Структура организации управления: Глоссарий. Организационная структура управления

Структура управления

Структура управления — совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т. е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Существует следующая типология структур управления (иногда называемых «организационными структурами»).

Основные схемы структур:

• базисные схемы структур —
    схема «линия»,
    схема «кольцо»,
    схема «колесо»;
• производные схемы структур —
    схема «звезда»,
    иерархическая схема.

Классические структуры управления:

• линейные структуры;
• функциональные структуры;
• линейно-функциональные структуры.

Специальные структуры управления:

• матричная структура;
• продуктовая структура;
• региональная структура;
• структура, ориентированная на потребителя;
• виртуальная, или партнерская, структура и др.

Схема структуры управления организацией состоит из трех ключевых элементов: звено, связь, уровень.

• Звено — графическое изображение должности работника, наименования подразделения или выполняемой функции.
• Связь — графическое изображение траектории взаимодействия работников. Связи могут быть линейными и функциональными (см. «Базисные схемы структур»).
• Уровень — это вертикальное расположение звена относительно высшего для данной организации органа управления или должностного лица. Разделяют высший уровень управления, средний и низовой.

Базисные схемы структур управления

— это схемы, реализующие основные типы организационных отношений, к которым относятся линейные и функциональные связи между объектами и субъектами управления. Эти связи реализуются тремя основными схемами: «линия», «кольцо», «колесо» и производные от них схемы: «звезда» и иерархическая схема. Линейная связь характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции или процедуры, к ним относятся: обшая функция «организация» и процедура «принимает решение».

Классические структуры управления открываются линейными структурами управления (ЛСУ).

• Линейная структура управления — структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) или процедуры (принимает решение). Эти воздействия формируют линейные связи.
• Функциональная структура управления (ФСУ) — структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления.
• Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) — структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные обязательные для исполнения и функциональные — рекомендательные для исполнения.

Матричная структура управления (МСУ) — это модификация функциональной структуры управления (ФСУ). Матричная структура применяется при новом или сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг и знаний. Обычно такая структура носит временный характер до полной реализации конкретной инновационной идеи.

Продуктовая структура управления (ПСУ) — это модификация иерархической структуры управления. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по выпускаемому продукту. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции.

Структура, ориентированная на потребителя (СОП), — это модификация иерархической структуры управления. Она построена по идеологии продуктовой структуры. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по группе клиентов. Это позволяет сосредоточить внимание на запросах определенных групп клиентов или рынков. При этом у клиентов должно создаться впечатление, что организация работает только на него.

Достоинства СОП: быстрое достижение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков; привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; создание сплоченного управленческого и производственного коллектива; оперативность в решении нестандартных ситуаций; повышение персональной ответственности.

Недостатки СОП: большой риск спада объема обслуживания; трудность координации деятельности всех подразделений.

Региональная (или территориальная) структура управления (PC) — это структура, построенная на базе схемы «линия». Структура эффективна при деятельности организации в больших географических регионах. PC позволяет лучше учитывать местное законодательство, обычаи, запросы и интересы потенциальных потребителей.

Виртуальная, или партнерская, структура управления (ВС) — это распределенная по адресу места расположения работников линейно-функциональная структура. Работники обычно имеют рабочим местом собственные квартиры или дома, телефон, компьютер, мебель и т. д. В рамках организации их связывают договорные отношения с администрацией. Работники пользуются всеми правами работающих в обычных организациях и несут оговоренную ответственность за причиненный ущерб. При необходимости руководство организации может дополнительно оснащать место расположения работника оргтехникой, мебелью и т.д.

Данная структура имеет очень большое распространение во всем мире в связи с широким внедрением интегрированных и локальных информационных сетей связи. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с изображением на экране компьютера всех ее участников.

Система пейджеров, радио и телевизионных переговорных систем, современная оргтехника сближает расстояния, создавая virtyal (наличие) нужных работников в нужное время в нужном месте. Виртуальные структуры обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства, резкого снижения налогооблагаемой базы. Так, по данным фирмы Digital Equipment Corporation International, в структуре затрат первое место занимает оплата труда (около 45%), второе — эксплуатационные расходы, включая эксплуатацию информационной техники и содержание зданий (немногим выше 30%), третье — фиксированные затраты (10%).

Комбинированные структуры управления — это набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других структур управления, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие набора структур управления. Низовой уровень управления обычно строится по линейной структуре управления, при этом гибкость структур управления организации оценивается только по среднему уровню управления. Структуры высшего и низового уровня управления в организации должны быть более консервативны к изменениям.

Иерархическая организационная структура

Понятие организации и структуры

Понятие организации в менеджменте используют чаще всего, обозначая совокупность людей, групп, которые объединяются для достижения определенных целей с применением принципов разделения труда, обязанностей и основываясь на определенную структуру.

Понятие структура включает в себя расположение, связь между составными частями или строение. В управлении чаще всего используется понятие организационная структура, которое применяется для обозначения внутреннего строения компании, системы связи подразделений и членов организации.

Структура является важнейшим компонентом системы, которая отличается от структуры существованием целевой ориентации, которая придает системе соответствующую направленность. Организационная структура системы управления обладает скелетообразующим значением, являясь хребтом организации.

Иерархическая организационная структура

Процесс деления организаций на отдельные части и распределение по ним определенных функций называется департаментализацией (функциональная специализация). Объединение идей иерархии и понятия департаментализации легло в основу главного типа организации — иерархическая организационная структура.

Иерархическая организационная структура более распространена в виде линейно-функциональной организации управления. Основа линейно-функциональных структур представляет собой шахтный принцип построения,

в соответствии с которым организация разделяется по функциональному признаку. Далее по каждому из них формируют иерархию служб («шахту»), которая пронизывает всю компанию сверху донизу.

Посредством вертикальных линий происходит передача управленческих полномочий, в результате чего образуется сеть скалярных цепей, которая представляет собой иерархию уровней управления, создающуюся посредством делегирования полномочий при осуществлении вертикального разделения работ.

Преимущества и недостатки линейной структуры

Иерархическая организационная структура, представленная линейной структурой управления, имеет следующие достоинства:

1. Наличие четкой системы взаимных связей функций и подразделений и системы единоначалия;
2. Явно выраженная степень ответственности;
3. Немедленная реакция исполнителей на прямые указания вышестоящего руководителя.

Среди недостатков линейной структуры можно перечислить:

1. отсутствие звеньев, которые занимаются вопросами стратегического планирования;
2. волокита и перекладывание ответственности решения проблем, которые требуют участия не одного подразделения;
3. негибкость и приспособляемость к изменениям ситуаций;
4. разные критерии эффективности и качества работы;
5. перегрузка управляющих, находящихся на верхних уровнях;

На сегодняшний день недостатки линейной структуры перевешивают ее достоинства.

Линейно-штабная структура управления

Иерархическая организационная структура может быть представлена также линейно-штабной структурой управления, суть которой состоит в сохранении общей иерархии, дополненной по горизонтали и координированной с помощью штабов. Штаб в данной иерархической организационной структуре обеспечивает более эффективную реализацию функций управления.

Иерархическая организационная структура, представленная линейно-штабной структурой, характеризуется более глубокой проработкой стратегических вопросов и некоторой разгрузкой высших руководителей. Линейно-штабная структура способствует привлечению внешних консультантов и экспертов.

Основными недостатками линейно-штабной структуры можно назвать недостаточно точное распределение ответственности и тенденцию к чрезмерной централизации управления.

Иерархия в управлении

Линейная и линейно-штабная структуры наиболее полно и последовательно отражают иерархическую организационную структуру. В целом иерархии являются достаточно эффективными, что делает их широко распространенными.

Тем не менее, по мере усложнения и увеличения масштаба иерархическая организационная структура требует модификации путем поиска новых принципов и структур организационного построения. К примеру, управление крупным предприятием с помощью иерархической организационной структуры трудноосуществимо. Все подразделения вынуждены контролировать очень большие участки работ, что требует множества дополнительных уровней (подотделы).

Линейная скалярная цепь становится очень длинной и громоздкой, поэтому она обладает низкой эффективностью. По этой причине появился новый принцип построения организации – дивизиональная структура управления.

Примеры решения задач

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ, Главные формы организационных структур

21 главный формы организационных структур

Организационная структура фирмы направлена ??прежде всего на установление взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к в совершенствование системы управления, которые отражаются в тех или иных принципах управленияя.

Организационные структуры управления промышленными фирмами характеризуются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями, в частности объемом производственной деятельности фирмы ее профилем, характером производимой продукции, сферой деятельности, характером объединения, масштабами зарубежной деятельности и т.д.. Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения кованости в общей иерархии управления фирмой. Поэтому одной из функций менеджмента является выбор оптимальной, то есть эффективной, структура управления фирмойою.

Итак организационная структура управления — упорядоченная совокупность органов структурных подразделений фирмы, их подчиненность, субординация, отношения между ними, позволяющие достичь поставленной цели. Нужно различать понятия организац ной структуры управления и понятие структуры организации (предприятия). Организационную структуру управления образують:

количество и виды звеньев управления на каждом уровне;

— размещение (взаимное расположение), связи и подчиненность этих звеньев;

— обязанности, задачи, права, полномочия и ответственность каждого звена;

— численность и профессионально-квалификационный состав работников;

— степень централизации и децентрализации функций менеджмента

Структура управления отражает стабильные формы разделения управленческого труда, последовательность выполнения различных видов трудовых операций. Поэтому можно выделить следующие основные виды организационных структур управ вления: функциональную, линейную, комбинированную, матричную,. Конгломератные, филиальную, продуктовую, региональногоу.

Современному производству свойственно углубление специализации производства и управления, поэтому реализация управленческих функций распределяется, дифференцируется между руководителями и органами, которые передают ниж жчим уровням управления обязательные для них задачи, является основой перехода к функциональной системы управления.

Благодаря функциональной структуре управления каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций) распоряжений функционального в орган обязательное для производственных подразделений. Функциональная организация позволяет повысить эффективность управления благодаря участию в работе квалифицированных специалистов, легко реагирует на потребности практики создание новых функциональных служб. Функциональная структура строится на иерархии органов, управляющих производственными организациями и использованием различных ресурсов. Например, отдел планирования управл яе таким ресурсом, как время, отдел финансов — деньгами, отдел кадров — людьми, отдел информационных систем — информацией. Эту организационную структуру можно изобразить схематично (рис 21с. 2.1).

Рис 21. Функциональный тип организационной системы управления производством

Вместе с тем функциональная структура имеет определенные недостатки. Например, нарушается принцип единоначалия, что снижает ответственность за работу, поскольку подчиненный может получать распоряжения от киль ькох функциональных руководителей, что приводит к снижению ответственности; возникают трудности в поддержании взаимосвязей между различными функциональными службами; нет взаимопонимания и единства действий м иж работниками функциональных служб различных производственных отделов фирмы и т.п.. Функциональная организационная структура существует наряду с линейной, что создает двойное подчинениеня.

Наиболее простой и четкой формой организации фирм есть линейная система. Суть линейного управления состоит в том, что от руководства предприятием в низшего звена иерархии проводится единая линия управ вления, которая проходит через несколько промежуточных звеньев. Во главе каждого производственного коллектива стоит руководитель (орган управления), который осуществляет все функции управления. Каждый член коллектива и организация в ц илому подчиняются только одному руководителю (органа). Высший руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам (исполнителям) в обход их непосредственного руководителя. Такая схема подчинения — основной признак линейного управления. Линейная система отличается простотой, четкостью и ясностью отношений между звеньями и работниками управления и, как правило, применяется на небольших пред твах, где нет специализации работ. Для крупных предприятий она нецелесообразна, так как не соответствует требованиям современного производства, поскольку есть много промышленных звеньев, через которые нужно передавать расп орядження. Существенным недостатком этой системы является то, что руководитель должен иметь разносторонние знания, необходимые для руководства важными объектами, а также то, что она не предполагает наличия специалистов по реализ ции отдельных функций управления (рис 22(рис. 2.2).

Рис 22. Линейный тип организационной системы управления производством

Недостатки линейного и функционального типов структур управления устраняет линейно-функциональный (смешанный) тип организационной структуры. Комбинированный тип организационной структуры — это гибрид двух (в данном случае) или более распространенных проектов организации

Преимущества комбинированных организационных структур управления следующие: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, соответствие структуры стратегии, сочетание принц ципа специализации управления с принципом единства руководства. Комбинированные структуры обеспечивают разделение труда, при котором линейные звенья управления должны принимать решения и контролировать, организовывать, п лануваты. Функциональные звенья непосредственно не влияют на исполнителей, они производят решение для линейного руководителя, который оказывает прямое административное влияние на исполнителиів.

При такой системе управления имеет свои преимущества линейная организация, но чем выше уровень управления, тем большую роль играет функциональное управление, потому что линейному руководителю в выработке программ, подк готовци соответствующих решений, планов и т.д. помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений — отделов, групп, бюро. Функциональные службы освобождают линейных руководителей от плана ния, финансовых расчетов, осуществляют всю техническую подготовку производства (рис 23.3).

Рис 23. Комбинированная организационная структура

Несмотря на преимущества комбинированной структуры управления, ей присущи и недостатки. Например, она не всегда является гибкой при решении новых задач; слишком усложнена межфункциональная координации ия деятельности по внедрению новых программ; затруднена реализация внутрипроизводственных конструкторских, технологических новинок без привлечения руководителей высшего звена тощо.

Современный эффективный тип организационной структуры управления, который устраняет названные выше недостатки, — это матричный тип организационной структуры, которая объединяет линейную и программно-целевую структуру упр ления. Матричные структуры управления дополнили линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами. Здесь пересекаются две системы. Согласно линейной структуры (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности: производство, сбыт, снабжение. Программно-целевая структура (по горизонтали) — это управление программами, проектами, темами (рис 24. 2.4).

Рис 24. Матричная система управления

Впервые матричную организацию было использовано в 30-е годы XX века для организации работ над крупными военными проектами в ведущих авиакосмических корпорациях»Локхид»,»Авиа»А уже в 60-70-е годы во она начала распространяться в невоенных сферах. Эта система в значительной мере соответствует изменениям, которые происходят в обществе. Она отражает компромисс между делением и группировкой работ вокруг ресурсов и ре зультатио ресурсів і результатів.

Существенным преимуществом матричной организации на линейно-функциональной является подвижность организации в горизонтальном направлении. Однако матричной структуре тоже присущи недостатки. Отличительной чертой этой структуры и присутствие двух руководителей с равными правами. Матрица отражает сложную структуру субординации: служащий отчитывается как функциональному руководителю, так и менеджерам проекта. Поэтому работники могут ро потеряться относительно подчиненности. Матричные группы требуют больше времени для принятия решения, что связано с динамикой поведения игру груп.

Конгломератная организационная структура формируется за счет объединения различных типов организационных структур и не является постоянной и упорядоченной. Организация приобретает форму, которая лучше решает конкретную сит туацию. Например, в одном отделении фирмы применяют продуктовую структуру управления, во втором — комбинированную, в третьем — матричную. Эта система дает возможность организации выбрать оптимальный в. Ариант. Преимущества конгломератных организационных структур заключаются в высоком уровне децентрализации власти, возможностях быстрой диверсификации с минимальными нарушениями имеющихся в конгломератов связей минимальной зависимости между фирмами, входящими в состав конгломерата. В такой структуре руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, выработка политики, координацию и контроль действий в рамках всей организации. Центральную группу окружает ряд фирм, независимых и автономных по принятию оперативных решений, они подчиняются компании, как правило, в вопросах финансовнансів.

Преимуществом является то, что руководство конгломератов дает возможность дирекции каждой фирмы, входящей в его состав, выбрать оптимальную структуру управления. Исследования показывают, что такая структура популярна среди предпринимателей в наукоемких отраслях, в которых нужно переходить к новым видам продукции. Существенным недостатком этой организационной структуры является то, что автономия предприятий может блокировать достижение выгод стратегического сочетания, а также проблематичность соблюдения общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободди.

Филиальная форма организации использует так называемую продуктовую форму организации (Продуктовый тип организационной структуры управления предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных пи идроздилив — производственных отделов, которые ориентируются на производство и сбыт конкретных видов продуктов одной группы или одного продукта). Эта форма организации лишена главного недостатка конгломератной организационной структуры. В отличие от конгломератной формы разные отделы связаны между собой и действуют в пределах одной крупной организации. В этой структуре отражается главная цель — необходимость по единения определенной автономии в деятельности каждого подразделения и координации и согласования действий всех отделов (производств) между собой, а также сведение к минимуму внутренней конкуренции и углубления сотр обитництва между подразделениями для повышения эффективности использования ресурсерсів.

Такой подход к проектированию организации является проявлением стратегии связанной диверсификации. Опыт изучения функционирования фирм, построенных по такой формой управления (при использовании всех потенциальных их возможностей этой формы), свидетельствует о высокой эффективности их деятельности по сравнению с другими структурами организации, например, такими как функциональная и конгломератныма.

Структура и органы управления образовательной организацией

Управление школой осуществляется в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании» и Типовым положением об общеобразовательном учреждении в Российской Федерации на принципах демократии, гуманизма, общедоступности, приоритета общечеловеческих ценностей, жизни и здоровья человека, гражданственности, свободного развития личности, защиты прав и интересов обучающихся, автономности и светского характера образования.Управление школой осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и самоуправления коллектива .В основу положена пятиуровневая структура управления.

Учредитель — Управление образования администрации Елизовского муниципального района

Первый уровень структуры управления — директор ( руководитель) -(по содержанию – это уровень стратегического управления)– воплощает единоначалие и несущий персональную ответственность за все, что делается в школе все¬ми субъектами управления. Директор школы определяет совместно с педагогическим советом школы стратегию развития учреждения, представляет её интересы в государственных и общественных инстанциях. Директор школы несет персональную юридическую ответственность за организацию жизнедеятельности школы, создает благоприятные условия для развития школы.

Второй уровень структуры — органы самоуправления, имеющие тот или иной правовой статус: педагогический совет, родительский комитет, общее собрание трудового коллектива. Субъекты управления этого уровня обеспечивают единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития школы, всех ее подразделений.

Третий уровень структуры управления– уровень заместителей директора (по содержанию – это уровень тактического управления). Каждый член администрации руководит определенным направлением или подразделением учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу. Этот уровень выступает звеном опосредованного руководства директора образовательной системой. Его главная функция согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.

 Четвертый уровень организационной структуры управления – уровень учителей, педагогических работников и функциональных служб, структурных подразделений школы- (по содержанию – это уровень оперативного управления). Методические объединения, методический семинар – структурные подразделения методической службы школы.

Пятый уровень организационной структуры – уровень учащихся, родителей, органов ученического самоуправления (по содержанию – это уровень оперативного управления, но из-за особой специфичности субъектов, этот уровень скорее можно назвать уровнем «соуправления»).

Сведения о наличии положений о структурных подразделениях (об органах управления)с приложением копий указанных положений (при их наличии): у образовательной организации МБОУ  «СШ Вулканного ГП» филиалов и других структурных подразделений нет.

Вертикальная организационная структура управления

Определение вертикальной структуры

Существующие в большинстве компаний организационные структуры отвечают принципам построения вертикальной структуры управления.

Определение 1

Вертикальная организационная структура – структура управления компанией, предполагающая наличие определенной иерархии, когда более низкие уровни управления подчиняются высшим.

Практически любая компания в своей структуре, независимо от ее вида и формы, имеет элемент вертикальности. Сотрудники компании всегда подчиняются генеральному директору (напрямую или через своих непосредственных руководителей) или другому лицу, стоящему во главе компании. Вертикальность организационной структуры определяется количеством уровней подчинения и наличием у каждого из сотрудников единственного руководителя.

Замечание 1

Вертикальная структура по-другому часто называется иерархической или бюрократической.

Характеристики вертикальной структуры

Для вертикальной структуры управления организацией характерна высокая степень централизации принятия решений. Во главе компании стоит один человек (иногда группа людей, например, Совет Директоров), у которого в непосредственном подчинении находятся все другие руководители подразделений и сотрудники. Все стратегические решения принимаются практически единолично, а операционные решения не могут быть проведены в жизнь без участия руководителя. С одной стороны, такая организационная структура обеспечивает высокий уровень контроля над происходящими в компании процессами, а с другой – сильно расширяет зону ответственности руководителя организации и увеличивает нагрузку на него.

Другой характеристикой организации с высокими показателями вертикальности организационной структуры является формализация. Формализованные процессы позволяют ускорить принятие операционных решений и четко обозначить границы ответственности каждого сотрудника и (или) подразделения. Однако высокий уровень формализации бизнес-процессов оказывает негативное влияние на креативность сотрудников, проявление ими инициативы.

«Высота» организации

В качестве параметра вертикальности организации часто используют так называемую высоту.

Определение 2

Высота организации – количество последовательно подчиненных уровней управления.

Компания с большими показателями «высоты» организационной структуры представляет собой систему с большим количеством уровней управления. Это может свидетельствовать о крупных масштабах деятельности организации, когда рост уровней управления соответствует росту штата компании и объема ее бизнес-процессов.

В то же время «высокая» организационная структура говорит о том, что руководство компании, скорее всего, находится достаточно далеко от потребителей и клиентов. Другими словами, для того, чтобы информация о предпочтениях клиентов, которую быстрее и эффективнее всего получают самые низшие слои управления, находящиеся в непосредственном контакте с потребителями, дошла до руководства, необходимо приложить серьезные усилия по передаче информации через множество управленческих уровней.

На каждом уровне иерархии информация видоизменяется, так как руководитель этого уровня принимает решение о ее важности, значимости и необходимости последующей передачи. Такая деформация данных о потребителях может привести к серьезным ошибкам при принятии руководством стратегических решений.

Замечание 2

Удаленность от потребителя является ключевой проблемой, связанной с вертикальной организацией.

Структура и органы управления образовательной организацией

           Муниципальное бюджетное учреждение «Спортивная школа № 2» является некоммерческой организацией, созданной на неопределенный срок для выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий органов местного самоуправления в сфере физической культуры и спорта.

Бюджетное учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации от 04.12.2007 г. № 329-ФЗ «О физической культуре и спорте в Российской Федерации», Федеральными стандартами спортивной подготовки по видам спорта, Уставом и локальными актами Бюджетного учреждения.

Полное наименование – Муниципальное бюджетное учреждение «Спортивная школа № 2»

Сокращенное наименование – МБУ «СШ № 2».

Юридический адрес Бюджетного учреждения – 399777, Россия, Липецкая область, город Елец, ул. Достоевского, д.16.

Фактический адрес учреждения – 399770, Россия, Липецкая область, город Елец, ул. Пушкина, д.123

Организационно-правовая форма: бюджетное учреждение.

Форма собственности: муниципальная.

Учредителем и собственником имущества Бюджетного учреждения является муниципальное образование городской округ город Елец. Функции и полномочия Учредителя и собственника Бюджетного учреждения от имени муниципального образования осуществляет администрация городского округа город Елец.

Вышестоящей организацией является Комитет по физической культуре и спорту администрации городского округа город Елец, действующий на основании Положения о комитете по физической культуре и спорту администрации городского округа город Елец, утвержденного Решением Совета депутатов города Ельца от 25.11.2008 № 316/4. 

Председатель комитета ФКиС – Хабибулин Владимир Андреевич

Адрес: 399770 г. Елец, ул.Коммунаров, 45

Телефон/факс: 8(47467) 2-03-41.

Бюджетное учреждение является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и не имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет круглую печать и угловой штамп с собственным наименованием.

Бюджетное Учреждение осуществляет права владения, пользования и распоряжения в отношении закрепленного за ним имущества в пределах, установленных законом, в соответствии с целями своей деятельности, заданиями Учредителя и назначением имущества.

Филиалов, структурных подразделений и представительств, как на территории Российской Федерации, так и за её пределами Бюджетное учреждение не имеет.

Управление школой осуществляется на основе сочетания принципов самоуправления коллектива и единоначалия.

В основу положена пятиуровневая структура управления.

Первый уровень структуры – уровень директора (руководитель), уровень управления. Директор школы определяет стратегию развития школы, представляет её интересы в государственных и общественных инстанциях. Директор школы несет персональную юридическую ответственность за организацию жизнедеятельности школы, создает благоприятные условия для развития школы.

На втором уровне структуры функционируют традиционные субъекты управления: общее собрание трудового коллектива, тренерский совет.

Третий уровень структуры управления — уровень заместителей директора. 

Четвертый уровень организационной структуры управления – уровень тренеров.

Пятый уровень организационной структуры – уровень занимающихся школы. Иерархические связи по отношению к субъектам пятого уровня предполагают курирование, помощь.

Общее собрание трудового коллектива

Трудовой коллектив школы составляют все граждане, участвующие своим трудом в ее деятельности на основе трудового договора.

Общее собрание трудового коллектива:

— обсуждает, принимает, вносит изменения в Коллективный договор и приложения к нему, вносит изменения в  Устав школы;

— принимает решения о путях рассмотрения трудовых споров;

— обсуждает поведение или отдельные поступки работников Учреждения;

— рассматривает и утверждает кандидатуры на представление  работников к государственным и отраслевым наградам.

Решения общего собрания трудового коллектива являются правомочными, если на нем присутствовало не менее 2/3 состава и за них проголосовало не менее половины присутствующих.

Решения, принятые общим собранием трудового коллективом в пределах его полномочий, являются обязательными для администрации, всех членов трудового коллектива.

Тренерский совет школы

В целях качественной организации и совершенствования тренировочного процесса спортивной подготовки, внедрения в практическую деятельность тренеров новых достижений в области спорта и передовых тренировочных технологий в Учреждении создается Тренерский совет.

В состав Тренерского совета входят заместитель директора по спортивной работе, тренеры Учреждения, иные специалисты, чья деятельность непосредственно связана с организацией и проведением процесса спортивной подготовки.

Тренерский совет избирает из своего состава председателя и секретаря.

Заседания Тренерского совета проводятся по мере необходимости, но не реже 2 раза в год.

Тренерский совет рассматривает вопросы:

— совершенствования методики тренировочного процесса;

— разработки программ спортивной подготовки, методической документации;

— индивидуального планирования подготовки занимающихся;

— перевода по этапам и отчисления занимающихся;

— участия в спортивных соревнованиях.

Заседания Тренерского совета оформляются протоколом. Протоколы подписываются председателем и секретарем Тренерского совета.

Структуры и органы управления образовательной организацией

 

Схема

организационной структуры управления общеобразовательной школы

при Посольстве России в Болгарии

Управление школой осуществляется в соответствии с Законом Российской Федерации №273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» на принципах демократии, гуманизма, общедоступности, приоритета общечеловеческих ценностей, жизни и здоровья человека, гражданственности, свободного развития личности, автономности и светского характера образования.

Управление школой осуществляется на основе сочетания принципов самоуправления коллектива и единоначалия.

Первый уровень — директор — главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: Совет школы, педагогический совет, органы самоуправления учащихся. Субъекты управления этого уровня обеспечивает единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития образовательного учреждения, всех его подразделений.

Второй уровень — заместители директора образовательного учреждения

Этот уровень выступает звеном опосредованного руководства директора образовательной системой.

Его главная функция согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.

Третий уровень — методические объединения. К управленцам этого уровня относятся руководители методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано.

Четвертый уровень — учащиеся, родители и учителя. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества.

В структурных связях принципиальным является единство управления — соуправления — самоуправления. Вертикальные связи в уровнях управления отражают формулу «власть – подчинение».

       В школе разработаны функциональные обязанности для управленцев каждого уровня управления, что обеспечивает четкость и слаженность в управлении развитием образовательного учреждения, избавляет от перекладывания ответственности с одного должностного лица на другого. Такая работа по организации грамотного управления направлена на повышение культуры управленческой деятельности. Конечный результат любых управленческих действий должен ориентироваться на качественную подготовку выпускника школы во всем многообразии этого понятия, имея в виду совокупность собственно-образовательных приобретений, нравственных, духовных, а также развития его индивидуальных и творческих способностей. Результаты решения этой задачи с учетом того, что она не должна быть неизменной во времени и в обществе — основной критерий оценки эффективности системы управления.

     Другие критерии оценки эффективности управленческой модели предполагают учет:

1. динамики квалификационного уровня педагогов;
2. эффективности внедрения методов дифференциации и индивидуализации в педагогический процесс, его гуманизация и гуманитаризация;
3. информационного обеспечения, компьютеризации образовательного учреждения;
4. уровня развития органов соуправления и самоуправления;
5. уровня согласованности действий между структурными подразделениями школы для достижения конечной цели — подготовки выпускника к деятельности в реальных условиях жизни нашего общества.

     Промежуточная оценка эффективности спроектированной структуры управления основывается на результаты промежуточной аттестации обучающихся, изучение воспитанности, а также по результатам, достигнутым учащимися на олимпиадах, конференциях, конкурсах, соревнованиях, фестивалях и т.п.

     Развитие системы управления школой на планируемый этап предполагает переход к системной модели управления образовательным учреждением, разработка которой и будет составлять один из блоков работы администрации школы.

В основе принятия управленческих решений лежат результаты ВШК, в системе которого выделяются два направления:

 Учебно-воспитательный процесс:

 контроль за состоянием преподавания учебных дисциплин, выполнением учебных программ и достижения государственного стандарта образования;

 контроль за реализацией права учащихся на получение образования;

 контроль за состоянием трудового воспитания и профориентации учащихся;

 контроль качества знаний, умений и навыков учащихся;

 контроль за внеклассной работой по предметам;

 контроль за обеспечением условий сохранения и развития здоровья учащихся в образовательном процессе.

Педагогические кадры:

 контроль за выполнением решений и нормативных документов вышестоящих органов;

 контроль за работой методических объединений;

 контроль за выполнением решений педагогических и методических объединений;

 контроль за самообразованием учителей;

 контроль за состоянием методической работы;

 контроль за повышением квалификации учителей.

     Управление педагогической системой, как и управление любой социальной системой есть прежде всего, процесс переработки информации, состоящий из трех основных этапов: сбор информации, ее переработка и выдача управленческого решения.

     Школа уже несколько лет работает в режиме развития, поэтому организационная структура управления школой строится по линейно-функциональному типу с элементами матричной. При линейно-функциональной структуре управления связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией. Наличие элементов матричной структуры отражает субъекты управления, которые создаются временно для решения той или иной инновационной задачи и распускаются после ее решения. Элементы матричной структуры вводятся в сложившуюся линейно-функциональную структуру на какой-то срок и, как правило, не изменяют число уровней в вертикальной иерархии. Исходя из анализа схемы управления школой, можно выделить три уровня внутришкольного управления: администрация, учителя, учащиеся. На каждом из них по горизонтали разворачивается своя структура органов, объединений, групп, комиссий, советов, комитетов, творческих групп, секций, клубов и т.п., которые взаимосвязаны с субъектами каждого уровня и между собой.

Уровень администрации — уровень директора и его заместителя.

       Здесь происходят самые существенные изменения организационной структуры в школе.

Наряду с традиционными субъектами: общешкольная конференция, совет школы, педагогический совет, совет родителей, совет учеников, формируется новый общественный полюс управления в лице совета по стратегии развития школы.

Уровень учителей — уровень учителей-предметников и классных руководителей. На рассматриваемом уровне предполагается создание новых организационных структур: временных творческих лабораторий и научно-исследовательских групп и коллективов, методических советов, проблемных семинаров, школы учителя-экспериментатора и др.

Уровень учащихся. Здесь учащиеся создают свои структуры: органы управления, советы, комитеты, комиссии, секции, клубы и объединения.

         Усложнение функций современной образовательной школы, изменение содержания и условий ее деятельности повлекли за собой значительные изменения организационного аспекта жизни школьного коллектива, обусловили усложнение труда руководителей, определили потребности в поиске новых форм и методов организационно-педагогической деятельности директора школы, направленной на решение нетрадиционных организационных задач в системе «администрация — учитель — учащийся — родитель». Все это поднимает функционирование школы на новую, более высокую ступень и предъявляет качественно новые требования к управлению учебно-воспитательным процессом в школе, ее руководителям и их организационно-педагогической деятельности.

       Теоретическое и аналитико-коррекционное обеспечение развития школы составляет функцию педагогического совета школы, методическое и информационное обеспечение осуществляет методический совет школы, методические объединения учителей-предметников. Функция организационного материального обеспечения возлагается на школьный совет, в обязанности которого входит мобилизация всех участников педагогического процесса (учителей, учащихся, родителей) на реализацию образовательной программы и развитие школы.

       Особое место в организационно-педагогической деятельности директора занимают так называемые совещания при директоре, которые могут иметь форму планерки, оперативного совещания, административного совета или расширенного совещания с приглашением руководителей общественных организаций и отдельных членов школьного коллектива.

       Совещания при директоре позволяют осуществлять систематический сбор оперативной и тематической информации о состоянии учебно-воспитательного процесса в школе и его результатах, об уровне и качестве управления им и на основе ее оперативного анализа вырабатывать и своевременно принимать меры по повышению результативности работы педколлектива и управленческого аппарата.

       Система управления школой отражает как вертикальные, так и горизонтальные связи, что свидетельствует о ее демократизме, сочетании централизации и децентрализации. От четко скоординированной, спланированной и организованной работы всех звеньев системы управления школы зависит результативность процесса образования, который включает в себя обучение и воспитание школьников.

       Управление образовательным процессом осуществляется через систему внутришкольного контроля, систему мониторинга за качеством преподавания и уровнем обученности учащихся, состоянием их здоровья, уровнем воспитанности и развитием познавательной деятельности учащихся. Полученные результаты мониторингов и контроля позволяют принять правильное управленческое решение по регулированию и коррекции образовательного процесса. Контроль осуществляется на диагностической основе с использованием технологических карт, схем анализа уроков и результатов деятельности учащихся, информационных технологий, анкетирования и обобщения полученных результатов. Функцию контроля выполняет либо учитель, либо председатель мМО, либо администрация, либо сам ученик. Рефлексивный подход в управлении образовательным процессом позволяет повысить его качество и результативность.

        Воспитательные задачи учителя, обеспечивающие эффективное управление образовательным процессом, является знание ученика, его способностей, интересов, психологических и физиологических особенностей.

В школе развивается ученическое самоуправление. Структура школьного управления строится на 3-х уровнях: на первом — базисном — ученическое самоуправление в классном коллективе, на втором — школьная, ученическая, на третьем — общешкольное самоуправление в коллективе школы. Содержание работы органов самоуправления определяется видами деятельности учащихся: познавательная, самообслуживание, художественно — эстетическая, спортивно-оздоровительная, информационная.

         Непременным условием развития школы является сотрудничество педагогического коллектива с родителями учащихся. В школе работает родительский комитет, решающий вопросы создания благоприятных условий образования и воспитания школьников, а в каждом классе — классный родительский комитет. Таким образом, организуя воспитательное взаимодействие с семьей, педагогический коллектив решает задачи:

— создание в школе комфортных условий для развития личности каждого ребенка;

— достижения нравственно-педагогического и духовного единства родителей;

— формирование отношений сотрудничества, взаимного уважения и доверия.

Как создать организационную диаграмму в Google Docs

Вы, вероятно, уже знаете, что организационные диаграммы — отличный способ визуализировать роли и структуры отчетности и согласовать сотрудников с вашей общей бизнес-стратегией. Но организационные диаграммы не будут иметь такого большого влияния, если каждый не сможет получить доступ к документу и увидеть его. Документы Google позволяют легко обмениваться информацией в вашей организации, но когда дело доходит до создания организационных диаграмм, это менее чем интуитивно понятно и требует использования Google Таблиц.

Вместо этого используйте Lucidchart, интерактивную визуальную рабочую среду, для интеграции с G Suite и автоматизации большей части создания организационной диаграммы.Следуйте нашему удобному руководству, чтобы узнать, как создать организационную диаграмму с помощью Google Таблиц и надстройки Lucidchart для Google Docs.

Используйте Lucidchart для автоматического добавления организационной диаграммы
Используйте Google Таблицы для создания и добавления организационной диаграммы вручную

Вариант № 1. Используйте Lucidchart для добавления организационных диаграмм непосредственно в Документы Google.

Не тратьте время на создание организационной диаграммы в Google Таблицах — вместо этого воспользуйтесь интеграцией Lucidchart с G Suite, чтобы вставить диаграмму прямо в Документы Google.Интуитивно понятные функции построения диаграмм, обширные библиотеки форм и набор шаблонов, доступных в Lucidchart, позволяют быстро и легко добавить профессиональную организационную диаграмму. Lucidchart даже интегрируется с такими платформами, как BambooHR, поэтому вы можете включить всю информацию о сотрудниках в свои организационные диаграммы.

Если вам нужна дополнительная помощь, ознакомьтесь с нашим пошаговым руководством, чтобы узнать, как создать организационную диаграмму.

Еще не пользуетесь Lucidchart? Начните пробную версию прямо сейчас.

Как установить надстройку Lucidchart для Google Doc

Сначала вам нужно загрузить надстройку Lucidchart для Google Doc.Это просто! Просто выполните следующие действия:

1. Откройте новый документ Google.
2. Выберите «Дополнения»> «Получить дополнения».
3. Найдите и выберите Lucidchart.
4. Предоставьте Lucidchart доступ к Документам Google.
5. Войдите в систему, используя свои учетные данные Lucidchart, и вы готовы начать работу!

Как вставить организационную диаграмму с помощью надстройки Lucidchart

Вставьте изображение с высоким разрешением своей организационной диаграммы прямо в документ Google с помощью надстройки Lucidchart.

1. Откройте документ Google.
2. Перейти в «Дополнения».
3. Перейдите к диаграммам Lucidchart> Вставить диаграмму.
4. Найдите диаграмму, которую хотите вставить.
5. Щелкните кнопку «+» в углу изображения. Появится предварительный просмотр.
6. Нажмите «Вставить». Тогда ваша организационная структура появится в вашем Google Документе.

Создайте новую организационную диаграмму в Документах Google с помощью надстройки

Если вы еще не создали организационную диаграмму, вы сможете сделать это, открыв редактор Lucidchart из надстройки.

1. Откройте документ Google.
2. Выберите «Надстройки»> «Диаграммы Lucidchart»> «Вставить диаграмму».
3. Щелкните значок оранжевой кнопки «+» в нижней части панели.
4. Выберите предлагаемый шаблон для настройки или пустой документ во всплывающем окне.
5. Создайте свою организационную диаграмму в редакторе Lucidchart. Узнайте, как можно импортировать данные о сотрудниках для автоматизации этого процесса.
6. Вернитесь в свой документ Google и выберите вновь созданную организационную диаграмму.
7. Щелкните «+» в углу изображения.
8. Нажмите «Вставить», чтобы добавить организационную диаграмму в Google Doc.

Как обновить организационную диаграмму с помощью надстройки Lucidchart

С помощью надстройки Lucidchart вы можете быстро обновить диаграммы в своем документе Google, не вставляя заново всю схему.

1. Откройте документ Google.
2. Перейти в «Дополнения».
3. Перейдите к диаграмме Lucidchart> Обновить вставленные диаграммы. Все ваши диаграммы обновлены!

Для получения дополнительной помощи по установке надстройки Lucidchart посетите Справочный центр или просмотрите видеоурок ниже.

Вариант № 2: Используйте Google Таблицы, чтобы добавить организационную диаграмму в Google Документы

Многие пользователи создают диаграммы непосредственно в Google Документах с помощью Google Рисунков, но из-за сложности организационных диаграмм вам придется использовать Вместо этого Google Таблицы.

Создайте таблицу Google для создания организационной схемы

1. Откройте таблицу Google.
2. Добавьте «Имя сотрудника» в столбец A.
3. Добавьте «Имя менеджера» в столбец B.
4. Введите имена сотрудников, которые должны быть включены в организационную диаграмму, в столбец A.
5. Введите соответствующего менеджера для каждого сотрудника в столбце B.
6. Выберите и выделите оба столбца.
7. Перейдите в меню «Вставка»> «Диаграмма». Появится боковая панель.
8. Щелкните «Тип диаграммы».
9. Прокрутите, чтобы найти и выбрать «Организационная диаграмма». Организационная диаграмма появится в вашей таблице Google.

Вставьте организационную диаграмму в Google Docs

После того, как вы создали свою организационную диаграмму в Google Sheet, вы можете добавить ее в свой Google Doc.Вот как это делается:

1. Откройте документ Google.
2. Поместите курсор в то место, куда вы хотите добавить организационную диаграмму.
3. В меню выберите Вставка> Диаграмма> Из листов.
4. Выберите файл организационной диаграммы, который вы создали ранее в Google Таблицах.
5. Нажмите «Связать с таблицей», если вы хотите, чтобы ваша организационная диаграмма всегда отражала исходную таблицу Google.
6. Нажмите «Импорт».

Почему вам следует выбрать Lucidchart для создания организационной диаграммы для Google Docs

Вам не нужно выбирать между Lucidchart и Google Docs, когда дело доходит до создания организационной диаграммы.Используйте Google для слов. Используйте Lucidchart для визуальных эффектов.

Комбинация этих продуктов позволяет мгновенно разместить всю свою организацию на одной странице. Кроме того, при использовании Lucidchart вы можете делать больше, чем просто отображать иерархию своей организации:

• Выберите из обширного набора шаблонов организационной диаграммы.
• Импортируйте данные из Google Таблиц, Excel, CSV или BambooHR для автоматического создания подробных организационных диаграмм.
• Отформатируйте и стилизуйте организационную диаграмму по своему усмотрению.Добавьте изображения, ярлыки и многое другое.
• Используйте групповое представление, чтобы систематизировать своих сотрудников по набору навыков, местоположению или другим критериям.
• Интегрируйте свою организационную структуру в такие платформы, как Confluence, Slack, MS Office и другие.

Начните сегодня, когда зарегистрируетесь в Lucidchart, чтобы создать профессиональную организационную диаграмму.

Узнайте, почему Lucidchart — идеальное решение для создания динамических организационных диаграмм.

Подробнее

Структура управления ООО — Менеджер v Управление участниками

Одна из уникальных особенностей общества с ограниченной ответственностью (LLC) и устава LLC связана с управлением компанией.

В большинстве бизнес-организаций либо все владельцы управляют (как в полном товариществе), либо существует разделение собственности и управления (как в корпорации).

Но это не тот случай с ООО. Владельцы LLC называются участниками, и у этих участников есть выбор. Их LLC может управляться участниками или управляться менеджером. Решение о том, как будет управляться их ООО, является одним из наиболее важных решений, которые участники будут принимать перед созданием компании.

Сравнение управления участниками и менеджерами

Член-менеджмент

LLC, управляемая участниками, — это LLC, в которой все участники участвуют в процессе принятия решений. В случае спора обычно решает голос большинства, в то время как некоторые чрезвычайные действия требуют единодушного согласия.

Менеджер-менеджмент

В ООО, управляемом менеджером, участники не участвуют в повседневном управлении. В ООО есть один или несколько менеджеров, которые принимают бизнес-решения.Член также может быть одним из менеджеров — точно так же, как акционер может быть одним из директоров корпорации. Или менеджер может быть посторонним. Даже ООО с одним участником может управляться менеджером, если участник не хочет сам управлять бизнесом.

Где принято решение?

В уставе LLC есть правило по умолчанию, согласно которому LLC будет управляться участниками.

Однако участники могут отказаться от этого правила и предоставить управление менеджером. В некоторых штатах выбор руководства-члена или руководства-менеджера должен быть указан в учредительном документе (e.g., Устав организации или Свидетельство о формировании). В других случаях это может быть предусмотрено в соглашении об эксплуатации без указания уведомления в документе о формировании.

Какое значение имеет менеджмент-член или менеджмент-менеджмент?

Выбор между членами-менеджментом или менеджером-менеджером имеет важные последствия для членов.

Право на участие в повседневном принятии решений

Если участники выберут менеджмент-менеджмент, они не будут иметь права голоса при принятии обычных деловых решений и будут вынуждены полагаться на других, чтобы гарантировать достижение своих целей по инвестированию в LLC.

С другой стороны, если они выбирают управление членами, они должны быть готовы к принятию этих бизнес-решений.

Право связывать ООО

Как правило, участник LLC, управляемой участником, является агентом LLC и может связать LLC своими действиями в ходе обычной деятельности, например, подписанием контракта с поставщиком или наймом или увольнением сотрудников.

С другой стороны, участник LLC, управляемой менеджером, не является агентом LLC и не может связывать ее — может только менеджер.

Во многих штатах это агентство является официальным. В законе об LLC прямо говорится, что участник LLC, управляемой участником, и менеджер LLC, управляемой менеджером, являются агентом LLC.

В других штатах, однако, это не законодательно, а это означает, что общие законы об агентстве определяют, имеет ли лицо, действующее от имени LLC, полномочия связывать его обязательствами.

Если участник действует без полномочий и это наносит ущерб LLC, участник может в конечном итоге понести ответственность перед LLC за нанесенный ущерб.

Фидуциарные обязанности

Доверительный управляющий — это тот, кто контролирует активы других лиц. Участник LLC, управляемой участником, и менеджер LLC, управляемой менеджером, является фидуциаром и несет фидуциарные обязанности перед LLC и другими ее участниками. В общем, это означает, что участники, которые также управляют, будь то в ООО, управляемом участниками или менеджером, должны ставить интересы ООО выше своих собственных и принимать обоснованные решения. Нарушение этих обязанностей может повлечь за собой ответственность участника.

Это упрощенное объяснение прав, полномочий и обязанностей участников или нечленов, которые управляют LLC. Члены могут распределить эти полномочия и обязанности между собой в своем рабочем соглашении. Например, один член может нести единоличную ответственность за прием на работу и увольнение. Или, если это разрешено законом, они могут исключить ответственность за нарушение фидуциарных обязанностей.

Как это повлияет на третьи стороны?

Также важно, чтобы люди, которые рассматривают возможность ведения бизнеса с LLC, знали, управляется ли она участниками или управляется менеджером.Кто-то, намеревающийся заключить договор или другую сделку с LLC, должен быть уверен, что лицо, действующее от имени LLC, имеет право связывать LLC. В противном случае они рискуют, что ООО попытается уклониться от выполнения договорных обязательств, заявив, что договор не был санкционирован.

Это полезно, когда в документе о создании, который является общедоступным, указывается, управляется ли LLC участниками или руководителями, а также указываются имена лиц, наделенных управленческими полномочиями.

Но не все государственные формы требуют этого. И даже в этом случае операционное соглашение часто содержит большинство положений о том, кто имеет управляющие полномочия. Этот документ не является общедоступным и должен быть предоставлен участником или менеджером по запросу.

Когда участники выберут член-менеджмент?

Хотя каждая ситуация уникальна, в целом, управление LLC может быть уместным в следующих ситуациях:

• Члены хотят играть активную роль в повседневном управлении
• Есть небольшое количество участников (так как может быть трудно собрать много людей вместе для принятия ежедневных решений)
• Члены знакомы с бизнесом и могут принимать обоснованные решения

Когда участники выберут менеджер-менеджмент?

Опять же, это зависит от конкретной ситуации, но управление членами может быть уместным в следующих ситуациях:

• Некоторые или все участники просто хотят быть пассивными инвесторами
• Большое количество участников
• Членам не хватает опыта в ведении бизнеса или управленческих навыков и опыта.

Заключение

ООО — наиболее распространенный выбор хозяйствующих субъектов. Каждый владелец бизнеса, решивший создать ООО, должен принять ряд важных решений, включая выбор государства создания, названия ООО, того, как оно должно облагаться налогом и кто должен быть его зарегистрированным агентом.

Но не менее важно, будет ли LLC управляться участниками или управляющими. Это решение имеет серьезные последствия для членов и требует серьезного рассмотрения.

Альтернативные структуры управления | Culture Amp

Поскольку мир труда продолжает стремительно развиваться, многие компании ставят под сомнение традиционную структуру своей организации. Вместо этого они ищут альтернативные структуры управления, которые позволят им оставаться гибкими и конкурентоспособными.

Если вы находитесь на этапе изучения или просто хотите узнать больше о структурах управления, эта статья для вас. Ниже мы определяем пять различных структур управления и обсуждаем их преимущества и недостатки.

Если вы хотите перейти к определенному разделу, щелкните одну из ссылок ниже:

1. Традиционная иерархия
2. Плоские организации
3. Плоская конструкция
4. Флатархии
5. Команды

1. Традиционная иерархия

Это структура компании, знакомая большинству людей. Это типичная структура пирамиды командования и контроля, в которой информация и решения текут сверху вниз.

Льготы

• Четкие полномочия и коммуникация : Каждый сотрудник знает свое место в цепочке подчинения.Люди обращаются к своему менеджеру за разрешением. Менеджеры имеют право организовывать, вознаграждать и дисциплинировать членов своей команды.
• Общие ресурсы : Люди, выполняющие аналогичный вид работы, будут объединены в одну команду под одним менеджером. Это означает, что они могут легко обмениваться рабочими ресурсами, а менеджеры могут эффективно собирать их для проектов. Это также снижает вероятность дублирования работы.
• Измеримый прогресс : Если человек преуспевает, он может получить повышение.Это дает им больше возможностей для изменений и четкий способ измерить свой успех.

Недостатки

• Силосы : Работа в изолированных командах имеет свои недостатки. Это часто приводит к разрозненности, что снижает общение и сотрудничество между командами. Это ведет к неэффективности, когда команды пытаются достичь целей, которые не служат компании в целом.
• Медленный прогресс: Чем больше уровней иерархии, тем медленнее прогресс.Запросы должны поступать на соответствующий уровень управления, а затем обратно на уровень команды. Эта проблема усугубляется по мере того, как компании становятся больше и иерархия растет.
• Упор на лидерство: Благодаря большой базе сотрудников и небольшому кругу руководителей, многие запросы поднимаются на вершину лестницы принятия решений. Это означает усиление давления на руководителей, которые часто принимают небольшие, бессмысленные административные решения по проектам, в которых они не являются экспертами. Лидерам остается мало места, чтобы действительно вести за собой.
• Снижение инноваций: Сотрудников нанимают для выполнения назначенных им ролей и подчинения своим менеджерам. У них часто мало места для свободного сотрудничества с другими сотрудниками, что снижает вероятность инноваций.
• Плохой опыт сотрудников : Для тех, кто внизу, опыт сотрудников часто менее полезен, чем для людей, работающих в других организационных структурах. Обычно они чувствуют себя более далекими от целей организации и менее способны повлиять на прогресс.

Когда это работает?

Эта модель знакома большинству людей, так как она очень распространена. Эта структура подходит для компаний любого размера, но не обеспечивает гибкости на быстро меняющихся рынках. Большинство предприятий по-прежнему придерживаются традиционной иерархической структуры.

2. Более плоские структуры

Устранение слоев среднего менеджмента привело к тому, что Джейкоб Морган, автор книги «Будущее работы», называет «более плоскими структурами». Эта структура сродни иерархической структуре, хотя она удаляет уровни среднего менеджмента и способствует более тесному общению и сотрудничеству между сотрудниками.

Льготы

• Более быстрое принятие решений : Джейкоб утверждает, что в более плоских организациях старшие руководители «сосредотачиваются на том, чтобы передать власть власти другим, вместо того, чтобы подавлять информационные и коммуникационные сообщения». Этот более высокий уровень автономии в рамках всего бизнеса приводит к более быстрому принятию решений и освобождает лидеров для руководства.
• Больше инноваций : Более плоская структура побуждает сотрудников сотрудничать друг с другом.Это не только разрушает разрозненность, но и открывает больше возможностей для инноваций на всех уровнях компании.
• Повышение качества обслуживания сотрудников : Благодаря большему количеству возможностей для работы в рамках организации опыт сотрудников, находящихся внизу, значительно улучшился. Эти сотрудники имеют возможность решать проблемы, а не просто выполнять команды линейного руководителя.

Недостатки

• Правят лидеры : Власть по-прежнему принадлежит немногим.У руководителей есть возможность остановить любые изменения, которые они не хотят, даже если эти изменения поддерживаются большинством сотрудников. У них также есть право вносить любые изменения, даже если большинство людей не хочет их.
• Недостаток маневренности : Цепочка подчинения может быть короче, но это означает, что соотношение сотрудников к лидерам выше. Если власть не будет эффективно распределена, люди все равно будут искать одобрения у лидеров. Это значительно замедлит процесс принятия решения.
• Может не сработать : Компании, которые не полностью разделяют идеологию более плоской структуры, могут легко вернуться к традиционной структуре и ее ошибкам.

Когда это работает?

Более плоские организации — это первый логический шаг для крупных организаций, которые хотят улучшить инновации и повысить гибкость. «Вместо того, чтобы полностью заново изобретать всю компанию и внедрять радикально новую структуру и подход к работе, она достигает аналогичных результатов в гораздо более короткие сроки и с гораздо меньшими усилиями и распределением ресурсов», — заявляет Джейкоб.По словам Джейкоба, тремя примерами более плоских организаций являются Cisco, Whirlpool и Pandora.

3. Плоские структуры

Плоские структуры, которые иногда называют самоуправляемыми, не имеют никакой иерархии. Нет никаких должностей или стажа. Вместо этого сотрудники могут видеть все текущие проекты и присоединяться к любому выбору. Если человек хочет приступить к новому проекту, ему часто приходится искать финансирование и команду проекта.

Льготы

• Только хорошие идеи : В отличие от традиционных иерархий, идеи, которые не могут получить поддержки, не будут реализованы.Это означает, что лидер или менеджер не могут протолкнуть идею, которую не поддерживает большинство сотрудников.
• Равенство сотрудников : Без менеджеров или старшинства все люди считаются равными. У каждого есть власть над бизнес-решениями, и все в равной степени несут ответственность за успехи компании. Это часто приводит к высокому уровню личных вложений со стороны сотрудников, лидерству в высоком моральном духе и увлеченных и усердных сотрудниках.
• Рассадник идей : Поскольку все имеют равный голос, люди могут собираться вместе в любом количестве итераций и придумывать новые идеи.Это означает, что инновации и творчество могут процветать.

Недостатки

• Неформальные иерархии и клики : Нетрудно увидеть, как могут развиваться неформальные иерархии, особенно для компаний, которые перешли от более традиционной иерархии. Точно так же могут формироваться клики, при этом определенные члены предпочитают работать только с определенной группой людей. Это подрывает все преимущества, указанные выше, и может привести к плохому опыту сотрудников со стороны.
• Отсутствие продвижения по службе: Традиционным показателем успеха является количество людей, которыми вы управляете, и степень вашего звания. Без этих вещей некоторые люди могут изо всех сил пытаться чувствовать себя вознагражденными за свой тяжелый труд.
• Отсутствие подотчетности: Без руководителей присуще отсутствие подотчетности. Сотрудники, которые не полностью инвестируют в компанию, могут не прилагать столько же усилий, что и другие, что приводит к напряженности и разочарованию.

Когда это работает?

Плоская модель подходит малому и среднему бизнесу, особенно тем, у кого всегда была плоская модель.Эффективный переход от традиционной иерархии будет чрезвычайно сложным и потребует много ресурсов. Двумя примерами успешных плоских компаний являются разработчики игр Valve и создатели Gore-Tex W.L. Gore & Associates.

4. Flatarchies

Они часто состоят из иерархической организации с временными вспомогательными специальными группами, которые генерируют новые идеи и продукты. «Наиболее распространенным примером такой структуры является компания с внутренним инкубатором или инновационной программой», — говорит Джейкоб.

Льготы

• Инновации : Возможно, самое большое преимущество плоской архитектуры — это способность компании стимулировать и подпитывать инновации. Эти плоские отколовшиеся группы обладают автономией и ресурсами, чтобы предлагать, исследовать и развивать идеи, ведущие к инновационным прорывам.
• Dynamic : Эта гибкость означает, что компания может быть динамичной, имея при этом преимущества формальной иерархической структуры.
• Привлечь лучшие таланты : Наличие потенциала для создания отколовшихся команд, инкубирующих и разрабатывающих новые идеи, дает компаниям возможность нанимать лучших талантов, которые ищут такую ​​среду.

Недостатки

• Disruptive : Когда некоторых людей отводят от своих текущих ролей в agile-команды, эта модель может нанести серьезный ущерб существующим группам.
• Ограниченное влияние на иерархические проблемы : Команды внутри флетархии не являются постоянными, они создаются, когда возникает необходимость — например, для разработки нового продукта, — а затем распускаются. Хотя это обеспечивает гибкость, это не решает никаких проблем традиционной иерархии, на которую опирается плоская архитектура.
• Высокий уровень неудач : Всегда будет некоторый уровень неудач при тестировании и изучении новых идей; не каждая идея будет хитом. Однако высокий уровень отказов инкубатора часто не связан с этим, а с подлинными инвестициями компании в инкубатор. «В то время как компании любят свои инкубаторы», они часто останавливаются, когда потребность в инвестициях в эти начинания достигает 1 миллиона долларов или более (то есть становится значительной). Парадоксально, что они колеблются именно в тот момент, когда вмешательство с полной поддержкой действительно имеет значение для успеха или провала инициативы », — пишет исполнительный тренер Карин Галлант.

Когда это работает?

Эта структура может работать как для больших, так и для малых компаний. Однако основное внимание уделяется инновациям и генерированию идей. Google — это компания, у которой есть внутренний инновационный инкубатор для разработки новых идей и продуктов.

5. Команды

Это структуры, в которых команды могут быть быстро объединены и распущены для достижения целей организации. Вместо формальной иерархии у команд есть набор простых, явных и общедоступных правил, определяющих, как выполняется работа.Если у кого-то есть проблема с текущим процессом, он может поднять и решить ее на регулярных групповых собраниях. Две популярные модели команд — это Holacracy Брайана Дж. Робертсона и Team of Teams Стэнли Маккристала.

Льготы

• Прозрачность и справедливость: Особое внимание уделяется прозрачности ролей, чтобы каждый знал, кто за что отвечает. Если у человека есть вопрос или просьба, эта ясность позволяет ему легко найти нужного человека без необходимости обращаться к менеджеру.Такая прозрачность не только экономит время и позволяет сотрудникам действовать, но и укрепляет доверие между сотрудниками.
• Быстрое принятие решений: Принятие решений остается эффективным, потому что у каждого человека есть полномочия, основанные на его опыте. Сотруднику больше не нужно запрашивать разрешение у своего руководителя, который затем спрашивает своего генерального директора, который не является экспертом в данной теме. Больше решений принимается локально, внутри команды, поскольку люди имеют четкое представление о возможностях и ограничениях в принятии решений.
• Целеустремленные люди : В модели команды каждый человек знает общее направление развития компании и своей команды, они понимают правила и возможности своей роли. Благодаря этой ясности и отсутствию традиционной иерархии сотрудники становятся более раскрепощенными. Часто они более дальновидны и активно решают проблемы.

Недостатки

• Радикальное изменение : Переход на командную модель — довольно радикальное изменение для организации, которое требует времени и ресурсов.Некоторые из краеугольных камней командной модели, такие как распределенное принятие решений, могут быть реализованы без этого грандиозного изменения.
• Ограничение размера : В своей статье Джейкоб выражает: «Я считаю, что холакратия может быть более жизнеспособной для небольших или средних организаций или, возможно, более крупных организаций, которые начали с холакратии в качестве базовой операционной модели. Однако мне очень трудно представить себе крупную организацию с десятками или сотнями тысяч сотрудников по всему миру, реализующими что-то подобное.”

Когда это работает?

Командная модель подходит малым и средним организациям, которым удобно, когда власть и власть находятся в руках каждого. Zappos — большие сторонники холакратии, хотя Medium обнаружил, что это им не помогло.

Заключение

Прошли те времена, когда у бизнеса была одна структура управления на выбор. Теперь можно работать как минимум с пятью моделями, каждая из которых имеет свои уникальные преимущества и недостатки.Хотя это может показаться пугающим, это также дает новые возможности. Надеюсь, эта статья дала вам основы, необходимые для внесения изменений, которые раскроют весь потенциал вашей компании.

Организационная структура | Принципы менеджмента

Цели обучения

1. Объясните роли формализации, централизации, уровней в иерархии и подразделений в отношении и поведении сотрудников.
2. Опишите, как элементы организационной структуры могут быть объединены для создания механистических и органических структур.
3. Поймите преимущества и недостатки механистических и органических структур для организаций.

Организационная структура относится к тому, как координируется индивидуальная и командная работа в организации. Для достижения целей и задач организации необходимо координировать и управлять индивидуальной работой. Структура — ценный инструмент в достижении координации, поскольку она определяет отношения отчетности (кто кому подчиняется), очерчивает формальные каналы связи и описывает, как отдельные действия отдельных лиц связаны друг с другом.Организации могут функционировать в рамках ряда различных структур, каждая из которых обладает определенными преимуществами и недостатками. Хотя любая структура, которая не управляется должным образом, будет сталкиваться с проблемами, некоторые организационные модели лучше приспособлены для конкретных сред и задач.

Строительные блоки конструкции

Что мы подразумеваем под организационной структурой? Какие элементы структуры компании влияют на то, как мы ведем себя и как координируется работа? Мы рассмотрим четыре аспекта структуры, которые часто изучались в литературе: централизация, формализация, иерархические уровни и ведомственная структура.Мы рассматриваем эти четыре элемента как строительные блоки или элементы, составляющие структуру компании. Затем мы рассмотрим, как эти строительные блоки объединяются, чтобы сформировать две разные конфигурации структур.

Централизация

Централизация — это степень концентрации полномочий по принятию решений на более высоких уровнях организации. В централизованных компаниях многие важные решения принимаются на более высоких уровнях иерархии, тогда как в децентрализованных компаниях решения и проблемы решаются на более низких уровнях сотрудниками, которые ближе к рассматриваемой проблеме.

Как сотрудник, где бы вы чувствовали себя более комфортно и продуктивно? Если ваш ответ «децентрализован», вы не одиноки. Децентрализованные компании наделяют сотрудников более низкого уровня более широкими полномочиями, что дает ощущение расширения их возможностей. Решения можно принимать быстрее, и сотрудники часто считают, что децентрализованные компании обеспечивают более высокий уровень процессуальной справедливости для сотрудников. Кандидатов на работу больше привлекают децентрализованные организации. Поскольку централизованные организации возлагают ответственность за принятие решений на руководителей более высокого уровня, они предъявляют более высокие требования к способности суждений руководителей и других руководителей высокого уровня.

Многие компании считают, что централизация операций ведет к неэффективности принятия решений. Например, в 1980-х годах производитель промышленного оборудования Caterpillar столкнулся с последствиями централизованного принятия решений. В то время все ценовые решения принимались в штаб-квартире компании в Пеории, штат Иллинойс. Это означало, что когда торговый представитель, работающий в Африке, хотел предоставить скидку на продукт, им нужно было связаться с штаб-квартирой. В штаб-квартире не всегда была точная и своевременная информация о дочерних рынках для принятия эффективного решения.В результате Caterpillar оказалась в невыгодном положении по сравнению с такими конкурентами, как японская фирма Komatsu. Стремясь преодолеть этот паралич централизации, компания Caterpillar в 1990-х и 2000-х годах пережила несколько драматических раундов реорганизации.

Рисунок 7.4

Изменение подхода к принятию решений на более децентрализованный стиль помогло компании Caterpillar конкурировать на мировом уровне.

Однако централизация также имеет свои преимущества.Некоторым сотрудникам удобнее работать в организации, где их руководитель уверенно дает инструкции и принимает решения. Централизация также может привести к повышению эффективности операций, особенно если компания работает в стабильной среде.

Фактически, организации могут пострадать от чрезмерной децентрализации. Например, некоторые аналитики считают, что Федеральное бюро расследований (ФБР) испытывает некоторые проблемы, потому что вся его структура и системы основаны на предположении, что преступление необходимо расследовать после того, как оно произошло .Со временем это предположение привело к ситуации, когда вместо того, чтобы следовать всеобъемлющей стратегии, каждое подразделение ФБР полностью децентрализовано, и полевые агенты определяют, как следует проводить расследования. Утверждалось, что из-за изменения характера преступлений ФБР необходимо собрать точные разведданные до того, как преступление будет совершено; это требует более централизованного принятия решений и разработки стратегии.

Достижение правильного баланса между децентрализацией и централизацией является проблемой для многих организаций.В Home Depot, гиганте розничной торговли, насчитывающем более 2000 магазинов в США, Канаде, Мексике и Китае, одним из основных изменений, введенных бывшим генеральным директором Бобом Нарделли, была централизация большинства его операций. До прихода Нарделли в 2000 году менеджеры магазинов Home Depot самостоятельно принимали ряд решений, и в каждом магазине была культура предпринимательства. Изменения Нарделли изначально сэкономили компании много денег. Например, для компании такого размера централизация закупочных операций привела к значительной экономии средств, поскольку компания могла договариваться о важных скидках с поставщиками.В то же время многие аналитики считают, что централизация зашла слишком далеко, что привело к утрате культуры обслуживания в магазинах. Через семь лет Нарделли был уволен.

Формализация

Формализация — это степень, в которой политика, процедуры, должностные инструкции и правила организации написаны и четко сформулированы. Формализованные структуры — это те, в которых есть много письменных правил и положений. Эти структуры контролируют поведение сотрудников с помощью письменных правил, так что у сотрудников есть небольшая автономия в принятии решений в каждом конкретном случае.Преимущество формализации в том, что она делает поведение сотрудников более предсказуемым. Всякий раз, когда возникает проблема на работе, сотрудники знают, что нужно обратиться к справочнику или инструкциям по процедурам. Таким образом, сотрудники во всей организации одинаково реагируют на проблемы; это приводит к последовательности поведения.

Хотя формализация снижает двусмысленность и дает направление сотрудникам, она не лишена недостатков. Высокая степень формализации может фактически привести к снижению инновационности, потому что сотрудники привыкли вести себя определенным образом.Фактически, принятие стратегических решений в таких организациях часто происходит только в условиях кризиса. Формализованная структура связана со снижением мотивации и удовлетворенности работой, а также с более медленными темпами принятия решений. Сфера услуг особенно подвержена проблемам, связанным с высоким уровнем формализации. Иногда сотрудникам, которые прислушиваются к проблемам клиента, может потребоваться принять меры, но ответ может не быть указан ни в каких процедурных инструкциях или своде правил. Например, в то время как несколько авиакомпаний, таких как Southwest, хорошо справляются с задачей расширения возможностей своих сотрудников для обработки жалоб, во многих авиакомпаниях сотрудники нижнего уровня имеют ограниченные возможности для решения проблем клиентов и ограничены строгими правилами, которые определяют ограниченное число приемлемых ответов.

Иерархические уровни

Еще одним важным элементом структуры компании является количество уровней в ее иерархии. Поддерживая постоянный размер организации, высокие структуры имеют несколько уровней управления между непосредственными сотрудниками и верхним уровнем, в то время как плоские структуры состоят только из нескольких уровней. В высоких структурах количество сотрудников, подотчетных каждому руководителю, как правило, меньше, что приводит к более широким возможностям для руководителей контролировать и контролировать действия сотрудников.Напротив, плоские структуры предполагают большее количество сотрудников, подчиняющихся каждому менеджеру. В такой структуре менеджеры будут относительно неспособны обеспечить пристальный контроль, что приведет к большей свободе действий для каждого сотрудника.

Исследования показывают, что плоские организации обеспечивают большее удовлетворение потребностей сотрудников и больший уровень самореализации. В то же время могут возникнуть некоторые проблемы, связанные с плоскими конструкциями. Исследования показывают, что, когда менеджеры контролируют большое количество сотрудников, что более вероятно в плоских структурах, сотрудники испытывают более высокий уровень двусмысленности ролей — путаницу, возникающую из-за неуверенности в том, что ожидается от работника на работе.Это особенно неудобно для сотрудников, которым требуется более пристальное руководство со стороны своих менеджеров. Более того, в плоской структуре возможности продвижения будут более ограниченными из-за меньшего количества уровней управления. Наконец, хотя сотрудники сообщают, что плоские конструкции лучше удовлетворяют их более высокие потребности, такие как самоактуализация, они также сообщают, что высокие конструкции лучше удовлетворяют потребности сотрудников в безопасности, поскольку высокие конструкции типичны для крупных и хорошо зарекомендовавших себя компаний, не исключено, что работая в таких организациях, сотрудники чувствуют большую уверенность в своей занятости.

Рисунок 7.5

Такие компании, как IKEA, шведский производитель и продавец мебели, успешно используют плоские конструкции в магазинах, чтобы сформировать у сотрудников отношение к работе и собственности.

Отделение

Организационные структуры различаются по подразделениям, которые в целом подразделяются на функциональные или подразделения.

Организации, использующие функциональную структуру, группируют должности на основе сходства функций.В таких структурах могут быть такие отделы, как маркетинг, производство, финансы, бухгалтерия, человеческие ресурсы и информационные технологии. В этих структурах каждый человек выполняет особую роль и обрабатывает большие объемы транзакций. Например, в функциональной структуре сотрудник отдела маркетинга может выполнять функции организатора мероприятий, планируя рекламные мероприятия для всех продуктов компании.

В организациях, использующих структурные подразделения, отделы представляют уникальные продукты, услуги, клиентов или географические местоположения, которые обслуживает компания.Таким образом, каждый уникальный продукт или услуга, производимая компанией, будет иметь свой отдел. Внутри каждого отдела дублируются такие функции, как маркетинг, производство и другие роли. В этих структурах сотрудники действуют как универсалы, а не как специалисты. Вместо выполнения специализированных задач сотрудники будут отвечать за выполнение множества различных задач по обслуживанию продукта. Например, сотрудник по маркетингу в компании с дивизионной структурой может отвечать за планирование рекламных акций, координацию отношений с рекламными агентствами, а также планирование и проведение маркетинговых исследований для конкретной линейки продуктов, которой занимается его или ее подразделение.

На самом деле, многие организации структурированы в соответствии с сочетанием функциональных и структурных форм. Например, если у компании несколько продуктовых линеек, разделение по продуктам может повысить инновационность и сократить время отклика. В каждом из этих отделов могут быть выделенные сотрудники по маркетингу, производству и обслуживанию клиентов, обслуживающие конкретный продукт; тем не менее, компания может также обнаружить, что централизация некоторых операций и сохранение функциональной структуры имеет смысл и более рентабельна для таких ролей, как управление персоналом и информационные технологии.Одна и та же организация может также создавать географические отделы, если она обслуживает разные страны.

У каждого типа ведомства есть свои преимущества. Функциональные структуры обычно эффективны, когда у организации нет большого количества продуктов и услуг, требующих особого внимания. Когда у компании есть разнообразная продуктовая линейка, каждый продукт будет иметь уникальные потребности, что делает структуру подразделений (или специфических продуктов) более полезной для быстрого удовлетворения требований клиентов и прогнозирования рыночных изменений.Функциональные структуры более эффективны в стабильной среде, которая медленно меняется. Напротив, организации, использующие продуктовые подразделения, более гибки и могут лучше работать в нестабильных условиях. Тип сотрудников, которые добьются успеха в каждой структуре, также различается. Исследования показывают, что когда сотрудники работают в продуктовых подразделениях в неспокойной среде, поскольку их деятельность разнообразна и сложна, их эффективность зависит от их общих умственных способностей.

Рисунок 7.6 Пример фармацевтической компании с функциональной структурой подразделения

Рисунок 7.7 Пример фармацевтической компании со структурой подразделения

Две конфигурации: механические и органические структуры

Различные элементы, составляющие организационные структуры в форме формализации, централизации, количества уровней в иерархии и ведомственной принадлежности, часто сосуществуют. В результате мы можем говорить о двух конфигурациях организационных структур в зависимости от того, как эти элементы расположены.

Механистические структуры — это те, которые напоминают бюрократию. Эти структуры высоко формализованы и централизованы. Коммуникация, как правило, осуществляется по формальным каналам, и сотрудникам дается конкретная должностная инструкция с указанием их ролей и обязанностей. Механистические организации часто жесткие и сопротивляются изменениям, что делает их непригодными для новаторства и быстрых действий. Эти формы имеют обратную сторону, сдерживая предпринимательскую деятельность и препятствуя использованию индивидуальной инициативы со стороны сотрудников.Механистические структуры не только имеют недостатки в отношении новаторства, но также ограничивают индивидуальную автономию и самоопределение, что, вероятно, приведет к снижению уровня внутренней мотивации на работе.

Однако, несмотря на эти недостатки, механические конструкции имеют преимущества, когда окружающая среда более стабильна. Главное преимущество механистической конструкции — ее эффективность. Следовательно, в организациях, которые стремятся максимизировать эффективность и минимизировать затраты, механистические структуры обеспечивают преимущества.Например, McDonald’s имеет известную бюрократическую структуру, в которой рабочие места сотрудников строго формализованы, с четкими линиями связи и конкретными должностными инструкциями. Такая структура является для них преимуществом, поскольку позволяет McDonald’s производить единообразный продукт по всему миру с минимальными затратами. Механические конструкции также могут быть полезны, когда компания новая. Новые предприятия часто страдают от отсутствия структуры, неопределенности ролей и неопределенности. Было показано, что наличие механистической структуры связано с эффективностью фирмы в новых предприятиях.

В отличие от механистических структур, органические структуры гибкие и децентрализованные с низким уровнем формализации. В организациях с органической структурой линии связи более подвижны и гибки. Должностные инструкции сотрудников шире, и сотрудников просят выполнять обязанности, основанные на конкретных потребностях организации в то время, а также на уровне их собственного опыта. Органические структуры, как правило, связаны с более высоким уровнем удовлетворенности работой со стороны сотрудников.Эти структуры способствуют предпринимательскому поведению и новаторству. Примером компании с органической структурой является диверсифицированная технологическая компания 3M. Компания твердо привержена децентрализации. В 3M около 100 центров прибыли, и каждое подразделение ощущается как небольшая компания. Каждый руководитель подразделения действует автономно и несет ответственность за свои действия. Поскольку операции в каждом подразделении становятся слишком большими и продукт, созданный подразделением, становится прибыльным, операция выделяется для создания отдельного бизнес-подразделения.Это сделано для защиты гибкости компании и атмосферы небольшой компании.

Ключевые вынос

Степень централизации и формализации компании, количество уровней в иерархии компании и тип подразделения, используемого компанией, являются ключевыми элементами структуры компании. Эти элементы структуры влияют на степень эффективности и инновационности компании, а также на отношение и поведение сотрудников на работе. Эти элементы объединяются, чтобы создать механистические и органические структуры.Механические структуры жесткие и бюрократические, они помогают компаниям достичь эффективности, в то время как органические структуры децентрализованы, гибки и помогают компаниям в достижении инновационности.

Упражнения

1. Каковы преимущества и недостатки децентрализации?
2. При прочих равных, вы бы предпочли работать в высокой или плоской организации? Почему?
3. Каковы преимущества и недостатки разделения по продуктам?

Плоская структура управления может расширить возможности персонала во время быстрого роста.

Плоская структура управления часто приводит к созданию небольших команд.

Плоская структура управления, популярная в скандинавских странах, избавляется от традиционных иерархий и вместо этого направлена ​​на расширение прав и возможностей сотрудников. Такая структура становится все более привлекательной и для британского бизнеса, но она имеет потенциальные недостатки и может не подойти каждой организации.

Существуют разные интерпретации того, как на самом деле работает плоская структура управления. В большинстве случаев конструкция на самом деле не плоская. Это, конечно, более лестно, но очень немногие компании — если вообще есть — позволяют новым сотрудникам принимать решения на уровне генерального директора.

На самом деле, когда предприятия принимают более плоскую структуру управления, это часто приравнивается к созданию небольших команд внутри предприятия.

Защитники полагают, что, предоставив отдельным лицам в этих командах большую автономию и отказавшись от старых линий отчетности, эти группы смогут принимать решения быстрее. В успешных плоских структурах управления сотрудники и высшее руководство работают в тесном сотрудничестве. Это означает, как утверждает Илон Маск о Tesla, любой может разговаривать и задавать вопросы любому сотруднику организации.

Также есть возможность сэкономить на зарплате менеджеров среднего звена и повысить вовлеченность сотрудников, поскольку сотрудники чувствуют, что они играют большую роль в успехе бизнеса.

Попробуйте плоскую структуру управления после расширения

«Я склонен называть нашу новую систему неиерархической структурой», — сказала Ребекка Льюис Смит, управляющий директор компании Fountain в области цифрового маркетинга.

Она помогла создать и осуществить структурные изменения в бизнесе в октябре прошлого года. «Мы организуемся в группы, и в этом нет иерархического управления.”

Льюис Смит внедрил плоскую структуру управления после быстрого расширения.

Для некоторых сотрудников изменение такого характера может озадачить — в конце концов, есть люди, которым нравится иметь начальника среднего звена прямо над ними. Как сказал Льюис Смит: «Одна из первых вещей, которые произошло, когда мы представили новую структуру, — это то, что люди попытались определить, кто был бы их менеджером; они пытались мысленно перевести это на что-то более знакомое ».

Льюис Смит решил внедрить плоскую структуру управления после быстрого расширения в 2017 году, когда команда увеличилась с 12 до 39 человек.По ее словам, одним из самых больших ее источников вдохновения была книга Фредерика Лалу «Новое изобретение организаций».

«Мы поняли, что наша старомодная пирамида ломается», — сказал Льюис Смит. «Узкие места были повсюду. Мы с соруководителем сказали, что нам нужно нанять менеджмент среднего звена только для управления существующей командой, но нам это не понравилось ».

Внедрение новой структуры устранило потребность в менеджменте среднего звена. Это также помогло сотрудникам возродить в компании чувство «семьи».

«Одна из моих любимых особенностей нашей новой структуры — это то, что она дает право собственности, подотчетность и ответственность людям», — сказал Льюис Смит.

«Каждый член команды ведет себя как взрослый, а не инфантилизируется иерархической системой. У нас никогда не бывает ситуации, когда линейный руководитель обвиняет человека, которым управляет, а человек, которым руководят, винит линейного менеджера. Это было полностью искоренено ».

Проблемы управления эффективностью

Предполагается, что принятие плоской структуры управления приведет к тому, что сотрудники будут больше сомневаться в высшем руководстве.Для Льюиса Смита это теперь происходит каждый день, хотя она признает, что не все были мгновенно обращены.

«Это часть того, как мы бегаем», — сказала она. «Но мы все равно должны побуждать членов команды задавать нам дополнительные вопросы. Мы пытаемся сказать им, что, если они знают лучше, они должны прийти к нам ».

Возможный недостаток структуры, сказал Льюис Смит, состоит в том, что управление производительностью в неиерархических структурах может быть сложной задачей. Когда менеджмент среднего звена исключен из уравнения, высшее руководство оказывается в самой гуще событий.

«Теперь, когда что-то происходит и кому-то нужно дать трудную обратную связь, это внезапно возвращается ко мне», — сказала она.

Но выгода того стоила.

«Люди сотрудничают; они не перекладывают ответственность, когда что-то идет не так. У нас 100-процентный уровень удержания персонала, и все движутся в одном направлении », — сказал Льюис Смит.

«Я думал, что потребуется шесть месяцев, чтобы заставить людей работать по-новому, но это определенно не заняло так много времени.”

Организуйте свою компанию в мини-предприятия

Ридер сказал, что необходимо приложить усилия для поддержания вовлеченности по мере роста бизнеса.

Любой бизнес, планирующий принять плоскую структуру управления, должен ожидать первых проблем. Для Карла Ридера, директора по работе с дипломированными бухгалтерами D&T, было нелегко рассказать сотрудникам о том, как все это работает.

«Мы можем изобразить все это на диаграмме, но на самом деле мы обнаружили, что членам команды требуется шесть месяцев опыта, чтобы это понять», — сказал он.

«Они по-настоящему понимают изменения, только когда они прошли через них — когда они попытались пройти через старые линии отчетности и им сказали, что нет, это не так, как сейчас».

Reader изменил структуру своего бизнеса после того, как он вырос из небольшой команды примерно до 60 сотрудников.

«Мы провели исследование вовлеченности персонала. В предыдущие годы, когда мы были меньше, у нас был потрясающий уровень вовлеченности. После того, как наш бизнес вырос, вовлеченность снизилась до уровня среднего бизнеса, что было для нас неприемлемо », — сказал он.

Как и Льюис Смит, Ридер был очень вдохновлен книгой Лалу «Переосмысление организаций» и решил разделить бизнес на группы.

«По сути, мы создали мини-бизнес в рамках нашего бизнеса», — сказал он. «Каждая группа представляет собой команду из шести человек с лидером группы, и таким образом они могут сплачиваться как самостоятельные мини-предприятия».

Как поды и выноски подов работают в плоской конструкции

В то время как D&T — это бизнес с многомиллионным оборотом, оборот каждой капсулы намного меньше.Это делает дела каждой капсулы более управляемыми.

С точки зрения управления, руководитель группы берет на себя полную ответственность. Раньше у D&T был младший по счетам, который подчинялся старшему по счетам, а тот — менеджеру по работе с клиентами и так далее. При плоской структуре управления вся эта цепочка была разорвана. Все решается внутри капсулы.

Если руководителю группы необходимо отчитаться снизу вверх, он направляется прямо к высшему руководству. Согласно Reader, новая система сократила шесть или семь цепочек иерархии до двух.

«Мы стали бы настолько бюрократическими и сосредоточились на системах и процессах. Человеческое прикосновение было потеряно », — сказал Ридер.

«Я чувствую, что это меняется. У нас есть импульсное исследование вовлеченности, и мы наблюдаем некоторые положительные тенденции. Но пока мы не проведем полное исследование, мы не можем сказать, что это определенно сработало ».

В конечном счете, по мнению Ридера, новая структура принесет наибольшую пользу персоналу. Он ожидает, что они станут более заинтересованными и снова получат удовольствие от ощущения себя членами команды.

Есть и другие преимущества. Клиенты получат выгоду от новой структуры благодаря корректировке в способах управления — теперь кому-то стало проще заниматься делами клиента, когда коллега отсутствует. Читатель также предвидит выгоды для сообщества, поскольку команды принимают участие в мероприятиях по сбору средств.

Что касается серьезных опасений, то в плоской структуре управления ничего не беспокоит Reader.

«Если бы я был сторонним наблюдателем, я мог бы задаться вопросом, что мешает этим мини-предприятиям в нашей организации уйти и развиться самостоятельно.Я полагаю, ответ заключается в том, что мы должны сделать такой хороший бизнес, чтобы работать в этом направлении, и это вообще не вариант ».

Хотите узнать, где можно улучшить свой бизнес? Бесплатный инструмент тестирования Take Be the Business, позволяющий подписывать материалы и поддержку.

Как внедрить структуру и решение корпоративного управления

Как внедрить структуру и решение корпоративного управления

Внедрение корпоративной структуры управления имеет важное значение для успеха и координации проекта.Структура управления не только способствует лучшему взаимодействию, но и снижает путаницу среди членов команды. Без организационной структуры вероятны сбои, нарушение связи и конфликты.

При разработке корпоративной структуры управления убедитесь, что вы уделяете особое внимание потребностям вашего проекта. Структура управления должна корректироваться в зависимости от типа проекта, количества задействованных людей и графика. Вы хотите создать структуру, которая будет способствовать максимальному сотрудничеству и общению между вашей командой, и это будет варьироваться в зависимости от проекта.

Во-первых, давайте взглянем на три основных типа управленческих / организационных структур.

Функциональная структура

• Организация сгруппирована в различные отделы в соответствии с целями (например, отдел маркетинга, отдел продаж, производственный отдел, финансовый отдел, бухгалтерия)

• Лучше всего подходит для малого бизнеса

Плюсы: Каждый отдел может поддерживать себя и полагаться на знания своих сотрудников

Минусы: Общение и сотрудничество более ограничены из-за организационных границ

Дивизиональная структура

• Организация обычно имеет большой географический охват с небольшими группами под своей эгидой (например,g, подразделение малых двигателей, подразделение запчастей, подразделение компрессоров, подразделения для различных географических регионов)

• Лучше всего подходит для крупных компаний

Плюсы: потребностей удовлетворяются быстро и более конкретно

Минусы: общение и сотрудничество более ограничены из-за организационных подразделений, дороже

Матрица

• Гибрид функциональной и дивизионной структуры
• Лучше всего подходит для крупных транснациональных компаний

Плюсы: Дает вам преимущества как функциональной, так и структурной структуры

Минусы: Двойное управление может вызвать проблемы с питанием (например,g., Функциональный менеджер и менеджер подразделения, обладающие одинаковым уровнем полномочий, могут вызывать проблемы при наложении управленческой территории)

Еще одна область, которую следует учитывать при внедрении вашей структуры управления, — это стиль управления / лидерства.

Давайте посмотрим на наиболее распространенные стили:

Автократический

• Авторитарный
• Принимает решения быстро
• Основывать свои решения на собственном мнении и опыте

Консультативный

• Принимать односторонние решения
• Учитывать мнение работников при принятии решений

Убедительный

• Поддерживать контроль косвенными средствами
• Не отдавать прямые приказы
• Положитесь на убеждение, чтобы вдохновить сотрудников на действия

Демократическая

• Практически все сотрудники вовлечены в процесс принятия решений
• Использует двустороннюю связь между сотрудниками и руководством
• Снижает эффективность, но повышает удовлетворенность сотрудников

Laissez-faire

• Ручной стиль управления
• Менеджеры воспринимаются как наставники
• Сотрудники управляют своими участками
• Повышение личной ответственности сотрудников

Ни одна структура или стиль не подходят для каждого проекта, поэтому вам решать, как лучше всего действовать.Не забудьте принять во внимание все части вашего проекта. Этап планирования особенно важен для создания структуры управления, которая будет способствовать развитию коммуникации и эффективности, так что не торопитесь! Оставайтесь гибкими и открытыми для новых стилей и структур, и вы можете быть удивлены, насколько далеко это вас зайдет.

Источники:

Harvard Business Review

Форбс

Набор инструментов класса

, организация

Малый бизнес

Сеть CCI

Выбор бизнес-структуры

Решение относительно бизнес-структуры — это решение, которое лицо должно принять после консультации с юристом и бухгалтером и с учетом вопросов, касающихся налогов, ответственности, управления, непрерывности, передачи прав собственности и формальности операций.

Как правило, предприятия создаются и действуют в одной из следующих форм:

• Индивидуальное предпринимательство: Самая распространенная и простая форма бизнеса — индивидуальное предпринимательство. В индивидуальном предпринимательстве одно физическое лицо занимается коммерческой деятельностью без необходимости в формальной организации. Если бизнес ведется под вымышленным именем (именем, отличным от фамилии физического лица), тогда сертификат вымышленного имени (обычно называемый DBA) должен быть подан в офис клерка графства в графстве, где находится бизнес. Помещение поддерживается.Если коммерческое помещение не поддерживается, то сертификат вымышленного имени должен быть подан во всех округах, где бизнес ведется под вымышленным именем.

• Полное товарищество: Полное товарищество создается, когда два или более человека объединяются для ведения коммерческой деятельности с целью получения прибыли. Партнерство обычно действует в соответствии с соглашением о партнерстве, но нет требования о том, чтобы соглашение было в письменной форме, и нет требования о государственной регистрации.Если бизнес партнерства ведется под вымышленным именем (имя, которое не включает фамилии всех партнеров), тогда сертификат вымышленного имени (обычно называемый DBA) должен быть подан в офис округа. служащий в округе, где находится коммерческое помещение. Если коммерческое помещение не поддерживается, то сертификат вымышленного имени должен быть подан во всех округах, где бизнес ведется под вымышленным именем.

• Корпорация: Техасская корпорация создается путем подачи свидетельства о создании у государственного секретаря Техаса.Государственный секретарь предоставляет форму, которая соответствует минимальным требованиям закона штата. Онлайн-подача свидетельства об образовании осуществляется через SOSDirect.

  Корпорация — это юридическое лицо с характеристиками ограниченной ответственности, централизованного управления, бессрочного действия и легкости передачи прав собственности. Владельцев корпорации называют «акционерами». Лица, управляющие бизнесом и делами корпорации, называются «директорами».Однако корпоративное право штата предусматривает, что акционеры могут заключать акционерные соглашения об устранении директоров и об управлении акционерами. Выбор лучшей структуры управления для вашей корпорации — это решение, которое вы принимаете по совету юриста. Государственный секретарь не может вам помочь.

  S-корпорация — это не вопрос корпоративного права штата, а скорее выбор федерального налога. Коммерческая корпорация принимает решение облагаться налогом как корпорация «S», подав заявление о своем выборе в Налоговую службу.Пожалуйста, свяжитесь с IRS или компетентным налоговым консультантом по поводу решения облагаться налогом как S-корпорация и требований к регистрации выборов. Госсекретарь не может помочь в этом вопросе.

• Общество с ограниченной ответственностью: Техасская компания с ограниченной ответственностью создается путем подачи свидетельства о создании государственного секретаря штата Техас. Государственный секретарь предоставляет форму, которая соответствует минимальным требованиям закона штата.Онлайн-подача свидетельства об образовании осуществляется через SOSDirect.

  Компания с ограниченной ответственностью (LLC) — это не товарищество или корпорация, а, скорее, особый тип юридического лица, обладающий полномочиями как корпорации, так и партнерства. В зависимости от того, как структурировано ООО, его можно сравнить с товариществом с ограниченной ответственностью или товариществом с ограниченной ответственностью, в котором все владельцы имеют право участвовать в управлении и все имеют ограниченную ответственность, или с корпорацией S без права собственности. права собственности и налоговые ограничения, установленные Налоговым кодексом.В отличие от товарищества, где ключевым элементом является физическое лицо, сущность общества с ограниченной ответственностью — это юридическое лицо, требующее для своего создания более формальных требований. 1 Уильям Д. Бэгли и Филип П. Уайнотт, Общество с ограниченной ответственностью, §2.10, (2-е изд. 2-е изд. Джеймс Паблишинг, 1995).

  Владельцы ООО называются «участниками». Членом может быть физическое лицо, товарищество, корпорация, траст или любое другое юридическое или коммерческое лицо. Как правило, ответственность участников ограничивается их инвестициями, и они могут пользоваться режимом сквозного налогообложения, предоставляемым партнерам по партнерству.В результате федеральных правил налоговой классификации ООО может достичь как структурной гибкости, так и благоприятного налогового режима. Тем не менее, лицам, намеревающимся создать ООО, рекомендуется проконсультироваться с компетентным юристом.

  Обществом с ограниченной ответственностью могут управлять менеджеры или его члены. Структура управления должна быть указана в свидетельстве об образовании. Структура управления определяется ООО и его участниками. Государственный секретарь не может давать советы по поводу структуры управления.

• Партнерство с ограниченной ответственностью: Техасское товарищество с ограниченной ответственностью — это товарищество, образованное двумя или более лицами и имеющее одного или нескольких полных партнеров и одного или нескольких партнеров с ограниченной ответственностью. Коммандитное товарищество действует в соответствии с письменным или устным партнерским соглашением партнеров в отношении дел коммандитного товарищества и ведения его бизнеса. Хотя соглашение о партнерстве не является публичным, коммандитное товарищество должно подать свидетельство о создании государственному секретарю Техаса.Государственный секретарь предоставляет форму, которая соответствует минимальным требованиям закона штата. Онлайн-подача свидетельства об образовании осуществляется через SOSDirect.

• Товарищество с ограниченной ответственностью: Чтобы ограничить ответственность своих полных партнеров, полное или ограниченное товарищество может выбрать регистрацию в качестве товарищества с ограниченной ответственностью. Государственный секретарь предоставляет форму для регистрации товарищества с ограниченной ответственностью.Онлайн-регистрация осуществляется через SOSDirect.

Информация на этой странице не должна рассматриваться как замена совета и услуг юриста и налогового специалиста при принятии решения о структуре бизнеса.