Структура управления компанией: Структура управления бизнесом | Организационная структура управления

Виды орг.структур

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.

В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:

Линейная организационная структура управления

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор — директор по производству — начальник — мастер — бригадир).

К положительным сторонам линейной структуры относятся следующие:

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота управления;
• обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
• согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей,а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам — в финансовом отделе, специалисты по маркетингу — в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.

 

Достоинства функциональной структуры управления:

• специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;
• освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.

К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.

Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.

Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.

 

В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.

К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

Матричная структура управления

Данная структура позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости. 

Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности — производством, сбытом, снабжением и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали — управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

 Для разработки программы (проекта) создается так называемая

матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой — функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

 

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей.

Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей.

К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.

Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы и вся организация становится как бы временной.

Дивизиональная структура управления

В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

• региональная;
• продуктовая;
• потребительская.

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.

Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.

Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Потребительская структура

основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.

Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него.

К недостаткам можно отнести следующее:

• многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;
• дублирование ресурсов и функций в процессе управления.

Комбинированные структуры управления

В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.

Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.

Организационная структура управления | Цифровое управление

 

    Эта статья будет особенно полезна владельцам компаний малого и среднего бизнеса, которые хотят навести порядок в управлении, освободить себя от оперативных задач и увеличить прибыль.

     Одна из самых распространенных проблем владельцев бизнеса – это страшнейшая перегрузка.   В ходе роста компании владелец набирает людей, расставляет их интуитивно, как может объясняет что им нужно делать. Но четкой организационной структуры управления организацией нет. Часть обязанностей не распределена и лежит на владельце бизнеса.

   Такую ситуацию я встречаю в болшинстве компаний, где владелец не занимается целенаправленно построением системы в бизнесе, а уделяет все внимание только оперативным задачам — производству продукта, продажам, решению вопросов по оплате счетов и т.д.

     Запомните – работающая организационная структура компании сама собой не появится. Над этим нужно очень серьезно потрудиться, выделять минимум 20% своего времени на развитие.

    Сразу оговорюсь: в интернете полно статей о том, какие бывают организационные структуры – линейные, матричные, дивизионные и так далее.  Мы здесь не будем рассматривать виды, преимущества и недостатки тех или иных структур.   В этой статье я поделюсь практическим опытом, расскажу как разработать организационную структуру компании чтобы она работала и снимала с Вас большую часть операционной нагрузки.

      Итак, какой должна быть организационная структура управления организацией?

     Давайте сначала разберем случай, когда в компании уже работают от 20 до 50 человек. И возьмем для примера структуру производственной компании.

      В этом случае в структуре управления у директора должны быть минимум 4 заместителя:

• по персоналу,
• по коммерции,
• по производству,
• по финансам.

 

    Давайте разберемся, какие функции  в структуре управления выполняют все заместители директора.

 

    Зам по персоналу должен закрывать вопросы найма, адаптации и обучения ВСЕГО персонала. Это Ваш первый помощник в вопросах построения организационной структуры управления.  Он должен организовать написание должностных инструкций, прописать в них ценные конечные продукты (ЦКП) всех должностей, статистики для контроля эффективности. Этот же человек совместно с Вами должен составить правила, регламенты по большинству бизнес-процессов в компании, совместно с замом по финансам разработать систему мотивации сотрудников на результат. 

  В целом, это человек нужен для того чтобы в компании  работали продуктивные сотрудники в минимальном, но достаточном количестве для производства и продажи продукта (услуги) с максимальной прибылью!    Прочитайте еще разок.

   Понимаете – этот человек отвечает за то, чтобы сотрудники были эффективными и приносили прибыль, а не приходили к владельцу с проблемами и вопросами!

Открою маленький секрет. Главная статистка этого руководителя – прибыль на 1 сотрудника. Она должна расти! Если же прибыль на одного сотрудника падает, значит штат раздут и сотрудники работают неэффективно.

   Да, такого человека найти или вырастить сложно. А если принять на эту должность некомпетентного руководителя, который любит большие оклады и кучу подчиненных, то про наведение порядка и построение структуры управления можно забыть.

    Поэтому нашим заказчикам мы как раз и помогаем выполнить большую часть этих задач – составить организационную структуру управления, регламенты, должностные инструкции и т.д.. А так же помогаем владельцу внедрить полученные инструменты на практике.

    Пример организационной структуры зама по персоналу:

   Зам по коммерции.

  В организационной структуре управления компанией этот человек отвечает за доход, продвижение и продажи. В подчинении у зама по коммерции должен быть отдел продаж, маркетолог.

    Главная задача этого руководителя – обеспечить выполнение плана продажам и по выручке.

  Пока коммерческая служба и ее руководитель еще не выросли в профессиональном плане, можно применять другие названия. Например, не «зам по коммерции», а «начальник коммерческого отдела» или «начальник отдела продаж». Если руководитель хорошо справляется и дает нужные результаты, то с ростом компании (при расширении линейки продуктов, например) можно ввести должность «зам по коммерции» и добавить руководителей по направлениям. Пример структуры коммерческого отдела с 2 направлениями:

 

  Если компания не очень большая, то в подчинении зама по коммерции можно включить еще отдел качества (ОТК).

   Да, так можно сделать, если Вы не можете себе позволить полноценную службу качества с отдельным руководителем.

  Но почему ОТК включить именно в коммерческий блок? Почему не в производство? Практика показывает — если котролёр по качеству подчиняется заму по производству, то постепенно вопросы качества отходят на 2 план. Зам по производству стремится выпустить установленный объем продукции в срок. Иногда, любой ценой. Поэтому качество часто страдает. А коммерческий отдел плотно работает с заказчиками и в случае низкого качества именно они первые получают претензии от клиента. Поэтому на ранних стадиях роста компании можно функцию качества держать под контролем зама по коммерции.

 

    Зам по производству.

  В организационной структуре управления компанией ему подчиняются начальники участков либо старшие мастера.

  В зависимости от характера производства и численности рабочих организационная структура управления производством может сильно отличаться. Обычно, для расчета количества мастеров и бригадиров руководствуются такой пропорцией:

   Если в производстве есть повторяющиеся операции, то на 8-10 рабочих нужно держать 1 бригадира.

  Если рабочих больше 15, то назначают мастера и 2 бригадиров. При этом обязанности между ними должны быть четко разделены.

   Часто бывает так, что процессы подготовки достаточно сложны и до начала производства требуется:

• разработать конструкторскую документацию, технологию производства,
• снять нормы времени,
• найти подходящие материалы,
• обеспечить бесперебойную работу большого количества оборудования и т.д. 

   То есть, подготовку явно можно отделить от непосредственно процесса производства. В этом случае в компаниях с численностью более 50 человек есть смысл выделить еще зама по подготовке производства. На некоторых предприятиях эта должность называется «Главный инженер» или «Технический директор». 

   В его подчинение целесообразно отдать конструкторский отдел, планово-производственный отдел, отдел снабжения и ремонтную службу. Пример организационной структуры управления с заместителями по производству и по подготовке рассмотрим ниже.

Служба зама по подготовке производства. Пример:

 

 

​Пример с​​​лужбы зама по производству: 

 

    Если же компания еще небольшая (до 50 человек), то функции производства и подготовки может вести один руководитель. Тогда в его подчинении будут уже скорее не отделы, а простые специалисты, технологи, мастера. В этом случае структура может выглядеть так:

 

 

    Зам по финансам.

  Главная задача зама финансам (финансового директора) – это сохранение и преумножение активов компании, увеличение прибыли. Он должен обеспечить:

1. Наличие ясной картины по ключевым показателям бизнеса чтобы директор всегда видел состояние компании и мог принимать решения на основе цифр.
2. Рост прибыли и наполнение целевых фондов (резервов для развития или на случай кризиса).
3. Составление и реализацию бюджета компании. Если простыми словами, БЮДЖЕТ – это правила, закон. В нем отражается  — сколько компания должна заработать (например за месяц), сколько и какие продукты или услуги при этом нужно продать, сколько можно понести расходов.

   Наличие таких правил позволяет гарантировано получать прибыль, спокойно выводить дивиденды и копить целевые фонды (деньги на случай кризиса или на развитие).

   Нанять толкового финансового директора за приемлемые деньги – задача не из легких. Поэтому нашим заказчикам мы помогаем построить систему управления финансами чтобы гарантированно достигать целей по прибыли.

   В структуре управления компанией заму по финансам может подчиняться бухгалтерия, склад, экономисты – сотрудники, которые занимаются расчетами с контрагентами (с поставщиками и покупателями), учетом ТМЦ, начислением зарплаты и т.д.

   Вы спросите, почему склад должен подчиняться финансовому директору, а не заму по производству? Опять же, проверено на практике – порядок в учете не является задачей производства. Их задача ВЫПУСК продукции. Если хотите порядка на складе, то отдайте его в подчинение бухгалтерии. Если главный бухгалтер грамотный и ему четко поставлена задача, то порядок будет наведен за 3 месяца в 90% случаев.

   Если же в компании кроме зама производству есть зам по подготовке, то склад можно отдать ему в подчинение. В этом так же есть смысл, потому что зам по подготовке руководит и отделом снабжения. Он «кровно» заинтересован в том, чтобы НЕ закупать лишний материал. Поэтому для него крайне важен порядок в учете ТМЦ.

    Вобщем, вопрос «кому должен подчинять склад» решается исходя из условий конкретного бизнеса.

 

    Давайте теперь рассмотрим всю организационную структуру управления организацией на примере:

 

      На схеме я специально выделила 3 уровня управления: стратегический, тактический и операционный.

  Так вот, чтобы владельцу подняться на стратегический уровень, необходимо в организационной структуре управления поставить 4 руководителей. Они будут работать с непосредственными исполнителями и воплощать в жизнь стратегические планы владельца. Без этого тактического уровня владелец никогда не сможет выйти из управления на уровне исполнителей.

    Организационная структура управления поможет распределить функции в компании на руководителей и сотрудников. Эти функции в большинстве компаний похожи. Мы составили базовый набор функций по всем 7 направлениям бизнеса:

• Административные функции,
• Управления персоналом,
• Коммерческие функции,
• Финансовые функции,
• Производственные функции,
• Функции контроля качества
• И функции работы с общественностью (PR).

 

   Вы можете скачать этот набор и посмотреть – какие функции у Вас упущены, а какие уже распределены.

 

   Организационная структура малого предприятия.

  Если в компании мене 10 человек, то построить полноценную структуру управления с 3 уровнями подчинения будет проблематично. Владельцу так или иначе придется совмещать многие функции. Но и в этом случае можно составить организационную структуру управления.

  Составьте свою схему управления «как есть» – графически изобразите всех сотрудников. Линиями укажите, кто кому подчиняется.

    Пропишите функции всех сотрудников, в том числе свои. Вам в помощь набор типовых функций по всем 7 направлениям деятельности в бизнесе.

   Пусть эта схема управления будет далека от идеала, но надо же с чего-то начинать! В дальнейшем компания будет расти и Вы обязательно составите оптимальную структуру управления, потому что теперь знаете, как это делается. А обычные менеджеры, бригадиры, секретари станут Вашей опорой и вырастут до замов по коммерции, персоналу и финансам.

Когда Вы знаете, как должна выглядеть работающая структура управления компанией, Вы можете уверенно развивать свой бизнес.

   Создавать новые отделы и принимать людей с нужно четким понимаем того, какое место в структуре управления компании они займут, кому будут подчиняться, какие задачи решать и как помогут увеличить прибыль!

    Если Вы хотите составить организационную структуру управления,  снизить свою оперативную нагрузку  и увеличить прибыль, то можете обратиться ко мне за помощью. Просто напишите свой вопрос на почту [email protected] или заполните заявку по ссылке.  Мы обязательно с Вами свяжемся в ближайшее время.

     С уважением, Елена Масалова — основатель консалтингового агентства «Цифровое управление».

Типы организационных структур компании

Организационная структура — это формальная схема, которая обозначает отношения «управление — подчинение». От правильно построенной оргструктуры зависит эффективное выполнение поставленной задачи, распределение ресурсов, количество конфликтов между сотрудниками. 

Классическую организационную структуру обычно изображают так, чтобы была понятна функция каждого участника. Она меняется в зависимости от контекста и задач, потому что одна и та же структура не подходит для разных случаев. 

Обычная задача, которая стоит перед каждым руководителем, — решение разовых практических задач. Например, если в кабинете неправильно расставлена мебель, стоит ли для этого создавать организационную схему со строгими, формальными отношениями? Конечно, нет, стоит лишь знать, кто имеет право отдавать распоряжение, а кто должен подчиняться. 

Тогда структура принимает такой вид: каждый специалист нижнего уровня подчиняется руководителю вышестоящего уровня. Но только в разовых задачах, которые не требуют большого количества ресурсов. 

Простая структура

Когда задачи появляются регулярно, они долгосрочные и для их выполнения нужен коллектив, простая структура начинает давать сбои: если любой начальник может отдать распоряжение, то у сотрудников может появиться несколько руководителей, которые отдают противоречащие распоряжения. А начальнику сложно планировать свою работу, потому что его подчиненного в любой момент может забрать другой управленец. 

Функциональная структура управления

Для решения этой проблемы структура приобретает другой, специальный вид. В ней специалисты должны быть в подчинении на постоянной основе, а у каждого начальника — свой штат. Такая структура называется функциональной, так как каждая из ее веток специализируется на определенной задаче. Существует несколько типов функциональных структур.

Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная оргструктура 

В стандартной структуре есть основная служба, которой подчиняются подразделения (например, бухгалтерия, финотдел, планово-экономический отдел). В состав бухгалтерии входят отделы учета договоров и расчета с персоналом. В финотдел — сектор бюджетирования, казначейство. Такая специализация повышает производительность труда. А постоянный состав сотрудников позволяет в течение долгого времени решать большие и сложные задачи, не отвлекаясь на распоряжения других начальников. 

Работать так удобно, но у этой структуры есть один недостаток: в большой компании она будет высокой и разветвленной. А по правилу Мильнера руководитель может одновременно контролировать только 5-7 сотрудников. Поэтому если в один «колодец» собирается больше десяти человек, приходится создавать подуровни управления:

руководители → руководители секторов, департаментов → руководители отделов

Эти уровни очень удлиняют цепочку управления и принятия решений, появляются межфункциональные барьеры. 

Дивизиональная структура управления

Дивизиональные структуры делятся на региональные, продуктовые, структуры по клиенту.

Дивизиональная структура

Региональная структура 

Что делать, если в компании работает тысяча человек, а организационная структура насчитывает 6-7 уровней? В стандартной функциональной схеме принятие решений, которые требуют взаимодействия нескольких отделов, будет занимать не один день. Поэтому оргструктуру нужно модифицировать. 

Например, для решения географически отдаленных задач нужно создать копию головной организации, чтобы в небольшом коллективе при довольно низкой структуре иерархии были все специалисты, нужные для решения задач. 

Такая копия организации в удаленном районе называется филиалом, дочерним предприятием, а по-научному — дивизионом. И каждая географически распределенная компания, скорее всего, использует один из вариантов такой структуры. 

Иногда удобно выделить дивизионную компанию, которая находится в одной локации с основной (помещение, здание). Потому что скорость принятия решений в дивизионах очень высока. Для конкурентной среды это преимущество: выше эффективность, быстрота, гибкость, инновации.

Продуктовая

Если головная и дивизионная компания находятся в одном здании, географический принцип разделения не подходит. Но подходит, например, принцип разделения по видам продуктов. Например, в автомобильной компании для скорости принятия и реализации решений можно разделить производство и сервис. У каждого направления будут свои специалисты: производственники, продажники, финансисты. Даже если компания занимается только производством автомобилей, можно вывести типы / виды в разные дивизионы, чтобы быстрее принимать решения в зависимости от рыночной ситуации. 

По клиенту

Третий вид дивизиональных структур — разделение по виду клиентов. Компании создают департаменты, у каждого из которых есть собственные службы для выполнения необходимых работ под разные виды заказчиков.

Запомнить

• Организационная структура — это формальная схема для обозначения отношений «управление — подчинение».
• Правильно выстроенная оргструктура влияет на эффективность работы компании.
• Простая структура для выполнения разовых задач принимает вид: каждый специалист нижнего уровня подчиняется руководителю вышестоящего уровня. Но для решения долгосрочных и сложных задач она не подходит, используются функциональная структура управления.
• В линейно-функциональной структуре каждая ветка специализируется на определенной задаче.
• Дивизиональная оргструктура нивелирует некоторые недостатки линейно-функциональной структуры. В зависимости от условий она делится на региональную, продуктовую и клиентскую (по типу клиента).

Смотрите также видео о типах оргструктур на нашем Youtube-канале:

Материал подготовлен на основе учебного курса руководителя Департамента развития управленческих программ Русской Школы Управления, преподавателя программы Mini MBA Константина Тютюнова.
Подписывайтесь на наш телеграм-канал @rusuprav Текст: Светлана Щербак

Что такое дивизионная структура управления: разбираемся — Определение

Дивизионная структура управления — это структура управления предприятием, в которой управленческие функции распределены по отдельным направлениям, продуктам или услугам, которые предоставляет компания.

Основная задача дивизионной структуры управления компанией — это создание сбалансированной комбинации централизованного и децентрализованного управления. Такая система подразумевает разделение деятельности предприятия на крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения. Каждое подразделение имеет полномочия принимать самостоятельные решения в рамках своей зоны ответственности. Вопросы, которые касаются предприятия в целом, руководитель подразделения согласовывает с высшим руководством компании.

Давайте узнаем, зачем нужно использовать такой подход в управлении предприятием.

Преимущества и недостатки дивизионной структуры управления

Такая структура управления имеет следующие плюсы:

• позволяет быстро реагировать на изменения в маркетинговой среде;
• позволяет ясно очертить зоны ответственности на предприятии;
• улучшает координацию между всеми подразделениями компании благодаря их автономности с одной стороны и центральному управлению с другой;
• повышает конкурентоспособность предприятия;
• снимает часть задач с высшего руководства;
• упрощает коммуникацию внутри отделов компании.

Дивизионная структура управления имеет и некоторые недостатки:

• требует руководителей с высоким уровнем квалификации для каждого направления, продукта или услуги;
• усложняет общую координацию предприятия из-за автономности подразделений;
• затрудняет следование выработанной политики компании;
• разобщает персонал, так как каждый отдел или направление представляет собой замкнутую систему.

Давайте узнаем, по каким принципам разделяют такую структуру управления.

Виды дивизионной структуры управления

Предприятие делят на подразделения по следующим критериям.

• По региону. Разделение предприятия по городам и регионам, которые компания обслуживает.
• По продукту. Предприятие делят по производимой продукции или видам услуг.
• По потребителям. Структура управления компании зависит от ориентации на те или иные группы целевой аудитории.

Поздравляем, теперь вы знаете, что такое дивизионная структура управления, ознакомились с ее плюсами и минусами.

Обновлено: 25.03.2021

Оцените, насколько полезна статья «Дивизионная структура управления»

Оценка: 4 / 5 (5)

генезис и механизм совершенствования – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

современные организационные структуры управления компанией: генезис и механизм

совершенствования

_Аннотация

В статье показано, что основная тенденция изменения организационного дизайна в настоящее время — уменьшение количества иерархических уровней управления, появление сетевых организаций. Децентрализация увеличивает гибкость компаний, но вместе с тем порождает проблему координации деятельности подразделений. Цель данной статьи — предложить рекомендации по организации «внутреннего рынка» компании как основы рыночного механизма координации. Автор дает рекомендации по установлению трансфертных цен для каждого типа подразделений компании, а также предлагает дополнить ценовой механизм координации системой мер материальной ответственности.

_Ключевые слова: организационная структура управления, организационный дизайн, сетевая организация, координация, рыночный конт-_роль, внутренний рынок, хозрасчет, трансфертная цена

Экономические, социальные, демографические и технологические изменения, произошедшие за последние тридцать лет, существенным образом изменили условия ведения коммерческой деятельности в каждой стране. Одним из результатов этих изменений стало развитие новых тенденций в организационном дизайне, связанных с уменьшением количества иерархических уровней управления и переходом от традиционной вертикали управления к сетевой форме организации.

Генезис организационных структур управления

Историческая ретроспектива тенденции изменения организационных структур управления представлена на рисунке 1.

На протяжении многих лет доминирующей формой организации оставалась классическая «пира-

Рожковский Алексей Леонидович

соискатель кафедры стратегического менеджмента и управления инновациями, Сибирская академия финансов и банковского дела, г. Новосибирск [email protected]

мида», появившаяся в индустриальный период при достаточно простых условиях ведения бизнеса. Этот тип структуры и сегодня преобладает у многих российских компаний. Типичными разновидностями вертикального типа структур являются линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная и дивизиональная. Вертикальная иерархическая организация системы управления доказала свою эффективность в достаточно стабильных условиях ведения бизнеса, когда [7]:

— все виды деятельности можно разделить на простые повторяемые операции, которым можно легко и быстро обучить, а затем производить их в массовом порядке;

— функциональная специализация менеджеров и повышение их профессионализма обеспечивают существенные выгоды;

— нужды потребителей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы их удовлетворения.

В послевоенные годы особенно усилились процессы диверсификации. Как результат, к середине XX века компании, которые имели ранее незначительные размеры, превратились в многоотраслевых гигантов. Решающее значение для успеха компании приобрели такие компетенции, как [2]:

— координация деятельности подразделений, работающих с разными продуктами и на разных рынках;

— быстрая реакция на изменения внешней среды;

— высокое качество деятельности, требующее согласованных действий различных подразделений компании;

— ускорение операционных процессов и сокращение затрат.

Стало очевидно, что структуры иерархического типа не соответствуют этим требованиям. В этот период зарождается матричный подход к организации структуры управления как попытка решения большинства проблем, связанных с ростом компаний за пределы национальных рынков. Базовым принципом построения матричных организационных структур является улучшение взаимодействия подразделений для реализации того или иного проекта или решения определенной проблемы, успех которых зависит от скорости

сегодня многие_

успешные компании представляют собой

так называемые_

«оболочечные»_

организации,

являющиеся_

разновидностью_

сетевых структур

Классическая промышленная эпоха (1900-1950)

Неоклассическая промышленная эпоха (1950-1980)

Информационная эпоха (1980—?)

Пирамида

Матрица

Сеть

Механистический подход

Органический

Континуум организационной структуры

Стабильная, простая <……Внешняя среда……> Турбулентная, сложная

Эффективность, точность <…………Цели………….> Инновации, изменения

Иерархический контроль <…..Ответственность…..> Экономическая эффективность

Безопасность, справедливость <………Мотивация……..> Сложные задачи, вознаграждение

Формализованные отношения <………Культура……….> Предпринимательская свобода

Бюрократия <—- Основная проблема —> Неопределенность, риск

Источник: [13].

Рис. 1. Эволюция организационных структур

_возможность

существования «внутреннего рынка»

размывание границ

_между фирмой

_и рынком

удовлетворения запросов клиента. Характерной чертой матричных организационных структур является система двойного подчинения. Бурный всплеск развития матричных структур управления в 1970-х гг. завершился таким же стремительным снижением их популярности в начале 1980-х гг., когда, вероятно, уже накопилась критическая масса негативных последствий применения данных структур: большая путаница в отношениях подчинения, борьба за власть, чрезмерные накладные расходы, слабая реакция на изменения. Ключевым аспектом развития мировой экономики в конце XX века стало формирование постиндустриального общества, основную ценность для которого составляет информация. Значение информационных технологий неизменно растет и приводит к принципиально важным изменениям в экономике, технике и социальной структуре общества, которые по своей важности не уступа-

подход

ют изменениям, вызванным первой промышленной революцией. Все это приводит и к коренным изменениям в сфере управления. Автоматизация работ, а также привлечение внешних ресурсов по контрактам для осуществления второстепенных функций ведут к уменьшению количества занятых и последующему уменьшению количества уровней управления. Повышение эффективности технологий принятия управленческих решений усиливает эту тенденцию. Новое программное обеспечение позволяет большим группам людей совместно решать задачу, не используя традиционный иерархический механизм управления. С началом формирования информационного общества распространение получают организации сетевого типа. Первую классификацию сетевых организаций, являющуюся сегодня общепринятой, разработали Майлз, Сноу и Коулмен [14]. Они выделили три типа сетевых организационных форм: внутреннюю, стабильную и динамическую. Каждый тип сетевой организации имеет свои особенности, но их объединяет общий базовый принцип — замена многоуровневой корпоративной иерархии сетью бизнес-единиц или независимых фирм, координируемых рыночными механизмами вместо административных в рамках единой цепочки создания стоимости.

Границы фирмы и рыночный механизм координации в сетевых организационных структурах

Сетевой тип организации заставляет по-новому взглянуть на вопрос границ фирмы. Традиционно считалось, что основу конкурентных преимуществ фирмы составляют уникальные, трудно копируемые ресурсы, и фирма должна создаваться путем определения набора таких ресурсов и приобретения права собственности на них. С появлением сетевой формы организации многие фирмы стали сотрудничать с внешними контрагентами, передавая им на выполнение различные функции. Исследования и разработки, поставка компонентов, реклама, дистрибуция, организация финансирования — вот далеко не полный перечень ключевых функций, успешное выполнение которых оказалось возможным в новом формате — в формате аутсор-

пытаясь добиться_

эффекта масштаба, в плановых экономиках создают монопольных поставщиков товаров и услуг

/

кож

)

ист ф

каждого

поставщика

оценивают

покупатели,

о целесообразности _закупок тех или

итенноу динного _поставщика

синга. Сегодня многие успешные компании представляют собой так называемые «оболочечные» организации, являющиеся разновидностью сетевых структур. Так, например, бизнес-модель Apple полностью опирается на аутсорсинг, вся ее продукция производится на сторонних предприятиях, и трудно предположить, что компания была бы такой же гибкой и мобильной, пойдя по пути организации собственного производства. К сожалению, в нашей стране аутсорсинг как инструмент организационного дизайна развит еще не достаточно хорошо. По итогам 2012 г. объем рынка ИТ-аутсорсинга в России составил 1 млрд долл. и пока не сопоставим по масштабам с рынками Европы и США. Тем не менее, отмечается его уверенный рост на уровне 15% в год. Активно развиваются секторы клининго-вых и логистических услуг. В последние годы стал развиваться аутсорсинг в области бухгалтерского учета вместе с постепенным выходом большинства российских компаний «из тени». Наметившаяся /тенденция и успешный опыт переноса целого ряда ключевых функций как зарубежными, так и отечественными фирмами на сторону наводит на мысль о размывании границ между фирмой и рынком. Ведь в случае сетевой организации транзакцион-ные издержки могут стать ресурсом, который явля-тся собственностью всей сети, а не конкретной фирмы. Представители новой институциональной экономической теории Эрик Г. Фуруботн и Рудольф Рихтер отмечают, что четкое различие двух моделей справедливо только для мира неоклассической экономической теории с присущей ему беззатрат-ностью трансакций [8]. Авторы говорят о невозможности провести ясное и четкое различие между иерархической и рыночной трансакцией (или между фирмой и рынком). В общем смысле можно считать, что при рыночных трансакциях стороны в меньшей мере «заперты», чем в случае иерархических трансакций. Важную роль как на рынках, так и в фирмах играет предпринимательская деятельность. И в фирмах, и на рынках предпринимателю необходимо сделать одно и то же — организовать и возглавить «частные коллективные действия» по созданию необходимых структур. Децентрализация, свойственная сетевым структурам, порождает острую необходимость обес-

Рис. 2. Модель внутриорганизационного рынка

печения надлежащей мотивации различных _

индивидов, принимающих ключевые решения, _

и координации их деятельности. Практика пока- _

зала, что многие достоинства применения цено- _

вого механизма для решения этих задач внутри _

организации проявляются не менее сильно, чем _

на рынках. Это привело к изучению феномена _

«внутреннего рынка» организации. Идея «внут- _

реннего рынка» была впервые предложена Джеем _

Форрестером [11] и Расселом Акоффом [10]. Многие _

прикладные аспекты организации внутреннего _

рынка рассмотрены в соответствующей работе _

Уильяма Хэлала [13]. _

«Внутренний рынок» представляет собой не _

что иное как рыночный механизм координа- _

ции деятельности подразделений одной орга- _

‘ЪЯ

_вопросы

_установления

трансфертных _цен чаще всего

рассматриваются

_с точки зрения

_налоговой

_оптимизации

/

ком Вю

низации, рассматриваемых как внутренняя сеть. Возможность существования «внутреннего рынка» наиболее ярко демонстрирует размывание границ между фирмой и рынком. В контексте организационного дизайна данный подход означает, что при проектировании или изменении конфигурации любой экономической системы отношения между ее модулями необходимо выстраивать на тех же принципах, что и отношения между поставщиками, производителями и дистрибьюторами во внешнем мире (см. рис. 2).

Влияние рыночных механизмов координации на организационную эффективность

Рыночные механизмы координации традиционно рассматриваются как альтернатива бюрократическим, или административным. Наибольшее распространение на практике они получили в стабильных и динамических (межфирменных) сетях. утри же одной организации сегодня доминируют рократические механизмы координации. Какие последствия для организации может иметь заме-или дополнение бюрократических механизмов координации ее подразделений рыночными? Для ответа на этот вопрос проведем аналогию с типами организации экономики на уровне сей страны. Ведь по масштабам экономической деятельности некоторые фирмы сегодня могут сравниться с отдельными странами. Так, например, выручка ОАО «Лукойл», крупнейшей частной компании России по версии Forbes, сопоставима с ВВП Бангладеш — 59-й экономики мира. По мнению автора, это делает допустимым сравнение бюрократического и рыночного механизмов координации на микроуровне, с одной стороны, с плановым и рыночным типом организации экономики на макроуровне, с другой. Пытаясь добиться эффекта масштаба, в плановых экономиках создают монопольных поставщиков товаров и услуг. То же самое можно наблюдать и на уровне отдельных компаний.

Как отмечает Р. Акофф, такие подразделения, как бухгалтерия, отдел по работе с персоналом, ИТ-служба обычно специально организуются как субсидируемые монополии в том смысле, что внут-

ренние пользователи получают их товары и услуги бесплатно, а затраты этих подразделений компенсируются из выделяемых сверху фондов [1]. Субсидируемые таким образом монополистические отделы обычно безразличны к потребностям внутренних клиентов. Как и при плановой экономике в масштабах всей страны, бюрократические механизмы координации на уровне компании стимулируют рост издержек производства товаров и услуг, потребляемых внутри компании, т.к. внутренним поставщикам нет необходимости сравнивать свои затраты и цены с ценами внешних поставщиков аналогичных товаров и услуг. Таким образом, база для анализа их динамики и бенчмаркинга отсутствует. В рыночной же экономике каждого поставщика оценивают покупатели, принимая решение о целесообразности закупок тех или иных товаров и услуг именно у данного поставщика. Очевидно, создание «внутреннего рынка» организации будет способствовать развитию конкурентоспособности внутренних поставщиков.

Сегодня все большее количество исследователей в области организационного дизайна приходит к выводу, что введение отношений «поставщик-покупатель» в дополнение к традиционным отношениям «начальник-подчиненный» во внутриорганиза-ционную структуру позволяет не только обогатить и разнообразить взаимоотношения между ее элементами, но и существенно усилить их взаимозависимость. Отношения «начальник — подчиненный» определяют формальную власть в вопросах найма, увольнения, продвижения, а отношения «поставщик — покупатель» создают новый способ влияния, направленный на рационализацию спроса. Два типа указанных отношений в совокупности позволяют поддерживать целостность системы и согласованность ее элементов в очень динамичном внешнем мире, не сковывая ее внутреннюю динамику [12].

Считается, что организация «внутреннего рынка» в сетевой структуре минимизирует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций и позволяет создавать, ликвидировать и модифицировать подразделения без серьезных изменений положения других подразделений [10]. Это объясняется

чем эффективнее_

организована_

деятельность каждого

подразделения_

компании, тем выше

будет стоимость_

данной компании_

Таблица

Сравнение частей организации с аналогами внешнего рынка и рекомендации по внутреннему

ценообразованию

Тип подразделений Основные функции Внешний аналог Детализация субъектов «внутреннего рынка» до подразделений внутри данной группы Степень стандартизации работ, основной механизм координации Детализация сервисов каждого участника «внутреннего рынка» для установления цен Методика определения внутренней цены

Стратегический апекс — прямой контроль; -управление взаимо-отноше-ниями с внешней средой; — разработка стратегии организации Головные организации верти кал ьно-и нтегри рован ных холдингов. Основной источник доходов таких компаний — дивиденды от чистой прибыли дочерних структур. Управляющие компании фондов. Управляющие компании фондов устанавливают цену за свои услуги в форме комиссии от стоимости активов в управлении Нет Основной механизм координации — взаимное согласование. Минимум повторяемости и стандартизации, значительная свобода действий Нет Норма дивидендов, перечисляемых стратегическому апексу из чистой прибыли управляемых подразделений, либо комиссия от стоимости активов управляемых подразделений

Техноструктура — стандартизация рабочих процессов; — стандартизация результата; — стандартизация квалифика-ции Отношения коммерческой концессии между рыночными субъектами, при которых одна сторона передает другой за плату право на определённый вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель Нет Основной механизм координации — взаимное согласование. Немалую долю рабочего времени занимают неформальные Нет Роялти от выручки

не

а

то

?

то О/

1 2 3 4 5 6 7

его ведения. Как правило, франшиза предполагает стандартные требования к оформлению и местоположению помещения, стандартные бизнес-процессы и продукты, обучение персонала,а плата устанавливается в форме роялти в % от выручки коммуникации. Низкая стандартизация собственного труда

Вспомогательный персонал — поддержка организации за рамками текущего рабочего процесса (оказание косвенной помощи в выполнении базовых задач) Отношения «продавец-покупа-тель» в сегменте В2В. Многие вспомогательные службы можно сравнить с автономными мини-организациями, специализирующимися на предоставлении профессиональных услуг Да Узкая специализация, преобладающий механизм координации — стандартизация квалификации. Однако каждая единица использует удобный для нее механизм координации Да Трансфертная цена каждого сервиса на основе рыночной цены аналогичной услуг и (или) расчетной цены по методу «себестоимость плюс»

Операционное ядро — обеспечение исходной базы производства; -трансформация исходных материалов в готовую продукцию; — распределение продукции; — оказание прямой поддержки обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата Отношения «продавец-по-купатель» в сегменте В2В. Поскольку функции операционного ядра высоко стандартизированы, каждое подразделение можно рассмотреть как автономную организацию, реализующую продукцию (оказывающую услуги) другому подразделению в рамках производственного цикла Да Наивысшая степень стандартизации Да Трансфертная цена каждого сервиса на основе рыночной цены аналогичной услуг и (или) расчетной цены по методу «себестоимость плюс»

щщ

Мет

‘ Н в™

/

трансфертную

от того, выше она

или ниже внутренней _расчетной цены

тем, что чем больше частей организации контактирует друг с другом как самостоятельные участники «внутреннего рынка», тем меньше изменения в этих частях воздействуют на организацию.

Проблемы применения трансфертных цен как рыночного механизма координации в сетевой структуре

Для формирования полноценного внутриоргани-зационного рынка необходим инструмент измерения ценности горизонтальных связей между подразделениями, состоящих во взаимном движении товаров и услуг между ними, в денежной форме, т.е. инструмент трансфертного ценообразования. Трансфертные цены как основа рыночного механизма координации позволяют принимать решения о развитии или приостановке производства определенных видов продукции, об увеличении или сокращении инвестиций, о карьерном про-жении руководителей. Однако вопросы уста-вления трансфертных цен чаще всего рассмат-аются с точки зрения налоговой оптимизации. етодические основы установления трансфертных цен как механизма координации деятельности подразделений или отдельных фирм в рамках ой организации проработаны недостаточно. астности, отсутствуют рекомендации по уста-влению цен в зависимости от типа подразделения.

Для решения этой задачи автором рассмотрены ключевые функции, степень стандартизации и механизмы координации деятельности подразделений каждого типа в соответствии с классификацией, представленной в работе Г. Минцберга (стратегический апекс, техноструктура, вспомогательный персонал, операционное ядро) [6], что позволило провести прямые и косвенные аналогии между данными подразделениями и самостоятельными субъектами внешнего рынка и сформулировать рекомендации по установлению трансфертных цен на их услуги (см. табл). Предложенные автором рекомендации по установлению трансфертных цен на услуги подразделений каждого типа позволяют применять к каждому подразделению организации унифицированные, четко фиксируемые и легко измеряе-

мые меры эффективности — прибыль и отдачу на капитал. Это, в свою очередь, обеспечивает возможность применения моделей оценки стоимости бизнеса, основанных на экономической прибыли, на уровне каждого подразделения. Чем эффективнее организована деятельность каждого подразделения компании по сравнению с рынком и чем эффективнее они взаимодействуют, тем выше будет стоимость данной компании. Трансфертные цены в данном случае обеспечивают проведение бенчмаркинга.

Трансфертные не влияют на прибыль компании в целом, но от них зависит оценка работы каждого подразделения. Определить оптимальные для всех сторон трансфертные цены возможно при выполнении следующих условий [5]:

— существует внешний рынок данного товара или услуги;

— на этом рынке имеет место совершенная конкуренция;

— компания в целом не несет дополнительных издержек или выгод, используя данный рынок вместо внутреннего трансферта.

В указанном случае принятие цены внешнего рынка в качестве трансфертной ориентирует принимаемые подразделениями решения об объемах продукции на максимизацию прибыли корпорации и одновременно позволяет правильно оценить эффективность деятельности каждого подразделения. Разумеется, полное соблюдение названных условий представляет собой редкое явление. Для большинства товаров и услуг сложно найти конкурентный рынок полностью идентичных предложений. Тем не менее, найти достаточно схожие аналоги представляется возможным. При этом рекомендуется применять два типа цен

— расчетную по методу «себестоимость плюс» и рыночную цену внешних поставщиков — одновременно. Трансфертную цену рекомендуется устанавливать на уровне рыночной цены, независимо от того, выше она или ниже внутренней расчетной цены. Сравнение же этих цен позволит увидеть «узкие места» организации процессов производства на уровне отдельного товара или услуги. Более высокая рыночная цена будет означать наличие у компании конкурентных преимуществ и возмож-

существенно меньшая

цена вне компании_

может указывать на наличие серьезных проблем с этого типа

услугами внутри_

фирмы_

ной синергии от присутствия соответствующего подразделения в структуре организации. В свою очередь, существенно меньшая цена вне компании может указывать на наличие серьезных проблем с этого типа услугами внутри фирмы. Если менеджеры подразделений обладают автономией в вопросах определения количества закупаемого и продаваемого продукта как внутри фирмы, так и в сделках с внешними контрагентами, то прибыль компании может в значительной степени оказаться зависимой от трансфертных цен, поскольку они могут сделать покупку или продажу предельной единицы продукции невыгодными для подразделения, даже в случае ее прибыльности для компании в целом. Поэтому для бесперебойного функционирования «внутреннего рынка» трансфертная цена должна устанавливаться на таком уровне, чтобы покупка внутри фирмы была не менее выгода, чем у внешних поставщиков, а менеджер подразделения-поставщика должен быть замотивирован в обеспечении самоокупаемости своего подразделения при данном уровне цен. Применение трансфертных цен как рыноч-_ ного механизма координации в сетевых организационных структурах требует тщательной проработки правил игры для участников «внутреннего рынка». Во многом эту задачу можно решить путем интеграции теоретических положений концепции «внутреннего рынка» с практическим опы-

_ том, накопленным в рамках системы внутреннего

_ хозяйственного расчета.

Советский опыт хозяйственного расчета для дальнейшего совершенствования рыночных механизмов координации в сетевой организации

Как бы странно это не звучало, многие элементы рыночного механизма координации, по мнению автора, широко применялись отечественными предприятиями в 1960-1980-х гг. в рамках популярной в то время системы хозяйственного расчета, основанной на соизмерении затрат и результатов хозяйственной деятельности предприятий в денежной форме, возмещении расходов предприятий их собственными доходами, экономии

_трансфертная

_цена должна

_устанавливаться на

_таком уровне, чтобы

_покупка внутри

_фирмы была не менее

_выгода, чем у внешних

_поставщиков

средств и обеспечении рентабельности производства. Большое значение для развития и укрепления системы хозяйственного расчета предприятий имел внутризаводской, или внутрипроизводственный хозяйственный расчет, поскольку вопросы экономии и рентабельности предприятия фактически решались в цехах, бригадах, на участках — во внутренних подразделениях предприятия. Авторами советского периода отмечалось, что особенностью внутризаводского хозяйственного расчета является отсутствие расчетов цехов и отделов друг с другом и с другими организациями. Поэтому реализация хозяйственного расчета на уровне внутренних подразделений предприятий состояла в сопоставлении фактических затрат с теми, которые установлены по нормам [9]. В терминах экономической теории советского периода такой подход позволял оценить размер экономии или перерасхода каждого цеха. Не трудно заметить, что данная разница представляет собой не что иное как прибыль подразделения. Ведь нормативы по сути воплощают собой общественно необходимые затраты труда, которые в соответствии с трудовой теорией стоимости и определяют цену товара.

Взаимоотношения подразделений в рамках внутреннего хозяйственного расчета строились с применением заказов-нарядов, выполняющих роль внутренних договоров, и подразделения имели право предъявить претензии и требовать применения санкций во всех случаях, когда в процессе производства у них возникали внеплановые затраты и потери по вине смежных подразделений [3].

По мнению автора, дополнение трансфертных цен как механизма рыночной координации подобными инструментами формализации отношений и обеспечения материальной ответственности участников «внутреннего рынка» позволит усилить способность сетевой организации к саморегуляции.

применение трансфертных цен как рыночного механизма координации требует тщательной проработки правил

Выводы

Рассмотренные методы координации деятельности подразделений в организациях с современными структурами управления и предложенные

нормативы

по сути воплощают

в соответствии

с трудовой теорией _стоимости

и определяют цену _товара

/

ком ?

тст —

автором рекомендации по их совершенствованию позволят смоделировать внутри компании полноценный «внутренний рынок», стимулировать предпринимательский потенциал каждого подразделения, оценивая их с помощью единых финансовых показателей — прибыли и отдачи на капитал. Все это составляет основу для дальнейшего развития широко используемой сегодня концепции управления стоимостью компании, позволяя углубить анализ факторов создания стоимости до уровня каждого подразделения.

Литература

1. Акофф Р. Акофф о менеджменте. — СПб: Питер, 2002. — 448 с.

2. Борисова Л.Г. Организационный дизайн. Современные концепции управления. — М.: Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, 2003. — 398 с.

ансков А.В., Шевченко С.Ю. Стоимостные кате-ии и внутрихозяйственный расчет в научных организациях. — Л.: Издательство Ленинградского финансово-экономического института, 1990. — 122 с.

4. Мизякина О.Б. Особенности применения антимонопольного законодательства в отношении

етей // Российское предпринимательство. — 2013. — № 11 (233). — с. 19-29. — http://www.creativeconomy. ru/articles/28991/.

5. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: в 2-х т. Том 1. — СПб: Экономическая школа, 2004. — 468 с.

6. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. — СПб: Питер, 2011. — 512 с.

7. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: ЮНИТИ, 1998. — 576 с.

8. Фуруботн Э.Г., Рихтер Р. Институты и экономическая теория: Достижения новой институциональной экономической теории. — СПб: Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета. 2005. — 702 с.

9. Царицина Г.А. Хозяйственный расчет и рентабельность: стоимость и себестоимость. — М.: Высшая школа, 1961. — 69 с.

10. Ackoff R.L. Creating the corporate future. — New York: John Wiley & Sons, 1981. — 312 p.

11. Forrester J.W. A new corporate design // Industrial Management Review. 1965. №7 (1).

12. Gharajedaghi J. Systems thinking: managing chaos and complexity: a platform for designing business architecture. — Burlington: Morgan Kaufmann, 2011. -374 p.

13. Halal W.E., Geranmayeh A., Pourdehnad J. Internal markets: bringing the power of free enterprise inside your organization. — New York: John Wiley, 1993. — 301 p.

14. Miles R.E., Snow C.C., Coleman H.J. Managing 21st century network organizations // Organizational Dynamics. 1992. № 20 (3).

AlekseiL. Pozhkovskiy

External doctoral candidate at the Chair of Strategic Management and Innovation Management,

Siberian Academy of Finance and Banking, Novosibirsk

Modern organizational structures of company management: genesis and mechanism for improving

_Abstract

The article shows that the main trend of organizational design at the present moment is reducing the number of control hierarchy levels and emergence of network organizations. Decentralization increases the flexibility of companies, but at the same time it creates the problem of coordination of subdivisions activity. The purpose of this article is to propose recommendation for organization of the «internal market» for using it as a market coordination mechanism. The author recommends the rules of transfer pricing for each type of divisions and offers to complement the pricing mechanism of coordination with a scope of measures of liability for damages.

Keywords: organizational structure of management, organizational design, network organization, coordination, market control, internal market, self-financing, transfer price

Организационная модель – Стратегия – Годовой отчет ОАО «РЖД» за 2016 г.

Организационная структура холдинга «РЖД»

Существующая организационная структура Компании сформировалась в результате перехода от территориального принципа управления к организации деятельности по видам бизнеса. Ее базовыми элементами являются корпоративный центр и бизнес-единицы.

Корпоративный центр – комплекс подразделений ОАО «РЖД», специализирующихся на управлении Холдингом как набором бизнес-единиц. Корпоративный центр выполняет прежде всего функции стратегического целеполагания, контроля и координации деятельности бизнес-единиц.

В корпоративный центр входят:

• на центральном уровне управления: правление ОАО «РЖД», совещательные органы, аппарат управления, состоящий из департаментов, управлений и структурных подразделений ОАО «РЖД»;
• на региональном уровне управления: железные дороги – филиалы ОАО «РЖД», выполняющие функции региональных центров корпоративного управления (РЦКУ).

Бизнес-единица  – это часть Компании, осуществляющая специфические виды хозяйственной деятельности и обладающая необходимыми для осуществления этой деятельности имущественным комплексом, специализированными производственными и управленческими технологиями, персоналом и структурой управления.

В логике принятой организационной структуры Холдинга ответственность за результаты и эффективность хозяйственной деятельности несут бизнес-единицы: филиалы, структурные подразделения и дочерние общества ОАО «РЖД». При безусловном соблюдении корпоративных политик, норм, стандартов и регламентов взаимодействия им предоставлены широкие полномочия принятия решений по вопросам оперативной деятельности, определения способов достижения установленных целей развития, финансовых и нефинансовых показателей, в том числе решений по развитию производственных мощностей, трудовых ресурсов, определению собственной производственной, территориальной и организационной структуры и т. п.

Система управления организационной моделью ОАО «РЖД» включает современные подходы: стратегическое управление, процессный подход, управление рисками, проектное управление и др.

Это позволило реализовать матричный принцип управления, сбалансировав функциональный (по вертикали) и территориальный (по горизонтали) подходы к управлению Компанией.

Функции базовых элементов организационной структуры Компании

Функции базовых элементов управления организационной структурой ОАО «РЖД» осуществляются в соответствии с разделением полномочий органов управления и учитывают требования Кодекса корпоративного управления Российской Федерации.

Совет директоров ОАО «РЖД» осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «РЖД» в пределах своей компетенции, обеспечивает проведение политики, направленной на динамичное развитие, повышение устойчивости и прибыльности его работы.

Президент ОАО «РЖД» осуществляет руководство текущей деятельностью Компании, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров и совета директоров Компании, и осуществляет функции председателя правления Компании.

Правление ОАО «РЖД», состоящее из руководителей ОАО «РЖД», действуя в интересах Российской Федерации, обеспечивает проработку предложений по определению приоритетных направлений деятельности Компании и перспективных планов ее развития, определяет единые корпоративные политики, нормы, правила и стандарты, разработанные корпоративным центром, контролирует их соблюдение и достижение стратегических целей подразделений Компании по всем вертикалям управления.

Корпоративный центр прорабатывает стратегические решения, разрабатывает на основе принятых стратегических решений и в интересах их достижения единые корпоративные политики, нормы, правила и стандарты, обеспечивает контроль и анализ исполнения стратегических решений, достижения целей, организует текущее распределение наиболее важных и ограниченных ресурсов, а также обеспечивает координацию взаимодействия филиалов между собой и с  внешней средой» на всех уровнях управления и работоспособность системы контроля. Кроме того, корпоративный центр организует корпоративное управление и контроль дочерних и зависимых обществ.

Ответственность за результаты и эффективность хозяйственной деятельности несут филиалы, структурные подразделения, ДЗО ОАО «РЖД». При безусловном соблюдении корпоративных политик, норм, стандартов и регламентов ответственным подразделениям по функциональной принадлежности (курирующим вице-президентам, департаментам) предоставляются широкие полномочия по принятию оперативных решений, определению способов достижения установленных целей, финансовых и нефинансовых показателей.

Полностью отказаться от территориального подхода к управлению Холдингом невозможно: хозяйственный комплекс Компании охватывает всю территорию Российской Федерации и представляет собой значимый фактор социально-экономического развития страны. В силу географического масштаба хозяйственного комплекса полноценная реализация функций управления ОАО «РЖД» без наличия территориальных органов управления неэффективна.

Укрупненная схема организационной модели холдинга РЖД»

Организационное развитие

Организационное развитие Компании направлено на обеспечение эффективного управления Компанией и ее хозяйственным комплексом в условиях быстро изменяющейся внешней среды за счет формирования эффективной системы управления и оптимальной организационной структуры.

Укрупненная схема целей и задач в области организационного развития

Организационное развитие в первую очередь предусматривает дальнейшее формирование сильной корпоративной вертикали, включающей правление, совещательные органы, аппарат управления и его подразделения. Эта вертикаль обеспечивает реализацию стратегии развития, эффективность, безопасность движения, достижение установленных целевых параметров деятельности.

При реализации мер по развитию системы управления должны соблюдаться принципы специализации на объектах управления (разделение управления Компанией в целом и отдельными видами деятельности и бизнеса на центральном и региональном уровнях управления) и обеспечения баланса ответственности и полномочий руководителей всех уровней.

Организуя управление по областям – стратегия, финансы, экономика, имущество, инновации и т. п., и по видам хозяйственной деятельности – тяга, инфраструктура, пассажирские перевозки и т. п., Компания стремится обеспечить персонифицированную ответственность и мотивацию руководителей на бизнес-результат, создает дополнительные стимулы для осуществления ими системной работы по повышению эффективности в каждой области управления и виде деятельности. Усиление специализации также направлено на повышение качества планирования и результативность контроля и позволяет осуществлять улучшения одновременно в различных функциональных областях и производственно-технологических комплексах.

Для реализации обозначенных принципов на практике в Компании организована регулярная работа по повышению эффективности, полноты и качества исполнения процессов управления и эксплуатационной работы.

В 2016 году в области совершенствования и развития системы управления особое внимание уделено определению и оптимизации сложившегося распределения полномочий и ответственности руководителей структурных подразделений функциональных филиалов на всех уровнях управления и внедрению процессного подхода. В рамках действующей Программы организационного развития холдинга  РЖД» выполнен комплекс проектов и мероприятий, способствующих улучшению качества управления и создающих необходимые условия для роста эффективности.

Изменения в стратегию развития и ДПР Компании в 2016 году по сравнению с предыдущим годом не вносились.

О cтруктурных преобразованиях после отчетной даты

В соответствии с решением руководства Компании курирование вопросов транспортно-логистической и коммерческой деятельности передано в ведение старшего вице-президента по стратегическому развитию, экономике и финансам.

В целях совершенствования деятельности ОАО «РЖД» в сфере экономики и финансов в аппарате управления введена должность директора ОАО «РЖД» по экономике и финансам. В непосредственном ведении директора находятся департаменты корпоративных финансов, «Казначейство», экономики, управленческого учета и отчетности.

В целях совершенствования структуры управления инвестиционной деятельностью ОАО «РЖД» ряд профильных подразделений аппарата укрупнен до единого Департамента инвестиций.

В целях совершенствования структуры управления в сфере планирования и нормирования материально-технических ресурсов соответствующие функции возложены на Департамент экономики.

В целях повышения эффективности малоинтенсивных участков железных дорог проводится работа по созданию дистанций инфраструктуры.

Управление компанией и ее рисками

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected]. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

9 типов организационной структуры, которые должна учитывать каждая компания

Выбор оптимальной организационной структуры для вашей компании, подразделения или команды во многом похож на выбор новой машины.

На самом базовом уровне вы всегда ищете что-то достойное дороги — то, что может без проблем доставить вас (и ваших пассажиров) из пункта A в пункт B. рассмотреть возможность. Автоматический или ручной? Полный привод или два? Встроенный GPS? Кожаный салон? Конденсатор потока? (Конечно, только если вы возвращаетесь в прошлое.)

В мире организационных структур варианты, из которых вы должны выбирать, включают такие вещи, как цепочка подчинения (длинная или короткая?), Диапазон контроля (широкий или узкий?) И централизация (централизованное или децентрализованное принятие решений?), Просто назвать несколько.

Организационная структура

Организационная структура — это визуальная диаграмма компании, которая описывает, чем сотрудники занимаются, кому они подчиняются и как принимаются решения в рамках всего бизнеса. Организационные структуры могут использовать функции, рынки, продукты, географию или процессы в качестве ориентира и обслуживать предприятия определенных размеров и отраслей.

В чем смысл организационной структуры? Вам как бизнес-лидеру он нужен? Как я уже сказал, организационные структуры помогают определить по крайней мере три ключевых элемента того, как будет работать ваш бизнес.

По мере роста вашей компании организационная структура также может быть полезной для новых сотрудников, поскольку они узнают, кто и какими процессами управляет в вашей компании.

Затем, если вам нужно перевернуть или сменить руководство, вы можете визуализировать, как будут работать рабочие потоки, изменив диаграммы своей организационной структуры.

Проще говоря, эта диаграмма похожа на карту, которая просто объясняет, как работает ваша компания и как организованы ее роли.

Вот что означает каждый из этих элементов для организации:

Цепочка командования

Ваша цепочка подчинения — это , как делегируются задач и утверждается работа. Организационная структура позволяет вам определять, сколько «ступенек лестницы» должен иметь конкретный отдел или бизнес-направление. Другими словами, кто кому и что делать? И как вопросы, запросы и предложения передаются вверх и вниз по этой лестнице?

Диапазон контроля

Объем вашего контроля может отражать две вещи: , кто подпадает под управление менеджера… и за какие задачи отвечает отдел.

Централизация

Централизация описывает , где в конечном итоге принимаются решений. После того, как вы установили свою цепочку подчинения, вам нужно будет подумать, какие люди и отделы имеют право голоса в каждом решении. Бизнес может склоняться к централизации, когда окончательные решения принимаются всего одним или двумя организациями; или децентрализованный, когда окончательные решения принимаются внутри команды или отдела, отвечающего за выполнение этого решения.

Возможно, вам не понадобится организационная структура сразу, но чем больше продуктов вы разрабатываете, и людей, которых вы нанимаете, тем труднее будет руководить вашей компанией без этой важной диаграммы.

(Чтобы глубже погрузиться в то, что представляют собой все эти различные компоненты организационной структуры, ознакомьтесь с моей предыдущей публикацией «Шесть строительных блоков организационной структуры».)

В этом посте мы рассмотрим, как можно объединить эти компоненты для формирования различных типов организационных структур.Мы также выделим преимущества и недостатки различных типов структур, чтобы вы могли оценить, какой вариант лучше всего подходит для вашей компании, подразделения или команды. Давайте нырнем.

Механические и органические организационные структуры

Организационные структуры попадают в спектр с «механистическими» на одном конце и
«органическими» на другом.

Взгляните на диаграмму ниже. Как вы, вероятно, заметите, механистическая структура представляет собой традиционный нисходящий подход к организационной структуре, тогда как органическая структура представляет собой более гибкий и гибкий подход.

Вот разбивка обоих концов структурного спектра, их преимуществ и недостатков, а также того, какие типы бизнеса им подходят.

Механическая конструкция

Механистические структуры, также называемые бюрократическими структурами, известны своей узостью контроля, а также высокой централизацией, специализацией и формализацией. Они также довольно жесткие в отношении того, какие конкретные отделы предназначены и которым разрешено делать для компании.

Эта организационная структура является гораздо более формальной, чем органическая структура, использующая определенные стандарты и практики для управления каждым решением, принимаемым бизнесом. И хотя эта модель требует от сотрудников большей ответственности за свою работу, она может стать препятствием для творчества и гибкости, которые необходимы организации, чтобы не отставать от случайных изменений на рынке.

Как ни устрашающе и негибко звучит механистическая структура, цепочка команд, длинная или короткая, в рамках этой модели всегда ясна.По мере роста компании необходимо убедиться, что все (и каждая команда) знают, чего от них ждут. Команды, сотрудничающие с другими командами по мере необходимости, могут помочь начать бизнес на ранних этапах, но для поддержания этого роста — с большим количеством людей и проектов, за которыми нужно следить — в конечном итоге потребуется определенная политика. Другими словами, держите механическую структуру в заднем кармане … никогда не знаешь, когда она вам понадобится.

Органическая структура

Органические структуры (также известные как «плоские» структуры) известны широким диапазоном контроля, децентрализацией, низкой специализацией и слабой ведомственной структурой.Что все это значит? В этой модели может быть несколько команд, которые подчиняются одному человеку и берутся за проекты в зависимости от их важности и возможностей команды, а не того, для чего она предназначена.

Как вы, наверное, догадались, эта организационная структура гораздо менее формальна, чем механистическая, и использует специальный подход к потребностям бизнеса. Иногда это может затруднить расшифровку цепочки команд, длинной или короткой. В результате руководители могут быстрее дать зеленый свет определенным проектам, но внести путаницу в разделение труда в рамках проекта.

Тем не менее, гибкость, которую обеспечивает органическая структура, может быть чрезвычайно полезной для бизнеса, который ориентируется в быстро развивающейся отрасли или просто пытается стабилизировать себя после тяжелого квартала. Это также дает сотрудникам возможность пробовать что-то новое и развиваться как профессионалы, делая персонал организации более мощным в долгосрочной перспективе. Нижняя граница? Стартапы часто идеально подходят для органической структуры, поскольку они просто пытаются добиться узнаваемости бренда и начать работу.

Теперь давайте рассмотрим более конкретные типы организационных структур, большинство из которых относятся к более традиционной, механистической стороне спектра.

Типы организационной структуры

1. Функциональная организационная структура
2. Дивизиональная структура на основе продуктов
3. Рыночная дивизиональная структура
4. Географическая структура подразделения
5. Процессно-ориентированная структура
6. Матричная структура
7. Круглая конструкция
8. Плоская конструкция
9. Структура сети

1.Функциональная организационная структура

Один из наиболее распространенных типов организационных структур, функциональная структура делит организацию на подразделения на основе общих должностных функций.

Организация с функциональной организационной структурой, например, сгруппирует всех маркетологов вместе в один отдел, всех продавцов вместе в отдельный отдел и всех специалистов по обслуживанию клиентов вместе в третьем отделе.

Загрузить этот шаблон

Функциональная структура обеспечивает высокую степень специализации сотрудников и легко масштабируется по мере роста организации.Кроме того, эта структура носит механистический характер — что может препятствовать росту сотрудников — размещение сотрудников в отделах, основанных на навыках, может позволить им углубиться в свою область и выяснить, в чем они хороши.

Недостатки

Функциональная структура также может создавать барьеры между различными функциями — и она может быть неэффективной, если организация имеет множество различных продуктов или целевых рынков. Барьеры, создаваемые между отделами, также могут ограничивать знания людей и общение с другими отделами, особенно с теми, успех которых зависит от других отделов.

2. Дивизиональная структура на основе продуктов

Дивизиональная организационная структура состоит из нескольких более мелких функциональных структур (т.е. каждое подразделение в рамках дивизионной структуры может иметь свою собственную маркетинговую команду, свою собственную группу продаж и т. Д.). В этом случае — это дивизиональная структура, основанная на продуктах — каждое подразделение внутри организации предназначено для определенной линейки продуктов.

Загрузить этот шаблон

Этот тип структуры идеально подходит для организаций с несколькими продуктами и может помочь сократить циклы разработки продукта.Это позволяет малому бизнесу быстро выходить на рынок с новыми предложениями.

Недостатки

Может быть трудно масштабироваться в рамках структуры подразделения, основанной на продуктах, и организация может столкнуться с дублированием ресурсов, поскольку разные подразделения стремятся разрабатывать новые предложения.

3. Рыночная дивизиональная структура

Другой разновидностью дивизиональной организационной структуры является рыночная структура, в которой подразделения организации базируются на рынках, отраслях или типах клиентов.

Загрузить этот шаблон

Рыночная структура идеальна для организации, у которой есть продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, и особенно эффективна, если эта организация хорошо осведомлена об этих сегментах. Эта организационная структура также позволяет бизнесу постоянно быть в курсе изменений спроса среди различных сегментов аудитории.

Недостатки

Слишком большая автономия внутри каждой рыночной команды может привести к тому, что подразделения будут разрабатывать системы, несовместимые друг с другом.Подразделения также могут непреднамеренно дублировать действия, которые уже выполняются другими подразделениями.

4. Географическая структура подразделения

Географическая организационная структура устанавливает подразделения на основе — как вы уже догадались — географии. Более конкретно, подразделения географической структуры могут включать территории, регионы или районы.

Загрузить этот шаблон

Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и / или потребителями (например,грамм. для доставки или для поддержки на месте). Он также объединяет множество видов деловой экспертизы, позволяя каждому географическому подразделению принимать решения с самых разных точек зрения.

Недостатки

Главный недостаток географической организационной структуры: принятие решений может быть легко децентрализовано, поскольку географические подразделения (которые могут находиться в сотнях, если не тысячах миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией. А когда у вас более одного маркетингового отдела — по одному на каждый регион, — вы рискуете создать кампании, которые будут конкурировать (и ослаблять) другие подразделения в ваших цифровых каналах.

5. Процессно-ориентированная структура

Организационные структуры, основанные на процессах, спроектированы вокруг сквозного потока различных процессов, таких как «Исследования и разработки», «Привлечение клиентов» и «Выполнение заказов». В отличие от строго функциональной структуры, структура, основанная на процессах, учитывает не только действия, выполняемые сотрудниками, но и то, как эти различные виды деятельности взаимодействуют друг с другом.

Чтобы полностью понять приведенную ниже диаграмму, вам нужно посмотреть на нее слева направо: Процесс привлечения клиентов не может начаться, пока у вас не будет полностью разработанного продукта для продажи.Точно так же процесс выполнения заказа не может начаться до тех пор, пока клиенты не будут привлечены и не появятся заказы на товары, которые нужно выполнить.

Скачать шаблон

Организационная структура, основанная на процессах, идеально подходит для повышения скорости и эффективности бизнеса и лучше всего подходит для тех, кто работает в быстро меняющихся отраслях, поскольку ее легко адаптировать.

Недостатки

Подобно нескольким другим структурам в этом списке, структура, основанная на процессах, может создавать барьеры между различными группами процессов.Это приводит к проблемам при общении и передаче работы другим командам и сотрудникам.

6. Матричная структура

В отличие от других структур, которые мы рассмотрели до сих пор, матричная организационная структура не следует традиционной иерархической модели. Вместо этого все сотрудники (обозначенные зелеными прямоугольниками) имеют двойные отношения отчетности. Как правило, существует функциональная линия отчетности (показана синим цветом), а также линия отчетности по продуктам (показана желтым цветом).

Если смотреть на организационную диаграмму с матричной структурой, сплошные линии представляют сильные отношения прямого подчинения, а пунктирные линии указывают, что отношения второстепенные или не такие сильные.В нашем примере ниже ясно, что функциональная отчетность имеет приоритет над отчетностью по продуктам.

Скачать шаблон

Основная привлекательность матричной структуры заключается в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более сбалансированное принятие решений (поскольку существует две цепочки команд вместо одной). Наличие одного проекта, курируемого более чем одним бизнес-направлением, также создает возможности для этих бизнес-направлений делиться ресурсами и более открыто общаться друг с другом — то, что в противном случае они не могли бы делать регулярно.

Недостатки

Основная ошибка матричной организационной структуры? Сложность. Чем больше уровней утверждения должны пройти сотрудники, тем больше они могут запутаться в том, кому они должны отвечать. Эта путаница может в конечном итоге вызвать разочарование по поводу того, кто имеет власть над тем, какие решения и продукты — и кто несет ответственность за эти решения, когда что-то пойдет не так.

7. Круглая конструкция

Хотя это может показаться радикальным отличием от других организационных структур, выделенных в этом разделе, круговая структура по-прежнему опирается на иерархию, при этом сотрудники более высокого уровня занимают внутренние кольца круга, а сотрудники более низкого уровня — внешние кольца.

При этом лидеры или руководители в круговой организации не рассматриваются как сидящие на вершине организации, отправляющие директивы по цепочке управления. Вместо этого они находятся в центре организации, распространяя свое видение вовне.

Скачать шаблон

С идеологической точки зрения круговая структура предназначена для содействия коммуникации и свободному потоку информации между различными частями организации. В то время как традиционная структура показывает, что разные департаменты или подразделения занимают отдельные полуавтономные филиалы, круговая структура изображает все подразделения как части одного целого.

Недостатки

С практической точки зрения круговая структура может сбивать с толку, особенно для новых сотрудников. В отличие от более традиционной нисходящей структуры, круговая структура может затруднить понимание сотрудниками того, кому они подчиняются и как они должны вписаться в организацию.

8. Плоская конструкция

В то время как более традиционная организационная структура может больше походить на пирамиду — с несколькими уровнями руководителей, менеджеров и директоров между персоналом и руководством, плоская структура ограничивает уровни управления, поэтому все сотрудники находятся всего в нескольких шагах от руководства.Он также не всегда может принимать форму пирамиды или любой другой формы в этом отношении. Как мы упоминали ранее, это также форма «Органической структуры», которую мы отметили выше.

Эта структура, вероятно, одна из самых подробных. Также считается, что сотрудники могут быть более продуктивными в среде, где меньше давления, связанного с иерархией. Такая структура может также заставить сотрудников почувствовать, что менеджеры, которые у них есть, больше похожи на равных или членов команды, а не на запугивание начальства.

Недостатки

Если есть время, когда команды в плоской организации расходятся во мнениях по чему-то, например, по проекту, может быть трудно прийти к согласию и вернуться в нужное русло без управленческих решений со стороны лидера или менеджера. Из-за сложности конструкции структуры может быть сложно определить, к какому руководителю следует обратиться к сотруднику, если ему требуется одобрение или решение руководства для чего-либо. Поэтому, если вы решите создать плоскую организацию, у вас должен быть четко обозначенный уровень управления или путь, на который работодатели могут ссылаться, когда сталкиваются с этими сценариями.

9. Структура сети

Сетевая структура часто создается, когда одна компания работает с другой для совместного использования ресурсов — или если у вашей компании несколько филиалов с разными функциями и руководством. Вы также можете использовать эту структуру для объяснения рабочих процессов вашей компании, если большая часть вашего персонала или услуг передается на аутсорсинг фрилансерам или нескольким другим компаниям.

Структура выглядит почти так же, как и структура подразделений, показанная выше. Однако вместо офисов в нем могут быть указаны сторонние услуги или вспомогательные местоположения за пределами офиса.

Если ваша компания не делает все под одной крышей, это отличный способ показать сотрудникам или заинтересованным сторонам, как работает аутсорсинг внешних процессов. Например, если сотруднику нужна помощь веб-разработчика для проекта ведения блога, а веб-разработчики компании работают на стороне, он может взглянуть на этот тип диаграммы и узнать, в какой офис или с каким человеком следует связаться за пределами их собственного рабочего места.

Недостатки

Форма диаграммы может варьироваться в зависимости от того, с каким количеством компаний или местоположений вы работаете.Если он не будет простым и понятным, может возникнуть путаница, если несколько офисов или фрилансеры будут делать похожие вещи. Если вы выполняете аутсорсинг или имеете несколько офисов, убедитесь, что в вашей организационной схеме четко указано, где находится каждая конкретная роль и должностная функция, чтобы кто-то мог легко понять основные процессы вашей компании.

Навигация по организационным структурам

На этом мы завершаем наше исследование различных типов организационных структур. Имейте в виду, что то, что мы только что рассмотрели, является просто архетипами — в реальных приложениях организации часто используют гибридные структуры, которые могут заимствовать элементы из нескольких типов структур.

Хотите увидеть несколько реальных примеров организационной структуры маркетинговых команд таких компаний, как GitHub и Rue La La? Загрузите полный ресурс «Иллюстрированное руководство по организационным структурам».

Чтобы узнать больше о работе в маркетинговой команде, ознакомьтесь с 6 строительными блоками организационной структуры [диаграммами].

7 типов организационных структур

Подобно иерархической организационной структуре, функциональная организационная структура начинается с должностей с наивысшими уровнями ответственности наверху и идет оттуда вниз.Однако в первую очередь сотрудники организованы в соответствии с их конкретными навыками и соответствующими функциями в компании. Каждый отдельный отдел управляется независимо.

Плюсы

• Позволяет сотрудникам сосредоточиться на своей роли
• Поощряет специализацию
• Помогает командам и отделам чувствовать себя самоопределенными
• Легко масштабируется в компании любого размера

Минусы

• Может создавать разрозненные хранилища внутри организации
• Препятствует межведомственному общению
• Скрывает процессы и стратегии для различных рынков или продуктов в компании

3.Горизонтальная или плоская организационная структура

Пример горизонтальной или плоской организационной диаграммы (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Горизонтальная или плоская организационная структура подходит компаниям с несколькими уровнями между высшим руководством и сотрудниками уровня персонала. Многие начинающие предприятия используют горизонтальную организационную структуру до того, как они вырастут достаточно большими для создания различных отделов, но некоторые организации поддерживают эту структуру, поскольку она способствует меньшему контролю и большему участию всех сотрудников.

Плюсы

• Повышает ответственность сотрудников
• Поощряет более открытое общение
• Улучшает координацию и скорость реализации новых идей

Минусы

• Может создать путаницу, поскольку у сотрудников нет четкого руководителя, для которого нужно отчитываться на
• Может производить сотрудников с более общими навыками и знаниями
• Может быть трудно поддерживать, когда компания вырастет за пределы начального статуса

4.Дивизиональная организационная структура

В дивизионных организационных структурах подразделения компании контролируют свои собственные ресурсы, в основном работая как их собственная компания в более крупной организации. Каждое подразделение может иметь свою собственную команду по маркетингу, команду продаж, ИТ-команду и т. Д. Эта структура хорошо работает для крупных компаний, поскольку дает возможность различным подразделениям принимать решения, при этом каждому не нужно отчитываться перед несколькими руководителями.

В зависимости от направленности вашей организации можно рассмотреть несколько вариантов.

Рыночная структура подразделения

Подразделения разделены по рынку, отрасли или типу клиента. Крупная компания по производству потребительских товаров, такая как Target или Walmart, может отделить свои товары длительного пользования (одежду, электронику, мебель и т. Д.) От своих продуктовых или логистических подразделений.

Пример рыночной структурной структуры подразделения (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

Структура подразделения подразделения на основе продукта

Подразделения разделены по линейке продуктов. Например, у технологической компании может быть подразделение, посвященное ее облачным предложениям, в то время как остальные подразделения сосредоточены на различных предложениях программного обеспечения — e.g., Adobe и ее творческий набор Illustrator, Photoshop, InDesign и т. д.

Пример организационной структуры на основе продукта (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Географическая структура подразделения

Подразделения разделены по регионам, территориям или районам , предлагая более эффективную локализацию и логистику. Компании могут открывать дополнительные офисы по всей стране или по всему миру, чтобы оставаться ближе к своим клиентам.

Пример географической организационной структуры подразделения (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Плюсы

• Помогает крупным компаниям оставаться гибкими
• Позволяет быстрее реагировать на отраслевые изменения или потребности клиентов
• Способствует независимости, автономии и индивидуальному подходу

Минусы

• Может легко привести к дублированию ресурсов
• Может означать запутанную или недостаточную связь между штаб-квартирой и ее подразделениями
• Может привести к тому, что компания будет конкурировать сама с собой

5.Матричная организационная структура

Корпоративная структура — различные типы организационных структур

Что такое корпоративная структура?

Под корпоративной структурой понимается организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании. В зависимости от целей компании и отрасли, в которой она работает, корпоративная структура может значительно различаться между компаниями. Каждый из отделов обычно выполняет специализированную функцию, постоянно сотрудничая друг с другом для достижения корпоративных целей и ценностей Миссия и ценности Миссия CFI — помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня.Узнайте больше о миссии, видении, ценностях и культуре Института корпоративных финансов.

Подразделения в компании включают в себя человеческие ресурсы, ИТ, бухгалтерский учет и финансы, маркетинг, исследования и разработки (НИОКР) и производство Стоимость произведенных товаров (COGM) Стоимость произведенных товаров (COGM) — это используемый термин в управленческом учете — это график или отчет, в котором отображается общая сумма. Некоторые продуктовые или проектные компании могут разделить бизнес-единицы, обращаясь к одному продукту или проекту как к отделу.

Типы организационной структуры

Существует четыре основных типа организационной структуры, которые широко используются предприятиями во всем мире:

1. Функциональная структура

В рамках этой структуры сотрудники сгруппированы в одни и те же отделы на основе сходства их навыков, задач и ответственности. Это обеспечивает эффективное общение между людьми в отделе и, таким образом, приводит к эффективному процессу принятия решений.Компании с такими отделами, как ИТ и Бухгалтерский учет. Бухгалтерский учет — это термин, который описывает процесс консолидации финансовой информации, чтобы сделать ее ясной и понятной для всех, и являются хорошими примерами функциональной структуры.

2. Дивизионная структура

Эта структура организует бизнес-деятельность в соответствии с конкретными рынками, продуктами, услугами или группами клиентов. Целью структуры подразделений является создание рабочих групп, которые могут производить аналогичные продукты, соответствующие потребностям отдельных групп.Типичным примером дивизиональной структуры является географическая структура, где региональные подразделения создаются для предоставления продуктов или услуг в определенные места.

3. Матричная структура

Матричная структура представляет собой комбинацию функциональной и разделенной структур. Эта структура обеспечивает децентрализованное принятие решений, большую автономию, больше межведомственного взаимодействия и, следовательно, большую продуктивность и инновации. Несмотря на все преимущества, такая структура требует более высоких затрат и может привести к конфликтам между вертикальными функциями и горизонтальными линейками продуктов.

4. Гибридная структура

Подобно матричной структуре, гибридная структура сочетает в себе как функциональную, так и структурную структуру. Вместо сетевой организации гибридная структура делит свою деятельность на отделы, которые могут быть как функциональными, так и подразделениями. Такая структура позволяет использовать ресурсы и знания в каждой функции, сохраняя при этом специализацию продукта в различных подразделениях. Гибридная структура широко применяется во многих крупных организациях.

Изучение корпоративной структуры компании

Когда аналитик FP&A Аналитик FP&AСтаньте аналитиком FP&A в корпорации. Мы опишем зарплату, навыки, личность и обучение, необходимые для работы FP&A и успешной финансовой карьеры. Аналитики, менеджеры и директора FP&A несут ответственность за предоставление руководителям анализа и информации, необходимой им для выполнения различных анализов и финансового моделирования. Что такое финансовое моделирование. Финансовое моделирование выполняется в Excel для прогнозирования финансовых показателей компании.Обзор того, что такое финансовое моделирование, как и зачем его создавать. Корпоративная структура часто принимается во внимание в первую очередь, потому что то, как определяются отделы, напрямую влияет на построение любой модели.

1. Корпоративная структура является основой для построения любых финансовых моделей

В зависимости от типа продуктов / услуг, которые предоставляет компания, или отрасли, в которой она работает, ее корпоративная структура может сильно отличаться от структуры других предприятий.Следовательно, аналитику FP&A важно тесно сотрудничать с различными бизнес-подразделениями компании, чтобы понимать их обязанности и области знаний.

Аналитик FP&A должен организовывать регулярные встречи и согласованно общаться с различными бизнес-подразделениями, чтобы быть в курсе последних тенденций на рынке, новых и существующих проектов, краткосрочных и долгосрочных планов работы и ожидаемых возможностей в рамках проекта. . Таким образом, аналитик может не только ознакомиться с текущей деятельностью каждой команды, но и оперативно реагировать на изменения бюджетов и прогнозов, используя самую свежую информацию.

2. Компании с функциональной или дивизиональной структурой, как правило, используют прямое моделирование

Из четырех организационных структур функциональные и дивизионные структуры являются наиболее простыми для построения финансовых и прогнозных моделей из-за простоты структурных подразделений компаний состав. Аналитик FP&A может легко собирать данные, выполнять анализ и определять отклонения, определять тенденции данных и прогнозировать будущую производительность для каждого отдела.

Иногда аналитик FP&A может углубиться до каждого сотрудника при сборе информации для подробного анализа. Поскольку все сотрудники находятся в рамках единого отношения отчетности в функциональной или структурной структуре, аналитик может легко отслеживать индивидуальную производительность, рабочее время и расходы. Это помогает выполнять точный анализ затрат, доходов и производительности отдела без особых предположений.

3. Компании с матричной структурой могут подвергаться большему количеству оценок по различным факторам

В матричной структуре сотрудники имеют двойные отношения отчетности, как правило, как функциональному менеджеру, так и руководителю подразделения / продукта.Это может привести к конфликтам в использовании ресурсов между подразделением и функцией, что затрудняет реализацию распределения затрат, поскольку один сотрудник может быть членом двух команд одновременно.

Более того, аналитику FP&A сложнее разработать идеальную модель прогнозирования для компаний с матричной структурой, потому что существует много перекрывающихся ресурсов и неоднозначные линии отчетности. Для измерения производительности сотрудников и проектных расходов может потребоваться оценка отдельных рабочих часов, затрачиваемых на различные продукты или проекты.

Другие ресурсы

Бесплатные ресурсы CFI, представленные ниже, помогут расширить и углубить ваше понимание того, как на самом деле работают предприятия.

• Корпоративная стратегияКорпоративная стратегияКорпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в рамках компании, а не на поиске конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии
• БюрократияБюрократия, по сути, означает управление офисом.
• Офисная политикаОфисная политикаОфисная политика существует практически в любой организации. Это действия, выполняемые физическими лицами для повышения своего статуса и продвижения по службе.
• Роль FP & AJobsBrowse описания должностей: требования и навыки для размещения вакансий в инвестиционно-банковской сфере, исследованиях акций, казначействе, FP&A, корпоративных финансах, бухгалтерском учете и других областях финансов. Эти должностные инструкции составлены на основе наиболее распространенных списков навыков, требований, образования, опыта и прочего.

8 типов организационных структур [+ Загружаемые шаблоны организационной схемы]

Назад

16 июня 2021 г.

Большая или маленькая, каждая организация должна работать с определенной организационной структурой.Хорошо продуманная и стратегическая бизнес-конфигурация проясняет отношения отчетности и поддерживает хорошее взаимодействие, что приводит к эффективному и результативному потоку рабочего процесса.

Правление и высшее руководство должны быть группой, которая определяет тип организационной структуры, которая наилучшим образом поддерживает внутренние операции, способ выполнения работы и цепочку подчинения.

Определение наилучшей структуры осуществляется путем ответов на вопросы:

• Каковы функциональные группы рабочих процессов?
• Существуют ли естественные группы команд, рабочих групп или единиц?

Высшее руководство рассматривает все функции и определяет, как они хотели бы, чтобы рабочая деятельность была организована и выполнялась.Этот процесс также определяет естественные отношения отчетности и цепочку подчинения. Отношения отчетности могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.

8 Общие организационные структуры бизнеса

1. Иерархическая организационная структура

Организации, использующие традиционную иерархическую структуру, полагаются на вертикальную цепочку команд как на основной метод организации сотрудников и их обязанностей. Военные, правительственные и другие очень крупные организации используют иерархию для определения уровня контроля сотрудников над своей работой, а также их ранга по отношению к другим.

Иерархические структуры обычно включают несколько уровней управления и, следовательно, подвержены бюрократии и созданию разрозненных структур, препятствующих сотрудничеству между командами.

Пример иерархической организационной структуры:

Плюсы:

• Простая компоновка для понимания
• Сообщите отношения отчетности
• Встроенное понимание будущих возможностей продвижения

Минусы:

• Бюрократизм
• Может создавать организационные разрозненности

Готовы построить свою собственную организационную схему?

2.Плоская или горизонтальная организационная структура

Компании с плоской или горизонтальной структурой часто имеют меньшее количество руководителей или руководителей по сравнению с сотрудниками. Большинство людей, которые работали в небольшой компании, такой как стартап, сталкивались с подобной структурой. В лучшем случае существует один уровень менеджеров среднего звена между руководителем (ами) и сотрудниками, но зачастую менеджеров среднего звена в компании нет.

Преимущество горизонтальной структуры заключается в том, что она дает сотрудникам больше ответственности, что, в свою очередь, требует от них большей прозрачности в рамках более крупной организации.Это также устраняет бюрократический характер больших иерархических структур, позволяя быстро принимать и выполнять решения.

Недостаток плоской конструкции в том, что для нее требуются специалисты разного профиля, не желающие специализироваться. Менеджеры среднего звена также имеют тенденцию быть растянутыми в рамках этой структуры, поскольку они контролируют многие типы профессионалов и проекты.

Рекомендуемая литература: иерархическая и плоская организационные структуры и преимущества каждой из них

Плюсы:

• Сотрудники часто получают больше обязанностей
• Требуется повышенная прозрачность сотрудников
• Позволяет быстро общаться и принимать решения

Минусы:

• Специализация для сотрудников затруднена
• Менеджеров в этой структуре легко растянуть

3.Матрица организационной структуры

Матричная структура обеспечивает уровни отчетности как по горизонтали, так и по вертикали. Сотрудники могут быть частью функциональной группы (например, инженеры), но могут работать в команде, которая поддерживает разработку нового продукта (например, нового альбома). В такой структуре члены разных групп могут работать вместе над разработкой новой линейки продуктов.

Например, инженер звукозаписи, который работает в музыкальном издательстве, может иметь инженеров, которые ему подчиняются, но также может использовать его опыт и работать с группами для разработки новых музыкальных альбомов.

Преимущество матричной организационной структуры в том, что сотрудники несут ответственность не только за свой отдел, но и за организационные проекты. Проблема с такой структурой возникает, когда сотрудники получают указания от двух разных менеджеров, и им необходимо расставить приоритеты в своих рабочих обязанностях.

Пример матричной организационной структуры:

Плюсы:

• Легко разрешите кросс-функциональную работу между командами
• Предоставляет сотрудникам возможности через проекты их отделов и организационные проекты

Минусы:

• У сотрудников может быть несколько менеджеров одновременно
• Требует от сотрудников принятия более сложных решений по расстановке приоритетов

4.Функциональная организационная структура

Функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными. Структура этого типа группирует людей по конкретным выполняемым функциям. Общие отделы, такие как отдел кадров, бухгалтерия и закупки, организованы путем разделения каждой из этих областей и управления ими независимо от других.

Например, менеджеры различных функциональных областей подчиняются одному директору или вице-президенту, который отвечает за все операционные области.

Преимущество этого типа структуры состоит в том, что функции разделены опытом, но проблемы возникают, когда разные функциональные области превращаются в разрозненные области, которые сосредоточены только на своих областях ответственности и не поддерживают функции других отделов.

Пример функциональной организационной структуры:

Плюсы:

• Наиболее распространены и поэтому понятны сотрудникам
• Кафедры обладают обширными специализированными знаниями

Минусы:

• Склонность к бункерам
• Сотрудники могут чувствовать, что не обязаны следить за тем, чтобы их работа или проект были успешно переданы другой команде.

Готовы построить свою собственную функциональную организационную схему?

5.Организационная структура продукта

Другая распространенная структура должна быть организована по определенному типу продукта. Каждая группа продуктов входит в структуру отчетности руководителя, и этот человек наблюдает за всем, что связано с этой конкретной линейкой продуктов.

Например, руководитель продуктов Kraft будет нести ответственность за каждый продукт под этим лейблом — заправки, мясо, соусы и т. Д.

Преимущество этого типа структуры заключается в том, что она упорядочивает продукты по категориям, но может создавать полностью отдельные процессы от других производственных линий в рамках организации.

Пример организационной структуры продукта:

Плюсов:

• Распределение товаров по категориям
• Ориентация на определенные сегменты рынка
• Позволяет получить специализацию
• Может способствовать здоровой конкуренции между отделами

Минусы:

• Другие продуктовые группы могут быть отрезаны от инноваций и возможностей обучения другими командами в той же компании
• Может создавать неэффективные / дублирующие функции и ресурсы
• Может порождать отрицательную конкуренцию между отделами

Готовы создать собственную организационную схему продукта?

6.Организационная структура заказчика

Определенные отрасли будут организованы по типу клиентов. Это делается для того, чтобы конкретные ожидания клиентов оправдались за счет индивидуального подхода к обслуживанию.

Примером может служить здравоохранение. У пациента, которого считают амбулаторным пациентом, совсем другие потребности, чем у пациентов, которые проводят время в больнице в качестве стационарных пациентов. Структура, ориентированная на клиента, обеспечивает индивидуальный уход за этими пациентами.

Преимущество структуры этого типа состоит в том, что она специализируется на потребностях каждой группы клиентов, но может игнорировать потребности разных типов клиентов.

Пример организационной структуры заказчика:

Плюсов:

• Разрешает специализацию
• Ориентация на удовлетворение потребностей клиентов

Минусы:

• Группы клиентов не всегда легко определить и сегментировать
• Реализовать конкурирующие запросы клиентов может быть непросто

Готовы построить свою организационную схему клиентов?

7.Географическая организационная структура

Для организаций, охватывающих несколько географических регионов, иногда имеет смысл организовать по регионам. Это сделано для лучшей поддержки логистических требований и различий в географических потребностях клиентов.

Обычно структура, организованная по географическим регионам, подчиняется центральному контролеру. Вы видите этот тип структуры в компаниях, которые выходят за пределы города или штата и могут иметь клиентов по всей стране или в нескольких штатах.

Пример географической организационной структуры:

Плюсов:

• Лучше удовлетворяет логистические потребности
• Обслуживает различные культурные и географические ожидания клиентов

Минусы:

• Может вызывать конфликты между местным и центральным управлением
• Дублирование должностей, ресурсов и функций

Готовы построить свою географическую организационную схему?

8.Организационная структура сети

Сетевые организационные структуры работают для предприятий, в которых работают фрилансеры, субподрядчики и поставщики, разбросанные по вспомогательным офисам. Такая структура обеспечивает правильное распределение ресурсов компании. Сотрудники могут визуализировать рабочие процессы, процессы и отношения с коллегами на рабочем месте и за его пределами.

Связь, присущая сетевым организационным структурам, побуждает сотрудников сотрудничать для выполнения проектов.Поскольку строгой иерархии нет, сотрудники имеют право проявлять инициативу и принимать решения.

Преимущество сетевой организационной структуры состоит в том, что в ней делается упор на открытое общение сотрудников на рабочем месте, а не на иерархию. Нет подчиненности. Это позволяет сотрудникам узнать об участии друг друга в проекте, чтобы они могли легко сотрудничать.

Пример сетевой организационной схемы

Плюсов:

• Поощряет сотрудничество и общение
• Сотрудников поощряют проявлять инициативу при принятии ключевых решений

Минусы:

• Требуются более сложные отношения в рамках гибкой организационной структуры
• Отсутствует понятная иерархия

Начните строить свою организационную структуру с помощью Pingboard

Целенаправленное время и размышления должны быть потрачены на разработку структуры организации и построение организационной схемы.Это важно, чтобы сотрудники имели наглядное представление о том, как функционирует организация, и понимали цепочку подчинения. Работа в рамках определенной структуры с хорошими коммуникационными процессами и рабочими процессами помогает обеспечить эффективное управление ресурсами — людьми, временем и деньгами.

Создайте организационную диаграмму сегодня, импортируя данные своих сотрудников в Pingboard или просто перетащив людей в организационную диаграмму. С Pingboard легко планировать персонал, потому что вы можете создать несколько версий своей организационной диаграммы и поделиться частной ссылкой с коллегами для совместной работы.Когда вы будете готовы поделиться со своими сотрудниками, предоставьте всем безопасную ссылку на организационную диаграмму, чтобы они могли видеть структуры отчетности в вашей организации и подробные профили сотрудников и коллег.

Испытайте нас бесплатно сегодня! Если вам нужна помощь в настройке учетной записи, мы всегда здесь.

Просмотр шаблонов организационной структуры по отраслям

Мы упрощаем структурирование вашего бизнеса и повышаем прозрачность для всех уровней сотрудников. После сбора данных из тысяч организационных диаграмм мы приглашаем вас ознакомиться с нашими готовыми шаблонами организационных диаграмм, разработанными с учетом потребностей вашей отрасли.

Дополнительная литература

Пожалуйста, включите JavaScript, чтобы просматривать комментарии от Disqus. комментарии в блоге, разработанные

Организационная структура

Что такое организационная структура?

Организационная структура — это система, которая описывает, как определенные действия направляются для достижения целей организации. Эти действия могут включать правила, роли и обязанности.

Организационная структура также определяет, как информация перемещается между уровнями внутри компании.Например, в централизованной структуре решения принимаются сверху вниз, в то время как в децентрализованной структуре полномочия по принятию решений распределяются между различными уровнями организации.

Наличие организационной структуры позволяет компаниям оставаться эффективными и целенаправленными.

Ключевые выводы

• Организационная структура определяет, как определенные действия направлены на достижение целей организации.
• Успешные организационные структуры определяют работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему.
• Централизованная структура имеет определенную цепочку подчинения, в то время как децентрализованные структуры предоставляют почти каждому сотруднику возможность личного участия.
• Типы организационных структур включают функциональные, дивизиональные, плоские и матричные структуры.
• Старшие руководители должны учитывать множество факторов, прежде чем решить, какой тип организации лучше всего подходит для их бизнеса, включая бизнес-цели, отрасль и культуру компании.

Понимание организационной структуры

Компании всех форм и размеров активно используют организационные структуры.Они определяют определенную иерархию внутри организации. Успешная организационная структура определяет работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему. Проще говоря, организационная структура определяет, кто чем занимается, чтобы компания могла достичь своих целей.

Такое структурирование дает компании визуальное представление о том, как она сформирована и как лучше всего двигаться вперед в достижении своих целей. Организационные структуры обычно изображаются в виде какой-то диаграммы или диаграммы, например пирамиды, где самые влиятельные члены организации сидят наверху, а те, у кого меньше всего власти, — внизу.

Отсутствие официальной структуры может оказаться трудным для некоторых организаций. Например, сотрудникам может быть трудно понять, кому они должны подчиняться. Это может привести к неопределенности в отношении того, кто за что отвечает в организации.

Наличие структуры может повысить эффективность и обеспечить ясность для всех на каждом уровне. Это также означает, что каждый отдел может быть более продуктивным, поскольку они, вероятно, будут больше сосредоточены на энергии и времени.

Централизованные и децентрализованные организационные структуры

Организационная структура бывает централизованной или децентрализованной. Традиционно организации были структурированы с централизованным руководством и определенной цепочкой подчинения. Военные — это организация, известная своей высокоцентрализованной структурой с длинной и конкретной иерархией начальников и подчиненных. В централизованной организационной системе есть очень четкие обязанности для каждой роли, при этом подчиненные роли по умолчанию подчиняются руководству своего начальства.

Децентрализованные организации выросли, как и многие технологические стартапы. Это позволяет компаниям оставаться быстрыми, гибкими и адаптируемыми, при этом почти каждый сотрудник получает высокий уровень личного участия. Например, Johnson & Johnson — компания, известная своей децентрализованной структурой. Как крупная компания с более чем 200 бизнес-подразделениями и брендами, которые работают иногда в очень разных отраслях, каждая из них работает автономно. Даже в децентрализованных компаниях обычно есть встроенные иерархии (например, главный операционный директор, работающий на более высоком уровне, чем сотрудник начального уровня).Тем не менее, команды имеют право принимать собственные решения и приходить к наилучшему выводу, не обязательно получая «одобрение» сверху.

Типы организационных структур

Функциональная структура

В реальном мире реализуются четыре типа общих организационных структур. Первый и самый распространенный — это функциональная конструкция. Это также называется бюрократической организационной структурой и разбивает компанию на основе специализации ее рабочей силы.Большинство предприятий малого и среднего бизнеса реализуют функциональную структуру. Разделение фирмы на отделы, состоящие из маркетинга, продаж и операций, является актом использования бюрократической организационной структуры.

Дивизиональная или многоотраслевая структура

Второй тип распространен среди крупных компаний с большим количеством бизнес-единиц. Компания, которая использует этот метод, называемая структурой подразделения или нескольких подразделений, структурирует свою руководящую команду на основе продуктов, проектов или дочерних компаний, которыми они управляют.Хорошим примером такой структуры является Johnson & Johnson. Располагая тысячами продуктов и направлений деятельности, компания структурирует себя таким образом, чтобы каждое бизнес-подразделение действовало как отдельная компания со своим президентом.

Флатархическая структура

Флетархия, более новая структура, относится к третьему типу и используется во многих стартапах. Как следует из названия, он выравнивает иерархию и цепочку команд и дает своим сотрудникам большую автономию. Компании, использующие такую ​​структуру, имеют высокую скорость внедрения.

Матричная структура

Четвертая и последняя организационная структура — это матричная структура. Это также самый запутанный и наименее используемый. Эта структура объединяет сотрудников в различные начальства, подразделения или отделы. Например, сотрудник, работающий в матричной компании, может иметь обязанности как в сфере продаж, так и в сфере обслуживания клиентов.

Преимущества организационных структур

Создание организационной структуры может быть очень выгодным для компании.Структура не только определяет иерархию компании, но также позволяет фирме определять структуру оплаты труда своих сотрудников. Создавая организационную структуру, фирма может определять уровни и диапазоны заработной платы для каждой должности.

Такая структура также делает операции более эффективными и эффективными. Разделяя сотрудников и функции по разным отделам, компания может без проблем выполнять разные операции одновременно.

Кроме того, очень четкая организационная структура информирует сотрудников о том, как лучше всего выполнять свою работу.Например, в иерархической организации сотрудникам придется усерднее работать, чтобы купить пользу или ухаживать за теми, кто обладает властью принимать решения. В децентрализованной организации сотрудники должны проявлять больше инициативы и предлагать творческие решения проблем. Это также может помочь сформировать ожидания относительно того, как сотрудники могут отслеживать свой собственный рост в компании и подчеркивать определенный набор навыков, а также для потенциальных сотрудников, чтобы оценить, будет ли такая компания соответствовать их собственным интересам и стилям работы.

Часто задаваемые вопросы об организационной структуре

Какие четыре типа организационных структур?

Четыре типа организационных структур — это функциональные, дивизиональные, плоские и матричные структуры.

Каковы ключевые элементы организационной структуры?

Ключевые элементы организационной структуры включают в себя то, как определенные действия направляются для достижения целей организации, такие как правила, роли, обязанности и как информация перемещается между уровнями внутри компании.

Что представляет собой пример организационной структуры?

Примером организационной структуры является децентрализованная структура, которая дает отдельным лицам и командам высокую степень автономии без необходимости в основной команде для регулярного утверждения бизнес-решений. Хорошим примером этой децентрализованной структуры является Johnson & Johnson. Располагая тысячами продуктов и направлений деятельности, компания структурирует себя таким образом, чтобы каждое бизнес-подразделение действовало как отдельная компания со своим президентом.

Что такое диаграмма организационной структуры?

Организационные структуры обычно изображаются в виде какой-то диаграммы или диаграммы, например пирамиды, где самые влиятельные члены организации сидят наверху, а те, у кого меньше всего власти, — внизу.

Какая организационная структура лучше всего?

Не существует единой наилучшей организационной структуры, поскольку она зависит от характера компании и отрасли, в которой она работает.

Итог

Существуют целые области обучения, основанные на том, как оптимизировать и лучше структурировать организации, чтобы они были наиболее эффективными и продуктивными. Руководители высшего звена должны учитывать множество факторов, прежде чем решать, какой тип организации лучше всего подходит для их бизнеса, включая бизнес-цели, отрасль и культуру компании.

Основы корпоративной структуры

Каковы основы корпоративной структуры?

Генеральные директора, финансовые директора, президенты и вице-президенты — в чем разница? С изменением корпоративного горизонта становится все труднее отслеживать, чем люди занимаются и какое место они занимают на корпоративной лестнице.Следует ли нам уделять больше внимания новостям, касающимся финансового директора или вице-президента? Что именно они делают?

Корпоративное управление — одна из основных причин существования этих терминов. Развитие государственной собственности привело к разделению собственности и управления. До 20 века многие компании были небольшими, семейными и находились под управлением семьи. Сегодня многие из них представляют собой крупные международные конгломераты, которые открыто торгуют на одной или нескольких глобальных биржах.

В попытке создать корпорацию, в которой соблюдаются интересы акционеров, многие фирмы внедрили двухуровневую корпоративную иерархию.На первом уровне находится совет управляющих или директоров: эти люди избираются акционерами корпорации.

Ключевые выводы

• Наиболее распространенная корпоративная структура в США состоит из совета директоров и управленческой команды.
• В состав советов директоров чаще всего входят внутренние директора, которые ежедневно работают в компании, и внешние директора, которые могут выносить беспристрастные суждения.
• В высшем руководстве большинства управленческих команд есть как минимум главный исполнительный директор (CEO), главный финансовый директор (CFO) и главный операционный директор (COO).

На втором уровне находится высшее руководство: эти люди нанимаются советом директоров. Начнем с того, что подробнее рассмотрим совет директоров и то, чем занимаются его члены. Обратите внимание, что такая корпоративная структура распространена в США; в других странах корпоративная структура может немного отличаться.

Понимание корпоративной структуры

Понимание основ корпоративной структуры

Совет директоров

Совет директоров избирается акционерами и состоит из представителей двух типов.Первый тип включает внутренних директоров, выбранных внутри компании. Это может быть генеральный директор, финансовый директор, менеджер или любое другое лицо, которое ежедневно работает в компании.

Другой тип представителей включает внешних директоров, выбираемых извне и считающихся независимыми от компании. Роль совета директоров заключается в наблюдении за командой менеджеров корпорации, выступая в качестве защитника интересов акционеров. По сути, совет директоров старается обеспечить соблюдение интересов акционеров.

Члены правления делятся на три категории:

Председатель: Технически лидер корпорации, председатель совета директоров отвечает за бесперебойную и эффективную работу совета. В их обязанности обычно входит поддержание тесного взаимодействия с главным исполнительным директором и руководителями высокого уровня, формулирование бизнес-стратегии компании, представление менеджмента и совета директоров широкой публике и акционерам, а также поддержание корпоративной этики.Председатель избирается из состава совета директоров.

Внутренние директора: Эти директора несут ответственность за утверждение бюджетов высокого уровня, подготовленных высшим руководством, реализацию и мониторинг бизнес-стратегии, а также за утверждение основных корпоративных инициатив и проектов. Внутренние директора являются либо акционерами, либо руководителями высокого уровня внутри компании.

Внутренние директора помогают обеспечить внутреннюю перспективу другим членам совета директоров. Эти люди также называются исполнительными директорами, если они входят в состав руководства компании.

Внешние директора: Несмотря на то, что внешние директора несут те же обязанности, что и внутренние директора при определении стратегического направления и корпоративной политики, они не являются непосредственно частью управленческой команды. Назначение внешних директоров — обеспечить беспристрастную точку зрения по вопросам, переданным на рассмотрение совета директоров.

Управленческая команда

Как и другой уровень компании, команда менеджеров несет прямую ответственность за повседневные операции и прибыльность компании.

Главный исполнительный директор (CEO): Как высший менеджер, генеральный директор обычно отвечает за всю деятельность корпорации и подчиняется непосредственно председателю и совету директоров. Генеральный директор несет ответственность за реализацию решений и инициатив совета директоров, а также за поддержание бесперебойной работы фирмы с помощью высшего руководства.

Часто генеральный директор также назначается президентом компании и, следовательно, является одним из внутренних директоров в совете (если не председателем).Однако настоятельно рекомендуется, чтобы генеральный директор компании не был одновременно председателем компании, чтобы обеспечить независимость председателя и четкое распределение полномочий.

Главный операционный директор (COO): Отвечает за деятельность корпорации, главный операционный директор занимается вопросами, связанными с маркетингом, продажами, производством и персоналом. Главный операционный директор, который часто более практичен, чем генеральный директор, следит за повседневной деятельностью, обеспечивая при этом обратную связь с генеральным директором. Операционного директора часто называют старшим вице-президентом.

Главный финансовый директор (CFO): Также подотчетный непосредственно генеральному директору, финансовый директор отвечает за анализ и анализ финансовых данных, отчетность о финансовых результатах, подготовку бюджетов и мониторинг расходов и затрат.

Финансовый директор должен регулярно представлять эту информацию совету директоров и предоставлять ее акционерам и регулирующим органам, таким как Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC). Финансовый директор, которого также обычно называют старшим вице-президентом, регулярно проверяет финансовое состояние и целостность корпорации.

Особые соображения

Вместе менеджмент и совет директоров преследуют конечную цель — максимизировать акционерную стоимость. Теоретически руководство следит за повседневными операциями, а совет директоров обеспечивает адекватное представительство акционеров. Но реальность такова, что многие советы директоров включают членов управленческой команды.

Когда вы исследуете компанию, всегда полезно посмотреть, есть ли хороший баланс между внутренними и внешними членами совета директоров.Другими хорошими признаками являются разделение ролей генерального директора и председателя, а также различный профессиональный опыт в совете бухгалтеров, юристов и руководителей.

Нередко можно увидеть советы директоров, в которые входят нынешний генеральный директор (который является председателем), финансовый директор и главный операционный директор, а также вышедший на пенсию генеральный директор, члены семьи и т. Д. Это не обязательно означает, что компания является плохой инвестицией, но как акционер вы должны задаться вопросом, отвечает ли такая корпоративная структура вашим интересам.

Создание организационной структуры — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

1. Знать и уметь различать четыре типа организационной структуры.
2. Поймите, почему может потребоваться изменение структуры.

В большинстве фирм руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям стратегии их фирмы. Руководителям доступны четыре типа структур: (1) простая, (2) функциональная, (3) многоотраслевая и (4) матричная (рис. 9.6 «Общие организационные структуры»). Однако, как снежинки, нет двух абсолютно одинаковых организационных структур. При создании структуры своей фирмы руководители выбирают один из этих типов и адаптируют его к уникальным обстоятельствам фирмы.При этом руководители должны понимать, что выбор структуры повлияет на стратегию и стратегические варианты их фирмы в будущем. Созданная структура ограничивает определенные будущие стратегические шаги и поддерживает другие. Например, если структура фирмы предназначена для максимального повышения эффективности, ей может не хватать гибкости, необходимой для быстрого реагирования на использование новых возможностей.

Руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям фирмы.Хотя нет двух абсолютно одинаковых организационных структур, руководителям доступны четыре основных типа структур: простые, функциональные, многоотраслевые и матричные.

Простая структура	Простые структуры не полагаются на формальные системы разделения труда, и организационные схемы обычно не нужны. Если фирма является индивидуальным предпринимателем, один человек выполняет все задачи, которые необходимо выполнить организации. Следовательно, такая структура характерна для многих малых предприятий.
Функциональная структура	В рамках функциональной структуры сотрудники разделены на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, информационные технологии и обслуживание клиентов.
Многопрофильная структура	В этом типе структуры сотрудники делятся на отделы в зависимости от продуктовых областей и / или географических регионов. У Jim Pattison Group, например, девять продуктовых подразделений; Продукты питания и напитки, СМИ, развлечения, автомобилестроение и сельское хозяйство, Распространение и маркетинг периодической печати, вывески, упаковка, лесные товары и портовые услуги, а также инвестиции и партнерство.
Матричная структура	Фирмы, которые участвуют в проектах ограниченной продолжительности, часто используют матричную структуру, в которой сотрудников можно объединить в разные команды, чтобы максимизировать творческий потенциал и поток идей. Как пародируется в фильме «Офисное пространство», такая структура характерна для высокотехнологичных и инженерных фирм.

Многие организации начинают с простой структуры . В структуре этого типа организационная схема обычно не требуется.Простые структуры не полагаются на формальные системы разделения труда (Рисунок 9.7 «Простая структура»). Если фирма является индивидуальным предпринимателем, один человек выполняет все задачи, которые необходимо выполнить организации. Многие специалисты, например врачи, юристы и архитекторы, считают, что простая структура отвечает потребностям их бизнеса. То же самое и с владельцами малого бизнеса; например, в сериале «Симпсоны » оба владельца бара Мо Шислак и Гай из комиксов показаны, занимаясь всеми аспектами своего бизнеса.

Рисунок 9.7: Простая структура [Описание изображения]

Если компания состоит из более чем одного человека, задачи, как правило, распределяются между ними неформальным образом, а не каждый человек, развивающий узкую область специализации. Например, в семейном ресторане или отеле типа «постель и завтрак» каждый человек будет вносить свой вклад в выполнение таких задач, как уборка туалетов, приготовление еды и обслуживание гостей (надеюсь, не в таком порядке). Между тем принятие стратегических решений в простой структуре имеет тенденцию быть высоко централизованным.Ведь зачастую все важные решения принимает собственник фирмы. Поскольку в простой структуре мало внимания уделяется иерархии, организации, использующие этот тип структуры, как правило, имеют очень мало правил и положений. Процесс оценки и вознаграждения сотрудников также имеет тенденцию быть неформальным.

Рисунок 9.8: Есть веская причина, по которой большинство индивидуальных предпринимателей не утруждают себя созданием формальных организационных схем.

Неформальность простых структур создает как преимущества, так и недостатки.С другой стороны, гибкость, обеспечиваемая простыми структурами, поощряет творческий подход и индивидуализм сотрудников. Неформальность также имеет потенциальные негативные стороны. Важные задачи могут быть проигнорированы, если ни один человек не назначен ответственным за них. Отсутствие четких указаний со стороны руководства организации может запутать сотрудников, подорвать их мотивацию и сделать их неудовлетворенными своей работой. Таким образом, полагаясь на простую структуру, владелец фирмы должен часто и открыто общаться с сотрудниками.

По мере роста небольшой организации лицо, отвечающее за нее, часто обнаруживает, что простая структура уже не соответствует потребностям организации. По мере роста организации становятся более сложными, и это может потребовать более формального разделения труда и сильного упора на иерархию и вертикальные связи. Во многих случаях эти фирмы переходят от использования простой структуры к функциональной структуре .

Рисунок 9.9: Функциональная структура [Описание изображения]

Внутри функциональной структуры сотрудники разделены на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, информационные технологии и обслуживание клиентов (рисунок 9.9 «Функциональная структура»). Каждую из этих пяти областей будет возглавлять менеджер, который координирует все действия, связанные с ее функциональной областью. Например, каждый в компании, которая занимается маркетингом продуктов компании, будет подчиняться руководителю отдела маркетинга. Менеджеры по маркетингу и менеджеры, отвечающие за остальные четыре направления, по очереди будут подчиняться главному исполнительному директору.

Рисунок 9.10: Пример функциональной структуры.

Использование функциональной структуры создает преимущества и недостатки.Важным преимуществом принятия функциональной структуры является то, что каждый человек имеет тенденцию узнавать много нового о своей конкретной функции. Будучи помещенным в отдел, полностью состоящий из профессионалов в области маркетинга, человек имеет прекрасную возможность стать экспертом в области маркетинга. Таким образом, функциональная структура имеет тенденцию создавать высококвалифицированных специалистов. Во-вторых, объединение всех, кто выполняет определенную функцию, в один отдел, как правило, позволяет снизить затраты и повысить эффективность. Кроме того, поскольку все люди в определенном отделе проходят одинаковую подготовку, они, как правило, ладят друг с другом.Другими словами, конфликты внутри ведомств относительно редки.

Использование функциональной структуры также имеет существенный недостаток: выполнение стратегических изменений может быть очень медленным по сравнению с другими структурами. Предположим, например, что издатель учебника решает ввести новую форму учебника, включающую фотографии «царапай и нюхай», которые позволяют учащимся вдыхать запах различных продуктов в дополнение к чтению о них. Если издатель полагается на простую структуру, руководитель фирмы может просто назначить кого-нибудь для сопровождения этого уникального нового продукта на всех этапах процесса публикации.

Однако, если издательство организовано с использованием функциональной структуры, каждый отдел в организации должен будет принимать непосредственное участие в создании новых учебников. Поскольку новый продукт выходит за рамки рутинной работы каждого отдела, он может затеряться в пресловутой перетасовке. И, к сожалению для авторов книг, процесс публикации будет остановлен, если функциональная область не выполняет свои обязанности своевременно. В более общем плане, поскольку функциональные структуры медленно осуществляют изменения, они, как правило, лучше всего подходят для организаций, предлагающих узкие и стабильные продуктовые линейки.

Конкретные функциональные отделы, отображаемые на организационной диаграмме, различаются в разных организациях, использующих функциональные структуры. В примере, предложенном ранее в этом разделе, фирма была разделена на пять функциональных областей: (1) маркетинг, (2) производство, (3) человеческие ресурсы, (4) информационные технологии и (5) обслуживание клиентов. В телешоу The Office другой подход к функциональной структуре используется в Скрэнтоне, штат Пенсильвания, в филиале Dunder Mifflin.По состоянию на 2009 год филиал был разделен на шесть функциональных областей: (1) продажи, (2) склад, (3) контроль качества, (4) обслуживание клиентов, (5) человеческие ресурсы и (6) бухгалтерский учет. Функциональная структура подходила для филиала в то время, потому что его продуктовая линейка ограничивалась только продажей офисной бумаги.

Многие организации предлагают широкий спектр продуктов и услуг. Некоторые из этих организаций продают свои предложения во множестве географических регионов. Эти подходы требуют, чтобы фирмы чутко реагировали на потребности местных клиентов.Тем не менее, как уже отмечалось, функциональные структуры, как правило, изменяются довольно медленно. В результате, когда они расширяются, многие фирмы отказываются от использования функциональной структуры как более не оптимальной для их более крупного размера. Часто новым выбором является многоуровневая структура . В этом типе структуры сотрудники делятся на отделы в зависимости от продуктов, услуг и / или географических регионов.

В многоукладной форме фирма делится на полуавтономные подразделения, которые имеют свои собственные вспомогательные (корпоративные) структуры, при этом каждое подразделение отвечает за собственное производство и максимизирует свою прибыль.У фирмы по-прежнему есть центральный офис, который наблюдает за другими подразделениями, но основная ответственность центрального офиса заключается в разработке общих стратегий для бизнеса, а не в том, чтобы нести ответственность за операции каждого подразделения.

Jim Pattison Group является примером компании, организованной таким образом. Как отмечено во вступительной части этой главы, большинство сотрудников компании относятся к одному из девяти продуктовых подразделений: продукты питания и напитки, средства массовой информации, развлечения, автомобилестроение и сельское хозяйство, распространение и маркетинг периодических изданий, вывески, упаковка, лесные товары и портовые услуги, а также инвестиции. и партнерство.

Большим преимуществом структуры, состоящей из нескольких подразделений, является то, что она позволяет фирме действовать быстро. Когда Jim Pattison Group предприняла такой стратегический шаг, как приобретение Ocean Foods, только соответствующее подразделение (в данном случае Food and Beverage) должно было участвовать в интеграции нового подразделения в иерархию компании. Напротив, если бы Группа была организована с использованием функциональной структуры, переход был бы намного медленнее, потому что необходимо было бы задействовать все подразделения компании. Многопрофильная структура также помогает организации лучше удовлетворять потребности клиентов.Летом 2006 года, например, подразделение Jim Pattison Group по инвестициям и партнерству создало Great Pacific Bank Limited на Барбадосе. Поскольку одно подразделение Jim Pattison Group занимается всем инвестиционным бизнесом компании, мудрость и навыки, необходимые для принятия решения о том, когда начинать банковский бизнес на Барбадосе, были более доступными.

Конечно, наделение подразделений полномочиями действовать быстро может иметь неприятные последствия, если сотрудники этих подразделений предпримут действия, не соответствующие общей стратегии компании.McDonald’s столкнулся с подобной ситуацией в 2002 году. Французское подразделение McDonald’s разместило удивительную рекламу в журнале под названием Femme Actuelle . Объявление содержало цитату диетолога, согласно которой дети должны , а не , есть в McDonald’s чаще, чем один раз в неделю. Руководители штаб-квартиры McDonald’s в пригороде Чикаго, конечно же, были обеспокоены посланием, отправленным их клиентам, и дали понять, что категорически не согласны с диетологом.

Рисунок 9.11: Проблемы могут возникнуть при передаче значительных полномочий местным подразделениям. Высшее руководство McDonald’s было возмущено, когда в рекламе их французского подразделения предлагалось, чтобы дети могли есть в их ресторанах только раз в неделю.

Еще одним недостатком многораздельных структур является то, что они, как правило, дороже в эксплуатации, чем функциональные структуры. В то время как функциональная структура дает возможность повысить эффективность за счет того, что всего один отдел занимается всеми видами деятельности в определенной области, например маркетингом, фирма, использующая структуру с несколькими подразделениями, должна иметь маркетинговые подразделения в каждом из своих подразделений.В случае Jim Pattison Group, например, каждое из девяти ее подразделений должно развить собственные маркетинговые навыки, что может снизить общую норму прибыли фирмы. У организации действительно есть программа групповых возможностей (GO), которая предлагает помощь, такую ​​как групповые закупки и общие услуги, которые могут повысить эффективность и сэкономить деньги.

Дополнительным преимуществом таких перемещений является согласованность между подразделениями. Многие канадские университеты и колледжи создали Управление устойчивого развития для координации инициатив в области устойчивого развития во всей организации.Университет Макмастера занимается пчеловодством на территории кампуса (McMaster, 2014). Университет Саскачевана отпраздновал Международный день белого медведя, взяв на себя обязательство сократить потребление энергии зданиями за счет регулирования температуры охлаждения и нагрева в своих зданиях и побудив студентов и сотрудников принимать личные меры для экономии энергии сейчас и в будущем (Университет Саскачевана, 2014 ).

В функциональных структурах и структурах, состоящих из нескольких подразделений, вертикальные связи между начальниками и подчиненными имеют центральное значение для принятия решений, коммуникации и подотчетности.Матричные структуры , в отличие от , в значительной степени полагаются на горизонтальные отношения (Ketchen & Short, 2011). В частности, эти структуры создают кросс-функциональные команды, каждая из которых работает над отдельным проектом. Это дает несколько преимуществ: максимизирует гибкость организации, улучшает коммуникацию, делая упор как на вертикальную (нисходящую), так и горизонтальную коммуникации по функциональным направлениям, а также поддерживает более сильный дух командной работы и сотрудничества. Матричная структура также может помочь в развитии новых менеджеров.В частности, человек с ограниченным управленческим опытом может стать руководителем группы для относительно небольшого проекта в развитии своих талантов для руководства другими.

Использование матричной структуры также может создать трудности. Одна из проблем заключается в том, что использование матричной структуры нарушает принцип единства команд, поскольку каждому сотруднику назначается несколько начальников. В частности, любой данный индивидуальный отчет подчиняется руководителю функциональной области, а также одному или нескольким руководителям проекта. Это может создать путаницу для сотрудников, поскольку они не уверены в том, кто должен давать им указания, особенно при расстановке приоритетов в их работе.Нарушение принципа единоначалия также создает возможности для сомнительных сотрудников уклоняться от ответственности, заявляя, что они заняты проектами другого руководителя.

Еще одна проблема — возможность конфликтов между руководителями проектов в матричной структуре. Скорее всего, вы проходили некоторые занятия с профессорами, которые отлично говорят, в то время как на других курсах вы были вынуждены терпеть семестр полу-непонятных лекций. Такое сочетание опыта отражает фундаментальную реальность менеджмента: в любой организации одни сотрудники более талантливы и мотивированы, чем другие.В матричной структуре каждый руководитель проекта, естественно, захочет, чтобы для его или ее проекта были назначены лучшие люди в компании, потому что начальник оценивает этих менеджеров на основе того, насколько хорошо их проекты выполняются. Поскольку лучшие люди — это дефицитный ресурс, могут легко разгореться распри и политика, из-за которых люди будут назначены для каждого проекта.

Одна из областей, в которой матричное управление в определенной степени оказывается успешным, — это здравоохранение. В большинстве крупных провинций Канады используется региональная модель здравоохранения, причем регионы охватывают до половины провинции.Местные сотрудники, зачастую физически довольно удаленные от штаб-квартиры, получают профессиональные указания и приказы от специалистов здравоохранения из штаб-квартиры, таких как региональная старшая медсестра или региональный директор стоматологического кабинета, одновременно получая ежедневные указания от местного операционного менеджера.

Такие организации, как инженерные и консалтинговые фирмы, которые функционально ориентированы на проекты и требуют максимальной гибкости для проектов ограниченной продолжительности, являются кандидатами на матричное управление. Матричные структуры также используются для организации отделов исследований и разработок во многих крупных корпорациях.В каждой из этих ситуаций преимущества организации вокруг полуавтономных команд достаточны, чтобы перевесить связанные с этим риски. Однако в целом, учитывая риски и проблемы матричного управления, немногие организации являются хорошими кандидатами на матричную структуру.

Рисунок 9.12: В матричной структуре у вас будет несколько боссов, что противоречит правилу прямой цепочки команд. [Описание изображения]

Стратегия в кино

Офисные помещения

Сколько работы может выполнить человек, если восемь боссов дышат ему в шею? Для Питера Гиббонса, сотрудника компании информационных технологий Initech в фильме 1999 года « Office Space », ответ был нулевым.Использование Initech матричной структуры означало, что у каждого сотрудника было несколько начальников, каждый из которых представлял различные аспекты бизнеса Initech. Высокотехнологичные компании часто используют матрицу, чтобы получить гибкость, необходимую для одновременного управления несколькими проектами. Для успешного использования матричной структуры требуется отличное общение между различными менеджерами, однако такого совершенства Initech достичь не удалось. Когда Гиббонс забыл прикрепить соответствующий титульный лист к своему отчету TPS, каждый из восьми его боссов — и ряд его коллег — предостерег его.Это и другие фиаско привели к тому, что Гиббонс стал цинично относиться к своей работе.

Более простые организационные структуры тоже могут разочаровывать. У Джоанны, официантки в соседнем ресторане Chotchkie’s, был только один менеджер, что резко контрастировало с восемью боссами Гиббонса. К сожалению, у менеджера Джоанны была нездоровая одержимость «чутьем» (разноцветными пуговицами и булавками), с помощью которых сотрудники украшали свою униформу. Серия противоречивых сообщений о политике ресторана в отношении чутья побудила Джоанну решительно заявить — как устно, так и невербально — о своем пренебрежении к менеджеру.Затем она бросила работу и вылетела из ресторана.

Офисное пространство иллюстрирует важность решений по организационному дизайну для культуры организации и уровней мотивации сотрудников. Матричная структура может облегчить совместное использование ресурсов и сотрудничество, но также может создавать сложные рабочие отношения и создавать чрезмерную нагрузку на сотрудников. Организационная структура Chotchkie предполагала более простые рабочие отношения, но эти отношения были до предела напряжены из-за эксцентричности менеджера.В более общем смысле, Office Space показывает, что все организационные структуры предполагают ряд компромиссов, которыми необходимо тщательно управлять.

Рис. 9.13. В такой плохо организованной фирме, как Initech, просто сохранить у себя ценный степлер — непростая задача.

Большинство организационных схем показывают четкие подразделения и границы между различными подразделениями. Ценность совершенно другого подхода была подчеркнута бывшим генеральным директором GE Джеком Уэлчем, когда он создал термин «организация без границ ». Организация без границ — это организация, которая устраняет обычные барьеры между частями организации, а также барьеры между организацией и другими (Askenas et al., 1995). Разумеется, устранение всех внутренних и внешних барьеров невозможно, но продвижение к безграничности может помочь организации стать более гибкой и отзывчивой.

Одним из примеров является W. L. Gore, производитель тканей, медицинских имплантатов, промышленных герметиков, систем фильтрации и потребительских товаров.Эта фирма избегает организационных схем, уровней управления и руководителей, несмотря на то, что в ней работает около 9000 сотрудников в тридцати странах. Вместо того, чтобы давать официальные титулы определенным людям, лидеры с В. Л. Гором появляются на основе результатов деятельности и со временем привлекают последователей к своим идеям. Как заметил один сотрудник: «Мы голосуем ногами. Если вы созываете собрание, и люди появляются, вы лидер (Hamel, 2007) ».

Рисунок 9.14: Безграничный подход к структуре, принятый W.L.Gore воплощает то творческое мышление, которое привело к их самому известному продукту GORE-TEX.

Иллюстрация того, насколько ценным может быть устранение барьеров, уходит корнями в очень печальное событие. Во время урагана «Катрина» в 2005 году спасательным работам препятствовало отсутствие координации между спасателями из Национальной гвардии (которые контролируются правительствами штатов) и из воинских частей действующей службы (которые контролируются федеральными властями). По словам одного из офицеров Национальной гвардии, «это было похоже на сплошную стену между двумя объектами (Elliott, 2011).«Усилия без нужды дублировались в некоторых географических областях, в то время как внимание к другим областям было отложено или недостаточным. Например, из-за плохой координации эвакуация тысяч людей из Нового Орлеана Супердоум была отложена на целый день. Результатом стали огромные человеческие страдания и многочисленные человеческие жертвы.

Рисунок 9.15: В 2005 году границы между организациями препятствовали спасательным работам после урагана Катрина.

Когда ураган «Сэнди» приблизился к восточному побережью США в конце 2012 года, министр обороны и пострадавшие губернаторы согласились назначить командующих с двойным статусом, которые могли бы руководить силами федеральной и национальной гвардии.Эти командиры, как правило, являются офицерами Национальной гвардии, которые были обучены сохранять две отдельные цепочки командования федеральными силами и силами штата, помогая координировать войска и сокращать дублирование. Под руководством этих командиров сотрудники гвардии провели оценку ущерба и поисково-спасательные операции, удалили завалы, доставили припасы и оборудование, а также оказали поддержку укрытиям для эвакуации. Министерство обороны также назначило заместителей действующей службы, чтобы помочь снабдить командиров с двойным статусом действующими войсками, если это необходимо для борьбы с последствиями урагана.Скоординированные усилия помогли нуждающимся во время и после урагана работать гораздо эффективнее.

Создание организационной структуры не является разовым мероприятием. Руководители должны со временем пересматривать структуру организации и вносить в нее изменения, если возникают определенные опасные признаки. Например, может потребоваться корректировка структуры, если решения с организацией принимаются слишком медленно или если организация работает плохо.

В 2014 году Walmart Canada подтвердила, что уволила 750 сотрудников по всей Канаде, чтобы изменить структуру управления.По данным компании, после тестирования новой структуры управления в избранных магазинах 1300 сотрудников были переведены на более высокие должности и около 200 руководителей высшего звена были добавлены.

Компания Procter and Gamble, крупнейший в мире производитель потребительских товаров, объявила в 2014 году, что может продать свою культовую марку мыла Ivory. Согласно ряду отчетов, мировая выручка Ivory за 2013 год составила 112 миллионов долларов, а ее доля на рынке кускового мыла США — 3,4 процента. Несмотря на то, что Ivory сохраняет высокий статус, он значительно отступил от своих максимумов прошлых десятилетий, и его можно считать незаменимым отставанием среди высокопроизводительного набора продуктов, который генеральный директор P&G хочет создать.P&G сокращается, чтобы сосредоточиться на семидесяти-восьмидесяти брендах, которые приносят более 100 миллионов долларов валовой годовой выручки. Слоновая кость находится чуть выше этой линии разреза, и прогнозы не требуют роста.

Иногда конструкции становятся слишком сложными, и их необходимо упрощать. Многие наблюдатели считают, что это описание соответствует Cisco Systems Inc., которая разрабатывает, производит и продает сетевое оборудование. Генеральный директор компании Джон Чемберс сместил Cisco с иерархического акцента на горизонтальные связи.По состоянию на конец 2009 года у Cisco было четыре типа таких связей. Для любого конкретного проекта небольшая группа людей отчитывалась перед одним из сорока семи советов директоров. В каждом правлении было в среднем по четырнадцать членов. Сорок три из этих советов отчитывались перед одним из двенадцати советов. Каждый совет также в среднем состоял из четырнадцати членов. Советы отчитывались перед операционным комитетом, состоящим из Чемберса и пятнадцати других руководителей высшего звена. Четыре из сорока семи советов не входили в состав советов и отчитывались непосредственно перед операционным комитетом.Эти механизмы настолько сложны и отнимают много времени, что некоторые топ-менеджеры тратят 30 процентов своего рабочего времени на работу в более чем десяти правлениях, советах и ​​операционном комитете.

В связи с тем, что Cisco конкурирует на быстро меняющихся рынках высоких технологий, Cisco необходимо было иметь возможность быстро принимать конкурентные меры. Этому препятствуют сложные структурные механизмы фирмы. В конце 2007 года конкурент, Hewlett-Packard (HP), начал продвигать гарантийное обслуживание, которое обеспечивает бесплатную поддержку и обновления на рынке компьютерных сетевых коммутаторов.Поскольку ответ Cisco на эту инициативу должен был пройти через несколько комитетов, фирма не предприняла никаких действий до апреля 2009 года. Во время задержки доля Cisco на рынке упала, поскольку клиенты воспользовались гарантией HP. Эта и другие проблемы, порожденные чрезмерно сложной структурой Cisco, были настолько серьезными, что один обозреватель вслух задался вопросом: «Неужели из Cisco Джон Чемберс сошел с ума?» (Блоджет, 2009). Летом 2011 года Чемберс изменил курс и решил вернуть Cisco к более традиционной структуре, сократив при этом штат компании на 9 процентов.Время покажет, повысят ли эти структурные изменения стоимость акций Cisco, которая упала до 18 долларов в середине 2011 года, но выросла до 24 долларов к 2014 году.

• Руководители должны выбрать один из четырех типов структуры (простой, функциональный, с несколькими подразделениями и матрица), доступных для организации операций. Каждая структура имеет уникальные преимущества, и выбор структуры предполагает ряд компромиссов.

1. Какой тип структуры лучше всего описывает организацию вашего колледжа или университета? Что привело вас к такому выводу?
2. В фильме « Office Space » показаны два типа структур.Какие еще сцены или темы из фильмов содержат примеры или идеи, относящиеся к пониманию организационной структуры?

Аскенас, Р., Ульрих, Д., Джик, Т., и Керр, С. (1995). Организация без границ: разрыв цепочек организационной структуры . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

Блоджет, Х. (6 августа 2009 г.). Джон Чемберс из Cisco сошел с ума? Бизнес-инсайдер . Получено с http: //www.businessinsider.com / henry-blodget-has-ciscos-john- chambers-lost-his-mind-2009-8

Cisco Systems Inc. (2014). Поиск исторических цен . Получено с http://investor.cisco.com/stocklookup.cfm?NavSection=Investing

.

Эллиотт Д. (2011, 3 июля). Командир нового типа может избежать хаоса, подобного Катрине. Сегодняшние новости. Получено с http://www.today.com/id/43625625/ns/today-today_news/t/new-type-commander-may-avoid-katrina-like-chaos/#.VAZ99GZzaUk

.

Кетчен, Д.Дж. И Шорт, Дж. С. (2011). Отделение причуд от фактов: уроки «хорошего, модного и уродливого». Business Horizons , 54 , 17–22.

Хамель, Г. (27 сентября 2007 г.). Что лучше всего получается у Google, Whole Foods. CNNMoney . Получено с http://money.cnn.com/2007/09/26/news/companies/management_hamel. fortune / index.htm

Инсинна, В. (2012, декабрь). Ураган «Сэнди» заставляет работать новый командный механизм Национальной гвардии. Национальное оборонное промышленное объединение .Источник: http://www.nationaldefensemagazine.org/archive/2012/De December/Pages/HurricaneSandyPutsNewNationalGuardCommandMechanismtoWork.aspx

.

Лэмб, Э. (2014, 18 августа). Сможет ли P&G продать культовый бренд из слоновой кости? Продажи упали, роста не прогнозируется. Adweek. Получено с http://www.adweek.com/news/advertising-branding/could-pg-sell-iconic-ivory-brand-159565

Университет Макмастера. (2008). Устойчивое развитие в McMaster. Получено с http: // www.mcmaster.ca/sustainability/

Канадская пресса. (2014, 26 мая). Wal-Mart Canada подтверждает 750 увольнений. Получено с http://www.cbc.ca/news/business/wal-mart-canada-confirms-750-layoffs-1.2654753

Саскачеванский университет. (2014). Work Green становится лучше. Получено с http://facilities.usask.ca/sustainability/

Организация Википедия. (2014). Magna International. Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Magna_International

Организация Википедия.(2014). Группа Джима Паттисона. Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Jim_Pattison_Group

Рисунок 9.7 Описание изображения: Простая структура

Большинство малых предприятий начинаются с простой структуры, в которой один человек или небольшая группа людей разделяют задачи, необходимые для достижения целей фирмы, с относительно небольшим формализованным разделением труда. Мы проиллюстрируем ряд предприятий, которые обычно полагаются на простую структуру ниже.

• Вам нужно несколько долларов? Вы можете заложить свою коллекцию редких монет.Простая структура ломбарда означает, что один и тот же человек оценивает ваши монеты, решает, сколько денег вы можете занять, и оформляет ваши документы.
• Владельцы магазинов приманок обычно не лезут глубоко в свои карманы, чтобы платить за дополнительный персонал, так как многие из них находятся под управлением владельцев.
• Существует гибкость в управлении многими студиями йоги, учитывая часто применяемый непринужденный стиль управления.
• Реалити-шоу «Кошмары татуировок» демонстрирует, как простая структура тату-салона управляет множеством ярких мастеров татуировки, создающих боди-арт для своих покровителей.
• Продавцы инструментов могут создавать красивую музыку, но они редко создают сложные организационные структуры.
• Архитекторы часто также выступают в качестве маркетологов и бухгалтеров при составлении планов малого бизнеса.
• Когда химчистка находится в семейном владении, все члены семьи прибегают к помощи по мере необходимости, чтобы чистить одежду и прислуживать клиентам.
• «Bridezillas» представляют собой профессиональную опасность для свадебных магазинов, но эти магазины, как правило, могут избежать сложности, связанной с другими организационными структурами.

Вернуться к рисунку 9.7

Рисунок 9.9 Описание изображения: Функциональная структура

Функциональные структуры основаны на подразделении, посредством которого группы людей выполняют действия, связанные с определенной функцией бизнеса в целом. Мы проиллюстрируем функциональные структуры в действии в двух типах организаций, которые их обычно используют.

• Функции продуктового магазина
  • Продавцы продуктовых магазинов часто работают по ночам, чтобы полки оставались заполненными в течение дня.
  • Специализированная подготовка фармацевтов позволяет им распоряжаться оплатой, которая может превышать 50 долларов в час.
  • Пекари просыпаются рано, чтобы накормить покупателей хлебом насущным.
  • Для упаковки продуктов в пакеты требуется дружелюбный характер, а также понимание того, что яйца не должны падать на дно.
  • Людям, работающим в кассах, следует доверять в обращении с наличными деньгами.
  • Создание продуктового, гастрономического и мясного отделов обеспечивает эффективный способ разделить продуктовый магазин как физически, так и функционально.
• Функция спа
  • Некоторые работники спа-салона делают маникюр на ногтях — этой практике уже более четырех тысяч лет. Многие также предоставляют педикюр — услугу, популярность которой за последнее десятилетие почти удвоилась.
  • По сравнению с другими функциями спа, от оператора солярия требуется небольшая подготовка, хотя способность определять время может помочь.
  • Почти каждый может купить дробовик или стать родителем ребенка без какой-либо подготовки, но в каждом штате требуется лицензия для стрижки волос.
  • Огуречные маски обычно наносит специалист по уходу за кожей, прошедший профессиональную подготовку.
  • Лицензия, требуемая от массажистов во многих провинциях, гарантирует, что посещение спа-салонов закончится благополучно.

Вернуться к рисунку 9.9

Рисунок 9.12 Описание изображения: В матричной структуре у вас будет несколько боссов, что противоречит правилу прямой цепочки команд.

Есть 3 отделения под руководством генерального директора: менеджер бизнес-аналитика, который курирует бизнес-аналитиков, менеджер по развитию, который курирует разработчика, и менеджер по обеспечению качества, который курирует тестировщика.Есть менеджеры по продуктам для 3 разных продуктов, каждый менеджер по продукту курирует бизнес-аналитика, разработчика и тестировщика. В этом случае у бизнес-аналитиков, разработчиков и тестировщиков есть 2 начальника.

Вернуться к рисунку 9.12

.