Структура персонала: 3.1. Структура персонала организации и основные подходы к созданию службы управления персоналом. Управление персоналом: учебное пособие

Структура персонала — Энциклопедия по экономике

Общее понятие о персонале. Категории персонала. Структура персонала. Наличие и движение персонала. Классификация источников найма и направлений выбытия рабочей силы. Балансы ресурсов рабочей силы.  [c.491]

ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ — комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации составляется, как правило, на год. Структура типового О.п.р. с п. в организации приведена ниже. Для разработки О.п.р. с п. необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию данные о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.) данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура) удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.

д. текучесть кадров потери времени в результате простоев, прогулов, по болезни данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену), продолжительность отпусков зарплата рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа) данные об услугах и льготах соц. характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на соц. нужды, выделяемые в соответствии с за-  [c.210]

СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ — достижение желательных перемен в соц. среде организации. Соответственно целями С.р.о. являются совершенствование соц. структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в т.ч. регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности создание и поддержание в коллективе здоровой соц.

-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей,  [c.345]

Большое значение имеет структура персонала предприятия по основным процессам. В самом сжатом виде на карьерах выделяются рабочие на добыче, на вскрыше и рабочие прочих цехов. На шахтах выделяются рабочие, занятые на подземных работах, и на  [c.183]

Системы стимулирования высокоэффективного и качественного труда должны учитывать мотивационную структуру персонала, теснее увязывать размер оплаты с достижениями в труде. Применяемые сегодня на предприятиях различные формы стимулирования труда отличаются различной эффективностью. Применительно к рабочим наиболее эффективной формой стимулирования является оплата труда и ее улучшение. Далее следуют (по нисходящей) такие формы, как социальные льготы и доплаты ( проявление забот о нуждах людей), развитие хозрасчетной ответственности, улучшение условий труда, повышение престижа предприятия, повышение требовательности и угроза увольнения и др. Максимально приспосабливая различные формы стимулирования к  [c.

9]

Принципиальной основой составления плана по труду является учет всех резервов и факторов роста производительности труда, определение оптимальной численности и структуры персонала, обоснованный расчет ФОНДЕ заработной платы, предусматривающий опережающие темпы роста производительности труда по отношению к темпам роста заработной платы.  [c.241]

В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала производственного подразделения, чтб проиллюстрировано данными табл. 11.2. Данные этой аналитической таблицы показывают, что на анализируемом предприятии снижается производственный потенциал (удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году и ниже, чем предусматривалось планом).  [c.275]

Категория персонала Структура персонала Изменение удельного веса,  [c.275]

Изучение состава (структуры) персонала производится по следующим видам выполняемых работ работники торгового зала работники, занятые организацией и управлением торговым процессом (директор, маркетолог, товаровед и т.

п.) работники экономической службы и работники, занятые на вспомогательных работах (уборщицы, грузчики, охрана и т. д.).  [c.308]

Анализ структуры персонала может проводиться по многим параметрам. Наиболее важными параметрами считаются структура численного состава по стажу, полу, профессиональным характеристикам, профессиональной подготовке.  [c.78]

Анализ структуры персонала по рабочему стажу производится при приеме на работу преимущественно новых работников и при оценке текучести кадров [7]. Существует мнение, что старики представляют собой память предприятия. Концепция культура предпринимательства предполагает, что неравновесие в возрастной структуре предприятия, в структуре рабочих стажей очень часто имеет неблагоприятные последствия. Известны случаи, когда предприятия, практиковавшие массовое увольнение прежнего персонала, сталкивались со следующими явлениями  [c.80]

Уравновешенная структура персонала по рабочему стажу (не слишком молодая, не слишком старая) свидетельствует о политике осмысленного выбора работников с адекватным образованием. Это равновесие можно легко выявить, если имеются данные о социальном составе.  [c.81]

Анализ структуры персонала предприятия по полу позволяет также, если структура имеет сильную деформацию , выявить ее особенности.  [c.81]

Анализ структуры персонала предприятия по профессиональным характеристикам служит основой для более глубокого описания профессиональной деятельности каждой из названных социальных категорий. Каковы бы ни были формы установленной практики, полученные сведения по структуре очень важны. По социальным категориям Ж. Ришар рабочих подразделяет [7]  [c.81]

Процесс управления динамикой численности и структурой персонала предприятия укрупненно показан на блок-схеме (рис. 3.2).  [c.84]

Рис. 3.2. Блок-схема управления численностью и структурой персонала предприятия

Приведите схему анализа структуры персонала предприятия.  [c.164]

Категории персонала Структура персонала  [c.238]

Изменение структуры персонала (ППП) -105  [c.275]

После того как решение принято, детальная разработка продукта, техническое и финансовое обеспечение его выпуска и продаж возлагается на новую структуру, персонал которой освобождается от выполнения прежних должностных обязанностей. Как правило, подбор кадров в нее осуществляет назначенный советом директоров или генеральным директором руководитель проекта. При отборе сотрудников каждая кандидатура согласовывается с управляющим тем подразделением, из которого специалист переводится. Это очень важно, так как после окончания проекта сотрудник возвращается в свое подразделение. В недавнем прошлом российской производственной практики аналогичные структуры назывались временными творческими коллективами.  [c.51]

Прогнозирование изменения структуры персонала.  [c.284]

В процессе анализа производительности труда на основе действующей статистической отчетности может быть оценено влияние следующих важнейших факторов повышение технического уровня производства, использование рабочего времени, изменение структуры персонала, изменение объема производства и др.

 [c.55]

Влияние важнейших факторов целесообразно исследовать на основе аналитической табл. 2.10. По данным таблицы прирост производительности труда по сравнению с предыдущим годом на 29,4% равносилен экономии численности работающих в 157 человек. Положительное влияние на рост производительности труда оказали повышение технического уровня ( + 2,5%), сокращение целодневных простоев ( + 1,3%) и внутрисменных потерь рабочего времени (+8,1%), уменьшение затрат времени на забракованную продукцию и исправление брака ( + 0,01%), рост объема производства ( + 5,3%). Рост производительности труда был незначительно снижен на 0,35% за счет изменения структуры персонала.  [c.59]

Основные задачи анализа использования трудовых ресурсов в этом случае заключаются в следующем определение численности и состава работающих на предприятии, анализ структуры персонала, анализ движения рабочей силы, оценка использования рабочего времени, установление фактов и причин его непроизводительного использования, измерение и изучение динамики производительности труда, ее факторный анализ — определение влияния технико-экономических факторов на производительность труда, выявление резервов дальнейшего ее повышения и более эффективного использования трудовых ресурсов.

Определение влияния изменения численности работающих и производительности их труда на экономический результат, а в дальнейшем — выработка предложений по мобилизации выявленных резервов.  [c.228]

Возрастная структура персонала заметно влияет на психосоциологический климат в коллективе предприятия. Массовый прием на работу немолодых людей снижает восприимчивость к инновациям и, в долгосрочном периоде, выпуск продукции, а необходимые в некоторых случаях увольнения, порождают проблемы.  [c.234]

Анализ структуры персонала с точки зрения длительности рабочего стажа не надо путать с возрастным анализом. Предприятие, которое ориентируется при приеме на работу преимущественно на новых работников, может столкнуться с текучестью кадров, так как нанятые работники могут не иметь достаточного профессионального опыта (считается, что старики сохраняют память предприятия). Концепция организационной культуры предполагает, что перекосы в возрастной структуре предприятия, в распределении рабочих по стажу очень часто имеют неблагоприятные последствия. Соответственно, изучение распределения рабочих по стажу работы и изменений  [c.234]

Формирование структуры персонала по полу зависит от целого ряда причин. Среди них некоторые ограничения, связанные со спецификой профессии причины, связанные с социальной стратегией некоторых предприятий (систематический прием на работу женщин, чтобы иметь возможность удерживать более низкий уровень заработной платы и/или сдерживать активность профсоюзов или, наоборот, стремление не брать женщин на работу, чтобы избегать материнских пропусков работы, и другие). Результаты анализа структуры персонала предприятия по полу будут очень важны для дальнейших выводов о возможностях и перспективах развития предприятия.  [c.235]

Внутренние факторы влияния на затраты на персонал предприятия также должны быть включены в прогнозы. К их числу относятся, прежде всего, результаты планирования численности и структуры персонала. Планирование расходов на персонал является, таким образом, вторым этапом после планирования численности и структуры персонала, которое, в основном, устанавливает численность сотрудников и их квалификацию планирование расходов на персонал состыковывает эти плановые задания со стратегиями в области расходов на персонал.  [c.67]

Какова структура персонала сколько штатных сотрудников, совместителей, управленцев, вспомогательного персонала, основных производственных рабочих  [c.54]

Производственный потенциал предприятия определяется величиной его производственной мощности (желательно в натуральном выражении по видам продукции), составом и износом основного технологического оборудования, зданий и сооружений, наличием и профессионально-квалификационной структурой персонала, наличием нематериальных активов (патентов, лицензий, ноу-хау).  [c.33]

Для определения связей между отдельными категориями работающих и группами рабочих, для выявления степени влияния структуры персонала предприятия на уровень производительности труда рекомендуется показатель выработки на одного работающего разложить, по формуле  [c.161]

Персонал предприятия (организации) — это личный состав наемных работников, обладающий определенными признаками. Одним из существенных признаков является наличие трудовых взаимоотношений с работодателем. Как правило, эти взаимоотношения оформляются трудовым договором, хотя не исключается и вариант отсутствия формального юридического оформления найма, в этом случае работник лишается гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Другим важным признаком являются качественные характеристики. Обладание работником теми или иными качественными характеристиками определяет структуру персонала организации по категориям руководители, специалисты, другие служащие, рабочие. Все категории персонала, в свою очередь, могут подразделяться по профессиям,  [c.13]

Различают штатную, функциональную, организационную, ролевую и социальную структуру персонала.  [c.14]

Однако некоторые НГДУ выполняют еще большой объем не свойственных им функций по капитальному ремонту оборудования и сооружений, изготовлению запасных частей, инструмента и нестандартного оборудования, модернизации и конструированию оборудования и инструмента, подготовке технологической жидкости, транспортному обеспечению, строительству, снабжению, эксплуатации жилья и т. д. Так, анализ структуры персонала показывает, что в целом по отрасли лишь 1/3 работающих занята непосредственно в добыче нефти и 2/3 — в сфере технического обслуживания основного производства.  [c.162]

Несмотря на известную условность разделения людей, занятых на предприятии, по типам мотивации определение мотивационнои структуры персонала имеет большое значение для разработки мероприятий по повышению эффективности труда. Хотя мотивационная структура персонала разных предприятий отличается, тем не менее в целом сегодняшние реалии отражают следующие соотношения среди рабочих доля инструментально мотивированных рабочих составляет около половины всех рабочих и проявляет тенденцию к росту на долю люмпенизированных рабочих приходится более одной четверти всех рабочих с тенденцией к уменьшению около одной четверти рабочих составляют люди с другими типами мотивации. В целом доля рабочих с инструментальной и хозяйской мотивацией, т.е. работающих со значительно большей, чем остальные, отдачей составляет более 55 процентов. Как показало проведенное в АО «Татнефть» обследование персонала для оценки его мотивационнои структуры, приведенные выше соотношения в общем и целом подтвердились.  [c.9]

Минимальная информация о социопрофессио-нальной структуре персонала предприятия необходима для того, чтобы можно было понять поведение людей. Особенно необходимо соотносить структуру персонала с миссией организации, с требованиями к уровню организации производства и обслуживания потребителей продукции (товаров, работ, услуг) предприятия. В настоящее время работоспособность в производственном процессе рассматривается как свойство социотехнической системы, формируемое качеством и взаимодействием ее элементов, обусловливающее потенциально доступный конкретному работнику уровень производительности труда и качества производства продукции. Такой подход означает, что развитие технологической системы, подбор, обучение и мотивация персонала, организация производства и труда подчинены единой цели — повышению работоспособности индивидуума в производственном процессе, а научно-технический уровень и качество производственного процесса являются факторами повышения работоспособности.  [c.234]

При структурном анализе персонала выделяют категории рабочие, служащие, специалисты и руководители. Рабочих классифицируют по социальным категориям по уровням механизации и автоматизации их труда по профессиям по уровню квалификации служащих — по занятости на сложных, многопрофильных работах на специальных работах на технически простых работах руководящий состав определяютпо занятости на должностях функциональных или технических в общей администрации связанных с наблюдением и контролем. Для анализа важна также информация о социопрофессиональной структуре о структуре персонала по рабочему стажу по полу по отношению к продукции.  [c.264]

ИНТЕРАКТИВНЫЙ ОТЧЕТ В ОБЛАСТИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ЗА 2019 ГОД

В Компании действует целостная система управления персоналом, направленная на поддержание высокого профессионального уровня рабочих и специалистов, занятых во всех сферах деятельности Группы «Татнефть».

«Наши высококвалифицированные сотрудники преданы своему делу и Компании, они являются главной ценностью «Татнефти» и основой ее достижений. Создание качественной жизни персонала является неотъемлемой частью повышения конкурентоспособности Компании и ее устойчивости».

Н.У. Маганов
Генеральный директор ПАО «Татнефть»

Реализация политики управления персоналом отражается в соответствующих стандартах, определяющих порядок приема персонала на работу, возможности профессионального и карьерного роста сотрудников, систему материального и нематериального стимулирования, социальную поддержку. 

В настоящее время в целях обеспечения эффективной реализации кадровой политики формируется HR-стратегия Группы «Татнефть» до 2030 года. В условиях развития операционной деятельности и оценки потребности в кадровых специалистах и рабочем персонале сфокусированы задачи по формированию кадрового резерва, обучению и развитию, системе материальной и нематериальной мотивации, корпоративной культуры и молодежной политики. Политика управления персоналом направленна на привлечение и удержание ответственных и профессиональных работников. Развития карьеры, мотивации и оценки результативности работников – одно из ключевых направлений корпоративной системы развития персонала.

 В 2019 году Компания подтвердила статус одного из крупнейших работодателей в Российской Федерации. На конец года списочная численность Компании составила 59 760 человек, из них ПАО «Татнефть» – 23 599 человек, увеличение по сравнению с 2018 годом связано с развитием производственных активов.

Динамика структуры персонала по гендерному признаку на протяжении указанных периодов остается практически постоянной.

Структура персонала по возрасту на протяжении исследуемого периода практически постоянна, небольшая динамика связана с возрастным разрывом между группами, когда переход из одной возрастной группы в другую неравномерен.

Появились представители Группы «Татнефть» в Республике Молдова (ООО «НЗШ ЦМК») и в Китае (ООО «Татнефть-Пресскомпозит»).

Динамика структуры персонала категории «Руководители» по гендерному признаку на протяжении исследуемого периода остается практически постоянной.

Работниками, юридически считающимися и занимающимися индивидуальной трудовой или предпринимательской деятельностью, или лицами, отличными от штатных и внештатных сотрудников, включая штатных и внештатных сотрудников субподрядчиков, существенная доля работ не выполняется. Существенных сезонных изменений численности занятых лиц в Компании нет. 

Структура персонала – Управление персоналом – Обзор результатов – Годовой отчет ПАО «ТрансКонтейнер» за 2018 г.

Структура персонала по категориям (списочная на конец года) (чел.)
Списочная структура персонала по возрасту по данным на конец года (чел.)

Показатель	2016	2017	2018	2018/2017 (%)
Всего, чел.	3 895	3 784	3 648	96
до 30 лет (включительно)	798	742	642	87
с 31 до 40 лет	1 327	1 436	1 588	111
с 41 до 50 лет	1 046	1 145	1 242	108
с 51 до 55 лет	504	497	478	96
старше 55 лет	220	407	535	131
Средний возраст работников	38,9	38,9	39,2
работающие пенсионеры	251	197	186	94

Общее количество вновь нанятых работников в течение отчетного периода (%)

Показатель	2016	2017	2018	2018/2017
Доля работников, принятых на работу в отчетном году (принятые/штатное) Число работников (на конец отчетного периода), принятых на работу в предыдущем году / общее число сотрудников, принятых в предыдущем году. (%)	10,10	10,50	9,40	89,00
Доля работников, принятых в 2017 г. и оставшихся в штате на конец 2018 г. Число работников (на конец отчетного периода), принятых на работу в предыдущем году / общее число сотрудников, принятых в предыдущем году.	95,10	91,20	80,70	88,00
Распределение вновь принятых сотрудников по возрасту
до 30 лет (включительно)	20,70	23,40	21,90	94,00
от 31 до 40 лет	8,00	8,80	10,70	122,00
от 41 до 50 лет	4,30	5,60	4,30	77,00
от 51 до 55 лет	4,30	0,90	1,30	144,00
старше 55 лет	4,20	4,50	4,00	89,00

Распределение вновь принятых работников по полу (%) Распределение работников по образованию (тыс. чел.)

Показатель	2016	2017	2018	2018/2017 (%)
Высшее профессиональное, в том числе у работников следующих категорий:	2 511	2 490	2 464	99
рабочие	170	162	169	104
специалисты, служащие и технические исполнители	1 640	1 645	1 601	97
руководители	701	683	694	102
Два высших образования, в том числе у работников следующих категорий:	178	180	181	101
рабочие	3	3	6	200
специалисты, служащие и технические исполнители	98	98	98	100
руководители	77	79	77	97
Ученая степень	22	21	15	71
Среднее профессиональное образование, начальное профессиональное образование, в том числе у работников следующих категорий:	588	590	541	92
рабочие	276	287	258	90
специалисты, служащие и технические исполнители	270	263	251	95
руководители	42	40	32	80
Среднее (полное) общее образование, основное общее образование (неполное среднее)	796	704	643	91
Итого	3 895	3 784	3 648	96

2.

4 Структура персонала ООО «Пармалат МК». Мотивация в управлении человеческими ресурсами организации

Похожие главы из других работ:

Анализ использования персонала на предприятии Дмитровский почтамт УФПС МО филиал ФГУП «Почта России»

1.1 Понятие персонала и его структура

Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и персонал (кадровый потенциал). Персонал фирмы — это личный состав фирмы, включающий всех наемных работников…

Анализ системы работы с персоналом ООО «Макс-мебель»

2.1 Структура персонала

Структура — внутреннее устройство чего-либо [7]…

Воспитание и развитие персонала на примере функционирования МУЗ «Городская больница №5»

1.2 СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА

Персонал является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру. 1. Организационная структура персонала — состав и соподчинённость взаимосвязанных звеньев управления. ..

Кадровый потенциал предприятия

2. Численность персонала и его структура

Списочная численность персонала — численность постоянных, сезонных, временных и других работников, состоящих в списках организации. В списочную численность включаются фактически работающие и отсутствующие на работе по разным причинам…

Методы поиска и подбора персонала

2.2 Структура персонала

Распределительный сетевой комплекс, в котором осуществляет свою деятельность ОАО «МРСК Центра» — «Белгородэнерго» накладывает определенные особенности на структуру персонала Компании. Так, более 50% сотрудников составляет категория рабочих…

Мотивация в управлении человеческими ресурсами организации

Глава 2. Исследование проблемы мотивации в ООО «Пармалат МК»

…

Мотивация в управлении человеческими ресурсами организации

2.2.1 Субъекты и объекты социальной политики ООО «Пармалат МК»

Субъектом социальной политики на предприятии выступают: собственник предприятия, руководители, социальная служба, первичная профсоюзная организация. ..

Мотивация в управлении человеческими ресурсами организации

2.5 Система мотивации персонала ООО «Пармалат МК»

Мотивировать других людей означает заставить их двигаться в желательном направлении для достижения некоторого результата. Люди мотивированы, когда считают, что какая-то программа их действий, вероятно…

Мотивация в управлении человеческими ресурсами организации

Глава 3. Варианты решения по совершенствованию системы мотивации в организации ООО «Пармалат МК»

Как уже говорилось ранее, система мотивации на предприятии ООО «Пармалат МК» несовершенна и требует определенных доработок…

Персонал торгового предприятия и повышение эффективности его использования

1.1 Понятие и структура персонала

Персонал торгового предприятия является главными трудовыми ресурсами каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. ..

Построение модели бизнес-плана парикмахерской с помощью имитационной модели

5.3 Структура персонала

Предприятие будет иметь простую линейную организационную структуру. Помимо директора — основателя фирмы к работе будет приглашен следующий состав персонала: 1) главный бухгалтер — 1 человек; 2) парикмахер — 3 человека; 3) уборщица — 1 человек…

Проектирование системы управления ЗАО «Оптика»

1.2.3 Состав и структура персонала

Фирма «Оптика» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям…

Процессный подход в управлении предприятием: организация деятельности по набору и увольнению персонала на примере ОАО «Беларуськалий»

2. Характеристика организационной структуры управления исследуемого предприятия (тип организационной структуры управления, схема организационной структуры управления, численность персонала, структура персонала, структура ФОТ, средний уровень заработной платы в разрезе руководители, служащие, рабочие

Как уже было упомянуто ОАО «Беларуськалий» включает в себя пять рудоуправлений, вспомогательные цеха и обслуживающие подразделения, в которых занято около 20 тысяч человек. ..

Система работы с персоналом

2.2 Структура персонала

Организационная структура — это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления. Она представляется в виде схемы, отражающей совокупность структурных подразделений и административных связей между ними…

Трудовые ресурсы и пути улучшения их использования

1.3. Структура численности персонала.

Профессиональная структура. Она определяется профессиональным соотношением групп специалистов (библиотекари, врачи, инженеры) и рабочих (наладчики, операторы, слесари). Функциональная структура…

Анализ структуры персонала и формирование инновационного потенциала персонала на примере АО «БелЗАН»



Статья посвящена инновационному потенциалу персонала на предприятии. В статье рассматриваются структура персонала, система управления персоналом, формирование инновационного потенциала персонала. Также был проведен анализ структуры персонала и его инновационного потенциала на примере АО «БелЗАН», даны методы, мероприятия для мотивации персонала.

Ключевые слова: потенциал персонала, инновационный потенциал, трудовые ресурсы, управление персоналом, мотивация персонала, инновационный подход.

На сегодняшний день персонал является одним из самых ценных ресурсов любой организации. Следовательно, становления инновационно-стратегического развития российской экономики, необходимо предприятиям отрасли машиностроения решить ряд задач, которые связаны с кадровым дефицитом. Для этого необходимо использовать инструменты эффективного управления персоналом, которые будут полностью использовать трудовой потенциал, который имеется на предприятии. Это даст большие результаты без каких-либо дополнительных затрат и вложений. Именно это и обуславливает актуальность инновационного потенциала в области управления персоналом, которое также будет позволять качественнее оценивать труд персонала, повышать уровень использования трудового потенциала с помощью соответствующих систем мотивации, которые будут направлены на увеличение эффективности деятельности предприятия и его конкурентоспособности. Каждая инновация влияет непосредственно на внутреннюю структуру организации и часто требует адаптации к изменениям как самой организации, так и ее сотрудников.

Потенциал персонала является одним из важных факторов повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия [1]. Под самим понятием потенциал понимается совокупность каких-либо возможностей, которые могут быть использованы для достижения определенной цели. Трудовой потенциал определяется как понятие, которое используется при количественном и качественном анализе трудовых ресурсов на различных стадиях развития экономических систем [5].

Инновационные возможности персонала играют огромную роль в развитии организаций. Поэтому необходимо производить исследование инновационного потенциала персонала не только чтобы получить дополнительную информацию об инновационном потенциале, но и выявить проблемы в развитии инновационных компетенций персонала, разработать программы развития персонала [7].

Под инновационным потенциалом персонала понимается возможность персонала создавать нововведения и использовать его на практике для более стабильного развития предприятия.

Формирование, а также развитие инновационного потенциала персонала предприятия является одной из основных задач управления персоналом.

Анализ инновационного потенциала персонала предприятия может состоят из пяти этапов (рисунок 1). На первом этапе данного анализа производится сбор информации, которая необходима для анализа, основным источником которого является непосредственно сама организация. На втором этапе проводится оценка составляющих инновационного потенциала персонала: инновационных ресурсов, инновационной восприимчивости, организационно-управленческой составляющей и социально-психологического климата. На третьем этапе на основе полученных результатов осуществляется сравнение их со средними значениями, например, по отрасли, региону, группе предприятий, нормативным значением и значением за прошлый период. На четвертом этапе выявляются признаки недостаточности инновационного потенциала и признаки его снижения. На пятом этапе определяются проблемы, которые способны снизить инновационный потенциал, и разрабатываются мероприятию для устранения данных проблем [2].

Рис. 1. Этапы анализа инновационного потенциала персонала предприятия

Рассмотрим подробнее анализ управления персоналом и инвестиционный потенциал персонала на примере АО «Белебеевский завод «Автонормаль».

АО «Белебеевский завод «Автонормаль» — это современное машиностроительное предприятие, которое специализируется на производстве крепежных изделий и пружин для автомобильной промышленности. Данное предприятие является одним из крупнейших предприятий России данной отрасли. На данный момент АО «БелЗАН» осваивает производство новой продукции, которая успешно конкурирует на рынке, осуществляется поставка крепежных изделий предприятиям авиационной и оборонной промышленности [10].

Основными целями АО «БелЗАН» в соответствии с ее уставом является улучшение профессионализма персонала, повешение степени удовлетворенности клиентов, а также разработка инноваций. К тому же предприятие стремится максимально полно и эффективно использовать ресурсы, уменьшая этим потери и издержки.

Усовершенствование, обновление выпускаемой продукции во многом зависит от соответствующего уровня квалификации персонала, который также обладает инновационной потенциалом [3]. Численность сотрудников по состоянию на III квартала 2018 года составляет 2 493 человека. В таблице 1 представлена динамика численности работников на 2015–2017 гг. [10].

Таблица 1

Динамика среднесписочной численности персонала, чел.

Показатель	2015	2016	2017
Численность, всего	4044	3190	2688
в том числе:
— рабочие	3000	2360	1928
— РСиС	1044	830	760

С помощью анализа структуры численности персонала предприятия было выяснено уменьшение численности как персонала занятого непосредственно на производстве, так и административного персонала. Численность рабочих за анализируемый период уменьшилось на 1072 человека или на 35,73 %. Численность руководителей, специалистов и служащих снизилось на 284 человека или не 27,2 %. В общем среднесписочная численность работников предприятия уменьшилось на 1356 человек, то есть на 33,53 %. Такая динамика численности персонала может свидетельствовать о сокращении объемов спроса на продукции, а, следовательно, и снижении уровня конкурентоспособности предприятия.

В таблице 2 приведена структура численности персонала по полу. По этим данным можно сказать, что наибольшую долю численности персонала занимают мужчины, на них приходится более 61 % от всей численности персонала. На долю женщин приходится от 36,3–38,4 % от всей численности персонала предприятия. Такая доля связана со спецификой деятельности предприятия [10].

Таблица 2

Структура персонала по полу за 2015–2017 гг.

Пол	Численность, чел.			Удельный вес,%
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Женщины	1468	1183	1032	36,3	37,1	38,4
Мужчины	2576	2007	1656	63,7	62,9	61,6
Всего	4044	3190	2688	100	100	100

Немаловажное влияния на формирование инновационного потенциала персонала предприятия оказывает и структура по возрастному составу [3]. Анализ численности работников предприятия по возрастной группе представлен в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала предприятия по возрастному составу

Возраст	Численность, чел.			Удельный вес,%
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
До 20 лет	295	258	231	7,3	8,1	8,6
От 20 до 30 лет	841	584	489	20,8	18,3	18,2
От 31 до 40 лет	894	648	513	22,1	20,3	19,1
От 41 до 50 лет	1318	998	825	32,6	31,3	30,7
Старше 50 лет	696	702	629	17,2	22	23,4
Всего	4044	3190	2688	100	100	100

Таким образом, наибольшую долю по возрастной группе занимает персонал от 41 до 50 лет (32,6–30,7 %). Наименьшую долю среди персонала занимает возрастная группа до 20 лет (7,3–8,6 %). Такая структура численности персонала говорит о том, в основном в данной организации работают люди среднего возраста, которые имеют определенный стаж работы [10]. На сегодняшний день обладают наибольшим инновационным потенциалом сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет, которые находят на этапе становления и развития своей карьеры.

На формирование инновационного потенциала также оказывает влияние и уровень образования.

Таблица 4

Структура персонала по уровню образования

Показатель	Численность, чел.			Удельный вес,%
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Незаконченное среднее	—	26	24	—	0,8	0,9
Среднее	117	118	159	2,9	3,7	5,9
Начальное профессиональное	319	351	336	7,9	11	12,5
Среднее специальное	1658	1250	1032	41	39,2	38,4
Высшее	1949	1445	1137	48,2	45,3	42,3
Всего	4044	3190	2688	100	100	100

Структура персонала по уровню образования показана в таблице 4. Наибольшую долю занимают работники с высшим образованием (более 42 %). Практически нет работников без образования. Это является положительным моментом для предприятия. Однако уменьшается доля работников с высшим и средним специальным образованием и увеличивается доля сотрудников со средним и начальным профессиональным образованием [10]. Кадровый потенциал показывает, насколько обеспечен инновационный процесс человеческими ресурсами, квалификационной и возрастной структурой персонала, которые задействованы в создании инноваций.

Предприятию необходимо для усовершенствования инновационного потенциала персонала сделать ряд мероприятий, таких как повышение квалификации работников, повышение эффективности производственных процессов [3]. Для получения максимальной отдачи от использования трудовых ресурсов в целях повышения общей результативности деятельности предприятия необходимо построить систему мотивации персонала [8].

Инновационный подход к мотивации персонала нацелен не только на результаты работы от индивидуальных достижений, а также и на результаты взаимодействия сотрудников между собой. Преимуществами данного подхода являются отсутствие полного управленческого контроля (проблемы решаются внутри команды без участия руководителя), возможно создавать новые виды товаров и услуг, сокращение производственного цикла [6].

Таким образом, только эффективная система стимулирования персонала позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и решить задачи предприятия. Главной целью инновационного подхода является анализ соответствия предлагаемой работы целям, определение насколько достигнуты данные цели.

В большей степени решение о внедрении инновационного потенциала персонала зависит от деятельности предприятия. Часто подвергаются нововведениям предприятия, которые нуждаются в постоянном обновлении ресурсов и технологий.

Таким образом, в современном мире для любой организации одним из важных факторов успеха является повышение эффективности использования трудового потенциала, поскольку персонал является одним из наиболее дорогих факторов производства. Трудовые ресурсы являются одним из главных факторов конкурентоспособности и эффективности производства. Поэтому успешная детальность предприятия практически невозможна без проведения анализа трудовых показателей персонала. Также постоянный анализ необходим для формирования инновационного потенциала персонала предприятия. Анализ инновационного потенциала и трудовых ресурсов был приведен на примере АО «БелЗАН», в ходе которого было выяснено что численность персонала уменьшается. Это свидетельствует о снижении спроса на продукцию предприятия, а также на снижение конкурентоспособности. Также на формирование инновационного потенциала персонала оказывают немаловажное влияние возраст сотрудников, пол и уровень образования. Из проведенного анализа следует, что предприятие недостаточно оснащено инновационным потенциалом персонала. Поэтому следует провести ряд мероприятий для мотивации персонала и усовершенствования и внедрения инновационного потенциала персонал.

Литература:

1. Бондаренко Ю. В. Роль мотивации персонала и ее оценка в рамках инновационной деятельности предприятия // Региональная экономика: теория и практика. 2014. № 23.

2. Дупленко Наталья Геннадьевна Методика анализа инновационного потенциала персонала организации // Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта. Серия: Гуманитарные и общественные науки. 2015. № 3.

3. Евстюхина М. С., Куркина Н. Р. Механизм формирования инновационного потенциала персонала на предприятии // Фундаментальные исследования. 2014. № 6–6. С. 1257–1261.

4. Зарипова Э. З. Мотивационный потенциал сотрудников организации // Молодой ученый. 2018. № 38. С. 53–54.

5. Карпович А. П. Мотивационный потенциал как объект управления в организациях // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2015. № 10 (295).

6. Крюкова А. А., Гизатулина М. Ф. Инновационные подходы к мотивации персонала // КНЖ. 2017. № 2 (19).

7. Меркушева А. А. Инновационный потенциал персонала предприятия как объект исследования // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2016. № 3.

Основные термины (генерируются автоматически): инновационный потенциал, инновационный потенциал персонала, инновационный потенциал персонала предприятия, мотивация персонала, персонал, структура персонала, трудовой потенциал, уровень образования, возрастная группа, инновационный подход.

Структура персонала

Структура персонала

На панели структура персонала отображается список персон, зарегистрированных в системе контроля доступа.

Персоны в окне «Структура персонала» сгруппированы по подразделениям. Щелчок на названии подразделения раскрывает список персон, относящихся к этому подразделению. Щелчок на фамилии персоны раскрывает список карт доступа, выданных данной персоне.

В верхней части панели «Структура персонала» расположен список, позволяющий производить группировку персон не только по подразделениям, но и по другим параметрам (параметры определяются в разделе «Персональная карточка» — см соответствующий раздел).

Например, по марке автомобиля и т.п.

При этом все персоны, в карточке которых не определен тот или иной параметр отображаются в пункте «Нет параметра».

В том случае, если при выборе параметра группировки указан пункт «Нет категории», то в окне «Структура персонала» отображается общий список персон.

Контекстное меню

При щелчке правой кнопкой мыши в поле «Структура персонала» открывается контекстное меню, которое может иметь разный вид.

Щелчок на названии параметра открывает контекстное меню с надписью «обновить подчиненных».

Команда «Обновить подчиненных» считывает из базы данных системы данные, относящиеся к данному параметру и отображает их.

Щелчок на фамилии персоны открывает контекстное меню следующего вида:

«Персональная карточка» — переход к персональной карточке данного сотрудника.

«Выбросить персону» — удаление персоны и всех данных, относящихся к ней из базы данных системы.

«Новая карта» — открывает диалоговое окно ввода новой радиокарты.

«Обновить подчиненных» — обновляет список радиокарт для данной персоны.

Щелчок на номере радиокарты открывает контекстное меню следующего вида:

«Параметры» — открывает окно с параметрами радиокарты для редактирования.

«Выбросить карту» — удаляет радиокарту с данным номером из базы данных системы.

Интер РАО — Сотрудники

Один из ключевых принципов корпоративной политики «Интер РАО» заключается в том, что главным активом компании являются ее сотрудники. В этой связи компании Группы уделяют важное значение вопросам охраны труда, обеспечению максимальной защищённости и безопасности своих сотрудников, занятых на производстве.

48 851 чел.	Списочная численность сотрудников Группы
> 71 %	Процент сотрудников, моложе 50 лет
3,8 %	Коэффициент текучести кадров (*в расчете по уволенным сотрудникам)

Интер РАО обладает сбалансированным с точки зрения структуры, опыта и профессиональных компетенций штатом сотрудников, что позволяет эффективно решать операционные и стратегические задачи. Кадровая политика Группы развивается на базе единой системы менеджмента, основу которой составляют корпоративные ценности.

Списочная численность персонала Группы на 31.12.2020 составила 48 851 человек, что на 0,3% больше численности на ту же дату годом ранее. Более 71% персонала Группы моложе 50 лет. Несмотря на традиционное для энергетической отрасли профессиональное смещение гендерного баланса в сторону работников-мужчин, в структуре персонала Компании доля женщин сравнительно велика – 43,3% от списочной численности. С 94,4% всех работников заключены трудовые договоры на неопределённый срок. 95,8% работников оформлены на полную рабочую неделю. Оба показателя сохраняют положительную динамику предыдущих лет.

Эффективная кадровая политика и разнообразные методы подбора персонала, традиционно применяемые в «Интер РАО», позволяют удерживать показатель укомплектованности персонала на высоком уровне в 94,6%. Коэффициент текучести кадров в расчёте по уволенным сотрудникам в 2020 г. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины составил 3,8%.

При найме персонала Группа в полной мере и в соответствии с законодательством обеспечивает подход, исключающий любые виды дискриминации. Во внутренних нормативных документах Группы отражены положения о недопущении в компаниях Группы любых форм дискриминации или притеснения по любым основаниям, включая национальность, пол, возраст. Специальные политики в области гендерного таргетирования в отчётном году не применялись.

Основные направления и результаты реализации кадровой политики

В 2020 г. приоритетными мероприятиями и направлениями деятельности кадровой политики являлись:

• развитие направления «Корпоративная социальная ответственность» и молодёжной политики;
• внедрение Корпоративного университета;
• пересмотр системы грейдирования;
• развитие направления «Операционная эффективность»;
• автоматизация HR-процессов на базе Mirapolis HCM;
• качественное изменение подхода к формированию кадрового резерва.

ТЕКУЩИЕ ОТКРЫТИЯ РАБОТЫ | Структура персонала

Текущие возможности …

Мы рекомендуем вам подать заявку лично. Многие из наших компаний-клиентов хотят немедленно пройти собеседование и нанять. Большинство размещенных вакансий предназначены для временного найма, в противном случае это указано в описании ниже. Все рабочие места требуют чистого теста на наркотики.

В настоящее время у нас есть ПОДПИСЬ НА БОНУС в размере $ 300: вы должны проработать 3 полных недели с ИДЕАЛЬНЫМ посещением, чтобы пройти квалификацию.идеальная посещаемость = отсутствие пропущенных дней, отсутствие раннего отъезда и опоздание.

В настоящее время у нас доступны следующие вакансии:

Сезонные Leaf Rakers — Город Уодсворт. 15 долларов в час. середина октября — середина декабря. Полная занятость.

Ввод данных — Шарон Центр. 15–16 долларов в час. временный 3-4 мес. 7: 30а-4п.

Служба поддержки клиентов — Акрон. 17 долларов в час. Пн-Пт 8а-5б. ввод данных заказов, базовые навыки работы с компьютером (AS400 exp.полезно), хорошие коммуникативные навыки, очень «командный» игрок, способный выполнять несколько задач на профессиональном уровне.

Представитель по обеспечению качества, Акрон. 17 долларов в час. Пн-пт 8.00-17.00 ввод данных exp. (AS400 exp. Полезно), базовые знания Microsoft Office. Должен быть ориентирован на детали, организован и уметь расставлять приоритеты на профессиональном уровне.

Сборка / упаковка — Wadsworth. временный 3-4 мес. 8: 00–16: 30. Должен уметь поднимать 40 #.13–14 долларов в час.

Orrville Production — различные позиции- Заказ комплектации, замораживания запасов, RC-отдела. все смены 1-я, 2-я, 3-я. колеблется от 13,50 до 14,25 долларов в час.

Производство — Могадор. все смены 1,2,3р. 16-17 долларов в час.

Положение инструмента и матрицы — Могадор. заработная плата зависит от эксп. 24–28 долларов в час.

Технический контролер — Могадор. 7а-3п пн-пт. базовые офисные и компьютерные навыки с желанием расти в должности.

Специалисты по замене шин / масла — Медина. Пн-пт 7: 30-5: 30 и сб. 7:30 — 01:00 с возможным выходным днем ​​в течение недели, если желательно. 14 долларов в час для начала. Exp. в автомобилестроении или механике требуется.

Позиция отдела продаж — Медина. Шиномонтажный / автосервисный бизнес. Прием заказов, оплата, ответ на телефоны, обслуживание клиентов. Требуются некоторые знания / опыт в области шин. Пн-пт 7: 30-5: 30 и сб 7: 30-1п. 17 долларов в час для начала.

Общие работы / Ландшафтный дизайн — Медина.С сегодняшнего дня до летних месяцев. Мульчирование, уборка, кошение, обрезка и т. Д. 12-18 долларов в час.

Разнорабочие 1 смена. 4 дня в неделю, смена 10 часов пн-чт 6a-4: 30p. 13-15 долларов в час. Медина. Смеситель на заказ для полимеров / резины / пластмасс. Должен быть в состоянии поднять 50 # — будет заполнять мешки / коробки продуктами и размещать / упаковывать на поддоны.

Погрузчики — Уодсворт. Доступны 3-я смена (с 12.00 до 8.00) и 2-я смена (с 16.00 до 12.00). 15 долларов в час.

Машинисты — все смены. Уодсворт. 1-й: 12 долларов, 2-й: 13,50 долларов, 3-й: 13 долларов в час. Минимум 1 год опыта. в быстро меняющейся среде «на ногах». Должен быть мотивированным и надежным.

Машинист — 2-я и 3-я смена. Уодсворт. 16 долларов в час. проверка / тестирование, заполнение досок QDCS для обновления почасовых графиков. Должен уметь стоять на ногах длительное время.

Оператор экструдера — Norton. 5:30 — 15:30 пн-чт.17 долларов в час. должен уметь поднять 50 #

Оператор миксера Henschel — Norton. 5: 30–16: 00 пн-чт. 16 долларов в час. должен уметь поднять 50 #

Оператор измельчителя — Norton. Пн — чт 15 $ / час.

Рабочий по обслуживанию (2) — Оррвилл. $ 19 / час +, в зависимости от опыта 6: 30–3: 30. может включать выходные и часы OT. должен иметь опыт / знания для ремонта буксирного двигателя или рыси.

Точечный сварщик / Операторы станков — Уодсворт.1-я и 2-я смена. 14 долларов в час. (Бонус 300 долларов за 2 недели работы на этой должности !!)

Машинист — Уодсворт. 3-я смена. Вс-чт 11р-7а. 14 долларов в час.

Машинист — Барбертон. Пн-Пт с 6:00 до 14:30 с некоторыми ВЗ. 12–14 долларов в час.

Упаковщики — Уодсворт. 14 $ / ЧАС. 19:00 — 7:00. сортировать, собирать, проверять, обрезать и упаковывать продукт. 12-часовые смены с ротационным ежемесячным графиком. Выдерживать должно 12 часов.

Промышленный дворник — Уодсворт. 1-я смена. 14-15 долларов в час. Уборка растений, общие уборочные работы, проезд антресоли, подметальная машина и лопата.

Промышленная канализация — Центр Шарона. базовые знания шитья, хорошая ловкость рук. будет сидеть 90% смены и должен уметь поднимать 25 #. 1 смена. 13,50 долларов в час для начала.

Склад — Севилья. Предполагает подъем тяжелых шин (до 50 #) с помощью электронного домкрата.16:00 — полночь или позже. 14 долларов в час.

Служба поддержки клиентов — Уодсворт. 13 долларов в час. Пн-ЧТ 11а-8б. ПТ 9а-6п.

Операторы станков

— фрезерные и токарные станки с ЧПУ — будут обучать на месте тех, кто хорошо разбирается в математике и может читать с микрофонов / штангенциркуля. 1-я или 2-я смена. 12–13 долларов в час. Севилья.

Литейные рабочие — без опыта. необходимо. обучит желающих усердно работать МНОГО сверхурочных часов. 13 долларов на старт плюс ОТ. ПН 5: 30А-4П ИЛИ М-ПН 4п-4а.

Экструдеры — 2-я и 3-я смены. Уодсворт. 16 долларов в час.

Теплосварщики — 2-я смена. Шарон Центр.

Пожалуйста, подайте заявку лично для получения более быстрых результатов. Наша заявка размещена онлайн для вашего удобства, и мы будем ждать встречи с вами в нашем офисе для предварительного собеседования. При приеме на работу требуется проверка на наркотики, а для некоторых должностей требуется обширная проверка.

Учебное пособие по структуре персонала SAP — Бесплатное обучение SAP HR

Добро пожаловать в учебник по Структура персонала SAP . Это руководство является частью нашего бесплатного курса SAP HCM. Структура персонала SAP описывает должности сотрудников в компании с точки зрения отдельного сотрудника. Это одна из основных структур в SAP HCM. Структура персонала SAP состоит из следующих ключевых компонентов.

Группа сотрудников — используется для классификации сотрудников в целом и их группировки на основе их заработной платы и временных льгот.

Пример:

1. Обычный
2. Испытательный срок
3. Внешний
4. Экспатриант

Подгруппа сотрудников — подразделение группы сотрудников, позволяющее дополнительно различать сотрудников по конкретным льготам.

Пример:

Группа сотрудников	Подгруппа сотрудников
Обычный	С полумесячной оплатой
	Ежемесячная оплата
Испытательный	С полумесячной оплатой
	Ежемесячная оплата
Внешний	Консультант
	Внешний подрядчик
Экспатриант	Менеджмент
	Неуправленческие

Область расчета зарплаты — это единица, которая объединяет сотрудников, расчет заработной платы которых будет проводиться одновременно.Это ключ, используемый для расчета заработной платы.

Пример:

1. Ежемесячная оплата
2. Полу-месячная оплата
3. Еженедельная оплата

Дополнительный компонент «Структура персонала SAP» — это трудовой договор.

Рабочий договор — поле для дополнительной отчетности, позволяющее группировать сотрудников вместе.

Пример:

1. Полный рабочий день
2. Неполный рабочий день
3. Временное
4. Акционер

Группа сотрудников, подгруппа и область расчета могут отличаться в зависимости от организации, поскольку они будут зависеть от текущей структуры и процесса.Основываясь на этих факторах, структура персонала SAP должна быть спроектирована таким образом, чтобы соответствовать тому, что есть в организации в настоящее время. Структура персонала SAP очень важна, особенно при внедрении модуля «Время» и «Расчет заработной платы», поскольку обычно она является основой для группирования и обработки сотрудников.

Структура персонала хранится в инфо-типе 0001 — Организационное присвоение сотрудника. Его можно отобразить с помощью кода транзакции PA20 или из меню SAP:

Управление персоналом -> Управление персоналом -> Администрирование -> Основные данные персонала -> PA20 — Просмотр

Просмотр основных данных персонала — транзакция PA20

После запуска транзакции PA20 необходимо сделать следующее:

1.Введите образец табельного номера.

2. Затем выберите Организационное присвоение, зеленый флажок означает, что в инфо-типе существует запись.

3. Щелкните на подробном представлении — значок очков, чтобы просмотреть запись инфо-типа.

Инфо-тип 0001 — Экран организационного присвоения

Конфигурация структуры персонала SAP

Обсудим настройку элементов, формирующих структуру персонала SAP.

1. Создать группу сотрудников

Ключ группы сотрудников содержит только один буквенно-цифровой символ и текст из 20 символов.Создать новую группу сотрудников. вам необходимо выполнить приведенный ниже код транзакции и перейти к этому пути меню:

Код транзакции: SPRO

Путь по меню: Структура предприятия -> Определение -> Управление персоналом -> Группы сотрудников

Экран создания группы сотрудников

Для группы сотрудников ведется следующая информация:

1. Ключ группы сотрудников — должен быть 1 уникальный ключ.
2. Имя группы сотрудников — описание, которое отображается в инфо-типе 0001 Организационное присвоение.

2. Создание подгруппы сотрудников

Ключ подгруппы сотрудников состоит из двух буквенно-цифровых символов, а имя — 20 символов. Чтобы создать новую подгруппу сотрудников, вам необходимо выполнить приведенный ниже код транзакции и перейти по этому пути меню:

Код транзакции: SPRO

Путь по меню: Структура предприятия -> Определение -> Управление персоналом -> Подгруппы сотрудников

Экран создания подгруппы сотрудников

Для подгруппы сотрудников сохраняется следующая информация:

1. Подгруппа сотрудников — уникальный двухсимвольный ключ.
2. Имя подгруппы сотрудников — описание, которое отображается в инфо-типе 0001 «Организационное присвоение».

3. Назначьте подгруппу сотрудников группе сотрудников

На этом шаге каждая подгруппа сотрудников связана с группой сотрудников. Это ограничивает использование подгруппы сотрудников внутри определенной группы сотрудников. Здесь также активируется комбинация группы / подгруппы сотрудников для конкретных стран, в которых она будет использоваться. Чтобы назначить подгруппу сотрудников группе сотрудников, вам необходимо выполнить приведенный ниже код транзакции и перейти к этому пути меню:

Код транзакции: SPRO

Путь по меню: Структура предприятия -> Назначение -> Управление персоналом -> Назначить подгруппу сотрудников группе сотрудников

Экран назначения группы и подгруппы сотрудников

Назначение группы сотрудников и подгруппы сотрудников настраивается со следующими столбцами:

1. EEgrp — Ключ группы сотрудников
2. Имя группы сотрудников — автоматически заполняется при вводе группы сотрудников
3. ESgrp — ключ подгруппы сотрудников
4. Имя подгруппы сотрудников — автоматически заполняется при вводе подгруппы сотрудников

Чтобы просмотреть подробную информацию по комбинации «Группа сотрудников» и «Подгруппа сотрудников»:

1. Выберите одну из комбинаций группы сотрудников и подгруппы.
2. Затем нажмите кнопку «Подробности» или нажмите F2 на клавиатуре, чтобы просмотреть список стран, в которых разрешена комбинация «группа сотрудников — подгруппа».

Подробное представление о присвоении страны группе сотрудников и подгруппе

Присвоение страны группе сотрудников и подгруппе определяется в следующих столбцах, как описано ниже:

1. Группировка стран — стандартный ключ SAP для каждой страны
2. Название группы стран
3. Флажок Разрешено — идентификатор, если комбинация разрешена для страны

Если флажок установлен, это означает, что комбинация группа сотрудников — подгруппа может использоваться для сотрудников в этой стране.

Например, на скриншоте выше:

Группа сотрудников: 1

Подгруппа сотрудников 51

Эту комбинацию разрешено использовать только для Германии.

4. Создание области расчета

Область расчета заработной платы — это двухсимвольный буквенно-цифровой ключ, который в основном используется для расчета заработной платы сотрудников, назначенных в определенную область расчета. Чтобы создать область расчета заработной платы, выполните приведенный ниже код транзакции и перейдите по следующему пути меню:

Код транзакции: SPRO

Путь по меню: Управление персоналом -> Администрирование персонала -> Организационные данные -> Организационное назначение -> Создать область расчета заработной платы

Создать область расчета

Область расчета определяется в этой таблице со следующей информацией:

1. Заработная плата — двухсимвольный ключ
2. Текст области расчета — описание области расчета
3. Расчет заработной платы для PA — флаг, позволяющий определить, является ли область расчета заработной платы запуском расчета заработной платы, если модуль расчета заработной платы настроен.

5. Проверить область расчета заработной платы

Дополнительная конфигурация для области Расчет заработной платы заключается в назначении параметра периода и модификатора даты, которые будут использоваться для прогона расчета заработной платы. Чтобы внести необходимые изменения, выполните указанный ниже код транзакции и перейдите по следующему пути меню.

Код транзакции: SPRO

Путь по меню: Управление персоналом -> Администрирование персонала -> Организационные данные -> Организационное назначение -> Создать область расчета заработной платы

Настройка параметра периода области расчета и модификатора даты

В этой таблице содержатся следующие столбцы:

1. Заработная плата — двухсимвольный ключ
2. Period Parameter — определяет периодичность расчета заработной платы
3. Имя — Имя параметра периода
4. Флаг расчета заработной платы — если расчет заработной платы выполняется для указанной области расчета заработной платы
5. Модификатор даты — используется для связывания дополнительного типа даты в календаре расчета заработной платы, обычно используется для установки даты выплаты заработной платы при создании расчетных периодов

На скриншоте выше область расчета «KS» назначена параметру периода 01 — Ежемесячно, что означает, что расчет заработной платы выполняется ежемесячно, а модификатор даты — 01 — Стандартный модификатор.

6. Проверить область расчета заработной платы по умолчанию

При приеме на работу область расчета по умолчанию может быть назначена новому сотруднику с помощью функции под названием ABKRS . Эта функция содержит операцию (текст розового цвета, см. Рисунок ниже), которая используется для фильтрации и определения того, какое конкретное значение области расчета по умолчанию должно быть заполнено в инфо-типе 0001 — Организационное присвоение. В зависимости от дизайна функция может содержать больше операций. Пожалуйста, обратитесь к приведенному ниже примеру для получения более подробной информации.

К функции можно получить прямой доступ через код транзакции PE03 или через приведенный ниже код транзакции и путь в меню.

Код транзакции: SPRO

Путь по меню: Управление персоналом -> Администрирование персонала -> Организационные данные -> Организационное назначение -> Проверить область расчета заработной платы по умолчанию

Функция: ABKRS

На скриншоте выше первая операция — это TCLAS или класс транзакции. Если сохраняемые данные являются данными кандидата, они перейдут в «Данные кандидата B».В противном случае он перейдет к «В противном случае». Если мы выполним «Действие по найму» для сотрудника, оно перейдет в «В противном случае». В разделе «В противном случае» также используется другая операция — MOLGA — Группировка стран. Если сотрудник нанят для группы стран «01 — Германия», он выполнит дополнительную проверку для «Группы сотрудников PERSK». Он будет непрерывно проходить серию, пока не совпадет с возвращаемым значением. Таким образом, если подгруппа сотрудников — «DN», областью расчета по умолчанию будет «D1». Если подгруппа сотрудника недоступна в вариантах выбора, будет использоваться значение «иначе», которое является областью расчета «D2».

7. Создание контракта на выполнение работ

Состоит из двухзначного ключа и описания. Конфигурация зависит от страны на основе группы стран. Чтобы настроить рабочий контракт, выполните приведенный ниже код транзакции и следуйте по этому пути меню.

Код транзакции: SPRO

Путь по меню: Управление персоналом -> Администрирование персонала -> Организационные данные -> Организационное назначение -> Внешнее организационное назначение -> Ведение внешнего контракта на работу

Создать рабочий контракт

В приведенном выше примере используется группа стран «01» Германия.Сохраняется следующая информация:

1. Договор подряда — двухсимвольный ключ
2. Текст контракта на выполнение работ — 15 знаков

—

Понравился ли вам этот урок? Есть вопросы или комментарии? Мы хотели бы услышать ваши отзывы в разделе комментариев ниже. Это будет для нас большим подспорьем, и, надеюсь, мы сможем помочь вам в улучшении наших бесплатных руководств по SAP HR.

Последнее обновление страницы выполнено Клео Иско: 23 июня 2017 г.

Организационная структура (организационная схема) | RAND

1. RAND
2. О
3. > Организационная структура

• Кабинет Президента

• Исследования и анализ

  • Эндрю Р.Хон, старший вице-президент
  • Стюарт С. Олмстед, операционный директор

  • Научно-исследовательские подразделения

    • • Салли Слипер, вице-президент и директор
      • Майкл Л. Хансен, заместитель директора
    • • В. Дарлин Опфер, вице-президент и директор

      • Программа развития рабочей силы и кадров

      • PreK – 12 Программа образовательных систем

      • Программа повышения квалификации PreK – 12

    • • Питер С.Хасси, вице-президент
      • Пол Кегель, заместитель директора

      • Программа доступа и доставки

      • Программа платежей, затрат и покрытия

      • Программа измерения и повышения качества

    • • К. Джек Райли, вице-президент и директор
      • Лаура Х. Болдуин, заместитель директора
    • • Энтони Д.Розелло, исполняющий обязанности директора
      • Дэвид Т. Орлецкий, заместитель директора

      • Программа модернизации сил и занятости

      • Программа управления ресурсами

      • Программа стратегии и доктрины

      • Программа трудовых ресурсов, развития и здравоохранения

    • • Анита Чандра, вице-президент и директор

  • Глобальный исследовательский талант

    • Мелисса Роу, вице-президент
    • Энди М.Дэнер, операционный директор

    • Департамент поведенческих и политических наук

    • Департамент обороны и политических наук

    • Департамент экономики, социологии и статистики

    • Отдел инженерных и прикладных наук

  • Обеспечение качества исследований

  • Комитет по защите прав человека

• Финансы и операции

  • Эрик Пельц, старший вице-президент

  • Финансы и операции — Международные исследования

    • Международный

      • Ханс Пунг, исполняющий обязанности вице-президента
      • Робин Мейли, заместитель директора
      • • Ханс Пунг, президент
        • Кристиан ван Столк, исполнительный вице-президент

        • Оборона, безопасность и инфраструктура

        • Внутренние дела и социальная политика

          • Эмма Дисли, директор исследовательской группы

        • Здоровье и благополучие

        • Наука и новые технологии

      • • Робин Мейли, исполняющий обязанности директора

  • Финансы и операции — Функции предприятия

    • Внешние связи

    • Финансы

    • Управление персоналом

    • Информационные службы

    • Услуги на рабочем месте

• РазработкаПерейти к разработке

• Главный юрисконсульт

  • Роберт М.Кейс, вице-президент, главный юрисконсульт и корпоративный секретарь

• Frederick S. Pardee Аспирантура RAND и RAND Innovation



3 признака плохой организационной структуры

Четвертое действие оптимизации талантов — выбор структуры вашей организации. Здесь вы решаете, как организовать свой талант (подумайте: отделы, команды, организационные диаграммы и иерархия отчетности).

Некоторые компании понимают это правильно и структурируют свои таланты в соответствии со своей бизнес-стратегией, и в результате получают выгоду их сотрудники.Но, к сожалению, не все компании имеют хорошо продуманную структуру.

Почему плохая организационная структура имеет значение?

Когда вы структурируете свой талант таким образом, чтобы это противоречило вашей бизнес-стратегии, это приводит к множеству проблем:

Удержание: В мире, где примерно половина сотрудников активно ищет другую работу, вам необходимо понимать факторы которые влияют на корпоративную культуру, чтобы удержать ваших лучших сотрудников. Плохая структура — один из таких факторов.

Непонимание: Плохая организационная структура увеличивает вероятность недопонимания. Например, изменения в продукте или услуге могут не попасть в цепочку подчинения или усилия могут быть вложены в инициативы, которые больше не являются приоритетом компании.

Задержки в работе: Там, где распространено недопонимание, часто возникают задержки в работе. Эти задержки приводят к тому, что клиенты не получают свой продукт вовремя, к жалобам клиентов и снижению лояльности клиентов.Это может привести к тому, что клиенты уйдут из вашей компании в пользу другой компании, где общение более четкое и они получат то, о чем просили, когда они попросили об этом.

Снижение производительности: Когда организационная структура вашей компании не улучшается, это может привести к снижению производительности. Когда сотрудники получают противоречащие друг другу директивы от разных начальников, они, скорее всего, остановятся в проекте, пока не получат дальнейшие разъяснения.

Низкий боевой дух .Когда отсутствуют системы и процессы для оптимизации коммуникации, недопонимание приводит к задержкам в работе и разочарованию. Больше не желая иметь дело с безудержным недопониманием и чувствуя, что их работа ни к чему не приведет, эти сотрудники начинают искать работу в других местах.

Все эти проблемы отрицательно влияют на вашу прибыль. Вот почему вам нужно держать руку на пульсе своей организационной структуры, чтобы убедиться, что она позволяет вам работать наилучшим образом. Если нет, пора поменять местами и изменить структуру вашей организации.

Узнайте, как оптимизация талантов может привести структуру вашей организации в соответствие с вашей бизнес-стратегией, с помощью нашего бесплатного курса по согласованию стратегии использования талантов и бизнес-стратегии.

3 симптома плохой организационной структуры

Вот некоторые признаки того, что ваша организационная структура нуждается в исправлении:

1. Несоответствие иерархий.

Количество уровней управления в вашей организации и то, как вы структурируете сотрудников, будет зависеть как от размера вашей организации, так и от ваших стратегических целей.

Малый бизнес, например, выиграет от плоской организационной структуры. Это обеспечивает более открытое общение и сотрудничество. Это также устраняет препятствия на пути к быстрым изменениям и постоянным инновациям — двум необходимым факторам успеха малого бизнеса.

Более крупная компания или компания, которая в значительной степени полагается на следование правилам и процедурам, может извлечь выгоду из более функциональной или разделенной модели, которая включает несколько уровней управления. Такая организационная структура обеспечивает большую подотчетность и надзор для снижения рисков.

2. Неясные роли.

Несмотря на то, что расширение масштабов деятельности неизбежно в среде малого бизнеса и стартапов, крайне важно установить четкие роли и обязанности для каждого человека в вашей компании. Если обязанности в вашей организации постоянно меняются, найдите время, чтобы понять, почему. Помимо быстро меняющейся рабочей среды, нечеткие роли могут возникать из-за дублирования в управлении, что приводит к путанице в отношении структуры отчетности и того, что влечет за собой должностные обязанности одного человека.

3. Устаревшие процессы и системы.

Устаревшие процессы или правила тормозят рост. Если на утверждение обновлений и запросов уходит много времени или проекты останавливаются, это, вероятно, связано с тем, что ваши процессы и системы больше не работают оптимально и нуждаются в повторной оценке.

Был ли этот ресурс полезным?

5 советов по управлению изменениями в организационной структуре

Изменения в организационной структуре влияют на широкий спектр бизнес-функций.

Масштабное влияние этих изменений делает управление изменениями абсолютно необходимым.

Невозможность управления этими изменениями может привести к:

• Отклик и сопротивление со стороны сотрудников
• Ущерб основным показателям бизнеса, от производительности сотрудников до удовлетворенности клиентов
• Столкновения культур и трения
• Неуверенность, страх и низкий моральный дух

Среди прочего.

С другой стороны, управляемое изменение может принести значительную прибыль, например:

• Снижение затрат
• Повышение морального духа
• Снижение количества отказов
• Снижение разочарования и сопротивления сотрудников

Как и в случае с любым другим проектом управления изменениями, сложный, хорошо структурированный подход является ключом к успеху.

Давайте рассмотрим 5 способов эффективного управления и изменения организационной структуры.

Управление изменениями в организационной структуре

В произвольном порядке вот 5 советов, приемов, тактик и стратегий, которые могут помочь улучшить результаты проектов структурных изменений.

1. Поймите общую картину, которая движет изменениями.

Слияние, например, может рассматриваться как причина реструктуризации.

Но поглубже…

• Что послужило причиной слияния?
• Какие рыночные условия подпитывали его?
• Кто принял решение и почему?

Эта информация может показаться неактуальной или не относящейся к делу, но это не так.

Понимание реальных причин изменений важно по нескольким причинам:

• Знание причины изменения поможет вам правильно реструктурировать. Реструктуризация организации — непростая задача — глубокий анализ причины может включать все, от анализа рынка до понимания бизнес-аналитики.Это проинформирует и улучшит окончательную структуру, которую вы спроектируете.
• Вы можете объяснить эти причины сотрудникам. Как мы увидим ниже, объяснение «почему» изменений значительно улучшает поддержку и снижает сопротивление.
• Ваш проект изменений зависит от подробной информации. Хорошо продуманный проект изменений требует надежной и исчерпывающей информации. Анализ общей картины поможет вам разработать эффективные дорожные карты для изменения и преодоления препятствий.

Это всего лишь несколько причин, чтобы углубиться в анализ причин изменений.

2. Продайте выгоду.

Сотрудники хотят знать, что им выгодно.

В конце концов, каждый проект изменений требует больше работы, времени и усилий.

Проекты организационной реструктуризации еще более устрашающие…

Сотрудники должны:

• Интегрируйтесь в новые команды
• Начните с нуля, когда дело доходит до отношений и офисной политики
• Изучите новые навыки и динамику рабочего места
• Адаптируйтесь к новой культуре и атмосфере на рабочем месте

В некоторых случаях реструктуризация рабочего места похожа на смену места работы … Для всех одновременно.

Чтобы уменьшить стресс и сопротивление, продавайте сотрудников на выгоду от реструктуризации.

Объясните, какую пользу это приносит организации, их команде и каждому человеку в отдельности.

3. Разработайте многоканальную коммуникационную кампанию.

Коммуникация абсолютно необходима во время любого проекта изменений. Это может быть еще более важным во время нестабильных проектов реструктуризации.

Чтобы противостоять отрицательным эмоциям, вызванным этой неопределенностью:

• Подробно сообщите о причинах программы изменений. Объясните, почему это происходит, а также о негативных последствиях отсутствия изменений.
• Старт рано и поздно финиш. Начните адаптацию сотрудников заблаговременно до изменения. Чем раньше вы начнете, тем легче людям приспособиться.
• Пригласите полное участие и создайте механизмы обратной связи. Не просто поощряйте обратную связь, а активно запрашивайте ее. Это поможет вам определить сопротивление и рассеять его.
• Создайте многоканальную кампанию. Одной рассылки или встречи недостаточно. Создайте несколько ресурсов, как в Интернете, так и вне его, чтобы каждый мог участвовать в вашем проекте в удобное для него время.

Убедитесь, что лидеры тоже участвуют.

Чем более открытым, прозрачным и демократичным является процесс, тем больше в него вовлечены люди.

4. Участвуйте в формировании большого коллектива.

Необходимо создать новую организационную культуру.

Один из способов сделать это — через коммуникационные кампании, как упоминалось выше.

Другой способ — создание команды, например:

• Социальные мероприятия — Социальные мероприятия — хороший способ сломать лед и представить новую групповую динамику. Начиная с общественных мероприятий, люди начинают отношения, не думая о работе.
• Встречи и семинары — Рабочие встречи помогают людям «окунуться в бассейн», привнося новую динамику, не погружая их с головой в новую рабочую среду.
• Упражнения по построению команды — Компания также должна учитывать упражнения по построению коллектива и управлению изменениями.В отличие от общественных мероприятий, они заставляют людей работать вместе, как одна команда… что они неизбежно сделают, когда реструктуризация начнется.

Как известно менеджерам по изменениям, поэтапный подход важен для получения поддержки со стороны сотрудников.

Подобные мероприятия по построению команды могут помочь сотрудникам чувствовать себя непринужденно, что уменьшит разочарование и стресс.

5. Развертывайте постепенно, просматривайте по ходу дела и постоянно улучшайте.

Пошаговое внедрение — это функция любого проекта по управлению изменениями.

То есть каждый элемент вашего проекта изменений следует вводить постепенно.

Для этого есть несколько причин:

• Небольшие изменения легче реализовать, чем более крупные
• Это снижает шок, стресс и сопротивление изменениям
• Для развития отношений требуется время — дает людям время для подготовки, даже мысленно, помогает им адаптироваться на ранней стадии
• Помогает постепенное развертывание вы учитесь на каждом этапе, а затем включаете эту информацию в следующее развертывание.

Дорожная карта проекта на основе этапов поможет вам уточнить цели для каждого этапа.

Затем, основываясь на результатах этого этапа путешествия, вы можете внести коррективы перед следующим этапом проекта.

Если вам понравилась эта статья, вам также может понравиться:

Руководящие должности и ключевые кадры в бизнесе

Руководящие должности и ключевые должности персонала в бизнесе

По мере разработки бизнес-плана необходимо сплотить «управленческую команду», серьезно подумать о ключевых должностях, которые необходимо заполнить, и о том, кто должен их заполнять.
Следует избегать пути наименьшего сопротивления, то есть ставить близких друзей и родственников на ключевые должности просто из-за того, кем они являются. Есть два критерия, оправдывающих назначение кого-либо на должность в вашей управленческой команде. Во-первых, есть ли у человека подготовка и навыки для выполнения работы? Во-вторых, есть ли у человека послужной список, чтобы доказать свои таланты?

Часто команда менеджеров со временем развивается. Члены вашей команды могут носить несколько головных уборов, пока компания не вырастет и компания не сможет позволить себе дополнительных членов команды.В крупном бизнесе могут быть некоторые или все следующие должности.

Руководящие должности

• Главный исполнительный директор (CEO) или президент — Этот человек будет движущей силой компании; он или она будет делать вещи, собирать ресурсы для поддержки компании и выводить продукт на рынок.
• Главный операционный директор (COO), вице-президент по операциям или генеральный директор — Независимо от того, называется ли он организатором, внутренним менеджером или операционным лицом, этот человек — тот, кто будет обеспечивать бесперебойную и экономичную работу компании.Он или она несет ответственность за то, чтобы необходимая работа была сделана правильно и в срок. Необходимо понимание деталей бизнеса и удовольствие от работы с деталями.
• Вице-президент по маркетингу или менеджер по маркетингу — Немногие компании могут добиться успеха без маркетинга своей продукции потребителю. Человек в этом слоте должен иметь опыт как в маркетинге, так и в отрасли.
• Главный финансовый директор (CFO) или контролер — Вы можете создать две должности или объединить обе роли в одну.Ответственность одной роли — искать деньги; то есть искать инвесторов и иметь дело с банками, кредиторами и т. д. Эта функция также может быть возложена на другого члена команды, такого как генеральный директор или генеральный директор. В обязанности контролера входит управление деньгами и наблюдение за активами компании. Нередко один и тот же человек ищет деньги и управляет деньгами.
• Вице-президент по производству или менеджер по производству — Иногда трудно найти хороших менеджеров по производству со специальными отраслевыми знаниями и опытом.Вначале вы можете передать часть производства на субподряд.

Ключевой персонал

В малом бизнесе часто бывает мало сотрудников с множеством обязанностей. Поскольку некоторые люди должны носить «несколько шляп», важно четко определить обязанности и ответственность каждой из «шляп». Ниже приведен примерный план некоторых ключевых сотрудников в бизнесе. Поскольку сфера деятельности предприятий сильно различается, количество ключевого персонала и организационная структура также могут существенно различаться.Однако на большинстве предприятий будет много ключевого персонала, указанного ниже.

Ключевой персонал в бизнесе с добавленной стоимостью и их обязанности включают:

• Операционный менеджер. Это лицо является руководителем операции и несет общую ответственность за финансовый успех бизнеса. Операционный менеджер поддерживает внешние отношения с кредиторами, лидерами сообществ и поставщиками. Часто этот человек также отвечает либо за производство, либо за маркетинг для бизнеса.Этот человек приведет в движение видение, стратегический план и цели для бизнеса.
• Менеджер по контролю качества, безопасности, окружающей среде. Это ключевая функция в любой отрасли, в частности, в сфере пищевых продуктов. В малом бизнесе один человек обычно отвечает за соблюдение требований OSHA, EPA, мониторинг качества воздуха и воды, качество продукции, обучение сотрудников в каждой из этих областей и заполнение всех необходимых ежемесячных, квартальных и годовых отчетов.
• Бухгалтер, бухгалтер, контролер. Это еще одна ключевая функция. Лицо, выполняющее эту роль, несет ответственность за ежемесячные отчеты о доходах и балансовые отчеты, сбор дебиторской задолженности, расчет заработной платы и управление денежными средствами. Ключевым аспектом здесь является управление наличными деньгами.
• Офис-менеджер. Человек в этом слоте также может выполнять функции директора отдела кадров, агента по закупкам и «гаишника» с продавцами и продавцами.Этот сотрудник, как правило, будет контролировать все, что не связано с производством, а также может выполнять некоторые маркетинговые обязанности.
• Регистратор. Иногда называемый «непосредственным лицом», регистратор обрабатывает телефонные звонки, встречает посетителей, обрабатывает почту, выставляет счета и выполняет многие другие задачи, как того требует офис-менеджер.
• Бригадир, руководитель, руководитель. Это лицо является заместителем командира в цехе и будет контролировать производство в отсутствие владельца, генерального директора или президента.Эта должность обычно будет иметь общее представление обо всех аспектах бизнеса, а также будет заниматься работой с новыми сотрудниками, включая настройку обучения и расписания.
• Менеджер по маркетингу. Если позволяют финансы, в штате может быть менеджер по маркетингу, который будет заниматься всеми аспектами, связанными с продвижением и продажей продукта. В малом бизнесе эту обязанность часто выполняет высшее руководство.
• Менеджер по закупкам. Обязанности на этой должности могут исполнять как генеральный менеджер / высшее руководство, так и офис-менеджер.Часто также задействован руководитель или ведущее лицо.
• Отгрузка и приемник или менеджер. Это не может быть штатная должность в начинающем бизнесе. Однако кому-то нужно поручить задачу упаковки, заказа транспортировки для доставки, приема поступающих материалов и складирования готовой продукции и запасов. В этом могут быть задействованы несколько человек, в том числе офис-менеджер, бригадир или бухгалтер.
• Сотрудники категории специалистов. Важную роль в каждой компании, новой или существующей, играют профессиональные кадровые ресурсы фирмы. К ним относятся бухгалтер (CPA), юрист, консультант по информационным технологиям (ИТ) и, возможно, местный врач или доступ в медицинское учреждение. Хотя эти роли, возможно, не обозначены как штатные должности в вашей организации, их следует рассматривать как часть управленческой команды и обсуждать при разработке бизнес-плана.

Дон Хофстранд, бывший специалист по расширению добавленной стоимости в сельском хозяйстве, agdm @ iastate.edu
Верл Андерс, пенсионер

Определение организационной структуры — Что такое организационная структура

Что такое организационная структура?

Организационная структура помогает компании назначить иерархию, которая определяет роли, ответственность и контроль. Это план, в котором указано, кто кому подчиняется и кто за что отвечает. Обычно он записывается и публикуется в виде организационной схемы, включающей названия должностей и структуру отчетности.

Типы конструкций

Организационные структуры обычно используют один из двух подходов:

• Централизованная структура дает большую часть полномочий и полномочий по принятию решений команде наверху.
• Децентрализованная структура распределяет полномочия и полномочия по принятию решений на более низких уровнях, которые могут включать отделы, группы или бизнес-единицы.

Компания может быть организована разными способами. Он может быть построен на основе подразделений, функций, географии или матричного подхода:

• Дивизиональная структура организована вокруг подразделений или бизнес-единиц, которые являются автономными объектами со своими собственными функциональными отделами, такими как отдел кадров, маркетинг и т. Д.
• Функциональная структура основана на должностных функциях, часто обозначаемых как отделы — финансы, закупки и т. Д.
• Географическая структура часто используется, когда у компании несколько месторасположений. Каждая локация работает независимо.
• Благодаря матричной структуре компания организована вокруг групп, собранных для выполнения конкретных задач. Члены команды обычно подчиняются более чем одному человеку — руководителю группы и руководителю функциональной области члена команды.

Организационная структура малого бизнеса, скорее всего, функциональна — основана на должностных обязанностях. Несмотря на то, что малые предприятия часто проявляют небрежность со своей иерархией, требуется определенная организационная структура, чтобы сотрудники знали, кто контролирует их работу, и могли помочь в решении проблем и других вопросах. Эта структура также помогает им понять потенциал роста на своей работе.