Какой руководитель: 10 признаков хорошего руководителя — Work.ua

10 признаков хорошего руководителя — Work.ua

Какой он, начальник мечты? Work.ua выделил 10 качеств, которые наиболее четко характеризуют сильного руководителя, чтобы вы с легкостью могли понять, насколько повезло вам или вашим подчиненным.

С тем, что плохие начальники существуют, сложно не согласиться. С ними сталкивался каждый, а вот какие они, талантливые руководители и эффективные менеджеры? Work.ua выделил 10 качеств начальника мечты.

Уверены, что руководителям будет интересно проверить себя, а работникам — оценить своего шефа.

Они вдохновляют

За сильным лидером хочется идти, ведь он умеет вдохновлять. А знаете, что вдохновляет сильнее всего? Когда человек верит в свое дело и горит им.

Истинная любовь к тому, чем вы занимаетесь, всегда чувствуется и подкупает.

Когда коллектив работает не только ради денег, а ради какой-то сильной цели — это совсем другой уровень. Это уже другая мотивация, другое отношение и другое качество. А ядро такого коллектива — всегда его лидер, руководитель.

Отказываются от детального контроля

Талантливые руководители умеют эффективно делегировать полномочия, не вмешиваться в рутинные процессы и не стремятся контролировать каждый шаг. Ведь помнят, что чрезмерный контроль вреден не менее, чем его полное отсутствие.

Руководитель может рекомендовать лучшие способы решения и направлять подчиненного, если тот идет в неправильном направлении.

Ставя задачу своим сотрудникам, хороший руководитель дает им право решить ее так, как им удобно и как они умеют. Конечно, если важен результат, а не метод исполнения.

Они — часть коллектива

Когда руководитель не понимает трудностей своих сотрудников и не знает, чем они живут, то не может и адекватно оценивать их работу. И соответственно, не может ставить посильные для сотрудников задачи.

Ценят людей превыше всего

Лучшие руководители осознают необходимость удовлетворить потребности как клиентов, так и сотрудников. Они готовы выслушать и обсудить любую проблему. Они понимают, что счастливые люди работают гораздо эффективнее.

Открыты к переменам

Хороших руководителей от плохих отличает гибкое мышление и открытость к переменам. То есть, они не боятся что-то менять и не держатся за неэффективные и старые методы работы. Если есть что-то, что можно улучшить, они улучшают.

К тому же, такие руководители всегда открыты к идеям и предложениям сотрудников и поощряют их активность. Они не остаются глухи к хорошим идеям и позволяют подчиненным брать на себя ответственность.

Жесткие, но справедливые

Хорошие руководители лояльны к коллективу, но в то же время они проявляют твердость, когда это необходимо. Они умеют держать баланс, в то время как плохие — впадают в крайности: либо дают подчиненным собою помыкать, либо становятся тиранами, которые никому не дают нормально работать.

Если наказывают, то справедливо. Ведь каждый должен понимать, что если нарушит правила и не сделает того, что должен был, то это не останется безнаказанным.

Адекватно относятся к ошибкам

Мы с детства растем в среде, где ошибок принято бояться и избегать. В школе за ошибки мы получали двойки. Но ошибаться — это нормально. Избежать этого можно не делая ничего.

Хороший руководитель спокойно воспринимает ошибки своих сотрудников и прорабатывает их вместе с ними. Он не строит из себя идеального парня, у которого всегда все получалось с первого раза и поэтому у всех остальных тоже должно быть так. Ведь он сам проходил тот же путь и также ошибался.

Они спокойны и уверены

Когда все вокруг паникуют, один человек всегда должен оставаться спокойным и уравновешенным, даже если внутри творится та же паника. И этот человек — руководитель. Почему? Да потому что он главный и он контролирует ситуацию. А потеря контроля неизбежно означает и потерю доверия у сотрудников.

Подчиненным можно паниковать. Руководителю – нет.

Правда, если все действительно очень плохо и даже руководителю этого не исправить, хороший менеджер не будет, с улыбкой на лице, уверять всех вокруг в обратном. Он признается, как есть. Но без суеты, трезво и спокойно.

Они могут встать за кассу

Хороший руководитель не заморочится и встанет за кассу магазина и проведет мастер-класс новичку, если это нужно. Для него это несложно, ведь он когда-то сам был на той же должности. 

Они гордятся успехами своей команды

И наконец, образцовые начальники горды теми успехами, которых удается достичь их команде, и стремятся к тому, чтобы ее члены были заинтересованы в достижении поставленных ими целей.

Наверняка существуют и другие качества, свойственные хорошим руководителям. Быть может, вы захотите дополнить наш список. Делитесь своим опытом в комментариях.

---

Читайте также

---

---

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Журнал «Секретарское дело» | Profmedia.by

Татьяна Саматыя

«У меня идеальный начальник»… Редко от кого услышишь подобное заявление, а ведь мечтают-то о таком все! Идеала по сути вообще не существует, как и не существует идеальных людей. И все же, составляя портрет идеального руководителя, каждый из нас рисует в воображении определенные черты.

Разумеется, в первую очередь мы хотим к себе лояльного отношения. Но важно помнить: каким бы добрым не был начальник, он — главный человек в организации и поставлен на эту должность не для того, чтобы все позволять своим подчиненным, а для того, чтобы руководить. Его цель — процветание фирмы. Для этого умный руководитель должен приложить максимум усилий. Другими словами, идеальный руководитель — это тот, кто может без «травмирования» сплотить вверенных ему людей и мотивировать их на полноценную отдачу в работе.

Самые важные, на мой взгляд, качества идеального начальника — это открытость, честность и последовательность. Они, кстати, сильно взаимосвязаны. Открытым считается человек, который не стесняется показывать окружающим реальные мотивы своих поступков. А последовательность означает, что поступки совершаются один за другим и не противоречат ведущим мотивам.

Чаще всего руководителя как раз и обвиняют в непоследовательности действий. Это очень отталкивает подчиненных, они перестают доверять директору и то и дело ждут нелогичных, противоречивых поступков. Если же начальник всегда последователен, то он будет вызывать уважение у сотрудников, даже если в других аспектах ему далеко до идеала.

Руководитель должен быть в каком-то смысле психологом. Ему приходится сталкиваться с совершенно разными людьми, как по характеру, так и темпераменту. Нужно уметь к каждому найти индивидуальный подход, суметь увидеть слабые и сильные стороны. Директор должен знать весь свой коллектив в целом и каждого по отдельности, сохранять добрые отношения с сотрудниками, суметь, когда того потребует ситуация, уступить, а где-то и поднажать. Решать споры, сглаживать конфликты — все это «обязанности» идеального руководителя, заботящегося о спокойной и дружеской атмосфере в коллективе.

Материал опубликован частично.

Для чтения полного текста статьи необходимо подписаться на журнал.

Признаки плохого руководителя и борьба с ними

Превратиться из хорошего руководителя в плохого несложно, но процесс можно остановить, если вовремя поставить себе диагноз и признать, что превращение началось. «ДП» обратился к HR–специалистам, чтобы вместе с ними определить признаки плохого руководителя и составить чек–лист для самоанализа бдительных менеджеров.

Среди главных признаков плохого руководителя Лев Матвеев, председатель совета директоров компании «СерчИнформ», называет любовь к микроменеджменту, неприятие критики в свой адрес и чрезмерную эмоциональность. «Если в организации есть талантливый, но эмоционально неустойчивый лидер, который часто устраивает истерики и непредсказуем в своих действиях, это может привести к негативным последствиям. Поэтому руководители всегда должны оставаться спокойными: это вселяет уверенность в команду, сохраняет доверие и авторитет», — соглашается с коллегой Елена Меркулова, генеральный директор PIR Expo.

Обнаружить беглеца. Чем грозит работодателю увольнение ценных сотрудников по собственному желанию Менеджмент

Обнаружить беглеца. Чем грозит работодателю увольнение ценных сотрудников по собственному желанию

По мнению Татьяны Доляковой, генерального директора кадрового агентства ProPersonnel, основные признаки плохого руководителя выглядят так: конфликтный авторитарный стиль руководства, неумение выстраивать отношения с лидерами внутри компании, недостаточное владение современными технологиями, неумение и боязнь делегировать полномочия. «Еще один важный критерий — отсутствие видения развития карьеры подчиненных. Руководители должны быть визионерами и понимать траекторию развития», — подчеркивает эксперт.

Ольга Бодрова, HR–директор корпорации «Баркли», добавляет в этот список еще несколько критериев. «Плохой руководитель принимает решения несвоевременно или старается не принимать их вовсе: существуют начальники «избегательного» типа, которые не могут принять решение самостоятельно и постоянно находятся в поиске советов со стороны», — напоминает Ольга Бодрова. Впрочем, Сергей Пархоменко, управляющий партнер агентства «Идеи&Решения», предупреждает: стремление все решения принимать быстро и на основании только своего мнения — тоже плохой признак.

«Неумение работать в команде топов, равных себе, то есть взаимодействовать по горизонтали, неготовность проводить изменения и неумение разбираться в людях», — добавляет к облику плохого руководителя Светлана Емельянова, генеральный директор консалтинг–центра «ШАГ». Елена Меркулова в числе важных признаков называет чрезмерную отдаленность руководителя от подчиненных.

«Важно, чтобы был баланс: нужно знать, чем живет коллектив, какие есть проблемы. Коллектив должен чувствовать себя защищенным в компании, но при этом важно не перейти черту, не пуститься в панибратство, не передавливать авторитетом», — напоминает она.

«Одна из самых распространенных характеристик, отличающих плохого руководителя, — страх, что подчиненный окажется сильнее или опытнее его самого. А также желание создать вокруг себя ореол незаменимости», — говорит Антон Пашков, менеджер по персоналу Imperial Tobacco Россия.

Еще один признак плохого руководителя, который называют уже психологи, ? слабо выраженные лидерские качества или их отсутствие. «Такие руководители не развивают своих сотрудников, не помогают решать проблемы, не вовлекают в решение задач, не поддерживают, полностью предоставляя их самим себе. Отсюда отсутствие командного духа у подчиненных», — соглашается с психологами Ольга Бодрова.

Кардинальный переворот. Все чаще соискатели готовы менять работу, заметно теряя в зарплате Менеджмент

Кардинальный переворот. Все чаще соискатели готовы менять работу, заметно теряя в зарплате

Как себя проверить

Руководителю, чтобы понять, какой он начальник — плохой или хороший, нужно обратиться либо к стороннему специалисту в сфере HR, либо тщательно проанализировать свое поведение самому. «Мой чек–лист содержит такие вопросы: какую выгоду получает сотрудник от работы в компании, каких профессиональных или личных целей он сможет достичь на рабочем месте, созданы ли условия для комфортной работы», — говорит Станислав Астров, генеральный директор компании «Волшебный мир». Если ответы на эти вопросы есть и они положительны, руководителя можно назвать хорошим.

Ольга Стагурова, вице–президент Newtrax в России и СНГ, делится своим чек–листом вопросов. Они звучат так. Я достигаю целей, поставленных мне компанией? В коллективе царит дружелюбная атмосфера или есть интриги, враждебность, склоки? Я владею ключевой информацией, необходимой для работы, или что–то не знаю? Мои люди ходят на работу с удовольствием?

Константин Гриневич, генеральный директор логистической компании «Глогос Проект», добавляет к ним свои. Если я выключусь из рабочего процесса, станет лучше или хуже? Правильные ли средства я использую, чтобы добиться цели?

Для того чтобы вовремя обнаружить «болезнь плохого руководителя», Лев Матвеев советует менеджеру время от времени анализировать свое общение с подчиненными. «Если вы периодически выдаете такие фразы, как: «Есть задача — выполняй!», «Не надо оправдываться, просто иди и сделай!», «Меня не интересует твое мнение. Сделай, как я говорю!», «Это не мои проблемы», — определенно нужно что–то менять. Это словарь плохого начальника», — отмечает специалист.

Ольга Бодрова рекомендует руководителям выявить свои плюсы и минусы с помощью опроса подчиненных. «Однако будьте осторожны, так как не всегда сотрудники готовы открыто выражать негативное мнение о руководителе, — предупреждает она. — Поэтому вы можете запросить обратную связь у своего вышестоящего начальника, если таковой имеется, или подключить к этому вопросу HR–специалиста».

Сергей Пархоменко советует составить список того, что нравилось и не нравилось в других руководителях, еще до назначения на руководящую должность. «Я очень рекомендую составить собственные «правила жизни руководителя» и периодически возвращаться к ним для профилактики», — говорит он.

Как начать лечение

«Лечение признаков плохого руководителя нужно начинать с первого дня работы в должности, — предупреждает Антон Пашков. — Иначе все симптомы могут перерасти в перманентную болезнь, побороть которую будет очень трудно». Если руководитель осознает, что он недостаточно хорош на руководящей должности, это уже первый шаг лечения, считает Ольга Стагурова. «Хороший руководитель не константа. Поэтому им тоже надо почаще критично оценивать себя», — напоминает Лев Матвеев.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Руководитель ФМБА России — ФМБА России (Федеральное медико-биологическое агентство)

Доктор медицинских наук, профессор.

Окончила школу с золотой медалью в 1977 году. В 1983 году с отличием окончила педиатрический факультет Второго московского медицинского института.  В 1988 году на кафедре нервных болезней 2-го МОЛГМИ окончила аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию. С 1988 г. по 1997 г. работала на кафедре старшим лаборантом, ассистентом, доцентом. В 1989 году возглавила одну из первых в России нейрореанимационных служб Первой городской больницы Москвы.

 С 1993 г.  — доктор наук, в 1999 г. присвоено звание профессора. В 1997 году возглавила открывшуюся кафедру фундаментальной и клинической неврологии и нейрохирургии Российского государственного медицинского университета. В 1999 году стала одним из инициаторов создания Национальной ассоциации по борьбе с инсультом.

С 2004 г. — член-корреспондент РАМН.

С 2005 г. руководит Научно-исследовательским институтом инсульта Российского государственного медицинского университета.

С июля 2008 г. заместитель Министра здравоохранения и социального развития Российской Федерации.

Министр здравоохранения Российской Федерации c 21 мая 2012 по 15 января 2020 г. (исполняющая обязанности с 7 по 18 мая 2018 и с 15 по 21 января 2020 г.).

С 22 января 2020 года руководитель Федерального медико-биологического агентства (ФМБА России).

Кавалер Ордена Почёта и медали «За вклад в укрепление обороны Российской Федерации».^{Лауреат премии им. Н. И. Пирогова РГМУ. Лауреат премии правительства Москвы в области медицины.Лауреат общероссийской общественной премии «Щит и роза».}

Автор около 600 научных работ. Член научных комиссий Европейской федерации неврологических сообществ. Заместитель председателя Всероссийского общества неврологов, вице-президент Национальной ассоциации по борьбе с инсультом (НАБИ), представитель НАБИ во Всемирной организации инсульта (WSO). Член исполнительного комитета Европейской организации инсульта.

Заместитель главного редактора (по разделу неврологии) научного журнала «Журнал неврологии и психиатрии им. С. С. Корсакова»

Какими качествами должен обладать руководитель

1. Лидерские качества руководителя

Если вы начинающий руководитель, вы наверняка задумывались, какие качества необходимо развивать, для успешного строительства карьеры. Какими качествами должен обладать руководитель, хорошо охарактеризовал Уинстон Черчилль.

Из воспоминаний Уинстона Черчилля: «Сталин произвёл величайшее впечатление… Когда он входил в зал Ялтинской конференции, все, словно по команде, вставали. И страшное дело, держали почему-то руки по швам. Однажды я решил не вставать. Сталин вошёл,и будто потусторонняя сила подняла меня с места».

Эта цитата показывает тот сгусток личностных качеств, которые дадут вашей карьере квантовый скачок, то есть переход на принципиально новый уровень развития вашей личности.

Несомненно, вы сталкивались с такими людьми, которые своей личностью, харизмой, психологически воздействуют на людей так, что все автоматически им подчиняются. Так сказать, руководители от бога. Люди, которые одним своим присутствием подчиняют окружающих, и те начинают вокруг них лебезить.

Если человек обладает лидерскими качествами – это значит он подчиняет окружающих своей воле, влияя на них энергетически, какими-то непонятными флюидами. Это видно в некоторых фильмах, где хороший актёр играет криминального авторитета.

Лидерские качества – это качества характера, которые непосредственно воздействуют на людей, воздействуют без применения должностных полномочий, чисто личность на личность.

Эффективный руководитель должен уметь подчинять себе людей, причём даже тогда, когда они сопротивляются, и важно уметь «строить» подчинённых без применения должностных полномочий, воздействовать психологически, личностью, а если в вас нет этого врождённого качества, то нужно учиться и развивать этот навык.

Почему 90% людей не имеют шансов быть лидерами?

 

А потому что в их головах прошиты неосознаваемые программы, которые заточены на беспрекословное подчинение. Что это за программы, и как от них избавиться читайте здесь и здесь.

 

Итак, лидерские качества, которыми должен обладать руководитель:

1. Стратегическое мышление;
2. Умение мотивировать, зажигать своими идеями людей;
3. Умение выстраивать отношения и создавать команду;
4. Умение позиционировать себя, подавать себя как лидера;
5. Честность по отношению к своим адептам;
6. Инициативность;
7. Энергичность;
8. Амбициозность;
9. Требовательность;
10. Твёрдость характера.

2. Деловые качества руководителя

Деловые качества руководителя — это в первую очередь качества идущие на пользу делу, то есть компании, вот основные из них:

1. Способность стоять как бы над схваткой, мыслить в интересах компании, а не в интересах каждого отдельно взятого сотрудника. Любую просьбу любую жалобу сотрудника или клиента, рассматривать в разрезе, как это повлияет на финансовый результат компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
2. Умение расставлять приоритеты, отсекать всё ненужное и заниматься только тем, что приносит максимальную прибыль. Хороший пример в фильме «Основатель», про основателя Макдоналдса.Там хозяева ресторана проанализировали меню и выяснили, что доход им приносит только 3 позиции, и они мгновенно сократили всё меню оставили только эти три позиции. Естественно, прибыль выросла в несколько раз.
3. Способность принимать решения и не поддаваться сентиментальности на жалобы клиентов или сотрудников, удовлетворение которых, приведёт к убыткам. Иначе сентиментальный руководитель погубит компанию, пострадает гораздо больше людей, в том числе инвесторы.
4. Способность быстро принимать кадровые решения, пример из того же фильма про основателя Макдональдса. Там после анализа бизнес-процессов компании выяснилось, что официанты не нужны, и они были уволены в тот же день. К чему это привело, все знают, Макдональдс стал глобальной компанией, поглотившей весь мир, а это возможно только тогда, когда рентабельность компании высокая, она привлекает инвесторов и позволяет компании быстро расти.
5. Креативное мышление. Пример всё из того же фильма, раньше не было пактов для упаковки бургеров и картофеля фри, также не было окошка, где выдают эти пакеты, а были официанты и посуда которая постоянно билась, и её нужно было покупать, мыть и хранить. Креативное мышление позволило братьям хозяевам Макдональдса придумать одноразовую посуду.
6. Способность мыслить финансовыми категориями, то есть думать только про то, как ещё больше сократить расходы и увеличить прибыль. Пример из того же фильма. Когда счета за электричество превысили все разумные пределы, было принято решение заменить молочный коктейль из мороженого, порошковым коктейлем. Что позволило избавиться от морозильных камер и сократить затраты на сотни долларов в месяц.

 

 

3. Профессиональные качества руководителя

Чаще всего на должность руководителя ставят кого-то из наиболее опытных специалистов. Так вот, в этом случае профессиональными качествами будут навыки, образование и опыт по этой специальности, то есть профессиональная компетентность. Если же мы говорим о профессиональных управленцах, то в этом случае необходимыми качествами будут следующие:

1. Профессиональная, управленческая компетентность;
2. Требовательность к себе и подчинённым;
3. Организаторские способности;
4. Опыт работы в управлении людьми;
5. Образование в области менеджмента;
6. Способность к постоянному саморазвитию;
7. Ответственность;
8. Трудолюбие;
9. Эрудиция;
10. Тактичность с сотрудниками;
11. Умение делегировать и контролировать задачи;
12. Умение расставлять приоритеты.

 

Возможно, вам будет интересно:

 

4. Личные качества руководителя

Личные качества руководителя — это черты его характера, психологические способности, манера держаться в коллективе, вести диалог и прочие особенности его личности:

1. Терпение в преодолении проблем;
2. Сочувствие к людям, эмпатия;
3. Открытость к диалогу;
4. Надежность в партнёрстве;
5. Позитивный настрой;
6. Своевременная обратная связь;
7. Гибкость в мышлении;
8. Принятие разумного риска;
9. Умение воодушевлять, учить и наставлять;
10. Умение фокусироваться на задаче;
11. Уверенность в себе;
12. Высокая самооценка;
13. Самодисциплина.

Для резюме указывайте качества с учётом того, что ценно для компании, а не то что первое пришло к вам в голову. Например: пунктуальность, трудолюбие, стрессоустойчивость, работоспособность, энергичность, честность и т.п.

5. Отрицательные качества руководителя

Современный руководитель не должен обладать следующими качествами:

1. Недоверчивость, излишний контроль подчинённых;
2. Низкая самооценка;
3. Самоутверждение за счёт подчинённых;
4. Нерешительность;
5. Упрямство;
6. Консерватизм, неприятие нового;
7. Мелочность;
8. Самодурство;
9. Недальновидность;
10. Необъективность к подчинённым;
11. Высокомерие, зазнайство;
12. Рассеянность, расфокусированность;
13. Авторитарность;
14. Грубость в общении;
15. Предвзятое мнение к сотрудникам, разделение на любимчиков и остальных;
16. Стеснительность, мнительность, боязливость;
17. Нечестность по отношению к другим и к себе;
18. Агрессивность;
19. Неумение признать ошибку, в итоге ошибка приводит к потерям для компании;
20. Неумение выслушать собеседника, возможно, ему указывают на ошибку, а он игнорирует, чем наносит вред компании;
21. Замкнутость, необщительность.

6. Качества необходимые эффективному руководителю

6.1. Целеустремлённость

Чем лидер отличается от обычного человека? Тем что у него есть цель, и все его действия, все мысли, подчинены цели. Большинство людей не имеет цели, они ведомые, они просто заполняют время жизни бессмысленными действиями, они представляют собой ресурс для лидера.

Лидер целеустремлён, он постоянно держит в фокусе свою цель. Когда вы ясно представляете что хотите, вот тогда вы легко и конгруэнтно будете отдавать распоряжения подчинённым. Вы будете уверенно выглядеть, уверенно и чётко говорить, и люди автоматически будут вам подчиняться. Постоянно в голове держите цель, иначе со временем вы просто расслабитесь.

Например, вы составили план работы на неделю, и чётко действуете согласно с ним.

Или решили создать имидж жёсткого руководителя, например, вы хотите укрепить свою власть, или повысить авторитет.

А как найти более глобальные цели, цели на всю жизнь, можно почитать в этой статье.

6.2. Решительность

Решительность прямо вытекает из предыдущего пункта, целеустремлённости. В идеале, руководитель должен постоянно и чётко осознавать цель каждого своего действия.

Большинство людей ленятся и боятся принимать решения, так как, чтобы принять решение, и взять ответственность за результат на себя, тратится очень много психической энергии. Поэтому руководителю, у которого есть чёткий и хорошо проработанный план действий, очень легко управлять людьми. Они подчиняются ему автоматически.

Решительность – это одно из ключевых качеств успешного руководителя. Овладеть им очень легко. Достаточно просто планировать свою работу. Составить подробный план. Разбить объём работы на подзадачи, то есть маленькие цели, и распределить их между своими подчинённым.

Важно прокрутить все детали плана у себя в голове, продумать все негативные варианты развития событий, предусмотреть запасные варианты, обходные манёвры. Это многократно повысит уверенность в себе, и тогда все решения будут приниматься быстро и автоматически.

6.3. Уверенность в себе

Уверенный руководитель:

• Чётко и спокойно действует в соответствии со своими целями;
• Умеет отстоять свои интересы и интересы компании;
• Спокойно и с чувством достоинства защищает свои права;
• Немедленно и спокойно реагирует на ущемление своих интересов;
• Открыто и сразу же высказывает своё мнение, несогласие или недовольство ситуацией;
• Не унижает подчинённых, не самоутверждается за их счёт;
• Взаимодействует с персоналом без агрессии.

Агрессия – плохое качество, это оборотная сторона неуверенности в себе. Агрессия – это сверхкомпенсация, когда руководитель чувствует себя ущемлённым.

Уверенность имеет обратную положительную связь, так называемый замкнутый круг, в положительном смысле. Чем увереннее действует руководитель, тем выше его авторитет и уважение, и тем проще ему управлять. А это, в свою очередь, порождает ещё большую уверенность.

 

Неуверенный в себе руководитель:

• Отдаёт распоряжения негромко;
• При делегировании сбивается, нечётко ставит задачу;
• В момент делегирования не смотрит подчинённому в глаза;
• Не может настоять на своём, не может принуждать подчинённых;
• Боится огорчить подчинённого, боится их наказывать;
• Избегает конфликтных ситуаций с персоналом, в ущерб интересам компании
• Спрашивает мнение подчинённых, когда этого не требуется;
• Часто оправдывается перед подчинёнными;
• Бессознательно воспринимает себя ниже подчинённых.

Другой вариант неуверенности, это агрессивное поведение:

• Неадекватно реагирует на раздражающую ситуацию;
• Говорит неестественно громко;
• Оскорбляет подчинённых;
• Перебивает собеседника;
• Унижает подчинённых, самоутверждается за их счёт;
• Обвиняет в своих ошибках других.

Такой начальник внешне производит впечатление очень самоуверенного человека, но на самом деле его агрессивность направлена на то, чтобы скрыть неуверенность в себе.

Причиной неуверенного поведения может быть негативный опыт, психологические комплексы и страхи.

Уверенность в себе, одно из главных качеств обязательных для современного руководителя.

Советы:

• Вовлекаться в петлю положительного опыта;
• Избавиться от психологических комплексов:
• Комплекс неполноценности
• Комплекс стыда и стеснительности
• Комплекс вины и обиды
• Комплекс иррациональной, необоснованной тревожности
• Обратится с данной проблемой к грамотному психотерапевту. Который избавит вас от неё на «раз, два, три».

Как самостоятельно избавиться от них, скачайте здесь.

6.4. Психологическая устойчивость

Современный руководитель – обязан быть психологически устойчивым. Руководящая работа связана со стрессом, и часто встречаются подчинённые, которые раздражают одним своим присутствием.

Сами понимаете, что психическая неустойчивость начальника не добавляет ему авторитета. Если его легко вывести из себя, то он как бы уже не может ассоциироваться с сильной личностью, и автоматически теряет часть власти и авторитета.

Есть простые техники, как сделать так, чтобы человек не воздействовал на вас эмоционально:

Например, понизить значимость оппонента, представить его как конченого идиота, барана, который несёт полный бред. Убогого человечишка, которого можно только пожалеть, грешно обижаться на убогих. Ну а себя соответственно возвысить, вспомнить свои самые лучшие качества, свои достижения. И напряжение, и агрессия автоматически пропадает.

Ну а если такой человек ваш подчинённый, то возможно, имеет смысл, от него избавится. Психологический комфорт руководителя важен для эффективности его работы, поэтому я рекомендую иногда делать чистку кадров, и избавляться от плохих сотрудников.

6.5. Безэмоциональность

Хороший руководитель не должен эмоционально вовлекаться в проблемы подчинённых, это один из рычагов манипуляции, да и у вас просто может не хватить ресурсов психики. Поэтому важно быть безэмоциональным. Как это сделать? Например, если ваш подчинённый говорить что-то типа:

-Я устал, я плохо себя чувствую.

Совсем необязательно «входить в его положение». В частности, когда он в соответствии с должностной инструкцией должен делать эту работу. Начальника не должно особо волновать, устал он или болен, он получает за это зарплату. А если болен, должен быть больничный лист.

Можно войти в положение сотрудника, если у него на самом деле температура, и это не очередная манипуляция на ваших чувствах. Но если ваш подчинённый, который обязан выполнить определённую работу, и которому вы платите деньги, начинает говорить, что не будет этого делать, потому что у него, видите ли насморк, то вот тут никакого «вхождения в положение» с вашей стороны быть не должно! Все эти отговорки направлены на то, чтобы вызвать жалость, и манипулировать вами.

6.6. Целостность личности

Нецелостный человек — это когда одна часть личности, то есть один участок нейросети мозга хочет добиться цели, а другой этому сопротивляется. Например, у вас было такое, что хотите бросить курить, а не можете. То есть одна часть сознательная понимает вред курения, а другая бессознательная получает удовольствие от этого.

Или одна часть хочет много денег, а другая боится быть богатым, боится привлекать внимание и бессознательно избегает их. Вот и получается, что нецелостный человек борется сам с собой, одна сознательная часть его личности борется с другой бессознательной.

На это тратится огромное количество психической энергии, и такие люди вялы и инфантильны, сами понимаете такой человек не сможет зажечь других людей и повести их за собой.

Методы, как стать целостным человеком изложены в книге: «Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика 2.0»2.0

7. Каким должен быть эффективный руководитель – модели поведения

При ответе на вопрос: «Каким должен быть эффективный руководитель?», есть два аспекта. Есть характер и есть поведение. И поведение – это следствие характера.

Эта система с обратной связью. То есть качества личности и характер, фактически полностью определяет поведение, но с другой стороны, мы можем формировать характер, через поведение. Но эта обратная связь слабее.

И когда встаёт вопрос, каким должен быть руководитель, у большинства есть запрос на поведение. Попытка узнать те модели поведения, которые быстро решат все проблемы. Но это не решение проблем, это как будто бы, присыпка, пластырь, а не вылечив рану под пластырем, мы ситуацию только ухудшим.

То есть в первую очередь, прорабатывайте личностные качества. А если мы будем, пытаться вести себя так, как бы вне свойств характера, то это будет наносное, и будет легко распознано подчинёнными, и никакого влияния на них не окажет.

Такие начальники смешны. Пытаются казаться серьёзными, пытаются казаться значительными, пытаются казаться сильными. Но подчинённые видят, что их поведение неестественно, наиграно, не конгруэнтно.

Развитие эффективности руководителя происходит через проработку черт его характера. Потому что любая попытка освоить наносные техники, не выдержит столкновения с реальной жизнью. Поэтому при изучении психологических методов управления, нужно уделять больше внимания качествам характера. Не изменив характер, бесполезно учиться чему-то.

Руководитель должен научиться оказывать воздействие на подчинённых без применения полномочий, чисто своей личностью на личность подчинённого.

7.1. Руководитель должен реагировать с «позиции силы»

Всегда реагируйте на ситуацию с «позиции силы». Это значит: неважно говорите вы «да» или «нет». Важно, что вы говорите с «позиции силы». Можно говорить «нет» от силы, осознавая за собой право принимать решение. Можно говорить «да» от слабости, боясь обидеть подчинённого, и боясь встретить последующее давление.

Реагировать с «позиции слабости», значит говорить: «А что же я мог сделать? Я должен был как-то реагировать». А с «позиции силы», вы взвесили ситуацию и решили, что здесь нужно ответить на оскорбление или саботаж.

С «позиции силы» решение руководителя всегда взвешенное, оно имеет цель, оно отвечает на вопрос: «Для того чтобы». А с «позиции слабости» всегда эмоциональное, спонтанное или принятое под давлением. И лидер должен действовать с «позиции силы».

7.2. Руководитель должен уметь держать паузу

И важнейшее качество характера руководителя, не реагировать эмоционально на вызов, а держать паузу и оставаться спокойным. Различается активное спокойствие, и пассивное спокойствие. Пассивное спокойствие – это «пофигизм», это слабость. Активное спокойствие – это умение взвесить, что делать.

То есть, встретив некую ситуацию, хороший руководитель не реагирует рефлекторно, а успевает её пропустить через логический блок, и для этого требуется в лучшем случае 2 секунды. Которые, абсолютно ничего не решают в социальном контакте, в отличие от физического.

Но часто, если наблюдать за перепалкой начальник подчинённый, реплики даже на опережение идут. Это привычка, столкнулись два автомата убийцы, и они мочат друг друга, и логический блок при этом не участвует. И очень часто, когда мы уже «наломали дров» в каких-то конфликтных ситуациях, мы потом пытаемся понять: «Что мы сделали?». А главное – зачем?

В коммуникации начальник подчинённый, доли секунды ничего не решают. Поэтому современному руководителю надо учиться выдерживать паузу, встречать какую-то ситуацию, и спокойненько подумать, что с ней делать. Соотнести её со своими целями, со своей выгодой.

Мозг работает в 10000 раз быстрее, чем речевой аппарат. И вы спокойно можете подумать 2-3 секунды. 2-3 секунды в разговоре ничего не решают. Пауза, которая не напрягает, продолжается примерно до четырёх секунд, больше пауза уже становится тяжёлой.

Но иногда начальник действует в управленческом противостоянии, как в физическом. Особенно в конфликтных ситуациях, тут же врубается боевой блок, который берёт логику на себя. И потом мы с ужасом оглядываемся на «дымящиеся развалины» и думаем, что теперь делать? А теперь уже поздно. Поэтому не реагируйте спонтанно, пытайтесь держать паузу, это поможет оценить ситуацию, и найти оптимальное решение.

7.3. Руководитель должен уметь быть ассертивным — видео

 

Александр Федотов

 

Список всех статей здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

Следственные отделы — Следственного комитета Российской Федерации по Тюменской области

Первый отдел по расследованию особо важных дел

Адрес: г. Тюмень, ул. Советская 65, корп.2
Телефон: (8-3452) 63-19-22
Руководитель: Деев Игорь Александрович

Третий отдел по расследованию особо важных дел

Адрес: г. Тюмень, ул. Луначарского д.57
Телефон: (8-3452) 42-18-70
Руководитель: Бучнев Артем Владимирович

Второй отдел по расследованию особо важных дел

Адрес: г. Тюмень, ул. Пермякова, д. 5 «А»
Телефон: (8-3452) 36-57-22
Руководитель: Зайнеев Дмитрий Александрович

Следственный отдел по Калининскому административному округу г. Тюмень

Адрес: г. Тюмень, ул. Луначарского, д. 57
Телефон: (8-3452) 43-45-36;42-11-06
Руководитель: Перескоков Сергей Николаевич

Следственный отдел по Ленинскому административному округу г. Тюмень

Адрес: г. Тюмень, ул. 30 лет Победы, дом 87
Телефон: (8-3452) 64-17-16, факс (3452) 64-17-15
Руководитель: и.о. Шауцуков Тимур Михайлович

Следственный отдел по Центральному административному округу г. Тюмень

Адрес: г. Тюмень, ул. Северная д. 2/2
Телефон: (8-3452) 45-31-87;
Руководитель: Стародубцев Михаил Михайлович

Тюменский межрайонный следственный отдел

Адрес: г. Тюмень, ул. Московский тракт, 159«а»
Телефон: (8-3452) 35-38-15
Руководитель: Речкин Артем Михайлович

Следственный отдел по городу Тобольск

Адрес: г. Тобольск, 10 микрорайон, 27
Телефон: (8-3456) 24-05-97
Руководитель: Дударев Сергей Петрович

Ишимский межрайонный следственный отдел

Адрес: г. Ишим, ул. 8 Марта, д.25
Телефон: (8-34551) 5-08-01
Руководитель: Шмидт Виктор Яковлевич

Заводоуковский межрайонный следственный отдел

Адрес: г. Заводоуковск, ул. Хахина , д. 30 стр.2
Руководитель: Шкорупинский Александр Станиславович

Голышмановский межрайонный следственный отдел

Адрес: р.п. Голышманово, ул. Советская, д. 40
Телефон: (8-34546) 2-97-02
Руководитель: Колобов Вячеслав Юрьевич

Ялуторовский межрайонный следственный отдел

Адрес: г. Ялуторовск, ул. Скворцова-Степанова, д.6/1
Телефон: (8-34535) 3-18-30 (факс)
Руководитель: Ахметов Мурат Маннапович

Умер начальник ГИБДД по Новосибирской области :: Новосибирск :: РБК

Андрей Маерчук (Фото: ГИБДД НСО)

В Новосибирске скончался начальник Управления ГИБДД ГУ МВД России по Новосибирской области Андрей Маерчук. Об этом сообщили в ГУ МВД региона. Как рассказал источник в правоохранительных органах предполагаемой причиной смерти стал COVID-19.

Андрей Маерчук был назначен на должность начальника УГИБДД ГУ МВД России по Новосибирской области в апреле 2019 года. Маерчук родился в 1971 году в городе Красноярске. Cлужбу в органах внутренних дел начал в 1994 году в Красноярске. С 2005 года служил на руководящих должностях в ГИБДД по Красноярску. В 2008 году был назначен на должность начальника ОГИБДД УВД по городу Красноярску.

Ранее, в 2018 году, был уволен бывший начальник ГИБДД по Новосибирской области Сергея Штельмаха «в связи с совершением проступка, порочащего честь сотрудника органов внутренних дел».

Автор

Михаил Шестаков

8 самых распространенных стилей лидерства и как найти свой

«Хороший лидер всегда должен…»

То, как вы закончите это предложение, может многое рассказать о вашем стиле лидерства.

Лидерство — это подвижная практика. Мы постоянно меняем и улучшаем то, как мы помогаем нашим прямым подчиненным и компании расти. И чем дольше мы ведем, тем больше вероятность, что мы изменим способ завершения предложения выше.

Но для того, чтобы завтра стать лучшими лидерами, нам нужно знать, где мы находимся сегодня.Чтобы помочь вам понять влияние каждого типа лидера на компанию, я расскажу о восьми наиболее распространенных стилях лидерства, используемых сегодня, и о том, насколько они эффективны.

Типы стилей лидерства

1. Демократическое лидерство
2. Самодержавное лидерство
3. Laissez-Faire Leadership
4. Стратегическое лидерство
5. Трансформационное лидерство
6. Транзакционное лидерство
7. Лидерство в тренерском стиле
8. Бюрократическое руководство

Затем я покажу вам оценку стиля лидерства на основе вступительного предложения этого поста, чтобы помочь вам выяснить, какой лидер вы, .

1. Демократическое лидерство

Обычно эффективный

Демократическое лидерство — это именно то, на что это похоже — лидер принимает решения, основываясь на мнении каждого члена команды. Хотя последнее слово остается за ним, каждый сотрудник имеет равное право голоса в отношении направления проекта.

Демократическое лидерство — один из наиболее эффективных стилей лидерства, потому что он позволяет сотрудникам нижнего уровня осуществлять полномочия, которые им нужно будет разумно использовать на будущих должностях, которые они могут занимать.Это также похоже на то, как решения могут приниматься на заседаниях совета директоров компании.

Например, на заседании совета директоров компании демократический лидер может предоставить команде несколько вариантов, связанных с принятием решений. Затем они могут начать обсуждение каждого варианта. После обсуждения этот лидер может принять во внимание мысли и отзывы правления или вынести это решение на голосование.

2. Самодержавное лидерство

Редко эффективный

Автократическое лидерство — это противоположность демократического лидерства.В этом стиле лидерства лидер принимает решения, не принимая участия никого, кто ему подчиняется. Сотрудники не рассматриваются и не консультируются перед указанием, и ожидается, что они будут придерживаться решения в сроки и в темпе, оговоренные руководителем.

Примером этого может быть ситуация, когда менеджер меняет рабочие смены для нескольких сотрудников, не консультируясь ни с кем, особенно с затронутыми сотрудниками.

Откровенно говоря, от этого стиля руководства воняет. Большинство организаций сегодня не могут поддерживать такую ​​гегемонистскую культуру, не теряя сотрудников.Лучше всего, чтобы лидерство было более открытым для интеллекта и взглядов остальной команды.

3. Laissez-Faire Leadership

Иногда эффективен

Если вы помните французский, который вы учились в старшей школе, вы безошибочно предположите, что принцип невмешательства — наименее навязчивая форма лидерства. Французский термин «laissez faire» буквально переводится как «позволять им делать», и лидеры, которые его принимают, предоставляют своим сотрудникам почти все полномочия.

В молодом стартапе, например, вы можете увидеть основателя компании, придерживающейся принципа laissez-faire, который не устанавливает в офисе серьезных правил в отношении рабочего времени или сроков.Они могут полностью доверять своим сотрудникам, сосредоточив внимание на общей работе по управлению компанией.

Несмотря на то, что принцип невмешательства может расширить возможности сотрудников, доверяя им работать так, как они хотят, оно может ограничивать их развитие и упускать из виду критически важные возможности роста компании. Поэтому важно, чтобы этот стиль лидерства находился под контролем.

4. Стратегическое лидерство

Обычно эффективный

Стратегические лидеры находятся на пересечении основных операций компании и ее возможностей для роста.Он принимает на себя бремя интересов руководства, обеспечивая при этом стабильность текущих условий труда для всех остальных.

Это желательный стиль лидерства во многих компаниях, потому что стратегическое мышление поддерживает сразу несколько типов сотрудников. Однако лидеры, которые действуют таким образом, могут создать опасный прецедент в отношении того, сколько людей они могут поддерживать одновременно, и каков наилучший курс для компании, если каждый всегда добивается своего.

5. Трансформационное лидерство

Иногда эффективен

Трансформационное лидерство всегда «трансформирует» и улучшает привычки компании. У сотрудников может быть базовый набор задач и целей, которые они выполняют каждую неделю или месяц, но руководитель постоянно выталкивает их за пределы зоны комфорта.

Начиная работу с этим типом лидера, все сотрудники могут получить список целей, которые необходимо достичь, а также сроки их достижения.Хотя на первый взгляд цели могут показаться простыми, этот менеджер может подбирать сроки исполнения или ставить вам все более и более сложные задачи по мере того, как вы растете вместе с компанией.

Это очень поощряемая форма лидерства среди компаний, ориентированных на рост, потому что она мотивирует сотрудников видеть, на что они способны. Но трансформационные лидеры могут рисковать упустить из виду индивидуальные кривые обучения каждого, если прямые подчиненные не получат правильного наставничества, чтобы направить их через новые обязанности.

6. Транзакционное лидерство

Иногда эффективен

Лидеры транзакций сегодня довольно распространены. Эти менеджеры вознаграждают своих сотрудников именно за ту работу, которую они делают. Маркетинговая команда, которая получает запланированный бонус за помощь в привлечении определенного количества потенциальных клиентов к концу квартала, является типичным примером транзакционного лидерства.

Приступая к работе с транзакционным руководителем, вы можете получить план поощрений, который мотивирует вас быстро выполнять свои обычные рабочие обязанности.Например, если вы работаете в сфере маркетинга, вы можете получить бонус за отправку 10 маркетинговых писем. С другой стороны, трансформирующий лидер может предложить вам бонус только в том случае, если ваша работа приводит к большому количеству подписок на информационные бюллетени.

Транзакционное лидерство помогает установить роли и обязанности для каждого сотрудника, но оно также может способствовать минимальному труду, если сотрудники всегда знают, сколько стоят их усилия. Этот стиль руководства может использовать программы мотивации для мотивации сотрудников, но они должны соответствовать целям компании и использоваться в дополнение к незапланированным жестам признательности.

7. Лидерство в тренерском стиле

Обычно действующий

Подобно тренеру спортивной команды, этот руководитель фокусируется на выявлении и развитии индивидуальных сильных сторон каждого члена его или ее команды. Они также сосредоточены на стратегиях, которые позволят их команде лучше работать вместе. Этот стиль имеет много общего со стратегическим и демократическим лидерством, но делает больший акцент на росте и успехе отдельных сотрудников.

Вместо того, чтобы заставлять всех сотрудников сосредотачиваться на одних и тех же навыках и целях, этот лидер может создать команду, в которой каждый сотрудник обладает опытом или навыками в чем-то другом.В долгосрочной перспективе этот лидер фокусируется на создании сильных команд, которые могут хорошо общаться и использовать уникальные навыки друг друга для выполнения работы.

Менеджер с таким стилем лидерства может помочь сотрудникам усилить свои сильные стороны, давая им попробовать новые задачи, предлагая им рекомендации или встречаясь для обсуждения конструктивной обратной связи. Они также могут побудить одного или нескольких членов команды расширить свои сильные стороны, изучая новые навыки у других товарищей по команде.

8. Бюрократическое лидерство

Редко эффективный

Бюрократические лидеры идут по книгам.Такой стиль лидерства может выслушивать и учитывать вклад сотрудников — в отличие от автократического лидерства — но лидер имеет тенденцию отвергать вклад сотрудника, если он противоречит политике компании или прошлым практикам.

Вы можете столкнуться с бюрократическим руководителем в более крупной, старой или традиционной компании. В этих компаниях, когда коллега или сотрудник предлагает сильную стратегию, которая кажется новой или нетрадиционной, бюрократические лидеры могут ее отклонить. Их сопротивление может быть связано с тем, что компания уже добилась успеха с текущими процессами, и попытки чего-то нового могут привести к потере времени или ресурсов, если это не сработает.

Сотрудники с таким стилем лидерства могут не ощущать такого контроля, как при автократическом лидерстве, но по-прежнему отсутствует свобода в том, как много люди могут делать в своих ролях. Это может быстро остановить инновации и определенно не рекомендуется компаниям, преследующим амбициозные цели и быстрый рост.

Оценка стиля лидерства

Лидеры могут сочетать вышеперечисленные стили лидерства в зависимости от их отрасли и препятствий, с которыми они сталкиваются.В основе этих стилей, по мнению экспертов по лидерству Билла Торберта и Дэвида Рука, лежит так называемая «логика действия , ».

Эта логика действий оценивает, «как [лидеры] интерпретируют свое окружение и реагируют, когда их сила или безопасность ставятся под сомнение».

Это идея, лежащая в основе популярного инструмента управленческих опросов под названием Профиль развития лидерства. Опрос, созданный профессором Торбертом и психологом Сюзанной Кук-Гройтер и описанный в книге «Личные и организационные преобразования», основан на наборе из 36 открытых заданий на завершение предложений, чтобы помочь исследователям лучше понять, как развиваются и растут лидеры.

Ниже мы очертили шесть логик действий, используя открытые предложения, которые помогают описать каждое из них. Посмотрите, насколько вы согласны с каждым предложением, и в конце выясните, какой стиль лидерства вы придерживаетесь, исходя из логики действий, с которой вы больше всего согласны.

1. Индивидуалист

Согласно Року и Толберту, индивидуалист обладает самосознанием, творчеством и в первую очередь сосредоточен на собственных действиях и развитии, а не на общей эффективности организации. Эта логика действий исключительно мотивирована желанием превзойти личные цели и постоянно улучшать свои навыки.

Вот что может сказать индивидуалист:

I1. «Хороший лидер всегда должен доверять своей интуиции, а не установленным организационным процессам».

I2. «Важно иметь возможность общаться с другими, чтобы я мог легко передавать им сложные идеи».

I3. «Мне больше нравится прогресс, чем устойчивый успех».

2. Стратег

Стратеги хорошо осведомлены об окружающей среде, в которой они работают.У них есть глубокое понимание структур и процессов, которыми движется их бизнес, но они также могут критически рассматривать эти структуры и оценивать, что можно улучшить.

Вот что может сказать стратег:

S1. «Хороший лидер всегда должен уметь достичь консенсуса в разделенных группах».

S2. «Важно помочь развитию организации в целом, а также росту и индивидуальным достижениям моих непосредственных подчиненных.»

S3. «Конфликт неизбежен, но я достаточно осведомлен о личных и профессиональных отношениях моей команды, чтобы справиться с трениями».

3. Алхимик

Рук и Толберт описывают эту харизматическую логику действий как наиболее развитую и эффективную для управления организационными изменениями. Что отличает алхимиков от других логиков действий, так это их уникальная способность видеть во всем общую картину, но при этом полностью понимать необходимость серьезно относиться к деталям.Под руководством алхимика ни один отдел или сотрудник не остаются незамеченными.

Вот что может сказать алхимик:

A1. «Хороший руководитель помогает своим сотрудникам раскрыть свой наивысший потенциал и обладает необходимым сочувствием и моральным пониманием, чтобы достичь этого».

A2. «Важно оказывать глубокое и позитивное влияние на то, над чем я работаю».

A3. «У меня уникальная способность находить баланс между краткосрочными потребностями и долгосрочными целями.»

4. Оппортунист

Оппортунисты руководствуются определенным уровнем недоверия к другим, полагаясь на фасад контроля, чтобы держать своих сотрудников в подчинении. «Оппортунисты склонны рассматривать свое плохое поведение как законное в условиях безупречного мира, — пишут Рук и Толберт.

Вот что может сказать оппортунист:

О1. «Хороший лидер всегда должен рассматривать других как потенциальных конкурентов, которых нужно превзойти, даже если это происходит за счет их профессионального развития.»

O2. «Я оставляю за собой право отклонить предложения тех, кто подвергает сомнению или критикует мои идеи».

5. Дипломат

В отличие от оппортуниста, дипломат не озабочен конкуренцией или контролем над ситуацией. Вместо этого эта логика действий стремится оказать минимальное влияние на их организацию, соответствуя существующим нормам и выполняя свои повседневные задачи с минимальными трениями.

Вот что может сказать дипломат:

D1. «Хороший руководитель всегда должен сопротивляться переменам, поскольку это может вызвать нестабильность среди его непосредственных подчиненных».

D2. «Важно обеспечить« социальный клей »в командных ситуациях, вдали от конфликтов».

D3. «Я склонен преуспевать в более командных или вспомогательных руководящих ролях».

6. Эксперт

Эксперт — профессионал в своей области, постоянно стремящийся к совершенствованию своих знаний по предмету и выполняющий свои собственные высокие требования.Рук и Толберт описывают эксперта как талантливого индивидуального сотрудника и источника знаний для команды. Но в этой логике действий действительно не хватает чего-то центрального для многих хороших лидеров: эмоционального интеллекта.

Вот что может сказать дипломат:

E1. «Хороший руководитель должен ставить во главу угла собственные поиски знаний, а не потребности организации и своих непосредственных подчиненных».

E2. «Когда я решаю проблемы с другими сотрудниками компании, я склоняюсь к правильному мнению.»

Какой ты руководитель?

Итак, какие действия из приведенной выше логики вам понравились? Подумайте на мгновение о каждом предложении … а теперь проверьте, какой из семи стилей лидерства вы придерживаетесь справа, основываясь на предложениях, которые находили отклик слева.

Предложение логики действия	Стиль руководства
S3	Демократическая
O1, O2, E1, E2	Автократический
D2, D3, E1	Laissez-Faire
S1, S2, A3	Стратегический
I1, I2, I3, A1, A2	Трансформационный
D3	Транзакционный
D1	Бюрократический

Чем больше вы согласны с логикой действий, тем больше вероятность, что вы практикуете сочетание стилей лидерства.

Например, если вы согласны со всем, что сказал стратег (обозначенные S1, S2 и S3), это сделает вас стратегическим лидером на 66% и лидером-демократом на 33%. Если бы вы согласились только с S3, но также и со всем, что сказал алхимик, это сделало бы вас лидером трансформации на 50%, стратегическим на 25% и демократическим на 25%.

Имейте в виду, что эти логики действий считаются этапами развития, а не фиксированными атрибутами — большинство лидеров на протяжении своей карьеры будут совершенствоваться через несколько типов лидерства.

10 общих стилей лидерства (плюс как найти свой собственный)

. В какой-то момент своей карьеры вы можете взять на себя руководящую роль в некоторой степени. Независимо от того, ведете ли вы встречу, проект, команду или весь отдел, вы можете подумать о том, чтобы отождествить себя с определенным стилем лидерства или принять его.

Большинство профессионалов развивают свой собственный стиль лидерства, основанный на таких факторах, как опыт и личность, а также на уникальных потребностях своей компании и ее организационной культуре.Хотя все лидеры разные, на рабочем месте обычно используются 10 стилей лидерства.

В этой статье мы рассмотрим 10 наиболее распространенных стилей лидерства и приведем примеры и общие характеристики каждого из них, чтобы помочь вам определить, с каким стилем лидерства вы больше всего отождествляете себя.

Важность развития стиля лидерства

Согласно опросу Indeed, 55% работодателей указали, что вопрос о лидерских качествах во время собеседования является наиболее точной оценкой способности кандидата добиться успеха в должности.¹ По мере развития лидерских навыков вы, вероятно, будете использовать различные процессы и методы для достижения целей вашего работодателя и удовлетворения потребностей подчиненных вам сотрудников. Чтобы быть эффективным менеджером, вы можете использовать несколько разных стилей лидерства в любой момент времени.

Потратив время на ознакомление с каждым из этих типов лидерства, вы можете определить определенные области, в которых следует улучшить или расширить свой собственный стиль лидерства. Вы также можете определить другие способы лидерства, которые могут лучше служить вашим текущим целям, и понять, как работать с менеджерами, которые придерживаются иного стиля, чем ваш собственный.

Описание изображения

Общие стили лидерства:
1. Коуч (мотивационный)
2. Провидческий (ориентированный на прогресс и вдохновляющий)
3. Слуга (скромный и защищающий)
4. Автократический (авторитарный и ориентированный на результат)
5 . Laissez-faire или невмешательство (автократический и делегирующий)
6. Демократический (поддерживающий и новаторский)
7. Pacesetter (полезный и мотивирующий)
8. Трансформационный (стимулирующий и коммуникативный)
9. Транзакционный (ориентированный на результат)
10.Бюрократический (иерархический и ориентированный на обязанности)

Типы стилей лидерства

Вот 10 наиболее распространенных стилей лидерства:
1. Коучинговый стиль
2. Визионерский стиль
3. Служебный стиль
4. Автократический стиль
5 . Laissez-faire или стиль «невмешательства»
6. Демократический стиль
7. Стиль Pacesetter
8. Трансформационный стиль
9. Транзакционный стиль
10. Бюрократический стиль

В следующем разделе мы рассмотрим каждое лидерство стиль в деталях, включая преимущества, проблемы и примеры каждого из них.

1. Коучинговый стиль лидерства

Коучинговый лидер — это тот, кто может быстро распознать сильные и слабые стороны членов своей команды и побудить их к совершенствованию. Этот тип лидера часто помогает членам команды в постановке разумных целей, а затем обеспечивает регулярную обратную связь со сложными проектами, способствующими росту. Они умеют четко формулировать ожидания и создавать позитивную, мотивирующую среду.

Стиль руководства тренера — один из самых выгодных как для работодателей, так и для сотрудников, которыми они руководят.К сожалению, это часто также один из самых малоиспользуемых стилей — в основном потому, что он требует больше времени, чем другие типы лидерства.

Вы можете быть лидером коучинга, если вы:

• Поддерживаете
• Предлагаете рекомендации вместо того, чтобы давать команды
• Изучение ценностей как способ роста
• Задавайте задаваемые вопросы
• Баланс передавая знания и помогая другим их обрести сами

• Осознают себя

Преимущества: Коучинговое лидерство носит позитивный характер.Он способствует развитию новых навыков, свободомыслию, расширению прав и возможностей, пересматривает цели компании и способствует формированию уверенной корпоративной культуры. Лидеров, которые занимаются коучингом, часто считают ценными наставниками.

Проблемы: Хотя этот стиль имеет много преимуществ, он требует больше времени, поскольку требует личного общения с сотрудниками. Это может быть трудно получить в быстро меняющейся среде с чувствительными ко времени приоритетами.

Пример: Менеджер по продажам собирает свою команду менеджеров по работе с клиентами на встречу, чтобы обсудить уроки прошлого квартала.Они начинают встречу с совместной оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, касающихся работы команды. Затем менеджер отмечает исключительную производительность конкретных членов команды и перебирает цели, достигнутые командой. Наконец, менеджер завершает собрание, объявляя конкурс на начало следующего квартала, мотивируя продавцов достичь своих целей.

Подробнее: Лидерство в коучинге: как стать лидером коучинга и когда использовать этот стиль

2.Призрачный стиль лидерства

Призрачные лидеры обладают мощной способностью стимулировать прогресс и открывать периоды перемен, вдохновляя сотрудников и завоевывая доверие к новым идеям. Дальновидный лидер также способен установить прочные организационные связи. Они стремятся вызвать доверие как среди непосредственных подчиненных, так и среди коллег.

Этот тип лидерства особенно полезен для небольших, быстрорастущих организаций или более крупных организаций, переживающих преобразования или корпоративную реструктуризацию.

Вы можете быть дальновидным лидером, если вы:

• Настойчивый и смелый
• Стратегический
• Принятие риска
• Вдохновляющий
• Оптимистичный
• Инновационный

• Магнитный

Преимущества: Видение лидерство может помочь компаниям расти, объединять команды и компанию в целом и улучшать устаревшие технологии или практики.

Проблемы: Провидцы могут упустить важные детали или другие возможности, потому что они слишком сосредоточены на общей картине.Они также могут пожертвовать решением текущих проблем, потому что они настолько ориентированы на будущее, что их команда может чувствовать себя неуслышанной.

Пример: Учитель создает на работе группу для коллег, которые хотят помочь разрешить беспокойство и проблемы учеников за пределами школы. Цель состоит в том, чтобы помочь учащимся лучше сосредоточиться на учебе и добиться в ней успехов. Он разработал методы тестирования, чтобы они могли найти эффективные способы помочь студентам быстро и эффективно.

Подробнее: 14 качеств дальновидных лидеров

3.Стиль лидерства-слуги

Лидеры-слуги руководствуются мышлением прежде всего о людях и считают, что, когда члены команды чувствуют себя лично и профессионально удовлетворенными, они более эффективны и с большей вероятностью будут регулярно выполнять отличную работу. Из-за того, что они делают упор на удовлетворение сотрудников и сотрудничество, они склонны добиваться более высокого уровня уважения.

Слуга-лидер — отличный стиль руководства для организаций любой отрасли и размера, но особенно распространен в некоммерческих организациях.Лидеры такого типа обладают исключительными навыками в формировании морального духа сотрудников и помогают им вернуться к своей работе.

Вы можете быть лидером-слугой, если вы:

• Мотивируете свою команду
• Обладаете отличными коммуникативными навыками
• Лично заботитесь о своей команде
• Поощряете сотрудничество и взаимодействие

• Стремитесь к профессиональному развитию своей команды

Преимущества: Лидеры-служители обладают способностью повышать лояльность и производительность сотрудников, улучшать их развитие и процесс принятия решений, культивировать доверие и создавать будущих лидеров.

Вызовы: Лидеры-слуги могут выгореть, поскольку они могут ставить потребности своей команды выше своих собственных, им может быть трудно быть авторитетными, когда они должны быть, и цели организации могут оказаться под угрозой, если слуга лидер сосредоточен только на потребностях своей непосредственной команды.

Пример: Менеджер по продукту ежемесячно проводит личные встречи за чашкой кофе со всеми, у кого есть проблемы, вопросы или мысли по поводу улучшения или использования продукта.Это время предназначено для нее, чтобы удовлетворить потребности и помочь тем, кто использует продукт в любом качестве.

Подробнее: Лидерство слуг: определение, советы и примеры

4. Автократический стиль лидерства

Также называемый авторитарным стилем лидерства, этот тип лидера — это тот, кто почти полностью сосредоточен на результатах и ​​эффективности. Они часто принимают решения в одиночку или с небольшой группой доверенных лиц и ожидают, что сотрудники будут делать именно то, что их просят.Может быть полезно думать о таких лидерах как о военачальниках.

Этот стиль лидерства может быть полезен в организациях со строгими правилами или в отраслях, где строго соблюдаются нормативные требования. Это также может быть полезно при использовании с сотрудниками, которые нуждаются в тщательном надзоре, например, с малым опытом или без него. Однако такой стиль руководства может подавить творчество и заставить сотрудников чувствовать себя ограниченными.

Вы можете быть авторитарным лидером, если вы:

• Обладаете уверенностью в себе
• Имеете мотивацию
• Общайтесь четко и последовательно
• Соблюдайте правила
• Надежны
• Ценность высокоструктурированная среда

• Верьте в контролируемую рабочую среду

Преимущества: Авторитарные лидеры могут повысить производительность за счет делегирования полномочий, обеспечить четкую и прямую коммуникацию, снизить стресс сотрудников, быстро принимая решения самостоятельно.

Проблемы: Этот стиль лидерства может вызвать стресс у лидера, поскольку он принимает на себя всю тяжесть принятия решений. Отсутствие гибкости и жесткости, а также отсутствие интереса выслушивать идеи других могут вызвать недовольство в команде.

Пример: Перед операцией хирург внимательно излагает правила и процессы в операционной с каждым членом бригады, который будет помогать во время операции. Она хочет, чтобы все понимали ожидания и тщательно и точно следовали каждой процедуре, чтобы операция прошла как можно более гладко.

Подробнее: Что такое автократическое лидерство?

5. Свободный стиль руководства или стиль руководства без участия

Этот стиль лидерства противоположен автократическому типу лидерства, он сосредоточен в основном на делегировании многих задач членам команды и практически не обеспечивает надзора. Поскольку руководитель, придерживающийся принципа невмешательства, не тратит свое время на интенсивное управление сотрудниками, у них часто есть больше времени для других проектов.

Менеджеры могут принять этот стиль руководства, когда все члены команды обладают большим опытом, хорошо обучены и не требуют особого надзора.Однако это также может привести к падению производительности, если сотрудники не уверены в ожиданиях своего руководителя или если некоторым членам команды требуется постоянная мотивация и границы для хорошей работы.

Вы можете быть лидером невмешательства, если вы:

• Эффективно делегируете
• Верите в свободу выбора
• Предоставляете достаточные ресурсы и инструменты
• Возьмет на себя управление, если необходимо
• Предложите конструктивную критику
• Поощряйте лидерство качества в вашей команде

• Обеспечение автономной рабочей среды

Преимущества: Этот стиль поощряет ответственность, творческий подход и непринужденную рабочую среду.Из-за этого это также может увеличить удержание сотрудников.

Проблемы: Этот стиль не подходит новым сотрудникам, поскольку они нуждаются в руководстве и практической поддержке в первые дни своего существования. Этот метод также может привести к отсутствию структуры, замешательству руководства и к тому, что сотрудники почувствуют отсутствие поддержки.

Пример: Приветствуя новых сотрудников, Кейша объясняет, что ее инженеры могут устанавливать и поддерживать свои собственные графики работы, если они стремятся к достижению целей, которые они ставят вместе как команда.Они также могут свободно узнавать и участвовать в проектах за пределами своей команды, которые могут быть им интересны.

Подробнее: Laissez-Faire Leadership: Definition, Tips and Example

6. Демократический стиль лидерства или стиль участия

Демократический стиль руководства (также называемый стилем участия) представляет собой сочетание автократического и невмешательства в политику лидеров. Демократический лидер — это тот, кто запрашивает мнение и учитывает отзывы своей команды, прежде чем принять решение.Поскольку члены команды чувствуют, что их голос услышан и их вклад имеет значение, демократический стиль руководства часто способствует повышению уровня вовлеченности сотрудников и удовлетворенности работой.

Поскольку этот тип лидерства стимулирует дискуссии и участие, это отличный стиль для организаций, ориентированных на творчество и инновации, таких как индустрия высоких технологий.

Вы можете быть демократическим лидером / лидером с широким участием, если вы:

• Групповые обсуждения ценностей
• Предоставляете всю информацию команде при принятии решений
• Создавайте рабочую среду, в которой каждый делится своими идеями
• Рациональны
• Гибки

• Хорошие посредники

Выгоды: Благодаря такому стилю руководства сотрудники могут чувствовать себя уполномоченными, ценными и единодушными.Он может повысить удержание и моральный дух. Это также требует меньшего управленческого контроля, поскольку сотрудники обычно участвуют в процессах принятия решений и знают, что им нужно делать.

Проблемы: Этот стиль лидерства может оказаться неэффективным и дорогостоящим, так как организация дискуссий в больших группах, получение идей и отзывов, обсуждение возможных результатов и обнародование решения занимает много времени. Это также может оказать социальное давление на членов команды, которым не нравится делиться идеями в настройках группы.

Пример: В качестве менеджера магазина Джек нанял много блестящих и целеустремленных сотрудников, которым он доверяет. Принимая решение о дизайне витрин и этажей, Джек выступает только в качестве последнего модератора для своей команды, чтобы продвигать свои идеи. Он готов ответить на вопросы и представить возможные улучшения для своей команды.

Подробнее: Что такое коллективное лидерство?

7. Стиль лидерства, задающий темп

Стремительный стиль лидерства — один из самых эффективных для достижения быстрых результатов.Эти лидеры в первую очередь ориентированы на результативность. Они часто устанавливают высокие стандарты и возлагают на членов своей команды ответственность за достижение своих целей.

Несмотря на то, что динамичный стиль лидерства мотивирует и полезен в быстро меняющейся среде, где членов команды нужно заряжать энергией, это не всегда лучший вариант для членов команды, которым требуется наставничество и обратная связь.

Вы можете быть лидером, задающим темп, если вы:

• Установите высокую планку
• Сосредоточьтесь на целях
• Не торопитесь хвалить
• При необходимости прыгнет, чтобы достичь цели
• Высококомпетентный

• Ценность производительность важнее навыков межличностного общения

Преимущества: Стремительное лидерство подталкивает сотрудников к достижению целей и достижению бизнес-целей.Это способствует созданию высокоэнергетической и динамичной рабочей среды.

Проблемы: Стремительное лидерство также может привести к стрессу сотрудников, поскольку они всегда стремятся к цели или сроку. Быстрая рабочая среда, создаваемая в рамках этого стиля, также может создавать недопонимание или отсутствие четких инструкций.

Пример: Руководитель еженедельного собрания признал, что час вне расписания каждого раз в неделю не оправдывает цели собрания.Чтобы повысить эффективность, она изменила встречу на 15-минутную стойку, на которой были только те, по которым у нее были обновления.

Связано: Как продемонстрировать навыки лидерства на работе

8. Трансформационный стиль лидерства

Трансформационный стиль лидерства похож на стиль коучинга, поскольку он фокусируется на четком общении, постановке целей и мотивации сотрудников. Однако вместо того, чтобы вкладывать большую часть энергии в индивидуальные цели каждого сотрудника, трансформирующий лидер руководствуется приверженностью целям организации.

Поскольку эти типы лидеров тратят большую часть своего времени на общую картину, этот стиль руководства лучше всего подходит для команд, которые могут выполнять многие делегированные задачи без постоянного контроля.

Вы можете стать лидером трансформации, если вы:

• Уважаете свою команду
• Поддерживаете
• Вдохновляет других на достижение своих целей
• Думайте о картине в целом
• Придает большое значение интеллектуальному развитию вашей команды
• Творческий

• Хорошее понимание потребностей организации

Преимущества: Трансформационное руководство ценит личную связь со своей командой, что может повысить моральный дух компании и удерживать ее.Он также ценит этику компании и команды, а не слишком сосредоточен на достижении целей.

Вызовы: Поскольку трансформационные лидеры смотрят на людей, это может привести к тому, что победы команды или компании останутся незамеченными. Эти лидеры также могут упускать из виду детали, поскольку они мыслят в целом.

Пример: Рейна нанята руководителем отдела маркетинга. Генеральный директор просит ее поставить новые цели и организовать команды для их достижения. Первые месяцы на своей новой должности она проводит, знакомясь с компанией и ее сотрудниками по маркетингу.Она хорошо понимает текущие тенденции и сильные стороны организации. Через три месяца она поставила четкие цели для каждой из подотчетных ей команд и попросила людей поставить перед собой цели, соответствующие им.

Связанные: что означает лидерство?

9. Транзакционный стиль лидерства

Транзакционный лидер — это тот, кто сосредоточен на производительности, как лидер. При таком стиле лидерства менеджер устанавливает заранее определенные стимулы — обычно в виде денежного вознаграждения за успех и дисциплинарных мер за неудачу.Однако, в отличие от стиля руководства, задающего темп, транзакционные лидеры также сосредоточены на наставничестве, обучении и обучении для достижения целей и получения вознаграждения.

Хотя этот тип лидера отлично подходит для организаций или команд, которым поручено достижение определенных целей, таких как продажи и доход, это не лучший стиль руководства для стимулирования творчества.

Вы можете быть лидером в сделке, если вы:

• Ценностная корпоративная структура
• Микроменеджмент
• Не подвергайте сомнению авторитет
• Практичны и прагматичны
• Достижение ценностной цели

• Реакционны

Преимущества: Транзакционные лидеры способствуют достижению целей за счет краткосрочных целей и четко определенной структуры.

Проблемы: Чрезмерная сосредоточенность на краткосрочных целях и отсутствие долгосрочных целей может заставить компанию бороться с невзгодами. Этот стиль подавляет творчество и не мотивирует сотрудников, которых не поощряют денежные вознаграждения.

Пример: Менеджер отделения банка каждые две недели встречается с каждым членом команды, чтобы обсудить способы достижения и превышения ежемесячных целей компании для получения бонуса. Каждый из 10 лучших исполнителей округа получает денежное вознаграждение.
Подробнее: Что такое транзакционное лидерство?

10. Бюрократический стиль руководства

Бюрократические лидеры похожи на авторитарных лидеров в том, что они ожидают, что члены их команды будут следовать правилам и процедурам в точности так, как написано.

Бюрократический стиль руководства фокусируется на фиксированных обязанностях внутри иерархии, где у каждого сотрудника есть установленный список обязанностей, и нет необходимости в сотрудничестве и творчестве. Этот стиль руководства наиболее эффективен в строго регулируемых отраслях или отделах, таких как финансы, здравоохранение или правительство.

Вы можете быть бюрократическим лидером, если вы:

• Ориентированы на детали и задачи
• Правила и структура ценностей
• Иметь отличную трудовую этику
• Сильно организация

• Самодисциплинированы

Преимущества: Этот стиль лидерства может быть эффективным в организациях, которым необходимо соблюдать строгие правила и нормы. У каждого человека в команде / компании есть четко определенная роль, которая ведет к эффективности.Эти лидеры отделяют работу от взаимоотношений, чтобы не мешать команде достигать целей.

Проблемы: Этот стиль не способствует творчеству, что может показаться ограничивающим для некоторых сотрудников. Этот стиль руководства также медленно меняется и не процветает в среде, которая должна быть динамичной.

Пример: Менеджеры в офисе Департамента транспортных средств инструктируют своих сотрудников работать в определенных, определенных рамках. Они должны предпринять много шагов, чтобы выполнить задачу в строгом порядке и правилах.

Как выбрать и развить свой стиль лидерства

Как человеку, заинтересованному в пути лидерства или ищущему более структурированный подход к лидерству, может быть полезно выбрать стиль лидерства, который кажется вам подлинным. Некоторые вопросы, которые вы можете задать себе, пытаясь определить, какой стиль вам подходит, включают:

• Что я ценю больше — цели или отношения?
• Верю ли я в структуру или свободу выбора?
• Я предпочту принимать решение самостоятельно или коллективно?
• На чем я сосредоточен: краткосрочные или долгосрочные?
• Приходит ли мотивация к власти или руководству?

• Как мне кажется здоровая командная динамика?

Это всего лишь несколько примеров вопросов, которые следует задать себе при чтении стилей лидерства, которые помогут вам решить, какой стиль вам больше всего нравится.Чтобы развить свой стиль лидерства, рассмотрите следующие стратегии:

• Экспериментируйте. Попробуйте разные подходы в разных обстоятельствах и обратите внимание на результат. Будьте гибкими в изменении своего подхода.
• Ищите наставника. Разговор с лидером, у которого больше опыта, чем у вас, может дать отличное понимание того, как он развивал свой стиль и что им помогло.
• Спрашивайте отзывы. Хотя иногда и трудно услышать, конструктивная обратная связь помогает вам вырасти в успешного лидера.Обратитесь к людям, которым вы доверяете, и получите честный ответ.

• Будьте аутентичны. Если вы пытаетесь усовершенствовать стиль руководства, противоречащий вашей личности или морали, он будет выглядеть неаутентичным. Постарайтесь выбрать стиль руководства, соответствующий вашим сильным сторонам, и работайте над его дальнейшим совершенствованием.

Хотя определенный стиль руководства может иметь большое значение в конкретной работе — например, автократические лидеры, как правило, преуспевают в военной обстановке, — лучшее руководство — это сочетание этих стилей.Знание того, какой стиль применять на рабочем месте, приходит со временем, практикой и эмоциональным интеллектом. Помните, что большинство лидеров заимствуют разные стили для достижения различных целей в разное время своей карьеры.

Хотя вы, возможно, преуспели в должности, используя один тип лидерства, на другой должности может потребоваться другой набор привычек, чтобы ваша команда работала наиболее эффективно. Понимая каждый из этих типов лидерства и результаты, для достижения которых они предназначены, вы можете выбрать правильный стиль лидерства для своей текущей ситуации.

Связано: 7 типов теорий управления рабочим местом

Ищете наем? Разместите вакансию на Indeed.com.

---

¹ Indeed Исследование работодателей, проведенное US Decipher / Focus Vision (База: все респонденты, N = 1000)

5 типов лидеров

«Никакая личная компетентность не может компенсировать личную незащищенность».
—Уэйн Смит

«Если мы хотим расти и раскрывать свой потенциал, мы должны уделять больше внимания своему характеру, чем нашему успеху.»
— Джон К. Максвелл

«Исключительные лидеры выделяются своим превосходным самоуправлением».
— Дэниел Гоулман

Когда дело доходит до того, что происходит в организации, лидеры либо делают это (хорошее или плохое), позволяют этому случиться (хорошее или плохое), либо предотвращают это (хорошее или плохое). В конечном итоге ответственность несет высший руководитель, независимо от того, принимает он на себя ответственность или нет.

Мощные трансформационные лидеры знают это и берут на себя ответственность за все, что происходит.Между тем, лидеры с низким уровнем воздействия избегают брать на себя ответственность за происходящее и ищут виноватых. Они вызывают огромное недоверие во всей организации, пытаясь сохранить власть и контроль.

Требуется очень высокий уровень характера, чтобы стать влиятельным лидером, потому что вы должны выйти за рамки только принятия ответственности за свой рост. Когда вы действительно — и искренне — решаете начать расти и развивать других, вы должны стать ответственными перед другими.Лидеры с низким уровнем воздействия не хотят этого делать и менять свой стиль лидерства. У них есть способности, но нет желания.

Итог: Если вы много инвестируете в других лидеров, ваше влияние будет экспоненциально расти через них. Давайте подробнее рассмотрим пять типов лидеров.

Тип 1: Управляющий лидер

Менеджер-лидер — наименее эффективный из пяти типов лидеров. У них наименьшее влияние.Люди следуют за ними только потому, что должны. Они не в состоянии служить другим. Их желание состоит в том, чтобы им служили другие, потому что они в этом положении. Они рассматривают других как инструменты, которые можно использовать для достижения цели дня. Они предпочитают принимать решения. Их слабость — развитие характера.

Вот краткий обзор характеристик:

• Желание — это «служить», а не «служить».

• У них мышление дефицита.

• Компетенция может варьироваться от неразвитой до высокоразвитой.

• Основное внимание уделяется управлению (руководству / контролю) людьми и процессами.

• Ценит должность больше, чем людей.

• Сила проистекает из власти, контроля, официального авторитета и личных результатов.

Тип 2: Лидер отношений

Лидер отношений строит отношения, чтобы влиять на других.Люди хотят следовать за ними из-за того, кто они есть, а не из-за того, что они знают. Они развивают взаимное уважение с другими и хорошо с ними работают. Хотя люди хотят следовать им, у них нет специальных знаний. Их слабость заключается в том, что они не приносят необходимых жертв для развития своих способностей.

Вот краткий обзор характеристик:

• У них мышление изобилия.

• Компетенция неразвитая и обобщенная.

• Основное внимание уделяется руководству (влиянию / освобождению) людей.

• Ценит людей больше, чем должность.

• Сила приходит от отношений и морального авторитета.

Тип 3: мотивационный лидер

Мотивационный лидер ищет взаимной выгоды для себя, других и организации. Люди хотят следовать за ними из-за того, кто они такие и что они знают. Они влияют на других извне.Они сосредоточены на процессе. Им доверяют, и они приносят результаты для себя, своих семей, своей команды, своей организации, своих клиентов, поставщиков и своего сообщества. Их слабость не в том, чтобы приносить необходимые жертвы, чтобы воспроизвести других мотивационных лидеров.

Вот краткий обзор характеристик:

• У них мышление изобилия.

• Компетенция развитая и специализированная.

• Основное внимание уделяется руководству (влиянию / освобождению) людей, управлению процессами и достижению результатов.

• Ценит людей больше, чем должность.

• Сила проистекает из отношений, морального авторитета и командных результатов.

Тип 4: вдохновляющий лидер

Воодушевляющий лидер вдохновляет руководителей и руководителей, работающих в сфере взаимоотношений, становиться мотивационными лидерами. Они сосредоточены на саморазвитии, чтобы вдохновлять других на рост. Они влияют на других изнутри. Они ориентированы на людей, а не на процессы.Они уделяют большое внимание развитию характера. За истинными вдохновляющими лидерами следят из-за того, насколько они заботятся и кем они являются внутри. Они вдохновлены ростом тех, кто за ними следит.

Вот краткий обзор характеристик:

• Желание — служить и развивать других.

• У них мышление изобилия.

• Компетенция высокоразвитая и специализированная.

• Основное внимание уделяется руководству (влиянию / освобождению) людей и развитию мотивационных лидеров.

• Ценит людей больше, чем должность.

• Сила приходит от отношений, морального авторитета и роста других.

Тип 5: лидер трансформации

Страсть и цель трансформирующего лидера — преобразовывать других. Они являются наиболее влиятельными из пяти типов лидеров и пользуются большим уважением.Их репутация опережает их. Они хорошо известны развивающимися лидерами. Их влияние затрагивает людей во всех отраслях и на разных поколениях. На протяжении многих лет они оказывали влияние на многих лидеров. Их влияние постоянно передается через многих других лидеров в разное время в разных местах.

Вот краткий обзор характеристик:

• Характер самый сильный.

• Желание — служить другим и развивать их.

• У них мышление изобилия.

• Компетенция высокоразвитая и специализированная.

• Основное внимание уделяется руководству (влиянию / освобождению) людей и развитию мотивационных и вдохновляющих лидеров.

• Ценит людей больше, чем должность.

• Сила приходит от отношений, морального авторитета, роста других и заслуженного уважения.

Хотите узнать больше? Присоединяйтесь к нам для получения сертификата качества управления ATD-Yale, 8-17 июня (онлайн).

Для получения дополнительных советов по руководству посетите нашу тематическую страницу «Карьера и развитие».
Посмотрите похожие статьи: 9 поведений, которых избегают эмоционально интеллигентные люди

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в 2017 году и был дополнен новыми исследованиями и ресурсами.

Викторина по стилям лидерства

Стили лидерства описывают различные типы лидерства, которые используют лидеры.Некоторые из них являются лидерами, а менеджеры — конкурентоспособными, другие — коллективными, а третьи структурированными. Исследования определяют четыре типа стилей лидерства: прагматик, идеалист, стюард и дипломат.

Но каков ваш стиль руководства? Вы как технический директор или мировой лидер? Больше похоже на Стива Джобса или Ганди? Пройдите эту викторину по стилям лидерства и узнайте, какой у вас стиль лидерства!

СОДЕРЖАНИЕ

Пора по-настоящему понять свой стиль. Мы собираемся углубиться в стили лидерства, но не стесняйтесь переходить к любому разделу, который вас интересует:

Теперь, когда у вас есть результаты ваших личных стилей лидерства, давайте углубимся в каждый из четырех основных стилей лидерства: прагматизм, Идеалист, стюард и дипломат.Вот краткий обзор 4 типов стилей лидерства:

• Прагматики целеустремленны, конкурентоспособны и превыше всего ценят достижение своих целей.
• Идеалисты хотят учиться и расти, и они хотят, чтобы все остальные в команде делали то же самое.
• Стюарды надежны, лояльны и полезны, они обеспечивают стабилизирующую и успокаивающую силу для членов своей команды.
• Дипломаты — это объединяющая сила, которая объединяет группы и обычно создает глубокие личные связи со своими сотрудниками.

Помните, что лидеры могут быть эффективными или неэффективными в рамках каждого из этих четырех стилей, и существует миллион тонких вариаций, но эти четыре стиля лидерства позволяют нам выявить некоторые основные философские различия между лидерами. Теперь давайте углубимся …

Стиль лидерства прагматиков

Прагматики придерживаются высоких стандартов, и они ожидают, что они и члены их команды будут соответствовать этим стандартам. Прагматики целеустремленны, конкурентоспособны и превыше всего ценят достижение своих целей.Они могут быть смелыми мыслителями, не бояться дальновидного лидерства, даже когда другие беспокоятся). Они также трудолюбивы и часто любят преодолевать препятствия.

Прагматики очень высоко оценивают Вызов, умеренно высокий — Директивность и Структуру, и намного ниже — Чувство.

Работа с прагматиками может быть трудной, но полезной. Эта работа не для слабонервных или тонкокожих, но возможности научиться и стать экспертом под опекой прагматика не имеют себе равных.Работа иногда может напоминать ученичество у мастера-художника или профессора. Это открывает возможности для исключительного интеллектуального роста, а также для выгорания и критики. Их лидерские навыки создают прекрасную ситуацию для нужных людей, но сотрудники, работающие на прагматиков, могут обнаружить, что итоговые результаты иногда могут опережать более мягкие меры, такие как вовлеченность сотрудников.

Прагматический стиль — наименее распространенный из всех стилей лидерства, на него приходится около 8–12% американских лидеров.Но интересно отметить, что руководители высшего звена имеют более высокий процент прагматиков, чем другие группы, такие как менеджеры, директора и вице-президенты. Основываясь на своих наблюдениях, я считаю Франклина Д. Рузвельта, Джеффа Безоса (генеральный директор Amazon) и Стива Джобса прагматиками.

Идеалистический стиль лидерства

Идеалисты — энергичные деятели, которые верят в положительный потенциал всех, кто их окружает. Идеалисты хотят учиться и расти, и они хотят, чтобы все в команде делали то же самое (они в значительной степени являются лидерами коучинга).Они часто харизматичны, привлекают к себе других своей интуицией и идеализмом. Их лидерские качества часто довольно совершенны, они открыты и ценят творческий потенциал самих себя и других.

Работа для идеалистов дает возможность проявить творческий подход и выразить себя. Члены команды считают, что у них есть равные права, и они учатся на практике. Работа на идеалиста часто дает очень демократичный опыт. Здесь не так много процесса и структуры, как у некоторых других лидеров (например, стюардов), и это может быть плюсом или минусом в зависимости от сотрудника.Лидеры-идеалисты часто занимаются творческой работой, проводят мозговой штурм за столом с единомышленниками. Для подходящих людей работа на Идеалиста — прекрасная ситуация.

Идеалистический стиль лидерства составляет около 15-20% американских лидеров. По моим наблюдениям, к известным идеалистам относятся Шерил Сандберг (главный операционный директор Facebook), Тони Шей (основатель Zappos) и Мэг Уитман (генеральный директор Hewlett-Packard).

Стиль руководства стюарда

Стюарды — это опора организаций.Они надежны, лояльны и полезны, а также обеспечивают стабилизирующую и успокаивающую силу для своих сотрудников. Лидерское поведение стюардов ценит правила, процесс и сотрудничество. Они считают, что сила цепи определяется ее самым слабым звеном, и они движутся настолько быстро, насколько позволяет вся цепь, заботясь и уделяя время тем, кто изо всех сил пытается не отставать.

Работа на стюардов дает возможность стать частью хорошо отлаженной машины. Здесь сотрудники находят безопасность, последовательность и сплоченность.Работа может не предлагать больших возможностей для индивидуальной славы или всплеска адреналина, но она дает большие возможности для командного успеха. Стюардов часто можно найти в критически важных областях организации, и на них часто полагаются руководители других подразделений. Для подходящих людей работа на Стюарда — отличная ситуация.

Подобно идеалисту, стюардский стиль лидерства составляет около 15-20% американских лидеров. По моим наблюдениям, среди известных стюардов — Джордж Вашингтон, мать Тереза ​​и Джинни Рометти (генеральный директор IBM).

Стиль руководства дипломата

Дипломаты ценят межличностную гармонию. Они являются связующим звеном и объединяющей силой, объединяющей группы. Дипломаты добрые, общительные и щедрые люди, как правило, строят глубокие личные связи со своими сотрудниками. Они часто известны своей способностью разрешать конфликты мирным путем (и, в первую очередь, избегать конфликтов).

Работа на дипломатов часто бывает более интересной и социальной, чем работа на других лидеров (особенно прагматиков).Дипломаты уделяют меньше внимания вызовам своих сотрудников, вместо этого сосредотачиваясь на том, чтобы поставить своих людей на должности, которые используют их сильные стороны для достижения успеха. Дипломаты стараются не вызывать у людей чувства дискомфорта или беспокойства. Дипломат — партнерский лидер. Традиционные меры удовлетворенности сотрудников часто очень высоки для дипломатов. Для подходящих людей работа в Дипломате — отличная ситуация.

Дипломат — самый распространенный из всех стилей лидерства, на него приходится около 50-60% американских лидеров.И интересно отметить, что, в отличие от прагматиков, руководители высшего звена имеют более низкий процент дипломатов, чем другие группы, такие как менеджеры, директора и вице-президенты. По моим наблюдениям, Мохандас Ганди и Дэвид Гласс (бывший генеральный директор Wal-Mart) могут быть примерами дипломатов.

Один из самых популярных вопросов о стилях лидерства заключается в том, используют ли разные отделы разные стили лидерства. И ответ ДА. Как вы можете видеть на диаграмме ниже, например, в операционных отделах стиль прагматика встречается в два раза чаще, чем в отделе кадров.И Финансы используют значительно меньше стиля руководства Diplomat, чем, например, отделы маркетинга.

Вопреки тому, во что вы поверите в большинстве бизнес-книг, не существует единственного правильного или идеального способа стать великим лидером (или даже эффективным лидером). Франклин Делано Рузвельт и Дуайт Д. Эйзенхауэр были невероятно успешными лидерами, но их стили были исследованием контрастов. И такие лидеры, как Тим Кук из Apple, Шерил Сэндберг из Facebook и Джефф Безос из Amazon, — все успешные лидеры с совершенно разными подходами.

Кажется интуитивно очевидным, что лидеры должны воплощать и использовать разные стили лидерства; компании не все одинаковы, так почему их лидеры должны быть одинаковыми? И все же каждый год выходит множество книг, якобы освещающих «единственный путь» к великому лидерству. Это абсурдное тщеславие, и оно разрушительно.

В энергичном инвестиционном банке с Уолл-стрит потребуется другой стиль руководства, нежели в небольшой общественной больнице в Миссисипи.

Стиль руководства, который лучше всего подходит для команды амбициозных, конкурентоспособных и энергичных людей (прагматик), — это не тот стиль, который лучше всего подходит для группы аффилированных сотрудников (Дипломат) или ориентированных на детали, последователей правил ( Стюард).

По-настоящему великие лидеры понимают свой стиль лидерства, когда принимать его полностью или отказываться от него, в каких условиях они с наибольшей вероятностью добьются успеха и как выбрать последователей, которые хорошо подходят их стилю лидерства.

Для каждого лидера, менеджера и руководителя лучше быть трансформационным, чем использовать транзакционное лидерство или авторитарное лидерство. И мало кто любит работать на авторитарных лидеров. Но вы все равно можете быть трансформирующим лидером с любым из четырех основных стилей лидерства.

Суть модели ситуационного лидерства заключается в том, что не существует единого идеального стиля лидерства или единственного пути к эффективному лидерству. Вместо этого менеджеры и руководители должны скорректировать свой подход к поставленной задаче, включая способности и желание подчиненных сотрудников. В этом отношении ситуационное лидерство и стили лидерства схожи.

Но одно ключевое отличие в теории лидерства состоит в том, что хороший лидер не просто приспосабливается к задачам и способностям своих последователей; они также принимают во внимание личности, истории и мотивации своих людей.Ситуационный лидер оценивает знания своих сотрудников, но обычно им не хватает уникальных стилей личности своих сотрудников. Вот что мы имеем в виду:

Если вы возглавляете команду амбициозных, конкурентоспособных, требовательных и смелых целей, стиль прагматика — хороший выбор. Это не означает использование автократического стиля лидерства, это просто означает, что когда у вас есть такие типы последователей, вы можете использовать стиль прагматика и бросать им вызов для достижения действительно больших целей.

Если вашими последователями движут аффилированность и командная работа, и если они гармоничны, снисходительны и склонны к сотрудничеству, тогда стиль Diplomat идеален.

Если ваши сотрудники внимательны к деталям, следуют правилам и работают последовательно, попробуйте стиль руководства Стюарда. Упор Стюарда на формальные процедуры, правила и политики, а также на установление четких ожиданий будет здесь хорошо работать.

Если вашим сотрудникам нравится учиться, и они преуспели под руководством более демократичных лидеров или начальника, который практиковал коллективное лидерство, они, как правило, очень хорошо отреагируют на коучинговый стиль лидерства идеалиста.

Создатель лидерства-слуги Роберт К. Гринлиф постулировал, что лидер-слуга должен спрашивать: «Растут ли те, кому служат, как личности? стать слугами? »

При таком определении стили лидерства «Идеалист» и «дипломат» больше всего напоминают лидера-слугу.

Идеалисты — это стиль, наиболее близкий к служащему лидерству. Они энергичные люди, которые верят в положительный потенциал всех, кто их окружает.Идеалисты хотят учиться и расти, и они хотят, чтобы все в команде делали то же самое. Они часто харизматичны, привлекают к себе других своей интуицией и идеализмом. Они открыты и ценят творчество от себя и других.

На втором месте будут дипломаты, которые уделяют меньше внимания вызовам своих сотрудников, вместо этого сосредотачиваясь на том, чтобы поставить своих людей на должности, которые используют их сильные стороны для достижения успеха. Дипломаты стараются не вызывать у людей чувства дискомфорта или беспокойства, а дипломаты обычно считаются очень симпатичными.

Трансформационное лидерство описывает лидеров, которые вдохновляют, расширяют возможности и стимулируют последователей к превышению нормального уровня производительности. И исследование показывает, что трансформационный стиль лидерства обеспечивает лучшие результаты, такие как вовлеченность сотрудников, удовлетворенность работой и даже продуктивность, чем транзакционное лидерство (стиль, при котором лидеры способствуют соблюдению требований посредством наказаний и вознаграждений).

А вот что удивительно: все 4 стиля лидерства могут действовать как трансформационные лидеры; каждый из них просто делает это по-своему.

Прагматики демонстрируют трансформационное лидерство, бросая вызов членам своей команды и вдохновляя их на достижение больших целей. Например, в исследовании «Являются ли цели SMART глупыми? мы обнаружили, что только 14% людей говорят, что их цели на этот год помогут им достичь больших результатов. Но с прагматиком эти цифры могут значительно увеличиться.

Идеалисты трансформируются, постоянно обучаясь и растя, и побуждая всех делать то же самое. Например, в исследовании «Состояние развития лидерства» мы узнали, что только 20% говорят, что их руководитель всегда играет активную роль, помогая сотрудникам расти и полностью раскрывать свой потенциал.Но с Idealist ситуация значительно улучшается.

Дипломаты демонстрируют трансформационное лидерство, расширяя возможности и укрепляя личные связи со своими сотрудниками. Например, в исследовании «Состояние развития лидерства» мы видим, что только 26% сотрудников говорят, что их руководитель всегда конструктивно реагирует, когда сотрудники делятся своими рабочими проблемами. Но с Diplomat на опасения сотрудников всегда будут конструктивно реагировать.

Стюарды действуют как трансформационные лидеры, обеспечивая стабилизирующую и успокаивающую силу для членов своей команды.Например, в исследовании «Менее половины сотрудников знают, хорошо ли они выполняют свою работу», мы знаем, что только 29% сотрудников знают, насколько эффективна их работа, и это вызывает серьезные проблемы с вовлечением сотрудников. Но стюард исправляет эту проблему практически сразу.

Транзакционное лидерство сосредоточено на контроле и организации, используя в первую очередь вознаграждения и наказания в качестве мотивации. В отличие от трансформационного лидерства, которое вдохновляет и воодушевляет последователей, транзакционный лидер уделяет больше внимания обеспечению соблюдения требований.

Транзакционное лидерство обычно предполагает использование формальной власти, власти вознаграждения и силы принуждения. Формальная власть исходит от титула. Обычно это происходит из какого-то места в иерархии, поэтому у меня больше власти как вице-президента, чем как у директора. У меня больше власти как у директора, чем у менеджера, и так далее. Сила принуждения — это сила, которая исходит из способности наказывать людей; «Если вы не сделаете этого до пятницы, вас уволят». Сила вознаграждения — это обратная сторона дела; «Если вы сделаете это до пятницы, то можете взять выходной в понедельник.’

Два стиля лидерства, наиболее восприимчивые к использованию транзакционного лидерства, — это прагматик и стюард.

Прагматик — это не тот, кто дает задания и, если работа выполняется хорошо, оставляет на усмотрение сотрудника, как это сделать. Прагматик использует структурированное и директивное руководство, и люди, которые работают на прагматика, могут рассчитывать на получение четких и подробных инструкций о том, как именно должны выполняться задачи и проекты. Как и в случае с лидером транзакций, это может включать в себя столь же сильные коммуникации относительно ожидаемой производительности и последствий неудовлетворительной работы.

Стюард подчеркивает стабильность и предсказуемость, обычно сохраняет за собой право принятия окончательных решений, сообщает сотрудникам, как именно должны выполняться задачи и проекты, и работает усерднее и дольше, чем кто-либо другой в команде. Если вы работаете на Стюарда, то нет ничего загадочного в том, что произойдет, если вы не сможете выполнить свою работу удовлетворительно; такой стиль управления предельно ясно показывает последствия, прежде чем плохая работа может произойти.

Совместное лидерство означает, что сотрудники участвуют в принятии решений, что обычно является исключительной прерогативой менеджеров и руководителей.Это включает в себя разделение проблем, с которыми сталкивается организация, а затем принятие предложений и конструктивный ответ, когда сотрудники делятся предложениями, идеями или информацией.

Демократическое лидерство делает еще один шаг вперед на основе коллективного лидерства. Демократический стиль руководства означает, что лидеры фактически позволяют сотрудникам голосовать или определять курс действий. Демократический лидер не просто запрашивает мнение, он позволяет сотрудникам принимать решения.

Дипломат — это стиль, наиболее склонный к использованию демократического лидерства.Вот пример. Сэм Уолтон основал Wal-Mart, но его преемник, Дэвид Гласс, увеличил продажи более чем в десять раз — до 165 миллиардов долларов, а прибыль — с 628 миллионов долларов до 5,4 миллиарда долларов.

Дэвид Гласс был тихим и лишенным эгоизма. В интервью Fortune он сказал: «У большинства людей достаточно эго, чтобы они хотели отличить себя от харизматического лидера, и это создает проблему. У меня никогда не было большого эго, и я не беспокоюсь о таких вещах. Меня больше интересует удовлетворение от того, что мы делаем правильные вещи, делаем это и являемся частью этого.Мне нравится быть частью команды-победителя. Мне не обязательно быть командой-победительницей ».

Одной из отличительных черт дипломатов является их склонность ставить потребности других выше своих собственных. Они, вероятно, будут глубоко заботиться о людях, поддерживать их успехи. И это потребует большого количества коллективного лидерства (и даже демократического лидерства).

Харизматическое лидерство возникает, когда лидер использует убедительность, влияние и коммуникативные навыки, чтобы мотивировать и вдохновлять других.Сила харизматического лидера проистекает не из его формального авторитета, а из силы его личности. Это очень тесно связано с референтной силой. [Вы можете проверить, пользуетесь ли вы референтной силой, в викторине «Какие типы силы вы используете?»

Но каждый из четырех стилей лидерства может демонстрировать харизматическое лидерство. Джордж Вашингтон и Мать Тереза ​​были стюардами и невероятно харизматичными лидерами. Мохандас Ганди был дипломатом и исторически харизматичным лидером.Франклин Д. Рузвельт был прагматиком, и я думаю, мы все согласимся с тем, что у него был замечательно харизматичный стиль руководства.

При этом из 4 различных стилей лидерства наиболее естественным для харизматического лидерства является идеалист.

Помните, что идеалисты — энергичные люди, которые верят в положительный потенциал всех, кто их окружает. Идеалисты хотят учиться и расти, и они хотят, чтобы все в команде делали то же самое.Они часто харизматичны, привлекают к себе других своей интуицией и идеализмом. Идеалисты — лидер, умеющий сотрудничать, они открыты и ценят творчество как от себя, так и от других.

Две характеристики, которые делают кого-то харизматичным, — это оптимизм и сочувствие, и идеалисты обладают обоими этими качествами в избытке. Оптимизм отражает уверенность в том, что результаты событий или переживаний в целом будут хорошими или положительными. И когда идеалист говорит сотрудникам: «Я верю, что у вас это хорошо получается», они подразумевают оптимизм.

И сочувствие приходит от того, чтобы видеть мир глазами других, принимать их точку зрения. [Вы можете проверить свое сочувствие с помощью викторины «Умеете ли вы, как слушать с сочувствием?»] Когда идеалист говорит сотрудникам: «Мне нравится ваше творчество, расскажите мне о вашей великой идее», они проявляют сочувствие.

Известные генеральные директора, такие как покойный Стив Джобс, Илон Маск и Джефф Безос, все являются прагматиками. Почему? Потому что каждый из них невероятно трудолюбив, дальновидный лидер, сосредоточенный на БИХАГах (большие волосатые дерзкие цели), и они готовы покинуть свою зону комфорта.

Прагматик побуждает сотрудников работать над укреплением своих слабостей, а не просто сосредотачиваться только на своих сильных сторонах, а прилагать максимальные 100% усилия. Прагматик не просит сотрудников делать то, что они не хотят делать сами. Обычно они работают усерднее и дольше, чем кто-либо в команде.

Илон Маск, известный трудолюбивый генеральный директор, безусловно, ставит перед своими людьми задачу добиться высокого уровня производительности, но он также признался в интервью, что лично тратил много времени, даже до 100-часовой рабочей недели, для достижения своих большие цели.(Его также можно считать лидером-лидером).

Джефф Безос сказал: «Если вы хотите быть пионером, вы должны чувствовать себя комфортно, когда вас неправильно понимают. В некотором смысле это гораздо более приятная жизнь, возможно, мы не узнаем из личного опыта, чтобы не — вы знаете, когда у вас есть что-то хорошее, просто чтобы отточить его, отточить, отточить и не пробовать ничего нового ».

Стив Джобс сделал одно из самых известных заявлений дальновидного лидера, отметив: «В Apple люди работают по 18 часов в день.Мы привлекаем людей другого типа: людей, которые не хотят ждать пять или десять лет, прежде чем кто-то пойдет на огромный риск. Кого-то, кто действительно хочет немного перебарщивать и оставить небольшую вмятину во Вселенной. Мы осознаем, что делаем что-то значимое. Мы находимся в начале этого процесса и смогли определить, как оно пойдет. У всех здесь есть ощущение, что прямо сейчас один из тех моментов, когда мы влияем на будущее ».

Прагматический стиль — наименее распространенный из всех стилей лидерства, на него приходится около 8–12% американских лидеров.Но интересно отметить, что руководители высшего звена имеют более высокий процент прагматиков, чем другие группы, такие как менеджеры, директора и вице-президенты.

Это не означает, что руководители не могут использовать другие стили лидерства. Но, по крайней мере, среди легендарных руководителей, прагматический стиль руководства довольно распространен.

Большинству людей нужен менеджер или руководитель, который демонстрирует хоть немного приличия, терпит хотя бы небольшие разногласия и хотя бы редко делится некоторыми хорошими новостями.Это фундаментальные лидерские формы поведения, которых желает большинство последователей и которые, в идеале, принимаются всеми лидерами, независимо от их стиля лидерства.

Есть также принципиально плохие лидерские качества. Я регулярно получаю электронные письма от менеджеров, чьи начальники ментально и когнитивно непригодны для того, чтобы быть лидерами, и они спрашивают что-то вроде: «Есть ли стиль управления, который включает в себя« безумство »?» Ответ прост: «Нет». Чтобы даже вступить в дискуссию о своем стиле лидерства, человек должен сначала продемонстрировать основную умственную, эмоциональную и когнитивную компетентность.Мы можем обсудить стили лидерства Франклина Делано Рузвельта и Дуайта Д. Эйзенхауэра, потому что, хотя они оба совершали ошибки, они были умственно, эмоционально и когнитивно компетентны.

Возможно, вы видели кого-то на руководящей должности, который не справлялся с обычными стрессами, такими как простая критика или нелестные новости. Или им не хватало элементарного понимания реальности. Или они постоянно демонстрировали воинственное, подстрекательское и язвительное поведение. У такого человека нет стиля руководства; они даже не заслуживают звания лидера.У них может быть внушительный титул, но они не лидеры. И кроме редких мазохистов, никто не любит следовать за кем-то, кто демонстрирует такое поведение.

Авторитарные лидеры любят контроль над решениями, любят контролировать то, как люди выполняют свою работу, и нет, они не особенно расплывчаты. Но хотя это не универсально идеализированный стиль лидерства, исследование «Автократическое лидерство: новые данные показывают, кому это нравится» показало, что некоторым людям на самом деле нравятся автократические лидеры.

При этом лучше избегать автократического лидера, за исключением определенных обстоятельств. Двумя ключевыми характеристиками автократических лидеров являются их убежденность в том, что люди должны делать то, что им говорят, и что они, как правило, сохраняют за собой право принимать окончательные решения. В отличие от руководства laissez faire, эти менеджеры и руководители осуществляют строгий контроль. Одно замечание: это не то же самое, что быть авторитарным лидером, который хочет личного господства и повиновения.

Из 4 типов стилей лидерства, стюард и прагматик наиболее подвержены склонности к автократическому лидерству.

В идеальном состоянии распорядители надежны, лояльны и полезны, а также обеспечивают стабилизирующую и успокаивающую силу для своих сотрудников. Стюарды ценят правила, процесс и сотрудничество (для некоторых стюарды могут чувствовать себя немного бюрократическими лидерами). Они считают, что сила цепи определяется ее самым слабым звеном, и они движутся настолько быстро, насколько позволяет вся цепь, заботясь и уделяя время тем, кто изо всех сил пытается не отставать. Это противоположно стилю руководства laissez faire.

Но когда стюарды заходят слишком далеко, их правила могут быть слишком жесткими, а их контроль — удушающим. Опять же, стиль руководства Стюарда может быть таким же эффективным, как и любой другой, но когда этот стиль становится экстремальным, автократическое лидерство может стать опасным искушением.

То же можно сказать и о прагматиках. Работа на прагматиков часто бывает напряженной, а не для слабонервных или слабокожих. Итоговые результаты всегда будут превосходить более мягкие меры, такие как вовлеченность сотрудников.В идеальном состоянии возможности учиться и стать экспертом под опекой прагматика не имеют себе равных. Работа иногда может напоминать ученичество у мастера-художника или профессора. Но в крайнем случае это может быть утомительным и диктаторским. Прагматик не является лидером laissez faire, поэтому активное участие сотрудников маловероятно.

8 общих стилей лидерства (и как найти свой)

Когда мы думаем о разных типах лидеров, возникает соблазн разделить их всего на две категории: хорошие и плохие.Может быть, был тот бывший начальник, который заставил вас почувствовать поддержку и вдохновение. И, возможно, был еще тот менеджер, который был так критичен, что заставил задуматься, достаточно ли у вас квалификации для того, чтобы справиться с дневным кофе.

ПОДРОБНЕЕ

Да, это два совершенно разных типа управления. Но вот в чем дело: стиль лидерства не всегда бывает таким однозначным.

Существует множество стилей лидерства, которые не являются хорошими или плохими по своей сути — они просто разные. Все они имеют свои преимущества и недостатки, а также их правильное использование в определенных сценариях.

Прочтите, чтобы узнать, почему важно понимание вашего собственного подхода, чтобы получить разбивку по восьми распространенным стилям лидерства с указанием их плюсов, минусов и отличительных характеристик, а также узнать, как можно изменить свой стиль лидерства.

Что такое лидерство … на самом деле?

Закончите предложение: «Лидер — это…»

Каков ваш ответ? Кто-то, кто занимает официальное положение у власти? Кто выше вас в организационной диаграмме? Человек с угловым офисом и более высокой зарплатой?

Это могут быть традиционные представления, но важно признать, что любой, может быть лидером.Да, это значит и ты.

По сути, лидер — это тот, кто влияет на других людей или направляет их своими собственными действиями и поведением. Это может означать кого-то, кто назначен главой отдела. Но не заблуждайтесь — наличие такого стажа не является обязательным условием.

Даже если вы не управляете командой на ежедневной основе, вам все равно, возможно, время от времени придется выступать в роли лидера. Может быть, вы возглавляете важный межфункциональный проект или вам нужно организовать встречу.

Это возможности для вас выполнять руководящую роль, и вас будут рассматривать как пример. Это также моменты, когда ваши собственные лидерские качества и стиль всплывают на поверхность. Так что не списывайте эти подходы как нечто неприменимое к вам только потому, что у вас нет должности высшего руководства.

Почему важно понимать свой стиль руководства?

Прежде чем мы перейдем непосредственно к мелочам, есть один важный вопрос, на который необходимо ответить: Какого черта стили руководства имеют значение?

«Понимание того, как вы руководите и хотите руководить, даст вам лучшее чувство контроля над размером и масштабом вашего охвата и воздействия», — объясняет Джойел Кроуфорд, карьерный коуч Muse и консультант по развитию лидерства.

«Повышение осведомленности позволяет вам брать на себя ответственность и брать на себя ответственность», — добавляет Тара Падуя, исполнительный коуч, предприниматель и советник по стартапам. «Наш стиль руководства — это водоворот наших ценностей, наших природных сильных сторон и способностей, [а также] наших убеждений и опыта. Знание своего стиля лидерства может помочь вам согласовать этот водоворот с вашим видением, целями и даже миссией и видением вашей организации ».

Проще говоря, чтобы иметь влияние в качестве лидера, вы должны быть эффективным.А для того, чтобы быть эффективными, вы должны точно понимать, с чего вы начинаете и куда хотите идти. Знание вашего текущего подхода дает вам основу, которую вы можете использовать для определения улучшений, которые вам необходимо внести.

8 различных стилей лидерства (и их плюсы и минусы)

Вот хорошие, плохие и уродливые восемь общих, «учебных» подходов к лидерству.

Эти стили основаны на выводах нескольких известных исследователей лидерства (таких как Карл Левин, Бернард М.Басс, Роберт К. Гринлиф и др.). Однако имейте в виду, что разные эксперты по-разному определяют эти сегменты.

1. Транзакционное лидерство

Лучший способ понять транзакционное лидерство — это подумать о типичной транзакции: я даю вам это, а вы делаете это взамен.

Это действительно основа этого стиля руководства. Руководители транзакций раздают инструкции членам своей команды, а затем используют различные вознаграждения и наказания, чтобы либо признать, либо наказать то, что они делают в ответ.

Подумайте о лидере, который хвалит за хорошо выполненную работу или требует, чтобы член группы справился с презренной задачей всего отдела из-за того, что он пропустил крайний срок. Это примеры вознаграждений и наказаний на работе.

Само собой разумеется, что этот подход является в высшей степени директивным, и его часто называют «убедительным» стилем лидерства.

Pro: Отсутствие путаницы и догадок, поскольку задачи и ожидания четко определены лидером.

Con: Из-за жесткой среды и ожиданий творчество и инновации могут быть подавлены.

Вы могли бы стать лидером в сделках, если…

• Вы часто используете угрозу допоздна, когда вам нужно мотивировать свою команду.
• Вы постоянно обдумываете умные способы распознать солидную работу — вашей команде не терпится увидеть, что вы придумаете после тако-вечеринки в прошлом месяце.

2. Трансформационное лидерство

Опять же, с этим стилем лидерства все в названии: трансформационные лидеры стремятся изменить (кхм, трансформируют ) предприятия или группы, в которых они возглавляют, вдохновляя своих сотрудников на инновации.

Все эти лидеры стремятся к улучшениям и поиску более эффективных способов достижения цели. И в результате они вдохновляют и дают возможность другим людям владеть своей работой и делиться своими предложениями или наблюдениями о том, как можно упростить или модернизировать вещи.

При трансформационных лидерах люди обладают огромной автономией, а также достаточной передышкой для инноваций и нестандартного мышления.

Pro: Лидеры могут установить высокий уровень доверия с сотрудниками и сплотить их вокруг общего видения или конечной цели.

Con: В средах, где ценится существующий процесс, это желание что-то изменить может встревожить некоторых.

Вы могли бы стать лидером в трансформации, если…

• Вы смотрите на каждый существующий процесс проницательным взглядом и твердо чувствуете, что он может быть лучше.
• Вы всегда поощряете других выходить за пределы их зоны комфорта и раздвигать собственные границы.
• Вы можете взорваться от гордости, когда увидите, что член команды достигает чего-то, что раньше считалось невозможным.

3. Служение-лидерство

Слуги-лидеры действуют под этим стандартным девизом: «Служи первым, а затем веди».

Вместо того, чтобы думать о том, как они могут вдохновить людей следовать их примеру, они направляют большую часть своей энергии на поиск способов помочь другим. Они ставят потребности других людей выше своих собственных.

Несмотря на то, что они прирожденные лидеры, те, кто следует модели лидерства слуг, не пытаются сохранять твердую хватку на своем статусе или власти.Вместо этого они сосредотачиваются на возвышении и развитии людей, которые следуют за ними.

Как красноречиво объясняет Саймон Синек в своей книге « Лидеры едят последними: почему одни команды объединяются, а другие — нет» , «лидеры — это те, кто готовы отдать нам что-то свое. Их время, их энергия, их деньги, может быть, даже еда с их тарелки. Когда это имеет значение, лидеры предпочитают есть последними ».

Pro: Такой подход повышает моральный дух и приводит к высокому уровню доверия, что приводит к повышению производительности труда сотрудников и формированию более позитивной корпоративной культуры в целом.

Con: Это сложно. Постоянное отодвигание собственных потребностей и приоритетов на второй план — не то, что для большинства из нас является второй натурой.

Вы могли бы стать лидером-слугой, если…

• Известно, что вы спрашиваете: «Чем я могу помочь?» не менее трех раз в день.
• Вы уделяете первоочередное внимание устранению препятствий и помощи другим в достижении цели.
• Никогда не задумываешься дважды, прежде чем помочь, когда тебя просят, потому что ты знаешь, что твой собственный список дел останется там, когда ты вернешься.

4. Демократическое лидерство

Вы также можете услышать, что этот стиль лидерства именуется «коллективным лидерством». Лидеры в этой категории управляют группами и проектами, такими как… ну, демократия.

Даже если эти лидеры технически выше в организационной структуре, они делают упор на совместную работу и активно вовлекают свои команды в процесс принятия решений. Демократические лидеры ценят идеи и вклад других и поощряют обсуждение этого вклада.

Они не передают приказы сверху, а вместо этого используют гораздо более совместный подход к выполнению задач.

Pro: Поощряется творчество и инновации, что также повышает удовлетворенность работой сотрудников и членов команды.

Против: Постоянные попытки достичь консенсуса в группе могут быть неэффективными и, в некоторых случаях, дорогостоящими.

Вы могли бы стать лидером-демократом, если…

• Вы думаете, что лучшие собрания — это те, на которых у всех есть равные шансы высказать свое мнение.
• Вы не можете вспомнить, когда в последний раз принимали важное решение, не получив вклад как минимум еще одного человека.

5. Автократическое лидерство

Автократическое лидерство существует на противоположной стороне спектра от демократического лидерства.

Вы можете думать об этом как о подходе «мой путь или шоссе».

Автократические лидеры считают себя обладателями абсолютной власти и принимают решения от имени своих подчиненных. Они диктуют не только, что нужно сделать, но также , как эти задачи должны быть выполнены.

Pro: Решения часто принимаются быстро и стратегически, и в результате команды остаются на верном пути.

Против: Сотрудники могут чувствовать себя проигнорированными, ограниченными и — в худшем случае — даже оскорбленными.

Вы могли бы стать автократическим лидером, если…

• Вы думаете, что групповые обсуждения и мозговой штурм только замедляют процесс, и лучше, если вы будете принимать важные решения в одиночку.
• Вам не нравится, когда сотрудники ставят под сомнение ваши решения — когда вы что-то сказали, это окончательно.

6. Бюрократическое лидерство

Бюрократическое лидерство действует, так сказать, «по инструкции».При таком стиле руководства есть определенный набор флажков, которые нужно отметить, чтобы стать настоящим лидером.

Например, бюрократические лидеры обладают иерархической властью, то есть их власть исходит от формального положения или титула, а не от уникальных черт или характеристик, которыми они обладают.

У них также есть установленный список обязанностей, а также четко определенные правила и системы того, как они будут управлять другими и принимать решения. Им просто нужно следовать той дорожной карте, которая для них разработана.

Pro: Здесь много стабильности. Поскольку это систематизированный подход к лидерству, ситуация остается неизменной даже при кадровых и других изменениях, которые угрожают раскачать лодку.

Против: Заманчиво попасть в ловушку «мы всегда так поступали». Такой подход может быть негибким и не оставлять места для творчества или идей сотрудников.

Вы могли бы стать бюрократическим лидером, если…

• Вы часто задаетесь вопросом, как ваш предшественник справлялся с определенными сценариями — вы хотите убедиться, что следуете принятой процедуре.
• Вы всегда запрашиваете подтверждение того, что делаете что-то правильно, всякий раз, когда вам дают что-то новое.

7. Laissez-Faire Leadership

Вы помните термин «laissez-faire» из школьного французского или урока истории? Если нет, давайте освежим вашу память.

Это французский термин, который переводится как «оставить все как есть», что довольно точно резюмирует этот подход к руководству без участия человека. Это полная противоположность микроменеджмента.

Лидеры невмешательства предоставляют необходимые инструменты и ресурсы.Но затем они отступают и позволяют членам своей команды принимать решения, решать проблемы и доводить свою работу до конца, не беспокоясь о лидере, одержимо контролирующем каждое их движение.

Pro: Такой уровень доверия и независимости расширяет возможности творческих и целеустремленных команд.

Против: Могут быстро возникнуть хаос и неразбериха, особенно если команда не организована и не управляется самостоятельно.

Вы могли бы стать лидером Laissez-Faire, если…

• Вы почти не разговариваете на собраниях, посвященных обновлению статуса проекта.Вместо этого члены вашей команды — это те, кто сообщает вам, где дела.
• На самом деле вы участвуете в большинстве задач и проектов только в двух ключевых моментах: в начале и в конце.

8. Харизматическое лидерство

Вы знаете, что значит обладать большой харизмой, и это именно то, чем обладают эти лидеры.

Харизматические лидеры обладают магнетическим характером, а также обладают большой убежденностью в достижении своих целей.

Вместо того, чтобы поощрять поведение с помощью строгих инструкций, эти лидеры используют красноречивое общение и убеждение, чтобы объединить команду вокруг дела.Они могут четко изложить свое видение и заинтересовать других в достижении той же цели.

Pro: Харизматические лидеры очень вдохновляют и эффективны в привлечении всей группы к достижению общей цели.

Con: Из-за их пристального внимания этим лидерам легко развить «туннельное видение» и упустить из виду другие важные проблемы или задачи, которые возникают.

Вы могли бы стать харизматичным лидером, если…

• Вы известны тем, что проводите удивительные презентации типа «сплотите войска».
• Обычно именно вас выбирают для произнесения тостов и выступлений на различных корпоративных мероприятиях.

Насколько сложно изменить свой стиль руководства?

Итак, вы ознакомились с тонкостями описанных выше подходов … что, если вы поняли, что хотите внести некоторые изменения? Возможно, вы назвали себя лидером по сделкам и хотите быть более трансформирующим, или вы думаете, что можете включить больше лидерских качеств в свой существующий стиль.

Хорошая новость: вы абсолютно можете изменить свой личный стиль лидерства. «Ваш стиль руководства — не членство на год», — говорит Кроуфорд. Изменить свой подход на самом деле довольно просто по идее (хотя на практике немного сложнее), и вы можете сделать это в любое время. Ключ состоит в том, чтобы заменить неэффективные привычки на новые, которые больше соответствуют стилю, с которым вы хотите согласиться, и «сохранять приверженность практике вашего нового стиля и техники лидерства».

Например, если вы склонны к автократии и хотите внедрить некоторые более демократические методы, попробуйте некоторые вещи, которые заставят вас отказаться от некоторых полномочий, например:

• Запрос второго мнения по принимаемому вами решению.
• Проведение еженедельного мозгового штурма с вашей командой.
• Попросить коллегу стать соруководителем проекта, с которым вы в противном случае справились бы в одиночку.

Если вы изо всех сил пытаетесь понять, как вы можете быть более эффективными или какой стиль руководства лучше всего подходит для вас, Падуя рекомендует начать с размышлений о лидере или наставнике, которым вы восхищаетесь. «Каковы были их качества?» она спрашивает. «Что они сделали? Что они сказали? Как это повлияло на вас? »

Это упражнение поможет вам определить некоторые черты характера, которые вы хотели бы реализовать в своем собственном стиле.

Вот в чем дело: не существует такого понятия, как «идеальный» стиль руководства, потому что лидерство не подходит для всех. Все эти подходы имеют свои преимущества и недостатки, и некоторые из них будут более эффективными в определенных сценариях.

Именно эта идея проложила путь к последнему стилю: ситуационное лидерство . Он очень гибкий и предполагает, что лидеры должны адаптировать свой подход к конкретным обстоятельствам, в которых они находятся.

Независимо от того, где, по вашему мнению, вписывается ваш собственный стиль, вероятно, вы можете внести несколько изменений, чтобы стать еще более эффективными.Как и все остальное, лидерство — это процесс обучения, и для его правильного понимания требуется немного проб и ошибок.

«Не бойтесь ошибаться», — заключает Кроуфорд. «Вот как мы учимся. Иногда вам, возможно, придется попробовать разные стили, чтобы все заработало. Будьте осторожны с собой ».

Измените мир, найдя свой типаж

Правильный ли вы тип лидера?

Ответ на этот вопрос может вас удивить.

Нет, это не так.

Угадайте, что? Не существует единственно правильного лидера. У каждого есть несколько типов лидерства.

Все типы лидерства в вас могут появляться в разное время или сразу несколько раз. Лучше задать себе следующие вопросы:

• Каким лидером вы должны быть людям?
• Каким лидером вы хотите быть?
• Какого типа лидерство требует ситуация?

В разных ситуациях нужны разные типы лидерства.Хороший лидер может переключаться между этими типами лидерства, когда ему нужно. И, как правило, это необходимо каждому руководителю, потому что один размер не подходит для всех предприятий.

Какие типы лидерства самые лучшие? Вот 10 из них, которые помогут вам решить, каким лидером вы хотите быть.

Топ-10 типов стилей лидерства

«Лидерство — это не должность или титул, это действие и пример» — Неизвестно

Быть лидером не всегда означает быть официальным руководителем компании или команды.Вы можете быть лидером в меньших масштабах, например, когда вы:

• Руководить проектом
• Возглавьте встречу
• Представить новую идею

В какой бы руководящей ситуации вы ни находились, знайте, как вы хотите руководить — и как другим нужно, чтобы вы руководили.

10 типов стилей лидерства:

1. Автократический
2. Демократическая
3. Laissez-faire
4. Коучинг
5. Трансформационный
6. Харизматичный
7. Бюрократический
8. Визионер
9. Пассеттер
10. Слуга

1.Автократический

«Мой путь или шоссе».

Автократическое лидерство (иногда его называют авторитарным ) — это агрессивный стиль руководства, основанный на контроле. Такой стиль волевого лидерства оставляет место только для одного руководителя. Человек с автократическим стилем руководства ожидает быстроты и совершенства от окружающих.

Это то, чего вы не увидите в условиях автократии:

• Творчество
• Несколько мнений
• Замена жидкости в обычном режиме
• Открыть форум для обратной связи

Автократический стиль руководства не предполагает гибкости.Он обеспечивает строгую, послушную среду, поэтому хорошо работает в ситуациях, требующих большого контроля. Примеры включают:

• Производство
• Военные
• Операции, где эффективность (определяемая одним ключевым числом) имеет решающее значение

Умение делать решительные, важные призывы — ключевая черта авторитарного лидера. Автократических лидеров не всегда любят, но иногда автократический лидер — это то, что требуется для работы.

Сильные стороны в бизнесе могут превратить идею в сильную, процветающую компанию.Вы когда-нибудь слышали о Хелен Герли Браун? Может быть, нет, но, скорее всего, вы слышали о журнале Cosmopolitan.

Хелен Герли Браун была бывшим главным редактором Cosmopolitan и была известна как человек, который преуспевал в выполнении своих задач без права на ошибку. Этот автократический стиль привел ее к тому, что она зарабатывала на издательской деятельности более трех десятилетий.

Некоторые называют автократический подход к лидерству диктаторским или контролирующим, но немного этого типа лидерства может быть полезным, если вы его правильно используете.

2. Демократическая

Демократическое лидерство — это стиль руководства, основанный на широком участии, который включает команду людей, которые сотрудничают с лидером для принятия важных решений. Этот тип стиля лидерства сильно отличается от автократического лидерства, потому что при демократическом подходе вы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО получаете следующие вещи:

• Творчество
• Несколько мнений
• Замена жидкости в обычном режиме
• Открыть форум для обратной связи

Демократическое лидерство дает вам ряд идей на выбор и команду, с которой можно проконсультироваться при принятии решения.

Демократический подход к лидерству — определенно один из самых любимых типов лидерства в бизнесе.

Клиника Mayo процветает благодаря демократическому стилю руководства. Эта больница, медицинский и исследовательский центр привлекает некоторых из самых ярких умы в медицине, потому что их демократическое руководство создает среду для сотрудничества.

Доктор Уильям Мэйо вместе со своими сыновьями основал клинику Майо в 1889 году, чтобы проводить передовые медицинские исследования по всему миру в некоммерческой форме.

Mayo Clinic пользуется успехом, потому что к идеям и мнению людей прислушиваются. Люди хотят там работать, потому что они нацелены на предоставление всем равного права голоса.

«Перед нами стоит задача обмениваться информацией и таким образом обучать людей во время путешествий, чтобы была разработана окончательная космополитическая система медицины, которая будет сочетать в себе лучшие элементы, которые можно найти во всех странах». — Доктор Чарли Мэйо

Таким образом, медицинское учреждение, созданное семьей, не отвергало экспертов и не игнорировало то, что они говорили.Семья понимала, что трансформация здравоохранения требует свежего мышления и коллективных знаний.

Мэйо понимает необходимость сочетания разных уровней знаний. Больница не разделяет идею, что один эксперт может принимать правильные решения.

3. Laissez-faire

Не любите управлять людьми на микроуровне? Принцип невмешательства придерживается противоположного подхода. Этот тип лидерства — это стиль невмешательства, когда делегирование задач является обычным явлением.

Буквальное значение французского слова laissez-faire — «пусть делают», что на английском языке можно перевести как «пусть будет».

Донна Каран, основательница компании DKNY, занимающейся джинсами и одеждой, DKNY jeans and apparel, имеет репутацию внимательного и непринужденного лидера.

Каран следит за прибылями, следя за модными тенденциями. Она доверяет менеджерам принимать правильные решения, периодически следя за производительностью и предлагая постоянную обратную связь.

Донна Каран, придерживающаяся принципа невмешательства:

• Знает, что происходит, но не участвует напрямую
• Доверяет другим
• Мониторы производительности
• Регулярно дает обратную связь

Лидер невмешательства позволяет людям работать так, как им нужно, практически без вмешательства.

Лидеры, использующие этот стиль, часто руководят людьми, достаточно квалифицированными, чтобы не нуждаться в постоянном надзоре, что оставляет дверь открытой для творческих идей и новых способов ведения дел.

Единственным недостатком полностью свободной среды является то, что ей может не хватать структуры, предлагаемой другими стилями лидерства. В некоторых бизнес-ситуациях требуются жесткие сроки и требования стандартов качества, которые не соответствуют принципам невмешательства в жизнь.

Конечно, нужно быть лидером. Если вы такой лидер, обязательно следите за общей производительностью своей команды, чтобы отмечать любые проблемы, которые могут возникнуть.

В своей книге High Output Management легендарный генеральный директор Intel Энди Гроув обсуждает два стиля управления:

«Есть инспекция по типу ворот и этап мониторинга.В первом случае весь материал удерживается у «ворот» до завершения контрольных испытаний. Если материал проходит, он переходит к следующему этапу производственного процесса; если материал выходит из строя, он будет возвращен на более раннюю стадию, где он будет переработан или списан. В последнем случае берется образец материала, и если он выходит из строя, делается запись, на основании которой рассчитывается интенсивность отказов. Основная масса материала не удерживается при отборе образца, а продолжает поступать в производственный процесс.Плавность потока сохраняется, но если, например, три последовательных образца не пройдут контрольный тест, мы можем остановить линию ».

Управление по принципу невмешательства избегает подобных проверок в пользу скорости, но мониторинг помогает держать менеджера в курсе о ходе работы.

4. Коучинг

Коучинговый стиль лидерства — это нечто среднее между демократическим и свободным стилем лидерства. Это не микроменеджмент (но и не полное невмешательство), и действия часто определяются с учетом нескольких факторов.

Короче говоря, коучинговое лидерство помогает подготовить людей к будущему, создавая долгосрочные сильные стороны.

Подобно тренеру спортивной команды, руководитель в стиле тренера может быстро определить сильные и слабые стороны и мотивацию каждого члена команды. Затем коуч помогает людям ставить перед собой наилучшие цели для работы и дает им регулярную обратную связь, необходимую для достижения успеха.

Хороший тренер-лидер умеет:

• Эффективное обучение людей
• Решение проблем с производительностью
• Улучшение индивидуальных навыков работы
• Определите новые навыки, которые кто-то может развить

Стиль коучинга требует значительных затрат времени, потому что он:

• Требуется больше времени, чтобы определить области, требующие улучшения
• Работайте вместе, чтобы найти лучший подход
• Выполнить эти планы

Кроме того, может потребоваться больше времени, чтобы увидеть результаты ваших усилий.

Билл Уолш , главный тренер San Francisco 49ers, является воплощением тренерского стиля руководства, потому что … ну, он настоящий тренер .

Билл Уолш вывел неорганизованную команду из полосы неудач и привел ее к 5 чемпионатам Суперкубка за 14 лет. В своей книге «Музыка заботится о себе» Билл пишет, что «главной директивой была не победа».

В спорте можно подумать, что победа — единственная директива. Вместо этого Билл сосредоточился на развитии навыков игрока наряду с сильной командной культурой для повышения общей производительности.

Это сработало: в первом сезоне Уолша в качестве главного тренера «49ers» сыграли 2–14 (2 победы, 14 поражений), худшая команда в лиге. В его третьем сезоне они выиграли Суперкубок.

«У меня не было грандиозного плана или графика для победы в чемпионате, а скорее был всеобъемлющий стандарт и план для установления уровня квалификации — компетенции — при котором наш производственный уровень станет выше во всех областях, как на поле, так и за его пределами. , чем у наших оппонентов. Кроме того, я верил, что партитура сама о себе позаботится.

«Следовательно, оценка не была решающей проблемой, которая преобладала над всем остальным; Рекорд не значил так много, как прогрессировал сезон, потому что мы были погружены в создание инвентаря навыков, как поведенческих, так и физических, которые позволили бы улучшить выполнение. Это был ключ ». — Билл Уолш

5. Трансформационный

Трансформационное лидерство — это стиль, основанный на широком видении мышления и интеллектуальном стимулировании для создания процветающей, открытой коммуникативной рабочей культуры.

Лидеры трансформации:

• Будьте внимательны к картине в целом
• Харизматичны
• Мотивируйте тех, кого они возглавляют

Трансформационный лидер — обычное дело в большом бизнесе, где генеральный директор является провидцем с большой аудиторией — аудиторией, восприимчивой к новаторскому мышлению. Трансформационные лидеры хорошо разбираются в технологических компаниях, но могут существовать во многих отраслях.

Единственное, что следует отметить в отношении трансформирующего лидера, — это то, что повседневные детали не являются их приоритетом.Трансформационным лидерам нужны преданные своему делу менеджеры, чтобы делегировать такие задачи.

Чтобы стать лидером трансформации, вы должны:

• Ставьте сложные цели в сжатые сроки
• Работайте вместе с командой над их выполнением

Ли Якокка , председатель Chrysler Corporation, является прекрасным примером лидера трансформаций. Он поставил компанию на грань банкротства и превратил ее в прибыльный бизнес.

Якокка поднялся по карьерной лестнице в Ford, и сегодня его до сих пор называют отцом Ford Mustang.После ссоры и увольнения с Ford он стал генеральным директором Chrysler. Там он был ответственным за один из самых больших преобразований компании в истории корпорации.

Позже он написал книгу «Куда делись все лидеры? », в котором излагаются 10 С, которые он использует для квалификации лидера (все из которых он использовал в своем собственном трансформационном стиле лидерства).

1. Любопытство
2. Творческий
3. Связь
4. Персонаж
5. Мужество
6. Судимость
7. Харизма
8. Компетенция
9. Здравый смысл
10. Кризис

6.Харизматичный

Харизматичный лидер автоматически или разумно привлекает людей, просто будучи самими собой очаровательными. Вот эти типы людей:

• Уверенно
• Самозапуск
• С энтузиазмом относятся к своему делу

Успех или провал бизнеса во многом зависит от харизматического подхода лидера. Это скорее шоу одного актера, чем совместная командная работа.

Джек Уэлч, который в 1981 году стал самым молодым генеральным директором в истории General Electric (GE), был харизматичным лидером.

Уэлч поставил перед собой цель развивать позитивные отношения со своими сотрудниками и клиентами GE. Он лично поговорил с сотрудниками. Уэлч был сильным лидером и не боялся принимать трудные решения или сокращать расходы, когда это необходимо, но его стиль руководства вселил в компанию чувство гордости.

Уэлч неожиданно посещал заводы и офисы GE. Он всегда искал возможности поговорить с людьми и поделиться своим видением лидерства и тем, в каком направлении, по его мнению, должна двигаться компания.Он был известен своими личными рукописными заметками, которые он раздавал сотрудникам, чтобы поздравить (или исправить) их.

7. Бюрократический

В кембриджском словаре слово «бюрократический» определяется как «система контроля или управления страной, компанией или организацией, которой управляет большое количество должностных лиц, строго соблюдающих правила».

В бизнесе бюрократический руководитель использует строгие правила для управления сотрудниками и принятия решений. Вы можете использовать бюрократическое лидерство чаще всего в административной среде, где важны строгое следование правилам и определенная иерархия.

Уинстон Черчилль был бюрократическим лидером — у него была структурированная система, гарантирующая, что люди выполняют свои задачи в соответствии с планом.

На протяжении Второй мировой войны Черчилль следовал своим инстинктам и твердо придерживался своих способностей к принятию решений при объединении трех союзников.

В первые дни Второй мировой войны Черчилль атаковал словами, а не оружием. Речи, которые он произнес, были одними из самых мощных из когда-либо произнесенных на английском языке.

Его слов было

• Непреодолимый
• Героический
• Человек
• С легким юмором

Как писала журналистка Беверли Николс: «Он взял английский язык и послал его в бой.”

Черчилль был чрезвычайно настойчив в реализации своих планов (часто вопреки всему). Он также был дотошным, внимательным к деталям лидером — черты, присущие большинству бюрократических лидеров. Он всегда хотел знать обо всем, что происходит во всех аспектах управления.

8. Визионер

Дальновидные лидеры мотивированы тем, чем может стать бизнес. Их не волнуют технические детали: они сосредотачиваются на общей картине, новаторском мышлении.

Лидерам, которые придерживаются этого стиля, поручено продвигать компанию в более широком направлении, поскольку они способствуют единству и упорству, чтобы преодолевать времена неопределенности.

Немногие бизнес-лидеры делают это лучше, чем Сара Блейкли.

Сара Блейкли является основателем и генеральным директором Spanx, которая продает «самый большой выбор нижнего белья для похудения, корректоров тела, чулочно-носочных изделий, одежды и последних инноваций в области корректирующего белья для мужчин и женщин».

Но она не всегда так поступала. После семи лет продажи факсов от двери к двери, однажды она отрезала ноги своим колготкам и поняла, что у нее есть жизнеспособный продукт: стройное бесшовное нижнее белье, которое никто не узнает, что вы носите.

Она рискнула своими сбережениями в 5000 долларов (и множеством неудач), чтобы реализовать свое видение того, что станет ее империей Spanx.

Самые великие и успешные лидеры имеют какое-то видение того, куда они идут. Однако у некоторых видение больше, чем у других. Выдающиеся дальновидные лидеры всегда воплощают свои мечты в реальность.

«Не пугайтесь того, чего вы не знаете. Это может быть вашей самой сильной стороной и гарантировать, что вы будете действовать не так, как все остальные.”- Сара Блейкли, генеральный директор, Spanx

9. Pacesetter

Лидерство — один из самых эффективных типов лидерства, если вам нужны быстрые результаты. Эти лидеры устанавливают очень высокие стандарты, уделяя особое внимание производительности. Они возлагают на членов своей команды ответственность за достижение своих целей.

Хотя это может быть мотивационный стиль лидерства в быстро меняющейся среде, он не дает много места (или времени) для обратной связи между лидерами и членами команды.

Лидеры Pacesetter ожидают:

• Превосходство
• Самонаправление
• Быстрые результаты от чрезвычайно компетентной команды

Такой стиль мотивации не обязательно плохая тактика.Но если вы переборщите, задающий темп стиль лидерства может подорвать моральный дух и заставить людей чувствовать, что они терпят поражение. Использовать его с умом.

Лучшие лидеры часто используют более одного типа лидерства. Джек Уэлч — самый молодой генеральный директор в истории General Electric — был не только харизматичным лидером, но и выдающимся лидером. Он быстро добился больших результатов, но при этом поддерживал личные контакты со своими сотрудниками.

10. Слуга

Служебный стиль лидерства — это когда кто-то работает, ориентируясь на людей.Лидер-слуга считает, что члены команды лучше всего работают, когда они удовлетворены как профессионально, так и лично.

Из-за того, что они нацелены на удовлетворение сотрудников, они, как правило, добиваются более высокого уровня уважения. Этот тип лидеров — тот человек, который регулярно проводит частные встречи за чашкой кофе, чтобы услышать о борьбе, проблемах или новых идеях.

Лидеры Слуг сосредоточены на том, чтобы помочь своим командам использовать свои сильные стороны. Верн Харнеш в своей книге Scaling Up описывает роль великого менеджера:

«Лучшие менеджеры меньше озабочены мотивацией своих сотрудников и больше озабочены тем, чтобы НЕ демотивировать их.Они считают своей задачей предотвращать неприятности, которые мешают работе их команды … Что касается процесса, есть ли у ваших сотрудников соответствующие инструменты и ресурсы, необходимые для выполнения работы? Есть ли неумелые правила и процедуры, которые расстраивают вашу команду? »

Любой бизнес может принять такое лидерство — это отличный стиль руководства, который поднимает моральный дух и заставляет людей заботиться о своей работе.

Это точный стиль руководства, который бывший генеральный директор Popeyes Louisiana Kitchen Шерил Бачелдер продемонстрировала в течение 10-летнего срока своего пребывания в должности.

Бакалавр буквально написал книгу об этом типе лидерства — Dare to Serve: Как добиться превосходных результатов, служа другим , — в которой говорится о силе служения лидерства, позволяющей заново изобрести компанию изнутри.

Когда она начала работать в качестве генерального директора в 2007 году, количество гостевых визитов снижалось в течение многих лет, а динамика продаж и прибылей ресторанов была отрицательной.

К 2014 году продажи выросли на 25%, а прибыль — на 40%. Бачелдер объяснила свой успех осознанным решением создать новое рабочее место — такое, где к людям относятся с уважением и достоинством, но при этом заставляют работать с максимальной отдачей.

Холостяк вкратце излагает свою философию: «Нам нужно было служить людям, которые больше всего вложили в Popeyes». Это означало, что Бачелдер и ее команда привлекли внимание владельцев ресторанов, прислушиваясь к их потребностям и реагируя на них.

Эгоистичные лидеры были отфильтрованы по мере расширения сотрудничества и повышения ценности людей.
Как сказал Бачелдер: «Я должен знать тебя, чтобы вырастить». Эта концепция — воплощение лидера-слуги.

Заключение: В чем разница между чертами характера и стилями лидерства?

Черты характера — это качества, которые делают вас тем, кем вы являетесь.Стили лидерства — это , как вы проявляете эти качества.

Точнее….

Лидерские качества — это индивидуальные характеристики, которые создают особый стиль лидерства. Чтобы адаптироваться к различным стилям лидерства, каждому лидеру нужны следующие черты:

• Уверенность в себе
• Амбиции
• Высокая энергия
• Эффективные коммуникативные навыки
• Умение мотивировать других
• Сильные навыки многозадачности

Стили лидерства (подобные рассмотренным выше) — это способы, которыми лидеры используют свои соответствующие качества.

Чтобы еще больше помочь вам найти свои лучшие типы лидерства и узнать больше о методах лидерства, вот несколько отличных книг о лидерстве, которые стоит проверить:

Что нужно знать каждому лидеру о последователях

Нет лидера без хотя бы одного последователя — это очевидно. Тем не менее, современная индустрия лидерства, которой уже четверть века, построена на предположении, что лидеры имеют большое значение, а последователи — нет вообще.

Хорошее лидерство — это материал бесчисленных курсов, семинаров, книг и статей.Каждый хочет понять, что движет лидерами — харизматичные, уходящие на пенсию и даже кривые. Хорошее подписание, напротив, почти ничего не значит. Большинство ограниченных исследований и публикаций о подчиненных имели тенденцию либо объяснять их поведение в контексте развития лидеров, а не последователей, либо ошибочно предполагать, что последователи аморфны, все одно и то же. В результате мы почти не замечаем, например, что последователи, которые бездумно следуют за нами, в целом отличаются от тех, кто глубоко предан.

В действительности различия между последователями в группах и организациях столь же важны, как и различия между лидерами. Это особенно верно в отношении бизнеса: в эпоху более плоских, сетевых организаций и сквозных команд интеллектуальных работников не всегда очевидно, кто именно следует (или, если на то пошло, кто именно руководит) и как они действуют. Это. Отношения в сфере отчетности меняются, и постоянно появляются новые инструменты и подходы к управлению талантами.Совокупность изменений, в частности культурных и технологических, повлияла на то, чего хотят подчиненные и как они себя ведут, особенно по отношению к своим якобы начальству.

Лидерам давно пора признать важность лучшего понимания своих последователей. На следующих страницах я исследую динамику развития между лидерами и последователями и предлагаю новую типологию для определения и оценки различий между подчиненными. Эти различия имеют решающее значение для того, как лидеры должны вести, а менеджеры должны управлять.

Ровное игровое поле

Последователей можно определить по их поведению — делать то, что другие хотят от них. Но для целей этой статьи и во избежание путаницы в том, что последователи делают с тем, кто они есть, я определяю последователей в соответствии с их рангом: они находятся на низком уровне иерархии и имеют меньше власти, авторитета и влияния, чем их начальство. Обычно они соглашаются, особенно с теми, кто занимает более высокие должности. На рабочем месте они могут подчиняться, чтобы не подвергать риску деньги или статус.В сообществе они могут подчиняться, чтобы сохранить коллективную стабильность и безопасность — или просто потому, что это проще всего сделать.

Однако история говорит нам, что подчиненные не всегда следят. Например, по мере того, как идеи Просвещения утвердились в восемнадцатом веке, обычные люди (особенно в индустриальных обществах) стали меньше зависеть от королей, землевладельцев и т. П., И их ожидания соответственно изменились — равно как и их чувство силы. Тенденция продолжается.Последователи все чаще считают себя свободными агентами, а не зависимыми подчиненными. И они действуют соответственно, часто отказывая плохим лидерам в поддержке, поддерживая хороших лидеров, а иногда требуя командного голоса для тех, кто находится ниже в социальной или организационной иерархии.

Станьте свидетелями постепенного упадка коммунизма (и тоталитаризма) в бывшем Советском Союзе, Восточной Европе, а теперь и в Китае. И подумайте о социальных и политических потрясениях, все они были антиавластными, в Соединенных Штатах и ​​других странах в 1960-х и 1970-х годах.Точно так же произошло рассредоточение власти на высших уровнях американского бизнеса, отчасти из-за изменений в культуре и структурах корпораций, а также развития новых технологий. Генеральные директора делятся властью и влиянием с рядом игроков, включая советы директоров, регулирующие органы и активистов-акционеров. Руководители глобальных компаний должны контролировать деятельность подчиненных, находящихся за тысячи километров от них. А специалисты в области умственного труда могут самостоятельно выбрать использование технологий совместной работы для связи с коллегами и партнерами в других компаниях и странах для достижения цели.Результат напоминает то, что предложил мудрец в области менеджмента Питер Друкер в своей книге « Эффективный руководитель » 1967 года: В эпоху, когда преобладают работники умственного труда, а не рабочие, опыт может — и часто делает — превзойти позицию в качестве индикатора того, кто на самом деле лидирует. и кто на самом деле следит.

Типы последователей

На протяжении многих лет лишь горстка исследователей пыталась изучить, сегментировать и поговорить с последователями более подробно. В разной степени профессор Гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник, адъюнкт-профессор Карнеги-Меллона Роберт Келли и исполнительный тренер Ира Шалефф утверждали, что лидеры, даже имея некоторое представление о том, что движет их подчиненными, могут быть большим подспорьем для них самих, своих последователей и своих подчиненных. организации.Каждый исследователь также признал необходимость деления подчиненных на разные типы. (См. Врезку «Отличительные признаки: три другие типологии последователей».)

Залезник классифицировал подчиненных на один из четырех типов в соответствии с двумя наборами переменных — доминирование против подчинения и активность против пассивности. Его результаты исследования предназначались, в частности, для информирования руководителей компаний. Напротив, Келли и Чалефф больше интересовало благополучие тех, кто ниже по служебной лестнице.Их работа была разработана, чтобы бросить вызов и противодействовать тому, что Келли назвал «мифом о лидерстве» — идее о том, что лидеры всемогущи и всемогущи.

Келли классифицировал подчиненных на пять типов в соответствии с их уровнем независимости и активности, но его особый интерес заключался в воспитании «примерных» последователей — тех, кто действовал с «умом, независимостью, отвагой и сильным чувством этики». Он утверждал, что эти люди имеют решающее значение для успеха всех групп и организаций.Между тем, Шалефф поместил подчиненных в одну из четырех категорий в зависимости от степени, в которой последователь поддерживает лидера, и степени, в которой последователь бросает вызов лидеру.

Все трое проделали новаторскую работу — и все же, как указано, похоже, это мало повлияло на то, как воспринимаются текущие отношения лидер-последователь. Отчасти это связано с культурными, организационными и технологическими изменениями, произошедшими всего за последние несколько лет. Например, на смену работникам физического труда пришли более молодые, технически подкованные работники умственного труда, которые, как правило, менее склонны, говоря языком Залезника, быть «мазохистами» или «замкнутыми».”

Однако наиболее важным моментом всех этих типологий является то, что отношения лидер-последователь, независимо от ситуации, культуры или эпохи, в которые они встроены, больше похожи, чем различны. В их основе лежит своего рода доминирование и какое-то почтение. Таким образом, сегментирование последователей служит по крайней мере двум широким целям: теоретически это позволяет всем нам навести порядок в группах и организациях, которого до сих пор в значительной степени не хватало. На практике это позволяет как начальству, так и подчиненным различать, кто в группе или организации что делает и почему.

Новая типология

Типология, которую я разработал после многих лет изучения и наблюдений, выстраивает последователей по одному важнейшему показателю — уровню вовлеченности. Я классифицирую всех последователей в зависимости от того, где они находятся, в диапазоне от «абсолютно ничего не чувствуя» до «страстно преданных делу и глубоко вовлеченных». Я выбрал уровень вовлеченности, потому что, независимо от контекста, именно степень вовлеченности последователя в значительной степени определяет характер отношений «начальник-подчиненный».Это особенно верно сегодня: из-за вышеупомянутых изменений в культуре и структурах организаций, например, работники умственного труда часто не меньше, если не больше, заботятся о внутренних факторах — например, качестве своих межличностных отношений с начальством или страсть к миссии организации — чем к внешним вознаграждениям, таким как зарплата, звания и другие льготы.

Типология, основанная на одной простой метрике — в отличие от множества рейтинговых факторов, используемых создателями предыдущих инструментов сегментации — предлагает лидерам немедленную информацию о том, покупают ли и в какой степени их последователи то, что они продают: ваши подписчики активно участвовать в собраниях и заседаниях? Демонстрируют ли они заинтересованность, поддерживая диалог, задавая хорошие вопросы и генерируя новые идеи? Или они выезжали из офиса — клевали свои BlackBerry или внимательно следили за часами? Я делю последователей на изолятов, сторонних наблюдателей, участников, активистов, и стойких приверженцев .Давайте посмотрим на каждый тип.

Изоляторы полностью отсоединены.

Эти последователи почти не осознают, что происходит вокруг них. Более того, они не заботятся о своих лидерах, ничего о них не знают и не реагируют на них каким-либо очевидным образом. Тем не менее их отчуждение имеет последствия. Ничего не зная и ничего не делая, эти типы последователей пассивно поддерживают статус-кво и еще больше укрепляют лидеров, которые уже взяли верх. В результате изоляты могут тянуть вниз свои группы или организации.

Изоляторы чаще всего можно найти в крупных компаниях, где они легко могут исчезнуть в лабиринте кабин, офисов, отделов и подразделений. Их отношение и поведение практически не привлекают внимания со стороны руководителей высшего звена организации, пока они выполняют свою работу, даже если лишь незначительно хорошо и с нулевым энтузиазмом. Представьте себе члена команды дизайнеров в крупной компании по производству потребительских товаров, который покорно выполняет свои индивидуальные задания, но не может меньше заботиться об остальных продуктах и ​​процессах компании — ему просто нужно оплачивать счета.Или посмотрите на типичного американского избирателя — или, точнее, не избирателя. В 2004 году не менее 15 миллионов американцев заявили, что они не пришли на избирательные участки, потому что они «не заинтересованы в выборах» или «не участвуют в политике». Группы или организации редко получают прибыль от изолятов, особенно если их много. Невольно они препятствуют совершенствованию и замедляют изменения.

Чтобы смягчить негативное влияние изолятов на компании, руководителей и менеджеров сначала необходимо задать себе следующие вопросы: есть ли среди нас какие-либо изоляты, и если да, то сколько? Где они? Почему они такие отстраненные? Ответить на эти вопросы будет непросто, учитывая, что изоляты по самой своей природе невидимы для топ-команды.Высшее руководство должно будет получать информацию от тех, кто находится на других уровнях организации, проводя неформальные и формальные беседы о менеджерах и сотрудниках, которые кажутся вялыми или безразличными к своей работе, группе или обоим.

Следующим шагом, конечно же, будут действия. В зависимости от причин отчуждения могут быть способы привлечь изоляторов на рабочем месте. Если дело в удовлетворении работой, может быть составлен план обучения и развития. Если дело в стрессе на работе, можно подумать о новом графике, позволяющем несколько дней работать из дома.В любом случае лидеры и менеджеры должны будут учитывать отдачу от таких вложений в изоляты: если она будет низкой или вообще отсутствует, менеджеры могут в конечном итоге решить расстаться с этими последователями. Работодатели, которые довольны теми, кто выполняет адекватную работу и не более того, могут оставить себе последователей такого типа.

Прохожие наблюдают, но не участвуют.

Эти безбилетники намеренно отстраняются и отстраняются как от своих лидеров, так и от своих групп или организаций.Они могут действовать пассивно, когда это отвечает их личным интересам, но у них нет внутренней мотивации к активному участию. Их уход также означает молчаливую поддержку того, что составляет статус-кво.

Подобно изоляторам, прохожие могут перетаскивать остальную часть группы или организации. Но в отличие от изолятов они прекрасно осведомлены о том, что происходит вокруг них; они просто предпочитают не тратить время, хлопоты или, честно говоря, иногда риск, чтобы вмешаться.Печально известный пример из государственного сектора — люди, которые отказываются вмешиваться во время совершения преступления, что обычно называют синдромом Дженовезе или эффектом свидетеля. Корпоративным партнером может быть представитель по работе с клиентами в компании, оказывающей финансовые услуги, которая согласна с недавно утвержденными новым генеральным директором изменениями в процессе, даже если некоторых из ее коллег понижают в должности или увольняют за то, что они указали на неэффективность новой системы. Высказывать свое мнение или участвовать означало бы поставить под угрозу свою карьеру и репутацию в то время, когда генеральный директор все еще отсеивает «лояльных» сотрудников от «проблемных».

Повсюду есть сторонние наблюдатели — и, как изоляты, они, как правило, остаются незамеченными, особенно в крупных организациях, потому что они сознательно предпочитают оставаться незамеченными. На рабочем месте молчаливые, но продуктивные сторонние наблюдатели могут быть полезны менеджерам, которые просто хотят, чтобы люди делали то, что им говорят, но они неизбежно разочаруют тех начальников, которые хотят, чтобы люди действительно заботились о миссии организации. Однако есть способы привести с собой посторонних. Как и в случае с изолятами, ключевым моментом является определение коренных причин их отчуждения и предложение соответствующих внутренних или внешних вознаграждений, которые могут повысить их уровень вовлеченности и, в конечном итоге, их продуктивность.Такие стимулы могут поколебать сторонних наблюдателей, возможно, гораздо больше, чем просто изоляторов.

Участники чем-то заняты.

Независимо от того, поддерживают ли эти последователи своих лидеров и организации или явно противостоят им, они достаточно заботятся о том, чтобы вложить часть того, что у них есть (например, время или деньги), чтобы попытаться оказать влияние. Взгляните на врачей и ученых, которые разработали болеутоляющее Vioxx: они чувствовали себя лично вложенными в производство самого продаваемого препарата для Merck, вывод его на рынок и защиту его даже перед лицом более поздних открытий, что это лекарство может вызвать очень серьезные побочные эффекты в некоторые пользователи.Ими руководили их собственные увлечения (амбиции, инновации, творчество, помощь людям) — не обязательно старшие менеджеры.

Когда участники поддерживают своих лидеров и менеджеров, они становятся очень желанными. Они — топливо, которое приводит в движение двигатель. Например, на рабочем месте они могут стать эффективными младшими партнерами. Однако, когда они не одобряют своих лидеров и менеджеров или действуют как независимые агенты, ситуация усложняется. Бывший генеральный директор Merck Раймонд Гилмартин, например, не имел образования ни врача, ни ученого.Таким образом, людям, которые на бумаге были его подчиненными — врачам и исследователям, защищающим Vioxx, — было достаточно легко опередить его с лекарством, которое доставило компании массу проблем. (Vioxx был снят с продажи в 2004 году.)

Гилмартин мог бы гораздо лучше общаться и учиться у этих последователей-участников, возможно, привлекая экспертов со стороны, чтобы они проконсультировались с ним и его специалистами по умственному развитию, поскольку Vioxx производился и продавался — и особенно когда он подвергался сомнению.В самом деле, если бы Гилмартин хоть немного лучше понимал динамику «лидер-последователь», он мог бы помочь своей компании предотвратить проблемы с общественностью и юридические катастрофы.

Хотя подчиненные Гилмартина действовали как свободные агенты, они, тем не менее, поддерживали его, что подчеркивает важный момент в отношении взглядов и мнений последователей. Когда дело доходит до последователей-участников и других вовлеченных типов последователей, описанных далее в этой статье, лидерам необходимо наблюдать за ними в целом и особенно внимательно следить за тем, за или против них их подчиненные.(Вопрос «за» или «против» не возникает даже для изолированного изолятора и прохожих.)

Когда дело доходит до вовлеченных типов последователей, лидеры должны наблюдать за ними в целом и уделять особенно пристальное внимание тому, за или против их подчиненные.

Активисты так или иначе сильно относятся к своим лидерам и организациям и действуют соответственно.

Эти последователи нетерпеливы, энергичны и увлечены. Они сильно инвестируют в людей и процессы, поэтому усердно трудятся либо от имени своих лидеров, либо над тем, чтобы подорвать и даже свергнуть их.

Когда, например, Пол Вулфовиц на посту президента Всемирного банка попал в беду, обвинение против него возглавили активисты из числа его сотрудников. Как только появилась новость о том, что Вулфовиц вмешался в служебную ситуацию от имени женщины, с которой у него были личные отношения, члены Ассоциации персонала Группы Всемирного банка незамедлительно выступили с заявлением: «Президент должен признать, что его поведение имеет поставил под угрозу целостность и эффективность Группы Всемирного банка и разрушил доверие персонала к его руководству.Он должен действовать честно и уйти в отставку ».

Активисты, решительно поддерживающие своих лидеров и менеджеров, могут быть важными союзниками, независимо от того, являются ли они прямыми или косвенными подчиненными. Однако активистов не обязательно много, хотя бы потому, что их уровень приверженности требует затрат времени и энергии, которые большинству людей трудно выдержать. Конечно, эта же страсть также означает, что они могут и часто действительно оказывают значительное влияние на группу или организацию. Те активисты, которые столь же лояльны, как они компетентны и преданы делу, часто входят в ближайшее окружение лидера или менеджера просто потому, что на них можно рассчитывать, что они посвятят свои (обычно долгие) рабочие часы миссии, как ее видят начальство.

Начальство эффективно поощряет некоторых последователей-активистов взять дело в свои руки. Так было с Best Buy. Генеральный директор Брэд Андерсон постоянно поощрял «восходящие, скрытые инновации» в розничной организации, а менеджеры по персоналу Джоди Томпсон и Кали Ресслер были достаточно смелыми и умными, чтобы поднять его. Они хотели создать политики, которые позволили бы создать рабочее место без каких-либо фиксированных графиков — «рабочую среду, ориентированную на результат», или ROWE.Сотрудники Best Buy на всех уровнях организации — в магазинах и в штаб-квартире — смогут свободно устанавливать свои собственные часы и приходить и уходить, когда им заблагорассудится, при условии, что их работа будет выполнена. Самостоятельно Томпсон и Ресслер рассмотрели, как заставить такую ​​политику работать, как точно измерять результаты при отсутствии установленных часов, как реализовать новые процессы, которые могут потребоваться, и так далее. В 2003 году они представили свои идеи нескольким руководителям подразделений, которые боролись с жалобами ведущих сотрудников на нежелательные и неустойчивые уровни стресса на рабочем месте.Менеджеры были готовы услышать о ROWE — что более важно, они были готовы протестировать ее в своих подразделениях. Слухи об эксперименте на низовом уровне постепенно распространились, завоевали прочную поддержку и признание в различных отделах, пока наконец не достигли ушей руководства — после того, как некоторые подразделения компании уже реализовали новую политику. В конечном итоге программа HR-менеджеров была развернута по всей компании.

Крепкие готовы пойти на уступки ради своего дела — будь то отдельная личность, идея или и то, и другое.

Эти последователи могут быть глубоко преданы своим лидерам или у них может быть сильная мотивация вытеснить своих лидеров любыми необходимыми средствами. Они демонстрируют всепоглощающую преданность кому-то или чему-то, что они считают достойным.

Несгибаемые последователи — редкость; их всеобъемлющая приверженность означает, что они возникают только в тех ситуациях, которые являются ужасными или близкими к этому. Они могут быть либо большим активом для своих лидеров или менеджеров, либо опасной помехой. Самым ярым учеником Гитлера с самого начала был, возможно, нацистский пропагандист Йозеф Геббельс.По мере того, как условия в Германии начали ухудшаться и приближались союзники, Геббельс оставался рядом с лидером — вплоть до самого конца: вскоре после того, как фюрер покончил жизнь самоубийством, Геббельс предпринял самый радикальный шаг в стиле несгибаемых, когда он и его жена покончили с собой. вместе с шестью детьми. Они считали, что жизнь без Гитлера не стоит того, чтобы жить.

Конечно, не все твердые последователи настолько преданы делу. Но они по определению готовы поставить под угрозу собственное здоровье и благополучие ради своего дела.Например, во всем мире солдаты рискуют жизнью и здоровьем в своем стремлении защищать и защищаться. Они обучены и готовы почти слепо следовать приказам своего начальства, которое полностью зависит от них в выполнении своей работы.

Иногда стойких можно встретить в более обычных обстоятельствах, даже в традиционных организациях, в которых они мотивированы действовать так, как другие считают крайним. Пример тому — разоблачители. Обычно мы думаем их героями и героинями.Фактически, эти стойкие люди могут и часто платят высокую цену за свое нетрадиционное поведение. Буннатин Х. Гринхаус, служащий армии США, раскритиковавший крупный неконкурентный правительственный контракт с Halliburton на работы, выполняемые в Ираке, был наказан за столь откровенные высказывания. Первоначально она подавала жалобу только тем, кто был в армии. Когда это не подействовало, в 2005 году она дала показания перед Комитетом по демократической политике Сената и описала контракт как «самое вопиющее и ненадлежащее нарушение контракта, которое я видела.Возмущенные ее замечанием и сославшись на плохую работу, армия сняла Гринхаус с ее элитной должности старшего руководящего звена и назначила ее на более низкую работу.

Как я упоминал ранее, отношения и мнения не имеют большого значения, когда мы говорим об изоляторах и наблюдателях, хотя бы потому, что они мало или даже ничего не делают. Однако они имеют большое значение, когда мы говорим об участниках, активистах и ​​стойких приверженцах. Поддерживают ли эти последователи своего лидера? Или, несмотря на ранг, используют ли они имеющиеся ресурсы, чтобы противостоять людям, находящимся во власти, авторитете и влиянии? Моя типология предполагает, что хорошие лидеры должны обращать особое внимание на тех, кто демонстрирует свою сильную поддержку или яростное противодействие.Знаки увидеть несложно — участники, особенно активисты и приверженцы, прячут свои сердца на рукаве.

Хорошие и плохие последователи

Определенные черты характера и личности почти всегда связаны с тем, чтобы быть хорошим лидером (честность, интеллект и мудрое суждение, например), так же как и определенные навыки и способности (например, эффективное общение и принятие решений). Но, учитывая разные роли, которые играют лидеры и последователи, что можно разумно сказать о том, что представляет собой хороший последователь? Более того, что отличает хорошего последователя от плохого? Здесь снова может помочь моя типология.

Прежде всего, вот что: последователи, которые что-то делают, почти всегда предпочтительнее последователей, которые ничего не делают. Другими словами, изолированным и сторонним наблюдателям (мало или совсем не вовлечены, мало или совсем не действуют) нечего порекомендовать. С другой стороны, делать что-то само по себе недостаточно, особенно в случае плохого руководства. С одной стороны, история «Бензопилы Ала» Данлэпа, бывшего генерального директора Scott Paper и Sunbeam, — одного из влиятельных лидеров с подлыми наклонностями, устрашающего руководителя, который культивировал культуру тирании и нищеты, одновременно добиваясь успеха в Scott Paper. и провал в Sunbeam.С другой стороны, это история об изоляторах и прохожих, которые не хотели или не могли помешать ему так плохо вести. Это также рассказ об участниках и активистах, которые что-то сделали; Проблема заключалась в том, что они поддерживали, а не выступали против лидера, который этого не заслужил.

Или рассмотрим крайний случай Дарфура, который обозреватель New York Times и Николас Кристоф давно описал как ситуацию, в которой есть достаточно обвинений, в том числе и тех из нас, кто знал о геноциде много лет, но сделал это. ничто не остановит это.Однако Кристоф хвалит определенные типы последователей — участников и активистов, которые, несмотря на отсутствие власти, авторитета и влияния, сделали все возможное, чтобы остановить убийства и беспредел. Одним из таких последователей был 12-летний мальчик из небольшого городка в Орегоне, который после просмотра фильма « Hotel Rwanda » сформировал Суданский клуб и собрал деньги, продавая яйца и мыл машины. Другим был докторант, который в свободное время стал ведущим экспертом по вопросу о том, как инвестиции иностранных компаний «способствуют геноциду в Судане».”

Хорошие последователи будут активно поддерживать хорошего лидера (эффективного и этичного) и активно выступать против плохого лидера (неэффективного и неэтичного). Хорошие последователи тратят время и энергию на то, чтобы делать осознанные суждения о том, кто их лидеры и что они поддерживают. Затем они предпринимают соответствующие действия. Старшие редакторы и другие сотрудники отдела новостей New York Times , например, наверняка могли иметь проблемы с тем, как Хауэлл Рейнс, тогдашний исполнительный редактор, пытался переделать почтенное издание, и, возможно, раздражался своим высокомерным стилем руководства. .Однако переломным моментом для них стало то, что Рейнс не справился со скандалом с участием своенравного репортера Джейсона Блэра — инцидент, который, по их мнению, может нанести серьезный ущерб учреждению, которому они были глубоко привержены и где доверие является решающим фактором.

Хорошие последователи вкладывают время и энергию в вынесение обоснованных суждений о том, кто их лидеры и что они поддерживают. Затем они предпринимают соответствующие действия.

И наоборот, плохие последователи ничего не сделают, чтобы внести свой вклад в группу или организацию.Или они будут активно выступать против хорошего лидера. Или они будут активно поддерживать плохого лидера. Ясно, что болонки Бензопилы Ала попадают в эту последнюю категорию. Большинство подчиненных из его ближайшего окружения — самые близкие к нему люди, которые, возможно, могли позволить себе профессионально и финансово противостоять его в конечном итоге деструктивному поведению, — не делали ничего, чтобы попытаться сократить его жалкое правление. • • •

Вопреки тому, во что думают представители индустрии лидерства, отношения между начальством и их подчиненными не односторонние.И последователи не все одно и то же, и к ним нельзя относиться как к таковым. Последователи, насколько это возможно, действуют в собственных интересах, как и лидеры. И хотя им может не хватать авторитета, по крайней мере, по сравнению со своим начальством, последователи не лишены власти и влияния.

Побуждаемые культурным и технологическим прогрессом, все больше и больше последователей либо бросают вызов своим лидерам, либо, во многих случаях, просто полностью их обходят. Участники, активисты и несгибаемые последователи, заинтересованные в защите прав животных, могут, например, теперь сами по себе массово рассылать сообщения по электронной почте, собирать данные с помощью скрытых камер и публиковать свои вдохновляющие изображения на различных веб-сайтах.Их работа побудила такие сети, как McDonald’s и Burger King, просить своих поставщиков мяса и яиц следовать инструкциям, которые включают предоставление дополнительной воды, большего пространства для крыльев и свежего воздуха для кур-несушек.