Структура промышленного предприятия организационная структура предприятия: Организационная структура промышленного предприятия — inakhan.ru

Содержание

Структура предприятия — Энциклопедия по экономике

В содержание организации производства входят организация производственного процесса организация производственной структуры предприятия организация вспомогательных и обслуживающих хозяйств организация технической подготовки производства организация технического контроля и качества продукции разделение труда и расстановка людей на производстве построение структуры аппарата управляющей системы предприятия организация нормирования орудий труда, сырья, материалов, топлива, энергии, живого труда и его оплаты определение рациональных трудовых приемов выполнения отдельных операций производственного процесса подбор облегчающего труд производственного оснащения, отвечающего требованиям производственной эстетики, физиологии и санитарии труда. [c.24]
Производственные процессы и структура предприятий транспорта и хранения газа [c.37]

Производственной структурой предприятия называются комплекс входящих в его состав производственных подразделений и различных служб, а также формы взаимосвязи между ними.

Производственная структура зависит от характера работы предприятия, уровня и формы его специализации и кооперирования с другими предприятиями, применяемой технологии и масштабов производства. [c.37]

Производственная структура предприятий транспорта и хранения нефти, нефтепродуктов и газа соответствует содержанию производственных процессов и обеспечивает их нормальное функционирование. [c.37]

Производственное процессы и структура предприятий транспорта нефти и нефтепродуктов [c.40]

Производственные процессы и структура предприятий хранения и распределения нефтепродуктов [c.43]

Подготовка производства предусматривает также обеспечение работ по конструированию, внедрению, и освоению новой техники и технологии необходимым инструментом, приспособлениями, материалами, полуфабрикатами. Все это осуществляется в процессе материальной подготовки производства. При существенных изменениях производственной программы по транспортировке, хранению и реализации нефти, нефтепродуктов и газа и характера производимых с ними операций пересматривают структуру предприятия или отдельных подразделений (цехов, участков), их мощность, структуру аппарата управления, расстановку кадров, состав первичной документации и способы ее обработки.

Эта работа определяет содержание организационной подготовки производства. [c.112]

Совершенствование управления, планирования и организации производства. В целях совершенствования организации производства необходимо предусмотреть улучшение производственной структуры предприятия, т. е. дальнейшее укрупнение цехов и служб, ликвидацию мелких подразделений, создание новых цехов и служб в соответствии с развитием технической базы производства. Здесь могут быть предусмотрены меры по дальнейшей -централизации некоторых производственных функций, например, ремонт оборудования и сооружений, материально-техническое обеспечение, транспортное обслуживание и т. д. [c.160]

Плановая численность руководящих, ИТР и служащих предприятий транспорта и хранения нефти, нефтепродуктов и газа зависит от условий и объема выполняемых транспортных и перевалочных работ, производственной структуры предприятия и схемы управления производством. [c.206]

Развитие этих прогрессивных форм организации производства должно прежде всего отражаться на формировании производственной структуры предприятия. [c.30]

Под производственной структурой предприятия следует понимать состав, количество и построение его производственных подразделений и обслуживающих хозяйств и формы их взаимосвязи/ [c.44]

Производственная структура предприятия, определяя разделение труда между коллективами работников различных производственных звеньев, оказывает значительное влияние на формы организации труда, организацию технической подготовки производства, организацию вспомогательных и обслуживающих хозяйств, построение и организацию работы аппарата управления и т. д. [c.44]

Общая организационная структура предприятия, т. е. состав, количество и формы взаимосвязи не только производственных подразделений, по и организаций н служб по управлению п обслуживанию работников предприятия в большой мере определяется его производственной структурой. Как общая, так и произ- [c.44]

На основе этих принципов при цеховой структуре предприятия выделяются (создаются) цехи, расчленяемые по этим же принципам на участки, отделения и рабочие места, а при бесцеховой — участки. [c.46]

Производственная структура предприятия (цеховая) показана на рис. III. 5. [c.47]

При бесцеховой структуре предприятия основной производственно-хозяйственной обособленной структурной единицей является участок. Бесцеховая структура предполагает наличие достаточно крупных участков. Экономически целесообразно внедрение бесцеховой структуры при небольших размерах предприятия. Как показала практика, это дает наибольший экономический эффект. [c.47]

При создании объединений первого вида производственная структура входящих в их состав предприятий (производственных единиц) может меняться в более или менее широких пределах, но в объединениях второго вида изменение структуры предприятий обычно весьма существенно основные цехи переформировываются, сливаются, укрупняются и специализируются с учетом выполнения части работ в масштабе укрупненных предприятий. Большинство вспомогательных, подсобных и обслуживающих подразделений централизуется и переходит к обслуживанию всех звеньев объединения.

На производственную структуру объединений большое влияние оказывает местоположение отдельных предприятий. Территориальная разобщенность усложняет производственную и общую структуру отдельных предприятий и объединения в целом, так как вызывает необходимость иметь на каждом удаленном предприятии вспомогательные и обслуживающие цехи и хозяйства. [c.50]

Первым принципом организации службы технической подготовки производства (ТПП) является связь ее с конкретным производством, приближение к его условиям. Важным является правильно организовать работу технологов, усилить их связь с наукой, предоставить им возможность самим заниматься научно-исследовательскими работами, обмениваться информацией. Принцип приближения технологических служб к непосредственному производству необходимо учитывать при определении внутренней структуры предприятия. Организационные принципы построения технологических подразделений должны базироваться на том, чтобы технологи были тесно связаны с конкретными видами производства, были бы заинтересованы морально и материально в экономическом результате работы цехов.

[c.5]

Совершенствование организации производства в отрасли ведут по трем направлениям улучшение структуры технологических процессов, сокращение длительности производственного-цикла и улучшение производственной структуры предприятия. [c.24]

Улучшение производственной структуры предприятия достигается путем замены малоэффективных технологических процессов (например, термического крекинга) более эффективными для улучшения качества вырабатываемой продукции и повышения степени использования сырья. Создание рациональной структуры в современных условиях связано с применением экономико-математических методов и рассмотрено в последующих главах. [c.25]

Производственная структура предприятия [c.25]

Состав и взаимодействие заводов, производств и цехов, связанных с выработкой продукции, образуют производственную структуру предприятия. [c.25]

Состав и взаимодействие всех подразделений предприятия (как производственных, так и обслуживающих) образуют общую структуру предприятия. [c.25]

Концентрация производства осуществляется по трем основным направлениям увеличение мощности предприятия, технологических установок и агрегатов, производственных подразделений. Укрупнение подразделений, как и предприятий, приводит к значительному улучшению производственной структуры предприятия сокращается число подразделений, а следовательно, снижаются численность цехового персонала, цеховые расходы, упрощается учет. Однако укрупнение подразделений имеет свои пределы, связанные с усложнением управления. Размер и число крупных производственных подразделений зависят от принципа построения цехов, мощности предприятия и сложности его технологической схемы. [c.30]

Производственную структуру предприятия определяют при проектировании. Однако это не исключает ее совершенствования. Совершенствование производственной структуры нефтеперерабатывающих и нефтехимических предприятий предполагает правильное определение размера предприятия, его специализации, принципа построения и состава цехов, повышение степени автоматизации, более широкое развитие комбинирования и кооперирования, улучшение структуры производственных процессов.

[c.35]

Совершенствованию производственной структуры предприятия и организации производства предшествует их анализ, в первую очередь оценка организационного уровня предприятия. Для этого можно использовать такие показатели, как пропорциональность средств труда, пропорциональность живого труда, ритмичность производства, использование средств труда и численность работающих, число структурных подразделений и их взаимосвязь. [c.35]

Ремонтное хозяйство предприятия состоит из общезаводских ремонтных подразделений, служб главного механика, главного энергетика (ремонт электрооборудования) и главного прибориста (ремонт КИПиА). Рациональную структуру разрабатывают, исходя из мощности и организационной структуры предприятия, его расположения относительно ремонтных предприятий, оснащенности собственной базой и т. д. [c.98]

Например, анализ организационной структуры предприятия показал, что в отчетном периоде четыре технологических цеха объединены в два. До объединения в каждом цехе общецеховой персонал насчитывал 13 человек, [c. 193]

АСУП изменяет как потоки информации, способы ее получения и обработки, так и организационную структуру предприятия. Информационное обеспечение АСУП не может быть полностью перенесено из существующей практики, поскольку действующая система имеет ряд недостатков множественность информации и недостаток полезной, многократная обработка одних и тех же первичных данных, трудность получения необходимой информации, параллельные потоки и др. [c.301]

Структура себестоимости всегда зависит от производственной структуры предприятия и организации производственных процессов. . [c.255]

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ (ОБЪЕДИНЕНИЯ) [c.20]

В нефтеперерабатывающей промышленности производственная структура действующих предприятий (объединений) достаточно разнообразна. При несущественных различиях можно выделить три типа производственной структуры предприятия (объединения) [c.23]

Работа по составлению плана возглавляется директором предприятия, а методическое руководство — главным экономистом (за-i естителем директора по экономическим вопросам) или начальником планово-экономического отдела, или планового отдела, в зависимости от структуры предприятия. В разработке планов, как текущих, так и перспективных участвуют отдел труда и зарплаты, технический и производственный, финансовый и другие отделы заводоуправления, а также массы трудящихся. [c.88]

К основным относятся подразделения по производству готовой продукции или полуфабрикатов. Число таких подразделений зависит от мощности предприятия, сложности его технологической схемы, специализации и комбинирования, планировки, рельефа местности. Как правило, в составе самостоятельного завода средней мощности есть 8—12 технологических цехов. Это цехи по подготовке и первичной переработке нефти, ката-литичекого риформирования и гидроочистки, по производству масел и др. В настоящее время в нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности существует несколько типов производственной структуры предприятия, показанных на рис. 2. [c.26]

Уровень организации производства и управления характе-ри уется использованием живого и овеществленного труда и показывает, в какой мере ресурсы производства направляются на повышение его эффективности.

Совершенствование органи-33L ии производства в отрасли осуществляется по трем направ-ле иям улучшение структуры процессов, сокращение произ-во ственного цикла и улучшение производственной структуры предприятия. Это предполагает правильное определение размера предприятия, его специализации, принципа построения и состава цехов, повышение степени автоматизации, более широкое развитие комбинирования и кооперирования. Создание и внедрение автоматизированных систем управления предприя-THJ ми является важным фактором повышения уровня организации управления. [c.180]

Производственная структура—это форма организации производственного процесса, которая находит свое выражение в делении предприятия на производственные подразделения (участки, цехи, производства), а также в их связи, построении и размещении на промышленной площадке. Все подразделения предприятия действуют на началах внутреннего хозрасчета производств, цехов, отделений, участков, бригад, звеньев, отделов, лабораторий. В объединении выделяют структурные единицы, осуществляющие промышленную, строительную, транспортную, торговую и другую деятельность, научно-исследовательскую, проектно-конетрукторскую и т. п. Эти структурные единицы действуют также на началах хозрасчета, могут иметь (или не иметь) самостоятельный баланс и счета в учреждениях Госбанка. Структурная единица распоряжается закреплен ны№ за ней имуществом, формирует фонды материального поощрения в пределах, предоставленных законодательством. Состав объединений утверждается вышестоящим органом управления (министерством, ведомством). Структура входящих н объединение подразделений утверждается самим объединением, а структура предприятий как и его составляющих подразделений—предприятием. В состав объединения могут входить и [c.20]

При большом числе факторов, формирующих нропзводп венную структуру предприятия, решающее. ч -> «чпс имеют технологические особенности, уровень автоматизм,. .,ш производственных процессов и полнота хозрасчетных отношений мсждх подразделениями предприятия. [c.21]

К производственной структуре предприятия предъявляю ряд требований. Прежде всего она должна быть относительно простой и одновременно обеспечивать специализацию всех под разделений предприятия. Этому соответствует экономически и технически обоснованный состав основного и вспомогатель пого производства, рассматриваемый как важнейший состав дяющнй элемент производственной структуры предприятия. [c.21]

Производственная и общая структура предприятия (стр. 1 из 7)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Понятия «общая» и «производственная» структура предприятия, виды производственной структуры

1.1. Производственная структура предприятия

1.2. Виды производственной структуры

1.3. Организационная структура управления

2. Технико-экономическая характеристика предприятия, особенности его общей и производственной структуры

2.1. Производственная структура ОАО «Трест КПД». Состав производственных звеньев, принципы их организации

2.2. Структура управления. Принципы управления производством, их реализация в ОАО «Трест КПД»

3. Пути совершенствования общей и производственной структуры предприятия

3.1. Оценка возможных перспектив совершенствования структуры

3. 2. Разработка матричного классификатора функциональных обязанностей аппарата управления

3.3. Оптимизация структуры подразделения

Заключение

Список литературы

Введение

Качественная оценка развития любого предприятия в отношении экономической среды с целью выявления признаков устойчивого функционирования предусматривает в структуре предприятия наличие элементов, которые изменяются «случайно». Административно-хозяйственная структура предприятия объединяет такие элементы с целью их системной организации, но при том ни один элемент не может быть рассчитан с достаточно высокой степенью точности. Поэтому данное предприятие не является устойчиво функционирующим и подвержено случайным изменениям внешней среды. В конечном счете это и определяет изменение административно-хозяйственной структуры предприятия. Постоянное обращение управляющих предприятия к факторам внешней среды позволяет своевременно изменить структуру управления, чтобы способствовать устойчивости предприятия и его гибкому реагированию на конъюнктурные колебания рыночной среды. Именно поэтому следует рассматривать организацию управления производством как систему действий, ориентирующую развитие предприятия.

Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и организационной структуры. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Для успешного ведения производства необходимо рационально построить производственный процесс в пространстве. Это осуществляется путем определения, исходя из особенностей предприятия, наиболее эффективной производственной структуры.

Производственная структура предприятия динамична. По мере совершенствования техники и технологии производства, управления, организации производства и труда совершенствуется и производственная структура. Совершенствование производственной структуры создает условия для интенсификации производства, эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, повышения качества продукции.

Правильно построенная, совершенствующаяся производственная структура предопределяет наибольшее ее соответствие организации производства, обеспечивая пропорциональность всех цехов и служб предприятия, что в свою очередь положительно влияет на улучшение технико-экономических показателей: уровень специализации и кооперирования, непрерывность производственного процесса, ритмичность выпуска продукции, рост производительности труда, повышение качества, размер незавершенного производства и нормируемых оборотных средств, соотношение численности управленческих и производственных кадров, наиболее целесообразное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Вышеизложенное подтверждает актуальность выбранной темы работы.

Целью курсовой работы является совершенствование общей и производственной структуры предприятия.

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

— рассматриваются понятия «общая» и «производственная» структура предприятия, их сходство и различие;

— изучаются виды производственной структуры предприятий;

— исследуется организационная структура управления;

— проводится анализ общей и производственной структуры предприятия.

Объект исследования — Открытое акционерное общество «Трест Крупнопанельного домостроения» (ОАО «Трест КПД»).

База работы – финансовая и управленческая отчетность ОАО «КПД».

Период исследования – с 2005 года по 9 месяц 2006 года.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав основной части работы, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Теоретическую и методологическую базу составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, Министерства финансов РФ, учебники и учебные пособия, научные труды, публикации.

Структура предприятия — это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Различают понятия производственной, общей и организационной структур управления.

Совокупность производственных подразделений (цехов, участков, обслуживающих хозяйств и служб) прямо или косвенно участвующих в производственном процессе, их количество и состав определяют производственную структуру предприятия.

К факторам, которые влияют на производственную структуру предприятия, относят характер продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации и его кооперирования с другими предприятиями, а также степень специализации производства внутри предприятия.

В зависимости от того, какое подразделение является основной структурной производственной единицей предприятия, различают цеховую, безцеховую, корпусную и комбинатскую производственную структуру.

Цех — это обособленное в технологическом и административном отношении звено предприятия, в котором изготавливается полностью тот или иной продукт или выполняется определенная законченная стадия по выработке продукта.

По характеру деятельности цехи подразделяются на:

— основные, вырабатывающие продукцию, определяющую основное назначение предприятия;

— вспомогательные (энергетические, ремонтные, инструментальные и др.), обеспечивающие бесперебойную и эффективную работу основных цехов;

— обслуживающие цехи и хозяйства, выполняющие операции по транспортировке и хранению материально-технических ресурсов и готовой продукции;

— побочные цехи, изготавливающие продукцию из отходов основного производства или их утилизирующие;

— экспериментальные (исследовательские) цехи, занимающиеся подготовкой и испытанием новых изделий, разработкой новых технологий.

Основные цехи делятся на заготовительные (специализируются на производстве заготовок), обрабатывающие (механообрабатывающие, деревообрабатывающие, термические и др.) и сборочные (агрегатной и окончательной сборки изделий из деталей и узлов, изготовленных на других предприятиях).

Известны три типа производственной структуры предприятия: предметный, технологический и смешанный (предметно-технологический).

Признаком предметной структуры является специализация цехов на изготовлении определенного изделия или группы однотипных изделий, узлов, деталей (цехи по изготовлению двигателей, задних мостов, кузовов, коробок передач на автомобильном заводе).

Признаком технологической структуры является специализация цехов предприятия на выполнении определенной части технологического процесса или отдельной стадии производственного процесса. Например, наличие литейного, кузнечно-прессового, штамповочного, механического и сборочного цехов на машиностроительном заводе.

На практике часто встречается смешанная производственная структура при которой часть цехов специализирована технологично, а остальная — предметно.

На предприятиях с простым производственным процессом применяется бесцеховая производственная структура, основой построения которой является производственный участок — совокупность территориально обособленных рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные работы или изготавливается однотипная продукция.

При корпусной производственной структуре основным производственным подразделением крупного предприятия является корпус, в который объединены несколько однотипных цехов.

На предприятиях с многостадийными процессами производства и комплексной переработкой сырья (металлургическая, химическая, текстильная промышленность) используется комбинатская производственная структура. Ее основу составляют подразделения, изготавливающие технологически завершенную часть готового изделия (чугун, сталь, прокат).

Общую структуру предприятия представляет совокупность всех производственных, непроизводственных (по обслуживанию работников и членов их семей) и управленческий подразделений предприятия.

Типовая общая структура промышленного предприятия приведена на рисунке 1.

Рис.1. Схема производственной структуры предприятия

Производственная структура предприятия — это совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов. Причем последние являются важнейшим фактором, определяющим производственную структуру предприятия.

Типовая иерархическая производственная структура предприятия бытового обслуживания имеет следующий вид:

1.3. Внутреннее строение предприятия (структура предприятия)

Успешная работа предприятия в значительной степени определяется рациональным сочетанием его различных подразделений, в которых протекают отдельные процессы труда.

Общая структура предприятия представляет собой комплекс производственных подразделений, а также подразделений по управлению предприятием и по обслуживанию его работников. Какой-либо устойчивой и стандартной общей структуры не существует. Она определяется такими факторами как отраслевая принадлежность и размер предприятия, уровень технологии и специализации производства, масштаб деятельности и др. Условно общая структура крупного промышленного предприятия включает в себя:

1) органы управления, образующие организационную структуру управления;

2) производственные подразделения, образующие производственную структуру;

3) подразделения по обслуживанию работников предприятия, образующие непроизводственную структуру.

Организационная структура управления предприятия – это совокупность служб, управляющих его деятельностью, взаимосвязями и соподчинением. Группа руководителей и специалистов, на которую возложена ответственность за выработку и реализацию управленческих решений, составляет аппарат управления предприятием.

Виды организационных структур управления, их особенности и возможности применения на различных предприятиях подробно рассматриваются в учебной литературе по дисциплине «менеджмент». Вследствие этого мы ограничимся лишь упоминанием о них. Наиболее известными в настоящее время являются следующие структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, продуктовая, проектная, матричная, дивизионная и др. Главное требование к управлению предприятием в условиях рынка – обеспечение адаптивности экономики предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования. При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Производственная структура отражает состав производственных подразделений предприятия и их взаимосвязь в процессе изготовления продукции. В основе формирования производственной структуры лежит частичное разделение труда. Каждая стадия производственного процесса организационно оформляется в соответствующее производственное подразделение.

Первичным звеном организации процесса производства является рабочее место. Рабочее место – часть производственной площади, где рабочий или группа рабочих выполняет отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства. В зависимости от характера выполняемой работы оно может быть простым (один рабочий обслуживает один агрегат), многостаночным (один рабочий обслуживает группу машин), коллективным (группа рабочих обслуживает один агрегат).

Группы рабочих мест объединяются в производственные участки, на которых выполняются технологически однородная работа или различные операции по изготовлению одинаковой или однотипной продукции.

Объединенные участки образуют более крупные производственные подразделения – цеха, в которых изготавливается часть продукта или проводится какая-то стадия технологического процесса.

Цеховая производственная структура характерна в основном для крупных промышленных предприятий. Значительное количество малых и средних предприятий построено по бесцеховой структуре, в таких случаях предприятие состоит непосредственно из производственных участков.

Все производственные подразделения крупного промышленного предприятия разделяются на цехи (участки) основного производства, и цехи (участки) вспомогательного производства. На отдельных предприятиях могут быть также подсобные и побочные цехи.

К цехам основного производства относятся цехи, выполняющие операции по изготовлению основной продукции (т. е. продукции, на выпуске которой специализируется предприятие). Например, на машиностроительном предприятии к цехам основного производства будут относиться – заготовительные, обрабатывающие, выпускающие (сборочные) цехи. А на обувных и швейных предприятиях – закройные и пошивочные цехи.

К цехам вспомогательного производства относятся цехи, выполняющие операции по обслуживанию основного производства. К их числу относятся ремонтные, инструментальные, энергетические, транспортные и некоторые другие цехи.

К подсобным цехам относят, например, тарный цех, изготавливающий тару для упаковки продукции.

Подразделения по социальному обслуживанию работников включают медицинские пункты, оздоровительные комплексы, столовые, буфеты, учебные подразделения и другие, необходимые для удовлетворения социальных потребностей работников службы. Наличие важнейших элементов непроизводственной структуры на предприятии создает предпосылки для хорошего делового настроя и высокопродуктивной работы коллектива.

Типы производства. Производственная и организационная структуры предприятия контрольная по экономике

больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались

такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во- вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В- третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В- пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В- шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения

отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

К такому типу относится матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится

управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). При матричной структуре управления при определении горизонтальных

связей необходимы: подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей

по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы; определение и назначение ответственных исполнителей в каждом

специализированном подразделении; организация специальной службы управления программой. Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется

провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта)

работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Производственная структура промышленного предприятия — Справочник химика 21

Под производственной структурой промышленного предприятия понимается состав и размеры его внутренних подразделений (цехов, участков, служб), их соотношение, формы построения и взаимосвязи. Непосредственно с производственной структурой связан вопрос о планировке предприятия, т. е. о размещении входящих в его состав производственных подразделений и их структурных звеньев. Планировка предприятия есть та пространственная форма, в которую облекается производственная структура. [c.38]
Организация, планирование и управление социалистическим производственным предприятием базируется на использовании наиболее прогрессивных форм организации общественного производства, обусловленных процессом концентрации, — специализации, кооперирования и комбинирования.

Так, создание промышленных узлов или размещение группы предприятий на одной площадке удешевляет строительство, упрощает производственную структуру каждого предприятия и повышает общую культуру производства за счет общих транспортных путей, организации заводов по ремонту общепромышленного и специального оборудования. Повышается социальный уровень жизни работников. В крупной промышленности создаются предприятия большой производственной мощности, увеличиваются единичные мощности машин, аппаратов, установок, в особенности в отраслях, где используются химические, физико-химические, химико-механические процессы, — в химической, нефтехимической, металлургической, целлюлознобумажной отраслях. [c.12]

Любой производственный процесс требует строгой, четкой его организации. В настоящее время в нефтяной и газовой промышленности идет большая работа в области совершенствования существующих форм организации производства, в частности в области совершенствования производственной структуры нефтегазодобывающего предприятия (объединения). [c.24]

Производственная структура действующих объединений (предприятий) в нефтеперерабатывающей промышленности достаточно разнообразна. Не принимая во внимание несущественные различия, можно выделить три типа производственной структуры объединения (предприятия) [c.66]

Организация производства и эксплуатации оснастки, В настоящее время большая часть технологической оснастки производится в инструментальных цехах предприятий, ее потребляющих. В связи с этим в производственной структуре промышленных, и в особенности машиностроительных, предприятий широко представлены инструментальные цехи. Производство инструмента в них носит преимущественно мелкосерийный и единичный характер. [c.128]

Промышленное предприятие является обособленной производственно-хозяйственной единицей и основным звеном социалистической промышленности. Предприятие имеет собственные основные и оборотные средства. Его деятельность направлена на изготовление определенной продукции в соответствии с заданиями народнохозяйственного плана. Организационно предприятие совпадает с заводом, комбинатом, производственным объединением. Структура промышленного предприятия отличается составом головных подразделений и филиалов, основных и вспомогательных производств. [c.6]

Состав производственных подразделений рассматриваемых предприятий определяется технологическими задачами и связями между подразделениями. В технологической структуре промышленного предприятия традиционно выделяют материальные и энергетические потоки специфических подразделений -цехов. [c.19]

Численность ИТР и служащих определяется производственной структурой предприятия и схемой управления им. В нефтеперерабатывающей промышленности действуют нормативы численности инженерно-технических работников и служащих нефтеперерабатывающих предприятий и их подразделений. По функциям управления весь персонал разделен на 13 групп. Численность каждой из них рассчитывают в зависимости от определенных факторов. [c.211]

Второй общей закономерностью управления является иерархичность построения органов управления, т. е. выделение определенных ступеней, исходя из состава производственной структуры управляемого объекта промышленность — отрасль — подотрасль — предприятие. [c.109]

Большая часть предприятий (особенно это относится к нефтеперерабатывающей промышленности) — это крупные производственные единицы со сложной, разветвленной производственной структурой. [c.117]

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА И ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЙ НЕФТЯНОЙ И ГАЗОВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ [c.13]

С точки зрения организационно-административного единства каждое промышленное предприятие представляет собой организованный коллектив работников. Этот коллектив возглавляет назначенный вышестоящим органом руководитель — директор (начальник, управляющий), несущий полную ответственность за всю деятельность предприятия и за выполнение им государственною планового задания по всем показателям. Предприятие имеет определенную организационную структуру и аппарат управления. Производственные подразделения предприятия, выполняя свои задачи, вместе с тем решают общую для всех единую задачу, поставленную перед предприятием по выпуску продукции в заданном количестве и определенного качества. Предприятие самостоятельно и оперативно решает вопросы организации производства и труда, пропорциональности и сопряженности в работе его цехов и участков, а также в известной мере вопросы организационных структур и управления производством. [c.7]

Структурные схемы предприятий по производству шин и РТИ представлены на рис. 22.1 и 22.2. В действительности предприятия, даже внутри отрасли, отличаются друг от друга по структуре, но методологически такая унификация производственных структур предприятий отрасли оправдана. Она способствует также унификации проектных решений, широкому применению модульного принципа проектирования и строительства предприятий резиновой промышленности, сущность которого была изложена выше. [c.437]

По распределению производственных функций внутри ПИ ТЭО при разработке проекта, кроме расчета технико-экономических показателей, является ведущим отделом по системе управления предприятием он разрабатывает производственную структуру предприятия (на базе структурных схем основного производства, ремонтно-эксплуатационного хозяйства и систем инженерного обеспечения, выдаваемых ТЭО в качестве заданий) и структурную схему управления предприятия. Определяет штаты заводоуправления (они регламентированы по отраслям промышленности), в том числе штаты ИВЦ АСУП. [c.492]

Пластмассы выпускают как на специализированных предприятиях, так и на заводах, где их произ-во комбинируют с выработкой др. химич. продуктов. В 1975 предприятия химич. пром-сти СССР вырабатывали ок. 70%, заводы нефтеперерабатывающей и нефтехимич. пром-сти — ок. 15% суммарного произ-ва пластмасс. В структуре основных промышленно-производственных фондов этих предприяти на долю зданий и сооружений приходится 46%, рабочего оборудования — 42%, силовых машин, передаточных устройств, транспортных средств, измерительных приборов и др. — 12%. [c.454]

Таким образом, в химической промышленности создана своеобразная структура органов для охраны природы. Для улучшения деятельности производственных объединений и предприятий по охране природы либо создаются специальные службы, либо традиционные службы занимаются вопросами более рационального использования природных ресурсов. Большое значение имеет повышение квалификации инженерно-технических работников и обучение основам безотходного производства. С этой целью во многих ведущих вузах страны, например Ленинградском технологическом институте им. Ленсовета, Московском химико-технологическом институте им. Д. И. Менделеева, Московском энергетическом институте и других введен курс охраны природы. Работающий персонал проходит обучение в отраслевых институтах повышения квалификации. [c.285]

Фильтрование (механический способ доочистки). Наряду с известной общностью процессов доочистки бытовых и производственных сточных вод в этих процессах имеются существенные отличия, обусловленные различным составом фильтруемых суспензий. Сточные воды промышленных предприятий даже после биологической очистки содержат значительное количество загрязнений, характерных для различных производств, например эфирорастворимые вещества, масла, смолистые вещества, целлюлозу, лигнин и т. д. Эти вещества способны оказывать влияние на механизм процесса фильтрования через зернистую загрузку и изменять структуру отложений в большей степени, чем загрязнения бытовых сточных вод. [c.590]

По своему функциональному назначению совокупность предметов труда выступает в производственном процессе в качестве оборотных производственных фондов. Анализ состояния, состава, структуры оборотных производственных фондов, а также степени их использования имеет важное значение для роста эффективности производственно-хозяйственной деятельности промышленных предприятий и объединений. [c.135]

Анализ численности, состава и движения работающих осуществляется для того, чтобы выявить обеспеченность предприятия рабочей силой, абсолютное и относительное отклонение по численности работающих от плана, рассмотреть структуру промышленно-производственного персонала, установить профессиональный и квалификационный состав кадров. Важным является изучение движения кадров, определение путей сокращения текучести. [c.155]

Использование для анализа эффективности работы предприятия показателя себестоимости продукции требует обеспечения единообразия затрат, учитываемых в-ее составе. Состав затрат, включаемых в себестоимость продукции, а также их классификацию по статьям, элементам определяют в соответствии с Основными положениями по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции на промышленных предприятиях, утвержденными Госпланом СССР, Министерством финансов СССР, Государственным комитетом СССР по ценам и ЦСУ СССР 20 июля 1970 г. и разработанными на их основе отраслевыми инструкциями. Такая классификация необходима для определения структуры себестоимости, исчисления себестоимости отдельных видов продукции, затрат по отдельным цехам и производственным участкам, что особенно важно при внутризаводском хозрасчете. [c.187]

Состав и структура оборотных средств. Для нормальной производственной деятельности нефтеперерабатывающего предприятия (объединения), как и любого промышленного предприятия, необходимы не только средства труда, образующие основные фонды, но и предметы труда (сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо и др.). Предметы труда —это вещественное содержание оборотных фондов. Оборотные фонды — это часть производственных фондов, которая целиком потребляется в каждом производственном цикле, изменяет в процессе производства свою натурально-вещественную форму и полностью переносит свою стоимость на готовую продукцию. [c.55]

Носителями интенсификации производства в промышленности выступают отрасли, находящиеся на передовых рубежах научно-технического прогресса, производственный аппарат и продукция которых обеспечивают развитие всего народного хозяйства. К этим отраслям относятся химическая и нефтехимическая промышленность, Развитие приоритетных отраслей является одним из важнейших факторов интенсификации производства. Оно требует совершенствования отраслевой структуры промышленности, сосредоточения всех видов народнохозяйственных ресурсов (трудовых, материальных, финансовых) на решающих направлениях ускорения. Совершенствование отраслевой структуры может быть достигнуто за счет проведения активной инвестиционной политики, нацеленной на ускорение научно-технического прогресса, качественное преобразование материальной базы и структуры производства. Одним из проявлений интенсификации производства является направление большей части средств на техническое перевооружение и реконструкцию действующих предприятий. В 1990 г. половина всех производственных капитальных вложений будет использоваться на техническое перевооружение и реконструкцию. Коэффициент выбытия устаревших и изношенных основных фондов повысится с 1,8 % в 1985 г. до 3,1 % в 1990 г., а коэффициент выбытия активной части основных фондов возрастет с 3,2 до 6,2 %. Вторым проявлением интенсификации, реализация которого может быть достигнута лишь за счет использования достижений научно-технического прогресса, является ресурсосбережение, т. е. увеличение [c.34]

Специализированное производство имеет ряд преимуществ по сравнению с неспециализированным за счет более высоких технико-экономических показателей. Специализация позволяет увеличить на предприятиях серийность и массовость производства, что служит предпосылкой для применения высокопроизводительной современной техники и внедрения прогрессивных технологических процессов, наиболее эффективных форм организации производства и труда, поточных методов организации производственного процесса. Специализация обеспечивает наиболее рациональное использование основных фондов, повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции и рост рентабельности производства. Она способствует совершенствованию управления и планирования промышленного производства, так как повышение уровня специализации предприятий ведет к упрощению их производственной структуры, установлению более прочных связей с поставщиками и потребителями. [c.187]

Объектами экономического прогнозирования могут быть также отдельные стороны развития производства, например научно-технический прогресс, темпы, масштабы и структура производства, потребность в определенных видах продукции, потребность в производственных ресурсах, прогноз основных технико-экономических показателей производства и др. В отдельности или в совокупности эти направления прогнозирования могут рассматриваться на уровне народного хозяйства, отрасли промышленности, предприятия и. производства. Схема разработки прогноза развития химической промышленности представлена на рис. 6. Рассмотрим содержание каждого из этих прогнозов. [c.214]

Прибыль характеризует работу любого промышленного предприятия, так как выражает экономию живого и овеществленного труда. Однако систематическое увеличение прибыли (ее максимизация) НС следует рассматривать как главную цель работы каждого предприятия, так как обществу небезразлично, какими средствами достигается максимальная прибыль — в результате увеличения выпуска и реализации более материалоемкой продукции, изменения ассортимента и структуры производства в сторону нарушения плановых заданий по номенклатуре или за счет повышения производительности труда, снижения себестоимости продукции, улучшения использования производственных фондов. [c.283]

Структура и объем энергоснабжения промышленного предприятия зависят от вида продукции, технологического процесса производства, производственной мощности предприятия и энергетических связей. Электротехнические предприятия, как правило, энергоемкие. Большинство заводов используют для нужд производства и его обслуживания электроэнергию, пар различных параметров, горячую воду, сжатый воздух, жидкое и твердое топливо, кислород, ацетилен и пр. [c.200]

В отдельных отраслях промышленности ввиду их различной роли в общей системе народного хозяйства, и конкретных условий производства (например, сезонности производства) существуют особенности в организации и планировании производства, методах нормирования и организации труда, формах его оплаты. Внутри отдельной отрасли производственно-хозяйственная деятельность предприятия характеризуется его структурой, особенностями специализации и комбинирования, организации производства, родом выпускаемой продукции, характером технической базы и др. [c.4]

Структура основных производственных фондов иа предприятиях различных отраслей промышленности неодинакова. Она зависит как от особенностей отрасли, так и от уровня технической оснащенности предприятия. На электростанциях, например, особенно важную роль играет силовое оборудование, в леспромхозах — транспортные средства, и т. д. [c.115]

В системе понятий теории организации, планирования и управления промышленным предприятием важнейшими являются понятия целого, системы, структуры, организации, планирования, управления, а также соотносительные с ними понятия целостности, системности, структурности, организованности, планомерности, управляемости. Сюда относятся также категории отношений управления руководства и исполнения регулирования и координирования событий и процессов пропорциональности, ритмичности, непрерывности, надежности процессов производства и управления соотносительности форм организации производства и его эффективности, типов и методов организации производственных процессов степени организованности системы и высоты ее организации единства и разнообразия систем управления и т. д. Каждая категория в совокупности с примыкающими к ней соотносительными понятиями образует определенный уровень в системе понятий данной науки. Многоуровневый подход позволяет более полно и конкретно раскрыть сущность и содержание изучаемого предмета. [c.10]

Цех — организационно-обособленное подразделение предприятия, состоящее из ряда производственных и обслуживающих участков, выполняющее определенные ограниченные производственные функции, обусловленные характером кооперации труда внутри предприятия. На большинстве промышленных предприятий цех является пх основной структурной единицей. Часть мелких и средних предприятий построена по бесцеховой структуре. В этом случае предприятие расчленяется непосредственно на производственные участки. Некоторые наиболее крупные предприятия строятся в организационно-административном отношении по корпусной (филиалы производства) системе на основе объединения под единым руководством ряда цехов и хозяйств. В хозяйственном отношении участки, цехи, корпуса составляют часть предприятия и не выступают самостоятельно в народнохозяйственном обороте. Все цехи и хозяй- [c. 38]

Как известно, основную форму всего существовавшего до сих пор производства образует разделение труда, с одной стороны, внутри общества, с другой — внутри каждого отдельного предприятия. Социалистический способ производства создает наилучшие условия для использования передовых форм общественного разделения труда и быстрого развития на этой основе производительных сил общества. На основе планомерного осуществления концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования производства создается четкая отраслевая структура промышленности, формируются производственные структуры отраслей и подотраслей производства. [c.42]

Под производственной структурой промышленного предприятия понимается состав основных и вспомогательных цехов и обслуживающих хозяйств производственного назначения и формы гвязей между ними. Производственная структура определяет внутризаводскую специализацию и кооперирование производства. Основным структурным подразделением промышленного предприятия является цех, а при бесцеховой структуре — производственный участок. По характеру деятельности цехи и службы предприятия подразделяют на основные, вспомогател1.ные и обслуживающие. [c.44]

В нефтеперерабатывающей промышленности производственная структура действующих предприятий (объединений) достаточно разнообразна. При несущественных различиях можно выделить три тииа производственной структуры ирехприятия (объединения) [c.23]

К основным относятся подразделения по производству готовой продукции или полуфабрикатов. Число таких подразделений зависит от мощности предприятия, сложности его технологической схемы, специализации п комбинирования, планировки, рельефа местности. Как правило, в составе самостоятельного завода средней мощности есть 8—12 технологических цехов. Это цехи по подготовке и первичной переработке нефти, ката-литичекого риформирования и гидроочистки, по производству масел и др. В настоящее время в нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности существует несколько типов производственной структуры предприятия, показанных на рис. 2. [c.26]

Производственная структура — это форма организации произ-во. дственного процесса, которая находит свое выражение в де-лег1ии предприятия на производственные подразделения (участки, цехи, производства), а также в их связи, построении и размещении на промышленной площадке. Все подразделения предприятия действуют на началах внутреннего хозрасчета производств, цехов, отделений, участков, бригад, звеньев, отделов, лабораторий. В объединении выделяют структу )ные единицы, осуществляющие промышленную, строител1>ную, транспортную, торговую и другую деятельность, научно-исследовательскую, проектно-конструкторскую и т. п. Эти структурные единицы действуют также на началах хозрасчета, могут иметь (или не иметь) самостоятельный баланс и счета в учреждениях Госбанка. Структурная единица распоряжается закреилен-нь м за ней имуществом, формирует фонды материального поощрения в пределах, предоставленных законодательством. Состав объединений утверждается вышестоящим органом уп )ав-лсния (министерством, ведомством). Структура входящи.х в объединение подразделений утверждается самим объединением, а структура предприятий как и его составляющих подразделе-н й — предприятием. В состав объединения могут входить и [c.20]

В соответствии со сложившейся в нашей стране структурой отраслей промышленности электротермическое производство сосредоточено на промышленных предприятиях различных Всесоюзных производственных объединений, таких как Союзферросплав , Союз-алюминий , Союзфосфор , Союзэлектротерм разных министерств и ведомств (МЧМ СССР, МЦМ СССР, Минхимпром СССР и др.). Отраслевой принцип сохраняется и в обобщении, анализе и публикации достижений в области электротермии. Вместе с тем научно-техническая революция, охватившая все отрасли промышленности, предопределяет распространение достижений из одной отрасли в другие смежные отрасли. Поэтому инженеры-технологи, занимающиеся вопросами электротермии неорганических материалов, должны обладать глубокими знаниями теории и практики не только в своей области, но и в смежных областях, [c. 3]

Переходя к конкретному анализу, необходимо отметить, что план по среднегодовой, дневной и часовой выработке на предприятии успешно выполнен. В истекшем году имел место рост производительности труда рабочих (см. табл. 27). Подробнее анализируя данные, можно сделать ряд более конкретных выводов. Так, план по среднегодовой выработке на одного работаюш,его перевыполнен в большей степени (на 2,2%), чем по среднегодовой выработке на одного рабочего (на 1,7%). В чем тут дело Это объясняется тем, что изменилась против плана структура промышленно-производственного персонала, т. е. имела место большая экономия по численности прочих категорий работников по сравнению с рабочими. Анализируя степень перевыполнения плана по среднегодовой (+1,7%), среднедневной (+ 1,8%), среднечасовой (+2,3%) выработке, можно сразу же сделать вывод о наличии сверхплановых целосменных и внутрисменных потерь рабочего времени. Если бы их не было, то план по среднегодовой выработке на одного рабо- чего был перевыполнен не на 1,7%, а на 2,3%. [c.162]

В соответствии с Постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР О некоторых мероприятиях по дальнейшему совершенствованию управления промышленностью (1973 г.) организационная структура управления отраслью формируется на основе генеральной схемы, которая предусматривает число звеньев управления, соответствующее технической базе отрасли и современному уровню развития производства при минимальном числе ступеней иерархии управления. Наиболее экономична двухзвенная система управления, осуществляемая по схеме общесоюзное министерство — производственное объединение (комбинат, предприятие). Применяются также трехзвенная и четырехзвенная системы управления. При трехзвенной системе управления между министерством и производственным объединением (комбинатом, предприятием) может быть промежуточное звено — республиканское министерство, всесоюзное промышленное объединение, республиканское промышленное объединение. Четырехзвенная система управления, как правило, имеет следующую схему союзно-рес-публиканское министерство — министерство союзной республики — республиканское промышленное объединение — производственное объединение (комбинат, предприятие). [c.33]

С начала 30-х годов, по мере увеличения удельного веса тяжелых отраслей в японской промышленности, в металлургии, поставлявшей экономике самые различные материалы, наметился быстрый переход к методам массового производства. В 1930 г. на заводе Явата сэйтэцу была задута 500-тонная, а в 1937 г. —1000-тонная доменная печь. Кроме того, с целью совершенствования структуры металлургической промышленности, одной из особенностей которой было сосуш,ествовапие предприятий с законченным производственным циклом и предприятий, имевших лишь мартеновские печи и прокатные станы, был принят Закон о металлургических предприятиях . В соответствии с этим законом поддержание необходимой пропорциональности между производством чугуна и производством стали должно было быть достигнуто нутем увеличения числа предприятий с законченным металлургическим циклом. В результате среди частных компаний стало быстро расти число таких, которые объединяли на своих предприятиях выпуск чугуна, стали и проката. [c.227]

Структура кислородного и водородного производства. Основной единицей промышленного предприятия является цех, представляющий собой в известной степени обособленную в административном и производственно-хозяйственном отношениях часть предприятия. Наиболее целесообразно организовывать цеха на базе однородных установок, так как такое единообразие создает наилучшие условия для ремонта оборудования, расчетных операций и оперативнотехнического руководства. [c.118]

Важным резервом повышения эффектив ости использования основных фондов является повышение загрузки установленного оборудования, производственных площадей путем более совершенной организации производства. Реализация этих требований целиком зависит ог уровня руководства с)тдельными промышленными предприятиями. Анализ структуры внутрисменных простоев на промышленных предприятиях показывает, что около 30 процентов потерь рабочего времени вызваны текущими ремонтами и устранением неисправностей оборудования и около 40 процентов — перебоями в подаче материалов, электроэнергии, задержкой с доставкой инструмента и оснастки, ожиданием подъемнотранспортных средств. Это говорит о том, что не на всех предприятиях процесс производства организован должным образом, все еще имеют место ряд организационных неполадок и как следствие этого — понижение эффективности использования основных производственных фондов. [c.12]

В электротехнической промышленности производственная структура предприятий весьма разнообразна. Она зависит от характера продукции, ее конструктивных и технологических особенностей, масштаба производства, уровня специализации и его кооперированных связей с другими предприятиями. Характер п дукаин [c.45]

В табл. 2.2. в качестве нри.мера приведен состав цехов, служб и хозяйств крупного машиностроительного завода. Все перечисленные цехи и хозяйства не обязательно входят в состав каждого промышленного предпр[1ятия. В зависимости от факторов, влияющих на производственную структуру, предприятие может иметь большее или меньшее количество цехов, более или менее однородный их состав. [c. 40]

Организационная структура промышленного предприятия

Производство Организационная структура промышленного предприятия

просмотров — 668

Под структурой любого предприятия принято понимать его внутреннее устройство, характеризующее состав подразделений и систему связей, подчиненности и взаимодействия между ними. При этом различают производственную и общую структуру предприятия.

Основу деятельности каждого предприятия составляют производственные процессы, выполняемые в соответствующих подразделениях. Именно состав этих подразделений и характеризует производственную структуру предприятия. Существует несколько принципов классификации производственных структур.

1. Учитывая зависимость отподразделения, деятельность которого положена в основу производственной структуры, различают цеховую, бесцеховую, корпусную и комбинатскую производственные структуры.

При цеховой производственной структуре основным производственным подразделением является цех, т. е. административно обособленная часть предприятия, в которой выполняется определенный комплекс работ в соответствии с внутризаводской специализацией. По характеру своей деятельности цехи делятся на основные, вспомогательные, побочные и обслуживающие хозяйства (рис. 1.2).

Основные цехи изготовляют продукцию, предназначенную для реализации на сторону, т. е. продукцию, определяющую профиль и специализацию предприятия.

Вспомогательные цехи производят продукцию, которая используется для обеспечения собственных потребностей предприятия. Побочные цехи занимаются, как правило, утилизацией, переработкой и изготовлением продукции из отходов основного производства. Обслуживающие хозяйства выполняют работы, обеспечивающие необходимые условия для нормального течения базовых и вспомогательных производственных процессов.

Рис. 1.2. Производственная структура машиностроительного предприятия

В структуре некоторых предприятий существуют еще и экспериментальные (исследовательские) цехи, занимающиеся подготовкой и испытанием новых изделий, разработкой новых технологий, проведением разнообразных экспериментальных работ.

На небольших предприятиях с относительно простыми производственными процессами применяется бесцеховая структура. Основой ее построения является производственный участок как наибольшее структурное подразделение такого предприятия. Производственный участок — это совокупность территориально обособленных рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные работы или изготовляется однотипная продукция.

На крупных предприятиях несколько однотипных цехов бывают объединены в корпус. В этом случае корпус становится основным структурным подразделением предприятия. Такая производственная структура получила название корпусной.

На предприятиях, где реализуются многостадийные процессы производства, характерным признаком которых является последовательность процессов переработки сырья (металлургическая, химическая, текстильная промышленность), используется так называемая комбинатская производственная структура. Ее основу составляют подразделения, изготовляющие какую-либо законченную составляющую готового изделия (чугун, сталь, прокат).

2. По форме специализации базовых цехов различают технологическую, предметную и смешанную производственные структуры. Признаком технологической структуры является специализация цехов предприятия на выполнении определенной части технологического или отдельной стадии производственного процесса (линейные, термические, механические, сборочные цехи машиностроительного предприятия). Технологическая структура используется преимущественно на предприятиях единичного или мелкосерийного производства с разнообразной и нестабильной номенклатурой продукции.

Признаком предметной структурыявляется специализация цехов на изготовлении определенного изделия или группы однотипных изделий, узлов, деталей с использованием разнообразных технологических процессов и операций (цех кузовов, задних мостов, двигателей на автомобильном заводе). Предметная структура производства распространена на предприятиях крупносерийного и массового производства с ограниченной номенклатурой и значительными объемами продукции. При этом в действительности есть очень мало предприятий, где все цехи специализированы только технологически или предметно. Преобладающее большинство предприятий использует смешанную производственную структуру, когда часть цехов специализирована технологически, а остальные — предметно.

3. Учитывая зависимость отналичия базовых и вспомогательных процессов различают предприятия с комплексной и специализированной структурой производства. Предприятия с комплексной производственной структурой имеют всю совокупность базовых и вспомогательных цехов, а со специализированной — только часть. Предприятия со специализированной структурой делятся на:

• предприятия механосборочного типа, получающие заготовки от других предприятий;

• предприятия сборочного типа, выпускающие продукцию из деталей, узлов и агрегатов, изготовляемых на других предприятиях;

• предприятия заготовительного типа, специализирующиеся на производстве заготовок;

• предприятия, специализирующиесяна производстве отдельных деталей.

Формирование производственной структуры осуществляется под влиянием многих факторов. Главными из них являются: производственный профиль предприятия; объемы производства продукции; уровень специализации; местонахождение предприятия.

Производственный профиль предприятия, т. е. характер и осо-‘ бенности изготавливаемой продукции непосредственно определяют ход производственного процесса и состав соответствующих подразделений. В частности, конструкция изделия предусматривает определенные технологические процессы его изготовления, определенную их последовательность и трудоемкость, а от этого будет зависеть и перечень производственных подразделений, осуществляющих такие процессы. Сложная технология, таким образом, увеличивает количество подразделений, ее реализующих, и предусматривает более разветвленную систему связи между ними.

Существенно влияет на производственную структуру уровень специализации. С развитием и углублением специализации уменьшается количество производственных подразделений предприятия, упрощается его структура. Наоборот, чем более универсальным является предприятие, тем сложнее его структура.

Производственная структура предприятия зависит и от места его нахождения. К примеру, предприятия, размещенные в отдаленных от промышленных центров регионах, как правило, более универсальны и автономны, имеют более развитую производственную структуру.

В состав любого предприятия входят не только производственные подразделения, но и отделы аппарата управления, учреждения культурно-бытового назначенияи др. По этой причине наряду с производственной существует, так называемая общая структура предприятия.

Общую структуру образует совокупность всех производственных, непроизводственных и управленческих подразделений предприятия. Предприятие возглавляет директор. Он осуществляет руководство предприятием в целом, т. е. представляет предприятие в любых организациях, распоряжается в пределах действующего законодательства его имуществом, заключает договора, открывает в банках расчетные счета. Первым заместителем директора является главный инженер. Он руководит научно-исследовательскими и экспериментальными работами, непосредственно отвечает за совершенствование техники и технологии производства. В его обязанности входят также техническая подготовка и обслуживание производства, разработка мероприятий по повышению качества продукции и соблюдения технологической дисциплины.

Экономическую службу на предприятии возглавляет главный экономист (заместитель директора по вопросам экономики). Он отвечает за организацию плановой работы на предприятии. Подчиненные ему отделы осуществляют контроль за выполнением плановых задач, производят анализ деятельности предприятия. В его компетенции находятся также вопросы финансов, организации труда и заработной платы.

Главная задача начальника производства — это обеспечение выполнения планов предприятия; с этой целью начальник производства и подчиненный ему производственный отдел, разрабатывающий оперативные планы выпуска продукции для каждого цеха, обеспечивают ритмичную работу по их выполнению, осуществляют контроль и регулирование производственного процесса.

Маркетинговые функции изучения спроса, рынков сбыта͵ рекламы, продвижения товаров, а также материально-технического обеспечения производства возложены на заместителя директора по коммерческим вопросам.

Заместитель директора по кадровым и социальным вопросам отвечает за реализацию кадровой политики предприятия. Он, в частности, занимается вопросами отбора персонала, его профессиональной ориентации и социальной адаптации, обучения, повышения в должности, увольнения и т. п. Вместе с тем, ему подчиняются службы, которые удовлетворяют социальные потребности персонала предприятия.

Несколько подразделений аппарата управления предприятия подчинено непосредственно директору. Учет производства, контроль за использованием средств и соблюдением финансовой дисциплины, составлением баланса, расчеты с рабочими и служащими осуществляет бухгалтерия. Функции контроля качества продукции, предупреждения брака, разработки и внедрения систем управления качеством возложены на независимый от любого заместителя директора отдел технического контроля. Реализацию деловодства на предприятии, приемку входящей документации, ее регистрацию, учет, распределение, организацию внутреннего документооборота͵ отправку и хранение документов обеспечивает канцелярия.

Директору предприятия также непосредственно подчинены начальники цехов, осуществляющие техническое и хозяйственное руководство соответствующими подразделениями. В состав аппарата управления цехом входит заместитель начальника цеха по подготовке производства. Он занимается вопросами разработки технологических процессов, обеспечивает участки крайне важной документацией и оснасткой. Помощник начальника цеха по производству осуществляет оперативное руководство производственными процессами. Механик цеха организует ремонт оборудования и надзор за его эксплуатацией. Экономическую работу в пределах цеха выполняет экономист, а вопросами нормирования и оплаты труда занимается нормировщик.

Начальник цеха осуществляет управление производством с помощью мастеров производственных участков, которые уже непосредственно или через бригадиров организуют труд исполнителей.

Производственная и организационная структура предприятий

1. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЙ

1. Понятие производственной структуры предприятия
и ее основные элементы.

2. Функциональные подразделения предприятия.
3. Факторы,
структуру.
влияющие
на
производственную
4. Сущность управления предприятием.
5. Формы, типы, методы организации производства
6. Виды производственных процессов
7. Понятие производственного цикла

2. ПОНЯТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЕ ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ

Различают общую,
производственную
и организационную
структуру
предприятия

4. ЭЛЕМЕНТЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Рабочее место — неделимое в
организационном отношении
звено производственного
процесса, обслуживаемое
одним или несколькими
рабочими, предназначенное для
выполнения определенной
производственной операции
(или их группы), оснащенное
соответствующим
оборудованием и
организационно-техническими
средствами.
ЭЛЕМЕНТЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Участок — производственное
подразделение, объединяющее ряд
рабочих мест, сгруппированных по
определенным признакам,
осуществляющее часть общего
производственного процесса по
изготовлению продукции или
обслуживанию процесса
производства.

Производственные участки
специализируются:
— подетально;
— технологически
ЭЛЕМЕНТЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Цех — наиболее сложная
система, входящая в
производственную
структуру, в которую
входят в качестве
подсистем
производственные
участки и ряд
функциональных
органов.

8. В зависимости от особенностей организации цехов производственная структура предприятия может быть организована по 3 типам:

Технологический
тип
структуры
Предметный тип
Смешанный
(предметнотехнологический)

10. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОИЗВОДСТВЕННУЮ СТРУКТУРУ

Факторы, влияющие на
формирование производственной
структуры предприятия, можно
разделить на несколько групп:
1. Общеструктурные
2. Региональные

11. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Организационная структура – один из
основных элементов управления организацией. Она
характеризуется распределением целей и задач
управления между подразделением и работниками
организации.

В зависимости от характера связей между
подразделениями
организации
различают
следующие типы организационных структур:

12. ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

13. ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Преимущества :
Недостатки :
— Единство и четкость
распорядительства.
— Согласованность действий
исполнителей.
— Личная подотчетность
исполнителя одному лицу.
— Простота управления и др.
— Высокие требования к
руководителю.
— Отсутствие звеньев по
планированию и подготовке
решений.
— Затруднительные связи
между инстанциями и др.

14. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

15. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Преимущества :
— Высокая компетентность
специалистов, отвечающих за
осуществление конкретных
функций.
— Освобождение линейных
менеджеров от решения некоторых
специальных вопросов
— Исключение дублирования и
параллелизма в выполнении
управленческих функций и др.

Недостатки :
— Трудности в поддержании
постоянных взаимосвязей между
различными функциональными
службами.
— Появление тенденций
чрезмерной централизации.
— Относительно застывшая
организационная форма, с трудом
реагирующая на изменения и др.

16. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

17. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Недостатки :
Преимущества :
Отсутствие тесных
взаимосвязей между
производственными
отделениями.
—
Более глубокая подготовка
решений и планов,
связанных со
специализацией работников.
—
Освобождение главного
линейного менеджера от
глубокого анализа проблем.
— Недостаточно четка
ответственность, т. к.
подготавливающий
решение, как правило, не
участвует в его реализации и
др.
—
— Возможность привлечения
консультантов и экспертов и
др.

18. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

19.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ Преимущества :
— Повышение
самостоятельности и
ответственности
отделений в вопросах
максимизации прибыли и
завоевания позиций на
рынке.
Недостатки :
Рост управленческого
аппарата.
—
— Возможность
появления конфликтов
из-за централизованного
распределения ресурсов.

20. АДАПТИВНАЯ (МАТРИЧНАЯ) СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

21. АДАПТИВНАЯ (МАТРИЧНАЯ) СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Преимущества :
Недостатки :
— Возможность быстро
реагировать и адаптироваться к
изменяющимся внутренним и
внешним условиям
организации.
— Необходимость
постоянного контроля и его
сложность.
— Рациональное использование
кадров за счет специализации
различных видов трудовой
деятельности и др.
— Трудность приобретения
навыков необходимых для
работы по новой программе
и др.

22. ФОРМЫ, ТИПЫ, МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Формы организации производства
Концентрация
Специализация
Кооперирование
Комбинирование
Сосредоточение
изготовления
продукции на
ограниченном числе
предприятий и в их
производственных
подразделениях.

Сосредоточение на
предприятии и в его
производственных
подразделениях
выпуска
однородной,
однотипной
продукции или
выполнения
отдельных стадий
технологического
процесса.
Предполагает
производственные
связи предприятий,
цехов, участков,
совместно
участвующих в
производстве
продукции.
Соединение в
одном
предприятии
производств,
иногда
разноотраслевых,
но тесно
связанных между
собой.
ТИП ПРОИЗВОДСТВА
— классификационная категория производства, выделяемая по признакам
широты номенклатуры, регулярности, стабильности объема выпуска
изделий, типа применяемого оборудования, квалификации кадров,
трудоемкости операций и длительности производственного цикла.

24. ОПРЕДЕЛИТЕ ТИП ПРОИЗВОДСТВА:

25. Различают методы организации производственного процесса:

1.
Поточное производство — форма организации
производства, основанная на ритмичной повторяемости
времени выполнения основных и вспомогательных
операций на специализированных рабочих местах,
расположенных по ходу протекания технологического
процесса.

Структурной
единицей
является
поточная
линия,
представляющая собой совокупность рабочих мест,
расположенных по ходу технологического процесса,
предназначенных для выполнения закрепленных за ними
технологических операций и связанных между собой
специальными видами межоперационных транспортных
средств.
Различают методы организации
производственного процесса:
2.
Партионный
метод
организации
производства
характеризуется
изготовлением
разной номенклатуры продукции в количествах,
определяемых партиями их запуска-выпуска.
Партией называется количество одноименных
изделий, которые поочередно обрабатываются при
каждой операции производственного цикла с
однократной
затратой
подготовительнозаключительного времени.
Различают методы организации
производственного процесса:
3. Индивидуальный
метод организации
производства
характеризуется
изготовлением
продукции в
единичных
экземплярах или
небольшими
неповторяющимися
партиями.

28. ВИДЫ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ

Производственный процесс — основа деятельности
любого предприятия, представляющая собой
совокупность отдельных процессов труда,
направленных на превращение сырья и
материалов в готовую продукцию заданного
количества, качества, ассортимента и в
установленные сроки.

29. По источнику энергии технологические процессы можно разделить на:

пассивные
активные

30. По степени непрерывности воздействия на предмет труда выделяют:

Непрерывные
процессы
Комбинированные
процессы
Дискретные
процессы

31. Все производственные процессы классифицируются как:

Простые
Комплексные
Аналитические
Синтетические
Производственные процессы бывают также:
— Основные – к ним относятся процессы,
которые
непосредственно
связаны
с
изменением геометрических форм, размеров,
внутренней
структуры
обрабатываемых
предметов;
— Вспомогательные — процессы, которые
непосредственно не связаны с предметом
труда и призваны обеспечивать нормальное,
бесперебойное функционирование основных
процессов.

33. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ

Производственный
цикл
изготовления
изделия (партии) представляет собой календарный
период нахождения его в производстве от запуска
исходных материалов и полуфабрикатов в основное
производство до получения готового изделия
(партии).
Структура производственного цикла включает
время выполнения основных, вспомогательных
операций и перерывов в изготовлении изделий.
Время
выполнения
основных
операций
обработки изделий составляет технологический
цикл.

35. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ЦИКЛ — время выполнения основных операций обработки изделий составляет

Перерывы могут быть разделены
на две группы:
I группа — перерывы, связанные с
установленным
на
предприятии
режимом работы;
II группа — перерывы, обусловленные
организационно-техническими
причинами.
На
продолжительность
производственного
цикла
влияет
множество факторов:
— технологические
— организационные
— экономические.

Дайте характеристику Енисейскому
педагогическому колледжу по следующим аспектам:
Составляющие производственной структуры ЕПК и
её основные элементы…
Функциональные подразделения предприятия…
Факторы,
влияющие
структуру…
Организационная структура управления…
Формы, типы, методы организации производства…
Производственный цикл…
на
производственную

Введение в корпоративные структуры (Глава 1) R20B

Определить данные кредитной карты	Правила согласования расширенных сотрудников	Написать определяемый пользователем код PL / SQL для расширения предопределенного критерии автоматического сопоставления новых корпоративных карт сотрудникам чтобы включить критерии, характерные для вашей компании. Если вы используете определяемый пользователем правило соответствия, то пакет PL / SQL не импортируется в целевой пример. Вы можете создать пакет в целевом экземпляре или скопировать пакет в целевой экземпляр и скомпилируйте его.
Определить клиента	Создать клиента	Создавайте клиентов вручную с помощью команды Create Customer в Functional Setup Manager или импортировать информацию о клиенте с помощью запуск программы импорта данных модели торгового сообщества.
Определить клиента	Управление клиентами	Ведение информации о клиентах вручную с помощью Задача клиента в диспетчере функциональных настроек или при запуске торгового Программа импорта модельных данных сообщества.
Настройка подключения к платежной системе	Управление шаблонами издателя BI	Вручную импортируйте любой новый или обновленный Oracle Business Шаблоны Intelligence Publisher (Oracle BI Publisher). Используйте Oracle Функция архивирования BI Publisher или, в качестве альтернативы, выполните следующие действия. шаги: Загрузите файл шаблона с исходный каталог Oracle BI Publisher. Обновите или создайте новый шаблон в целевой каталог Oracle BI Publisher. Загрузите исходный файл шаблона в целевой шаблон.
Определение правил учета вспомогательной книги	Импорт вспомогательных исходных сальдо	Эта задача позволяет загрузить начальные балансы вспомогательной книги для вспомогательных ссылок. Эти балансы не импортируются из исходный экземпляр, но может быть загружен непосредственно в целевой экземпляр. Для получения дополнительной информации см. Oracle Fusion Accounting. Руководство по внедрению концентратора, Определение преобразования учета.
Настройка подключения к платежной системе	Интеграция внешних платежных систем	Установочные объекты, полученные в результате этой интеграции: экспортируется и импортируется через службу конфигурации передачи. Однако любая работа, выполняемая вне Oracle Fusion Applications для интеграции с платежной системой необходимо применить к производству среду вручную. Примеры включают определяемый пользователем код, маршрутизаторы, или выделенные линии для облегчения общения.
Определение безопасности платежей	Управление параметрами безопасности системы	Эту настройку нельзя импортировать, ее необходимо настроить заново. в производственном экземпляре. Используйте шаги, описанные в Oracle Fusion Руководство по установке приложений.
Определение конфигурации центра финансовой отчетности	Настройка клиента Smart View для пользователей	Вручную перенастройте клиент Smart View на точку к серийному экземпляру. Для получения дополнительной информации о настройке Smart View клиент для пользователей, см .:
Определение конфигурации центра финансовой отчетности	Определите соединение с базой данных Essbase в рабочей области	Изменение конфигурации соединения с базой данных Essbase вручную в Hyperion Workspace. Для получения дополнительной информации о настройке Hyperion Подключение к базе данных рабочей области, см. Реализация Oracle Fusion Accounting Hub Руководство, определение финансовой отчетности,
Определение конфигурации центра финансовой отчетности	Настройка клиента Financial Reporting Studio для пользователей	Изменение конфигурации Студии финансовой отчетности вручную клиент, чтобы указать на производственный экземпляр. Для получения дополнительной информации о настройке финансового Клиент Reporting Studio для пользователей см. Руководство по внедрению Oracle Fusion Accounting Hub, Определите финансовую отчетность. Установка Oracle Enterprise Performance Management System и Руководство по настройке Oracle Enterprise Performance Management.Обратитесь к следующим темам: Установка Студии финансовой отчетности и сервер печати финансовой отчетности Настройка финансовой отчетности Сервер печати Административная информация для финансовой Составление отчетов
Определить финансовую отчетность	Создание финансовой отчетности	Экспорт определений финансового отчета из Workspace в исходной среде. При экспорте можно экспортировать один отчет, несколько отчеты в ZIP-файле или всю структуру папок в ZIP-файле. Навигатор> Общий учет: Финансы Центр отчетов> Открытая рабочая область для финансовых отчетов. Перейдите> Приложения> Каталог BI. Файл> Экспорт. Сохраните файл на локальный рабочий стол. Импортируйте файл в рабочую область целевой среды. Навигатор> Общий учет: Финансы Центр отчетов> Открытая рабочая область для финансовых отчетов. Перейдите> Приложения> Каталог BI. Файл> Импорт. Выберите файл, который вы сохранили во время экспорт. Если вы импортируете структуру папок, вся структура из исходного экземпляра импортируется в существующую структуру на целевой экземпляр. Это может привести к появлению избыточных папок. В этом случае вы можете реорганизовать дочерние папки в структуре на целевой экземпляр и удалите все ненужные папки.
Определить компоненты закрытия периода	Управление распределениями и периодическими вводами	Экспорт правил распределения, наборов правил, переменных, и определения подсказок времени выполнения из Calculation Manager в источнике Окружающая среда. При экспорте можно экспортировать в приложении уровень или на уровне отдельного правила или набора правил. Примечание. Вы должны экспортировать и импортировать правила для каждого приложения. на сервере Essbase отдельно. Навигатор> Общий бухгалтерский учет: журналы > Создать правила распределения. Навигатор> Администрирование> Расчет Управляющий делами Файл> Экспорт. Сохраните файл на локальный рабочий стол. Импортируйте файл в Calculation Manager в целевой Окружающая среда. Навигатор> Общий бухгалтерский учет: журналы > Создать правила распределения. Навигатор> Администрирование> Расчет Управляющий делами Перейдите в Файл> Импорт. Выберите файл, который вы сохранили во время экспорт.
Определение интеграции финансового менеджмента Hyperion	Определение конфигурации финансового управления Hyperion	Импорт правил вручную с помощью Oracle Enterprise Инструмент управления жизненным циклом управления производительностью. Для получения дополнительной информации см. Артефакт Oracle Hyperion. Руководство пользователя утилиты управления жизненным циклом.
Определение интеграции финансового менеджмента Hyperion	Определение конфигурации интегратора ERP для Hyperion Financial Управление	Импорт правил вручную с помощью Oracle Enterprise Инструмент управления жизненным циклом управления производительностью. Для получения дополнительной информации см. Артефакт Oracle Hyperion. Руководство пользователя утилиты управления жизненным циклом.
Определение конфигурации бюджета	Определение конфигурации бюджета в Hyperion Planning	Импорт правил вручную с помощью Oracle Enterprise Инструмент управления жизненным циклом управления производительностью. Для получения дополнительной информации см. Артефакт Oracle Hyperion. Руководство пользователя утилиты управления жизненным циклом.
Определение конфигурации бюджета	Определение конфигурации интегратора ERP для планирования Hyperion	Импорт правил вручную с помощью Oracle Enterprise Инструмент управления жизненным циклом управления производительностью. Для получения дополнительной информации см. Артефакт Oracle Hyperion. Руководство пользователя утилиты управления жизненным циклом.

Организационная структура предприятия

Эта статья проливает свет на семь основных факторов, влияющих на организационную структуру предприятия. Факторы, влияющие на это: 1.Структурный менеджмент 2. Непрерывность 3. Обеспечение высшим руководством 4. Разветвленность деятельности 5. Баланс 6. Удобная единица 7. Определение центров ответственности.

Фактор № 1. Управление структурой:

Структурное управление необходимо для эффективной организационной структуры, потому что это структурное устройство, которое обеспечивает бесперебойное функционирование всех отделов и подразделений.

Фактор № 2. Непрерывность:

Принцип непрерывности также необходимо соблюдать при определении организационной структуры предприятия.

Организационная структура должна сохраняться в течение очень длительного периода. Он должен быть в состоянии выполнять не только ближайшие цели предприятия, но и долгосрочные планы предприятия.

Фактор № 3. Предварительная оценка для высшего руководства:

Поскольку компания является искусственным лицом, созданным в соответствии с законом, все решения компании принимаются и исполняются ее высшим руководством. Высшее руководство может быть Советом директоров, Управляющим директором или Генеральным директором.

Фактор № 4. Отдел деятельности:

Определение организационной структуры бизнеса или промышленного предприятия заключается в разделении его основных видов деятельности на подвиды деятельности на заранее определенной основе. Эта классификация видов деятельности известна как ведомственная.

Такая классификация может быть произведена на любом из следующих оснований:

1. Отделение по регионам

2.Отделение по функциям

3. Отделение по рынку

4. Отделение по региону

5. Отделение по продукции

6. Отделение по предприятию.

Фактор № 5. Остаток:

Принцип сбалансированности также необходимо учитывать и соблюдать при определении организационной структуры предприятия. Должный баланс необходимо поддерживать в разных сферах деятельности, в разных подразделениях и у разных сотрудников предприятия. Если надлежащий баланс не поддерживается, организационная структура не может быть надежно эффективной.

Фактор № 6. Удобная единица:

Очень важным фактором, который следует учитывать при определении организационной структуры предприятия, является то, что единицы контроля должны быть удобными. Эти подразделения могут быть далее разделены на департаменты, подотделы, комитеты и т. Д.

Фактор № 7. Центр определения ответственности:

После классификации деятельности предприятия определяются центры ответственности, поскольку права и обязанности совпадают.Между ответственностью и властью существует прямая и положительная связь. Ответственность без полномочий бессмысленна, и полномочия без центров ответственности должны быть определены, и для этого может быть принята политика централизации или децентрализации.

Определение организационной структуры

Что такое организационная структура?

Организационная структура — это система, которая описывает, как определенные действия направляются для достижения целей организации. Эти действия могут включать правила, роли и обязанности.

Организационная структура также определяет, как информация перемещается между уровнями внутри компании. Например, в централизованной структуре решения принимаются сверху вниз, а в децентрализованной структуре полномочия по принятию решений распределяются между различными уровнями организации.

Наличие организационной структуры позволяет компаниям оставаться эффективными и целенаправленными.

Понимание организационных структур

Компании любых форм и размеров активно используют организационные структуры.Они определяют определенную иерархию внутри организации. Успешная организационная структура определяет работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему. Проще говоря, организационная структура определяет, кто чем занимается, чтобы компания могла достичь своих целей.

Такое структурирование дает компании визуальное представление о том, как она сформирована и как лучше всего двигаться вперед в достижении своих целей. Организационные структуры обычно изображаются в виде какой-то диаграммы или диаграммы, например пирамиды, где самые влиятельные члены организации находятся наверху, а те, у кого меньше всего власти, — внизу.

Ключевые выводы

Организационная структура определяет, как определенные действия направлены на достижение целей организации.
Успешные организационные структуры определяют работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему.
Централизованная структура имеет определенную цепочку подчинения, в то время как децентрализованные структуры предоставляют почти каждому сотруднику возможность личного участия.

Отсутствие формальной структуры может оказаться трудным для некоторых организаций.Например, сотрудникам может быть трудно понять, кому они должны подчиняться. Это может привести к неуверенности в том, кто за что отвечает в организации.

Наличие структуры может помочь повысить эффективность и обеспечить ясность для всех на каждом уровне. Это также означает, что каждый отдел может быть более продуктивным, поскольку они, вероятно, будут больше сосредоточены на энергии и времени.

Централизованные и децентрализованные организационные структуры

Организационная структура бывает централизованной или децентрализованной.Традиционно организации были структурированы с централизованным руководством и определенной цепочкой подчинения. Военные — это организация, известная своей высокоцентрализованной структурой с длинной и конкретной иерархией начальников и подчиненных.

Децентрализованные организации выросли, как и многие технологические стартапы. Это позволяет компаниям оставаться быстрыми, гибкими и адаптируемыми, при этом почти каждый сотрудник получает высокий уровень личного участия.

Типы организационных структур

Функциональная структура

В реальном мире реализуются четыре типа общих организационных структур.Первый и самый распространенный — это функциональная конструкция. Это также называется бюрократической организационной структурой и разбивает компанию на основе специализации ее персонала. Большинство предприятий малого и среднего бизнеса реализуют функциональную структуру. Разделение фирмы на отделы, состоящие из маркетинга, продаж и операций, является актом использования бюрократической организационной структуры.

Дивизионная или многоотраслевая структура

Второй тип распространен среди крупных компаний с большим количеством бизнес-единиц.Называемая структурой подразделения или нескольких подразделений, компания, которая использует этот метод, структурирует свою руководящую команду на основе продуктов, проектов или дочерних компаний, которыми они управляют. Хорошим примером такой структуры является Johnson & Johnson. Располагая тысячами продуктов и направлений деятельности, компания структурирует себя таким образом, чтобы каждое подразделение работало как отдельная компания со своим президентом.

Флатархическая структура

Флетархия, более новая структура, является третьим типом и используется во многих стартапах. Как следует из названия, он выравнивает иерархию и цепочку команд и дает своим сотрудникам большую автономию. Компании, использующие этот тип структуры, имеют высокую скорость внедрения.

Матричная структура

Четвертая и последняя организационная структура — это матричная структура. Это также наиболее запутанный и наименее используемый. Эта структура объединяет сотрудников в разные начальники, подразделения или отделы. Например, сотрудник, работающий в матричной компании, может иметь обязанности как в сфере продаж, так и в сфере обслуживания клиентов.

Дополнительные преимущества организационной структуры

Создание организационной структуры может быть очень выгодным для компании. Эта структура не только определяет иерархию компании, но также позволяет фирме определять структуру оплаты труда своих сотрудников. Создавая организационную структуру, фирма может определять уровни и диапазоны заработной платы для каждой должности.

Такая структура также делает операции более эффективными и эффективными. Разделяя сотрудников и функции по разным отделам, компания может без проблем выполнять разные операции одновременно.

Примеры промышленной организационной структуры | Малый бизнес

Корпорации используют организационные структуры, которые ставят ключевые позиции над ситуативными потребностями промышленных операций. Многие производственные фирмы разделяют производственную организационную структуру по отделам в рамках одного предприятия. Для некоторых компаний разнообразие продуктов диктует необходимость того, чтобы отделы контролировали группы продуктов.Другие организационные структуры бизнеса обслуживают географическое расположение различных объектов с филиалами.

Функциональная организация

Этот тип производственной организационной структуры делит персонал на отделы по обязанностям. Директор или вице-президент, отвечающий за каждую функцию, подчиняется непосредственно генеральному директору или президенту. Функции включают производство, инжиниринг, маркетинг и финансы. Каждый отдел выполняет такие функции, как человеческие ресурсы, если отдельный отдел для них не существует.Менеджеры берут на себя ответственность за подразделения, выполняющие такие функции, как составление бюджета и бухгалтерский учет в области финансов, а также продажи и реклама в рамках маркетинга.

Подразделение продуктов

Компании, которые производят или продают широкий спектр продуктов, используют организационные структуры бизнеса, которые разделяют ключевые позиции для управления каждой группой продуктов. Например, генеральный директор компании, занимающейся электроникой, назначает директора на каждое продуктовое подразделение, такое как мобильные телефоны, телевизоры и мониторы. Каждое подразделение имеет аналогичную структуру с менеджером, отвечающим за производство, маркетинг и инжиниринг.Универмаги используют продуктовые подразделения, каждый из которых возглавляет менеджер.

Региональные подразделения

В розничной торговле и ресторанах часто продаются разные продукты для разных культурных рынков. Некоторые компании имеют разные отделы на разных объектах. Гипотетический производитель текстиля может иметь две или более фабрик по производству текстильных изделий в разных штатах или странах. Головной офис компании находится в другом штате, а офис продаж — в другом месте офиса.В каждом случае магазин, ресторан, фабрика или филиал имеют свою собственную организационную структуру по различным отделам.

Многофокусное структурирование

Некоторые компании объединяют подразделения продуктов и функций в сетку. Например, директора по маркетингу, проектированию и производству отвечают за все продуктовые подразделения производителя кожаных изделий. Затем каждое продуктовое подразделение имеет свою собственную аналогичную структуру управления для управления продуктовыми подразделениями. Есть другой менеджер, отвечающий за маркетинг, производство, развитие, финансы и человеческие ресурсы для товаров для всадников, товаров для мотоциклистов, автомобильных материалов и материалов для производства мебели.

Ссылки

Биография писателя

Джонра Спрингс начал писать в 1989 году. Он пишет художественную литературу для детей и взрослых и использует свой опыт в сфере образования, страхования, строительства, авиационной механики и развлечений для создания контента для различных веб-сайтов. Спрингс изучал гуманитарные науки и информатику в Чарльстонском колледже и Техническом колледже Трайдент.

Структура предприятия — операции ERP

Согласно определению справки SAP, это изображение иерархии предприятия.
Различают следующие типы структуры предприятия:

Логическая структура предприятия, включая организационные единицы, необходимые для управления системой SAP, такие как завод или МВЗ.
Социальная структура предприятия, описание способа организации предприятия, подразделений или пользовательских отделов. Компонент приложения HR отображает социальную структуру предприятия.

Другими словами, структура предприятия SAP — это организационная структура, которая представляет предприятие в системе SAP R / 3. Он состоит из некоторых организационных единиц, которые по юридическим причинам или по другим причинам или целям, связанным с бизнесом, сгруппированы вместе. Организационные единицы включают юридические лица, офисы продаж, центры прибыли и т. Д. Организационные единицы выполняют определенные бизнес-функции.

Организационные единицы могут быть присвоены одному модулю (например, сбытовая организация, назначенная модулю сбыта (SD), или нескольким модулям (например, завод, назначенный модулю управления материальными потоками (MM) и производственного планирования (PP)) .
Ниже приведены некоторые организационные единицы, связанные с модулем SAP SALES & DISTRIBUTION .

Следуйте диаграмме взаимоотношений между организационными единицами

КЛИЕНТ

Клиент — это независимая организационная единица.
Клиент считается синонимом группы.
Клиент — это отдельная техническая единица.
Общие данные и таблицы, используемые для нескольких структур организации, хранятся на уровне клиента.
Клиент находится на самом высоком уровне в структуре предприятия.
Клиенту может быть присвоено несколько балансовых единиц.

КОД КОМПАНИИ

Балансовая единица — это юридическое лицо и независимая бухгалтерская единица.
Баланс и отчет о прибылях и убытках создаются на уровне балансовой единицы.
Балансовая единица — это организационная единица, подготовленная FI.
Клиенту может быть присвоено несколько балансовых единиц.
Несколько балансовых единиц одного клиента могут иметь один и тот же план счетов.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ

Сбытовая организация — это организационная единица логистики, которая группирует предприятия в соответствии с требованиями продаж и распространения.
Торговая организация занимается распространением товаров и услуг.
Торговая организация несет ответственность за проданные продукты, отвечает за право потребителя на регресс и согласование условий продажи.
Одна или несколько торговых организаций могут быть однозначно присвоены балансовой единице.
Сбытовая организация может быть присвоена одному или нескольким заводам. Это присвоение не является уникальным, поэтому одному заводу могут быть присвоены несколько сбытовых организаций.
Каждая сбытовая организация имеет свои собственные основные данные, например, основные данные о клиентах и материалах, а также условия, цены и вид вывода.
Сбытовая организация — это самый высокий уровень (после клиента), до которого суммируются показатели продаж для SD с валютой статистики.
Сбытовая организация может использоваться как критерий выбора для составления списка торговых документов, а также для создания рабочего списка поставки и фактурирования.
Для каждой сбытовой организации можно определить другой вид вывода для документа продажи и фактуры.
Организация продаж также используется для учета региональных, национальных и международных подразделений рынка.

КАНАЛ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Канал сбыта — это средство, через которое продаваемые материалы или услуги достигают покупателя.
Канал распространения представляет стратегии по распространению товаров и / или услуг среди клиентов. Например: оптовая, розничная, институциональная и т. Д.
Канал сбыта может быть назначен одной или нескольким торговым организациям.
Один и тот же клиент может обслуживаться через один или несколько каналов сбыта внутри сбытовой организации.
Канал распространения может быть установлен в соответствии с маркетинговыми стратегиями компании или внутренней организацией.
Основные данные могут различаться (основные данные о клиенте и материалах, цены, скидки / надбавки, тип вывода и т. Д.) Для каждой сбытовой организации и канала сбыта, т.е.е, в рамках канала распределения основные данные могут быть определены отдельно.
Основные данные, созданные для одного канала распределения, также могут использоваться в другом канале распределения.
Для канала сбыта можно определить другой вид торгового документа.
Торговое представительство может быть отнесено к каналу сбыта.
Позиции в документах поставки и фактуры могут принадлежать разным каналам распределения.
Канал распространения может использоваться как критерий выбора для создания списков.

ОТДЕЛЕНИЕ

Подразделение представляет собой линейку продуктов или группу материалов или услуг.
Подразделение может быть закреплено за одной или несколькими сбытовыми организациями.
Подразделение может быть отнесено к одному или нескольким каналам сбыта.
Материал всегда принадлежит только одному Отделу.
Основные данные могут отличаться от подразделения к подразделению.
Другое подразделение может использовать одни и те же основные данные, если общие основные данные созданы.
Офис продаж может быть передан Подразделению.
В типе торгового документа, если Подразделение позиции не активировано, материал из Подразделения будет приниматься только на уровне заголовка, а если материал на уровне позиции относится к другому Подразделению из уровня заголовка, то же самое не принимается.
Позиция в поставке или фактуре может принадлежать другому Отделу.
Division можно использовать как критерий выбора в торговом документе, а также для создания рабочего списка поставки.
Для печати торгового документа для каждого отдела можно использовать разные типы вывода.

ПЛОЩАДЬ ПРОДАЖ

Торговая зона состоит из организации сбыта, канала сбыта и подразделения.
Он определяет канал сбыта, который торговая организация использует для продажи продуктов определенного подразделения.
Торговая площадка принадлежит только одной балансовой единице.
Во время обработки документов SD система получает доступ к различным основным данным в соответствии с областью сбыта. Система также выполняет различные проверки, касающиеся действительности определенных записей в соответствии с областью сбыта.
Торговый документ, документ поставки и документ фактуры всегда присваиваются области сбыта.
Каждый SD-документ присваивается только одной области сбыта. Это назначение нельзя изменить.
В области продаж можно выполнять различные анализы. Итак, структура организации должна быть максимально простой.
Торговая площадь используется для отчетности и ценообразования.
Запись данных клиента содержит страницы (представления) с данными, относящимися к области продаж.

ЗАВОД И ХРАНЕНИЕ

В SD завод представляет собой местоположение, из которого распределяются материалы и услуги, и соответствует центру распределения. Который также известен как завод-поставщик. Здесь хранятся соответствующие запасы.
В SD у завода есть центральная функция:
Для использования модуля SD необходим хотя бы один завод.
Заводу однозначно присваивается балансовая единица.
Назначение между сбытовой организацией и заводом не является уникальным.
Завод-поставщик важен для определения пункта отгрузки.
Чтобы завод доставлял товары клиентам, он должен быть соответствующим образом сконфигурирован как завод-поставщик в настройке SD.
Возможно, что Завод в одной балансовой единице может иметь транзакцию с сбытовой организацией в другой балансовой единице в рамках одного и того же клиента. Это известно как * межфирменные продажи.
Завод и склад — это организационные единицы, которые могут использоваться всей логистической областью в системе.

ЗАВОД-ДОСТАВКА

Для того, чтобы завод был заводом-поставщиком, необходимо следующее:

Завод называется заводом-поставщиком, когда указанный завод относится к комбинации сбытовой организации и канала сбыта.
Завод должен иметь уникальный код балансовой единицы.
Завод также должен быть отнесен к сбытовой организации и каналу сбыта.
Во время процесса продаж Завод-поставщик сначала используется для проверки запасов (проверка наличия), а затем для поставки товаров, заказанных клиентом.
Только если завод является заводом-поставщиком, пункт отгрузки может быть присвоен заводу. Отправка материала без пункта отгрузки невозможна.

ТОЧКА ОТГРУЗКИ

Пункт отгрузки — это подразделение отгрузки высшего уровня, которое контролирует отгрузку.
Материал может поступать или покидать помещения организации через Пункт отгрузки.
Система определяет точку отгрузки на основе завода-поставщика, состояния отгрузки от проданного партии и группы погрузки из основной записи материала.
Код транзакции OVL3 используется для ведения определения пункта отгрузки
Пункт отгрузки может быть изменен вручную, только если он находится в непосредственной близости и соответствующие изменения разрешены системой в настройке параметров.
Каждая исходящая поставка обрабатывается только одним Пунктом отгрузки. Например, Погрузочная эстакада, почтовое депо, железнодорожное депо, группа сотрудников и т. Д.
Пункт отгрузки закреплен за заводом.
Пункт отгрузки является физическим местом и должен находиться рядом с заводом-доставщиком.
Пункт отгрузки может быть назначен более чем одному заводу, и завод также может иметь более одного пункта отгрузки. Назначение завода и пункта отгрузки не является уникальным.

СКЛАД

Для эффективной обработки поступления и отпуска товаров на складе:

Номер склада: Вся структура склада управляется под одним номером склада.
Тип склада: различные складские площади, которые различаются по своим организационным и техническим характеристикам, определяются как типы склада.
Область комплектования: В области комплектования складские места группируются по типу склада.
Зона хранения: Зона хранения — это зона на складе, где товары хранятся сразу после разгрузки или незадолго до загрузки.
Двери: Дверь на складе может использоваться как для входящей, так и для исходящей поставки товаров.
Для продаж и распространения применимы экономичные склады. На этом бережливом складе b’coz в качестве типа хранения используются фиксированные ящики.

ДЕЛОВАЯ ОБЛАСТЬ

Бизнес-сфера представляет собой организационную единицу, которая может выполнять внутреннюю отчетность.
Балансовую единицу можно разделить на несколько бизнес-сфер.
Бизнес-сфера также может совместно использоваться несколькими балансовыми единицами, и в таком случае бизнес-сфера должна иметь одинаковое описание во всех балансовых единицах.
может использоваться для подготовки баланса и отчета о прибылях и убытках не только для балансовой единицы, но и для другой внутренней области (например, подразделения).
Определение СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ происходит на основании следующих правил:

Правило № 1:

Подразделение растений / единиц

Правило № 2:

Торговая организация / канал сбыта / подразделение, то есть зона сбыта.

Правило № 3:

Сбытовая организация / канал сбыта / товарный отдел.

ОФИС ПРОДАЖ

Торговое представительство — это организационная единица, отвечающая за продажи и распространение в пределах географического региона.
устанавливает контакт между компанией и клиентом.
Торговое представительство может быть присвоено одному или нескольким рынкам сбыта.
Торговое представительство можно разделить на несколько торговых групп.

ГРУППА ПРОДАЖ

Группа продаж — это организационная единица, которая осуществляет продажи и отвечает за процесс внутри компании.
Sales Group может быть назначена одному или нескольким офисам продаж.

ПРОДАЖИ

Группа продаж состоит из определенного количества продавцов.
Продавец назначается отделу продаж и группе продаж в записи сотрудника отдела продаж.

Система SAP R / 3 может представлять сложную структуру предприятия. Его гибкость позволяет интегрировать структуру предприятия путем связывания его организационной единицы. Разработка структуры предприятия — фундаментальный процесс в проекте внедрения SAP. Дизайн в основном определяется бизнес-сценариями, выполняемыми на предприятии. Как только дизайн будет определен, он повлияет на многие вещи, например, на то, как выполнять транзакцию и создавать отчеты в системе SAP. Хотя это возможно, для изменения структуры предприятия требуются большие усилия. Таким образом, мы должны убедиться, что структура предприятия, разработанная в проекте внедрения SAP, может соответствовать всем бизнес-сценариям и требованиям предприятия для текущей и будущей ситуации.

Многоблочное предприятие

На первый взгляд, гигантские корпорации, такие как Citigroup, CVS, Hertz, Home Depot, Kroger, Marriott International, United Parcel Service, Wal-Mart и Yum Brands, похоже, не имеют ничего общего, кроме того, что они фигурируют в списке Fortune 500 список в 2007 году.Они работают в разных отраслях и сталкиваются с разными бизнес-проблемами. Но структурно они очень похожи. Каждый из них, полностью или частично, является тем, что мы называем многоблочным предприятием — географически разнесенной организацией, построенной из стандартных единиц, таких как филиалы, сервисные центры, отели, рестораны и магазины, которые объединены в более крупные географические группы, такие как районы, регионы , и подразделения. На каждом уровне есть свой набор менеджеров. Те, кто выше, имеют более крупные отчеты о прибылях и убытках в зависимости от количества подотчетных им операционных единиц.Все эти уровни управления составляют полевую организацию и отвечают за достижение финансовых и операционных целей, установленных штаб-квартирой корпорации. Между тем, различные отделы штаб-квартиры формируют политику, разрабатывают программы и принимают ключевые стратегические, бюджетные, ценовые и маркетинговые решения, которые определяют приоритеты, поведение и действия полевой организации.

Многоблочные предприятия стали нормой в нескольких отраслях, таких как одежда, банковские услуги, бытовая электроника, продукты питания и аптеки, товары общего назначения, гостиничный бизнес, оборудование, доставка почты и посылок, а также игрушки и спортивные товары.Многие из них являются крупными корпорациями с национальным или международным присутствием. По нашим подсчетам, в их число входят 10 из 25 крупнейших работодателей мира и шесть из 25 лучших работодателей США, согласно рейтингу журнала Fortune . Согласно справочнику сетевых магазинов , в 2007 году 10 крупнейших розничных сетей США (с точки зрения годового объема продаж) принесли более 717 миллиардов долларов продаж и наняли 3,45 миллиона человек. Из компаний из списка Fortune 100 20% в той или иной степени относятся к многопрофильным предприятиям.Их меньше в развивающихся странах, хотя ситуация изменится по мере того, как экономика этих стран станет более ориентированной на услуги.

Несмотря на широкое распространение, многопрофильные предприятия на протяжении многих лет не привлекали внимания ученых и консультантов. Вместо этого они связали деятельность и управление крупными корпорациями с многоотраслевой организационной структурой. Эта форма, впервые предложенная DuPont и General Motors в 1920-х годах, делит компании на независимые подразделения, специализирующиеся на различных продуктах, услугах, технологиях или рынках.Большинство книг по организации подробно описывают многоотраслевое предприятие, но ничего не говорят о многофакторном предприятии — или отвергают его как старую шляпу, потому что его управленческая иерархия, специализированные должности и централизованная структура власти напоминают традиционную бюрократию, которую социолог Макс Вебер описал в своей книге. начало 1900-х (см., например, его книгу The Theory of Social and Economic Organization ).

Это пробел в управленческом мышлении, который мы намеревались восполнить.Насколько типична эта организационная структура? Какие особые проблемы это создает? Могут ли многопрофильные компании чему-нибудь научиться у многоблочных предприятий? Чтобы найти ответы на некоторые вопросы, мы применили двойной исследовательский подход. Во-первых, после обзора литературы мы подробно изучили Staples — крупнейшую в мире компанию по производству канцелярских товаров со штаб-квартирой в Фрамингеме, штат Массачусетс. Мы наблюдали и опросили менеджеров на нескольких уровнях компании в течение двух лет. Staples предоставил нам неограниченный доступ, и, поскольку его операционные и финансовые показатели в последние годы были образцовыми, мы часто цитируем его в этой статье.Во-вторых, чтобы убедиться в обоснованности наших аргументов, мы опросили менеджеров и собрали данные на 12 других предприятиях, состоящих из нескольких подразделений, включая Borders, CVS, Sovereign Bank, Starbucks и Victoria’s Secret (принадлежащий Limited Brands). На следующих страницах мы обсуждаем уникальные проблемы, с которыми сталкиваются многокомпонентные корпорации, описываем, как менеджеры решают их, и извлекаем некоторые уроки из нашего исследования, которые помогут менеджерам всех типов организаций реализовать стратегию. Наши основные выводы: На предприятиях, состоящих из нескольких подразделений, работают менеджеры на местах четырех уровней с четко определенными обязанностями и используются пять принципов организационного проектирования для эффективной реализации стратегии.

Проблемы, связанные с многокомпонентными предприятиями

Нелегко заставить многоблочное предприятие гудеть, как хорошо смазанную машину. Помимо таких вопросов, как специализация, механизмы координации, права на принятие решений и организационные границы, с которыми сталкиваются все компании, такая структура сталкивается с четырьмя различными проблемами.

Во-первых, многоблочным предприятиям трудно поддерживать единообразие, поскольку они представляют собой скопления сотен, а иногда и тысяч филиалов, сервисных центров, отелей, ресторанов или магазинов. Чтобы создать одну компанию из такого множества подразделений, менеджеры должны уделять большое внимание внедрению. Они должны постоянно сосредотачиваться на согласовании приоритетов, планов и практик в сильно рассредоточенной полевой организации. Поскольку эти компании везде обещают клиентам одинаковый опыт работы с брендом, сотрудники должны применять общие методы работы, одинаково обслуживать клиентов и представлять единый имидж. Хотя безупречное исполнение — это цель, ее трудно достичь. Отчасти это связано с тем, что нелегко разработать процессы связи, управления и развертывания, необходимые для обеспечения неизменно высокого уровня обслуживания.

Во-вторых, организации, состоящие из нескольких подразделений, должны обеспечить некоторую степень настройки, даже если они стремятся к стандартизации. Они должны учитывать отличительные особенности местных и региональных рынков для достижения наилучших результатов. Например, в некоторых городах Wal-Mart, Costco и Target конкурируют на относительно равных условиях; в других один доминирует на рынке. Если какой-либо из них примет единую ценовую политику для обоих типов местоположений, он, вероятно, потеряет долю рынка в одних областях, а в других потеряет прибыль.Многоблочные корпорации должны адаптировать свои программы маркетинга и мерчендайзинга, поскольку демографические характеристики и вкусы потребителей варьируются от места к месту. Доступность сотрудников, набор навыков и уровень заработной платы также различаются в зависимости от региона, поэтому компаниям приходится применять разные методы работы. Эти предприятия постоянно сталкиваются с такими проблемами, как, например, возможность индивидуальной настройки штаб-квартиры; как уравновесить преимущества локальной гибкости с преимуществами глобального единообразия; и оставить ли дифференциацию на усмотрение магазина, района или более крупного региона.

В-третьих, четкое разделение ответственности между штаб-квартирой корпорации и полевыми организациями вызывает множество проблем. По большей части руководители в штаб-квартире принимают стратегические решения, которые касаются, скажем, позиционирования продукта и рекламы, а также финансовых решений, таких как размер годовых бюджетов и целевые показатели эффективности. Решения о реализации — как реализовать инициативы, как укрепить желаемое поведение сотрудников, как добиться увеличения доходов — являются прерогативой менеджеров на местах.Физическая и психологическая пропасть, разделяющая эти две группы, создает ряд проблем. Например, может ли штаб-квартира разрабатывать новые продукты, программы и политики, соответствующие возможностям полевых подразделений? Как компания должна сообщать информацию о свежих инициативах большому количеству сотрудников, не допуская искажений или неверных толкований? Как организация может выявлять проблемы в отдаленных местах после запуска инициатив?

Многокомпонентное предприятие напоминает русскую матрешку в том смысле, что прибыли и убытки одного уровня объединяются с прибылями и убытками уровня непосредственно выше.Иногда из-за этого трудно различать должности от уровня к уровню.

И, наконец, многопрофильные предприятия часто пытаются получить лучшее от менеджеров на местах, которых на удивление сложно классифицировать. Полевые менеджеры не являются ни традиционными генеральными менеджерами, ни типичными менеджерами среднего звена. С одной стороны, они управляют прибылями и убытками и координируют различные задачи, которые являются общими обязанностями руководства. С другой стороны, им не хватает автономии и полномочий на принятие решений руководителей подразделений в многопрофильных организациях.Многие не контролируют маркетинговые расходы, гибкость ценообразования и другие рычаги, определяющие успех подразделения. Определить обязанности менеджеров на местах и решить, как они будут оказывать влияние, непросто. Кроме того, предприятие, состоящее из нескольких единиц, похоже на русскую матрешку в том смысле, что прибыли и убытки одного уровня включаются в прибыли уровня, расположенного непосредственно выше. Иногда из-за этого трудно различать задания от уровня к уровню, что может вызвать путаницу и повлиять на производительность.

Четыре уровня полевых менеджеров

Эти проблемы возникают из-за сбоев в координации, коммуникациях и контроле, особенно потому, что это крупные организации с распределенными обязанностями и нечеткими уровнями подотчетности. Если проблемы остаются нерешенными в течение длительного времени, они могут иметь серьезные операционные и финансовые последствия. Чтобы предотвратить это, многоблочные предприятия пытаются определить роли полевых менеджеров и распределить обязанности по-новому. Все полевые менеджеры работают над одними и теми же проблемами, беря на себя одни роли, разделяя другие и распределяя обязанности по уровням. В этом отношении многокомпонентное предприятие является противоположностью классической бюрократии. Вместо того, чтобы выделять специализированные должности, он создает набор общих управленческих должностей с перекрывающимися обязанностями.Вместе менеджеры образуют многослойную сеть, чтобы уловить все проблемы, которые могут повлиять на реализацию стратегии.

Интересно, что исследованные нами компании используют похожие структуры, несмотря на большие различия в размерах их базовых подразделений. Обозначения различаются, но все эти организации создали одинаковые четыре уровня снизу вверх: менеджеры магазинов, районные менеджеры, региональные вице-президенты и президенты подразделений или старшие вице-президенты. На вершине каждой полевой организации стоит высший руководитель, обычно член группы корпоративного управления, со значительными стратегическими обязанностями.Мы не обсуждаем эту работу в этой статье, потому что она похожа на работу других руководителей высшего звена. Поскольку способ, которым многоблочные организации подбирают рабочие места, имеет решающее значение для их успеха, мы хотели бы начать с описания работы полевых менеджеров.

Менеджеры магазинов.

Руководители магазинов, филиалов или менеджеры ресторанов (в зависимости от отрасли) несут ответственность как за повседневную работу, так и за реализацию новых инициатив. В каждой компании, которую мы изучали, они работают в рамках жестких ограничений, установленных штаб-квартирой, которая контролирует все, от планировки магазина и выбора продуктов до ценовой политики и уровней запасов.Несмотря на то, что менеджеры магазинов оцениваются по достижению финансовых целей, а также по многочисленным операционным целям, обслуживанию клиентов и удовлетворенности сотрудников, они очень мало влияют на их установление. В то же время они контролируют отбор, назначение, обучение и мотивацию непосредственных сотрудников, а также сроки, надзор и выполнение ключевых действий. В некоторых компаниях у них также есть небольшая свобода действий при изменении товарных дисплеев, заказе товаров на месте (обычно не более 15% от запасов магазина) и снижении цен.В целом, менеджеры магазинов мало контролируют то, что они должны делать, но обладают значительной свободой усмотрения в том, как назначать, последовательность и выполнять задачи. Они сосредоточены на краткосрочной перспективе и больше тактическом, чем стратегическом. По словам одного менеджера магазина, каждый день — это «день маленьких дел, которые нужно сделать».

Например, в Staples менеджер магазина приходит в 6 утра, выключает будильник, считает деньги в сейфе, готовит кассовые аппараты, проверяет чистоту магазина и составляет план дня для сотрудников.После просмотра голосовой почты, которая часто поступает от районных менеджеров и обычно касается работы магазина, он или она проверяет интранет компании на наличие сообщений, уделяя особое внимание системе планирования управленческих действий (MAP). MAP, управляемый операциями магазинов Staples в США, информирует менеджеров магазинов о новых корпоративных инициативах, сроках внесения изменений в дисплеи и новых рекламных программах, а также определяет связанные с ними задачи на уровне магазина. В Home Depot аналогичным образом работает Планировщик мерчандайзинга, который сообщает все подробности о презентациях по мерчандайзингу за месяц.Эти системы предоставляют подробные списки «дел». После этого в течение нескольких часов менеджеры магазинов направляют рабочие процессы и следят за тем, чтобы сотрудники должным образом относились к покупателям — роль, которую Стейплз называет «дежурным менеджером», а Victoria’s Secret называет «руководителем продаж клиентов». В остальное время менеджеры ходят, взаимодействуют с клиентами и консультируют сотрудников по таким задачам, как продажа, управление запасами и пополнение запасов. Они также решают возникающие проблемы, такие как задержка доставки, нехватка продукции, недовольные клиенты и сломанные приспособления.Это заставляет их постоянно перефокусировать свое внимание. Как сказал нам один менеджер магазина: «Многое может случиться, а иногда и все одновременно».

Влияние руководителей магазинов на отчет о прибылях и убытках компании связано с их вниманием к обслуживанию клиентов, улучшением условий в магазине, поддержанием вовлеченности сотрудников и распределением сотрудников в соответствии с их навыками. Как выяснил Дж. К. Пенни из опросов клиентов, такие мелочи, как чистые гардеробные, являются решающими факторами продаж.По мнению нескольких менеджеров магазинов Staples, еще одним ключом к успеху, особенно в случае новой инициативы, является мотивация сотрудников. «Моя работа — возбуждать моих менеджеров и сотрудников», — объяснил один менеджер магазина. «Люди никогда не поверят в программу, если вы не заставите их поверить в нее».

Менеджеры магазинов могут столкнуться с рядом проблем (см. Врезку «Ловушки, которых следует избегать»). Во-первых, они могут неправильно делегировать полномочия. Большинство из них умеют выполнять рутинные задачи, такие как проверка запасов и определение продаж, сделав их в начале своей карьеры, и испытывают соблазн вмешаться, когда замечают, что сотрудники ошибаются.Но выполнение рутинных задач часто отражает нежелание менеджера магазина делегировать свои полномочия. Принятие на себя ответственности не способствует развитию организационных возможностей; коучинг и работа бок о бок с единомышленниками. Во-вторых, некоторые менеджеры магазинов совершают ошибку, одинаково обращаясь со всеми сотрудниками магазина. Умные менеджеры максимизируют продуктивность, составляя графики и роли с учетом личных потребностей сотрудников («Билл присматривает за детьми только до 15:00, поэтому я всегда планирую его смену до 14:30»), сильных сторон («Мэри — хороший продавец, поэтому Я никогда не поднимаю ее с пола, чтобы разгрузить груз »), и слабые стороны (« Два студента, которые работают здесь по выходным, болтуны, поэтому я сажаю их в разные смены »).В-третьих, менеджеры магазинов столкнутся с проблемами, если не составят планы на случай непредвиденных сбоев, таких как отсутствие или задержка доставки.

Районные руководители.

Районные менеджеры сосредоточены на обеспечении последовательной работы, повышении производительности и укреплении позиций во всех своих магазинах. Они справляются, разъезжая, проводя три-четыре дня в неделю в разных магазинах. Время между посещениями магазина составляет от двух недель до двух месяцев, в зависимости от компании.Районные менеджеры несут ответственность за открытие новых магазинов и реализацию новых инициатив и имеют немного больше влияния, чем менеджеры магазинов, при составлении бюджета, принятии решений по недвижимости и местной рекламе. В некоторых организациях эта работа также включает в себя управление специализированными магазинами в магазинах, например аптеками в розничных магазинах, и помощь штаб-квартире в разработке мерчандайзинга и инициатив в области обслуживания.

Когда районные менеджеры звонят, они спрашивают менеджеров магазинов об обновлениях производительности и при необходимости предлагают планы исправления.Они помогают решать операционные проблемы, либо вмешиваясь на месте, либо работая с персоналом в штаб-квартире. Благодаря своим организационным знаниям, контактам в штаб-квартире и опыту районные менеджеры часто служат, по словам нескольких менеджеров магазинов, «связующими звеньями»: они предоставляют ссылки на людей, которые могут немедленно решить проблему, или доводят ее до сведения внимание руководителей высшего звена. Районные менеджеры сообщают из штаб-квартиры новости о предстоящих акциях, возможных проблемах с доставкой и сбоях в системе.Они также проверяют магазины на предмет соблюдения политик и процедур компании.

Как и их коллеги в других компаниях, районные менеджеры Staples посвящают большую часть своего времени в магазине прогулкам и взаимодействию с менеджерами магазинов, помощниками менеджеров, партнерами и покупателями. Обычно они начинают с «проверки пульса здания», начиная с фасада магазина и быстро прогуливаясь по проходам. Затем они проводят подробную оценку вместе с менеджером магазина или его помощником.Они исследуют каждый проход, проверяют, ожидают ли сотрудники клиентов и правильно ли выполняют другие задачи, проверяют наличие вывесок о товарах, отсутствующих в наличии, и при необходимости проверяют, изменил ли магазин цены. Они также могут определить, является ли проблема, которую они заметили в другом магазине, например нехватка папок во время школьного сезона, единичным случаем или тенденцией. В Staples эти прогулки по магазинам зависят от стиля каждого районного менеджера; в Victoria’s Secret, напротив, менеджеры следуют заранее составленному списку.

Районные менеджеры обладают значительной властью, поскольку они контролируют окружные трудовые коллективы, которые они рассматривают как гибкий ресурс. (В компании Staples пул состоит в среднем из 14 менеджеров магазинов, 28 помощников менеджеров и 400 сотрудников.) Не слишком сильно нарушая работу команды магазинов, они перемещают сотрудников, чтобы повысить производительность или удовлетворить внезапные потребности. Например, районный менеджер назначит менеджеру, чей магазин работает хорошо, но не преуспевает в обслуживании клиентов, помощника менеджера, который может помочь с обслуживанием, даже если он или она больше узнает об операционных проблемах.Поскольку районные менеджеры, а не менеджеры магазинов, несут ответственность за подготовку помощников менеджеров и определение их назначений, они особенно чувствительны к руководителям магазинов. Как наставники, они преподают с помощью вопросов, а не указаний, спрашивая: «Как вы думаете, как отреагировали на этот эпизод? Что должно было случиться? Что вы можете сделать сейчас, чтобы в следующий раз все случилось по-другому? » Они также определяют передовой опыт. В компании Borders, например, один менеджер фотографирует самые привлекательные витрины районных магазинов и делится ими со всеми менеджерами своих магазинов.

Основная задача районного менеджера — найти баланс между мониторингом и коучингом. Многие переоценивают функцию аудита, сосредотачиваясь на незначительных нарушениях со стороны магазинов, и не тратят достаточно усилий на развитие людей. Некоторые довольствуются тем, что говорят менеджерам магазинов, какие изменения следует внести, не объясняя почему. Обоснование может занять больше времени, но районные менеджеры оказывают более продолжительное влияние, когда пытаются понять, и вовлекают своих подопечных в беседу. Неопытные районные менеджеры, как правило, отстаивают единый стиль управления, обычно свой собственный, и отказываются принимать различия в подходах.Наши исследования показывают, что эффективные районные менеджеры понимают, что менеджеры магазинов могут придерживаться разных стилей, опираться на сильные стороны каждого человека и помогать преодолевать слабые стороны.

Региональные вице-президенты.

Эти менеджеры фокусируются на рынках, ключевых конкурентах, возможностях роста и системных проблемах. Они являются важными посредниками между полевой организацией и штаб-квартирой, связывая магазины с целями компании. Обычно региональные отделы кадров, продаж и маркетинга, финансов и предотвращения убытков, а иногда и отдел недвижимости отчитываются перед ними пунктирной линией, поддерживая прямые линии отчетности с отделами головного офиса.Большинство региональных вице-президентов проводят три дня в неделю на местах, а остальные — в отделах штаб-квартиры или целевых группах, обычно работая над новыми проектами, маркетинговыми программами и выбором площадок. В Staples эти менеджеры сообщают о региональных приоритетах снизу вверх и корпоративных директивах. В процессе они выполняют четыре роли: предлагают обратную связь в штаб-квартиру о предлагаемых инициативах, превращают широкие программы в подробные планы действий, обеспечивают согласованность между регионом и штаб-квартирой и устраняют неполадки.

В районе Staples от 80 до 100 магазинов, расположенных в крупном городе, таком как Нью-Йорк, или в более крупном районе, таком как Каролина; обычно это отдельный рынок. Региональные вице-президенты являются хранителями идиосинкразических потребностей рынков, что дает им право голоса за столом при принятии решений компанией. Интересно, что в компаниях, которые мы изучали, растет тенденция возлагать на региональных вице-президентов больше ответственности и сокращать полномочия отделов штаб-квартиры.Wal-Mart, например, недавно переместил 27 региональных руководителей из своей штаб-квартиры в Бентонвилле, штат Арканзас, в районы, которые они контролируют, что возложило на них большую ответственность за решение общественных проблем и за выбор продуктов для хранения в своих магазинах.

Визиты региональных вице-президентов в магазины обычно короткие и проходят по стандартной схеме. Эти менеджеры проводят аудит политики и культуры и определяют потребности и возможности, характерные для региона. Они меньше заинтересованы в мониторинге соответствия, чем в сборе отзывов о новых программах, укреплении желаемого поведения и выявлении системных проблем.С этой целью они обычно вовлекают менеджеров магазинов и сотрудников в обстоятельное обсуждение последних инициатив компании, задавая открытые вопросы, например: «Какова наша новая модель обслуживания клиентов? Какого поведения это требует? Какова ваша роль в его поддержке? » Региональные вице-президенты обучают окружных менеджеров, планируя совместные посещения магазинов компании или сайтов конкурентов, чтобы обсудить проблемы производительности и персонала. Целью этих визитов является обеспечение того, чтобы компания посылала последовательное сообщение менеджерам на местах, чтобы они лучше понимали корпоративные цели и находили решения насущных проблем.

После того, как компания объявляет об общих чертах новой программы, главы регионов несут ответственность за преобразование ее в планы действий. В Staples каждый региональный вице-президент может адаптировать свой план к региону, поэтому усилия часто варьируются в зависимости от страны. Чтобы контролировать выполнение, главы регионов просматривают отчеты об эффективности работы округов и магазинов в своих регионах и обсуждают с районными менеджерами, как индивидуально, так и в составе группы, такие вопросы, как более низкие, чем ожидалось, продажи и проблемы с логистикой.В случае предстоящих инициатив их цель — предвидеть проблемы, которые повлияют на выполнение. Они делают это, выступая, по их словам, в качестве «агрегаторов» или «аккумуляторов», синтезируя информацию из различных источников. Один региональный вице-президент резюмировал эту роль, отметив: «У моих менеджеров может быть проблема, но они не знают, насколько она велика или широко распространена. Я выявляю тенденции. Затем моя работа — передать информацию в штаб-квартиру, чтобы мы могли найти долгосрочное решение ».

Для многих руководителей регионов сложно сбалансировать национальные потребности с региональными.Некоторые будут сопротивляться даже хорошо продуманным корпоративным планам, утверждая, что их регионы требуют иного подхода. Другие пассивно примут любую инициативу, даже если она плохо сочетается с местными условиями. Эффективные региональные вице-президенты избегают бездумных защитников регионов или штаб-квартиры. Они также различают проблемы, с которыми магазины или районы могут справиться сами, и проблемы, требующие вмешательства штаб-квартиры. Хотя они чувствительны к особенностям своего региона, лучшие из них, как мы заметили, уделяют больше времени согласованности между магазинами и районами региона, подчеркивая одни и те же темы при каждом посещении магазина.

Президенты отделов и старшие вице-президенты.

Как и их региональные коллеги, президенты подразделений и старшие вице-президенты сосредоточены на новых инициативах, возможностях роста и решении системных проблем. Их отличительные черты — способность направлять внимание организации на основные проблемы и большую ответственность, которую они несут за представление полевой организации в корпоративных решениях. Мы заметили, что в Staples, в то время как региональные вице-президенты имеют право голоса только при принятии политических решений, старшие вице-президенты имеют право голоса.Они глаза и уши корпоративных отделов на местах. По этой причине один старший вице-президент сказал нам: «У нас есть место за столом, когда появляются ключевые решения, и мы близки к праву вето в отношении новых инициатив. Если мы скажем «нет», это вряд ли произойдет ».

В Staples старшие вице-президенты создают бизнес-планы для своих подразделений с учетом ограничений корпоративного плана. Большинство предпочитают подчеркивать приоритеты и показатели, которые, по их мнению, важны для их подразделений.Таким образом, один может попытаться улучшить обслуживание клиентов, а другой может попытаться стандартизировать процессы. Один старший вице-президент кратко резюмировал этот подход: «Вы можете вдохновлять, как хотите. Ты просто не можешь изменить план ». Для поддержки своих подходов руководители подразделений могут использовать имеющиеся в их распоряжении дискреционные ресурсы. Например, они могут ежегодно выделять тысячи рабочих часов на использование, которое поможет им достичь своих целей.

Когда компании запускают новые программы, президенты подразделений и старшие вице-президенты должны поделиться корпоративным видением с местами.Эти менеджеры работают через региональных вице-президентов и районных менеджеров, собирая их вместе для встреч или посещения магазинов. Как и региональные вице-президенты, руководители подразделений обеспечивают согласованность между людьми, политиками и программами. Однако они гораздо более избирательны в информации, которой они делятся, действуя как фильтр, так что только критические сообщения попадают на передовую. Один старший вице-президент объяснил: «Мы не позволяем тревоге наверху дома проникать в поле.Таким образом, войска смогут сохранять свою оперативную направленность ».

Руководители подразделений собирают информацию с помощью отчетов, встреч, конференц-связи и посещений магазинов. Их посещения магазинов короче, чем у менеджеров на местах более низкого уровня. Один старший вице-президент сравнил их с государственными визитами, отметив: «Они очень церемониальные; общая сумма моего визита — проверка согласованности ». Руководители подразделений вовлекают сотрудников в беседу, проверяют их понимание программ, а затем поднимают обсуждение до изучения причин нового направления или инициативы.Обычно основное внимание уделяется одной проблеме, поэтому они задают одни и те же вопросы и обсуждают одну и ту же проблему в каждом магазине.

На этом уровне задача состоит в том, чтобы в равной степени учитывать интересы штаб-квартиры и организации на местах. Поскольку главы подразделений обычно поднимались по служебной лестнице, они легко могут попасть в ловушку, считая штаб-квартиру врагом — отдаленной, плохо информированной группой руководителей, которым они должны сопротивляться, когда это возможно. Наиболее эффективные руководители подразделений осознают необходимость сотрудничества и развития тесных отношений со своими коллегами в штаб-квартире.Однако они не проводят там слишком много времени. Они регулярно выезжают на места, чтобы быть в курсе проблем реализации. У ряда опрошенных нами руководителей подразделений возникли трудности с различением их ролей и ролей региональных вице-президентов. Это может вызывать беспокойство, поскольку, как показывают наши исследования, роль главы подразделения заключается в наведении мостов между штаб-квартирой и полем, а не в вмешательстве в региональные дела или ведении бизнеса.

Проектные организации для внедрения

Искусство организационного дизайна предполагает распределение ролей и обязанностей таким образом, чтобы предотвратить сбои в формулировании политики, коммуникации и реализации.На многоблочных предприятиях работа на местах влечет за собой ответственность как за общее руководство, так и за исполнение. Каждая работа предполагает объединение действий вокруг объединяющей концепции или темы. Менеджеры магазинов должны обеспечить координацию и интеграцию деятельности на единой площадке; они несут ответственность за многозадачное управление. Окружные менеджеры должны обеспечивать координацию, развитие и интеграцию талантов во всем окружном кадровом резерве; Таким образом, они несут ответственность за управление несколькими магазинами. Региональные вице-президенты должны обеспечивать координацию и интеграцию продуктовых предложений и конкурентное позиционирование на своих рынках; они сталкиваются с проблемой управления несколькими инициативами.Президенты отделов и старшие вице-президенты должны обеспечить координацию и интеграцию персонала и линейных отделов между штаб-квартирой и их полевыми организациями; они должны справляться с многоотраслевым управлением.

Работа этих менеджеров, как отдельных лиц, так и группы, заключается в устранении сбоев, мешающих сотрудникам добиваться результатов. Однако проблемы реализации не ограничиваются розничными торговцами, ресторанами и потребительскими банками; они возникают всякий раз, когда компании разрабатывают стратегии централизованно и реализуют их на местном уровне.В таких условиях менеджеры сталкиваются с аналогичными проблемами: ограниченная информация о том, как реализовать новые инициативы; сложность реакции на неожиданные события, такие как задержка доставки, заболевание сотрудников, рыночные изменения и новая конкуренция; и неспособность сосредоточиться на ключевых приоритетах из-за бесчисленных указаний корпоративной штаб-квартиры. Вот почему мы считаем, что любая организация может извлечь выгоду из следующих принципов организационного дизайна, впервые примененных в многофакторных корпорациях.

Разрешить дублирование ролей и обязанностей.

Управленческие роли на местах в многопрофильных корпорациях не являются специализированными. Каждый уровень ориентирован на схожие задачи и имеет схожие обязанности. Кто отвечает за достижение высокого уровня обслуживания клиентов? Кто будет реализовывать новые инициативы? Каких менеджеров компания будет оценивать на основе отчетов о прибылях и убытках? В любом случае ответ — это сочетание менеджеров магазинов, районов, регионов и отделов. Все эти должности пересекаются, и разделительные линии между ними намеренно оставлены неясными.В результате организация может эффективно выявлять и решать проблемы. Возьмем, к примеру, задачу управления запасами в магазинах. В классической бюрократии эта рутинная деятельность обычно является прерогативой специализированных сотрудников низшего звена. Напротив, на предприятиях, состоящих из нескольких единиц, все четыре уровня управления на местах отслеживают запасы, хотя и с разных точек зрения. При их постоянном надзоре любое несоответствие может быть быстро обнаружено. Когда несколько уровней управления задают более или менее одинаковые вопросы, ищут похожие модели поведения и напрямую общаются с непосредственными сотрудниками, процессы с меньшей вероятностью сломаются — или, если это произойдет, останутся сломанными очень долго.

Используйте интеграторы на всех уровнях.

В функциональной организации есть только один интегратор — руководитель бизнес-подразделения, и большинство сотрудников среднего звена выполняют узкие специализированные роли. Напротив, у многоблочных предприятий есть интеграторы на всех уровнях. Они ожидают, что менеджеры в организации будут координировать различные действия и оптимизировать целое, а не отдельные части. Наличие интеграторов на разных уровнях помогает сбалансировать настройку со стандартизацией. Например, на нижних уровнях полевой организации интеграция — это способ гарантировать согласованность.Менеджеры магазинов и районов несут большую ответственность за достижение заранее поставленных целей; они могут гибко выбирать, как и с кем реализовывать, а не решать, что они предлагают или предлагают. На самых высоких уровнях интеграция поддерживает настройку. Региональные менеджеры и менеджеры подразделений могут адаптировать операции к местным потребностям, поскольку они знают рынок, имеют доступ к отделам штаб-квартиры и могут влиять на начальство.

Настройте информационные воронки и фильтры.

Корпорации Multiunit могут остановиться из-за переизбытка информации.Непосредственные менеджеры могут чувствовать себя подавленными постоянным потоком новых инициатив из штаб-квартиры и отвечать бездействием в надежде, что «это тоже пройдет». Точно так же отделы штаб-квартиры могут быть разочарованы растущим хором жалоб с мест и игнорировать их. Добавьте к этому сложность различных рынков и сотен сайтов — и легко понять, почему перегрузка связи представляет серьезную угрозу. Чтобы избежать сбоев, региональные менеджеры и менеджеры подразделений служат в качестве информационных каналов, сужая потоки данных до управляемых уровней.Они регулируют количество инициатив из штаб-квартиры и сокращают списки действий менеджеров магазинов, устанавливая несколько четких приоритетов. Они также фильтруют информацию, поступающую из магазинов в штаб-квартиру. Например, эти менеджеры объединяют данные, чтобы различать проблемы, требующие системных решений из штаб-квартиры, и те, которые они могут помочь решить на более низком уровне.

Назначьте переводчиков для воплощения стратегии в действия.

Слишком часто препятствием на пути к внедрению является неспособность преобразовать широко сформулированные политики в детальные планы действий.То, что менеджеры по стратегии и отделы штаб-квартиры физически и психологически удалены от линии фронта, только усугубляют проблему. В многокомпонентных корпорациях менеджеры на местах, особенно президенты подразделений и региональные вице-президенты, несут коллективную ответственность за преодоление этой проблемы. Они являются переводчиками, которым поручено конкретно определить, как полевой организации следует формировать и развертывать инициативы. Департаменты штаб-квартиры консультируются с ними перед запуском новых программ, чтобы выявить потенциальные проблемные места.Эти менеджеры следят за тем, чтобы компании учитывали проблемы внедрения при формулировании стратегии. Важно отметить, что руководители подразделений и регионов имеют значительную свободу действий при запуске инициатив. Подразделения и регионы часто различаются по своим планам действий и целям, которые они выбирают, потому что их адаптация к местным потребностям повышает шансы на успешную реализацию.

Разделить ответственность за развитие талантов.

Успех многокомпонентных корпораций зависит от компетенции, возможностей и приверженности полевых менеджеров, которые воплощают бренд в своих действиях, контролируют повседневные операции и реализуют новые инициативы.Чтобы поддерживать высокую производительность, компании должны заботиться о развитии этих менеджеров. Воспитание талантов — главная обязанность менеджеров на местах; это занимает от 30% до 50% их времени — намного больше, чем это типично для других типов организаций. Предприятия, состоящие из нескольких подразделений, часто сбрасывают интервалы контроля, чтобы не выходить за рамки количества менеджеров, подчиняющихся каждому уровню, тем самым гарантируя, что каждому сотруднику будет уделено достаточно внимания. Развитие персонала — частая тема разговоров менеджеров и руководителей.На самом деле, неэффективные менеджеры магазина или филиала нередко становятся предметом обсуждения на районном, региональном и даже на уровне отделов. Это не только информирует руководителей высшего звена о кадровых проблемах на передовой, но и помогает наладить согласованный коучинг между подразделениями. • • •

Тихо и ненавязчиво выросли многокомпонентные предприятия в корпоративном мире. Эта организационная форма процветала — и будет продолжать распространяться — по той простой причине, что она ставит эффективное внедрение во главу угла.По той же причине он представляет собой модель для компаний любого типа. В конце концов, успешная корпоративная деятельность требует большего, чем хорошо продуманная стратегия.

Структура социального предприятия

Социальное предприятие может быть зарегистрировано как коммерческое или некоммерческое. Однако важно признать, что социальные предприятия не определяются их правовым статусом: правовой статус может быть произвольным . Структура или модель социального предприятия не является определяющим фактором его правового статуса.

Решение зарегистрировать социальное предприятие отдельно от материнской компании, а затем сделать это как коммерческую или некоммерческую организацию, вызвано одним или несколькими из следующих факторов:

Правовая среда

Закон во многих странах не предусматривает и не признает социальное предприятие (приносящую доход некоммерческую организацию) законным или законным. Следовательно, некоммерческие организации рискуют потерять свой некоммерческий статус и связанные с ним привилегии, запустив социальное предприятие или деятельность, приносящую доход.Некоторые страны сделали специальные положения в законах и налоговых кодексах для социальных предприятий.

Юридические вопросы сложны и сильно различаются. В одних странах окружающая среда более благоприятна, чем в других; тем не менее, во всем мире еще предстоит проделать работу по этому вопросу.

В целом правительства регулируют социальные предприятия в соответствии с:

характер хозяйственной деятельности — связанный или не связанный с миссией организации;
использование или назначение полученного дохода — на миссию или другие цели;
источник дохода — население, клиенты, сторонние плательщики (страхование, доноры), государство;
размер дохода, полученного через социальное предприятие — лимиты, установленные на любую денежную сумму процента от бюджета; или
комбинация этих.

В любом случае правовая ситуация должна быть проанализирована в зависимости от страны и каждого конкретного случая.

Нормативная среда в странах с формирующимся рынком

Хотя правовая среда варьируется от страны к стране, общее отсутствие ясности в законе относительно законности и налогового режима НПО, занимающихся экономической и коммерческой деятельностью в странах с формирующимся рынком, приводит к множеству практических и этических проблем для многих НПО.

Многие социальные предприятия работают в «серых правовых зонах», опасаясь, что их коммерческая деятельность поставит под угрозу их статус НПО.Попытки оставаться «вне поля зрения» местных властей вынуждают социальные предприятия оставаться небольшими и, следовательно, неспособными максимизировать свой потенциал прибыли или достичь масштаба. В некоторых случаях местные власти или «налоговая полиция» пользуются двусмысленными законами и вымогают у социальных предприятий взятки или непомерные налоги, которые могут угрожать выживанию как предприятия, так и НПО. В других случаях правительства с нетерпением смотрят на социальные предприятия как на новый механизм для создания налоговой базы и взимают высокие налоги с заработанного дохода, что снижает эффективность социальных предприятий и мешает им достичь своей цели по финансированию социальной деятельности.Там, где законы более ясны, требования к отчетности могут быть обременительными, штрафы суровыми или налоговые льготы отсутствовать. Кроме того, отсутствие ясности в законе представляет собой этическую дилемму для НПО, поскольку они борются за продвижение и сохранение репутации прозрачности и подотчетности своим избирателям, донорам и общественности в целом, одновременно пытаясь определить наиболее благоприятный налог. лечение для их социального предприятия.

Несмотря на то, что сфера микрофинансирования сделала шаг вперед в создании благоприятной среды для предприятий, предоставляющих финансовые услуги НПО, и в повышении осведомленности о доходах НПО, получаемых в качестве средства достижения устойчивости, правовая среда для развития социальных предприятий все еще может быть усилена.Усилия по адвокации имеют возможность увязать с работой микрофинансирования, расширяя понимание правительствами социальных предприятий не как механизма для создания налоговой базы, а скорее как инструмент для замены государственных средств, получаемых за счет налогов. Однозначная и благоприятная правовая среда, такая как налоговые льготы для социальных предприятий, не только будет способствовать росту в этой области, но также послужит повышению добросовестности и прояснению этических вопросов и неправильных представлений общественности о коммерческой деятельности НПО.

Доступ к капиталу

Социальные предприятия капитализируются с помощью различных инструментов: грантов, ссуд, благотворительных взносов, инвестиций в программы (льготные ссуды и т. Д.) Или их комбинации. Тип финансирования, которое может получить социальное предприятие, зависит от его зрелости, репутации, доступности финансирования (рынок некоммерческого капитала) и юридической структуры. Что касается последнего пункта, организация может выбрать юридическую структуру, которая соответствует финансированию, которое она ищет.Коммерческим организациям часто запрещается получать благотворительные средства и льготные ссуды, тогда как некоммерческим организациям трудно получить коммерческие средства — заемный капитал. В этом случае правовой статус может определяться требованиями к наиболее подходящему типу финансирования.

Использование заглавных букв

Недостаточная капитализация является проблемой как для частного бизнеса, так и для социальных предприятий, особенно для капиталоемких предприятий, таких как производство. Коммерческие организации имеют возможность привлекать инвестиции в акционерный капитал, которые, в зависимости от местного законодательства, не подходят для некоммерческих организаций, активы которых считаются государственными.Некоторые социальные предприятия предпочитают регистрироваться как коммерческие, а многие зрелые некоммерческие организации меняют свой правовой статус, чтобы капитализировать бизнес за счет частных средств в обмен на акционерный капитал. На ранней стадии инкубация социального предприятия обычно происходит внутри некоммерческой материнской компании, которая также служит для капитализации зарождающегося предприятия.

Решение руководства

Часто совет директоров или исполнительный директор предпочитают зарегистрировать социальное предприятие в качестве отдельного юридического лица просто из предпочтения.Интеграция методов ведения бизнеса и получения дохода в некоммерческую организацию подрывает институциональную культуру и проверяет потенциал, потенциально угрожая основным программам социального обслуживания головной организации и вызывая внутренние раздоры или сдвиг в миссии. Кроме того, когда бизнес не связан с миссией организации, может быть сложно получить поддержку заинтересованных сторон и персонала. В этих случаях руководство может предпочесть разделить организации как физически, так и юридически.