Управленческий баланс пример: как составить и откуда взять данные

Автор: | 30.07.2021

Содержание

Управленческий баланс образец заполнения. Составляем основные управленческие отчеты

Главный отчет предприятия за отчетный период и основной результат функционирования системы управленческого учета за тот же время.

Баланс выполняет три функции:

1.Проверочная.

2.Информационная.

3.Аналитическая.

Теперь по порядку:

1.Проверочная.

Если ваш баланс сошелся (то есть актив баланса равен пассиву), то значит все операции внесены верно и нет арифметических ошибок и ошибок по невнимательности (например: товар на клиента отгружен, но его задолженность не увеличена). То есть сведенный баланс гарантирует отсутствие ошибок при внесении информации. Правильность вносимой информации баланс гарантировать не может.

То есть, если используется неверная информация при вводе данных (например: по документам отгрузили 100 тонн, а на самом деле отгрузили 105), то при сведении баланса по концу отчетного периода вы никакой ошибки не увидите. Это ошибка всплывет при инвентаризации склада (конечно, может и покупатель сказать, что приехало товара больше, чем по документам, но так бывает не часто), но это уже будет не ошибка учета, а недосмотр работников склада, за который они и будут возмещать потери.

2.Информационная

В правильно сведенном балансе находится информация обо всем имуществе вашего предприятия, а так же обо всех его долгах. Форм баланса может быть великое множество, но они будут примерно одинаковы, ибо придумать что-то новаторское просто невозможно.

Поэтому опишу две формы.

Первая форма – баланс на дату,
Вторая форма – баланс в динамике за финансовый год.

Баланс на дату:

То есть классическая форма из пяти разделов:

– Необоротные средства;

– Оборотные средства.

  • три в пассиве:

– Собственный капитал;

– Долгосрочные обязательства;

– Краткосрочные обязательства.

Разделы расположены по мере увеличения ликвидности сверху вниз.

Строки, выделенные оранжевым цветом, являются расшифровкой вышестоящей над ними строки.

Стоит только добавить ещё о строке 1.4 в Пассиве. «Финансовый результат с начала года» эта цифра является накопительной и рассчитывается путем суммирования данной строки из прошлого месяца с прибылью за отчетный месяц (строка 1.5).

Нижняя красная строка проверочная, если в ней появляется хоть какая-то цифра, значит актив не равен пассиву.

Баланс в динамике:

Собственно говоря, все те же самые разделы, что и в предыдущей форме (а по другому и быть не может!), только другое построение отчета.

К плюсам данной формы относится наглядность динамических изменений в течение года.
К минусам – меньшая наглядность общей структуры баланса и соотношения активов и пассивов. Но это мое личное мнение. Так что при вполне можно обойтись только вторым вариантом формы. Тогда как если Вы захотите все ж таки делать первый вариант, вам придется для демонстрации динамики делать и второй вариант. То есть без первого варианта отчетность делать можно, без второго нет.

3.Аналитическая

Только благодаря балансу можно использовать весь арсенал аналитических инструментов экономистов.

Управленческий баланс – пример, описание

Этот вид управленческой отчетности является методом группировки активов и пассивов фирмы, выраженной в денежной форме. Управленческий баланс создается для выполнения трех функций:

  1. Проверочная. Суммарные активы должны быть равны объему пассивов. Это будет означать, что все данные внесены корректно, и арифметический ошибок в расчетах нет.
  2. Информационная – содержит данные обо всем имуществе фирмы.
  3. Аналитическая – на основании данных баланса проводится анализ финансовых показателей.

Установленной законодательно формы управленческий баланс не имеет. Этот отчет также может быть составлен за любой период (год, квартал, на конкретную дату и т.д.).

Как составить управленческий баланс — пример

Если рассматривать разные формы управленческого баланса, примеры его составления будут аналогичны. Все они имеют вид двусторонней таблицы. С одной стороны прописываются активы (вложения и требования), с другой – пассивы (капитал и обязательства).

В активах, как правило, содержатся следующие разделы:

  • денежные средства – остаток по кассе, расчетные счета, документарные операции, ликвидные вложения и пр.;
  • дебиторская задолженность – требования к сторонним компаниям за оказанные услуги, произведенные работы, отгруженной продукции и т.д.;
  • запасы – остатки продукции, стоимость сырья, будущие расходы и пр.;
  • основные средства – недвижимое имущество, транспортные средства, оборудование и т.д.

В табличной части пассивов содержатся следующие данные:

  • займы и кредиты – невыплаченные займы, начисленные проценты;
  • долгосрочные обязательства – налоговые платежи будущих периодов, лизинг, кредиторская задолженность с периодом погашения более года;
  • краткосрочные обязательства – долги фирмы перед сторонними компаниями по оплате за оказанные услуги, за отгрузку продукции и т.д., начисления заработной платы сотрудникам, другие долговые обязательства;
  • собственный капитал – займы владельцев, уставный капитал, нераспределенные доходы.

Для целей управленческого учета используются данные реальных активов и пассивов, подтвержденных документально. Это любые деньги, имущество и продукция, которая находится на складе.

Управленческий баланс – это бесполезная трата времени для финансиста или эффективный инструмент управления компанией? Зачем он нужен, если есть бухгалтерская отчетность? Как его составить? Ищите ответы в статье.

Что такое управленческий баланс?

Управленческий баланс – это аналог бухгалтерского баланса, составленный по данным управленческого учета. Он так же, как и бухгалтерский, содержит данные об активах и пассивах компании, разбитых на статьи учета. Аналогично бухгалтерскому балансу он взаимосвязан с отчетом о прибылях и убытках и отчетом о движении денежных средств.

Управленческий баланс делают специалисты финансовых служб под контролем финансового директора. Но пользоваться им должен не только финансовый директор, иначе пропадает весь смысл ведения управленческой отчетности. Главными пользователями управленческого баланса должны стать генеральный директор, совет директоров и, конечно, собственники бизнеса.

Скачайте и возьмите в работу :

Пошаговое руководство по составлению управленческого баланса

Шаг 1. Сформируйте структуру баланса

Если в вашей компании управленческий учет внедряется с нуля, то вы должны проделать полный объем предварительной работы, создав управленческий план счетов в необходимых именно вам разрезах и все формы управленческой отчетности – отчет о прибылях и убытках, ОДДС, баланс ().

Если же управленческий учет вы ведете в том или ином виде, то можно ограничиться составлением формы отчета – баланс и мэппингом плана счетов на него.

Важно помнить, что единожды составив структуру баланса, вам будет трудно поменять ее в будущем, так как уже накопленная информация будет «висеть» по старым счетам. Поэтому подойдите к составлению структуры баланса максимально ответственно. Можно привлечь к проекту других руководителей, выяснив их пожелания по разрезам ведения учета.

В общем виде управленческий баланс выглядит так же, как и бухгалтерский.

Рисунок . Пример составления управленческого баланса предприятия

У него есть разделы внеоборотные и оборотные активы, краткосрочные и долгосрочные обязательства, собственный капитал. А вот дальше начинаются различия.

Например, запасы, обозначенные в бухгалтерском балансе одной строкой, вы можете разбить на запасы сырья, материалов, готовой продукции, на производственном складе, на складах торговых точек, по группам номенклатуры и так далее.

Дебиторскую и кредиторскую задолженность можно включать в баланс по срокам задолженности, по признакам внешних и внутренних контрагентов группы и т.д.

В общем, идею первого шага вы усвоили.

Шаг 2. Определите аналитики учета

Самое главное, с чем стоит определить на шаге 2 – это по каким бизнес-еденицам вы планируете составлять управленческий баланс. Например, это будут региональные обособленные подразделения, компания в общем и группа компаний.

В таком случае каждая транзакция должна будет сопровождаться аналитикой регионального обособленного подразделения, которые в свою очередь входят в компанию и так далее.

Подумайте над другими аналитиками, которые понадобятся вам в будущем для принятия управленческих решений: группа продуктов, направление бизнеса, географическая составляющая.

В отличие от структуры баланса, аналитики вы всегда сможете добавить еще, или объединить ненужные в одну

Шаг 3. Сделайте мэппинг

Этот шаг является обязательным при использовании ПО для автоматизации управленческого учета. Но он является совсем не лишним, даже если вы ведете учет упрощенно в Excel.

Мэппинг – это назначение счета учета и аналитики для каждой хозяйственной операции, а также назначение строки в финансовой отчетности каждому счету учета. Программные продукты с мэппинга читают правила переноса данных, а в Excel на мэппинг можно настроить формулы для агрегирования данных в управленческом балансе.

Шаг 4. Проведите обучение сотрудников (опционально)

На основе разработанных счетов, форм и мэппинга нужно написать «Руководство пользователя по ведению учета». В нем доступным языком отразить, какую операцию на какие счета относить (транслировать) и какими аналитиками снабжать.

Ваша задача – к началу ведения управленческого учета иметь хотя бы несколько обученных сотрудников, готовых «нести знания в массы».

Если вы планируете вести управленческий баланс предприятия самостоятельно, переходите к следующему шагу.

Шаг 5. Составьте управленческий баланс на начало периода

Для этого воспользуйтесь бухгалтерской отчетностью (оборотно-сальдовой ведомостью, аналитиками счетов) и данными, находящимися за пределами бухгалтерской отчетности.

Разнесите все остатки по счетам управленческого учета на начало периода, снабдив их необходимыми аналитиками.

Шаг 6. Ведите (транслируйте) все операции по счетам управленческого учета в течение отчетного периода

В управленческом учете нет существенных отличий от бухгалтерского учета. Все хозяйственные операции вносятся методом двойной записи на счета.

Шаг 7. Рассчитайте по итогам периода финансовый результат и исправьте ошибки

Практика показывает, что без устранения ошибок не закрывается ни один отчетный период, поэтому будьте готовы к тому, что в балансе дебет с кредитом не сойдется. Произойти это может как от нарушения правил двойной записи, так и от ошибок настройки системы.

Финансовый результат в управленческом балансе будет, конечно, отличаться от такового в бухгалтерской отчетности, все дальше отстраняя управленческий учет от бухгалтерского.

Шаг 8. Проведите консолидацию

Если мы говорим о создании управленческого баланса по нескольким компаниям, то между ними неизбежно будут возникать внутригрупповые обороты и задолженности, которые при формировании баланса нужно будет «вычистить»

В программном обеспечении специально для этого разрабатываются блоки внутригрупповых оборотов, которые автоматически исключаются из консолидированной отчетности.

Если вы формируете консолидированный управленческий баланс вручную, придется уделить этому часть рабочего времени.

Шаг 9. Проанализируйте управленческий баланс

Теперь, когда дебет с кредитом сведены, вы можете сделать выводы не только о реальной прибыли, полученной бизнесом, но и об общем положении дел в компании. Рассмотрим анализ немного подробнее.

Как спрогнозировать финансовое состояние компании с помощью управленческого баланса

Чтобы не просто констатировать финансовые результаты деятельности компании, но и оперативно разрабатывать и реализовывать меры по их улучшению, сформируйте прогнозный управленческий баланс. Такой баланс поможет ускорить анализ финансовых показателей по итогам бюджетного периода и оценить будущее финансовое состояние компании.

Анализ управленческого баланса

Как анализировать управленческий баланс? Да так же, как и бухгалтерский. Только с поправкой но то, что теперь вы анализируете «живые» данные, на основе которых можно быстро и эффективно принимать решения.

Воспользуйтесь основными методиками для анализа:

1. Горизонтальный анализ баланса. Методика подходит для определения динамики статей в балансе от периода к периоду .

2. Вертикальный анализ баланса. Благодаря такому анализу вы поймете динамику структуры статей.

Анализ с помощью финансовых коэффициентов: финансовой устойчивости, ликвидности и рентабельности, оборачиваемости.

Собственникам в первую очередь интересны и понятны показатели рентабельности, в том числе рентабельности инвестиций и активов. Не обходят они вниманием и структуру дебиторской и кредиторской задолженности, предпочитая видеть развернутые данные по срокам и контрагентам. Важны для них и данные оборачиваемости товаров на складах, ведь они напрямую влияют на размер прибыли за год.

Выводы

Ведение управленческого баланса позволит финансовому директору оперативно снабжать руководство информацией и при этом делать это в прозрачной и понятной руководителю (зачастую далекому от финансовых вопросов) форме.

Управленческий учет предназначен для представления фактического состояния дел на предприятии и, соответственно, принятия на основе данных управленческих решений. Это система таблиц и отчетов с удобной ежедневной аналитикой о движении денежных средств, прибылях и убытках, расчетах с поставщиками и покупателями, себестоимости продукции и т.п.

Каждая фирма сама выбирает способ ведения управленческого учета и нужные для аналитики данные. Чаще всего таблицы составляются в программе Excel.

Примеры управленческого учета в Excel

Основные финансовые документы предприятия – отчет о движении денежных средств и баланс. Первый показывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный промежуток времени. Второй – активы и пассивы фирмы, собственный капитал. Сопоставляя эти отчеты, руководитель замечает положительные и отрицательные тенденции и принимает управленческие решения.

Справочники

Опишем учет работы в кафе. Предприятие реализует продукцию собственного производства и покупные товары. Имеют место внереализационные доходы и расходы.

Для автоматизации введения данных применяется таблица управленческого учета Excel. Рекомендуется так же составить справочники и журналы с исходными значениями.


Если экономист (бухгалтер, аналитик) планирует расписывать по статьям и доходы, то такой же справочник можно создать для них.



Удобные и понятные отчеты

Не нужно все цифры по работе кафе вмещать в один отчет. Пусть это будут отдельные таблицы. Причем каждая занимает одну страницу. Рекомендуется широко использовать такие инструменты, как «Выпадающие списки», «Группировка». Рассмотрим пример таблиц управленческого учета ресторана-кафе в Excel.

Учет доходов


Присмотримся поближе. Результирующие показатели найдены с помощью формул (применены обычные математические операторы). Заполнение таблицы автоматизировано с помощью выпадающих списков.

При создании списка (Данные – Проверка данных) ссылаемся на созданный для доходов Справочник.

Учет расходов


Для заполнения отчета применили те же приемы.

Отчет о прибылях и убытках


Чаще всего в целях управленческого учета используется отчет о прибылях и убытках, а не отдельные отчеты по доходам и расходам. Данное положение не нормируется. Поэтому каждое предприятие выбирает самостоятельно.

В созданном отчете для подсчета результатов используются формулы, автозаполнение статей с помощью выпадающих списков (ссылки на Справочники) и группировка данных.

Анализ структуры имущества кафе


Источник информации для анализа – актив Баланса (1 и 2 разделы).

Для лучшего восприятия информации составим диаграмму:


Как показывает таблица и рисунок, основную долю в структуре имущества анализируемого кафе занимают внеоборотные активы.

По такому же принципу анализируется пассив Баланса. Это источники ресурсов, за счет которых кафе осуществляет свою деятельность.

В данной статье мы рассмотрим методику формирования управленческого баланса в системе управленческого учета ESYSI. Мы рассмотрим типовые схемы настройки управленческого баланса, но это не означает, что не существует других вариантов настройки и других методик формирования баланса. В данной статье мы не будем рассматривать способы и методику настройки ввода начальных остатков — этому вопросу мы посвятим отдельную статью.

Отличительной особенностью в формировании управленческого баланса в системе ESYSI является возможность учета операций (транзакций) не применяя принцип двойной записи (дебит / кредит). Не использование принципа двойной записи дает ряд существенных преимуществ:

  • мы можем при необходимости упростить учет и исключить лишние проводк (например, в случае учета части затрат кассовым методом),
  • нам не требуется в конце месяца делать «закрывающие» проводки,
  • мы можем формировать управленческий баланс за любые даже незавершенные периоды времени и баланс не будет «плыть».

Для того, чтобы мы могли обойтись без принципа двойной записи, нам необходимо, чтобы каждая из транзакций в журнале операций находила свое отражение в двух статьях баланса. Операция должна затрагивать статьи баланса в одной из следующих комбинаций:

  • уменьшать одну статью актива и увеличивать другую статью актива,
  • уменьшать одну статью пассива и увеличивать другую статью пассива,
  • уменьшать статью актива и уменьшать статью пассива,
  • увеличивать статью актива и увеличивать статью пассива.

Также необходимо отметить, что данные, отражаемые в управленческом балансе должны соответствовать данным других отчетов, полученным за этот же период:

  • статья «Денежные средства» баланса со строками «Остаток денежных средств на начало периода» и «Остаток денежных средств на конец периода» отчета о Движении денежных средств,
  • статья «Нераспределенная прибыль» (в части формирования прибыли за период) со строкой «Финансовые результа» отчета о Прибылях и убытках,
  • статьи «Кредиторской и Дебиторской задолженности» с данными отчетов о Задолженности (по клиентам, поставщикам, кредитам и другими группами контрагентов).

Руководствуясь этими принципами, рассмотрим варианты настройки основных статей баланса.

Внеоборотные активы

Рассмотрим несколько вариантов отражения операций по учету основных средства и нематериальных активов (НМА) в балансе.

1 вариант: Учет Основных средства и НМА кассовым методом (скриншот под спойлером)

Операции по статье «Приобретение ОС» увеличивают статью Актива «Основные средства» и уменьшают статью Актива «Денежные средства». Здесь и в последующих вариантах формирование статьи баланса «НМА» полностью повторяет настройки статьи «Основные средства», поэтому мы будем рассматривать только пример учета Основных средств.

Недостаток этого метода заключается в том, что статья баланса «Основные средства» не будет уменьшаться (в случае если не планируются продажи ОС), а это значит, что через определенное время баланс будет содержать не совсем актуальные данные. Например, если мы приобретаем недвижимость (офисное помещение, и т.д.), то через некоторое время ее рыночная стоимость если не увеличится, то скорей всего останется на прежнем уровне, если же мы приобретаем автомобиль в качестве основного средства, то через 3-5 лет мы уже не сможем продать его по первоначальной стоимости. В подобных случаях имеет смысл использовать амортизационные отчисления.

Помимо отражения в балансе, операции по покупке и продаже ОС должны отражаться в отчете о Движении Денежных средств.

2 вариант: Учет Основных средства и НМА с амортизационными отчислениями (скриншот под спойлером)

Как и в 1-м варианте операции по статье «Приобретение ОС» увеличивают статью Актива «Основные средства» и уменьшают статью Актива «Денежные средства». Помимо операций по покупке и продаже ОС в системе должна быть создана операция «Амортизация ОС», которая будет являться начисляемой.

Начисление амортизации ОС должно уменьшать статью актива баланса «Основные средства» и также уменьшать статью пассива баланса «Нераспределенная прибыль».

Как рассчитывать амортизацию по различным группам ОС определяется принятой на предприятии методикой учета. Имеет смысл создать в системе несколько групп основных средств для присвоения им различных норм амотризационных отчислений.

Помимо отражения в балансе, операция по амортизации ОС должна отражаться в отчете о Прибылях и убытках.

Оборотные активы

В оборотных активах мы рассмотрим следующие статьи: Запасы, Займы выданные, Дебиторская задолженность, Денежные средства.

Запасы

Учет запасов (скриншот под спойлером)

Учет запасов в балансе лучше вести по укрупненным группам товаров. Для этого в справочнике Товаров должны быть созданы соотвествующие группы. На увеличение Запасов влияет операция «Поставка товара» (от Поставщика), а на уменьшение — операция списания (Себестоимость реализации (списание).

В этом примере мы рассматриваем упрощенный учет запасов торгового предприятия и без распределения коммерческих расходов на себестоимость продукции. Описание учета запасов на производственном предприятии лучше рассматривать в отдельной статье.

Операция Поставка (поступления товара от поставщика) увеличивает статью Актива «Запасы» и либо уменьшает статью Актива «Дебиторская Задолженность по поставщикам», либо увеличивает статью Пассива «Кредиторская задолженность по поставщикам» с помощью преднастроенного алгоритма «ДЗ/КЗ».

Операция «Себестоимость реализации (списание)» уменьшает статью актива «Запасы» и уменьшает статью Пассива «Нераспределенная прибыль».

Расчет статьи баланса «Запасы» может быть при дополнен операциями «Возврат товара поставщику» и «Возврат товара от клиента». При этом необходимо, чтобы данные статьи участвовали в расчете дебиторской и кредиторской задолженности, иначе пройзойдет «разрыв» баланса.

Помимо отражения в балансе, операция «Поставки товара от поставщика» отражается в отчете о «Задолженности по поставщикам». Операция «Себестоимость реализации (списание)» будет попадать помимо баланс и в отчет о Прибылях и убытках.

Займы выданные

Займы выданные (скриншот под спойлером)

Займы выданные рассчитываются как разница между «Возвратом выданных займов» и «Выдачей займов». Соответственно, операции по статье «Выдача займов» увеличивают статью Актива «Займы выданные» и уменьшают статью Актива «Денежные средства». Операции по статье «Возврат выданных займов» уменьшают статью Актива «Выданные займы» и увеличивают статью Актива «Денежные средства».

Дебиторская задолженность по группе контрагентов (клиентам)

Дебиторская задолженность по группе контрагентов на примере клиентов (скриншот под спойлером)

Алгоритм расчет статьи ДЗ по клиентам следующий: Фильтруются только операции с контрагентами входящими в группу «Клиенты» и с помощью преднастроенного алгоритма ДЗ/КЗ рассчитывается задолженность. Операции Расход Кэш и Отгрузка Товара (т.е. когда мы что-то отдаем контрагенту) увеличивают значение алгоритма, операции Приход Кэш и Постулпение Товара (когда мы что-то получаем от контрагента) — уменьшают значение алгоритма. Этот алгоритм формирует значения по каждому Клиенту, затем все положительные значения (когда сумма по Расходу кэш и Отгрузке Товара больше суммы по Приходу кэш и Поступленю Товара) по каждому клиенту суммируются и попадают в строку отчета Дебиторская задолженность по клиентам. Также суммируются все отрицательные значения, которые перемножаются на «-1» и попадают в строку отчета Кредиторская задолженность по клиентам.

В алогоритме расчета дебиторской / кредиторской задолженности по клиентам могут участвовать и операции с типами Приход (начисление) и Расход (начисление). Как правило эти операции могуть использоваться при взаимозачетах и в случае оказания дополнительных услуг (например, аренда помещений для клиента).

Дебиторская задолженность по статье

Дебиторская задолженность по статье (скриншот под спойлером)

Расчет дебиторской (или кредиторской) задолженности по статье (в данном случае по статье «аренда») реализуется следующим образом. Операции по оплате аренды увеличивает статью Актива «Дебиторская задолженность по аренде» и уменьшает статью Актива «Денежные средства», а операция по начислению аренды — уменьшает статью актива «Дебиторская задолженность по аренде» и уменьшает статью Пассива «Нераспределенная Прибыль.

Дебиторскую задолженность по статье аренда имеет смысл создавать тогда, когда оплата аренды носит не регулярных характер (месяц в месяц) и когда оплата аренды в рамках одного месяца может превышать сумму начислений по этой статье. Если оплата всегда идет с задержкой, то имеет смысл создавать только статью баланса «Кредиторская задолженность по аренде». Если же могут быть случаи когда в одном месяце оплата больше начисления, а в другом начисление больше оплаты, то имеет смысл создать и статью ДЗ по аренде и статью КЗ по аренде. Обязательно в таком случае необходимо поставить опцию «Суммировать только положительные» и «Суммировать только отрицательные» для расчета, соответсвенно, каждой статьи.

Операция по оплате аренды также отражается в отчет о Движении денежных средств, а операция о начислении аренды — в отчете о Прибылях и Убытках.

Денежные средства

Расчет статьи денежных средства достаточно прост. Приток денежных средств будет увеличивать значение по статье, отток денежных средств — уменьшать. Остатки денежных средств в балансе должны совпадать с расчетными остатками отчета о Движении денежных средств как на начало периода, так и на конец.

Капитал

В разделе баланса Капитал мы рассмотрим настройку статей «Уставной Капитал» и «Нераспределенная прибыль».

Уставной Капитал, так как остается неимзенным может быть привязан только к одной операции — Ввод остатков по Уставному Капиталу.

Нераспределенная прибыль должна полностью повторять расчет отчета о Прибылях и Убытках. При этом необязательно использовать всю детализацию статей как в ПиУ.

Статья нераспределенная прибыль помимо расчета финансового результата (как в ПиУ) может быть уменьшена за счет операций Начислены дивиденды или Выплачены дивиденды. Если мы хотим отразить начисление дивидендов, то нам необходимо создать в балансе статью «Задолженность перед учредителями по выплате дивидендов».

Долгосрочные пассивы

В качестве Долгосрочных активов мы рассмотрим статьи баланса кредиты и займы. Эти две статьи для простоты будем учитывать только как долгосрочные пассивы.

В данном случае мы можем выбрать два варианта расчета данных статей: по группам контрагентов (см. аналог формирования ДЗ по Клиентам) или по статьям (см. аналог формирования Выдача Займов).

Отличие в расчете заключается в том, что Получение Кредита — увеличивает задолженность, а Погашение Кредита — уменьшает задолженность.

Краткосрочные пассивы

В качестве краткосрочных пассивов мы будем рассматривать только статьи баланса «Кредиторская задолженность».

Расчет данных статей описан в разделе «Дебиторская задолженность». Единственное отличие в том, что по данным статьям формируются значения только «с минусом», полученные при расчете соответсвующих алгоритмов, а затем происходит умножение этих значений на коэффициент «-1» в случае формирования задолженности по группам контрагентов. В случае формирования задолженности по статье (например, кредиторская задолженность по аренде) операция по начислению — увеличивает задолженность, а операция по оплате — уменьшает задолженность.

Подведение итогов

Мы коснулись настройке основных статей баланса без которых мы не сможем сформировать даже самый простой управленческий баланс. Статьи баланса этим списком не ограничиваются, но мы будем рассматривать другие методики учета операций и формирования статей баланса в других статьях.

Будем благодарны Вам за любые замечания и предложения по изложению методических рекомендация в виде отдельных статей.

сущность, роль и значение в принятии управленческих решений (на примере ОАО «Оренбургское ХПП Оренбургского района

 

 

Министерство сельского хозяйства  РФ

ФГБОУ ВПО «ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

кафедра бухгалтерского учета и  аудита

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по бухгалтерскому управленческому  учету

на тему:

«Управленческий баланс: сущность, роль и значение в принятии управленческих решений (на примере ОАО «Оренбургское ХПП Оренбургского района Оренбургской области)»

 

 

 

 

 

    Выполнила:

студентка 41 группы

отделения бухгалтерский учет,

анализ и аудит

Цекова М.Ц.

Проверила:

 

Оренбург-2012

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1Роль и значение управленческого баланса для принятия управленческих решений………………………………………………………5

1.1Сущность моделирования баланса для управленческих целей…………..5

1.2Значение и форма управленческого баланса……………………………..13

Глава 2 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Оренбургское ХПП»……………………………………………………………………………20

Глава 3 Построение управленческого баланса на основе бухгалтерского баланса ОАО «Оренбургское ХПП»…………………………………………..28

3.1 Методика построения модели управленческого баланса в ОАО «Оренбургское ХПП»…………………………………………………………..28

3.2 Анализ управленческого баланса ОАО «Оренбургское ХПП»………….30

Заключение……………………………………………………………………….37

Список использованной литературы…………………………………………..38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В настоящее время немногие российские организации имеют таким образом  поставленный бухгалтерский учет, чтобы  содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа. На сегодняшний день только банки по требованию Центрального банка РФ в целях контроля за их надежностью и ликвидностью сводят баланс ежедневно.

Как показывает практика, предприятия, имеющую сложную производственную структуру, остро нуждаются в  оперативной экономической и  финансовой информации, помогающей принимать обоснованные управленческие решения. Именно путем принятия оптимальных управленческих решений осуществляется целенаправленное воздействие руководства организации на хозяйственные процессы в целях наиболее полного использования имеющихся возможностей для улучшения работы организации и повышения эффективности производства. Но так как в условиях перехода отечественной экономики от административных методов управления к рыночным условиям хозяйствования процесс управления предприятия значительно усложнился, что связано с приобретением предприятиями полной хозяйственной и финансовой самостоятельности, усложнились и задачи, стоящие перед системой бухгалтерского учета. В настоящих условиях, когда предприятиям присуща хозяйственная и финансовая самостоятельность, состоящая в его полном самофинансировании, выработке финансовой стратегии, политики ценообразования и др., бухгалтерский учет, присущий административной системе управления, не может удовлетворить запросы современного рыночного предприятия. В этих условиях появление управленческого учета, как самостоятельной отрасли бухгалтерской деятельности, становится неизбежным. При этом прерогативой финансового учета является составление отчетов для внешних пользователей, которыми могут быть как налоговые органы, органы статистики и другие государственные органы, так и акционеры, кредиторы, поставщики, и т.п., а задачей управленческого учета является составление отчетов для внутренних пользователей информации: для собственников предприятия, для его управляющих (менеджеров). От отчетов для внешних пользователей они отличаются тем, что содержат информацию не только об общем финансовом положении предприятия, но и о состоянии дел непосредственно в области производства. При этом содержание отчетов для внутренних пользователей может меняться в зависимости от их целевого назначения.

Таким образом, можно сделать  вывод, что данные бухгалтерского учета  и составляемой на их основе бухгалтерской (финансовой) отчетности, призванные охарактеризовать общие результаты деятельности хозяйствующего объекта, не содержат информации, достаточной для принятия оптимальных управленческих решений. Для того чтобы использовать информацию, представленную в стандартных формах бухгалтерской (финансовой) отчетности, в управлении предприятием, необходимо сначала придать ей такое содержание, которое бы соответствовало запросам внутренних пользователей и способствовало бы принятию ими оптимальных управленческих решений. Такими свойствами обладает управленческий баланс.

Настоящая курсовая работа выполнена с целью показать значение и особенности управленческого баланса, как основного источника информации для принятия управленческих решений. Управленческий баланс составлен по документам ОАО «Оренбургское ХПП». Для того чтобы достичь поставленной цели, в ходе работы были решены следующие задачи:

— раскрыта сущность и значение управленческого баланса;

— проведен анализ организационной  структуры предприятия, выбранного  в качестве объекта изучения;

— оценены основные экономические показатели ОАО «Оренбургское ХПП»;

— составлен управленческий баланс по данным ОАО «Оренбургское ХПП»;

— рассмотрен и проанализирован полученный управленческий баланс.

В процессе решения перечисленных  задач применялись основные методы, принятые в экономических науках, — анализа и синтеза, сравнений, группировок и др..

В качестве информационной базы работы были использованы типовые формы  бухгалтерской финансовой отчетности  за 2008, 2009 и 2010 годы.

Работа опирается на современные  законодательно-правовые акты, регулирующие организацию бухгалтерского учета и формирования бухгалтерской отчетности в РФ, а также на учебную, научную, периодическую и специальную литературу по вопросам бухгалтерского управленческого учета и составления управленческого баланса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 Роль и значение управленческого баланса для

                  принятия управленческих решений

 

1.1 Сущность моделирования баланса для управленческих целей

 

Результативность управления в  значительной степени определяется уровнем его организации и  качеством информационного обеспечения. На качество обеспечения управленческой деятельности влияет принцип соответствия вложенной и востребованной информации. Суть данного принципа заключается в следующем:

— бухгалтер, составляющий ту  или иную отчетную форму, должен  понимать необходимость и полезность для анализа и управления тех или иных данных, которые он намерен включить в отчет. Бухгалтеру недостаточно хорошо владеть техникой и по всем правилам представлять цифры в установленной форме, необходимо уметь в каждой цифре видеть ее содержание;

— руководитель, как пользователь  отчетности, должен понимать, что  необходимые для него данные  включены в отчет и могут  быть им востребованы. [25]

Игнорирование этого принципа может  привести либо к представлению излишней информации (учитывая, что подготовка данных — процесс дорогостоящий), либо к непредставлению нужной руководителю информации. Естественно, что однозначная и безусловная реализация данного принципа вряд ли возможна, но в качестве определенного шага к нему можно предложить способ корректировки состава и структуры форм бухгалтерского отчета для принятия управленческих решений. В отношении основной формы бухгалтерской отчетности — бухгалтерского баланса — это интерпретируется как его моделирование — формирование информации в удобном виде для целей анализа, управления, прогноза.[14]

В ряде работ современных авторов  затрагивается идея моделирования  информации, содержащейся в балансе, например практика составления производных  балансов. С точки зрения моделирования  традиционный баланс, построенный согласно действующему законодательству, следует отнести к первичным моделям, на основе трансформации которых строятся вторичные (производные) модели, составленные для конкретных целей и с определенными допущениями. В зависимости от цели могут использоваться следующие основные типы производных балансов: управленческие, плановые, нулевые, прогнозные, матричные и пр. Для их составления применяются, как правило, методы корректировок, бюджетирование, метод нулевого баланса, методы прогнозирования и т.д.

С позиции обеспечения управленческой деятельности особое значение приобретает  управленческий баланс. При разработке управленческого баланса следует  исходить из потребностей администраторов  и бухгалтеров, цели которых сводятся к измерению экономической рентабельности, эффективности и успешности деятельности организации. Безусловно, чтобы точно измерить рентабельность, управленческий баланс должен опираться на принципы динамического баланса. [17]

Управленческий баланс является производной  моделью от стандартного бухгалтерского баланса. Его функции сводятся к установлению объективной картины состояния имущества организации, ее обязательств и капитала, наглядному представлению руководителю получаемых соотношений. Выполненные расчеты информируют о диспропорциях баланса, которые могут привести к отрицательным изменениям в деятельности организации. В любом случае предназначение трансформации достаточно очевидно — представить баланс в форме, более пригодной для принятия управленческих решений и реальной с позиции оценки.

Управленческий баланс строится в агрегированном виде. Он непосредственно зависит от совокупности показателей, определяемых для оценки хозяйственной деятельности и финансового анализа, и состоит из 2 разделов: активов и пассивов, которые должны в итоге быть равны. Укрупненные статьи активов и пассивов формируются на основе рассчитанных операционных бюджетов, бюджета прибылей и убытков, бюджета движения денежных средств и установленных (предполагаемых) данных на начало бюджетного периода.[32]

В первом разделе активов управленческого баланса отражаются показатели, характеризующие наличие и величину внеоборотных активов предприятия. Это нематериальные активы, основные средства, незавершенное строительство и прочие внеоборотные активы.

По статьям «Основные средства» и «Нематериальные активы» на начало года формируется остаточная стоимость на основании первоначальной стоимости и суммы накопленной амортизации за предшествующие периоды. С учетом нормы амортизации и планируемых поступлений и выбытий этих активов, определяемых в прогнозах амортизационных отчислениях, рассчитывается остаточная стоимость по каждому периоду.

В статье «Незавершенное строительство» отражается сумма капитальных затрат предприятия, по которым еще не завершено строительство, не закончен процесс их создания или ввода в эксплуатацию, а также расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Сальдо по статье увеличивается на величину средств, планируемых в инвестиционном бюджете, и уменьшается на сумму введенных в эксплуатацию и списанных на счета основные средства и нематериальные активы.

«Прочие внеоборотные активы» включают планируемые доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения, отложенные налоговые активы.[17]

По второму разделу «Оборотные активы» отражается стоимость запасов, дебиторская задолженность, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, денежные средства и краткосрочные финансовые вложения.

В расшифровочных статьях «Запасы» показывается стоимость материально-производственных запасов — остатков сырья, материалов, готовой продукции, полуфабрикатов, товарных запасов на складе и расходов будущих периодов.

Планируемые складские запасы рассчитываются с учетом стоимости на начало периода, величины нормативных значений расходных элементов, а также прироста складских запасов (поступление и расходование средств в прогнозном периоде по каждой группе).[18]

К расходам будущих периодов относится  суммарная стоимость расходов, которые  предполагается оплачивать и осуществлять в одном периоде, но реально использовать — в последующих периодах. Это могут быть также расходы, доходы от которых организация получит позже.

Налог на добавленную стоимость  по приобретенным ценностям — это сумма «входного» налога, который еще не принят к вычету. По статье отражается сумма налога на добавленную стоимость по приобретенным материально-производственным запасам, объектам основных средств, осуществленным капитальным вложением, работам и услугам, подлежащая отнесению в последующих периодах в уменьшение сумм налога для перечисления в бюджет или на списание на счет 91 «Прочие доходы и расходы».

Статья «Дебиторская задолженность» формируется по данным прогноза, определяющего величину задолженности прошлых периодов и текущей задолженности сторонних организаций перед предприятием по обязательствам, возникающим по оплате отгруженной готовой продукции, товаров, выполненных работ, и по прочим сделкам.

По статье «Краткосрочные финансовые вложения» отражаются суммы предполагаемых краткосрочных финансовых вложений организации.

Денежные средства складываются из расчета предполагаемого остатка  денежных средств на начало года, находящегося в наличии у предприятия в  кассе и на расчетных счетах и  прироста денежных средств. Статья «Денежные средства» определяется как сальдо на начало месяца по бюджету движения денежных средств. [16]

По статье «Прочие оборотные  активы» отражаются суммы, не нашедшие отражения по другим группам статей «Оборотные активы» баланса.

В пассиве управленческого баланса формируется третий раздел «Капитал и резервы», включающий статью «Уставный капитал». По статье отражается определяемая в соответствии с учредительными документами величина уставного капитала организации. Следует отметить, что увеличение и уменьшение уставного капитала производится в соответствии с установленным порядком и отражается в бухгалтерском учете только после внесения соответствующих изменений в учредительные документы.

При планировании выкупа у акционеров принадлежащих им акций по статье «Собственные акции, выкупленные у акционеров» приводится стоимость собственных акций.

По статье «Добавочный капитал» отражаются остатки средств добавочного капитала организации, который может включать сумму в результате переоценки основных средств и быть увеличен в течение прогнозного периода за счет планирования продаж акций по цене, превышающей номинальную стоимость.

Планирование по статье «Резервный капитал» позволяет отразить величину резервного капитала организации и использование суммы образованных резервов на выплату доходов (дивидендов) участникам при отсутствии или недостаточности прибыли или на покрытие балансового убытка.

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) рассчитывается с учетом величины нераспределенной прибыли или непокрытого  убытка организации прошлых лет (остаток по счету 84) и суммы чистой прибыли (непокрытого убытка), планируемой на прогнозный период. Чистая прибыль формируется в бюджете прибылей и убытков и складывается из финансового результата по основным видам деятельности, сальдо прочих доходов и расходов и уменьшается на величину налога на прибыль.[30]

При формировании статьи «Нераспределенная  прибыль» необходимо учитывать принятые предприятием решения по погашению сумм непокрытого убытка прошлых лет или распределению прибыли на увеличение сумм резервного капитала, выплату дивидендов.

Управленческий баланс – Ваш петербургский программист 1С

1С:Предприятие 8. Конфигурация «ERP Управление предприятием 2»
1С:Комплексная автоматизация. Редакция 2.4
1С:Управление небольшой фирмой, Редакция 1.6
1СУправление торговлей, редакция 11.4

Управленческий баланс – это упрощенный вариант бухгалтерского баланса, позволяющий оценить финансовое состояние предприятия.

Структура отчета определяется справочникомСтатьи активов и пассивов . Порядок отражения данных задается взаимным расположением статей в указанном справочнике.

В комплексных конфигурациях, таких как УНФ 1.6 , КА 2.0 и и ERP 2.0, отчет управленческого баланса формируется на основе данных регистра бухгалтерии по определенному плану счетов.

В конфигурации УТ 11.4 нет плана счетов и следовательно нет регистра бухгалтерии. Поэтому такой отчет формируется на основе данных регистр накопления Активы и пассивы 

В конфигурации УНФ 1.6, предназначенной для ведения только управленческого учета предприятия, разработчики переименовали план счетов и регистр бухгалтерий – вместо понятия хозрасчетный использовали понятие управленческий при наименовании этих объектов в конфигурации.  Пример отчета управленческого отчета паказан на рис 1


Рис 1 Отчет «Управленческий
 баланс в УНФ 1.6
»

Баланс делится на две части: активы и пассивы. В качестве активов выступают материальные и нематериальные ценности компании: деньги в кассах и на расчетных счета, складские остатки, дебиторская задолженность. Пассивы – источники финансирования предприятия. Они могут быть собственными (капитал, нераспределенная прибыль) и внешними: кредиторская задолженность, долгосрочные и краткосрочные обязательства. Преобладание в пассиве баланса кредиторской задолженности может служить признаком финансовой неустойчивости компании.

Перед формированием этого отчета следует выполнить процедуру Закрытие месяца. Если после закрытия сумма актива баланса совпадает с суммой пассива, то баланс сформирован корректно. Использование отчета Управленческий баланс поможет определить сумму, которую можно без рисков изъять из бизнеса. Для этого нужно сложить сумму активов по статьям Денежные средства и Дебиторская задолженность (лучше прибавлять дебиторскую задолженность, которая будет погашена в ближайшем будущем) и отнять сумму пассива по статье Краткосрочные обязательства. Данный способ расчета не является определяющим, а лишь служит вспомогательным инструментом для принятия решений.

Различие между управленческим и бухгалтерским балансом

Различие между управленческим и бухгалтерским балансом можно посмотреть к конфигурациях КА 2.0 и ERP 2.0, где параллельно ведутся оба учета – управленческий и бухгалтерский учет

В управленческом балансе отдельные статьи активов/пассивов для аналога 19 счета регл. учета для НДС не применяются, себестоимость и выручка считаются включая НДС. При этом выплата налогов в бюджет идет на выделенную статью Налоги с аналитикой НДС. Такие платежи по НДС в управленческом учете должны периодически закрываться за счет прибыли документом Движение прочих активов и пассивов переброской по статьям Налоги и Прибыли и убытки.

Отличие управленческого учета и регламентированного учета для НДС представлено на схеме ниже.

Поделиться ссылкой:

Понравилось это:

Нравится Загрузка…

Похожее

Автор публикации

1 Комментарии: 43Публикации: 490Регистрация: 25-12-2016

Управленческий баланс строительного предприятия. Строительная бухгалтерия, № 7, Апрель, 2011

Управленческий баланс строительного предприятия

Татьяна Кривенко, консультант

 

Сталкиваясь с задачей формирования управленческого баланса, в том числе и для системы бюджетирования, многие приходят к пониманию, что традиционный формат баланса плохо приспособлен для целей управления. Всем известно, что такое бухгалтерский баланс. Это основная форма бухгалтерской отчетности, способ группирования активов и пассивов организации в денежном выражении. Построение управленческого баланса опирается на форму стандартного баланса, но при этом возможны варианты. Предпочтительной является такая форма, которая отражает активы по мере их ликвидности, а пассивы — по срочности их востребования. Управленческий баланс иногда называют отчетом о финансовом положении фирмы.

 

Баланс (в переводе с латинского, французского «balance» — весы) означает равновесие, уравновешивание или количественное выражение отношений между сторонами какой-либо деятельности.

Бухгалтерский баланс предприятия

— один из финансовых отчетов предприятия. В состав бухгалтерского баланса входят активы (имущество) и пассивы (источники средств) предприятия в денежном выражении. При этом суммарные активы должны быть равны суммарным пассивам. Целью составления баланса является предоставление пользователям полной, правдивой и непредубежденной информации о финансовом состоянии предприятия на отчетную дату.

Управленческий баланс

— основной плановый и отчетный документ сводного бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры активов и источниках финансирования деятельности предприятия за бюджетный период.

Управленческий баланс является производным от стандартного бухгалтерского баланса, функции которого сводятся к установлению более объективной картины состояния имущества предприятия, его обязательств и капитала, наглядному представлению руководителю получаемых соотношений, и на основании выполненных расчетов информирует о диспропорциях баланса, которые могут привести к отрицательным изменениям в деятельности предприятия.

 

Основные задачи управленческого баланса

1. Задача управления активами и обязательствами.

Баланс показывает, куда вложены средства, взятые у поставщиков капитала (акционеров, кредиторов), а также кто ими управляет. Можно также оценить эффективность управления и сравнить получаемую отдачу со стоимостью капитала. Элементы баланса порождают будущие денежные потоки. Без использования баланса проблематично составить план денежных потоков.

2. Задача прогнозирования финансового состояния.

Такая потребность есть как у заказчика, так и у подрядчика. Компания, которая способна управлять балансом, в том числе качественно планировать его показатели, имеет гораздо меньше рисков получить проблемы с подрядчиками.

 

3. Задача балансировки.

Наличие прогнозного баланса позволяет использовать в бюджетной системе двойную запись, которая дает гарантию, что бюджет сбалансирован и ничего не потерялось. Например, если планируемая оплата меньше закупки, в балансе появится обязательство — кредиторская задолженность.

В бухгалтерии на балансовых счетах учитываются остатки активов, пассивов, прибыли и расходов. Другими словами, прибыль и расходы копятся на счетах и имеют остатки. В управленческом учете прибыль и расходы — это вообще не статьи баланса. Они не копятся и не имеют остатков. По ним учитываются только обороты с исчерпывающей аналитикой (с большим количеством разрезов, по которым мы можем их подробно анализировать). Поэтому прибыль и расходы в управленческом учете можно посчитать только за период.

Активы в управленческом учете строительного предприятия равны реальным активам: деньги, основные средства, необоротные материальные активы, долги контрагентов. Пассивы в управленческом учете — наши долги перед контрагентами (подрядчиками). Сумма всех активов за вычетом пассивов — это такая цифра, которая показывает, сколько у нас денег на данный момент (касса, банк) плюс сколько стоит все не денежное (материалы, основные средства).
Если посчитать такую сумму активов на начало периода и на конец периода, то разница между ними — это и есть реальный финансовый результат. Это и есть прибыль или убыток, которые мы получили за месяц (день, квартал, год) с учетом всех активов, а не только от выполненных строительных работ.

 

Что требуется от формата управленческого баланса

Формат баланса должен позволять эффективно решать стоящие перед ним задачи. Если последние две задачи не предъявляют значимых требований к формату, для эффективного решения первой структура баланса должна отвечать следующим требованиям:

— прозрачная связь с другими формами отчетности. Необходимо, чтобы пользователь смог увидеть взаимосвязь элементов баланса и других форм отчетности — отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств, не прибегая к сложным вычислениям;

— удобство разделения на объекты управления. Структура баланса должна просто и удобно разделяться на объекты управления — виды деятельности и центры ответственности;

— поддержка управления эффективностью. Баланс должен позволять управлять эффективностью вложенного капитала.

 

Бухгалтерский баланс
для управления неэффективен

В теории управленческого учета наработано множество подходов к отчетности о прибыли и убытках и сейчас мало кто станет использовать для целей управления непосредственно бухгалтерский отчет. При этом в том, что касается бухгалтерского баланса, классические модели управленческого формата отчетности отсутствуют. Поэтому, если компания чувствует необходимость управлять балансом, приходится брать бухгалтерский баланс и пытаться его доработать — например, расширить аналитику. Это было бы не так страшно, если бы структура бухгалтерского баланса могла в принципе подходить для целей управления.

К сожалению, это не так. Проблема в том, что структура бухгалтерского баланса оптимизирована под потребности внешних пользователей и сосредоточена в первую очередь на оценке рисков (ликвидности, платежеспособности). Отсутствует простая, интуитивно понятная связь с другими формами, в первую очередь Отчета о движении денежных средств. Чтобы перейти от баланса к Отчету о движении денежных средств, необходимо построить целую систему формул, причем опирающихся не на разделы, а на отдельные строки. Это серьезно затрудняет анализ и делает практически невозможным понимание связей для нефинансовых менеджеров.

Отсутствует возможность легко «разломить» баланс на центры ответственности, виды деятельности, поскольку его разделы слабо связаны с объектами управления. Для разделения по объектам управления всегда приходится разделять его по статьям, что также не добавляет прозрачности.

Все это приводит к тому, что управленческий баланс, построенный по форме бухгалтерского, остается чужеродным элементом в системе управленческой отчетности, понятным только продвинутой части финансистов.

 

Виды деятельности — главное в управленческом балансе

Как же сделать баланс эффективной составляющей управленческой отчетности, достойным компаньоном таким эффективным и понятным далеко за пределами финансовой службы отчетам, как отчет о доходах и расходах и отчет о движении денежных средств? Для этого достаточно перестроить его формат таким образом, чтобы главным элементом стал вид деятельности — так же, как это сделано в Отчете о движении денежных средств.

Виды деятельности — основное деление Отчета о движении денежных средств, представляет собой каркас, собирающий на себя все многообразие деятельности любой компании. Рассмотрим краткие характеристики видов деятельности (см. таблицу).

 

Виды деятельности

Характеристика

Бизнес-деятельность

Финансовая деятельность

текущая деятельность

инвестиционная деятельность

Принятие решений

Быстрое

Медленное

Обеспечивает текущую и инвестиционную деятельность

Оценка результатов

На краткосрочном горизонте

На долгосрочном горизонте

Управление

Годовые бюджеты

Бизнес-планы

Типовой показатель

Прибыль

Прибыль

Ответственность

Операционные подразделения (закупки, строительство)

Стратегические подразделения (стратегия, инвестиции)

Финансовые подразделения

 

Структура управленческого баланса по видам деятельности

Рассмотрим структуру баланса по видам деятельности (рис. 1

). Баланс состоит из следующих секций.

 

Основной капитал.

Представляет собой активы и обязательства, порождаемые инвестиционной деятельностью. Данный раздел получается исключением из раздела «Внеоборотные активы» бухгалтерского баланса активов, связанных с операционной деятельностью (например, долгосрочной дебиторской задолженности) и добавлением активов и обязательств, связанных с инвестиционной деятельностью (например, остатков авансов и кредиторской задолженности по расчетам с поставщиками материалов).

 

Текущий оборотный капитал

. Представляет собой активы и обязательства, связанные с операционной деятельностью.

Денежные средства.

Выделяются в отдельную секцию, поскольку деньги возникают и используются во всех видах деятельности, поэтому некорректно присоединять их к какому-либо из них.

 

Капитал.

Соответствует аналогичному разделу традиционного баланса.

 

Долг.

Включает в себя краткосрочный и долгосрочный долг — весь капитал, предоставляемый профессиональными кредиторами за проценты.

В нашем случае оставлены наиболее типовые статьи баланса. Добавить дополнительные статьи нетрудно, руководствуясь общим принципом формирования секций, исходя из содержания видов деятельности, в нашем случае — текущая бизнес-деятельность (строительство).

Основной капитал

Активы (+)

Основные средства и НМА

Незавершенное строительство

Инвестиционные авансы выданные

Прочие инвестиционные активы

Пассивы (-)

Инвестиционная кредиторская задолженность

Текущий оборотный капитал

Активы (+)

Запасы

Покупатели и заказчики

Текущие авансы выданные

Прочие оборотные активы

Пассивы (-)

Поставщики и подрядчики

Авансы полученные

Прочие краткосрочные обязательства

Денежные средства

ИТОГО ИНВЕСТИРОВАННЫЙ КАПИТАЛ

 

Капитал

Капитал и резервы

Нераспределенная прибыль

Долг

Долгосрочные займы и кредиты полученные

Краткосрочные займы и кредиты полученные

ИТОГО СОБСТВЕННЫЙ И ЗАЕМНЫЙ КАПИТАЛ

Рис. 1. Структура баланса по видам деятельности

 

Простой подход — множество преимуществ

Теперь посмотрим, действительно ли простое структурирование баланса по видам деятельности дает все те выгоды, о которых говорилось в начале.

Связь с Отчетом о движении денежных средств.

Для начала покажем связь с Отчетом о движении денежных средств (ОДДС) — легко убедиться, насколько она проста (рис. 2).

 

 

 

Разделение на центры ответственности.

Сгруппированный по видам деятельности баланс естественным образом разделяется на центры ответственности. Инвестиционным подразделениям — основной капитал, финансистам — долг, текущий оборотный капитал делят между собой операционные подразделения.

 

Рис. 2. Связи баланса по видам деятельности

 

Помимо структуры разделов управленческий баланс может иметь и другие отличия от бухгалтерского, касающиеся:

увеличения детализации: например, выделения авансов выданных или VIP-дебиторов из дебиторов;

переклассификации: например, запасы, которые планируется потребить в капитальном строительстве, можно перенести в состав внеоборотных активов;

другого порядка оценки: например, в управленческом учете могут капитализироваться затраты на рекламу для того, чтобы впоследствии равномерно списываться в соответствии с выручкой;

признания: в некоторых компаниях часть операций может в принципе не попадать в бухучет.

 

Пример

На примере строительного предприятия

ООО «СтройМир» рассмотрим формирование управленческого баланса за 12 месяцев. Сформированный балансовый отчет показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие и как используются данные средства (рис. 3).

Укрупненные статьи активов и пассивов формируются на основе рассчитанных операционных бюджетов, бюджета прибыли и убытков, бюджета движения денежных средств и установленных (предполагаемых) данных на начало бюджетного периода.

В первом разделе активов управленческого баланса отражаются показатели, характеризующие наличие и величину внеоборотных активов предприятия. Это нематериальные активы, основные средства, незавершенное строительство и прочие внеоборотные активы.

Рассмотрим

Раздел І. Текущие активы.

Денежные средства складываются из расчета предполагаемого остатка денежных средств на начало года, находящегося в наличии у предприятия в кассе и на расчетных счетах и прироста денежных средств. Статья «Денежные средства» определяется как сальдо на начало месяца по бюджету движения денежных средств.

По статье «Денежные средства» на конец года остаток составил 311 млн грн. Поступление денежных средств происходило в основном во втором полугодии, и к концу года остаток вырос на 295 млн грн. по сравнению с первым месяцем года. Если вывести среднее значение, то оборот денежных средств ежемесячно составлял около 26 млн грн.

Статья «Краткосрочные финансовые вложения» осталась неизменной за рассматриваемый период и составила 151 млн грн.

Статья «Дебиторская задолженность» формируется по данным прогноза, определяющего величину задолженности прошлых периодов и текущей задолженности сторонних организаций перед предприятием по обязательствам, возникающим по оплате выполненных строительных работ.

Статья «Дебиторская задолженность» включает в себя такие подстатьи:

— дебиторская задолженность по покупателям и заказчикам увеличилась на 3726 млн грн. по сравнению с началом года и нарастающим итогом составила на конец года 9633 млн грн.;

— задолженность по прочим дебиторам за 12 месяцев не увеличилась — 156 млн грн.

В общей сложности по статье «Дебиторская задолженность» остаток 9789 млн грн.

В расшифровочных статьях «Запасы» показывается стоимость материально-производственных запасов — остатков материалов, расходов будущих периодов.

Подстатья «Материалы» рассчитывается с учетом стоимости на начало периода, величины нормативных значений расходных элементов, а также прироста складских запасов (поступление и расходование средств в прогнозном периоде по каждой группе) — 3249 млн грн. на конец года.

В подстатье «Незавершенное производство»

(для строительных предприятий подразумевается как «Незавершенное строительство») отражается сумма капитальных затрат предприятия, по которым еще не завершено строительство, не закончен процесс их создания или ввода в эксплуатацию, а также расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Сальдо по статье увеличивается на величину средств, планируемых в инвестиционном бюджете, и уменьшается на сумму введенных в эксплуатацию и списанных на счета основных средств и нематериальных активов. По этой статье ежемесячно увеличивается сальдо. Если в январе 2010 года незавершенное строительство составляло 2573,0 млн грн., то к концу года оно увеличилось на 627,0 млн грн. и составило 3200,0 млн грн.

В подстатье «Готовая продукция» (для строительных предприятий подразумевается как

«Завершенное строительство») отражается сумма капитальных затрат предприятия, по которым завершено строительство. И на конец периода сумма выросла
до 412 млн грн.

«Прочие запасы» выросли на 328 млн грн. по сравнению с первым месяцем — 1673 млн грн.

По статье

«Прочие текущие активы» — 34 млн сумма не изменилась за весь период.

Итого по первому разделу активов управленческого баланса «

Текущие активы»:

Денежные средства (311,0) + Краткосрочные финансовые вложения (151,0) + Дебиторская задолженность (9789,0) + Запасы (8534,0) + Прочие текущие активы (34,0) =

18819 млн грн.

 

Рассмотрим

Раздел ІІ. Постоянные активы

По статьям «Основные средства» и «Нематериальные активы» на начало года формируется остаточная стоимость на основании первоначальной стоимости и суммы накопленной амортизации за предшествующие периоды. С учетом нормы амортизации и планируемых поступлений и выбытий этих активов, определяемых в прогнозах амортизационных отчислений, рассчитывается остаточная стоимость по каждому периоду. В нашем случае изменений по этим статьям за год не было. Основные средства — 75819,0 млн грн. Нематериальные активы — 44,0 млн грн.

«Прочие внеоборотные активы» включают планируемые доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения, отложенные налоговые активы — 6 млн грн.

К «Незавершенным капитальным вложениям» относятся не оформленные актами приемки-передачи основные средства и иными документами (включая документы, подтверждающие государственную регистрацию объектов недвижимости в установленных законодательством случаях) затраты на строительно-монтажные работы, приобретение зданий, оборудования, транспортных средств, инструмента, инвентаря, иных материальных объектов длительного пользования, прочие капитальные работы и затраты (проектно-изыскательские, геологоразведочные и буровые работы, затраты по отводу земельных участков и переселению в связи со строительством) — 1281 млн грн.

«Долгосрочные финансовые вложения» — вложение свободных денежных средств предприятия, срок погашения которых превышает один год: средства, направленные в уставные капиталы других предприятий; средства, направленные на приобретение ценных бумаг других предприятий; долгосрочные займы, выданные другим предприятиям — 518 млн грн.

Итого по второму разделу активов управленческого баланса

Постоянные активы:

Основные средства (75819,0) + Нематериальные активы (44,0) + Прочие внеоборотные активы (6,0) + Незавершенные капитальные вложения (1281,0) + Долгосрочные финансовые вложения (518,0) =

77668,0 млн грн.

Также в Активах отображается статья «Убытки прошлых лет»

8196 млн грн.

Итого по Разделу «Активы управленческого баланса»:

Текущие Активы (18819,0) + Постоянные Активы (77668,0) + Убытки прошлых лет (8196,0) =
* 104683 млн грн.

Пассив управленческого баланса представлен на рис. 4.

В пассиве баланса формируется

Раздел ІІІ. Заемные средства.

В разделе баланса «Текущая задолженность» выделяют статью «Краткосрочные кредиты и займы», в которой рассчитывается сумма на начало периода непогашенных краткосрочных кредитов и займов (на срок не более 12 месяцев) и прироста денежной массы, планируемой в результате операции привлечения средств с учетом причитающихся к уплате процентов и погашения. В нашем случае составляет
200 млн грн.

По статье «Кредиторская задолженность» рассчитывается величина кредиторской задолженности организации, представляющая собой задолженность предприятия по выполнению взятых на себя обязательств по следующим статьям:

— материалы — приводится сумма задолженности организации за полученные строительные материалы — 1478 млн грн.;

— поставщики и подрядчики — приводится сумма задолженности организации поставщикам, подрядчикам за поступившие материальные ценности, выполненные строительные работы, оказанные услуги — 4381 млн грн.;

— задолженность перед персоналом предприятия — показываются начисленные, но еще не выплаченные суммы оплаты труда: 278 млн грн. + 438 млн грн. = 716 млн грн.;

— задолженность перед бюджетом — отражается сумма задолженности по расчетам с бюджетом и социальными фондами — 12069 млн грн.;

— авансы полученные — приводится сумма задолженности организации по авансам полученным от заказчиков — 10 млн грн.;

— прочие кредиторы — определяется задолженность строительной организации по платежам по обязательному и добровольному страхованию, задолженность перед подотчетными лицами, сумма арендных обязательств — 4147 млн грн.

«Прочие текущие пассивы» составляют на конец года — 28 млн грн.

Итого по Заемным средствам:

Краткосрочные кредиты (200,0) + Кредиторская задолженность (21323,0) + Прочие текущие пассивы (28,0) = 21551 млн грн.

Раздел баланса «Собственные средства»

, включающий статью «Уставный капитал». По статье отражается определяемая в соответствии с учредительными документами величина уставного капитала строительной организации — 61 млн грн.

Статья

«Накопленный капитал» является важной составной частью собственного капитала организации и включает нераспределенную прибыль прошлых лет и отчетного периода, а также средства целевых фондов и целевого бюджетного финансирования. Рост накопленного капитала позволяет предприятию сохранять финансовую устойчивость в долгосрочном периоде. Сокращение накопленного капитала свидетельствует о том, что организация тратит больше, чем зарабатывает, — 33155 млн грн.

Статья «Целевые поступления» отражает поступление средств на содержание некоммерческой организации и ведение ею уставной деятельности, которые поступили безвозмездно от других организаций и (или) физических лиц — 46180 млн грн.

Статья «Реинвестированная прибыль». Доля годовой прибыли компании, не распределяемая между акционерами, а повторно инвестируемая в активы этой компании. Обычно реинвестированные прибыли выступают основой роста компаний: повторно вложить имеющиеся средства проще, чем мобилизовать новый капитал — 3736 млн грн.

Итого по «Собственным средствам»:

Уставный капитал (61,0) + Накопленный капитал (33155,0) + Целевые поступления (46180,0) + Реинвестирование прибыли (3736,0) = 83132 млн грн.

 

Итого по Разделу Пассивы управленческого баланса:

Текущие пассивы (21551,0) + Долгосрочные пассивы (83132,0) = 104683,0 млн грн.

Для обобщения данных и «сворачивания» лишних статей управленческого баланса рассмотрим сводный баланс ООО «СтройМир» (рис. 5).

Видно, что «Текущие активы» формируются в основном за счет «Дебиторской задолженности» и «Запасов». Постоянные активы — 97 % статьи «Основные средства». Текущие пассивы практически в полном размере формируются за счет «Кредиторской задолженности». В свою очередь, Долгосрочные пассивы — это «Накопленный капитал» и «Целевые поступления».

 

При подготовке управленческого баланса можно вводить дополнительные статьи, но необходимо учитывать взаимосвязь статей бюджета. При этом одни статьи непосредственно зависят от финансово-хозяйственной деятельности и изменяются в результате моделирования и корректировки бюджета, а другие — определяются на начало и остаются неизменными в течение всего бюджетного периода.

Разная детализация управленческого баланса помогает увидеть имеющиеся возможности и угрозы для строительного предприятия. Возможность произвести детализацию вглубь позволяет уточнить смысл тех или иных статей и сделать многомерный анализ ситуации. Финансисты получают управленческий баланс и используют его как сырье: получают финансовые показатели; строят различные отчеты, детализирующие структуру баланса и т. д.

 

Наименование

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

І. Текущие активы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Денежные средства

16

16

22

9

32

91

95

159

405

375

352

311

Краткосрочные финансовые вложения

151

151

151

151

151

151

151

151

151

151

151

151

Дебиторская задолженность

6,063

6,054

6,312

6,598

6,923

7,214

7,752

8,382

8,769

9,104

9,444

9,789

— покупатели и заказчики

5,907

5,898

6,156

6,442

6,767

7,058

7,596

8,226

8,613

8,948

9,288

9,633

— по векселям к получению

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

— авансы выданные

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

— прочие дебиторы

156

156

156

156

156

156

156

156

156

156

156

156

Запасы

6,522

6,703

6,936

7,089

7,238

7,488

7,723

7,875

8,037

8,215

8,381

8,534

— материалы (прямые)

503

549

627

672

697

783

864

885

905

926

947

947

— материалы (непрямые)

1,851

1,888

1,926

1,965

2,004

2,044

2,085

2,127

2,170

2,213

2,257

2,302

— незавершенное производство

2,573

2,624

2,676

2,730

2,785

2,841

2,898

2,956

3,015

3,075

3,137

3,200

— готовая продукция

250

270

308

295

296

335

361

362

371

393

400

412

— прочие запасы

1,345

1,372

1,399

1,427

1,456

1,485

1,515

1,545

1,576

1,608

1,640

1,673

Прочие текущие активы

34

34

34

34

34

34

34

34

34

34

34

34

=== Итого текущих активов

12,786

12,958

13,455

13,881

14,378

14,978

15,755

16,601

17,396

17,879

18,362

18,819

II. Постоянные активы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Нематериальные активы

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

Основные средства

75,819

75,819

75,819

75,819

75,819

75,819

75,819

75,819

75,819

75,819

75,819

75,819

Незавершенные капитальные вложения

1,281

1,281

1,281

1,281

1,281

1,281

1,281

1,281

1,281

1,281

1,281

1,281

Долгосрочные финансовые вложения

518

518

518

518

518

518

518

518

518

518

518

518

Прочие внеоборотные активы

6

6

6

6

6

6

6

6

6

6

6

6

=== Итого постоянных активов

77,668

77,668

77,668

77,668

77,668

77,668

77,668

77,668

77,668

77,668

77,668

77,668

Убытки прошлых лет

8,196

8,196

8,196

8,196

8,196

8,196

8,196

8,196

8,196

8,196

8,196

8,196

Убытки отчетного года

146

99

104

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ИТОГО АКТИВОВ

98,796

98,921

99,423

99,745

100,242

100,842

101,619

102,465

103,260

103,743

104,226

104,683

Рис. 3. Активы управленческого баланса строительного предприятия ООО «СтройМир» за 2010 год

 

Наименование

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

III. Заемные средства

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Текущая задолженность

19,400

19,525

20,027

20,203

20,378

20,661

21,016

21,314

21,554

21,563

21,559

21,551

Краткосрочные кредиты и займы

200

240

420

300

220

200

200

200

200

200

200

200

Кредиторская задолженность:

19,172

19,257

19,579

19,875

20,130

20,433

20,788

21,086

21,326

21,335

21,331

21,323

— задолженность за материалы

929

950

1,023

1,104

1,150

1,210

1,315

1,387

1,412

1,437

1,463

1,478

— задолженность поставщикам и подрядчикам прочая

2,754

2,816

3,032

3,272

3,409

3,586

3,898

4,111

4,185

4,259

4,336

4,381

— задолженность за прямой труд

116

125

148

185

199

206

233

258

263

269

274

278

— задолженность по оплате труда проч.

183

197

233

291

313

324

367

406

414

424

432

438

— задолженность перед бюджетом

12,069

12,069

12,069

12,069

12,069

12,069

12,069

12,069

12,069

12,069

12,069

12,069

— векселя к уплате

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

— авансы полученные

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

— прочие кредиторы

3,111

4,040

4,087

4,048

4,130

4,238

4,211

4,232

4,385

4,304

4,210

4,147

Прочие текущие пассивы

28

28

28

28

28

28

28

28

28

28

28

28

Долгосрочная задолженность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Долгосрочные кредиты и займы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Прочие долгосрочные пассивы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

=== Итого заемные средства

19,400

19,525

20,027

20,203

20,378

20,661

21,016

21,314

21,554

21,563

21,559

21,551

IV. Собственные средства

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Уставный капитал

61

61

61

61

61

61

61

61

61

61

61

61

Накопленный капитал

33,155

33,155

33,155

33,155

33,155

33,155

33,155

33,155

33,155

33,155

33,155

33,155

Целевые поступления

46,180

46,180

46,180

46,180

46,180

46,180

46,180

46,180

46,180

46,180

46,180

46,180

Реинвестированная прибыль

 

 

 

146

468

785

1,207

1,755

2,310

2,784

3,271

3,736

=== Итого собственные средства

79,396

79,396

79,396

79,542

79,864

80,181

80,603

81,151

81,706

82,180

82,667

83,132

ИТОГО ПАССИВОВ

98,796

98,921

99,423

99,745

100,242

100,842

101,619

102,465

103,260

103,743

104,226

104,683

Рис. 4. Пассивы управленческого баланса строительного предприятия ООО «СтройМир» за 2010 год

 

АКТИВЫ

ПАССИВЫ

Денежные средства

311,0

Краткосрочные кредиты

200,0

Краткосрочные финансовые вложения

151,0

Кредиторская задолженность

21323,0

Дебиторская задолженность

9789,0

Задолженность по оплате труда

438,0

Авансы выданные

0

Задолженность перед бюджетом

12069,0

Расходы будущих периодов

0

Авансы полученные

10,0

Прочие дебиторы

156,0

Прочие кредиторы

4147,0

Запасы:

8534,0

Прочие текущие пассивы

28,0

— материалы

3249,0

ИТОГО ТЕКУЩИХ ПАССИВОВ

21551,0

— незавершенное строительство

3200,0

Долгосрочные кредиты

0

— готовая продукция

412,0

Прочие долгосрочные обязательства

0

— прочие запасы

1673,0

Уставный капитал

61,0

Прочие текущие активы

34,0

Накопленный капитал

33155,0

ИТОГО ТЕКУЩИХ АКТИВОВ

18819,0

Целевые поступления

46180,0

Основные средства

75819,0

Реинвестирование прибыли

3736,0

Нематериальные активы

44,0

ИТОГО ДОЛГОСРОЧНЫХ ПАССИВОВ

83132,0

Прочие внеоборотные активы

6,0

ВСЕГО ПАССИВОВ

104683,0

Незавершенные капитальные вложения

1281,0

 

 

Долгосрочные финансовые вложения

518,0

 

 

ИТОГО ПОСТОЯННЫХ АКТИВОВ

77668,0

 

 

Убытки прошлых лет

8196,0

 

 

ВСЕГО АКТИВОВ

104683,0

 

 

Рис. 5. Сводный управленческий баланс
строительного предприятия ООО «СтройМир» за 2010 год

Работаем с цифрами и выводим компанию на новый уровень. Разбираем реальный пример.

Просмотров: 67

11.06.2020

Мы фанаты финансового менеджмента и много лет успешно занимаемся организацией управленческого учёта для наших клиентов. Мы не устаём повторять, что инструменты финансового менеджмента позволяют вывести малый и средний бизнес на новый уровень, и решили показать вам, с какими проблемами приходят к нам клиенты и как мы проводим диагностику их бизнеса.

Группа компаний, которая с 2001 года строит, обслуживает и эксплуатирует промышленные котельные в южных регионах. В штате работают 220 человек. В течение последних двух лет собственник пытается выстроить финансовую модель своего предприятия, однако пока у него нет полной картины по показателям работы компании, он регулярно сталкивается с проблемой кассовых разрывов и не знает, в каком направлении двигаться дальше и как замотивировать сотрудников увеличивать благосостояние предприятия, а не просто «выполнять работу по плану».

Задачи

В ходе первой встречи с представителями Аутсорсингового центра «Основа Капитал» собственник компании рассказал о том, какие задачи он хочет решить. Разобьём их на группы и расскажем, какими инструментами такие задачи решаются.

Сегодня у компании нет «рабочей» финансовой отчетности. Финансовые показатели не составляются и не анализируются. Даже относительно прибыли за прошлый год — собственник не знает прибыль или убыток получила компания. За последние два года оборот не растет, хотя за 2013-2017 года он вырос в два раза. Необходимы точки приложения усилий чтобы запустить бизнес. Надо точно понимать точку безубыточности, маржинальность в разрезе направлений и объектов, план продаж в разрезе продуктов, оборачиваемость, спланировать выручку и прибыль по объектам, определить величину допустимых расходов.

Инструмент: финансовая отчетность с нужной аналитикой.

Качественная финансовая отчетность позволяет ответить на все вопросы, которые задает собственник.

Расшифруем понятие «качественная финансовая отчетность»:

  • Полнота отчётности. Отчётность составлена в нужных разрезах, позволяет видеть отдельно маржинальность каждого направления.

  • Сопоставима. Мы можем сопоставить отчётность с данными за прошлый год и проанализировать динамику.

  • Достоверна. Мы точно знаем прибыль или убыток заработала компания.

  • Своевременна. Отчетность предоставлена вовремя, и на основании её можно принимать решения.

сейчас производственники работают в соответствии с производственным планом, но за финансовые показатели они ответственности не несут, материальной мотивацией сотрудников управляют вручную. Это было допустимо в стабильные времена, однако любой, даже минимальный кризис показывает несостоятельность этой модели.

Инструмент: система мотивации ТОП-менеджеров и сотрудников по финансовым показателям.

Мотивация на финпоказатели — выручку, маржинальность, оборачиваемость — привяжет людей к результатам компании, чтобы настроить фокус на эффективность и рост. Сейчас кроме собственника, показатели компании никого, по большому счёту, не волнуют.

Читайте также Операционный и Финансовый Цикл: зачем и как считать

в группу компаний входит несколько юрлиц с разными системами налогообложения, ведётся пообъектный учёт. Бухгалтерия, в том числе и ЗУП, ведётся неконсолидированно и в разных базах. Сейчас в компании ведут оперативный учёт, но нет управленческого баланса и не подсчитан капитал, фактически, он никак не управляется.

Инструмент: автоматизация учёта, настройка достоверного бухгалтерского учёта как базы для формирования управленческой отчётности.

Отчёт о движении денежных средств (ДДС), в котором учитывается незавершенка и кредиторка, регулярно собирают, но вручную, а, значит, долго и трудоёмко, с риском ошибок.

Управленческий учёт ведётся в отдельной базе в 1С: Комплексная автоматизация, в которой формируют реестр платежей. Но эти данные не автоматизированы и не связаны с банком. Все данные собираются в виде excel-таблиц, которые потом обрабатываются и сводятся. И этой работой приходится заниматься сразу двум экономистам.

Собственник признает: управленческий и финансовый учёт не может не базироваться на первичном бухгалтерском учёте (именно об этом мы регулярно говорим). Правда, к этой идее, по собственному признанию, он пришёл после «пяти лет мазохизма»: проходили систему управления Хаббарда, пробовали внедрить фонды и до утра занимались финансовым планированием, старались найти собственный «управленческий путь». Но, несмотря на затраченные усилия, сформировать полноценно работающую финансовую модель компании пока не удалось.

компания планирует запустить новое направление, которое «на берегу» кажется перспективным — энергосервис на правах концессии. Сейчас организация строит котельные и управляет ими — заключено около 70 контрактов, в управлении находятся 85-90 объектов, компания обслуживает большую часть новых котельных, которые строятся в их домашних регионах. Но в будущем организация планирует выйти на рынок теплоснабжения.

Инструмент: финмодель нового направления.

Необходимо оценить перспективность этого направления — посчитать заранее будущие расходы, маржу, прибыль. С оцифрованной моделью собственник сможет принять взвешенное решение, стоит ли инвестировать в эту идею, вместо того, чтобы опираться на ощущения.

сделать компанию привлекательной для банковских инструментов.

Инструмент: адаптация отчётности под требования банков.

Собственник планирует долгосрочно работать на этом рынке, поэтому ему важно выстроить работу с банками, чтобы привлекать заёмное финансирование под инвестиционные проекты и оперативные задачи. А для этого необходимо отстроить баланс компании.

решить проблему кассовых разрывов.

Инструмент: система управления расходами и контроля дебиторки.

Для собственника максимально важно сейчас правильно управлять своими ресурсами — понимать, почему одно направление стабильно работает, а другое — стабильно «проседает», какая маржа формируется, какие расходы несёт компания, насколько велика и управляема дебиторская задолженности и как можно её оптимизировать, чтобы у компании всегда хватало денег на платежи.

Читайте также Антикризисное предложение на управленческий учет!

Решения для внедрения

Безусловно, после одной встречи невозможно выдать универсальное решение всех проблем, с которыми столкнулся собственник компании. Следующими шагами мы проведём серию интервью с ключевыми специалистами, службой бухгалтерии, изучим документы и данные учётных баз, найдём оптимальные способы улучшить ситуацию. Но уже сейчас понятны направления, по которым мы будем вести работу.

1. Финансовый план и структура: расчёт ключевых показателей в нужных разрезах

Ключевые показатели станут наглядными, когда сформируется прозрачный финансовый учёт, финансовый план и план-факт по этой отчётности. Это — приоритетный запрос, и его необходимо решать в максимально сжатые сроки.

2. Сбор и консолидация данных прошлых периодов, чтобы увидеть динамику

Необходимо собрать финансовые данные по работе за прошлые периоды и привести их в соответствии с той структурой доходов и расходов, к которой специалисты придут в процессе работы над финансовой моделью компании. Посмотрев на эти данные под иным углом, можно отследить изменение эффективности.

3. Методология финансового учёта: финансовая структура, формы отчётности, учётные принципы

Данные для управленческого учёта берутся из бухгалтерского учёта. А для того, чтобы они отражали реальную картину, необходимо создать единую методологию и привести бухгалтерские статьи к тому виду, который нужен для управленческого учёта. Для клиента мы разработаем финансовую структуру, формы отчётности, учётные принципы.

4. Автоматизация и архитектура it-системы

Мы свяжем бухгалтерский и управленческий учёт в единой системе, чтобы максимально полно и достоверно собирать данные, которые можно будет извлекать оттуда внешним отчетом — не в виде таблиц, которые требуют дополнительной обработки, а в виде готового документа. Для этого пропишем  методологию, исходя из существующих потребностей бизнеса, выберем и доработаем под задачи клиента программу автоматизации, внедрим принципы и формы отчётности.

6. Бюджеты направлений

Чтобы контролировать расходы по направлениям и не выходить за плановые значения, для существующих и новых направлений деятельности мы заранее просчитаем финансовые модели.

7. Финансовые показатели для мотивации

Мы привяжем показатели сотрудников к системе бюджетирования, пересмотрим мотивацию ТОПов в соответствии с финансовой стратегией компании. Тогда в её развитии и улучшении финансовых показателей будет заинтересован не только собственник, но и вся команда руководителей.

8. Визуализация отчётности, удобная для собственника

Итогом работы станут такие формы отчётов, которые будут абсолютно понятны для собственника. В них не будет много цифр и нагромождения данных — это затрудняет принятие решений. Все отчёты будут соответствовать принципам достаточности, понятности и полноты. А получать их собственник будет в виде удобных дашбордов в режиме реального времени.

Узнайте больше об управленческих дашбордах

Обычно инвестиции в управленческий учёт в компаниях такого масштаба составляют порядка 1 млн ₽ за полгода. И по нашему опыту окупаются с лихвой. Так как за счёт сбора достоверной информации, грамотной работы с цифрами и планирования, мы находим упущенные возможности или потери до 15 млн ₽.

Собственник ИПС Свердловская о результатах внедрения управленческого учёта: на 43% сокращена оборачиваемость товарных остатков, увеличена рентабельность по чистой прибыли на 4%, выручка увеличена на 20% за 8 месяцев, впервые собственник начал получать достойные дивиденды.

Запускаем проект. И расскажем позднее о результатах.

Поделитесь статьей

Статья о PL и CF. Часть 1. Статьи о финансовом менеджменте и бухучете

« Назад

28.05.2015 21:03

Как говорилось ранее в статье об управленческом учете, несмотря на многогранность и разнообразие этого понятия и отчетов, которые он включает, есть всегда три главных финансовых отчета: PL, CF, BS. И если BS (управленческий баланс) используется не часто, в основном для анализа финансового состояния бизнеса, то PL и  CF – это инструменты управления бизнесом, они необходимы и их всегда следует готовить. Поэтому остановимся в нашей статье именно на них. Начнем с определений.

PL (Profit and Loss ) – отчет/прогноз о финансовых результатах (или, как говорили до недавнего времени, о прибылях и убытках). В отчете отражаются доходы и расходы компании по методу начисления. «Метод начисления» означает, что моментом отражение в отчете является факт совершения операции: в момент отгрузки товара или подписания акта оказания услуг. В этом отчете показываются только операции текущей хозяйственной деятельности, то, что ведет к получению прибыли или убытку. К примеру, получение кредита или покупка оборудования не проходят через этот отчет. Все операции в PL учитываются без НДС.

CF (Cash Flow) — отчет/прогноз о движении денежных средств. Название говорит само за себя – отчет посвящен учету поступивших и израсходованных денежных средств по всем направлениям и видам деятельности. Отчет строится по кассовому методу. Это означает, что признание той или иной суммы в отчете осуществляется в момент её прохождения по расчетному счету или кассе компании. Отражаются операции по всем видам деятельности. Т.е. не только текущей (операционная деятельность), но и связанной с кредитованием (финансовая деятельность) и покупкой-продажей основных средств (инвестиционная деятельность). Все операции в CF, где это необходимо, учитываются с НДС.

Есть прямой и косвенный метод построения CF. В «прямом» операции отражаются, как они есть, и статьи отчета соответствуют реальным бизнес-особенностям. «Косвенный» метод – расчетный способ построения отчета на основе изменения статей в PL  и балансе. На практике «Косвенный» метод используется в основном при бизнес-планировании. Для целей управления денежными потоками более пригоден «прямой» метод. В нашей статье будем под CF, понимать отчет, построенный «прямым» методом.

Сформулируем основные отличия между PL и CF в таблице.

Пункты различий

PL

CF

Метод учета

Начисление (по отгрузкам)

Кассовый (по оплатам)

Виды деятельности в отчете

Текущая (операционная)

Операционная, инвестиционная, финансовая

Учитываемые показатели (статьи)

Только те, которые ведут к формированию финансового результата

Только те, по которым прошло движение денег по расчетному счету или по кассе

НДС

Все показатели очищаются от НДС, учитываются в отчете без него

Все показатели учитываются, как произошло в оплате. Если сумма с НДС, то учитывается с НДС.

Соответствие с бухгалтерским учетом

Может отличаться, если в учетной политике управленческого учета прописано и обосновано это отличие

Операции, учтенные в CF, должны соответствовать операциям по расчетному счету и кассе, учтенным в бухгалтерии

Периодичность подготовки

Обычно не чаще чем раз в месяц, всё зависит от поступающей информации об отгрузках и расходах

Может готовиться каждый день, после снятия выписок предыдущего операционного дня

 Продолжение во второй части

Комментарии

Комментариев пока нет

Лидерство против менеджмента: как найти правильный баланс в вашем бизнесе

Быть лидером звучит захватывающе и мощно. Каждый хочет быть лидером, который вдохновляет войска. Быть менеджером — это скучно, как если бы вы целый день заставляли рабочих потеть над конвейером. Проблема с этим мышлением либо-либо в том, что и то, и другое необходимы на хорошо управляемом предприятии.

Лидеры сосредотачиваются на задачах высокого уровня, таких как воодушевление и мотивация команды к успеху, что может быть захватывающим и мощным.Менеджеры сосредотачиваются на организации, планировании и контроле за повседневными операциями, и это может показаться банальным.

Хотя руководитель может преуспеть в управлении или , оба набора навыков необходимы для долгосрочного успеха как лично, так и для компании. И как лидерство, так и менеджмент могут заразить сотрудников компании, если они работают хорошо или плохо. Вот почему так важно научиться сочетать лидерские и управленческие навыки, чтобы добиться правильного баланса в своем бизнесе.

Количество мягких навыков

Возьмите неопытных менеджеров или менеджеров с низким эмоциональным интеллектом. Такие менеджеры могут сосредоточиться на том, чтобы побуждать свои команды выполнять работу, не заботясь о мягких навыках построения отношений с членами своей команды.

Эти менеджеры могут подумать, что лидерские навыки наставничества, поощрения и мотивации не важны. Но на самом деле сотрудники, как правило, менее восприимчивы к необходимым изменениям и улучшениям, если их руководитель не способен строить отношения.Таким образом, менеджерам, не обладающим лидерскими качествами, ориентированными на людей, будет труднее заставить сотрудников работать сверхурочно, когда это необходимо, нанять волонтеров для сложных проектов или повысить производительность.

Например, новый менеджер считал, что она отлично справляется с работой, потому что ее группа обработки данных уложилась в сроки и достигла поставленных целей. Однако ее команде не нравилась ее исключительная ориентация на «выполнение работы», и они чувствовали, что ей нет дела до них. Их частые жалобы на ее стиль управления привели к ее неспособности продвинуться по службе и, в конечном итоге, к поиску другой работы.К счастью, наставник помог новому менеджеру развить свои навыки межличностного общения, что привело к ее долгосрочному успеху и ряду повышений в другой компании.

Эти типы менеджеров не перешли из нашей индустриальной эпохи, когда главное внимание уделяется эффективности. Возможно, в старые времена мастер фабрики мог сосредоточиться на выполнении приказов, отдавать приказы, организовывать сотрудников для выполнения текущих задач и следить за тем, чтобы работа выполнялась правильно. Но это время давно прошло и, возможно, никогда не было правдой.

Сегодняшняя экономика опирается на работников умственного труда, которые могут найти несколько способов получить хорошую работу. Этим сотрудникам нужен менеджер, который одновременно является лидером.

Это не либо-либо

Управленческие навыки и лидерские качества нельзя разделить. Сотрудники обращаются к своим менеджерам за заданиями, но они также ищут обратную связь в форме наставничества, обучения и поддержки. Связать каждую работу с более крупными целями компании и вдохновлять их вносить свой вклад так же важно, как и обеспечивать выполнение повседневной работы.

Например, хотя вы можете тратить время на поддержку роста своих сотрудников и развитие позитивной корпоративной культуры, вам также необходимо убедиться, что ваши сотрудники должным образом обслуживают ваших клиентов или выполняют необходимые задачи для производства ваших продуктов и услуг.

Да, руководители высшего звена, вероятно, тратят больше времени на людей, долгосрочное планирование, стратегию и общение в целом, чем непосредственный менеджер. Но даже менеджеры более низкого уровня нуждаются в обучении своих более опытных руководителей искусству балансирования тактических навыков с их мягкими навыками понимания мотивации своей команды.

Как получить баланс

Каждому менеджеру необходимы как управленческие навыки, так и лидерство, чтобы соответствовать целям и срокам. Чтобы найти баланс между менеджером и лидером и знать, когда следует сосредоточиться на каждом из них, задайте себе следующие вопросы:

  • Хорошо ли выполняется работа без моего вмешательства? Если да, сконцентрируйтесь на мотивации команды, чтобы она продолжала работать хорошо. Если нет, наденьте шляпу менеджера и спросите команду, что мешает повысить производительность, а затем помогите им внедрить изменения.
  • Вы сосредотачиваетесь на результатах или процессе (как была выполнена работа)? Если вы сосредотачиваетесь на результатах, хорошо для вас. Это самое главное. Если вы склонны сосредотачиваться больше на процессе, чем на результатах, поставьте перед собой задачу освоить тот факт, что существует множество альтернатив для получения того же результата.
  • Обращаются ли к вам за советом коллеги из других подразделений организации? Если да, то, вероятно, вас считают лидером. Если нет, подумайте, что вы можете изменить, чтобы поддержать и вдохновить других.
  • О чем вы больше всего говорите? Текущие задачи, процессы и сроки или общая картина и стратегия? Менеджерам необходимо обсудить и то, и другое, но обращать внимание на то, не слишком ли сильно вы склоняетесь в одном направлении.
  • Просите ли вы сотрудников выполнить поставленные задачи, не объясняя необходимости в запросе? Сотрудники с большей вероятностью приложат все усилия, если поймут, почему их просят что-то сделать.
  • Кто несет ответственность, когда что-то идет не так? Вы вините команду или себя? Лидер понимает, что в конечном итоге он несет ответственность за успех или неудачу своей команды.

В основе всех таких вопросов лежит способность понять мотивацию и желания себя и членов вашей команды. Менеджер без мягких навыков лидерства не умеет задавать вопросы, слушать и мотивировать. Без понимания менеджер не может столь же эффективно поощрять инновации и повышать производительность — настоящую цель любого успешного бизнеса.

Начать обучение руководителей сейчас

Сейчас критический момент для организаций, чтобы вкладывать средства в обучение ключевых специалистов управлению и лидерству.Обучить менеджменту относительно легко, потому что оно, как правило, сосредоточено на выполнении задач определенным образом в установленные сроки.

Однако способность руководить людьми станет только более важной по мере того, как поколение миллениалов перейдет на руководящие роли. Когда это произойдет, миллениалам потребуются лидерские навыки, чтобы мотивировать и вдохновлять сотрудников в возрасте от 40 до 50 лет с разными культурными взглядами, потребностями и целями.

Это будет непростая задача, к которой готовятся лишь немногие компании.Сделайте свою компанию лидером — начните учить баланс лидерства и управления прямо сейчас.

Загрузите бесплатный журнал The Insperity Guide to Leadership and Management, Issue 2, чтобы найти еще больше способов улучшить свои лидерские и управленческие навыки.

Навыки высшего руководства, которые работодатели ценят с примерами

Организации любого типа требуют грамотного управления для бесперебойной работы и оптимизации потенциала для получения прибыли и роста. Конечно, управленческие навыки применяются к должностям, обозначенным в организационной структуре как «управленческие должности», но они также жизненно важны для сотрудников, выполняющих многие другие роли.

Например, организаторам мероприятий необходимы управленческие навыки для организации мероприятий, секретарям нужны управленческие навыки для управления офисными процессами, а специалистам по льготам они нужны для организации информационных сессий для сотрудников.

Что такое управленческие навыки?

Управленческие навыки применяются в широком спектре функций в таких областях, как производство, финансы, бухгалтерский учет, маркетинг и человеческие ресурсы. Общие компоненты управления в различных сферах включают: отбор, надзор, мотивацию и оценку персонала, составление графиков и планирование рабочего процесса, разработку политик и процедур, измерение и документирование результатов для группы или отдела, решение проблем, разработку и мониторинг бюджетов и расходов, быть в курсе тенденций в этой области, сотрудничать с другими сотрудниками и отделами, а также руководить и мотивировать сотрудников.

Типы управленческих навыков

Большинство управленческих навыков связаны с шестью основными функциями: планирование, организация, координация, руководство, лидерство и надзор.

© Баланс, 2018

Планирование

Отдельные менеджеры могут лично участвовать или не участвовать в разработке политики и стратегии компании, но даже те, кто этого не делает, должны уметь планировать. Вам могут быть поставлены определенные цели, а затем вы будете нести ответственность за разработку способов их достижения.Возможно, вам придется скорректировать или адаптировать чужой план к новым обстоятельствам. В любом случае вам нужно будет понять, каковы ваши ресурсы, разработать расписание и бюджеты, а также распределить задачи и области ответственности.

Начинающие менеджеры должны добровольно помогать своим нынешним руководителям на этапах ведомственного планирования, чтобы отточить свои навыки.

Программы планирования для профессиональных сообществ — еще один способ развить и задокументировать способности к планированию. Освоение программного обеспечения для планирования, такого как NetSuite OpenAir, и программного обеспечения для управления проектами, такого как Workfront, может доказать, что вы можете использовать технологии, которые имеют важное значение для надежного планирования.Студенты колледжа должны занять руководящие должности в организациях кампуса, чтобы отточить свои навыки планирования.

  • Анализ бизнес-проблем
  • Анализ расходов
  • Критическое мышление
  • Разработка планов для нового бизнеса
  • Развитие, предпринимательство
  • Выявление интересов и предпочтений заинтересованных сторон
  • Microsoft Office,
  • Предложение решений бизнес-проблем
  • Решение проблем
  • Исследования, качественные навыки
  • Стратегическое планирование
  • Стратегическое мышление
  • Использование информационных технологий для облегчения принятия решений
  • Написание предложений для бизнес-инициатив или проектов, видение
  • Управление проектами
  • Использование программного обеспечения для планирования

Организация

Организация обычно означает создание структур для поддержки или выполнения плана.Это может включать в себя создание новой системы того, кто кому подчиняется, разработку новой планировки офиса, планирование конференции или мероприятия, построение стратегии и планирование того, как продвигаться по проекту, или определение того, как продвигаться к срокам или как измерить вехи.

Аспекты организации также могут означать, что вы помогаете руководству под вашим руководством хорошо управлять своими подчиненными.

Организация — это планирование и предвидение, и для этого требуется способность понимать общую картину.

Определите процессы, процедуры или события, связанные с вашим отделом, которые можно улучшить, и продемонстрируйте, что вы можете перепроектировать процессы для повышения эффективности или повышения качества. Документируйте процедуры в руководстве или в электронной таблице для использования в будущем.

  • Точность
  • Административный
  • Аналитические способности
  • Оценка факторов, влияющих на производительность
  • Деловая история
  • Обращение к определенной аудитории
  • Инновации
  • Логическое мышление
  • Логистика
  • переговоры
  • Сеть
  • Убеждение
  • Презентация
  • Публичные выступления
  • Предлагаем способы повышения производительности
  • Технические знания
  • Технологии
  • Управление временем

Руководство

Лучшие менеджеры — обычно вдохновляющие и эффективные лидеры.Они задают тон своим областям, демонстрируя своими действиями нормы поведения персонала.

Эффективные лидеры часто подают пример в той же мере, что и направление. Мотивация других к действию и продуктивности — важнейший элемент эффективного лидерства.

Четкое сообщение целей и ожиданий также жизненно важно. Хорошие лидеры ищут мнения всех заинтересованных сторон и признают вклад других членов команды, а также отдают должное там, где это необходимо. Хорошие лидеры приходят к консенсусу в отношении групповых планов, когда это возможно, и делегируют стратегические полномочия наиболее квалифицированному персоналу.

Развивайте лидерские качества, добровольно выполняя проекты. Студенты колледжей должны добровольно взять на себя руководящую роль в групповых проектах, спортивных командах и студенческих организациях.

  • Делегация
  • Презентация
  • Смирение
  • Сеть
  • Уверенность
  • High Energy
  • Четкое общение
  • Письмо
  • Бюджетирование
  • Мотивация других
  • Решение проблем
  • Убеждение
  • Оценка таланта
  • Надзор
  • Харизма
  • Целостность
  • Страсть к работе
  • Сеть

Координационная

Менеджеры должны знать, что происходит, что должно произойти, и кто и что может выполнить поставленные задачи.Если кто-то не общается, если кому-то нужна помощь, если проблема упускается из виду или ресурсы используются недостаточно, менеджер должен заметить и исправить проблему. Координация — это навык, позволяющий организации действовать как единое целое. Координация между отделами и функциями также важна для хорошо управляемой организации, которая представляет собой единое лицо для трехсторонних участников.

Развивайте прочную командную ориентацию за счет тесного общения и сотрудничества с коллегами. Ищите возможности для сотрудничества с другими сотрудниками и отделами.

  • Адаптивность
  • Адаптация к изменяющимся условиям ведения бизнеса
  • Построение производственных отношений
  • Сотрудничество
  • Связь
  • Консенсус по чертежам
  • Дипломатия
  • Эмоциональный интеллект
  • Сочувствие
  • Проведение групповых обсуждений
  • Гибкость
  • Честность
  • Влияние
  • Прослушивание
  • Невербальное общение
  • Терпение
  • Пунктуальность
  • Здание взаимоотношений
  • Планирование
  • Отбор соискателей на работу, укомплектование персоналом
  • Тактичность
  • Обучение
  • Тимбилдинг
  • Руководитель группы
  • Командный игрок
  • Работа в команде
  • Управление временем

Руководство и надзор

Режиссура — это часть, в которой вы берете на себя ответственность и делегируете (говорите людям, что делать), отдаете приказы и принимаете решения.Кто-то должен это сделать, и этим кем-то может быть вы.

Организация — это планирование и предвидение, и для этого требуется способность понимать общую картину.

Он может включать в себя что угодно, от обзора бизнес-моделей и проверки на неэффективность до проверки, чтобы убедиться, что проект выполняется вовремя и в рамках бюджета. Надзор — это поддерживающая фаза управления.

  • Достижение целей,
  • Оценка прогресса в достижении целей департамента
  • Управление конфликтами
  • Создание бюджетов для бизнес-единиц
  • Создание финансовых отчетов
  • Разрешение конфликтов
  • Принятие решений
  • Делегация
  • Доставка презентаций
  • Отдел работы
  • Расширение возможностей
  • Помолвка
  • Оценка кандидатов на работу
  • Оценка эффективности сотрудников
  • Исполнение
  • Фокус, ориентация на цель
  • Постановка целей
  • Наем
  • Взаимодействие с людьми из разных слоев общества
  • Межличностный
  • Интерпретация финансовых данных
  • Собеседование с кандидатами на работу
  • Лидерство
  • Мотивация
  • Преодоление препятствий
  • Производительность
  • Решение проблем
  • Профессионализм
  • Конструктивная критика
  • Рекомендации по сокращению затрат
  • Рекомендации по улучшению процесса
  • Положительно реагируя на критику
  • Ответственность
  • Обучение сотрудников
  • Устное общение

Список управленческих навыков

Ниже приводится исчерпывающий список управленческих навыков, которые можно использовать в резюме, заявлении о приеме на работу, сопроводительных письмах и во время собеседований.

  • Точность
  • Достижение целей
  • Адаптивность
  • Административный
  • Аналитические способности
  • Напористость
  • Управление бюджетом
  • Управление бизнесом
  • Деловая история
  • Сотрудничество
  • Связь
  • Управление конфликтами
  • Разрешение конфликтов
  • Координация
  • Критическое мышление
  • Принятие решений
  • Делегация
  • Развитие
  • Дипломатия
  • Дисциплина
  • Отдел работы
  • динамический
  • Эмоциональный интеллект
  • Сочувствие
  • Расширение возможностей
  • Энергетик
  • Помолвка
  • Исполнение
  • Содействие
  • Финансы
  • Финансовый менеджмент
  • Гибкость
  • фокус
  • Подлинная
  • Целенаправленный
  • Постановка целей
  • Наем
  • Честность
  • Влияние
  • Инновации
  • Межличностный
  • Лидерство
  • Юридический
  • Прослушивание
  • Логическое мышление
  • Логистика
  • Microsoft Office
  • Мотивация
  • переговоры
  • Сеть
  • Невербальное общение
  • Устранение препятствий
  • Организация
  • Терпение
  • Убеждение
  • Планирование
  • Презентация
  • Производительность
  • Решение проблем
  • Профессионализм
  • Управление продуктами
  • Управление проектами
  • Управление процессами
  • Публичные выступления
  • Пунктуальность
  • Исследования
  • Ответственность
  • Качественные навыки
  • Продажа
  • Планирование
  • Штат
  • Стратегическое планирование
  • Стратегическое мышление
  • Успех
  • Тактичность
  • Обучение
  • Тимбилдинг
  • Руководитель группы
  • Командный игрок
  • Работа в команде
  • Технические знания
  • Технологии
  • Управление временем
  • Обучение
  • Устранение неопределенности
  • Письмо
  • Устное общение
  • Видение

Обзор образцов резюме и сопроводительного письма

  • Примеры сопроводительного письма руководству
  • Примеры резюме для руководства

Как выделить свои навыки

Сопоставьте свои навыки с работой: Требования к навыкам зависят от должности, на которую вы претендуете, поэтому обязательно прочтите объявление о вакансии и просмотрите наш список навыков, перечисленных по должностям и типу навыков, чтобы сделать лучший матч.

ДОБАВЬТЕ СООТВЕТСТВУЮЩИЕ НАВЫКИ К ВАШЕМУ РЕЗЮМЕ: Используйте термины, связанные с навыками, перечисленные в этой статье, чтобы начинать утверждения, описывающие задачи, в ваших рабочих описаниях или для создания раздела навыков. По возможности делайте упор на результаты, которые вы помогли достичь этого, на эффективное лидерство и управление. По возможности оценивайте результаты количественно. Ссылайтесь на признание со стороны других, которое показало, что вас уважали как эффективного лидера, например, посредством наград, отбора на ключевые должности, продвижения по службе и повышения.

ОСНОВНЫЕ НАВЫКИ В СВОЕМ ПИСЬМЕ: Подчеркните, как вы использовали управленческие навыки для создания ценности на различных должностях. Включите короткие заявления, указывающие на ключевые навыки и полученные результаты.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ СЛОВА НАВЫКОВ ВО ВРЕМЯ РАБОЧИХ ИНТЕРВЬЮ: Во время собеседования помните о перечисленных здесь основных навыках и будьте готовы привести примеры того, как вы проиллюстрировали каждый из них. Каждая работа потребует разных навыков и опыта, поэтому обязательно внимательно прочтите описание должности и сосредоточьтесь на навыках, перечисленных работодателем.Подготовьте истории и анекдоты, демонстрирующие, как вы применили эти навыки на благо аффилированных организаций.

Как сбалансировать лидерство и менеджмент

«Кто угодно может держать штурвал в спокойной обстановке». ~ Publilius Syrus

Это может быть правдой, но ожидается, что владельцы малого бизнеса будут «держать штурвал» как в спокойном, так и в бурном море. Итак, когда вам следует вести, а когда управлять?

Как людям, нам нужны лидеры. Будь то президент Соединенных Штатов, религиозный лидер или «глава» вашей семьи — мы надеемся, что лидеры проведут нас через трудные или неопределенные времена, покажут пример и потребуют от окружающих высокого уровня этики. нас.

Лидеры тоже нас вдохновляют. В бизнесе лидеры задают направление и помогают сотрудникам понять свою роль в реализации стратегии (или доведении бизнеса до нужного состояния). Лидеры также направляют сотрудников и расширяют их возможности по мере роста бизнеса и появления новых возможностей.

С другой стороны, менеджеры всегда стремятся к исполнению. Думайте о менеджерах как о опоре бизнеса. Хороший менеджер следит за тем, чтобы сотрудники продолжали выполнять задачу, обладали информацией и инструментами, необходимыми для выполнения их работы (или реализации стратегии), и были готовы вмешаться и решить проблемы.Менеджеры также поддерживают мотивацию сотрудников, проводят обзоры эффективности и берут на себя роль отслеживания операционной части бизнеса.

Если у вас небольшой бизнес, вы должны быть и лидером, и менеджером. Хитрость заключается в том, чтобы определить, когда вашим сотрудникам нужно, чтобы вы руководили, а когда им нужно, чтобы вы руководили.



Руководить или управлять?

Лидерство и менеджмент — это тонкое уравновешивание. Хотя важно не упускать из виду повседневные операции, вы не должны слишком увлекаться сорняками и упускать из виду свои цели.Ниже приведены несколько советов, которые помогут вам сбалансировать лидерство и управление.

Расскажите о своем видении

«Сама суть лидерства заключается в том, что у вас должно быть видение. Это должно быть видение, которое вы должны ясно и убедительно формулировать в каждом случае. Нельзя трубить неуверенно ».

Так сказал преподобный Теодор Хесбург, бывший почетный президент Собора Парижской Богоматери. И это правда. Ясное и честное общение является обязательным условием для эффективного руководства. Сообщаете ли вы свои цели на квартал или проводите анализ эффективности, сотрудникам необходимо знать:

  • Где они находятся.
  • Что от них требуется.
  • Как добраться.

Установка контрольных точек — отличный способ сделать это. Если у вас есть видение, поделитесь им. Но не забудьте подкрепить это конкретными, измеримыми шагами, которые помогут вашей команде достичь ваших и их целей.

Let Go

Покажите своим сотрудникам, что вы им доверяете, делегируя ответственность. Как только они получат от вас указание, доверьте им выполнение и вознаградите их, когда они это сделают.Предоставление сотрудникам права собственности на задачи или проекты очень мотивирует. Отказ от работы также предполагает наделение ваших сотрудников полномочиями по принятию решений.

Например, если вы управляете розничным бизнесом, дайте членам группы право тратить до 100 долларов США денег компании на решение проблемы клиента без необходимости спрашивать. Большинство проблем можно решить с помощью 100 долларов, будь то повторная доставка подарка или возврат денег, и сотрудникам не нужно приходить к вам, чтобы спрашивать.

Слушайте, вовлекайте, наставник

Один из простых способов помочь в достижении вышеперечисленных задач — это отказаться от повседневных отвлекающих факторов и назначить время один на один с персоналом, просить их мнение и слушать.Регулярные встречи сотрудников, которые поощряют вклад и дают вам возможность поделиться бизнес-целями и достижениями, имеют жизненно важное значение для создания взаимодействия, доверия и улучшения коммуникации.

Отношения с наставниками — также отличный способ познакомиться со своими сотрудниками и помочь в личном развитии каждого.

Фото руководства через Shutterstock


Определение баланса

Что такое бухгалтерский баланс?

Балансовый отчет — это финансовый отчет, в котором указываются активы, обязательства и собственный капитал компании на определенный момент времени и который обеспечивает основу для расчета нормы прибыли и оценки структуры ее капитала.Это финансовый отчет, который дает представление о том, чем компания владеет и что она должна, а также о суммах, вложенных акционерами.

Баланс используется вместе с другими важными финансовыми отчетами, такими как отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств, при проведении фундаментального анализа или расчета финансовых коэффициентов.

Ключевые выводы

  • Балансовый отчет — это финансовый отчет, в котором отражены активы, обязательства и собственный капитал компании.
  • Балансовый отчет является одним из трех (два других — отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств) основных финансовых отчетов, используемых для оценки бизнеса.
  • Балансовый отчет — это моментальный снимок, отражающий состояние финансов компании (то, что ей принадлежит и что она задолжала) на дату публикации.
  • Фундаментальные аналитики используют балансы вместе с другими финансовыми отчетами для расчета финансовых коэффициентов.
Введение в бухгалтерский баланс

Формула, используемая для бухгалтерского баланса

Баланс соответствует следующему уравнению бухгалтерского учета, в котором активы, с одной стороны, и обязательства плюс собственный капитал, с другой стороны, уравновешиваются:

Взаимодействие с другими людьми Ресурсы знак равно Пассивы + Собственный капитал \ text {Активы} = \ text {Обязательства} + \ text {Акционерный капитал} Активы = Обязательства + Акционерный капитал

Эта формула интуитивно понятна: компания должна платить за все, чем она владеет (активы), либо занимая деньги (принимая обязательства), либо забирая их у инвесторов (выпуская акционерный капитал).

Например, если компания берет в банке пятилетнюю ссуду в размере 4000 долларов, ее активы (в частности, денежный счет) увеличиваются на 4000 долларов. Его обязательства (в частности, счет долгосрочной задолженности) также увеличатся на 4000 долларов, уравновешивая две стороны уравнения. Если компания возьмет у инвесторов 8000 долларов, ее активы увеличатся на эту сумму, как и собственный капитал. Все доходы, которые компания генерирует сверх своих расходов, поступают на счет акционерного капитала.Эти доходы будут сбалансированы со стороны активов, представленных в виде денежных средств, инвестиций, запасов или какого-либо другого актива.

Активы, обязательства и акционерный капитал состоят из нескольких счетов меньшего размера, которые раскрывают специфику финансов компании. Эти счета сильно различаются в зависимости от отрасли, и одни и те же термины могут иметь различное значение в зависимости от характера бизнеса. Однако в целом инвесторы могут встретить несколько общих компонентов.

Что на балансе?

Тереза ​​Чиечи {Copyright} Investopedia, 2019.

Баланс — это моментальный снимок, отражающий состояние финансов компании на данный момент. Сам по себе он не может дать представление о тенденциях, которые проявляются в течение длительного периода. По этой причине бухгалтерский баланс следует сравнивать с балансовыми отчетами предыдущих периодов. Его также следует сравнивать с аналогичными показателями других предприятий той же отрасли, поскольку в разных отраслях используются уникальные подходы к финансированию.

Из баланса можно вывести ряд коэффициентов, помогающих инвесторам понять, насколько здорова компания.К ним относятся отношение долга к собственному капиталу и коэффициент кислотной проверки, а также многие другие. Отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств также предоставляют ценный контекст для оценки финансов компании, как и любые примечания или дополнения к отчету о прибылях и убытках, которые могут относиться к балансу.

Активы

В сегменте активов счета перечислены сверху вниз в порядке их ликвидности, то есть легкости, с которой они могут быть конвертированы в наличные. Они делятся на оборотные активы, которые могут быть конвертированы в денежные средства в течение одного года или менее; и внеоборотные или долгосрочные активы, чего нельзя.

Вот общий порядок счетов в составе оборотных средств:

  • Денежные средства и их эквиваленты являются наиболее ликвидными активами и могут включать казначейские векселя и краткосрочные депозитные сертификаты, а также твердую валюту.
  • Рыночные ценные бумаги — долевые и долговые ценные бумаги, для которых существует ликвидный рынок.
  • Дебиторская задолженность относится к деньгам, которые клиенты должны компании, возможно, включая резерв на сомнительные счета, поскольку можно ожидать, что определенная часть клиентов не заплатит.
  • Товарно-материальные запасы — это товары, имеющиеся в наличии для продажи, оцененные по наименьшей из себестоимости или рыночной цены.
  • Предоплаченные расходы представляют собой уже оплаченную стоимость, такую ​​как страхование, рекламные контракты или аренда.

К долгосрочным активам относятся:

  • Долгосрочные вложения — это ценные бумаги, которые не будут или не могут быть погашены в следующем году.
  • Основные средства включают землю, машины, оборудование, здания и другие долговечные, как правило, капиталоемкие активы.
  • Нематериальные активы включают нефизические (но все же ценные) активы, такие как интеллектуальная собственность и гудвил. Как правило, нематериальные активы указываются в балансе только в том случае, если они приобретаются, а не разрабатываются собственными силами. Таким образом, их ценность может быть сильно занижена — например, из-за отсутствия всемирно признанного логотипа — или столь же сильно преувеличена.

Обязательства

Обязательства — это деньги, которые компания должна внешним сторонам, от счетов, которые она должна заплатить поставщикам, до процентов по облигациям, которые она выпустила кредиторам для аренды, коммунальных услуг и заработной платы.Краткосрочные обязательства — это те, которые подлежат погашению в течение одного года и перечислены в порядке их погашения. Долгосрочные обязательства подлежат погашению в любой момент по истечении одного года.

Счета текущих обязательств могут включать:

  • текущая часть долгосрочной задолженности
  • банковская задолженность
  • проценты к уплате
  • к выплате заработной платы
  • предоплата клиентов
  • к выплате дивидендов и прочие
  • заработанных и незаработанных премий
  • кредиторская задолженность

Долгосрочные обязательства могут включать:

  • Долгосрочная задолженность : проценты и основная сумма по выпущенным облигациям
  • Обязательства пенсионного фонда : деньги, которые компания должна перечислить на пенсионные счета своих сотрудников
  • Отложенное налоговое обязательство : налоги, которые были начислены, но не будут уплачены в течение следующего года (помимо времени, этот показатель выверяет различия между требованиями к финансовой отчетности и способом оценки налога, например расчетами амортизации.)

Некоторые обязательства считаются вне баланса, что означает, что они не будут отображаться в балансе.

Собственный капитал

Акционерный капитал — это деньги, причитающиеся владельцам бизнеса, то есть его акционерам. Он также известен как «чистые активы», поскольку он эквивалентен совокупным активам компании за вычетом ее обязательств, то есть долга, который она имеет перед неакционерами.

Нераспределенная прибыль — это чистая прибыль, которую компания либо реинвестирует в бизнес, либо использует для выплаты долга; остальное распределяется между акционерами в виде дивидендов.

Собственные казначейские акции — это акции, выкупленные компанией. Его можно продать позже, чтобы собрать наличные, или зарезервировать для отражения враждебного поглощения.

Некоторые компании выпускают привилегированные акции, которые будут котироваться отдельно от обыкновенных акций в составе собственного капитала. Привилегированным акциям присваивается произвольная номинальная стоимость — как и обыкновенным акциям в некоторых случаях — которая не влияет на рыночную стоимость акций (часто номинальная стоимость составляет всего 0,01 доллара США). Счета «простых акций» и «привилегированных акций» рассчитываются путем умножения номинальной стоимости на количество выпущенных акций.

Дополнительный оплаченный капитал или излишек капитала представляет собой сумму, которую акционеры инвестировали сверх счетов «обыкновенных акций» или «привилегированных акций», которые основаны на номинальной стоимости, а не на рыночной цене. Собственный капитал не связан напрямую с рыночной капитализацией компании: последняя основана на текущей цене акций, а оплаченный капитал — это сумма капитала, который был приобретен по любой цене.

Пример бухгалтерского баланса

Изображение Сабрины Цзян © Investopedia 2020

Ограничения балансовых отчетов

Баланс — бесценная информация для инвесторов и аналитиков; однако у него есть некоторые недостатки.Поскольку это всего лишь моментальный снимок во времени, он может использовать только разницу между этим моментом времени и другим единственным моментом времени в прошлом. Поскольку они статичны, многие финансовые коэффициенты основаны на данных, включенных как в баланс, так и в более динамичный отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств, чтобы составить более полную картину того, что происходит с бизнесом компании.

Различные системы бухгалтерского учета и способы работы с амортизацией и запасами также изменят цифры, внесенные в баланс.Из-за этого у менеджеров есть возможность играть в цифры, чтобы выглядеть более благоприятно. Обратите внимание на сноски к балансовому отчету, чтобы определить, какие системы используются в их бухгалтерском учете, и следить за появлением красных флажков.

Подробнее о балансах

Баланс является важным документом как для инвесторов, так и для аналитиков.

Чтобы получить соответствующее представление о балансах, узнайте больше о том, как читать балансы, всегда ли балансы сбалансированы и как оценивать балансовый отчет компании.

Часто задаваемые вопросы

Для чего используется баланс?

Баланс — это важный инструмент, используемый руководителями, инвесторами, аналитиками и регулирующими органами для понимания текущего финансового состояния бизнеса. Обычно он используется вместе с двумя другими типами финансовых отчетов: отчетом о прибылях и убытках и отчетом о движении денежных средств. Балансовые отчеты позволяют пользователю быстро получить представление об активах и пассивах компании. Баланс может помочь пользователям ответить на такие вопросы, как положительная чистая стоимость компании, достаточно ли денежных средств и краткосрочных активов для покрытия своих обязательств и имеет ли компания большую задолженность по сравнению с аналогами.

Что входит в баланс?

Бухгалтерский баланс включает информацию об активах и обязательствах компании. В зависимости от компании это может включать краткосрочные активы, такие как денежные средства и дебиторская задолженность; или долгосрочные активы, такие как основные средства. Аналогичным образом, его обязательства могут включать краткосрочные обязательства, такие как кредиторская задолженность и задолженность по заработной плате, или долгосрочные обязательства, такие как банковские ссуды и другие долговые обязательства.

Кто составляет баланс?

В зависимости от компании разные стороны могут нести ответственность за подготовку баланса. Для малых частных предприятий бухгалтерский баланс может быть подготовлен владельцем или бухгалтером компании. Для частных компаний среднего размера они могут быть подготовлены внутри компании, а затем проверены внешним бухгалтером. Публичные компании, с другой стороны, должны получать внешний аудит со стороны государственных бухгалтеров, а также должны обеспечивать, чтобы их бухгалтерские книги велись в соответствии с гораздо более высокими стандартами.Балансы публичных компаний и другие финансовые отчеты должны быть подготовлены в соответствии с Общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP) и должны регулярно подаваться в Комиссию по ценным бумагам и биржам (SEC).

Как подготовить балансовый отчет: 5 шагов для начинающих

Балансовый отчет компании является одним из наиболее важных финансовых отчетов, которые она готовит — обычно ежеквартально или даже ежемесячно (в зависимости от периодичности отчетности).

Этот документ, отражающий ваши общие активы, обязательства и чистую стоимость, позволяет быстро оценить ваше финансовое состояние и может помочь проинформировать кредиторов, инвесторов или основных заинтересованных лиц о вашем бизнесе.

Вы оказались в ситуации, когда вам нужно было подготовить баланс? Вот что вам нужно знать, чтобы понять, как работают балансы и что делает их фундаментальными для бизнеса, а также общие шаги, которые вы можете предпринять для создания базового баланса для вашей организации.


Бесплатная электронная книга: Руководство для менеджера по финансам и бухгалтерскому учету

Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.

СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

Что такое баланс?

Бухгалтерский баланс — это финансовый отчет, в котором указывается так называемая «балансовая стоимость» организации, рассчитанная путем вычитания всех обязательств компании и акционерного капитала из ее общих активов.

Баланс предлагает внутренним и внешним аналитикам моментальный снимок того, как компания работает в настоящее время, как она работала в прошлом и как она ожидает результатов в ближайшем будущем. Это делает балансы важным инструментом для индивидуальных и институциональных инвесторов, а также ключевых заинтересованных сторон внутри организации и любых внешних регулирующих органов.

Большинство балансовых отчетов составлено в соответствии с этим уравнением:

Активы = Обязательства + Собственный капитал

Приведенное выше уравнение включает три широких сегмента или категории стоимости, которые необходимо учитывать:

1.Активы

Актив — это все, что принадлежит компании и имеет определенную величину поддающейся количественной оценке стоимости, что означает, что он может быть ликвидирован и превращен в наличные. Это товары и ресурсы, принадлежащие компании.

Активы могут быть далее разбиты на оборотных активов и внеоборотных активов .

  • Оборотные активы обычно представляют собой то, что компания ожидает преобразовать в денежные средства в течение года, например, денежные средства и их эквиваленты, предоплаченные расходы, запасы, рыночные ценные бумаги и дебиторская задолженность.
  • Внеоборотные активы — это долгосрочные инвестиции, которые компания не ожидает конвертировать в денежные средства в краткосрочной перспективе, такие как земля, оборудование, патенты, товарные знаки и интеллектуальная собственность.

Связано: 6 способов понимания финансов, которые помогут вам профессионально работать с Excel

2. Обязательства

Обязательство — это любая задолженность компании или организации перед должником. Это может относиться к расходам на заработную плату, арендной плате и коммунальным платежам, выплатам долга, деньгам, причитающимся поставщикам, налогам или долговым обязательствам.

Как и активы, обязательства могут быть классифицированы как краткосрочных обязательств или долгосрочных обязательств.

  • Краткосрочные обязательства обычно представляют собой обязательства со сроком погашения в течение одного года, которые могут включать кредиторскую задолженность и другие начисленные расходы.
  • Долгосрочные обязательства — это обычно те обязательства, которые компания не ожидает погашать в течение одного года. Обычно это долгосрочные обязательства, такие как аренда, облигации к оплате или ссуды.

3. Акционерный капитал

Акционерный капитал обычно относится к чистой стоимости компании и отражает сумму денег, которая осталась бы, если бы все активы были проданы, а обязательства выплачены. Акционерный капитал принадлежит акционерам, будь то частные или государственные владельцы.

Так же, как активы должны равняться обязательствам и собственному капиталу, акционерный капитал можно представить следующим уравнением:

Акционерный капитал = Активы — Обязательства

Всегда ли баланс в балансе?

Баланс должен всегда баланс.Само название происходит от того факта, что активы компании будут равны ее обязательствам плюс любой выпущенный акционерный капитал. Если вы обнаружите, что ваш баланс не соответствует действительности, это может быть вызвано одним из следующих виновников:

  • Неполные или неверные данные
  • Неправильно введенные транзакции
  • Ошибки курсов валют
  • Ошибки в инвентаризации
  • Расчет неверного капитала
  • Просчитанная амортизация или амортизация кредита

Как подготовить основной баланс

Вот шаги, которые вы можете выполнить, чтобы создать базовый баланс для вашей организации.Даже если часть или весь процесс автоматизирован с использованием системы бухгалтерского учета или программного обеспечения, понимание того, как составляется бухгалтерский баланс, позволит вам выявить потенциальные ошибки, чтобы их можно было устранить до того, как они нанесут длительный ущерб.

1. Определите отчетную дату и период

Балансовый отчет предназначен для отображения общих активов, обязательств и акционерного капитала компании на определенную дату, обычно называемую отчетной датой. Часто отчетной датой будет последний день отчетного периода .

Большинство компаний, особенно публичных, отчитываются ежеквартально. В этом случае отчетная дата обычно приходится на последний день квартала:

.
  • Q1: 31 марта
  • 2 квартал: 30 июня
  • 3 квартал: 30 сентября
  • 4 квартал: 31 декабря

Компании, которые отчитываются ежегодно, часто используют 31 декабря в качестве отчетной даты, хотя они могут выбрать любую дату.

Нередко подготовка баланса занимает несколько недель после окончания отчетного периода.

Связанный: 10 важных деловых навыков, необходимых каждому профессионалу

2. Определите свои активы

После того, как вы определили дату и период отчетности, вам нужно будет подсчитать свои активы по состоянию на эту дату.

Обычно в балансе активы перечисляются двумя способами: как отдельные статьи, а затем как общие активы.Разделение активов на разные позиции поможет аналитикам точно понять, что это за активы и откуда они взялись; их объединение потребуется для окончательного анализа.

Активы часто делятся на следующие позиции:

  • Оборотные активы:
    • Денежные средства и их эквиваленты
    • Краткосрочные рыночные ценные бумаги
    • Дебиторская задолженность
    • Опись
    • Прочие оборотные активы
  • Внеоборотные активы:
    • Долгосрочные ценные бумаги, обращающиеся на рынке
    • Объект
    • Гудвилл
    • Нематериальные активы
    • Прочие внеоборотные активы

Оборотные и внеоборотные активы должны быть рассчитаны промежуточным итогом, а затем суммированы вместе.


3. Определите свои обязательства

Аналогичным образом вам нужно будет определить свои обязательства. Опять же, их следует разделить как на отдельные позиции, так и на итоги, как показано ниже:

  • Краткосрочные обязательства:
    • Кредиторская задолженность
    • Начисленные расходы
    • Доходы будущих периодов
    • Текущая часть долгосрочной задолженности
    • Прочие краткосрочные обязательства
  • Долгосрочные обязательства:
    • Доходы будущих периодов (внеоборотные)
    • Долгосрочные обязательства по аренде
    • Долгосрочная задолженность
    • Прочие долгосрочные обязательства

Как и в случае с активами, они должны быть вычислены как промежуточные итоги, а затем суммированы вместе.

4. Рассчитать собственный капитал

Если компания или организация находится в частной собственности одного владельца, то акционерный капитал, как правило, довольно прост. Если он является публичным, этот расчет может усложниться в зависимости от различных типов выпущенных акций.

Общие статьи, найденные в этом разделе баланса, включают:

  • Обыкновенные акции
  • Привилегированные акции
  • Казначейские акции
  • Нераспределенная прибыль

5.Добавьте общую сумму обязательств к общей сумме акционерного капитала и сравните ее с активами

Для обеспечения сбалансированности баланса необходимо будет сравнить общие активы с общими обязательствами плюс собственный капитал. Для этого вам нужно сложить обязательства и собственный капитал.

Вот пример готового баланса:

Если вы обнаружили, что баланс не сбалансирован, вероятно, проблема связана с некоторыми бухгалтерскими данными, на которые вы полагались.Дважды проверьте правильность и точность всех введенных вами данных. Возможно, вы пропустили или продублировали активы, обязательства или капитал, или неправильно рассчитали свои итоговые суммы.

Основа всей финансовой отчетности

Балансы — это одна из самых важных финансовых отчетов, позволяющая быстро оценить финансовое состояние компании. Узнав, как их создавать и устранять проблемы, когда они не сбалансированы, вы можете стать бесценным членом вашей организации.

Хотите узнать больше о цифрах в финансовой отчетности? Изучите наши курсы по финансам и бухгалтерскому учету, чтобы узнать, как вы можете развить интуитивные знания финансовых принципов и заявлений, чтобы получить критически важное представление о производительности и потенциале.

Управление изменениями: искусство балансирования

Вкратце об идее

Вы только что объявили об инициативе серьезных изменений, которые выведут вашу компанию впереди агрессивных конкурентов.Ответ ваших сотрудников? Гнев, тревога, отчуждение и замешательство. Почему?

Изменения сугубо личные, требующие от каждого человека мыслить, чувствовать и делать что-то по-своему. Изменение — это управление эмоциями, традиционно запрещенными на рабочем месте. Доверие особенно важно для успешных изменений, и его особенно трудно установить в разгар изменений. Так как же завоевать своих последователей, по одному доверчивому сотруднику за раз?

Представьте ваши усилия по изменениям как тонкий мобильный телефон, состоящий из контента, процессов, и эмоций сотрудников и поведения .Вместо того, чтобы разбивать мобильный телефон на части, пытаясь управлять каждым по отдельности, балансирует этого мобильного телефона, чтобы все части двигались согласованно.

Для успешной балансировки требуется:

  • Доверие сотрудников , которое вы создаете с помощью предсказуемости, — разъяснения намерений и основных правил компании и «умения говорить» — и способности — выражения роли, которую каждый человек будет играть в усилиях по изменению.
  • Сотрудник наделение полномочиями — искреннее приглашение каждому принять участие в создании желаемого будущего компании.

Чтобы создать эту среду доверия и расширения возможностей, вам нужна мощная структура поддержки: команда управления переходом.

Идея на практике

Группа управления переходом (TMT) имеет следующие обязанности:

Установите контекст для изменения.

  • Через организованные обсуждения в компании TMT распространяет информацию о видении организации и конкурентной ситуации. После этого отдельные лица и команды могут согласовать свою деятельность с новым направлением деятельности компании.

Стимулируйте разговор.

  • TMT организует ранние открытые обсуждения изменений между всеми подразделениями компании. Расплата? Прорывное мышление и новые идеи — от всех.

Предоставьте ресурсы.

  • TMT наделяет отдельных лиц особыми полномочиями и предоставляет им ресурсы для правильного выполнения работы. Команда также может убивать проекты, не способствуя общему усилию.

Координировать проекты.

  • По мере того как компании переходят к быстрым программам изменений, количество команд и проектов увеличивается, равно как и неразбериха. TMT объединяет команды и проекты для поддержки более масштабных изменений и объясняет организации, как эти части сочетаются друг с другом.

Обеспечьте соответствие сообщений и поведения.

  • Чтобы защитить доверие к усилиям по изменениям, TMT отслеживает и устраняет несоответствия между политиками руководства, мерами успеха и вознаграждениями (например,g., перенаправление менеджеров, которые поддерживают расширение прав и возможностей, но затем отбрасывают новые идеи).

Предоставляем возможности для совместного творчества.

  • Чтобы предоставить сотрудникам реальную возможность вместе создавать будущее компании, TMT координирует и поддерживает обмен информацией, необходимой сотрудникам для принятия разумных решений и эффективных действий.

Предвидеть и решать проблемы людей.

  • Поскольку в основе изменений лежат проблемы людей, TMT собирает и распределяет информацию по горизонтали и вертикали, чтобы устранить опасения по поводу усилий по изменению.

Подготовьте критическую массу.

  • TMT обеспечивает доступность ресурсов и стратегий, необходимых для воспроизведения и передачи знаний, полученных в результате изменений.

Изменения сугубо личные. Чтобы изменения произошли в любой организации, каждый человек должен думать, чувствовать или делать что-то свое. Даже в крупных организациях, которые зависят от тысяч сотрудников, которые достаточно хорошо понимают стратегии компании, чтобы претворять их в жизнь, лидеры должны завоевывать своих последователей одного за другим.Подумайте об этом как о 25000 человек, получивших опыт конверсии и попавших в определенное место примерно в одно и то же время. Неудивительно, что корпоративные изменения — такой сложный и разочаровывающий пункт в повестке дня практически каждой компании.

Проблема для большинства руководителей заключается в том, что управление изменениями отличается от любой другой управленческой задачи, с которой они когда-либо сталкивались. Один главный операционный директор крупной корпорации сказал мне, что когда дело доходит до решения даже самой сложной операционной проблемы, у него есть все необходимые навыки.Но когда дело доходит до управления изменениями, модель, которую он использует для решения операционных проблем, не работает.

«Как будто в компании одновременно проходят пять медицинских процедур», — сказал он мне. «Один человек отвечает за лечение корневого канала, кто-то другой устанавливает сломанную ногу, другой работает со смещенным плечом, а третий избавляется от желчного камня. Каждая операция проходит успешно, но пациент умирает от шока ».

Проблема проста: мы используем механистическую модель, сначала примененную к управлению физической работой, и накладываем ее на новую ментальную модель сегодняшней организации знаний.Мы продолжаем разбивать изменения на мелкие кусочки, а затем управлять частями. Это наследие Фредерика Уинслоу Тейлора и научного менеджмента. Но при изменении задача состоит в том, чтобы управлять динамикой, а не частями. Задача состоит в том, чтобы усовершенствовать умственную работу, а не копировать физическую работу. Цель — научить тысячи людей мыслить стратегически, распознавать закономерности и предвидеть проблемы и возможности до того, как они возникнут.

Управление изменениями — это не то же самое, что управлять машиной или лечить человеческое тело по одному недугу за раз.Оба эти действия включают работу с фиксированным набором отношений. Правильная метафора управления изменениями — балансировка мобильного телефона. Сегодня большинство организаций реализуют ряд проектов в рамках своих усилий по изменениям. Организация может одновременно работать над TQM, реинжинирингом процессов, расширением прав и возможностей сотрудников и несколькими другими программами, предназначенными для повышения производительности. Но ключ к усилиям по изменению не в том, чтобы уделять внимание каждой части в отдельности; он соединяет и уравновешивает все части.При управлении изменениями важнейшей задачей является понимание того, как части уравновешивают друг друга, как изменение одного элемента меняет остальные, как последовательность и темп влияют на всю структуру.

Одним из инструментов, который компании могут использовать для обеспечения этого критического баланса, является группа управления переходом, группа руководителей компании, подчиняющихся генеральному директору, которые посвящают все свое время и энергию управлению процессом изменений. Когда этот процесс стабилизируется, TMT распускается; до тех пор он наблюдает за корпоративными изменениями.Управление изменениями означает управление диалогом между людьми, возглавляющими усилия по изменению, и теми, от кого ожидается внедрение новых стратегий, управление организационным контекстом, в котором могут происходить изменения, и управление эмоциональными связями, которые необходимы для любой трансформации.

Вот как большинство компаний подходят к изменениям: генеральный директор или глава подразделения объявляет: «Мы должны внести некоторые изменения здесь. Следующие люди назначены в рабочую группу для разработки нашего нового дизайна.Целевая группа ответит мне через 90 дней ».

Что произойдет дальше, можно предсказать. Целевая группа приступает к работе, закрываясь в конференц-зале, тратя много времени на то, чтобы уложиться в срок. Члены не разговаривают ни с кем в организации. Они пытаются выработать собственную групповую динамику и проверяют множество возможных вариантов. Между собой они соглашаются: пытаться держать всех в курсе — это отвлечение, роскошь, которую они не могут себе позволить. Когда 90 дней истекут и пора доложить боссу, целевая группа найдет способ сообщить всем остальным, чего она достигла.

Члены рабочей группы обычно соглашаются: держать всех в компании в курсе — это отвлечение, роскошь, которую они не могут себе позволить.

Такой подход фактически гарантирует, что изменение не удастся. Предположение генерального директора и целевой группы таково: «Мы еще ничего не сказали, поэтому на самом деле мы не общаемся. Мы не отправляли никаких сообщений ».

Но все наоборот. Все, что сделано или не сделано, посылает сигнал. Первоначальное объявление о том, что изменение уже готово, отправляет сообщение.В зависимости от недавнего прошлого компании, организация может почувствовать лишь легкую рябь или может сработать сигнал тревоги. Даже назначение генеральным директором рабочей группы является важным сигналом. В любой организации, где информация — это сила, а доступ к информации определяется тем, кто посещает определенные встречи, целевая группа определяет, у кого есть власть, а у кого нет.

Когда целевая группа решает не информировать остальную часть организации о своей работе, она говорит: «Мы заняты выяснением вашего будущего — мы расскажем вам, что это такое, когда будем готовы.«Конечно, люди ненавидят информационный вакуум; когда в процессе изменений нет постоянного разговора, пустота заполняется сплетнями. Обычно слухи намного хуже и негативнее всего, что происходит на самом деле.

Когда члены рабочей группы откладывают общение с остальной частью организации, они мешают людям понять принципы проектирования, которыми они руководствовались, уроки, которые они извлекли из предыдущего опыта, и компромиссы, на которые им пришлось пойти. Они невольно мешают людям, от которых ожидается внедрение изменений, участвовать или покупать их.Как следствие, каким бы хорошим ни был новый дизайн, он не дает ожидаемых результатов.

Это обычный сценарий. Я видел, как это происходило в крупной компании, которая рассматривала возможность реструктуризации своей организации и переезда штаб-квартиры. Исполнительная группа, работающая над проектом, никогда не делала официального объявления. Но это не означало, что другие люди в организации не знали, что что-то происходит. Слова «Заседание комитета по реструктуризации» регулярно появлялись в календарях, которые секретари членов комитета вели для них.Люди заметили, что они уделяют этому проекту больше времени, чем любому другому. Мельница слухов сообщила, что, когда члены комитета выходили со своих собраний, они выглядели встревоженными.

У людей в организации была своя интерпретация: происходит что-то большое, потому что им приходится тратить на это много времени. И это должно быть ужасно, потому что они не хотят нам об этом рассказывать.

По прошествии девяти месяцев исполнительный комитет сделал официальное заявление — и даже это было сделано таким образом, чтобы свести к минимуму шанс для разговора.Каждый член комитета отправился в другое место и прочитал по одному и тому же сценарию на часовом собрании в масштабе всей компании, которое состоялось в четверг. Объявление нельзя было назвать ужасным: комитет решил реструктурировать компанию и перенести ее штаб-квартиру в другой город. Увольнений не было, но тем людям, которые хотели получить работу в штаб-квартире, пришлось бы переехать. Из 35 000 компаний только около 1 500 сотрудников пострадали от этого решения.

После объявления не было времени на вопросы и ответы, и не было обсуждения перехода.Руководители не сочли это необходимым, потому что в следующий понедельник отправили папку с подробностями менеджерам пострадавших районов. Они посчитали, что лучше подождать, пока будет доступна вся информация, чем пытаться отвечать на вопросы сразу после объявления.

Когда пришло время реализовать это решение, компания поплатилась за свои ошибки в коммуникациях. Менеджеры и рабочие чувствовали себя отчужденными и обесцененными. Их мнения никогда не запрашивались; их заботы и чувства никогда не принимались во внимание.Менеджеры не чувствовали себя готовыми справиться с потоком вопросов, с которыми они столкнулись в тот понедельник, и переплет никого не утешил. Некоторые люди голосовали ногами и просто не переезжали в новую штаб-квартиру. Другие были еще более разрушительными: они отказались от каких-либо реальных усилий по обеспечению успеха компании, но остались в платежной ведомости.

Важнейший урок здесь в том, что управление — это сообщение. Все, что менеджеры говорят или не говорят, несет в себе сообщение. Слишком многие менеджеры полагают, что коммуникации — это функция персонала, что-то, о чем нужно заботиться человеческим ресурсам или связям с общественностью.Фактически, коммуникация должна быть приоритетом для каждого менеджера на всех уровнях компании.

Это особенно верно во время попытки изменений, когда ходят слухи. Важно, чтобы сообщения были последовательными, ясными и бесконечно повторяемыми. Если есть единое правило общения для лидеров, то оно таково: когда вам так надоело говорить о чем-то, что вы с трудом переносите это, ваше сообщение, наконец, начинает доходить до вас.

Людям в организации может потребоваться слышать сообщение снова и снова, прежде чем они поверит, что на этот раз призыв к переменам — это не просто прихоть или мимолетная фантазия.Людям нужно время, чтобы услышать, понять и поверить в послание. А если им не особенно нравится то, что они слышат, им требуется еще больше времени, чтобы смириться с концепцией перемен.

С точки зрения руководителей, которые месяцами работали над программой изменений, сообщение уже устарело. Но важна точка зрения всех остальных в организации. Слышали ли они сообщение? Они этому верят? Они знают, что это значит? Интерпретировали ли они это для себя и усвоили ли они это?

Пока менеджеры не послушали, не посмотрели и не поговорили достаточно, чтобы понять, что ответ на все эти вопросы — да, они вообще не общались.

Согласно общепринятому мнению, изменение работает следующим образом: вы начинаете с того, что побуждаете людей принять новое корпоративное видение, тем самым изменяя их отношение. Затем они автоматически изменят свое поведение, что приведет к повышению эффективности работы компании. Увидев это улучшение, они подтвердят свою приверженность программе корпоративных изменений, и спираль успеха продолжится.

Это могло произойти где-то в какой-то компании. Но чаще менеджеры, запускающие программу изменений, хотят, чтобы войска воодушевились; они хотят, чтобы их команда имела «выигрышную позицию».Поэтому, объявляя о программе, они «ищут любви», стремясь убедить людей поверить в новое видение.

К сожалению, в наши дни ожидать такой реакции от большинства компаний нереально. К настоящему времени войска прошли через столько программ, что относятся к ним скептически. Сегодня в компаниях полно «переживших перемены», циничных людей, которые научились жить в рамках программ изменений, не меняя по-настоящему. Их реакция противоположна обязательствам. Они говорят что-то вроде: «Я поверю в это, когда увижу» или «Конечно, звучит здорово, но что происходит, когда мы не подсчитываем числа?» Конечно, всегда есть энтузиасты.Все, что им нужно, — это разрешение попробовать новый подход. Но для других новая программа — всего лишь очередная причуда менеджеров в бесконечной череде управленческих причуд.

К настоящему времени войска прошли через так много программ изменений, что относятся к ним скептически.

Эта реакция стольких сотрудников иллюстрирует настоящую причину неудач многих программ изменений: эта модель изменений не соответствует действительности. В большинстве компаний реальный контекст изменений прямо противоположный.Высшее руководство должно начать с требования изменения поведения, и когда это приведет к повышению производительности, воодушевление и вера последуют.

Первое изменение в поведении должно произойти со стороны высшего руководства. Руководители должны спросить себя: «Если бы мы управляли так, как мы говорим, что хотим управлять, как бы мы действовали? Как мы будем решать наши проблемы? Какие у нас были бы встречи и разговоры? Кто будет участвовать? Как мы можем определить, распознать, компенсировать и вознаградить соответствующее поведение? » Когда лидеры и последователи работают бок о бок, чтобы найти ответы на эти вопросы, они вместе создают свое будущее.

Например, один из популярных методов управления — опустить процесс принятия решений до самого нижнего приемлемого уровня. Звучит просто, обманчиво просто. Я присутствовал однажды утром, когда недавно просвещенный генеральный директор пошел на фабрику на собрание всех сотрудников. Он говорил о полномочиях и откровенности, а также о необходимости решить все вопросы. Затем он предложил всем присутствующим задать вопросы о том, что у них на уме. Один храбрый рабочий поднял руку и спросил, почему директор завода может нести ответственность за оборудование стоимостью в миллионы долларов, но имеет право подписи только в размере 5000 долларов.

«Хороший вопрос!» генеральный директор немедленно ответил. «Я так сильно верю в расширение прав и возможностей, что заработаю его полномочия на подписание в 1 миллион долларов».

Работник, задавший вопрос, был впечатлен. Генеральный директор был в приподнятом настроении. Директор завода был в ужасе. Что он узнал тем утром, что стоило 995 000 долларов? Кто поможет ему принимать решения, требующие таких денег? Мог ли он ожидать пощады, когда совершил свою первую ошибку в размере 250 000 долларов? Генеральный директор сделал драматический жест любви, но упустил из виду важнейший элемент: он не подготовил директора завода к тому, чтобы взять на себя такую ​​большую ответственность.

Расширение прав и возможностей не означает отказ. Разрешение людям делать что-то по-другому бесполезно, если они не могут этого сделать. Это разрешение просто настраивает их на провал. Создание контекста для изменений означает подготовку игроков, понимание того, что они делают и чего не знают, работа с ними, наблюдение за их выступлениями, предоставление им обратной связи, создание постоянного диалога с ними.

Расширение прав и возможностей не означает отказ. Определение контекста для изменений означает понимание того, что сотрудники делают и чего не знают.

Сравните поведение этого генерального директора с поведением вице-президента по продажам, который решил, что ее региональные директора должны управлять своими операциями независимо, пока выполняются бизнес-цели и соблюдаются корпоративные ценности. Она подробно обсудила это со всеми режиссерами, которые остались довольны ее решением. Но поразмыслив, она поняла, что некоторые режиссеры более опытны, чем другие, и что ей нужно будет работать с каждым по-своему. Затем она назначила встречи один на один с каждым директором, чтобы узнать, каковы его планы и как он хотел с ней взаимодействовать.Во время этого раунда разговоров она достигла четких договоренностей с каждым директором о том, с какими решениями или проблемами он хотел бы помочь, как он будет информировать ее и как директора будут информировать друг друга. В результате ее роль тренера была адаптирована к каждому члену ее команды; каждый план учитывал ее удовлетворенность способностями каждого директора, а также желания каждого директора и предпочтительные отношения с руководством.

Снова и снова я был свидетелем одной и той же горькой истины: когда дело доходит до перемен, люди не верят в новое направление, потому что они приостанавливают свое неверие.Они верят, потому что на самом деле видят поведение, действия и результаты, которые приводят их к выводу, что программа работает.

Компании не могут узаконить чувства своих сотрудников, но компании несут ответственность за их поведение. Звучит грубо, но это правда. «Выигрышное отношение» действительно имеет значение, и важно очень осторожно продвигать новые идеи и подходы внутри организации. Но даже такой подход к изменениям не изменит закоренелых выживших после перемен. Со всеми сотрудниками менеджеры имеют больше рычагов влияния на то, что они делают, чем на то, что они чувствуют.

На протяжении десятилетий менеджерам и рабочим велели сдерживать свои чувства у дверей. И это большая ошибка. Одно дело сказать, что поведение более доступно для менеджеров, чем чувства; совсем другое дело — сказать, что чувствам нет места в работе.

В основе изменений лежат чувства; компании, которые хотят, чтобы их сотрудники делали вклад своей головой и сердцем, должны признать, что эмоции необходимы для нового стиля управления. Старая парадигма управления гласила, что на работе людям разрешается испытывать только те эмоции, которые легко контролировать, эмоции, которые можно отнести к категории «положительных».«Новая парадигма менеджмента гласит, что управление людьми — это управление чувствами. Проблема не в том, есть ли у людей «отрицательные» эмоции; вот как они с ними справляются. Фактически, наиболее успешные программы изменений показывают, что крупные организации напрямую связываются со своими людьми через ценности — и что ценности, в конечном счете, связаны с убеждениями и чувствами.

Я видел классический пример этого в большой компании с более чем 100 000 сотрудников по всему миру, стремящейся разработать заявление о ценностях как способ объединения своих людей.Управленческая команда взяла на себя интеллектуальную приверженность понятию ценностей, но за несколько месяцев не добилась больших успехов — пока однажды случайный прорыв не вывел их на другой уровень. Руководство собиралось на встречу, но официальная повестка дня была отложена. Чтобы заполнить время, они начали неформальную беседу, задавая друг другу вопросы: «Что помогло вам сформировать ваши ценности? Как вы пришли к выводу, что у вас есть определенные ценности? »

То, что началось как неформальная дискуссия, постепенно стало повесткой дня встречи.Когда они обошли стол, один из мужчин рассказал историю о своей юности в другой стране и о своем дедушке, который был важным человеком в его жизни. Чем больше он говорил, тем больше вспоминал, что эти отношения значили для него. Рассказывая историю, он заплакал.

В большинстве корпоративных условий для старшего руководителя строго запрещено плакать, проявлять нежность или горе. Такого поведения руководители избегают любой ценой. Но на той встрече, когда мужчина заплакал, все остальные почувствовали более сильную связь с ним.Они признали свои чувства по отношению к кому-то, кто играл аналогичную роль в их жизни. Или они поняли, что упустили из виду, что у них не было таких отношений.

В результате этого обсуждения возник более широкий разговор, касающийся того, что они узнали в детстве об эмоциях, человеческих связях и ценностях, а также о том, как эти качества повлияли на их стиль руководства и поведение в корпорации. Даже мужчины, которые в детстве смотрели на нежные и эмоциональные образцы для подражания, пришли к выводу, что в корпоративной жизни они избегают эмоций — потому что это было нормой работы.Изменение этой нормы стало одной из явных целей группы.

Когда организация либо отрицает обоснованность эмоций на рабочем месте, либо стремится разрешить только определенные виды эмоций, происходят две вещи. Во-первых, менеджеры отрезают себя от собственной эмоциональной жизни. Что еще более важно, они отсекают идеи, решения и новые перспективы, которые могут внести другие люди.

Как следствие, менеджеры не желают позволять себе или своим сотрудникам испытывать «отрицательные» эмоции, независимо от того, насколько неприятной или сложной может быть ситуация.Это правда, что объединение группы людей и предоставление им возможности дать выход своим эмоциям может запустить негативную спираль. Но верно и то, что есть простые и эффективные способы сказать людям: «Вы можете посетить Pity City, но вам не разрешено туда переезжать».

Раз в неделю люди могли посещать Жалкий город. Но им не разрешили туда переехать.

Я видел этот процесс на работе в отделе информационных систем компании, которая подвергалась большой и сложной конверсии компьютеров.Вместо того, чтобы отрицать, что остальная часть организации предъявляет огромные требования к отделу и что все испытывают огромный стресс, директор проекта решил признать, насколько сложным было преобразование. Первое, что он сделал, — это сшили футболки, достаточно большие, чтобы их можно было носить поверх рабочей одежды. На лицевой стороне были слова: «Да, это сложно». На обратной стороне было написано: «Но мы можем это сделать».

Директор проекта также запланировал встречи во второй половине дня во вторник и пятницу с командой и их основными пользователями.Первые 15 минут группа посетит Жалкий город. Люди будут продолжать и продолжать с обычными жалобами, возникающими в трудное время. Как группа, они могли осознать, насколько все это ужасно на самом деле, — но только на 15 минут. Затем в течение следующих 15 минут встреча превратилась в сессию хвастовства, на которой люди демонстрировали все маленькие победы — то, что сработало, то, как они обрадовали своих клиентов, проблемы, которые они превратили в успех. Одно правило заключалось в том, что каждый должен был хотя бы раз в неделю участвовать как в хвастовстве, так и в хвастовстве.

За десять месяцев работы над проектом эти занятия создали замечательную степень товарищества между членами команды. Одна женщина, в частности, проиллюстрировала, почему важно признавать свои чувства на рабочем месте. Когда начались занятия, эта женщина сказала директору проекта, что не хочет участвовать. Она думала, что другим может понадобиться эмоциональный костыль, но этого не произошло. Супервайзер сказал ей, что она все еще должна участвовать.

Женщина обнаружила, что эти встречи действительно повлияли на то, как она относилась к своим товарищам по команде и к своей готовности просить о помощи.Команда пришла к выводу, что программа конверсии дается всем нелегко. Более того, выслушав жалобы, они начали подавать друг другу идеи о том, как справляться с трудными ситуациями. В конце концов, когда они рассказали друг другу о маленьких победах, они начали чувствовать себя частью команды-победителя. Когда проект был завершен, они чувствовали себя и свою организацию лучше, чем вначале.

Один из парадоксов перемен состоит в том, что доверие труднее всего установить тогда, когда оно вам больше всего нужно.Есть компании, которым доверяют сотрудники. Но если у компании проблемы или если она находится в процессе изменений, недостаток доверия автоматически становится серьезным препятствием.

Это частично объясняется пирамидой Маслоу, иерархией человеческих потребностей, которая была определена психологом Абрахамом Маслоу. На вершине пирамиды, на которой люди хотели бы сосредоточиться, находится наша потребность в самоактуализации, реализации и интеграции наших талантов, интеллекта, ценностей, а также физических и эмоциональных потребностей.В новой рабочей среде, где компании предлагают расширить возможности сотрудников, поощряется самореализация.

В основу пирамиды Маслоу положил физическую безопасность, необходимость, чтобы каждый чувствовал себя защищенным от опасности, вреда или риска. В новой конкурентной среде такого рода безопасность — это именно то, что менеджмент предложить не может. В условиях обострения конкуренции, сокращения штатов и появления новых требований со стороны клиентов гарантии занятости практически отсутствуют.

Таким образом, менеджеры отправляют своим сотрудникам противоречивые сообщения.С одной стороны, они побуждают их подняться на вершину пирамиды Маслоу, чтобы реализовать свои самые большие чаяния. С другой стороны, менеджеры говорят своим сотрудникам, что их основные потребности в безопасности не гарантированы. Неудивительно, что в такой обстановке доверие становится критически важным вопросом.

Доверие во времена перемен основано на двух вещах: предсказуемости и способности. В любой организации люди хотят знать, чего ожидать; они хотят предсказуемости. Вот почему посреди перемен доверие подрывается, когда меняются основные правила.Это особенно верно в отношении крупных, ранее успешных корпораций. В соответствии со старым психологическим контрактом между компанией и ее сотрудниками предсказуемость заключалась в неявном соглашении: в обмен на годы службы, пребывания в должности и лояльности сотрудники могли рассчитывать на занятость. Карьерный путь тоже был предсказуем. Например, инженер знал, что его или ее рабочая жизнь будет прогрессировать с определенной регулярностью, начиная с работы над небольшим проектом, затем над большим проектом, ведущим к назначению в качестве помощника менеджера, а затем к руководству.Была карта, по которой люди могли следовать, чтобы подняться в организации. Из-за увольнений и сокращения старый контракт был разорван. Пропал не только гарантированный карьерный рост, но и гарантия трудоустройства.

В этом новом контексте люди по-прежнему стремятся к предсказуемости. Но предсказуемость должна иметь другую форму и применяться к разным ситуациям. Предсказуемость состоит из намерения и основных правил: каковы наши общие цели и как мы будем принимать решения? Чем больше руководители разъяснят намерения и основные правила компании, тем больше людей смогут предсказать и повлиять на то, что с ними происходит, даже в условиях постоянно меняющейся ситуации.

Пример того, как менеджер устанавливает предсказуемость, произошел в крупной электронной компании, когда глава подразделения объявил о своем намерении принять новый стиль управления. В начале программы он поговорил со всеми менеджерами и руководителями, чтобы объяснить новое направление. Он сказал им: «Если вы считаете, что не можете справиться с этим по-новому, и вы приходите и расскажете мне, я найду для вас полезную работу где-нибудь в компании. Но если я обнаружу, что вы не справляетесь в рамках нового плана, такой гарантии нет.”

Когда он начал программу, один или два человека заявили, что не могут управлять в новом стиле, и он нашел им новую работу. Несколько других не заявили о себе, но были признаны неисполненными. Как и обещал, он от них избавился. Затем, год спустя, глава подразделения снова поговорил с группой. На этот раз он сказал: «Мы занимаемся этим уже год. Теперь все знают, о чем мы говорим, и мы начинаем набирать обороты. Поскольку мы несем определенную ответственность за то, чтобы вы были таким менеджером, и мы изменили правила в середине вашей карьеры, я собираюсь повторно отправить свое приглашение.Если ты не думаешь, что сможешь справиться с этим по-новому, приходи ко мне ».

В результате этого второго приглашения пришло больше людей. Программа приобрела еще больший импульс, и менеджеры и сотрудники почувствовали, что они понимают как намерения компании, так и ее основные правила для создания изменений.

Вторая часть уравнения — это возможности. Чтобы доверять организации, и менеджеры, и их отчеты должны определять возможности, которые каждый предоставляет; и каждая сторона должна верить, что другая способна сыграть новую роль.В старой организации возможности определялись с точки зрения результатов. Боссы говорили: «Меня не волнует, как вы это делаете; просто добиваюсь желаемых результатов ». Теперь менеджеры понимают, что если их процессы согласованы и находятся под контролем, желаемые результаты будут достигнуты. Чтобы это произошло, менеджеры и сотрудники должны определить необходимые способности и согласовать роли и обязанности участников процесса, прежде чем каждый из них будет доверять ситуации.

Вместо того, чтобы просто проверять основные этапы и графики, менеджеры должны спрашивать, как будет выполняться работа.Время от времени они могут посещать собрания кросс-функциональной команды, чтобы послушать, как участники говорят о том, как продвигается проект, или они могут разговаривать с другими сотрудниками по разным функциям, чтобы получить обратную связь по проекту. Точно так же те, кто занимается проектом, могут захотеть провести переговоры с менеджером или другими людьми, чтобы получить доступ к различным возможностям, перспективам и опыту. Когда каждая сторона понимает потребности, возможности и цели другой, можно построить доверие.

Одним из следствий этого нового подхода является переход к взаимозависимости.Сотрудники больше не зависят от компании в иерархических отношениях. Теперь компания и ее сотрудники взаимозависимы; и сами сотрудники взаимозависимы. По сути, компания создает новую команду и предлагает своим людям шанс сыграть в ней. То, как команда выступит, победит она или нет, и что ждет в будущем, в такой же степени зависит от игроков, как и от лидеров. Единственная реальная безопасность, которую может предложить компания, — это возможность для людей работать вместе для создания будущего и достижения своих целей.

То, как работает команда, побеждает она или нет, и что ждет в будущем, находится в руках как сотрудников, так и руководителей.

Организация, как и мобильная связь, представляет собой сеть взаимосвязей; изменение в одной области выводит из равновесия другую часть. Управление этими волновыми эффектами — вот что делает управление изменениями динамичным предложением с неожиданными проблемами.

Рассмотрим, например, что обычно происходит, когда компании проводят реинжиниринг процессов.Для простоты рассмотрим лучшие обстоятельства. Межфункциональная команда достигла своих целей по сокращению времени цикла и затрат при одновременном повышении производительности и удовлетворенности клиентов. Функциональные дымоходы превращаются в трубопроводы. Потраченное впустую время и ненужные занятия остались в прошлом. Решения основываются на том, что лучше всего для бизнеса в целом. Пилотные проекты доказали, что это может работать; чемпионы высшего уровня в восторге; похоже, пора институционализировать новый процесс.Команды, которые зашли так далеко, заслуживают похвалы и предупреждений.

Пилотный этап программы изменений далек от масштабного масштабирования компании. Менталитет «изобретенного не здесь» часто более выражен внутри компаний, чем у посторонних. Но проблемы, связанные с реинжинирингом процессов, — это не просто вопрос внутренней конкуренции; они включают сложный набор вопросов, которые затрагивают как системы, так и отдельных лиц.

Функциональные менеджеры задаются вопросом: «Что теперь со мной происходит? Есть ли у меня работа? Это тот, который я хочу? Как мне доказать свою ценность в этой новой среде? » Люди, которые привыкли управлять бюджетами, распределять ресурсы и активно участвовать в проектах, скорее всего, будут смутно относиться к переработанным процессам, которые дают кросс-функциональным командам полномочия по принятию решений, которыми они раньше пользовались.Переход от практического лидера к брокеру талантов нелегок.

Между тем у членов команды возникают собственные вопросы: «Если мы возьмем на себя все риски, каковы будут награды? Что будет, когда проект закончится? Как будет выглядеть мой карьерный путь, если я пойду в функциональную организацию и уйду из нее, в зависимости от того, над каким проектом я работаю? » Оценка, компенсация и развитие карьеры — все это необходимо переработать в свете новых требований к процессу. В противном случае у людей будет мало стимулов использовать новые процессы, даже если они действительно работают.

Человеческие ресурсы — не единственная система поддержки, которую необходимо переоценить. Организационная мобильность имеет множество измерений — культуру, стратегию, образование, информационные системы, технологии — и все они должны быть взаимосвязаны. Если части организационной системы не рассматриваются согласованно, они неизбежно столкнутся. В случае редизайна процесса, когда вся мобильная связь не сбалансирована, реинжиниринг сводится к упражнению по картированию.

Управление изменениями означает балансировку мобильных устройств; вопрос в том, как это сделать.Один из способов — полагаться на менеджеров, разбросанных по всей организации, чтобы они имели общее представление о том, как различные части должны взаимодействовать, и чтобы каждый мог поверить в то, что это общее восприятие в конечном итоге сплотит организацию. Конечно, это очень многое. Другой вариант, который хорошо зарекомендовал себя в ряде компаний, — это группа управления переходом.

То, что TMT не так важно, как то, что оно есть. Это не новый слой бюрократии или постоянная работа для увядающих руководителей.Это не руководящий комитет, который обычно представляет собой орган, который периодически собирается, чтобы направлять тех, кто фактически выполняет работу организации.

Команда управления переходом — это не новый слой бюрократии или работа для увядающих руководителей.

TMT наблюдает за крупномасштабными корпоративными изменениями; это гарантирует, что все инициативы по изменениям соответствуют друг другу. В его состав входят от 8 до 12 талантливых лидеров, которые посвящают все свое время тому, чтобы этот переход стал реальностью.Члены команды и то, что они пытаются достичь, должны быть приняты властной структурой организации. На время процесса изменений они являются версией национальной гвардии генерального директора. Генеральный директор должен иметь возможность сказать: «Сегодня я могу хорошо выспаться; команда перехода управляет этим ».

Работа генерального директора заключается в том, чтобы быть видимым поборником трансформации, формулируя контекст и обоснование нового корпоративного направления. Разработка руководящих принципов и обеспечение их понимания и использования — задача TMT.Это означает, что капитан команды по сути является переходным операционным директором. Таким образом, он или она должны продемонстрировать талант и авторитет, понимать долгосрочное видение компании, иметь полное представление о бизнесе и пользоваться доверием генерального директора.

Когда процесс изменений стабилизируется и переходит в фазу постоянного улучшения, TMT распускается. А до тех пор всю ответственность за переход несет команда. Он регулярно отчитывается перед генеральным директором, но генеральный директор не руководит командой изо дня в день.TMT имеет право на финансирование, право останавливать проекты, которые не синхронизируются с общим направлением усилий по изменению, и вносить свой вклад в оценку проектов и лиц или групп, которые их выполняют.

Помимо общего капитана, в состав TMT должен входить человек, который уделяет особое внимание эмоциональным и поведенческим проблемам, возникающим в результате изменений, следя за тем, чтобы их не игнорировали и не ставили под угрозу; руководители команд основных инициатив, таких как информационные технологии, реорганизация процессов и компенсация; и капитаны команд отдела кадров и коммуникаций.Все команды, включая отдел кадров и коммуникации, являются кросс-функциональными и работают на разных уровнях организации.

TMT решает оперативные вопросы, связанные с изменениями. Кроме того, ему необходимо предвидеть и управлять реакциями, вопросами и опасениями, которые порождают изменения. TMT должен быть уверен, что координация и коммуникация согласованы и достаточны. В идеале капитан TMT мог бы контролировать все эти элементы, следя за тем, чтобы рабочие части соответствовали друг другу и чтобы эмоциональные проблемы решались открыто и четко.Но практический опыт показывает, что в большинстве программ крупных изменений эмоциональные проблемы, скорее всего, не будут решены. Создавая TMT, компании должны применять безотказный подход: создать позицию для наблюдения за эмоциональными и поведенческими проблемами, если вы не можете с уверенностью доказать, что они вам не нужны. Дело не в том, чтобы сделать оперативные изменения заложниками какого-то эмоционального идеала; Дело в том, чтобы признать важность эмоциональных проблем и признать, что, если кто-то не владеет проблемой, никто не несет за нее ответственности.

По этой причине создание должности гида может быть важной защитой. Хотя капитан TMT и капитаны межфункциональных команд по-прежнему несут ответственность за выявление и решение эмоциональных и поведенческих проблем, которые, по их мнению, возникают, руководство обеспечивает выявление и обсуждение этих проблем. Этот человек должен не только разбираться в бизнесе, но и быть чутким к проблемам людей, быть уважаемым и иметь хорошие связи в организации.Он или она должны стратегически мыслить о трансформации, которую должна претерпеть компания, и об основных убеждениях, поведении, навыках и системах поддержки, которые потребуются, чтобы это произошло. Например, если компания всегда считала себя организацией, ориентированной на инженерные разработки, ориентированной на продукт, и на начальном этапе разработки стратегии четко указывается, что компания должна стать сервисной организацией, ориентированной на клиента, ответственность руководства заключается в обеспечении того, чтобы TMT несет этот сдвиг парадигмы глубоко в организации.

TMT выполняет восемь основных задач. Однако эта команда не несет единоличной ответственности за выполнение этих задач.

Определите контекст для изменений и предоставьте рекомендации.

Генеральный директор и другие руководители определяют стратегическое видение компании. TMT гарантирует, что все в организации разделяют общее понимание этого видения и понимают конкурентную ситуацию в компании. Организуя обсуждения в рамках всей организации, TMT распространяет видение компании и конкурентную ситуацию, чтобы отдельные лица и группы могли точно согласовать свою деятельность с новым общим направлением деятельности компании.

Стимулируйте разговор.

Большинство старых и крупных компаний формализовали свои операции в такой функциональной изоляции, что разговоры между уровнями или функциями происходят редко. Вместо этого люди привыкли к представлениям, за которыми следуют расследования. Более того, когда ресурсов не хватает, а время очень ограничено, разговор часто кажется роскошью. Тем не менее, большинство усилий по изменению основывается на перемещении информации через старые и устаревшие границы. Следовательно, организация ранних разговоров между различными частями компании и превращение этих разговоров в важную, санкционированную часть процесса изменений является критически важной задачей для TMT.Ранние, открытые беседы часто приводят к наиболее продуктивным результатам; И наоборот, руководители проектов, которые настаивают на первых результатах и ​​прекращают разговор внутри компании, обычно заканчивают проект, мало что можно показать в плане нового понимания или настоящего прорывного мышления.

Большая часть усилий по корпоративным изменениям связана с перемещением информации через старые и устаревшие границы.

Предоставьте соответствующие ресурсы.

TMT обладает двумя важными полномочиями: полномочиями выделять ресурсы, чтобы что-то происходило, и полномочиями прекращать проекты, которые больше не нужны.В первой категории TMT занимается командным временем и бюджетами. Часто усилия по внесению изменений дают сбой, потому что люди, которые призваны играть важные роли в руководящих командах, работают только на обочине. В результате команда никогда не имеет реального владельца процесса и не получает должного внимания. TMT может это изменить; он может назначать лиц, которые берут на себя полномочия и имеют время и ресурсы для правильного выполнения работы.

TMT также может уничтожить старые проекты, которые больше не имеют высокого приоритета.Во многих организациях действует принцип: «Старые проекты никогда не умирают, они просто недофинансируются». Никто не хочет принимать трудное решение сократить проект, который изжил себя. В результате получается множество проектов, которые скорее мертвы, чем живы, но все же отвлекают людей и используют ресурсы. TMT должен стать решительным завершителем этих проектов.

Координируйте и согласовывайте проекты.

По мере того, как компания переходит к быстрым программам изменений, число рабочих групп, команд и проектов увеличивается.Один результат — много энтузиазма, энергии и активности. Другой — путаница. Даже если все действия действительны и необходимы, проблема в том, что они не подходят друг другу. Перед TMT стоят две задачи: координация и объединение проектов в составные блоки, которые подходят друг другу; и информирование всей организации о том, как части совпадают, чтобы другие могли увидеть более широкую картину и оценить, что существует согласованный план.

Обеспечьте согласованность сообщений, действий, политик и поведения.

Одна из основных жалоб людей в организациях, переживающих переходный период, заключается в том, что руководство не идет навстречу разговору. Они говорят «расширение прав и возможностей», а затем отбрасывают каждую новую идею, исходящую от своих сотрудников. Работа TMT состоит в том, чтобы искать несоответствия, которые подрывают доверие к усилиям по изменению. Сообщение, меры, поведение и награды должны совпадать.

Предоставляем возможности для совместного творчества.

Большинство программ изменений сегодня охватывают концепцию расширения прав и возможностей, но никогда не доходят до ее определения.В некоторых компаниях расширение прав и возможностей сводится к следующему: «Делайте то, что я говорю, и действуйте так, как будто вам это нравится». В других случаях это интерпретируется как «каждый может голосовать за все». Мое рабочее определение расширения прав и возможностей — это реальная возможность для сотрудников компании вместе создавать будущее. Это означает обеспечение того, чтобы все сотрудники, будь то менеджеры, директора, заводские рабочие или технический персонал, имели информацию, необходимую для принятия правильных решений и действий. Ясно, что TMT не может заниматься общением и обучением; это дизайнер, координатор и источник поддержки для этого обучения и творчества.

Предвидеть, выявлять и решать проблемы людей.

Есть причина, по которой руководство, команды по связям с общественностью и человеческими ресурсами представлены в TMT: в основе изменений лежат кадровые вопросы. Например, изменение, которое включает отсрочку, изменение должностных инструкций или компенсацию, также требует предварительного уведомления и длительного времени выполнения заказа. Коммуникации и человеческие ресурсы имеют решающее значение для успеха, но при этом постоянно наблюдается нехватка талантов, разнообразия точек зрения, долларов и общей мысли.Кросс-функциональные команды в области коммуникаций и управления персоналом предоставляют возможность для сбора и распространения информации как по горизонтали, так и по вертикали по всей организации.

Приготовьте критическую массу.

Учитывая сложность масштабирования от создания пилотного проекта до превращения его в норму, важно с самого начала заложить в работу ресурсы и стратегию, необходимые для тиражирования и передачи знаний. Большинству команд потребуется руководство о том, как это сделать, а также помощь в том, чтобы убедиться, что то, что они делают, совпадает с другими видами деятельности.

Организационным элементом всех этих мероприятий является тяжелая работа по просвещению, обучению и подготовке организации к тому, чтобы думать, чувствовать и действовать по-другому. В компаниях, где перемены успешны, лидеры смотрят на мобильность в целом, на согласованность операций и эмоций. Слишком легко приравнять изменения к конкретным задачам. Когда TMT управляет как содержанием, так и процессом, операциями и эмоциями, он обеспечивает мощный рычаг для изменений.

Реальный вклад лидерства во время перемен заключается в управлении динамикой, а не частями.Фундаментальная задача руководства — иметь дело с динамикой изменений, слиянием и согласованием сил, которые развязывают изменения, чтобы компания была лучше подготовлена ​​к конкуренции.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1993 г.

В поисках баланса между лидерством и менеджментом

В первой статье этой серии обсуждалось, как ряд инициатив Lean либо терпят неудачу, либо не дают результатов, как планировалось.Более того, в первой статье эти недостатки объясняются четырьмя культурными факторами: целью организации, ее руководством, тем, как она обращается со своими людьми и как организация рассматривает непрерывное совершенствование. В этой статье (разделенной на две части) исследуется второй из этих культурных факторов — бережливое лидерство. Первая часть просто о лидерстве; вторая сфокусируется на качествах, которые отличают бережливое лидерство от лидерства в целом.

Теперь вернемся к упомянутым ранее неудачам.Более чем интересно отметить, что некоторые из этих неудач были предприняты менеджерами с очень сильными личностями. Кроме того, все эти менеджеры были выбраны из-за их предыдущих успехов в ведущих проектах, на ведущих производственных объектах и, в двух случаях, в руководстве целыми корпоративными подразделениями; и делает это с большим успехом в бизнесе. Фактически, на первый взгляд может показаться, что эти события, изменившие культуру, потерпели неудачу , несмотря на таких выдающихся достижений в области лидерства. Однако после тщательного изучения мы обнаружили, что это не так.Хотя каждый менеджер на самом деле неплохо управлял, предыдущая работа не подготовила их к активной руководящей роли. Кроме того, каждый менеджер не смог отработать по крайней мере два навыка, которые отличают лидерство от бережливого лидерства.

Лидерство против менеджмента

В книге Джона Коттера A Force for Change (Free Press 1990) он довольно хорошо описывает различие между менеджментом и лидерством. Он заявляет, что как менеджменту, так и руководству, используя различные методы, необходимо:

  1. Создать повестку дня,
  2. Развивать человеческую сеть для выполнения повестки дня и
  3. Правильно оформить и заполнить повестку дня.

Но желаемый результат управления кардинально отличается от желаемого результата лидерства. Management Цель — создать и закрепить систему, которая будет обеспечивать предсказуемые и упорядоченные результаты по вопросам, важным для бизнеса. К таким результатам относятся: своевременная доставка и хорошее качество, а также соблюдение бюджета. Предсказуемость — ключ к успеху. С другой стороны, роль руководства состоит в том, чтобы производить изменения, часто большие, драматические.Хорошее руководство ведет фирму во многие неизвестные области, которые необходимы для выживания и процветания бизнеса.

Поскольку функции управления и лидерства кардинально различаются, неудивительно, что набор навыков, необходимых для достижения успеха, также различается. Эти навыки кратко описаны в таблице ниже.

Сравнение менеджмента и лидерства

Потребности Управленческие навыки Навыки лидерства
Создание повестки дня Планирование и бюджетирование Формирование видения будущего и стратегии для достижения необходимых изменений
Развитие человеческой сети для выполнения повестки дня Организация и персонал Согласование людей посредством общения и действий таким образом, чтобы изменения происходили посредством горизонтальной и вертикальной интеграции
Оформление повестки дня Контроль и решение проблем Мотивирует и вдохновляет, чтобы каждый мог внести свой вклад в изменение всей системы

В типичной управленческой работе, будь то генеральный директор, региональный директор, менеджер предприятия, руководитель производства или линейный руководитель в цехе, есть аспекты как управленческих навыков, так и лидерских навыков, которые необходимы для качественного выполнения работы.В зависимости от характера работы и характера работы разница между потребностями в лидерских навыках и потребностями в управленческих навыках будет сильно различаться. Однако, вообще говоря, по мере того, как вы поднимаетесь по корпоративной иерархии, лидерство становится более важным фактором, поскольку вы стремитесь сделать свою компанию более мощной машиной для зарабатывания денег и более безопасной рабочей средой. И, честно говоря, поскольку большинство людей не проводят такого четкого различия между лидерством и менеджментом, легко потерять из виду, какой набор навыков важен для той или иной работы.Из-за этих факторов обычно продвигают по службе или переводят человека с отличными управленческими навыками на новую управленческую должность, и он терпит неудачу.

Превосходный менеджмент по своей природе в некоторой степени консервативен, методически постепенен и ориентирован на краткосрочные цели. В результате самый лучший менеджмент часто не может произвести серьезных изменений. Только с лидерством можно обрести смелость, смелость, дальновидность и энергию, необходимые для создания больших и трудных изменений, а культурные изменения, безусловно, имеют тенденцию быть большими и трудными.

Как избежать отказов

Не секрет, что производственное присутствие в США продолжает сокращаться. Многие фирмы спешат к панацеи, известной как Китай. В конечном итоге предприятия должны удовлетворять потребности своих клиентов и поставлять качественный продукт вовремя и по разумной цене — эта работа является прерогативой руководства. Тем не менее, в то же время предприятия также должны осознавать изменения как во внешней, так и во внутренней среде, а затем они должны меняться соответственно. Осуществление этого изменения — прерогатива руководства.

В моем анализе 17 фирм, упомянутых ранее, я обнаружил, что те фирмы, которые недостаточно работали или терпели неудачу, имели одну общую черту: все они были чрезмерно управляемыми, но недостаточно управляемыми. Например, у них была своевременная работа, хорошее качество и четкое понимание того, что происходит с финансами. Менеджмент считался очень солидным. Надежный, но — без их ведома — на удивление слепой к изменениям как во внешней, так и во внутренней среде фирмы. Чего они не могли сделать, так это измениться с легкостью и с любой скоростью.Им не хватало лидерства, необходимого для преодоления минных полей перемен.

Например, эти фирмы не могли быстро выводить на рынок новые продукты или изменения в продуктах. Их запуск на производство был недоукомплектованным, плохо спланированным и хаотичным, обычно запоздалым и чрезвычайно дорогим. Неудивительно, что клиенты всегда были расстроены, и часто эти фирмы с самого первого дня оказывались на сдерживании качества. У них были чрезвычайно длительные сроки выполнения даже простых инженерных изменений. Когда у них возникали проблемы с качеством, они не могли быстро диагностировать проблему, не могли быстро исправить ситуацию и не могли решительно изменить свои производственные системы для сохранения достигнутых результатов.Кроме того, все они жаловались на то, что их клиенты слишком многого от них ожидают. Менеджеры этих фирм обычно считали клиента противником, а не союзником; их клиентоориентированность была крайне антагонистической, а вовсе не синергетической.

В дополнение к недостаткам лидерства, упомянутым выше, у предприятий обычно были следующие нежелательные черты, обычно приписываемые руководству. Эти черты включают:

  • Очень бюрократичный. Самая простая задача часто требовала заполнения нескольких форм, нескольких уровней проверки и нескольких утверждений.Контроля было предостаточно, и даже несмотря на то, что казалось, что есть много людей, ответственных за выполнение дел, на самом деле никто не несет ответственности. Когда дела не делались, легко находились оправдания, и слишком часто к ним серьезно прислушивались.
  • Очевидные несоответствия в том, где руководство проводило свое время. Иногда руководство тратит мучительно много времени на, казалось бы, тривиальные детали, а иногда замалчивает важные проблемы. Их подчиненные часто не понимали, что действительно важно.
  • Превращение любой проблемы или симптома в цель, чтобы с ними можно было справиться. Следовательно, у них тогда были десятки целей, которыми нужно было управлять (их сила), и за счет управления этими целями фокус терялся.
  • Не является «системно-ориентированным». Когда возникали проблемы, слишком часто проблема заключалась в людях, а не в системе или процессе.
  • Неспособность проанализировать отказы. Победы праздновались, но о неудачах просто не говорили — вероятно, потому, что слишком многие предыдущие посланники плохих новостей уже были обезглавлены.Следовательно, из этих неудач было извлечено немногое, и они часто повторялись.
  • Очень замкнутый. Руководители этих фирм редко ищут новые идеи за пределами своей компании. Откровенно говоря, новые идеи часто рассматривались как «просто мелочь» или встречались с уловкой, «которая здесь просто не сработает». Или, прокрастинатор, которого я очень люблю слышать: «Мы положим это в бюджетную корзину и потом рассмотрим».

Итак, заменим ли мы управление лидерством? Нет.Хотя многие фирмы обладают гораздо более слабыми лидерскими качествами, чем управленческими, хорошее управление является ключевым фактором успеха в бизнесе. Аналогичным образом, по мере изменения внутренней и внешней среды предприятиям также требуется хорошая доза лидерства. Ясно, что необходимы оба набора навыков. Кроме того, предприятиям необходимо признать чрезмерно управляемое, но недостаточно управляемое явление и начать устранять его. Для этого компании должны отметить свое управленческое мастерство, укрепить свои важнейшие лидерские навыки и достичь более здорового баланса.

Вам также может понравиться

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.