Теория мотивации Врума – ответы на главные вопросы
Любая когнитивная теория мотиваций исходит из того, что человек осознанно управляет своим поведением. С помощью когнитивных инструментов мы осмысливаем, что делаем и ради чего. Мы можем сравнивать разные варианты своего поведения и организационного контекста в поисках наиболее оптимального.
Содержание теории
Теория ожиданий Врума рассматривает мотивацию, под которой мы понимаем систему разных факторов, детерминирующих поведение человека, в организационном контексте (на рабочем месте). Это самое интересное, потому что сущность теории заключается в том, какой результат мы ожидаем получить после завершения работы.
Теорию Врума можно разложить на три составляющих: усилия, исполнение трудовых задач и вознаграждение. Мы вкладываем силы, которые превращаются в работу, а труд — в вознаграждение (в теории принятия решений это называется исходом), которым могут быть деньги, слава или реализация собственных амбиций.
В теории Врума существует три важных фактора, определяющих мотивацию. Первый — наши ожидания, которые, с одной стороны, зависят от оценки собственных способностей и опыта, а с другой — от наличия препятствий и ограничений. Второй фактор — это инструментальность, связывающая работу и вознаграждение. По Вруму, люди верят, что чем лучше они сделают работу, тем более высокое вознаграждение получат. Но это получится, только если человек ясно осознает эту связь. Третий фактор — валентность (значимость результата).
Еще в XVIII веке Даниил Бернулли, швейцарский физик и механик, сформулировал концепцию субъективной полезности, по которой выигрыш для одного человека может не иметь ни малейшей ценности для другого. Из чего следует, что оценки валентности индивидуальны. Люди могут ориентироваться на внешние параметры, такие как заработная плата, поощрения, уважение, а могут учитывать и внутренние факторы, такие как удовлетворенность достигнутым результатом, гордость.
Модель Врума неоднократно находила подтверждение в лабораторных и полевых исследованиях. В метаанализе Ван Еерде и Тьерри (Van Eerde & Thierry) прогностические ожидания, подсчитанные на основе модели Врума, высоко коррелировали как с субъективной оценкой достижений — с точки зрения самого человека, так и с объективными показателями трудовой деятельности [1 ]https://psycnet.apa.org/record/1997-41278-010.
Критика
Теория Врума не раз подвергалась критике. Часть ее касается любых когнитивных теорий мотивации в целом. Они не учитывают неосознаваемые факторы в детерминации человеческого поведения, в частности детерминации поведения людей в организациях.
Что касается самой теории Врума, то в ней акцент смещен на процесс (работу) и мотивацию, что свойственно любой процессуальной теории. Но из-за этого она минимально оперирует понятием обратной связи («труд — вознаграждение»), вследствие чего неясно, как вознаграждение будет влиять на дальнейшую работу.
Виктор Врум в определенный момент признал уязвимость своей теории и предложил направления, в которых ее можно улучшить. Во-первых, ситуационное: он считает, что ожидания возникают не в пустом пространстве — необходимо учитывать ситуацию и динамику событий. Например, если организация собирается проводить реформы или вводить инновации, очень часто консультанты советуют брать на работу людей, у которых есть позитивный опыт в проведении таких мероприятий.
АНАЛИЗ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ МОТИВАЦИОННОЙ МОДЕЛИ ОЖИДАНИЙ ВИКТОРА ВРУМА — NovaUm.Ru
АНАЛИЗ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ МОТИВАЦИОННОЙ МОДЕЛИ ОЖИДАНИЙ ВИКТОРА ВРУМА
Экономические науки
Кнышов Александр Викторович (Кандидат экономических наук)
Осипова Мария Сергеевна
Ключевые слова: МОТИВАЦИЯ; В. ВРУМ; ОЖИДАНИЯ; ИНСТРУМЕНТАЛЬНОСТЬ; ВАЛЕНТНОСТЬ; УСИЛИЯ; РЕЗУЛЬТАТЫ; МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКА; MOTIVATION; V. VROOM; EXPECTATIONS; INSTRUMENTALITY; VALENCE; EFFORT; RESULTS; MODEL OF WORKER BEHAVIOR.
Аннотация: В статье проанализирована мотивационная теория ожиданий Виктора Врума, рассмотрены её основные элементы и их взаимосвязь. Изучена роль мотивационной концепции В. Врума в системе процессуальных теорий, выявлены её особенности, преимущества и недостатки.
Одной из основополагающих в теории мотивации эффективной трудовой деятельности работников является концепция, разработанная Виктором Врумом. Мотивационная теория ожиданий В. Врума является процессуальной теорией и основана на утверждении о том, что наличие активной потребности у человека не является единственным фактором мотивации. Гораздо более значимым мотивирующим фактором выступают ожидания человека о том, что выбранная им модель поведения приведет к желаемому результату. Сформулированная В. Врумом теория ожиданий вводит четыре ключевых понятия, лежащих в основе мотивации поведения работника: «ожидания», «инструментальность», «валентность» и «результаты» [6].
Ожидания – это представления работника о том, что его труд приведет к желаемому результату [10]. Для того чтобы ожидания оправдались, специалист должен обладать соответствующими навыками и умениями и опытом работы в его сфере деятельности. Например, большинство работников ожидают, что если они будут эффективно и в полной мере работать, то могут получить карьерное повышение, премиальные надбавки или прибавку к заработной плате.
Деятельность по управлению мотивацией работника основана на факторе инструментальности и должна быть направлена на усиление наиболее значимой для него валентности. Под инструментальностью понимается осознание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основополагающим фактором (инструментом) для получения вознаграждения [1]. Анализируемый термин подразумевает выявление степени тесноты связи между результатом действий и последствиями, к которым этот результат приведет. Инструментальность бывает позитивной, отсутствующей и негативной, то есть ее значения варьируются в диапазоне от -1 до +1 [3].
Особое место в теории В. Врума занимает валентность, которая означает степень желательности каждого конкретного результата деятельности: деньги, карьера, отношение администрации, авторитет среди коллег, сохранение рабочего места и др. Для создания положительной мотивации у работников необходимо применять дополнительные стимулы для достижения наивысшей степени валентности. Валентность есть функция валентностей всех последствий трудовой деятельности работника и приписываемых результату действия инструментальностей. Данная зависимость представляется также в виде формулы [2]:
где V – валентность результата действия;
Vк – валентность следствия действия k;
Iк – ожидаемая инструментальность (от -1 до +1) результата действия k.
Для объяснения внутренних причин образования мотивации необходимо учитывать оценку субъектом самого процесса реализации потребности и, в частности, динамику ожиданий. Виктор Врум определил, что основополагающими элементами мотивации к трудовой деятельности являются три взаимосвязанные переменные, которые лежат в области психологических ожиданий работника (см. рис. 1) [12]:
2. Ожидания того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение – инструментальность.
3. Ожидаемая ценность вознаграждения за достигнутые результаты труда – валентность.
Рис. 1. Теория ожиданий В. Врума [12]
Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентности, инструментальности и ожиданий. Если значение любого из трех критически важных для определения мотивации факторов будет незначительно, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. В случае, когда один из множителей отсутствует, мотивация будет тоже отсутствовать, то есть работник будет демотивирован [3].
Конечным элементом теории В. Врума является результат, который характеризует последствия трудовой деятельности при выбранной модели поведения работника. Стоит подчеркнуть, что если работник не будет видеть связи между результатом своего труда и желаемым вознаграждением, то его мотивация к эффективному труду станет слабой или вообще будет отсутствовать. Cотрудник будет замотивирован на прикладывание высокий усилий только в том случае, если он осознает, как данные усилия влияют на вероятность достижения требуемого результата [11].
Сложность реализации модели поведения должностных лиц заключается в том, что люди не уделяют достаточного времени и внимания оценке своих потребностей и, зачастую, делают неправильный выбор [7]. Многие люди считают, что самое лучшее вознаграждение – это деньги. Однако данный вывод ошибочен: он приводит только к разочарованию, неудовлетворению, и в итоге — снижается ценность вознаграждения: сотрудники часто страдают от недостатка самоуважения, признания своих способностей. Поэтому для более успешной профессиональной деятельности необходима соответствующая мотивация, которая бы отвечала всем требованиям теории ожиданий В. Врума.
Мотивация, по мнению В. Врума, бывает положительной и негативной [4]. Под положительной мотивацией понимается мотивация, направленная на достижение поставленных целей. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств. А отрицательная мотивация направлена на получение нежелательных результатов. При отрицательной мотивации работник стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, что может повлечь нежелание трудиться в данной сфере деятельности [9].
Одним из достоинств мотивационной теории ожиданий В. Врума является индивидуальный подход к мотивации разных работников организации. Руководители и менеджеры по персоналу должны сопоставлять предлагаемое вознаграждение с актуальными потребностями своих сотрудников и приводить их в соответствие. Другим достоинством модели являются широкие возможности практического применения. А к недостаткам теории относятся [8]:
— отсутствие у вознаграждения определённой (постоянной) степени валентности;
— неизвестность вознаграждения, в которой достигается максимальная валентность.
Виктор Врум является первым, кто использовал мультипликативную модель мотивации. Он доказал, что мотивация будет эффективна только в том случае, если будет достигаться максимальное удовольствие работника и минимальное недовольство [5]. Особенность теории В. Врума состоит в том, что она сосредоточена не на элементах управления, а на их характеристиках, то есть на полезности индивида, степени практической реализации достижений и вознаграждений за них.
Таким образом, модель Виктора Врума является одной из базисных теорий мотивации, позволяющая оценить усилия работника и выбрать индивидуальный для каждого сотрудника тип поведения, позволяющий добиться максимальных результатов трудовой деятельности и получить максимальное вознаграждение. То есть модель позволяет не только соотносить цели организации с потребностями личности и определять их привлекательность, но и оценивать средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. При этом основной задачей менеджеров и руководителей является практическая реализация исследуемых аспектов для повышения эффективности деятельности организации.
Список литературы
- Актуальные проблемы экономики таможенного дела: учебник / А.Я. Черныш, Е.А. Терехова, А.В. Павлова и др. — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2015. — 348 с.
- Юсупова С.Я., Кнышов А.В., Блау С.Л., Симионов Р.Ю. Методологические аспекты контроллинга при осуществлении таможенных услуг: монография — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2016. — 200 с.
- Листик Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 300 с.
- Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 482 с.
- Афонин А.Ю. Теории мотивации // Интеллектуальный потенциал ХХI века: ступени познания. – 2013. – №17. – С.113-116.
- Хагур Ф.Р., Вклад зарубежных ученых в исследовании мотивации трудовой деятельности // Вестник Майкопского государственного технологического университета. – 2016. – №4. – С.121-125.
- Кнышов А.В. Подходы к теоретическому обоснованию эффективности таможенной деятельности // Исследование проблем таможенного дела: сборник статей аспирантов и соискателей. Российская таможенная академия. — 2011. — С. 15-19.
- Кнышов А.В. Жизненные ценности как социальный феномен // Сборник: Таможня: история, теория, практика; материалы конференции «Неделя науки». Ростовский филиал Российской таможенной академии. — 2007. — С. 220-223.
- Кнышов А.В. К вопросу об уточнении и интерпретации понятия деятельности таможенных органов // Исследование проблем таможенного дела: сборник статей аспирантов и соискателей. Российская таможенная академия. — 2012. — С. 53-57.
- Юсупова С.Я., Гамидуллаев С.Н., Симионов Р.Ю., Кнышов А.В. Теоретические аспекты применения финансового и управленческого учёта как элементов механизма контроллинга в управлении таможенными органами России // Вестник Российской таможенной академии. — 2016. — № 2 (35). — С. 35-42.
- Юсупова С.Я., Кнышов А.В. Контроллинг в таможенных органах России // Novation. — 2016. — № 3. — С. 151-153.
- Клитинова В.А.; Кнышов А.В. Возможность применения теории мотивации Портера–Лоулера в деятельности таможенных органов // NovaUm.Ru. — 2017. — № 6. — С. 122-124.
Вконтакте
Мотивационная теория ожиданий Врума (с формулой)
По существу, эта теория подчеркивает, что люди замотивированы в большей степени, если понимают, что:
- их усилия приведут к успешной работе;
- успешная работа обеспечит достижение желаемых результатов.
Мотивационная теория ожиданий известна под различными названиями, такими как инструментальная теория, теория «путь-цель» и валентно-инструментальная теория общих ожиданий (VIE). Она создана на основе когнитивных концепций Курта Левина и Эдварда Толмана, а также концепций выбора поведения и полезности из классической экономической теории. Однако именно Виктор Г. Врум (1964) сформулировал теорию ожиданий как альтернативу информационным моделям для мотивации труда.
Теория установила взаимосвязи между переменными, влияющими на поведение личностей в динамической среде. Это была попытка зафиксировать, каким образом людям определяют степень своих усилий на работе и как их предполагаемые ожидания влияют на эти усилия.
Устойчивость тенденции действовать определенным образом зависит от силы стремления к определенному результату, который будет нарастать при выполнении поставленных задач. Таким образом, мотивация – это совокупный результат устойчивости желания (значимости) и предполагаемой вероятности получения какого-либо блага (ожидание).
Данную взаимосвязь можно отобразить в следующей формуле:
(Значимость – сила стремления к определенному результату)×(Ожидание – возможность достижения результата посредством определенных действий)=(Мотивация – сила стремления к действию)
Значимость – это степень стремления к определенному результату. Она представляет собой устойчивость предпочтений индивида к конкретному результату, который может быть продвижением по службе, повышением зарплаты, признательностью и т.д., доступному после успешного выполнения задачи. Поскольку люди могут иметь позитивные или негативные предпочтения в отношении результата, значимость может быть негативной или позитивной.
Следовательно, значимость может варьироваться от –1 до +1. Ожидание – это предполагаемая возможность определенного результата, который последует за действием. Таким образом, это сила убежденности, что действие приведет к конкретному результату. В основе силы ожиданий лежит прошлый опыт. Люди ожидают того, что произойдет в будущем, на основе того, что произошло в прошлом.
Ожидание является связующим звеном между действием и результатом, оно может варьироваться от 0 до 1. Если сотрудники не видят никакой возможности получения определенного результата от конкретных действий, уровень их ожиданий будет равен 0, и напротив, значение ожидания будет равно 1, когда сотрудники с полной уверенностью понимают (исходя из своего опыта взаимосвязи между действием и результатом), что смогут достичь определенного результата.
Врум использовал еще один термин во взаимосвязи ожидания и значимости – полезность или инструментальность. Инструментальность – это вера в то, что результат первого уровня приведет к результату второго уровня. Например, человек может быть мотивирован на более высокую эффективность из-за желания получить повышение по службе. В данной ситуации, результат первого уровня (более высокая эффективность) рассматривается в качестве инструмента для достижения результата второго уровня (продвижение по службе).
Таким образом, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от суммы произведений значимостей (включая инструментальность) и ожиданий, что может быть представлено в следующей формуле:
Значение теории
Есть основания полагать, что информационные модели слишком упрощали сложный процесс мотивации труда. Однако модель Врума подчеркивает важность организационного поведения, разъясняя отношения между сотрудниками и организацией. Его модель вызвала научный интерес в корпоративных и академических кругах. Эта теория также имеет познавательный аспект, поскольку личности рассматриваются как мыслящие и рассуждающие люди, и они действуют не просто для удовлетворения своих потребностей.
Невзирая на столь уникальные особенности подхода Врума, его теория подверглась критике по следующим причинам:
- Она нуждается в надлежащем тестировании в различных условиях труда.
- Сотрудники не всегда могут принимать осознанные решения. Было отмечено, что они склонны принимать необдуманные решения и впоследствии пытаются рационализировать свои действия при помощи собственной логики.
- Связь между усилиями для получения результата и усилиями для получения вознаграждения не всегда линейна. Организационная политика может еще больше усложнить этот процесс. Например, продвижение по службе может основываться на трудовом стаже, уровне образования и т.д. Эта теория носит комплексный характер. В реальной жизни менеджеры могут столкнуться с временными и ресурсными ограничениями при ее осуществлении.
Мотивационная теория ожиданий – презентация в PowerPoint
Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:
- Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
- Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.
Премиальный контент
Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к тренингам, упражнениям, видео, презентациям и т.д. Это совсем не дорого.
Читать книгу Концепции управления человеческими ресурсами Алины Вешкуровой : онлайн чтение
3.6. Процессуальные мотивационные концепции
1. Теория ожиданий Врума.
Врум Виктор (Vroom Victor) – американский исследователь в области теории мотивации, автор книг «Труд и мотивация» (1964), «Лидерство и принятие решений» (1973), «Принятие решений как социальный процесс» (1974), разработал теорию ожиданий и предпочтений. В разработанной им теории ожиданий он рассматривает человека как рациональное существо, которое стремится к получению максимальной выгоды путем ограниченных затрат своей энергии39
http://hrm.ru/db/hrm/Vroom/glossary.html.
[Закрыть].
Теория ожиданий основана на идее, что люди будут мотивированы сильнее, если они будут верить, что большие усилия приведут к лучшему результату и повышенному вознаграждению. Рассмотрим пример Иванова И., студента университета, стремящегося получить на экзамене по бухгалтерскому учету оценку «отлично» (иначе не видать ему в следующем семестре стипендии). На мотивацию студента влияют: 1) представление о том, что условие получение оценки «отлично» – упорная подготовка и 2) представление о том, что «отлично» на экзамене позволит ему добиться средней оценки «хорошо» за курс в целом. Если бы Иванов не был уверен в том, что он способен получить «пять» на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему «хорошо» в общем зачете, у него не было бы мотивации готовиться усерднее, чем обычно.
Теория ожиданий базируется на четырех предпосылках:
1. Люди присоединяются к организации для удовлетворения своих потребностей и основываясь на прошлом опыте.
2. Поведение индивида есть результат сознательного выбора. Люди свободны в выборе своего поведения, исходя из своих собственных ожиданий.
3. Потребности сотрудников различны – кого-то волнует высокая заработная плата, кого-то карьерный рост и возможность самореализации и т.д..
4. Сотрудники хотели бы иметь альтернативу при выборе.
Теория ожиданий вводит три ключевых понятия: ожидание, инструментальность и валентность.
Степень мотивированности индивида зависит от того насколько сильно он или она верит в то, что прилагаемые усилия приведут к приемлемому результату (ожидание), результат будет вознагражден (инструментальность) и ценность вознаграждения будет высокой (валентность) (рис. 11).
Рис. 11. Взаимосвязь ключевых понятий модели ожиданий
Рассмотрим данные понятия более подробно.
Ожидание связано с тем, как человек оценивает возможность того, что прилагаемые усилия принесут желаемый результат на данном уровне производительности. В случае студента Иванова, если он будет ожидать, что усиленная подготовка поможет ему получить отличную отметку, он будет готовиться. Если он сочтет, что его способностей недостаточно, чтобы разобраться в предмете, он, вряд ли, будет стремиться к отличной отметке.
Ожидание базируется на возможностях и может быть ранжировано от 0 до 1. Если работник не видит, что усилия приведут к желаемому результату, то уровень ожиданий равен 0. С другой стороны, если он на 100 % уверен, что задание будет выполнено, ожидание оценивается как 1. Как правило, работники оценивают ожидание, как нечто среднее между двумя этими крайними значениями.
Инструментальность – это то, как индивидуумы оценивают возможность, что данный уровень достигнутой производительности приведет к различным результатам. Так же как и ожидание, инструментальность ранжирована между 0 и 1. Например, если работник видит прямую связь между ростом своей производительности и ростом вознаграждения, инструментальность оценивается как 1. Напротив, если достигнутые результаты никак не отражаются на вознаграждении, инструментальность равна 0.
Валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, или, другими словами, насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого40
http://www.grandars.ru/college/psihologiya/teoriya-ozhidaniy.html.
[Закрыть]. В отличие от ожиданий и инструментальности, валентность может иметь как положительное, так и отрицательное значение. В зависимости от того как работник оценивает ценность предполагаемого вознаграждения, валентность принимает отрицательное или положительное значения, то валентность положительная, если работник равнодушен к предполагаемому вознаграждению – равно 0. Вознаграждение имеет ценность, так как связано с потребностями работника. Таким образом, понятие валентности связывает между собой процессуальные теории и содержательные теории мотивации (Адельфера, Герцберга, Маслоу и МакКлелланда).
Врум считал, что связь мотивации, ожиданий, инструментальности и валентности можно представить в виде следующего уравнения:
Мотивация = Ожидание х Инструментальность х Валентность
Суммарный эффект данного уравнения означает, что чем выше уровень каждой переменной, тем выше общий уровень мотивации. Если одна из переменных равняется 0, то и общий уровень мотивации также равен 0. Так, даже если работник ожидает, что его усилия окажут значительный эффект на производительность, что в результате приведет к вознаграждению, мотивация может быть нулевой, если валентность вознаграждения равна 0, т.е. работник полагает, что вознаграждение не будет представлять для него интереса.
Теория ожиданий широко используется в практике управления и мотивации сотрудников. Руководители должны обеспечить уверенность работников, что они способны справится с заданиями. Для этого следует подбирать сотрудников, обладающих требуемыми навыками и умениями, обеспечивать обучение работников, давать четкие указания, обеспечивать работников всеми необходимыми ресурсами, прислушиваться к рационализаторским предложениям работников и т.д. В сущности, задача руководителя – показать, что желаемый результат и уровень производительности достижимы.
С другой стороны, большое значение имеет увеличение ожидаемой ценности вознаграждения. Для достижения данной цели необходимо применять по возможности индивидуальный подход к вознаграждению.
В современном мире необходимо учитывать социально-демографический состав персонала при формировании мотивационной политики. В связи с этим многие компании используют пакет «меню кафетерия», когда каждый работник может выбрать себе определенный набор бенефитов из имеющихся альтернатив.
Для выявления ожиданий и предпочтений работников по концепции Врума, рекомендуется использовать
Тест «Цель-Средство-Результат», по методике отечественного психолога А. А. Карманова41
http://psycabi.net/testy/528-tsel-sredstvo-rezultat-test-oprosnik-tssr-metodika-karmanova-a-a-dlya-diagnostiki-struktury-deyatelnosti.
[Закрыть]
Тест «Цель-Средство-Результат»
В основу теста положен общенаучный базис ЦельСредство-Результат, отражающий основные черты любой деятельности. Согласно этой парадигме любую деятельность можно рассматривать как состоящую из трех компонент (обычно чередующихся последовательно): – в начале любой деятельности человек, синтезируя большое количество информации, вырабатывает
Цель деятельности, т.е. начинает представлять более или менее ясную картину желаемого будущего, то конечное состояние в которое он хочет привести ситуацию и себя; – далее в ход вступают средства, т.е. тот ресурс, который человек готов истратить на достижение цели; – итогом любой деятельности является актуализация результата — того итога, которого достиг человек.
Как разные люди, так и один человек в разные периоды своей жизни обладают неодинаковыми параметрами своей деятельности. Данная методика предназначена для определения личностных свойств индивида, связанных с деятельностью, за период 1–2 месяца перед проведением теста. Иными словами, по результатам опросника ЦСР нельзя судить о том, обладал или нет обследованный тем или иным качествам в более ранний период (например, за полгода до проведения теста). Опросник рекомендуется применять, начиная с подросткового возраста. Допустима групповая форма работы.
Опросник ЦСР
Инструкция. В опроснике содержится несколько десятков утверждений, касающихся вашего характера, поведения. К опроснику приложен бланк ответов. Номер на бланке ответа соответствует номеру утверждения. Прочтите каждое утверждение и решите, верно оно или нет. Если вы решили, что данное утверждение верно, поставьте плюс на бланке ответов рядом с номером, соответствующим номеру утверждения. Если утверждение по отношению к вам неверно, поставьте минус. Если утверждение по отношению к вам бывает верно или неверно в разные периоды вашей жизни, выбирайте решение так, как это правильно в настоящее время. Если Вы затрудняетесь однозначно ответить на какой-либо вопрос, то можете не ставить никакой знак. Однако учтите, что если пропустите 5 и более утверждений, то результат будет признан недостоверным.
1. Я активный человек;
2. Иногда я прихожу в сильное возбуждение;
3. Бывает так, что я чем-нибудь раздражен;
4. Я всегда ем то, что мне подают;
5. Чтобы добиться чего-то в жизни – надо уметь ставить перед собой цели;
6. Я бы сравнил себя с хорошо настроенным музыкальным инструментом;
7. Я всегда делаю так, как мне говорят;
8. Иногда я задумываюсь о смысле жизни;
9. Не люблю, когда мне подсказывают, как надо делать;
10. Я могу объяснить поступки каждого человека;
11. Часто мои близкие меня не слушают, и мне приходится повторять одну фразу несколько раз, пока, наконец, меня не услышат;
12. Часто со мной случаются странные вещи;
13. Обычно я не могу однозначно сказать про когото, хороший он человек или нет;
14. Я предпочитаю ставить перед собой цели не очень сложные, но и не очень простые;
15. Со мной часто происходят вещи, которые я не могу объяснить;
16. Когда остаюсь один, я много размышляю;
17. Я скучаю редко;
18. Мне можно доверить любую тайну;
19. В любой ситуации можно найти выход;
20. Вид заходящего солнца вызывает у меня вдохновение;
21. Проходя мимо лежащего мяча, у меня возникает желание пнуть его;
22. Когда волнуюсь, то чаще я краснею, чем бледнею;
23. Хорошая музыка меня воодушевляет;
24. Цели перед собой предпочитаю ставить сам;
25. Вид неприятного мне человека вызывает у меня желание его побить или нанести ему какой-нибудь другой ущерб;
26. Все, что мне дорого, одинаково ценно для меня;
27. Когда я что-то делаю, то охотно выслушиваю любые советы;
28. Удачно законченное дело вызывает у меня прилив хорошего настроения;
29. Принимая решение, я взвешиваю все «за» и «против»;
30. Иногда бывает, что я говорю о ком-то плохо;
31. У меня характер скорее «нападающего», чем «защитника»;
32. Стабильность лучше непредсказуемости.
Бланк ответов
Ключ для обработки результатов
Сначала подсчитываются следующие показатели:
Цсовп – количество совпадений по шкале «Цель» (например, положительный ответ на 5 утверждение считается совпадением по шкале «Цель»),
Цнесовп – количество несовпадений по шкале «Цель» (например, положительный ответ на 8 утверждение считается несовпадением по шкале «Цель»),
Ссовп – количество совпадений по шкале «Средство»,
Снесовп – количество несовпадений по шкале «Средство»,
Рсовп – количество совпадений по шкале «Результат»,
Рнесовп – количество несовпадений по шкале «Результат»,
Лсовп – количество совпадений по шкале «Ложь»,
Лнесовп – количество несовпадений по шкале «Ложь».
Путем вычитания получаются окончательные баллы:
Ц=Цсовп – Цнесовп (шкала «Цель»)
С=Ссовп – Снесовп (шкала «Средство»)
Р=Рсовп – Рнесовп (шкала «Результат»)
Л=Лсовп – Лнесовп (шкала «Ложь»)
Недостоверными признаются результаты в случает 5 и более пропущенных утверждений, а также если Л больше 0.
Интерпретация результатов осуществляется в соответствии со следующей таблицей:
3.7. Теория справедливости Д. Адамса
Джон Стейси Адамс, психолог, исследующий поведение людей на рабочем месте, разработал свою теорию мотивации трудовой деятельности. Теория справедливости Адамса выходит за рамки индивидуального и включает в себя влияние и оценку ситуации с точки зрения коллег и друзей работника, формируя взгляд и понимание равенства, которое проявляется как ощущение, что является справедливым, а что нет.
Согласно данной теории работники оценивают справедливость решений руководства путем сравнения своих усилий, степени участия в выполнении заданий с усилиями, которые потребовались для их достижения, а также сравнивая получившуюся пропорцию с аналогичными пропорциями других людей.
Рисунок 12. Ключевые факторы оценки справедливости 42
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение, Издательство Питер-Юг, 2000, с. 448.
[Закрыть]
Вклад, в данном, случае весьма широкое понятие, которое включает все то, что работник использовал для достижения результата – навыки и умения, трудовой стаж, время, творчество и т.д. Результат – это то, чем компания вознаградила работника за труд – заработная плата, премии и бонусы, дополнительные льготы, такие как ДМС, путевки, ценные подарки, а также меры нематериального стимулирования.
Сотрудники анализируют справедливость собственных «контрактов» результата/вклада и затем сравнивают их с контрактами коллег, занятых на сходных работах, и других сотрудников43
http://www.elitarium.ru/2011/11/01/motivacija_model_spravedlivosti.html
[Закрыть]. В частности, для оценки справедливости поощрений используется даже такой относительно произвольный критерий контрактов, как возраст:
Пример.
Ирена – менеджер большого общественного предприятия коммунального обслуживания. Ее друзья любят повторять, что к преуспевающим они относят тех людей, зарплата которых за год (в тысячах долларов) «перегоняет» их возраст. Когда Ирене было 34 года, ее зарплата была повышена (весьма существенно) и составила $33 865, однако женщина была крайне огорчена, разгневана и деморализована, ведь ей не удалось получить того, чего она так желала. Экономия всего $135 привела к тому, что ожидания справедливости Ирены не оправдались, компания практически потеряла высоко мотивированную к труду сотрудницу.
Символической «планкой», по которой Ирена сравнивала свои результаты и вклад, выступала ее заработная плата (в систему оценок Ирены, под влиянием друзей, оказался включен, наравне с образованием, опытом и усилиями, возраст). Реакция Ирены – всего лишь одна из трех возможных на основе социальных сравнений комбинаций (справедливость, завышенное вознаграждение и недостаточное поощрение). Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. Проистекающие из нее действия могут быть физическими или психологическими, внутренними и внешними.
В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия. Возможно, повысится интенсивность их трудовых усилий (внутренняя и физическая реакция в табл. 1) будут предприняты попытки обесценения полученных поощрений (внутренняя и психологическая), побуждения других работников к выдвижению требований дополнительного вознаграждения (внешняя и физическая) или просто сотрудники выберут какой-либо другой объект для сравнения (внешняя и психологическая).
Таблица 1
Возможные реакции сотрудников на несправедливые действия
Таким образом, анализ модели справедливости позволяет выделить используемые в ней основные элементы – усилия (трудовой вклад) и вознаграждение (результат). Основная роль здесь принадлежит восприятию, что еще раз подтверждает положение о том, что задача менеджера состоит в получении информации от сотрудника, а не в навязывании ему своих оценок. Основная проблема модели справедливости состоит в идентификации менеджментом оценки работниками их трудового вклада и результатов, определении референтных групп и характеристике восприятия сотрудником затраченных усилий и полученных результатов.
Необходимо отметить, что основные положения теории справедливости подтверждаются многочисленными исследованиями. В частности, они показали, что недостаточное вознаграждение действительно приводит к возникновению мотивационного напряжения с предсказуемо отрицательными последствиями. В то же время данные о поведении сотрудников при получении завышенного вознаграждения достаточно противоречивы.
Различия результатов исследований детерминировали появление концепции чувствительности к справедливости, утверждающей, что предпочтения в отношении справедливости каждого из нас сугубо индивидуальны.
Кто-то стремится к завышенному вознаграждению, другие ведут себя в соответствии с традиционной моделью справедливости, третьи проявляют «щедрость», склоняясь скорее к заниженным поощрениям. Определение индивидуальной предрасположенности позволяет менеджерам достаточно точно предсказать реакцию сотрудников на несправедливость и их дальнейшее поведение.
Для выявления факторов справедливости у сотрудников рекомендуется пройти тест «Как относятся к вам коллеги?»44
http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&i d=5355
[Закрыть]
В каждом коллективе есть люди, которые вызывают симпатию и антипатию. Предлагаем Вашему вниманию тест, который поможет понять отношение Ваших коллег к Вам, а также определить, действуете ли Вы кому-то на нервы.
Итак, внимательно прочтите следующие утверждения и определите, какие утверждения описывают именно Ваше поведение.
1. Вы часто бросаете провокационные фразы либо для того, чтобы завязать диалог, либо с той целью, чтобы уколоть кого-то.
2. Вы часто в речи употребляете сленг и бросаете громкие фразы.
3. Вы всем коллегам даете клички и обращаетесь далее лишь по кличкам, но никак не по имени.
4. Ваше рабочее место забито просто фотографиями Ваших членов семьи.
5. Вы держите на своем столе фото знаменитости со вклеенной рядом Вашей фото.
6. Вопросы, которые Вы поднимаете на собраниях, часто сопровождаются лишь исключительно Вашим монологом, Вашими доводами.
7. Вы вызываете легкую панику и напряжение у некоторых коллег по работе.
8. Вы позволяете себе жевать и одновременно общаться с коллегами по работе.
9. Вы злоупотребляете парфюмерией (многие просто вынуждены нюхать Вашу туалетную воду, даже если она им не нравится!).
10. Вы считаете, что абсолютно всем будет интересно знать о Ваших проблемах.
11. Вы постоянно перебиваете Ваших коллег в ходе разговора.
12. Вы – человек настроения, по этой причине, обидев кого-то, Вы просто говорите, что это вызвано плохим настроением, при этом Вы не считаете, что обязаны извиниться.
13. Вы постоянно даете коллегам по работе задания, когда те уже собираются уходить домой, спешат на по-езд, на обед и т.д.
14. Вы постоянно берете со столов Ваших коллег то ручку, то ножницы, то карандаши, то линейку и всегда забываете возвращать эти предметы их обладателям.
15. Ваш диалог с коллегами часто заканчивается фразой «Я уже больше не могу! Вы меня просто раздражаете!».
Итак, результаты:
Если Вам подходят всего 2–3 утверждения, можно сказать, что Вы и вовсе не вызываете раздражение у Ваших коллег. Отношение Ваших коллег к Вам можно расценивать как ровное и дружественное.
Если Вам подошли 4–6 утверждений, Вам следует быть повнимательнее к Вашим коллегам, поскольку в противном случае, скоро Вас будут расценивать именно как коллегу, который вызывает постоянное раздражение. Если Вам подошли от 6 и более утверждений, то можно сказать, что Вас уже считают основным «раздражителем» в компании. Значит, пришло время полностью менять свою манеру общения с коллегами по работе, а также свое поведение в коллективе. Для начала начните называть коллег по именам, перестаньте их все время перебивать, научитесь их слушать и что самое главное – слышать, обращайтесь к ним за помощью, просите совета.
3.8. Модель мотивации Портера-Лоулера
Американские специалисты в области менеджмента Лайман Портер и Эдвард Лоулер создали концепцию, которая объединила в себе теории ожиданий и справедливости, описанные выше.
В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения45
http://pragmatist.ru/motivaciya-truda/model-portera-loulera.html.
[Закрыть]. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты (рис. 13).
Рисунок 13. Модель Портера—Лоулера
Важнейшим выводом Портера и Лоулера можно считать утверждение, что результативный труд ведет к удовлетворению. Данное утверждение противоречит большинству теорий мотивации, так как они утверждают, что удовлетворение позволяет достичь более высокой производительности, т.е. более довольные сотрудника работают с большей отдачей. В теории Портера-Лоулера само чувство хорошо сделанной работы является источником мотивации.
В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так же, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Для выявления факторов мотивации сотрудников в рамках данной модели, считаем целесообразным пройти следующий тест.
Психодиагностическая методика для определения уровня притязаний (В. Гербачевский) 46
http://psihu.net/tests/diag_psy/motiv/ur_prit/.
[Закрыть]
Описание:
Данная методика предназначена для измерения уровня притязаний личности посредством диагностики компонентов мотивационной структуры.
Уровень притязаний личности – это стремление к достижению цели той степени сложности, на которую человек считает себя способным.
Люди, обладающие реалистическим уровнем притязаний, отличаются уверенностью, настойчивостью в достижении своих целей, большей продуктивностью по сравнению с людьми, уровень притязаний которых неадекватен их способностям и возможностям. Предполагается, что после ответов на вопросы теста респондент продолжает работу над завершением учебного или производственного задания. По завершении одного из этапов предложенного задания, когда часть задания уже выполнена и предстоит работа над оставшейся его частью, нужно сделать перерыв для того, чтобы заполнить тест-опросник.
Инструкция:
Вы должны оценить, насколько Вы согласны с тем или иным высказыванием в баллах от «-3» до «+3».
– Полностью согласен – «+3»;
– Просто согласен – «+2»;
– Больше согласен, чем не согласен – «+1»;
– Совершенно не согласен – «-3»;
– Просто не согласен – «-2»;
– Скорее не согласен, чем согласен – «-1»;
– Не можете ни согласиться, ни отвергнуть – «0».
Тестовое задание:
Обработка результатов теста:
Первичные данные представляют собой отмеченные в бланке ответы по предложенной шкале.
Обработка первичных данных:
По результатам тестирования определяется мотивационная структура личности испытуемого. В этой структуре различают 15 компонентов. По каждому из этих компонентов подсчитывается сумма баллов с помощью ключа и правил перевода ответов испытуемого в баллы.
Ключ к компонентам мотивационной структуры личности:
Примечание: Баллы с высказыванием с номерами, отмеченными звездочкой (*), подсчитываются по правилам обратного перевода.
Правила прямого и обратного перевода в баллы:
Компоненты мотивационной структуры можно условно разделить на четыре блока.
1. В первую группу входят 6 компонентов, представляющих собой ядро мотивационной структуры личности.
– Компонент 1 – внутренний мотив. Выражает увлеченность заданием, выявляет те аспекты, которые придают выполнению задания привлекательность.
– Компонент 2 – познавательный мотив. Характеризует субъекта как проявляющего интерес к результатам своей деятельности.
– Компонент 3 – мотив избегания. Свидетельствует о боязни низкого результата, вытекающего из их последствий.
– Компонент 4 – состязательный мотив. Показывает, какое значение придает субъект высоким результатом в деятельности других субъектов.
– Компонент 5 – мотив к смене текущей деятельности. Раскрывает имеющиеся у субъекта тенденции к прекращению работы, которой он занят в данный момент.
– Компонент 6 – мотив самоуважения. Выражается в стремлении субъекта ставить перед собой все более сложные цели в однотипной деятельности.
Перечисленные компоненты, составляющие ядро мотивационной сферы личности, выступают в роли факторов, непосредственно побуждающих субъекта к определенному виду деятельности.
2. Вторую группу составляют компоненты, связанные с достижением достаточно сложных целей, относящихся к положению дел на настоящий момент.
– Компонент 7 – придание личностной значимости результатам деятельности.
– Компонент 8 – уровень сложности задания.
– Компонент 9 – проявление волевого усилия. Отражает оценку степени выраженности волевого усилия в процессе выполнения работы над заданием.
– Компонент 10 – оценка уровня достигнутых результатов. Соотносится с возможностями субъекта в определенном виде деятельности.
– Компонент 11 – оценка своего потенциала.
3. В третью группу компонентов входят прогнозные оценки деятельности субъекта.
– Компонент 12 – намеченный уровень мобилизации усилий, необходимых для достижения целей деятельности.
– Компонент 13 – ожидаемый уровень результатов деятельности.
4. Четвертая группа компонентов отражает причинные факторы соответствующей деятельности.
– Компонент 14 – закономерность результатов. Выражает понимание субъектом собственных возможностей в достижении поставленных целей.
– Компонент 15 – инициативность. Выражает проявление индивидом инициативы и находчивости при решении поставленных перед ним задач.
Оценки каждого компонента мотивационной структуры личности позволяют построить индивидуальный профиль испытуемого, в котором представлены количественные соотношения между всеми рассмотренными компонентами.
Компонент самоуважения, адекватный экспериментальной оценке уровня притязаний:
12. Чем выше результат, тем больше хочется его превзойти.
21. Я хочу ставить все более и более сложные цели.
30. Чем сложнее цель, тем больше желание ее достигнуть.
Интерпретация полученных результатов:
Суммарное количество баллов, которое испытуемый может набрать по данным высказываниям, составляет от 3 до 21.
Хотя нормативных данных для опросника не существует, можно воспользоваться следующими экспериментальными показателями уровня притязаний:
– 3–9 баллов – низкий уровень;
– 10–16 баллов – средний уровень;
– 17–21 балл – высокий уровень.
Теория мотивации Портера-Лоулера | Блог 4brain
Представленная вашему вниманию статья посвящена одной из наиболее популярных сегодня теорий мотивации – теории мотивации Портера-Лоулера. Но для начала стоит напомнить, что теориями мотивации называют общепринятые теории, посредством которых можно усилить мотивацию людей в бытовой жизни и на работе. Мотивацией же называется побуждение к какому-либо действию. И теории мотивации как раз и служат научным фундаментом мотивации. Все подобные теории подразделяются на два вида – это содержательные теории и процессуальные теории. Теория мотивации Портера-Лоулера относится к категории процессуальных. Приступим же к её рассмотрению.
Теория мотивации Портера-Лоулера
Теория мотивации Портера-Лоулера впервые была представлена в 1968 году двумя исследователями – Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. Эта теория является комплексной, т.е. включает в себя элементы двух других теорий – теории справедливости и теории ожиданий.
Суть теории
В модели теории мотивации Портера-Лоулера фигурируют пять основных переменных, к которым относятся затраченные человеком усилия, его восприятие, полученные им результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.
Степень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения, которое получит человек, и уровнем его уверенности в том, что качество и количество этих усилий действительно повлекут за собой ожидаемый определённый уровень вознаграждения. Таким образом, в модели прослеживается тесная взаимосвязь между результатами и вознаграждением. Другими словами, человек может удовлетворить свои потребности через полученное им вознаграждение за те результаты, которых он достиг. Следует также заметить, что достижение необходимого уровня результативности может повлечь за собой как определённые внутренние вознаграждения, в качестве которых может выступать уверенность в себе, своих силах и своей компетентности в конкретной области, самоуважение, чувство удовлетворённости от выполненных задач; а также внешние вознаграждения, такие как карьерный рост, прибавка к зарплате, премия или одобрение начальства.
Достигаемые результаты, в свою очередь, находятся в зависимости от трёх других переменных – затраченных человеком усилий, особенностей его личности и способностей, а также от осознания в трудовом процессе своей роли. Кроме того, результативность конкретного человека может быть связана и с получаемым им вознаграждением. Ведь нередко вознаграждение представляет собой отражение тех возможностей, которые возлагаются на человека, к примеру, руководителем или вообще целой организацией.
Исходя из положений теории справедливости, можно проследить также и то, что любой человек может иметь и свою собственную оценку справедливости полученного им вознаграждения за достижение тех или иных результатов. Удовлетворение здесь является результатом внутренних и внешних вознаграждений, учитывая их справедливость, а также представляет собой показатель того, какой ценностью обладает полученное человеком вознаграждение для него самого. И именно эта оценка в будущем будет оказывать влияние на восприятие человеком определённых ситуаций.
Выводы
Одним из наиболее существенных выводов теории мотивации Портера-Лоулера можно назвать то, что к удовлетворению ведёт результативный труд. И этот вывод можно смело поставить в противовес тому мнению, которого придерживаются по данному вопросу многие менеджеры, да и вообще люди в целом. Ведь в более ранних теориях человеческих отношений говорится о том, что достижение высоких результатов в работе обусловлено удовлетворением, т.е. чем больше доволен человек, тем результативнее и эффективнее он работает. А Портер и Лоулер пришли к выводу, что к удовлетворению приводит само чувство выполненной работы, которое также и повышает результативность.
Проведённые впоследствии многочисленные исследования подтвердили позицию Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, т.к. показали, что причиной, а не следствием наибольшего удовлетворения служит высокая результативность. Итогом же стало то, что теория Портера-Лоулера внесла наиболее значительный вклад в понимание мотивации вообще. Теория показала, что мотивация – это не просто элемент в цепочке причинно-следственных связей, но ещё и показатель важности объединения в систему единой теории мотивации таких взаимозависимых понятий как удовлетворение, вознаграждение, результаты, способности, усилия и восприятие.
Также удалось установить, что если, например, на предприятиях имеются соответствующие условия, то повышение заработной платы работников может привести к значительному росту производительности труда. К таким условиям можно отнести, во-первых, то, что работники этого предприятия должны придавать большое значение своей заработной плате; и, во-вторых, то, что у работников должна быть вера в существование конкретной взаимосвязи между их производительностью и заработной платой, а также то, что увеличение ими производительности неизбежно и гарантированно приведёт к повышению оплаты их труда.
Из этого становится очевидным, что сотрудники организации должны видеть связь между оплатой своего труда и теми результатами, которых они достигают в процессе своей трудовой деятельности. Однако другие проводимые на предприятиях и в организациях исследования отчётливо показали, что, несмотря на приверженность подавляющего большинства менеджеров оплате труда по конечным результатам, реальное положение дел таково, что затрачиваемые работниками усилия они компенсируют, исходя из их трудового стажа и проведённого ими на рабочем месте времени, но отнюдь не из характеристик достигнутых ими результатов.
Для установления взаимосвязи заработной платы работников с достигаемыми ими в процессе трудовой деятельности результатами, Эдвардом Лоулером было предложено объяснение, заключающееся в следующем – заработная плата каждого отдельного работника может состоять из трёх отдельных компонентов:
- Первая часть заработной платы должна выплачиваться за выполнение сотрудниками своих прямых должностных обязанностей. Все сотрудники, выполняющие в данной организации аналогичные обязанности, должны получать за это одинаковое финансовое вознаграждение;
- Вторая часть заработной платы должна определяться выслугой лет и факторами стоимости жизни. Данную часть получают все сотрудники организации, но её размер должен автоматически регулироваться;
- Третья часть заработной платы должна варьироваться для каждого отдельного сотрудника, а её размер должен определяться результатами, которых он достиг в предшествующем оплате периоде. Так неэффективный работник очень скоро придёт к пониманию того, что представленная часть его заработной платы находится на минимальном уровне, а эффективный сотрудник увидит, что она может быть примерно равна двум вместе взятым первым частям. Автоматически нарастать третья часть не может, однако может меняться от периода к периоду, в зависимости от тех результатов, которых достиг сотрудник в предшествующем периоде.
Оклад может быть увеличен только по причине изменений в масштабах возлагаемой на сотрудника ответственности и обусловлен стажем его трудовой деятельности и ростом показателя стоимости жизни. Та часть заработной платы, которая заработана самим сотрудником, может очень резко и довольно ощутимо изменяться, поэтому, если снизится результативность сотрудника, то меньше станет и сумма его заработной платы, т.к. её переменная (третья) часть станет меньше, соответственно результативности.
Суть представленной системы заключается в том, что заработная плата сотрудника ставится в зависимость от результатов, достигнутых им в предшествующий выплате период. Отсюда и получается, что существенные изменения в оплате труда могут быть достигнуты лишь посредством повышения производительности. Вот и выходит, что к удовлетворению ведёт результативный труд, а не наоборот.
Несложно заметить, что теория мотивации Портера-Лоулера имеет под собой весьма серьёзные основания, а на её принципах строится работа всё большего числа сегодняшних организаций, фирм и предприятий.
Теория мотивации Виктора Врума
Теория, разработанная В. Врумом, заключается в утверждении, что наличие потребности не является необходимым и единственным условием мотивации человека для достижения цели. Человек обычно надеется (ожидает), что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребности. Под ожиданием понимается в данном случае оценка личностью вероятности определенного события
Модель ожидания опирается на связи следующих факторов:
затраты труда – результаты;
результаты – вознаграждение;
валентность (ценность вознаграждения) – перспективы, которую можно отразить в виде схемы.
Схема теории ожидания
Стимул =Х
=
Модель ожиданий дает менеджеру множество возможностей для мотивации.
Однако разные люди имеют разные потребности, поэтому менеджеру необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, давать вознаграждение только за эффективную работу.
Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдаются, тем более сильным будет стимул к деятельности.
Теория ожиданий указывает, что должны делать менеджеры, чтобы стимулы к труду были сильными:
Учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимые условия.
Устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных.
Изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие вознаграждения имеют для них ценность.
Теория справедливости
Теория справедливости утверждает: люди субъективно определяют соотношения затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если, по мнению работника, имеет место несправедливость — большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие, — то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы.
Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны:
устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда;
разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.
Модель Портера—Лоулера
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Модель представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости. Здесь фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение.
Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.
Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.
Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой ожидаемое вознаграждение, а также осознанием работником своей роли в процессе труда и особенностей, способностей человека, его характера.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвала, премия, служебный рост и т.д.
Согласно модели Л. Портера и Э. Лоулера достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, но и от способностей и характера работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе.
Система мотивации организации
Система мотивации организации включает в себя материальное стимулирование, разнообразные способы и приемы нематериального стимулирования.
Элементы материального стимулирования
Доход работника предприятия | Заработная плата | Тарифная часть |
Надбавки, премии, дополнительные выплаты | ||
Социальные выплаты | Оплата транспортных расходов | |
Субсидии на питание | ||
Страхование | ||
Медицинское обслуживание | ||
Помощь в обучении | ||
Другие |
Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Исследователи, изучающие теорию ожидания, установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Люди должны придавать зарплате большое значение и должны верить в существование прямой связи между зарплатой, производительностью труда и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.
Зарплата любого работника разбита на три компоненты:
одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение;
вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники получают эту компоненту, но ее величина автоматически ежегодно регулируется;
выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Эта компонента не будет автоматически нарастать. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштаба ответственности, выслугой лет и ростом стоимости жизни.
Нематериальные способы и приемы стимулирования
Вторичные, высшие потребности людей играют важную роль в мотивации персонала.
Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в общении, принадлежности
Создавайте хорошее рабочее окружение.
Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Периодически проводите с подчиненными собрание.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создавайте условия для неформального общения людей.
Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в признании, уважении
Ищите и находите формы признания достоинств работников.
Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Делегируйте подчиненным дополнительные полномочия.
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Привлекайте сотрудников к управлению.
Создавайте условия для соревнования групп и сотрудников.
Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в самовыражении
Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Упрощенный механизм мотивации
Основные факторы эффективности стимулирования:
1. Знание менеджерами потребности, интересов, нужд работников.
2. Установление справедливой непосредственной связи между результатами и вознаграждением.
3. Безотлагательность вознаграждения.
4. Степень удовлетворения ожидания.
Контроль в системе менеджмента
Сущность процесса контроля
Контроль — это особый вид управленческой деятельности на предприятии, сосредоточенный на наблюдении и оценке прохождения процесса управления, который обеспечивает достижение поставленных целей
Контроль имеет три составляющих:
установление стандартов
измерение выполнения
корректирование
Контроль как обратная связь системы
Контроль является таким типом деятельности по управлению предприятием, который позволяет своевременно выявлять проблемы, разрабатывать и осуществлять мероприятия по корректировке хода и содержания работ в организации до того момента, когда проблемы приобретут признаки кризиса.
В то же время, контроль позволяет выявлять, поддерживать и распространять позитивные явления, начинания и наиболее эффективные направления деятельности на предприятии.
Основная цель контроля: содействовать сближению фактических и планируемых результатов выполняемых работ, т.е. обеспечивать выполнение задач (достижения целей), стоящих перед предприятием.
Контроль, как управленческая деятельность должна отвечать таким требованиям:
быть всеобъемлющим и объективным, т.е. ориентированным на адекватное отображение достигнутых параметров относительно установленных целей и выбранных стратегий;
ориентироваться на конечные результаты; в этом контексте контроль рассматривается как средство достижения целей;
должен носить непрерывный, регулярный и неотвратимый характер;
соответствовать содержанию тех работ, которые контролируются;
проверять не только количество и срок, но и качество работы;
быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;
быть своевременным, чтобы иметь возможность вмешательства в корректировку происходящих процессов;
быть экономным, т.е. соответствовать требованию: затраты на проведение контроля не могут быть больше, чем те результаты, которых достигают в процессе контроля;
должен быть действительным, т.е. не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, но и сопровождаться соответствующими решениями.
Типы критических точек контроля:
физические стандарты
ценовые стандарты
стандарты капитала
стандарты доходов
программные стандарты
неуловимые стандарты
цели как стандарты
стратегические планы как контрольные точки для стратегического контроля
Системы контроля
Контроль и проверка выполнения работ по стратегическим планам и программам включает разработку взаимосвязанных систем контроля на предприятиях, которые включают следующие подсистемы контроля:
по технологическим процессам;
по качеству продукции и работы;
по соответствию с действующим законодательством, регулирующим деятельность предприятия;
по выполнению отдельных заданий, этапов, направлений и стратегических программ и планов в целом;
по выполнению решений, указаний, приказов, распоряжений высшего руководства предприятия;
по соответствию с установленными финансово-экономическими параметрами функционирования предприятия, и т.д.
На отечественных предприятиях накоплен положительный опыт использования разных систем контроля, отличающийся по целям, задачам, объектам, методам и формам контроля.
Классификация действующих на предприятиях систем контроля выполнения
Признаки классификации | Виды используемых систем контроля | ||
Цели и задачи системы контроля | Текущий контроль выполнения решений | Контроль за деятельностью отдельных производственно-управленческих подсистем | Стратегический контроль |
Время осуществления контроля | Предварительный контроль | Текущий контроль | Заключительный контроль |
Объект контроля | Сроки выполнения приказов, распоряжений, отдельных заданий, документов и т.д. | Качество работы отдельных исполнителей, групп, подразделений и т.д. | Придерживание установленных параметров, нормативов, стандартов, (технических, экономических, организационных и т.д.) |
Глубина регулирующего влияния | Система наблюдения и получения информации о ходе выполняемых работ (мониторинг) | Оперативное вмешательство в процессы производства и управления | Контроль по результатам производственной и управленческой деятельности (контроль с влиянием на будущие решения) |
Оборудование, используемое для контрольных операций | Журналы, картотеки, графики, персональные книжки исполнителей и т.д. (ручные системы) | Автоматизированный контроль исполнения (ЭВМ, датчики, приборы и т.д.) | Комбинированная система контроля (машино-ручные) |
Теория мотивации в.Врума3
Теория мотивации В.Врума относится к числу базовых в зарубежном менеджменте. На нее ссылаются практически во всех курсах истории этой науки. Она активно используется на практике при объяснении поведения людей в организации, поэтому ее рассмотрение в настоящей работе представляется совершенно логичным ответом на ту популярность, какую она приобрела за рубежом, а в последнее десятилетие и у нас в стране.
Все многообразие созданных в зарубежном менеджменте теорий мотивации можно подразделить на две большие группы — содержательные и процессуальные. В содержательных теориях главным считается вычленение иерархической структуры потребностей, а в процессуальных основное внимание уделяется механизмам переработки внешних сигналов в решения. В основе этого класса теорий лежит понятие целесообразности, при котором человек сравнивает поставленные цели (ожидаемые результаты) с имеющимися в наличие средствами (пути достижения цели) и делает определенные выводы о том, стоит ему браться за это дело или оно не приведет к успеху. Именно к ним принадлежит теория Врума.
Виктор Врум родился в 1932 г. в Канаде, в 1958 г. защитил докторскую диссертацию в Университете Мичигана. В настоящее время — профессор психологии и производственного администрирования в Йельском университете. В 1964 г. появилась фундаментальная работа «Труд и мотивация» (Vroom V.H. Work and Motivation. N.Y., 1964.), а в 1965 г. книга «Мотивация в управлении» (Vroom V. Н. Motivation in Management. N.Y., 1965), сыгравшие исключительно важную роль в развитии теории и практики современного менеджмента. По мнению ее автора, исследование мотивации становится необходимым при изучении таких проблем, как выбор сферы профессиональной занятости, трудовая мобильность, удовлетворенность трудом, обеспечение высокого уровня производительности. В основу своей теории он положил понятие выбора. Коренное отличие его концепции, как и вообще теорий такого класса, выражается в том, что поведение человека не детерминируется раз и навсегда жесткой схемой существующих у него потребностей. Индивид может выбирать стратегию поведения среди множества альтернативных вариантов. Вот почему феномен выбора играет решающую роль. Человек выбирает тот образ действий, который сулит ему наилучшие результаты. Мотивированное поведение рационально в том смысле, что человек находит наилучшие средства для реализации собственных целей. Большинство действий человека представляют собой сознательно сделанные выборы. На этой посылке строятся все процессуальные теории мотивации, в том числе и теория ожиданий В.Врума (expectancy-valence theory — EV). Суть теории мотивации Врума в том, что он показал не саму машину или ее структуру, но процесс, приводящий машину в действии, то, как в конкретной жизненной ситуации человек принимает решение, влияющие на последующее поведение. Если человек действует рационально, то он рассчитывает, что определенные действия приведут к определенным результатам. Это не означает, что цель будет непременно достигнута или что индивиды рассмотрели все альтернативы и знают весь спектр возможных последствий. Понимания цели, или предпочтительного результата, недостаточно для объяснения действия. Для того чтобы предсказать поведение индивида, мы должны знать не только его предпочтения или мотивы, но и его убеждения относительно наилучшего пути их достижения.
Вторая посылка утверждает, что в любой момент времени из нескольких результатов, скажем X и У, человек предпочитает либо игрек иксу, либо икс игреку, либо ему безразлично, что именно он получит. Выбор зависит от силы желания или привлекательности цели. Если X больше У, то выгоднее, например, изготовить X деталей, чтобы заработная плата возросла (при сдельной оплате труда) на столько-то процентов. В другом случае трудиться усерднее невыгодно, так как вслед за рекордной производительностью последует снижение расценок. Его коллегам придется трудиться больше за те же деньги. В результате передовик может потерять доверие товарищей, стать для них штрейкбрехером. Наилучшей целью для него будет У, а не X.
Для описания подобных предпочтений, а также их измерения используется понятие валентности (субъективной ценности). Валентность говорит с нами на языке субъективных оценок, а не объективных критериев. Объективно привлекательная цель, например, повышение материального уровня жизни, для кого-то в данной ситуации может оказаться незначимой и он предпочтет меньший заработок более интересной работе. Иметь большую валентность, значит быть субъективно более значим. Субъективный характер валентности означает также, что ценность результата индивидуальна. Для одних людей важно реализовать в работе свои способности, другие видят в ней средство сделать карьеру, третьи ориентируются на ценности общения и возможность приносить пользу обществу.
Чем выше полезность результата, тем в большей мере он способен служить инструментом удовлетворения потребностей. Если валентность результата велика (в интерпретации Врума больше нуля), то он максимально предпочтителен и работник прилагает все усилия для его достижения. Если валентность низка (отрицательна), то результат нежелателен и человек предпочитает его не добиваться. Если валентность равна нулю, то работнику все равно, достигнет он эту цель или нет.
Валентность — понятие не только субъективное, но и ситуативное. Ее значение зависит как от внешних, так и от внутренних факторов. Производя определенное количество деталей в день, работник ожидает получить за них деньги, на которые он может купить определенные товары. Чем больше денег он получит, тем больше товаров он может приобрести, следовательно, высокая заработная плата может иметь для него положительную валентность. Однако в условиях товарного дефицита не существует принципиальной разницы, две или три неподкрепленные материально бумажки получил работник. В подобных условиях (ситуации) деньги могут и не иметь положительной валентности.
Таким образом, валентность выражает степень привлекательности той или иной цели, ее ценности. Однако тот факт, что человек стремится обладать чем-то, еще не значит, что он обязательно будет предпринимать действия, направленные на достижение этого результата.
В ситуации выбора конечное действие зависит от силы, подталкивающей индивида к этому действию. Подобная сила, называемая мотивационной (MF), зависит не только от степени привлекательности конечного результата, но и оттого, насколько человек уверен, что предпринятые им действия, окажутся успешными или необходимыми. Многое зависит от неподконтрольных человеку событий, так как большинство ситуаций, требующих принятия решения, включают элемент риска.
В.Врум предположил, что позитивный результат можно предсказать лишь с определенной вероятностью, или, если говорить точнее, индивид оценивает как привлекательность результата, так и вероятность того, что предпринятые им действиям приведут к нему. Такая осознаваемая (субъективная) вероятность называется ожиданием. К примеру, изготовив 800 деталей, работник надеется получить прибавку к зарплате в 20%. Но он может ее и не получить либо получить в урезанном виде, если у предприятия нет необходимых средств или администрация предприятия предпочитает использовать финансы на другие цели, поставив оплату труда в конец списка своих приоритетных целей. Предполагается, что человек определяет субъективную вероятность исходя из своего жизненного опыта. Например, в одном из исследований показывается достаточно сильная корреляционная связь между ожиданиями и производительностью, причем основной вклад в эту зависимость внесли «эффекты прежней производительности», продуктивность рабочего в прошлом «строго (r = 0.52, р<0.01) коррелирует с ожидаемой производительностью»4.
Ожидание измеряется от нуля до единицы, как и любая другая вероятностная величина. Чем ближе ожидаемая вероятность достижения результата к единице, тем более человек убежден, что его действия приведут к желанному результату. Если ожидания равны нулю, то он расценивает свои шансы как ничтожные, полагая, что никакие действия не помогут ему добиться желаемого исхода. Мотивационная сила, определяющая выбор человека, выражается Врумом через следующее соотношение: сила, направленная на то, чтобы человек совершил определенное действие, есть монотонно возрастающая функция от алгебраической суммы произведений валентностей всех результатов и силы ожидания того, что действие приведет к достижению этих результатов.
Положительная мотивация возникает тогда, когда ожидается, что действие вызовет желательные последствия, а негативная — когда ожидается, что действие вызовет неприятные результаты. Для того чтобы предсказать поведение индивида, надо знать валентность результатов для него на данный момент времени и степень его уверенности (субъективная вероятность), что определенные действия приведут к определенным результатам. Их мультипликативное соотношение составляет силу, побуждающую человека совершить (не совершить) то или иное действие.
Несмотря на ряд недостатков, имеющих, впрочем, не принципиальный характер, теория ожиданий В.Врума активно применялась в трех практических сферах: профессиональный выбор, удовлетворенность трудом и эффективность труда (производительность). Полученные здесь эмпирические данные позволили последователям Врума разработать частнотеоретические модели, объясняющие мотивацию и поведение людей в организации.