Стратегия в управлении это: Стратегическое управление компанией: виды, этапы, особенности – Вы точно человек?

Стратегическое управление организацией

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние годы радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т.е. использования всех инструментов стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Говоря иначе, стратегическое управление — это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии.

Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются: долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений; направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала; первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды; альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации; осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают (или следуют) один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные. Этапы процесса стратегического управления представлены на рис.

Анализ внешней внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Задача анализа среды любой организации состоит в том, чтобы дать ее руководству полное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития и о внешней среде, направлениях ее развития и о месте, занимаемом в ней данной организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в процессе стратегического управления в первую очередь для того, чтобы вскрыть те возможности и угрозы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и способов их достижения.

Внешняя среда организации включает макроокружение и непосредственное окружение. Анализ макроокружения проводится на основе изучения влияния на организацию таких факторов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технический и технологический уровень развития общества и т.п.

Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может существенно влиять на характер и содержание взаимодействия с непосредственным окружением, активно формировать дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутренние возможности, на которые может рассчитывать организация для проведения успешной конкурентной борьбы, для достижения поставленных целей и реализации своей миссии, а также в случае необходимости их корректировки. Кроме того, внутренняя среда обеспечивает возможность нормального существования персоналу организации, предоставляя ему работу, участие в управлении, в прибылях и капитале, разрабатывая меры социальной защиты и т.п.

Анализ внутренней среды проводится по следующим направлениям: персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и др.; организация управления; производство, включая все этапы его общего цикла — от исследований и разработок до оперативного планирования; либо другая основная деятельность организации; финансы организации; маркетинг; организационная культура и др.

Изучение среды организации, проводимое в условиях стратегического управления, позволяет:

• при анализе внешней среды — выявить возможности, которые открываются перед организацией и которые она должна использовать для укрепления своих позиций на рынке, или угрозы для ее деятельности, т.е. вскрыть нежелательные обстоятельства, которые могут ухудшить рыночную ситуацию;

• при анализе внутренней среды — определить сильные стороны организации, ее преимущества, которые необходимо использовать для реализации возможностей (т.е. это та база, на которую опирается организация в конкурентной борьбе и которую необходимо укреплять), и слабые стороны, ухудшающие состояние организации, которые необходимо нейтрализовать, исправить, избавиться от них.

Для анализа среды в стратегическом управлении используются различные методы: СВОТ-анализ, матрица возможностей, матрица угроз, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, составление профиля среды и др.

Определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегического управления. Миссия — это четкая формулировка предназначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует.

В миссии должны быть отражены следующие аспекты: сфера деятельности организации, т.е. какой продукт предлагается покупателям или клиентам, на каком рынке она работает и реализует свой продукт; целевые ориентиры организации, отражающие, к чему она стремится, решение каких задач является определяющим в ее деятельности в перспективе; ценности или принципы, которые являются основополагающими в деятельности организации; какие технологии в области производства и управления использует организация, в чем ее сила и возможности успешного осуществления деятельности в долгосрочной перспективе; имидж, которым обладает организация.

Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель — это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей — это руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Важность установления целей организации состоит в том, что цели являются исходной точкой для разработки планов деятельности, системы мотивирования персонала) оценки результатов их труда, контроля и оценки деятельности подразделений и организации в целом.

Формулирование и выбор стратегии — следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

На определение стратегии организации оказывают влияние разнообразные факторы, состав, содержание и значимость которых изменяется во времени. В связи с этим руководителю при определении и выборе стратегии необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, основной перечень которых представлен на рис.

Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации. В качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать:

• критерий степени соответствия ситуации в организации с точки зрения внешних и внутренних факторов и ее собственных возможностей и устремлений. В противном случае стратегия будет сомнительной и малоуспешной;

• критерий преимущества в конкурентной борьбе, о чем может свидетельствовать наращивание, улучшение конкурентных преимуществ организации за счет мощной и эффективной стратегии. Конкурентные преимущества — это те конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая организация должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха. Как правило, каждая организация может иметь несколько (не более трех-четырех) конкурентных преимуществ, относящихся к разным элементам или сферам ее внутренней среды: технологии, маркетингу, реализации продукции и т.д. Например, конкурентные преимущества, относящиеся к профессиональным навыкам персонала, таковы: степень овладения (знание) определенной технологией; компетентность в области дизайна; способность (умение) создавать эффективную рекламу; ноу-хау в области контроля качества; способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство и др.;

• критерий интенсивности работы, свидетельствующий о том, что стратегия, повышая интенсивность работы организации, способствует достижению наиболее значимых параметров —росту прибыльности, росту долгосрочной деловой активности и росту конкурентоспособности организации. Определение миссии, установление целей и выбор стратегии представляют собой управленческие решения, принимаемые высшим руководством организации для выбора основных направлений ее развития. Как любое управленческое решение, они содержат не только указания, в каком направлении должна двигаться организация, но и конкретные задания с указанием долго-и краткосрочных целей, затрат и результатов, необходимых ресурсов, что находит свое отражение в стратегическом плане. Стратегический план — это документ, содержащий цель организации, направления ее развития, долгосрочные и краткосрочные задачи. По мере движения от миссии к плану растет конкретность, детальность, количественная определенность и скорость изменения (пересмотра) целевых решений.

На следующем этапе процесса стратегического управления — реализации стратегии — осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях достижения намеченных результатов.

Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с постоянным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменены ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы с персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конкурентоспособность.

понятие, особенности стратегического управления, компоненты, составляющие процесс стратегического управления. Что представляет собой стратегическое планирование?

Стратегическое управление представляет собой процесс, направленный на осугцествление миссии дан­ной социальной системы (организации) на основе предвиде­ния возможных изменений и будущих тенденций развития, формулирование ее целей, определение необходимых ресур­сов и поддержание -взаимоотношений с внешней средой, ко­торые позволяют добиваться поставленных целей

Сам термин «стратегия» вошел в число управленче­ских понятий в конце 50-х годов XX столетия, когда все чаще стали возникать проблемы адекватного реагирования на неожиданные изменения во внешней среде.

Стратегическое управление обладает несколькими отличительными особенностями:

1. Процесс выработки стратегии не завершается ка­ким-либо немедленным действием. Обычно он завершается установкой общих направлений, продвижение которых обеспечит развитие и укрепление позиций социальной или экономической системы (страны, фирмы, коллектива и т.п.).

2. Сформулированная стратегия используется для разработки стратегических проектов и планов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание управляющей подсистемы на определенных секторах деятельности и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные воз­можности как несовместимые со стратегической целью.

3. В процессе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые открываются при со­ставлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому при­ходится пользоваться сильно обобщенной неполной ин­формацией о различных альтернативах.

4. Как только в процессе поиска открываются кон­кретные альтернативы, появляется и более точная информа­ция. Однако она может поставить под сомнение обоснован­ность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обрат­ной связи.

5. В процессе отбора проектов, связанных со страте­гическим управлением, необходимо проводить различие между стратегией и ориентиром. Ориентиры представляют собой цель, которую стремится достичь управляемая под­система, а стратегия- средство определения цели и путей ее достижения. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не окажется таковой, если ориентиры системы изменились.

6. Стратегия и ориентиры взаимосвязаны как в от­дельные моменты, так и на различных уровнях структури­рования системы или организации. Например, некоторые параметры эффективности (скажем, доля рынка) в один момент и в одних условиях будут служить фирме ориенти­рами, а в других — станут ее стратегией. Поскольку ориен­тиры и стратегии вырабатываются внутри системы (орга­низации), возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Примером успешного применения стратегического управления в сфере производства является стратегия, раз­работанная главой знаменитой американской автомобиль­ной корпорации «Крайслер» Ли Якокой и воплощенная в новом направлении развития данной корпорации. Именно осуществление этой стратегии дало возможность создать новые, пользующиеся спросом и популярностью модели автомобилей, расширить деятельность по маркетингу и восстановить пошатнувшуюся было устойчивость при­быльности «Крайслера». Специфические особенности стра­тегического управления заключаются в том, что вместо предшествующего управления на основе контроля за ис­полнением, при котором реакция управляемой системы на изменения появляется после совершения событий, а буду­щее состояние предсказывается на основе экстраполяции прошлых тенденций, возникает принципиально новая стра­тегия управления, основанная на предвидении возможных изменений и будущих тенденций, которая, судя по некото­рым признакам, неизбежно проявляется, а также на основе гибких экстренных решений, варьируемых в зависимости от изменения сложившихся тенденций.

Без четкого определения миссии социальной системы (организации) невозможно осуществить стратегическое управление.

На основе определения миссии системы (организа­ции), формулируются цели ее деятельности, на которые ориентируется высшее руководство, причем выбор целей имеет вполне определенные правила. В частности, необхо­димо, чтобы цели были ориентированы во времени, чтобы они были реальными и достижимыми, чтобы они были обеспечены необходимыми людскими, материальными, финансовыми и другими ресурсами.

Стратегическое управление исходит из того, что будущее системы вследствие возможных изменений, подчас неожиданных и внезапных, не всегда может быть предсказано методом экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития. Поэтому в качестве первого шага оно Использует анализ перспектив развития управляемого объека, задачей которого является выяснение тех изменений, тенденций» опасностей, шансов, а также возможных экстремальных ситуаций, которые способны изменить сложив­шиеся тенденции.

Вторым шагом является анализ позиций и перспектив данной системы (организации) в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно по­высить эффективность функционирования системы, улучшив конкурентную стратегию на основе учета того, что од­ни виды деятельности более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе лишены перспективы.

А это означает, что необходим третий шаг, который получил название метода выбора стратегии. Он состоит в определении перспектив системы в различных видах и на­правлениях деятельности, установлении приоритетов в распределении людских, материальных, технических, фи­нансовых ресурсов между различными видами деятельно­сти для обеспечения будущей стратегии и успешного про­движения к намеченной цели.

Соотнесение нынешних возможностей с более или ме­нее перспективными видами и направлениями деятельности системы позволяет сделать четвертый шаг в стратегическом управлении. Его задачей является оценка недостатков сущест­вующих в настоящее время видов деятельности и определение новых видов и направлений деятельности, к которым следует перейти для более успешного достижения поставленной цели.

Стратегическое управление предполагает осуществление стратегического планирования. Стратегическое плани­рование представляет собой систему решений и действий, предпринятых управляющей подсистемой и направленных на разработку специфических стратегий для определения и введения в действие необходимых ресурсов с целью эф­фективного продвижения к намеченной цели.

Стратегическое планирование имеет некоторое сход­ство с долгосрочным планированием, и первое, и второе рассчитаны на относительно долгие временные рамки в 10-15-20 лет. Главное же различие между ними состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирова­ния предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции, исторически сложившихся тенден­ций развития. В отличие от этого в системе стратегического планирования считается, что для определения будущего недостаточно методов экстраполяции. Необходимо кроме этого выяснить наиболее вероятные изменения в грядущем развитии системы и в окружающей среде, определить воз­можные тенденции, создающие новые, часто неожиданные условия дальнейшего развития. Стратегическое планирова­ние принимает в расчет возможность возникновения неста­бильности как в условиях окружающей среды, так и в функционировании самой системы, а это побуждает гото­вить стратегические решения уже тогда, когда непредви­денные события еще не наступили, но появляются отда­ленные, слабые сигналы грядущих изменений.

Следовательно, стратегическое планирование стано­вится особенно необходимым в условиях социально-экономической нестабильности и быстрых изменений. В этих условиях требующая разрешения управленческая про­блема чаще всего возникает внезапно и вопреки ожидани­ям. Это, во-первых. Во-вторых, она ставит перед системой и ее руководящим ядром новые задачи, не соответствую­щие прошлому опыту. В-третьих, неумение своевременно уловить новые тенденции, особенно неблагоприятные, приводит к неприятию контрмер, а это наносит ущерб сис­теме. В-четвертых, требуемые в такой ситуации контрмеры Должны быть приняты срочно, а их эффективность должна быть достаточно существенной, чтобы предотвратить развитие событий в нежелательном направлении. Все это требует перехода от привычного метода экстраполяции к стра­тегическому управлению, включающему в себя в качестве конкурентной формы реализации стратегическое планиро­вание.

Конструктивное значение стратегического планиро­вания заключается в том, что только хорошо спланирован­ные и эффективные действия, направленные на реализацию определенной стратегии, способны обеспечить успех в будущем. Даже если разработана хорошая стратегия, но действия по ее реализации оказываются неэффективными соответствующая система (организация) сталкивается] с, серьезными трудностями и неудачами на пути продвижения к цели.

Для того, чтобы сформулированные задачи были успешно решены, в процессе стратегического планирования разрабатывается программа действия. Программа пред­ставляет собой комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалан­сированных друг с другом по исполнителям, ресурсам и срокам. Каждая программа включает в себя ряд проектов по отдельным сферам и видам деятельности, направленной на достижение запрограммированной цели.

Чтобы программа действий в наибольшей степени соответствовала миссии и целям системы, полезно использо­вать разработку возможных сценариев будущего ее состоя­ния. Возможна разработка двух типов сценариев. Первый из них представляет собой описание последовательности действий, ведущих к прогнозируемому состоянию системы 1 (организации), а также условий и факторов, оказывающих существенное влияние на этот процесс. Второй тип сцена­риев содержит описание возможных последствий для этой системы, если она достигнет прогнозируемого желаемого (запрограммированного) состояния.

После того, как разработано несколько, в том числе и альтернативных (допускающих одну из двух или несколь­ких возможностей), сценариев, они должны быть провере­ны на обоснованность, непротиворечивость и комплекс­ность, а также на высокую степень вероятности. Затем из всей совокупности сценариев будущего выбирается один представляющийся наиболее обоснованным, вероятным и соответствующим миссии системы, целям ее развития и функционирования.

Заключительным этапом в процессе стратегического планирования становится перенос избранного сценария на практическую основу, для чего разрабатываются планы развития системы (организации) на перспективу- долго­срочные планы и текущие, оперативные планы деятельно­сти. Совокупность этих планов должна быть ориентирована на решение четырех управленческих задач:

1) определение и распределение ресурсов;

2) адаптация к внешней среде;

3) внутренняя координация;

4) организационное стратегическое предвидение.

Первая из этих задач связана с распределением ма­териальных и финансовых ресурсов по структурным подразделениям и видам деятельности, с реорганизацией структуры: сокращением или прекращением деятельности малоперспективных или неперспективных отделов, их ре­организацией и формированием новых структурных еди­ниц.

Вторая задача охватывает все действия стратегиче­ского характера, которые улучшают взаимоотношения сис­темы (организации) с ее внешним окружением. Примером успешного решения этой задачи является завоевание при­оритетных позиций на рынке безалкогольных напитков американской компанией «Кока-кола», которая тщательно изучала изменение потребительского спроса, внимательно отслеживала деятельность конкурирующих фирм «Ростал Краун» и «Пепси» и, наконец, с учетом изменений потреби­тельских требований, выпустила на рынок ряд напитков, в наибольшей степени учитывающих всю совокупность’ ок­ружающих условий.

Решение третьей из названных задач стратегического планирования предполагает осуществление координации стратегической деятельности, направленной на выявление сильных и слабых сторон системы (организации) с целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций, осуществляемых различными компонентами данной системы.

Наиболее сложной является четвертая задача страте­гического планирования. Ее решение возможно только в том случае, когда осуществляется радикальное преобразование самого стиля мышления и деятельности управленческих кадров, которые способны учиться на прошлых стратегиче­ских ошибках и овладевать инновационными методами управленческой деятельности, повышая тем самым про­фессионализм в области стратегического управления.

Если выделенные этапы стратегического планирова­ния расположить в последовательный ряд действий, то мы получим схематическое изображение этого сложного и многозвенного процесса.

В процессе стратегического планирования существенное значение имеет анализ тенденций изменения внешней среды. Такой анализ служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к данной системе (организации) условия и факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Особое значение при этом придается изучению таких факторов, как экономические, политические, социальные, технологические, информационные, экологические. С учетом изменения в соответствующих сферах сама система управления должна видоизменяться, адаптируясь к внешней среде.

Все эти компоненты стратегического планирования в конечном счете в результате их интеграционного единства приводят к четкому пониманию, по каким параметрам следует совершенствовать организационные, технологические, материальные, финансовые качества данной системы, чтобы обеспечить более успешное продвижение ее к намеченной стратегической цели, к эффективному выполнению ее миссии.

1 Общая характеристика процесса стратегического управления. Стратегическое планирование

Для того, чтобы наиболее полно охарактеризовать понятие «стратегическое управление» необходимо начать с описания стратегии вообще. Стратегия переводится с древнегреческого как «искусство полководца», поэтому изначально это слово использовалось именно в военной сфере. Главным стратегом при этом являлся полководец, который с помощью военного стратегического плана добивался общего успеха компании. Таким образом, стратегия – это, прежде всего, системный план. Позже по мере развития общества и истории в целом, это понятие начинают употреблять сначала в политической, а позже и в экономической сфере. Однако существует множество понятий определения стратегии. По Ансоффу, стратегия – это есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. По Румянцевой, стратегия — это общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить реализацию миссии организации и достижение её целей. По Попову, стратегия — это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. Но какой бы ни была формулировка, каждый из авторов имеет в виду одно и то же.

Стратегия любого хозяйствующего субъекта реализуется посредством стратегической деятельности, которой свойственны следующие признаки:

1. Ориентированность на преодоление будущих проблем и решение конкретных будущих задач.

2. Имеет долгосрочные и масштабные последствия.

3. Является сферой ответственности высшего руководства организации.

4. Дорого обходится любой организации (в сравнении с тактической деятельностью).

Ключевыми понятиями стратегического менеджмента являются стратегическое управление и стратегическое планирование.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимо­отношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществле­ния миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Итак, стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Для наглядности структуры стратегического управления приведем схему (Рис 1).

Рис 1. Структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность из пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1. Анализ среды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

— макроокружения;

— внешнего окружения;

— внутренней среды организации.

2. Определение миссии и целей.

Миссия любой организации в широком смысле означает предназначение, смысл существования организации. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов:

— формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.

— определения долгосрочных целей.

— установление краткосрочных целей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

3. Выбор стратегии.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

4. Выполнение стратегии.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

5. Оценка и контроль выполнения.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Основные задачи любого контроля следующие:

— определение того, что и по каким показателям проверять;

— оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

— выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

— осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Итак, стратегическое управление, как сложная, комплексная система состоит из 5 взаимосвязанных процессов.

Вторым ключевым понятием стратегического менеджмента является стратегическое планирование, без которого немыслимо функционирование любой организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достигнуть поставленных целей. Поэтому необходимо понимать управленческую деятельность в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся:

1) Распределение ресурсов. Данный процесс включает: планирование, распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2) Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

3) Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операции в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

4) Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предприятия,

организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней структуры;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

• количественные цели;

• качественные цели;

• стратегические цели;

• тактические цели и т.д.

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно- технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадровый потенциал;

• организация управления;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная структура и т.п.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.

Подводя итог необходимо сказать, что существует 2 важнейшие части стратегического менеджмента:

1. Стратегическое управление.

2. Стратегическое планирование.

В конечном итоге, от совершенства знания стратегического управления и понимания процессов стратегического планирования, зависит эффективность функционирования любой организации.

1.5 Понятия «стратегия» и «стратегическое управление» в системодеятельностных позиций

Стратегия (от греч. strategeia: stratos — войско (ли­ния, уровень), ego — веду (поведение, движение) — это линия направления движения (поведения, действий) войс­ка. Таким образом, дословно стратегию можно обозначить как направление движения войска, линию поведения (те­кущий план действий) войска. Соответственно, strateg -предводитель войска, полководец, главнокомандующий, ведущий войско вперед. Кто самый главный в войске? Об­разно говоря, генерал. Следовательно, «стратегия» — это генеральное направление движения, генеральный путь («до­рога»), генеральная линия поэтапного достижения цели, то есть основное, ведущее направление движения для по­этапного достижения каких-либо целей.

Тактика (от лат. tactus — прикосновение, ощущение)

— это единичные, элементарные средства, приемы, мето­ды, способы, действия для реализации стратегии и дости­жения поставленной цели. За счет тактики практичес­ки реализуется стратегия.

Цель как желаемое состояние в будущем и стратегия как основные варианты направлений к достижению цели

— это, прежде всего, абстрактные мыслительные конст­рукции, замысел в форме определенного последовательно­го поэтапного достижения цели, предшествующих реаль­ным действиям, атактика — этореалъные технологичес­кие действия и операции по осуществлению замысла. В качестве наиболее характерного примера, иллюстрирую­щего различия стратегии и тактики, можно привести шах­матную игру, где стратегический замысел, ориентирован­ный на победу над противником, реализуется на основе определенных установленных правил игры путем пооче­редных с противником последовательно осуществляемых ходов (передвижения) отдельных фигур. Несмотря на то, что правила игры представляют собой достаточно жест­кую нормативную систему движения отдельных фигур, со­став, структура, количество фигур, способы их передви­жения заданы, однако стратегических вариантов дости­жения цели победы в шахматной партии чрезвычайно мно­го. Таким образом, к одной и той же намеченной цели всегда ведет очень много различных по средствам, спосо­бам, эффективности и времени достижения путей в за­висимости от складывающейся ситуации. Более того, при постоянстве (неизменности) цели, в зависимости от объективно складывающейся ситуации, стратегии могут и должны изменяться, т. е. от одного варианта стратегии можно и нужно переходить к другому, если динамика внеш­ней ситуации не соответствует предварительным про­гнозам. При этом, соответственно, используются другие композиции (наборы, сочетания, варианты) элементар­ных тактических приемов (правил), которые по сути сво­ей сами по себе остаются неизменными (постоянными). Безусловно, каждый вариант стратегии, с одной стороны, предопределяет соответствующий необходимый (проект­ный, предполагаемый) набор тактических средств, а с другой стороны, реальное наличие тех или иных тактических средств, приемов, способов вынуждает, ограничи­вает применение вполне определенных вариантов страте­гий.

Естественно, стратегии могут разрабатываться не толь­ко в военных кампаниях или игровых ситуациях, но и в других областях деятельности человека, где возникает не­обходимость предварительного определения возможных ва­риантов достижения цели. Учитывая объективную посто­янную эволюционную динамику окружающего нас мира -социума, стратегия как целесообразная разумная соци­альная основа жизнедеятельности человека должна при­сутствовать в форме прогноза возможных изменений со­стояний экобиогеотехносоциосистемы абсолютно во всех сферах жизнедеятельности человека. Более того, искусст­венная организованность социальной жизнедеятельности человека, его активное вмешательство в эволюционные процессы изменения экосистемы объективно предопреде­ляют необходимость разработки стратегий на всех уров­нях социальных образований как единственно возможной формы существования и развития человеческого общества. Однако, очевидно, стратегии для социальных систем раз­личного уровня должны существенно различаться по всем основным параметрам (целям, средствам, времени прогно­за, этапам и времени осуществления и т. п.), т. к. состав, структура, динамика внешних условий, к которым должны адаптироваться социальные системы, будут отличаться.

В вульгарном представлении стратегию и тактику мож­но было бы считать синонимами стратегического и теку­щего управления. Однако, если под управлением пони­мать систему различных классов и видов управленческой деятельности, тогда это принципиально разные понятия.

Особенность стратегии и тактики военного искусства, создания грандиозных сооружений, строительства древних городов заключается в том, что здесь стратегия (стратеги­ческое управление в современной терминологии) осуще­ствлялась в форме организационных технологических про­ектов узкоспециализированной сферы использования ресурсов в натуральных, физических измерителях, приме­няя знания расчетных инженерных и естественных наук. При этом как в стратегических, так и в тактических ре­шениях практически использовались одни и те же характеристики наличных ресурсов в натуральных показате­лях. Более того управление реализацией стратегических решений осуществлялась в основном через властные пол­номочия в форме безоговорочных приказов, а не в форме понятийно-смысловых конструкций. Использование налич­ных ресурсов объективно предопределяет решение узкоце­левых стратегических задач только в рамках текущего календарного времени, поэтому понятие «стратегия» с по­зиций современных представлений о теории управления может по существу рассматриваться как функция текуще­го календарного программно-целевого планирования ре­шения целевых задач в условиях некоторой неопределен­ности, а понятие «тактика» — как функция штабного ру­ководства.

Концентрация и индустриализация производства в ре­зультате научно-технического прогресса привели к урба­низации территорий и колоссальному росту производитель­ных сил во всех сферах жизнедеятельности общества. Объек­тивный мир, социум, в результате социальной научно-тех­нической революционной деятельности человека из экоби-осоциосистемы превратился в экобиогеотехносоциосисте-му, в основе которой лежит сложное политическое и эко­номическое устройство человеческого общества. На пер­вый план здесь выдвигаются проблемы стратегического социально-экономического развития территориальных го­сударственных, региональных и урбанизированных мета­систем и отдельных производственных организаций во всех сферах жизнедеятельности общества, т. е. системной сово­купности различных форм отношений всех сфер совмест­ной жизнедеятельности в экобиогеотехносоциосистеме, включая политические, социально-экономические, произ­водственные (трудовые), гражданско-правовые, социаль­но-психологические, финансовые, хозяйственные, образо­вательно-культурные, морально-этические, национальные, половозрастные и другие отношения, являющиеся осно­вой любого цивилизованного общества. Эффективное ис­пользование наличных ресурсов в рамках календарного текущего времени локальных узкоцелевых стратегических задач предопределяется эффективным решением проблем анализа и прогноза динамики внешней ситуации, форми­рования целей развития социальных организованных систем жизнедеятельности в целом, проектирования и со­здания необходимых ресурсов в социальном времени про­цессов. Подобные, прогнозные стратегические проблемы могут быть решены и реализованы только при использо­вании системы управления многоцелевыми социальными системами различных типов и классов в целом, включаю­щей в свой состав подсистемы многоуровневого стратеги­ческого и текущего управления.

Таким образом понятие «стратегия» в рамках концеп­ции системодеятельностной социальной организации об­щества целесообразно заменить системным понятием «стра­тегическое управление», которое более точно и корректно отражает сущность этого типа управленческой деятельно­сти и представляет собой подсистему различных классов и видов управленческой деятельности. Понятие «тактика», которое в наибольшей степени соответствует функции ру­ководства, также целесообразно заменить понятием «теку­щее управление», представляющим собой подсистему функ­циональной управленческой деятельности.

Таким образом, стратегическое управление можно оп­ределить как системную совокупность различных классов и видов управленческой деятельности, входящих в систе­му управления, наряду с текущим управлением. Стратеги­ческое управление как прогнозное предвидение основных стратегических вариантов достижения цели, представляет собой основу целесообразной эффективной организации жиз­недеятельности общества, реализующую основные объектив­ные законы социальной организации общества.

В структуре подсистемы стратегического управления можно выделить следующие классы управленческой дея­тельности:

1. Анализ внутреннего состояния социальной органи­зованной системы.

2. Анализ и прогноз динамики внешней ситуации, оп­ределяющей выбор стратегической цели социальной систе­мы и возможные стратегические варианты направлений ее достижения.

3. Постановка, формулировка и декомпозиция цели со­циальной системы как желаемого прогнозируемого состоя­ния системы к определенному моменту будущего перспек­тивного периода.

4. Определение возможных проблем, возникающих на основных путях к достижению цели.

5. Разработка сценариев основных вариантов стратеги­ческих направлений поэтапного достижения цели в фор­ме комплекса стратегических программ.

6. Разработка организационных проектов реализации стратегических программ, т. е. выбор технологии поэтап­ной реализации различных альтернатив стратегических программ, технологии и организации поэтапного достиже­ния целей.

7. Разработка организационных планов реализации организационных проектов, т. е. привязка расчетных про­ектных решений реализации стратегических программ к реальным условиям, наличным ресурсам и календарному времени.

Выбор социально эффективных, наиболее приемлемых решений на каждой стадии стратегического управления осуществляется на основе технико-экономического обосно­вания.

Соответственно в качестве основных принципов страте­гического управления предварительно можно выделить следующие:

-принцип разумной целесообразности, который предпо­лагает, что стратегическое управление имеет смысл толь­ко при постановке реально достижимой социальной эконо­мически целесообразной цели;

-принцип обратной связи, предопределяющий зависи­мость стратегического управления от динамики внешней ситуации и предшествующей динамики внутреннего состо­яния социальной организованной системы. Поэтому стра­тегическое управление может быть успешно реализовано только при условии учета прогнозных изменений окружа­ющей среды, т.е. как адаптационное управление;

-принцип системности, обуславливающий системные взаимосвязи стратегического управления с другими типа­ми, классами и видами управленческой деятельности в си­стеме управления, с динамикой окружающей среды, вклю­чая социальные метасистемы, а также различных видов управленческой деятельности в структуре стратегического управления (в самой подсистеме стратегического управле­ния). Кроме того, принцип системности предусматривает системные взаимосвязи наличных или необходимых средств и способов реализации соответствующего варианта страте­гического направления достижения поставленной цели;

-принцип последовательности поэтапного достижения цели, предусматривающий учет на каждом этапе реали­зации стратегических программ всех предшествующих и прогнозируемых результатов как в самой системе, так и в окружающей среде;

принцип вариантности стратегических решений, свидетельствующий о том, что может быть несколько вари­антов (путей, направлений) достижения цели. Причем в зависимости от объективно складывающейся внешней ситу­ации возможен и целесообразен переход от одного варианту к другому. Поэтому реализация этого принципа всегда пред­полагает наличие в стратегических программах несколь­ких возможных наиболее приемлемых вариантов;

-принцип вероятностности результатов предусматри­вающий «мягкость», интервальность прогнозных парамет­ров стратегических решений, образующих область допус­тимых значений поэтапных целевых результатов.

Необходимо отметить, что указанные принципы стра­тегического управления не имеют приоритетов и все оди­наково важны.

Реализуемость цели в стратегическом управлении обес­печивается не только соблюдением указанных принципов, но и составом и структурой тех классов управленческой деятельности, которые включаются в подсистему страте­гического управления. Именно поэтому в структуре стра­тегического управления на основе анализа и прогноза ди­намики внешней среды не только определяются стратеги­ческие цели (что?) и возможные варианты генеральных направлений поэтапного достижения цели (что и к какому сроку?) — стратегические программы, но и технология (пос­ледовательность), способы (как?), средства, необходимые для достижения поэтапных целей, расчетная технологи­ческая продолжительность этапов достижения целей — орга­низационные проекты реализации стратегических про­грамм, а также календарные сроки, наличные средства и конкретные исполнители — организационные планы реа­лизации организационных проектов¹⁷. По существу орга­низационные планы реализации организационных проектов являются связующим звеном стратегического и теку­щего управления, основой текущего управления и реали­зации стратегических решений.

Стратегическое управление, в силу своей сущности, как прогнозное представление возможных изменений соци­альных систем во взаимосвязи с динамикой окружающей среды, не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управ­лении будущее желаемое состояние социальных организо­ванных систем — это не детальное описание динамики ее внутреннего состояния и внешнего окружения, а скорее принципиальные варианты возможных поэтапных прояв­лений ситуаций, состояний, в которые должна быть пере­ведена социальная система в будущем.

Иногда термин «стратегический», который с понятием «управление» означает буквально прогнозное управление на много лет вперед, используют в сочетании с общими функциями управления. Например, с планированием — стратегическое планирование, или с контролем — страте­гический контроль, которые реализуются в рамках кален­дарного или реального времени текущего года; с анализом — стратегический анализ, который осуществляется только по фактическим данным прошлых периодов времени. Та­кое использование термина «стратегический» является некорректным, понятийно неправомерным.

Стратегическое управление можно определить как оп­ределенную философию ил и идеологию динамики социаль­ной организованной системы жизнедеятельности общества в социуме, намечаемую в форме стратегической политики. Поэтому в целом стратегическое управление — это не функ­циональная, а сугубо творческая коллективная мыследея-тельность, обеспечивающая системное изменение организо­ванной жизнедеятельности социально-экономических систем различного уровня во взаимосвязи с динамикой социума.

Выводы

1 Большинство школ стратегий сосредотачиваются либо на том, как должны формироваться стратегии в идеале (намечаемая стра­тегия), либо на описании реальных процессов разработки стра­тегий (осуществляемая стратегия). Чаще всего при этом ведется речь о стратегии как некоем теоретическом плане и принципе (совокупности принципов) деятельности, поведения или о прак­тическом следовании некоей модели деятельности, поведения.

2. Стратегия может быть представлена как определенная позиция, осмысление перспективы во взаимоотношениях с клиентами и другими субъектами, факторами внешней и внутренней среды.

3. Стратегия может быть понята как искусство маневрирования, конфликтов и компромиссов, применения различных приемов в конкурентной борьбе.

4. Стратегия задает направление движения, обеспечивает его ло­гику, координирует усилия организации и характеризует ее как субъекта отношений с внешним окружением и элементами внут­ренней среды.

5. Стратегическое управление явилось естественным результатом развития управления в целом. У его истоков стояли военные теоретики и полководцы. История развития управления — это история формулирования управленческих проблем и целых парадигм, конструирования управленческих нововведений, методов исследования и воздействия.

6. Стратегия — это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в рамках ко­торой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе цен­ностей, в особенностях мотивации и контроля персонала. Про­цесс стратегического управления включает в себя три стадии — стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратеги­ческий контроль.

7. Объектами стратегического управления могут быть коммерчес­кая фирма, страна, регион, город, университет, религиозная община, клуб любителей подводного плавания, малое предпри­ятие и т. д. Субъектами стратегического управления является руководство, сотрудники организации и внешние заинтересо­ванные организации и лица.

8. Стратегия организации может рассматриваться на разных уровнях. Так, например, для коммерческой корпорации можно выделить:

— корпоративную стратегию, которая определяет, какие виды биз­неса и в какой комбинации будет развивать данная корпорация, V стратегии бизнеса, которые определяют, каким образом и за счет каких факторов будет развиваться данный бизнес,

— функциональные стратегии, которые определяют стратегию осуществления тех или иных функций (финансовая страте­гия, кадровая стратегия, маркетинговая стратегия, стратегия закупок и пр.).

Точно так же можно рассматривать различные по уровню и виду стратегии развития территорий. Могут существовать ми­ровые стратегии, страновые, региональные, городские, а также функциональные стратегии применительно к каждому уровню. О Управление любым объектом можно представить как управле­ние функционированием и управление развитием. Стратегичес­кое управление в значительной степени представляет собой уп­равление развитием.

Словарь терминов

Стратегия организации — это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней ере дои, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижении этих целей (с определенными запасными вариантами) i ориентации деловой активности организации.

Стратегическое управление — процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результате запланированным целям.

Стратегическое планирование — деятельность по разработке стратеги и ее конкретизации в виде стратегического плана.

Стратегический план — это документ, включающий в себя формулировку миссии организации, ее целей, анализ внешней и внутренней среды, выработанную стратегию, а также последовательность действий по ее реализации.

Развитие — это движение вперед по развертыванию внутреннего потенциала организации, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик рассматриваемого объекта. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также может означать рост и расширение.

Функционирование — это текущая работа, выполнение традиционных функций, обязательных для продолжения жизнедеятельности (организма, механизма, учреждения). Функционировать — означает действовать, быть в действии, исполнять обязанности.

Тредписывающие школы стратегий — научные школы стратегического управления, сосредоточенные преимущественно на том, каким образом в идеале должны формироваться стратегии, на предписаниях идеального стратегического поведения.

Школы формулирования стратегии — научные школы стратегического управления, концентрирующие свое внимание на описании реальных процессов разработки стратегий и рассматривающие специфические аспекты процесса практики стратегического управления.

Контрольные вопросы и задания

1. Чем «школа позиционирования» отличается от «школы власти»?

2. Какие школы стратегий, на ваш взгляд, наиболее представле­ны в практике российского бизнеса?

3. Какие школы стратегий или их отдельные черты, тезисы мо­гут быть наиболее адекватны для разработки перспектив раз­вития местных сообществ, территорий?

4. Соответствие какой школе стратегий просматривается в сло­жившемся в вашей организации отношении к стратегии?

5. Какие аспекты управления организацией можно отнести к стратегическим, а какие — к тактическим?

6. Дайте характеристику и определите содержание трех стадий стратегического управления — планирование, реализация стратегии, стратегический контроль.

7. В чем состоят основные особенности стратегического управ­ления в государственной службе, отличающие его от стра­тегического управления в коммерческих организациях?

8. Какие стратегии разного уровня могут быть в организации, где Вы работаете (учитесь)?

9. Попытайтесь охарактеризовать место и роль стратегического управления в общей эволюции управленческой мысли.

Литература

1. Абульханова-Славская К.А. Стратегия жизни. — М.: Мысль, 1991.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999. — 416 с.

3. Виханский O.C., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организа­ция, процесс: Учебник. — М.: Гардарики, 1995.

4. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. Стратегическое управление.-М.: Омега-Л, 2004.-472с

5. Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основопо­ложников управления и управленческой практики. — М.: Дело, 1996. — 272 с.

6. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991. — С. 31-38.

7. Конрад Н.И. Синология. -М.: Ладомир, 1995, — 621 с.

8. Курбатов В.И. Стратегия делового успеха. — Р.-на-Дону: Феникс, 1995.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Xedoypu Ф. Основы управления. — М.: Дело, 1992. — С. 255-286.

10. Мшцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000. — 336 с.

11. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко и А.П.Панкрухина. — М.: Изд-во РАГС, 2000. — С. 79-90.

12. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. -М.: Экономика, 1995. — 335 с.

13. Тридцать шесть стратагем: Китайские секреты успеха / Пер. с кит. В.В. Малявина. — М.: Белые альвы, 2000. — 192 с.

14. Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. — К. МАУП, 2000..

15. Щекин Г.В. Вера і людство. К.,, МАУП, 2003.

31