Теневой лидер: Недопустимое название — Викиучебник — inakhan.ru

Содержание

Теневой лидер Палаты общин — Shadow Leader of the House of Commons

	Вступил в должность	Левый офис	Политическая партия	Лидер оппозиции
Герберт Моррисон	1951 г.	c. 1955 г.	Труд, работа	Клемент Эттли
Неизвестно			Труд, работа	Хью Гейтскелл
				Джордж Браун
				Гарольд Уилсон
Селвин Ллойд	16 октября 1964 г.	4 августа 1965 г.	Консервативный	Алек Дуглас-Хоум
Неизвестно / Свободно	4 августа 1965 г.	19 июня 1970 г.	Консервативный	Эдвард Хит
Фред Пирт	19 июня 1970 г.	16 декабря 1971 г.	Труд, работа	Гарольд Уилсон
Майкл Фут	16 декабря 1971 г.	6 декабря 1972 года	Труд, работа
Эдвард Шорт	6 декабря 1972 года	4 марта 1974 г.	Труд, работа
Джеймс Прайор	4 марта 1974 г.	29 октября 1974 г.	Консервативный	Эдвард Хит
Джон Пейтон	29 октября 1974 г.	19 ноября 1976 г.	Консервативный	Эдвард Хит
Джон Пейтон	29 октября 1974 г.	19 ноября 1976 г.	Консервативный	Маргарет Тэтчер
Фрэнсис Пим	19 ноября 1976 г.	Прибл. 20 ноября 1978 г.	Консервативный
Норман Сент-Джон-Стевас	Прибл. 20 ноября 1978 г.	5 мая 1979 г.	Консервативный
Майкл Фут	4 мая 1979 г.	8 декабря 1980 г.	Труд, работа	Джеймс Каллаган
Джон Силкин	8 декабря 1980 г.	30 октября 1983 г.	Труд, работа	Майкл Фут
Питер Шор	30 октября 1983 г.	13 июля 1987 г.	Труд, работа	Нил Киннок
Фрэнк Добсон	13 июля 1987 г.	2 ноября 1989 г.	Труд, работа
Джон Каннингем	2 ноября 1989 г.	24 июля 1992 г.	Труд, работа
Маргарет Беккет	24 июля 1992 г.	13 мая 1994	Труд, работа	Джон Смит
Ник Браун (Действующий)	13 мая 1994	21 июля 1994 г.	Труд, работа	Маргарет Беккет
Маргарет Беккет	21 июля 1994 г.	20 октября 1994 г.	Труд, работа	Тони Блэр
Энн Тейлор	20 октября 1994 г.	2 мая 1997	Труд, работа	Тони Блэр
Аластер Гудлад	Май 1997	30 июня 1997 г.	Консервативный	Джон Мейджор
Джиллиан Шепард	30 июня 1997 г.	2 июня 1998 г.	Консервативный	Уильям Хейг
Сэр Джордж Янг	1 июня 1998 г.	22 сентября 2000 г.	Консервативный
Анджела Браунинг	26 сентября 2000 г.	18 сентября 2001 г.	Консервативный
Эрик Форт	18 сентября 2001 г.	10 ноября 2003 г.	Консервативный	Иэн Дункан Смит
Оливер Хилд	10 ноября 2003 г.	10 мая 2005 г.	Консервативный	Майкл Ховард
Крис Грейлинг	10 мая 2005 г.	8 декабря 2005 г.	Консервативный	Майкл Ховард
Тереза Мэй	8 декабря 2005 г.	19 января 2009 г.	Консервативный	Дэвид Кэмерон
Алан Дункан	19 января 2009 г.	7 сентября 2009 г.	Консервативный
Сэр Джордж Янг	8 сентября 2009 г.	11 мая 2010 года	Консервативный
Рози Винтертон	12 мая 2010	8 октября 2010 г.	Труд, работа	Харриет Харман
Хилари Бенн	8 октября 2010 г.	7 октября 2011 г.	Труд, работа	Эд Милибэнд
Анжела Игл	7 октября 2011 г.	13 сентября 2015 г.	Труд, работа	Эд Милибэнд
Анжела Игл	7 октября 2011 г.	13 сентября 2015 г.	Труд, работа	Харриет Харман
Крис Брайант	13 сентября 2015 г.	26 июня 2016 г.	Труд, работа	Джереми Корбин
Пол Флинн	4 июля 2016 г.	6 октября 2016 г.	Труд, работа
Валери Ваз	6 октября 2016 г.	Действующий	Труд, работа
Валери Ваз	6 октября 2016 г.	Действующий	Труд, работа	Сэр Кейр Стармер

Теневой лидер партии Захара Прилепина спонсировал карателей в Донбассе

На съезде Союза добровольцев Донбасса прозвучало громкое разоблачение теневого лидера партии Захара Прилепина — Александра Бабакова, который принимал участие в спонсировании карателей в Донбассе в ходе операции ВСУ. О подобном спонсировании рассказал Андрей Пинчук.

Один из лидеров межрегиональной общественной организации России «Союз добровольцев Донбасса» (СДД), Андрей Пинчук, говоря о партии Захара Прилепина, подчеркнул, что сотрудничество с этой политической силой может быть налажено. Точно так же, как это происходит сейчас с партией «Родина». И более того, представители партии Прилепина предлагали подобное взаимодействие СДД. Однако пока сближению мешает личность одного из теневых лидеров структуры.

«Мы готовы сотрудничать с партией Захара Прилепина, когда она станет партией Прилепина. А сейчас она принадлежит Александру Бабакову, который последовательно прошёлся по всем патриотическим партиям», — сказал Пинчук, выступая на съезде СДД в субботу, 31 октября.

В ходе съезда СДД Андрей Пинчук рассказал, какую роль Александр Бабаков играет в партии Захара Прилепина. Фото: Царьград.

Так, 1 февраля 2020 года на учредительном съезде Александр Бабаков был избран первым заместителем председателя партии Захара Прилепина «За правду», напомнил Андрей Пинчук, добавив:

«Бабаков — настоящий владелец и лидер этой политической силы. В чём наши претензии к Бабакову? Они очень просты. В 2012 году указом президента №845 он был назначен спецпредставителем президента России по взаимодействию с соотечественниками за рубежом. Это тот человек, который отвечал за вопросы поддержки соотечественников. Но что он сделал? Я, например, видел в Донбассе Владислава Суркова, знаю о помощи Константина Малофеева, но ничего не знаю о Бабакове. В то же время он повлиял на политические решения по Донбассу, но не так, как хотелось бы».

Андрей Пинчук рассказал, что Александра Бабакова, безусловно, можно отнести к олигархам. И тут начинается самое интересное. Бабаков — украинский олигарх, и свой бизнес он развивает именно на Украине, являясь акционером энергетических предприятий страны или, например, владельцем пятизвёздочной гостиницы в Киеве. И естественно, часть прибыли от его активов идёт на поддержку карательной операции на юго-востоке Украины. На деньги Бабакова ведут войну против жителей Донбасса, указал Андрей Пинчук, резюмировав:

«Мы готовы сотрудничать с партией Захара Прилепина, несмотря на тот хайп, который там организуют на имени погибшего Александра Захарченко. Никто не был так близок с Захарченко в последние дни, как я. И я знаю, с кем он ходил на передовую, и могу сказать, где правда, а где байка. Но риторика Захара Прилепина нам близка, и как только он возглавит свою партию, мы будем готовы выстроить отношения», подчеркнул Пинчук.

Нашли ошибку в тексте?
Выделите ее и нажмите CTRL + ENTER

ЦСКА всегда будет: армейцы обыграли «Ростов». Кучаев — теневой лидер; Хашимото — ростовский Канте — Fristailer_Live — Блоги

Разбор игры, который стоит прочесть даже Валерию Карпину

ЦСКА, как и другие участники еврокубков от России, подходил к очередному матчу чемпионата не в самом лучшем состоянии. Казалось, что физика у армейцев начинает проседать, да и поражение от «Фейенорда» и последнее место в группе окажут свой негативный отпечаток. И в соперниках — крепкий «Ростов», который только что притормозил главного оппонента ЦСКА всех времён — «Спартак». И для кого это, интересно, я сейчас сделал последнее уточнение? Ну да ладно.

По итогу никакой и тени усталости у подопечных Гончаренко мы не увидели. Армейцы были быстрее практически на каждом участке поля и грамотно использовали слабые стороны противника. А их было более чем достаточно.

«Не лучшая наша игра, мягко говоря. Даже те, кто есть, не могли играть в полную силу. Это не оправдание, но новым игрокам нужно время для адаптации, на понимание того, чего мы хотим», — Валерий Карпин.

ЦСКА показал отличное движение и хорошо использовал свободные зоны

И ведь не сказать, что армейцы предложили какие-то сумасшедшие скорости. Они действовали ровно так, как то было необходимо для достижения результата. «Ростов» же не предложил практически ничего. Ничего, кроме череды безадресных длинных передач, бесконечных навесов и неудачного прессинга с широкими разрывами между линиями, что нельзя отнести к числу средств, противоядейных армейской игре.

ЦСКА? Игру хозяев определял треугольник Обляков — Влашич — Дзагоев с хорватом на вершине. Это трио собирало практически все подборы или, если хотите, ничейные мячи. В центре поля это позволяло начать развитие собственной атаки, у чужой штрафной — перейти во второй темп или нанести удар, а у своей — провести контратаку. И всё это делалось быстро, в темп, а часто — и вовсе в касание, из-за чего гости не успевали перестроить свои защитные ряды.

Но ключевая фигура — всё-таки Кучаев. Он часто сваливался в центральную ось, уводя за собой Пояркова и освобождая фланг для Марадишвили, за которым фактически пятым защитником опускался Хашимото. Из-за этого «Ростов» терял плотность в центральной зоне и концентрацию в обороне, т.к. Кучаев во время атаки мог сменить позицию несколько раз.

После вынужденной замены Зайнутдинова армейцы стали больше тяготеть именно к правому флангу. В том числе, и при выходе из обороны. Здесь снова помогал Кучаев, включения которого позволяли ЦСКА разбивать прессинг «Ростова» через короткий пас.

«Ростову» не хватало порядка и сыгранности. Хашимото становится ключевым игроком

Выход «Ростова» из обороны — это настоящее пособие, как делать не надо. Нет, армейцы, конечно, временами включали прессинг, и под ним защитники «Ростова» совсем терялись: Осипенко и Павловец выдали весьма скромные 70% точности передач, став при этом самыми пасующими игроками гостей. И на их передачах, как правило, атаки «Ростова» и заканчивались. Особенно «отличился» Павловец, совершивший несколько необъяснимых подарков сопернику.

Но вешать всех собак на центральных защитников гостей — неправильно. Тактика длинных и средних передач при выходе из обороны, очевидно, была планом А подопечных Карпина: крайние защитники широко разбегались по флангам, а в помощь для розыгрыша мяча периодически опускался кто-нибудь из центральных хавбеков. Но, даже если он и получал мяч, обыграться ему было не с кем, в виду чего и следовал длинный заброс вперёд, в борьбу. Инертные движения игроков при розыгрыше мяча — также одна из слабостей ростовчан в этом матче.

Но даже в таком разрозненном и несыгранном «Ростове» нашёлся свой заметный персонаж — Кенто Хашимото. Японец успевал и в обороне помочь (6 отборов и 4 перехвата), опускаясь в помощь растерянному Пояркову, и атаку осмысленными передачами поддержать. Пенальти, кстати, тоже во многом его заслуга. Хашимото отнюдь не был безупречен, но за счёт высокой работоспособности, хорошего чтения игры и отличного видения поля он старался компенсировать не только свои огрехи, но и ошибки партнёров по команде.

Влашич тянет игру на себя. Ерёменко на фланге выглядит блекло

Сказать, что Влашич провёл плохой матч, не повернётся язык. Потому что это будет неправдой. Он хорошо открывался, ассистировал партнёрам и классно разгонял атаки, но… в заключительной фазе часто брал игру на себя, когда были и другие, более интересные варианты. Стоит ли за это бросать камень в огород хорвата? Да нет, конечно. Он, если заметит, кто это сделал, сам кинет в ответ. И попадёт!

Но прослеживается явная симптоматика: Влашич уже привык тащить ЦСКА и на партнёров не всегда обращает внимание. Имеет право, учитывая их процент реализации и свой могучий удар. Проблема ли это для ЦСКА? Пока нет. Но может стать, учитывая слабую реализацию форвардов и тёмный лес в голове Эджуке.

Ерёменко на фланге чувствует себя не в своей тарелке. А в центре, с учётом его нынешних кондиций и схемы «Ростова», ему сейчас места нет. Хотя именно его смещения в центральную зону таили в себе наибольшую опасность для обороны ЦСКА. Кроме эпизода с пенальти, конечно: тут Роман снова дрогнул в дуэли с Акинфеевым.

В поисках мяча Ерёменко смещался не только в центр, но и менялся флангами с Полозом, поскольку «Ростов» почему-то упорно ломился к воротам именно через левый фланг. Но случалось это не так часто, и, по большому счёту, из игры своего главного креативного игрока гости выключили сами (меньше, чем Ерёменко, из основы «Ростова» с мячом встречался только Альмквист: 20 касаний против 27).

ЦСКА в порядке. Но расслабляться не стоит

Армейцы выдали неплохой матч и могли выиграть крупнее, если бы не чудеса в исполнении Песьякова (7 сейвов). В то же время, в нужный момент команду выручил Акинфеев: кто знает, как бы пошла игра, забей Ерёменко пенальти. «Ростов» мог засушить игру и сохранить приемлемый ничейный результат.

Нынешний «Ростов» — это даже не тот, что обыграл «Спартак». В составе не было нескольких ключевых футболистов, а Гигович и Павловец и вовсе играли практически с листа. В таком состоянии подопечные Валерия Карпина едва ли могли доставить серьёзные проблемы обороне армейцев. А ведь именно линия оборона, потерявшая ещё и Фернандеса с Зайнутдиновым, является ахиллесовой пятой сегодняшнего ЦСКА. Поэтому, несмотря на текущее лидерство, Виктору Гончаренко и его тренерскому штабу расслабляться не стоит: им есть, над чем поработать.

Использованы данные WhoScored и «Футбол в цифрах».

Фото: Д. Тырин/pfc-cska.com

Понравилась статья? Тогда поддержи автора: подписывайся на блог «Fristailer_Live» здесь, а также на Яндекс.Дзен и в Telegram.

Блог на Яндекс.Дзен

Канал в Telegram

Читайте также: Очень странные дела. Джентельмены из «Ростова» остановили чемпионскую поступь «Спартака»

Теневой лидер «Рубина» | Legion

Слуцкий собрал интересную команду из мало известных игроков и превратил в боевую единицу, смесь из молодых россиян и иностранцев. Главной звездой «Рубина» по праву считают молодого грузина Хвичу Кварацхелию. Но лидером команды является другой иностранец, который своей игрой сделал центр поля Рубина непроходимым, позволив атакующим игрокам творить на поле.

Оливер Абильдгор – теневой лидер «Рубина»

В декабре 2019 Слуцкий принял тонущий «Рубин» и начал собирать боевую команду. В феврале 2020 «Рубин» взял в аренду малоизвестного датского опорника из «Ольборга» до лета 2020. Слуцкий смог поднять команду со дна турнирной таблицы на 10 место. Ключевую роль в игре команды сыграл Абильдгор, которого по итогам сезона 19/20 «Рубин» выкупил за 2 млн.евро.

Оливер быстро адаптировался в России и сходу стал игроком старта, постепенно превращаясь в лидера команды на поле – начиная со второй половины сезона 19/20 провел 29 матчей в РФПЛ из 30. Датчанин вынослив, имеет высокий уровень физической подготовки – проводит всем матчи по 90 минут, без замен.

Опорник оказывает большое влияние на игру казанской команды, показывает отличную оборонительную игру. По всем оборонительным показателям – лидер «Рубина» с большим отрывом (отборы, перехваты, блоки). Подчищая за своими атакующими партнерами, позволяет им творить на поле и не оглядываться назад.

Является одним из лидеров РФПЛ по количеству перехватов за игру – 3.2 в среднем; лучший на позиции по сумме выигранных отборов за матч – 2, перехватов – 2.4, количеству заблокированных ударов – 0.8, точным длинным передачам – 4.3. Делит первую строчку с Соболевым (нападающим Спартака) по выигранным единоборствам в воздухе – 5.3

К полузащитнику есть претензии в плане креатива и начала атак – все-таки это чистый разрушитель, а не тонкий игрок с умным пасом и отличным видением поля. Игроку 24 года, есть куда расти и в чем совершенствоваться.

Абильдгор отлично вписался в тактические построения Слуцкого. Это связано со схемой «Рубина», где именно опорник первый защитник при обороне команды – Понтус Вернблум в «ЦСКА» Слуцкого. В последних матчах команда играет по схеме 4-3-3, где в центре поля двое, Йевтич и Хван Ин Бом, отвечают за развитие атаки и продвижение мяча, а Абильдгор за оборону и становится первым защитником.

Датчанин – не эффектный игрок, незаметен. Трудяга, который очень полезен в оборонительных построениях команды. О нем мало говорят, не воспринимают как ключевого игрока – обычная практика восприятия оборонительных игроков. При этом Абильдгор чаще собирает на себе фолы, чем Хвича – 2 против 1.8 (в среднем за матч). Общая оценка у датчанина самая высокая в команде – 7,47.

Абильдгор отличный игрок, купленный за небольшие деньги, который приносит результат здесь и сейчас. От Слуцкой другой селекции и не ждали. Он уже вызывается в главную сборную Дании, при Слуцком у него есть все шансы улучшить свои навыки и поднять общий уровень игры для дальнейшего перехода в топ-чемпионат.

О ком бы хотели прочитать в следующих статьях? Ответ пишите в комментариях.

Понравилась статья? Тогда поставь лайк, подпишись на канал и поделись статьёй в социальных сетях!

Читайте также мои последние статьи:

Бакаев больше не лидер «Спартака»?

Что стало с золотой молодежью «Краснодара»?

Колумбийский питбуль

Топ-легионер, теневой лидер, мастер навесов… Выбери лучшего правого защитника Тинькофф РПЛ на данный момент

Во время вынужденной паузы в чемпионате России Sportbox.ru предлагает посетителям портала сформировать символическую сборную турнира, проголосовав за лучших на каждой из позиции (по схеме 4-4-2). Вы уже назвали лучшего вратаря — Александр Максименков. На очереди — правые защитники. Из всех, кто выступал на этой позиции, мы отобрали 5 кандидатов. Выбор за вами!

Матчей сыграно: 13 (12 — в старте)
Голы и результативные передачи: 1 + 3

Зенит — Ростов. 4:0. Вячеслав Караваев

В последний день летнего трансферного окна переехал в Россию из чемпионата Нидерландов, сменив Аренем на Санкт-Петербург. В кратчайшие сроки Караваев вытеснил из основы петербуржцев Игоря Смольникова, который теперь выходит на поле только как игрок ротации. Воспитанник ЦСКА провел пять лет в иностранных первенствах, но его адаптация прошла плавно и безболезненно. Возможно, болельщики ждут еще более активных действий в атаке, но он и так на довольно коротком отрезке дистанции набрал 4 балла за результативность.

Матчей сыграно: 22 (все — в старте)
Голы и результативные передачи: 2 + 3

Краснодар — Спартак. 2:0. Сергей Петров

Пожалуй, один из самых недооцененных российских игроков своего поколения. В силу ли особенностей характера или по какой-то другой причине Петров никогда не воспринимался широкой общественностью в роли лидера, получал лишь эпизодические вызовы в сборную, а дебютировал за нее в официальном матче только в октябре прошлого года. Хотя универсальный футболист уже много лет стабильно играет на хорошем уровне, приносит очевидную пользу «Краснодару» (в мае исполнится 8 лет с его первого матча за «быков») и, между прочим, является вторым старожилом клуба (после Александра Мартыновича). В текущем сезоне привычно незаменим на правом фланге обороны, регулярно подключается к атакам, забил, в частности, победный мяч «Спартаку».

Матчей сыграно: 17 (все — в старте)
Голы и результативные передачи: 1 + 2

Локомотив — Тамбов. 2:1. Владислав Игнатьев

Пример удачной и уже давно завершившейся трансформации некогда острого атакующего полузащитника в стабильного и весьма надежного защитника. Порой Владислав чересчур увлекается атакой, о чем говорят девять желтых карточек, зато играет важную роль в позиционном нападении «Локомотива». Как и Мацей Рыбусь на противоположном фланге, исправно утюжит бровку вдоль и поперек. Делит 8-12 места в чемпионате по количеству отборов (88).

Матчей сыграно: 22 (все — в старте)
Голы и результативные передачи: 3 + 2

ЦСКА — Урал. 1:1. Марио Фернандес

Несомненно, самый успешный из наших натурализованных легионеров, лидер ЦСКА, один из ключевых игроков сборной России. В текущем первенстве Фернандес забил больше голов, чем во всех предыдущих. Армейская молодежь крайне нуждается в вожаке на поле и нередко испытывает проблемы в атаке. Российский бразилец регулярно демонстрирует качественную эффективную игру и приносит команде Виктора Ганчаренко много пользы.

Матчей сыграно: 22 матча (все — в старте)
Голы и результативные передачи: 0 + 4

ЦСКА — Урал. 0:1. Эрик Бикфалви

Единственный представитель не из числа ведущих клубов среди наших номинантов. Опытнейший украинский легионер (33 года) играет в России уже без малого пять лет и по праву считается одним из ключевых игроков «Урала». Кулаков — мастер тонкого паса, в особенности адресного навеса в штрафную. Трижды его изумительные забросы завершались результативными ударами Эрика Бикфалви, еще в одном эпизоде — Владимира Ильина, перешедшего зимой в «Ахмат».

Максименко — лучший вратарь Тинькофф РПЛ? Бубнов не согласен!

Магомед Оздоев — теневой лидер «Зенита»?

Одно из главных открытий 2019 года игра Магомеда Оздоева, за этот год 26-летний уроженец Грозного стал важной деталью в системном футболе Семака и незаменимым игроком в сборной у Черчесова. Еще в декабре прошлого года российские СМИ писали о скорой аренде Магомеда в «Крылья Советов» или бельгийские «Брюгге» и «Гент», а сам Оздоев подписывался в инстаграме на президента «Трабзонспора» и, конечно же, его отправляли и в турецкий клуб. В этой статье попробуем разобраться что же пленило в его игре тренерский штаб зенитовской команды, что привело его к огромному прогрессу.

Итак, Оздоев в «Зените» выполняет роль опорного полузащитника с расширенными функциями в схемах 4-4-2, 4-2-3-1. Играет он на одной линии с колумбийцем Барриосом, и именно с приходом легионера роль Оздоева в петербургской команде изменилась. В зоне ответственности Барриоса находятся действия, свойственные опорному полузащитнику, такие как отбор мяча, ведение единоборств, помощь при начале атаки. У Оздоева более развязаны ноги в плане отборов перед штрафной, и он больше сосредоточен на прессинге владеющих мячом соперников, подборах, перехватах, продвижении мяча в одно/два касания в линию нападения, регулирование темпа игры. В компактной структуре Семака, где вся команда действует мобильно и крайне близко друг к другу и в некоторые моменты игры, где все полевые игроки располагаются в прямоугольнике 20 на 10 метров легче скрыть отрицательные стороны игрока, ибо даже если игрок проиграл единоборство, то через два метра партнер, который тут же вступит в еще одно единоборство и с большой вероятностью мяч отберет.

Компактная оборона Зенита в рамках схемы 4-4-2

В рамках подобной игровой системы пространство за спиной, которое плохо контролирует Оздоев страхуется одним из центральных защитников, моментально выдвигающегося на игрока, оказавшегося с мячом за спиной центрального полузащитника. Во многом тот факт, что 27 номер Зенита плохо контролирует спину связано с тем, что он не часто крутит головой и, как следствие, имеет некоторые проблемы с данным компонентом игры. Зато такая система помогает игрокам центральной оси набирать хорошую статистику в плане подборов и перехватов, а если ты даешь объем в пределах всего матча, как Магомед, то твои цифры по сезону – 10 подборов и 6 перехватов в среднем за игру. В качестве еще одного плюса точно стоит отметить понимание игроком своей роли в системе и довольно четкое её выполнение. К примеру, петербуржцы частенько создают в зоне мяча преимущество за счет мобильных полузащитников, и, как мы понимаем, один из них и есть Оздоев. Так же «Зенит» нацелен на отбор мяча у штрафной соперника или на его половине и, как следствие, имеет явное желание поймать соперника на перестроении. У центрального полузащитника в этом компоненте роль весьма существенна, он или сам идет в отбор мяча, как на фото ниже, либо загоняет соперника под отбор для партнера.

После того как динамовцы отобрали мяч у игрока бело-голубых нет вариантов для быстрого паса, Оздоев прессингует, Дриусси перекрывает ближнего игрока, только вынос вперед.

Оздоев моментально накрывает динамовца, мяч переходит к Зениту. Если бы пас прошел за спину Дриусси, то Барриос накрывает игрока Динамо.

Необходимо отметить взаимозаменяемость у россиянина и колумбийца, в тех случаях, когда Барриос забирает мяч и продвигается вперед, то Оздоев остается в его зоне. Подобная взаимозаменяемость нарушается только в моментах, когда петербуржцы уступают в счете, тогда игра становится менее структурной, больше эмоциональной, и Оздоева тянет к чужим воротам. Кстати, когда эмоции берут вверх и идут встречные атаки, то Магомед склонен выбирать неверные решения с позиционной точки зрения, больше забегает в свою штрафную, оставляя пространство перед штрафной открытым.

При позиционной обороне Оздоев отвечает за полузащитника с мячом, именно он выбрасывается на него, сокращает дистанцию, провоцирует на принятие решения. В такие моменты в отбор идет редко. Вообще отбор у россиянина на очень достойном уровне 57% выигранных из 5.6 попыток за матч, но в сравнении с Барриосом не так эффективен, колумбиец отбирает мяч в 2 попытках из 3 и с эстетической точки зрения колумбиец работает чище в данном компоненте игры, Магомед частенько просто лупит соперника по ногам, но это больше связано с эмоциональностью, свойством характера. Впрочем, характер настоящий спортивный, неуступчивый, самоотверженный, то, что нужно для игрока его позиции. Не задумываясь идет в подкаты, очевидно не задумываясь о потенциальных травмах. Есть только моменты, где он заводится и даже имея желтую карточку может пойти в опасный подкат или безрассудный фол, в текущем сезоне на его счету 1 красная в матче за суперкубок и 5 желтых в остальных матчах.

Отдельно стоит поговорить о умении зенитовца регулировать темп атак, разгонять их и в целом производить эффективные, простые действия. Если внимательно посмотреть, то он максимально нацелен продвинуть мяч в линию нападения за минимальное количество касаний. Редко, когда можно увидеть в его исполнении 3 касания, в основном одно или два и отчетливо прослеживается задание/желание играть на обострение. У игрока сборной России нет проблемы любимой ноги, он спокойно отдает передачу в касание хоть левой, хоть рабочей правой и по сезону у него 87% точности передач. Что касаемо ключевых передач, то их 1. 8 в среднем и половина из них точные. Помимо умения моментально принять решение, он еще здорово видит поле.

Оздоев продвигается с мячом и может либо подсунуть мяч Баринову, либо сразу отдать мяч на Марио, либо продвинуться с мячом еще буквально 1-2 секунды.

Оздоев оценил обстановку справа, смотрит прямо и может отдать пас Ионову в ноги, но Ионову лучше давать на пространство чем в ноги. Баринов же уводит за собой крайнего полузащитника освобождая зону для паса на подключающегося Марио.

Оздоев выдает идеальный по силе и точности пас на Марио и бежит вторым темпом открываться в центр штрафной под навес.

Под давлением в Лиге Чемпионов предпочитает сохранить мяч, отдать назад, во внутреннем первенстве может развернуться, протащить мяч, то есть можно сказать, что в его атакующем арсенале имеется возможность продвинуть мяч в силовом дриблинге, но пользуется крайне редко данным умением. В обводку идет редко — 1.8 по сезону, но эффективно (61% удачных).

В техническом плане стоит обратить внимание на некоторые компоненты: длинный пас, мяч летит долго, не всегда в ту самую точку, куда задумывалось, хотя, так или иначе, длинные передачи чаще доходят до партнеров; перевод на слабый фланг на 30-40 метров, не часто, но качественно исполняет пласер, мяч летит резко и точно; обработка мяча, не удается проследить тенденцию в каких моментах случаются отскоки на пару метров или прием с поднятием мяча на метр в высоту, но в увиденных матчах около двух раз за матч такие эпизоды возникали; что касаемо удара, то в этом году забил супергол в ворота сборной Шотландии дальним и мощным ударом с подъема, да и «Динамо» гол был забит ударом из-за штрафной на исполнение в одно касание, но в этом случае ударом щекой.

Обращая внимание на скоростные качества стоит отметить дистанционную скорость. Во время матча совершает большой объем работы и после 75 минуты действует в так сказать сберегающем режиме, в единоборства вступает, а вот рывков старается избегать и в оборону тоже, возвращается к оборонительным действиям в спокойном темпе, иногда даже пешком.

Что касаемо общей пользы для команды, то в сезоне у него четвертый показатель в «Зените» по xG и третий по xA, 5 голов и 4 результативных передачи, предельно хорошие цифры для центрального полузащитника.

В качестве вывода можно сказать следующее: Оздоев определенно сам повзрослел, находится в идеальном возрасте для спортсмена, в петербургском клубе действуя в рамках компактной системы в паре с Барриосом сосредоточен на том, что умеет, а умеет он выполнять эффективно простые действия по переводу мяча в 1-2 касания партнерам на свободное пространство, умеет давать объем, а поскольку бегать надо меньше, то и сил хватает на больший отрезок встречи, что естественно влияет на качество ведения единоборств, умеет подключаться в атаку и обладает как плотным ударом с дистанции, так и пониманием когда надо забежать в штрафную вторым темпом. В общем наличие Барриоса и выгодной системы игры сделало из Оздоева футболиста стартового состава не только Зенита, но и сборной, в которой так же весьма похожая структура игры.

Обсудим данный материал? Вперед по ссылке: https://vk.com/wall-130491279_5490

Все статьи: https://vk.com/@futbologika

Автор: Кирилл Герман

Кстати, как правильно оценивать сильные и слабые качества футболистов? Очень подробно об этом рассказано в одном из наших онлайн-курсов «Скаут-разведчик». Мы рекомендуем вам пройти его, чтобы иначе смотреть на футбол.

Рейтинг: 0 / 5 (0)

Четыре итога матча «Рубин» — «Краснодар» — Реальное время

Итоги матча «Рубин» — «Краснодар»

Сверхважным был матч в Казани для «Краснодара», который борется за вторую путевку в Лигу чемпионов. Однако «Рубин», от которого больших подвигов не ждут, возможно, сыграл ключевую роль в итоговом распределении российского представительства в еврокубках. Своей победой казанцы не только практически обезопасили себя от вылета, но и, возможно, помогли «Локомотиву» взять серебро. «Реальное время» приводит четыре главных итога победной игры. О психологическом блоке Игнатьева, теневом лидере Макарове и подготовке Слуцкого к игре в удушающую жару — в нашем материале

«Рубин» был лучше подготовлен к игре в жару, чем южане

В отличие от казанской команды «быкам» играть при температуре 30+ не привыкать. Взять хотя бы последний домашний матч против «Зенита» 5 июля. Была даже вероятность, что судьбоносный для Петербурга поединок мог не состояться — жара днем доходила до +39°C. К вечеру, когда должен был стартовать поединок, зной немного спал — до +33°C.

В казанском матче к стартовому свистку было +30. Казалось бы, краснодарцы давно адаптировались к такой температуре и должны были лучше справиться с духотой, установившейся на «Ак Барс Арене». Но именно казанцы провели игру ровнее, не проседая ни на одном отрезке матча. «Рубин» держал баланс в игре, никто не выпадал, разрыва между линиями из-за выдохшихся игроков почти не было.

— Я играл и когда было еще жарче, при 35-градусной жаре, — сказал после матча капитан «Рубина» Филип Уремович. — Конечно, было тяжело, и во втором тайме, минуте к 75-й, мы чуть-чуть устали, но в концовке сумели отжать эту победу. Это самое главное.

«Я играл и когда было еще жарче, при 35-градусной жаре», — сказал после матча капитан «Рубина» Филип Уремович

Наставник команды Леонид Слуцкий после игры пояснял:

— Если в прежней игре нам приходилось много играть в позиционных атаках, то сегодня понятно, что мы выбрали контратакующий вариант. Мы знали о том, что у «Краснодара» очень насыщенная центральная зона, пытались сделать очень плотный блок в середине и действовать на контратаках. Но важно отметить, что у нас были не только контр-, но и позиционные атаки тоже. Потому что если бы мы только оборонялись и только убегали бы в контратаки, то по такой погоде, конечно, сложно было бы выдержать всю игру.

Как показал матч, «Рубин» по ряду показателей превосходил гостей. Несмотря на тактику, построенную на контратаках, казанцы больше били по воротам и больше по ним попадали.

Более того, судьи явно «проворонили» фол на Уремовиче, не дав пенальти еще в первом тайме, а потом отменили гол Маркова в эпизоде с довольно спорным офсайдом.

— Я очень доволен, потому что выиграли абсолютно по делу и еще достаточное количество моментов не реализовали, — продолжает Слуцкий. — Понятно, что у «Краснодара» тоже были шансы, но мне кажется, сегодня их было меньше, чем в любой другой игре этой команды. Я еще не видел цифр, но мне кажется, в двигательном плане мы выглядели даже получше, и в концовке убегали еще в контратаки, и силы остались обороняться. Я не вижу функциональных проблем у нас.

Леонид Слуцкий: «Я очень доволен, потому что выиграли абсолютно по делу, и еще достаточное количество моментов не реализовали»

Макаров — готовый игрок для РПЛ. ЦСКА должен кусать локти

Денис Макаров, забивающий уже во втором матче подряд, однозначно доказал, что и на уровне Премьер-лиги он — вполне конкурентоспособный форвард, способный завершать моменты в одиночку. Остается только гадать, кусают ли сейчас локти в руководстве ЦСКА, куда его так и не сумели заманить зимой. Но кажется, такой игрок сегодня точно помог бы в борьбе за медали.

Гол в прошлом матче абсолютному аутсайдеру «Оренбургу», приехавшему в день матча без целого ряда игроков, можно было списать на слабость соперника и на реваншистские настроения полузащитника против бывшего клуба, так и не давшего ему поиграть в Премьер-лиге. Но в матче против топ-клуба из Краснодара он подтвердил, что давно перерос ФНЛ, и окончательно закрыл рты тем, кто относился к этому зимнему приобретению «Рубина» со скепсисом.

Денис забил красивый мяч — получил из глубины, четко принял и наказал экс-рубиновца Егора Сорокина, сделав того «соучастником» своего гола.

— У нас достаточно высокая конкуренция на фланговых зонах — четыре человека претендуют на две позиции. Понятно, что Макаров забивает в двух играх подряд «трехочковые» голы. Но он может еще лучше может играть — пока что у него есть микроповреждение, и он не играет в полную силу, к сожалению, — оценил игру своего полузащитника Слуцкий.

Самая дорогостоящая ошибка сезона — Игнатьев

«Иван Игнатьев — самая дорогостоящая ошибка нынешнего сезона», — такая мысль все сильнее укореняется в умах болельщиков с каждой новой игрой. Напомним, в зимнее межсезонье воспитанник «Краснодара», форвард, оскандалившийся на малой родине, перешел в «Рубин» за 7 миллионов евро. Из краснодарского клуба игрок уходил, рассорившись с владельцем клуба Сергеем Галицким, принявшись диктовать свои условия. В итоге функционер отпустил талантливого, но токсичного и зазвездившего Игнатьева за приятную для себя сумму.

Естественно, Леонид Слуцкий делал ставку на повышенную мотивацию молодого центрфорварда на свою бывшую команду — и поначалу тот действительно был заряжен.

Игнатьев вышел в стартовом составе в атаке, и на старте игры выглядел самым заряженным и активным в составе «Рубина», затмевая даже Хвичу Кварацхелию. Уже на второй минуте матча он красиво принял на грудь, сместился в центр и пробил по воротам из-за пределов штрафной. В похожем эпизоде Иван на скорости убегал в контратаку на 16-й минуте — он смещал мяч к центру поля, но на опасный удар сил ему вновь не хватило — вратарь «Краснодара» Сафонов легко забирал мяч в руки. Эпизод-близнец произошел и на 26-й минуте. Складывалось впечатление, что это некая домашняя заготовка от Леонида Слуцкого, вот только исполнение хромало.

А на 30-й минуте у Игнатьева был самый верный момент открыть счет своим голам за казанский клуб. Шанс для этого ему создал все тот же Денис Макаров, который решился на дальний удар, Сафонов отбил мяч перед собой, а Иван мог добивать в упор — мимо вратаря и ворот.

«Иван Игнатьев — самая дорогостоящая ошибка нынешнего сезона», — такая мысль все сильнее укореняется в умах болельщиков с каждой новой игрой

Вскоре грузинская звезда «Рубина» перехватил-таки привычную роль заводилы атак, и Игнатьев ушел в тень. Во втором тайме он и вовсе растворился и был благополучно заменен.

— Сегодня его много снабжали мячом, и у него было моментов больше, чем во всех остальных матчах, вместе взятых, — продолжает рассуждать Слуцкий. — К сожалению, качество удара в завершающей стадии не получается. Причем на тренировках у него все выходит. Я думаю, что здесь комплексный момент — и психологический, и технический, и эмоциональный. Это такой симбиоз. Я видел такое и у больших нападающих, когда они долго не забивали, но даже у них начиналась паника. Понятно, что у молодого футболиста в таком длинном цикле без голов психологическая уверенность не на самом высоком уровне.

«Рубин» не лишил «Краснодар» шансов на прямое попадание в ЛЧ, но сделал их призрачными

Не последнюю роль в исходе матча сыграли, разумеется, и многочисленные потери «быков». Повреждения разной степени сложности имеют Камболов, Ари, Стоцкий, Спайич и Классон. А из-за перебора желтых карточек не смогли помочь своей команде Петров и Берг. Так что, по сути, южане остались без чистых нападающих.

Естественно, это повысило шансы «Рубина» на благоприятный исход, но сильно понизило их для «Краснодара» в борьбе за второе место, дающее право напрямую попасть в групповой этап Лиги чемпионов. Теперь «быки» отстают от «Локомотива» на пять очков. А учитывая, что до конца чемпионата осталось четыре игры (на одну больше, чем у конкурентов), отыграть такое отставание будет очень сложно — «железнодорожники» тоже проигрывать не собираются.

Впереди у команды Мурада Мусаева игры с «Уралом», «Крыльями», «Динамо» и «Ахматом» — список не самый опасный, но учитывая, что «Краснодар» сильно затормозил в решающей стадии чемпионата — набрал всего одно очко в последних трех играх — проблем у него будет достаточно.

Решая свои «приземленные» задачи, «Рубин», похоже, сыграл ключевую роль в вопросе распределения российского представительства в Лиге чемпионов. Сами же казанцы практически обезопасили себя от вылета и вполне могут замахнуться на шестую строчку в таблице.

Эрик Добролюбов, фото rubin-kazan.ru

СпортФутбол Татарстан ФК РУБИН

Теневое лидерство | Свинец сегодня

Лидеры теней являются лидерами только номинально. У них может быть впечатляющее звучание титула или высокое положение в организационной структуре, но они не демонстрируют каких-либо лидерских качеств.

Они держат голову опущенной, обычно делают солидную работу и являются относительно хорошими последователями, но они остаются в тени, чтобы спрятаться от риска, и они не ведут.

Риск включает в себя принятие решений, наметку нового курса, разрешение конфликтов или просто пробовать что-то новое.Первоочередной задачей теневого лидера является защита своей позиции и доходов, которые с ней связаны.

Лидеры теней сосредотачиваются на том, что мало думают о возможностях того, что могло бы быть.

Теневые лидеры приносят своей организации расходы выше среднего по двум причинам. Во-первых, их хорошую работу мог выполнить кто-то без высокого титула и вознаграждения. Во-вторых, и это еще хуже, гораздо хуже, потому что они не руководят, они ничего не делают для развития следующего поколения лидеров в своей организации.

Отсутствие у них лидерства отрицательно сказывается на их организации даже после их ухода. Они мало что оставляют после себя, за исключением пустоты лидерства и, возможно, нескольких других теневых лидеров, которые просто моделируют поведение, которое они видели.

Теневые лидеры — неплохие люди, они просто совершают слишком распространенную ошибку, полагая, что их титул или положение — это то, что делает их лидерами. Дело в том, что их титул или должность только дают им больше шансов быть лидером, чем кто-то без причудливого титула и должности.

Истинное подлинное лидерство проистекает из характера человека, а не из его положения. Подлинные лидеры знают, что они могут руководить из любой точки своей организации, как с титулом, так и без него. Они знают, что могут вести вниз, поперек и даже вверх.

Настоящие лидеры знают, что есть, но видят, что может быть. Они ограничивают свое время, затрачиваемое на простые «вещи», так что они могут тратить большую часть своего времени на людей. Истинные лидеры не заботятся о наращивании числа последователей, они сосредоточены на формировании большего числа лидеров, включая лидера, который однажды станет их преемником.

Пока теневые лидеры отчаянно пытаются избежать конфликта, подлинные лидеры решают его лицом к лицу. Они не позволяют маленьким проблемам превращаться в большие из-за избегания. Истинные лидеры не любят конфликты больше, чем кто-либо другой, но они понимают, что при правильном подходе рост почти всегда является конечным результатом.

Подлинные лидеры имеют смелость действовать среди бела дня, демонстрируя свои действия, решения, ошибки и ограничения на всеобщее обозрение.Они охотно рискуют выглядеть плохо, чтобы сделать что-то хорошее.

Вот в чем дело, когда ты настоящий лидер, все знают, что ты ведущий. Если вы теневой лидер, единственный человек, который думает, что вы ведете, — это вы.

Итак, если вы занимаетесь руководящей позицией, вам нужно время от времени поворачиваться, чтобы увидеть, кто, если кто-то, следует за вами. Если там никого нет, может быть, они не видят вас в тени.

Нравится:

Нравится Загрузка …

20 качеств лидера теней

Концепция тени, как тени влияния одного человека на другого, несомненно, существовала с незапамятных времен и использовалась во многих контекстах.В 1970 году Ларри Сенн опубликовал докторскую диссертацию, концептуализирующую тень в организационной среде. Его аргумент состоял в том, что организация — это просто тень своих лидеров.

Несколько лет назад у меня был хороший друг из Хайдарабада, который пригласил меня присоединиться к нему и его молодой семье за ужином. Во время разговора он сказал мне, что в Индии есть поговорка «дети — это карта их родителей». Это высказывание всегда оставалось в моей памяти, и я часто передавал эту мудрость тысячам менеджеров, которых обучал за эти годы. Послание простое: ваша команда — это карта вас, а ваша тень отбрасывает себя на тех, кто находится под вашей властью. Стиль менеджера имеет большое влияние на то, как сотрудники относятся к работе, а это, в свою очередь, напрямую влияет на их вовлеченность и производительность.

Вам не нужно спрашивать многих людей об их собственном плохом опыте общения со своими лидерами, чтобы знать, что в мире полно лидеров, которые не знают, как вести. Джон Максвелл, один из самых влиятельных людей нашего времени, назвал бы этих людей позиционными лидерами; они занимают руководящую позицию, но не имеют возможности бросить эффективную тень на тех, кто их окружает.Так что же делает тень отличной? На эту тему написано много книг, некоторые хорошие, некоторые не очень.

Я собираюсь поделиться с вами своими мыслями, основанными на сотнях курсов по лидерству, которые я провожу каждый год. На самом деле, эти мысли на самом деле не мои, они ваши. Я запускаю модуль, в котором прошу делегатов описать качества хорошего или великого лидера, ради которых они работали. На что была похожа их тень? Что они сделали, что оказало такое положительное влияние на их карьеру? Группа за группой описывали одни и те же качества у этих лидеров, их тени имели очень знакомый вид.Я попытался уловить основные мысли в инфографике ниже. Это ни в коем случае не является исчерпывающим, но это картина тени, о которой мне говорят снова и снова. Я дам вам тот же совет, что даю своим делегатам: распечатайте это, ламинируйте и приклейте в душ, чтобы каждое утро вы могли смотреть на эту тень и спрашивать себя: это моя тень? Если ответ положительный, то, скорее всего, в вашей команде происходит что-то замечательное.

Добавьте это на свой сайт или в блог

Добавьте эту инфографику на свой веб-сайт, скопировав и вставив следующий код встраивания:

jpg» alt = «Инфографика 20 качеств лидера тени»>

Инфографика 20 качеств теневого лидера Seven Institute & lt / a> & lt / p>

Тень вождя | Хайдрик и Схватс

«Лидер не просто передает сообщение, он сам сообщение. ”
—Уоррен Беннис

Важность культуры и ее влияние на деятельность организации уже хорошо известны. Действительно, эта тема стала общепринятой в той степени, в какой «культура» была словом года в компании Merriam-Webster на 2014 год. Тем не менее, несмотря на то, что вопросы организационной культуры лежат в основе конфликтов слияний, неудач в стратегии и инициатив по изменениям, слишком многие высокопоставленные лица Руководители подходят к организационной культуре, как к погоде: все говорят об этом, но исходят из того, что с этим ничего нельзя поделать.

На этом фоне полезно напомнить лидерам о влиянии, которое они могут и оказывают на культуру своих организаций — хорошее или плохое. В этом отрывке из своей основополагающей книги Winning Teams – Winning Cultures председатель Senn Delaney доктор Ларри Сенн и Джим Харт, старший советник и бывший президент и главный исполнительный директор Senn Delaney, описывают концепцию «тени лидера» и утверждают, что только когда топ-команда живет и дышит изменениями, которые она хочет и ожидает от своей организации, такие изменения будут успешными (и сохранятся).

Какую тень лидерства вы отбрасываете?

Несколько лет назад генеральный директор спросил нас, можем ли мы помочь изменить один аспект культуры его компании. Во многих отношениях это была сильная культура. У них были высокие требования к производительности, преданные своему делу трудолюбивые сотрудники, хорошие базовые ценности и довольно хорошая производительность. Он чувствовал, что они могли бы стать отличными, если бы могли лучше сотрудничать в рамках всей организации и получить больше синергии от различных бизнес-единиц. Он и другие члены старшей команды знали, что большинство общеорганизационных инициатив не реализовали свой потенциал.Их инициатива по предоставлению общих услуг не дала всех возможных результатов. Установка крупной ИТ-среды заняла больше времени и стоила больше, чем ожидалось, а заказчики по-прежнему не могли получить полностью интегрированные решения.

Когда мы начали культурную диагностику, стало ясно, что у них действительно есть некоторые проблемы «мы – они» и сферы влияния между корпоративными и бизнес-подразделениями и между различными функциями. Генеральный директор хотел, чтобы мы помогли «исправить» организацию, но вскоре выяснилось, что проблемы в значительной степени являются отражением интересов старших членов команды.Они не были полностью согласованы или поддерживали друг друга. Они не говорили с организацией в один голос. Как правило, они были вежливы и неконфронтационны, но имели обыкновение казаться, что соглашаются с решением на собрании, но не поддерживали его вне собрания. По мере того, как мы копали глубже, мы обнаружили, что многие из тех же моделей поведения существовали на втором уровне лидерства в командах, которые подчинялись старшим членам команды. Мы спросили людей на более низких уровнях в организации, почему они не стали лучше сотрудничать, и они по-разному сказали: «Зачем нам? Наши боссы этого не делают.”

Отсутствие сотрудничества — это лишь одна культурная черта, на которую влияет тень лидеров. Вы можете заменить многие вещи, в том числе: обвинения, стресс, отсутствие коучинга, сопротивление переменам, беспокойство, иерархичность, склонность к риску и так далее.

Главный вывод докторской диссертации Ларри Сена по культуре заключался в том, что со временем организации, как правило, приобретают характеристики своих лидеров. Это было легко увидеть в полевых исследованиях, проведенных на более мелких фирмах.Ценности, привычки и предубеждения основателей и доминирующих лидеров наложили отпечаток на организацию. Сегодня мы видим это в крупнейших корпорациях. Это хорошо видно в таких компаниях, как Wal-Mart, где Сэм Уолтон оказал столь заметное влияние на культуру. Влияние Херба Келлехера на Southwest Airlines также очевидно, как и тень, которую Джек Уэлч оставил в GE. То же самое верно для всех организаций, по крайней мере, с исторической точки зрения. Часто очевидны «призраки» прошлых лидеров.Чтобы лучше понять это, просто спросите о ценностях и предпочтениях доминирующих основателей компании или первых лидеров, оставивших свой след. Скорее всего, вы все еще можете увидеть, по крайней мере, остатки, которые оказали влияние много лет спустя. Хороший пример — тематические парки Уолта Диснея и Диснея.

Из-за размера и сложности организаций сегодня самые важные тени исходят от команд наверху; в частности, команда генерального директора и команды тех, кто подчиняется генеральному директору. Следовательно, если вы хотите сформировать какой-либо элемент своей культуры, вашим командам необходимо моделировать желаемое поведение.

Феномен тени

Феномен тени существует в большей или меньшей степени для всех, кто является лидером какой-либо группы, включая родителей в семье. Это потому, что люди склонны принимать характеристики тех, кто имеет некоторую власть или влияние на них.

Один из самых интимных и далеко идущих примеров этой концепции тени случается, когда родители, возможно, осознавая свои собственные недостатки, увещевают своих детей: «Делайте, как я говорю, а не так, как я.К сожалению, дети обычно не обращают внимания на это сообщение и имитируют поведение, которое они видят. Сообщение любого родителя или бизнес-лидера будет заглушено, если действия противоречат словам.

«Дети никогда не очень хорошо слушали своих старших, но они,
, никогда не переставали им подражать».
— Джеймс Болдуин

Воспитание — это огромная ответственность, и мы слишком часто забываем, как наше поведение и отношение влияют на наших детей. Генри Уиллер Шоу однажды сказал: «Чтобы вырастить ребенка так, как он должен идти, время от времени путешествуйте по этому пути.”

Роль лидера на работе и дома требует моделирования желаемого поведения и предоставления другим возможности увидеть желаемые ценности в действии. Чтобы стать эффективными лидерами, мы должны осознавать свои тени, а затем научиться, чтобы наши действия соответствовали нашему посланию.

Бывший генеральный директор одной компании из списка Fortune 500 так сильно чувствовал важность согласованности между действиями и словами, что однажды сказал: «Я бы сказал вам, что это неестественно, когда вы приходите поздно, а ваши люди приходят раньше. .Я думаю, что это неестественно, если вы нечестны, а ваш народ — честен. Я думаю, что для вас неестественно плохо справляться со своими финансами и затем ожидать, что ваши люди будут хорошо справляться со своими. Я думаю, что во всех этих простых вещах вы должны установить стандарт ». ¹

Глава организации или группы отбрасывает тень, которая влияет на сотрудников в этой группе. Тень может быть слабой или могущественной, но она всегда существует. Это отражение всего, что делает и говорит лидер.Марджори М. Бланшар, соучредитель Blanchard Training and Development, Inc. , описывает это так: «Люди умны. Если вы говорите одно, а делаете другое, люди видят несоответствия. Каждое решение, которое я принимаю как руководитель в своей компании, отслеживается с точки зрения его смысла и ценностей. Совершая ошибку, вы создаете негативную историю, которая может длиться долго. Поэтому лидеры должны подавать пример и осознавать влияние, которое они оказывают ». ²

Пример «теневого удара»

Мы извлекли урок из реальной жизни о тени лидеров в начале истории Сенна Делани.JL Hudson, подразделение одной из ведущих американских компаний универмагов, Dayton Hudson Corporation в Детройте (ныне Target Corporation), попросило нас помочь им в работе над улучшением обслуживания клиентов в их магазинах с целью стать более похожими на высококлассные магазины. конец универмага Nordstrom. Мы опробовали этот процесс в шести магазинах, работая с менеджерами магазинов, но с переменным успехом. В некоторых магазинах заметно повысился уровень обслуживания и увеличилась доля рынка, в то время как в других этого не произошло. Фактически, результаты были почти прямо пропорциональны нашему успеху в переключении внимания менеджера магазина с операций на обслуживание и его или ее стилю управления.Это продемонстрировало, как тень влияния лидера проникала в магазин. Это то, что мы позже назвали «Тенью вождя».

Мы пришли к выводу, что наш неоднозначный успех был результатом того, что мы начали формировать культуру на неправильном уровне в организации. Мы обнаружили это интересным образом. Когда мы спрашивали продавцов, почему они не были более внимательными или дружелюбными по отношению к клиентам, они спрашивали (по-разному): «Кто ко мне дружелюбен и внимателен?» Когда мы задавали тот же вопрос руководителям их отделов, мы получали тот же ответ.Это продолжалось через помощника управляющего магазином, управляющего магазином, районного менеджера, вице-президента по магазинам и далее до исполнительного комитета. Мы пришли к выводу, что ремонт магазинов был похож на семейную терапию; вы должны включить родителей.

Вскоре после этого генеральный директор The Broadway Department Stores в Калифорнии, позже известной как Federated Department Stores, Inc. (ныне Macy’s), спросил, не разработаем ли мы для них процесс обслуживания клиентов. Мы вежливо сказали: «Только если мы сможем начать с исполкома.Это привело к увеличению продаж и рыночной доли Бродвея в течение нескольких лет подряд.

Слишком часто руководители организации утверждают программы обучения, посвященные таким вопросам, как развитие лидерства или формирование культуры, но не посещают их в качестве участников или явно не работают над самими концепциями. Чаще всего в результате эти программы оказываются неудачными. Вот почему так важно, чтобы любая инициатива по серьезным изменениям, например формирование культуры, начиналась сверху.

Культурное значение

Одна из самых распространенных жалоб в организациях — это то, что старшая команда не идет навстречу.«Когда компания начинает делать заявления о желаемом поведении, а люди не видят, что это поведение моделируется наверху, возникает недостаток честности. Он может принимать различные формы:

Организация просит людей быть более открытыми для изменений, но высшие руководители не демонстрируют изменившееся поведение.
Проповедуется усиление командной работы и межорганизационного сотрудничества, но старшая команда не сотрудничает между подразделениями.
Предполагается, что организация сокращает расходы, но старшая команда не меняет никаких особых преимуществ.
Людей просят нести ответственность за результаты, в то время как старшие члены команды продолжают тонко обвинять друг друга в отсутствии результатов.

Мы обнаружили, что самый быстрый способ создать позитивное самореализующееся пророчество о культурных изменениях — это позволить высшим лидерам индивидуально и коллективно изменить свое собственное поведение.Они не обязательно должны быть идеальными; им просто нужно вовлечь себя в ту же игру, в которую они просят других играть. Когда обучение лидерству, построению команды и формированию культуры является частью процесса изменений, команда высшего руководства должна быть первой командой, которая должна принять участие. Если для измерения поведения используются 360-градусные (мультиэкспериментальные) оценки обратной связи или другие инструменты, то команда высшего руководства должна быть первой, кто сделает шаг вперед и будет измерен.

Любой, кто когда-либо проводил тренинги с менеджментом среднего звена, знает ограничения начала на этом уровне.Когда участников спрашивают о ценности сеанса, классические ответы: «Мой босс — тот, кто должен присутствовать» или «Звучит здорово, но здесь все не так; просто посмотри на моего менеджера ».

Из-за критической потребности старшей команды в моделировании новой культуры для подражания именно группе в первую очередь необходимо объединиться в общий удаленный процесс, чтобы определить руководящие модели поведения для остальной части организации. Всякий раз, когда это делегируется комитету под руководством старшей команды или опытным писателям, заявления о ценностях могут хорошо читаться, но не принадлежат и не хранятся в сердцах старших членов команды. Когда ценности не живут в старшей команде, вероятность того, что организация будет придерживаться этих ценностей, мала.

Как эксперт по формированию культуры, Сенн Делани придерживается неписаной политики, согласно которой мы не будем разрабатывать или проводить архитектуру, формирующую культуру для клиентов, если мы не сможем сначала поработать с командой, которая возглавляет организацию, или крупной полуавтономной группой, и его лидер. Дело не в том, что мы не хотим заниматься бизнесом; просто мы знаем, что без положительной тени лидерства этот процесс вряд ли будет работать.

Чтобы создать культуру победы, организация должна воспринимать лучшие команды как живущие в соответствии с ценностями и ведущие разговоры. В зависимости от размера организации обычно от 100 до 500 человек действительно задают культуру.

Шаги действий

Вот несколько полезных вопросов о концепции тени:

Какую тень отбрасывают старшие команды в вашей организации? Какие хорошие новости? А плохие новости?
Какое поведение вы хотели бы видеть в группе, которую вы возглавляете или на которую оказываетесь на работе? После определения, как вы должны появиться по-другому, чтобы отбрасывать необходимую тень?
Если у вас есть дети или молодые люди, на которых вы влияете в своей личной жизни, чему они учатся и чему они учатся на основе вашего поведения? Каково ваше позитивное поведение и чего вам нужно остерегаться? Какую тень вы хотите отбросить?

***

Об авторах

Ларри Сенн (lsenn @ senndelaney. com) является председателем Senn Delaney, компании Heidrick & Struggles.

Джим Харт — старший советник, бывший президент и главный исполнительный директор Senn Delaney.

Список литературы

¹ См. Линн Джой МакФарланд, Ларри Э. Сенн и Джон Р. Чайлдресс, 21 ^st Лидерство века: диалоги со 100 высшими лидерами (Прово, Юта: Издательство Executive Excellence, 1994), стр. 151.

² Там же, стр. 125.

Связанное мышление

Подробнее о том, как руководители используют концепцию тени лидера для достижения положительного изменения организационной культуры, см .:

Создание культуры признания для повышения производительности: Интервью с Дэвидом Новаком, который руководил двузначным глобальным ростом в Yum! Бренды на десятилетия.

Почему важна культура: Пять руководителей, сформировавших свою культуру, делятся передовым опытом.

Что это такое и почему это важно

Разрыв в лидерстве

Чтобы стать лидером (взять на себя лидерство), неизбежно возникнет «разрыв» между лидером и командой, между путями лидера и путями других людей, а также между собственная личность лидера и его или ее тень.

По мере того, как лидеры выходят вперед и проявляют инициативу, они «оказываются в центре внимания».Поступая таким образом, они «светят своим светом» и направляют организацию, и они не могут не отделять и скрывать другие, менее привлекательные области себя и того, что они делают. Эти аспекты заключаются в их «тени лидерства».

Оставаясь на связи с тенью

Трещины и тени, которые всегда сопровождают лидерскую инициативу любого рода, напоминают нам по существу «относительную» природу лидерства. Определяя лидерство как реляционное, мы утверждаем связь между областями лидерства, которые очевидны в «свете», и теми, которые находятся в тени.Мы также обращаем внимание на контрасты, противоречия и параллели, которые неизбежно возникают во взаимодействиях, происходящих между лидером и командой, а также между лидером и собственной тенью лидера.

Эта важная реальность означает, что лидеры могут быть последовательными и непрерывными только в том случае, если они готовы оставаться в контакте со своей «Тенью лидерства» и уравновешивать ее. Это не обязательно легко и просто, особенно если вы успешный и признанный лидер.Однако вы не можете просто игнорировать или отрицать реальность своей тени. Лидеры постоянно говорят нам, что осознавать и учиться работать с собственной тенью (а не отрицать ее) — это единственный способ преодолевать новые проблемы и продолжать эффективно вести других в меняющиеся времена.

Лидерство и разделение

Лидерство — это отношения, которые начинаются с разделения, которое необходимо для обучения, развития и изменений. Лидерство основано на отношениях, оно происходит между людьми.Когда вас ставят на руководящую должность или когда вы берете на себя инициативу и ваше «вмешательство руководства» принимается, вы попадаете на почетное и выдающееся положение. Благодаря принятию другими вы поднимаетесь на ответственную должность, которая ставит вас на решающую важную роль по сравнению с теми, кто следует за вами (команда или организация).

Полномочия руководства не могут быть получены без согласия, текущего или принятого на основании диктата или установленных, принятых обычаев и традиций.Таким образом, лидерство включает в себя акт обособления. Это обязательно и естественно создает разрыв между лидером и ведомым.

Это разделение лежит в основе того, что мы называем тенью лидерства: лидерство по своей природе создает раскол между инициатором и последователем, творцом смысла и получателями смысла, «правителем» и «простыми людьми». Такое разделение, дистанция или разделение дает возможность для создания нового смысла (посредством рассказа, действия или увещевания).Это также облегчает рассмотрение нового значения. Следовательно, раскол символизирует и создает отношения, в которых могут происходить обучение и развитие. Это позволяет рождать новые возможности и готовиться к действию.

Важна «Тень лидерства»

Любая заявка на лидерство создает напряжение в отношениях, которое лучше всего выражается изображением света и тьмы, фигуры и земли, переднего плана и тени. Идея тени лидерства — универсальная метафора, восходящая к глубокой древности.Его можно проследить до мифов, сказок и фольклора Древнего Египта и Греции. В последнее время это было подробно изучено психологами. Пиаже, например, показал, что способность распознавать собственную физическую тень — сложный процесс, который начинают осваивать только в возрасте восьми или девяти лет. Действительно, с психологической точки зрения правильное восприятие наших теневых сторон требует много времени, чтобы развиться. В искусстве, литературе, повествовании и опере идея тени широко используется.

Классические иллюстрации важности «тени лидерства»

Хорошо известная история о Фаустовском пакте включает продажу своей тени как прелюдию к продаже своей души дьяволу. В «Чудесной истории Питера Шлемиля» Шамиссо Питер продает свою тень поклоннику, восхваляющему ее красоту. Мешок с золотом, который он получает, оказывается бездонным, но также не имеет для него особой ценности в преодолении глубокого стыда, который он испытывает из-за отсутствия тени. Наконец, в тот самый момент, когда он отказывается от мешка с золотом, он обретает душевный покой и может сосредоточиться на продуктивной работе (ботанике), а также начать свой личный путь к прощению.В конце рассказа он заключает, что если человек хочет жить с другими, он должен научиться уважать сначала свою тень, а затем свое золото: то есть сначала ценить свою темную сторону, а затем свою светлую.

Опера Штрауса « Die Frau ohne Schatten » (женщина без тени) также повествует о поисках тени. Главный герой стал Императрицей Восточного острова, несмотря на то, что он духовное существо, дочь Повелителя Духов, поэтому у нее нет тени.Чтобы родить детей или даже остаться в человеческом обличье, ей нужно за три дня найти тень.

В сказке Ганса Христиана Андерсена «Тень» тень писателя сначала вырывается на свободу, а затем постепенно овладевает его собственной жизнью и начинает управлять им самым пинтерским образом до такой степени, что, наконец, владелец может стать только тень тени — или быть казненным.

Все эти истории подчеркивают опасности жизни без тени. Они указывают на то, что жизнь без тени — отнюдь не терпимая, но и жизнь без доступа к находчивости, проницательности и вдохновению вашей тени.Это признание в письменной форме древней и современной литературы необходимого разделения, которое является уместной чертой лидерства. Как активному лидеру вам часто приходится твердо отодвигать «последователя» внутри себя на задний план и выдвигать на первый план волевого, целеустремленного и смелого человека, принимающего решения. В более широком смысле, как лидера, ваша «теневая сторона» срабатывает в тот момент, когда вы воспринимаете себя лидером. Скрытая тень задействована на заднем плане и со временем может стать менее доступной или поддающейся вашему контролю.Это может иметь огромное значение для вашей эффективности как лидера.

Яркие и теневые стороны Квентина

Квентин — создатель, основатель и генеральный директор компании среднего размера (QuenCo), которая впервые открыла новый канал розничной торговли, поддерживаемый Интернетом с высокой прибылью. После шести лет ежегодного удвоения размера и доходов новые участники, поддерживаемые крупными транснациональными корпорациями, начинают наводнять рынок и вскоре могут продавать товары по более низким ценам, чем QuenCo. Как следствие, рост продаж QuenCo быстро снижается, и совет директоров приходит к выводу, что компания может ответить только путем сокращения затрат и предложения скидок.Однако это не приносит никакого улучшения, и клиенты только больше узнают, насколько дорогими были услуги QuenCo. Даже лояльные клиенты, которые были с компанией с момента ее основания, теперь потеряны для конкуренции. Кроме того, QuenCo гордится широтой своих предложений; Теперь внимание уделяется высокоприбыльным линиям, а это означает, что клиенты, знакомые с большим разнообразием продуктов, становятся разочарованными.

Квентин считает, что выход из этой негативной спирали лежит через инновации.Таким образом, он становится менее доступным, поскольку он путешествует, проектирует и работает из дома, пытаясь найти новые и радикальные решения, точно так же, как он сделал это успешно, когда основал фирму. Вернувшись на встречи, он становится откровенно враждебно настроенным по отношению ко всем, кто оспаривает или не соглашается с его подходом. Он настаивает на дальнейшем сокращении затрат и публично обвиняет конкурентов: их безрассудство в снижении цен — единственная проблема, которую он хочет видеть. Со временем некоторые из старших директоров в головном офисе начинают издеваться над его стилем руководства: теперь вы его видите, а вы не видите.

И не только сложно предсказать, когда Квентин в следующий раз будет в офисе; его поведение еще менее предсказуемо. Для такой ориентированной на клиентов организации, как QuenCo, которая так сильно полагается на своих сотрудников, клиентов и их добрую волю, похоже, что она потеряла часть своей души. Приближаются тяжелые времена, из-за которых Квентин становится еще менее предсказуемым и более взрывоопасным.

Теневая сторона: неотъемлемая часть лидерства

Мы утверждаем, что шаг вперед, чтобы сделать жест лидерства, всегда создает трещину внутри вас: трещину между солнечной, активной, конструктивной или агрессивной стороной, которая стремится внести свой вклад, создать и доказать что-то: некогда сомневающуюся, пессимистичную, нуждающуюся, ранимую, осторожную и заинтересованную сторону, которая жаждет связи с собой и другими. Таким образом, теневая сторона является неотъемлемой частью лидерства.

Существенный разрыв и игра света и тьмы, сопровождающие этот процесс, могут быть очень тонкими. Например, вы можете привнести в свою руководящую роль очень заботливую сторону, проявив свою особую теплоту, внимание, а также заботы и готовность выразить потребность в заботе. Мы утверждаем, что даже в таких случаях обязательно должна быть целая сторона нашей личности, которую вы можете подавить, чтобы сделать ставку на лидерство.Таким образом, у очень заботливого, заинтересованного и теплого лидера может быть сторона самого себя, связанная с конфликтом, негодованием и самомнением, которые подавляются и подавляются. Чтобы сделать шаг вперед, чтобы двигаться вперед, другие аспекты должны быть оставлены позади, их нужно отбросить или отбросить где-нибудь в темноте нашего опыта. Они должны оставаться в тени Лидерства.

Неизбежная борьба между нашей публичной стороной и нашей менее публичной стороной

Очень заманчиво отождествлять себя в первую очередь с более «солнечной» стороной. Это особенно актуально, когда вы представляете себя публично. Поэтому в большинстве случаев вы можете игнорировать теневую сторону своего лидерства. Вы можете публично рассказать своим коллегам о более «полезных» аспектах нашего поведения и моделей лидерства. Итак, мир видит, что вы растете в нашем лидерстве и зрелости. Вы представляете себя здоровым зрелым человеком, решительно продвигаясь на все более важные руководящие должности.

Такое продвижение и переход к ролям работает очень хорошо до тех пор, пока в качестве лидера вы не ошибетесь или не ошибаетесь, и когда вы можете столкнуться с глубокой критикой своего лидерства.Для некоторых людей этот момент может никогда не наступить. Для большинства из нас, работающих в непростом и сложном контексте мира труда 21-го века, вполне вероятно, что рано или поздно мы столкнемся с ситуациями, в которых мы больше не сможем просто отождествлять себя со своими лидерскими сильными сторонами или отрицать проблемы. подавляя их в тени нашего руководства.

Столкнувшись с новыми проблемами и необходимостью чему-то научиться или что-то изменить, мы вынуждены признать нашу отброшенную тень. На этом этапе мы должны отойти от доминирующей силы, выбрать приверженность и позволить кому-то другому, кто знает лучше, указать путь.В этот момент мы сталкиваемся с конфликтом между нашей гордостью и нашей страстью, между нашими лучшими намерениями и нашим сокровенным стыдом, а также между нашими «вверх» и «вниз» (наша сторона, которая вверху, хочет оставаться наверху, завоевать больше лидерства

Другими словами, мы ощущаем, что наша сторона, которая вверху, предпочитает забыть о стороне, которая внизу. Вот почему в лидерах так много всемогущества. Мы, как лидеры, можем маскировать свое глубокое чувство бессилия.Мы можем не признать, даже для себя, что бессилие приходит вместе с всемогуществом наших сильных сторон. Только в наших самых сокровенных личных чувствах и кошмарах мы замечаем следы нашего вполне реального чувства бессилия.

Необходимость поддерживать связь и баланс с нашей тенью

Мы признаем, что очень трудно оставаться в контакте с чем-то, что является необходимым и преднамеренно отделенным. Тем не менее, лидерство, являясь процессом создания смысла, достигаемым посредством взаимодействия, требует, чтобы мы, лидеры, оставались на связи и сохраняли подвижность в отношениях.Некоторым лидерам может посчастливиться иметь очень сильные управленческие команды или очень сильных партнеров, которые могут помочь им, постоянно обращая внимание на их теневые стороны. К сожалению, большинство из нас не находятся в этом счастливом и привилегированном положении. Мы должны сделать часть этой работы, чтобы оставаться на связи и уравновешивать себя. Если мы посвятили себя этому делу, мы можем обратиться за помощью к надежному и способному консультанту.

Как тренеры, мы бы посоветовали вам как лидеру непредвзято относиться к своим способностям и необходимости оставаться на связи с различными аспектами вашей теневой стороны, а также с другими, которые выявляют и бросают вызов теневым аспектам вашего стиля.Как ни парадоксально, вы как лидер лучше всего проявляете себя, когда ключевые люди, с которыми вы связаны, очень критично относятся к вашему стилю, и вам все же удается признать теневые аспекты того, как вы с ними общаетесь. Умение сохранять критическое осознание в этих ситуациях, вы можете выдвинуть на первый план вызов и конфронтацию, которые предлагают более радикальное понимание самого себя. В этом предложении заключается возможность более эффективного балансирования и взаимодействия с быстро меняющимся, сложным и требовательным миром.

«Тень лидерства: что это такое и почему это важно» Энтони Касози первоначально была опубликована в блоге автора Quilibra Consulting.

Тень лидерства: стимулирование культурного лидерства

Что такое культурное лидерство?

Возможно, вы слышали фразу «Культура ведется сверху». Это означает, что высшие руководители оказывают огромное влияние на организационную культуру.

Существуют две школы мысли о том, как культура развивается на рабочем месте: одна школа считает, что культура создается сотрудниками и должна оставаться у сотрудников, и что попытки изменить ее бесполезны, потому что «культура — это люди». Другая школа мысли считает, что лидеры бизнеса являются инициаторами и хранителями культуры, и что в их обязанности входит обеспечение соответствия культуры поставленной цели. Обе эти две школы мысли верны; это просто зависит от того, ведется ли культура от вершины или нет.

Культура лидерства связана с понятием «тень лидера». Эту концепцию можно объяснить двумя способами. Первая интерпретация состоит в том, что лидеры отбрасывают длинную тень: то, что они говорят и делают, имеет очень большое влияние.Люди смотрят на лидеров и, поскольку у людей есть желание соответствовать, начинают их копировать. Вторая интерпретация концепции заключается в том, что через некоторое время организации становятся тенью своего лидера. Влияние лидера очень велико — фабрика на другом конце света, где СЕ никогда не ступала нога, почувствует его влияние.

Как следствие, лидеры должны обращать внимание на свои действия и поведение. Они должны думать о том, что они говорят, о символах лидерства, которые они используют. И они должны вести разговор. Нет смысла просить людей вести себя определенным образом, если лидеры этого не делают. Это организационная культура 101.

Что такое символы лидерства?

Символы — это мелочи, которые передают сильный сигнал. Например, язык, который использует лидер, является мощным символом. Использует ли она такие слова, как «пожалуйста» или «не могли бы вы», которые демонстрируют уважение, или она отдает приказы иерархически? Использует ли она «мы», чтобы подчеркнуть сотрудничество, или она часто использует «я»?

Место, где сидят СЕ и высшая команда, часто рассказывает интересную историю.Наверху здания (иерархия) или посередине (доступный)? В единственных кабинетах с видом или на этаже?

Два очень важных символа для лидеров — это то, как они проводят время и на что распределяют бюджеты. Выбор, который они делают при совместном использовании ресурсов, убедительно свидетельствует о том, что ценится. СЕ проводит часть своего дня, разговаривая с людьми или сидя за своим столом? Деньги тратятся на развитие людей или дополнительные средства тратятся на развлечения клиентов?

Если лидеры не осведомлены о своих личных символах, их тень может работать в противоречии с культурой, которую они пытаются привить.Символы лидерства — один из мощных инструментов, имеющихся в распоряжении агентов по изменению культуры, потому что они часто приносят быструю победу: недорогую, быструю и эффективную.

Как сформировать культуру лидерства?

Таким образом, культура лидерства составляет около:

Лидеры четко понимают, какая культура им нужна для успеха.
Лидеры ведут разговор с точки зрения поведения.
Лидеры осознают свои лидерские символы и используют их целенаправленно.

Первый пункт — это работа над стратегией. Речь идет о лидере или высшей команде, определяющих целевую культуру на основе бизнес-императива — того, чего пытается достичь организация.

Чтобы лидеры могли говорить и осваивать свои символы, поддержка команде может быть предоставлена в форме развития культуры лидерства. Эта работа состоит из двух компонентов: командного и индивидуального.

Командная работа, как описано в предыдущем блоге , включает в себя серию действий, предназначенных для улучшения командного поведения и символов команды.Командные наблюдения и подведения итогов — хороший способ поддержать давление. Без какого-либо измерения команда не выдержит. Меры будут регулярно пересматриваться и обсуждаться. Команда также может сосредоточиться на своей собственной тени и провести мозговой штурм над символами, которые она хочет использовать. Командный компонент работы особенно важен для неэффективных команд, потому что здоровье топ-команды будет отражаться на общем здоровье культуры организации.

Индивидуальная составляющая работы имеет решающее значение даже в высокопроизводительных командах.Он фокусируется на тени лидера, смешивая как личные символы, так и модели поведения, которые можно смоделировать для ролей. Инструмент обратной связи на 360 градусов, фокусирующийся на поведении, которое необходимо изменить, будет особенно полезным. Вооружившись обратной связью и с помощью внешнего наставника, отдельный лидер сможет определить те модели поведения, с которыми он борется больше всего, и работать над самоограничивающими убеждениями, которые они, возможно, сформировали с течением времени. Переосмысление этих убеждений — вот что приведет к изменению поведения.

Оценка 360 может проводиться на регулярной основе, а совокупные данные для команды будут обсуждаться на групповом форуме. Таким образом, индивидуальный и командный компоненты сливаются друг с другом, создавая мощный подход к изменению культуры лидерства.

Есть бесчисленное множество примеров лидеров, которые не обеспечивали культурного лидерства с ужасными результатами. Иногда бывает труднее выделить такие примеры передовой практики. Что-нибудь приходит на ум?

Walking the Talk здесь.

свяжитесь с нами, чтобы узнать, как мы можем изменить вашу культуру.

Начни со своей тени — Thinking Focus

Производительность — одна из ключевых проблем, с которой сталкиваются организации любого размера, и часто она является одной из самых недооцененных, особенно менеджерами. Многие лидеры смотрят на свои команды, на их навыки и опыт и недоумевают, что их продуктивность не выше.

Но то, что они не видят, ближе к дому: они сами.

Как руководитель, первый шаг к повышению продуктивности вашей команды — это подавать пример.Продуктивность вашей команды начинается с вас. Вот почему, когда мы работаем с организацией по любому вопросу производительности, чаще всего мы начинаем с лидеров.

Вы можете не знать об этом, но вы оказываете основное влияние на свою команду. И мы не имеем в виду приказы или цели. Мы говорим о том, как люди замечают и принимают ваше поведение, отношение и трудовую этику. Есть поговорка, что ваши сотрудники уходят в конце дня в том же настроении, с которым вы приходили утром, и часто это правда.

Эта концепция бессознательного влияния менеджера известна как «Тень лидера», которая, как следует из названия, относится к влиянию — к лучшему или худшему — лидера на их команду. Люди впитывают ценности своего лидера и склонны копировать его поведение. На более широком уровне тень лидера может быть настолько широкой, что влияет на культуру всей организации.

Ваша тень лидерства отражает все, что вы говорите и делаете. Планируете вы это или нет, но вы бросаете тень на свою команду.Ваши люди будут сознательно или подсознательно получать от вас подсказки об их поведении, ценностях, мотивации и трудовой этике. Они будут отражать то, что вы делаете и говорите, и то, как вы реагируете на ситуации.

Итак, как лидер, спросите себя: знаете ли вы о тени, которую бросаете на свою команду? Эта тень положительная или отрицательная? Вы демонстрируете поведение, которое ожидаете от своих людей?