные средства в сочетании с консервативными лимитами долга, привязанными к базе собственного капитала.Надежные фонды даже в крупных, зрелых и успешных корпорациях ограничены.

Самостоятельная модель

Все корпоративные цели, влияющие на движение средств внутри компании, являются результатом явных и неявных компромиссов между конкурирующими интересами. Компания может выразить эти цели — и компромиссы — количественно. График в Приложении I сокращает систему целей в типичной компании до четырех ключевых переменных: целевых показателей роста продаж и рентабельности чистых активов (RONA) и соотношений между выплатой дивидендов и заемным капиталом.Хотя могут быть включены и другие цели для повышения сложности графика, я начинаю с простой модели, чтобы показать основные цели и базовую технику. (Объяснение формулы, на которой основан этот график, см. В Приложении.)

Приложение I. Система сбалансированных финансовых целей Источник: Гордон Дональдсон, Управление корпоративным благосостоянием: работа системы всеобъемлющих финансовых целей (Нью-Йорк: Praeger Publishers, 1984), стр. 69. Адаптировано с разрешения.

Диагональная линия на Приложении I определяет приемлемые пары показателей роста и целей RONA для самоподдерживающегося роста в компании с целевым показателем заемного / собственного капитала в размере.50, а цель выплаты дивидендов — 0,30. (Предполагается, что процентная ставка после уплаты налогов составляет 6%. ) Эти числа определяют как наклон, так и положение линии, а также разделение между дефицитным и профицитным секторами. В этом примере используются обычные допущения при планировании: стабильное соотношение продаж к активам и активов к чистым активам, восстановительная стоимость существующей базы активов, не превышающая сумму амортизационных отчислений, и умеренный уровень инфляции.

На графике показана взаимосвязь целей, связанных со спросом (обусловленных темпами роста продаж), и целей, связанных с предложением (обусловленных корпоративной рентабельностью инвестиций, поскольку она уменьшается на сумму, выплаченную акционерам, и увеличивается за счет индивидуального уровня долга компании. ).График демонстрирует, что с учетом конкретной политики компании в отношении дивидендов и долга ее система финансовых целей будет самодостаточной, только если ее целевые показатели роста и рентабельности инвестиций могут быть представлены одной точкой на диагонали. Если бы у компании не было долгов и дивидендов, наклон диагонали был бы 45 °, диагональ делила бы график пополам, а доходность чистых активов равнялась бы доходности капитала. В этом случае, если бы темпы роста продаж компании были равны RONA, это было бы самофинансирование.

Однако в Приложении I на RONA влияют как задолженность, так и дивиденды, и она должна быть выше скорости роста продаж, чтобы финансировать компанию без обращения к рынкам капитала. При темпе роста в 10%, если RONA данной конкретной компании не будет равна или превышает 11,5%, возникнет дефицит внутренних средств. Конечно, руководство может выбрать любую пару целей роста и рентабельности инвестиций в пространстве между двумя осями. Но, например, если эта компания будет нацелена на темпы роста продаж на 16% и RONA на 12%, это будет означать значительный дефицит средств — неустойчивую стратегическую позицию в долгосрочной перспективе, если не в краткосрочной перспективе.

Политика компании в отношении долга и дивидендов определяет наклон линии корпоративной самодостаточности и точки ее пересечения с осями. Более агрессивная цель долга / собственного капитала в сочетании с более низкими выплатами дивидендов расширила бы область профицита, уменьшила бы область дефицита и повысила бы потенциал роста любой данной RONA.

Топ-менеджеры могут использовать этот вид графа, чтобы донести до подчиненных значение и дисциплину интегрированного набора финансовых целей и отслеживать результативность в сравнении с целями.График показывает влияние компромиссов, постоянно возникающих из-за конкурирующих целей и задач.

Несбалансированные цели

Чтобы помочь своим руководителям высшего звена, компания Б разработала заявление о корпоративной миссии и целях, содержащее 24 пункта. Некоторые из них имели прямое отношение к характеру, величине и темпам новых инвестиций: генеральный директор нацелил определенные продуктовые линейки на быстрое развитие, достижение определенной доли рынка и позиции в отрасли, темпы роста объема операций и т. Д. сбалансированный портфель деловой активности и зарубежная экспансия.Другие сосредоточились на источниках новых инвестиционных фондов: целевой доходности инвестиций, темпах роста прибыли, доле нераспределенной прибыли, сниженной цикличности доходов, максимальном уровне долга и минимальном рейтинге облигаций.

Генеральный директор выразил некоторые цели качественно, но дал количественную оценку других, которые я описал в Приложении II. Выбранные компанией темпы роста 18% и цель RONA 14% находятся на пересечении сетки, разделяющей график на четыре зоны эффективности.Линия самоподдерживающегося роста, разделяющая секторы с дефицитом и профицитом, определяется целевым соотношением заемного капитала, равным 0,33, и целевым коэффициентом удержания прибыли, равным 0,67.

Приложение II: Результаты компании B по достижению целей 1970–1978 гг. Источник: Donaldson, Managing Corporate Wealth, p. 138. Адаптировано с разрешения.

Почему дисбаланс?

График ясно показывает, что несбалансированность системы целей компании привела к существенному дефициту денежных потоков. Зачем? Был ли этот дисбаланс преднамеренным или случайным? Такая стратегия преднамеренного финансирования денежного потока может поддерживаться ликвидными резервами, недоиспользованием инвестированного капитала или приобретением. Однако руководство не может поддерживать такие стратегии бесконечно. В данном случае дисбаланс возник в результате того, что руководство разработало каждую цель в ответ на давление момента. Более того, критерии эффективности каждого выходят за рамки этой конкретной системы целей.

Например, чтобы обеспечить рост продаж выше среднего, руководство установило целевые темпы роста как произвольные, кратные реальному росту ВНП. В то же время цель компании — занять первое место в каждом сегменте товарного рынка — предполагала, что компания сможет достичь или превысить темпы роста в каждой отрасли.Ничто в процессе планирования не гарантирует, что эти две концепции роста естественным образом или обязательно совпадут.

Сторона предложения в уравнении движения денежных средств также содержала нерешенные несоответствия. Компания связала рост прибыли с продажами и, следовательно, с ВНП. С другой стороны, целевой показатель рентабельности инвестиций был более произвольным, он был выбран, опережая текущие показатели и связанный с прошлыми достижениями. Компания не проверяла, согласованы ли эти две цели, но очевидно, что они связаны.

Сами по себе цели имели смысл. У каждого из них было серьезное организационное и экономическое обоснование. Каждый законно внесет свой вклад в здоровье бизнеса. Каждый представлял собой частичку корпоративной реальности. Но руководство не осознало последствий их взаимодействия для потока средств. Все они не могли быть достигнуты. Руководству не удалось выбрать среди них и пойти на компромисс. А дисбаланс, показанный в Приложении II, был результатом надзора со стороны руководства.

Конечно, годовые результаты любой компании часто не достигают поставленных целей, иногда с большим отрывом. В краткосрочной перспективе менеджменту, возможно, придется пойти на сознательный компромисс между темпами роста и RONA. Ускоренный рост часто влечет за собой ускоренные первоначальные инвестиции, увеличение затрат и возможное сокращение прибыли для увеличения доли рынка. Экономические и конкурентные превратности также приводят к неожиданным колебаниям в производительности. Тем не менее, основная функция корпоративной цели — направлять все управленческие решения и действия в Зону II, где обе основные цели превышаются.

Судя по прошлым показателям, финансовые цели Компании Б, если они будут достигнуты, установят новые максимумы. Однако с 1970 по 1978 год компания так и не проникла в Зону II, хотя в 1978 году она появилась на очень большом расстоянии. Диаграмма показывает, как показатели продаж не смогли снизить цикличность, как рецессия 1974 и 1975 годов повредила как росту, так и рентабельности инвестиций, и как Компания Компания B работала в условиях неустойчивого дефицита, и в некотором смысле ее выручила рецессия и ее вынужденное сокращение.1976 и 1977 годы были важны, потому что с RONA 12% и темпом продаж 9% компания стояла очень близко к тому, что должно было быть для системы сбалансированных целей (при условии, что RONA компании была на уровне или почти максимальный потенциал коллективной производственной среды). Однако, если существующая система целей сохранится, в следующие несколько лет должны будут произойти радикальные изменения по сравнению с прошлым.

Несбалансированные цели и несбалансированная производительность подрывают доверие к системе и ее жизнеспособность.Со временем отношение целевого роста к целевой рентабельности инвестиций оказывается несбалансированным, и одна из них становится доминирующей. Если Компания B стремится к 18% -ному росту продаж, но не может обеспечить 22% -ный RONA, необходимый для финансирования этого роста на устойчивой основе, то первоначальным ответом руководства может быть попытка уменьшить потенциальный дефицит средств за счет увеличения долга или снижения выплату дивидендов.

Есть выход?

В данном случае разрыв слишком велик. Мы можем измерить величину необходимого сдвига.Это неразумно. Компании B придется поднять уровень долга с целевого показателя 33% до 134% от капитала. В качестве альтернативы коэффициент удержания прибыли должен вырасти до 1,05 с целевого значения 0,67 — очевидная невозможность. Хотя сочетание этих двух целей теоретически возможно, это было бы непрактично или только частично для уравновешивания потока средств. Для достижения этих целей остается один вариант — обратиться к внешнему рынку капитала.

В конечном счете, стремление к росту и необходимое расширение инвестиций столкнутся с предпочтениями рынков капитала по соотношению риска и доходности и с доступностью дополнительных инвестиций со стороны кредиторов и акционеров.Мое исследование показывает, что, раздвинув пределы собственных средств и консервативной политики выплаты долга и дивидендов, большинство компаний предпочли сдерживать рост, а не выходить на рынок публичных акций для дальнейшего финансирования существующих позиций на товарном рынке. За период, пока я их изучал, 12 компаний в моей исследовательской выборке произвели только две эмиссии обыкновенных акций за наличные.

Еще неизвестно, сможет ли какая-либо компания поддерживать такую ​​высокую степень финансовой самодостаточности в течение следующего десятилетия.Неизбежно ускорение инфляции в конце 1970-х годов и ее потенциальное возрождение в 1980-х потребуют, чтобы совокупная база корпоративных активов США снова финансировалась на внутренних рынках капитала. В той степени, в которой компаниям придется снова выйти на фондовый рынок для финансирования созданной базы активов, им будет труднее одновременно использовать собственный капитал в качестве привлекательного средства для расширения и для приобретений для поддержки своей диверсификации.

Что движет системой

Признавая, что все финансовые цели взаимозависимы, компания вскоре узнает, что изменение одной из них требует компенсирующей корректировки где-то еще в уравнении движения средств.Откуда происходит это изменение и какие цели движут или доминируют в системе финансовых целей — следующие важные вопросы, на которые нужно ответить. Ученые и генеральные директора питали веру в то, что благосостояние акционеров и рентабельность инвестиций всегда являются высшими приоритетами компании. Но это убеждение не подтверждается моими наблюдениями. Я не хочу сказать, что рентабельность инвестиций не критична; только то, что он и связанные с ним цели, которые представляют некоторую версию интересов акционеров, не всегда управляют потоком средств. Фактически, озабоченность одним округом или одной целью искажает реальность разнообразных сообществ, которые необходимо приспособить.

Как правило, рыночные приоритеты имеют решающее значение для любой корпоративной стратегии и будут иметь тенденцию преобладать в системе финансовых целей и любых предполагаемых изменениях. Таблица III характеризует типичный жизненный цикл изменения корпоративных приоритетов.

Приложение III Жизненный цикл корпоративных финансовых приоритетов Источник: Дональдсон, Управление корпоративным благосостоянием, стр.148. Адаптировано с разрешения.

Рассмотрим компанию на рынке одного продукта, работающую в высокоразвитой и конкурентоспособной отрасли (зона IV). И рост продаж, и рентабельность инвестиций ниже исторического уровня. Компания может или не сможет финансировать собственный рост (позиция 5 по сравнению с позицией 1).

Некоторые из основных производств производства дымовых труб в Америке недавно оказались в такой ситуации. В этих случаях краткосрочные приоритеты товарного рынка определяют систему финансовых целей.Как минимум, компания чувствует необходимость расти, по крайней мере, так же быстро, как и ее отрасль, чтобы сохранить, если не увеличить долю рынка. Он также будет реинвестировать в существующие объекты для поддержания или повышения эффективности и рентабельности. Обоснование простое: в любой игре вы играете до тех пор, пока не вылетите, особенно если вы думаете, что это единственная игра в городе. Согласно лучшим американским традициям соревнований, когда ты номер два, пятый или десятый, ты стараешься больше.

Стратегический цикл

Однако в какой-то момент другие организационные переменные — такие как необходимость привлечь и удержать высшее руководство — делают такие условия невыносимыми.Компания может уйти от безжалостного инвестиционного императива своей традиционной отраслевой базы. Степень, направление и метод этой диверсификации варьируются от компании к компании как внутри компании, так и путем приобретения.

Выражаясь в терминах Приложения III, компания движется из Зоны IV в Зону I. В идеале она стремится как к более высокому росту, так и к рентабельности инвестиций. И то, и другое проще всего сделать, переместив производительность по диагонали. Однако часто рост и инвестиции предшествуют рентабельности инвестиций и могут даже потребовать ее в ближайшем будущем пожертвовать.Компания должна выходить на новые и незнакомые товарные рынки, чтобы занять прибыльную и стабильную долю рынка.

В случае компании A, упомянутой в начале, изменение приоритетов стало результатом эволюции конкуренции на ее товарных рынках. Настаивая на абсолютном приоритете рентабельности инвестиций, первый генеральный директор вывел Компанию А в Зону III (позиция 4), где у нее был высоколиквидный баланс. Признавая зрелость товарного рынка, его преемник стремился выбрать наиболее прямой путь в Зону I (позиция 2), чтобы избежать неприемлемой альтернативы позиции 5.Фактически, большие запасы ликвидности компании А позволили ей некоторое время проработать в дефицитном цикле с позиции 1 до позиции 3.

Компании без ликвидных резервов или нехватки финансовых средств не могут долгое время работать в зоне I с высокими темпами роста, но с низкой доходностью. В какой-то момент они почувствуют сильное давление с целью сократить дефицит за счет увеличения отношения заемного капитала к собственному капиталу или снижения выплаты дивидендов. Но такие действия вызовут дремлющую озабоченность участников рынка капитала.Кредиторы увидят, что их кредитоспособность расширена, или акционеры почувствуют, что их нормы реинвестирования прибыли превышены. Рынки капитала будут требовать большего внимания к своим приоритетам.

Если компания диверсифицируется путем приобретения и использует долевые ценные бумаги в качестве средства обмена, она будет наиболее чувствительна к приоритетам рынка капитала. Капитал становится критическим. Таким образом, первоначально реагируя на силы товарного рынка и приоритеты роста и диверсификации, компания становится более зависимой от внешнего рынка капитала и затем должна вновь сделать упор на рентабельность инвестиций и выгоду для акционеров как на цену этой зависимости.

Если стратегия будет успешной, компания в конечном итоге достигнет позиции 3 или 4 в Зоне II или III. После восстановления самодостаточности компания может снова перейти к более консервативной политике долга или увеличению выплаты дивидендов. Тогда он станет менее зависимым от внешнего рынка капитала и приоритета своих целей.

Немногие компании могут пойти по этому пути без ряда неожиданных поворотов. Тем не менее, эта модель помогает указать, как развиваются стратегии и как меняется приоритет финансовых целей в ответ на меняющуюся корпоративную среду.

Диверсифицировать — или нет?

Финансовая самодостаточность — естественная и необходимая предпосылка для высокой степени управленческой независимости. Какими бы ни были достоинства с точки зрения общества, американская промышленная корпорация смогла создать свой собственный рынок частного капитала. Когда все идет хорошо, это обеспечивает минимум внешней финансовой дисциплины. Конечно, свобода от внешней дисциплины — это вопрос степени, но корпоративное финансовое управление имеет неявное, если не явное, объективное снижение зависимости от неопределенности и вмешательства на рынке капитала.

Еще одним элементом достижения корпоративной и управленческой независимости является диверсификация. Ряд корпоративных критиков задаются вопросом, уместна ли недавняя волна корпоративной диверсификации путем приобретения или слияния. Такое беспокойство не ново. Большинство зрелых компаний стремятся к диверсификации на каком-то этапе своей истории и неизбежно сталкиваются с конфликтами между интересами акционеров и интересами организации и ее профессиональных менеджеров. Хотя они часто формулируют свои мотивы для слияния с точки зрения интересов акционеров, менеджеры стремятся к диверсификации благодаря такой стратегии:

  • Закладывает основу для внутреннего рынка капитала, который обеспечивает компании высокую степень финансовой самодостаточности в течение длительного периода времени.
  • Стабилизирует корпоративный доход и обеспечивает более эффективное использование человеческих и финансовых ресурсов.
  • Позволяет организации пережить неизбежный упадок определенных товарных рынков.

Такие задачи рациональны и оправданы. Общество должно их ценить. Однако диверсификация может повлечь за собой определенные издержки для сообщества профессиональных инвесторов за счет: уменьшения количества и разнообразия инвестиционных инструментов, доступных для индивидуального портфеля, уменьшения объема информации, доступной по отдельным корпоративным подразделениям, и иногда передачи ресурсов в руки менеджеров с низшие цели или способности.Профессиональному инвестору не нужны выгоды от диверсификации, которые снижают риск посредством слияния или поглощения, выгоды, ценимые недиверсифицированным менеджментом приобретающей или приобретенной компании.

Инвестиционное сообщество — не единственный потенциальный проигравший. Расширение базы доходов компании за счет использования нескольких источников снижает возможность одного потребителя, конкурента или сотрудника дисциплинировать процесс принятия управленческих решений.

Выигрышный ход

Вскоре после Второй мировой войны национальный производитель и продавец продовольственных товаров приступил к реализации амбициозной стратегии диверсификации.Его технология была простой и продуманной, рынок был высококонкурентным, прибыль была узкой, а рост скромным. Новое послевоенное руководство решило пойти на коренные изменения. Рационализируя производство и сбыт существующих продуктов, компания начала активно закупать продукты питания и сопутствующие товары для национального или регионального распространения.

За десять лет компания стала очень диверсифицированной; оригинальный продукт составлял лишь небольшую долю его продаж.Хотя руководство признало, что допустило некоторые ошибки, оно сочло эту стратегию успешной. В начальный период быстрой диверсификации и роста соотношение цены и прибыли компании было превосходным, но после завершения программы снизилось до среднего уровня.

Не все стратегии диверсификации настолько успешны; выиграли все, от организации и ее менеджеров до первоначальных акционеров (если они продержались достаточно долго и достаточно быстро распродались). Акционеры выиграли не потому, что компания снизила свои риски за счет диверсификации, а благодаря своему проницательному выбору и хорошему менеджменту.Вместо того, чтобы выйти из первоначальной компании с одной отраслью и самостоятельно диверсифицировать, они остались с менеджментом и рискнули, что в долгосрочной перспективе оно будет работать лучше.

Был один проигравший: члены первоначального электората товарного рынка, которые потеряли переговорную позицию и влияние. Ранее они обладали властью доминировать над корпоративными приоритетами, поскольку их сотрудничество было важным для выживания организации. В диверсифицированной компании этой силы больше не было. Теперь руководство могло, если бы захотело, отказаться от исходного рынка продуктов, не создавая серьезной угрозы для организации.

Иногда диверсифицированные компании преследуют цель финансовой самодостаточности, которая важна для организации в целом, без разбора до уровня подразделения или отдельного товарного рынка. Одна компания зашла так далеко, что сказала своим менеджерам по рынку продукции, что их неспособность заработать доход, способный поддержать их индивидуальный рост, является «доказательством второсортного гражданства».

Фактически, отдельные товарные позиции на рынке могут надлежащим образом функционировать в любой момент времени в режиме профицита или дефицита.Требовать самодостаточности всех позиций на товарном рынке — значит отрицать не только реальность, но и одну из основных целей диверсификации — упорядоченный переход от иссякшего потока доходов к потоку, который все еще остается в изобилии. Поэтапный отказ от позиции зрелого продукта должен идеально совпадать с поэтапным введением позиции начального уровня в быстрорастущей отрасли, которая будет работать в условиях дефицита. На практике, конечно, система финансовых целей предназначена не только для дисциплины, но и для мотивации.Подобно родителю, менеджмент часто нетерпелив, когда его позиции младшего продукта вырастают и становятся самодостаточными, помогая тем самым в поддержке младших братьев и сестер.

Что такое финансовая реальность?

Горячие дебаты ведутся по поводу того, какие финансовые цели определяют корпоративное управление, навязываются ли они извне (близорукими инвесторами) или разрабатываются изнутри (карьерные менеджеры), и служат ли они наилучшим интересам компании и общества. Я обнаружил, что этот вопрос идет глубже, чем знакомый вопрос о том, искажают ли краткосрочные финансовые приоритеты процесс распределения ресурсов.

Цели компании не существуют в вакууме. Неизбежно они сталкиваются с реальностью существующей корпоративной среды и установленной стратегии. Серьезное несоответствие этой реальности угрожает дисциплине системы. В таких случаях, как управление постоянно рационализирует и игнорируют расхождения между целями и производительностью или, что еще хуже, деформируют действия и сообщают о результатах оправдали ожидания.

На ближайшую перспективу финансовые цели в основном ставятся перед руководством, а не им.Они могут быть результатом прошлых стратегических решений, в результате которых компания вышла на определенный товарный рынок, была вовлечена в долгосрочное кредитное соглашение с определенным учреждением, взяла на себя определенные договорные обязательства или разработала определенную организационную структуру для реализации стратегии. Все вместе эти факторы определяют среду, которая устанавливает набор конкретных и объективных финансовых условий для успешной работы. Эти реалии доминируют при разработке системы целей в краткосрочной перспективе.Естественно, следуя реализации существующей конкурентной стратегии, они остаются в силе до тех пор, пока действует стратегия. Существующие рыночные силы определяют требуемые темпы роста и доходности, а также ограничения по долгу и дивидендам. Конкурентная среда сужает пределы выбора.

Однако большая путаница часто возникает из-за неизбирательного смешения краткосрочных и долгосрочных целей. Реализация существующей стратегии на существующих товарных рынках определяет краткосрочные цели, в то время как новые стратегические направления неявно или явно определяют новые долгосрочные приоритеты.Разница во времени зависит от времени, необходимого для реализации стратегического перенаправления на рынках продуктов или капитала, организационной структуре или персонале. Для компаний, текущая конкурентная среда которых удовлетворяет долгосрочным ожиданиям, этот вопрос представляет собой различие без разницы. Однако для руководства или инвесторов, недовольных результатами деятельности в краткосрочной перспективе, важно разделять эти два горизонта и связанные с ними системы целей.

Вне зависимости от того, количественные или качественные, долгосрочные цели связывают результаты деятельности компании со сферой бизнеса, в которой она борется за капитал, человеческие ресурсы и рыночные возможности.Краткосрочные цели соотносят производительность в текущих условиях отрасли с основными конкурентами. При определении долгосрочных целей менеджеры свободны — и действительно несут ответственность — игнорировать текущую среду и ставить цели, которые соответствуют лучшим показателям в стране для компаний своего класса риска или превосходят их. Компания B, указанная в Приложении II, хотела расти быстрее, чем ВНП, таким образом, опережая средние промышленные компании по темпам роста. Другие компании сделали то же самое, пытаясь соответствовать верхнему квартилю Fortune «500» или удваивать размер каждые пять лет (явно выше среднего показателя).

Такие цели выходят за рамки существующих условий конкуренции. Смешение двух горизонтов планирования в одном плановом документе, как это сделала компания B, означает создание путаницы среди рядовых руководителей. Поскольку долгосрочная цель компании B связана с совокупными корпоративными показателями, это было либо неясным проблеском в глазах генерального директора, либо косвенным способом предупредить руководство о надвигающемся изменении местоположения операций на товарном рынке. Если компания не уточнит цель, указав планы и график стратегического перенаправления, цель мало повлияет на поведение организации.Долгосрочная цель может быть поводом для беспокойства у тех, кто отвечает за текущие результаты, но непосредственность краткосрочных целей каждый раз будет вытеснять долгосрочные цели.

Значительный конфликт целей часто возникает, когда компании количественно определяют свои целевые показатели рентабельности инвестиций. В широком смысле каждая компания должна стремиться к достижению максимальной устойчивой рентабельности инвестиций, сохраняя при этом сильные позиции на рынке и высококлассную команду менеджеров. Выражаясь в операционных терминах, это означает, что показатели компании или отрасли равны или превосходят их.

Но руководство обычно выбирает целевой показатель рентабельности инвестиций, который: (1) является чисто произвольным, выбранным потому, что он превышает прошлые показатели компании и проверяет корпоративный «охват»; (2) более конкретным, чтобы соответствовать уравнению самоподдерживающегося роста, финансировать ожидаемый рост и освобождать организацию от чрезмерной зависимости от государственных рынков капитала; или (3) на основе рыночной оценки стоимости капитала, заемных и собственных средств компании и скорректированной с учетом ее класса риска или «бета».

Последние две цели по рентабельности инвестиций подчеркивают контраст между краткосрочными и долгосрочными целями и указывают на путаницу, которая может возникнуть в системе корпоративных финансовых целей, когда руководство не может четко определить временной горизонт для достижения.Компания основывает рентабельность инвестиций, необходимую для самоподдерживающегося роста, исходя из требований текущей деловой среды и конкурентной стратегии. Руководство может правильно описать это как краткосрочную цель, связанную с существующей стратегией и необходимостью сбалансированного потока средств.

С другой стороны, корпоративная стоимость капитала сравнивает индивидуальные показатели с совокупными корпоративными показателями. Судя по рынкам капитала, на которых компания конкурирует за средства, эта мера проверяет необходимость или разумность стратегического перенаправления ресурсов, решает долгосрочные проблемы и должным образом описывается как долгосрочная цель.Многие компании обычно и, как мне кажется, ошибочно используют эту меру в процессе составления бюджета капиталовложений в качестве краткосрочной цели или порогового значения при оценке текущих инвестиционных проектов. При такой реализации существующей стратегии более подходящей была бы самоокупаемая цель ROI или другой краткосрочный стандарт. Рыночная стоимость капитала подразумевает реалистичную и осуществимую стратегическую альтернативу, которой часто не существует. Только тогда, когда компания активно рассматривает стратегическое перенаправление инвестиций — а большинство из них делают это нечасто, — рыночная ставка стоимости капитала, заемных средств и собственного капитала является подходящим стандартом.

Я надеюсь, что менеджеры осознают сложность, присущую любой хорошо продуманной системе финансовых целей, и внимательность, необходимую при выборе и применении индивидуальных целей. Если менеджеры не убедятся, что все основные цели согласованы друг с другом, экономической и конкурентной средой их компании и ее оперативной бизнес-стратегией, эти цели не будут служить эффективной дисциплиной.

финансовых стратегий в бизнес-плане | Малый бизнес

Ли Энтони Обновлено 25 января 2019 г.

Важной частью бизнес-плана любого малого бизнеса является финансовый раздел плана.Финансовый раздел включает отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и баланс. Для новых предприятий эта финансовая отчетность будет представлять собой прогнозы, тогда как для существующего бизнеса раздел будет содержать историю за несколько лет, а также прогнозы. В дополнение к заявлениям, план должен включать финансовые стратегии бизнеса в том, как будут обрабатываться финансы.

Подсказка

Финансовые стратегии — ключевой элемент любого бизнеса, и они, в конечном счете, составляют основу бизнес-структуры.Управление финансами, а также получение и обеспечение доходов имеют решающее значение для успеха любого бизнеса.

Управление денежными потоками

Отчет о прибылях и убытках и бухгалтерский баланс компании могут отлично выглядеть на бумаге, но если денежные средства не управляются должным образом, малый бизнес может быстро разориться. Часть финансовой стратегии бизнес-плана будет подробно описывать, как денежные средства будут использоваться в бизнесе . Это включает определение суммы, которая всегда будет в резервах, а также того, как будут оплачиваться основные расходы.Заранее изложив финансовую кассовую стратегию, это упростит принятие финансовых решений о том, когда выписывать чек, а когда обращаться к кредитной линии в ходе обычной деловой практики.

Наличие кредитной линии или стратегии бизнес-займа также необходимо для многих бизнес-моделей. Например, подрядчик может обеспечить крупную заявку и ему нужно быстро получить доступ к наличным деньгам для покрытия накладных расходов. Знание, когда получить доступ к кредиту, который приносит большую прибыль, является важным аспектом управления денежным потоком.Это становится особенно важным, когда обеспечение безопасности проектов зависит от доступа к внешнему капиталу для финансирования проекта без длительного периода ожидания.

Планирование покупок

Любые покупки, совершаемые через компанию, особенно крупные покупки, должны иметь подробные инструкции в бизнес-плане. Это определит, какие покупки будут совершаться наличными, кредитной линией или кредитной картой. В этой стратегии также будет описано использование условий поставщиков.Например, если поставщик предлагает 45-дневные сроки, бизнес будет ждать до конца срока, чтобы произвести платеж. Кроме того, в стратегии закупок должно быть указано, требуется ли одобрение менеджера или совета директоров для покупок на сумму свыше определенной.

Погашение непогашенных векселей

Если бизнес не управляет своей дебиторской задолженностью должным образом, это может иметь разрушительные последствия для финансового здоровья компании. В финансовой стратегии должен быть детализирован план сбора .Это может включать выделение внутреннего персонала для работы с просроченными клиентами или передачу их стороннему агентству. В нем также будут указаны штрафы за просрочку платежа и причитаться ли депозит до того, как продукты и услуги будут доставлены новым клиентам.

Инвестиции для роста

Хотя конкретная инвестиционная стратегия не может быть подробно описана в письменном плане, руководству следует дать общие указания. Это включает процент денег, вложенных в портфели с высоким риском по сравнению спортфели с низким уровнем риска. Инвестиционный раздел плана также будет включать руководящие принципы , когда требуется одобрение для внесения изменений в текущие инвестиции или для погашения инвестиций для удовлетворения потребностей бизнеса.

Общие соображения

Финансовая стратегия бизнес-плана должна быть общим ориентиром. Хотя можно выделить некоторые особенности, например, полномочия по утверждению, будет сложно учесть все возможные финансовые сценарии, которые могут возникнуть в бизнесе.Тем не менее, финансовая стратегия должна быть достаточным ориентиром, чтобы направлять основной персонал бизнеса в ведение финансовых аспектов бизнеса от оплаты покупок до расчета заработной платы.

Основные преимущества лучшей стратегии финансового управления

Вопросы финансового управления обычно решаются людьми, работающими с корпоративными или личными счетами. Правильное и правильное решение этих вопросов дает множество преимуществ. Музыканты и другие деятели индустрии развлечений также могут извлечь выгоду из этих стратегий.Например, грамотный финансовый менеджмент со стороны экспертов не позволил субботам совершить поездку, поскольку все финансы были распределены, как и планировалось. Прибыль также соответствовала прогнозам, поскольку не было понесено никаких дополнительных расходов. Итак, какие еще преимущества финансового менеджмента получают люди?

Основные преимущества лучшей стратегии финансового менеджмента

Бесперебойная работа

Независимо от того, являются ли они коммерческими или личными операциями, они должны работать бесперебойно. Одним из драйверов является приток финансов для адекватного финансирования расходов.Лучшее планирование включает использование бюджета для распределения всех расходов. Точно так же лучшее финансовое управление гарантирует, что никто не отвлечет финансы на другие дела, которые не были запланированы. Это только парализует различные операции, которые могут стать основой бизнеса.

Помогает избежать долгов

Финансовый менеджмент — отличный способ избежать ненужных долгов, которые могут повлиять как на вашу жизнь, так и на бизнес в целом. Очень важно умение распределять деньги с умом и отдавать приоритет важным вещам.В большинстве случаев предприятия могут поддерживать себя без ссуд, если люди хорошо планируют за имеющиеся деньги. Точно так же люди могут снизить стоимость своего образа жизни, чтобы ему было удобно получать доход, который они зарабатывают. Немного лучшая организация даже даст некоторую экономию.

Увеличивает прибыль

Чтобы освежить ваши воспоминания, прибыль — это результат продаж компании за вычетом расходов. Поскольку лучшее финансовое управление в большинстве случаев направлено на управление расходами, это определенно увеличит прибыль.Бизнес, который может ежедневно увеличивать прибыль, показывает высокий уровень финансовых операций. Очень важно нанять профессионального финансового менеджера для бизнеса или финансового консультанта для малого бизнеса и по личным вопросам.

Обеспечивает рост бизнеса

Когда бизнес может выделять средства на рост без долгов, это может гарантировать успешное продвижение.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *