Теория мотивации врума: Теория мотивации Врума — все самое интересное на ПостНауке

Автор: | 31.08.1972

Содержание

Теория мотивации — Теория ожидания Врума. Теория справедливости Адамса.

Сегодня в заключительном разделе серии «Теории Мотивации на Пальцах» поговорим о процессуальных теориях. В чем разница с содержательными теориями? — все очень просто: содержательные теории описывают потребности, то есть что мотивирует человека, а процессуальные — то, что оказывает влияние на процесс мотивации.

Наиболее известные из процессуальных теорий — это теория ожидания Врума и теория справедливости Адамса

1. Теория ожидания Виктора Врума

Виктор Врум родился в 1932 году в Канаде. В 1955 году он получил степень магистра в МакГилльском университете, затем степень доктора философии в Университете штата Мичиган. Препо­давал в Мичиганском университете, Университете Пенсильвании и Технологическом институте Карнеги. Позже назначен профессором кафедры организации и менеджмента Джона Серла; кроме того, он становится профессором психологии школы менеджмента Йельского университета.

В это же время ученый активно консультирует ряд крупных компаний.

Главный вклад Врума заключается в исследовании мотивации на рабочем месте, изучении стилей лидерства и возможностей для принятия решений. 

Впервые Врум изложил свою теорию в книге «Труд и мотивация» (1964). Теория ожиданий говорит о том, что не только наличие у человека потребности определяет мотивацию к достижению цели. Важным условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого. Например, человек хочет устроиться на хорошо оплачиваемую работу. Для этого он поступает в престижный ВУЗ, так как ожидает, что диплом поможет ему достичь этой цели.

Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора влияющих на мотивацию:

1. Затраты труда — Результат, т. е. ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (Фактически кратковременная надежда на то, что определенные действия обеспечат конкретный результат. Может варьироваться от нулевого значения, когда человек абсолютно уверен, что за определенным действием не последует нужный результат; до единицы — человек убежден, что конкретное действие непременно даст ожидаемый результат).

2. Результат — Вознаграждение, т. е. ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено.

3. Валентность, т. е. ожидание того, что вознаграждение будет ценным. (Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и прилагаемыми усилиями, неинтересны человеку, его мотивация находится на низком уровне; валентность отрицательная. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию, и, валентность будет положительной. Если же человеку безразлично, достигнет ли он результата, валентность нулевая).


Простой пример — желание выпить чашечку кофе. Кофе есть в комнате отдыха персонала, т. е. сотрудник отправиться сразу туда, поскольку действие имеет высокое значение ожидания. Придя туда, он получит вознаграждение в виде чашки кофе. А если это еще и достойный кофе из хорошего аппарата, то и валентность будет положительной.

Модель Врума очень легко можно представить в виде формулы:

Как и любая формула, формула мотивации Врума подчиняется элементарным математическим законам. Чем больше значение каждого множителя, тем выше результат, то бишь мотивация. Однако если хотя бы один из них равен нулю, то и в результате получите нулевую мотивацию.

Для менеджеров эта модель полезна: раз мотивация тесно связана с вознаграждением, они могут целенаправленно стимулировать высокую отдачу подчиненных, предлагая в качестве награды те материальные или иные поощрения, которые они ценят выше всего. Для этого менеджерам, потребуется провести дополнительные исследования, чтобы как можно больше узнать, чем заинтересовать того или иного работника.

2. Теория справедливости Адамса

Еще одна довольно распространенная процессуальная теория мотивации, это

теория справедливости, еще ее называют теорией равенства. Джон Стейси Адамс, психолог, изучавший поведение и рабочую среду, выдвинул свою теорию справедливости в мотивации труда в 1963 году. 

В основе теории находится утверждение, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями. Более того всегда сравнивают его с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

Простыми словами: «Я намного лучше работаю, чем коллега по коллективу. Почему он получает больше?» Человек чувствует несправедливость и сокращает объем прикладываемых усилий: «Чего это я буду вкалывать». Затем возможно попытается повлиять на начальника: «Вы без меня не выполните план, я тут один все тяну, живу на работе. Хочу прибавку к зарплате или большую премию». Если такая манипуляция не проходит, то происходит снижение самооценки: «Наверное, я неудачник»; некоторые выбирают другой объект для сравнения: «Вот Вася, получает еще меньше меня, а ведь он уже 10 лет тут работает!»; или попытка поменять отдел или даже организацию : «Меня тут не ценят, вот, уйду к конкурентам, они еще поплачут».

Основной вывод теории состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Необходимо помнить при этом, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу.

Сотрудникам надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Понимание системы оплаты, грейды и т. п. помогут в этом. В некоторых организациях пытаются решить проблему за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако это практически невозможно технически — люди общаются. В итоге сотрудники начинают подозревать несправедливость, даже если ее на самом деле и нет.

Работники всегда пытаются найти баланс между “входами” и “выходами”, но не всегда работодатель может им предоставить такой баланс. Чтобы удовлетворить работников, менеджерам следует попытаться узнать работников получше: понять их личные стремления, регулярно организовывать встречи с подчиненными, где можно обсуждать индивидуальные цели и персональное развитие каждого сотрудника.

Каждый сотрудник должен научиться ставить цели в рамках своей работы и составлять план личностного развития. Таким образом трудовой вклад каждого будет у всех на виду, что поднимет уровень мотивации.

Надеюсь вам понравилась серия «Теории мотивации на пальцах».

Автор: Елена Дайер 

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна

Теория ожиданий Врума



Виктор Врум полагал, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Например при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала.

Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг.

Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой.

Мотивация = 3 — Р х Р-В х Валентность.

Применение теории ожиданий Врума

Руководство организации должно:

  • Сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

Например, в одной страховой фирме  для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась, как награда.

  • Установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
  • Сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность скорее всего будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Читать также:

Функция мотивации – Одной из общих функций менеджмента является — мотивация, которая начала иизучатся в XX веке.

Потребность, стимул и вознаграждение – В функции мотивации выделяется несколько ключевых категорий.

Теории мотивации – На сегодняшний день было выдвинуто много теорий по мотивации, которые делятся на процессуальные и содержательные.

Принципы мотивации – Для использования функции мотивации на практике выделяются несколько принципов.

Теория ожиданий – Теория ожиданий построена на том, что каждый работник ожидает вознаграждение за свой труд, что мотивирует его к работе.

Теория ожиданий Врума — Сайт Марии Загорской

Теория ожиданий (англ. Expectancy theory) была изложена канадским психологом Виктором Врумом в 1964-м году в работе «Труд и мотивация». Она основывается на том, что наличие интенсивной потребности никак не считается единственным важным условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Согласно этой модели, разработанной V. Vroom, значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уров­не эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожи­дания реализуются.

Сотрудник имеет следующие ожидания:

  • «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу до­статочно сил и времени».
  • «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обе­щанное вознаграждение».
  • «Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение».

Необходимо иметь ввиду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.

Применение этой модели в практике мотивации персонала со­стоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.

Так, если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными уси­лиями, временем и результатами работы отсутствует, его мотивация на­чнет снижаться и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.

Затратив усилия и время и получив результат, например повышение численности клиентов, увеличивающее прибыль на 15 %, работник ждет повышения заработной платы (или премии) примерно на 10 % . Если этого не произойдет, его мотивация к труду снизится.

Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотруд­ника, то его мотивация к труду повышается, в противном случае — снижается .

Трудности в применении концепции ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.

Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причи­нам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем.

Кроме того, важно учитывать значимые цели и ценности сотруд­ников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации этих целей и ценностей по их собственной оценке. В ка­честве таких целей и ценностей могут выступить желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и др.

Поделиться ссылкой:

Похожее

Теория ожидания Врума: что это, плюсы и минусы

«Теория ожидания», разработанная канадским психологом Виктором Врумом, подразумевает, что качество выполняемой работы напрямую зависит от трёх факторов: ожидания, содействия и валентности. Под ожиданием учёный понимал осязаемую цель, награду, которую сотрудник может получить. Под содействием – его реальные действия, направленные на представление награды. Наконец, валентность сотрудника представляет величину его реальных или представляемых навыков: другими словами, то, как сам человек оценивает себя, и каких вознаграждений, по его мнению, заслуживает. После применения теории в менеджменте, были выявлены сильные и слабые стороны теории.

Сильные стороны

  • Применение психологии. Так как сам Виктор Врум – психолог, свою теорию он строил именно на той науке, с которой был знаком лучше всего. Это действительно хорошо, потому что, в теории, улучшает психологическое состояние сотрудника. Другими словами, теория учитывает такой важный фактор, как желание работать, и делает всё, чтобы это желание никуда не исчезало.
  • Миниманизирование недовольств. Собственно, одной из ключевых концепций Врума заключалась в том, что максимальной производительности сотрудник добивается при условии, что его недовольства минимизированы. Соответственно, единственное, что требуется от менеджера – вовремя выслушивать жалобы подчинённых и, по возможности, решать их, поддерживая видимость вознаграждения и сохраняя мотивацию на уровне.
  • Вознаграждение прямо пропорционально усилиям. Зачастую оценка деятельности измеряется абсолютно неуместными, казалось бы, величинами, не оценивая количество приложенных усилий. Так, двое официантов, из которых один обслужил за час 5 столиков, а другой – 0, без учёта чаевых, получат одинаковые выплаты. Теория Врума же учитывает количество приложенных усилий, поэтому оно повышается, но вслед за ним повышается и качество усилий.
  • … и компетентности. Количество произведённой работы рано или поздно выливается в качество. И, когда это происходит (и сотрудник это осознаёт), тогда повышается заработная плата – или сотрудник получает другое, но осязаемое вознаграждение. За этим следует повышение не только производительности в настоящем, но и мотивация учиться в дальнейшем, чтобы получать большее вознаграждение.
  • Уменьшение усилий по мотивации. В применении, теория значительно сокращает мотивационную работу менеджера. Мотивацию сотрудник обнаруживает сам, так как осознаёт, сколько усилий нужно приложить, чтобы получить желаемую награду. Стимул выработан, а значит, повышение КПД не за горами.
  • Широкие возможности применения. Гуманизм теории очевиден и сквозит между её строк. При должном подходе и ответственном отношении менеджеров, она обладает крупным практическим потенциалом и оставляет пространство для креатива, которого так часто не хватает в современных системах управления.

Слабые стороны

  • Не объясняет понятие мотивации. К сожалению, теория очень поверхностно представляет природу мотивации в отдельной организации. В чём должна состоять мотивация, к чему человек должен стремиться, теория не называет. Применить её на практике тоже достаточно тяжело, потому что мотивация внутри коллектива может радикально отличаться, что, опять же, только усложнит менеджеру работу.
  • Сложность реализации. Помимо того, что в теории нет чётких рекомендаций по поведению и мотивированию персонала (объясняется это тем, что всё индивидуально – не без основания), сами сотрудники зачастую ошибаются в оценке своих реальных ожиданий. Так, они могут искренне верить, что лучшим вознаграждением для них будет заработная плата, но, получив её, останутся неудовлетворены. Следовательно, и мотивация упадёт.
  • Отсутствие чётких понятий размеров и стимулов. Несмотря на положительные стороны теории и её активное применение в системе управления, не все менеджеры согласны на выплату премии за относительное повышение производительности. Понятия приложенных усилий между сотрудником и менеджером могут отличаться, и избежать конфликтов не получится.
  • Конфликт личных и организационных интересов. Несоответствие понятий сотрудников понятиям, связанное с отсутствием единой системы оценки валентности и награждений, может привести и к следующей ситуации. Допустим, менеджер ответственно подходит к задаче в целом и интересуется у каждого сотрудника о том, чего тот хочет добиться. И как поступить, если окажется, что несколько сотрудников стремятся к одному и тому же – занять более высокую должность? Возникает конфликт между двумя или более сотрудниками, который может перерасти в соперничество на организационном уровне. Возможно, на какое-то время это действительно даст результат, но непродолжительный. В конце концов, придётся выбрать либо одного человека, либо не выбрать никого, после чего можно будет наблюдать всеобщий спад продуктивности. Так что к теории и её использованию нужно подходить осторожно.
  • Не исследует измерение валентности. Если речь идёт о предприятии (неважно, будь это офис, фабрика или крупная фирма), то единственным вознаграждением, казалось бы, может быть заработная плата. А вот и нет, как говорят критики теории. Другими вознаграждениями для сотрудников может служить повышение по службе или, например, повышение авторитета среди коллег. Несмотря на то, что теория была разработана психологом, она учитывала только массовое, но не индивидуальное сознание.

Заключение

К счастью, после того, как теория была раскритикована другими исследователями тематики, Виктор Врум прислушался и несколько обновил её, добавив несколько характеристик, на которые указали другие учёные. Сделав теорию более глубокой, Врум расширил её практический потенциал. Исследования зависимости мотивации и результатов труда продолжаются и сейчас с учётом выявленных слабых мест. Хорошая новость в том, что, зная их, можно составить свою систему управления персоналом, не повторяя ошибок других.

Похожие записи

Мотивационная теория ожиданий Врума (с формулой)

По существу, эта теория подчеркивает, что люди замотивированы в большей степени, если понимают, что:

  • их усилия приведут к успешной работе;
  • успешная работа обеспечит достижение желаемых результатов.

Мотивационная теория ожиданий известна под различными названиями, такими как инструментальная теория, теория «путь-цель» и валентно-инструментальная теория общих ожиданий (VIE). Она создана на основе когнитивных концепций Курта Левина и Эдварда Толмана, а также концепций выбора поведения и полезности из классической экономической теории. Однако именно Виктор Г. Врум (1964) сформулировал теорию ожиданий как альтернативу информационным моделям для мотивации труда.

Теория установила взаимосвязи между переменными, влияющими на поведение личностей в динамической среде. Это была попытка зафиксировать, каким образом людям определяют степень своих усилий на работе и как их предполагаемые ожидания влияют на эти усилия.

Устойчивость тенденции действовать определенным образом зависит от силы стремления к определенному результату, который будет нарастать при выполнении поставленных задач. Таким образом, мотивация – это совокупный результат устойчивости желания (значимости) и предполагаемой вероятности получения какого-либо блага (ожидание).

Данную взаимосвязь можно отобразить в следующей формуле:

(Значимость – сила стремления к определенному результату)×(Ожидание – возможность достижения результата посредством определенных действий)=(Мотивация –  сила стремления к действию)

Значимость – это степень стремления к определенному результату. Она представляет собой устойчивость предпочтений индивида к конкретному результату, который может быть продвижением по службе, повышением зарплаты, признательностью и т.д., доступному после успешного выполнения задачи. Поскольку люди могут иметь позитивные или негативные предпочтения в отношении результата, значимость может быть негативной или позитивной.

Следовательно, значимость может варьироваться от –1 до +1. Ожидание – это предполагаемая возможность определенного результата, который последует за действием. Таким образом, это сила убежденности, что действие приведет к конкретному результату. В основе силы ожиданий лежит прошлый опыт. Люди ожидают того, что произойдет в будущем, на основе того, что произошло в прошлом.

Ожидание является связующим звеном между действием и результатом, оно может варьироваться от 0 до 1. Если сотрудники не видят никакой возможности получения определенного результата от конкретных действий, уровень их ожиданий будет равен 0, и напротив, значение ожидания будет равно 1, когда сотрудники с полной уверенностью понимают (исходя из своего опыта взаимосвязи между действием и результатом), что смогут достичь определенного результата.

Врум использовал еще один термин во взаимосвязи ожидания и значимости – полезность или инструментальность. Инструментальность – это вера в то, что результат первого уровня приведет к результату второго уровня. Например, человек может быть мотивирован на более высокую эффективность из-за желания получить повышение по службе. В данной ситуации, результат первого уровня (более высокая эффективность) рассматривается в качестве инструмента для достижения результата второго уровня (продвижение по службе).

Таким образом, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от суммы произведений значимостей (включая инструментальность) и ожиданий, что может быть представлено в следующей формуле:

Значение теории

Есть основания полагать, что информационные модели слишком упрощали сложный процесс мотивации труда. Однако модель Врума подчеркивает важность организационного поведения, разъясняя отношения между сотрудниками и организацией. Его модель вызвала научный интерес в корпоративных и академических кругах. Эта теория также имеет познавательный аспект, поскольку личности рассматриваются как мыслящие и рассуждающие люди, и они действуют не просто для удовлетворения своих потребностей.

Невзирая на столь уникальные особенности подхода Врума, его теория подверглась критике по следующим причинам:

  • Она нуждается в надлежащем тестировании в различных условиях труда.
  • Сотрудники не всегда могут принимать осознанные решения. Было отмечено, что они склонны принимать необдуманные решения и впоследствии пытаются рационализировать свои действия при помощи собственной логики.
  • Связь между усилиями для получения результата и усилиями для получения вознаграждения не всегда линейна. Организационная политика может еще больше усложнить этот процесс. Например, продвижение по службе может основываться на трудовом стаже, уровне образования и т.д. Эта теория носит комплексный характер. В реальной жизни менеджеры могут столкнуться с временными и ресурсными ограничениями при ее осуществлении.
Полезный инструмент

Настольная игра по ситуационному управлению

Игра познакомит вас с таким эффективным инструментом управления подчиненными, как адаптивное лидерство Узнайте детали  

Мотивационная теория ожиданий – презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

  1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
  2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Теория ожиданий В. Врума | Мотивация труда

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что, если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице. Анализируя мотивацию трудовой деятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворение этим вознаграждением). Ожидания в отношении первой связки (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, рабочий завода может ожидать, что если он будет производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Люди, конечно, могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемому результату. Если они чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания, их мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что ему не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В)-это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Упомянутый в первом случае рабочий может ожидать что, повысив свой разряд, будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этой связке, также как и в предыдущей, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой.

Третий фактор — валентность (ценность поощрения или вознаграждения ) — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Рабочий, о котором мы говорили в предыдущих случаях, может получить прибавку к зарплате, тогда как он рассчитывал стать бригадиром, что дало бы ему возможность самовыражения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория ожидания Врума. Теория справедливости Адамса

Теория ожидания Виктора Врума используется в промышленной психологии с прошлого века. Как применять методику для мотивации персонала, читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

В чем заключается процессуальная теория мотивации Врума?

В процессе управления мотивацией персонала HR-менеджеры используют содержательные и процессуальные теории . Содержательными теории определяют потребности человека, процессуальные — помогают понять, что влияет на мотивацию человека.

Процессуальная теория мотивации Врума относится к классическим теориям. Ее автор — американский психолог Виктор Врум, исследователь мотивации на рабочем месте.

Книга Виктор Врум «Труд и мотивация», в которой впервые была изложена теория ожидания, издана в 1964 году. Она сразу же стала практическим руководством менеджмента крупных компаний, которым автор оказывал консультационные услуги.

Теория ожидания Врума кратко рассказывает о том, что мотивирует человека на достижение цели. Основным условием высокой мотивированности является уверенность человека в том, что у него достаточно знаний, умений, опыта и сил, чтобы добиться цели. То есть, его ожидание положительного результата, основанного на объективном анализе собственных возможностей. Например, если сотрудник хочет совершить карьерный рывок и добиться высокой зарплаты, он ожидает, что достигнет цели, если будет повышать квалификацию.

Ответ подготовлен совместно с редакцией журнала «

».

Отвечает Елизавета Ольшанская,
директор по персоналу компании Reykomm&Marcu.

«Вроде бы все делаем, чтобы сотрудники работали эффективно. Во-первых, создаем хорошие условия: закупаем эргономичную мебель, частично оплачиваем фитнес, даем отличное ДМС. Во-вторых, платим достойную зарплату. Есть переменная часть и бонусы по итогам работы за год. В-третьих, четко ставим задачи c помощью KPI, ввели прозрачную систему оценки работы. Но все равно немало таких, кто работает с ленцой, словно нехотя!» — недоумевала знакомая HR-директор. И все это находило у меня отклик, так как и я порой в сердцах думаю аналогично. Действительно, HR-ы тратят много сил на то, чтобы вызвать у сотрудников желание работать с отдачей. И обидно видеть, что так трудятся далеко не все…

Теория мотивации Врума: какие факторы влияют на мотивацию?

Теорию мотивации Врума кратко можно представить в виде математической модели. В ней мотивация определяется как произведение трех множителей.

Основные факторы модели мотивации В. Врума:

  1. Затрачиваемые усилия — полученный результат . Сотрудник ожидает, что сумеет добиться желаемого результата при определенных усилиях. В числовом выражении этот множитель может быть величиной от 0 до 1.

0 — нужного результата добиться невозможно.

1 — результат будет достигнут в любом случае.

  1. Полученный результат — вознаграждение . Достигнув результата, человек получит награду. В числовом выражении эта величина также может иметь значение от 0 до 1. 0 — вознаграждения не будет при любом результате.

1 — вознаграждение будет получено.

  1. Валентность. Награда будет адекватна затраченным на ее получение усилиям. В том случае, когда к награде человек равнодушен или вознаграждение не имеет для него никакой ценности, валентность примет значение либо равное 0, либо отрицательное. Чем больше положительное значение валентности, тем сильнее будет мотивация.

На схеме представлена математическая модель теории ожидания Виктора Врума.


Как видно на схеме, если один из множителей имеет значение, равное 0, мотивация человека будет нулевой.

То есть, теория мотивации ожидания Врума рассматривает ожидания как вероятностную оценку достижения результата. Если сотрудник не видит прямой взаимосвязи между затрачиваемыми усилиями и получаемыми результатами, мотивация будет снижаться. Отсутствие такой взаимосвязи может объясняться:

  • завышенными ожиданиями и неправильной самооценкой;
  • недостаточной квалификацией;
  • отсутствием условий для выполнения поставленной задачи.

В соответствии с теорией мотивации Виктора Врума, рабочий ожидает, что с уменьшением количества брака он повысит свой квалификационный разряд (затраченные усилия — полученный результат). Он также ожидает, что после этого его ждет вознаграждение — повышение заработной платы, должность мастера или бригадира (полученный результат — вознаграждение). Не факт, что и тот, и другой вариант имеют для работника одинаково высокую степень удовлетворения. В этом случае задача менеджера — выяснить, что для рабочего предпочтительнее — повышение зарплаты или повышение в должности. Правильно выбранное вознаграждение для работника будет иметь большое значение.

Самые актуальные статьи по теме из журнала « »:

Применение теории ожиданий Врума

Применение классической теории Врума дает возможность HR-менеджерам управлять персоналом, повышая мотивацию работников. Вы должны учитывать взаимосвязь между уровнем мотивации и валентностью получаемого вознаграждения. То вознаграждение, которое считает ценным руководитель, не всегда привлекательно для исполнителя. Для изучения ожиданий сопоставьте варианты вознаграждений с реальными потребностями сотрудников. Каждый из них должен получать тот вид вознаграждения, которые считает для себя самым ценным.

Чтобы теория мотивации Врума позволила целенаправленно повысить производительность труда в компании, поведите дополнительное анкетирование с целью выявить имеющиеся предпочтения. Сотрудники должны понимать, что ожидаемые материальные стимулы и льготы зависят от их действий.

Чтобы управлять мотивацией с помощью теории Виктора Врума, предложите работникам адекватные варианты вознаграждения. Установите жесткое соотношение между полученным результатом и наградой за труд. Ее нужно давать только за эффективную работу.

Задача менеджмента — разработать четкие критерии оценки результатов и установить высокие, но реалистичные нормативы труда. Убедите сотрудников, что, прикладывая определенные усилия и получив необходимые полномочия, они смогут выполнить эти нормативы.

Используйте классическую теорию ожидания Врума при формировании системы мотивации в компании. Учитывайте значения основных факторов модели мотивации В. Врума для повышения производительности труда и достижения стратегических целей, стоящих перед организацией.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой — на старом, у одного было одного качества заготовок, а другого — другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Но есть мнение, что все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития — высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задачи;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. В таблице 3 представлены японские и американские теории управления.

“Человеческий капитал”

Малые вложения в обучение

Обучение конкретным навыкам

Формализованная оценка

Крупные вложения в обучение

Общее обучение

Неформализованная оценка

“Трудовой рынок”

На первом месте — внешние факторы

Краткосрочный наем

Специализированная лестница продвижения

На первом месте — внутренние факторы

Долгосрочный наем

Неспециализир. лестница продвижения

“Преданность организации”

Прямые контракты по найму

Внешние стимулы

Индивидуальные задания

Подразумеваемые контракты по найму

Внутренние стимулы

Групповая ориентация

Таблица 3 — Японские и американские подходы управления.

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.

Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”.

Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении.

Ошибочно будет полагать, что приведенные выше мотивационные модели безупречны и их нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О»Шонесси со ссылкой на А. Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:

Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом;

Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности;

Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не раскрывается.

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовали широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и среди руководящих работников и что у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.

Критический взгляд Дж. О»Шонесси и Л. Портера на мотивационную модель Маслоу касается лишь теоретических и методологических аспектов и в отрыве от производственного процесса и поведения человека в процессе труда. Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего долга. В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стремящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия.

Не осталась вне критики и мотивационная модель Д. Мак Клелланда, который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом Мак Клелланд использует так называемую проектную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся (проецируются) его мотивы. Мак Клелланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности в аффилиации (стремление к принадлежности), во власти, в успехе или достижении целей.

Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.

Мак Клелланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.

Хотя модель Мак Клелланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.

К сказанному можно добавить, что сегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью отрицать и отмеченные выше недостатки модели Д. Мак Клелланда.

Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, которая отнесена к категории «мотивационно-гигиенической» и базируется на результатах исследования, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, «что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста».

В мотивационной модели Ф. Герцберга отмечают три основных недостатка:

Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают «страдания» или «психологический рост».

Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: «Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов».

Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не являлись экспериментальными.

Дж. О»Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию «Х» и теорию «У» Макгрегора.

Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории «Х», а именно:

Средний человек от природы ленив — он работает как можно меньше;

Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили;

Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации;

Он от природы противится переменам;

Он доверчив, не слишком сообразителен — легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута» (угроза безработицы) и «пряника» (деньги).

Теория «У» придерживается следующего взгляда на человека:

Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации;

Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации — все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления — помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества;

Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Если администрация разделяет взгляды теории «Х», она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории «У» особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

Теории «Х» и «У» отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории «Х»; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.

Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. «Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством».

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные1 группы.

Для того чтобы устранить негативные последствия мотивации Б. Карлоф предлагает следующие подходы:

В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности;

Показать группе невозможность достижения поставленных целей;

Посеять недоверие между людьми и, прежде всего к их лидеру;

Образовать «раскольнические» группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика;

Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.

1 Неформальные группы — это спонтанно созданная группа людей, которые вступают во взаимодействие для достижения определенных целей.

Теория ожиданий Виктора Врума гласит: уровень мотивированности сотрудников той или иной компании к трудовой деятельности зависит от их представлений о собственных способностях к выполнению поставленных перед ними задач и реальности достижения целей. Этот американский исследователь внес неоценимый вклад в развитие мотивационной теории ожиданий. Согласно ее постулатам, стимулирующий эффект производят не сами потребности индивидов, а мыслительный процесс, при котором происходит оценка реальности достижения поставленных целей и получения вознаграждения за это.

Расчет на достижение цели

Теория ожидания Врума включает утверждение о том, что усилия, предпринимаемые человеком, находятся в непосредственной зависимости от осознания того, что желаемого действительно можно достичь. В качестве классического примера в большинстве случаев приводят следующий: проходит подготовка студента университета к сдаче экзамена. Предположим, что это испытание является последним. За предыдущие экзамены оценки отличные, поэтому если и этот будет сдан на студенту станут начислять повышенную стипендию в течение всего последующего семестра. При этом на мотивацию данного индивида влияет следующее:

Уверенность в своих силах, осознание того, что экзамен действительно можно сдать на «отлично», как и все предыдущие;

Желание иметь больше денег.

Как утверждает теория ожиданий В. Врума, студент не имел бы побуждения к добросовестной экзаменационной подготовке при отсутствии веры в себя и стремления получать высокую стипендию.

Классификация

Теория ожидания Врума занимается рассмотрением двух типов предположений индивида, связанных с эффективностью его деятельности:

Кроме того, Виктор Врум отмечал, что в прямой зависимости от степени мотивированности находится привлекательность и ценность для индивида предполагаемых результатов.

Особенности

Ожидания в большинстве случаев рассматриваются как оценка конкретной личности вероятности наступления определенного события. Приведем пример: подавляющее большинство студентов уверены в том, что по окончании высшего учебного заведения им удастся найти приличную работу, а если при этом еще и трудиться с полной отдачей, то продвижение по карьерной лестнице не заставит себя ждать.

Многие современные процессуальные учения о мотивации, теория ожидания Врума в том числе, рассматривают побуждение как процесс самостоятельного управления выбором. Утверждается, что каждый индивид находится в непрерывном состоянии мотивации.

Боссу на заметку

Теория ожидания гласит: чтобы стать успешным руководителем, требуется показывать подчиненным, что все их усилия, должным образом направленные на реализацию задач организации, приведут к скорейшему достижению собственных целей.

Согласно рассматриваемому учению, сотрудники осуществляют максимально продуктивную деятельность, если у них есть уверенность в том, что оправдаются их надежды в трех направлениях:

Отношение «затраты — результаты» («З — Р»). Эта ступень представляет собой соотношение между затраченными усилиями и итогом труда.

— «Результат — вознаграждение» («Р — В»). Подобный расчет направлен на определенное вознаграждение либо поощрение как следствие достигнутого уровня результатов.

Третьим фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, является ценность полученного вознаграждения или поощрения.

Мотивация сотрудников

Рассмотрим три указанных выше направления подробнее. Что касается первого отношения — «затраты — результат», теория ожидания Врума дает следующее пояснение: когда человек задается вопросом о том, в какой степени он может ожидать, что его собственные усилия приведут к количественным и качественным результатам, которых требует руководитель, то ответ как раз и находится в плоскости этого отношения, «З — Р».

Второй мотиватор «Р — В» активизируется, когда сотрудник в полной мере оценивает реальность того, что он сможет достичь поставленной цели. В этом случае появляется вполне конкретный вопрос: «Если я хорошо выполню работу, какое получу вознаграждение, будет ли оно соответствовать моим ожиданиям?». Неуверенность может возникнуть тогда, когда сотруднику приходится полагаться на других в процессе раздачи обещанных вознаграждений. При определении уровня уверенности подчиненного в том, что начальник действительно выплатит бонус, важное значение имеют несколько факторов. Во-первых, доверие выше в том случае, когда обещания начальства не расплывчатые, а вполне конкретные. Во-вторых, огромную роль играет осознание того, что непосредственный руководитель наделен соответствующими полномочиями по обеспечению вознаграждения.

Ценность поощрения

Теория ожиданий Виктора Врума включает постулат о том, что даже если сотрудники уверены в собственных силах и получат желаемый бонус, у них все равно возникнет еще одни вопрос. Звучит он примерно так: «Если мне дадут желаемый бонус, будет ли он представлять для меня ценность, поможет ли он мне удовлетворить базовые потребности?». Согласно рассматриваемому учению, ответ на этот вопрос заключается в способе измерения ценности вознаграждения.

Важный момент

Ценность вознаграждения называют одним из главных элементов теории ожиданий. Однако, к сожалению, его принимают во внимание далеко не все руководители. Самое часто встречающееся затруднение, связанное с процессом определения ценности поощрения, связано с тем, что человек не всегда уделяет достаточно внимания и времени подробной оценке собственных потребностей. Более того, поскольку финансовые средства действительно позволяют приобрести множество благ, подчиненные часто находятся в заблуждении, будучи уверенными, что деньги на самом деле являются лучшей наградой. Впоследствии такие убеждения не приносят ничего, кроме разочарования и неудовлетворения. Люди, пытающиеся получить удовлетворение от своего труда только в виде денег, часто испытывают недостаток самоуважения и чувствуют невостребованность интеллекта, способностей и навыков.

Валентность

Для определения общего уровня потребностей индивида, удовлетворение которых будет обуславливать его поведение, Маслоу применял термин «доминирование». Однако каким образом руководителю можно определить актуальное на данный момент для конкретного подчиненного вознаграждение? Здесь на помощь приходит теория ожиданий В. Врума. Термин «валентность» используется для установления уровня предпочтения определенного поощрения. Как утверждал Врум, это понятие отражает меру приоритетности или ценности. Максимально положительная валентность — 1.00, минимальная — -1.00. И хотя данное понятие кажется довольно расплывчатым, оно позволяет людям производить сравнение своих запросов. Благодаря общетеоретическим постулатам появилась модель мотивации Врума. Ее можно представить следующим образом: ожидание «затраты-результаты» х ожидание «результаты-вознаграждение» х валентность (ценность вознаграждения) = мотивация.

Как оптимизировать деятельность сотрудников?

Обеспечить систематическое сравнение потребностей с вознаграждением.

Помочь процессу осознания связи между усилиями, результатом, поощрением и удовлетворением потребностей. Уверенность подчиненных возрастет, если они увидят, что руководитель обращает большое внимание на эту взаимосвязь.

Выявить наиболее эффективные для каждого подчиненного стимулы.

Демонстрировать собственные способности к эффективному руководству и достижению поставленных целей.

Заключение

Выше была рассмотрена теория ожидания Врума, кратко описаны факторы, влияющие на поведение подчиненных, а также раскрыты некоторые особенности поведения успешного руководителя.

Теория, разработанная В. Врумом, заключается в утверждении, что наличие потребности не является необходимым и единственным условием мотивации человека для достижения цели. Человек обычно надеется (ожидает), что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребности. Под ожиданием понимается в данном случае оценка личностью вероятности определенного события

Модель ожидания опирается на связи следующих факторов:

    затраты труда – результаты;

    результаты – вознаграждение;

    валентность (ценность вознаграждения) – перспективы, которую можно отразить в виде схемы.

Схема теории ожидания

Стимул =Х

Модель ожиданий дает менеджеру множество возможностей для мотивации.

Однако разные люди имеют разные потребности, поэтому менеджеру необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, давать вознаграждение только за эффективную работу.

Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдаются, тем более сильным будет стимул к деятельности.

Теория ожиданий указывает, что должны делать менеджеры, чтобы стимулы к труду были сильными:

    Учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимые условия.

    Устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных.

    Изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие вознаграждения имеют для них ценность.

Теория справедливости

Теория справедливости утверждает: люди субъективно определяют соотношения затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если, по мнению работника, имеет место несправедливость — большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие, — то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы.

Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны:

    устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда;

    разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.

Модель Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Модель представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости. Здесь фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой ожидаемое вознаграждение, а также осознанием работником своей роли в процессе труда и особенностей, способностей человека, его характера.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвала, премия, служебный рост и т.д.

Согласно модели Л. Портера и Э. Лоулера достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, но и от способностей и характера работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе.

Система мотивации организации

Система мотивации организации включает в себя материальное стимулирование, разнообразные способы и приемы нематериального стимулирования.

Элементы материального стимулирования

Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Исследователи, изучающие теорию ожидания, установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Люди должны придавать зарплате большое значение и должны верить в существование прямой связи между зарплатой, производительностью труда и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.

Зарплата любого работника разбита на три компоненты:

    одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение;

    вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники получают эту компоненту, но ее величина автоматически ежегодно регулируется;

    выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Эта компонента не будет автоматически нарастать. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштаба ответственности, выслугой лет и ростом стоимости жизни.

Нематериальные способы и приемы стимулирования

Вторичные, высшие потребности людей играют важную роль в мотивации персонала.

    Создавайте хорошее рабочее окружение.

    Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

    Периодически проводите с подчиненными собрание.

    Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

    Создавайте условия для неформального общения людей.

    Ищите и находите формы признания достоинств работников.

    Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

    Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

    Делегируйте подчиненным дополнительные полномочия.

    Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

    Привлекайте сотрудников к управлению.

    Создавайте условия для соревнования групп и сотрудников.

    Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

    Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

    Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Упрощенный механизм мотивации

Основные факторы эффективности стимулирования:

1. Знание менеджерами потребности, интересов, нужд работников.

2. Установление справедливой непосредственной связи между результатами и вознаграждением.

3. Безотлагательность вознаграждения.

4. Степень удовлетворения ожидания.

Контроль в системе менеджмента

Сущность процесса контроля

Контроль — это особый вид управленческой деятельности на предприятии, сосредоточенный на наблюдении и оценке прохождения процесса управления, который обеспечивает достижение поставленных целей

Контроль имеет три составляющих:

    установление стандартов

    измерение выполнения

    корректирование

Контроль как обратная связь системы

Контроль является таким типом деятельности по управлению предприятием, который позволяет своевременно выявлять проблемы, разрабатывать и осуществлять мероприятия по корректировке хода и содержания работ в организации до того момента, когда проблемы приобретут признаки кризиса.

В то же время, контроль позволяет выявлять, поддерживать и распространять позитивные явления, начинания и наиболее эффективные направления деятельности на предприятии.

Основная цель контроля: содействовать сближению фактических и планируемых результатов выполняемых работ, т.е. обеспечивать выполнение задач (достижения целей), стоящих перед предприятием.

Контроль, как управленческая деятельность должна отвечать таким требованиям:

    быть всеобъемлющим и объективным, т.е. ориентированным на адекватное отображение достигнутых параметров относительно установленных целей и выбранных стратегий;

    ориентироваться на конечные результаты; в этом контексте контроль рассматривается как средство достижения целей;

    должен носить непрерывный, регулярный и неотвратимый характер;

    соответствовать содержанию тех работ, которые контролируются;

    проверять не только количество и срок, но и качество работы;

    быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;

    быть своевременным, чтобы иметь возможность вмешательства в корректировку происходящих процессов;

    быть экономным, т.е. соответствовать требованию: затраты на проведение контроля не могут быть больше, чем те результаты, которых достигают в процессе контроля;

    должен быть действительным, т.е. не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, но и сопровождаться соответствующими решениями.

Типы критических точек контроля:

    физические стандарты

    ценовые стандарты

    стандарты капитала

    стандарты доходов

    программные стандарты

    неуловимые стандарты

    цели как стандарты

    стратегические планы как контрольные точки для стратегического контроля

Системы контроля

Контроль и проверка выполнения работ по стратегическим планам и программам включает разработку взаимосвязанных систем контроля на предприятиях, которые включают следующие подсистемы контроля:

    по технологическим процессам;

    по качеству продукции и работы;

    по соответствию с действующим законодательством, регулирующим деятельность предприятия;

    по выполнению отдельных заданий, этапов, направлений и стратегических программ и планов в целом;

    по выполнению решений, указаний, приказов, распоряжений высшего руководства предприятия;

    по соответствию с установленными финансово-экономическими параметрами функционирования предприятия, и т.д.

На отечественных предприятиях накоплен положительный опыт использования разных систем контроля, отличающийся по целям, задачам, объектам, методам и формам контроля.

Классификация действующих на предприятиях систем контроля выполнения

Признаки классификации

Виды используемых систем контроля

Цели и задачи системы контроля

Текущий контроль выполнения решений

Контроль за деятельностью отдельных производственно-управленческих подсистем

Стратегический контроль

Время осуществления контроля

Предварительный контроль

Текущий контроль

Заключительный контроль

Объект контроля

Сроки выполнения приказов, распоряжений, отдельных заданий, документов и т.д.

Качество работы отдельных исполнителей, групп, подразделений и т.д.

Придерживание установленных параметров, нормативов, стандартов, (технических, экономических, организационных и т.д.)

Глубина регулирующего влияния

Система наблюдения и получения информации о ходе выполняемых работ (мониторинг)

Оперативное вмешательство в процессы производства и управления

Контроль по результатам производственной и управленческой деятельности (контроль с влиянием на будущие решения)

Оборудование, используемое для контрольных операций

Журналы, картотеки, графики, персональные книжки исполнителей и т.д. (ручные системы)

Автоматизированный контроль исполнения (ЭВМ, датчики, приборы и т.д.)

Комбинированная система контроля (машино-ручные)

Введение

Теория ожиданий Виктора Врума относится к теориям мотивации, которые основываются на потребностях человека и влияющих на них факторах.

Теории мотивации изучают то, какие усилия и способности прикладывает человека для достижения различных жизненных целей, так как от этого зависит его модель поведения. Согласно таким теориям, выбранная человеком модель поведения, связана с его восприятием действительности и ожиданиями от окружающего мира, а также с возможными последствиями принятых решений.

Теория ожиданий Виктора Врума

Для начала я считаю важным немного рассказать о том, кто такой Виктор Врум и почему его именем названа одна из теорий мотивации.

Виктор Врум – успешный канадский психолог и преподаватель, который родился в 1932 году. Он дополнил теорию ожиданий понятием «валентности», т.е. притягательности для человека каждого конкретного результата действия. Таким образом величина валентности определяет, в какой мере полученный результат является средством для получения определенной ценности.

Теория валентности Врума дополнила теорию ожиданий и оказала большое влияние на психологию, так как утверждает, что модель поведения человека изменяется в зависимости от ожидаемого результата.

Итак, теория ожиданий основана на том, что наличие активной потребности является единственным условием мотивации человека для достижения цели. Индивид верит и надеется, что принятые решения и выбранное поведение обязательно приведет к достижению желаемой цели.

Теория мотивации складывается из трех взаимосвязей:

  1. «Затраты труда – Результат».
  2. Это очевидно соотношение между затрачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом. Например, менеджер по продажам может ожидать назначить больше встреч с потенциальными клиентами, если сделает на 5 звонков больше.

    В случае, если нет прямой и видимой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутым результатом, то уровень мотивации персонала будет уверенно снижаться.

    Основные причины для этого:

  • низкая квалификация кадров;
  • отсутствие полномочий для выполнения каких-либо функций;
  • низкая самооценка и тому подобные причины.
  • «Результат – вознаграждение».
  • Это естественное желание получить вознаграждение за достигнутые результаты. Например, наш менеджер по продажам может ожидать получить процент от успешной сделки.

    На этом этапе также важно наличие видимой связи между результатом и вознаграждением, иначе мотивация персонала будет снижаться. Зачем менеджеру по продажам стараться искать новых клиентов, если он не получит достойного вознаграждения?

    Также, если сотрудник уверен, что после достижения результатов его будет ожидать недостойное вознаграждение по сравнению с затраченными усилиями, то его стремление к выполнению работы будет снижено.

  • Удовлетворенность вознаграждением.
  • Это ожидаемая степень уровня удовлетворенности после получения вознаграждения.

    Ожидания и потребности индивидов различны, поэтому предлагаемое вознаграждение может иметь ценность для одного, но при этом не иметь ни малейшей ценности для другого.

    Например, после серии удачных сделок менеджер мог получить премию к зарплате в то время, как он рассчитывал получить должность коммерческого директора.

    На рисунке 1 представлена общая формула теории ожиданий Виктора Врума.

    Рисунок 1 – Общая формула теории ожиданий В. Врума

    Практическое применение теории ожиданий

    Рассмотренная теория предлагает широкий спектр возможностей для управления мотивацией персонала компании.

    Зачастую руководители предлагают вознаграждения без оценки степени его привлекательности для сотрудника. Как мы выяснили, разные люди по-разному воспринимают одинаковое вознаграждение. Очевидно, что для эффективной стимуляции мотивации персонала, необходимо прорабатывать вознаграждение в соответствии с потребностями каждого сотрудника. Важно понимать, что вознаграждать стоит только эффективную работу.

    Ценность того или иного вознаграждения сильно зависит от потребностей человека. Поэтому чтобы мотивировать сотрудника, необходимо вознаграждать его тем, что имеет наибольшую ценность для него, при этом вознаграждение обязательно связано с достижением цели организации.

    Итак, стремление к получению вознаграждения зависит от двух факторов:

    • ценности вознаграждения для сотрудника;
    • реальной возможности достижения цели.

    При мотивации важно внушить персоналу, что высокий уровень результатов достижим, при должных усилиях. Это позволит повысить самооценку сотрудников, что позитивно скажется на уровне мотивации и заинтересованности в деятельности предприятия.

    Уровень мотивации напрямую зависит от уровня ожиданий руководителя. В психологии доказано, что ожидания одного человека сильно влияют на поведение другого.

    Необходимо следить за достижением целей. В процессе работы могут появится препятствия на пути к достижению цели, что снижает уровень мотивации персонала. При чем важнее для сотрудника поставленная цель, тем сильнее снижается его мотивация. В таких случаях, имеет смысл занизить уровень ожидаемых результатов, чтобы не исказить представления сотрудника о реальности достижения цели, следовательно мотивация опять снизится. Снижение мотивации, сокращает вклад сотрудников и затрудняет процесс достижения поставленной цели.

    Не стоит забывать, что персонал в состоянии достичь требуемых результатов для получения ценного вознаграждения, если предоставленные им полномочия и их специальные навыки соответствуют требованиям выполнения поставленной задачи.

    чтений: теория ожидания | Введение в бизнес

    Теория ожидания, первоначально выдвинутая Виктором Врумом из Йельской школы менеджмента, предполагает, что поведение мотивируется ожидаемыми результатами или последствиями. Врум предположил, что человек решает вести себя определенным образом, исходя из ожидаемого результата выбранного поведения. Например, люди будут готовы работать усерднее, если будут думать, что дополнительные усилия будут вознаграждены.

    По сути, люди делают выбор, основываясь на оценках того, насколько хорошо ожидаемых результатов определенного поведения будут соответствовать или в конечном итоге приведут к желаемым результатам .Этот процесс начинается в детстве и продолжается на протяжении всей жизни человека. Теория ожидания состоит из трех компонентов: ожидания, инструментария и валентности.

    Ожидание — это уверенность человека в том, что усилия приведут к достижению намеченных целей производительности. Ожидание описывает веру человека в то, что «я могу это сделать». Обычно это убеждение основывается на прошлом опыте человека, уверенности в себе и предполагаемой сложности стандарта или цели. Факторами, связанными с восприятием ожидания индивидом, являются компетентность, сложность поставленной цели и контроль.

    Эффективность — это вера в то, что человек получит желаемый результат, если ожидаемые результаты будут выполнены. Инструментальность отражает убеждение человека в том, что «если я сделаю это, я получу это». Желаемый результат может прийти в виде повышения заработной платы, продвижения по службе, признания или чувства выполненного долга. Наличие четкой политики — желательно изложенной в контракте — гарантирует, что вознаграждение будет доставлено, если согласованные результаты будут выполнены. Инструментальность низкая, если результат нечеткий или неопределенный, или если результат одинаков для всех возможных уровней эффективности.

    Валентность — это уникальное значение, которое человек придает определенному результату. Валенс фиксирует тот факт, что «я считаю этот конкретный результат желательным, потому что я — это я». Факторами, связанными с валентностью индивида, являются потребности, цели, предпочтения, ценности, источники мотивации и сила индивидуального предпочтения определенного результата. Результат, который один сотрудник считает мотивирующим и желательным — например, надбавка или повышение заработной платы — может не быть мотивирующим и желательным для другого (который, например, может предпочесть большее признание или более гибкий рабочий график).

    Теория ожидания, если правильно следовать ей, может помочь менеджерам понять, как люди мотивированы выбирать среди различных поведенческих альтернатив. Чтобы усилить связь между производительностью и результатами, менеджеры должны использовать системы, которые очень тесно увязывают вознаграждение с производительностью. Они также могут использовать обучение, чтобы помочь сотрудникам улучшить свои способности, и верят, что дополнительные усилия на самом деле приведут к повышению производительности.

    Важно понимать, что теория ожидания может сорваться, если менеджеры интерпретируют ее слишком упрощенно.Теория Врума влечет за собой нечто большее, чем просто предположение о том, что люди будут работать усерднее, если будут думать, что усилия будут вознаграждены. Награда должна быть значимой и учитывать вэйланс. Валенсия обладает значительным культурным, а также личным аспектом, что иллюстрируется следующим случаем: когда японская автомобильная компания ASMO открыла завод в США, она привела с собой большую японскую рабочую силу, но наняла американских менеджеров для наблюдения за операциями. Руководители, стремясь мотивировать своих сотрудников системой вознаграждений, инициировали дорогостоящую программу «Работник месяца», которая включала бесплатную парковку и другие льготы.Программа провалилась, а количество участников было разочаровывающе низким. Почему? Программа требовала от сотрудников номинировать своих коллег для рассмотрения на награду. В японской культуре ценится скромность, командная работа и соответствие, и быть выдвинутым или выделенным за особенность считается неуместным и даже постыдным. Быть названным «Работником месяца» было бы действительно большим затруднением — совсем не той наградой, которую предполагало руководство. Тем более, что компании становятся более разнообразными в культурном отношении, урок состоит в том, что менеджеры должны знать своих сотрудников и их потребности — их уникальные валентности, — если они хотят понять, что заставляет их чувствовать себя мотивированными, счастливыми и ценными.

    Теория ожидания сотрудников Vroom о мотивации — Видео и стенограмма урока

    Теория ожидания

    Одна из наиболее широко распространенных теорий мотивации сотрудников была разработана Виктором Врумом в 1964 году. Теория ожидания основана на предпосылке, что человек будет мотивирован прилагать более высокий уровень усилий, если он верят, что их усилия приведут к более высокой производительности и, следовательно, к лучшему вознаграждению. Если мы разберем это определение, мы увидим три ключевых компонента, которые включают ожидание, производительность и вознаграждение.

    Ожидание относится к уровню усилий, которые сотрудник готов приложить в надежде, что увеличение усилий приведет к повышению производительности. Для сотрудника, оценка которого основана на том, насколько хорошо он выполняет свою работу (что составляет большинство оценок работы), ожидается, что сотрудник, который работает усерднее, как, например, Боб Бертон в предыдущем примере, может рассчитывать на достижение более высокого уровня представление.

    Сотрудник готов работать над достижением более высокого уровня производительности из-за предполагаемой корреляции между производительностью и вознаграждением.То есть уровень производительности основан на силе взаимосвязи между поведением сотрудника и вознаграждением, которое он может получить от этих действий. Если работа пять дополнительных часов в неделю приведет к возможному продвижению по службе, готовность работать эти дополнительные часы возрастает из-за желания сотрудника получить повышение.

    Наконец, необходимо также оценить, насколько ценными, по мнению сотрудника, являются вознаграждения . Таким образом, вознаграждение должно быть чем-то, что сотрудник считает ценным, а его усилия оправдывают предполагаемую ценность вознаграждения.Для многих сотрудников перспектива повышения по службе — это очень ценная награда, которая стоит всех усилий, которые необходимо приложить, чтобы ее заработать. Это, безусловно, верно для нашего друга Боба Бертона.

    Разбираемся в уравнении

    Хотя теория не исчерпывает всех мотивационных потребностей отдельных сотрудников, теория ожидания может помочь менеджерам создавать мотивационные программы на рабочем месте. Ключом к пониманию процесса, лежащего в основе теории ожидания, является определение отношения между усилиями и производительностью, между производительностью и вознаграждением и между вознаграждением и удовлетворенностью сотрудников.Сотрудник, который ожидает получить ценное вознаграждение, также имеет высокую мотивацию к повышению производительности. Чтобы менеджеры могли воспользоваться теорией ожидания, они должны показать своим сотрудникам связь между их усилиями и ожиданиями производительности, а затем дополнительно продемонстрировать, как выполнение или превышение этих ожиданий производительности приведет к вознаграждению, которое сотрудник сочтет желательным.

    Если вернуться к примеру Боба Бертона

    и притвориться его менеджером, вы можете использовать теорию ожидания, чтобы и дальше мотивировать его работать на высоком уровне.Как менеджеру Боба, нужно сначала выяснить, какие вознаграждения побуждают Боба работать усерднее. Если вы помните, Боб однажды надеялся на повышение. Как менеджер Боба, вы должны быть уверены, что это вознаграждение может быть предложено Бобу. После подтверждения вы можете встретиться с Бобом, чтобы обсудить с ним ваши ожидания от работы и то, что ему нужно сделать, чтобы получить свое вознаграждение в виде повышения. Вы также захотите подтвердить Бобу, что он считает награду ценной.

    Сопоставляя ожидаемые результаты с вознаграждением, Боб может быстро увидеть, какие действия ему нужно предпринять, чтобы оправдать или превзойти эти ожидания в ожидании повышения в один прекрасный день.Желание Боба удовлетворить потребность в продвижении достаточно сильно, чтобы приложить усилия, поэтому он мотивирован работать на высоком уровне.

    Итоги урока

    Давайте рассмотрим. Одна из наиболее широко распространенных теорий мотивации была разработана Виктором Врумом в 1964 году. Она известна как теория ожидания , которая основана на предпосылке, что человек будет мотивирован прилагать более высокий уровень усилий, если он верит. их усилия приведут к более высокой производительности и, следовательно, к лучшему вознаграждению.

    Теория ожидания делится на три компонента: ожидание, результативность и вознаграждение. Ожидание относится к уровню усилий, которые сотрудник готов приложить в надежде, что увеличение усилий приведет к повышению производительности. Уровень производительности основан на силе взаимосвязи между поведением сотрудника и вознаграждением, которое он получает от этих действий. Наконец, необходимо также оценить, насколько ценными, по мнению сотрудника, являются вознаграждения .Таким образом, вознаграждение должно быть чем-то, что сотрудник считает ценным, а его усилия оправдывают предполагаемую ценность вознаграждения.

    Хотя теория не исчерпывает всех мотивационных потребностей отдельных сотрудников, теория ожидания может помочь менеджерам создавать мотивационные программы на рабочем месте. Ключом к пониманию процесса, лежащего в основе теории ожидания, является определение отношения между усилиями и производительностью, между производительностью и вознаграждением и между вознаграждением и удовлетворенностью сотрудников.Сотрудник с высоким уровнем ожидания ценного вознаграждения также имеет тенденцию иметь высокий уровень мотивации для повышения производительности.

    Цели урока

    По завершении этого урока вы поймете ожидания Виктора Врума, его различные компоненты и то, как они объясняют взаимосвязь между усилиями, производительностью и вознаграждением.

    Теория ожидания Врума о мотивации: определение, принципы и применение и труд.Это означает, что люди тем более мотивированы, чем сильнее они верят, что их текущие действия приведут к желаемой цели.

    Теория мотивации ожидания традиционно является принципом управления, но она также имеет множество приложений за пределами рабочего места. Например, если вы сможете лучше понять теорию ожидания, вы сможете не только мотивировать окружающих, но и лучше понять свои личные ожидания в попытке мотивировать себя. В этой статье мы обсудим, как работает теория ожидания и как ее использовать.

    Как работает теория мотивации ожиданиями

    Эта теория была выдвинута Виктором Врумом в 1960-х годах и утверждает, что ожиданий человека напрямую связаны с уровнем его мотивации. Многие люди считают, что если они приложат определенное количество усилий, это приведет к определенной награде. Если действие человека приводит к ожидаемой награде, он будет мотивирован на то же действие снова. Однако, если их действия не приводят к ожидаемой награде, они теряют мотивацию.

    В частности, позиция теории состоит в том, что на вашу мотивацию напрямую влияет то, сколько вы хотите вознаграждения, ваша вера в то, что ваши усилия приведут к ожидаемому уровню производительности и что ваша производительность приведет к желаемому вознаграждению. Эти три компонента известны как валентность, ожидание и инструментальность. Если вы сможете определить и понять эти три компонента, вы сможете мотивировать других, а также себя.

    В целом мотивация может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от трех факторов:

    1. Валентность: Измеряет значение, которое вы придаете результату или цели.По сути, валентность описывает, насколько сильно кто-то чего-то хочет. Интересно, что это воспринимаемое удовлетворение , которое вы ожидаете получить от результата или цели, а не фактическое удовлетворение. Чем выше валентность, тем выше мотивация.
    2. Ожидание: Выражает вашу уверенность в том, что ваши повышенные усилия приведут к повышению производительности. На ваш уровень ожидания влияют такие вещи, как навыки, ресурсы, информация, а также предполагаемый рост в будущем.Чем выше ожидание, тем выше мотивация.
    3. Возможности: Вера в то, что повышение уровня производительности приведет к желаемому результату или цели. На это в значительной степени влияет вера человека в лиц, принимающих решения или привратников, простота процесса и взаимосвязь между входами (усилия) и выходом (достижение цели).


    Как видите, все три фактора основаны на ваших ожиданиях. Во-первых, вы ожидаете, что конкретный результат или цель принесет пользу, когда вы ее достигнете.Во-вторых, вы ожидаете, что если вы приложите усилия для достижения этой цели или результата, ваш относительный уровень производительности повысится. В-третьих, ваша повышенная производительность должна привести к достижению вашего конечного желания.

    Таким образом, теория ожидания мотивации обычно используется для описания следующих трех взаимосвязей:

    1. Взаимосвязь усилий и результатов: Вероятность того, что ваши усилия будут видны в вашей работе как вами, так и другими.
    2. Отношение производительности и вознаграждения: Вера в то, что ваш рост производительности будет вознагражден.
    3. Взаимосвязь целей и вознаграждений: Уровень привлекательности (или желания), который вы испытываете к желаемому результату или цели.


    Если вы можете максимизировать все три типа отношений, потянув один из трех рычагов выше (валентность, ожидание, инструментальность), вы можете повысить мотивацию как для себя, так и для окружающих.

    Как рассчитать мотивацию с помощью теории ожидания

    Три входных параметра (выше), которые влияют на теорию мотивации ожидания, создают два порога, которые должны быть положительными, чтобы кто-то оставался мотивированным.Во-первых, человек должен верить в то, что его усилия с большой вероятностью приведут к желаемому уровню производительности. Во-вторых, они также должны верить в то, что их работа с высокой вероятностью приведет к желаемым результатам.

    Если оба положительные (или если один отрицательный, а другой чрезвычайно положительный), то ваша «мотивационная сила» (МФ) также положительна. Вы можете изобразить эти пороги, используя следующее:

    • Ожидаемое усилие-результативность (E> P)
    • Ожидаемое исполнение-результат (P> O)


    Если вы ожидаете, что оба из них будут положительными, я.е. если это усилие приводит к результату, а результат — к достижению цели, тогда ваша мотивационная сила положительна. И наоборот, если один или оба этих порога не достигнуты (из-за отрицательной валентности, ожидания и инструментальности), ваша мотивационная сила будет либо низкой, либо отрицательной.

    Вы можете изобразить свою мотивацию, используя следующую формулу:

    Мотивационная сила (MF) = Ожидание x Инструментальность x Валентность

    Из формулы видно, что если какой-либо из трех компонентов этой мотивационной теории отрицателен или низко это может повлиять на мотивацию.Пытаясь мотивировать себя или других, помните об этом уравнении и отслеживайте результирующую мотивационную силу. Со временем вы можете повысить мотивацию, увеличивая каждый из трех ее компонентов.

    Как использовать теорию ожидания в бизнесе

    Теория ожидания обычно представляет собой принцип управления или бизнеса, хотя ее можно использовать для самомотивации. Когда дело доходит до бизнеса, менеджеры и руководители компаний используют эту теорию для мотивации своих сотрудников.Это связано с тем, что часто в бизнесе люди часто мотивированы вознаграждением, таким как повышение зарплаты, и приложат больше усилий, если верят, что их усилия приведут к ожидаемому вознаграждению.

    Например, теория ожидания предсказывает, что сотрудники будут мотивированы, когда они почувствуют, что:

    • Если приложить больше усилий к их работе, это приведет к повышению производительности труда
    • Это повышение производительности приведет к бизнес-вознаграждениям, таким как увеличение зарплата
    • Эти бизнес-вознаграждения на самом деле жаждут или хотят отдельный сотрудник


    Чтобы иметь больше шансов стимулировать положительную работу или результат, менеджеры должны убедиться, что предлагаемые вознаграждения тесно связаны с желаемой производительностью.Это называется «связью между производительностью и усилиями».

    Кроме того, менеджеры должны убедиться, что предоставленное вознаграждение действительно желано потенциальным получателем, а также заслужено. Чтобы улучшить «связь между усилиями и производительностью», четко сформулируйте ожидания сотрудников и лучше поймите, какое вознаграждение они ожидают получить, если желаемые результаты будут успешно достигнуты.

    Как использовать теорию ожидания в жизни

    Мы установили, что теория ожидания основана на ожиданиях.Независимо от того, какой из трех входных параметров вы измеряете, все сводится к вашему восприятию, что «X» приведет к «Y», а затем к «Z». Применяя теорию ожидания к своей жизни, убедитесь, что у вас есть следующие три вещи: цель, которую вы хотите, план, который повысит ваши навыки и базу знаний, и вера в то, что, если вы выполните свой план, вы достигнете желаемый результат.

    Многим людям не удается мотивировать себя еще до того, как они начинают, потому что часто цель, к которой они стремятся, не является той, которую они на самом деле хотят.Легко увлечься жизненными атрибутами, ставя цели, связанные с деньгами и материальными вещами, а не с переживаниями и самореализацией. Если это так, и если вы обнаружите, что часто теряете мотивацию, пора вернуться к исходной точке и определить цель или результат, которые воодушевят вас и заставят встать с постели по утрам.

    Предполагая, что у вас есть цель, которая вас вдохновляет, следующее, что нужно сделать, — это разработать план, который со временем приведет к повышению производительности. Лучший способ добиться этого — создать такой образ действий, при котором вы не сможете потерпеть неудачу.Например, если вы хотите открыть свою собственную компанию, вы можете создать стратегию, в которой, даже если ваш бизнес потерпит неудачу, вы расширите свою сеть, взаимодействуете с венчурными капиталистами и узнаете больше о среде стартапов.

    Наконец, если плоды вашего труда привели к желаемому результату — отлично! Это означает, что у вас высокий инструментарий. Если нет, то все, что вам нужно сделать, это проверить свою вэйланс или свое желание достичь своей цели. Если он все еще высок, проверьте свое ожидание — помогает ли ваш текущий образ действий получить новые навыки и опыт? Если да, то вам, возможно, придется проявить настойчивость.Если нет, не впадайте в депрессию. Лучше вернитесь к доске для рисования и скорректируйте свой план.

    Теория ожидания Примеры мотивации

    Например, если вы хотите присоединиться к исполнительной команде своей компании, первый шаг к мотивации — это убедиться, что вы действительно хотите достичь цели. Если да, то пора сесть и выбрать план, в результате которого вы получите должность C-level. Затем, когда план составлен, вам нужно выполнить его, попутно осваивая новые навыки, которые помогут вам достичь своей цели — исполнительного руководства.

    Здесь важно отметить, что если вы все сделаете правильно, вы не проиграете. Например, если вы безупречно выполняете свой план, а совет директоров не наградит вас должностью, которую вы хотите, у вас все равно будет новый опыт, который может помочь вам получить должность уровня C в другом месте. Итак, пока вы сосредотачиваетесь на последовательном обучении как на части ожидания, у вас будут новые навыки, которые вы сможете применить где-нибудь в другом месте в попытке достичь своего конечного желания, и вам не придется ни о чем беспокоиться или беспокоиться.

    Проблемы теории мотивации ожидания

    Одна из основных проблем теории мотивации ожидания состоит в том, что усилия не всегда коррелируют с вознаграждением. Например, вы можете попытаться получить повышение, сколько захотите, но если начальник не хочет повышать вам зарплату, все ваши усилия будут напрасными. Теперь, если вы следили, вы знаете, что ваше восприятие лиц, принимающих решения, влияет на ваш уровень инструментов, но, тем не менее, это обычное явление, которое часто демотивирует людей.

    Теория напрямую связывает усилия, производительность и вознаграждение, как если бы одно порождает следующее. Это также предполагает высокую степень свободы воли, то есть вашу способность напрямую влиять на исход своей жизни. Однако, как многие из нас знают, это неправда, и мы не всегда получаем то, что заслуживаем. Это означает, что часто нам приходится полагаться на другие теории мотивации, чтобы помочь нам достичь того, чего мы хотим, хотя компоненты теории ожидания остаются в силе.

    Теория ожиданий Преимущества и недостатки

    Теория ожиданий Врума явно имеет множество преимуществ, а также несколько недостатков.В конце концов, эту теорию лучше всего использовать вместе с другими не менее важными теориями. Самые эффективные стратегии — это мозаика, когда отдельные стратегии — это инструмент на вашем ремне, а не весь ящик с инструментами.

    Давайте теперь посмотрим на преимущества и недостатки теорий:

    Ожидаемая теория преимуществ мотивации

    • На основе того факта, что мотивация коррелирует с удовлетворением
    • Ожидания могут привести к усилению мотивации, даже если конечный результат этого не сделает. t оправдать ожидания
    • Теория подчеркивает вознаграждение, отдачу и достижение цели
    • Она отстаивает тот факт, что усилия должны вести к повышению производительности, что затем должно привести к достижению желаемого результата

    Теория ожиданий и мотивационных недостатков

    • Скорее идеалистичен, поскольку предполагает, что усилия и производительность напрямую приведут к желаемому результату
    • Следует учитывать и другие исходные данные, такие как образование и общие возможности, а не только усилия

    Часто задаваемые вопросы (FAQ)

    Каковы три компонента ожидания? Теория?

    Три компонента теории мотивации ожидания включают в себя валентность, ожидание и инструментальность.Валентность показывает, насколько сильно вы хотите достичь цели. Ожидание измеряет вашу веру в то, что ваши повышенные усилия приведут к повышению производительности. Наконец, инструментальность представляет вашу веру в то, что ваша повышенная производительность приведет к желаемой цели или результату, и в значительной степени основана на социальных сигналах.

    Что такое теория мотивации Герцберга?

    Также известная как теория двух факторов, теория мотивации Герцберга утверждает, что на мотивацию человека влияют два основных фактора: факторы гигиены и факторы мотивации.К факторам гигиены относятся такие вещи, как заработная плата, безопасность работы и баланс работы и личной жизни. Факторы мотивации включают статус, признание, личностный рост и личные достижения. Увеличение этих факторов увеличивает мотивацию, и наоборот.

    Что такое теория подкрепления мотивации?

    Теория мотивации с подкреплением утверждает, что существует четыре фактора подкрепления, которые могут увеличивать или уменьшать мотивацию человека. Эти четыре фактора — положительное подкрепление, отрицательное подкрепление, наказание и исчезновение.Положительное подкрепление хвалит людей за хорошее поведение, отрицательное подкрепление устраняет последствия, когда кто-то работает хорошо, наказание награждает отрицательное поведение отрицательными последствиями, а исчезновение полностью игнорирует отрицательное поведение.

    Какое отношение в теории ожидания мотивации имеет наибольшее отношение к обучению?

    Взаимосвязь усилий и результатов наиболее важна для тренировок. Это связано с тем, что эта взаимосвязь измеряет восприятие того, что усилия приводят к производительности, признанной в организации.Итак, если вы тренируете кого-то, вы хотите донести до него мысль, что, если он будет сильно стараться и повысить свою производительность, это будет замечено и вознаграждено. Это помогает новым сотрудникам быстро преодолеть застенчивость и стать ведущим производителем.

    Есть ли другие связанные мотивационные теории?

    Да, есть много других теорий мотивации, которые относятся к теории мотивации ожидания. Наиболее интересной из них является теория мотивации справедливости, которая гласит, что люди мотивированы справедливостью.Как и в теории ожидания, если они чувствуют, что их усилия не приводят к тому, чего они заслуживают, они теряют мотивацию.

    Для получения дополнительной информации ознакомьтесь со статьями ниже:

    Заключение

    В целом теория ожидания мотивации основана на ожиданиях. Если вы ожидаете, что ваши усилия помогут достичь желаемого результата, ваша мотивация будет высокой. Верно и обратное, поскольку вам нужно подкрепить свои ожидания, а также ожидания окружающих.Однако убедитесь, что ваши ожидания в какой-то мере реалистичны, иначе вы почувствуете себя демотивированным, когда поймете, что у вас недостаточно инструментов для достижения цели.

    Теория мотивации ожидания — Виктор Врум

    Я не собираюсь давать полную информацию или подробно обсуждать каждую теорию. Этот веб-сайт задуман как отправная точка, и основное отличие от других веб-сайтов заключается в визуальном представлении теории, которое, я надеюсь, поможет разобраться в теории.Внизу также есть ссылки, по которым можно начать дальнейшее исследование.

    Виктор Врум 1964

    Определение

    Теория мотивации ожидания или теория ожидания Врума предполагает, что люди ожидают, что за их положительными результатами последует успех (Wigfield, 1994).

    Теория далее объясняет, что мотивационная сила — это ожидание, умноженное на действенность, умноженное на оценку. Это означает, что чем выше эти 3 значения, тем выше будет мотивация.Поддержка клиентов в принятии решений об усилиях, производительности и вознаграждении окажет положительное или отрицательное влияние на их уровень мотивации.

    На иллюстрации выше показан поток (в визуальном формате) между различными элементами в направлении повышения мотивации. Уровень каждого из трех элементов: усилия, результативность и вознаграждение, будет определять уровень мотивации клиента при изучении своих идей или стремлении к конкретной карьерной идее.

    Теория мотивации ожидания на практике

    Я чувствую, что обоснованность этой теории для профориентации, а не для управления, находится в процессе.Для менеджеров предложение правильного вознаграждения может вызвать нужный уровень усилий и производительности, повышая мотивацию. Это сложно перевести с точки зрения профориентации. Усилия и результативность в планировании могут или не всегда могут предложить клиенту вознаграждение, которое может быть скорее хорошим, чем отрицательным. Это может направить их на путь, который даже лучше, чего они не ожидали.

    Однако это можно использовать по-другому в профориентации, коучинге и консультировании, поскольку это может быть инструмент исследования с клиентом.Давайте посмотрим на два примера:

    • Например: при исследовании различных карьерных целей теорию Врума можно использовать для изучения количества усилий, которые прикладывает клиент, и того, как это соответствует тому, что им нужно выяснить. Или усилия могут быть связаны с результатами и их желательностью, после чего клиент может увеличить свои усилия и производительность или уменьшить их и сосредоточить их на другом месте, если результаты нежелательны.
    • Еще один способ использовать теорию Врума в карьерном коучинге, руководстве и консультировании — начать с их уровня мотивации.Затем вы можете выяснить, откуда исходит их (низкий) уровень мотивации. Награды недостаточно желательны? И если да, то какие награды желательны и повышают мотивацию? Сколько усилий они прилагают и поэтому не видят награды, на которую надеялись? Их усилия прилагаются эффективно или им нужно переориентировать, чтобы повысить производительность?

    Критика

    Хотя это требует некоторого творческого мышления, строительные блоки уровня мотивации и того, как они соотносятся друг с другом, присутствуют в теории Врума.Это не модель, которая может быть хорошей вещью, поскольку вы можете использовать свое собственное творчество, чтобы эта теория работала на вас. Как и все теории мотивации, на мой взгляд, применение этой теории может не работать со всеми клиентами, но это отличный инструмент, который стоит иметь в своем арсенале.

    Как ты себя чувствуешь?

    • Считаете ли вы, что это обычно применимо ко всем клиентам, у которых отсутствует мотивация?
    • Врум использует совсем другой подход к Маслоу. В чем разница, можете описать?
    • Теория двух факторов также основана на бизнесе, но у них очень разные отправные точки.Сравните основы теории двух факторов и теории мотивации ожидания. Легче ли подать заявку своим клиентам? Почему?
    • Каковы фундаментальные различия между теорией Врума и мотивационным интервью? Не могли бы вы составить список обоих для сравнения?
    • Опять же, посмотрите, как теория мотивации ожидания оценивается в глазах Брауна.

    Чтобы изучить эти вопросы, также просмотрите ссылки ниже.

    Ссылки, ссылки и предложения для дополнительной литературы:

    Ожидаемая теория мотивации Врума (с диаграммой)

    Прочтите эту статью, чтобы узнать о теории ожиданий Врума и ее оценке.

    Введение в теорию:

    Виктор Врум внес важный вклад в понимание концепции мотивации и процессов принятия решений, которые люди используют, чтобы определить, сколько усилий они будут тратить на своей работе. Критикуя теорию двух факторов Герцберга, он сказал, что мотивация человека к действию в любое время будет определяться индивидуальным восприятием того, что определенный тип действия приведет к определенному результату, и его личным предпочтением к этому результату.

    Эта модель основана на убеждении, что мотивация определяется природой вознаграждения, которое люди ожидают получить в результате выполнения своей работы. Поскольку человек — разумное человеческое существо, он будет пытаться максимизировать воспринимаемую ценность таких вознаграждений. Люди будут высоко мотивированы, если их заставят поверить, что, если они будут вести себя определенным образом, они получат определенный тип результата в соответствии с их личными предпочтениями.

    В модели Врума есть три переменные, представленные в форме уравнения.Поскольку модель является множителем, все три переменные должны иметь высокое положительное значение, чтобы подразумевать мотивированный выбор производительности. Если какая-либо из переменных равна нулю, вероятность мотивированного выполнения стремится к нулю.

    МОТИВАЦИЯ = ЦЕННОСТЬ x ОЖИДАНИЕ x ИНСТРУМЕНТАЛЬНОСТЬ

    Все эти три переменные объясняются следующим образом:

    1. Валентность:

    Валентность означает притяжение (или отталкивание) результата к человеку.Всякий раз, когда человек предпочитает награду, это предпочтение является силой. Валентность — это нечто субъективное и варьируется от человека к человеку. Валанс считается положительным для человека, если он предпочитает достижение результата, а не его недостижение.

    Валентность равна нулю, если индивидуум безразличен к результату, и валентность будет отрицательной, если индивидуум предпочитает не достижение результата достижению его. Простыми словами можно сказать, что работник должен оценивать вознаграждение как желаемое и удовлетворительное.Важна не фактическая ценность вознаграждения, а воспринимаемая ценность вознаграждения в сознании работника. Например, человек, который больше заинтересован в получении признания за упорный труд, не будет иметь никакого значения для денежного вознаграждения.

    2. Ожидание:

    Ожидание также называется вероятностью «усилие-производительность». Это относится к степени, в которой человек считает, что его усилия приведут к результату первого уровня, то есть к завершению задачи.Ожидание — это вероятность того, что конкретное действие приведет к результату, это восприятие человеком вероятности того, что конкретное действие или поведение приведет к определенному результату.

    Поскольку это связь между усилием и производительностью, его значение может находиться в диапазоне от 0 до 1. Если человек чувствует, что вероятность достижения результата равна нулю, он даже не будет пытаться. С другой стороны, если вероятность выше, он приложит больше усилий для достижения желаемого результата.

    3. Эффективность (вероятность вознаграждения за результат):

    Инструментальность относится к вероятностям, которые человек присваивает каждой возможной альтернативе результативности-результативности, точно так же, как индивидуум, ранее назначенный вероятности для различных уровней усилий, ведущих к разным уровням производительности (ожидания). Проще говоря, инструментальность относится к вере и ожиданию человека, что его работа приведет к желаемой награде.

    Например, если человек хочет повышения по службе и считает, что высокие результаты очень важны для получения повышения. Превосходная производительность — это результат первого уровня, а повышение по службе — результат второго уровня. Превосходная производительность (результат первого уровня) будет способствовать достижению желаемого продвижения (результат второго уровня). Значение инструментальности также варьируется от 0 до 1, поскольку это также вероятность достижения желаемого результата.

    Как следует из соотношения, (Мотивация = V x E x I) мотивационная сила будет максимальной, когда все три фактора высоки, и сила будет уменьшена, когда один или несколько из валентности, ожидания или инструментальности приблизятся к нулю.Модель Врума также может быть изображена графически, как показано на рисунке.

    Руководство должно распознать и определить ситуацию, как она существует, и предпринять шаги для улучшения этих факторов для изменения поведения, чтобы наивысшая ценность могла быть достигнута индивидуально.

    Менеджмент, например, может справиться с различными ситуациями следующим образом:

    (i) Ожидаемое малое усилие и эффективность:

    Причины:

    Отсутствие необходимых навыков и обучения, так что рабочие не знают, что их дополнительные усилия приведут к повышению производительности.

    Необходимые шаги:

    Руководство должно предоставлять возможности для обучения с целью улучшения навыков, чтобы улучшить взаимосвязь между эффективностью усилий.

    (ii) Взаимосвязь между низкой эффективностью и вознаграждением:

    Причины:

    Политика вознаграждения может быть непоследовательной и может зависеть от других факторов, помимо производительности, о которых работник может не знать или не считать справедливой.

    Необходимые шаги:

    Руководство должно переоценить методы оценки и сформулировать политику, которая укрепит эти отношения как справедливые и равноправные.

    (iii) Низкое вознаграждение — валентность :

    Причины:

    Награды могут быть нежелательными для рабочих. Некоторые работники могут счесть желательным денежное вознаграждение, в то время как другие могут больше ценить признание.

    Необходимые шаги:

    Руководство должно исследовать желательность вознаграждения, которое назначается на основе результатов деятельности.

    Оценка ожидаемой модели: Теория

    Врума стала очень популярной и предоставила альтернативу теориям содержания, которые, по его словам, неадекватно объясняли сложный процесс мотивации труда.

    Плюсы этой теории:

    (i) Модель ожидания очень полезна для понимания организационного поведения. Это может улучшить отношения между индивидуумом и целями организации. Эта модель объясняет, как цели человека влияют на его усилия, и, как и модели, основанные на потребностях, показывают, что индивидуальное поведение ориентировано на достижение цели.

    (ii) Теория ожидания — это когнитивная теория, в которой ценится человеческое достоинство. Люди считаются рациональными людьми, которые могут предвидеть свое будущее на основе своих убеждений и ожиданий.

    (iii) Эта теория помогает менеджерам выйти за рамки того, что подразумевали Маслоу и Герцберг. По его словам, мотивация не означает удовлетворение неудовлетворенных потребностей. Менеджеры должны дать сотруднику возможность увидеть, что усилия могут привести к соответствующей потребности, удовлетворяющей вознаграждение. Такой уровень ожиданий улучшит мотивацию к работе.

    Несмотря на эти плюсы, у модели ожидания Vroom есть некоторые недостатки, указанные ниже:

    (i) Теорию Врума сложно исследовать и применять на практике.Об этом свидетельствует тот факт, что было проведено очень мало исследований, специально разработанных для проверки теории Врума.

    (ii) Эта теория предполагает, что человек является разумным человеческим существом, которое принимает все решения сознательно. Но есть множество случаев, когда решения принимаются без сознательной мысли. Это особенно актуально для рутинной работы.

    (iii) Хотя это важная теория мотивации, но она довольно сложна. Многие менеджеры в реальных организационных ситуациях не имеют времени или средств для использования сложной системы на работе.В заключение можно сказать, что с теоретической точки зрения данная модель является шагом в правильном направлении, но с практической точки зрения она не помогает руководителю в решении сложной мотивационной проблемы.

    Понимание теории мотивации ожидания Vroom

    Ожидание Врума Теория мотивации

    Виктор Врум внес вклад в понимание роли мотивации в повышении удовлетворенности сотрудников. Теория была предложена в 1964 году в Йельской школе менеджмента.Врум сосредоточился на результате, упомянув, что интенсивность тенденции действовать определенным образом зависит от интенсивности ожидания, когда за работой следует конкретный результат и привлекательность отдельного результата. Автор упомянул, что индивидуальная мотивация к действию, определяемая индивидуальным восприятием, которое представляет собой определенный тип действия, приводит к определенному результату с личными предпочтениями.

    Теория, основанная на убеждении, что мотивация определяется конкретным поведением, которое приводит к конкретным результатам.Это определяется желательностью человека для результата. Это познавательный процесс, с помощью которого люди обрабатывают различные элементы мотивации. При изучении организационного поведения составитель задания должен понимать, что автор делает акцент на потребности в том, как вознаграждение воспринимается человеком. Это процесс управления выбором среди альтернативных форм добровольной деятельности. Ожидаемый результат определенного поведения приводит к желаемому результату.Мотивация — это результат индивидуального ожидания результата от запланированной работы. Инструментальность заключается в достижении определенного результата и желательности индивидуума, известного как валентность.

    Согласно теории ожидания, мотивация сотрудников — это результат, достигаемый индивидуальной потребностью в вознаграждении, убеждением в необходимости увеличения усилий для повышения производительности, которое представляет собой ожидание и вера, известную как инструмент , а оценка — важность где индивидуальное место на ожидаемый результат.

    Теория ожидания

    Врума предполагает, что поведение, основанное на сознательном выборе альтернатив, сводит к минимуму боль и максимизирует удовольствие. Автор считает, что производительность сотрудников зависит от индивидуальных факторов, таких как знания, личность, опыт, навыки, способности и опыт. Существует связь между производительностью, мотивацией и усилиями. Переменные включают инструментальность, ожидание и валентность.

    Модель представляет собой множитель, который предоставляется в виде уравнения.Все три переменные имеют высокие положительные значения, что означает выбор мотивационной деятельности. Если какая-либо переменная равна нулю, значит, вероятность мотивированного выполнения равна нулю.

    МОТИВАЦИЯ = ЗНАЧЕНИЕ x ОЖИДАНИЕ x ИНСТРУМЕНТАЛЬНОСТЬ

    За одним элементом скрываются три элемента, потому что здесь четко указано, что ожидаемое значение производительности-результата (ожидание P> O) и ожидаемое усилие-эффективность (ожидание E> P).

    Валентность определяется как привлекательность результата для сотрудника и воспринимаемая ценность, которая влияет на результат.Его ставит человек на ожидаемый результат. Это субъективный характер, который варьируется от человека к человеку. Валентность положительна, если индивидуум предпочитает достичь результата. Валентность равна нулю, тогда индивидуальные предпочтения безразличны к результату. Валентность отрицательна, если человек предпочитает не достигать результата. Это воспринимаемая ценность награды.

    Он также известен как вероятность выполнения усилия. Это убеждение людей в том, что они направляют свои усилия на выполнение задачи.Это вероятность определенного действия, которое является восприятием в уме для достижения результата. Есть связь между производительностью и усилиями. Его значение может быть от 0 до 1.

    Он определяется как вероятности, присваиваемые индивидуумом для возможных результатов, поскольку приписанные вероятности различным уровням усилий приводят к определенному уровню производительности. Более того, это ожидание и вера человека в то, что его результаты приводят к получению определенных наград.

    Там три отношения, которые рассматриваются в теории Виктора Врума:

    • Отношение к вознаграждению за результативность: Это человек, который считает, что служебная аттестация его сотрудника приводит к достижению целей организации.
    • Взаимосвязь между усилиями и эффективностью: Индивидуальные усилия, признанные в ходе служебной аттестации, где производительность сотрудников измеряется на основе индивидуальных усилий.
    • Вознаграждение личных целей отношения: Это касается привлекательности потенциального вознаграждения для человека.

    Применение Vroom Теория

    • Теория может быть реализована менеджерами для соотнесения желаемого результата с целью уровня производительности.
    • Менеджер должен гарантировать, что намеченный уровень производительности может быть достигнут сотрудниками.
    • Сотрудников следует вознаграждать на основе их результатов, достигнутых в соответствии с желаемыми параметрами.
    • Бизнес должен разрабатывать динамичные, сложные и интересные рабочие места для сотрудников, чтобы мотивировать их на достижение желаемых целей.
    • Должны использоваться различные технологии, такие как личные интервью, анкеты и системы обратной связи с сотрудниками для сохранения мотивации сотрудников.

    Теория поддерживает определение мотивационного фактора, чтобы компания могла разработать стратегии мотивации сотрудников. Это одна из наиболее важных теорий организационного поведения, которую изучают студенты, изучающие менеджмент, чтобы эффективно применять ее при выполнении управленческих ролей. Студент должен понимать применение теории ожидания Врума.Если вам нужен совет в понимании теории ожиданий Врума, вы можете получить помощь от онлайн-автора эссе , который сможет помочь вам. Студент, изучающий менеджмент, должен представить задание по организационному поведению, связанное с теорией ожидания Врума. Как писатель Задания, студенты должны разработать четкое применение теории ожиданий Врума. Вы также можете воспользоваться помощью онлайн-писателя , который поможет определить взаимосвязь между вознаграждением и производительностью сотрудников.

    Например, финансовая премия, полученная сотрудниками против их производительности, приводит к повышению производительности труда сотрудников. Вы можете взять Справку по написанию эссе от учителя, друга, из книг или в Интернете, чтобы улучшить знания, связанные с мотивацией сотрудников .

    Компании должны внедрить систему управления эффективностью для мониторинга производительности сотрудников, чтобы вознаграждение могло быть предоставлено сотруднику за достижение стандартов производительности.Менеджеры также могут привлекать сотрудников, проводя эффективное обучение и развитие, которые мотивируют сотрудников к достижению бизнес-целей.

    Преимущества Vroom Теория

    • Он основан на личных интересах для достижения максимального удовлетворения и сводит к минимуму неудовлетворенность сотрудников.
    • Теория, ориентированная на восприятие и ожидания сотрудников, приводит к тому, что мотивация сотрудников рассматривается как важный фактор сотрудника.
    • Основное внимание уделялось системе вознаграждений для мотивации сотрудника к достижению желаемых бизнес-целей.
    • Психологическая расточительность, направленная на достижение мотивации сотрудников.

    Ограничение Vroom Теория

    • Теория Виктора Врума дает идеалистическую ситуацию, которая обеспечивает высокую степень корреляции между вознаграждением и результатами.
    • Существует ограниченное применение исследования, которое напрямую не связано с производительностью сотрудников в организации.

    Анализ ожиданий Врума Теория

    Согласно теории ожидания Врума, существует четыре элемента, включая валентность, силу, инструментальность и ожидание.Математическое уравнение: (M) = Инструментальность (I) x Ожидаемая продолжительность (E) x Валентность (V). Теория рассматривает ценность человека в зависимости от предполагаемого результата. Существуют различные элементы, которые мотивируют сотрудников, которые варьируются от производительности к ожидаемому вознаграждению, от человека к усилию до ожидаемой производительности и валентности вознаграждения. Есть корреляция между производительностью и усилиями. Теория фокусировалась на уровне способностей сотрудников путем проведения различных мероприятий для мотивации сотрудников, таких как проведение программ обучения и развития, систем управления эффективностью и систем вознаграждения.

    Существует взаимосвязь между удовлетворенностью работой и производительностью сотрудников. Согласно теории ожиданий Врума, уровень производительности относится к желаемому результату, возможности продвижения по службе и вознаграждениям. Компании, ориентированные на годовой бонус, рассчитываемый на основе индивидуальных результатов. Это также определяется производительностью бизнеса и целями, достигнутыми компанией. Существуют внутренние и внешние факторы, которые необходимо учитывать компании, чтобы мотивировать сотрудника к достижению бизнес-целей.Мотивированный сотрудник — залог успеха в бизнесе.

    Согласно теории ожиданий Врума, существует прямая связь между мотивацией сотрудников и успехом в бизнесе. Сотрудники удовлетворены инновационной средой на рабочем месте, которая мотивирует предлагать инновационные продукты и услуги. Вознаграждения сотрудников, связанные с их эффективностью, которые мотивируют сотрудника к достижению бизнес-целей. Реализация теории выходит за рамки Маслоу и Герцберга, которые могут использоваться менеджерами для удовлетворения производительности сотрудников .Уровни ожидания улучшают мотивацию сотрудников. Однако человек — это разум, который принимает решения осознанно. С теоретической точки зрения сделан вывод, что менеджеры могут использовать его для решения сложных вопросов мотивации сотрудников.

    Теория ожиданий Виктора Врума (модель VIE) — StudiousGuy

    Виктор Врум, канадский профессор, разработал теорию ожидания в 1964 году. Фредрик Герцберг и Абрахам Маслоу также изучали взаимосвязь между человеческими потребностями и усилиями, которые они прилагают.

    Виктор Врум определяет усилия, которые люди прилагают, их достижения и конечный результат. Теория Врума фокусируется на мотивации на рабочем месте. Теория ожидания предполагает, что человеческое поведение является результатом сознательного выбора среди альтернатив, направленных на минимизацию боли и максимальное удовольствие. Он предположил, что производительность сотрудников основана на различных индивидуальных факторах, таких как личность, знания, навыки, способности и опыт. Он объяснил, как производительность, мотивация и усилия связаны с мотивацией сотрудника.Он использует такие переменные, как валентность, инструментальность и ожидание, чтобы определить мотивацию. Поэтому назвал модель VIE.

    Алгебраическое выражение теории Виктора Врума:

    Мотивация (сила) = ∑ Валентность x Ожидание

    Предположения теории Виктора Врумса

    Теория Виктора Врума предполагает, что даже несмотря на то, что сотрудники имеют набор целей, отличный от целей организации, они могут быть мотивированы, если они так считают.

    • Между результатами и усилиями существует положительная корреляция.
    • Польза или вознаграждение удовлетворят их определенные потребности.
    • Хорошая работа приведет к большим наградам.
    • Побуждение или желание достаточно сильны, чтобы удовлетворить их, доказывая, что их усилия стоят того.
    Модель ожидания Виктора Врума

    Ожидаемая продолжительность

    Ожидание — это вера в то, что повышение производительности является результатом повышенных усилий. Это надежда или вера в то, что большие усилия приводят к более высокой производительности.Он основан на убеждении, что сотрудники обладают разным уровнем уверенности и разными ожиданиями в отношении своих способностей что-либо делать. Руководство должно различать и распознавать факторы, которые мотивируют сотрудника работать с максимальной эффективностью, например, необходимое обучение, контроль и ресурсы, в которых нуждаются сотрудники. Также важно, чтобы сотрудники обладали необходимыми навыками и чтобы руководство обеспечивало соответствующий уровень поддержки.

    Ожидание отличается от инструментальности, что означает, что ожидание относится к усилиям, направленным на результат первого уровня, тогда как инструментальность относится к результатам как на первом, так и на втором уровнях.Следовательно, ожидание рассматривается как вероятность того, что определенное действие приведет к определенному результату первого уровня.

    Факторы, влияющие на ожидания
    • Доступность необходимых ресурсов, таких как время, сырье и т. Д.
    • Навыки и знания сотрудников.
    • Поддержка со стороны высшего руководства для выполнения работы с точки зрения правильной информации и поддержки со стороны руководителей.
    Возможности

    Эффективность — еще один фактор, определяющий мотивацию сотрудников.Инструментальность — это степень, в которой результат первого уровня приводит к результату второго уровня. Это представление сотрудника о том, получит ли он то, что он желает, несмотря на то, что ему обещал его руководитель. Менеджер может задействовать инструмент, пообещав вознаграждения, такие как продвижение по службе и бонусы. Руководство должно убедиться, что обещанное вознаграждение выполнено и что сотрудники знают об этом. Прозрачность процесса вознаграждения имеет решающее значение для инструментария.

    Пример — Предположим, сотрудник жаждет повышения по службе и считает, что более высокая производительность приведет к достижению желаемой цели; результат первого уровня здесь может быть плохим, средним и хорошим, а результат второго уровня — продвижение по службе. Следовательно, высокая эффективность на первом уровне результата приобретает положительную валентность, чтобы иметь ожидаемую связь с повышением на втором уровне; мотивация сотрудника к эффективной работе с одновременным продвижением его в качестве награды за его работу.

    Факторы, влияющие на инструментальность
    • Ясное понимание взаимосвязи между результатами и производительностью.
    • Доверять людям, пока они решают результаты работы сотрудников.
    • Прозрачность процесса принятия такого решения.
    Валентность

    Валентность можно определить как эмоциональные ожидания людей в отношении результата и степень значимости, которую сотрудник придает ожидаемому результату.Степень готовности сотрудника к внутренним (удовлетворение) и внешним (продвижение по службе, деньги, льготы, отгулы) вознаграждениям. Сотрудник должен сосредоточиться на достижении результата, чтобы достичь положительной валентности. Конечный результат, достигаемый каждым сотрудником, индивидуален.

    Пример — Если деньги мотивируют сотрудника, есть вероятность, что он не будет приветствовать такие предложения, как дополнительный выходной.

    Факторы, влияющие на валентность
    • Награждение сотрудников.
    • Обеспечение справедливого вознаграждения.
    • Предоставление сотрудникам возможности выбора над вознаграждением.

    Сильные стороны теории ожиданий Врума
    • Теория Врума стимулирует мотивационный процесс, который улучшает производительность; повышение производительности за счет поощрений и вознаграждений.
    • Если руководство придерживается теории ожидания, оно может в дальнейшем использовать эти концепции для интеграции эффективных команд и достижения бизнес-целей.
    • Помогает в четком понимании того, что именно нужно сотрудникам для наилучшей работы.
    • Если теория применяется правильно, это приводит к тому, что сотрудники с удовольствием и охотно участвуют в проектах, связанных с работой, в поисках значимого вознаграждения.
    Слабые стороны Теория ожиданий Врума
    • Теория неосуществима без активного участия руководства.
    • Теория ожидания рассматривает эмоциональные факторы как отдельное событие.Он не учитывает долгосрочные модели поведения сотрудников.
    • Сотрудники не могут ценить вознаграждения, предлагаемые руководством; следовательно, если вознаграждения не выбраны с существенной воспринимаемой ценностью, сотрудники теряют мотивацию к работе.
    • Это рациональная теория, которая предполагает, что сотрудники в основном работают, потому что они самомотивированы на вознаграждение, исключая возможность мотивации сотрудника из-за других факторов. Это может привести к тому, что работодатель упустит отличные инструменты мотивации.
    Индивидуальные факторы

    Виктор Врум предположил, что поведение — это сознательный выбор, сделанный из различных альтернатив. Индивидуальные факторы играют важную роль в достижении целей организации. Например, личность сотрудника, его навыки и знания, а также ожидания, которые он возлагает на свои способности, в совокупности заставляют сотрудника вести себя определенным образом. Производительность, мотивация и индивидуальные усилия часто взаимосвязаны. Врум предполагает, что положительная корреляция между производительностью и усилиями важна для мотивации сотрудников.

    Восприятие

    Восприятие — важный фактор теории ожидания. Организация может предположить, что она предлагает все, что нужно сотрудникам для их существенной мотивации, например программы обучения, дополнительные выплаты, увеличение заработной платы и возможности карьерного роста, хотя правда в том, что не все сотрудники достаточно мотивированы этим, и каждый сотрудник имеет разное восприятие.

    Заключение

    Теория ожидания Виктора Врума связана с управлением и мотивацией.Теория заключает, что поведение сотрудников является результатом сознательного выбора, сделанного сотрудниками из различных альтернатив, а цель состоит в том, чтобы минимизировать боль и получить максимальное удовольствие.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.