Субоптимизация это: Что такое субоптимизация, и почему это плохо

Содержание

Что такое субоптимизация, и почему это плохо

В последнее время все чаще наблюдаю эффект субоптимизации в отдельных проектах, и решение связанных с этим проблем отнимает все больше времени. Поэтому давайте про это поговорим, что ли.

Кусочек из книжки У.Детмера “Производство с невероятной скоростью”, чтобы велосипед не изобретать:

Субоптимизация – это не что иное, как улучшение одной части системы за счет других или за счет системы в целом. Кто из нас не слышал высказываний вроде: «Наша задача – выплыть самим, а как они будут выплывать – не наше дело»? В этом и заключается суть субоптимизации – люди (руководители) обычно волнуются за успех в своей области деятельности, не задумываясь особо об успехе остальных элементов системы.
Если бы система на самом деле была комплексом независимых изолированных друг от друга компонентов, ею можно было бы управлять так, как описано выше. Но система в целом не может быть эффективной, если одна ее часть добивается успеха за счет другой. Организации умирают или выживают целиком, а не по частям. Однако менеджеры очень часто руководят предприятиями так, как если бы максимальная производительность системы в целом представляла собой просто сумму всех локальных показателей производительности.

Применимость этого подхода означала бы, что для управления организацией достаточно обеспечить максимальную производительность каждого подразделения в соответствии с его и только его специфическими критериями. В действительности именно так и действуют руководители большинства организаций, но этот способ управления не является правильным! Дело в том, что оптимум системы не равен сумме оптимумов подразделений. На самом деле он меньше.
Почему это происходит? Здесь есть две взаимосвязанные причины. Во-первых, компоненты системы обычно выполняют свои функции в некоторой последовательности, так что работа каждой части зависит от производительности предыдущей. Во-вторых, статистические отклонения (колебания) происходят независимо в разных частях системы.

Но с точки зрения системы в целом эти отклонения усиливаются из-за взаимозависимости частей системы или происходящих в ней событий. В любом последовательном процессе все отклонения накапливаются и сказываются на последнем шаге.
В параллельном процессе, таком как сборка из двух или более деталей, накопленное отклонение еще усиливается, поскольку та деталь, изготовление которой заняло больше всего времени, фактически определяет момент начала сборки. Зависимость от ресурсов также усиливает отклонение на последующих этапах процесса. Сочетание статистических колебаний и взаимозависимости элементов системы порождает ситуацию, в которой любая попытка добиться максимальной эффективности в каком-то одном месте легко может повредить системе в целом.

Когда говорят, что система – это нечто большее, чем просто сумма частей (определение синергии), подразумевается, что присущая системам внутренняя связность позволяет им достигать более значительных результатов, чем те, на которые способна любая отдельно взятая часть. Но синергию нельзя получить, максимизировав отдачу от каждого компонента системы, – нужно координировать и синхронизировать работу всех ее частей. Это означает, что для максимальной выгоды системы в целом некоторые ее элементы, возможно, должны работать не на полную мощность.

Хотя проекты – это и не совсем про производство, точнее и не скажешь. Что получается в жизни – если проектный офис работает не как управляющий орган, а как поддерживающий или контролирующий (= не выполняет проекты сам, РМы находятся в других подразделениях), то руководители проектов, ответственные за свои бизнес-направления и выполняющие поставленные им KPI, начинают бороться за свой кусочек солнца, а именно за дефицитные ресурсы (та же архитектура или информационная безопасность) или просто аккуратно обходить централизованные требования, обеспечивая быструю реализацию проектов именно по своему направлению. А что там будет в целом с компанией, когда данные из этой системы окажутся нужны где-то еще, а технически это будет невозможно, или когда аудит выявит несоответствие тому же GDPR – их не слишком волнует, учитывая, что KPI – удовлетворенность бизнес-заказчика по направлению (формально, конечно, KPI на соблюдение корпоративных стандартов тоже есть, но какой-то необязательный).

Вот поэтому я за управляющий проектный офис, остальные формы могут существовать только при очень мощной поддержке сверху, а это мало где бывает. А иначе – борьба с ветряными мельницами выходит.

Субоптимизация или оптимизация системы. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

Скрам и субоптимизация — Zenegment — LiveJournal

В свое время в рассказах о бережливом производстве я сам говорил, что переключение между задачами – это зло. Не малая часть времени тратится на переключение контекста, и в результате задача выполняется не самым эффективным образом.

В качестве аргумента приводилась картинка выполнения трех задач (красной, фиолетовой и зеленой). Если выполнять задачи по кусочкам, переключаясь между ними, то суммарное время выполнения будет дольше и, плюс ко всему, когда при последовательном выполнении задач выполнены все три, в случае с переключениями не выполнено ни одной.

Это справедливо как для маленьких задачек, над которыми трудитесь только вы, так и для больших проектов, над которыми трудится вся команда целиком.

В случае, когда ваша компания получает выгоду именно по выполнению каждой из задач, то разумным подходом является выполнять их одну за одной. В этом случае процесс выполнения задачи эффективнее, и, следовательно, процесс получения выгоды компанией также эффективнее.

А что если каждая из этих задач является всего лишь частью чего-то большего, и решение каждой из этих задач само по себе не приносит выгоды? Что если для получения выгоды от выполнения красной задачи, нужно еще проделать бледно красную активность?

В этом случае эффективное выполнение одной части работы может негативно сказаться на эффективности выполнения целого. Это называется субоптимизацией.

Как правило (и это подтверждается практикой) бледно-красную задачу можно начать после завершения всего лишь кусочка красной (как правило, не очень большого кусочка). Мало того, завершить бледно красную задачу и начать получать выгоду можно даже, когда в ярко-красной задаче еще осталось, что доделать. В этом случае может иметь смысл пожертвовать эффективностью выполнения «ярких» задач и оптимизировать цепочку в целом:

При чем тут скрам? Скрам итеративен. В нем существует два жестких правила:
• Потенциально готовый к поставке продукт к концу итерации
• Работы на итерацию жестко фиксированы и менять их состав нельзя

Если размер цветного квадратика на рисунке выше сравним с размером итерации, то ничего страшного не происходит, но если масштаб кусочков задачи – это дни, то жестко итеративный подход может начать вредить.

Приведу пример из нашей практики. Есть несколько задач с жесткими датами, завязанными на выход нового продукта. Нарушить эти даты – подвести всю компанию целиком. Так как все эти задачи завязаны на одно событие, то даты их завершения до безумия близки, что при последовательном выполнении вынуждает закладывать лишние буфера по времени.

Что бы быть чуть более конкретным, предположим, что к часу Х наша команда должна сделать:
1.    Веб-сервис для самого продукта (с определенным функционалом и высокими требованиями по отказоустойчивости)
2.    Инструментарий для маркетингового продвижения продукта (опять же, с каким-то пользовательским интерфейсом, бизнес-логикой и отчетностью)
3.    Доработать имеющийся инструмент для службы поддержки пользователей.

Каждая из этих задач достаточно объемна, о каждой из них мы узнали (как это водится) «немножечко не заранее». Заказчик каждой из этих задач готов нас казнить, если мы продолбаем срок.

Что делаем? Здесь на помощь приходит великий принцип бережливого производства «Точно во время». Будем поставлять функционал непосредственно в тот момент, когда он реально необходим.

В итоге в качестве первого шага:
1.    Выпускаем «рыбу» веб-сервиса, что бы коллеги-продуктовики смогли начать отлаживаться
2.    Быстро готовим пользовательский интерфейс с минимумом функционала для маркетологов, что бы они могли начать переводить его на все -дцать языков
3.    Службе поддержки готовим первый прототип-затычку.

На данном этапе нам не нужны чудеса отказоустойчивости, продукт еще не запущен и никто не придет через него в службу поддержки, про отчетность вообще даже думать рано (Зачем нужна отчетность по пользователям нового продукта, когда сам новый продукт еще не готов?).

Вторым шагом делаем следующее:
1.    Финализируем функционал веб-сервиса, выпускаем его в продуктив,
2.    Вкрячиваем переводы инструмента маркетологов и выпускаем его туда же,
3.    Запускаем инструмент для тех. поддержки

Тут выходит продукт, все это начинает работать, и все счастливы. Но! Расслабляться нельзя (и это самое сложное). У нас остался технологический долг, который надо закрыть, и понимание того, что скоро другим коллегам потребуются информация с поля (то есть отчетность).

Поэтому следующим шагом полируем:
1.     Расселяем сервис в кластер и обвязываем мониторингом (да, пришлось идти на некоторый риск, так как сервис, находящийся в продуктиве, некоторое время был «слаб». Но помните про «точно во время»? Сразу после запуска у нас нет задачи держать высокие нагрузки. Чуть позже продукт разойдется по потребителям… Вот когда разойдется – тогда и делаем)
2.    Прикручиваем отчеты маркетологам
3.    Полируем рабочее место тех. поддержки

В случае, когда временной масштаб каждого из этих пунктов измеряется днями (а то и часами), самих кусочков не три, а чуточку больше, плюс об этих кусочках мы узнаем только в процессе работы, то скрам тут не приживется.

Я честно пробовал, но оно оказалось не эффективным. Появлялись дополнительные лаги по времени, которых можно было бы избежать, и часто время на составление плана итерации оказывалось потерянным, так как в самый не подходящий момент появлялись задачи «бросить все и сделать» и как результат, плану не следовали.

Ну и на последок…
«Каждой команде – своя методология» А. Коберн

Скрам я уважаю. Собственными руками подготовил не одну команду.

Где начинается и где заканчивается процесс?

Нет, речь не о том, что процесс начинается стартовым событием и событием же завершается, это понятно. Речь о том, что считать процессом, а что нет.

Несколько цитат, демонстрирующих разброс мнений по этому вопросу —

Пол Хармон комментирует дискуссию “Process and Capabilities” в группе BPTrends на LinkedIn:

Существенное различие между практиками — одни используют термин “процесс” для обозначения диаграммы или даже в еще более узком значении — для обозначения паттернов потоков работ, а другие называют “процессом” все, что относится к получению определенного результата. Я определенно отношусь ко вторым… для меня отделение “ресурсов”, “людей” или “менеджеров” от “процесса” — это просто слишком узкий взгляд на процессы… “Способности”, о которых говорят в армии, это маленькие процессы — или действия, если хотите — которые при необходимости собираются в более крупные процессы. Высадка на резиновой лодке — одна способность, марш-бросок на 10 миль — другая, и т.д. Когда, например, возникает ситуация с заложниками, процесс (проект) комбинируется из множества отдельных действий и исполняется.

Как мы видим, Пол называет процессами буквально все — действия и комбинации действий любого масштаба, не делая разницы между процессами и проектами.

Сходной точки зрения придерживается Говард Смит, который пишет в статье на BPTrends.com:

Стремление обвести процесс рамкой и приравнять его системам пошагового выполнения работ — это фикция, отрицающая всю современную теорию и практику процессов. “Адаптивный кейс менеджмент” это всего лишь определенный тип процесса, обозначение процесса, заключенного внутри. Откройте коробку с надписью ACM и внутри вы обнаружите процесс.

Ассоциация BPM-профессионалов в своде знаний BPM CBOK (глава 6, раздел 6.2.2) высказывает иную точку зрения:

… очень многие компании определяют процесс и управление им как работу, совершаемую в рамках отдельного подразделения. ABPMP официально не согласно с таким определением… Согласно определению ABPMP, «процесс» является кросс-организационным и включает в себя все работы, необходимые для создания и предоставления продукции или услуги. При этом процесс может быть разбит на подпроцессы, которые выполняются подразделениями…

В чем эти взгляды сходятся и в чем расходятся?

Общей является нацеленность на конечный результат и на эффективность (понимаемую в широком смысле слова). (Гэри Раммлер, являющийся авторитетом для представителей обоих лагерей, называл то, чем он занимается, performance consulting, а не process consulting.)
Все также согласны с тем, что необходимо рассматривать выполняемую работу на всех уровнях — на верхнем уровне сквозного процесса, на уровне потока работ внутри подразделения и на уровне конкретного рабочего места.

Различие во взглядах двояко:

ABPMP предпочитает резервировать термин “процесс” для верхнего уровня процессной иерархии, а для более низких уровней использует термины “подпроцесс”, “поток работ”, “действие”, “задача”. Альтернативная точка зрения — называть “процессами” все вплоть до атомарной задачи.
Пол Хармон и Говард Смит не делают разницы между процессами, проектами и кейсами, для них это все — разные формы процессной работы. BPM CBOK, напротив, проводит четкую грань между процессами и проектами.

Но есть ли смысл обращать на это внимание? В конце концов, это всего лишь вопросы терминологии — в практической работы, уверен, представители и того, и другого лагеря используют одни и те же методы.

Я считаю, что смысл обращать внимание есть. Слова — это не просто буквы и не просто звуки. Это отчасти еще и магия, программирующая поведение людей: “как вы яхту назовете, так она и поплывет”. И с этой точки зрения, я считаю, что называть “процессом” все что угодно — плохая идея, вредная.

Это приводит к профанации — к тому, что люди теряют из виду цель — ценность для потребителя, и средство достижения цели — сквозной процесс. Ведь куда проще и комфортнее имитировать “процессную деятельность” на нижних уровнях. Не выходя за рамки подразделения, не вмешиваясь в существующий баланс сил… Как-то так, примерно:

Но, извините, “что безвредно, то и бесполезно”, и поэтому мне лично ближе позиция ABPMP, которая заключается в том, что если вы не дотягиваетесь до уровня сквозных процессов, значит, вы не можете претендовать на то, что вы управляете своими бизнес-процессами.

Что касается второй линии раздела — между процессами и проектами, то ставить между ними знак равенства мне тоже представляется непродуктивным. Допустим, с точки зрения конечного результата все равно как вы его достигнете — наладив процесс или выполнив проект. Но ведь методы и средства управления проектами, процессами и кейсами различаются, и достаточно существенно! И как мы будем этим методы развивать, как будем их осваивать, если “это все одно и то же”?

Не нужен BPM, если перед нами стоит задача провести Олимпиаду в Сочи. И не думают люди, которые эту Олимпиаду блестяще подготовили и провели, в терминах процессов — я вам точно говорю!

И для управления основной деятельностью адвокатской конторы недостаточно чисто процессных методов и средств. Для страховой компании — в самый раз, а ведение дела в суде можно описать в процессных терминах только на самом верхнем уровне.

Что лучше в этой ситуации — сделать вид, что “это все процессы” или же акцентировать внимание практиков на том, что есть процессная методология, она может то-то и то-то, но здесь вам ее недостаточно, и в дополнение вы должны иметь средства управления кейсами? По-моему, второе явно более продуктивно и вернее приведет к цели.

Если же надо как-то назвать всю совокупность средств достижения целей организации, включая и проекты, и процессы любого масштаба, и кейсы, то у меня предложение: давайте использовать термин “коллективная работа”.

В следующей серии заметок я поделюсь своими дальнейшими рассуждениями на тему — в чем сходство и различие между проектами, процессами, кейсами (а также документооборотом, инцидентами, поручениями, задачами), какие существуют средства для управления всеми перечисленными разновидностями коллективной работы и как могла бы выглядеть унифицированная среда для управления всеми видами. Собственно, статьи эти уже были опубликованы на e-xecutive.ru на русском и на BPM.com на английском, так что нетерпеливые могут сами найти и прочитать. Для остальных буду выкладывать по две в неделю.

Можно ли построить эффективное предприятие, если заниматься только бережливым (Lean) производством?

Другими словами, можно ли добиться стойкого системного повышения эффективности компании, если заниматься только оптимизацией бизнес-процессов, инструментами бережливого производства (LEAN)?

Ответ на этот вопрос не столь однозначен, как кажется.

Есть масса людей, которые позиционируют себя, как специалисты по Lean, 6 Sigma, TQM, ISO 9001, kaizen и т.д. Когда руководитель какой-нибудь компании считает, что для его организации необходимо пойти по данному пути, по логике, он должен был бы обратиться именно к этим специалистам. Или тщательно изучить их опыт через книги и обучение.

Кто-то из них консультант, кто-то готов работать непосредственно в штате организации и ссылается на имеющийся у него опыт работы в такой системе или, что лучше- ее создания. Но, если эти специалисты узко рассматривают область своей деятельности, занимаются лишь внедрением инструментов системы или ее частей – это уже субоптимизация.

То есть, они рассматривают и меняют лишь часть системы управления.Отсюда и сложности при реализации, отсюда и критика менеджментом, ведь при таких условиях реализации данные системы дают значительно меньший эффект, чем возможно. В тех компаниях где данные системы дали максимальный эффект речь шла не много не мало, как об изменении всей системы управления.Сверху донизу. От системы планирования до системы материального и морального поощрения.

Еще раз уточним, если мы хотим получить полномасштабный эффект, то нужно рассматривать как поле для изменений всю систему управления компанией.

От целей собственника и его ожиданий от бизнеса, до декомпозиции этих целей в стратегическое и оперативное планирование. До реализации их через бизнес-процессы и рабочие инструкции, до системы контроля выполнения этих инструкций и мотивации на это выполнение. А также мотивации на улучшение, оптимизацию бизнес-процессов, стандартов, снижение потерь, затрат, ненужной работы.

А TQM, Lean и прочее всего лишь инструмент для реализации целей компании. Правда, инструмент мощный, имеющий собственную философию, претендующий на состыковку с целями организации.Если философия этих подходов с целями компании совпадает- тогда эффект системный, долгосрочный и ощутимо высокий.

Условиями достижения этого эффекта являются необходимость выиграть в жесткой конкурентной борьбе, реальное уважение к своим сотрудникам, желание сделать лучший, наиболее востребованный на рынке продукт или услугу с оптимальными затратами. Тогда все эти инструменты будут к месту.

Но, опять-таки, до того как строить, надо понять где мы находимся, – необходимо диагностировать систему управления компанией. Рассмотреть, что именно болит, определить где «назывные» проблемы, т.е. те, которые называют при интервью, где скрываются «корневые» причины, т.е. те, которые вызывают названные проблемы, понять что нужно и что возможно изменить в данной организации.

Наряду с этим определить, какие сложности существуют непосредственно при осуществлении бизнес-процессов, как эти процессы описаны, как осуществляются, какие существуют принципиальные возможности для их оптимизации.

Далее нужно составлять план действий по планируемым изменениям (проекту), определив, что нужно менять в первую очередь, что позже, что возможно сделать только на определенном этапе.

Каждая организация индивидуальна. Болезни ее тоже индивидуальны. Состав людей уникален. То, что годится в одной компании, не всегда полностью подходит для другой.С другой стороны, многие проблемы типичны для отрасли и/или уровня развития рынка.

Т.е. проблемы, возможно схожи, вот только их решение для каждой организации свое – в зависимости от лидера, состава сотрудников, особенностей корпоративной культуры и условий рынка.

При этом строго индивидуально будет воплощение решений, поскольку изменения системы управления всегда происходят через тех, кто эту систему составляет – сотрудников компании, а здесь единого стандарта не бывает.

Из опыта реализованных проектов:

Так в одной из организаций , для оптимизации бизнес-процессов явно была нужна достаточно ясно сформулированная рыночная стратегия, необходимая для выделения конкурентных преимуществ и постановки целей для развития этих преимуществ. Затем – развитие этих преимуществ в бизнес-процессах.
В другой, с рынком было более-менее ясно, но требовалось срочно уделить внимание снижению запасов, отработке системы заказов, наведению порядка в складских операциях.
В третьей, необходимость стандартизации бизнес-процессов, сочеталась с необходимостью оптимизации организационной структуры, выделением в холдинге функций управляющей компании, уточнением полномочий руководителей направлений бизнеса.
В четвертой, отслеживалась необходимость первоочередного формирования и реализации HR- стратегии (т.е. стратегии управления человеческими ресурсами) и оптимизации системы материального стимулирования, иначе терялись уже сформулированные конкурентные преимущества.
В пятой, наряду с запросом от владельцев на внедрение Lean-подхода, был также и запрос на снижение уровня конфликта между собственниками, поиск возможного компромисса.
В шестой, требовался личный коучинг генерального директора, для состыковки его позиции с требующимися на данном этапе развития компании качествами лидера.

И так можно было бы продолжать, причем примеры набраны из различных отраслей: продуктовый и непродуктовый ритейл, производство строительных материалов, производство мебели, строительство и пр…Главное, что в большинстве проектов необходимые действия выходили за рамки, собственно «внедрения Lean» или оптимизации бизнес-процессов.

Не претендую здесь на истину в последней инстанции, возможно, что данный «клинический» подход (когда рассматривается что «болит» именно у этой компании, а затем уже выписываются рецепты) диктуется моим образованием, полученным в Школе консультантов по управлению, но он также диктуется и изначальным инженерным образованием, да и 15-летним менеджерским опытом, показывающим, что управление компанией должно рассматриваться как система, и заниматься нужно именно оптимизацией всей системы, понимая ее взаимосвязи, а не только какой-либо одной ее частью. Это дает максимальный эффект, что подтверждено имеющимся опытом.

Как воплощается подобный системный подход ?

Собственно все начинается с диагностики, в рамках которой рассматривается не только состояние бизнес-процессов, но и вопросы, связанные с:

оптимальностью организационной структуры,
распределением функций и полномочий,
стадией развития организации и требованиями рынка,
системой мотивации, особенностями корпоративной культуры,
наличием системы формулирования и декомпозиции целей,
существующими сложностями в системе управления, проблематикой озвучиваемой топ менеджерами.

Диагностика, как правило, проводится в виде индивидуальных интервью с менеджментом, анализа документации, выборочного мониторинга непосредственно прохождения ключевых бизнес-процессов, групповой работы по наиболее актуальным темам.

Результатом диагностики является объемная картина организации в отчете, где разобрано проблемное поле компании, назывные и коренные проблемы, предложены возможные пути решения, план возможного проекта по требуемым изменениям. Затем уже обсуждается с первыми лицами, что именно, они считаеют целесообразным в существующих условиях.

Как говорил Отто фон Бисмарк – «Политика – это искусство возможного», а значит, в компании можно внедрить лишь ту систему, до которой она дозрела – без поддержки первыми лицами, никакой проект, как бы красив и рационален он не был – невозможен.

Итак, по результатам диагностики, определяем, что возможно сделать и, соответственно, делаем это. Причем устанавливая связь: требования потребителя + цели компании = требования к действиям каждого сотрудника, выполняемым оптимальным способом.

О том, каким образом это делать (т.е. каким образом повышать эффективность компании на основе Lean), отдельный разговор. Частично мы обсуждали его в статье «Внедрение бережливого производства в России. Условия и требования»а особенности требуемой мотивации в статье «Мотивация и стимулирование при внедрении TQM, и не только…», но понятно, что этими статьями вопрос не исчерпывается…

Если подытожить мысли, сформированные в этой статье, то выходит, что для получения максимального эффекта от использования Управления Основанного на Качестве -TQM (в том числе бережливого производства – Lean, 6 sigma, ISO 9001 и пр.) требуется рассмотрение организации целиком, как единой системы, поскольку и объектом изменения будет вся организация, система ее управления, а не просто внедрение определенного набора инструментов.

Недаром Эдвард Деминг (человек, чьим именем названа национальная премия качества в Японии) подчеркивал, что управление реализацией данного подхода – это задача первого лица компании, поскольку необходимо менять всю систему менеджмента.

Страшное слово «оптимизация» – Евгения Панова – Блог – Сноб

В компании моего знакомого, разработали новый рецепт печенья. В нем были только натуральные ингредиенты, и за счет этого у него был и есть особый нежный вкус.

Знакомый — глава предприятия — человек очень конкретный, и когда на одном из совещаний прозвучало слово «оптимизация», он ответил: «Я своими собственными руками задушу любого, кто попытается оптимизировать этот рецепт». «Оптимизация» прозвучало от него как самое страшное ругательство.

Ругательным словом считают «оптимизацию» и многие мои нынешние клиенты, поэтому мы стараемся не использовать его в работе и говорим «отлаживание», «настройка системы» и так далее.

Расскажу, почему часто руководители, собственники и сотрудники так не любят оптимизацию, как получается, что она вредит, а не приносит пользу предприятию, и как сделать действительно полезную оптимизацию.

Как оптимизация превращается в катастрофу

Представим, что на одно из предприятий пришел новый финансовый директор. Чтобы доказать, что не зря учился в Москве, Лондоне и Праге, он решил провести оптимизацию и сократить затраты: на командировочные, на разработку, на закупку и многое другое.

Эти изменения коснулись всех отделов. Снабжению была поставлена задача закупать самые дешевые ингредиенты, даже если они не вписываются во внутренние требования, хоть и проходят по гостам.

В производственном цехе возросло количество брака, вслед за ними начали жаловаться продажники: у изделий изменился вкус, и потребители перестали их покупать. На складах появились излишки, проблема нарастала как снежный ком.

К счастью, на предприятии были сильные технологи и маркетологи, которые не побоялись конфликта с новым начальником и отстояли свои интересы. Новичок уволился, а предприятие с трудом вернулось на прежние рельсы.

Этот пример — реальный, и он показывает, как вредна субоптимизация — изменение одной функции или подпроцесса без оценки последствий этого изменения для всей системы.

Представьте, что в хоре один человек стал петь свою партию громче всех остальных. Это — субоптимизация.

К сожалению, когда говорят об оптимизации, чаще всего имеют в виду именно субоптимизацию — изменение только одной части системы, которое может привести к непредсказуемым последствиям.

Когда системе нужна оптимизация

Прежде чем что-то изменять, надо посмотреть на систему.

Если предприятие работает стабильно годами, то, возможно, оптимизация ему и не нужна: «Хоть как-нибудь работает, и хорошо».

Другое дело, если предприятие меняется: растет, система расширяется, увеличивается количество бизнес-процессов и внутренних связей.

Если не оптимизировать эти процессы, то расширение может привести к энтропии, и система развалится. В этом случае оптимизация (или отлаживание) просто необходимы.

С чего начать полезную оптимизацию

Система — это совокупность всех процессов, которые в ней протекают, и всех элементов, которые эти процессы обеспечивают.

Процесс – последовательность функций, которые работают совместно на общую цель.

Процесс обеспечивается элементами системы – людьми, выполняющими определенные функции и роли.

Прежде чем проводить оптимизацию, надо понять, какие процессы она затронет, роль каких элементов изменится и как это повлияет на систему в целом.

Представим мясорубку — пример системы. Она состоит из разных частей: шнек, горлышко, нож, ручка и тд. Каждая деталь подогнана под другую и все выполняют свою функцию. Функция системы — перекрутить мясо.

Чтобы улучшить мясорубку, мы можем заменить ручной привод на электрический. Так система будет быстрее выполнять свою функцию. Но прежде чем что-то менять, надо понять, как это коснется других частей системы.

Количество оборотов по сравнению с ручным приводом резко вырастет. Будет намного более важно, как плотно и четко прилегают остальные детали, не возникнет ли вибрация.

Надо предусмотреть безопасность, ведь если горлышко останется открытым, это может привести к травмам.

Надо выяснить, есть ли у хозяйки достаточное количество мяса, и что она потом будет делать с фаршем.

Получается, что, чтобы заменить привод в мясорубке, мы должны внести необходимые изменения и в другие ее части, подготовить всю систему к изменениям. Только так она останется работоспособной, а цель оптимизации будет достигнута.

Контрольные вопросы

Прежде чем начинать оптимизацию, убедитесь, что вы поняли, как она повлияет на всю систему и отдельные процессы. Для этого можно воспользоваться списком примерных вопросов.

Как влияет этот процесс на качество ваших товаров и услуг? Его можно назвать основным или это вспомогательный процесс? Например процесс подбора и обучения персонала важен, но влияет опосредовано. Значит будем относить его к вспомогательным.
Визуализирован ли этот процесс хотя бы в простой схеме?
Показанный процесс — это описание из регламента или из реальной жизни? Насколько регламент расходится с реальной жизнью? Покажите реальный процесс со всеми его «косяками», ведь именно в него будут вноситься изменения.
Есть ли понимание кто, что, где, когда, зачем и как делает в этом процессе?
В какую часть процесса предлагается вносить изменения и как эти изменения повлияют на остальные части системы?
Как вы поймете что изменения части процесса улучшили всю систему? Каковы критерии оценки?Привлечены ли другие руководители к проектированию изменений?

В моей практике встречаются случаи, когда действующий процесс отсутствует, то есть каждый раз его изобретают с нуля и действуют по-разному. А бывает, что в ходе ответа на эти вопросы, руководитель понимает, что в схеме оптимизации есть ошибки: не учтены какие-то элементы или процессы, или реальность слишком отличается от того, что есть «на бумаге».

Может быть, это звучит странно, но осознание этого — уже хороший результат. Руководитель вовремя заметил ошибки и сможет их исправить, чтобы оптимизация не стала очередной катастрофой, а принесла пользу.

Что почитать по теме

Генри Нив — Организация как система.
Э. Деминг — Выход из кризиса.

Читать «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию» — Детмер Уильям — Страница 6

● как осуществить перемены? (как избавиться от ограничения?).

Помните, что это вопросы системного, а не процессного характера. Конечно, ответы на них повлияют на отдельные процессы, но сформулированы они с целью понять, на что направить усилия, чтобы улучшить систему в целом. Процессы действительно важны, но в конечном счете наши организации терпят поражение или добиваются успеха как системы. Досадно было бы выиграть битву на уровне процессов, чтобы проиграть войну на уровне системы!

Не забывайте также, что ТОС и TQM не исключают друг друга. Скорее ТОС заполняет пробелы, на которые TQM никогда не обращала должного внимания: на что направить усилия по совершенствованию для достижения максимального и скорейшего результата. Другими словами, используя ТОС в дополнение к TQM, вы избавляетесь от проблемы длительного ожидания результатов. Эффективно применяя ТОС в совокупности с TQM, вы, вероятнее всего, обнаружите, что TQM и быстрые результаты вовсе не должны исключать друг друга. Так что не стоит отказываться от инструментария TQM. В некоторых случаях традиционные приемы управления качеством могут очень пригодиться, поскольку ТОС поможет решить, когда и как использовать каждый из них наиболее эффективно.

Совершенствоваться не обязательно. Выживание – дело добровольное.

Э. Деминг

Принципы ТОС

Теории обычно подразделяются на описывающие и предписывающие. Описывающие теории, например закон притяжения, говорят нам, почему происходит явление, но не объясняют, что с ним делать. Предписывающие теории не только описывают, но и советуют, что делать. ТОС – предписывающая теория, однако сначала рассмотрим ее описательную часть.

Голдратт говорит, что базой для предписывающей части теории служит совокупность нескольких принципов. В списке на рис. 1.7 приведена большая часть этих принципов, но некоторые из них стоит выделить особо.

Системы как цепи

Представление системы в виде совокупности цепей – основополагающая идея ТОС. Если система функционирует как цепь, слабейшее звено можно найти и укрепить.

● При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое.

● Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решения.

● Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из информации, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов.

● Системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает результативность всей системы.

● Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.

● Для проведения обдуманных, разумных преобразований необходимо понимать текущее состояния системы, ее цели и характер существующих проблем.

● Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими истинными проблемами.

● Истинные проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными отношениями.

● Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыявленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.

● Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные предпосылки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них.

● Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными.

● Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.

● Инерционность – худший враг процесса непрерывных улучшений. Решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.

● Идеи – это НЕ решения.

Рис. 1.7. Некоторые принципы ТОС

Субоптимизация или оптимизация системы

Вследствие взаимозависимости и изменчивости, оптимизация отдельных элементов не обеспечит оптимальное функционирование системы. Мы видели это ранее на примере производственной системы. Если каждый элемент системы работает с максимальной отдачей, это еще не означает, что система в целом будет давать такую же отдачу.

Причина и следствие

Все системы функционируют в некоторой окружающей среде, пронизанной взаимосвязями причин и следствий, когда одно явление определяет появление другого. Переплетение причинно-следственных связей может быть весьма запутанным, особенно в сложных системах.

Нежелательные явления и ключевая проблема

Почти все, что нам не нравится в системе, является не проблемой, а сигналом о ее существовании. Сама проблема кроется в неких первопричинах конфликтов, существующих в нашей системе. Работа с нежелательными проявлениями подобна наложению повязки на инфицированную рану: она никак не влияет на саму инфекцию и облегчение только временно. В конце концов сигнал тревоги появляется снова, так как лежащая в основе проблема никуда не делась. Временное облегчение дает ложное чувство безопасности. Выявление и ликвидация ключевой проблемы не только устраняет все связанные с ней нежелательные эффекты, но и предотвращает их повторное появление.

Снижение эффективности решения

Со временем, когда в окружающей среде происходят изменения, эффективность ранее оптимального решения слабеет. Как говорит Голдратт, «вчерашнее решение сегодня становится историческим курьезом (“Ну не странно ли! Как вы считаете, зачем они вообще это сделали?”)». Процесс непрерывного совершенствования необходим для обновления и поддержания результативности (и эффективности) ранее принятого решения. Инерция – худший враг процесса непрерывного совершенствования. Подход типа «Мы решили эту проблему – нет смысла возвращаться к ней снова» – явный пример инерционности в сознании менеджеров.

Физические и организационные ограничения

Большинство ограничений, с которыми мы сталкиваемся в наших системах, имеют организационные, а не физические причины. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и устранять. Организационные (или процедурные) ограничения обычно сложнее идентифицируются и труднее удаляются, но их ликвидация, как правило, вызывает более заметные и значимые перемены, чем избавление от ограничений физических.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Определение субоптимизации Merriam-Webster

суб · операция · ти · миссия | \ ˌSəb-ˌäp-tə-mə-ˈzā-shən \

варианты: или подоптимизация

множественные субоптимизации или субоптимизации

: неадекватная или ошибочная оптимизация Эти новые офисы должны выполнять двойную роль, чтобы избежать неоптимизации ресурсов или слишком медленного движения.

— Джозеф А Дефео особенно : оптимизация части системы или организации, а не системы или организации в целом Субоптимизация, то есть оптимизация конкретного процесса или подсистемы, может быть менее эффективной, чем оптимизация более крупномасштабной системы.- Роберт А. Фрош. Противоположная сторона медали — это выбор критериев, которые приводят к субоптимизации, несовместимой с целями более высокого уровня. — Отдел научных исследований военных операций Субоптимизация

— определение и значение

Нам нужно стремиться к полной оптимизации, а не к субоптимизации , выполненной на уровне мини-компании.

РЕЗУЛЬТАТОВ ИЗ сердца

Это может вызвать проблемы с координацией, если партнер не нравится, дискриминацией и субоптимизацией , , если не нравится подчиненный, и тонким неповиновением, если не нравится начальник.

Управление стратегическими отношениями

Усилия по личному улучшению могут представлять опасность «субоптимизация .”

КАЧЕСТВО ЛИЧНО

Усилия по личному улучшению могут представлять опасность «субоптимизации ».

КАЧЕСТВО ЛИЧНО

Усилия по личному улучшению могут представлять опасность «субоптимизации ».

КАЧЕСТВО ЛИЧНО

Это предположение означает, что каждое действие, практика и техника дискретны и повторяемы; каждая активность в процессе видна и подлежит дополнительной оптимизации .

ИТ-скептик — Комментарии

Этот парадокс может быть сформулирован более подробно с помощью принципа субоптимизации : оптимизация результата для подсистемы обычно не оптимизирует результат для системы в целом.

Недавно загруженные слайд-шоу

определение субоптимизации в The Free Dictionary

В целом, CO может применяться во множестве приложений, и на самом деле видно, что можно разделить проблему проектирования семейства самолетов на члены семейства [104], а также упростить сложные проблемы, такие как интеграция управления, путем рассмотрения каждой задачи сегмент как другая субоптимизация [28].

Оценка сигнала [b.sub.k] с помощью метода субоптимизации, который является методом наименьших квадратов. Каждая часть i (i = 1, 2, …, N) является проблемой субоптимизации (8) как децентрализованная оптимизация. Кроме того, ее динамическая реализация Использование симулятора трафика очень сложно, поскольку требует решения проблем субоптимизации для калибровки AL наиболее предпочтительных маршрутов, что часто приводит к субоптимизации или репликации в отношении организационных инвестиций в различные аспекты, связанные с безопасностью.Следовательно, мы итеративно определяем оптимальные значения в задачах субоптимизации с одной переменной, которые отделены от исходной задачи с точки зрения l, [альфа], [бета], [лямбда] и p. В их работе процесс проектирования был разделен на две части в виде модификации геометрии и субоптимизации. Комплексный метод применяется в части модификации геометрии, а аналогичная процедура масштабирования для смещения, которая ограничивается методом отношения напряжений, применяется в части субоптимизации.После того, как весь процесс будет лучше понят, станут очевидными разумные улучшения, которые идентифицируют субоптимизацию, устраняют ненужные или дублирующие усилия и лучше управляют потоком процесса. (31) Он также отметил, что, хотя учет в рамках «субоптимизации» был легким, основной упор делался на Наложение затрат предполагает влияние на инвестиционный выбор, происходящий вне сферы конкуренции. Функциональная специализация фирм также устраняет неэффективность межфункциональной субоптимизации внутри фирмы.Чем длиннее канал сбыта, тем больше вероятность «пиков» субоптимизации, неточной или недостаточной информации по всей цепочке, неэффективности и более высоких эксплуатационных расходов (Anderson, Fine & Parker, 2000). Фактически, схема трансфертных цен не действует. действительно решить проблему субоптимизации.

Дополнительная оптимизация

Когда вы пытаетесь оптимизировать глобальный результат для системы, состоящей из отдельных подсистем (например, максимальное увеличение количества добычи, на которую охотятся стая волков, или минимизация общего наказания для системы, состоящей из двух заключенных в игре Prisoners ‘Dilemma), вы можете попытаться сделать это, оптимизируя результат для каждой подсистемы отдельно.

Это называется «субоптимизация». Принцип субоптимизации гласит, что субоптимизация в целом не приводит к глобальной оптимизации. Действительно, оптимизация для каждого из волков по отдельности заключается в том, чтобы позволить другим поохотиться, а затем прийти поесть отлов. Однако, если бы все волки поступили так, никакая добыча никогда не была бы поймана, и все волки умерли бы от голода. Точно так же субоптимизация для каждого из заключенных в отдельности заключается в том, чтобы предать другого, но это приводит к довольно суровому наказанию их обоих, тогда как они могли бы избежать мягкого наказания, если бы они промолчали.

Принцип субоптимизации может быть выведен из более основного системного принципа, гласящего, что «целое — это больше, чем сумма его частей». Если бы система (например, волчья стая) была бы простой суммой или «совокупностью» ее частей, тогда результат для системы в целом (общее количество убитых жертв) был бы суммой результатов для частей (жертва, убитая каждый волк отдельно), но это явно не тот случай, когда существует взаимодействие (и в частности сотрудничество) между частями. Действительно, стая волков вместе может убивать животных (например,грамм. лось или олень), которые слишком велики, чтобы их мог убить любой волк в разлуке. Другой способ выразить этот аспект «нелинейности» — сказать, что взаимодействие, в которое вовлечены разные волки, представляет собой игру с ненулевой суммой , то есть сумма ресурсов, которые могут быть получены, не является постоянной, и зависит от конкретных взаимодействий между волками.

В качестве последнего примера предположим, что вы хотите купить новый автомобиль, и у вас есть выбор между обычной моделью и моделью с катализатором, который сильно снижает количество ядовитых веществ в выхлопе.Модель с катализатором определенно дороже, но преимущество для вас минимально, поскольку загрязнение от вашего выхлопа распространяется в воздухе, и вы сами никогда не сможете различить какое-либо влияние на ваше здоровье загрязнений, исходящих от вашего собственного автомобиля. Принятие рациональных или оптимизирующих решений с вашей стороны приведет вас к покупке автомобиля без катализатора. Однако, если каждый сделает этот выбор, общее количество производимого загрязнения повлияет на здоровье каждого, включая ваше собственное, что будет очень серьезным и, безусловно, будет стоить относительно небольших вложений в покупку катализатора.Решение о субоптимизации (без катализатора) несовместимо с глобальной оптимизацией (все — катализатор). Причина в том, что существует взаимодействие между различными подсистемами (владельцами и их автомобилями), поскольку все вдыхают загрязнители, производимые всеми. Следовательно, существует также взаимодействие между проблемами решения каждой из подсистем, и комбинация оптимальных решений для каждой из подзадач будет отличаться от оптимального решения для глобальной проблемы.

Проблема субоптимизации лежит в основе большинства проблем эволюционной этики. В самом деле, этика пытается достичь «наибольшего блага для наибольшего числа», но наибольшее благо (оптимальный результат) для человека в целом отличается от наибольшего блага для системы (например, общества) индивидов.

Еще одно, более драматическое следствие проблемы субоптимизации — это то, что Гаррет Хардин назвал «трагедией общества». Пример прост: представьте себе группу пастухов, которые позволяют своим животным пастись на общем пастбище.Каждое добавленное животное принесет своему пастуху дополнительную прибыль. Однако это также уменьшит общую прибыль группы, поскольку трава, съеденная этим животным, больше не будет доступна другим животным. Тем не менее, потеря прибыли для владельца из-за уменьшения количества травы всегда будет меньше, чем прибыль из-за дополнительного животного. Таким образом, для каждого отдельного пастуха оптимальным решением является увеличение своего стада. Однако для системы, состоящей из всех пастухов вместе, эта стратегия приведет к чрезмерному выпасу пастбищ и, в конечном итоге, к истощению общих ресурсов.

Создано … aot 03, 2003

Субоптимизация

: мы «бережливы», но где результаты? (Часть 2/3)

Lean. Тема, которую все чаще обсуждают практически в любой деловой ситуации. Первоначально производственная концепция, вовлеченные руководители увидели, что она становится все более актуальной для любой части компании, зависящей от процессов и их эффективного потока.

Почему мои идеи бережливого производства не работают!
Речь идет о более широкой картине.Рабочий этаж можно настроить с оптимальным бережливым планом, но если в результате конечный продукт отправляется на склад, то операция в целом не является бережливой. Какими бы эффективными ни были большинство процессов в этом сценарии, никаких реальных улучшений в отношении клиентов не происходит.

По той же теме, оптимизированное производство с коротким временем выполнения заказов и тактов — это хорошо, но если в офисе нет бережливого производства, а административные процессы постоянно задерживают работу, то общее время выполнения заказа по-прежнему велико и неэффективно.Покупателя не волнует, насколько быстро его продукт будет произведен. Его волнует, как быстро он получит его в руки после того, как разместит заказ.

Lean Office
Когда время выполнения заказа продукта попадает под лупу для тщательного анализа, офисные процессы часто полностью игнорируются. Глядя на общее время выполнения заказа, Раджан Сури отметил, что более половины всего времени было потрачено на административные действия, такие как расценки, обработка заказов и планирование (см .: «За пределами бережливого производства: самое время!» Р.Сури, 2011).

Сури также предполагает, что более 25% общих затрат на продукцию напрямую связаны с этими видами деятельности. Таким образом, термин субоптимизации относится к предприятиям, которые упорно трудились, чтобы получить их операционную машину и сборочные раз вниз, но по-прежнему изо всех сил, чтобы сделать реальную разницу благодаря пренебрежению бэк-офиса процессов, которые также имеют большое влияние на конверсию котировка наличными.

Потенциальная ловушка состоит в том, что с энтузиазмом организации по выявлению областей для улучшений придумываются и реализуются всевозможные идеи, результатом которых является большое количество небольших улучшений.К сожалению, действительно большие прорывы будут реализованы только в том случае, если команда займется более серьезными проблемами, такими как сокращение запасов на складе, поток незавершенной работы и общее время обработки потока в целом. Улучшение этих более сложных областей будет иметь большое влияние на общее необходимое время обработки, что в конечном итоге приведет к желаемому снижению затрат при повышении производительности.

Эта проблема ясно и доступно обсуждается в книге «Цель» Элияху М.Голдратт. Несмотря на то, что он был написан более 30 лет назад, он по-прежнему актуален. История рассказывает о борьбе руководителя производства в производственном предприятии, отчаянно пытающегося снизить затраты и повысить эффективность операции, которая постоянно теряет деньги. В конце концов ему удается спасти свой завод (и брак), идентифицируя блоки в потоке через фабрику, которые определяют выпуск. Систематически удаляя их и возобновляя поток, он добивается ощутимых улучшений производительности, которых он добивается.

В третьей части этой серии статей мы рассмотрим, что компании могут сделать, чтобы действительно достичь желаемых результатов.

(PDF) Теорема Коуза и субоптимизация в маркетинговых каналах

СЕТ У. НОРТОН

Харсаньи, Джон К. (1962), «Измерение социальной власти в ситуациях взаимной власти n человек», Behav-

ioral Наука, 7 (январь), 81-91.

Хиршлейфер, Джек (1980), Теория цен и приложения. Энглвуд Клиффс, Н.Дж .: Prentice-Hall, Inc.

Хоффман, Элизабет и Мэтью Спитцер, (1982), «Некоторые экспериментальные проверки теоремы Коуза», журнал

of Law and Economics, 21 (октябрь), 297-326.

Инджин, Чарльз А. (1982), «Производительность труда в розничной торговле», Журнал маркетинга, 46 (осень), 75-90.

Jeuland, Abel и Steve Shugan (1983), «Управление прибылью канала», «Маркетинговая наука», 2 (лето),

239-272.

Кляйн, Бенджамин (1980), «Определяющие факторы стоимости транзакций в« несправедливых »договорных соглашениях», American

Economic

Review:

Papers

and

Proceedings,

70 (май),

35 362.

и Кейт Леффлер

(1981), «Роль рыночных сил в обеспечении исполнения контрактов», журнал

политической экономии 89 (август), 615-641.

, Роберт К. Кроуфорд

и Армен А. Алчиан (1978), «Вертикальная интеграция, приемлемая арендная плата и процесс конкурентных контрактов

», Journal of Law and Economics, 21 (октябрь), 297-326.

Лансинг, Пол и Дэвид М. Якса (1982), «Проблема антимонопольного законодательства в продажах компьютерных почтовых заказов Apple», Baylor

Business Studies, 13 (август, сентябрь, октябрь), 47-55.

Литтл, Роберт В. (1970), «Маркетинговый канал: кто должен возглавить эту внекорпоративную организацию»,

Journal of Marketing, 34 (январь), 31–38.

Ливси, Х.С. (1979) Сделано в Америке: люди, которые сформировали американскую экономику, Бостон: Little, Brown.

Люш, Роберт Ф. (1976), «Источники силы: их влияние на внутриканальный конфликт», Journal of Marketing

Research, 13 (ноябрь), 382-390.

Маколей, Стюарт (1963), «Внедоговорные отношения в бизнесе: предварительное исследование», American Socio-

logic Review, 28 (февраль), 55-67.

МакЭнэлли, А. П. (1963), «Измерение производительности розничной торговли», Journal of Industrial Economics, 11

(апрель), 87-95.

Макмиллан, Кейт и Дэвид Фармер (1979), «Переосмысление границ фирмы», Промышленный журнал

Economics, 27 (март), 277-285.

Марити П. и Р. Х. Смайли (1983), «Соглашения о сотрудничестве и организация промышленности», журнал

Industrial Economics, 31 (июнь), 437-451.

Маршак, Джейкоб (1955), «Элементы теории команд», Наука управления, 1 (январь), 127–137.

Марвел, Ховард П. (1982), «Эксклюзивная сделка», Журнал права и экономики, 25 (апрель), 1-25.

Макгуайр, Дж. У. и Ричард Сталин (1983), «Анализ отраслевого равновесия вертикальной вертикальной интеграции

», «Маркетинговая наука», 2 (весна), 161-191.

Монро, Кент (1979), Ценообразование: принятие прибыльных решений. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Мурти, К. Шридхар (1984), «Неявное понимание каналов распространения: комментарий», рабочая статья

, Йельский университет.

(1985), «Управление прибылью канала: комментарий», рабочий документ, Йельский университет.

Нерлов М. и Ф. Во (1961), «Реклама без контроля предложения: некоторые последствия исследования рекламы апельсинов

», Journal of Farm Economics, 43 (часть 1), 813-837.

О’Хара, Морин (1983), «Асимметричная информация и координация принятия решений в сфере производства —

» в Эффективности в распределительных системах, Дэвид А. Гаучи (ред.), Нью-Йорк: Северная Голландия, 39 -45.

Оксенфельдт, Альфред (1975), Стратегии ценообразования. Нью-Йорк: AMACOM.

(1979), «Дифференциальный метод ценообразования», Европейский журнал маркетинга, 13 (4), 199-212.

Пашигиан, Бедрос Питер (1961), «Распространение автомобилей», Экономический анализ системы франшизы.

. Энглвуд Клифф, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Плотт, Чарльз Р. (1966), «Внешние факторы и корректирующие налоги», Economica, 33 (февраль), 84-87.

Познер, Ричард (1981), «Следующий шаг в антимонопольном режиме ограниченного распространения: Per Se

Законность», University of Chicago Law Review, 48 (Winter), 6-26.

Рао, Рам (1983), «Комментарии по координации в маркетинговых каналах», в «Эффективность распределения»

Системы. Дэвид А. Гаучи (ред.), Нью-Йорк: Северная Голландия, 35-36.

Редер, Мелвин и Джордж Р. Нейман (1980) «Конфликт и контракт: случай забастовок», журнал

«Политическая экономия», 88 (октябрь), 867-886.

Рейтер, Фредерик Х. (1973), «Внешние эффекты на рынках городской собственности: эмпирический тест зонирования

Постановление Питтсбурга», Журнал права и экономики, 16 (октябрь), 313-347.

Риджуэй, Валентайн (1957), «Администрация системы производителей и дилеров», «Административная наука»

Quarterly, 1 (март), 464-483.

Румассет, Джеймс (1979), «Издольщик, производство, внешние эффекты и теория договоров», Ameri-

can Journal

из

Сельское хозяйство

Economics,

61 (ноябрь),

640- 647.

Рубин, Пол Дж. (1978), «Теория фирмы и структура договора франчайзинга», Journal of Law

and Economics, 11 (апрель), 223-234.

Шварцман, Дэвид (1971), Упадок услуг в розничной торговле. Пуллман Уош: Бюро экономических и бизнес-исследований

, Университет штата Вашингтон.

284

Антипаттерны системного мышления — субоптимизация

Одна из вещей, которую я узнал из книги Донеллы Медоуз «Системное мышление: учебник», — это субоптимизация. Я предпочитаю называть это антипаттерном, поскольку это поведение, которое вы часто можете наблюдать в системах, и о котором, я думаю, должно знать больше людей.

Так что же такое субоптимизация? В книге говорится следующее при обсуждении иерархий: «Когда цели подсистемы преобладают над общей целью системы, результирующее поведение называется субоптимизация ». Вам это кажется знакомым?

Одним из примеров, с которым могут столкнуться многие разработчики, является концепция командной скорости. Хотя измерение скорости работы команды может показаться хорошей идеей в теории, на практике это, к сожалению, часто приводит к непредвиденным последствиям (оказывается, организации — это сложные системы!).

Часто случается, что скорость становится мерой производительности.Таким образом, каждая команда заинтересована в максимальном увеличении скорости. Что произойдет, если другой команде понадобится помощь для выполнения своих важных задач? Что ж, к сожалению, это снизит скорость вашей команды, поэтому оказывается, что это противоречит вашим интересам. Таким образом, другой команде, возможно, придется подождать, пока вы завершите свою текущую работу, прежде чем вы сможете им помочь, даже если их работа была намного более ценной для компании в целом. Таким образом, попытки оптимизировать местную команду в конечном итоге нанесли ущерб компании в целом.

Однако вы, вероятно, обнаружите, что этот антипаттерн проявляется в других местах вашей организации и даже в обществе вокруг вас!

Однако это не означает, что нам не нужны иерархии.Есть очень веская причина, по которой иерархии возникают повсюду. Вы более тесно связаны со своими друзьями и семьей, чем с коллегами и обществом, чем с остальным обществом. Вы более тесно связаны со своей командой, чем со своим отделом, чем с остальной частью вашей организации. Клетки печени более тесно связаны с другими клетками печени, чем клетки сердца. Есть предел тому, сколько людей мы можем общаться и сколько информации мы можем обработать. Нам нужны иерархии, чтобы иметь возможность иметь дело со сложными структурами, с которыми мы взаимодействуем каждый день.

Итак, если иерархия — это хорошо, а субоптимизация — это плохо, что нам делать? Нам нужно найти способы упростить иерархические структуры, в которых мы получаем желаемые преимущества и уменьшаем негативное влияние, которое они оказывают. Также важно понимать, что преимущества , которые вам нужны, могут отличаться от тех, которые нужны другим организациям, и вам действительно следует подумать о том, чего вы хотите достичь.

Это затрудняет создание универсальных правил уменьшения субоптимизации. У меня есть хорошая эвристика, и я считаю, что вы должны помнить об этом:

Расскажите людям обо всем.Люди могут даже не осознавать тот факт, что есть вещи более ценные для организации, чем то, что они делают сейчас. Заставьте людей почувствовать, что они принадлежат к целому, а не к своей отдельной части.
Постарайтесь сосредоточиться на реальных бизнес-результатах, а не на усилиях.

Что такое субоптимизация, и почему это плохо

Субоптимизация или оптимизация системы. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

Читайте также

Раздел 14. Оптимизация

Дальнейшая оптимизация

Дальнейшая оптимизация

Дальнейшая оптимизация

1.

6. Оптимизация налогообложения при применении упрощенной системы налогообложения

Оптимизация текущих расходов

2. Реформирование политической системы. Реформа избирательной системы. Анализ либеральных и других движений.

3.7. Оптимизация бюджетного финансирования системы обеспечения безопасности (на примере органов внутренних дел)

Оптимизация

Оптимизация по странам

Оптимизация CPM-кампаний

Оптимизация процессов

59.

Анализ и оптимизация моделей

Разумная оптимизация

Скрам и субоптимизация — Zenegment — LiveJournal

Где начинается и где заканчивается процесс?

Можно ли построить эффективное предприятие, если заниматься только бережливым (Lean) производством?

Страшное слово «оптимизация» – Евгения Панова – Блог – Сноб

Читать «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию» — Детмер Уильям — Страница 6

Определение субоптимизации Merriam-Webster

— определение и значение

определение субоптимизации в The Free Dictionary

Дополнительная оптимизация

: мы «бережливы», но где результаты? (Часть 2/3)

(PDF) Теорема Коуза и субоптимизация в маркетинговых каналах

Антипаттерны системного мышления — субоптимизация

Добавить комментарий Отменить ответ