Управленческие компетенции: Управленческие компетенции, развитие, формирование и оценка управленческих компетенций

Управленческие компетенции, развитие, формирование и оценка управленческих компетенций

20 Сен

Это компетенции, необходимые для успешного выполнения функций руководителя  в компании.

Основные принципы определения управленческих компетенций:

• Компетенции определяются, исходя целей и задач компании, показывают, какими умениями и деловыми качествами должен обладать управленческий состав компании для достижения целей бизнеса.
• Все компетенции должны быть описаны в форме поведенческих индикаторов.
• Оптимальное количество управленческих компетенций составляет 3-5 штук.

Компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Название, как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Развитие управленческих компетенций

Для развития управленческих компетенций необходимы следующие качества:

• Стратегическое мышление
• Работа в команде
• Ориентация на результат
• Развитие подчиненных
• Лидерство
• Анализ и решение проблем
• Управление задачами
• Ориентация на развитие
• Ориентация на высокие стандарты
• Понимание бизнеса

Управленческие компетенции являются одной из составляющих модели компетенции.

Обучение управленческим компетенциям

Ниже представлен пример описания управленческих компетенций менеджера.

Компетенция	Определение	Поведенческие индикаторы
Ориентация на результат	Умение видеть ситуацию «в целом», выделять существенные связи и отношения между элементами информации. Умение правильно расставлять приоритеты. Умение видеть и учитывать в работе объективные ограничения.	Формулирует суть проблемы. Предлагает альтернативные варианты решения. Расставляет приоритеты и выбирает оптимальное решение. Анализирует эффективность. Делает выводы по итогам и может обосновать причину успеха/неуспеха

Компетенции руководителя — таблицы для оценки

Компетенции — это способ оценить навыки, знания и личные черты по действиям человека и внешне наблюдаемым признакам. Выберите, какие утверждения больше соответствуют оцениваемому человеку (Вам или сотруднику).

3 — наивысший уровень развития компетенции, 0 — наименьший.

Ориентация на достижения

Способность руководителя достигать намеченных результатов даже под давлением обстоятельств и других людей.

	Постановка целей	Декомпозиция	Работа с препятствиями	Непопулярные решения
3	Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень.	Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения.	При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи.	Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей.
2	Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения.	Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением.	При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления.	Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений.
1	Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень.	Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов.	При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели.	Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий.
0	Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели.	Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели.	Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей.	Боится негативной оценки своих действий другими людьми.

Работа с информацией и принятие решений

Способность руководителя структурировать, анализировать и систематизировать получаемую информацию и принимать на основе этой информации управленческие решения.

	Системное видение	Анализ информации	Принятие решений	Умение прогнозировать
3	Способен выделить даже неочевидные факторы, создающие проблему.	Систематически собирает и безошибочно структурирует всю необходимую для анализа информацию.	Принимаемые решения основываются на точном анализе. Отслеживает последствия принятых решений.	Тточно прогнозирует показатели работы, предвидит возможные проблемы и предпринимает своевременные меры.
2	Способен определить основные влияющие факторы, создающие проблему.	Регулярно собирает и структурирует всю необходимую для анализа информацию.	Решения основываются на предварительном анализе. Старается в случае необходимости принимать корректирующее решение.	В прогнозах показателей работы возможны незначительные отклонения, как правило предвидит возможные проблемы.
1	Факторы, создающие проблему, часто выделяются ошибочно.	Собирает эпизодически, не может знает, по каким признакам ее структурировал.	Решения часто основываются на непроверенной информации или на эмоциях.	Понимает необходимость анализа и прогнозирования работы, но прогнозы, как правило, ошибочны.
0	Не видит основные факторы, создающие проблему, видеть систему за частностями.	Не знает, как и не умеет собирать и структурировать собранную информацию.	Полученная информация не является основанием для принятия корректирующих решений.	Не считает нужным прогнозировать показатели работы, не видит возможных проблем.

Организация работы и контроль

Способность руководителя ставить задачи, организовывать, направлять и координировать деятельность.

	Технология и процессы	Постановка задач	Контроль	Изменения
3	Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения.	Ставит задачи таким образом, что сама возможность невыполнения работы в срок исключается.	Опирается на выстроенную систему контроля. Может разработать инструменты контроля.	Система работы открыта для усовершенствований. Изменения внедряются систематично, максимально быстро и эффективно.
2	Знает обязанности всех своих сотрудников и при необходимости может выполнить эту работу сам.	При постановке задач исполнителям старается учитывать квалификацию исполнителей.	Способен контролировать по конечному результату и по промежуточным контрольным точкам.	Способен внедрять изменения и дополнения в технологии работы.
1	Знания поверхностные. Затрудняется в выполнении некоторых функций (операций).	При постановке задач не учитываются навыки и квалификация исполнителей.	Контролирует исполнение поставленных задач, но делает это бессистемно, не регулярно и недостаточно эффективно.	Инициатива персонала не поощряется и не наказывается.
0	Не знает бизнес процессов и технологий работы подчиненных.	Не умеет ставить задачи подчиненным.	Не контролирует рабочий процесс.	Не интересуется и не планирует изменений и дополнений в технологиях работы.

Мотивирование и развитие сотрудников

Способность руководителя создавать условия, при которых подчиненные будут с желанием выполнять свои обязанности.

	Знание сотрудников	Подкрепление	Обучение	Психологический климат
3	Ззнает потребности, сильные и слабые стороны сотрудников и всегда учитывает их при выборе способа мотивации.	Замечает успехи подчиненных. Способен вдохновить и воодушевить.	Есть система обучения персонала. Обучение систематично и запланировано.	Знает и чувствует социально-психологический климат в коллективе, и может эффективно влиять на него.
2	Уделяет время изучению основных потребностей своих подчиненных, их сильных и слабых сторон.	Замечает успехи своих сотрудников, но подкрепляет их не систематически.	Обучение персонала ведется, но не выстроена система.	Знает социально-психологический климат в коллективе, как правило, может влиять на его улучшение.
1	Считает, что потребности у всех одинаковые. Склонен больше замечать слабые стороны, чем сильные.	Использует только негативное подкрепление или не использует вообще.	Обучение ведется эпизодически.	Не всегда знает, как его можно улучшить на практике.
0	Проблемы объясняет некачественным набором и низкими способностями персонала.	Не видит необходимости, в каком бы то ни было, подкреплении персонала.	Обучением персонала не занимается, контроль стажировки персонала не осуществляется.	Не считает необходимым уделять внимание климату в коллективе.

Влияние

Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими.

	Ораторские навыки	Имидж и авторитет	Собрания	В непредвиденных сит-х
3	Без труда добивается поддержки коллег и подчиненных в отношении своих взглядов и позиций.	Пользуется у коллег и подчиненных беспрекословным авторитетом.	Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой.	Рассматривает подобные ситуации как возможность личного и профессионального роста.
2	Может отстаивать свои взгляды и мнения, обосновывать принятые решения.	Стремится сформировать свой имидж. Требователен и справедлив к подчиненным.	Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой.	Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению.
1	Может пропагандировать и отстаивать принятые решения, но делает это не всегда, не уверенно и неубедительно.	Не заботится об имидже. Его подход воспринимается как высокомерие либо как недостаток твердости.	При проведении собраний временами теряет контроль над процессом.	Теряет самообладание, но может собраться и взять ситуацию под контроль.
0	Полагает, что правильные мнения в доказательстве не нуждаются.	Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе.	Собрания не проводит или проводит их формально, считает их пустой тратой времени.	В непредвиденных ситуациях теряет самообладание, паникует или «опускает руки».

Организация собственной деятельности

Способность руководителя планировать организовывать и эффективного распределять свое рабочее время.

	Планирование	Приоритеты	Проактивность	Делегирование
3	Максимально эффективно использует свое рабочее время.	Эффективно распределяет энергию, ресурсы, время, по приоритетным задачам.	Объем “текучки” минимизирован и не является проблемой.	Использует делегирование как способ экономии времени и развития подчиненных.
2	Рабочее время планируется и используется достаточно эффективно.	Старается концентрировать основные усилия на приоритетных задачах.	Как правило, удается распределить рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе.	Как правило, использует делегирование задач подчиненным.
1	Составляет планы работ, но, не регулярно и не эффективно.	Ошибается с определением приоритетных задач.	Старается распределять рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе, но это удается не всегда.	Понимает необходимость делегирования, но затрудняется это делать.
0	Считает планирование работы пустой тратой времени, так как планы все равно не выполняются.	Не задумывается над приоритетами.	Управление в происходит в условиях постоянного кризиса.	Полагает, что подчиненные не в состоянии решать более серьезные задачи. Не делегирует.

Профессиональные компетенции руководителя. Ключевые компетенции руководителя

Многие работодатели вкладывают в развитие сотрудников, занятых на руководящих должностях, немалые средства. Но порой тренинги, семинары, обучающие программы не приносят нужного результата. Вот почему, прежде чем развивать ключевые компетенции руководителя, необходимо провести качественную оценку навыков и личных качеств кандидата на руководящую должность. Правильная оценка даст возможность развить именно те качества, которые находятся на низком уровне, или, наоборот, отказаться от выбранной кандидатуры.

 

 

Профессиональные компетенции руководителя — какие необходимы?

 

До того как выбрать метод оценки кандидата на руководящую должность, необходимо определиться, какие именно ключевые компетенции руководителя вы будете оценивать. Разумеется, в каждой компании набор профессиональных  компетенций руководителя будет разным. Он будет зависеть от того, на какую должность вы берете кандидата: линейный руководитель, топ-менеджмент или руководитель проекта, а также сферы деятельности компании. Например, для высшего руководства важными навыками будут стратегическое и аналитическое мышление, умение управлять эффективностью и изменениями. Для линейного руководителя – организаторские способности, умение делегировать и ставить задачи, для руководителя проекта – умение четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты. Кстати, чем выше руководящая позиция, тем сильнее на эффективность будут оказывать влияние личные качества.Чем выше руководящая позиция, тем внимательнее следует подойти к оценке управленческих компетенций руководителя и личных качеств

Определяем уровень владения ключевыми компетенциями руководителя

Для того чтобы понять, какие ключевые компетенции руководителя вам нужно будет развивать, необходимо выявить, на каком уровне владеет ими кандидат. Для этого нужно прописать для каждой профессиональной компетенции руководителя критерии высокого и низкого уровня владения, а затем оценивать по ним навыки и личные качества претендента выбранным способом. Предлагаем рассмотреть, как могут проявляться ключевые компетенции руководителя на примере делегирования и стрессоустойчивости.

Делегирование. В управленческих функциях это базовый навык для руководителя. Эти профессиональные компетенции руководителя являются важнейшими для развития подчиненных, повышения их эффективности и значимости для компании.

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку, и т. д.

Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: руководитель вмешивается в выполнение задачи или позволяет себе отменять решения сотрудников, дает мало пространства для инициативы, делегирует только те задачи, которые несут небольшие риски, навязывает свое мнение и т. д.

 

Говорит: Светлана Мельникова — руководитель департамента по работе с персоналом Группы ИНЭК (Москва):

«Для эффективного делегирования необходимы: четкая формулировка задачи, наделение сотрудника необходимыми полномочиями, установление сроков, контроль результатов и обязательно обратная связь. Наличие навыка делегирования можно определить в ходе собеседования с кандидатом с помощью интервью по ключевым компетенциям руководителя, бизнес-кейсов или центра оценки. Показателями неэффективного делегирования и контроля будут являться: непонимание сотрудником поставленной задачи, задача не выполнена в установленный срок, чрезмерный контроль руководителя за каждым этапом выполнения задачи, необходимость исправления руководителем выполненной работы, отсутствие обратной связи с подчиненным»

 

 

 

Профессиональные компетенции руководителя — совет:

Рекомендуем при оценке ключевых компетенций руководителя также определять стиль его руководства. Это поможет выявить личностные особенности поведения руководителя в системе отношений начальник–подчиненный. А также учитывайте предыдущий опыт работы и сферу деятельности компаний, в которой трудился претендент

 

Пример кейса для оценки навыка делегирования

 

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: кандидат сохраняет спокойствие и проявляет гибкость в стрессе любого типа, считает стресс неизбежностью в профессиональной сфере и умеет приспособиться к нему, избегает влияния стресса на личную жизнь, добивается высокого качества работы, даже находясь под давлением.

Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: стресс выбивает из колеи, в условиях высокого стресса человек становится дезорганизованным, оказывает ненужное давление на других, отказывается от выполнения приоритетных задач, любые изменения в планах или их срыв вызывают напряжение и беспокойство.

 

---

 

Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/  [email protected]; 8-926-210-84-19 

 

---

 

 

 

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? Начинаем разработку модели компетенций.

 

 

Говорит: Анна Фомичева — к. п. н., доцент, эксперт по управлению персоналом (Москва):

«На мой взгляд, в процессе оценки полезно использовать ”совместную” диагностическую работу менеджера по персоналу и самого кандидата. В этот комплекс включить тесты на определение общей направленности личности, тесты на самооценку, методы изучения предыдущего опыта. Так, например, у кандидата есть успешные стартап-проекты, при реализации которых он выполнял сразу несколько ролей (генерировал идеи, формировал команду, организовывал взаимодействие, был “владельцем процесса” и др.) в условиях ограниченных ресурсов, сроков и достиг успешного ожидаемого результата. Можно предположить, что кандидат в той или иной степени был вынужден проявить умение брать на себя ответственность, быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, быть стрессоустойчивым. Поэтому в процессе его оценки необходимо сконцентрировать внимание на выявлении степени мотивации и комфортности, продолжать работать с повышением уровня собственных качеств и развитием управленческих ключевых компетенций руководителя»

 

 «Годовая обратная связь» . Как использовать этот инструмент в работе руководителя.

 

Примеры проективных вопросов для оценки стрессоустойчивости

 

 

Выбираем способ оценки управленческих профессиональных компетенций руководителя и его личных качеств

Первая оценка управленческих навыков и личных качеств происходит в процессе изучения резюме (для внутренних кандидатов – в процессе изучения заявки на участие в конкурсе на закрытие вакансии). Там кандидат отражает то, что умеет и знает. Задача HRспециалиста выявить степень владения указанными ключевыми компетенциями руководителя. Разумеется, читая резюме и даже собрав рекомендации, это невозможно сделать. Поэтому второй этап оценки – собеседование с кандидатом (обязательно включите в него проективные вопросы), на котором ему можно предложить несколько практических заданий (решение кейса, участие в ролевой игре и т. д.). Третий этап оценки проводится на испытательном сроке, например, посредством наблюдения за работой руководителя (по результатам составляется шкала оценки поведения), а также с помощью оценочных мероприятий, например, оценка «360 градусов» и др.

 

 

Говорит: Анна ОВЧИННИКОВА — руководитель службы подбора персонала компании Teleperformance Russia & Ukraine:

«Идеальной является ситуация, при которой в компании существует принятая модель управленческих профессиональных компетенций руководителя  и схема их оценки, а также практика составления профилей менеджерских позиций, с указанием конкретных качеств, необходимых для успешной работы. И ключевые компетенции руководителя, и личностные качества могут быть определены путем стандартного биографического интервью с некоторым количеством маленьких кейсов из серии “Представьте, что вы…”, “Как вы поступите?” или “Опишите реальную ситуацию в прошлом, в которой вы проявили свою креативность”. Если же компания обладает достаточным временем и ресурсом, а управленческая позиция относится к высшему звену, имеет смысл провести полноценный ассессмент профессиональных компетенций руководителя, в который также внести задания или ситуации, помогающие выявлению личностных качеств. Такой подход значительно снизит вероятность ошибки найма. Когда ассессмент и интервью проведены, необходимо проанализировать и согласовать результаты, а затем на их основании принять взвешенное решение о найме».

 

 

Говорит: Лига Бланк — руководитель отдела персонала гипермаркета «Глобус» (г. Климовск):

«Для оценки претендентов на руководящую должность мы применяем метод “оценка по ключевым компетенциям руководителя” и используем для этого стандартизированные профили должности, где структурированы все профессиональные компетенции руководителя, как профессиональные, так и личностные. Кроме этого, можно применять структурированное интервью, различные кейсы, тестирование. Наиболее полноценной процедурой оценки является ассессмент, так как такое мероприятие включает различные испытания, которые помогают выявить не только теоретические знания, но и поведенческие индикаторы тех или иных ключевых компетенций руководителя. Как правило, во время ассессмента участники многие задания выполняют в группе, где особенно ярко проявляются коммуникативные навыки. Кроме различного рода экспертных испытаний важно учитывать рекомендации непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, используя различные методики (к примеру, “360 градусов”). Необходимо также проанализировать результат работы, который может быть выражен в экономических или качественных (работа с персоналом) показателях, что довольно объективно» Оценивая управленческие профессиональные компетенции руководителя, также обращайте внимание на предыдущий опыт работы и сферу деятельности компании, в которой трудился претендент

Обратите внимание, эффективно оценить личные качества помогают кейсы. Составить их можно самим, главное – четко прописать критерии, по которым вы будете оценивать степень выраженности качеств кандидата.

 

 

Говорит: Эльдар Салахетдинов — начальник организационно-кадрового департамента БАНКА ИТБ (Москва):

«Оценить личные качества кандидата на руководящую должность можно во время собеседования, задав ему проективные вопросы. Также можно попросить соискателя решить какой-либо заранее подготовленный управленческий кейс, где ему будет предложено как руководителю принять ряд решений. После чего попросить дать развернутые комментарии к ним. Уместно использовать также такой инструмент: соискателя просят вспомнить несколько сложных ситуаций из своей практики, которые он успешно разрешил, а также разобрать случай, когда он, по его мнению, не справился с ситуацией. Через открытые вопросы необходимо выяснить, что помогло или помешало решить ситуацию, какие качества он использовал, какие выводы сделал и т. д. Как правило, этих инструментов бывает достаточно, чтобы оценить наличие личных качеств у кандидата на руководящую должность ».

 

 

Компетенции менеджера по продажам: с чего начать и как добиться успеха в профессии

 

 

Управленческие компетенции руководителей вузов оценят по-новому

Завершился пилотный проект по оценке управленческих компетенций ректоров. Планируется, что в дальнейшем механика оценки войдет в регламент проведения аттестационной комиссии по выбору руководителей вуза.

«Проводя анализ, мы хотели определить типовой управленческий профиль руководителя организации высшего образования, получить объективную картину кадрового резерва руководителей высших учебных заведений», — рассказала заместитель руководителя Аналитического центра, куратор пилотного проекта Эрика Куянцева.

Она добавила, что в рамках проекта 140 руководителей прошли первый этап оценки – психодиагностику, еще 30 ректоров прошли полный цикл комплексной оценки. Анализ показал, что усредненный профиль руководителя вуза и руководителя бизнес-организации практически совпадает. «Мы можем говорить о том, что уровень компетенций ректоров соответствует уровню компетенций топ-менеджеров компаний. Среди сильных сторон руководителей вузов можно выделить их высокую продуктивность, концентрацию внимания на решении задачи в стрессовых ситуациях, открытость в построении отношений, стремление к уважению окружающих людей, управление эмоциями, системный аналитический подход к решению задач», — отметила эксперт. Также анализ показал и ключевые зоны развития для руководителей высших учебных заведений. По словам Куянцевой, им стоит уделять больше внимания задачам по развитию своей собственной команды, работе с обратной связью и тщательному планированию достижения результата.

Участники пилотного проекта назвали опрос развивающим и отметили, что его можно использовать как для аттестации и отбора руководителей, так и для самоанализа действующим ректорам. «Ректор занимается и академической, и организационной, и экономической, и социальной деятельностью. Оценка компетенций стала весомой «прокачкой» для руководителя.  Выявились многие важные аспекты», — рассказал ректор РГУ им. А.Н. Косыгина Валерий Белгородский.

Заместитель Министра высшего образования и науки России Петр Кучеренко добавил, что после доработки и внесения процедуры оценки в регламент, ассесмент – цикл комплексной оценки качеств и компетенций руководителей – станет одной из вспомогательных процедур при проведении аттестационной комиссии по выбору ректоров вузов.

Разработка модели управленческих компетенций — услуги компании Formatta — FORMATTA

Управленческие компетенции — это набор личностно-деловых качеств и навыков, которые позволяют добиваться успеха в компании.

На проявление компетенции влияют четыре фактора:

• Способности к работе с информацией — влияют на скорость освоения навыка и позволяют оценивать последствия своих действий.

• Склонности — определяют, какое поведение сотрудник склонен демонстрировать: будет ли он охотнее работать в одиночку или в команде, принимает ли он решения быстро или привык долго обдумывать варианты действий.

• Навыки — автоматизированные и сформированные действия. Они ведут к конкретному результату: навык работы в команде, навык быстрого принятия решений.

• Мотивация — то, что движет людьми изнутри, желание удовлетворить актуальные потребности: безопасность, признание, самореализацию.

Мы чётко разделяем эти составляющие и оцениваем их разными инструментами — аудит и моделирование компетенций основаны на прозрачных и объективных данных.

Модель управленческих компетенций

• Задаёт единые стандарты поведения для всех сотрудников независимо от уровня и должности.

• Чётко формулирует критерии оценки внешних кандидатов и сотрудников.

• Определяет инструменты и пути развития управленческих компетенций сотрудников.

Наши услуги по работе с управленческими компетенциями

Проводим аудит модели компетенций — проверяем, соответствует ли модель текущим задачам компании и содержит ли реальные требования к персоналу:

1. Проверяем модель компетенций на логику, отсутствие противоречий и однозначность интерпретации компетенций и их индикаторов. Если модель компетенций непрозрачная и противоречивая — компания принимает неверные кадровые решения, которые дорого обходятся бизнесу.

2. Изучаем результаты оценки сотрудников по данной модели и смотрим, какие кадровые решения руководство приняло по итогам этой оценки.

3. Соотносим модель компетенций со стратегическими целями и миссией компании. Модель компетенций должна отражать поведение, которое приведёт сотрудников к стратегической цели компании.

4. Формулируем плюсы и минусы существующей модели, даём рекомендации по её улучшению — что будет, если компания продолжит работать с этой моделью, и каких результатов можно добиться, если изменить её.

Разрабатываем модель компетенций — помогаем бизнесу сформулировать требования к поведению сотрудников:

1. Совместно с руководством определяем поведение сотрудников, которое поможет достичь стратегической цели.

2. Проводим интервью с сотрудниками: анализируем, какие качества и навыки помогут добиться успеха в компании, какие требования к компетенциям руководство предъявляет к сотрудникам.

3. Строим модель компетенций — с понятными и однозначно сформулированными индикаторами.

4. Формируем профили должностей для разных уровней и функций. Они включают набор компетенций и требования к целевому уровню их развития для конкретных должностей.

Управленческие компетенции расширяют карьерные перспективы будущих специалистов

06.12.2020

В ходе финала IV Национального межвузовского чемпионата «Молодые профессионалы» (Ворлдскиллс Россия) прошла панельная дискуссия «Управленческие компетенции и WorldSkills». Ее участники обсудили задачи по внедрению технологий управленческой подготовки в вузе и привели примеры лучших практик в этом направлении.

Первый раз тема управленческой подготовки обсуждалась на межвузовском чемпионате три года назад, напомнила модератор сессии, заместитель генерального директора Союза «Молодые профессионалы» (Ворлдскиллс Россия)» по подготовке кадров – директор Академии Ворлдскиллс Россия Светлана Крайчинская: «Тогда мы обсуждали, как организовать управленческую подготовку с использованием инструментов Ворлдскиллс, можно ли представить управленческую деятельность в формате компетенций Ворлдскиллс. Сейчас представления об этом изменились».

Обсуждая внедрение принципов и компетенций Ворлдскиллс в современную модель высшего образования, надо разобраться в самой модели, заметила Ирина Гранкина, заместитель директора Академии по практической подготовке Союза «Молодые профессионалы (Ворлдскиллс Россия)». «Первое важное место в модели занимает коммуникационно-деятельностное ядро. Невозможно получение высшего образования без включения в реальные практические задачи — проекты, конкурсы, в нем также должно быть представлено и движение Ворлдскиллс, — рассказала она. — Второе место в модели связано с курсами обучения. Преподаватели должны обеспечивать студентов нужными знаниями, может быть, надо сделать свой курс более актуальным, пересобрать его». Как добавила Ирина Гранкина, ведущие бизнес-школы мира уже выложили свои курсы в открытое пространство, и вузы сейчас конкурируют за своего студента: «Поэтому третье – это котировка курсов: преподаватели должны понимать, что их курсы попадают в рейтинги, и надо сделать их востребованными». Наконец, в модели высшего образования важно пространство котировки индивидуальных траекторий обучающихся, учитывание в обучении запросов и заказов рынка, а также отслеживание тенденции в образовании. «Нужно стремиться к реализации всей модели целиком. Тогда можно говорить, что вы работаете по модели современного высшего образования», — отметила она.

«Тезис, что управленец должен уметь что-то делать в своей компетенции, стопроцентно верный, —подчеркнула Ирина Гранкина. – При этом люди, которые сегодня не владеют современными управленческими технологиями, неуспешные управленцы. Для жизнеспособности управленцев нужно закладывать технологии управления в компетенции, в которых они обучаются». Хорошие результаты дает ситуация, когда студенты осваивают сначала компетенции Ворлдскиллс, а потом уже на это накладывается управленческая подготовка, отметила спикер, призвав коллег включиться в процесс проработки такой технологии. Светлана Крайчинская также предложила вузам и колледжам подключиться к развитию управленческих технологий: «Это одно из наших центральных направлений в ближайшее время».

В 2017 году Институтом организационного развития и стратегических инициатив РАНХиГС на I Национальном межвузовском чемпионате «Молодые профессионалы» (Ворлдскиллс Россия) была представлена и апробирована компетенция «Общий стратегический менеджмент». «Это был эволюционный шаг долгих экспериментов с нашими корпоративными заказчиками, — рассказал директор Института организационного развития и стратегических инициатив РАНХиГС Вячеслав Шоптенко. — Эксперимент удался, но в движении Ворлдскиллс эта компетенция не получила развития. Наверное, такие компетенции могут существовать в линейке Ворлдскиллс, но должны мерить базовые знания в управлении, а не профессиональный уровень».

Сейчас вуз уже в третий раз проводит всероссийский молодежный кубок по менеджменту «Управляй!», в котором оценивается управленческий потенциал. «Для многих участников чемпионатов по стандартам Ворлдскиллс следующим шагом становится не бесконечное наращивание мастерства, а карьерная траектория, связанная, например, с развитием бизнеса. Им нужно освоить базовые компетенции управленца. В этом году на наш кубок поступило 120 тысяч заявок, мы сделали фокус на вовлечение колледжей, а также участников движения Ворлдскиллс Россия. В финалисты вошли 150 человек, и среди них тоже участники Ворлдскиллс, — сообщил Вячеслав Шоптенко. — Кубок “Управляй” больше образовательный проект, чем оценочный. Мы часто слышим от работодателей критику, что выпускники ничего не умеют. Вузы могут предоставлять эти базовые управленческие знания». Как отметил спикер, ряд вузов уже засчитал участие студентов в кубке как производственную практику. «Мы выходим на уровень создания цифровой платформы, кубок становится практико-ориентированным образовательным инструментом, — добавил Вячеслав Шоптенко. — Важным шагом для тех, кто хорошо проявил себя в чемпионатах по стандартам Ворлдскиллс, является наращивание базовых управленческих компетенций, они могут рассматриваться как life skills. Например, если вы владеете базовыми компетенциями предпринимательской деятельности, то даже если вы не предприниматель, это помогает вам эффективно двигаться в социуме и развиваться по карьерной лестнице, вы владеете массой навыков, softskillsи hardskills, в том числе знаниями в сфере экономики».

Светлана Крайчинская предложила организовать интеграцию создаваемой институтом платформы с цифровой платформой Ворлдскиллс Россия: «На нашей платформе есть все данные об участниках чемпионатов Ворлдскиллс Россия, будет интересно увидеть данные по достижению знаний участниками в своих компетенциях и их развитие в управленческих компетенциях». Вячеслав Шоптенко, согласившись с такой идеей, отметил, что первые выводы по конкретным персоналиям — участникам движения Ворлдскиллс Россия можно будет сделать в конце года. «Мы хотим также организовать нечто вроде “Тотального диктанта” или ЕГЭ в области управления, чтобы участники могли оценить свои softskills и hardskills и на выходе получать скиллс-паспорт по управленческой компетенции. Вузовские “точки кипения” — прекрасная площадка для этого», — заметил он.

Как в учебный план вуза внедрить управленческую компетенцию и встроить массовую подготовку по стандартам Ворлдскиллс, рассказал Максим Усынин, первый проректор Международного институт дизайна и сервиса (МИДИС), международный эксперт Ворлдскиллс, автор проекта «НАСЕБЯ.РФ»: «МИДИС был создан 28 лет назад, это был образовательный стартап, вуз, основанный предпринимателями для будущих предпринимателей. Без прикладных профессий готовить будущих управленцев бессмысленно. Сейчас 100 процентов учащихся и вуза, и колледжа МИДИС проходят подготовку по стандартам Ворлдскиллс. Ставится задача получать уже две компетенции, одна обязательная, другая — по выбору. Студент также может в сетевом формате получать компетенции в других вузах, если он предоставляет скиллс-паспорт, и мы можем сделать зачет».

Использование инструментов Ворлдскиллс в подготовке бакалавров помогает студентам уже с 1-го курса выходить на рынок труда и начинать разбираться в профессии, отметил Максим Усынин, а со 2-го курса — реализовывать реальные проекты: «Эра, когда многие образовательные учреждения готовили предпринимателей с позиции научить продавать ненужное, уходит. Сегодня важна монетизация своей профессии. Занимаясь своим делом, студент формирует управленческие навыки. Формировать их на кейсах компании Amazon или Coca-Cola бессмысленно, хоть и интересно. А вот когда ребята попадают на работу в отель или открывают свою булочную, тогда и появляется запрос на соответствующую компетенцию, и освоение знаний происходит более осмысленно». Например, МИДИС сотрудничает с отелями первой линейки, такими как Marriott, Hyatt, куда студенты приходят на места официанта или сотрудника ресепшен. «Они попадают во внутрикорпоративный карьерный лифт и могут выстроить карьеру управленца уже во время обучения в вузе, – пояснил Максим Усынин. – При этом отель заинтересован провести молодого сотрудника по разным рабочим местам и прокачать как управленца, студент получает реальный управленческий кейс (допустим, настроить работу кухни), а вуз использует этот кейс как ядро обучения, когда студент приходит со стажировки. Формирование управленческих компетенций в виде просто дисциплин не дает результата. Как только мы создаем деятельность, студенты начинают размышлять, где у них провалы, втягивают компетенции, в том числе управленческие, в свою реальную деятельность, в которой они растут».

Сегодня одна из задач — организация подготовки по стандартам Ворлдскиллс в рамках региона. О своем опыте рассказала Дарья Евдокимова, директор Центра опережающей профессиональной подготовки (ЦОПП) Самарской области, преподаватель Тольяттинской академии управления: «Опережающая подготовка для студентов высшего образования — это интеграция в обучение практической подготовки, чтобы студенты, выходя на рынок труда, могли ему соответствовать. В работе с вузами мы предлагаем упаковку программ по стандартам Ворлдскиллс в курсы и в стажировки. Эти программы можно засчитывать как стажировку или практическую подготовку». В частности, ЦОПП организовал в Тольятти взаимодействие между Тольяттинской академией управления и Тольяттинским социально-педагогическим колледжем, обеспечив обмен студентами и интеграцию программы управленческой подготовки в курс обучения. «Сейчас мы стараемся имплантировать эту модель в другие колледжи и вузы», — добавила Дарья Евдокимова. Также центр интегрирует инструменты Ворлдскиллс в программу курсов обучения в высшем образовании. Еще один опыт – работа в Ворлдскиллс экспресс. Сейчас центр работает с 30 организациями Самарской области и 7 федеральными центрами обучения. Обучаются не только студенты, но и участники студотрядов, которым тоже нужна практическая подготовка. Ряд компетенций наиболее популярны среди выпускных курсов: интернет-маркетинг, веб-дизайн и разработка, охрана труда и др. «Это логичное продолжение программ подготовки студентов. У участников студенческих отрядов и стройотрядов виден разрыв между их задачами и их компетенциями. Благодаря этой программе удалось подготовить студентов по строительным компетенциям, чтобы они полноценно решали свои практические задачи на рабочем месте», — отметила Дарья Евдокимова.

Виктор Калинин, заместитель директора Департамента инноваций и перспективных исследований Минобрнауки России, говоря о перспективах работы принципов Ворлдскиллс в высшем образовании, сообщил: «Мы уже начали обсуждать с Союзом «Молодые профессионалы (Ворлдскиллс Россия)» одно из ключевых направлений в части поддержки исследования научных и образовательных организаций – формирование компетенций по управлению проектами. Министерство реализует национально-технологическую инициативу, и в этой сфере управленческие компетенции крайне важны. Думаю, что в части технологического предпринимательства для нас будут важны внедрение опыта в формировании управленческих решений студентов, которые видят для себя возможность самореализации в области технологического предпринимательства».

С 2021 года ведомство в рамках национального проекта «Наука и университеты» начнет реализацию проекта стартап-студий студенческого предпринимательства на базе университетов. «Мы максимально попробуем заимствовать и опыт чемпионата “Управляй!” и начнем взаимодействовать с Академией Ворлдскиллс Россия, чтобы вместе вырабатывать пути реализации задач по развитию управленческих компетенций, чтобы участники стартап-студий получили возможность реализации своих индивидуальных потенциальных компетенций в предпринимательской сфере и перенимали опыт реализации командных бизнес-проектов», — отметил Виктор Калинин. Управленческие компетенции важны также и для исследователей, поскольку конечная цель исследования – внедрение его результатов в реальную экономику. «Станет важно и развитие нового направления в той части Ворлдскиллс, которое касается молодых специалистов: это WorldSkills Hi-Tech. Возможно, это будет WorldSkills Science. А следующий Межвуз, надеюсь, покажет новые компетенции для тех студентов, которые связывают свое будущее с наукой, и появится новое направление для молодых специалистов в научных организациях», – подчеркнул Виктор Калинин. Он обратил внимание также на важность подготовки преподавательского состава, ведь «каждый руководитель в вузе или научной организации — это управленец, который отвечает за экономическую устойчивость организации».

«С помощью Академии Ворлдскиллс Россия мы надеемся решить задачу в целом повышения управленческих компетенций в науке, образовании, в управлении кадровыми ресурсами, задачу взаимодействия образовательных учреждений и работодателей», — сказал Виктор Калинин. Кроме того, как отметил представитель ведомства, если говорить о расширении участия Ворлдскиллс Россия в компетенции по управлению проектами, это была бы важная задача, которую министерство готово решить, в том числе в реализации плана мероприятий, который был утвержден в сентябре заместителем председателя правительства РФ Татьяной Голиковой, найдя с Министерством просвещения РФ удобные формы межведомственного взаимодействия: «Нужно сделать непрерывность взаимодействия инструментов Ворлдскиллс со всей системой образования, начиная с общего образования, среднего профессионального и заканчивая высшим образованием. Мы готовы оказать максимальное содействие в части интеграции лучших практик во ФГОС и курсы обучения в вузах».

Управленческие компетенции руководителя подразделения компании

Я б в нефтяники пошел!

Пройди тест, узнай свою будущую профессию и как её получить.

Химия и биотехнологии в РТУ МИРЭА

120 лет опыта подготовки

Международный колледж искусств и коммуникаций

МКИК — современный колледж

Английский язык

Совместно с экспертами Wall Street English мы решили рассказать об английском языке так, чтобы его захотелось выучить.

15 правил безопасного поведения в интернете

Простые, но важные правила безопасного поведения в Сети.

Олимпиады для школьников

Перечень, календарь, уровни, льготы.

Первый экономический

Рассказываем о том, чем живёт и как устроен РЭУ имени Г.В. Плеханова.

Билет в Голландию

Участвуй в конкурсе и выиграй поездку в Голландию на обучение в одной из летних школ Университета Радбауд.

Цифровые герои

Они создают интернет-сервисы, социальные сети, игры и приложения, которыми ежедневно пользуются миллионы людей во всём мире.

Работа будущего

Как новые технологии, научные открытия и инновации изменят ландшафт на рынке труда в ближайшие 20-30 лет

Профессии мечты

Совместно с центром онлайн-обучения Фоксфорд мы решили узнать у школьников, кем они мечтают стать и куда планируют поступать.

Экономическое образование

О том, что собой представляет современная экономика, и какие карьерные перспективы открываются перед будущими экономистами.

Гуманитарная сфера

Разговариваем с экспертами о важности гуманитарного образования и областях его применения на практике.

Молодые инженеры

Инженерные специальности становятся всё более востребованными и перспективными.

Табель о рангах

Что такое гражданская служба, кто такие госслужащие и какое образование является хорошим стартом для будущих чиновников.

Карьера в нефтехимии

Нефтехимия — это инновации, реальное производство продукции, которая есть в каждом доме.

Что означают управленческие компетенции?

Управленческие компетенции — это навыки, мотивы и отношения, необходимые для работы, и включают такие характеристики, как коммуникативные навыки, решение проблем, ориентация на клиента и способность работать в команде. В то время как компании уже давно способны анализировать и использовать финансовые и другие «материальные» активы, человеческие активы, задействованные в управленческих компетенциях, сложнее вписать в уравнение. В то время как навыки и знания являются частью компетенции менеджера, которую довольно легко измерить, нематериальные активы, такие как эффективное общение и командная работа, хотя и важны, их сложнее определить и оценить.

Управленческая компетентность: третий элемент

Согласно «Gwinnet Daily Post», «Традиционная мудрость гласит, что успех или неудача во многом определяются вашими навыками и знаниями. Но есть третий элемент успеха, который более неосязаемый ». Третий элемент — это дух, или образ мышления, отношения и убеждения, которые менеджер привносит в работу. Например, высококвалифицированный программист, который отказывается взаимодействовать с командой разработчиков. на крупном проекте может оказаться больше обузой, чем активом, несмотря на его технические навыки.

Исследование управленческих компетенций

Согласно исследованию, опубликованному в «Журнале развития менеджмента», сюрвейеры стремились определить, смогли ли компании определить управленческие компетенции, и если да, то смогли ли они разработать служебные аттестации, отражающие выявленные компетенции. Были определены двадцать три возможных управленческих компетенции, и специалисты по персоналу прислали 277 опросов.

Компетенции высшего руководства

Шесть высших управленческих компетенций, определенных в опросе в качестве приоритетных, включали навыки устного и письменного общения, творческое решение проблем, ориентацию на результат, навыки работы в команде и ориентированность на клиента.Среди других перечисленных компетенций — гибкость, надежность и воображение. Частью духа компетентного менеджера является его способность ладить с другими сотрудниками в совместных проектах, сохраняя при этом внимание к целям компании. Чтобы быть полезными, компетенции должны быть передаваемыми, то есть способными к обучению, и исследователи пришли к выводу, что шесть основных управленческих компетенций соответствуют этим критериям.

Заключения по управленческой компетенции

Выводы опросов заключаются в том, что, хотя компании могут определить управленческие компетенции, лишь немногие из них настроили свою служебную аттестацию, чтобы отразить эти приоритеты.Исследователи предлагают компаниям обновить свои служебные аттестации, чтобы отразить важность управленческих компетенций.

Повышение управленческой компетенции

Бизнес-школы тратят мало времени, если вообще тратят время на обучение «мягким» навыкам будущих руководителей бизнеса. Репутация компании зависит от этих навыков, и репутация имеет финансовую ценность. «Хорошо зарекомендовавшие себя компании устанавливают высокие цены, платят более низкие цены, привлекают лучших сотрудников, имеют более стабильную выручку, меньше подвержены рискам кризиса, получают большую свободу действий со стороны трехсторонних участников, имеют более высокую рыночную стоимость и меньшую волатильность цен на акции», — говорится в « Глобус и почта.«

Каковы основные управленческие компетенции для бизнес-лидеров?

Что такое управленческие компетенции?

Управленческие компетенции — это навыки, привычки, мотивы, знания и отношения, необходимые для успешного управления людьми. В процессе развития управленческие компетенции способствуют лучшему лидерству и способствуют успеху в бизнесе.

Управленческие компетенции классифицируются как человеческий капитал, который в широком смысле определяется как знания и навыки, которые способствуют производительности труда.Человеческие ресурсы, необходимые для управленческой компетентности, необходимы для производительной рабочей силы. Ниже мы перечисляем некоторые основные управленческие компетенции. Имейте в виду, что это неполный список. Каждая организация обязана выбрать те компетенции, которые наиболее эффективно способствуют успеху их бизнеса.

Связано: 7 эффективных навыков, которые помогут вам стать лучше лидером

11 Важные управленческие компетенции для руководителей

Вот 11 важных компетенций, которыми должны овладеть руководители:

1.Межличностное общение

Этот навык включает в себя способность определять, понимать и предвидеть эмоции, проблемы и мысли других людей. Это требует способности сопереживать и эффективно общаться. Межличностная осведомленность позволяет вам читать чувства других людей на основе их невербального поведения, тона голоса и выбора слов.

2. Мотивация других

Хорошие лидеры эффективно объединяют людей для достижения общих целей.Используя навыки межличностного общения, они могут понять, что мотивирует людей, и использовать это для повышения производительности.

3. Письменное сообщение

Письменное общение — это способность эффективно общаться с помощью письменного слова. Это может включать использование правильной грамматики, орфографии и пунктуации. Кроме того, отличные письменные коммуникаторы пишут так, чтобы многим было понятно и понятно.

4.Честность / порядочность

Хорошие менеджеры демонстрируют этичное, честное и гуманное поведение. Они служат образцом для подражания для других и совершают действия, демонстрирующие их ценности.

5. Решение проблем

Все лидеры должны в конце концов решать проблемы. Хорошие специалисты по решению проблем используют проактивные подходы к решению проблем и предотвращению конфликтов всякий раз, когда они возникают. Они позволяют сотрудникам искать информацию, которая улучшает их способность разрабатывать и оценивать различные потенциальные решения.Когда возникают проблемы, хорошие специалисты по их решению быстро предотвращают эскалацию конфликта между сотрудниками.

6. Развитие других

Умение видеть потенциал в других — важное качество великого лидера. Прирожденные лидеры хотят помочь людям расти и развивать свои навыки. У каждого сотрудника разный опыт, убеждения, цели и ценности. Великие лидеры относятся к каждому человеку с особой заботой.

7.Видение / планирование

Видение — это способность наметить четкий и яркий план для достижения общих целей. Эффективные лидеры формируют долгосрочное видение и делятся своим видением с другими. Они побуждают других предпринимать действия, которые приближают команду к достижению поставленных целей. Тем самым они катализируют организационные изменения.

8. Творчество / инновации

Креативщики открыты для новых идей и инноваций.Они готовы подвергнуть сомнению подходы к статус-кво и при необходимости внедрить новые процессы. Творческие люди могут видеть проблемы с новой точки зрения и находить полезные сведения о них.

9. Разрешение конфликтов

В какой-то момент между сотрудниками обязательно возникнет конфликт. Обязанность лидера — найти решения, которые удовлетворят всех участников конфликта. Неразрешенные конфликты могут нанести вред отношениям и повлиять на организационную культуру, поэтому лидерам важно развивать этот потенциал.

10. Делегация

Эффективные лидеры понимают, что в одиночку они не справятся со всей работой. Они знают, что для достижения целей им нужны другие люди.

Используя опыт других, они могут быстро достигать целей, потому что знают, кто лучше всего подходит для каждой задачи. Они эффективно распределяют задачи, признавая сильные стороны других.

11.Ценить разнообразие

Каждый член команды обладает уникальными ценностями, опытом, культурным происхождением и целями. Хорошие лидеры создают инклюзивное рабочее место, где каждый чувствует себя желанным гостем. Они признают уникальный вклад и идеи каждого человека, помогая им в достижении общих целей.

Часто задаваемые вопросы об управленческих компетенциях

Ниже мы ответим на некоторые часто задаваемые вопросы, связанные с темой управленческих компетенций:

Что такое система управления компетенциями?

Системы управления компетенциями — это своего рода программное обеспечение, используемое для управления и оценки человеческих ресурсов.Предоставляя большую базу данных о компетенциях, они упрощают определение ваших основных компетенций и создание списка требований к должности для каждой должности.

Кроме того, они предоставляют базу данных, в которой вы можете отслеживать своих сотрудников и их навыки. Обычно они упрощают распространение обзоров производительности и дают прямую обратную связь. Программное обеспечение часто включает в себя учебные и обучающие ресурсы, которые помогают сотрудникам развивать свои компетенции.

Как вы улучшаете управленческие компетенции?

Одним из способов повышения квалификации на рабочем месте является разработка модели компетенций. При разработке модели компетенций вы тщательно выбираете те компетенции, которые соответствуют целям организации. Определение основных управленческих компетенций для успеха на рабочем месте имеет решающее значение. На каждом рабочем месте будет свой уникальный набор компетенций для менеджеров в зависимости от их должностных требований.

Руководителям выгодно, когда они имеют четкое представление о том, какие компетенции им необходимо развивать, чтобы хорошо выполнять свою работу.Очень важно найти время, чтобы объяснить целевой уровень владения каждой ключевой компетенцией. При разработке модели компетенций вам нужно разработать стратегию оценки, которая позволит вам легко измерить уровень квалификации каждого менеджера.

Подробнее: Как провести оценку сотрудников

Какие управленческие компетенции повышают вовлеченность сотрудников?

Управленческое или лидерское поведение способствует вовлечению сотрудников.Когда сотрудники положительно относятся к своей управленческой команде, они с большей вероятностью будут когнитивно, социально и эмоционально вовлечены в свою работу. Этичность и честность — это управленческая компетенция, которая улучшает восприятие сотрудниками своего начальства.

Четкие коммуникативные навыки — один из способов повысить вовлеченность сотрудников. Когда цели и задачи изложены четко, сотрудники понимают, что им нужно делать, чтобы добиться успеха. Очень важно, чтобы высшее руководство успешно разъясняло ценности и долгосрочное видение компании.

Высшее руководство должно использовать доступный и открытый стиль общения, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, разговаривая с ними.

Частое признание усердного труда сотрудников способствует формированию культуры понимания и признательности. Вовлеченность сотрудников улучшается за счет положительного подкрепления и соответствующего вознаграждения. Развитие других путем предоставления им возможностей для роста или продвижения по службе также будет способствовать вовлечению сотрудников.

Подробнее: Как повысить вовлеченность сотрудников

Каковы 7 основных компетенций хорошего менеджера?

Быть лучшим менеджером, которым вы можете быть, и добиваться удовлетворения от работы занимает важное место в списках желаний многих менеджеров. Итак, какие компетенции вам нужно освоить, чтобы стать отличным менеджером? Вот 7 основных компетенций, которые нужно развивать и над которыми нужно развивать менеджеру, и некоторые дополнительные ресурсы в конце, которые помогут вам в дальнейшем.

1. Коммуникация

Возможность донести до команды свое «видение» жизненно важно для любого менеджера. Команде необходимо знать, в каком направлении вы идете и что вы полны решимости двигаться в этом направлении. Как только это будет установлено, регулярный контакт с каждым из членов вашей команды поможет вам понять их и то, каких успехов они достигают. Даже если ваша команда находится в другом месте по сравнению с вами, постарайтесь поддерживать с ними поддерживающие рабочие отношения.Это может быть отличным мотиватором как для команд, так и для отдельных лиц.

2. Делегирование

Как руководитель команды вы не можете достичь всех своих целей в одиночку. Лучшие менеджеры знают, как использовать силу и сильные стороны людей в своих командах. Затем они могут эффективно делегировать свои полномочия тем, кто, как они знают, выполнит свою работу. Все делегирование должно быть четким и поддерживаться менеджером. Делегирование — это не отречение, и у менеджера всегда должен быть запасной план на случай, если что-то пойдет не так, как ожидалось, поскольку в конечном итоге ответственность лежит на нем.

3. Мотивация других

Каждый человек мотивирован по-разному. Умение хорошего менеджера — это выяснить, что мотивирует каждого человека, и использовать эти знания, чтобы извлечь из них максимум пользы. Хотя мы можем хорошо догадываться, что это, один из лучших способов — спросить их!

4. Организация и управление задачами

В качестве примера для подражания для ваших коллег вам необходимо найти эффективный способ организации и расстановки приоритетов в работе.Даже если это не обязательно ваша сильная сторона, выстраивайте системы и процедуры, которым должна следовать ваша команда. Знайте лучших организаторов в команде и используйте их сильные стороны, чтобы команда работала лучше. Чтобы добиться успеха, все системы управления задачами должны работать на отдельного менеджера. Вспомните, что лучше всего сработало для вас в других сферах вашей жизни, и примените эти навыки для достижения аналогичных результатов.

5. Терпение

Люди не всегда ведут себя так, как вам хотелось бы.Развитие терпения и знакомство с людьми принесут плоды в долгосрочной перспективе. Иногда людям просто нужно время и место, чтобы выработать свои собственные способы ведения дел. Тот факт, что вы разработали один путь, не означает, что он будет лучшим для вашего сотрудника. Развить уровень толерантности, превышающий ваш обычный уровень терпения, чтобы дать людям шанс развиваться.

6. Создание эффективных команд

Понимание того, что все команды должны работать для достижения общей цели, является главным уроком для любого менеджера.Помогая командам достичь общего успеха, а также получать удовлетворение от своей работы, мы поможем им осознать, что они нуждаются друг в друге для настоящего успеха. Каждый человек, от самого низкооплачиваемого до самого старшего, играет определенную роль в достижении общей цели, и каждого человека следует ценить одинаково. Регулярно хвалите перед командой за хорошую работу и следите за тем, чтобы любые конструктивные отзывы давались в частном порядке. Это помогает создать в коллективе позитивную атмосферу. Почему бы не взять команду на Team Building Days ?

7.Самостоятельная разработка

Нет менеджера готового изделия. Постоянное личностное развитие и гибкость поведения помогут рядовым менеджерам стать отличными менеджерами. Будьте открыты множеству возможностей узнавать новое. Вы можете обнаружить, что люди в вашей команде предоставляют множество обучающих ситуаций. Участие в местных волонтерских и общественных группах позволит вам получить больше опыта и узнать, как можно отточить управленческие навыки в различных обстоятельствах. Это также идеальный способ внести свой вклад и внести свой вклад в собственное сообщество.Это отличный способ показать пример другим, кто рассматривает этот вариант.

Практикуйте и развивайте эти семь компетенций, и вы станете отличным менеджером.

Дополнительная помощь для менеджеров…

Для получения дополнительных управленческих навыков, пожалуйста, воспользуйтесь ссылками ниже. Он предоставит вам всю дополнительную информацию, которую вы ищете для завершения исследования по этой теме. Вы также можете скачать бесплатное руководство по коучингу с 400 коучинговыми вопросами, которые вы можете использовать со своими людьми.

---

Если вы хотите развить свои навыки, пожалуйста, ознакомьтесь с нашими решениями Management Training и нашими Online Management Training solutions.

У нас также есть очень популярный БЕСПЛАТНЫЙ онлайн-курс управления , который состоит из 5 частей. На момент написания статьи курс прошли 50 000 менеджеров по всему миру.

Большое спасибо

Шон

Шон МакФит

Управляющий директор

Обучение MTD | Изображение любезно предоставлено Сатитом Шрихином из FreeDigitalPhotos.Net

Management Hub

Щелкните ниже, чтобы получить другие соответствующие советы и рекомендации по управлению.
Наш центр управления содержит полезные методы и
стратегий, которые помогут вам улучшить свои навыки менеджера.

6 основных управленческих компетенций

6 основных управленческих компетенций

В этих шести основных управленческих компетенциях обсуждаются управленческие навыки и советы по развитию по шести управленческим компетенциям.

Управленческие компетенции — это набор навыков и знаний, необходимых на разных уровнях бизнес-операций для процесса принятия решений и управления бизнесом.В 21 ^-м веке менеджеры или управленческие лица должны обладать определенными компетенциями для эффективного выполнения своих обязанностей и повышения эффективности в своих обязанностях. Ожидается, что менеджеры будут иметь больше навыков работы с людьми или управления командой, то есть управлять другими для достижения целей. Есть некоторые общие навыки, которыми должен обладать менеджер или управленческий человек, и это также включает способность управлять и понимать эмоции себя и других. Требования к управленческим компетенциям разделены на три более широких области: i.е. кластер, компетенция и пороговая компетенция, и для каждого из них требуется свой набор навыков и возможностей. Шесть основных управленческих навыков приведены ниже:

1. Коммуникационная компетенция
2. Компетентность в области планирования и администрирования
3. Компетентность в командной работе
4. Компетентность в стратегических действиях
5. Многокультурная компетенция
6. Компетентность в самоуправлении

   бизнес, как мы понимаем,

организаций проводится в конкурентной рабочей среде и постоянно меняющейся среде.Чтобы справиться с изменяющейся и сложной внешней деловой средой, менеджеру или руководителю необходимо развить некоторые компетенции, чтобы выжить в организации. Некоторые из требуемых управленческих навыков — это умение читать бизнес-среду, проактивное или продвинутое управление, менеджер должен способствовать инновациям, творчеству и обучению, должен обладать навыками управления сложными ситуациями или сложностями и т. Д. Это некоторые примеры управленческих компетенций, необходимых для организация.Еще одна важнейшая управленческая компетенция, которой должен обладать менеджер, — это смотреть вперед или вперед, выявлять слабые и сильные стороны бизнес-организации, выявлять проблемы и способы их решения и т. Д. развития определено в 21 ^{-м и} -м веке бизнес-организаций. Есть много новых разработанных аспектов, которые требуются для руководства и управления людьми в бизнес-организации со стороны менеджеров или управленцев.Новые аспекты, такие как участие персонала, сетевая стратегия, управление модификациями, поддержание этики и морали, управление личными и командными эмоциями, развитие эмоционального интеллекта и т. Д., Должны быть установлены менеджерами.

Еще одним аспектом управленческих компетенций руководителей или менеджеров является способность связывать свои навыки и способности с требованиями работы или с описанием должности. Менеджеры, обладающие управленческими компетенциями, бесполезны, если они не могут связываться друг с другом или использовать их при выполнении обязанностей.Компетенции должны применяться в повседневных операциях, в конкретной работе, по конкретному запросу и т. Д. Существуют различные должности, которые менеджеры должны выполнять в бизнес-организации, и менеджеры должны выполнять свою задачу с высокой компетенцией. Следовательно, менеджер должен использовать компетенции при планировании, контроле, мотивации, организации и координации, то есть это основная работа менеджеров в организации. Чтобы обслуживать организацию с высоким уровнем компетентности или с эффективным управлением производительностью, менеджер должен поддерживать баланс между индивидуальной производительностью, спросом на работу или должностными требованиями и средой, в которой работает организация.Поэтому следует отметить, что управленческих компетенций не являются фиксированными, но они должны варьироваться в зависимости от спроса и меняющейся природы организации бизнеса. Повышение квалификации и корректировка требуются в навыках или компетенциях, которыми обладает менеджер.

Что такое управление компетенциями и зачем оно вам нужно?

В Avilar мы много говорим об управлении компетенциями. Это имеет смысл. После многих лет наблюдения за преобразованием бизнеса, вызванным улучшенным, преднамеренным управлением навыками и талантами сотрудников, мы можем (слишком) быстро сразу перейти к разговору о , как осуществлять управление компетенциями и что делать дальше.

Но недавние разговоры с лидерами, которые плохо знакомы с управлением компетенциями, напоминают нам, что может быть полезно сделать шаг назад. Вернитесь к основам. Задумайтесь о наших корнях. Итак, это сообщение в блоге именно этим и занимается. Что такое управление компетенциями? Как это помогает? Как вы получаете максимальную отдачу от своей инициативы по повышению компетентности? Давай выясним!

Что такое управление компетенциями?

Во-первых, давайте определимся с компетенциями. Компетенция — это совокупность знаний, способностей и опыта отдельного человека или организации.Итак, управление компетенциями — это процесс выявления, управления и развития компетенций сотрудников. Он приводит навыки и поведение сотрудников в соответствие с целями компании. Когда он используется в качестве основы для набора, развития, привлечения и удержания сотрудников, он дает организациям конкурентное преимущество.

На самом высоком уровне процесс ясен:

1. Определите должности в вашей организации и навыки, необходимые сотрудникам для выполнения этих работ, чтобы создать «модель компетенций»
2. Оценить компетенций новобранцев и сотрудников, чтобы определить, насколько хорошо их навыки и знания соответствуют их должностным требованиям
3. Создать планов развития, чтобы закрыть наиболее важные пробелы в навыках
4. Отслеживайте, измеряйте и повторяйте для достижения индивидуальных, командных и организационных целей

Как помогает управление компетенциями?

По сути, управление компетенциями помогает вам развить навыки, знания и поведение, необходимые вашим сотрудникам, чтобы вы могли полностью реализовать потенциал своих сотрудников.Надежная программа может продвигать краткосрочные и долгосрочные инициативы по планированию персонала, такие как:

• Оптимизация персонала : Убедитесь, что ваши сотрудники обладают необходимыми компетенциями, необходимыми для качественного выполнения своей работы. Проведите оценку дефицита навыков, чтобы выявить основные слабые места, чтобы вы могли провести именно то целевое обучение, в котором они нуждаются. Управление компетенциями улучшает воздействие и рентабельность вашего обучения, гарантируя, что ваши сотрудники будут тратить свое время на совершенствование навыков, которые имеют значение.
• Развитие лидерства : Определите и подготовьте своих будущих лидеров. Используйте инструменты управления компетенциями, такие как оценка навыков и анализ пробелов, чтобы определить, кто из ваших сотрудников лучше всего подготовлен к сегодняшним руководящим должностям. Также ищите сотрудников, которые со временем могут стать лидерами. Предоставьте этим сотрудникам обучение, планы развития, поддержку и опыт, которые укрепят их лидерские качества. Тогда они будут готовы, когда они вам понадобятся.
• Планирование преемственности : Начните на несколько лет вперед, чтобы спланировать преемственность и подготовить следующее поколение лидеров. Отставка. Меняющийся бизнес-климат. Сдвиги в отрасли. Какой бы ни была причина, Under Armour напомнил нам на этой неделе, что каждая организация должна сейчас спланировать плавный переход, когда пора старшим руководителям уйти в сторону. Программы зрелой компетенции помогают гарантировать, что преемники обладают знаниями, инструментами и навыками для успешного управления в критический переходный период и после него.
• Планирование непрерывности бизнеса . Ожидать неожидаемое. Не позволяйте стихийным бедствиям, пандемиям или другим кризисам нарушить работу вашей организации, когда группы сотрудников внезапно теряют способность работать. Современные системы управления компетенциями или навыками могут предоставить готовый каталог навыков сотрудников, чтобы вы могли быстро проанализировать свои потери и разработать действенный ответ.

Оптимизация управления компетенциями

Слишком часто бизнес-лидеры и руководящие группы принимают важные решения спонтанно.В отсутствие данных они полагаются на интуицию и догадки. Даже когда дела идут хорошо, они не знают почему. Управление компетенциями обеспечивает основанную на показателях структуру для принятия обоснованных решений о приоритетах, производительности и развитии персонала.

Как корпоративная инициатива, управление компетенциями позволяет получить исчерпывающее представление о персонале организации сегодня и ее потенциале для процветания в будущем. Но в нем много движущихся частей. Используйте доступные инструменты повышения квалификации для оптимизации вашей программы, в том числе следующие:

• Модель компетенций : Что такое модель компетенций? Это основа для определения требований к навыкам и знаниям для работы.Это набор компетенций, которые вместе определяют успешное выполнение работы. На выбор предлагается множество моделей. Найдите время, чтобы понять ваши варианты, взвесьте все за и против каждого, а затем выберите и уточните модель, которая будет лучше всего работать в вашей организации.
• Оценка навыков : В наши дни большинство оценок навыков сотрудников и менеджеров проводится онлайн, но вы можете провести некоторые оценки своих навыков лично. Независимо от того, как вы проводите оценку, убедитесь, что от одной к другой существует последовательность, чтобы у вас были объективные результаты, которые помогут вам лучше понять текущие навыки вашей рабочей силы.
• Система управления компетенциями : Масштабные программы повышения квалификации выигрывают от использования технологий для оценки, анализа, отслеживания и управления навыками и компетенциями вашего персонала. Без этой технологической системы или программного обеспечения будет слишком много данных и слишком много переменных, чтобы умело управлять вашей информацией и принимать обоснованные решения. На выбор предлагается множество систем компетенций, в том числе навыки WebMentor от Avilar. Подумайте, что для вас наиболее важно (облако vs.на месте, опираясь на компетенции, гибкость области и процессов, опыт в вашей отрасли и т. д.), чтобы найти подходящую систему.

На протяжении десятилетий организации всех размеров и отраслей полагались на управление компетенциями для обоснования своих стратегических решений и руководства своими инициативами по развитию персонала. Хотите узнать больше, подходит ли это вашей организации? Прочтите наш информационный документ 8 критических факторов успеха для внедрения системы управления компетенциями , чтобы начать работу.Или свяжитесь с нами, чтобы узнать, чем может помочь программное обеспечение Avilar WebMentor Skills ™.

СВЯЗАННЫЕ БЛОГИ И БЕЛАЯ ДОКУМЕНТЫ

Как улучшить свою игру по управлению компетенциями на 2019 год
История успеха и неожиданные преимущества компетенций одного агентства
Интеграция метода управления компетенциями — 5 шагов

Что такое управление компетенциями? Его важность и преимущества

31 августа 2020 г.

Управление компетенциями — это практика определения ключевых навыков, необходимых сотруднику для достижения целевой производительности в своей конкретной роли, а затем развития и оптимизации этих навыков для наилучшего согласования с бизнес-стратегия организации.

При рассмотрении значения управления компетенциями в первую очередь полезно взглянуть на сами компетенции.

Компетенции также известны как навыки, ценности или поведение и представляют собой «как это должно быть достигнуто», а не «какова цель» цели.

Четко определенные компетенции позволяют сотрудникам точно знать, чего от них ждут и как им следует выполнять свои задачи. Примеры компетенций: честность, ориентация на клиента, безопасность или технические возможности и многое другое.

Определение управления компетенциями также охватывает основные компетенции самой организации.

Каждая организация должна иметь структуру компетенций, которая состоит из четырех-шести основных компетенций. Это помогает укрепить и проиллюстрировать основную культуру организации, подчеркнув при этом отличия от конкурентов.

При более глубоком изучении того, что такое управление компетенциями, управленческие группы должны составить список из семи-десяти компетенций для каждой роли в организации.

Эти компетенции создадут модель компетенций, которая проинформирует сотрудника о том, что от него ожидается в своей работе, и позволит им легче достичь поставленных целей.

Почему так важно управление компетенциями

Важность управления компетенциями возрастает с каждым годом.

Организации сталкиваются с еще более серьезными проблемами, связанными с удержанием высококвалифицированных сотрудников на конкурентном рынке, при одновременном повышении производительности и развитии лидерских талантов изнутри.

Управление компетенциями может помочь, среди прочего, с этими проблемами.

Преимущества для управления компетенциями

• Управление компетенциями может определить, какие навыки необходимы человеку для успешного выполнения своей конкретной роли.
• Эта способность определять, какие навыки необходимы для работы, означает, что HR может лучше определить кандидатов, которые добьются успеха на этой должности.
• Принятие на работу и обучение сотрудников стало проще, поскольку существует структура.Сотрудники, получившие четкие, определенные инструкции о параметрах своей работы, будут лучше справляться со своей ролью.
• Производительность повышается за счет способности оценивать навыки, определять, каких из них не хватает сотруднику, и проводить необходимое обучение.
• Количество ошибок и других проблем будет уменьшено в результате улучшенного обучения.
• Удержание сотрудников улучшается, сотрудники, которые чувствуют, что их руководящая команда инвестирует в них, с большей вероятностью останутся на своей работе, сохраняя свои ценные навыки и знания внутри организации.
• Лучшее понимание того, какие навыки необходимы организации для роста и успеха в будущем, а также способность отбирать или обучать этим навыкам новых и действующих сотрудников.
• Лидеров можно создавать изнутри. Возможности лидерства важны для сотрудников, и создание квалифицированной и лояльной команды руководителей за счет эффективного управления компетенциями привлечет сотрудников и превратит их в долгосрочные активы.

Определение основных компетенций должности делает сотрудника более сильным.

Понимание и четкое изложение ценностей и навыков, необходимых для достижения успеха в этой должности, позволит сотруднику более продуктивно тратить свое время, овладев необходимыми навыками, а не пытаться понять, чего от него ждут.

Сильная культура управления компетенциями позволит компании развить как сотрудников, так и организационную компетенцию, увеличивая ценность компании в целом.

Все чаще этот тип управления будет иметь значение для набора и удержания наиболее талантливых сотрудников.

Узнайте, как построить модель компетенций для своей организации.

Управленческие компетенции и организационные уровни

Недавно я разговаривал с очень умным психологом об IBM; Я отметил, что акции IBM неуклонно падали в течение последних шести лет, и он сказал: «IBM хорошо управляется, но плохо управляется». Это проницательное наблюдение предполагает, что работа менеджеров меняется по мере того, как они переходят от руководителя к менеджеру к руководителю. Я всегда думал, что лидерство одинаково на любом уровне, но многие люди считают, что роли менеджеров и компетенции, необходимые для выполнения этих ролей, меняются по мере их продвижения в организации.Я мало что знаю об этом, поэтому я спросил Роба Кайзера, и, как обычно, он был мне полезен — отчасти потому, что он организовал по этой теме целый выпуск журнала The Psychologist-Manager Journal (2011, том 14).

Особая сила статей в выпуске журнала Kaiser заключается в том, что они представляют реальные данные, основанные на хороших показателях и исчерпывающем наборе компетенций, данные, которые ясно показывают, как требования к руководящим должностям меняются с изменениями в статусе организации.Опубликованная литература по этой теме довольно обширна и в некоторой степени сложна. Я считаю, что могу обобщить основные уроки литературы по четырем пунктам.

Управленческие компетенции

Первый момент заключается в том, что уровни управления можно концептуально разделить на три категории: (1) руководители, отвечающие за организацию работы сотрудников, распределение задач и привлечение людей к ответственности за их работу; (2) менеджеры, координирующие усилия рабочих коллективов с запросами высшего руководства; (3) Руководители, определяющие направление деятельности организации.Даже с этими простыми определениями очевидно, что люди делают разные вещи на разных уровнях управления.

Во-вторых, De Meuse, et al. (2011) показывают, что некоторые выдающиеся навыки (например, юмор, раскрытие личности и сострадание) не имеют отношения к делу. В частности, оценки за чувство юмора, готовность раскрывать информацию и проявление сострадания не коррелируют с управленческой деятельностью на любом уровне. Рассмотрите возможность раскрытия личной информации. Это определяется как «… готовность поделиться мыслями о своих сильных и слабых сторонах и ограничениях; допускает ошибки и недочеты; открыто говорит о личных убеждениях и чувствах; легко узнать тем, кто регулярно с ним общается.«Раскрытие личных данных является основой теории подлинного лидерства, и эти данные указывают на то, что это не имеет отношения к управленческой деятельности.

В-третьих, определенные компетенции действительно важны на любом уровне. К ним относятся ориентация на клиента, функциональные / технические навыки, качество решений, этика и ценности. Не могу не отметить, что эти компетенции лежат в основе «модели лидерства Хогана». Данные, предоставленные Kaiser, et al. (2011) содержат два интересных вывода.Первый касается важности решительности, а не участия при принятии решений. Эффективные менеджеры оцениваются как решающие с низким уровнем участия, в то время как эффективные руководители оцениваются как с низким уровнем решительности и высоким уровнем участия. Во-вторых, данные Кайзера показывают, что «способность к обучению» необходима на каждом уровне управления, а «резкость» нежелательна на любом уровне. Эти данные согласуются с утверждением Кайзера о том, что адаптивность (то есть способность к обучению) является «g» -фактором управленческой деятельности.

Последний пункт заключается в том, что определенные компетенции важны для руководителей, еще более важны для менеджеров и критически важны для руководителей. Этими компетенциями являются управленческое мужество, командные навыки, деловая хватка и перспектива. Это также соответствует нашей модели лидерства.

Эти четыре пункта суммируют то, что мы знаем на основе данных о том, как меняются должности менеджеров по мере их продвижения вверх по организационной иерархии. Я хотел бы закончить двумя наблюдениями, первое касается практических последствий этих данных, второе касается недостатков в этих анализах.Что касается практических последствий, все коучи для руководителей знают, что многие менеджеры терпят поражение после повышения. Частая причина неудач — невозможность адаптироваться к продвижению. Мы различаем рабочих, , , бизнес и , работающих, , , бизнес . Работа в бизнесе предполагает постановку задач, четкие инструкции и привлечение людей к ответственности. Работа над бизнесом означает рассмотрение проблем в перспективе, оценку прошлых решений на основе имеющихся данных и прогнозирование проблем на основе потенциальных изменений в запросах клиентов.Это включает различие между тактическим и стратегическим мышлением. Тактическое мышление касается вопросов реализации, распределения бюджета и краткосрочных сроков; стратегическое мышление касается инноваций, получения прибыли и долгосрочных возможностей. Умные, трудолюбивые, честные руководители часто терпят поражение, потому что сосредоточены на тактических вопросах в ущерб стратегическим возможностям.

Вторая проблема с обсуждением лидерства на основе моделей компетенций касается проблемы схода с рельсов.Данные показывают, что от 65% до 75% существующих менеджеров с трудом справляются с работой на любом уровне. В моделях компетенций основное внимание уделяется сильным сторонам, но, как говорит нам Роб Кайзер, сильные стороны становятся проблемами, когда ими злоупотребляют; таким образом, большая часть любой компетенции не всегда лучше.