Управленческий баланс что это: Управленческий баланс

Управленческий баланс

Управленческий баланс

Управленческий баланс обеспечивает руководителя возможностью удобного управления финансами и тотального контроля за всеми активами и пассивами предприятия. Он является идеальным инструментом мониторинга финансовой устойчивости бизнеса.

Отчет для настоящего полководца Руководителя предприятия зачастую можно представить военным полководцем, эдаким Наполеоном. Вот он склонился над картой боевых действий, пытаясь оценить диспозицию своего войска. Проседает левый фланг? Бросить туда дополнительные силы! Большое скопление сил в резерве? Нужно срочно их перераспределить более рационально.

Для директора подобной картой является управленческий баланс. Это единственный отчет в финансовом учете, в котором можно увидеть все, чем располагает предприятие. Это «взгляд сверху» на все находящиеся в распоряжении компании ресурсы. Особенно важно бросить такой взгляд накануне решающей «битвы» (в конце отчетного периода, перед встречей с учредителями и т.

п.)

Управленческий баланс под микроскопом Преимущество управленческого баланса заключается в том, что он раскрывает достоверную информацию о том, чем владеет компания — все активы видны в нем как на ладони. За счет этого руководитель может контролировать средства предприятия. Это важно в первую очередь для небольших компаний, где в задачи управленческого учета входит в том числе борьба с хищениями.

Любой показатель отчета можно детализировать. Это позволяет проверить каждую цифру в балансе и сразу выявить либо возможные ошибки в учете, либо недостачи в активах (хищения). Таким образом, управленческий баланс выступает отличным инструментом для инвентаризации денежных средств, товаров, материалов и имущества предприятия.

Оценка финансовой устойчивости предприятия Благодаря управленческому балансу можно без труда определить, насколько предприятие финансово устойчиво. Допустим, один бизнесмен решил купить предприятие у другого бизнесмена. В первую очередь он просмотрит управленческий баланс. С его помощью бизнесмен сможет узнать, какие активы имеются в распоряжении предприятия, но главное — за счет каких средств, собственных или заемных, эти активы сформировались.

Если баланс покажет, что активы предприятия сформировались в основном за счет собственных средств предприятия (капитала и нераспределенной прибыли), то такое предприятие можно считать финансово устойчивым. Если же преобладает «кредиторка», значит перед нами «мыльный пузырь».

Контроль за вложенными средствами Любого собственника, который вложил свои средства в бизнес, волнует вполне закономерный вопрос: «Где находятся вложенные деньги?». С помощью управленческого баланса собственники бизнеса смогут оперативно получить ответ на этот вопрос.

Сумма вложенных учредителями средств отобразится как «Капитал» в пассиве управленческого баланса. А чтобы узнать, на что эти вложения пошли, следует обратиться к активу баланса. Актив наглядно покажет, какая часть вложений учредителей находится в товарах, деньгах, задолженностях поставщиков и т.

д.

Когда же у предприятия появится прибыль, в балансе увеличится сумма пассива и на ту же сумму возрастут активы. Таким образом, управленческий баланс гарантирует, что ни одна копейка не уйдет из-под контроля.

Читайте также:

В чем разница между бухгалтерским и управленческим балансом

Во многих компаниях, где ведут отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках, пренебрегают третьим ключевым инструментом управленческого учета — балансом. 

На это есть две причины. Первая — собственники путают его с бухгалтерским, который выглядит громоздким и сложным, поэтому просто боятся с ним связываться. Вторая — они не понимают, что только баланс содержит ответы на ряд вопросов о финансах бизнеса, которых не могут дать два других отчета.

Почему управленческий баланс важен и как правильно с ним работать, разбираемся с финансовым директором на аутсорсе из «Нескучных финансов» Ингой Аблизиной. Консалт-бюро ведет управленческий учет для более чем 100 клиентов из Украины, России, Казахстана, Беларуси и Чехии.

Почему управленческого баланса не стоит бояться

Инга:

«Люди, далекие от финансов, не понимают разницы между двумя видами баланса — управленческим и бухгалтерским. 

Бухучет — сфера отношений бизнеса и государства. В этом случае баланс, как и другая отчетность по линии бухгалтерии, — обязаловка. Если ее не будет или с ней что-то окажется не так — нарветесь на штраф. А поскольку выглядит бухгалтерский баланс сложно и страшно, хочется делегировать его специалисту и не вспоминать.

Управленческий учет — инструмент внутреннего пользования. Статьи в обоих видах баланса одинаковые, но на этом сходство заканчивается. 

В отличие от бухгалтерского, управленческий баланс легко адаптируется под реалии и масштаб конкретного бизнеса. Все статьи бухгалтерского баланса, которые для вас неактуальны, можете из управленческого смело выбрасывать».

На какие вопросы отвечает управленческий баланс

Управленческий баланс — это «фотография» бизнеса, которая фиксирует и отражает его финансовое состояние на момент составления.

 

Инга:

«Разберем по пунктам, на какие вопросы даст ответы только баланс:

#1. Сколько можно вывести дивидендов. Скажете: “Но ведь это же из отчета о прибылях и убытках понятно — чистая прибыль там”. Но ОПиУ показывает, какой прибылью вы можете распорядиться. А вот о ваших долгах, на которые, возможно, стоило бы направить как минимум ее часть, в ОПиУ сведений нет. Они есть только в управленческом балансе.

#2. В ситуации, когда ОПиУ показал хорошую прибыль, а денег на счете мало, управленческий баланс показывает, где они “зарыты”

. Обычно прибыль замораживается в запасы и дебиторскую задолженность (все, что должны вам) — получили $30 тыс., из них на $10 тыс. закупили сырья для производства новой партии товара. А за продукцию на $15 тыс., которая уже ушла клиенту, тот рассчитается только в следующем месяце. Поэтому на счете $5 тыс., а $25 тыс. заморожены: 10 в запасах и 15 — в дебиторке. Наглядно покажем распределение прибыли по активам и пассивам в балансе с помощью таблицы.

#3. Насколько компания богата и кому по факту принадлежит.

Когда на счетах много денег и бизнес владеет недвижимостью, транспортом, оборудованием, у собственника возникает иллюзия, будто его компания богата. 

Но бывает и так, что все активы куплены на кредитные средства, которые еще отдавать и отдавать. Деньги на счете и в кассе — это предоплаты и заемные средства, а в собственном капитале — огромная дыра (долги компании больше стоимости всего, чем она владеет). Получается, бизнес ваш только формально, а по факту в любой момент может достаться кредиторам.

#4. Нет ли ошибок в ОПиУ и отчете о движении денежных средств (ДДС). Управленческий баланс состоит из двух частей: активов (все, что принадлежит компании) и пассивов — обязательств бизнеса (за чей счет были приобретены эти активы). Есть золотое правило — активы в управленческом балансе всегда равны пассивам. Если они не сошлись, ищите ошибку или в самом балансе, или в двух других отчетах.

И она обязательно найдется».

Как внедрять управленческий баланс

Инга:

«Внедрение управленческого баланса имеет три ключевых составляющих: 

• статьи
• источники 
• сроки формирования источников и самого отчета

Со статьями все просто. Поскольку они унифицированы и совпадают с бухгалтерским балансом, оттуда их и берем, просто отсекаем все лишнее. 

Например, раздел бухгалтерского баланса «Внеоборотные активы» содержит много ненужного. Все, что для вашего бизнеса неактуально, смело выбрасывайте. Распространенная ситуация — когда в итоге остаются только «Основные средства». Если их нет, значит, и эта статья вам не нужна. Когда они появятся, например, купите станки, — тогда и добавите.

В бухгалтерском балансе есть статья «НДС». Если вы с этим налогом не работаете, то она вам тоже не пригодится. Большинство собственников малого бизнеса предпочитает упрощенную систему налогообложения, при которой НДС не взимается.

Облегчить работу над управленческим балансом помогают операционные таблицы, которые при внедрении первого отчета придется формировать с нуля. Приведу примеры самых распространенных:

«Учет товаров/запасов на складе» — сколько продукции куплено или произведено, сколько приобретено сырья, сколько материалов израсходовано, а товара продано. Остаток продукции или сырья на дату составления управленческого баланса отражается в его статьях «Товары» и «Запасы» соответственно.

«Дебиторская и кредиторская задолженность» — сколько должны вам, а сколько — вы. Если ведете отчетность в Excel или Google Tab, можно автоматически транслировать из отчета ДДС в эту таблицу изменения кредиторской задолженности по мере получения авансов и предоплат от клиентов. А вот реализацию продукции покупателям или товары и услуги, которые получаете от контрагентов, придется вводить вручную. Можно вести отдельные таблицы по дебиторской и кредиторской задолженностям. 

«Зарплатная ведомость» — достаточно этого документа из бухгалтерии. Основное правило — начисленная за прошлый месяц зарплата, пока вы ее не выплатите, висит у вас в кредиторке. Например, в июне начислили зарплату на $20 тыс. По состоянию на 1 июля это плюс $20 тыс. к вашей кредиторской задолженности — вы должны эти деньги собственным работникам.

«Учет финансовой деятельности» — здесь отражается динамика долгов по кредитам и займам.

«Учет налогов» — отражает ваши обязательства перед государством. А если вы налогов переплатили, значит, оно задолжало вам.

«Лист учета сделок» — это популярный инструмент, который многие используют безотносительно к управленческому балансу. А для баланса он служит источником данных о том, сколько вам должны покупатели, если у вас есть продажи по постоплате или в рассрочку.

Сведения об остатке денег на счетах и в кассе берутся из отчета ДДС. О чистой прибыли, которая тоже отражается в управленческом балансе, — из ОПиУ. По этой причине баланс и собирается самым последним. Без готовых ДДС и ОПиУ он будет неполным.  

Относительно сроков могу порекомендовать назначить одну дату сдачи собственнику всех трех основных отчетов. Обычно с 1 по 5 число нового месяца — это позволяет собрать всю отчетность, а владельцу бизнеса дает достаточно времени для ее анализа и принятия управленческих решений. 

А вот над таблицами, на основе которых формируется баланс, нужно работать в ежедневном режиме: как только появился повод внести изменения в любую из них, это должно быть сделано».

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.

Спасибо за подписку!

Последние материалы

зачем он вам нужен и чем отличается от бухгалтерского

Управленческим балансом, как правило, пренебрегают. А ведь он является «третьим китом» в управленческом учете«, наряду с отчетами о финансовых результатах и движении денежных средств.

Почему такое неуважение к управленческому балансу?

Потому что это баланс. Собственники бояться всего, где есть слово «баланс» — для них это нечто бухгалтерское, а значит страшное, сложное, и вообще непонятное.

Вторая причина — «ну есть же два других отчета, там все есть». То есть, непонимание того факта, что эти три отчета дают разные данные. И в управленческом балансе как раз отражаются те данные, которых в ОДДС и ОФР попросту нет.

А это значит, что «третьим китом» нельзя пренебрегать. Наоборот, он очень нужен, и если решили внедрять управленческий учет — обязательно внедряйте и составление управленческого баланса. В противном случае, весь ваш управленческий учет будет просто еще одной повинностью для бухгалтерии, финансовой службы, и остальных подразделений. И тратой их (и вашего) времени.

Как перестать бояться управленческий баланс

Рассказывает Инга Аблизина, финансовый директор на аутсорсе из «Нескучных финансов».

По ее словам, путать бухгалтерский и управленческий балансы могут только люди, сами далекие от финансов. Из-за того, что бухучет — это пересечение и отношений бизнеса и государства, бухгалтерский баланс содержит те цифры и данные, которые хочет видеть государство (в лице той же ФНС). Укажете что-то не так — будет штраф.

Еще один момент, как уже было сказано выше — для непосвященного в тонкости бухгалтерии человека бухгалтерский баланс выглядит страшно, без преувеличений.

Но управленческий учет в отношениях бизнеса с государством не участвует, это — внутренний инструмент предприятия. И он не отражает тех цифр, которые кто-то хочет видеть. Только те, которые есть на самом деле. А это, как говорится, «две большие разницы».

«В отличие от бухгалтерского, управленческий баланс легко адаптируется под реалии и масштаб конкретного бизнеса. Все статьи бухгалтерского баланса, которые для вас неактуальны, можете из управленческого смело выбрасывать» — говорит Инга.

А что он вообще показывает, этот управленческий баланс?

Как метко заметила Инга, управленческий баланс — это «фотография бизнеса». Он отражает его финансовое состояние в момент составления.

Он дает ответы на следующие вопросы:

• Сколько в данный момент можно вывести дивидендов. Да, сведения о чистой прибыли есть в отчете о финансовых результатах. А о кредиторке? Их там нет. Зато в балансе — есть.
• ОФР показывает хорошую прибыль. А по факту денег мало. Куда они подевались? Это тоже подскажет управленческий баланс. Как правило, они в запасах и дебиторке.
• Кому по факту принадлежит компания? Да, конечно, учредителям, которые поименованы ЕГРЮЛ или акционерам, которые поименованы в реестре акционеров. А если задолженность у компании такая, что все это может вскоре сменить хозяина? Да, все правильно, это тоже скажет управленческий баланс.
• Тот же вопрос и по богатству компании. Вроде бы, на счетах много денег, есть недвижимость, транспорт, еще куча имущества. Вот только если все это куплено в кредит — это может стать собственностью кредитора. Ответ — да, в управленческом балансе.
• Управленческий баланс, как и любой баланс должен сойтись. Если этого не происходит — где-то ошибка. И она может быть и в других отчетах, ОФР или ОДДС.

С необходимостью УБ разобрались. Как его внедрить?

Для внедрения управленческого баланса важны три ключевых составляющих:

• статьи;
• источники;
• сроки формирования источников и самого отчета.

Статьи — берутся из бухгалтерского баланса. Но все, что нашего бизнеса не касается — не берем.

«Например, раздел бухгалтерского баланса „Внеоборотные активы“ содержит много ненужного. Все, что для вашего бизнеса неактуально, смело выбрасывайте. Распространенная ситуация — когда в итоге остаются только „Основные средства“. Если их нет, значит, и эта статья вам не нужна. Когда они появятся, например, купите станки, — тогда и добавите» — рассказывает Инга.

Тот же НДС. Если у вас упрощенка — вам эта статья не нужна.

Поможет со внедрением УБ такой инструмент, как операционные таблицы. Вот самые распространенные:

• «Учет товаров/запасов на складе» — сколько купили или произвели, сколько продали, сколько осталось.  то же самое в отношении сырья.
• «Дебиторская и кредиторская задолженность» — сколько должны нам, сколько должны мы.
• «Зарплатная ведомость» — сколько должны работникам.
• «Учет финансовой деятельности» — сколько должны банкам и другим кредиторам.
• «Учет налогов» — сколько должны государству.
• «Лист учета сделок» — сколько нам должны покупатели, если в отношениях с ними используем рассрочку или постоплату.

«Сведения об остатке денег на счетах и в кассе берутся из отчета ДДС. О чистой прибыли, которая тоже отражается в управленческом балансе, — из Отчета о финансовых результатах. По этой причине баланс и собирается самым последним. Без готовых ДДС и ОФР он будет неполным» — советует Инга.

В какие сроки сдавать баланс и остальные отчеты?

Относительно сроков Инга сказала, что лучше все три отчета собственнику предоставлять в один день. Как правило, это делают с 1-го по 5-е число нового месяца. Вам это даст возможность и время их подготовить, а владельцу бизнеса — проанализировать и принять определенные решения.

«А вот над таблицами, на основе которых формируется баланс, нужно работать в ежедневном режиме: как только появился повод внести изменения в любую из них, это должно быть сделано» — резюмирует Инга.

Хотите узнать больше? Подписывайтесь на наши каналы и соцсети:

Связь и отличие управленческого учёта от бухгалтерского, управленческая отчётность | УЧЁТ ЧЁТКО

Результатом управленческого учета является управленческая отчетность, в состав которой, так же, как и в состав бухгалтерской отчетности, входят:

1. отчет о прибылях и убытках
2. отчет о движении денежных средств
3. управленческий баланс

Отличие управленческой отчетности от бухгалтерской в том, что ее формат разрабатывается внутри каждой организации сотрудниками финансового отдела самостоятельно, а не «спускается» сверху Минфином или еще каким-нибудь контролирующим органом, как в случае с бухгалтерской отчетностью. Поэтому, в отличие от бухгалтерской, состав и формы управленческой отчетности не регламентированы.

При этом фактически каждая компания самостоятельно создает для управленческого учета «вспомогательные» отчеты и таблицы, которые, по своей сути, заменяют первичные документы, уже разработанные для бухгалтерского учета.Почему так происходит? Потому что, в отличие от бухгалтерских, созданные для управленческого учета «вспомогательные» отчеты и таблицы, имеют более простой и понятный для пользователей формат, не перегруженный лишней информацией.

Напомню, что пользователями управленческой отчетности являются собственники и топ-менеджеры компании, в то время как бухгалтерская отчетность предназначена  пользователям внешним: контрагентам, налоговым органам, банкам и прочим организациям.

Вышеперечисленные отчеты: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств — называют в управленческом учете «бюджетами», а если точнее, то эти три отчета называют «финансовыми бюджетами». Финансовые бюджеты составляются на основе «вспомогательных» бюджетов, которые еще называют «операционными». Примерами операционных бюджетов могут быть: бюджет продаж, бюджет закупок, бюджет налогов и т.д.

Не могу удержаться и не уйти немного в сторону. Интересно, что в Советском Союзе существовала система планирования (планов), которая, по признанию современных зарубежных авторов, являлась самой проработанной и методологически сильной.

Именно основываясь на советской системе планирования, многие зарубежные авторы «создали» впоследствии свои разработки, в которых они заменили слово «план» на слово «бюджет».

И, когда сейчас мы  говорим «система бюджетирования», мы, по сути, имеем ввиду «систему планирования», т.е. то, что уже давно было создано в нашей стране, описано, выверено, отработано на практике и т.д.

Возвращаемся к отличиям.

Отличие 1

Степень детализации данных и формат

, в котором эти данные предоставляются собственникам и топ-менеджерам компании.

Например, куда как понятнее выглядит в управленческом балансе строка «Здания и сооружения» со следующей детализацией

1. офисное здание на ул. Минская
2. склад в г. Пушкино
3. склад в г. Орел

Понятно, что такую детализацию в бухгалтерском балансе мы не увидим.Это отличие управленческого учета от бухгалтерского могло бы быть единственным в том случае, если организация полностью «белая», т.е. ведет официальный учет всех своих операций, да еще к тому же все операции проходят по одному юридическому лицу. На практике есть еще отличия.

Отличие 2

Мы живем в условиях российской экономики и надо понимать, что не все свои операции компании проводят в бухгалтерском учете. А учесть их где-то надо.  В этом случае появляется второе отличие управленческого учета от бухгалтерского, которое заключается в том, что в данной ситуации именно в управленческом учете будут учитываться все 100% операций, в то время как через бухгалтерский может проходить только 30%. Из-за этой особенности нашей экономики в некоторых компаниях до сих пор, говоря «управленческий», понимают под этим «небелый» учет.

Сойдемся на том, что управленческий учет покрывает 100% операций организации.

Отличие 3

Как правило, компании имеют не одно направление бизнеса, а несколько, и еще плюс филиалы. И эти направления «обслуживаются» несколькими юридическими лицами.Здесь мы получаем еще одно отличие управленческого учета от бухгалтерского: управленческая отчетность представляет информацию в консолидированном виде в детализации по Центрам финансовой ответственности. Т.е. в управленческой отчетности учитываются операции по ВСЕМ юридическим лицам, объединяется информация обо всех активах бизнеса, обо всех направлениях бизнеса, а если у компании есть филиалы, то и о них тоже.Поскольку бухгалтерская отчетность составляется по отдельно взятому юридическому лицу, Главному бухгалтеру, чтобы дать собственнику полную картину, пришлось бы специально консолидировать данные по всем юридическим лицам.

Таким образом, в управленческой отчетности собственник видит 100% информации о финансовом состоянии своего бизнеса, и эта информация представлена консолидировано в удобном для понимая формате, с нужной детализацией.

Конечно, отличия управленческого учета от бухгалтерского не ограничиваются только вышеперечисленными. На практике есть еще: например, сроки составления и сдачи управленческой и бухгалтерской отчетности, порядок отражения операций и т.д. Но для понимая сути управленческого учета на данном этапе этого достаточно.Очень часто встречается словосочетание «управленческий учет и бюджетирование».

Далее предлагаю разобраться с этими понятиями.

Возврат к списку статей

База знаний метрика — Не каждый управленческий отчет помогает управлять. Три признака отчета руководителя.

Желание собственника контролировать все свои деньги, вложенные и генерируемые компанией, вполне естественно и понятно. Управленческий отчет для руководителя или Управленческий баланс.   это один из немногих инструментов, который позволяет увидеть целостную картину. Важно понимать, что не каждый листок с цифрами является управленческим отчетом. Три главных признака того, что отчет действительно управленческий:  

1. Каждая статья управленческого баланса понятна.

Собственник отчетливо понимаете все статьи, точно знает, что это за деньги, понимает все надписи в этом балансе. Если он не понимает хотя бы одну, то

• либо он видит какую-то такую бухгалтерскую надпись, которая не имеет отношения к управлению бизнесом. Например, какой-нибудь «накопленный НДС». Что это значит, как это относится к управлению компанией, зачем вообще знать об этом – собственник не понимает. Соответственно возникает вопрос «что же оно здесь делает?».
• либо ему нужно учиться. В этом случае важно помнить, что, конечно, базовые вещи об учете финансов собственник должен понимать, но при этом иметь диплом или степень по финансам он не обязан. Управленческий отчет отличается от, к примеру, бухгалтерского, тем, что он делается для человека, это эффективный инструмент управления, а не формальность.

2. Собственник видит баланс в

онлайн (в режиме реального времени).

Закон сохранения энергии действует каждую секунду. Каждую секунду есть какие-то активы, есть какие-то обязательства и разница между ними – деньги собственника, капитал. Если баланс нельзя открыть в любой момент, не закрывая периодов, не совершая тридцать три приседания, без подготовки и выпиливания, то он не управленческий.

Точнее, он в меньшей степени управленческий, потому что теоретически для управления можно пользоваться и бухгалтерским балансом. Там тоже какие-то цифры есть, например, остатки расчетных счетов. Но имея только эту информацию маловероятно, что управление компанией будет успешным и эффективным.

Отсутствие управленческого баланса означает, что собственник не знает, сколько у него денег в компании. Это абсолютно математически точное выверенное утверждение. Если у него есть разные финансовые отчеты, но нет баланса в режиме реального времени, то все это информация разной степени достоверности. Конкретное количество денег можно увидеть только в статье «капитал» в балансе, открываемом онлайн (здесь и сейчас).

3. Есть человек, который занимается вопросом достоверности данных в управленческом балансе.

Доступность баланса онлайн еще не говорит о том, что кто-то в компании не может завести фиктивного покупателя, а потом фиктивно ему отгрузить деньги. А может и не фиктивно, а реально. И эти фиктивные события, ох, как часто они встречаются на практике, кто-то должен найти.

В идеале в компании должен появиться контрольно-ревизионный отдел (КРО) или его функция: человек или люди, которые занимаются достоверностью финансовой информации, а именно выверяют склады, выверяют задолженности.

Если, например, что-то украли со склада, то в балансе никаких изменений не произойдет, и тем не менее он будет уже недостоверен, потому что этого товара на складе уже нет. 

Управленческий отчет для руководителя

Если ваш отчет отвечает всем этим требованиям, то он, безусловно, управленческий. А если нет, то вам стоит этим всерьез заняться и начать собирать управленческий баланс. Стоит отметить, что и бухгалтерский баланс лучше, чем ничего. Если у вас в компании нет ничего похожего на управленческий баланс и нет предпосылок для его создания, то какое-то время можно продержаться и на бухгалтерском. Но быть гибким и быстрым — невозможно. Таким, чтобы развивать бизнес, побеждать конкурентов, обеспечивать безупречную финансовую устойчивость и безопасность — невозможно.

Источник: www.imetrika.ru

Финансовый управленческий учет. Три основных формы отчетности

Если оперативный управленческий учет необходим для оперативного управления предприятием, то финансовый управленческий учет — для управления стратегического.

Финансовый управленческий учет — это финансовый учет, построенный согласно принципам и стандартам финансового учета, например МСФО, и удовлетворяющий всем признакам управленческого учета, описанным ранее.

Сочетание общепринятых стандартов ведения финансового учета и требований управленческого учета, включая требования собственников, представляют собой учетную политику управленческого учета предприятия.
Учетная политика управленческого учет определяет как собственники и топ-менеджмент хотят видеть финансовые итоги работы своего предприятия за определенный период времени, финансовое состояние бизнеса и т.д., а также как они хотят планировать деятельность предприятия и контролировать выполнение этих планов.

 

Три главные формы финансовой отчетности

Несмотря на тот факт, что каждый собственник или топ-менеджер несколько по-своему видит финансовую отчетность, необходимую ему для управления бизнесом, в области финансовой отчетности есть стандарты, которые признаются во всем мире.

Одним из таких стандартов являются три основные формы финансовой отчетности: Баланс, Отчет о прибылях и убытках и Отчет о движении денежных средств. На английском языке эти отчеты звучат так: Balance sheet, Profits and Losts statement (P&L) и Cash Flow statement.

Эти отчетные формы, правильным образом построенные с учетом специфики предприятия, дают полную информацию о финансах предприятия. Всевозможные финансовые показатели, коэффициенты и т.п. вычисляются из статей этих трех отчетов.

Рассмотрим кратко каждый из этих трех отчетов:

1. Баланс.

Баланс, это отчет, показывающий все активы предприятия на определенную дату, а также источники формирования этих активов — обязательства и капитал.

Активы делятся в отчете на необоротные и оборотные, обязательства на краткосрочные и долгосрочные, капитал — на уставный фонд, прибыль и другие фонды. Эти крупные статьи баланса делятся в свою очередь на множество более мелких статей, в которых полностью детально раскрывается структура активов, обязательств и капитала предприятия.

В отчете о балансе предприятия всегда должно соблюдаться так называемое “уравнение баланса”:

Активы = Обязательства + Капитал

2. Отчет о прибылях и убытках (P&L). Еще одно известное название этого отчета: отчет о финансовых результатах.

Отчет о финансовых результатах строится за определенный период. Он показывает какие доходы получило предприятие за этот период, какие расходы были понесены для получения этих доходов, какая прибыль (или убыток) получилась в результате. На самом деле статей отчета гораздо больше, но суть отчета именно в соотнесении доходов и расходов в рамках отчетного периода. В каждом конкретном предприятии используется свой набор статей доходов и расходов для детализации отчета о прибылях и убытках.

Как известно получение доходов не означает автоматически получение денег на счет. Например, при отгрузке товара с отсрочкой платежа доходы получены, а деньги еще нет. Аналогичная ситуация и с расходами. Для контроля движения денег как раз и существует третий отчет.

3. Отчет о движении денежных средств (Cash Flow).

Структура отчета о движении денежных средств довольно проста. Он тоже, как и отчет о прибылях и убытках, строится за период и показывает остаток денег на начало периода, приход денег по различным статьям, расход денег по различным статьям, и остаток денег на конец периода.

Три основных финансовых отчета тесно связаны между собой. Например, прирост (убыль) капитала по отчету о балансе за определенный период равен прибыли (убытку) за этот же период по отчету о прибылях и убытках. И таких связей еще много.

Важно понимать, что для оценки финансового состояния предприятия необходимы все три основных финансовых отчета в комплексе. Они дополняют один другой, раскрывая финансы предприятия с разных сторон.
Отсутствие практики регулярного анализа всех трех отчетов может привести к серьезным ошибкам при принятии стратегических управленческих решений.

Финансовый управленческий учет актуален не только для предприятия в целом, но и для отдельных его подразделений и структурных единиц. При этом для таких структурных единиц, как, например, завод, являющийся центром прибыли, составляются и анализируются все три формы отчетности, для цеха завода, если он является центром маржинального дохода, составляется только отчет о прибылях и убытках, причем затраты в нем отражаются не все, а только прямые производственные затраты, а для отдела, например, персонала, отчет о прибылях и убытках вырождается до отчета по затратам подразделения.

Читать дальше…

 

---

Управленческий учет в 1С:Бухгалтерия 8.3

Отправить эту статью на мою почту

Управленческий учет в 1С представлен в виде ряда аналитических отчетов, на основании которых удобно проводить анализ деятельности организации, выявить проблемы и принимать управленческие решения. Все отчеты в программе 1С Бухгалтерия 8 находятся в отдельном разделе, который носит название “Руководителю”. В них содержится вся агрегированная информация по первичным данным. Также большинство отчетов формируются в виде диаграмм и графиков, что очень удобно для восприятия.

Настрою вашу 1С. Опыт с 2004 года. Подробнее →

Как видим, для удобства использования данных отчетов они поделены на соответствующие группы. В рамках этой статьи рассмотрим несколько отчетов для управленческого учета в 1С. Сформируем отчет “Доходы и расходы”, выбрав период и организацию.

Оставьте, пожалуйста, в комментариях интересующие Вас темы, чтобы наши специалисты разобрали их в статьях-инструкциях и в видео-инструкциях.

Отчет выведет диаграмму и таблицу со значениями доходов, расходов и прибыли. При необходимости мы можем расшифровать каждый период и увидеть документы. Для того чтобы посмотреть структуру активов предприятия сформируем отчет “Оборотные средства”.

По диаграмме и данным видно, что активы растут. Однако, в структуре активов происходит увеличение задолженности покупателей в последние месяцы выбранного периода. Необходимо предпринять усилия, чтобы данный актив перешел в более ликвидный, т.е. в денежные средства.

Сформируем отчет из группы “Продажи”, к примеру “Продажи по контрагентам”.

По диаграмме сразу видно, каким контрагентам наша организация продала больше всего товаров. Для более детальной информации следует обратиться к таблице. Также есть возможность настроить отчет по кнопке “Показать настройки” в шапке.

В данном случае в отчет добавлена дополнительная группировка “Номенклатура”, также на закладке “Отбор” можно установить отбор, к примеру, по интересующему нас контрагенту или номенклатурной позиции. После чего необходимо переформировать отчет.

Далее сформируем отчет “Остатки товаров” из группы “Склад”. В шапке необходимо указать ту дату, на которую мы хотим увидеть остатки.

При необходимости аналогичным способом можно сделать отбор по складу или номенклатурной позиции. Далее сформируем интересный отчет “Задолженность покупателей по срокам долга” из группы “Расчеты с покупателями”.

После формирования можно увидеть просроченную задолженность и группировку просроченной задолженности по тому, как долго просрочена задолженность. Интервалы просрочки мы можем регулировать, добавляя нужные или же удалить те, которые нам не интересны. Сделать это также можно по кнопке “Показать настройки”. Аналогичный функционал отчетов в группе “Расчетов с поставщиками”.

И для примера сформируем еще один отчет “Финансовый анализ” из раздела “Анализ”. Отчет имеет несколько закладок. На закладке “Главное” выводится информация о продажах и чистой прибыли. Также коэффициенты ликвидности, показатели рентабельности компании, оценка риска банкротства и кредитоспособности.

На закладке “Бухгалтерская отчетность” представлен бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах. При необходимости руководителям предприятия можно настроить права таким образом, чтобы они имели доступ только к рассматриваемому в этой статье разделу.

Смотрите видео-инструкции на канале 1С ПРОГРАММИСТ ЭКСПЕРТ

КАЖДЫЙ ДОЛЖЕН ЗАНИМАТЬСЯ СВОИМ ДЕЛОМ! ДОВЕРЬТЕ НАСТРОЙКУ «1С» ПРОФЕССИОНАЛУ. ПОДРОБНЕЕ →

Обсудить статью на 1С форуме?

Читайте также

Управление балансом, лидерство, коучинг. Уравновешивание подходов «снаружи внутрь» и «наизнанку» (Вадим Котельников)

Сбалансированный менеджер Эффективное руководство со стороны руководства требует деликатного баланс между: чувствительность а также орган власти целиком , т.е. организационная потребности, и частей , будь они большими (функции) или маленькими (команды или отдельные лица). Вы должны требовать, чтобы ваши игроки отказались от поисков личных лучше всего согласовано с усилиями группы. → свободный и плотный стиль руководства функциональная экспертиза (глубина знания) и кросс-функциональное совершенство (ширина знания) внутренний (создание ценности для организации и сотрудников) и внешних (создание ценности для инвесторов, клиентов и общество в целом)

Сбалансированный Управляющий Все мы начинаем свою карьеру как специалисты-мужчины и женщины с узкими коридорами функциональной экспертизы.Цель специалистов — оптимизировать индивидуальные усилия. Но, по словам Марка Стивенса, автора книги «Экстремальный менеджмент», «чтобы подняться в ряды высшего руководства, вы должны построить кросс-функциональный опыт и откажитесь от этого стремления к личному совершенство, вместо этого стремясь уравновесить навыки и возможности специалисты, работающие на вас «. Эффективный управленческое лидерство требует тонкого баланса между чувствительностью и властью, между целым и частями, между свободный и жесткий стиль руководства, между функциональной экспертизой (глубиной знания) и кросс-функциональный совершенство (широта знаний), внутреннее (создание ценности для организации и сотрудников) и внешних (создание ценности для инвесторы, → клиенты , и общество в целом).Это также требует балансировки искусство и наука управления как хорош как инновации и традиции. К эффективно управлять работниками умственного труда в современном предприятие, ориентированное на знания, современный менеджер должен уравновесить управление с участием лидерство и коучинг, чтобы все эти независимые мыслители указывали на одно и то же направление и работа к той же цели… Подробнее Баланс между властью и Расширение прав и возможностей сотрудников Эффективный руководство требует тонкого баланса между невмешательством и чрезмерным управляющие стили. «Слишком сильно склоняясь к демократии большинством голосов, менеджер становится неохотно применять достаточную силу, необходимую для продвижения компании к ее целям «, — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса. Майкл Бир.»Это лишает организацию лидерства. В таком окружающей среде, менеджмент не может координировать различные компоненты предприятие и, в свою очередь, не может использовать положительные факторы, присущие в конфликте между операционными единицами (например, кредит против продаж или технологии против человеческих ресурсов). Как ни странно, то, что, похоже, разрешает исключительный уровень личной свободы и гибкости оказывается ловушка. Назовите это парадоксом расширение прав и возможностей.» 2 Инь-Ян расширения прав и возможностей сотрудников Синергия лидерства и управления Чтобы добиться максимального успеха в долгосрочной перспективе, вам следует: стремиться быть одновременно менеджером и лидером и синергизируют свои функции. Простого владения управленческими навыками больше недостаточно для успеха, так как руководитель в современный деловой мир. Вам нужно понимать разницу между управление и лидерство, а также знание того, как объединить две роли для достижения организационный успех… Более

Управление изменениями: искусство балансирования

Коротко об идее

Вы только что объявили об инициативе серьезных изменений, которые выведут вашу компанию впереди агрессивных конкурентов. Ответ ваших сотрудников? Гнев, тревога, отчуждение и замешательство. Почему?

Изменения сугубо личные, требующие от каждого человека мыслить, чувствовать и делать что-то по-своему. Изменение — это управление эмоциями, традиционно запрещенными на рабочем месте.Доверие особенно важно для успешных изменений, и его особенно трудно установить в разгар изменений. Так как же завоевать своих последователей, по одному доверчивому сотруднику за раз?

Представьте ваши усилия по изменениям как тонкий мобильный телефон, состоящий из контента, процессов, и эмоций сотрудников и поведения . Вместо того, чтобы разбивать мобильное устройство на части, пытаясь управлять каждым из них по отдельности, балансирует этот мобильный телефон, чтобы все части двигались согласованно.

Для успешной балансировки требуется:

• Доверие сотрудников , которое вы укрепляете с помощью предсказуемости — разъяснения намерений и основных правил компании и «ходячей речи» — и возможностей — артикуляции роли, которую каждый человек будет играть в усилиях по изменению.

• Сотрудник Расширение прав и возможностей — искренне приглашая всех вместе создать желаемое будущее компании.

Чтобы создать эту среду доверия и расширения возможностей, вам нужна мощная структура поддержки: команда управления переходом.

Идея на практике

Группа управления переходом (TMT) имеет следующие обязанности:

Установите контекст для изменений.

• Через организованные обсуждения в компании TMT распространяет информацию о видении организации и конкурентной ситуации. После этого отдельные лица и команды могут согласовать свою деятельность с новым направлением деятельности компании.

Стимулируйте разговор.

• TMT организует ранние открытые обсуждения изменений среди всех подразделений компании.Расплата? Прорывное мышление и новые идеи — от всех.

Предоставьте ресурсы.

• TMT наделяет отдельных лиц особыми полномочиями и предоставляет им ресурсы для правильного выполнения работы. Команда также может убивать проекты, не способствуя общему усилию.

Координировать проекты.

• По мере того, как компании переходят к быстрым программам изменений, количество команд и проектов увеличивается, равно как и неразбериха.TMT объединяет команды и проекты для поддержки более масштабных изменений и объясняет организации, как эти части сочетаются друг с другом.

Обеспечьте соответствие сообщений и поведения.

• Чтобы защитить доверие к усилиям по изменениям, TMT отслеживает и устраняет несоответствия между политиками руководства, мерами успеха и вознаграждениями (например, перенаправление менеджеров, которые поддерживают расширение прав и возможностей, но затем отбрасывают новые идеи).

Предоставляем возможности для совместного творчества.

• Чтобы предоставить сотрудникам реальную возможность вместе создавать будущее компании, TMT координирует и поддерживает обмен информацией, необходимой сотрудникам для принятия разумных решений и эффективных действий.

Предвидеть и решать проблемы людей.

• Поскольку в основе изменений лежат проблемы людей, TMT собирает и распределяет информацию по горизонтали и вертикали, чтобы устранить опасения по поводу усилий по изменению.

Подготовьте критическую массу.

• TMT обеспечивает доступность ресурсов и стратегий, необходимых для воспроизведения и передачи знаний, полученных в результате изменений.

Изменения сугубо личные. Чтобы изменения произошли в любой организации, каждый человек должен думать, чувствовать или делать что-то свое. Даже в крупных организациях, которые зависят от тысяч сотрудников, которые достаточно хорошо понимают стратегии компании, чтобы претворять их в жизнь, лидеры должны завоевывать своих последователей одного за другим.Подумайте об этом как о 25000 человек, получивших опыт конверсии и попавших в заранее определенное место примерно в одно и то же время. Неудивительно, что корпоративные изменения — такой сложный и разочаровывающий пункт в повестке дня практически каждой компании.

Проблема для большинства руководителей состоит в том, что управление изменениями отличается от любой другой управленческой задачи, с которой они когда-либо сталкивались. Один главный операционный директор крупной корпорации сказал мне, что когда дело доходит до решения даже самой сложной операционной проблемы, у него есть все необходимые навыки.Но когда дело доходит до управления изменениями, модель, которую он использует для решения операционных проблем, не работает.

«Как будто в компании одновременно проходят пять медицинских процедур», — сказал он мне. «Один человек отвечает за лечение корневого канала, кто-то другой устанавливает сломанную ногу, другой работает со смещенным плечом, а третий избавляется от желчного камня. Каждая операция проходит успешно, но пациент умирает от шока ».

Проблема проста: мы используем механистическую модель, сначала примененную к управлению физической работой, и накладываем ее на новую ментальную модель сегодняшней организации знаний.Мы продолжаем разбивать изменения на мелкие кусочки, а затем управлять частями. Это наследие Фредерика Уинслоу Тейлора и научного менеджмента. Но при изменении задача состоит в том, чтобы управлять динамикой, а не частями. Задача состоит в том, чтобы усовершенствовать умственную работу, а не копировать физическую работу. Цель — научить тысячи людей мыслить стратегически, распознавать закономерности и предвидеть проблемы и возможности до того, как они возникнут.

Управление изменениями — это не то же самое, что управлять машиной или лечить человеческое тело по одному недугу за раз.Оба эти действия включают работу с фиксированным набором отношений. Правильная метафора управления изменениями — балансировка мобильного телефона. Сегодня большинство организаций реализуют ряд проектов в рамках своих усилий по изменениям. Организация может одновременно работать над TQM, реинжинирингом процессов, расширением прав и возможностей сотрудников и несколькими другими программами, предназначенными для повышения производительности. Но ключ к усилиям по изменению не в том, чтобы уделять внимание каждой части в отдельности; он соединяет и уравновешивает все части.При управлении изменениями важнейшей задачей является понимание того, как части уравновешивают друг друга, как изменение одного элемента меняет остальные, как последовательность и темп влияют на всю структуру.

Одним из инструментов, который компании могут использовать для обеспечения этого критического баланса, является группа управления переходом, группа руководителей компании, подчиняющихся генеральному директору, которые посвящают все свое время и энергию управлению процессом изменений. Когда этот процесс стабилизируется, TMT распускается; до тех пор он наблюдает за корпоративными изменениями.Управление изменениями означает управление диалогом между людьми, возглавляющими усилия по изменению, и теми, кто, как ожидается, будет реализовывать новые стратегии, управление организационным контекстом, в котором могут происходить изменения, и управление эмоциональными связями, которые необходимы для любой трансформации.

Вот как большинство компаний подходят к изменениям: генеральный директор или глава подразделения объявляют: «Мы должны внести некоторые изменения здесь. Следующие люди назначены в рабочую группу для разработки нашего нового дизайна.Целевая группа ответит мне через 90 дней ».

Что произойдет дальше, можно предсказать. Целевая группа приступает к работе, закрываясь в конференц-зале, тратя много времени на то, чтобы уложиться в срок. Члены не разговаривают ни с кем в организации. Они пытаются выработать собственную групповую динамику и проверяют множество возможных вариантов. Между собой они соглашаются: пытаться держать всех в курсе — это отвлечение, роскошь, которую они не могут себе позволить. Когда 90 дней истекут и пора доложить боссу, целевая группа найдет способ сообщить всем остальным, чего она достигла.

Члены рабочей группы обычно соглашаются: держать всех в компании в курсе — это отвлечение, роскошь, которую они не могут себе позволить.

Такой подход фактически гарантирует, что попытка изменения не удастся. Предположение генерального директора и целевой группы таково: «Мы еще ничего не сказали, поэтому на самом деле мы не общаемся. Мы не отправляли никаких сообщений ».

Но все наоборот. Все, что сделано или не сделано, посылает сигнал. Первоначальное объявление о том, что изменение уже готово, отправляет сообщение.В зависимости от недавнего прошлого компании, организация может почувствовать только легкую рябь или может сработать сигнал тревоги. Даже назначение генеральным директором рабочей группы является важным сигналом. В любой организации, где информация — это сила, а доступ к информации определяется тем, кто посещает определенные встречи, целевая группа определяет, у кого есть власть, а у кого нет.

Когда целевая группа решает не информировать остальную часть организации о своей работе, она говорит: «Мы заняты выяснением вашего будущего — мы расскажем вам, что это такое, когда будем готовы.«Конечно, люди ненавидят информационный вакуум; когда в процессе изменений нет постоянного разговора, пустота заполняется сплетнями. Обычно слухи намного хуже и негативнее всего, что происходит на самом деле.

Когда члены рабочей группы откладывают общение с остальной частью организации, они мешают людям понять принципы дизайна, которыми они руководствовались, уроки, которые они извлекли из предыдущего опыта, и компромиссы, на которые им пришлось пойти. Они невольно мешают людям, от которых ожидается внедрение изменений, участвовать или покупать их.Как следствие, каким бы хорошим ни оказался новый дизайн, он не дает ожидаемых результатов.

Это обычный сценарий. Я видел, как это происходило в крупной компании, которая рассматривала возможность реструктуризации своей организации и переезда штаб-квартиры. Исполнительная группа, работающая над проектом, никогда не делала официального объявления. Но это не означало, что другие люди в организации не знали, что что-то происходит. Слова «Заседание комитета по реструктуризации» регулярно появлялись в календарях, которые секретари членов комитета вели для них.Люди заметили, что они уделяют этому проекту больше времени, чем любому другому. Мельница слухов сообщила, что, когда члены комитета выходили со своих собраний, они выглядели встревоженными.

У людей в организации была своя интерпретация: происходит что-то большое, потому что им приходится тратить на это много времени. И это должно быть ужасно, потому что они не хотят нам об этом рассказывать.

По прошествии девяти месяцев исполнительный комитет сделал официальное заявление — и даже это было сделано таким образом, чтобы свести к минимуму шанс для разговора.Каждый член комитета отправился в другое место и прочитал по одному и тому же сценарию на часовом собрании всей компании, которое состоялось в четверг. Объявление нельзя было назвать ужасным: комитет решил реструктурировать компанию и перенести ее штаб-квартиру в другой город. Увольнений не было, но тем людям, которые хотели получить работу в штаб-квартире, пришлось бы переехать. Из 35 000 компаний только около 1 500 сотрудников пострадали от этого решения.

После объявления не было времени на вопросы и ответы, и не было обсуждения перехода.Руководители не сочли это необходимым, потому что в следующий понедельник отправили папку с подробностями менеджерам пострадавших районов. Они посчитали, что лучше подождать, пока будет доступна вся информация, чем пытаться отвечать на вопросы сразу после объявления.

Когда пришло время реализовать это решение, компания поплатилась за свои ошибки в коммуникациях. Менеджеры и рабочие чувствовали себя отчужденными и обесцененными. Их мнения никогда не запрашивались; их заботы и чувства никогда не принимались во внимание.Менеджеры не чувствовали себя готовыми справиться с потоком вопросов, с которыми они столкнулись в тот понедельник, и переплет никого не утешил. Некоторые люди голосовали ногами и просто не переезжали в новую штаб-квартиру. Другие были еще более разрушительными: они отказались от каких-либо реальных усилий по обеспечению успеха компании, но остались в платежной ведомости.

Главный урок здесь заключается в том, что менеджмент — это сообщение. Все, что менеджеры говорят или не говорят, несет в себе сообщение. Слишком многие менеджеры полагают, что коммуникации — это функция персонала, что-то, о чем нужно заботиться человеческим ресурсам или связям с общественностью.Фактически, коммуникация должна быть приоритетом для каждого менеджера на всех уровнях компании.

Это особенно верно во время попыток внесения изменений, когда распространяются слухи. Важно, чтобы сообщения были последовательными, ясными и бесконечно повторяемыми. Если есть единое правило общения для лидеров, то оно таково: когда вам так надоело говорить о чем-то, что вы с трудом переносите это, ваше сообщение, наконец, начинает доходить до вас.

Людям в организации может потребоваться слышать сообщение снова и снова, прежде чем они поверит, что на этот раз призыв к переменам — это не просто прихоть или мимолетная фантазия.Людям нужно время, чтобы услышать, понять и поверить в послание. А если им не особенно нравится то, что они слышат, им требуется еще больше времени, чтобы смириться с концепцией перемен.

С точки зрения руководителей, которые месяцами работали над программой изменений, сообщение уже устарело. Но важна точка зрения всех остальных в организации. Слышали ли они сообщение? Они этому верят? Они знают, что это значит? Интерпретировали ли они это для себя и усвоили ли они это?

Пока менеджеры не послушали, не посмотрели и не поговорили достаточно, чтобы понять, что ответ на все эти вопросы — да, они вообще не общались.

Согласно общепринятому мнению, изменение работает следующим образом: вы начинаете с того, что побуждаете людей принять новое корпоративное видение, тем самым изменяя их отношение. Затем они автоматически изменят свое поведение, что приведет к повышению эффективности работы компании. Увидев это улучшение, они подтвердят свою приверженность программе корпоративных изменений, и спираль успеха продолжится.

Это могло произойти где-то в какой-то компании. Но чаще менеджеры, запускающие программу изменений, хотят, чтобы войска воодушевились; они хотят, чтобы их команда имела «выигрышную позицию».Поэтому, объявляя о программе, они «ищут любви», стремясь убедить людей поверить в новое видение.

К сожалению, в наши дни ожидать такой реакции от большинства компаний нереально. К настоящему времени войска прошли через так много таких программ, что относятся к ним скептически. Сегодняшние компании полны «выживших после перемен», циничных людей, которые научились жить в рамках программ изменений, не меняя на самом деле вообще. Их реакция противоположна обязательствам. Они говорят что-то вроде: «Я поверю в это, когда увижу» или «Конечно, звучит здорово, но что происходит, когда мы не подсчитываем числа?» Конечно, всегда есть энтузиасты.Все, что им нужно, — это разрешение попробовать новый подход. Но для других новая программа — всего лишь очередная причуда менеджеров в бесконечной череде управленческих причуд.

К настоящему времени войска прошли через так много программ изменений, что относятся к ним скептически.

Эта реакция стольких сотрудников иллюстрирует настоящую причину, по которой так много программ изменений терпит неудачу: эта модель изменений не соответствует действительности. В большинстве компаний реальный контекст изменений прямо противоположный.Высшее руководство должно начать с требования изменения поведения, и когда это приведет к повышению производительности, воодушевление и вера последуют.

Первое изменение в поведении должно произойти со стороны высшего руководства. Руководители должны спросить себя: «Если бы мы управляли так, как мы говорим, что хотим управлять, как бы мы действовали? Как мы будем решать наши проблемы? Какие у нас были бы встречи и разговоры? Кто будет участвовать? Как мы можем определить, распознать, компенсировать и вознаградить соответствующее поведение? » Когда лидеры и последователи работают бок о бок, чтобы найти ответы на эти вопросы, они вместе создают свое будущее.

Например, один из популярных методов управления — опустить процесс принятия решений до самого нижнего приемлемого уровня. Звучит просто, обманчиво просто. Я присутствовал однажды утром, когда недавно просвещенный генеральный директор пошел на фабрику на собрание всех сотрудников. Он говорил о полномочиях и откровенности, а также о необходимости решить все проблемы. Затем он предложил всем присутствующим задать вопросы о том, что у них на уме. Один храбрый рабочий поднял руку и спросил, почему директор завода может нести ответственность за оборудование стоимостью в миллионы долларов, но имеет право подписи только в размере 5000 долларов.

«Хороший вопрос!» генеральный директор немедленно ответил. «Я так сильно верю в расширение прав и возможностей, что заработаю его полномочия на подписание в 1 миллион долларов».

Рабочий, задавший вопрос, был впечатлен. Генеральный директор был в приподнятом настроении. Директор завода был в ужасе. Что он узнал тем утром, что стоило 995 000 долларов? Кто поможет ему принимать решения, связанные с такими деньгами? Мог ли он ожидать пощады, когда совершил свою первую ошибку в размере 250 000 долларов? Генеральный директор сделал драматический жест любви, но упустил из виду важнейший элемент: он не подготовил директора завода к тому, чтобы взять на себя такую ​​большую ответственность.

Расширение прав и возможностей не означает отказ. Разрешение людям делать что-то по-другому бесполезно, если они не могут этого сделать. Это разрешение просто настраивает их на провал. Создание контекста для изменений означает подготовку игроков, понимание того, что они делают и чего не знают, работа с ними, наблюдение за их выступлениями, предоставление им обратной связи, создание постоянного диалога с ними.

Расширение прав и возможностей не означает отказ. Определение контекста для изменений означает понимание того, что сотрудники делают и чего не знают.

Сравните поведение этого генерального директора с поведением вице-президента по продажам, который решил, что ее региональные директора должны управлять своими операциями независимо, пока выполняются бизнес-цели и соблюдаются корпоративные ценности. Она подробно обсудила это со всеми директорами, которые были вполне довольны ее решением. Но поразмыслив, она поняла, что некоторые режиссеры более опытны, чем другие, и что ей нужно работать с каждым по-своему. Затем она назначила встречи один на один с каждым директором, чтобы узнать, каковы его планы и как он хотел с ней взаимодействовать.Во время этого раунда разговоров она достигла четких договоренностей с каждым директором о том, с какими решениями или проблемами он хотел бы помочь, как он будет информировать ее и как директора будут информировать друг друга. В результате ее роль тренера была адаптирована к каждому члену ее команды; каждый план учитывал ее удовлетворенность способностями каждого директора, а также желания каждого директора и предпочтительные отношения с руководством.

Снова и снова я был свидетелем одной и той же горькой истины: когда дело доходит до перемен, люди не верят в новое направление, потому что они приостанавливают свое неверие.Они верят, потому что на самом деле видят поведение, действия и результаты, которые приводят их к выводу, что программа работает.

Компании не могут узаконивать чувства своих сотрудников, но компании несут ответственность за их поведение. Звучит грубо, но это правда. «Выигрышное отношение» действительно имеет значение, и важно очень осторожно продвигать новые идеи и подходы внутри организации. Но даже такой подход к изменениям не изменит закоренелых выживших после перемен. Со всеми сотрудниками менеджеры имеют больше рычагов влияния на то, что они делают, чем на то, что они чувствуют.

На протяжении десятилетий менеджерам и рабочим велели сдерживать свои чувства у дверей. И это большая ошибка. Одно дело сказать, что поведение более доступно для менеджеров, чем чувства; совсем другое дело — сказать, что чувствам нет места в работе.

В основе изменений лежат чувства; компании, которые хотят, чтобы их сотрудники делали вклад своей головой и сердцем, должны признать, что эмоции необходимы для нового стиля управления. Старая парадигма управления гласила, что на работе людям разрешается испытывать только те эмоции, которые легко контролировать, эмоции, которые можно отнести к категории «положительных».«Новая парадигма менеджмента гласит, что управление людьми — это управление чувствами. Проблема не в том, есть ли у людей «отрицательные» эмоции; вот как они с ними справляются. Фактически, наиболее успешные программы изменений показывают, что крупные организации напрямую связываются со своими людьми через ценности — и что ценности, в конечном счете, связаны с убеждениями и чувствами.

Я видел классический пример этого в большой компании с более чем 100 000 сотрудников по всему миру, стремящейся разработать заявление о ценностях как способ объединения своих людей.Управленческая команда взяла на себя интеллектуальную приверженность понятию ценностей, но за несколько месяцев не добилась большого прогресса — пока однажды случайный прорыв не вывел их на другой уровень. Руководство собиралось на встречу, но официальная повестка дня была отложена. Чтобы заполнить время, они начали неформальную беседу, задавая друг другу вопросы: «Что помогло вам сформировать ваши ценности? Как вы пришли к выводу, что у вас есть определенные ценности? »

То, что началось как неформальная дискуссия, постепенно перешло в повестку дня собрания.Когда они обошли стол, один из мужчин рассказал историю о своей юности в другой стране и о своем дедушке, который был важным человеком в его жизни. Чем больше он говорил, тем больше вспоминал, что эти отношения значили для него. Рассказывая историю, он заплакал.

В большинстве корпоративных условий для старшего руководителя строго запрещено плакать, проявлять нежность или горе. Такого поведения руководители избегают любой ценой. Но на той встрече, когда мужчина заплакал, все остальные почувствовали более сильную связь с ним.Они признали свои чувства по отношению к кому-то, кто играл аналогичную роль в их жизни. Или они поняли, что упустили из-за того, что у них не было таких отношений.

В результате этого обсуждения возник более широкий разговор, касающийся того, что они узнали в детстве об эмоциях, человеческих связях и ценностях, а также о том, как эти качества повлияли на их стиль руководства и поведение в корпорации. Даже мужчины, которые в детстве смотрели на нежные и эмоциональные образцы для подражания, пришли к выводу, что в корпоративной жизни они избегают эмоций — потому что это было нормой работы.Изменение этой нормы стало одной из явных целей группы.

Когда организация либо отрицает обоснованность эмоций на рабочем месте, либо стремится разрешить только определенные виды эмоций, происходят две вещи. Во-первых, менеджеры отрезают себя от собственной эмоциональной жизни. Что еще более важно, они отсекают идеи, решения и новые перспективы, которые могут внести другие люди.

Как следствие, менеджеры не желают позволять себе или своим сотрудникам испытывать «отрицательные» эмоции, независимо от того, насколько неприятной или сложной может быть ситуация.Это правда, что объединение группы людей и предоставление им возможности дать выход своим эмоциям может запустить негативную спираль. Но верно и то, что есть простые и эффективные способы сказать людям: «Вы можете посетить Pity City, но вам не разрешено туда переезжать».

Раз в неделю люди могли посещать Жалкий город. Но им не разрешили туда переехать.

Я видел этот процесс на работе в отделе информационных систем компании, которая подвергалась большой и сложной конверсии компьютеров.Вместо того, чтобы отрицать, что остальная часть организации предъявляет огромные требования к отделу и что все испытывают огромный стресс, директор проекта решил признать, насколько сложным было преобразование. Первое, что он сделал, — это сшили футболки, достаточно большие, чтобы их можно было носить поверх рабочей одежды. На лицевой стороне были слова: «Да, это сложно». На обратной стороне было написано: «Но мы можем это сделать».

Директор проекта также запланировал на вторник и пятницу послеобеденные встречи с командой и их основными пользователями.Первые 15 минут группа посетит Жалкий город. Люди будут продолжать и продолжать с обычными жалобами, возникающими в трудное время. Как группа, они могли осознать, насколько все это ужасно на самом деле, — но только на 15 минут. Затем в течение следующих 15 минут встреча превратилась в сессию хвастовства, на которой люди демонстрировали все маленькие победы — то, что сработало, то, как они обрадовали своих клиентов, проблемы, которые они превратили в успех. Одно правило заключалось в том, что каждый должен был хотя бы раз в неделю участвовать как в хвастовстве, так и в хвастовстве.

За десять месяцев работы над проектом эти занятия позволили добиться удивительной степени духа товарищества среди членов команды. Одна женщина, в частности, проиллюстрировала, почему важно признавать свои чувства на рабочем месте. Когда начались занятия, эта женщина сказала директору проекта, что не хочет участвовать. Она думала, что другим может понадобиться эмоциональный костыль, но этого не произошло. Наблюдатель сказал ей, что она все еще должна участвовать.

Женщина обнаружила, что эти встречи действительно повлияли на то, как она относилась к своим товарищам по команде и к своей готовности просить о помощи.Команда пришла к выводу, что программа конверсии дается всем тяжело. Более того, выслушав жалобы, они начали подавать друг другу идеи о том, как справляться с трудными ситуациями. В конце концов, когда они рассказали друг другу о маленьких победах, они начали чувствовать себя частью команды-победителя. Когда проект был завершен, они чувствовали себя и свою организацию лучше, чем вначале.

Один из парадоксов перемен заключается в том, что доверие труднее всего установить тогда, когда оно вам больше всего нужно.Есть компании, которым доверяют сотрудники. Но если у компании проблемы или если она находится в процессе изменений, недостаток доверия автоматически становится серьезным препятствием.

Это частично объясняется пирамидой Маслоу, иерархией человеческих потребностей, которая была определена психологом Абрахамом Маслоу. На вершине пирамиды, на которой люди хотели бы сосредоточиться, находится наша потребность в самоактуализации, реализации и интеграции наших талантов, интеллекта, ценностей, а также физических и эмоциональных потребностей.В новой рабочей среде, где компании предлагают расширить возможности сотрудников, поощряется самореализация.

В основу пирамиды Маслоу положил физическую безопасность, потребность каждого человека в безопасности от опасности, вреда или риска. В новой конкурентной среде такого рода безопасность — это именно то, что менеджмент предложить не может. В условиях обострения конкуренции, сокращения штатов и появления новых требований со стороны клиентов гарантии занятости практически отсутствуют.

По сути, менеджеры отправляют своим сотрудникам противоречивые сообщения.С одной стороны, они побуждают их подняться на вершину пирамиды Маслоу, чтобы реализовать свои самые большие чаяния. С другой стороны, менеджеры говорят своим сотрудникам, что их основные потребности в безопасности не гарантированы. Неудивительно, что в такой обстановке доверие становится критически важным вопросом.

Доверие к переменам основано на двух вещах: предсказуемости и способности. В любой организации люди хотят знать, чего ожидать; они хотят предсказуемости. Вот почему посреди перемен доверие подрывается, когда меняются основные правила.Это особенно верно в отношении крупных, ранее успешных корпораций. Согласно старому психологическому контракту между компанией и ее сотрудниками, предсказуемость заключалась в неявном соглашении: в обмен на годы службы, пребывания в должности и лояльности сотрудники могли рассчитывать на работу. Карьерный путь тоже был предсказуем. Например, инженер знал, что его или ее рабочая жизнь будет прогрессировать с определенной регулярностью, начиная с работы над небольшим проектом, затем над большим проектом, ведущим к назначению в качестве помощника менеджера, а затем к руководству.Была карта, по которой люди могли следовать, чтобы подняться в организации. Из-за увольнений и сокращения старый контракт был разорван. Пропал не только гарантированный карьерный рост, но и гарантия трудоустройства.

В этом новом контексте люди по-прежнему стремятся к предсказуемости. Но предсказуемость должна иметь другую форму и применяться к разным ситуациям. Предсказуемость состоит из намерения и основных правил: каковы наши общие цели и как мы будем принимать решения? Чем больше руководители разъяснят намерения и основные правила компании, тем больше людей смогут предсказать и повлиять на то, что с ними происходит, даже в условиях постоянно меняющейся ситуации.

Пример того, как менеджер устанавливает предсказуемость, произошел в крупной электронной компании, когда глава подразделения объявил о своем намерении принять новый стиль управления. В начале программы он поговорил со всеми менеджерами и руководителями, чтобы объяснить новое направление. Он сказал им: «Если вы считаете, что не можете справиться с этим по-новому, и вы приходите и расскажете мне, я найду для вас полезную работу где-нибудь в компании. Но если я обнаружу, что вы не справляетесь в рамках нового плана, такой гарантии нет.”

Когда он начал программу, один или два человека заявили, что не могут управлять в новом стиле, и он нашел им новую работу. Несколько других не заявили о себе, но были признаны неисполненными. Как и обещал, он от них избавился. Затем, год спустя, глава подразделения снова поговорил с группой. На этот раз он сказал: «Мы занимаемся этим уже год. Теперь все знают, о чем мы говорим, и мы начинаем набирать обороты. Поскольку мы несем определенную ответственность за то, чтобы вы были таким менеджером, и мы изменили правила в середине вашей карьеры, я собираюсь повторно отправить свое приглашение.Если ты не думаешь, что сможешь справиться с этим по-новому, приходи ко мне ».

В результате этого второго приглашения пришло больше людей. Программа приобрела еще больший импульс, и менеджеры и сотрудники почувствовали, что они понимают как намерения компании, так и ее основные правила для создания изменений.

Вторая часть уравнения — это возможности. Чтобы доверять организации, и менеджеры, и их отчеты должны определять возможности, которые каждый предоставляет; и каждая сторона должна верить, что другая способна сыграть новую роль.В старой организации возможности определялись с точки зрения результатов. Боссы говорили: «Меня не волнует, как вы это делаете; просто добиваюсь желаемых результатов ». Теперь менеджеры понимают, что если их процессы согласованы и находятся под контролем, желаемые результаты будут достигнуты. Чтобы это произошло, менеджеры и сотрудники должны определить необходимые способности и согласовать роли и обязанности участников процесса, прежде чем каждый из них будет доверять ситуации.

Вместо того, чтобы просто проверять вехи и графики, менеджеры должны спрашивать, как будет выполняться работа.Время от времени они могут посещать собрания межфункциональной команды, чтобы послушать, как участники рассказывают о том, как продвигается проект, или они могут разговаривать с другими сотрудниками, занимающимися различными функциями, чтобы получить обратную связь по проекту. Точно так же те, кто занимается проектом, могут захотеть провести переговоры с менеджером или другими людьми, чтобы получить доступ к различным возможностям, перспективам и опыту. Когда каждая сторона понимает потребности, возможности и цели другой, можно построить доверие.

Одним из следствий этого нового подхода является переход к взаимозависимости.Сотрудники больше не зависят от компании в иерархических отношениях. Теперь компания и ее сотрудники взаимозависимы; и сами сотрудники взаимозависимы. По сути, компания создает новую команду и предлагает своим людям шанс сыграть в ней. То, как команда выступит, победит она или нет, и что ждет в будущем, в такой же степени зависит от игроков, как и от лидеров. Единственная реальная безопасность, которую может предложить компания, — это возможность для людей работать вместе, чтобы создавать будущее и достигать своих целей.

То, как команда работает, побеждает она или нет, и что ждет в будущем, находится в руках как сотрудников, так и руководителей.

Организация, как и мобильный телефон, представляет собой сеть взаимосвязей; изменение в одной области выводит из равновесия другую часть. Управление этими волновыми эффектами — вот что делает управление изменениями динамичным предложением с неожиданными проблемами.

Рассмотрим, например, что обычно происходит, когда компании проводят реинжиниринг процессов.Для простоты рассмотрим лучшие обстоятельства. Межфункциональная команда достигла своих целей по сокращению времени цикла и затрат при одновременном повышении производительности и удовлетворенности клиентов. Функциональные дымоходы превращаются в трубопроводы. Потраченное впустую время и ненужные занятия остались в прошлом. Решения основываются на том, что лучше всего для бизнеса в целом. Пилотные проекты доказали, что это может работать; чемпионы высшего уровня в восторге; похоже, пора институционализировать новый процесс.Команды, которые зашли так далеко, заслуживают похвалы и предупреждений.

Пилотный этап программы изменений далек от масштабного расширения компании. Менталитет «изобретенного не здесь» часто более выражен внутри компаний, чем у посторонних. Но проблемы, связанные с реинжинирингом процессов, — это не просто вопрос внутренней конкуренции; они включают сложный набор вопросов, которые затрагивают как системы, так и отдельных лиц.

Функциональные менеджеры задаются вопросом: «Что теперь со мной происходит? Есть ли у меня работа? Это тот, который я хочу? Как мне доказать свою ценность в этой новой среде? » Люди, которые привыкли управлять бюджетами, распределять ресурсы и активно участвовать в проектах, скорее всего, будут смутно относиться к переработанным процессам, которые дают межфункциональным командам полномочия по принятию решений, которыми они раньше пользовались.Переход от практического лидера к брокеру талантов нелегок.

Между тем у членов команды возникают собственные вопросы: «Если мы возьмем на себя все риски, каковы будут награды? Что будет, когда проект закончится? Как будет выглядеть мой карьерный путь, если я пойду в функциональную организацию и уйду из нее, в зависимости от того, над каким проектом я работаю? » Оценка, компенсация и развитие карьеры — все это необходимо переработать в свете новых требований к процессу. В противном случае у людей будет мало стимулов использовать новые процессы, даже если они действительно работают.

Человеческие ресурсы — не единственная система поддержки, которую необходимо переоценить. Организационная мобильность имеет множество измерений — культуру, стратегию, образование, информационные системы, технологии — и все они должны быть взаимосвязаны. Если части организационной системы не рассматриваются согласованно, они неизбежно столкнутся. В случае редизайна процесса, когда весь мобильный телефон не сбалансирован, реинжиниринг сводится к упражнению по картированию.

Управление изменениями означает балансировку мобильных устройств; вопрос в том, как это сделать.Один из способов — полагаться на менеджеров, разбросанных по всей организации, чтобы они имели общее представление о том, как различные части должны взаимодействовать, и чтобы каждый мог поверить в то, что это общее восприятие в конечном итоге сплотит организацию. Конечно, это очень многое. Другой вариант, который хорошо зарекомендовал себя в ряде компаний, — это группа управления переходом.

То, что TMT не так важно, как то, что оно есть. Это не новый слой бюрократии или постоянная работа для увядающих руководителей.Это не руководящий комитет, который обычно представляет собой орган, который периодически собирается, чтобы направлять тех, кто фактически выполняет работу организации.

Команда управления переходом — это не новый слой бюрократии или работа для увядающих руководителей.

TMT наблюдает за крупномасштабными корпоративными изменениями; это гарантирует, что все инициативы по изменениям соответствуют друг другу. В его состав входят от 8 до 12 талантливых лидеров, которые все свое время посвящают тому, чтобы этот переход стал реальностью.Члены команды и то, что они пытаются достичь, должны быть приняты властной структурой организации. На время процесса изменений они являются версией национальной гвардии генерального директора. Генеральный директор должен иметь возможность сказать: «Сегодня я могу хорошо выспаться; команда перехода управляет этим ».

Работа генерального директора заключается в том, чтобы быть видимым поборником трансформации, формулируя контекст и обоснование нового корпоративного направления. Разработка руководящих принципов и обеспечение их понимания и использования — задача TMT.Это означает, что капитан команды по сути является переходным операционным директором. Таким образом, он или она должны продемонстрировать талант и авторитет, понимать долгосрочное видение компании, иметь полное представление о бизнесе и пользоваться доверием генерального директора.

Когда процесс изменений стабилизировался и перешел в фазу постоянного улучшения, TMT распускается. А до тех пор всю ответственность за переход несет команда. Он регулярно отчитывается перед генеральным директором, но генеральный директор не руководит командой изо дня в день.TMT имеет право на финансирование, право останавливать проекты, которые не синхронизируются с общим направлением усилий по изменению, и вносить свой вклад в оценку проектов и лиц или групп, которые их выполняют.

Помимо главного капитана, в состав TMT должен входить человек, который уделяет особое внимание эмоциональным и поведенческим проблемам, возникающим в результате изменений, следя за тем, чтобы их не игнорировали и не ставили под угрозу; руководители команд основных инициатив, таких как информационные технологии, реорганизация процессов и компенсация; и капитаны команд отдела кадров и коммуникаций.Все команды, включая отдел кадров и коммуникации, являются кросс-функциональными и работают на разных уровнях организации.

TMT управляет оперативными вопросами, связанными с усилиями по внесению изменений. Кроме того, ему необходимо предвидеть и управлять реакциями, вопросами и опасениями, которые порождают изменения. TMT должен быть уверен, что координация и коммуникация согласованы и достаточны. В идеале капитан TMT мог бы контролировать все эти элементы, следя за тем, чтобы рабочие части соответствовали друг другу и чтобы эмоциональные проблемы решались открыто и четко.Но практический опыт показывает, что в большинстве программ крупных изменений эмоциональные проблемы, скорее всего, не будут решены. Создавая TMT, компании должны применять безотказный подход: создать позицию для наблюдения за эмоциональными и поведенческими проблемами, если вы не можете с уверенностью доказать, что они вам не нужны. Дело не в том, чтобы сделать оперативные изменения заложниками какого-то эмоционального идеала; Дело в том, чтобы признать важность эмоциональных проблем и признать, что, если кто-то не владеет проблемой, никто не несет за нее ответственности.

По этой причине создание позиции гида может быть важной защитой. Хотя капитан TMT и капитаны межфункциональных команд по-прежнему несут ответственность за выявление и решение эмоциональных и поведенческих проблем, которые, по их мнению, возникают, руководство обеспечивает выявление и обсуждение этих проблем. Этот человек должен не только разбираться в бизнесе, но и быть чутким к проблемам людей, быть уважаемым и иметь хорошие связи в организации.Он или она должны стратегически мыслить о трансформации, которую должна претерпеть компания, и об основных убеждениях, поведении, навыках и системах поддержки, которые потребуются, чтобы это произошло. Например, если компания всегда считала себя организацией, ориентированной на инженерные разработки и ориентированную на продукт, и на начальном этапе разработки стратегии четко указывается, что компания должна стать сервисной организацией, ориентированной на клиента, ответственность руководства заключается в обеспечении того, чтобы TMT несет этот сдвиг парадигмы глубоко в организации.

TMT выполняет восемь основных функций. Однако эта команда не несет единоличной ответственности за выполнение этих задач.

Установите контекст для изменений и дайте рекомендации.

Генеральный директор и другие руководители определяют стратегическое видение компании. TMT гарантирует, что все в организации разделяют общее понимание этого видения и понимают конкурентную ситуацию в компании. Организуя обсуждения в рамках всей организации, TMT распространяет видение компании и конкурентную ситуацию, чтобы отдельные лица и группы могли точно согласовать свою деятельность с новым общим направлением деятельности компании.

Стимулируйте разговор.

Большинство старых и крупных компаний формализовали свои операции в такой функциональной изоляции, что разговоры между уровнями или функциями происходят редко. Вместо этого люди привыкли к представлениям, за которыми следуют расследования. Более того, когда ресурсов не хватает, а время очень ограничено, разговор часто кажется роскошью. Тем не менее, большинство усилий по изменению основывается на перемещении информации через старые и устаревшие границы. Следовательно, организация ранних разговоров между различными частями компании и превращение этих разговоров в важную, санкционированную часть процесса изменений является критически важной задачей для TMT.Ранние, открытые беседы часто приводят к наиболее продуктивным результатам; И наоборот, руководители проектов, которые настаивают на первых результатах и ​​прекращают разговор внутри компании, обычно заканчивают проект, мало что демонстрируют в плане нового понимания или настоящего прорывного мышления.

Большая часть усилий по корпоративным изменениям связана с перемещением информации через старые и устаревшие границы.

Обеспечьте соответствующие ресурсы.

У TMT есть два типа значительных полномочий: право распределять ресурсы, чтобы что-то происходило, и право прекращать проекты, которые больше не нужны.В первой категории TMT занимается командным временем и бюджетами. Часто усилия по изменению терпят неудачу, потому что люди, которые призваны играть важные роли в руководящих командах, работают только на обочине. В результате команда никогда не имеет реального владельца процесса и не получает должного внимания. TMT может это изменить; он может назначать лиц, которые берут на себя полномочия и имеют время и ресурсы для правильного выполнения работы.

TMT также может уничтожить старые проекты, которые больше не имеют высокого приоритета.Во многих организациях действует принцип: «Старые проекты никогда не умирают, им просто не хватает финансирования». Никто не хочет принимать трудное решение сократить проект, который изжил себя. В результате получается множество проектов, которые скорее мертвы, чем живы, но все же отвлекают людей и используют ресурсы. TMT должен стать решительным завершителем этих проектов.

Координировать и согласовывать проекты.

По мере того, как компания переходит к быстрым программам изменений, число рабочих групп, команд и проектов увеличивается.Один результат — много энтузиазма, энергии и активности. Другой — путаница. Даже если все действия действительны и необходимы, проблема в том, что они не подходят друг другу. У TMT две задачи: координация и объединение проектов в строительные блоки, которые подходят друг к другу; и информирование всей организации о том, как части совпадают, чтобы другие могли увидеть более широкую картину и оценить, что существует согласованный план.

Обеспечьте согласованность сообщений, действий, политик и поведения.

Одна из основных жалоб людей в организациях, переживающих переходный период, заключается в том, что руководство не идет навстречу разговору. Они говорят «расширение прав и возможностей», а затем отбрасывают каждую новую идею, исходящую от своих сотрудников. Работа TMT состоит в том, чтобы искать несоответствия, которые подрывают доверие к усилиям по изменению. Сообщение, меры, поведение и награды должны совпадать.

Предоставляем возможности для совместного творчества.

Большинство программ изменений сегодня охватывают концепцию расширения прав и возможностей, но никогда не доходят до ее определения.В некоторых компаниях расширение прав и возможностей сводится к следующему: «Делайте то, что я говорю, и действуйте так, как будто вам это нравится». В других случаях это интерпретируется как «каждый может голосовать за все». Мое рабочее определение расширения прав и возможностей — это реальная возможность для сотрудников компании вместе создавать будущее. Это означает обеспечение того, чтобы все сотрудники, будь то менеджеры, директора, заводские рабочие или технический персонал, имели информацию, необходимую для принятия правильных решений и действий. Ясно, что TMT не может заниматься общением и обучением; это дизайнер, координатор и источник поддержки для этого обучения и творчества.

Предвидеть, выявлять и решать проблемы людей.

Есть причина, по которой руководство, команды по связям с общественностью и человеческими ресурсами все представлены в TMT: проблемы людей лежат в основе изменений. Например, изменение, которое включает отсрочку, изменение должностных инструкций или компенсацию, также требует предварительного уведомления и длительного времени выполнения заказа. Коммуникации и человеческие ресурсы имеют решающее значение для успеха, но при этом постоянно наблюдается нехватка талантов, разнообразия точек зрения, долларов и общей мысли.Кросс-функциональные команды в области коммуникаций и человеческих ресурсов предоставляют возможность для сбора и распространения информации, как по горизонтали, так и по вертикали, по всей организации.

Приготовьте критическую массу.

Учитывая сложность масштабирования от создания пилотного проекта до превращения его в норму, важно с самого начала встроить в работу ресурсы и стратегию, необходимые для тиражирования и передачи знаний. Большинству команд потребуется руководство о том, как это сделать, а также помощь в том, чтобы убедиться, что то, что они делают, совпадает с другими видами деятельности.

Организационным элементом всех этих мероприятий является тяжелая работа по обучению, обучению и подготовке организации к тому, чтобы думать, чувствовать и действовать по-другому. В компаниях, где перемены успешны, лидеры смотрят на мобильность в целом, на согласованность операций и эмоций. Слишком легко приравнять изменения к конкретным задачам. Когда TMT управляет как содержанием, так и процессом, операциями и эмоциями, он обеспечивает мощный рычаг для изменений.

Реальный вклад лидерства во время перемен заключается в управлении динамикой, а не частями.Фундаментальная задача руководства — иметь дело с динамикой изменений, слиянием и согласованием сил, которые развязывают изменения, чтобы компания была лучше подготовлена ​​к конкуренции.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1993 г.

Лидерство против менеджмента: как найти правильный баланс в вашем бизнесе

Быть лидером звучит захватывающе и мощно. Каждый хочет быть лидером, который вдохновляет войска.Быть менеджером — это скучно, как если бы вы целый день заставляли рабочих потеть над конвейером. Проблема с этим мышлением либо-либо в том, что и то, и другое необходимы на хорошо управляемом предприятии.

Лидеры сосредоточены на задачах высокого уровня, таких как вдохновение и мотивация команды к успеху, что может быть захватывающим и мощным. Менеджеры сосредотачиваются на организации, планировании и контроле повседневных операций, и это может показаться банальным.

Хотя руководитель может преуспеть в управлении или лидерстве, оба набора навыков необходимы для долгосрочного успеха как лично, так и для компании.И как руководство, так и менеджмент могут заразить сотрудников компании, если они работают хорошо или плохо. Вот почему так важно научиться сочетать лидерские и управленческие навыки, чтобы добиться правильного баланса в своем бизнесе.

Количество профессиональных навыков

Возьмите неопытных менеджеров или менеджеров с низким эмоциональным интеллектом. Такие менеджеры могут сосредоточиться на том, чтобы побуждать свои команды выполнять работу, не заботясь о мягких навыках построения отношений с членами своей команды.

Эти менеджеры могут подумать, что лидерские навыки наставничества, поощрения и мотивации не важны. Но реальность такова, что сотрудники, как правило, менее отзывчивы на необходимые изменения и улучшения, если их руководитель не может строить отношения. Таким образом, менеджерам, не обладающим лидерскими качествами, ориентированными на людей, будет труднее заставить сотрудников работать сверхурочно, когда это необходимо, нанять волонтеров для сложных проектов или повысить производительность.

Например, новый менеджер думала, что она отлично справляется с работой, потому что ее группа обработки данных уложилась в сроки и достигла поставленных целей.Однако ее команде не нравилась ее исключительная ориентация на «выполнение работы», и они чувствовали, что ей нет дела до них. Их частые жалобы на ее стиль управления привели к ее неспособности продвинуться по службе и, в конечном итоге, к поиску другой работы. К счастью, наставник помог новому менеджеру развить свои навыки межличностного общения, что привело к ее долгосрочному успеху и ряду повышений в другой компании.

Эти типы менеджеров не перешли из нашей индустриальной эры, сосредоточенной на эффективности как на самом важном.Возможно, в старые времена мастер фабрики мог сосредоточиться на выполнении приказов, отдавать приказы, организовывать сотрудников для выполнения текущих задач и следить за тем, чтобы работа выполнялась правильно. Но это время давно прошло и, возможно, никогда не было правдой.

Сегодняшняя экономика опирается на работников умственного труда, которые могут найти несколько способов хорошо выполнять свою работу. Этим сотрудникам нужен менеджер, который одновременно является лидером.

Это не либо-либо

Управленческие навыки и лидерские качества нельзя разделить.Сотрудники обращаются к своим менеджерам за заданиями, но они также ищут обратную связь в форме наставничества, обучения и поддержки. Связать каждую работу с более крупными целями компании и вдохновлять их вносить свой вклад так же важно, как и обеспечивать выполнение повседневной работы.

Например, хотя вы можете тратить время на поддержку роста своих сотрудников и развитие позитивной корпоративной культуры, вам также необходимо убедиться, что ваши сотрудники должным образом обслуживают ваших клиентов или выполняют необходимые задачи для производства ваших продуктов и услуг.

Да, руководители высшего звена, вероятно, больше времени уделяют людям, долгосрочному планированию, стратегии и общению в целом, чем непосредственный менеджер. Но даже менеджеры более низкого уровня нуждаются в обучении более опытных руководителей искусству совмещения тактических навыков с их мягкими навыками понимания мотивации своей команды.

Как достичь баланса

Каждому менеджеру необходимы как управленческие навыки, так и лидерство для выполнения поставленных задач и соблюдения сроков.Чтобы найти баланс между менеджером и лидером и знать, когда следует сосредоточиться на каждом из них, задайте себе следующие вопросы:

• Хорошо ли выполняется работа без моего вмешательства? Если да, сконцентрируйтесь на мотивации команды, чтобы она продолжала работать хорошо. Если нет, наденьте шляпу менеджера и спросите команду, что мешает повысить производительность, а затем помогите им внедрить изменения.
• Вы сосредоточены на результатах или процессе (как была выполнена работа)? Если вы сосредотачиваетесь на результатах, хорошо для вас.Это самое главное. Если вы склонны сосредотачиваться больше на процессе, чем на результатах, поставьте перед собой задачу освоить тот факт, что существует множество альтернатив для получения того же результата.
• Обращаются ли к вам за советом коллеги из других подразделений организации? Если да, то, вероятно, вас считают лидером. Если нет, подумайте, что вы можете изменить, чтобы поддержать и вдохновить других.
• О чем вы больше всего говорите? Текущие задачи, процессы и сроки или общая картина и стратегия? Менеджеры должны обсудить и то, и другое, но обращать внимание на то, не слишком ли сильно вы склоняетесь в том или ином направлении.
• Просите ли вы сотрудников выполнить задачи, не объясняя необходимости в запросе? Сотрудники с большей вероятностью приложат все усилия, если поймут, почему их просят что-то сделать.
• Кто несет ответственность, когда что-то идет не так? Вы вините команду или себя? Лидер понимает, что в конечном итоге он несет ответственность за успех или неудачу своей команды.

В основе всех таких вопросов лежит способность понять мотивацию и желания себя и членов вашей команды.Менеджер без мягких навыков лидерства не умеет задавать вопросы, слушать и мотивировать. Без понимания менеджер не может столь же эффективно поощрять инновации и повышать производительность — настоящую цель любого успешного бизнеса.

Начать обучение лидерству сейчас

Сейчас критическое время для организаций, чтобы вкладывать средства в обучение ключевых людей тому, как управлять и как руководить. Обучить менеджменту относительно легко, потому что оно, как правило, сосредоточено на выполнении задач определенным образом в установленные сроки.

Однако способность руководить людьми станет только более важной по мере того, как поколение миллениалов перейдет на руководящие роли. Когда это произойдет, миллениалам потребуются лидерские навыки, чтобы мотивировать и вдохновлять сотрудников в возрасте от 40 до 50 лет с разными культурными взглядами, потребностями и целями.

Это будет непростая задача, к которой готовятся немногие компании. Сделайте свою компанию лидером — начните учить баланс лидерства и управления прямо сейчас.

Загрузите бесплатный журнал The Insperity Guide to Leadership and Management, Issue 2, чтобы найти еще больше способов улучшить свои лидерские и управленческие навыки.

Как новые менеджеры могут найти баланс

Вы много работали, чтобы занять руководящую должность. Вы хотите встать на правильную ногу со своими сотрудниками — и показать своему боссу, что он принял правильное решение, выбрав вас для работы. Но теперь, когда вы добросовестный новый менеджер, вы также понимаете, какую ответственность вы согласились взять на себя.Вы можете спросить: «Как я собираюсь все это делать?»

Во-первых, успокойтесь, зная, что чувствовать себя немного подавленным — это естественно. Быть новым менеджером нелегко, и вам понадобится время, чтобы освоиться с этой ролью.

Вы также должны адаптироваться к различным стилям работы и потребностям ваших сотрудников, а также соответствовать множеству новых ожиданий в отношении производительности в компании. В довершение ко всему, сложно понять, как совмещать собственные проекты и выделять время на нужды сотрудников — что вы обязательно должны делать.

В недавнем опросе Robert Half Management Resources почти треть (32%) финансовых директоров заявили, что баланс между индивидуальными должностными обязанностями и временем, затрачиваемым на наблюдение за другими, является самой большой проблемой для новых менеджеров.

Несмотря на обескураживающий список дел, который стоит перед вами, для вашего успеха в качестве нового менеджера важно избегать ошибок новичков, таких как чрезмерная нагрузка, неспособность делегировать полномочия и микроменеджмент вашей команды, которые могут подорвать вашу способность находить желаемый баланс.Ниже приведены несколько советов, которые помогут вам избежать этих ошибок и добиться успеха в управлении персоналом:

Сделайте так, чтобы ваш календарь работал на вас

Теперь, когда вы новый менеджер, вам нужно еще более стратегически планировать свой рабочий график.

Во-первых, назначьте регулярные встречи со своей командой. (И чтобы помочь вам максимально использовать это время, см. Этот пост о проведении эффективных встреч.) Кроме того, если возможно, оставьте место в своем календаре на установленные «рабочие часы» — например, два часа каждую вторую пятницу утром, например — когда ваши сотрудники могут зайти без предварительной записи, чтобы обсудить с вами какие-либо вопросы или проблемы.

Затем выделите определенное время в течение рабочей недели, когда вы будете сосредоточены исключительно на своих собственных задачах. Не забудьте также включить в свой календарь «время для размышлений». Это то, что делают многие предприниматели и руководители бизнеса, и они считают, что это помогает им быть более продуктивными.

Расширьте возможности своих сотрудников

«Управление» не означает «все делать самому». Однако новые менеджеры часто думают иначе. Их беспокоит, что, если они не попытаются удовлетворить все возникающие на их пути требования, их сотрудники или начальник каким-то образом подумают, что они не в состоянии справиться с давлением своей новой должности.

Однако одна из лучших вещей, которые может сделать новый менеджер, — это делегировать проекты своей команде. Распределение обязанностей между другими не только поможет вам придерживаться намеченного вами стратегического графика (см. Выше), но и продемонстрирует вашу уверенность в своей команде.

Позаботьтесь и о том, чтобы здесь соблюдался правильный баланс. Члены команды должны чувствовать, что им дают возможность развить свои навыки, внося важный вклад в фирму, и их не бросают.Если есть риск того, что вы попросите слишком много сотрудников взять на себя дополнительную работу, потому что у них уже есть полные тарелки, поговорите со своим руководителем о привлечении временной поддержки.

Не поддавайтесь искушению микроменеджмента

Наводнение над вашими сотрудниками — верный способ подавить продуктивность и инновации в вашем отделе и подорвать моральный дух. Хотя вы, безусловно, несете ответственность за успех своей команды, в целом ваши сотрудники несут ответственность за свои задачи и соответствие конкретным ожиданиям, изложенным в их ролях.Для этого им нужно позволить работать автономно, насколько это возможно, и иметь право принимать собственные решения — и да, ошибки.

Вместо микроменеджмента четко сообщите, чего вы ожидаете от своих сотрудников, а также того, чего они могут ожидать от вас как от своего нового руководителя. Это поможет наладить позитивные отношения сотрудничества между вами и вашей командой. Они будут знать, что вы доверяете им делать хорошую работу и что они могут обращаться к вам за поддержкой, когда это необходимо.

Наконец, если вы хотите добиться успеха в качестве нового менеджера, будьте готовы немного расслабиться. Примите тот факт, что вам понадобится время, чтобы «изучить веревки» и отточить свои лидерские качества. Также помните, что вы, вероятно, сделаете некоторые ошибки на своем пути. И когда ваши сотрудники увидят, что вы прилагаете серьезные усилия и работаете с ними над улучшением компании, они быстро сплотятся вокруг вас.

Это нормально: как сбалансировать видение и управление. | Эллен Чиса | Spero Ventures

Когда вы открываете компанию, первый вопрос, на который вам нужно ответить: «Кто определяет видение?

Не может быть двусмысленности.На начальном этапе любая двусмысленность тратит время. Позже, если возникнет двусмысленность между тем, кто определяет видение, команда будет действовать в противоположных направлениях. В более крупной организации различия будут усиливаться по иерархии. Это настолько важно для успеха, что пока на него не ответят, вам не нужно сосредотачиваться ни на чем другом:

Проведите все свое время, решая, кто.

Как только вы узнаете, кто определяет видение, можно будет легко разрешать разногласия. Вы можете вернуться к основному видению для каждого решения об уровне детализации (и в худшем случае прямо спросить этого человека).

Я усвоил это на собственном горьком опыте. У меня была возможность поработать с двумя генеральными директорами с сильным продвижением продукта (Перри Чен, Пол Инглиш). В обоих случаях я присоединился из-за их видения, но все же хотел сказать свое слово в их направлении. Это сжигает эмоциональную энергию для всех.

Если вы все еще боретесь с этим, спросите себя: «Действительно ли я готов отказаться от установки видения?»

Как основатель на ранней стадии, у вас, вероятно, возникнет вопрос со своим соучредителем.Позже это может быть выяснено снова, когда вы наймете специалиста по продукту. Как писал Марти Кейган: «Если у вас есть сильный дальновидный генеральный директор, могут быть очень сильные кандидаты в вице-президенты по продукту, которые не захотят занять эту должность, потому что они знают, что в этой компании их работа заключается в первую очередь в реализации видения генерального директора. ”

Я чаще обнаруживал, что лидеры продуктов еще не настолько зрелы. Часто я вижу, как руководители продуктов говорят, что «хотят больше времени для видения», когда компании на самом деле не нужен другой человек, определяющий видение.

Вы должны возвращаться к «кто» только тогда, когда что-то серьезное меняется:

1. Новый лидер продукта присоединяется
2. Генеральный директор или основатель уходит / меняет роли
3. Изменяется стратегия продукта компании
4. Изменяется траектория компании (обычно происходит с 2 / 3).

Как только вы узнаете, кто определяет видение, вам будет с чего начать.

Убедитесь, что зрение правильное (или измените его соответствующим образом).

На этом этапе большая часть энергии и усилий должна быть направлена ​​на подтверждение видения:

Вы не можете просто проснуться в один прекрасный день и знать, правильное ли оно или неправильное.Это означает, что вы также будете работать над тем, чтобы команда усвоила это и поработала над этим. Тем не менее, никто из талантливых людей не хочет работать в компании, которая не выиграет (даже для прекрасного менеджера). Никто не заботится о том, идеален ли ваш процесс сортировки ошибок, если вы не уверены, что строите то, что нужно.

Хотя вы можете выделить время на помощь в построении команды и процесса, основное внимание должно быть сосредоточено на построении правильных вещей.

Есть много способов проверить зрение.

Существует множество подходящих методов, которые помогут подтвердить, что вы строите правильную вещь.

• Исследования пользователей. Вы создаете то, что люди хотят / будут использовать / подходят для их рабочего процесса / удовлетворяют необеспеченные потребности?
• Развитие клиентов. Будут ли люди платить за то, что вы строите? Как вы относитесь к ценообразованию?
• Проверка гипотез. Можете ли вы построить что-нибудь, чтобы быстро проверить гипотезу?
• Конкурентный ландшафт. Как ваше видение / решение сравнивается с другими?
• Маркетинговые исследования. Вы строите венчурный бизнес?

Один недостаток, который я заметил у основателей и руководителей продуктов, — это только , когда они используют технику, которая им наиболее удобна. Я всегда возвращался в этнографию, особенно перед школой бизнеса, чтобы проверить свои знания. Хороший продакт-лидер должен использовать несколько приемов (и набор приемов, которые убедят всех заинтересованных лиц в своей организации).

Зрение не должно меняться каждый день.

Хотя подтверждать видение — это хорошо, оно не должно меняться каждый день.Работать над видением — это весело, но команда не должна чувствовать травму.

Видение должно меняться только тогда, когда происходит что-то материальное, а не прихоть «умного человека, с которым вы недавно встречались».

Это означает, что видение меняется только тогда, когда:

1. Вы узнаете что-то из своей работы по валидации.
2. Что-то меняется на маркете.
3. Что-то изменилось в ваших технических предположениях.

Как только вы поймете, что идете в правильном направлении, ваша компания будет расти очень быстро.По мере того, как вы нанимаете и команда растет, вещи, которые раньше считались само собой разумеющимися, исчезнут. Сотрудник № 50 смотрит на компанию совершенно иначе, чем сотрудник № 2.

Лидер продукта держит всех на одной странице.

На этом этапе очень важно синхронизировать всех. Вы уже определили «кто» и «что».

Используйте несколько каналов:

1. Через человека, который определил видение (основатель / генеральный директор).Основатель часто является сердцем организации. Если команда услышит видение этого человека, это может вселить больше уверенности, чем все «логические» презентации в мире.
2. Через команду Exec. У каждого руководителя есть преимущество в том, что он находится в одной комнате с широкой командой, но говорит на языке своей конкретной дисциплины. Они должны воплотить видение в такое видение, которое имеет наибольший смысл для их команды (и руководитель продукта может убедиться, что это происходит).
3. Через команду разработчиков.Продуктовые группы часто работают с разными людьми в организации. Это делает их еще одной точкой соприкосновения для постоянного подкрепления.
4. Через коммуникации и офис. Каждое электронное письмо, выступление, встреча и мероприятие — это шанс укрепить видение. Искусство на стенах и то, как устроен офис, — это другие способы.

Проверьте, поступила ли информация:

Недостаточно просто убедиться, что вы отправили информацию. Важно убедиться, что оно получено (у Фиджи Симо есть отличная статья, которая касается этого).

1. Обойдите офис и спросите людей, что они делают и почему. Если вы не получаете последовательных ответов, когда спрашиваете людей, почему, что-то не передается.
2. Свяжитесь с людьми, которые держат руку на пульсе в офисе. Есть определенные люди в офисной среде (Bellwethers), которые, как правило, знают, что чувствует команда, и готовы делиться и общаться наверху. Установление прочных отношений с этими культурными центрами может помочь сделать команду более эффективной.

Посмотрите назад и вперед:

Во время этого процесса вы также потратите время на подтверждение своего видения. Как можно быстрее масштабировать — это здорово, но не забывайте проверять наличие ощутимых изменений. На этом этапе также станет более важным создать эффективную команду и помочь ей наладить хороший процесс для достижения успеха.

Лидер продукта правильно общается (и слушает).

Подобно тому, как некоторые лидеры продуктов возвращаются к одной методике проверки, некоторые лидеры продуктов возвращаются к своим методам коммуникации по умолчанию.

Мне нравится читать длинные структурированные электронные письма (и эссе). Это не значит, что все члены команды будут так слышать. Время пересмотреть стиль общения — это когда люди кажутся сбитыми с толку или когда вся команда начинает сопротивляться. Это означает, что что-то рассинхронизировалось.

После того, как вы пройдете эти три этапа, ваша компания сможет выровнять некоторые из них. Вы больше сосредоточены на продолжении выступления.

На этом этапе «видение» становится менее важным. Вы все еще следите за тем, чтобы это было правильно и чтобы люди знали об этом, но эти планы установлены.Вместо этого вы можете потратить время на развитие своей команды для достижения максимального успеха, роста и производительности.

Для лидера продукта это делится на две категории: менеджмент и процесс. Вот несколько техник, которые я считаю особенно полезными в каждом из них.

Менеджмент

1. Начни с силы. На ранней стадии организации может быть важно помочь сотруднику создать успешный послужной список и добиться кредитоспособности. Один из способов сделать это — начать с той области, в которой сотрудник наиболее силен.В частности, в работе с продуктом существует широкий набор задач: один сотрудник может хорошо разбираться в пользовательских исследованиях, а другой — в контроле качества. Позвольте сотруднику начать со своей сильной стороны, а затем расти.
2. Просите много, чтобы установить базовый уровень. Если вы хотите, чтобы сотрудники росли быстро, может быть важно вывести их из зоны комфорта. Один из способов добиться этого — создать психологическую безопасность, а затем давать проекты, которые слишком амбициозны, чтобы их можно было полностью решить.
3. Оставьте отзыв и предоставьте выбор. Стейси Скотт дала мне одни из лучших инструкций по менеджменту, которые я когда-либо получал. Обращаясь к сотруднику с просьбой о росте, скажите: «Я наблюдал такое поведение. Вот как, я думаю, поведение может вас ограничить. Вы хотите поработать над этим? » Тогда сотрудник согласился.

Если вы изо всех сил пытаетесь управлять командой для роста, вы можете задать один фундаментальный вопрос: «Уважаю ли я свою команду?» Чаще всего я сталкивался с этим с разницей в поколениях — например, миллениалы хотят больше информации, а старшие менеджеры говорят: «Почему они считают, что имеют право на это?»

Чтобы исправить это, я обычно спрашиваю: «Почему меня это беспокоит?» и выясните, является ли это личным предпочтением или чем-то, что негативно влияет на команду.Если последнее, я говорю об этом человеку. Если первое, я пытаюсь понять, почему меня это так беспокоит.

Процесс

1. Установить гибкие каркасы. Работа лидера продукта не обязательно состоит в том, чтобы иметь ответы на все вопросы. Мне нравится теория Джона Белла Макдональда. Выбирать инструмент для управления проектами — не ваша работа, но вы можете спросить: «А как насчет Trello?» чтобы начать процесс. Предоставление людям отправной точки поможет им найти лучшие ответы.
2. Набор внешних наставников. Необязательно все делать самому. В частности, когда вы управляете командой, у которой нет опыта в дисциплине, которого у вас нет, может иметь смысл нанять внешних экспертов, чтобы они поговорили с вашей командой и проанализировали их работу.

Если вы боретесь с этим, спросите себя, справляетесь ли вы с точки зрения стиля или содержания. Управление по содержанию — это «правильно ли было сделано?» (что ты должен делать). Управление стилем — это «они сделали это так, как я?» что может быть особенно вредным при работе с продуктом.

Текущая разработка

Хотя вы должны постоянно думать о том, как построить свою команду и организацию, лучше всего вернуться к этому в определенное время. В частности:

1. Новые члены команды и / или изменение размера команды. Когда к нам присоединяется кто-то новый, важно еще раз оценить, подходят ли им ваш стиль управления и процесс.
2. Когда вы получите обратную связь. Ваша задача — помочь улучшить вашу команду. Вам следует прислушаться к тому, как, по их словам, вы можете быть более эффективными.
3. Годовые обзоры. По крайней мере, вам следует пересматривать, как вы управляете для роста и производительности, по крайней мере, один раз в год.

20 советов по поддержанию здорового баланса между работой и личной жизнью

Поддерживать баланс между работой и личной жизнью легко, когда ты индивидуальный предприниматель, не так ли? Обычно вы работаете из дома, и вам не на кого больше отвечать, поэтому отключиться будет легко.

К сожалению, это не всегда так. Фактически, многие индивидуальные предприниматели, работающие на дому, изо всех сил пытаются найти здоровый баланс между работой и личной жизнью, потому что границы более размыты.

Элла Легг, основательница консалтинговой компании Ella Smith Communications по копирайтингу, знает, как трудно достичь этого баланса, поскольку она испытала это на собственном опыте.

Вот 20 ее основных советов по достижению и поддержанию здорового баланса между работой и личной жизнью.

Используйте свои сильные стороны

Не пытайтесь быть всем для всех. Сосредоточьтесь на своих сильных сторонах и отдайте на аутсорсинг остальных. Если вы не разбираетесь в учетных записях или графическом дизайне, отдайте их на аутсорсинг, вместо того чтобы тратить время зря.

Расставьте по приоритетам свое время

У вас может быть список дел из 50 задач, поэтому вам нужно распределить приоритеты по четырем категориям.

Это:

• Срочно и важно
• Важно, но не срочно
• Срочно, но не важно
• Ни срочно, ни важно.

Знайте свои пики и впадины

Ты жаворонок?

Если да, поручайте утрам тяжелые задачи с высокой концентрацией внимания.Не оставляйте сложные дела до ночи и наоборот.

Найдите личное время

Когда возникают личные проблемы, может возникнуть соблазн погрузиться в работу. Не делайте этого. Если у вас нет времени на личную жизнь — свое время «я», включая свою семью и свое здоровье, — у вас не будет бизнеса, чтобы вернуться в

.

Установили часы работы — и придерживаемся их

Установите для себя часы работы и сделайте все, что в ваших силах, чтобы их придерживаться. В противном случае, прежде чем вы это узнаете, вы будете работать до полуночи каждую ночь.

Найдите время для своих финансов

Работаете ли вы на себя или нет, важно быть уверенным в своих финансах. Для этого вам необходимо установить бухгалтерское программное обеспечение и использовать его с первого дня.

Денежный поток — одна из самых серьезных проблем, с которыми сталкивается малый бизнес. Вам следует начать использовать инструменты бухгалтерского учета на ранней стадии, чтобы вы с самого начала знали, что происходит в финансовом отношении.

Управляйте своим временем в долгосрочной перспективе

Создайте график своей деятельности.Определенные компьютерные программы могут помочь с этим, или вы можете настроить свою собственную электронную таблицу Excel или таблицу Word.

Поместите даты вверху, а действия — внизу. Разбейте каждую задачу на компоненты.

Включите семейные обязательства, такие как праздники, дни рождения и т. Д., Чтобы не забыть, что в эти дни вы недоступны для работы.

Сделайте так, чтобы ваше рабочее пространство работало на вас

Работа на себя, как правило, требует долгих часов и небольшого простоя, поэтому инвестируйте в оборудование, которое вам поможет.

Это включает в себя удобное кресло, эргономичную клавиатуру, подставку для ноутбука и т. Д.

Эргономическая оценка вашего рабочего места стоит каждого цента.

Технологии

Вместо того, чтобы ехать на встречу, используйте Skype или технологии конференц-связи, такие как GoToMeeting. Но не забудьте выключить их.

Сделайте упражнения обязательными, а не обязательными

Легко отменить посещение тренажерного зала, вечернюю пробежку или занятие йогой, потому что клиент хочет, чтобы что-то было сделано вчера.

Вместо этого убедитесь, что упражнениям уделяется не меньше внимания, чем вашим клиентам и зарабатыванию денег. Здоровое тело означает свежий ум, а это означает, что вы будете лучше функционировать и выполнять задачи за меньшее время.

Найдите время, чтобы найти время

Инвестируйте в инструменты учета рабочего времени. Существует множество инструментов, которые можно использовать для отслеживания всего: от частоты и продолжительности встреч до поиска и преобразования потенциальных клиентов.

Программа учета рабочего времени позволяет быстро понять, сколько времени занимает конкретная задача.

Таким образом, вы можете эффективно оценить, сколько времени займет ваша следующая рабочая задача.

Знайте и развивайте свою сеть

Сделайте приоритетом рост вашей сети и создайте структурированную систему потенциальных клиентов / конверсий, чтобы вы могли отслеживать время / затраты, необходимые для роста вашей сети.

Ставьте ориентиры заранее и извлекайте уроки как можно раньше.

Делай то, что любишь

Найдите время для того, что любите, кроме работы, и уделите этому время, которого оно заслуживает.Это зарядит вас энергией и освежит, а также позволит развить творческую мысль, необходимую каждому владельцу бизнеса.

Будьте реалистичны

В конце каждого рабочего дня проводите небольшой самоанализ. Спросите себя, что сработало сегодня, а что нет, что пошло не так и как проблему можно исправить.

Помните, что тысячи компаний, подобных вашей, каждый день учатся одним и тем же урокам. Не забывайте обращаться за помощью к ценным ресурсам вокруг вас — ваших коллег.

Выйти

Работать на себя может быть одиноко, поэтому запланируйте несколько телефонных звонков или чашечку кофе с единомышленниками-владельцами бизнеса, чтобы обсудить идеи и предложить друг другу поддержку.

Получить бизнес-тренера

Найдите деньги для бизнес-тренера. Таким образом, вы сможете раньше, чем позже, узнать, как избавиться от вредных привычек и внедрить хорошие.

Встречайте клиентов на полпути — буквально

Не всегда соглашаются на встречу с клиентом в его офисе.Вместо этого встретитесь на полпути, возможно, в кафе или ресторане. Это сэкономит вам время и силы, не говоря уже о деньгах, потраченных на путешествие.

Управляйте своим разумом

Когда появляется страх, неуверенность в себе или тревога, поработайте над своим психическим здоровьем, например, медитация или чтение деловой книги.

Как вариант, проведите время с кем-нибудь, кто поднимет вас и поддержит.

Сделайте перерыв

Не забывайте делать перерыв в течение дня.

Некоторые задачи легче, чем другие, поэтому, если у вас есть час в рукаве, реалистично оцените, можете ли вы «позволить себе» отдых или нет.

У вас может не быть времени каждый день просто сидеть и «быть», но сделайте все возможное, чтобы дать себе перерыв на обед.

Также старайтесь вставать и растягиваться каждые 15 минут. Это поможет вам стать более ясным, целенаправленным и продуктивным.

С праздником

Найдите время для отпуска и бронируйте перерывы, по крайней мере, раз в квартал. Даже длинные выходные каждый квартал лучше, чем ничего.

Но не забудьте посоветовать своим клиентам и покупателям как можно раньше.

Теги: Блог о карьере, Индия

Делиться

Баланс между работой и личной жизнью: советы по восстановлению контроля

Баланс между работой и личной жизнью: советы по восстановлению контроля

Если вы пытаетесь достичь баланса между работой и личной жизнью, вы не одиноки. Узнайте, как лучше управлять своим временем, отстраниться от работы и позаботиться о себе.

Персонал клиники Мэйо

Когда-то границы между работой и домом были довольно четкими. Однако сегодня работа может вторгнуться в вашу личную жизнь, а поддержание баланса между работой и личной жизнью — непростая задача.

Это может быть особенно актуально, если вы много работаете. Технология, обеспечивающая постоянное соединение, может позволить работе отвлечься от вашего домашнего времени. Работа из дома также может стирать профессиональные и личные границы.

Тем не менее, баланс между работой и личной жизнью возможен. Обдумайте свое отношение к работе и способы достижения более здорового баланса.

Женат на работе? Считаем стоимость

Если вы проводите большую часть своего времени на работе, это может негативно отразиться на вашей работе и вашей семейной жизни.Рассмотрим последствия плохого баланса между работой и личной жизнью:

• Усталость. Когда вы устали, ваша способность продуктивно работать и ясно мыслить может пострадать, что может сказаться на вашей профессиональной репутации или привести к опасным или дорогостоящим ошибкам.
• Плохое здоровье. Стресс может ухудшить симптомы, связанные со многими заболеваниями, и подвергнуть вас риску злоупотребления психоактивными веществами.
• Потерянное время с друзьями и любимыми. Если вы слишком много работаете, вы можете пропустить важные семейные события или вехи.Это может оставить вас в стороне и навредить вашим отношениям.

Обеспечьте лучший баланс между работой и личной жизнью

Пока вы работаете, совмещение требований карьеры и личной жизни, вероятно, будет постоянной проблемой. Но, устанавливая ограничения и заботясь о себе, вы можете достичь наилучшего для вас баланса между работой и личной жизнью.

Пределы настройки

Если вы не устанавливаете ограничений, работа может оставить вас без времени для отношений и занятий, которые вам нравятся.Рассмотрим эти стратегии:

• Управляйте своим временем. Дайте себе достаточно времени, чтобы сделать дела. Не перегружайте себя.
• Научитесь говорить «нет». Оцените свои приоритеты на работе и дома и постарайтесь сократить список дел. Сократите или делегируйте занятия, которые вам не нравятся или с которыми вы не можете справиться, или поделитесь своими проблемами и возможными решениями с вашим работодателем или другими людьми. Когда вы перестанете принимать задания из-за вины или ложного чувства долга, у вас будет больше времени для важных для вас дел.
• Отстраниться от работы. Работа из дома или частое использование технологий для подключения к работе, когда вы дома, может заставить вас чувствовать, что вы всегда на работе. Это может привести к хроническому стрессу. Обратитесь к своему руководителю за советом относительно того, когда вы можете отключиться. Если вы работаете из дома, одевайтесь для работы и, если возможно, выделите отдельное тихое рабочее место. Когда вы закончите работать каждый день, отделяйтесь и переходите к семейной жизни, сменив одежду, совершив поездку или прогулку, или занимаясь чем-нибудь со своими детьми.
• Рассмотрим варианты. Спросите своего работодателя о гибких часах работы, сжатой рабочей неделе, распределении работы или других гибких графиках. Чем больше у вас контроля над своими часами, тем меньше вы будете подвержены стрессу.

Забота о себе

Здоровый образ жизни необходим для преодоления стресса и достижения баланса между работой и личной жизнью. Хорошо питайтесь, включайте физические нагрузки в свой распорядок дня и высыпайтесь. Кроме того, цель:

• Расслабьтесь. Регулярно выделяйте время для занятий, которые вам нравятся, например для занятий йогой, садоводства или чтения. Хобби поможет расслабиться, отвлечься от работы и восстановить силы. А еще лучше откройте для себя занятия, которыми вы можете заниматься со своим партнером, семьей или друзьями, например, походы, танцы или уроки кулинарии.
• Волонтер. Исследования показывают, что добровольная помощь другим может улучшить ваши связи с другими, а также привести к большему удовлетворению жизнью и снижению психологического стресса.
• Разработайте систему поддержки. На работе объединяйтесь с коллегами, которые могут прикрыть вас — и наоборот — в случае возникновения семейных конфликтов. Дома привлеките друзей и близких, которым вы доверяете, чтобы они взяли на себя заботу о детях или домашние обязанности, когда вам нужно работать допоздна.

Знайте, когда следует обращаться за профессиональной помощью

Если ваша жизнь кажется слишком хаотичной, чтобы ею можно было управлять, и вы крутитесь, беспокоясь об этом, поговорите со специалистом по психическому здоровью. Если у вас есть доступ к программе помощи сотрудникам, воспользуйтесь доступными услугами.

Создание баланса между работой и личной жизнью — это непрерывный процесс, связанный с изменением вашей семьи, интересов и работы. Периодически проверяйте свои приоритеты и при необходимости вносите изменения, чтобы не сбиться с пути.

25 августа 2020 г. Показать ссылки

1. Бехсон С. Работающие родители, экономят время на хобби. Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/05/working-parents-save-time-for-hobbies. По состоянию на 3 июня 2020 г.
2. Благополучие сотрудников: комплексный подход.Центр работы и семьи Бостонского колледжа. https://www.bc.edu/content/bc-web/schools/carroll-school/sites/center-for-work-family/research/employee-well-being.html. По состоянию на 3 июня 2020 г.
3. Levenson JL. Психологические факторы, влияющие на другие заболевания: клинические особенности, оценка и диагностика. https://www.uptodate.com/contents/search. По состоянию на 18 мая 2020 г.
4. Управление стрессом для контроля высокого кровяного давления. Американская Ассоциация Сердца. http://www.heart.org/HEARTORG/Conditions/HighBloodPressure/PreventionTreatmentofHighBloodPressure/Stress-and-Blood-Pressure_UCM_301883_Article.jsp. По состоянию на 18 мая 2020 г.
5. Rakel RE, et al., Eds. Забота о себе. В кн .: Учебник семейной медицины. 9 изд. Эльзевьер Сондерс; 2016 г. https://www.clinicalkey.com. По состоянию на 18 мая 2020 г.].
6. Smith-Miller CA, et al. Интегративный обзор: Усталость медсестер в отделениях неотложной помощи. Журнал сестринского дела. 2014; DOI: 10.1097 / NNA.0000000000000104.
7. Yeung JWK, et al. Волонтерство и польза для здоровья взрослых в целом: кумулятивные эффекты и формы.BMC Public Health. 2017; DOI: 10.1186 / s12889-017-4561-8.
8. Основы мозга: понимание сна. Национальный институт неврологических расстройств и инсульта. https://www.ninds.nih.gov/Disorders/Patient-Caregiver-Education/Understanding-Sleep. По состоянию на 3 июня 2020 г.
9. Рекомендации по диете и образу жизни Американской кардиологической ассоциации. Американская кардиологическая ассоциация. https://www.heart.org/en/healthy-living/healthy-eating/eat-smart/nutrition-basics/aha-diet-and-lifestyle-recommendations.По состоянию на 1 июня 2020 г.
10. Matos K. Workflex и руководство по удаленной работе: Справочник по работе в любом месте.