Управляющие процессы: Основные операционные бизнес-процессы предприятия

Что такое бизнес-процессы и их виды: управляющие, операционные, поддерживающие

Бизнес-процесс (сокращенно БП) — комплекс процедур и задач по конструированию, производству и реализации материальных ценностей или услуг для определенной целевой аудитории потребителей или одного заказчика. Понятие заключает в себе алгоритм действий, что начинается с поступления запроса в компанию и заканчивается продажей готовых продуктов.

История понятия бизнес-процесса

Появление термина связано с развитием отрасли промышленного производства. Когда материальные ценности стали создавать в больших масштабах, возникла необходимость разделить сложный процесс на мелкие составляющие. Раньше доминировал ручной труд, когда один мастер высокой квалификации выполнял все действия. С развитием промышленности появилась цепочка технически сложных задач. Для их реализации стали выделять обученных исполнителей. Нововведения привели к повышению эффективности работы, появлению понятия «бизнес-процессы предприятия», рождению методик управления БП.

Самое раннее упоминание встречается в рукописях экономиста Адама Смита, вышедших в печать в 1776 году. Специалист описал случай распределения сложной процедуры создания штифтов на контактном заводе. С разделением задач между сотрудниками производительность увеличилась на 24 000%. Смит отстаивал пользу разумного упрощения сложных процедур. Уровень распределения получен экспериментально, через проектирование БП. Идея Смита получила широкое признание.

В XX веке американским инженером Фредериком Тейлором разработаны научные методики управления предприятиями, что способствовали стандартизации распределения задач в целях оптимизации деятельности организации. К концу XX века известный гуру менеджмента Питер Друкер провел работу по упрощению и децентрализации производства. Появилась популярная концепция аутсорсинга.

Виды бизнес-процессов

1. Управляющие. Включают действия по контролю работоспособности системы. Пример: стратегический маркетинг и администрирование на корпоративном уровне.
2. Операционные — рабочее ядро предприятия. В него входят связанные с производством блоки. Пример: прием заявок, создание, продажа товаров.
3. Поддерживающие — обслуживающие мероприятия для организации непрерывного процесса. Пример: бухучет, call-центр, техподдержка.

Простая схема БП

Запрос клиента > оператор call-центра (фиксация заявки)> менеджер (обработка > логист (движение, доставка, перевозка материалов) > бухгалтер (анализ расходов, формирование счета) > производство > ОТК (проверка качества) > реализация.

Классификация БП выглядит так:

1. По иерархии целей: стратегические, тактические и операционные.
2. По степени детализации: макро- , суб- и микропроцессы.
3. По направлению: – финансовые, производственные, обучающие, клиентские.

Алгоритм конструирования бизнес-процессов

1. Анализ деятельности объекта.
2. Тестирование действующих БП.
3. Разделение по группам.
4. Корректировка рабочих цепочек.
5. Распределение задач между персоналом.
6. Внедрение систем контроля и управления БП.

Алгоритм может выглядеть сложнее. Для крупных производственных комплексов при определении, что такое бизнес-процесс, как будут регулироваться его процедуры, используют стандарт-модели, что проектируются и корректируются на специально разработанном программном обеспечении.

Помощь в оптимизации бизнес-процессов, интеграции с существующими системами, IT-решения и многое другое для развития и продвижение бизнеса сможете найти в компании Polytell.

Разрыв в процессе – потерянные деньги

Частая причина снижения деятельности – отсутствие слаженных действий всех звеньев промышленной цепи. Здесь могут быть трудности с логистикой, недобросовестное отношение к обязанностям сотрудников ОТК. Работники и крупные отделы должны действовать слаженно и эффективно. Для оценки проводятся тестирования, опросы, прочие исследования, анализ, корректировки.

Управление БП с помощью компьютерных технологий

Достижения последних десятилетий в сфере IT скорректировали привычные процессы. В середине XIX века программное обеспечение имело ограниченные ресурсы для администрирования деятельности предприятий. Сегодня это мощные системы, что дают серьезные перспективы для максимально эффективной автоматизации БП: SAP, Oracle, PeopleSoft. Разработаны протоколы и веб-язык, модели коммерческой мотивации для конструирования, коррекции и управления бизнесом или графические изображения для визуального отображения блок-схем, диаграмм.

Анализ и автоматизация активных рабочих моделей

На деятельность компаний оказывают значительное влияние инновации в сфере облачных технологий, запросы социальных медиа, мобильные приложения. Они позволяют участникам рынка приобретать, продавать ресурсы, организовывать коммуникацию независимо от расположения. Новые каналы связи, соцсети, сайты, электронные СМИ дают возможность привлечения потенциальных потребителей, удобно анализировать спрос и предложение, молниеносно взаимодействовать с целевой аудиторией через инструменты e-mail маркетинга.

Важна роль отчетов для организации эффективной деятельности предприятий. Периодический системный анализ (мониторинг) отклонений, что появляются по мере реализации процессов в различных подразделениях (цехах, бухгалтерии), помогает вовремя среагировать на снижение производительности и предпринять корректирующие шаги. Статистические данные позволяют легко оценивать ситуацию и делать выводы. Оптимизация и анализ рабочих процедур максимально эффективны при автоматизации предприятий.

Корректировка бизнес-процессов

Дающий большие перспективы в плане эффективной оптимизации коммерческой деятельности системный метод появился в 1991 году. Технология описывается в книге г. Джеймса Харрингтона. Суть метода в реорганизации и реинжиниринге БП. Они направлены на поиск отклонений, анализ, улучшение коммерческой деятельности в рамках новых задач и целей, увеличение рентабельности и производительности, сокращение расходов.

Алгоритм методики складывается из трех задач:

• разработка стратегических целей – что делаем и зачем.
• целевая аудитория – кому служим.
• корректировка БП в пользу увеличения прибыли – как работать лучше.

Оптимизация БП:

1. Отбор персонала.
2. Обучение анкетированию.
3. Проведение интервью для сбора данных.
4. Документирование результатов опросов.
5. Анализ проблем и создание плана корректировки.

Цель оптимизации по Джеймсу Харрингтону по-своему радикальна. Она заключается в кардинальной перестройке, а не серии постепенных реструктуризаций. Такая модель описана в книге Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции», выпущенной в 1993 году. Многие предприятия решаются применить систему, какие-то отказываются от радикальной методики. Но те и другие считают оптимизацию БП ценным инструментом для увеличения эффективности.

 

Что такое процесс управления, и кто такие управляющие

1. Процесс и функции управления.

Менеджмент — это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:
планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.
1. Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
2. Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

3. Мотивация — это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального «роста». При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
4. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

2. Руководитель и его роли.

Руководитель — человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается «набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности» (Минцберг). Выделяют десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.
Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:
1. Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника — главного верховного руководителя.

2. Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.
3. Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.

3. Уровни управления.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда — это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда — это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

Руководителей делят на три категории:
1. Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.
2. Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.
3. Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Усредненное распределение рабочего времени для руководителя высшего звена:

4. Современный управляющий.

Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по новому осмыслить понятия управления в современной организации, переформулировать профессиональные характеристики управляющего, необходимые для успешного управления организацией в современных условиях.
В современных условиях все большее значение приобретают отрасли, связанные с интеллектуальной деятельностью. В России, в период переходной экономики, возникает повышенный спрос на менеджеров в обслуживающих сферах — торговля, финансы, информационные технологии.
Таким образом, современный менеджер должен обладать способностями по управлению подобным бизнесом, и владеть навыками принятия решений в условиях неопределенности.
В статье «Менеджер 21-го века: кто он?» (журнал «Менеджмент в России и за рубежом») экономисты Поршнев А. Г. и Ефремов В. С. говорят об управлении в современном обществе так:
«В обществе, где управление опирается на интеллектуальное сотрудничество людей; на их сетевую кооперацию, подразумевающую многосвязность и участие каждого человека во многих производственных процессах, требующих его знаний и умений; на интеграцию процессов планирования и исполнения; на создание динамичных, проблемно-ориентированных коллективов тружеников отношения найма труда уступают место отношениям купли-продажи продукта труда. И это есть революция.»

Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:
1. Ориентация на людей, так как люди — это самый жизненно важный ресурс организации.
2. Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции.
3. Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться поддержки извне, в том числе у ключевых фигур.
4. Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи дирижирования «информационным оркестром».
5. Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.
6. Ориентация на будущее.

Бизнес процесс

Бизнес-процесс – комплекс мероприятий, совокупность разных видов деятельности, направленных на создание максимально ценного для потребителя продукта (услуги), а также оптимизации работы компании в целом. Для графического выражения бизнес-процессов могут использоваться блок-схемы.

 

Классификация бизнес-процессов

Все бизнес-процессы на предприятии можно классифицировать по следующим признакам:

1. По выполняемой ими роли можно выделить:

— функциональные бизнес-процессы несут непосредственную систему за состав системы бизнес деятельности и выполнения ряда задач – поиск своих покупателей и самого рынка, развития будущей стратегии компании и ее миссии, разработка новых услуг и продуктов, продажи и продвижение, изготовление новых товаров (услуг), выставление счетов;

— структурные бизнес-процессы направлены на развитие основных объектов инфраструктуры и их поддержание в оптимальном состоянии. Основная цель – обеспечить нормальное существование бизнеса. К таким процессам относится – управление и развитие, управление информацией, внешними и физическими ресурсами, реализация программного управления на внешнюю среду, контроль финансов, решение задач по организационному развитию.

2. По влиянию на добавочную стоимость:

— основные бизнес-процессы выполняют главную функцию – выпуск продукции для внешних потребителей. Здесь имеет место следующий цикл. Закупка материала и сырья, необходимого для производства, изготовление самого товара, продажа продукции и ее доставка потребителям, сделки по продаже услуг контрактного производства;

— обеспечивающие бизнес-процессы гарантируют протекание нескольких главных процессов, благодаря своевременной поставке ресурсов в нужное время и место. К таковым процессам можно отнести – административно-хозяйственно и юридическое обеспечение, связь и ИТ обеспечение, строительство и капитальный ремонт, модернизацию и ремонт оборудования, обеспечение гарантий безопасности;

— управляющие бизнес-процессы (менеджмент). Их задача – обеспечение своевременной реорганизации управляющего аппарата и его функционирования. Здесь можно выделить – стратегическое управление, управление маркетингом, управление финансами, управление персоналом, качеством и бизнес процессами, управление проектами перспективного развития.

3. По границам реакции процессы могут быть:

— внешними – в них есть входит и выход вне компании;
— внутренними – все входы и выходы находятся исключительно внутри сткрутуры.

 

Многие крупные компании в России берут на «вооружение» технику описания бизнес-процессов. Для этих целей могут создаваться целые отделы, задача которых – создание сложных моделей, которые бы отображали суть бизнес процессов на предприятии. Подобные департаменты работают в самых различных отраслях – телекоммуникационном секторе, розничной торговле, страховых компаниях и даже банках. Но здесь важно решение ряда стратегических задач, в противном случае модели не принесут никакой практической пользы.

Для соответствия требования заказчика в существующем описании важно учесть несколько вопросов и пройти целый ряд шагов:

1. Достичь взаимопонимания относительно самой работы. Часто описание бизнес-процессов и бизнес-планирование производится по принципу «лишь бы было». Такой подход к работе может привести к негативной реакции бизнеса. Итог – нулевой результат работы бизнес-аналитиков и отсутствие какого-либо продвижения. В дальнейшем могут быть приняты неправильные организационные решения.

Но этого можно избежать. Главное – четко определиться, кто является потребителем описания, для кого оно предназначено, какой результат должен быть на выходе. Основные заказчики – это бизнес-подразделения, которые несут ответственность за оптимизацию процессов. Еще один заказчик – отдел управления информационными технологиями, ведь описываемая модель имеет отношение и к информационным системам.

2. Избавиться от неопределенностей в методологии. Здесь важно определиться с правилами описания бизнес-процессов. Часто они оговариваются в так называемых Соглашениях по моделированию. Благодаря документу, можно учесть взаимосвязь всех моделей, закрепить применяемые нотации, правильно указывать именования объектов и так далее. После появления документа важно держать его исполнение под контролем.

3. Уйти от глубоких пояснений каждого из бизнес-процессов. Часто аналитики буквально «закапываются» в каждом отдельном процессе. Как следствие, появляется множество лишних и ненужных модулей. В итоге эффективности от составленного описания практически нет – оно громоздкое, малопонятное и чаще всего невыполнимое.

Здесь важно учитывать поставленную задачу. К примеру, если требуется провести незначительную оптимизацию и довести до идеала ответственность между отделами, то достаточно описания бизнес-процессов до департаментов, не более. Если же описание требует детализации до уровня исполнителя, то описание должно быть более детальным.

4. Уделить внимание связным областям. Часто бизнес-процессы описываются без понимания роли различных документов и информационной политики компании. В этом случае маршруты сложно поддаются анализу. Следовательно, некоторые моменты из окружения должны быть описаны, к примеру, организационная и ролевая структура. В некоторых случаях описание можно расширить в части требований к информационным системам и ключевым показателям.

5. Сделать качественное описание процессов с учетом оптимизации, анализа и автоматизации. Чтобы ускорить создание документа, важно рассматривать бизнес-процессы последовательно, учитывая вопросы оптимизации, анализа и автоматизации. В этом случае можно увидеть реальный эффект.

6. Обратить особое внимание на документы, оформляемые на основании моделей. Приступая к работе, нужно понимать, какие бумаги будут формироваться на основе процесса. К примеру, если по факту бизнес-процесса требеутся написание инструкций, то важно указывать атрибуты времени. В противном случае придется поднимать информацию уже на этапе составления упомянутых документов, что приведет к потере времени.

7. Не описывать бизнес-процессы там, где в этом нет необходимости. Большинство компаний придерживаются консервативных взглядов и описывают процессы еще по старому образцу (посредством контроля поручений и назначения). В таком случае работа затянется, а сам формат процессных моделей будет ошибочным. Следовательно, описание бизнес-процессов стоит выполнять в операционном ядре – там, где деятельность имеет регулярный характер и есть возможность последующей оптимизации (анализа, автоматизации).

8. Отказаться от неопределенности метода внедрения более совершенных процессов. Созданное описание должно стать основой для изменений в компании. Если же сделать его по принципу «как должно быть», то все может остаться на бумаге, так и не реализовавшись. Вот почему способы внедрения должны обсуждаться заблаговременно, а сами процессы – проходить плавно и в течение какого-то времени.

 

Управление бизнес-процессами

Для каждой компании повышение эффективности работы и управления – это святое. И один из путей – управление бизнес-процессами. Основные цели:

— сокращение времени выполнения процессов работниками компании. Основные пути – автоматизация и регламентация всех процессов;

— повышение качества процессов в предприятии. Как правило, это делается за счет внедрения средств мониторинга, регламентации работы и обеспечения ее прозрачности;

— управление компанией на основе реальных показателей, которые бы отображали положение вещей в загрузке ресурсов, затратах на эти процессы и так далее. Все это неизменно ускорит оптимизацию процессы и упростит анализ;

— получение максимальной гибкости в организационном процессе. Это возможно, благодаря привлечению участников процесса к перестройке и моделированию новых систем.

Для управления бизнес-процессами производится несколько простых шагов:

1. Инвентаризация процессов. Все, что делается в компании больше 8-10 раз в месяц – это уже полноценный процесс, который важно внести в общую структуру. С момента установки информационной системы можно совершать регистрацию событий и всех проходящих документов. Уже через 1-2 недели можно увидеть повторяющиеся циклы и их частоту. Останется отобрать наиболее важные из них и создать более совершенную структуру.

2. Описание бизнес-процессов. С помощью специальных функций можно сформировать локальную базу знаний. В последней можно размещать первичное описание всех процессов и даже обсуждать их. Шаг за шагом можно сформировать качественную платформу для повышения общей эффективности.

3. Организация бизнес-процессов. В информационной системе важно учитывать все операции с учетом текущей деятельности компании. При этом у каждого процесса должен быть свой менеджер, который будет нести ответственность за реализацию поставленных задач. Для более крупных операций должна быть предусмотрена отдельная команда, сформированная с учетом специализации по тем или иным направлениям. Если есть возможность централизовать работу в одном месте – это нужно сделать Обработку информации важно организовать в удобном месте с учетом нескольких критериев – стоимости персонала, доступности для работы и конечного результата.

4. Контроль бизнес-процессов. Описание бизнес-процессов не должно быть формальным – все события обязательно регистрируются в информационной сети (можно уделять внимание только наиболее значим). В случае неполноты информации или нарушения иерархии в процессах, недоработку необходимо устранять. С учетом статистики руководитель дает предписание своим сотрудникам и контролирует выполнение поручений.

5. Контроль загрузки сотрудников. Все структура операций работников, а также их загрузка должны контролироваться. Здесь важно сразу определить временные нормативы для каждой проведенной операции. Решения о премировании, увеличении штата, дисциплинарные или материальные взыскания должны налагаться не на основе личных ощущений, а путем анализа реальных данных о проведенных операциях.

6. Учет расходов. При наличии временных нормативов на каждую операцию, важно держать под контролем загрузку работников и выработку. Это позволяет четко определить бюджет отдела по всем производимым сделкам. При этом в системе (в виде конкретных событий) должны быть зафиксированы все финансовые траты (к примеру, почтовые и судебные расходы). Это позволит четко определить затраты на оформление каждого конкретного документа, оформление судебного или бизнес-процесса. Эти цифры всегда нужно держать под контролем и делать все возможное для их снижения.

7. Анализ сбоев. Если что-то может пойти не так, то это обязательно произойдет – этот закон Мерфи важно учитывать в бизнесе. К примеру, сбои в работе могут возникать из-за обычной невнимательности работников. Важно фиксировать все оплошности в системе, выявлять текущие ошибки и стараться оперативно их устранять. В дальнейшем все отступлении от нормы должны быть исследованы и учтены. При этом лучших работников нужно поощрять, а худших – наказывать (снятие премии, выговор и так далее). Если ошибка возникает системно, то исправления нужно вносить в сам процесс.

8. Оптимизация процессов. Важно следить за результатами деятельности лидеров и аутсайдеров. По этой информации можно судить о лучшей практике и низкой эффективности. После анализа нужно принимать меры для оптимизации бизнес-процессов.

 

Анализ бизнес-процессов

Задача анализа бизнес-процессов – получение информации с целью проведения оценки, идентификации и определения эффективности процесса и дальнейшего его улучшения.

Основные причины для проведения анализа:

— проблемы со сроками выполнения заказов;
— непрозрачность деятельности компании;
— слишком широкий спектр продукции, затрудняющий контроль и повышение качества продукции;
— большое число расходов при прохождении заказа;
— долгая обработка заказов;
— появление «узких» мест, высокая загрузка мощностей.

Для определения данных для анализа используются такие инструменты:

— проводится аудит;
— изучается регламент и производственная документация;
— проводится интервью с работниками, выполняется самоописание;
— описывается последовательность выполнения работ;
— проводится workshop с участниками процесса.

Основные показатели при анализе бизнес-процесса:

1. Структурный показатель – отношение какой-то части процесса к целому числу. При этом цифра в числителе формулы – это одна из частей параметра в знаменателе.

2. Относительный показатель – показывает отношение разных параметров друг относительно друга.

3. Коэффициенты и индексы учитывают отношение цифр, имеющих одинаковые единицы измерения. Разница – в размере периода и моментах времени.

4. Оценка интегральной результативности (EFQM).

Реинжиринг бизнес-процессов

Реинжиринг позволяет переосмыслить многие процессы и перенаправить их в нужное русло. В последствие это дает возможность существенно улучшить результаты компании и поднять эффективность ее работы. В результате работ повышаются темпы развития, улучшается сервис, становится лучшим качество продукции, снижается цена.

К типичным бизнес-процессам, которые имеют место в реинжиниринговой деятельности можно отнести:

При этом эффективность бизнес-процессов зависит от целого ряда показателей:

Основная цель реинжиниринга — быстрое приспособление к текущим изменениям запросов со стороны покупателей товара компании. В связи с этим может меняться технология производства, стратегия деятельности компания, переоборудование, организация управления (производства) на основе компьютеризированных систем и так далее.

Результат реинжиниринга – повышение всех наиболее важных показателей компании. При этом эффекта можно добиться только при тесном взаимодействии технических и организационных мероприятий. В случае несогласованности действий эффект будет минимальным или же его можно не добиться вовсе.

Современный реинжинироиг можно разделить на два вида:

— эволюционный. В этом случае речь идет о внутренней оптимизации процессов деятельности компании. При этом серьезных функциональных изменений в работе структуры не происходит;

— революционный. Его особенность – глубокое перепланирование всех основных бизнес-процессов. При этом компания может быть переориентирована на совершенно иной вид деятельности.

При любом из видов реинжиниринга может происходить либо совершенствование процессов бизнеса, либо их полное перепроектирование.

Основные этапы реинжиниринга:

— разработка проекта с выделением наиболее важных процессов. На данном этапе производится определение целей и задач проекта, определяются будущие подходы в работе;

— ведется работа по документированию бизнес-процессов. На данном этапе происходит построение моделей всех процессов, осуществляется их документирование, ведется хронометраж составных операций;

— проводится сравнение отдельных бизнес-процессов. Задача – сравнить лучшие подразделения своей компании с аналогичными отделами компании-конкурента;

— разрабатывается образ будущей структуры. На данном этапе важно со стороны глянуть на новую структуру, ее возможности, оценить будущие цели;

— анализируются возможные проблемы, создаются новые проекты технологий и бизнес-процессов. Основная задача – выявить слабые места в бизнес-процессах и устранить их;

— внедряются новые бизнес-процессы (технологии), оценивается результат. На этом этапе важно сопоставить поставленные задачи и полученные результаты от внедрения новых бизнес-процессов.

Виды бизнес-процессов

Дать чёткое и исчерпывающее определение тому, что такое бизнес-процесс, не так просто. Бизнес-процессы – это всё то, что происходит в компании. При этом каждый такой процесс имеет отношение в равной степени к работникам компании и её клиентам, потому что конечная цель каждой компании – создавать ценности для клиента. От бизнес-процессов неотделимо и понятия продукта. Продуктом может быть не только продукция, но и, например, отчёт, заявка, любой документ.

Существуют разные виды бизнес-процессов, которые выделяются в зависимости от того, к какой области работы предприятия они относятся.

Основные, дополнительные и вспомогательные бизнес-процессы

Основным бизнес-процессом, как правило, является производство продукции/оказание услуг. Неразрывно связанным с ним и также основным бизнес-процессом является продажа товаров/услуг.

К основным процессам могут примыкать те, которые обеспечивают дополнительную ценность. Например, производство конфет – основной процесс, но без яркой упаковки их не получится продать дорого, поэтому все действия, направленные на производство коробок для конфет и их расфасовывание, также можно причислить к основным процессам.

Дополнительным бизнес-процессом может стать деятельность, связанная с основной и также приносящая доход, но менее важная. Для отеля такой деятельностью может стать обеспечение работы ресторана рядом с главным корпусом; для питомника, продающего саженцы деревьев – торговля новогодними ёлками.

Вспомогательные бизнес-процессы потому так и называются, что не нужны компании сами по себе, однако без них невозможна основная и дополнительная деятельность. Для подавляющего большинства компаний вспомогательные процессы – это закупка сырья и оборудования, ведение бухгалтерии, кадровая политика.

Для наглядности взаимосвязей между бизнес-процессами разных видов используется высокоуровневая карта бизнес-процессов или, другими словами, карта бизнес-способностей. Такая карта представляет процессы компании в виде деятельности, потребляющей ресурсы и выпускающей продукцию или услуги, и наглядно отображает, что организация должна уметь делать, чтобы систематически и предсказуемо достигать своих целей.

Заказать демо

Виды вспомогательных бизнес-процессов

Наиболее важными из вспомогательных являются следующие виды бизнес-процессов:

• Обеспечивающие.
• Управления.
• Развития.

К обеспечивающим относится всё, что необходимо для поддержания основной деятельности: закупки, оборудование, аренда.

Процессы управления, в свою очередь, подразделяются на:

• Выработку стратегии.
• Планирование.
• Контроль.

Например, к процессам управления относятся поиск новых рынков сбыта, установка объёмов выработки продукции, контроль кассиров, а также внедрение и обслуживание BPM-систем.

Бизнес-процессы развития необходимы, чтобы предприятие могло улучшать свои показатели. К примеру, обучение сотрудников, внедрение систем BPM, применение новых технологий помогают не отставать от конкурентов и повышать уровень дохода.

Новый термин от Forrester

В контексте обсуждения того как будут выглядеть бизнес-процессы в будущем и как следует готовиться бизнес-лидерам и ИТ-лидерам эксперты Forrester предложили ввести термин “большой процесс”. С точки зрения Forrester, большой процесс – это когда высшие руководители бизнеса и технологий принимают изменения в бизнес-процессах, смещая фокус организации с изолированных проектов BPM и улучшения процессов на устойчивую программу трансформации бизнес-процессов в масштабах всего предприятия, которая затем поддерживается и реализуется высшим руководством. Данный термин не нашел широкого распространения среди экспертов-практиков BPM, но может быть полезен для осмысления в контексте цифровой трансформации предприятия.

Есть идея о том, что нужно «закрепить» в сообществе BPM практику взгляда на бизнес-процессы в большом масштабе. Вместо того, чтобы заниматься изолированными проектами, нам нужно проводить большие трансформирующие BPM-программы, лидирующую позицию в которых будет занимать клиент. Нам также необходимо глобализировать, стандартизировать и гуманизировать наш подход к процессам. На самом деле, я бы даже сказала, что нужно избавиться от «жаргона процессов» и говорить на бизнес-терминах. […] То, что мы в Forrester называем «большим процессом», нужно начать делать прямо сейчас. Большой процесс – это способ мышления в большем масштабе, чем сейчас делают многие профессионалы в области бизнес-процессов, особенно когда они думают об отдельных проектах. Конни Мур (Connie Moore) – Всемирно признанный консультант по автоматизации процессов и управлению клиентским опытом. Возглавляет исследовательские и консультационные службы в области цифровой трансформации в Deep Analysis, концентрируясь на интеллектуальной автоматизации цифровых процессов, RPA, интеллектуальном анализе процессов, интеллектуальном захвате, управлении информацией и управлении коммуникациями с клиентами.

Зачем нужно знать виды бизнес-процессов

Но всё, о чём мы говорили выше – теория. Есть ли практическое применение у этих знаний?

Самым главным здесь является хорошее понимание, где у нас центр, а где периферия; что первично для бизнеса, а что вторично.

Возьмём ту же бухгалтерию. Она требует:

• Собственной площади.
• Сотрудников.
• Приобретение компьютеров и ПО.
• Организации курсов повышения квалификации.
• Обновления ПО и закупок нового по мере устаревания.

Всё это может ложиться на предприятие тяжким грузом, но здесь мы видим пример не вполне верного подхода: бухгалтерия мыслится как основной процесс, то есть такой, который нужно обслуживать всеми силами. В то время как он является вспомогательным – а значит, фирма не обязана его поддерживать за счёт приложения всех своих сил и ресурсов.

Отдел бухгалтерии, охраны, IT в любой момент можно упразднить и отдать на аутсорсинг сторонним специалистам. Зачастую для развития руководству фирмы важно это осознать, и не только на теоретическом уровне, но и на практическом.

То же самое касается BPMS. Часто их внедрение становится самоцелью и как бы превращается в основной процесс, который нужно поддерживать всеми силами. Это приводит к некоторой узости мышления, при которой не рассматриваются альтернативные варианты – более доступные по цене и более простые в использовании.

Если компания планирует реинжиниринг, то нужно с самого начала разобраться, какие виды бизнес-процессов относятся к основным, а какие к вспомогательным. Это позволяет не только провести реинжиниринг с меньшими затратами, но и переосмыслить деятельность компании, стянуть к центру те силы и ресурсы, которые были нерационально распределены на периферии и тратились на обслуживание вспомогательных бизнес-процессов. Заказать демо

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик. Работает в сфере BPM и автоматизации процессов с 2014 года. В настоящее время является бренд-менеджером решений на базе Comindware Business Application Platform.

Управление как процесс — media.1crm.ru

Мы уже говорили о бизнес-процессах в целом и о том, что чаще всего под ними понимают операционные процессы. Они отвечают за продажи, маркетинг, логистику и всё то, что направлено на непосредственное получение прибыли или снижение издержек. Но есть ещё и верхний уровень процессов — управляющие.

Управляющие бизнес-процессы отвечают за всю бизнес-систему в целом и помогают правильно принимать или отрабатывать управленческие решения. Они более сложные и абстрактные по структуре и сути, но благодаря им компания более работает более стабильно и предсказуемо.

Не во всех компаниях управляющие бизнес-процессы выделены в отдельные процедуры — многие просто не понимают, как и для чего их можно использовать. Это может означать 2 вещи:

• компания ещё слишком маленькая, и многие решения в ней принимаются и реализуются очень быстро и просто. В этом случае управляющие бизнес-процессы будут тормозить её развитие и мешать нормальной работе компании. 
• руководители просто не знают о том, как правильно формализовать эти процессы, зачем это вообще нужно и какие плюсы это несёт. В таком случае организация нужных процессов поможет компании быстрее развиваться и принимать нужные решения в сложных ситуациях.

Хороший пример управляющего бизнес-процесса — принятие решения о расширении штата или снижении нагрузки на сотрудников.

Представьте, что у вас в компании есть отдел, который занимается рекламой. Они работают как обычно, но руководитель этого отдела всё чаще говорит вам, что нагрузка на его подчинённых слишком большая, и что нужно с этим что-то делать. Когда это происходит на третий раз, у вас, как у руководителя, есть выбор — разобраться в ручном режиме или запустить управляющий бизнес-процесс «Высокая нагрузка на отдел». В нем есть, например, такие этапы:

1. анализ ситуации
2. причины высокой нагрузки
3. соответствие нагрузки штатным показателям
4. анализ деятельности руководителя отдела
5. оптимизация нагрузки и отслеживание её эффективности
6. принятие решения о фиксации нагрузки или о найме новых людей

Это значит, что результатом этого бизнес-процесса будет либо найм новых людей, если это рентабельно и обосновано, либо оптимизация нагрузки на отдел, либо вы поймёте, что на самом деле это нормальная и рабочая нагрузка, а руководитель отдела просто хочет раздуть свой штат.

Далеко не все управляющие бизнес-процессы можно описать так просто — многие из них похожи на сложные переплетения условий, данных и входных параметров. Но если этому посвятить достаточно времени, они помогут вам в дальнейшем правильно управлять компанией — например, защитят вас самих от опрометчивых решений, которые могут навредить компании в будущем.

Конечно, не всегда формальное следование бизнес-процессу идёт на благо компании. Иногда руководитель или собственник может увидеть более логичный или простой способ решения проблемы, чем тот, который должен идти по схеме. Но для этого он должен чётко понимать порядок работы процесса и просчитывать последствия своего решения. Обычно работает такое правило: чем крупнее компания, тем более сильные аргументы нужны для того, чтобы отступить от бизнес-процесса, и наоборот.

Построение бизнес процессов в управляющей компании — Умное ЖКХ

Эффективность бизнес-процессов в Управляющей компании помогает не только повысить лояльность жителей многоквартирного дома (МКД), но и оказывает прямое влияние на получаемую прибыль. 

Особенности бизнес-процессов в сфере ЖКХ

В широком понимании бизнес-процесс — это деятельность, в ходе которой из имеющихся ресурсов создается какой-либо продукт, имеющий ценность. К примеру, строительство дома можно назвать бизнес-процессом: из строительных материалов при помощи набора операций (заливка фундамента, строительство стен, внутренняя и внешняя отделка) строится жилой дом. В сфере ЖКХ любой бизнес-процесс основан на создании комфортной атмосферы для жильцов дома и часто не подразумевает создание нового материального объекта — в первую очередь работа УК направлена на сохранение и улучшение существующих объектов. 

Построение бизнес-процессов, которое наиболее четко отражает работу с жильцами МКД невозможно без формирования слаженной работы между специалистами. Важно учесть не только срок приема заявки диспетчером, но и срок передачи информации о заявке мастеру, скорость решения проблемы, внутренний документооборот и конечный результат. По сути, работа каждого отдельного специалиста в управляющей компании является частью бизнес-процесса.

Зачем нужна отладка бизнес-процессов Управляющей компании

Обслуживание и ремонт МКД, взаимодействие с собственниками, сотрудниками и подрядчиками в большинстве УК выглядят не единым слаженным процессом, а набором несогласованных действий подразделений: сотрудники часто не понимают конечной цели своей работы, не готовы отвечать за результат и при этом подвержены повышенному контролю.

Для решения всех этих проблем УК часто внедряют передовые продуктовые решения, одним из которых является система «Умное ЖКХ». Скорость внедрения и отладки системы позволяет всего за несколько дней не только ускорить работу по заявкам жильцов и снижает количество ошибок, но и приводит к росту финансовых показателей.

Автоматизация и оптимизация

Система «Умное ЖКХ» связывает мобильное приложение жителя, интерфейс диспетчера и мастера в единую систему: это позволяет УК всегда быть на связи с жителями, получать и обрабатывать заявки круглосуточно. Полученная диспетчером заявка передается мастеру в режиме онлайн. 

Помимо работы с заявками система также позволяет автоматизировать процесс добавления новых жильцов, решает вопрос с предоставлением документов при выполнении заявок, принимать показания с приборов учета и онлайн-платежи. Система также позволяет сформировать финансовую отчетность: например, по расходованию средств на капитальный ремонт или количеству обработанных заявок.

Автоматизация бизнес-процессов УК позволяет решить сразу три проблемы:

— избавление от лишней бумажной работы,

— обработка большего числа заявок, при общем сокращении рутинных операций,

— создание прозрачной системы контроля работы сотрудников и оценки этой работы жителями.

Построение и оптимизация бизнес-процессов в Управляющей компании требует постоянной работы, и во многом эта работа основана на внедрении и применении системных продуктов. Однако, от этой работы напрямую зависит не только уровень лояльности жителей, но и финансовая стабильность УК.

Процессы СМК | Журнал «Management» всё об ISO 9001

Процесс СМК — это процесс, которому соответствует последовательность реально совершаемых и логически законченных действий (операций), являющийся составляющей частью общей системы организации.

Процессы СМК делятся на:

1. Основные процессы организации — совокупная последовательность действий по преобразованию требований внешнего потребителя (клиента), полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для внешнего потребителя, на выходе. 

ПРИМЕР: Обычно, это такие процессы СМК как «Выпуск готовой продукции», «Обработка заказа», «Оказание услуг» и т.д.

1. Поддерживающие (вспомогательные) процессы. Вспомогательный процесс отличается от бизнес-процесса организации тем, что он преобразует ресурсы, полученные на входе в ресурсы, имеющие ценность только для внутреннего потребителя.

ПРИМЕР: Процесс СМК «Управление персоналом», «Обслуживание IT-структуры компании», «Управление оборудованием» и т. д.

3. Управленческие процессы. Эти процессы служат целям постоянного улучшения организации.

ПРИМЕР: Процесс СМК «Планирование», «Анализ данных», «Внутренний аудит» и т. п. Понятно, что в СМК управляющие процессы совершенно необходимы, без них сама система менеджмента качества не может существовать.

ВАЖНО! Стандарт ISO 9001:2008 не регламентирует обязательное количество процессов СМК.

Каждая организация самостоятельно определяет количество и состав процессов, исходя из особенностей своего бизнеса.

Каждый процесс СМК имеет:

1. Цель, подчиненную общей цели компании.
2. Владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса.
3. Входы(сырье, материалы, информация), которые должны быть преобразованы процессом СМК.
4. Выходы — Результат преобразования входов процессом СМК.
5. Ресурсы — средства, с помощью которых входы процесса преобразуются в выходы. К ресурсам относится персонал, оборудование, сырье и пр.
6. Систему контроля качества и исправления ошибок. Это набор процедур, правил, инструкций, обеспечивающий правильное функционирование процесса СМК, согласно его цели. Кроме того, должен быть определен механизм определения возникновения ошибок, а также способы их устранения и предотвращения повторного появления в будущем.
7. Систему показателей и критериев оценки процесса. Каждый процесс СМК должен иметь такую систему, которая характеризует эффективность работы процесса.

Если показатели не выполняются (возникают несоответствия), стандарт ISO 9001:2008 требует разработать корректирующие и предупреждающие действия (ПД). Заводится лист несоответствий, в котором разбираются причины несоответствия, предлагаются способы устранения этих причин (обратите внимание, устраняться должны именно причины, а не последствия), назначаются сроки исполнения и назначается ответственный. ПРОЦЕСС СМК «АНАЛИЗ ДАННЫХ» В каждой компании, внедрившей СМК, обязательно должен быть налажен сбор информации о факторах, влияющих на работу системы:

1. достижение поставленных целей;
2. удовлетворенность потребителей. Каждая претензия должна быть рассмотрена, разработаны КД и ПД. Иначе, компания рискует потерять клиента.
3. постоянный мониторинг показателей процессов. Компания должна разрабатывать КД  ко всем возможным отклонениям, возникающим в процессах СМК. Потому что, согласно закону Мерфи, если есть вероятность возникновения негативного события, оно обязательно произойдет.
4. постоянный мониторинг внешней среды (законов, рынка и т. д.).

Процесс управления | Принципы менеджмента

Результаты обучения

• Объясните основной процесс управления.
• Различайте обратную связь, упреждающий и параллельный контроль.

Надлежащее выполнение функции управленческого контроля имеет решающее значение для успеха организации. После того, как планы составлены, руководство должно выполнить ряд шагов, чтобы гарантировать их выполнение. Шаги основного процесса управления можно выполнять практически для любого приложения, например для улучшения качества продукции, сокращения отходов и увеличения продаж.Базовый процесс контроля включает следующие шаги:

1. Установка стандартов производительности: Менеджеры должны переводить планы в стандарты производительности. Эти стандарты производительности могут быть в форме целей, например выручки от продаж за определенный период времени. Стандарты должны быть достижимыми, измеримыми и четкими.
2. Измерение фактической производительности: Если производительность не измеряется, невозможно установить соответствие стандартам.
3. Сравнение фактических результатов со стандартами или целями: Принять или отклонить продукт или результат.
4. Анализ отклонений: Менеджеры должны определить, почему стандарты не соблюдались. Этот шаг также включает определение необходимости большего контроля или необходимости изменения стандарта.
5. Принятие корректирующих мер: После определения причин отклонений менеджеры могут разработать решения проблем с соблюдением стандартов и внести изменения в процессы или поведение.

Рассмотрим ситуацию, в которой вымышленная компания XYZ Group потеряла прибыль от продажи своих высококачественных солнцезащитных очков из-за краж сотрудников.Руководители высшего звена разрабатывают план по устранению случаев краж сотрудников. Установлено, что товары похищаются со склада компании. Руководители устанавливают цель — ноль краж (0 долларов США) в течение трех месяцев (Шаг 1). В настоящее время компания теряет в среднем 1000 долларов в месяц из-за краж сотрудников.

Чтобы предотвратить нежелательное поведение, XYZ установила камеры на складе и замки на шкафах, где хранятся самые дорогие солнцезащитные очки.Ключи от этих шкафов есть только у менеджеров склада.

Через три месяца менеджеры XYZ связываются с бухгалтером, чтобы получить данные о продажах и запасах за последний трехмесячный период (Шаг 2). Затем менеджеры сравнивают цифры с предыдущим периодом, принимая во внимание заказы на доставку, возврат и бракованный товар (шаг 3). Было установлено, что компания потеряла 200 долларов в первый месяц, 300 долларов во второй месяц и 200 долларов в третий месяц из-за кражи, что является улучшением, но не достигает цели.Затем менеджеры вносят предложения по внесению изменений в систему управления (шаг 4).

Руководство

XYZ одобряет предложение ввести политику абсолютной нетерпимости к воровству сотрудников. Теперь, если есть доказательства того, что сотрудник украл солнцезащитные очки, этот сотрудник будет уволен. Справочник сотрудника обновляется, чтобы включить изменения, и руководители XYZ проводят встречу со всеми сотрудниками склада, чтобы сообщить об изменении политики (шаг 5).

Сроки управления

Элементы управления можно разделить на категории в зависимости от времени, в течение которого происходит процесс или действие.Элементы управления, связанные со временем, включают обратную связь, упреждающие и параллельные элементы управления. Контроль обратной связи касается прошлого. Упреждающий контроль предвидит последствия в будущем. Параллельный контроль касается настоящего.

Обратная связь

Обратная связь возникает после завершения действия или процесса. Он реактивный. Например, управление с обратной связью будет включать оценку прогресса команды путем сравнения стандарта производства с фактическим объемом производства. Если стандарт или цель достигнуты, производство продолжается.В противном случае можно внести изменения в процесс или в стандарт.

Пример управления обратной связью: когда установлена ​​цель продаж, группа продаж работает над ее достижением в течение трех месяцев, а в конце трехмесячного периода менеджеры просматривают результаты и определяют, была ли достигнута цель продаж. В рамках процесса менеджеры также могут вносить изменения, если цель не достигнута. Через три месяца после того, как изменения вступят в силу, менеджеры рассмотрят новые результаты, чтобы узнать, была ли достигнута цель.

Недостатком управления с обратной связью является то, что изменения могут быть сделаны только после того, как процесс уже был завершен или какое-то действие имело место. Ситуация может закончиться до того, как менеджеры узнают о каких-либо проблемах. Следовательно, управление с обратной связью больше подходит для процессов, поведения или событий, которые повторяются во времени, а не для тех, которые не повторяются.

Проактивное управление

Упреждающее управление, также известное как предварительное, превентивное или упреждающее управление, включает в себя прогнозирование проблем, а не ожидание плохого результата и последующее реагирование.Речь идет о профилактике или вмешательстве. Примером упреждающего контроля является то, что инженер выполняет испытания тормозной системы прототипа транспортного средства перед тем, как его конструкция будет запущена в серийное производство.

Упреждающий контроль ожидает проблем, которые могут возникнуть в разумных пределах, и разрабатывает методы их предотвращения. Он не может контролировать непредвиденные и маловероятные инциденты, такие как «стихийные бедствия».

Параллельное управление

При одновременном управлении мониторинг происходит во время процесса или деятельности.Параллельное управление может основываться на стандартах, правилах, кодах и политиках.

Одним из примеров одновременного управления является отслеживание автопарка. Отслеживание автопарка с помощью GPS позволяет менеджерам отслеживать транспортные средства компании. Менеджеры могут определять, когда автомобили прибывают в пункт назначения и со скоростью, с которой они перемещаются между пунктами назначения. Менеджеры могут планировать более эффективные маршруты и предупреждать водителей об изменении маршрута, чтобы избежать интенсивного движения. Это также отвращает сотрудников от выполнения личных поручений в рабочее время.

В другом примере Keen Media пытается снизить неэффективность сотрудников, отслеживая активность в Интернете. В соответствии с политикой компании сотрудники ведут цифровой учет своей деятельности в течение рабочего дня. ИТ-персонал также может получить доступ к компьютерам сотрудников, чтобы определить, сколько времени они проводят в Интернете для ведения личных дел и «серфинга в Интернете».

На следующей схеме показан процесс управления. Обратите внимание, что производственный процесс является центральным, а процесс управления его окружает.

Процесс управления

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

Чтение: Контроль: пятиэтапный процесс

Контроллинг

Контроль включает обеспечение того, чтобы производительность не отклонялась от стандартов. Контроль состоит из пяти этапов: (1) установить стандарты, (2) измерить производительность, (3) сравнить производительность со стандартами, (4) определить причины отклонений, а затем (5) предпринять необходимые корректирующие действия (см. Рисунок 1 ниже). ).Корректирующие действия могут включать изменения, внесенные в стандарты производительности — их повышение или понижение или определение новых или дополнительных стандартов. Стандарты производительности часто выражаются в денежном выражении, например, выручка, затраты или прибыль, но могут также указываться и в других терминах, таких как произведенные единицы, количество дефектных продуктов или уровни качества или обслуживания клиентов.

Рисунок 1. Пятиступенчатый процесс управления

Измерение производительности может быть выполнено несколькими способами, в зависимости от стандартов производительности, включая финансовую отчетность, отчеты о продажах, результаты производства, степень удовлетворенности клиентов и официальную аттестацию.Менеджеры на всех уровнях в той или иной степени выполняют управленческую функцию контроля.

Управленческую функцию контроля не следует путать с контролем в поведенческом или манипулятивном смысле. Эта функция не подразумевает, что менеджеры должны пытаться контролировать или манипулировать личностями, ценностями, отношениями или эмоциями своих подчиненных. Вместо этого эта функция управления касается роли менеджера в принятии необходимых действий для обеспечения того, чтобы связанные с работой действия подчиненных согласовывались с целями организации и подразделения и способствовали их достижению.

Эффективный контроллинг требует наличия планов, поскольку планирование обеспечивает необходимые стандарты деятельности или цели. Контроль также требует четкого понимания того, где лежит ответственность за отклонения от стандартов. Двумя традиционными методами контроля являются аудит бюджета и аудит эффективности. Аудит включает изучение и проверку записей и подтверждающих документов. Аудит бюджета предоставляет информацию о том, где находится организация по отношению к тому, что было запланировано или заложено в бюджет, тогда как аудит эффективности может попытаться определить, отражают ли представленные цифры фактическую производительность.Хотя контроль часто рассматривается с точки зрения финансовых критериев, менеджеры также должны контролировать производственные и операционные процессы, процедуры предоставления услуг, соблюдение политик компании и многие другие виды деятельности внутри организации.

Элементы управления также имеют свою цену. Полезно знать, что существует компромисс между наличием или отсутствием организационного контроля. Давайте посмотрим на некоторые издержки и преимущества организационного контроля.

Стоимость

Финансовые затраты — прямые (т.д., оплата бухгалтера за аудит) и косвенная (т. е. люди, нанятые организацией, чья основная функция связана с контролем — например, внутренний контроль качества).

Затраты на культуру и репутацию — нематериальные затраты, связанные с любой формой контроля. Примеры включают испорченные отношения с сотрудниками или запятнанную репутацию с инвесторами или правительством.

Стоимость реагирования с — время простоя между принятием решения и действиями, необходимыми для его реализации из-за соблюдения требований контроля.

Плохо реализованные элементы управления. — реализация неверна или реализация нового элемента управления конфликтует с другими элементами управления.

Преимущества

Контроль затрат и производительности — обеспечивает эффективное и действенное функционирование фирмы.

Контроль качества — способствует контролю затрат (то есть меньшему количеству дефектов, меньшему количеству отходов), удовлетворенности клиентов (то есть меньшему количеству возвратов) и увеличению продаж (то есть постоянным клиентам и новым клиентам).

Признание возможности n — помогает менеджерам идентифицировать и изолировать источник положительных сюрпризов, например новый растущий рынок. Хотя возможности также можно найти во внутренних сравнениях контроля затрат и производительности по подразделениям.

Управляйте неопределенностью и сложностью — позволяет организации сосредоточиться на своей стратегии, помогает менеджерам предвидеть и обнаруживать негативные сюрпризы и гибко реагировать на положительные сюрпризы.

Децентрализованное принятие решений г — позволяет организации более оперативно реагировать, передавая принятие решений тем, кто наиболее близок к клиентам и областям неопределенности.

Управленческие функции планирования, организации, руководства и контроля широко считаются лучшим средством описания работы менеджера, а также лучшим способом классифицировать накопленные знания об изучении менеджмента. Хотя произошли огромные изменения в среде, с которой сталкиваются менеджеры, и в инструментах, используемых менеджерами для выполнения своих ролей, менеджеры по-прежнему выполняют эти важные функции.

ОСНОВНЫЕ ВХОДЫ

Функцию управления можно рассматривать как пятиэтапный процесс: (1) установить стандарты, (2) измерить производительность, (3) сравнить фактическую производительность со стандартами и выявить любые отклонения, (4) определить причину отклонений и ( 5) При необходимости выполните корректирующие действия.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в этом разделе. В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

4 этапа процесса управления в управлении бизнесом

Процесс управления — это система, которая позволяет настраивать, измерять, согласовывать и настраивать любые бизнес-операции, такие как производство, упаковка, доставка и многое другое.

Контроллинг — важная часть процесса управления.

Фактически; без процесса контроля все управление устарело. Поскольку вы не сможете узнать, как работает ваш план, полностью ли он реализован.

Также без контроля вы не сможете эффективно руководить персоналом.

Процесс контроля — это функциональный процесс организационного контроля, который вытекает из целей и стратегических планов организации.

4 этапа процесса управления;

1. Установление стандартов и методов измерения производительности.
2. Измерение производительности.
3. Определение соответствия производительности стандарту.
4. Принятие корректирующих мер.

Эти шаги описаны ниже;

1. Установление стандартов и методов измерения производительности

Стандарты по определению являются просто критериями производительности.

Это избранные точки во всей программе планирования, в которых измеряется производительность, чтобы менеджеры могли получать сигналы о том, как идут дела, и, таким образом, им не приходилось следить за каждым шагом в выполнении планов.

Стандартные элементы образуют точно сформулированные, измеримые цели и особенно важны для контроля.

На промышленном предприятии стандарты могут включать цели продаж и производства, цели посещаемости, записи о безопасности и т.д. или количество новых клиентов, привлеченных обновленной рекламной кампанией.

2. Измерение производительности

Измерение производительности в соответствии со стандартами должно производиться на перспективной основе, чтобы отклонения можно было обнаружить до их появления и избежать соответствующими действиями.

Для измерения эффективности организации используется несколько методов.

Если стандарты составлены надлежащим образом и имеются средства для точного определения того, что делают подчиненные, оценка фактических или ожидаемых результатов работы довольно проста.

Но есть много видов деятельности, для которых сложно разработать точные стандарты, и есть много видов деятельности, которые трудно измерить.

Это может быть довольно просто, например, установить стандарты рабочего времени для производства массового изделия, и может быть столь же просто измерить производительность по этим стандартам, но для менее технических видов работы.

Например, контролировать работу менеджера по производственным отношениям непросто, потому что трудно разработать определенные стандарты.

Начальник этого типа менеджера часто полагается на расплывчатые стандарты, такие как отношение профсоюзов, энтузиазм и лояльность подчиненных, индекс текучести кадров и / или трудовые споры и т. Д. В таких случаях начальство измерения часто столь же расплывчаты.

3. Определение соответствия рабочих характеристик стандарту

Определение соответствия рабочих характеристик стандарту — простой, но важный шаг в процессе контроля.Он включает сравнение измеренных результатов с уже установленными стандартами.

Если производительность соответствует стандарту, менеджеры могут предположить, что «все под контролем». В таком случае менеджерам не нужно вмешиваться в деятельность организации.

4. Принятие корректирующих действий

Этот шаг становится важным, если производительность не соответствует стандартам и анализ показывает, что требуются корректирующие действия. Корректирующее действие может включать изменение одного или нескольких видов деятельности организации.

Например, руководитель филиала банка может обнаружить, что для соблюдения установленного ранее стандарта пятиминутного ожидания клиента требуется больше счетчиков.

Контроль также может выявить несоответствующие стандарты, и в этом случае корректирующее действие может включать изменение исходных стандартов, а не изменение производительности.

Следует отметить, что, если менеджеры не доводят процесс контроля до его завершения, они просто следят за производительностью, а не осуществляют контроль.

Акцент всегда должен делаться на разработке конструктивных способов повышения производительности до стандарта, а не на простом выявлении прошлых сбоев.

Процесс управления — AcqNotes

«Процесс управления » — это метод, который можно использовать для обеспечения соответствия стандартам в организации. Он включает в себя тщательный сбор информации о системе, процессе, человеке или группе людей для принятия необходимых решений по каждому из них. Обычно процесс состоит из 4-5 шагов, см. Пример ниже.

Рекламные объявления

Определение: «Контроль» гарантирует, что правильные вещи будут делаться правильным образом в нужное время. Контролируя, менеджер программы проверяет прогресс и сравнивает его с тем, что было запланировано. Если запланированные события не совпадают, можно предпринять корректирующие действия.

Шаги процесса управления

Пример пяти (5) шагов процесса управления подробно описан ниже. Рисунок 1: Процесс управления [1]

• Шаг 1: Установите четкие стандарты: Стандарты — это планы или цели, которые должны быть достигнуты в ходе бизнес-функции.Их также можно назвать критериями оценки результативности. Стандарты обычно подразделяются на две группы:
  • Измеримые или материальные: Стандарты, которые можно измерить и выразить, называются измеримыми стандартами. Они могут быть в форме затрат, выпуска, расходов, времени, прибыли и т. Д.
  • Неизмеримые или нематериальные: Существуют стандарты, которые нельзя измерить в денежном выражении. Например, результативность менеджера, отклонения работников, их отношение к делу.Это так называемые нематериальные стандарты.
  • Контроль становится простым благодаря установлению этих стандартов, поскольку контроль осуществляется на основе этих стандартов.
• Шаг 2: Мониторинг и запись производительности: Второй важный шаг в контроле — это измерение производительности. Выявление отклонений становится простым путем измерения фактической производительности. Уровни производительности иногда легко измерить, а иногда сложно. Измерять материальные стандарты легко, поскольку они могут быть выражены в единицах измерения, стоимости, денежном выражении и т. Д.Количественное измерение становится трудным, когда необходимо измерить производительность менеджера. Производительность менеджера нельзя измерить количественно. Его можно измерить только по:
  • Отношению рабочих,
  • Их моральному духу к работе,
  • Развитию отношения к физическому окружению и
  • Их общению с начальством.
• Шаг 3: Сравнение результатов со стандартами: Сравнение фактических показателей с запланированными показателями очень важно.Отклонение можно определить как разрыв между фактическими показателями и запланированными целями. Здесь менеджер должен выяснить две вещи — степень отклонения и причину отклонения. Степень отклонения означает, что менеджер должен выяснить, является ли отклонение положительным или отрицательным или соответствует ли фактическая производительность запланированной. После выявления отклонения менеджер должен подумать о различных причинах, которые привели к отклонению. Причины могут быть следующими:
  • Ошибочное планирование,
  • Ослабление координации,
  • Неправильное выполнение планов,
  • Неэффективность контроля и связи и т. Д.
• Шаг 4: Сообщите о результатах: После определения результатов все заинтересованные стороны должны быть уведомлены и держать их в курсе.
• Шаг 5: При необходимости примите меры по устранению: После того, как станут известны причины и степень отклонений, менеджер должен обнаружить эти ошибки и принять меры по их устранению. Здесь есть две альтернативы:
  • Принятие мер по исправлению возникших отклонений; и
  • После принятия корректирующих мер, если фактическая производительность не соответствует планам, менеджер может пересмотреть цели.На этом процесс контроля подходит к концу. Последующие действия — важный шаг, потому что только путем принятия корректирующих мер менеджер может осуществлять контроль.

AcqLinks and References:

• [1] Никелс и МакХью, «Понимание бизнеса» МакГроу-Хилл Ирвин 2010

Обновлено: 25.06.2021

Рекламные объявления

Рейтинг: G1

Рекламные объявления

Как установить процессы контроля качества

Когда вы думаете о контроле качества, вы, вероятно, думаете о производственных предприятиях, которые проверяют продукцию на наличие дефектов.В действительности процессы контроля качества могут использоваться во всех типах бизнеса, будь то на основе продуктов или услуг, B2B или B2C.

Контроль качества — ключевой компонент хорошо организованного бизнеса. Программа контроля качества помогает гарантировать, что ваш малый бизнес предоставляет единообразные продукты, услуги и качество обслуживания клиентов. Разработка процессов контроля качества позволяет вашему бизнесу работать без вас, облегчая выход на новые территории, делегирование обязанностей и даже продажу вашего бизнеса, когда придет время.

Рост бизнеса требует пристального внимания как к долларам, так и к людям, а контроль качества помогает гарантировать, что вы отслеживаете и то, и другое. Если ваши продукты или услуги низкого качества, вы потратите много времени и денег на их переделку и сократите свою прибыль. Если клиенты недовольны качеством ваших продуктов и услуг, они перестанут вести с вами дела. По мере распространения информации вы приобретете репутацию поставщика услуг низкого качества, что затруднит привлечение и удержание клиентов и сотрудников.

Вот 6 шагов для разработки процесса контроля качества:

1. Установите стандарты качества.

В некоторых отраслях вам, возможно, придется соответствовать стандартам качества, установленным сторонним органом, например отраслевой ассоциацией, местным инспектором по охране труда и технике безопасности или государственным регулирующим органом. В других случаях нет официальных стандартов качества, поэтому вам нужно установить свои собственные.

Каждый отдел вашего бизнеса будет иметь разные стандарты контроля качества. Однако все они должны быть объективно измеримыми.Например, если вы разрабатываете стандарты контроля качества для своей группы обслуживания клиентов, «дружелюбие по телефону» не является измеримым стандартом. Измеримые стандарты могут включать:

• Ответ на все звонки клиентов вторым звонком
• Ответ на все электронные письма службы поддержки клиентов в течение четырех часов
• Решение проблем с обслуживанием клиентов за пять минут или меньше

2. Решите, на каких стандартах качества следует сосредоточиться.

Конечно, вы хотите обеспечить качество во всех аспектах вашей работы.Однако для начала сосредоточьтесь на наиболее важных мерах — тех, которые имеют наибольшее влияние на вашу прибыль и качество обслуживания клиентов. Это позволит вам быстро получить результаты, а также избавит вас и вашу команду от перегрузки.

Например, если у вас есть ресторан, поддержание чистоты в уборных — это определенно то, что нужно контролировать в вашей программе контроля качества, но не самое главное. Быстрая и точная доставка заказов клиентам является более важным стандартом, поскольку она оказывает более непосредственное влияние на качество обслуживания и удовлетворенность клиентов.

3. Создайте операционные процессы для обеспечения качества.

W. Эдвардс Деминг, основатель современного контроля качества, считал, что хорошо продуманные процессы приводят к высококачественным продуктам и услугам. Если вы создаете хорошие процессы, постоянно измеряете результаты процессов и постоянно работаете над их улучшением, ваш продукт или услуга будут становиться все лучше и лучше.

Начиная с критических операций, создайте пошаговые процессы, включающие тесты производительности.Например, в бухгалтерском отделе компании B2B операционные процессы могут потребовать подготовки и доставки счетов в течение 24 часов после завершения работы или доставки продукта. В ресторане рабочие процессы могут потребовать, чтобы серверы забирали еду для доставки к столу покупателя в течение двух минут после ее приготовления.

4. Просмотрите свои результаты.

Большая часть программного обеспечения для бизнеса, от финансовых и бухгалтерских приложений до инструментов для управления взаимоотношениями с клиентами или обслуживания клиентов, позволяет настраивать собираемую информацию и использовать информационные панели для ее быстрого просмотра.Регулярно просматривайте свои данные, чтобы видеть, насколько хорошо ваша компания соблюдает стандарты качества.

5. Получите обратную связь.

Используйте поддающиеся измерению отзывы из внешних источников, такие как опросы клиентов, онлайн-рейтинги и обзоры, а также чистые оценки промоутера (NPS), чтобы получить более полное представление о качестве продуктов и услуг. Также получайте регулярные отзывы от сотрудников. Насколько хорошо работают операционные процессы для обеспечения качества? Как их можно улучшить?

6. Внесите улучшения.

Не останавливайтесь на достигнутом, соблюдая стандарты контроля качества.Например, если вы владеете бизнесом по уборке жилых помещений и можете сократить время, необходимое горничным на уборку дома, на 25 процентов, вы сможете выполнять на 25 процентов больше дел, не нанимая дополнительных сотрудников. Это действительно увеличит вашу прибыль.

Независимо от того, насколько хорошо работают ваши процессы, контроль качества показывает, что всегда есть возможности для улучшения, а внесение небольших изменений может окупиться в большой степени.

Определение контроля качества и пример

Что такое контроль качества?

Контроль качества (QC) — это процесс, с помощью которого бизнес стремится обеспечить поддержание или улучшение качества продукции.Контроль качества требует от компании создания среды, в которой и руководство, и сотрудники стремятся к совершенству. Это достигается путем обучения персонала, создания критериев качества продукции и тестирования продукции на предмет статистически значимых отклонений.

Важным аспектом контроля качества является установление четко определенных средств контроля. Эти средства контроля помогают стандартизировать как производство, так и реакцию на проблемы с качеством. Ограничение права на ошибку за счет указания того, какие производственные действия должны быть выполнены каким персоналом, снижает вероятность того, что сотрудники будут задействованы в задачах, для которых у них нет соответствующей подготовки.

Ключевые выводы

• Контроль качества (QC) — это процесс, с помощью которого компания стремится обеспечить сохранение или улучшение качества продукции.
• Контроль качества включает в себя тестирование единиц и определение их соответствия спецификациям конечного продукта.
• Контроль качества, используемый в бизнесе, в значительной степени зависит от продукта или отрасли, и существует несколько методов измерения качества.
• В пищевой промышленности используются методы контроля качества, чтобы клиенты не заболели от их продуктов.
• Контроль качества создает безопасные меры, которые могут быть реализованы, чтобы гарантировать, что дефектные или поврежденные продукты не попадут к покупателям.

Понимание контроля качества

Контроль качества включает в себя тестирование единиц и определение того, соответствуют ли они спецификациям конечного продукта. Целью тестирования является определение любых потребностей в корректирующих действиях в производственном процессе. Хороший контроль качества помогает компаниям удовлетворять потребности потребителей в более качественной продукции.

Проверка качества включает в себя каждый этап производственного процесса. Сотрудники часто начинают с тестирования сырья, отбирают образцы на производственной линии и тестируют готовый продукт. Тестирование на различных этапах производства помогает определить, где возникает производственная проблема, и какие меры по ее устранению необходимы для предотвращения ее в будущем.

Контроль качества, используемый в бизнесе, во многом зависит от продукта или отрасли. В производстве продуктов питания и лекарств контроль качества включает в себя обеспечение того, чтобы продукт не причинял вреда потребителю, поэтому компания проводит химические и микробиологические испытания образцов с производственной линии.Поскольку внешний вид готовой пищи влияет на восприятие потребителем, производители могут подготовить продукт в соответствии с инструкциями на упаковке для визуального осмотра.

В автомобилестроении контроль качества фокусируется на том, как детали стыкуются и взаимодействуют друг с другом, а также обеспечивают плавную и эффективную работу двигателей. В электронике для тестирования могут использоваться счетчики, измеряющие поток электричества.

Методы контроля качества

Есть несколько методов измерения эффективности контроля качества.Диаграмма контроля качества — это график, который показывает, соответствуют ли выбранные продукты или процессы предполагаемым спецификациям, а если нет, то степень их отклонения от этих спецификаций. Когда каждая диаграмма анализирует определенный атрибут продукта, она называется одномерной диаграммой. Когда диаграмма измеряет отклонения в нескольких атрибутах продукта, она называется многомерной диаграммой.

Диаграмма X-Bar

Произвольно выбранные продукты проверяются на соответствие заданному атрибуту или атрибутам, отслеживаемым диаграммой.Распространенной формой диаграммы контроля качества является X-столбчатая диаграмма, где ось Y на диаграмме отслеживает степень, в которой допустима дисперсия проверяемого атрибута. По оси абсцисс отслеживаются протестированные образцы. Анализ модели отклонений, отображаемой на диаграмме контроля качества, может помочь определить, возникают ли дефекты случайным образом или систематически.

Метод Тагучи

Метод Тагучи к контролю качества — это еще один подход, который подчеркивает роль исследований и разработок, проектирования и разработки продуктов в снижении количества дефектов и отказов в продуктах.Метод Тагучи считает дизайн более важным для контроля качества, чем производственный процесс, и пытается устранить отклонения в производстве до того, как они могут произойти.

Метод 100% проверки

Этот 100% метод проверки представляет собой процесс контроля качества, который включает в себя осмотр и оценку всех частей продукта. Этот вид контроля качества проводится для исключения недостатков продукции. Этот метод часто используется для оценки ценных металлов и производства. При проведении 100% -ной проверки требуются данные о производственном процессе и программное обеспечение для анализа запасов.

Проблема использования этого метода заключается в том, что рассмотрение каждого отдельного элемента, составляющего продукт, стоит дорого и может дестабилизировать или сделать продукт непригодным для использования. Например, если вы воспользуетесь этим методом для исследования органической клубники, вы рискуете повредить нежные ягоды или растерзать их, что сделает их недоступными для продажи покупателям.

Методы контроля качества помогают стандартизировать как производство, так и реакцию на проблемы качества в различных отраслях промышленности от производства продуктов питания до автомобилестроения.

Роль инспекторов контроля качества

Инспекторы по контролю качества защищают потребителя от бракованной продукции, а компанию — от нанесения ущерба ее репутации из-за некачественных производственных процессов. Если в процессе тестирования обнаруживаются проблемы с продуктом, инспектор может решить проблему самостоятельно, вернуть продукт для ремонта или пометить продукт для отказа. Когда возникают проблемы, инспектор уведомляет руководителей и работает с ними, чтобы исправить проблему.

Преимущества контроля качества

Внедрение процедур контроля качества гарантирует, что вы продаете лучшие продукты своим клиентам.Кроме того, практика контроля качества положительно влияет на поведение сотрудников. Контроль качества может вдохновить сотрудников на создание высококачественных товаров, что приведет к большему удовлетворению запросов потребителей.

Протоколы контроля качества могут помочь вам снизить затраты на инспекцию и использовать ваши ресурсы более рентабельно.

Пример контроля качества

В 1986 году Motorola, Inc. разработала методологию контроля качества под названием Six Sigma, в которой используется анализ на основе данных для сведения дефектов к минимуму.Процесс был направлен на улучшение продолжительности цикла, чтобы снизить количество дефектов при производстве продукции до не более 3,4 случаев на миллион единиц.

Эта методология была создана для минимизации ошибок при документировании всех производственных процессов.

Motorola представила этот метод, потому что в то время они столкнулись с жесткой конкуренцией со стороны аналогичных компаний за рубежом, в первую очередь из-за успеха японского производственного рынка, и клиентов Motorola было много жалоб.

После внедрения этой тогда еще новой формы контроля качества производительность компании резко улучшилась. К концу первоначального пятилетнего периода (1986–1991) Motorola достигла поставленной цели по улучшению во всех секторах бизнеса.

Шесть сигм и бережливое производство и шесть сигм (другая форма) продолжают использоваться в 21 веке и используются Microsoft и местными органами власти. Six Sigma использует пятифакторный подход (DMAIC) для определения, измерения, анализа, улучшения и контроля, чтобы помочь компаниям выявлять и решать проблемы контроля качества и исправлять их.

Часто задаваемые вопросы о контроле качества

Что означает контроль качества?

Контроль качества означает, как компания измеряет, что качество своей продукции поддерживается (если оно хорошее) или улучшается, если это необходимо. Контроль качества может осуществляться разными способами: от тестирования продуктов, анализа производственных процессов до создания контрольных показателей. Все это делается для отслеживания значительных изменений в продукте.

Каковы 4 типа контроля качества?

Есть несколько методов контроля качества.К ним относятся гистограмма, шесть сигм, режим 100% проверки и метод Тагучи.

Почему важен контроль качества?

Контроль качества гарантирует, что дефектные товары не станут достоянием общественности. В компаниях, использующих методы контроля качества, часто есть сотрудники, которые уделяют своей работе пристальное внимание.

В производстве продуктов питания и лекарств контроль качества предотвращает появление продуктов, которые вызывают болезни у клиентов, а в производстве контроль качества может гарантировать, что при использовании продукта людьми не произойдет несчастных случаев.

Какой пример контроля качества?

Аспектом контроля качества при производстве пищевых продуктов будет надзор за спецификациями ингредиентов, проверка списков поставщиков и обеспечение санитарных норм на предприятии, на котором производится пищевой продукт.

В чем разница между обеспечением качества и контролем качества?

Гарантия качества — это то, как выполняется процесс или как производится продукт. Например, если молоко помечено как «обезжиренное», у фабрики должен быть метод, позволяющий гарантировать, что тип молока в картонной упаковке указан на этикетке на упаковке.Контроль качества фокусируется на управлении качеством и на том, как общее качество продукции контролируется компанией.

Итог

Наличие контроля качества внутри компании может только помочь обеспечить качество продукции и общий успех бизнеса. Среда контроля качества влияет на отношение сотрудников к рабочему месту и создает чувство собственности на продукцию и компанию в целом. Контроль качества может осуществляться различными способами: от обучения персонала до создания инструментов на основе данных для тестирования продуктов и установления стандартов.Методы контроля качества помогают создать безопасную рабочую среду и безопасность продукции, что в равной степени приносит пользу как клиентам, так и компании.

Control Processes 2019 — Международная конференция по функциям когнитивного контроля

Мы рады объявить о проведении Третьей конференции по процессам управления , которая состоится в Университете Брауна в Providence, RI USA 16-18 мая 2019 .

Обновление: окончательная программа доступна здесь: Окончательная программа процессов управления.

Краткое содержание встречи
«Процессы управления» — это небольшое одностороннее совещание, на котором собираются ученые, рассматривающие функцию когнитивного контроля с использованием различных подходов и уровней анализа. В число участников прошлых встреч входили ученые, подходящие к когнитивному контролю из когнитивной психологии человека, компьютерного моделирования, нейробиологии, анатомии, болезней и расстройств, а также моделей на животных.

Для получения информации о предыдущих встречах перейдите на главный веб-сайт конференции: http: // controlprocesses.com

Организаторы
Адам Р. Арон, Калифорнийский университет в Сан-Диего
Дэвид Бадре, Университет Брауна
Рошан Коулс, Институт Дондерса

Регистрация собрания
Заявки на участие в собрании уже закрыты .
Для тех, кто получил регистрационный код по электронной почте, перейдите сюда, чтобы зарегистрироваться для участия в конференции.

Регистрация включает:
1) Посещение вступительной лекции и приема 16 мая — приветствие и регистрация начинается в 17:00, лекция начинается в 18:00.
2) Посещение всех заседаний основного собрания (17-18 мая) — Оба дня с 8:30 до 18:00.

Банкет конференции состоится в пятницу вечером (17 мая) в отмеченном наградами ресторане Gracie’s в Провиденсе. Посещаемость не входит в регистрационный взнос. Количество мест для банкетов (50 долларов на человека) ограничено до 50 и предоставляется в порядке очереди.

Hotel
Для зарегистрированных посетителей по тарифу конференции доступен блок номеров в отеле Homewood Suites by Hilton в центре Провиденса.Ссылка для бронирования через этот блок была отправлена ​​участникам конференции по электронной почте. Если вы предпочитаете другой отель, их можно найти в районе Провиденс, недалеко от центра города и Университета Брауна.

Независимо от того, какой вариант вы выберете, мы рекомендуем участникам немедленно бронировать отели. Мы узнали, что в Университете Джонсона и Уэльса и Университете Род-Айленда выпускные будут в те же выходные, что и конференция, и поэтому комнаты могут быстро заполниться.

Вот краткий список других отелей в Провиденсе со ссылками.

Providence Biltmore: исторический отель в центре города Провиденс.
Hotel Providence: небольшой бутик-отель
The Dean Hotel: довольно уникальный бутик-отель в центре города
Renaissance Providence Downtown Hotel
Omni Providence Hotel
The Old Court Bed and Breakfast: исторический отель типа «постель и завтрак» (очень ограниченное количество)
Providence Marriott Центр города
Hilton Providence
Hampton Inn and Suites, Providence Центр города
Courtyard Marriott, Providence
Hilton Garden Inn Providence

Путешествие в Провиденс
Вы можете забронировать авиаперелет до T.F. Международный аэропорт Грин (PVD) в Провиденсе, Род-Айленд, или аэропорт Бостон-Логан (BOS).

Из PVD в центр города Провиденс: такси доступны в аэропорту (около 20 минут).

От Бостонского Логана до Провиденса на автобусе:
Автобус Питера Пэна от Бостонского международного аэропорта Логан до Кеннеди Плаза, Провиденс

Чтобы встретить автобус: пройдите на нижний уровень (зона прибытия) — за пределами терминалов A, B, C и E.
Следуйте бело-оранжевым указателям «Автобус по расписанию».

Продажа билетов:
В аэропорту нет билетной кассы — рекомендуется приобрести / распечатать электронный билет заранее.Если у вас нет электронного билета, точную стоимость проезда можно приобрести у водителя. Обратите внимание, билеты с точной оплатой за проезд могут быть доступны не во всех направлениях. Обратитесь за помощью к водителю, если ваш маршрут недоступен для оплаты наличными.

Такси доступны на площади Кеннеди в центре города Провиденс до вашего отеля, а несколько отелей находятся в нескольких минутах ходьбы.

Из Бостона Логан в Провиденс на поезде:
Если вы предпочитаете поезд, есть два варианта поездов из Бостона, Массачусетс, в Провиденс, Род-Айленд.

Оба поезда отправляются с Южного вокзала Бостона. Вы можете взять такси там или автобус MBTA Silver Line (маршрут и расписание по ссылке здесь) доставит вас из аэропорта Логан до Южного вокзала.

От Южного вокзала вы можете сесть на пригородную железную дорогу до станции Providence: линия Providence / Stoughton, выходящая в сторону Wickford Junction
. Или вы можете сесть на поезд Amtrak до станции Providence. https://www.amtrak.com/home.html

По прибытии на вокзал Провиденс такси можно найти за пределами вокзала, а несколько отелей в центре города находятся в нескольких минутах ходьбы от вокзала.

Блиц-формат данных:

Data Blitzes — это возможность услышать об одном интересном текущем открытии или вопросе, который докладчик исследует в своей лаборатории. Это будет 1 цифра данных, представленная на 1 слайде за 2 минуты , за которым последует 5-минутный период обсуждения. Мы надеемся, что этот формат предоставит обзор того, что делают люди, и может привести к продолжению неформального обсуждения на протяжении всей встречи. Если вы заинтересованы в представлении своей работы в таком формате, просто отметьте свою заинтересованность в заявке.Поскольку в идеале эти презентации представляют собой очень свежие и даже неопубликованные результаты вашей лаборатории, нет необходимости предоставлять название или аннотацию для блиц-тестирования данных.

.

Формат плаката:

Плакаты

будут установлены в Студии 1 в Центре Гранофф, где будет проходить встреча, и будут доступны для просмотра как в пятницу, так и в субботу. Размеры доски, на которой можно повесить плакат, составляют 242 см в ширину и 121 см в высоту. Пожалуйста, принесите плакаты в пятницу утром.

Подтвержденные спикеры на встрече 2019 года
Мэтью Ботвиник
Даниэль Бассет
Эрл Миллер
Кэтрин Хартли
Роджер Марс
Рошан Кулс
Гордон Логан
Мона Гарверт
Ида Моменфолк Любовь
Sam Gershman
Yaara Erez
Tim Buschman
Nico Schuck
Marcelo Mattar
Adam Aron
Jan Wessel
Mehrdad Jazayeri
Kareem Zaghloul

Инге Леуниссен

.