Текущее планирование осуществляется сроком на: Текущее планирование на предприятии Разработка плана развития — inakhan.ru

Содержание

Текущее планирование на предприятии Разработка плана развития

Текущее планирование на предприятии. Разработка плана развития [c.334]

Планирование и управление социальными процессами на предприятии осуществляются путем разработки и реализации перспективных и текущих планов социального развития производственного коллектива. План социального развития коллектива представляет собой систему показателей социального развития коллектива и мероприятий по их достижению. Он состоит из следующих разделов [c.288]

Представление материалов для составления текущего плана социального развития осуществляется в следующем порядке. Прежде чем приступить к разработке плана социального развития коллектива, необходимо провести анализ фактического положения, выявить тенденции развития, провести социологические и другие производственно-практические исследования, т. е. необходимо составить своего рода социальный паспорт коллектива (объединения), включив в тематику социологических исследований следующие вопросы уровень образования и профессионально-технической подготовки работников возрастной и половой состав работающих степень воздействия системы материальных, моральных и административных методов на повышение трудовой активности участие работников предприятия в планировании анализ материально-бытовых условий, обеспеченности жильем, медицинской помощью, учреждениями общественного питания, организации отдыха, спортивно-массовой работы и пути их улучшения текучесть кадров, причины, ее порождающие состояние охраны труда, производ- [c. 254]

Должен знать законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по материально.-техническому обеспечению предприятия рыночные методы ведения хозяйствования перспективы развития предприятия методы и порядок перспективного и текущего планирования материально-технического обеспечения, разработки нормативов производственных запасов сырья, материалов и других материальных ресурсов, проведения работ по ресурсосбережению организацию материально-технического обеспечения и складского хозяйства порядок заключения договоров с поставщиками и контроля за их выполнением, оформления документации на отпуск-материалов подразделениям предприятия стандарты и технические условия по материально-техническому обеспечению качества продукции, методы и порядок их разработки оптовые и розничные цены, номенклатуру потребляемых материалов основы технологии, организации производства, труда и управления организацию учета снабженческих и складских операций и порядок составления отчетности о выполнении плана материально-технического обеспечения основы трудового законодательства средства вычислительной техники, телекоммуникаций и связи правила и нормы охраны труда. [c.89]

Должностные обязанности. Осуществляет разработку перспективных и текущих планов (графиков) различных видов ремонта оборудования и других основных фондов предприятия (зданий, систем водоснабжения, канализации, воздухопроводов и т.д.), а также мер по улучшению их эксплуатации и обслуживания, контролирует выполнение утвержденных планов (графиков). Способствует внедрению систем комплексного регламентированного обслуживания, обеспечивающих своевременную наладку и ремонт оборудования, эффективную работу предприятия, прогрессивной технологии ремонта, высокоэффективных ремонтных приспособлений, механизации трудоемких процессов. Принимает участие в проверке технического состояния оборудования, качества ремонтных работ, а также в приемке вновь поступающего на предприятие оборудования, в необходимых случаях оформляет документацию на его списание или передачу другим предприятиям. Организует подготовку ремонтных работ, определяет потребность в запасных частях для ремонта оборудования, по обеспечению ими предприятия на условиях кооперации. Осуществляет контроль за деятельностью подразделений предприятия, участвующих в проведении ремонтных работ и испытаний оборудования, за соблюдением правил эксплуатации, технического обслуживания и надзора за ним. Разрабатывает мероприятия, направленные на совершенствование организации обслуживания и ремонта оборудования, на снижение трудоемкости и стоимости ремонтных работ, улучшение их качества, повышение эффективности использования основных фондов (повышение износоустойчивости и уменьшение простоев оборудования). Участвует в работе по планированию технического развития производства, капитального ремонта и модернизации основных фондов, составлении баланса производственных мощностей и их использования. Разрабатывает нормативные материалы по профилактическому обслуживанию и ремонту оборудования (нормативы ремонтно-эксплуатационных затрат, сроков службы запасных час- [c.175]

ПЛАНИРОВАНИЕ — составная часть управления экономической системой и решения перспективных и текущих задач развития экономики. Охватывает разработку и практическое осуществление планов, пути и средства их достижения. Планы делятся на перспективные (долгосрочные, сроком на 10—15), среднесрочные (на 3—5 лет) и текущие (краткосрочные, на период до одного года). Различают планы директивные, подлежащие строгому исполнению, и индикативные, то есть советующие планы, близкие к прогнозам (см. ИНДИКАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ). Планы разрабатываются на уровне всего хозяйства страны (государственные, национальные планы), по отдельным отраслям и регионам, на уровне предприятий, фирм. Кроме того, выделяется планирование отдельных видов ресурсов (например, финансовое планирование), социальное планирование. Планирование в директивной форме присуще централизованно управляемой экономике, где ведущую роль играют государственные планы. В экономике рыночного типа гораздо более распространено планирование на уровне компаний, фирм в форме бизнес-планов. [c.359]

Осуществление планирования финансовой деятельности предприятия по основным ее направлениям. Реализация этой функции финансового менеджмента связана с разработкой системы текущих планов и оперативных бюджетов по основным направлениям финансовой деятельности, различным структурным подразделениям и по предприятию в целом. Основой такого планирования является разработанная финансовая стратегия предприятия, требующая конкретизации на каждом этапе его развития. [c.15]

План социального развития производственного объединения (предприятия). Планирование и управление социальными процессами на предприятии — это разработка и реализация перспективных и текущих планов социального развития производственного коллектива. [c.317]

В условиях развития рыночного хозяйствования потребность в финансовом планировании не утрачивается. Оно по-прежнему необходимо для обеспечения финансовыми ресурсами расширенного кругооборота производственных фондов, достижения высокой результативности финансово-хозяйственной деятельности, создания условий, обеспечивающих платежеспособность и финансовую устойчивость компании. В настоящее время наиболее развитые крупные предприятия формируют службы (управления, отделы) по финансовому (бюджетному) планированию, в задачи которых входит разработка форм перспективного, среднесрочного (бюджетного) и текущего финансовых планов, разработка регламента планирования и контроля, организация взаимодействия структурных подразделений предприятия, разработка и обоснование принципов планирования и методов расчетов плановых показателей, контроль исполнения и анализ отклонений фактических показателей от планируемых, корректировка планов. В современных условиях финансовое планирование должно ориентироваться на конъюнктуру рынка, учитывать вероятность наступления определенных событий (особенно в долгосрочной перспективе) и одновременно вырабатывать модели поведения компании при изменении ситуации с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Поэтому новое содержание финансового планирования требует широкого использования экономико-математических методов и моделирования наряду с ранее применявшимися способами расчетов финансовых показателей. [c.430]

НОМЕНКЛАТУРА ПРОДУКЦИИ— перечень наименований (видов) изделий, выпускаемых промышленностью и другими отраслями народного хозяйства. Перечни продукции разрабатываются в следующих целях для планирования темпов, структуры, пропорций развития отраслей народного хозяйства, объемов производства продукции в натуральном и стоимостном выражении и других показателей плана, составления материальных балансов и планов распределения продукции, для установления хозяйственных связей и заключения договоров между производителями и потребителями продукции, определения производственной мощности объединений и предприятий. Номенклатура продукции может быть развернутой, охватывающей все наименования (виды) выпускаемых изделий, или укрупненной (например, автомобили — тыс. шт., без раскрытия того, сколько из них приходится на грузовые и легковые автомобили и т. д.). Укрупненная номенклатура продукции, утвержденная в перспективных планах, конкретизируется в текущих планах в зависимости от структурных звеньев хозяйства. На народнохозяйственном уровне планируется укрупненная номенклатура важнейших видов продукции. Она разукрупняется при разработке планов на уровне министерств, ведомств, объединений и [c.260]

По длительности планового периода различают планы перспективные (долгосрочные, охватывающие 10—20 лет, и среднесрочные, охватывающие, как правило, 5 лет) и текущие (годовые). Долгосрочные планы выражают генеральные направления развития экономики страны в среднесрочных (пятилетних) планах предусматривается решение крупных комплексных задач, вытекающих из долгосрочной перспективы развития экономики. В текущих (годовых) планах уточняются задания пятилетнего плана, учитываются ход его выполнения, новые потребности, достижения науки и техники. На предприятиях (в объединениях) текущее планирование осуществляется в форме разработки годового техпромфинплана (см. 2.3). [c.38]

Вторая группа функций — планирование деятельности коллектива. При использовании рыночных отношений роль плановых заданий как формы основных внутренних управляющих воздействий, направленных на решение экономических и социальных задач, не только не снижается, но и существенно возрастает, поскольку планирование работы предприятия осуществляется самим коллективом. Эта группа функций включает составление долгосрочных прогнозов и планов экономического и социального развития предприятия и его структурных единиц, а также текущих планов по объему выпуска продукции и оказанию услуг исходя из формирующегося портфеля заказов и имеющихся мощностей. Планирование охватывает все стороны деятельности предприятия, плановые задания формируются с учетом предложений коллективов подразделений и доводятся до каждого работника. Планирование, рассматриваемое одновременно и как объект, и как стадия управления, требует тщательной разработки системы организации плановой работы на предприятии в условиях хозрасчета и самофинансирования. [c.10]

Разработка планов произ-ва должна быть органически связана с планированием развития и внедрения новой техники, т. к. мероприятия в области технич. прогресса предопределяют создание и освоение новых изделий, расширение и использование производственных мощностей и другие важнейшие условия роста произ-ва в очередном периоде. В гос. общесоюзном плане определяются лишь основные направления развития техники и наиболее крупные мероприятия гос. значения в этой области. В планах республик соответствующие задания подвергаются необходимым дополнениям и конкретизации. Совнархозы и их отраслевые управления еще более расширяют состав мероприятий, включаемых в планы развития новой техники, устанавливаемые для предприятий. При этом важно, чтобы составление планов по новой технике опережало работу над другими разделами плана пром-сти, а намечаемые усовершенствования в области техники, технологии и организации произ-ва получали правильное отражение на результативных экономич. показателях предприятий и отраслей пром. произ-ва. С этой целью разработку текущих планов технич. развития следует развертывать примерно за 4—5 кварталов до начала планируемого года, причем она должна непосредственно опираться на соответствующий перспективный план. Исходя из проектировок плана развития и внедрения новой техники проводится пересмотр технико-экономич. норм и установление их планового уровня на предстоящий период. Первоочередное значение имеет, в частности, разработка прогрессивных норм расхода материалов, к-рые подлежат заблаговременному рассмотрению и утверждению по меньшей мере за 3 квартала до начала планового года, чтобы на этой базе могли быть выполнены расчеты потребности в материальных ресурсах, отправляясь от отдельных предприятий с последовательным обобщением и сводкой по отраслевым управлениям, совнархозам, республике и в общесоюзном масштабе. [c.223]

Э. л. отраслевых ин-тов активно участвуют в научной разработке перспективных и текущих планов развития данной отрасли пром-сти. Опираясь на хорошее знание отрасли и материалы предприятий, совнархозов и союзных республик, Э. л. отраслевых ин-тов вносят предложения о развитии данной отрасли, рациональном размещении вновь строящихся предприятий, об использовании резервов произ-ва и т. п. Большую помощь Э. л. отраслевых ин-тов оказывают предприятиям в разработке конкретных рекомендаций о рациональных методах планирования и организации произ-ва и труда, постановки учета, применения средств механизации и автоматизации в руководстве произ-вом и в управлении предприятием. Они ведут большую работу по обобщению и распространению передового опыта, систематизируют технико-экономич. показатели работы предприятий своей отрасли и информируют о достигнутых прогрессивных нормативах и показа- [c.421]

В планах технического развития и организации производства предусматривается раздел Планирование повышения качества продукции . Составление текущих и тем более перспективных планов нацеливает предприятие на разработку технических, организационных и экономических мероприятий по достижению запланированного уровня качества продукции, а также на определение не- [c.58]

Внутрипроизводственное (внутрифирменное) планирование — это разработка планов текущей работы и развития предприятия, предусматривающих обеспечение запланированного уровня эффективности производства на основе привлечения и рационального использования средств производства и рабочей силы. [c.394]

Бизнес-план, в отличие от внутрипроизводственного планирования, включает не весь комплекс общих целей предприятия или корпорации, а одну из важнейших задач, определяющих конкретное содержание планирования нового вида деятельности или бизнес-проекта. Бизнес-план ориентируется глав- ным образом на разработку новой стратегии или тактики развития предприятия, тогда как обычное планирование может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности. Бизнес-планы разрабатываются непосредственно под руководством и при личном участии предпринимателя — учредителя фирмы. Отечественные специалисты пока не имеют научно обоснованных методик разработки бизнес-планов применительно к нашим условиях рыночных отношений. [c.44]

Контроллер как консультант руководства предприятия. Сегодня практически невозможно успешно решать проблемы управления предприятием с ориентацией на будущее, если опираться только на данные финансового (бухгалтерского) учета. Основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается прежде всего применением системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь систему «раннего обнаружения» будущих тенденций как вовне предприятия, т. е. в окружающем мире, так и внутри, в самом предприятии. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние «индикаторы», представляющие на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «самочувствии» предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации в отдельных сферах деятельности предприятия или на предприятии в целом. В задачу контроллера входит методическая и консультационная, помощь по созданию системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и потери. Инструменты и методы, используемые контроллерами для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, находят широкое применение в практике стратегического ме- [c.173]

Концепция контроллинга предполагает, что в целях более эффективного управления предприятием необходимо иметь своевременную и достоверную информацию о его состоянии и возможностях для принятия грамотных управленческих решений. Для представления такой информации используется ряд экономических показателей, которые должны не только отражать состояние предприятия на настоящий момент, но и оценивать его в перспективе. В качестве критериев существования предприятия в краткосрочном периоде выступают показатели результата его деятельности. Прибыль рассматривается как источник финансирования перспективного развития в краткосрочном периоде. Таким образом при краткосрочном или оперативном планировании предполагается формирование оптимальной, обеспечивающей достижение заданного уровня результата, производственной программы, а так же использование показателей затрат производства и выручки, рассчитанных на базе текущих пен и оценок имущества но восстановительной стоимости. Разработка оптимальной производственной программы осуществляется в соответствии со стратегическим планом деятельности предприятия на год, а также по кварталам Производственная программа разрабатывается по номенклатуре, количеству и срокам изготовления продукции. Номенклатура продукции — это перечень наименований отдельных видов выпускаемой продукции, полуфабрикатов, работ и услуг, предназначенных для реализации. [c.114]

Должностные обязанности. Выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации. Принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров. Проводит изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение. Участвует в изучении рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, установления и поддержания прямых связей с учебными заведениями, контактов с предприятиями аналогичного профиля. Информирует работников предприятия об имеющихся вакансиях. Принимает участие в разработке перспективных и текущих планов по труду. Осуществляет контроль за размещением и расстановкой молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, проведением их стажировок, принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности. Участвует в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения. Принимает участие в организации работы, методическом и информационном обеспечении [c.203]

В последние годы осуществляются крупные меры по совершенствованию централизованного планирования. Одновременно расширяются права коллективов, повышается их ответственность перед обществом. Это находит отражение, в частности, в том, что составление годовых планов начинается снизу — с производственных объединений (предприятий) и организаций, в активной работе коллективов по выявлению внутрипроизводственных резервов, включаемых ими во встречные планы. Статья 6 Закона СССР о трудовых коллективах так определяет их полномочия в планировании экономического и социального развития Трудовые коллективы участвуют в разработке и обсуждении проектов перспективных и текущих планов экономического и социального развития (планов работы) предприятий, учреждений, организаций. Проекты указанных планов представляются на утверждение после рассмотрения их трудовыми коллективами разрабатывают и принимают встречные планы, учитывающие дополнительные резервы и возможности осуществляют меры по выполнению планов и договорных обязательств, укреплению и развитию хозяйственного расчета утверждают и осуществляют мероприятия по повышению производительности труда, эффективности производства, качества работы и выпускаемой продукции заслушивают администрацию о ходе выполнения планов и договорных обязательств, о причинах изменения планов, результатах производственно-хозяйственной деятельности и дают соответствующие рекомендации, а в необходимых случаях доводят их до сведения вышестоящих органов. [c.257]

Планирование, как известно, во многом функция государства, которое формирует стратегические направления развития страны, крупные социальные и научно-технические программы, государственный бюджет и др. На уровне же предприятий осуществляется не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. [c.217]

Демократический централизм в планировании означает, что на первом этапе разработки перспективных и текущих планов устанавливаются основные решающие задания — контрольные цифры развития народного хозяйства. На местах, исходя из контрольных цифр, составляют проекты хозяйственных планов применительно к местным условиям и возможностям, а после их утверждения организуют выполнение этих планов. Таким образом, централизм сочетается с широкой инициативой предприятий, хозяйственных организаций, министерств и ведомств. [c.181]

В подсистеме пятилетнего планирования (блоки 12, 22,. .., 52) решаются задачи, связанные с управлением и разработкой пятилетней программы развития предприятия. Исходными данными, кроме нормативных и регламентирующих материалов (подсистема А-1), являются основные контрольные цифры общего направления развития предприятия на предстоящее пятилетие, устанавливаемые вышестоящей организацией. Кроме того, для составления пятилетней программы используются перспективные планы научно-исследовательских работ (НИР) и внедрения новой техники. Эта информация используется для составления пятилетнего плана разработки, производства, выпуска и реализации готовой продукции (блок 12), обеспечения производства основными фондами и производственными площадями (блок 22), материальными и энергетическими (блок 32), трудовыми (блок 42) и денежными (блок 52) ресурсами. При этом отметим, что выходная информация этой подсистемы является входной для подсистемы текущего технико-экономического планирования. [c.29]

Производственная мощность рассчитывается всеми предприятиями за отчетный год я на всех стадиях разработки перспективных и текущих планов. Расчет П.м. используется для разработки и составления плановых и отчетных балансов производственных мощностей промышленности, для планирования действующего производства и нового строительства, решения вопросов специализации предприятий, развития отраслевой и межотраслевой кооперации и для наиболее эффективного использования капитальных вложений. [c.158]

Расчеты плановых показателей осуществляются в табличной форме. Система показателей, форм и разделов плана ранее отражалась в методических указаниях к разработке годовых и долгосрочных планов экономического и социального развития. Число основных показателей годового плана значительно сокращено в соответствии с Законом СССР о государственном предприятии (объединении). Использование расчетно-аналитического метода в разработке годового плана требует широкого привлечения новых методических положений по планированию, в том числе в условиях полного хозрасчета и самофинансирования [47— 53]. Составлению годового плана на текущий год предшествует анализ деятельности объединения за истекший и другие годы, что нашло отражение в названии метода. [c.16]

Планирование, как известно, во многом — функция государства, которое определяет стратегические направления развития страны, формирует крупные социальные и научно-технические программы, государственный бюджет и т.д. На уровне же предприятий осуществляется не только стратегическое планирование, составной частью которого являются долгосрочные планы, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже по рабочему месту. Это обеспечивает надежную основу для принятия и осуществления управленческих решений на разных уровнях. В рыночных условиях предприятие широко использует преимущества планирования в конкурентной борьбе. Наличие детально разработанного плана позволяет активнее развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, обеспечивает объективную основу для выбора лучших решений. План, в частности, дает возможность [c.46]

На XXIV и XXV съездах КПСС была разработана программа совершенствования организации и планирования народного хозяйства, рассчитанная на длительный период. Она включает дальнейшее развитие и совершенствование системы планирования и экономического стимулирования производства повышение в организации управленческой и плановой деятельности значения конечных народнохозяйственных результатов обеспечение сбалансированности планов на основе совершенствования системы материальных, трудовых и стоимостных балансов совершенствование системы показателей планов совершенствование текущего и перспективного планирования, усиление роли долгосрочных планов осуществление долгосрочного прогнозирования разработка комплексных программ по наиболее важным научно-техническим, экономическим и социальным проблемам широкое привлечение трудящихся к разработке оптимальных планов более полное сочетание отраслевого и территориального принципов планирования создание системы натуральных и стоимостных нормативов для всех уровней планирования совершенствование планирования, финансирования и стимулирования научно-технического прогресса во всех отраслях народного хозяйства и на предприятиях разработку проблем научно-технического прогресса в их единстве с экономическим развитием страны всех отраслей производства и предприятий совершенствование системы оплаты труда, повышение стимулирующей роли заработной платы, улучшение ее планирования и усиление контро- [c.90]

Разработка систем экономич. информации закладывает фундамент для последующего внедрения электронных машин в управление и создания сети вычислительных центров и представляет наиболее развитое направление экономико-кибернетич. исследований в СССР на совр. этапе. Э. к. разрабатывает методы и технику получения достоверной первичной информации, на основании к-рой формируются все вторичные экономич. показатели во всех звеньях управления. Решается задача определения объективно необходимого для целей экономич. управления минимума первичной информации с целью максимальной разгрузки как предприятий, так и органов управления от излишней конторской работы, удешевления и упрощения управления и повышения его оперативности и эффективности. Имеются определенные достижения в области разработки рациональных форм организации информации (плановых и иных документов), где необходимое количество информации выражено минимальным числом слов и показателей. Так, матричный промфинплан пром. предприятия посредством 600—800 полностью увязанных показателей выражает те же сведения, что и обычный техпром-финплан, содержащий 30—50 тыс. показателей и состоящий из нескольких десятков, а то и сотен таблиц. Исследуются конкретные каналы движения информации в органах экономич. управления. При продвижении от предприятия наверх информация последовательно укрупняется, а часть сведений, не нужных вышестоящему звену, не подлежит передаче. Поэтому конструируется механизм агрегации информации в процессе ее передачи и обработки. Система информации по перспективному и текущему планированию предусматривает свод низовых планов, их увязку и балансировку, оптимальное распределение Госпланом плановых заданий с последовательным разукрупнением показа- [c.420]

На XXVII съезде КПСС была предложена программа перестройки экономики, рассчитанная на длительный период. Эта программа была углублена Съездами народных депутатов и сессиями Верховного Совета Союза ССР. Последние приняли ряд законов, подводящих правоЕ ую базу под экономическую реформу. Законы о собственности, земле, предприятии, кооперации, арендных отношениях и другие станут той основой, которая даст возможность реальной перестройке экономики страны в целом и отдельных трудовых коллективов. В основные задачи, которые ставятся перед страной, отраслями, предприятиями, вхоДят дальнейшее совершенствование систем планирования и экономического стимулирования производства, с повышением в организации управленческой и плановой деятельности роли конечных результатов обеспечение сбалансированности планов на основе совершенствования системы материальных, трудовых и стоимостных балансов совершенствование системы плановых показателей текущего и перспективного планирования усиление роли долгосрочных планов и прогнозирования разработка комплексных программ по наиболее важным научно-техническим, экономическим и социальным проблемам более полное сочетание отраслевого и территориального (регионального) принципов планирования и управления производством создание системы натуральных и стоимостных нормативов длительного пользования для всех уровней планирования совершенствование планирования, финансирования и стимулирования научно-технического прогресса во всех отраслях народного хозяйства разработка проблем научно-технического прогресса в отраслях в их единстве с экономическим развитием страны совершенствование нормирования и системы оплаты труда, повышение стимулирующей роли заработной платы, улучшение ее планирования и 1 з [c.3]

Система текущего планирования финансовой деятельности базируется на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Это планирование состоит в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые позволяют определить на предстоящий период все источники финансирования развития предприятия, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспо- [c.49]

Планирование производственной и коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственное звено — предприятия и их объединения. Даже в стране в целом область необходимого планирования не заменяется полностью невидимой регулирующей рукой рынка. И на Западе и на Востоке государства определяют стратегии своего экономического развития, глобальные экологические проблемы, крупные социальные и научно-технические программы, распределение бюджета страны, оборону и др. На уровне же предприятий осуществляется не только стратегическое (долгосрочное) самопланирование, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. В календарных планах (месячных, декадных, квартальных, полугодовых) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным и среднесрочным планом. Календарные планы производства включают сведения о заказах, обеспеченность их материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей и их использование с учетом сроков исполнения каждого заказа. В них также предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение работников и др. В рыночных условиях стабильные предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе. [c.4]

Тематическое планирование предусматривает разработку сборников тематических заданий (темников), в которых отражают как текущие задания (сроком до года), так и перспективные (на пятилетку) с учетом задач, определенных планами деятельности предприятия. Темники делятся на отраслевые, подотрасле-.вые и темники предприятий. Их составляют по специальной форме на основе планов экономического и социального развития коллективов, социалистических обязательств, результатов производства, патентных исследований, рекомендации НТО предприятий, ведущих специалистов и отдельных работников. [c.158]

Глава 4 ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Глава 4

ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования

Текущее планирование можно расценивать как механизм решения задач, установленных стратегическим планом. Стратегический план ориентирован на достижение целей, обеспечивающих экономический рост и необходимый финансовый результат. В реализации этих целей заинтересованы, в зависимости от организационно-правовой формы предприятия, учредители, акционеры, государство (в унитарных предприятиях).

При формировании текущих планов стратегические цели дифференцируются по составным частям, с тем чтобы определить, каким образом эти цели будут реализованы. Таким образом, оперативные задачи разрабатываются более детально, чем стратегические цели. Примерами текущих задач могут служить определение количества необходимых работников с распределением по профессиям и по квалификации, разработка конкретных свойств новой продукции и др.

Стратегическое планирование направлено на определение перспектив развития предприятия как целостной системы в долгосрочной перспективе. Наиболее сложной проблемой, решаемой при стратегическом планировании, является упреждающее распознавание будущих шансов и рисков для предприятия. В стратегическом плане необходимо предусмотреть такую направленность политики предприятия, которая обеспечит в последующие периоды наиболее полное использование шансов и защиту от рисков.

Указанные задачи стратегического плана воплощаются в жизнь в форме реализации текущих планов. При составлении текущего плана разрабатываются операционные цели для предприятия в целом и каждого его подразделения, определяются объемы и структура необходимых ресурсов, формируется план текущих мероприятий. Составной частью текущего планирования является планирование инвестиций.

Текущий план, составляемый на краткосрочный период, имеет комплексный характер, так как охватывает не только процесс производства, но и сферу обращения, где происходит обмен продукцией (услугами) с поставщиками и потребителями. Важнейшим принципом составления текущего плана является обеспечение согласованности между двумя основными условиями: мощностью производственного потенциала предприятия и объемом спроса на продукцию предприятия.

Основным принципиальным различием между стратегическим и текущим планированием является их предметное содержание. Если ключевым вопросом стратегического планирования выступает конечная цель деятельности предприятия, то текущее планирование заключается в постановке комплекса конкретных задач. При текущем планировании решаются вопросы о том, как следует распределить каждый вид ресурсов фирмы для достижения стратегических целей. Составление текущего плана опирается на конкретную информацию, имеющую числовую форму, реализация задач в его рамках легче поддается контролю. Решения задач текущего плана менее, чем цели стратегического плана, подвержены риску в связи с существенно более кратким горизонтом плана и меньшей зависимостью от внешних факторов. Еще одной особенностью текущего планирования является то, что задачи этих планов решаются менеджерами среднего и низшего звена организации. Именно они являются руководителями функциональных подразделений организации, деятельность которых регулируется текущими планами.

Основным содержанием текущего планирования является формирование комплекса задач, связанных с распределением ресурсов организации для достижения стратегических целей. Круг этих задач может быть достаточно широким, если производство включает несколько ассортиментных групп товаров. Комплекс задач расширяется также при использовании предприятием нескольких целевых рынков, поскольку для каждого рынка разрабатывается отдельный план маркетинга. Самостоятельной задачей текущего плана является формирование задания по отслеживанию жизненного цикла товара. Таким образом, главная цель текущего планирования заключается в формировании конкретного комплекса заданий на текущий год в соответствии с данным этапом реализации целей стратегического плана.

Обращаясь к методологическим аспектам разработки текущих планов, следует отметить, что, с одной стороны, текущие планы разрабатываются с использованием общей методологии планирования. С другой стороны, особенности содержания текущих планов требуют модификации общих методов планирования, их дифференциации с учетом особенностей задач и объекта планирования.

Текущие планы представляют систему взаимосвязанных частных планов, среди которых можно выделить определенные группы планов. При этом в целях достижения экономического успеха требуется эффективная координация всех групп планов путем встречной их сверки, разрешения конфликта интересов между ответственными за каждую группу планов. Важнейшей задачей контроллера является согласование всех элементов текущего плана и представление руководству предприятия рекомендаций по обеспечению единства и целостности комплексного текущего плана предприятия. Работа контроллера по корректировке и согласованию текущих планов должна осуществляться постоянно. Кроме того, в обязанности контроллеров входят также контроль процесса реализации текущих планов, анализ результатов их выполнения, оказание помощи, консультирование и поддержка линейных подразделений в осуществлении планирования.

На предприятиях, где не только предусмотрены функции контроллинга, выполняемые кем-либо из топ-менеджеров, но и создана специализированная служба контроллинга, эта служба может выполнять более полный комплекс операций в области текущего планирования. К числу таких операций кроме перечисленных ранее могут относиться: актуализация организационно-методологической базы планирования, организация мониторинга и формирование банка данных с целью обеспечения базовой информации для разработки текущих планов и проверки хода их выполнения. Важной аналитической функцией контроллинга является отслеживание «узких мест», с тем чтобы учитывать их при планировании как ограничительные условия и изыскивать возможности по устранению этих узких мест в будущем. Таким образом, контроллинг обеспечивает организационно-методологическую и информационно-аналитическую поддержку планирования как одного из основных инструментов управления предприятием.

Служба контроллинга является тем структурным элементом системы управления предприятием, который наиболее успешно может решать задачу обеспечения взаимосвязи стратегического и текущего планирования. Текущие годовые планы являются производными от стратегического плана. Наряду с этим в ходе реализации текущих планов могут возникнуть основания для корректировки стратегического плана. Контроллинг, обеспечивая каналы обратной связи, осуществляет оценку того, насколько реализуемым является стратегический план и какие изменения следует в него вносить, следует ли уточнить стратегические цели и методы их достижения. Особое внимание служба контроллинга должна уделять финансовым планам, играющим ключевую роль в системе текущих планов и имеющим ярко выраженную специфику по содержанию и по методам их разработки. Это послужило основанием для выделения их в самостоятельную группу, называемую либо финансовыми планами, либо бюджетированием.

Наиболее совершенной формой представления текущих планов является бизнес-план. Эта модель планирования полноценно освоена российскими предпринимателями, что не только связано с осознанием эффективности такого планирования, но в значительной мере стимулируется государством и субъектами финансового рынка.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

2. Текущее планирование в организации. Виды планирования в организации

Как выполнить планирование

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, доктор философии, Консультации по вопросам подлинности, ООО.
Адаптировано из Руководства по стратегическому планированию и упрощению некоммерческих организаций. Руководство по разработке и маркетингу некоммерческих программ. и оценка.

Один из самых распространенных наборов действий в управлении планирует. Проще говоря, планирование задает направление для чего-то — некоторой системы — а затем направляя систему к следуйте направлению.В организациях существует множество видов планирования. Общими для этих многих видов планирования являются различные этапы планирования. и рекомендации по их максимально эффективному выполнению. На информацию в этом документе можно ссылаться в качестве основы из которые для выполнения различных видов планирования, начиная от очень от сложного к простому и базовому. (В разделе библиотеки «Планирование» описаны самые разные планы.) Чтобы сделать следующую информацию применимой к как можно большему количеству ситуаций по возможности, объем следующей информации о планировании в «систему», подробное описание которой приводится ниже.В следующий процесс должен быть адаптирован планировщиками к встрече потребности и характер планировщиков и их организаций.

Разделы этой темы включают

Контекст планирования

Вклад в планирование в масштаб Контекст (обратный ход в любой «системе»)
Краткий обзор некоторых основных терминов при планировании

Типовые общие этапы планирования

Базовый обзор типичных фаз в Планировка

Руководство по успешному планированию и реализации

Пошаговая процедура
Привлекайте нужных людей к процессу планирования
Запишите информацию о планировании и общайтесь it Wide
Цели и задачи должны быть РАЗУМНЕЕ
Укрепляйте подотчетность (регулярно проверяйте, кто делает Что и когда?)
Отметьте отклонения от плана и соответственно перепланировайте
Оцените процесс планирования и план
Поймите, что процесс повторяющегося планирования как минимум так же важен, как и План
. Обеспечение совместимости характера процесса с Nature of Planners
Критический, но часто упускаемый шаг — благодарность и празднование результатов

Общие ресурсы

Основные типы планов
Другие типы планов
Дополнительные перспективы планирования

Также рассмотрите
Планирование (многие типы)
Бизнес Планирование
Управление проектами
Стратегическое Планировка

Связанные темы библиотеки

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с планированием

Помимо статей на этой странице, также посетите следующие блоги у которых есть посты, связанные с планированием.Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге. В блоге также есть ссылки на многочисленные бесплатные ресурсы по теме.

Библиотеки Блог по бизнес-планированию
Библиотека Создание бизнес-блога
Библиотека Блог руководства
Библиотека Блог по управлению проектами Библиотеки
Блог стратегического планирования
Блог надзора за библиотекой

Планирование в более широком контексте (системное планирование)

Работа в обратном направлении через любую «систему»

Прежде чем мы перейдем к типичным фазам в стандартном «родовом» процесс планирования, давайте отойдем назад, минут и вкратце посмотрим на роль планирования в его общем контексте.Это больше чем академическое упражнение — понимание этого общего контекста для планирование может очень помочь читателю разработать и осуществить процесс планирования в приложении почти для планирования.

Один из самых распространенных наборов действий в управлении планирует. Проще говоря, планирование задает направление для чего-то — какой-то системы — а затем работая над тем, чтобы система следует этому направлению. У систем есть входы, процессы, итоги и результаты. Чтобы объяснить, вводит в систему. включают ресурсы, такие как сырье, деньги, технологии и люди.Эти входные данные проходят процесс , где они выровнены, продвинуты и тщательно скоординированы, в конечном итоге достичь поставленных перед системой целей. Выходы осязаемы результаты, полученные процессами в системе, например, продукты или услуги для потребителей. Другой вид результата — это исходов , или преимущества для потребителей, например, рабочие места для рабочих, повышенное качество жизни для клиентов и т. д. Системы могут быть всей организацией, или его отделы, группы, процессы и т. д.(Для обзора различные системы в организациях, см. «Основное определение организации» и «Различные Способы взглянуть на организации.)

Является ли система организацией, отделом, бизнесом, проект и т. д., в процесс планирования входят работающие планировщики назад по системе. Они исходят из результатов (исходов и выходы) они предпочитают и работают в обратном направлении через систему для определения процессов, необходимых для получения результатов. потом они определяют, какие входы (или ресурсы) необходимы для выполнения процессы.

Краткий обзор основных терминов

Планирование обычно включает использование следующих основных терминов.

ПРИМЕЧАНИЕ: не обязательно понимать полностью точные определения. каждого из следующих условий. Для планировщиков важнее иметь общее представление о разнице между целями / задачами (результаты) и стратегии / задачи (методы достижения результатов).

Голы

Цели — это конкретные достижения, которые необходимо выполнить в целом или в некоторой комбинации, чтобы добиться большего, общий результат, предпочтительный от системы, например, миссия организации.(Возвращаясь к нашей ссылке на системы, цели являются выходами из системы.)

Стратегии или действия

Это методы или процессы, требуемые в целом или в какая-то комбинация для достижения целей. (Возвращаясь к нашей ссылке Для систем стратегии — это процессы в системе.)

Цели

Цели — это конкретные достижения, которые необходимо выполнить. в целом или в некоторой комбинации для достижения целей в план. Цели обычно являются «вехами» на способ при реализации стратегии.

Задачи

В частности, в небольших организациях людям назначают различные задачи, необходимые для реализации плана. Если объем плана очень маленький, задачи и действия часто по сути тем же.

Ресурсы (и бюджеты)

Ресурсы включают людей, материалы, технологии, деньги, и т. д., необходимых для реализации стратегий или процессов. Расходы из этих ресурсов часто изображаются в форме бюджета. (Возвращаясь к нашей ссылке на системы, ресурсы вводятся в система.)

Базовый обзор типичных этапов планирования

Является ли система организацией, отделом, бизнесом, проект и т. д., базовый процесс планирования обычно включает аналогичные характер деятельности, выполняемой в аналогичной последовательности. Фазы выполняются осторожно или — в некоторых случаях — интуитивно например, при планировании очень небольших простых усилий. Сложность различных этапов (и их дублирование на всем протяжении система) зависят от объема системы.Например, в крупная корпорация, будут выполнены следующие этапы в корпоративных офисах, в каждом подразделении, в каждом отделе, в каждой группе и т. д.

ПРИМЕЧАНИЕ: разные группы планировщиков могут иметь разные названия. для следующих действий и сгруппируйте их по-разному. Тем не мение, характер действий и их общая последовательность остаются такой же.

ПРИМЕЧАНИЕ: Ниже приведены типичные этапы планирования. Они делают , а не , составляют полный идеальный процесс планирования.

1. Ссылка на общую единственную цель («Миссия») или желаемый результат от системы
При планировании планировщики имеют в виду (сознательно или неосознанно) некоторая общая цель или результат, которого должен достичь план. Для Например, во время стратегического планирования очень важно ссылаться на миссия или общая цель организации.

2. Подведение итогов вне и внутри системы
Эта «подведение итогов» всегда в некоторой степени проводится независимо от того, сознательно или бессознательно.Например, во время стратегического планирования, Важно провести проверку окружающей среды. Это сканирование обычно включает рассмотрение различных движущих сил или основных факторов, это может повлиять на организацию.

3. Проанализируйте ситуацию
Например, во время стратегического планирования планировщики часто проводят «SWOT-анализ». (SWOT — это аббревиатура от сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, с которыми сталкивается организация.) Во время этого анализа, планировщики также могут использовать различные оценки или методы для «измерить» работоспособность систем.

4. Определите цели
На основе анализа и согласования с общей миссией системы, планировщики устанавливают набор целей, основанных на сильных сторонах использовать возможности, наращивая слабости и отражение угроз.

5. Разработка стратегий для достижения целей
Выбранные конкретные стратегии (или методы достижения целей) зависят от вопросов доступности, практичности и эффективности.

6. Установление целей на пути к достижению целей
Цели выбираются так, чтобы быть своевременными и свидетельствовать о прогрессе к целям.

7. Связанные обязанности и сроки выполнения каждой цели
Распределены обязанности, в том числе за выполнение план, а также для достижения различных целей и задач. Идеально, крайние сроки установлены для выполнения каждой обязанности.

8. Составьте план и сообщите о нем.
Приведенная выше информация организована и записана в документе, который распространяется по системе.

9. Подтвердите завершение и отметьте успех
Этот важный шаг часто игнорируется — что в конечном итоге может подорвать успех многих ваших планов на будущее.Цель плана — решить текущую проблему или продолжить разработку Цель. Кажется упрощенным утверждать, что вы должны признать если проблема решена или цель достигнута. Однако этот шаг в процессе планирования часто игнорируется вместо того, чтобы двигаться дальше следующая проблема, которую нужно решить, или цель, которую нужно решить. Пропуск этого шага может развить апатию и скептицизм — даже цинизм — в ваших организация. Не пропускайте этот шаг.

Руководство по обеспечению успешного планирования и реализации

Обычная ошибка во многих видах планирования состоит в том, что план никогда не реализуется.Вместо этого все внимание сосредоточено на написании плановый документ. Слишком часто план пылится на полка. Таким образом, большинство следующих рекомендаций помогают обеспечить что процесс планирования выполнен полностью и реализован полностью — или отклонения от намеченного плана признаются и управлял соответственно.

Привлекайте нужных людей к процессу планирования

Возвращаясь к ссылке на системы, очень важно, чтобы все части системы продолжают обмениваться отзывами, чтобы эффективно функционировать.Это верно независимо от типа системы. При планировании учитывайте мнение всех, кто будет отвечать за выполнять части плана вместе с представителем от группы на кого будет воздействовать план. Конечно, люди тоже должны участвовать, они будут нести ответственность за рассмотрение и авторизацию план.

Запишите информацию о планировании и широко распространите ее

Новые менеджеры, в частности, часто забывают, что другие знать то, что знают эти менеджеры. Даже если менеджеры общаются свои намерения и планы на словах, велики шансы, что другие не полностью слышит или не понимает, что хочет сделать менеджер.Кроме того, при изменении планов крайне сложно вспомнить, кто должен делать то, что и в соответствии с какой версией план. Ключевые заинтересованные стороны (сотрудники, руководство, члены правления, спонсоры, инвестор, клиенты, клиенты и т. д.) могут запрашивать копии различных типов планов. Поэтому очень важно писать планы вниз и широко расскажите о них. Дополнительные рекомендации в этом см. Основы
написания и передачи плана

Цели и задачи должны быть умнее

SMARTER — это аббревиатура, то есть слово, составленное путем присоединения буквы из разных слов во фразе или наборе слов.В этом В этом случае более РАЗУМНАЯ цель или задача:

Специфические:

Например, сложно понять, кем должен быть делать, если они хотят преследовать цель «работать усерднее». Легче распознать «Напиши статью».

Измеряемый:

Сложно понять, что такое «Написание статьи». на самом деле. Эти усилия легче оценить, если цель «Напишите 30-страничный доклад».

Допустимо:

Если я беру на себя ответственность за достижение цели, цель должно быть приемлемо для меня.Например, я вряд ли буду следовать указания человека, говорящего мне написать 30-страничную статью когда мне нужно написать еще пять документов. Однако если вы вовлечь меня в постановку цели, чтобы я мог изменить другие свои обязательства или изменить цель, я с большей вероятностью приму погоню за цель тоже.

Реалистично:

Даже если я беру на себя ответственность преследовать цель, конкретная и измеримая, цель не будет полезна ни мне, ни другим если, например, цель состоит в том, чтобы «написать 30-страничную статью на следующие 10 секунд ».

Срок:

Это может значить больше для других, если я буду стремиться к реалистичной цели на «Напишите 30-страничный доклад за одну неделю». Однако это будет значат больше для других (особенно если они планируют помочь меня или направить меня к достижению цели) если я уточню, что напишу одна страница в день в течение 30 дней, вместо того, чтобы включать возможность что я напишу все 30 страниц в последний день 30-дневного периода.

Расширение:

Цель должна расширять возможности исполнителя.Например, Я мог бы быть более заинтересован в написании 30-страничной статьи, если тема статьи или способ ее написания расширит мои возможности.

Награда:

Я более склонен писать статью, если она будет способствовать к усилию таким образом, чтобы я мог быть вознагражден за свои усилия.

Также рассмотрите
Интересный взгляд на постановку целей SMART!

Укрепляйте подотчетность (регулярно проверяйте, кто чем занимается и когда?)

В планах

должно быть указано, кто отвечает за достижение каждого результат, включая цели и задачи.Даты должны быть установлены на завершение каждого результата. Ответственные стороны должны регулярно проверяйте статус плана. Обязательно есть кто-нибудь из авторитет «подписывает» план, в том числе ставит свою подпись на плане, чтобы указать, что они согласны и поддерживают его содержимое. Включите обязанности в политики, процедуры, должностные инструкции, процессы проверки эффективности и т. д.

Отметить отклонения от плана и соответственно перепланировать

Отклоняться от плана — это нормально.План — это не набор правила. Это общее руководство. Так же важно, как соблюдение план замечает отклонения и соответствующим образом корректирует план.

Оценка процесса планирования и плана

В процессе планирования регулярно собирайте отзывы от участников. Согласны ли они с процессом планирования? Если не, что им не нравится и как это можно сделать лучше? В целом, текущие процессы планирования (например, стратегическое планирование, бизнес планирование, планирование проекта и т. д.), очень важно собрать это вид обратной связи регулярно.

Во время регулярных проверок выполнения плана оценивать достигаются цели или нет. Если нет, были ли цели реалистичными? Обладают ли ответственные стороны ресурсами, необходимыми для достижения цели и задачи? Следует ли менять цели? Если больше приоритет будет отдан достижению целей? Что должно быть сделано?

Наконец, уделите 10 минут, чтобы записать, как процесс планирования можно было сделать лучше.Сохраните его и прочтите в следующий раз время, когда вы ведете процесс планирования.

Периодический процесс планирования не менее важен, чем план Документ

Слишком часто основной упор делается на плановый документ. Это крайне прискорбно, потому что настоящее сокровище планирования сам процесс планирования. Во время планирования планировщики учатся многое из постоянного анализа, размышлений, дискуссий, дебатов и диалог по вопросам и целям в системе. Возможно там не лучший пример неправильно расставленных приоритетов в планировании, чем в деловой этике.Слишком часто люди делают упор на письменном кодексы этики и кодексы поведения. Хотя эти документы непременно важны, по крайней мере, так же важно, как постоянное общение вокруг этих документов. Постоянное общение — вот что делает людей к пониманию и следованию ценностям и поведению предложено в кодах.

Характер процесса должен соответствовать характеру проектировщиков

Ярким примером такого типа потенциальной проблемы является ситуация, когда планировщики не предпочитают «сверху вниз» или «снизу» «вверх», «линейный» тип планирования (например, идущий от общего к частному в процессе экологической сканирование, SWOT-анализ, миссия / видение / ценности, проблемы и цели, стратегии, цели, сроки и т. д.) Есть и другие способы проводить планирование. Для обзора различных методов см. (В Далее модели применяются к стратегическому планированию процесс, но, как правило, подходят для использования в других местах):
Basic Обзор различных моделей планирования

Критический — но часто пропускаемый этап — подтверждение и празднование результатов

Планировщикам легко устать и даже цинично процесс планирования. Одна из причин этой проблемы очень вероятно, слишком часто акцент делается на достижении полученные результаты.Как только желаемые результаты достигнуты, быстро появляются новые. учредил. Может показаться, что процесс решает одну проблему. за другим, которому не видно конца. Но когда действительно думает об этом, это серьезное достижение — тщательно проанализировать ситуации, вовлечь других в план, чтобы что-то с ней сделать, работать вместе, чтобы выполнить план и действительно увидеть некоторые результаты. Так что признайте это — отпразднуйте свое достижение!

Есть много типов планов для людей, команд, процессов и организаций.Все они — если они сделаны хорошо — стремятся следовать приведенным выше рекомендациям.

Основные типы планов

Бизнес Планирование (планирование новой бизнес-организации, продукта, бизнес-подразделения и т. Д.)
Basic Guidelines для успешного планирования (основа для многих типов планов)
Управление по целям (комплексный процесс для обеспечения достижения целей организации)
Планирование программы (разработка и выполнять основную, внутреннюю или внешнюю организационную функцию)
Планирование проекта (спроектировать и выполнить конкретное разовое усилие, например, строительство, продукт и т. д.)
Стратегическое планирование (установить цели организации и способы их достижения)

Другие типы планов

Реклама и планирование рекламных акций
Disaster Планирование
Планирование карьеры
Компьютерные системы Планирование
Сбор средств Планы (некоммерческая организация)
Руководство Планирование развития
Менеджмент Планирование развития
Маркетинговое планирование
Планирование эффективности (для организаций, групп, сотрудников и т. д.)
Повышение эффективности планирование (организации, группы, сотрудники и т. д.)
Планирование разработки исследований
Планирование кадров
Надзор за развитием Планирование
Обучение и развитие Планировка

Дополнительные перспективы планирования

Big Dog о планировании производительности
: действительно ли вы делаете то, что действительно важно?
Производство проектов: Мой путь
Двенадцать причин, почему планирование более важно в трудные времена

По категории планирования и управления проектами:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

Полное руководство ко всему, что вам нужно знать

Долгосрочное планирование — это эффективный способ согласования деятельности организации со стратегическим планом и помощи в предупреждении тех ситуаций, которые могут поставить под угрозу ее бизнес-модель и успех.

Что такое долгосрочное планирование?

Долгосрочное планирование можно определить как процессы, используемые для реализации стратегического плана организации. Речь идет о согласовании долгосрочных целей бизнеса и разработке планов действий в соответствии со стратегическим планом.

В зависимости от типа бизнеса сроки долгосрочных планов могут варьироваться от трех лет до одного или двух десятилетий. Это особенно характерно для таких организаций, как коммунальные предприятия, крупные высокотехнологичные производители, химические заводы и исследовательские компании, где время и затраты, связанные с инвестициями, таковы, что на строительство заводов уходят годы, а доходность измеряется за длительные периоды.

Краткосрочное планирование работает здесь и сейчас. Среднесрочные планы включают действия, направленные на окончательное решение краткосрочных проблем. Долгосрочное планирование — это изменение направления деятельности организации для достижения ее долгосрочных целей и защиты от потрясений, периодически влияющих на экономику.

История перспективного планирования

В 1950-е и 1960-е годы экономика была стабильной и росла. Организации пережили значительный рост, и специалисты по планированию начали использовать численную теорию для экстраполяции прогнозов роста.Однако в 70-х ситуация изменилась, и экономика пережила потрясения из-за неспособности США поддерживать золотой стандарт. Статические долгосрочные стратегии того времени не могли справиться с этими потрясениями, и многие, но не все предприятия на какое-то время отказались от долгосрочного планирования.

Впоследствии ряд событий вызвал дальнейшую экономическую нестабильность, в том числе нефтяной кризис 1973 года, жилищный пузырь 2008 года и банковский кризис, а в последнее время — влияние торговых войн. Несмотря на это, опытные организации приняли стратегии долгосрочного планирования, призванные уберечь бизнес от непредсказуемых потрясений с помощью таких методов, как SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), и спланировали соответствующим образом.

Взаимосвязь между стратегическим планированием и долгосрочным планом

Стратегическое планирование — это структурированный процесс, обычно выполняемый исполнительным директором, который определяет долгосрочные цели организации. В ходе этого процесса руководители анализируют текущий бизнес организации и определяют с помощью различных процессов стратегическое видение того, какой, по их мнению, должна стать организация.

Окончательный стратегический план обычно состоит из ряда заявлений и целей о том, на чем организация должна сосредоточиться, как, по ее мнению, он должен выглядеть, на каких рынках она должна находиться и ожидаемые финансовые результаты.

Ни одна из этих целей не имеет прямого действия, и именно здесь на помощь приходит долгосрочный план, поскольку он содержит шаги и действия, необходимые для достижения целей стратегического плана.

Как избежать путаницы между дальним, тактическим, оперативным и краткосрочным планированием

Используется много разных терминов планирования, и некоторая путаница почти неизбежна. В зависимости от автора конкретные термины означают разные вещи, и во многих случаях определения используются как взаимозаменяемые.

В этом блоге определение долгосрочного планирования относится к тем долгосрочным действиям, которые необходимы для реализации долгосрочного стратегического планирования. Эти действия обычно имеют временной горизонт более трех лет. В центре внимания тактического планирования — краткосрочное или, самое большее, среднесрочное. Планы финансируются из текущего бюджета и предназначены для оказания помощи организации в достижении ее краткосрочных и среднесрочных целей, которые также будут включать немедленные действия, направленные на согласование организации с ее стратегическим планом.В этом контексте тактическое планирование и планирование операций имеют много общего.

Характеристики перспективного планирования

Если это еще не указано в стратегическом плане, долгосрочный план должен начинаться с изложения миссии и видения организации. Заявление о миссии определяет причину существования бизнеса, например, стремление стать ведущим производителем высококачественных потребительских товаров. Заявление о видении более конкретное, поскольку оно определяет временные горизонты, ожидаемые объемы продаж, прибыльность и другие конкретные измеримые цели.

Ключевая цель долгосрочного плана — избежать случайного, неспецифического роста и сосредоточить навыки организации на тех областях, в которых она выделяется, например, на производстве высококачественных потребительских товаров. Именно этот процесс часто побуждает организацию продавать непрофильные виды деятельности, которые отвлекают от общей цели организации. Таким образом, как правило, долгосрочный план фокусируется на выявлении основных сильных сторон организации и ее преимуществ с конкретными планами развития бизнеса в этом направлении.

Методы фокусировки дальновидного мышления

Большинство компаний хорошо умеют краткосрочное планирование и часто имеют отличные стратегические планы, но не могут их реализовать. Согласно статье в Harvard Business Review о долгосрочном успехе, они не уделяют должного внимания тому, как внедрить эти новые идеи и технологии. Вот четыре метода, которые помогают сосредоточить долгосрочное мышление.

Прогнозирование

Действия и цели долгосрочного планирования должны быть конкретными.Действия должны быть осознанными и целенаправленными, а не грубыми или расплывчатыми. В то же время им необходимо осознавать реалии и капризы деловой жизни. Окружающая среда будет меняться, и планы не должны быть неизменными, а должны изменяться по мере необходимости.

Обработка неопределенности и неожиданных изменений

В процессе планирования следует учитывать риски и структурные неопределенности. Есть определенные события, которые просто неизвестны, пока они не произойдут. Насколько это возможно, планы должны быть достаточно гибкими и надежными, чтобы справляться с рисками.Делайте небольшие кусочки и не подвергайте свою организацию ненужному риску. Используйте сложную аналитику для определения наиболее подходящих бизнес-решений для достижения ваших стратегических целей.

Понять, реалистичны ли конкретные цели и задачи

Ставьте достижимые и реалистичные цели. Не поддавайтесь искушению следовать своей интуиции и строить грандиозные планы, которые никогда не увенчаются успехом. Проверяйте все решения с помощью программного обеспечения для поддержки принятия решений, такого как предписывающая аналитика, которая позволяет моделировать работу вашего бизнеса.

Оптимизация практики долгосрочного планирования

Важно мыслить комплексно, убедиться, что у вас есть соответствующее программное обеспечение для поддержки принятия решений, и интегрировать долгосрочное планирование с процессом составления бюджета, чтобы избежать конфликтов и нереалистичных целей.

Примеры долгосрочного планирования

В то время как многие компании опасаются долгосрочного планирования, другие принимают его. Ferrari превратилась из шутки в Формулу 1 в ее бесспорного лидера, реализовав смелый и амбициозный долгосрочный план.Такие компании, как BASF, VW и Nestle, взяли на вооружение 10-летнюю и более длительную стратегию и превзошли многих своих промышленных конкурентов. Другие использовали сложные методы оптимизации для определения будущих инвестиционных стратегий в предприятия, в то время как крупное водоснабжение Великобритании, Yorkshire Water Services, использовало предписывающую аналитику для разработки модели долгосрочного риска.

Долгосрочное планирование: преодоление разрыва между настоящим и будущим

Долгосрочное планирование — ключ к преодолению разрыва между тем, где находится ваша организация, и тем, чего вы хотите добиться.Начиная со стратегического планирования, это эффективный метод для разработки и реализации эффективных планов, ведущих организацию на путь будущего.

В то время как многие компании не решаются на долгосрочное планирование из-за продолжающихся экономических потрясений, другие обнаружили, что систематический подход, подкрепленный сложной аналитикой, работает. Это позволяет им понимать и уравновешивать риски, а также определять лучшие решения для достижения своих стратегических целей.

Комплексное планирование — Планирование землепользования — Ресурсы местного сообщества

Введение

Старая поговорка среди специалистов по планированию гласит: если вы не планируете, то на самом деле вы планируете потерпеть неудачу.Сообщества всегда сталкиваются с этой дилеммой. Если сообщество вы работаете, играете и живете, у вас нет плана на будущее, в конечном итоге может произойти то, что сообщество не сможет адаптироваться к изменениям и использовать возможности.

Концепция комплексного планирования во многом связана с экономическое процветание сообществ. Комплексный план может быть инструментом для планирования будущего роста или упадка местного сообщество.Самое главное, что можно использовать исчерпывающий план для решения постоянных изменений и развития сообщества. Всесторонний планы иногда называют планами землепользования — они часто решать вопросы, связанные с надлежащим использованием земли. Во многих случаях, комплексные планы подготовлены для решения проблемы совместимости проблемы между различными видами землепользования, управления и сохранения природных ресурсов, выявление и сохранение исторически сложившихся значительные земли и сооружения, а также надлежащее планирование инфраструктуры потребности.В других случаях комплексные планы используются для решать вопросы, связанные со школой, отдыхом и жильем.

История комплексного планирования

Проблема комплексного планирования в Соединенных Штатах обращаются с момента рождения страны. Оригинальный Вильямсбург был одним из первых очень успешных продуктов попытки создать план землепользования в колониях. В 1699 году Вильямсбург был заложен в соответствии с самым подробным законодательным актом о градостроительстве до этого момента был принят в английских колониях.Вильямсбург отражает то, что называется «осевым планированием», Значит, формально, но не помпезно. ¹ Многие утверждают, что современная фаза городского планирования в США началась с Колумбийская выставка 1893 года. Однако современная эпоха планирования для роста и развития началось в 1900 году, когда несколько статей были представлены работы по благоустройству правительственных зданий. на ежегодном собрании Американского института архитекторов в Вашингтон, Д.C. Эта встреча привела к назначению комитет, ответственный за подготовку плана для Округа Система парков Колумбии. В 1901 г. окончательный план парка. система была доработана, и она произвела впечатление на многие города и деревни по всей стране. Группы общественного улучшения были созданы в этих сообществах, и они начали работу применения нового Евангелия планирования. Вначале это планирование процесс назывался «Движение за красивый город».” Это движение установило два аспекта местного всеобъемлющего процесса планирования, которые все еще используются: (1) профессиональный консультант в области комплексного планирования землепользования, и (2) планирование комиссия, которая используется в сообществах по всей стране. Движение «Красивый город» положило начало тому, что больше сегодня обычно называют «Всеобъемлющее планирование». ²

Что такое комплексный план?

Комплексное планирование — это попытка установить руководящие принципы для будущего роста сообщества.Поскольку термин «всеобъемлющий» предполагает, что это комплексный подход к решению вопрос будущего роста сообщества. Комплексный план является официальным документом, создаваемым в ходе этого процесса. Документ носит официальный характер, что означает, что он предназначен для принятия в закон какой-либо формой местного самоуправления. Документ должен затем служить в качестве политического руководства для принятия решений о развитии сообщества.

Согласно Уильяму I.Гудман, известный автор на эту тему комплексного планирования, ключевой принцип концепции всеобъемлющий план состоит в том, что это инструмент, который нужно использовать лидерами сообщества, которые устанавливают политику и принимают решения относительно физического развития. По словам Гудмана, план документ должен соответствовать шести основным требованиям:

Он должен быть исчерпывающим.
Он должен быть дальнобойным.
Это должно быть общим.
Следует сосредоточиться на физическом развитии.
Он должен соотносить предложения по физическому проектированию с целями сообщества и социальная и экономическая политика.
Это должен быть в первую очередь инструмент политики и технический инструмент. только второй. ³

Гудман продолжает, что процедура создания всеобъемлющего план также имеет шесть основных требований:

Должен быть только один официальный комплексный план.
Законодательный орган должен официально принять план.
Перед тем, как принятие.
План должен быть доступен и понятен общественности.
План должен быть составлен таким образом, чтобы извлечь выгоду из образовательных потенциал. ⁴

Что входит в комплексный план?

Элементы комплексного плана могут отличаться от сообщества сообществу.Однако в большинстве случаев план состоит из исследования. существующих условий и обсуждение будущих тенденций, целей, и цели. Структура землепользования, жилищные условия, население, дороги и другие вопросы инфраструктуры, как правило, элементы, которые изучаются.

В некоторых случаях учебные заведения рассматриваются вместе с рекреационные и другие государственные учреждения. Объекты социального обслуживания также можно обсудить. Комплексные планы касаются землепользования. вопросы, относящиеся к каждой из этих тем.

Комплексный процесс планирования

Комплексный план должен отражать видение сообщества. быть в будущем. Процесс разработки этого плана должен быть усилием всего сообщества. Все заинтересованные группы должны играть участие в очерчивании этого видения. Конкретные цели и задачи должны быть разработаны вместе с временными рамками для реализации. Содержание комплексного плана может варьироваться от сообщества к сообщества, но в большинстве случаев план должен состоять из следующих элементов:

землепользование (существующее и будущее),
демографические данные (существующие и прогнозируемые),
корпус,
инфраструктура,
образование,
отдыха, и
проездных.

Первая фаза процесса состоит из сбора всех доступных данные по этим темам. Процесс участия граждан также должны развиваться.

Как организовать

Перед тем, как начать работу над комплексным планом, руководитель должен быть назначенным для координации этого проекта. Комитет также должен быть назначенным для руководства лицом или лицами, занимаемыми отвечает за разработку плана. Популярный сценарий для уполномоченных округа или сельского (городского) совета назначить комитет и поручить задачу руководства процессом руководитель административного отдела или консультант.

Сбор данных

Один из первых шагов в процессе комплексного планирования заключается в сборе данных о существующих условиях. Собранные данные должны относиться к каждому из элементов, составляющих план. Например, получение существующих карт зонирования или карт землепользования, которые были разработаны в прошлом, могут быть отправной точкой для рассмотрения текущая информация о землепользовании. Если эта информация недоступна, возможно, потребуется провести обзор существующих видов использования земля.Система классификации, определяющая различные типы Затем необходимо развивать землепользование. Как правило, существующие землепользования можно разделить на три основные категории: жилые, коммерческий или промышленный. Дополнительные категории могут включать отдых / открытые космос, сельское хозяйство и правительство. Затем вы можете разбить каждый главную категорию в другие классификации. Например, вы можете иметь несколько семей (то есть более одной единицы) и одну семью как две классификации в категории жилищного землепользования.Категория промышленного землепользования может быть разделена на тяжелую промышленную. классификации или классификации легкой промышленности. Каждая посылка земли в сообществе должны быть классифицированы и идентифицированы на карте с определенной классификацией.

Если жилье является элементом комплексного плана, данные о существующее жилье в сообществе необходимо собрать. Информация относящиеся к условиям, возрасту, количеству единиц, независимо от того, каждая квартира имеет соответствующую сантехнику и кухню, и есть ли квартира, занятая владельцем или арендатором, может иметь значение.Самый этих данных можно получить из информации Бюро переписи населения США. Бюро переписи также может предоставить данные, относящиеся к демографии. населения сообщества. Однако более подробный пошаговый опрос также может быть желательным.

Если комплексный план должен включать изучение транспорта, затем следует оценить существующую систему проезжей части общины. Обзор существующих карт сообщества может инициировать этот процесс. Также может быть включен обзор текущих транспортных услуг. в составе транспортного элемента.

Могут использоваться различные методы сбора данных. Лучшие подходы варьироваться в зависимости от того, какие элементы должны быть включены в исчерпывающий план. Важно помнить, что большая часть необходимой информации для планирования уже доступен через ряд источников.

Анализ данных

После сбора данных следующий шаг в комплексном процесс планирования заключается в его анализе. Координатор и комитет необходимо время, чтобы изучить данные, предоставленные для каждого планирования категории.Данные следует анализировать на предмет тенденций или других значимых соображения. После тщательного изучения и анализа следующий шаг в процессе стоит придумать цели и задачи.

Постановка целей

Комплексный план должен заканчиваться набором рекомендаций установлен комитетом. Рекомендации должны быть представлены в виде целей и задач. Цели должны состоять стратегий для решения каждой из основных целей.

Участие гражданина

На протяжении всего процесса комплексного планирования гражданин ввод должен быть получен. Ведь комплексный план документ для сообщества. Граждане сообщества должны высказаться относительно будущего своего сообщества. Есть несколько способов получить данные о гражданах:

Проведите серию открытых форумов или общественных собраний, чтобы получить общественный комментарий.
Распространять пресс-релизы, объясняющие, над чем мы работаем. и приглашение письменных комментариев.
Включите опрос граждан как часть комплексного планирования обработать и включить результаты в основной план.

Вклад граждан помогает определить цели и задачи план.

Заключение

В 1972 году президент Никсон назначил Совет граждан Комитет по качеству окружающей среды. Этот комитет учредил целевая группа по изучению землепользования и роста городов. Целевая группа состоял из видных людей, в том числе Лоуренса С.Рокфеллер из известной семьи Рокфеллеров и мэра Пита Уилсона Сан Диего, Калифорния. Другие назначенцы были экспертами из академических кругов, юридические, банковские, земельные и природоохранные сообщества специализируясь в разных областях. Финансировалось девятимесячное исследование. грантом Фонда братьев Рокфеллер, и это привело к публикация отчета «Использование земли: гражданин Руководство по политике роста городов. Главный вывод этого исследования была ли эта земля основным ресурсом, на котором в конечном итоге зависит от.Комплексное планирование — это инструмент для определения того, как использовать этот ресурс.

Источники дополнительной информации о комплексном планировании землепользования

Американская ассоциация планирования, 122 South Michigan Avenue, Suite 1600, Чикаго, Иллинойс 60603, телефон 312-431-9100, факс 312-431-9985. www.planning.org

Как будет расти Америка? Справочник гражданина по планированию землепользования. 1976. Вашингтон, округ Колумбия: Гражданский консультативный комитет по вопросам окружающей среды. Качественный.

Ассоциация региональных советов Иллинойса, 500 East Capitol Avenue, PO Box 1093, Springfield, IL 62705-1093, телефон 217-525-7431, факс 217-525-7438.

Конференция по планированию Огайо, 129 Южная Третья улица, офис 510, Колумбус, Огайо 43125-7100, 614-221-4349.

Расширение Университета штата Огайо, Общественное развитие, 700 Акерман Road, Suite 235, Columbus, OH 43202-1578, телефон 614-292-8436.

Практика планирования местного самоуправления . 2-е изд. 1988 г. Фрэнк С. Со и Джудит Гетцельс, ред. Чикаго, Иллинойс: Международный Ассоциация управления городом / округом.

Принципы и практика городского планирования .1968. Уильям И. Гудман, ред., И Эрик К. Фруенд, доц. изд. Чикаго, штат Иллинойс: Международная ассоциация менеджеров городов.

Справочник по планированию малых городов . 2-е изд. 1995. Томас Л. Дэниэлс, Джон В. Келлер и Марк Б. Лэппинг. Чикаго, штат Иллинойс: Пресса Американской ассоциации планирования.

Ссылки

1. Уильям И. Гудман, редактор, и Эрик К. Фруенд, доц. изд. 1968. Принципы и практика городского планирования . Чикаго, Больной.: Международная ассоциация менеджеров городов, стр.1.

2-4. Там же.

Это материал, написанный Джоном Б. Конглозе, Экономическое развитие Сообщества Агент, округ Гурон, штат Огайо, расширение штата Огайо. Перепечатано в рамках усилий нескольких штатов по улучшению образования в области землепользования.

Что входит в технологическое планирование?

Технологическое планирование — это процесс, который требует времени и ресурсов, чтобы понять, что подходит для персонала и организации.Директора программ и их управленческий персонал могут использовать этот ресурс для более глубокого понимания того, что входит в технологическое планирование.

Установите лидерство и поддержку
Оцените свои ресурсы
Определите свои потребности
Изучите решения
Напишите план
Получите финансирование
Выполните план

Эффективное технологическое планирование — это сложный процесс. Это требует времени и ресурсов со стороны старших менеджеров и других сотрудников. Чтобы принимать правильные решения, организации также необходимо понимать ключевые аспекты технологий.

Но благодаря технологическому планированию организации могут добиться значительных успехов. Надежное управление технологиями ведет к повышению производительности, повышению морального духа персонала и улучшению обслуживания клиентов за счет наличия работающих компьютеров, сетей, обеспечивающих доступ к информации, и приложений, соответствующих миссии организации.

Информация может трансформировать организации, давая им инструменты для понимания среды, в которой они работают, для измерения эффективности их действий и для противодействия оппозиционной информации, исходящей от других групп и политиков.Технологии имеют уникальные возможности использовать всю мощь информации.

Технологическое планирование — это процесс. TechSoup разбил его на семь этапов.

Установите лидерство и поддержку.
Оцените свои ресурсы.
Определите свои потребности.
Изучите решения.
Напишите план.
Получить финансирование.
Реализуйте план.

Установите лидерство и поддержку. Создание технологической группы и обеспечение поддержки со стороны руководства и персонала позволит вам начать работу со всей организацией, стоящей за вами.
Технический план не пишется за день. Процесс написания — самая важная часть, и весь процесс заключается в том, как сотрудники работают вместе, чтобы найти лучшие решения.
- Технологическая группа. Крайне важно, чтобы технологический план был продуктом всей организации, а не только детищем одного сотрудника. Все некоммерческие эксперты по технологиям рекомендуют вам создать технологическую группу, которая возглавит процесс технологического планирования, если у вас ее еще нет.Техническая группа должна состоять из широкого круга сотрудников. Очень важно привлечь к работе вашего исполнительного директора или другого человека из руководства. Ваша команда может состоять из члена правления, исполнительного директора, менеджера проекта, помощника по административным вопросам, бухгалтера и директора по развитию, а также вашего системного администратора, если он у вас есть. Составьте расписание регулярных встреч, чтобы следить за ходом выполнения плана. Обязательно распределите обязанности и установите четкие ожидания, чтобы каждый человек был вовлечен в процесс.
- Ведущее лицо. Крайне важно иметь одного человека, который будет руководить технологической командой и координировать весь процесс. Этот человек не обязательно должен быть кем-то, кто уже занимает руководящую должность, но должен быть человеком, обладающим лидерскими способностями и относительным комфортом с технологиями.
- Управленческая поддержка. Практически невозможно составить технологический план и выполнить его без активной поддержки со стороны руководства. Управление является ключом к финансовой поддержке и финансированию плана.Также очень важно, если вы сможете убедить свое руководство встать и поговорить с персоналом о плане. Одна из стратегий убедить руководство — описать текущие издержки невыполнения плана. Сообщите им, сколько часов рабочего времени потрачено впустую и сколько денег потеряно, пытаясь заставить текущую систему работать. Если вашей организации требуется серьезный технологический ремонт, руководство оценит план, разбитый на этапы реализации, так что им не придется финансировать всю инициативу в течение одного бюджетного года.Общие темы для обсуждения см. В статье TechSoup Почему стоит использовать технологический план? Даже если руководство сопротивляется, с ним следует консультироваться и информировать его на каждом важном этапе.

Оцените свои ресурсы. Первым шагом в планировании является оценка вашей существующей технологии. Что у вас на месте? Насколько хорошо это работает?
Первый шаг в разработке плана — это оценить, где вы находитесь. Звучит философски? Главное — потратить некоторое время на то, чтобы спросить себя, что работает, а что нужно улучшить.Какие технологии используются в вашей организации? Какими технологическими навыками обладают ваши сотрудники? На кого ваша организация полагается в вопросах технической поддержки?
Одна часть оценки — это базовая инвентаризация компьютеров и программного обеспечения в вашей организации. Таблица инвентаризации оборудования может дать вам представление об общей емкости и диапазоне рабочих станций в вашей организации. Рабочий лист инвентаризации программного обеспечения может дать вам обзор программных ресурсов и того, как они распределены на разных компьютерах.
Сделав этот шаг, вы сможете избежать покупки избыточных технологий или несовместимых технологий, а также сможете оценить, не устарела ли какая-либо из ваших текущих технологий.
В листе инвентаризации оборудования вы захотите записать следующие элементы для каждого компьютера:
- Пользователь
- Марка
- Модель
- Серийный номер
- Тип монитора
- Тип процессора и скорость
- RAM
- Емкость жесткого диска
- Свободное место на жестком диске
- Операционная система
- Модем или сетевая карта (если есть)
- доступных портов (USB, FireWire, SCSI и т. Д.)
- Привод гибких дисков, компакт-дисков или DVD-дисков (будьте конкретны: укажите тип дисковода гибких дисков или укажите, есть ли у вас CD, CD-R, CD-RW, DVD, DVD-R, DVD + RW, DVD-RW или DVD- RAM-накопитель)
- Любое дополнительное оборудование, подключенное к компьютеру
- Другое оборудование, такое как сетевые принтеры, коммутаторы, межсетевые экраны, модемы и т. Д.
В таблице инвентаризации программного обеспечения вы захотите отметить основные пакеты программного обеспечения, которые вы используете, вместе с номерами их версий.
Для оценки нужно не только перечисление оборудования и программного обеспечения.Например, вам необходимо задокументировать настройку сети, политики доступа и протоколы; документируйте свои услуги, включая централизованные базы данных, электронную почту и программное обеспечение для совместной работы; и документируйте свои методы управления, от кадрового обеспечения до письменных политик.
Самая важная часть оценки — это задать себе несколько вопросов о том, насколько хорошо ваши системы работают в настоящее время. Приведенный ниже рабочий лист даст вам представление о проблемах, на которые следует обратить внимание в различных областях оценки технологий.
Рабочий лист оценки организации технологий

Определите свои потребности. Зачем нужны технологии? Что новые технологии помогут вам сделать то, что вы еще не можете сделать? Определение ваших потребностей позволит вам выбрать наиболее эффективные решения.
Уловка для определения ваших потребностей состоит в том, чтобы описать то, что вы хотите делать с технологиями, а не то, что, по вашему мнению, вам нужно купить. Подумайте о проблемах, с которыми вы можете столкнуться в своей организации — о новой политике учреждения, процедурах, которым вы должны следовать, чтобы найти новое финансирование, и о новых сотрудниках, которые будут работать в структуре вашей организации.Затем рассмотрите все потенциальные инструменты, включая технологические инструменты, которые вы можете использовать для решения этих проблем.
Обучение такому мышлению немного похоже на изучение другого языка. Начните с более абстрактного мышления, а затем начните обсуждать, как технологии могут помочь вам решить ваши проблемы и помочь вашей организации лучше выполнять свою миссию. Чего бы ваши сотрудники могли достичь с помощью новой интрасети? Какие новые возможности будут иметь решающее значение для производительности?
Соберите хорошую технологическую команду, которая представляет все основные программные и административные области организации, включая лиц, принимающих решения, которые участвуют в стратегическом планировании, и технический персонал.Помните, что команда, состоящая из людей, обладающих техническими навыками, не обязательно лучше всех подходит для того, чтобы думать о технологиях с точки зрения миссии вашей организации. Также помогает, если технологическая группа собирает информацию от сотрудников об их потребностях. Вы можете получить информацию от персонала через опрос или через индивидуальные интервью.
Определяя свои потребности, не начинайте со слов: «Нам нужна сеть Windows XP Professional с 10 Pentium III». Windows XP Professional может быть или не быть рентабельной или выполнимой.Что еще более важно, если вы не знаете, почему вы его получаете, нет никакого способа узнать, выполнит ли он то, что вам нужно. Вместо этого некоммерческая организация может сказать: «Нам нужны сотрудники, чтобы иметь возможность эффективно и действенно общаться и проводить исследования по вопросам, которые важны для нашей организации». Определив таким образом свои потребности, вы можете начать думать о том, как технологии могут помочь вам в достижении ваших целей. Вы можете сделать вывод, например, что вашим сотрудникам нужен доступ к электронной почте, но при этом подумайте, какие программы электронной почты подходят, нужны ли вашим сотрудникам централизованные списки адресов и насколько важна конфиденциальность.Затем вы можете приступить к оценке конкретных доступных технологий.
Чем больше вы сможете связать свои технологические потребности с более крупной миссией организации, тем лучше будет ваш план. Его рекомендации будут более полезными и значимыми, а также более убедительными для потенциальных спонсоров. Ниже приведены два примера языка, который вы можете использовать:
- «Мы — организация по защите интересов людей с ограниченными возможностями, которая проводит кампании в средствах массовой информации и учебные курсы на рабочем месте, чтобы повысить осведомленность о потребностях людей с ограниченными возможностями.Нам необходимо подключиться к Интернету, чтобы координировать планирование региональных конференций и тренингов с нашими партнерами в других государствах, которые используют электронную почту. Нам также необходимо связаться по электронной почте с корпорациями, которые рассматривают возможность привлечения нас для проведения тренингов ».
- «Мы — агентство социальных услуг, которое предоставляет услуги по обучению и направлению местным испаноязычным гражданам. Нашему персоналу необходимо делиться информацией о клиентах с нашим персоналом по консультированию по вопросам трудоустройства.«
По мере того, как вы определяете свои потребности, развивайте представление о своих приоритетах. Что критично в следующем месяце, а что может подождать полгода? Например, некоммерческая организация может решить, что резервное копирование всех данных является первым приоритетом, в то время как разработка веб-сайта для спонсоров может подождать несколько месяцев.
Также обращайтесь к другим организациям в вашем секторе, чтобы узнать о передовых методах в области технологий. Хотя вы не хотите слепо следить за другими организациями, всегда нужно быть в курсе изменений в своей области, чтобы иметь возможность своевременно использовать преимущества технологий.

Изучите решения. Следующий шаг — изучить существующие варианты технологий и выбрать те, которые соответствуют вашим потребностям с минимальными затратами.
После того, как вы оценили свои ресурсы и определили свои потребности, следующим шагом будет составление конкретного плана удовлетворения этих потребностей. Этот этап технологического планирования требует самых технических знаний. Веб-исследования и информация из других разделов TechSoup могут помочь вам начать работу.Однако большинству некоммерческих организаций потребуется какой-либо совет экспертов для разработки полного плана.
Если вы еще не работали с консультантом, вы можете нанять его на этом этапе. См. Статью «Получение помощи по вашему технологическому плану», чтобы узнать, кто может вам помочь. Убедитесь, что нанятые вами консультанты знают ваш бюджет. Сообщите им, какие ресурсы поддержки у вас будут в наличии, чтобы они не рекомендовали систему, требующую обширного обслуживания, если у вас нет времени или опыта для этого персонала.Дополнительные предложения см. В статье «Работа с корпоративными волонтерами и консультантами».
Выбор конкретных решений, соответствующих вашему бюджету, может быть самой сложной частью технологического планирования. Важно убедиться, что все выбранные вами решения совместимы. Например, если вам нужна новая база данных, новая система резервного копирования и новая сеть, вам нужно будет убедиться, что база данных может использоваться совместно через тип сети, которую вы получаете, а система резервного копирования может при необходимости скопируйте базу данных, когда она открыта.Технологии взаимозависимы, и существуют десятки вариантов с разными ценами для каждого технологического решения, поэтому согласование ваших приоритетов может оказаться очень сложным. Важно вернуться к исходному видению того, как технологии могут помочь вам в выполнении вашей миссии. Какие ключевые новые функции вы хотите, чтобы технология выполняла? Конечно, учитывайте цену, но не зацикливайтесь на недорогой технологии, которая не будет расти вместе с вами и не будет работать с технологиями будущего.
Прежде чем принять решение или обратиться к консультанту, убедитесь, что у вас есть четкое представление о различных вариантах.Разделы контента TechSoup — хорошее место для начала получения справочной информации и дополнительных ресурсов, чтобы ответить на общие вопросы о технологиях:
1. Какой тип сети вам нужен?
2. Какое оборудование следует покупать или обновлять?
3. Какое программное обеспечение выбрать?
4. Как лучше всего подключиться к Интернету?
5. Как сделать так, чтобы ваша организация была представлена в Интернете?
6. Как вы можете позаботиться о своей базе данных?
7. Как лучше всего обучать ваших сотрудников?
8. Как вы можете удовлетворить регулярные потребности системного администрирования?

Напишите план. В вашем письменном плане должны быть указаны ваши ресурсы, потребности и решения, а также ваш бюджет.
Есть много разных форм, которые некоммерческие организации используют для написания своих технологических планов. Независимо от того, какую форму вы выберете, есть несколько ключевых элементов:
- Организационный профиль
  Кто вы как организация? Как вы организованы и какие услуги вы предоставляете? Ваш технологический план должен начинаться с краткого описания вашей организации, которое задаст контекст для ваших технологических потребностей.Хороший организационный профиль должен включать вашу миссию и видение, а также практические детали вашей текущей работы. Этот обзор закрепит технологический план в вашей миссии и напомнит всем, от вашего персонала и совета директоров до потенциальных спонсоров, что речь идет не только о технологиях. Речь идет о том, чтобы ваша организация могла лучше выполнять свою миссию.
  Ниже приведены два примера организационных профилей:
  Immigrant Alliance
  Миссия Immigrant Alliance состоит в том, чтобы дать отдельным людям и сообществам возможность улучшать качество жизни при одновременном обогащении нашего культурного наследия.На протяжении более 15 лет IA ежегодно предоставляет различные возможности и социальные услуги более чем 3000 человек. IA предоставляет общие консультации по трудоустройству, укомплектовывает общую информацию и справочную службу, а также предоставляет индивидуальные консультации по вопросам гражданства и иммиграции. Он предлагает несколько внешкольных и летних программ для молодежи. В IA также есть вспомогательные офисы для других агентств, которые предоставляют социальное обеспечение, жилищные права и медицинские услуги.
  Действие по охране здоровья женщин
  Действие по охране здоровья женщин — это образовательная и пропагандистская группа, основанная и возглавляемая женщинами, пережившими состояние здоровья женщин.Миссия WHA — лоббировать увеличение ресурсов на исследования и лечение, посвященных здоровью женщин. WHA издает информационный бюллетень тиражом более 5 000 экземпляров, публично реагирует на дезинформацию в средствах массовой информации, оказывает давление на лиц, определяющих государственную политику, с тем, чтобы они «поступали правильно», и проводит кампании по просвещению общественности через основные средства массовой информации.
- Технологическое видение
  Технологическое видение вашей организации (вместе с кратким разделом о текущем состоянии технологий в вашей организации) может иметь форму резюме.Как технологии будут способствовать миссии вашей организации? Каково ваше видение перспектив использования технологий? Хотя это не обязательно является важной частью плана, этот раздел может дать обзор ваших технологических целей, поскольку они связаны с миссией вашей организации.
  Если вы включите этот раздел, он должен в значительной степени опираться на работу, которую вы проделали на раннем этапе процесса технологического планирования, чтобы определить свои потребности.
  Например, технологическое видение может включать в себя следующие утверждения:
  «Наши три отдела обслуживают одну и ту же клиентскую базу, но в настоящее время не имеют механизма для обмена контактной информацией клиентов, историей клиентов и потребностями клиентов.Обмен информацией имеет решающее значение для получения точных рекомендаций и рекомендаций клиентам. Обмен контактной информацией также значительно повысит эффективность. Чтобы сотрудники всех отделов могли просматривать всю информацию о клиенте, мы разработаем общую базу данных, в которой будет отслеживаться информация о каждом клиенте. Мы потратим начальную энергию и время персонала на ввод данных, чтобы база данных была полностью функциональной. Мы также обучим весь персонал работе с базой данных, чтобы все сотрудники могли документировать и исследовать взаимодействия с клиентами в одном месте.«
  «Наша организация зависит от волонтеров AmeriCorps, которые служат в течение одного года для доставки еды нашим бездомным клиентам. Набор квалифицированных волонтеров часто является проблемой, особенно потому, что трудно предать гласности эту возможность молодым людям по всей стране, которые могли бы подумать о переезде в Чтобы связаться с потенциальными добровольцами, которые регулярно пользуются Интернетом в своих колледжах и университетах, мы разработаем и опубликуем веб-сайт, на котором описывается предлагаемая программа и процесс подачи заявок.«
- Проекты
  Основная часть вашего технологического плана — это описание технологических проектов, которые вы будете выполнять. По каждому проекту вам нужно будет предоставить следующую информацию:
  Описание: Краткое описание того, чем вы планируете заниматься. Например, если ваш проект — «Создание локальной сети», начало вашего описания может быть следующим:
  «Некоммерческая организация A в настоящее время имеет 10 независимых рабочих станций, без подключения к сети.В рамках этого проекта будет создана одноранговая локальная сеть для этих 10 компьютеров с использованием Windows 98 в качестве сетевой операционной системы ».
  Преимущества: Что этот проект позволит вашей организации сделать то, что вы не могли делать раньше? Это помогает заранее описать преимущества, чтобы было ясно, насколько приоритетным является проект. Описание преимуществ также будет полезно, если вы покажете свой технологический план спонсорам, поскольку это может убедить их в важности описываемых вами инвестиций в технологии.См. Статью «Как финансируются технологии: основы» для получения дополнительной информации о написании предложения по финансированию технологий.
  Два примера преимущества настройки локальной сети могут включать:
  - Локальная сеть позволит некоммерческой организации A организовать экономичный общий доступ к Интернету и электронной почте. В настоящее время некоммерческая организация A использует электронную почту и Интернет только один раз. Возможность одновременного непрерывного доступа позволит сотрудникам часто использовать Интернет для исследований и использовать электронную почту в качестве эффективного средства связи с коллегами в других организациях, а также с клиентами, членами и участвующими организациями.
  - Некоммерческая организация A имеет несколько отделов, которые хранят данные об одних и тех же клиентах. В настоящее время у этих отделов нет возможности получить доступ к записям друг друга. Локальная сеть позволит всем сотрудникам вводить и получать доступ к данным в одной базе данных, которая является общей для всей сети. Наличие одной базы данных сэкономит время, которое теперь тратится на несколько записей одних и тех же данных, и создаст один точный источник для всей информации о клиентах.
  Задачи: Какие задачи потребуются для выполнения этого проекта? Перечисление задач будет чрезвычайно полезно для установления графика и начала реализации.
  Три примера задач, связанных с настройкой локальной сети, могут быть следующими:
  - Проложить проводку
  - Настроить рабочие станции
  - Обучить персонал доступу к общим файлам по сети
  Стоимость: В конце описания проекта перечислите затраты, связанные с каждым шагом. Например, одна стоимость, связанная с настройкой локальной сети, может составлять:
  .
  Купите пять карт 10 Base T Ethernet по 45 долларов каждая…………… $ 225
- Бюджет
  Ни один технологический план не обходится без бюджета. Составление бюджета — единственный способ понять, практичен ли ваш план.
  Бюджет должен включать предполагаемые затраты по всем аспектам перечисленных вами проектов. Распространенная ошибка — включать в бюджет только покупку оборудования и программного обеспечения. На самом деле, хорошее практическое правило состоит в том, что примерно 70 процентов ваших затрат на технологии должно идти на техническую поддержку и обучение, и только 30 процентов — на приобретение технологий.
  Если вы планируете нанять системного администратора, учитывайте его зарплату. Если вы планируете использовать консультанта для регулярного поиска и устранения неисправностей и технического обслуживания, вам следует оценить частоту и стоимость услуг консультанта.
  Не забудьте указать назначение персонала и временные бюджеты. Хотя это может быть труднее оценить, чем ваши другие расходы, это может помочь вам определить, когда имеет смысл нанять стороннюю помощь.
  Если ваш технологический план разделен на несколько этапов, вы можете также разделить свой бюджет на этапы.Это позволит вам отличить немедленные инвестиции от более долгосрочных проектов.
- Временная шкала или критический путь
  График включает этапы работы и крайние сроки реализации вашего плана.
  Для некоммерческих организаций, которым необходимо собрать средства, прежде чем они смогут реализовать технологический план, критический путь может быть более подходящим; аналогично временной шкале, он будет указывать порядок, в котором необходимо завершить различные аспекты проекта.

Получите финансирование. Теперь вы можете использовать свой технологический план как ключевой элемент при поиске финансирования. См. Статью «Как финансируются технологии: основы» для получения дополнительной информации.

Реализовать план. Установка графика, распределение обязанностей и оценка вашего прогресса сделают ваш план реальностью.
Как однажды сказал поэт Роберт Бернс: «Самые лучшие планы мышей и людей часто идут наперекосяк.«Печальная правда заключается в том, что многие технологические планы лежат на полке и никогда не выполняются. Реализация не происходит автоматически. Это требует сознательного планирования само по себе. Даже если вы все время работали с консультантом, чтобы разработать свой технологический план, управление реализацией — задача вашей организации. Только вы можете продумать, кто может выполнять различные аспекты плана и когда они это сделают.
Следующие элементы являются ключом к успешной реализации:
- Назначьте ответственного лица .Один человек должен нести ответственность за надзор за процессом. Это не обязательно техническая роль, это роль управления. Это лицо также может общаться с консультантами, которые реализуют части плана, и наблюдать за ними. Они будут периодически отчитываться перед технологической командой и руководством.
- Разбивайте проекты на задачи. Убедитесь, что отдельные шаги понятны, чтобы вы могли отслеживать прогресс.
- Распределите обязанности. Укажите, какой сотрудник какую задачу будет выполнять.
- Установите график. Установите контрольные точки и целевые даты для различных этапов вашего плана.
- Оцените свой успех. Оценка должна быть встроена в любой процесс планирования, и технологическое планирование не является исключением. Заранее решите, какие показатели успеха вы будете искать. Включите контрольные точки оценки в свою временную шкалу.
- Обновите свой технологический план. Технологический план должен быть живым, дышащим документом. По мере появления новых потребностей и приоритетов измените план соответствующим образом! Если один технологический проект не поможет вам, как вы надеялись, вы можете вернуться к плану, чтобы переосмыслить и переписать.

Заключение

Технологическое планирование не бывает быстрым или простым. Не существует волшебной формулы успеха. Чтобы принимать обоснованные решения, вам потребуется доступ к экспертным знаниям в области технологий. Вам также могут понадобиться некоторые рекомендации по управлению процессом планирования. Сможете ли вы заниматься планированием самостоятельно или нет, зависит от уже имеющегося у вас опыта в области технологий. Большинству некоммерческих организаций не хватает ноу-хау для завершения всего процесса планирования, включая принятие решения о том, какой тип сети им нужен или как лучше всего подключиться к Интернету.В большинстве случаев TechSoup рекомендует использовать внешние ресурсы.

Тем не менее, вы можете сэкономить деньги, обратившись за помощью по некоторым аспектам технологического планирования, в то время как другие выполняете самостоятельно. Например, только вы можете определить, что вы хотите, чтобы ваша организация получила от использования технологий.

Инвентаризация оборудования и программного обеспечения может быть наиболее четко определенной частью технологического планирования. В результате у вас появляется больше вариантов, как это сделать. Если кто-то из сотрудников имеет хотя бы минимальные знания в области аппаратного и программного обеспечения, вы вполне можете справиться с этим самостоятельно.Есть кто-нибудь, кто знает, как узнать тактовую частоту процессора компьютера? Как узнать полный номер версии программного приложения? Попросите самого технического специалиста взглянуть на таблицы инвентаризации оборудования и программного обеспечения, чтобы убедиться, что он или она понимает все столбцы. Другие варианты включают в себя найм консультанта или поиск волонтера.

Технологические решения для планирования могут потребовать более глубокого понимания технологии. В некоторых случаях, если в штате уже есть опытный ИТ-специалист, некоторые некоммерческие организации обнаруживают, что с помощью веб-исследований и телефонных звонков технологическая группа может выполнить план самостоятельно.Однако, если у вас нет в штате опытного ИТ-специалиста, кому-то будет сложно выучить достаточно знаний, чтобы делать надежные выводы.

Независимо от того, обращаетесь ли вы за помощью извне или нет, обучение собственной технологической группы имеет решающее значение для успешного плана. Чтобы понять варианты, которые предлагает вам консультант, вам понадобится словарный запас и основные понятия. Области содержания TechSoup — хорошее место для начала.

Готовы обратиться за помощью? См. Раздел «Получение помощи по вашему технологическому плану».

Не отчаивайтесь! Помощь доступна. Технологическое планирование — дело непростое, но это богатый и мощный процесс. В долгосрочной перспективе это может уменьшить ваши головные боли в десять раз и побудить вас использовать технологии для выполнения вашей миссии способами, о которых вы даже не мечтали.

Последнее обновление: 22 октября 2021 г.

Чем занимается отдел планирования?

Департамент планирования работает с гражданами и лидерами сообществ для достижения консенсуса в отношении того, как город должен расти как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.Это достигается за счет координации различных функций землеустройства, которые варьируются от создания 20-летнего видения будущего Чесапика до рассмотрения всех новых предложений по развитию, чтобы убедиться, что они отражают это видение. Департамент планирования состоит из пяти отделов — административного, общественного развития, комплексного планирования, текущего планирования и поддержки управления планированием.

Административный отдел консультирует городского менеджера, комиссию по планированию и городской совет по всем вопросам, связанным с планированием.Он разрабатывает политику, рабочие процедуры и бюджет Департамента.

Отдел развития сообществ координирует инициативы по развитию сообществ и программы доступного жилья, в том числе: Программу планирования и развития сообществ (CPD), такую как Блочные гранты на развитие сообществ (CDBG), Фонды жилищных инвестиций партнерской программы (HOME), стабилизацию района Программа и Целевой фонд жилищного строительства.

Подразделение комплексного планирования обеспечивает видение и руководство для долгосрочного развития города.Это подразделение разрабатывает и поддерживает Комплексный план города, проводит специальные исследования, управляет городской программой по сохранению открытых пространств и сельского хозяйства и следит за ростом населения и жилищного фонда. Этот отдел обеспечивает кадровую поддержку Комиссии по планированию в исследованиях по долгосрочному планированию, Совету по архитектурному надзору Южного Норфолка, Комиссии по сохранению исторического наследия и Комиссии по велосипедам и тропам.

Отдел текущего планирования координирует деятельность городского городского совета по обзору развития землеустройства.Это подразделение рассматривает все изменения зонирования, условные разрешения на использование, предварительные подразделения и планы участков, а также заявки на участие в заповедной зоне Чесапикского залива. Этот отдел оказывает кадровую поддержку городскому совету и комиссии по планированию в отношении заявок на застройку, а также Совету по рассмотрению заповедников Чесапикского залива.

Отдел поддержки управления планированием помогает отделам комплексного и текущего планирования с любыми необходимыми данными или картами; а также присвоение названий улиц и адресов зданий, картографирование ГИС, отслеживание развития, содержание веб-сайта, публичное сообщение информации, обновление карты зонирования, управление записями и любые специальные запросы данных из офиса городского менеджера или сотрудников советов и комиссий.

Выбор бюджета: планирование или контроль

Термин «бюджет» имеет тенденцию вызывать в сознании многих менеджеров образы неточных оценок, составленных с утомительными деталями, которые никогда не достигаются точно, но чьи недостатки или перерасходы требуют объяснений. Именно так выглядят бюджеты многих малых предприятий. Такой расточительный способ использования бюджетов упускает из виду важные управленческие задачи, которые может помочь достичь бюджетирование.

Растущие опасения представляет взгляд на бюджетирование в этом выпуске HBR, отличный от представленного в выпуске за май – июнь Джерри Висчионе, который утверждал, что менеджеры малых предприятий должны уделять особое внимание целям, которые они ставят при составлении бюджетов.Нил Черчилль не возражает против того, что адресность важна, но утверждает, что бюджеты следует рассматривать с более широкой точки зрения. Он считает, что они выполняют две основные функции: планирование и контроль. Менеджеры должны решить, какая функция более важна, а затем решить ряд вопросов, связанных с формулировкой. К ним относятся процесс инициирования, реализация, охватываемый период, должен ли бюджет быть фиксированным или гибким, а также то, как его следует использовать для оценки эффективности. Он приходит к выводу, что крупным компаниям, заинтересованным в операционной эффективности, следует сосредоточить внимание на аспектах координации и контроля при составлении бюджета, в то время как малые и инновационные компании должны уделять внимание аспектам планирования.Какими бы ни были цели, подготовка и реализация бюджета важны для реализации стратегии компании и повышения профессионализма небольшой компании.

Я начинаю свои занятия по составлению бюджета с отображения на доске двух ситуаций:

Затем я спрашиваю класс: «Какой бюджет лучше, если предположить, что в обоих случаях менеджер выполняет свою работу вовремя, что конечный результат — такое же качество работы и удовлетворенность клиентов, и что у менеджера не развиваются язвы». в процессе реализации? »

Обычно следует жаркий спор.Большинство участников курса в конечном итоге выбирают Бюджет 2, будучи уверенными в равных результатах. Однако меньшинство придерживается Бюджета 1, который кажется им «наиболее разумным».

Эти противоположные взгляды сходятся, когда я спрашиваю: «Что лучше всего для займа денег на годовой основе?» В этом случае выбор почти всегда — Бюджет 1. И когда я спрашиваю: «Что лучше всего мотивирует производительность?» большинство участников обычно выбирают Бюджет 2.

Как показывает этот пример, бюджеты могут использоваться как для планирования (номер 1), так и для управления (номер 2), хотя один и тот же бюджет не всегда оптимален для обеих целей.

Иногда компания использует бюджет с «растяжкой» для мотивации производительности — например, продаж — и более «реалистичный» бюджет для планирования — например, ожидаемых продаж. Чаще всего компании используют один и тот же документ для обеих целей. ¹ Крупные компании обычно используют бюджеты в основном для контроля, а более мелкие предпринимательские компании используют их в первую очередь как инструменты планирования.

Но независимо от того, используется ли он для планирования или для контроля, бюджет — это больше, чем прогноз.Прогноз — это предсказание того, что может произойти, и иногда он содержит рецепты действий в отношении будущих событий. Бюджет, с другой стороны, предполагает приверженность прогнозу, чтобы достичь согласованного результата.

Бюджеты бывают нескольких вариантов. Денежные бюджеты особенно важны для новых и растущих предприятий, тогда как капитальные бюджеты широко используются, если капитальные затраты важны и периодически повторяются. Бюджеты человеческих ресурсов или «штатного расписания» (капитальные бюджеты сервисных компаний) служат средством контроля в трудоемких компаниях.Но обычно, когда используется термин бюджет , он относится к операционному бюджету, содержащему подробные счета доходов и расходов организации, сгруппированные по операционным единицам, таким как подразделения или отделы, или по продуктам и линейкам продуктов. Такой документ является центральной частью системы управленческого контроля многих компаний.

При составлении бюджета компания может действовать разными способами. Некоторые компании используют нисходящий, а другие восходящий подход при подготовке бюджета.Некоторые пересматривают свои бюджеты ежеквартально, а другие никогда их не меняют. Некоторые используют гибкие бюджеты для оценки эффективности управления, в то время как другие сравнивают результаты с исходными оценками. Эти и другие различия в бюджетных структурах и процессах во многом определяют эффективность составления бюджета и достижение целей руководства.

В этой статье я рассматриваю восемь управленческих проблем при составлении бюджетов (их список см. Во вставке). Опасения меняются в зависимости от того, намерена ли компания использовать свой бюджет в первую очередь для планирования или для контроля.

Варианты бюджета

Проблемы планирования

С точки зрения планирования бюджет — это связующее звено, объединяющее различные части организации. Он согласовывает стратегию предприятия с его организационной структурой, руководством и персоналом, а также с задачами, которые необходимо выполнить для реализации стратегии.

Когда все сделано правильно, он переводит стратегические планы организации и программы их реализации в ориентированные на период оперативные руководства по деятельности компании.

Инициирование и участие

Кто должен инициировать бюджеты? Какой должна быть роль высшего руководства? Следует ли им начинать процесс с четко определенных целей? Или они должны изложить основные предпосылки планирования, предположения о конкуренции, экономические прогнозы и т. Д., А затем сыграть относительно пассивную роль в формулировании бюджета? А какова должна быть роль операционных менеджеров? Следует ли им заполнять пробелы в четко определенной структуре бюджета или брать на себя ответственность за инициирование бюджетных предположений и расчетов?

Один из первых вопросов, который необходимо решить, — это степень, в которой составление бюджета включает все уровни управления.Как нисходящий, так и восходящий подходы имеют преимущества, важность которых варьируется в зависимости от характера бизнеса и стадии развития компании (см. Приложение 1).

Приложение 1 Составление бюджета сверху вниз и снизу вверх

Подход «сверху-вниз» позволяет владельцу-менеджеру и другим руководителям выдвигать свои всесторонние взгляды на организацию, ее экономическую и конкурентную среду. Высшее руководство знает цели, стратегии и доступные ресурсы компании.Действительно, в небольшой компании владелец-менеджер может быть единственным, кто обладает такими знаниями, поскольку другие почти полностью вовлечены в повседневные операции.

В нескольких ситуациях требуется подход сверху вниз — когда менеджерам бизнес-единиц необходимо дать четкие цели по производительности из-за экономических кризисов, когда у руководителей подразделений нет возможности участвовать в формировании бюджета, и когда характер бизнеса требует тесной координации между подразделениями. . В таких ситуациях знания, необходимые для хорошей подготовки бюджета, обычно находятся на управленческом уровне на одну или две ступени выше, чем у руководителей подразделений.

Восходящий подход, с другой стороны, использует детальные знания операционного руководства об окружающей среде и рынке, знания, которые доступны только тем, кто участвует на ежедневной основе. Чем больше у руководителей подразделений ответственности за инновации, тем больше их вкладов требуется в составление бюджета, поскольку они лучше всего способны определять курс действий и цели для своих подразделений. Они знают, что нужно делать, в чем заключаются возможности, какие слабые места необходимо устранить и где следует выделить ресурсы.

Кроме того, бюджет, подготовленный на том уровне, на котором он должен быть исполнен, с большей вероятностью вызовет приверженность, чем бюджет, навязанный сверху. Более того, только тогда, когда руководители подразделений вносят свой вклад в подготовку бюджета, они могут нести ответственность за долгосрочную деятельность своих операционных подразделений.

Для компаний, которым требуется быстрое реагирование на давление со стороны конкурентов, бюджетирование сверху вниз может иметь катастрофические последствия. Но компаниям со значительной степенью взаимозависимости между операционными подразделениями требуется нисходящее бюджетное руководство для координации.Возможно, именно поэтому широко интегрированные отрасли производства дымовых труб столкнулись с трудностями при адаптации к быстро меняющейся среде, в которой они оказались. Возможно, им придется принять другой набор бюджетов и других средств управления, чтобы процветать — или даже существовать.

Реализация

Простые подходы к составлению бюджета сверху вниз или снизу вверх встречаются редко. Решение заключается не в том, либо — либо, а в том, насколько каждый из подходов подходит.

Сочетание обзора высшего руководства с опытом операционных менеджеров бизнес-единиц представляет собой серьезную проблему при подготовке бюджета.Циклический процесс, при котором первоначальная формулировка бюджета делается в общих чертах, с добавлением деталей после того, как все согласятся с предположениями планирования, может быть весьма эффективным. Цикл для компаний без структуры стратегических бизнес-единиц (SBU) состоит из шести этапов. (Если у компании есть структура SBU, циклический подход предполагает дополнительные шаги с участием руководства SBU.) ² Эти шесть шагов следующие:

1. Высшее руководство в общих чертах излагает и отправляет менеджерам операционных подразделений обзор среды, корпоративных целей на год и ограничений ресурсов.

2. Менеджер каждого операционного подразделения в общих чертах формулирует операционные планы подразделения, целевые показатели производительности и потребности в ресурсах.

3. Высшее руководство собирает, объединяет и оценивает информацию от всех операционных единиц.

4. Высшее руководство оценивает и пересматривает цели и доступность ресурсов и назначает предварительные оценки каждому операционному подразделению.

5. Руководители операционных подразделений подробно планируют свою деятельность, определяют свои потребности в ресурсах и готовят окончательный бюджет, который направляется высшему руководству.

6. Высшее руководство объединяет эти бюджеты подразделений, при необходимости корректирует их, утверждает и отправляет обратно руководителям операционных подразделений для реализации.

Этот тип бюджетирования обеспечивает начальные исходные данные верхнего уровня в процессе и позволяет высшему руководству сохранить общий контроль. Это также позволяет менеджерам операционных подразделений делать взносы до того, как подробности будут включены в бюджет, и до того, как все уровни управления будут привержены оценкам, которые, несомненно, будут пересмотрены в любом случае.

Сроки

Большинство операционных бюджетов основаны на времени, а доходы и расходы относятся к календарным периодам. В неопределенной атмосфере стартапов бюджет может быть лучше увязан с важными действиями или событиями, потому что организации часто требуется больше времени, чем ожидалось, чтобы довести продукты до совершенства, получить первый крупный заказ или получить финансирование. ³ В ситуациях, отличных от начальных, бюджеты связаны с периодами времени следующим образом:

Для бюджетов, основанных на календарных периодах, продолжительность операционного периода обычно составляет месяц, хотя небольшие компании часто готовят бюджеты для календарных кварталов, особенно когда они впервые начинают процесс.Одним из распространенных вариантов ежемесячного бюджетирования является разделение года на тринадцать четырехнедельных периодов как для составления бюджета, так и для отчетности. Это уменьшает неравенство в количестве дней продаж или производства между периодами в течение года и между аналогичными периодами в последовательных годах. Не существует одного лучшего бюджетного периода или интервала — период должен соответствовать потребностям компании с точки зрения ее горизонта планирования, трудностей подготовки бюджета и связи бюджета со стратегическим планированием.

Охватываемый период может варьироваться от трех до шести месяцев в очень маленьких компаниях до двух или трех лет в крупных корпорациях.Операционные бюджеты обычно охватывают один год, хотя некоторые компании также включают общий прогноз на второй год. Такие прогнозы обычно не предполагают таких же обязательств, как операционные бюджеты.

Подготовка бюджета должна начинаться как можно ближе к началу отчетного периода, при этом у вас должно быть достаточно времени для тщательной работы. Процесс участия занимает больше времени, чем нисходящий бюджет. Небольшая компания, использующая нисходящий подход, может инициировать бюджетный процесс за один или два месяца до начала финансового года, тогда как крупная компания может начать процесс на шесть-девять месяцев раньше.Чем сложнее продукты, процессы и окружающая среда компании, тем больше времени занимает весь процесс. По мере того, как компании растут и меняют характер своих бюджетных процессов, они могут обнаружить, что для их формулировки требуется больше времени. ⁴

Хотя небольшие компании обычно не имеют формального стратегического планирования, эта процедура может развиваться по мере их роста и децентрализации. В таких случаях, чем дольше период, охватываемый операционным бюджетом, тем теснее будет его связь со стратегическим планом и тем сильнее будет необходимость синхронизировать по крайней мере первый год плана с бюджетом.Более того, если бюджет и стратегический план готовятся в один и тот же период времени, связь между ними будет тесной. Однако обычно стратегический план предшествует бюджету, и связь менее выражена.

Опции управления

Крупные корпорации со сложными формальными системами планирования широко используют бюджеты для контроля — сначала для координации разрозненных бизнес-единиц, а затем для оценки их работы. У менеджеров малых компаний меньше потребности в использовании бюджетов таким образом, поскольку они контролируют свой бизнес неформально и лично.

Но небольшие компании также нуждаются в своевременном планировании, поскольку они должны реагировать на события. Имея меньший контроль над окружающей средой, чем крупные корпорации, они более склонны использовать возможности, чем использовать их. Таким образом, многие из них делают упор на плановую сторону составления бюджета и пересматривают свои бюджеты, одновременно продвигая их на ежемесячной, квартальной или полугодовой основе.

Текущие бюджеты и редакция

Компании могут выбрать ежегодный бюджет на год вперед или выбрать «скользящий бюджет», всегда рассчитанный на 9–12 месяцев.Последняя система предполагает составление бюджета на дополнительный квартал в конце каждого квартала, а затем добавление его к существующему бюджету. Как показано на Приложении 2, 1 апреля 1984 г. к календарному бюджету 1984 г. добавляется трехмесячный период, «пятый квартал», чтобы продлить его до 1 апреля 1985 г. Еще один квартал добавляется 30 июня 1984 г. Таким образом, в начале каждого квартала у руководства всегда есть двенадцатимесячный бюджет.

Приложение 2 Текущий бюджет

Преимущество скользящего бюджета — это его охват.Как заявил в начале 1983 г. президент одной компании:

«Мы бы сократили наши запасы и производство в начале прошлой осени, если бы у нас тогда был бюджет, рассчитанный на первый квартал этого года. Как бы то ни было, мы переехали слишком поздно, и это стоило нам больших денег. Вот почему с 1 июля следующего года мы переходим на скользящий бюджет ».

С другой стороны, скользящий бюджет требует больше времени для подготовки руководства, и, более того, операции прерываются четыре раза в год, а не один раз при планировании.

Те, кто предпочитает скользящие бюджеты, утверждают, что менеджеры улучшают составление бюджета с практикой, и поэтому им нужно не больше времени для составления квартальных бюджетов, чем один годовой бюджет. И поскольку операционные менеджеры всегда должны участвовать в планировании, составление бюджета четыре раза в год не является для них разрушительным процессом.

Хотя компания может иметь скользящий бюджет без пересмотра существующего фиксированного бюджета, большинство компаний, использующих скользящие бюджеты, пересматривают свои бюджеты по крайней мере один раз в течение года по мере продвижения вперед.

Однако пересмотр бюджета — очень спорный вопрос. Следует ли компании пересматривать свой годовой бюджет в течение финансового года при изменении условий? Пересмотренные бюджеты более точны, поскольку они воплощают в себе лучшие доступные знания, но пересмотр делает бюджет резиновым мерилом, которое не может точно измерить производительность или оценить управление.

Рассмотрим бюджетную программу Corcom, производителя электроники с продажами в 30 миллионов долларов, владеющего четырьмя заводами, одним в США и тремя за рубежом.Компания продает три четверти своей продукции американским производителям электрического и электронного оборудования, а оставшуюся часть — за границу. Из соображений конкуренции он пытается поддерживать запас готовой продукции за семь и десять недель продаж. В нем используется квалифицированная рабочая сила, и, поскольку на него распространяются ограничения на увольнения и увольнения, он не желает изменять уровни производства больше, чем это необходимо.

Из-за неопределенности спроса Corcom не может точно спрогнозировать выручку на очень далекое будущее.Он может только внимательно наблюдать за происходящим и пытаться быстро отреагировать. Это зависит от прогнозов и быстрых ответов всей организации.

Руководство составляет годовой бюджет, состоящий из четырех квартальных бюджетов на тринадцать недель — «первоначальный бюджет». Каждые шесть месяцев он пересматривает годовой бюджет на оставшиеся шесть месяцев и добавляет новый шестимесячный бюджет — «пересмотренный бюджет». В конце каждого месяца он также готовит пересмотренный прогноз на следующие 13 недель, при необходимости изменяя существующий квартальный бюджет и добавляя дополнительный месяц.(Например, в конце января апрель добавляется к февралю и марту, чтобы сформировать новый квартал, и оценки при необходимости пересматриваются.) Это становится так называемым «текущим 13-недельным бюджетом».

Результаты сравниваются как с текущим, так и с пересмотренным бюджетом, и, поскольку Corcom является публичной компанией, с первоначальным бюджетом на каждый квартал, чтобы увидеть, необходим ли пересмотр прогнозов, сделанных для финансового сообщества. Высшее руководство также сравнивает текущие бюджеты, чтобы проверить точность плановых предположений и убедиться, что операционные подразделения компании используют одни и те же общие предположения.

И президент, и финансовый вице-президент Corcom с готовностью признают, что наличие такого большого количества бюджетов создает путаницу в отношении того, какой из них наиболее важен для оценки результатов. Однако они спешат добавить, что преимущества наличия подробного плана действий (текущий 13-недельный бюджет), который является актуальным и всеобъемлющим и готовит менеджеров к работе в быстро меняющейся среде, намного перевешивают неэффективность их бюджетная система как средство контроля.

Компании, подобные этому производителю электроники, которые озабочены внешними разработками и использованием возникающих возможностей, используют бюджеты в основном для планирования, чтобы внедрить текущее мышление во всей компании и сравнить результаты с планами.Крупные компании используют бюджеты для годового планирования, а затем для контроля, чтобы гарантировать, что операции идут в соответствии с первоначальным планом. С другой стороны, существует компромисс между постоянно пересматриваемыми бюджетами, которые допускают инновации, но не эффективны для обеспечения эффективных операций, и жесткими бюджетами, которые обеспечивают жесткий контроль над операциями, но препятствуют инновациям.

Фиксированный или гибкий бюджет

Успешное управление через делегирование требует четкого набора целей для лиц, ответственных за различные задачи в организации.Эти цели могут быть производственными стандартами, квотами продаж или бюджетами, содержащими оценки уровня производства, а также связанных с этим затрат и доходов — всех переменных. Периодически результаты сравниваются с оценками, чтобы определить, нужны ли корректирующие действия или пересмотренные планы.

Когда быстро меняющиеся рынки вынуждают небольшие компании впадать в такую неопределенность, что они редко достигают даже наиболее точно рассчитанных прогнозов продаж и производства, гибкий бюджет становится мощным инструментом для анализа результатов деятельности.Это позволяет разделить эффекты различий между фактическими и предполагаемыми затратами, между фактическими и предполагаемыми доходами и т. Д. Для компаний, находящихся в нестабильной среде, особенно тех, которые занимаются производством или сбытом, гибкий бюджет является одним из наиболее важных доступных инструментов контроля.

В качестве примера того, как это работает, предположим, что бюджет поставки составляет 1000 долларов США для уровня продаж 200 единиц. Если бы стоимость доставки составляла 900 долларов за 175 единиц, то в бюджете было бы обнаружено недопущение или благоприятное отклонение от стоимости доставки на 100 долларов.Но если доставка стоит в среднем 5 долларов за единицу, компания должна была потратить всего 875 долларов на 175 единиц, что указывает на неблагоприятную разницу в 25 долларов.

Гибкий бюджет заменял бы результаты оценками единиц или услуг, произведенных или проданных; использовать предполагаемые затраты и цены, обеспечивая тем самым стандарт сравнения; и сравнивать результаты с оценками на «гибкой» основе, выделяя отклонения с точки зрения изменений затрат, доходов, уровней цен и использования ресурсов. Преимущества гибкого бюджета показаны в Приложении.

бонусов в соответствии с бюджетом

Большинство компаний используют бюджеты для того, чтобы в какой-то степени оценить работу менеджеров. Эти оценки приводят к бонусам, основанным на достижении поставленных целей или достижении определенного процента бюджета, с дополнительными бонусами за превышение оценок. Хотя бонусы, основанные на бюджете, могут иметь положительный эффект, они дают возможность «бюджетных игр». Руководители, играющие в эти игры, стремятся влиять на процесс составления бюджета, устанавливая низкие целевые показатели доходов и высокие затраты, что значительно упрощает достижение целей.

Если контроль — это суть бюджета компании, оценка и вознаграждение за результаты по оценкам уместны, если принимаются меры по выявлению бюджетных игр и противодействию им. Чтобы сделать это эффективно, высшее руководство должно хорошо разбираться в планируемых мероприятиях, чтобы определять масштабы любых игр и принимать корректирующие меры. Использование бюджета в качестве основы для оценки и компенсации очень рискованно для менеджеров, которым не хватает необходимых знаний.

Менеджерам следует опасаться вознаграждения за результаты работы в соответствии с бюджетом в новом бизнесе или в случае приобретения в новой области деятельности.Чтобы использовать бюджеты для компенсации, менеджер должен хорошо знать территорию.

Если основной целью бюджета является планирование, то использование оценок в качестве основы для компенсации путем поощрения бюджетных игр может снизить точность. Для успешного планирования бюджета компенсация должна основываться на других критериях, таких как текущие достижения по сравнению с предыдущими, прибыль, возврат инвестиций или другие согласованные цели. Простая постановка целей и оценка их достижения — уже сама по себе мощная мотивационная сила.

Критерии оценки

При использовании бюджетов для оценки эффективности высшее руководство должно решить, сосредоточиться ли на окончательной чистой прибыли или только на доходах и расходах, за которые несет ответственность бизнес-единица. Окончательная чистая прибыль включает в себя расходы, которые руководитель бизнес-единицы не может контролировать.

Эта проблема проиллюстрирована на Приложении 3, где о работе менеджеров отделов A и B можно судить по нескольким уровням:

Приложение 3 Фактические и запланированные результаты * (в тысячах долларов) * Налог на прибыль не учитывается.

Вклад в накладные расходы и прибыль — прямые затраты и доходы, которые каждый менеджер контролирует в краткосрочной перспективе.

Прибыль отдела — вклад в накладные расходы и прибыль за вычетом постоянных затрат, непосредственно относящихся к деятельности каждого отдела. Менеджер отдела может контролировать эти фиксированные затраты либо путем принятия решения о замене оборудования или переезда в новое место, либо путем увеличения или уменьшения использования отделом корпоративных ресурсов, таких как центральный компьютер, юридический отдел или площадь здания.В последнем случае распределение должно производиться там, где это возможно, на заранее определенной основе, чтобы руководители отделов могли контролировать использование и затраты.

Корпоративная прибыль — окончательная «чистая прибыль» после вычета всех затрат, включая затраты, над которыми руководители отделов не могут контролировать и за которые они не несут прямой ответственности.

В Приложении 3, менеджер отдела A превышает запланированные продажи на 50%, в то время как менеджер отдела B отстает от запланированного объема продаж на 50%.Запись, озаглавленная «Вклад в накладные расходы и прибыль», показывает достижения обоих руководителей отделов, если заложенные в бюджет объемы, затраты и цены постоянны. Если фиксированные расходы остаются в рамках бюджета, прибыль отделов увеличивается и уменьшается на ту же величину, что и их вклад в накладные расходы и прибыль.

Однако, если для оценки эффективности управления отделом используется прибыль компании, результаты будут другими. Поскольку корпоративные накладные расходы распределяются на основе продаж отдела или переменных затрат, прибыль отдела A до налогообложения на 20 000 долларов выше заложенной в бюджет суммы, а прибыль отдела B на 20 000 долларов меньше.Более высокие продажи отдела А увеличили корпоративные накладные расходы и снизили прибыль.

Если компания использует поощрительную компенсацию, то прибыль отдела оказывается лучшим показателем эффективности, чем прибыль компании, и операционные менеджеры склонны воспринимать ее как более справедливую.

Тем не менее, существуют два аргумента в пользу использования корпоративной прибыли. Это показатель, используемый для оценки общей эффективности компании, особенно государственных корпораций. Таким образом, система контроля компании должна усиливать важность этой меры, а бюджеты и премии должны отражать экономические реалии, с которыми сталкивается компания.Это важно при оценке менеджера, ответственного за большое или важное бизнес-подразделение. Ориентация на конечный результат не так необходима для руководителей и менеджеров первого и второго уровней.

Более того, когда менеджеры отдела, подразделения или продукта оцениваются и получают компенсацию из чистой прибыли, они склонны ставить под сомнение распределение корпоративных расходов и, таким образом, осуществлять контроль над корпоративными расходами.

Насколько ограничен бюджет?

Когда перед людьми ставится цель, которая немного выходит за рамки их первоначальных ожиданий, они часто принимают ее как достижимую, а затем усердно работают над ее достижением.Но если цель поставлена слишком высоко, они, вероятно, отклонят ее как недостижимую и плохо выполнят. Таким образом, при составлении бюджета ключевой вопрос заключается в том, насколько жесткий менеджер может установить бюджет и при этом сделать его полезным для обеспечения хорошей производительности.

Как показал пример в начале этого чтения, лучший бюджет для контроля может быть не лучшим для планирования. Это особенно верно, если используется только один бюджет, в который заложена значительная растяжка. Если бюджет пересматривается, корректируется и корректируется до тех пор, пока он не будет содержать прибыль, которую желает высшее руководство, это может быть бесполезным или даже вредным для бизнеса, порождая недоверие и неуверенность среди руководителей подразделений.Можно многое сказать о том, чтобы начать бюджетный процесс с честного заявления о том, что высшие руководители видят в рынке и какие показатели, по их мнению, необходимы. Многое можно сказать и о корпоративной культуре, которая поощряет руководителей подразделений со знанием операций и возможностей составлять реалистичный бюджет, учитывающий как долгосрочные, так и краткосрочные соображения.

Необычное использование бюджетов

В дополнение к ранее обсужденным целям — планированию, информированию о целях, оценке результатов деятельности и мотивации менеджеров — бюджеты можно использовать для достижения трех других целей, обычно не связанных с составлением бюджета: делегирование полномочий, образование и более эффективное управление подчиненными.

Делегирование — это то, что хорошо удается немногим менеджерам-владельцам. Когда менеджеры предоставляют полномочия другим лицам принимать и реализовывать решения без предварительного одобрения, они должны иметь возможность проверить, соответствуют ли результаты тем, которых они хотят. Без этой обратной связи по производительности происходит «отречение», а не делегирование полномочий.

Хороший бюджет — одно из лучших средств как для передачи инструкций, так и для оценки того, что делается. Бюджет может лучше поддерживать делегирование, если при его проектировании и построении учитывается необходимость обратной связи с производительностью.Бюджет должен четко определять делегированные обязанности. В его подготовке должны участвовать менеджеры, которые возьмут на себя полномочия, чтобы убедиться, что они понимают цели, считают их разумными и привержены их достижению.

Обучающий эффект бюджета, пожалуй, наиболее очевиден, когда процесс вводится в компании. Операционные менеджеры изучают не только технические аспекты составления бюджета, но и то, как функционирует компания и как их бизнес-подразделения взаимодействуют с другими.

Бюджеты повышают квалификацию операционных менеджеров, не только рассказывая им о том, как работает компания, но и давая им возможность и стимулы для более профессионального управления своими подчиненными. Этот аспект составления бюджета часто упускается из виду, поскольку бюджет рассматривается в основном как инструмент для владельцев и высшего руководства компании. Менеджер бизнес-подразделения может использовать бюджет, например, чтобы побудить продавцов думать о своих клиентах с точки зрения долгосрочных стратегических целей.Продавцы, в свою очередь, могут использовать бюджет как предлог, чтобы позвонить своим клиентам и поговорить с ними об их рекламных потребностях и планах. Операционные менеджеры, в свою очередь, могут использовать бюджет как предлог для совершения неприятных поступков. Они могут, как это часто делают, «винить в этом бюджет».

Мощный инструмент

Бюджет — важное средство достижения множества управленческих целей. Бюджеты также имеют различные ответвления, некоторые из которых являются тонкими, а некоторые нет.Для максимального эффекта помните следующее:

Он может управлять корпоративными операциями.

Он может расширить охват высшего руководства за счет поддержки делегирования.

Он может координировать деятельность компании.

Он может сообщать о целях и деятельности компании во время ее подготовки и служить основой для общения на протяжении всего срока ее службы.

Он может направлять, направлять и вознаграждать операционных менеджеров и формировать основу для оценки эффективности.

Он может обучать сотрудников компании тому, что нужно делать, и помогать им в этом.

Это может привести к «играм» с ложными оценками и другим непродуктивным поведением.

Как это работает, зависит от других имеющихся систем управления.

Его эффективность зависит от того, как он используется высшим руководством.

(см. Приложение)

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске журнала Harvard Business Review за 1984 год.

Планирование, бюджетирование и прогнозирование | IBM

Базовая практика бухгалтерского учета началась еще в 1400-х годах, когда венецианские инвесторы отслеживали свои азиатские торговые экспедиции, используя двойную бухгалтерию, отчеты о прибылях и убытках и балансы. Слово «бюджет» происходит от старого французского слова «bougette», что означает «маленькая сумочка». Британское правительство начало использовать фразу «открыть бюджет» в середине 1700-х годов, когда канцлер представил годовую финансовую отчетность.К концу 1800-х годов предприятия начали регулярно использовать термин «бюджет» для обозначения своих финансов.

Прогнозирование современного бизнеса возникло в ответ на экономические разрушения Великой депрессии 1930-х годов. Были разработаны новые типы статистики и статистического анализа, которые могут помочь бизнесу лучше предсказывать будущее. Появились консалтинговые фирмы, чтобы помочь компаниям использовать эти новые инструменты прогнозирования.

Бухгалтерский учет и прогнозирование были трудными в начале 20 века, потому что они зависели от кропотливых рукописных уравнений, бухгалтерских книг и электронных таблиц.Появление мэйнфреймов в 1960-х и персональных компьютеров в 1980-х ускорило этот процесс. Программные приложения, такие как Microsoft Excel, стали широко популярными для финансовой отчетности. Однако программы Excel и электронные таблицы были склонны к ошибкам ввода и были громоздкими, когда различные отделы или отдельные лица нуждались в совместной работе над отчетом.

К началу 2000-х годов компании получили доступ к постоянно растущим источникам операционных данных, а также к информации за пределами корпоративных транзакционных систем, такой как погода, социальные настроения и эконометрические данные.Огромные объемы доступных данных для прогнозирования создали потребность в более сложных программных инструментах для их обработки.

Появилось множество пакетов программного обеспечения для планирования, которые справляются с этой сложностью данных, делая планирование, бюджетирование и прогнозирование быстрее и проще — как для обработки, так и для совместной работы. Благодаря автоматическим прогнозам, полученным на основе данных, компании могут выявлять развивающиеся тенденции и принимать решения на основе предвидения, а не только ретроспективного анализа.

Сегодня облачные системы становятся стандартом, обеспечивая большую гибкость, безопасность и экономию средств, помогая организациям генерировать точные прогнозы и бюджеты с меньшим количеством ошибок.

Но, несмотря на эти достижения, компании по-прежнему сильно зависят от традиционных электронных таблиц. ¹ Семьдесят процентов предприятий говорят, что они в значительной степени полагаются на отчеты в виде электронных таблиц, при этом только 16 процентов используют локальное специализированное программное обеспечение и только десять процентов используют облачное программное обеспечение для планирования.

Многие предприятия по-прежнему основывают свою стратегию на годовых планах и бюджетах, что является методом управления, разработанным более века назад. Но в сегодняшней более конкурентной среде организации понимают, что планы, бюджеты и прогнозы должны отражать текущую реальность, а не реальность двух, трех или более кварталов назад.Непрерывное планирование и скользящие прогнозы становятся широко используемыми методологиями для обновления планов, бюджетов и прогнозов, часто в течение года, ежеквартально или даже ежемесячно. Эти подходы помогают менеджерам выявлять тенденции раньше своих конкурентов, помогая им принимать более информированные и гибкие решения в отношении ценообразования, ассортимента продукции, распределения капитала и даже численности персонала.