Узкое место — Википедия
Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Узкое место — явление, при котором производительность или пропускная способность системы ограничена одним или несколькими компонентами или ресурсами. В соответствующем англоязычном термине (англ. bottleneck) прослеживается аналогия с горловиной бутылки, узость которой не позволяет вылить или высыпать всё её содержимое сразу, даже если её перевернуть. При увеличении её ширины увеличивается и скорость, с которой бутылка опустошается. Относительно бизнеса узким местом является фактор, ресурс, процесс или подразделение, которое ограничивает общую производительность определённым верхним пределом даже при условии существенного увеличения производительности всех остальных компонентов.
Узкое место в управлении проектами — это процесс или цепочка процесса, ограничение пропускной способности которых приводит к ограничению пропускной способности всей цепочки. Компонент иногда называется критическим элементом.
Связанными концепциями в управлении проектами являются:
В качестве примера узких мест, ограничивающих пропускную способность, можно привести снабжение металлургического комбината или нефтеперерабатывающего завода.
В технических науках, узкое место — это явление, приводящее к тому, что производительность или пропускная способность всей системы ограничивается одним компонентом. Этот компонент иногда называется критическим элементом.
Формально узкое место расположено на критическом пути системы и обеспечивает самую низкую пропускную способность. Узкие места обычно избегаются системными проектировщиками, затрачивающими массу усилий для их локализации и избежания. Узким местом могут быть, например, процессор, линия связи, программное обеспечение, обрабатывающее данные и т. д.
Дорожные работы в правой части дороги приводят к тому, что весь транспортный поток проходит через одну полосу, вызывая затор. 
Затор, вызванный дорожными работамиКасательно транспорта узкое место представляет собой участок дороги со сниженной пропускной способностью по отношению к другим участкам той же дороги. Зачастую это узкая часть дороги, возможно также участок с малым числом полос или железнодорожный путь с ограниченным числом колей. Это может быть также узкий мост или туннель, глубокая выемка или узкая дамба, или осуществляемые на участке дороги или железнодорожного пути работы.
Узкие места пропускной способности — наиболее уязвимые точки в сети, зачастую являющиеся целью агрессивных или оборонительных военных операций. Узкие места пропускной способности стратегического значения — такие как Панамский канал, где транспортный поток ограничен инфраструктурой — обычно являются геостратегическими точками; узкие места пропускной способности тактического значения являются полосами для манёвра (англ.).
Узкие места в программном обеспечении[править | править код]
Узким местом (англ. bottleneck) в программировании называется Hotspot, на который затрачивается значительная доля процессорного времени, если затрачиваемое время возможно сократить оптимизацией кода.
Обнаружение узких мест (иногда называемыми «активными участками» — участками кода, которые выполняются наиболее часто — например, имеют наивысшее число выполнений) является одной из задач профилирования. Для этого обычно применяются специализированные средства, называемые профайлерами. Целью является максимально возможное улучшение производительности таких участков кода для улучшения общей алгоритмической эффективности.
Как все запущено и запутано. Глава Первая / Habr
Всё выше, выше и выше
Стремим мы полёт БиПиЭм …
Термин «управление бизнес-процессами» — он же BPM (Business Process Management) прочно вошел в словарь важных слов современного (продвинутого) управленца. Реально этот термин должен отражать его повседневную деятельность (т.к. «само собой» ничего не работает и требует управления), но «с легкой руки» консалтеров это словосочетание стало обозначать нечто иное, но «очень эффективное и нужное», недешевое и, соответственно, сложное и непонятное (иначе, зачем столько BPM-консультантов?).
Тема активно муссируется с 80-х годов, за это время написано очень много умных книжек и статей, с конца 90-х в России ведется агрессивное продвижение «BPM-флагмана» ARIS и внедрение других «чуть менее» эффективных программных комплексов. Но до сих пор без помощи консалтеров назначение «модного» BPM не всем понятно, а его эффективность не однозначна. В очередной раз «просто о сложном» B-P-M или «Бизнес-процессы: Как все запущено и запутано».
1. Глава скептическая
1.1 BPМ-мантры
Каждый тор-менеджер сталкивается с «выгодным» предложением о внедрении загадочного Business Process Management. Мантры BPM-консалтеров обычно включают текст, приведенный в десятке абзацев ниже (кто знаком с мантрами, может их пролистнуть).
Для возбуждения интереса к теме, вступительные Мантры к вопросу «а зачем?» содержат:
— Необходимо комплексное восприятие бизнеса как системы взаимодействующих бизнес-процессов и переход на качественно новый уровень в организации производства, повышение операционной эффективности компании.
— Следовательно, Управление бизнес-процессами (BPM) – эффективный инструмент повышения эффективности бизнеса и непрерывного улучшения вашей работы (не волнуйтесь, мы научим вас любить «бизнес-процессы вашу»).
Далее обычно говорится:
— Используя «самые передовые технологии» нужно провести работу по формализации (описанию, моделированию и т.п.), анализу и оптимизации бизнес-процессов, выявить «узкие» места в системе управления и причины постоянных операционных сбоев; «выровнять» ИТ и бизнес, выполнить гибкую настройку процессов и т.п.
Реинжиниринг и автоматизацию: «Вместе с нами Вы сможете выделить те процессы, которые необходимо перестроить и автоматизировать в первую очередь, что существенно повысит качество конечного продукта и финансовый результат работы компании».
Обязательно скажут про «чудесное» процессное управление, про интеграцию приложений в рамках бизнес-процессов, бизнес-аналитику и операционный контроллинг. Много будет эффектных слов: стратегия развития (дорога в «светлое будущее»), непрерывное совершенствование управления и самих процессов, Business Process Improvement / Excellence / Resilience (нужное подчеркнуть). Много будет сокращений — и всего из трех букв: ABC, BSC, KPI, BAM, PPM и т.п. Итого: Управление бизнесом, процессами, качеством, рисками и даже управление самим процесс-менеджментом: Process Control — Process Management — Process Governance. Ведь согласно букварям по ARIS:
Пример 1. „BPM номер один“ в мире — «Волшебная» Платформа ARIS
(не путать с aris.ru) третье десятилетие подряд (EPC увидела свет в 1992) нам щедро дарит (правда совсем не дешево) следующие блага (цитата):
Повышение гибкости процессов: Гибкие бизнес-процессы и ИТ-системы позволяют быстро реагировать на меняющиеся условия рынка и изменения бизнес-модели.
Сокращение сроков внедрения: благодаря повторному использованию существующих процессов.
Повышение эффективности процессов
Улучшение качества: Улучшите качество процессов и работу ИТ-систем за счет лучшего определения процессов, предотвращения сбоев в системах и более эффективной коммуникации между сотрудниками.
В итоге: „Благодаря более эффективным процессам, а также слаженной работе ИТ- и SAP- систем ваше Цифровое Предприятие сможет быстрее реагировать на изменения требований бизнеса и рынка“.
Пример 2. Почти погодка (1996) и того же продавца Платформа webMethods:
творит еще более впечатляющие «чудеса» (цитата):
Возможности: Создание процессов, ориентированных на заказчика. Предотвращение проблем. Быстрое реагирование на меняющиеся потребности бизнеса. Ориентация на создание ценности, а также: Улучшение производительности, контроля, последовательности и гибкости. Автоматизация процессов для уменьшения объемов работы, выполняемой вручную. Снижение расходов за счет повышения эффективности. Внедрение основанных на процессах решений с использованием существующей ИТ-инфраструктуры.
Преимущества. Эффективность: Непрерывное улучшение бизнес-процессов и достижение более высокого уровня эффективности … Прозрачность: … Принятие решений на основе информации, полученной путем анализа процессов в реальном времени. Контроль: Выявление узких мест …
Концовка цитирования мантр.
Оказывается, что BPM системы «простые в освоении» и сразу приносят отдачу от внедрения (жутко мгновенный возврат инвестиций). Менеджерам они дают простой способ контролировать ситуацию в организации, линейному персоналу – четкое распределение ответственности и эффективное управление своим рабочим временем (система поддержки приятия решений), потребителям – более быстрый и качественный продукт или сервис.
Таким образом, как становится всем „очевидно“ — без BPM развитие бизнеса невозможно в принципе: или наш консалтинг плюс покупка BPMS или „сушите весла“. Современные Андерсены (которые Ханс Кристиан и Ганс Христиан) переключились на более прибыльные сказки для взрослых, особенно в жанре „Hовое платье BPM. Corporate Edition“.
Мантры консалтеров и производителей методологий и BPM-систем (BPMS) «убедительно подтверждаются» горами книг, статей и «священных писаний». Одни религиозные течения сменяют другие: старые и новые BPM-заветы (хронология ), включая ГОСТ 19.701-90, RUP-UML, IDEF, ARIS EPC, webMethods BPMN или Metasonic s-BPM, и „BPM-технологии спасения цивилизации» типа UFO
Замещаются BPM-пророки (обычно немецкие профессора) и мавры: Мавр сделал свое дело. Ему на смену пришел другой мавр
Причем часто речь идет не о “всего лишь» графических нотациях (системах условных обозначений) или пакетах программ, а «о целых» BPM-парадигмах (точнее пирамидах), «салюшенах» и метамоделях (надмодели, модели моделей и прочая эквилибристика), например, «BPM-домах» («дом ARIS») или «Business Process Meta Model» / «фреймворках метамоделей» (ADONIS\ADOit). Не только вендор, но и каждый «уважающий себя» консалтер норовит изобрести свою BPM-концепцию: от методологий и методов до архитектур и методик.
Жестко, но прямо. Парадокс: имеется масса трудов по BPM, но информации (не рекламы, спама и информационного мусора) — мало. Энтропия (количество полезной информации на страницу) минимальна. Откровения вендоров, консалтеров и внедренцев собираются в BPM-библиотеки. Наиболее «продвинутые» прямолинейные специалисты сразу дают к ним пояснения, к разделу: Публикации / Бизнес-процессы, процессная система управления:
«… считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны». Далее, подчеркивается, что если у вас есть деньги, то «… не стоит читать всякую лабуду в интернете. Цена ошибки слишком высока, время теряется даром. Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению! Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность. Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы. За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю».
Именитые BPM-монетизаторы конечно себе такую откровенность не позволяют и «зуб не дают» (какие гарантии? Это же BPM!), но под приведенными вначале статьи мантрами, как правило, скрывается та же суть, но под более «наукообразным соусом». Более того: что «широкопрофильные» консалтеры «большой четверки»
, что именитые BPM-методисты во главе с Scheer что «топовые» столичные и региональные интеграторы непременно возьмутся за ваш проект. Возьмутся за моделирование и оптимизацию БП, а также за «любое-любое управление», в том числе, когда BPM-проект под вывеской «моделирование бизнес-процессов» подменяется управленческим консалтингом, включая оценку текущего состояния и тенденций развития предприятия, выявление проблем, анализ и т.п.
Интересно, но оказывается, что для «успешных» проектов по моделированию, оптимизации и даже управлению (менеджменту) бизнес-процессами не требуется профильных специалистов. Так на проекте по розничному или корпоративному бизнесу банка со стороны консалтера не будет человека, хоть день проработавшего в банке, а на проекте по моделированию бизнес-процессов Генштаба не будет человека, прошедшего армию.
Ведь используется методология «правильная» и унифицированная, поэтому и специалисты не должны привязываться к какой-то конкретной отрасли. Во всех случаях и отраслях результат будет один – «успех». «BPM маркетинговый» просто обречен на успех.
1.2 Тайны успеха BPM: главное процесс, а не результат
Почему же так мало проектов на слуху? Почему не слышно об успешных внедрениях и историях, где внедрение BPM действительно помогает делать прорывы в бизнесе? Почему не взлетает BPM ?
«Поймать и улучшить»: Выявить, автоматизировать, контролировать, управлять, изменять, корректировать … BPM-мантры складно звучат и завораживают. Однако за четверть века вам не удалось найти ни одного подтвержденного примера с цифрами о результативности внедрения?
Хотя за это время приобретены и «успешно» внедрены километры BPM-методологий и тонны BPMS-ов, ежегодно осваивались миллиарды долларов, см. рынок BPMS
Где эффект от формализации (моделирования), анализа и оптимизации процессов? Исключим примеры внедрения обычной автоматизации под видом (эгидой) BPM.
За 25 лет торжественного шествия IDEF & EPC нотаций сколько было по ним только в России «замоделировано» бизнес-процессов (БП), заключено бизнес-объектов в репозитарии, нарисовано бизнес-квадратиков, бизнес-кружков и стрелок? Миллиарды моделей БП? Триллионы кружков? И еще столько же, но уже «оптимизированных»? Однако кроме заверений об успешности проектов (видимо всех) – ничего более о результатах не известно. Лишь качественная оценка? Вообще, что значит успешный BPM-проект?
Например, артиллерийские стрельбы выполнены «на отлично», когда подразделение без происшествий прибыло на огневой рубеж и отстрелялось в сторону мишеней (даже не поразив ни одной). Непонятно вообще, Как измерить успех BPM
По результату? Где замеры? В рублях, в вероятности операционных ошибок, в других единицах?
BPM очень «любит» метрики (количественные характеристики), включая KPI и BSC, а вот измерить СВОЮ эффективность не в состоянии? Нормой считается декларация результатов проекта в не измеряемых величинах: процессы стали более оптимальные, а управление более эффективное (выше, глубже, шире).
Пресловутая коммерческая тайна – надежное «прикрытие» и основной сподвижник пиара, манипулирования и монетизации «BPM-фишек» (впрочем, как и других «IT-фишек», причем «золотых»). Подтвержденный ROI хоть одного проекта внедрения BPM имеется? Эффективность инвестиций в BPM, измерение результата BPM-проекта, оценка достигнутого уровня оптимизации бизнес-процессов компании?
Часто: «одно лечим, другое калечим», поэтому важна картина не по отдельным процессам, а в целом, и по различным метрикам, включая, снижение издержек, времени исполнения и операционных рисков. Не научились считать ни коэффициент автоматизации БП, ни уровень стандартизации БП. Зато без цифр можем судить об оптимальности и эффективности.
На протяжении многих лет основной девиз BPM: «результат – ничто, процесс — все!». Причем «Процесс» — как процесс монетизации «BPM –фишек», поэтому под разным соусом можно (нужно) продать все и вся. Схожий девиз (во всяком случае, формально) имеет ведущий BPM блог страны: «Главное не результат, главное процесс».
Маркетологи сходятся в одном: У российского рынка BPM — очень большие перспективы. Видимо, в первую очередь, по монетизации его «фишек». Ведь российскому BPM-детине уже за 25, а «взрослеть» он и не думает. В 2015-ом специалисты, продвигающие BPM с начала 90-х, нас «обнадеживают»: Сейчас большинство российских компаний находится на этапе, который мы называем «ранний BPM»
Можно задавать и другие «десятки вопросов»: 10 вопросов к BPM
Почему автоматизация бизнес процесса не увеличивает производительность самого процесса? Почему после внедрения ВРМ, процессы усложняются? Почему процессы, требующие автоматизации, оптимизируются для автоматизации, но никак не для бизнеса…
1.3 BPM-тройники и карусель абсурда
Читаешь одну статью по BPM, читаешь другую. Часто возникает ощущение, что авторы вкладывают в это понятие нечто разное. Даже bpm.com признает, что десятилетиями смысл «BPM» был противоречив и спорным (в том числе и для экспертов!). От себя добавлю: сегодня ничего не изменилось, и сегодня — как в старом анекдоте, где слово «приборы» заменим на «бизнес-процессы» или BPM:
Летят на аэроплане (с «полетным» BPM) Петька и Чапаев. Сперва полет нормальный.
— Петька, бизнес-процессы!
— 90-60-90, Василий Иванович.
— Молодец Петька! Так держать!
Спустя время аэроплан начал заваливаться в штопор:
— Петька-а, бизнес-процессы-ы!
— стабильно: 90-60-90, Василий Иванович.
— Петька-а-а, а шо значит 90-60-90?
— Василий Иванович, а что значит «бизнес-процессы»?
Тема «что такое BPM» и что такое «бизнес-процесс», да и просто «процесс» — одна из «излюбленных» как среди новичков, так и «профессоров BPM». Имеет место различная трактовка как терминов, так и наличие схожих аббревиатур.
Кроме традиционной существуют следующие расшифровки BPM:
— Business Performance Management, управление эффективностью бизнеса (Corporate Performance Management), см. BPM vs. BPM: и зачем так народ-то путать?..
— Business Process Modelling (моделирование БП), Business Process Monitoring (мониторинг бизнес-активности, Business activity monitoring, BAM), которые часто рассматривается как составляющие BP-Менеджмента.
Performance.
В свою очередь, Business Performance Management (реже обозначается как BP Performance Management) — «он же»:
Corporate \ Enterprise Performance Management, Strategic Enterprise Management, т.е. BPM=BPPM=CPM=EPM=SEM
В понятие вкладывается управление эффективностью финансовой и операционной деятельности. Этот «Performance» по формальным признакам за исключением части Financial Management (Бюджетирование) содержится в общеупотребимом Business Process Management.
«Терминологический коктейль как будто специально создается, чтобы запутать читателя» … В русском языке, к сожалению, пока также отсутствует единое название для ПО класса BPM. Возможно, это расплата за традиционные уловки маркетологов, «маркетоложество» Когда такое публично заявляют сами директора по маркетингу, то это означает что ситуация далеко ушла из под их контроля («вы хоть сами понимаете, что натворили?«).
Раз «коктейли зажигают» (Молотова), значит это кому то нужно? Одна из версий: создать «новый» класс систем и занять в его рейтинге призовое место. Т.е. самый правильный (реальный) перевод Performance = спектакль.
Вспомните «Служебный роман», современный BPM это такой же «Перформанс на потолке»: красиво, крутится, круто (скорее любопытно), но вот практическая значимость пока под вопросом.
Используются термины Business Process Planning and Control (BPPC, планирование и контроль бизнес-процессов), BPA:
Business Process Automation \ Business Process Analysis.
Поразительно, но долгое время позиционируемый как самый что не наесть «правильный» BPM, сегодня АРИС продается не как BPM, а как BPA: ARIS Business Process Analysis, а BPM-пьедестал занял webMethods Business Process Management (по версии Software AG)
За «терминологические первенства» ведутся идеологические войны, например, используя трактовки, что ARIS это не инструмент BPM, а всего лишь BPR (business process reengineering), т.к. дескать «настоящий» BPM непременно должен иметь «исполняемый движок» (executing process-based applications). Также известны принципы: «Чистое моделирование не есть BPM», BPMS — это инструмент окучивания толстого клиента, которому можно показать на экранчике схемку как работает его компания
Путаница и вольная трактовка понятий «бросает тень», отождествляя BPM с «цифровым герболайфом», и влечет противостояния типа: BPM vs BPR в частности, ARIS vs BPM
Все смешалось: кони, люди, BPMы.
ARIS, предъяви свой мандат: Ты BPM или кто? Что на самом деле нам продавал столько времени IDS Scheer (компания была образована 1984)? BPM или не BPM? Этим вопросом самого профессора Шеера, видимо, так «достали», что вынудили отвечать прямо на страницах книги Agility by ARIS Business Process Management
Мировое светило подтверждает: «ARIS Platform известен во всем мире как BPM, Business Process Management. Но, в то же время, этот термин все чаще используется при обсуждении самых разных мероприятий» (глава: BPM – A Question of the Definition). Немецкий профессор «не так прост» и далее в книжке приводит новые термины: «business BPM» и «technology BPM».
Эдакий, «бизнес-бизнес» процесс-менеджмент. Похоже это перспективная тема для диссертаций и «научных открытий». Интересно, а если все же докажут, что «ARIS это не BPM», то деньги вернут тем, кто купил ARIS Toolset «как BPMS»? Житейская аналогия приведена в конце статьи (Вставка: Зоя, верните деньги! или ARIS BPM vs ARIS BPA).
Прежде всего, BPM — это бренд и за место под раскрученным брендом (под солнцем) каждый монетизатор бренда, товаров и услуг под этим брендом будет биться «до последнего вздоха» и, если верить Марксу, пойдет на любые преступления даже под страхом виселицы (читаем «Капитал»).
Одно из обсуждений классов BPM: Сколько разновидностей BPM нам нужно?
«Некоторые называют BPM старый добрый реинжиниринг с его «as-is» и «to-be», другие — регламентацию бизнес-процессов и/или внедрение Системы менеджмента качества, третьи — автоматизацию бизнес-процессов в ERP-системе, четвертые — покупку и внедрение BPMS, пятые — workflow в ECM-системе и т.д.».
Если нужно подчеркнуть, что BPM-система это нечто «исполняемое», то нужно и называть это как «система программирования» или «система (среда) исполнения» бизнес-процессов, как например, в термине: IT Business Process Management Environment.
Борьба «за бренд BPM» будет длиться долго, т.к. главное не «товарный» результат (товар, производство товаров и услуг, развитие технологий и т.п.), а результат «финансовый», т.е. «чистая прибыль» (основной закон капитализма, снова читаем «Капитал»).
Иногда BPMS расшифровывают через «Suite» (набор инструментов), причем wikipedia со ссылкой на Forrester Research в таком Suite выделяет:
human-centric BPM, integration-centric BPM (Enterprise Service Bus), document-centric BPM (Dynamic Case Management). Как то вот так Рис. BPM-свиты глазами Forrester:
Идеологически направление Suite (единый «большой» набор подсистем в рамках одной системы) – обычно противопоставляется решениям класса «Best of Breed» — лучший представитель породы. Но для BPM Suite зачастую это напоминает сложение яблок с апельсинами – уж слишком разноплановые эти Свиты.
BPM-ов — как можно больше и разных, а еще лучше — новых! («свежих»)
Есть масса других BPM-терминов: от привычных и уже монетизированных до новомодных из BPM 2.0: Subject-oriented BPM и Intelligent BPM и других «перспективных»
Мода на BPM скоро пройдет? Не опасайтесь, — на небосклоне уже появилась новая «звезда» BPaaS (Business Process as a Service, например, Scheer BPaaS) \Cloud BPM. Копите деньги, — вам скоро расскажут на что их «очень эффективно» потратить. В сравнении с «тоже BPM» — BPM 37093 земные «BPM-звезды» такие же «переменные» и «пульсирующие» (фетишовые), а вне «мыльного пузыря» пиара — реальные белые (и пушистые) «карлики».
Неудивительно, что при исчерпании ресурсов BPM в части пиара, «на помощь» приходит кооперация с другими «ИТ-фишками». Кроме «облачного BPM» (скорее «заоблачного»), есть разные «парные i-фишки» (сладкие парочки), например, BPM + Business Intelligence = BPI, business process intelligence: «BPM в сочетании с BI делает бизнес более разумным«, конечно же, за счет эдаких «шибко сообразительных» i-бизнес-процессов.
А что еще делать, если продажи BPM падают или очень хочется «чего то новенького» (свеженького)? Правильно: придумаем «интеллигент BPM», нарисуем новый квадрат Intelligent BPM — iBPMS (Gartner «iBPMS Magic Quadrant»).
Снова встречайте: BPI, но это который уже не «Intelligence», а Business Process Improvement, CPI (continuous process improvement — «непрерывное совершенствование процессов»), CPM (corporate performance monitoring — «мониторинг эффективности предприятия»), process mining (см. Анализ процессов — мост между BI и BPM ) и другие «модные» направления и «звездные» термины.
С одной стороны можно согласиться, что BPM переживет и «ЭВМ и капитализм»: бессмертный BPM, Ken Carraher, What is BPM and Why Will it Never Die?
Только после смерти капитализма и соответственно «одурачиваемого нас» маркетинга, понятие BPM должно измениться (надеюсь, в лучшую сторону).
Еще есть «BPMs без BPM – наиболее распространенный на сегодняшний день вариант отечественной реализации»
1.4 Процессное управление и автоматизация
«Говорим BPM — подразумеваем процессное управление»: на протяжении десятилетий от ведущих BPM-консалтеров слышим дифирамбы по процессному управлению. До сих пор считается, что с BPM призван в организации заместить «древний и неэффективный» функциональный подход на «новый и прогрессивный» процессный. Мало того, что оба этих направления образуют дуализм управления (как дуализм света в физике) и разные проекции процесса — проецирование одного процесса на плоскости процессную и функциональную, так еще имеют давнюю историю.
Во-первых, проектное мышление в Советском союзе подразумевало параллельно мощный институт (как концепцию) Главных конструкторов (отдельно от орг-штатной структуры были должности ГК изделия и ГК его составных частей), который был самый, что не наесть «процессный», следовательно: «назад в будущее». Пример из проектной области, но в ее основе тот же самый процессный подход, поэтому странно, когда проектную организацию работ противопоставляют процессному подходу.
Во-вторых, любая организация конвейерной сборки изделия (даже программного) вынуждает наличие процессных принципов организации производства. Есть примеры «чисто» процессного предприятия? Разве можно проводить оценку зрелости предприятия на основе величины замещения процессным управлением функционального (впрочем, как и по наличию полного описания на все-все бизнес-процессы)? Скорее полностью процессное предприятие — это утопия: «Ведь выходит, что до процессного откровения управленческая практика двигалась в направлении злостного вредительства …«, см. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность
«Процессная Смесь». Похоже «управление процессами» — универсальная «добавка» типа БАД. Часто встречается: «управление процессами и ресурсами», «управление процессами и кейсами», «управление процессами и проектами», в целом «управление процессами и «все равно» чем».
Другим спорным утверждением является: BPM — как автоматизация бизнес-процессов. BPM, где «М» — и как «управление» (management) и как «моделирование» (modeling) может иметь право на жизнь даже в компаниях, где вообще нет компьютеров или имеется лишь одно средство автоматизации — система описания бизнес-процессов.
Кроме того, управление и описание бизнес-процессов часто имеет уклон в сторону взаимодействия подразделений, где показываются лишь сущности и события, фиксирующие «передачу эстафетной палочки» и часто неважно бумажные или безбумажные это документы.
Иногда основная задача BPM-проекта — фиксация и анализ бизнес-логики «вообще без» или «с минимальным» рассмотрением инструментов автоматизации. В том числе, поэтому делаются упорные попытки переименовать «старый BPM» в «реинжиниринг» (BPR) или анализ (BPA).
Вообще, до полного отказа от бумажных носителей — еще далеко, как из-за вопросов надежности обработки и хранения, так и легитимности. Например, до сих пор достаточно неоднозначным вопросом являются предоставление произвольных электронных документов в суд или другие госорганы. Остается задача формализации (моделирования) и управления (оптимизации) неавтоматизированных и частично автоматизированных процессов.
Бизнес-процессы могут быть инвариантны к средствам автоматизации или вообще реализовываться без их участия, однако все равно процессами нужно управлять. Изначально, BPM – это управленческая концепция, с автоматизацией или без нее. Следовательно, BPMS (система) — лишь программное обеспечение для поддержки концепции «управления процессам» (BPM) в компании.
Поэтому BPM имеет право на существование и без «упора на автоматизацию» процессов компании, а лишь для поддержки самой концепции «управлять» (упорядочивания, наведения порядка).
Типовая ситуация, когда все есть — и ERP и BPMS и еще 50 других систем от крутых вендоров, только все одно — «счастья нет». И виноваты всегда — «бизнес-процессы», что при наличии автоматизации, что без нее. Точнее крайним будет «автоматизированный» либо «неавтоматизированный» хаос. Еще вопрос, что страшнее.
1.5 BPM vs всех
Если не удается с кем то скрестить BPM, например, с BI, то нужно противопоставлять. Интересно противопоставление BPMS другим системам автоматизации: достаточно набрать в поисковике: «BPM vs», а далее поисковик сам предложит наиболее частые варианты запросов — против кого воюет сегодня BPM. Например, BPM and ECM – The War Begins
Большинство современных (и не очень) систем класса ERP, CRM, ECM имеют (причем давно) встроенные движки workflow (BPM-Engine) и реализуют элементы натурного (графического) моделирования с помощью самых что не наесть BPM-нотаций, включая BPMN.
В то же время: из исполняемой BPMS можно сделать не очень сложную ERP, CRM, ECM и вообще любую другую программу, т.к. исполняемая BPMS потому и «исполняемая» — что позволяет иметь на выходе обычную программу. Причем не так важно — будет ли она «крутиться» на Web Process Server или будет скомпилирована в «exe» (java), например, через промежуточное преобразование UML (или иных) моделей в C++ (ранее популярное направление от Rational).
Как правило, вопрос лишь в производительности BPMS (исполнении конечного кода), надежности и особенности проектировании (например, наличие тематических конфигураций — шаблонов). В ряде случаев можно проектировать алгоритмы в дизайнере «настоящей» BPMS (включая неисполняемые) и выгружать их в целевую ERP, CRM, ECM.
Скорее современные ERP, CRM, ECM с поддержкой BPM можно рассматривать как специализированные BPM, — типовые для конкретной задачи с оптимизированным вычислительным процессом и соответствующим набором сущностей предметной области. Что бы это стало очевиднее, прямо в аннотациях к системам СЭД стали явно указывать: «системы управления документами и бизнес-процессами»: ECM + BPM: два в одном (Docsvision).
Выше был показан пример BPM vs BPR (реинжиниринга), BPM vs ARIS. BPM vs Workflow показан в Что такое BPM (Шевалье), Business Process Analysis versus Business Process Management
1.6 Другие BPM-мифы
Самое печальное, что за четверть века не удалось научиться отделять «мух от котлет на тарелке BPM» и развеять его мифы. С одной стороны это понятно: если из наукообразия эта область превратится в понятную инженерную дисциплину типа радиотехники, например, «бизнес-техника» или «процесс-техника», то возможности монетизации будут существенно скромнее.
Свободный обмен опытом между предприятиями, стандартизация и унификация, в том числе, в рамках стандартов отраслевых стандартов (ОСТ), стандартов предприятия (СТП), — сегодня это история «неэффективного социалистического» управления. Пороков «не взрослеющего» BPM предостаточно и они обозначены, например, в 10 причин, по которым рынок BPM не оправдывает ожиданий .
Подмена понятий и размывание концепции, процессы и опыт внедрения, в том числе, неудачный, находятся под грифом “совершенно секретно”, необоснованная цена и другое.
Некоторые мифы про АРИС: Чем ARIS не является
Мифы обсуждаются десятилетиями, например, Зачет по BPM
только толка от этого не много.
Кроме того, не всегда справедливо делать упрек: «… уровень этих обсуждений зачастую весьма невысок. Представителям отечественного ИТ-сообщества пока не хватает знания основ», т.к. как было показано выше, даже выдающиеся профессора и светила BPM часто выступают в роли «Сусанина» и делают все возможное, что бы запутать и, видимо, на этом заработать (хотя бы репутационные бонусы).
«Сказочная окраска» BPM и реклама — что ни статья или даже книга — так и «тянет откровенным маркетингом», что ни BPM-направление, — во главе «процесса» почему то маркетологи, а ключевые должности в BPM-сообществах не «Заместитель по науке», а непременно «Вице-президент по маркетингу». Почему так?
Если когда-нибудь всплывет внутренняя переписка консалтеров или интеграторов по BPM проекту, то не удивлюсь, что у некоторых она будет примерно такого содержания:
«Вчера мы грандиозный BPM-проект зацепили! Наш АкадемВаська (доктор процессных наук) — красава, так грамотно заказчику мозг замкнул, что даже наши спецы из Главного Центра Компетенций и Экспертизы в его презентации ничего не поняли, но выглядело все очень убедительно.
Референс визиты провели на „ура“, т.к. заранее „зарядили“ кого нужно. Договор подписали, где собственно кроме как за цвет кружков и квадратов для зарисовки процессов ни за что не отвечаем. Их процессы, конечно же, сделаем эффективнее и оптимальнее, и шире и глубже, дадим кучу советов на все случаи жизни.
Так как проект „уже в кармане“, то основные силы перебрасываем на поиск нового проекта\клиента: BPM forever !»
Заключение к первой главе
Главная черта современного BPM — «великая вавилонская путаница», что в терминологии и базовых понятиях, что в концепциях и сфер применения. Среди категорий: «научное направление», «инженерная дисциплина», «теология» – сегодняшний BPM ближе всего скорее к последней, даже несмотря на огромное число специальных программок BPM-направленности. Кроме этого, маркетинговая составляющая доминирует над содержательной.
В очередной раз: само «управление бизнес-процессами» непосредственно к автоматизации не имеет ровно никакого отношения. Управлять можно и неавтоматизированными бизнес-процессами, а те, кто ставит во главу угла программную реализацию процесса через BPMN и другие нотации – пусть называет это не BPMS, а «программирование процессов с помощью схемок из квадратиков».
В принципе не важно: BPM и («или», «не») BPMS — это то, что рисует квадратики (EPC, методологии) или умеет их оживить (исполнять квадратики модели в BPMN, ПО). Потому что, в реальности BPMS это не программный комплекс, а BPM — не инженерная технология и не концепция управления, базирующаяся на научном подходе. BPM(s) уже давно маркетинговая целевая программа (культовая «фишка»), божественная IT-конфессия, проще говоря — икона с принципом: «Быстрее, лучше, дешевле и»… Бесконечный путь по магистрали монетизации с узеньким тротуарчиком (тропой) инженерной мысли.
Чтобы разобраться «What is BPM» и в чем смысл [жизни] BPM полезно посмотреть, что об этом говорят на what-is-bpm.com или com/what-is-bpm или на *.ru и т.п. Но понятного и правильного ответа не нашел и там. Такие же «мухи с котлетами», а многие толкования слишком широкие, чтобы быть полезными, например, «BPM – это то, что вы делаете».
Глупо искать ответы на эти вопросы на сайтах поставщиков BPM, BPMS и подобного. Это их бизнес, их «хлеб». И от «капитализации» самого термина и его значения, расставленных акцентов многое значит в их бизнесе, т.к. главная их цель не «хороший BPM», а «хороший доход». В лучшем случае, можно рассчитывать на откровенность типа: «What is BPM?», «Не знаю, а и знал бы — не сказал бы».
. Вставка: Зоя, верните деньги! или ARIS BPM vs ARIS BPA
На протяжении десятилетий ARIS позиционировался и продавался как настоящий BPM (BPMS). Теперь он вроде как совсем не BPMS. Посмотрим на ситуацию по-житейски с использованием аналогии Ricardo Passchier в BPM — Великая Вавилонская путаница: Сравнивать BPA и BPMS, что сравнивать яблоки и апельсины
Представьте ситуацию, что вы живете на крайнем севере и ранее яблоки и апельсины не ели и не видели.
Придя в буфет, видите коробку с надписью «Очень вкусные Апельсины» (читай Best BPM). На ценнике к тому же очень много циферок и не в рублях, т.к. удовольствие не дешёвое: Апельсины же! (смотрим ARIS Price). Но, «что делать?»
Приносите коробку домой — порадовать гостя (Ricardo Passchier): «Отведай апельсинчика» (спелого BPM-чика)! А он в ответ (он же не с крайнего севера): это же яблоки (BPA), а не апельсины (BPM)! Апельсины должны иметь такие то и такие то свойства.
Вы — в магазин: Зоя, что же ты меня обманула, это не апельсины (Это же не BPM!), верни деньги за апельсины, за моральный ущерб, а этикетку замени на «яблоки» (на BPA)! Зойка-буфетчица с невозмутимым видом: Спокойствие, Главное спокойствие, позвоню поставщику в Берлин (вендору). «Hello, Herr Professor? У нас «eine kleine problem»… Что Вы говорите! Это «апельсиновые апельсины» (по аналогии «Бизнес бизнес процессами управление», Business Business Process Management, см. выше в основной части статьи «business BPM»). КонГениально профессор! Auf Wiedersehen».
Слышь, Петрович, а так и думала: ты разбираешься в яблоках (знаешь толк в BPM) «как свинья в апельсинах» (русская народная пословица). Это оказывается «апельсиновые апельсины», которые могут быть не похожи на другие апельсины. Поэтому «не парься», а кушай «на здоровье», да смотри не обляпайся. Еще одну коробку (Suite) возьмешь?
. В целом, почти как с ARIS-ом. Для успешных продаж «взбрасываются» новые термины и подменяются прежние названия, выдумываются модные фишки, проводится ре-брендинг, вводится тавтология и путаница (см. выше «управление управлением»), а потом создается ореол «успешности» и необходимости внедрений т.п. Главное: воду сделать мутной, а остальное — «дело техники».
В далеком 2000-ом, в основном употреблялся единственный термин: CASE. И его было достаточно. Когда при проектировании «системы» формализовывали бизнес-логику и укрупненные алгоритмы взаимодействия исполнителей (систем), то в слове CASE понимали S=System и использовали соответствующие инструменты, например, ARIS\EPC.
Когда формализовывали детальные алгоритмы при проектировании ПО, то понимали S=Software и использовали, например, RUP\UML. Уже тогда Rational позволял генерировать код из моделей UML. При этом обходились без разных «BPM\BPMS» и «BPM-like» направлений.
Напомню, что CASE-технология — это инструментарий для системных аналитиков, проектировщиков и программистов, заменяющий бумагу и карандаш компьютером, автоматизируя процесс проектирования систем и разработки ПО. Проблема в том, что этот термин был монетизирован, поэтому нужен «свежий», на котором «еще можно заработать».
bipiem
продолжение следует
P.S. Удивлен, почему Habra забраковал и перенес на Мегамозг. Неужели статьи про BPM на Habra лучше?
Также читаем: «Публикация бизнес-процессов. Универсальный – «общерелигиозный» подход» https://megamozg.ru/post/22352
P.S.^2 Забавно печально наблюдать как бесполезные маркетинговые статьи о «силе ИТ» (точнее о могуществе вендора) плодятся как кролики и заполонили весь интернет, а конструктивная критика если и появляется, то ненадолго. Стоит автору сказать: «В этой статье я не буду рассказывать о плюсах и сильных сторонах этой системы с точки зрения функциональности – пусть этим занимаются маркетологи. Я, как IT-специалист, хочу поделиться с вами своими впечатлениями о реализации этого продукта» (критика SAP ERP) и по разным причинам результат, как правило: http://habrahabr.ru/post/270715
Поиск «узких мест» производства и планирование по ограниченному ресурсу
Предлагаю всем в обязательном порядке читать, размышлять и говорить над теорией ограничения систем. Отсутствие знаний у руководства этой философии не позволяет «зреть в корень» проблем производственной эффективности. Я наблюдаю, что директора пытаются устранить локальную проблему под лозунгом «бережливое производство». Про моду использования этих слов я молчу, но не могу осуждать, ведь «демонстрация ярких стендов» может нести маркетинг с косвенным экономическим эффектом.
Караван движется со скоростью самого медленного верблюда. Ваше предприятие выпускает продукцию со скоростью самого медленного участка.
Составление карты процесса
Для начала нам требуются данные производственных и вспомогательных операций — нормовремени, закреплённого сотрудника/должности, возможность параллельного выпуска на участке.
Составляя схему я предлагаю использовать следующие обязательные обозначения:
- время выполнения операции
- должность либо сотрудник, выполняющий операцию
- описание операции
Движение информационного потока определяется стрелкой, которая пересекает колонки — подразделения, и строки — полуфабрикаты. Получаем следующую схему.
Наблюдаем «колыхание» штриховки процесса — плохо. Значит происходит частая передача изделия от одного сотрудника/рабочего центра (РЦ) к другому. А это приводит к потери качества, увеличению межоперационного времени, росту риска возникновения брака, увеличение расходов на передаточную документацию.
Если можно представить идеальный процесс — это изготовление одним мультипрофессиональным сотрудником всего производственного цикла. Встречаются «армии одного человека», но для многих предприятиях невозможно. Приходит на помощь развитие смежных компетенций. Например, на основе представленной картинки операцию «сварка облицовочного нижнего шва» выполняет сварщик, а «выборку продольного шва» — слесарь. Профессиональное развитие слесарных работ сварщиком и наоборот. Альтернативное решение — работа бригадой.
Визуализация значений процесса для поиска узким мест
По каждому подразделению, РЦ, полуфабрикату выводи затраты времени.
Например, для некоторого полуфабриката на рабочем центре полное время выполнения операции составляет 512 минут. Из этого времени требуется 297 минут рабочего А и 215 — рабочего Б. Детализация по рабочим или РЦ позволяет вам оценить узкие места не только между операциям, но и по должностным компетенциям.
Представим итоги производственного процесса выпуска прогдукции «ГП» по времени операций и соотношение долей компетенции А к Б. На графике мы видим рост времени изготовления полуфабриката в точке 1 (ПФ2) и 2 (ПФ7) — «узкое место» производства. В этих местах происходит скопление ПФ предыдущей стадии, а это требует:
- разработку приёмного буфера;
- настройка производственного расписания под такт узкого места.
Анализ сложного производства
Когда пересекаются производственные цепочки с большом ассортиментом производимой продукции возникает сложность планирования и поиска узкого места. Очень часто без полного разложения процесса и без программного средства определить ограниченный ресурс невозможно.
Например, объединяя производство полуфабрикатов на операциях №3, №5 возникает сложность определения оптимальной загрузки оборудования. Критерий оптимальности (интенсивность или равномерность загрузки, «точно в срок» и др. ) пользователь выбирает сам, но для расчета потребуются математические и числовые методы по решению уравнений.
Математически каждая ГП представляет собой совокупность операций:
ГП1 = О1+О3+О5+О6
ГП2 = О2+О3+О5+О7
ГП3 = О2+О3+О4
Можно рассчитать систему уравнений в поисках экстремумов функций, но возникает нелинейность из-за следующих особенностей, которые надо учесть:
- длительность переналадки от входящего полуфабриката;
- распределение времени на объединяющих операциях на готовую продукцию;
- заменяемость рабочих центров.
Программные средства для планирования производства
Часто решить нетривиальные задачи помогают программные средства. Прежде всего это семейство программ на платформе «1С Предприятие» с которыми я работаю:
- 1С УПП
- 1C MES (оперативное управление производством)
- 1С ERP
- 1С УНФ (требует доработки)
Представленные программные средства имеют свои преимущества и недостатки в планировании. На каждом промышленное предприятие проводится функциональное моделирование с описанием бизнес-процессов, возможностей системы и полученных ограничений. Работа с ограничениями заключается в доработке программы или перестроение процесса.
Флагманский продукт «1С ERP» фирмы 1С, особенно в редакции 2.4 (с включением полноценного пооперационного планирования) имеет возможности главного и локального диспетчирования с построением графика производства. Пользователь может построить график производства по выбранной модели (сценарию) и оценить загрузку рабочих центров.
На диаграмме Ганта вы видите перегруженные рабочие центры, которые являются кандидатами на звание «узкого места» и требует внимания со стороны руководства.
Про узкие места и производительность. Хотя нет, про расшивку узких мест. Методика.
В нашей компании на сегодняшний день численность персонала 30 человек. В том числе целых 2 человека, которых можно отнести к категории АУП. Или три, если со мной. Т.е. по показателю соотношения АУП и основного персонала все очень даже неплохо.Я когда-то работал на Уралмашзаводе так вот там, этот показатель был 1:1. Это неправильно 🙂
С точки зрения выручки на одного сотрудника картинка менее радостная и до европейского показателя для ритейла мы не дотягиваем. Пока не дотягиваем.
Ниже я покажу одну из методик дотягивания, до которой я допер сам, но по-моему это из Теории ограниченности систем Голдрата. Не знаю точно, не слежу за методиками уже более 4-х лет. Сам скручиваю.
Некоторое время назад я начал работу по собиранию «удобств» и «неудобств». Я пригласил к участию и читателей этого журнала, клиентов компании и сотрудников. По определенной методике два месяца мы собирали узкие места в нашей работе, искали ответ на вопрос где мы станем лучше.
Я до самоистерики убежден, что за счет управления мелочами имеющиеся бизнес-процессы можно улучшить на порядок, просто подключив голову.
Сегодня я закончил обработку полученной информации. Итак.
1. Мы получили порядка 400 анкет от разных категорий опрашиваемых: Незнакомые с бизнесом люди, Клиенты, Сотрудники, Администраторы, Лично мои наблюдения в ходе работы на кассе. В этих анкетах были данные.
2. Я сделал такую вот табличку.
В которую из каждой анкеты в течении месяца вносил каждый сформулированный факт. Оценку. Суждение. С учетом повторов и фильра здравого смысла у меня осталось 160 узких мест, которые надо расшить.
Представляете. в компании 30 человек 160 маленьких проблемок. А сколько их в Ростелекоме?:)))
3. В этой же табличке я заполнил столбцы «категория» и «функционал», т.е. я обезличил и классифицировал данные по системе классификации процессов в розничном магазине.
Таким образом, я отнес каждый факт к тому или и иному процессу.
4. Я прошелся по всем фактам и отметил те, которые являются негативными. с точки зрения своей сути (Например: в магазине темно), так и с точки зрения неопределенного бизнес процесса (например нет четкой продедуры экзаменовки стажеров).
5. Все негативные факты. объединенные по функциям образовали список из 13 основных функций розничного оператора, в которых, собственно у нас есть узкие места и которые надо расшивать.
Что дальше? А дальше будет мотивация:)
Каждую неделю я вместе с коллегами буду тратить время на штурмование силой мозгов каждой такой проблемной функции и мы будем методично и планомерно их расшивать. Некоторые расшиваем походу и уже — есть совсем примитивные вещи: смазать дверь, заменить лампочки, почистить кондеи и т.п. они требут просто исполнения.
Другие требуют проработки. Это системные вещи и к ним я буду подключать коллег, вовлекать в разработку и описание технологий, т.е. вовлекать в развитие. Я могу прописать все сам, но я хочу, чтобы компания росла за счет развития сотрудников.
Поэтому всю работу мы начнем через неделю с базового тренинга: Компания. Продукт. Бизнес. Перспективы и Администрирование. И дальше раз в неделю будем расшивать тот и иной блок.
Кстати, одним из узких мест сформулировано следующее: в компании нет постоянно работающей технологии поиска и формулирования узких мест.
Вот 🙂
Торговля — это такая торговля 🙂
Вывод: Информацией можно управлять только в том случае если ее классифицируем и присваиваем каждому информационному блоку принадлежность к одному из управляемых процессов. Тогда информация становить источником действия.
Бутылочное горлышко (bottleneck) — как не дойти до дна в бизнесе?
Понятие bottleneck, в переводе бутылочное горлышко, или более привычный нам вариант — узкое место, является центральным элементом теории ограничений систем (TOC) Элияху Голдратта и одним из столпов концепции бережливого производства.
Теория ограничений систем была сформулирована в 80-е годы ХХ в. и касалась управления производственными предприятиями. Кратко ее суть сводится к тому, что в каждой производственной системе действуют ограничения, сдерживающие эффективность. Если устранить ключевое ограничение, система заработает значительно эффективнее, чем если пытаться воздействовать на всю систему сразу. Поэтому процесс совершенствования производства нужно начинать с устранения узких мест.
Пять фокусирующих шагов Теории ограничений систем И.Голдратта
Сейчас термин bottleneck может использоваться для управления задачами команд в любой отрасли — в сфере услуг, разработке программного обеспечения, логистике, повседневной жизни.
Что такое bottleneck
Определение bottleneck звучит как место в производственной системе, в котором возникает перегрузка, потому что поток материалов поступает слишком быстро, но не может быть так же быстро переработан. Часто это станция с меньшей мощностью, чем предыдущий узел. Термин произошел из аналогии с узким горлышком бутылки, которое замедляет путь жидкости наружу.
Bottleneck — узкое место в производственном процессе
На производстве эффект бутылочного горлышка вызывает простои и производственные издержки, снижает общую эффективность и увеличивает сроки отгрузки продукции заказчикам.
Существует два типа узких мест:
- Краткосрочные узкие места — вызваны временными проблемами. Хороший пример — больничный или отпуск ключевых сотрудников. Никто в команде не может полноценно заменить их, и работа останавливается. На производстве это может быть поломка одного из группы станков, когда его нагрузка распределяется между рабочим оборудованием.
- Долгосрочные узкие места — действуют постоянно. Например, постоянная задержка месячных отчетов в компании из-за того, что один человек должен обработать огромное количество информации, которая поступит к нему лавиной в самом конце месяца.
Как определить bottleneck в производственном процессе
Существует несколько способов поиска bottleneck на производстве разного уровня сложности, с применением специальных инструментов и без. Начнем с более простых способов, основанных на наблюдении.
Очереди и заторы
Процесс на производственной линии, который собирает перед собой самую большую очередь из единиц незавершенного производства, обычно является бутылочным горлышком. Такой способ поиска bottleneck подходит для штучного конвейерного производства, например, на линии разлива. Хорошо видно, в каком месте линии скапливаются бутылки, и какой механизм имеет недостаточную мощность, часто ломается или обслуживается неопытным оператором. Если на линии несколько мест скопления, то ситуация сложнее, и нужно использовать дополнительные методы, чтобы найти самое критичное узкое место.
Пропускная способность
Пропускная способность всей производственной линии прямо зависит от выхода оборудования bottleneck. Это характеристика поможет найти главное бутылочное горлышко процесса производства. Увеличение выпуска единицы оборудования, которая не является узким местом, существенно не повлияет на общий выпуск линии. Проверив поочередно все оборудование, можно выявить bottleneck — то есть тот шаг, увеличение мощности которого больше всего повлияет на выход всего процесса.
Полная мощность
Большинство производственных линий отслеживают процент загрузки каждой единицы оборудования. Станки и станции имеют фиксированную мощность и в процессе производства используются на определенный процент от максимальной мощности. Станция, которая задействует максимум мощности — bottleneck. Такое оборудование сдерживает процент использования мощности другого оборудования. Если вы увеличите мощность bottleneck, то мощность всей линии вырастет.
Ожидание
Процесс производства также учитывает время простоев и ожидания. Когда на линии есть бутылочное горлышко, то оборудование, идущее сразу ним, долго простаивает. Bottleneck задерживает производство и следующий станок не получает достаточно материала, чтобы работать непрерывно. Когда вы обнаружите станок с длинным временем ожидания, то ищите на предыдущем шаге бутылочное горлышко.
Кроме наблюдения за производством, для выявления узких мест используются такие инструменты:
Value Stream Mapping — карта создания потоков ценности
Когда вы составите VSM, то увидите, в каких точках процесса слишком длинное время ожидания и где образуется избыток запасов.
Диаграмма Ямазуми — диаграмма загрузки операторов
Это столбчатая диаграмма, высота которой показывает общее постоянно повторяющееся время работы каждого сотрудника. Диаграмма позволяет оценить равномерность загрузки персонала и повлиять на неё.
Диаграмма Ямазуми
по оси y — время цикла
по оси x — операторы
Гистограмма мощностей шагов процесса
Простая гистограмма, на которой сравнивается мощность каждого шага производственного процесса, наглядно демонстрирует узкие места. На рисунке ниже красная сплошная линия проходит через шаг с самой низкой мощностью — шаг 3. Он является узким местом, поскольку не может обработать 100 единиц, которые выдает шаг 1. Но если мы увеличим пропускную способность шага 3 до уровня шага 1 (пунктирная линия), то уже оба этих шага нужно рассматривать как bottleneck, т.к. их мощность ниже, чем на шагах 2 и 4.
Гистограмма мощностей шагов процесса
ось y — мощность или пропускная способность
ось x — шаги производственного процесса
Последствия bottleneck в производстве
Узкие места ограничивают эффективность производства, что выливается в увеличение производственных издержек и недополучение прибыли. Когда сотрудники не могут работать из-за bottleneck, вы оплачиваете им время, в которое они не продуктивны. Если вы не в состоянии вовремя отгрузить заказ из-за bottleneck, неудовлетворенные потребители могут сменить поставщиков.
Последствия bottleneck — это ряд негативных эффектов, связанных друг с другом:
- недовыпуск — вы выпускаете меньше, чем могли бы, потому что не можете нарастить объемы производства из-за ограничивающего оборудования;
- простои и длительное ожидание — в это время вы несете производственные издержки, но не создаете ценность, которую можно продать потребителям;
- замедление выпуска — из-за длительных простоев заказчики получают продукцию гораздо позже;
- повышение себестоимости продукции — издержки, которые вы несете во время простоя оборудования, ложатся на себестоимость продукции;
- затоваривание — запасы незавершенного производства, которые образуются перед станциями bottleneck, нужно где-то хранить, а содержание складов — дополнительные расходы;
- демотивация рабочих — неравномерность нагрузки между операторами одной линий вызывает недовольство и зависть.
Узкие места не только замедляют и ограничивают мощность процессов, но и ведут к более серьезным последствиям:
- Блокирование производства: возникает, когда больше нет места для хранения незавершенного производства или резервных запасов, которые скапливаются перед процессом bottleneck. В итоге линия остановится до тех пор, пока запасы не будут удалены с нее или переработаны.
- Голодание процесса: возникает, когда следующие за узким местом шаги принудительно останавливаются или простаивают до тех пор, пока процесс bottleneck не сможет поставить материалы на следующий шаг. Такая ситуация ограничивает мощность всего процесса.
Управление bottleneck
Идентификация проблемы
Выше мы говорили о том, как определить bottleneck в производственном процессе. Bottleneck могут быть результатом накопительного эффекта или полностью зависеть от одного компонента процесса.
Если эффект накопительный, то сразу несколько станций на линии производят немного больше, чем может пропустить через себя оборудование на следующем шаге. В итоге на каждом узле образуется небольшое переполнение, которое выливается в полную перегрузку линии. Поэтому нужно учитывать, что узкое место может быть не одно.
Пять «почему»
Когда вы с рабочими и мастерами выясняете причины узких мест, используйте технику «пять почему». Начните с самого явного узкого места и спросите у себя, почему производство замедляется в этом месте. Скорее всего ответ будет в том, что слишком много продукции поступает в эту точку или что операторы или оборудование работают не на оптимальном уровне. Возможно, оборудование сломано, или вам нужно больше сотрудников.
Если же причина узкого места кроется в другом компоненте процесса, то нужно перейти к нему и задать себе тот же вопрос. И так до тех пор, пока не найдете истинный источник bottleneck.
Ход действий
Нет смысла искать узкие места, если вы не собираетесь ничего предпринимать.
Управление bottleneck заключается в снижении их влияния на процесс и результат производства или устранении причин появления заторов, как учит канбан и Lean.
Как только вы выясните причину или причины узких мест, нужно определить действия для расширения бутылочного горлышка и наращивания производства. Возможно, вам понадобится переместить сотрудников в проблемную зону или нанять дополнительный персонал и закупить оборудование.
Бутылочное горлышко может возникнуть там, где операторы перенастраивают оборудование для производства другого продукта. В таком случае нужно подумать, как сократить простои. Например, изменить график производства, чтобы уменьшить количество переналадок или уменьшить их влияние.
Как уменьшить влияние узких мест
Bottleneck менеджмент предлагает производственным компаниям использовать три подхода, чтобы уменьшить влияние узких мест.
Первый подход
Увеличение мощности существующих узких мест.
Существует несколько способов увеличить мощность узких мест:
- Добавьте ресурсы в ограничивающий процесс. Необязательно нанимать новых сотрудников. Кросс-функциональное обучение персонала может уменьшить влияние узких мест с незначительными затратами. В таком случае рабочие будут обслуживать сразу несколько станций и облегчать прохождение узких мест.
- Обеспечьте бесперебойную подачу деталей на узкое место. Всегда следите за незавершенным производством перед узким местом, управляйте подачей ресурсов на станцию bottleneck, учитывайте овертаймы, в течение которых оборудование также всегда должно иметь детали для обработки.
- Убедитесь, что узкое место работает только с качественными деталями. Не тратьте мощность и время работы узкого места на обработку брака. Размещайте точки контроля качества перед станциями bottleneck. Это повысит пропускную способность процесса.
- Проверьте график производства. Если в процессе выпускается несколько разных продуктов, которые требуют разного времени работы bottleneck, скорректируйте график производства так, чтобы общий спрос на bottleneck уменьшился
- Увеличьте время работы ограничивающего оборудования. Пусть bottleneck работает дольше, чем другое оборудование. Назначьте оператора, который будет обслуживать процесс во время обеденных перерывов, плановых простоев и, если нужно, сверхурочно. Хотя этот метод не уменьшит время цикла, он будет поддерживать работу bottleneck пока остальное оборудование будет простаивать.
- Сократите простои. Избегайте плановых и внеплановых простоев. Если оборудование bottleneck выйдет из строя во время рабочего процесса, немедленно отправьте ремонтную бригаду, чтобы починить и запустить его. Также постарайтесь сократить время переналадки оборудования с одного продукта на другой.
- Усовершенствуйте процесс именно в узком месте. Используйте VSM, чтобы устранить действия, не добавляющие ценности, и сократить время на добавление ценности, избавившись от потерь. В итоге вы получите более короткое время цикла.
- Перераспределите нагрузку на bottleneck. Если возможно, разделите операцию на части и назначьте их на другие ресурсы. В итоге вы получите более короткий цикл и возросшую мощность.
Увеличение мощности узкого места
Второй подход
Продажа излишков производства, которые выпускает оборудование, не относящееся к бутылочному горлышку.
Например, у вас на линии 20 инъекционных прессов, а вы используете только 12 из них, потому что оборудование bottleneck не может переработать выпуск всех 20 прессов. В этом случае вы можете найти другие компании, которые заинтересованы в субподряде на операции литья под давлением. Вы будете в прибыли, потому что получите от субподрядчиков больше, чем ваши переменные расходы.
Продажа излишков производства
Третий подход
Сокращение неиспользуемой мощности.
Третий вариант оптимизации производства — распродать оборудование с экстра мощностью и сократить или переместить персонал, который его обслуживает. В этом случае мощность всего оборудования будет уравнена.
Сокращение мощности
Примеры bottleneck вне производства
Транспорт
Классический пример — пробки на дорогах, которые могут постоянно образовываться в определенных местах, или появляться временно во время ДТП или проведения дорожных работ. Другие примеры — шлюз на реке, погрузчик, железнодорожная платформа.
Компьютерные сети
Медленный WiFi-роутер, подключенный к эффективной сети с высокой пропускной способностью, является узким местом.
Коммуникация
Разработчик, который шесть часов в день проводит на совещаниях, и только два часа пишет код.
Программное обеспечение
В приложения тоже есть узкие места — это элементы кода, на которых программа «тормозит», заставляя пользователя ждать.
«Железо» компьютера
Узкие места в компьютере — это ограничения аппаратных средств, при которых мощность всей системы ограничивается одним компонентом. Часто процессор рассматривается как ограничивающий компонент для видеокарты.
Бюрократия
В повседневной жизни мы часто сталкиваемся с узкими местами. Например, когда внезапно заканчиваются бланки для паспортов или водительских прав и вся система останавливается. Или когда нужно пройти медосмотр, а кабинет флюорографии работает всего три часа в день.
Вердикт
Узкие места в производстве, менеджменте и жизни — это точки потенциальных улучшений.
Расширение bottleneck даст ощутимый прирост производительности и эффективности.
А не обращать внимания на ограничивающие элементы системы — значит недополучать прибыль и работать хуже своих возможностей.
Большие проблемы маленьких компаний: бизнес-процессы
Руководители небольших компаний часто ошибаются, не уделяя должного внимания рабочим процессам в компании. На начальных этапах приоритет отдается другим задачам – увеличению продаж, росту прибыли. А структурирование и описание бизнес-процессов кажутся второстепенным делом, более присущим крупным игрокам.
Но разработать бизнес-процессы для небольшой компании намного проще. А в результате рост и масштабирование компании не превратится в головную боль собственника и руководителя. Важно лишь правильно описать процессы и выбрать инструменты автоматизации.
В любом бизнесе действует непреложное правило: «Выполняется только то, что контролируется». Если руководитель хочет держать под контролем работу компании, нужно выстраивать бизнес-процессы на самом старте.
Бизнес-процессы в теории
Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. Есть бизнес-процессы управляющие, операционные и поддерживающие, в которых можно выделить и под-процессы.
Фактически, под бизнес-процессом можно понимать самые разные цепочки действий: оплата счета, учет расхода рекламных материалов, утверждение командировки или отпуска, обслуживание клиента в кафе, формирование заказа в интернет-магазине и т.д.
Стандартный подход к разработке и автоматизации бизнес-процессов довольно сложен и подходит большим компаниям, тем, где этих процессов действительно много.
Как правило, предлагается выполнить следующие шаги:
- Собрать информацию, описать имеющиеся бизнес-процессы
- Проанализировать полученные данные, определить сложности и узкие места, описать то, что хотелось бы видеть
- Создать карту бизнес-процессов, прописать все взаимосвязи, назначить роли и ответственных сотрудников
- Сформировать процесс в системе (BPM, CRM)
- Обучить сотрудников
Сложно представить, что компания, только вышедшая на рынок, сможет следовать стандартным принципам этом вопросе. Но для небольшого бизнеса можно использовать упрощенный подход.
Даже в компании, где пока всего пять-семь работников, важно структурировать основные бизнес-процессы. Те, которые позволяют компании создавать ценность для клиентов. Это взаимоотношения с поставщиками, коммуникация с клиентами, обработка заказов.
Если вы пока не представляете, какие бизнес-процессы вам нужно формализовать, начните с поиска регулярно повторяющихся проблем.
Например, поставщики жалуются на постоянные просрочки по оплате. Возможно, документы на оплату слишком долго ожидают подписи руководителя, или бухгалтер не успевает проводить счета. Клиенты жалуются на нехватку товара в магазинах (на складе) — проблема в процессе закупки. Вы теряете покупателей, не каждое обращение приводит к покупке – проблема в коммуникациях с клиентами.
Выделите и структурируйте ключевые бизнес процессы как можно раньше:
- Определите проблему
- Исследуйте каждый проблемный пункт, найдите то место, где образуется задержка, сложность.
- Опишите, как должен работать этот процесс в идеале:
- какие сотрудники задействованы в процессе
- кто, на каком этапе и за что отвечает,
- какая информация и в каком виде передается от участника к участнику на каждом этапе
- в какие сроки необходимо завершать процесс.
Бизнес-процесс на примере
Рассмотрим пример конкретного бизнес-процесса – коммуникации с клиентом. Остановимся на ключевых этапах, полагая, что в каждом конкретном случае будет своя специфика и более детальные шаги.
Вспомните, как происходит обработка обращений клиентов в вашей компании:
- Есть ли распределение клиентов между менеджерами по какому-либо признаку (тематика или размер сделки, местонахождение клиента)?
- Каждый менеджер четко знает и помнит, какие шаги нужно выполнить, ведя клиента от первого звонка до оплаты?
- Насколько систематизирован процесс повторных продаж?
- Как часто вы теряете клиентов, забывая вовремя напомнить, подготовить документы, позвонить или ответить на письмо?
Вот как может выглядеть описание этого бизнес-процесса.
- Получаем лид (контакт покупателя – email, телефон). Это может быть звонок или письмо клиента, «холодный обзвон» сотрудника отдела продаж, визитка с выставки, обращение с сайта и т.д.
- Можем сразу передать его любому свободному менеджеру, или автоматически выбрать специалиста по какому-либо критерию: по географическому признаку (если у вас есть филиалы в других городах), по сумме сделки (обычному менеджеру или в VIP-отдел), по теме сделки (продажа конкретного продукта, консультация, претензия) и т.д.
- Связаться с клиентом, уточнить информацию
- Сформировать и отправить коммерческое предложение/съездить на встречу/отправить дополнительную информацию (например, презентацию, каталог и т.д.)
- Через определенное время позвонить/написать, напомнить
- Подготовить и выслать пакет документов/предварительно согласовать их с бухгалтерией и юр. отделом
- Выставить счет
- Закрыть сделку
Помимо основных бизнес-процессов, есть и вспомогательные. Их формализация важна для быстрого масштабирования компания, с сохранением корректного финансового и управленческого учета. Сервис «Битрикс24» проанализировал работу десятков тысяч компаний и выявил шесть вспомогательных бизнес-процессов, которые чаще всего «буксуют» в компаниях:
- Счет на оплату
- Учет входящих документов
- Учет исходящих документов
- Выдача наличных
- Заявление на отпуск
- Заявление на командировку
>>> По теме: Живые бизнес-процессы в Битрикс24
Разумеется, бизнес-процессы — не статичное явление. Их нужно настраивать, менять количество участников и этапов, это естественный процесс изменений.
Если вы потратите немного времени на предварительное изучение и описание процесса, автоматизировать его не составит большого труда. А результат вы ощутите сразу: десятки и сотни небольших вопросов будут сняты с ваших плеч.
Изображение: Staffan Scherz, Flickr.com, CC BY 2.0
Узкое место производства, из чего оно состоит, как оно идентифицируется, примеры / Администрация и финансы | Thpanorama
узкое место производства Это процесс, являющийся частью цепочки процессов, который из-за ограниченных производственных мощностей снижает мощность всей цепочки.
Результатом являются простои в производстве, избыточные поставки, давление со стороны клиентов и низкая мотивация сотрудников. Узкое место относится к ресурсу, который требует наибольшего количества времени в производственных операциях для удовлетворения определенного спроса..
В целом наблюдаются такие явления, как увеличение запасов до появления узкого места и нехватка деталей после него. По статистике, поскольку колебания противоречивы, эти явления не всегда происходят (избыточный запас и недостаточное количество материалов).
Узкие места могут быть устранены путем увеличения загрузки производственных мощностей, поиска новых поставщиков, автоматизации трудовых процессов и создания лучших прогнозов потребительского спроса..
индекс
- 1 Из чего он состоит??
- 1.1 Последствия
- 1.2 Блокировка в производстве
- 1.3 Избыток поставок
- 1.4 Падение мотивации сотрудников
- 2 Как это определяется?
- 2.1 Накопление
- 2.2 Производительность
- 2.3 Полная емкость
- 2.4 Время ожидания
- 3 примера
- 3.1 Первый пример
- 3.2 Второй пример
- 4 Ссылки
Из чего он состоит??
Узким местом в производстве является точка затора, которая задерживает процесс. Например, задержки с доставкой материалов на производственный цех или производство дефектных изделий из-за плохой подготовки сотрудников.
Любое событие, которое останавливает производство, увеличивает затраты и может задержать доставку продукции покупателю. Задержки могут означать потерю заказа клиента и, возможно, потерю будущего бизнеса.
Если в процессе производства устраняются узкие места, можно поддерживать высокий уровень производительности..
воздействие
Среди последствий — возможные остановки производства, избыточные поставки, снижение мотивации сотрудников и потеря клиентов..
Узкие места могут вызвать перегрузку машины. Это может привести к его повреждению или износу и, как следствие, к потенциальному длительному интервалу простоя..
Блокировка в производстве
Блокировка в производстве может быть результатом работы машины, которая замедляет всю цепочку процессов и постоянно оставляет другие машины неспособными продолжать работу, пока накапливается большая очередь.
Избыток поставок
В случае длительного накопления ограниченная емкость, с которой работает машина с узкими местами, может создаваться настолько медленно, что накопленные ресурсы, находящиеся в очереди, должны храниться..
Стоимость хранения расходных материалов значительна. Это потребует ресурсов для транспортировки материалов из одного места в другое, а также места, требуются другие потенциальные затраты.
Падение мотивации сотрудников
Результатом узких мест может потребовать, чтобы сотрудники работали усерднее. Кроме того, они должны работать больше часов. Кроме того, у оператора машины с узкими местами есть фактор стресса и разочарования..
Это может привести к потере эффективности, поскольку сотрудники могут быть не очень мотивированы на работу.
Как вы определяете?
Выявление узких мест необходимо для повышения эффективности производственной линии. Это позволяет определить область, где происходит накопление.
Машина или процесс, который накапливает самый длинный хвост, обычно является узким местом, хотя это не всегда так.
Все компании должны планировать уровни продаж и производства. Затем они должны рассмотреть фактические результаты, чтобы определить, работает ли производство эффективно. Изменения в производственном процессе анализируются для внесения изменений, в том числе улучшения для устранения узких мест.
Узкие места можно найти путем определения областей, в которых происходит накопление, оценки производительности, оценки использования каждой машины на полную мощность и определения машины с большим временем ожидания..
накопление
Когда поступление продуктов поступает быстрее, чем скорость процесса, начинается накопление.
Это означает, что машина не имеет достаточной мощности, не используется полностью, используется неэффективно или имеет недостаточно квалифицированного оператора.
Однако этот метод неэффективен для выявления узких мест, где очереди находятся в разных точках процесса..
производительность
Поскольку производственная линия напрямую связана с продукцией, производимой машинами, ее производительность позволяет определить основное узкое место в процессе производства..
Улучшая производительность каждой машины, можно будет оценить, какая машина влияет на производство в целом. Это определит узкое место в цепочке процессов.
Полная емкость
Используя процент использования каждой производственной единицы, можно определить машину, которая использует самый высокий процент своей мощности..
Эта машина будет мешать другим, заставляя их работать на меньшей мощности.
Однако, если все машины в цепочке процессов работают с одинаковым уровнем производительности, увеличение мощности нижней машины не приведет к значительному улучшению общего объем