Управленческий баланс пример: как составить и откуда взять данные

Управленческий баланс строительного предприятия. Строительная бухгалтерия, № 7, Апрель, 2011

Управленческий баланс строительного предприятия

Татьяна Кривенко, консультант

Сталкиваясь с задачей формирования управленческого баланса, в том числе и для системы бюджетирования, многие приходят к пониманию, что традиционный формат баланса плохо приспособлен для целей управления. Всем известно, что такое бухгалтерский баланс. Это основная форма бухгалтерской отчетности, способ группирования активов и пассивов организации в денежном выражении. Построение управленческого баланса опирается на форму стандартного баланса, но при этом возможны варианты. Предпочтительной является такая форма, которая отражает активы по мере их ликвидности, а пассивы — по срочности их востребования. Управленческий баланс иногда называют отчетом о финансовом положении фирмы.

Баланс (в переводе с латинского, французского «balance» — весы) означает равновесие, уравновешивание или количественное выражение отношений между сторонами какой-либо деятельности.

Бухгалтерский баланс предприятия

Управленческий баланс

Управленческий баланс является производным от стандартного бухгалтерского баланса, функции которого сводятся к установлению более объективной картины состояния имущества предприятия, его обязательств и капитала, наглядному представлению руководителю получаемых соотношений, и на основании выполненных расчетов информирует о диспропорциях баланса, которые могут привести к отрицательным изменениям в деятельности предприятия.

Основные задачи управленческого баланса

1. Задача управления активами и обязательствами.

2. Задача прогнозирования финансового состояния.

3. Задача балансировки.

В бухгалтерии на балансовых счетах учитываются остатки активов, пассивов, прибыли и расходов. Другими словами, прибыль и расходы копятся на счетах и имеют остатки. В управленческом учете прибыль и расходы — это вообще не статьи баланса. Они не копятся и не имеют остатков. По ним учитываются только обороты с исчерпывающей аналитикой (с большим количеством разрезов, по которым мы можем их подробно анализировать). Поэтому прибыль и расходы в управленческом учете можно посчитать только за период.

Активы в управленческом учете строительного предприятия равны реальным активам: деньги, основные средства, необоротные материальные активы, долги контрагентов. Пассивы в управленческом учете — наши долги перед контрагентами (подрядчиками). Сумма всех активов за вычетом пассивов — это такая цифра, которая показывает, сколько у нас денег на данный момент (касса, банк) плюс сколько стоит все не денежное (материалы, основные средства).
Если посчитать такую сумму активов на начало периода и на конец периода, то разница между ними — это и есть реальный финансовый результат. Это и есть прибыль или убыток, которые мы получили за месяц (день, квартал, год) с учетом всех активов, а не только от выполненных строительных работ.

Что требуется от формата управленческого баланса

Формат баланса должен позволять эффективно решать стоящие перед ним задачи. Если последние две задачи не предъявляют значимых требований к формату, для эффективного решения первой структура баланса должна отвечать следующим требованиям:

— прозрачная связь с другими формами отчетности. Необходимо, чтобы пользователь смог увидеть взаимосвязь элементов баланса и других форм отчетности — отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств, не прибегая к сложным вычислениям;

— удобство разделения на объекты управления. Структура баланса должна просто и удобно разделяться на объекты управления — виды деятельности и центры ответственности;

— поддержка управления эффективностью. Баланс должен позволять управлять эффективностью вложенного капитала.

Бухгалтерский баланс
для управления неэффективен

В теории управленческого учета наработано множество подходов к отчетности о прибыли и убытках и сейчас мало кто станет использовать для целей управления непосредственно бухгалтерский отчет. При этом в том, что касается бухгалтерского баланса, классические модели управленческого формата отчетности отсутствуют. Поэтому, если компания чувствует необходимость управлять балансом, приходится брать бухгалтерский баланс и пытаться его доработать — например, расширить аналитику. Это было бы не так страшно, если бы структура бухгалтерского баланса могла в принципе подходить для целей управления.

К сожалению, это не так. Проблема в том, что структура бухгалтерского баланса оптимизирована под потребности внешних пользователей и сосредоточена в первую очередь на оценке рисков (ликвидности, платежеспособности). Отсутствует простая, интуитивно понятная связь с другими формами, в первую очередь Отчета о движении денежных средств. Чтобы перейти от баланса к Отчету о движении денежных средств, необходимо построить целую систему формул, причем опирающихся не на разделы, а на отдельные строки. Это серьезно затрудняет анализ и делает практически невозможным понимание связей для нефинансовых менеджеров.

Отсутствует возможность легко «разломить» баланс на центры ответственности, виды деятельности, поскольку его разделы слабо связаны с объектами управления. Для разделения по объектам управления всегда приходится разделять его по статьям, что также не добавляет прозрачности.

Все это приводит к тому, что управленческий баланс, построенный по форме бухгалтерского, остается чужеродным элементом в системе управленческой отчетности, понятным только продвинутой части финансистов.

Виды деятельности — главное в управленческом балансе

Как же сделать баланс эффективной составляющей управленческой отчетности, достойным компаньоном таким эффективным и понятным далеко за пределами финансовой службы отчетам, как отчет о доходах и расходах и отчет о движении денежных средств? Для этого достаточно перестроить его формат таким образом, чтобы главным элементом стал вид деятельности — так же, как это сделано в Отчете о движении денежных средств.

Виды деятельности — основное деление Отчета о движении денежных средств, представляет собой каркас, собирающий на себя все многообразие деятельности любой компании. Рассмотрим краткие характеристики видов деятельности (см. таблицу).

Виды деятельности

Структура управленческого баланса по видам деятельности

Рассмотрим структуру баланса по видам деятельности (рис. 1

Основной капитал.

Текущий оборотный капитал

Денежные средства.

Капитал.

Долг.

В нашем случае оставлены наиболее типовые статьи баланса. Добавить дополнительные статьи нетрудно, руководствуясь общим принципом формирования секций, исходя из содержания видов деятельности, в нашем случае — текущая бизнес-деятельность (строительство).

Рис. 1. Структура баланса по видам деятельности

Простой подход — множество преимуществ

Теперь посмотрим, действительно ли простое структурирование баланса по видам деятельности дает все те выгоды, о которых говорилось в начале.

Связь с Отчетом о движении денежных средств.

Разделение на центры ответственности.

Рис. 2. Связи баланса по видам деятельности

Помимо структуры разделов управленческий баланс может иметь и другие отличия от бухгалтерского, касающиеся:

—

—

—

—

Пример

На примере строительного предприятия

Укрупненные статьи активов и пассивов формируются на основе рассчитанных операционных бюджетов, бюджета прибыли и убытков, бюджета движения денежных средств и установленных (предполагаемых) данных на начало бюджетного периода.

В первом разделе активов управленческого баланса отражаются показатели, характеризующие наличие и величину внеоборотных активов предприятия. Это нематериальные активы, основные средства, незавершенное строительство и прочие внеоборотные активы.

Рассмотрим

Денежные средства складываются из расчета предполагаемого остатка денежных средств на начало года, находящегося в наличии у предприятия в кассе и на расчетных счетах и прироста денежных средств. Статья «Денежные средства» определяется как сальдо на начало месяца по бюджету движения денежных средств.

По статье «Денежные средства» на конец года остаток составил 311 млн грн. Поступление денежных средств происходило в основном во втором полугодии, и к концу года остаток вырос на 295 млн грн. по сравнению с первым месяцем года. Если вывести среднее значение, то оборот денежных средств ежемесячно составлял около 26 млн грн.

Статья «Краткосрочные финансовые вложения» осталась неизменной за рассматриваемый период и составила 151 млн грн.

Статья «Дебиторская задолженность» формируется по данным прогноза, определяющего величину задолженности прошлых периодов и текущей задолженности сторонних организаций перед предприятием по обязательствам, возникающим по оплате выполненных строительных работ.

Статья «Дебиторская задолженность» включает в себя такие подстатьи:

— дебиторская задолженность по покупателям и заказчикам увеличилась на 3726 млн грн. по сравнению с началом года и нарастающим итогом составила на конец года 9633 млн грн.;

— задолженность по прочим дебиторам за 12 месяцев не увеличилась — 156 млн грн.

В общей сложности по статье «Дебиторская задолженность» остаток 9789 млн грн.

В расшифровочных статьях «Запасы» показывается стоимость материально-производственных запасов — остатков материалов, расходов будущих периодов.

Подстатья «Материалы» рассчитывается с учетом стоимости на начало периода, величины нормативных значений расходных элементов, а также прироста складских запасов (поступление и расходование средств в прогнозном периоде по каждой группе) — 3249 млн грн. на конец года.

В подстатье «Незавершенное производство»

В подстатье «Готовая продукция» (для строительных предприятий подразумевается как

«Прочие запасы» выросли на 328 млн грн. по сравнению с первым месяцем — 1673 млн грн.

По статье

Итого по первому разделу активов управленческого баланса «

Денежные средства (311,0) + Краткосрочные финансовые вложения (151,0) + Дебиторская задолженность (9789,0) + Запасы (8534,0) + Прочие текущие активы (34,0) =

Рассмотрим

По статьям «Основные средства» и «Нематериальные активы» на начало года формируется остаточная стоимость на основании первоначальной стоимости и суммы накопленной амортизации за предшествующие периоды. С учетом нормы амортизации и планируемых поступлений и выбытий этих активов, определяемых в прогнозах амортизационных отчислений, рассчитывается остаточная стоимость по каждому периоду. В нашем случае изменений по этим статьям за год не было. Основные средства — 75819,0 млн грн. Нематериальные активы — 44,0 млн грн.

«Прочие внеоборотные активы» включают планируемые доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения, отложенные налоговые активы — 6 млн грн.

К «Незавершенным капитальным вложениям» относятся не оформленные актами приемки-передачи основные средства и иными документами (включая документы, подтверждающие государственную регистрацию объектов недвижимости в установленных законодательством случаях) затраты на строительно-монтажные работы, приобретение зданий, оборудования, транспортных средств, инструмента, инвентаря, иных материальных объектов длительного пользования, прочие капитальные работы и затраты (проектно-изыскательские, геологоразведочные и буровые работы, затраты по отводу земельных участков и переселению в связи со строительством) — 1281 млн грн.

«Долгосрочные финансовые вложения» — вложение свободных денежных средств предприятия, срок погашения которых превышает один год: средства, направленные в уставные капиталы других предприятий; средства, направленные на приобретение ценных бумаг других предприятий; долгосрочные займы, выданные другим предприятиям — 518 млн грн.

Итого по второму разделу активов управленческого баланса

Основные средства (75819,0) + Нематериальные активы (44,0) + Прочие внеоборотные активы (6,0) + Незавершенные капитальные вложения (1281,0) + Долгосрочные финансовые вложения (518,0) =

Также в Активах отображается статья «Убытки прошлых лет»

Итого по Разделу «Активы управленческого баланса»:

Текущие Активы (18819,0) + Постоянные Активы (77668,0) + Убытки прошлых лет (8196,0) =
* 104683 млн грн.

Пассив управленческого баланса представлен на рис. 4.

В пассиве баланса формируется

В разделе баланса «Текущая задолженность» выделяют статью «Краткосрочные кредиты и займы», в которой рассчитывается сумма на начало периода непогашенных краткосрочных кредитов и займов (на срок не более 12 месяцев) и прироста денежной массы, планируемой в результате операции привлечения средств с учетом причитающихся к уплате процентов и погашения. В нашем случае составляет
200 млн грн.

По статье «Кредиторская задолженность» рассчитывается величина кредиторской задолженности организации, представляющая собой задолженность предприятия по выполнению взятых на себя обязательств по следующим статьям:

— материалы — приводится сумма задолженности организации за полученные строительные материалы — 1478 млн грн.;

— поставщики и подрядчики — приводится сумма задолженности организации поставщикам, подрядчикам за поступившие материальные ценности, выполненные строительные работы, оказанные услуги — 4381 млн грн.;

— задолженность перед персоналом предприятия — показываются начисленные, но еще не выплаченные суммы оплаты труда: 278 млн грн. + 438 млн грн. = 716 млн грн.;

— задолженность перед бюджетом — отражается сумма задолженности по расчетам с бюджетом и социальными фондами — 12069 млн грн.;

— авансы полученные — приводится сумма задолженности организации по авансам полученным от заказчиков — 10 млн грн.;

— прочие кредиторы — определяется задолженность строительной организации по платежам по обязательному и добровольному страхованию, задолженность перед подотчетными лицами, сумма арендных обязательств — 4147 млн грн.

«Прочие текущие пассивы» составляют на конец года — 28 млн грн.

Итого по Заемным средствам:

Краткосрочные кредиты (200,0) + Кредиторская задолженность (21323,0) + Прочие текущие пассивы (28,0) = 21551 млн грн.

Раздел баланса «Собственные средства»

Статья

Статья «Целевые поступления» отражает поступление средств на содержание некоммерческой организации и ведение ею уставной деятельности, которые поступили безвозмездно от других организаций и (или) физических лиц — 46180 млн грн.

Статья «Реинвестированная прибыль». Доля годовой прибыли компании, не распределяемая между акционерами, а повторно инвестируемая в активы этой компании. Обычно реинвестированные прибыли выступают основой роста компаний: повторно вложить имеющиеся средства проще, чем мобилизовать новый капитал — 3736 млн грн.

Итого по «Собственным средствам»:

Уставный капитал (61,0) + Накопленный капитал (33155,0) + Целевые поступления (46180,0) + Реинвестирование прибыли (3736,0) = 83132 млн грн.

Итого по Разделу Пассивы управленческого баланса:

Текущие пассивы (21551,0) + Долгосрочные пассивы (83132,0) = 104683,0 млн грн.

Для обобщения данных и «сворачивания» лишних статей управленческого баланса рассмотрим сводный баланс ООО «СтройМир» (рис. 5).

При подготовке управленческого баланса можно вводить дополнительные статьи, но необходимо учитывать взаимосвязь статей бюджета. При этом одни статьи непосредственно зависят от финансово-хозяйственной деятельности и изменяются в результате моделирования и корректировки бюджета, а другие — определяются на начало и остаются неизменными в течение всего бюджетного периода.

Разная детализация управленческого баланса помогает увидеть имеющиеся возможности и угрозы для строительного предприятия. Возможность произвести детализацию вглубь позволяет уточнить смысл тех или иных статей и сделать многомерный анализ ситуации. Финансисты получают управленческий баланс и используют его как сырье: получают финансовые показатели; строят различные отчеты, детализирующие структуру баланса и т. д.

Рис. 3. Активы управленческого баланса строительного предприятия ООО «СтройМир» за 2010 год

Рис. 4. Пассивы управленческого баланса строительного предприятия ООО «СтройМир» за 2010 год

Рис. 5. Сводный управленческий баланс
строительного предприятия ООО «СтройМир» за 2010 год

Работаем с цифрами и выводим компанию на новый уровень. Разбираем реальный пример.

Просмотров: 67

11.06.2020

Мы фанаты финансового менеджмента и много лет успешно занимаемся организацией управленческого учёта для наших клиентов. Мы не устаём повторять, что инструменты финансового менеджмента позволяют вывести малый и средний бизнес на новый уровень, и решили показать вам, с какими проблемами приходят к нам клиенты и как мы проводим диагностику их бизнеса.

Группа компаний, которая с 2001 года строит, обслуживает и эксплуатирует промышленные котельные в южных регионах. В штате работают 220 человек. В течение последних двух лет собственник пытается выстроить финансовую модель своего предприятия, однако пока у него нет полной картины по показателям работы компании, он регулярно сталкивается с проблемой кассовых разрывов и не знает, в каком направлении двигаться дальше и как замотивировать сотрудников увеличивать благосостояние предприятия, а не просто «выполнять работу по плану».

Задачи

В ходе первой встречи с представителями Аутсорсингового центра «Основа Капитал» собственник компании рассказал о том, какие задачи он хочет решить. Разобьём их на группы и расскажем, какими инструментами такие задачи решаются.

Сегодня у компании нет «рабочей» финансовой отчетности. Финансовые показатели не составляются и не анализируются. Даже относительно прибыли за прошлый год — собственник не знает прибыль или убыток получила компания. За последние два года оборот не растет, хотя за 2013-2017 года он вырос в два раза. Необходимы точки приложения усилий чтобы запустить бизнес. Надо точно понимать точку безубыточности, маржинальность в разрезе направлений и объектов, план продаж в разрезе продуктов, оборачиваемость, спланировать выручку и прибыль по объектам, определить величину допустимых расходов.

Инструмент: финансовая отчетность с нужной аналитикой.

Качественная финансовая отчетность позволяет ответить на все вопросы, которые задает собственник.

Расшифруем понятие «качественная финансовая отчетность»:

• Полнота отчётности. Отчётность составлена в нужных разрезах, позволяет видеть отдельно маржинальность каждого направления.

• Сопоставима. Мы можем сопоставить отчётность с данными за прошлый год и проанализировать динамику.

• Достоверна. Мы точно знаем прибыль или убыток заработала компания.

• Своевременна. Отчетность предоставлена вовремя, и на основании её можно принимать решения.

сейчас производственники работают в соответствии с производственным планом, но за финансовые показатели они ответственности не несут, материальной мотивацией сотрудников управляют вручную. Это было допустимо в стабильные времена, однако любой, даже минимальный кризис показывает несостоятельность этой модели.

Инструмент: система мотивации ТОП-менеджеров и сотрудников по финансовым показателям.

Мотивация на финпоказатели — выручку, маржинальность, оборачиваемость — привяжет людей к результатам компании, чтобы настроить фокус на эффективность и рост. Сейчас кроме собственника, показатели компании никого, по большому счёту, не волнуют.

в группу компаний входит несколько юрлиц с разными системами налогообложения, ведётся пообъектный учёт. Бухгалтерия, в том числе и ЗУП, ведётся неконсолидированно и в разных базах. Сейчас в компании ведут оперативный учёт, но нет управленческого баланса и не подсчитан капитал, фактически, он никак не управляется.

Инструмент: автоматизация учёта, настройка достоверного бухгалтерского учёта как базы для формирования управленческой отчётности.

Отчёт о движении денежных средств (ДДС), в котором учитывается незавершенка и кредиторка, регулярно собирают, но вручную, а, значит, долго и трудоёмко, с риском ошибок.

Управленческий учёт ведётся в отдельной базе в 1С: Комплексная автоматизация, в которой формируют реестр платежей. Но эти данные не автоматизированы и не связаны с банком. Все данные собираются в виде excel-таблиц, которые потом обрабатываются и сводятся. И этой работой приходится заниматься сразу двум экономистам.

Собственник признает: управленческий и финансовый учёт не может не базироваться на первичном бухгалтерском учёте (именно об этом мы регулярно говорим). Правда, к этой идее, по собственному признанию, он пришёл после «пяти лет мазохизма»: проходили систему управления Хаббарда, пробовали внедрить фонды и до утра занимались финансовым планированием, старались найти собственный «управленческий путь». Но, несмотря на затраченные усилия, сформировать полноценно работающую финансовую модель компании пока не удалось.

компания планирует запустить новое направление, которое «на берегу» кажется перспективным — энергосервис на правах концессии. Сейчас организация строит котельные и управляет ими — заключено около 70 контрактов, в управлении находятся 85-90 объектов, компания обслуживает большую часть новых котельных, которые строятся в их домашних регионах. Но в будущем организация планирует выйти на рынок теплоснабжения.

Инструмент: финмодель нового направления.

Необходимо оценить перспективность этого направления — посчитать заранее будущие расходы, маржу, прибыль. С оцифрованной моделью собственник сможет принять взвешенное решение, стоит ли инвестировать в эту идею, вместо того, чтобы опираться на ощущения.

сделать компанию привлекательной для банковских инструментов.

Инструмент: адаптация отчётности под требования банков.

Собственник планирует долгосрочно работать на этом рынке, поэтому ему важно выстроить работу с банками, чтобы привлекать заёмное финансирование под инвестиционные проекты и оперативные задачи. А для этого необходимо отстроить баланс компании.

решить проблему кассовых разрывов.

Инструмент: система управления расходами и контроля дебиторки.

Для собственника максимально важно сейчас правильно управлять своими ресурсами — понимать, почему одно направление стабильно работает, а другое — стабильно «проседает», какая маржа формируется, какие расходы несёт компания, насколько велика и управляема дебиторская задолженности и как можно её оптимизировать, чтобы у компании всегда хватало денег на платежи.

Решения для внедрения

Безусловно, после одной встречи невозможно выдать универсальное решение всех проблем, с которыми столкнулся собственник компании. Следующими шагами мы проведём серию интервью с ключевыми специалистами, службой бухгалтерии, изучим документы и данные учётных баз, найдём оптимальные способы улучшить ситуацию. Но уже сейчас понятны направления, по которым мы будем вести работу.

1. Финансовый план и структура: расчёт ключевых показателей в нужных разрезах

Ключевые показатели станут наглядными, когда сформируется прозрачный финансовый учёт, финансовый план и план-факт по этой отчётности. Это — приоритетный запрос, и его необходимо решать в максимально сжатые сроки.

2. Сбор и консолидация данных прошлых периодов, чтобы увидеть динамику

Необходимо собрать финансовые данные по работе за прошлые периоды и привести их в соответствии с той структурой доходов и расходов, к которой специалисты придут в процессе работы над финансовой моделью компании. Посмотрев на эти данные под иным углом, можно отследить изменение эффективности.

3. Методология финансового учёта: финансовая структура, формы отчётности, учётные принципы

Данные для управленческого учёта берутся из бухгалтерского учёта. А для того, чтобы они отражали реальную картину, необходимо создать единую методологию и привести бухгалтерские статьи к тому виду, который нужен для управленческого учёта. Для клиента мы разработаем финансовую структуру, формы отчётности, учётные принципы.

4. Автоматизация и архитектура it-системы

Мы свяжем бухгалтерский и управленческий учёт в единой системе, чтобы максимально полно и достоверно собирать данные, которые можно будет извлекать оттуда внешним отчетом — не в виде таблиц, которые требуют дополнительной обработки, а в виде готового документа. Для этого пропишем  методологию, исходя из существующих потребностей бизнеса, выберем и доработаем под задачи клиента программу автоматизации, внедрим принципы и формы отчётности.

6. Бюджеты направлений

Чтобы контролировать расходы по направлениям и не выходить за плановые значения, для существующих и новых направлений деятельности мы заранее просчитаем финансовые модели.

7. Финансовые показатели для мотивации

Мы привяжем показатели сотрудников к системе бюджетирования, пересмотрим мотивацию ТОПов в соответствии с финансовой стратегией компании. Тогда в её развитии и улучшении финансовых показателей будет заинтересован не только собственник, но и вся команда руководителей.

8. Визуализация отчётности, удобная для собственника

Итогом работы станут такие формы отчётов, которые будут абсолютно понятны для собственника. В них не будет много цифр и нагромождения данных — это затрудняет принятие решений. Все отчёты будут соответствовать принципам достаточности, понятности и полноты. А получать их собственник будет в виде удобных дашбордов в режиме реального времени.

Узнайте больше об управленческих дашбордах

Обычно инвестиции в управленческий учёт в компаниях такого масштаба составляют порядка 1 млн ₽ за полгода. И по нашему опыту окупаются с лихвой. Так как за счёт сбора достоверной информации, грамотной работы с цифрами и планирования, мы находим упущенные возможности или потери до 15 млн ₽.

Собственник ИПС Свердловская о результатах внедрения управленческого учёта: на 43% сокращена оборачиваемость товарных остатков, увеличена рентабельность по чистой прибыли на 4%, выручка увеличена на 20% за 8 месяцев, впервые собственник начал получать достойные дивиденды.

Запускаем проект. И расскажем позднее о результатах.

Статья о PL и CF. Часть 1. Статьи о финансовом менеджменте и бухучете

Лидерство против менеджмента: как найти правильный баланс в вашем бизнесе

Быть лидером звучит захватывающе и мощно. Каждый хочет быть лидером, который вдохновляет войска. Быть менеджером — это скучно, как если бы вы целый день заставляли рабочих потеть над конвейером. Проблема с этим мышлением либо-либо в том, что и то, и другое необходимы на хорошо управляемом предприятии.

Лидеры сосредотачиваются на задачах высокого уровня, таких как воодушевление и мотивация команды к успеху, что может быть захватывающим и мощным.Менеджеры сосредотачиваются на организации, планировании и контроле за повседневными операциями, и это может показаться банальным.

Хотя руководитель может преуспеть в управлении или , оба набора навыков необходимы для долгосрочного успеха как лично, так и для компании. И как лидерство, так и менеджмент могут заразить сотрудников компании, если они работают хорошо или плохо. Вот почему так важно научиться сочетать лидерские и управленческие навыки, чтобы добиться правильного баланса в своем бизнесе.

Количество мягких навыков

Возьмите неопытных менеджеров или менеджеров с низким эмоциональным интеллектом. Такие менеджеры могут сосредоточиться на том, чтобы побуждать свои команды выполнять работу, не заботясь о мягких навыках построения отношений с членами своей команды.

Эти менеджеры могут подумать, что лидерские навыки наставничества, поощрения и мотивации не важны. Но на самом деле сотрудники, как правило, менее восприимчивы к необходимым изменениям и улучшениям, если их руководитель не способен строить отношения.Таким образом, менеджерам, не обладающим лидерскими качествами, ориентированными на людей, будет труднее заставить сотрудников работать сверхурочно, когда это необходимо, нанять волонтеров для сложных проектов или повысить производительность.

Например, новый менеджер считал, что она отлично справляется с работой, потому что ее группа обработки данных уложилась в сроки и достигла поставленных целей. Однако ее команде не нравилась ее исключительная ориентация на «выполнение работы», и они чувствовали, что ей нет дела до них. Их частые жалобы на ее стиль управления привели к ее неспособности продвинуться по службе и, в конечном итоге, к поиску другой работы.К счастью, наставник помог новому менеджеру развить свои навыки межличностного общения, что привело к ее долгосрочному успеху и ряду повышений в другой компании.

Эти типы менеджеров не перешли из нашей индустриальной эпохи, когда главное внимание уделяется эффективности. Возможно, в старые времена мастер фабрики мог сосредоточиться на выполнении приказов, отдавать приказы, организовывать сотрудников для выполнения текущих задач и следить за тем, чтобы работа выполнялась правильно. Но это время давно прошло и, возможно, никогда не было правдой.

Сегодняшняя экономика опирается на работников умственного труда, которые могут найти несколько способов получить хорошую работу. Этим сотрудникам нужен менеджер, который одновременно является лидером.

Это не либо-либо

Управленческие навыки и лидерские качества нельзя разделить. Сотрудники обращаются к своим менеджерам за заданиями, но они также ищут обратную связь в форме наставничества, обучения и поддержки. Связать каждую работу с более крупными целями компании и вдохновлять их вносить свой вклад так же важно, как и обеспечивать выполнение повседневной работы.

Например, хотя вы можете тратить время на поддержку роста своих сотрудников и развитие позитивной корпоративной культуры, вам также необходимо убедиться, что ваши сотрудники должным образом обслуживают ваших клиентов или выполняют необходимые задачи для производства ваших продуктов и услуг.

Да, руководители высшего звена, вероятно, тратят больше времени на людей, долгосрочное планирование, стратегию и общение в целом, чем непосредственный менеджер. Но даже менеджеры более низкого уровня нуждаются в обучении своих более опытных руководителей искусству балансирования тактических навыков с их мягкими навыками понимания мотивации своей команды.

Как получить баланс

Каждому менеджеру необходимы как управленческие навыки, так и лидерство, чтобы соответствовать целям и срокам. Чтобы найти баланс между менеджером и лидером и знать, когда следует сосредоточиться на каждом из них, задайте себе следующие вопросы:

• Хорошо ли выполняется работа без моего вмешательства? Если да, сконцентрируйтесь на мотивации команды, чтобы она продолжала работать хорошо. Если нет, наденьте шляпу менеджера и спросите команду, что мешает повысить производительность, а затем помогите им внедрить изменения.
• Вы сосредотачиваетесь на результатах или процессе (как была выполнена работа)? Если вы сосредотачиваетесь на результатах, хорошо для вас. Это самое главное. Если вы склонны сосредотачиваться больше на процессе, чем на результатах, поставьте перед собой задачу освоить тот факт, что существует множество альтернатив для получения того же результата.
• Обращаются ли к вам за советом коллеги из других подразделений организации? Если да, то, вероятно, вас считают лидером. Если нет, подумайте, что вы можете изменить, чтобы поддержать и вдохновить других.
• О чем вы больше всего говорите? Текущие задачи, процессы и сроки или общая картина и стратегия? Менеджерам необходимо обсудить и то, и другое, но обращать внимание на то, не слишком ли сильно вы склоняетесь в одном направлении.
• Просите ли вы сотрудников выполнить поставленные задачи, не объясняя необходимости в запросе? Сотрудники с большей вероятностью приложат все усилия, если поймут, почему их просят что-то сделать.
• Кто несет ответственность, когда что-то идет не так? Вы вините команду или себя? Лидер понимает, что в конечном итоге он несет ответственность за успех или неудачу своей команды.

В основе всех таких вопросов лежит способность понять мотивацию и желания себя и членов вашей команды. Менеджер без мягких навыков лидерства не умеет задавать вопросы, слушать и мотивировать. Без понимания менеджер не может столь же эффективно поощрять инновации и повышать производительность — настоящую цель любого успешного бизнеса.

Начать обучение руководителей сейчас

Сейчас критический момент для организаций, чтобы вкладывать средства в обучение ключевых специалистов управлению и лидерству.Обучить менеджменту относительно легко, потому что оно, как правило, сосредоточено на выполнении задач определенным образом в установленные сроки.

Однако способность руководить людьми станет только более важной по мере того, как поколение миллениалов перейдет на руководящие роли. Когда это произойдет, миллениалам потребуются лидерские навыки, чтобы мотивировать и вдохновлять сотрудников в возрасте от 40 до 50 лет с разными культурными взглядами, потребностями и целями.

Это будет непростая задача, к которой готовятся лишь немногие компании.Сделайте свою компанию лидером — начните учить баланс лидерства и управления прямо сейчас.

Загрузите бесплатный журнал The Insperity Guide to Leadership and Management, Issue 2, чтобы найти еще больше способов улучшить свои лидерские и управленческие навыки.

Навыки высшего руководства, которые работодатели ценят с примерами

Организации любого типа требуют грамотного управления для бесперебойной работы и оптимизации потенциала для получения прибыли и роста. Конечно, управленческие навыки применяются к должностям, обозначенным в организационной структуре как «управленческие должности», но они также жизненно важны для сотрудников, выполняющих многие другие роли.

Например, организаторам мероприятий необходимы управленческие навыки для организации мероприятий, секретарям нужны управленческие навыки для управления офисными процессами, а специалистам по льготам они нужны для организации информационных сессий для сотрудников.

Управленческие навыки применяются в широком спектре функций в таких областях, как производство, финансы, бухгалтерский учет, маркетинг и человеческие ресурсы. Общие компоненты управления в различных сферах включают: отбор, надзор, мотивацию и оценку персонала, составление графиков и планирование рабочего процесса, разработку политик и процедур, измерение и документирование результатов для группы или отдела, решение проблем, разработку и мониторинг бюджетов и расходов, быть в курсе тенденций в этой области, сотрудничать с другими сотрудниками и отделами, а также руководить и мотивировать сотрудников.

Большинство управленческих навыков связаны с шестью основными функциями: планирование, организация, координация, руководство, лидерство и надзор.

Отдельные менеджеры могут лично участвовать или не участвовать в разработке политики и стратегии компании, но даже те, кто этого не делает, должны уметь планировать. Вам могут быть поставлены определенные цели, а затем вы будете нести ответственность за разработку способов их достижения.Возможно, вам придется скорректировать или адаптировать чужой план к новым обстоятельствам. В любом случае вам нужно будет понять, каковы ваши ресурсы, разработать расписание и бюджеты, а также распределить задачи и области ответственности.

Начинающие менеджеры должны добровольно помогать своим нынешним руководителям на этапах ведомственного планирования, чтобы отточить свои навыки.

Программы планирования для профессиональных сообществ — еще один способ развить и задокументировать способности к планированию. Освоение программного обеспечения для планирования, такого как NetSuite OpenAir, и программного обеспечения для управления проектами, такого как Workfront, может доказать, что вы можете использовать технологии, которые имеют важное значение для надежного планирования.Студенты колледжа должны занять руководящие должности в организациях кампуса, чтобы отточить свои навыки планирования.

• Анализ бизнес-проблем
• Анализ расходов
• Критическое мышление
• Разработка планов для нового бизнеса
• Развитие, предпринимательство
• Выявление интересов и предпочтений заинтересованных сторон
• Microsoft Office,
• Предложение решений бизнес-проблем
• Решение проблем
• Исследования, качественные навыки
• Стратегическое планирование
• Стратегическое мышление
• Использование информационных технологий для облегчения принятия решений
• Написание предложений для бизнес-инициатив или проектов, видение
• Управление проектами
• Использование программного обеспечения для планирования

Организация обычно означает создание структур для поддержки или выполнения плана.Это может включать в себя создание новой системы того, кто кому подчиняется, разработку новой планировки офиса, планирование конференции или мероприятия, построение стратегии и планирование того, как продвигаться по проекту, или определение того, как продвигаться к срокам или как измерить вехи.

Аспекты организации также могут означать, что вы помогаете руководству под вашим руководством хорошо управлять своими подчиненными.

Организация — это планирование и предвидение, и для этого требуется способность понимать общую картину.

Определите процессы, процедуры или события, связанные с вашим отделом, которые можно улучшить, и продемонстрируйте, что вы можете перепроектировать процессы для повышения эффективности или повышения качества. Документируйте процедуры в руководстве или в электронной таблице для использования в будущем.

• Точность
• Административный
• Аналитические способности
• Оценка факторов, влияющих на производительность
• Деловая история
• Обращение к определенной аудитории
• Инновации
• Логическое мышление
• Логистика
• переговоры
• Сеть
• Убеждение
• Презентация
• Публичные выступления
• Предлагаем способы повышения производительности
• Технические знания
• Технологии
• Управление временем

Лучшие менеджеры — обычно вдохновляющие и эффективные лидеры.Они задают тон своим областям, демонстрируя своими действиями нормы поведения персонала.

Эффективные лидеры часто подают пример в той же мере, что и направление. Мотивация других к действию и продуктивности — важнейший элемент эффективного лидерства.

Четкое сообщение целей и ожиданий также жизненно важно. Хорошие лидеры ищут мнения всех заинтересованных сторон и признают вклад других членов команды, а также отдают должное там, где это необходимо. Хорошие лидеры приходят к консенсусу в отношении групповых планов, когда это возможно, и делегируют стратегические полномочия наиболее квалифицированному персоналу.

Развивайте лидерские качества, добровольно выполняя проекты. Студенты колледжей должны добровольно взять на себя руководящую роль в групповых проектах, спортивных командах и студенческих организациях.

• Делегация
• Презентация
• Смирение
• Сеть
• Уверенность
• High Energy
• Четкое общение
• Письмо
• Бюджетирование
• Мотивация других
• Решение проблем
• Убеждение
• Оценка таланта
• Надзор
• Харизма
• Целостность
• Страсть к работе
• Сеть

Менеджеры должны знать, что происходит, что должно произойти, и кто и что может выполнить поставленные задачи.Если кто-то не общается, если кому-то нужна помощь, если проблема упускается из виду или ресурсы используются недостаточно, менеджер должен заметить и исправить проблему. Координация — это навык, позволяющий организации действовать как единое целое. Координация между отделами и функциями также важна для хорошо управляемой организации, которая представляет собой единое лицо для трехсторонних участников.

Развивайте прочную командную ориентацию за счет тесного общения и сотрудничества с коллегами. Ищите возможности для сотрудничества с другими сотрудниками и отделами.

• Адаптивность
• Адаптация к изменяющимся условиям ведения бизнеса
• Построение производственных отношений
• Сотрудничество
• Связь
• Консенсус по чертежам
• Дипломатия
• Эмоциональный интеллект
• Сочувствие
• Проведение групповых обсуждений
• Гибкость
• Честность
• Влияние
• Прослушивание
• Невербальное общение
• Терпение
• Пунктуальность
• Здание взаимоотношений
• Планирование
• Отбор соискателей на работу, укомплектование персоналом
• Тактичность
• Обучение
• Тимбилдинг
• Руководитель группы
• Командный игрок
• Работа в команде
• Управление временем

Режиссура — это часть, в которой вы берете на себя ответственность и делегируете (говорите людям, что делать), отдаете приказы и принимаете решения.Кто-то должен это сделать, и этим кем-то может быть вы.

Организация — это планирование и предвидение, и для этого требуется способность понимать общую картину.

Он может включать в себя что угодно, от обзора бизнес-моделей и проверки на неэффективность до проверки, чтобы убедиться, что проект выполняется вовремя и в рамках бюджета. Надзор — это поддерживающая фаза управления.

• Достижение целей,
• Оценка прогресса в достижении целей департамента
• Управление конфликтами
• Создание бюджетов для бизнес-единиц
• Создание финансовых отчетов
• Разрешение конфликтов
• Принятие решений
• Делегация
• Доставка презентаций
• Отдел работы
• Расширение возможностей
• Помолвка
• Оценка кандидатов на работу
• Оценка эффективности сотрудников
• Исполнение
• Фокус, ориентация на цель
• Постановка целей
• Наем
• Взаимодействие с людьми из разных слоев общества
• Межличностный
• Интерпретация финансовых данных
• Собеседование с кандидатами на работу
• Лидерство
• Мотивация
• Преодоление препятствий
• Производительность
• Решение проблем
• Профессионализм
• Конструктивная критика
• Рекомендации по сокращению затрат
• Рекомендации по улучшению процесса
• Положительно реагируя на критику
• Ответственность
• Обучение сотрудников
• Устное общение

Список управленческих навыков

Ниже приводится исчерпывающий список управленческих навыков, которые можно использовать в резюме, заявлении о приеме на работу, сопроводительных письмах и во время собеседований.

• Точность
• Достижение целей
• Адаптивность
• Административный
• Аналитические способности
• Напористость
• Управление бюджетом
• Управление бизнесом
• Деловая история
• Сотрудничество
• Связь
• Управление конфликтами
• Разрешение конфликтов
• Координация
• Критическое мышление
• Принятие решений
• Делегация
• Развитие
• Дипломатия
• Дисциплина
• Отдел работы
• динамический
• Эмоциональный интеллект
• Сочувствие
• Расширение возможностей
• Энергетик
• Помолвка
• Исполнение
• Содействие
• Финансы
• Финансовый менеджмент
• Гибкость
• фокус
• Подлинная
• Целенаправленный
• Постановка целей
• Наем
• Честность
• Влияние
• Инновации
• Межличностный
• Лидерство
• Юридический
• Прослушивание
• Логическое мышление
• Логистика
• Microsoft Office
• Мотивация
• переговоры
• Сеть
• Невербальное общение
• Устранение препятствий
• Организация
• Терпение
• Убеждение
• Планирование
• Презентация
• Производительность
• Решение проблем
• Профессионализм
• Управление продуктами
• Управление проектами
• Управление процессами
• Публичные выступления
• Пунктуальность
• Исследования
• Ответственность
• Качественные навыки
• Продажа
• Планирование
• Штат
• Стратегическое планирование
• Стратегическое мышление
• Успех
• Тактичность
• Обучение
• Тимбилдинг
• Руководитель группы
• Командный игрок
• Работа в команде
• Технические знания
• Технологии
• Управление временем
• Обучение
• Устранение неопределенности
• Письмо
• Устное общение
• Видение

Обзор образцов резюме и сопроводительного письма

• Примеры сопроводительного письма руководству
• Примеры резюме для руководства

Как выделить свои навыки

Сопоставьте свои навыки с работой: Требования к навыкам зависят от должности, на которую вы претендуете, поэтому обязательно прочтите объявление о вакансии и просмотрите наш список навыков, перечисленных по должностям и типу навыков, чтобы сделать лучший матч.

ДОБАВЬТЕ СООТВЕТСТВУЮЩИЕ НАВЫКИ К ВАШЕМУ РЕЗЮМЕ: Используйте термины, связанные с навыками, перечисленные в этой статье, чтобы начинать утверждения, описывающие задачи, в ваших рабочих описаниях или для создания раздела навыков. По возможности делайте упор на результаты, которые вы помогли достичь этого, на эффективное лидерство и управление. По возможности оценивайте результаты количественно. Ссылайтесь на признание со стороны других, которое показало, что вас уважали как эффективного лидера, например, посредством наград, отбора на ключевые должности, продвижения по службе и повышения.

ОСНОВНЫЕ НАВЫКИ В СВОЕМ ПИСЬМЕ: Подчеркните, как вы использовали управленческие навыки для создания ценности на различных должностях. Включите короткие заявления, указывающие на ключевые навыки и полученные результаты.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ СЛОВА НАВЫКОВ ВО ВРЕМЯ РАБОЧИХ ИНТЕРВЬЮ: Во время собеседования помните о перечисленных здесь основных навыках и будьте готовы привести примеры того, как вы проиллюстрировали каждый из них. Каждая работа потребует разных навыков и опыта, поэтому обязательно внимательно прочтите описание должности и сосредоточьтесь на навыках, перечисленных работодателем.Подготовьте истории и анекдоты, демонстрирующие, как вы применили эти навыки на благо аффилированных организаций.

Как сбалансировать лидерство и менеджмент

«Кто угодно может держать штурвал в спокойной обстановке». ~ Publilius Syrus

Это может быть правдой, но ожидается, что владельцы малого бизнеса будут «держать штурвал» как в спокойном, так и в бурном море. Итак, когда вам следует вести, а когда управлять?

Как людям, нам нужны лидеры. Будь то президент Соединенных Штатов, религиозный лидер или «глава» вашей семьи — мы надеемся, что лидеры проведут нас через трудные или неопределенные времена, покажут пример и потребуют от окружающих высокого уровня этики. нас.

Лидеры тоже нас вдохновляют. В бизнесе лидеры задают направление и помогают сотрудникам понять свою роль в реализации стратегии (или доведении бизнеса до нужного состояния). Лидеры также направляют сотрудников и расширяют их возможности по мере роста бизнеса и появления новых возможностей.

С другой стороны, менеджеры всегда стремятся к исполнению. Думайте о менеджерах как о опоре бизнеса. Хороший менеджер следит за тем, чтобы сотрудники продолжали выполнять задачу, обладали информацией и инструментами, необходимыми для выполнения их работы (или реализации стратегии), и были готовы вмешаться и решить проблемы.Менеджеры также поддерживают мотивацию сотрудников, проводят обзоры эффективности и берут на себя роль отслеживания операционной части бизнеса.

Если у вас небольшой бизнес, вы должны быть и лидером, и менеджером. Хитрость заключается в том, чтобы определить, когда вашим сотрудникам нужно, чтобы вы руководили, а когда им нужно, чтобы вы руководили.

Руководить или управлять?

Лидерство и менеджмент — это тонкое уравновешивание. Хотя важно не упускать из виду повседневные операции, вы не должны слишком увлекаться сорняками и упускать из виду свои цели.Ниже приведены несколько советов, которые помогут вам сбалансировать лидерство и управление.

Расскажите о своем видении

«Сама суть лидерства заключается в том, что у вас должно быть видение. Это должно быть видение, которое вы должны ясно и убедительно формулировать в каждом случае. Нельзя трубить неуверенно ».

Так сказал преподобный Теодор Хесбург, бывший почетный президент Собора Парижской Богоматери. И это правда. Ясное и честное общение является обязательным условием для эффективного руководства. Сообщаете ли вы свои цели на квартал или проводите анализ эффективности, сотрудникам необходимо знать:

• Где они находятся.
• Что от них требуется.
• Как добраться.

Установка контрольных точек — отличный способ сделать это. Если у вас есть видение, поделитесь им. Но не забудьте подкрепить это конкретными, измеримыми шагами, которые помогут вашей команде достичь ваших и их целей.

Let Go

Покажите своим сотрудникам, что вы им доверяете, делегируя ответственность. Как только они получат от вас указание, доверьте им выполнение и вознаградите их, когда они это сделают.Предоставление сотрудникам права собственности на задачи или проекты очень мотивирует. Отказ от работы также предполагает наделение ваших сотрудников полномочиями по принятию решений.

Например, если вы управляете розничным бизнесом, дайте членам группы право тратить до 100 долларов США денег компании на решение проблемы клиента без необходимости спрашивать. Большинство проблем можно решить с помощью 100 долларов, будь то повторная доставка подарка или возврат денег, и сотрудникам не нужно приходить к вам, чтобы спрашивать.

Слушайте, вовлекайте, наставник

Один из простых способов помочь в достижении вышеперечисленных задач — это отказаться от повседневных отвлекающих факторов и назначить время один на один с персоналом, просить их мнение и слушать.Регулярные встречи сотрудников, которые поощряют вклад и дают вам возможность поделиться бизнес-целями и достижениями, имеют жизненно важное значение для создания взаимодействия, доверия и улучшения коммуникации.

Отношения с наставниками — также отличный способ познакомиться со своими сотрудниками и помочь в личном развитии каждого.

Фото руководства через Shutterstock

Определение баланса

Что такое бухгалтерский баланс?

Балансовый отчет — это финансовый отчет, в котором указываются активы, обязательства и собственный капитал компании на определенный момент времени и который обеспечивает основу для расчета нормы прибыли и оценки структуры ее капитала.Это финансовый отчет, который дает представление о том, чем компания владеет и что она должна, а также о суммах, вложенных акционерами.

Баланс используется вместе с другими важными финансовыми отчетами, такими как отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств, при проведении фундаментального анализа или расчета финансовых коэффициентов.

Ключевые выводы

• Балансовый отчет — это финансовый отчет, в котором отражены активы, обязательства и собственный капитал компании.
• Балансовый отчет является одним из трех (два других — отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств) основных финансовых отчетов, используемых для оценки бизнеса.
• Балансовый отчет — это моментальный снимок, отражающий состояние финансов компании (то, что ей принадлежит и что она задолжала) на дату публикации.
• Фундаментальные аналитики используют балансы вместе с другими финансовыми отчетами для расчета финансовых коэффициентов.

Введение в бухгалтерский баланс

Формула, используемая для бухгалтерского баланса

Баланс соответствует следующему уравнению бухгалтерского учета, в котором активы, с одной стороны, и обязательства плюс собственный капитал, с другой стороны, уравновешиваются:

Взаимодействие с другими людьми Ресурсы знак равно Пассивы + Собственный капитал \ text {Активы} = \ text {Обязательства} + \ text {Акционерный капитал} Активы = Обязательства + Акционерный капитал

Эта формула интуитивно понятна: компания должна платить за все, чем она владеет (активы), либо занимая деньги (принимая обязательства), либо забирая их у инвесторов (выпуская акционерный капитал).

Например, если компания берет в банке пятилетнюю ссуду в размере 4000 долларов, ее активы (в частности, денежный счет) увеличиваются на 4000 долларов. Его обязательства (в частности, счет долгосрочной задолженности) также увеличатся на 4000 долларов, уравновешивая две стороны уравнения. Если компания возьмет у инвесторов 8000 долларов, ее активы увеличатся на эту сумму, как и собственный капитал. Все доходы, которые компания генерирует сверх своих расходов, поступают на счет акционерного капитала.Эти доходы будут сбалансированы со стороны активов, представленных в виде денежных средств, инвестиций, запасов или какого-либо другого актива.

Активы, обязательства и акционерный капитал состоят из нескольких счетов меньшего размера, которые раскрывают специфику финансов компании. Эти счета сильно различаются в зависимости от отрасли, и одни и те же термины могут иметь различное значение в зависимости от характера бизнеса. Однако в целом инвесторы могут встретить несколько общих компонентов.

Что на балансе?

Баланс — это моментальный снимок, отражающий состояние финансов компании на данный момент. Сам по себе он не может дать представление о тенденциях, которые проявляются в течение длительного периода. По этой причине бухгалтерский баланс следует сравнивать с балансовыми отчетами предыдущих периодов. Его также следует сравнивать с аналогичными показателями других предприятий той же отрасли, поскольку в разных отраслях используются уникальные подходы к финансированию.

Из баланса можно вывести ряд коэффициентов, помогающих инвесторам понять, насколько здорова компания.К ним относятся отношение долга к собственному капиталу и коэффициент кислотной проверки, а также многие другие. Отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств также предоставляют ценный контекст для оценки финансов компании, как и любые примечания или дополнения к отчету о прибылях и убытках, которые могут относиться к балансу.

Активы

В сегменте активов счета перечислены сверху вниз в порядке их ликвидности, то есть легкости, с которой они могут быть конвертированы в наличные. Они делятся на оборотные активы, которые могут быть конвертированы в денежные средства в течение одного года или менее; и внеоборотные или долгосрочные активы, чего нельзя.

Вот общий порядок счетов в составе оборотных средств:

• Денежные средства и их эквиваленты являются наиболее ликвидными активами и могут включать казначейские векселя и краткосрочные депозитные сертификаты, а также твердую валюту.
• Рыночные ценные бумаги — долевые и долговые ценные бумаги, для которых существует ликвидный рынок.
• Дебиторская задолженность относится к деньгам, которые клиенты должны компании, возможно, включая резерв на сомнительные счета, поскольку можно ожидать, что определенная часть клиентов не заплатит.
• Товарно-материальные запасы — это товары, имеющиеся в наличии для продажи, оцененные по наименьшей из себестоимости или рыночной цены.
• Предоплаченные расходы представляют собой уже оплаченную стоимость, такую ​​как страхование, рекламные контракты или аренда.

К долгосрочным активам относятся:

• Долгосрочные вложения — это ценные бумаги, которые не будут или не могут быть погашены в следующем году.
• Основные средства включают землю, машины, оборудование, здания и другие долговечные, как правило, капиталоемкие активы.
• Нематериальные активы включают нефизические (но все же ценные) активы, такие как интеллектуальная собственность и гудвил. Как правило, нематериальные активы указываются в балансе только в том случае, если они приобретаются, а не разрабатываются собственными силами. Таким образом, их ценность может быть сильно занижена — например, из-за отсутствия всемирно признанного логотипа — или столь же сильно преувеличена.

Обязательства

Обязательства — это деньги, которые компания должна внешним сторонам, от счетов, которые она должна заплатить поставщикам, до процентов по облигациям, которые она выпустила кредиторам для аренды, коммунальных услуг и заработной платы.Краткосрочные обязательства — это те, которые подлежат погашению в течение одного года и перечислены в порядке их погашения. Долгосрочные обязательства подлежат погашению в любой момент по истечении одного года.

Счета текущих обязательств могут включать:

• текущая часть долгосрочной задолженности
• банковская задолженность
• проценты к уплате
• к выплате заработной платы
• предоплата клиентов
• к выплате дивидендов и прочие
• заработанных и незаработанных премий
• кредиторская задолженность

Долгосрочные обязательства могут включать:

• Долгосрочная задолженность : проценты и основная сумма по выпущенным облигациям
• Обязательства пенсионного фонда : деньги, которые компания должна перечислить на пенсионные счета своих сотрудников
• Отложенное налоговое обязательство : налоги, которые были начислены, но не будут уплачены в течение следующего года (помимо времени, этот показатель выверяет различия между требованиями к финансовой отчетности и способом оценки налога, например расчетами амортизации.)

Некоторые обязательства считаются вне баланса, что означает, что они не будут отображаться в балансе.

Собственный капитал

Акционерный капитал — это деньги, причитающиеся владельцам бизнеса, то есть его акционерам. Он также известен как «чистые активы», поскольку он эквивалентен совокупным активам компании за вычетом ее обязательств, то есть долга, который она имеет перед неакционерами.

Нераспределенная прибыль — это чистая прибыль, которую компания либо реинвестирует в бизнес, либо использует для выплаты долга; остальное распределяется между акционерами в виде дивидендов.

Собственные казначейские акции — это акции, выкупленные компанией. Его можно продать позже, чтобы собрать наличные, или зарезервировать для отражения враждебного поглощения.

Некоторые компании выпускают привилегированные акции, которые будут котироваться отдельно от обыкновенных акций в составе собственного капитала. Привилегированным акциям присваивается произвольная номинальная стоимость — как и обыкновенным акциям в некоторых случаях — которая не влияет на рыночную стоимость акций (часто номинальная стоимость составляет всего 0,01 доллара США). Счета «простых акций» и «привилегированных акций» рассчитываются путем умножения номинальной стоимости на количество выпущенных акций.

Дополнительный оплаченный капитал или излишек капитала представляет собой сумму, которую акционеры инвестировали сверх счетов «обыкновенных акций» или «привилегированных акций», которые основаны на номинальной стоимости, а не на рыночной цене. Собственный капитал не связан напрямую с рыночной капитализацией компании: последняя основана на текущей цене акций, а оплаченный капитал — это сумма капитала, который был приобретен по любой цене.

Пример бухгалтерского баланса

Ограничения балансовых отчетов

Баланс — бесценная информация для инвесторов и аналитиков; однако у него есть некоторые недостатки.Поскольку это всего лишь моментальный снимок во времени, он может использовать только разницу между этим моментом времени и другим единственным моментом времени в прошлом. Поскольку они статичны, многие финансовые коэффициенты основаны на данных, включенных как в баланс, так и в более динамичный отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств, чтобы составить более полную картину того, что происходит с бизнесом компании.

Различные системы бухгалтерского учета и способы работы с амортизацией и запасами также изменят цифры, внесенные в баланс.Из-за этого у менеджеров есть возможность играть в цифры, чтобы выглядеть более благоприятно. Обратите внимание на сноски к балансовому отчету, чтобы определить, какие системы используются в их бухгалтерском учете, и следить за появлением красных флажков.

Подробнее о балансах

Баланс является важным документом как для инвесторов, так и для аналитиков.

Чтобы получить соответствующее представление о балансах, узнайте больше о том, как читать балансы, всегда ли балансы сбалансированы и как оценивать балансовый отчет компании.

Часто задаваемые вопросы

Для чего используется баланс?

Баланс — это важный инструмент, используемый руководителями, инвесторами, аналитиками и регулирующими органами для понимания текущего финансового состояния бизнеса. Обычно он используется вместе с двумя другими типами финансовых отчетов: отчетом о прибылях и убытках и отчетом о движении денежных средств. Балансовые отчеты позволяют пользователю быстро получить представление об активах и пассивах компании. Баланс может помочь пользователям ответить на такие вопросы, как положительная чистая стоимость компании, достаточно ли денежных средств и краткосрочных активов для покрытия своих обязательств и имеет ли компания большую задолженность по сравнению с аналогами.

Что входит в баланс?

Бухгалтерский баланс включает информацию об активах и обязательствах компании. В зависимости от компании это может включать краткосрочные активы, такие как денежные средства и дебиторская задолженность; или долгосрочные активы, такие как основные средства. Аналогичным образом, его обязательства могут включать краткосрочные обязательства, такие как кредиторская задолженность и задолженность по заработной плате, или долгосрочные обязательства, такие как банковские ссуды и другие долговые обязательства.

Кто составляет баланс?

В зависимости от компании разные стороны могут нести ответственность за подготовку баланса. Для малых частных предприятий бухгалтерский баланс может быть подготовлен владельцем или бухгалтером компании. Для частных компаний среднего размера они могут быть подготовлены внутри компании, а затем проверены внешним бухгалтером. Публичные компании, с другой стороны, должны получать внешний аудит со стороны государственных бухгалтеров, а также должны обеспечивать, чтобы их бухгалтерские книги велись в соответствии с гораздо более высокими стандартами.Балансы публичных компаний и другие финансовые отчеты должны быть подготовлены в соответствии с Общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP) и должны регулярно подаваться в Комиссию по ценным бумагам и биржам (SEC).

Как подготовить балансовый отчет: 5 шагов для начинающих

Балансовый отчет компании является одним из наиболее важных финансовых отчетов, которые она готовит — обычно ежеквартально или даже ежемесячно (в зависимости от периодичности отчетности).

Этот документ, отражающий ваши общие активы, обязательства и чистую стоимость, позволяет быстро оценить ваше финансовое состояние и может помочь проинформировать кредиторов, инвесторов или основных заинтересованных лиц о вашем бизнесе.

Вы оказались в ситуации, когда вам нужно было подготовить баланс? Вот что вам нужно знать, чтобы понять, как работают балансы и что делает их фундаментальными для бизнеса, а также общие шаги, которые вы можете предпринять для создания базового баланса для вашей организации.

Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.

Что такое баланс?

Бухгалтерский баланс — это финансовый отчет, в котором указывается так называемая «балансовая стоимость» организации, рассчитанная путем вычитания всех обязательств компании и акционерного капитала из ее общих активов.

Баланс предлагает внутренним и внешним аналитикам моментальный снимок того, как компания работает в настоящее время, как она работала в прошлом и как она ожидает результатов в ближайшем будущем. Это делает балансы важным инструментом для индивидуальных и институциональных инвесторов, а также ключевых заинтересованных сторон внутри организации и любых внешних регулирующих органов.

Большинство балансовых отчетов составлено в соответствии с этим уравнением:

Активы = Обязательства + Собственный капитал

Приведенное выше уравнение включает три широких сегмента или категории стоимости, которые необходимо учитывать:

1.Активы

Актив — это все, что принадлежит компании и имеет определенную величину поддающейся количественной оценке стоимости, что означает, что он может быть ликвидирован и превращен в наличные. Это товары и ресурсы, принадлежащие компании.

Активы могут быть далее разбиты на оборотных активов и внеоборотных активов .

• Оборотные активы обычно представляют собой то, что компания ожидает преобразовать в денежные средства в течение года, например, денежные средства и их эквиваленты, предоплаченные расходы, запасы, рыночные ценные бумаги и дебиторская задолженность.
• Внеоборотные активы — это долгосрочные инвестиции, которые компания не ожидает конвертировать в денежные средства в краткосрочной перспективе, такие как земля, оборудование, патенты, товарные знаки и интеллектуальная собственность.

Связано: 6 способов понимания финансов, которые помогут вам профессионально работать с Excel

2. Обязательства

Обязательство — это любая задолженность компании или организации перед должником. Это может относиться к расходам на заработную плату, арендной плате и коммунальным платежам, выплатам долга, деньгам, причитающимся поставщикам, налогам или долговым обязательствам.

Как и активы, обязательства могут быть классифицированы как краткосрочных обязательств или долгосрочных обязательств.

• Краткосрочные обязательства обычно представляют собой обязательства со сроком погашения в течение одного года, которые могут включать кредиторскую задолженность и другие начисленные расходы.
• Долгосрочные обязательства — это обычно те обязательства, которые компания не ожидает погашать в течение одного года. Обычно это долгосрочные обязательства, такие как аренда, облигации к оплате или ссуды.

3. Акционерный капитал

Акционерный капитал обычно относится к чистой стоимости компании и отражает сумму денег, которая осталась бы, если бы все активы были проданы, а обязательства выплачены. Акционерный капитал принадлежит акционерам, будь то частные или государственные владельцы.

Так же, как активы должны равняться обязательствам и собственному капиталу, акционерный капитал можно представить следующим уравнением:

Акционерный капитал = Активы — Обязательства

Всегда ли баланс в балансе?

Баланс должен всегда баланс.Само название происходит от того факта, что активы компании будут равны ее обязательствам плюс любой выпущенный акционерный капитал. Если вы обнаружите, что ваш баланс не соответствует действительности, это может быть вызвано одним из следующих виновников:

• Неполные или неверные данные
• Неправильно введенные транзакции
• Ошибки курсов валют
• Ошибки в инвентаризации
• Расчет неверного капитала
• Просчитанная амортизация или амортизация кредита

Как подготовить основной баланс

Вот шаги, которые вы можете выполнить, чтобы создать базовый баланс для вашей организации.Даже если часть или весь процесс автоматизирован с использованием системы бухгалтерского учета или программного обеспечения, понимание того, как составляется бухгалтерский баланс, позволит вам выявить потенциальные ошибки, чтобы их можно было устранить до того, как они нанесут длительный ущерб.

1. Определите отчетную дату и период

Балансовый отчет предназначен для отображения общих активов, обязательств и акционерного капитала компании на определенную дату, обычно называемую отчетной датой. Часто отчетной датой будет последний день отчетного периода .

Большинство компаний, особенно публичных, отчитываются ежеквартально. В этом случае отчетная дата обычно приходится на последний день квартала:

• Q1: 31 марта
• 2 квартал: 30 июня
• 3 квартал: 30 сентября
• 4 квартал: 31 декабря

Компании, которые отчитываются ежегодно, часто используют 31 декабря в качестве отчетной даты, хотя они могут выбрать любую дату.

Нередко подготовка баланса занимает несколько недель после окончания отчетного периода.

Связанный: 10 важных деловых навыков, необходимых каждому профессионалу

2. Определите свои активы

После того, как вы определили дату и период отчетности, вам нужно будет подсчитать свои активы по состоянию на эту дату.

Обычно в балансе активы перечисляются двумя способами: как отдельные статьи, а затем как общие активы.Разделение активов на разные позиции поможет аналитикам точно понять, что это за активы и откуда они взялись; их объединение потребуется для окончательного анализа.

Активы часто делятся на следующие позиции:

• Оборотные активы:
• Денежные средства и их эквиваленты
• Краткосрочные рыночные ценные бумаги
• Дебиторская задолженность
• Опись
• Прочие оборотные активы

• Внеоборотные активы:
• Долгосрочные ценные бумаги, обращающиеся на рынке
• Объект
• Гудвилл
• Нематериальные активы
• Прочие внеоборотные активы

Оборотные и внеоборотные активы должны быть рассчитаны промежуточным итогом, а затем суммированы вместе.

3. Определите свои обязательства

Аналогичным образом вам нужно будет определить свои обязательства. Опять же, их следует разделить как на отдельные позиции, так и на итоги, как показано ниже:

• Краткосрочные обязательства:
• Кредиторская задолженность
• Начисленные расходы
• Доходы будущих периодов
• Текущая часть долгосрочной задолженности
• Прочие краткосрочные обязательства

• Долгосрочные обязательства:
• Доходы будущих периодов (внеоборотные)
• Долгосрочные обязательства по аренде
• Долгосрочная задолженность
• Прочие долгосрочные обязательства

Как и в случае с активами, они должны быть вычислены как промежуточные итоги, а затем суммированы вместе.

4. Рассчитать собственный капитал

Если компания или организация находится в частной собственности одного владельца, то акционерный капитал, как правило, довольно прост. Если он является публичным, этот расчет может усложниться в зависимости от различных типов выпущенных акций.

Общие статьи, найденные в этом разделе баланса, включают:

• Обыкновенные акции
• Привилегированные акции
• Казначейские акции
• Нераспределенная прибыль

5.Добавьте общую сумму обязательств к общей сумме акционерного капитала и сравните ее с активами

Для обеспечения сбалансированности баланса необходимо будет сравнить общие активы с общими обязательствами плюс собственный капитал. Для этого вам нужно сложить обязательства и собственный капитал.

Вот пример готового баланса:

Если вы обнаружили, что баланс не сбалансирован, вероятно, проблема связана с некоторыми бухгалтерскими данными, на которые вы полагались.Дважды проверьте правильность и точность всех введенных вами данных. Возможно, вы пропустили или продублировали активы, обязательства или капитал, или неправильно рассчитали свои итоговые суммы.

Основа всей финансовой отчетности

Балансы — это одна из самых важных финансовых отчетов, позволяющая быстро оценить финансовое состояние компании. Узнав, как их создавать и устранять проблемы, когда они не сбалансированы, вы можете стать бесценным членом вашей организации.

Хотите узнать больше о цифрах в финансовой отчетности? Изучите наши курсы по финансам и бухгалтерскому учету, чтобы узнать, как вы можете развить интуитивные знания финансовых принципов и заявлений, чтобы получить критически важное представление о производительности и потенциале.

Управление изменениями: искусство балансирования

Вкратце об идее

Вы только что объявили об инициативе серьезных изменений, которые выведут вашу компанию впереди агрессивных конкурентов.Ответ ваших сотрудников? Гнев, тревога, отчуждение и замешательство. Почему?

Изменения сугубо личные, требующие от каждого человека мыслить, чувствовать и делать что-то по-своему. Изменение — это управление эмоциями, традиционно запрещенными на рабочем месте. Доверие особенно важно для успешных изменений, и его особенно трудно установить в разгар изменений. Так как же завоевать своих последователей, по одному доверчивому сотруднику за раз?

Представьте ваши усилия по изменениям как тонкий мобильный телефон, состоящий из контента, процессов, и эмоций сотрудников и поведения .Вместо того, чтобы разбивать мобильный телефон на части, пытаясь управлять каждым по отдельности, балансирует этого мобильного телефона, чтобы все части двигались согласованно.

Для успешной балансировки требуется:

• Доверие сотрудников , которое вы создаете с помощью предсказуемости, — разъяснения намерений и основных правил компании и «умения говорить» — и способности — выражения роли, которую каждый человек будет играть в усилиях по изменению.

• Сотрудник наделение полномочиями — искреннее приглашение каждому принять участие в создании желаемого будущего компании.

Чтобы создать эту среду доверия и расширения возможностей, вам нужна мощная структура поддержки: команда управления переходом.

Идея на практике

Группа управления переходом (TMT) имеет следующие обязанности:

Установите контекст для изменения.

• Через организованные обсуждения в компании TMT распространяет информацию о видении организации и конкурентной ситуации. После этого отдельные лица и команды могут согласовать свою деятельность с новым направлением деятельности компании.

Стимулируйте разговор.

• TMT организует ранние открытые обсуждения изменений между всеми подразделениями компании. Расплата? Прорывное мышление и новые идеи — от всех.

Предоставьте ресурсы.

• TMT наделяет отдельных лиц особыми полномочиями и предоставляет им ресурсы для правильного выполнения работы. Команда также может убивать проекты, не способствуя общему усилию.

Координировать проекты.

• По мере того как компании переходят к быстрым программам изменений, количество команд и проектов увеличивается, равно как и неразбериха. TMT объединяет команды и проекты для поддержки более масштабных изменений и объясняет организации, как эти части сочетаются друг с другом.

Обеспечьте соответствие сообщений и поведения.

• Чтобы защитить доверие к усилиям по изменениям, TMT отслеживает и устраняет несоответствия между политиками руководства, мерами успеха и вознаграждениями (например,g., перенаправление менеджеров, которые поддерживают расширение прав и возможностей, но затем отбрасывают новые идеи).

Предоставляем возможности для совместного творчества.

• Чтобы предоставить сотрудникам реальную возможность вместе создавать будущее компании, TMT координирует и поддерживает обмен информацией, необходимой сотрудникам для принятия разумных решений и эффективных действий.

Предвидеть и решать проблемы людей.

• Поскольку в основе изменений лежат проблемы людей, TMT собирает и распределяет информацию по горизонтали и вертикали, чтобы устранить опасения по поводу усилий по изменению.

Подготовьте критическую массу.

• TMT обеспечивает доступность ресурсов и стратегий, необходимых для воспроизведения и передачи знаний, полученных в результате изменений.

Изменения сугубо личные. Чтобы изменения произошли в любой организации, каждый человек должен думать, чувствовать или делать что-то свое. Даже в крупных организациях, которые зависят от тысяч сотрудников, которые достаточно хорошо понимают стратегии компании, чтобы претворять их в жизнь, лидеры должны завоевывать своих последователей одного за другим.Подумайте об этом как о 25000 человек, получивших опыт конверсии и попавших в определенное место примерно в одно и то же время. Неудивительно, что корпоративные изменения — такой сложный и разочаровывающий пункт в повестке дня практически каждой компании.

Проблема для большинства руководителей заключается в том, что управление изменениями отличается от любой другой управленческой задачи, с которой они когда-либо сталкивались. Один главный операционный директор крупной корпорации сказал мне, что когда дело доходит до решения даже самой сложной операционной проблемы, у него есть все необходимые навыки.Но когда дело доходит до управления изменениями, модель, которую он использует для решения операционных проблем, не работает.

«Как будто в компании одновременно проходят пять медицинских процедур», — сказал он мне. «Один человек отвечает за лечение корневого канала, кто-то другой устанавливает сломанную ногу, другой работает со смещенным плечом, а третий избавляется от желчного камня. Каждая операция проходит успешно, но пациент умирает от шока ».

Проблема проста: мы используем механистическую модель, сначала примененную к управлению физической работой, и накладываем ее на новую ментальную модель сегодняшней организации знаний.Мы продолжаем разбивать изменения на мелкие кусочки, а затем управлять частями. Это наследие Фредерика Уинслоу Тейлора и научного менеджмента. Но при изменении задача состоит в том, чтобы управлять динамикой, а не частями. Задача состоит в том, чтобы усовершенствовать умственную работу, а не копировать физическую работу. Цель — научить тысячи людей мыслить стратегически, распознавать закономерности и предвидеть проблемы и возможности до того, как они возникнут.

Управление изменениями — это не то же самое, что управлять машиной или лечить человеческое тело по одному недугу за раз.Оба эти действия включают работу с фиксированным набором отношений. Правильная метафора управления изменениями — балансировка мобильного телефона. Сегодня большинство организаций реализуют ряд проектов в рамках своих усилий по изменениям. Организация может одновременно работать над TQM, реинжинирингом процессов, расширением прав и возможностей сотрудников и несколькими другими программами, предназначенными для повышения производительности. Но ключ к усилиям по изменению не в том, чтобы уделять внимание каждой части в отдельности; он соединяет и уравновешивает все части.При управлении изменениями важнейшей задачей является понимание того, как части уравновешивают друг друга, как изменение одного элемента меняет остальные, как последовательность и темп влияют на всю структуру.

Одним из инструментов, который компании могут использовать для обеспечения этого критического баланса, является группа управления переходом, группа руководителей компании, подчиняющихся генеральному директору, которые посвящают все свое время и энергию управлению процессом изменений. Когда этот процесс стабилизируется, TMT распускается; до тех пор он наблюдает за корпоративными изменениями.Управление изменениями означает управление диалогом между людьми, возглавляющими усилия по изменению, и теми, от кого ожидается внедрение новых стратегий, управление организационным контекстом, в котором могут происходить изменения, и управление эмоциональными связями, которые необходимы для любой трансформации.

Вот как большинство компаний подходят к изменениям: генеральный директор или глава подразделения объявляет: «Мы должны внести некоторые изменения здесь. Следующие люди назначены в рабочую группу для разработки нашего нового дизайна.Целевая группа ответит мне через 90 дней ».

Что произойдет дальше, можно предсказать. Целевая группа приступает к работе, закрываясь в конференц-зале, тратя много времени на то, чтобы уложиться в срок. Члены не разговаривают ни с кем в организации. Они пытаются выработать собственную групповую динамику и проверяют множество возможных вариантов. Между собой они соглашаются: пытаться держать всех в курсе — это отвлечение, роскошь, которую они не могут себе позволить. Когда 90 дней истекут и пора доложить боссу, целевая группа найдет способ сообщить всем остальным, чего она достигла.

Члены рабочей группы обычно соглашаются: держать всех в компании в курсе — это отвлечение, роскошь, которую они не могут себе позволить.

Такой подход фактически гарантирует, что изменение не удастся. Предположение генерального директора и целевой группы таково: «Мы еще ничего не сказали, поэтому на самом деле мы не общаемся. Мы не отправляли никаких сообщений ».

Но все наоборот. Все, что сделано или не сделано, посылает сигнал. Первоначальное объявление о том, что изменение уже готово, отправляет сообщение.В зависимости от недавнего прошлого компании, организация может почувствовать лишь легкую рябь или может сработать сигнал тревоги. Даже назначение генеральным директором рабочей группы является важным сигналом. В любой организации, где информация — это сила, а доступ к информации определяется тем, кто посещает определенные встречи, целевая группа определяет, у кого есть власть, а у кого нет.

Когда целевая группа решает не информировать остальную часть организации о своей работе, она говорит: «Мы заняты выяснением вашего будущего — мы расскажем вам, что это такое, когда будем готовы.«Конечно, люди ненавидят информационный вакуум; когда в процессе изменений нет постоянного разговора, пустота заполняется сплетнями. Обычно слухи намного хуже и негативнее всего, что происходит на самом деле.

Когда члены рабочей группы откладывают общение с остальной частью организации, они мешают людям понять принципы проектирования, которыми они руководствовались, уроки, которые они извлекли из предыдущего опыта, и компромиссы, на которые им пришлось пойти. Они невольно мешают людям, от которых ожидается внедрение изменений, участвовать или покупать их.Как следствие, каким бы хорошим ни был новый дизайн, он не дает ожидаемых результатов.

Это обычный сценарий. Я видел, как это происходило в крупной компании, которая рассматривала возможность реструктуризации своей организации и переезда штаб-квартиры. Исполнительная группа, работающая над проектом, никогда не делала официального объявления. Но это не означало, что другие люди в организации не знали, что что-то происходит. Слова «Заседание комитета по реструктуризации» регулярно появлялись в календарях, которые секретари членов комитета вели для них.Люди заметили, что они уделяют этому проекту больше времени, чем любому другому. Мельница слухов сообщила, что, когда члены комитета выходили со своих собраний, они выглядели встревоженными.

У людей в организации была своя интерпретация: происходит что-то большое, потому что им приходится тратить на это много времени. И это должно быть ужасно, потому что они не хотят нам об этом рассказывать.

По прошествии девяти месяцев исполнительный комитет сделал официальное заявление — и даже это было сделано таким образом, чтобы свести к минимуму шанс для разговора.Каждый член комитета отправился в другое место и прочитал по одному и тому же сценарию на часовом собрании в масштабе всей компании, которое состоялось в четверг. Объявление нельзя было назвать ужасным: комитет решил реструктурировать компанию и перенести ее штаб-квартиру в другой город. Увольнений не было, но тем людям, которые хотели получить работу в штаб-квартире, пришлось бы переехать. Из 35 000 компаний только около 1 500 сотрудников пострадали от этого решения.

После объявления не было времени на вопросы и ответы, и не было обсуждения перехода.Руководители не сочли это необходимым, потому что в следующий понедельник отправили папку с подробностями менеджерам пострадавших районов. Они посчитали, что лучше подождать, пока будет доступна вся информация, чем пытаться отвечать на вопросы сразу после объявления.

Когда пришло время реализовать это решение, компания поплатилась за свои ошибки в коммуникациях. Менеджеры и рабочие чувствовали себя отчужденными и обесцененными. Их мнения никогда не запрашивались; их заботы и чувства никогда не принимались во внимание.Менеджеры не чувствовали себя готовыми справиться с потоком вопросов, с которыми они столкнулись в тот понедельник, и переплет никого не утешил. Некоторые люди голосовали ногами и просто не переезжали в новую штаб-квартиру. Другие были еще более разрушительными: они отказались от каких-либо реальных усилий по обеспечению успеха компании, но остались в платежной ведомости.

Важнейший урок здесь в том, что управление — это сообщение. Все, что менеджеры говорят или не говорят, несет в себе сообщение. Слишком многие менеджеры полагают, что коммуникации — это функция персонала, что-то, о чем нужно заботиться человеческим ресурсам или связям с общественностью.Фактически, коммуникация должна быть приоритетом для каждого менеджера на всех уровнях компании.

Это особенно верно во время попытки изменений, когда ходят слухи. Важно, чтобы сообщения были последовательными, ясными и бесконечно повторяемыми. Если есть единое правило общения для лидеров, то оно таково: когда вам так надоело говорить о чем-то, что вы с трудом переносите это, ваше сообщение, наконец, начинает доходить до вас.

Людям в организации может потребоваться слышать сообщение снова и снова, прежде чем они поверит, что на этот раз призыв к переменам — это не просто прихоть или мимолетная фантазия.Людям нужно время, чтобы услышать, понять и поверить в послание. А если им не особенно нравится то, что они слышат, им требуется еще больше времени, чтобы смириться с концепцией перемен.

С точки зрения руководителей, которые месяцами работали над программой изменений, сообщение уже устарело. Но важна точка зрения всех остальных в организации. Слышали ли они сообщение? Они этому верят? Они знают, что это значит? Интерпретировали ли они это для себя и усвоили ли они это?

Пока менеджеры не послушали, не посмотрели и не поговорили достаточно, чтобы понять, что ответ на все эти вопросы — да, они вообще не общались.

Согласно общепринятому мнению, изменение работает следующим образом: вы начинаете с того, что побуждаете людей принять новое корпоративное видение, тем самым изменяя их отношение. Затем они автоматически изменят свое поведение, что приведет к повышению эффективности работы компании. Увидев это улучшение, они подтвердят свою приверженность программе корпоративных изменений, и спираль успеха продолжится.

Это могло произойти где-то в какой-то компании. Но чаще менеджеры, запускающие программу изменений, хотят, чтобы войска воодушевились; они хотят, чтобы их команда имела «выигрышную позицию».Поэтому, объявляя о программе, они «ищут любви», стремясь убедить людей поверить в новое видение.

К сожалению, в наши дни ожидать такой реакции от большинства компаний нереально. К настоящему времени войска прошли через столько программ, что относятся к ним скептически. Сегодня в компаниях полно «переживших перемены», циничных людей, которые научились жить в рамках программ изменений, не меняя по-настоящему. Их реакция противоположна обязательствам. Они говорят что-то вроде: «Я поверю в это, когда увижу» или «Конечно, звучит здорово, но что происходит, когда мы не подсчитываем числа?» Конечно, всегда есть энтузиасты.Все, что им нужно, — это разрешение попробовать новый подход. Но для других новая программа — всего лишь очередная причуда менеджеров в бесконечной череде управленческих причуд.

К настоящему времени войска прошли через так много программ изменений, что относятся к ним скептически.

Эта реакция стольких сотрудников иллюстрирует настоящую причину неудач многих программ изменений: эта модель изменений не соответствует действительности. В большинстве компаний реальный контекст изменений прямо противоположный.Высшее руководство должно начать с требования изменения поведения, и когда это приведет к повышению производительности, воодушевление и вера последуют.

Первое изменение в поведении должно произойти со стороны высшего руководства. Руководители должны спросить себя: «Если бы мы управляли так, как мы говорим, что хотим управлять, как бы мы действовали? Как мы будем решать наши проблемы? Какие у нас были бы встречи и разговоры? Кто будет участвовать? Как мы можем определить, распознать, компенсировать и вознаградить соответствующее поведение? » Когда лидеры и последователи работают бок о бок, чтобы найти ответы на эти вопросы, они вместе создают свое будущее.

Например, один из популярных методов управления — опустить процесс принятия решений до самого нижнего приемлемого уровня. Звучит просто, обманчиво просто. Я присутствовал однажды утром, когда недавно просвещенный генеральный директор пошел на фабрику на собрание всех сотрудников. Он говорил о полномочиях и откровенности, а также о необходимости решить все вопросы. Затем он предложил всем присутствующим задать вопросы о том, что у них на уме. Один храбрый рабочий поднял руку и спросил, почему директор завода может нести ответственность за оборудование стоимостью в миллионы долларов, но имеет право подписи только в размере 5000 долларов.

«Хороший вопрос!» генеральный директор немедленно ответил. «Я так сильно верю в расширение прав и возможностей, что заработаю его полномочия на подписание в 1 миллион долларов».

Работник, задавший вопрос, был впечатлен. Генеральный директор был в приподнятом настроении. Директор завода был в ужасе. Что он узнал тем утром, что стоило 995 000 долларов? Кто поможет ему принимать решения, требующие таких денег? Мог ли он ожидать пощады, когда совершил свою первую ошибку в размере 250 000 долларов? Генеральный директор сделал драматический жест любви, но упустил из виду важнейший элемент: он не подготовил директора завода к тому, чтобы взять на себя такую ​​большую ответственность.

Расширение прав и возможностей не означает отказ. Разрешение людям делать что-то по-другому бесполезно, если они не могут этого сделать. Это разрешение просто настраивает их на провал. Создание контекста для изменений означает подготовку игроков, понимание того, что они делают и чего не знают, работа с ними, наблюдение за их выступлениями, предоставление им обратной связи, создание постоянного диалога с ними.

Расширение прав и возможностей не означает отказ. Определение контекста для изменений означает понимание того, что сотрудники делают и чего не знают.

Сравните поведение этого генерального директора с поведением вице-президента по продажам, который решил, что ее региональные директора должны управлять своими операциями независимо, пока выполняются бизнес-цели и соблюдаются корпоративные ценности. Она подробно обсудила это со всеми режиссерами, которые остались довольны ее решением. Но поразмыслив, она поняла, что некоторые режиссеры более опытны, чем другие, и что ей нужно будет работать с каждым по-своему. Затем она назначила встречи один на один с каждым директором, чтобы узнать, каковы его планы и как он хотел с ней взаимодействовать.Во время этого раунда разговоров она достигла четких договоренностей с каждым директором о том, с какими решениями или проблемами он хотел бы помочь, как он будет информировать ее и как директора будут информировать друг друга. В результате ее роль тренера была адаптирована к каждому члену ее команды; каждый план учитывал ее удовлетворенность способностями каждого директора, а также желания каждого директора и предпочтительные отношения с руководством.

Снова и снова я был свидетелем одной и той же горькой истины: когда дело доходит до перемен, люди не верят в новое направление, потому что они приостанавливают свое неверие.Они верят, потому что на самом деле видят поведение, действия и результаты, которые приводят их к выводу, что программа работает.

Компании не могут узаконить чувства своих сотрудников, но компании несут ответственность за их поведение. Звучит грубо, но это правда. «Выигрышное отношение» действительно имеет значение, и важно очень осторожно продвигать новые идеи и подходы внутри организации. Но даже такой подход к изменениям не изменит закоренелых выживших после перемен. Со всеми сотрудниками менеджеры имеют больше рычагов влияния на то, что они делают, чем на то, что они чувствуют.

На протяжении десятилетий менеджерам и рабочим велели сдерживать свои чувства у дверей. И это большая ошибка. Одно дело сказать, что поведение более доступно для менеджеров, чем чувства; совсем другое дело — сказать, что чувствам нет места в работе.

В основе изменений лежат чувства; компании, которые хотят, чтобы их сотрудники делали вклад своей головой и сердцем, должны признать, что эмоции необходимы для нового стиля управления. Старая парадигма управления гласила, что на работе людям разрешается испытывать только те эмоции, которые легко контролировать, эмоции, которые можно отнести к категории «положительных».«Новая парадигма менеджмента гласит, что управление людьми — это управление чувствами. Проблема не в том, есть ли у людей «отрицательные» эмоции; вот как они с ними справляются. Фактически, наиболее успешные программы изменений показывают, что крупные организации напрямую связываются со своими людьми через ценности — и что ценности, в конечном счете, связаны с убеждениями и чувствами.

Я видел классический пример этого в большой компании с более чем 100 000 сотрудников по всему миру, стремящейся разработать заявление о ценностях как способ объединения своих людей.Управленческая команда взяла на себя интеллектуальную приверженность понятию ценностей, но за несколько месяцев не добилась больших успехов — пока однажды случайный прорыв не вывел их на другой уровень. Руководство собиралось на встречу, но официальная повестка дня была отложена. Чтобы заполнить время, они начали неформальную беседу, задавая друг другу вопросы: «Что помогло вам сформировать ваши ценности? Как вы пришли к выводу, что у вас есть определенные ценности? »

То, что началось как неформальная дискуссия, постепенно стало повесткой дня встречи.Когда они обошли стол, один из мужчин рассказал историю о своей юности в другой стране и о своем дедушке, который был важным человеком в его жизни. Чем больше он говорил, тем больше вспоминал, что эти отношения значили для него. Рассказывая историю, он заплакал.

В большинстве корпоративных условий для старшего руководителя строго запрещено плакать, проявлять нежность или горе. Такого поведения руководители избегают любой ценой. Но на той встрече, когда мужчина заплакал, все остальные почувствовали более сильную связь с ним.Они признали свои чувства по отношению к кому-то, кто играл аналогичную роль в их жизни. Или они поняли, что упустили из виду, что у них не было таких отношений.

В результате этого обсуждения возник более широкий разговор, касающийся того, что они узнали в детстве об эмоциях, человеческих связях и ценностях, а также о том, как эти качества повлияли на их стиль руководства и поведение в корпорации. Даже мужчины, которые в детстве смотрели на нежные и эмоциональные образцы для подражания, пришли к выводу, что в корпоративной жизни они избегают эмоций — потому что это было нормой работы.Изменение этой нормы стало одной из явных целей группы.

Когда организация либо отрицает обоснованность эмоций на рабочем месте, либо стремится разрешить только определенные виды эмоций, происходят две вещи. Во-первых, менеджеры отрезают себя от собственной эмоциональной жизни. Что еще более важно, они отсекают идеи, решения и новые перспективы, которые могут внести другие люди.

Как следствие, менеджеры не желают позволять себе или своим сотрудникам испытывать «отрицательные» эмоции, независимо от того, насколько неприятной или сложной может быть ситуация.Это правда, что объединение группы людей и предоставление им возможности дать выход своим эмоциям может запустить негативную спираль. Но верно и то, что есть простые и эффективные способы сказать людям: «Вы можете посетить Pity City, но вам не разрешено туда переезжать».

Раз в неделю люди могли посещать Жалкий город. Но им не разрешили туда переехать.

Я видел этот процесс на работе в отделе информационных систем компании, которая подвергалась большой и сложной конверсии компьютеров.Вместо того, чтобы отрицать, что остальная часть организации предъявляет огромные требования к отделу и что все испытывают огромный стресс, директор проекта решил признать, насколько сложным было преобразование. Первое, что он сделал, — это сшили футболки, достаточно большие, чтобы их можно было носить поверх рабочей одежды. На лицевой стороне были слова: «Да, это сложно». На обратной стороне было написано: «Но мы можем это сделать».

Директор проекта также запланировал встречи во второй половине дня во вторник и пятницу с командой и их основными пользователями.Первые 15 минут группа посетит Жалкий город. Люди будут продолжать и продолжать с обычными жалобами, возникающими в трудное время. Как группа, они могли осознать, насколько все это ужасно на самом деле, — но только на 15 минут. Затем в течение следующих 15 минут встреча превратилась в сессию хвастовства, на которой люди демонстрировали все маленькие победы — то, что сработало, то, как они обрадовали своих клиентов, проблемы, которые они превратили в успех. Одно правило заключалось в том, что каждый должен был хотя бы раз в неделю участвовать как в хвастовстве, так и в хвастовстве.

За десять месяцев работы над проектом эти занятия создали замечательную степень товарищества между членами команды. Одна женщина, в частности, проиллюстрировала, почему важно признавать свои чувства на рабочем месте. Когда начались занятия, эта женщина сказала директору проекта, что не хочет участвовать. Она думала, что другим может понадобиться эмоциональный костыль, но этого не произошло. Супервайзер сказал ей, что она все еще должна участвовать.

Женщина обнаружила, что эти встречи действительно повлияли на то, как она относилась к своим товарищам по команде и к своей готовности просить о помощи.Команда пришла к выводу, что программа конверсии дается всем нелегко. Более того, выслушав жалобы, они начали подавать друг другу идеи о том, как справляться с трудными ситуациями. В конце концов, когда они рассказали друг другу о маленьких победах, они начали чувствовать себя частью команды-победителя. Когда проект был завершен, они чувствовали себя и свою организацию лучше, чем вначале.

Один из парадоксов перемен состоит в том, что доверие труднее всего установить тогда, когда оно вам больше всего нужно.Есть компании, которым доверяют сотрудники. Но если у компании проблемы или если она находится в процессе изменений, недостаток доверия автоматически становится серьезным препятствием.

Это частично объясняется пирамидой Маслоу, иерархией человеческих потребностей, которая была определена психологом Абрахамом Маслоу. На вершине пирамиды, на которой люди хотели бы сосредоточиться, находится наша потребность в самоактуализации, реализации и интеграции наших талантов, интеллекта, ценностей, а также физических и эмоциональных потребностей.В новой рабочей среде, где компании предлагают расширить возможности сотрудников, поощряется самореализация.

В основу пирамиды Маслоу положил физическую безопасность, необходимость, чтобы каждый чувствовал себя защищенным от опасности, вреда или риска. В новой конкурентной среде такого рода безопасность — это именно то, что менеджмент предложить не может. В условиях обострения конкуренции, сокращения штатов и появления новых требований со стороны клиентов гарантии занятости практически отсутствуют.

Таким образом, менеджеры отправляют своим сотрудникам противоречивые сообщения.С одной стороны, они побуждают их подняться на вершину пирамиды Маслоу, чтобы реализовать свои самые большие чаяния. С другой стороны, менеджеры говорят своим сотрудникам, что их основные потребности в безопасности не гарантированы. Неудивительно, что в такой обстановке доверие становится критически важным вопросом.

Доверие во времена перемен основано на двух вещах: предсказуемости и способности. В любой организации люди хотят знать, чего ожидать; они хотят предсказуемости. Вот почему посреди перемен доверие подрывается, когда меняются основные правила.Это особенно верно в отношении крупных, ранее успешных корпораций. В соответствии со старым психологическим контрактом между компанией и ее сотрудниками предсказуемость заключалась в неявном соглашении: в обмен на годы службы, пребывания в должности и лояльности сотрудники могли рассчитывать на занятость. Карьерный путь тоже был предсказуем. Например, инженер знал, что его или ее рабочая жизнь будет прогрессировать с определенной регулярностью, начиная с работы над небольшим проектом, затем над большим проектом, ведущим к назначению в качестве помощника менеджера, а затем к руководству.Была карта, по которой люди могли следовать, чтобы подняться в организации. Из-за увольнений и сокращения старый контракт был разорван. Пропал не только гарантированный карьерный рост, но и гарантия трудоустройства.

В этом новом контексте люди по-прежнему стремятся к предсказуемости. Но предсказуемость должна иметь другую форму и применяться к разным ситуациям. Предсказуемость состоит из намерения и основных правил: каковы наши общие цели и как мы будем принимать решения? Чем больше руководители разъяснят намерения и основные правила компании, тем больше людей смогут предсказать и повлиять на то, что с ними происходит, даже в условиях постоянно меняющейся ситуации.

Пример того, как менеджер устанавливает предсказуемость, произошел в крупной электронной компании, когда глава подразделения объявил о своем намерении принять новый стиль управления. В начале программы он поговорил со всеми менеджерами и руководителями, чтобы объяснить новое направление. Он сказал им: «Если вы считаете, что не можете справиться с этим по-новому, и вы приходите и расскажете мне, я найду для вас полезную работу где-нибудь в компании. Но если я обнаружу, что вы не справляетесь в рамках нового плана, такой гарантии нет.”

Когда он начал программу, один или два человека заявили, что не могут управлять в новом стиле, и он нашел им новую работу. Несколько других не заявили о себе, но были признаны неисполненными. Как и обещал, он от них избавился. Затем, год спустя, глава подразделения снова поговорил с группой. На этот раз он сказал: «Мы занимаемся этим уже год. Теперь все знают, о чем мы говорим, и мы начинаем набирать обороты. Поскольку мы несем определенную ответственность за то, чтобы вы были таким менеджером, и мы изменили правила в середине вашей карьеры, я собираюсь повторно отправить свое приглашение.Если ты не думаешь, что сможешь справиться с этим по-новому, приходи ко мне ».

В результате этого второго приглашения пришло больше людей. Программа приобрела еще больший импульс, и менеджеры и сотрудники почувствовали, что они понимают как намерения компании, так и ее основные правила для создания изменений.

Вторая часть уравнения — это возможности. Чтобы доверять организации, и менеджеры, и их отчеты должны определять возможности, которые каждый предоставляет; и каждая сторона должна верить, что другая способна сыграть новую роль.В старой организации возможности определялись с точки зрения результатов. Боссы говорили: «Меня не волнует, как вы это делаете; просто добиваюсь желаемых результатов ». Теперь менеджеры понимают, что если их процессы согласованы и находятся под контролем, желаемые результаты будут достигнуты. Чтобы это произошло, менеджеры и сотрудники должны определить необходимые способности и согласовать роли и обязанности участников процесса, прежде чем каждый из них будет доверять ситуации.

Вместо того, чтобы просто проверять основные этапы и графики, менеджеры должны спрашивать, как будет выполняться работа.Время от времени они могут посещать собрания кросс-функциональной команды, чтобы послушать, как участники говорят о том, как продвигается проект, или они могут разговаривать с другими сотрудниками по разным функциям, чтобы получить обратную связь по проекту. Точно так же те, кто занимается проектом, могут захотеть провести переговоры с менеджером или другими людьми, чтобы получить доступ к различным возможностям, перспективам и опыту. Когда каждая сторона понимает потребности, возможности и цели другой, можно построить доверие.

Одним из следствий этого нового подхода является переход к взаимозависимости.Сотрудники больше не зависят от компании в иерархических отношениях. Теперь компания и ее сотрудники взаимозависимы; и сами сотрудники взаимозависимы. По сути, компания создает новую команду и предлагает своим людям шанс сыграть в ней. То, как команда выступит, победит она или нет, и что ждет в будущем, в такой же степени зависит от игроков, как и от лидеров. Единственная реальная безопасность, которую может предложить компания, — это возможность для людей работать вместе для создания будущего и достижения своих целей.

То, как работает команда, побеждает она или нет, и что ждет в будущем, находится в руках как сотрудников, так и руководителей.

Организация, как и мобильная связь, представляет собой сеть взаимосвязей; изменение в одной области выводит из равновесия другую часть. Управление этими волновыми эффектами — вот что делает управление изменениями динамичным предложением с неожиданными проблемами.

Рассмотрим, например, что обычно происходит, когда компании проводят реинжиниринг процессов.Для простоты рассмотрим лучшие обстоятельства. Межфункциональная команда достигла своих целей по сокращению времени цикла и затрат при одновременном повышении производительности и удовлетворенности клиентов. Функциональные дымоходы превращаются в трубопроводы. Потраченное впустую время и ненужные занятия остались в прошлом. Решения основываются на том, что лучше всего для бизнеса в целом. Пилотные проекты доказали, что это может работать; чемпионы высшего уровня в восторге; похоже, пора институционализировать новый процесс.Команды, которые зашли так далеко, заслуживают похвалы и предупреждений.

Пилотный этап программы изменений далек от масштабного масштабирования компании. Менталитет «изобретенного не здесь» часто более выражен внутри компаний, чем у посторонних. Но проблемы, связанные с реинжинирингом процессов, — это не просто вопрос внутренней конкуренции; они включают сложный набор вопросов, которые затрагивают как системы, так и отдельных лиц.

Функциональные менеджеры задаются вопросом: «Что теперь со мной происходит? Есть ли у меня работа? Это тот, который я хочу? Как мне доказать свою ценность в этой новой среде? » Люди, которые привыкли управлять бюджетами, распределять ресурсы и активно участвовать в проектах, скорее всего, будут смутно относиться к переработанным процессам, которые дают кросс-функциональным командам полномочия по принятию решений, которыми они раньше пользовались.Переход от практического лидера к брокеру талантов нелегок.

Между тем у членов команды возникают собственные вопросы: «Если мы возьмем на себя все риски, каковы будут награды? Что будет, когда проект закончится? Как будет выглядеть мой карьерный путь, если я пойду в функциональную организацию и уйду из нее, в зависимости от того, над каким проектом я работаю? » Оценка, компенсация и развитие карьеры — все это необходимо переработать в свете новых требований к процессу. В противном случае у людей будет мало стимулов использовать новые процессы, даже если они действительно работают.

Человеческие ресурсы — не единственная система поддержки, которую необходимо переоценить. Организационная мобильность имеет множество измерений — культуру, стратегию, образование, информационные системы, технологии — и все они должны быть взаимосвязаны. Если части организационной системы не рассматриваются согласованно, они неизбежно столкнутся. В случае редизайна процесса, когда вся мобильная связь не сбалансирована, реинжиниринг сводится к упражнению по картированию.

Управление изменениями означает балансировку мобильных устройств; вопрос в том, как это сделать.Один из способов — полагаться на менеджеров, разбросанных по всей организации, чтобы они имели общее представление о том, как различные части должны взаимодействовать, и чтобы каждый мог поверить в то, что это общее восприятие в конечном итоге сплотит организацию. Конечно, это очень многое. Другой вариант, который хорошо зарекомендовал себя в ряде компаний, — это группа управления переходом.

То, что TMT не так важно, как то, что оно есть. Это не новый слой бюрократии или постоянная работа для увядающих руководителей.Это не руководящий комитет, который обычно представляет собой орган, который периодически собирается, чтобы направлять тех, кто фактически выполняет работу организации.

Команда управления переходом — это не новый слой бюрократии или работа для увядающих руководителей.

TMT наблюдает за крупномасштабными корпоративными изменениями; это гарантирует, что все инициативы по изменениям соответствуют друг другу. В его состав входят от 8 до 12 талантливых лидеров, которые посвящают все свое время тому, чтобы этот переход стал реальностью.Члены команды и то, что они пытаются достичь, должны быть приняты властной структурой организации. На время процесса изменений они являются версией национальной гвардии генерального директора. Генеральный директор должен иметь возможность сказать: «Сегодня я могу хорошо выспаться; команда перехода управляет этим ».

Работа генерального директора заключается в том, чтобы быть видимым поборником трансформации, формулируя контекст и обоснование нового корпоративного направления. Разработка руководящих принципов и обеспечение их понимания и использования — задача TMT.Это означает, что капитан команды по сути является переходным операционным директором. Таким образом, он или она должны продемонстрировать талант и авторитет, понимать долгосрочное видение компании, иметь полное представление о бизнесе и пользоваться доверием генерального директора.

Когда процесс изменений стабилизируется и переходит в фазу постоянного улучшения, TMT распускается. А до тех пор всю ответственность за переход несет команда. Он регулярно отчитывается перед генеральным директором, но генеральный директор не руководит командой изо дня в день.TMT имеет право на финансирование, право останавливать проекты, которые не синхронизируются с общим направлением усилий по изменению, и вносить свой вклад в оценку проектов и лиц или групп, которые их выполняют.

Помимо общего капитана, в состав TMT должен входить человек, который уделяет особое внимание эмоциональным и поведенческим проблемам, возникающим в результате изменений, следя за тем, чтобы их не игнорировали и не ставили под угрозу; руководители команд основных инициатив, таких как информационные технологии, реорганизация процессов и компенсация; и капитаны команд отдела кадров и коммуникаций.Все команды, включая отдел кадров и коммуникации, являются кросс-функциональными и работают на разных уровнях организации.

TMT решает оперативные вопросы, связанные с изменениями. Кроме того, ему необходимо предвидеть и управлять реакциями, вопросами и опасениями, которые порождают изменения. TMT должен быть уверен, что координация и коммуникация согласованы и достаточны. В идеале капитан TMT мог бы контролировать все эти элементы, следя за тем, чтобы рабочие части соответствовали друг другу и чтобы эмоциональные проблемы решались открыто и четко.Но практический опыт показывает, что в большинстве программ крупных изменений эмоциональные проблемы, скорее всего, не будут решены. Создавая TMT, компании должны применять безотказный подход: создать позицию для наблюдения за эмоциональными и поведенческими проблемами, если вы не можете с уверенностью доказать, что они вам не нужны. Дело не в том, чтобы сделать оперативные изменения заложниками какого-то эмоционального идеала; Дело в том, чтобы признать важность эмоциональных проблем и признать, что, если кто-то не владеет проблемой, никто не несет за нее ответственности.

По этой причине создание должности гида может быть важной защитой. Хотя капитан TMT и капитаны межфункциональных команд по-прежнему несут ответственность за выявление и решение эмоциональных и поведенческих проблем, которые, по их мнению, возникают, руководство обеспечивает выявление и обсуждение этих проблем. Этот человек должен не только разбираться в бизнесе, но и быть чутким к проблемам людей, быть уважаемым и иметь хорошие связи в организации.Он или она должны стратегически мыслить о трансформации, которую должна претерпеть компания, и об основных убеждениях, поведении, навыках и системах поддержки, которые потребуются, чтобы это произошло. Например, если компания всегда считала себя организацией, ориентированной на инженерные разработки, ориентированной на продукт, и на начальном этапе разработки стратегии четко указывается, что компания должна стать сервисной организацией, ориентированной на клиента, ответственность руководства заключается в обеспечении того, чтобы TMT несет этот сдвиг парадигмы глубоко в организации.

TMT выполняет восемь основных задач. Однако эта команда не несет единоличной ответственности за выполнение этих задач.

Определите контекст для изменений и предоставьте рекомендации.

Генеральный директор и другие руководители определяют стратегическое видение компании. TMT гарантирует, что все в организации разделяют общее понимание этого видения и понимают конкурентную ситуацию в компании. Организуя обсуждения в рамках всей организации, TMT распространяет видение компании и конкурентную ситуацию, чтобы отдельные лица и группы могли точно согласовать свою деятельность с новым общим направлением деятельности компании.

Стимулируйте разговор.

Большинство старых и крупных компаний формализовали свои операции в такой функциональной изоляции, что разговоры между уровнями или функциями происходят редко. Вместо этого люди привыкли к представлениям, за которыми следуют расследования. Более того, когда ресурсов не хватает, а время очень ограничено, разговор часто кажется роскошью. Тем не менее, большинство усилий по изменению основывается на перемещении информации через старые и устаревшие границы. Следовательно, организация ранних разговоров между различными частями компании и превращение этих разговоров в важную, санкционированную часть процесса изменений является критически важной задачей для TMT.Ранние, открытые беседы часто приводят к наиболее продуктивным результатам; И наоборот, руководители проектов, которые настаивают на первых результатах и ​​прекращают разговор внутри компании, обычно заканчивают проект, мало что можно показать в плане нового понимания или настоящего прорывного мышления.

Большая часть усилий по корпоративным изменениям связана с перемещением информации через старые и устаревшие границы.

Предоставьте соответствующие ресурсы.

TMT обладает двумя важными полномочиями: полномочиями выделять ресурсы, чтобы что-то происходило, и полномочиями прекращать проекты, которые больше не нужны.В первой категории TMT занимается командным временем и бюджетами. Часто усилия по внесению изменений дают сбой, потому что люди, которые призваны играть важные роли в руководящих командах, работают только на обочине. В результате команда никогда не имеет реального владельца процесса и не получает должного внимания. TMT может это изменить; он может назначать лиц, которые берут на себя полномочия и имеют время и ресурсы для правильного выполнения работы.

TMT также может уничтожить старые проекты, которые больше не имеют высокого приоритета.Во многих организациях действует принцип: «Старые проекты никогда не умирают, они просто недофинансируются». Никто не хочет принимать трудное решение сократить проект, который изжил себя. В результате получается множество проектов, которые скорее мертвы, чем живы, но все же отвлекают людей и используют ресурсы. TMT должен стать решительным завершителем этих проектов.

Координируйте и согласовывайте проекты.

По мере того, как компания переходит к быстрым программам изменений, число рабочих групп, команд и проектов увеличивается.Один результат — много энтузиазма, энергии и активности. Другой — путаница. Даже если все действия действительны и необходимы, проблема в том, что они не подходят друг другу. Перед TMT стоят две задачи: координация и объединение проектов в составные блоки, которые подходят друг другу; и информирование всей организации о том, как части совпадают, чтобы другие могли увидеть более широкую картину и оценить, что существует согласованный план.

Обеспечьте согласованность сообщений, действий, политик и поведения.

Одна из основных жалоб людей в организациях, переживающих переходный период, заключается в том, что руководство не идет навстречу разговору. Они говорят «расширение прав и возможностей», а затем отбрасывают каждую новую идею, исходящую от своих сотрудников. Работа TMT состоит в том, чтобы искать несоответствия, которые подрывают доверие к усилиям по изменению. Сообщение, меры, поведение и награды должны совпадать.

Предоставляем возможности для совместного творчества.

Большинство программ изменений сегодня охватывают концепцию расширения прав и возможностей, но никогда не доходят до ее определения.В некоторых компаниях расширение прав и возможностей сводится к следующему: «Делайте то, что я говорю, и действуйте так, как будто вам это нравится». В других случаях это интерпретируется как «каждый может голосовать за все». Мое рабочее определение расширения прав и возможностей — это реальная возможность для сотрудников компании вместе создавать будущее. Это означает обеспечение того, чтобы все сотрудники, будь то менеджеры, директора, заводские рабочие или технический персонал, имели информацию, необходимую для принятия правильных решений и действий. Ясно, что TMT не может заниматься общением и обучением; это дизайнер, координатор и источник поддержки для этого обучения и творчества.

Предвидеть, выявлять и решать проблемы людей.

Есть причина, по которой руководство, команды по связям с общественностью и человеческими ресурсами представлены в TMT: в основе изменений лежат кадровые вопросы. Например, изменение, которое включает отсрочку, изменение должностных инструкций или компенсацию, также требует предварительного уведомления и длительного времени выполнения заказа. Коммуникации и человеческие ресурсы имеют решающее значение для успеха, но при этом постоянно наблюдается нехватка талантов, разнообразия точек зрения, долларов и общей мысли.Кросс-функциональные команды в области коммуникаций и управления персоналом предоставляют возможность для сбора и распространения информации как по горизонтали, так и по вертикали по всей организации.

Приготовьте критическую массу.

Учитывая сложность масштабирования от создания пилотного проекта до превращения его в норму, важно с самого начала заложить в работу ресурсы и стратегию, необходимые для тиражирования и передачи знаний. Большинству команд потребуется руководство о том, как это сделать, а также помощь в том, чтобы убедиться, что то, что они делают, совпадает с другими видами деятельности.

Организационным элементом всех этих мероприятий является тяжелая работа по просвещению, обучению и подготовке организации к тому, чтобы думать, чувствовать и действовать по-другому. В компаниях, где перемены успешны, лидеры смотрят на мобильность в целом, на согласованность операций и эмоций. Слишком легко приравнять изменения к конкретным задачам. Когда TMT управляет как содержанием, так и процессом, операциями и эмоциями, он обеспечивает мощный рычаг для изменений.

Реальный вклад лидерства во время перемен заключается в управлении динамикой, а не частями.Фундаментальная задача руководства — иметь дело с динамикой изменений, слиянием и согласованием сил, которые развязывают изменения, чтобы компания была лучше подготовлена ​​к конкуренции.

В поисках баланса между лидерством и менеджментом

В первой статье этой серии обсуждалось, как ряд инициатив Lean либо терпят неудачу, либо не дают результатов, как планировалось.Более того, в первой статье эти недостатки объясняются четырьмя культурными факторами: целью организации, ее руководством, тем, как она обращается со своими людьми и как организация рассматривает непрерывное совершенствование. В этой статье (разделенной на две части) исследуется второй из этих культурных факторов — бережливое лидерство. Первая часть просто о лидерстве; вторая сфокусируется на качествах, которые отличают бережливое лидерство от лидерства в целом.

Теперь вернемся к упомянутым ранее неудачам.Более чем интересно отметить, что некоторые из этих неудач были предприняты менеджерами с очень сильными личностями. Кроме того, все эти менеджеры были выбраны из-за их предыдущих успехов в ведущих проектах, на ведущих производственных объектах и, в двух случаях, в руководстве целыми корпоративными подразделениями; и делает это с большим успехом в бизнесе. Фактически, на первый взгляд может показаться, что эти события, изменившие культуру, потерпели неудачу , несмотря на таких выдающихся достижений в области лидерства. Однако после тщательного изучения мы обнаружили, что это не так.Хотя каждый менеджер на самом деле неплохо управлял, предыдущая работа не подготовила их к активной руководящей роли. Кроме того, каждый менеджер не смог отработать по крайней мере два навыка, которые отличают лидерство от бережливого лидерства.

Лидерство против менеджмента

В книге Джона Коттера A Force for Change (Free Press 1990) он довольно хорошо описывает различие между менеджментом и лидерством. Он заявляет, что как менеджменту, так и руководству, используя различные методы, необходимо:

1. Создать повестку дня,
2. Развивать человеческую сеть для выполнения повестки дня и
3. Правильно оформить и заполнить повестку дня.

Но желаемый результат управления кардинально отличается от желаемого результата лидерства. Management Цель — создать и закрепить систему, которая будет обеспечивать предсказуемые и упорядоченные результаты по вопросам, важным для бизнеса. К таким результатам относятся: своевременная доставка и хорошее качество, а также соблюдение бюджета. Предсказуемость — ключ к успеху. С другой стороны, роль руководства состоит в том, чтобы производить изменения, часто большие, драматические.Хорошее руководство ведет фирму во многие неизвестные области, которые необходимы для выживания и процветания бизнеса.

Поскольку функции управления и лидерства кардинально различаются, неудивительно, что набор навыков, необходимых для достижения успеха, также различается. Эти навыки кратко описаны в таблице ниже.

Сравнение менеджмента и лидерства

В типичной управленческой работе, будь то генеральный директор, региональный директор, менеджер предприятия, руководитель производства или линейный руководитель в цехе, есть аспекты как управленческих навыков, так и лидерских навыков, которые необходимы для качественного выполнения работы.В зависимости от характера работы и характера работы разница между потребностями в лидерских навыках и потребностями в управленческих навыках будет сильно различаться. Однако, вообще говоря, по мере того, как вы поднимаетесь по корпоративной иерархии, лидерство становится более важным фактором, поскольку вы стремитесь сделать свою компанию более мощной машиной для зарабатывания денег и более безопасной рабочей средой. И, честно говоря, поскольку большинство людей не проводят такого четкого различия между лидерством и менеджментом, легко потерять из виду, какой набор навыков важен для той или иной работы.Из-за этих факторов обычно продвигают по службе или переводят человека с отличными управленческими навыками на новую управленческую должность, и он терпит неудачу.

Превосходный менеджмент по своей природе в некоторой степени консервативен, методически постепенен и ориентирован на краткосрочные цели. В результате самый лучший менеджмент часто не может произвести серьезных изменений. Только с лидерством можно обрести смелость, смелость, дальновидность и энергию, необходимые для создания больших и трудных изменений, а культурные изменения, безусловно, имеют тенденцию быть большими и трудными.

Как избежать отказов

Не секрет, что производственное присутствие в США продолжает сокращаться. Многие фирмы спешат к панацеи, известной как Китай. В конечном итоге предприятия должны удовлетворять потребности своих клиентов и поставлять качественный продукт вовремя и по разумной цене — эта работа является прерогативой руководства. Тем не менее, в то же время предприятия также должны осознавать изменения как во внешней, так и во внутренней среде, а затем они должны меняться соответственно. Осуществление этого изменения — прерогатива руководства.

В моем анализе 17 фирм, упомянутых ранее, я обнаружил, что те фирмы, которые недостаточно работали или терпели неудачу, имели одну общую черту: все они были чрезмерно управляемыми, но недостаточно управляемыми. Например, у них была своевременная работа, хорошее качество и четкое понимание того, что происходит с финансами. Менеджмент считался очень солидным. Надежный, но — без их ведома — на удивление слепой к изменениям как во внешней, так и во внутренней среде фирмы. Чего они не могли сделать, так это измениться с легкостью и с любой скоростью.Им не хватало лидерства, необходимого для преодоления минных полей перемен.

Например, эти фирмы не могли быстро выводить на рынок новые продукты или изменения в продуктах. Их запуск на производство был недоукомплектованным, плохо спланированным и хаотичным, обычно запоздалым и чрезвычайно дорогим. Неудивительно, что клиенты всегда были расстроены, и часто эти фирмы с самого первого дня оказывались на сдерживании качества. У них были чрезвычайно длительные сроки выполнения даже простых инженерных изменений. Когда у них возникали проблемы с качеством, они не могли быстро диагностировать проблему, не могли быстро исправить ситуацию и не могли решительно изменить свои производственные системы для сохранения достигнутых результатов.Кроме того, все они жаловались на то, что их клиенты слишком многого от них ожидают. Менеджеры этих фирм обычно считали клиента противником, а не союзником; их клиентоориентированность была крайне антагонистической, а вовсе не синергетической.

В дополнение к недостаткам лидерства, упомянутым выше, у предприятий обычно были следующие нежелательные черты, обычно приписываемые руководству. Эти черты включают:

• Очень бюрократичный. Самая простая задача часто требовала заполнения нескольких форм, нескольких уровней проверки и нескольких утверждений.Контроля было предостаточно, и даже несмотря на то, что казалось, что есть много людей, ответственных за выполнение дел, на самом деле никто не несет ответственности. Когда дела не делались, легко находились оправдания, и слишком часто к ним серьезно прислушивались.
• Очевидные несоответствия в том, где руководство проводило свое время. Иногда руководство тратит мучительно много времени на, казалось бы, тривиальные детали, а иногда замалчивает важные проблемы. Их подчиненные часто не понимали, что действительно важно.
• Превращение любой проблемы или симптома в цель, чтобы с ними можно было справиться. Следовательно, у них тогда были десятки целей, которыми нужно было управлять (их сила), и за счет управления этими целями фокус терялся.
• Не является «системно-ориентированным». Когда возникали проблемы, слишком часто проблема заключалась в людях, а не в системе или процессе.
• Неспособность проанализировать отказы. Победы праздновались, но о неудачах просто не говорили — вероятно, потому, что слишком многие предыдущие посланники плохих новостей уже были обезглавлены.Следовательно, из этих неудач было извлечено немногое, и они часто повторялись.
• Очень замкнутый. Руководители этих фирм редко ищут новые идеи за пределами своей компании. Откровенно говоря, новые идеи часто рассматривались как «просто мелочь» или встречались с уловкой, «которая здесь просто не сработает». Или, прокрастинатор, которого я очень люблю слышать: «Мы положим это в бюджетную корзину и потом рассмотрим».

Итак, заменим ли мы управление лидерством? Нет.Хотя многие фирмы обладают гораздо более слабыми лидерскими качествами, чем управленческими, хорошее управление является ключевым фактором успеха в бизнесе. Аналогичным образом, по мере изменения внутренней и внешней среды предприятиям также требуется хорошая доза лидерства. Ясно, что необходимы оба набора навыков. Кроме того, предприятиям необходимо признать чрезмерно управляемое, но недостаточно управляемое явление и начать устранять его. Для этого компании должны отметить свое управленческое мастерство, укрепить свои важнейшие лидерские навыки и достичь более здорового баланса.