Управленческие компетенции: Топ-5 ключевых управленческих компетенций руководителя.

Автор : Василий Демьяненко, управляющий партнер , оргконсультант «Международное бюро   управления изменениями» (официальный партнер              компании Г.МИНЦБЕРГА CoachingOurselves)

В нашем обществе распространено сетование  на низкое качество управления

Бизнес-организации не являются исключением. Мне часто приходится слышать, как высшие руководители жалуются на*:

• избегание ответственности;
• преобладание формального над полезным;
• пассивная позиция менеджеров;
• разрывы между решениями и реализацией;
• закрытость подразделений;
• дублирование функций, разрывы ответственности;
• поиск виновных вместо решения проблем.

Консультанты в качестве решения предлагают постановку регулярного менеджмента.  Но часто формальное отношение к процессу внедрения только создает ворох бумаг на полке руководителя.  В изменении управленческой деятельности важную роль играет организация процесса обучения менеджеров. Последнее предложение звучит слишком сухо и не раскрывает всей сути названного явления. Придадим ему наполненности и практичности.

Особенности развития управленческих компетенций с точки зрения обучения менеджеров

Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения менеджеров.  По мнению Г. Минцберга «С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой «научный метод» «лучшим», мы ищем этот «Святой Грааль» менеджмента в науке и профессионализме. Сегодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде  «стратегического планирования», «ценности для акционеров» и т.д. Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а реальные проблемы тем временем только усугубляются. »  «Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука».  Именно поэтому всегда легко понять — преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где:

• высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию;
• большой элемент неопределенности;
• подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации;
• высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение.

Развитие управленческих компетенций осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими — придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д. Получается, что управленческая компетенция — это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом. И если организация обладает высоким качеством управления — уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника — ключевого в какой-то функциональной области.

Классические подходы к обучению руководителей построены на формировании менеджеров в отрыве от рабочего места. МВА-образование и традиционные корпоративные институты с помощью передачи знаний и анализа кейсов не помогают навести мосты между теорией и практикой.

Оставаясь один на один с этой задачей менеджеры возвращаясь из бизнес-школ сталкиваются со следующими основными трудностями:

• большинство полученных знаний теряются «по дороге», т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться «внутри менеджера», а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация;
• коллеги и организационная культура в целом  сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям;
• поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта.

Эффективное обучение менеджеров — все гениальное просто

Если согласиться с написанным выше, то напрашивается простое решение — развивать управленческие компетенции в процессе практической деятельности совместно с коллегами. За его простотой кроются особенности каждой из организаций, что не позволяет давать заочно точные советы, как это сделать. Основываясь на исследованиях о том, что управленческие компетенции приобретаются в трех соотношениях (10 % знания, 20 % анализ, 70 % практика) я для себя выделяю следующие особенности, на которые опираюсь в поиске решений для конкретной организации:

• участие сотрудников только из личной заинтересованности;
• вплетение знаний в практику, превращая их в навыки совместной деятельности;
• дозированное вливание знаний: возможность их «переварить»; помощь в работе, а не отвлечение от нее;
• постоянство процесса обучения менеджеров;
• развитие навыков организации, а не отдельного менеджера;
• создание условий для рефлексии опыта.

В общем случае это представляет следующий процесс: для решения конкретных важных управленческих задач,  менеджеры получают новые знания.  Они анализируют происходящие процессы, не только на основании устоявшегося опыта и отношений в компании, а с учетом открывшихся теперь возможностей и угроз. Полученные знания вплетаются в работу руководителей. Производится осмысление деятельности и результатов.

В результате приобретенный опыт становится не собственностью отдельного менеджера, а конкурентным преимуществом компании.

Обучение менеджеров — время потраченное впустую?

Традиционно в работе организации используются методы управления, направленные на преодоление трудностей, поиск решений. Со временем вырабатывается определенный устоявшийся набор полезных методов, сделавших компанию успешной. Негласно их пересмотр с одной стороны воспринимается, как сомнение в профессионализме руководства, с другой — «дело нужно делать и отвлекаться на глупости некогда». Но внешняя и внутренняя среда меняются и без анализа сложившихся привычек управления удачи не видать. И даже готовность руководства начинать «новую жизнь с понедельника» может оказаться временной и быть побеждена оперативной деятельностью. С этой целью  Хейфец  и Лински в руководстве по выживанию для лидеров советуют найти надежную опору для движения, которой может стать дружба с людьми, которые поддержат лидера в самых противоречивых ситуациях и конфликтах (в случае авторитарного стиля управления опору предпочтительно искать вне организации).

Всегда ли нужно развивать управленческие компетенции организации? Однозначного положительного ответа на этот вопрос у меня нет. Например, жалуясь на персонал, ко мне обратился руководитель сервисной компании, выступающей подрядчиком госмонополиста. Две недели мы совместно вырабатывали решение. И по чистой случайности удалось выяснилось утаиваемую информацию — бизнес-модель компании построена на связях двух руководителей, собственно, являющихся ключевыми сотрудниками и показатели деятельности организации процентов на 90 зависят от их возможностей. Компетенции остальных сотрудников соответствуют низкому уровню их заработных плат. Повышение управленческих навыков в этом случае не только неэффективно, т.к. их значение в общем успехе не стоит «вычинки», но и вызовет серьезное сопротивление организации, ведь не имеет практической полезности.

На семинарах по рассматриваемому вопросу я предлагаю слушателям рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в управленческих знаниях и опыте**.

• Какие первые шаги необходимо сделать для приобретения новых знаний и опыта? Установите сроки.
• Какие возможны препятствия на пути выполнения указанных шагов?
• С кем нужно обсудить реализацию шагов?

* можете отметить те явления, которые присущи вашей компании

** рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в новых знаниях и опыте

За рамками статьи остались такие важные вопросы, как условия проведения эффективных занятий, подходы к увлечению сотрудников, способы определения обучаемости, существующие методы развития управленческих компетенций и др., о которых поговорим в следующий раз.

По теме:  Обучение руководителей. Правила делегирования.

Обучение менеджеров — это важный этап подготовки эффективных сотрудников.

Качества управленца и компетенции

Статья носит рабочий характер, материал находится в стадии формирования

Важно помнить, что управленец не всегда значит руководитель(начальник). Управленец может быть простым сотрудником(рядовым подчиненным), хотя на обывательском уровне это сложно принять, и что не менее важно, в реальной жизни руководитель, увы не всегда проф.управленец. 

Коротко, основные компетенции управленца :

— умение ставить цели(задачи) подчиненным

— умение контролировать процесс, а не только результат(настраивать бизнес-процессы)

— умение поощрять и наказывать

Ясность и простота этих качества пусть не вводит вас, уважаемый Читатель, в заблуждение, все не так просто. Более подробно читаем ниже.

Критерием профессионализма в управлении, является приверженность цели, а не персоналиям. Маллаев А Ф

Забегая чуть вперед, хочу отметить, что темой «качеств и компетенций», в основном, почему-то интересуются студенты. Странность не в том, что студенты ищут темы для рефератов, а странность в том, что бизнес-сообщество почему-то мало интересуется темой «оценки компетенцией управленцев». Хотя потери от низкого уровня управленческой грамотности сложно переоценить. По проблеме качества управления есть оценочные суждения многих известных личностей, на данную тему высказались( у некоторых из них есть и работы по теме управления): Аристотель, Платон, Сунь-Цзы, Макаренко, Тейлор, Форд, Друкер, Макиавелли и т.д. Эти же авторы ни слова не сказали «о создания бизнеса», кроме Г. Форда, но как управлять обществом/человеком написали целые книги. В проницательности этим людям точно не откажешь, так почему же они столько внимание уделяли проблеме управления, а не продажам или бизнесу…вопрос риторический:)

Автор ТРИЗ приводит важные качества для творческой личности(список ниже, кроме п4). Все они так же важны для управленца.

1. Прежде всего нужна Достойная цель — новая (ещё не достигнутая), значительная, общественно полезная.

2. Нужен комплекс реальных рабочих планов достижения цели и регулярный контроль за выполнением этих планов.

3. Высокая работоспособность в выполнении намеченных планов.

5. Способность отстаивать свои идеи — «умение держать удар».

6. Результативность.

Теперь поговорим о типовом подходе к оценке компетенций.

В поисковые системы выдает — «Нашлось 14 млн результатов», по данному запросу. Из ТОП10, по данному запросу наиболее интересным, мне показалось, оценки В.Тарасова(социальный технолог). Надо отдать должное этому автору, советую вам тоже почитать его книги, наиболее полно охватил данный вопрос, НО…мне кажется, что еще можно кое-какие коррективы внести, точнее комментарии в оценку компетенций управленца. За основу возьмем эти же оценки.

Что правильно оценить нам нужно ответить на вопрос «А что требуется от управленца?»…в этом вопросе заложена «вилка ответов» , определенная ловушка, если хотите.

Ловушка в данном вопросе в том, что как минимум существует 2 уровня управленцев(возможно и больше), которые в зависимости от требований, должны обладать не всеми выше описанными качествами. О каких уровнях управленцев идет речь ?

1 уровень — управленец в обычном понимании, руководитель коллектива. Это может быть начальник отдела продаж, начальник отдела маркетинга, владелец фирмы, генеральный директор  и т.д.

2 уровень — «управленец-советник». Как правило, это помощник руководителя высокого уровня или это консультант по управлению, или  может быть компанией управленческого консалтинга.

На 1 уровне, действительно потребуются все, что сказано(приведено в цитате) выше, а вот на 2 ровне, некоторые вышеописанные качества не так актуальны. Например, качество лидера. Это качество важно если вы сами руководите коллективом, но эти качества ни к чему, если вы выполняете функции консультанта. Более того, лидерские качества даже навредят в этом случае, если вы помощник руководителя с явным уклоном к доминированию. То же самое про организаторские способности. На втором уровне эти качества не актуальны. Вот что крайне важно так это способности стратегического мышления и частично качества, которые, в данном контексте принято называть «собственной эффективностью».  Из качеств собственной эффективности наиболее важным на втором уровне это коммуникабельность и способность лаконично излагать мысли.

Тут особо хочу выделить качества, которые нигде не «озвучивается». Речь идет о нравственно-этических качествах управленца. 

Вообще этими качествами(справедливость,честность, снисходительность) должен обладать любой человек, но к управленцам более строгие требования, т.к. от их деятельности зависит сотни-тысячи «жизней». Особо хочу отметить качество снисходительность. Данное качество противоречит другому качеству управленца, отсутствии которого ставит вообще все компетенции руководителя — это требовательность. Требовательность, это одно из основополагающих качеств управленца. Нет требовательности, значит вам не быть руководителем. Но нам важно помнить, что управленческие умения бывают 2 уровней, требовательность, это обязательное качество только для первого уровня управленцев, но даже в этом случае противоречия между требовательностью и снисходительностью поверхностные. Особенно актуально качество снисходительности если вы претендуете на роль лидера. Если сравнить двух лидеров, при равных прочих, тот кто обладает более снисходительным качеством будет более успешен. Не стоит путать качество снисходительности с попустительством. Человек совершивший проступок по не знанию часто подлежит наказанию, т.к. в обязанности вменяется знание…но человек все же не был осведомлен и совершил ошибку. классический управленец накажет его, так как у него не одно нарушение, а два — первое сам проступок, второе не знание, что он это должен был знать. Пример классического управленца — это розетка 220 Вольт, наказывает безотлагательно, по делу, без эмоций, и ни кто на него не обижается.

Если изложить требования к качествам управленца тезисно , то это будет звучать примерно так: «Этические качества важнее технологических компетенций».

Наличие этических качеств в достаточно устойчивой форме естественным образом вынудит руководителя учится технологическим компетенциям. Почему ?

Еще раз повторю этические требования для эффективного управленца:

— честность

— справедливость

— снисходительность(для первого уровня управленцев)

Особо хочу обратить внимание на качество «справедливость», т.к. это не совсем простое понятие, как может показаться на первый взгляд. Часто люди справедливы » в свою пользу», т.е. требует дотошной справедливости, если ущемляются их права, а если они ущемляют чужие права, то … ну вы поняли 🙂 Более того, даже при нейтральной оценке ситуации справедливость соблюдать не просто, тут важно обладать некой мудростью, особенно когда все стороны кажутся правыми.

Человек обладающий такими качествами как честность и справедливость, при столкновении с ситуацией когда он чего-то не понял, не знает, то обязательно признается, а это уже путь к знаниям. Такой человек, столкнувшись со спорной ситуацией будет искать причины, истину, а не доказывать свою правду(правда всегда отличается от истины однобокостью)

Оценка качеств и компетенций управленцев по Анри Файоль

Цитата из книги — «Общее и промышленное управление» Анри Файоль.

Какими качествами и знаниями мы желали бы видеть наделенными руководителей крупных предприятий видеть наделенными руководителей крупных предприятий(по Анри Файоль):

1. Здоровье и физическая выносливость.

2. Ум и умственная работоспособность.

3. Нравственные качества: сознательная, твердая, упорная воля; активность,

энергия и, в известных случаях, отвага; мужество ответственности; чувство долга,

забота об общем интересе.

4. Значительный круг общих познаний.

5. Административная установка.

Предвидение. Умение разрабатывать и организовывать разработку программы

действия.

Организация. В особенности умение строить социальный организм.

Распорядительство. Искусство управлять людьми.

Координирование. Согласование действий, слияние усилий.

Контроль.

6. Общее знакомство со всем, что имеет отношение к существенным функциям.

7. Возможна более глубокая компетентность в специфически характерной для

данного предприятия профессии.

Качества эффективных управляющих по Питеру Друкеру —  upravlenie.org/45-kachestva-effektivnyh-upravljayuschih-po-piteru-drukeru.html

Качество жизни жителей региона зависит от компетенций управленцев, которые находятся у власти. Естественно, речь о компетенциях идет в более широком смысле, чем обычно принято считать. В данном контексте под компетенциями управленцев подразумевается и качества(это не всегда одно и тоже). В ремесле управленца, как ни в какой другой специальности имеет большое значение морально-нравственные и волевые качества.

***

Качества руководителя по Гаррингтону Эмерсону ( Двенадцать принципов производительности)

— руководитель должен иметь мужество…

— умение ставить цели и задачи

***

по Керженцему ПМ

***

12 компетенций, которыми должен овладеть каждый менеджер — процветающий малый бизнес

Впервые за все, и управление другими людьми может быть страшным в первую очередь.

Конечно, некоторые люди являются естественными лидерами и могут быстро набрать скорость.

Однако, большинству нужна помощь в развитии важных компетенций менеджера.

Компетенция менеджера может улучшить управленческие навыки и повлиять на поведение других людей, что может оказать положительное влияние на итоги.

Компетентность определяется как « качество компетентности; достаточность; обладание необходимыми навыками, знаниями, квалификацией или способностями ».

Организации должны иметь определенные требования к компетенции для своей руководящей команды.

Это позволяет управлять организацией с помощью согласованной модели компетенций.

Для крупных организаций характерно наличие требуемых компетенций, соответствующих программам обучения развитию менеджмента.

В этих организациях часто есть ресурсы для внутреннего отдела обучения, который сосредоточен на развитии сотрудников путем обучения во всех областях компетенции.

Небольшие организации должны потратить некоторое время на обдумывание желаемых компетенций и определить подходящие варианты обучения для менеджеров и руководителей.

Некоторые компетенции являются естественными для людей, в то время как другие должны изучаться и практиковаться.

12 лидерских компетенций

1.Наблюдение за другими

Управление другими может стать проблемой для нового руководителя, у которого не было опыта управления.

Обучение новых менеджеров тому, что делать, а что не делать, может помочь минимизировать проблемы, связанные с наблюдением за другими.

Например, когда сотрудник назначается руководителем, а затем получает возможность управлять теми, кто был сверстниками, он должен научиться делать этот иногда трудный переход.

Научиться ориентироваться в этой сложной ситуации может помочь новому руководителю добиться успеха.

2. Разрешение конфликтов

Конфликт на рабочем месте — неизбежная реальность.

Важно управлять этим конфликтом, потому что неразрешенный конфликт может повлиять на отношения между людьми и группами людей.

Оба из них могут иметь большое влияние на организационную культуру и производительность труда.

Лидеры должны уметь управлять конфликтами и создавать беспроигрышные ситуации для тех, кто в них вовлечен.

Это можно сделать, выявив источник конфликта и работая с обеими сторонами для ведения переговоров и сотрудничества для решения проблем.

3. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект определяется как « способность осознавать, контролировать и выражать свои эмоции, а также разумно и сочувственно управлять межличностными отношениями ».

Эмоциональный интеллект (EI) — это навык, который можно освоить и который является признаком профессиональной зрелости.

Это может занять годы, чтобы развиться и всю жизнь освоить.

Продолжаются споры относительно того, является ли EI естественной или обученной способностью.

Несмотря на это, это важная лидерская компетенция, которую должен совершенствовать каждый менеджер и руководитель.

4. Навыки общения

Менеджеры должны иметь хорошие навыки письменного и устного общения, чтобы эффективно управлять сотрудниками.

Кроме того, должен быть структурированный коммуникационный процесс для фильтрации информации по всей организации.

Например, вы можете ответить на эти вопросы:

• Это приоритет для общения с сотрудниками?

• Как часто передается информация?

• Как происходит передача новой информации сотрудникам?

Подумайте над этими вопросами и о том, как обмен информацией может повлиять на работу команды.

5. Управление производительностью

Чтобы эффективно управлять сотрудниками, менеджеры должны понимать основы управления эффективностью.

Чтобы сделать это успешно, менеджерам необходимо сделать следующее:

• Установите четкие ожидания для рабочих мест.

• Привлечение работников к ответственности за рабочие обязанности и достижение целей.

• Вознаграждение сотрудников за хорошую работу.

Создание системы для управления производительностью и соответствия ее администрированию.

6. Навыки собеседования

Способность определить подходящего человека для открытых вакансий помогает гарантировать, что организация обеспечит лучшие таланты для работы.

Лидеры и менеджеры должны иметь базовые навыки интервьюирования. Это включает в себя:

• Готовимся к собеседованию.

• Ознакомление с работой, на которую кандидат берет интервью.

• Рассмотрение резюме кандидатов на работу и заявлений о приеме на работу.

Секрет приготовления. Если вам нужно нанять нового сотрудника, потратьте время на подготовку к собеседованию, чтобы вы могли нанять лучшего человека для работы.

7. Тимбилдинг

Лидеры должны иметь возможность создавать сильные команды, которые имеют общую цель, и объединяться вокруг миссии и видения организации.

Это требует от менеджеров развивать базовые навыки руководителя группы, которые помогают им создавать команды, минимизировать конфликты в команде и управлять динамикой команды.

8. Делегация

Любой, кто когда-либо управлял проектами, понимает важность делегирования.

Делегирование помогает развивать сотрудников, постепенно увеличивая должностные обязанности и ответственность.

И эффективное делегирование — это результат продуманной стратегии.

Успешное делегирование — это знание людей, с которыми вы работаете, и врожденное понимание того, что могут делать другие — если есть шанс.

Умение доверять и развивать других для выполнения задач требует навыков и практики.

Тем не менее, после изучения это может быть очень полезным для менеджера и позволяет им выполнять задачи более высокого уровня.

9. Изменить агента

Организации вынуждены кардинально улучшать продукты и услуги, чтобы не только конкурировать, но и выживать в современной экономике.

Прогрессивные организации понимают, что перемены постоянны и что для продвижения вперед необходим непрерывный процесс улучшения выполняемой работы.

Следовательно, лидеры должны быть агентами изменений и руководить инициативами постоянных изменений.

10. Коучинг

Обучение тому, чтобы быть хорошим тренером, может быть одним из самых полезных аспектов управления другими.

Неопытных сотрудников необходимо обучить и получить выгоду от менеджера, который тратит время, чтобы поделиться своим опытом, извлеченными уроками и неявными знаниями.

Эффективный тренер поможет другим учиться использовать свои сильные и слабые стороны, что является важным аспектом профессионального развития.

11. Решение проблем

Управление людьми и процессами требует навыков решения проблем.

Проблемы бывают разных форм и размеров. Хороший менеджер должен научиться решать проблемы с работниками, рабочими процессами или с качеством продукции или услуг.

Менеджеры

должны уметь выявлять проблемы, понимать основные методы решения проблем и облегчать процесс решения проблем и решения проблем в рабочей среде.

12. Мотивация Другое

Поскольку мы все мотивированы по-разному, лидеры должны понимать, что вдохновляет и мотивирует их сотрудников.

Разработайте стратегию мотивации.

Существует множество различных моделей мотивации, которые могут быть включены в стратегию руководителя по мотивации сотрудников.

Найдите модель, которая работает с вашей культурой, создайте стратегию и планируйте поддерживать мотивацию сотрудников.

Хитрость заключается в том, чтобы определить, что мотивирует сотрудников, и разработать системы и процессы, которые поддерживают эти мотиваторы.

Это просто пример лидерских компетенций. Инвестируйте время и ресурсы, чтобы определить конкретные компетенции для вашей организации, и вы сможете создать рабочую среду, которая мотивирует, развивает и успешно управляет работой сотрудников.

С какими лидерскими компетенциями работает ваша организация?

,

управленческих и преподавательских компетенций, образец исследовательских работ

3 страницы, 1095 слов

I. Существует ли значительная связь между управленческими компетенциями и педагогическими компетенциями?

II. Связанная литература

А. Основы управленческих компетенций

1. Термин «компетенция» как концепция, которая служит для соединения людей и их действий, был определен как «способность конструктивно взаимодействовать с окружающей средой».(Ingalls, 1979) 2. Компетентность — это набор способностей, общих знаний, мотивов, черт характера, социальных ролей и навыков личности. (Hayes, 1979) 3. Компетентность является основной характеристикой личности, которая ведет к повышению производительности и эффективной роли в работе. (Boyatzis, 1982) 4. Компетентность — это способность и желание выполнять задачу. (Burgoyne, 1989) 5. Компетентность также относится к областям работы, в которых человек компетентен, а компетентность относится к измерению поведения, лежащему в основе компетентной деятельности.(Woodruffe, 1991) 6. Управленческие компетенции — это способность достигать определенных типов управленческих целей посредством личных действий. Действие может быть таким простым, как одиночное поведение, или может включать систему или поведения, реализованные интерактивно в течение определенного периода времени. (Bigelow, 1993) 7. Понятие компетенции относится к прикладным знаниям и навыкам, достижению результатов и поведению, необходимым для очень хорошего выполнения задач. (Армстронг и Барон, 1995)

2 страницы, 628 слов

Эссе о поведении человека в социальных выражениях личности

Существует множество аспектов социального взаимодействия, используемых при формировании социальных отношений.Для целей этой статьи я тщательно изучил теории «самовосприятия» и «социального восприятия». Я решил сосредоточиться на взглядах, высказанных социологом Эрвингом Гоффманом и Чарльзом Дарвином в четвертой главе. По мнению социолога Эрвинга Гоффмана, социальное взаимодействие следует сравнивать с …

8. Компетентность — это совокупность взаимосвязанных знаний, навыков и отношений, которые влияют на значительную часть работы человека и соотносятся с его работой.Эта компетенция измерима в соответствии со стандартами и может быть расширена с образованием и улучшением. (Parry, 1996) 9. Компетенции — это продукты анализа рабочих мест, которые связывают работу, людей и стратегию для повышения производительности после их создания. (Mc Lagam, 1997) 10. Управленческие компетенции относятся к личностно-ориентированным и ориентированным на задачи навыкам, которые связаны с эффективным управлением и лидерством. (Martin and Staines, 1994) 11. Компетентность — это связанные знания, навыки, способности и технические характеристики для достижения превосходных результатов в такой работе, как: решение проблем, аналитика, мышление и лидерство.Некоторые из определений компетенции включают мотивы, убеждения и ценности. (Мирабель, 1997) 1

2. Управленческие компетенции состоят из качеств и способностей менеджеров, что приводит к эффективности менеджеров в рабочей среде. (Voudal, 1998) 13. Компетентность — это поведение людей в определенных условиях, которые имеют максимальную эффективность и действенность в реализации результатов. (Herling, 2000) 14. Компетентность, компетентность и компетенции — это три словаря, которые в современной литературе по менеджменту используются часто.(Moore, Cheng and Dainty, 2002) 15. Компетентность — это совокупность атрибутов, которые позволяют человеку выполнять набор задач в соответствии с соответствующим стандартом. (Shilton et al., 2003) 16. Стандарты компетенции описывают то, что люди делают на работе и что им необходимо для того, чтобы задачи были обучаемыми, воспроизводимыми и измеримыми. (Melville, et al., 2006) 17. Компетентность — это комбинация скрытых и явных знаний, а также поведения и навыков, которые позволяют человеку выполнять определенную задачу или долг.(Драганидис и Ментзас, 2006)

18. Компетентность состоит в том, чтобы идентифицировать кого-то, кто является эффективным и действенным в выполнении стандарта. Компетентность относится к определенному поведению и характеристикам человека, которые приводят к эффективной или превосходной работе. (Kagive and Munene, 2007)

11 страниц, 5098 слов

Бизнес-план по Зеленой Управленческой Деятельности и Производительности

Отчет об устойчивом развитии Samsung Electronics за 2012 г. / Экологическая деятельность и эффективность в области управления Объем глобальных данных в этом разделе охватывает все операционные сайты, включая Корею и за рубежом.02 08 16 24 35 Зеленая структура управления Реакция на изменение климата Экопродукты Зеленые производственные площадки Экологическая коммуникация / Отчет об устойчивом развитии Samsung Electronics 2012/1 Зеленая структура управления Зеленая …

B. Исследование управленческих компетенций

1. Развитие управленческих навыков и компетенций в вузе как важнейшее. (Botha and Camphor, 2008). Обучение и развитие менеджмента должны быть направлены на развитие управленческих навыков и компетенций, необходимых для поддержки видения, миссии и стратегии школы.2. В литературе термин компетенция приписывается нескольким значениям в зависимости от контекста и перспективы. (Garavan and McGuire, 2001: Viitala, 2005).

Например, компетенция рассматривается как вход или выход человеческого поведения. В Великобритании компетенции рассматриваются как выходы: сотрудники демонстрируют компетенции в той степени, в которой их работа соответствует или превышает предписанные стандарты работы. В США компетенции рассматриваются в основном как входные данные: они состоят из кластера знаний, отношений и навыков, которые влияют на способность человека к выполнению (Brophy and Kiely, 2002, Cheng et al; 2003: Heffernan and Flood, 2000; Stuart и Линдсей, 1997)

3.Определение управленческих компетенций помогает людям обращаться к общим определениям навыков и атрибутов, необходимых для компетентного выполнения роли. Компетентность является основной характеристикой человека в том смысле, что она может быть мотивом, чертой характера, навыком, аспектом собственной или социальной роли или совокупности знаний. (Boyatzis, 1982) 4. Существуют четыре управленческие функции, которые обычно упоминаются в литературе по менеджменту, выполнение которых считается важным для компетентного управления.Четыре функции — это планирование, организация, руководство и контроль, и каждая из них состоит из ряда основных видов деятельности. Эти виды деятельности являются воплощением управленческих компетенций, которые определяются как «основные характеристики человека в том смысле, что они могут быть мотивом, чертой характера, умением, аспектом собственного имиджа или социальной роли или совокупностью знаний, которые он или она делает использование. (Boyatzis, 1982)

C. Аргумент

1. Я считаю, что учителя — это менеджеры, так как он управляет классной комнатой, чтобы максимизировать обучение.Они — инженеры-экологи, которые организуют классную комнату, чтобы соответствовать их целям и эффективно преподавать. Преподаватели также являются компетентными людьми, которые непрерывно выполняют свою задачу с преданностью и обеспечивают лучшую успеваемость не только в четырех стенах класса, но и в школе. В соответствии с этой точкой зрения, исследователь хотела бы выяснить управленческие компетенции учителей в школе, которую она преподает. Кроме того, исследователь хочет выяснить компетенции, которыми обладают учителя, и то, как эти управленческие компетенции влияют на их педагогические компетенции.

2 страницы, 829 слов

Очерк управления качеством и эффективностью

Конкретная статья, которая меня заинтересовала, была статья, которую я нашел в библиотеке Университета Феникса «Управление качеством и эффективность: аннотированный обзор». Эта конкретная статья заинтересовала меня, так как она дала четкую картину того, как менеджмент, лидеры с плохими навыками могут оказать большое влияние на качество Одной из главных идей в статье, которая выпала, была конкуренция и требования…

Рекомендации

1. Урбанкова, К.М. Фейфаржин, Х. (2012) Идентификация управленческих компетенций в организации, основанной на знаниях, том 4, выпуск I, с. , М. Управленческие компетенции в высшем образовании. Doi10.410 / sajhrm.v8il.306 3. Мелвилл, Л.Ховат, П.Шилтон, Т. Вайнштейн, Р. (2006) Навыки укрепления здоровья для израильской рабочей силы: продвижение по службе и образование .13,3; исследовательская библиотека Proquest стр. 178 4. Wickramasinghe, V.(2008) Пол, возраст и семейное положение как предикторы управленческих потребностей, т.23.no.5.pp.337-354.doi10.1108 / 17542410810887365 5. Рамо, LGSaris, W. (2009) Понимание управленческие компетенции: мотив

-based 6. Подход 6. Бояцис, Р.Б. (1982). Компетентный менеджер: модель для эффективной работы. , Драм (2010) Международный журнал по экономике и менеджменту 4: Являются ли управленческие компетенции благословением для выполнения инновационных программ в Малайзии.120-136.issn1823-836x 9. Санда, A.Phd (2012) Управленческая компетентность и неэффективность малых предприятий в развивающейся экономике: международный журнал исследований современного бизнеса. Вып.2, №3. Елахи А.А., Садати С.Е. (2012) Исследование влияния управленческих компетенций государственных менеджеров на их эффективность; тематическое исследование: американский журнал научных исследований.pp.66-77.issn2301-2005

,

УПРАВЛЯЮЩИЕ КОМПЕТЕНЦИИ :: ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ :: КЛЮЧЕВЫЕ УПРАВЛЯЮЩИЕ КОМПЕТЕНЦИИ | УПРАВЛЯЮЩИЕ КОМПЕТЕНЦИИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ :: ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ :: КЛЮЧЕВЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ | УПРАВЛЯЮЩИЕ КОМПЕТЕНЦИИ

.

Страница не найдена — DAAAM International Вена

Перейти к основному содержанию

• Дом
• DAAAM
  • О
  • Организация
  • Комитеты
  • Система членства
  • Конфиденциальность
• Публикации
  • DAAAM Proceedings
    • 30-е производство (2019)
    • -е заседание (2018)
    • 28-е производство (2017)
    • Двадцатое производство (2016)
    • 26th Proceedings (2015)
    • 25th Proceedings (2014)
    • 24th Proceedings (2013)
    • -е заседание (2012)
    • 22-е заседание (2011)
    • двадцать первое (2010)
  • Научная Книга
    • Научная книга 2019
    • Научная книга 2018
    • Научная книга 2017
    • Научная Книга 2016
    • Научная книга 2015
    • Научная книга 2014
    • Научная книга 2013
    • Научная книга 2012
    • Научная книга 2011
    • Научная книга 2010
    • Научная книга 2009
    • Научная книга 2008
    • Научная книга 2007
    • Научная книга 2006
  • IJSIMM
• для авторов
  • Процедура публикации
  • Членство
  • Темы
  • Шаблоны
  • Платежи
  • Презентации
  • F.A.Q.
• Симпозиум
• Докторантура
• Академия
• Галерея
• Мой профиль

• Дом
• DAAAM
  • О
  • Организация
  • Комитеты
  • Система членства
  • Конфиденциальность

.