Структура организации что такое: Организационная структура компании

Автор: | 30.03.2020

Содержание

Структура организации. — Шпаргалки — менеджмент

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

С точки зрения управления различают следующие организационные структуры:

1.             Линейные;

2.             Функциональные;

3.             Линейно-штабные;

4.             Линейно-функциональные

5.             Управление через отделы;

6.             Программно-целевое;

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

7.

             Матричное.

1.             Линейная структура управления

Преимущества структуры управления:

1.             Отсутствие противоречивых указаний;

2.             Личное под ответственность исполнителя одному лицу;

3.             Ответственность исполнителя за выполнения задачи (дисциплина):

4.             Стимулирования развития коммуникации.

Недостатки:

1.             Потребность высокой квалификации руководителя;

2.             Увеличенное время прохождения информации. Функциональная структура управления

Преимущества:

1.             Уменьшение времени прохождения информации;

2.             Специализация деятельности руководителя;

3.             Высшее руководство менее загружено, чем у линейной системы.

Недостатки:

1.             Возможность противоречивых указаний;

2.             Сложность разделения взаимосвязанных функций;

3.              Сложность контроля;

4.             Недостаточная гибкость управления.

2.             Линейно-штабная структура управления

Преимущества:

1.             Образуется приоритетность указания;

2.             Исключается противоречивость указания;

3.             Увеличивается информированность главного руководителя.

Недостатки:

1.             Снимается ответственность функциональных руководителей;

2.             Более долгий путь прохождения команд и информации.

4.             Линейно-функциональная структура управления

Преимущества:

1.             Расширение информации компьютерных решений;

2.             Сокращение времени на решение технических вопросов производства.

Недостатки:

1.             Сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей.

5.             Программно-целевое управление

Программно-целевое управление применяется при переходе на новую программу (выпуск новой продукции или при организации производства). В данной структуре линейные руководители сохраняют свою ответственность за подчиненные подразделения, однако, при отдаче распоряжений они должны согласовать их с отделом отвечающим за организацию перехода на выпуск новый продукций (интегратор).

Преимущество: состоит в высокой эффективности при выполнении программ.

Недостаток: частичное дублирование управленческих функций.

Требования предъявляемые к организационной структуре:

  • Гибкость организационной структуры
  • Экономичность
  • Ясность
  • Направление внимания всех сотрудников не на усилия а на результаты работы предприятия в целом
  • Помощь каждому сотруднику в понимании его задачи
  • Минимум уровней управления
  • Сокращение пути карьеры способных менеджеров
  • Предоставление возможностей каждому сотруднику осуществлять непрерывное обучение

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Организационная и финансовая структура компании

Организационная и финансовая структура компании

Для нормального функционирования деятельности компании и полноценного управления этой деятельностью необходимо сформировать такую организационную структуру компании, которая позволяла бы эффективно осуществлять и результативно управлять данной деятельностью. Именно исполнительный механизм является обязательным атрибутом деятельности компании. Все структурные звенья компании обеспечивают исполнение компанией своих функций и ведения бизнеса, связывая получение результата с требованиями руководства компании. Связь полученных результатов с организационной структурой является неотъемлемым требованием для эффективной деятельности любой компании.


Существуют несколько видов организационных структур.


С точки зрения управления рассматривается два основных типа организационных структур:

  • централизованная в управлении
  • и децентрализованная.

Эти виды структур называются линейно – функциональная и дивизиональная (матричная) структура управления предприятием.


Организационная структура компании должна обеспечить выполнение двух основных функций:

  • Осуществление (ведение) бизнеса
  • Управление ним

Организационная структура определяется по принципам управления данными подразделениями – иерархичной структуре

  • Выполняемым функциям
  • Составу и структуре подразделений

Соответственно, задачи создания организационной структуры компании состоят в выполнении подразделениями своих функций, которые позволят вести бизнес.

Также иерархия организационной структуры компании должна позволить эффективно управлять ним. Компания должна содержать те организационные звенья, которые будут выполнять все необходимые функции деятельности, иметь руководителя каждого из звеньев, который несет ответственность за достижение результатов деятельности. Также в каждом организационном звене компании должны быть распределены функции среди исполнителей.


Вид бизнеса компании, его масштаб и сложность определяет количество, состав и исполняемые функции подразделений.


Для управления деятельностью компании с помощью организационной структуры компании выделяют основные функции предприятия и вспомогательные или как их еще называют функции управления. Таким образом, для успешного ведения бизнеса компании организационная структура должна обеспечивать две основные функции компании:

  • Возможность ведения бизнеса путем осуществления бизнес-процессов
  • Управление ним

Организационная структура компании должна иметь необходимый и достаточный состав подразделений и сотрудников в них, обеспечивающих эффективное выполнение компанией всех необходимых функций. Общие принципы управления строятся на понимании иерархичной структуры компании, которая:

  • Структурирует подразделения по определенным принципам управления
  • Устанавливает ответственность подразделений за исполнение их функций и наделяет их соответствующими правами

Поэтому структурирование подразделений в иерархичном принципе определяет, какие подразделения, за что и перед какими подразделениями ответственны, а так же устанавливается ответственность руководителя за действия подчиненных ему сотрудников.


Организационная структура компании должна обеспечивать не формальное управление бизнесом, а реальное, позволяющее эффективно реагировать как на изменение рыночных условий и потребностей потребителей, так и на воплощение стратегических и тактических целей компании.


За период становления бизнеса явно выделилось три основных типа организационных структур, которые имеют различные принципы построения деятельности:

  • Функциональная
  • Дивизиональная
  • Матричная

Фактически функциональный тип организационной структуры управляется централизовано, дивизиональный и матричный тип структуры является децентрализованным.


Функциональная структура


Функциональная структура образуется по принципу группировки подразделений по однотипной деятельности – продажи, закупки и т.д. В функциональной структуре руководитель подразделения отвечает за узко специализированную функцию, но не за конечный результат. Функциональная организационная структура удобна для организаций мало подверженных изменениям. Главный недостаток данного вида организационной структуры в том, что ответственные за выполнение функций есть, а ответственных за конечный результат – нет. Ответственность за результат восходит к самому верхнему уровню управления – директору. Для более активного контроля за результатом в данных типах структур максимально стандартизуют процессы, что должно оказывать влияние на результаты процессов (выходы) – конечный результат деятельности. Для целей бюджетирования в функциональных структурах образуется, как правило, один центр инвестиций или центр прибыли на самом верхнем уровне управления – уровне компании в целом.

Девизиональная структура


В девизиональной структуре выделение подразделений осуществляется по продуктовому признаку. Соответственно, в этом типе организационной структуры основная нацеленность деятельности дивизионов на конечный результат. Соответственно, девизиональная структура приводит к децентрализации принятия решений, что может повысить оперативность и качество принимаемых решений. Это будет более эффективно с точки зрения управления. Недостатки – опасность конкуренции среди подразделений, приводящая «к перетягиванию одеяла» внутри компании, а также увеличение расходов на ее содержание в связи с необходимостью сосредоточения в каждом дивизионе практически всех функциональных служб компании.


Для целей бюджетирования в дивизиональной структуре каждый дивизион является центром прибыли или инвестиций.

 

Матричная структура


Необходимость предложения клиентов более сложных продуктов, комплексное обслуживание клиентов различными товарами и услугами зачастую реализуется в виде отдельных проектов. Ответственность за конечный результат при условии невозможности выделения продуктового признака привела к появлению матричной структуры организации. Основное отличие матричной структуры – выделение менеджеров, ответственных за конечный результат по проекту или работе с клиентами. Ответственные менеджеры по проекту для решения своих задач привлекают специалистов из различных подразделений в зависимости от выполняемых задач. Функции в данном случае закрепляются жестко, а границы подразделений фактически стираются. То есть для выполнения проектных задач формируется рабочая группа из различных подразделений на постоянной или временной основе. В данном случае, сотрудники имеют как бы двойное подчинение — непосредственно своему руководителю и руководителю проекта в рамках реализации проекта. Основная отличительная черта матричной организационной структуры заключается в отсутствии единого подразделения ответственного за конечный результат. Основной недостаток данной структуры – двойное подчинение, что фактически противоречит главному принципу управления – единоначалия.


Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua

Как создать правильную организационную структуру с нуля

Любой быстро растущий бизнес сталкивается с кризисом роста. Суть кризиса хорошо выразил знакомый предприниматель: «Пока нас было четверо и мы сидели в одной комнате, все было прекрасно. Но вот подросли, наняли людей, расселись по разным кабинетам – и все пошло кувырком». Любому бизнесу, даже микропредприятию, нужна организационная структура. Сформулируем несколько полезных правил ее разработки и внедрения.

1. Изучите прототипы. Обратитесь к чужому опыту. Как структурированы компании, чем-то напоминающие вашу? Побеседуйте с сотрудниками, которые до прихода к вам поработали в более структурированных бизнесах. Воспользуйтесь знакомствами с другими владельцами и руководителями. Пригласите консультантов по управлению. И берите на заметку все, что покажется применимым в вашей ситуации.

2. Правильно распределите обязанности. Основные задачи каждого подразделения, равно как и основная ответственность его руководителя, должны быть документально описаны и утверждены. Случается, что такого документа нет, а есть лишь схема с квадратиками подразделений и должностей. Это еще не описание оргструктуры: не наполненные задачами квадратики не дают картины распределения труда между подразделениями.

3. Обеспечьте единоначалие. Бывает, что совладельцев бизнеса несколько, все участвуют в ежедневных делах компании на равных правах. Для подросших компаний, которые уже не помещаются в одной комнате, это наихудшая модель управления: компании такого типа выдавливаются конкурентами с рынка в первую очередь. Компания должна разработать документы, в которых будет описано, в чем именно выражается главенство первого лица и в каких конкретно ситуациях сотрудники не имеют права принимать решения без согласования с ним. Например, при заключении сделок свыше определенной суммы, во внештатных ситуациях, в вопросах безопасности, найма и увольнения людей и т. п.

4. Разработайте должностные инструкции. Описание реальных обязанностей и задач сотрудников – следующий шаг построения оргструктуры. Но если бизнес бурно развивается, самое главное – описать два типа должностей. Первый – должности, по которым ожидается большая текучесть либо быстрое расширение штата (это менеджеры по продажам, региональные руководители, работники склада). Второй – должности с редкими компетенциями, здесь высок риск поставить бизнес в зависимость от незаменимого человека.

5. Создайте подразделения с разумной численностью. Иногда бывает, что у руководителя всего двое, а то и один подчиненный. Этот перекос исправляется укрупнением подразделений. Но до каких пределов можно укрупнять отделы? Современные технологии – электронный документооборот, интранет, скайп, системы управления задачами – позволяют менеджеру руководить большим количеством сотрудников. Но иметь под началом 15–20 подчиненных – это уже слишком много. Когда топ-менеджерам нужно распределить между собой все подразделения, имеет смысл разделить их на два блока: закупки, продажи и маркетинг отдать под начало коммерческому директору, а обеспечивающие подразделения (IT, финансы, кадры, секретариат) – под начало исполнительного директора.

6. Сверьте должностную сетку с рынком труда. Проектируя подразделения и должности, полезно просматривать резюме соискателей на порталах поиска специалистов. Чем больше резюме вы просмотрите, тем меньше риск, что вы придумаете фантастические должности и подразделения, под которые невозможно будет найти персонал.

7. Внедрить задуманное. Сначала следует заручиться поддержкой руководства, а потом и всего коллектива. Нужно быть готовыми к тому, что придется: терпеливо беседовать с сомневающимися и недовольными, особенно если это ценные сотрудники; учить тех, чьи обязанности пополнятся новыми задачами; искать новых людей на вакансии, занять которые не готов никто из нынешнего персонала. А самое главное для успешного внедрения оргструктуры – твердость намерений. Готовьтесь к тому, что начнутся конфликты и что из компании уйдет кто-то из ключевых сотрудников. Дадите слабину, не решитесь обострить отношения с противниками новшеств – и ваши шансы на успех резко упадут. А если у вас есть решимость идти до конца, она передастся и сотрудникам. И им придется принять неизбежность предстоящих изменений.

Структура организации. Pyrus Help

Справочник Структура организации отражает иерархию вашей компании: департаменты, главных заместителей, роли с сотрудниками каждого отдела и так далее.

Чтобы открыть справочник, зайдите в раздел Оргструктура.

Редактировать этот справочнику могут пользователи с правом Управляющего и Руководителя. В справочник можно добавить до восьми колонок структуры организации: отделы, департаменты, подразделения. Например, для добавления департаментов нажимаем Добавить отдел, называем его и нажимаем Enter.

Чтобы добавить подчинённый отдел или добавить отдел на тот же уровень иерархии, наведите на его название и кликните на иконку с нужным действием.

Важно: если в структуре вашей организации несколько уровней иерархии и вы хотите перенести её из Active Directory, сначала добавьте соответствующие отделы в оргструктуру в Pyrus. При синхронизации Pyrus Sync покажет, какие атрибуты пользователей из Active Directory будут записаны в оргструктуру Pyrus. Подробнее об этом читайте в статье Синхронизация пользователей с Active Directory и GSuite.

Чтобы перенести, переименовать или удалить отдел, наведите на его название мышкой и нажмите Дополнительно.

Выберите нужное действие, например Переместить.

Выберите нужный отдел, а затем нажмите Переместить.

Можно посмотреть, кто работает в том или ином отделе. Для этого кликните на название отдела — откроется вкладка Сотрудники со списком сотрудников этого отдела.

Подсказка: укажите руководителей отделов и добавьте колонки маршрутизации, чтобы автоматически распределять заявки по отделам. Подробнее об этом читайте в статье Маршрутизация по отделам.

Если руководитель отдела не назначен, по умолчанию будет установлен руководитель отдела, который находится выше в иерархии. В оргструктуре он будет записан бледно-серым шрифтом.

По умолчанию структура организации отображается в виде дерева. С иерархического вида можно переключиться на табличный.

Как добавить оргструктуру из Excel-файла

Если структура организации объёмная, удобнее добавить её из Excel-файла.

Важно: выстраивайте иерархию в файле справа налево — столбец с департаментами располагайте справа от столбца с названиями входящих в него отделов.

Далее нажмите на кнопку Импорт и загрузите файл.

Pyrus распознает содержимое и покажет, как будет выглядеть справочник. Чтобы добавить оргструктуру, нажмите Сохранить.

Принципы формирования структуры строительных предприятий (организаций)

Формирование структуры строительного предприятия (строительной орга­низации) предполагает:

— формирование или уточнение структуры организации;

— определение способов управления;

— установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

— обеспечение организации необходимыми ресурсами;

— создание внутренней культуры.

Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отобра­жает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отде­лов, секторов и дpyгиx Линейных и функциональных единиц организации.

Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого со­ответствия нет, то ее необходимо реорганизовать либо заменить на новую.

При формировании структуры учитывают размеры предприятия, имею­щиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и сотрудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что круп­ные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете структура организации должна способствовать выпуску продукции (предостав­лению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

Формирование структуры организации осуществляется посредством раз­деления ее на производственные единицы — блоки. Блоки, в свою очередь, мо­гут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется депар­таментализацией.

Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во­-первых, по выполняемым функциям, когда за каждым блоком четко определе­ны его задачи и обязанности — такой процесс будет называться функциональ­ной департаментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпус­каемой продукции (продуктовая департаментализация). Как правило, необхо­димость в этом возникает, когда ассортимент производимой продукции значи­тельно увеличивается.

В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других городах, областях, странах. Здесь уместно формировать структуру органи­защш по территориальному признаку (географическая департаментализация).

Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.

Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член кол­лектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, выска­зывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление явля­ется сильным мотивирующим фактором.

В созданной структуре организации следует задать режимы работы под­разделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.

Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.

Поскольку организация — это, прежде всего, люди, то для ее работы необ­ходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временньiе ресурсы. Заметим, что орга­низационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рациональ­ного использования каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней куль­туры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (чест­ность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

Выполнение функции строительного предприятия включает в себя реше­ние различных задач, которые целесообразно разделить на следующие этапы:

— формирование или корректировка организационной структуры;

— установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

— обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распо­рядительства) их деятельности.

Под структурой аппарата управления строительных предприятий (органи­заций) следует также понимать состав ступеней и звеньев управления, их взаи­мосвязь и подчиненность.

Современные организационные структуры предприятий имеют множество модификаций.

В зависимости от объемов работ руководитель предприятия может иметь, кроме первого заместителя — главного инженера, еще 1-3 заместителей.

Главный инженер отвечает за проведение технической политики и пра­вильную организацию строительного производства, за внедрение достижений научно-технического прогресса.

Заместители руководителя отвечают за материально-техническое снабже­ние, экономическую работу и социально-бытовое обеспечение работников. От­делы, реализуя соответствующие функции управления, организуют работу по созданию условий для выполнения заданий строительного производства.

На рис. 7 .2 и 7.3 приведены организационные структуры управления соот­ветственно крупным и средним (малым) по масштабу деятельности строитель­ным предприятием.

Рис. 7 .2 Структура управления крупным строительным предприятием

 

Рис. 7 .3 Структура управления строительным предприятием средней или малой мощности

 

На первом этапе в организации следует выделить подразделения и оп­ределить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко опре­деленные задачи и функции (табл. 7.1). Таким образом, под организацион­ной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звень­ев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ­ции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи.

 

Краткое изложение основных задач и функций отделов аппарата управлением строительного предприятия (фирмы)

 

Производственно-технический отдел (ПТО) — Контроль за обеспечением выполнения утвержденных планов и графиков ввода в действие строительных объ­ектов в установленные сроки. Разработка мероприятий по своевременному вводу объектов в эксплуатацию и их фак­тическое заселение. Контроль за использованием трудо­вых ресурсов при строительстве объектов. Внедрение пе­редовой технологии прогрессивных методов производства работ в организациях. Контроль за разработкой и прове­дением защиты проектов производства работ на все объ­екты строительства.

 

Сметно-договорной отдел (СДО) — Определение оптимальной стоимости СМР по объектам с целью рационального использования финансовых средств. Заключение договоров rенподряда, подряда на капиталь­ное строительство, ремонт, реконструкцию. Согласование, утверждение сметной документации. Проверка актов вы­полненных работ. Контроль за эффективным использова­нием капитальных вложений и финансовых ресурсов. Подготовка данных о стоимости индивидуальных, серий­ных, сборных и монолитных домов, отдельных элементов по объектам. Определение и согласование с заказчиком, подрядными организациями твердых договорных цен на строительство объектов в соответствии с нормативными документами. Проверка расценок, цен и документов, предъявленных подрядными организациями к оплате за выполненные работы .

 

Планово-экономический отдел (ПЭО) — Формирование единой экономической политики на основе анализа состояния и тенденций развития строительного производства

Организация комплексного экономического анализа дея­тельности управления и участие в разработке меро­приятий по эффективному использованию производст­венных мощностей, материальных и трудовых ресурсов. Формирование ценовой политики организации. Разра­ботка и подготовка к утверждению проектов перспек­тивных и текущих планов экономической деятельности и развития. Формирование и определение экономической стратегии развития организации с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к из­меняющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям. Расчет и планирование финансово-экономических по­казателей.

 

Бухгалтерия — Организация бухгалтерского учета финансово-хозяйст­венной деятельности. Контроль за рациональным и эко­номным расходованием материальных, трудовых и фи­нансовых ресурсов, за сохранностью собственности орга­низации. Формирование учетной политики в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете и исходя из структуры, особенности деятельности и необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Своевремен­ная и четкая выверка операций по расчетным счетам в банках, расчетам с дебиторами и кредиторами. Обеспече­ние расчетов по заработной плате, а также другим расчет­ным операциям с сотрудниками. Начисление и перечисле­ние налогов, сборов и страховых взносов.  Составление достоверной бухгалтерской отчетности и прочие вопросы.

 

­Отдел кадров (ОК)  — Разработка кадровой политики. Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда. Организация работы по подбору, расстановке, изучению и использованию рабочих кадров и специалистов. Организация и проведение всех видов подготовки и по­вышения квалификации персонала. Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности.  Учет кадров.

 

Юридический отдел  — Обеспечение законности. Юридическая защита интересов организации. Договорная, претензионная и исковая работа.

Консультирование руководителей С1руюуркых подразделе­ний и работников по вопросам законодательства РФ. Проверка соответствия закону представляемых на подпись генеральному директору документов правового характера. Определение форм договорных отношений с учетом про­изводственных и финансовых планов, взаимоотношений с

контрагентами и др. Разработка примерных форм догово­ров. Урегулирование разногласий с контрагентами и др.

 

Отдел материально-технического обеспечения (ОМТО)  — Обеспечение необходимыми для Производственной дея­тельности материальными ресурсами требуемого качества и количества. Организация рационального использования материально-технических ресурсов с целью сокращения издержек производства и получения максимальной при­были. Выявление и установление наиболее рациональных форм снабжения.

Составление сводных спецификаций и лимитов потребности строительных материалов и оборудования, графиков постав­ки в соответствии с графиком производства работ. Осуществление отчетности и контроля за правильным использованием выделенных материалов по целевому на­значению, за своевременным выполнением поставщиками обязательств по договорам и заказам. Изучение маркетин­говой информации, установление связей с перспективными поставщиками.

 

­­Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как прави­ло, одноуровневыми. Их главное назначение — способствовать наиболее эффек­тивному взаимодействию частей организации при решении возникающих про­блем. Такие связи имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повыша­ют качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность; обычно не формализуются в ходе проек­тирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Вертикальные связи — это связи подчинения, необходимость в них возни­кает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управлен­ческих решений.

Линейные связи отражают движение управленческих решений информа­ции между линейными руководителями. Линейные связи — отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руково­дство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решении по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение ко­ординации. Они направлены снизу вверх и выступают в форме совета, реко­мендации, альтернативного решения.

Один руководитель не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей — для этого необ­ходима четкая и скоординированная работа всего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждого работника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы, позволяет делегирова­ние полномочий.

Таким образом, делегирование полномочий представляется неотъемлемой и органичной частью организации всего управления в целом.

Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выпол­нение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести от­ветственность руководитель.

Таким образом, делегирование полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия — это ограниченное организационно закрепленное право ис­пользовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выпол­нение определенных задач.

Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчи­ненным. Это помогает ему освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

Вместе с тем делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных и имеет принципы, на которых оно базируется.

Это — единоначалие, соответствие, достаточность, мотивированность и ко­ординация.

Единоначалие предполагает, что сотрудник должен иметь только одного непосредственного начальника, перед которым он должен нести ответствен­ность за выполнение порученных ему заданий.

Соответствие предполагает, что состав и характер полномочий должен быть адекватным составу и характеру задач, поручаемых работнику.

Достаточность означает, что масштабы ответственности не должны пре­вышать индивидуальные возможности сотрудника, т. е. нельзя требовать от него больше, чем он может сделать. Отчасти этот принцип связан с принципом соответствия, так как состав и характер полномочий, находящихся в распоряжении сотрудника, в значительной мере определяет весь спектр его возможностей.

Мотивированность является неотъемлемой частью делегирования полно­мочий, так как расширение сферы ответственности сотрудника ведет к увеm1-чению его занятости и должно поощряться. Поощрение может носить не толь­ко материальный характер.

Координация предполагает, что руководитель должен создать механизм контроля, и если такой механизм неэффективен, у руководства появляются ос­новательные причины для беспокойства относительно делегирования дополни­тельных полномочий подчиненным.

Если поручение носит директивный характер, то на этом процесс делеги­рования завершается, в противном случае необходимо убедиться, что сотруд­ник правильно понял порученное ему задание и может его выполнить.

Если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые за­дания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою ква­лификацию.

Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочную перспективу и не могут полностью осоз­нать значение распределения работы между подчиненными.

Должностные лица — инженерно-технические работники строительных участков — называются линейными работниками. Ряд функциональных обязан­ностей у них близок. Однако различие в обязанностях можно проследить по материалам табл. 7 .2.

 

Разделение и кооперация труда между линейными работниками (по основным функциям)

Материал таблицы свидетельствует о том, что функции линейных работ­ников могут быть оптимизированы в зависимости от масштаба объектов или их комплектов, от рассредоточенности объектов и от других организационных факторов.

Структура и органы управления образовательной организацией

Структура управления школой

Управление школой осуществляется на принципах демократии, гуманизма, общедоступности, приоритета общечеловеческих ценностей, жизни и здоровья человека, гражданственности, свободного развития личности, в соответствии с законом Российской Федерации «Об образовании», типовым положением об общеобразовательном учреждении в Российской Федерации, Уставом образовательного учреждения, нормативно-правовыми документами Министерства образования и науки, педагогического Совета и органов общественного самоуправления школы.

В системе управления школы функционируют не отдельные модули, работающие по известным образовательным моделям, а их оптимальная комбинация. Их деятельность определена следующими стратегическими требованиями:

  • полный охват направлений работы;
  • координация и взаимосвязь деятельности различных подразделений;
  • адаптивность управленческой модели к изменяющимся социально-экономическим условиям, открытость, позволяющая субъектам управления своевременно вводить в имеющуюся систему новые структуры, отказываться от устаревших;
  • использование в управлении школой современных информационных технологий;
  • оптимальное для данной модели привлечение квалифицированных специалистов, в том числе из числа общественности к принятию управленческих решений.

Структура управления в школе построена с целью обеспечения оптимального сочетания государственных и общественных начал в интересах всех участников этого процесса.

В структуре управления выделяется 4 уровня управления:

первый уровень – директор Гавриленко Ирина Владимировна – главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: Управляющий Совет школы, педагогический Совет, органы самоуправления учащихся. Субъекты управления этого уровня обеспечивает единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития образовательного учреждения, всех его подразделений;

второй уровень – первый заместитель директора по УВР образовательного учреждения Садкова Татьяна Владимировна, заместитель директора по информатизации Чеснокова Светлана Геннадьевна, заместитель директора по воспитательной работе Павлюченкова Виктория Валентиновна,  заместитель директора главный бухгалтер Петрова Ольга Николаевна , заместитель директора по хозяйственной части Шурыгина Светлана Евгеньевна, педагог-организатор Азизова Олеся Васильевна, органы, входящие в сферу влияния каждого из членов администрации. Каждый член администрации интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Этот уровень выступает звеном опосредованного руководства директора образовательной системой. Его главная функция согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов;

третий уровень — методические объединения. К управленцам этого уровня относятся руководители методических объединений (Чоп Надежда Евгеньевна, Гуцева Людмила Викторовна, Павлюченкова Виктория Валентиновна). Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано;

четвертый уровень — учащиеся, родители и учителя. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества. Председателем Управляющего совета школы в 2020 году является  Макаров А.И.

В структурных связях принципиальным является единство управления – соуправления – самоуправления.

В школе разработаны функциональные обязанности для управленцев каждого уровня управления, что обеспечивает четкость и слаженность в управлении развитием образовательного учреждения, избавляет от перекладывания ответственности с одного должностного лица на другого.

В основе принятия управленческих решений лежат результаты ВШК, в системе которого выделяются два направления:

Учебно-воспитательный процесс:

  • контроль за выполнением программы всеобуча;
  • контроль за состоянием преподавания учебных дисциплин, выполнением учебных программ и достижения государственного стандарта образования;
  • контроль за реализацией права учащихся на получение образования;
  • контроль за состоянием трудового воспитания и профориентации обучающихся;
  • контроль качества знаний, умений и навыков учащихся;
  • контроль за внеклассной работой по предметам;
  • контроль за обеспечением условий сохранения и развития здоровья учащихся в образовательном процессе.

Педагогические кадры:

  • контроль за выполнением решений и нормативных документов вышестоящих органов;
  • контроль за работой методических объединений;
  • контроль за выполнением решений педагогических и методических объединений;
  • контроль за самообразованием учителей;
  • контроль за состоянием методической работы;
  • контроль за повышением квалификации учителей.

Управление педагогической системой, как и управление любой социальной системой есть прежде всего, процесс переработки информации, состоящий из трех основных этапов: сбор информации, ее переработка и выдача управленческого решения.

Школа уже несколько лет работает в режиме развития, поэтому организационная структура управления школой строится по линейно-функциональному типу с элементами матричной. При линейно-функциональной структуре управления связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией. Наличие элементов матричной структуры отражает субъекты управления, которые создаются временно для решения той или иной инновационной задачи и распускаются после ее решения. Элементы матричной структуры вводятся в сложившуюся линейно-функциональную структуру на какой-то срок и, как правило, не изменяют число уровней в вертикальной иерархии. Исходя из анализа схемы управления школой, можно выделить три уровня внутришкольного управления: администрация, учителя, учащиеся. На каждом из них по горизонтали разворачивается своя структура органов, объединений, групп, комиссий, советов, комитетов, творческих групп, секций, клубов и т.п., которые взаимосвязаны с субъектами каждого уровня и между собой. Уровень администрации – уровень директора и его заместителей.

Здесь происходят самые существенные изменения организационной структуры в школе. Наряду с традиционными субъектами: общешкольная конференция, Совет школы, педагогический Совет, совет родителей, совет учеников, формируется новый общественный полюс управления в лице совета по стратегии развития школы.

Уровень учителей – уровень учителей-предметников, классных руководителей, воспитателей и т.п. На рассматриваемом уровне предполагается создание новых организационных структур: временных творческих лабораторий и научно-исследовательских групп и коллективов, методических советов, проблемных семинаров, школы учителя-экспериментатора и др.

Уровень учащихся – здесь обучающиеся создают свои структуры: органы управления, советы, комитеты, комиссии, секции, клубы и объединения, могут создаваться структуры, куда входят педагоги и обучающиеся.

В школе развивается ученическое самоуправление. Структура школьного управления строится на 3-х уровнях: на первом – базисном – ученическое самоуправление в классном коллективе, на втором – школьная, ученическая, на третьем – общешкольное самоуправление в коллективе школы. Содержание работы органов самоуправления определяется видами деятельности учащихся.

Организационная структура- Pm-Way

Ниже приведенная информация является справочным материалом. Подробнее о данном материале и его практическом применении вы можете узнать, просмотрев видео.


Содержание:

  1. Окружение проекта в организационной среде предприятия.
  2. Функциональная организационная структура.
  3. Упрощенная матричная структура.
  4. Сбалансированная матричная структура.
  5. Усиленная матричная структура.
  6. Проектная структура.
  7. Сравнение организационных структур.
  8. Выбор организационной структуры.

Окружение проекта в организационной среде предприятия

Команда управления проектами формируется с числа специалистов функциональных отделов компании. Если квалифицированных специалистов нет, они могут быть приглашены со стороны.


Функциональная организационная структура

Руководитель проектов – руководитель функциональных подразделений, отвечает и за работу подразделения и за проект. Исполнители – сотрудники функциональных подразделений. 
Данный тип организационной структуры используется при реализации простых, краткосрочных, типовых проектов с низким уровнем риска.


Упрощенная матричная структура

Руководитель проектов – специалист функционального подразделения, полностью отвечает за управление проектом, хотя и не имеет достаточного образования. 
Исполнители – сотрудники функциональных подразделений.
Данный тип организационной структуры используется при реализации простых, краткосрочных, типовых проектов с низким уровнем риска.


Сбалансированная матричная структура

Руководитель проектов – проектный менеджер внутри функционального подразделения, полностью отвечает за управление проектом, имеет для этого компетенции. В случае отсутствия проектов – не загружен работой. 
Исполнители – сотрудники функциональных подразделений. 
Данный тип организационной структуры используется при реализации средних по сложности, среднесрочных проектов со средним уровнем риска.


Усиленная матричная структура

Руководитель проектов – проектный менеджер проектного офиса, полностью отвечает за управление проектом, имеет для этого компетенции.   Имеет оперативную поддержку руководства. В случае отсутствия проектов – не загружен работой. 
Исполнители – сотрудники функциональных подразделений.
Данный тип организационной структуры используется при реализации сложных, длительных, инновационных проектов с высоким уровнем риска.


Проектная структура

Организационная структура компании зависит от структуры проектов. 
Руководитель проектов – проектный менеджер, полностью отвечает за управление проектом, имеет для этого компетенции. Имеет стратегическую и оперативную поддержку руководства. 
Исполнители – приглашенная команда.
Данный тип организационной структуры используется при реализации сложных, длительных, инновационных проектов с высоким уровнем риска.


Сравнение организационных структур


Выбор организационной структуры

организационных структур | Usability.gov

Организационная структура — это то, как вы определяете отношения между частями контента. Удачные структуры позволяют пользователям предугадывать, где они найдут информацию на сайте. Важно учитывать ожидания пользователей и внедрять последовательные методы организации и отображения информации, чтобы пользователи могли расширять свои знания со знакомых страниц до незнакомых.Три основные организационные структуры — это иерархическая, последовательная и матричная.

Выбор конструкции

В некоторых случаях может быть выгоднее использовать одну организационную структуру по сравнению с другой, но во многих случаях может быть полезно использовать все три взаимодополняющим образом.

Иерархические структуры

В иерархических структурах, иногда называемых древовидными структурами или структурами «ступица и спица», существует подход «сверху вниз» или отношения родитель / потомок между частями информации.Пользователи начинают с более широких категорий информации (родительские), а затем углубляются в структуру, чтобы найти более узкую и подробную информацию (дочерние).

Многие пользователи знакомы со структурированием информации в иерархиях, потому что они ежедневно видят эти структуры в том, как предприятия сформировали свою структуру ведущего руководства, как составляются планы проектов и так далее.

Последовательные структуры

Веб-сайты с последовательной структурой требуют, чтобы пользователи двигались шаг за шагом, следуя определенному пути через контент.

Примером такого типа структуры является ситуация, когда пользователь пытается что-то купить или проходит онлайн-курс. Последовательные структуры предполагают, что существует некоторый оптимальный порядок контента, который связан с большей эффективностью или успехом.

Матричные структуры

Матричная структура позволяет пользователям определять свой собственный путь, поскольку контент связан множеством способов. Этот тип структуры полностью использует принципы гипертекста, или HTML.Например, один пользователь может выбрать навигацию по набору контента по дате, а другой — по теме.

Модель базы данных

Модель базы данных использует восходящий подход. Контент в этой структуре сильно зависит от связей, созданных с помощью метаданных контента. Этот тип модели обеспечивает более динамичный опыт, как правило, позволяя расширенные возможности фильтрации и поиска, а также предоставляя ссылки на связанную информацию в системе, которая была правильно помечена.

Создание устойчивых структур

Архитектура сайта оказывает долгосрочное влияние на сайт. Важно продумать структуру и убедиться, что она учитывает обновления контента в будущем. При структурировании сайта менеджеры должны учитывать следующее:

  • Оставьте место для роста. Создание сайта, на котором можно разместить добавление нового контента в раздел (левое изображение), а также целые новые разделы (правое изображение).

  • Избегайте структур, которые слишком мелкие или слишком глубокие. Достижение баланса никогда не бывает легким — важная цель любой архитектуры. Слишком мелкие конструкции требуют массивных меню. Пользователи полагаются на информационных архитекторов для создания логических групп для облегчения перемещения по сайту. Напротив, слишком глубокие структуры скрывают информацию под слишком большим количеством слоев. Эти структуры обременяют пользователя перемещением по нескольким уровням, чтобы найти желаемый контент.

Список литературы

  • Книга Джесси Джеймса Гаррета «Элементы пользовательского опыта: ориентированный на пользователя дизайн для Интернета и не только» (2-е издание)
  • Питер Морвилл и Луи Розенфельд. ​​Информационная архитектура для всемирной паутины: проектирование крупномасштабных веб-сайтов
  • Структура сайта, третье издание Руководства по веб-стилю

Организационные структуры и дизайн — принципы менеджмента

  1. Чем отличаются механистические организационные структуры от органических?

Во-первых, организационная структура — это система для выполнения и соединения действий, которые происходят в рабочей организации.Люди полагаются на структуры, чтобы знать, какую работу им следует выполнять, как их работа поддерживает других сотрудников или полагается на них, и как эти рабочие действия выполняют цели самой организации.

Во-вторых, организационный дизайн — это процесс создания организационных структур для удовлетворения потребностей организации и учета сложности, связанной с достижением бизнес-целей.

Далее, организационные изменения относятся к постоянным изменениям, которые происходят в организационной системе, например, когда люди входят в организацию или покидают ее, меняются рыночные условия, меняются источники поставок или вносятся изменения в процессы выполнения работы.Благодаря управляемым изменениям лидеры организации могут намеренно формировать то, как эти изменения происходят с течением времени.

Наконец, организационное развитие (OD) — это обозначение области, которая специализируется на управлении изменениями. Специалисты OD используют социальные науки для управления процессами изменений, которые одновременно помогают бизнесу в достижении своих целей, обеспечивая благосостояние сотрудников и устойчивые выгоды для общества. Понимание практики OD необходимо лидерам, которые хотят максимально использовать потенциал своей организации в течение длительного периода времени.

Вместе понимание этих концепций может помочь менеджерам узнать, как создавать организации, способные успешно достигать стратегических целей и задач, и руководить ими.

Для более глубокого изучения области организационного развития и изменений см. Cummings, Thomas G. and Worley, Christopher G., Organization Development and Change , 11 th edition, Cengage Learning, 2019.

Чтобы понять роль организационной структуры, рассмотрим опыт Джастина, молодого менеджера, который работал в логистической и транспортной компании.Его успех в руководстве изменениями в Соединенных Штатах вселил в его руководителей уверенность в том, что он сможет справиться с непростой задачей: организовать новую цепочку поставок и систему распределения для компании в Северной Европе. Почти в мгновение ока Джастин отвечал за найм компетентных людей, формирование из них единой организации, их обучение и создание необходимой инфраструктуры для устойчивого успеха на этом новом рынке.

Если бы вам дали это задание, что бы вы сделали? Как бы вы организовали своих сотрудников? Как бы вы помогли им понять проблему создания новой организации и системы? Это вопросы, которые требуют понимания организационной структуры, организационного дизайна, организационных изменений и организационного развития.

Одним из первых вопросов, которые необходимо решить Джастину, будет вопрос о том, как он будет организовывать систему, которой будет управлять. «Все решения о структуре организации связаны с концепцией организационного дизайна. При проектировании организации следует помнить о двух основных формах структуры.

Чтобы ответить на эти вопросы, нам нужно знать два основных способа построения организации.

Формальная организация — это официально определенный набор отношений, обязанностей и связей, существующих в организации.Традиционная организационная схема, показанная в (рисунок) , возможно, является наиболее распространенным способом изображения формальной организации. Типичная организация имеет иерархическую форму с четко определенными ролями и обязанностями.

Официальная организационная структура

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, согласно лицензии CC-BY 4.0)

Когда Джастин основывает свою официальную организацию, ему нужно будет разработать административные обязанности и коммуникационные структуры, которые должны функционировать в рамках организационной системы.Формальные системы описывают, как поток информации и ресурсов должен происходить в организации. Чтобы создать формальную организацию, он определит основные функции, которые должны быть частью системы, и наймет людей для выполнения этих функций. Затем ему нужно будет помочь сотрудникам изучить свои функции и то, как эти функции должны соотноситься друг с другом.

Неформальную организацию иногда называют невидимой сетью межличностных отношений, которые определяют то, как люди на самом деле связываются друг с другом для выполнения своей деятельности.Неформальная организация возникает на стадии становления, что означает, что она формируется через общие разговоры и отношения, которые часто возникают естественным образом, когда люди взаимодействуют друг с другом в их повседневных отношениях. Обычно это сложно, невозможно контролировать и может значительно повлиять на успех организации.

Как изображено в (рисунок) , неформальная организация также может быть отображена, но обычно она сильно отличается от формальной организации. Диаграмма, которую вы видите в этом примере, называется сетевой картой, потому что она отображает отношения, существующие между различными членами системы.Некоторые члены играют более важную роль, чем другие, и сила отношений может варьироваться между любыми двумя парами или группами людей. Эти отношения постоянно меняются, поскольку люди взаимодействуют с новыми людьми, текущие отношения развиваются, а сама организация меняется с течением времени.

Кац, Д. и Кан, Р. Л., Социальная психология организаций , 2 , издание , Джон Вили и сыновья, 1978; and Schein, Edgar, Organizational Psychology , 3 rd edition, Prentice Hall, 1980.

Неформальная организационная схема

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, согласно лицензии CC-BY 4.0)

Неформальная организация в дизайне Джастина сформируется, когда люди начнут взаимодействовать друг с другом для выполнения своей работы. Когда это произойдет, люди начнут общаться друг с другом, поскольку они будут понимать свои новые роли и отношения. Обычно неформальная организация очень похожа на формальную, но часто она отличается.Люди быстро узнают, кто ключевые влиятельные лица в системе, и они начнут полагаться на этих людей в выполнении работы организации. Неформальная организация может либо помочь, либо помешать общему успеху организации.

В общем, формальная организация объясняет, как организация должна функционировать , в то время как неформальная организация — это то, как организация фактически функционирует. Формальная организация придет, когда Джастин будет нанимать и распределять людей по разным ролям.Он может влиять на форму неформальной организации, давая людям возможность строить отношения в процессе совместной работы. Оба типа структур формируют модели влияния, управления и лидерства, которые могут происходить через организационную систему.

Продолжая обсуждение структуры и дизайна, мы рассмотрим различные способы понимания формальной структуры.

Типы формальных организационных структур

Теперь Джастину нужно будет выбрать и внедрить административную систему для делегирования обязанностей, установления надзора и отчетности о производительности.Он сделает это, разработав формальную структуру, которая определяет обязанности и подотчетность, которые соответствуют конкретным обязанностям в рамках всей организационной системы. В этом разделе мы обсудим факторы, которые должен учитывать любой менеджер при разработке организационной структуры.

Дым выходит из трубы часовни

Почти все организации установили организационные иерархии и обычаи. Католическая церковь — это более старая крупная организация, имеющая высокую глобальную структуру с папой в Ватикане на вершине.В процессе передачи власти кардиналы голосуют за нового Папу, и белый дым, поднимающийся над Сикстинской капеллой, сигнализирует, что они выбрали нового Папу. (Кредит: Джеффри Бруно / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Бюрократия

Один из наиболее распространенных способов размышления над этими проблемами называется бюрократической моделью. Его разработал Макс Вебер, социолог XIX века. Центральное предположение Вебера заключалось в том, что организации достигнут эффективности, если разделят трудовые обязанности, позволят людям специализироваться и создадут структуру для координации их дифференцированных усилий, обычно в рамках иерархии ответственности.Он предложил пять элементов бюрократии, которые служат основой для определения соответствующей структуры: специализация, командование и контроль, объем контроля, централизация и формализация.

Weber, Max, От Макса Вебера: Очерки социологии , Oxford University Press, 1958.

Специализация

Степень, в которой люди организованы в подразделения в соответствии с их опытом, называется специализацией — например, человеческие ресурсы, финансы, маркетинг или производство.Он также может включать специализацию в рамках этих функций. Например, люди, работающие на производственном предприятии, могут хорошо разбираться в каждой части производственного процесса или могут быть организованы в специализированные подразделения, которые сосредоточены на различных частях производственного процесса, таких как закупка, подготовка материалов, сборка и т. Д. контроль качества и тому подобное.

Командование и управление

Следующим элементом, который необходимо рассмотреть, является структура отчетности и надзора в организации.Под командованием и контролем понимается способ, которым люди отчитываются друг перед другом или соединяются для координации своих усилий в выполнении работы организации.

Диапазон контроля

Другой вопрос касается объема работы, за которую будет нести ответственность любое лицо в организации, называемой объемом контроля. Например, руководители высшего уровня обычно несут ответственность за всю работу своих подчиненных, руководители среднего звена отвечают за более узкий набор обязанностей, а сотрудники нижнего уровня обычно выполняют очень конкретные задачи.Каждый менеджер в иерархии работает в пределах контроля другого менеджера на уровне организации.

Централизация

Следующим элементом, который следует рассмотреть, является управление потоками ресурсов и информации в организации или ее централизация. Высокоцентрализованная организация концентрирует ресурсы только в одном или нескольких местах, или только несколько человек уполномочены принимать решения об использовании ресурсов. Напротив, распределенная организация распределяет ресурсы более широко по всей организационной системе вместе с полномочиями принимать решения о том, как использовать эти ресурсы.

Формализация

Последний элемент бюрократии, формализация, относится к степени определения ролей, существующих в организации. Высоко формализованная система (например, военная) имеет четко определенную организацию, жестко структурированную систему, в которой все должности, обязанности и структуры подотчетности очень четко понимаются. Напротив, слабо структурированная система (например, небольшая добровольная некоммерческая организация) в значительной степени опирается на возникающие отношения неформальной организации.

Механические и органические конструкции

Используя принципы бюрократии, описанные выше, менеджеры, такие как Джастин, экспериментировали с множеством различных структур, чтобы сформировать формальную организацию и, возможно, воспользоваться некоторыми преимуществами неформальной организации. Как правило, применение этих принципов приводит к некоторой комбинации двух типов структур, которые можно рассматривать как якоря в континууме (см. (рисунок), ).

(Авторство: Copyright Rice University, OpenStax, согласно CC-BY 4.0 лицензия)
Элементы организационной структуры и их связь с механическими и органическими формами
Механический Органический
Высокоформализованный Стандартизация Низкий
высокий / узкий Специализация Низкий / Широкий
Централизованное Централизация Децентрализованный
Функциональный Отделение Дивизионный

На одном конце континуума находится механистическая бюрократическая структура.Это строго иерархическая форма организации, разработанная для обеспечения высокой степени стандартизации и контроля. Механистические организации часто характеризуются высоко вертикальной организационной структурой или «высокой» структурой из-за наличия многих уровней управления. Механистическая структура имеет тенденцию диктовать роли и процедуры с помощью строгих процедур и стандартных операционных практик.

Напротив, органическая бюрократическая структура полагается на способность людей самоорганизовываться и принимать решения без особого направления, чтобы они могли быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.В органической организации часто встречается горизонтальная организационная структура, в которой многие люди во всей системе уполномочены принимать организационные решения. Организация с горизонтальной структурой также известна как плоская организация, потому что она часто включает только несколько уровней организационной иерархии.

Принципы бюрократии, изложенные ранее, могут применяться по-разному, в зависимости от контекста организации и целей менеджеров, для создания структур, которые имеют черты либо механистических, либо органических структур.

Например, степень специализации, необходимая в организации, зависит как от сложности деятельности, которую организация должна учитывать, так и от масштаба организации. Более органичная организация может поощрять сотрудников быть как специалистами, так и специалистами широкого профиля, чтобы они больше знали о возможностях для инноваций в системе. Механистическая организация может подчеркивать высокую степень специализации, чтобы важные процедуры или практики выполнялись с единообразием и предсказуемой точностью.Таким образом, общие цели организации определяют то, как следует рассматривать специализацию. Например, организация, производящая инновации, должна быть более органичной, а организация, стремящаяся к надежности, должна быть более механистической.

Точно так же потребность в сильной среде командования и контроля зависит от обстоятельств каждой организации. Организации с сильной системой командования и контроля обычно требуется вертикальная, высокая организационная административная структура.Организации, которые существуют в слабо определенных или неоднозначных средах, должны распределять полномочия по принятию решений среди сотрудников, и поэтому часто имеют плоскую организационную структуру.

Объем контроля, закрепленный за каким-либо конкретным менеджером, обычно используется для поощрения механистической или органической бюрократии. Способность любого менеджера выполнять свои обязанности имеет пределы; действительно, количество работы, которую может выполнить каждый, конечно. Менеджер в органической структуре обычно имеет широкий диапазон контроля, заставляя его больше полагаться на подчиненных при принятии решений.Менеджер в механистической структуре обычно имеет узкий диапазон контроля, поэтому он может обеспечить больший контроль. Таким образом, увеличение объема контроля со стороны менеджера имеет тенденцию сглаживать иерархию, в то время как сужение диапазона контроля имеет тенденцию укреплять иерархию.

Централизация основывается на предположениях о том, как организация может наилучшим образом достичь эффективности своей деятельности. В механистической структуре предполагается, что эффективность будет достигнута в системе, если ресурсы и решения будут передаваться централизованно.В органической системе предполагается, что большая эффективность будет видна за счет распределения этих ресурсов и сортировки ресурсов по пользователям ресурсов. Любая точка зрения может работать, в зависимости от обстоятельств.

Наконец, менеджеры могут по своему усмотрению определять, насколько четко они определяют формальные роли и обязанности отдельных лиц в организации. Менеджеры, которые хотят поощрять органическую бюрократию, будут сопротивляться идее записывать и четко определять роли и обязанности.Они будут поощрять сотрудников и давать им возможность самоорганизовываться и определять для себя роли, которые они хотят выполнять. Напротив, менеджеры, которые хотят поощрять более механистическую бюрократию, будут использовать такие инструменты, как стандартные операционные процедуры (СОП) или письменные политики, чтобы устанавливать ожидания и осуществлять четкий контроль этих ожиданий в отношении сотрудников.

Когда бюрократическая структура работает хорошо, организация достигает необходимого баланса по всем этим соображениям. Сотрудники специализируются и достигают высоких результатов в своих способностях выполнять определенные функции, а также удовлетворять более широкие потребности организации.Они получают достаточное руководство от менеджеров, чтобы оставаться в соответствии с общими целями организации. Объем контроля, предоставляемый любому руководителю, побуждает его осуществлять надлежащий надзор, а также полагаться на сотрудников, которые сделают свою часть работы. Ресурсы и процесс принятия решений, необходимые для достижения целей организации, управляются эффективно. Существует надлежащий баланс между соблюдением формальной политики и новаторскими действиями.

Функциональные структуры

Помимо соображений, изложенных выше, организации часто устанавливают структуры в соответствии с функциональными потребностями организации.Функциональная потребность относится к характеристике организации или ее среды, которая необходима для успеха организации. Функциональная структура предназначена для удовлетворения этих организационных потребностей. Здесь проиллюстрированы два общих примера функциональных структур.

Продуктовые структуры существуют там, где бизнес распределяет своих сотрудников по продуктовым линейкам или направлениям бизнеса. Например, сотрудники автомобильной компании могут быть организованы в соответствии с моделью автомобиля, которую они помогают поддерживать или производить.Сотрудники консалтинговой фирмы могут быть организованы вокруг определенного вида практики, в которой они работают или которую поддерживают. Там, где существует функциональная структура, сотрудники становятся в высшей степени приспособленными к своему собственному направлению бизнеса или собственному продукту.

Существуют географические структуры, в которых организации созданы для поставки ряда продуктов в пределах географической области или региона. Здесь бизнес создается на основе территории или региона. Менеджеры конкретного подразделения контролируют все операции бизнеса в этом географическом регионе.

В любой функциональной структуре менеджер будет контролировать все действия, которые соответствуют этой функции: маркетинг, производство, доставка, системы поддержки клиентов и т. Д. В некотором смысле функциональная структура похожа на уменьшенную версию более крупной организации — уменьшенную версию бюрократии, которая существует внутри более крупной организации.

Одна из распространенных слабостей бюрократической структуры состоит в том, что люди могут стать настолько сосредоточенными на своей части организации, что не смогут понять или подключиться к более широкой организационной деятельности.В крайнем случае бюрократия отделяет и отчуждает рабочих друг от друга. Эти проблемы могут возникнуть, когда разные части организации не могут эффективно взаимодействовать друг с другом.

Некоторые организации создают матричную структуру, чтобы минимизировать вероятность этих проблем. Матричная структура описывает организацию, имеющую несколько подчиненных структур. Например, у сотрудника, специализирующегося на конкретном продукте, может быть как функциональная, так и географическая линия отчетности.Этот сотрудник несет ответственность в обоих направлениях. Функциональная ответственность связана с ее специальностью, поскольку коррелирует со стратегией компании в целом. Однако ее географическая подотчетность лежит перед менеджером, который отвечает за регион или часть организации, в которой она в настоящее время работает. Проблема в том, что сотрудник может быть подотчетен двум или более менеджерам, и это может создать конфликт, если эти менеджеры не выровнены. Однако потенциальная выгода состоит в том, что сотрудники могут быть более склонны уделять внимание потребностям нескольких частей бизнеса одновременно.

  1. Что такое организационная структура?
  2. Какие бывают типы организационных структур?
  3. Что такое организационная структура?
  4. Какие концепции должны руководствоваться решениями о том, как проектировать структуры?
  1. Чем отличаются механистические организационные структуры от органических?

Организационная структура разработана как с механистической, так и с органической точек зрения, и структура зависит от того, насколько она жесткая или гибкая.Гибкие конструкции также считаются более гуманными, чем механистические. Механистическая организационная структура похожа на бюрократическую организацию Макса Вебера. Органические структуры более гибкие, чтобы справляться с быстро меняющейся окружающей средой. Эти структуры более эффективны, если среда динамична, требуя частых изменений внутри организации, чтобы приспособиться к изменениям. Это также считается лучшей формой организации, когда сотрудники стремятся к автономии, открытости, изменениям, поддержке творчества и инноваций, а также возможности опробовать новые подходы.

Всем организациям нужны структуры для выполнения своей работы, и им нужна способность меняться, чтобы поддерживать и обновлять себя с течением времени

Глоссарий

Организационная структура
Система задач и отношений отчетности, которые контролируют и мотивируют коллег для достижения целей организации.
организационная структура
Процесс, посредством которого менеджеры определяют организационную структуру и культуру, чтобы организация могла достичь своих целей.
Организационные изменения
Движение организаций при переходе от одного состояния к другому.
управляемое изменение
Как руководители в организации намеренно формируют сдвиги, которые происходят в организации, когда меняются рыночные условия, меняются источники поставок или вносятся изменения в процессы для выполнения работы с течением времени.
организационное развитие (OD)
Методы и методы, которые менеджеры могут использовать для повышения адаптируемости своей организации.
официальная организация
Фиксированный набор правил организационных процедур и структур.
неформальная организация
Связующая социальная структура в организациях, обозначающая развивающуюся сеть взаимодействий между ее сотрудниками, не имеющую отношения к официальной структуре полномочий фирмы.
бюрократическая модель
Модель Макса Вебера, которая гласит, что организации достигнут эффективности, если разделят трудовые обязанности, позволят людям специализироваться и создадут структуру для координации их дифференцированных усилий в рамках иерархии ответственности.
специализация
Степень, в которой люди организованы в подразделения в соответствии с их опытом, например, человеческие ресурсы, финансы, маркетинг или производство.
командно-административное управление
Способ, которым люди отчитываются друг перед другом или соединяются для координации своих усилий при выполнении работы организации.
диапазон управления
Объем работы, за которую будет нести ответственность одно лицо в организации.
централизация
Концентрация контроля над деятельностью или организацией под одним органом власти.
формализация
Процесс придания официального статуса практике формального принятия.
механистическая бюрократическая структура
Описывает организации, характеризующиеся (1) централизованной властью, (2) формализованными процедурами и практиками и (3) специализированными функциями. Обычно они сопротивляются изменениям.
вертикальная организационная структура
Организационные структуры крупных механических организаций; также называются «высокими» сооружениями из-за наличия многих уровней управления.
Органическая бюрократическая структура
Используется в организациях, которые сталкиваются с нестабильной и динамичной средой и нуждаются в быстрой адаптации к изменениям.
горизонтальная организационная структура
Плоская организационная структура, в которой многие люди во всей системе уполномочены принимать организационные решения.
плоская организация
Горизонтальная организационная структура, в которой многие люди во всей системе уполномочены принимать организационные решения.
товарная структура
Происходит, когда предприятия распределяют своих сотрудников по линейкам продуктов или направлениям бизнеса.
географические структуры
Происходит, когда организации настроены на поставку ряда продуктов в пределах географической области или региона.
матричная структура
Организационная структура, которая группирует людей одновременно по функциям и по группе продуктов.

Организационная структура — Энциклопедия — Деловые термины

Организационная структура определяет объем допустимого поведения в организации, ее полномочия и подотчетность, а также до некоторой степени отношения организации с ее внешней средой. В частности, он показывает структуру или расположение должностей и групп должностей в организации, и все же это больше, чем организационная диаграмма.Организационная структура относится как к отчетности, так и к рабочим отношениям, при условии, что они имеют некоторую степень постоянства. Отдельные элементы организационной структуры обычно включают в себя множество компонентов, которые можно с пользой рассматривать как строительные блоки: 1) отделы или подразделения; 2) иерархия управления; 3) правила, процедуры и цели; и 4) больше временных строительных блоков, таких как рабочие группы или комитеты.

В идеале организационные структуры должны формироваться и внедряться с основной целью облегчить достижение целей организации эффективным образом.Действительно, наличие подходящей организационной структуры, которая учитывает и учитывает различные человеческие и деловые реалии рассматриваемой компании, является предпосылкой для долгосрочного успеха. Тем не менее слишком часто организационные структуры не вносят положительный вклад в деятельность компании. Обычно это происходит из-за того, что структуре было позволено несколько органично развиваться и не изменяться по мере роста компании, чтобы более эффективно направлять поведение отдельных лиц и групп, чтобы они были максимально продуктивными, эффективными, гибкими и мотивированными.Владельцы малого бизнеса, стремящиеся создать выгодную организационную структуру, должны осознавать, что этот процесс может быть сложным, поскольку эту задачу часто оставляют до тех пор, пока не будет создана начинающая организация. К тому времени структура де-факто уже существует, и менять ее нужно будет осторожно, чтобы не оттолкнуть или не расстроить ключевых игроков.

Даже крупные корпорации, которые пытаются реструктурировать или реорганизовать и внедрить новую или измененную организационную структуру, могут обнаружить, что простое объявление о новой структуре не сразу приводит к реальным изменениям.Иерархия — важный элемент любой организационной структуры. Чем больше уровней управления присутствует в организации, тем она более иерархична. В конце 1990-х — начале 2000-х годов стало модным сокращать иерархию в крупных корпорациях, и эта тенденция получила название сглаживания корпоративной структуры. Но, как сказала Патрику Дж. Кигеру в своей статье «Скрытые иерархии» консультант по вопросам управления и автор Эйлин Шапиро, вещи не всегда такие, какими кажутся. «Я был во многих компаниях, которые придерживаются плоской организационной структуры и самоуправления.Но когда вы действительно начинаете смотреть, как все работает на самом деле, вы обнаруживаете, что на самом деле существует иерархия — та, которая не является явной ». Она объясняет, что большинство фирм, независимо от стиля, действительно имеют иерархию, явную или нет, и что попытка отразить истинную функциональную иерархию в организационной структуре поможет предотвратить феномен скрытой иерархии, а также предотвратит недоразумения, которые могут возникнуть, когда явная организационная структура не соответствует фактической функциональной структуре.

КЛЮЧИ К СОЗДАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Доказано, что всевозможные различные организационные структуры способствуют успеху бизнеса. Некоторые фирмы выбирают высокоцентрализованные, жестко обслуживаемые структуры, в то время как другие — возможно, даже в том же промышленном секторе — развивают децентрализованные, свободные механизмы. Оба этих организационных типа могут выжить и даже процветать. Нет единого лучшего способа спроектировать организацию или тип структуры.Каждый зависит от вовлеченной компании, ее потребностей и целей, и даже от личностей людей, вовлеченных в малый бизнес. Тип бизнеса, в котором участвует организация, также является фактором при разработке эффективной организационной структуры. Организации работают в разных средах с разными продуктами, стратегиями, ограничениями и возможностями, каждая из которых может повлиять на создание идеальной организационной структуры.

Но, несмотря на большое разнообразие организационных структур, которые можно найти в деловом мире, успешные, как правило, обладают некоторыми общими характеристиками.Действительно, бизнес-эксперты называют ряд характеристик, которые отделяют эффективные организационные структуры от неэффективных. Признание этих факторов особенно важно для предпринимателей и состоявшихся владельцев малого бизнеса, поскольку эти люди играют ключевую роль в определении окончательной структуры своих предприятий.

Когда владельцы малого бизнеса взвешивают свои различные варианты в этой сфере, они должны убедиться, что приняты во внимание следующие факторы:

  • Относительные сильные и слабые стороны различных организационных форм.
  • Правовые преимущества и недостатки вариантов организационной структуры.
  • Преимущества и недостатки вариантов ведомственной принадлежности.
  • Вероятные тенденции роста компании.
  • Отношения отчетности, существующие в настоящее время.
  • Отчетность и отношения с властями, которые, как вы надеетесь, будут реализованы в будущем.
  • Оптимальное соотношение руководителей / менеджеров к подчиненным.
  • Подходящий уровень автономии / полномочий, предоставляемый сотрудникам на различных уровнях организации (с одновременным признанием индивидуальных способностей к независимой работе).
  • Конструкции, которые принесут наибольшее удовлетворение работникам.
  • Конструкции, обеспечивающие оптимальную эффективность работы.

После того, как все эти факторы будут объективно исследованы и объединены в эффективную организационную структуру, владелец малого бизнеса сможет достичь своих бизнес-целей с гораздо большей вероятностью успеха.

БИБЛИОГРАФИЯ

День, Георгий. «Приведение организационной структуры в соответствие с рынком.» Обзор бизнес-стратегии . Осень 1999 г.

Кигер, Патрик Дж. «Скрытые иерархии». Управление персоналом . 27 февраля 2006г.

Никельсон, Джек А. и Тодд Р. Зенгер. «Быть ​​эффективно непостоянным: динамическая теория организационного выбора». Организационные науки . Сентябрь-октябрь 2002 г.

«Мышление для жизни». Экономист . 21 января 2006г.

Вагнер-Цукамото, Зигмунд. Человеческая природа и теория организации .Эдвард Элгар Паблишинг, 2003.

5 лучших примеров организационной структуры (для любого бизнеса)

Организационная структура: нужно ли вам ее формализовать, если у вас относительно небольшой бизнес? Ответ на этот вопрос — однозначное «да». Ваша организационная структура не только определяет, кто за что отвечает, но также и линии отчетности и связи, которые связывают все воедино. Чтобы дать вам лучшее представление о том, «почему», мы рассмотрим 5 самых популярных организационных структур и объясним, как каждая из них работает.

Имейте это в виду. Если организационная структура не ясна, это чревато последствиями для вашего бизнеса. Вот некоторые из вещей, которые могут пойти не так, если ваша организационная структура нечеткая:

  • Что-то не произойдет, потому что все думают, что кто-то другой несет ответственность.
  • Это будет продублировано, потому что все думают, что это часть их работы.
  • Люди будут злиться и расстраиваться из-за того, что они не знают, что делать, или наступают друг другу на пятки.
  • Информация не может поступать по наиболее эффективному каналу или достигать нужных людей.
  • Бизнес не может делать ни одной вещи без обращения к высшему руководству, которое постепенно сходит с ума из-за загруженности.

Если вы киваете головой, потому что некоторые из этих вещей уже происходят в вашем бизнесе, вы почти готовы приступить к работе над своей формальной структурой. Используйте эти примеры организационной структуры, чтобы выбрать ту, которая лучше всего подходит для вашего бизнеса.

Вы хотите документировать и запускать свои процессы?

Не используйте MS Word или Google Docs, а не используйте блок-схемы .

Документирование ваших процессов с помощью блок-схем может выглядеть красиво и красиво, но вы не можете запустить их . Еще хуже — на блок-схемы никто не смотрит.

Важное примечание

Вам, наверное, интересно, кто такие и . Tallyfy — это продукт, который упрощает и автоматизирует ваши бизнес-процессы.В этом секрет бесперебойной работы. Вместо создания диаграмм процессов (на которые никто не смотрит), документации (которую вы можете только читать и никогда не предпринимать никаких действий), электронных писем, чатов и хаоса — вы можете создать и запустить любой процесс в своей компании за считанные секунды.

Выбор простых и дешевых инструментов управления проектами или задачами — это самая большая ошибка, которую вы когда-либо могли сделать. . Ты получаешь то, за что платишь. Если вы попытаетесь сэкономить цент — вы потеряете доллар. Потраченное впустую время (40 долларов в час) намного дороже, чем стоимость программного обеспечения.Существует огромная разница между управлением процессами и управлением проектами или задачами. Процессы снимают стресс, делают вещи предсказуемыми — и помогают расти и становиться эффективными. Проекты и задачи — это спонтанный, непредсказуемый хаос.

Перед тем, как продолжить чтение, важно понять этот контекст. Успешные люди достаточно умны, чтобы коренным образом изменить то, как они работают «прямо сейчас», и удивлять себя и всех остальными новыми идеями. Вы можете немедленно перестать сражаться с трудностями каждый день — и добиваться большего личного успеха в своей карьере, представив современный способ создания, отслеживания и даже выполнения задач со своими коллегами.

В любом случае … извините за прерывание! Вернемся к остальной части статьи.

СМОТРИТЕ ЗДЕСЬ

Линейная организационная структура

Это самая традиционная из организационных структур, используемых предприятиями. На вершине кучи есть руководитель, люди, ответственные за каждую область (уровень директора — для более крупных предприятий), и группы людей, которые выполняют работу в каждом отделе.

Преимущество этого типа организационной структуры заключается в ее простоте.Недостаток заключается в его жесткости и продолжительности времени, необходимом для прохождения информации через организацию. Все просто выполняют поставленную задачу.

Если вы посмотрите на линии на диаграмме, вы увидите, что каждый уровень только принимает инструкции от своего непосредственного начальника и взаимодействует с ним. Здесь никакого сотрудничества не происходит. Как говорится, «одна рука не знает, что делает другая». Поскольку горизонтальной коммуникации не происходит, «большой босс» должен все координировать.

Вместе с тем, этот тип организационной структуры может работать для предприятий, которые работают в соответствии с жестким распорядком, сотрудничают неформально и не имеют большого количества сотрудников.

Функциональная организационная структура

Как видите, эта структура очень похожа на традиционную линейную структуру, но есть гораздо больше каналов связи. В этом примере организационной структуры мы видим, что, хотя у обоих директоров есть люди, над которыми они имеют прямую власть, они также могут отправлять информацию менеджерам, которых они напрямую не контролируют.То же верно и в отношении отношений менеджеров с командами.

Дополнительная информация

Вы заинтересованы в действительно полезном анализе последних тенденций в области бизнес-технологий и операций? Разговоры из окопов издается Tallyfy раз в 2 недели, и его нельзя пропустить. Вы автоматически станете умнее и лучше проинформируете. Итак — не покидайте эту страницу, не подписавшись на нее.

В любом случае … мы продолжим с того места, где остановились выше.

Отдел закупок может потребовать, чтобы финансовый менеджер заплатил авторизованному поставщику.Без проблем. Член команды идет прямо к финансовому менеджеру. Лидеру производственной группы нужна помощь менеджера по персоналу, или HR хочет что-то поручить руководителю производственной группы. Открыта прямая линия связи.

Коммуникация жизненно важна для успешной реализации этого примера организационной структуры.

Линейная и кадровая организационная структура

Чтобы понять эту структуру, нам сначала нужно понять, что означает «персонал» в данном контексте.Сотрудники являются советниками. Они предоставляют техническую информацию, советы и мнения. Они могут разрешать определенные действия и могут составлять отчеты, которые помогают в принятии решений.

Этот тип организационной структуры лучше всего подходит для компаний в специализированных областях. Это типично для предприятий, которым нужны специалисты в таких областях знаний, как инженерия, наука, право или страхование.

Структура на основе проектов

Если ваш бизнес участвует в проектах, которые различаются от клиента к клиенту и от краткого описания проекта к краткому описанию проекта, возможность собрать правильную команду для работы будет полезна.

Этот пример организационной структуры постоянно меняется. Директор назначает руководителя на каждый проект и включает в команду людей, обладающих необходимыми знаниями. Когда проект завершается, руководители и менеджеры команд назначаются на новые проекты.

Вы выберете этот тип организационной структуры, если ваш бизнес берет на себя проекты, требующие команды специализированных сотрудников и тесное сотрудничество. Большое преимущество в том, что вы всегда можете выбрать лучшую команду для любого конкретного проекта.Комбинируйте и сопоставляйте команды по мере необходимости.

Недостатки? Команды должны адаптироваться к новому набору коллег, а иногда и к новому менеджеру, каждый раз, когда они берутся за новую задачу. Менеджер должен быть разносторонним специалистом, контролирующим все традиционные функции управления финансами, маркетингом, кадрами, операциями и т. Д. Один из способов обойти это — иметь функциональную структуру, которая обслуживает всех руководителей проекта в структуре, основанной на проектах.

Матричная структура

9029 Менеджер по маркетингу

Маркетинг Операции Финансы HRM
Финансовый менеджер Менеджер по персоналу
Проект A Группа маркетинга (A) Операционная группа (A) Финансовая группа (A) Группа HR (A)
Проект B Группа маркетинга (B) Операционная группа (B) Финансовая группа (B) Команда HR (B)
Проект C Группа маркетинга (C) Операционная группа (C) Финансовая группа (C) HR-группа (C)
Проект D Маркетинговая группа (D) Операционная группа (D) Финансовая группа (D) Группа кадров (D)

В этом примере гибридной организационной структуры предпринимается попытка объединить функциональную организационную структуру с матрицей. на основе один.В этом случае бизнес также основан на проектах, но команда следует функциональной структуре.

Каждому руководителю группы назначается представитель или группа из каждой традиционной функциональной области, которая будет применяться к проекту и его команде. Этот функциональный член команды подчиняется руководителю проекта, а также функциональному менеджеру в своей области специализации. Верно; есть два «босса». Это может работать, но также может создавать проблемы.

Работа функционального менеджера заключается в том, чтобы следить за тем, чтобы сотрудники и деятельность соответствовали политике и стандартам компании.Задача руководителя группы — следить за тем, чтобы команда выполнила проект в соответствии с планом.

Примеры организационной структуры: последние мысли

У каждой организационной структуры есть свои плюсы и минусы. Уловка состоит в том, чтобы найти такую ​​организационную структуру, при которой ваш бизнес получит максимальную выгоду от плюсов и меньше всего страдает от минусов.

Есть и побочные моменты, которые следует учитывать. Например, будет ли у вашей организации более традиционная пирамидальная пирамида более «плоская» или более высокая и заостренная? Опять же, ответы зависят от потребностей и деятельности вашего бизнеса.

14.2 Организационные структуры и их история — Организационное поведение

Опишите различные организационные структуры и их историю

Когда экономика США перешла от универсального магазина на угол к производственному буму и промышленной революции, возникла необходимость взглянуть на бизнес по-другому. Внезапно на предприятии стало не два или три сотрудника, а сотни. Нужно было выполнить не одну группу задач, а десятки.

Так же, как мы обратились к членам нашей команды, чтобы решить, как их мотивировать и сделать их более продуктивными, мы начали изучать организационную структуру, чтобы определить, как это влияет. Организационная структура объединяет идеи Тейлора о специализации работы, идеи Файоля о иерархии подчиненных и бюрократию Вебера, чтобы повысить продуктивность и эффективность бизнеса.

Результаты обучения

  • Обсудить элементы организационной структуры
  • Обсудите общие организационные структуры и их историческое происхождение
  • Определите современные варианты организационной структуры

Что такое организационная структура?

Рабочий подчиняется менеджеру.Менеджер подчиняется директору, директор подчиняется вице-президенту, а вице-президент подчиняется руководителю высшего звена, например, генеральному директору или главному административному директору. Если вы когда-либо работали в корпоративной среде, вы, вероятно, узнаете, что это основной набор слоев структуры организации.

Организационная структура определяет, как рабочие задачи формально разделяются, группируются и координируются. Структура организации обычно состоит из шести различных элементов:

  • Специализация работы
  • Отделение
  • Цепочка подчинения
  • Диапазон регулирования
  • Централизация и децентрализация
  • Формализация

Практический вопрос

https: // оценки.lumenlearning.com/assessments/13996

Теперь, когда мы понимаем, что такое организационная структура, давайте взглянем на каждый из ее элементов, чтобы лучше понять, как организации решают структурировать себя для максимальной производительности.

Работа по специальности

Ранее мы изучили Фредерика Уинслоу Тейлора, который исследовал время и движение и определил наиболее эффективные способы выполнения работниками своих задач. «Единственный правильный путь» Тейлора — это рождение специализации на работе.Когда Генри Форд задумывал сборочную линию, он отбросил «один лучший способ» и взглянул на специализацию работы с прицелом на постоянное совершенствование. Специализация работы описывает степень, в которой деятельность в организации разделена, а затем подразделяется на отдельные должности.

Если вы поручите одному рабочему построить автомобиль, он все равно будет строить его через месяц или два. Но если у вас есть один рабочий, который занимается установкой правых передних шин, а другой — левыми передними крыльями, то эти задачи становятся стандартизованными.Сотрудники учатся делать их быстро с практикой.

К 1940-м годам большинство производителей практиковали специализацию труда или «разделение труда», как его иногда называют. Специализация работы была идеальной с точки зрения задачи: простые задачи могли выполняться неквалифицированным трудом, а те задачи, которые требовали большей квалификации, могли быть выделены и решены сотрудниками, обладающими этими навыками. Эти квалифицированные сотрудники не тратили свое время на задачи, которые им не нужно было выполнять.

Специализация работы также была идеальной с точки зрения производительности.Для установки тормозных колодок требуются другие инструменты, чем для установки шины, и когда рабочим была поручена одна из этих задач вместо обеих, инструменты не нужно было вынимать и убирать. Сотрудников можно недорого обучить выполнению одной конкретной задачи, и многие сотрудники, каждый из которых обучен для выполнения своей конкретной задачи, могут собрать очень сложное оборудование быстрее и проще, чем один высококвалифицированный сотрудник, обладающий всеми навыками для завершения сборки.

Производители продолжали возиться и настраивать специализацию рабочих для повышения производительности до 1960-х годов, когда стало ясно, что хорошее можно зайти слишком далеко.Скука, стресс, низкая производительность, увеличение количества прогулов и текучести кадров компенсируют более высокую производительность. Производители отреагировали расширением специализации работников, включив в них больше задач для повышения вовлеченности.

Отделение

После того, как рабочие места разделены по специализации работы, эти рабочие места необходимо объединить вместе для координации общих задач. Отделение — это основа, по которой рабочие места группируются вместе. Задания можно сгруппировать следующим образом.

  • Функция. Это один из самых популярных способов групповой деятельности. Корпорации могут иметь функцию цепочки поставок, финансовую функцию или функцию человеческих ресурсов. Все рабочие специализации для этих областей сгруппированы вместе, и люди с общими навыками работают в общих подразделениях.
  • Изделие. Крупная производственная компания может сгруппировать свои общие задачи по продуктам. У производителя бумажной продукции может быть отдел офисной бумаги, другой отдел салфеток для ванной и еще один отдел картонных коробок.Основным преимуществом такой организации общих задач является повышение ответственности сотрудников за успех этих продуктов.
  • География. Если клиенты организации разбросаны по географическому региону, организация может выбрать группировку общих задач по географическому принципу. Компания, у которой есть отдел продаж на Юге, Среднем Западе и Востоке, организует свою деятельность по территории или географии.
  • Процесс. Завод-производитель может решить организовать общие задачи вокруг процесса.Завод по производству труб может организовать отделы по литью, прессованию, отделке, упаковке и т. Д. Каждый отдел специализируется на одной конкретной части производственного процесса. Такое же разделение действует и на Департамент автотранспортных средств, когда вы переходите из одного района в другой, чтобы обновить свои номерные знаки или водительские права.
  • Заказчик. Компания может объединить задачи в зависимости от типа клиента, которого она обслуживает. Например, такой сервис, как Dropbox.com предлагает бесплатный общий доступ к файлам и облачное хранилище для отдельных пользователей, но есть также отдел Dropbox, который обслуживает бизнес-клиентов.

Крупные корпорации могут использовать любой или все эти типы отделений для самоорганизации. У них может быть производственная зона, которая организована вокруг процесса, но затем отдел продаж, организованный географически, и корпоративный центр поддержки, организованный функционально.

Цепочка командования

Цепочка подчинения — это непрерывная ветвь власти, идущая от высшего руководства организации (например,g., генеральный директор или президент) в нижний эшелон и уточняет, кто кому подчиняется. Вначале мы говорили о менеджерах, подчиняющихся директорам, которые подчиняются вице-президентам, которые подчиняются руководителям высшего звена. Таков порядок подчинения.

Две дополнительные концепции соответствуют идее цепочки подчинения. Первый, власть, описывает права, присущие руководящей должности, отдавать приказы и ожидать, что приказы будут выполнены. Второй, единоначалие, описывает концепцию, согласно которой у подчиненного должен быть только один начальник, перед которым он или она несет прямую ответственность.Если единоначалия не существует, есть вероятность, что подчиненный будет реагировать на команды от разных людей и столкнется с дилеммой конкурирующих приоритетов, что непродуктивно.

Мы узнали об Анри Файоле и его теориях управления, в частности о системе подчинения и единоначалиях. Эти принципы раньше были краеугольным камнем организационной структуры, но достижения в области технологий и тенденция к расширению прав и возможностей сотрудников делают это менее актуальным сегодня, но цепочка командования не исчезнет в ближайшее время.

Диапазон контроля

Сфера контроля определяет количество подчиненных, которыми менеджер может эффективно управлять. Чем шире организация может сделать диапазон контроля ее менеджеров, тем более эффективным он будет. Более широкий диапазон контроля позволяет сэкономить деньги.

Рассмотрим диапазон контроля компании, представленной на рисунке выше синим цветом. В синей компании 5 461 сотрудник и шесть уровней менеджеров для управления ими (все, кроме нижнего уровня, состоящего из 4096 человек). Допустим, эти менеджеры зарабатывают по 50 000 долларов с каждого.Общий фонд заработной платы для 1365 менеджеров по 50 000 долларов на каждого составляет 68 250 000 долларов.

Если мы посмотрим на «зеленую» компанию, у нас все еще есть нижний уровень, состоящий из 4096 человек, но меньше менеджеров, управляющих ими. Если каждый из 585 менеджеров зеленой компании зарабатывает по 50 000 долларов, то общая заработная плата этих менеджеров в зеленой компании составляет 29 250 000 долларов. Это огромная экономия.

Небольшие интервалы контроля не только дороги, но и усложняют коммуникацию по всей организации. Чем больше слоев, тем больше сообщение должно передаваться от менеджера к менеджеру.Более узкие рамки контроля также способствуют чрезмерно жесткому надзору и снижению творческих способностей и полномочий сотрудников. В последние годы наблюдается тенденция к более широкому диапазону контроля.

Централизация и децентрализация

Централизация означает степень концентрации принятия решений в одной точке организации.

В децентрализованной организации сотрудники наделены полномочиями принимать решения, поэтому можно быстро предпринять действия для решения проблем, а вклад сотрудников учитывается.Чем больше сотрудников нижнего уровня имеют право принимать решения, тем более децентрализованной является организация.

В централизованной организации все решения принимает высшее руководство, а нижнее руководство выполняет эти решения.

Формализация

Формализация относится к степени стандартизации рабочих мест в организации. Сотрудник, выполняющий высоко формализованную работу, мало что думает о том, как эта работа выполняется, когда и как должна выполняться.

Рабочий на сборочном конвейере, вероятно, находится на высоко формализованной работе, где он мало что может сказать о том, как он выполняет свою работу. Сотрудник по работе с кредиторской задолженностью также не имеет большого представления о том, как обрабатывается это количество счетов, но его работа, вероятно, немного менее формализована, чем рабочий сборочного конвейера. Сотрудник по продажам, обзванивающий клиентов, может иметь очень мало формализации в своей работе.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13997

Теперь, когда мы понимаем шесть элементов, которые входят в организационную структуру, давайте взглянем на некоторые общие конфигурации организационной структуры и на то, в каких случаях они используются.

История общих структур

Файоль ввел порядок подчинения, разделение должностей, власти и полномочий; Вебер ввел бюрократический подход, а Тейлор ввел специализацию работы. Они отстаивали идею структуры внутри организации для поддержки эффективности и результативных операций, но на самом деле никогда не предписывали, как должна выглядеть организационная структура. Фактически, организационная структура была вопросом выбора и может отличаться от организации к организации.Единственным критерием для любой предлагаемой структуры была ее эффективность.

Лишь в 1930-х годах организационные структуры стали становиться более стандартными. По мере распространения теории человеческих отношений исследователи размышляли об организационной структуре, которая позволила бы лучше распознавать потребности, знания и мнения сотрудников.

Структура организации включает шесть описанных нами элементов и построена таким образом, чтобы сотрудники могли быть продуктивными, получать прибыль и выполнять миссию организации.Давайте посмотрим на некоторые из более старых и простых организационных структур, которые приняли компании. Они все еще очень популярны.

Простая структура

Простая структура названа удачно, потому что в ней мало чего особенного. Простые конструкции имеют

  • Низкая степень ведомственности
  • Широкий диапазон управления
  • Централизованное управление
  • Маленькая формализация

Типичная простая организационная структура плоская:

Поддержание такой организационной структуры недорого, а подотчетность очень ясна.Однако поддерживать такую ​​структуру в любой организации, кроме небольшой, сложно. Когда такая организационная структура увеличивается в размерах, процесс принятия решений замедляется, и менеджер становится чрезмерно обремененным как лицо, принимающее решения для 50–100 человек. Это также рискованно — все зависит от одного человека, и если этот человек заболеет или умрет, это поставит под угрозу бизнес.

Простую структуру часто называют «предбюрократической», поскольку в ней отсутствует стандартизация задач.

Бюрократическая структура

Бюрократические организационные структуры — это целая глава из книги исследователя Макса Вебера с четко определенными ролями и обязанностями, иерархической структурой и уважением к заслугам. Данная организационная структура характеризуется

  • Рутинные операционные задачи, выполняемые с помощью специализации
  • Очень формализованные нормы и правила
  • Функциональное подразделение
  • Централизованное управление
  • Узкие диапазоны управления
  • Принятие решений по цепочке команд

Бюрократические организационные структуры похожи на пирамиду, с генеральным директором на вершине цепочки подчинения в корпоративной структуре и четкой цепочкой подчинения под ней.Бюрократическая организационная структура может выглядеть так:

Бюрократические организационные структуры идеально подходят для организаций, которым требуется стандартизация (например, банки, государственные учреждения). Они идеально подходят для организаций, которым нужна возможность высокоэффективно выполнять стандартные задачи. Организации с бюрократическими структурами могут обойтись менее талантливыми людьми на более низких уровнях, потому что принятие решений почти всегда ложится на высшее руководство.

Недостатки бюрократических структур состоят в том, что они создают разрозненность — функциональные области, которые часто не взаимодействуют друг с другом.

Если бюрократическая организационная структура кажется вам знакомой, то это потому, что она до сих пор чрезвычайно популярна среди организаций. Несмотря на то, что тенденции меняются в сторону команд и других типов структур, которые помогают бизнесу конкурировать, организации по-прежнему придерживаются иерархической структуры бюрократической структуры как нормы.

Матричная структура

Матричная структура с географической и продуктовой (SBU) структурой.

Матричная структура создает двойные линии полномочий и объединяет функциональную и продуктовую отделы.

Рекламные агентства, больницы, университеты и консалтинговые фирмы используют матричную организационную структуру. Легко понять, почему — создав двойную ситуацию с отчетностью, менеджер, который работает с компанией над рекламой, сможет управлять командой, в которую входят представители каждой из необходимых областей для запуска кампании — графический дизайнер, планировщик пространства и так далее.

Такая структура позволяет эффективно распределять специалистов. Обмен информацией становится легче, так как контакты между различными отделами увеличиваются.

Главный недостаток — возможность заставить всех этих людей работать одновременно, с четкими приоритетами, чтобы предоставить решение вовремя и в рамках бюджета. Это также может вызвать борьбу за власть, потому что отбрасывает идею единоначалия.

Матричная структура относится к числу тех, которые считаются «постбюрократическими», поскольку она в некотором смысле контрастирует с идеалами Вебера. Тем не менее, матричная структура на самом деле не отличается от веберовской, поскольку иерархия и власть все еще существуют.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13998

Организационные структуры продолжают развиваться, чтобы соответствовать глобальным и экономическим требованиям современного делового мира. Давайте посмотрим на еще несколько современных типов конструкций.

Современный организационный дизайн

«Постбюрократические» организационные структуры продолжают развиваться, чтобы улучшить то, как организации ведут бизнес и оставаться конкурентоспособными. Давайте поговорим о некоторых из этих новых возможностей, призванных помочь организациям вести бизнес в современном мире.

Структура команды

В организационной структуре, основанной на командах, структура разрушает барьеры отделов и децентрализует процесс принятия решений до уровня команды. Командные структуры обычно требуют, чтобы сотрудники были не только специалистами, но и универсальными.

Структура команды может определять всю компанию. Whole Foods Market может похвастаться командной организационной структурой, в которой команды сформированы вокруг своих отделов внутри магазина — была группа производителей, команда мясников и так далее.Основываясь на форме организационной схемы на Рисунке 1, вы можете понять, почему Whole Foods называет свою миссию «Декларацией взаимозависимости». В самом деле, каждая из команд зависит от других членов своей команды и других команд и отвечает им.

Рис. 1. Групповая организационная схема

Чаще всего, когда более крупные организации решают использовать команды, они делают это как часть бюрократической структуры, а не как обычную командную структуру. Переход от бюрократической к командной структуре требует серьезных изменений, поэтому более крупные организации будут собирать команды и добавлять квази-командную структуру в свою бюрократическую организационную структуру.

Виртуальная организация

Виртуальная организация — это небольшая основная организация, передающая на аутсорсинг основные бизнес-функции. Думайте об этом как об «аренде» отделов, а не о владении ими.

Еще в ранние дни Голливуда фильмы создавали большие студии с большой бюрократической организационной структурой и большим списком знаменитостей. Теперь, когда вы садитесь смотреть фильм, вы видите на экране логотипы нескольких различных продюсерских компаний еще до того, как фильм начнется.Это могло бы начинаться с «Paramount». А потом вы видите «Плохой робот». И, может быть, еще две компании. Каждая из этих компаний сыграла свою роль в создании фильма. Во время титров вы видите анимационные компании и компании по монтажу звука. Paramount может действовать как центральная «организация». Бизнесы, которым Paramount отправляет работы, составят баланс виртуальной организации.

Рисунок 2. Виртуальная организационная схема

Диаграмма на рисунке 2 иллюстрирует типичную виртуальную организацию, в которую входят сотрудники, практикующие гибкий график работы в домашнем офисе, сотрудники, работающие в дополнительных офисах внутри страны и за рубежом, а затем группа независимых подрядчиков, надомных сотрудников. и продавцы.

Компания по производству пищевых продуктов Пола Ньюмана Newman’s Own имеет виртуальную организационную структуру. В Newman’s Own работает всего 18 человек, и она передает на аутсорсинг почти все — производство, закупку, доставку и тому подобное.

Крупные организации, занимающиеся виртуальной организационной структурой, обычно используют аутсорсинг производства. Тысячи известных организаций так или иначе являются виртуальными. General Motors, Nike и Cisco — лишь некоторые из них. Организациям трудно сопротивляться гибкости, которую обеспечивает виртуальная организация, поскольку она позволяет им передавать любую функцию, которую, по их мнению, другая организация может выполнять дешевле, чем они.

Виртуальная организация определенно находится по другую сторону спектра от бюрократической организационной структуры. Бюрократическая организационная структура стремится к контролю на нескольких уровнях, и если виртуальная организационная структура рушится, то контроль над различными частями бизнеса оказывается гораздо меньше.

Организационная структура без границ

Американский коммерческий директор и бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч придумал термин «организация без границ», когда описал свой идеальный General Electric.Он хотел устранить вертикальные и горизонтальные границы внутри GE и разрушить барьеры между компанией и ее клиентами и поставщиками.

Когда организация удаляет вертикальные границы, иерархия выравнивается. Статус и ранг сведены к минимуму. Функциональные отделы создают горизонтальные границы, и эти границы могут задушить взаимодействие между отделами. Функциональные отделы можно заменить кросс-функциональными командами, а действия можно организовать вокруг процесса.

General Electric использовала такие инструменты, как 360 служебных аттестаций, с помощью которых коллеги, подчиненные и менеджеры могли оценить производительность сотрудников. Они сформировали кросс-иерархические команды и использовали процессы принятия решений на основе участия.

Безграничная организационная структура, когда она полностью функционирует, устраняет барьеры для внешних партнеров (поставщиков, клиентов и т. Д.) И барьеры, созданные географическим положением. Дистанционная работа также стирает организационные границы. Фактически, эта структура во многом зависит от технологий, поэтому иногда ее называют Т-образной структурой.

Холакратия

Это видео объясняет концепцию холакратии как метода децентрализованного управления и организационного управления, при котором принятие решений и полномочия распределяются между самоорганизующимися командами.

Брайан Робертсон из Ternary Software в Экстоне, штат Пенсильвания, разработал систему холакратии, экспериментируя с более демократичными формами организационной структуры. Это плоская организационная система, а это означает, что между персоналом и руководителями существует несколько уровней среднего менеджмента или совсем нет.Цель плоской организационной системы состоит в том, чтобы сотрудники больше участвовали в процессе принятия решений, а не находились под прямым и пристальным контролем многих уровней управления.

Основные элементы холакратии включают:

  • Роли вместо должностных инструкций. Человек может выполнять несколько ролей в этой конструкции. Роли определяются каждым кругом — или командой — посредством процесса коллективного управления.
  • Круговая структура. Каждый круг — это команда. Круги организованы иерархически, и каждому кругу назначается четкая цель и ответственность перед его более широким кругом. Но сотрудники в этом кругу должны определить, как лучше всего достичь своих целей. В каждом круге есть «ведущая ссылка» и «ссылка на представителя», и эти люди присутствуют на собраниях как своего круга, так и более широкого круга, чтобы обеспечить соответствие миссии и стратегии организации.
  • Процесс управления. Круги используют определенный процесс для создания и регулярного обновления собственных ролей и политик.
  • Операционный процесс. Круги выстраиваются вокруг операционных потребностей и требует, чтобы каждый член круга выполнял обязанности. Члены обладают большой автономией и полномочиями и могут самостоятельно решать, как лучше всего достичь этих целей.

Zappos широко использует модель Holacracy в своей работе, и они решили использовать эту модель, чтобы обеспечить отличное обслуживание клиентов. Их теория заключалась в том, что они могли передать решения об обслуживании клиентов в руки сотрудников и уменьшить нагрузку на высшее руководство.

Следует отметить, что термин «Holacracy» является зарегистрированным товарным знаком HolacracyOne, LLC.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13999

Какая современная организационная структура лучше всего позиционирует организацию для достижения успеха? Как мы уже упоминали, организации — особенно крупные — придерживаются бюрократической организационной структуры, и любые дополнительные изменения в этом направлении иногда включаются в бюрократическую структуру.


Лицензионный контент CC, Оригинал

  • Организационные структуры и их история. Автор: : Freedom Learning Group. Предоставлено : Lumen Learning. Лицензия : CC BY: Attribution
  • Изображение: Span of Control. Предоставлено : Lumen Learning. Лицензия : CC BY: Attribution
  • Изображение: Простая структура. Предоставлено : Lumen Learning. Лицензия : CC BY: Attribution
  • Изображение: Бюрократическая структура. Предоставлено : Lumen Learning. Лицензия : CC BY: Attribution
  • Изображение: Структура команды. Предоставлено : Lumen Learning. Лицензия : CC BY: Attribution
  • Изображение: Виртуальная организация. Предоставлено : Lumen Learning. Лицензия : CC BY: Attribution

Лицензионный контент CC, ранее использованный

Лицензионный контент CC, особая атрибуция

Все права защищены. Содержание

  • Холакратия Брайана Робертсона — РЕЗЮМЕ. Автор: : Книжный Видео Клуб. Расположен по адресу : https://youtu.be/0FmKsDf_CnI. Лицензия : Все права защищены . Условия лицензии : Стандартная лицензия YouTube

У вас есть хорошо организованная организация?

Для большинства компаний организационный дизайн не является ни наукой, ни искусством; это оксюморон. Организационные структуры редко возникают в результате систематического методического планирования. Скорее, они развиваются со временем, урывками и формируются больше политикой, чем политикой.Беспорядочный характер образовавшихся в результате структур является источником постоянного разочарования для руководителей высшего звена. Стратегические инициативы застопориваются или сбиваются с пути, потому что обязанности фрагментированы или неясны. Торпедные войны торпеды сотрудничества и обмена знаниями. Многообещающие возможности умирают из-за недостатка внимания со стороны руководства. Чрезмерно сложные структуры, такие как матричные организации, рушатся из-за отсутствия ясности в отношении обязанностей.

Большинство руководителей чувствуют, что их организации не работают хорошо, но немногие знают, как исправить ситуацию.Комплексный редизайн слишком пугает. Во-первых, это чрезвычайно сложно, требуя бесконечного потока компромиссов и переменных. С другой стороны, это вызывает разногласия, часто распадаясь на конфликты личностей и игры за власть. Поэтому, когда возникают проблемы организационного дизайна, менеджеры часто сосредотачиваются на наиболее явных недостатках и в процессе делают общую структуру еще более громоздкой и даже менее стратегической.

Чего не хватало, так это практических рамок, которые помогли бы руководителям преодолевать сложности организационной структуры.Именно об этом мы и стремимся рассказать в этой статье. Мы рассмотрели принципы хорошего дизайна, изучили структуры десятков компаний, больших и малых, и наблюдали, как руководители принимают дизайнерские решения. Мы объединили наши выводы в девять тестов организационного дизайна, которые можно использовать либо для оценки существующей структуры, либо для создания новой. Первые четыре теста мы называем тестами на соответствие. Они предоставляют начальный экран для альтернативных вариантов дизайна, показывая, поддерживают ли структуры стратегию компании, кадровый резерв и ситуацию.Следующие пять — это тесты на «хороший дизайн». Они могут помочь компании усовершенствовать перспективный дизайн, обращаясь к потенциальным проблемным областям, включая баланс между полномочиями и контролем. Этот набор тестов поможет вам установить нужное количество иерархии, контроля и процесса — достаточное для бесперебойной работы проекта, но не настолько, чтобы ослабить инициативу, гибкость и сетевое взаимодействие.

Многие тесты и их основные принципы покажутся вам знакомыми. Их сила заключается не в их новаторстве (мы не пытаемся продвигать новую теорию организации бизнеса), а в их строгости и полноте.Вместе они обеспечивают менеджменту компании структурированный подход к анализу всех ключевых переменных организационного успеха. Индивидуальные дизайнерские решения по-прежнему будут трудными, часто требуя субъективных суждений и жестких компромиссов, но использование структуры поможет сделать дебаты более рациональными, сместив их с вопросов личности на вопросы стратегии и эффективности.

Подготовка к работе

1. Тест рыночного преимущества. Направляет ли ваш дизайн достаточное внимание руководства на ваши источники конкурентного преимущества на каждом рынке?

При формулировании стратегии компания должна задать себе два фундаментальных вопроса: на каких рынках нам следует конкурировать и как мы получим преимущество перед конкурентами на этих рынках? Может показаться очевидным, что эти вопросы также должны определять организационную структуру компании, но многие структуры в конечном итоге препятствуют рыночной стратегии, а не продвигают ее.Некоторые распределяют обязанности таким образом, чтобы отвлечь внимание руководства от целевых клиентов. Другие создают подразделения между подразделениями, что затрудняет их работу, обеспечивая компании конкурентное преимущество. Наказания за такие смещения могут быть огромными.

Таким образом, первый и самый фундаментальный тест дизайна заключается в том, соответствует ли он рыночной стратегии вашей компании. Вам следует начать с определения целевых сегментов рынка. Определения будут различаться в зависимости от того, какая часть вашей организации оценивается.Если бы GE, например, проектировала свою общую корпоративную организацию, она бы использовала широкие определения, такие как «авиационные двигатели» или «радиовещание». Но если бы он смотрел только на структуру своего подразделения финансовых услуг, он бы использовал гораздо более узкие определения, вероятно, сочетая определенные направления услуг с конкретными географическими рынками: например, «лизинг самолетов в Европе» или «финансирование дебиторской задолженности в Мексике». Не должно быть споров о соответствующих сегментах рынка; если есть, вам нужно продумать новую стратегию, прежде чем приступить к проектированию.

Затем определите, уделяет ли дизайн достаточно внимания каждому сегменту рынка. Вот наше эмпирическое правило: если отдельное подразделение предназначено для одного сегмента, этому сегменту уделяется достаточно внимания. Если ни одно подразделение не несет ответственности за сегмент, конструкция имеет фатальные ошибки и требует обновления. Часто анализ не так ясен; подразделение может нести ответственность за несколько сегментов. (Это часто бывает с небольшими, но быстрорастущими рыночными сегментами.) Вам нужно будет тщательно оценивать такие ситуации, делая выводы о том, позволит ли разделение ответственности сосредоточить достаточное внимание на этом сегменте.

Также важно определить, поддерживает ли проект ваши ключевые источники преимущества (например, быстрое внедрение продуктов или низкозатратное производство) и связанные с ними операционные инициативы (запуск продуктов, автоматизация производства). Перечислите эти источники и инициативы и проверьте, как дизайн их учитывает. В идеальном мире у вас было бы одно подразделение или отдел, посвященный каждому источнику и инициативе. В действительности, однако, рыночные преимущества часто требуют координации между подразделениями.Например, вашим источником преимущества в одном сегменте может быть превосходная разработка нового продукта. Для достижения этого преимущества бизнес-подразделению, отвечающему за сегмент, может потребоваться сотрудничество с центральной исследовательской функцией. Или ваше преимущество может заключаться в экономии на масштабе производства, которая требует скоординированного производства в многочисленных бизнес-подразделениях.

Поскольку сотрудничество между подразделениями всегда труднее управлять, чем сотрудничество внутри подразделений, любой источник преимущества, требующий трансграничных связей — особенно сложных — должен вызывать беспокойство.Вы должны быть уверены, что дизайн позволит менеджерам подразделений уделять достаточно внимания поддержанию ссылок. Некоторые компромиссы могут остаться; они будут дополнительно проанализированы с помощью приведенных ниже тестов на хороший дизайн.

2. Тест родительского преимущества. Помогает ли ваш дизайн материнской компании повышать ценность организации?

Подобно тому, как родители играют разные роли в семьях, головной офис играет разные роли в разных компаниях.Цель этого теста — убедиться, что организационная структура приспособлена для поддержки этих ролей. Во-первых, четко определите и перечислите «родительские предложения» вашей компании — действия на корпоративном уровне, которые приносят реальную пользу компании в целом. Предложения могут включать узкие задачи — например, управление отношениями с правительством — или широкие координирующие роли, такие как поддержание сильного исследовательского потенциала во всех подразделениях. Или они могут повлечь за собой конкретные инициативы, такие как внедрение системы ERP в масштабах компании.(См. Врезку «Как родители создают ценность».)

Затем определите, уделяется ли в проекте достаточное внимание этим задачам и инициативам, создающим добавленную стоимость. Если, например, одна из ключевых ролей родителей заключается в поощрении обмена знаниями между определенной группой подразделений, важно спросить, есть ли в родительском подразделении руководитель, занимающийся этой задачей. Вам также необходимо внимательно изучить организационные связи между этими подразделениями. Если подразделения расположены в разных подразделениях, может иметь смысл изменить дизайн, чтобы они стали членами одного подразделения, что значительно упростит совместную работу.Иногда этот тест выявляет трудные компромиссы, которые необходимо сделать. Например, если одним из родительских предложений является стимулирование высокоскоростных инноваций, вам нужно будет решить, имеет ли смысл централизовать НИОКР в корпоративном подразделении или распределить их по бизнес-подразделениям, которые ближе к рынку.

Тест родительского преимущества может помочь компаниям более четко увидеть организационные последствия их стратегий, как недавно обнаружил сельскохозяйственный гигант Cargill.Одним из наиболее важных родительских предложений штаб-квартиры Cargill было поощрение большего внимания к общим решениям для клиентов, а не к отдельным продуктам. Когда высшее руководство взглянуло на организацию в этом свете, оно увидело необходимость определенных фундаментальных изменений. Компания Cargill создала новые бизнес-подразделения, более ориентированные на рынок, и объединила их в широкие «платформы» с командами менеджеров, которые могли способствовать скоординированному подходу к отношениям с клиентами и решениям. Платформа Food Applications, например, объединила все предприятия Cargill, которые продают продукты производителям продуктов питания; компании, работающие с фермерами, стали платформой Farmgate.Это упражнение позволило Cargill более четко определить свои родительские предложения и создать организацию, которая их поддерживает.

3. Тест людей. Отражает ли ваш дизайн сильные и слабые стороны и мотивацию ваших сотрудников?

Когда организация работает некорректно, руководители часто быстро обвиняют в «человеческих проблемах». Но это заблуждение. Если организация не соответствует навыкам и взглядам ее членов, проблема заключается в дизайне, а не в людях.Для этого теста сначала посмотрите на своих ключевых игроков — членов высшего руководства и других лиц, которые считаются критически важными для бизнеса. По каждому из них спросите, предусматривает ли план соответствующие обязанности и отношения отчетности и соответствует ли их обязательствам. Если, например, ваш генеральный директор занимается маркетингом, а дизайн фокусирует ее внимание на управлении эффективностью, у вас проблема. Если ваш финансовый директор — практичный, разбирающийся в деталях парень, и в вашем дизайне главный финансовый менеджер в каждом бизнес-подразделении подчиняется главе подразделения, а не ему, вы создаете себе большие конфликты.

Теперь посмотрим на ключевые должности в дизайне — должности, которые должны быть заполнены талантливыми людьми, чтобы организация работала хорошо. Как правило, в их число входят главы всех ключевых бизнес-единиц и менеджеры всех функций, участвующих в важнейших отношениях между подразделениями. Есть ли у вас сегодня выдающиеся люди, чтобы укомплектовать эти должности? Есть ли у вас карьерные пути и инициативы по развитию, необходимые для создания и удержания новых талантов на будущее? Если бы вам пришлось искать замену на стороне, смогли бы вы привлечь и нанять их? От дизайна, который не может быть укомплектован грамотными менеджерами, следует отказаться.

Если вы создаете новую структуру, вам также необходимо смотреть на проигравших — сотрудников, которые потеряют статус или власть в обновленной организации. Любой редизайн создает проигравших, а проигравшие могут проявлять циничность и сопротивление, становясь препятствием на пути к переменам. Вам нужно сделать два трудных суждения. Во-первых, определите, кто из проигравших имеет влияние. Затем решите, что с ними делать — либо купить их поддержку за счет дополнительной компенсации, либо нейтрализовать их влияние, изменив их роли, либо отпустить их.

4. Технико-экономическое обоснование. Учли ли вы все ограничения, которые могут помешать реализации вашего дизайна?

У всех компаний есть ограничения на их способность действовать. Некоторые ограничения, например законы, являются внешними. Другие, например информационные системы, являются внутренними. Поскольку они могут препятствовать или даже блокировать определенные организационные изменения, такие ограничения необходимо идентифицировать и оценивать на ранних этапах разработки. Посмотрите, в частности, на четыре категории:

  • Правительственные постановления редко оказывают доминирующее влияние на организационную структуру, но они могут препятствовать определенным элементам дизайна.В некоторых странах, например, невозможно вести бизнес без создания отдельного совместного предприятия с местным партнером. А в сфере коммунальных услуг регулирующие органы часто настаивают на сохранении регулируемой и нерегулируемой коммерческой деятельности в отдельных единицах. Компании, ведущие международные операции, должны особенно внимательно относиться к юридическим вопросам.
  • Следует внимательно учитывать интересы заинтересованных сторон компании. Крупным акционерам часто приходится соглашаться с важными организационными шагами, а фондовые рынки могут вводить правила, например ограничения для миноритарных инвесторов, которые имеют организационные последствия.В некоторых компаниях другие заинтересованные стороны, такие как профсоюзы, потребуют голоса при принятии решений.
  • Информационные системы компании могут предотвратить определенные организационные изменения. Вы можете, например, захотеть перейти от структуры на основе страны к структуре на основе продукта, но если ваши системы не могут сообщать о производительности по продуктам, вам придется либо переоборудовать их со значительными затратами, либо искать другой вариант дизайна. .
  • Корпоративная культура может ограничивать возможность выбора дизайна.Руководители часто обнаруживают это в ситуациях интеграции после слияния, как это было в случае с DaimlerChrysler. Попытайтесь определить первопричины культурных ограничений. Например, если ваша компания может похвастаться сильной культурой производительности, но имеет плохую координацию между подразделениями, причиной может быть система стимулов, которая не предусматривает вознаграждения за сотрудничество. Если ваш редизайн основан на межгрупповых процессах, вам придется изменить систему мотивации, чтобы она работала.

Улучшение дизайна

5.Тест на специальные культуры. Защищает ли ваша конструкция устройства, которым нужны разные культуры?

В большинстве компаний есть определенные подразделения, которые должны поддерживать свою культуру. Им нужно мыслить и работать способами, отличными от преобладающих организационных норм. Примеры могут включать группы разработки новых продуктов, группы электронного бизнеса или функциональные сервисные подразделения. При оценке силы структуры организации необходимо убедиться, что такая «культура специалистов» достаточно изолирована от остальной части организации.

После того, как вы определили специализацию культуры в своей компании, спросите себя, существует ли опасность доминирования над какой-либо из них. В частности, обратите внимание на дочерние подразделения и родительские подразделения, которым подчиняется специализированное культурное подразделение. Если эти другие подразделения разделяют культуру, отличную от культуры специалиста, можно предположить, что культура специалиста находится под угрозой «заражения» доминирующей культурой. Допустим, большая химическая компания разместила подразделение по производству специальных химикатов в подразделении с множеством подразделений по производству сыпучих продуктов, а штаб-квартира подразделения укомплектована в основном руководителями по химическим продуктам.Это потенциальная проблема, для которой необходимо найти решение. Компания Dow Chemical, например, осознала, что ее подразделения по производству специальных химикатов находятся под угрозой преобладания культур массовых химикатов крупных интегрированных предприятий Dow. Поэтому, когда компания реорганизовалась, она сгруппировала все подразделения по производству специальных химикатов в новое подразделение, отделив их от подразделений по производству сыпучих продуктов.

Когда вы обнаружите, что культура специалиста подвергается риску, сначала поищите способы защитить ее, не меняя базовой структуры.Вы можете, например, назначить высокопоставленного корпоративного руководителя ответственным за подразделение, придав ему статус, необходимый для противодействия внешнему влиянию. Или вы можете предоставить подразделению большую автономию, освободив его, скажем, от корпоративной кадровой политики. Или вы можете попытаться решить проблему с помощью коммуникации, рассказав остальной части компании об уникальных целях и требованиях специализированного подразделения. Если вы не можете придумать защитные меры, вам придется изменить дизайн, возможно, переосмыслив способ организации своих бизнес-единиц.

6. Тест сложных звеньев. Предусматривает ли ваш проект решения по координации для соединений между единицами, которые могут быть проблематичными?

Как бы вы ни определяли свои единицы, вероятно, потребуется некоторое сотрудничество между ними. (См. Врезку «Как подключаются устройства».) Мы обнаружили, что подавляющее большинство этих ссылок лучше всего обрабатывать через самоуправляемую сеть между устройствами. По возможности высшее руководство должно оставить это на усмотрение подразделений, а не навязывать процессы координации сверху вниз.Но этого может быть недостаточно для ссылок, которые создают особые проблемы. Такие «сложные связи», как мы их называем, возникают по многим причинам. Менеджеры в разных подразделениях могут не осознавать преимуществ сотрудничества, у них может не быть стимулов для совместной работы или им может просто не хватать навыков и ресурсов, чтобы осуществить необходимое сотрудничество. (Более подробное обсуждение см. В статье Майкла Гулда и Эндрю Кэмпбелла «Отчаянные поиски синергии», HBR, сентябрь — октябрь 1998 г.) Какими бы ни были причины, сложные ссылки требуют специально разработанных решений, таких как четко определенный арбитражный процесс для разрешения споров.

Одним из примеров сложной связи является сотрудничество по ценовым решениям между производственными и потребительскими единицами. В корпоративной банковской группе Ситибанка, например, клиентские подразделения, определенные в отраслевых группах, должны работать вместе со специалистами по продуктам в таких областях, как управление денежными средствами, обмен валют и структурированное финансирование. Подразделения клиентов могут захотеть сделать скидку на определенные продукты, чтобы укрепить отношения с клиентами, в то время как мотивация подразделений продукта состоит в сохранении маржи и прибыльности конкретных продуктов.Конфликт подобного рода может быть разрешен только путем разработки подробных координационных решений. Например, может быть установлен процесс достижения согласия по решениям о ценообразовании с указанием того, кто имеет окончательные полномочия. В качестве альтернативы, стимулы и показатели эффективности могут быть изменены для более тесного согласования интересов менеджеров в отношении продуктов и клиентов, либо менеджеру на уровне группы могут быть предоставлены полномочия для арбитража и разрешения споров.

Уточнения базовой структуры не всегда могут быть достаточными для разрешения сложной связи.Типичный пример — это когда соединение приведет к трудно компенсируемым потерям для одного или нескольких блоков (как в программе рационализации оборудования). Тогда может потребоваться существенная переработка, например, перевод задействованных подразделений в одно и то же подразделение или создание нового специализированного подразделения. IBM, например, сочла необходимым создать Подразделение глобальных услуг, чтобы добиться достаточной интеграции в предоставлении услуг своим клиентам.

Взятые вместе, тест на культуру специалиста и тест на сложность связей могут помочь высшему руководству составить суждение о том, насколько узко или широко определять обязанности подразделения.Они позволяют дизайну находить подходящий баланс между специализацией и координацией.

7. Тест избыточной иерархии. В вашем дизайне слишком много родительских уровней и единиц?

У крупных компаний может быть много головных подразделений, включая головной офис и различные группы, которые контролируют линейные подразделения, корпоративные функции и географические регионы. Некоторые из этих подразделений могут быть очень небольшими и состоять только из линейного менеджера и финансового руководителя.Другие могут быть большими и сложными, включая многих сотрудников. При оценке организационной структуры наше основное предположение — в пользу децентрализации решений передовыми подразделениями и сохранения решений на более высоких уровнях, только если эти уровни могут повысить ценность. Поэтому важно определить, нужен ли каждый родительский уровень и, если да, то есть ли у него ресурсы, необходимые для выполнения своей работы.

Во-первых, определите каждый уровень и подразделение в корпоративной иерархии выше операционных подразделений.Затем спросите себя, есть ли у каждого из них ясные и четкие родительские предложения (как описано в тесте на родительские преимущества). Если предложения уровня повторяют предложения уровня выше или ниже, один из уровней может быть избыточным, и вам следует хорошенько подумать об его удалении. Мы полагаем, что для покрытия неизбежных затрат и недостатков дополнительного уровня необходимо повысить производительность подотчетных ему подразделений как минимум на 10%. Это практическое правило может облегчить определение того, стоит ли сохранять уровни.Это мощный аргумент против наличия множества уровней: если есть, скажем, три уровня над бизнес-единицами, общая добавленная стоимость родительского воспитания должна составлять не менее 30%, чтобы оправдать эти уровни!

Теперь вам нужно определить, есть ли на каждом уровне с убедительными предложениями по воспитанию детей доступ к нужным навыкам и ресурсам. Предположим, например, что у вас есть подразделение, отвечающее за все предприятия в Европе, и его родительское предложение заключается в координации производства и обслуживания клиентов и интеграции функций бэк-офиса в разных странах.Для успеха подразделению потребуются глубокие функциональные знания в области производства, управления крупными клиентами и информационных систем. Если ему не хватает этих навыков, вам нужно будет развить их или изменить некоторые роли и обязанности. Например, координация информационных систем может быть передана бизнес-единицам на уровне страны, которые вместе могут организовать общеевропейский совет системных менеджеров.

Этот тест не требует исчерпывающего анализа или тонких суждений.Цель состоит в том, чтобы выявить серьезные проблемы, а не мелкие. Но даже если он проводится на высоком уровне, тест избыточной иерархии может дать важные выводы. Многие компании, которые использовали его, нашли способы сократить уровни управления, сократить корпоративные функции и функции подразделений и переориентировать руководителей корпораций и подразделений, чтобы они повышали ценность компании.

8. Тест подотчетности. Поддерживает ли ваш дизайн эффективный контроль?

В децентрализованных организациях важна подотчетность за производительность.Цель этого теста — убедиться, что каждое подразделение имеет соответствующие средства контроля за своей работой — средства контроля, которые соответствуют его обязанностям, экономичны в реализации и мотивируют менеджеров.

При оценке подотчетности сосредоточьтесь на двух общих источниках проблем. Во-первых, посмотрите на любые подразделения с разделенными обязанностями, особенно если их сотрудничество является обязательным. Например, компания, имеющая как глобальные бизнес-подразделения, так и национальные операционные компании, может потребовать, чтобы руководители глобальных продуктов достигли консенсуса с руководителями операционных компаний по таким вопросам, как крупные инвестиции и целевые показатели прибыли.Или от бизнес-подразделений может потребоваться использование услуг, предоставляемых корпоративными ИТ-отделами или отделами кадров. Всякий раз, когда родительская компания налагает совместные обязанности таким образом, это снижает подотчетность. Подразделениям становится легко свалить вину за проблемы с производительностью друг друга, а высшему руководству сложно определить, кто виноват.

Во-вторых, сосредоточьтесь на любых единицах, производительность которых трудно измерить, либо потому, что нет объективных результатов для сравнения, либо из-за затрат на сбор данных о производительности.Корпоративное подразделение, занимающееся фундаментальным исследованием, является типичным примером подразделения, для которого трудно, если не невозможно, разработать четкие и простые для сбора показатели эффективности.

По возможности, следует принять меры для подразделений с размытыми обязанностями или нечеткими мерами. Следует разработать более четкие критерии эффективности и более четко определить перекрывающиеся обязанности. Однако часто полное решение невозможно. В таких случаях у родительских менеджеров не будет другого выбора, кроме как полагаться на субъективные суждения об эффективности.Обычно это делает процесс контроля неудовлетворительным, если руководители родительской компании не имеют глубоких операционных знаний о подразделениях, которые они контролируют. Если таких менеджеров нет, возможно, вам придется изменить дизайн.

9. Тест на гибкость. Способствует ли ваш дизайн разработке новых стратегий и обеспечивает ли гибкость, необходимую для адаптации к изменениям?

Хорошо спроектированная организация гибка как для будущего, так и для настоящего.Он дает компании возможность внедрять инновации и позволяет адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. Конечно, для обеспечения инноваций и гибкости требуется нечто большее, чем просто хороший организационный дизайн — для этого также требуются гибкий ум, глубокий талант и надежные ресурсы. Таким образом, этот тест направлен не на определение того, обладает ли компания всеми возможностями, необходимыми для внедрения инноваций и адаптации, а на то, возникнут ли какие-либо серьезные организационные препятствия на пути к будущему.

Начните с того, что соберите группу менеджеров из всей компании, обладающих глубокими знаниями о продуктах и ​​рынках.Попросите их составить список из десяти или около того будущих возможностей, включая пару нестандартных, которые не предусмотрены в текущей стратегии, но отражают те возможности, с которыми компания может столкнуться в будущем. Теперь посмотрите на свой дизайн и посмотрите, будет ли он поддерживать или препятствовать реализации каждой возможности. Это, конечно, непростая задача. Нелегко предсказать, как группы людей будут действовать перед лицом гипотетических проблем. Но можно получить приблизительное представление о том, будет ли организация поддерживать, нейтрально или препятствовать, и подумать об изменениях, которые уменьшат любые препятствия.Например, в середине 1990-х издатель журнала Emap назвал новые медиа одной из своих будущих возможностей. Осознавая, что его бизнес-подразделения, ориентированные на журналы, не захотят каннибализировать свои существующие франшизы, высшее руководство создало функции развития бизнеса на уровне подразделений, чтобы эти возможности не были упущены.

Если вы обнаружите, что ваш дизайн может препятствовать поиску возможностей, изучите возможные его модификации. Вы можете, например, отложить начальный капитал для новых продуктов или обновить процесс стратегического планирования, чтобы заставить менеджеров тратить время на размышления о потенциальных новых предприятиях.Однако имейте в виду, что возможности являются спекулятивными. Вы не хотите вносить изменения, которые сделают вашу организацию менее способной выполнять текущие бизнес-задачи.

Используйте аналогичный подход при проверке гибкости. Во-первых, определите пять или десять основных организационных изменений, которые могут потребоваться в течение следующих трех-пяти лет. Затем определите те части организации, которые будут сопротивляться изменениям. Очаги сопротивления часто можно найти на уровне высшего руководства с его жесткой личной преданностью и укоренившимися вотчинами.Это также может происходить из-за тесно интегрированных наборов единиц со сложными отношениями и политиками, которые трудно распутать. Если вы столкнетесь с трудностями, сможете ли вы устранить эти препятствия, например, перераспределив обязанности топ-менеджеров или перейдя в более независимые и автономные бизнес-единицы? Если вы обнаружите, что риск инерции слишком высок, вам нужно подумать об изменении конструкции.

Итерационный процесс

После того, как вы пройдете все тесты, вы, вероятно, внесете ряд незначительных, а может быть, и некоторые серьезные изменения в свой дизайн.(Краткое изложение процесса решения проблем см. На боковой панели «Устранение ошибок».) Вы захотите снова выполнить тесты, чтобы убедиться, что изменения, внесенные для прохождения одного теста, не привели к сбою проекта. любой из других. Предположим, например, что компания обнаруживает сложную связь между своими бизнес-единицами и одной из своих общих корпоративных функций. Чтобы решить эту проблему, он решает, что функция должна выполняться как неформальное совместное предприятие, управляемое всеми бизнес-единицами. Но, возвращаясь к тестам, компания понимает, что бизнес-подразделения разделяют единую культуру, которая сильно отличается от корпоративной.В результате дизайн теперь не проходит тест на специальные культуры. Компании нужно найти другой способ решить проблему трудных ссылок.

Итеративный характер тестов — одна из их сильных сторон. Организационные решения неизбежно сложны, и изменение одной области может привести к неожиданным последствиям в совершенно другой области. Чтобы получить лучший дизайн, вам нужно смотреть на вещи в широком смысле, шаг за шагом преодолевая бесчисленные компромиссы. Это непростой процесс, но управляемый.И альтернатива — ждать, пока недостатки дизайна обернутся катастрофой — намного хуже.

Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске Harvard Business Review за 2002 год.

Четыре типа организационной структуры: Руководство на 2021 год

Мы часто думаем об организациях как о статичных объектах, но на самом деле они постоянно растут и развиваются. И так же, как малыш, который сейчас слишком велик для этой пары штанов, вашей растущей компании могут потребоваться серьезные организационные изменения, чтобы приспособиться к ее многообещающему будущему.

Если вы наблюдали за показателями эффективности своей компании и результаты ухудшались, возможно, это не вина плохого управления или плохой работы сотрудников. Возможно, у вас просто неправильная структура для вашего бизнеса.

Если вы не уверены, какие структуры доступны вам, эта разбивка четырех основных типов структур управления компанией должна помочь вам получить некоторые идеи о том, в каком направлении вы должны двигаться.

4 типа организационной структуры, которые следует учитывать для вашего малого бизнеса:
  • Географическая
  • Продуктовая
  • Рыночная
  • Ролевая

Обзор: Что такое организационная структура?

Организационная структура — это просто структура, в которой координируются и распределяются задачи.Организационная структура — это сама основа компании, определяющая операционные процедуры и определяющая, кто за что отвечает.

Эта структура объединяет все части организации таким образом, чтобы они работали вместе эффективно и с максимальной отдачей. Понимая, как создать структуру для вашей организации, вы сможете повысить общую эффективность и продуктивность, а, следовательно, и чистую прибыль.

Что следует учитывать при выборе типов организационной структуры

Различные типы организационных структур не универсальны.У вашей компании есть особые потребности, и, скорее всего, существует только один тип структуры компании, который лучше всего подходит для вашей организации. В частности, следует учитывать три соображения.

1. Какова ваша цель?

Эти различные организационные структуры во многом основаны на том, что организация пытается выполнить. Вы должны подумать о том, что вы хотите, чтобы ваша структура помогала вам делать, прежде чем остановиться на ней. Например, если вы сосредоточены на повышении эффективности производства, вам может потребоваться иная структура, нежели если вы хотите расти и расширять свою организацию.

2. Что лучше для ваших сотрудников?

Структура вашей организации имеет значение, потому что она влияет на планирование персонала и определяет, насколько хорошо ваши сотрудники могут выполнять свою работу, а также какие возможности для продвижения по службе у них есть. Вы всегда должны выбирать структуру, которая будет держать их счастливыми, мотивированными и способными работать с максимальной эффективностью.

3. Насколько важно сотрудничество?

Создание новой организационной структуры может иметь огромное влияние на сотрудничество в вашей компании.Вы можете случайно ввести «дымоходов» и отдельных ключевых игроков, которым необходимо работать вместе, что может иметь катастрофические последствия для вашей компании. Перед внесением изменений целесообразно проконсультироваться с ключевыми заинтересованными сторонами в каждом из ваших текущих отделов.


Как выбрать правильный тип организационной структуры для вашей компании

Существует множество различных организационных структур, которые вы можете выбрать, чтобы помочь в планировании человеческих ресурсов, но эти четыре, как правило, наиболее распространены, и многие другие структуры основаны каким-то образом на них, поэтому важно сначала понять эти четыре типа и изменить их по мере необходимости для вашей компании.

Тип 1: на основе географии

Если ваша компания разветвлена, то для вас может быть наиболее целесообразна организационная структура, основанная на географическом расположении. В этом случае вы обычно разделяете компанию на несколько географических подразделений, например, юго-западное и северо-восточное. Вы часто будете видеть, как многие крупные компании используют этот подход, потому что эти разные подразделения — из-за их географического положения — преследуют совершенно разные цели. Например, ваше юго-западное подразделение может быть сосредоточено на производстве и отгрузке запчастей, потому что там находится ваш завод, а северо-восточное подразделение может быть более сосредоточено на маркетинге и отношениях с правительством.

Плюсы для географической организационной структуры

Эта структура имеет несколько ключевых преимуществ в зависимости от ситуации в вашей организации:

  • Облегчает управление разнесенной организацией
  • Объединяет опыт многих разных сотрудников, которые обычно быть разделенным в рамках другой структуры
Минусы географической организационной структуры

Однако недостатки могут быть значительными:

  • Обычно не имеет смысла для малых или даже средних компаний
  • Некоторые подразделения могут действовать слишком независимо без сильного централизованного контроля
  • Возможно дублирование усилий, поскольку в подразделениях могут быть сотрудники одного и того же типа, выполняющие одну и ту же работу
Когда выбирать организационную структуру

Географическая организационная структура является лучшей для вашей компании ? Вот несколько вопросов, которые вы можете задать, чтобы понять это:

  • Как вы сейчас работаете? Считаете ли вы, что вам часто приходится принимать географические решения? Возможно, эта структура вам подойдет.
  • Помогло бы это вашей рабочей силе? Если у вас есть работники, которым необходимо находиться рядом с источниками снабжения или клиентами, и для этого вы платите много денег за транспорт, возможно, пришло время изучить эту структуру.

Тип 2: на основе продукта

Когда ваша организация основана на продукте, это означает, что вы разделили ее в соответствии с различными продуктами, которые вы создали. Это особенно хорошая структура для компаний, производящих широкий спектр продуктов, но она может не работать также для компаний, занимающих узкую нишу.

Например, если ваша компания производит электронику для многих различных типов продуктов, у вас может быть подразделение «бытовая техника», подразделение «автомобили» и подразделение «бытовая электроника».

Плюсы для организационной структуры на основе продуктов

Организация вашей компании вокруг продуктов может помочь вам производить продукты намного быстрее, чем обычно, и имеет несколько важных преимуществ:

  • Помогает управлять разнообразным ассортиментом продуктов, которые часто сильно различаются
  • Лучше всего для максимизации эффективности отдельных продуктовых линеек
Минусы для организационной структуры, основанной на продуктах

Но такая структура имеет свои недостатки:

  • Как правило, не идеально для предприятий, которые обслуживают более нишевые рынки
  • Риск дублирования усилий по мере того, как люди разрабатывают продукты в дымовых трубах
  • Меньше сотрудничества в масштабах всей компании
Когда выбирать организационную структуру на основе продуктов

Ключ к определению того, подходит ли вам эта структура, сводится к тому, что вы считаете основной проблемой своему бизнесу, поэтому сначала задайте себе пару вопросов: 90 003

  • Оправдывает ли ваш ассортимент такую ​​структуру? Вы можете не думать о себе как о том, что вам нужно строить свою организацию вокруг отдельных продуктов, но на всякий случай вам следует изучить свои текущие предложения.Вам нужны разные ресурсы для производства каждого? Возможно, вам нужно рационализировать, разделив линейки продуктов.
  • Доставляются ли они на рынок так быстро, как вам хотелось бы? Если вы чувствуете, что ваша продукция может быстрее перемещаться с производства на рынок, возможно, это указывает на то, что вам нужно сосредоточиться на оптимизации отдельных производственных линий, используя эту структуру.

Тип 3: рыночный

Многие компании обслуживают только коммерческих клиентов посредством продаж B2B, или, возможно, они заключают только контракты с государством, или, может быть, они продают напрямую потребителю.Однако некоторые компании обслуживают множество разных рынков, у которых очень разные потребности.

Например, рассмотрим гипотетическую компанию, производящую туалетную бумагу как для коммерческих, так и для индивидуальных потребителей. Коммерческие клиенты захотят использовать материалы с наименьшими затратами, а продукт будет доставлен с минимальной упаковкой на поддонах.

Однако продуктовые магазины, продающие потребительскую версию, могут предпочесть запасы туалетной бумаги более высокого качества в привлекательной упаковке.В результате вы захотите иметь два подразделения, которые занимаются совершенно разной логистикой, связанной с каждым продуктом.

Плюсы рыночной организационной структуры

Эта структура имеет следующие преимущества:

  • Отлично работает, когда ваши продукты сильно различаются в зависимости от того, на каком рынке вы обслуживаете
  • Может способствовать конкуренции между подразделениями
  • Многое большая эффективность в производстве своей продукции, чем если бы оба подразделения объединили
Недостатки рыночной организационной структуры

Однако есть пара недостатков, за которыми вы должны следить:

  • Отсутствие сотрудничества между подразделениями может Создайте впечатление, будто вы управляете двумя полностью разделенными компаниями
  • Подразделения иногда больше сосредотачивались на своих целях, а не на общих целях компании
Когда выбирать рыночную организационную структуру

Перед тем, как перейти к структуре фокусируется на рынках, которые вы обслуживаете, вам нужно задать несколько вопросов o спросите, чтобы избежать серьезной ошибки:

  • Действительно ли ваши продукты различаются в зависимости от рынка? Тот факт, что вы обслуживаете разные рынки, не означает, что вам нужно принимать эту структуру.Если продукты, которые вы поставляете на разные рынки, в основном одинаковы с небольшими изменениями, в этой структуре может не оказаться необходимости. Но если вам нужно внести значительные коррективы и иметь дело с совершенно другими логистическими каналами, возможно, пришло время переключиться.
  • Важна ли совместная работа? Когда у вас есть два подразделения, обслуживающие два разных рынка, они могут со временем развиться в совершенно разные компании со своими собственными процессами и процедурами.Если вы выберете этот маршрут, у вас могут возникнуть трудности с их совместной работой.

Тип 4: ролевой

Это, возможно, самый классический тип организационной структуры. По сути, он разделяет вашу компанию на различные роли, которые могут выполнять ваши сотрудники: отдел маркетинга, отдел продаж, отдел поддержки клиентов, отдел разработки продукта, отдел кадров и т. Д. Это, вероятно, самая простая структура, которую вы можете выбрать, поэтому она имеет смысл для большого количества малых и средних предприятий, которые недостаточно велики, чтобы начать разделение своего бизнеса на рынки или географические местоположения.Однако по мере роста компании руководство может обнаружить, что им необходимо выйти за рамки этой модели.

Плюсы для ролевой организационной структуры

Плюсы этого типа структуры легко понять:

  • Простая и понятная модель, которую легко организовать собственникам
  • Ориентирована на управление наиболее важными активами любой компании: сотрудников
  • Можно масштабировать для обеспечения роста организации
  • Идеально, если вы сосредоточены на управлении талантами и наборе персонала полного цикла
Минусы ролевой организационной структуры

Однако компании должны знать о некоторых скрытых недостатках:

  • Неэффективность может начать проявляться, когда компания вырастет до определенного размера, и в этот момент руководство компании может захотеть переключиться на одну из вышеперечисленных структур.Вы также можете отслеживать показатели производительности и HR-метрики, чтобы выявлять изменения с течением времени.
  • Может снизить уровень совместной работы, поскольку люди, которые должны работать вместе, разделены на разные отделы
Когда выбирать организационную структуру на основе ролей

Эта структура используется по умолчанию для большинства компаний, но это не значит, что вы должны выбирать ее автоматически. Вот пара вопросов, которые вы можете задать себе в первую очередь:

  • Есть ли смысл в других структурах? Еще раз посмотрите на структуры выше.Если ни один из них не имеет смысла для вашей организации, возможно, это правильный вариант по умолчанию.
  • Вы маленькие и нацелены на рост? Эта установка даст вам гибкость для эффективного управления вашей командой, а также даст вам возможность расширяться. Вы всегда можете изменить конструкции в будущем, если перерастете эту модель.

Поэкспериментируйте с организационными структурами

Конечно, вы можете найти более тонкие организационные структуры.Например, матричная организационная структура включает людей, у которых более одного руководителя, что создает сложности, но может помочь в сотрудничестве между отделами в организационных структурах, основанных на ролях.

После того, как вы остановитесь на одной из вышеперечисленных структур, начнете исследовать некоторые другие типы вариантов организационной структуры и составите схему организационной структуры компании, которая, по вашему мнению, может работать.

Затем обсудите это с другими людьми в организации, такими как руководители отделов или ваш деловой партнер по персоналу, чтобы получить информацию о том, какие настройки могут потребоваться.

Если вы застряли, попробуйте какое-нибудь программное обеспечение для управления персоналом, которое часто включает в себя инструменты стратегического управления человеческими ресурсами и аналитику кадров, которые могут помочь вам протестировать различные типы организационных структур и определить, какой из них лучше всего подходит для вас.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.