В мире конкуренции постоянное улучшение бизнес процессов это: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Почему большая доля государства в экономике тормозит развитие страны – Газета.uz

Данная статья написана на основе обзора, подготовленного автором для Министерства финансов Узбекистана.

Почти полвека назад экономисты установили, что благосостояние жителей страны, то есть, доходы населения, зависят целиком и полностью от производительности труда и производительности капитала. Эмпирические исследования показывают, что, различия в общефакторной (труд и капитал) производительности объясняют 50−70% различий в доходах между странами. Это означает, что 50−70% разницы между уровнем богатства разных стран соответствует разнице в производительности соответствующих экономик.

Роберт Лукас (1995) и Роберт Солоу (1987) заслуженно получили свои нобелевские премии: их работы достаточно сильно изменили ход экономической мысли и внесли ясность в не очень очевидный для их времени вопрос: отчего зависит экономический рост. Получается, для государства, заинтересованного в увеличении доходов граждан страны, чуть ли не единственным приоритетом является увеличение производительности.

Если уровень жизни людей так сильно зависит от производительности экономики, то как ее увеличить?

Производительностью называют эффективность использования трудовых и капитальных ресурсов. Например, производительность труда обычно измеряется отношением ВВП страны к количеству работников (или рабочих часов). Производительность труда и инвестиционных ресурсов может увеличиваться только в том случае, если предприятия заинтересованы в увеличении прибылей в конкурентной среде. То есть, конкуренция является необходимым условием для увеличения производительности.

Почему так важна конкуренция?

Фирмы заинтересованы в получении прибылей. Очевидно, что при высокой конкуренции прибыльность падает. В идеально конкурентной среде все фирмы зарабатывают очень мало, а в пределе доходность фирмы стремится к нулю. Но, так как предприниматели заинтересованы в получении прибылей, они вынуждены постоянно делать что-то лучше (быстрее, выше, сильней): либо производить товары (или услуги) с меньшими затратами, либо придумывать новые продукты, либо немного видоизменять существующие продукты, либо находить новые ниши. Предприниматели зарабатывают деньги, удовлетворяя, а иногда даже и предугадывая предпочтения людей. В целом, залогом прибыльности компании (в конкурентной среде) является ее возможность быть более производительной: зарабатывать как можно больше, тратя на это как можно меньше ресурсов. В погоне за конкурентоспособностью фирмы вкладываются в более эффективные средства производства и технологии, посему и растет спрос на инновации и науку.

Другими словами, инновации, технологическое развитие, эффективность пользования ресурсами, высокое качество товаров и услуг могут достигаться только на очень конкурентных рынках. Конкуренция обеспечивает увеличение производительности, а производительность, как говорилось выше, есть единственный способ увеличения качества жизни людей.

Чем больше конкуренции, тем богаче страна. Поэтому наличие монополий и низкая конкуренция гарантируют низкий рост доходов населения. Иначе говоря, чем меньше конкуренции внутри страны, тем бедней ее жители.

Чаще всего монополии возникают при частичном или полном участии государства.

А что у нас с производительностью?

Так как хорошей (не идеальной) мерой производительности могут служить доходы, дела у нас обстоят не очень хорошо. В Узбекистане доходы населения низки, в этом году подушевой ВВП будет в районе 1238 долларов в год. Для сравнения: среднемировая цифра составляет порядка 10714 долларов в год.

В принципе, начинать с низких показателей дохода не так уж и страшно. Главное, надо расти быстрее чтобы догнать. К сожалению, цифры не на нашей стороне. Если мы растем примерно на 5% в год, или всего на 62 доллара на душу населения в год, тогда как мировая экономика, в среднем, растет на 1,91%, что в долларах составляет примерно 204. Любопытный читатель легко может посчитать, сколько нужно лет при нынешних темпах роста, чтобы стать страной со средним уровнем доходов (рост населения у нас всего на 0,5% выше среднемирового).

Есть возможность роста

Но есть и хорошие новости: в Узбекистане есть потенциал для экономического роста, а именно: возможность увеличения производительности. Так как большинство отраслей экономики так или иначе являются государственными, то разгосударствление и есть тот самый неиспользуемый потенциал для роста конкуренции и производительности. А рост производительности, как известно, приведет к увеличению доходов населения.

У нас участие государства в экономике предельно высокое: существуют всего пара секторов, где роль государства относительно мала. В подавляющем большинстве отраслей, будь это сельское хозяйство, транспорт, строительство, фармацевтика, медицина, химическая промышленность, образование, добыча полезных ископаемых, энергетика, коммуникации или даже туризм, доля государственных предприятий либо очень значительна, либо абсолютно монопольная. Уменьшение роли государства, скорее всего, приведет к увеличению производительности.

В чем проблема, если государство — собственник предприятий?

При государственном владении предприятиями возникает сразу много проблем, которые не появляются (или появляются в меньших масштабах) при частном собственнике:

1. Будучи частью государства, предприятия преследуют различные цели, кроме увеличения прибылей: большинство государственных предприятий владеют непрофильными активами. Например, Национальный банк Узбекистана владеет гостиницами, залами торжеств или спортивными сооружениями, исходя не из соображений прибыльности, а по множеству других причин. Тем самым эффективность использования средств уменьшается, что ведет к тому, что производительность не увеличивается (соответственно, и благосостояние страны). Неправильное распределение средств, в данном случае, трата денег на цели, отличные от получения прибылей, и есть огромное препятствие для увеличения эффективности предприятия. Не нужно быть экономистом чтобы понимать, что, например, владение «Узбекнефтегазом» скотоводческих ферм или макаронных цехов не делается ради увеличение производительности нефтяной компании.

Отель «Бельдерсай». Фото: Otpusk.uz.

2. Стимулы внутри предприятий. Теоретические исследования и многолетняя практика показали, что руководство, принимающее решения, должно нести полную ответственность как за успех предприятий, так и за их провал. В частных компаниях, акционеры и владельцы, очень заинтересованы в получении прибылей, и соответственно, делают все, чтобы достичь этого через стимулы для руководства и сотрудников. В большинстве коммерческих компаний материальное вознаграждение руководителей напрямую зависит от рыночной капитализации, тем самым вынуждая руководство заботиться только об этом. В государственных же предприятиях, где владельцем технически является правительство, невозможность выстраивания правильных стимулов не позволяет достичь рыночного уровня эффективности.

Частный собственник имеет более сильные стимулы, чем государственный чиновник, для инвестиций в увеличение производительности компании и оптимизации расходов. В случае успеха собственник потребляет все плоды своего труда, если же он не будет сокращать расходы или повышать производительность, то за издержки собственной некомпетентности ему придется платить. Менеджер государственного предприятия имеет меньше стимулов, поскольку может быть уволен до получения всех выгод от успешного инвестирования. Равнозначно, в случае некомпетентности, менеджер госкомпании редко или почти никогда не берет на себя ответственность: ведь он рискует не своими деньгами!

Более того, учитывая относительные преимущества госкомпаний в лоббировании, за неэффективность менеджмента госпредприятий расплачиваются все граждане страны. При таком раскладе госкорпорации будут постоянно требовать помощи от государства для предупреждения банкротства. И поддерживая неэффективно работающие предприятия, государство сдерживает экономический рост и субсидирует неэффективность.

3. Когда государство является основным владельцем предприятий, зачастую прирожденная неэффективность данных компаний становится причиной перекосов и вмешательства (со стороны государства) в рыночные процессы и ценообразование. То есть, из-за вмешательства неэффективность даже одной компании приводит к большим экономическим потерям. Например, когда государство владеет автомобильным заводом, неэффективность производственных процессов и высокие издержки приводят к тому, что, компания с помощью административного ресурса вмешивается в рынок.

В случае с «Узавтосаноат»: вместо того, чтобы работать над эффективностью, такая компания создает (лоббирует) барьеры для своих конкурентов в виде таможенных пошлин и других нетарифных ограничений. Проблема, опять же, в стимулах: неэффективное частное предприятие может обанкротиться и выйти из рынка, а не эффективное государственное предприятие будет налогооблагать граждан за счет высоких цен (и низкого качества) не только на свою продукцию. Граждане платят за все автомобили, — не только местные — больше, чем в других странах. Это достаточно тяжелое бремя для экономики.

Таким образом, большая доля государственных предприятий ведет к сильной и неправильной зарегулированности рынков. Плохо то, что эти регуляторные барьеры ставятся во имя поддержания конкурентоспособности существующих госпредприятий. Это, естественно, мешает быстрой реаллокации ресурсов из малопроизводительных фирм и неэффективных секторов в высокопроизводительные фирмы, высокоэффективные секторы. Тем самым один из факторов повышения производительности у нас работает очень слабо, или в каких-то случаях вообще работает контрпродуктивно. Регулирование не есть зло, но сутью всякого регулирования должно быть увеличение конкуренции и снижения барьеров для входа новых игроков.

Когда на рынке есть государственное предприятие, смыслом регулирования становятся максимально высокие барьеры для выхода на рынок и, в целом, урон для индустрии. Такое регулирование не может не иметь плохих последствий для благосостояния населения.

4. Государственные предприятия не могут эффективно заниматься инновациями и увеличением производительности, так как не имеют возможности правильно выбирать направления развития и инвестиций. При частном владении предприятиями, собственнику, в погоне за прибылями, приходится искать новые методы развития и новые технологии, дабы быть более эффективным, чем конкуренты. А руководители государственных компаний не сильно заинтересованы в этом, так как их собственник (государство) не может поставить правильные стимулы и, тем более, контролировать их исполнение.

Более того, если госкомпания не работает над повышением эффективности — это не так уж и заметно собственнику, учитывая, что госкомпании редко работают в конкурентной среде. Если и есть какая-то конкуренция, и такое предприятие становится неэффективным, государство все равно придет на помощь.

Инновации и технологии — это в том числе работа с ограниченной информацией. Как государственные монополии, так и частные компании работают с ограниченной информацией. Но отличие в том, что если предприниматель принимает неправильное решение, то только он несет за это ответственность в виде потери прибылей: если же решение принимает государственный чиновник, он не несет финансовой ответственности, и в случае неуспеха рискует деньгами налогоплательщиков.

Пример. На протяжении почти 80 лет в Мексике добычей нефти занималось одно государственное предприятие, объединяющие все государственные активы нефтяной промышленности. Даже в конституцию внесли статью о том, что нефть должна быть государственной собственностью. В итоге, после стольких лет под государственным крылом цена добычи увеличилась настолько, что огромная компания с доступом к большим запасам углеводородов стала очень неэффективной, а конкуренты из других стран, конечно, все это время вкладывались в новые технологии, тем самым оставаясь рентабельными даже при низких мировых ценах. В 2017 году правительство наконец разрешило иностранным компаниям добывать нефть в Мексике.

Конечно, монополия «PEMEX» вкладывалась в развитие технологий, но делала это намного менее эффективно, чем ее конкуренты. В итоге рынок расставил все по местам: высокие издержки заставили правительство признать неэффективность государственного владения, но потерянное время и потерянные доходы, увы, не вернуть.

Такой же пример неэффективности национальной нефтяной компании можно наблюдать в России: государственная «Роснефть» в 2008 году имела капитализацию в $130,7 млрд (максимум). Сегодня компания стоит $67,7 млрд. Это несмотря на то, что, в 2013 году «Роснефть» выкупила ТНК-BP почти за $55 млрд.

Примеры России и Мексики иллюстрируют не просто проблемы этих компаний, конъюнктуры или выборочные истории провала. Проблема в форме собственности: эконометрический анализ всех нефтяных компаний наглядно показал, что государственные нефтяные компании намного хуже во всех измерениях производительности или рентабельности.

5. Когда управление предприятием находятся в руках государства, а точнее — в руках государственных чиновников, возникает проблема принципала-агента: есть конфликт интересов управленцев фирмы и акционеров. Принципал (т. е. акционер), в данном случае — государство, заинтересован в работе фирмы, но назначает агента (т. е. управляющего) для руководства ее деятельностью. Принципал (государство) не может полностью контролировать действия агента (руководства), что часто ведет к тому, что агент принимает решения не в пользу максимизации прибылей принципала. То есть, государство и руководство предприятий являются неравными акторами, имеющими разные степени информированности: лицо, дающее поручение (правительство) обычно находится в высшей иерархической позиции и ожидает решения поставленной задачи в своих интересах. С другой стороны, лицо, выполняющее поручение (агент, назначенный чиновник) находится в нижней иерархической позиции, но владеет большей информацией, чем принципал, и может пользоваться этой информацией в своих собственных интересах, что практически всегда приводит к неэффективности, зачастую — к коррупции. В частных компаниях такая проблема наблюдается реже, так как владельцы могут более эффективно контролировать менеджмент, а зачастую менеджеры и собственники — это одни и те же люди.

Последствия низкой производительности госпредприятий

История национализации промышленности Великобритании достаточно показательна: после Второй мировой войны правительство национализировало такие отрасли, как сталь, уголь, авиация, электричество, железнодорожный транспорт и другие промышленные предприятия. Несмотря на то, что, после войны Британия была богаче своих континентальных соседей, в результате национализации экономика перестала расти. В сферах промышленности и транспорта отставание было весьма заметным. Уже к 1979 году Франция и Италия были богаче в пересчете на душу населения.

Приход Маргарет Тэтчер к власти ознаменовал начало массовой приватизации госкомпаний. Конечно, Британии не суждено было стать промышленной державой, многие госкомпании пришлось просто закрыть. Но рост экономики ускорился, и к 1998 году Британия по доходам обогнала и Францию, и Италию.

Примерно такие же проблемы неэффективности госпредприятий можно отчетливо наблюдать в контексте современного Узбекистана. Конечно, не все финансовые данные частных или государственных компаний можно найти в открытом доступе. Но исходя из налоговых поступлений компаний, можно сделать определенные выводы по поводу их рентабельности.

Недавно в «Бюджете для граждан» были опубликованы доли налоговых поступлений от крупнейших компаний страны. Несмотря на то, что число крупных частных компаний не так велико, госкомпании определенно менее производительны. При наличии всего 1000 сотрудников, от АО «УзБат» поступает больше налогов в казну, чем от таких гигантов. как «Узбекистон темир йуллари» со штатом 75 тысяч человек.

Мы не видим всех данных всех компаний, и это не позволяет делать неоспоримые выводы. Но если производительность измерять отношением количества рабочих часов в год к уровню доходности, то частные компании имеют показатели, в разы превышающие государственные.

Источник: «Бюджет для граждан», 2018.

В отсутствие достаточных данных читателю, чтобы сделать вывод об эффективности госпредприятий в Узбекистане, потребуется больше цифр.

Предлагаю взглянуть на страну, где госкапитализм принято считать даже успешным — Норвегию. Но экономическая теория и тут правильно предсказывает очевидное. Ученые из Норвежской школы бизнеса провели исследование, затронувшее все фирмы страны, и пришли к неудивительному выводу: частные фирмы значительно более эффективны по всем меркам производительности, чем государственные. Даже в одной из богатейших стран мира, где отсутствуют коррупция и непотизм, где уровень образования является одним из самых высоких в мире, экономика относительно открыта и все госкомпании имеют практически идеальные стандарты корпоративного управления, все равночастные компании более эффективны.

Повторюсь, проблемы неэффективности государственных предприятий являются общемировым трендом. Многие экономисты, включая Стиглица (Нобелевская премия 2001 года), Шлейфера, Вишны не раз убедительно показывали, что компании с государственным участием работают менее эффективно, чем частные предприятия. По этой причине имеет смысл ограничить деятельность госкомпаний.

Конечно, в большинстве стран размер и влияние госпредприятий несопоставимо малы по сравнению с Узбекистаном. И, несмотря на моду с середины 2000-х, в некоторых странах в пользу огосударствления и поддержку правительствами так называемых «национальных чемпионов», такая стратегия потерпела фиаско. Госпредприятия, входящие 500 самых больших компаний в мире, с 2007 года потеряли 33−37% в своей капитализации.

Неэффективность госпредприятий не уникальная проблема Узбекистана. Наша уникальная проблема в том, что диспропорционально большая часть нашей экономики находится в руках госпредприятий, что является серьезным барьером для развития производительности и, следовательно, роста доходов населения.

Для роста производительности нужно, чтобы были предприниматели, которые заинтересованы в том, чтобы этот процесс шел. То есть люди, которые надеются на то, что, применив новые технологии, проведя обучение рабочей силы, внедрив новые управленческие практики, изучив ноу-хау, они получат за это достаточно высокую отдачу, и потому готовы нести связанные с этим риски.

Но в нашей стране сейчас из-за высокого государственного сектора и неимоверно большого вмешательства государства в экономику, получается так, что такие риски сильно увеличиваются, особенно если сравнивать с другими странами.

Другими словами, вложения в увеличение производительности — очень рискованное упражнение для многих фирм, а искусственное вмешательство государства увеличивает эти достаточно высокие риски в несколько раз. В итоге инвестиции в производительность даже частных фирм становятся невыгодными или даже опасными. К сожалению, при таком недружественном бизнес-климате (связанным прежде всего с огромной долей государства в экономике), наивно ожидать рост инвестиций и, следовательно, производительности в обозримом будущем.

Прежде чем говорить о способах решения проблемы, нужно обозначить плоскость решения. Часто у нас проблема производительности понимается как технико-экономическая: кажется, что если сделать изменения в руководстве компаний, внедрить принципы корпоративного управления, купить технологии или пригласить иностранных экспертов, то проблема решится.

На самом деле эта проблема сугубо политэкономическая (проблема в форме собственности), и чтобы решить ее нужно отказаться от нынешней формы собственности в большинстве секторов экономики. Разгосударствление экономики и переход ее на рыночные рельсы есть важнейшая реформа для развития страны и повышения благосостояния населения.

Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.

Современные методы оптимизации и улучшения бизнес-процессов

В Agile/DevOps крупные перемены распадаются на множество небольших нововведений, что полностью применимо к бизнес-процессам

Сегодня тема оптимизации бизнес-процессов безусловно относится к числу наиболее важных. Ведь именно здесь любое предприятие может найти богатый источник возможностей для улучшения показателей основной деятельности (например, повысить первичные и повторные продажи, укрепить лояльность клиентов, партнеров и сотрудников, ускорить вывод продукции на рынок и др.), сокращения издержек и снижения влияния человеческого фактора. Кроме того, организация повышает вовлеченность сотрудников в свою деятельность, получает возможность широко и системно внедрить внутренний и внешний аутсорсинг бизнес-функций (в частности, перевести бухгалтерию крупного холдинга на схему ОЦО) и решить много других задач.

В то же время именно в сфере оптимизации бизнес-процессов организация может «наломать дров», даже не заметив этого, оттолкнуть от себя лояльных клиентов и сотрудников. А когда последствия проявятся в снижении важнейших показателей бизнеса, исправить ситуацию может быть очень непросто.

Сейчас происходят большие изменения, которые снижают значимость традиционных методов решения этой задачи и повышают роль новых подходов, чье системное применение приносит организациям вышеперечисленные выгоды. Но пока большинство предприятий о таких подходах не знает или представляет их смутно. Данная статья поможет им сделать первый шаг, уловить направление и причины происходящих изменений.

Традиционный подход к оптимизации бизнес-процессов

Интернет переполнен материалами, где более или менее компетентные консультанты описывают самые распространенные методы решения данной задачи – это бенчмаркинг, мозговые штурмы, «пять вопросов», метод устранения временнЫх разрывов и параллельного выполнения работ, перепроектирование и т. п. Для каждого подхода предлагается определенная методика или даже целый букет методик.

Традиционно оптимизация опирается на обследование конкретного процесса. Но уже на этом этапе можно наделать множество ошибок. Так, в подобном обследовании очень важно опираться не на регламенты компании, закрепленные документально, а на реальную ситуацию, на фактически выстроенные процессы. А если регламенты устарели – на существующие представления организации о внешнем мире и о своих возможностях. Причина понятна: зачастую регламенты очень сильно разнятся с тем, что существует в жизни. Но в отличие от утвержденных регламентов практику никто полностью не представляет, а разные люди видят ее совершенно по-разному. Начинается «ощупывание слона». Если в нелегкой борьбе удается достичь взаимопонимания и выявить реальную картину, результаты обследования обязательно надо зафиксировать в протоколах обследования, отразив в них, что представители заказчика хотели бы получить и что есть в действительности. Если этого не сделать, согласие быстро разрушится. Следующий этап –проведение аудита узких мест, чтобы выявить проблемные участки бизнеса, включая технические и технологические вопросы, а также найти перспективные точки оптимизации.

Сегодня оптимизация включает как организационные аспекты (например, расширение сферы процессного управления, изменение логики процессов и операций, пересмотр регламентов и должностных инструкций), так и технологические (перекладывание все большей работы на ИТ-инструменты, изменение работы организации за счет перенастройки и улучшения применяемых ИТ-систем). Организационный и технический аспекты находятся во все более тесной взаимной зависимости, ведь в современном мире разумное применение новых технологий напрямую влияет на организационную составляющую процесса.

Несмотря на эту взаимосвязь, в любой компании все же правильнее начинать каждый цикл оптимизации процессов с организационного аспекта. Здесь многое можно сделать. Во-первых, выявить дублирующие друг друга процессы и их фрагменты. Казалось бы, что это редкие исключения. Но при детальном рассмотрении дублирующих процессов зачастую оказывается очень много. Дальше надо решить, какие процессы допускают банальное улучшение. Возьмем, например, подписание договоров. Вместо того чтобы генеральному директору подписывать их по одному в режиме реального времени, гораздо эффективнее формировать проверенные и хорошо структурированные подборки документов и представлять их на подпись генеральному директору один раз в конце каждой недели. И только проблемные или особо важные документы передавать ему на подпись отдельно, по мере готовности.

Обычно в организации также находится немало процессов, которые выполняют два отдела, но при этом с работой вполне может справиться один из них. Это резко ускоряет процессы и устраняет опасность взаимных блокировок. Эффективность возрастает, но зачастую повышается риск злоупотреблений, который необходимо скомпенсировать расширением неблокирующих контрольных процессов. Подобные ситуации также относятся к классу организационных изменений и рассматриваются с точки зрения служебных обязанностей сотрудников разных подразделений: занятых основной деятельностью, продажами, маркетингом, кадрами, безопасностью, управлением различными ресурсам и организацией в целом.

Для того чтобы находить такие возможности улучшений, обычно проводятся те или иные варианты мозговых штурмов, участники которых стараются увидеть точки потери времени, лишние бюрократические процедуры, а также последовательные процессы, которые можно распараллелить. И решают, как сократить количество итераций, избыточных ветвей и др.

Этот подход работает, ничего плохого в нем нет. Беда только в том, что в последние годы процессы усложнились и пришли в движение. Кроме того, появились совершенно новые направления улучшения и оптимизации процессов, изменился инструментарий, с чьей помощью организация получает данные о процессах, оценивает ожидаемые и фактические изменения и получает возможность поставить улучшения на поток. Причем именно эти новые направления и инструменты становятся основным источником возможностей для самых существенных и постоянных улучшений.

Изменение 1: гибкость и адаптивность процессов

Раньше каждое изменение бизнес-процесса было результатом долгой проработки технических заданий, длительного согласования и т. д. Казалось, что надо все продумать «как в последний раз», потом выполнить необходимые изменения и долгое время ничего больше не менять на этом участке, ведь все было хорошо продумано и утверждено… Сегодня сама жизнь перечеркнула эту схему. Меняется потребитель, меняется конкурентная среда, меняется экономическая ситуация, нормативная база, действия регуляторов и контрольных органов, меняется технология менеджмента, появляются доступные информационные технологии, позволяющие предприятию с меньшими затратами (иногда в сотни раз!) и гораздо быстрее (зачастую практически в режиме реального времени вместо многомесячных задержек) справиться с задачами, которые в рамках традиционных технологий управления не удавалось решить десятилетиями. Эти изменения не происходят разом, гораздо чаще они представляют собой поток отдельных небольших улучшений, происходящих то на одном, то на другом участке. А в совокупности это приводит к качественному повышению эффективности всей системы процессов, к повышению интенсивности и качества взаимодействия людей при решении производственных задач.

Откладывать такие улучшения нельзя, каждое из них полезно и должно приносить вполне определенную выгоду. Фактически организация переходит в режим непрерывных изменений и должна управлять подобным процессом как на уровне подготовки, так и на уровне внедрения изменений. А для этого оптимальны общие подходы и конкретные методики Agile и DevOps.

Именно потому сейчас на смену классической схеме редких катастрофически масштабных изменений, от которых организация «отдыхает» годами, пришли гибкие методологии Agile, обеспечивающие быстрые результаты и беспрецедентно высокую адаптивность (ведь многие причины и масштаб внешних изменений невозможно просчитать заранее). В Agile/DevOps крупные перемены распадаются на множество небольших нововведений, что полностью применимо к бизнес-процессам. Ведь регламент бизнес-процесса тоже программа, только в качестве «процессора» в ней используются не кремниевые чипы, а живые люди.

Изменение 2: роботизация процессов

Agile – это путь итеративной оптимизации процессов с помощью следующих друг за другом коротких шагов, зачастую сопровождающихся постепенным расширением использования инструментов автоматизации. Но в современной оптимизации процессов популярен и противоположный подход, когда в рамках процесса людей полностью заменяют программные роботы. За ним закрепилась аббревиатура RPA (robotic process automation).

Простейший, но практически очень важный пример RPA – роботизация сбора данных. Раньше сотрудник (или целая группа) вручную копировал информацию с различных сайтов, из почты и из других источников. А теперь этим занимается программный робот, который делает ту же работу значительно быстрее, без ошибок и пропуска трудоемких этапов.

В более общем плане роботизация процессов может распространяться практически на любые рутинные операции и процессы. Подчеркну: именно рутинные и пока только рутинные. Суть в том, что программные роботы выполняют без участия человека повторяющиеся операции, связанные с ИТ-контуром (в техническом плане именно ИТ-операции в большей степени готовы к полной передаче компьютерам). То есть все, до чего можно дотянуться в цифровом мире – источники данных внутри информационной системы предприятия, всевозможные онлайн-площадки, автоматизированные системы, которые обычно обрабатываются руками и глазами человека.

Приведу реальный пример – формирование акта сверки взаиморасчетов. При обычной организации работ сотрудник в бухгалтерской системе своего предприятия (А) формирует отчет «оборот денежных средств» с конкретным контрагентом (Б). Дальше ответственный сотрудник А, курирующий контрагента Б, направляет ему отчет на согласование, затем предприятие А переходит в режим ожидания (контрагент должен вернуть акт, как правило, в формате Excel). Если акт согласован бухгалтерами с обеих сторон, документ передается на подпись главному бухгалтеру или генеральному директору, в зависимости оттого, кто является ответственным за данный процесс. В худшем случае сверка взаиморасчетов – бумажный процесс, в лучшем – электронный документооборот со средствами электронной подписи. Роботизация такого процесса состоит из нескольких шагов. Первый – подготовка информационной системы. Это достаточно простая автоматизация – по регламенту сформировать акт сверки по взаиморасчетам, затем с помощью простых коммуникационных сервисов (имеющихся у всех компаний) отправить на e-mail ответственному лицу со стороны контрагента. И ожидать от него обратной связи – ответного письма с того же e-mail или с той же темой. Далее надо разобрать полученный ответ и занести полученную информацию в учетную систему. Здесь есть два пути. Первый – доработка самой учетной системы. Второй – применение специализированной RPA-платформы (из западных самое подходящее – Uipath, есть наша собственная платформа, ориентированная на 1С), где настраивается макрос, описывающий логику работы программного робота. По времени для рассматриваемой задачи это занимает не более четырех часов, и, если имеется развитая платформа, с этой работой может справиться сам пользователь. То есть современные платформы роботизации процессов уже предоставляют достаточный набор высокоуровневых инструментов, чтобы резко сократить потребность в обычном программировании. Выгода организации очевидна: если при ручных операциях один бухгалтер тратит на одного контрагента суммарно часа три (если не приходится искать расхождения в данных или сводить данные между собой), то робот это делает минут за 10–15. Умножаем полученный выигрыш на число контрагентов и на количество бухгалтеров – получаем оценку суммарной экономии.

Программные роботы высвобождают значительные человеческие ресурсы – лояльные организации и профессионально компетентные. Такие сотрудники обычно рады вырваться из нескончаемой рутины и заняться чем-то более интеллектуальным, чем перенос цифр с места на место. У организации появляется резерв для переквалификации, что важно для современного рынка труда.

Изменение 3: непрерывное улучшение процессов

Результаты и небольших изменений, и роботизации какого-либо процесса необходимо объективно оценить, выявить расхождение фактических и ожидаемых итогов, понять их причину и или скорректировать ожидания, или «подкрутить» реализацию процесса. Непрерывность самих изменений делает непрерывным и процесс улучшений.

Более того, нельзя проверить процесс один раз и успокоиться. На рынке происходит множество изменений (действия регулятора, спады и подъемы в экономике, действия конкурентов), которые могут резко менять соотношение ожидаемых и фактических результатов. Частично эти изменения можно скомпенсировать, меняя процессы. Но где-то наступает предел, после которого организации необходимо отреагировать более масштабно (провести маркетинговые кампании, изменить формат торговых площадок, переработать продуктовые линейки, изменить систему управления качеством или технологии производства, развернуть/свернуть бизнес в других регионах и др. ). Но это все – дорогие инструменты. До их применения надо быть уверенным, что возможности оптимизации процессов действительно исчерпаны. А такую уверенность дает именно инструментарий process mining.

Основной инструмент непрерывной оптимизации процессов – достаточно сложный и разноплановый разведочный и проверяющий анализ данных (включая средства визуализации), разносторонне характеризующих как сами процессы, так и деятельность отдельных подразделений и предприятия в целом. Применяются также управленческие эксперименты, позволяющие сравнить варианты и получить предварительные оценки эффектов различных нововведений, включая их синергию.

Изменение 4: менеджмент на основе данных

Все вышеперечисленные изменения хорошо вписываются в долгосрочную тенденцию перехода организаций к менеджменту на основе данных (data-driven management, или DDM). В этой парадигме основная масса управленческих решений должна опираться не на интуицию и озарения, а на результаты анализа объективных данных и стандартизованные регламенты выработки управленческих решений. Кроме того, изменения должны оставлять в информационной системе след, позволяющий проанализировать не только эффективность решений, но и сам процесс их принятия. При соблюдении таких условий процессы гораздо проще постепенно улучшать, все более полно автоматизировать, а какие-то цепочки действий роботизировать.

Цель DDM состоит в том, чтобы повысить качество работы основной массы менеджеров за счет превращения ее в технологию. Располагая данными о том, что происходит внутри и за пределами компании, они с помощью современных все более изощренных и интеллектуальных инструментов анализа данных и построения прогнозных моделей могут находить и ранжировать возможности улучшений. А потом и превращать их в стандартизованные последовательности управленческих решений, касающихся организационной и технологической составляющих оптимизации процессов. Кроме того, DDM позволяет организации и отрасли учиться на своих и чужих ошибках. В рамках DDM совершенствование процессов обретает многочисленные связи с другими управленческими инструментами, составляющими целостный комплекс.

Чтобы этот подход заработал в полную силу, должны быть одновременно соблюдены три условия. Компания должна быть действительно готова к глубокому изменению не только системы процессов, но и культуры управления, к необходимости преодолевать противодействие изменениям. Кроме того, должна собраться «критическая масса» DDM-ориентированных менеджеров, получивших современное бизнес-образование в сильных бизнес-школах или в самой организации. Такие менеджеры сразу начинают перестраивать и улучшать бизнес-процессы и поддерживающий их ИТ-контур, поскольку именно так они научились выполнять свою работу. Наконец, для DDM требуется достаточный объем и разнообразие данных, причем не только о самой организации, но и о внешнем мире. Пока многие виды данных найти крайне трудно или даже невозможно. Но на процессы это не распространяется: для часто срабатывающих процессов нужная статистика накапливается достаточно быстро. Более того, реакция клиентов и партнеров на те или иные изменения процессов дает косвенную информацию о состоянии рынка, в значительной степени позволяющую компенсировать нехватку первичных данных.

В рамках DDM оптимизация процессов получает наиболее полное воплощение. Но и при традиционном менеджменте, как мы видели выше, эффект роботизации, адаптивности и непрерывного улучшения процессов весьма значим.

Подведем итоги

В чем же состоит самое существенное изменение в оптимизации бизнес-процессов? Все рассмотренные изменения весьма значимы для этой области. Но главное все же в другом.

Роботизация, process mining, гибкость и адаптивность процессов, а также DDM – это не только источник конкретных улучшений в работе организации. Это и неизменные направления совершенствования системы процессов, требующие определенной технологической поддержки. Например, для роботизации процессов нужна полноценная RPA-платформа (так будет намного проще самим управленцам). Для непрерывного улучшения процессов (и для DDM) требуется накопление различной информации о том, как они протекают и к каким результатам приводят. И конечно, соответствующие компетенции менеджеров и адекватные средства анализа этой информации. В Agile и DevOps используются особые инструменты управления проектами, управления версиями, перевода изменений в продуктив, управления откатом изменений, а также поддержания жизненного цикла процессов.

Внедрение этих инструментов – разновидность оптимизации и улучшения бизнес-процессов. Ее не надо делать по принципу «все или ничего». Более уместен постепенный подход, также основанный на Agile. Но важно, чтобы фундамент поддерживающих технологий постоянно развивался.

Особо отмечу изменчивость. Сегодня, создавая новый процесс или внося в него изменения, организация должна понимать, что любое такое изменение – временное, что его обязательно придется менять (в связи с другими улучшениями и с внешними событиями). Каждый процесс и вся система процессов должна находиться в состоянии частых изменений. Такой поток изменений не одолеть с помощью штурмов и озарений. Нужны данные, инструменты, методики. Нужна технология. В наибольшей полноте это выражено в «Фабрике изменений» – ИТ-решении нового типа, разработанном в нашей компании. Изменения стали непрерывными, это новая реальность, пришедшая всерьез и надолго. Традиционные приемы оптимизации можно встроить в эту технологию, но свести ее к этим приемам нельзя.

И конечно, необходимо учитывать, что оптимизация процессов сама по себе может и должна быть организована как процесс. Соответственно, стать объектом постоянного улучшения и оптимизации – с использованием упоминавшихся выше подходов и инструментов.

Все это и дает мне основания утверждать, что оптимизация процессов действительно качественно изменилась, вышла на совершенно новый уровень развития и получила возможность гораздо оперативнее и полнее помогать своим организациям, постоянно приносить им существенную выгоду.

Автор: Александр Казённов, руководитель корпоративной практики ДКИС ALP Group

  

Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов-Робсон М., Уллах Ф.

Робсон М., Уллах Ф.

Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов.

В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, могущих помочь организациям стать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, которые могут упростить слишком сложные вещи.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому несмотря на его младенческий возраст как метода управления интерес, проявляемый к нему, огромен.

Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. В самом деле, это уже общеизвестная истина, трюизм. Важно отметить, что эту ситуацию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а нарастают по экспоненте.

Как консультанты, чья работа включает в себя пе-риодические посещения клиентов, мы помним, что всего несколько лет назад было возможно вернуться в компанию и продолжить работу с того места, где она была остановлена месяц или даже два назад. Сегодня все не так.

Гарольд Вильсон (Harold Wilson), британский премьер-министр в 1960-е годы, как-то сказал: «Неделя — большой срок в политике». Неделя — большой срок в жизни многих наших организаций сегодня: меняется структура, кто-то получает продвижение по службе или увольняется, конкурент делает нечто очень умное или очень глупое, на что требуется немедленный ответ, и так далее. Менеджеры, которые находятся в начале своей карьеры, должны помнить о том, что стоять на месте в меняющемся мире на самом деле означает отставать и близорукое сохранение статус кво — возможно самая опасная позиция из всех.

В этих обстоятельствах не всегда возможно удержаться на плаву, проводя незначительные улучшения в происходящих сегодня процессах. Процессы могут стать непригодными к употреблению точно так же, как консервы, часто с пугающей скоростью, и если это случается, нет смысла налаживать или улучшать их; лучше начать с самого начала и создать что-то новое, адекватное ситуации.

РБП — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. Это не означает, что РБП заменяет собой непрерывные улучшения, ничего подобного. Если вы провели реинжиниринг некоторого процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения (continuous improvement), носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем…

Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность и методология

Автор: Bлaдимиp Aлександрович Бapинoв, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плexaнoвa.

 

Современные предприятия в значительной мере все еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаментальном труде «Благосостояние наций», опубликованном в 1776 г. Производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях.

Это легко реализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.

Принципы, сформулированные Смитом и революционные для его времени, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной.

Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние годы существенно изменился:

• Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале века осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.
• Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.
• В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

 

Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Реинжиниринг бизнес-процессов используется когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.

Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов.

 

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

1. Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

• почему компания делает то, что она делает?
• почему компания делает это таким способом?
• какой хочет стать компания?

 

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

2. Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

3. Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10-100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.

 

Таблица 1. Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений	Малая	Большая
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий — на уровне функций (функциональный подход)	Широкий — межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

 

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

 

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового бизнеса.

 

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

 

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

 

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, мы провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.

Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

• «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
• «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
• «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

 

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

 

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.

Как превзойти конкурентов — Стратегическое планирование / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Одним из лейтмотивов предпринимательской стратегии является концентрация усилий на конкурентной борьбе. Предполагается, что для достижения победы над соперниками необходимо либо нанести им сокрушительный удар на конкретном рынке, либо возвести защитные барьеры, позволяющие уберечь компанию от разрушительных последствий жестокой конкуренции. Такой взгляд на корпоративную стратегию основывается на концепции устойчивого конкурентного преимущества, под которым подразумевается наличие у фирмы каких-либо особых активов или знаний, обеспечивающих получение сверхприбыли в течение длительного времени.

Но что же представляют собой эти активы или знания и каким образом можно удостовериться в обладании ими? В 1984 г. директор отделения McKinsey в Атланте Кевин Койн (Kevin Coyne) подготовил рабочий доклад «Устойчивое конкурентное преимущество». В нем был проведен всесторонний анализ данного понятия и сформулированы строгие критерии, позволяющие установить, располагает ли компания базовым преимуществом для создания корпоративной стратегии.

По мнению Койна, начинать надо с формирования уникальных возможностей, представляющих собой не туманные абстракции (типа «технологического лидерства»), а нечто материальное, конкретное, поддающееся количественному определению. Основываясь на таких возможностях, фирма должна добиться, чтобы хотя бы одна из немногих ключевых характеристик ее продукции, предопределяющих покупательский выбор, оказалась эксклюзивной. Кроме того, Койн указывает: необходимо, чтобы оба элемента — как уникальные возможности, так и характеристики продукции — сохраняли свое значение на протяжении достаточно большого периода. В 1990-е гг. сходные с концепцией Койна представления о стратегии фирмы послужили основой для создания одного из главных направлений теории предпринимательства.

В докладе «Стратегии новой игры», подготовленном в 1980 г. сотрудником отделения McKinsey в Нью-Йорке Роберто Буароном (Roberto Buaron), исследуется чрезвычайно эффективный метод достижения устойчивого конкурентного преимущества. Буарон рассматривает стратегии, с помощью которых компания может полностью изменить существующие в отрасли правила игры, пересмотрев их в свою пользу. Реализация подобных стратегий, по мнению Буарона, означает для мира бизнеса серьезное испытание; те, кто вышел из него с честью, получают максимальные выгоды. В то же время, предупреждает автор доклада, такие стратегии сопряжены и с самыми высокими рисками. Он вводит понятие стратегического игрового поля, представляя стратегию в виде совокупности принимаемых фирмой решений о том, где и как она может вести конкурентную борьбу на определенном рынке. Под «где» подразумевается широкий спектр зон охвата — от отдельной ниши до рынка в целом. В свою очередь, «как» включает в себя большой диапазон подходов, начиная с традиционных и заканчивая характерными для «новой игры» (им Буарон уделяет особое внимание).

Один из способов пересмотра правил игры заключается в следующем: необходимо точно определить тот момент, когда развитие господствующей в данной отрасли технологии достигло своего естественного предела, и осуществить значительные инвестиции в новую технологию, которая имеет хорошие перспективы стать доминирующей. В статье «Ставка на инновации», опубликованной в журнале The McKinsey Quarterly в 1986 г., Ричард Фостер (Richard Foster) представляет схему таких действий. Он вводит концепцию «технологической S-образной кривой». На начальном этапе внедрения той или иной новой технологии отдача от нее очень невелика, т.е. результативность вложений оказывается весьма скромной и повышается медленно. Затем эффективность инвестиций резко увеличивается, и это продолжается до тех пор, пока она не достигает максимума. Потом кривая вновь приобретает сглаженный вид, и прирост отдачи все больше падает по мере того, как развитие данной технологии приближается к своим естественным границам. Вступление доминирующей на рынке технологии в заключительную фазу ее эволюции — и есть тот момент, когда компания должна совершить скачок к технологии следующего поколения. Таким способом фирма введет в отрасли новые правила игры, наилучшим образом соответствующие ее сильным сторонам.

Все три вышеуказанные работы, посвященные формированию и сохранению устойчивого конкурентного преимущества, идеально укладываются в рамки «позиционной» стратегической школы[1], идеи которой пользовались наибольшей популярностью во второй половине 1980-х гг. В то время многие работы сотрудников McKinsey выполнялись в русле этих идей. Вместе с тем в компании никогда не возбранялось иметь и альтернативные точки зрения на сущность стратегии.

Так, статья Амара Бхайда (Amar Bhide) «Энергичная деятельность как стратегия», опубликованная в 1986 г. в журнале Harvard Business Review, стала одной из первых попыток нанести удар по некоторым основополагающим взглядам «позиционистов». Написанная в то время, когда Бхайд готовил свою докторскую диссертацию в Школе бизнеса Гарвардского университета и работал консультантом Бостонского отделения McKinsey, данная статья ставит под сомнение тезис, гласящий, что к стратегическим относятся лишь те важнейшие бизнес-решения, которые направлены на получение и удержание структурного преимущества. Ссылаясь на пример рынка финансовых услуг, Бхайд утверждает: в некоторых отраслях фирма получает наиболее существенное превосходство над соперниками, если ее рядовой персонал первоклассно исполняет каждодневные процедуры (т.е. демонстрирует гибкость, быстроту и совершенство навыков). Все перечисленные качества можно объединить одним словом — «энергичность». И сегодня к статье Бхайда проявляют огромный интерес многие корпоративные клиенты McKinsey, действующие в сфере финансовых услуг (особенно это касается инвестиционных банков). Кроме того, изложенные в ней идеи очень важны и для других стремительно меняющихся отраслей.

 

Кевин Койн 

Мы часто слышим, что достижение устойчивого конкурентного преимущества является целью любой стратегии. Но что именно оно собой представляет и каким образом можно определить, обладает ли им конкретная фирма? Ответы на эти вопросы далеко не всегда очевидны. Многие тщательно спланированные стратегии потерпели неудачу, поскольку преимущества, на получение которых они были нацелены, в конечном счете оказались эфемерными, или ненужными, или теми и другими одновременно. На наш взгляд, стоило бы более тщательно изучить проблему устойчивого конкурентного преимущества и его влияние на управление компанией.

В упрощенном виде определение конкурентного преимущества можно сформулировать следующим образом: производители, выгодно реализующие свои товары или услуги, имеют превосходство над соперниками, если покупатели отдают предпочтение именно их продукции. При этом некоторые преимущества обладают большей ценностью, чем другие. В частности, для того чтобы конкурентное преимущество стало стратегически важным, необходимо выполнение трех условий.

1. Покупатели должны осознавать, что товары или услуги, предлагаемые конкретной компанией, существенно отличаются от товаров или услуг ее конкурентов. Они должны быть уникальными по одному или нескольким ключевым критериям оценки товара или услуги, в соответствии с которыми осуществляется реальный потребительский выбор и принимается решение о покупке.
    
2. Указанная дифференциация продукции должна основываться на достаточно существенной разности потенциалов производителей, т.е. на разрыве между более значительными возможностями данной фирмы и менее значительными возможностями ее конкурентов.
    
3. Различия в покупательских характеристиках продукции и в потенциале компаний должны существовать в течение достаточно длительного времени.

Какие различия важны для покупателей?

Конкурентное преимущество может существовать только в пределах конкретных рыночных сегментов. Вполне возможна ситуация, когда фирма имеет конкурентное преимущество в одном сегменте рынка, но не имеет в других. Иными словами, суть первого условия состоит в том, что хотя конкурентное преимущество и является результатом дифференциации товаров или услуг различных производителей, действующих в данном сегменте, далеко не всякая дифференциация ведет к формированию конкурентного преимущества. Различия должны быть такими, чтобы покупатели убедились в необходимости снова и снова приобретать именно эти, а не другие товары или услуги, — только тогда отличительные особенности компании получат стратегическую ценность.

Вот почему в основе дифференциации должны лежать ключевые критерии покупательского выбора. В набор таких критериев практически не входят «внутренние характеристики» производителя (скажем, его местоположение или тип используемого сырья). Исключением являются те случаи, когда эти особенности обуславливают появление различий в конечной продукции или в условиях ее доставки, оказывающих воздействие на решения потребителей.

Как правило, главные критерии при покупке — это цена товара, степень его доступности и такие особенности, как, например, качество товара, его внешний вид, функциональность, наличие послепродажного обслуживания и т.п. В любом случае учитываются основные свойства предлагаемой продукции, и очень редко — ее дополнительные признаки или функции. Сама по себе стоимость товара или услуги далеко не всегда служит ключевым критерием покупательского выбора, о чем свидетельствует опыт компании Texas Instruments, которая установила столь низкие цены на наручные часы, что потребители перестали обращать внимание на их дальнейшее снижение. В каждом конкретном рыночном сегменте число ключевых критериев ограниченно, поэтому эффективная дифференциация товаров должна быть нацелена как минимум на один из критериев, входящих в этот узкий круг.

Превосходство в возможностях

Одной только дифференциации продукции недостаточно для получения фирмой конкурентного преимущества. Оно должно базироваться и на разности потенциалов (разрыве между возможностями данной компании и ее соперников), которая не может быть преодолена конкурентами — по крайней мере, за счет экономически рациональных усилий. По-настоящему важные различия являются весьма специфическими (часто даже физическими). Как правило, они весьма прозаичны и поддаются количественному измерению, а абстракции типа «технологическое лидерство» крайне редко отражают реальный потенциал фирмы. Разрывы между возможностями компаний обычно можно отнести к одной из следующих четырех категорий.

1. Различия корпоративных бизнес-систем, обусловленные способностью той или иной фирмы осуществлять отдельные функции эффективнее, чем это делают ее конкуренты.
    
2. Позиционные разрывы, возникающие вследствие ранее принятых решений, а также предшествующих действий и обстоятельств. Здесь учитываются корпоративная репутация, доверие потребителей, накопленный портфель заказов, необратимые инвестиционные решения (например, более выгодное, чем у конкурентов, местоположение предприятия).
    
3. Различия, вызываемые теми или иными действиями государства в сфере законодательства и экономического регулирования. Это может быть получение каких-либо патентов и импортных квот или появление законов о защите потребителей.
    
4. Разрывы, порождаемые внутренними особенностями организационной структуры или качеством управленческих решений. В свою очередь, они являются следствием того, способна ли фирма осуществлять инновации и адаптироваться к изменениям на рынке быстрее и эффективнее конкурентов.

Производители могут преодолеть в короткие сроки только те разрывы, которые относятся к первой категории (различия в корпоративных бизнес-системах). К большому разочарованию специалистов в области бизнес-стратегии, конкурентные преимущества или недостатки — это, как правило, результат действия факторов, не находящихся под непосредственным контролем компании и не подверженных быстрым изменениям.

Дифференциация должна быть стабильной

Необходимо отметить, что как ключевые различия товаров, так и разность потенциалов фирмы и ее конкурентов должны существовать в течение длительного времени. Следовательно, дифференциация должна долго сохранять свою значимость для рынка — в отличие от тех признаков, которые обусловлены краткосрочными рыночными тенденциями и могут быть уничтожены в результате введения каких-либо технологических инноваций.

Одна из наиболее серьезных угроз устойчивому конкурентному преимуществу компании — действия ее соперника, нацеленные на изменение отраслевых правил игры. Речь идет не столько о ликвидации имеющейся разности потенциалов, сколько о том, чтобы сделать ее роль несущественной. Например, появление в 1955 г. транзистора никоим образом не сказалось на преимуществах корпорации RCA в производстве электронных ламп, однако сделало сам предмет этого преимущества гораздо менее ценным.

В некоторых случаях конкуренты способны преодолеть разрыв, однако по ряду причин не предпринимают таких шагов. Естественно, подобная ситуация не добавляет устойчивости компании, строящей свое благополучие исключительно на существующей разности потенциалов. Необходимо тщательно изучить причины, по которым конкуренты не хотят сократить отставание от лидера, и определить, как долго это будет продолжаться.

Устойчивое конкурентное преимущество и стратегия

Мы определяем конкурентную стратегию как совокупность действий, нацеленных на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами. Эта формулировка может быть воспринята в том смысле, что стратегическое конкурентное превосходство автоматически гарантирует успех бизнеса. На самом деле, все обстоит иначе.

Не исключено, что с течением времени данное преимущество действительно поможет производителю достичь более высоких, чем у конкурентов, показателей эффективности. Однако не следует забывать и о подводных камнях. Так, рыночный сегмент, в котором компания чувствует себя «на коне», может оказаться неспособным к длительному сохранению подобной ситуации. Кроме того, ничто не мешает конкурентам нанести фирме тактический удар, отвоевав у нее заметную долю рынка с помощью агрессивного снижения цен или иных сходных средств. Наконец, даже если в отрасли существует только один производитель, обладающий конкурентным преимуществом, то не исключено, что другие все равно добьются успеха. Например, когда рынок растет очень быстрыми темпами, лидер может оказаться неспособным к адекватному расширению своих мощностей.

Важно помнить, что хотя достижение устойчивого преимущества и является целью конкурентной стратегии, конечный успех состоит отнюдь не в этом. Скорее, такое превосходство можно рассматривать как ключ к успеху. Нужно стремиться не к победе над конкурентами, а к созданию стоимости для акционеров. Поэтому действия, которые направлены на укрепление конкурентного преимущества, но снижают стоимость компании, оказываются неприемлемыми в качестве корпоративной стратегии.

 

Роберто Буарон

Обычно компании соперничают между собой на рынке, либо увеличивая потребительскую ценность производимого товара, либо снижая его цену. Однако существует еще один, часто не получающий должного внимания, тип конкуренции — преобладание над соперниками. Суть его состоит в следующем: вместо того чтобы послушно следовать традиционным для данной отрасли правилам игры, фирма начинает активно изменять их. При этом ее собственные сильные стороны становятся основой успеха в новой игре. Подобного рода подходы мы определяем как «стратегии новой игры».

Поясним высказанные соображения на следующем примере. До 1975 г. на американском рынке офисного копировального оборудования господствовала корпорация Xerox. В 1975—1977 гг. компания Savin Business Machines Corporation увеличила объемы продаж на этом рынке (его общая емкость составляла тогда 2,6 млрд долл.) с 63 млн долл. до более чем 200 млн долл. Столь значительный успех Savin Business Machines Corporation базировался на стратегии, состоящей в атаке на сегмент низко- и среднескоростного оборудования. Ее орудиями стали применение нового вида красителей и использование иных подходов к организации производства, дистрибуции и послепродажного обслуживания.

В тот период корпоративные потребители копировального оборудования практиковали установку в центральном офисе высококачественных, но дорогостоящих копировальных машин, взятых в аренду у Xerox. Корпорация Savin предложила тем фирмам, для которых экономия времени и денег имела существенное значение, покупать значительно более дешевые устройства и размещать их сразу в нескольких важнейших подразделениях. В избранном сегменте рынка Savin удалось изменить почти все действовавшие ранее правила игры. В то время как компания Xerox поставляла оборудование, компоненты которого приспосабливались к потребностям каждого отдельного клиента, корпорация Savin сделала ставку на машины с дешевыми стандартными узлами. Кроме того, цены на оборудование Savin калькулировались в расчете на продажу, а не на аренду, поэтому заказчикам не нужно было изыскивать средства для крупных лизинговых сделок. Наконец, вместо создания такой же, как у Xerox, системы прямых продаж, Savin привлекла к сотрудничеству независимых дилеров офисного оборудования и канцелярских товаров, что стало полной неожиданностью для конкурента.

Для того чтобы наглядно продемонстрировать, какая стратегия ведет к столь радикальному изменению конкурентного ландшафта, можно составить матрицу стратегического игрового поля. Одна из ее осей показывает, «где» вести конкурентную борьбу, а вторая — «как» (рис. 1). При этом диапазон «где» простирается от отдельной ниши до рынка в целом, а «как» начинается с игры по традиционным правилам и завершается их полным изменением. Именно ось «как» и определяет суть стратегического подхода фирмы — либо используется прежняя игра, либо создается новая.

Игра по-прежнему

Наиболее типичными являются стратегии, расположенные в довольно «безопасной» левой верхней части матрицы: это конкуренция в пределах прежней игры на всем рынке. Компания, которая реализует стратегию данного типа, должна подчиниться сформулированной лидером «трактовке» рынка и в точности воспроизвести как его функциональный подход к ведению бизнеса, так и сильные стороны. Такой имитатор редко превращается в лидера.

Вторая категория — проницательные игроки, указанные в левой нижней части матрицы. Они ведут конкурентную борьбу по модели прежней игры в отдельной рыночной нише и, не пытаясь «перекроить рынок под себя», стремятся занять те его ниши, которые максимально соответствуют их сильным сторонам. Наиболее активные инноваторы стараются изменить сегментацию рынка, ориентируя определенные модели своих товаров или маркетинговую политику на группы потребителей, которые ранее не рассматривались как заслуживающие отдельного внимания.

Например, существует рынок каких-либо потребительских товаров длительного пользования, традиционно сегментирующийся по ценовому признаку. Производитель может переустроить такой рынок, используя в качестве критерия для формирования сегментов не цену, а стиль жизни потенциальных покупателей или их отношение к предлагаемой продукции. Скажем, он будет ориентироваться на потребителей, заинтересованных в экономии не столько затрат на покупку товара, сколько электроэнергии и времени в процессе его эксплуатации.

Принцип ведения прежней игры в комбинации с селективным подходом является более осторожным, чем лобовая атака на лидера. Однако использующая данный принцип компания не вносит существенных изменений в технологию, производство или дистрибуцию товаров, поэтому другие участники рынка тоже могут предпринять наступление на новый сегмент. В известном смысле, благополучие подобной фирмы зиждется на отказе конкурентов последовать ее примеру, а значит, сохраняется только до тех пор, пока соперники оценивают данную нишу как недостаточно серьезную.

Именно такой урок получила в 1959 г. компания American Motors Corporation (AMC). Сначала AMC добилась впечатляющего успеха: всего за два года ее доля на автомобильном рынке США выросла с 2 до 6%, поскольку она сосредоточила усилия на сегменте малолитражек и сумела убедить часть покупателей в необходимости «мыслить категориями малых автомобилей». Но как только члены «Большой тройки» (корпорации General Motors, Ford и Chrysler) обратили внимание на эти достижения, они немедленно начали производство автомобилей компакт-класса. В результате уже к 1965 г. рыночная доля AMC сократилась до 3% и фирма стала нести убытки.

Игра по-новому

В правой части матрицы указываются более рискованные стратегии — новой игры. Они используются реже, чем подходы, основанные на принципе прежней игры, однако сопряжены и с большими выгодами. Как и стратегии прежней игры, они могут быть сфокусированы на отдельном рыночном сегменте или на рынке в целом (что показано на вертикальной оси матрицы).

Компания Stanley Works приступила к реализации «селективной стратегии новой игры», когда многие любители сделать что-нибудь дома своими руками стали приобретать производимые ею инструменты, изначально предназначенные для профессионалов. Для завоевания этих крупных и малоосвоенных рыночных сегментов Stanley Works разработала относительно дешевую товарную линию и ориентированную на массового потребителя маркетинговую концепцию. Принятый компанией риск был ограниченным: если бы новая линия потерпела неудачу, фирма могла бы вновь сосредоточиться на своей традиционной профессиональной клиентуре. Такая ситуация типична для «селективных стратегий новой игры»: именно по причине их избирательности размер возможных убытков оказывается незначительным.

Самый рискованный вид стратегии — «новая игра на всем рынке». Вместе с тем в случае успеха данная стратегия принесет и наиболее существенные плоды. Действительно, речь идет ни много ни мало о том, чтобы поменять правила игры во всей отрасли в соответствии со спецификой компании и ее сильными сторонами. Зачастую это означает изменение способов выбора, приобретения и использования определенных товаров или услуг. Скажем, фирма может неожиданно обнаружить, что ее продукция способна удовлетворить такие потребительские запросы, с которыми прежде никто эти товары или услуги не ассоциировал. Решение компании Hanes Corporation о продаже колготок в продовольственных магазинах и розничных сетях, специализирующихся на торговле по сниженным ценам, является хорошим примером подобного подхода. В том же ряду — новаторский ход корпорации Procter & Gamble, начавшей выпуск одноразовых подгузников. Когда стратегия «новой игры на всем рынке» срабатывает должным образом, ее результаты оказываются поистине ошеломляющими — подобно тому, как внезапное изменение русла реки приводит некогда процветавший портовый город к быстрому упадку.

Ни одна из представленных в нашей матрице стратегий не является правильной или неправильной в целом, без учета рыночной ситуации. Время, намеченное для реализации стратегии, не менее важно, чем ее выбор. Например, даже если компания в конечном счете стремится к «новой игре на всем рынке», она может начать с более осторожного подхода, основанного на «селективной стратегии новой игры». Достижения в отдельной нише постепенно распространяются ею на весь рынок.

Именно так поступила фирма Texas Instruments в середине 1970-х гг. Сначала она создала новый сегмент — производство простых карманных калькуляторов, выполняющих всего четыре действия. Затем, ободренная успехом, Texas повела атаку на более сложные сегменты калькуляторов, используемых для учебных и научных расчетов. Сходным образом может действовать и производитель, контролирующий значительную долю рынка: начав с менее рискованной стратегии «прежней игры на всем рынке», в случае существенного изменения рыночной среды перейти к новой игре. Таким образом, даже компании-лидеры должны постоянно и внимательно следить за изменением ситуации в своих отраслях, с тем чтобы правильно определить момент перехода к иной стратегии.

***

Стратегии новой игры применимы далеко не во всех случаях. Их очень трудно реализовать, поэтому и успешных примеров можно привести крайне мало. Однако топ-менеджеры всегда должны быть готовы к началу новой игры — если на рынке сложатся благоприятные условия, то не исключено, что ее результаты превзойдут все ожидания.

 

Ричард Фостер

Руководители компаний, завоевавших временный успех на рынке, зачастую полагают, что завтрашний день будет более или менее похожим на день сегодняшний. По их мнению, значительные изменения маловероятны и не поддаются точному прогнозу, сдвиги обычно происходят медленно, поэтому их фирмам следует сосредоточить усилия на повышении эффективности текущих операций. Эти менеджеры осознают ценность инноваций вообще и являются горячими сторонниками новейших теорий предпринимательства, однако по-прежнему считают инновационный процесс чрезвычайно индивидуализированным и не поддающимся сколько-нибудь серьезному управлению или планированию. Они уверены, что нововведения означают для компании более высокий риск, нежели защита существующего бизнеса.

Такие корпорации, как Hewlett-Packard, Johnson & Johnson и Corning придерживаются противоположных взглядов. Их руководство знает, что когда наступает время перемен, они происходят стремительно. Соответственно, важнее располагать в нужный момент необходимыми технологиями, иметь высококвалифицированных специалистов и обладать способностью к защите своих конкурентных позиций, чем добиваться постоянного роста эффективности уже существующих направлений бизнеса. Эти руководители считают: в конечном счете конкурентные преимущества получат те участники рынка, которые займут атакующую позицию в инновационной войне; как бы ни был высок риск нововведений, неспособность к их осуществлению порождает еще больший риск.

И они правы. Следует отметить, что подобная проницательность встречается редко. Для выработки такого взгляда на вещи требуется осмыслить динамику конкурентной борьбы, увидеть взаимосвязь между усилиями, направленными на совершенствование применяемых технологий или производимых товаров, и отдаленными результатами этих усилий. В графическом виде данная зависимость выражается хорошо известной S-образной кривой (рис. 2). В начальный период, когда средства вкладываются в разработку новой технологии, отдача повышается настолько медленно, что вызывает сплошные разочарования. Однако по мере получения исследователями ключевой информации эффективность инвестиций резко возрастает. В завершающей фазе рост отдачи снова замедляется, и на каждое успешное нововведение затрачивается все больше ресурсов.

В конечном счете S-образная кривая трансформируется в горизонтальную линию. Обычно это происходит, когда развитие определенной технологии приближается к своим естественным границам. Например, существует предел плотности элементов, размещаемых на одной кремниевой микросхеме.

Отметим, что составить четкое представление о границах развития конкретной технологии чрезвычайно важно. Приближение к ним является наилучшей подсказкой при определении того момента, когда следует приступать к внедрению в компании принципиально новой технологии. Иногда бывает сравнительно легко проследить, какое влияние оказывает достижение технологических границ на динамику продаж соответствующего товара (как в случае с компьютерами, базирующимися на кремниевых микросхемах). Однако в индустрии авиаперевозок, например, это сделать гораздо труднее, поскольку в указанной отрасли используются тысячи различных технологий. И все же критически важным для конкретного процесса или товара обычно является довольно ограниченный набор технологий. Менеджерам, которые стремятся предвосхитить будущие сдвиги, необходимо выявить ключевые технологии, а затем внимательно отслеживать пути их развития.

Таким образом, умение распознавать пределы технологических возможностей — важное качество менеджера. Компания должна постоянно следить за продвижением соперников: когда один из них приближается к пику своей S-образной кривой, другие участники рынка обычно начинают тщательно исследовать альтернативные технологии, способные (с течением времени) обеспечить резкий взлет их собственных S-образных кривых. Возникающие в результате разрывы могут застать врасплох замешкавшегося производителя. Примеры — переход от электронных ламп к полупроводникам, от тканевых подгузников к бумажным и, наконец, от обычных теннисных ракеток к имеющим увеличенную площадь участков на струнной поверхности и обеспечивающим наилучший удар по мячу.

В настоящее время технологические разрывы появляются все чаще. Происходят настоящие прорывы в таких областях науки, как квантовая физика, химия поверхностно-активных веществ, цитология, математика и структура научного знания в целом, и вследствие этого лавинообразно нарастает поток информации, на основе которой создаются новые товары и технологические процессы. Кроме того, буквально каждый день мы все больше узнаем о самом инновационном процессе: каким образом он осуществляется и как повысить его эффективность.

Эти две тенденции не являются чем-то совершенно новым. Однако никогда ранее их взаимодействие не приводило к взрывному росту объема знаний и такому ускорению процесса перемен, который наблюдается сегодня. В результате крупных технологических изменений около 4/5 промышленного сектора и значительная часть сферы услуг подверглись коренной трансформации в последние два десятилетия ХХ века. Мы живем в эпоху беспрецедентного увеличения рисков, которым подвергаются отраслевые лидеры. Технологические разрывы будут возникать все чаще и чаще, поэтому фирмы, постоянно готовые к атаке, получат существенное преимущество.

Мы полагаем, что в наши дни высшие руководители должны уделять проблемам развития технологий больше внимания, чем любым другим вопросам функционирования компаний. Это обстоятельство необходимо подчеркнуть еще и потому, что, например, в США деловая культура явно противится вовлечению топ-менеджеров в сферу научных исследований и разработок. Так, исследовательская организация The Conference Board попросила руководителей 400 крупнейших американских корпораций указать самого значимого для них советника. Большинство респондентов назвали финансового или операционного директора, глав важнейших административных подразделений, и только в 20% ответов в корпоративную элиту были включены высшие менеджеры подразделений, занимающихся исследованиями и разработками. В Японии же, по сведениям нашего коллеги Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), ситуация совсем иная: «исследователи» были бы упомянуты в составе ключевых советников в 80% случаев и получили бы третье место в общем рейтинге (в США — лишь одиннадцатое). Каким же образом американские компании собираются одержать верх над конкурентами в современном мире, если в этой стране технологические менеджеры практически не имеют доступа к высшим руководителям, которые и принимают решения о распределении финансовых и кадровых ресурсов?

В течение ближайших 10-20 лет возникновение технологических разрывов участится, и инновации станут осуществляться не раз в пять-десять лет, как прежде, а фактически непрерывно. Перейти на такой режим можно только в том случае, если под руководством генерального директора будут внедряться необходимые методы управления и требуемый уровень корпоративной культуры. Понимать все тонкости применяемых компанией технологий для руководителя, скорее всего, необязательно. Однако он должен хорошо разбираться в их критически важных особенностях, даже очень сложных. К ним относятся, например, ширина запрещенной зоны в кристаллах германия и кремния, различия между молекулярными структурами нафталина и ортоксилола, состав сложных и простых сахаров и т.п. Именно эти детали определяют арсенал решений, имеющихся в распоряжении менеджеров.

На самом деле все не так сложно, как кажется. Дабы подтолкнуть компанию к принятию более совершенных и устойчивых стратегий, руководитель должен задать своим специалистам лишь несколько важнейших вопросов, связанных с технологиями, и потребовать от них правдивых ответов. Скажем, его может интересовать следующее.

Какие технологии способны наилучшим образом удовлетворить запросы потребителей на тех рынках, на которых фирма действует уже сейчас или намеревается появиться в будущем? Какую технологию использует каждый из конкурентов?

На какие ключевые показатели ориентируются покупатели, принимая решение о приобретении товара? Каким образом эти два-три показателя соотносятся с факторами, определяющими технические характеристики каждой из рассматриваемых альтернативных технологий или с их конструкторскими параметрами?

Насколько далеки естественные границы развития каждой из альтернативных технологий? Имеется ли у компании возможность обойти эти пределы?

Насколько высоко оценивается клиентами технический потенциал фирмы? Какая сумма может потребоваться для полной реализации этого потенциала?

На какую долю дополнительной потребительской ценности товаров, обеспечиваемой новой технологией, может претендовать производитель — при учете существующей отраслевой структуры, имеющихся у клиентов альтернатив, прогнозируемых особенностей законодательства в данной сфере? Является ли эта доля достаточно высокой для достижения адекватного уровня рентабельности инвестиций?

В какие сроки каждая из альтернативных технологий станет конкурентоспособной? Как долго будет сохраняться эта конкурентоспособность? Может ли компания или какой-либо из ее соперников внедрить конкретную альтернативную технологию достаточно быстро, т.е. уложившись в нужные временные рамки?

Ответы на подобные вопросы помогут генеральному директору увидеть эволюцию технологий такой, какая она есть на самом деле. По сути, это поле битвы постоянно сменяющих друг друга S-образных кривых. Полученные знания позволят гораздо успешнее руководить непрерывным процессом технологических инноваций и реализовать преимущества атакующей стороны.

 

Амар Бхайд

Сторонники классической теории корпоративной стратегии заявляют: главное — обойти конкурентов посредством ряда «больших маневров». Они обеспечат компании долгосрочную ренту от использования устойчивого конкурентного преимущества. Однако подобное утверждение вызывает серьезные сомнения. Теологи от стратегии недооценивают достижения многих успешно функционирующих компаний, которые никогда не строили далеко идущих стратегических планов и не страдали паранойей конкурентной борьбы. Они концентрируют внимание на текущих операциях и на том, чтобы всегда четко выполнять свои функции. Другими словами, их стратегия заключается в энергичной деятельности. По нашему мнению, это как раз то, что нужно для отраслей, в которых действуют данные компании.

«Большие маневры»

Традиционная модель стратегии предполагает, что компания должна совершить «большой маневр» — некий решительный шаг, в результате которого будут воздвигнуты защитные барьеры вокруг ключевых активов фирмы (таких как развитая система дистрибуции, торговые марки и технологии собственной разработки). Однако у подобного маневра есть свои границы, и особенно четко они прослеживаются в сфере финансовых услуг. Именно в этой отрасли компании каким-то образом умудряются обходиться без тщательно разработанных стратегий, которые так важны для промышленных фирм.

У организаций, предоставляющих финансовые услуги, стратегические планы включают в себя целевые значения ключевых параметров (доходов, расходов, прибылей и численности персонала), а также краткую характеристику потенциала конкурентов, построенную по шкале «сильный — средний — слабый». Иногда в эти планы вводят весьма туманные комментарии по поводу собственных конкурентных преимуществ: «имеющийся у нас избыток капитала», «высокая квалификация наших сотрудников» и т.п. Попытки выиграть конкурентную войну за счет одной-единственной операции «захвата противника в клещи» в сфере финансовых услуг предпринимаются редко. Почему? Да потому, что подобная тактика по большому счету не имеет смысла. Как подчеркивает знаменитый финансист Уоррен Баффет (Warren Buffett), «сфера финансовых услуг практически не дает примеров подавляющего конкурентного преимущества». Дело в том, что в данной отрасли чрезвычайно трудно хранить профессиональные секреты, а инновационные разработки довольно легко скопировать.

Финансовые результаты

Согласно классической теории, если компания не воздвигнет защитных барьеров, показатели ее рентабельности будут находиться на том же, как правило низком, уровне, что и показатели других лишенных защиты фирм. В финансовой сфере подвергается сомнению и этот тезис. Несмотря на практически полное отсутствие таких необходимых для успеха условий, как наличие собственных разработок, прочно «привязанной» (в силу каких-либо особых обстоятельств) клиентуры и «экономии на масштабах», некоторые компании, тем не менее, добиваются в данном секторе экономики чрезвычайно высоких финансовых результатов. Так, в 1983 г. инвестиционный банк Goldman Sachs получил операционную прибыль в размере 400 млн долл., т.е. рентабельность его собственного капитала (return on equity, ROE) составила 60%. Рентабельность активов банка Morgan Guaranty регулярно оказывается вдвое выше, чем у других банков, имеющих сходную клиентскую базу и предоставляющих примерно те же услуги.

Выдающиеся финансовые результаты этих банков объясняются главным образом исключительным качеством выполнения операций, а также умением приспособиться к периодически возникающим (а затем быстро исчезающим) возможностям и извлечь из них выгоду. Создание же структурных барьеров для защиты от внешней конкурентной среды не играет для них сколько-нибудь существенной роли. Многие банки, специализирующиеся на крупных финансовых операциях, имеют показатели рентабельности выше среднеотраслевых просто потому, что повторяют действия своих конкурентов, но без сделанных последними ошибок. Предоставляя ссуды, они тщательнее оценивают кредитоспособность заемщиков, поэтому не несут убытков при списании «плохих долгов». Промышленные компании охотнее держат у них свои текущие счета, ибо их менеджеры фронт-офиса поддерживают с клиентами очень тесные связи. Наконец, они всегда предоставляют точные и информативные выписки по счетам. Короче говоря, эти компании действуют гораздо энергичнее, чем их конкуренты.

Роль менеджера

Когда ключом к успеху считается исключительное качество выполнения операций и энергичность компании, обязанности ее менеджеров изменяются. Они отличаются от тех, которые возложены на их коллег в фирмах, считающих задачей первостепенной важности обеспечение своей стратегической неуязвимости. Менеджеры энергично действующих фирм не нуждаются в глубоком анализе действий конкурентов (к тому же они не имеют соответствующих возможностей) и в разработке детальных контрстратегий. Вместо этого они должны сконцентрироваться на идеальном и быстром выполнении внутренних процедур и удовлетворении потребностей клиентов. И поскольку успех в таких условиях зависит от способности компании реагировать на зачастую незначительные, но очень важные различия в запросах разных категорий клиентуры, высшие менеджеры не могут руководить своими подчиненными посредством провозглашения великих лозунгов.

В сфере финансовых услуг не имеет смысла детально анализировать каждое новое бизнес-предложение. Менеджеры просто должны привыкнуть к решению задач на базе гораздо менее строгих, нежели в реальном секторе, доказательств. Например, в инвестиционных банках топ-менеджеры доверяют 25-летним трейдерам рисковать миллионами долларов. Напротив, в промышленных фирмах для расходования намного меньших сумм требуется одобрение специального комитета.

Хотя ведущие финансовые компании и осуществляют мониторинг конкурентной среды, ее состояние не оказывает решающего воздействия на их планы. Руководители банков знают, что в данной отрасли конкуренция не играет главной роли. «Я не рассматриваю конкуренцию в качестве препятствия для нашего развития, — говорит топ-менеджер одного из самых успешных банков. — Наиболее серьезные проблемы у нас —не внешние, а внутренние. Мы должны так управлять своими ресурсами, чтобы стать лучше всех в нашем бизнесе».

Стимулирование гонки

Парадоксально, но компания может стимулировать энергичные действия своих работников только при условии создания централизованной системы, обеспечивающей детальную оценку прибыльности по отдельным бизнес-направлениям и сегментам клиентуры. Лишь в этом случае топ-менеджеры будут спокойно делегировать ответственность на нижние уровни, зная, что по-прежнему смогут контролировать важнейшие показатели деятельности фирмы. Опытные руководители финансовых компаний отлично понимают важность четкого измерения прибыли и других показателей, поэтому направляют все свои усилия на разработку и введение в действие таких параметров. Например, корпорация American Express создала единую систему оценки функционирования клиентской службы, состоящую из 180 количественных индикаторов — таких как время, которое затрачивается на замену утерянной карточки или на ответ клиенту относительно сделанного им запроса по выставленному счету.

В компании, где энергичная деятельность является главной стратегией, подбор кадров приобретает особое значение. В практике инвестиционных банков соискателям редко удается получить работу без предварительного собеседования по крайней мере с одним из директоров. Кроме того, необходимо уравнять статусы должностей в столь различных подразделениях, как «бумажный» бэк-офис и «шикарный» отдел маркетинга. Существование «классовых различий» между кредитными экспертами и специалистами бэк-офиса может нанести фирме значительный ущерб. В организациях, уделяющих серьезное внимание качеству обслуживания клиентов и исполнения всех процедур, вознаграждение менеджеров бэк-офиса устанавливается на высоком уровне, а их деятельность обязательно получает признание со стороны директоров.

Ценность «широкого кругозора»

Компании, сумевшие стать лидерами на рынке финансовых услуг, обладают не только хорошо отработанной системой управленческого контроля и талантливыми профессиональными кадрами. У них есть нечто большее. Их руководители отличаются широким институциональным кругозором, т.е. видением корпоративной миссии и главной цели развития фирмы, которое разделяют все ее топ-менеджеры. Так, корпорации Goldman Sachs и Morgan Guaranty делают главный акцент на командной работе и ставят интересы клиентов на первое место, тогда как Salomon Brothers уделяет основное внимание точному расчету рисков по операциям с ценными бумагами. В эпоху бурных перемен столь ценное качество, как способность увидеть общую картину, обеспечивает последовательность корпоративных действий. Одновременно создаются преимущества, которые не зависят от капризов фортуны, связанных с отдельными направлениями бизнеса.

Вероятно, для компаний, делающих упор на энергичную деятельность, эквивалентом «больших маневров» является именно «широкий кругозор». Классическая стратегия, основанная на «больших маневрах», концентрируется на возведении барьеров для защиты от воздействия конкуренции. Напротив, стратегия, базирующаяся на «широком кругозоре», сосредотачивается на создании объемной красочной картины настоящего и будущего, которая дает энергичным сотрудникам высокую степень свободы и гибкости для поиска своего шанса.

[1] См.: Henry Mitzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Strategy Safari: A Guided Tour Through Wilds of Strategic Management. — New York: Simon & Schuster, 1998.

 

Роберто Буарон (Roberto Buaron) — бывший сотрудник McKinsey, Нью-Йорк
Амар Бхайд (Amar Bhide) — бывший сотрудник McKinsey
Кевин Койн (Kevin Coyne) — директор McKinsey, Атланта
Ричард Фостер (Richard Foster) — директор McKinsey, Нью-Йорк

цифровая трансформация бизнеса в современном мире

Еще год назад о диджитализации говорили как о простом присутствии в онлайн мире, которое создает дополнительные возможности. В один момент IT-инструменты превратились из дополнения в необходимость.

Онлайн присутствие компании помогает сформировать ее имидж в глазах пользователей, завоевать их лояльность, вести бизнес даже в условиях карантинных ограничений и автоматизировать множество внутренних процессов.

Согласно последнему исследованию TechCrunch, люди ежедневно минимум 5 часов на выход в интернет с мобильных устройств, это не включая работу и время за компьютером. То есть около трети жизни человек проводит онлайн.  

Цифровое присутствие стало необходимостью для современного бизнеса. И диджитализация (digitalization), которая и так продвигалась стремительными темпами, ускорилась еще больше в связи с пандемией.

Что такое диджитализация

Диджитализация – это процесс трансформации бизнеса при помощи внедрения современных технологий и инструментов, которые помогают продвигать компанию, улучшать позиции на рынке, взаимодействовать с клиентами и автоматизировать многие процессы. Задача диджитализации – сделать компанию видимой в интернете, открывать новые источники трафика клиентов, расширять возможности.

В современном мире отсутствие компании в сети ведет к убыткам и краху. Внедрение новых инструментов позволяет не только подстраиваться под реалии ведения бизнеса, но и получать дополнительные выгоды. В первую очередь – взаимодействие с клиентами, расширение географии влияния, расширение инструментов продаж и позиционирование компании на рынке.

Диджитализация процессов имеет четкую цель: удовлетворять потребности клиентов и снимать возражения. Именно это необходимо в современном финансовом мире.

Помимо удовлетворения потребностей клиентов, диджитализация для бизнеса имеет и другие цели:

• предоставление удобного взаимодействия между компанией и клиентом;
• оперативное решение вопросов клиента, снятие возражений и стимуляция к покупке;
• автоматизация внутренних рабочих процессов, усовершенствование коммуникации внутри компании;
• улучшение качества обслуживания;
• предоставление широкого набора инструментов для продажи товара или услуги;
• улучшение качества продукта, модернизация услуг доставки, оплаты.

Диджитализация бизнеса помогает вывести компанию на новый уровень, повысить лояльность клиентов к бренду и внедрять новые инструменты быстро и эффективно. Снижаются расходы на маркетинг, улучшается конверсия продаж, растет уровень конкурентоспособности.

Диджитализация в бизнесе

Сегодня быстрые побеждают больших. Многие как крупные, так и маленькие компании внедряют диджитал инструменты для цифровизации и стремления к новым тенденциям. Но не стоит забывать, что цифровая трансформация нуждается в комплексном решении бизнес-задач вместе с правильно подобранными IT-инструментами.Мы подготовили несколько успешных примеров диджитализации как крупных, так и небольших компаний, которые смогли масштабироваться и развиться в условиях цифровой трансформации:

Coca-Cola

Крупная компания с мировым именем Coca-Cola в 2017 году начала этап трансформации и перестройки под цифровой мир.

Персонализация позволила привлечь больше потребителей. Кроме того, компания внедрила инструменты дополненной реальности, так, в Китае были выпущены банки с напитком, на которых изображались достопримечательности разных городов. При наведении камеры смартфона города образы оживали.

На производстве использовали технологию IoT, что позволило экспертам удаленно диагностировать проблемы и большинство из них решать, не появляясь лично. Это снизило расходы предприятий. Данные об урожайности в реальном времени позволили компании Coca-Cola корректировать цены на продукцию и полностью управлять каналами продаж. А искусственный интеллект в вендинговых машинах помогает принимать мобильные платежи, подстраиваться под клиента, моментально сообщать о неисправности.

СК “Країна”

Страховая компания, которая решилась на трансформацию огромного количество внутренних процессов, чтобы предоставить своим пользователям страхование в смартфоне.

Так, теперь пользователи могут купить полис онлайн, заполнив необходимую информацию в своем профиле даже с телефона. В личном кабинете полис можно пролонгировать или обнулить. Процесс урегулирования тоже полностью автоматизирован, как и ценообразование: калькулятор на сайте или в приложении позволяет сразу рассчитать стоимость услуг, при этом понимая сколько и за что вы платите.

Диджитализированы процессы и внутренних взаимодействий, пользу получили и сотрудники компании. Они получили IT-инструмент для работы с данными, который существенно повышает производительность. Поскольку целевая аудитория компании не ограничивается только пользователями смартфоов, менеджеры по работе с клиентами остались, им в любой момент можно позвонить, и если у вас нет возможности воспользоваться сайтом или приложением, они помогут внести всю необходимую информацию в ваш личный кабинет.

Корпорация Недвижимости РИЕЛ

Крупному и неповоротливому бизнесу есть что почерпнуть у этой корпорации. РИЕЛ вооружились целой IT-экосистемой, предоставили своим пользователям возможность ознакомиться с видом ЖК, планировками домов и квартир и вібрать себе по душе. Все сайты жилых комплексов теперь выглядят и работают как единое целое, а менеджменту компании проще управлять системой.

Для клиентов представлена также функция “кредитного калькулятора”, можно полностью рассчитать выплаты по конкретному объекту при конкретных условиях. А личные кабинеты упрощают взаимодействие. В итоге продажи корпорации выросли в 3 раза.

21 Sportsgroup

Благодаря биомеханическим и биометрическим технологиям компания безошибочно способна подбирать обувь своим клиентам, опираясь на множество параметров. Среди них вес, возраст, рост, нагрузка на стопу, образ жизни и множество других факторов.

Так формируются индивидуальные предложения с учетом потребностей и ожиданий клиентов. В итоге, интернет магазин 21 Sportsgroup значительно увеличил объемы продаж и смог масштабироваться.

SAP HANA

Медицинская компания SAP HANA разработала специальные глюкометры, которые способны передавать информацию на смартфон. Это позволило сделать продукт очень ценным и важным не только для потребителей, но и для их семей. Ведь данные об уровне сахара, показатели давления, физической активности, передаются на телефон пользователей. Родственники могут знать, когда близкому нужна помощь, сами пациенты без проблем контролируют состояние здоровья и отслеживают изменения.

Кому нужна цифровизация?

Изменение финансового мира ведет к тому, что digital-технологии будет использовать каждая компания. В противном случае, она просто не сможет существовать на рынке. Чем раньше бизнес пройдет этот путь, тем дешевле и эффективней он будет. Пока другие только начнут входить в диджитал пространство, ваша компания займет свое место и будет успешно развиваться. В итоге, каждой сфере бизнеса нужны изменения в пользу современных технологий. Но некоторые из ниш нуждаются в диджитализации больше остальных.

e-Commerce

Любые проекты, которые позиционируют себя в интернете, нуждаются в диджитализации. Создать сайт – недостаточно. Необходимо понимать, как он будет взаимодействовать с клиентом, какие инструменты должны использоваться и что нужно для повышения уровня обслуживания.

Направление электронной коммерции активно развивается. Создается большое количество интернет магазинов. На фоне высокого уровня конкуренции необходимо заявлять о компании и следовать основным принципам и целям диджитализации.

Real estate

Сектор недвижимости долгое время считался одним из тех, кому нет надобности выходить в сеть. Однако практика показывает, что внедрение новых инструментов значительно улучшает взаимодействие клиента и компании. Представьте, что перед реальным осмотром пользователь может изучить объект недвижимости онлайн, сделать расчеты, посмотреть все условия.

Чтобы выделиться в очень конкурентной среде, необходимо разрабатывать уникальные инструменты. Приложения, функциональные сайты, интерактивное взаимодействие – это лишь малая часть возможностей, которые дает диджитализация в сфере Real estate.

Logistics

Диджитализация в сфере перевозок и транспортных компаний помогает оптимизировать бизнес. При помощи внедрения современных инструментов снижаются расходы на организацию логистики, улучшается документооборот, работа с пассажирами или грузами. Уменьшается бюрократическая нагрузка, многие процессы автоматизируются и упрощаются.

Как следствие, цифровизация в сфере Logistics приводит к оптимизации расходов, увеличению доходов и лучшему взаимодействию с клиентами. Предоставление услуг, калькуляторы для расчета стоимости, отслеживающие карты и многие другие инструменты помогают вывести бизнес на новый уровень.

FMCG

FMCG – это группа товаров повседневного использования. Конкурировать в этой нише очень сложно, так как рынок переполнен предложениями. Однако внедрение диджитал инструментов помогает удержать внимание клиента, предлагать выгодные условия сотрудничества и направить его в ваши магазины.

Как это работает? К примеру, клиент ставит приложение или заходит на сайт. Попадает в личный кабинет, где сохраняется его история покупок, предоставляются персональные товары, опираясь на его покупки, скидки и акции. Он может ознакомиться с товаром, изучить характеристики и сделать тут же заказ. Итог: вы получаете постоянного лояльного клиента, и их количество растет.

Fashion

Одна из главных задач диджитализации – повышение узнаваемости бренда. Это именно то, что нужно в Fashion сфере. Правильные современные инструменты помогают вывести новый продукт на рынок, снизив расходы на маркетинг, привлекая большее число покупателей и повышая доверие к бренду.

Задача – наладить коммуникацию и показать, что бренд дружелюбно настроен к покупателю. Показать все преимущества и выгоды, предоставить особые условия, сделать клиента «уникальным» и неповторимым. В итоге выстраиваются доверительные отношения, вырабатывается позиционирование модного бренда и приобретается лояльная аудитория.

Диджитализация в медицине

Цифровизация в области медицины позволяет структурировать данные, создать бизнес, который будет следовать четкой структуре. Большое количество приложений получает все больше отзывов, так как помогает пациентам контролировать состояние своего здоровья.

Внедрение правильных инструментов помогает снизить расходы на организацию рабочих процессов, улучшить работу компании, привлечь новых клиентов. Диджитализация снижает бюрократическую нагрузку, включает инструменты для работы с документами и контролем пациента. Это путь к современному подходу в области медицины.

Агросектор

Одна из самых сложных ниш, для которой диджитализация открывает новые пути развития. Подобрать инструменты тяжело, но при правильном их внедрении агросектор начнет развиваться гораздо лучше. Во-первых, улучшается коммуникация с клиентами. Можно снимать многие возражения, автоматизировать ответы на часто задаваемые вопросы, организовать общение с клиентом в правильном русле. Во-вторых, оптимизация бизнеса за счет внедрения современных технологий.

Отслеживание эффективности техники, трекинг транспорта, приложения расчета, инструменты анализа – это лишь малая часть инструментов, которая работает в агросекторе. Внедрение современных технологий позволяет сделать отстройку от конкурентов и наладить взаимоотношение с клиентами.

Страхование и банкинг

Самое главное в сфере банкинга и страхования – гарантия безопасности и выстраивание доверительных отношений с клиентом. Диджитализация позволяет внедрить инструменты, которые обеспечат два этих пункта. Многие клиенты переживают, что финансовый язык непонятен для них. Цифровизация позволяет наладить коммуникацию и показать, что работа с финансовым сектором простая и доступна для каждого.

Благодаря диджитал инструментам, финансовые организации могут легко внедрять новые функции, сокращать расходы на маркетинг и делать рекламные кампании более эффективными. Целенаправленное взаимодействие позволяет персонализировать услуги и получать финансовую выгоду.

Диджитализация образования

Education сфера больше остальных нуждается в диджитализации. Ведь при помощи современных инструментов легко улучшить качество образования, сделать его интерактивным, вовлекающим и эффективным.

Цифровизация образовательной сферы позволяет обучаться без преподавателя, внедрять интерактивные инструменты и давать практичные занятия, заменяя классическое обучение. Так ученик сохраняет интерес, вовлечен в процесс и получает необходимые знания. Тем более что диджитализация позволяет легко монетизировать Education направление.

Преимущества диджитализации

Диджитализация для бизнеса — это современный инструмент, позволяющий вывести компанию на новый уровень. Он ведет к росту, масштабируемости и помогает занять лидерские позиции на финансовой арене.

Автоматизация процессов

Многие рабочие процессы легко автоматизировать. Ответы на частые вопросы, автоматическое заполнение документов, выбор товара и оформление заказа – это лишь малая часть примеров автоматизации бизнес процессов. Алгоритм диджитализации бизнеса простой: оцениваются задачи компании, подбираются инструменты для их решения. Работа с данными значительно упрощается и ускоряется.

Оптимизация бизнеса

При помощи цифровизации легко снизить расходы компании, привлекать новых пользователей и клиентов, тем самым, увеличивая доходность. Инструменты позволяют понять, какие товары или продукты востребованы, что лучше продается. Упрощается коммуникация внутри компании, улучшается взаимодействие с клиентом. Легко повысить качество обслуживания, предлагать целевые услуги, снижать бюрократическую нагрузку. Скорость обработки заказа увеличивается, а сам процесс становится проще.

Повышение узнаваемости

За счет продвижения в интернете, правильной работы с клиентами, повышается лояльность, а узнаваемость бренда растет. Следовательно, увеличивается поток клиентов, с которыми происходит зацикленный круг взаимодействия: налаживание отношений, предложение, персонализация. В итоге, бренд растет, приобретает новых клиентов и партнеров, становится все больше узнаваемым и востребованным.

Коммуникация с пользователем

Инструменты диджитализации позволяют комфортно и быстро коммуницировать с клиентами и снимать возражения. Ускоренная обработка заявок, работа в автоматическом режиме через различные формы позволяет клиенту получить желаемую информацию и добиться ответов на свои вопросы. При этом делает он все в удобной для него форме. Как следствие, коммуникация с клиентом улучшается, качество сервиса увеличивается, снижаются расходы на удержание постоянных клиентов.

Готовы диджитализировать свой бизнес?

По мере развития все большего количества цифровых технологий всем предприятиям важно осознавать влияние этих технологий на их бизнес и понимать, как использовать диджитализацию и цифровую трансформацию, чтобы оставаться впереди конкурентов.

Диджитализация – неотъемлемый процесс роста и развития любого бизнеса. Внедрение новых технологий позволяет компании расти, оставаться в поле зрения, приобретать новых клиентов и конкурировать на рынке. Внедряйте новые инструменты, оптимизируйте бизнес процессы, улучшайте взаимодействие с клиентами. Изменяйте подход к бизнесу на современный и масштабируйте компанию.

Лояльность клиентов в мире конкуренции: как их удержать? — Exponea

Постоянные клиенты потратят на 67% больше, чем новые. К тому же, продавать что-то проще тем, кто уже совершал у вас покупки, чем тем, кто этого еще не делал.
Неудивительно, что согласно исследованиям, проведенным в 2015 г. компанией People Metrics, занимающейся оценкой посещаемости веб-сайтов и анализом поведения пользователей, 90% опрашиваемых считают удержание клиентов стратегически важной задачей. А почему бы и нет?
Но вот в чем дело…
Лишь 50% компаний инвестируют в повышение уровня обслуживания клиентов.
В чем причина такой неувязки?
Где кроется проблема?
Как ее разрешить?
Сегодня мы предлагаем вам погрузиться в суть этой cложной и интересной задачи направления маркетинга, ориентированного на удержание клиентов (customer retention marketing). Мы рассмотрим способы, с помощью которых компании могут преодолеть препятствия на пути к этой цели и завоевать сердца своих клиентов. В результате прочтения статьи вы будете знать основные принципы лояльности и секретное оружие, используемое компаниями для удержания клиентов.

• Стратегии по удержанию клиентов, которые эффективны сегодня, раньше вообще не работали
• Появление нереляционных баз данных позволило компаниям начать собирать и анализировать детализированные данные клиентов
• Настоящая единая концепция представления клиента позволит создать детализированные, персонализированные сегменты с использованием организованных, постоянно обновляемых данных клиентов
• С современным ПО и концепцией единого представления клиентов автоматизированные кампании, направленные на лояльность покупателей, наконец стали возможными
• Многие компании застряли в прошлых методах работы и мышления, фокусируясь на кампаниях по привлечению новых клиентов вместо того, чтобы разработать и следовать стратегии удержания существующих клиентов
• Персонализация коммуникации компании с каждым отдельным клиентом теперь автоматизирована

• Прошлые инструменты не могут эффективно использоваться в рамках стратегии повышения лояльности клиентов, приводя к некорректному фокусу на привлечение новых клиентов
• Покупатели жаждут персонализированной коммуникации через удобные для них каналы
• Помимо персонализации, современный софт позволяет автоматизировать многие процессы, оставляя время для стратегического планирования

В чем заключается проблема сохранения лояльности клиентов?

Сейчас мы окружены таким количеством рекламы, как никогда раньше. Покупатели засыпаны предложениями, цель которых – завладеть вниманием и вызвать интерес. И данный процесс не остановить. Если компании не вступят в эту гонку, то рано или поздно их ждет разорение.
Лояльность можно заслужить, предлагая соответствующее качество вкупе с постоянным вовлечением и вниманием к клиенту. Однако, судя по всему, существует некоторое противоречие между представлением маркетологов о том, как развить и укрепить лояльность клиентов, и действиями, которые на самом деле привлекают лояльного клиента.
Как формируется лояльность клиентов (по мнению маркетологов):

Что на самом деле важно для клиентов:

Будучи маркетологом, в силу своей профессии можно легко позволить себя увлечь сторителлингом и загореться страстью к отдельно взятому бренду. Да, несомненно, стремление заставить окружающих чувствовать себя значимыми и приверженными вашим ценностям – хороший ход в попытке высечь ту самую искру интереса. Но именно комфорт и стабильность способствуют сохранению лояльности клиентов с течением времени.
Джон Гатторна в своем исследовании, проведенном в 2008 г., обнаружил, что 68% клиентов склонны поменять поставщика продукта или услуги из-за так называемого «осознанного безразличия» со стороны бренда. Каким образом бренды могут обеспечить своим клиентам комфортное и стабильное обслуживание, которое позволит им почувствовать себя значимыми?
Проблема сохранения лояльности клиентов заключается в наличии у бренда способности последовательно и качественно персонализировать опыт клиентов. Раньше отсутствие этой способности часто становилось проблемой, так как концепция персонализации не была широко распространена.
Давайте, к примеру, вернемся к последним десятилетиям. Отследить покупательское поведение клиентов в различных маркетинговых каналах не представлялось возможным. Вам бы понадобились заполняемые вручную длинные электронные таблицы и бланки только для того, чтобы не забыть о днях рождения клиентов. Даже после того, как во второй половине 2000-х годов с появлением «больших данных» стало возможным собирать отдельные сэты детализированных данных, компании не были готовы эффективно использовать такие массивы. Бизнес использовал реляционные базы данных, предназначенные для обработки структурированной входной информации, но никак не мощного потока неструктурированных данных, с которым ему пришлось столкнуться.
И только в последние годы был раскрыт один из секретов удержания клиентов: необходимо персонализировать коммуникацию с ними, используя неструктурированные данные в широком автоматизированном масштабе.
Нереляционные базы данных стали нормой. Компании начали систематизировать данные по так называемой Концепции единого представления клиента (Single Customer View или SCV). SCV – сбор максимально детализированных, обновляемых в режиме реального времени данных по каждому индивидуальному пользователю.
Используя доступные в текущий момент данные покупателей, маркетологи могут отслеживать различные аспекты их поведения, формировать детализированные сегменты клиентов на основе собираемой информации. Благодаря систематизации данных клиентов маркетологи получили возможность принимать более успешные решения и разрабатывать более эффективные кампании, тем самым предоставляя бизнесу возможность взаимодействовать с клиентами так, как никогда раньше.

Почему лояльность так важна?

Взгляните на продукцию компании Amazon – и вы увидите аукцион наоборот. Их монополия в сфере электронной коммерции вынуждает продавцов предлагать как можно более низкие цены, чтобы не отставать от компании Amazon, предлагающей быстрое и комфортное обслуживание клиентов.
А если учесть еще и рост цен на рекламу, потребность в лояльности клиентов становится очевидной. С увеличением расходов, направленных на привлечение клиентов, инвестирование в удержание клиентов может оказаться в 2019 году единственным спасением для B2C компаний.
Такие гиганты, как Amazon, зачастую кажутся непобедимыми конкурентами. Однако, помните: они достигли таких высот благодаря своей преданности клиенту.

“Для нас наши клиенты – гости, приглашенные на вечеринку, а мы хозяева. Нашей повседневной обязанностью является сделать любой важный аспект взаимодействия с клиентом чуть лучше.”

Джефф Безос

 | 

Если вы хотите сорвать куш в бизнесе, необходимо начать с лояльности клиентов.
Корпорации-гиганты это понимают. Вот почему сервис Amazon Prime предлагает клиентам столько выгодных условий. За $119 в год (или $12.99 в месяц) подписчики получают большое количество бонусов.

Источник: https://www.primevideo.com/
Вспомните, Amazon появился на рынке как книжный интернет-магазин. Акцентируя внимание на качестве обслуживания клиентов, компания расширила свой бизнес, внедряясь в десятки других направлений, выкупила компании Twitch, Zappos и Whole Foods. В результате стоимость Amazon выросла более чем на 42 000%.
Непросто построить клиентоориентированную компанию, но это определенно того стоит. В случае с Amazon подписчики сервиса Amazon Prime тратят в 4,6 раз больше, чем остальные клиенты Amazon.

Источник: Alphawise, данные исследования группы Morgan Stanley
Что случилось бы, если бы 50% ваших клиентов потратили в этом году в 4,6 раза больше, приобретая вашу продукцию/услуги? Научившись управлять проблемой сохранения лояльности клиентов, вы получите уникальную возможность для мощного развития вашего бизнеса.
На самом деле, все не так сложно, как кажется…

Как управление данными повышает уровень лояльности

Сегодня с использованием технологий, ориентированных на пользователя, процесс персонализации стал проще, чем когда-либо. Если вы находитесь в поиске решений проблемы сохранения лояльности клиентов, сейчас наступило самое подходящее время.
Удержание клиентов является одним из важнейших показателей успешности вашего бизнеса. Процесс персонализации включает три основных этапа, на которые компаниям следует обратить внимание:

1. Привлечение и удержание новых посетителей
2. Превращение посетителей в покупателей
3. Удержание покупателей в качестве постоянных клиентов, совершающих покупки

Зачастую в интересах бренда – на еженедельной основе контролировать процесс удержания клиента. Тем самым компании ставят своей целью постоянное улучшение качества обслуживания.
Если вы владелец крупного бизнеса или ваш бизнес развивается очень быстро, достижение целей, направленных на удержание клиентов, начинается с инвестирования в правильные технологии. Большинству крупных компаний необходимо программное обеспечение для управления трудоемкой частью процесса построения системы лояльности (нап., сбор точных и полных данных, использование этих данных в стратегическом маркетинге).
Вот три примера, когда такое программное обеспечение, как Exponea, помогает компаниям повысить уровень влияния их бренда и достичь высоких показателей по удержанию своих клиентов:
Омниканальный маркетинг
Клиенты хотят иметь стабильно положительный опыт в течение всего периода взаимодействия с вашим брендом, и этот опыт должен начинаться уже с первого контакта. К сожалению, многие компании не могут отследить коммуникацию с клиентами, идущую по многочисленным каналам связи. Отсутствие всей последовательной цепочки коммуникации не лучшее начало для завоевания долгосрочной лояльности клиента.
Целью омниканальной коммуникации является обеспечение оптимального общения и обслуживания клиентов посредством перекрестных каналов связи. Рассмотрим кейс по использованию омниканальной коммуникации Экспонеа.
ПРОБЛЕМА:
Клиент не получает комплексного обслуживания в единой системе. Коммуникация посредством перекрестных каналов связи ведет к утере информации, которая, в свою очередь, становится причиной повышения издержек и потерь в объемах продаж.
РЕШЕНИЕ:
Проблема потребовала глобального подхода к ее решению, а именно объединения всех каналов связи воедино. Вот каким образом мы планировали ее разрешить:

• Убедиться, что все каналы связи имеют интернет-соединение для передачи запросов клиентов.
• Создать уровни обработки запросов так, чтобы специалист отдела обслуживания клиентов был прикреплен к определенному клиенту.
• Активировать автоматизированные сценарии (нап., отправка ссылки в электронном письме) для различных вариантов развития ситуации.

Подробная информация здесь»
Автоматизация жизненного цикла данных по принципу RFM
Лояльные клиенты могут испариться без предупреждения. Создавайте автоматические маркетинговые кампании на основе сегментов с использованием принципа RFM (англ. Recency – Frequency – Monetary value, давность последней покупки – частота покупок – средний чек). Заманчивое предложение в нужный момент – это идеальный способ восстановить активность лояльных клиентов и в то же самое время элемент правильного управления жизненным циклом клиента, которое в свою очередь гарантирует, что каждый раз вы направляете правильные предложения правильным клиентам.
Компании могут предложить новому клиенту только 5-20% своего времени. Слабовато, если сравнить, что на сделку с бывшим клиентом они потратят 60-70% времени… Какой же выход?
Вот наш способ разрешения данной ситуации:
РЕШЕНИЕ:
Отслеживайте активность лояльных клиентов. Когда клиенты неактивны в течение определенного периода времени, начислите им в личном кабинете баллы, которые они могут использовать при оформлении следующего заказа, и отправьте электронное письмо, информирующее о такой соблазнительной возможности.
Подробная информация здесь »
Персонализированные коммуникации и рекомендации
Намного эффективнее сегментировать информационные рассылки, чем рассылать письма с одним и тем же содержанием каждому подписчику. Впрочем, информационные рассылки можно сделать еще более индивидуальными, снабдив их персонализированными рекомендациями. Используя такой метод построения рекомендаций, как коллаборативная фильтрация (когда компании делятся друг с другом собранной информацией о потребителях целевого рынка), вы даже можете предугадать предпочтение индивидуального потребителя на основе предпочтений таких же потребителей.
Теперь мы расскажем об истории успеха одного из наших клиентов – как консультанты Exponea провели тест и увеличили доход на одного покупателя (RPV, revenue per visitor) с помощью кастомизированных рассылок.
Как вы побуждаете к покупкам клиентов, которые подолгу сидят на вашем сайте, но ничего не покупают?
Наши консультанты выяснили, что такие клиенты с большей вероятностью добавят товары в корзину и совершат покупку в случае, если им было отправлено письмо с рекомендациями. Коллеги провели тест трех типов рекомендаций: последние просмотренные товары, товары конкретного бренда, коллаборативная фильтрация.
Письма с рекомендациями последнего типа показали лучшие результаты, увеличив RVP на 19%.
Прочтите эту историю успеха полностью здесь »

В заключение

Важность удержания клиентов именно сегодня приобретает особый смысл. Сейчас внедрить доступные технологии для улучшения программ лояльности стало легко, как никогда раньше. Существует большое количество инструментов, которые можно использовать даже без поддержки компаний по автоматизации маркетинга вроде Exponea.
Если вы уже используете эти инструменты и заинтересованы во внедрении более комплексных решений, мы готовы помочь. Ознакомьтесь с тем, как Exponea помогает решить проблему лояльности клиентов. Запланируйте свое бесплатное демо сегодня.

Подпишитесь на нашу рассылку

Получайте полезные знания и инсайты от лидера CDP и автоматизации маркетинга.

Отправляя эту форму, вы соглашаетесь получать новостную рассылку от Exponea. Прочесть, как мы используем ваши данные, можно в нашей Политике конфиденциальности.

Спасибо!

Вы подписаны на рассылку Exponea.

Оценить статью:

Thank you for your vote!

Как постоянное совершенствование может обеспечить конкурентное преимущество

6 мая 2019 г. Какого уровня воздействия может достичь непрерывное улучшение? Один из наших клиентов сказал бы десять недель. Почему? Именно столько времени они смогли сэкономить в процессе тестирования продукта — сократив время более чем на 80% — благодаря большому количеству небольших изменений в способах сотрудничества инженерных и испытательных групп.

Что такое постоянное совершенствование?

Непрерывное улучшение — это постоянные усилия по улучшению всех элементов организации: процессов, инструментов, продуктов, услуг и т. Д.Иногда эти улучшения значительны, а часто — незначительны. Но что самое главное, они бывают частыми. Компании, которые преуспевают в постоянном совершенствовании, начинают с веры в то, что успех исходит от:

• Инновации, «как» они делают то, что они делают (большие и маленькие).
• Вовлечение всех сотрудников в обмен знаниями и создание идей по улучшению.
• Изучение лучших способов доставки клиентам и реагирования на изменения во внешней среде.

Ядром мышления непрерывного совершенствования является вера в то, что постоянный поток улучшений, прилежно выполняемых, приведет к трансформационным результатам.

Как выглядит непрерывное улучшение в действии?

В основе культуры непрерывного совершенствования лежат три практики:

Прозрачность производительности начинается с обнародования целей и каскадирования этих целей (обычно это сбалансированное сочетание финансовых и операционных показателей) таким образом, чтобы это было адаптировано для отдельных лиц на всех уровнях организации. Прогресс в достижении целей необходимо прозрачно отслеживать, чтобы сотрудники и руководство четко понимали, что работает, а что требует работы.

Проведя наш Индекс организационного здоровья (OHI) с одним из наших промышленных клиентов, мы увидели возможность повышения прозрачности в различных областях их деятельности. Например, у компании были капитальные активы, которые использовались плохо, отчасти потому, что они были разделены между несколькими командами, у которых не было стимула для максимального использования активов.

Установив простую для понимания систему для отслеживания общего использования, команды, которые использовали активы, мгновенно осознали, что низкая загрузка является более серьезной проблемой, чем кто-либо из них осознавал, и сосредоточили их творчество на поиске новых способов создания активов. более продуктивно — что приводит к увеличению производительности на 20% менее чем за два месяца.

Обмен знаниями имеет решающее значение для масштабирования передовых практик в организациях (и вверх, и вниз). Один из наших клиентов стал мастером развертывания небольших кросс-функциональных команд для решения любых проблем, чтобы разрушить организационные разрозненности, которые ранее препятствовали обмену знаниями.

Команды собирались вместе, чтобы способствовать неформальному и формальному обмену знаниями, и им была дана лицензия на изучение каждой идеи и привлечение дополнительных экспертов по мере необходимости. Команде пришлось работать вместе, потому что ни одна команда не понимала полностью большинство проблем «от начала до конца».«Но, работая вместе в многонедельных спринтах, они смогли добиться улучшения времени цикла на 80% +.

Вовлеченность сотрудников — необходимость в организациях постоянного совершенствования. Сотрудники, работающие на переднем крае, находятся ближе всего к работе и, следовательно, обычно имеют самые глубокие представления о том, как их работа может быть выполнена лучше. Очень важно уловить их точку зрения.

Когда наш клиент боролся с моральным духом среди менеджеров, работающих на переднем плане, они сразу обратились к источнику.В ходе бесед с непосредственным руководством руководители выявили проблемы, которые необходимо было решить, — недостаточную адаптацию, ограниченную мобильность и обременительные административные обязанности, которые не позволяли им эффективно руководить своими командами.

Работая с коалицией непосредственных менеджеров, команда менеджеров разработала ряд целенаправленных мероприятий (многие из которых были предприняты менеджерами, которые теперь уполномочены вносить желаемые изменения) для расширения возможностей для мобильности, развития лидерских качеств и наставничества, а также для сокращения потерь в их повседневной загруженности.

Результаты трансформации

Ядром мышления непрерывного совершенствования является вера в то, что постоянный поток улучшений, прилежно выполняемых, приведет к трансформационным результатам.

Непрерывное совершенствование помогло клиентам из разных отраслей повысить ценность своих клиентов. Вы хотите повысить эффективность своей компании? Свяжитесь с нами и ознакомьтесь с нашими предстоящими сообщениями в блоге, которые развеют несколько мифов о создании культуры постоянного совершенствования.

Важность постоянного улучшения

Термин кажется довольно простым, но как он действует на самом деле? Как выглядит непрерывное улучшение, когда оно внедряется в бизнес-среду?

Наиболее часто используемой моделью является PDCA: Plan, Do, Check, Act. Выполнение этих четырех шагов может улучшить любой процесс.

Plan

На этом первом этапе основное внимание уделяется определению проблемы и разработке подхода, который вы будете тестировать для решения проблемы, задавая такие вопросы, как:

• Каков объем?
• Какая цель?
• Каков наилучший подход к результату, которого вы пытаетесь достичь?

Сюда входит определение команды и планирование сроков.

Do

Этот шаг можно использовать для выполнения полного плана или для реализации пилотного решения в меньшем масштабе. В любом случае, это возможность поэкспериментировать; попробуйте что-нибудь новое, чтобы узнать, работает ли это и как. Ключевым моментом здесь является запись шагов, предпринятых в процессе, и сбор данных и отзывов на этом пути.

Проверка

Это возможность изучить выбранный подход и оценить результаты по сравнению с вашими ожиданиями при планировании. Задайте такие вопросы, как:

• Был ли подход успешным / эффективным?
• Сработало как запланировано? Почему или почему нет?
• Что сработало, а что не сработало?

Если подход не увенчался успехом, вы можете вернуться к первому шагу (планированию), учитывая то, что вы узнали, и почему он не дал желаемых результатов.Если все прошло успешно, можно переходить к следующему шагу.

Act

Теперь, когда вы усвоили уроки и отзывы, полученные на предыдущих этапах, пришло время полностью реализовать новое решение. Помните, это не означает, что это окончательное решение или единственный подход. Вместо этого он становится новой базой, по которой вы будете продолжать оценивать будущие улучшения.

Во многом важность постоянного улучшения заключается в том, что делает бизнес после того, как он прошел все этапы, описанные выше.В типичной бизнес-среде, когда в процесс вносятся улучшения, эти улучшения становятся «такими, как есть», и их нельзя подвергать сомнению, пока что-то не пойдет не так. В методологии непрерывного совершенствования каждое улучшение становится новой базой для следующего.

Процессы непрерывного улучшения — Выбор правильного для вашего бизнеса

Что такое процессы непрерывного улучшения (CI) и действительно ли они необходимы? Процессы CI — это, по сути, постоянные циклические усилия, направленные на постоянное улучшение услуг, продуктов или процессов компании с помощью метода.

Что общего у Tesla и Toyota, двух самых дорогих автомобильных компаний в мире, несмотря на то, что они сильно различаются? Помимо того факта, что они оба производят автомобили, они также очень религиозны в отношении постоянного улучшения. Скоро мы увидим, почему и как.

Мы приложили много усилий, чтобы превратить эту статью в действительно обширное руководство, которое проведет вас через все, что вам нужно знать по теме. Это довольно долгое чтение, так что можно не закончить его за одну настройку, просто добавьте его в закладки и вернитесь позже.

Первоначально разработанные на основе систем управления, используемых в производстве, процессы CI эволюционировали, чтобы адаптироваться и служить различным отраслям. В этой статье мы объясним, как компании могут извлечь из них максимальную пользу, изучив их опыт, преимущества и способы реализации.

Вы также узнаете, как крупнейшие компании адаптировались к меняющимся временам, приняв эти долгосрочные подходы.

Что такое процесс постоянного улучшения?

Вкратце мы объяснили, что процессы непрерывного улучшения относятся к продолжающимся циклам постоянных улучшений, которые компания вносит в услугу или продукт.Такие процессы существуют во многих компаниях, от крупных организаций до стартапов. Другие либо застревают в пути, либо не думают о том, чтобы сделать это приоритетом.

Теоретически процессы непрерывного улучшения легко понять. Непрерывное совершенствование — это концепция, которую каждый понимает и пытается применять в своей повседневной работе: постоянные усилия, направленные на то, чтобы делать что-то лучше, улучшая это.

Однако, чтобы добиться значимых изменений, эти непрерывные улучшения необходимо масштабировать и повторять.Фактически, великие моменты Ага — это в основном маркетинговые истории, потому что на самом деле великие инновации становятся великими только после многих итераций.

Вот почему непрерывное совершенствование играет огромную роль в инновациях. Например, Macintosh был выпущен после многих лет упорной работы и бесчисленных улучшений. То же произошло и со знаменитыми стикерами Post-It. Годы упорного труда и самоотверженности превратили его в такой успешный продукт.

Если подумать, улучшение относительно.Как вы определяете и оцениваете улучшение в любой ситуации? Когда и как вы решаете, действительно ли что-то стало лучше? Как вы отслеживаете и оцениваете эти улучшения? Давайте копнем глубже, чтобы увидеть, как процессы CI превращают улучшения в материальную ценность для организации.

Почему мы используем термин процесс вместо методологии?

Процессы непрерывного улучшения часто называют методологиями или системами. Независимо от названия, все они говорят об одном и том же: о вечном цикле, который продолжает двигаться, чтобы стимулировать позитивные изменения.

Согласно Кембриджскому словарю, методология определяется как система способов что-то делать, обучать или изучать. Это относится к поиску решения проблемы или проекта на определенный период времени.

С другой стороны, процесс определяется как серия действий, которые вы предпринимаете для достижения результата. Следовательно, это более точно для нашей цели, поскольку относится к постоянным, последовательным и повторяемым усилиям по решению задач или проблем.

Суть в том, что мы будем говорить о процессах, потому что это те, которые вам действительно нужно внедрить для повышения ценности.Методология — это теория, подтверждающая все это.

Почему внедрение процессов непрерывного улучшения полезно для вашего бизнеса

Теперь все это может звучать так, как будто принимать разумные решения в отношении чего-либо, связанного с инновациями, практически невозможно.

Как упоминалось ранее, непрерывное улучшение мало поможет, если оно не будет постепенным и итеративным. Чтобы использовать весь его потенциал, необходимы процессы. Ранее мы коснулись преимуществ непрерывного совершенствования, а теперь пора глубже погрузиться в то, почему и как правильные процессы приведут к экспоненциальным преимуществам.

Наличие процесса поможет вам определить новые возможности и со временем повысить ценность ваших услуг или продуктов. Вот некоторые из основных преимуществ процессов непрерывного совершенствования:

1. Возможность повторения
Непрерывный процесс улучшения дает большое преимущество итерации. Итерационный подход особенно полезен для инноваций и хорошо подходит для поддержки быстрых изменений. В итеративном процессе легче обнаружить проблемы или риски, протестировать и попробовать еще раз.Итерация также поддерживает обучение, поэтому вы, естественно, будете вносить все больше и больше улучшений.

2. Повышенная маневренность
Процессы непрерывного улучшения обеспечивают гибкость внутри организации. Все инновационные компании, такие как Google, Tesla или Haier, хорошо осведомлены об окружающей среде, в которой работают. Вот почему они могут адаптироваться, быстро переключать передачи и оставаться на вершине.

Как ни парадоксально, маневренность обеспечивает стабильность. На постоянно меняющихся рынках крайне важно иметь стабильную основу.Без этой устойчивой базы все может довольно быстро стать беспорядочным. Однако во времена кризиса или быстрых изменений гибкие организации могут быстро реагировать, что делает их очень устойчивыми и стабильными в долгосрочной перспективе. Если вы не подвижны, вы обычно хрупкие.

3. Повышение качества продукции
Одна из ключевых целей любого процесса постоянного улучшения — выявление возможностей для изменений. Это приводит к лучшему планированию и снижению количества брака. В долгосрочной перспективе постепенные изменения приводят к значительному повышению качества.

4. Повышение эффективности и производительности
Наличие процесса также может легко повысить производительность. Он устраняет избыточные процедуры, устраняет ошибки и повышает эффективность.

5. Снижение затрат
Снижение затрат может оказаться непростой задачей. Тем не менее, непрерывный процесс улучшения дает дополнительное преимущество, так как указывает области, в которых вы могли бы выбросить деньги в окно. Возможно, есть повторяющиеся задачи, которые можно автоматизировать, неточная или непоследовательная работа и так далее.

6. Уменьшение количества отходов
В целях повышения общей эффективности предотвращение и устранение отходов является основой процессов непрерывного совершенствования. Отходы, которые необходимо устранить, могут отличаться от компании к компании. Больше всего нацелены на материалы, рабочую силу, значительные излишки затрат или другие ресурсы, которые не приносят ценности вашему бизнесу.

Где используются процессы непрерывного улучшения?
Ниже приведены лишь некоторые из бесчисленных примеров, но они довольно информативны и могут дать представление о том, насколько универсальными могут быть процессы непрерывного улучшения.

1. Позиционирование на рынке
Более конкурентоспособные услуги и продукты благодаря повышению качества: в этом быстрорастущем деловом мире вы выживаете, если по-прежнему актуальны. Что это доказывает? Подумайте о том, что только 10% компаний из списка Fortune 500 50-х годов все еще существуют. Те, кто по-прежнему возглавляет список, сохранили свои позиции благодаря постоянным инновациям и стремлению к совершенству.

2. Вовлеченность сотрудников
Часто говорят, что сотрудники являются самым большим активом компании, и в конечном итоге важно сделать их счастливыми.Их счастье отражается в их вовлеченности и результатах их работы. Вовлеченность сотрудников — обширная тема, но мы не будем здесь вдаваться в подробности, поскольку она выходит за рамки данной статьи.

Однако, если вы хотите узнать больше, мы писали здесь о процессах, которые вы можете построить для поддержки вовлеченности сотрудников, которые также являются непрерывными по своей природе.

3. Удержание сотрудников
Удержание сотрудников тесно связано с вовлеченностью сотрудников. Процессы CI помогают снизить текучесть кадров.Важной частью любого процесса CI является сокращение потерь и развитие человеческих ресурсов. Вот почему инвестиции в человеческий капитал в долгосрочной перспективе окупаются за счет лучшего удержания сотрудников.

4. Повышение уровня удовлетворенности клиентов
Процессы CI часто используются для удовлетворения потребностей клиентов. Они обеспечивают основу для определения потребностей и ценностей клиентов и, таким образом, акцентируют внимание на том, что им движет. Это большая тема, но мы подойдем к ней на небольшом примере.

Бережливое потребление — отличный пример бережливого управления. Уомак и Джонс разработали экономичное потребление, вдохновленное процессом бережливого производства, впервые внедренным Toyota. Бережливое потребление — это обеспечение полной ценности для клиентов, эффективно и с меньшими усилиями. Этот метод направлен на решение проблем клиентов посредством непрерывного процесса.

Самым большим преимуществом является то, что это приносит пользу не только потребителю, но и компании. Отвечая на потребности клиентов, это не только улучшает качество обслуживания, что делает их более счастливыми, но также сокращает отходы и сокращает расходы.Так что это классический беспроигрышный вариант.

Fujitsu Services успешно применила бережливое потребление, повышая удовлетворенность клиентов и сокращая расходы. Когда проблема с их принтерами вызывала большинство обращений в службу поддержки, они определили причину и удалили ее, вместо того чтобы тратить время на обходные решения, которые служба поддержки могла бы предоставить.

Меньше разочарований для клиентов и меньше времени и денег, потраченных на устранение этих проблем для компании.

Мы вкратце вернемся к теме о том, как можно найти корень проблемы и выяснить, что ее вызывает, позже в этой статье.

5. Культура активного обучения
На большинстве современных рабочих мест знания могут легко устареть. Сотрудники погрязли в своей повседневной рутине, и их больше не подталкивают к новым вызовам. Создание среды, поощряющей эксперименты и неудачи, способствует формированию культуры активного обучения.

Если сотрудникам комфортно экспериментировать, совершать ошибки и учиться, они будут более открыты для изменений. Это принесет пользу не только компании напрямую, но и сотрудникам, которые будут чувствовать себя счастливее и успешнее в своей повседневной работе.

6. Сведите к минимуму количество ошибок или сбоев
Преимущество таких процессов состоит в том, что вам не нужно тратить все свое время, деньги и энергию на создание чего-то идеального за один раз. Непрерывное улучшение включает в себя итеративные действия, которые позволяют вам проверить гипотезу, посмотреть, работают ли ваши решения, а затем масштабировать их. Таким образом, вы можете свести к минимуму количество ошибок в ваших услугах или неисправностей в ваших продуктах.

Каковы наиболее распространенные процессы непрерывного улучшения?

Мы решили сосредоточиться на четырех основных процессах, которые включают вариации и методы, адаптированные для удовлетворения потребностей современного бизнеса.

Некоторые из них сложнее других, но пока не беспокойтесь о деталях. Здесь важно понимать ключевые принципы и преимущества и то, как их можно использовать. Это поможет вам выбрать правильный и, возможно, даже дальше развивать и настраивать его в соответствии с вашими потребностями в процессе CI

.

1. PDCA — Цикл Деминга

Цикл Деминга — это систематический процесс, направленный на улучшение услуг или продуктов путем сбора ценных знаний и уроков.Цикл состоит из четырех этапов: планирование, выполнение, проверка и действие.

Этот процесс основан на ранней модели улучшения 1920-х годов Plan, Do, See, разработанной статистиком Уолтером Шухартом. Уильям Деминг, известный статистик и бизнес-консультант, развил научную модель в 50-х и 80-х годах, когда он начал свое сотрудничество с японской обрабатывающей промышленностью.

Этот научный метод имеет долгую историю. Позже цикл PDCA был переработан в PDSA, так что давайте посмотрим на разницу между ними.

В 50-х годах Деминг представил в Японии свой переработанный цикл Шухарта. Он подчеркнул важность четырех основных этапов: дизайн, производство, продажи и исследования.
Версия, известная сегодня как цикл PDCA, пришла от японцев, которые переработали ее и преобразовали колесо Деминга в следующие этапы:

1. План : определение проблемы и создание гипотез о причинах и решениях
2. До : реализовать решение
3. Проверка : оценка
4. Акт : если результаты не желаемые, вернитесь на этап планирования.Масштабируйте, если результаты удовлетворительны.

Если быть более точным, этап планирования также разделен на 3 этапа:

• Определите проблему
• Проанализировать проблему
• Разработайте тест и подумайте о жизнеспособных решениях

Этот цикл PDCA получил дальнейшее развитие в Токийском технологическом институте. Вместе с семью основными инструментами и принципами контроля качества они легли в основу процесса улучшения кайдзен, который мы обсудим далее в этой статье.

Чтобы лучше представить процесс, «проверка» была заменена на «изучение», чтобы подчеркнуть анализ.

С годами в цикл были разные дополнения. Сегодня это все еще актуальный процесс для обучения и совершенствования.

Где использовать PDCA?

Процесс

PDCA может использоваться в нескольких случаях и в разных отраслях и организациях.

• Совершенствовать бизнес-процессы или разрабатывать новые
• Проведите испытание, чтобы проверить свою гипотезу.Если вы на правильном пути, результаты можно масштабировать и стандартизировать. Если результат вас не устраивает, вернитесь к этапу планирования и разработайте другой тест. Начать сначала.
• Используйте его для внедрения менеджмента качества. Непрерывный цикл позволяет проводить глубокий анализ и измерения. Выявление первопричины проблемы позволяет расставить приоритеты.
• Используйте его для повышения производительности за счет управления производительностью.
• Эффективно управляйте изменениями.
• Использовать его как поддержку реализации Кайдзен

2.Кайдзен

Метод кайдзен возник из японской концепции менеджмента, которая переводится как «хорошее изменение» (кай = изменение, дзен = хорошее). По-английски мы говорим о кайдзен как о процессе непрерывного совершенствования, используемом в стремлении к совершенству.

Короче говоря, кайдзен — это одновременно философия и план действий:

Как философия, кайдзен — это построение культуры, в которой постоянное совершенствование становится второй натурой для всех сотрудников. Привлекая всех сотрудников, организация поддерживает среду, которая побуждает их выявлять проблемы или возможности для улучшения.

В качестве плана действий он предоставляет стандартизированные методы улучшения бизнеса в целом за счет повышения эффективности и устранения потерь. Постоянно применяя кайдзен, организации создают дисциплину и создают долгосрочные ценности. Это само по себе становится циклом. Культура CI привлекает стандартизацию, а план действий привносит правильную культуру в организацию.

Как кайдзен был принят во многих секторах бизнеса
Его происхождение тесно связано с PDCA, поскольку он был разработан, когда Toyota начала использовать циклы качества.Масааки Имаи, японский консультант по менеджменту, сыграл центральную роль в переносе процесса и концепции Кайдзен из производства в другие секторы бизнеса.

В эпоху сложных предприятий нам нужны простые решения. Кайдзен экономичен и не требует больших вложений.

Принципы и методы Кайдзен
Ключ к Кайдзен — вовлечение людей. Если этого не происходит, трудно заставить колесо двигаться. Чтобы лучше понять, что это за процесс, давайте взглянем на десять принципов, которые составляют краеугольный камень кайдзен.

1. 1. Получите мнение как можно большего числа людей
   2. Позвольте каждому чувствовать себя комфортно и вносить свой вклад
   3. Примените метод «5 почему», прежде чем принимать решения
   4. Никогда не прекращайте совершенствоваться
   5. Не соглашайтесь на добро. Всегда стремитесь к лучшему
   6. Отпустите старые концепции
   7. Найдите недорогие творческие решения. Используйте деньги с умом, чтобы в дальнейшем вкладывать их в улучшения
   8. Если вы заметили, что что-то не так, не думайте, что кто-то другой будет действовать в соответствии с этим.Улучшение
   9. Не принимаю статус-кво
   10. Согласитесь, что никогда не достигнете совершенства

Можно сказать, что существует несколько циклов непрерывного улучшения, на которых можно построить Кайдзен. Цикл PDCA — лишь один из них.

Стандартный способ внедрения Кайдзен включает следующие шаги:

1. Вовлеките людей в поиск проблем
2. Определите соответствующие
3. Придумайте решения
4. Протестируйте решения
5.Измерьте и проанализируйте результаты
6. В случае успеха примените и масштабируйте решения
7. Повторите цикл

5S Framework
Несмотря на то, что это не цикл, а организационная структура для сокращения отходов, метод 5S фокусируется на человеческих ресурсах.

Обычно это часть методов бережливого управления, но он следует принципам Кайдзен и идет рука об руку с 7 шагами цикла.

Сочетание этих двух принципов помогает стандартизировать работу и сокращать отходы, что, в свою очередь, способствует удовлетворенности сотрудников.Меньшее разочарование позволяет им сосредоточиться на тех областях, в которых они ищут результатов.

1. Seiri (Сортировка): оптимизируйте рабочую область, удалив все ненужные элементы.
2. Seiton (Установить по порядку): сократить трату времени, приведя все в порядок и сделав все доступным для всех.
3. Seiso (блеск): указывает на важность содержания в порядке и чистоте.
4. Seiketsu (Стандартизация): создать постоянный подход, облегчающий понимание
5. Shitsuki (Sustain): относится к дисциплине, необходимой для поддержки всех четырех шагов и установленных изменений.

Событие Кайдзен
Событие Кайдзен — это краткосрочный подход как часть процесса постоянного улучшения. Чтобы обеспечить устойчивое улучшение, процессы CI должны быть долгосрочными.

Однако события кайдзен могут применяться в определенных обстоятельствах, когда требуются быстрые исправления, поскольку они требуют 2–5 дней.

Их лучше всего использовать для решения конкретной проблемы и достижения революционных улучшений за короткий период времени. Чтобы быть успешным, мероприятие кайдзен должно иметь четкую цель, которую можно решить с помощью уже имеющихся ресурсов.

Пять почему
Пять почему — один из принципов философии Кайдзен. Он основан на идее, что для решения проблемы вы должны найти ее первопричину.

Точно так же, как наш организм сигнализирует о проблеме с помощью симптомов, предприятия могут проявлять симптомы, которые указывают на конкретные проблемы. Как и в реальной жизни, вы должны навсегда избавиться от симптомов, решив проблему, а не маскируя симптомы.

Вы можете сделать это, пять раз спросив почему.Не соглашайтесь на первый или второй ответ, а переходите к основной болевой точке. Поиск корня проблемы поможет вам устранить причину, а не только облегчить симптомы.

Уделение этим шагам дополнительного внимания действительно поможет вам сэкономить время в долгосрочной перспективе. Спрашивайте, почему снова и снова, как в примере с разбитой машиной.

Гемба Кайдзен
Гемба, по-японски «реальное / реальное место» относится к месту, где создается ценность. Традиционно это понятие относилось к производственным цехам, которые менеджеры посещали, чтобы лучше представить себе реальность.

Его все еще можно применять в традиционном смысле: менеджеры уходят без предупреждения и наблюдают за работой на передовой в компании, как бы они сейчас ни выглядели. Задавайте вопросы, проявляйте неподдельный интерес и любопытство. Взаимодействуйте с сотрудниками, собирайте информацию и учитесь на собственном опыте.

Однако в сегодняшней сложной рабочей среде Гемба выходит за рамки буквального перевода. Образ мышления Гемба напоминает нам никогда не терять связь с реальностью.

Принципы кайдзен подчеркивают, что мы не должны делать поспешных выводов или предполагать, что знаем лучше всех.Этот метод напоминает сотрудникам о самом важном о деятельности по улучшению: исследуйте и извлекайте факты непосредственно из источника.

Гемба Кайдзен напоминает нам о самом важном в деятельности по улучшению: исследуйте и получайте факты прямо из источника.

Где использовать Кайдзен

Кайдзен может стать очень сложным, но, прежде чем теряться в деталях, гораздо важнее понять потребности вашей компании и путь в этом процессе.Создайте свои собственные руководящие принципы, основанные на вашем опыте и потребностях в улучшении. Это ежедневная практика, требующая от каждого приверженности.

Кайдзен означает постоянное совершенствование, поэтому его можно применять буквально везде: в личной жизни, общественной жизни, на работе. Кайдзен можно использовать во всех секторах бизнеса и по-разному, в зависимости от компании и ее потребностей.

3. Шесть сигм

Six Sigma — это процесс, который улучшает бизнес-возможности за счет устранения ошибок.Впервые он был разработан в Motorola в конце 80-х годов и приобрел популярность после того, как General Electric поставил его в основу своей бизнес-стратегии.

С тех пор он был разработан и адаптирован для удовлетворения конкретных потребностей. Чтобы не усложнять задачу, мы кратко объясним основные принципы «Шести сигм», как она сочетается с бережливым менеджментом и как ее можно использовать для постоянного улучшения.

Ключевые концепции и принципы
Six Sigma использует статистические методы для уменьшения вариаций в производственных процессах и устранения дефектов и ошибок.В конечном итоге цель проста: улучшить возможности, увеличить прибыль и качество.

Это пять ключевых принципов, на которых основано «Шесть сигм»:

1. 1. Требования клиента в первую очередь. Изменения должны приносить пользу покупателю. Признавайте потребности и требования клиентов и устанавливайте стандарты качества.
   2. Используйте данные для определения основной проблемы. Сосредоточьте свои усилия на улучшении всех аспектов, связанных с проблемой.
   3. Будьте активны. Как только проблема была обнаружена, постарайтесь уменьшить вероятность ошибки.
   4. Привлекайте к участию различные команды с помощью четкого взаимодействия и обучения.
   5. Гибкость и адаптируемость являются ключевыми факторами. Сопротивление переменам повлияет на результат процесса.

Шесть сигм включает два подхода, которые можно использовать для разных целей. Однако оба подхода основаны на одних и тех же принципах: оба используют данные и команды для принятия обоснованных решений и уменьшения количества ошибок.

DMAIC — это стратегия управления данными, предназначенная для улучшения существующих процессов:

DMAIC включает пять шагов, и, хотя он является частью Six Sigma, его можно использовать отдельно для улучшения качества.

DMADV: подход, основанный на данных, ориентированный на разработку новых услуг, продуктов и процессов.

Lean Six Sigma
Lean Six Sigma объединяет Lean Management с Six Sigma и формирует совместный метод удаления отходов и повышения производительности. Комбинируя их, вы можете добиться лучших результатов и более значительных улучшений.

Lean Six Sigma — хороший выбор для компаний, которые хотят оптимизировать свои процессы и сосредоточиться на удовлетворении потребностей клиентов.Использование двух вариантов «Шести сигм» зависит от конкретного случая. Однако различия между ними постепенно исчезают, и неизбежно будут разработаны новые методы.

Где использовать Six Sigma

Шесть сигм впервые была внедрена в производственном секторе. Сегодня его можно применять в различных отраслях, обычно в крупных компаниях или, по крайней мере, в компаниях с численностью сотрудников более 500 человек. Тем не менее, Lean Six Sigma может успешно применяться и в небольших организациях.

Его популярность также объясняется экономией, о которой сообщают такие крупные компании, как Boeing, Sony или Johnson & Johnson.Six Sigma используется компаниями из различных областей, таких как здравоохранение, инжиниринг, финансы или строительство. Они адаптировали его, чтобы удовлетворить потребности своих клиентов и удовлетворить их потребности, сократить расходы, создать культуру операционного превосходства и улучшить качество.

4. Теория ограничений (TOC)

Теория ограничений восходит к 80-м годам и впервые была разработана в книге Элияху Голдратта «Цель». Этот научный подход к постоянному совершенствованию рассматривает сложные системы как цепочки, состоящие из взаимосвязанных действий.В этой цепочке ограничение — самое слабое звено, оказывающее давление на всю систему.

Для того, чтобы организация достигла цели, важно сосредоточиться на улучшении одного ограничения за раз. TOC — это практический подход, который был разработан для включения различных концепций.

Фундаментальный процесс, помогающий выявлять и устранять ограничения, — это цикл «Пять фокусирующих шагов».

В настоящее время этот метод применяется не только в производстве, но и в финансах, продажах и других отраслях.Ваша организация может извлечь выгоду из этой теории, потому что:

• Обнаруживает дополнительную емкость и предотвращает ненужные траты
• Обеспечивает хорошую структуру для постоянного улучшения
• Вы можете определить слабые места, которые замедляют вашу активность
• Он дает целостное представление об организации и подготавливает вас к резервному копированию

Хотя теоретически устранение ограничений кажется простым делом, становится все сложнее, когда нужно идентифицировать узкие места.

Возьмем один пример из сектора здравоохранения. Оксфордский госпиталь Рэдклиффа столкнулся с повышенным уровнем заболеваемости сотрудников и большим числом отказов в нейрохирургическом отделении по выбору.

Проанализировав возможные ограничения, они определили одно из них: вместимость коек. Решение, хотя и противоречивое, заключалось в том, чтобы уменьшить количество пациентов, принимаемых на лечение в день, и назначить койку. В результате скорость обработки увеличилась, а отмены сократились.

Где использовать ТОС

Как и большинство процессов, упомянутых до сих пор, это больше не ограничивается производственным сектором. В современном бизнесе этот процесс можно применить для роста вашей организации. Многие компании сталкиваются с узкими местами и ограничениями, которые препятствуют их росту.

Растущие компании, как правило, передают на аутсорсинг определенные нестратегические области, чтобы избежать этих узких мест. Важно определить основные неудачи и понять, что, как и любой цикл непрерывного совершенствования, это непрерывный процесс.

Теория ограничений обычно обсуждается, когда речь идет о главной цели большинства организаций: получении большей прибыли. Тем не менее, ТОС можно успешно внедрить в организациях, которые преследуют другие цели, например, в НПО или поставщиках медицинских услуг.

Важно отметить, что большинство успешных компаний не выбирают единый процесс для всей организации. Использование одного процесса в качестве серебряной пули не является оптимальным. В долгосрочной перспективе это не принесет нужных или желаемых результатов.

Как внедрить процессы непрерывного улучшения

Теперь, когда мы рассмотрели типы процессов, из которых вы можете выбирать, давайте посмотрим, что вам следует учесть, прежде чем отправиться в путь. Оценка вашей готовности должна быть не излишне утомительной задачей, а более ясным шагом.

Подготовка: предпосылки процессов непрерывного совершенствования

Прежде всего, ключевую роль играет высшее руководство, и все начинается с их приверженности делу выполнения предстоящей задачи.Без целеустремленного руководства, которое готово принимать решения и вкладывать средства в улучшения, сотрудники легко теряют энтузиазм и увлекаются другими делами.

Лучше избегать этой нисходящей спирали, которая может привести к провалу вашей инициативы по постоянному совершенствованию. Эти процессы требуют времени, поскольку изменения не происходят в одночасье. Так что не будьте нетерпеливы, вы добьетесь цели, но вам понадобится руководство, чтобы совершить путешествие.

Как это сделать? Всегда имейте в виду следующие вопросы:
— Соответствует ли ваш процесс вашей общей бизнес-стратегии?
— Отвечает ли процесс потребностям и проблемам, которые вы хотите решить?

Имейте в виду, это не возлагает всю ответственность на лидеров.Роль руководства или лидерства хорошо исполняется, когда они могут передать ответственность сотрудникам, определить возможности для улучшения и предоставить возможность непосредственным сотрудникам, которые лучше всего разбираются в проблемах.

Роль менеджмента или лидерства хорошо исполняется, когда они могут передать ответственность сотрудникам, определить возможности для улучшения и предоставить возможность непосредственным работникам, которые лучше всего разбираются в проблемах.

С другой стороны, если вы не занимаетесь управленческой ролью, которая позволяет вам принимать решения по этим инициативам, вы все равно можете взять на себя ответственность.Сотрудники находятся на переднем крае, ежедневно сталкиваясь с этими проблемами, но у руководства не всегда есть информация обо всем этом. Руководство должно в первую очередь сосредоточиться на более широкой картине, поэтому естественно, что некоторые аспекты им не видны.

Итак, если вам известно о некоторых проблемах, которые отчаянно нуждаются в улучшении, вам нужно пролить свет на эти вопросы и, желательно, также предоставить предложения о том, как их можно исправить.

Если вы сделали свою часть работы, то принимать необходимые решения — это работа лидера.Позже они также должны дать сотрудникам возможность ежедневно участвовать в улучшении.

Прежде чем начинать процесс постоянного улучшения, лучше всего проанализировать, какие ресурсы вам, вероятно, понадобятся. Затем вы можете увидеть, достижимы ли ваши цели, что нужно настроить или какие дополнительные ресурсы могут потребоваться.

Что мы обычно видим в работе с клиентами Viima, и что мы можем вам посоветовать, так это стратегический подход. Ваше путешествие по CI всегда должно поддерживать более масштабные, стратегические бизнес-цели.Если ваш CI основан на этих стратегических целях, процесс поможет вам постепенно их достичь.

Теперь, когда мы рассмотрели основы, давайте посмотрим, какие передовые практики могут дать вам фору на пути к совершенствованию.

Рекомендации по оптимизации процесса CI

1. Культура постоянного совершенствования
Это больше, чем просто еще одна приятная вещь, это топливо, которое делает ежедневные улучшения второй натурой.

Вообще говоря, культура на рабочем месте относится к тому, как люди ведут себя в определенной среде, руководствуясь своими общими ценностями.Культура постоянного совершенствования возникает, когда существует единое мышление в отношении инноваций и вера в то, что то, что хорошо сегодня, может быть недостаточно хорошим завтра.

Такая система ценностей ведет к долгосрочным изменениям, и начинается она с изменения повседневных практик и процессов всех сотрудников. Это требует времени, потому что это означает борьбу с естественным нежеланием большинства людей менять распорядок дня. Это также требует хороших коммуникативных навыков и твердого руководства.

2.Обучение и обратная связь
Ваш подход к развертыванию процессов также должен быть стратегическим. Инициативы постоянного улучшения нельзя бросить в пропасть. Развертывание этих инициатив определяет, как сотрудники согласятся с изменениями.

Предлагайте обучение и развивайте культуру обратной связи. Таким образом, все будут вовлечены, и ваш процесс CI с большей вероятностью будет поддерживаться всеми.

Иногда эти процессы терпят неудачу, если за них никто не отвечает. Итак, убедитесь, что право собственности четко определено.Это не только помогает процессу развиваться, но и повышает мотивацию сотрудников, поскольку люди, как правило, более привержены делу, если они берут на себя ответственность и чувствуют ответственность за это.

3. Терминология
Если вы не определите, что нуждается в улучшении, как это выглядит на практике, тогда как люди могут узнать, над чем работать? Вот почему важный шаг — определить, что вы имеете в виду под улучшением, взглянуть на вещи в перспективе и привести конкретные примеры.

Эти конкретные примеры часто очень важны, поскольку помогают избежать увязания в абстрактных концепциях и причудливом корпоративном жаргоне. Если вы убедитесь, что все понимают, о чем вы говорите, процесс станет более плавным. Этот принцип также применим к используемым вами инструментам. Все они должны быть поняты, известны и использованы.

Ключевые проблемы, о которых следует знать:

Как говорится, «подготовка — мать успеха». Знание того, как подготовиться, также означает признание возможных проблем, к которым вам нужно подготовиться.

1. Установка на данность
В конце концов, все сводится к людям, с которыми мы работаем. Это те, кто поддерживает улучшения, а также те, кто может им препятствовать. Распространенная проблема — это страх перемен, который возникает у многих сотрудников.

И когда мы говорим о страхе перемен, мы в основном думаем о фиксированном мышлении, которое не дает людям принять что-то новое. Установка на рост больше соответствует процессам непрерывного совершенствования.

У некоторых может быть «свой образ действий», у других может отсутствовать мотивация.Отсутствие вовлеченности влияет на их мотивацию и отношение к своей работе. Создание сильной и здоровой корпоративной культуры может предотвратить превращение сотрудников в циников, препятствующих инновациям и улучшениям.

Важно обратить внимание на их неуверенность и проанализировать, верны ли аргументы или они просто боятся перемен.

2. Недостаточная прозрачность
Прозрачность играет огромную роль не только в создании хорошей культуры непрерывного совершенствования, но и в предоставлении каждому доступа к нужным данным.Многие менеджеры не могут сообщить о стратегии, проблемах и инициативах, потому что они не демократизируют доступ к информации.

Легкое решение — начать с правильных инструментов. В компаниях, приверженных принципам прозрачности, они улучшают общение и объединяют всех участников.

3. Неясные бизнес-цели
Это может показаться очевидным, но удивительно, как много компаний теряются в собственных небольших корректировках и очевидных победах. В конце концов, дело не в процессе, а в том, чего вы хотите с его помощью достичь.

Никогда не упускайте из виду свои стратегические бизнес-цели. Прежде чем приступить к работе по улучшению, убедитесь, что эти цели ясны и согласованы. Мы не можем предположить, что презентационная колода, затерянная в темном углу папки на рабочем столе, по-прежнему актуальна.

Привлеките всех к участию и переоцените эти цели, насколько они понятны и насколько они все еще актуальны для бизнеса.

Никогда не упускайте из виду свои стратегические бизнес-цели. Прежде чем приступить к работе по улучшению, убедитесь, что эти цели ясны и согласованы.

Примеры процессов непрерывного улучшения

Чтобы нарисовать ясную картину, мы выбрали несколько примеров, чтобы продемонстрировать, насколько на самом деле универсальны процессы непрерывного улучшения. Более того, важно отметить, что некоторые компании в приведенных ниже примерах извлекли из них больше пользы, адаптировав и развивая традиционные методы для удовлетворения своих собственных потребностей.

Поэтому возьмите эти примеры как вдохновение для вашего собственного путешествия по CI и погрузитесь глубже, если вы думаете, что они соответствуют потребностям вашей организации.

1. Google

Google можно рассматривать как историю успеха CI, так и как процесс сам по себе. Метод целей и ключевых результатов (OKR) используется для приведения организации в соответствие с одним и тем же видением и мерами успеха. Впервые они были представлены Google в 1999 году и используются до сих пор.

Исследования показывают связь между постановкой сложных целей и эффективностью, и Google является прекрасным примером, подтверждающим это. Большая разница между классической техникой постановки целей и OKR заключается в том, что, ставя амбициозные цели, можно достичь большего, чем ожидалось.Google использует этот метод, чтобы лучше общаться, оценивать и достигать своих целей.

Google стремится создать культуру инноваций, и OKR являются ее основой. Возможно, это также один из секретов приведения 60 000 сотрудников в единую культуру непрерывных инноваций.

Как они это делают? Они устанавливают 4-6 OKR за квартал и на разные уровни. Они не сходят с ума от огромного количества OKR, потому что это может помешать их сосредоточению.

OKR устанавливаются сотрудниками, командами и руководством и всегда должны быть амбициозными.Ключевые результаты оцениваются по шкале от 0 до 1,0 с оптимальным соотношением 0,6-0,7. Это показывает, были ли OKR достаточно амбициозными.

Компания ценит прозрачность внутри компании, поэтому все OKR являются общедоступными, что позволяет сотрудникам видеть как прошлые результаты, так и текущую работу. Для более глубокого понимания того, как Google ставит свои цели, вы можете посетить этот семинар по OKR.

2. Данахер:

Danaher может показаться не таким знакомым, как Google, Apple или Tesla.Однако они видны в повседневных предметах, с которыми мы соприкасаемся. Более того, они превратились в прибыльный промышленный и производственный бизнес (валовая прибыль Toyota в 2018 году составляла 17%, а у Danaher — более 50%).

За последние 30 лет они приобрели более 400 компаний. Их успех в реализации непрерывного совершенствования на таком высоком уровне заключается в том, как они адаптировали производственную систему Toyota к своему бизнесу. Они назвали это бизнес-системой Danaher.

Эта модель была специально разработана для их бизнеса.Поэтому важно понимать, что настройка играет огромную роль в успешном внедрении таких моделей. Марк ДеЛузио, пионер бережливого производства и архитектор DBS, рассказал, как он разработал и применил этот процесс.

3. Haier

Haier — отличный пример новаторов, готовых к переменам. То, что начиналось как компания по производству холодильников в 80-х, теперь превратилось в гиганта, который недавно приобрел GE Appliances.

Изменения — это образ жизни Haier, и 4 основных этапа, которые им пришлось пройти, чтобы добраться до этого момента, доказывают это.

• В 80-х годах они сделали первые изменения, сосредоточив внимание на качестве своей продукции. Холодильники низкого качества перестали быть приемлемыми, и были введены новые правила. Были также внесены важные управленческие изменения, и акцент сместился на постоянное совершенствование.
• Сотрудники были привлечены к ответственности, и их мышление изменилось. Возникла новая культура непрерывного совершенствования, когда люди понимали, что маленькие шаги каждый день приводят к большим результатам.
• В 90-е годы они отвечали конкретным потребностям клиентов и стали новаторами, реагирующими на потребности потребителей.Внесли новые бизнес-модели, сделали упор на повышение качества и устранение дефектов.
• Десять лет спустя они реализовали концепцию самоуправляемых микропредприятий, модель RenDanHeYi. Этот шаг дал людям силу и привил предпринимательское мышление путем создания самоуправляемых команд. В 2016 году они приобрели General Electric и сумели увеличить продажи на 11% на рынке, который упал на 1%.

Генеральный директор Haier Чжан Жуйминь понимал, что в эпоху сетевых технологий большие корпорации больше не могут процветать как империи.

Генеральный директор Haier, Чжан Жуйминь, раньше был адептом Шести Сигм, но его новая модель должна была заменить традиционную пирамидальную структуру экосистемой платформы. Rendanheyi — это больше, чем организационная модель, это также философия предпринимательства.

Чжан понимал, что в эпоху сетевых технологий большие корпорации больше не могут процветать как империи. Он знал, что сотрудники хотят полностью реализовать свой потенциал, и дал им возможность.

Чжан недавно объяснил, как по мере роста компании бюрократия и старые системы управления уводили ее все дальше от рынка.Это то, что привело их к «разгрому» организации и ее внутренней бюрократии. Они упразднили все подразделения по управлению функциями, и 12 000 менеджеров среднего звена покинули микропредприятия или стали предпринимателями.

Не многие компании смогли применить эту модель. В основном это связано с тем, что он был разработан после 40 лет преобразований, изменений и экспериментов в уже существующей организации. Это доказывает, что стремление к постоянному совершенствованию процессов приводит к исключительным результатам.

4. Тесла

Tesla в представлении не нуждается. Они известны своими технологиями, неоднозначным генеральным директором, а также операционными моделями, которые позволяют непрерывно совершенствоваться.

В Tesla, пожалуй, самый лучший подход к бережливому производству. Tesla делает упор на скорость и эффективность, опираясь на собственные команды инженеров. Они неуклонно работают над улучшением темпа изменений или продолжительности цикла. Это дает им дополнительное преимущество на рынке, поскольку они внедряют изменения быстрее, чем кто-либо в отрасли.

Tesla уникальна на рынке из-за своего главного отличия: темпов инноваций. Они достигают отличных результатов, потому что они так хорошо внедрили культуру постоянного совершенствования во все, что они делают.

Чтобы нарисовать картину того, как это выглядит на самом деле, давайте возьмем пример Octovalve, усовершенствованный клапан, который регулирует термический нагрев и охлаждение нескольких компонентов автомобиля в одном автономном устройстве.

Команде HVAC в Tesla удалось внести 13 изменений в конструкцию за 3 месяца для детали, которая использовалась в производстве, — это ошеломляющее число по сравнению с традиционными производителями автомобилей, где одно изменение конструкции никогда не переместилось бы в серийный автомобиль менее чем за один раз. год, обычно даже реже.

Производственная компания может работать так же быстро, как и большинство компаний-разработчиков программного обеспечения, если они сосредоточатся на постоянном улучшении своей способности совершенствоваться и внедрять инновации.

Начало работы

Процессы непрерывного совершенствования, без сомнения, полезны для любого бизнеса. Сложнее всего применить их на практике. Как и в случае с любой новой вещью, начало более сложное, и для начала требуется дополнительный толчок и прыжок веры.

Мы знаем, что информация кажется бесконечной, и вы думаете, что не сможете начать, если не знаете все, что нужно знать по теме. Тем не менее, мы призываем вас сделать первые маленькие шаги.

Вот лишь несколько простых рекомендаций, которые могут помочь вам упростить этот процесс.

• Прежде всего, не зацикливайтесь. Ожидание подходящего момента только отсрочит результат. Чем раньше вы начнете, тем скорее у вас будет шанс улучшить процесс, который вы внедрили.Сегодня подходящий момент, так что сделайте первые детские шаги
• Будьте открытым коммуникатором и хорошим слушателем. Четко объясните, какова цель процесса, какие инструменты будут использоваться, как каждый может внести свой вклад. Слушайте и решайте проблемы каждого. Вовлекайте всех и поддерживайте их в обучении.
• Получить помощь всегда легче, чем действовать самостоятельно. Так что вовлекайте всех, используйте такой инструмент, как Viima, для облегчения совместной работы и определите самые важные вещи, которые необходимо улучшить.
• Стремитесь к долгосрочным отношениям. Признайте, что это непрерывный процесс, поэтому у него не должно быть даты окончания или окончательности.

Выводы

Внедрение процессов непрерывного совершенствования и их соблюдение — тяжелая работа, требующая большой приверженности, хорошего руководства и правильной корпоративной культуры. С другой стороны, есть множество преимуществ, и упорная работа над внедрением правильных процессов поможет вам достичь ваших стратегических бизнес-целей.

Если вы думаете о внедрении процесса непрерывного совершенствования, помните, что вчера было лучше всего начинать, но сегодня тоже хорошо. Чем раньше вы начнете, тем скорее вы увидите результаты. Возможно, вы уже начали путь непрерывного совершенствования своей организации, но еще не получили от него результатов.

Помните, что приверженность и участие сотрудников подпитывают двигатель. Только не сдавайтесь, вносите небольшие изменения одно за другим. Настойчивость окупается.

Чтобы помочь вам начать работу, мы упростили основные выводы, превратившись в набор инструментов для непрерывного совершенствования, который включает в себя ряд практических инструментов и шаблонов, которые вы можете использовать для достижения результатов в своей организации. Вы можете скачать его здесь.

Что такое постоянное улучшение и почему это важно?

Это мощная сила, действующая за кулисами самых успешных компаний мира. Каждый день он способствует развитию и инновациям.Это , непрерывное совершенствование , процесс, необходимый для долгосрочного успеха в бизнесе.

Основы CI

Как следует из названия, непрерывное улучшение (CI) — это постоянные усилия по улучшению продуктов, процессов или услуг за счет сокращения отходов или повышения качества. Эти постоянные усилия создают конкурентное преимущество для организаций, которые все делают правильно, но, как и во многих других делах в жизни, непросто добиться согласованности.

Для многих само упоминание о постоянном улучшении вызывает инстинктивное закатывание глаз из-за некоторого негативного прошлого опыта использования этого подхода.Часто сотрудники и руководители чувствуют себя обгоревшими из-за навязанной им «программы» CI, которая на самом деле вылилась в кучу напряженной работы, сосредоточенной на уборке своего места или наклеивании досок.

Когда менеджер / руководитель хочет достичь бизнес-результата, последнее, чего они хотят, — это то, что какой-то другой отдел навязывает им свой процесс, и все, что он делает, это отвлекает их и их людей от достижения своих целей. Таким образом, при изучении и рассмотрении вопроса о постоянном улучшении в вашей организации очень важно, чтобы вы четко понимали, каковы ее истинные намерения… для улучшения результатов бизнеса.

Кроме того, постоянное совершенствование — это не «программа»! Если мы представляем CI как программу, мы сразу же устанавливаем ожидание, что у нее есть дата начала и окончания. Это находится в прямом противоречии с культурными изменениями, которые мы пытаемся продвигать … улучшая методы ведения бизнеса. CI никогда не должен останавливаться, и когда он вступит в силу, мы увидим улучшение в нескольких отношениях.

Биты и пакеты улучшений

В целом, улучшения для предприятий проявляются в одной из двух форм:

• Инкрементальный : происходит медленно, по частям, с течением времени
• Breakthroug h: Происходит сразу, в виде всплеска изменений

Хотя внезапные прорывы будут происходить, правда в том, что CI обычно происходит постепенно в течение длительного периода времени.Изменить нелегко. Независимо от того, хороши ли ваши текущие процессы, эффективны или неэффективны, они являются глубоко укоренившимися привычками для вашей организации. Предварительная установка этого ожидания позволяет организации распознавать и вознаграждать за правильное поведение и создает основу для истинных культурных изменений.

Подпитывая двигатель совершенствования

Невозможно говорить о постоянном улучшении, не обращаясь к стратегии. Без надлежащего согласования команды руководителей и поддержки со стороны организации в лучшем случае будет трудно проявить истинную приверженность этому процессу.Вот почему так важно сосредоточить внимание на результатах бизнеса за счет эффективного согласования стратегии.

Если непрерывное улучшение будет представлено в виде набора инструментов под названием Lean, Six Sigma, DMAIC или других, лидеры не поймут контекст и не увидят, какую пользу это принесет им и их командам. Однако если вы начнете разговор об их целях и опишите, как вы и команда CI поможете им в достижении их целей, внедрение будет намного проще и более устойчивым.

Помните, люди инстинктивно хотят знать, «что это для меня значит», поэтому постарайтесь дать легкий ответ на этот вопрос. Вам нужно ответить на этот вопрос понятным языком на всех этапах карьеры.

CI ИСТОРИЯ УСПЕХА: Danaher Corporation

Danaher Corporation, глобальная производственная компания, известна своим умением делать именно это. Компания использует японскую концепцию Hoshin Kanri, семиэтапный метод стратегического планирования, чтобы отслеживать улучшение процессов и ставить перед сотрудниками стратегические цели.

Для Danaher ответ на вопрос «почему» находится в их официальном заявлении о целях:

Это началось как идея лучшего пути, но, как и все мощные идеи, она превратилась в страсть. Вот почему в Danaher мы рассматриваем каждую проблему как возможность. И это причина, по которой мы постоянно стремимся улучшить ситуацию для наших клиентов, нашей компании и всего мира. Наша общая цель — помочь реализовать жизненный потенциал.

CI ИСТОРИЯ УСПЕХА: Hilton Hotels

Hilton Hotels широко известны тем, что используют метод сбалансированной системы показателей, при котором темы верхнего уровня разрабатываются и затем распространяются на всех уровнях организации.Показатели производительности являются ключом к изменениям в масштабах компании.

Стремление Hilton к постоянным инновациям и совершенствованию заложено в заявлении о видении:

Будучи самым узнаваемым именем в отрасли, путешественники со всего мира уже почти столетие говорят: «Отвезите меня в Hilton». Благодаря нашему новаторскому подходу к продуктам, удобствам и услугам, Hilton по-прежнему остается синонимом отелей во всем мире. Hilton Hotels & Resorts остается стильным и дальновидным мировым лидером в сфере гостеприимства.

История успеха

Итак, какова ваша компания ответ на вопрос: «Почему так важно постоянное совершенствование?»

Если вы застряли, вы не одиноки. Многие компании не могут ответить на этот вопрос и составить целостный план улучшений. Вот почему они обращаются за помощью к специалистам по информационным технологиям.

Многие используют EON, самое мощное в мире решение для непрерывного совершенствования. EON может помочь вам проанализировать текущую ситуацию CI, глубже понять стратегические цели, определить возможности в масштабах всего вашего предприятия и добиться лучших результатов для долгосрочного успеха.

Непрерывное совершенствование: определение, преимущества и инструменты

Чтобы действительно опередить ваших конкурентов, ваши бизнес-процессы должны работать с максимальной эффективностью. В конце концов, эффективность процессов может иметь большое влияние на производительность, прибыль и гибкость компании. Лучший способ добиться этого — непрерывное совершенствование.

Что такое непрерывное улучшение?

Непрерывное совершенствование — это, как следует из названия, практика постоянного пересмотра и улучшения процессов.На первый взгляд, вся концепция может показаться модным словом. Вы все время слышите это слово, но на самом деле никто не упоминает, что это означает, что делает . И, как все мы знаем, в мире бизнеса теория не уведет слишком далеко.

Вся путаница с постоянным улучшением состоит в том, что это не то, что вы «делаете». Скорее, так работает компания. Принятие решения о постоянном улучшении в компании означает две вещи…

• Фокус на рост — Компания должна постоянно фокусироваться на постепенно улучшении своих процессов, услуг или продуктов.Это означает, что нужно совершенствовать методы работы на ходу, а не проводить разовые инициативы по изменению.
• Создание культуры совершенствования — Чаще всего специалистом по процессам компании является сотрудник цеха, а не руководство. Непрерывное улучшение должно быть обязанностью каждого в компании (а не только команды по совершенствованию процессов).

Если вы знакомы с другими терминами управления процессами, вы, вероятно, задаетесь вопросом, как все они взаимосвязаны.Вот как они связаны…

• Управление бизнес-процессами (BPM) — Методология переоценки и улучшения процессов. Более или менее то же самое, что и постоянное совершенствование. Незначительное отличие состоит в том, что постоянное совершенствование — это скорее «философия», на которой должна основываться компания, а BPM — это конкретный набор инструментов и методов. Вы можете использовать BPM как средство создания культуры непрерывного совершенствования, но не обязательно наоборот.
• Улучшение бизнес-процессов (BPI) — Акт анализа, оптимизации и улучшения одного процесса. Непрерывное совершенствование означает реализацию инициативы BPI всякий раз, когда в этом есть необходимость.
• Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) — Вместо того, чтобы улучшать существующий процесс, вы воссоздаете его, используя новую технологию или методологию.

Что такое Tallyfy?

Tallyfy помогает вам документировать и автоматизировать задачи между коллегами и клиентами

Щелкните здесь, чтобы узнать о Tallyfy

Преимущества внедрения непрерывного улучшения

Процессы непрерывного улучшения позволяют предприятиям выявлять проблемы и находить способы их решения.Небольшие положительные изменения, внесенные с течением времени, могут существенно повлиять на бизнес-процессы в целом. Вот несколько способов, которыми непрерывное совершенствование может принести пользу вашему бизнесу с течением времени:

Повышение производительности и прибыли

Постепенно улучшая процессы, ваш бизнес начнет видеть гораздо больше продукта на вводе. Это, как само собой разумеющееся, делает вашу организацию более эффективной, что в конечном итоге приводит к увеличению прибыли.

Мораль и ответственность сотрудников

Часто у ваших сотрудников может быть много идей о том, как улучшить процессы или продукты.Однако жесткая организационная структура может закрыть их и убить их мотивацию.

С другой стороны, в компании с культурой постоянного совершенствования каждый сотрудник является ключом к росту организации. Позволяя вашим сотрудникам пройти лишнюю милю и действительно внести свой вклад в прогресс, они почувствуют себя ценными, повышая общий моральный дух и подотчетность.

Повышенная маневренность

Чтобы не отставать от конкурентов, организация должна постоянно меняться.Если ваши сотрудники привыкли меняться на регулярной основе, они не будут меняться поэтапно во времена кризиса и перемен.

Как работает непрерывное совершенствование

Приучить вашу компанию к постоянному совершенствованию непросто. Вы не можете просто однажды подойти к своим сотрудникам и сказать им: «С этого момента компания будет работать по-другому». Внести какие-либо изменения в организацию сложно, и это особенно верно, если вы делаете что-то столь важное.

Но, конечно, нужно с чего-то начинать.Прежде всего, вам нужно сообщить своему руководству об инициативе. То есть любые предложения по улучшению процессов компании будут приветствоваться руководством.

Затем вам необходимо разрешить создание инициатив по улучшению бизнес-процессов. Как только кто-то предложит правдоподобный способ улучшить процесс, вам нужно будет назначить человека или команду (в зависимости от навыков, необходимых для изменения процесса), ответственных или улучшающих их.

Чтобы сделать это правильно, вы можете использовать проверенные и проверенные инструменты непрерывного совершенствования для продвижения вперед…

Кайдзен

Кайдзен — это японское слово, означающее «изменение к лучшему».«Методология была впервые использована японскими бизнесменами во время Второй мировой войны, а затем распространилась по всему миру.

Масааки Имаи , японский консультант по менеджменту, помог распространить информацию о методологии кайдзен в своей книге «Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии». Чтобы создать культуру постоянного совершенствования, он рекомендует использовать 2 типа процессов: Quality Teams и Kaizen Corners .

Первый — это команда экспертов , специализирующаяся на улучшении процессов с помощью статистических инструментов и программного обеспечения.Они предназначены для тех улучшений, в которых вам нужен опыт, а не для того, что обычный Джо может просто предложить.

Kaizen Corners , с другой стороны, — это место, где каждый сотрудник может поделиться своими предложениями по улучшению процессов. Масааки рекомендует разделить внедрение Kaizen Corner на три этапа…

• Первый этап — Все предложения сотрудников рассматриваются и выполняются. Это должно показать команде, что вклад каждого будет оценен.
• Второй этап — Сотрудники обучаются тому, как правильно анализировать текущие процессы и вносить лучшие предложения.
• Третий этап — Предложите сотрудникам экономический стимул вносить свой вклад в улучшение процессов.

Когда у вас будет достаточно предложений, вы можете начать улучшать процессы.

Кайдзен — это гораздо больше, чем просто установка углов Кайдзен. Узнайте все, что вам нужно знать о внедрении кайдзен, из нашего руководства.

Цикл PDCA

Одним из самых популярных инструментов улучшения процесса является цикл «Планирование и проверка действия» (PDCA). Этот цикл часто приписывают доктору Уильяму Эдвардсу Демингу и Уолтеру Шухарту. Эта четырехступенчатая модель часто отображается в виде круга, потому что непрерывное улучшение — это процесс, который следует повторять снова и снова.

Вот более пристальный взгляд на каждый из этапов цикла PDCA и на то, что они включают:

В этой первой части цикла вы определите имеющиеся возможности и создадите план улучшения.Вы можете начать с определения проблемы, описания имеющихся возможностей, мозгового штурма и разработки плана. Вы также должны указать, каков будет ваш желаемый результат после того, как ваша проблема будет решена.

Теперь, когда вы определили возможное решение, вам необходимо реализовать этот план в меньшем масштабе. Это позволит вам протестировать свое решение и выяснить, достигли ли ваши изменения желаемого результата. Подобное тестирование вашего решения будет хорошим способом увидеть, работает оно или нет, не вызывая серьезных сбоев.

На этом этапе вы сравните свои результаты с ожидаемым результатом, который вы обозначили на этапе планирования. Если ваш ожидаемый результат не был достигнут, вам следует начать цикл заново. Если это сработает, вы можете перейти к четвертому этапу цикла.

На заключительном этапе вы реализуете свое решение в более широком масштабе. Однако имейте в виду, что PDCA — это не разовая инициатива. Всякий раз, когда в компании появляется возможность для улучшения, вам нужно будет повторить этот процесс.

Хотите узнать больше о каждом этапе PDCA? Ознакомьтесь с нашим руководством по внедрению методологии.

Заключение

Даже если ваш бизнес сейчас идет феноменально, ему не суждено длиться вечно.

Меняющаяся экономика, новые технологии, проблемы с бюджетом и нехватка персонала — все это динамика, которая в конечном итоге заставит вас внести коррективы. Организация, которая стремится к постоянному совершенствованию, сможет действовать в соответствии с этими изменениями и не сбиться с курса. С другой стороны, жесткая авторитарная компания — нет.

Если вам нужна помощь в создании культуры постоянного совершенствования в вашей компании, вам может помочь программное обеспечение для управления рабочими процессами. Сказать своим сотрудникам, что они собираются делать что-то по-другому — одно дело, а принуждение — совсем другое. Tallyfy может оцифровать ваши процессы, создавать изменения и отслеживать их от начала до конца.

Опережайте конкурентов

Насколько эффективны ваши усилия по постоянному совершенствованию?

В наши дни я уделяю много внимания росту выручки, но это никоим образом не умаляет важности улучшения того, что вы делаете.Я люблю автомобили всех типов, особенно спортивные и экзотические автомобили, но есть один автопроизводитель, который является королем постоянного совершенствования, и вы, наверное, догадались, кто это — Toyota, конечно. У меня было много их автомобилей, и сейчас у меня есть два в конюшне и кое-что немецкое. (Вы ведь должны немного повеселиться, не так ли?) Toyota создала самую сильную культуру непрерывного совершенствования на планете. Они продолжают делать то, что делают лучше, каждый день, и каждый сотрудник в организации владеет этим.Мне нравится рассказывать историю о посещении их завода в Кентукки несколько лет назад, и когда мы собрались в холле, чтобы подготовиться к нашему туру, человек, координирующий нас, попросил нас сформировать две линии и расположиться в алфавитном порядке, чтобы она могла эффективно обрабатывать нас. Мне приходилось улыбаться, когда эти ребята постоянно совершенствовались и то, что большинство из нас сегодня называют бережливыми практиками.

Термин «бережливое производство» был придуман для описания бизнеса Toyota в конце 1980-х исследовательской группой, возглавляемой Джимом Вомаком, доктором наук.D., в Международной автомобильной программе Массачусетского технологического института. Это идея максимизации ценности для потребителя при минимизации потерь. Ему уделяется много внимания в производственном мире, но он так же важен во фронт-офисе или в любом виде бизнеса, как и на производственном участке. На самом деле, в наши дни в офисе обычно больше выгод, чем в магазине. Это образ мышления и подход к тому, как вы управляете своей организацией.

Я слышал, что многие компании говорят мне, что они практикуют Lean на протяжении многих лет, но очень немногие действительно делают это на уровне Toyota.У меня был местный клиент, который годами откладывал это, полагая, что у него все в порядке с усилиями по улучшению. Когда я, наконец, отправил их на путь бережливого производства, результаты были впечатляющими. Два года спустя они экономили 1–1,5 миллиона долларов в год. Эти сбережения пошли прямо на чистую прибыль и продолжаются год за годом. Не говоря уже о том, что улучшение их процессов повлияло на ценность для клиентов и их опыт.

«Точно так же, как плотнику нужно видение того, что нужно построить, чтобы в полной мере использовать молот, бережливым мыслителям необходимо видение, прежде чем брать в руки наши инструменты бережливого производства», — сказал Вомак. «Глубокое размышление о цели, процессе и людях — ключ к этому».

Дом бережливого производства

Итак, давайте взглянем на «Дом бережливого производства», как его иногда называют. Вот обычные компоненты, из которых он состоит.

Доступны более подробные схемы и гораздо больше инструментов в арсенале, но это хороший пример для начала вашего путешествия.

Основы бережливого производства включают:

• Отображение потока создания ценности
• 5S — Сортировать, упорядочивать, совершенствовать, стандартизировать и поддерживать
• Общее производственное обслуживание
• Замена штампов за одну минуту — SMED или быстрое переключение
• Стандартизированные работы
• Хранилище в точке использования — POUS
• Качество у источника
• Схемы работы сотовой связи
• Уменьшение размера партии для достижения потока единичных изделий
• Создание визуальной среды, более простой для понимания и работы с
• Системы вытягивания / Канбан

Как начать?

Я руководил многими компаниями через этот процесс, и обычно он начинается с некоторого базового обучения бережливому производству, такого как курс бережливого производства 101, и когда члены команды читают одну из основополагающих работ, например Lean Thinking Womack and Jones.Обучение может быть проведено на месте квалифицированным специалистом по бережливому производству. Также важно назначить чемпиона по бережливому производству, который будет отвечать за руководство и координацию усилий, и для достижения успеха вы должны получать поддержку от руководства сверху вниз.

Следующим шагом является выбор области в компании, которая имеет наибольшие возможности. Некоторые называют это срыванием низко висящих фруктов. Такой подход важен по двум причинам: во-первых, вы хотите добиться успеха, чтобы начать набирать обороты и набирать последователей.Во-вторых, выгодно извлекать выгоду из денежной выгоды от этих усилий и повышать ценность обслуживания клиентов. После определения области, с которой следует начать, составьте карту потока создания ценности. В этом процессе будут проанализированы существующие процессы, поток и время ожидания, чтобы установить базовый уровень, а также будут даны рекомендации по использованию инструментов для улучшения цепочки создания стоимости.

Womack and Jones рекомендуют менеджерам и руководителям, приступающим к бережливым преобразованиям, подумать о трех фундаментальных бизнес-проблемах, которые должны направлять трансформацию всей организации :

• Цель : Какие проблемы клиентов предприятие решит для достижения своей цели процветания?
• Процесс : Как организация будет оценивать каждый основной поток создания ценности, чтобы убедиться, что каждый шаг является ценным, функциональным, доступным, адекватным, гибким и что все шаги связаны потоком, вытягиванием и выравниванием?
• Люди : Как организация может гарантировать, что в каждом важном процессе есть кто-то, кто будет постоянно оценивать этот поток создания ценности с точки зрения бизнес-целей и бережливого процесса? Как каждый, кто имеет отношение к потоку создания ценности, активно участвовать в его правильном управлении и постоянном улучшении?
  (Источник: Lean Enterprise Institute)

Вот 7 простых шагов для постоянного улучшения:

1. Внимательно изучите свою организацию, чтобы определить, где вам нужно повысить ценность с точки зрения клиентов, а где — наибольшие возможности.
2. Выполнить карту потока создания ценности текущего процесса.
3. Разработайте план для начала внесения улучшений и определите, какие инструменты будут использоваться.
4. Запланируйте события Кайдзен.
5. Создайте вытягивающую систему, основанную на потребностях процесса и требованиях ваших клиентов
6. По мере внесения улучшений документируйте их.
7. Начните все сначала, чтобы достичь дополнительных улучшений, как только вы достигнете своих первоначальных целей.

Начать путь бережливого производства несложно, это просто требует приверженности и готовности к изменениям.Мне еще предстоит увидеть компанию, которая не достигла бы успехов с самого начала.

Итак, приступайте, если вы еще этого не сделали, и удачи в вашем пути бережливого производства и развитии культуры постоянного совершенствования. Помните, что в сегодняшней конкурентной среде это не обязательно, это ставки за столом. Если не улучшаются, значит, у вас есть конкуренция, и вы все больше отстаете.

Поделитесь своими историями, так как я хотел бы услышать, как продвигаются ваши усилия по улучшению. Алан

Фото предоставлено: iStock by Getty Images

Общее управление качеством (TQM): Что такое TQM?

Глоссарий качества Определение: Всеобщее управление качеством

Основное определение общего управления качеством (TQM) описывает управленческий подход к долгосрочному успеху через удовлетворение потребностей клиентов.В рамках TQM все члены организации участвуют в улучшении процессов, продуктов, услуг и культуры, в которой они работают.

TQM можно резюмировать как систему управления для организации, ориентированной на клиента, которая вовлекает всех сотрудников в постоянное совершенствование. Он использует стратегию, данные и эффективные коммуникации для интеграции дисциплины качества в культуру и деятельность организации. Многие из этих концепций присутствуют в современных системах менеджмента качества, пришедших на смену TQM.Вот 8 принципов тотального менеджмента качества:

1. Ориентация на клиента: Клиент в конечном итоге определяет уровень качества. Независимо от того, что делает организация для повышения качества — обучение сотрудников, интеграция качества в процесс проектирования или обновление компьютеров или программного обеспечения — заказчик определяет, были ли эти усилия оправданными.
2. Общая вовлеченность сотрудников: Все сотрудники участвуют в работе для достижения общих целей.Полная приверженность сотрудников может быть достигнута только после того, как страх исчез с рабочего места, когда произошло расширение прав и возможностей и когда руководство обеспечило надлежащую среду. Высокопроизводительные рабочие системы объединяют усилия по постоянному совершенствованию с обычными бизнес-операциями. Самоуправляемые рабочие группы — одна из форм расширения прав и возможностей.
3. Ориентировано на процесс: Фундаментальная часть TQM — это акцент на процессном мышлении. Процесс — это последовательность шагов, которые принимают входы от поставщиков (внутренних или внешних) и преобразуют их в выходы, которые доставляются потребителям (внутренним или внешним).Определены шаги, необходимые для выполнения процесса, и показатели производительности постоянно отслеживаются для обнаружения неожиданных отклонений.
4. Интегрированная система: Хотя организация может состоять из множества различных функциональных специальностей, часто организованных в вертикально структурированные отделы, в центре внимания TQM находятся горизонтальные процессы, связывающие эти функции.
   • Микропроцессы складываются в более крупные процессы, и все процессы объединяются в бизнес-процессы, необходимые для определения и реализации стратегии.Каждый должен понимать видение, миссию и руководящие принципы, а также политику качества, цели и критические процессы организации. Производительность бизнеса необходимо постоянно контролировать и сообщать о ней.
   • Интегрированная бизнес-система может быть смоделирована по критериям Премии Болдриджа и / или включать стандарты ISO 9000. Каждая организация имеет уникальную культуру работы, и практически невозможно достичь совершенства в ее продуктах и ​​услугах, если не будет сформирована культура хорошего качества.Таким образом, интегрированная система объединяет элементы улучшения бизнеса в попытке постоянно улучшать и превосходить ожидания клиентов, сотрудников и других заинтересованных сторон.
5. Стратегический и систематический подход: Важнейшей частью управления качеством является стратегический и систематический подход к достижению видения, миссии и целей организации. Этот процесс, называемый стратегическим планированием или стратегическим управлением, включает в себя формулировку стратегического плана, в котором качество является основным компонентом.
6. Постоянное улучшение: Важным аспектом TQM является постоянное улучшение процессов. Непрерывное совершенствование побуждает организацию проявлять как аналитический, так и творческий подход к поиску способов стать более конкурентоспособными и более эффективными в удовлетворении ожиданий заинтересованных сторон.
7. Принятие решений на основе фактов: Чтобы узнать, насколько хорошо работает организация, необходимы данные о показателях эффективности. TQM требует, чтобы организация постоянно собирала и анализировала данные для повышения точности принятия решений, достижения консенсуса и возможности прогнозирования на основе прошлой истории.
8. Коммуникации: Во время организационных изменений, а также в повседневной работе эффективные коммуникации играют большую роль в поддержании морального духа и в мотивации сотрудников на всех уровнях. Коммуникации включают стратегии, методы и своевременность.


Первичные элементы всеобщего управления качеством (TQM)

Эти элементы считаются настолько важными для TQM, что многие организации определяют их в том или ином формате как набор основных ценностей и принципов, по которым организация должна работать.Методы реализации этого подхода исходят из учений таких лидеров качества, как Филип Б. Кросби, У. Эдвардс Деминг, Арман В. Фейгенбаум, Каору Исикава и Джозеф М. Джуран.

Дополнительная информация о TQM

Вы также можете искать статьи, тематические исследования и публикации на ресурсах TQM.

Книги

Справочник сертифицированного менеджера по качеству / организационному совершенству

От качества к совершенству в бизнесе: системный подход к управлению

Джуран, Качество и век совершенствования

Insights to Performance Excellence 2019-2020

Статьи

Почему и как TQM ведет к повышению производительности ( Quality Management Journal ) Факты показывают, что TQM улучшает производительность организации, но исследователи расходятся во мнениях относительно того, почему и как происходят такие улучшения, и кто действительно выигрывает.Это исследование проверяет гипотезы, касающиеся принятия TQM и пути от создания богатства к его присвоению.

Взаимосвязь между сертификацией ISO 9000, практикой TQM и производительностью организации ( Журнал управления качеством, ) В исследовательском сообществе нет единого мнения о взаимосвязи между сертификацией ISO 9000 и TQM, а также о влиянии каждого из этих методов управления качеством. практика организационной эффективности все еще обсуждается.В этом документе разработана концептуальная модель для изучения взаимосвязи между сертификацией ISO 9000, практикой TQM и производительностью организации.

Роль стратегического планирования в реализации общей структуры управления качеством: эмпирический взгляд ( Quality Management Journal ) В этом эмпирическом исследовании исследуется значительная роль стратегического планирования как важного аспекта в успешном внедрении TQM и подтверждения того, что стратегическое планирование также чрезвычайно важно.

Руководство для гуру: шесть идейных лидеров, навсегда изменивших мир качества ( Quality Progress ) Изменения происходят потому, что приходит кто-то, кто бросает вызов существующему положению вещей и заставляет людей думать иначе. В мире качества, безусловно, есть свои корни, и здесь выделяются шесть человек, которые неизгладимо изменили курс на качество.

Видео

TQM: История и настоящее (ASQTV) В этом выпуске рассказывается о том, как зародилось полное управление качеством и как оно используется для создания и поддержания культуры качества сегодня.

Сертификат

Менеджер по сертификации качества / организационного превосходства — CMQ / OE

Курсы

Качество 101

Интегрированное управление качеством

Сертифицированный менеджер по подготовке к сертификации качества / организационного совершенства

Адаптировано из Справочник сертифицированного менеджера по качеству / организационному совершенству , ASQ Quality Press.

.