Стратегия управления финансами это: Финансовая стратегия предприятия | iteam

Есть два аспекта оборотного капитала, а именно., валовой оборотный капитал и чистый оборотный капитал. Вложения компании в оборотные активы называются валовым оборотным капиталом. Текущие активы включают денежные средства, дебиторскую задолженность, краткосрочные ценные бумаги, дебиторскую задолженность и запасы.

Разница между оборотными активами и текущими обязательствами называется чистым оборотным капиталом. Краткосрочные обязательства включают кредиторскую задолженность, векселя к оплате и непогашенные расходы.

Компании должны поддерживать достаточный оборотный капитал для повседневной и рутинной деятельности бизнеса. Нехватка оборотных средств влияет на кредитоспособность компаний и приводит к невыплате даже заработной платы сотрудникам. Напротив, чрезмерный оборотный капитал приводит к простоям и, в свою очередь, к высокой стоимости капитала.

Стратегии, относящиеся к каждому аспекту стратегии оборотного капитала, включают управление денежными средствами, дебиторскую задолженность и управление запасами.

а. Управление денежными средствами:

Управление денежными средствами делает упор на компромисс между риском и доходностью.Управление денежными средствами имеет дело с денежными потоками в компанию и из нее, денежными потоками между различными отделами компании и остатками денежных средств, удерживаемых компанией для финансирования дефицита или инвестирования излишка.

Постоянный дефицит денежных средств создает риски и проблемы для компании, в то время как постоянный избыток денежных средств приводит к высокой стоимости капитала. Компании должны планировать оптимальные денежные средства и поддерживать их, чтобы предотвратить возможные проблемы дефицита, а также избытка денежных средств.

Денежные средства должны управляться эффективно.Избыток или дефицит наличности можно регулировать за счет движения наличных денег, представленного поступающими поступлениями, платежами, произведенными раньше, чем это необходимо, разбросанными остатками на депозитах и ​​чрезмерными и невыгодными остатками на текущих счетах. Этот этап включает в себя эффективное управление практически наличными деньгами для получения максимальной прибыли при низком риске.

Компании предпочитают кассовые бюджеты контролировать денежные потоки. Кассовые бюджеты служат этой цели только тогда, когда компания ускоряет сборы и откладывает платежи в допустимых пределах.

б. Дебиторская задолженность:

Компании продают в кредит в связи с конкуренцией, рыночной силой покупателя / рыночных посредников, отношениями и сетью с рыночными посредниками / производителями, практикой в ​​отрасли и требованиями покупателя. Компании проводят оптимальную кредитную политику, чтобы максимизировать операционную прибыль и снизить дополнительные затраты.

Размер дебиторской задолженности зависит от объема продаж в кредит и срока погашения.Кредитная политика определяет объем продаж в кредит, срок кредита, стандарты кредитования, сроки и усилия по взысканию.

Все клиенты не могут платить в течение периода кредита. Следовательно, компании прилагают усилия для ускорения сбора, чтобы уменьшить потери безнадежных долгов. Кроме того, компании отслеживают дебиторскую задолженность на основе среднего срока погашения и графиков погашения. Когда компаниям не удается собрать дебиторскую задолженность, она продает ее специализированным фирмам.

Эта практика называется «факторингом».Факторы или компании, участвующие в факторинге авансовых денежных средств против дебиторской задолженности для решения проблемы нехватки денежных средств, за определенную ставку комиссии.

г. Управление запасами:

Запасы включают сырье, незавершенное производство и готовую продукцию. Товарно-материальные запасы составляют более 60% оборотных активов. Эффективное управление запасами имеет важное значение для бесперебойной работы производственного процесса, защиты производственного процесса от рисков, связанных с поставкой сырья и колебаниями цен на сырье.

В то же время стоимость инвентаря должна быть минимизирована в максимально возможной степени, чтобы способствовать низкой стоимости производства.

Есть две конфликтующие цели управления запасами. Руководитель производства предпочитает меньшее количество запасов, чтобы снизить стоимость запасов, тогда как менеджер по маркетингу предпочитает большее количество запасов, чтобы иметь бесперебойную поставку готовой продукции. Финансовый менеджер уравновешивает эти противоречивые цели управления запасами.

Следовательно, эффективное управление запасами должно:

I. Обеспечивать непрерывную поставку сырья для обеспечения бесперебойного производства;

II. Поддерживать достаточное количество сырья в периоды дефицита и предвидеть изменения цен;

III. Поддержание готовой продукции в количестве, достаточном для непрерывной работы продаж и эффективного обслуживания клиентов;

IV. Минимизируйте стоимость и время переноски, а также

В.Контролируйте инвестиции в товарно-материальные запасы и поддерживайте их на оптимальном уровне.

1.

Приобретению средств предшествует инвестиционное решение. Другими словами, необходимо выделить средства для создания активов с целью производства товаров и услуг. Этот процесс известен как капитальный бюджет. Поскольку задействованные фонды имеют значительную величину, необходимо, чтобы капитал на различных активах был включен в бюджет таким образом, чтобы гарантированное производство товаров и услуг могло осуществляться с минимальными потерями, помимо обеспечения оптимальной отдачи от инвестиций. .

Инвестиционные решения принимаются с помощью следующих методов:

(i) Метод чистой приведенной стоимости.

(ii) Метод внутренней нормы прибыли.

(iii) Метод срока окупаемости.

(iv) Метод расчетной нормы прибыли.

После определения активов, в которые должны быть сделаны инвестиции таким образом, чтобы была получена лучшая отдача, помимо достижения возможности реализации краткосрочных и долгосрочных целей и задач в форме производства товаров и услуг; следующий набор решений относится к источникам финансирования, технически известным как финансовые решения.

Каждому бизнес-предприятию нужны два типа финансов — (i) долгосрочное и (ii) краткосрочное. Долгосрочные финансы необходимы для финансирования инвестиций в долгосрочные активы, такие как земля, здания, заводы и машины, оборудование и т. Д., А краткосрочное финансирование необходимо для финансирования потребностей предприятия в оборотном капитале, которые связаны с закупкой материалов, выплатой заработной платы и производственные накладные расходы. Оборотный капитал необходим для финансирования таких активов, которые могут быть конвертированы в денежные средства в течение одного года.

Финансовые решения принимаются с учетом стоимости капитала. Необходимо определить стоимость каждого источника долгосрочного и краткосрочного капитала. Все долгосрочные источники финансирования можно разделить на две части — (а) собственный капитал и (б) заимствования.

Поскольку как собственный капитал, так и заемные средства связаны с затратами, возникает необходимость провести сравнительный анализ обоих источников и принять решение в пользу источника, который предполагает более низкую себестоимость производства, при условии, что это не противоречит установленному законом условию соотношения заемных / собственных средств. установлен Резервным банком Индии.Заимствования чаще оказываются дешевле из-за связанного с ними элемента кредитного плеча.

Помимо вышеперечисленного, при принятии финансовых стратегических решений также учитываются следующие факторы:

(i) Политика организации в отношении централизации или децентрализации собственности. Если политика организации заключается в децентрализации собственности, она может больше полагаться на собственный капитал, а не на заимствования. Если политика заключается в централизации владения, она будет больше полагаться на заимствования, а не на собственный капитал.

(ii) Другим влияющим фактором может быть период беременности. Если у компании более длительный период созревания, она предпочтет больше полагаться на собственный капитал, чтобы сократить свои краткосрочные обязательства в форме регулярных процентных выплат. В случае более короткого периода созревания решение будет принято по существу, то есть стоимости приобретения капитала.

(iii) Помимо факторов, указанных выше, компания должна поддерживать установленное соотношение заемного капитала и собственного капитала, установленное официальным органом, в нашем случае это Резервный банк Индии.R.B.I установил 2: 1, а в некоторых случаях 3: 1. Как и в случае долгосрочных, существуют источники для получения краткосрочного капитала: (i) институциональные, например банки, и (ii) неинституциональные, например, займы от друзей и родственников, компоненты частного финансирования и т. Д.

Решение о предпочтении конкретный источник будет зависеть от следующих факторов:

(a) Достаточность.

(b) Быстрая доступность без формальностей

(c) Стоимость капитала.

Анализ денежных потоков важен для финансовых стратегий в свете следующих факторов:

(i) Наличные деньги необходимы для выживания, роста и прибыльности организации;

(ii) Процесс движения денежных средств является центральным нервом организации, что можно назвать процессом трансформации активов.

Каждая организация должна начинать с определенной суммы денежных средств, которая может быть потрачена на покупку активов и других основных товаров и услуг.Приобретенные активы и приобретенные товары и услуги могут быть использованы для производства товаров или услуг. Товары и услуги, произведенные таким образом, создадут запасы. Товарно-материальные запасы, если они не конвертируются в наличные, создадут спрос на наличные деньги, который можно удовлетворить только за счет займов.

Это, в свою очередь, отрицательно повлияет на положение денежных потоков. Позиция не изменится существенно, если запасы были проданы в кредит. Кредит создает дебиторскую задолженность, и если дебиторы не платят, он не увеличит денежный поток организации.

Для разработки финансовой стратегии необходимо ответить на следующие вопросы, относящиеся к финансовому менеджменту:

1. Определение размера и характеристик необходимых средств для ведения деловых операций:

(i) Каковы требования к денежным потокам?

(ii) Как обрабатывать кредиты и сборы?

(iii) Будут ли использоваться долгосрочные облигации, выпуски акций или краткосрочные займы?

2.Распределение ресурсов наиболее эффективным образом:

(i) Соизмеримы ли долгосрочные выгоды от предлагаемого проекта с долгосрочными затратами?

(ii) Какие типы бюджетов необходимо разработать?

3. Служит связующим звеном с кредиторами и акционерами относительно финансового состояния организации:

(i) Какие методы должны использоваться при выплате дивидендов?

(ii) Какие условия кредита ожидаются от поставщиков?

4. Ведение учета:

(i) Будут ли внедрены системы отчетности центров прибыли?

(ii) Должна ли составляться финансовая отчетность для каждого подразделения организации?

(iii) Какие отчеты должны быть подготовлены для различных уровней управления и когда?

5. Предоставление финансовых данных для определения осуществимости различных стратегических альтернатив:

(i) Какова стоимость компании, которую рассматривает возможность приобретения?

(ii) Каковы финансовые последствия предлагаемой ликвидации определенной части организации?

Источники поступления денежных средств в организацию и использование этих денежных средств организацией называется «анализом источников и использования денежных средств».Это требует эффективной системы записи, мониторинга и контроля операций стратегии организации.

Следует отметить, что стратегический успех не может быть достигнут с помощью набора «правил» и приоритетов, которые применяются в равной мере ко всем организациям и в любое время. Фактически, есть определенные ключевые проблемы, с которыми сталкиваются организации любого типа при построении своих финансовых стратегий.

Они обсуждаются ниже:

Управление ценностями является важным аспектом и обязанностью финансовых менеджеров. Это создает ценность для акционеров или обеспечивает наилучшее использование государственных денег. Долгосрочный успех финансовых стратегий определяется степенью их максимальной отдачи в глазах основных заинтересованных сторон. Важно, чтобы менеджеры понимали, что означает «управление на основе ценности» и как этого можно достичь.Управление ценностью связано с максимизацией долгосрочной способности организации генерировать денежные средства.

Создание стоимости определяется тремя основными факторами:

i. Средства от операционной деятельности,

ii. Инвестиции в активы (или выбытие), и

iii. Затраты на финансирование.

и. Финансовые средства от операционной деятельности являются основным фактором создания стоимости. В долгосрочном плане это касается степени прибыльности организации.Это определяется —

(a) Выручка от продаж — состоящая из объема продаж и цен, которые организация может поддерживать на своих рынках.

(b) «Производственные» и коммерческие затраты — как постоянные, так и переменные элементы.

(c) Накладные или косвенные расходы.

ii. Инвестиции в активы — Это повлияет на создание стоимости следующим образом —

(a) Затраты на капитальные вложения.

(б) Выбытие основных средств.

(в) Уменьшение оборотных средств.

(d) Элементы оборотного капитала, такие как акции, дебиторы и кредиторы, увеличивают или уменьшают акционерную стоимость.

iii. Затраты на финансирование — соотношение капитала в бизнесе между заемным и собственным капиталом будет определять стоимость капитала.

Во всех организациях менеджеры должны решить, как организация будет финансироваться и поддерживать стратегические разработки. На эти решения будет влиять собственность — например, является ли бизнес частным или публично котируемым, — а также общие корпоративные цели организации.

и. Финансовые и бизнес-стратегии должны совпадать.

ii. Чем выше риск для акционеров или кредиторов, тем большую прибыль потребуют эти инвесторы.

iii. Бизнес-риск должен быть сбалансирован с финансовым риском для организации.

iv. Долги сопряжены с большим финансовым риском, чем капитал, поскольку они связаны с обязательством выплаты процентов.

v. В целом, чем выше бизнес-риск, тем меньше финансовый риск, который принимает на себя организация.

Финансовые ожидания заинтересованных сторон будут различаться — как между разными заинтересованными сторонами, так и в отношении разных стратегий. Это должно повлиять на менеджеров как при разработке, так и при реализации стратегии. Понятно, что не только собственники имеют долю в организациях.

Другие заинтересованные стороны также имеют финансовые ожидания от организации. Сюда входят институциональные акционеры, банкиры, поставщики и сотрудники, сообщество и клиенты.Вопрос в том, в какой степени бизнес-стратегии должны учитывать эти соображения и как они могут быть согласованы с созданием ценности для владельцев.

В целом, менеджеры должны осознавать финансовые последствия стратегий, которые они преследуют или планируют реализовать, для различных заинтересованных сторон. Им также необходимо понимать, как эти ожидания могут способствовать успеху некоторых стратегий, ограничивая при этом способность организации добиться успеха с помощью других стратегий.

Финансовая стратегия —

Следующие финансовые стратегии требуют пристального внимания:

i.Структура капитала:

Политика в отношении структуры капитала связана с соотношением заемных и собственных средств, т. Е. Оптимальным соотношением собственного и заемного капитала. На это решение влияют такие факторы, как бремя выплаты процентов, риск чрезмерного заимствования и цель компании по максимизации благосостояния владельцев.

Такие факторы, как общая взвешенная стоимость капитала, долговая способность фирмы с точки зрения достаточности денежных поступлений для покрытия фиксированной процентной ставки и основной суммы, а также необходимость гибкости в структуре капитала также учитываются при принятии решения. структура капитала.

ii. Источники финансирования:

Источники финансирования очень тесно связаны со структурой капитала. Есть два основных источника средств. Это внешние источники и внутренние источники.

Внешние источники средств включают собственный капитал, привилегированный капитал, заемный капитал, государственные депозиты и ссуды от финансовых учреждений, таких как коммерческие банки, банки развития и т. Д.

Внутренние источники средств включают резервы компании для долгосрочных целей и остатки на банковских счетах компании и наличные деньги в кассе компании для краткосрочных целей. Кроме того, межкорпоративные инвестиции также рассматриваются как часть источников финансирования.

iii. Планирование капитальных затрат:

Планирование капитальных затрат приобретает наибольшее значение почти во всех организациях. Причина этого — большой размер инвестиций и сопутствующие расходы и риски, что требует более глубокого и систематического анализа проектов и их финансовых последствий.

Процесс планирования капитальных затрат, принятый всеми организациями, включает три основных этапа:

i.Классификация предложений по капитальным затратам.

ii. Оценка предложений по капитальным затратам с точки зрения денежных потоков.

iii. Ранжирование предложений и затем отбор.

iv. Планирование структуры капитала:

Планирование структуры капитала является краеугольным камнем процесса финансового планирования всех организаций, прежде всего из-за соображений стоимости, контроля и рисков, которые, в свою очередь, влияют на общую стоимость фирмы. Планирование структуры капитала обеспечивает основу для долгосрочного финансирования фирмы заемных средств, привилегированных акций и акций.Центральным направлением является минимизация стоимости капитала и максимизация стоимости акций.

Общая практика заключается в том, что потребности в основном капитале удовлетворяются за счет собственного капитала и долгосрочной задолженности, а потребности в текущих активах финансируются за счет банковских займов и других источников. Важными источниками финансирования являются собственный капитал, заимствования в финансовых учреждениях, лизинговое финансирование, облигации / долговые обязательства и срочные депозиты.

Согласно принципу затрат, идеальная структура капитала — это такая структура, которая стремится минимизировать стоимость финансирования и максимизировать прибыль на акцию.С этой точки зрения долг должен занимать видное место в структуре капитала организации, поскольку это самый дешевый источник финансирования.

Принцип риска предполагает, что такая структура капитала должна быть разработана таким образом, чтобы фирма не подвергалась риску обращения в суд со всеми ее трудностями и потерями. Поскольку облигация является обязательством на длительный период, она сопряжена с риском. Таким образом, он больше полагается на обыкновенные акции для финансирования потребностей фирмы в капитале.

В соответствии с принципом управления следует выбирать такую ​​схему, которая не нарушала бы контролирующую позицию остаточных собственников. Руководство, желающее сохранить контроль, должно привлекать средства через облигации, так как акции дают право голоса, выпуск новых акций ослабит контроль над существующими акционерами.

Согласно принципу гибкости, предприятие должно стремиться к достижению такого сочетания ресурсов, при котором руководству будет легче маневрировать источниками средств в ответ на серьезные изменения потребности в средствах.

Определение оптимального уровня долга имеет первостепенное значение. Из-за возможности вычета процентов из налогооблагаемой базы использование финансового рычага увеличивает потенциальные доходы владельцев. Однако от фирмы требуется нести увеличивающиеся расходы, явные и подразумеваемые при заимствовании средств из-за повышенного финансового риска.

До определенного уровня налоговые льготы по левериджу обычно выше, чем затраты, связанные с долговым финансированием. За пределами этого предела стоимость долга начинает перевешивать налоговые льготы.На этом этапе следует установить предел долга, потому что общая стоимость компаний перестает расти с увеличением заемного капитала. Этот уровень является оптимальным уровнем долга. Анализ EBIT-EPS — широко используемый метод определения наиболее подходящего уровня долга.

v. Планирование движения денежных средств:

Выполняется как долгосрочное, так и краткосрочное прогнозирование денежных средств. При долгосрочном прогнозировании денежных средств прогнозируется поступление и выплаты денежных средств на будущий период от 2 до 5 лет. Краткосрочный прогноз денежных средств также готовится с учетом всех денежных поступлений и выплат, которые должны произойти в течение следующего года.

Прогнозы составляются на основе информации о предполагаемых продажах, производственном плане, плане закупок, плане финансирования и бюджете капитальных затрат. Такие прогнозы позволяют руководству заранее знать состояние кассовой наличности организации в разные моменты времени и тем самым помогают им в разработке подходящей стратегии.

Фирма должна стремиться получить наличные в кратчайшие сроки, но не удерживать их в течение длительного времени, чтобы избежать дополнительных затрат для нее.Достаточное количество наличных денег позволяет фирме оплачивать торговые счета и пользоваться скидками. Он также встречает неожиданные невзгоды и полезен для использования благоприятных возможностей.

Также сильная денежная позиция обеспечивает высокую кредитоспособность. Но сохранение любого избыточного запаса денежных средств в значительной степени является пустой тратой ресурсов, потому что это неприбыльный актив, и то же самое можно было бы вложить в другое место, чтобы получить некоторый доход, то есть фирма не сможет максимизировать свою прибыль за счет высокой ликвидности.

Планирование наличных средств проводится для оценки суммы денежных средств, необходимых для различных целей, чтобы коммерческое предприятие не имело ни избытка, ни недостатка денежных средств. Если бы приток и отток денежных средств были идеально синхронизированы и их можно было с уверенностью спрогнозировать, компании вообще не понадобились бы остатки денежных средств. Поскольку такой идеальной ситуации не существует, финансовый менеджер должен выполнить планирование денежных средств.

Коммерческое предприятие хранит денежные средства в основном для транзакционных целей и создает вторичные резервы (высоколиквидные безрисковые ценные бумаги) для соблюдения предупредительных и спекулятивных соображений.Факторами, влияющими на размер денежных авуаров, являются сроки купли-продажи, срок погашения дебиторской задолженности, кредитная позиция компании, характер спроса на продукт компании и т. Д. С помощью кассовых бюджетов финансовый менеджер может прогнозировать приток и отток денежных средств в течение некоторый будущий промежуток времени и тем самым определить потребность компании в денежных средствах.

Для эффективного использования денежных средств стратегии делятся на две основные категории:

a. Стратегия ускорения притока денежных средств.

г. Стратегия замедления оттока денежных средств.

Следует разработать подходящую политику в отношении вложения свободных денежных средств. Свободные денежные средства следует инвестировать так, чтобы получать разумную сумму дохода, не отказываясь от ликвидности.

vi. Планирование оборотного капитала:

Большое внимание уделяется планированию оборотного капитала из-за заботы руководства о высокой ликвидности без снижения прибыльности. Определение необходимого оборотного капитала зависит от операционного цикла, коэффициента текущей ликвидности, уровня запасов, отношения различных дебиторов к продажам, коэффициента оборачиваемости запасов и т. Д.

vii. Планирование инвентаризации:

Эффективное управление запасами требует минимизации инвестиций в запасы и эффективного, действенного и адекватного удовлетворения спроса на различные типы инвентаря, чтобы минимизировать прямые и косвенные затраты на хранение запасов, минимизирует риски и потери из-за запасов. и сохранить вложения в запасы на разумном уровне.

Следовательно, руководство должно сформулировать подходящую политику инвентаризации с указанием минимальных запасов, размера производственного цикла или заказов на поставку, сроков переупорядочения оборачиваемости запасов и т. Д.

viii. Планирование дебиторской задолженности:

Основная цель состоит в том, чтобы максимизировать стоимость предприятия путем достижения среднего значения между ликвидностью, риском и прибыльностью. Продажа в кредит или продажа в кредит увеличивают продажи, но связаны с расходами по предоставлению кредитов и взысканию дебиторской задолженности.

Он также должен разработать соответствующую политику сбора для фирмы. Основная цель — обеспечить скорейшую выплату дебиторской задолженности без каких-либо убытков клиентов из-за недоброжелательности.Общая цель минимизации инвестиций в дебиторскую задолженность и сокращение убытков по безнадежным долгам будет достигнута только в том случае, если кредитоспособность заявок будет оценена, чтобы убедиться, что они соответствуют кредитным стандартам, установленным фирмой.

ix. Дивидендное планирование:

Дивидендная политика:

Политика в отношении доли прибыли, подлежащей распределению между акционерами в качестве дивидендов, и доли прибыли, удерживаемой в компании в качестве резервов, является важным соображением.

На это решение влияют следующие факторы:

a. Предпочтение акционеров в отношении текущего дивидендного дохода по сравнению с приростом капитала.

г. Возможности реинвестирования и финансовые потребности компании.

г. Преимущества и недостатки денежных дивидендов и дивидендов по акциям.

Решение о выплате дивидендов должно быть сформулировано таким образом, чтобы оптимизировать цену доли фирмы на рынке. Разделение между удержанием и дивидендами должно быть таким, чтобы привлекать потенциальных инвесторов и поднимать рыночную цену до наивысшего достижимого уровня.Руководство должно учитывать факторы окружающей среды, такие как — общее состояние экономики, состояние рынков капитала, государственные нормы и налоговую политику.

Например, если состояние рынка капитала относительно комфортно и привлечение средств из разных источников не представляет проблемы, у руководства может возникнуть соблазн объявить высокие дивиденды, чтобы поддержать доверие существующих акционеров и привлечь потенциальных.

х. Налоговое планирование:

Цели налогового планирования, преследуемые компаниями, заключаются в сокращении долгосрочных налоговых обязательств для будущих инвестиций, для генерирования денежных потоков и для оптимизации решений по диверсификации.Поскольку налоговые ставки очень высоки, руководству важно планировать налоги.

Также в налоговом законодательстве есть основные положения, которые могут быть им полезны. При налоговом планировании компании руководствуются налоговыми льготами и льготами, предоставляемыми государством для ускорения темпов развития.

Важность финансовой стратегии

Любой крупный или малый бизнес нуждается в финансовой стратегии. Его роль заключается в определении того, как компания будет использовать и управлять своими финансовыми ресурсами для достижения своих целей.По сути, он описывает шаги, которые необходимо предпринять для развития вашего бизнеса и достижения финансовых целей. Думайте об этом как о дорожной карте для будущего вашей компании.

Что такое стратегический финансовый менеджмент?

Чтобы разработать последовательную финансовую стратегию, необходимо иметь план и определять свои цели. Вот где вступает в игру стратегическое финансовое управление. Этот процесс охватывает финансовые аспекты вашего бизнес-плана, такие как доходы и расходы, инвестиционные решения, планирование капитальных вложений и управление денежными средствами.

На самом базовом уровне вам необходимо точно определить свои бизнес-цели, оценить свои текущие и потенциальные ресурсы и разработать план эффективного использования этих ресурсов. Есть большая разница между попыткой получить доход и четкой финансовой целью и сроками. Стратегическое финансовое управление включает изучение рынка, сбор данных, прогнозирование денежных потоков и реализацию стратегии для достижения ваших целей.

Если вы стартап или малый бизнес, решите, кто будет отвечать за процесс принятия финансовых решений.Вы можете быть опытным предпринимателем с инновационными идеями, но это не обязательно означает, что у вас сильные финансовые навыки. В зависимости от вашего бюджета вы можете создать финансовый отдел для своей компании или нанять консультанта.

Некоторые задачи, такие как расчет заработной платы и управление денежными средствами, можно поручить бухгалтеру или бухгалтеру. Другие задачи, такие как стратегическое планирование, решения о дивидендах и управление прибыльностью, требуют экспертных знаний.

Если вы не можете позволить себе нанять целую команду, наймите опытного финансового менеджера для решения этих вопросов.Профессионал может определить оптимальные инвестиционные и финансовые возможности, максимизировать прибыль и снизить риски.

Зачем нужна финансовая стратегия?

Распространенное заблуждение состоит в том, что только крупным компаниям нужна финансовая стратегия. Даже если вы только начинаете, вам нужен четкий план, чтобы оптимизировать рентабельность инвестиций и принимать разумные решения. Стратегическое управление финансами может помочь вам установить реалистичные цели, выявить потенциальные ловушки и разработать действенную дорожную карту для вашего бизнеса.

Найдите время, чтобы прочитать статьи о планировании и принятии решений. Изучите другие организации в своей нише, изучите примеры из практики и узнайте, как превратить риски в возможности. Проконсультируйтесь с финансовым консультантом, чтобы помочь вам начать работу.

Хорошо спланированная финансовая стратегия может вывести ваш бизнес на новый уровень и дать вам конкурентное преимущество. Это также поможет вам избавиться от отвлекающих факторов и даст вам четкую цель, на которой нужно сосредоточиться. В конечном итоге это может увеличить вашу прибыль и сократить долг. Вы сможете более эффективно распределять ресурсы и избежать ненужных расходов.

Ключевые элементы финансового менеджмента

Стратегическое финансовое управление призвано установить, что ваша организация будет финансировать свои операции для достижения каждой вехи и максимизации своей прибыли. Решения о ликвидности и оборотном капитале, составление бюджета, финансовое планирование и финансовый контроль — все это ключевые аспекты, которые вам необходимо принять во внимание. Кроме того, важно определить, насколько ваша финансовая стратегия вписывается в ваш бизнес-план и какие изменения необходимы, чтобы обеспечить ее актуальность.

Во-первых, определите, где сейчас находится ваш бизнес. Проанализируйте существующие ресурсы и возможности, а также риски, с которыми сталкивается ваша компания. Проведите анализ денежных потоков. Затем установите ключевые финансовые цели на следующие два, три или пять лет. Вовлекайте всех в процесс принятия финансовых решений, включая ваш отдел маркетинга, отделы продаж и деловых партнеров. Попросите их описать текущую ситуацию и предоставить подробные отчеты.

Используйте эту информацию для разработки финансовой стратегии, которая соответствует вашим целям.Убедитесь, что доступно достаточно средств для удовлетворения потребностей вашей компании. Пересматривайте финансовый план каждые несколько месяцев и при необходимости вносите изменения.

Финансовые цели и стратегические последствия

Одна из основных обязанностей генерального директора любой крупной корпорации состоит в том, чтобы сформулировать финансовые цели компании как осязаемый элемент ее бизнес-миссии и стратегии. Теоретически эти цели устанавливаются акционерами через реакцию фондового рынка на результаты деятельности компании.На практике они глубоко укоренились в ценностях и политической философии генерального директора и черпают убедительную силу из глубины этого убеждения.

Несмотря на эту мощь и поскольку финансовые цели компании настолько очевидны и осязаемы, они часто становятся очагом напряженности и споров на более высоких уровнях организации. Рассмотрим, как два числа — рентабельность инвестиций и скорость роста продаж — стали символизировать противоположные взгляды на корпоративную стратегию и среду в компании А.

Компания А была лидером в своей области на протяжении нескольких десятилетий и по-прежнему высоко ценится финансовым и инвестиционным сообществом как прибыльная, надежная и консервативная. В течение 60-х и начала 70-х годов ее генеральный директор точно знал, какими должны быть корпоративные и финансовые цели, и твердо придерживался их. Он считал Компанию А бесспорным лидером в области технологий и инновационных продуктов. У него был простой стандарт качества: окупаемость инвестиций. «Меня не волнует рост продаж», — говорил он.«Дайте мне технологическое лидерство и обещание превосходной рентабельности инвестиций, и рост сам о себе позаботится».

По всей видимости, он был прав на протяжении большей части своего пребывания в должности. Прибыль компании более чем удовлетворила необходимые средства для инвестиций, и компания А накопила значительные финансовые резервы. Правление решительно поддержало руководство компании и одобрило ее финансовое сообщество.

Уровнем ниже менеджер, которому суждено было стать преемником генерального директора, имел другое видение бизнеса.По мере того, как он поднимался по служебной лестнице линейного менеджмента, он видел, как ряд основных производственных линий компании постепенно созревает, а их рынки приобретают черты товара; Высокий объем продаж, низкие затраты и падающая прибыль теперь характеризуют устойчивую конкурентную позицию. Успех в большей степени зависел от доли рынка.

Для этого менеджера темпы корпоративного роста были равны, если не более важны, чем рентабельность инвестиций в качестве основного направления корпоративной стратегии. Без темпов роста, которые соответствовали бы темпам роста отрасли или превышали их, рыночная доля компании А не только уменьшилась бы, но и уменьшилась бы ее потенциал для максимизации рентабельности инвестиций.В отличие от своего босса, он говорил: «Дайте мне более высокие темпы роста, и рентабельность инвестиций позаботится сама о себе». Противоположные взгляды вызвали стойкое напряжение на вершине компании А, напряжение, которое разрешилось только после того, как новый генеральный директор пришел к власти.

На самом деле, оба руководителя могли быть правы — для своего времени. На рынке новых продуктов компании, занимающие проприетарную позицию начального уровня, могут требовать более высокую доходность в качестве условия инвестирования. Однако, поскольку конкуренция подрывает это положение, компании могут добиться успеха только в том случае, если они будут продолжать финансировать инвестиции, необходимые для поддержания здоровой доли рынка, даже если это сопровождается снижением рентабельности инвестиций.

Мое исследование таких организаций, как Компания А, выявило определенные характеристики системы корпоративных финансовых целей, которые часто упускаются из виду и которые способствуют неправильному пониманию процесса постановки целей. Например:

• Вопреки распространенному мнению, компании не ставят максимальную прибыль превыше всего. На практике не существует абсолютных или вечных финансовых приоритетов; они меняются по мере изменения экономической и конкурентной среды.

• Зрелые компании назначают приоритеты множеству финансовых целей на основе относительной силы экономических субъектов, представленных этими индивидуальными целями — будь то рынки капитала, продуктовые рынки или рынок человеческих ресурсов.

• Компании не имеют неотъемлемого права «мечтать о несбыточной мечте» и ставить перед собой какие-либо цели. С того момента, как компания решает выйти на определенный сегмент продукта или рынка капитала, ее конкуренция налагает ограничения и устанавливает условия для целей, которых она может реально достичь.

• Управление системой финансовых целей компании — это бесконечный процесс, в котором необходимо уравновесить конкурирующие и конфликтующие приоритеты. В любой момент система потенциально нестабильна из-за меняющейся корпоративной среды и сдвигов во власти и влиянии среди клиентов.

• Внутренний рынок капитала компании должен постоянно пытаться согласовать спрос и предложение средств. Это налагает безличную и объективную дисциплину на противоречивые цели, которые влияют на потоки средств, и требует, чтобы те, кто управляет спросом, уравновешивали тех, кто движет предложением. Руководитель не может изменить ни одну цель, не учитывая влияние на все остальные.

• Большинству менеджеров сложно понять и принять всю систему целей.Хотя финансовые цели кажутся объективными и точными, на самом деле они относительны, изменчивы и нестабильны. Более того, подчиненные менеджеры обычно видят их с ограниченной точки зрения своих непосредственных обязанностей. Даже высшее руководство, склонное к большему расположению к одному электорату, чем к другому, затрудняется принять эту систему как законный политический компромисс между этими конкурирующими и конфликтующими приоритетами. Менеджеры широко считают систему финансовых целей своей компании в лучшем случае капризной, а в худшем — непоследовательной и даже враждебной. Хотя они могут послушно приветствовать систему, взлетевшую на флагшток, они питают мрачные мысли о том, действительно ли она представляет их интересы.

Я надеюсь, что эта статья будет способствовать лучшему пониманию всеми членами управленческой команды природы и функционирования системы финансовых целей. Хотя участники, несомненно, будут по-прежнему расходиться во взглядах на правильные приоритеты, они должны понимать, как работает система, что существуют объективные границы для выбора руководства, что цели взаимозависимы и что изменение одной цели всегда требует обмена прочь с другим.

Как работает система

В процессе планирования компании устанавливается ряд корпоративных целей в соответствии с различными приоритетами. Штаб-квартира старается найти что-то для всех, поскольку призывает компанию: агрессивно расти в перспективных сегментах рынка; оставаться лидером по качеству продукции, рынкам и технологиям; привлекать и удерживать высший управленческий и технический персонал; разнообразить; обеспечить стабильный поток доходов, высокую рентабельность инвестиций, стабильные дивиденды, превосходное соотношение цены и прибыли; и поддерживать консервативную долговую политику. Штаб-квартира рассматривает эти цели как в поддержку самой широкой миссии компании, так и в ответ на потребности инвесторов, менеджеров, сотрудников, клиентов и принимающих сообществ.

Почему топ-менеджеры так многого ждут? Разве они не знают, что ни одна компания не может добиться всего этого без компромиссов? Очевидно, они знают. Но многие искренне верят, что все члены расширенной корпоративной семьи разделяют одни и те же интересы, что они согласны с тем, что то, что хорошо для одного, хорошо для всех, и что они поймут, что их частные интересы иногда отойдут на второй план.

Однако в мире ограниченных ресурсов и ограниченных горизонтов такой альтруизм существует не всегда. Безусловно, в краткосрочной перспективе чьи-то личные интересы должны уступить место большему благу. Но для многих вовлеченных сторон краткосрочный период или серия коротких периодов — единственный долгосрочный период. Все понимают, что экономика не обеспечивает справедливого распределения конечных выгод корпорации.

Компания должна идти на компромисс. Возьмем его отношения с рынками капитала.Только несколько компаний, и то только на короткое время, так что захватите внимание и энтузиазм фондовых рынков, чтобы они получили эквивалент бланка на новые инвестиции. Для большинства кажется, что окно публичного рынка капитала открывается и закрывается случайным образом, без учета их индивидуальных потребностей. Ощущение того, как это окно опускается на их пальцы, вселило во многих менеджеров дух самодостаточности. Для стимулирования роста они в основном полагаются на собственные средства в сочетании с консервативными лимитами долга, привязанными к базе собственного капитала.Надежные фонды даже в крупных, зрелых и успешных корпорациях ограничены.

Самостоятельная модель

Все корпоративные цели, влияющие на движение средств внутри компании, являются результатом явных и неявных компромиссов между конкурирующими интересами. Компания может выразить эти цели — и компромиссы — количественно. График в Приложении I сокращает систему целей в типичной компании до четырех ключевых переменных: целевых показателей роста продаж и рентабельности чистых активов (RONA) и соотношений между выплатой дивидендов и заемным капиталом.Хотя могут быть включены и другие цели для повышения сложности графика, я начинаю с простой модели, чтобы показать основные цели и базовую технику. (Объяснение формулы, на которой основан этот график, см. В Приложении.)

Приложение I. Система сбалансированных финансовых целей Источник: Гордон Дональдсон, Управление корпоративным благосостоянием: работа системы всеобъемлющих финансовых целей (Нью-Йорк: Praeger Publishers, 1984), стр. 69. Адаптировано с разрешения.

Диагональная линия на Приложении I определяет приемлемые пары показателей роста и целей RONA для самоподдерживающегося роста в компании с целевым показателем заемного / собственного капитала в размере.50, а цель выплаты дивидендов — 0,30. (Предполагается, что процентная ставка после уплаты налогов составляет 6%. ) Эти числа определяют как наклон, так и положение линии, а также разделение между дефицитным и профицитным секторами. В этом примере используются обычные допущения при планировании: стабильное соотношение продаж к активам и активов к чистым активам, восстановительная стоимость существующей базы активов, не превышающая сумму амортизационных отчислений, и умеренный уровень инфляции.

На графике показана взаимосвязь целей, связанных со спросом (обусловленных темпами роста продаж), и целей, связанных с предложением (обусловленных корпоративной рентабельностью инвестиций, поскольку она уменьшается на сумму, выплаченную акционерам, и увеличивается за счет индивидуального уровня долга компании. ).График демонстрирует, что с учетом конкретной политики компании в отношении дивидендов и долга ее система финансовых целей будет самодостаточной, только если ее целевые показатели роста и рентабельности инвестиций могут быть представлены одной точкой на диагонали. Если бы у компании не было долгов и дивидендов, наклон диагонали был бы 45 °, диагональ делила бы график пополам, а доходность чистых активов равнялась бы доходности капитала. В этом случае, если бы темпы роста продаж компании были равны RONA, это было бы самофинансирование.

Однако в Приложении I на RONA влияют как задолженность, так и дивиденды, и она должна быть выше скорости роста продаж, чтобы финансировать компанию без обращения к рынкам капитала. При темпе роста в 10%, если RONA данной конкретной компании не будет равна или превышает 11,5%, возникнет дефицит внутренних средств. Конечно, руководство может выбрать любую пару целей роста и рентабельности инвестиций в пространстве между двумя осями. Но, например, если эта компания будет нацелена на темпы роста продаж на 16% и RONA на 12%, это будет означать значительный дефицит средств — неустойчивую стратегическую позицию в долгосрочной перспективе, если не в краткосрочной перспективе.

Политика компании в отношении долга и дивидендов определяет наклон линии корпоративной самодостаточности и точки ее пересечения с осями. Более агрессивная цель долга / собственного капитала в сочетании с более низкими выплатами дивидендов расширила бы область профицита, уменьшила бы область дефицита и повысила бы потенциал роста любой данной RONA.

Топ-менеджеры могут использовать этот вид графа, чтобы донести до подчиненных значение и дисциплину интегрированного набора финансовых целей и отслеживать результативность в сравнении с целями.График показывает влияние компромиссов, постоянно возникающих из-за конкурирующих целей и задач.

Несбалансированные цели

Чтобы помочь своим руководителям высшего звена, компания Б разработала заявление о корпоративной миссии и целях, содержащее 24 пункта. Некоторые из них имели прямое отношение к характеру, величине и темпам новых инвестиций: генеральный директор нацелил определенные продуктовые линейки на быстрое развитие, достижение определенной доли рынка и позиции в отрасли, темпы роста объема операций и т. Д. сбалансированный портфель деловой активности и зарубежная экспансия.Другие сосредоточились на источниках новых инвестиционных фондов: целевой доходности инвестиций, темпах роста прибыли, доле нераспределенной прибыли, сниженной цикличности доходов, максимальном уровне долга и минимальном рейтинге облигаций.

Генеральный директор выразил некоторые цели качественно, но дал количественную оценку других, которые я описал в Приложении II. Выбранные компанией темпы роста 18% и цель RONA 14% находятся на пересечении сетки, разделяющей график на четыре зоны эффективности.Линия самоподдерживающегося роста, разделяющая секторы с дефицитом и профицитом, определяется целевым соотношением заемного капитала, равным 0,33, и целевым коэффициентом удержания прибыли, равным 0,67.

Приложение II: Результаты компании B по достижению целей 1970–1978 гг. Источник: Donaldson, Managing Corporate Wealth, p. 138. Адаптировано с разрешения.

Почему дисбаланс?

График ясно показывает, что несбалансированность системы целей компании привела к существенному дефициту денежных потоков. Зачем? Был ли этот дисбаланс преднамеренным или случайным? Такая стратегия преднамеренного финансирования денежного потока может поддерживаться ликвидными резервами, недоиспользованием инвестированного капитала или приобретением. Однако руководство не может поддерживать такие стратегии бесконечно. В данном случае дисбаланс возник в результате того, что руководство разработало каждую цель в ответ на давление момента. Более того, критерии эффективности каждого выходят за рамки этой конкретной системы целей.

Например, чтобы обеспечить рост продаж выше среднего, руководство установило целевые темпы роста как произвольные, кратные реальному росту ВНП. В то же время цель компании — занять первое место в каждом сегменте товарного рынка — предполагала, что компания сможет достичь или превысить темпы роста в каждой отрасли.Ничто в процессе планирования не гарантирует, что эти две концепции роста естественным образом или обязательно совпадут.

Сторона предложения в уравнении движения денежных средств также содержала нерешенные несоответствия. Компания связала рост прибыли с продажами и, следовательно, с ВНП. С другой стороны, целевой показатель рентабельности инвестиций был более произвольным, он был выбран, опережая текущие показатели и связанный с прошлыми достижениями. Компания не проверяла, согласованы ли эти две цели, но очевидно, что они связаны.

Сами по себе цели имели смысл. У каждого из них было серьезное организационное и экономическое обоснование. Каждый законно внесет свой вклад в здоровье бизнеса. Каждый представлял собой частичку корпоративной реальности. Но руководство не осознало последствий их взаимодействия для потока средств. Все они не могли быть достигнуты. Руководству не удалось выбрать среди них и пойти на компромисс. А дисбаланс, показанный в Приложении II, был результатом надзора со стороны руководства.

Конечно, годовые результаты любой компании часто не достигают поставленных целей, иногда с большим отрывом. В краткосрочной перспективе менеджменту, возможно, придется пойти на сознательный компромисс между темпами роста и RONA. Ускоренный рост часто влечет за собой ускоренные первоначальные инвестиции, увеличение затрат и возможное сокращение прибыли для увеличения доли рынка. Экономические и конкурентные превратности также приводят к неожиданным колебаниям в производительности. Тем не менее, основная функция корпоративной цели — направлять все управленческие решения и действия в Зону II, где обе основные цели превышаются.

Судя по прошлым показателям, финансовые цели Компании Б, если они будут достигнуты, установят новые максимумы. Однако с 1970 по 1978 год компания так и не проникла в Зону II, хотя в 1978 году она появилась на очень большом расстоянии. Диаграмма показывает, как показатели продаж не смогли снизить цикличность, как рецессия 1974 и 1975 годов повредила как росту, так и рентабельности инвестиций, и как Компания Компания B работала в условиях неустойчивого дефицита, и в некотором смысле ее выручила рецессия и ее вынужденное сокращение.1976 и 1977 годы были важны, потому что с RONA 12% и темпом продаж 9% компания стояла очень близко к тому, что должно было быть для системы сбалансированных целей (при условии, что RONA компании была на уровне или почти максимальный потенциал коллективной производственной среды). Однако, если существующая система целей сохранится, в следующие несколько лет должны будут произойти радикальные изменения по сравнению с прошлым.

Несбалансированные цели и несбалансированная производительность подрывают доверие к системе и ее жизнеспособность.Со временем отношение целевого роста к целевой рентабельности инвестиций оказывается несбалансированным, и одна из них становится доминирующей. Если Компания B стремится к 18% -ному росту продаж, но не может обеспечить 22% -ный RONA, необходимый для финансирования этого роста на устойчивой основе, то первоначальным ответом руководства может быть попытка уменьшить потенциальный дефицит средств за счет увеличения долга или снижения выплату дивидендов.

Есть выход?

В данном случае разрыв слишком велик. Мы можем измерить величину необходимого сдвига.Это неразумно. Компании B придется поднять уровень долга с целевого показателя 33% до 134% от капитала. В качестве альтернативы коэффициент удержания прибыли должен вырасти до 1,05 с целевого значения 0,67 — очевидная невозможность. Хотя сочетание этих двух целей теоретически возможно, это было бы непрактично или только частично для уравновешивания потока средств. Для достижения этих целей остается один вариант — обратиться к внешнему рынку капитала.

В конечном счете, стремление к росту и необходимое расширение инвестиций столкнутся с предпочтениями рынков капитала по соотношению риска и доходности и с доступностью дополнительных инвестиций со стороны кредиторов и акционеров.Мое исследование показывает, что, раздвинув пределы собственных средств и консервативной политики выплаты долга и дивидендов, большинство компаний предпочли сдерживать рост, а не выходить на рынок публичных акций для дальнейшего финансирования существующих позиций на товарном рынке. За период, пока я их изучал, 12 компаний в моей исследовательской выборке произвели только две эмиссии обыкновенных акций за наличные.

Еще неизвестно, сможет ли какая-либо компания поддерживать такую ​​высокую степень финансовой самодостаточности в течение следующего десятилетия.Неизбежно ускорение инфляции в конце 1970-х годов и ее потенциальное возрождение в 1980-х потребуют, чтобы совокупная база корпоративных активов США снова финансировалась на внутренних рынках капитала. В той степени, в которой компаниям придется снова выйти на фондовый рынок для финансирования созданной базы активов, им будет труднее одновременно использовать собственный капитал в качестве привлекательного средства для расширения и для приобретений для поддержки своей диверсификации.

Что движет системой

Признавая, что все финансовые цели взаимозависимы, компания вскоре узнает, что изменение одной из них требует компенсирующей корректировки где-то еще в уравнении движения средств.Откуда происходит это изменение и какие цели движут или доминируют в системе финансовых целей — следующие важные вопросы, на которые нужно ответить. Ученые и генеральные директора питали веру в то, что благосостояние акционеров и рентабельность инвестиций всегда являются высшими приоритетами компании. Но это убеждение не подтверждается моими наблюдениями. Я не хочу сказать, что рентабельность инвестиций не критична; только то, что он и связанные с ним цели, которые представляют некоторую версию интересов акционеров, не всегда управляют потоком средств. Фактически, озабоченность одним округом или одной целью искажает реальность разнообразных сообществ, которые необходимо приспособить.

Как правило, рыночные приоритеты имеют решающее значение для любой корпоративной стратегии и будут иметь тенденцию преобладать в системе финансовых целей и любых предполагаемых изменениях. Таблица III характеризует типичный жизненный цикл изменения корпоративных приоритетов.

Приложение III Жизненный цикл корпоративных финансовых приоритетов Источник: Дональдсон, Управление корпоративным благосостоянием, стр.148. Адаптировано с разрешения.

Рассмотрим компанию на рынке одного продукта, работающую в высокоразвитой и конкурентоспособной отрасли (зона IV). И рост продаж, и рентабельность инвестиций ниже исторического уровня. Компания может или не сможет финансировать собственный рост (позиция 5 по сравнению с позицией 1).

Некоторые из основных производств производства дымовых труб в Америке недавно оказались в такой ситуации. В этих случаях краткосрочные приоритеты товарного рынка определяют систему финансовых целей.Как минимум, компания чувствует необходимость расти, по крайней мере, так же быстро, как и ее отрасль, чтобы сохранить, если не увеличить долю рынка. Он также будет реинвестировать в существующие объекты для поддержания или повышения эффективности и рентабельности. Обоснование простое: в любой игре вы играете до тех пор, пока не вылетите, особенно если вы думаете, что это единственная игра в городе. Согласно лучшим американским традициям соревнований, когда ты номер два, пятый или десятый, ты стараешься больше.

Стратегический цикл

Однако в какой-то момент другие организационные переменные — такие как необходимость привлечь и удержать высшее руководство — делают такие условия невыносимыми.Компания может уйти от безжалостного инвестиционного императива своей традиционной отраслевой базы. Степень, направление и метод этой диверсификации варьируются от компании к компании как внутри компании, так и путем приобретения.

Выражаясь в терминах Приложения III, компания движется из Зоны IV в Зону I. В идеале она стремится как к более высокому росту, так и к рентабельности инвестиций. И то, и другое проще всего сделать, переместив производительность по диагонали. Однако часто рост и инвестиции предшествуют рентабельности инвестиций и могут даже потребовать ее в ближайшем будущем пожертвовать.Компания должна выходить на новые и незнакомые товарные рынки, чтобы занять прибыльную и стабильную долю рынка.

В случае компании A, упомянутой в начале, изменение приоритетов стало результатом эволюции конкуренции на ее товарных рынках. Настаивая на абсолютном приоритете рентабельности инвестиций, первый генеральный директор вывел Компанию А в Зону III (позиция 4), где у нее был высоколиквидный баланс. Признавая зрелость товарного рынка, его преемник стремился выбрать наиболее прямой путь в Зону I (позиция 2), чтобы избежать неприемлемой альтернативы позиции 5.Фактически, большие запасы ликвидности компании А позволили ей некоторое время проработать в дефицитном цикле с позиции 1 до позиции 3.

Компании без ликвидных резервов или нехватки финансовых средств не могут долгое время работать в зоне I с высокими темпами роста, но с низкой доходностью. В какой-то момент они почувствуют сильное давление с целью сократить дефицит за счет увеличения отношения заемного капитала к собственному капиталу или снижения выплаты дивидендов. Но такие действия вызовут дремлющую озабоченность участников рынка капитала.Кредиторы увидят, что их кредитоспособность расширена, или акционеры почувствуют, что их нормы реинвестирования прибыли превышены. Рынки капитала будут требовать большего внимания к своим приоритетам.

Если компания диверсифицируется путем приобретения и использует долевые ценные бумаги в качестве средства обмена, она будет наиболее чувствительна к приоритетам рынка капитала. Капитал становится критическим. Таким образом, первоначально реагируя на силы товарного рынка и приоритеты роста и диверсификации, компания становится более зависимой от внешнего рынка капитала и затем должна вновь сделать упор на рентабельность инвестиций и выгоду для акционеров как на цену этой зависимости.

Если стратегия будет успешной, компания в конечном итоге достигнет позиции 3 или 4 в Зоне II или III. После восстановления самодостаточности компания может снова перейти к более консервативной политике долга или увеличению выплаты дивидендов. Тогда он станет менее зависимым от внешнего рынка капитала и приоритета своих целей.

Немногие компании могут пойти по этому пути без ряда неожиданных поворотов. Тем не менее, эта модель помогает указать, как развиваются стратегии и как меняется приоритет финансовых целей в ответ на меняющуюся корпоративную среду.

Диверсифицировать — или нет?

Финансовая самодостаточность — естественная и необходимая предпосылка для высокой степени управленческой независимости. Какими бы ни были достоинства с точки зрения общества, американская промышленная корпорация смогла создать свой собственный рынок частного капитала. Когда все идет хорошо, это обеспечивает минимум внешней финансовой дисциплины. Конечно, свобода от внешней дисциплины — это вопрос степени, но корпоративное финансовое управление имеет неявное, если не явное, объективное снижение зависимости от неопределенности и вмешательства на рынке капитала.

Еще одним элементом достижения корпоративной и управленческой независимости является диверсификация. Ряд корпоративных критиков задаются вопросом, уместна ли недавняя волна корпоративной диверсификации путем приобретения или слияния. Такое беспокойство не ново. Большинство зрелых компаний стремятся к диверсификации на каком-то этапе своей истории и неизбежно сталкиваются с конфликтами между интересами акционеров и интересами организации и ее профессиональных менеджеров. Хотя они часто формулируют свои мотивы для слияния с точки зрения интересов акционеров, менеджеры стремятся к диверсификации благодаря такой стратегии:

• Закладывает основу для внутреннего рынка капитала, который обеспечивает компании высокую степень финансовой самодостаточности в течение длительного периода времени.

• Стабилизирует корпоративный доход и обеспечивает более эффективное использование человеческих и финансовых ресурсов.

• Позволяет организации пережить неизбежный упадок определенных товарных рынков.

Такие задачи рациональны и оправданы. Общество должно их ценить. Однако диверсификация может повлечь за собой определенные издержки для сообщества профессиональных инвесторов за счет: уменьшения количества и разнообразия инвестиционных инструментов, доступных для индивидуального портфеля, уменьшения объема информации, доступной по отдельным корпоративным подразделениям, и иногда передачи ресурсов в руки менеджеров с низшие цели или способности.Профессиональному инвестору не нужны выгоды от диверсификации, которые снижают риск посредством слияния или поглощения, выгоды, ценимые недиверсифицированным менеджментом приобретающей или приобретенной компании.

Инвестиционное сообщество — не единственный потенциальный проигравший. Расширение базы доходов компании за счет использования нескольких источников снижает возможность одного потребителя, конкурента или сотрудника дисциплинировать процесс принятия управленческих решений.

Выигрышный ход

Вскоре после Второй мировой войны национальный производитель и продавец продовольственных товаров приступил к реализации амбициозной стратегии диверсификации.Его технология была простой и продуманной, рынок был высококонкурентным, прибыль была узкой, а рост скромным. Новое послевоенное руководство решило пойти на коренные изменения. Рационализируя производство и сбыт существующих продуктов, компания начала активно закупать продукты питания и сопутствующие товары для национального или регионального распространения.

За десять лет компания стала очень диверсифицированной; оригинальный продукт составлял лишь небольшую долю его продаж.Хотя руководство признало, что допустило некоторые ошибки, оно сочло эту стратегию успешной. В начальный период быстрой диверсификации и роста соотношение цены и прибыли компании было превосходным, но после завершения программы снизилось до среднего уровня.

Не все стратегии диверсификации настолько успешны; выиграли все, от организации и ее менеджеров до первоначальных акционеров (если они продержались достаточно долго и достаточно быстро распродались). Акционеры выиграли не потому, что компания снизила свои риски за счет диверсификации, а благодаря своему проницательному выбору и хорошему менеджменту.Вместо того, чтобы выйти из первоначальной компании с одной отраслью и самостоятельно диверсифицировать, они остались с менеджментом и рискнули, что в долгосрочной перспективе оно будет работать лучше.

Был один проигравший: члены первоначального электората товарного рынка, которые потеряли переговорную позицию и влияние. Ранее они обладали властью доминировать над корпоративными приоритетами, поскольку их сотрудничество было важным для выживания организации. В диверсифицированной компании этой силы больше не было. Теперь руководство могло, если бы захотело, отказаться от исходного рынка продуктов, не создавая серьезной угрозы для организации.

Иногда диверсифицированные компании преследуют цель финансовой самодостаточности, которая важна для организации в целом, без разбора до уровня подразделения или отдельного товарного рынка. Одна компания зашла так далеко, что сказала своим менеджерам по рынку продукции, что их неспособность заработать доход, способный поддержать их индивидуальный рост, является «доказательством второсортного гражданства».

Фактически, отдельные товарные позиции на рынке могут надлежащим образом функционировать в любой момент времени в режиме профицита или дефицита.Требовать самодостаточности всех позиций на товарном рынке — значит отрицать не только реальность, но и одну из основных целей диверсификации — упорядоченный переход от иссякшего потока доходов к потоку, который все еще остается в изобилии. Поэтапный отказ от позиции зрелого продукта должен идеально совпадать с поэтапным введением позиции начального уровня в быстрорастущей отрасли, которая будет работать в условиях дефицита. На практике, конечно, система финансовых целей предназначена не только для дисциплины, но и для мотивации.Подобно родителю, менеджмент часто нетерпелив, когда его позиции младшего продукта вырастают и становятся самодостаточными, помогая тем самым в поддержке младших братьев и сестер.

Что такое финансовая реальность?

Горячие дебаты ведутся по поводу того, какие финансовые цели определяют корпоративное управление, навязываются ли они извне (близорукими инвесторами) или разрабатываются изнутри (карьерные менеджеры), и служат ли они наилучшим интересам компании и общества. Я обнаружил, что этот вопрос идет глубже, чем знакомый вопрос о том, искажают ли краткосрочные финансовые приоритеты процесс распределения ресурсов.

Цели компании не существуют в вакууме. Неизбежно они сталкиваются с реальностью существующей корпоративной среды и установленной стратегии. Серьезное несоответствие этой реальности угрожает дисциплине системы. В таких случаях, как управление постоянно рационализирует и игнорируют расхождения между целями и производительностью или, что еще хуже, деформируют действия и сообщают о результатах оправдали ожидания.

На ближайшую перспективу финансовые цели в основном ставятся перед руководством, а не им.Они могут быть результатом прошлых стратегических решений, в результате которых компания вышла на определенный товарный рынок, была вовлечена в долгосрочное кредитное соглашение с определенным учреждением, взяла на себя определенные договорные обязательства или разработала определенную организационную структуру для реализации стратегии. Все вместе эти факторы определяют среду, которая устанавливает набор конкретных и объективных финансовых условий для успешной работы. Эти реалии доминируют при разработке системы целей в краткосрочной перспективе.Естественно, следуя реализации существующей конкурентной стратегии, они остаются в силе до тех пор, пока действует стратегия. Существующие рыночные силы определяют требуемые темпы роста и доходности, а также ограничения по долгу и дивидендам. Конкурентная среда сужает пределы выбора.

Однако большая путаница часто возникает из-за неизбирательного смешения краткосрочных и долгосрочных целей. Реализация существующей стратегии на существующих товарных рынках определяет краткосрочные цели, в то время как новые стратегические направления неявно или явно определяют новые долгосрочные приоритеты.Разница во времени зависит от времени, необходимого для реализации стратегического перенаправления на рынках продуктов или капитала, организационной структуре или персонале. Для компаний, текущая конкурентная среда которых удовлетворяет долгосрочным ожиданиям, этот вопрос представляет собой различие без разницы. Однако для руководства или инвесторов, недовольных результатами деятельности в краткосрочной перспективе, важно разделять эти два горизонта и связанные с ними системы целей.

Вне зависимости от того, количественные или качественные, долгосрочные цели связывают результаты деятельности компании со сферой бизнеса, в которой она борется за капитал, человеческие ресурсы и рыночные возможности.Краткосрочные цели соотносят производительность в текущих условиях отрасли с основными конкурентами. При определении долгосрочных целей менеджеры свободны — и действительно несут ответственность — игнорировать текущую среду и ставить цели, которые соответствуют лучшим показателям в стране для компаний своего класса риска или превосходят их. Компания B, указанная в Приложении II, хотела расти быстрее, чем ВНП, таким образом, опережая средние промышленные компании по темпам роста. Другие компании сделали то же самое, пытаясь соответствовать верхнему квартилю Fortune «500» или удваивать размер каждые пять лет (явно выше среднего показателя).

Такие цели выходят за рамки существующих условий конкуренции. Смешение двух горизонтов планирования в одном плановом документе, как это сделала компания B, означает создание путаницы среди рядовых руководителей. Поскольку долгосрочная цель компании B связана с совокупными корпоративными показателями, это было либо неясным проблеском в глазах генерального директора, либо косвенным способом предупредить руководство о надвигающемся изменении местоположения операций на товарном рынке. Если компания не уточнит цель, указав планы и график стратегического перенаправления, цель мало повлияет на поведение организации.Долгосрочная цель может быть поводом для беспокойства у тех, кто отвечает за текущие результаты, но непосредственность краткосрочных целей каждый раз будет вытеснять долгосрочные цели.

Значительный конфликт целей часто возникает, когда компании количественно определяют свои целевые показатели рентабельности инвестиций. В широком смысле каждая компания должна стремиться к достижению максимальной устойчивой рентабельности инвестиций, сохраняя при этом сильные позиции на рынке и высококлассную команду менеджеров. Выражаясь в операционных терминах, это означает, что показатели компании или отрасли равны или превосходят их.

Но руководство обычно выбирает целевой показатель рентабельности инвестиций, который: (1) является чисто произвольным, выбранным потому, что он превышает прошлые показатели компании и проверяет корпоративный «охват»; (2) более конкретным, чтобы соответствовать уравнению самоподдерживающегося роста, финансировать ожидаемый рост и освобождать организацию от чрезмерной зависимости от государственных рынков капитала; или (3) на основе рыночной оценки стоимости капитала, заемных и собственных средств компании и скорректированной с учетом ее класса риска или «бета».

Последние две цели по рентабельности инвестиций подчеркивают контраст между краткосрочными и долгосрочными целями и указывают на путаницу, которая может возникнуть в системе корпоративных финансовых целей, когда руководство не может четко определить временной горизонт для достижения.Компания основывает рентабельность инвестиций, необходимую для самоподдерживающегося роста, исходя из требований текущей деловой среды и конкурентной стратегии. Руководство может правильно описать это как краткосрочную цель, связанную с существующей стратегией и необходимостью сбалансированного потока средств.

С другой стороны, корпоративная стоимость капитала сравнивает индивидуальные показатели с совокупными корпоративными показателями. Судя по рынкам капитала, на которых компания конкурирует за средства, эта мера проверяет необходимость или разумность стратегического перенаправления ресурсов, решает долгосрочные проблемы и должным образом описывается как долгосрочная цель.Многие компании обычно и, как мне кажется, ошибочно используют эту меру в процессе составления бюджета капиталовложений в качестве краткосрочной цели или порогового значения при оценке текущих инвестиционных проектов. При такой реализации существующей стратегии более подходящей была бы самоокупаемая цель ROI или другой краткосрочный стандарт. Рыночная стоимость капитала подразумевает реалистичную и осуществимую стратегическую альтернативу, которой часто не существует. Только тогда, когда компания активно рассматривает стратегическое перенаправление инвестиций — а большинство из них делают это нечасто, — рыночная ставка стоимости капитала, заемных средств и собственного капитала является подходящим стандартом.

Я надеюсь, что менеджеры осознают сложность, присущую любой хорошо продуманной системе финансовых целей, и внимательность, необходимую при выборе и применении индивидуальных целей. Если менеджеры не убедятся, что все основные цели согласованы друг с другом, экономической и конкурентной средой их компании и ее оперативной бизнес-стратегией, эти цели не будут служить эффективной дисциплиной.

финансовых стратегий в бизнес-плане | Малый бизнес

Ли Энтони Обновлено 25 января 2019 г.

Важной частью бизнес-плана любого малого бизнеса является финансовый раздел плана.Финансовый раздел включает отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и баланс. Для новых предприятий эта финансовая отчетность будет представлять собой прогнозы, тогда как для существующего бизнеса раздел будет содержать историю за несколько лет, а также прогнозы. В дополнение к заявлениям, план должен включать финансовые стратегии бизнеса в том, как будут обрабатываться финансы.

Подсказка

Финансовые стратегии — ключевой элемент любого бизнеса, и они, в конечном счете, составляют основу бизнес-структуры.Управление финансами, а также получение и обеспечение доходов имеют решающее значение для успеха любого бизнеса.

Управление денежными потоками

Отчет о прибылях и убытках и бухгалтерский баланс компании могут отлично выглядеть на бумаге, но если денежные средства не управляются должным образом, малый бизнес может быстро разориться. Часть финансовой стратегии бизнес-плана будет подробно описывать, как денежные средства будут использоваться в бизнесе . Это включает определение суммы, которая всегда будет в резервах, а также того, как будут оплачиваться основные расходы.Заранее изложив финансовую кассовую стратегию, это упростит принятие финансовых решений о том, когда выписывать чек, а когда обращаться к кредитной линии в ходе обычной деловой практики.

Наличие кредитной линии или стратегии бизнес-займа также необходимо для многих бизнес-моделей. Например, подрядчик может обеспечить крупную заявку и ему нужно быстро получить доступ к наличным деньгам для покрытия накладных расходов. Знание, когда получить доступ к кредиту, который приносит большую прибыль, является важным аспектом управления денежным потоком.Это становится особенно важным, когда обеспечение безопасности проектов зависит от доступа к внешнему капиталу для финансирования проекта без длительного периода ожидания.

Планирование покупок

Любые покупки, совершаемые через компанию, особенно крупные покупки, должны иметь подробные инструкции в бизнес-плане. Это определит, какие покупки будут совершаться наличными, кредитной линией или кредитной картой. В этой стратегии также будет описано использование условий поставщиков.Например, если поставщик предлагает 45-дневные сроки, бизнес будет ждать до конца срока, чтобы произвести платеж. Кроме того, в стратегии закупок должно быть указано, требуется ли одобрение менеджера или совета директоров для покупок на сумму свыше определенной.

Погашение непогашенных векселей

Если бизнес не управляет своей дебиторской задолженностью должным образом, это может иметь разрушительные последствия для финансового здоровья компании. В финансовой стратегии должен быть детализирован план сбора .Это может включать выделение внутреннего персонала для работы с просроченными клиентами или передачу их стороннему агентству. В нем также будут указаны штрафы за просрочку платежа и причитаться ли депозит до того, как продукты и услуги будут доставлены новым клиентам.

Инвестиции для роста

Хотя конкретная инвестиционная стратегия не может быть подробно описана в письменном плане, руководству следует дать общие указания. Это включает процент денег, вложенных в портфели с высоким риском по сравнению спортфели с низким уровнем риска. Инвестиционный раздел плана также будет включать руководящие принципы , когда требуется одобрение для внесения изменений в текущие инвестиции или для погашения инвестиций для удовлетворения потребностей бизнеса.

Общие соображения

Финансовая стратегия бизнес-плана должна быть общим ориентиром. Хотя можно выделить некоторые особенности, например, полномочия по утверждению, будет сложно учесть все возможные финансовые сценарии, которые могут возникнуть в бизнесе.Тем не менее, финансовая стратегия должна быть достаточным ориентиром, чтобы направлять основной персонал бизнеса в ведение финансовых аспектов бизнеса от оплаты покупок до расчета заработной платы.

Основные преимущества лучшей стратегии финансового управления

Вопросы финансового управления обычно решаются людьми, работающими с корпоративными или личными счетами. Правильное и правильное решение этих вопросов дает множество преимуществ. Музыканты и другие деятели индустрии развлечений также могут извлечь выгоду из этих стратегий.Например, грамотный финансовый менеджмент со стороны экспертов не позволил субботам совершить поездку, поскольку все финансы были распределены, как и планировалось. Прибыль также соответствовала прогнозам, поскольку не было понесено никаких дополнительных расходов. Итак, какие еще преимущества финансового менеджмента получают люди?

Основные преимущества лучшей стратегии финансового менеджмента

Бесперебойная работа

Независимо от того, являются ли они коммерческими или личными операциями, они должны работать бесперебойно. Одним из драйверов является приток финансов для адекватного финансирования расходов.Лучшее планирование включает использование бюджета для распределения всех расходов. Точно так же лучшее финансовое управление гарантирует, что никто не отвлечет финансы на другие дела, которые не были запланированы. Это только парализует различные операции, которые могут стать основой бизнеса.

Помогает избежать долгов

Финансовый менеджмент — отличный способ избежать ненужных долгов, которые могут повлиять как на вашу жизнь, так и на бизнес в целом. Очень важно умение распределять деньги с умом и отдавать приоритет важным вещам.В большинстве случаев предприятия могут поддерживать себя без ссуд, если люди хорошо планируют за имеющиеся деньги. Точно так же люди могут снизить стоимость своего образа жизни, чтобы ему было удобно получать доход, который они зарабатывают. Немного лучшая организация даже даст некоторую экономию.

Увеличивает прибыль

Чтобы освежить ваши воспоминания, прибыль — это результат продаж компании за вычетом расходов. Поскольку лучшее финансовое управление в большинстве случаев направлено на управление расходами, это определенно увеличит прибыль.Бизнес, который может ежедневно увеличивать прибыль, показывает высокий уровень финансовых операций. Очень важно нанять профессионального финансового менеджера для бизнеса или финансового консультанта для малого бизнеса и по личным вопросам.

Обеспечивает рост бизнеса

Когда бизнес может выделять средства на рост без долгов, это может гарантировать успешное продвижение.