Управления организацией схема: Организационная структура управления предприятием

Автор: | 05.06.1975
Нет комментариев

Содержание

Базисные схемы структур управления

Базисные схемы структур управления — это схемы, реализующие основные типы организационных отношений, к которым относятся линейные и функциональные связи между объектами и субъектами управления. Эти связи реализуются тремя основными схемами: «линия», «кольцо», «колесо» и производные от них схемы: «звезда» и иерархическая схема.

Линейная связь характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции или процедуры, к ним относятся: обшая функция «организация» и процедура «принимает решение».

Функциональная связь характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции. На рис. 10 представлена схема, реализующая организационные отношения в виде «линии».

 		Рис. 10. Линейная схема без обратной связи

С помощью линейной схемы структуры управления можно реализовывать линейные и (или) функциональные связи. Это самая простая по построению схема, на ее основе хорошо работают организационные структуры в небольших организациях при высоком профессионализме руководителя и его авторитете. Часть своих функций руководитель делегирует другим элементам этой схемы. В схеме нет специально созданной обратной связи, так как предполагается безусловное выполнение решений руководителя.

 

На рис. 11 представлена схема типа «Кольцо» (кольцевая схема).

Рис. 11. Кольцевая схема

Кольцевая схема предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части обшей работы. Схема имеет обратную связь, что позволяет каждому субъекту управления активно контролировать ход выполнения управленческого решения. Данная схема также может реализовывать линейные и (или) функциональные связи.

Схема предполагает четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников, руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием и выполняет представительские функции.

На рис. 12 представлена схема «колесо», реализующая линейные и функциональные связи.

Схема «колесо» предполагает функциональные связи между исполнителями (работниками или подразделениями) и линейные (координирующие) связи руководителя с каждым исполнителем, схема должна иметь четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников.

 

Руководитель кроме стратегических должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации. Эта схема хорошо зарекомендовала себя в небольших организациях или подразделениях средних организаций с неустойчивой номенклатурой выпуска и рынками сбыта изделий.

Рис. 12. Схема «колесо» (Л, Ф — линейные и функциональные связи)

Из базисных схем формируются производные структуры типа «звезда» (рис. 13) и иерархическая схема (рис. 14).

Схема «звезда» представляет совокупность линейных схем в условиях устойчивого разделения функций производства и управления.

Схема предполагает только линейные связи с исполнителями (работниками или подразделениями), которые работают обособленно друг от друга. Руководитель или управленческая структура выполняют полномасштабные функции планирования, координации и контроля. Схема дает положительные результаты при филиальной и холдинговой структуре организации или при необходимости обеспечения конфиденциальности в деятельности работников или подразделений.

Иерархическая схема состоит из схем типа «линия», «кольцо» и «колесо». Реализует все типы связей.

Основу линейной связи составляет целенаправленное воздействие со стороны руководителя, а функциональные или линейно-функциональные связи формируются между ведущими специалистами цехов, отделов и подразделений.

  
Рис. 13. Схема «звезда»		 

Рис. 14. Иерархическая схема

Схема построения системы управления предприятием

Экономика России в последние годы претерпевает серьезные изменения в связи с переходом от административно-командной системы к рыночной, что, прежде всего, отражается на сфере управления.

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений — одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.

В условиях современной рыночной экономики предприятию необходимо, чтобы задачи управления решались на абсолютно новом качественном уровне. Экономическая ситуация, да и конъюнктура рынка имеют свойство очень быстро меняться, вот тогда и возникает острая необходимость в достаточно быстром реагировании в зависимости от ситуации. Для этого следует обеспечить постановку управленческого учёта, перестройку внутренней микроэкономики предприятия и оптимизацию процессов управления. 

Каковы же методы решения данной проблемы?

Схема построения системы управления предприятием

Подробнее о системах менеджмента качества
Заказать систему менеджмента качества

Начнём с того, что процесс управления является иерархической структурой и состоит из нескольких подуровней по направлениям деятельности (производство, снабжение, сбыт, финансы и др.). Данные подуровни включают в себя соответствующие подпроцессы.

Построение системы управления предприятием обязательно должно быть направлено на некоторую цель. Иначе данный процесс получается абсолютно бессмысленным. Целями создания системы менеджмента можно считать повышение прибыли, снижение издержек производства и многое другое. Цель процесса управления должна быть чётко сформулированной и иметь количественную оценку.

Весь процесс управления организацией реализует себя в рамках построения системы управления предприятием. Это понятие совсем не одно и то же с понятием автоматизированной системы управления. На любом предприятии, в обязательном порядке существует система управления, не зависимо от её задач и структуры. В границах данной системы можно выделить управляющую часть и объект управления. Управляющая часть представлена управленческими службами предприятия, а объектом управления является сам производственный процесс. На каждом предприятии система управления базируется на основе сложившихся практически либо установленных документально правил. Каждый уровень иерархической схемы в системе управления реализует собой целый набор функций управления.

Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Такими факторами являются следующие:

  • рынок сбыта производимой продукции и вида услуг;
  • рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;
  • финансовый рынок;
  • рынок труда;
  • окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Далеко не на каждом предприятии смогут правильно сформулировать количественно цель процесса управления организацией за прошлый либо нынешний год и, тем более, оценить её выполнение. Также наверняка возникнут трудности и с чётким определением структуры системы менеджмента на предприятии и определением действующих правил её работы. Всё это свидетельствует лишь о том, что на данном предприятии недостаточно эффективно построена система управления предприятием. А также о том, что внутренние потенциальные резервы при правильной организации работы могут быть прогрессивно использованы в целях достижения успеха в конкурентной борьбе.

Когда речь идёт о предприятии, которое развивается с нуля, то можно проследить все стадии такого развития, начальной из которых считается следующая. Работают вместе на достижение результата всего несколько человек. Обычно это либо родственники, либо хорошие знакомые. Процесс управления замыкается обычно на руководстве, которое управляет одновременно всеми процессами сразу, хотя механизмы управления являются кустарными и вся система сведена к выдаче письменных либо устных распоряжений. В случае удачного стечения обстоятельств, компания начнёт увеличиваться и разрастаться. Появятся структурные подразделения, и, конечно же, их руководители. Но ведь стиль управления зачастую остаётся прежним. Когда отсутствует чёткая система управления предприятием, то руководство зачастую страдает синдромом недоверия к людям. Появляется стремление всё сделать самому и ни в коем случае не передавать никому никаких полномочий. И в результате получается, что руководители структурных подразделений владеют какой-то разрозненной и зачастую недостоверной информацией. О какой информации о реальном состоянии дел тогда можно говорить.

В итоге система управления должна отвечать современным рыночным условиям:

  • обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро изменять ассортимент продукции;
  • быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;
  • учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
  • учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;
  • учитывать изменение структуры издержек производства;
  • принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организации выделяется управляемая и управляемые части.

И тогда предприятие начинает обрастать ненужной толпой аналитиков и экономистов, которые пытаются из ниоткуда собрать для маркетинга, руководства и других служб информацию. Конечно же, такая информация в основном не актуальна, ведь на её сбор необходимо время, она не всегда полная, и зачастую неточная. И тогда руководитель делает следующую ошибку – нанимает новый аналитический персонал или пытается частично автоматизировать процесс сбора и обработки данных. Часто всё это приводит к наличию комплекса несвязных программных средств и потере контроля над ситуацией.

Смотрите также:

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

4. Организация как система управления. Схема управления организации.

Система – совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует некоторую целостность, единство. Среди ее основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определенной структуры.

Всякая система имеет входное воздействие, структуру обработки входного воздействия, конечные результаты и обратную связь.

Выделяют системы материальные и абстрактные, статичные и динамичные, органические и неорганические, открытые и закрытые.

Организация в менеджменте – это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу на основе определенных правил и процедур.

Организация как система управления – одно из ключевых понятий теории организации, которое связано с: целями, функциями, процессом управления, квалификацией менеджеров, распределением плномочий для достижения определеннных целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций.

Управление – это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного положения или перевода ее в новое состояние

В составе организации как системы управления выделяют следующие подсистемы:

  1. структура управления (оргструктуры, квалификация персонала, система отношений)

  2. техника управления (системы документооборота, оргтехника)

  3. функции управления (коммуникации, информационное обеспечение)

  4. методология управления (принципы, законы, цели)

  5. Анализ внешней среды организации. Факторы прямого и косвенного воздействия

Внешняя среда организации – совокупность факторов, влияющих на деятельности организации.

Факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы.

Факторы прямого воздействия:

  • потребители (лица, заинтересованные производимыми товарами или услугами: население, промышленные потребители,, торговые организации, государство)

  • конкуренты (компании, предлагающие такие же товары другой марки или выпускающие товары-заменители. Прямые конкуренты: Кока-кола и Пепси-кола, косвенные конкуренты: Кока-кола и пиво)

  • поставщики (организации, поставляющие сырье, материалы, трудовые ресурсы)

  • общественные организации (расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту)

  • государство (оказывает воздействие на организации через законодательное регулирование деятельности, различные формы отчетности, налоговое и таможенное регулирование)

Факторы косвенного воздействия – не оказывающие немедленного влияния на деятельность предприятия, но в перспективе могут сказываться на ней:

  • экономические факторы (состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса. Например колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретение или потери крупных сумм денег)

  • политические факторы (для бизнеса большое значение имеет политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций в определенный регион. Лоббирование определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что оказывает влияние на весь бизнес в целом)

  • социокультурные факторы (при организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду (традиции, ценности), в которой она происходит)

  • научно-технический прогресс (возможность повышать эффективность производства: новые технологии обработки информации (компьютеры, лазерная техника, робототехника)

  • международные факторы (в современном мире присутствует тенденция глобализации рынка, т.е. стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации. Более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, инвестиционные и производственные возможности других стран)

Новые методы управления организацией и их внедрение

Новые методы управления организацией всегда привлекали дальновидных руководителей и помогали компаниям обеспечивать долгосрочные конкурентные преимущества. В этой статье рассмотрен успешный опыт внедрения процессно-ориентированного стратегического управления в крупной регионально распределенной компании.

Новые методы управления организацией в условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции – ключ к повышению конкурентоспособности. Успех в таких условиях заключается не в одном или двух удачных (зачастую случайных) решениях, а в постоянном притоке свежих идей и их внедрении в практику управления.

В современном мире конкуренция происходит не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей обновлять и динамично адаптировать их к требованиям рынка.


Взаимное усиление преимуществ конкретной компании возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию и укреплению необходимых для развития организации способностей.

Такая работа ведётся в рамках стратегического управления компанией. Качество этой работы напрямую влияет на качество всей остальной деятельности компаний.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:
  1. Ответьте на вопросы теста*.
  2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
  3. Для подробной расшифровки оставьте email.
*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.  

Новые методы управления организацией: изменения и сопротивление их внедрению

Новые методы управления всегда встречают сопротивление, особенно в начале их внедрения. Это нормальная реакция организации на изменение корпоративной культуры, традиций управления и устоявшихся бизнес-процессов.

Внедрение нового научно-обоснованного подхода к управлению – не исключение. В связи с этим важно планировать изменения с учётом глубоких причинно-следственных связей и отдалённых эффектов. Приведённый ниже фрагмент старого исследования компании Kearney всё ещё актуально и полностью подтверждает этот вывод.

Изменение, базирующееся на процессной модели стратегического управления, будет встречать яростное сопротивление тех, кто привык считать стратегию вещью эфемерной и имеющей слабое отношение к повседневной жизни.

Такое сопротивление будет многократно сильнее, когда новые процессы отвергаются непосредственно высшим и средним менеджментом компаний. Сопротивлению рядовых исполнителей противостоять гораздо легче.

Значительные изменения на деле редко происходят без поддержки со стороны высших руководителей компаний. Ведь одно дело разработать стратегию и реализовывать её в рамках текущей модели управления, и другое – изменять сам порядок работы по целеполаганию и достижению стратегических целей.

Поэтому успех внедрения процессно-ориентированного стратегического управления невозможен без участия высших руководителей и владельцев компаний. Стремление высшего менеджмента к применению новейших методов управления необходимо, но недостаточно для преобразований систем управления компаниями.

Активное вовлечение сотрудников всех уровней, поддержка и понимание подходов, технологических решений и целевой модели – обязательные условия успеха.

Как внедряются новые методы управления организацией?

Каждый проект по внедрению методов управления требует индивидуального подхода и особой схемы внедрения. Работы проекта, который рассматривается в этой статье, проводились по схеме, представленной на рисунке.

Схема внедрения системы стратегического управления

Скачать схему в PowerPoint

Данная схема внедрения отражает пример одной крупной регионально распределенной компании, которая успешно внедрила процессно-ориентированный подход к стратегическому управлению.

Целевая модель стратегического управления бизнесом на концептуальном уровне разработана в начале рассматриваемого проекта. Это произошло сразу после проведения специального аудита системы управления, существовавшей в компании на тот момент.

Для создания этой модели понадобились особые компетенции, тесно связанные со стратегическим управлением и планированием. Потребовались сотрудники со специальными знаниями и опытом создания подобных моделей управления. Поэтому в штат приглашались консультанты, специализировавшиеся на создании систем планирования, а не только на разработке стратегий.

Новая команда сконцентрировалась в отдельном подразделении в виде проектных групп. Подразделение стало основой будущего Офиса стратегического менеджмента (ОСМ) компании.

Роль аудита системы стратегического управления в старте проекта

Аудит стратегического управления стал триггером не только описываемого масштабного проекта, но и моментом осознания руководством и акционерами компании настоящих источников конкурентных преимуществ и необходимости их развития.

В начале работы проводился аудит существовавшей на тот момент системы стратегического управления, который показал, что организация имела много проблем в области стратегического управления.

Список включал в себя следующие серьезные недостатки:

  • неполный набор стратегий,
  • фрагментарность целевого поля,
  • концентрация на текущей бизнес-модели,
  • запоздалая реакция на изменения,
  • информационный разрыв между уровнями управления,
  • отсутствие мониторинга достижения стратегических целей,
  • отсутствие необходимых методологий и другие проблемы.

Не все проблемы оказались ярко выражены, но имели негативное влияние на функционирование корпорации и конкурентную позицию. Поэтому глубоко анализировались причины неудовлетворительных результатов в достижении целей.

В результате получены ответы на следующие вопросы:

  • Насколько организация способна реализовать стратегию и почему?
  • Способна ли система управления с требуемой периодичностью обновлять стратегию?
  • Что изменить в управлении, чтобы повысить вероятность достижения стратегических целей?

Результаты анализа по Strategium Space Score

Анализ вёлся по нескольким направлениям:

  1. Стратегический диалог: взаимодействия между собственниками, руководством и работниками организации, связанные со стратегическими вопросами.
  2. Стратегические процессы (рутины) и внутренние правила стратегического управления, методы планирования, системы показателей, регламенты.
  3. Качество содержания стратегий на предмет целостности, полноты и понятности.
  4. Подходы к каскадированию, мониторингу, ресурсному обеспечению, адаптации систем и проектному управлению в ходе реализации стратегий.

Таким образом, в ходе аудита определились глубинные причины успехов и неудач организации. На основе этого намечены возможные пути решения.

Аудит включал анкетирование менеджмента. Краткие результаты анкетирования вы можете видеть на рисунке в виде интегрального показателя Strategium Space Score. Работа заключалась и в анализе первичных и регламентных документов, интервью с собственниками и директорами компании.

Результаты аудита позволили наметить четкие планы по исправлению ситуации и сформулировать требования не только к будущей системе стратегического управления, но и ко всей системе управления компанией.

Выбор новых методов управления организацией

Руководство поставило задачу выбора и внедрения в практику новейших подходов в области стратегического управления. Главное требование состояло в том, чтобы будущая система гарантировала разработку четкой и реализуемой стратегии бизнеса, трансляцию этой стратегии на нижестоящие уровни управления, вплоть до каждого сотрудника.

Второстепенные требования состояли в быстрой корректировке стратегий и высокой динамике перефокусирования компании на новые стратегические приоритеты.

После изучения результатов аудита и утверждения подходов была разработана целевая модель – основа будущего процесса стратегического управления. Целевая модель соответствовала особенностям отрасли и специфике компании, а также их возможному будущему состоянию.

Учитывая масштабы и диверсификацию компании, а также её территориальное распределение, задача оказалась не  тривиальной и потребовала интенсивной интеллектуальной работы. Потребовалось изучение лучших практик, тенденций управления, новейших подходов к решению этой задачи.

В нашей рассылке больше информации

В компании уже имелась практика проведения стратегических мероприятий. На таких встречах высший менеджмент ежегодно формулировал новую стратегию развития или корректировал старую. Это стало большим подспорьем при внедрении нового метода управления.

На таком мероприятии и обсуждались контуры новой системы стратегического управления. Инициативы получили поддержку на всех уровнях управления, при ведущей роли владельцев организации.

Получившая одобрение концепция включала в себя несколько подходов и набор методов и инструментов стратегического анализа. В частности, использовались следующие инструменты и методы:

  • расширенный SWOT-анализ,
  • управление по целям,
  • проектное управление,
  • стратегические карты,
  • матрица рыночного позиционирования,
  • сбалансированная система показателей и другие.

Новая научная классификация методов управления

В ходе подбора инструментов и методов выяснилась необходимость систематизации существующих знаний в этой области. Поэтому, позднее, в рамках научной работы и на основе требований к составу методов управления и процессного подхода, автором разработана новая классификация методов анализа и планирования – периодическая система стратегических элементов.

Эта система является очень удобным инструментом систематизации и классификации методов стратегического управления.

Периодическая система стратегических элементов Рыцева

Скачать в высоком разрешении для печати

Также в ходе проекта разработан детальный план внедрения системы стратегического управления. Непосредственная работа по внедрению в подразделениях началась с вводных семинаров, на которых сотрудники подразделений знакомились с подходами и принятой моделью управления.

Модель стратегического управления состояла из нескольких уровней: корпоративного, бизнес-подразделений и уровня функциональных подразделений. Были выбраны пилотные подразделения, в которых модель внедрялась внедрение в первую очередь.

Выбор таких подразделений базировался не только на основании уровня подготовленности сотрудников этих подразделений. Также учитывалась степень необходимости стратегических трансформаций. Поэтому в первую очередь для пилотных проектов выбирались «проблемные» участки бизнеса и функциональных областей.

Через несколько месяцев работы по внедрению модулей целевой модели, на очередной стратегической сессии компания приняла новую корпоративную стратегию. К этому времени уже появились первые результаты разработки бизнес и функциональных стратегий.

Такие стратегические сессии выполняли не только роль внутрифирменного стратегического диалога, но и важнейшую роль обучения всех участников внедрения.

Новые методы управления организацией на базе процессно-ориентированного стратегического управления

Модель управления в начале проекта значительно отличалась от современной версии. В последних обновлениях модели усилены акценты на поддержание устойчивых конкурентных преимуществ. Введены новые модули, основанные на концепции динамических способностей и управления расширенным набором ресурсов, включая и интеллектуальный капитал.

Одна из визуализаций процессного подхода Dynamic Strategy

Модель внедрялась путем поэтапного запуска взаимосвязанных модулей, охватывающих внешние и внутренние аспекты бизнеса. Большое внимание уделено формулированию и визуализации целей, а также путей их достижения.

Исследования показывают, что качественно визуализированная информация позволяет лучше донести стратегию до сотрудников организации. При этом уменьшается количество ошибок при формулировании этой важнейшей части информационного поля компании.

Система показателей – неотъемлемая часть модели, т.к. необходим мониторинг происходящих в компании трансформаций.

Целевая модель предусматривала не только разработку стратегии компании и подразделений. Она включала и специфические процессы реализации стратегии, охватывая аспекты операционализации и каскадирования.

Уделялось внимание созданию единого информационного и понятийного поля, в котором различные подразделения могут общаться на одном языке. Это важно, т.к. стратегические термины и понятия неоднозначно толкуются менеджерами. Это происходит не только из-за неграмотности и различного опыта руководителей, но и из-за разночтений в научной основе модели – стратегической теории фирмы.

Какие результаты получила компании после внедрения модели? Основной результат – появление в организации набора долгосрочных планов в виде бизнес и функциональных стратегий.

Состав стратегий компании

Состав каждой стратегии варьировался в зависимости от специфики функциональной области. Но в каждой из них было общее: согласованность друг с другом и с общей стратегией развития компании.

Такая согласованность достигалась с помощью синхронизации стратегий, заключавшейся в согласовании смежных стратегий руководством смежных функциональных областей.

Синхронизация и каскадирование стратегий

 

С помощью специальной проектно-образовательной программы ваша команда сможет разработать полноценную стратегию развития компании, подразделения или функциональной области.

Вернёмся к внедрению системы стратегического управления.

Офис стратегического менеджмента и его организационная роль в процессе реализации проекта

Фрагмент графика для контроля прогресса в качестве стратегического управления

Через два года после начала внедрения системы стратегического управления руководство компании решило повысить место ОСМ в оргструктуре и уточнить возложенные на него задачи. Возникла функция организации процессов стратегического управления, т.к. процесс охватывал всё большее количество подразделений.

После тестирования и проверки жизнеспособности модель была закреплена в нормативной базе компании. Это делалось через уточнение регламентов, описаний процессов и инструкций. Задача по поддержанию этой нормативной базы стала основной сферой ответственности подразделения организации процессов стратегического управления.

Дополнительно на ОСМ возложены методологическая и консультационная поддержка органов управления компании и подразделений, уточнены планы работы, внесены изменения во внедряемые модели, методологию и типовые форматы документов. Большая часть времени посвящалась самой важной части процесса – настройке различных систем и ресурсов компании на реализацию стратегии. Организация постепенно становилась стратегически ориентированной.

Работа продолжается и в настоящее время, модель показала свою полную жизнеспособность. Компания, несмотря на кризисные явления в отрасли, продолжает развиваться и совершенствоваться. Процессно-ориентированное стратегическое управление является стержнем этой новейшей системы управления.

В этой связи акцент делается на решения, связанные с областью информационных технологий. Работа ведется, как в области автоматизации процессов информационного обмена, так и в области унификации и автоматизации процессов разработки и реализации стратегий. Основой автоматизации является процессно-ориентированная модель стратегического управления.

Поиск и концентрация интеллектуальных ресурсов в ОСМ

Уточнение задач и объема работ требовало усиления компетенций подразделения с точки зрения ресурсов. Укомплектование подразделений происходило по комбинированной схеме. Интеллектуальный костяк составили уже существующие сотрудники, были приглашены несколько человек с консультационным опытом в области стратегического управления.

Таких сотрудников на рынке труда мало, работа предстояла масштабная, поэтому пришлось самостоятельно готовить необходимые кадры. Для этого в состав ОСМ в качестве стажёров вошли студенты старших курсов высших учебных заведений. После обучения большинство из них вошли в постоянный состав офиса стратегического менеджмента. В условиях дефицита необходимых компетенций на рынке такая схема работы представлялась единственно возможной.

В настоящее время необходимыми стратегическими компетенциями обладают все руководители подразделений организации. Компания стремится к тому, чтобы процесс поддерживался и развивался самостоятельно. Поставлена задача, чтобы стратегическое управление стало локомотивом внутреннего развития, поддержания и усиления долгосрочной конкурентоспособности.

Привлечение внешних источников экспертизы по новым методам управления организацией

Разумеется, вся эта работа не проходила без участия внешних источников знаний. В ходе проекта ежегодно проводился внешний аудит стратегических процессов. Результаты аудита представлялись на очередной стратегической сессии и становились основой для уточнения планов дальнейшего развития.

Приглашались также и функциональные руководители из зарубежных компаний, которые гораздо дальше продвинулись в области стратегического управления бизнесом. В ходе этого взаимовыгодного обмена компания получала передовой опыт партнёров.

Партнёры, которых представляли высшие руководители одного из европейских лидеров отрасли, лучше узнавали российский рынок. Это было перспективно с точки зрения последующего выхода на него.

Так и произошло – через год компания-донор управленческих технологий начала экспансию на российском рынке. А наша компания получила информацию о мировой практике в интересующей области управления. Конечно, эта информация использовалась только после адаптации к существующей специфике бизнеса.

По моему мнению, процесс мониторинга лучших мировых практик в области отраслевых управленческих технологий важен. Однако, для поддержания устойчивой конкурентоспособности более существенным является самостоятельное развитие системы управления до уровня лучшей мировой практики. При соответствующем внимании и настойчивости это возможно и является определяющим для экономического успеха компании.

Отдельно отметим внутренние взаимодействия со смежными подразделениями при внедрении процессно-ориентированного стратегического управления. Под смежными понимаются подразделения, участвовавшие в проекте в качестве исполнителей. Здесь офис стратегического менеджмента в первую очередь взаимодействовал с планово-учетными подразделениями.

Постепенно вовлекались подразделения, в функции которых входили мотивация персонала, управление документооборотом, коммуникациями и информационными системами. В ходе работы приходилось решать множество конфликтных вопросов, связанных с перераспределением функций.

Преодолеть эти разногласия удалось благодаря процессному подходу в стратегическом управлении. Сквозной процесс, затрагивающий все без исключения подразделения компании, позволил уточнить роли подразделений и требования к ним.

Результаты внедрения новых методов управления организацией

Хотя компания и ранее строила бизнес на основе чётких и продуманных решений, внедренная модель управления позволила:

  • сбалансировать предпринимаемые усилия на более длительный срок,
  • синхронизировать стратегии смежных бизнес-подразделений,
  • обеспечить поддержку стратегий верхнего уровня,
  • учесть гораздо больше ресурсных ограничений для тех или иных стратегических инициатив.

Суть проводимых изменений состояла в улучшении конкурентоспособности компании через создание продвинутого процесса планирования, который интегрирует стратегический и операционный контуры управления. Это позволило получить трудно копируемую конкурентами динамическую способность быстро внедрять инновации по всей организации. Несмотря на масштаб организации и диверсификацию её деятельности.

Эффект проекта проявляется и в том, что компания может быстрее конкурентов идентифицировать новые возможности в отрасли. Она может использовать их эффективнее, а также, при определенных обстоятельствах, эксплуатировать слабости конкурентов.

Новые методы управления организацией: заключение

Компания получила впечатляющее преимущество перед конкурентами в том, что построила синхронизированную, динамичную и взаимно-усиливающую систему планирования. Эта новейшая система управления интегрирует стратегический и операционный контуры, что существенно повышает вероятность реализации стратегии.

Модель управления охватывает всю цепочку создания ценности от фронт-офиса до бэк-офиса, от центральных подразделений до отдельных филиалов и отделений.

Известно, что продукты и услуги в любой отрасли сравнительно легко копируются. Поэтому основой экономического успеха компании является быстрое реагирование на изменения конъюнктуры рынков, оперативная и интеллектуальная обработка поведения и потребностей клиентов. Необходимый долгосрочный фокус этой работы происходит потому, что она ведется на основе чёткой, синхронизированной и транслируемой на операционный уровень стратегии.

Новые методы, развитые управленческие технологии и стратегическое управление являются ключом к эффективному и сбалансированному управлению другими процессами организации.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

Совершенствование и оптимизация схем управления организацией в условиях современной экономической ситуации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Совершенствование и оптимизация схем управления организацией в условиях современной экономической ситуации

О.В. Ключникова Ростовский государственный строительный университет

Аннотация: статья содержит теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления организацией в условиях рыночной экономики, подтвержденные экспериментальным путем внедрения в практическую деятельность строительной компании; разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры предприятий строительной сферы на основе проведенного научно-практического исследования и полученных экспериментальных данных.

Ключевые слова: структура, организация, управление, строительство, качество жизни, система, оптимизация.

Совершенствование принципов стратегического планирования и управления строительной компанией представляет собою актуальную проблему не только прикладного, но и научного характера. Совершенствование и оптимизация схем управления организацией в условиях современной экономической ситуации требует обоснованного научного подхода к этому вопросу. Автор поставил своею целью обобщить в настоящей статье опыт внедрения научных разработок в области стратегического планирования и управления компанией, обоснованных экспериментальным путем, и представить научной общественности результаты исследований.

Для достижения поставленной цели автор решал следующие задачи: описание организационной структуры предприятия до проведения эксперимента; описание результатов внедрения разработанной модели; обобщение экономической эффективности инноваций; определение научно обоснованной закономерности результатов модернизации организационной структуры предприятия по предлагаемой модели.

В настоящее время миссией большинства муниципальных образований в России является устойчивое повышение качества жизни населения,

обеспечиваемое экономическим ростом, развитием социальной сферы и среды обитания.

Во многих компаниях существуют проблемы организационно-управленческого характера, тормозящие развитие отрасли ЖКХ и города в целом. Автором была поставлена задача разработать оптимальную структуру управления, применимую для разных организаций. Такая структура была разработана и экспериментально внедрена на базе ОАО «Исток» города Донецк Ростовской области [1,2], имевшего типичную структуру и типичные проблемы в области организации, характерные для многих предприятий. ОАО «Исток» ведущая компания, осуществляющая деятельность по водоснабжению и водоотведению, ремонту и строительству водопроводных и канализационных сетей на территории города [3].

До начала эксперимента в ОАО «Исток» действовала линейно-функциональная структура управления,основанная на разделении сфер полномочий и ответственности по функциям управления, на принятии решений по вертикали[4,5]. Структура предприятия включала основное, вспомогательное производство и функциональные службы.

Автором была разработана модель компании, обеспечивающая более высокую эффективность работы персонала и большую оперативную управляемость в условиях современной городской среды, отличающейся нестабильностью, износом основных объектов работы предприятия. Учитывая зарубежный и отечественный опыт, автор разработал мероприятия по повышению качества информационных связей, по созданию консультативного отдела, по повышению квалификации сотрудников, по совершенствованию организационной работы с кадрами [6].

Моделирование организационной структуры с использованием средств ЭВМ показало возможность увеличения информационных каналов, [7,8]

перераспределение нагрузки на работников, повышение ответственности и контроля.

Внедренная на предприятии модель включала:

— оптимизацию систем информационно-технологического и документационного обеспечения структурных подразделений ОАО «Исток», деформализация документооборота;

-обеспечение функционирования информационно-технологической инфраструктуры управления в режиме реального времени с использованием современных инновационных программ и систем мониторинга и информационного обеспечения, в том числе с использованием сетей Интернет;

— обеспечение работы с потребителями, оперативное выполнение заявок, устранение нарушений, рассмотрение рекомендаций со стороны потребителей;

— работа со СМИ как в отношении маркетинга и имиджа компании, так и для освещения технологических вопросов, доведения до сведения граждан актуальной новостной информации.

На организационном уровне структура предприятия усложнилась двумя подразделениями, подконтрольными руководству компании и сочетающими функции управления, мониторинга и производства [9,10].

В качестве положительного результата стали как имиджевые успехи компании на рынке ЖКХ, так и повышение производительности и качества работы. В частности, было отмечено следующее:

-были внедрены в эксплуатацию пакеты прикладных программ обеспечивающих мониторинг и оперативную работу всех служб; -усилилась работа по обеспечению информационной безопасности данных;

-был усилен контроль за общесистемное и техническое обслуживание аппаратно-программных комплексов иконтроль за соблюдением правил их эксплуатации;

-осуществлялась качественная методическая помощь работникам при эксплуатации производственных систем;

— снизилось число аварий и общий объем неоправданных потерь, возрос экономический эффект от деятельности компании.

Обобщая опыт работы, автор отмечает, что экономическая прибыль ОАО «Исток» после внедрения инноваций возросла в 1,3 раза, возросло количество положительных отзывов о компании от потребителей, в СМИ и независимых экспертов, увеличилось число заключаемых контрактов с различными государственными и бизнес-структурами. Общая оценка конкурентоспособности предприятия также повысилась [11].

В современном управлении городским хозяйством и сферой ЖКХ важную роль играет обеспечение актуализации и управления информационно-коммуникационными потоками. Организационные изменения, внесенные в структуру управления предприятием, должны включать в себя инновационный подход к выбору коммуникационной стратегии, обеспечению надлежащего и объективного освещения деятельности компании, как для внутреннего менеджмента, так и для поддержания имиджа фирмы, а также обеспечения эффективного маркетинга. Недопустимо пренебрежение современными технологиями, как в области технического обеспечения, так и взаимодействия структурных элементов фирмы. Одним из главных составляющих современного управленческого процесса, таким образом, оказывается его деформализация и инновационность.

Литература

1. Энциклопедия Донского края. Юбилейный альбом посвящен 70-летию образования Ростовской области. Издательство «РостПресс». 2007. — 206с.

2. Миринов Е.В. Города и районы Ростовской области. Историко-краеведческие очерки. Ростов-на-Дону Ростовское книжное издательство 1987. — 320с.

3. Ключникова О.В. Роль стратегического управления по совместному производству работ для инженерной инфраструктуры // Интернет-журнал Науковедение. 2013. № 5. URL: naukovedenie.ru/PDF/18trgsu513.pdf

4. Ключникова О.В., Костюченко В.В., Побегайлова Е. В. Управление организацией от психологических составляющих до ее структурирования: учеб.пособие. Ростов н/Д: РГСУ, 2014. — 92 с.

5. Побегайлов О.А., Воронин А.А. Ключевая составляющая системы управления персоналом // Инженерный вестник Дона. 2013. № 3. URL:ivdon.ru/ru/magazine/archive/n3y2013/1778

6. Horizontal and Vertical structures: The dynamics of organization in higher education. Keeling, Richard P.; Underhile, Ric; Wall, Andrew F. Liberal Education, v 93 n 4 pp. 22-31 Fall 2007.

7. Ключникова О.В., Труш Л.И. Эффективность проекта производства земляных работ при прокладке инженерных сетей // Инженерный вестник Дона. 2013. № 4. URL: ivdon.ru/ru/magazine/archive/n4y2013/2072.

8. Костюченко В. В., Крюков К. М., Кудинов О. А. Менеджмент строительства : учеб.пособие. Ростов н/Д : Феникс, 2002. 448 с.

9. Зильберова И.Ю. Анализ научных основ организационно-технологического проектирования и современных методов и моделей оценки организационно-технологических решений //Научное обозрение. 2013. № 9. С. 582-585.

10. Sussman, J. 2002. Collected Views on Complexity in Systems. Paper presented at MIT Engineering Systems Division Internal Symposium, 29-30 May,,at Cambridge, Mass.-pp. 98-102

11. Ключникова О.В., Кадилин С.С. Применение элементов теории графов при распределении ресурсов типа мощности для линейно-протяженных объектов // Инженерный вестник Дона. 2013. № 2. URL: ivdon.ru/magazine/archive/n2y2013/1666.

References

1. Jenciklopedija Donskogo kraja. Jubilejnyj al’bom posvjashhen 70letiju obrazovanija Rostovskoj oblasti [Encyclopedia of the don region. The jubilee album devoted to the 70 anniversary of the Rostov region]. Izdatel’stvo «RostPress». 2007. p.206.

2. Mirinov E.V. Goroda i rajony Rostovskoj oblasti [Cities and districts of Rostov region. Local history essays]. Istoriko-kraevedcheskie ocherki. Rostov-na-Donu Rostovskoe knizhnoe izdatel’stvo 1987. pp.320.

3. Kljuchnikova O.V. Naukovedenie. 2013. № 5. URL: naukovedenie.ru/PDF/18trgsu513.pdf

4. Kljuchnikova O.V., Kostjuchenko V.V., Pobegajlova E. V. Upravlenie organizaciej ot psihologicheskih sostavljajushhih do ee strukturirovanija [The management of the organization from psychological components to its structure].Rostov n/D: RGSU, 2014. 92 p.

5. Pobegajlov O.A., Voronin A.A. Inzenernyj vestnik Dona (Rus). 2013. № 3. URL: ivdon.ru/ru/magazine/archive/n3y2013/1778

6. Horizontal and Vertical structures: The dynamics of organization in higher education. Keeling, Richard P.; Underhile, Ric; Wall, Andrew F. Liberal Education, v 93 n 4 p 22-31 Fall 2007.

7. Kljuchnikova O.V., Trush L.I. Inzhenernyj vestnik Dona. 2013. № 4. URL: ivdon.ru/ru/magazine/archive/n4y2013/2072.

8. Kostjuchenko V. V., Krjukov K. M., Kudinov O. A. Menedzhment stroitel’stva [Construction management]: ucheb.posobie. Rostov n/D : Feniks, 2002. 448 p.

9. Zil’berova I.Ju. Nauchnoe obozrenie. 2013. № 9. pp. 582-585.

10. Sussman, J. 2002. Collected Views on Complexity in Systems. Paper presented at MIT Engineering Systems Division Internal Symposium, 29-30 May,,at Cambridge, Mass. pp.98-102

11. Kljuchnikova O.V., Kadilin S.S. Inzenernyj vestnik Dona (Rus). 2013. № 2. URL: ivdon.ru/magazine/archive/n2y2013/1666.

Организационная структура компании ростелеком схема. Анализ организационной структуры управления оао «ростелеком». Правила охраны линий и сооружений связи РФ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия «КП Ворошиловский СЕЗ», ее особенности функционирования.

    курсовая работа , добавлен 26.03.2011

    Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО «Кураж» целям и задачам деятельности.

    дипломная работа , добавлен 07.04.2010

    Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ организационной структуры ООО «Экстрим», ее соответствие целям и задачам деятельности предприятия. Предложения по совершенствованию.

    дипломная работа , добавлен 02.08.2009

    Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки. Требования к формированию организационной структуры. Современные тенденции развития организационных структур управления. Методы проектирования организационных структур.

    курсовая работа , добавлен 12.03.2011

    Понятие организационной модели предприятия. Основные методы проектирования организационных структур управления компаниями. Анализ организационно-управленческих структур «City Express». Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам.

    курсовая работа , добавлен 04.06.2015

    Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

    курсовая работа , добавлен 24.12.2010

    Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО «Черметремонт».

    курсовая работа , добавлен 12.11.2007

Общество учреждено 23 сентября 1993 года в соответствии с Законом РФ №1531-1 «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 года и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий РФ на 1992 год, утвержденной постановлением Верховного Совета РФ №2980-1 от 11 июля 1992 года.

Учредителем Общества является Государственный комитет РФ по управлению государственным имуществом.

Общество зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц под номером 1027700198767, Обществу присвоен идентификационный номер налогоплательщика 7707049388.Перечень осуществляемых видов деятельности определен Уставом Общества.

В состав Общества входят: Корпоративный центр, макрорегиональные филиалы, представительство и региональные филиалы.

Макрорегиональные филиалы являются обособленными подразделениями Общества, расположенными вне места нахождения Общества и осуществляющими в зоне действия Макрорегионального филиала часть функций Общества, в том числе представительских.

Региональные филиалы являются обособленными подразделениями Общества, расположенными вне места нахождения Общества и осуществляющими в зоне действия регионального филиала часть функций Общества, в том числе представительских.

Представительство является обособленным подразделением Общества, расположенным вне места нахождения Общества, представляющим интересы Общества и их защиту. Для целей настоящего положения соответствующий макрорегиональный филиал и региональные филиалы вместе составляют макрорегион.

Представительство, макрорегиональные филиалы и региональные филиалы Общества (далее — обособленные структурные подразделения) действуют на основании Устава Общества, Положений о Макрорегиональных/региональных филиалах, Положений (временных положений) о представительстве. Директора Обособленных структурных подразделений действуют на основании выданных им доверенностей.

Отношения между Корпоративным центром и Обособленными структурными подразделениями Общества строятся на основе административного подчинения.

OАО «Ростелеком» — основной национальный оператор дальней связи России и единственная компания, обладающая собственной разветвленной сетью высококачественных цифровых каналов и трактов по всей территории России. «Ростелеком» предоставит вам качественную междугородную связь с любым регионом РФ, международную связь с любой страной мира.

Общество по своей организационно-правовой форме является открытым акционерным обществом. Общество создано на неограниченный срок деятельности.

Правовое положение Общества, порядок его деятельности, реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности акционеров Общества определяются Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», прочими Федеральными законами, иными правовыми актами Российской Федерации, принятыми соответствующими государственными органами в пределах их полномочий, а также настоящим Уставом.

Задачи компании:

  • · наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов в услугах связи;
  • · внедрение передовых принципов обслуживания;
  • · комплексное развитие на базе современных технологий;
  • · повышение уровня рентабельности и капитализации компании.

Основная стратегическая цель «Ростелекома» — это создание, развитие и совершенствование единой транспортной телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

Общество применяет унифицированные формы учета первичной бухгалтерской документации, утвержденные Госкомстатом РФ.

При оформлении финансово-хозяйственных операций, по которым не предусмотрены унифицированные формы, применяются самостоятельно разработанные формы первичных учетных документов, содержащие обязательные реквизиты, установленные Федеральным Законом «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 №402-ФЗ.

Право подписи первичных учетных документов, правила и порядок организации документооборота, график документооборота, технология обработки первичных учетных документов регламентируются внутренними организационно — распорядительными документами, которые разрабатываются структурными подразделениями самостоятельно.

Краткая характеристика компании ПАО «Ростелеком»

ПАО «Ростелеком» (www.rostelecom.ru) — одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 11,9 млн, а платного ТВ «Ростелекома» — более 8,8 млн пользователей, из которых свыше 3,7 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

ПАО «Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания — признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Рассмотрим организационную структуру компании ПАО «Ростелеком» на рисунке 1.

Рисунок 1 — Организационная структура компании ПАО «Ростелеком»

По данным рисунка видно, что во главе правления стоит Президент ПАО «Ростелеком», который несет ответственность за управление компанией.

Президент ПАО «Ростелеком» при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (президента общества). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Главным управляющим органом ПАО «Ростелеком» является совет директоров. Во главе ПАО «Ростелеком» президент компании, который осуществляет руководство всей производственной, хозяйственной и финансовой деятельностью ПАО «Ростелеком», организует всю работу, несёт полную ответственность за его состояние и результаты деятельности. Генеральный директор руководит предприятием с помощью заместителей и помощников: директор по эксплуатации, директор по кадрам и социальным вопросам, директор по экономике, директор по технологии и механизации, директор административной дирекции.

В настоящее время основными игроками российского телекоммуникационного рынка являются Ростелеком, МТС, ВымпелКом, МегаФон и СП с Tele2 Россия — компании, предоставляющие широкий спектр основных услуг связи и формирующие более 80% доходов всего российского телекоммуникационного рынка. Несмотря на имеющиеся возможности для развития альтернативных игроков, 5 ключевых участников рынка претендуют на основную долю в приросте доходов отрасли как за счет роста в регионах, так и за счет сделок. Ростелеком является безусловным лидером на рынке услуг фиксированной связи и крупнейшим универсальным оператором страны. Ростелеком предоставляет широкий спектр услуг и выходит в новые для себя рыночные сегменты. Компания в минувшем году продолжила устойчивый рост в высокотехнологичных сегментах, развивая услуги широкополосного доступа в Интернет и передачи данных, платного интерактивного телевидения, услуги видеоконференцсвязи, а также интеллектуальные услуги связи. Также Компания сохраняла лидерство на традиционных рынках местной и дальней связи. Компании удалось завоевать позиции безусловного лидера рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти всех уровней, государственных учреждений и организаций.

ОТЧЕТ

по курсу «Моделирование в бизнес системах»

ОГУ 38.04.01.6017.099 ОО

Руководитель работы

Крипак Е.М.

Исполнитель

студент гр. 15Эк(м)МИМА

Негорожина Т.П.

«_____»_________________2017г.

Оренбург 2017

О компании

ПАО «Ростелеком» – одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая более 34 млн. домохозяйств в России.

Компания «Ростелеком» признана технологическим лидером в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Общие сведения

«Ростелеком» занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и цифрового телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 10,9 млн., а платного ТВ «Ростелекома» – более 7,7 млн. пользователей, из которых свыше 2,4 млн. смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ». Также компания предоставляет услуги местной и дальней телефонной связи, сотовой связи и др.

Полный спектр услуг:

Услуги для всех клиентских сегментов – В2В, В2С, В2G и B2O

Традиционные: местная и дальняя телефонная связь

Высокотехнологичные:

Услуги ШПД в том числе БШПД, и передачи данных

Интерактивное ТВ

Организация сетей VPN

Облачные сервисы

Услуги видеоконференцсвязи

Интеллектуальные услуги связи

Миссия компании

Миссия компании состоит в том, чтобы способствовать развитию общества, в котором телекоммуникации объединяют людей, обеспечивая возможность реализации потенциала России и государств, имеющих для России приоритетное значение, и предоставляя самые современные и качественные услуги связи в любом месте, в любое время и на любой территории.«Ростелеком» создаёт больше возможностей для людей – как через свои услуги, так и через реализацию проектов и инициатив, затрагивающих важные для общества проблемы.

Цели компании

1. Создание инновационных решений в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

2. Обеспечение российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всеми уровнями телекоммуникационных услуг.

3. Реализация единой социальной роли для всех регионов, позволяющая реализовывать проекты с большим масштабом и максимальным эффектом.

4. Оказывать максимально эффективную помощь обществу и способствовать информационной открытости благодаря своим разработкам и инновациям.

5. Решение социальных или экологических проблем с помощью проработки и реализации каждого проекта в сфере устойчивого развития на высоком профессиональном уровне.

Определение ключевых факторов

ПАО «Ростелеком» является одной из ведущих компаний на российском телекоммуникационном рынке. В 2008 году Компания успешно сохранила лидерство в традиционном сегменте услуг междугородной и международной связи и продолжила устойчивый рост в высокотехнологичных сегментах

На успех компании повлияли следующие ключевые факторы:

1. Продвижение услуг за счет использования современных технологий. Ресурсы телекоммуникационной сети и использование только современных технологий позволяют компании продолжать активное продвижение современных услуг связи и экспансию на новые рынки.

2. . Высокое эксплуатационно-техническое обслуживание средств и оборудования связи оконечных станций, промежуточного усиления и другого оборудования; текущее и планово-профилактическое обслуживание.

3. Инновационная деятельность. Инновационная деятельность – приоритетное направление развития ПАО «Ростелеком». Компания разработала Программу инновационного развития, в соответствии с которой компания сегодня трансформируется из традиционного оператора связи в глобального сервис-провайдера мирового уровня.

4. Высокая надежность и эффективность. Высокая надежность и доступность услуг, высокий уровень защищенности информационных ресурсов, располагаемых в ЦОД, оперативность и экономичность являются одним из основных ключевых факторов успеха деятельность компании.

5. Высокий уровень квалификации сотрудников ПАО «Ростелеком». Важнейшим конкурентным преимуществом компании в современном обществе является высокий уровень квалификации персонала. Предложение качественного и комплексного обслуживания способствует привлечению новых клиентов во всех сегментах отрасли связи.

6. «Универсальный оператор». В 2008 году Компания сфокусировалась на предложении комплекса разнообразных телекоммуникационных и инфокоммуникационных услуг населению, корпоративным клиентам и операторам связи, как в России, так и за рубежом, позиционируя себя на рынке в качестве универсального оператора.

7. Взаимовыгодное сотрудничество. «Ростелеком» проводит взаимовыгодное сотрудничество с 600 национальными и международными операторами.

8. Широкая география . Долгосрочное лидерство ПАО «Ростелеком» обеспечивает высокоскоростная магистральная сеть связи, которая позволяет предоставлять услуги связи пользователям в национальном масштабе, а также имеющая выходы на сети крупнейших международных операторов.

9. Гарантия и безопасность . Осуществляется защита оборудования от несанкционированного доступа, круглосуточный доступ представителей Дата-центр для проведения для проведения самостоятельной технической поддержки и администрирования. Наличие сертификата сети требованиям информационной безопасности ФСТЭК.

10. Социальная ответственность . «Ростелеком» работает для общества, поэтому вклад в благополучие общества не ограничивается только экономической составляющей. Ежегодно компания реализует общественно значимые программы и проекты исходя из общественных интересов для достижения еще более высоких результатов в работе на благо компании и каждого жителя страны.

11. «Ростелеком» имеет прямые международные связи. В эпоху глобализации и информатизации особое значение приобретают международные связи Компании, позволяющие выйти на качественно новый уровень развития. ПАО «Ростелеком» имеет прямые международные выходы на сети более 150 операторов связи в 68 странах, участвует в 25 международных кабельных системах и взаимодействует с 600 международными операторами и компаниями. Компания оказывает услуги транзита трафика зарубежным операторам, предоставляет в аренду международные цифровые каналы практически любой емкости.

12. Совершенствование магистральной сети связи. Совершенствование собственной магистральной сети связи создает основу для обеспечения растущего спроса на современные и качественные телекоммуникационные продукты и предоставляет пользователям возможность доступа к услугам ПАО «Ростелеком» во всех регионах страны.

Организационная структура ПАО «Ростелеком»

Рисунок 1 – Организационная структура ПАО «Ростелеком»

Преимущества

1. Однозначность воздействия субъекта на объект управления.

2. Отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным.

3. Возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий.

4. Высокая ответственность руководителя за результат работы коллектива.

5. Обеспечение единства руководства сверху вниз.

Недостатки организационной структуры ПАО «Ростелеком»:

1. Высокие требования к компетентности руководителя.

2. Перегрузка менеджеров высшего звена управления.

3. Отсутствие горизонтальных связей между подчиненными. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

4. Сложная координация деятельности отдельных исполнителей.

Основные бизнес-процессы ПАО «Ростелеком»

«Ростелеком» — один из крупнейших российских телекоммуникационных компаний, в процессе деятельности которого осуществляются различные бизнес-процессы. Рассмотрим основные бизнес-процессы:

3. Предоставление услуг цифрового телевидения

4. Организация сетей VPN


Бизнес-процессы Ключевые факторы успеха
Использование современных технологий Высокое эксплуатационно-техническое обслуживание Инновационная деятельность Высокая надежность Постоянный приток квалиф. кадров «Универсальный оператор» Взаимовыгодное сотрудничество Широкая география Гарантия и безопасность Социальная ответственность Международные связи
Предоставление местной и дальней телефонной связи + + + + + + + + + +
Предоставление ШПД (ДШПД) и передачи данных + + + + + + + + + +
Предоставление услуг цифрового телевидения + + + + + + + +
Организация сетей VPN + + + + + + + + + +
Предоставление интеллектуальной сети связи + + + + + + + +
Проведение проектов и акций в различных сферах жизни общества + + + + + + +
Предоставление облачных продуктов + + + + + + +
Предоставление селекторной и телеграфной связи + + + + + + +
Предоставление видеоконференцсвязи + + + + + + + +

Таким образом, необходимо отметить, что бизнес – процессы «Предоставление местной и дальней телефонной связи», «Предоставление ШПД (ДШПД) и передачи данных» и «Организация сетей VPN» наиболее подвержены воздействию со стороны ключевых факторов успеха.

Классификация бизнес-процессов компании «Ростелеком»

Бизнес-процессы «Ростелеком» разделятся на основные бизнес-процессы, бизнес-процессы инновационного развития и бизнес-процессы управления. Рассмотрим подробнее данную классификацию.

Основные бизнес-процессы:

1. Предоставление местной и дальней телефонной связи

2. Предоставление ШПД (ДШПД) и передачи данных

3. Предоставление услуг интерактивного и цифрового телевидения

4. Организация сетей VPN

5. Предоставление интеллектуальной сети связи

6. Проведение проектов и акций в различных сферах жизни общества

7. Предоставление облачных продуктов

8. Предоставление селекторной и телеграфной связи

9. Предоставление базовых сервисов

Вспомогательные бизнес-процессы:

1. подготовка кадров;

2. сервисное обслуживание оборудования;

3. обеспечение связью, IT – обеспечение;

4. административно – хозяйственное обеспечение;

5. финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;

6. обеспечение безопасности и т.д.

Бизнес-процессы инновационного развития:

Реализация комплексной программы повышения эффективности объединенной компании, включая: оптимизацию коммерческих и административных функций, каналов приема платежей, сетей точек продаж и обслуживания, внедрения единой интеллектуальной модели эксплуатации сети

Создание Корпоративного Университета для организации обучения, переподготовки, повышения квалификации персонала на основе единой базы знаний и системы информационно-коммуникационных технологий для реализации различных форм обучения – очного, дистанционного и смешанного

Внедрение и усовершенствование системы менеджмента качества , сертифицированной в соответствии со стандартом ISO 9001-2000, и включающей: мониторинг коэффициента качества продукции, сертификацию услуг связи, управление рисками, оценку удовлетворенности пользователей и всеобъемлющий контроль бизнес процессов

Бизнес-процессы управления:

Управление персоналом

Управление товарным запасом

Стратегическое управление

Финансовое управление

Управление маркетингом

Создадим контекстную диаграмму: А-0 Деятельность рекламной компании. С помощью кнопки Блока текста внесем текст в поле диаграммы – точку зрения и цель.

С использованием блока Одностороннее соединение создадим стрелки на контекстной диаграмме.

Таблица 1 – Стрелки контекстной диаграммы

Результат выполнения предыдущих пунктов представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Контекстная диаграмма

Создадим диаграммы декомпозиции. Распределим работы диаграммы декомпозиции в области блока заголовка в соответствии с таблицей 2.

Таблица 2 – Работы диаграммы декомпозиции А0

В итоге получаем:

Рисунок 3 – Диаграмма декомпозиции

Дерево узлов – это диаграмма, отображающая иерархию работ процесса.

Схема органов корпоративного управления – Структура органов корпоративного управления – Корпоративное управление – Годовой отчет ПАО «Магнит» 2018 г.

Схема органов корпоративного управления

Высшим органом управления Компании является Общее собрание акционеров. Совет директоров, избираемый акционерами и им подотчетный, обеспечивает стратегическое управление и контроль деятельности исполнительных органов – Генерального директора (Председателя Правления) и Правления.

Исполнительные органы осуществляют текущее руководство Компанией и реализуют задачи, поставленные перед ними акционерами и Советом директоров.

Компанией выстроена эффективная система корпоративного управления и внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности в целях защиты прав и законных интересов акционеров.

При Совете директоров функционирует Комитет по аудиту, который совместно с Департаментом внутреннего аудита помогает органам управления обеспечивать эффективную работу Компании, в том числе по организации и функционированию системы внутреннего контроля и управления рисками. Ревизионная комиссия контролирует соблюдение Компанией нормативно-правовых актов и законность совершаемых операций.

В целях проведения проверки и подтверждения финансовой отчетности ПАО «Магнит» привлекает внешнего аудитора, не связанного имущественными интересами с Компанией и ее акционерами.

Действующий при Совете директоров Комитет по кадрам и вознаграждениям готовит рекомендации по ключевым вопросам назначений и мотивации членов Совета директоров, исполнительных органов и органов контроля.

В целях эффективного взаимодействия с акционерами, координации действий Компании по защите прав и интересов акционеров, поддержки эффективной работы Совета директоров в ПАО «Магнит» создан Департамент корпоративного управления, осуществляющий функции Корпоративного секретаря, а также при Совете директоров создан и функционирует Комитет по финансовым рынкам.

Компания осуществляет своевременное раскрытие полной и достоверной информации, в том числе о своем финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности, чтобы обеспечить акционерам и инвесторам возможность принятия обоснованных решений.

Раскрытие информации осуществляется в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, применимого законодательства Соединенного Королевства Великобритании и Северной Ирландии и Европейского союза. В Компании также действует порядок доступа к инсайдерской информации, правила охраны конфиденциальности инсайдерской информации и контроля за соблюдением требований законодательства о противодействии неправомерному использованию инсайдерской информации и манипулированию рынком ПАО «Магнит».

Управленческая организационная схема, примеры и шаблоны

> Пример Edraw> Управленческая организационная диаграмма, примеры и шаблоны

С помощью программного обеспечения для организационных диаграмм Edraw легко создавать четкие и исчерпывающие организационные диаграммы управления без предварительного опыта.

Организационная структура управления академическим менеджментом университета

Ниже приводится организационная структура академического управления университетом.Офис Академии представляет преподавателей университета и уполномочен определять академическую политику. Используйте эту таблицу, чтобы узнать основную структуру и структуру работы университетской академии.

Организационная схема управления продажами

Организационная диаграмма управления продажами отображает структуру продаж в небольшой компании. Как показано на рисунке, вы можете быстро найти подробную информацию о любом сотруднике, включая имя, фото, должность, отдел, номер телефона и адрес электронной почты.Такая простая организационная схема помогает повысить эффективность управления отделом.

OrgCharting: интуитивно понятный конструктор организационных диаграмм

  • Создавайте профессиональные организационные диаграммы автоматически за несколько шагов (навыки проектирования не требуются)
  • Идеально подходит для планирования, определения приоритетов и управления персоналом
  • Предоставьте профессионально разработанные шаблоны организационных диаграмм, чтобы быстро приступить к работе
  • Мощный импорт и повторная синхронизация данных для свободного управления организационными диаграммами
  • Работайте над одной организационной структурой со своими товарищами по команде в любое время и на любом устройстве
  • С легкостью представляйте, экспортируйте и делитесь своей организационной диаграммой

Организационная структура управления финансами

Вот типичная организационная схема управления государственными финансами, на которой показано рабочее подразделение финансового департамента правительства.Бесплатно скачайте диаграмму, чтобы узнать, как работает государственный финансовый департамент.

Примеры организационной схемы

Программное обеспечение для организационных диаграмм Edraw включает богатые примеры организационных диаграмм. Отдел кадров может даже создавать организационные диаграммы на основе данных.

Дополнительные ресурсы по организационной диаграмме

Как нарисовать организационную схему

Структура компании

Обзор организационной Шаблоны диаграмм

Более подробная организационная структура Примеры

Организационная схема программы

Схема структуры компании Программное обеспечение

Что такое организационная схема и как ее составить

Кому следует использовать организационную схему?

Любой сотрудник организации может использовать организационные диаграммы.Тем не менее, это наиболее выгодно для новых сотрудников, менеджеров по персоналу и владельцев бизнеса, поскольку им необходимо быстро понимать структуру организации и отслеживать процессы и коммуникации.

Как мы видели в начале этой статьи, другие отрасли, такие как промышленное строительство и образование, также используют организационные схемы. Они по-прежнему являются очень эффективным и точным способом объяснения своей организации.

Как создать организационную диаграмму

Научиться создавать организационную диаграмму несложно.Дизайн будет меняться в зависимости от типа организационной структуры, которую вы хотите разработать.

Вы также можете использовать один из шаблонов организационной диаграммы Miro и настроить его по своему усмотрению.

Выполните следующие шаги, чтобы создать свою организационную диаграмму:

Шаг 1: Выберите структуру или выберите наш шаблон организационной диаграммы
Структура, то есть будет ли ваша организационная диаграмма отражать более иерархическую или плоскую бизнес-культуру, будет зависеть как ответить на эти вопросы:

  • Как происходит принятие решений?
  • Какие департаменты участвуют?
  • Есть ли у людей несколько ролей?
  • Являются ли команды кросс-функциональными?

Шаг 2: Распределите роли в структуре
Когда вы научитесь строить организационную диаграмму, также важно набросать роли и названия должностей, которые есть у каждого сотрудника внутри организации.Когда вы создаете базу данных, вы можете начать добавлять информацию в свою диаграмму в соответствии с ранее выбранной структурой.

Шаг 3. Соединение ролей и отделов
Вы можете использовать соединительные линии на плате Miro для отслеживания потоков ответственности между каждой ролью и отделом. Обязательно выделите, кто кому подчиняется и как роли и отделы взаимодействуют друг с другом.

Шаг 4. Итерации при необходимости
Теперь, когда у вас определена организационная диаграмма, вы можете выполнять итерации столько, сколько вам нужно.Помните, что организационная структура — это живой документ, и приглашайте своих коллег сотрудничать с вами и вносить изменения в соответствии с потребностями вашей организации.

Нет установленных правил в отношении цветов, форм и структур. Проявите творческий подход и исследуйте возможности при построении организационной схемы!

Советы профессионалов по созданию организационной диаграммы с помощью Miro:

  • Сделайте организационную схему живым документом, в котором сотрудники вашей организации также могут редактировать и вносить свой вклад.
  • Организуйте источники данных ваших сотрудников так, чтобы они были легко управляемыми и доступными.
  • Предоставьте прямой доступ вашей команде и организации.
  • Четко расскажите о своей организационной структуре и о том, как ее использовать.

Организационная диаграмма — обзор

Определение, определение приоритетов и определение масштабов проектов изменения бизнес-процессов

Использование данных от менеджеров по операциям, комитета по стратегии, от тех, кто работает с архитектурой бизнес-процессов, и тех, кто поддерживает систему производительности процессов BPM группа может определить, какие процессы необходимо изменить.В большинстве крупных организаций для реализации проектов изменения процессов требуется больше процессов, чем ресурсов. Во многих организациях проекты по изменению процессов инициируются разными группами без согласования. Главное преимущество группы BPM должно заключаться в надзоре и приоритизации всех проектов изменения процессов. Это произойдет только в том случае, если высшее руководство потребует, чтобы все работали с группой BPM, чтобы запланировать проект изменения процесса.

Даже в большой организации существует предел количества сбоев, которые организация может обработать в любой момент.Таким образом, обычно организация должна предпринимать только один или два действительно серьезных проекта по редизайну в любой момент времени. Одна и та же организация может по-прежнему выполнять несколько проектов среднего размера и быть вполне способной одновременно выполнять большое количество небольших проектов по совершенствованию процессов.

Группа BPM должна вести обзор всех процессов, требующих изменений, и определять объем проекта для каждого проекта возможных изменений. (Мы рассмотрим, как определить масштаб проекта изменения процесса более подробно в главе 8.Этот документ должен позволить группе BPM определить общий объем усилий и определить, какие ресурсы потребуются. Поддерживая тесные отношения со стратегической группой и с высшим руководством, группа BPM должна иметь возможность назначать приоритет любому конкретному проекту изменения процесса.

Очевидно, что приоритеты и график необходимо пересматривать ежемесячно, и вносить изменения, чтобы отразить изменения в целях организации. На рис. 7.3 представлено высокоуровневое описание процесса, в котором анализируются проблемы процесса и доступные ресурсы, а также определяются, расставляются приоритеты и назначаются проекты изменения бизнес-процессов.

Рисунок 7.3. Определение, расстановка приоритетов и масштаб проектов изменения BP. Процесс.

На рис. 7.4 показан один из способов, с помощью которого группа BPM могла бы начать разработку обзора возможностей организации для улучшения процессов. В этом случае группа BPM использовала организационную диаграмму, которая показывает, как организация относится к внешней среде. По мере того, как группа исследовала различные взаимоотношения, вероятно, совместно со стратегической командой, они заметили различные угрозы или возможности, которые необходимо устранить.Используя этот или аналогичный метод, группа BPM может вести обзор основных возможностей изменения процессов в масштабах всего предприятия.

Рисунок 7.4. Анализ угроз и возможностей организации с помощью организационной диаграммы.

На рис. 7.5 показано, как можно использовать организационную диаграмму для анализа различных заинтересованных сторон, проявляющих интерес к организации. Заинтересованные стороны — это просто люди, которые заботятся о компании, ее процессах и продуктах и ​​оказывают на нее влияние. В цепочках добавленной стоимости есть заинтересованные стороны, а в конкретных процессах — заинтересованные стороны.Можно предположить, что цель процесса — удовлетворить клиентов процесса. В первом приближении это правда, поскольку заказчики процессов обычно являются основными заинтересованными сторонами. К другим очевидным заинтересованным сторонам относятся:

Рисунок 7.5. Организационная диаграмма с выделением некоторых ключевых взаимоотношений с заинтересованными сторонами.

•

Собственники (акционеры)

•

Сотрудники

•

Менеджеры

•

003 Партнеры

55
Государственное (юридическое, нормативное)

•

Общественное

•

Конкуренты

Если вы хотите определить, правильно ли работает процесс, вы должны составить список заинтересованных сторон и проверить, что каждый из них ожидает от процесса и как процесс должен быть изменен, чтобы удовлетворить эту конкретную заинтересованную сторону.На рис. 7.5 мы рассматриваем всю цепочку создания стоимости и выделили трех возможных заинтересованных сторон для общей цепочки создания стоимости, изображенной в рамке организации.

Большинство групп BPM, которые определяют приоритеты процессов, будут работать с командой по архитектуре бизнес-процессов, чтобы убедиться, что они знают все, что могут о процессе, прежде чем определять, нужно ли изменить процесс, и если это произойдет, какой приоритет следует назначить конкретному изменение процесса.

Предполагая, что группа BPM контролирует или координирует различные ресурсы изменения процесса в организации, она также может определить, какие ресурсы доступны, и запланировать конкретные проекты изменения процесса.Сегодня существует множество различных подходов, которые можно использовать для повышения эффективности бизнес-процессов компании. Не пытаясь исчерпать список, вот некоторые из основных вариантов:

•

Редизайн . Это серьезный анализ существующего процесса, за которым следует переработка, которая должна значительно улучшить процесс. Такие усилия обычно приводят к изменению должностных инструкций и внедрению некоторой автоматизации. Этот тип усилий обычно предпринимается консультантами по изменению бизнес-процессов как внутри компании, так и за ее пределами.

•

Автоматизация . Это может использоваться в сочетании с изменением дизайна процесса или может быть самостоятельной попыткой автоматизировать конкретный процесс или действие. Этот тип усилий обычно предпринимается ИТ-группой внутри организации или внешней ИТ-группой. Доступны различные методы, включая пакетные приложения, такие как планирование ресурсов предприятия (ERP) и управление ресурсами клиентов (CRM), или программное обеспечение, специально разработанное внутренней или внешней ИТ-группой.

•

Улучшение . Это более целенаправленные усилия, направленные на постепенное улучшение существующего процесса. Это может быть усилие, предпринимаемое менеджером процесса, или усилием, предпринятым группой улучшения бережливого производства или шести сигм.

•

Менеджмент . Вместо того, чтобы сосредотачиваться на изменении процесса как такового, можно сосредоточиться на изменении того, как менеджеры планируют, организуют, измеряют и контролируют свои процессы. Обычно это требует внедрения процессно-ориентированной структуры управления и систематического обучения менеджеров компании.

•

Аутсорсинг . Организации все чаще склонны передавать выполнение процессов и управление ими на субподряд организации, специализирующейся на выполнении такого рода процессов.

Компании устанавливают различные критерии для определения приоритетов изменения процессов. На рис. 7.6 предлагается один общий взгляд на проекты по изменению процессов. Используя этот подход, группа BPM может ранжировать проекты по двум критериям.На одной оси матрицы мы рассматриваем сложность и динамику процесса, а на другой — стратегическую важность процесса.

Рисунок 7.6. Анализ, основанный на сложности и стратегической важности процесса.

Когда мы говорим о сложности и динамике процесса, мы спрашиваем, какие типы задач задействованы в процессе. Мы говорим о чем-то вроде сортировки почты, которая является достаточно простой процедурой, возможно, с несколькими правилами обработки случаев, когда сотрудники ушли или работают дома? Или мы говорим о процессе международной доставки, который включает в себя множество правил для работы с политиками, тарифами и адресными системами разных стран? Или мы говорим о процессе, который включает переговоры об условиях международных кредитных линий с компаниями из списка Fortune 1000? (Чтобы упростить задачу, когда вы думаете о сложности, не спрашивайте, можно ли ее автоматизировать, а спрашивайте только, что было бы задействовано, если бы эту работу выполнял человек.) Еще мы спрашиваем, как часто меняются правила. Под динамикой понимается тот факт, что некоторые процессы меняются не очень часто, в то время как другие продолжают быстро меняться в ответ на изменения на рынке или правилах. Представьте, например, что вы являетесь членом международной группы по выдаче ссуд банка, чей процесс включает в себя деятельность по назначению премий за риск.

На горизонтальной оси мы просто спрашиваем, какую ценность процесс вносит в продукты или услуги, которые продает компания. Является ли процесс основной компетенцией вашей компании или просто вспомогательным процессом, который необходимо выполнить, чтобы вы могли делать что-то еще, что действительно приносит вам деньги?

Теперь рассмотрим виды процессов, которые мы находим в четырех квадрантах, определенных двумя нашими осями.В нижнем левом углу у нас есть процессы, которые необходимо выполнить, но они не имеют большого значения и в основном являются простыми процедурами. Это задачи, которые мы обычно хотим автоматизировать наиболее эффективным способом.

Процессы, попадающие в нижний правый квадрант, являются важными и простыми процессами. Процесс сборки может быть простым и включать несколько решений, но в результате получается продукт, который компания продает и, следовательно, очень важен. Вы хотите автоматизировать их, если возможно, чтобы снизить затраты и повысить эффективность.В любом случае вы хотите улучшить эти процессы, сделав их максимально эффективными и последовательными.

Процессы, расположенные в верхнем левом квадранте, представляют собой сложные процессы, которые необходимо выполнить, но они не добавляют прямой ценности продукту или услугам вашей компании. Они просто вызывают проблемы, если их не выполнить, и они достаточно сложны, чтобы их было трудно автоматизировать. В большинстве случаев это процессы, которые вам, вероятно, следует передать на аутсорсинг другой компании, которая специализируется на выполнении этого типа процессов.

Наконец, в правом верхнем углу находятся процессы, которые имеют большое значение и являются сложными. Они часто связаны с человеческим опытом — такие процессы, как разработка нового продукта или переговоры о партнерстве, — и их трудно автоматизировать.

Очевидно, что стратегический процесс одной компании — это рутинный процесс другой компании. Компания А может беспокоиться только о производстве лучших виджетов. Для компании доставка — это просто процесс, который необходимо выполнить, чтобы обеспечить своевременную доставку виджетов клиентам. Для компании B, судоходной компании, их основная компетенция — эффективные и своевременные поставки.Вот как они зарабатывают деньги. Для компании B операции по доставке являются стратегическим процессом.

На рис. 7.7 показаны некоторые из только что предложенных нами решений. Если группа BPM должна определять приоритеты и планировать ресурсы изменения процессов организации, она должна либо управлять, либо, по крайней мере, координировать группы, которые предоставляют услуги, описанные на рисунке 7.7. Так, например, группа BPM может напрямую контролировать группы по реорганизации процессов компании. Он может контролировать или координировать усилия компании по шести сигмам.Вероятно, он не будет контролировать стратегию, но должен работать в тесном контакте с ними, особенно когда они или руководители компании рассматривают возможность передачи процесса на аутсорсинг. Точно так же группа BPM, вероятно, должна координировать свои действия с ИТ при выборе процессов для автоматизации. Он также должен координировать свои действия с менеджерами любого отдела или подразделения, которые рассматривают возможность установки программных приложений ERP или CRM. Если группа BPM должным образом наделена полномочиями и расположена, у нее должны быть хорошие возможности для наведения порядка в усилиях компании по изменению бизнес-процессов (рисунки 7.8–7.11).

Рисунок 7.7. Типовые решения, предлагаемые классификацией бизнес-процессов.

Рисунок 7.8. Создание и поддержка системы производительности процесса процесс.

Рисунок 7.9. Создайте и поддержите процесс менеджера процессов .

Рисунок 7.10. Обеспечение профессионального обучения ВР и поддержки процесса .

Рисунок 7.11. Управление рисками и стандарты отчетности процесс.

Общие сведения о горизонтальной организационной структуре

Общее введение в горизонтальную организационную структуру

Что такое горизонтальная организационная структура

В отличие от вертикальных и матричных организационных структур , горизонтальная организационная структура имеет меньше уровней, обычно два или три.У него не так много цепочек подчинения. Первое место в структуре занимает владелец бизнеса. Второй уровень содержит менеджеров или руководителей групп, которые подчиняются владельцу бизнеса. Третий уровень — это члены команды, контролируемые менеджерами или руководителями команд второго уровня. Горизонтальная организационная диаграмма устранила многие уровни управления среднего звена, поэтому ее можно рассматривать как ориентированную на сотрудников с упором на командную работу и сотрудничество. Не проходя через сложные иерархии, сотрудники больше контактируют с менеджерами и даже с владельцем бизнеса.

Из-за упрощенной структуры многие организации предпочитают внедрять горизонтальную организационную модель, особенно некоторые небольшие фирмы, начинающие свою деятельность на ранней стадии. В качестве альтернативы вы можете увидеть один из иерархических шаблонов распространенных типов ниже:

Преимущества

Во-первых, горизонтальная организационная структура — это подход, ориентированный на сотрудников, в котором сотрудники играют большую роль. Они получают больше удовлетворения благодаря большей свободе и автономии.Во-вторых, кросс-функциональная структура обеспечивает оптимальное использование ресурсов в разных командах. В-третьих, это экономия средств, поскольку они могут сэкономить огромную сумму денег, наняв менеджмент среднего звена. И последнее, но не менее важное: структура довольно гибкая; бизнес-менеджеры могли легко корректировать приоритеты, исходя из разных задач.

Недостатки

Между отделами могут быть противоречия из-за взаимозависимости обязанностей, что может снизить производительность.Это также может привести к возникновению ощущения, что каждому сотруднику, работающему в небольшой, плоской организации, не хватает профессиональных навыков на его или ее карьерном пути, потому что их усилия распыляются. Каждый становится «мастером на все руки, ничего не мастером». Он не способствует инновациям и творчеству из-за разделения специализированных направлений бизнеса.

Создайте свою организационную схему прямо сейчас

Топ-10 лучших программ (инструментов) для построения организационных диаграмм на 2021 год

Организационные диаграммы необходимы каждой организации, и можно искать различные программы или инструменты.Представляем вашему вниманию список из лучших программ (инструментов) для построения организационных диаграмм 2021.

Организации и компании растут с каждым днем, и с ростом компаний растет число сотрудников.

С увеличением количества людей, присоединяющихся к организации, изменением названий и преобразований, а также с регулярными изменениями различных уровней управления и согласований, насколько удобно иметь представление об иерархии руководства, чтобы облегчить лучшее понимание ее сотрудников, их органы прямого подчинения и их промежуточные связи для повышения осведомленности сотрудников.

Данными о сотрудниках лучше всего управлять в форме организационной схемы, которую можно использовать, обновлять и вносить изменения по мере необходимости.

Этими диаграммами можно воспользоваться из различного программного обеспечения, которое может быть в виде установленного программного обеспечения на ваших рабочих столах или инструмента, доступного в Интернете, или в виде приложения на вашем Android или iOS.

Приложив минимальные усилия, просто выбрав данные, которые вы хотите импортировать в диаграмму, одним или двумя щелчками мыши или простым перетаскиванием, эти диаграммы станут доступны вам за считанные минуты.

Их можно встраивать в документы или просто сохранять как PDF-файлы или изображения. Организационные диаграммы, полученные с помощью этого программного обеспечения, можно улучшить с помощью множества функций, от шаблонов до макетов, цветов до добавленной графики, настраиваемых форм и размеров до значков и многого другого.

У каждого программного обеспечения есть свое УТП, а также есть определенные плюсы и минусы. После анализа программного обеспечения и инструментов, которые лучше всего использовать для создания этих диаграмм, выбор того, который более удобен и точен для вашего использования, иногда может быть немного сложным и вызвать некоторую путаницу.

Следующий блог предоставит вам представление о лучшем программном обеспечении (инструментах) 2021 года, чтобы помочь вам принять решение и выбрать правильное программное обеспечение, чтобы получить лучшие организационные диаграммы.

Лучшее программное обеспечение и инструменты для организационной диаграммы в 2021 году

Организационные диаграммы обычно отображают иерархию различных уровней управления в организации. Эти данные имеют решающее значение для детализации и учета всех активных сотрудников компании, их положения с точки зрения отчетности и их соответствующих назначений.

Управляемая как отчет, диаграмму необходимо часто обновлять с помощью некоторого программного обеспечения и инструментов. В зависимости от характера их использования и множества функций, которые могут быть предложены пользователям, вот десять наиболее часто используемых инструментов (программного обеспечения) для организационных диаграмм в 2021 году.

1. Wondershare OrgCharting — Лучшее программное обеспечение для построения организационных диаграмм

Для построения, а также проектирования интерактивных и компетентных организационных диаграмм с данными, Wondershare OrgCharting будет наиболее рекомендуемым программным обеспечением всех времен.

Wondershare OrgCharting

Это главным образом потому, что он обеспечивает простоту управления персоналом и может быть загружен в бесплатные версии пользователями, демонстрируя совместимость с системами Windows и MAC.

Это приложение стало популярным среди ведущих компаний из списка Fortune 500 и известных брендов благодаря своим мощным функциям.

OrgCharting может помочь пользователям создавать высококачественные и привлекательные организационные диаграммы за секунды и с меньшим количеством щелчков мышью с помощью предварительно настроенных шаблонов.Диаграммы также могут появляться на экране, просто импортировав файл Excel.

Программное обеспечение также предлагает синхронизацию данных, чтобы сделать графики более эффективными и продуктивными с нулевыми ошибками. Планирование ресурсов проекта, визуализация данных и управление персоналом — вот некоторые другие преимущества использования Wondershare OrgCharting.

2. Lucidchart

Lucidchart пользуется наибольшим спросом для создания организационных диаграмм в Интернете. Всего за 5 шагов для обработки, от импорта данных в электронную таблицу, добавления или удаления полей для управления данными, диаграммы можно создавать и демонстрировать в виде графических презентаций.

Зарегистрироваться бесплатно

Во всех растущих компаниях большинство отделов кадров и маркетинга полагаются на данные о сотрудниках, которые необходимо своевременно регистрировать и отслеживать для различных целей.

Эта платформа работает как визуальное рабочее пространство для создания и улучшения организационных диаграмм, чтобы их было легко читать и понимать, чтобы продемонстрировать различные и множественные отношения и связи между всеми сотрудниками.

Этими диаграммами можно легко управлять, поскольку они полагаются на функцию импорта данных, которая импортирует наборы данных в различные электронные таблицы для создания диаграмм.Это онлайн-программное обеспечение поддерживается BambooHR для дальнейшего совместного доступа и просмотра этих диаграмм.

3. Visme

Из всего перечисленного программного обеспечения Visme является одним из простых в использовании, оснащенных перетаскиванием и менее трудоемких приложений для доставки организационных диаграмм за считанные минуты, пользующихся доверием среди некоторых высокорейтинговых брендов.

Visme

От предоставления вам возможности выбора из множества форм, от кругов до прямоугольников, до принятия решения о настройке того, как они должны быть представлены и какие изображения вы хотите импортировать в диаграммы, это программное обеспечение поддерживается с помощью 5-шагового процесса.Сгенерированный график можно скачать в виде изображения с высоким разрешением или файла PDF.

Помимо простоты опций, он предоставляет такие функции, как редактирование форм и линий и замена соответствующего содержимого, полученные диаграммы можно дополнительно улучшить графикой и значками, различными элементами диаграммы, чтобы еще больше усилить визуальную иллюстрацию диаграмм и сделать их более привлекательными. своим основным пользователям и подписчикам.

4. Edraw Max

Стремясь улучшить управление персоналом, а также составлять профессиональные и визуально привлекательные организационные диаграммы за считанные минуты, Edraw Max включил свое имя в число лучших программ для построения организационных диаграмм.

Попробовать бесплатно

Онлайн-приложение широко используется в качестве платформы для построения диаграмм известными брендами, включая IBM, HP, Cisco, Samsung и десятки других.

Он также содержит сотни готовых шаблонов и символов, одновременно делая шаг вперед, позволяя пользователям добавлять свои личные изображения и значки.

Что делает Edraw Max многообещающим разработчиком организационных диаграмм, так это его растущая популярность в качестве секретного оружия для поддержки арены управления человеческими ресурсами, предлагая членам команды функции совместной работы в облаке.

Он также помогает сотрудникам сформировать комплексную перспективу для эффективного согласования работы. Благодаря своей мощной совместимости, программное обеспечение также позволяет пользователям экспортировать готовые диаграммы в несколько файлов, таких как MS Visio, MS PowerPoint, PDF, JPG и SVG.

5. Пингборд

Pingboard может быть признан лучшим программным обеспечением для построения организационных диаграмм. Одна из самых привлекательных, простых в создании и систематизации кросс-функциональных команд по разным категориям, а также управление несколькими частными планами и диаграммами преемственности в организации.

Пингборд

Он позволяет автоматически обновлять данные о людях в режиме реального времени после интеграции с системами HR и ИТ-провайдеров, такими как Microsoft Azure, ADP, Google G Suite и т. Д. Таким образом, данные импортируются автоматически, и диаграммы могут быть удобны в кратчайшие сроки.

Являясь домом для приложений для Android и iOS, Pingboard позволяет организовать всю организацию всего в одно касание от пользователя. К диаграммам можно получить доступ и поделиться ими в виде гиперссылок, сохраняя при этом права на настройку.И может быть встроен в презентации PowerPoint.

Среди множества различных функций, которые оно предлагает, функция Peer-to-Peer Recognition выделяется для этого программного обеспечения, позволяя сотрудникам признавать и ценить работу и труд.

6. Vizzlo

Vizzlo — еще одно настоятельно рекомендуемое онлайн-приложение, которое помогает зарегистрированным пользователям передавать абстрактные концепции данных с помощью профессионально разработанных и легко настраиваемых организационных диаграмм.

Начать работу с Vizzlo

Он широко используется крупными игроками, включая Deloitte, Uber, Adidas и т. Д.для создания дополнительных графических структур, таких как логика и деревья наследия.

Помимо помощи в создании и персонализации диаграмм, Vizzlo также становится все более известной тем, что предоставляет членам команды эффективные преимущества управления проектами.

Инструмент также поставляется с доступными планами подписки для профессионалов, групп и предприятий. Благодаря интеграции с Box, Google Drive, Dropbox и OneDrive, Vizzlo позволяет пользователям легко создавать организационные диаграммы на этих платформах.

Помимо этого, упрощенное сотрудничество и совместное использование, а также управление брендом, предлагаемые приложением, делают его лучшим выбором для новичков и профессионалов. Он также эффективно разработан для обеспечения безопасности данных наряду с поддержкой клиентов.

7. Microsoft Visio

Приложение Microsoft, это программное обеспечение способствует продвижению высокоуровневых продвинутых организационных схем. С помощью этого программного обеспечения можно создавать разнообразные блок-схемы, рисунки и планы, используя современные шаблоны и формы.

Microsoft Visio

Visio известен своей способностью создавать сложные и высокопрофессиональные диаграммы. С помощью Microsoft Visio можно создавать простые диаграммы, автоматизировать создание диаграмм со встроенными данными по умолчанию и создавать диаграммы из новой таблицы или существующих источников данных. Фрейм команды, форма, уникальная для этого программного обеспечения, может использоваться для выделения виртуальных команд и взаимосвязей.

Максимально используя Microsoft 365, Visio использует данные в реальном времени для автоматизации рабочих процессов и диаграмм, отображения ИТ-сетей, демонстрации блок-схем и бизнес-процессов.Получая идеи и подробности от соответствующих заинтересованных сторон для совместной работы с данными, он также помогает работать с диаграммами , загруженными из веб-браузера. Visio можно использовать по планам ежемесячной платной подписки.

8. Canva

Canva — это творческий онлайн-портал для создания красивых профессиональных диаграмм и дизайнов. Это очень просто и не требует каких-либо специальных знаний.

Canva

Он вращается вокруг выбора правильных шаблонов и макетов для создания иллюстративных дизайнов.Вы можете настроить любую организационную схему в Canva, выбрав из множества макетов, шаблонов и изображений вместе с большинством инструментов дизайна.

Наполнение организационной схемы данными и фотографиями сотрудников может сделать ее очень персонализированной. Однажды использованные изображения сохраняются и могут быть извлечены довольно часто. От выбора из широкого спектра цветов диаграмма может быть оформлена в соответствии с рекомендациями компании, что может сделать ее очень специфичной для компании.

Благодаря своему онлайн-присутствию, он поддерживает сотрудничество с различными членами команды и сотрудниками.Выходную диаграмму можно загрузить как файл в формате JPG или PDF с высоким разрешением и поделиться одним щелчком мыши.

9. Глиффи

Gliffy помогает создавать корпоративные организационные схемы благодаря своей простоте использования. Его главная изюминка — это способность создавать диаграммы для компании, используя простую технику перетаскивания, которая требует минимальных усилий.

Gliffy

Это программное обеспечение, которое обычно изображает структуры управления с точки зрения отношений отчетности и старшинства в корпоративной среде, или показывает уровни иерархии в семье, можно назвать хорошим выбором.Хотя по сравнению с другим программным обеспечением, о котором идет речь, Gliffy ограничен функциями.

Имея возможности выбора готовых и удобных шаблонов до выполнения определенного перетаскивания, полученная диаграмма может быть доступна для просмотра и чтения нужной аудитории. Gliffy также может поддерживать редактирование существующих организационных схем.

Это программное обеспечение интегрировано с Atlassian и чрезвычайно удобно для простой обработки организационных диаграмм для управления данными о сотрудниках в организации.

10. Органими

Organimi — это онлайн-инструмент, позволяющий создавать эффективные и продуктивные организационные схемы. Его семья пользователей показала, что со временем быстро растет во всем мире.

Органими

Находя своих потенциальных пользователей в компаниях первого уровня, таких как Facebook, Amazon, HP, Walmart и многих других, этот инструмент предлагает создание исключительных организационных диаграмм для транснациональных компаний, которые можно интегрировать в продажи для структурирования внутренних групп продаж.

Шаги для создания диаграммы из этой сущности очень просты: импорт данных из Excel или добавление вручную полей и изображений сотрудников. Фотографии сотрудников в диаграмме могут быть добавлены в большом количестве, при этом каждое изображение совпадает с соответствующим кандидатом. Более того, Organimi помогает включать фотодоски и каталоги в каждую организационную схему.

Этот инструмент наиболее совместим с большинством платформ HRMIS, таких как Active Directory, Workday, Salesforce и т. Д. Для получения диаграмм в формате CSV.

Связанный:

  1. Лучшие инструменты для построения диаграмм UML 2021
  2. Инструменты для построения диаграммы наилучших взаимоотношений между предприятиями (ERD) 2021
  3. Лучшие создатели диаграмм Венна в 2021 году

Приговор

Обобщая список 10 лучших и наиболее часто используемых программ и инструментов для построения организационных диаграмм на 2021 год, можно сказать, что каждое программное обеспечение обогащено возможностями и функциями, отличными друг от друга. У каждого программного обеспечения и инструмента свой набор пользователей.

Программное обеспечение

, такое как Pingboard, Lucidchart и Wondershare OrgCharting, разработано для профессиональных и продвинутых организационных диаграмм, тогда как другие, такие как Smartdraw, Canva, являются лучшим средством для более простых организационных структур.

В зависимости от простоты использования, бесплатной пробной или платной подписки, интеграции с другими системами, преимуществ, которые он предоставляет своей аудитории, среди многих других факторов, приведенный выше список программного обеспечения и инструментов считается наиболее часто используемым и лучшим на практике. инструменты и программное обеспечение в 2021 году для обеспечения качественных структур и загрузки организационных диаграмм.

Среди всего прочего, Pingboard имеет хороший шанс перехитрить других благодаря функциям быстрого автоматического обновления, а уникальным преимуществом является простота использования, которую он вознаграждает своих пользователей. Кроме того, благодаря своему присутствию в Интернете Lucidchart может создавать красивые диаграммы менее чем за минуту за несколько кликов. В конечном итоге использование этого программного обеспечения и инструментов поможет сэкономить так много драгоценного времени.

35 лучших шаблонов организационных диаграмм для оптимизации рабочего процесса

Бизнес не работает в одиночку.Люди с разными способностями и навыками собираются вместе для выполнения определенных обязанностей. Именно здесь возникает необходимость в организационной диаграмме, поскольку она гарантирует, что у вас есть нужные люди в нужном месте и настроены правильные команды. Чтобы отслеживать, кто является главой какого отдела и каковы его отношения с другими отделами, используется организационная диаграмма.

Отображение структуры «кто кому подчиняется» дает стороннему наблюдателю понимание того, как работает эта структура и процесс принятия решений.

Если вы не уверены, какой тип организационной диаграммы подходит для вашей организации, мы составили короткий список из 30 предварительно разработанных шаблонов, которые помогут вам.

Посмотрите на них, а затем решите, какой из них выбрать, в зависимости от вашей структуры и уровней управления.

Шаблон организационной схемы № 1

Эта организационная схема может помочь вам и вашей команде понять цепочку подчинения. С помощью этого шаблона вы можете нанести лицо на имя и указать обозначение.Нет смысла знать имя генерального директора, если вы не можете его идентифицировать, верно? Поместив лицо, можно будет легко распознать соответствующих людей и, таким образом, следовать установленной цепочке команд. Просто убедитесь, что добавили красивую картинку, и все готово!

Скачать организационную диаграмму Роли сотрудников в организации

Шаблон организационной схемы № 2

Корпоративные дома, возможно, больше всего нуждаются в организационной структуре, потому что они обычно расширяются в крупных организациях.Кроме того, они требуют снова и снова ссылаться на структуру своей компании, чтобы распределить между своими сотрудниками надлежащие роли и обязанности.

Эта организационная схема может использоваться крупными корпорациями для объяснения иерархии своей организации. Это позволит вам связать сотрудников с их руководителями. Например, вы можете начать с назначения генерального директора на вершине цикла лидерства, а затем его команду ниже. В зависимости от их отчетности, ролей и обязанностей вы можете разбить эту диаграмму по сотрудникам на уровне штата.


Скачать слайды презентации PowerPoint с организационной структурой

Шаблон организационной схемы № 3

Этот шаблон можно использовать для отображения структуры отчетности проекта. Объясняя иерархию менеджеров по отчетности, этот шаблон может использоваться любым, кто ищет иерархическую организационную диаграмму, которая, вероятно, является наиболее широко используемой структурой на данный момент.

Скачать Диаграмму организации людей для бизнеса Flat PowerPoint Design

Шаблон организационной схемы № 4

Вот как мы это делаем в SlideTeam!

Вместо традиционной пирамиды в этой организационной диаграмме жесткие прямоугольные формы заменены кругами с внешними кругами, соединенными с самым внутренним кругом, показывающим самого высокопоставленного офицера.Что-то кардинально изменилось? Нет, не совсем. Но круги делают этот шаблон более современным, плавным и соблазнительным.

Загрузить циркулярную организационную схему фирм

Шаблон организационной схемы № 5

Вы, наверное, знакомы с этой структурной схемой по умолчанию: насколько это возможно старая и классическая!

Многие крупные организации и государственные учреждения применяют эту классическую версию организационной схемы, в которой все сводится к вершине: генеральный директор или президент.Начиная сверху вниз, этот стиль обеспечивает большую ясность для организации, которая функционирует с справедливой иерархией и любит поддерживать ее таким образом! Этот шаблон также хорошо работает там, где требуется четкая цепочка команд, чтобы действовать быстро.

Скачать шаблон слайда презентации PowerPoint

Шаблон организационной схемы № 6

Если вы только начинаете свой бизнес или у вас мало уровней между сотрудниками начального уровня и руководителями, вы можете попробовать этот шаблон плоской организационной диаграммы.Такой тип организационной схемы и сопровождающий ее менталитет бизнес-предпринимателей поощряют открытое общение между сотрудниками и их представителями.

Скачать плоскую организационную схему Начальник отдела и менеджеры

Шаблон организационной схемы № 7

Этот шаблон организационной структуры — отличный способ продемонстрировать отношения отчетности, определить роли и познакомить новых сотрудников с организацией в целом.

В огромной организации понимание того, кто кому подчиняется и где все подходят, раскрывает общую картину, которую в противном случае было бы сложно представить себе. Этот шаблон упрощает процесс визуализации, помогая отслеживать всех людей.

Скачать Организационную структуру PPT Clipart

Шаблон организационной схемы № 8

Чтобы избежать традиционного подхода нисходящей организационной диаграммы, некоторые компании буквально переворачивают диаграмму, чтобы оказать сильное влияние.

Этот шаблон может использоваться организациями, которые хотят избежать старых и скучных организационных диаграмм и хотят представить свою иерархию слева направо. Лидер компании может быть показан слева, а остальная часть потока организации может быть показана в соответствующих полях. Это создает очень сильное воздействие, не переусердствуя с дизайном и структурой.

Скачать Штатная таблица организации 48

Шаблон организационной схемы № 9

Создание организационной диаграммы для авиакомпании может быть довольно сложной задачей, поскольку это поле очень обширно.Организационная диаграмма должна охватывать очень обширную область, показывая авиационную отрасль. С помощью этого шаблона организационной диаграммы мы попытались охватить структуру управления всей авиационной отрасли, уделяя основное внимание высшим управленческим уровням. Загрузите этот шаблон и измените его по своему усмотрению.


Загрузить Организационную схему Корпоративного управления и связи авиакомпании

Шаблон организационной схемы № 10

Новые сотрудники могут взглянуть на этот шаблон организационной диаграммы, чтобы ознакомиться со своей группой отчетности, менеджерами, отделами и другими уровнями организации.Имея красочную тему, этот шаблон можно использовать для демонстрации рабочего пространства и загрузить в формате PNG, PDF или JPG. форматы.

Скачать трехступенчатую организационную схему cs с плоским дизайном PowerPoint

Шаблон организационной схемы № 11

Когда у сотрудников вашей организации возникают вопросы о программах направления сотрудников, регистрации и т. Д., Вы не можете закрывать на них глаза.Чтобы найти ответы, они могут обратиться за помощью к HR, но они не всегда знают, с кем поговорить. Этот шаблон HR устраняет всю путаницу, показывая сотрудникам, к кому обращаться за помощью и какие ресурсы доступны.

Скачать образец PowerPoint процесса иерархии кадровой группы

Шаблон организационной схемы № 12

Этот шаблон организационной схемы устанавливает три уровня в темно-синем, светло-зеленом и темно-зеленом стиле, представленных в форме пирамиды.Используйте эту диаграмму, чтобы показать структуру вашей команды и отношения между вашими сотрудниками.

Загрузить слайды PowerPoint для трех уровней управления бизнес-организацией

Шаблон организационной схемы № 13

Эта организационная диаграмма бизнес-команды может показаться очень простой и понятной, но иногда использование самой простой организационной диаграммы может помочь вам добиться наибольших изменений. Этот простой, но легко настраиваемый макет дает вам прекрасный холст для демонстрации вашего творчества и навыков командообразования.Загрузите этот настраиваемый макет сейчас, чтобы мгновенно получить потрясающую организационную диаграмму.

Загрузить Бизнес-группа организационной диаграммы с обозначением

Шаблон организационной схемы № 14

Профессионализм и креативность — две стороны одной медали. Они ни в коем случае не противоположны. Фактически, творчество добавляет больше профессионализма, увеличивая его эстетическую привлекательность. Следовательно, организационная диаграмма может быть разработана творчески, сохраняя при этом свою профессиональную привлекательность, как показано ниже.Нажмите кнопку загрузки сейчас, чтобы начать создавать свои собственные профессиональные диаграммы.

Скачать Организационную диаграмму Структура бизнес-команды

Шаблон организационной схемы № 15

Этот шаблон организационной диаграммы можно использовать для отображения различных уровней управления в больнице. В этом шаблоне вы можете указать имена и должности руководителей различных отделов и их обязанности, чтобы продемонстрировать иерархию, которой следует ваша больница.

Скачать 4-хэтапную организационную схему больницы Экономический анализ Бюджетирование и контроль

Шаблон организационной схемы № 16

Матричная диаграмма немного похожа на сетку и эволюционировала от классической организационной диаграммы, чтобы включить визуальное представление двойной отчетности, которая происходит в организации. Традиционная организационная диаграмма может не работать для некоторых компаний, особенно там, где команды из разных отделов должны сотрудничать в рамках проекта.В таких случаях может использоваться матричная организационная структура, поскольку она обеспечивает гибкость для демонстрации различных форм организационных установок в единой сетке.

Скачать структуру матрицы организационной диаграммы с именами и профилем

Шаблон организационной схемы № 17

Многопрофильная структура представляет собой структуру компании с различными подразделениями, которые могут основываться на различных продуктах, услугах, географическом расположении, отделах и т. Д.Он также показывает, кто отвечает за каждое подразделение, а также кто все входит в его команду.

Организационная схема, подобная приведенной ниже, может помочь вам детально изобразить различные уровни вашей организации.

Скачать слайды PowerPoint с многоуровневой иерархией для организации бизнеса

Шаблон организационной схемы № 18

Эффективное общение — залог успеха любой организации.Когда вы показываете сотрудникам, как нужно настраивать команды, они могут лучше понять свои обязанности и к кому обращаться за помощью, когда они в ней нуждаются. Эта организационная диаграмма может помочь вам продемонстрировать структуру вашей команды с генеральным директором на самом верху.

Скачать образец организационной схемы компании PPT

Шаблон организационной схемы № 19

Иерархическая организационная диаграмма — одна из самых популярных диаграмм на данный момент.Они связывают сотрудников нижнего уровня с их начальством, начиная с одного человека на вершине иерархии, обычно с генерального директора или кого-либо на руководящей должности. В зависимости от того, кто кому подчиняется, эта организационная диаграмма может быть разбита и изменена в зависимости от отделов и их руководителей.


Скачать идеи представления иерархии групп и диаграммы отчетности

Шаблон организационной схемы № 20

Вместо генерального директора или руководителя высшего звена вы можете поставить своего пользователя на самый верх, что является мантрой успеха.Некоторые организации объединяются вокруг идеи, что клиенты — это тот, кто создает или разрушает бизнес. Это то, для чего предназначена эта организационная диаграмма. Идея здесь в том, что пользователь является королем, и поэтому он должен находиться на вершине иерархии.

Скачать Организационную схему успеха Flat PowerPoint Design

Шаблон организационной схемы № 21

Традиционные организационные диаграммы могут не подходить для многих компаний, особенно там, где используется двойная отчетность.Именно здесь эту организационную диаграмму со структурированной матрицей в виде сетки можно использовать для отображения команд и их взаимоотношений в отчетности, сформированных для специальных проектов.

Скачать 0514 Matrix Organization Project Management PowerPoint Presentation

Шаблон организационной схемы № 22

Вот простой шаблон, который поможет вам начать разработку организационной схемы для структуры вашего отеля.Это плоская конструкция, однако ее можно расширить и превратить в творческую, добавив различные другие уровни. Благодаря довольно простому, но полностью редактируемому макету вы можете добавить столько деталей, сколько захотите. Нажмите кнопку загрузки сейчас, чтобы получить полный контроль над этим шаблоном и использовать его в любом случае.

Download Org Chart Supervisor Relations Officer Hotel Industry

Шаблон организационной схемы № 23

Это то время года, когда вам нужно работать над крупным проектом, но вы не знаете, как настроить свои команды? Беспокоят ли вас мысли о назначении задач? Что ж, приведенная ниже организационная диаграмма — ваше решение.Этот образец макета поможет вам проинформировать вашу команду об их графике отчетности, чтобы работа выполнялась более эффективно.

Скачать организационную схему структуры команды проекта

Шаблон организационной схемы № 24

Назначение организационной схемы состоит в том, чтобы люди могли идентифицировать цепочку подчинения от высшего управленческого уровня вплоть до руководителей отделов и других сотрудников нижнего уровня.То же самое и с организационной схемой, предназначенной для государственных организаций. Хотя правительственные организационные диаграммы имеют фиксированную структуру, к ним можно добавить немного креативного элемента, изменив дизайн с помощью цветовой схемы национального флага, уникальных шрифтов и многого другого.

Скачать организационную структуру архитектуры Конституции правительства

Шаблон организационной схемы № 25

Если вы не знаете, какую организацию выбрать, вот простая организационная диаграмма без каких-либо дополнительных сведений, которые помогут вам начать работу.Вы можете добавить свои изображения, детали и другие важные детали в соответствии со структурой вашей организации.

Скачать организационную схему для позиции сотрудника Плоский дизайн PowerPoint

Шаблон организационной схемы № 26

Иногда возникает необходимость в создании определенных команд для выполнения конкретного проекта. Конкретные обязанности должны быть возложены на конкретных людей, которые являются экспертами в этой конкретной области.Здесь может пригодиться этот шаблон организационной диаграммы структуры проекта. Загрузите этот шаблон, чтобы помочь членам вашей команды понять динамику, а также сам проект.

Скачать Структура команды проекта с главой проекта и исполнительными креативными директорами

Шаблон организационной схемы № 27

В организационной структуре этого типа очень мало уровней, состоящих из менеджеров, руководителей и рабочих.В отличие от горизонтальной иерархической диаграммы, которая больше подходит для корпоративного бизнеса, этот тип шаблона больше подходит для стартапов, где уровни управления вначале значительно меньше.


Загрузить Организационную структуру трехуровневой пирамиды

Шаблон организационной схемы № 28

Эта современная организационная диаграмма подходит каждому человеку, будь то генеральный директор, менеджер, отдел кадров, корпоративный дом или известная организация.Этот шаблон с простой для отслеживания и редактирования блок-схемой идеально подходит для приема на работу новых сотрудников, которым необходимо понимать структуру компании. Кроме того, его можно использовать как полноценный каталог сотрудников, просто добавляя названия должностей, контактную информацию и фотографии. Благодаря гибкому макету этот шаблон позволяет вам оценивать важные для вас вещи, не увязая в лишних деталях.


Загрузить многоуровневую организационную схему компании для профиля сотрудника Слайды PowerPoint

Шаблон организационной схемы № 29

Составить обычную организационную диаграмму садового разнообразия может любой желающий.Однако, если вы ищете что-то более привлекательное с нужным количеством эстетики и яркости, вы можете взглянуть на организационную диаграмму, показанную ниже. Этот шаблон даст толчок творческому началу ваших уникальных организационных диаграмм, созданных за считанные секунды.

Загрузить шаблоны PPT иерархии

Шаблон организационной схемы № 30

Эффективное общение — залог успеха любой организации.Когда вы показываете сотрудникам, как нужно настраивать команды, они могут лучше понять свои обязанности и к кому обращаться за помощью, когда они в ней нуждаются. Эта организационная диаграмма может помочь вам продемонстрировать структуру вашей команды, поэтому загрузите ее сейчас.


Загрузить диаграмму иерархии для организационной структуры PPT Inspiration

Шаблон организационной схемы № 31

Большинство организаций имеют иерархическую структуру.Если вы один из них, они используют этот шаблон для отображения отношений отчетности вверх по цепочке. С помощью этого шаблона нанесите на карту структуру вашей компании, команды или отделов.

Скачать шаблон фона PPT диаграммы иерархии

Шаблон организационной схемы № 32

Это простая организационная схема для ИТ-компании. Вы можете изменить размер этой структуры в зависимости от вашей команды и уровня ее управления.Нажмите кнопку загрузки сейчас, чтобы получить полный контроль над этим шаблоном.

Скачать организационную диаграмму PPT Summary Slide

Шаблон организационной схемы № 33

Перед тем, как клиенты уедут в свои места отдыха, каждый сотрудник вашего туристического агентства гарантирует, что они получат прекрасные и незабываемые впечатления. Независимо от того, связана ли их работа с продажами, маркетингом или любым другим отделом, они в равной степени способствуют успеху плана путешествия.Наша организационная структура может помочь вам организовать вашу команду и рабочий процесс, отслеживая все роли и обязанности каждого человека в вашем агентстве.


Скачать Организационную схему Правления Команда PPT Презентация PowerPoint Показать стили

Шаблон организационной схемы № 34

Чтобы создать фантастический опыт для гостей отеля, нужно приложить немало усилий.От руководства до персонала, который готовит филе миньон, когда приходит заказ, каждый участвует в создании этого незабываемого впечатления для гостей. Этот шаблон может помочь вам отслеживать ответственность и обязанности, возложенные на каждого человека, и гарантировать, что они выполняют свои.


Скачать пятиуровневую организационную схему функций продаж и аудита гостиничной отрасли

Шаблон организационной схемы № 35

Ориентированные на процессы организации могут использовать этот шаблон, чтобы показать поток своей команды, работы, продукта или услуги и т. Д.поскольку он перемещается от одного человека к другому по горизонтали. Используйте этот шаблон, чтобы определить все области, которые нуждаются в каком-либо улучшении, следуя линейному процессу вашей компании. Просто добавьте важные детали, и готово!

Скачать Организационную диаграмму Члены Лицо PPT Идеи для презентаций PowerPoint Вспомогательные материалы

Надеюсь, вы нашли организационную диаграмму, идеально подходящую для вашего бизнеса, из этих 35 лучших шаблонов организационных диаграмм. Обеспечьте плавный поток команд, устраните любую путаницу и внесите ясность для всех и каждого с помощью профессионально разработанной иерархической диаграммы.

Организация

После того, как организация установила свою структуру, она может представить эту структуру в организационной диаграмме Диаграмма, представляющая взаимосвязь должностей в организации: диаграмма, описывающая взаимосвязь должностей внутри организации. Решив, что Notes-4-You примет функциональную структуру, вы можете создать организационную диаграмму, показанную на рисунке 6.8 «Организационная схема Notes-4-You».

Начните с того, что поставьте себя на первое место в списке в качестве президента компании.Затем заполните уровень непосредственно под своим именем именами и должностями людей, которые работают напрямую с вами — вашими менеджерами по бухгалтерскому учету, маркетингу, операциям и кадрам. Следующий уровень определяет людей, которые работают на этих менеджеров. Поскольку вы начинали с малого, ни ваш бухгалтер, ни менеджер по персоналу в настоящее время не будут управлять кем-либо напрямую. Ваш менеджер по маркетингу, однако, будет курировать одного человека в рекламе и менеджера по продажам (который, в свою очередь, наблюдает за торговым персоналом).Ваш операционный менеджер будет курировать двух человек: один будет следить за делопроизводителями, а другой — за людьми, ответственными за изготовление копий.

Отчетность

Имея в виду эти отношения, теперь вы можете провести линии, чтобы обозначить отношения отчетности Шаблоны формального общения между членами организации или шаблоны формального общения. Поскольку вам подчиняются четыре менеджера, вы будете связаны с четырьмя должностями; то есть у вас будет четыре прямых «подчиненных».«Каждый из ваших менеджеров по маркетингу и операциям будет связан с двумя должностями, а их руководители — с одной должностью. Организационная диаграмма показывает, что если у сотрудника отдела продаж возникнет проблема, он или она сообщит об этом руководителю отдела продаж. Если руководитель отдела продаж считает, что проблему следует решать на более высоком уровне, он или она сообщит об этом менеджеру по маркетингу.

Теоретически вы будете общаться только со своими четырьмя непосредственными подчиненными, но обычно это не так.За каждой формальной коммуникационной сетью стоит сеть неформальных коммуникаций — неофициальных отношений между членами организации. Вы можете обнаружить, что со временем вы будете получать сообщения напрямую от продавцов; на самом деле, вы могли бы поощрять эту линию общения.

Теперь давайте посмотрим на схему организации, которая полагается на структуру подразделений, основанную на производимых товарах или услугах, — скажем, тематический парк. Верхние слои организационной схемы этой компании могут выглядеть так, как на рисунке 6.9 «Организационные схемы структурных подразделений» (а). Мы видим, что у президента есть два прямых подчиненных — вице-президент, отвечающий за аттракционы, и вице-президент, отвечающий за уступки. А как насчет банка, который структурирован в соответствии со своей клиентской базой? Организационная структура банка должна начинаться так, как показано на Рисунке 6.9 «Организационные схемы для структурных подразделений» (b). И снова у топ-менеджера компании есть два прямых подчиненных, в данном случае вице-президент по счетам розничных клиентов и вице-президент по счетам коммерческих клиентов.

Рисунок 6.9 Организационные схемы для структурных подразделений

Со временем компании пересматривают свои организационные структуры, чтобы приспособиться к росту и изменениям внешней среды. Например, нередко фирмы принимают функциональную структуру в первые годы своего существования. Затем, по мере того, как он становится больше и сложнее, он может перейти в структуру подразделений — возможно, для размещения новых продуктов или для того, чтобы стать более отзывчивым к определенным клиентам или географическим регионам.Некоторые компании могут в конечном итоге полагаться на сочетание функциональной и структурной структуры. Это может быть хорошим подходом для компании, выпускающей кредитные карты, которая выпускает карты как в Соединенных Штатах, так и в Европе. Каркас организационной схемы этой фирмы может выглядеть так, как на рис. 6.10 «Организационная схема: сочетание структурных подразделений и функциональных структур».

Рисунок 6.10 Организационная схема: комбинация структурных подразделений и функциональных структур

Линии полномочий

Вы можете много узнать об отчетности фирмы и ее взаимоотношениях с властями, взглянув на ее организационную структуру.Кому подчиняется конкретный человек? Отчитывается ли каждый перед одним или несколькими руководителями? Сколько человек контролирует менеджер? Сколько слоев, например, между высшей управленческой должностью и низшим управленческим уровнем?

Цепочка командования

Вертикальные соединительные линии на организационной диаграмме показывают цепочку подчинения фирмы, взаимоотношения между людьми, работающими на разных уровнях организации, и отношения между ними.: авторитетные отношения между людьми, работающими на разных уровнях организации. То есть они показывают , кто кому подчиняется . Изучая организационную структуру, вы, вероятно, захотите узнать, подчиняется ли каждый человек одному или нескольким руководителям: в какой степени, другими словами, существует единоначалие ? Чтобы понять, почему единоначалие является важной организационной особенностью, подумайте об этом с личной точки зрения. Хотели бы вы подчиняться более чем одному боссу? Что произойдет, если вы получите противоречивые указания? Чьим направлениям вы бы следовали?

Однако существуют условия, при которых организация и ее сотрудники могут получить выгоду, нарушив принцип единоначалия.В рамках матричной структуры Структура, в которой сотрудники из различных функциональных областей формируют команды для объединения своих навыков при работе над конкретным проектом. Например, сотрудники из различных функциональных областей (бухгалтерский учет, маркетинг, операции и т. Д.) Формируют команды для объединения своих навыков. в работе над конкретным проектом. Nike иногда использует такой тип расположения. Для разработки новых продуктов компания может создавать продуктовые группы, состоящие из дизайнеров, маркетологов и других специалистов, обладающих опытом в определенных спортивных категориях, например, кроссовках или баскетбольных кроссовках.Каждый член команды будет оцениваться как менеджером команды, так и руководителем его или ее функционального отдела.

Диапазон контроля

Еще одна вещь, на которую следует обратить внимание в цепочке командования фирмы, — это количество уровней между высшей управленческой должностью и низшим управленческим уровнем. Как правило, новые организации (например, Notes-4-You) имеют всего несколько уровней управления — организационную структуру, которую часто называют плоский .Предположим, например, что сотрудник отдела продаж Notes-4-You хотел выразить обеспокоенность по поводу медленных продаж среди определенной группы студентов. Сообщение этого человека должно будет пройти вверх только через два уровня управления — начальник отдела продаж и менеджер по маркетингу — до того, как достигнет президента.

Однако по мере роста компании она имеет тенденцию добавлять больше слоев между верхом и низом; то есть становится на выше . Дополнительные уровни управления могут замедлить общение и принятие решений, в результате чего организация станет менее эффективной и продуктивной.Это одна из причин, по которой многие из сегодняшних организаций реструктурируются, чтобы стать более плоскими.

Есть компромисс между преимуществами и недостатками плоских и высоких организаций. Компании определяют, какие компромиссы следует идти в соответствии с принципом, называемым «диапазон контроля» «Количество людей, подчиняющихся определенному менеджеру», который измеряет количество людей, подчиняющихся определенному менеджеру. Если, например, вы удаляете уровни управления, чтобы ваша организация выглядела более гладкой, вы в конечном итоге увеличиваете количество должностей, подчиняющихся определенному руководителю.Если вы вернетесь к организационной схеме на рис. 6.8 «Организационная схема Notes-4-You», вы вспомните, что в вашей нынешней структуре четыре менеджера подчиняются вам как президенту Notes-4-You: руководители бухгалтерского учета, маркетинга, операций и человеческих ресурсов. В свою очередь, у двух из этих менеджеров есть должности, подотчетные им: менеджер по рекламе и начальник отдела продаж подотчетны менеджеру по маркетингу, а начальник делопроизводителя и начальник копировального аппарата подотчетны операционному менеджеру.Допустим, вы удаляете слой управления, избавляясь от менеджеров по маркетингу и операциям. Ваша организация была бы более плоской, но что будет с вашей рабочей нагрузкой? На посту президента у вас теперь будет шесть прямых подчиненных, а не четыре: менеджер по бухгалтерскому учету, менеджер по рекламе, менеджер по продажам, руководитель делопроизводителя, руководитель копировального аппарата и менеджер по персоналу.

Что лучше: узкий диапазон контроля (с небольшим количеством прямых подчиненных) или широкий диапазон управления (с большим количеством прямых подчиненных)? Ответ на этот вопрос зависит от ряда факторов, включая частоту и тип взаимодействия, близость подчиненных, компетентность как руководителя, так и подчиненных, а также характер контролируемой работы.Например, вы ожидаете гораздо более широкий контроль в некоммерческом колл-центре, чем в больничном отделении неотложной помощи.

Делегирование полномочий

Как менеджеры справляются с возросшими рабочими нагрузками, учитывая тенденцию к более плоской организации и более широкому кругу контроля? Они должны научиться обращаться с делегированием. Процесс поручения работы подчиненным. Процесс поручения работы подчиненным. К сожалению, многие менеджеры не хотят делегировать полномочия.В результате они не только перегружают себя задачами, с которыми могут справиться другие, но и лишают подчиненных возможности учиться и развивать новые навыки.

Ответственность и полномочия

Как владелец Notes-4-You, вы, вероятно, захотите контролировать все аспекты своего бизнеса, особенно на этапе запуска. Но по мере роста организации вам придется перекладывать ответственность за выполнение определенных задач на других людей.Вы также должны принять тот факт, что ответственность — обязанность выполнять задачу — недостаточно для ее выполнения. Вам нужно будет предоставить подчиненным полномочия , необходимые им для выполнения задачи, то есть право принимать необходимые решения. (И им также потребуются достаточные ресурсы.) В конечном итоге вы также будете требовать от своих подчиненных ответственности за их работу.

Централизация и децентрализация

Если и когда ваша компания будет расширяться (например, предлагая услуги ведения заметок в других школах), вам придется решить, должны ли большинство решений по-прежнему приниматься людьми наверху или делегироваться сотрудникам более низкого уровня.Первый вариант, при котором большая часть принятия решений сосредоточена наверху, называется централизация. Процесс принятия решений, в котором большая часть принятия решений сосредоточена наверху. Второй вариант, при котором процесс принятия решений распределяется по всей организации, называется децентрализацией. процесс, в котором большинство решений распределяется по всей организации ..

Допустим, вы выступаете за децентрализацию Notes-4-You через четыре или пять лет, когда компания расширится.Естественно, есть некоторые решения, такие как стратегическое планирование, которые вы не должны делегировать сотрудникам более низкого уровня, но вы, безусловно, можете делегировать управление операциями копировального центра. Фактически, назначение кого-то ответственным за эту функцию, вероятно, повысит удовлетворенность клиентов, потому что клиенты копировального центра будут иметь дело непосредственно с менеджером. Это также даст менеджеру ценный опыт принятия решений, и, пока он или она занят ежедневным принятием решений о копировальном центре, у вас будет больше времени для работы над задачами более высокого уровня.Чем больше вы думаете о возможности децентрализации вашей компании, тем больше вам нравится эта идея. Однако сначала вы должны пережить трудные годы его становления.

Основные выводы

  • Менеджеры координируют действия, определенные в процессе планирования, между отдельными лицами, отделами или другими подразделениями и распределяют ресурсы, необходимые для их выполнения.
  • Обычно существует три уровня управления: топ-менеджеров, , которые отвечают за общую производительность; менеджеров среднего звена , которые подчиняются топ-менеджерам и контролируют менеджеров низшего звена; и менеджеров первого уровня , которые контролируют сотрудников, чтобы убедиться, что работа выполняется правильно и вовремя.
  • Руководство должно разработать организационную структуру или группу людей внутри организации, которая будет наилучшим образом достигать целей компании.
  • Процесс начинается со специализации — разделение необходимых задач на рабочие места; принцип группировки заданий в подразделения называется ведомственной .
  • Подразделения затем группируются в соответствующую организационную структуру. Функциональная организация объединяет людей с сопоставимыми навыками и задачами; Подразделение организации создает структуру, состоящую из автономных единиц на основе продукта , клиента , процесса или географического подразделения . Формы организационного деления часто сочетаются.
  • Структура организации представлена ​​на организационной схеме — диаграмме, показывающей взаимосвязь ее позиций.
  • На этой диаграмме выделена цепочка подчинения или властные отношения между людьми, работающими на разных уровнях.
  • Он также показывает количество уровней между верхним и нижним уровнями управления. Организация с несколькими уровнями имеет широкий диапазон управления , где каждый менеджер контролирует большое количество подчиненных; с узким диапазоном контроля, только ограниченное количество подчиненных подчиняется каждому менеджеру.

Упражнения

  1. (AACSB) Анализ

    Определите организационную структуру и определите пять различных форм, которые она может принимать. Для каждой формы укажите тип компании, которая может ее использовать, и объясните, почему она подходит для компании. Используйте примеры, отличные от упомянутых в главе.

  2. (AACSB) Анализ

    Хотели бы вы работать в «самом сладком месте на Земле»? Затем подумайте о карьере в Hershey Foods, производителе шоколада и конфет. Ваш карьерный путь в Hershey Foods может следовать типичной траектории: по окончании колледжа вы можете войти в деловой мир в качестве менеджера первой линии. Примерно через десять лет вы, вероятно, перейдете на уровень среднего менеджмента.Возможно, вы продолжите движение вверх и в конечном итоге окажетесь на руководящей должности высшего уровня с высокой зарплатой. Изучение возможностей трудоустройства может дать возможность начать определять те должности, которые вас интересуют. Перейдите на http://www.hersheys.com, чтобы перейти на веб-сайт Hershey Foods и проверить доступные вакансии. Затем выполните следующие действия:

    • Найдите интересную руководящую должность начального уровня. Опишите обязанности на этой должности и объясните, почему вы отнесли ее к категории руководящих должностей первого уровня.
    • Выберите должность среднего звена, на которую вы могли бы подняться через десять лет работы в компании. Опишите обязанности на работе и объясните, почему вы отнесли ее к должности среднего звена.
    • Наконец, определите руководящую должность высшего уровня, которую вы хотели бы достичь в дальнейшем в своей карьере. Чтобы найти эти должности, вам нужно будет нажать на «Инвесторы», «Корпоративное управление» и «Управленческая команда». Поскольку Hershey Foods не описывает позиции своих менеджеров, вам придется заполнить несколько пробелов.Начните с перечисления того, что, по вашему мнению, является обязанностями данной должности; затем объясните, почему эти обязанности квалифицируют ее как руководящую должность высшего уровня.
.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *