Управление мотивацией персонала в организации: Управление мотивацией персонала — inakhan.ru

Содержание

Управление мотивацией персонала

В настоящее время существует множество теорий мотивации. Многие из них на практике оказываются неэффективными, некоторые подходят не каждому, но все же обретают своего «клиента». Теория и практика зачастую разительно отличаются. Но, тем не менее, общество признает тот факт, что мотивация персонала — процесс важный и достаточно сложный.

Для любого руководителя не секрет, что хорошо мотивированный сотрудник повышает эффективность работы всей фирмы. Но как угодить каждому сотруднику, ведь финансовое положение организации не позволяет платить каждому огромную зарплату, поощряя премиями, и при этом не понести серьезных материальных убытков. Управление мотивацией персонала – процесс не из легких, но именно систематизированный четкий и продуманный подход — залог неминуемого успеха.

Что же такое мотивация и стимулирование персонала? На что важно обратить внимание, каких ошибок стоит избегать?

Мотивация и стимулирование персонала

В управлении персоналом мотивация понимается как процесс активизации мотивов сотрудников и создания стимулов для побуждения их к эффективному труду.

Стимулирование персонала – это внешнее воздействие на сотрудников с целью побуждения к активной деятельности, как правило, путем материального поощрения.

Таким образом, принято считать мотивацию более внутренним процессом, а стимулирование – внешним. То есть, мотивируя сотрудников, стоит акцентировать внимание на их внутренних потребностях, побуждая реализовывать в деятельности свои внутренние мотивы. Стимулируя сотрудников, мы предоставляем материальное поощрение, позволяющее четко понимать, что человек получит в результате выполнения определенной деятельности и достижения определенной конкретной цели.

Мотивация и стимулирование персонала должны быть объединены в четкую систему, которая включает в себя все возможные способы поощрения сотрудников.

С чего же начинается управление системой мотивации персонала, какие важные шаги включает, на чем следует акцентировать внимание?

5 шагов к качественной мотивации персонала

1. Первым шагом, как и в любом деле, является анализ ситуации и сбор информации. Как уже говорилось выше, мотивация — это активизация внутренних мотивов и потребностей сотрудников, следовательно, прежде чем приступить к активным действиям, следует изучить потребности Ваших подчиненных.

Мотивы к деятельности могут зависеть от многих факторов, включая возраст, социальное положение, материальное или семейное положение и так далее. Важно понимать, что у каждого сотрудника своя система ценностей, но есть также определенные показатели, позволяющие облегчить этот процесс и объединить некоторых людей в группы. Мотивы могу совпадать у людей одной возрастной категории (молодые специалист, люди предпенсионного возраста), у людей одного отдела, с одинаковыми обязанностями или уровнем ответственности и так далее.

2. Правильный выбор методов мотивации. Современные теории мотивации располагают большим спектром методов. Но не все методы одинаково хороши, да и не каждому они подходят. В любой организации со временем складывается своя атмосфера, принципы, правила, свои традиции и способы взаимодействия.

Именно поэтому выбор методов мотивирования сотрудников сугубо индивидуален.

Выбор методов также зависит от возможностей организации, в первую очередь, финансовых. Таким образом, можно стимулировать сотрудников финансовыми вознаграждениями, премиями, бонусами, а можно делать акцент на потребностях людей в признание, уважении, статусе и так далее.

3. Организация

управления мотивацией сотрудников, установление взаимодействия между сотрудниками и начальством. Очень важно также установить ответственных лиц за реализацию мероприятий по мотивированию сотрудников, которые в свою очередь должны быть специалистами в области управления персоналом. Следует уделить достаточно внимания построению качественного взаимодействия между сотрудниками. Если одно звено не выполняет своей функции, то и вся цепь перестает эффективно действовать. Каждый человек должен быть на своем месте, каждый специалист выполнять свою функцию. Немаловажным является непосредственное участие директора в процессе мотивирования сотрудников.

Начальник должен быть в курсе происходящего внутри его рабочего коллектива.

4. Следует помнить и о том, что в данном процессе фигурирует слово «система», что означает обязательный комплекс мероприятия, проводимый не единожды, а имеющий системный характер, то есть на постоянной основе.

5. И, наконец, пятый шаг – система мотивации и стимулирования персонала должна совершенствоваться, модифицироваться, изменяться и дополняться с учетом изменения условий работы, смены коллектива и многих других факторов. Общество не стоит на месте, люди меняются, а значит мотивы и потребности тоже. На смену системы мотивов могут повлиять многие факторы: смена семейного положения, места жительства, возраст, финансовое положение и многое другое.

Список литературы по мотивации персонала за 2018-2021 годы – СтудМир

В списке литературы представлены учебные и практические пособия, монографии и научные статьи по теме «Мотивация персонала», опубликованные в 2018-2021 гг. При составлении списка использована актуальная информация сайтов ведущих российских издательств, научных журналов и электронных библиотечных систем.

Адашев, А. У. Мотивация персонала как функция менеджмента / А. У. Адашев, Х. О. Арслонов // Мировая наука. – 2019. – № 1(22). – С. 34-37.

Аргашокова, О. И. Проблемы управления мотивацией персонала / О. И. Аргашокова // Социально-гуманитарные технологии. – 2020. – № 4(16). – С. 23-31.
Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг, Стивен Тейлор. – 14-е изд. – Санкт-Петербург : Питер, Прогресс книга, 2018. – 1038 с.
Афанасьева, В. С. Эффективные методы мотивации персонала / В. С. Афанасьева // Аллея науки. – 2020. – Т. 2. – № 12(51). – С. 456-458.
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом : учебник и практикум для вузов / Т. Ю. Базаров. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 381 с.
Балаев, В. А. Мотивация персонала. Современные подходы в мотивации персонала / В. А. Балаев, В. С. Гридчин, Н. А. Чаплыгин // Молодой исследователь: вызовы и перспективы : Сборник статей по материалам CLX международной научно-практической конференции, Москва, 06 апреля 2020 года. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Интернаука», 2020. – С. 267-271.
Басюк, А. С. Мотивация, как механизм эффективного управления персоналом / А. С. Басюк, А. Д. Якименко, Л. В. Клаус // Социально-экономические и гуманитарные науки : сборник избранных статей по материалам Международной научной конференции, Санкт-Петербург, 27 декабря 2020 года. – Санкт-Петербург: Частное научно-образовательное учреждение дополнительного профессионального образования Гуманитарный национальный исследовательский институт «НАЦРАЗВИТИЕ», 2020. – С. 100-103.

Генкин, Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика) : монография / Б. М. Генкин. — 2-е изд., испр. — Москва : Норма : ИНФРА-М, 2020. — 352 с.
Голубев, А. И. Управление мотивацией персонала организации / А. И. Голубев // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 2-1(60). – С. 65-70.
Гордеева, Е. В. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации / Е. В. Гордеева, Ю. С. Севостьянова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 11-1(69). – С. 226-229.

Горелов, Н. А. Управление человеческими ресурсами: современный подход : учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под редакцией Н. А. Горелова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.
Горносталева, М. Е. Мотивация персонала организации на основе совершенствования оплаты труда / М. Е. Горносталева // Синергия Наук. – 2020. – № 54. – С. 379-392.
Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер ; пер. 9-го англ. изд. – 4-е изд., электрон. – Москва : Лаборатория знаний, 2020. – 802 с.
Джураева, Г. М. Социальный пакет как инструмент повышения мотивации персонала / Г. М. Джураева // Теория и практика управления: ответы на вызовы цифровой экономики : Материалы XI Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспирантов, Москва, 04 декабря 2020 года.

– Москва: РЭУ, 2020. – С. 58-60.
Ду, Г. Теоретические основы процесса мотивации персонала / Г. Ду // Теория и практика современной науки. – 2020. – № 5(59). – С. 177-179.
Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебное пособие / А. П. Егоршин. — 3-e изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 378 с.
Елкин, С. Е. Управление персоналом организации. Теория управления человеческим развитием : учебное пособие / С. Е. Елкин. – Саратов : Ай Пи Ар Медиа, 2019. – 236 c.

Зайцева, Т. В. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / под ред. проф. В. П. Пугачева. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 394 с.
Кириллов, Н. П. Теоретико-методологические основы системы мотивации персонала / Н. П. Кириллов, Н. Н. Худойназарова // Материалы Ивановских чтений. – 2019. – № 1(23). – С. 183-193.
Кочанова, А. А. Современная практика мотивации персонала / А. А. Кочанова // Экономика и социум. – 2020. – № 12-1(79). – С. 663-666.
Кошкина, Ю. А. Формы мотивации персонала и методы её оценки / Ю. А. Кошкина // Синергия Наук. – 2020. – № 54. – С. 349-355.
Кузнецова, А. Ю. Основные теории мотивации / А. Ю. Кузнецова // Студенческий. – 2019. – № 2-2(46). – С. 39-41.
Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. – Москва : Издательство Юрайт, 2019. – 398 с.
Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / В. М. Маслова. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 431 с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева ; под ред. А.Я. Кибанова. – Москва : ИНФРА-М, 2019. – 524 с.
Нестеренко, И. Е. Мотивация в современной практике управления персоналом / И. Е. Нестеренко, К. А. Надина // Наука, творчество, инновации : Сборник научных трудов ученых, преподавателей, магистрантов, студентов и практических работников. – Краснодар : ФГБУ «Российское энергетическое агентство» Минэнерго России Краснодарский ЦНТИ- филиал ФГБУ «РЭА» Минэнерго России, 2020. – С. 104-108.
Никитина, К. А. Роль мотивации в практике управления персоналом / К. А. Никитина, А. В. Кондратюк // Инновационные технологии управления : Сборник статей по материалам VII Всероссийской научно-практической конференции, Нижний Новгород, 28 октября 2020 года / Мининский университет. – Нижний Новгород: федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина», 2020. – С. 51-53.
Окнянская, А. А. Роль мотивации в системе управления персоналом в современных условиях / А. А. Окнянская // Форум. Серия: Гуманитарные и экономические науки. – 2021. – № 2(22). – С. 156-163.
Парахина, П. Е. Опыт мотивации и стимулирования персонала за рубежом / П. Е. Парахина // Актуальные проблемы социальной и экономической психологии: методология, теория, практика : Сборник научных статей. – Москва : Общество с ограниченной ответственностью СВИВТ, 2021. – С. 129-136.
Позднышева, И. В. Мотивация персонала / И. В. Позднышева // Аллея науки. – 2020. – Т. 1. – № 9(48). – С. 261-267.
Покшиванова, О. П. Мотивация персонала: основные виды и методы / О. П. Покшиванова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 8(66). – С. 129-131. – DOI 10.24411/2411-0450-2020-10662.
Порошин, А. С. Мотивация персонала: реалии и перспективы / А. С. Порошин // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2021. – № 1-2(71). – С. 78-81.
Пряжников, Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для вузов / Н. С. Пряжников. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 365 с.
Радова, А. Е. Современные методы мотивации персонала организаций / А. Е. Радова // Мир педагогики и психологии. – 2021. – № 2(55). – С. 50-55.
Ребров, А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии : учебное пособие / А. В. Ребров. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 346 с.
Сальникова, Е. С. Эволюция теорий мотивации персонала организации / Е. С. Сальникова // Экономические исследования и разработки : сборник научных статей. – Пенза : Общество с ограниченной ответственностью «Глобус», 2019. – С. 21-25.
Скоробогатова, В. В. Мотивация и стимулирование персонала в трудовой деятельности / В. В. Скоробогатова, Н. С. Бакуридзе // Вестник Керченского государственного морского технологического университета. – 2021. – № 1. – С. 234-244.
Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для вузов / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 323 с.
Спарнюк, Е. В. Методы и способы мотивация труда персонала организации / Е. В. Спарнюк, В. С. Бровкина, Е. А. Киеня // Менеджмент и маркетинг: опыт и проблемы : Сборник научных трудов / Под общей редакцией И.Л. Акулича. – Минск : Издатель А.Н. Вараксин, 2020. – С. 184-187.
Стручкова, Е. В. Теоретические и практические аспекты мотивации труда / Е. В. Стручкова, И. Ю. Вербин // Корпоративное управление экономической и финансовой деятельностью на железнодорожном транспорте : сборник трудов по результатам IV международной научно-практической конференции, Москва, 11 января – 31 2020 года. – Москва: Российский университет транспорта, 2020. – С. 362-371.
Сущность и анализ теории мотивации / Д. Б. Баршева, К. А. Пюрвеева, А. С. Болдырева [и др.] // Наука и инновации — современные концепции : Сборник научных статей по итогам работы Международного научного форума, Москва, 25 января 2019 года / Ответственный редактор Д.Р. Хисматуллин. – Москва: Инфинити, 2019. – С. 45-50.
Тебекин, А.В. Стратегическое управление персоналом : учебник / А.В. Тебекин. – Москва: КноРус, 2020. – 720 с.
Тимакова, К. С. Особенности использования методов нематериальной мотивации персонала в организации / К. С. Тимакова, Н. А. Юкина // Актуальные научные исследования в современном мире. – 2021. – № 1-4(69). – С. 268-270.
Толмачева, М. С. Эволюция теорий мотивации в зарубежных исследованиях / М. С. Толмачева, Г. А. Мешкова // Успехи гуманитарных наук. – 2019. – № 2. – С. 6-14.
Управление персоналом в России: история и современность. Книга 1 : монография / под ред. А. Я. Кибанова. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 240 с.
Чиркова, Ю. Р. Управление трудовой мотивацией персонала: современные механизмы и методы изучения / Ю. Р. Чиркова // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2020. – № 6(37). – С. 62-74.
Шкрабалюк, А. А. Мотивация персонала: сущность и значение как функции управления персоналом / А. А. Шкрабалюк // Молодой ученый. – 2021. – № 5(347). – С. 297-301.

Связанные статьи:

Список литературы по управлению персоналом за 2018-2021 годы.

1.3 Планирование и управление мотивацией на предприятии. Совершенствование системы управления мотивацией персонала на предприятии (на примере ООО «Миксмастер»)

ЛЕКЦИЯ № 9.

Мотивация персонала в организации. Методы управления. Менеджмент: конспект лекций

Совершенствование системы управления мотивацией персонала в современной организации на примере ИП «Заиров»»

Совершенствование системы управления мотивацией персонала в современной организации на примере ИП «Заиров»» -ТЕМА

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования ориентированных на рыночную экономику перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, адаптируя все стороны деятельности предприятий к меняющейся ситуации.

Совершенствование управления деятельностью российских предприятий немыслимо вне активной мобилизации резервов человеческого фактора. Именно люди, их трудовая активность и стремление к достижению поставленных целей, их знания и система ценностей, творческие способности позволяют обеспечить эффективную деятельность любой организации. Не случайно современная теория менеджмента, а также реальная мировая практика преуспевающих зарубежных и отечественных фирм свидетельствуют о важности и значимости «менеджмента человеческих ресурсов», который рассматривается как важнейший стратегический ресурс любой организации.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Путь к эффективному управлению производством лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Роль мотивации в выполнении сотрудниками фирмы своих функциональных обязанностей состоит в том, что она определяет усилия человека, влияет на его старания, настойчивость, ответственность и добросовестность. Высокая мотивация персонала организации выступает одним из важнейших условий эффективности её деятельности, ибо она создает у сотрудников настрой на работу с высокой отдачей, повышает у них заинтересованность в положительных конечных результатах совместной деятельности.

Именно поэтому управление персоналом организации в сложившихся условиях представляет собой в руках менеджеров компании основной инструмент воздействия на эффективность её деятельности. При этом главный вопрос, на который призваны ответить менеджеры заключается в том, как мотивировать людей, работающих на благо компании, реализовать максимум их потенциала.

Однако большинство руководителей российских предприятий, особенно доставшиеся от советского периода пользуются устаревшими формами и методами управления, не владеют в полной мере современными знаниями и навыками по управлению персоналом, неспособны квалифицированно применять различные мотивационные системы, недостаточно уделяют внимания изучению зарубежного опыта работы с персоналом. Все это отрицательно сказывается на результатах работы предприятий.

Важное значение проблем мотивации для работы российских предприятий определила актуальность выбранной темы исследования.

Проблемам мотивации труда в целях повышения эффективности производства посвящены многочисленные научные труды отечественных и зарубежных экономистов, социальных психологов и других специалистов в сфере человеческой деятельности. Эти труды внесли большой вклад в теорию и практику социально-экономических отношений, исследования различных систем побуждения работников к деятельности.

Несмотря на определенные достижения в области разработки теоретических моделей, результаты исследования специфики трудовой мотивации персонала российских предприятий, пока не полностью отвечают современным требованиям.

Наиболее часто мотивирующими факторами признаются сохранение рабочего места и повышение размера вознаграждения. В то же время, изучение других мотивирующих факторов, таких как стиль управления, условия работы, специфика выполняемых трудовых функций, продвижение по службе, психологический климат исследованы недостаточно.

Применяемые на многих предприятиях системы материального стимулирования во многом не соответствуют теоретическим и практическим представлениям о рыночной экономике, не учитывают интересы субъектов труда, носят упрощенный управленческий характер и не способствуют полной реализации профессиональных качеств работника, росту результативности, а следовательно, и повышению эффективности работы предприятия.

Путь к эффективному управлению каждым работником лежит через понимание мотивов, которые им движут, побуждают его к деятельности.

Поэтому, безусловно, серьезного внимания заслуживают вопросы создания на предприятиях и в организациях современной мотивационной системы управления персоналом, которая должна быть направлена как на достижение максимальных экономических результатов, так и на развитие потенциальных возможностей каждого сотрудника.

В связи с этим, актуальность, научная и практическая значимость проблем мотивации управления персоналом в современных условиях предопределили выбор темы дипломной работы.

Цель и задачи исследования

Цель диссертационного исследования состоит в том, чтобы на основе изучения и обобщения отечественной и зарубежной теории и практики мотивации персоналом, а также на основе критического анализа применения существующих систем стимулирования сформулировать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала на российских предприятиях.

Поставленная в работе цель обусловила решение следующих научных и практических задач:

— рассмотреть сущность и содержание теории поведенческой и содержательной мотивации;

— определить особенности отечественного работника, которые необходимо учитывать в процессе мотивации;

— сформулировать основные принципы эффективной мотивации труда;

-разработать методические рекомендации по совершенствованию мотивации персонала.

Объектом исследования являются социально-экономический механизм управления мотивацией персонала, а также комплекс материальных и нематериальных факторов, воздействующих на трудовую деятельность персонала.

Предметом исследования является совокупность теоретических и практических проблем, возникающих в процессе совершенствования механизма мотивации персонала на российских предприятиях.

Теоретической и методологической базой исследования служат фундаментальные положения трудов ведущих ученых и специалистов в области экономики и социологии труда, социально-экономических отношений и социального партнерства, работы современных ученых-экономистов, а также зарубежных исследователей, материалы научно-практических конференций. В диссертации использовались методические и нормативные материалы практического характера, рекомендации научных организаций РФ, касающиеся отдельных проблем управления персоналом, а также Законы и Постановления правительства Российской Федерации.

В процессе исследований широко применялись методы сравнительного анализа: монографический, абстрактно-логический, экономико-статистический, графический, анкетный опрос, интервьюирование, а также другие методы социально-трудовых исследований.

Научная новизна выносимых на защиту результатов исследования заключается в обобщении, существенном дополнении и развитии сложившейся методологии управления персоналом и мотивации труда. Элементы новизны содержат следующие положения диссертации:

— определены особенности отечественного работника, которые необходимо учитывать в процессе мотивации труда персонала предприятия;

— выявлены резервы и определены основные направления усиления роли мотивации трудовой деятельности персонала;

— сформированы основные принципы эффективной мотивации труда персонала российских предприятий;

— разработаны методические рекомендации по совершенствованию мотивации труда персонала предприятий в целях повышения его результативности.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе.

В настоящее время руководство все большего количества компаний осознает, что одним из наиболее важных ресурсов являются сотрудники предприятий.

Человеческий компонент (или персонал) деловой организации рассматривается как один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей деловой организации. При этом люди рассматриваются как достояние компании, один из самых важных ресурсов, используемый в конкурентной борьбе, который надо определенным образом размещать, мотивировать, развивать, от эффективности функционирования которых зависит эффективность работы компании в целом.

Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей управления персоналом. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента, смысл которой в построении мотивации работников. В связи с этим, мотивация работников в настоящее время занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения

Мотивационные аспекты приобретают все большее значение в современном менеджменте. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Целью данной выпускной работы является разработка мероприятий, направленных на совершенствование мотивации персонала пекарни ИП «Заиров».

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

-охарактеризованы основные понятия и теории мотивации;

-описаны основные причины снижения эффективности деятельности персонала;

-охарактеризованы формы и методы стимулирования эффективной деятельности персонала;

-дана общая характеристика ИП «Заиров»;

-разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации персоналаИП «Заиров».

Объектом исследования является пекарня ИП «Заиров».

Для написания дипломной работы были использованы учебники, учебные пособия, статьи из периодических изданий, материалы семинаров по управлению персоналом, электронные периодические издания, а также данные всемирной сети Интернет в области управления персоналом и менеджмента.

1.1.Понятие, функции и виды мотивации.

Лишь немногие люди в организации работают «на полную мощность», используя весь свой профессиональный, физический, интеллектуальный и психологический потенциал. Томас Эдисон не раз говорил о том, что, по его мнению, без упорного труда рассчитывать на успех невозможно. Именно ему принадлежат слова: «Гений – это 1%таланта и 99% упорного труда». Неоспорим и тот факт, что одни люди трудятся напряженнее (т. е. затрачивают на работе больше усилий), чем другие. Поэтому на практике возможна ситуация, когда менее одаренные люди превосходят своих более одаренных коллег. Именно поэтому производственные результаты человека зависят не только от его способностей, но и от мотивации к труду.

В настоящее время мотивация трактуется по_разному. В одном случае — как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т. е. определяющих поведение человека, в другом – как совокупность мотивов, в третьем –как побуждение, вызывающее активность индивида и определяющее направленность этой активности. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс регуляции конкретной деятельности, как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение к деятельности.

Слово мотивация произошло от латинскогоmovere-побуждение к действию. Мотивация-процесс побуждения кого-либо к деятельности, направленной на достижение определенной цели.

Мотивация – это внутренне состояние человека, связанное с его потребностями. Мотивы являются движущей силой, которая активизирует физические и психические функции, побуждая человека к действию и достижению поставленной цели. Мотивация и различные виды мотивов делают человека целеустремленным, поскольку цель в большинстве случаев удовлетворяет возникшую в чем-либо потребность.

УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА КАК ВАЖНЫЙ ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

Воронкова О.В.

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение

«Профильный лицей №24» города Рубцовска

В любой экономической системе труд является не только главным источником материальных благ, но и важнейшим условием человеческой жизни. Всякий труд имеет своей целью произвести определенный полезный продукт и считается одним из организующих факторов производства. По определению А. Маршалла, труд представляет собой всякое умственное или физическое усилие человека, предпринимаемое частично или целиком с целью достичь какого-либо результата, не считая удовлетворения, получаемого непосредственно от проделанной работы. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними их ключевых факторов успеха функционирования организации. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Становление рынка уже сегодня поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы [14]. Новые экономические отношения выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации. Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом.

Проблемы мотивации персонала организации нашли своё отражение в работах таких авторов как Аширов Д.А. [1], Базарова Т.Ю. [2], Бирюк А.П. [3], Борисова Е.И. [5], Гапоненко А.Л. [12], Мишурова И.В. [10], Егоршин А.П. [8], Травин В.В. [14].

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом [6]. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Наиболее точное определение понятия мотивация дает Гапоненко А.Л. Мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действии по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда – высокими [12].

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif – фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей. Не следует рассматривать работника как некоторую машину, автомат [13].

Сложность управления мотивацией работников обусловлена сложностью ее носителя. Личность человека по природе своей уникальна и неповторима, как отпечатки его пальцев. Доминантами поведения человека, в том числе в сфере труда, выступают его собственные потребности, интересы, желания, способности, ценностные ориентации, целевые установки, ожидания. Для каждого конкретного работника характерен индивидуальный набор, персональный комплекс мотивирующих факторов. Унифицировать его для различных работников даже в рамках одной специальности, профессии, квалификации невозможно, да и не нужно, чтобы не потерять личностное начало в работнике [12].

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия и достижения организационных целей необходимо хорошо представлять себе ее структуру как объекта управления. Под структурой мотивации понимаются составляющие ее и упорядоченные определенным образом элементы — потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки [12].

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов[2]. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [5].

В основе мотивации работника, как и каждого человека, лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности.

Мотивация, отражает сложный и непрерывный процесс выбора субъектом того или иного типа поведения, механизмов его «запуска» и оценки ожидаемых результатов по удовлетворению своих потребностей. Работник организации в силу многообразия собственных мотивов (потребностей, интересов, желаний, ожиданий) и воздействий внешней среды постоянно находится в состоянии мотивационного выбора между ценностью (полезностью, выгодностью) предстоящих действий и затратами на их реализацию. Оптимизация этого выбора — основная задача мотивационного управления.

С точки зрения мотивационного управления результативность труда обусловлена тремя главными и взаимосвязанными факторами — готовностью, возможностями работника и условиями для результативной деятельности [2].

Указанные три главных фактора в своем единстве, по сути, формируют и определяют мотивационную основу фактической результативности работника организации. Результативность труда и возможности ее повышения дифференцируются в зависимости от уровня развития и использования человеческого ресурса в вышеуказанных трех измерениях. Знание основ мотивации, современных особенностей использования взаимосвязанных механизмов мотивации и стимулирования помогает расширить рамки профессиональной компетенции управленческого персонала и существенно повысить эффективность управления развитием организации и организационных систем [14].

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Мотивы являются основным внутренним фактором, определяющим источники и направленность деятельности работника по повышению (или понижению) эффективности и результатов труда. Поэтому процесс формирования мотиваций работников является важнейшей функцией управления [9].

Задача повышения заинтересованности работника в деятельности организации должна решаться с использованием новых систем и модулей стимулирования оплаты труда, учитывающих основные положения теории мотивации. Система человеческих потребностей является также основой совершенствования организации и управления трудом в современном производстве. Потребности людей определяют не только величину спроса на тот или иной товар, но и производственное поведение участников процесса труда. Человек проводит на работе большую часть своей жизни. Именно поэтому отношения в коллективе, отношения с руководством и взаимопонимание с подчиненными оказывают большое мотивационное воздействие на любого работника [4].

Мотивация является сложным процессом, объединяющим два крупных уровня: базовый, включающий глубинные причины и источники поведения, и опосредованный, включающий оценку взаимосвязи предстоящих усилий с их результатами. Невозможно без знания источников мотивации, их природы и структурных особенностей формировать эффективные способы практического управления мотивацией. Формирование практических механизмов оптимального взаимодействия процессов стимулирования труда и мотивации персонала — ключевое условие успешного развития организационных систем.

Теоретический и практический анализ современного состояния системы мотивации персонала организации показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей работы. Ведь мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность проблем мотивации персонала.

Список литературы

Аширов, Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, 2006. – 213 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования / Т.Ю. Базаров. – 8-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», — 2010. – 224 с.
Бирюк, А.П. Как стимулировать персонал к результативной постоянной работе / А.П. Бирюк // Бизнес без проблем. – 2002. – № 5. с. 45 – 52.
Блинов, А.О. Искусство управления персоналом [Текст]: учебное пособие для экономических колледжей и вузов / А. О. Блинов, О. В. Василевская. — Москва: Гелан, 2001. — 411 с. — Библиогр.: с.257-258.
Борисова, Е.И. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников [Текст]/ Е.И. Борисова. — М.: Персонал-МИКС, — 2002. — 129 с.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала [Текст]: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 368 с.
Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 464 с.
Егоршин, А.П. Основы управления персоналом [Текст]: учеб. пособие для вузов.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М., 2008. – 352 с.
Красноженова, Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами [Текст]: учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 159 с.
Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала [Текст]: Учеб.-практ. пособие/ И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. — Москва: МарТ; Ростов-на-Дону: МарТ, 2003. — 216 с.: ил. — Библиогр.: с. 142-145
Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник Автор: Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Издательство: Инфра-М Серия: Высшее образование, 2010. – 524 с.
Теория управления: учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, Т11 АЛ. Панкрухина. — М.: Изд-во РАГС, 2003. — 558 с.
Толстов И.В., Машуков В.И., Осадчая О.П. Сафронова Л.И. Организация оплаты и стимулирования труда в условиях стабилизации промышленного производства: Монография.- Барнаул: изд-во Алт. ун-та, 2002.- 185 с.
Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: учеб.-практ. пособие/ В.В. Травин, В.А. Дятлов В.А. — 5-е изд. — М.: Дело. 2003. — 272 с.
Управление персоналом: учебник для вузов/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

Управление мотивацией персонала — презентация онлайн

1. Управление мотивацией персонала

Мотивация, как фактор
повышения эффективности
деятельности организации
• «Надо помнить: если у человека нет
эгоистической заинтересованности, то
не будет и полной отдачи. Так уж устроен
человек и бороться с этим бесполезно»
(В.Леонтьев, американский экономист,
лауреат Нобелевской премии)
• Проблема эффективной мотивации и
аттестации персонала является одной из
актуальных проблем менеджмента,
поскольку неразрывно соединяет оценку
трудовых усилий работников и
получаемого взамен вознаграждения.

4. Эффективность производственного процесса

• Очевидно, что каждая из сторон преследует свои собственные
цели: работник «продает» свою время, квалификацию,
профессиональные знания, навыки затем, чтобы получить
валентное (значимое) вознаграждение за свой труд;
руководство компании, в свою очередь, ожидает от персонала
такой трудовой отдачи, которая позволила бы достичь
предприятию своих стратегических и тактических целей.
• Соизмеряя полученные выгоды с затраченными ресурсами на
их получение, и руководитель, и работник оценивают
справедливость подобного «торга».
• Если ощущается неудовлетворенность («столько работаю, а
зарплата маленькая» или «какие затраты были вложены, а
эффективность труда низкая»), можно считать, что цель
построения системы мотивации не достигнута.

5. Взаимодействие работника и организации

6. Ключевой вопрос управления мотивацией персонала

• Как построить такую систему оценки
труда и его стимулирования, которая бы
оптимальным образом соответствовала
отношению между затраченными
усилиями и результатами работы
персонала и величиной их
вознаграждения?

7. Разные системы мотивирования для разных организаций

• Однозначно правильного ответа на этот вопрос нет и
быть не может, поскольку управление всегда
определяется конкретной ситуацией и не может быть
строго детерминировано.
• Здесь требуется индивидуальный подход к каждой
личности, рабочей группе, учет конкретных
особенностей той или иной организации, так как то, что
является эффективным для одной фирмы, может
оказаться «неработающим» на другой.
• Основная причина этого – различные корпоративные
культуры, определяющие специфику кадровой
политики компании и межличностные и
межгрупповые отношения внутри нее.

8. Мотивационная структура личности

9. Потребности человека

• У каждого человека набор потребностей специфичен по
количественному, качественному составу, по
иерархическим взаимосвязям.
• Как писал А.Маршалл, “потребностям и желаниям
человека несть числа”.
• Начиная со времен Аристотеля, ученые, изучающие
проблему мотивации, предлагают различные их
классификации.
• Но в их основе лежит общепризнанное деление
потребностей на первичные (врожденные, витальные)
и вторичные (приобретенные). Это соответствует
современному представлению о человеке как единстве
биологического и социального компонентов.

10. Мотив

• Мотив представляет собой опредмеченную
потребность, т.е. всегда имеется
материальный или идеальный объект, из-за
которого активизируется деятельность
личности.
• Совокупность относительно устойчивых и
доминирующих мотивов человека,
составляющих мотивационное ядро личности,
называется мотивационной сферой.

11. Свойства мотивационной сферы человека

1. Полимотивированность (наличие целого комплекса
мотивов, регулирующих деятельность).
2. Иерархическая соподчиненность (одни мотивы
занимают ведущее место, другие – подчиненное).
3. Динамичность (в процессе развития личности
изменяется ее структура, происходит
дифференциация, интеграция мотивов, превращение
одних в другие, усиление, ослабление и т.д.).
4. Взаимозаменяемость (одни мотивы могут заменяться
другими. Так, например, потребность работника в
интересной работе может частично компенсироваться
предоставлением высокой заработной платы при
скучной, монотонной работе).

12. Стимул

• Стимул (греч. “стимул” — остроконечная палка,
которой погоняли животных) – предмет или
явление реальной действительности,
способствующие выработке таких мотивов
поведения объекта управления, реализация
которых позволяет достичь целей, поставленных
субъектом управления (руководством).
• Сравнивая понятия “мотивы” и “стимулы”, видно,
что мотив внутренне присущ деятельности
человека, а стимул – побудительная причина
действия, идущая из внешней среды (в контексте
трудовой мотивации – от руководства).

13. Цель деятельности

• В совокупности потребность, мотив, стимул, определяя
поведение человека, направлены на достижение определенной
цели. Под целью понимают осознаваемый результат, на
который в данный момент направлено действие, связанное с
деятельностью, удовлетворяющей актуализированную
потребность.
• При достижении цели удовлетворение потребности может
быть полным, частичным или отрицательным.
• В случае положительного удовлетворения человек склонен
повторять данное поведение в сходной ситуации в будущем.
• Поведение, ведущее к отрицательному результату, избегается.
• Собственные качества, к которым человек стремится,
определяют для него и ближние, и дальние цели, а различие
между идеальным и реальным «Я» служит источником
самомотивации.

14. Эмоции

• Активности всегда сопутствуют эмоции.
• Психолог В.Мерлин отмечал, что не существует “неэмоциональных
мотивов”.
• Эмоции – это субъективное проявление потребностномотивационных процессов, они сигнализируют о ходе реализации и
удовлетворения потребности.
• Среди всех элементов мотивационной структуры именно эмоции
работников являются наиболее удобными для наблюдения.
• Особенно важны для исследования трудовой мотивации эмоции
успеха-неудачи (радость, печаль, огорчение, досада, удивление,
сожаление, уверенность, уныние, надежда, тревога).
• Но для того чтобы руководитель смог оценить степень
удовлетворенности подчиненного своей работой, он должен обладать
навыками «чтения» людей (особенно их эмоционального состояния).

15. Теории мотивации

• Содержательные теории мотивации (акцент на содержании
потребностей сотрудника, внимание к индивидуальной работе
сотрудника):
• теория мотивация А.Маслоу,
• двухфакторная теория Ф. Герцберга,
• теория потребностей Д. Мак Клелланда,
• теория потребностей теория ERG (существования, связи и роста) К.
Альдерфера.
• Процессуальные теории (акцент на анализе самого процесса
трудовой деятельности):
• теория ожидания В. Врума,
• теория справедливости С. Адамса
• модель мотивации Портера-Лоулера.
Абрахам Гарольд Маслоу:
(работа «Мотивация и личность» 1954)
«Людям не дано достичь своих целей»
(Мотивация по Маслоу — это процесс изучения предельных целей человека)
Основные постулаты его теории:
•люди суть нуждающиеся животные, потребности которых никогда
не могут быть удовлетворены;
•состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей
побуждает человека к действию;
•существует иерархия потребностей, в которой основные
потребности более низкого уровня находятся на нижних ступенях, а
потребности более высокого уровня – на самом верху.
16
17
СОЦИАЛЬНЫЕ
ПОТРЕБНОСТИ
ПОТРЕБНОСТИ В БЕЗОПАСНОСТИ
И УВЕРЕННОСТИ В БУДУЩЕМ
ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ
ВТОРИЧНЫЕ
ПОТРЕБНОСТИ
(потребности роста
и развития)
ПОТРЕБНОСТИ В
УВАЖЕНИИ
ПЕРВИЧНЫЕ
ПОТРЕБНОСТИ
(дефицитные )
ПОТРЕБНОСТИ
САМОВЫРАЖЕНИЯ
18
ВЫВОДЫ:
Сложность в понимании иерархии потребностей
состоит в том, что на практике в работе с людьми сложно
распознать различные уровни иерархии.
Следовательно, менеджерам трудно конкретизировать
программы мотивации для работников.
Вместе с тем, вклад Маслоу в теорию управления
остается весьма значительным и фундаментальным!
19
Клейтон Альдерфер — теория СВР
В ответ на критику теории А. Маслоу о
невозможности для менеджеров распознать
различные уровни иерархии потребностей
работников и индивидуализировать мотивационные
программы — выдвинул свою: Теорию человеческих
потребностей СУЩЕСТВОВАНИЯ,
ВЗАИМОСВЯЗЕЙ и РОСТА.
По сути теория СВР совпадает с иерархией
потребностей А.Маслоу, но он доказывал активность
всех потребностей в одно время и отвергал иерархию.
По его мнению все потребности могут быть
активными в любой данный момент.
Движение потребностей снизу
вверх – это удовлетворение потребностей , а сверху
вниз — он называл состоянием фрустрации.
(На практике это означает, что с потерей статуса,
работы, человек вряд ли сможет подняться снова.
Жизнь неоднократно опровергла эту идею
Альдерфера.)
20
Фредерик Герцберг/Херцберг/ автор двухфакторной теории мотивации
(работы: «Отношение к труду: обзор исследований и мнений»(1957),
«Мотивация к труду» 1959.)
Основные идеи:
•Факторы, вызывающие удовлетворенность работой, отличались от
тех, из- за которых возникала неудовлетворенность;
• Факторы, усиливающие удовлетворенность — мотиваторы, именно
они подвигают работников к новым достижениям, росту и признанию;
•Факторы, снижающие неудовлетворенность — гигиенические
факторы, они носят внешний характер, связаны с окружением
трудового процесса, политикой отношений и т.д.
• Ф. Герцберг доказал, что мотивирует только та работа, которая для
работника имеет смысл. Он заложил идеи мотивации трудом и
обогащения труда, которые весьма актуальны в настоящее время.
21
Фредерик Херцберг
22

23. Теория Герцберга

Факторы гигиены
(неудовольствия)
Заработок – любые формы
материального вознаграждения в
случае фиксированной оплаты
Политика компании и
администрации – адекватность или
неадекватность общей организации и
стратегии управления компании
Статус – отношение с другими,
проявляющиеся вне деловой
обстановки
Условия труда – освещенность,
температура, вентиляция, инструменты,
ритмичность, эстетичность
Факторы мотиваторы
(удовольствия)
Достижения в работе — достижение
поставленной цели, успешное решение
проблемы, рост профессиональной
компетентности
Удовольствие от работы
Ответственность – степень контроля
работника над своей работой, а также
власть над другими, которые дает
работа
Продвижение – должностной рост,
изменение статуса
23
Девид МакКлеланд
Концепция приобретенных потребностей:
достижения, соучастия и властвования
(осн. работы: «Общество достижений», 1961г., «Управление
мотивацией для расширения человеческой свободы»1978г.)
изучил предпринимательские способности в обществе
Основные идеи:
• Люди с более развитыми мотивами достижения сами верят
в то, что у них больше вероятность успеха, чем у тех, у кого
эти мотивы слабее;
•Общества с повышенными МОТИВАМИ К ДОСТИЖЕНИЮ
порождают больше энергичных предпринимателей, а эти
предприниматели, в свою очередь, ускоряют экономический
рост;
• Мотивы высоких достижений развиваются в условиях, когда
менеджеры стимулируют развитие личности своих
работников, что ведет к росту производительности труда
• ПОТРЕБНОСТИ СОУЧАСТИЯ проявляются в виде
консолидации трудовых коллективов
• ПОТРЕБНОСТИ ВЛАСТВОВАНИЯ также являются
приобретенными, они возникают в процессе самоконтроля и
ответственности человека, что ведет его к позиции лидера.
24

25. Теория Тошиво Доко (Япония)

Стимулировать работника можно. Для этого
необходимо:
1.
2.
3.
4.
Исходить из того, что человек хочет работать
Для каждого работника должны быть установлены ясные и четкие
цели
Предоставление работнику широких прав не означает, что
руководитель может забыть о порученной работе
Правильная, адекватная оценка результатов является одним из
эффективных мотиваторов (критика и поощрение)
25

26. Недостатки содержательных теорий мотивации

Игнорирование ситуационных особенностей
мотивационного выбора
Недооценка индивидуальных особенностей работника
Слишком жесткая иерархия потребностей
26

27. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория ожиданий В. Врума ( «Труд и мотивация» 1964г.)
Процесс мотивации по В. Вруму покоится на трех
составляющих:
усилие-исполнение –результат
Он ввел термины «ожидание» (вера в связь: действие результат) и «валентность» (ценность
вознаграждения)
Его выводы:
1. Ожидание вознаграждения более значимо, чем полагают
менеджеры
2. Вознаграждение следует тесно связывать с интересами
организации.
Полезная работа для общих целей должна поощряться
особенно открыто.
3. Люди по разному относятся к вознаграждению –
необходимо учитывать желания работников
4. Вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям,
затраченным на выполнение работы
27

28. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория справедливости Джона Стейси Адамса
Основные выводы:
Люди субъективно определяют отношение
полученного вознаграждения к затраченным усилиям
и затем соотносят его с вознаграждение других
людей, выполняющих аналогичную работу.
До тех пор пока люди не начнут считать, что они
получают справедливое вознаграждение, они будут
стремиться уменьшить интенсивность труда.
28

29. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Комплексная теория Л. Портера и Э. Лоулера
(соединяет элементы теорий ожидания и справедливости и
раскрывает реакцию работника на стимулирование труда)
Теория устанавливает зависимость между 1. затраченными
усилиями, 2.восприятием, 3.полученными результатами,
4.вознаграждением и 5.степенью удовлетворения.
Достигнутые результаты труда зависят от приложенных
усилий работника, его способностей, а также от осознания им
своей роли.
Уровень приложенные усилий будет определяться ценностью
вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный
уровень усилий (затрат труда), действительно повлечет за
собой вполне определенное вознаграждение, удовлетворяющее
работника.
29
Л. Портер
Э. Лоулер
30

31. Теория Дж. Хакмена и Г.Р. Олдхема

1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
Для возникновения мотивации к трудовой деятельности
необходимо наличие 3 факторов-мотиваторов:
Переживание значимости работы
Переживание ответственности за результат труда
Понимание результата
Условия возникновения факторов-мотиваторов:
Разнообразие компетенций
Целесообразность (смысл для работника)
Значимость (деятельность должна быть кому-то нужна)
Самостоятельность в работе
Обратная связь (здесь и сейча понимать, насколько хорошо он
работал)
31
32

33. Концепция партисипативного управления

Активное участие сотрудника в управлении
организацией
Горизонтальные связи между сотрудниками
Возможность формирования рабочих групп
33

34. ВЫВОДЫ:

Теоретические основы мотивации
позволяют определить природу
поведения человека и его основные
потребности, интересы и идеалы.
Все это, в свою очередь, позволяет в
процессе управления персоналом
предсказывать поведение работника.
34

35. Управление мотивационным полем

«Когда речь идет о том, чтобы предприятие
двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей»
Ли Якокка
УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИОННЫМ
ПОЛЕМ

36. Мотивационное поле и трудовое поведение работников

• Исследователем К.Левиным для описания категории
«поведение» была разработана «теория поля», согласно
которой поведение человека есть зависимость от двух
переменных: самой личности и окружающей среды.
• По аналогии определим трудовое поведение как функцию,
зависящую от стратегического трудового потенциала работника
и системы управления, реализованной в основных
управленческих функциях: планирование, организация,
мотивация, контроль.
• С целью эффективной работы персонала должно
разрабатываться мотивационное поле, под которым
понимается социально-экономическая среда, стимулирующая
персонал предприятия к более полному использованию его
трудового потенциала для достижения личных, групповых и
организационных целей

37. Условия разработки эффективного мотивационного поля

1.
2.
3.
4.
Мотивацию персонала нельзя рассматривать изолированно, без учета ее
взаимосвязи с другими элементами кадровой политики (подбором,
профессиональным обучением, аттестацией и т.д.).
Работа по созданию мотивационного поля должна носить стратегический характер,
находить отражение при формировании кадровой политики авиапредприятия, а
также закладываться в бюджет компании. Связь стратегии мотивации со стратегией
предприятия опосредуется разработкой системы критериев стимулирования
(поощрения и наказания). Так, например, при стратегии рационализации критерием
премирования будут являться снижение издержек производства, экономия
материалов, электроэнергии, рационализаторские предложения, проявление
высокой дисциплины и ответственности; при стратегии качества – высокие
показатели качества продукции, отсутствие брака, хорошие отзывы клиентов; при
стратегии инноваций – качество инновационных предложений, проявление
инициативы и предприимчивости и т.д.
При создании мотивационного поля должна быть обеспечена согласованная,
скоординированная работа линейных и функциональных менеджеров.
Мотивационное поле должно быть циклично, предусматривающей постоянное
отслеживание изменений во внутренней и внешней среде, контроль за реализацией
основных направлений системы мотивации, что позволяет вносить своевременные
коррективы в разработку стратегии и тактики создания мотивационного поля.

38. Виды мотивации

• Методы стимулирования персонала могут
быть самыми разнообразными и зависят от
проработанности системы стимулирования
на предприятии, общей системы
управления и особенностей деятельности
самого предприятия
Денежные
Неденежные
МАТЕРИАЛЬНЫЕ
СТИМУЛЫ
Дополнительные
поощрения
Социальнопсихологические
Свободное
время
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ
СТИМУЛЫ
Функциональные
Моральные
Творческие
40
МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ:
Денежные стимулы:
зарплата (оклад, тариф, сдельная, повременная)
дополнительная зарплата (за совместительство,
сверхурочную. ночную смену и т.д. )
Неденежные стимулы (социальные)
медобслуживание, страхование жизни, санаторные
путевки
обучение, стипендии, сберегательные фонды
питание, детский отдых, скидки на собств.товары и
услуги и т.д.
Дополнительные поощрения: премии, доплаты,
участие в прибыли, бонусы, ссуды и т.д.
Функциональные стимулы: оплата представительских
расходов, транспорт, связь, спецодежда и т.д.
41
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ:
Социально психологические: признание заслуг работника,
комфортный стиль руководства, благоприятный социальнопсихологический климат, высокая орг. культура
Моральные: звания и статус работника, грамоты, награды
благодарности, коллективное признание заслуг работника
Творческие: создание условий для развития и карьеры
работника, проявления в работе его индивидуальных качеств
Организационные (свободное время): высокое доверие к
работнику со стороны руководства, свободный график работы,
предоставление дополнительных отпусков, возможность
работать вне офиса
42

Какова роль руководства в мотивации сотрудников? | Малый бизнес

Автор: Chron Contributor Обновлено 27 июля 2020 г.

Как менеджер в компании, одна из ваших основных обязанностей — мотивировать сотрудников выполнять свою работу наилучшим образом. Бесспорно важность мотивации сотрудников; те, кто положительно относится к своей работе, более вовлечены, и это чувство часто делает их более продуктивными. Менеджер, который пытается заставить сотрудников «работать усерднее», удачлив в достижении даже краткосрочных результатов.Но тот, кто может мотивировать сотрудников, может видеть, что его бизнес-цели достигнуты, что доказывает прямую взаимосвязь между лидерством и мотивацией.

Поймите, что мотивирует каждого сотрудника

Во-первых, менеджеры должны найти время, чтобы узнать, что мотивирует их сотрудников, сообщает Американская биржа вакансий. Ошибочно предполагать, что всех могут мотивировать одни и те же стимулы, потому что люди разные. Некоторые мотивированы деньгами и выгодами; некоторые мотивированы похвалой; а другие мотивированы уступками баланса между работой и личной жизнью.Больше сотрудников, чем вы думаете, может быть мотивировано так называемым «молчаливым стимулом»: гарантиями занятости, которые многие люди не любят открыто обсуждать, но высоко ценят.

Первым шагом в мотивации сотрудников в руководстве является оценка рабочих обязанностей каждого сотрудника и лежащих в основе мотивации. Анализ сотрудников требует, чтобы вы встречались с каждым сотрудником индивидуально, чтобы обсудить их рабочие цели. Большинство сотрудников ценят искренний интерес руководителя к своей жизни.

Объедините рабочие цели с задачами сотрудников

Как менеджер, вы можете мотивировать своих сотрудников, убедившись, что ваши рабочие цели совпадают с их рабочими целями.Это требует стратегического планирования и коммуникации, потому что вы должны дать своим сотрудникам точно знать, чего вы от них ожидаете.

Если у них нет стандартов и целей, которые соответствуют вашим, вы будете разочарованы их неэффективностью, а они будут разочарованы своими неудачными попытками доставить вам удовольствие. Непонимание целей ведет к разочарованию и неудачам — противоположность мотивационным силам, которые вы стремитесь создать. Создание этой важной симметрии может помочь сотрудникам подходить к своей работе с тем, что Marketing 91 называет «полной самоотдачей».

Подавать пример и быть справедливым

Один из лучших способов мотивации сотрудников, который вы можете сделать как руководитель, — это подавать пример. Если вы ленивы, склонны к откладыванию на потом или позволяете вспыхнуть своему темпераменту, вы, вероятно, увидите, как взаимосвязь между лидерством (или его отсутствием) и мотивацией проявляется на ваших глазах. Другими словами, вы, вероятно, увидите такое же поведение со стороны своих сотрудников. Если вы хотите мотивировать своих сотрудников стремиться к совершенству в выполнении своих должностных обязанностей, ведите себя так, как вам бы хотелось, чтобы они вели себя.Говорите ласково, проявляйте уважение и хвалите, когда и где это необходимо.

Справедливость также является важным мотивирующим фактором на рабочем месте. Вы должны создать справедливую систему стимулов, вознаграждений и льгот, которая побуждает сотрудников усердно трудиться. Как начальник, вы никогда не сможете проявить фаворитизм. Включите в свое рабочее место программы справедливой компенсации, оценки эффективности сотрудников и последовательные политики. Вы должны создать равноправную и последовательную рабочую среду, чтобы вас никогда не обвиняли в том, что вы играете в фаворита.

Получите прибыль

Важность мотивации сотрудников регулярно обнаруживается в опросах рабочих мест, в том числе проводимых Gallup. Forbes сообщает, что только 20 процентов сотрудников согласны с тем, что «их производительность управляется таким образом, чтобы они были мотивированы на выдающуюся работу».

Это оставляет много возможностей для улучшения. С другой стороны, если вы достаточно довольны уровнем мотивации, которую демонстрируют ваши сотрудники, вам следует продолжать делать то, что вы делаете.Как указывает 6q, преимущества мотивированных сотрудников для организации включают:

Повышение удовлетворенности сотрудников
Более глубокая приверженность сотрудников
Повышение эффективности сотрудников

Это не просто «разовые действия». полученные результаты; с вашей устойчивой приверженностью важности мотивации сотрудников, они должны стать долгосрочным чувством гордости за людей, которые помогают вам поддерживать работу вашей компании.

Управление сотрудниками через мотивацию — Отрасль обучения

Мотивация имеет фундаментальное значение для вовлеченности и производительности сотрудников.Это то, что заставляет нас ставить цели и достигать их. Цель вовлечения сотрудников — научить сотрудников проявлять дискреционные усилия, и лучший способ добиться этого — мотивировать их. Когда сотрудники мотивированы, они взаимодействуют друг с другом через команды для повышения эффективности организации. Мотивация делится на две категории: внутренняя и внешняя. Внутренняя мотивация проистекает из внутренних желаний. Он включает в себя такие вещи, как счастье, признание и ответственность.Напротив, внешняя мотивация — это желание получить внешнее вознаграждение или избежать наказания. Он включает в себя денежные призы, акции и бонусы среди прочего.

Вот как менеджеры могут мотивировать своих сотрудников.

Награды и признание

Большинство организаций привыкли к награде «работник месяца», когда один человек награждается, а вклад других игнорируется. Вместо такой системы вознаграждений лучше использовать творческую систему множественных вознаграждений, чтобы признавать усилия различных сотрудников.Эти награды за признание сотрудников должны быть выставлены на всеобщее обозрение для всех сотрудников организации, чтобы они видели, понимали и могли работать для достижения целей. Благодаря этим вознаграждениям сотрудники получают признание в масштабах всей компании, что, в свою очередь, наделяет их чувством достижений и гордостью за физические вознаграждения.

Конкурс

Чтобы мотивировать сотрудников, менеджеры должны разработать дружеское соревнование между своими сотрудниками, чтобы стимулировать выполнение задач. Конкуренция служит для мотивации сотрудников как внешне, так и внутренне.При разработке конкурса это делается таким образом, чтобы мотивировать сотрудников к вознаграждению и признанию в организации. Большинство организаций назначают баллы за выполнение определенных задач, поведение в конце периода или сотрудника, набравшего наибольшее количество баллов.

Отрицательное армирование

Большинство организаций сегодня осознают, что отрицательное подкрепление означает делать что-то неблагоприятное для сотрудников, и поэтому стараются избегать этого. Отрицательное подкрепление — это что-то останавливает или что-то уносит.Это внутренне мотивирует сотрудников, поскольку человек вынужден выполнять задачу, чтобы избежать или остановить что-то, иначе действие приведет к удалению чего-либо. Например, если в организации есть культура, в которой сотрудников поощряют выполнять задачи с высоким качеством и без ошибок, чтобы избежать истощения или повторной работы, тогда сотрудники будут стремиться обеспечить высокое качество, чтобы избежать переделок как неблагоприятных последствий.

На примере

Чтобы иметь продуктивную команду, лидер тоже должен быть продуктивным.Сотрудники наблюдают за своими лидерами и учатся у них. Сотрудники прилагают столько же усилий, как и их начальство, потому что они видят в вашей работе пример того, как нужно делать что-то. Например, если вы менеджер, который по пятницам уходит рано, то, скорее всего, вы повлияете на это поведение своих сотрудников. Идея состоит в том, чтобы лидер подал пример, был образцом для подражания в усердной работе, и таким образом вы повлияли на мотивацию сотрудников.

Связь является ключевым фактором

Когда каналы связи открыты, сотрудники могут делиться идеями, они чувствуют себя более связанными со своими коллегами и руководителями и, что самое главное, у них больше мотивации вносить свой вклад в будущее.Руководители компании должны создать «политику открытых дверей» как по горизонтали, так и по вертикали. Простое предоставление вашим сотрудникам свободы общения и выслушивания руководителей может стать важной вехой для повышения их морального духа.

Хвалить хорошую работу и предлагать отзывы

Люди счастливы, когда их ценят, или хвалят, когда они чего-то достигают. Сотрудникам нужна обратная связь и поощрение, чтобы они положительно относились к своей работе. Самое главное — честность с отзывами.Найдите то, что вас впечатлило, а также то, что ему следует улучшить, и дайте соответствующие рекомендации о том, как достичь цели.

Когда менеджеры управляют сотрудниками с мотивацией, работа становится лучше.

Что могут сделать менеджеры по персоналу для повышения мотивации сотрудников

Эмма Миллер

Сотрудники — важнейший аспект любого успешного бизнеса. Чем счастливее ваши сотрудники на работе, тем эффективнее будет ваш бизнес — это очень просто.Однако для того, чтобы сотрудники могли хорошо выполнять свою работу, они должны быть мотивированы, вовлечены, продуктивны и эффективны на работе. В большинстве случаев корпоративная культура и среда, в которой сотрудники могут чувствовать себя комфортно и расслабленно, делают свою работу. Но что происходит, когда общая мотивация сотрудников начинает снижаться даже при наличии хороших условий?

Вот где в игру вступают менеджеры по персоналу. Менеджеры по персоналу отвечают за измерение и поддержание позитивного настроения в компании и являются арбитрами между сотрудниками и высшим руководством, особенно в более крупных организациях.Эта работа не так проста, как может показаться, но приложив немного усилий и самоотверженно, в любой организации могут быть счастливые сотрудники. Вот несколько вещей, которые менеджеры по персоналу могут использовать для мотивации сотрудников.

Связь для победы

Важно понимать, что сотрудники — это не просто средство для достижения цели. По сути, они — самая важная часть компании.

Вот почему нельзя дистанцироваться от сотрудников. Вместо этого поддерживайте с ними открытое общение и всегда будьте прозрачны при общении со своими сотрудниками.Если ваши сотрудники знают, что они могут открыто поговорить с вами и поделиться своими потенциальными проблемами или проблемами, не столкнувшись с негативными последствиями, они будут чувствовать себя более непринужденно на работе.

Думайте нестандартно на секунду. Почему люди вообще работают?

Очевидный ответ — обеспечить себя финансово. Но они также могут поддерживать кого-то еще (например, семью) или могут пытаться собрать средства, чтобы осуществить одну из своих давних мечтаний.Эти личные причины мотивируют людей работать. И наоборот, если у них возникнут какие-либо трудности в личной жизни, скорее всего, это отразится на их работе. Если вы предложите им помощь в преодолении этих трудностей — даже если это на слух, — они, несомненно, будут вам благодарны, а взамен станут более мотивированными в работе. Убедитесь, что вы предоставляете совет и помощь своим сотрудникам всякий раз, когда они в этом нуждаются, и вы можете быть уверены, что ваши сотрудники будут более счастливыми и более мотивированными.

Выразите свою признательность

Каждый сотрудник пользуется признанием на рабочем месте (и дома, и где-либо еще, если на то пошло). Когда они знают, что их тяжелая работа не останется незамеченной, сотрудники будут чувствовать мотивацию продолжать хорошо выполнять свою работу. Выразите признательность, поблагодарив своих сотрудников за работу, которую они выполняют, лично или письменно, либо и то, и другое. Будьте искренними и покажите им, как много их усилий значат для компании. Поздравьте их с успешным завершением работы, достижением важной вехи или важной бизнес-цели.И если их усилия отмечены, но проект сорвался, иногда это тоже стоит признать — в конце концов, обучение следует праздновать, поскольку это путь к инновациям.

Оценка сотрудников имеет большое значение для мотивации сотрудников. Проще говоря, чем больше вы признаете их вклад, тем больше они будут мотивированы к решению новых задач.

Более того, спросите их мнение:

Как вы относитесь к X?
Есть ли что-нибудь, что, по вашему мнению, мы можем улучшить?
Есть ли бизнес-процессы, которые мы можем улучшить?

Дело в том, что ваши сотрудники будут чувствовать себя лучше, если будут знать, что вы цените их работу и цените их мнение.

Сделайте жест благодарности, покажите кому-то, что вам небезразлично, признайте, что вы цените чьи-то усилия — с помощью Kudo Cards. Скачайте бесплатно или закажите в нашем магазине.

Подчеркните баланс жизни и работы

Каждый из нас пытается найти идеальный баланс между нашей работой и личной жизнью. Найти баланс между работой и личной жизнью часто бывает непросто, и это может быть довольно сложно. Однако для вас, как менеджера по персоналу, не должно быть слишком сложно помочь своим сотрудникам жить счастливой жизнью и в то же время быть довольными своей работой.Например, каждому нужен перерыв, чтобы отвлечься от вещей и восстановить связь с друзьями и семьей. Черт возьми, даже если вы индивидуальный предприниматель и единственный сотрудник в своей компании, вам все равно нужно сделать шаг назад и отправиться в отпуск. То же самое и с любым другим сотрудником.

Помимо обычных отпускных дней, вы также можете вознаградить своих сотрудников дополнительными отпускными днями в зависимости от их работы и достижений. Кроме того, вы можете предложить своим сотрудникам гибкий график работы, чтобы они могли выбирать, когда начинать и заканчивать работу.Таким образом, вы можете помочь кому-нибудь отвести детей в школу или позаботиться о больном родственнике. В конце концов, не имеет значения, когда сотрудники приходят или уходят, если их повседневные задачи выполняются успешно. При этом, кто бы не стал выкладываться на работе, зная, что компания, в которой они работают, заботится о них и помогает им поддерживать баланс между работой и личной жизнью?

Привлечь сотрудников к принятию решений

Сотрудники уже являются частью вашей организации, и вы можете быть удивлены тем, насколько ценной информации они могут предложить.У ваших сотрудников уникальный взгляд на вещи, и они могут заметить то, что не смог распознать высшее руководство. Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, особенно в решениях, которые касаются их или их областей знаний, является отличным мотиватором. Таким образом, у ваших сотрудников не только будет целеустремленность, но и чувство вовлеченности, и они будут чувствовать, что их понимание ценится в организации.

Кроме того, помимо получения ценной информации с точки зрения ваших сотрудников, есть еще больше преимуществ для вовлечения их в принятие решений и предоставления им возможности участвовать в процессе.Это помогает укрепить доверие между работниками и менеджерами, а также позволяет менеджерам устанавливать более личные отношения со своими сотрудниками. Более того, эти отношения способствуют командному сотрудничеству, которое мотивирует сотрудников работать вместе с другими членами организации, чтобы найти эффективные и новаторские способы преодоления проблем и препятствий.

Разъясните, кто за что отвечает, и создайте среду, расширяющую возможности каждого члена команды, с помощью Management 3.0 Делегирование Покер

Позвольте вашим сотрудникам расти

Возможность расти и продвигаться по служебной лестнице в организации мотивирует сотрудников прилагать все усилия. Обещания карьерного роста и лучших условий работы — это то, чего тоже будет ожидать каждый сотрудник. Однако заставлять ваших сотрудников вкладывать свою кровь, пот и слезы — не лучший способ мотивировать их стремиться к продвижению по службе.

Вместо этого помогите им достичь этого, предложив им дополнительное обучение, курсы и семинары, которые оттачивают их навыки и расширяют их знания.Позвольте им осваивать новые навыки и позвольте им искать или добиваться своих идеальных ролей в вашей организации. Таким образом, ваши сотрудники не только будут мотивированы на то, чтобы добиваться большего и искать более широкие возможности, но и станут более заинтересованными и продуктивными.

Вспомогательная практика управления и внутренняя мотивация сочетаются в государственной службе

Значимость

Внутренняя мотивация сотрудников агентства может со временем меняться и действительно меняется в соответствии с восприятием практики управления.Это говорит о том, что есть ряд шагов, которые менеджеры могут предпринять для стимулирования внутренней мотивации сотрудников. Нефинансовые элементы дизайна работы тесно связаны с внутренней мотивацией, что позволяет предположить, что даже агентства с финансовыми ограничениями могут существенно влиять на мотивацию сотрудников. Рабочая среда может иметь еще более сильную связь с мотивацией сотрудников, когда задачи труднее контролировать. Там, где внутренняя мотивация важна для производительности, действия, которые способствуют внутренней мотивации, могут быть недостаточно используемым способом улучшить работу государственных органов и способствовать благосостоянию граждан.

Реферат

Опираясь на более чем 4 000 000 индивидуальных и 2 000 агентских наблюдений в пяти странах, этот документ исследует взаимосвязь между особенностями рабочей среды сотрудника и внутренней мотивацией в государственных учреждениях. Он обнаружил, что практики, которые способствуют развитию у сотрудников чувства автономии, компетентности и взаимосвязи, связаны с существенно более высокими уровнями внутренней мотивации в широком диапазоне условий. Это верно как на индивидуальном уровне, так и на уровне агентства, а также при изучении изменений внутри агентства с течением времени.Эти закономерности, по крайней мере, частично являются результатом дифференцированного отбора в агентстве и за его пределами, с более низким уровнем поддерживающих практик, связанных с большим желанием уволиться для сотрудников с более высоким уровнем внутренней мотивации. Нефинансовые элементы структуры работы тесно связаны с внутренней мотивацией, так как их потенциально труднее изменить такие характеристики агентства, как удовлетворенность компенсацией и качеством управления. Есть также убедительные доказательства того, что взаимосвязь между практикой агентства и внутренней мотивацией сотрудников тем сильнее, когда задачи труднее контролировать.

Внутренняя мотивация сотрудников является важным фактором, определяющим действия сотрудников и, следовательно, результативность организации. Внутренняя мотивация особенно важна, когда сложно отслеживать или составлять полный контракт, в котором указываются проверяемые результаты или результаты всего того, что ожидается от конкретного сотрудника (1, 2). Государственный сектор, по сравнению с частным, типичен для труднодоступных для мониторинга должностей и агентств с множественными (и иногда нечеткими) целями и линиями подчинения (3-5).Таким образом, внутренняя мотивация служащего с большей вероятностью будет важным фактором, определяющим эффективность работы отдельных лиц и агентств в государственном секторе, чем в частном.

Защита государственной службы часто затрудняет увольнение немотивированных сотрудников в государственном секторе, чем в частном. Таким образом, методы управления, которые предлагают потенциал для разжигания внутренней мотивации сотрудников, являются, пожалуй, еще более важными определяющими факторами эффективности в государственном секторе. Большая часть теории и реальной практики управления персоналом в частном и государственном секторе основана на идее о том, что изменение практики управления приведет к изменениям внутренней мотивации и усилий сотрудников — эта мотивация является изменчивой, а не фиксированной чертой человека (например,г., исх. 6⇓⇓ – 9). Значительный объем исследований государственных агентств был сосредоточен, в частности, на мотивации государственной службы (PSM), форме внутренней мотивации, сфокусированной на «предрасположенности человека реагировать на мотивы, основанные в первую очередь или исключительно на государственных учреждениях и организациях» (10). Практика управления была связана с различными уровнями PSM, с лидерами и менеджерами агентств, потенциально способными взрастить или задушить внутреннее мотивационное пламя (11, 12). Это, возможно, один из важных каналов, определяющих наблюдаемую связь между практикой управления агентством в государственном секторе и производительностью организации (например,г., исх. 13⇓ – 15).

Однако имеется мало работ, в которых изучается, как особенности характеристик агентства (такие как типы задач, выполняемых агентствами) обуславливают эти эффекты, или исследуется относительная связь ряда управленческих практик с внутренней мотивацией в масштабе. Конкретность относительной важности различных методов управления в воспитании или вытеснении внутренней мотивации, а также типы агентств, в которых эти методы управления могут иметь значение, критически важны для превращения общих истин в конкретные управленческие реформы.Следует ли агентству, стремящемуся стимулировать внутреннюю мотивацию сотрудников, сосредоточиться на обеспечении четких целей для каждого сотрудника? Сосредоточиться на обеспечении того, чтобы компенсация широко воспринималась как справедливая и равноправная? Сосредоточьтесь на улучшении управленческой обратной связи? Хотя лучший путь будет и должен зависеть от особенностей агентства, исследования еще не указали относительные величины внутреннего мотивационного эффекта от изменения различных видов агентских практик. Каждое государственное учреждение сталкивается с ограничениями по времени, пропускной способности и пропускной способности.Эти ограничения, вероятно, будут особенно заметны в государственных учреждениях развивающихся стран, где ограничения финансового и человеческого капитала могут еще больше затруднить, например, улучшение качества надзора или повышение уровня заработной платы, но где, возможно, можно будет предоставить сотрудникам большую автономию. , что не требует значительных финансовых затрат.

В этой статье исследуется взаимосвязь между практикой агентства — менеджерами, руководителями агентства, правилами и политикой агентства и т. Д. — и внутренней мотивацией сотрудников.Я сосредотачиваюсь на практиках, которые правдоподобно поощряют центральные концепции теории самоопределения (9) — автономию, компетентность и взаимосвязь сотрудников. В ходе анализа изучаются практики, относящиеся к оплате и внешнему вознаграждению (например, восприятие справедливого вознаграждения и наказания), инвестициям в персонал и рабочее место (например, карьера и личностное развитие), организационной культуре и климату (например, психологическая безопасность), качеству управления ( например, качество своего руководителя), а также нефинансовые элементы планирования работы (например,г., автономия). Я называю эти практики в совокупности вспомогательными методами управления — под этим я подразумеваю не только действия менеджеров, но и действия агентства в целом, которые влияют на условия работы сотрудников.

Этот документ основан на данных из существующих наборов данных опросов государственных служащих из Австралии, Канады, Индии, США и Великобритании. Эти наборы данных в совокупности включают более четырех миллионов индивидуальных и двух тысяч агентских наблюдений. Обширность собранных данных позволяет сделать более сильные претензии на внешнюю валидность, чем в существующей литературе, а также для изучения относительной силы конкретных поддерживающих методов управления.

Как при изучении отдельных лиц и агентств, так и при сравнении изменений внутри агентства с течением времени, более благоприятные методы управления связаны со значительно более высокими уровнями внутренней мотивации для широкого диапазона практик. Анализ также предоставляет убедительные доказательства механизмов, посредством которых внутренняя мотивация связана с поддерживающей практикой управления. Похоже, что изменения в поддерживающей практике управления могут влиять на внутреннюю мотивацию как через лечение (т.д., изменяя внутреннюю мотивацию сотрудников, работающих в настоящее время) и посредством отбора (т.е. дифференцированное удержание внутренне мотивированных сотрудников).

Неоднородность между типами поддерживающих методов управления и типами задач, которые выполняют агентства, обуславливает эти эффекты. Я нахожу убедительные доказательства того, что чем менее поддаются проверке — то есть внешне наблюдаемые и поддающиеся количественному измерению — задачи агентства, тем сильнее взаимосвязь между поддерживающими методами управления и внутренней мотивацией.Это особенно важно, учитывая сложность наблюдения за всеми важными элементами многих — возможно, большинства — задач государственного сектора (4, 5).

Наконец, существует значительная разница в силе связи различных поддерживающих методов управления с внутренней мотивацией. Восприятие качества управления, справедливости вознаграждений и наказаний, адекватных ресурсов для выполнения работы и возможностей для личного и карьерного роста — потенциально дорогостоящие и сложные вещи для государственных органов — связаны с уровнями внутренней мотивации и по-разному связаны с желанием остаться или уйти для более мотивированных сотрудников.Но еще большие размеры эффекта наблюдаются для многих нефинансовых элементов, изменение которых может быть менее затратным — например, постановка четких целей для персонала и обеспечение достаточной автономии персонала для принятия решений.

Теория и гипотезы

Теория и анализ данной статьи предварительно зарегистрированы в общедоступном плане предварительного анализа (PAP) (16). В этом разделе кратко представлены гипотезы и построение данных, часто ссылаясь на разделы длинного PAP, где можно найти более подробную информацию.

Как указано в PAP и согласуется с литературой, я ожидаю, что более позитивное восприятие практики управления будет связано с более высокими уровнями внутренней мотивации. и методы управления »(17) (более полный обзор трудовой мотивации в государственном секторе см. в ссылке 18).

Соответственно, первая гипотеза состоит в следующем: будет сильная и последовательная положительная связь между поддерживающими методами управления и внутренней мотивацией сотрудников.Эта взаимосвязь будет присутствовать как при сравнении отдельных лиц и агентств, так и при сравнении внутри агентства с течением времени.

Двумя основными путями, с помощью которых я предполагаю такой поток эффектов, являются лечение и отбор:

• Лечение: поддерживающие методы управления напрямую приводят к более высокому уровню внутренней мотивации сотрудника, поддерживая способность сотрудника находить свою работу значимой и приносящей удовлетворение. (9, 19).
• Выбор: предварительные исследования показывают, что многих людей привлекает в государственный сектор внутреннее вознаграждение за работу (20).Поддерживающие методы управления привлекают и / или удерживают больше внутренне мотивированных сотрудников, которые в большей степени предпочитают поддерживающие методы управления. Я предполагаю, что это в значительной степени связано с тем, что более внутренне мотивированные сотрудники более высоко ценят продвижение миссии своего агентства, которую можно более успешно выполнить с помощью более благоприятных методов управления. ^†

Это исследование не может и не может полностью различать эти пути; он действительно спрашивает, реагируют ли люди с более высоким уровнем внутренней мотивации по-разному на низкий уровень поддерживающей практики управления с уровнем неудовлетворенности, достаточным для того, чтобы побудить их пожелать покинуть организацию.Я предполагаю, что предполагаемое отсутствие поддерживающих методов управления вызывает большее несчастье у тех, кто более мотивирован внутренне. Таким образом, вторая гипотеза такова: внутренняя мотивация и поддерживающая практика управления будут влиять на желание сотрудников покинуть агентство. Чем выше уровень внутренней мотивации сотрудника, тем в большей степени усиление поддерживающей практики управления уменьшит заявленное намерение сотрудника покинуть организацию.

Следуя Уилсону (5), я также исследую, зависит ли взаимосвязь между практикой управления и внутренней мотивацией от наблюдаемости рабочего процесса и результатов; обусловлена ли взаимосвязь между поддерживающей практикой управления и внутренней мотивацией контролируемостью задач, которые выполняет сотрудник или агентство.По словам Уилсона, там, где можно наблюдать промежуточные и конечные результаты, можно разработать «систему соответствия для получения эффективных результатов» (ссылка 5, стр. 160). Это особенно важное соображение для развивающихся стран, которые из-за ограничений технологии, инфраструктуры и потенциала в целом менее способны эффективно внедрять системы жесткого контроля и соблюдения.

Хониг (21) основывается на Уилсоне и Диксите (4, 5) в разделении задач по проверяемости, определяемой как «тесная связь между наилучшим поддающимся количественной оценке результатом и целями проекта.Хониг (21) считает, что относительно непроверяемые задачи (например, оказание консультационных услуг в отличие от строительства дороги) приносят большую выгоду, если на местах есть люди, которые могут принимать важные решения, отвечающие за доставку. Этот эффект тем сильнее, чем больше непредсказуемость окружающей среды, например, когда страна становится более уязвимой.

Если есть большая отдача от наличия автономного полевого персонала, контролирующего непроверяемые задачи, мы можем ожидать, что будет также большая отдача от внутренней мотивации сотрудника к работе — и, следовательно, от желания использовать автономию для выполнения миссии агентства — для эти задачи.

Если проверяемость задачи играет роль в опосредовании взаимосвязи между поддерживающими методами управления и внутренней мотивацией, это будет способствовать дальнейшему повышению важности поддерживающих методов управления для работы агентства, когда мониторинг и проверка затруднены из-за характера задачи или среды . Я предполагаю, что это действительно так — что будет еще более сильная связь между поддерживающей практикой управления и внутренней мотивацией, когда работа будет менее поддающейся проверке.Вспомогательные методы управления будут играть все более важную роль в психологическом ощущении автономии и компетентности сотрудников, когда самим руководителям и сотрудникам будет сложнее наблюдать объективное, поддающееся проверке выполнение своих действий на рабочем месте. ^‡

Как указано в PAP, ^§, я ожидаю следующего для гипотезы 3: там, где задачи труднее наблюдать и проверять, связь между поддерживающей практикой управления и внутренней мотивацией будет сильнее.

Концептуализация и реализация ключевых концепций

В таблице 1 представлен обзор источников данных, используемых для проверки этих гипотез. Данные находятся на индивидуальном уровне, уровне организации (агентство / отдел / служба) или на обоих уровнях. Приведенный ниже анализ следует данным в этом отношении, подбирая модели как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Модели на индивидуальном уровне включают данные обследования восприятия служащими, переписи служащих государственной службы Австралии и исследования точки зрения федеральных служащих; Модели на уровне организации включают данные из опроса сотрудников государственной службы, обзора точки зрения федеральных служащих, опроса служащих государственной службы и обзора государственных служащих.

Для этих шести опросов очень мало общих вопросов, и, хотя все модели включают фиксированные эффекты опроса (таким образом, с учетом любых фиксированных различий между опросами), анализ большого N требует операционализации каждой концепции — например, внутренней мотивации и каждой поддерживающей практика управления — для каждого опроса.

Конечно, существует множество «ответвляющихся путей» в операционализации — множество потенциальных способов определения переменных, вызывающих озабоченность по поводу множественных сравнений (22).Это, пожалуй, единственная основная причина, по которой нужно заполнить PAP и следовать ему при реализации и проверке этих гипотез — взять на себя обязательство по определенному построению каждой переменной ex ante. PAP был подготовлен после получения доступа к словарям данных каждого обследования (и, таким образом, способности определять доступные переменные / вопросы обследования), но до проведения любого анализа четырех из шести наборов данных. ^¶ Все поддерживающие методы управления и внутренняя мотивация измеряются по пятибалльной шкале Лайкерта.^#

Вспомогательные методы управления.

Основываясь на теории самоопределения (9), я определяю вспомогательные методы управления как практики — вытекающие из решения прямого руководителя, руководства агентства, общих правил или политики агентства или какого-либо другого источника, — которые увеличивают автономию сотрудников ( способность человека быть эффективными причинными агентами, проявляющими осмотрительность / вынесение суждений), компетентность (контроль и чувство мастерства — хорошо делать то, что он делает) и родство (связь с другими).

Я в значительной степени опираюсь на предыдущие исследования, описывая 15 поддерживающих методов управления, концептуальные основы которых можно найти в разделе 3.1 PAP (стр. 4–10). Эти вспомогательные методы управления изложены в Таблице 2. Я применил широкий и всеобъемлющий подход к определению поддерживающих методов управления, включая любые методы, о которых я знал до теоретического обоснования и относительно того, какие вопросы присутствовали в данных опроса.

Таблица 2.

Вспомогательные методы управления, рассмотренные в этой статье

Хотя они и не являются частью PAP, для простоты презентации / обсуждения я группирую эти вспомогательные методы управления по пяти категориям:

1) Управленческое качество (руководитель по качеству; качество Высшее руководство)
2) Заработная плата и внешние вознаграждения (удовлетворенность оплатой; восприятие признания; справедливое вознаграждение и наказание)
3) Инвестиции в персонал и рабочее место (адекватные ресурсы; карьера и личное развитие; безопасность на рабочем месте)
4) Организационная культура и климат (креативность и инновации; продвижение этики; психологическая безопасность; благополучие)
5) нефинансовые элементы (автономия; четкая цель; обратная связь с менеджером; соответствие навыков)

Они неоднородны категории по многим направлениям — не в последнюю очередь в том, насколько они изменчивы для любой организации.Я рассматриваю эти категории как один потенциально полезный набор фреймов для понимания результатов, но далеко не единственно возможный такой набор.

В то время как повышение удовлетворенности в оплате труда может потребовать повышения заработной платы — что может быть дорогостоящим с финансовой точки зрения или, в государственной службе, зависеть от политиков, на которых менеджеры имеют мало влияния — обеспечение того, какие вознаграждения будут получать те, кто работает лучше всего (справедливое вознаграждение и наказание) может быть (а может и не быть) значительно менее трудным и финансово затратным.Постановка четких целей для сотрудников или предоставление сотрудникам автономии для принятия последующих решений может не повлечь за собой каких-либо финансовых затрат, но может (или не может) быть трудным для агентства изменить в зависимости от их более широкой операционной среды. Кроме того, не все агентства сочтут улучшение одного и того же параметра одинаково затратным с финансовой точки зрения. Для достижения соответствия навыков могут потребоваться дорогостоящие инвестиции в навыки сотрудников в одних агентствах и просто улучшение распределения существующих сотрудников в других.Тем не менее, я надеюсь, что эти группировки могут быть полезны для структурных сравнений относительной величины восприятия сотрудниками типов поддерживающих методов управления и их связи с внутренней мотивацией.

Внутренняя мотивация.

Я конструирую меру внутренней мотивации, аналогичным образом опираясь на доступные вопросы из каждого опроса, с конкретными используемыми вопросами, подробно изложенными в PAP. Конечно, существует огромное количество литературы о мотивации в целом и внутренней мотивации в частности; этот анализ не может дать должного уровню нюансов и сложности этой литературы.Один из компромиссов извлечения результатов из нескольких опросов — «затраты», которые необходимо заплатить за пользу широты набора данных, — это неспособность провести тонкие теоретические различия. Я определяю внутреннюю мотивацию как «мотивацию выполнять свою задачу, не зависящую от мониторинга и стимулов» и использую вопросы в опросах, которые говорят о различных формах внутренней мотивации, включая PSM (ссылка 10, с. 368), просоциальная мотивация (23) и шкала внутренней мотивации инвентаря предпочтений в работе (24).^∥

Проверяемость деятельности агентства.

Как указано в PAP, я и доктор философии. Студент отдельно закодировал проверяемость агентств в смысле Хонига (ссылка 21, стр. 8), независимо отвечая, в какой степени задачи агентства относятся к тем, в которых эффективность может контролироваться извне и проверяться. Это кодирование не было сделано на основе детального знания внутренней работы каждого агентства, а на основе личного впечатления о каждом агентстве с помощью общедоступных ресурсов (например,г., с сайта агентства). Кодируются только агентства, в отношении которых оба кодировщика были уверены; в результате при сравнении проверяемости сравниваются только 752 агентства (из 2352 агентств в полной выборке), для которых это так. **

Агентства, работа которых обозначена как «неподдающиеся проверке», включают Кабинет министров Соединенного Королевства, поскольку условный характер работы означает, что очень трудно оценить контрфакты; очень мало из того, что делает политический офис высокого уровня, приводит к поддающимся проверке результатам, которые можно отнести к конкретным сотрудникам.Агентства, чья работа кодируется как «поддающаяся проверке», включают Агентство по доставке подводных лодок Соединенного Королевства, так как этому агентству поручено создать физически наблюдаемый объект в соответствии с заранее определенным планом, что значительно упрощает атрибуцию характеристик.

Эмпирика

Таблицы 3 и 4 суммируют данные, использованные в анализе отдельных лиц и организаций, соответственно, объединяя все опросы. [Различия в опросах, как описано в Таблице 1, означают, что только один опрос — Исследование точки зрения федеральных служащих США (FEVS) — может использоваться как на организационном (Таблица 2), так и на индивидуальном (Таблица 3) уровне.Все остальные опросы используются только на одном из двух уровней анализа. Таблицы регрессии показывают, какие данные используются в каждом обследовании.]

Таблица 3.

Сводная статистика обследований на уровне агентств: Опрос по мнению федеральных служащих США, Опрос служащих государственной службы Канады, Опрос сотрудников государственных служащих Великобритании и Обследование государственных служащих Индии

Таблица 4.

Сводная статистика для опросов на индивидуальном уровне: Обзор точки зрения федеральных служащих США, Исследование восприятия сотрудников Западной Австралии и Австралия Австралийская перепись служащих государственной службы

Общедоступная дополнительная информация включает архив репликации со всеми данными, кодированием и анализом .Сводные статистические данные по каждому исследованию можно найти в приложении SI . Более полную информацию о построении переменной для каждой переменной и подробное описание каждой поддерживающей практики управления можно найти, обратившись к PAP (16).

Эмпирические модели.

Внутренняя мотивация служит основной зависимой переменной как для организационного, так и для индивидуального анализа. Для анализа данных на индивидуальном уровне я подбираю модели для индивидуума, i , в агентстве, j , указанные в обзоре, k , в то время, t , общей формы: Внутренняя мотивация i, j, k , t = Вспомогательная практика управленияi, j, k, t + Фиксированные эффекты опросаk + Фиксированные эффекты за годst Фиксированные эффекты опроса учитывают фиксированные различия в методах проведения опроса и в выборке респондентов, таким образом, все сравнения проводятся внутри опроса.Фиксированные эффекты года поглощают любые фиксированные вариации, вызванные глобальными событиями (например, глобальным финансовым кризисом). Как указано в PAP, поддерживающие методы управления исследуются последовательно с учетом потенциального риска корреляции между поддерживающими методами управления и, следовательно, мультиколлинеарности, если они одновременно включены в модель.

Для данных на уровне организации я подхожу к моделям общей формы: Внутренняя мотивацияi, j, k, t = поддерживающая практика управленияi, j, k, t + фиксированные эффекты агентства j, k + фиксированные эффекты опросаk + фиксированный эффект за годst.

Обратите внимание, что организационные модели также включают фиксированные эффекты агентства, что позволяет этим моделям исследовать, как изменения независимых переменных связаны с изменениями внутренней мотивации. (Параллельное исследование невозможно с использованием данных на индивидуальном уровне, поскольку данные на индивидуальном уровне представляют собой повторяющееся поперечное сечение; то есть индивидуумы ни в одном исследовании не имеют уникальных идентификаторов, что делает невозможным оценку изменений внутри человека более время.)

Проверяемость работы агентства.

Чтобы изучить неоднородность взаимосвязи между поддерживающей практикой управления и внутренней мотивацией, я добавляю кодирование проверяемости агентством в качестве термина взаимодействия в модель организационного уровня, соответствующую следующей модели: Внутренняя мотивацияi, j, k, t = поддерживающее управление Практикаi, j, k, t + Вспомогательная практика управленияi, j, k, t ∗ Проверяемость результатов деятельности агентства j, k + Фиксированные эффекты агентства j, k + Фиксированные эффекты исследованияk + Фиксированные эффекты на годst

Намерение уволиться.

При изучении намерения сотрудника уволиться (которое доступно только для опросов на индивидуальном уровне) я подхожу к моделям вида: Намерение уволитьсяi, j, k, t = Вспомогательная практика управленияi, j, k, t + Внутренняя мотивацияi, i , k, t + Практика поддерживающего управленияi ,, j, k, t ∗ Внутренняя мотивацияi, i, k, t + Фиксированные эффекты исследованияk + Фиксированный годовой эффектstЭто позволяет изучить, влияют ли изменения поддерживающей мотивации на людей с более высоким уровнем внутренней мотивации. практика управления.

Результаты

В этом разделе представлены цифры, обобщающие статистический анализ. Приложение SI представляет полные таблицы регрессии, из которых взяты все цифры, и подтверждает, что эти результаты являются надежными за исключением исследовательских данных (то есть эти эффекты сохраняются при ограничении анализа только данными, не проверенными до момента подачи заявки. ППА).

Внутренняя мотивация и поддерживающая практика управления.

На рис. 1, взятом из приложения SI , таблицы A8 и A9, представлены результаты на индивидуальном уровне с точечными оценками и доверительными интервалами (которые чрезвычайно малы, учитывая большое количество наблюдений).Переменные сгруппированы с использованием категорий, определенных выше: качество управления (MQ), оплата и внешнее вознаграждение (PER), инвестиции в персонал и рабочее место (ISW), организационная культура и климат (OCC), а также нефинансовые элементы дизайна работы (NFE). .

Рис. 1.

Связь поддерживающих практик управления и внутренней мотивации (результаты на индивидуальном уровне; зависимая переменная: внутренняя мотивация).

Все поддерживающие методы управления имеют положительную и статистически значимую связь с внутренней мотивацией.Эти эффекты существенны; например, улучшение автономии на один балл (по пятибалльной шкале) связано с изменением внутренней мотивации, достаточным для того, чтобы переместить человека со среднего уровня внутренней мотивации на 60-й процентиль распределения.

Нефинансовые элементы, такие как более высокие уровни автономии, этическое продвижение и четкая цель, также связаны с существенно более высокими уровнями внутренней мотивации. Ясная цель — поддерживающая практика управления, наиболее тесно связанная с внутренней мотивацией.

Удовлетворение зарплатой имеет меньшее значение для внутренней мотивации, что согласуется с исследованиями, которые предполагают, что внутренне мотивированные люди по-разному не реагируют на внешние вознаграждения (например, ссылка 20). В самом деле, удовлетворение оплатой труда и восприятие признания — возможно, два механизма, на которых больше всего сосредоточено внимание в существующей литературе о публичных выступлениях, — являются двумя из поддерживающих методов управления с относительно слабой связью с внутренней мотивацией. Интересно, что хотя удовлетворенность оплатой имеет относительно слабую связь с внутренней мотивацией, представления о справедливом вознаграждении и наказании относятся к числу поддерживающих методов управления, наиболее тесно связанных с внутренней мотивацией.

Рис. 2, взятый из приложения SI , таблицы A12 и A13, представляет собой параллельный рисунок для агентств при включении фиксированных эффектов агентства, таким образом исследуя изменения внутри агентства с течением времени. Эта спецификация помогает уменьшить (хотя и не устраняет) опасения, что пропущенные переменные могут влиять на результаты, показанные на рис. 1, путем изучения того, связаны ли внутриагентские изменения в восприятии поддерживающих методов управления с внутриведомственными изменениями внутренней мотивации сотрудников.

Рис. 2.

Связь поддерживающего управления и внутренней мотивации (результаты на уровне организации с фиксированными эффектами агентства, года и опроса; зависимая переменная: внутренняя мотивация).

Результаты на рис. 2 по существу очень похожи на результаты на рис. 1. Поскольку государственные служащие в данном агентстве сообщают об увеличении наличия данной поддерживающей практики управления, они также сообщают об увеличении собственной внутренней мотивации. [При использовании моделей без фиксированных эффектов агентства (что позволяет проводить сравнения между агентствами, включенными в один и тот же опрос), результаты по существу не меняются; эти таблицы доступны в приложении SI .]

Внутриагентские изменения с течением времени в восприятии элементов структуры работы, которые могут быть изменены без существенных финансовых затрат (например, автономия и четкая цель), также относятся к методам управления, наиболее тесно связанным с изменениями внутренней мотивации. Эти эффекты по существу очень велики; Изменение четкой цели агентства на один балл (по пятибалльной шкале) связано с различием внутренней мотивации, достаточным для того, чтобы сместить агентство с медианы внутренней мотивации на 99-й процентиль распределения.

Поскольку значительная часть эмпирической работы по мотивации в государственном секторе была сосредоточена на внешних вознаграждениях (например, оплате за выполнение схем), примечательно то, что — хотя представления об общей справедливости вознаграждений и наказаний имеют сильное значение. связь с внутренней мотивацией — изменения в уровне удовлетворенности сотрудников заработной платой — это элемент, который в наименьшей степени связан с изменениями внутренней мотивации среди обследованных. Это говорит о том, что изменение уровня оплаты труда, помимо финансовых затрат, может быть не самым многообещающим способом изменить внутреннюю мотивацию персонала агентства.

Намерение уволиться.

Рис. 3, взятый из SI Приложение , таблицы A20 и A21, демонстрирует, что люди, сообщающие о более высоком уровне внутренней мотивации, видят гораздо большее влияние поддерживающих методов управления на свое намерение покинуть агентство. Более внутренне мотивированные люди более чувствительны к поддерживающей практике управления при оценке того, хотят ли они оставить свои должности, чем их менее внутренне мотивированные коллеги, при прочих равных.Более высокий уровень поддерживающей практики управления в большей степени связан с уменьшением намерения уйти, чем выше уровень внутренней мотивации человека. Это говорит о том, что низкие уровни или сокращение поддерживающих методов управления могут вызвать неблагоприятный отбор из агентства, при этом более внутренне мотивированные с разной степенью вероятности уйдут. Верно и обратное; Эти результаты показывают, что поддерживающие методы управления с разной степенью вероятности позволят удержать больше внутренне мотивированных сотрудников.

Рис. 3.

Взаимодействие поддерживающей практики управления и внутренней мотивации с намерением уйти (данные на индивидуальном уровне, обследование и фиксированные эффекты за год; зависимая переменная: намерение уйти).

На рис. 3 показана схема взаимосвязей, аналогичная рис. 1 и 2 выше в некоторых отношениях, но интересно в других. Восприятие четкой цели в работе и справедливого вознаграждения и наказания — это две поддерживающие практики управления, наиболее тесно связанные с дифференцированным желанием уйти от внутренне мотивированных, параллельно с их сильной связью с уровнем внутренней мотивации на рис.1 и 2. Однако есть и некоторые заметные различия в паттернах воздействия — например, восприятие этического продвижения тесно связано с внутренней мотивацией, но относительно слабо связано с дифференцированным желанием уйти со стороны более внутренне мотивированных сотрудников. В каждой категории есть поддерживающие методы управления с относительно более сильными ассоциациями с существенно большим желанием уйти от внутренне мотивированных, что еще раз свидетельствует о том, что агентства, стремящиеся разжечь внутреннюю мотивацию, все еще могут иметь в своем распоряжении инструменты, даже если у них нет возможности сделать финансово дорогостоящим инвестиции.

Проверяемость деятельности агентства.

Вопрос о том, влияет ли проверяемость — степень, в которой задачи агентства могут быть эффективно отслежены — на взаимосвязь между поддерживающей практикой управления и внутренней мотивацией, исследуется на рис. 4 и 5, взятые из SI Приложение , Таблицы A24 и A25. ^{† †}

Рис. 4.

Влияние непроверяемости на взаимосвязь между поддерживающими методами управления и внутренней мотивацией (данные на уровне организации; фиксированные эффекты с указанием года, агентства и обследования; зависимая переменная: внутренняя мотивация).

Рис. 5.

Влияние непроверяемости на взаимосвязь между поддерживающими методами управления и внутренней мотивацией (данные на уровне организации; фиксированные эффекты обследования, но без фиксированных эффектов года или агентства; зависимая переменная: внутренняя мотивация).

Проверяемость принимает значение «1», когда задачи агентства практически невозможно проверить, и «0», когда они в значительной степени поддаются проверке. В результате, величина положительного эффекта означает, что непроверяемость приводит к более сильной связи между поддерживающими методами управления и внутренней мотивацией.

Имеются убедительные доказательства того, что уровень внутренней мотивации более тесно связан с поддерживающей практикой управления для агентств, работа которых менее поддается проверке. Рис. 4 и 5 показывают последовательную картину как при рассмотрении изменений внутри агентства (рис. 4), так и между агентствами (рис. 5). Тем не менее, оба анализа обнаруживают, по крайней мере, некоторые практики, для которых взаимодействие с непроверяемостью имеет связь с внутренней мотивацией, которую нельзя отличить от 0 при обычных порогах статистической значимости.Действительно, при изучении изменений внутри агентства с течением времени (рис. 4), только половина этих методов управления превышает уровень значимости 90%. ^‖‖

Это повод с осторожностью относиться к этим результатам. [Эти более шумные результаты могут быть результатом большого количества агентств, которые один из кодировщиков посчитал неоднозначными (и, таким образом, были исключены из анализа, уменьшив размер выборки), и присущей неточности попытки резюмировать концепцию уровня задачи, такую как « проверяемость »на уровне агентства.]

Обсуждение

Этот документ, основанный на более чем четырех миллионах индивидуальных и двух тысячах агентских наблюдений в пяти странах, свидетельствует о том, что поддерживающая практика управления и внутренняя мотивация движутся согласованно друг с другом. Более благоприятные методы управления связаны с более высоким уровнем внутренней мотивации при рассмотрении отдельных лиц, агентств и изменений внутри агентств с течением времени.

Внутриагентские изменения в уровне поддерживающих методов управления с течением времени связаны с изменениями уровней внутренней мотивации сотрудников.Учитывая низкий уровень годовой текучести кадров в подавляющем большинстве агентств, это предполагает лечебный эффект: изменения в практике управления могут изменить внутреннюю мотивацию отдельного сотрудника. Это, конечно, не означает, что нет выхода из государственной службы, и действительно, более внутренне мотивированные сотрудники с разной степенью вероятности захотят покинуть фирму в ответ на низкий уровень или сокращение поддерживающих методов управления. Это предполагает эффекты отбора с более низким уровнем поддерживающей практики управления, ведущей к менее внутренне мотивированной рабочей силе за счет дифференцированного входа и выхода.

Практика поддержки в каждой из пяти рассмотренных категорий — инвестиции в персонал и рабочее место, оплата и внешнее вознаграждение, организационная культура и климат, качество управления и нефинансовые элементы дизайна работы демонстрируют положительную взаимосвязь с внутренней мотивацией сотрудников. Интересно, что нефинансовые элементы — особенно автономия, четкая цель и соответствие навыков — имеют самые сильные ассоциации с внутренней мотивацией. Это говорит о том, что даже финансово ограниченные агентства могут предпринять конкретные шаги для улучшения внутренней мотивации, например, путем установления четких целей для сотрудников или увеличения количества сотрудников.И руководители агентств, и отдельные руководители могут внести свой вклад в повышение уровня внутренней мотивации.

По стране, агентству и аналитической единице (агентству или отдельному лицу) сообщаемые уровни внутренней мотивации и восприятие поддерживающей практики управления меняются вместе. Внутренняя мотивация со временем меняется. Действия, предпринимаемые менеджерами и руководителями агентств, могут влиять и действительно влияют на уровень внутренней мотивации сотрудников к их работе.

Есть также наводящие на размышления, хотя и более слабые, свидетельства того, что, когда задачи труднее контролировать, связь между поддерживающими методами управления и внутренней мотивацией еще сильнее. Там, где производительность труднее непосредственно наблюдать и проверять, внутренняя мотивация, вероятно, тем более важна для производительности, и в этих условиях поддерживающие методы управления, по-видимому, еще сильнее связаны с внутренней мотивацией. Это, в свою очередь, предполагает, что там, где контролировать поведение сотрудников труднее — из-за характера задач или более широкой среды (например,g., мониторинговый потенциал данного агентства или страны) — тем более ценно сосредоточение внимания на поддерживающих методах управления. Хотя сравнительно более слабые результаты, касающиеся проверяемости задачи, вероятно, являются результатом меньшей выборки и обязательно зашумленной схемы кодирования, дальнейшие исследования могут с пользой подтвердить надежность этих результатов.

Еще два общих источника осторожности при интерпретации этих результатов — это то, что эта статья опирается на данные наблюдений и, в частности, на данные съемок.Широта охвата опроса — и тот факт, что результаты сохраняются при рассмотрении изменений внутри агентства с течением времени — дает некоторую уверенность в том, что артефакты плана опроса или построения вопросов не влияют на результаты, но, безусловно, не могут учесть все возможные противоречия. То, что эти данные основываются на восприятии сотрудников, дополнительно повышает вероятность неправильного измерения, происходящего из-за неправильного восприятия; люди могут ошибаться в отношении объективного уровня поддерживающей практики управления в их агентстве или рабочем подразделении.Например, в той степени, в которой характеристики на индивидуальном уровне могут способствовать как внутренней мотивации, так и более позитивному восприятию поддерживающих методов управления, некоторые из положительных ассоциаций могут быть артефактом индивидуального типа (хотя результаты внутри ведомства предполагают, что это так. не только это, поскольку изменения в поддерживающей практике управления внутри агентства также связаны с изменениями внутренней мотивации). Тем не менее, поскольку внутренняя мотивация является внутренним когнитивным состоянием, возможно, именно восприятие поддерживающей практики управления имеет значение, а не сама практика, влияющая на внутреннюю мотивацию.

Поскольку данные наблюдений, как правило, подвержены потенциальной путанице, причинно-следственное значение — что менеджеры и руководители агентств могут влиять на мотивацию сотрудников посредством преднамеренных действий — обязательно является спекулятивным, основанным на предположении, что взаимосвязь, наблюдаемая в этих данных, будет иметь место. для вмешательств. Дальнейшая экспериментальная работа может подтвердить это для ряда государственных учреждений. Дальнейшие исследования могут также продуктивно изучить неоднородность агентств и сотрудников, степень, в которой восприятие и реальность поддерживающей управленческой практики различаются, и определяется ли и когда восприятие поддерживающего управления и внутренней мотивации лежащими в основе когнитивными или другими индивидуальными характеристиками.

Дополнительные исследования также могут быть полезны для изучения того, насколько эти результаты уникальны для государственного сектора или применимы ли они в более общем плане к работникам частного сектора. В то время как предыдущая работа предполагала различия во внутренней мотивации сотрудников государственного и частного секторов в небольших выборках (например, ссылка 25), изучение разницы в реакции внутренней мотивации отдельных лиц и организаций на поддерживающую практику управления является плодотворной областью для потенциальных будущих исследований.Наконец, эти данные — какими бы обширными они ни были — получены только из пяти стран. В ходе будущей работы можно было бы плодотворно изучить, справедливы ли эти выводы для других стран и агентств.

Агентства со временем меняются, и восприятие поддерживающей практики управления и внутренней мотивации меняется вместе, как и они. Полученные данные предполагают, что вместо того, чтобы спрашивать, «когда поддерживающая практика управления влияет на внутреннюю мотивацию государственных служащих?» вопрос должен быть следующим: «Когда поддерживающая практика управления , а не влияет на внутреннюю мотивацию государственных служащих?» Там, где внутренняя мотивация важна для производительности — что, возможно, является большинством задач государственного сектора, — поддерживающая практика управления может напрямую влиять на производительность, разжигая или подавляя внутренний мотивационный огонь сотрудников.Вспомогательные методы управления еще сильнее связаны с внутренней мотивацией, когда мониторинг и проверка эффективности сложнее, что также является контекстом, в котором мы могли бы ожидать, что внутренняя мотивация будет иметь еще больший эффект на производительность.

Повышение уровня внутренней мотивации не требует дорогостоящих изменений для финансово ограниченных государственных учреждений. Существует множество поддерживающих методов управления, тесно связанных с более высоким уровнем внутренней мотивации, которые могут требовать небольших финансовых затрат или вовсе не требовать их.Поощрение внутренней мотивации многих преданных своему делу государственных служащих, которые хотят служить обществу, является потенциально важным неиспользованным запасом для повышения эффективности государственного сектора и, следовательно, благосостояния граждан.

Благодарности

Большое спасибо Генри Фунгу за его поистине исключительную помощь в исследованиях — эта статья была бы невозможна без его усилий. Большое спасибо также Гасу Гринштейну за его помощь в кодировании проверяемости секторов; Чау Хоангу, Элизабет Линос, Райанну Мэннингу и Саре Томпсон за их комментарии к предыдущим черновикам; а также Май Хассан и Мартин Уильямс за их комментарии и мудрость при формировании плана предварительного анализа этой статьи.Я также благодарен факультету экономики Университета Таммасат, Институту политических наук Лейденского университета и Исследовательскому центру Западной Африки в Дакаре, Сенегал, которые любезно приняли меня в качестве приглашенного научного сотрудника, пока я работал над этим проектом.

Сноски

Вклад авторов: Д.Х. разработал исследование, провел исследование и написал статью.
Автор заявляет об отсутствии конкурирующих интересов.
Эта статья представляет собой прямое представление PNAS.W.W.P. является приглашенным редактором редакции журнала.
↵ * PAP стр. 3, гипотеза 1 и гипотеза 2, охватывают здесь гипотезу 1 и гипотезу 2, но сформулированы в более общем плане (первая гипотеза — существование равновесий, вторая гипотеза — их изменение во времени) в PAP.
↵ ^† Я не могу исключить, учитывая эти данные, что более внутренне мотивированные сотрудники могут реагировать на поддерживающие методы управления по другим причинам — например, может быть, что все сотрудники предпочитают более благоприятные методы управления, но более внутренне мотивированные сотрудники более востребованы на рынке труда при прочих равных, и поэтому поддерживающие методы управления гораздо важнее для привлечения и удержания более внутренне мотивированных сотрудников.
↵ ^‡ Уилсон (5) предполагает это, говоря, что менеджеры с большей вероятностью «сосредоточат свои усилия на наиболее легко измеряемой (и, следовательно, наиболее легко контролируемой) деятельности своих операторов» (стр. 170), когда результаты и результаты не наблюдаются. То есть, Уилсон предполагает, что «плохая» практика управления, вероятно, будет хуже для компетентности и автономии и будет более искажающей в смысле «глупости вознаграждать [или контролировать] A, надеясь на B» (26), когда проверяемость ниже .
↵ ^§ То, что здесь обозначено как третья гипотеза, содержится в PAP, называемом гипотезой четыре (см. Стр. 4 и 10 PAP). Обратите внимание, что в этот документ не включены результаты того, что обозначено в PAP как четвертая гипотеза, ориентированная на влияние сверстников. Гипотеза об эффектах сверстников (третья гипотеза PAP) также подтверждается эмпирическими исследованиями; он исключен из этого документа для ясности повествования, а не потому, что результаты противоречат ожиданиям, сформулированным в PAP.
↵ ^¶ В PAP излагается конструкция каждой переменной и эмпирические спецификации для анализа. Конкретные формулировки каждого вопроса обследования и их сопоставление с ключевыми концепциями можно найти в Приложениях B и G к ПЗД (стр. 26–35; 97–120). Два набора данных были использованы для исследовательского анализа. Результаты устойчивы к включению или отсутствию исследовательских данных — подробные результаты см. В онлайн-приложении.
↵ ^# Все опросы уже проводятся по пятибалльной шкале Лайкерта, за исключением Опроса восприятия сотрудников Западной Австралии, в котором используется семибалльная шкала; в этом случае переменные нормализованы, поэтому они находятся по пятибалльной шкале, сопоставимой со всеми остальными.Нормализация не является строго необходимой, поскольку фиксированный эффект обследования, используемый в каждой регрессии, достаточен для учета любых фиксированных различий в шкалах по обследованию — однако нормализация упрощает интерпретацию точечных оценок. Не во всех опросах есть элементы, которые соотносятся с каждой поддерживающей практикой управления — см. Приложения B и G PAP для получения подробной информации о конкретных опросах и элементах. Затем усредняются все элементы, которые соответствуют заданной концепции (например, обратная связь руководства) из данного опроса.В разных опросах также может быть разное количество элементов, которые используются — и усредняются — для получения баллов для данной поддерживающей практики управления.
↵ ^∥ Это не единственное мотивационное понятие, указанное в PAP; По существу аналогичные закономерности наблюдаются и для других мотивационных концепций. Пожалуйста, см. PAP для более подробной информации о других типах мотивации и SI Приложение для эмпирических результатов.
↵ ** Другими словами, если какой-либо из кодировщиков был неуверен, они не присвоили этому агентству код проверяемости, следовательно, он исключается из анализа.Значительно сокращенная выборка и использование общего впечатления для кодирования, в дополнение к отображению концепции уровня задачи (проверяемость) на уровень агентства, — все это добавляет шума и снижает мощность этого анализа, вероятно, способствуя большему количеству SE и менее точные оценки, наблюдаемые на рис. 4 и 5. Третья сторона (научный сотрудник) интегрировала списки кодировщиков и выполнила предварительно согласованный анализ, чтобы уменьшить степени свободы исследователя. Обратите внимание, что это двойное кодирование не применяется к исследовательским данным (FEVS США), которые были закодированы только автором; эта кодировка представлена в PAP как Приложение SI, Таблица C1.
↵ ^†† Анализ проводится с использованием вспомогательных методов управления, которые существуют во всех четырех обследованиях на уровне агентств, чтобы максимизировать мощность, учитывая относительно небольшие (752) агентства, закодированные как поддающиеся проверке или непроверяемые. В то время как рис. 4 включает в себя фиксированные эффекты агентства и времени, что позволяет интерпретировать его как изменение внутри агентства с течением времени, вопрос о том, когда и когда уместны многосторонние фиксированные эффекты, в настоящее время является предметом спора (см., Например, ссылки 27 и 28). В качестве такового я также включаю рис.5 является более скупой спецификацией, которая, кроме того, дает возможность проводить сравнения между агентствами (а не только внутри агентства с течением времени).
↵ ^‖‖ ДИ, отображаемые графически, представляют собой 95% доверительный интервал. Три из шести вспомогательных практик управления, показанных на рис. 4, значимы на уровне 90%, см. Приложение SI, приложение , таблица A24.
Эта статья содержит вспомогательную информацию в Интернете по адресу https://www.pnas.org/lookup/suppl/doi:10.1073 / pnas.2015124118 / — / DCSupplemental.

(PDF) Оптимизация мотивации персонала

может быть существенным стимулом, особенно в сегодняшней среде сокращения затрат

Сотрудники должны быть уверены, что их хорошая производительность

напрямую связана с более высокой вероятностью получения работы

безопасности. Они также ожидают, что условия работы обеспечат их

безопасность, отсутствие физических и психологических травм.

И, наконец, кадровая политика организации и процедуры

, обеспечивающие уровень справедливости, также являются основными ожиданиями

.Предположительно, вышеуказанные проблемы имеют место в организации

, поскольку без них менеджер оказывается в среде

, которая не только отрицательно повлияет на их способность

повысить мотивацию персонала, но и, скорее всего, окажет отрицательное влияние на

. по организациям очень жизнеспособность.

Сотрудники, как правило, особенно хорошо реагируют на поощрительную компенсацию

, в которой производительность определяется

сложными целями и задачами.

очень мотивирует иметь хоть какой-то контроль над своей судьбой. Эффективные менеджеры

пользуются преимуществом этого мотивационного метода, регулярно встречаясь с персоналом

для определения взаимно согласованных целей и задач

Критически важно для мотивации персонала таким образом, чтобы

был достаточно конкретным в отношении целей. Просто

, обеспечивающее относительно расплывчатую цель для сотрудника, например

, например, улучшение кодирования в управлении медицинской информацией,

вряд ли даст какой-либо значимый результат.

И наоборот, если менеджер и персонал согласны с тем, что

управление медицинской информацией повысит точность кодирования

на 1 процент в течение следующего квартала, это даст им

измеримую цель. Ключевым моментом является обеспечение количественной оценки производительности

за определенный период времени.

Более того, чтобы цели были наиболее эффективными,

должны расширять возможности сотрудника и создавать проблемы.

Мотивирующая рабочая среда требует наличия

инструментов, позволяющих новому сотруднику должным образом выполнять свою работу

.По крайней мере, убедитесь, что

организационных ресурсов, как человеческих

, так и финансовых, доступны.

Для организации

(или сотрудника) мало пользы от набора

талантливого дополнения к команде, чей успех

затрудняется отсутствием адекватного персонала

, оборудования, площадей или

других соответствующая поддержка. Эта ситуация представляет собой особенно рискованную ситуацию

, когда руководители набирают

человек для заполнения новых должностей, при этом

не уделяют должного внимания бюджетным

или процессуальным соображениям.

Обеспечение надлежащих инструментов включает в себя

менеджеров, обеспечивающих, чтобы персонал

членов имел соответствующие полномочия

или иным образом уполномочен действовать

, если они считают это необходимым для выполнения

своей работы. Назначение сотрудника

ответственным за проект или область для

, которую у них нет возможности держать других

Мотивация работников: как лидеры применяют теорию самоопределения в организациях

Аршадиа, Н.(2010). «Удовлетворение основных потребностей, мотивация к работе и эффективность работы в промышленной компании в Иране», — доклад, представленный на «Процедурах — социальные и поведенческие науки».

Баард, П.П., Баард, С.К. (2009). «Управленческое поведение и здоровье подчиненных: возможность снижения затрат на медицинское обслуживание сотрудников», Труды Северо-восточной ассоциации бизнеса и экономики, стр. 24–28.

Баард, П.П., Деци, Э. и Райан Р. (2004). «Удовлетворение внутренней потребности: мотивационная основа производительности и благополучия в двух рабочих условиях». Журнал прикладной социальной психологии, 34 (10), 2045-2068, DOI: 10.1111 / j.1559-1816.2004.tb02690.x.

Бансал, П., Бертельс, С., Эварт, Т., Макконначи, П., О’Брайен, Дж. (2012). «Преодоление разрыва между исследованиями и практикой». Академия перспектив управления, 26 (1), стр.73-92. DOI: 10.5465 / amp.2011.0140.

Бартунек, Дж. М., Райнс, С. Л. (2010). «Построение и вклад в« практическое значение »: что в них содержится и что они могут предложить?» Академия управленческого обучения и образования, 9 (1), стр. 100-117, DOI: 10.5465 / amle.9.1.zqr100.

Берингс, М.К., Поэлл, Р.Ф. и Саймонс, П.Р.Дж. (2005). «Осмысление стилей обучения на рабочем месте». Обзор развития человеческих ресурсов, 4 (4), стр. 373-400. DOI: 10.1177 / 1534484305281769.

Boezeman, E.J. и Эллемерс, Н. (2009). «Внутреннее удовлетворение потребностей и отношение волонтеров к работе по сравнению с сотрудниками благотворительной волонтерской организации», Журнал профессиональной и организационной психологии, 82 (4), стр.897-914, DOI: 10.1348 / 096317908×383742.

Боусфилд, У.А. и Барклай, У. (1950). «Взаимосвязь между порядком и частотой появления ограниченных ассоциативных ответов». Журнал экспериментальной психологии, 40 (5), стр. 643. DOI: 10.1037 / h0059019.

Брайсон, А., Фриман, Р. и Люцифора, К.(2012). Оплата за результативность: схемы поощрительной оплаты и финансовое участие сотрудников. Лондон: Центр экономической деятельности, DOI: 10.1093 / acprof: oso / 9780199669806.001.0001.

Бюенгелер, К., Лерой, Х. и Де Стоббелейр, К. (2018). «Как лидеры формируют влияние практики разнообразия HR на вовлечение сотрудников». Обзор управления человеческими ресурсами, 28 (3), стр. 289-303, DOI: 10.1016 / j.hrmr.2018.02.005.

Карпентье, Дж., Маго, Г.А. (2013). «Когда обратная связь, ориентированная на изменения, повышает мотивацию, благополучие и производительность: взгляните на поддерживающую автономию обратную связь в спорте». Психология спорта и физических упражнений, 14 (3), стр. 423-435, DOI: 10.1016 / j.psychsport.2013.01.003.

Дэй, Дж. и Фиттон, Г.Д. (2008). « Лучшая практика долгосрочного поощрительного вознаграждения: опыт Австралии и других стран. ». Получено с www.pc.gov.au/inquiries/completed/executive-remuneration/submissions/sub089.pdf (по состоянию на июнь 2020 г.).

Де Чармс, Р. (1968). Личная причинность: внутренние аффективные детерминанты поведения, Нью-Йорк, Нью-Йорк: Academic Press.

Деци, Э.Л. и Райан Р. (1985). Внутренняя мотивация и самоопределение в человеческом поведении, Нью-Йорк, Нью-Йорк: Пленум.

Деци, Э. и Райан Р. (1987). «Поддержка автономии и контроль поведения». Журнал личности и социальной психологии, 53 (6), стр. 1024-1037, DOI: 10.1037 / 0022-3514.53.6.1024.

Деци, Э.Л. и Райан Р. (2008). «Теория самоопределения: макротеория мотивации, развития и здоровья человека». Канадская психология / Psychologie Canadienne, 49 (3), стр. 182-185. DOI: 10.1037 / a0012801.

Деси, Э. и Райан, Р. (2014). «Важность универсальных психологических потребностей для понимания мотивации на рабочем месте». В М. Гагне (ред.), Оксфордский справочник по трудовой вовлеченности, мотивации и теории самоопределения, Нью-Йорк, Нью-Йорк: Oxford University Press.

Деси, Э.Л., Коннелл, Дж. П., Райан, Р.М. (1989). «Самоопределение в трудовой организации». Журнал прикладной психологии, 74 (4), стр. 580-590. DOI: 10.1037 / 0021-9010.74.4.580.

Деси, Э.Л., Кестнер, Р., Райан, Р.М. (1999). «Метааналитический обзор экспериментов, изучающих влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию».Психологический бюллетень, 125 (6), стр. 627-668, DOI: 10.1037 / 0033-2909.125.6.627.

Деси, Э.Л., Олафсен, А.Х., Райан, Р.М. (2017). «Теория самоопределения в трудовых организациях: состояние науки». Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения, 4 (1), стр. 19-43, DOI: 10.1146 / annurev-orgpsych-032516-113108.

Деци, Э.Л., Еграри, Х., Патрик, Б.С. и Леоне, Д. (1994). «Содействие интернализации: перспектива теории самоопределения». Journal of Personality, 62 (1), стр. 119-142, DOI: 10.1111 / j.1467-6494.1994.tb00797.x.

Данст, К.Дж., Брутер, М.Б., Хэмби, Д.В., Хоуз, Р., Уилки, Х. (2018). «Мета-анализ отношений между различными методами лидерства и результатами деятельности организации, команды, лидера и сотрудников».Журнал международного образования и лидерства, 8 (2).

Фернет, К. и Остин, С. (2014). «Самоопределение и рабочий стресс». В М. Гагне (ред.), Оксфордский справочник по трудовой вовлеченности, мотивации и теории самоопределения, Нью-Йорк, Нью-Йорк: Oxford University Press.

Форнер, В. (2019). «Снижение текучести кадров в волонтерских организациях: вмешательство руководства, основанное на теории самоопределения» (докторская диссертация), Университет Вуллонгонга.

Ганье, М., Деси, Э.Л. (2005). «Теория самоопределения и трудовая мотивация». Журнал организационного поведения, 26 (4), стр. 331-362, DOI: 10.1002 / job.322.

Ганье, М., Форест, Дж., Гилберт, М.Х., Обе, К., Морин, Э. и Малорни, А. (2010). «Мотивация в масштабе работы: свидетельства валидации на двух языках».Образовательные и психологические измерения, 70 (4), стр. 628-646, DOI: 10.1177 / 0013164409355698.

Ганье, М., Форест, Дж., Ванстенкисте, М., Кревье-Брауд, Л., Ван ден Брок, А., Аспели, А. К., Беллероз, Дж., Бенабу, К., Чемолли, Э., Гюнтерт, ST и Халвари, Х. (2014). «Многомерная шкала мотивации к работе: свидетельства валидации на семи языках в девяти странах». Европейский журнал трудовой и организационной психологии, 24 (2), стр.1-19, DOI: 10.1080 / 1359432x.2013.877892.

Герстнер, C.R., Day, D.V. (1997). «Метааналитический обзор теории обмена лидер-член: коррелирует и конструирует проблемы». Журнал прикладной психологии, 82 (6), стр. 827-844, DOI: 10.1037 / 0021-9010.82.6.827.

Жилле, Н., Фукеро, Э., Форест, Дж., Брюно, П.и Коломбат, П. (2012). «Влияние организационных факторов на психологические потребности и их связь с благополучием». Журнал бизнеса и психологии, 27 (4), стр. 437-450, DOI: 10.1007 / s10869-011-9253-2.

Грейвс, Л.М., Лучано, М.М. (2010). «Влияние LMX на отношение сотрудников: роль удовлетворения потребностей и автономной мотивации», доклад, представленный на Ежегодном собрании Академии менеджмента в 2010 г. — Не бойся: страсть и сострадание в управленческой практике и исследованиях, AOM.

Грегори, Д.Дж. и Андерсон, Б. Б. (2006). «Создание теории социального предпринимательства: на основе двух школ практики и мышления». В Р. Мошер-Уильямс (ред.), Исследование социального предпринимательства (стр. 39-66). Серия случайных бумаг ARNOVA.

Гриссом, Дж. (2012). «Пересмотр влияния коллективного принятия решений на удержание государственных служащих».Американский обзор государственного управления, 42 (4), стр. 400-418, DOI: 10.1177 / 0275074011404209.

Хаггер, М. and Chatzisarantis, N.L. (2011). «Причинно-следственные связи смягчают подрывающее влияние вознаграждения на внутреннюю мотивацию». Журнал экспериментальной социальной психологии, 47 (2), стр. 485-489. DOI: 10.1016 / j.jesp.2010.10.010.

Хайвас, С., Хофманс, Дж. И Пеперманс, Р. (2012). «Теория самоопределения как основа для изучения влияния организационного контекста на мотивацию волонтеров: исследование румынских добровольцев». Ежеквартальный отчет для некоммерческого и добровольного сектора, 41 (6), стр. 1195-1214, DOI: 10.1177 / 0899764011433041.

Hardré, P.L. и Рив, Дж. (2009). «Обучение корпоративных менеджеров применению более автономного стиля мотивации по отношению к сотрудникам: исследование вмешательства».Международный журнал обучения и развития, 13 (3), стр. 165-184. DOI: 10.1111 / j.1468-2419.2009.00325.x.

Хиггинс, М. и Крам, К. (2001). «Переосмысление наставничества на работе: перспективы развития сети». Academy of Management Review, 26 (2), стр. 264-288, DOI: 10.5465 / amr.2001.4378023.

Хоман, А.К., Гюндемир, С., Бюнгелер, К. и ван Клиф, Г.А. (2020). «Ведущее разнообразие: к теории функционального лидерства в различных командах». Журнал прикладной психологии, 105 (10), DOI: 10.1037 / apl0000482.

Хьюз Д.Дж., Ли А., Тиан А.В., Ньюман А. и Легуд А. (2018). «Лидерство, творчество и инновации: критический обзор и практические рекомендации». The Leadership Quarterly, 29 (5), стр.549-569, DOI: 10.1016 / j.leaqua.2018.03.001.

Юнгерт Т., Ван ден Брок А., Шреурс Б. и Остерман У. (2018). «Как коллеги могут поддерживать потребности и мотивацию друг друга: вмешательство в мотивацию сотрудников». Прикладная психология, 67 (1), стр. 3-29, DOI: 10.1111 / apps.12110.

Кляйн, Х.Дж., Полин, Б., Ли Саттон, К. (2015). «Особые практики адаптации для социализации новых сотрудников». Международный журнал отбора и оценки, 23 (3), стр. 263-283, DOI: 10.1111 / ijsa.12113.

Колб, Д.А. (2014). Практическое обучение: опыт как источник обучения и развития, 2-е изд., Верхняя Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Pearson FT Press.

Крам, К.Э. (1985). Наставничество на работе: Развитие отношений в организационной жизни, Лэнхэм: Университетское издательство Америки.

Крам, К. и Изабелла, Л.А. (1985). «Альтернативы наставничества: роль взаимоотношений со сверстниками в развитии карьеры». Журнал Академии управления, 28 (1), стр. 110-132, DOI: 10.5465 / 256064.

Куваас, Б., Buch, R., Weibel, A., Dysvik, A. и Nerstad, C.G.L. (2017). «Связаны ли внутренняя и внешняя мотивация по-разному с результатами сотрудников?» Журнал экономической психологии, 61 , стр. 244-258, DOI: 10.1016 / j.joep.2017.05.004.

Ласеренца, К.Н., Рейес, Д.Л., Марлоу, С.Л., Джозеф, Д.Л. и Салас, Э. (2017). «Дизайн, реализация и реализация обучения лидерству: метаанализ», Журнал прикладной психологии, 102 (12), стр.1686-1718, DOI: 10.1037 / apl000024110.1037 / apl0000241.supp.

Ли Л.К., Гримшоу Д.М., Нильсен К., Джадд М., Койт П.С. и Грэм, И. (2009). «Эволюция концепции сообщества практикующих Венгера». Наука о внедрении, 4 (1), стр. 1-8, DOI: 10.1186 / 1748-5908-4-11.

Лю Д., Чен X.P. и Яо, X.(2011). «От автономии к творчеству: многоуровневое исследование посреднической роли гармоничной страсти». Журнал прикладной психологии, 96 (2), стр. 294-309. DOI: 10.1037 / a0021294.

Mabbe, E., Soenens, B., De Muynck, G.J. и Ванстенкисте, М. (2018). «Влияние валентности обратной связи и стиля общения на внутреннюю мотивацию в среднем детстве: экспериментальные доказательства и обобщение индивидуальных различий».Журнал экспериментальной детской психологии, 170 , стр. 134-160, DOI: 10.1016 / j.jecp.2018.01.008.

Миниотайте А., Бучюнене И. (2013). «Объяснение результатов подлинной лидерской работы с точки зрения теории самоопределения». Управление организациями: систематические исследования, 65 , стр. 63-75.

Моро, Э.и Маго, Г.А. (2012). «Важность воспринимаемой автономии поддержки для психологического здоровья и удовлетворенности работой медицинских работников: важны не только руководители, но и коллеги». Мотивация и эмоции, 36 (3), стр. 268-286, DOI: 10.1007 / s11031-011-9250-9.

Муратидис А. (2008). «Мотивационная роль положительной обратной связи в спорте и физическом воспитании: доказательства мотивационной модели».Журнал психологии спорта и физических упражнений, 30 (2), стр. 240-268, DOI: 10.1123 / jsep.30.2.240.

Остлендер Дж., Гюнтерт С.Т., ван Ши С. и Венер Т. (2014). «Лидерство и мотивация волонтеров: исследование с использованием теории самоопределения». Ежеквартальный отчет для некоммерческого и добровольного сектора, 43 (5), стр. 869-889, DOI: 10.1177 / 0899764013485158.

Петтигрю, А.М. (2001). «Управленческие исследования после модернизма». Британский журнал менеджмента, 12 (s1), стр. S61-S70. DOI: 10.1111 / 1467-8551.12.s1.8.

Пирс, Дж. Л., Гарднер, Д. Г. (2004). «Самоуважение в рамках работы и организационного контекста: обзор литературы по самооценке организаций». Журнал менеджмента, 30 (5), стр. 591-622, DOI: 10.1016 / j.jm.2003.10.001.

Пинк, Д.Х. (2009). Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует, Нью-Йорк, Нью-Йорк: Riverhead Books.

Куинлан, М. (2019). «Метод фрилистинга». В Лиампуттонг П. (Ред.) Справочник по методам исследования в области социальных наук о здоровье, Сингапур: Springer.

Райан, Р. (1981). «Исследование управляющих и информационных компонентов межличностного и внутриличностного общения» (неопубликованная докторская диссертация).Рочестерский университет.

Райан, Р. (1982). «Контроль и информация во внутриличностной сфере: расширение теории когнитивной оценки». Журнал личности и социальной психологии, 43 (3), стр. 450-461, DOI: 10.1037 / 0022-3514.43.3.450.

Райан, Р. и Деси, Э. (2000). «Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию».Американский психолог, 55 (1), стр. 68-78. DOI: 10.1037 / 0003-066X.55.1.68.

Райан, Р. и Деси, Э. (2002). «Обзор теории самоопределения». In Deci, E.L. и Райан Р. (Редакторы), Справочник по исследованиям самоопределения, Рочестер: Университет Рочестера Press.

Райан, Р. и Деси, Э. (2017).Теория самоопределения: основные психологические потребности в мотивации, развитии и благополучии, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Guilford Publications.

Райан, Р. и Деси, Э. (2019). «Глава четвертая — по кирпичику: истоки, развитие и будущее теории самоопределения». В книге Эллиота А.Дж. (Ред.) Достижения в науке о мотивации (Том 6). Эльзевир.

Шульц, М.и Хэтч, М.Дж. (2005). «Построение теории из практики». Стратегическая организация, 3 (3), стр. 337. DOI: 10.1177 / 1476127005055795.

Скотт-Лэдд, Б., Травальоне, А. и Маршалл, В. (2006). «Причинно-следственные выводы между участием в принятии решений, атрибутами задачи, рабочими усилиями, вознаграждением, удовлетворенностью работой и приверженностью». Журнал лидерства и развития организации, 27 (5), стр.399-414, DOI: 10.1108 / 01437730610677990.

Сислей, Р. (2010). «Автономная мотивация и благополучие: как альтернативный подход к управлению стрессом на рабочем месте». New Zealand Journal of Employment Relations, 35 (2), стр. 28-40.

Слемп, Г.Р., Керн, М.Л., Патрик, К.Дж. и Райан Р. (2018). «Поддержка автономии лидера на рабочем месте: метааналитический обзор».Мотивация и эмоции, 42 (5), стр. 706-724. DOI: 10.1007 / s11031-018-9698-у.

Смит, Дж. Дж. (1993). «Использование ANTHOPAC 3.5 и электронной таблицы для вычисления индекса значимости свободного списка». Методы культурной антропологии, 5 (3), стр. 1-3.

Спрингер, Г.Дж. (2011). «Исследование мотивации работы, удовлетворенности и производительности среди банковских служащих».Journal of Global Business Issues, 5 (1), стр. 29-42.

Стоун, Д.Н., Деци, Э.Л. и Райан Р. (2009). «За гранью разговора: создание автономной мотивации с помощью теории самоопределения». Journal of General Management, 34 (3), стр. 75-91. DOI: 10.1177 / 0306307000305.

Сунь, Л.Ю., Чжан, З., Qi, J. и Chen, Z.X. (2012). «Расширение возможностей и творчество: межуровневое расследование». The Leadership Quarterly, 23 (1), стр. 55-65. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2011.11.005.

Тейлор, Ф.В. (1911). Принципы научного менеджмента, Нью-Йорк, Нью-Йорк: Харпер и братья.

Томсон, Д., Кака, А., Пронк, Л.и Алалоуч К. (2012). «Использование свободных списков для ознакомления заинтересованных сторон с преимуществами, которые приносят медицинские учреждения». Управление строительством и экономика, 30 (4), стр. 309-323, DOI: 10.1080 / 01446193.2012.658824.

Uebersax, J.S. (1993). «Статистическое моделирование экспертных оценок целесообразности лечения». Журнал Американской статистической ассоциации, 88 (422), стр.421-427, DOI: 10.2307 / 22.

Уль-Бьен, М. (2006). «Теория реляционного лидерства: изучение социальных процессов лидерства и организации». Ежеквартальное издание The Leadership Quarterly, 17 (6), стр. 654-676, DOI: 10.1016 / j.leaqua.2006.10.007.

Ван де Вен, А.Х. (2007). Стипендия по привлечению внимания: руководство по организационным и социальным исследованиям, Нью-Йорк, Нью-Йорк: Oxford University Press.

Ван Де Вен, А.Х. и Джонсон, П.Е. (2006). «Знания для теории и практики». Academy of Management Review, 31 (4), стр. 802-821, DOI: 10.5465 / AMR.2006.22527385.

Ван ден Брок, А., Феррис, Д. Л., Чанг, К. Х. и Rosen, C.C. (2016). «Обзор основных психологических потребностей теории самоопределения в действии».Журнал менеджмента, 42 (5), стр. 1195-1229, DOI: 10.1177 / 0149206316632058.

Ван ден Брок, А., Ванстенскисте, М., Витте, Х.Д., Соененс, Б. и Ленс, В. (2010). «Захват автономии, компетентности и взаимосвязи на работе: построение и первоначальная проверка шкалы удовлетворения основных потребностей, связанных с работой». Журнал профессиональной и организационной психологии, 83 (4), стр. 981.DOI: 10.1348 / 096317909X481382.

Ванстенкисте, М., Нейринк, Б., Ниемек, К.П., Соененс, Б., Де Витте, Х. и Ван ден Брок, А. (2007). «О взаимосвязи между ценностными ориентациями в работе, удовлетворением психологических потребностей и результатами работы: подход, основанный на теории самоопределения». Журнал профессиональной и организационной психологии, 80 (2), стр. 251-277. DOI: 10.1348 / 096317906X111024.

Вайнштейн, Н.и Де Хаан, C.R. (2014). «О взаимности человеческой мотивации и взаимоотношений». В Вайнштейне, Н. (ред.) Человеческая мотивация и межличностные отношения: теория, исследования и применение, Лондон: Springer.

Веллер, С.К., Ромни, А.К. (1988). «Определение домена и бесплатное размещение». Систематический сбор данных: качественные методы исследования (Том 10). Ньюбери-Парк, Калифорния: Публикации SAGE.

WorldatWork.(2018). « Практика поощрительной оплаты: частные компании ». Получено с www.worldatwork.org/docs/surveys/Survey%20Brief%20-%202017%20Incentive%20Pay%20Practices-%20Privately%20Held%20Compaies.pdf?language_id=1 (по состоянию на июнь 2020 г.).

Е, К., Ван, Д. и Го, В. (2019). «Инклюзивное лидерство и командные инновации: роль голоса команды и давление на производительность». Европейский журнал менеджмента, 37 (4), стр.468-480, DOI: 10.1016 / j.emj.2019.01.006.

Заккаро, С.Дж. and Horn, Z.N.J. (2003). «Теория и практика лидерства: создание эффективного симбиоза». Ежеквартальное издание The Leadership Quarterly, 14 (6), стр. 769-806, DOI: 10.1016 / j.leaqua.2003.09.009.

Мотивация сотрудников как движущая сила производительности

В некоторых контекстах мотивация сотрудников обычно не рассматривается как цель, несмотря на тот факт, что большая мотивация ведет к повышению производительности.В нашей публикации European Accounting Review мы изучаем сотрудников, работающих в 105 департаментах государственного управления в Нидерландах, исследуя, в частности, взаимосвязь между методами управления, мотивацией сотрудников и производительностью.

Мы проанализировали четыре типа управленческих практик, которые могут повлиять на мотивацию сотрудников: персонал, культура, действия и контроль результатов. Кадровый контроль включает обучение персонала и прием на работу нужных людей, в то время как культурный контроль работает на основе норм и ценностей, разделяемых сотрудниками.Элементы управления действиями определяют правила и отслеживают задачи, которые необходимо выполнить, тогда как элементы управления результатами, такие как методы измерения производительности, сосредоточены на изучении желаемых и достигнутых результатов.

Взаимосвязь между методами управления и мотивацией сотрудников может зависеть от типов задач, которые сотрудники должны выполнять, и от измеримости их результатов.

Повышение мотивации, повышение производительности

Текущее внимание к изучению мотивации сотрудников в организациях обусловлено желанием определить, что мотивирует сотрудников хорошо выполнять свою работу.Мы изучили, например, как методы измерения производительности связаны с мотивацией, и обнаружили, что сосредоточение внимания на результатах может иметь положительное влияние на внешнюю мотивацию сотрудников. Хотя методы измерения эффективности не всегда уместны и могут привести к негативным последствиям в некоторых условиях (см. «Могут ли показатели эффективности навредить производительности?»), В контексте департаментов государственного управления с повторяющимися и измеримыми задачами измерение эффективности оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудников.

Средства контроля действий играют фундаментальную роль в соблюдении правил и процедур, и в отделах, которые были изучены, сильно связаны с производительностью. Дело в том, что процесс выдачи паспортов в департаментах государственного управления должен осуществляться в соответствии с международными нормами, чтобы избежать серьезных последствий, таких как кража личных данных. Таким образом, производительность в этом контексте сильно зависит от соблюдения правил. Также следует отметить, что у каждого отдела есть свои особенности, и что взаимосвязь между методами управления и мотивацией сотрудников может зависеть от типов задач, которые сотрудники должны выполнять, и измеримости их результатов.

Наше исследование указывает на важность наличия и передачи организационных ценностей, к которым могут относиться сотрудники, а также предложения возможностей обучения и наставничества для сотрудников, чтобы они могли дальше развиваться.

Культура как внутренний фактор мотивации

В нашем исследовании методы управления, ориентированные на результаты и правила, не повлияли на внутреннюю мотивацию работников. Однако мы обнаружили, что другой тип управления, а именно культурный контроль, действительно способствовал внутренней мотивации сотрудников.В частном, а также в государственном секторе внутренняя мотивация обычно рассматривается как важный тип мотивации, связанный с получением удовольствия от выполнения задания. Культурный контроль — далекий от систем бюджетирования и денежных стимулов — связан с попытками повлиять на культуру организации, например, посредством образцового поведения старших менеджеров и распространения организационных ценностей. Обращение внимания на этот аспект и создание благоприятной рабочей среды для сотрудников напрямую связано с внутренней мотивацией.

Наконец, мы обнаружили, что оба типа мотивации — внутренняя и внешняя — положительно связаны с эффективностью. Конечно, каждое рабочее место отличается, и есть ограничения на обобщение нашего исследования. Кроме того, в этом исследовании мы сосредоточили внимание только на связи практик управления с мотивацией и не принимали во внимание другие потенциально важные психологические факторы, на которые также могут повлиять эти методы управления, такие как стресс, самоэффективность или удовлетворенность работой.

Тем не менее, наше исследование указывает на важность наличия и передачи организационных ценностей, к которым сотрудники могут относиться, а также предложения возможностей обучения и наставничества для сотрудников, чтобы они могли дальше развиваться, поскольку эти методы могут способствовать их внутренней мотивации. Не только менеджеры, но и отделы кадров играют решающую роль в создании рабочей атмосферы, в которой сотрудники могут развивать свой потенциал. И, как показывает наш анализ, мотивированный персонал положительно влияет на эффективность работы организации.

Свидетельства о методах управления и мотивации сотрудников
Учебная деятельность и организационные ценности могут усилить внутреннюю мотивацию. Хорошая рабочая среда способствует развитию у сотрудников чувства принадлежности и повышает их производительность.
Мониторинг и контроль результатов государственных служащих не оказывает отрицательного влияния на внутреннюю мотивацию в нашем исследовании и положительно влияет на внешнюю мотивацию.
Внутренняя и внешняя мотивация сотрудников тесно связана с производительностью на уровне отдела.
Ссылка на полный документ, опубликованный в European Accounting Review (2018): «Влияние управленческого контроля на мотивацию и эффективность сотрудников в государственном секторе».
© IE Insights.
.