Виды контроллинга: Виды контроллинга

Сущность контроллинга Цели и задачи контроллинга Элементы системы контроллинга Концепции, виды, принципы, особенности организации контроллинга Постановка целей

Изображение слайда

2

Слайд 2

Контроллинг – это контрольно-информационнная система обеспечения управления развитием предприятия на основе изменения ресурсов, затрат и результатов хозяйственной деятельности

Изображение слайда

3

Слайд 3: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Общие цели Специальные цели Основные задачи Частные задачи

Изображение слайда

4

Слайд 4: ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА

ЦЕЛИ, ПРОБЛЕМЫ, ВОЗМОЖНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ФУНКЦИИ КОНТРОЛЛИНГА: ПЛАНИРОВАНИЕ, УЧЕТ, КОНТРОЛЬ, АНАЛИЗ ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ, ОПЕРАТИВНЫЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: СТРАТЕГИЧЕСКИХ, ОПЕРАТИВНЫХ

Изображение слайда

5

Слайд 5: ВЗАИМОСВЯЗЬ КОНТРОЛЯ И КОНТРОЛЛИНГА

КОНТРОЛЬ В УЗКОМ СМЫСЛЕ КОНТРОЛЬ В ШИРОКОМ СМЫСЛЕ КОНТРОЛЛИНГ Предложение АА Установление контрольных величин. Определение фактических и плановых величин. Сопоставление плана и факта. Анализ причин отклонений Предложение корректирующих мероприятий Для достижения целей или корректировки целей

Изображение слайда

6

Слайд 6: КОНЦЕПЦИИ КОНТРОЛЛИНГА В РАЗВИТИИ

Основной аспект концеп ции Управленческий учет Информационная система Координация (обратная связь) Планиро вание и контроль Общеуп равленческая система Координация процесса принятия решения Год ы возникновения 1980-е гг. Кон. 1980-х гг. 1990 –е гг. Нач. 1990-х гг. Кон. 1990-х гг. 2000-х гг. Основные функции контрол линга Создание инструментов и методов для управленческого учета Информационное обеспечение менеджмента Координация различ ных процес сов менедж мента для достиже ния цели Бюджетирование, стратеги ческое и оперативное планиро вание Планиро вание, бюджетирование, анализ отклоне ний, описание бизнес-процес сов Рефлек сия управленческих решений с целью их система тизации и формали зации

Изображение слайда

7

Слайд 7: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ

Признак Стратегический контроллинг Оперативный контроллинг Цель Обеспечение выживаемости и конкурентоспособности. Проведение антикризисной политики Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия Сроки планирования Более 1 года Менее 1 года

Изображение слайда

8

Слайд 8: КАЧЕСТВЕННАЯ И КОЛИЧЕСТВЕННАЯ КОНЦЕПЦИИ КОНТРОЛЛИНГА (ОТЛИЧИЯ)

КАЧЕСТВЕННО ОРИЕНТИРОВАННАЯ КОЛИЧЕСТВЕННО ОРИЕНТИРОВАННАЯ Доминирование «системного мышления» Доминирование «последовательного мышления» Ориентация на материальные и нематериальные ресурсы Ориентация на материальные ресурсы Наличие руководящих общих целей и числовых целей Наличие числовых целевых показателей Обеспечивается долговременное существование, качественный рост Количественный рост на основе получения максимальной прибыли Используется производственный и человеческий потенциал Используется производственный потенциал Управление возможным потенциалом Управление прибылью Получение оптимальной прибыли Получение максимальной прибыли

Изображение слайда

9

Слайд 9: ПРИНЦИПЫ КОНТРОЛЛИНГА

Принцип развития Принцип актуальности, своевременности Принцип стратегического сознания Принцип системности Принцип комплексности Принцип документирования

Изображение слайда

10

Слайд 10: ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Получение прибыли Рост Развитие

Изображение слайда

11

Последний слайд презентации: СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ВИДЫ КОНТРОЛЛИНГА: ПРОЕКТ ПЛАНОВОГО БАЛАНСА

АКТИВ ПАССИВ ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА 600 СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ 300 ОБОРОТНЫЕ СРЕДСТВА 400 ДОЛГОСРОЧНЫЙ ЗАЕМНЫЙ КАПИТАЛ 280 КРАТКОСРОЧНЫЙ ЗАЕМНЫЙ КАПИТАЛ 420 БАЛАНС 1000 БАЛАНС 1000

Изображение слайда

Методы контроллинга (Реферат)

Содержание:

1. Суть контроллинга
2. Виды контроллинга
3. Основные системы контроллинга в управлении предприятием
4. Заключение

• Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
• Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

Если вы хотите научиться сами правильно выполнять и писать рефераты по любым предметам, то на странице «что такое реферат и как его сделать» я подробно написала.

Посмотрите похожие темы рефератов возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение контроллинга.

Контроллинг — это то ядро, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления предприятием, а именно: все категории бизнес-процессов и их затраты; центры ответственности предприятий; системы планирования и бюджетирования, сформированные на базе центров ответственности предприятий; система управленческого учета, построенная на базе центров ответственности и их бюджетов; система стратегического управления, основанная на анализе цепочки создания стоимости, анализе стратегического позиционирования и анализе факторов затрат; информационные потоки (workflow), позволяющие оперативно фиксировать текущее состояние исполнения бюджетов центров ответственности; мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия; выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий внутри центров ответственности.

Основная цель контроллинга — ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей.

Особенностью контроллинга является ориентация на текущую концепцию управления, на будущее развитие предприятия и в то же время на узкие места предприятия и отказ от функционально зависимого метода работы.

Суть контроллинга

Сегодня нет однозначного определения понятия «контроллинг», но почти никто не отрицает, что это новое понятие менеджмента, порожденное практикой современного менеджмента. Контроллинг (от английского control — менеджмент, регулирование, менеджмент, контроль) далеко не ограничивается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые компании, банки и т. д.)

В долгосрочной перспективе посредством:

• адаптация стратегических целей к изменяющимся условиям окружающей среды;
• согласование операционных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
• согласование и интеграция операционных планов для различных бизнес-процессов;
• создание системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления через оптимальные промежутки времени;
• создание системы контроля выполнения планов, корректировка их содержания и сроков выполнения;
• адаптация организационной структуры управления предприятием с целью повышения его гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из основных причин появления и внедрения концепции контроллинга стала необходимость системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационную систему. Контроллинг обеспечивает методологическую и инструментальную основу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Понятие «контроллинг» включает 2 аспекта:

1. контроллинг как процесс объединения методов учета, анализа, планирования, регулирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия управленческих решений на ее основе;
2. контроллинг как система, управляющая экономикой предприятия, ориентированная не только на достижение текущих целей в виде прибыли или минимизации убытков, но и на обеспечение платежеспособного состояния предприятия, направленная на достижение глобальных стратегических целей, например, выживание предприятия в конкурентной среде, сохранение рабочих мест как социальный фактор, обеспечение экологичности производства и т. д.

Основная цель контроллинга — реализация глобальных и локальных целей предприятия. При этом стратегическая цель — поддержание стабильности и успешного развития предприятия. Поскольку цели контроллинга вытекают из целей организации, они могут быть выражены в экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности предприятия при заданном уровне ликвидности.

Контроллинг — это искусство управления (система управления), направленное на определение будущего состояния деятельности, функционирующего предприятия и достижения его целей. Службы контроллинга организованы на крупных предприятиях. Появляется еще один пользователь — контроллер. Суть работы диспетчеров — стремиться управлять процессами таким образом, чтобы исключить по возможности любые ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Система контроллинга целесообразна в случаях, когда функции управления предприятием переданы его подразделениям (отделам, службам).

Контролирующие стимулы — каждый работник заинтересован в процветании бизнеса. Каждый работник оценивается по его вкладу.

Контроллингу свойственно следующее:

• самостоятельность вместо зависимости.
• самоуправление вместо подчинения.
• доверие вместо контроля.

Наиболее распространенное понимание контроллинга и его методов сводится к следующему:

• планирование (подробное)
• контроль за выполнением плана
• глубокий анализ ответственности работающего
• учет (управленческий).

Контроллинг – это система управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Контроллинг несколько по-иному трактует экономически показатели. Например, такие как: прибыль, оборот и затраты. Прибыль признается только чистая, обороты признаются по реализации. Например, в контроллинге не все затраты планируются только считается целесообразным планировать зависимые затраты от производства.

Функции контроллинга .

• Сервисное — снабжение всех работников оперативной информацией.
• Принятие решений – методология принятия решений и их координация.

Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается с помощью систем планирования, управленческого учета и отчетности, разработанной для подразделения.

На основе такой информации рассчитывается отклонения, принимаются стратегические решения.

Цели контроллинга:

• достижение целей, заданных предприятием.

Для выполнения своих функций, контроллинг решает такие задачи:

• создает и развивает систему планирования.
• определяет методы планирования.
• определяет исходную информацию для планирования.
• контроллинг не определяет «что планировать», а советует «как и когда».

Контроллинг разрабатывает контрольные документы, включающие сроки, содержание контрольных операций, допустимые отклонения, ответственность и т.д.

В задачи контроллинга ходит разработка архитектуры информационной системы.

Контроллер разрабатывает архитектуру ИС от сбора информации до принятия решений. В задачи контроллинга так же входит проведение специальных иследований, связанных с изучением тенденций развития организации в рыночных условиях. На основе обобщения опыта ведущих предприятий мира, отобраны идеальные функции:

• учет.
• разработка и внедрение внутреннего учета.
• унификация методов и критериев оценки деятельности организаций и подразделений.
• функция планирования (совершенствование всей архитектуры системы планирования).
• координация всех планов с общими планами организации.
• контроль и регулирование (определяет научно допустимые границы отклонений величин).
• информационное обеспечение контроллинга (определяются носители информационного обеспечения, порядок обмена информацией, порядок корректировки, обмен откорректированной информацией и обмена ею).

Ступени контроллинга

В процессе контроллинга существуют три важные ступени.

Первая — определение критериев: стандарты, показатели выполнения работы.

Как правило, критерии определяются согласно имеющейся миссии компании. В самом начале работы необходимо выработать показатели, по которым в финале будет видно, достигнут ли результат, а также определить точки контроля, ведь если контролировать весь процесс непрерывно, то система контроля обойдется организации дороже, чем сама деятельность (затраты времени, денег, работы людей).

Вторая ступень — процесс сравнения достигнутых результатов и установленных стандартов.

Здесь необходимо обратить внимание на три момента:

1. Установление масштаба отклонений, или все познается в сравнении.
2. Определение точки отклонения, или потому что в кузнице не было гвоздя.
3. Предоставление информации, или кто владеет информацией — владеет миром.

Главное в контроллинге — адекватная обратная связь. Информация должна быть полной, точной и, главное, своевременной. Кроме того, информация должна быть предоставлена именно тому человеку или отделу, который в ней заинтересован и который контролирует процесс.

В контроллинге очень важна возможность влиять на ход процесса: в случае заметных отклонений достигнутых результатов от стандартов необходимо, чтобы сработала обратная связь со стороны руководства. Менеджер должен:

• зафиксировать отклонение;
• оценить, насколько оно значимо;
• получить всю возможную информацию по вопросу.

И здесь в действие вступает — третья ступень контроллинга. Принцип исключения: выбор действий со стороны руководителя:

1. Он может ничего не предпринимать, если случившееся отклонение — результат факторов, не связанных с механизмом управления фирмой или отделом, или же оно является однократным случайным сбоем.
2. Он может начать устранение отклонений, если они появились в результате проблем в структуре компании.
3. Третий путь поведения руководителя — пересмотреть стандарты. Если рабочие перевыполняют норму регулярно на 200 процентов, это говорит о том, что стандарт был установлен неправильно. Но если же никто из персонала не способен выполнить норму — это говорит о том же.

Виды контроллинга

В зависимости от целей и главных задач можно выделить стратегический и оперативный контроллинг.

Оба аспекта контроллинга имеют сходную структуру задач и функций. Различия между ними лежат в смысловой и временной плоскости, а также в области конкретных методов их осуществления.

Стратегический контроллинг не ограничен определенным моментом и не ограничен временным промежутком, то есть он имеет неограниченный временной горизонт, долгосрочную перспективу. Оперативный контроллинг распространяется на короткие и средние промежутки времени, как правило, от 1 до 3 лет.

Содержанием стратегического контроллинга является стратегическое планирование, стратегический контроль и стратегическое информационное обеспечение с ориентацией на потенциал и предвидение. Оперативный контроллинг включает оперативное планирование, оперативный контроль и оперативную информацию с ориентацией на контроль результата.

Принципиальные различия между стратегическим и оперативным контролем могут быть выражены следующим образом:

• объекты планирования и контроля при оперативном контроле совпадают, при стратегическом же они, как правило, различны;
• внешние формы контроля доминируют в оперативной области, в стратегическом контроле преобладают формы внутренней организации в виде самоконтроля;
• стратегический контроль ориентирован на отдельные события и организуется как постоянный, непрерывный процесс, а оперативный контроль осуществляется дискретно, в определенные промежутки времени, преимущественно как контроль времени.

Таким образом, внедрение инструментов оперативного и стратегического контроллинга повышают эффективность планирования, организации и анализа контрольно-ревизионной деятельности за счет повышения оперативности и точности обработки информации для принятия решений.

Оперативный и стратегический контроллинг взаимоувязаны, между ними существует тесная взаимосвязь и взаимозависимость. Изменения во внешней среде оказывают сильное влияние на стратегический контроллинг.

Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями.

Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития.

Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Стратегическое планирование по сути дела определяет потенциал успеха предприятия. При этом различается потенциал внешний и внутренний.

Внешний потенциал зависит от успешной комбинации «продукт-рынок».

Внутренний предполагает информационное, структурное, техническое, финансовое, кадровое обеспечение и т.д.

Стратегическое планирование в контроллинге имеет следующие фазы:

• поиск и формулирование стратегической цели.
• оформление и оценка стратегии и принятие стратегических решений.

Оформление и оценка стратегий – на этой фазе фиксируется исходная ситуация, потенциалы и «стратегические» люки. Люк — разность между возможными реальными результатами.

Стратегическое решение принимается после устранения люков через реструктуризацию или через создание новой структуры (реинжиниринг). Осуществляется на основе плановых показателей путем сравнения факта и плана. Большую роль играет сравнение с нормативами. Стратегически контроль ведется не только по предприятию в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерения показателей и их интеграции.

Стратегический контроль предполагает формирование контролируемых величин, проведение контрольной оценки.

Оперативный контролинг

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.

Соответственно и арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты.

«ABC-анализ». Метод основан на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего дня на три группы. Считается, что, как правило, небольшому количественному выражению соответствует большое стоимостное выражение — это группы «А» и «В». Следует уделить пристальное внимание этим группам, а по группе «С» проводить или выборочный контроль, или установить для нее минимальный резерв. Этим методом акцентируется внимание руководства на действительно дорогостоящих и решающих участках. Хотя считается, что метод эффективен при больших оборотах на предприятии, но и очень малым предприятиям не стоит им пренебрегать.

Анализ объема заказов. Метод практически аналогичен «АВС-анализу», но отличается тем, что исследованию подвергаются покупатели и заказчики. Считается, что относительно небольшое количество заказчиков формирует подавляющую часть объема реализации. Рекомендуется снижать количество мелких заказчиков. Метод также эффективен при больших оборотах на предприятии, поэтому для малых предприятий не особо пригоден. (Ведь им как раз приходится бороться за каждого заказчика.)

Оптимизация объемов заказов при закупке. Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала. К сожалению, небольшие размеры закупок и складов чаще всего не дают возможности малым предприятиям эффективно использовать этот метод.

Метод расчета сумм покрытия. Основан этот метод на системе директ-костинга. Расчет прибыли начинается от имеющейся рыночной цены, из которой последовательно вычитаются прямые, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, и соответственно формируются «сумма покрытия 1», «сумма покрытия 2» и «сумма покрытия 3» (это и есть наша прибыль). Метод представляет наиболее точный результат доходности или убыточности изделия. Максимально целесообразен для применения малым бизнесом.

Анализ величин в точке безубыточности. Путем деления постоянных затрат предприятия на «сумму покрытия» товара (из предыдущего метода) находится минимальное количество изделий, которое необходимо реализовать с целью избежания риска убытков. Далее можно рассчитать сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно.

Анализ возникающих на предприятии узких мест. Происходит поиск места ограниченных возможностей предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого места. (Проще говоря, если у нас, например, ограниченное количество сырья, то использовать его надо для производства только тех товаров, продажа которых приносит нам максимальный доход.) На основе этого показателя происходит расчет оптимальной структуры выпуска продукции.

Методы расчета инвестиций. К ним относятся методы оценки отдельных инвестиционных объектов (статические):

• метод сравнения по издержкам;
• метод сравнения по прибыли;
• метод расчета рентабельности;
• метод расчета срока амортизации;
• динамические:
• метод расчета ценности капитала;
• метод расчета внутренней нормы рентабельности;
• метод аннуитетов.

Могут применяться малыми предприятиями в полном объеме, но для этого все эти методы предпринимателю придется изучать отдельно.

Оптимизация размеров партии продукции. Считается, что оптимальный размер выпускаемой партии продукции находится как результат пересечения кривой постоянных затрат, которые снижаются с увеличением объема выпуска готовой продукции, и кривой роста складских затрат. Небольшие объемы производства на малых предприятиях не позволяют достаточно эффективно использовать этот метод. Но, с другой стороны, при таком росте арендных ставок на складские помещения, который наблюдается сейчас, над применением этого метода стоит серьезно задуматься и малому бизнесу.

«Кружки качества». Этот более чем экзотический для нашей страны метод был впервые разработан в Японии, а в настоящее время активно используется на многих зарубежных предприятиях. «Кружки качества» — это группы сотрудников предприятия, созданные для решения какой-либо производственной проблемы. Этот метод позволяет высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя с предприятием, то есть активно задействован «человеческий фактор». Один из наиболее сложных методов, так как тесно связан с непредсказуемой областью психологии. Однако, в случае успеха, эффект может быть ошеломляющим. На малых предприятиях метод использовать даже легче, чем на крупных ввиду более тесных личных контактов трудящихся. Многие предприниматели и так используют этот метод, даже не подозревая об этом: ведь они часто советуются со своими работниками. Значит, остается только поставить все это на научную основу.

Анализ скидок. При предоставлении скидки снижается величина доходности изделия, которая должна компенсироваться увеличением количества продаж в целом. Метод позволяет рассчитать соотношения между снижением уровня прибыльности из-за предоставления скидок и необходимым размером увеличения реализации, чтобы покрыть эти скидки.

Анализ областей сбыта. Производится анализ получаемых сумм покрытия в разрезе регионов сбыта продукции. Достаточно эффективен для малых предприятий в сфере торговли, имеющих несколько точек сбыта. В этом случае должен происходить отдельный анализ деятельности каждой торговой точки.

Функционально-стоимостной анализ. Самый сложный и дорогостоящий метод. В процессе функционально-стоимостного анализа происходит полная раскладка процесса производства на минимальные составные элементы, каждый из которых подробно и дотошно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. После подробного анализа происходит синтез изученных элементов, и формируется новая система. Как правило, функционально-стоимостной анализ позволяет существенно сократить расходы, но его применение целесообразно не чаще чем раз в пять-шесть лет из-за сложности и дороговизны этого метода.

«XYZ-анализ». Проводится разделение закупаемых для производства материалов на три группы в разрезе структуры потребления: потребление носит постоянный, колеблющийся или разовый характер. Эффективно комбинирование данного метода с «АВС-анализом». Направлен на оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия больших складских запасов.

Основные системы контроллинга в управлении предприятием

Для успешной деятельности предприятия, достижения запланированных производственных и финансовых результатов, роста конкурентоспособности, сохранения активов и предотвращения существенных отклонений необходим четкий управленческий механизм, важным элементом которого является внутренний контроль.

В реальной деятельности контроль является неотъемлемой частью всего процесса управления и не может существовать без взаимосвязи с ним. Управление без контроля не имеет смысла. Поэтому сущность и содержание контроля могут быть обстоятельно раскрыты только во взаимосвязи с управлением, которое он обслуживает. Статьей 19 Федерального закона о бухгалтерском учете № 402-ФЗ установлено, что экономический субъект обязан организовать внутренний контроль фактов своей хозяйственной жизни.

В настоящее время каждый экономический субъект организует систему внутреннего контроля по своим правилам, но нужно иметь в виду, что приказом Минфина России от 30.11.2011 № 440 утвержден План Министерства финансов Российской Федерации на 2012–2015 гг. по развитию бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации на основе Международных стандартов финансовой отчетности, который предусматривает разработку рекомендаций для хозяйствующих субъектов по организации и осуществлению ими внутреннего контроля бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности.

Внутренний контроль – это процесс управления деятельностью учреждения, ориентированный на обеспечение ее эффективности. Контроль включает: наблюдение за работой учреждения, выявление допущенных отклонений и нарушений, принятие мер по предупреждению и устранению нарушений. Система внутреннего контроля далее будет обозначена как СВК.

При построении СВК в компании необходимо, чтобы такая система строилась с учетом следующих принципов:

1. принцип ответственности — каждый субъект внутреннего контроля в компании должен нести персональную ответственность за свои действия;
2. принцип сбалансированности — субъекту контроля не должны быть предписаны контрольные функции, не обеспеченные средствами для их выполнения;
3. принцип своевременного информирования об отклонениях — информация об отклонениях должна предоставляться ответственным лицам максимально оперативно;
4. принцип интеграции — контроль необходимо рассматривать во взаимосвязи и взаимодействии с иными элементами в едином контуре процесса управления;
5. принцип соответствия контролирующей и контролируемой подсистем — степени сложности двух подсистем должны соответствовать друг другу;
6. принцип постоянства — непрерывность функционирования позволяет вовремя получать информацию об отклонениях и принимать необходимые управленческие решения, т. е. реагировать;
7. принцип комплексности — необходимо, чтобы в зону охвата СВК попадали различные объекты, а не только группа объектов;
8. принцип согласованности пропускных способностей — необходимо обеспечить эффективный обмен данными между звеньями СВК;
9. принцип разделения обязанностей — например, недопустимым является закрепление за одним и тем же сотрудником функций санкционирования операций с определенными активами, регистрация данных транзакций, обеспечение сохранности активов;
10. принцип разрешения и одобрения — авторизация хозяйственных операций.

Перечисленные принципы являются важнейшим базисом, на котором может быть построена эффективная СВК.

Задачами контроля являются также выявление и анализ отклонений показателей деятельности компании от ожидаемых величин.

В случае с финансовым контролем речь будет идти о финансовых показателях. При этом нельзя исходить из того, что то или иное значение конкретного показателя вне зависимости от компании однозначно будет говорить нам о том, является ли такое значение отклонением, несущим риски, либо оно является нормой. При анализе финансовых показателей в рамках реализации внутреннего финансового контроля необходимо учитывать отраслевую специфику, а также взаимосвязи между различными факторами и показателями, характерные для рассматриваемой сферы. С учетом такой информации полученные выводы будут более объективны.

Также в зависимости от отраслевых особенностей при проектировании СВК в компании необходимо внедрять и использовать специальные контрольные процедуры. При этом отраслевой фактор следует учитывать на всех стадиях контроля (предварительной, оперативной, последующей).

Внедрение системы внутреннего контроля (СВК) целесообразно начинать с определения направлений деятельности субъекта хозяйствования или его отдельных функциональных подразделений, для которых должны быть выработаны контрольные процедуры. После определения границ СВК следует подготовка плана работ и формирование рабочей группы, цель которой —  разработка специальных контрольных процедур.

В такие группы рекомендуют включать работников службы внутреннего аудита, а также специалистов по идентификации и анализу рисков. Помимо этого полезно привлекать в роли экспертов руководителей тех функциональных подразделений, для которых создают процедуры контроля. Помимо этого необходимо регламентировать те бизнес-процессы, которые были отобраны для внедрения СВК и составить их подробное описание, это важный этап процесса построения эффективной системы внутреннего контроля.

Можно выделить западную и российскую модель организации системы внутреннего контроля.

Западная модель базируется на концепции COSO, реализуется в иностранных компаниях и поддерживается Минфином России, в частности отражена в проекте документа «Организация и осуществление экономическим субъектом внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни, ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности».

Так, на генерального директора компании возлагается ответственность за организацию и осуществление внутреннего контроля, за ведение бухгалтерского учета и составление бухгалтерской, финансовой, надзорной и иной отчетности, а главный бухгалтер в компании отвечает за организацию и осуществление внутреннего контроля при ведении бухгалтерского учета и составлении бухгалтерской отчетности.

В традиционной российской модели функции Службы внутреннего контроля шире по сравнению с западной моделью, а функции внутреннего контроля органов управления, главного бухгалтера, актуария и иных подразделений в традиционной российской модели аналогичны западной модели.

В систему внутреннего контроля могут быть вовлечены разные подразделения, число которых варьируется в зависимости от величины предприятия. Такими службами могут быть контрольно- ревизионное управление (КРУ), служба внутреннего аудита (СВА), службы финансового контроля (СФК), служба экономической безопасности (СЭБ). 

Различие наблюдается в том, что СЭБ не разрабатывает систему внутреннего контроля и управления рисками, и только она занимается защитой от враждебных поглощений. СФК не оценивает системы внутреннего контроля и управления рисками.

Эффективность контроля можно определить качественно и количественно. Качественные характеристики определяются через логическую оценку сдвигов в системе контроля и определенных количественных данных, характеризующих отдельные стороны контрольной среды и контролируемых систем, в том числе СВК.

Количественные оценки базируются на экономико-математических расчетах, связанных с исследованием относительных или среднегодовых величин. При этом показатели, показывающие эффективность деятельности организации, нельзя использовать как показывающие эффективность внутреннего контроля, хотя косвенным образом внутренний контроль влияет на данные показатели. Но определить степень данного влияния очень трудно.

Главным показателем эффективности внутреннего контроля является отсутствие серьезных потерь в результате выявленных отклонений и связанных с ними малоэффективных операций. Такая информация частично может быть обнаружена в бухгалтерской отчетности, в частности в форме 2 «Отчет о финансовых результатах», ее обнаружению внутренние контролеры должны уделять особое внимание, так как списание нереальной дебиторской (особенно) и кредиторской задолженности, различных потерь, порчи, штрафных санкций и пеней — все это указывается в данном отчете, и говорит о неэффективной системе внутреннего контроля. Недостаточная эффективность внутреннего контроля наблюдается также при накоплении материальных запасов сверх норм, приросте дебиторской и кредиторской задолженностей, неиспользуемых основных средств, что должно послужить основой для экономического обоснования и ликвидации подобных явлений. Для проверки эффективности СВК используется инструмент мониторинга. При выявлении критических отклонений необходимо составить план корректирующих мероприятий для предотвращения углубления данных явлений.

Заключение

Таким образом, виды внутреннего контроля классифицируются по ряду признаков, например функциональная направленность, стадии контроля. Среди основных принципов построения эффективной СВК выделяются принцип интеграции, постоянства, комплексности, своевременности информирования об отклонениях и ряд других. На основании систематизированных основных функций внутреннего контроля в компании можно сделать вывод о необходимости осуществления контроля, как в отношении управляемой подсистемы, так и в отношении управляющей.

Требования к СВК можно обобщить следующим образом:

• соответствие законодательным нормам;
• документальное оформление в виде Положения о внутреннем контроле;
• соблюдение принципов СВК;
• наличие в СВК всех необходимых элементов: информационной системы, методов и средств контроля, системы показателей, системы мониторинга внутреннего контроля.

Контроллинг – совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу организации для ее развития или совершенствования исходя из поставленных целей.

Виды контроллинга:

1. Административный контроль – это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения организацией своих целей.

2. Технологический контроль – это операция, являющаяся неотъемлемой частью технологического процесса. Он подразделяется на операционный контроль, специальную приемку продукции и управленческий контроль использования ресурсов.

3. Ревизия – документарная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий. Ревизия проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника организации. Соблюдение финансовой дисциплины, правильность ведения бухгалтерского учета, достоверность совершения операций проверяются при проведении плановой ревизии. Ревизии по инициативе правоохранительных органов проводятся для установления и проверки фактов экономических и правовых преступлений в организации. Юридической основой для проведения плановой ревизии служат учредительные документы организации, а для внеплановой – Уголовно-процессуальный кодекс РФ, постановления вышестоящих органов управления, в том числе постановления собрания акционеров организации.

4. Аудит – это документарная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Существуют следующие виды аудита: 1) функциональный; 2) комплексный; 3) системный.

Существуют и другие классификации контроллинга, в соответствии с которыми контроллинг делится на:

1. пассивный контроллинг – характеризуется периодическими действиями специалистов или руководителей по анализу текущей информации о функционировании системы производства и управления организации;
2. активный контроллинг – характеризуется непрерывным контрольным процессом обеспечения достижения целей организации;
3. предварительный контроллинг – осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная задача – разработка и корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля;
4. текущий контроль – проводится в ходе выполнения работ организацией по установленному регламенту;
5. заключительный контроль – выполняется после завершения работ и достижения целей.

В результате создаются или пополняются базы данных по следующим направлениям:

1. наименование целей и составляющих их задач;
2. начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации;
3. перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения;
4. набор решений о корректировках в контрольной деятельности – сроки разработки и выполнения;
5. положительные и отрицательные результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;
6. набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.

Контроллинг сущность, функции, виды — СтудИзба

Тема 1. Контроллинг: сущность, функции, виды

1.    Сущность контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии

2.    Основная концепция контроллинга

3.    Функции контроллинга

4.    Сущность стратегического и оперативного контроллинга

1.    Сущность контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы предприятия

Объединяя новейшие достижения экономической теории и практики, контроллинг является эффективным инструментом современного менеджмента. Как теоретическая область – это синтез технико-экономического анализа, планирования, прогнозирования и общей теории управления. Практический контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

2. Концепция контроллинга

Концепция контроллинга в виде схемы отображена на рис. 1

Рекомендуемые файлы

Рисунок 1 – Модель концепции информации и управления – Контроллинг

Исходя из представленной на рисунке модели, можно говорить о ее ориентации на разные функции управления. Процесс ориентации происходит путем интеграции традиционных методов учета, анализа, планирования, контроля в единственную систему обработки информации для принятия решений.

Необходимо отметить, что контроллинг – это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Основными компонентами концепции контроллинга является:

§ ориентация на эффективную работу организации в относительно долго временной перспективе – философия доходности;

§ формирование организационной структуры, которая ориентирована на достижение стратегических и тактических целей;

§ создание информационной системы, адекватной задаче целевого управления;

§ группировка задач контроллинга на циклы, обеспечивающая итеративность планирования, контроля выполнения и принятие корректирующих решений.

3.    Функции контроллинга

Исходя из того, что сущностью системы контроллинга является интеграция отдельных элементов функций управления (учета, анализа, контроля, планирования), данной системе свойственные следующие функции:

·    информационная, которая заключается в выработке контроллинговой информации для руководителей, с помощью трансформации данных, поступающих в отдел контроллинга;

·    аналитическая, суть которой заключается в выработке основных подконтрольных показателей, которые позволяют оценить эффективность работы предприятия;

·    функция планирования, цель которой — координация отдельных производственных планов по отношению к общему плану в пределах как краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составления бюджета, выработки плановой и целевой информации;

·        учетно-контрольная — используется при сопоставлении плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели, установления допустимых пределов отклонений от заданных параметров, интерпретации причин отклонений и выработке предложений для их уменьшения;

·    комментирующая функция (специфическая функция контроллинга)  суть которой заключается в выработке широкого спектра возможных путей реализации намеченных целей с обоснованием и комментариями каждого. Специфическая функция контроллинга проявляется именно в том, что не принимая участие в самом процессе управления, она оказывает помощь руководству в самом принятии эффективных управленческих решений. То есть управляет не принимая  участие в управлении.

4.    Сущность стратегического и оперативного контроллинга

Контроллинг  является  одним  из  основных  элементов,  которые формируют систему управления  предприятием.  При этом  современный  менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные,  перспективные), значит, контроллинг как система включает два основных аспекта: стратегический и оперативный (табл. 1).

Таблица 2 — Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга

На практике  существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса  всегда  доминирует вопрос оперативной осуществимости и наоборот  —  оперативные  проблемы  прибыльности  могут  быть  не достигнутыми  при  пренебрежении  стратегической  постановкой  вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер.

Виды контроля | Контроллинг | Процесс управления

В менеджменте одна из важнейших задач организации — целенаправленная. Управление с обратной связью, параллельное управление и прямая связь — это некоторые типы управленческого контроля. Контроллинг помогает менеджерам устранять разрыв между фактическими результатами и целями. Контроль — это процесс, в котором фактическая производительность сравнивается со стандартами компании. Сравнение показывает, выполняются ли действия в соответствии со стратегией.Если этого не происходит, необходимо предпринять необходимые корректирующие действия. Давайте узнаем больше о методах контроля в менеджменте. Ниже приведены некоторые типы управления с пояснениями:

Управление обратной связью: Управление обратной связью включает в себя сбор информации о прошлой деятельности или действии, оценку этой информации и принятие мер для улучшения аналогичных действий или действий в будущем. Управление с обратной связью является историческим по своей природе и также известно как управление после действия.Подразумевается, что измеренная активность уже произошла, и невозможно вернуться и правильно выполнить, чтобы довести ее до стандарта. Это наименее активный из контролей и обычно является основой для реакций. Обратная связь позволяет менеджерам использовать информацию о прошлых результатах для информирования о будущих результатах в соответствии с запланированными целями.

Параллельное управление: Процесс мониторинга и корректировки текущих действий и процессов известен как параллельное управление.Параллельные элементы управления — это динамическое участие в текущем процессе, при котором наблюдения производятся в режиме реального времени. Такой контроль не обязательно является упреждающим, но он может предотвратить усугубление проблемы. По этой причине мы часто описываем параллельное управление как управление в реальном времени, поскольку оно связано с текущим. Реализован набор процедур для мониторинга выполнения проекта с целью своевременного поиска и решения проблем или потенциальных проблем.

Управление с прямой связью: Прямая связь — это термин управления и коммуникации, который относится к представителю или ассоциации, чтобы оказывать контролируемое воздействие, от которого вы ожидаете результатов.Контроль с прогнозированием ориентирован на будущее, он пытается обнаружить и предвидеть проблемы или отклонения от стандартов до их возникновения. Они осуществляются в процессе контроля и очень активны, агрессивны по своей природе, что позволяет предпринять корректирующие действия до возникновения проблемы.

Поведенческий контроль: Поведенческий контроль включает прямую оценку принятия управленческих решений и решений сотрудников, а не результатов управленческих решений. Поведенческий контроль определил награды по широкому кругу критериев, например, в сбалансированной системе показателей.Когда существует множество внешних и внутренних факторов, более уместны поведенческий контроль и благодарное вознаграждение, которые могут повлиять на взаимосвязь между решениями менеджера и производительностью организации. Они также подходят, когда менеджеры должны координировать ресурсы и возможности различных бизнес-единиц.

Финансовый и нефинансовый контроль: Финансовый контроль включает управление затратами и расходами фирмы, чтобы их можно было контролировать в отношении бюджетных сумм.Таким образом, руководство определяет, какие аспекты своего финансового положения, такие как прибыльность, продажи или активы, являются наиболее важными для организации, пытается спрогнозировать их с помощью бюджетов, а затем сравнивает фактические результаты с бюджетными показателями. Делает. На стратегическом уровне актуальными стратегическими элементами управления будут общие продажи и показатели прибыльности.

Все большее число организаций измеряют лояльность клиентов, рекомендации, удовлетворенность сотрудников и другие области деятельности, не относящиеся к финансовой сфере.В отличие от финансового контроля, нефинансовый контроль отслеживает аспекты организации, которые не носят незамедлительного финансового характера, но, как ожидается, приведут к положительным результатам деятельности в будущем. Принцип, лежащий в основе таких нефинансовых средств контроля, заключается в том, что они могут дать менеджерам представление о прогрессе организации перед измерением финансовых результатов. И эта теория имеет определенную практическую поддержку. Очень довольный клиент — лучший показатель будущих продаж во многих сферах деятельности, поэтому он регулярно отслеживает уровень удовлетворенности клиентов.

Также прочтите: Мотивация, Природа мотивации, Важность мотивации, Теория мотивации, Теория мотивации Маслоу, Природа контроля, Концепция укомплектования персоналом, Важность укомплектования персоналом, Характер укомплектования персоналом

видов контроля | Безграничное управление

Стратегический, тактический и оперативный контроль

Организационный контроль включает использование стратегии, тактики и операционного надзора для мониторинга и улучшения процессов компании.

Цели обучения

Проиллюстрируйте различные уровни контроля, используемые организациями, в частности стратегическую, тактическую и операционную стратегию.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Организации создаются с целью обеспечения прибыльности за счет процессов. Подход организационного контроля включает цели и стратегию, используемую для их достижения.
• Стратегический менеджмент — это уровень управленческой деятельности ниже постановки целей и выше тактики.Стратегическое управление обеспечивает общее направление деятельности предприятия.
• Тактика — это метод, предназначенный для достижения определенной цели в контексте общего плана.
• Операционный контроль регулирует повседневную производительность в соответствии с графиками, спецификациями и затратами.
• У хороших менеджеров есть широкое видение процесса, ряд встроенных тактик для повышения эффективности и / или дифференциации, а также тщательный операционный контроль для контроля затрат.

Ключевые термины

• оперативное планирование : процесс увязки стратегических целей и задач с тактическими целями и задачами.
• эффективный : хорошее, тщательное или бережное использование ресурсов; не потреблять слишком много или недостаточно. Рациональное использование времени и энергии.
• видение : Идеал или цель, к которой человек стремится.

Контроль

Организации создаются с целью повышения прибыльности за счет процессов. Подход организационного контроля включает цели и стратегию, используемую для их достижения. Эти стратегии и тактики разрабатываются с учетом конкретных операционных целей, таких как рыночная доля, рентабельность инвестиций, прибыль и денежный поток.В результате организационный контроль состоит в первую очередь из анализа и оценки общей производительности в сравнении со стратегиями, тактиками и операциями, используемыми для определения самой организации. Тактика организационного контроля разрабатывается на основе существующих целей и стратегий для постановки конкретных задач в контексте общего стратегического плана. Организационный контроль — это, по сути, эталон, приближающий компанию к оптимальному уровню деятельности.

Пример уровней управления : Показанная здесь справочная бизнес-модель правительства иллюстрирует три уровня контроля: стратегический (цель), тактический (механизмы) и оперативный (поддержка операций).Стратегический контроль включает органы, формирующие политику и обеспечивающие ее соблюдение, такие как Министерство внутренней безопасности и правоохранительные органы; тактический контроль включает прямые услуги, такие как финансовая помощь, кредитные и страховые компании; а оперативный контроль включает органы надзора, сбор доходов и распределение ресурсов.

Стратегия

Стратегическое управление обеспечивает общее направление деятельности предприятия. Формулировка стратегии требует изучения того, где сейчас находится компания, решения, куда ей следует двигаться, и определения того, как ее туда попасть.Стратегическая оценка включает в себя ситуационный анализ, самооценку и анализ конкурентов, как внутренних, так и внешних, микросреды и макросреды.

Цели определяются по результатам стратегической оценки. Эти цели должны выполняться параллельно на временной шкале, одни краткосрочные, а другие долгосрочные. Это включает в себя разработку заявлений о видении (долгосрочные прогнозы на будущее), заявлений о миссии (с описанием роли организации в обществе), общих корпоративных целей (как финансовых, так и стратегических), стратегических целей бизнес-подразделения (как финансовых, так и стратегических) и тактических целей. .Эти цели должны предлагать стратегический план, который содержит детали (тактику) для достижения этих целей.

Тактика

Стратегия предполагает видение будущего бизнеса; тактика включает в себя фактические шаги, необходимые для достижения этого видения. Например, маркетинговая стратегия для мотеля может заключаться в разработке бизнес-пакета, ориентированного на туристических агентств, который включает решение для электронной коммерции. Тактика — это практические шаги по реализации стратегии. Другая тактика стратегии турагента может включать:

• Составление списка местных турагентов
• подготовка схемы стимулирования бизнеса
• с описанием того, как они могут использовать веб-сайт мотеля для бронирования и обновления.
• лично посещает агентов для отслеживания
• отслеживает ответ, чтобы определить, достигнут ли план продаж

Из этого видно, что на первом месте всегда стратегия, а за ней тактика.Например, ценностная приверженность экологически ответственному гостеприимству может быть отражена стратегически, работая над сертификацией Green Globe, и тактически, путем включения энергоэффективных приборов в модернизацию мотеля.

Оперативный контроль

Оперативный контроль регулирует ежедневный выпуск продукции в соответствии с графиками, спецификациями и затратами. Являются ли продукты и услуги качественными и своевременными? Закупаются ли и производятся ли запасы сырья, незавершенной продукции и готовой продукции в желаемых количествах? Соответствуют ли затраты, связанные с процессом трансформации, сметной стоимости? Доступна ли информация, необходимая для процесса трансформации, в нужной форме и в нужное время? Эффективно ли используется энергоресурс?

Операционный контроль может быть очень сложной задачей, требующей значительных накладных расходов на управление, сбор данных и улучшение работы.Идея оперативного управления заключается в оптимизации процесса для минимизации затрат и максимально быстрой и эффективной работы.

Обратная связь, параллельное управление и прямая связь

Бюрократический контроль использует формальные системы, чтобы влиять на поведение сотрудников и помогать организации в достижении ее целей.

Цели обучения

Дайте определение бюрократическому контролю и его потенциальным преимуществам внутри организации

Основные выводы

Ключевые моменты

• Бюрократический контроль наделяет людей полномочиями в зависимости от их положения в организационной иерархии.Например, главный исполнительный директор организации имеет больше полномочий, чем линейный руководитель.
• Применяется через систему стандартизированных правил, методов и процедур проверки.
• Control помогает формировать поведение подразделений, функций и отдельных лиц.
• Преимущества бюрократического контроля включают эффективное принятие решений, стандартизованные рабочие процедуры и использование передового опыта.
• К недостаткам можно отнести отказ от творчества и новаторства; недовольство сотрудников; высокая текучесть кадров; и трудности с адаптацией к меняющимся условиям на рынке, в отрасли или в правовой среде.

Ключевые термины

• бюрократия : Структура и правила для контроля деятельности. Обычно в крупных организациях и государственных учреждениях.
• иерархия : расположение элементов, в котором элементы представлены как находящиеся «выше», «ниже» или «на том же уровне» по отношению друг к другу.

Бюрократический контроль, обзор

Что такое бюрократический контроль?

Бюрократический контроль — это использование формальных систем правил, ролей, записей и вознаграждений для влияния, мониторинга и оценки производительности сотрудников.

• Правила устанавливают требования к поведению и определяют методы работы.
• Роли распределяют обязанности и устанавливают уровни полномочий.
• Записывает, документирует действия и проверяет результаты.
• Награды обеспечивают стимулы для достижений и признают результативность в соответствии с целями или стандартами.

Организации используют эти системы, когда их размер и сложность делают более неформальные методы, основанные исключительно на межличностном общении и отношениях, непрактичными, ненадежными и неэффективными.Бюрократический контроль предназначен для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, определяя работу сотрудников, создавая ответственность за результаты, отслеживая фактическую производительность и корректируя поведение, когда это необходимо.

Преимущество бюрократического контроля

Самым большим преимуществом бюрократического контроля является то, что он создает цикл командования и контроля для руководства бизнеса. Принятие решений упрощается, когда задействовано меньше людей. Поскольку стандарты и передовой опыт обычно выделяются во время принятия решений, бюрократический контроль делает всю организацию более эффективной.

Недостатки бюрократического контроля

Одним из недостатков бюрократического контроля является то, что он может препятствовать творчеству и инновациям, делая организацию более стандартизированной и менее гибкой. В некоторых организациях бизнес-лидерство может быть разносторонним, но несколько человек не могут генерировать все возможные идеи или планы. Это означает, что бюрократический контроль может сузить круг возможных идей и планов. Другой недостаток состоит в том, что рядовые сотрудники могут чувствовать себя недооцененными и неудовлетворенными, потому что им не разрешают излагать свои идеи; это может привести к большой текучести кадров.Часто организации со строгим бюрократическим контролем оказываются менее способными адаптироваться к изменениям на рынке, в своей отрасли или правовой среде.

Бюрократический контроль : Пример бюрократической системы обратной связи — армия с ее строгой иерархией и четкой цепочкой подчинения.

Заключение

Хотя бюрократические организационные структуры могут показаться менее желательными, чем более плоские структуры, иногда они необходимы. В то время как разработка программного обеспечения может выиграть от более автономной структуры, например, другие отрасли выиграют от жесткого контроля и высоких иерархий бюрократического контроля.

Внутренний и внешний контроль

Control использует информацию из прошлого и настоящего, а также прогнозы на будущее для создания эффективных процессов контроля.

Цели обучения

Схема процесса управления обратной связью, параллельным управлением и прямой связью в контексте управления организацией

Основные выводы

Ключевые моменты

• Обратная связь — это процесс, в котором информация о прошлом или настоящем используется для влияния на настоящее или будущее.
• Параллельное управление — это активное участие в текущем процессе, при котором наблюдения производятся в реальном времени.
• Прямая связь означает предоставление управляющего воздействия подчиненному или организации, от которой вы ожидаете результата. Он является прогнозным, потому что выдается до того, как произойдет какое-либо преднамеренное изменение выпуска.
• Мониторинг и контроль — это набор процессов, реализуемых для мониторинга выполнения проекта с целью своевременного обнаружения и решения проблем или потенциальных проблем.

Ключевые термины

• с прямой связью : Чтобы ответить заранее.
• одновременно : происходит одновременно; одновременный.
• обратная связь : Критическая оценка подготовленной информации.

С точки зрения менеджмента, контроль означает установление стандартов, измерение фактических результатов и принятие корректирующих мер. Контроль включает наблюдение за прошлыми и настоящими функциями контроля для оценки будущих результатов.Они называются обратной связью, параллельным управлением и прямой связью соответственно.

Обратная связь

Обратная связь — это процесс, в котором информация о прошлом или настоящем используется для влияния на настоящее или будущее. Как часть причинно-следственной цепочки, которая образует цепь или петлю, действия, как говорят, «возвращаются» сами в себя.

Обратная связь : «Обратная связь» существует между двумя частями, когда одна влияет на другую. (W.R. Ashby, «Введение в кибернетику», 1956)

Feedback помогает организации, стремящейся улучшить свою работу, внести необходимые коррективы.Обратная связь служит мотивацией для многих людей на рабочем месте. Когда сотрудники получают отрицательные или положительные отзывы, они решают, как применять их в своей повседневной работе. Обратная связь для системы в целом также обеспечивает общие темы для обсуждения для руководства и позволяет целостную оценку того, как можно улучшить процессы.

Пример процесса обратной связи информации : На этом изображении показано, как данные, информация и обратная связь передаются в рамках стратегии управления.

Параллельное управление

Параллельное управление — это активное участие в текущем процессе, при котором наблюдения производятся в реальном времени.Реализован набор процессов для мониторинга выполнения проекта с целью своевременного обнаружения и решения проблем или потенциальных проблем. Представьте себе начальника цеха, который активно измеряет каждый компонент операции с помощью контрольного списка для выявления проблем по мере их возникновения.

Прямая связь

Feedforward — это термин управления и коммуникации, который относится к предоставлению управляющего воздействия сотруднику или организации, от которой вы ожидаете результата. Прямая связь — это не просто предварительная обратная связь, потому что обратная связь всегда основана на измерении выхода и отправке обратной связи по этому выходу.Предварительная обратная связь, подаваемая без измерительного выхода, может пониматься как подтверждение или просто подтверждение команды управления. Прямая связь по своей природе является прогнозной. Представьте себе аналитика, статистически измеряющего качество и количество заданного результата на основе сбора информации.

Внутренний и внешний

Процесс контроля может быть затруднен внутренними и внешними ограничениями, которые требуют мышления на случай непредвиденных обстоятельств.

Цели обучения

Изучить ограничения внешнего и внутреннего контроля, которые могут снизить эффективность процесса контроля

Основные выводы

Ключевые моменты

• Все процессы подвержены ограничениям; теория ограничений (TOC) постулирует, что «цепь настолько сильна, насколько ее самое слабое звено.”
• TOC утверждает, что пропускная способность была бы бесконечной, если бы внутри процесса не было ограничений. Таким образом, ограничения являются постоянным фактором контроля со стороны руководства.
• Внутренние ограничения включают проблемы с людьми, политикой и оборудованием, которые могут активно снижать эффективность конкретных потоков процессов.
• Внешние ограничения включают нехватку ресурсов, контракты (например, поставщиков или сотрудников) и юридические аспекты.

Ключевые термины

• контроль : Влияние или власть над кем-то или чем-то.
• пропускная способность : движение входов и выходов в производственном процессе.

Теория ограничений

Все процессы подвержены ограничениям; теория ограничений (TOC) постулирует, что «цепь настолько сильна, насколько ее самое слабое звено». Поскольку системы взаимозависимы, имеет смысл сделать весь набор процессов в рамках операционной парадигмы уязвимым для сбоя из-за одного процесса, который испытывает трудности.

TOC предполагает, что пропускная способность, эксплуатационные расходы и запасы являются тремя центральными входами в данной системе.TOC основывается на предположении, что всегда есть возможности для улучшения этих входных данных — в конце концов, если бы ничто не мешало системе достичь более высокой пропускной способности, пропускная способность была бы бесконечной.

Это означает, что всякий раз, когда организация сталкивается с существенными внутренними или внешними ограничениями, руководство должно разработать стратегию для их обхода. Поскольку пропускная способность никогда не бывает бесконечной, это непрерывный процесс.

Внутренние ограничения

На организационном уровне цели внутреннего контроля касаются надежности финансовой отчетности, своевременной обратной связи о достижении операционных или стратегических целей и соблюдения законов и нормативных актов.Имея это в виду, мы можем суммировать внутренние ограничения как любое одно или любую комбинацию из следующих:

• Оборудование: Способ использования оборудования ограничивает способность системы производить больше продаваемых товаров / услуг.
• Персонал: Отсутствие квалифицированных специалистов ограничивает систему; ментальные модели также вызывают негативное поведение, которое становится сдерживающим фактором.
• Политика: Письменная или неписаная политика не позволяет системе производить больше товаров / услуг.

Список потенциальных внутренних ограничений длинный: сотрудники могут не обладать надлежащими навыками для использования определенных типов оборудования, политика может организовать процессы несовершенным образом, оборудование может изнашиваться быстрее, чем ожидалось, сотрудники могут отсутствовать или быть неэффективными, политика может ограничивать выделение ресурсов на инвентаризацию и складирование и т. д. Внутренние ограничения являются постоянной проблемой для менеджеров, которые должны стараться минимизировать их, постоянно оптимизируя систему. Например, если сотрудникам не хватает определенных навыков, руководство может захотеть усовершенствовать свою политику найма.

Система внутреннего контроля : Эта блок-схема иллюстрирует, как система внутреннего контроля может быть интегрирована в производственный процесс: менеджеры среднего звена одного отдела могут контролировать и обеспечивать качество продукции других отделов.

Внешние ограничения

В своих попытках максимизировать существующую прибыль бизнес-менеджеры должны учитывать как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений, принимаемых внутри фирмы, а также различные внешние ограничения, которые могут ограничить способность фирмы достигать своих организационных целей.Эти ограничения можно разделить на три категории:

• Дефицит
• Контракты
• Юридические вопросы

Первое внешнее ограничение, нехватка ресурсов, относится к ограниченной доступности основных ресурсов (включая квалифицированную рабочую силу), основного сырья, энергии, специализированных машин и оборудования, складских площадей и других ресурсов. Более того, менеджеры часто сталкиваются с ограничениями производственных мощностей, которые усугубляются ограниченными инвестиционными фондами, доступными для расширения или модернизации.

Договорные обязательства также ограничивают принятие управленческих решений. Трудовые контракты, например, могут ограничивать гибкость менеджеров в планировании рабочих графиков и рабочих заданиях. Трудовые договоры также могут ограничивать количество работников, нанимаемых в любое время, тем самым устанавливая предел минимальных затрат на рабочую силу.

Наконец, необходимо соблюдать законы и правила. Правовые ограничения могут ограничивать производственные и маркетинговые решения. Примеры законов и нормативных актов, ограничивающих управленческую гибкость, включают: минимальную заработную плату, стандарты охраны труда и техники безопасности, требования к топливной эффективности, нормативные акты по борьбе с загрязнением окружающей среды, а также справедливые методы ценообразования и маркетинга.

Типы контроля в организации: 3 типа

Эта статья проливает свет на три основных типа контроля в организации. Типы: 1. Прямая связь 2. Параллельный (профилактический) 3. Управление с обратной связью.

Рис. 17.6: Три типа управления

Элементы управления с прямой связью ориентированы на будущее — они пытаются обнаруживать и прогнозировать проблемы или отклонения от стандартов до их появления (в различных точках процесса).Они представляют собой внутрипроцессный контроль и являются гораздо более активными и агрессивными по своей природе, позволяя предпринять корректирующие действия до возникновения проблемы.

Таким образом, упреждающее управление предупреждает проблемы и позволяет принять меры до того, как проблема действительно возникнет.

Устройства управления с прямой связью делятся на две большие категории: диагностические и терапевтические.

Средства диагностического контроля стремятся определить, какое отклонение имеет место (или имело место). Например, менеджер по продажам, который получает ежемесячные данные о продажах (показывающие результаты квот продаж), виртуально работает с устройством диагностического контроля.Несомненно, это укажет на отклонения от приемлемого стандарта (т.е. что не так), но не на причину. Выявление «почему» часто является самой сложной частью процесса.

Терапевтический контроль сообщает нам, что и почему, а затем приступает к корректирующим действиям. Например, двигатели, имеющие внутреннюю систему управления, такую ​​как регулятор скорости вращения двигателя и автоматическая трансмиссия, предназначены для принятия необходимых корректирующих действий, когда это оправдано условиями.

Пример использования такого контроля можно найти в случае менеджера, который проводит обучение сотрудников методом коучинга.Когда, например, обучаемый выполняет задание, менеджер внимательно наблюдает за ним, встав на бок. Цель состоит в том, чтобы обнаружить, имеют ли место какие-либо отклонения от запланированных процессов.

В случае отклонения менеджер наблюдает за ним, диагностирует причину неправильной техники и немедленно исправляет отклонение (т. Е. Без потери времени). Таким образом, контроль и коррекция происходят во время самого процесса, а не через несколько дней.

Параллельное управление, также называемое рулевым управлением, поскольку оно позволяет людям воздействовать на процесс или действие во время его выполнения, а не после его выполнения или после его завершения. Исправления и корректировки могут быть внесены по мере необходимости. Такой контроль направлен на создание условий, которые затруднят или сделают невозможным отклонение от норм.

Примером параллельного контроля является разработка компаниями должностных инструкций и должностных инструкций.Следует напомнить, что в описании должностных обязанностей указывается, какая работа должна быть выполнена, таким образом уточняются рабочие отношения, сферы ответственности и отношения полномочий. Таким образом, это помогает предотвратить ненужное дублирование усилий (работы) и потенциальный организационный конфликт.

Аналогичным образом должностные инструкции определяют способности, обучение, образование и характеристики, необходимые сотруднику для выполнения работы. Это устройство контроля, поскольку оно работает, чтобы предотвратить выбор человека, который совершенно неквалифицирован и непригоден для работы, тем самым экономя деньги и время и, таким образом, предотвращая потенциальную низкую производительность.

Управление с обратной связью ориентировано на будущее. Он носит исторический характер и известен также как управление после действия. Подразумевается, что измеренная активность уже произошла, и невозможно вернуться и исправить производительность, чтобы довести ее до стандарта. Скорее, исправления должны произойти после действия.

Такие пост-действия контролируют конечные результаты процесса. Полученная информация не используется для корректирующих действий по проекту, поскольку он уже завершен.Такой контроль предоставляет руководителю информацию, которую он может изучить и применить к будущей деятельности, аналогичной текущей. Основная цель — помочь предотвратить ошибки в будущем.

Например, в конце отчетного года менеджер должен внимательно изучить анализ отчета о бюджетном контроле.

Отчет предложит четкие ответы на следующие вопросы:

(1) На каких счетах было овердрафт?

(2) Почему?

(3) Были ли счета с профицитом?

(4) Почему?

(5) Могли ли неиспользованные средства быть отнесены на другие счета?

(6) Были ли выполнены все приоритеты в бюджете?

Однако в конце финансового года менеджер не может изменить бюджетные расходы или ассигнования за прошлый год.Но такую ​​информацию можно плодотворно использовать для разработки более реалистичных (плодотворных) планов на следующий финансовый год.

На рис. 17.7 показано, когда применяется каждый из типов управления. Поскольку превентивные меры затрудняют или делают невозможным появление отклонений, поскольку они обычно помещаются в начале процесса (хотя порядок на рис. 17.6 был немного другим).

Оценка:

Все формы контроля, описанные выше, полезны.Прогрессивный и предупредительный контроль достаточно своевременен, чтобы позволить руководству вносить корректирующие изменения и при этом достигать целей. Так что они очень нравятся руководству.

Но у этих двух форм контроля есть определенные недостатки. Во-первых, они дорогостоящие. Во-вторых, существует так много видов деятельности, которые не поддаются частому или постоянному мониторингу. В-третьих, в какой-то момент чрезмерный контроль становится непродуктивным, как в случае торговых представителей, которые тратят свое время на заполнение контрольных отчетов для регионального офиса, вместо того, чтобы встречаться с клиентами.

Таким образом, можно предположить, что руководство должно использовать систему контроля, наиболее подходящую для данных ситуаций.

Что такое контроллинг? определение, особенности, процесс и типы

Определение : Контроль — это основная ориентированная на цель функция управления в организации. Это — процесс сравнения фактических показателей с установленными стандартами компании , чтобы убедиться, что действия выполняются в соответствии с планами, а если нет, то предпринять корректирующие действия.

Каждому руководителю необходимо контролировать и оценивать деятельность своих подчиненных. Это помогает руководителю предпринять корректирующие действия в установленные сроки, чтобы избежать непредвиденных обстоятельств или потерь компании.

Контроллинг осуществляется на нижнем, среднем и верхнем уровнях управления.

Особенности управления

• Эффективная система управления имеет следующие особенности:
• Помогает в достижении целей организации.
• Облегчает оптимальное использование ресурсов.
• Оценивает точность стандарта.
• Он также устанавливает дисциплину и порядок.
• Мотивирует сотрудников и повышает их моральный дух.
• Обеспечивает планирование на будущее путем пересмотра стандартов.
• Повышает общую производительность организации.
• Он также сводит к минимуму ошибки.

Контроллинг и планирование взаимосвязаны, так как контроллинг является важным вкладом в следующий цикл планирования. Контроллинг — это обратная функция , которая возвращает цикл управления к функции планирования.Планирование — это перспективный процесс, поскольку он связан с прогнозами будущих условий.

Процесс контроля

включает следующие этапы, как показано на рисунке:

• Установление стандартов : Это означает постановку цели, которая должна быть достигнута для достижения целей организации в конечном итоге. Стандарты указывают критерии эффективности. Стандарты контроля

  делятся на количественные и качественные стандарты. Количественные стандарты выражены в деньгах. Качественные стандарты , с другой стороны, включает нематериальные объекты.

• Измерение фактической производительности : Фактическая производительность сотрудника сравнивается с целевым показателем. С повышением уровня управления становится все труднее измерить производительность.
• Сравнение фактической производительности со стандартной : сравнивает степень различия между фактической производительностью и стандартной.
• Принятие корректирующих действий : инициируется менеджером, который исправляет любые дефекты в фактической работе.

Таким образом, процесс контроллинга регулирует деятельность компаний таким образом, чтобы фактические результаты соответствовали стандартному плану. Эффективная система контроля позволяет менеджерам избегать обстоятельств, которые приводят к убыткам компании.

Виды контроля

Существует три типа управления:

1. Управление обратной связью : Этот процесс включает в себя сбор информации о завершенной задаче, оценку этой информации и импровизацию задач того же типа в будущем.
2. Параллельное управление : Это также называется управлением в реальном времени. Он проверяет любую проблему и изучает ее, чтобы принять меры до того, как возникнут какие-либо убытки. Пример: контрольная диаграмма.
3. Прогнозирующее / упреждающее управление : Этот тип контроля помогает предвидеть проблему до ее возникновения. Следовательно, действия могут быть предприняты до того, как возникнет такое обстоятельство.

В постоянно меняющейся и сложной среде контроллинг является неотъемлемой частью организации.

Преимущества контроля

• Экономит время и энергию
• Позволяет менеджерам сосредоточиться на важных задачах. Это позволяет лучше использовать управленческий ресурс.
• Помогает руководителю своевременно принимать корректирующие меры.
• Менеджеры могут делегировать задачи, поэтому рутинные дела могут выполняться подчиненными.

Напротив, контроллинг страдает от ограничения, заключающегося в том, что организация не может контролировать внешние факторы.Это может оказаться дорогостоящим делом, особенно для небольших компаний.

Значение, определения, характеристики, принципы, типы и методы

Контроллинг — последняя функция менеджмента, которая обеспечивает выполнение всех предыдущих функций в соответствии с желаниями и планом.

Она определяется как функция управления, которая направлена ​​на обеспечение того, чтобы деятельность организации выполнялась в соответствии с планом, путем сравнения фактического выполнения с составленными планами.Далее при сравнении, если обнаруживаются отклонения, контроллинг также выясняет причины таких отклонений и предлагает меры по их устранению.

Контроль в важной функции управления. Это существенная черта научного менеджмента. Фактически, большая часть точности управленческого образования сосредоточена на совершенствовании методов контроля.

Узнайте о: 1. Введение в контроллинг 2. Значение контроллинга 3. Определения 4. Характеристики и концепция 5.Характеристики 6. Элементы 7. Природа и цели 8. Объем 9. Принципы 10. Цели 11. Типы

12. Методы 13. Взаимозависимость между планированием и контролем 14. Основы хорошей системы контроля 15. Меры по преодолению сопротивления контролю 16 Опасность и ограничения 17. Предложения.

Контроллинг: значение, определения, характеристики, принципы, характер, объем, типы, методы и цели

Контроллинг —

Все организации, как коммерческие, так и некоммерческие, сталкиваются с необходимостью решения проблем контроля .Как и в случае с другими управленческими функциями, возникает потребность в контроле для максимального использования ограниченных ресурсов и достижения целенаправленного поведения членов организации. На этапе планирования менеджеры решают, как ресурсы будут использоваться для достижения целей организации; на этапе контроля; менеджеры пытаются визуализировать, используются ли ресурсы так же, как планировалось.

Таким образом, контроль завершает всю последовательность процесса управления. Одна из причин, по которой необходим контроль, заключается в том, что лучшие планы могут пойти не так.Но контроль также помогает менеджерам отслеживать изменения окружающей среды и их влияние на прогресс организации. Учитывая темпы изменений в организационной среде в последние годы, этот аспект контроля становится все более важным.

Контроль — это процесс сравнения фактических показателей с установленными стандартами и инициирование корректирующих действий в случае возникновения отклонений. Планирование, организация, координация, укомплектование персоналом и руководство — это только подготовительные шаги для выполнения работы; только через процесс контроля менеджмент может поддерживать «равновесие между целями и средствами, результатами и усилиями».«Это процесс, с помощью которого менеджеры обеспечивают получение и использование ресурсов эффективно и действенно для достижения целей организации (Роберт Энтони).

После того, как планы вводятся в действие посредством руководства, возникает необходимость регулярно оценивать, соответствуют ли фактические результаты запланированным результатам. Этот процесс оценки фактических показателей по сравнению с запланированными целями и принятия соответствующих корректирующих действий всякий раз, когда это необходимо, известен как контроль.

Контроль в важной функции управления. Это существенная черта научного менеджмента. Фактически, большая часть точности управленческого образования сосредоточена на совершенствовании методов контроля.

Термин «контроль» может иметь разное значение в разных контекстах из-за его нестандартного использования в различных областях. Обычно он используется для ограничения контролируемых элементов.

Он также используется для предоставления информации и данных для соответствующих действий, таких как диспетчерская на железнодорожной станции или верфи.В управленческой терминологии контроль — это обеспечение выполнения работы по плану. Таким образом, по сути, контроль — это процесс, который направляет деятельность к некоторым заранее определенным целям.

Правильно спроектированная система контроля предупреждает менеджеров о существовании потенциальных проблем и позволяет им при необходимости предпринимать корректирующие действия. Основная цель хорошо спроектированной системы контроля — обеспечить достижение результатов в соответствии с планом. Контроль — это не просто ведение счета. Это не просто прокладка маршрута и получение отчетов о местоположении.Это скорее управление кораблем.

По словам Фреда Гстайнграбера, одними из самых пульсирующих изменений окружающей среды являются меняющийся характер конкуренции, необходимость ускорения цикла от заказа до доставки, важность «добавления стоимости» к продуктам и услугам как способ привлечения клиентов. спрос, изменения в рабочих и организационной культуре, а также растущая потребность в делегировании полномочий и командной работе внутри организации.

Контроль — это фундаментальная функция управления. Обеспечивает выполнение работ согласно плану.Контроль можно описать как часть функции управления, которая постоянно регулирует деятельность концерна для получения ожидаемых результатов. Раньше менеджеры считали, что необходимость контроля возникает только тогда, когда что-то идет не так.

Таким образом, целью контроля было выявление лица, виновного в неправильных событиях, и принятие мер против него. Это негативный взгляд на контроль. Согласно научному руководству, основной целью контроля является выявление различий между производительностью и стандартами и принятие мер для предотвращения таких различий в будущем.

Контроллинг —

Контроллинг состоит из шагов, предпринимаемых руководством для подтверждения того, что планы реализуются и результаты достигаются в соответствии с ожидаемыми и заранее заявленными стандартами и руководящими принципами. Если производительность отклоняется от согласованного и оцененного уровня, немедленно принимаются корректирующие меры.

Контроль можно рассматривать как процесс мониторинга производительности и принятия корректирующих действий везде, где это необходимо для получения желаемых результатов.Это будет включать проверку характеристик, сравнение с запланированными результатами, выпуск инструкций и исправление ошибок и т. Д.

Ниже приведены две основные цели контроля:

1. Это облегчает координацию.

2. Помогает в планировании.

Таким образом, мы видим, что контроль гарантирует, что все действия выполняются в соответствии с планом, проверяет любые отклонения от намеченного плана и принимает корректирующие меры, чтобы обеспечить соблюдение заранее определенного курса.Это не так просто, как кажется.

Для лучшего контроля должны быть установлены стандарты производительности, информационные системы должны быть спроектированы таким образом, чтобы получать своевременную обратную связь, слабые места должны быть идентифицированы и работать над ними, персонал должен пройти необходимое обучение, а фактическая производительность должна быть оценена. по сравнению с установленным стандартом. Контрольные показатели должны устанавливаться или изменяться по мере необходимости. Все эти действия должны выполняться на постоянной основе.

Это менеджеры процессов, которые контролируют.Это процесс регулирования деятельности организации таким образом, чтобы фактическая производительность соответствовала ожидаемым стандартам и целям организации. Таким образом, контроль означает, что менеджеры разрабатывают: (i) соответствующие стандарты (ii) сравнивают текущую производительность с этими стандартами и (iii) предпринимают шаги для обеспечения того, чтобы при необходимости были предприняты соответствующие действия. Хорошая система контроля, как правило, предназначена для предотвращения ошибок, а не только для их последующего исправления. Как и руль корабля, контроль помогает организации двигаться в правильном направлении.

Контроллинг — Определения

Контроллинг — это последняя функция управления, которая гарантирует, что все предыдущие функции выполняются в соответствии с желаниями и планами. Она определяется как функция управления, которая направлена ​​на обеспечение того, чтобы деятельность организации выполнялась в соответствии с планом, путем сравнения фактического выполнения с составленными планами. Далее при сравнении, если обнаруживаются отклонения, контроллинг также выясняет причины таких отклонений и предлагает меры по их устранению.

Таким образом, контроль — это контрольная точка, позволяющая увидеть, что усилия, вложенные в более ранние управленческие функции, то есть планирование, организацию, укомплектование персоналом и лидерство, достигаются при надлежащем исполнении. В этом смысле управление символично для «оглядки назад», поскольку оно определяет, соответствует ли фактическое выполнение планам; результативность сотрудников соответствует целям организации; и, наконец, принятие корректирующих мер при обнаружении каких-либо отклонений.

Хотя контроль указан как последняя функция управления, но это не разовое упражнение.Как и другие функции управления, непрерывны и распространены, так же как и функция управления. Потребность в функции управления ощущается сразу после выполнения, что может происходить на разных уровнях в разное время. Фактически, контроль как последняя функция и планирование как первая функция управления тесно связаны.

Эффективное планирование обеспечивает основу для функции контроля, т.е. в отсутствие планирования функция контроля не играет никакой роли, поскольку у нее нет эталона для оценки эффективности.Точно так же при отсутствии контроля планирование бессмысленно, поскольку нет корректирующих мер для отклонений от планов, что делает планирование излишним. Таким образом, функция управления является одной из важнейших функций управления.

Контроль был определен разными авторами по-разному.

Ниже приведены некоторые популярные определения контроля:

(1) «Контроль заключается в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятыми планами, изданными инструкциями и установленным принципом.Его цель — указать на слабые места и ошибки, чтобы исправить их и предотвратить повторение. Он действует на все, то есть на вещи, людей и действия ». ………… ..H. Fayol

(2) «Управление проверяет текущую производительность на соответствие заранее определенным стандартам, содержащимся в планах, с целью обеспечения адекватного прогресса и удовлетворительной работы, а также фиксирует опыт, полученный в ходе работы над этими планами, в качестве руководства для возможных будущих потребностей». …………… .E. Ф. Л. Бреч

(3) «Контроллинг можно определить как процесс определения того, что должно быть выполнено, это стандарт; то, что делается, то и есть спектакль; и, если необходимо, применение корректирующих мер, чтобы производительность происходила в соответствии с планами, то есть в соответствии со стандартом.»…………….Г. Р. Терри

(4) «Контроллинг — это измерение и корректировка действий подчиненных для обеспечения того, чтобы события соответствовали планам». …………………. Кунц и О’Доннелл

(5) «Контроль — это функция ограничения, а регулирующие действия — в соответствии с планами по достижению определенных целей». ……………… .. RC Davis

(6) «Контроль в его управленческом смысле можно определить как «присутствие в бизнесе той силы, которая ведет его к заранее определенной цели посредством определенной политики и решений.”…………… .. Далтон Э. Мак. Farland

Таким образом, мы видим, что контроль — это фундаментальная функция управления, обеспечивающая выполнение плановых работ. Он занимается измерением и оценкой производительности, чтобы обеспечить наилучшие результаты управленческих усилий.

Еще несколько таких определений перечислены ниже:

Джордж Р. Терри, «Контроллинг — это определение того, что выполняется, то есть оценка производительности и, при необходимости, применение корректирующих мер, чтобы производительность происходила в соответствии с планы.

Кунц и О’Доннелл, «Управленческий контроль подразумевает измерение достижений по сравнению со стандартом и исправление отклонений для обеспечения достижения целей в соответствии с планами».

Гарольд Кунц — «Контроллинг — это измерение и корректировка производительности, чтобы убедиться, что цели предприятия и планы, разработанные для их достижения, выполнены».

Анри Файоль — «Контроль над предприятием состоит в том, чтобы следить за тем, чтобы все выполнялось в соответствии с принятым планом, отданными распоряжениями и изложенными принципами.Его цель — указать на ошибки, чтобы их можно было исправить и предотвратить повторение ».

Дейл Хеннинг — «Контроль — это процесс обеспечения соответствия производительности запланированным действиям».

Роберт Дж. Моклер — «Управленческий контроль можно определить как систематические усилия руководства бизнеса по сравнению производительности с заранее определенными стандартами, планами или целями, чтобы определить, соответствует ли производительность этим стандартам и, предположительно, чтобы принять меры. любые корректирующие действия, необходимые для обеспечения наиболее эффективного и действенного использования человеческих и других корпоративных ресурсов для достижения корпоративных целей.”

E.F.L. Бреч — «Контроль проверяет текущую производительность на соответствие заранее определенным стандартам, содержащимся в планах, с целью обеспечения адекватного прогресса и удовлетворительной работы».

Управление — особенности и концепция

Ниже кратко описаны основные характеристики и концепция управления:

1. Управление — это непрерывный процесс. Управление — это непрерывный процесс. Начальник постоянно наблюдает за всеми операциями. Кроме того, он гарантирует, что все усилия будут приложены для достижения желаемых целей.

2. Контроль универсален — Контроль применяется на всех уровнях управления. Руководители коммерческих и некоммерческих организаций используют контроль для достижения желаемых целей.

3. Контроль ориентирован на будущее — Контроль нацелен на будущее, потому что можно контролировать будущие события, а не прошлое. Будущую деятельность можно контролировать на основе прошлого опыта.

4. Управление — это динамический процесс. Управление гибкое, а не жесткое. Контроль предполагает частый пересмотр стандартов деятельности.

5. Контроль включает измерение — Контроль требует измерения результатов относительно заранее установленных целей. Фактически, суть процесса управления — это оценка и измерение.

6. Контроль — это процесс влияния — На поведение ответственного лица влияет процесс контроля. Контроль влияет на людей, чтобы они соответствовали нормам и стандартам в работе.

7. Контроль включает корректирующие действия — руководство принимает корректирующие меры, если есть какие-либо отклонения от стандартов.В противном случае цель контроля не будет достигнута.

8. Контроль — это управленческая функция. Контроль — одна из управленческих функций. Это не только функция исполнительного директора, но и обязанность каждого менеджера. Руководитель несет ответственность за порученную ему работу.

9. Контроль включает обзор прошлых событий — Контроль приводит к оценке прошлой деятельности. Таким образом, он оглядывается назад. Отклонения в прошлом выявляются процессом контроля.Это также известно как информация обратной связи.

Контроллинг — это процесс оценки фактической производительности и, при необходимости, принятия корректирующих действий, чтобы производительность соответствовала запланированной.

Таким образом, контроллинг как элемент процесса управления включает анализ того, выполняются ли действия в соответствии с планом, и принятие корректирующих действий, чтобы привести их в соответствие с планом.

Контроллинг имеет следующие особенности:

1. Контроллинг имеет как ретроспективный, так и перспективный характер.Это ретроспективный взгляд, потому что управляющее действие основано на прошлой эффективности. Он смотрит в будущее, потому что можно контролировать будущие события, а не прошлое. В свете прошлых результатов менеджеры предлагают корректирующие действия на будущий период.

2. Контроллинг актуален на всех уровнях управления, хотя характер, объем и лимит контролирующей функции могут быть разными на разных уровнях управления.

3. Контроллинг — это непрерывный процесс. Он следует определенной схеме и расписанию, месяц за месяцем и год за годом на постоянной основе.

4. Система контроля ориентирована на действия, поскольку она указывает области деятельности, в которых могут быть предприняты контрольные действия.

Планирование и контроллинг тесно связаны друг с другом. Если вы не определитесь с целями и задачами, вам нечего будет контролировать, т. Е. Если вы не знаете, в каком направлении двигаться, то здесь вопрос контроля. И помните, что контроль — основная функция каждого менеджера.

Контроллинг — верх 8

Это следующие характеристики контроллинга:

1.Контроль основан на планировании — Контроль предназначен для оценки фактических показателей в сравнении с заранее установленными стандартами. Планирование задает курс, а контроль обеспечивает действие в соответствии с выбранным курсом действий. Говорят, что контроль — последний шаг в процессе управления, но на самом деле он начинается с разработки плана. Подразумевает наличие планов или стандартов.

2. Информация — это руководство по контролю. Точность контроля зависит от информации о фактических характеристиках, а своевременная обратная связь имеет важное значение для эффективного контроля.Это требует постоянного мониторинга и обзора операций.

3. Действие — это сущность контроля — Суть контроля заключается в действии, которое необходимо предпринять для удовлетворения фактических результатов. Простого сообщения о фактической производительности недостаточно, поэтому только действие может привести производительность в соответствие с заранее установленными стандартами. Своевременные действия по исправлению дефектов сводят к минимуму потерю времени, денег и усилий.

4. Делегирование — ключ к контролю — руководитель может предпринять корректирующие действия только тогда, когда ему делегированы необходимые для этого полномочия.Контроль становится необходимым, когда делегируются полномочия, потому что делегат остается ответственным за стандарты контроля обязанностей, помогающие менеджеру расширить его рамки управления.

5. Контрольные цели будущего — Контроль смотрит на будущее глазами прошлого. Звуковой контроль носит превентивный характер, он не ограничивает свободу действий, но служит для проверки работоспособности.

6. Контроль — универсальная функция. Каждый руководитель должен осуществлять контроль над деятельностью подчиненного.Ни один менеджер не может добиться успеха без процесса контроля. Следовательно, контроль является важной управленческой функцией на каждом уровне, и процесс управления без него будет неполным.

7. Контроль — это непрерывный процесс — это бесконечный и динамичный процесс, предполагающий постоянный анализ результатов и стандартов.

8. Контроль имеет цель — Контроль не самоцель, а средство достижения желаемых целей. Функция управления положительна i.е. чтобы заставить вещи происходить, а не создавать препятствия в работе.

Таким образом, планирование является основой управления, действие — его сущностью, делегирование — ключом, а информация — его руководством.

Контроллинг — 4 основных элемента (с шагами)

Существенными элементами любой системы управления являются:

1. Установление стандартов;

2. Измерение производительности;

3. Сравнение производительности со стандартами; и

4.Принятие корректирующих мер.

Эти шаги обсуждаются ниже:

Первым шагом в процессе управления является установление стандартов измерения. Стандарты представляют собой критерии производительности. Стандарт действует как ориентир или основа оценки фактических результатов. Стандарты должны устанавливаться точно и предпочтительно в количественном отношении. Следует отметить, что установление стандартов также тесно связано с процессом планирования и является его неотъемлемой частью.Стандарты используются в качестве критериев или ориентиров, по которым измеряется производительность в процессе управления. На этапе планирования устанавливаются разные стандарты производительности для различных операций. По сути, планирование — это основа контроля.

Установление стандартов с точки зрения количества, качества и времени необходимо для эффективного контроля, поскольку важно определить, как будет оцениваться работа. Второй шаг в процессе управления, то есть измерение производительности, не имеет смысла, если его нельзя сравнивать с некоторыми заранее определенными стандартами.Стандарты должны быть точными, точными, приемлемыми и работоспособными. Стандарты должны быть гибкими, т. Е. Иметь возможность изменения, когда того требуют обстоятельства. Стандарт обречен на провал, если он основан на записях прошлых результатов, которые показывают либо слишком высокие, либо слишком низкие достижения.

После установления стандартов вторым шагом является измерение фактической производительности различных лиц, групп или подразделений. Руководство не должно полагаться на предположение, что стандарты соблюдаются.Следует измерить производительность и сравнить ее со стандартами. Количественное измерение следует проводить в тех случаях, когда стандарты установлены в числовом выражении.

Это упростит и упростит оценку. Во всех остальных случаях производительность должна оцениваться с точки зрения качественных факторов, как в случае работы менеджера по трудовым отношениям. Его эффективность можно измерить с точки зрения отношения рабочих, частоты забастовок и морального духа рабочих. Опять же, отношение и моральный дух рабочих невозможно измерить количественно.Их нужно измерять качественно.

Оценка производительности или сравнение фактических показателей с заранее установленными стандартами является важным шагом в процессе контроля. Сравнение легко, если стандарты были установлены в количественном выражении, например, в производстве и маркетинге. В других случаях, когда результаты неосязаемы и не могут быть измерены количественно, прямое личное наблюдение, проверка и отчеты — это несколько методов, которые можно использовать для оценки.Оценка выявит некоторые отклонения от установленных стандартов. Оценщику следует указать на дефекты или недостатки в работе и исследовать их причины.

Все отклонения не нужно доводить до высшего руководства. Отклонения должны быть доведены до сведения высшего руководства, когда они слишком велики. Следует установить диапазон отклонений, за пределами которых требуется внимание высшего руководства. Следует сообщать только о таких случаях, которые указывают на исключительные ситуации.Это так называемое «управление в порядке исключения».

По словам Дейла, контрольные отчеты должны соответствовать этим критериям. Во-первых, контрольные отчеты должны давать цифры, которые действительно сопоставимы от одного периода к другому и от одного раздела бизнеса к другому. Во-вторых, они должны быть скоординированы таким образом, чтобы они не только отражали результаты в различных сферах бизнеса, но и разъясняли причины, по которым бизнес идет или идет не так хорошо, как можно было бы ожидать. Наконец, они должны быть представлены в таком виде, чтобы менеджер мог видеть их с высоты птичьего полета.

Последним шагом в процессе контроля является принятие корректирующих действий, чтобы отклонения не повторялись снова и цели организации были достигнуты. Это потребует принятия руководством определенных решений, таких как перепланирование или изменение целей или стандартов, переназначение или уточнение обязанностей. Также может потребоваться реформирование процесса отбора и обучения рабочих. Таким образом, функция управления может потребовать изменения всех других функций управления.Если стандарты будут обнаружены дефектными, они будут снова установлены с учетом наблюдений.

Джозеф Мэсси указал, что на этом этапе менеджер может совершить два типа ошибок: (1) принятие мер, когда никаких действий не требуется, и (2) непринятие мер, когда требуются некоторые корректирующие действия. Хорошая система контроля должна предоставлять женщинам основу для помощи руководителю в оценке рисков совершения любого из этих типов ошибок. Конечно, последняя проверка системы управления заключается в том, предпринимаются ли правильные действия в нужное время.

Контроллинг —

Мы не можем выбрать образ жизни, в котором нет внутреннего или внешнего контроля. Мы можем только изменить условия управления. В цепочке управления контроль имеет уникальное значение, поскольку обеспечивает реализацию поставленных целей и задач. На более низких уровнях управленческой иерархии, например, на уровне надзора, контроль является реальной сущностью управления.

В настоящее время эксперты в области управления рассматривают контроль как состоящий из двух компонентов.Одна часть связана с достижением руководителем эффективного контроля над своими подчиненными посредством руководства, надзора и мотивации их деятельности и результатов. Это означает контроль человеческого фактора на предприятии.

Это жизненно важный аспект контроля, поскольку менеджер должен реализовывать планы, политику и процедуры только с помощью человеческих ресурсов, а человеческие ресурсы являются нашим самым большим активом в любых совместных усилиях. Менеджер должен контролировать людей. Если людей правильно контролировать, действия и события будут происходить согласно планам.

Таким образом, менеджеры управляют вещами, контролируя людей. Вторая часть контроллинга связана с оценкой фактического выполнения работы или результатов и инициированием своевременного исправления, когда это необходимо для исправления ошибок и отклонений или отклонений.

Это механизм управления с петлей обратной связи, присутствующей в цикле планирования-управления-обратной связи. Контроль с этой точки зрения можно определить как регулирование трудовой деятельности в соответствии с заранее определенными планами, чтобы обеспечить достижение целей организации.

Цели контроля :

Управленческая функция контроля направлена ​​на:

1. Проверка фактической производительности и стандартной производительности,

2. Регулирование фактической производительности в соответствии со стандартом,

3. Выявление отклонений от стандартной производительности,

4. Исправление отклонений,

5. Предотвращение таких отклонений в будущем,

6. Сведение к минимуму отходов на всех уровнях, и

7.Повышение эффективности, производительности и производительности.

Важно знать критические области, в которых можно осуществлять эффективный контроль. Сфера контроля очень широка. Хорошо продуманная система контроля охватывает практически все виды управленческой деятельности.

Основные области контроля следующие:

i. Контроль над организацией — это достигается путем разработки организационных диаграмм и руководств по организации.

ii. Контроль над политиками — Политики организации контролируются руководствами по политикам. Успех организации зависит от правильной реализации ее политик.

iii. Контроль над персоналом — менеджер по персоналу готовит план контроля для контроля над персоналом. Сотрудники, работающие на разных уровнях в организации, должны хорошо выполнять возложенные на них обязанности.

iv. Контроль над заработной платой — этот тип контроля осуществляется посредством программ оценки работы и анализа заработной платы (окладов).Комитеты по заработной плате формируются для контроля заработной платы.

v. Контроль над затратами — этот контроль осуществляется бухгалтером по затратам путем установления стандартов затрат для различных элементов затрат (таких как материалы, рабочая сила и накладные расходы). Контроль затрат осуществляется с помощью стандартных методов калькуляции затрат и бюджетного контроля.

vi. Контроль над методами — этот контроль осуществляется путем периодического анализа деятельности каждого отдела. Этот контроль осуществляется с целью устранения несущественных движений, функций и методов.

vii. Контроль над капитальными затратами — Комитет по составлению бюджета создается для рассмотрения проектного предложения и утверждения проекта. Этот контроль осуществляется через систему оценки и ранжирования проектов.

viii. Контроль над исследованиями и разработками — Косвенный контроль осуществляется за исследованиями и разработками, поскольку такая деятельность носит технический характер. Контроль осуществляется путем улучшения способностей исследовательского персонала с помощью программ обучения и других устройств.

ix. Контроль над внешними связями — Отдел по связям с общественностью отвечает за контроль внешних связей предприятия. Он разрабатывает политику и принимает меры по улучшению внешних отношений.

х. Общий организационный контроль — Общий контроль осуществляется посредством бюджетного контроля. Для общего контроля готовится генеральный план, и все отделы участвуют в этом процессе.

Контроллинг — 4 важных принципа

Согласно Линдаллу (Lyndall) Урвику, существует четыре принципа управленческого контроля.Это единообразие, сравнение, полезность и исключение. Понимание этих принципов считается важным для понимания и понимания идеи управленческого контроля.

Краткое описание этих принципов выглядит следующим образом:

(1) Принцип единообразия:

Цель контроля — добиться максимальной производительности труда. В бизнесе необходимо соблюдение принципа единообразия. Это требует представления данных, информации, цифр и отчетов для целей контроля с точки зрения организационной структуры.Должен соблюдаться принцип паритета власти и ответственности.

(2) Принцип сравнения:

Хорошая система управления должна обеспечивать быстрые сравнения, чтобы менеджер по контролю мог обратить внимание на возможные проблемы, пока операция находится «под контролем». Цель сравнения — не только определить отклонение и ошибку, но и дать возможность менеджеру предсказать будущие результаты. Такой контроль должен стать проблемой для каждого человека.

(3) Принцип полезности:

В соответствии с этим Принципом ценность отчетов для контроля изменяется непосредственно в зависимости от пригодности периода, охватываемого ведением отчетности, с учетом цели контроля. Вместе с «полезностью» должно присутствовать понятие «единство». Менеджер может добиться успеха в управлении, объединив идеи людей вокруг себя. Это взаимодействие — психологический аспект контроля. Система управления должна быть приемлемой для контролируемых лиц.

(4) Принцип исключения:

Управленческий контроль также подчеркивает принцип исключения. Принцип исключения гласит, что менеджер должен уделять больше внимания стратегическим моментам в необычное время. Оптимального управления можно добиться только в том случае, если можно будет определить критические точки и уделить им пристальное внимание. Хороший контроль не обязательно означает максимальный контроль. Контроль считается дорогим. Поэтому принцип исключения считается важным.

Контроллинг — цели: корректировка операций, проверка политики, ответственность руководителей, психологическое давление и некоторые другие

Организации пытаются достичь своих целей с помощью различных действий. С этой точки зрения все действия ведут к достижению целей организации. Однако организации также должны контролировать, достигают ли они своих целей или нет. Таким образом, контроль — это интегрированное действие организации или менеджера.

Предлагает помощь в следующих направлениях:

Система управления действует как корректировка организационных операций. Каждая организация ставит перед собой определенные цели, которые становятся основой для контроля. Недостаточно просто иметь цели, но также гарантировать, что эти цели достигаются различными функциями. Контроль дает эту подсказку, выясняя, соблюдаются ли планы и достигается ли соответствующий прогресс в достижении целей, и, если необходимо, предпринимаются действия по исправлению любого отклонения.Это может привести к принятию действий, более подходящих для достижения целей организации.

Различные политики в организации создают потребность в контроле. Для функционирования организации менеджеры устанавливают определенные политики и другие элементы планирования, которые впоследствии становятся основой и поводом для контроля. Они становятся основой в том смысле, что деятельность организации рассматривается в этом свете. Они также становятся причиной контроля, потому что с их помощью организация пытается, чтобы ее различные люди придерживались такой структуры.В этом процессе организация и ее руководство могут проверить качество различных политик.

В каждой организации управленческая ответственность создается путем распределения действий между различными лицами. Этот процесс начинается с верхнего уровня и переходит к нижним уровням. Однако, когда руководитель в качестве начальника поручает некоторые действия своим подчиненным, он остается ответственным за выполнение всей части этих действий.Вполне естественно, что когда человек отвечает за работу своих подчиненных, он должен осуществлять над ними какой-то контроль. Таким образом, контроль необходим из-за самой базовой природы самой организации.

Процесс контроля оказывает психологическое давление на людей с целью повышения их производительности. Работа людей оценивается в свете достижения поставленных перед ними целей.Человек, вероятно, покажет лучшую производительность, если он знает, что его работа будет оценена. Он может чувствовать давление, чтобы добиться результатов в соответствии с установленными для него стандартами. Поскольку вознаграждение за результативность основывается на достижении результатов производительности, которые измеряются путем контроля, это заставляет людей вносить свой вклад в максимальные возможности.

Хотя координация является сущностью управления и достигается за счет надлежащего выполнения всех управленческих функций, контроль оказывает существенное влияние на этот аспект.В организациях системы контроля спроектированы таким образом, что они сосредоточены не только на ответственности менеджера за выполнение назначенных действий, но и на его подотчетности за достижение желаемых результатов.

Это заставляет руководителя координировать действия своих подчиненных таким образом, чтобы каждый из них вносил положительный вклад в достижение целей начальника. Поскольку этому следуют во всей организации, координация достигается в организации в целом.

Надлежащий контроллинг обеспечивает эффективность и результативность организации. Эффективность достигается, когда желаемые результаты были получены с наименьшими затратами. Контроллинг также включает в себя контроль затрат для обеспечения наименьших затрат на производство. Эффективность возникает, когда желаемые цели достигаются. Контроллинг делает акцент на достижении целей, поскольку стандарты, по которым измеряются фактические результаты деятельности, вытекают из целей.

Системы управления различаются следующим образом:

1. Их расположение в организации,

2. Их ориентация во времени и

3. Функция управления.

Основное различие между системами контроля зависит от того, находится ли контроль в отдельном органе внутри организации (централизованный контроль) или ответственность за контроль широко рассредоточена. во всей организации (децентрализованный контроль).

Централизованное управление осуществляет власть в соответствии с направлениями, изложенными Вебером. Он подчеркивает иерархическую структуру, правила, процедуры и единообразие их применения. Все четко определено и стандартизировано. Контроль находится в формально учрежденном органе, таком как контроль качества или инспекторы.

Централизованный контроль разделяет свою философию с теорией X МакГрегора: сотрудникам нельзя доверять, и они будут делать что-то неправильно, если за ними не будет пристального надзора. Тем не менее, сотрудников можно направить на то, чтобы они действовали правильно, используя ряд угроз (например,г. увольнение) и внешние вознаграждения (например, заработная плата или продвижение по службе). Организации, использующие бюрократический контроль, как правило, жесткие и производят большие объемы стандартизированных продуктов или услуг. Централизованный контроль иногда называют «бюрократическим» или «внешним» контролем.

Децентрализованное управление имеет более органичный подход. Он использует доверие и общие ценности для управления поведением сотрудников. Власть рассредоточена по всей организации. Он разделяет свою философию с теорией Y МакГрегора: сотрудники хотят делать все правильно, и им можно доверять, чтобы они контролировали свою работу.Организации, использующие децентрализованное управление, как правило, гибки, адаптируются и производят разовые «креативные» продукты или услуги.

Децентрализованное управление иногда называют «внутренним» или «органическим» контролем. Такие авторы, как Оучи (1980) и Роббинс и Деченцо (2003), называют децентрализованный контроль «контролем клана», потому что контроль осуществляется группой, а не внешней властью.

Сравнение централизованного и децентрализованного управления:

Централизованное управление:

i.Организационная структура — сверху вниз, формальная, многоуровневая, жесткая, недоверчивая

ii. Механизмы контроля — систематически соблюдаемые правила и процедуры

iii. Правоприменение — Контроль качества, инспекторы и аудиторы

iv. Награды — внешние (например, оплата, безопасность, статус и т. Д.)

v. Результаты — крупномасштабные, стандартизованные, зрелые продукты и услуги

vi. Окружающая среда — стабильная или медленно меняющаяся

Децентрализованное управление:

i.Организационная структура — эгалитарная, неформальная, плоская, гибкая, доверительная

ii. Механизмы контроля — социализация, нормы, ценности и самоконтроль

iii. Правоприменение — Команды, в которых каждый контролирует качество, особенно свою собственную работу

iv. Награды — внутренние (например, гордость, удовлетворение, интерес к работе, саморазвитие и т. Д.)

v. Результаты — небольшие партии, новые или творческие или индивидуальные продукты и услуги

vi. Окружающая среда — непостоянная или быстро меняющаяся

Немногие организации являются чистыми примерами централизованного или децентрализованного управления — большинство из них занимают промежуточные позиции.Однако современная тенденция заключается в отходе от централизованного управления к децентрализованному. Децентрализованный контроль — это компонент расширения прав и возможностей, который означает предоставление младшим сотрудникам возможности контролировать свою деятельность, принимать решения в установленных пределах и брать на себя ответственность за свои действия.

Системы управления часто классифицируются по времени и делятся на управление с прямой связью, параллельное управление и управление с обратной связью.Большинство организаций используют комбинацию всех трех типов.

Feed-forward Control предвидит проблемы и контролирует ресурсы, которые организация вкладывает в процесс трансформации. Он пытается предотвратить отклонения от стандартов производительности до того, как они произойдут. Как правило, это означает определение правильных стандартов для входных данных, а затем их изучение, чтобы убедиться, что они соответствуют этим стандартам.

Точная природа элементов управления прямой связью будет зависеть от природы вводимого ресурса.Например, производители карманных компьютеров Blackberry устанавливают высокие спецификации для компьютерных микросхем, чтобы микросхемы надежно выполняли требуемые функции в течение длительного периода времени. Затем они будут тщательно проверять чипы от поставщиков, чтобы убедиться, что они соответствуют спецификациям.

Точно так же первоклассные консалтинговые компании будут пытаться контролировать качество своих будущих сотрудников, нанимая людей с высокой квалификацией из престижных университетов и колледжей.Другим примером упреждающего контроля является проверка потенциальных заемщиков кредитными агентствами для устранения тех, кто, вероятно, не выполнит платежи. Упреждающий контроль иногда называют «предварительным» или «превентивным» контролем. К сожалению, невозможно предвидеть все проблемы, поэтому может потребоваться одновременное управление и управление с обратной связью.

Параллельное управление осуществляется одновременно с преобразованием ресурсов. Неисправности никогда не получают возможности «накапливаться» и производить отходы.Важной особенностью параллельного управления является постоянный мониторинг рабочего процесса. Параллельный контроль особенно важен в непрерывных технологических процессах, таких как нефтепереработка.

Приборы постоянно измеряют процесс и вносят коррективы, если что-то идет не так. Приборы также предупреждают человека о любом значительном отклонении от стандартов. Еще один пример одновременного контроля — спутниковое слежение за парком грузовых автомобилей организации, позволяющее в любое время следить за их продвижением.

Параллельное управление происходит во многих других ситуациях, особенно когда супервизор (иногда называемый «наблюдателем») работает в одной комнате. Наблюдатель наблюдает за сотрудниками на работе и, если что-то пойдет не так, немедленно принимает корректирующие меры, направляя и направляя сотрудника. Параллельные элементы управления иногда называют «рулевыми» элементами управления.

Контроль обратной связи оценивает продукты или услуги после того, как они были преобразованы. Он фокусируется на конечных результатах. Типичная форма контроля с обратной связью — это когда партия выполненных работ отправляется в отдел контроля качества, где инспектор проверяет каждый элемент и отклоняет все дефектные.Затем неисправная работа возвращается оператору для соответствующего устранения или, если это невозможно, неисправный элемент списывается.

Управление обратной связью принимает множество форм. Например, во многих розничных организациях работают «таинственные покупатели», которые совершают покупки, изображая из себя представителей широкой публики. Они заполняют форму отчета о магазине и полученной услуге. Затем отчет регистрируется и отправляется менеджеру магазина и продавцу. Другие организации используют опросы об удовлетворенности.Например, большинство колледжей и университетов используют анкеты в конце курса для сбора данных об удовлетворенности студентов.

Финансовые отчеты также являются формой контроля обратной связи, поскольку они предоставляют информацию, скажем, за завершенный финансовый год. У управления с обратной связью есть два больших преимущества. Во-первых, это позволяет менеджерам сравнивать фактические результаты со своими планами. Следовательно, он дает полезную информацию об эффективности процесса планирования и позволяет улучшать планы. Во-вторых, он дает сотрудникам четкую информацию о том, насколько хорошо они работают.

Эта информация может быть мощным источником мотивации. Однако управление с обратной связью имеет один очень серьезный недостаток — к моменту обнаружения неисправностей уже может быть нанесен большой ущерб, и корректирующие действия могут оказаться очень дорогостоящими или невозможными. Система, которая полагается исключительно на управление с обратной связью, приведет к большим потерям. Иногда контроль обратной связи называют «пост-контролем».

Хотя принципы управления остаются неизменными, они по-разному применяются различными функциями управления.

Например, отдел закупок организации будет использовать специальные методы для обеспечения качества вводимых ресурсов. В некоторых секторах обрабатывающей промышленности, таких как переработка металлов, это будет связано с использованием высокотехнологичного оборудования и специалистов, которые проводят научные испытания состава используемых руд.

Большинство организаций также будут иметь некоторую форму управления запасами, которая направлена ​​на минимизацию затрат на поддержание больших запасов материалов. Некоторые организации, такие как большой супермаркет, будут использовать систему управления запасами, используя экономичные объемы заказа.Они рассчитывают оптимальный размер заказа с точки зрения затрат на транспортировку и хранение. Затем они установят минимальный уровень запасов, и когда фактический уровень запасов достигнет этого минимального уровня, будет заказана новая партия товаров.

Поскольку покупки сканируются при оформлении заказа, процессы можно автоматизировать, чтобы компьютер мог сгенерировать заказ, который отправляется поставщику. Сеть магазинов Argos в Великобритании является прекрасным примером управления запасами. В каждом магазине есть только горстка каждого предмета в каталоге — точное количество определяется предыдущими покупательскими привычками его покупателей.

Как только товар продан, компьютеризированная система регистрирует продажу, и со склада немедленно запрашивается замена. Возможно, окончательной формой управления запасами является своевременное планирование (JIT). Эти системы, впервые разработанные японской промышленностью, нацелены на использование упреждающего управления, чтобы предвидеть потребность в элементе и размещать заказ, чтобы элемент был доставлен «точно в срок» для использования. Своевременное планирование требует очень тщательного планирования и реализации, но оно может сократить складские запасы почти до нуля, сэкономив значительные суммы денег.

Производственные подразделения обычно имеют высокоразвитые системы управления, которые используют как параллельное управление, так и управление с обратной связью. В некоторых секторах, таких как фармацевтическая промышленность, контроль будет включать высокотехнологичные методы, при которых образцы, взятые на каждом этапе производственного процесса, подлежат анализу в лаборатории. Даже в менее высокотехнологичных условиях производственная функция будет тщательно проверять свою продукцию. Такие методы, как всеобщее управление качеством (TQM), статистический контроль процессов (SPQ) и циклы качества, являются общими компонентами систем контроля в производственных операциях.

Функция управления персоналом имеет особый набор элементов управления, обеспечивающих соответствие сотрудников стандартам производительности. Они могут включать упреждающие элементы управления, которые определяют квалификацию и лицензии, которыми должны обладать люди, занимающие определенные должности. Они включают в себя параллельные меры контроля, такие как механизмы надзора. Отдел кадров также будет контролировать поведение людей на работе с помощью системы оценки и вознаграждения. Возможно, последним примером систем контроля в отношении людей будут дисциплинарные процедуры, направленные на исправление серьезных отклонений от ожидаемых результатов.

Функция продаж использует очевидные элементы управления, такие как оборот продаж в месяц. Они также могут измерить рентабельность продаж. Однако наблюдение за работой торговых представителей представляет особые проблемы — они работают вне организации, и контролировать их работу непросто. Управление торговым персоналом еще более затруднено из-за высокой текучести кадров.

Торговый представитель может выдвигать всевозможные преувеличенные претензии, чтобы закрыть сделку, получить комиссию, а затем уйти до того, как последствия ее или его техники станут очевидными.В 1990-е годы многие страховые компании Великобритании не смогли должным образом контролировать свой торговый персонал. В результате многим представителям общественности были проданы ненадлежащие страховые полисы. Когда это было обнаружено, страховые компании были обязаны выплатить жертвам компенсацию в размере 2 миллиардов фунтов стерлингов.

Финансовые службы особенно заинтересованы в контроле для снижения уровня мошенничества, краж или незаконного присвоения денег. Они создают исчерпывающие счета, которые можно проверять. Финансовый отдел также будет контролировать обязательства по расходам, чтобы организация не тратила больше денег, чем она может себе позволить.Кроме того, финансовая служба будет составлять финансовые отчеты, которые руководство может использовать для контроля финансового состояния организации. В таких отчетах используются такие индексы, как добавленная стоимость на сотрудника, валовая прибыль, рентабельность собственного капитала и экономическая добавленная стоимость.

Контроллинг — методы: традиционные и современные методы (с формулами)

Современные коммерческие предприятия используют большое количество методов управленческого контроля.

Их можно разделить на две категории следующим образом:

1.Традиционные или традиционные методы, такие как личное наблюдение, статистические отчеты, анализ безубыточности, стандартная калькуляция затрат, бюджетный контроль и т. Д.

2. Современные или современные методы, такие как управленческий аудит, PERT, CPM и система управленческой информации.

i. Личное наблюдение :

Это самый старый метод контроля, при котором менеджер наблюдает за работой своих подчиненных.Таким образом, он получает возможность быстро получать информацию о том, что происходит. Личное наблюдение создает психологическое давление на сотрудников, заставляя их работать должным образом и избегать потерь времени и материалов. Однако личное наблюдение имеет ограниченную применимость. Менеджер не может наблюдать за всеми сотрудниками одновременно, и у него может не хватить времени для личного наблюдения.

ii. Статистические данные и отчеты :

Статистические данные широко используются для управленческого контроля.Статистические данные могут быть представлены в виде статистических таблиц, графических диаграмм или специальных отчетов. Качество представления важных данных будет определять их эффективность для управленческого контроля.

Отчет — это форма систематического представления информации и статистических данных, относящихся к некоторым аспектам бизнеса. Это может быть связано с имеющимися фактическими данными, тщательным исследованием, исследованием или экспериментом. Информация, представленная в отчете, может быть использована в целях управленческого контроля.Это поможет узнать, соблюдаются ли политики руководства, а если нет, то какие шаги следует предпринять для их реализации.

Составление отчетов обычно поручается определенным специалистам, которые собирают желаемую информацию и представляют ее в форме отчета.

iii. Учет ответственности :

Учет ответственности — это система учета, в которой затраты и доходы идентифицируются с лицами, которым они поручены, а не с продуктами или функциями.Он классифицирует затраты и доходы по центрам ответственности, которые несут ответственность за понесение затрат и получение доходов. Он также классифицирует затраты, назначенные каждому центру ответственности, в зависимости от того, являются ли они контролируемыми или неконтролируемыми.

Контролируемые затраты классифицируются по статьям. Цель состоит в том, чтобы показать результаты работы каждого раздела или подразделения, контролирующего ресурсы и их использование.

Центр ответственности — это организационная единица, такая как подразделение, отдел или секция, возглавляемая менеджером, который отвечает за указанные цели.Существует четыре типа центров ответственности: центр затрат, центр доходов, центр прибыли и центр инвестиций. В МВЗ финансовые показатели измеряются степенью выполнения поставленных задач в рамках заложенной в бюджет суммы расходов.

В центре доходов финансовые показатели измеряются успехом в достижении запланированного уровня доходов от продаж. В центре прибыли финансовые показатели измеряются путем сравнения фактической прибыли с прибылью, заложенной в бюджет.В инвестиционном центре менеджер несет ответственность за эффективное использование капитала или за предусмотренную бюджетом окупаемость инвестиций.

iv. Анализ безубыточности :

Анализ безубыточности касается влияния, которое изменения в постоянных затратах, переменных затратах, объеме продаж, продажных ценах и структуре продаж окажут на прибыль. Другими словами, он устанавливает взаимосвязь между затратами на производство, объемом производства, прибылью и продажами. Этот анализ помогает определить объем продаж, при котором будут полностью покрыты общие затраты и сверх того, за которым будет начисляться прибыль.Объем продаж, при котором нет прибыли или убытка, называется «точкой безубыточности».

Точку безубыточности можно рассчитать по следующей формуле:

Например, компания, производящая электронные игрушки, хочет определить точки безубыточности. Его ежегодная фиксированная стоимость составляет две лаковые рупии, а переменная стоимость — рупий. 6 за единицу и цена продажи за единицу рупий. 10.

Точка безубыточности может быть рассчитана следующим образом:

Точка безубыточности также может быть показана в виде графика, как на рисунке.Заштрихованная область представляет прибыль, которая начинает накапливаться после пересечения точки безубыточности.

На этом рисунке точка безубыточности показана на уровне 50 000 единиц, где общие затраты и выручка равны. Это точка отсутствия прибыли и убытков. Спред справа от этой точки (заштрихованная область на рисунке) представляет потенциальную прибыль, а спред слева представляет потенциальные убытки. Анализ безубыточности может помочь руководству узнать минимальный объем продаж, к которому оно должно стремиться, чтобы избежать потерь.

v. Рентабельность инвестиций :

Норма возврата инвестиций (ROI) рассматривается как полезный метод контроля для оценки успеха коммерческого предприятия. Он определяет соотношение прибыли предприятия к его инвестициям. Вот почему ее еще называют доходностью на вложенный капитал. Суть этого подхода в том, что прибыль не берется как абсолютный показатель, а рассматривается по отношению к вложенному капиталу. Это помогает сравнить норму прибыли двух компаний, у которых показатели прибыли и капитальных вложений различаются.

Норма возврата инвестиций может быть рассчитана по следующей формуле:

ROI = E / I

, где E означает чистую прибыль, а I означает инвестиции (т. Е. Капитал и свободные резервы).

Преимущества ROI следующие:

(a) Он фокусирует внимание на прибыли и связывает ее с наиболее важной долей в компании, то есть с вложенным капиталом. Это показывает, насколько эффективно они используются.

(б) Норма рентабельности инвестиций полезна для сравнения результатов деятельности компании за годы.Это также помогает сравнивать производительность различных подразделений, продуктов, а также разных компаний.

(c) Это помогает определить районы, в которых капитал используется плодотворно, и соответствующим образом спланировать будущие операции.