Тактическое управление стратегическое управление оперативное управление: Оперативное, тактическое и стратегическое управление: Три ступени для руководителя | Барахолка для ума

Оперативное, тактическое и стратегическое управление: Три ступени для руководителя | Барахолка для ума

Источник — Flickr

В рабочем процессе любого руководителя непременно возникают ситуации, когда необходимо принимать какие-то решения. Можно и не знать как правильно, по-научному, называются ступени управления компанией или вверенным отделом, важнее умело применять на практике навыки, знания и опыт.

В России и станах СНГ на рынке труда сложилась интересная ситуация, когда 80% ТОП-менеджеров не имеют базового теоретического образования, не заканчивали вузов и школ МВА, получают свои «университеты» на практике, часто «методом тыка».

Что дает знание о ступенях руководства руководителям любого звона? Структурированность рабочих целей, умение ставить задачи подчиненным и сотрудникам на день, неделю, месяц и более длительную перспективу. Как же выбрать наиболее эффективные инструменты управления и настроить их на практическое применение в своей компании? Ответ на этот вопрос дан в статье.

Оперативное управление: какое оно, наше сегодня?

Оперативное управление – решение ежедневных, текущих задач. Это управление состоит из оперативного планирования, учета и контроля. Делится по отраслям и службам:

— оперативное управление организацией

— производством

— финансами

— закупками

— сбытом

— продажами

— запасами и т.д.

Цель оперативного управления – формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия. Традиционно повелось, что под оперативным управлением всегда понимался авральный или хаотический процесс внедрения решений. Современный подход к этому виду управления, включающий в себя четкие инструменты и комплекс информационной системы, поставил все процессы оперативки «с голову на ноги».

Все применяемые методы оперативного управления делятся на:

Оперативное планирование:

— составление плана, нацеленного на конкретные результаты;

— поиск способов снижения затрат для повышения прибыли компании;

— согласование взаимодействия всех структур, задействованных в планировании;

— разработка критериев для оценки результативности выполнения оперативного плана.

Оперативный учет управления:

— различные инструменты фактического исполнения намеченного плана;

— распределение функциональных обязанностей, согласно степени ответственности руководителей и исполнителей за результат;

— система внедренного документооборота.

Оперативный контроль:

— организация ежедневной работы с подчиненными;

— инструменты для замера эффективного исполнения выполненной работы;

— использование правил постановки задач, проверка их должного выполнения.

Fishki.net photo

Оперативное управление – это то, что каждый сотрудник, каждый руководитель делает «здесь и сейчас». Это рутина, будни, без которых невозможно достичь никаких серьезных результатов. Делать это каждый день необходимо, однако зацикливаться только на оперативке неразумно: так можно ни карьеры не построить, ни компанию в лидеры рынка не вывести.

Потому важно дочитать эту статью до конца и выбрать для себя пару стратегических целей и разработать ежедневное оперативное управление по их достижению.

Тактическое управление: выбор способов и методов

Довольно часто руководители не видят разницы между тактическим и стратегическим управлением, путают тактику с оперативной, каждодневной работой. Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.

Простейший пример: руководитель решает создать профессиональный отдел продаж для того, чтобы выйти в лидеры рынка и значительно увеличить поток прибыли. Почему-то такой шаг принято считать стратегией, тогда как, на самом деле, это тактика – способ достижения серьезной цели (в данном случае цель – увеличение доли рынка). Любой способ достижения больших целей и называется тактикой.

Тактическое управление ресурсами: временем, финансами, людьми, сырьем и материалами, очень выгодно тем руководителям, у которых есть долгосрочная стратегическая цель. Для всех остальных, не владеющих основами целеполагания, не умеющих планировать и выбирать из множества решений необходимое и рациональное в данный момент времени, тактическое управление – тупиковый путь, способный привести компанию к краху.

У Льюиса Кэролла в знаменитом произведении «Приключения Алисы в стране чудес» главная героиня спрашивает дорогу у Чеширского кота: «Не подскажите ли, по какой дороге мне идти?» — «Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», — ответил Чеширский Кот. Этот диалог продолжается: «Да мне в общем-то все равно, лишь бы придти куда-нибудь», — пояснила Алиса и тут же получила мудрейший ответ Кота: «Тогда неважно какой дорогой идти. О, туда Вы непременно придете, главное идти достаточно долго и никуда не сворачивать».

blackhumour.org photo

Этот диалог главных героев философской сказки как нельзя лучше иллюстрирует работу тактического управляющего, который не имеет четкого курса, который не знает, куда ведет компанию. Для таких руководителей каждый день – обычные будни, ни на йоту не приближающие к выполнению главной миссии предприятия. Каков же выход?

Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения большой, главной цели компании. Однако для того, чтобы найти ту самую «волосатую» цель необходимо владеть основами стратегического управления.

Стратегическое управление: вижу цель!

Будущее любой организации формируется на уровне стратегического управления. Те результаты, которые компания получает сегодня, были заложены в основу вчера. В главной книге всех времен и народов написано: «Время разбрасывать камни и время их собирать». Камни были разбросаны когда-то, настоящее и будущее предприятия сформировалось давно.

Стратегическое управление – это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.

Выполнение стратегических планов можно отследить по результатам. Если результат какой-то деятельности руководителя не удовлетворяет, понятно, что на определенном этапе работы были совершены серьезные ошибки. Остается их найти и скорректировать, проанализировать и двинутся дальше.

Важно понять, что стратегическое управление – инструмент ТОП-менеджера, который нельзя спускать линейному персоналу, чтобы не посеять панику или непонимание. Сегодня стратегическое управление – не роскошь, а средство достижения реальной цели. Многие компании в России и странах СНГ не имеют написанного на бумаге стратегического плана, однако это не значит, что они не могут добиться успеха. Отсутствие стратегии не означает и того, что такие предприятия плывут по течению. Их стратегия часто заключается в полном отсутствии какой-либо стратегии.

Из чего складывается стратегическое управление?

Процесс стратегического менеджмента делится на три взаимовытекающих этапа:

• Стратегический анализ
• Разработка «родной» стратегии
• Практическая реализации стратегического плана в жизнь.

Стратегический анализ необходим для того, чтобы у руководителя была собрана наиболее полная информация для разработки «своей», «родной» стратегии. Однако на российском рынке на первом же этапе стратегического управления возникает один и тот же вопрос во многих компаниях – какие сведения необходимо собрать, чтобы разработать грамотный, реализуемый стратегический план.

Основой для принятия стратегических решений является сбор информации, выбор метода и формата анализа. На этом первом этапе стратегического управления компания коллегиально, с привлечением всех служб, выбирает свой путь движения на рынке, и, прежде всего, определяется с продуктовой линейкой. Необходимо предельно точно ответить самим себе на вопрос: какой продукт является хитом продаж сегодня, на какой нужно сделать упор в будущем. Инструментарий, используемый руководителем при стратегическом анализе продуктового портфеля, рекомендуется на выбор – либо Бостонская матрица (матрица Boston Consulting Group), либо матрица МакКинси (McKinsey), которая когда-то была разработана для компании «Дженерал электрик». Обе эти матрицы помогают увидеть: какой продукт сегодня конкурентоспособен, а какой нужно либо дорабатывать, либо убирать из линейки товаров или услуг.

Fishki.net photo

Взяв на выбор несколько книг по стратегическому менеджменту, руководитель, не имеющий базового экономического или коммерческого образования, получит мозговой коллапс. Огромное количество западных и американских методик анализа, с непонятными графиками, и таблицами, могут завести в тупик и парализовать волю. В России прижились несколько самых простых методов сбора информации о положении компании на рынке. Кроме уже упомянутых матриц по анализу продуктового портфеля, наиболее распространенными методами стратегического анализа являются SWOT- анализ и PEST+M — анализ. Любой поисковик выдаст подробную методику использования этих инструментов для сбора и анализа информации.

Разработка «своей» стратегии базируется на том уникальном материале, который был собран на этапе стратегического анализа. При этом часто необходима более сфокусированная информация о внешней среде, действиях конкурентов на рынке, и их стратегических планах. Увы, сегодня на российском рынке нет гарантированного набора методик, способного показать истинную картину положения компании в рыночных условиях.

Сбор информации или увлечение анализом не должно перейти в самоцель для руководителя: эти методики нужны только для разработки уникального, «своего» стратегического плана. Из личного опыта: в компании по производству молочных изделий так увлеклись анализом положения предприятия на рынке, что долгосрочный план развития так и не выработали, пустив все на самотек.

Лучше всего начинать разработку плана стратегии с минимального набора методик, формулируя миссию компании, ставя конкретные долгосрочные цели, выраженные в реальных цифрах и объемах, разбивая их на планы и задачи.

Fishki.net photo

После того, как стратегический план разработан, необходимо без промедления переходить к самой главной задаче – практической реализации стратегии компании в жизнь. Этот этап может занять значительно больше времени, чем планировалось, потому при постановке стратегической цели следует определиться как с четкими временными рамками, так и с другими ресурсами, назначив ответственных исполнителей, сроки и промежуточные векторы, по которым можно определить правильность движения по курсу.

На что обратить внимание при разработке стратегического плана?

Неумение планировать, неумение ставить большие цели – бич многих компаний на российском рынке. Разрабатывая стратегию предприятия, следует особое внимание уделить балансу сбора, анализа и планирования, не увлекаясь только теорией, немедленно переходить к главной задаче – практическому применению планов, внедрению в жизнь решений компании.

Пример из личного опыта: при проведении SWOT- анализа на крупном мясоперерабатывающем предприятии, большинство ТОП-менеджеров самоустранились, отдав предпочтение оперативному управлению. В результате линейный персонал заполнял таблицы стандартной формы, с трудом понимая, что от них хотят. В результате в поле «Сильные стороны» были внесены такие пункты как «поддержка СМИ», «незагруженные производственные мощности», а в столбце «Слабые стороны» прозвучали тревожные сигналы:

— полное отсутствие стратегии, миссии, стандартов качества работы;

— отсутствие маркетинга;

— отсутствие обратной связи с производством;

— отсутствие грамотно выстроенной логистики

и многие другие «отсутствия». При этом предприятие живет уже пятый десяток лет, хотя с трудом выдерживает мощную конкуренцию со стороны частных небольших компаний в этом сегменте рынка.

И оперативное, и тактическое, и стратегическое управления для руководителя любого ранга необходимы. Однако, опираться только на какой-то один рычаг весьма неразумно, это ведет к быстрой гибели родного предприятия.

стиль жизни, оперативное, тактическое, стратегическое управление

Пост не относится только к руководителям или собственникам. Под управлением мы будем подразумевать управление теми ресурсами, которые есть у каждого из нас: время, какие-то деньги, контакты-связи и т.д.

Важно: в зависимости от выбранной модели управления, вы получите конкретный результат.
Вывод: значит, можно без труда предсказывать будущее! Как вам такой подход к делу?

Только представьте, каких невероятных усилий вы можете избежать, просто понимая, какой способ управления собственными ресурсами вы выбрали.

Я уже не говорю о том, как точно вы можете прогнозировать результаты работы своей компании или отдела!

Итак. ..

Любое управление любым количеством и качеством ресурсов подразделяется на три уровня/модели:

Оперативное управление — действие здесь и сейчас

Тактическое управление — выбор способа действия для получения результата в ближайшем будущем

Стратегическое управление — построение системы действий для достижения долгосрочного результата

Поехали…

Оперативное управление

«Оперативка» — это то, что мы делаем каждый день. Не делать — нельзя, а делать постоянно только это — не очень разумно, так как перспектив на будущее никаких.

Например, мыть пол дома нужно, но делать это целью всей жизни наверное не стоит.

В работе и деньгах это проявляется чаще всего в виде попытке заработать больше изнурительным трудом, получая оплату по результату работы.

Если вы посредством оперативной работы/управления получаете приличные деньги (например, психолог, профессиональный копирайтер и т. д.), то это еще куда не шло.

Но если вы еще и не можете обеспечить себе желаемый (но не запредельно высокий) уровень жизни, то есть смысл задуматься о переменах в восприятии и сознании.

Поэтому, оперативное управление — вещь очень хорошая! Но надо понимать, что всю жизнь им заниматься не очень разумно. По крайней мере, если вы хотите получить какой-то значимый результат. 

Что можно сделать?

Проработать одну-две стратегические цели, а потом на их основе заниматься оперативным управлением

Тактическое управление

Тактику практически часто путают со стратегией.

Тактическое управление — это когда вы выбираете способ и форму ведения дел или взаимодействия с другими людьми.

Например, у вас есть цель — открыть собственное дело и в большинстве случаев человек говорит: 
— Наша стратегия — создать сайт и через него продвигать услуги нашей компании.

Так это не стратегия! Это тактика! Способ и форма ведения бизнеса через интернет.

Интернет в данном случае является еще одним способом ведения бизнеса.

Руководитель компании, занимая позицию тактического управляющего, очень часто заводит самого себя в тупик, т.к. у него нет видения собственного развития в принципе. Значит тот способ, который выбрал человек для себя и будет являться «единственно» возможным вариантом.

Тактическое управление может иметь множество плюсов, но только тогда, когда вы точно знаете, куда идете. В противном случае, какая разница, каким способом вы пойдете непонятно куда?

Что можно сделать?

Тактическое управление замечательно помогает на этапе внедрения ключевых идей! В поиске способа достижения большой цели тактика жизненно необходима, но для поиска той самой цели необходимо стратегическое управление!
 

Стратегическое управление

Подходим к вкусному 🙂

На уровне стратегического управления формируется настоящее будущее! Результаты, которые вы получаете сегодня, сформировались некоторое время назад, когда вы принимали, то или иное стратегическое решение.

Поэтому очень важно понять, что такое стратегия?

Стратегическое управление — это когда вы выстраиваете план собственной деятельности на годы вперед и понимаете, какие результаты вас ожидают в будущем.

«На пальцах» стратегические планы можно отследить по:

— результатам. Если у вас не те результаты, которые вы ожидали. то можно начать искать ошибки в плане или действиях. НО УЖЕ ПОНЯТНО, что ошибки есть, осталась их найти.

— своему состоянию. Если вы получаете планируемые результаты, но вам все хуже и хуже, то может быть ошибка в тактике или в оперативной деятельности.

— динамике среды. Если вас вдруг в вашем окружении возникла зависть, то скорее всего, вы чего-то добились 🙂 Причем на вашей жизненной карте (в соизмерении с вашими стратегическими целями) это может быть совсем незначительная вещь, а для других — это цель жизни.

Например, вы покупаете хорошую машину для того, чтобы вам было удобнее_презентабельнее ездить на встречи, а для ваших соседей — это МегаСтратегическаяЦель.

Далее, когда у вас сложилась четкая стратегия жизни, можно переходить к тактическому планированию и оперативному действию. Т.е. поэтапно спускать все ниже и ниже на уровень!

Причем, упаси вас Бог, отдать стратегическую информацию на уровень оперативного действия! Знаете, что потом произойдет? Ваши сотрудники услышат долгосрочный план развития компании и решат: — Зачем он нам теперь? Давай пойдем и все сделаем сами!!! УРА!!! Теперь мы богаты и независимы! Они уходят с вашей темой, но для ее развития необходимы КАЧЕСТВА ЛИДЕРА. РУКОВОДИТЕЛЯ! Об этом они как-то не подумали :)) Поэтому через 3-6 месяцев их контора «загнется» и часть «беженцев» придет обратно с поникшей головой :(( — Дяденька, возьмите нас обратно. … В результате, все потеряют: вы — время, они — кусок жизни. Чтобы такого не случалось, не давайте стратегическую информацию на линейный уровень, и все будут жить счастливо 🙂 Вы будете видеть свою цель и вас никто не будет сбивать, а они будут понимать, что им нужно делать и не засорять голову «небылицами»

Что можно сделать?

Во-первых, есть смысл потратить время на стратегическое планирование, а потом на стратегическое управление ключевыми ресурсами.

Во-вторых, понять, кто у вас будет работать на уровне тактического и оперативного управления, ведь если вы начнете совмещать все три уровня в себе, то скорее всего, вас просто «сожрет» рутина! Вы не сможете «крутить гайки» и мыслить, как стратег. Получится «гаечный стратег» 🙂

В-третьих, понять, что стратегическое решение вы все равно примите — этого не избежать 🙂

Поэтому подумайте, какой стиль жизни и какое управление оперативное, тактическое или стратегическое вам выбрать в каждой жизненной ситуации.
 

И последнее…

И если так случилось, уважаемый друг, что вы — стратег, то посмотрите наглядно, как вам будут доказывать, что вы — Олень!
Так происходит всегда, причем их будет сильно больше :)) и аргументы у них будут ОЧЕНЬ убедительные…

Предадите свою идею, будете потом долго вспоминать: Зачем я их послушал?????

Интересны ваши комментарии 🙂

Спасибо

Особенности оперативного и стратегического управления фирмой

---

Подборка по базе: Романтизм Жуковского, русский романтизм, особенности.docx, т. 60 Воспитательная школы как объект управления.doc, Основы государственного управления1.docx, План Особенности осуществления административной деятельности пол, Теория управления.docx, Теория управления.odt, Национальные особенности менеджмента.pdf, Документационное обеспечение управления.doc, Анатомо-морфологические, гистологические и рентгенологические ос, Изменения в системе органов государственной власти и управления.

---

ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ЭКОНОМИЧЕСКИЙ БИЗНЕС-КОЛЛЕДЖ»
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: «Особенности оперативного и стратегического управления фирмой»
Автор работы: Назарова Евгения Павловна

Специальность: Коммерция (по отраслям)

Группа :ВК-14

Допустить к защите Руководитель

Зам. директора по УВР дипломной работы ЧУПО ЭБК Преподаватель спец.дисципин

____________________________ __________________________
____________________________ __________________________

«____»__________________20__г. «___»________________20__г.

Москва 2016

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

1. Теоретические аспекты стратегического и оперативного управления компанией………………………………………………………………………….5

1.1. Анализ понятия «стратегическое управление»……………………………..5

1.2. Система стратегических, тактических и оперативных целей предприятия………………………………………………………………………12

1. 3. Различия между стратегическим и оперативным управлением в компании…………………………………………………………………………15

2. Проблемы разработки стратегии на предприятии…………………………21

3. Особенности стратегического и оперативного управления целей ИТ-компании «CONSALTEX» г.Москва…………………………………………..28

3.1. Общая характеристика предприятия, анализ основных показателей и условий его функционирования…………………………………………………28

3.2. Система стратегического и оперативного управления ИТ-компанией….34

4.Рекомендации по оптимизации стратегического управления…………….42
Заключение……………………………………………………………………….45

Список использованной литературы……………………………………………47

Приложения……………………………………………………………………….51

Введение

Актуальность темы обоснована тем, что одним из основных элементов управления организацией является стратегическое управление, обеспечивающее проектирование и внедрение стратегических изменений в различные области, уровни функционирования предприятия, а также осуществляющего разработку стратегического плана и бюджета. Именно с использованием концепций стратегического управления определяется стратегия развития предприятия, поддерживается взаимная связь с бизнес-процессами менеджмента, занимающегося вопросами стратегических нововведений.

Стратегическое управление обладает методами для аргументации выбора концепции менеджмента организации, ориентируется на модели и методики стратегического планирования, а также управления возможностями и теории управления проектами. Стратегическое управление позволяет создать модели бизнеса на краткосрочную и долгосрочную перспективы. Важнейшим элементом стратегического управления является стратегическое планирование.

В то же время стратегическое управление в организации опирается на оперативное и тактическое управление. Данные виды управления в системе образуют единство управление предприятия. Необходимо отметить, что на сегодняшний день отсутствует единство в понимании различия между стратегическим, оперативным и тактическим управлением, нельзя рассматривать данные виды управления как различные полюсы управления компанией.

Первенство в направлении развития стратегического управления принадлежит американцам, ведь именно И. Ансофф дал определение стратегическому управлению. Одновременно проводились исследование проблемных вопросов стратегического менеджмента рядом ученых, в частности профессорами Гарвардской бизнес-школы, таких как К.Кристенсоном, К. Эндрю, Ж.Бовером. Важной работой можно отметить работу Дж. Стрикленда и А.А. Томпсона, в которой рассмотрены современные концепции стратегического менеджмента, особое внимание уделено стратегическим изменениям и реинжинирингу бизнес-процессов.

Достаточное внимание уделяется вопросам стратегического, оперативного и тактического управления в работах российских ученых, таких как О.С. Виханский, О.В. Яценко, Ю.Н. Лапыгина.

Целью выполнения работы является анализ процесса стратегического и оперативного управления на примере ИТ – компании.

Объектом исследования в работе является процесс управления отечественной компанией.

Предметом исследования является взаимосвязь стратегического и оперативного управления компании.

Для достижения цели работы необходимо решить такие задачи:

— раскрыть понятие стратегическое и тактическое управление компанией;

— провести исследование относительно соотношения стратегического и оперативного управления;

— рассмотреть деятельность конкретной компании;

— выделить проблемы управления и дать обоснованные рекомендации относительно совершенствования оперативного и стратегического управления компанией.

Методами исследования являются общетеоретические и эмпирические методы научного познания: синтез, анализ, системный анализ, наблюдение, обобщение, сравнение.

Практическая значимость работы заключается в возможности непосредственного применения рассмотренных положений в практике деятельности конкретной компании.

Дипломная работа состоит из введения, трех взаимосвязанных разделов, соответствующих задачам исследования, заключения, списка использованной литературы, приложения.

1. 
   Теоретические аспекты стратегического и оперативного управления компанией
   

1. 1 Анализ понятия «стратегическое управление»

Для определения содержания понятия «стратегическое управление» проанализируем разные подходы к содержанию таких категорий как «управление» и «стратегия». Относительно определения понятия «управление», то среди научных работников существуют разные трактования.

Этот термин заимствован от древнерусского слова «управа», что значит с чем-то управляться. То есть, под данным термином можем понимать деятельность по упорядочению протекающих в окружающей среде, природе, технике и обществе процессов для снижения их энтропии (степени неупорядоченности), устранения неопределенности и приведения в требуемое состояние с учетом закономерностей развития данных процессов в динамически меняющейся среде.¹

Также интересным является трактование управления как комплексного процесса, направленного на решение проблем, который может быть представленный как отслеживание тенденций , постановка целей , понимание проблем и возможностей , диагноз , разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов , направление реализации и определение мероприятий по их выполнению.

Стратегия организации – это комплекс принципов ее деятельности и отношений с внешней средой, перспективных целей и соответствующих решений по выбору инструментов достижения целей.

Таким образом, можно отметить, что сущность стратегии проявляется в следующем:

— стратегия определяет основные направления развития организации и пути достижения ее целей;

— стратегия становиться способом, позволяющим установить факт взаимодействия организации с внешней средой;

— стратегия генерируется в условиях наличия неполной и недостаточно точной информации;

— стратегия постоянно уточняется в процессе деятельности, чему должны оказывать содействие хорошо налаженная система мониторинга;

— стратегия является основой для разработки стратегических планов, проектов и программ, которые системно отображают направления и инструменты развития организации;

— стратегия является основой для формирования и проведения изменений в организационной структуре предприятия;

Рисунок 1. Сущность стратегии организации

Выходя из содержания концепции понятий » управление» и «стратегия» стратегическое управление состоит в установлении и поддержке равновесных взаимоотношений и взаимодействий в системе «среда-организация».

Основной целью стратегического планирования в стратегическом управлении является определение некоторой последовательности конкретных действий с целью обеспечения высокоэффективного функционирования современного предприятия в конкурентной среде. Правильность выполнения процесса стратегического планирования обеспечивает технология его выполнения. Такая технология должна отвечать определенным требованиям с целью обеспечения адаптивности, адекватности и действенности разработанных на ее основе стратегических планов.²

Технологию стратегического планирования будем в работе рассматривать как последовательность этапов разработки стратегических планов предприятия, что предусматривает детализацию операций каждого этапа.

Технология стратегического планирования содержит ряд таких этапов:

— сбор и обработку информации;

— формирование стратегических целей предприятия;

— анализ факторов среды функционирования предприятия;

— уточнение критериев выбора стратегии;

— обоснование инструментария стратегического планирования;

— формирование альтернативных пакетов стратегии;

— выбор оптимального пакета стратегии предприятия;

— проектно- документальное оформление выбранных стратегий;

— формирование программы реализации выбранных стратегий деятельности предприятия;

— формирование критериев оценки эффективности достижений выбранных стратегий.

Рассмотрим схематически алгоритм стратегического планирования на рисунке 2.

Рисунок 2. Алгоритм стратегического планирования

При разработке стратегических планов на отечественных предприятиях необходимо применять адекватные технологии стратегического планирования с учетом особенностей среды, в условиях которой функционируют предприятия. Выбор технологии стратегического планирования на предприятии является важным и ответственным моментом. от выбранной технологии зависит правильность, адекватность и соответствие существующей ситуации функционирование, протекание процесса планирования, а также точность и адекватность разработанных стратегических планов.³

Обоснованность выбора технологии стратегического планирования на предприятии определяется перечнем факторов:

— стабильностью рыночной конъюнктуры;

— масштабом деятельности предприятия;

— жизненным циклом предприятия;

— уровнем развития стратегического планирования на предприятии;

— особенностями организационной структуры управления;

— уровнем централизации управления на предприятии;

— уровнем диверсификации деятельности предпряития;

— квалификацией и компетенцией персонала;

— уровнем автоматизации процесса планирования.

Стратегия предприятия — это система мероприятий, которая рассчитана на перспективу и обеспечивает достижение конкурентных целей, путем координации и распределения ресурсов предприятия.

Условно стратегии делятся на две группы — функционирование и развития.

Стратегия функционирования отображает поведение предприятия на рынке в связи с реализацией выпускаемой продукции. Американский исследователь М. Портер выделил три основных варианта таких стратегий: лидерство по низким затратам, дифференциации и фокусирование.

Стратегия лидерства по низким затратам — ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах.

Стратегия дифференциации направлена на концентрацию производства товаров одного функционального назначения, модификация которых расширяет круг потенциальных потребителей. Это разрешает достичь преимущества над другими товарами за счет их уникальности.⁴

Стратегия фокусирования предусматривает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми нуждами, а достижение безусловных конкурентных преимуществ обеспечивается путем реализации одной из двух вышеупомянутых стратегий.

Стратегии развития связанные с деятельностью организации на рынке и направленные на развитие потенциала предприятия (включают стратегии роста, умеренного роста, сокращение и комбинирование).

Стратегия роста присущая молодым организациям, независимо от сферы деятельности, которые желают в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции. Этим предприятиям присущие постоянные и высокие темпы расширения масштабов деятельности.⁵

Существуют три основные альтернативы стратегии роста: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверсифицированный рост.

Стратегия умеренного роста. Стратегия присущая организациям в областях со стабильной технологией, а цели развития устанавливаются от достигнутого уровня и корректируются в соответствии с изменением условий (например, инфляцией). Это самый простой и наименее рискованный путь действий. Стратегия сокращения масштабов деятельности применяется перестройке организации, когда необходимо провести ее «санацию», отказаться от устаревшего (технологий, неперспективных рыночных сегментов, ненужных подразделов и служб).

Комбинированная стратегия — наиболее распространенная на практике. В рамках стратегии одни подразделения развиваются быстрее, вторые — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают масштабы деятельности. Выбор стратегии осуществляется на основе сравнения перспектив развития предприятия в разных видах деятельности и создание приоритетов для обеспечения будущего развития. Высшее руководство предприятия формирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями, координирует проведение мероприятий по реализации стратегических задач.⁶

1.2. Система стратегических, тактических и оперативных целей предприятия

Невозможно переоценить значимость для предприятия системы целей. Они являются исходной точкой планирования, цели лежат в основе построения организационных структур, на целях базируется система мотивации, которая действует на предприятии; в конце концов, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов работы отдельных работников, подразделений и предприятия в целом. (см. рисунок 3)

Рисунок 3. Виды и сущность целей
Определение конкретных целей помогает перейти от общего формулирования миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Цель служит для определения направлений деятельности и развития предприятия.⁷

Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

На основании стратегических целей строятся стратегические планы, определяющие последовательность действий, этапы, посредством которых компания намерена достичь стратегических целей. Стратегические планы указывают на то, как должны распределяться организационные активы и ресурсы — денежные, человеческие, временные ресурсы и возможности,- чтобы достичь целей. Эти планы являются долгосрочными и могут определять этапы деятельности компании на срок от двух до пяти лет. Стратегические планы разрабатываются для того, чтобы организация за этот период превратила цели в реальность.

Рисунок 4. Система целей и планов предприятия

Результаты, к которым стремятся подразделения компании, называются тактическими целями. Их устанавливают менеджеры среднего звена, и они определяют, что должно делать головное подразделение бизнеса, чтобы организация достигла своих общих целей.⁸

Рисунок 5. Уровни управления в современных компаниях
Конкретные результаты, ожидаемые от рабочих групп и непосредственно сотрудников, называются оперативными целями. Они измеримы и поддаются точной оценке (рисунок 4).

На рисунке 5 показана взаимосвязь уровней управления в компании от уровня целей и конкретные мероприятия, которые при этом выполняются.

1.3. Различия между стратегическим и оперативным управлением в компании

В таблице 1.1 приведем сравнение оперативного и стратегического управления компанией по некоторым характеристикам.
Таблица 1.1 — Сравнительная характеристика оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса со средой функционирования, позволяющего решать проблемы, заинтересованных в деятельности предприятия, лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь предприятия, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне предприятия, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в среде функционирования предприятия
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника, технология управления производством	Персонал предприятия, системы информационного обеспечения, рынок, методы и подходы стратегического управления производством
Подходы к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс предприятия, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на стратегический ресурс предприятия, его главную ценность и источник его благополучия
Критерий эффективности управления	Ритмичность, равномерность, и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции предприятия на новые запросы рынка и адекватность на изменения в среде функционирования с ориентацией на прибыль

Отличия в стратегическом и оперативном управлении приведем в таблице 1. 2.
Таблица 1.2 — Различия стратегического и оперативного управления

Параметры системы	Стратегическое управление	Оперативное управление
Конечный результат	— Достижение генеральной цели развития предприятия — Потенциал предприятия, система стратегий — Рациональная структура и гибкость предприятия — Эффективность системы управления	— Выпуск продукции в установленные сроки — Качество продукции — Удовлетворение потребностей — Прибыль
Факторы успеха	Стратегия и гибкость: успех состоит из изобретательности и способности предвидеть потребности	Производство и маркетинг: успех состоит из эффективного производства и активной конкуренции
Тип управляющего	Предприниматель — лидер	Менеджер по производству
Тип планирования	Стратегическое планирование, сценарное, комплексное, целевое планирование	Оперативно-производственное планирование
Структура системы управления	Динамичная (матричная)	Статичная (линейно-функциональная, штабная)
Власть в управлении	Сосредоточена в общем руководстве, инновационной работе, развитии производства, стратегическом планировании	Сосредоточена в производстве и маркетинге

По результатам анализа данных, приведенных в таблицах 1. 1 и 1.2 видно, что оперативное и стратегическое управление в компании не противостоят друг другу, а являются взаимодополняющими элементами процесса управления. К тому же, оперативное управление выступает как закономерный этап воплощения стратегического.⁹

Рисунок 6. Различия стратегического и оперативного контроллинга
Следовательно, задача ТОП-менеджмента компании состоит в том, чтобы обеспечить оптимальное сочетание и равновесие между стратегическим и текущим планированием управленческой деятельности.

При организации взаимосвязи стратегического и оперативного управления следует соблюдать ряд требований: научной обоснованности, гибкости, адаптивности, комплексности и системности. Что реализуется через соблюдение принципов, позволяющих наиболее эффективно и оптимально организовать систему взаимосвязи процессов стратегического и оперативного управления производством. (см. рисунок 7)

Рисунок 7. Взаимосвязь стратегического и оперативного управления
Основные принципы взаимосвязи включают:

1. 
   Принцип приоритетности стратегического управления.
   
2. 
   Принцип взаимообусловленности и опосредованности стратегических и оперативных показателей.
   
3. 
   Принцип устойчивости связи между показателями.
   

На рисунке 8 представлена концептуальная модель взаимосвязи стратегического и оперативного управления компании.

Рисунок 8. Концептуальная модель взаимосвязи стратегического и оперативного управления компанией
Система стратегического управления должна включать механизмы с различной длительностью их жизненного цикла в зависимости от краткосрочных или долгосрочных целей, то есть от уровня управления: стратегического, тактического или оперативного¹⁰. Только в этом случае возможен сдвиг мотивов социальной организации предприятия на достижение стратегических целей хозяйствующего субъекта.

Таким образом, в данном разделе работы проведен анализ процесса управления компанией, особенности стратегического управления, показана взаимосвязь стратегического тактического и оперативного управления, что позволило перейти к рассмотрению деятельности конкретной компании ИТ – отрасли особенностей ее стратегического и оперативного управления.

Оперативное и стратегическое управление — Энциклопедия по экономике

Таким образом, эта двойная система предусматривает сочетание оперативного и стратегического управления ИНФ в целях достижения текущей прибыли и развития будущего потенциала. Все это наилучшим образом сочетается с общей системой управления и реализации основных задач.  [c.130]

Сравнение оперативного и стратегического управления  [c.31]

Оперативное и стратегическое управление  [c.64]

Рис. 1. Характеристики оперативного и стратегического управления

КОНТРОЛЛИНГ — совокупность методов оперативного и стратегического управления (в сферах учета, контроля, оптимизации, использования финансов, мощностей и возможностей организации),  [c. 38]

В качестве одного из оснований классификации задач формирования состава выберем наличие динамики. Будем различать статические задачи, т.е. задачи, в которых не учитывается влияние времени, оперативное управление, т.е. задачи, в которых затрагиваются краткосрочные процессы формирования состава (до нескольких лет), и стратегическое управление, т.е. задачи, в которых принимается во внимание достаточно большой промежуток времени, в течение которого на производстве происходит смена поколений (десятки лет). Естественно, что решения статической задачи и задач оперативного и стратегического управления значительно различаются.  [c.18]

Контроллинг — совокупность методов оперативного и стратегического управления (в сферах учета, контроля, оптимизации, использования финансов, мощностей и возможностей организации), ориентированных на достижение конечных целей и результатов деятельности организации [14].  [c.121]

Особенность периода переходной экономики, на наш взгляд, заключается в том, что сегодня в большинстве отраслей предприятия должны перейти к более открытому типу системы, одновременно концентрируя свое внимание на оперативных и стратегических проблемах — создание и улучшение рыночно-ориентированного производства, системы распределения, учета изменений в экономической, политической, социальной сферах, изменений в технологиях производства, конкурентном окружении. Использование элементов стратегического управления при проектировании новых производственных систем и управлении существующими необходимо вследствие значительных и быстрых изменений, происходящих во внешней среде. Интеграция России в мировую экономику требует от предприятий учета дополнительных факторов, использования существующих на западе культуры и технологии управления. Экспортеры, выходя на внешний рынок, если это не фирмы однодневки, вынуждены выполнять существующие стандарты , использовать элементы стратегического управления, приспосабливаясь к изменениям во внешней среде.  [c.77]

Группировка и оценка, использование контрольных счетов — способ изучения, позволяющий накапливать и систематизировать информацию об объекте в разрезе определенных признаков. Главными признаками группировки объектов управленческого учета считаются специфика производственной деятельности, технологическая и организационная структура предприятия, организация управления, целевые функции системы управления. Сгруппированная информация об объекте позволяет эффективно ее использовать для оценки результатов деятельности и сделать необходимые и разумные выводы для принятия оперативных и стратегических решений.  [c.48]

Другое существенное отличие домашних хозяйств от организаций бизнеса заключается в механизме и степени формализации принятия решений. В организациях бизнеса вырабатывается целая система методов принятия решений, включая планирование, оперативное управление, контроль и другие стадии процесса управления, объединяемые понятием менеджмент . Финансовые и инвестиционные решения представляют собой финансовый менеджмент. В организациях бизнеса существенным элементом является четкое определение оперативных и стратегических целей, их иерархии, способов достижения этих целей. Все это закрепляется во внутрифирменных регламентах. В домашних хозяйствах установление целей —также необходимый атрибут. Однако их достижение не связано с формализованными процедурами принятия решений. Последние принимаются часто по наитию, на основе жизненного опыта. Между членами домашнего хозяйства устанавливается система неформальных связей, в которой определяется роль каждого из них. В домашних хозяйствах, как правило, не составляют баланса денежных доходов и расходов, что также является отражением неформального характера принимаемых решений.  [c.482]

Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, величин покрытия, общих результатов деятельности для принятия разных тактических (оперативных) и стратегических решений о регулировании деятельности (производства). Поиск таких решений ведут на всех уровнях управления предприятием, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем чтобы максимально обеспечить достижение конечной цели предприятия.  [c.9]

Управление целью осуществляется в системе раннего предупреждения в оперативной и стратегической области, анализа плановых и фактических показателей, что позволяет своевременно выявить отклонения, изменения окружающей среды и принять противодействующие меры  [c. 182]

Реализация принципов плановости, системности, диверсифицирован -ности осуществляется на основе компьютеризации процессов управления. При этом достигается формализация профессиональных знаний специалистов в различных областях деятельности, их активное вовлечение в процесс оперативного, тактического и стратегического управления, автоматизированный поиск нужной информации. Разработанные стандартные пакеты программ позволяют использовать компьютерную технику широкому кругу работников независимо от знания ими языков программирования.  [c.60]

Управления и контроля — планирование оперативное и стратегическое, информационное обеспечение маркетинговой деятельности, контроль.  [c.17]

Антикризисное управление предусматривает прогноз и выявление кризисных ситуаций, связанных с неплатежеспособностью предприятия, а также принятие необходимых мер по оздоровлению и реабилитации предприятия при наступлении кризисного состояния. Управленческие воздействия в рамках антикризисного управления подразделяются на оперативные и стратегические. Оперативные действия рассчитаны на определение и выполнение мероприятий по оздоровлению финансового состояния предприятия в короткие сроки. Стратегические — предусматривают проведение изменений в деятельности предприятия, обеспечивающие реабилитацию и устойчивое развитие предприятия в длительной перспективе.  [c.502]

Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости управления. Экономическая среда в настоящее время крайне нестабильна. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий. Новым словом в управлении стало появление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.  [c.3]

Контроллинг — новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей  [c.6]

Ориентация на перспективу — это умение принимать решения в сложных условиях с растущей неопределенностью и риском, видеть новое и своевременно его фиксировать, создавать условия для внедрения новшеств на соответствующих уровнях управления, гибко и оперативно корректировать цели и средства тактического и стратегического управления, особенно при осуществлении процессов нововведений.  [c.306]

На процесс организации учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции определяющее влияние оказывают вид деятельности предприятия, принятая им структура управления, характер производства, номенклатура производимой продукции, регулярность ее производства. Немаловажное значение при этом имеет также целевая установка системы управления, способность и возможность функциональных служб организации обработать и эффективно использовать информацию, систематизируемую и накапливаемую посредством бухгалтерского учета (сделать необходимые и полезные выводы, принять оперативные и стратегические решения).  [c.30]

В международной практике ставка по страхованию от перерывов в производстве определяется как коэффициент 1,5, умноженный на тариф по страхованию имущества предприятий. Ущерб от организационных рисков зависит от функционирования организации в целом, т.е. от организационного единства системы производства и управления. Организационные риски приводят к оперативным и стратегическим потерям в деятельности организации. ОР усиливаются при появлении отрицательных явлений в некоторых оперативных и стратегических ситуациях (страховых случаях) (рис. 4.16).  [c.174]

Вопросов, по которым необходимо изучать деятельность предприятия, достаточно много. К ним можно отнести состояние финансов и все связанное с ними, оперативный и стратегический менеджмент, управление кадрами, хранение товаров, логистику и многое другое. Нас же в данном случае будут интересовать те аспекты, которые касаются непосредственно работы специалистов отделов маркетинга. Для последних главнейшей обязанностью является знание и понимание того, кто, как, где и почему покупает их товары и услуги.  [c.66]

Теория ролей руководителя связана с содержанием его труда. На основе этого можно сделать вывод у руководителя высокого ранга почти вся деятельность связана с общением. В неоднократно упоминавшейся работе М.Х. Мескона и др. Основы менеджмента на стр. 44 приводится такое распределение времени руководителя 59% — запланированные заседания и встречи, 22% — работа с бумагами (документ — средство общения посредством письменной речи), 10% — незапланированные встречи, 6% — разговоры по телефону и 3% — поездки и осмотры объектов. На руководителе-лидере лежит обязанность прогнозирования состояния подчиненной ему организации и стратегическое управление (по целям, по отклонениям и т. п.). На него приходится и значительная доля оперативного управления. Однако объем этих работ зависит от его умения организовать свой труд и труд своей команды и от качества персонала фирмы.  [c.174]

Система стратегического управления обеспечивает через системы оперативного и текущего управления достижение поставленной цели и эффективности производства, обеспечивает синергетический эффект деятельности строительного холдинга .  [c.108]

Система стратегического управления строительным холдингом является тем регулятором системы управления организацией, который совместно с системами оперативного и текущего управления, обеспечивает стабильность развития объекта управления на основе обоснованного целеполагания и достоверного прогнозирования будущего качественного и количественного его состояния.  [c.108]

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента.  [c.142]

Контроллинг в теории и практике выступает как сложное, многогранное понятие. Некоторые до сих пор считают, что контроль и контроллинг просто созвучные слова, не связанные друг с другом. Под контроллингом понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке. Служба контроллинга анализирует отчетность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьезную помощь в принятии оптимальных управленческих решений. Различные методы оперативного и стратегического  [c.142]

Стратегическое управление (следует отметить, что понятия стратегический менеджмент и стратегическое управление в данной книге используются как синонимы) существенно отличается от оперативного управления по многим аспектам. Поэтому стратегический менеджмент — это не только и не столько вид деятельности, сколько синтез глубоких знаний и умения предвидеть развитие событий, адаптироваться к изменениям среды, обеспечить достойное развитие организации.  [c.83]

Как видно из последовательности действий, показанной на рис. 7.2, контроллинг представляет собой систему управления достижениям конечных результатов (в данном случае — выход из кризиса со сформированной базой для посткризисного поступательного развития) на основе контроля хода выполнения промежуточных целей с внесением по ходу коррективов в оперативные и стратегические цели.  [c.424]

При решении задач оперативного и стратегического менеджмента руководитель не может слепо полагаться только на механизмы рыночного саморегулирования. Ему важно предвидеть возможность неблагоприятного развития событий как внутри самой организации, так и вне нее. Для успешного решения задач упреждающего управления руководитель должен уметь соизмерять свои действия с действиями руководителей других организаций аналогичного типа. В ходе контроля за исполнением и оперативной коррекции принятых управленческих решений он должен быть готов в любой момент ответить на вопросы В правильном ли направлении развиваются события, и не возникло ли отклонений, могущих привести к негативным или катастрофическим последствиям .  [c.186]

Таким образом, маркетинг должен рассматриваться как непрерывный процесс организации, планирования и управления в области оперативного и стратегического поведения фирмы, нацеленный на удовлетворение нужд и потребностей потребителей и получение благодаря этому запланированной прибыли.  [c.37]

Контроллинг является ведущим элементом, механизмом, обеспечивающим управление по интегрированным целям в многоступенчатой системе планирования и контроля деятельности предприятия (рис. 3.21). Таким образом, контроллинг объединяет такие факторы, как постановка целей, планирование, регулирование, стратегические и оперативные показатели успеха предприятия, а также создает основы для анализа и совершенствования структуры показателей регулирования, к которым относят потребности и ценностные предпочтения покупателей, структуру рынка и себестоимости, объем капитала. В результате в единое целое интегрируются такие решения, как формулирование целей в зависимости от предоставленных возможностей и комплексности целей оперативного и стратегического менеджмента регулирование целей в зависимости от способностей решения оперативного и стратегического менеджмента достижение целей в зависимости от созидательных способностей оперативного менеджмента и его сотрудников.  [c.210]

Контроллинг — 1) система управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы 2) система управления прибылью 3) средство, инструмент экономического управления результатами фирмы 4) совокупность функций информационного обслуживания, включающая систему планирования, нормирования, учета и контроля конечного результата деятельности предприятия и управляющей функции — анализ данных контроля и принятия решений на всех уровнях управления предприятием 5) система внутреннего контроля (экономичности работы предприятия и его подразделений) и ревизии, аудита как средства стратегического контроля 6) количественная и качественная подготовка и оценка оперативных и стратегических решений руководства, анализ хозяйственной деятельности предприятия.  [c.712]

КОНТРОЛЛИНГ — концепция системного менеджмента, управления организацией или отдельным функциональным процессом для обеспечения успешных в долгосрочной перспективе бизнес-коммуникаций. Необходимость контроллинга как концепции, функции и целостного инструмента в системе управления предпринимательством обусловлена неустойчивостью условий и характеристик внешней среды, в которой функционирует организация ростом объема информации и значимости информационного обеспечения текущих (оперативных) и стратегических (перспективных) решений повышением интернационализации рыночных отношений и предпринимательской деятельности потребностью практики в комплексной методической и инструментальной базах для поддержания основных функций менеджмента в ходе их системной интеграции усилением функции координации в процессе подготовки, принятия и реализации предпринимательских решений.  [c.303]

Затраты в управленческом учете играют особую роль. Менеджерам предприятия разных уровней требуется информация о затратах для исчисления прибыли, маржинального дохода, себестоимости остатков материальных ценностей, выбора политики технического перевооружения, мотивации. Данных финансового бухгалтерского учета о величине затрат в целом по предприятию или традиционным объектам калькулирования (продукция, заказ) недостаточно для принятия решений по оперативному, тактическому и стратегическому управлению. Менеджерам нужна информация об издержках, сгруппированных по объектам учета затрат или объектам калькулирования (единица или партия продукции, услуга, операция, бизнес-процесс, жизненный цикл). Информация по центрам ответственности нужна для мотивации и контроля о переменных затратах — для анализа соотношения выручки, затрат и объема для принятия решения покупать или производить комплектующие изделия и др.  [c.17]

Традиционные методы в большинстве своем дают точечный во времени результат, изолированы, выхвачены из общего контекста управления и процесса достижения конечной цели, не предполагают его мониторинга. Ни одна из 25 целей традиционной оценки стоимости предприятия (приватизация, налог на имущество, кредит и т.п.) не предусматривает прямого и систематического применения стоящих за ней методов для оперативного или стратегического управления предприятием.  [c.274]

Выделение двух контуров управления стратегического в функциональном разрезе (определяет общие направления развития, сформированные исходя из миссии и задач организации характеризуется общими базисными показателями) и оперативно-тактического (включает в себя элементы частного регулирования и является инструментом для реализации стратегии характеризуется индикативными показателями, привязанными к определенным видам деятельности). На данном уровне проявляется коммерческое начало вуза. Таким образом, устраняется разрыв между оперативным и стратегическим планированием и управлением (см. рис. 3).  [c.59]

Менеджмент качества (по международным стандартам ИСО серии 9000 версии 2000) — это 1 Политика в области качества (основные направления предприятия в области качества установление целей и задач (оперативных и стратегических) разработка руководства по качеству внедрение системы качества на предприятии понимание, продвижение и поддержка политики в области качества на всех уровнях предприятия. 2 Планирование качества (планирование качества продукции и процессов подготовка плана по качеству выработка основных положений по улучшению качества (продукции, процессов, систем) идентификация, классификация, разработка характеристик и оценки качества продукции установление целей, требований и действий, если характеристики качества не соответствуют техническим требованиям. 3 Управление качеством выполнение требований к качеству (контроль качества, испытания, диагностика, анализ, измерения) статистическое управление качеством выбор корректирующих действий. 4 Обеспечение качества (создание уверенности у руководства предприятия в выпуске качественной продукции (внедрение системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000) создание уверенности у потребителя предприятия в приобретении качественной продукции (сертификация системы качества на соответствие стандартам ИСО серии 9000) предотвращение возникновения проблем). 5 Улучшение качества (любая неполадка является проблемой обеспечения качества снижение нормы дефектности уменьшение вариаций непрерывность улучшения) [24].  [c.110]

Если принять во внимание наблюдение психологов о том, что для развивающегося предприятия-системы семилетие является неким критическим рубежом, то становится вполне прогнозируемым желание группы бизнес-лидеров, не реализовавших до конца свой потенциал роста2, перейти к следующему этапу построения бизнеса к слияниям и поглощениям, делегированию полномочий исполнительным директорам-профессионалам и т.д. Учитывая, что приход зарубежных инвесторов неумолимо приближается, время харизматических управленцев первой волны заканчивается, обратим внимание на процесс передачи оперативного и стратегического управления компаниями от собственников профессиональным менеджерам.  [c.456]

Перечисленные особенности деятельности должностных лиц категории «руководитель» обуславливают крайнюю сложность автоматизации их деятельности, которая содержит большое количество неформальных элементов, прежде всего таких, как оперативное и стратегическое управление, а также принятие решений. Исходя из особенностей деятельности руководителя, можно сформулировать следующие основные требования, предъявляемые к СППР Р  [c.356]

Выполнение всех функций управления руководителем, лю бого уровня связано с принятием решения. Управленческое решение руководителя организует коллективный труд для выполнения всех задач производственного звена. Это решение носит директивный характер для всех участников производства. Управленческие решения руководителя различаются на оперативные и стратегические. Оперативные решения принимаются с целью поддержки бесперебойной работы производства и чаще всего относятся к конкретным исполнителям (прием на  [c.358]

Формирование системы взаимодействия стратегического и тактического управления производственными затратами промышленного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.583

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТАКТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ЗАТРАТАМИ ПРОМЫШЛЕННОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ

О. В. Сорвина

Рассмотрена структура системы взаимодействия стратегического и тактического управления производственными затратами предприятия. Особенностью системы является то, что она определяет взаимосвязи и взаимодействия между такими элементами системы, как долгосрочные и краткосрочные цели и задачи управления производственными затратами, подсистемы стратегического, тактического и оперативного анализа, разработки и реализации стратегических, тактических и оперативных решений в процессе управления производственными затратами, а также контроля за реализацией функциональной стратегии управления производственными затратами и уровнями издержек производства.

Ключевые слова: производственные затраты; система взаимодействия; стратегическое и тактическое управление; целеполагание; стратегический анализ; планирование; организация управления; стратегический контроль.

Реализация функциональной стратегии управления издержками производства является одним из важных этапов стратегического управления производственными затратами предприятия, которое осуществляется в рамках проводимой корпоративной стратегии развития хозяйствующего субъекта. Для реализации функциональной стратегии управления производственными затратами предприятия должны быть получены и обработаны основные результаты стратегического анализа и планирования, на основе которых формируется стратегический план управления издержками производства. Учитывая тот факт, что реализация разработанной функциональной стратегии управления производственными затратами предпри-япгя предусматривает ее превращение в конкретные действия, а затем и в результаты, следует указать на существование тесного взаимодействия стратегического и тактического управления издержками производства хо-

Концепция стратегического управления издержками производства предусматривает формирование системы взаимодействия стратегического, тактического и oпqDaтивнoгo управления производственными затратами

Рассматривая структуру системы взаимодействия стратегического, тактического и oпqDaтивнoгo управления производственными затратами промышленного предприятия, следует указать на наличие следующих ос-

1) долгосрочные цели и задачи управления производственными за-

2) подсистема стратегического анализа и разработки стратегических решений в процессе управления производственными затратами;

3) подсистема реализации стратегических решений в процессе управления производственными затратами;

4) подсистема стратегического контроля за реализацией функциональной стратегии управления производственными затратами;

5) краткосрочные цели и задачи управления производственными затратами;

6) подсистема тактического и оперативного анализа и разработки тактических и оперативных решений в процессе управления производственными затратами;

7) подсистема реализации тактических и оперативных решений в процессе управления производственными затратами;

8) подсистема тактического и оперативного контроля за уровнем пр о изв од ств енных з атр ат.

Система взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия представлена на рис.

Между перечисленными элементами системы взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия существуют различные виды взаимосвязи.

Один вид взаимосвязи элементов системы определяет последовательность осуществления этапов управления производственными затратами [2]. Первые четыре взаимосвязанных элемента системы взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия определяют основные этапы стратегического управления издержками производства. Пятый, шестой, седьмой и восьмой взаимосвязанные элементы системы взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия формируют основные этапы тактического и оперативного управления издержками производства.

Необходимо отметить, что этот вид взаимосвязи элементов системы обеспечивает стратегическое, тактическое и оперативное управление с обратной связью. Действительно, наличие четвертого и восьмого элементов системы обеспечивает осуществление соответственно этапа стратегического контроля за реализацией функциональной стратегии управления производственными затратами промышленного предприятия, а также этапа тактического и оперативного контроля за уровнем издержек производства. По результатам осуществления этих этапов принимаются необходимые управляющие воздействия, связанные с корректировкой реализации предыдущих этапов стратегического, тактического и оперативного управления.

Другой вид взаимосвязи между элементами системы определяет взаимодействие стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия. Такой вид взаимосвязи наблюдается между одноуровневыми элементами системы. Например, рассматриваемый вид взаимосвязи существует между первым и пятым, вторым и шестым, третьим и седьмым, а также четвертым и вось-

Взаимосвязь первого и пятого элементов системы взаимодействия, определяющих формулировку долгосрочных и краткосрочных целей и задач управления производственными затратами, характеризует этап целе-полагания, в результате реализации которого осуществляется постановка ориентиров и намечаются возможные пути их достижения. На этапе целе-полагания также происходит корректировка или изменение долгосрочных и краткосрочных целей и задач управления производственными затратами в зависимости от сложившихся особенностей функционирования промышленного предприятия и формирующихся условий развития внешней

Взаимосвязь второго и шестого элементов системы взаимодействия, предусматривающих осуществление стратегического, тактического и оперативного анализа и разработку соответствующих решений в процессе управления издержками производства, характеризует этап планирования производственных затрат промышленного предприятия. На этапе планирования производственных затрат промышленного предприятия оценивается влияние внутренних и внешних факторов на уровень производственных затрат и устанавливаются резервы их изменения, прогнозируются и планируются количественные характеристики для различных видов издержек производства и разрабатывается план реализации намеченных действий для управления производственными затратами хозяйствующего субъекта. Такое содержание этапа планирования производственных затрат промышленного предприятия объединяет управленческие действия, связанные с анализом издержек производства и разработкой управленческих

Взаимосвязь третьего и седьмого элементов системы взаимодействия, предусматривающих реализацию стратегических, тактических и оперативных решений в процессе управления издержками производства, характеризует этап организации управления производственными затратами промышленного предприятия. На этапе организации управления производственными затратами промышленного предприятия реализуются сформированные на предыдущем этапе планы и решения в области управления издержками производства. На этом этапе особенно важно тщательно согласовывать все управленческие действия, что обеспечивает реализацию взаимосвязи и взаимодействия стратегических, тактических и оперативных решений в процессе управления производственными затратами промыш-

ленного предприятия.

Взаимосвязь четвертого и восьмого элементов системы взаимодействия, предусматривающих осуществление стратегического, тактического и оперативного контроля за процессом управления издержками производства, характеризует этап контроллинга производственных затрат промышленного предприятия. На этапе контроллинга производственных затра! промышленного предприятия определяются фактические количественные характеристики, соответствующие издержкам производствам, и устанавливаются их отклонения от долгосрочных и краткосрочных ориентиров. Это дает возможность осуществлять непосредственное управление производственными затратами промышленного предприятия на основе устранения или снижения выявленных отклонений в количественных характеристиках издержек производства. Использование в системе взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия методологического подхода, основанного на управлении по отклонениям, обеспечивается наличием обратной связи, предусматривающей осуществление корректирующих действий на таких этапах управления издержками производства хозяйствующего субъекта, как целе по латание, планирование и организация управления.

Рассматривая первый и пятый элементы системы, следует указать на то, что существует тесная взаимосвязь и взаимодействие между долгосрочными и краткосрочными целями и задачами управления производственными затратами промышленного предприятия.

Для рассмотрения взаимосвязи и взаимодействия предложено использовать группировку долгосрочных и кратко срочных целей и задач управления производственными затратами в зависимости от стратегического видения развития промышленного предприятия. Долгосрочные и краткосрочные задачи управления производственными затратами промышленного предприятия по каждой долгосрочной и краткосрочной цели группируются также по таким элементам системы взаимодействия, как:

— подсистемы стратегического, тактического и оперативного анализа;

— подсистемы разработки стратегических, тактических и оперативных решений;

— подсистемы реализации стратегических, тактических и оперативных решений;

— подсистемы стратегического, тактического и оперативного контроля.

Группировка долгосрочных и краткосрочных целей и задач управления производственными затратами в зависимости от стратегического видения развития промышленного предприятия предусматривает рассмотрение трех основных направлений, связанных со стремлением хозяйствую-

— повышать производственные и финансовые результаты в результате увеличения объемов производства и реализации продукции на основе расширения своей доли продаж на существующих рынках сбыта или ос- дифференцировать свою продукцию в результате осуществления

инновационных разработок и инвестиционных вложений в развитие про- реализовать конкурентные преимущества, предусматривающие внесение изменений в организацию, управление и осуществление финан-

Стратегическое видения развития промышленного предприятия, предусматривающее повышение производственных и финансовых результатов в результате увеличения объемов производства и реализации продукции на основе расширения своей доли продаж на существующих рынках сбыта или освоения новых рынков сбыта, в функциональной области управления производственными затратами хозяйствующего субъекта нацелено на последовательное сокращение всех без исключения издержек производства, снижение себестоимости выпускаемой продукции и реализации для этого стратегии «лидерства по затратам». Б результате разработки и реализации этой стратегии предприятие выходит на рынок с товаром, стоимость которого меньше, чем у предприятий-конкурентов, а качестве товара сопоставимо с существующими аналогами. Тем самым повышается конкурентоспособность продукции по ценовым параметрам и увеличивается спрос на рынке. Производя и реализуя большее количество продукции, предприятие достигает увеличения производственных и финансовых

Для реализации первого направления стратегического видения развития промышленного предприятия в области управления производственными затратами сформулированы следующие взаимосвязанные долго- достижение устойчивой тенденции сокращения различных видов

— снижение до установленного уровня различных видов производст-

Бсе долгосрочные и краткосрочные задачи, обеспечивающие реализацию первого направления стратегического видения развития промышленного предприятия в области управления производственными затратами, сгруппированы по элементам системы взаимодействия и являются взаимосвязанными, так как стратегические решения достигаются в результате последовательного получения положительных тактических и оперативных результатов. Взаимосвязь проявляется между долгосрочными и краткосрочными задачами, относящимися к одному элементу системы взаимо-

действия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия.

Стратегическое видения развития промышленного предприятия, основанное на дифференциации своей продукции в результате осуществления инновационных разработок и инвестиционных вложений в развитие производства, в функциональной области управления производственными затратами хозяйствующего субъекта нацелено на вариацию уровня отдельных видов издержек производства. Вариация уровня отдельных видов издержек производства может предусматривать как их повышение, так и снижение в установленном диапазоне. Такое изменение уровня отдельных видов производственных затрат должно стимулировать осуществление инновационных разработок и активизировать инвестиции в производство промышленного предприятия. Такое стратегическое видение предусматривает разработку и реализацию стратегии «дифференциации продукции», при которой величина производственных затрат и себестоимость выпускаемой продукции может изменяться в различных направлениях, предусматривающих, как их увеличение, так и уменьшение.

Для реализации второго направления стратегического видения развития промышленного предприятия в области управления производственными затратами сформулированы следующие взаимосвязанные долго- достижение определенной тенденции изменения отдельных видов — достижение установленного уровня отдельных видов производст-

Бсе долгосрочные и краткосрочные задачи, обеспечивающие реализацию второго направления стратегического видения развития промышленного предприятия в области управления производственными затратами, сгруппированы по элементам системы взаимодействия. Б результате получения требуемых тактических и оперативных результатов по каждому элементу системы взаимодействия осуществляется достижение необходимых стратегических решений. Тем самым устанавливается взаимосвязь между долгосрочными и краткосрочными задачами, относящимися к одному элементу системы взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предпри-

Стратегическое видения развития промышленного предприятия, основанное на реализации конкурентных преимуществ, предусматривающих внесение изменений в организацию, управление и осуществление финансов о-хозяйственной деятельности, в функциональной области управления производственными затратами хозяйствующего субъекта нацелено на изменение структуры издержек производства. Изменение структуры издержек производства приводит к увеличению удельного веса отдельных их

видов и уменьшению удельного веса других. Например, увеличение или уменьшение переменных или постоянных производственных расходов приводит к изменению структуры издержек производства. Б результате такого изменения издержек производства может сокращаться величина необоснованных постоянных расходов, увеличиваться уровень переменных расходов в целях повышения качества выпускаемой продукции, снижаться зависимость предприятия от различных видов экономических ресурсов, например, таких как средства труда, предметы труда, трудовые ресурсы, уровень управления и др. Изменение структуры издержек производства обычно достигается в рамках разработки и осуществления стратегии «предотвращения негативных воздействий внешней среды на деятельность предприятия и реализации существующих возможностей хозяйствующего субъекта». Следует обратить внимание на тот факт, что в результате реализации этой функциональной стратегии управления производственными затратами промышленного предприятия осуществляется оптимизация структуры издержек производства, которая может приводить как к увеличению величины производственных затрат и себестоимости выпускаемой проДля реализации третьего направления стратегического видения развития промышленного предприятия в области управления производственными затратами сформулированы следующие взаимосвязанные долго- оптимизация структуры производственных затрат;

— достижение установленного соотношения между различными ви-

Все долгосрочные и краткосрочные задачи, обеспечивающие реализацию третьего направления стратегического видения развития промышленного предприятия в области управления производственными затратами, сгруппированы по элементам системы взаимодействия. Взаимодействуя между собой, достигается решение долгосрочных и краткосрочных задач, относящихся к одному элементу системы взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами

Рассматривая второй и шестой элементы системы, следует указать на то, что существует тесная взаимосвязь и взаимодействие между подсистемами стратегического, тактического и оперативного анализа и разработки соответствующих решений в процессе управления производственными затратами промышленного предприятия. Следует обратить внимание на тот факт, что каждая подсистема состоит из двух взаимосвязанных частей. Одной частью каждой подсистемы является планирование и анализ производственных затрат промышленного предприятия, а другой — разработка соответствующих решений в процессе управления производственными за-

Особенности формирования взаимосвязи и взаимодействия между подсистемами планирования и анализа производственных затрат промышленного предприятия зависят от долгосрочных и краткосрочных целей и задач управления издержками производства. Например, если в качестве долгосрочных и краткосрочных целей управления издержками производства выступает снижение различных их видов, то подсистемы планирования и анализа взаимодействуют посредством установления взаимосвязей между результатами прогнозирования динамики изменения внутренних и внешних факторов и определением влияния внутренних и внешних факторов на уровень различных видов производственных затрат, а также между результатами долгосрочного планирования динамики резервов снижения различных видов издержек производства и оценкой текущих возможностей снижения уровня различных видов производственных затрат. По аналогии устанавливаются взаимосвязи между взаимодействующими подсистемами планирования и анализа производственных затрат, если в качестве долгосрочных и краткосрочных целей управления издержками производства выступают изменение отдельных их видов или изменение их структу-

Таким образом, результаты стратегического анализа позволяют установить тенденции изменения различных факторов и динамику их влияния на уровень производственных затрат в долгосрочном периоде, а результаты тактического и оперативного анализа детализируют влияние различных факторов на уровни издержек производства в течение краткосрочного периода. В свою очередь, совокупность текущих влияния различных факторов на уровни различных видов производственных затрат формирует динамику их влияния в долгосрочном периоде.

Результаты стратегического, тактического и оперативного анализа издержек производства оказывают непосредственное влияние на разработку стратегических, тактических и оперативных решений в процессе управления производственными затратами промышленного предприятия.

Особенности формирования взаимосвязи и взаимодействия между подсистемами разработки решений в процессе управления производственными затратами промышленного предприятия зависят от результатов стратегического, тактического и оперативного анализа издержек производства. Используя результаты стратегического, тактического и оперативного анализа издержек производства разрабатываются взаимосвязанные стратегические, тактические и оперативные решения для управления производственными затратами промышленного предприятия. Например, эти решения разрабатываются в области стратегического, тактического и оперативного

— внешними и внутренними факторами, оказывающими влияние на структуру и уровни различных видов производственных затрат;

— структурой и уровнями различных видов производственных затрат.

Б результате разработки взаимосвязанных стратегических, тактических и оперативных решений формируется план действий и определяются плановые значения, обеспечивающие достижение целей и решение задач стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия. При этом стратегические решения и долгосрочный план действий детализируется и уточняется тактическими и оперативными решениями и плановыми значениями. Результатами разработки стратегических, тактических и оперативных управленческих решений являются формирование стратегического плана и плана текущих и оперативных действий в области управления производственными затратами промышленного предприятия.

Рассматривая третий и седьмой элементы системы, следует указать на то, что существует тесная взаимосвязь и взаимодействие между подсистемами реализации стратегических, тактических и оперативных решений в процессе управления производственными затратами промышленного

Особенности формирования взаимосвязи и взаимодействия между подсистемами организации управления производственными затратами промышленного предприятия зависят от разработанного стратегического плана и плана текущих и оперативных действий. Используя управленческие решения, представленные в этих планах осуществляется реализация стратегических, тактических и оперативных решений для управления производственными затратами промышленного предприятия. Например, эти решения реализуются в области стратегического, тактического и опера- внешними и внутренними факторами, оказывающими влияние на структуру и уровни различных видов производственных затрат;

— структурой и уровнями различных видов производственных затрат. Б результате реализации взаимосвязанных стратегических, тактических и оперативных решений получаются результаты управления производственными затратами промышленного предприятия. При этом результаты стратегического управления, с одной стороны, детализируются и уточняются результатами тактического и оперативного управления, а, с другой стороны, формируются путем накопления взаимосвязанной совокупности краткосрочных управленческих решений [4]. Результатами реализации стратегических, тактических и оперативных управленческих решений в области управления производственными затратами промышленного предприятия являются фактические траектории и конкретные параметры уровней различных видов издержек производства, а также резервов,

Рассматривая четвертый и восьмой элементы системы, следует указать на то, что существует тесная взаимосвязь и взаимодействие между подсистемами стратегического, тактического и оперативного контроля за

управлением производственными затратами промышленного предпри-

Особенности формирования взаимосвязи и взаимодействия между подсистемами контроллинга производственных затрат промышленного предприятия зависят от полученных результатов стратегического, тактического и оперативного управления. Используя полученные результаты осуществляется стратегический, тактический и оперативный контроль процесса управления производственными затратами промышленного пред-

Стратегический, тактический и оперативный контроль процессе управления производственными затратами промышленного предприятия основан на сопоставлении фактических и требуемых (плановых) значений показателей и тенденций их изменения [5]. Для этого в подсистеме стратегического контроля определяются фактические динамики различных видов производственных затрат и их структуры, а также устанавливается отклонение фактической динамики от требуемой (плановой) траектории изменения. Б подсистеме тактического и оперативного контроля определяются фактические значения уровней различных видов производственных затра! и их структуры, а также выявляются причины отклонения фактических значений от требуемых (плановых) величин.

Следует указать на взаимосвязь и взаимодействие между соответствующими элементами стратегического и тактического (оперативного) контроля. Например, наблюдается взаимосвязь и взаимодействие между такими элементами стратегического, тактического и оперативного контроля, как определение фактической динамики и фактических значений уровней различных видов производственных затрат и их структуры. Взаимосвязанными и взаимодействующими являются также такие элементы стратегического, тактического и оперативного контроля, как установление отклонений фактической динамики от требуемой (плановой) траектории изменения производственных затрат и выявление причин отклонений фактических значений от требуемых (плановых) величин.

Б результате осуществления взаимосвязанных элементов стратегического, тактического и оперативного контроля издержек производства определяются корректирующие действия, осуществление которых необходимо для стабилизации и настройки на достижение требуемых целей и решения соответствующих задач всей системы взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия. Корректирующие действия охватываю! все основные элементы системы взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия, а именно подсистемы относящиеся к целепола-ганию, анализу, планированию, разработке и организации управления из-

Список литературы

1. Хлынин Э.В., Сорвина О.В. Стратегическое управление производственными затратами предприятия (теоретико-методологический подход): Монография. — М.: ИД «Финансы и кредит», 2014. — 186 с.

2. Хлынин Э.В., Сорвина О.В. Разработка модели стратегического управления производственными затратами предприятия. — Финансовая аналитика: проблемы и решения: Научно-практический и информационно-аналитический сборник. № 30 (216). — М.: ИД «Финансы и кредит», 2014. — С. 2-13.

3. Лапыгин Ю.Н. Управление затратами на предприятии: планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат. Практическое руководство. — М.: ЭКСМО, 2007. — 128 с.

4. Гарифуллин К.Н. Управление затратами. — 2-е изд., перераб. и доп. -Казань: Изд-во КФУ, 2011. — 370 с.

5. Хотинская Г.И. Концептуальные основы управления затратами // Менеджмент в России и за рубежом: научно-практический журнал. № 4. — М.: Изд-во «Дело и сервис», 2002. — С. 23-30.

Сорвина Ольга Владимировна, канд. техн. наук, доц., Россия, Тула, Тульский государственный университет

FORMATION OF SYSTEM OF INTERACTION OF STRATEGIC AND TACTICAL

MANAGEMENT BY PRODUCTIONS COSTS OF THE INDUSTRIAL ENTERPRISE

O.V. Sorvina

The structure of system of interaction of strategic and tactical management is considered by productions costs of the enterprise. Feature of system is that she defines interrelations and interactions between such elements of system as long-term both short-term objectives and problems of management of productions costs, subsystems of the strategic, tactical and operative analysis, development and realization of strategic, tactical and operative decisions in managerial process by productions costs, and also the control over realization of functional strategy of management and levels ofproduction costs.

Key words: productions costs; system of interaction; strategic and tactical management; definition of the purposes; the strategic analysis; planning; the organization of management; the strategic control.

Sorvina Olga Vladimirovna, candidate of technical science, docent, Russia, Tula, the Tula state university

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Цель:

Цель построения проектно-ориентированной системы управления организации заключается в формировании системы управления в организации, основанной на проектных принципах, интеграции проектного управлению с процессами стратегического и тактического управления.

Система управления проектами

В системе управления организации выделяются 4 уровня управления: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень характеризуется своим горизонтом планирования и периодичностью контроля:

• стратегический уровень – планирование на период от 5 лет, контроль не реже 1 раза в год,
• тактический уровень – планирование на период от 1 до 5 лет, контроль не реже 1 раза в квартал,
• оперативный уровень – планирование на период от 3 месяцев до 1 года, контроль не реже 1 раза в месяц,
• операционный уровень – планирование на период от 1 дня до 3 месяцев, контроль не реже 1 раза в неделю

На стратегичеcком уровне выделяется стратегическое управление, на тактическом — управление портфелями и программами проектов, на оперативном — управление проектами и процессами и на операционном уровне — операционное управление.

Связь уровней

Уровни управления связаны между собой: планирование каждого нижестоящего уровня производится в результате декомпозиции и детализации плана более высокого уровня, контроль каждого вышестоящего уровня основывается на данных, полученных в результате контроля нижестоящего.

Вспомогательные процессы управления

Помимо основных процессов управления (стратегическое, тактическое, проектное) в проектно-ориентированной системе управления организации выделяются вспомогательные процессы управления, связанные с проектной деятельностью:

• управление мотивацией участников проектов,
• управление компетенциями участников проектной деятельности,
• организационная поддержка проектной деятельности,
• технологическая поддержка проектной деятельности

В перечень основных процессов модели проектно-ориентированной системы управления также входят «Управление процессами» и «Операционное управление». Данные процессы в проектно-ориентированной системе управления не являются профильными и могут быть реализованы любым образом по выбору организации.

Интеграция уровней управления

Одним из ключевых вопросов при построении проектно-ориентированной системы управления является интеграция уровней управления в организации. При интеграции разных уровней должна сформироваться сквозная система планирования и контроля, когда нижестоящий уровень основывается на вышестоящем, а отчетность каждого вышестоящего уровня основывается на нижестоящем. Для этих целей:

• фиксируется периодичность и сроки планирования, контроля и управления изменениями для каждого уровня,
• определяются принципы интеграции уровней (планирование, контроль, управление изменениями),
• выделяются типы контрольных точек по уровням, настраивается оптимальное количество контрольных точек для каждого уровня,
• разрабатываются процедуры сквозного планирования, контроля и управления изменениями,
• производится автоматизация процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями

Межпроектная и проектно-процессная интеграция

Проекты в организации взаимосвязаны, что приводит к срыву одних проектов из-за других. В целях повышения эффективности реализации проектов организация должны обеспечить межпроектную интеграцию, когда связи между проектами учитываются, оценивается влияние проектов друг на друга и управление изменениями в проектах, например, перенос сроков, производится с учетом таких взаимосвязей.

Аналогичная связь существует между проектами и процессами и необходимо обеспечивать проектно-процессную интеграцию.

Услуги компании

GBS в части задач построения проектно-ориентированной системы управления организации предлагает следующие услуги:

• Разработка модели проектно-ориентированной системы управления организации,
• Определение оптимальной периодичности и сроков планирования, контроля и управления изменениями для каждого уровня управления,
• Определение принципов интеграции уровней (при планировании, контроле, управлении изменениями),
• Разработка процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями,
• Разработка подхода и процедур межпроектной и проектно-процессной интеграции (учет влияния проектов и процессов друг на друга)

---

GBS предлагает программы обучения:

ПОДБОР КОМАНДЫ ДЛЯ ПРОЕКТОВ
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
STARTUP ПРОЕКТОВ
ПРОЕКТНЫЙ АУДИТ
ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ
СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТЬ
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ
ПРОЕКТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ЛИДЕРСТВО
УПРАВЛЕНИЕ ИНЖИНИРИНГОМ
УПРАВЛЕНИЕ СТРОИТЕЛЬСТВОМ
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
МОТИВАЦИЯ КОМАНДЫ

GROSS БИЗНЕС-КОНСАЛТИНГ
GROSS БИЗНЕС-АУТСОРСИНГ
GROSS БИЗНЕС-МОТИВАТОР / ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ
GROSS БИЗНЕС-КОММУНИКАТОР / ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ
GROSS БИЗНЕС-КОНСАЛТИНГ / ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ

---

О нас
ОТЗЫВЫ
ГАЛЕРЕЯ
Новости
Контакты
_________________

С  НАИЛУЧШИМИ ПОЖЕЛАНИЯМИ

И  УВАЖЕНИЕМ,

КОМАНДА GBS

1.1 Понятие и сущность стратегического, оперативного и тактического управления. Реализация стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

Похожие главы из других работ:

Диагностика системы управления таможенной организации

1.1 Сущность диагностики и ее роль в системе управления организацией

Диагностика (от греч. Diagnostikos — способный распознавать) — процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии [22, с. 231]. Так как само по себе понимание проблемы является лишь средством для ее устранения…

Методы управления в деятельности таможенных органов

Глава 1. Сущность управления и методов управления

…

Нормативные требования к стилю руководства в таможенных органах

1.1 Сущность и функции управления в таможенных органах

управление таможенный кодекс этика Современное таможенное дело — это сложная динамическая система, управление которой можно определить как непрерывный целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс…

Планирование в таможенных органах

ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

…

Планирование в таможенных органах

2.2 Принципы и сущность стратегического планирования

Современный рыночный механизм планирования отталкивается от принципов демократизации, самопланирования и форм собственности. Принцип демократизации планирования заключается в том, что планово- управленческие решения формируются…

Разработка комплексной диагностики системы управления таможенного органа

1.1 Сущность диагностики и ее роль в системе управления организацией

Диагностика (от греч. Diagnostikos — способный распознавать) — процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии [22, с. 231]. Так как само по себе понимание проблемы является лишь средством для ее устранения…

Реализация стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

Глава.1. Теоретические положения стратегического, оперативного и тактического управления

…

Реализация стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

1.2 Задачи и функции стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов…

Реализация стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

Глава.2. Реализация стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

…

Реализация стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

2.1 Процесс реализации стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

Процесс стратегического менеджмента делится на три взаимовытекающих этапа: 1. Стратегический анализ; 2. Разработка «родной» стратегии; 3. Практическая реализация стратегического плана в жизнь. Стратегический анализ необходим для того…

Теоретические основы таможенного права

1.1 Понятие и сущность таможенного права

таможенный право дисциплина законодательство Прежде чем утверждать, что таможенное право является юридической наукой (формирующейся или состоявшейся), необходимо подробнее обосновать наличие в нем своего объекта и предмета исследования…

Управление в системе таможенных органов

1.1 Сущность и функции управления в таможенных органах

Современное таможенное дело — это сложная динамическая система, управление которой можно определить, как непрерывный целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных методов…

Управление таможенными органами на основе контроллинга

1.1 Сущность и функции управления в таможенных органах

Системы управления в таможенных органах имеют своей главной целью достижение единодействия всех сотрудников таможенных органов. Система должна работать в одном направлении и обеспечивать решение поставленных перед ней задач…

Управленческая деятельность в таможенных органах

1.1 Сущность и функции управления в таможенных органах

Современное таможенное дело — это сложная динамическая система, управление которой можно определить как непрерывный целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных методов…

Эффективность управления в таможенной системе

1.1 Сущность управления в таможенной системе

Управление — это процесс формирования и реализации такого целенаправленного воздействия на объект, в результате которого объект переходит в требуемое (целевое) состояние. Управлению свойственны свои собственные законы…

Управление стратегическими, тактическими и операционными целями [примеры]

Неустанное стремление к улучшению корпоративной деятельности побуждает компании вкладывать средства в управление показателями эффективности.

Жесткая конкуренция, постоянные изменения на рынке, внедрение новых технологий практически каждый день и повышенный спрос со стороны потребителей — все это препятствия, которые необходимо преодолеть за счет повышения эффективности организации.

Нахождение точных отличий, продвижение отличного обслуживания и стратегий взаимоотношений с клиентами , внедрение инноваций, создание и воссоздание способов удовлетворения потребностей потребителей требует высокого уровня способности анализировать действия компании, что приводит нас к известной фразе «неизмеримое невозможно удалось », — приписывают Питеру Друкеру (но также и Джозефу Джурану).

А как вы измеряете эффективность и результативность управления? Некоторые предпочитают просто наблюдать за общими результатами компании. Если он приносит прибыль, он работает. Однако мы знаем, что есть много других деталей, чтобы прийти к такому выводу.

Теперь мы объясним, каковы стратегические, тактические и операционные цели, насколько они важны для организации и как применять передовые методы управления в компаниях с помощью системы управления показателями эффективности.

Управление стратегическими, тактическими и операционными целями

1. Управление показателями

Неудивительно, что мы часто сравниваем функционирование бизнеса с организмом человека. Безупречное функционирование всех органов (отделов) обеспечивает здоровье человека или организации.

Мы узнаем, хорошо ли обстоят дела, анализируя симптомы: денежный поток, прибыльность, выручка, производительность, качество, эффективность и т. Д.

В то время как врач проводит серию обследований, чтобы определить, что есть у пациента, в компании мы проводим обширный анализ эффективности организации, изучая стратегические, тактические и операционные цели индивидуально на каждом из этих трех уровней.

Из компании стратегическое планирование , мы устанавливаем основные бизнес-цели на следующий период, разбиваем их на цели, которые необходимо достичь, а затем назначаем показатели, которые говорят нам, на правильном ли мы пути для достижения предложенных целей .

Этот метод не новичок ни для кого, даже для тех, кто не работает в корпоративном мире. Всякий раз, когда у нас есть цель, например, покупка дома или открытие бизнеса, мы проводим базовое стратегическое планирование, даже если только в мыслях.

Чтобы купить дом, вам нужно откладывать определенную сумму денег в месяц в течение X месяцев, а затем вносить первоначальный взнос. В бизнесе это не сильно отличается, как будет показано в этой статье.

2. Актуальность показателей в контексте бизнеса — и их преимущества

Частое использование показателей эффективности служит для направления действий компании и ее участников в направлении приоритетных целей бизнеса.

Это лучший способ выявления сбоев и возможностей для достижения максимальных результатов в организации. Это также способ отслеживать внутренние и внешние переменные, которые влияют на бизнес, создавая контролируемую среду, чтобы вы не зависели от рыночных взлетов и падений.

Узнайте о других преимуществах постоянного управления стратегическими, тактическими и операционными целями:

Стратегическое согласование

Одним из атрибутов показателей эффективности является содействие правильному стратегическому согласованию между секторами.Предполагая, что одной из приоритетных задач организации является повышение уровня удовлетворенности потребителей с 80% до 95%, каждый сектор должен определить в рамках своей деятельности, как внести свой вклад в достижение этой цели, и разработать эффективные действия для достижения этого результата.

Если компания не сообщает об этой цели всем, представляя ее как проблему, которую необходимо преодолеть вместе, сектор продаж может быть сосредоточен только на количестве конверсий и не уделяет должного внимания удовлетворенности клиентов в процессе продаж, что влияет на удержание клиентов и увеличивает маркетинговый бюджет, чтобы привлекать все больше и больше потенциальных клиентов.

Другой пример, который легко найти, — это то, что мы видим, как отрасль складских запасов занимается товарными запасами, поскольку специалисты по логистике ждут разделения продукта для отправки клиентам. Чем дольше один сектор выполняет свою деятельность, тем ниже производительность другого, что влияет на общие результаты компании.

Когда происходит стратегическое согласование показателей эффективности, таких ситуаций не возникает, так как все знают, каковы приоритеты компании в то время.Когда работа каждого человека становится направленной на то, чего в результате ожидает компания, это облегчает командную работу, разделение обязанностей и, конечно же, достижение поставленных целей.

Повышение эффективности

Эффективность — результат правильного использования ресурсов по сравнению с командой производительностью . Производительность зависит от качества используемых технологий, а также от скорости выполнения процессов. В этом смысле мониторинг показателей эффективности может способствовать нескольким направлениям.

Наблюдая за процессами компании, такими как среднее время обслуживания, простой машины, производственная мощность, количество выходов в час, среди других показателей, выявляются процедурные узкие места, и на основе этого обнаружения вы можете действовать проактивно для их устранения.

Небольшие изменения могут принести прибыль крупному бизнесу, например, простая организация таблиц для облегчения доступа к принтеру. Например, в сфере бухгалтерского учета вы можете внедрить систему налогового управления, которая позволяет импортировать счета-фактуры в формате файла XML, что значительно сокращает время, затрачиваемое на ручную разноску этих документов.

Автоматизация процессов и, как следствие, устранение ручных и бюрократических задач делают команду более продуктивной, что означает больше поставок за меньшее время.

На заводе это отразится в увеличении объемов производства, что увеличит объем продаж, а также снизит производственные затраты; В телефонной компании можно обслужить больше клиентов за меньшее время, что повысит их удовлетворенность.

Идентификация возможностей

Тактическое и операционное стратегическое планирование с помощью показателей эффективности также служит для выявления закономерностей и тенденций в вашей деятельности, которые могут стать новыми бизнес-возможностями.

Модели потребления, изменения в поведении потребителей, внезапный рост спроса на конкретный продукт или услугу, среди других вариаций, могут дать важную информацию для разработки новых решений.

Если соблюдаются показателей продаж и наблюдается устойчивое падение спроса на флагманский продукт компании и устойчивый рост спроса на другой продукт, можно полностью изменить маркетинговую стратегию, попытаться понять, что вызвало это внезапное изменение и таким образом наметить новый план действий для организации.

Если эти показатели не изучаются постоянно, некоторые последствия могут повлиять на бизнес, например, потеря продаж продукта, спрос на который растет; отсутствие запасов для удовлетворения этого нового спроса; повреждение простаивающих продуктов; среди прочего.

Принятие решений

Одним из самых больших преимуществ отслеживания правильных стратегических, тактических и операционных целей для вашего бизнеса является легкость, с которой вы можете принимать решения. Имея актуальные данные о деятельности организации, можно направить усилия на инвестиции, которые принесут лучшие результаты.

В компании, занимающейся электронной коммерцией, например, показатели эффективности могут определять решения о децентрализации запасов, обслуживании автопарка или его передаче на аутсорсинг и даже о выходе на другие рынки с целью обслуживания областей, в которых отсутствуют предлагаемые продукты.

Когда данные недоступны, решения принимаются на основе интуиции, которая не всегда верна. Именно это случилось с такими компаниями, как Kodak и Xerox, которые не верили в рыночные тенденции и в конечном итоге потерпели неудачу, продав устаревшие продукты.

3. Стратегические, тактические и операционные цели

Создание системы управления показателями эффективности в основном имеет две функции: планирование и контроль судьбы организации.

Первоначально стратегическое, тактическое и оперативное планирование должно определить, что ожидается на его будущее; затем проследите за данными, чтобы убедиться, что они продолжаются.

Например, в длительной поездке вы знаете, где находитесь и куда хотите отправиться. Определив эти две точки, необходимо определить, как туда добраться (траектория) и основные точки остановки, чтобы подзарядиться, поесть, отдохнуть и двигаться дальше.

Все это должно быть масштабировано в пределах возможных временных рамок с учетом всех переменных, которые могут повлиять на смещение. Итак, определены стратегические, тактические и оперативные цели.

Стратегические цели

Они связаны со стратегическим планированием организации и обозначают будущее, которое ожидается для компании. Таким образом, они связаны с миссией и видением компании. Миссия является целью существования компании и описывает, почему она была создана.Видение показывает, какой организация хочет быть в будущем.

Стратегические цели основаны на предварительном анализе внутренних и внешних сценариев организации. Внутри компании оцениваются такие аспекты, как бизнес-модель, отличия компании, потенциал для инноваций и интеллектуальный капитал.

Внешне анализируются конкуренты, а также экономическая ситуация в стране, отраслевая политика, законы и другие переменные, влияющие на деятельность.

Хорошим инструментом, который помогает в диагностике компании и определении стратегических целей, является SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), определяющий, где необходимы улучшения для достижения более высокой производительности.

Тактические цели

Когда вы узнаете, чего компания хочет в следующие 5 или 10 лет, следующим шагом будет определение того, как каждая область будет способствовать достижению этих целей. Затем определяются среднесрочные цели управления.

Тактическое планирование — это план действий, который должен быть осуществлен в течение 1-3 лет и должен быть полностью согласован со стратегическим планированием.Допустим, одна из долгосрочных целей компании — расширить бизнес с юга на юго-восток.

На тактическом уровне нужно задаться вопросом, что можно сделать для достижения этой цели. Во-первых, увеличьте производство, чтобы оно удовлетворяло спрос; на заднем плане наймите команду местных продавцов; и так далее.

На основе этих действий также устанавливаются цели и индикаторы, позволяющие компании контролировать деятельность компании на тактическом уровне. С тактическим уровнем, который соответствует целям и согласован со стратегией, есть большие шансы на достижение более важных целей организации.

Операционные цели

Наконец, у нас есть операционные или краткосрочные индикаторы. Они тесно связаны с процессами и работой компании в целом. Производственные показатели назначаются людям с участием каждого сотрудника компании, так что он или она активно способствует достижению стратегических целей организации.

Представляя строителя, мы можем назначить такие показатели, как м2 построенных в час, которые будут показателем производительности. Закон компании может иметь в качестве индикатора количество контрактов, составляемых за день, или количество выполненных работ.

Узнайте больше об управлении процессами, щелкнув здесь

Операционный план, согласованный со стратегией, является надежным союзником для ее выполнения, обеспечивая выполнение среднесрочных и долгосрочных планов.

4. Измерение стратегических, тактических и операционных целей

Теперь, когда мы знаем, что управление показателями эффективности в компаниях следует разделить на стратегический, тактический и операционный уровни, мы собираемся показать вам, какие показатели измеряются. на каждом из этих шагов.

Измерение стратегических целей

Как упоминалось ранее, стратегические показатели являются долгосрочными и должны отражать сценарий, в котором компания ожидает быть в будущем.

Давайте воспользуемся примерами корпоративных показателей эффективности:

Скажем, организационное видение компании — стать «мировым лидером на рынке натуральных продуктов». Основная предпосылка — знать, кто в настоящее время является лидером этого рынка и какую позицию занимает компания.

Если предположить, что компания занимает третье место в этом рейтинге и что ей необходимо увеличить долю рынка на 15%, чтобы стать лидером, одной из стратегических целей будет увеличение доли рынка .Теперь вам нужно определить, сколько времени у компании есть, чтобы вырасти на 15%, чтобы не упустить возможность.

Помните, что стратегические цели являются долгосрочными, то есть цели, которые должны быть достигнуты за 2 или 5 лет. Часто ощущение срочности заставляет нас думать, что мы далеко отстаем от конкурентов, но нам необходимо оценить время, в течение которого мы находимся на рынке, и уровень зрелости нашей компании.

Измерение тактических целей

Тактические цели являются среднесрочными, и их можно достичь в течение следующих 12 или даже 24 месяцев.Все зависит от целей организации и способности вашей команды работать.

Если взять в качестве примера стратегическую цель увеличения доходов на 20%, то руководство должно спросить: что мы можем сделать для достижения этой цели? Затем перечислите цели и их показатели. Например:

• Увеличьте количество продавцов с 8 до 12 человек;
• Гарантия 100% ответов на наводящие вопросы по различным каналам связи компании;
• Сократить среднее время обслуживания клиентов с 1 часа до 45 минут; и так далее.

Тактические показатели среднесрочные и могут составлять от 1 до 3 лет. Все зависит от целей организации и способности вашей команды работать.

Измерение операционных целей

Операционные цели поддерживают цели управления, поэтому они должны соответствовать задачам, предложенным руководством. Следуя нашему предыдущему примеру, с операционными показателями мы можем иметь:

• Количество звонков, сделанных продавцом в час;
• Среднее время обслуживания одного канала связи;
• Индекс удовлетворенности потребителей — Aneel
• Количество продуктов, производимых в час на человека;
• Средний срок доставки товара конечному потребителю.

Как видите, операционные показатели краткосрочные и могут измеряться ежемесячно.

5. Передовой опыт управления показателями

Система управления показателями эффективности не создается сама по себе, она требует согласованных усилий всех участников, чтобы компания правильно измеряла данные и вносила вклад в принятие решений, которые будут достигнуты. его стратегические цели.

Внедрение передовых методов измерения результатов — это наиболее эффективный способ социализировать культуру управления с помощью показателей эффективности и получить лучшее, что может создать компания.Пара советов:

Будьте объективны при определении стратегических, тактических и операционных целей

Использование метода SMART для постановки целей позволяет сосредоточить внимание на том, что действительно важно для компании. Знать, сколько людей контактирует с отраслью продаж, не так важно, как определить, кто из этих контактов действительно квалифицирован. Когда эти показатели определены, вам необходимо убедиться, что они отражают результат, которого компания ожидает достичь.

Сохраняйте гибкость планирования

Показатели, которые сегодня являются стратегическими, могут не наступить завтра, поэтому вам нужна гибкость при планировании. Поставленные вами цели могут оказаться недостижимыми, или экономический сценарий может измениться так, что приоритеты поменяются местами. Зная об этом, очень важно не придерживаться показателей, которые больше не отражают потребности компании.

Считайте цели производительности агентами перемен

Измерение данных только для того, чтобы показать их людям и собрать то, что не было сделано, не помогает бизнесу добиться того, чего он хочет.Когда цели становятся средством давления, компания, как правило, переживает серьезный внутренний кризис доверия и уверенности в себе.

Интересно использовать цели для определения точек улучшения, чтобы добраться до корня проблем, которые могут быть решены. Всегда следует рассматривать их как агентов организационных изменений , как мотиваторов для команды, чтобы она чувствовала себя способной преодолевать препятствия и достигать еще более высоких уровней мастерства, качества и производительности.

Использование технологий для оптимизации управления показателями

Малый бизнес может начать с нескольких избранных показателей эффективности.По мере роста организации количество индикаторов увеличивается, потребность в планировании и контроле внутренних и внешних процессов, людей и переменных экспоненциально возрастает. И делать все вручную становится нереально.

Таким образом, мы можем порекомендовать одну из лучших практик — это использование технологий, которые помогают определять, измерять и анализировать показатели компании. Один из них — это управление производительностью корпорации (CPM), также известное как система управления производительностью корпорации.

CPM — это комплексное решение, которое помогает от стратегического планирования до развертывания в тактических и операционных планах.С его помощью компания может структурировать стратегические карты, определить наиболее важные показатели для каждого сценария, проиллюстрировать результаты с помощью индикаторов производительности или графически, , получая полное представление об эффективности организации .

Интеграция CPM с другими инструментами управления бизнесом, такими как CRM и ERP, повышает безопасность решений компании за счет сравнения данных из нескольких источников для более полного анализа.

Более того, с таким решением, как CPM, компания может стать быстрее и продуктивнее за счет устранения повторяющихся задач и времени, затрачиваемого на тщательную проверку электронных таблиц и других документов, которые часто возникают в корпоративной среде.

Делитесь результатами со всеми

Основная предпосылка для работы компании с упором на управление показателями заключается в том, что каждый участвует в процессе идентификации и отслеживания этой информации.

Постановка целей и показателей без обсуждения с командой того, что важно, достижимо и выполнимо, подрывает хорошие отношения между менеджерами, менеджерами и сотрудниками, создавая дополнительный барьер на пути к достижению целей и задач организации.

Управление, ориентированное на результат, приносит пользу только при наличии обязательств со стороны всех сторон, что требует гибкого двустороннего взаимодействия. Команде должно быть комфортно как ставить под сомнение показатель, так и предлагать изменения.

Напоследок не забываем делиться достижениями. Когда цель достигнута, ее следует сообщить, отпраздновать и воздать должное всем, кто участвовал в этом процессе. Успех компании достигается совместными усилиями всех, и признание критически важно для того, чтобы команда была вовлечена в решение следующих задач.

STRATWs ONE — это программное обеспечение для управления производительностью компании, разработанное Siteware. Это надежный и простой в использовании инструмент, который в режиме реального времени предоставляет бизнес-показатели, помогая вам повысить производительность и находить возможности для улучшения.

Произведите революцию в управлении вашей компанией с помощью STRATWs One

Типы контроля | Безграничное управление

Стратегический, тактический и оперативный контроль

Организационный контроль включает использование стратегии, тактики и операционного надзора для мониторинга и улучшения процессов компании.

Цели обучения

Проиллюстрируйте различные уровни контроля, используемые организациями, в частности стратегическую, тактическую и операционную стратегию.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Организации создаются с целью повышения прибыльности за счет процессов. Подход организационного контроля включает цели и стратегию, используемую для их достижения.
• Стратегическое управление — это уровень управленческой деятельности ниже постановки целей и выше тактики.Стратегическое управление обеспечивает общее направление деятельности предприятия.
• Тактика — это метод, предназначенный для достижения определенной цели в контексте общего плана.
• Оперативное управление регулирует ежедневный выпуск продукции в соответствии с графиками, спецификациями и затратами.
• Хорошие менеджеры имеют широкое видение процесса, ряд встроенных тактик для повышения эффективности и / или дифференциации, а также тщательный операционный контроль для контроля затрат.

Ключевые термины

• оперативное планирование : процесс увязки стратегических целей и задач с тактическими целями и задачами.
• эффективный : хорошее, тщательное или бережное использование ресурсов; не переедать и не потреблять слишком много. Рациональное использование времени и энергии.
• видение : Идеал или цель, к которой человек стремится.

Контроль

Организации создаются с целью обеспечения прибыльности за счет процессов. Подход организационного контроля включает цели и стратегию, используемую для их достижения. Эти стратегии и тактики разработаны с учетом конкретных операционных целей, таких как доля рынка, рентабельность инвестиций, прибыль и денежный поток.В результате организационный контроль состоит в основном из анализа и оценки общей производительности в сравнении со стратегиями, тактиками и операциями, используемыми для определения самой организации. Тактика организационного контроля разрабатывается на основе существующих целей и стратегий для определения конкретных задач в контексте общего стратегического плана. Организационный контроль, по сути, является эталоном, двигающим компанию к оптимальному уровню работы.

Пример уровней управления : Показанная здесь справочная бизнес-модель правительства иллюстрирует три уровня контроля: стратегический (цель), тактический (механизмы) и оперативный (поддержка операций).Стратегический контроль включает органы, формирующие политику и обеспечивающие ее выполнение, такие как Министерство внутренней безопасности и правоохранительные органы; тактический контроль включает прямые услуги, такие как финансовая помощь, кредитные и страховые компании; а оперативный контроль включает органы надзора, сбор доходов и распределение ресурсов.

Стратегия

Стратегическое управление обеспечивает общее направление деятельности предприятия. Формулирование стратегии требует изучения того, где находится компания сейчас, решения, куда ей следует двигаться, и определения того, как ее туда попасть.Стратегическая оценка включает в себя ситуационный анализ, самооценку и анализ конкурентов, как внутренних, так и внешних, микросреды и макросреды.

Цели определяются по результатам стратегической оценки. Эти цели должны выполняться параллельно на временной шкале, одни краткосрочные, а другие долгосрочные. Это включает в себя разработку заявлений о видении (долгосрочные прогнозы на будущее), заявлений о миссии (с описанием роли организации в обществе), общих корпоративных целей (как финансовых, так и стратегических), стратегических целей бизнес-подразделения (как финансовых, так и стратегических) и тактических целей. .Эти цели должны предлагать стратегический план, который содержит детали (тактику) для достижения этих целей.

Тактика

Стратегия подразумевает видение будущего бизнеса; тактика включает в себя реальные шаги, необходимые для достижения этого видения. Например, маркетинговая стратегия мотеля может заключаться в разработке бизнес-пакета, ориентированного на турагентов, который включает решение для электронной коммерции. Тактика — это практические шаги по реализации стратегии. Другая тактика стратегии турагента может включать:

• создание списка местных турагентов
• подготовка схемы стимулирования бизнеса
• с описанием того, как они могут использовать веб-сайт мотеля для бронирования номеров и обновления информации.
• лично посещает агентов для отслеживания
• отслеживает ответ, чтобы определить, достигнута ли цель продаж

Из этого видно, что на первом месте всегда стратегия, а за ней тактика.Например, ценностная приверженность экологически ответственному гостеприимству может быть отражена стратегически, работая над сертификацией Green Globe, а тактически — путем включения энергоэффективных приборов в модернизацию мотеля.

Оперативный контроль

Операционный контроль регулирует повседневную производительность в соответствии с графиками, спецификациями и затратами. Являются ли продукты и услуги качественными и своевременными? Закупаются и производятся ли запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции в желаемых количествах? Соответствуют ли затраты, связанные с процессом трансформации, сметной стоимости? Доступна ли информация, необходимая для процесса трансформации, в нужной форме и в нужное время? Эффективно ли используется энергоресурс?

Операционный контроль может быть очень сложной задачей, требующей значительных накладных расходов на управление, сбор данных и улучшение работы.Идея оперативного управления заключается в оптимизации процесса для минимизации затрат и максимально быстрой и эффективной работы.

Обратная связь, параллельное управление и прогнозирование

Бюрократический контроль использует формальные системы, чтобы влиять на поведение сотрудников и помогать организации в достижении ее целей.

Цели обучения

Определите бюрократический контроль и его потенциальные преимущества внутри организации

Основные выводы

Ключевые моменты

• Бюрократический контроль наделяет людей полномочиями в зависимости от их положения в организационной иерархии.Например, главный исполнительный директор организации имеет больше полномочий, чем линейный руководитель.
• Он применяется через системы стандартизированных правил, методов и процедур проверки.
• Control помогает формировать поведение подразделений, функций и отдельных лиц.
• Преимущества бюрократического контроля включают эффективное принятие решений, стандартизованные рабочие процедуры и использование передового опыта.
• К недостаткам можно отнести отказ от творчества и новаторства; недовольство сотрудников; высокая текучесть кадров; и трудности с адаптацией к изменяющимся условиям на рынке, в отрасли или в правовой среде.

Ключевые термины

• бюрократия : Структура и правила, действующие для контроля деятельности. Обычно в крупных организациях и государственных учреждениях.
• иерархия : расположение элементов, в котором элементы представлены как находящиеся «выше», «ниже» или «на том же уровне» по отношению друг к другу.

Бюрократический контроль, обзор

Что такое бюрократический контроль?

Бюрократический контроль — это использование формальных систем правил, ролей, записей и вознаграждений для влияния, мониторинга и оценки производительности сотрудников.

• Правила устанавливают требования к поведению и определяют методы работы.
• Роли распределяют обязанности и устанавливают уровни полномочий.
• Записывает действия и проверяет результаты.
• Награды служат стимулом для достижения и признают результативность относительно целей или стандартов.

Организации используют эти системы, когда их размер и сложность делают более неформальные методы, основанные исключительно на межличностном общении и отношениях, непрактичными, ненадежными и неэффективными.Бюрократический контроль предназначен для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, определяя работу сотрудников, создавая ответственность за результаты, отслеживая фактическую производительность и корректируя поведение, когда это необходимо.

Преимущество бюрократического контроля

Самым большим преимуществом бюрократического контроля является то, что он создает цикл командования и контроля для руководства бизнеса. Принятие решений упрощается, когда задействовано меньше людей. Поскольку стандарты и передовой опыт обычно выделяются во время принятия решений, бюрократический контроль делает всю организацию более эффективной.

Недостатки бюрократического контроля

Одним из недостатков бюрократического контроля является то, что он может препятствовать творчеству и инновациям, делая организацию более стандартизированной и менее гибкой. В некоторых организациях бизнес-лидерство может быть разносторонним, но несколько человек не могут генерировать все возможные идеи или планы. Это означает, что бюрократический контроль может сузить круг возможных идей и планов. Еще один недостаток состоит в том, что рядовые сотрудники могут чувствовать себя недооцененными и неудовлетворенными из-за того, что им не разрешают излагать свои идеи; это может привести к большой текучести кадров.Часто организации со строгим бюрократическим контролем оказываются менее способными адаптироваться к изменениям на рынке, в своей отрасли или правовой среде.

Бюрократический контроль : Пример бюрократической системы обратной связи — армия с ее строгой иерархией и четкой цепочкой подчинения.

Заключение

Хотя бюрократические организационные структуры могут показаться менее желательными, чем более плоские структуры, иногда они необходимы. В то время как разработка программного обеспечения может выиграть от более автономной структуры, например, другие отрасли выиграют от жесткого контроля и высоких иерархий бюрократического контроля.

Внутренний и внешний контроль

Control использует информацию из прошлого и настоящего, а также прогнозы на будущее для создания эффективных процессов контроля.

Цели обучения

Схема процесса управления обратной связью, параллельным управлением и прямой связью в контексте организационного контроля

Основные выводы

Ключевые моменты

• Обратная связь — это процесс, в котором информация о прошлом или настоящем используется для влияния на настоящее или будущее.
• Параллельное управление — это активное участие в текущем процессе, при котором наблюдения производятся в реальном времени.
• Прямая связь означает предоставление управляющего воздействия подчиненному или организации, от которой вы ожидаете результата. Он является прогнозным, потому что выдается до того, как произойдет какое-либо преднамеренное изменение выпуска.
• Мониторинг и контроль — это набор процессов, реализуемых для мониторинга выполнения проекта с целью своевременного обнаружения и решения проблем или потенциальных проблем.

Ключевые термины

• с прямой связью : чтобы ответить заранее.
• одновременных : происходит одновременно; одновременный.
• обратная связь : Критическая оценка подготовленной информации.

С точки зрения менеджмента, контроль означает установление стандартов, измерение фактических результатов и принятие корректирующих мер. Контроль включает в себя наблюдение за прошлыми и настоящими функциями контроля для оценки будущих результатов.Они называются обратной связью, параллельным управлением и прямой связью соответственно.

Обратная связь

Обратная связь — это процесс, в котором информация о прошлом или настоящем используется для влияния на настоящее или будущее. Как часть причинно-следственной цепочки, которая образует цепь или петлю, действия, как говорят, «возвращаются» сами в себя.

Обратная связь : «Обратная связь» существует между двумя частями, когда одна влияет на другую. (W.R. Ashby, «Введение в кибернетику», 1956)

Feedback помогает организации, стремящейся улучшить свою работу, внести необходимые коррективы.Обратная связь служит мотивацией для многих людей на рабочем месте. Когда сотрудники получают отрицательные или положительные отзывы, они решают, как применять их в своей повседневной работе. Обратная связь для системы в целом также обеспечивает общие темы для обсуждения для руководства и позволяет комплексно оценить, как можно улучшить процессы.

Пример процесса обратной связи информации : На этом изображении показано, как данные, информация и обратная связь передаются в рамках стратегии управления.

Параллельное управление

Параллельное управление — это активное участие в текущем процессе, при котором наблюдения производятся в реальном времени.Реализован набор процессов для мониторинга выполнения проекта с целью своевременного обнаружения и решения проблем или потенциальных проблем. Представьте себе начальника цеха, который активно измеряет каждый компонент операции с помощью контрольного списка для выявления проблем по мере их возникновения.

Прямая связь

Feedforward — это термин управления и коммуникации, который относится к предоставлению контрольного воздействия сотруднику или организации, от которой вы ожидаете результата. Прямая связь — это не просто предварительная обратная связь, потому что обратная связь всегда основана на измерении выхода и отправке обратной связи по этому выходу.Предварительная обратная связь, предоставленная без измерительного выхода, может пониматься как подтверждение или просто подтверждение команды управления. Прямая связь по своей природе является прогнозной. Представьте себе аналитика, статистически измеряющего качество и количество заданного результата на основе сбора информации.

Внутренний и внешний

Процессу управления могут препятствовать внутренние и внешние ограничения, которые требуют мышления на случай непредвиденных обстоятельств.

Цели обучения

Изучить ограничения внешнего и внутреннего контроля, которые могут снизить эффективность процесса контроля.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Все процессы подвержены ограничениям; теория ограничений (TOC) постулирует, что «цепь настолько сильна, насколько ее самое слабое звено.”
• TOC утверждает, что пропускная способность была бы бесконечной, если бы внутри процесса не было ограничений. Таким образом, ограничения являются постоянным фактором контроля со стороны руководства.
• Внутренние ограничения включают проблемы с людьми, политикой и оборудованием, которые могут активно снижать эффективность определенных потоков процессов.
• Внешние ограничения включают нехватку ресурсов, контракты (например, поставщиков или сотрудников) и законность.

Ключевые термины

• контроль : Влияние или власть над кем-то или чем-то.
• пропускная способность : движение входов и выходов в производственном процессе.

Теория ограничений

Все процессы подвержены ограничениям; теория ограничений (TOC) постулирует, что «цепь настолько сильна, насколько ее самое слабое звено». Поскольку системы взаимозависимы, имеет смысл сделать весь набор процессов в рамках операционной парадигмы уязвимыми для сбоев из-за одного процесса, который испытывает трудности.

TOC предполагает, что пропускная способность, эксплуатационные расходы и запасы являются тремя центральными входами в данной системе.TOC основывается на предположении, что всегда есть возможности для улучшения этих входных данных — в конце концов, если бы ничто не мешало системе достичь более высокой пропускной способности, пропускная способность была бы бесконечной.

Это означает, что всякий раз, когда организация сталкивается с существенными внутренними или внешними ограничениями, руководство должно разработать стратегию для их обхода. Поскольку пропускная способность никогда не бывает бесконечной, это непрерывный процесс.

Внутренние ограничения

На организационном уровне цели внутреннего контроля касаются надежности финансовой отчетности, своевременной обратной связи по достижению операционных или стратегических целей, а также соблюдения законов и нормативных актов.Имея это в виду, мы можем суммировать внутренние ограничения как любое одно или любую комбинацию из следующих:

• Оборудование: Способ использования оборудования ограничивает способность системы производить больше продаваемых товаров / услуг.
• Персонал: Отсутствие квалифицированных кадров ограничивает систему; ментальные модели также вызывают негативное поведение, которое становится ограничением.
• Политика: Письменная или неписаная политика не позволяет системе производить больше товаров / услуг.

Список потенциальных внутренних ограничений длинный: сотрудники могут не обладать надлежащими навыками для использования определенных типов оборудования, политика может организовать процессы несовершенным образом, оборудование может изнашиваться быстрее, чем ожидалось, сотрудники могут отсутствовать или быть неэффективными, политика может ограничивать выделение ресурсов на инвентаризацию и складирование и т. д. Внутренние ограничения являются постоянной проблемой для менеджеров, которые должны стараться минимизировать их, постоянно оптимизируя систему. Например, если сотрудникам не хватает определенных навыков, руководство может усовершенствовать свою политику найма.

Система внутреннего контроля : Эта блок-схема иллюстрирует, как система внутреннего контроля может быть интегрирована в производственный процесс: менеджеры среднего звена одного отдела могут контролировать и обеспечивать качество продукции других отделов.

Внешние ограничения

В своих попытках максимизировать существующую прибыль бизнес-менеджеры должны учитывать как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений, принимаемых внутри фирмы, а также различные внешние ограничения, которые могут ограничивать способность фирмы достигать своих организационных целей.Эти ограничения можно разделить на три категории:

• Дефицит
• Контракты
• Юридические лица

Первое внешнее ограничение, нехватка ресурсов, относится к ограниченной доступности основных ресурсов (включая квалифицированную рабочую силу), основного сырья, энергии, специализированных машин и оборудования, складских площадей и других ресурсов. Более того, менеджеры часто сталкиваются с ограничениями производственных мощностей, которые усугубляются ограниченными инвестиционными фондами, доступными для расширения или модернизации.

Договорные обязательства также ограничивают принятие управленческих решений. Трудовые контракты, например, могут ограничивать гибкость менеджеров в планировании рабочих графиков и назначениях. Трудовые договоры также могут ограничивать количество работников, нанимаемых в любое время, тем самым устанавливая предел минимальных затрат на рабочую силу.

Наконец, необходимо соблюдать законы и правила. Правовые ограничения могут ограничивать производственные и маркетинговые решения. Примеры законов и нормативных актов, ограничивающих управленческую гибкость, включают: минимальную заработную плату, стандарты здоровья и безопасности, требования к топливной эффективности, нормативные акты по борьбе с загрязнением окружающей среды, а также справедливые цены и методы маркетинга.

Принятие решений: стратегические, тактические и операционные решения

Принятие решений занимает центральное место во всей управленческой деятельности, будь то планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство или контроль.

Принятие решений — это процесс выбора из альтернативных вариантов действий, основанный на фактических и ценностных предпосылках, с намерением двигаться к желаемому положению дел. После того, как решение принято, оно подразумевает выделение ресурсов.

Изображение Curtsey: blog.vistage.com/wp-content/uploads/2013/08/Big-Decisions-in-a-Small-Business.jpg

Решение, которое должен принять менеджер, может варьироваться от постановки целей и задач для всего бизнес-предприятия до конкретных решений, касающихся повседневной деятельности. Некоторые из них могут иметь только краткосрочные последствия, в то время как другие могут иметь долгосрочные последствия для предприятия. С этой точки зрения управленческие решения можно в общих чертах разделить на три категории, а именно стратегические, тактические и оперативные решения.

1. Стратегические решения:

Стратегические решения — это основные варианты действий, влияющие на бизнес в целом или на большую часть предприятия. Они вносят непосредственный вклад в достижение общих целей предприятия. Они имеют долгосрочные последствия для предприятия.

Они могут включать серьезные отклонения от практики и процедур, которым следовали ранее. Как правило, стратегическое решение неструктурировано, и поэтому менеджер должен применять свое деловое суждение, оценку и интуицию при определении проблемы.Эти решения основаны на частичном знании факторов окружающей среды, которые являются неопределенными и динамичными. Такие решения принимаются на высшем уровне управления.

2. Тактические решения:

Эти решения относятся к реализации стратегических решений. Они направлены на разработку планов подразделения, структурирование рабочих процессов, создание каналов распределения, приобретение таких ресурсов, как люди, материалы и деньги. Эти решения принимаются на среднем уровне управления.

3. Оперативные решения:

Эти решения относятся к повседневной деятельности предприятия. У них краткосрочный горизонт, поскольку они принимаются повторно. Эти решения основаны на фактах, касающихся событий, и не требуют большого делового суждения. Оперативные решения принимаются на более низких уровнях управления. Поскольку информация необходима для того, чтобы помочь менеджеру принимать рациональные, хорошо информированные решения, информационные системы должны быть сосредоточены на процессе принятия управленческих решений.

Планирование в менеджменте: стратегические, тактические и операционные планы

Планирование — это часть управления, связанная с созданием процедур, правил и руководств для достижения поставленной цели. Планирование осуществляется как на макро, так и на микроуровне. Менеджерам необходимо ставить общие цели и формулировки миссии, а также следить за повседневной работой компании.

** Ознакомьтесь с бизнес-курсами на Udemy **

Ниже мы рассмотрим три типа планов в управлении и то, как они используются в организационной структуре:

И.Стратегический план

Стратегический план — это общий обзор всего бизнеса, его видения, целей и ценности. Этот план является фундаментальной основой организации и будет определять решения в долгосрочной перспективе. Срок действия плана может составлять два, три, пять или даже десять лет.

Менеджеры на всех уровнях будут обращаться к стратегическому плану для принятия своих решений. Это также повлияет на культуру внутри организации и на то, как она взаимодействует с клиентами и СМИ.Таким образом, стратегический план должен быть ориентированным на будущее, надежным, но гибким, с упором на обеспечение будущего роста.

Важнейшими компонентами стратегического плана являются:

1. Видение

Где организация хочет быть через пять лет? Как он хочет повлиять на мир?

Вот некоторые из вопросов, которые вы должны задать, когда излагаете видение своей организации. Ничего страшного, если это видение будет грандиозным и идеалистическим. Если в плане есть место для воплощения поэзии, то это здесь.Сохранение амбиций «оставить след во Вселенной» (Apple / Стив Джобс) приемлемо, как и более реалистичное видение создания самой «клиентоориентированной компании на Земле» (Amazon).

Получите представление об управлении с высоты птичьего полета из этого вводного курса по менеджменту!

2. Миссия

Заявление о миссии представляет собой более реалистичный обзор целей и амбиций компании. Почему существует компания? Чего он стремится достичь своим существованием? Компания по производству одежды может захотеть «нести высокую уличную моду в массы», в то время как некоммерческая организация может захотеть «искоренить полиомиелит».

3. Значения

«Вдохновение. Сделайте все возможное. Инновации. Источайте страсть. Оставайся скромным. Сделай это весело »

Это не отрывки из мотивационной речи, а ценности Fab.com. Как и Fab, у каждой организации свои ценности. Эти ценности будут направлять менеджеров и влиять на то, кого вы нанимаете. Нет никакого шаблона, которому нужно следовать при записи значений. Вы можете написать сочинение на 1000 страниц или что-нибудь простое, например, «Не будь злом» от Google — все зависит от вас.

Как видите, на самом деле нет никаких правил для написания идеального стратегического плана. Это открытый, живой документ, который растет вместе с организацией. Вы можете писать в нем все, что хотите, главное, чтобы это определяло будущее вашей организации.

Для вдохновения просто поищите в Google формулировку ценности / миссии / видения ваших любимых компаний. Или рассмотрите возможность прохождения этого курса по бизнес-планированию для обычных людей.

II. Тактический план

Тактический план описывает тактику, которую организация планирует использовать для достижения целей, изложенных в стратегическом плане.Это краткосрочный (то есть, охват менее одного года), низкоуровневый документ, который разбивает более широкие заявления о миссии на более мелкие, действенные части. Если стратегический план является ответом на вопрос «Что?», Тактический план отвечает на вопрос «Как?».

Создание тактических планов обычно осуществляется менеджерами среднего звена.

Тактический план — очень гибкий документ; он может содержать все, что необходимо для достижения целей организации. Тем не менее, есть некоторые компоненты, общие для большинства тактических планов:

1.Конкретные цели с фиксированными сроками

Предположим, цель вашей организации — стать крупнейшим продавцом обуви в городе. Тактический план разбивает эту широкую амбицию на более мелкие, действенные цели. Цели должны быть очень конкретными и иметь фиксированные сроки для стимулирования действий — расширение до двух магазинов в течение трех месяцев, рост на 25% в квартал или увеличение выручки до 1 млн долларов в течение шести месяцев и т. Д.

2. Бюджеты

В тактическом плане должны быть перечислены бюджетные требования для достижения целей, указанных в стратегическом плане.Сюда должен входить бюджет на найм персонала, маркетинг, поиск поставщиков, производство и выполнение повседневных операций компании. Также рекомендуется указывать отток / приток доходов.

3. Ресурсы

В тактическом плане должны быть перечислены все ресурсы, которые вы можете использовать для достижения целей организации. Это должно включать в себя человеческие ресурсы, интеллектуальную собственность, денежные ресурсы и т. Д. И снова приветствуется высокая конкретность.

4. Маркетинг, финансирование и т. Д.

Наконец, в тактическом плане должна быть указана непосредственная стратегия организации в области маркетинга, источников, финансирования, производства, розничной торговли и PR.Их объем должен соответствовать целям, изложенным выше.

Если вы изо всех сил пытаетесь создать сильный тактический план, этот курс по составлению хороших бизнес-планов укажет вам правильное направление.

III. Операционный план

Операционный план описывает повседневную работу компании. Операционный план представляет собой дорожную карту для достижения тактических целей в реалистичные сроки. Этот план очень конкретный, с упором на краткосрочные цели.«Увеличить продажи до 150 единиц в день» или «нанять 50 новых сотрудников» являются примерами целей операционного плана.

Создание операционного плана является обязанностью менеджеров и руководителей нижнего уровня.

Операционные планы могут быть одноразовыми или текущими, как описано ниже:

1. Одноразовые планы

Эти планы созданы для событий / мероприятий с единичным событием. Это может быть разовая программа продаж, маркетинговая кампания, рекрутинг и т. Д.Планы одноразового использования, как правило, очень специфичны.

2. Текущие планы

Эти планы можно использовать в различных условиях на постоянной основе. Текущие планы могут быть разных типов, например:

• Политика: Политика — это общий документ, который диктует, как менеджеры должны подходить к проблеме. Это влияет на принятие решений на микроуровне. Конкретные планы по найму сотрудников, увольнению подрядчиков и т. Д. Являются примерами политик.
• Правило: Правила — это особые правила, в соответствии с которыми функционирует организация.Правила должны быть жестко запрограммированы и должны строго соблюдаться. «Не курить в помещении» или «Сотрудники должны явиться к 9 утра» — вот два примера правил.
• Процедура: Процедура описывает пошаговый процесс для достижения определенной цели. Например: у большинства организаций есть подробные инструкции по найму и обучению сотрудников или поиску сырья. Эти инструкции можно назвать процедурами.

Текущие планы создаются на разовой основе, но могут повторяться и изменяться по мере необходимости.

Операционные планы согласовывают стратегический план компании с фактической повседневной работой компании. Здесь макрос встречается с микро. Управление успешной компанией требует уделения равного внимания не только общим целям, но и тому, как цели достигаются на повседневной основе, отсюда и необходимость такого сложного планирования.

Проблемы с управлением операциями? Этот бесплатный курс приведет вас на верный путь.

Последнее обновление страницы: февраль 2020 г.

Типы планирования: стратегическое, тактическое, оперативное планирование и планирование на случай непредвиденных обстоятельств — видео и стенограмма урока

Стратегические планы

Чтобы лучше понять взаимосвязь между различными типами планов, давайте начнем с самого начала. Стратегические планы разработаны с учетом потребностей всей организации и начинаются с миссии организации. Менеджеры высшего уровня, такие как генеральные директора или президенты, будут разрабатывать и реализовывать стратегические планы, чтобы нарисовать картину желаемого будущего и долгосрочных целей организации. По сути, стратегические планы ориентированы на то, чего организация хочет достичь через три, пять или даже десять лет. Стратегические планы, предоставляемые руководителями высшего звена, служат основой для планирования более низкого уровня.

Томми — менеджер высшего уровня в пиццерии Nino’s.Как руководитель высшего уровня Томми должен использовать стратегическое планирование, чтобы обеспечить достижение долгосрочных целей организации. Для Томми это означает разработку долгосрочных стратегий для достижения роста, повышения производительности и прибыльности, повышения окупаемости инвестиций, улучшения обслуживания клиентов и поиска способов вернуть вклад сообществу, в котором он работает.

Например, стратегические планы Tommy по достижению роста, повышению производительности и прибыльности, а также увеличению окупаемости инвестиций — все это часть желаемого будущего пиццерии.Стратегические планы также, как правило, требуют многоуровневого участия, так что каждый уровень организации играет значительную роль в достижении стратегически запланированных целей. Менеджеры высшего уровня, такие как Томми, разрабатывают цели организации, чтобы менеджеры среднего и нижнего уровня могли создавать совместимые планы, согласованные с этими целями.

Тактические планы

Теперь, когда у вас есть общее представление о том, как развивается организационное планирование, давайте посмотрим на следующий уровень планирования, известный как тактическое планирование. Тактические планы поддерживают стратегические планы, переводя их в конкретные планы, относящиеся к определенной области организации. Тактические планы касаются ответственности и функциональности низших отделов по выполнению своих частей стратегического плана.

Например, когда Марта, менеджер среднего звена в Nino’s, узнает о стратегическом плане Томми по увеличению производительности, Марта немедленно начинает думать о возможных тактических планах, чтобы гарантировать, что это произойдет.Тактическое планирование для Марты может включать в себя такие вещи, как тестирование нового процесса приготовления пиццы, который, как было доказано, сокращает время, необходимое для подготовки пиццы к приготовлению, или, возможно, поиск более подходящей духовки, которая может ускорить количество времени. нужно приготовить пиццу или даже подумать о том, как лучше спланировать маршруты доставки и водителей. Как специалист по тактическому планированию, Марта должна создать набор просчитанных действий, которые занимают меньше времени и имеют меньший объем, чем стратегический план, но все же помогают приблизить организацию к долгосрочной цели.

Операционные планы

Операционные планы расположены внизу тотемного столба; это планы, которые составляются менеджерами передового или низшего звена. Все операционные планы сосредоточены на конкретных процедурах и процессах, которые происходят на нижних уровнях организации. Руководители должны планировать рутинные задачи отдела с высокой степенью детализации.

Франк, главный менеджер пиццерии Nino’s, отвечает за оперативное планирование.Оперативное планирование для Фрэнка включало бы такие вещи, как еженедельное планирование сотрудников; оценка, заказ и хранение инвентаря; создание ежемесячного бюджета; разработка рекламной рекламы на квартал для увеличения продаж определенного продукта (например, гавайской пиццы) или определение целей сотрудника по производительности на год.

Операционные планы могут быть одноразовыми или текущими. Одноразовые планы — это планы, которые предназначены для однократного использования.Они включают действия, которые не будут повторяться и часто имеют срок действия. Создание ежемесячного бюджета и разработка рекламной рекламы на квартал с целью увеличения продаж определенного продукта — это примеры того, как Фрэнк использовал бы одноразовое планирование.

Текущие планы — это планы, которые созданы, чтобы выдержать испытание временем. Они создаются с намерением использовать несколько раз и при необходимости претерпевают изменения. Изложение целей производительности сотрудника на год будет считаться постоянным планом, который Фрэнк должен разработать, оценить и обновить, если необходимо.Текущие планы обычно представляют собой политику , процедуру или правило . Политики — это общие положения или руководящие принципы, которые помогают руководителю понять повседневные обязанности его или ее роли в качестве менеджера. Примеры политики включают в себя такие вещи, как прием на работу, обучение, описание и оценка служебной аттестации, а также дисциплинарные меры и увольнение подчиненных. Процедура детализирует пошаговый процесс выполнения определенной задачи, такой как оценка, заказ и хранение запасов.Правило предоставляет менеджерам и сотрудникам конкретные и четкие руководящие принципы поведения, которые они должны и не должны делать как члены организации.

Планы на случай непредвиденных обстоятельств

Даже самые лучшие планы могут потерпеть неудачу, особенно в сегодняшней быстро меняющейся и хаотичной бизнес-среде, и поэтому для менеджеров на всех уровнях важно участвовать в планировании на случай непредвиденных обстоятельств. Планы на случай непредвиденных обстоятельств позволяют менеджеру проявлять гибкость и смекалку, предлагая альтернативный курс действий, который может быть реализован, если и когда исходный план не дает ожидаемого результата.Наличие плана на случай непредвиденных обстоятельств может показаться лишней работой, но, как и запасной парашют при прыжках с парашютом, лучше иметь его и не нуждаться в нем, чем нуждаться в нем и не иметь его.

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Планирование — одна из четырех функций управления, позволяющая руководителю разрабатывать и реализовывать стратегические действия, направленные на достижение цели организации. Существует три основных типа планирования, которые включают оперативное, тактическое и стратегическое планирование .Четвертый тип планирования, известный как планирование на случай непредвиденных обстоятельств , представляет собой альтернативный курс действий, который может быть реализован, если и когда первоначальный план не дает ожидаемого результата. Это помогает думать об оперативном, тактическом и стратегическом планировании как о наборе ступеней, где каждый играет свою роль в работе по достижению большей организационной цели. Оперативные планы необходимы для достижения тактических планов, а тактические планы ведут к достижению стратегических планов.

Достижение целей организации начинается с того, что топ-менеджеры создают стратегические планы, которые рисуют картину желаемого будущего и долгосрочных целей организации, таких как повышение производительности или прибыльности.Эти стратегические планы служат основой для планирования более низкого уровня. Тактические планы поддерживают стратегические планы, переводя их в конкретные планы, относящиеся к определенной области организации.

Тактические планы связаны с ответственностью и функциональностью отделов нижнего уровня для выполнения своих частей стратегического плана, таких как тестирование нового продукта, которое может сократить время производства.

Операционные планы составляются руководителями переднего или нижнего уровня и сосредоточены на конкретных процедурах и процессах, которые происходят на нижних уровнях, почти на индивидуальном уровне организации.Примеры операционных планов включают такие вещи, как еженедельное расписание сотрудников; оценка, заказ и хранение инвентаря или создание ежемесячного бюджета.

Операционные планы могут быть одноразовыми или текущими. Одноразовые планы — это планы, которые предназначены для однократного использования. Они включают действия, которые не будут повторяться и часто имеют истечение срока, например ежемесячный бюджет. Текущие планы — это планы, которые созданы, чтобы выдержать испытание временем.Они создаются с намерением использовать несколько раз и при необходимости претерпевают изменения. Изложение целей производительности сотрудника на год будет считаться постоянным планом. Текущие планы обычно представляют собой политику , процедуру или правило .

Цели урока

По завершении этого урока вы сможете:

• Перечислить четыре типа планирования в управлении
• Понимать общую цель наличия плана
• Объясните, как планирование помогает менеджерам достигать целей организации
• Понимать, что происходит на разных этапах планирования от стратегического до оперативного
• Знать цель плана действий в чрезвычайных обстоятельствах
• Различия между одноразовыми и текущими планами

Стратегическое vs.Тактическое управление работой

Подписчик в твиттере спросил, могу ли я дать ссылку на «обсуждение тактического и стратегического планирования / проектов?» Вот так:

Стратегическая работа — это управленческая роль. Он включает в себя определение направления для организации (или группы), решение, что делать, а что не делать, кого нанять и когда. Если это связано с привлечением организации к деньгам, это стратегическая работа. Вот несколько примеров (не исчерпывающий список): управление портфелем проектов, выбор линейки продуктов, решение, когда нанимать людей, принятие решения об инициативе процесса разработки программного обеспечения.

Управление проектами в основном тактическое, оперативный подход к повседневным решениям. Единственное исключение — в начале проекта, когда вы выбираете критерии выпуска и жизненный цикл. Когда вы выбираете критерии выпуска, вы определили границы этого выпуска — стратегическое решение. Когда вы выбираете жизненный цикл, это стратегический подход к использованию людей. Остальная часть проекта или программы носит тактический характер. Ищете риски и управляете ими? Тактический.Понимать, как люди работают вместе — или нет? Тактический. Проводите встречу? Тактический. Решение проблем? В контексте проекта тактический.

Есть также работа, которая требует тактического времени, и это работа стратегического управления. Например: индивидуальные встречи, обратная связь, коучинг, развитие карьеры / обсуждение, работа в рамках всей организации, чтобы сгладить путь для проекта, решить другие проблемы или выполнить то, что нужно сделать менеджерам, например, совместная работа над портфелем проектов. .Это повседневная работа менеджера, что делает ее тактической. Это стратегический характер, потому что он формирует культуру, удерживает людей, выстраивает доверительные отношения с людьми во всей организации и реализует миссию. Я никогда не могу сказать, стратегический это или тактический.

Стратегическая работа сложна. Это требует размышлений и обсуждения. Тактическая работа по-другому сложна. Тактическая работа часто требует быстрых ответов. Стратегическая работа, предполагающая, что вы не откладываете ее и не создаете управленческий долг, должна занять больше времени, потому что размышления — это хорошая вещь для стратегической работы.

Итак, когда я сказал в «Функциональные менеджеры, действующие в качестве скрам-мастеров: плохая идея, что скрам-мастера будут выполнять тактическую работу, отложить стратегическую работу», я имел в виду, что скрам-мастер будет проводить стендапы, будет способствовать демонстрации, обзору, и ретроспективу (может, не лично), и устранение препятствий для коллектива. Это означает, что никто не думает и не выполняет управленческую работу, такую ​​как управление портфелем проекта или проведение индивидуальных встреч, или решение проблем до команды, если Скрам-мастер также является менеджером.

Сообщите мне, если это не поможет.

Нравится:

Нравится Загрузка …

Связанные

Тактическое решение — обзор

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование

В таблице 2 представлена ​​знаменитая категоризация решений по планированию ²⁶ , которая помогает решить эти проблемы. Эта перспектива рассматривает планирование как трехуровневую иерархию, разделенную на принятие стратегических, тактических и оперативных решений, которые примерно соответствуют решениям организации о приобретении, использовании ресурсов и исполнении.

Таблица 2. Таксономия планировочных проектов.

Категория	Характеристики			Примеры
	Цели и ответственность	Объем	Источники данных и требования
	Ресурсы 9887 9882	Управление	Широкий охват Горизонт долгого времени Высокая неопределенность и высокий риск	82 9075 Внутренний и внутренний 790 Строительство автомагистралей, рельсов или депо Стратегии проникновения на рынок (E.g., определение маршрутов) Политика государственного регулирования
Тактическое планирование	Использование ресурсов Средний менеджмент	Средний менеджмент Горизонт времени Умеренная неопределенность и риск	Внешний и внутренний Умеренно агрегированный	Сервисg., Транспортные средства) Общий выбор маршрута Планирование экипажа и планирование персонала Совокупное планирование инвентаризации и складского хозяйства
Оперативное планирование	9882	9882 Управление среднего звена	Узкая область действия Кратковременный горизонт Малая неопределенность и риск	Внутренние данные Обработка заказов Подробная маршрутизация и планирование

Как правило, решения по стратегическому планированию настолько агрегированы, что подробные сведения о сети не являются обязательными для принятия решений; то есть лица, принимающие решения, не нуждаются в сложной сетевой модели, чтобы решить, следует ли добавлять расширение к существующей системе метро.В этом контексте социальные и политические вопросы, вероятно, будут доминировать над всеми, кроме самой совокупной оценки потенциальных моделей нагрузки на расширение и их влияния на транспортную сеть в целом. Более того, каждая из моделей оптимизации сети, описанных в последнем разделе, предполагает, что основные данные известны с уверенностью. Из-за их широкого охвата и длительного временного горизонта на стратегические вопросы, вероятно, повлияют многие неопределенные события. Как следствие, сетевые модели не реагируют, по крайней мере напрямую, на одну из наиболее важных характеристик стратегических решений — их большую неопределенность.

Тем не менее, сетевые модели могут быть полезны при поддержке определенных стратегических решений. Как будет отмечено в следующем разделе, более широкий взгляд на сетевые методы в сочетании с анализом чувствительности, планированием сценариев и моделированием позволяет осмысленно устранять риски и неопределенности. Кроме того, некоторые решения о приобретении ресурсов, например, связанные с приобретением транспортных средств, настолько тесно связаны с использованием ресурсов в сети, что требуются сетевые методы для правильной оценки затрат и выгод от инвестиций.

Как показало наше обсуждение сетевых приложений, одна из сильных сторон сетевого моделирования заключается в поддержке решений о распределении ресурсов, таких как развертывание транспортных средств и выделение ограниченных производственных и складских мощностей для продуктов. Поскольку такие вопросы тактического планирования обычно имеют горизонт среднесрочного планирования в недели, месяцы или, возможно, даже год или два, данные будут гораздо более точными и подробными, чем при долгосрочном стратегическом планировании. Следовательно, такие методы, как сетевое моделирование, которые подчеркивают принятие крупномасштабных решений, но не риски и неопределенности, лучше подходят для принятия тактических решений.Планировщики также с большей вероятностью будут иметь доступ к значимым статистическим оценкам неопределенностей и иметь возможность оценивать возможные непредвиденные обстоятельства на сетевом уровне в контексте тактического планирования. Как следствие, тактическое планирование стало ведущей ареной сетевого моделирования.

При оперативном планировании данные могут быть настолько подробными, что даже простая разработка и калибровка полномасштабной сетевой модели может оказаться недопустимой. Подробная карта расписания городской транспортной системы, с указанием времени и географических размеров, может легко иметь десятки тысяч узлов.Более того, поскольку во многих операционных решениях присутствует небольшая неопределенность, менеджеры могут почувствовать, что они могут отказаться от сложных систем планирования и адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства по мере необходимости, руководствуясь отдельными исключениями, применяя установленные рабочие процедуры. Кроме того, они могут чувствовать, что необходимость быстрого реагирования на оперативном уровне исключает формальный анализ любого характера. Сетевые модели, такие как процедуры маршрутизации автопарка, тем не менее, используются для оперативного планирования и могут быстро реагировать на изменения в среде планирования. ⁸ Таким образом, поскольку возможности компьютеров продолжают расти, а их стоимость продолжает стремительно падать, все больше организаций должны разрабатывать детальные компьютерные информационные системы с рабочими данными, которые подходят для сетевого анализа.