Кадровый менеджмент это менеджмент: Вы точно человек? – Менеджмент, или управление персоналом: технологии и методы

Кадровый менеджмент — это… Что такое Кадровый менеджмент?



Кадровый менеджмент

— менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различают:

оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа;

тактический уровень управления, на котором доминирует управление персоналом;

стратегический уровень управления, на котором доминирует управление человеческими ресурсами;

политический уровень управления корпорацией — разработка и контроль за реализацией кадровой политики.

Словарь бизнес-терминов. Академик.ру. 2001.

• КАДРОВЫЙ АУДИТ
• Кадровый резерв

Смотреть что такое «Кадровый менеджмент» в других словарях:

• Менеджмент интеллектуальной собственности — часть менеджмента организации, объектом которого выступают особая категория знаний, воплощенных в объектах интеллектуальной собственности, и интеллектуальные имущественные права. Права на интеллектуальную собственность, являясь нематериальным… …   Википедия

• МЕНЕДЖМЕНТ — (MANAGEMENT) Предметом социологических исследований менеджмента являются (1) менеджеры как привилегированная социальная группа; (2) характер социальных отношений в рамках иерархий менеджмента на предприятиях; (3) менеджмент как процесс… …   Социологический словарь

• Менеджмент инновационный кадровый —   управление инновационной деятельностью в социально кадровой системе организации и формирование персонала для инновационной деятельности в рамках организации. Соответственно, им охватываются: процессы внедрения нововведений в социально кадровой… …   Толковый словарь «Инновационная деятельность». Термины инновационного менеджмента и смежных областей

• Институт делового администрирования ИНЖЭКОНа — Институт делового администрирования СПбГИЭУ (ИДА СПбГИЭУ) Год основания 1965 Директор Жгулев Евгений Викторович Расположение …   Википедия

• Жизненный цикл организации — Проверить информацию. Необходимо проверить точность фактов и достоверность сведений, изложенных в этой статье. На странице обсуждения должны быть пояснения. Жизненный цикл организации  совокупн …   Википедия

• Кадровик (журнал)

  — Тип СМИ Год основания 2002 Расположение …   Википедия

• Управление персоналом — (англ. human resources management, HRM, HR менеджмент)  область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное… …   Википедия

• Управление человеческими ресурсами — Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM)  область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки …   Википедия

• Издательский Дом «Панорама» — Эта статья предлагается к удалению. Пояснение причин и соответствующее обсуждение вы можете найти на странице Википедия:К удалению/22 июня 2012. Пока процесс обсуждения …   Википедия

• CIBER — Тип Публичная (NYSE: CBR) Год основания 1974 (Ciber, Inc.) 2004 Ciber Russia Расположение Штаб к …   Википедия

Кадровый менеджмент в современной организации (стр. 1 из 4)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт менеджмента и бизнеса

Кафедра МТЭК

РЕФЕРАТ

по курсу: Введение в специальность

на тему: «Кадровый менеджмент в современной организации»

Выполнил: ст.гр. УПн-09-2

Научный руководитель: к.э.н.,

доцент Бачинина Ю.П.

Тюмень, 2009

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент — это стабилизирующий фактор, обеспечивающий выполнение компанией своих задач. Менеджеры направляют труд людей в нужное русло.

Менеджмент — это эффективное и производственное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.

Менеджмент — это наука, практика и искусство управления.

Менеджмент — это фундаментальный аспект экономики.

Менеджмент — это умение добиваться поставленных перед организацией целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей.

Менеджмент — это процесс управления организациями действующими на рынке, включающий выбор, цели, объединение вокруг этих целей, людей в организации, планирование деятельности, организация коммуникаций, обучение членов организации, направление и координацию их действий, стимулирование и мотивацию поведения, контроль результатов и коррекцию процесса управления.

Менеджмент внутри организации заключается в наиболее эффективном достижении целей организации, что достигается путём формирования структуры создания подразделений, иерархически увязанных и находящихся во взаимодействии. Подразделения необходимо наделить ресурсами, а также объяснить их права и обязанности. Для координации работы подразделений используются методы административного руководства и системы норм, правил, касающихся деятельности организации. Необходимым условием успешной координации является система коммуникаций — связей между подразделениями.

Одной из важнейших задач менеджмента является подбор и воспитание кадров. Так как люди, работающие в организации сильно отличаются друг от друга, менеджер, должен развивать и использовать положительные качества людей, создавать благоприятный климат внутри организации, повышать организационную культуру.

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно

детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют ее специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Персонал — один из главных приоритетов менеджмента. Зачастую,

«менеджмент» трактуется именно как «управление людьми в организации»,

связующее звено между «интересами предприятия» и «интересами человека».

В целом, задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих «кадров» производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач. Однако, прежде чем осваивать какие-то уникальные методы управления или непрерывно менять сотрудников, надо задать себе достаточно простой вопрос: «А знают ли они точно, чего от них хотят? Необходимо рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации. Каждая организация проходит в своем развитии 4 стадии: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис. В каждой из этих ситуаций менеджеры должны уметь правильно ориентироваться и правильно организовывать персонал. Освоить методы управления персоналом и познакомится с понятием кадровой политики.

1.РОЛЬ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «кадровый менеджмент». Одни авторы в определении оперируютцелью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Типичным примером первого подхода может служить определение, данноеВ. П. Галенко: «Кадровый менеджмент — это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий». Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Кадровый менеджмент (менеджмент персонала, экономика персонала) — область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а такжеструктурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».

Таким образом, главное, что составляет сущность кадрового менеджмента организации, — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах. 2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям; 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора; 4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения , найма и сохранения служащих. 5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку; 6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы; 7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры найма; 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Согласно современной концепции кадрового менеджмента, набор людейявляется лишь началом кадровой работы. Следующая ступень – этопрофориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность, аорганизация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных, и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался. Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Оценка трудовой деятельности — следующий шаг после того, как человекадаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции – повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора. Информационные функции – для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. Понятно, что хорошая оценка труда служит важным средством мотивации.

Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Управление людьми несомненно имеет важное значение для всех организаций больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организаций. Без хороших управленцев ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Реализация целей и задач кадрового менеджмента осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Кадровый менеджмент и его роль в управлении современным предприятием (стр. 1 из 10)

Курсовая работа

Тема: кадровый менеджмент и его роль в управлении современным предприятием

Содержание

Введение………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические аспекты кадрового менеджмента на современном предприятии…………………………………………………………………..6

1.1. Сущность кадрового менеджмента современного предприятия……..6

1.2. Основные элементы кадрового менеджмента…….10

1.3. Инструменты и технологии кадрового менеджмента…..24

Глава 2. Кадровая политика предприятия как составная часть кадрового менеджмента……..35

2.1. Кадровая политика, ее содержание и основные принципы…..35

2.2. Виды кадровой политики…..42

2. 3. Внешние и внутренние факторы, влияющие на кадровую политику

2.4. Этапы построения кадровой политики

2.5. Современные требования к кадровой политике предприятия

2.6. Роль прогнозирования и планирования кадрового резерва в кадровой политике предприятия

3. Направления совершенствования работы кадровых служб предприятий в современных условиях

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации с ее работников.

Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления — персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся работников.

В отличие от управления персоналом кадровый менеджмент переориентирован с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

В то же время кадровый менеджмент базируется на том, что происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, то есть, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. Иначе говоря, доминирующими являются все-таки человеческие ресурсы.

Внимание к человеческим ресурсам возрастает, когда исчерпаны ресурсы технические или возникают новые факторы производства и общественного развития. Всплеск интереса к проблемам кадрового менеджмента в нашей стране совпал с началом деградации человеческих ресурсов и началом демонтажа государственной системы профориентации и занятости.

Ученые все чаще говорят о деградации человеческих ресурсов. Этот социальный феномен включает в себя как количественные, так и качественные параметры.

В течение последних пятнадцати лет государство пыталось решить проблемы качества человеческих ресурсов с помощью системы профориентации, однако ее постигла участь всех социальных сфер, финансируемых по остаточному принципу — образования, здравоохранения, науки, культуры.

Все это и обусловило актуальность изучения проблемы кадрового менеджмента на современном предприятии.

Цель данного исследования – на основе анализа эффективности организации кадрового менеджмента предприятия определить пути его совершенствования и дать экономическое обоснование внедрения мероприятий в кадровую практику.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

— рассмотреть теоретические основы построения системы кадрового менеджмента предприятия, выявить основные функции кадрового менеджмента;

— изучить взгляды специалистов на сущность и содержание кадрового менеджмента с точки зрения отличия его от управления персоналом;

— выявить и рассмотреть основные элементы кадрового менеджмента, характерного для современного предприятия;

— дать характеристику основных технологий кадрового менеджмента, специфических для данного направления менеджмента;

Объектом исследования является кадровый менеджмент на современном предприятии. В качестве предмета исследования выступает комплекс взаимосвязанных методов, инструментов и управленческих подразделений, включаемых в систему кадрового менеджмента предприятия.

Теоретическую базу исследования данной курсовой работы составляют работы отечественных и зарубежных исследователей в области менеджмента, управления персоналом, экономики, рекрутмента и других. Информационнуюбазу исследования составили законодательные и нормативные акты РФ и ее субъектов.

Практическая значимость исследования заключается в том, что на предприятиях не только несистемно организована деятельность по управлению кадрами, но данный процесс не имеет под собой и научно обоснованной методики управления.

Глава 1. Теоретические аспекты кадрового менеджмента на современном предприятии

1.1. Сущность кадрового менеджмента современного предприятия

В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент – это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов, подменяя понятие «управление персоналом» понятием «управление потенциалом персонала»[1].

Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент – это один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как главный актив предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления.

Второй подход представляется более правильным, так как кадровый менеджмент предполагает наличие такой категории, как «кадры» и соответственно не отражает всей полноты содержания деятельности по управлению персоналом.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента[2].

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель.

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

— в последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

— повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

— резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

— в условиях растущей конкуренции изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Кадровый менеджмент: размышления у парадного подъезда 

В статье рассматривается понятие кадровый менеджмент, анализирует функциональное содержание технологии кадрового менеджмента организации. Акцент ставится на вопросе изучения рынка труда, поиска, вербовки, найма, отбора и приема персонала.

Известно, что успех предприятия зависит от профессионализма, качества знаний его сотрудников. Однако факты показывают, что не всегда наша система образования может подготовить кадры управленцев, достойные нынешнего времени со всеми его сложностями, перипетиями, бурным развитием. Отсутствие взаимодействия предприятий с образованием значительно ухудшает ситуацию. Автор подчеркивает, что нужно соотносить подготовку специалистов с социальным заказом нашей развивающейся быстрыми темпами республики и готовить специалистов под ожидания тех, кто в современном Казахстане делает экономику, готовить таких управленцев, которые собственно и осуществят вхождение Казахстана в число 50-ти наиболее конкурентоспособных стран мира. Только тогда у нас появится богатый рынок труда, и руководители предприятий смогут подобрать себе специалистов в соответствии со своими профессиональными чаяниями.  

Кадровый менеджмент – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Успех деятельности любой организации зависит от ее сотрудников. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех ее целей и задач. Именно от персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики.

Технология кадрового менеджмента организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Кадровый менеджмент включает:

• изучение рынка труда, поиск, вербовка, наем, отбор и прием персонала;
• деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе и расстановке кадров;
• определение заработной платы и льгот, оформление трудового контракта;
• адаптация сотрудников в коллективе и профессиональная ориентация;
• мотивация трудовой деятельности;
• организация труда, разработка должностных инструкций;
• соблюдение этики деловых отношений и корпоративной культуры;
• управление конфликтами и стрессами;
• оценка трудовой деятельности и аттестация;
• планирование деловой карьеры и управление служебно-профессиональным продвижением;
• обеспечение безопасности персонала;
• управление нововведениями в кадровой работе; 
• обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;
• управление поведением персонала в организации, соблюдение дисциплины труда;
• управление социальным развитием кадров;
• высвобождение персонала.

Начиная разговор о кадровом менеджменте и его составляющих, мы решили остановиться более подробно на исходном, но вместе с тем основополагающем пункте кадрового менеджмента, который звучит так: изучение рынка труда, поиск, вербовка, наем, отбор и прием персонала.

Почему именно этот первый шаг попал в зону нашего внимания? Ответ прост, именно первый шаг определяет правильность, успешность всего дальнейшего пути. Если мы ошибемся и сделаем неверный шаг, то можем, говоря образно, наступить в лужу, сорваться с обрыва, попасть под несущийся транспорт, потерять все, что имели, дойти до сумы и тюрьмы. Вы скажете, что прогнозы очень уж мрачны. Это не так. Для подтверждения наших мыслей приведем два примера.

Исследуя данный вопрос, мы протестировали 102 управленца высшего и среднего звена на предмет определения уровня их компетенций. Это люди, имеющие 2 и более высших образований, от 2 до 7-10 лет управленческого стажа, не равнодушные и ищущие, готовые к изменению собственного стиля управления. Возраст диагностируемых составил диапазон от 25 до 50 лет. Для анализа компетенций управленцев использовались экспресс-методики, направленные на определение зон развития испытуемых. Результаты тестирования были неожиданными. Представляем их в таблице.

Результаты диагностического среза для определения управленческих компетенций 

 

Таким образом, мы видим, что зоны развития протестированных управленцев включают, вопервых, ключевую компетенцию любого руководителя – правильную организацию деятельности подчиненных. Это значит, что руководители не способны управлять функционированием компании, организовывать ее деятельность, реагировать на процессы и изменения, которые наполняют жизнедеятельность организации, не в состоянии правильно и плодотворно распределить ресурсы и потенциал своих подчиненных. Во-вторых, у 62 % испытуемых нет желания этому учиться, совершенствовать свои знания, и при принятии управленческих решений они опираются на те знания, которых у них явно недостаточно. Следовательно, управленческое решение обречено быть провальным, неэффективным и вряд ли выведет организацию из сложных ситуаций. В-третьих, уровень деловой коммуникации у опрошенных управленцев низкий. Как они строят бизнес-процессы, как они вообще о чем-то договариваются с подчиненными, остается самой большой тайной на сегодняшний день. При этом, у протестированных нет понимания, что сотрудники нуждаются в подкреплении позитивной модели поведения, во внимании, доверии и одновременно контроле за их деятельностью, и поэтому 44% опрошенных управленцев попросту игнорируют тот факт, что именно кадровый состав является предпосылкой успешного или неуспешного функционирования организации любого типа.

Данные проведенного тестирования показали, что большинство опрошенных представляют собой тип руководителя, способного эффективно работать только в условиях стабильности,  прочности и защищенности. Этим и объясняется то, что экономические кризисы серьезно сказываются на уровне развития республики и уровне благосостояния наших граждан, их подверженности высоким стрессам. Однажды в личной беседе с нами, руководитель среднего бизнеса сказал, что ему очень страшно руководить предприятием, потому что на нем тяжелое бремя ответственности за свою семью, близких. Ведь в его бизнесе, как это водится в Казахстане, задействованы родственники самой разной степени близости, и любой его срыв повлечет за собой обвал благосостояния всей его большой семьи.

Вместе с тем мы наблюдаем, что низкий уровень управленческих способностей отмечен только у 9 % респондентов. Так как управленческие способности определяют успешность, эффективность управленческого поведения в сложных нестандартных ситуациях, для которых не существует типовых, стандартных приемов, и они нужны для того, чтобы придумать что-то новое, мы можем сделать вывод о том, что большинство наших управленцев способно адаптироваться к переменам и найти верные управленческие решения, чтобы сделать свою организацию высокоприбыльной. В чем же причина подобных результатов тестирования? Ответ на данный вопрос поможет найти обещанный нами второй пример. Довольно известный в Казахстане бизнес-консультант, рассказывая о консалтинге одной компании, с горечью сказал: «Представляете, рассказываю о том, как перестроить плановый отдел, как улучшить ситуацию в организации, а финансовый директор, в чьем ведении находятся отделы, над улучшением деятельности которых я работаю, натуральным образом спит. Его не научили, как руководить, и он не понимает то, о чем идет речь». Наша система высшего профессионального образования, на самом деле, далека от совершенства.

В течение последних 15-20 лет наблюдается устойчивое снижение уровня казахстанской системы образования и науки. Такое мнение высказывается в работе научно-образовательного фонда «Аспандау» – «Политика развития образования Республики Казахстан». «Несмотря на наличие положительных, сугубо количественных оценок образовательных достижений РК, при сопоставлении с мировым уровнем очевидным фактом является то, что в течение последних 15-20 лет наблюдается устойчивая тенденция деградации казахстанской системы образования и науки по качественным характеристикам», – отмечается в работе ученых. Они обращают внимание на то, что «пришли в запустение многие отрасли естественных и технических исследований, а масштабы и глубина гуманитарных и социальных кардинально снизились. Но главное – до недопустимо низкого уровня упало качество образования в самом широком, содержательном смысле этого слова, а не только в узком, собственном смысле оценки усвоения содержания». «Это обусловлено как недостаточным научным и личностным потенциалом преподавателей, так и систематическим выхолащиванием научного содержания образовательных программ и пособий, а также многими другими причинами», – указывают эксперты.

Образование является основным приоритетным направлением и основным индикатором развития во всех цивилизованных странах мира. Ведь по сути, страны конкурируют не только товарами и услугами – они конкурируют системами общественных ценностей и системой образования. Задача вхождения Республики Казахстан в число 50-ти наиболее конкурентоспособных стран мира может быть решена в том случае, если у страны будут высококвалифицированные специалисты, обладающие знаниями наукоемких технологий, управленческими навыками, умеющие ориентироваться в рыночной экономике, если будет создана эффективная система образования, удовлетворяющая потребностям мировой рыночной экономики. Данные, указанные нами выше, наглядно подтверждают актуальность такой задачи. В системе высшего профессионального образования увеличивается разрыв во взаимодействии вузов с сектором науки, производством и экспериментальными базами, что ведет к снижению качества учебного процесса и практической подготовки будущих специалистов. В результате основная масса выпускников покидает стены вуза, имея смутное представление о том, что делать дальше, как и где работать, где применить свои знания. А поскольку четкой и ясной картины нет, то основным критерием успешного трудоустройства для них становится не работа по специальности, а высокий оклад и теплое спокойное место в любой организации и отрасли, даже если она далека от специализации новоиспеченного специалиста.

Все эти причины, по мнению ученых, «подрывают важнейшие условия воспроизводства личностного потенциала страны как единственно подлинного источника ее благосостояния, порождают мотивы для массового оттока за границу не только наиболее перспективной и интеллектуально развитой молодежи, но и состоявшейся элиты страны, в том числе и деловой».

«Чем выше личностный потенциал страны, тем выше ее национальная конкурентоспособность. Никто не начнет инвестировать по-настоящему в реальный сектор экономики, в диверсификацию материального производства, пока не сформируются соответствующие социальные группы как носители объективной ценности общего развития страны. Эта профессиональная задача государственного масштаба выпала на долю гражданского общества», – обращают внимание ученые.

Новый этап развития Казахстана ориентирован на ускоренное продвижение государства в сообщество 50-ти наиболее конкурентоспособных стран мира. В связи с этим, политика в области образования направлена на формирование национальной модели образования, интегрированной в мировое образовательное пространство и обеспечивающей подготовку специалистов, конкурентоспособных на мировом рынке труда. Нужно соотносить подготовку специалистов с социальным заказом нашей развивающейся быстрыми темпами республики и готовить специалистов под ожидания тех, кто в современном Казахстане делает экономику, готовит таких управленцев, которые собственно и осуществят вхождение Казахстана в число 50-ти наиболее конкурентоспособных стран мира.

Резюмируя все вышесказанное, хочется подчеркнуть, что для того чтобы осуществить первую задачу кадрового менеджмента и обеспечить изучение рынка труда, поиск, вербовку, наем, отбор и прием персонала, необходимо, как минимум, чтобы этот рынок был, чтобы было из кого выбирать, вербовать и нанимать специалистов разных уровней. Как театр начинается с вешалки, так и кадровый менеджмент начинается с профессиональной специальной вузовской подготовки специалистов.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Король Д.Ю. Система образования Республики Казахстан [Электронный ресурс] // http:// charko. narod.ru
2. Грибанова С. Век живи, век учись // Новое поколение. – 2004. – №8 (300). – С.
3. Глобальная экономика и Казахстан.// Казахстанская правда. – 2007. – 27 апреля.

Фамилия автора: Ж.Х. ЯВОРСКАЯ

Введение в кадровый менеджмент

ГЛАВА 1

количеством подчиненных подразделений. При функциональной структуре вышестоящие органы специализируются по функциям управления (планирование

иорганизация производства, проектирование технологических процессов, учет

икомплектование кадров и т. д.), а принимаемые решения становятся более квалифицированными. Однако перед объектом управления возникает проблема очередности выполнения поступающих распоряжений, указаний или рекомендаций.

Недостатки обеих структур управления в значительной степени устраняются в

структурах комбинированного типа — линейно-функциональных, при которых каж-

дому линейному органу управления придается функциональный штаб. Кроме того, различают продукционную и программно-целевую структуры управления. Суть продукционной структуры состоит в том, что предприятие делится на относительно самостоятельные, но узко специализированные производства (например, структура предприятия, директору которого передаются не только соответствующие цеха, но и некоторые функциональные службы). В программно-целевой структуре наряду с линейными ифункциональными руководителями вводитсякатегориятакназываемых руководителей проектов. Им временно подчиняются специалисты из любого подразделения.

При формировании оптимальной структуры управления важное значение имеет определение количества структурных подразделений, непосредственно подчиняющихся одному руководителю, так как возможности человека к восприятию информации, ее переработке и принятию решений ограниченны. Общее количество самостоятельных структурных подразделений и отдельных работников (Сд), подчиняющихся непосредственно директору предприятия или другому линейному руководителю, можнорассчитатьпоформуле

Сд = 7,87 + 0,00019 Рп.п,

гдеРп.п — численность промышленно-производственного персонала.

Например, для руководителей мелких предприятий (до 300 работающих) рациональная численность непосредственных подчиненных составляет 7–9 человек, для средних (1–5 тыс. работающих) — 10–12 человек, для крупных (5–7 тыс. работающих) — 12–14 человек, для объединений (более 7 тыс. работающих) — 14–16 человек. Как показывает мировая практика хозяйствования, предел численности современного промышленного предприятия — 7–10 тыс. работающих. При этом намечается тенденция к ее уменьшению (например, в ФРГ численность про- мышленно-производственного персонала на одном предприятии в среднем составляет 250 человек, а в США — 80). В этой связи возникает необходимость внедрения новых прогрессивных структур управления производством, а также определения оптимальной численности работающих, поскольку чем больше предприятие, тем труднее им управлять.

Термин “менеджмент”, как правило, трактуется очень широко. Поэтому любое его определение будет неполным. С некоторой степенью приближения можно сказать, что это система текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции и услуг с целью получения прибыли [11]. Иными словами, управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации [3].

Кадровый менеджмент

13.06.2012

Направление: «Психология»

Успех деятельности любой организации зависит от ее сотрудников. В связи с этим возникает необходимость подготовки грамотных специалистов по подбору персонала и работе с ним.

Студентам, выбравшим для себя профессию, связанную с кадровой работой, необходимо научиться методам работы с людьми и принятия эффективных кадровых решений в организации, а также обладать навыками профилактики и предотвращения конфликтных ситуаций. Для овладения этими системными технологическими знаниями необходимо пройти обучение по профессии психолог в области кадрового менеджмента.

Любой профессионал в области кадрового менеджмента должен обладать следующими и компетенциями:
• организация кадрового делопроизводства на основе использования электронно-вычислительной техники;
• управление деловой карьерой: разработка и реализация программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда менеджеров и специалистов;
• управление дисциплиной и текучестью персонала: разработка структуры заработной платы и системы льгот; программ ротации и внутрифирменной мобильности, процедур приема, перевода и увольнения работников;
• планирование и использование всех существующих источников удовлетворения потребности в кадрах, разработка профессиограмм и методов профессионального отбора. Здесь на помощь приходят знания кадрового маркетинга, профессиональных сфер подготовки кадров и их занятости на предприятии, психологии, опять же — трудового законодательства;
• адаптация и обучение: введение принятых работников в организацию, разработка и осуществление программ профессионального обучения и повышения квалификации. Адаптация является важнейшим этапом и для работника, и для организации, включает производственные и социальные элементы, содействует профессиональному становлению работника, установлению взаимоотношений с сотрудниками. В то же время сложности с профессиональной адаптацией (в этом плане нередки нарекания со стороны руководителей фармацевтических фирм и аптек на молодых специалистов) могут служить информацией о возможности (или невозможности) эффективной работы специалиста в данной организации;
• оценка работников и их трудовой деятельности: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, разработка методик оценки и доведение их до работников, проведение регулярных аттестаций. Следует отметить, что для объективной оценки сотрудников в организации должны быть разработаны стандарты, формы, определены возможные отклонения. В условиях насыщения рынка лекарственными средствами, изменения стиля и методов работы целесообразна профессиональная аттестация работников, которую сейчас, например, нередко проводят в аптеках (помимо аттестации на присвоение квалификационной категории), что служит административной (повышение или понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора), информационной и мотивационной целям;
• создание эффективной системы кадровой работы на производстве и механизма управления ею: отбор и подготовка квалифицированных специалистов и менеджеров по кадрам, разработка и формирование оптимальной структуры службы персонала;
• выработка фирменной кадровой политики, основных принципов и методов стратегического и оперативного управления персоналом.

В процессе обучения студент должен получить достаточно глубокие знания в области организации и мотивации труда, трудового законодательства, психологии и социологии труда и управления, организации современного делопроизводства. Ему необходимы прочные навыки общения с людьми, проведения различных тестов, использования информационно-вычислительной техники и др.

Менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем предпринимательской культуры фирмы. Важной частью подготовки подобного специалиста в нашей стране с многонациональным населением и многоукладной экономикой является глубокое изучение кросс-культурного менеджмента (осуществляемого на стыке культур: национальных, региональных, профессиональных, организационных и т.д.) и этнопсихологии (изучающей этнокультурные особенности психики людей и психологические аспекты межэтнических отношений).

Обучение на этой специальности обязательно должно носить практико-ориентированный характер. Желательно, чтобы в процессе обучения студент прошел такие тренинги как тренинг самопрезентации, командообразования, личностного роста, стрессоустойчивости и др.

Обучение работе с персоналом необходимо проходить на факультетах психологии, специализирующихся на кадровом менеджменте. Желаем, чтобы ваш удачный выбор вуза предопределил и успех вашей дальнейшей карьеры.

Е.Ю. Косман,
кандидат психологических наук,
декан факультета психологии СПИУиП

---

Санкт-Петербургский институт управления и права

ГлавCправ. 2012

Направления кадрового менеджмента

Основы кадрового менеджмента организации

В основе кадрового менеджмента предприятия лежит планомерное и систематическое воздействие на человеческий ресурс предприятия для стимулирования эффективной работы и скорейшего достижения поставленных задач. В процесс управления персоналом вкладывается потенциал личности сотрудника, его особенности, мотивация к труду, способность и возможность исправления и формирования необходимых качеств в трудовом процессе. Ключевой доминантой кадрового менеджмента является стимулирование и обобщение, а также реализация исключительных способностей сотрудника, необходимых для эффективного труда. Исходя из вышесказанного, можно выделить три ключевые доминанты кадрового менеджмента, помогающих менеджеру оказывать воздействие на персонал. Рассмотрим их более детально

Три доминанты кадрового менеджмента

В основе кадрового менеджмента предприятия лежит планомерное и систематическое воздействие на человеческий ресурс предприятия для стимулирования эффективной работы и скорейшего достижения поставленных задач. В процесс управления персоналом вкладывается потенциал личности сотрудника, его особенности, мотивация к труду, способность и возможность исправления и формирования необходимых качеств в трудовом процессе. Ключевой доминантой кадрового менеджмента является стимулирование и обобщение, а также реализация исключительных способностей сотрудника, необходимых для эффективного труда. Исходя из вышесказанного, можно выделить три ключевые доминанты кадрового менеджмента, помогающих менеджеру оказывать воздействие на персонал. Рассмотрим их более детально.

1. Первая доминанта кадрового менеджмента состоит в необходимости построения иерархической структуры предприятия с механизмом подчинения руководителю, а не равноправия. Структура с более жесткой иерархией позволяет менеджеру упростить процесс управления персоналом и снять психологическое чувство вины, возникающее за мотивирующее поощрение и наказание.
2. Вторая доминанта кадрового менеджмента заключается в установлении специальных правил, норм и принципов поведения в организации, составляющих корпоративный стиль. Наличие корпоративного стиля в организации поможет менеджеру эффективно управлять персоналом в рабочее время и стимулировать к эффективному труду.
3. Третья доминанта включает воздействие на индивида во внутренней и внешней системе функционирования предприятия. Менеджер должен ориентироваться не только на сотрудников предприятия, но и на потребителей, включая их в качестве участников в процесс производства. Механизмы взаимодействия производителя и потребителя достаточно прозрачен. Используя привлекательные механизмы общения с потребителей, управляющий может изменять корпоративный стиль, продукты, товары и привлекать клиентов. Воздействие на внутреннее окружение менеджера происходит постоянно, что является необходимым инструментом управления персоналом.

Три доминанты кадрового менеджмента образуют систему управления персоналом для повышения эффективности работы сотрудников. Считаем необходимым рассмотреть направления кадрового менеджмента.

Направления кадрового менеджмента

В настоящее время существует достаточно большое количество предприятий различных видов и форм собственности, хотя сотрудники имеются в каждой из них. Осуществляя деятельность с людьми и для людей, каждое предприятие встает перед определенными направлениями, схожими по составу, исключая специфику работы любого их них. Направления кадрового менеджмента следующие:

1. Осуществление найма сотрудников для осуществления профессиональной деятельности. Механизм воплощения данного направления прост и идентичен для любого труда. Руководителю необходимо заключить трудовой договор с сотрудником и оплачивать его рабочее время.
2. Подготовка, обучение, повышение квалификации труда сотрудников. Любая организация проводит подготовку, информирование сотрудников о целях и задачах предприятия, трудовом графике, должностных обязанностях.
3. Оценка результатов труда сотрудника с выявлением процента его личного вклада в эффективности работы предприятия.

Замечание 1

В заключении можно сделать вывод, что кадровый менеджмент на предприятии сопряжен с существенным количеством временных и ресурсных затрат со стороны предприятия и руководителя. В настоящее время на всех направлениях деятельности и производства требуются квалифицированные работники, мотивированные на эффективный труд. Однако, человек, как рабочий компонент предприятия не совершенен и нуждается в контроле и мотивации. Мотивация, в данном ключе, служит инстументом повышения эффективности человеческого капитала, а направления кадрового менеджмента позволяют корректировать и повышать качество трудовых ресурсов. Потребность в кадровом менеджменте, в настоящее время, наиболее высока, поскольку сотрудники нуждаются в постоянном контроле, мотивации и обучении.