В чем разница стимул и мотивация: Стимулы и мотивация — inakhan.ru

Содержание

Стимулирование и мотивирование персонала: в чем различие?

Успешность деятельности любой организации зависит от того, что могут делать ее сотрудники и что они хотят сделать, то есть от их способностей и мотивации. На начальных этапах работы служб персонала в Украине, основное внимание уделялось подбору сотрудников, чьи профессиональные знания и умения, опыт работы соответствовал бы требованием вакансии. Но, в дальнейшем, нередко возникали ситуации, когда так тщательно, и с таким трудом подобранные сотрудники разочаровывали. Причина же была в том, что вполне квалифицированные сотрудники оказались немотивированны к работе, то есть «могли», но «не хотели». Кроме того, в высококонкурентной среде организации ждут от своих работников максимальной отдачи, использования в работе всего своего потенциала. Поэтому не случаен активный интерес, как специалистов, так и руководителей-практиков к вопросам стимулирования и мотивирования персонала. Ведь в профессиональной деятельности мотивация определяет такие важные для эффективной работы организации качества сотрудников как нацеленность на результат, настойчивость, добросовестность, уровень их усилий и стараний. Показательны результаты проведенного в России исследования 17-ти наиболее успешных и быстро растущих компаний: у руководителей этих организаций приоритетом №1 в работе стала именно мотивация. Отойдя от оперативных вопросов и сконцентрирующих на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всего персонала в работу на единую цель, амбициозных результатов достигнуть невозможно. Только в том случае, когда сотрудники видят в достижении целей организации и свои цели, как они связаны, тогда мы можем быть уверены, что есть мотивация к работе, а не просто формальное выполнение обязанностей «из-под палки». Вынуждены действия, не подкреплены внутренним желанием работать, проявлять себя, чего-то достичь крайне редко бывают эффективными.

И вот мы подходим к очень важному вопросу. Как говорят многие руководители: «В душу-то я к своему подчиненному не залезу. Что он на самом деле хочет – не знаю. А повлиять на него могу: производственная дисциплина, контроль, зарплата, в конце концов – главный рычаг воздействия». Действительно, чужая душа – потемки, а добиваться нужного количества и качества работы надо, хоть кнутом, а хоть пряником. Этот-то «кнут» или «пряник» является средством стимулирования сотрудников к желательному, в рамках данной организации, поведению.

Часто слова «стимулирование» и «мотивирование» употребляется как синонимы. На самом же деле, они действительно тесно связаны между собой, но обозначают совершенно разные явления и процессы.

Стимулирование – это воздействие извне с целью вызвать желаемое поведение. Само это слово «стимулирование» произошло от названия остроконечной палки, которой кололи осликов, если они останавливались и не хотели идти дальше.

Мотивация – это внутреннее побуждение человека к определенным действиям.

Собственно, стимулирование и производиться с целью создания у персонала необходимой мотивации к эффективной работе. Стимулирование является средством с помощью которого можно осуществлять мотивирование персонала. Но главное, о чем следует помнить всегда – реакция на стимулы не одинакова у различных людей. Внешнее воздействие, преломляясь через внутреннее – личность конкретного человека – может дать широчайший спектр совершенно различных реакций. А это необходимо учитывать, создавая свою систему стимулирования персонала. Даже различные материальные блага которые многие руководители оценивают как универсальный стимул, могут в ряде случаев становиться демотиваторами. Стимулы, используемые в управлении трудовым поведением сотрудников в современных организациях, достаточно разнообразны.

Денежные: заработная плата, премии и т. д.

Не денежные: путевки, лечение, транспорт.

Социальные: возможности карьерного роста, престижность работы.

Моральные: грамоты, награды, уважение руководства.

Творческие: возможности самосовершенствования и развития.

Какие-то из этих стимулов используются достаточно активно, прежде всего, конечно, материальные. А вот такие важные для многих современных людей стимулы как уважение, возможности развития и самосовершенствования используются далеко не всех организациях.

Не менее разнообразны и мотивы поведения человека, связанные с работой. Так, например, Г. Н. Сартан с сотрудниками выделяют следующие виды мотивов к труду.

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом; «групповая мораль» (потребность «работать в хорошем коллективе» актуальна и для работников на постсоветском пространстве).

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По мнению Херцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности жизни и работы. В силу различных причин (исторических, этнических и т. д.) доля россиян (можно предположить, и украинцев), ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знания, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако нарушение справедливости, с точки зрения работников, ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии – один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку и при малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Естественно, что каждый человек попадает в различные жизненные ситуации и в его поведении проявляются самые разные мотивы, причем часто малосовместимые друг с другом. Возможна ситуация, когда «срабатывают» несколько взаимосвязанных мотивов. Например, человек, работающий ради личного интереса, рассчитывает также на то, что получит вознаграждение за свой труд.

Многие мотивы скрыты в самом содержании труда. Обычно желание трудиться появляется у человека, когда он уверен в пользе, которую может принести своим трудом себе, близким, другим людям. А если это значимо для него самого, то он будет стремиться работать.

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек (и, особенно здесь важно одобрение руководства). Отрицательная мотивация связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, по отношению к работе, которой занимается человек, к организации и, конечно же, к руководителю, который собственно и осуществляет это наказание.

Создание отрицательной мотивации жесткими, авторитарными руководителями иногда рассматривается как вполне эффективный рычаг управления. Наградой для подчиненных становится само отсутствие наказания.

Но известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. В результате люди привыкают к воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него, наращивая защитную «броню».

Парадоксально, но факт, что подобное действие может оказывать и материальное вознаграждение. Если человек постоянно получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свой мотивационный смысл, перестает восприниматься как вознаграждение и становится просто стандартной частью зарплаты. Психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация отражается не только на результатах труда, но и влияет на личность работника. К этому еще необходимо добавить, что напуганный работник – это всегда нелояльный работник. Любые действия, направленные на дискредитацию фирмы, ее руководства воспринимаются таким работником как восстановление справедливости. Создание атмосферы страха приводит к тому, что выйдя за пределы организации, живущие в постоянном напряжении сотрудники, становятся источниками негативной имиджформирующей информации. А репутация хорошего работодателя, в той ситуации, которая сложилась на нашем рынке труда, дорого стоит.

Разобравшись с понятиями «стимулирование» и «мотивирование», с видами мотивов и стимулов, можно перейти к практическим вопросам, а точнее – к главному из них: «как создать эффективную систему мотивирования персонала?». Обратите внимание – именно мотивирования, так как стимулы – это только средства, чтобы вызвать желаемое поведение. Поэтому нас интересует не система стимулов сама по себе, а конечный результат – мотивированность сотрудника к работе.

Скажу сразу – не существует «идеальной системы мотивации», которая эффективно работала бы в любой организации. Создавая свою систему необходимо учитывать, как минимум следующие факторы:

1. Цели, которые ставит перед собой организация;

2. Состав сотрудников по полу, возрасту, уровню образования и т. д.

3. Особенности корпоративной культуры и менеджмента организации;

4. Уже имеющуюся систему мотивации.

Начнем с целей организации – ведь в зависимости от них формируется понимание, какое поведение сотрудников является наиболее поощряемым, а какое нет. Приведу пример: организация ставит перед собой амбициозные цели по завоеванию значительного сегмента рынка. Соответственно, необходимо стимулировать активность, здоровые амбиции, креативный подход сотрудников к работе. Иная ситуация – организация не планирует расширение, ее цели – стабилизация и закрепление на рынке. Как следствие, поощряться будет стабильность, четкое следование правилам и ритуалам, соответствие стандартам работы.

Конкретные характеристики состава организации очень важны для правильного подбора стимулирующих воздействий. Например, многие традиционно ориентированные женщины рассматривают работу только как средство для поддержания или повышения семейного благосостояния и, получив финансовую возможность не работать, полностью посвящают себя семье и дому, рассматривая эту сферу как приоритетную. С другой стороны, с каждым годом возрастает количество женщин, стремящихся к достижению высокого социального статуса, карьерных вершин, получению удовольствия от занятия своей профессиональной деятельностью.

Как отмечает Т. П. Хохлова [3], мотивация трудовой деятельности женщин имеет определенные отличия. Так, в частности, женщины имеют более подвижную мотивационную структуру – например, если женщина чувствует себя социально защищенной, счастлива в браке, семье, то она придает меньшее значение своим отношениям с коллегами по работе и, как правило, не стремится к лидерству в организации. Однако она же может стремиться к завоеванию самостоятельного статуса в целях самореализации и утверждения собственной «полноценности». Если же женщина одинока, работает из-за материальной необходимости, позиция ее меняется – ярче проявляется стремление к стабильности, уверенности в будущем, обеспечению средств существования.

Исследования мотивации достижения цели также выявили ряд гендерных различий. У мужчин, по сравнению с женщинами, выше уровень ориентации на успех и стремление к конкуренции, в то время как у женщин выше уровень ориентации на достижение личных целей [1, с. 37]. Так как во многих сферах профессиональной деятельности существуют ярко выраженные различия в составе сотрудников по полу, то не учитывать различия в мотивации женщин и мужчин при планировании мероприятий по стимулированию работы персонала просто невозможно.

Если же говорить о возрастных различиях, то сотрудники старшего возраста более тяготеют к стабильности и гораздо выше ценят наличие, например страховок, чем молодые сотрудники.

Сотрудников с высшим образованием стимулирует наличие в организации системы обучения, возможности для профессионального роста и саморазвития. Для работников же с невысоким культурным и образовательным уровнем регулярно проводящиеся корпоративные семинары и тренинги могут стать даже демотиватором.

Корпоративная культура, система управления и мотивация персонала теснейшим образом связаны и при правильной организации поддерживают друг друга. Корпоративная культура, определяя правила поведения в компании, мотивирует сотрудников к желаемому поведению (правда, это часто называют принудительной мотивацией). А вот если в систему мотивирования включены элементы, поддерживающие (в том числе и материально) следование корпоративным правилам – элемент принудительности уходит, или, как минимум, ослабляется. Хорошим примером является проведение конкурсов «Человек фирмы», где учитывается, например, не только уровень продаж, но и соблюдение дресс-кода, активное участие в корпоративных мероприятиях, выполнение функций наставника для новичков и т.д.

Управление же по самой своей сути предполагает целый ряд мотивационных воздействий на персонал. Это такие нематериальные мотиваторы как похвала, благодарность за хорошо выполненную работу, обращение за советом к опытным сотрудникам и многое другое.

Естественно, что уровень мотивационного воздействия на персонал и, соответственно, эффективность их работы будет тем выше, чем меньше противоречий между правилами корпоративной культуры, системой управления и мотивационной системой.

И, конечно же, если организация не создается «от нуля», то у нее уже существует своя, иногда стихийно сложившаяся система стимулов. А хотя и существует выражение «ломать – не строить», но внедрение любых изменений, даже к лучшему, происходит тяжело. Поэтому, внедряя инновации в систему мотивирования, необходимо тщательно проанализировать все сильные и слабые стороны уже имеющейся. Затем – сопровождать изменения подробными разъяснениями, ведь здесь затрагиваются кровные интересы работающих.

Изучая трудовую мотивацию персонала организации можно использовать различные методы: наблюдение, опрос, тестирование, анкетирование. С одной стороны, необходимо исследовать организационную рабочею среду, т. е.:

– условия труда;

– систему оплаты труда;

– социальный пакет;

– кадровую политику;

– практику управления;

– взаимоотношения в коллективе.

С другой стороны, нам необходимо знать:

– потребности, ценности и установки персонала;

– их удовлетворенность своим трудом в организации;

– приверженность сотрудников организации.

Объединив информацию, полученную различными методами, мы получаем основу для создания системы мотивирования (либо для ее коррекции).

Выявив и проанализировав те факторы, которые будут определять специфику именно вашей системы мотивации, можно приступить к ее созданию. И здесь главное не забывать о том, что материальные стимулы эффективнее работают в сочетании с нематериальными. Есть организации, где сотрудники получают достаточно высокие, по украинским меркам, зарплаты, но, тем не менее, демонстрируют все признаки опасной болезни «демотивации». Демотивация проявляется в снижении работоспособности, активности, отсутствии творческого подхода к делу, равнодушии. В тяжелых, запущенных случаях развитие этой болезни приводит к росту негативизма по отношению к самой организации, ее руководителям и выполняемой работе.

Почему же это происходит? Причин может быть много, но как показывает практика, чаще всего причинами демотивации являются:

1.Отсутствие внимания и уважения к сотрудникам со стороны руководства;

2. Отсутствие справедливой оценки качества и количества работы;

3. Авторитаризм руководства, отсутствие внимания к мнению персонала;

4. Отсутствие взаимопонимания и взаимопомощи в коллективе, конфликты между коллегами;

5. Невозможность самореализоваться на данной работе, отсутствие перспектив в карьере.

Обратите внимание: если человек кардинально недоволен материальными условиями своего труда, то он активно ищет другую работу и уходит. Если же сотрудника устраивают материальные условия, но психологически он не удовлетворен, то он может достаточно долго продолжать работу на этом месте. Другой вопрос – как? А если таких демотивированных много?

С другой стороны, по данным экспертов «Strategic management journal» эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда на 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.

Подведем итог. Если организация, ее менеджмент, стремятся к росту и развитию, повышению качества работы, то нет иного пути, чем создание системы стимулов, мотивирующих сотрудников к достижению поставленных целей. При этом необходимо учитывать, что мы уже миновали тот период, когда сотрудников интересовала только зарплата. Сейчас спектр ожиданий работающих значительно шире и он включает не только достойную зарплату и социальный пакет, что многими работодателями и до сих пор считается пределом мечтаний их сотрудников.

Как показывают многочисленные исследования и опросы последних лет, на работе люди, как минимум:

1. Рассчитывают на уважение со стороны руководства;

2. Хотят иметь четкую и ясную обратную связь по результатам деятельности;

3. Нуждаются в справедливой оценке своего вклада в общее дело;

4. Хотят расти профессионально и продвигаться по службе;

5. Стремятся работать в организации, которой могли бы гордиться.

Эти ожидания концентрируют внимание на необходимости использования нематериальных стимулов, которые особенно важны для наиболее ценных сотрудников: активных, инициативных, со здоровыми амбициями и высоким потенциалом. А значит – нет иного пути, чем искать те приемы, подходы, стимулы, которые окажутся эффективными именно для этих людей. Наградой за нелегкий труд по созданию собственной, уникальной системы стимулирования станет команда высокомотивированных к работе сотрудников.

Ирина Головнева
Бизнес-тренер, коуч, организационный консультант.
Ассоциированный партнер Компании «IndigoBusiness».

Читайте ТУТ об эффективности похвалы со стороны Руководителя компании.

А также читайте статью «Не все дело в деньгах», чтобы узнать о всех видах нематериального мотивирования.

Неэкономическая мотивация медицинских работников

Ключевое преимущество неэкономических стимулов – способность влиять на внутреннюю мотивацию. Для изучения уровня значимости неэкономической мотивации (НЭМ) для медицинских работников государственных поликлиник и больниц было проведено эмпирическое исследование среди 407 врачей и медицинских сестер. Результаты показали, что бо’льшая часть руководителей государственных медицинских организаций уже используют неэкономические стимулы. Для каждого респондента был рассчитан индекс значимости НЭМ. Более половины респондентов (68,3%) указали высокую значимость неэкономических стимулов (i_{знач.НЭМ} ≥8,0) как факторов, которые могли бы повысить их желание прикладывать к работе больше усилий в текущей ситуации. Существует статистически значимая разница между руководящими и неруководящими должностями в определении значимости факторов.

Для руководителей наиболее важно знание того, что выполняемая ими работа очень значима для общества. Для специалистов, не занимающих руководящие должности, – хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе и возможность применять профессиональные знания и навыки на работе.

Сегодня руководители используют различные инструменты, для того чтобы повысить эффективность функционирования организаций. Набор применяемых инструментов зависит от стадии развития, стиля руководства и общей стратегии. Одним из ключевых инструментов является мотивация сотрудников, которая может быть реализована за счет использования различных подходов и методов.

Учитывая динамичную внешнюю среду организации, руководителю важно выстроить гибкую систему стимулов, которая будет способна оперативно адаптироваться к изменениям и соответствовать внутренним потребностям. В системе здравоохранения мотивация врачей и среднего медицинского персонала является важнейшим элементом, который определяет производительность их труда и влияет на успех отрасли в целом. Необходимо отметить, что система мотивации в большинстве медицинских организаций развивающихся стран, к которым относится и Россия, развита недостаточно В России существует проблема кадрового обеспечения медицинских организаций, которая выражена в диспропорции обеспечения населения врачами в регионах, в дисбалансе профессиональной подготовки кадров. Правильная система мотивации поможет решить данные проблемы и улучшить результативность работы врачей и среднего медицинского персонала.

Существуют различные стимулы, которые формируют систему мотивации в медицинской организации. В теории менеджмента они разделены на 2 ключевые группы – экономические и неэкономические. Экономические стимулы основаны на материальном поощрении сотрудника при выполнении им набора заданий в соответствии с установленными требованиями. К ним можно отнести заработную плату, бонусы, премии. Неэкономические стимулы включают психологические, организационные, моральные стимулы. Они влияют на желание сотрудника прикладывать больше усилий к работе, но не подразумевают прямых финансовых выплат. Ряд авторов отмечают существенное преимущество неэкономических стимулов, так как именно они могут повлиять на внутреннюю мотивацию работника, вызвать максимальное желание работать лучше и больше.

Рисунок 1. Уровни мотивации человека. Процесс интернализации

Согласно одному из исследований, с экономической мотивацией работники могут реализовать от 50 до 80% своего потенциала. При включении в систему мотивации неэкономических стимулов этот показатель может достигать 100%. Авторы исследований мотивации в сфере здравоохранения утверждают, что неэкономические стимулы играют важную роль в формировании позитивного отношения врачей и медсестер к своей профессии, многие из них помогают раскрыть потенциал и повышают уровень ответственности. В России в условиях низкой заработной платы и неудовлетворительных условий труда в большинстве регионов альтруистические мотивы и чувство ответственности за пациента зачастую являются ключевыми движущими силами развития здравоохранения.

Актуальность исследования роли неэкономических стимулов в системе мотивации медицинских работников государственных медицинских организаций заключается в том, что именно эта группа стимулов может повлиять на необходимую внутреннюю мотивацию, учитывая высокий уровень ответственности и социальной значимости работы в отрасли. Фокус на государственных медицинских организациях обусловлен тем, что в условиях ограниченных ресурсов их руководству необходимо искать менее затратные и более эффективные способы мотивации персонала.

Методология

В основу исследования вошла теория внутренней самодетерминации, в рамках которой был предложен подход, позволяющий изменить уровень мотивации от наиболее низкого (амотивация, нежелание выполнять действие) до более высокого (пассивное согласие, активное желание действовать). Данный процесс называется интернализация. С увеличением уровня интернализации возрастает уровень вовлеченности и усердия. Рассмотрим подробно каждую стадию процесса и виды стимулов, которые ей соответствуют. Процесс начинается с амотивации, когда у человека отсутствует желание выполнять то или иное действие. Амотивация подразумевает, что какая-либо работа для него не представляет ценности либо он считает себя некомпетентным или же, что его действия не приведут к нужному результату.

Иными словами, на данном этапе нет ни внешних, ни внутренних причин, которые могли бы побудить его к действию. Следующим уровнем является внешнее регулирование, когда действия выполняются с целью соблюдения поставленных требований и/или для получения вознаграждения. На данной стадии используются неэкономические организационные стимулы санкционного характера («если не…, то…») и экономические стимулы (так как действия индивида обусловлены желанием получить вознаграждение). Вторым типом внешней мотивации является интроектная мотивация. Под интроекцией понимается такой вид внутреннего регулирования, когда человек действует, чтобы избежать чувства вины, тревоги или чтобы усилить чувство собственного достоинства, гордиться собой. Интенсивность деятельности регулируется его желанием повысить свою самооценку.

Чтобы активизировать мотивацию данного уровня необходимо прибегать только к неэкономическим и нематериальным стимулам, т.е. к таким инструментам, которые смогут повлиять на эмоции и внутреннюю самооценку индивида. К ним можно отнести, например, регулярное выражение благодарности со стороны руководства, наличие обратной связи, поддержку коллег. Более автономной формой внешней мотивации является идентификация. На данном этапе человек самостоятельно пытается осознать значимость своих действий для организации. Этому может способствовать предоставление ему возможности принимать участие в решении значимых для организации вопросов, публично выражать свое мнение, интерес со стороны руководства в его позиции. И наконец, наиболее автономной формой внешней мотивации является интеграция. Интеграция происходит в том случае, когда определенные внешние правила становятся внутренними правилами человека. Это происходит через самоанализ, соотношение внешних правил с внутренними ценностями и потребностями.

Чем выше уровень понимания причины своих действий, тем выше уровень мотивации к их выполнению. Данный этап внешней мотивации имеет много общего с внутренней мотивацией, однако интеграция определяется как внешняя мотивация, поскольку человек руководствуется внешними факторами и ориентирован на достижение результата. Для перехода на данную стадию мотивации необходимо проводить регулярные беседы с подчиненными о том, каким целям следует организация, какова роль каждого из них в их достижении. При этом руководителю важно распределять должностные обязанности таким образом, чтобы они максимально соответствовали их ценностям и потребностям.

Наиболее высокой стадией мотивации является внутренняя мотивация, когда человек самостоятельно проявляет желание действовать, заинтересован в самой деятельности, а не в получении выгоды. На этой стадии внешняя мотивация трансформируется во внутреннюю, и процесс интернализации завершается. В современном обществе более распространено мнение, что работу нужно выполнять из-за внешних регуляторов (вознаграждений). Однако в процессе выполнения деятельности и при отсутствии усиленного контроля каждый сотрудник обладает возможностью увидеть интересные для себя свойства этого задания, таким образом, произойдет изменение причины, ради которой он его выполняет, и, следовательно, типа мотивации. Вышеописанный процесс перехода внешней мотивации во внутреннюю происходит на протяжении всего времени работы специалиста в компании, причем он может начинаться и заканчиваться на разных стадиях. Все зависит от самого сотрудника и его руководителя. Причем они оба заинтересованы в этом процессе, ведь, как отмечалось выше, более высокий уровень сотрудника повышает его эффективность для компании и обеспечивает его психическое благополучие, что, несомненно, важно для него самого.

С точки зрения управления, руководителю стоит учитывать тот факт, что ключевую роль в смене личностной парадигмы сотрудника играет все же он сам, определяя полномочия подчиненного, степень контроля, поручая выполнение заданий и оказывая необходимую помощь. Согласно теории, к наивысшей стадии мотивации (внутренней мотивации) невозможно прийти без использования неэкономических стимулов. Как говорилось выше, именно их применение вместе с экономическими стимулами позволяет задействовать 100% потенциала сотрудника.

Для того чтобы более подробно изучить восприятие медицинскими работниками государственных медицинских учреждений значимость неэкономических стимулов в зависимости от их заработка, возраста и должности, оценить степень распространенности факторов мотивации, было проведено эмпирическое исследование в 3 государственных поликлиниках, одной государственной клинической больнице и в детском федеральном центре. Государственные поликлиники, респонденты которых приняли участие в исследовании, расположены в 3 различных округах Москвы (Северо-Западный, Юго-Западный и Южный административные округа). Во всех учреждениях оказывается амбулаторная медицинская помощь различного профиля, а также у пациентов есть возможность получить платную медицинскую помощь. В 2 поликлиниках проходят лечение взрослые пациенты, в третьей – детское население. Стоит отметить, что во всех поликлиниках анкеты заполняли медицинские работники головного учреждения и филиалов. Исследование также проводилось среди работников государственной клинической больницы г. Москвы и крупнейшего детского федерального центра.

Таким образом, в выборку исследования вошли врачи и медсестры, оказывающие медицинскую помощь на амбулаторном и стационарном уровне взрослому и детскому населению, а также занимающие руководящие и неруководящие должности.

В результате обзора литературы были выделены 10 ключевых факторов неэкономической мотивации, наиболее актуальных для работников российского здравоохранения, которые оценивались в анкете:

1. Возможность заниматься на работе деятельностью, которая приносит удовольствие и лучше всего получается.

2. Возможность профессионально развиваться на работе.

3. Возможность применять профессиональные знания и навыки на работе.

4. Содействие руководства профессиональному обучению работника.

5. Уважительное отношение со стороны руководства.

6. Знание того, что выполняемая работа ценится руководством.

7. Знание того, что выполняемая работа важна для общества.

8. Хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе.

9. Репутация организации.

10. Оснащенность рабочего места, в том числе наличие необходимых материалов и оборудования для работы. Эти стимулы вошли в основу анкеты, которая была разработана для проведения эмпирического исследования. Цель анкеты – оценить распространенность неэкономических стимулов в государственных медицинских организациях г. Москвы, изучить их взаимосвязь между собой, а также значимость для респондентов с различными социально-демографическими характеристиками.

Данные анкеты были перекодированы в числовые значения и проанализированы в программе SPSS Statistics 22.0; в исследовании использовались следующие методы статистического анализа: описательные статистики, таблицы сопряженности, коэффициенты корреляции, факторный и логистический регрессионный анализ.

Результаты

Для сбора первичных данных было роздано 600 анкет, получено 480, соответственно, уровень возврата составил 84,7%. Из 480 анкет корректно были заполнены 407. Таким образом, в выборку исследования вошли 407 врачей и медицинских сестер из 5 различных государственных медицинских организаций (табл. 1). Результаты исследования показали, что бо’льшая часть руководителей государственных медицинских организаций уже использует неэкономические стимулы. В медицинских организациях активнее всего используются такие факторы, как применение в работе своих различных навыков и знаний (77%), дружелюбное и уважительное отношение руководителя к своим подчиненным (74%), работа по призванию (59%) и дружественная атмосфера в коллективе (58%).

Таблица 1. Социально-демографические характеристики выборки

Для каждого респондента был рассчитан индекс значимости неэкономической мотивации на основе оценки по 10-балльной шкале уровня значимости каждого из 10 факторов по следующей формуле:

где Xi – оценка респондента фактора неэкономической мотивации, n – количество факторов. Затем был определен уровень значимости неэкономической мотивации в соответствии с тем, в какой интервал попал индекс (табл. 2).

По результатам расчетов для большей половины респондентов (68,3%) индекс значимости неэкономических стимулов был высоким (i_{знач.НЭМ} ≥8,0). Корреляционный анализ показал, что с ростом уровня благосостояния медицинских работников растет значимость неэкономических стимулов (Corr.=0,021; p<0,05) (табл. 3). Это объясняется тем, что при достижении уровня заработной платы, позволяющей покрыть базовые потребности работника, его деятельность перестает быть направленной на ее увеличение. На этой стадии его можно мотивировать только за счет неэкономических стимулов. Также в рамках исследования респонденты выбирали факторы, которыми они готовы по- жертвовать ради повышения заработной платы.

Таблица 2. Уровни значимости индекса неэкономической мотивации

Таблица 3. Зависимость уровня значимости неэкономической мотивации от уровня дохода респондентов

Таблица 4. Значимость факторов неэкономической мотивации для руководящих и неруководящих должностей

Стоит отметить, что в целом респонденты не го- товы были пожертвовать большим количеством неэкономических преимуществ своей работы. Так, максимальное значение было на уровне 17% для первого утверждения «Возможность заниматься на работе деятельностью, которая приносит удовольствие и лучше всего получается», 14% респондентов готовы не получать содействие руководства своему профессиональному развитию и не выполнять общественно важную работу. Все остальные факторы были выбраны менее чем 10% респондентов.

Результаты анализа данных также показали, что существует статистически значимая разница между руководящими и неруководящими должностями в определении значимости факторов. Все респонденты были поделены на 2 группы: руководители, куда вошли заведующие и старшие медсестры, и неруководители, к которым были отнесены врачи и медсестры.

В каждой группе для набора факторов была определена доля (в %) респондентов, которые поставили оценки «8», «9», «10». Затем для каждого фактора определяли статистическую значимость разницы между количеством выбравших данные оценки с помощью t-критерия Стьюдента. Для руководителей наиболее важным является знание того, что выполняемая ими работа значима для общества. Для специалистов, не занимающих руководящие должности, – хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе и возможность применять профессиональные знания и навыки на работе (см. табл. 4). Для группировки 10 неэкономических стимулов в зависимости от их значимости для респондентов был применен факторный анализ с ортогональным вращением Varimax. В результате они были также распределены на 3 группы (3 фактора) (табл. 5).

Таблица 5. Факторный анализ: матрица компонентов

Для каждого фактора была посчитана средняя оценка по следующим формулам:

где X1, X2, X3 – среднее значение фактора, X1–X10 – номер исследуемого элемента в вопросе № 14 «Оцените значимость факторов, которые могли бы повысить Ваше желание прикладывать больше усилий к работе» (табл. 2), n – количество респондентов. Затем для значений данных 3 факторов (X1, X2, X3) в соответствии с табл. 6 был определен уровень значимости.

Логистический регрессионный анализ

Логистический регрессионный анализ позволил определить, как пол, возраст, семья, должность, образование, время работы в организации, уровень благосостояния, нагрузка влияют на то, будут ли фактор 1, фактор 2 или фактор 3 значимыми (окажет влияние на желание прикладывать больше усилий) для медицинского работника. Вероятность наступления события, т.е. вероятность того, что медицинский работник будет считать фактор 1, фактор 2 или фактор 3 значимым неэкономическим стимулом, который будет побуждать его прикладывать больше усилий, рассчитывали по формуле:

где z = b1 ×X1 + b2 ×X2 + … + bn ×Xn + a, Xn – значения независимых переменных, bn – коэффициенты бинарной логистической регрессии, а – константа.

Таблица 6. Соотношение значения фактора и уровня значимости

Согласно показателям логистического регрессионного анализа с ростом возраста [Exp (B)=0,969] и дохода [Exp (B)=1,571] медицинские работники склонны выше ценить такие аспекты своей работы, как содержание профессиональной деятельности (возможность развиваться и применять разнообразные навыки), а также значимость работы для них самих, для руководства и общества (табл. 7). Респонденты, которые работают более 40 ч в неделю [Exp (B)=1,562], у которых есть семья [Exp (B)= 2,234], выше оценивают такие факторы мотивации, как уважительное отношение со стороны руководства и дружественная атмосфера в коллективе, по сравнению с теми, у кого нет семьи и кто не перегружен работой (см. табл. 7).

Таблица 7. Результаты логистического регрессионного анализа

В результате факторного анализа элементы неэкономической мотивации были объединены в группы. Первый фактор – «Признание, обратная связь от коллег и руководителей». Взаимосвязь факторов в 1-й группе может объясняться тем, что при дружелюбном и уважительном отношении со стороны руководства в медицинской организации сотрудникам регулярно выражают благодарность, активно используют публичное выражение благодарности, проводят собрания, где они могут озвучить свою точку зрения, которое будет учтено в дальнейших решениях.

Второй крупный фактор неэкономической мотивации включает элементы неэкономической мотивации, которые относятся к содержанию профессиональной деятельности. Если для работника работа является возможностью самореализации, она является также его призванием, соответствует жизненным целям и установкам. При этом, вероятнее всего, ему периодически дают задания с повышенной сложностью, и он обладает достаточной автономией при их выполнении. Он применяет в работе разнообразные навыки, знания, а также руководство способствует его профессиональному развитию.

Взаимосвязь элементов в третьем факторе «Организация работы» может быть объяснена следующим: когда в организации четко выстроены процессы, распределены полномочия и обязанности между сотрудниками, а также когда сотрудники знают, какая работа их ожидает (поскольку задания простые и повторяющиеся), они менее напряжены. Это говорит о том, что они менее склонны к конфликтам, у них отсутствует неопределенность, что ведет к созданию дружественной атмосфере в коллективе. Результаты регрессионного анализа показали, что с ростом дохода для медицинских работников приобретают значимость такие факторы неэкономической мотивации, как профессиональное развитие и значимость работы для самого работника, руководства и общества.

Это может объясняться тем, что с ростом дохода у работника в полной мере обеспечиваются его базовые потребности и он стремится к нематериальным ценностям. Так, в соответствии с теорией мотивации Маслоу, работник перемещается на уровень, где его мотивируют уважение, почитание со стороны коллег и руководства и самореализация.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: если руководитель хочет добиться того, чтобы работник был заинтересован в своем профессиональном развитии и уровень его компетентности повышался, ему нужно повышать заработную плату. В противном случае деятельность работника будет направлена лишь на зарабатывание денег, так как ему необходимо удовлетворить свои базовые потребности. На практике чаще всего ситуация складывается наоборот: руководитель ждет, пока уровень профессионализма работника повысится, чтобы было за что ему увеличить вознаграждение. Однако настоящее исследование показало обратную причинно-следственную связь. Значимость возраста может объясняться тем, что с возрастом сотрудники обычно за- нимают более высокую должность и получают более высокий доход. Также это может быть обусловлено тем, что с возрастом ценности человека меняются – становятся менее ориентированными на материальные блага, а следовательно, их мотивирует значимая для общества работа, а также развитие себя как специалиста.

Статистически значимое влияние такой переменной, как семья, на вероятность того, что для медицинского работника взаимоотношения с руководством и коллегами будут мотивирующим фактором объясняется тем, что наличие у него семьи говорит о том, что взаимоотношения играют для его важную роль и он знает, как их поддерживать и развивать. Статистическая значимость таких факторов, как образование и перегруженность работой, может объясняться тем, что люди с более высоким уровнем образования обычно выполняют более сложную работу и, следовательно, берут на себя более высокую ответственность. При выполнении такой работы важны как поддержка и содействие, так и при- знание со стороны руководства. Результаты проведенного исследования направлены на то, чтобы дать понять руководителям медицинских организаций, каким образом использовать неэкономическую мотивацию.

В связи с этим стоит отметить, что во время разработки политики управления человеческими ресурсами стоит учитывать специфику государства и системы его здравоохранения, культуры и традиций. Исследование удовлетворенности трудом и мотивации врачей в клиниках США и Германии показало, что значимость одних и тех же факторов для них может отличаться. Общей тенденцией в обеих странах оказалось то, что для медицинских работников важно участвовать в принятии решений, которые касаются деятельности клиник. Однако для немецких врачей более значимы возможность повышения квалификации, стабильность занятости, взаимоотношения с коллективом и возможность использовать современные технологии и оборудование. Для американских коллег наиболее важна заработная плата, на втором месте – взаимоотношения с коллегами, а доступ к новым технологиям оказался вовсе незначимым. Для врачей США и Германии не значимы возможность преподавательской и исследовательской деятельности, участие в международном обмене.

Это говорит о том, что системы мотивации не могут быть универсальными, их нужно адаптировать. Более того, даже в рамках одной страны не стоит полагаться на одинаковые принципы и факторы построения системы мотивации, в том числе в сфере здравоохранения. Исследование мотивации врачей c семьями в Швейцарии показало, что именно эта группа работников не так сильно заинтересована в карьерном росте, но для них важен баланс между работой и личной жизнью. Факторами удовлетворенности трудом для этой группы являются возможность частичной занятости, гибкий график работы. Следовательно, для них должна быть разработана отдельная система мотивации.

Заключение

Неэкономические стимулы являются неотъемлемой составляющей системы мотивации медицинских работников государственных медицинских учреждений. Ограниченное финансирование, нестабильная экономическая ситуация заставляют их руководителей искать новые пути мотивации персонала, помимо повышения заработной платы и использования различных систем оплаты труда. Ключевое преимущество неэкономических стимулов – способность влиять на внутреннюю мотивацию. В медицинской деятельности особенно важно, чтобы врач был внутренне заинтересован в предоставлении качественных медицинских услуг и в выздоровлении пациента.

Стимул — это побуждение к действию или причина поведения человека.

1. Мотивация — это некая сила, которая заставляет людей действовать и добиваться поставленных целей. Это стимул, который заставляет нас упорно работать и подталкивает к успеху. Виды Внутренняя мотивация. Как уже вероятней всего стало понятно из самого названия «Внутренняя мотивация», это форма мотивации, которая происходит из личных или внутренних желаний и целей человека. Подобный вид мотивации обусловлен личным интересом, либо к процессу достижения цели, либо удовольствием от финального результата своей работы. Внешняя мотивация. В противовес внутренней мотивации, внешняя мотивация происходит из-за пределов личности. Обычными внешними мотивами являются вознаграждения, такие как деньги и привилегии, принуждение и угроза наказания. Простыми словами, внешняя мотивация – это стимулы которые приходят к нам от других людей или обстоятельств. 2. Рычаги мотивации Главные рычаги мотивации — стимулы и мотивы. Стимул — это побуждение к действию или причина поведения человека. Под стимулом подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата. В отличие от стимула мотив является побудительной силой к активности: желание, влечение, ориентация, внутренние установки и др., которые тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов. 7 слайд ) Стимул Стимул — это побуждение к действию или причина поведения человека. 1. Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы. 2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально- вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др. 3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др. 4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества. 1. Способы, методы и формы мотивации персонала Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие: Нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно- психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.; Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований; Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. • 7 слайд) Модель мотивации поведения через потребности. Потребность является определяющей причиной поступков человека, первоисточником и движущей силой его деятельности. Социальные потребности человека Когда удовлетворяются основные потребности человека, его жизнь наполняется смыслом и желанием быть полезным обществу. Социальные потребности условно подразделяются: 1. «Для себя». Базовым здесь будет являться стремление человека реализовать себя в социуме, самоидентифицироваться и занять достойное место или положение. Стремление к власти. 2. «Для других». Служение на благо общества, страны. Потребность защищать слабых, стремление к альтруизму.

Мифы о мотивации

«Мне не хватает мотивации» — часто приходится слышать от людей, которые не могут что-то сделать, в силу какого-то внутреннего сопротивления, например, лени. Но когда говорят о мотивации, обычно имеют ввиду стимул. Чем же отличаются эти понятия? Действительно ли людям так необходим стимул, чтобы что-то делать? Давайте попробуем разобраться. В этой статье я попытаюсь разоблачить мифы о мотивации, которыми просто кишит интернет и популярная литература.

Миф 1. Мотивация и стимулирование это одно и то же

Люди путают понятия мотивации и стимулирования, смешивают их и под первым понимают второе. Вопрос тут не в споре об определениях. Как что называть не так уж важно. Это нужно, в первую очередь, для того, чтобы не объединять две принципиально различные вещи в одном определении, не путать их друг с другом. Потому что мотивация есть всегда, а стимулы создаем мы сами; в мотивации нет ничего плохого и противоестественного, тогда как погоня за стимулами может сделать нас безвольными и несамостоятельными. То есть, разница есть и она существенна.

Понятия стимула и мотивации взяты мной несколько произвольно и, вероятно, то, что я под ними понимаю, не совсем соответствует академическим терминам. Но я не думаю, что сильно погрешу против научной истины, если, для лучшего понимания, опишу два разных по смыслу явления разными понятиями.

Итак, мотивация, это разумный и естественный побудительный мотив наших действий, например, мы хотим заниматься спортом ради нашего здоровья и развития полезных в жизни качеств. Это то что нас мотивирует. А вот стимуляция это создание какого-то стимула, ради того, чтобы снизить сопротивление на пути достижения какой-то цели (или свести это сопротивление к нулю). Например, мы желаем заниматься спортом, но мы ленивы и не можем себя заставить. Мы нанимаем тренера, который будет стимулировать нас (звонить нам если мы не пришли на тренировку, постоянно говорить нам: «давай, слабак, ты сможешь…»). Мы устанавливаем фотографию Шварцнегерра, таким образом, чтобы она маячила перед носом и постоянно напоминала нам о возможном результате наших занятий. Это все стимулирование.

Если мотивация это какое-то стремление, отражающее вполне естественное желание, то стимул это, как правило, нечто искусственное, кратковременное, то, что создаем мы сами или то, что для нас создают обстоятельства. Стимул не помогает быстрее достичь цели, он просто делает ее достижение более простым, заставляет нас постоянно «хотеть» этой цели, подстегивает нас, о чем-то нам напоминает. Стимул скорее относится к средству, тогда как мотивация отражает цель. Вы, предположим, работаете в поте лица, чтобы заработать больше денег, открыть собственное дело и покинуть стены офиса. Это мотивация. Ваш начальник постоянно подгоняет вас, отчитывает или хвалит, премирует или штрафует, чтобы вы лучше работали. Это стимул. Стимул это нечто из разряда «кнута и пряника».

Стимул, также, существует в таких обстоятельствах, которые характеризуются отсутствием выбора. Если к вашему виску подставляют дуло и говорят «работай», то это стимулирование. В данном случае ваше сопротивление работе сводится до нуля. У вас нет выбора. Под давлением жесткого стимула может работать каждый, но стоит этот стимул убрать у многих опустятся руки.

Так вот, когда говорят, мне не хватает мотивации чтобы чем-то заниматься спортом, например, обычно имеют ввиду «у меня недостаточно стимула», ведь мотивации не может не быть, она есть у всех! Так как здоровье — абсолютное благо, желание лучше себя чувствовать — естественное желание любого человека!

Поэтому фразы «мотивация для похудения» или «мотивация для успеха» логически не верны и являются, в некотором роде, тавтологиями, так как похудение и успех, а точнее то, каких результатов мы ждем от этого процесса (красота, здоровье, привлекательность, материальный достаток, финансовая независимость) и есть наша мотивация!

Почему нам сложно себя заставлять делать то, чего мы не хотим делать?

Но людям, порой, тяжело «подпитываться» исключительно долгосрочной целью, маячащей где-то далеко на горизонте. В самом деле, здоровье, хорошее самочувствие, сильные мышцы, деньги появятся не сразу, стоит нам только начать двигаться к этому, это будет когда-то не скоро. Временная удаленность такой цели делает ее практически невидимой, она стремительно меркнет на фоне незначительных, но текущих желаний: поесть, поспать, «забить» и повалять дурака. Я писал об этом в другой своей статье (как развить силу воли), здесь немножко повторю.

В этом заключается мудрость и глупость нашего тела. Наши инстинкты не обладают «чувством перспективы», они «настроены» таким образом, что реагируют только на сиюминутные раздражители. Мудрость здесь заключается в своевременности и оперативности подачи сигналов о потребностях тела. Глупость же состоит в том, что без контроля со стороны разума слепые инстинкты, порой, не в состоянии «понять», что для нас хорошо, а что плохо. Наш организм будет требовать сигареты, «дозы», хотя ум понимает, что это ему только вредит. Но тело ничего не знает о возможном вреде и оно будет просить того, чего оно хочет.

Поэтому многим из нас сложно заставить себя заниматься спортом или бросить курить, например. Ведь наш организм, на уровне инстинктов не находит целесообразным всю эту физическую активность или отказ от сигарет, ведь она не направлена на получение какой-то мгновенной выгоды для нас, для нашего тела, это не отвечает никакой текущей потребности. Поэтому организм будет протестовать.

Для того, чтобы как-то «обойти» эту преграду и придуманы различные стимулы.

Миф 2. «Для того, чтобы заставить себя делать что-то полезное, мне нужен стимул»

Многие не могут или, скорее, думаю что не могут обходиться без стимулов и постоянно их ищут, а их отсутствием оправдывают свое бездействие. Чтобы заняться чем-то таким, что лежит по ту сторону удовлетворения текущих потребностей им требуется стимул. Но что происходит, когда этот стимул исчезает? Это случается в силу объективных причин (у вас кончились деньги на персонального тренера) или — в силу внутренних (многие стимулы испытывают «инфляцию» и если сначала суровый вид личного тренера вдохновлял вас на занятия, то теперь уже нет).

А происходит следующее, в отсутствии стимула у вас опустились руки, вы бросили свои занятия. Какой важный вывод можно сделать касательно этого? А такой, что вы стали зависимы от стимулирования, без которого вы уже ничего не можете! А стимул — это всегда явление преходящее, временное, которым человек пресыщается (любой руководитель знает как тяжело постоянно стимулировать своих сотрудников, постоянно приходится придумывать что-то новое, не ослаблять хватку, поэтому компании ищут людей с мотивацией (карьерный рост, профессиональное развитие и т.д.)), поэтому быть зависимым от него просто глупо и невыгодно. То стимул есть, то его нет.

Когда вы гонитесь за стимулами, вы только поощряете свою неспособность делать что-то самостоятельно, вопреки своему нежеланию; вы усугубляете свой недостаток самоорганизации: вам становится сложно работать, когда над вами не стоит начальник, который бы контролировал вас, вы лишаетесь воли и самостоятельности. (многие люди объясняют этим свое неумение работать дома или иметь свое дело…; можно назвать это как синдром «зависимости от надзирателя»)

Умение преодолевать внутреннее сопротивление — мера развитой воли и самоорганизации!. А если вы не научитесь перешагивать через себя без всяких стимулов, то у вас не будет получаться ставить перед собой долгосрочные цели и выполнять их.

Вывод: не нужно гнаться за стимулами! Это не значит, что стимулов необходимо избегать, так как они будут появляться сами собой, и в этом нет ничего плохого. Это значит, что не следует пребывать в маниакальном поиске стимулов, зависеть от них, оправдывать свою лень их отсутствием!

Например, вы пришли в тренажерный зал, начали выполнять упражнения. Помимо вас в зале находятся люди, которые, судя по всему, посещают зал давно. Вы чувствуете, что на вас обращены оценивающие взгляды матерых «качков» (на самом деле, чаще всего это просто навязчивая мысль с элементом паранойи, но в контексте этого примера, это не важно) и поэтому испытываете стимул выполнять упражнения правильно и не сачковать.

Нет ничего плохого в том, что что-то подстегнуло вас заниматься лучше, такое случается. Но вот все люди покинули помещение, оставив вас одного. Вот тут то и кроется важный момент. Если вы были зависимы от стимула, то тогда сразу бы начали сачковать, ведь на вас уже никто не смотрит. Но принцип состоит в том, чтобы продолжать заниматься в том же духе, просто сейчас это стало сложнее, чем пару минут назад: сопротивление возросло и требуется бОльшее усилие воли, для того, чтобы продолжать упражнение. Вы не останавливаетесь и проводите тренировку правильно.

Можно воспользоваться тем, что мы начали говорить о тренажерном зале и сделать весьма уместное сравнение. В отсутствии стимула наша воля «поднимает больший вес», чем тогда, когда стимулирование есть, следовательно, лучше развивается.

Поэтому выкиньте из головы все советы, вроде «ходите в тренажерный зал друзьями, тогда у вас не будет стимула пропускать занятия». А что будет если друзья «забьют»? У вас сразу пропадет все стремление, только потому что кто-то передумал ходить? Не ставьте себя в зависимость от сторонних факторов! Вы должны заниматься спортом не потому что, если вы не будете этого делать вам станет стыдно перед кем-то, а затем, чтобы иметь здоровое, крепкое тело, дольше жить и меньше болеть! Я говорю здесь о спорте, потому что эти примеры весьма уместны в контексте мотивации.

Не ждите, что всегда все будет даваться легко. Иногда, действительно, многое идет без усилий, на каком-то «вдохновении» и это зависит от настроения. Но необходимо настроится на то, что будут периоды, когда делать чего-то ну совсем не хочется. Невозможно быть вдохновленным постоянно. И именно в те моменты, когда вы делаете что-то через самое большое «не хочу», ваши личностные навыки получают самое сильное развитие.

Не зацикливайтесь на стимулировании. Пускай на полезную деятельность вас толкает именно мотивация, ваше естественное желание развития, а не какой-то кнут или пряник. Ведь умение пренебрегать сиюминутными желаниями в пользу долгосрочной цели, планировать свое будущее и приносить ему в жертву настоящее, это то, что отличает человека от животного. Животное не умеет жертвовать потребностями тела, если ему чего-то хочется, оно к этому идет. Но человек имеет возможность отказывать себе в своих желаниях, руководствуясь разумом и реализуя его требования посредством воли.

Развитая и самостоятельная личность уверенно продолжает движение к своей цели даже тогда, когда морковка, маячащая перед носом, исчезает, а ноги останавливаются и не хотят идти дальше. Пускай это движение теперь затруднено: ноги с огромной неохотой делают короткие шаги, шаркая ступнями по земле, а тело ноет и сопротивляется. Зато, в такие моменты, расцветает и торжествует ваша воля, которой удалось вырваться из пленительных оков вашего тела, и утвердиться во власти разума над плотью, постоянного над преходящим, свободы над пленом…

Девять советов, как мотивировать себя на достижение успеха каждый день

Что заставило первобытного человека выбраться из пещеры, развести огонь, изобрести одежду и орудия труда? Мотивации. Без них мы не видим смысла в приложении усилий. Это смысл и цель, ради которых стоит преодолевать внутреннее и внешнее сопротивление

Мотивация и стимул — есть ли разница? Мотивацию называют двигателем прогресса. Не будь ее, люди продолжали бы жить так, как они жили в пещерном веке, и довольствовались бы тем, что имеют. Но они совершенствовали свои орудия труда для того, чтобы получить больше, познавали себя и мир, причем нередко ценой собственной жизни.

Мотивация – великая сила. Тот, кто ее имеет, может свернуть горы. Если человек знает, зачем и ради чего он должен что-то сделать, и понимает, в чем состоит смысл его работы, он добьется желаемого.

Термин «мотивация» впервые применил немецкий философ А. Шопенгауэр в работе «Четыре принципа достаточной причины». А слово «мотив» произошло от латинского moveo — «двигаю», movere — «побуждение к действию». Отсутствие же мотивации, наоборот, приводит к бездействию. Образно говоря, мы с места не сдвинемся, если не будем знать, зачем нам это нужно.

Бесплодный мечтатель – так называют героя поэмы Н. Гоголя «Мертвые души» Манилова. Он мечтает о преобразованиях в своем поместье, которые улучшат жизнь его крепостных. Его воздушные замки прекрасны, но эти проекты неосуществимы, потому что, по сути, ему не нужны: он сыт, одет и обеспечен. Еще один тип человека, который не может поднять себя с дивана, но при этом размышляет о том, как надо жить, описал И. Гончаров в романе «Обломов». «Все знаю, все понимаю, но силы и воли нет», – говорил Обломов. И мотивации, конечно же, тоже нет.

Хотя со времени написания этих произведений прошло почти два века, забыть образы этих героев нам не дают современные маниловы и обломовы. А может, в какой-то степени и мы сами себе их порой напоминаем, когда строим несбыточные планы.

Кто-то не первый год дает себе обещание в совершенстве овладеть английским, «а воз и ныне там». А кто-то берет и делает, потому что: мечтает о работе в иностранной фирме, планирует уехать на ПМЖ в другую страну, выйти замуж за иностранца, хочет читать классиков в подлиннике и пр.

Мотивация, на первый взгляд, имеет сходство со стимулом. Хотя на самом деле у них больше отличий, чем общего. Любопытно, что слово «стимул» произошло от латинского stimulus – палка с острым металлическим наконечником, которой погоняли быков. С помощью такого внешнего воздействия упирающихся быков понуждали идти дальше.

Таким образом, стимул подразумевает воздействие внешнего фактора, побуждающего к действиям. Известные стимулы, применяющиеся на предприятиях, – премии, надбавки, повышение зарплаты, ценные подарки, корпоративы и т. п. Сюда же относятся предупреждения, выговоры и пр. В общем, методы кнута и пряника.

Мотивация же должна вызвать в человеке внутреннее желание действовать, например заняться спортом, личностным развитием и пр. И поступками людей руководят именно мотивы, а не стимулы. Роль стимула – в пробуждении мотивов и желаний, но этого может и не случиться, если стимул не соответствует потребностям.

Среди тех, кто занимался изучением вопросов мотивации и поведения человека, – англо-американский психолог Уильям Мак-Дугалл, австрийский психолог Зигмунд Фрейд, русский ученый Иван Павлов, американский психолог Абрахам Маслоу и др. Поэтому если мы вдруг почувствуем, что наша мотивация начинает угасать и нам становится трудно заставить себя взяться за дело, возможно, нас утешит мысль о том, что нашу проблему – проблему мотивации пытались и пытаются решить выдающиеся умы мира.

Вопросы мотивации волнуют не только отдельных личностей в плане саморазвития, но и менеджеров, директоров компаний, ведь в их интересах организовать работу так, чтобы сотрудники не отсиживали положенное время, а горели на работе. Только такое положение дел гарантирует их предприятию успех.

Американский писатель Рэй Брэдбери писал, что человек может получить все, что ему нужно, но только в случае, если ему это действительно нужно.

Как же мотивировать себя, чтобы получить «все, что нужно» и стать успешным?

Ставим цель

Итак, наша цель — достичь успехов. Но эта цель слишком абстрактная, поэтому ее нужно конкретизировать. Задаем себе вопрос: в какой сфере своей жизни мы хотим быть успешными? В работе, спорте, личной жизни, хобби или же во всем сразу, что, конечно потребует больших усилий с нашей стороны, но при желании возможно.

Цель тесно связана с мотивацией: без мотивации она так и будет маячить где-то впереди. Мотивация — это то, что побуждает нас двигаться к цели. Чем сильнее мотивация, тем больше шансов ее достичь. Причиной того, что едва ли не половина целей, которые ставят себе люди, так и остается нереализованной, служит недостаток мотивации.

Например, мы хотим возглавить отдел в крупной компании, и это есть наша цель. Но мы можем хотеть этого до самой пенсии, если не начнем работать над собой. Возможно, нам придется получить дополнительное образование, выучить несколько языков, поработать над своим имиджем и пр. С одной стороны, это будет нелегко, с другой, — преодолеть трудности нам поможет мотивация, которая будет нас подстегивать и поддерживать желание двигаться к цели.

Конечно же, нужно ставить перед собой реальные цели — те, которых мы сможем достичь.

Разбиваем цель на подцели: строим «дерево целей»

Чтобы наша цель не пугала нас своей объемностью, разбиваем ее на несколько простых подцелей.

Кратко определяем каждую и подробно описываем, каким путем мы намерены к ней идти, а также какой результат и в какие сроки рассчитываем получить. Если подцель слишком емкая, также разбиваем ее на несколько пунктов и описываем конкретные шаги по ее достижению. Отмечаем то, что выполнено, — это хороший стимул продолжать начатое. В планы можно и даже нужно вносить коррективы, ведь в ходе выполнения задач у нас наверняка появятся какие-то уточнения.

Есть такое понятие, как «дерево целей». Это дерево составляется по принципу «от общего к частному». Общее — его вершина, здесь указывается глобальная цель, дающая ответ на вопрос: ради чего мы стараемся, что получим в результате этих стараний? Ветви — это подцели или более мелкие задачи, решение которых приближает нас к достижению главной цели. Они отвечают на вопросы: при каких условиях мы можем реализовать поставленную цель, какие конкретные шаги должны предпринять? И так далее. Дробим цели до тех пор, пока не получим максимально простые мелкие задачи, последовательное решение которых в итоге позволит добиться успеха в реализации сложной цели.

Окружаем себя единомышленниками

Достижению успеха способствуют четкая цель, достаточная мотивация и единомышленники – люди, которые стремятся к той же цели, что и мы, поддерживают нас, когда наша мотивация угасает или мы утрачиваем веру в свои силы и хотим сойти с дистанции. В свою очередь, мы тоже оказываем им поддержку, если в этом нуждаются они.

Людей же, которые не верят в наши возможности, лучше избегать. Фразами вроде «Все равно у тебя ничего не получится, ты только зря потратишь силы, время и деньги» они пытаются нас вразумить, потому что, по их словам, хотят «как лучше». На самом же деле они и сами не прочь получить то, к чему стремимся мы, но им просто лень. Мы же своим позитивным настроем и энергией вселяем беспокойство в их души, вызываем зависть, но вместо того, чтобы заразиться нашим азартом, они предпочитают программировать нас на неудачу, чтобы мы «не высовывались» и были, как все.

Особо впечатлительные люди, действительно, поддаются упадническим настроениям, лишаются мотивации и отказываются от своих целей.

Рассказываем о своей цели друзьям, родственникам или коллегам

Посвятив в свои планы других, мы получим дополнительную мотивацию к достижению цели. Ведь никому же не хочется прослыть пустословом, пустозвоном или пустомелей, чьи слова ничего не значат. Опасение, что нас перестанут воспринимать всерьез, будут двигать нами тогда, когда одной мотивации станет недостаточно.

Правда, существует мнение, и вполне обоснованное, что не стоит рассказывать всем и каждому о своих планах, потому что в этом случае они рискуют так и остаться планами. Ведь чем больше мы о них говорим, тем меньше нам хочется приступить к их выполнению: наше подсознание воспринимает озвученную цель или желание как уже осуществленное.

Думаем не о трудностях, которые нам предстоят, а о выгодах, которые в итоге получим

Подробно расписываем в уме или на бумаге все преимущества, которые получим, когда достигнем цели. Они будут нас вдохновлять и мотивировать. Отвечаем себе на вопросы: как изменится наша жизнь — материальное положение, образ жизни, с какими интересными людьми мы сможем познакомиться, что нового сможем узнать, где побывать, как расширится наш кругозор, какие возможности появятся?

Из фотографий и рисунков, соответствующих тому, чего мы хотим достичь, можно создать свой «коллаж мечты» и повесить его так, чтобы наш взгляд падал на него как можно чаще, не давая забыть о ждущем нас вознаграждении за труды. Такая визуализация желаний может быть хорошей мотивацией. Одновременно создаем и «антиколлаж», где так же красочно изображаем то, чего не хотим, боимся и хотим избежать — черно-белые фотографии, на которых изображены скучные унылые люди, бедность, нищета и пр.

Вспоминаем об амбициях

Слово «амбиции» у многих людей вызывает негативные ассоциации. Вероятно, это происходит потому, что оно нередко сочетается со словом «завышенные». Люди с завышенными амбициями претендуют на многое, не имея на это достаточных оснований, и переоценивают свои личные качества и возможности. И наоборот, человеку с заниженными амбициями ничего не нужно: он стремится к удовлетворению лишь минимальных потребностей.

Но амбиции бывают и здоровые. И в этом случае они — прекрасный источник мотивации. Человек со здоровыми амбициями постоянно в движении, он стремится выделиться своими знаниями и навыками, ставит цели и достигает их. И хотя психологи уверяют, что амбициозность закладывается в детском возрасте, ее таки можно развить в себе. Особенно помогает в этом общение с амбициозными людьми, которым всегда нужно больше других. Стремление не отстать от них, быть не хуже — хорошая мотивация в стремлении стать успешным.

Занимаемся самовнушением

Самовнушение при умелом использовании творит чудеса. С помощью целевых установок, влияющих на подсознание, можно изменить себя, как говорится, до неузнаваемости. Довольно часто люди запускают механизм самовнушения непроизвольно. Например, называя себя неудачниками, они начинают вести себя соответственно — как неудачники. Врачи уверяют, что силой мысли можно как победить болезнь, так и отправиться в мир иной. Значит, повторением таких фраз, как «Я верю, что у меня получится», «Я смогу, для меня это не трудно», можно запрограммировать себя на успех. Для большей эффективности их нужно повторять утром, как только мы проснемся, чтобы создать соответствующий настрой на весь день.

Очень не рекомендуется употреблять отрицательную частице «не». Например, вместо «Я не буду растяпой» следует сказать «Я очень внимателен». Мотивирующие фразы должны вызывать у нас положительные эмоции.

Проникаемся азартом, стремимся «поймать волну» или «попасть в поток»

Американский психолог Михай Чиксентмихайи в книге «Поток. Психология оптимального переживания» пишет о том, что лучшая мотивация – это погружение души в состояние внутреннего драйва, которое он называет «потоком» (а мы – вдохновением). Этот мощный энергетический поток настолько завладевает человеком, что он не думает ни о чем, кроме любимого дела. Ученые, попавшие в поток, делают выдающиеся открытия, люди творчества – художники, музыканты, поэты и писатели создают шедевры.

Помним о законе Йеркса-Додсона

Согласно закону, выведенному британскими психологами Робертом Йерксом и Джоном Додсоном, наиболее высокие результаты достигаются при среднем уровне мотивации. Именно средний уровень и является оптимальным. Второе название закона Йеркса-Додсона – закон оптимума мотивации. Опытным путем психологи установили, что при слишком высоком уровне мотивации человек начинает нервничать, опасаясь не оправдать ожиданий и не справиться с ответственностью. Страх не позволяет ему адекватно мыслить, и он совершает ошибки.

Стимулы и мотивация — в чем разница?

Стимулы и мотивация — в чем разница? Естественно, мы кровно заинтересованы в понимании. Что касается стимулов и мотивации — как бы вы определили различия? Они, как правило, идут рука об руку как одно целое, но, как загадка, они не работают друг без друга и являются отдельными сущностями.

Мотивация — это поведение

Мотивация — это поведение. Точно так же, как желание последнего KitKat или мотивация «Мне нужно в спортзал» — это процесс, ведущий к действию.От слова «мотив» мотивация — это процесс, который мы используем для достижения целей.

«Термин« мотивация »относится к факторам, которые активируют, направляют и поддерживают целенаправленное поведение… Мотивы — это« почему »поведения — потребности или желания, которые определяют поведение и объясняют то, что мы делаем. На самом деле мы не замечаем мотива; скорее, мы делаем вывод о его существовании, основываясь на наблюдаемом нами поведении »(Невид, 2013)

Это драйв, который заставляет нас встать с дивана на беговую дорожку или остаться на работе подольше.Так же, как сила воли, самоконтроль и сдерживание побуждений, мотивация не является установкой. Некоторых людей мотивируют разные вещи, и мотивация одинаково неудобна, потому что она подходит как для бессознательного, так и для сознательного принятия решений.

Мотивация = эмоции

Согласно The Motivational Dynamic:

«Предполагаемая« мотивационная подсистема мозга »еще не идентифицирована. Некоторые особенности поведения были связаны с определенными областями мозга.Были выдвинуты гипотезы относительно конкретных клеточных и молекулярных механизмов, которые, по-видимому, связаны с определенным поведением. Мы называем их «мотивированными» или тенденциями, но целостная и общая теория по-прежнему ускользает от науки. Речь идет об «эмоции»: ее мотивационная психология характеризуется рядом конкурирующих мини-теорий, а вовсе не единой систематической доктриной ».

На мотивацию могут влиять сверстники — то, что, по вашему мнению, вы должны делать, неосознаваемые цели — то, что вы делаете, не анализируя их, и прямое самовознаграждение — поиск или работа над определенным стимулом или вознаграждением.Не забывайте, что зарплата сама по себе является внешней наградой или стимулом.

Так где же у всех нас стимулы и мотивация? И к чему мы должны стремиться?

Поощрения — ваши инструменты

Ключевая мысль любого «стимула» должна заключаться в том, что стимулы — это «инструменты», которые вы можете использовать для создания действия, и что они могут быть мотивационными, но все дело в балансе. Если слишком много внимания уделять внешним стимулам, вы можете склонить людей к внешней мотивации (движимой только пряником), а слишком мало — вы не увидите роста, страсти и результатов, которых они помогают достичь.

Например, если вы любите работу, делаете все возможное, заключаете отличные сделки, сияете улыбкой и не получаете вознаграждения, за вами наблюдают, как ястреб, игнорируют или игнорируют — вы попадете в « спад ». ‘. Зачем снимать все стопы, если подойдет стандартный день? Какая разница, если вы все равно пропустите несколько вещей? Стимул может ненадолго отвлечь вас, но вы будете вознаграждены за то, в чем вы находите ограниченное удовольствие. Без исправления и устранения основных причин мотивации человека — его желания иметь определенную работу, помогать людям, делать себя гордый — а вместо этого вы полагаетесь на стимулы, вы не лучше, чем если бы не пробовали.

Другими словами, стимулы — это не гипс, и в тот момент, когда мотивация становится экстернализированной (во главе с одной только морковкой — без учета удовольствия или удовлетворения, которые вами движут), может быть трудно вернуться в ритм. Ваша мотивация стала экстернализованной.

Когда мы говорим о том, как стимулы могут влиять на мотивацию, мы, как правило, смотрим на положительную сторону — отличный выходной, день пухового одеяла, подарочную карту — но мы также забываем, что для некоторых людей стимул и мотиватор могут быть ‘палка’.(Дело в том, что легче дозировать правильный уровень моркови, чем рисковать переборщить с кнутом.)

Остерегайтесь эффекта чрезмерного обоснования

Трудность в том, что мотивация возникает самостоятельно. Это означает, что вы можете предложить колоссальную зарплату, ряд льгот и льгот, но если вам не удастся реализовать подлинные цели и желания человека, вы не собираетесь сильно их менять. Другими словами, склоните чашу весов и начните предлагать чрезмерные вознаграждения, и вы сможете снизить внутреннюю мотивацию.

Это известно как эффект чрезмерного обоснования –, когда то, к чему вы привыкли, становится рутиной. Возможно, вы видели это у людей, которые делают свое хобби своей карьерой и находят, что их радость от задачи угасает. Теории также предполагают, что, когда люди получают чрезмерное вознаграждение, люди склонны уделять больше внимания этим внешним вознаграждениям, чем собственному удовольствию от деятельности.

Вот почему такие слова, как «признание», «достижение», «развитие» и «свобода» встречаются снова и снова.Когда дело доходит до изменения поведения, это не метод «поставил и забыл». У каждого человека есть потребности и желания, которые вам необходимо раскрыть, и для этого существует множество способов. Вот почему обучение и развитие так важны, почему благополучие и здоровье на рабочем месте имеют значение и почему даже смена рабочего места, волонтерство или смена работы упоминается снова и снова.

Стимулы по-прежнему имеют решающее значение

С другой стороны, зарплату и гибкую работу нельзя назвать «мотиватором» и оставить все как есть.Довольно разумная теория Герцберга предполагает, что такие вещи, как соответствующая оплата, справедливый, ясный, гибкий рабочий график и дополнительные льготы, такие как здравоохранение, являются факторами гигиены, важными даже для идеи существования мотивации на рабочем месте, но они не приводят к положительному удовлетворению для сотрудников. являются долгосрочными и не могут рассматриваться как мотиваторы, которыми могло бы быть чувство достижения, роста, признания и значимости работы. Преимущества стимула — это недостающие кусочки головоломки.Они делают работу блестящей — они развивают энтузиазм, повышают лояльность и удержание, а также дают шанс на успех и развитие. программа может генерировать положительную молву, что всегда ценно, когда речь идет о репутации компании.

Отчет HBR показывает, что вознаграждение продавцов представляет собой самую крупную инвестицию в маркетинг для большинства компаний B2B. В совокупности одни только американские компании тратят на это более 800 миллиардов долларов каждый год — в три раза больше, чем они тратят на рекламу.

Все дело в умном управлении — чтобы одни и те же лица не побеждали снова и снова. Так что ваши «средние» или даже незанятые сотрудники имеют шанс сражаться. Так что все наращивают свои усилия — не только ради пряника приза, но несмотря на это.

Истинная, осознанная приверженность как вашим факторам гигиены, так и вашим стимулам и льготам окупится в долгосрочной перспективе, а также привлечет в вашу компанию других ценных сотрудников, чтобы создать вашу лучшую команду.

Приверженность как вашим гигиеническим факторам, так и вашим стимулам и льготам окупится в долгосрочной перспективе, в то же время привлекая других ценных сотрудников в вашу компанию, чтобы создать вашу лучшую команду.

Это трудный баланс — и именно поэтому у нас есть легионы менеджеров по персоналу, менеджеров по вознаграждениям и специалистов по льготам — все они делают тяжелые уроки и живут этим изо дня в день.

Стимул против. Мотивация. Стимул — дело хитрое. | by jascha kaykas-wolff | Agile Marketing

Стимулы — это сложно.

Поощрение означает: «Руководство дает вам больше денег, когда вы выполняете ту работу, которую они хотят». Но стимулы не обязательно будут обеспечивать максимальную отдачу от инвестиций с точки зрения инноваций, счастья или ценности для заинтересованных сторон.

Учтите: наличие перьев коррелирует со способностью летать, но
перьев не вызывают полета. Лифт вызывает полет.

Аналогичным образом, стимул — это то, что может создать руководство, и оно связано с успехом. Большие зарплаты, опционы на акции, новый Кадиллак, набор ножей для стейка и все такое прочее. Строго финансовые стимулы сработали и в некоторой степени ожидаются, но в эпоху гибкой разработки требуется нечто большее, чем финансовый стимул: мотивация.

Создание мотивации — это не то, что менеджмент может сделать легко, но мотивация — это нечто гораздо более ценное.

В 1976 году Майкл Дженсен и Уильям Меклинг опубликовали «Теорию фирмы: управленческое поведение, издержки агентства и структура собственности», исследование стимулов. Работа Дженсена и Меклинга помогла открыть многие из концепций, которые мы понимаем сегодня, согласовав интересы руководителей («агентство» менеджмента) с акционерами компании («принципы» управления).

Теория агентских отношений доминирует в бизнесе с 1980-х годов. Теория агентства — это то, на что опираются мама и папа, когда они дают вам 100 долларов по несколько долларов за каждую пятерку, которую вы получите в табеле успеваемости.И это может привести к получению прямых пятерок. Но прямые пятерки могут означать, а могут и не означать, что действительно происходит обучение.

«Четверка не повредит», — скажете вы.

Это связано с обучением. Но это не причина обучения. Все отличники в мире не дадут столько инновационных навыков решения проблем, сколько нам хотелось бы, равно как и трофеи за участие в играх с мячом.

В своей теории двух факторов, или «теории мотивации», Фредерик Герцберг говорит, что стимулы — это не то же самое, что мотивации.Мотивация означает, что люди делают в своей работе то, что они хотят делать, тогда как стимул означает, что люди делают все, что хочет руководство и за что им платит.

• Кто становится сильнее перед лицом неудач? Мотивированные люди.
• Кто избегает неудач? Заинтересованные люди.

Это две крайности в теории двух факторов. Все выиграют, если ваша компания будет работать на 100% за счет мотивации, и все проиграют — особенно заинтересованные стороны и, в конечном итоге, акционеры, — если на 100% будут действовать стимулы.

На практике рабочее место представляет собой смесь стимулов и мотивации.
Создание стимулов — одна из трех мер эффективного управления
, потому что 100% мотивация невозможна. Они представляют собой
своих собственных дополнительных противоположностей.

Agile, уходящая корнями в добровольные сети, предпочитает мотивированных людей мотивированным людям. Вот почему из энтузиастов-волонтеров получается более гибких членов команды, чем из тех, кто чувствует, что они должны быть там.

Удовлетворение и отсутствие неудовлетворенности

Подобно мотивации и стимулу, удовлетворение и неудовлетворенность являются отдельными мерами.

• Можно что-то и любить, и ненавидеть.
• Вы можете быть как довольны, так и недовольны.
• Вы можете быть мотивированы и мотивированы.

Герцберг говорит, что неудовлетворенность или отсутствие неудовлетворенности происходит из-за увеличения уровней «гигиенических факторов», таких как:

• Компенсация
• Статус
• Гарантия занятости
• Условия работы
• Политики
• Контроль

Герцберг говорит, что удовлетворение , или отсутствие удовлетворения, происходит из-за увеличения уровней «факторов мотивации», таких как:

• Проблемы
• Признание
• Ответственность
• Личностный рост

Хотя факторы гигиены могут привести к недостатку неудовлетворенности, факторы гигиены не могут приносить удовлетворение.Удовлетворение возникает из-за мотивационных факторов, а отсутствие неудовлетворенности — это не то же самое, что быть удовлетворенным.

Последние 40 лет истории менеджмента создали деловой климат, основанный на акционерной стоимости и внешних стимулах, основанных на агентской теории. В плохо управляемом бизнесе, который процветает во всем мире из-за несогласованных стимулов и плохой стратегии, инновации подавляются как побочный продукт плохой деловой культуры.

Чтобы справиться с этими плохо управляемыми фирмами, работники, которые в противном случае были бы самомотивированными, переключают свое мышление на своего рода краткосрочную стратегию выживания, когда они делают все, что мотивировано, оставаясь открытыми для новых возможностей, основанных на их реальной мотивации — обычно находят эти возможности за пределами своей нынешней фирмы.

Agile-фирмы, с другой стороны, стремятся нанять таких высокомотивированных сотрудников, которые могут преуспевать за счет внешних стимулов. Agile — или, по крайней мере, гибкие сети в иерархической фирме — не могут существовать без мотивационных факторов, тем более что многие Agile-проекты начинаются с небольших усилий, которые могут быть отклонены как дополнительная работа с точки зрения мышления, основанного на стимулах.

Но эта дополнительная работа — это то, чем преуспевают те, кто ищет удовлетворения в своей работе. Фактически, они этого требуют.Как упоминает профессор бизнеса из Гарварда Клейтон Кристиансен в своей книге «Как вы будете измерять свою жизнь?», Когда работники находят работу, которая удовлетворяет как гигиенические, так и мотивационные факторы, они инстинктивно переключаются с краткосрочных стратегий на более продуманные.

Они переключаются с ожидания на работе, на которой они не
недовольны, к оплате после удовлетворения на рабочем месте, которое
удовлетворяет оба набора потребностей.

Когда мотивация и стимул объединяются, наши рациональные Всадники и наши эмоциональные Слоны, наконец, могут двигаться по пути.

В чем разница между стимулом и мотивацией?

стимул | мотивация |

Как существительные, разница между

стимулом и мотивацией состоит в том, что стимул — это то, что мотивирует, пробуждает или поощряет, в то время как мотивация — это готовность к действию, особенно в поведении.

В качестве прилагательного

стимул подстрекает; поощрение или движение; пробуждение к действию; стимулирующий.

Другие сравнения: в чем разница?

Существительное

( en имя существительное )

Что-то, что мотивирует, возбуждает или воодушевляет.

* {{quote-magazine, date = 2013-06-07, author = David Simpson

, объем = 188, выпуск = 26, страница = 36, журнал = ( The Guardian Weekly ) , title = Фантазия навигации , пассаж = Заманчиво порассуждать о стимулах, или принуждениях, которые могут объяснить, почему кто-то взлетит в небо в [] корзине [воздушного шара]: возможно, из-за желания избежать гравитации этого мира или получить предварительный просмотр следующего; […].}}

Бонус или вознаграждение, часто денежное, за усердный труд.

Антонимы

* сдерживающий

Производные условия

* стимулировать / стимулировать, налоговые льготы

Прилагательное

( прилагательное )

подстрекательство; поощрение или движение; пробуждение к действию; стимулирующий.

* Д-р Х. Море

Компетентность является самым большим стимулом для промышленности .

Служба для розжига или поджигания.

* Милтон

Деталь стимул тростник / Обеспечьте, губительное с одного прикосновения огня.

Внешние ссылки

* * —-

Существительное

( en имя существительное )

Готовность к действию, особенно в поведении

Действие мотивирующее.

То, что мотивирует.

Стимул или причина что-то делать.

(реклама) рейтинг исследования, который измеряет, как рациональные и эмоциональные элементы рекламы влияют на намерение потребителя рассмотреть, посетить или купить что-либо.

Мотивация Оценка показала, что 65% людей хотели посетить наш веб-сайт, чтобы узнать больше о предложении после просмотра рекламы.

Производные условия

* внутренняя мотивация * внешняя мотивация

Список литературы

* ( sense ) Справочник по рекламным исследованиям Charles E.Янг, Идеи в полете, Сиэтл, Вашингтон, апрель 2005 г. —-

Стимул против мотива — в чем разница?

Существительное

( en имя существительное )

Что-то, что мотивирует, возбуждает или воодушевляет.

* {{quote-magazine, date = 2013-06-07, author = David Simpson

Бонус или вознаграждение, часто денежное, за усердный труд.

Антонимы

* сдерживающий

Производные условия

* стимулировать / стимулировать, налоговые льготы

Прилагательное

( прилагательное )

подстрекательство; поощрение или движение; пробуждение к действию; стимулирующий.

* Д-р Х. Море

Компетентность является самым большим стимулом для промышленности .

Служба для розжига или поджигания.

* Милтон

Деталь стимул тростник / Обеспечьте, губительное с одного прикосновения огня.

Внешние ссылки

* * —-

Английский

Существительное

( en имя существительное )

(устарело) Идея или сообщение, вызывающее желание действовать, особенно из духовных источников; божественное побуждение.

*, III.2.1.ii:

*: есть что-то в женщине за гранью человеческого восторга; магнетическая добродетель, очарование, оккультный и мощный мотив .

Стимул действовать определенным образом; причина или эмоция, вызывающая желание что-то сделать; все, что побуждает к выбору действия.

* 1947 , ( Малкольм Лоури ), Под вулканом :

Многие из них сначала казались ему добрыми, но оказалось, что их мотивов не были полностью альтруистическими.

(устарело, редко) Конечность или другой орган тела, который может двигаться.

( Шекспир )

(законный) То, что заставляет кого-то хотеть совершить преступление; повод для преступного поведения.

Каков был бы его мотив за поджог коттеджа?

Никто не мог понять, почему она спрятала лопату; ее мотивов были в лучшем случае неясными.

* {{цитата, год = 1931, автор =

, chapter = 10/6, title = Походы смерти в Истреппсе , пассаж = «Почему Элдридж должен совершить убийство?

(архитектура, изобразительное искусство) Мотив.

(музыка) Мотив; тема или предмет, особенно тот, который является центральным в работе или часто повторяется.

Если прислушаться, можно услышать флейты, имитирующие мотив виолончели .

Синонимы

* ( стимул ) мотивация * ( творческих работ ) мотив

Глагол

Побуждать или возбуждать по мотиву или мотивам; двигаться.

Синонимы

* мотивировать

Прилагательное

(–)

Причина движения; способность двигаться или склонность к движению; как мотивовый аргумент; сила мотивации.

* 1658 , сэр Томас Браун, Сад Кира , Folio Society 2007, стр. 195:

В мотиве можно обнаружить частей животных во всех пропорциях; не только четвероногих, но и бедренной кости, ноги, копытной кости и когтей птиц.

Относительно движения и / или его причины

Синонимы

* движущийся * (относящийся к движению) двигательный

Внешние ссылки

* * *

Анаграммы

* —-

Взаимосвязь между стимулами и мотивацией

История человека и его собаки

В 1943 году психолог Абрахам Маслоу опубликовал в «Психологическом обзоре» теорию, основанную на его клинических исследованиях того, что побуждает людей искать удовлетворения во всем. аспекты их жизни.Несмотря на то, что есть более свежие исследования, они дают основу для понимания различных типов мотивации.

1. Физиологические потребности — еда, вода, укрытие
2. Потребности в безопасности — экономическая и физическая безопасность
3. Потребности в любви / принадлежности — общение, любовь, семейный коллектив (принадлежность )
5. Потребности в уважении — важность, признание, уважение
6. Потребности в самореализации — вызов, возможность, обучение, творчество

Эти потребности существуют одновременно, но движимы разными вещами в разное время.Например, вы можете прийти на работу, не позавтракав. Первое, что стоит на повестке дня, — это передать предложение вашему вышестоящему руководству. Пока вы голодны, ваша потребность поддерживать свою позицию будет важнее! Необходимо понимать, что не всегда есть свидетельства того, что людям нужно пройти один уровень, прежде чем перейти к следующему. Потребность в пище, воде, убежище, защите и безопасности уже удовлетворена. В индустрии стимулирования мы работаем на вершине пирамиды Маслоу и в основном сосредоточены на потребностях в развлечениях.Компенсация и льготы поддерживают основную потребность, но признание и продвижение по службе поддерживают наши психологические потребности более высокого уровня.

Где в иерархии находятся деньги, подарки и поощрительные поездки?

Деньги — залог безопасности. С точки зрения признания, это означает компенсацию и льготы, тогда как подарки — это уважение, любовь и принадлежность, и они в большей степени выражаются в признании. Поощрительные поездки также связаны с уважением, но в большей степени с самоактуализацией.Это может включать признание, а также возможности карьерного роста, в зависимости от того, как разработана программа.

Так как же стимулы влияют на производительность? Деньги, будучи немедленной наградой, имеют краткосрочное влияние на поведение. Подарки более осязаемы и оказывают среднесрочное влияние на поведение. Аргументы в пользу поощрительных путешествий очевидны, но в то же время являются нематериальной наградой из-за долгосрочного воздействия на поведение и воспринимаемую ценность.

С другой точки зрения: подарки связаны с отношениями; наличные деньги транзакционные.Думайте о деньгах как о одномерном, о подарках как о двухмерном, а о путешествии как о трехмерном. В этом разница между посещением спортивного мероприятия или концерта в прямом эфире и просмотром его по телевизору: влияние этого опыта гораздо глубже и запоминается.

Внешние стимулы и внутренняя мотивация • ScienceForWork

Ключевые моменты

1) Результаты работы зависят от внутренней мотивации человека.

2) Вера в то, что деньги или бонусы могут снизить внутреннюю мотивацию сотрудников, обоснована лишь частично — финансовые вознаграждения и признание иногда могут усилить положительную взаимосвязь между внутренней мотивацией и производительностью труда.

3) В то время как удовольствие может быть более полезным для сложных действий, стимулы, кажется, имеют большее значение для простой, повторяющейся работы.

Если вам когда-либо приходилось руководить командой, вы, вероятно, сталкивались с проблемой, чтобы ваши сотрудники получали удовольствие от своей работы. Хорошие новости? Ты не одинок! Поддержание мотивации сотрудников является проблемой для многих организаций. В течение многих лет практики пытались выяснить, что более выгодно для результатов работы: внутреннее удовольствие и заинтересованность в выполнении деятельности ради самой деятельности — известная как внутренняя мотивация — или внешние стимулы, такие как материальные выгоды, продвижение по службе и признание? Более того, могут ли такие вещи, как денежные премии или признание, превратить сотрудника, который внутренне мотивирован хорошо выполнять свою работу, в соискателя вознаграждения, равнодушного к его внутренним интересам? Чтобы ответить на эти вопросы, Серасоли, Никлин и Форд (2014) провели надежный метаанализ, основанный на 40-летнем исследовании взаимосвязи между мотивацией и эффективностью.Их результаты могут дать некоторые рекомендации о том, как бороться с мотивацией в организациях.

Внутренняя мотивация и внешние стимулы — друзья или враги?

Первым шагом метаанализа было проверить, предсказывает ли внутренняя мотивация производительность. Результаты неудивительны — исследование показывает, что внутренне мотивированных человека, которым нравится то, что они делают, редко работают плохо . С другой стороны, в контексте работы маловероятно, чтобы удовольствие и внутренний интерес когда-либо проявлялись изолированно.Внешние награды, такие как бонусы, признание или продвижение по службе, стали неотъемлемой частью почти каждой работы. По этой причине Cerasoli, Nicklin и Ford (2014) пошли еще дальше, задав вопрос, могут ли внешние стимулы изменить положительную взаимосвязь между внутренней мотивацией и результатами, связанными с работой. Авторы различают два типа стимулов: прямо и косвенно значимые . Непосредственно значимые стимулы видны и непосредственно и четко связаны с производительностью, например, комиссионные с продаж и бонусы в конце года.Вместо этого базовая зарплата является хорошей иллюстрацией косвенно значимого стимула — даже если это связано с производительностью, связь менее ясна и заметна, чем, например, комиссионные от продаж.

Итак, внутренняя мотивация и стимулы работают вместе, чтобы влиять на производительность? Да, но только тогда, когда стимул косвенно заметен. Когда вознаграждение в меньшей степени зависит от повседневной работы, например, базовый оклад, это не в конечном итоге ухудшает взаимосвязь между внутренней мотивацией и производительностью, потому что внутренняя мотивация, вероятно, является основным фактором влияния.С другой стороны, вознаграждения, строго связанные с производительностью, такие как бонусы или комиссионные, могут негативно изменить связь между внутренним интересом и результатами работы. Вот почему явные стимулы и внутренняя мотивация не являются «лучшими друзьями» для улучшения результатов работы.

Качество или количество? — Разные мотиваторы для разных задач

Остается еще один вопрос, на который нет ответа — что больше имеет значение для производительности, внутренняя или внешняя мотивация? Ответ сложнее, чем вы думаете.Серасоли, Никлин и Форд обнаружили, что это, по-видимому, зависит от типа выполняемой задачи, в частности от того, творческая она или сложная (задача качественного типа) или прямолинейная и повторяющаяся (задача количественного типа). Согласно метаанализу, внутренняя мотивация, вероятно, более значима для задач, ориентированных на качество. Результаты этого исследования показывают, что внутренняя мотивация объясняет 35% производительности по этим типам задач, в то время как внешние стимулы объясняют только 6%. Однако внешние стимулы, по-видимому, в большей степени позволяют прогнозировать производительность для задач, ориентированных на количество.Анализ показал, что они объясняют 33% результатов. Важно отметить, что исследование показывает, что внутренняя мотивация также может играть роль в задачах количественного типа: ее влияние на производительность составляет 24%.

Давайте подумаем о практическом примере. Что может мотивировать Джона — врача — и Питера, устанавливающего автомобильные оконные стекла? Работа Джона ориентирована на качество и требует личного участия и приверженности. Чтобы мотивировать Джона, мы должны думать, как усилить его удовольствие от работы, интерес к занятиям, которые он делает, и внутреннюю готовность хорошо выполнять свою работу.С другой стороны, профессия Питера кажется более простой и однообразной. В этой ситуации мы можем использовать финансовые бонусы, признание и другие внешние награды. Они могут помочь поддержать Петра в выполнении задач, которые он выполняет, и улучшить результаты его работы.

Рекомендации для вашей практики

Итак, что эти результаты значат для вас в повседневной работе? Рассматривая мотивацию сотрудников и ее влияние на производительность, полезно иметь в виду несколько моментов:

Прежде всего, внутренняя мотивация, вероятно, является хорошим предиктором производительности .Помните, что, вероятно, чем более внутренне мотивированы ваши сотрудники, тем лучше будут результаты. Это правило работает с видами деятельности, ориентированными как на качество, так и на количество, поэтому постарайтесь сделать работу, которую делают ваши люди, как можно более полезной и приятной.
Во-вторых, сберечь внешние стимулы для повторяющихся, простых и, как правило, менее приятных задач . В таких случаях производительность сотрудников может расти, если оплата напрямую связана с производительностью. С другой стороны, если вам нужно улучшить выполнение сложных задач, требующих личных вложений, усвоения и ориентированных на качество , вероятно, лучше использовать внутреннюю мотивацию .
Наконец, что именно мы можем сделать, чтобы поддерживать внутреннюю мотивацию команды? Заставить сотрудников почувствовать себя компетентными и дать им автономии кажется хорошим способом повысить внутреннюю мотивацию (например, Куваас, 2008). Постарайтесь убедиться, что сотрудники вашей организации выполняют работу, соответствующую их профессиональным интересам. Если возможно, позвольте своим сотрудникам принимать решения о своей работе, например, позвольте им определять, как планировать задачи, которые они должны выполнять.Не забывайте об обратной связи — расскажите своим сотрудникам, что у них хорошо получается, а что нужно улучшить.

Вы также можете попытаться сделать внешнего вознаграждения — как финансового, так и нефинансового — более эффективным. Помните, что они напрямую связаны с производительностью, поэтому первое, что вам следует сделать, это определить, что означает производительность в вашей организации, как она будет измеряться, и проверить, тесно ли связано вознаграждение с производительностью. Другой вариант может заключаться в том, чтобы вознаграждать сотрудников сразу после того, как они хорошо работают, и четко объяснять, почему они были вознаграждены (Aguinis, Joo, & Gottfredson, 2013).

Вопросы для размышления

Какие задачи выполняют ваши сотрудники? Они ориентированы на качество или количество? Какие мотиваторы могут быть для них наиболее эффективными?

Какие мотиваторы вы уже применяете в своей организации? Основываясь на том, что вы узнали из этого обзора доказательств, считаете ли вы, что они по-прежнему подходят для той работы, которую выполняет ваша команда?

Мы критически оценили достоверность исследования, которое мы использовали для составления этого резюме.Мы обнаружили, что он имеет умеренно высокий (80%) уровень надежности. Это означает, что существует 20% -ная вероятность того, что возможны альтернативные объяснения этих результатов, включая случайные эффекты.

Узнайте, , как мы критически оцениваем исследования, чтобы присвоить им рейтинг надежности .

Мы стремимся предоставить вам только наилучшие доступные научные данные для обоснования ваших решений.

Вам понравилось это резюме доказательств? Поделитесь им со своей сетью, нажимая кнопки ниже!

Следуйте за нами на LinkedIn , Twitter и подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать самые надежные научные исследования, краткие из которых менее 1000 слов!

Список литературы

Агуинис, Х., Джу, Х. и Готтфредсон, Р. К. (2013). Какие денежные вознаграждения можно и чего нельзя: Как показать сотрудникам деньги. Business Horizons, 56 , 241-249.

Вы можете найти оригинальную статью здесь!

Серасоли, К. П., Никлин, Дж. М., и Форд, М. Т. (2014 г., 3 февраля). Внутренняя мотивация и внешние стимулы совместно предсказывают эффективность: 40-летний метаанализ. Психологический бюллетень. Предварительная онлайн-публикация. http://dx.doi.org/10.1037/a0035661

Вы можете найти оригинальную статью здесь!

Куваас Б. (2008). Проверка гипотез, основанных на теории самоопределения среди служащих государственного сектора. Отношения с сотрудниками, 31 , 39-56.

Вы можете найти оригинальную статью здесь!

Приз

против похвалы — разница между программами поощрения и признания

Приз против похвалы — разница между программами поощрения и признания

Девин Феррейра | 16 февраля 2021 г.

Чем программа поощрения отличается от программы признания? Это различие часто упускается из виду. Хотя оба типа программ поощряют поведение сотрудников, они делают это, вызывая очень разные мотивационные сигналы, ориентированы на разные типы людей и лучше всего подходят для разных ситуаций.Ниже мы составили краткую разбивку различий между двумя типами программ:

Поощрительные программы:

Мотивационный сигнал = Конкурентоспособность: Толчком для вашей типичной программы мотивации является конкуренция, при которой инстинкт продаж культивируется и используется для содействия росту среди определенной группы людей, ориентированных на результат.

Для кого ?: Неудивительно, что эти программы ориентированы на определенный тип людей, тех, кто не боится неудач и питается внутренним успехом — идеального продавца.

Когда это работает: Таким образом, программы стимулирования обычно подходят для достижения очевидных целей, задач или сроков продаж, поскольку в большинстве случаев давление усиливает конкурентный характер людей этого типа. Сюда могут входить специальные рекламные акции, которые либо являются самостоятельными, либо вводятся для усиления существующей программы. Они также могут иметь какую-то многоуровневую структуру, в которой высокоэффективные сотрудники могут получать уровни вознаграждения, недоступные их коллегам с более низкими показателями.В любом случае вознаграждения или призового фактора часто бывает достаточно, чтобы мотивировать участников этих программ.

программ признания:

Мотивационная подсказка = признание и одобрение: Программа признания, с другой стороны, разработана как конкретная или количественная форма похвалы, символического «похлопывания по спине», который также несет в себе некоторую востребованную сущность.

Для кого это ?: Он функционирует как средство укрепления общих ценностей компании и, таким образом, рассчитан на более широкий круг участников, обычно тех, кто в силу характера своей работы или должности обычно не привык к получение похвалы.

Когда это работает: Программы признания — это способ для руководства отметить сотрудников, которые достигают определенных целей или вех или постоянно добиваются высококачественных результатов на рабочем месте. В некоторых случаях признание результатов может даже не иметь прямого отношения к продажам. Программа распознавания предназначена для поощрения определенного поведения путем публичного подкрепления поведения, которое вы хотели бы видеть повторением. В этом смысле программа признания также предназначена для формирования лояльности и поощрения позитивного отношения к вашей организации.Большинство программ признания, как правило, награждают людей за долгосрочные (обычно годовые) результаты и могут включать социальный компонент, связанный со сверстниками, чтобы усилить точку признательности. Этот тип программы также может хорошо работать в периоды неопределенности, когда компания сталкивается с культурным кризисом, например, в период перехода после крупного слияния или в разгар неблагоприятных сокращений. Он не только восстанавливает основополагающие принципы компании, но также напоминает сотрудникам об их ценности и служит подтверждением этой ценности сверху вниз.

И программы мотивации, и программы признания занимают свое место в любой стратегии повышения эффективности.

Стимулирование и мотивирование персонала: в чем различие?

Неэкономическая мотивация медицинских работников

Рисунок 1. Уровни мотивации человека. Процесс интернализации

Методология

Результаты

Таблица 1. Социально-демографические характеристики выборки

Таблица 2. Уровни значимости индекса неэкономической мотивации

Таблица 3. Зависимость уровня значимости неэкономической мотивации от уровня дохода респондентов

Таблица 4. Значимость факторов неэкономической мотивации для руководящих и неруководящих должностей

Таблица 5. Факторный анализ: матрица компонентов

Логистический регрессионный анализ

Таблица 6. Соотношение значения фактора и уровня значимости

Таблица 7. Результаты логистического регрессионного анализа

Заключение

Рекомендации для руководителей медицинских организаций

Стимул — это побуждение к действию или причина поведения человека.

Мифы о мотивации

Миф 1. Мотивация и стимулирование это одно и то же

Почему нам сложно себя заставлять делать то, чего мы не хотим делать?

Миф 2. «Для того, чтобы заставить себя делать что-то полезное, мне нужен стимул»

Девять советов, как мотивировать себя на достижение успеха каждый день

Девять советов, как мотивировать себя на достижение успеха каждый день

Как же мотивировать себя, чтобы получить «все, что нужно» и стать успешным?

Ставим цель

Разбиваем цель на подцели: строим «дерево целей»

Окружаем себя единомышленниками

Рассказываем о своей цели друзьям, родственникам или коллегам

Думаем не о трудностях, которые нам предстоят, а о выгодах, которые в итоге получим

Вспоминаем об амбициях

Занимаемся самовнушением

Проникаемся азартом, стремимся «поймать волну» или «попасть в поток»

Помним о законе Йеркса-Додсона

Стимулы и мотивация — в чем разница?

Стимул против. Мотивация. Стимул — дело хитрое. | by jascha kaykas-wolff | Agile Marketing

В чем разница между стимулом и мотивацией?

Как существительные, разница между

В качестве прилагательного

Другие сравнения: в чем разница?

Существительное

Антонимы

Производные условия

Прилагательное

Внешние ссылки

Существительное

Производные условия

Список литературы

Стимул против мотива — в чем разница?

Существительное

Антонимы

Производные условия

Прилагательное

Внешние ссылки

Английский

Существительное

Синонимы

Глагол

Синонимы

Прилагательное

Синонимы

Внешние ссылки

Анаграммы

Взаимосвязь между стимулами и мотивацией

Внешние стимулы и внутренняя мотивация • ScienceForWork

Список литературы

против похвалы — разница между программами поощрения и признания

Приз против похвалы — разница между программами поощрения и признания

Девин Феррейра | 16 февраля 2021 г.

Поощрительные программы:

программ признания:

Добавить комментарий Отменить ответ