Структура управления персоналом в организации: Структура системы управления персоналом организации. Лекция. — inakhan.ru

Содержание

Структура системы управления персоналом организации. Лекция.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры.

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Уровень авторитета службы управления персоналом (УП) зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом

участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации.

Варианты организационных структур

Подчинение по администрированию

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

Подчинение руководителю организации (3 уровень)

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Подчинение руководителю организации (2 уровень)

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 5). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Включение в руководство

Четвертый вариант структурного положения службу УП – служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Продуктовый тип структуры

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7.

Матричная структура организации

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно.

Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение.

Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 8.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются: • расчет числа уровней управления; • расчет численности персонала; • типовые структуры управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Функция управления – особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления фирмой.

Комплекс задач – часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, анализ и т.д.).

Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением. Например, как на рис. 8.

Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством организации и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций за конкретными руководителями или служащими.

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы:

фонд заработной платы;
расчет численности персонала;
штатное расписание предприятия.

Исходными данными для формирования штатной структуры являются:

плановые объемы производства;
нормативы численности и заработной платы;
схема организационной структуры управления;
типовые (фактические) штатные расписания.

Ролевая структура фирмы определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. Пример ролевой структуры представлен в таблице 6.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, быту, на отдыхе и т.д. в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе. Каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей.

Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, материалы аттестации, результаты проведения ролевых игр и т.д.

Источник: Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008.

Поделиться ссылкой:

Похожее

3. Организационная структура системы управления персоналом. Система управления персоналом организации

Система управления персоналом на примере АО «Кондитерская фабрика «Рахат»

— соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации – штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

— достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

— обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществлять в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

— достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

— обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура – целостное представление о целях, и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования

Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов разделяющие все члены организации. Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создать реальность. Особенно «объективны» организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности..

Согласно гуманистическому подходу культуру может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Таким образом, концепция управления персоналом – это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма ее реализации в конкретных условиях.

1.2 Система управления персоналом

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кадров, организацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем платы труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции ведение учета и статистики персонала: информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться, в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение [17, с.374-376].

Таким образом, система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом и которая включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на АО «Рахат»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика АО «Рахат»

Акционерное общество «Рахат» является одним из крупнейших производителей кондитерской продукции в Казахстане, ведущим свою историю почти 70 лет.

Первое производство кондитерских изделий было организовано в 1942 году на площадях ликеро-водочного завода, на оборудовании, эвакуированном во время войны из Москвы и Харькова.

На АО «Рахат» работает около 3500 человек. Производственные мощности расположены на двух площадках в г. Алматы и г. Шымкент.

Универсальный характер производства, его масштаб и наличие собственной линии по переработке какао-бобов позволяют компании иметь наиболее широкий среди отечественных производителей ассортимент кондитерских изделий. На сегодняшний день ассортимент АО «Рахат» включает более 250 наименований разнообразных кондитерских изделий, относящихся к 10-ти различным группам.

АО «Рахат» является единственным кондитерским предприятием в Казахстане, освоившим выпуск специальной продукции для людей, страдающих диабетом. В этот ассортимент входят несколько наименований шоколада, конфет, печенья и вафель с пониженной калорийностью и заменой сахара на равноценное натуральное сырье.

Отличительной особенностью продукции АО «Рахат» среди других казахстанских производителей кондитерских изделий является приоритетный выпуск шоколадных изделий, отличающийся большим разнообразием.

Миссия

Наше предназначение – приносить людям радость своей вкусной продукцией. Наша деятельность направлена на максимальное удовлетворение потребности как можно большего числа людей в высококачественных кондитерских изделиях, сохраняя традиции прошлого с одной стороны, и отвечая современным требованиям с другой стороны. Мы знаем, как производить отличные кондитерские изделия, и будем наращивать для этого ресурсы.

Мы хотим быть компанией №1 в Казахстане и на рынке Центральной Азии, олицетворяя собой богатство и гостеприимство нашей страны для каждого человека в Казахстане и за его пределами. Для наших работников мы хотим быть партнерами, поэтому мы ценим каждого своего сотрудника, создаем социально-ориентированные условия для труда, стремимся и делаем компанию местом полноценной и престижной работы.

Потребителям: удовлетворение потребностей широкого спектра казахстанских и зарубежных потребителей (оптовых, розничных) качественными товарами.

Акционерам: создание эффективного механизма корпоративного и финансового управления компанией для обеспечения прозрачности, устойчивого развития бизнеса и получения прибыли.

Сотрудникам: повышение эффективности работы сотрудников за счет более конкретной постановки задач и распределения ответственности. Внедрение системы мотивации и стимулирования сотрудников в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач и результата работы компании.

На АО «Рахат» разработана и внедрена система менеджмента качества (СМК) на основе стандартов серии ИСО 9000. В 2010 году Национальным центром экспертизы и сертификации был проведен ресертификационный аудит, подтвердивший соответствие системы менеджмента качества требованиям СТ РК ИСО 9001 -2009.

Система менеджмента качества – это система управления процессами предприятия.

Современный покупатель смотрит уже не только на товар, но и на компанию, которая его производит. При выборе товара он все чаще руководствуется принципом: «Хорошо организованная и управляемая компания производит хорошую продукцию».

Организационные структуры системы управления персоналом

Ключевые слова: стратификация, формализация, централизация, организационная структура системы управления персоналом, отдел кадров, служба управления персоналом, служба (управление, дирекция) управления человеческими ресурсами

7.1. Место и роль подразделений в организационной структуре

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.

Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.

В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

— стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

— формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

— централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

— сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

7.2. Структура службы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации.

Совокупность подразделений и должностных лиц — носителей функций управления персоналом — представляет собой службу управления персоналом.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями производства товаров или услуг. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций создаются структуры управления персоналом, объединяющие все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами, под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом. В зависимости от размеров организации состав подразделений изменяется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем; на крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. В состав службы управления персоналом многих организаций входят следующие подразделения:

— отдел кадров;

— отдел обучения и развития;

— отдел оценки персонала и оплаты труда;

— отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры;

— отдел охраны труда и техники безопасности;

— отдел охраны окружающей среды;

— юридический отдел;

— отдел организации труда, производства и управления;

— отдел научно-технической информации;

— патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

При формировании службы управления персоналом и ее структуры необходимо учитывать такие факторы, как:

· внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

· технология работ и тип совместной деятельности;

· особенности персонала и корпоративной культуры;

· прототипы и уже существующие, показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

Также построение организационной структуры службы управления персоналом требует соблюдения основных принципов. К ним относятся гибкость, специализация, единство прав и ответственности, разграничение полномочий, экономичность.

В практике деятельности современных российских организаций можно условно выделить три вида кадровых служб, различающихся между собой по своей роли и месту в системе управления персоналом организации.

1. Традиционный отдел кадров

Это структурное подразделение, выполняющее технические функции, оформляющее приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящими руководителями, хранящее кадровую информацию (личные дела и трудовые книжки работников, кадровую учетную документацию), и не играющее какой-либо существенной роли в управлении организацией.

В этом случае работа с персоналом не выделена как самостоятельное направление деятельности. Отдел кадров входит в блок функциональных (штабных) структурных подразделений организации, подчиняясь, как правило, первому лицу (в соответствии с его юридическим правом приема и увольнения работников) либо его первому заместителю. Руководитель кадровой службы не входит в состав руководства организацией и не играет существенной роли в управлении персоналом организации. Большую часть работы по управлению персоналом осуществляют непосредственные руководители структурных подразделений на местах.

2. Служба управления персоналом

Основной целью такой кадровой службы является обеспечение бизнеса организации персоналом, соответствующим стратегии и решаемым тактическим задачам, как по совокупности знаний, навыков и умений, так и по численности.

Основная задача кадровой службы заключается в формировании системы управления персоналом и реализации широкого спектра функций данной системы в рамках таких основных направлений как:

— формирование кадрового состава организации;

— стимулирование работников организации на эффективную деятельность;

— развитие работников в соответствии с целями и задачами организации.

Работа с персоналом в такой организации выделена в самостоятельное направление деятельности. Руководитель данного направления (руководитель службы управления персоналом) входит состав руководства организацией и непосредственно участвует в процессе управления. В этом случае мы имеем дело с достаточно разветвленной организационной структурой кадровой службы.

3. Служба (управление, дирекция) управления человеческими ресурсами

Основная цель кадровой службы – формирование эффективной организации, обеспечивающей привлечение и использование человеческих ресурсов в соответствии с задачами ведения и развития бизнеса организации.

Кадровая служба имеет очень разветвленную структуру, в состав которой входит и блок организационного проектирования (подсистема развития организационной структуры управления). Помимо основных функций системы управления персоналом, данная служба занимается:

— формированием организационной структуры;

— формированием системы управления организацией;

— определением компетенции руководителей организации;

— разработкой условий формирования, функций и задач структурных подразделений организации;

— определением функциональных взаимодействий структурных подразделений;

— формированием штатного расписания организации.

Это современная концепция кадровой службы, которая может быть реализована далеко не в каждой организации. Как правило, речь идет о достаточно крупных и успешных организациях.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Рис. 7.1. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 7.2). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Рис. 7.2. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 7.3). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Рис. 7.3. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления

Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 7.4). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Рис. 7.4. Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией

Организационная структура, представленная на рисунках 7.1-7.4, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции — уровнем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры — продуктовую и географическую.

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7.5.

Рис. 7.5. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре управления организацией

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры является географический (или региональный) тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях.

Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 7.6.

Рис.7.6. Служба УП в организации с матричной структурой управления

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг.

Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

Список рекомендуемой литературы

1. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: учебник. – М.: КНОРУС, 2006

2. Горбенко Е.В. Теория организации: конспект лекций. Ч.I (учебное пособие). Таганрог: Изд-во ТИУиЭ, 2007

3. Корниенко Е.В. Теория организации: конспект лекций. Ч.II (учебное пособие). Таганрог: Изд-во НОУ ВПО ТИУиЭ, 2010

4. Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. М.: Дело, 1996.

6. Голов Р.С., Агарков А.П., Голиков А.М., Иванов А.С., Сухов С.В., Голиков С.А.. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие. Издательство: Дашков и К, 2012 г.

7. Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник. Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.

8. Яськов Е.Ф. Теория организации: учебное пособие. Юнити-Дана, 2012 г

9. Горшкова Л. А. Основы управления организацией: Практикум с использованием активных методов обучения: УМО Учеб.пособие / Л. А. Горшкова. – 2-е изд.; перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2012

Вопросы для обсуждения

1. Каковы место и роль подразделений в организационной структуре?

2. На какие вопросы следует обратить внимание при формировании структуры управления?

3. Что такое организационная структура системы управления персоналом?

4. Какие факторы необходимо учитывать при формировании службы управления персоналом и ее структуры?

5. Охарактеризуйте три вида кадровых служб.

6. Какие существуют варианты роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации?

Практическое задание

Проанализируйте информацию о ситуации в банке и ответьте на вопросы.

Александр Ковалев — директор Н-ского филиала крупного российского коммерческого банка (Комбанка). Филиал был образован на базе местного коммерческого банка, приобретенного Комбанком. Один из приоритетов Александра — создание системы управления персоналом. Комбанк известен в стране как один из лидеров в области применения новых методов управления – человеческими ресурсами — психологического тестирования, платы за знания, индивидуального планирования карьеры сотрудников.

Работая в течение двух недель по 12 часов в сутки, Александр пытался в том числе изучить систему управления персоналом, принятую в филиале. В результате удалось выяснить, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, в филиале не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Сотрудники получают сдельную заработную плату, а административный персонал – должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% от оклада.

Вопросы для обсуждения:

1. Существует ли в описанной ситуации потребность в изменении системы управления персоналом? Если «да», то почему?

2. Предложите систему управления персоналом для данной организации (какие основные процессы она должна поддерживать и на каких принципах строиться?).

3. Предложите программу по ее внедрению с перечнем конкретных мероприятий, которые необходимо осуществить.

4. Какими должны быть роль и позиция самого Александра Ковалева? Какие шаги он должен предпринять лично?

Тестовые задания по теме №7

1. Главной целью службы управления персоналом является:

а) разработка кадровой политики, концепции управления персоналом;

б) разработка программы профориентации и адаптации персонала;

в) разработка системы стимулирования и трудовой мотивации;

г) обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

2. Определите правильный порядок этапов формирования организационной структуры управления персоналом:

а) организация целей системы управления персоналом;

б) установление связей между функциональными блоками:

в) построение структуры системы управления персоналом:

г) определение состава функций управления персоналом, позволяющих реализовать цели системы;

д) формирование функциональных блоков или должностных лиц системы управления персоналом в организационной структуре предприятия;

е) расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

ж) определение полномочий и ответственности.

3. К какой группе принципов построения системы стратегического управления персоналом относятся принципы концентрации, специализации, параллельности, непрерывности, прямоточности:

а) принципы, характеризующие требования к формированию системы стратегического управления персоналом;

б) принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

4. Штабная структура службы управления персоналом в организации — это:

а) совокупность линейных менеджеров, которые на практике реализуют стратегические направления кадровой работы с персоналом;

б) формирование единого центра управления;

в) формирование соответствующих функциональных подразделений, специализирующихся на тех или иных задачах по управлению персоналом;

г) все ответы не является верными.

5. В организационную структуру продвинутой службы управления персоналом в крупной организации входят следующие подразделения/отделы (укажите что именно):

а) отдел кадров;

б) отдел подготовки кадров;

в) отдел организации труда и зарплаты;

г) бухгалтерия;

д) отдел техники безопасности;

е) отдел социального развития предприятия;

ж) юридический отдел;

з) бюро цен планово-экономического отдела.

6. Выберите из перечисленных ниже элементов те из них, которые не являются подсистемами системы управления персоналом (при необходимости указать несколько):

а) управление стандартизацией;

б) управление нормированием;

в) нормативное обеспечение управления персоналом;

г) управление работой персоналом;

д) управление ресурсами;

е) управление техникой безопасности на производстве.

7. К обеспечивающим подсистемам системы управления персоналом относятся следующие подсистемы (при необходимости указать несколько):

а) линейного руководства;

б) управления транспортным обслуживанием производства;

в) правового обеспечения;

г) информационного обеспечения;

д) делопроизводственного обеспечения;

е) управления ресурсами;

ж) хозяйственного обеспечения.

8. Что включает в себя система управления персоналом (при необходимости указать несколько):

а) функциональные подразделения;

б) функциональные подразделения и их руководителей;

в) функциональные подразделения, их руководителей и линейных руководителей;

г) общее руководство организацией.

9. Главной задачей службы управления персоналом является достижение соответствия рабочей силы в организации рабочим местам (при необходимости указать несколько):

а) с точки зрения их количественной сбалансированности;

б) с точки зрения их качественной сбалансированности;

в) с точки зрения их качественно-количественной сбалансированности.

Структура отдела кадров

Организационная структура основана на способе группирования различных видов деятельности для создания отделов и единиц и определения их взаимоотношений в организации. Внутренняя структура личного отдела зависит от различных факторов, таких как характер и размер организации, предпочтение менеджеров четко структурировать операции, внешние силы и т. Д. В малых фирмах есть только один отдел, возглавляемый сотрудником по кадрам, который обо всем позаботится.Средние фирмы могут создать отдельный кадровый отдел, в котором будут работать специалисты в области персонала, поддерживаемые административным персоналом. В крупных организациях структура отдела кадров может принимать различные формы в зависимости от организационных ресурсов, давления конкуренции и общей численности сотрудников.

Отдел кадров линейной организации

Действующие организации:

Полномочия и инструкции вертикальные i.е. сверху вниз.
Каждый начальник имеет прямое командование над своим непосредственным подчиненным.
Каждый сотрудник подотчетен одному начальнику, т. Е. Существует единоначалие. Все люди одного уровня независимы друг от друга. Это означает, что все деп. главы являются высшими в своих сферах деятельности, независимы друг от друга и несут ответственность перед исполнительным директором.
Взаимоотношения властей ясны, есть строгая дисциплина.
Отсутствует специализация и гибкость.Это вынуждает линейных руководителей выполнять дополнительные обязанности, требующие специальных знаний, для которых они могут не быть приспособлены. Он должен полагаться на свои собственные способности и ресурсы.
Автократический подход
Проблемы координации
Не подходит для большой организации.

Отдел кадров в функциональной организации

В функциональных организациях:

Все виды деятельности в компании сгруппированы по определенным функциям, таким как производство, маркетинг, финансы и персонал.
Каждую функциональную область возглавляет специалист, который руководит деятельностью этой области для всей организации.
Линия полномочий диагональная.
Функциональный руководитель имеет линейную власть над подчиненными в своей функциональной области.
Существует высокая степень контроля и координации функций, потому что все работы одного вида выполняются одним менеджером.
Функциональная структура, по сути, приводит к медленному процессу принятия решений, потому что проблема, требующая решения, должна проходить через различные отделы, поскольку всем им есть что сказать по этому поводу.Функциональная структура предполагает, как правило, линейные и кадровые конфликты и межведомственные конфликты. Они склонны искать власть, ресурсы и выгоды.

Отдел кадров в структурной организации

В подразделениях:

В организационной структуре подразделений штат сотрудников закреплен за руководителями подразделений.
Дивизионная структура, которую Ньюман и другие также называют децентрализацией прибыли, строится вокруг бизнес-единиц.В этой форме происхождение разделено на несколько достаточно автономных единиц. Каждое подразделение относительно автономно, поскольку у него есть ресурсы для работы независимо от других подразделений. Например, каждое подразделение имеет собственное производство, инжиниринг, маркетинг и т. Д.
Существуют разные основы, на которых могут быть созданы различные подразделения в организации.
Сотрудник отдела кадров на уровне подразделения подчиняется руководителю местного подразделения. Он подчиняется менеджеру по персоналу в головном офисе.
Основным преимуществом разделения является то, что кадровые вопросы сотрудников могут быть оперативно решены в самом подразделении.
Структура дивизиона довольно дорогостоящая, потому что все помещения должны быть организованы для каждого подразделения.
Часто при открытии нового подразделения не хватает управленческого персонала, потому что менеджеры, работающие в рамках одного подразделения, не могут работать с такой же эффективностью в другом подразделении, поскольку они должны были приобрести техническую компетенцию этого подразделения.

Отдел кадров в матрице Организация

В матричных организациях:

Матричная организация по сути является нарушением единоначалия. В матричной организационной структуре у каждого сотрудника есть два начальника.
Две взаимодополняющие структуры — чистая структура проекта и функциональная структура объединяются вместе для создания матричной структуры. Одна цепочка команд — это функциональный руководитель, а другая — руководитель проекта.Сотрудник по кадрам подотчетен менеджеру по персоналу (вертикальное измерение) и руководителю проекта (горизонтальное измерение).
В крупных организациях сотрудники из различных функциональных подразделений время от времени привлекаются к одному или нескольким проектам. По завершении проекта эти сотрудники возвращаются в свои соответствующие отделы до следующего назначения на проект.
Проблема с такой структурой заключается в том, что между людьми всегда идет борьба за власть, которая может стать дисфункциональной, если высшее руководство не будет играть активную роль в уравновешивании сил.
Принятие решения происходит с задержкой, поскольку в процесс принятия решения вовлечено много людей. Каждый человек имеет право вето или может не дать согласия из-за борьбы за власть и конфликта.

Линейный отдел кадров и организация персонала

Линейные и штатные органы:

Линейная и кадровая организационная структура — это модель, в которой кадровые специалисты рекомендуют руководителям выполнять свои обязанности.
Штатные должности или отделы носят исключительно рекомендательный характер.
Линейная и штатная структура построена по принципу специализации. Линейные руководители несут ответственность за операции, непосредственно способствующие достижению целей организации, тогда как штатные сотрудники готовы дать экспертные консультации по вопросам, вызывающим их озабоченность.
Линия и организация персонала больше подходят для крупных предприятий.
Основная проблема линейной и штатной структуры — конфликты между линейным руководителем и руководителем персонала.Такие конфликты могут возникать по разным причинам, и иногда организационные конфликты могут рассматриваться как личные конфликты, приводящие к межличностным проблемам.

Просмотры сообщений: 138

(PDF) Управление человеческими ресурсами — структура и роли

Значение

. Поскольку всесторонне считается, что финансовые ресурсы

считаются необходимыми для выполнения различных функций, осуществления преобразований и улучшения

.Следовательно, для человеческих ресурсов жизненно важно адекватно управлять финансовыми ресурсами

. При реализации стратегической роли HR членам организации

необходимо выполнять управленческие функции по планированию, организации, укомплектованию персоналом, руководству и контроллингу

(Глава 1, н.о.). Планирование — это функция, которая включает преодоление разрыва между

, где человек находится в настоящем и где должен быть в будущем. Организация включает формирование

и создание человеческих ресурсов для достижения целей организации.Персонал набирает

нужных людей на нужную должность в нужное время. Лидерство направляет и направляет

людей в правильном направлении, а контроль — это внедрение методов и

подходов, которые включают мониторинг задач и действий отдельных лиц. Следовательно, стратегическая роль

имеет решающее значение, что позволяет людям приобретать знания с точки зрения управленческих функций

Заключение

При получении понимания управления человеческими ресурсами структура и роли

являются важными аспектами, которые необходимо учитывать.По характеру управления человеческими ресурсами

основными областями, которые принимаются во внимание, являются: HRM включает в себя применение функций и принципов управления

, решения, связанные с сотрудниками, должны быть интегрированы

, принятые решения влияют на эффективность организации и функции HRM

не ограничиваются только бизнес-организациями. Структура управления человеческими ресурсами

является комплексной, которая учитывает ряд факторов, а именно: планирование человеческих ресурсов

, дизайн организации и работы, укомплектование персоналом, обучение и развитие,

организационное развитие, компенсация и льготы, помощь сотрудникам , объединение-

управленческие отношения, исследование персонала и использование технологий.Для того, чтобы выполнять

этих функций надлежащим образом, членам необходимо провести надлежащий анализ, особенно

областей, которые необходимо улучшить, и повысить осведомленность о факторах

, необходимых для обогащения структуры организация.

В роли управления человеческими ресурсами участники должны эффективно работать

для оттачивания своих навыков и способностей, чтобы они могли удовлетворительно выполнять свои функции.

Роль HRM заключается в разработке, разработке и управлении стратегиями, процедурами и программами

для оптимального использования человеческих ресурсов. Членам организации назначаются

различных видов должностных обязанностей в соответствии с их образовательной квалификацией, компетенциями

Почему важна организационная структура управления персоналом

Владельцы малого бизнеса носят много шляп. Одним из них часто является выполнение обязанностей по персоналу в вашем бизнесе. Исследование OnPay показало, что более 40% владельцев малого бизнеса признались, что занимаются персоналом самостоятельно.Хотя это может быть осуществимо для некоторых малых предприятий, по мере вашего роста это, вероятно, станет слишком большим бременем. Планирование персонала, оценка работы, набор персонала, компенсация, администрирование льгот, вовлеченность сотрудников, управление производительностью, безопасность и соблюдение нормативных требований — вот лишь некоторые из многих важных областей, в которых работает HR.

Поскольку HR отвечает за очень много функций в вашей организации, вам может потребоваться один или несколько сотрудников для управления им. Есть много способов структурировать иерархию этих работников.Узнайте, почему для вашего бизнеса важно найти правильную организационную структуру HR.

Что такое организационная структура?

Организационная структура — это структура компании или отдела. Он устанавливает и определяет приоритеты через должности с ролями универсального и / или специального специалиста, указывая, кто кому подчиняется и как каждый человек вписывается в общую картину. Он также определяет процесс принятия решений как централизованный или децентрализованный.

Эффективная организационная структура может заложить основу для положительного воздействия на бизнес.Он вписывается в корпоративную культуру и предназначен для привлечения и удержания высокоэффективных людей за счет создания позиций, которые используют их самые высокие навыки и обеспечивают развитие и рост. Это обеспечивает значимую работу и чувство цели, которое переносится в будущее.

Какова роль HR в организационной структуре?

Ваша HR-команда отвечает за поддержание эффективной организационной структуры путем найма подходящих сотрудников на каждую открытую должность, создания атмосферы роста и сопровождения сотрудников на протяжении всего их жизненного цикла в вашем бизнесе.Чтобы наилучшим образом помочь вашей компании сохранить свою организационную структуру, ваша HR-команда должна иметь собственную организационную структуру.

Организационная структура HR имеет значение, потому что она обеспечивает основу для согласования ресурсов с приоритетами, определенными в вашей бизнес-стратегии, и для воплощения культуры организации. Такая структура напрямую влияет на способность компании привлекать, привлекать и удерживать лучшие кадры. Следовательно, работа, которую выполняет персонал отдела кадров, повлияет на успех бизнеса в будущем.Его эффекты выходят за рамки самой функции HR.

Примечание редактора: Ищете подходящее HR-программное обеспечение для своего бизнеса? Заполните приведенную ниже анкету, чтобы наши партнеры-поставщики связались с вами по поводу ваших потребностей.

Вот некоторые общие бизнес-функции, которые ваш HR-персонал может выполнять, поддерживая организационную структуру:

Развитие нескольких поколений сотрудников и предоставление им инструментов, необходимых для повышения эффективности. [Прочитать статью по теме: Как управлять миллениалами vs.Поколение Z на рабочем месте ]
Привлечение технических экспертов с высоким потенциалом и превращение их в руководителей высшего звена, которые вносят свой вклад в создание ценностного предложения и конкурентное преимущество бизнеса.
Развитие линейных менеджеров для повышения их активности в управлении и наставничестве талантов.
Повышение коммуникативных навыков руководителей, мотивация сотрудников и уважение культурных различий.
Разработка организационных структур бизнеса и управление изменениями по мере того, как потребности бизнеса становятся все более сложными.
Интеграция планирования карьеры с планированием персонала и вовлечением сотрудников, чтобы сотрудники могли определять карьерные пути и возможности трудоустройства в организации.
Использование инструментов поддержки принятия решений, аналитики, показателей и моделей, чтобы сделать большие данные более полезными для управления персоналом.
Применение мобильных и других новых технологий для обучения и развития по запросу.

Совет: Специалисты по персоналу — важная часть любой организации.Если у вас еще нет HR-команды, обратите внимание на эти ключевые признаки того, что пора подумать о найме своего первого HR-специалиста.

Типы организационных структур HR

Сегодняшние HR-департаменты типичны для нескольких организационных структур; одни простые, другие сложные. Как руководители могут определить, какая структура окажет наиболее положительное влияние на бизнес? Как сотрудники отдела кадров и соискатели могут определить, какая структура лучше всего поможет им достичь своих карьерных целей? Лучший тип организационной структуры HR для вашего бизнеса будет зависеть от ваших конкретных потребностей.

На базовом уровне вы должны решить, какой тип кадрового персонала вам нужен. Например, одному бизнесу может потребоваться нанять только одного специалиста по персоналу, в то время как другому бизнесу может потребоваться расширение до всего отдела кадров. В любом случае, ваша организационная структура отдела кадров должна учитывать каждого нанятого вами сотрудника отдела кадров. Давайте посмотрим на различия между некоторыми типичными организационными схемами.

Некоторые популярные организационные структуры HR имеют следующие структурные характеристики:

Общие услуги, поддерживаемые технологиями
Центры экспертизы / передового опыта и встроенные бизнес-партнеры
Генералы под руководством менеджеров по персоналу, директоров и вице-президентов
Корпоративные HR-функции кто продвигает инициативы вниз и через отдел кадров каждого подразделения
Матричные среды
Централизованное принятие решений
Децентрализованное принятие решений

Для справки: Наиболее распространенный тип организационной структуры — централизованная.

Должности, которые следует учитывать в вашем отделе кадров

Не у всех сотрудников отдела кадров будут одинаковые сильные и слабые стороны. Если у вас есть компания среднего или крупного размера, вам нужно будет заполнить как минимум несколько разных ролей, чтобы должным образом поддерживать своих сотрудников.

Вот несколько должностей, на которые вы должны рассмотреть вопрос о найме в своем отделе кадров:

Менеджер по персоналу: Каждому сильному отделу нужен менеджер, и отдел кадров не исключение. Они организуют отдел для рассмотрения жалоб и установят политику офиса, поддерживающую здоровую рабочую среду.Если вы не небольшая компания с одним представителем отдела кадров, вам понадобится кто-то ответственный, чтобы все работало гладко.
Рекрутер: Рекрутер жизненно важен для поиска новых талантов. Будет полезно, если ваши рекрутеры имеют опыт работы с персоналом. Способность понимать культуру офиса и то, как взаимодействуют разные личности, — отличное качество для человека, отвечающего за прием на работу. Рекрутеры должны руководствоваться указаниями отдела кадров, чтобы найти кандидатов, которые не только обладают квалификацией, но и добьются успеха на рабочем месте.
Помощник администратора по персоналу: В зависимости от размера вашей компании, может быть хорошей идеей нанять помощника по административным вопросам специально для HR. Они смогут организовывать жалобы и вести подробный учет событий, происходящих в офисе. Это будет полезно, если когда-либо возникнет спор или возникнет необходимость проанализировать повседневную офисную деятельность.
Менеджер по обучению: Менеджер по обучению жизненно важен для получения максимальной отдачи от новых сотрудников. Вы всегда можете положиться на более опытных сотрудников, которые проведут обучение, но это отвлечет их от их собственных обязанностей.Выделенный менеджер по найму даст вам больше возможностей интегрировать новые таланты на рабочее место без перебоев.

Независимо от того, сколько специалистов по персоналу у вас в команде, велика вероятность, что вам также понадобится некоторая форма программного обеспечения для управления персоналом, которое поможет автоматизировать процессы управления персоналом и хранить все ваши кадровые документы на одной оптимизированной платформе. В зависимости от того, какие функции вам нужны, доступно несколько программных решений с высоким рейтингом. Например, Paychex — отличный вариант для удаленных команд, тогда как Rippling идеален для тех, кому нужен простой процесс внедрения.Узнайте больше в нашем полном обзоре Paychex и нашем обзоре Rippling.

Организационная структура отдела кадров — Справочник по управлению персоналом

HR Management и HR Model определяют основные предпосылки для организационной структуры HR . Каждая организация разрабатывает свою организационную структуру по-разному и использует разные подходы для определения правильного уровня управленческих уровней и способа сотрудничества между фронт-офисом HR, бэк-офисом HR и центрами передового опыта HR.Как правило, в большинстве организаций можно найти много общего в организации своих HR-функций.

Большинство HR-функций работают под аналогичным давлением со стороны заинтересованных сторон. Высшее руководство требует выполнения бизнес-стратегии и кадровой стратегии. Линейное руководство требует безупречной поддержки со стороны HR-процессов. Сотрудники требуют качественных услуг. У HR есть много заинтересованных сторон, и организационная структура HR должна соответствовать всем запросам.

Организационная структура должна быть установлена в результате целей управления персоналом и определенной модели управления персоналом.Эти два компонента определяют важность процессов управления персоналом и устанавливают четкие приоритеты. Организационная структура не определяет приоритеты, приоритеты должны быть отражены в организационной структуре и рабочей силе, закрепленной за конкретными процессами управления персоналом.

HR-организация определяет четких границ вокруг HR-процессов. Подразделение по вознаграждениям и льготам должно четко описывать компенсацию сотрудников и разрабатывать различные стратегии компенсации. Линейных руководителей и сотрудников организации не должны смущать нечеткие границы между процессами управления персоналом.Внутренние клиенты должны видеть ясность в дизайне организационной структуры. Кроме того, сотрудники отдела кадров будут чувствовать себя более комфортно с четкой настройкой и видимыми границами внутри отдела кадров.

Каждая организационная структура ограничивает свободный поток информации . Следует разработать четкие каналы связи, поскольку все сотрудники отдела кадров знают информацию, важную для их работы. Многие HR-функции действительно страдают от недостатка информации.

Организационная структура отдела кадров должна быть как можно более плоской.Ответственность за принятие решений следует передать нижним уровням кадровой службы. Сотрудники не будут считаться ответственными в организации, если у них нет полномочий принимать решения. Руководители должны быть сосредоточены на развитии сотрудников и делегировать полномочия по принятию решений. Слишком большое количество менеджеров в структуре всегда задерживает процесс принятия решений.

Организационная структура должна быть гибкой. Приоритеты организации могут быстро меняться, и требуется реакция.Негибкая организационная структура делает практически невозможным соответствующее реагирование или делает его неэффективным. Ни один сотрудник не должен принимать текущую должность в качестве конечного пункта назначения.

Структура должна поддерживать карьерный рост в отделе кадров, а карьерный рост в отделе кадров должен быть согласован с организационной структурой.

HR Организационная структура Содержание

Структура организации розничной торговли и управление персоналом

Реферат

Управление людьми в любой розничной организации создает неизбежные возможности, затраты и стресс для всех тех, кто работает, снабжается или обслуживается.Динамика человеческих взаимоотношений и реакция людей на меняющиеся потребности, приоритеты, восприятие и ожидания являются важными составляющими, влияющими на авторитет и роль менеджера по персоналу. Совокупность знаний и опыта, охватываемых термином «управление персоналом», несомненно, способна внести значительный вклад в успех любого предприятия розничной торговли, даже несмотря на то, что эта профессия имеет своих критиков как внутри, так и за пределами розничной торговли. Такая критика обычно не утверждает, что проблемы обеспечения ресурсами, мотивации и управления квалифицированной рабочей силой сейчас и в будущем являются относительно тривиальными.Скорее, способности, опыт и влияние отдельных менеджеров по персоналу не всегда соизмеримы с поставленной задачей. Время и усилия могут быть в основном потрачены на разрешение кризисов, реагирование на события, понимание ситуаций, когда уже слишком поздно предлагать эффективную помощь, не учиться на признанных прошлых ошибках и, как правило, быть неспособным и отстраненным от какой-либо позиции влияния в компании. К сожалению, менеджеров по персоналу нельзя рассматривать как движущую силу, развивающую философию компании, влияющую на принятие решений и устанавливающую достижимые стандарты работы для всего персонала.Менеджеры по персоналу, особенно в розничной торговле, должны помочь спроектировать организационную структуру, сделав ее эффективной и рентабельной, разработать и передать культуру, которая включает не только юридический, но и этический кодекс поведения.

Это предварительный просмотр содержимого подписки,

войдите в

, чтобы проверить доступ.

Предварительный просмотр

Невозможно отобразить предварительный просмотр. Скачать превью PDF.

Список литературы

1.
D. Torrington and J.Chapman,
Управление персоналом
(Лондон: Прентис-Холл, 1983).
Google Scholar
2.
DG Couch, «Управление персоналом в розничной торговле — проблема доверия?»,
Бюллетень Института распределения продуктов питания
, май 1988 г.
Google Scholar
3.
WF Уайт,
Организатор
(Harmpndsworth: Pelican, 1963).
Google Scholar
4.
Определение IPM.
Справочник Института управления персоналом 1979
.
Google Scholar
5.
Т. Петерс и Р. Уотерман,
В поисках совершенства
(Лондон: Harper & Row, 1982).
Google Scholar
6.
T. Peters,
Thriving on Chaos
(Лондон: Macmillan, 1988).
Google Scholar
7.
J. Jewkes,
Источники инноваций
(Нью-Йорк: W.У. Нортон, 1970).
Google Scholar
8.
Дж. Куинн, ‘
The Mythology of Innovation
’, в
Readings in Management, Innovation
Ed. Трэшмен, Майкл и Мур (Нью-Йорк: Питман, 1982).
Google Scholar
9.
П. Друкер,
Инновации и предпринимательство
(Лондон: Пан, 1986).
Google Scholar
10.
Р. Маслоу,
Мотивационное поведение
(Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1947).
Google Scholar
11.
Ф. Дж. Ротлисбергер и У. Дж. Диксон,
Менеджмент и работник
(Кембридж, Массачусетс: издательство Гарвардского университета, 1939).
Google Scholar
12.
М. Вебер,
Протестантская этика и дух капитализма
(Лондон: Allen & Unwin, 1930).
Google Scholar
13.
W. H. Whyte,
Organization Man
(Harmondsworth: Pelican, 1963).
Google Scholar
14.
DG Couch, «Студенты на промышленном выпуске — удовольствие или боль?»
Бюллетень IGD
, май 1987 г.
Google Scholar
15.
A. Roger,
Интервью для отбора
(Национальный институт промышленной психологии, 1964).
Google Scholar
16.
С. Тайсон и А. Фелл,
Оценка функции персонала
(Лондон: Хатчинсон, 1986).
Google Scholar
17.
K. T. Abella,
Создание успешных программ обучения — пошаговое руководство
(Wokingham: Addison-Wesley, 1986) стр. 156.
Google Scholar
18.
Р. Чепмен, «Управление персоналом в 1990-е годы»,
Управление персоналом
, январь 1990 г., стр. 30.
Google Scholar
19.
Т. Петерс и Н. Остин,
Стремление к совершенству
(Лондон: Коллинз, 1985).
Google Scholar
20.
П. К. Хоффман,
Они также обслуживают
(Лондон: Porcupine Press, 1953).
Google Scholar
21.
Дж. Морган,
Управление изменениями в персонале
(Лондон: Macmillan, 1986).
Google Scholar
22.
Н. Александер, «Внутренний рынок 1992 года, отношение ведущих розничных торговцев»,
Управление розничной торговлей и распространением
, январь 1989 г., стр.13–15.
Google Scholar
23.
D. G. Couch,
Розничная торговля: самостоятельный запуск
(Harmondsworth: Penguin, 1989).
Google Scholar

Информация об авторских правах

Авторы и аффилированные лица

1. Кафедра бизнес-исследований Технологический институт Данди, Шотландия

Управление персоналом — Все примечания к Simplenotes

Структура отдела кадров

Щелкните ссылку ниже, чтобы просмотреть примечания о структуре отдела кадров

Структура отдела кадров / отдела кадров

Планирование трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов — это процесс, посредством которого организация обеспечивает наличие нужных людей в нужном месте и в нужное время.Планирование трудовых ресурсов включает в себя определение будущего, кадровые потребности, которые помогут руководству действовать на опережение. Это также помогает руководству понять разрыв между имеющейся рабочей силой и будущими потребностями. Это понимание играет важную роль в преодолении разрыва — это первенство по своей природе, и все остальные кадровые функции следуют ему. Он излагает цели организации на бумаге и планирует количество и вид персонала, необходимого для достижения этих целей.

Согласно Geisler

Планирование рабочей силы — это процесс, включающий прогнозирование, разработку, внедрение и контроль, с помощью которого фирма гарантирует, что у нее есть нужное количество людей и нужные люди в нужном месте и в нужное время, которые делают то, для чего они предназначены. экономически наиболее подходящий.

Согласно Деченцо и Роббинсу

Планирование человеческих ресурсов — это процесс, с помощью которого организация обеспечивает наличие в нужном месте и в нужное время нужного количества и типа людей, способных эффективно и результативно выполнять те задачи, которые помогут организации достичь ее общих целей. .

Согласно Прыжку и Крино

Планирование человеческих ресурсов включает оценку того, сколько квалифицированных людей необходимо для выполнения назначенных действий, сколько людей будет доступно, и что, если что-то должно быть сделано, чтобы гарантировать, что предложение персонала равняется спросу на персонал в надлежащее время в будущем .

Согласно Stainer

Планирование трудовых ресурсов — это стратегия приобретения, использования, улучшения и сохранения человеческих ресурсов организации. Он направлен на согласование требований к разным типам сотрудников и их доступности.

По данным Beach

Планирование человеческих ресурсов — это процесс определения и допущения, что в организации будет достаточное количество квалифицированных специалистов, доступных в надлежащее время, для выполнения работ, которые соответствуют потребностям предприятия и обеспечивают удовлетворение участвующих лиц.

Характеристики планирования человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов ориентировано на будущее или будущее. Он включает в себя прогнозы потребностей в рабочей силе в будущем периоде времени, чтобы можно было обеспечить адекватное и своевременное обеспечение для удовлетворения потребностей.
Планирование рабочей силы — это непрерывный процесс, потому что потребности организации в рабочей силе время от времени меняются.
Планирование рабочей силы — основная обязанность руководства.Это включает в себя применение процесса планирования к человеческим ресурсам. Это не только отдел рабочих кадров. Этот отдел только направляет и помогает операционным менеджерам в составлении кадровых планов.
HR-планирование направлено на выполнение корпоративных стратегий и целей за счет эффективного использования человеческих ресурсов. Таким образом, он эффективно согласуется с бизнес-стратегиями организации.
Это не одиночный акт, а процесс, включающий в себя ряд связанных действий, выполняемых на постоянной основе.
Он не только отвечает краткосрочным требованиям организации, но также определяет ее долгосрочные стратегии и будущие направления с точки зрения управления персоналом.
Он подчеркивает как количественные, так и качественные аспекты. Первое подразумевает правильное количество сотрудников, а второе — правильный талант, необходимый в организации.

Важность планирования трудовых ресурсов

Поскольку планирование рабочей силы определяет будущую потребность в персонале, следовательно, оно становится основой набора и развития персонала.
Все мы сталкиваемся с быстрыми изменениями в корпоративном секторе. Справиться с этим изменением будет невозможно в случае ошибочного или отсутствующего кадрового планирования.
В некоторых областях может быть избыток рабочей силы, а в других — нехватка. Эффективное планирование рабочей силы может только создать баланс в такой ситуации, поскольку это единственный способ, с помощью которого можно заранее определить потребности и доступность рабочей силы.
Надлежащее и эффективное планирование рабочей силы поможет справиться с растущей стоимостью найма персонала из известных университетов.Это определенно поможет приспособиться к новым ситуациям.
Планирование рабочей силы также помогает в развитии талантов, поскольку в сегодняшнем конкурентном мире скорость перемещения персонала довольно высока. Было обнаружено, что стоимость замещения намного выше, чем развитие таланта собственного персонала. Всем этим можно управлять с большой эффективностью только с помощью эффективного планирования рабочей силы.

Процесс планирования трудовых ресурсов

Основные этапы планирования человеческих ресурсов приведены ниже:

1.Анализ организационных планов

В первую очередь анализируются цели и стратегические планы компании. Планы в отношении технологий, производства, маркетинга, финансов, расширения и диверсификации дают представление об объеме будущей рабочей деятельности. Также необходимо определить временной горизонт, для которого должны быть подготовлены планы управления персоналом. Будущая организационная структура и план работы должны быть ясны, а изменения в организационной структуре должны быть изучены, чтобы предвидеть ее потребности в людях.Необходимо изучать бизнес-планы, потому что все трудовые планы вытекают из бизнес-планов, касающихся характера, уровня и организации деятельности.

2. Прогнозирование спроса на человеческие ресурсы (Manpower Forecasting)

На основе корпоративных и функциональных планов и будущих уровней деятельности прогнозируются будущие потребности в человеческих ресурсах в организации. Количество людей и уровень квалификации, необходимые в будущем, зависят от бюджета производства и продаж на производственном предприятии.Но требования к человеческим ресурсам для данного уровня операций различаются в зависимости от технологии производства, процесса, решений о покупке или производстве, содержания работы, моделей поведения и систем контроля. Необходимо сделать прогнозы для создания новых должностей и вакансий, возникающих в текущей рабочей силе. Анализ вакансий и прогнозы уровня будущей активности помогают в прогнозировании человеческих ресурсов.

При прогнозировании численности персонала используются следующие методы:

(a) Административное решение

Согласно этому методу опытные менеджеры оценивают потребности в кадрах для своих соответствующих отделов на основе своих знаний об ожидаемой будущей рабочей нагрузке и эффективности сотрудников.Затем эти ведомственные оценки объединяются и утверждаются высшим руководством. Это очень простой и экономящий время метод. Но это довольно субъективно и поэтому подходит только для небольших фирм. Оценки, основанные на опыте, можно до некоторой степени уточнить с помощью специалистов по исследованию работы и кадровых ресурсов. Этот метод помогает оценить влияние норм неформальных групп на потребности в рабочей силе.

(б) Методика работы-учебы

В этом методе исследования времени и движения используются для анализа и измерения выполняемой работы.С помощью таких исследований определяется стандартное время, необходимое на единицу работы. Следующий пример иллюстрирует этот метод:

Пример

Планируемый выпуск на следующие годы 50000 шт.

Стандартных часов на единицу 2

Требуемые плановые часы 50 000 X 2 = 1,00,00

Производственные часы на одного работника в год 2,000

Требуемое количество рабочих 1,00,000 / 2,000 = 50

Если диапазон контроля равен десяти, то для наблюдения за работой потребуется пять (50/10) руководителей.

Метод исследования работы больше подходит для повторяющихся и ручных работ, когда можно измерить труд и установить стандарты. Метод работы не должен часто меняться.

(c) Анализ соотношения тенденций

Согласно этому методу соотношения (например, общий объем производства / количество рабочих, общий объем продаж / количество продавцов, прямые рабочие / косвенные рабочие) рассчитываются на основе прошлых данных. Будущие коэффициенты рассчитываются на основе анализа / экстраполяции временных рядов с учетом ожидаемых изменений в организации, методах и должностях.Экстраполяция или прогнозы — это математическое расширение прошлых данных на будущий период времени. Для проецирования можно использовать скользящие средние и экспоненциальное сглаживание. На основе установленных коэффициентов оценивается потребность в человеческих ресурсах. Следующий пример иллюстрирует этот метод:

Пример

Уровень производства в 2006-07 годах 50 000 единиц

Численность рабочих в 2006-07 годах 50

Соотношение 5: 50 000 или 1: 1000

Количество супервайзеров в 2006-07 годах 5

Соотношение 5: 50 или 1: 10

Расчетное производство в 2008-09 гг. 60 000 шт.

Количество рабочих, необходимых в 2008-09 гг. 60 000 X 1/1 000 = 60

Количество супервайзеров, необходимых в 2008-09 гг. 60 X 1/10 = 6

Если в 2008-09 гг. Ожидаются изменения в физической выносливости, умственных способностях, ценностях сотрудников и технологиях, эти оценки следует соответствующим образом пересмотреть.

(г) Математические модели

Математическая модель выражает взаимосвязь между независимыми переменными (например, инвестициями, производством, продажами и т. Д.) И зависимой переменной (например, требуемым количеством сотрудников).

Другими словами, различные факторы, влияющие на потребность в рабочей силе, выражаются в форме формулы. Могут использоваться несколько типов моделей, например, регрессионные, оптимизационные, вероятностные. Они сложны и подходят только для крупных организаций.

Будущий спрос на человеческие ресурсы зависит от нескольких факторов, некоторые из которых приведены ниже:

(i) Тенденции в сфере занятости

О тенденциях в кадровом составе компании можно судить, сравнивая и анализируя персонал за последние пять лет.

(ii) Требуется замена

Они зависят от смерти, выхода на пенсию, увольнения и увольнения сотрудников. Их можно оценить на основе прошлого опыта и пенсионного положения в будущем.

(iii) Производительность

Повышение производительности влияет на потребность в рабочей силе. Лучшее использование существующей рабочей силы — один из методов обеспечения роста производительности. Методы исследования работы могут использоваться для оценки использования рабочей силы и ее улучшений. Автоматизация и компьютеризация — еще один метод повышения производительности. Это повлияет как на количество, так и на качество рабочей силы, необходимой в будущем. Третий метод — соответствие навыков требованиям работы.В таком сопоставлении могут помочь методы анализа вакансий.

(iv) Прогулы

При оценке потребности в рабочей силе. следует учитывать преобладающий уровень прогулов в компании. Процент невыходов на работу можно рассчитать следующим образом:

Прогулы = пропущенные мандаты из-за прогулов / отработанные мандаты + пропущенные мандаты

В случае, если уровень прогулов считается чрезмерно высоким, следует принять меры по его снижению.

(v) Расширение и рост

Планы роста и программа расширения компании должны быть тщательно проанализированы, чтобы оценить их влияние на потребности в рабочей силе в будущем. Необходимо вовремя предпринять шаги для приобретения и развития талантов, необходимых для безотлагательной реализации планов расширения и роста.

Количественный аспект

Планирование рабочей силы имеет два аспекта — количественный и качественный.Количественный аспект связан с определением количества сотрудников, необходимых в будущем периоде времени. Анализ рабочей нагрузки и анализ рабочей силы полезны при оценке количества рабочей силы.

и. Анализ рабочей нагрузки

В рамках этого анализа общая рабочая нагрузка каждого отдела оценивается на основе прогнозов продаж, графиков работы, темпов роста, планов расширения и т. Д. Насколько это возможно, рабочая нагрузка каждого отдела должна оцениваться в материальных единицах, чтобы это можно перевести в рабочую силу.На основе прошлого опыта и результатов работы общая рабочая нагрузка преобразуется в требуемые трудовые ресурсы. Техника исследования работы используется для оценки того, сколько времени займет операция, и сколько рабочей силы потребуется на единицу продукции.

ii. Анализ персонала

Маловероятно, что все существующие работники будут доступны для работы в течение года из-за прогулов и текучести кадров. Следовательно, необходимо предусмотреть потерю текущей рабочей силы из-за этих факторов.На основе прошлого опыта завод может оценить, что в среднем 5 процентов персонала будут отсутствовать, а еще 5 процентов, вероятно, будут потеряны из-за увольнений, выходов на пенсию, смертей, увольнений и т. Д. Таким образом, фактическая количество необходимых рабочих составит 200 + 200/10 = 220 в течение года.

Для того, чтобы точно оценить потерю текущей рабочей силы, проводится анализ существующей рабочей силы. Такой анализ будет включать подробное изучение прошлого поведения, результатов работы и даты выхода на пенсию каждого сотрудника.Это аналитики называют кадровым анализом.

Качественный анализ аспектов и навыков

Качество требуемой рабочей силы варьируется от работы к работе. Следовательно, качество сотрудников, необходимых для работы, может быть определено только после определения требований к должности. Чтобы узнать требования к конкретной работе, проводится анализ работы. Анализ работы — это процесс анализа работы с целью сбора всех соответствующих фактов о работе с точки зрения обязанностей и ответственности, связанных с ней, а также квалификации, необходимой для успешного выполнения работы.С помощью информации, полученной в результате анализа должности, готовятся два заявления, а именно описание должности и спецификация должности. Описание должности содержит подробную информацию о содержании работы, тогда как спецификация должности или спецификация человека раскрывают физическое образование и другие квалификации и опыт, необходимые человеку для удовлетворительного выполнения работы.

3. Прогнозирование кадрового потенциала

Каждая организация имеет два источника поставки человеческих ресурсов: внутренний и внешний.Внутри компании человеческие ресурсы могут быть получены для определенных должностей посредством продвижения по службе и перевода. Человеческие ресурсы поступают в организацию и уходят из нее по нескольким причинам, как показано на рисунке. Политику, относящуюся к этим аспектам, необходимо регулярно пересматривать, чтобы судить о ее влиянии на внутреннее предложение человеческих ресурсов. Чтобы судить о внутреннем обеспечении человеческими ресурсами в будущем, необходима инвентаризация человеческих ресурсов или аудит человеческих ресурсов.Он содержит данные о текущих или существующих человеческих ресурсах. Его основные компоненты следующие:

a) Подсчет сотрудников, т.е. общее количество занятых, по отделам, по навыкам, по назначению, по заработной плате, по полу и т. Д.

b) Инвентаризация семейных должностей, т. Е. Количество сотрудников на каждой должности, например клерки, машинистки, кассиры и др.

c) Возрастная инвентаризация, т. Е. Возрастная классификация сотрудников,

d) Опись навыков, содержащая данные об образовании, навыках, опыте, прошлой работе, предпочтениях в работе и потенциале / пригодности для продвижения по службе.

Инвентаризация трудовых ресурсов помогает определить и оценить количество и качество внутренних человеческих ресурсов. Он показывает, что есть в запасе рабочей силы и чего можно ожидать в будущем. Это также указывает на возможные недостатки по сравнению с требованиями к расширению и будущей организационной структурой. Подробные биологические данные каждого сотрудника составляют основу программы индивидуального развития. В некоторых организациях ведется Табель укомплектования личным составом, который представляет собой список сотрудников с учетом должностных обязанностей.Другие организации используют диаграммы замены рабочей силы, которые показывают текущую производительность каждого сотрудника вместе с потенциалом продвижения по службе при возможной замене.
Марковский анализ
Это вероятностная или стохастическая модель для прогнозирования внутреннего предложения рабочей силы. В этой модели в первую очередь рассчитываются вероятности перемещения людей с одной работы на другую внутри организации или ухода из организации на основе прошлых записей. Затем на основе этих вероятностей составляются прогнозы будущих кадровых ресурсов.
Ожидаемая потеря рабочей силы
После оценки имеющихся кадровых ресурсов можно оценить вероятные изменения в них. Потенциальные потери человеческих ресурсов могут возникать в форме отставок, увольнений / увольнений, смертей, сокращений / увольнений, увольнений, продвижения по службе, понижения в должности, переводов, плохого состояния здоровья, травм, прогулов, депутации, отсутствия консультаций. Точно так же пополнение человеческих ресурсов может происходить в форме новых сотрудников, продвижения по службе, понижения в должности, переводов, депутации, консультирования, приобретения новых навыков посредством обучения и т. Д.Эффект от возможных потерь и добавлений может быть рассчитан на основе опыта следующим образом:

Будущее внутреннее предложение человеческих ресурсов = Текущие запасы + Возможные пополнения — Возможные потери

Таким образом, будущие потребности организации в кадрах зависят от количества сотрудников, необходимых в связи с потерей текущей рабочей силы, и от дополнительного персонала, необходимого в связи с ожидаемым расширением организации. После оценки будущего внутреннего предложения человеческих ресурсов анализируются внешние источники предложения.Внутренние факторы, влияющие на предложение рабочей силы извне, включают учебные заведения, уровень заработной платы, имидж компании, перспективы роста, межличностные отношения, проблемы с работой и т. Д. К внешним факторам относятся работающее население, уровень безработицы, учебные заведения и учебные заведения, жилье и транспорт, меры социального обеспечения. , технологии и др.

4. Оценка нехватки кадров
Чистые потребности в человеческих ресурсах или нехватку кадров можно определить путем сравнения прогнозов спроса и прогнозов предложения.Такое сравнение выявит либо дефицит, либо избыток человеческих ресурсов в будущем. Дефицит предполагает количество людей, которые должны быть приняты на работу извне, тогда как избыток подразумевает избыточное количество людей, которые должны быть переведены на другую работу или уволены. Точно так же могут возникать пробелы в знаниях, навыках и способностях. Сотрудники, которые оцениваются как неполноценные, могут пройти обучение, в то время как сотрудники с более высокими навыками могут получить более качественные рабочие места.

5. Планирование действий
После выявления нехватки кадров готовятся планы по их устранению.Планы по восполнению излишков рабочей силы могут быть переведены в другие отделы / подразделения и сокращены по согласованию с профсоюзами. Людей можно убедить добровольно бросить курить с помощью золотого рукопожатия. Дефицит может быть восполнен за счет набора, отбора, перевода, продвижения по службе и обучения.

6. Мониторинг и контроль
После того, как планы действий реализованы. Структура и система человеческих ресурсов нуждаются в пересмотре и регулировании. Бюджет с нулевой базой может использоваться для поощрения менеджеров к обоснованию своих планов действий.Организация, работающая по пятилетнему циклу планирования, может регистрировать уровни человеческих ресурсов таким образом, чтобы было легко отслеживать прогресс и привлекать руководителей к ответственности.

Этап мониторинга и контроля включает распределение и использование человеческих ресурсов с течением времени. Обзор кадровых планов и программ помогает выявить недостатки. Для устранения недостатков необходимо своевременно предпринимать корректирующие действия. Инвентаризация рабочей силы должна периодически обновляться. Необходимые модификации кадровых планов должны быть сделаны в свете меняющейся среды и потребностей организации.Оценка существующих кадровых планов служит руководством при планировании будущих кадровых ресурсов.

Разница между управлением персоналом и планированием человеческих ресурсов

Разницу между управлением персоналом и планированием человеческих ресурсов можно понять с помощью следующих пунктов

При приеме на работу управление персоналом нацелено на письменные контракты, заключенные ранее между руководством, сотрудниками, профсоюзами и другими ассоциациями, тогда как HRM стремится выйти за рамки контрактов.
Управление персоналом придает должное значение правилам, положениям и нормам, но HRM не терпит строгих правил и работает с более широким кругозором.
В случае управления персоналом процедуры являются руководством к действию руководства, но HRM полностью руководствуется потребностями бизнеса.
Отношения между менеджерами и подчиненными в случае управления персоналом относятся к мониторинговому типу, но в случае HRM — к воспитательному.
Самая важная связь в случае управления персоналом была рассмотрена с рабочей силой, но в управлении человеческими ресурсами клиенты являются наиболее важными.
Лидеры в случае управления персоналом относятся к транзакционному типу, но лидеры в HRM относятся к трансформационному типу
Большая часть коммуникации в управлении персоналом происходит косвенно, тогда как в планировании человеческих ресурсов она носит прямой характер.
Процесс отбора является отдельным и второстепенным в управлении персоналом, но интегрированной и ключевой задачей в случае планирования человеческих ресурсов. Условия и культура труда более гармоничны в случае управления персоналом по сравнению с планированием человеческих ресурсов.
Категории должностей и классы больше в Управлении персоналом, чем в Планировании человеческих ресурсов.
Вакансии в случае управления персоналом разрабатываются с учетом концепции «разделения труда», тогда как в случае планирования человеческих ресурсов они создаются с учетом концепции «командной работы».
Фокус внимания при вмешательствах в случае управления персоналом ограничивается кадровыми процедурами, тогда как в случае планирования человеческих ресурсов оно гораздо шире и распространяется на культурные, структурные и кадровые стратегии.
В управлении персоналом труд рассматривается как инструмент для достижения цели, который можно расширять и заменять, тогда как в случае планирования человеческих ресурсов люди рассматриваются как активы, которые будут использоваться на благо организации, ее сотрудников и общества. в целом.
В управлении персоналом интересы организации превыше всего, тогда как в случае с УЧР преобладает концепция «взаимности интересов».
Управление персоналом — это более ранняя концепция, тогда как HRM — последняя эволюция предмета.

Проблемы планирования рабочей силы

1990-е годы принесли революционные изменения в деловой мир. Постлиберализация дала новый импульс индийской экономике, и произошел переход от командной экономики к рыночной экономике, от защищенного рынка к конкурентному рынку; от монополии к конкуренции; и от внутренней торговли к мировой торговле. Был настоятельный призыв и острая потребность в другом подходе к работе с персоналом. Необходимость — мать изобретений, и с этим пониманием менеджеры по персоналу приняли стратегии реагирования на проблемы людей в эпоху до экономической либерализации.Основные задачи:

Глобализация

Глобализация бизнеса оказывает сильное влияние на функции управления человеческими ресурсами. HR-отдел должен справиться с грядущими вызовами интернационализма и найти решения проблем, возникающих из-за незнакомых законов, языков, практик, соревнований, отношений, стилей управления и трудовой этики. Сотрудники, работающие в многонациональных организациях, будут слишком беспокоиться из-за страха потери рабочих мест, смены работы, новых ролей, новых назначений, перевода на новое место! изменения в оплате труда, изменения в карьерных возможностях, изменения в организационных полномочиях, статусе! изменения в руководящих группах, подчиненных и, прежде всего, в корпоративной культуре и утрате идентичности в компании.Успех любого слияния или поглощения зависит от эффективности кадровой деятельности.

Новые организационные формы

Практика управления человеческими ресурсами определяется организационной формой, в которой работают люди. На смену крупным производственным предприятиям пришли мелкие и средние работодатели. Небольшие фирмы и учреждения подразумевают более индивидуальный стиль и требуют менее сложных и сложных систем управления персоналом. Меньшие подразделения менее способны поддерживать специализированную функцию управления персоналом.HRM вносит большой вклад в облегчение процессов, которые поддерживают развитие предприятия, а не только в их администрировании и контроле.

Изменение демографии рабочей силы

В этом современном сценарии, когда и мужчины, и женщины работают вместе, организациям необходимо привыкнуть к тому, что перемещение рабочих мест и физическое перемещение являются важным фактором. Еще одно изменение в демографии рабочей силы связано с растущим числом молодых людей.Общежития, спортзал, завтрак — все это те удобства, которые необходимо предоставить молодым работникам.

4 Изменились ожидания сотрудников

Демографические изменения привели к изменению ожиданий и взглядов сотрудников. Традиционные способы привлечения сотрудников, такие как гарантия занятости, привлекательная оплата, жилье и т. Д., Больше не являются единственными факторами мотивации. В этом современном сценарии очень сложно выяснить, какой фактор будет мотивировать конкретного сотрудника.Инновации в компьютерных технологиях и коммуникациях принесли огромные изменения, и HRM тоже изменилось. Замечено, что сегодняшнему среднему рабочему требуется более качественное отношение к трудной работе и продвижению по карьерной лестнице.

Проактивная стратегия развития производственных отношений

Произошли огромные изменения на фронте трудовых отношений. Забастовки, локауты и потери понедельников значительно сокращаются. Эта трансформация является результатом социально-экономических и политических причин.В этом меняющемся сценарии HRM необходимо разработать проактивную стратегию в отношении производственных отношений, подход, который должен позволить специалистам по персоналу смотреть на проблемы, возникающие в будущем, и быть готовыми преобразовать их в возможности.

Вклад в успех организации

Хотя это ответственность всех менеджеров, но ответственность больше лежит на менеджерах по персоналу, поскольку именно они координируют деятельность людей, и именно люди создают или разрушают организации.На самом деле, благополучие общества в большой степени зависит от информирования его организаций, особенно бизнес-организаций.

Установленные факты Наиболее важны люди

Нет никаких противоречий или различий в отношении любой другой школы мысли, которая не осознает важность людей в организации. Раньше менеджеры верили в структуры, стратегии и системы. Таким образом, высшее руководство должно начать развивать — воспитывать отношение к инженерам, находящимся на переднем крае, поощрять межличностные отношения и мотивировать контролировать себя.

Менеджеры

Это еще одна проблема, стоящая перед менеджером по персоналу. Менеджеры считают, что они представляют собой особый класс, и ожидают вознаграждения, которое может быть необоснованным и очень дорогим. Немногие менеджеры начинают считать себя работодателем и высокомерно вести себя с тем, кого считают более умным, и в конечном итоге их увольняют.

Защита интересов более слабых участков

Еще одна важная задача для HRM — защитить интересы более слабых слоев общества.Сегодня в обществе есть много голосов, таких как: голос феминисток, голос далитов, голос обездоленных, голос меньшинства и так далее. Менеджер по персоналу становится обязанностью обращать внимание на голоса всего персонала и пересматривать их политику, практику и ценности.

Анализ вакансий

Щелкните ссылку ниже, чтобы просмотреть примечания по анализу работ

Анализ вакансий

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

терминов и определений человеческих ресурсов для организационной структуры | Small Business

Определение и передача терминов и определений, связанных с человеческими ресурсами, используемых в компании, гарантирует, что весь персонал использует одну и ту же терминологию.Без такого рода разъяснений обычно возникают неправильное толкование и недопонимание. Последовательно используя термины, специалисты по персоналу помогают руководителям компании и их подчиненным определить эффективную, сплоченную организационную структуру, которая поддерживает компанию в достижении ее бизнес-целей. Отраслевые ассоциации, такие как Общество управления человеческими ресурсами, публикуют советы, инструменты и методы, с помощью которых компания может создавать свой собственный глоссарий. Это также помогает руководству компании общаться с остальной частью компании.

Горизонтальная организация

В горизонтальной организации существует только несколько уровней. Вместо сложной иерархии большинство сотрудников подчиняются одному и тому же боссу. В организациях такого типа работа обычно выполняется функциональными проектными группами. Эта структура хорошо работает для небольших компаний, но имеет тенденцию становиться громоздкой по мере того, как компания становится крупнее, разнообразнее и располагается более чем в одном месте.

Матричная организация

Сотрудники, работающие в матричной организации, подчиняются более чем одному менеджеру.Это позволяет использовать ценные, хорошо обученные ресурсы для поддержки различных отделов. Сотрудники, работающие в такой структуре, как правило, полагаются на профессиональные организации или неформальные групповые встречи с людьми, выполняющими аналогичные роли, для своего собственного развития. Например, специалист по персоналу может подчиняться как менеджеру отдела кадров, так и менеджеру финансового отдела. Он может работать исключительно с профессионалами в области финансов и посещать только собрания финансовой команды, полагаясь на неформальное общение своих коллег из отдела кадров о тенденциях и передовых методах работы в отрасли.

Организационная структура

Термин «организационная структура» относится к структуре бизнеса или группы, которая описывает отношения отчетности. Специалисты по персоналу обычно изображают организационную структуру с помощью диаграммы, которая показывает иерархию, полномочия и диапазон контроля, например страну, регион или продуктовую линейку.

Реструктуризация

Реструктуризация — это деятельность, связанная с изменением организационной структуры подразделения или компании для повышения ее эффективности и рентабельности.Менеджеры обычно реорганизуют свои отделы, когда набирается новый персонал, люди уходят добровольно или сотрудники увольняются из-за проблем с производительностью или отсутствия работы для них в компании.

Вертикальная организация

В традиционной структуре компании каждая функция имеет своего собственного менеджера, который подчиняется исполнительному руководству компании. В крупных компаниях это приводит к появлению нескольких уровней менеджеров. Руководители высшего звена принимают решения за подчиненных.Департаменты, как правило, работают независимо и не делятся ресурсами, инструментами или методами. Сотрудникам каждого отдела требуются специальные навыки, опыт и уровень компетентности.

Ссылки

Биография писателя

Тара Дагган — специалист по управлению проектами (PMP), специализирующаяся на управлении знаниями и разработке учебных программ.

Структура системы управления персоналом организации. Лекция.

Варианты организационных структур

Подчинение по администрированию

Подчинение руководителю организации (3 уровень)

Подчинение руководителю организации (2 уровень)

Включение в руководство

Продуктовый тип структуры

Матричная структура организации

Поделиться ссылкой:

3. Организационная структура системы управления персоналом. Система управления персоналом организации

Похожие главы из других работ:

1.2 Организационная структура системы управления персоналом

1.4 Организационная структура системы управления персоналом

1.2 Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом

1. Организационная структура системы управления персоналом

1.2 Организационная структура системы управления персоналом

3. Организационная структура системы управления персоналом

1.3 Организационная структура системы управления персоналом

4. Организационная структура системы управления персоналом на предприятии

2.1 Организационная структура системы управления персоналом

1.1 Организационная структура системы управления персоналом

1.1 Организационная структура системы управления персоналом

3. Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом

1.2 Организационная структура системы управления персоналом

Система управления персоналом на примере АО «Кондитерская фабрика «Рахат»

Организационные структуры системы управления персоналом

(PDF) Управление человеческими ресурсами — структура и роли

Почему важна организационная структура управления персоналом

Что такое организационная структура?

Какова роль HR в организационной структуре?

Типы организационных структур HR

Должности, которые следует учитывать в вашем отделе кадров

Организационная структура отдела кадров — Справочник по управлению персоналом

HR Организационная структура Содержание

Структура организации розничной торговли и управление персоналом

Реферат

Предварительный просмотр

Список литературы

Информация об авторских правах

Авторы и аффилированные лица

Управление персоналом — Все примечания к Simplenotes

Количественный аспект

Качественный анализ аспектов и навыков

терминов и определений человеческих ресурсов для организационной структуры | Small Business

Горизонтальная организация

Матричная организация

Организационная структура

Реструктуризация

Вертикальная организация

Добавить комментарий Отменить ответ