Виды контроллинга: Виды контроллинга

Автор: | 13.09.1972

Содержание

9.Виды контроллинга.

Контроллинг – совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу организации для ее развития или совершенствования исходя из поставленных целей.

Виды контроллинга:

1. Административный контроль – это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения организацией своих целей.

2. Технологический контроль – это операция, являющаяся неотъемлемой частью технологического процесса. Он подразделяется на операционный контроль, специальную приемку продукции и управленческий контроль использования ресурсов.

3. Ревизия – документарная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий.

Ревизия проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника организации. При проведении плановой ревизии проверяются соблюдение финансовой дисциплины, правильность ведения бухгалтерского учета, достоверность совершения операций. Ревизии по инициативе правоохранительных органов проводятся для установления и проверки фактов экономических и правовых преступлений в организации.

4. Аудит – это документарная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Существуют следующие виды аудита: 1) функциональный; 2) комплексный; 3) системный.

Существуют и другие классификации контроллинга:

1)пассивный контроллинг – характеризуется периодическими действиями специалистов или руководителей по анализу текущей информации о функционировании системы производства и управления организации;

2) активный контроллинг – характеризуется непрерывным контрольным процессом обеспечения достижения целей организации;

3) предварительный контроллинг – осуществляется до начала реализации целей и программ организации.

Основная задача – разработка и корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля;

4) текущий контроль – проводится в ходе выполнения работ организацией по установленному регламенту;

5) заключительный контроль – выполняется после завершения работ и достижения целей.

Контроллинг как система охватывает два основных аспекта: стратегический и оперативный.

10.Стратегический контроллинг.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности).

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние зависят от успешной комбинации «продукт/рынок», внутренние представляют собой информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др. потенциалы.

Стратегические цели — это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования.

В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы — т.е. разность между возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать решения, позволяющие достигнуть поставленных целей. Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий.

Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка планирования сильно затруднена.

Стратегическое решение — это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Задача стратегического контроллинга — сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности.

При формировании концепции стратегического контроллинга необходимо учитывать и решать следующие задачи:

— формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

— установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

— определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

— перепроверку реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

— выявление отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

— выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Контролируемыми величинами могут быть цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

Виды контроллинга

Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение  выживаемости предприятия и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

1) формирование контролируемых величин (это объекты контроля-цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия)

2) проведение контрольной оценки (здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса, созданной структуры и правильность поставленной цели; проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений)

3) принятие решений по результатам стратегического контроля (по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия).

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятие при поддержки современной информационной системы. Цель — создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие современных решений по оптимизации соотношения: затраты — прибыль.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Основные подконтрольные показатели:

— рентабельность капитала;

— производительность;

— степень ликвидности;

Оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат; объекты планирования и контроля совпадают; доминирует контроль со стороны (отдела контроллинга). Современный оперативный контроллинг не может довольствоваться в своей деятельности данными финансового учета, так как этот учет ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам государственных органов. Для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета: управленческий учет.

Рассмотрим отличительные особенности стратегического и оперативного контроллинга в таблице 2.

Таблица 2 – Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроллинга

Признаки

Стратегический

Оперативный

Организационная иерархия

Высшее руководство

Все уровни с упором на средний

Неопределенность

Существенно выше

Меньше

Вид проблем

Проблемы слабо структурированы

Относительно хорошо структурированы

Горизонт

Долгосрочные и среднесрочные аспекты

Среднесрочные и краткосрочные аспекты

Информация

В основном из внешней среды

В основном внутри предприятия

Альтернативы

Широкий спектр

Спектр ограничен

Охват

Концентрация на отдельных важных позициях

Все функциональные области с последующей интеграцией

Детализация

Невысокая

Относительно большая

Индикаторы

Потенциалы успеха

Эффективность и риски: прибыль, рентабельность, ликвидность и т. п.

В общей системе контроллинга, организуемого на предприятии, выделяется один из центральных его блоков – финансовый контроллинг.

Финансовый контроллинг представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.

Основными функциями финансового контроллинга являются:

— наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;

— измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;

— диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;

— разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

— корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Как видно из этих функций, финансовый контроллинг не ограничивается осуществлением лишь внутреннего контроля за осуществлением финансовой деятельности и финансовых операций, но является эффективной координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анализом, финансовым планированием и внутренним финансовым контролем на предприятии.

Последовательность этапов построения системы финансового контроллинга на предприятии выглядит следующим образом:

1  Определение объекта контроллинга. Это общее требование построению любых видов контроллинга на предприятии с позиций целевой его ориентации Объектом финансового контроллинга является ход реализации управленческих решений по основным аспектам финансовой деятельности предприятий.

2  Определение видов и сферы контроллинга. В соответствии с концепцией построения системы контроллинга, как уже отмечалось ранее, он подразделяется на следующие основные виды стратегический контроллинг, текущий контроллинг, оперативный контроллинг. Каждому из перечисленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций.

3  Формирование системы приоритетов контролируемых показателей. Вся система показателей, входящих в сферу каждого вида финансового контроллинга, ранжируется по значимости. В процессе такого ранжирования вначале в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых показателей данного вида контроллинга, затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня, аналогичным образом формируется система приоритетов третьего и последующих уровней. Такой подход к формированию системы контролируемых показателей облегчает подход к их разложению при последующем объяснении причин отклонения фактических величин от предусмотренных соответствующими заданиями

При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут носить разный характер для отдельных типов центров ответственности, для отдельных направлении финансовой деятельного предприятия, для различных аспектов формирования, распределения и использования финансовых ресурсов. Однако при этом должна быть обеспечена как иерархическая сводимость всех контролируемых показателей по предприятию в целом, так и их сводимость по отдельным направлениям финансовой деятельности.

4 Разработка системы количественных стандартов контроля.

После того, как определен и ранжирован перечень контролируемых финансовых показателей, возникает необходимость установления количественных стандартов по каждому из них. Такие стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Кроме того, такие количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер (подвижные количественные стандарты могут быть использованы при контроле показателей гибких бюджетов, корректировки стандартов при изменении учетной ставки, темпов инфляции и т.п.). Стандартами выступают целевые стратегические нормативы, показатели текущих планов и бюджетов, система государственных или разработанных предприятием норм и нормативов и т. п.

5 Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг. Система мониторинга (или как ее часто переводят «следящая система») составляет основу финансового контроллинга, самую активную часть его механизма. Система финансового мониторинга представляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями финансовой деятельности, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Контроллинг. Функции и виды контроллинга

Содержание страницы

Управление предприятием зачастую предполагает сложную, комплексную систему. Если организация занимается успешным бизнесом, значит эта система выстроена максимально эффективно. А охарактеризовать эту эффективность и призван контроллинг. Он бывает разный, в зависимости от типа управления организации. Об этом и пойдёт речь ниже.

Что такое контроллинг?

Контроллинг представляет собой систему комплексного типа, направленную на управление какой-либо организацией. Её задачей является контроль эффективности работы систем менеджмента.

Контроллинг может обеспечить хорошую поддержку процессов относящимся к информационно-аналитическому типу. Таким образом, управление каким-либо предприятием или корпорацией значительно облегчается.

В современном мире это понятие включает в себя управление рисками, систему, снабжающую организацию определенной информацией, управление ключевыми показателями, объединёнными в систему. Вдобавок осуществляется контроль за планированием, имеющим отношение к тактике стратегии, а также оперативности.

В различных государствах менеджеры, занимающиеся подобной деятельностью, могут иметь разную специализацию. Например, американцы всегда делают упор на финансовую составляющую, немцы уделяют большое внимание затратам, а также их планированию.

В зависимости от сферы, в которой используется контроллинг, в его системе могут быть созданы уникальные механизмы. Обычно его применяют в следующих областях:

  1. Бюджетирование.
  2. Планирование оперативного типа.
  3. Стратегическое планирование.
  4. Учёт управленческого типа, а также анализ возникших затрат.
  5. Планирование имеющее отношение к налогам.
  6. Планирование инвестиционного типа, а также в сфере финансирования.
  7. Деятельность страхового типа.
  8. Обеспечение информацией.
  9. Деятельность, направленная на координацию действий кого — либо.
  10. Контроль и руководство над подразделениями.
  11. Контроль, осуществляемый над программой продукционного типа.

Сущность контроллинга

На сегодняшний день очень сложно дать точное определение этого понятия. Однако все предприниматели, которые имели с ним дело, не станут отрицать, что контроллинг представляет собой новую управленческую концепцию, которая появилась на свет благодаря практике менеджмента последних лет. Если некомпетентный в данном вопросе человек прочитает это слово, то он наверняка подумает, что в это понятие входит только контроль в различных видах. На самом же деле оно включает в себя куда больше.

Как уже упоминалось выше, в основе этого нововведения лежит стремление к успешной деятельности любой фирмы или предприятия. Это достигается путём:

  1. Корректировки поставленных целей в зависимости от постоянно меняющихся условий вокруг.
  2. Согласования планов оперативного типа с принятой на высоком уровне стратегией. Последняя при этом направлена на развитие системы организации.
  3. Осуществления координации, а также внедрения планов оперативного типа, имеющих отношение к разнообразным бизнес — процессам.
  4. Организации системы, которая будет отвечать за снабжение менеджеров определенной информацией необходимо для производства управления на различных уровнях и в нужное время.
  5. Внедрения управленческой структуры предприятия, имеющей организационный тип. Это делается с целью повышения её гибкости, а также степени реагирования на требования, диктуемые внешней средой.
  6. Внедрения контроллинга стало происходить главным образом из — за возникшей необходимости системной интеграции аспектов, которые направлены на управления бизнес — процессами различного типа.

Функции контроллинга

Функции контроллинга могут быть различны в зависимости от задач, которые ставит перед собой определенная организация. Таким образом, данные функции включают в себя те разновидности управленческой деятельности, посредством которых можно добиться выполнения поставленных задач. В их число входит:

  • Осуществление поддержки, которая способствует процессу планирования.
  • Учёт, производящейся в интересах достижения управленческих целей.
  • Организация контроля за тем как производится реализация планов, в том числе вычисление, а также анализ отклонений различного рода.
  • Оценка всех процессов и предоставление отчёта человеку занимающему руководящую должность.
  • Выработка различных рекомендаций, способствующих определенным решениям, а также проведению оценки тех последствий, которые могут возникнуть в связи с их реализацией.

ВАЖНО! Контроллинг прежде всего ставит перед собой задачу организовать поддержку тех процессов, которые направлены на принятие решения.

Применение контроллинга должно как можно сильнее облегчить адаптационный процесс системы учёта, являющейся традиционной к информационным потребностям, которые имеют должностные лица. Последние, как правило, принимают решения различной степени важности.

Таким образом, функции контроллинга заключаются в создании, обработке, проверке, а также предоставление информации управленческого типа. Ещё он должен поддерживать и координировать разнообразные процессы планирования, информационного обеспечения, контроля, а также адаптации.

Стратегический контроллинг

Если на предприятии присутствует стратегический контроллинг, то его главным направлением является реализация целей долгосрочного типа, а также соответствующих программ.

Контроллингу стратегического типа всегда предшествует соответствующее планирование.

Это обусловлено тем, что цели долгосрочного типа, а также программы и стратегии требуют предварительной разработки и утверждения. Планирование такого типа направлено в первую очередь на выработку и последующий анализ стратегии, которой в будущем будет придерживаться организация.

Вышеупомянутые действия производятся со взаимосвязанными решениями касающиеся узловых направлений внешних, а также внутренних действий фирмы. В состав планирования стратегического типа входят:

  • Объём продаж.
  • Темпы роста общего объёма продаж.
  • Размер получаемого дохода.
  • Норма прибыли, установленная для капитала совокупного типа.
  • Степень рентабельности продаж.
  • Доля на рынке.
  • Планирование программы продуктового типа, которая основывается на маркетинговых исследованиях и выборе приоритетных направлений.
  • Планирование, связанное с обеспечением реализации программы продуктового типа. Оно касается материально — технического, организационно — экономического, а также финансового и кадрового планов.
  • Разработка программы инвестиций направленной на развитие фирмы.
  • Установление показательной системы, которая будет призвана сыграть свою роль в тактическом планировании.

Кадровый контроллинг

Кадровый контроллинг представляет собой концепцию управления персоналом современного типа, ориентируется на анализ количественных показателей, имеющих отношение к интеграции.

У данного типа контроллинга имеются три основные функции способные охарактеризовать его сущность. В их число входят:

  1. Управление и контроль, направленные на производство анализа степени эффективности действий персонала, а также результатов, которые уже были достигнуты. В рамках этого производится разработка различных гипотез, которые связаны с влиянием методов, применяющихся для управления персоналом. В будущем они используются для принятия решений управленческого типа.
  2. Координационная функция имеет более глобальную цель. Она заключается в том, чтобы по возможности соединять все процедуры и делать это конструктивно. Последние имеют прямую связь с персоналом. Они обеспечивают разные типы управления начиная от мотивации и заканчивая обучением.
  3. Функция, направленная на поддержку базы данных по персоналу. Таким образом, широко используются информационные технологии. Вышеупомянутые базы могут решать следующие задачи:
    • Производить автоматизацию сбора данных, носящих кадровый характер.
    • Фильтровать и анализировать данные оперативного типа, которые имеют отношения к персоналу. Эта информация должна нести в себе смысл необходимый для того, чтобы в будущем принять верное управленческое решение.
    • Получать быстрый, а также удобный доступ к сведениям обработанного типа, благодаря чему повышается степень мобильности всех действий, проводимых руководством.

СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ВИДЫ КОНТРОЛЛИНГА — презентация на Slide-Share.ru 🎓

1

Первый слайд презентации: СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ВИДЫ КОНТРОЛЛИНГА

Сущность контроллинга Цели и задачи контроллинга Элементы системы контроллинга Концепции, виды, принципы, особенности организации контроллинга Постановка целей

Изображение слайда

2

Слайд 2

Контроллинг – это контрольно-информационнная система обеспечения управления развитием предприятия на основе изменения ресурсов, затрат и результатов хозяйственной деятельности

Изображение слайда

3

Слайд 3: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Общие цели Специальные цели Основные задачи Частные задачи

Изображение слайда

4

Слайд 4: ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА

ЦЕЛИ, ПРОБЛЕМЫ, ВОЗМОЖНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ФУНКЦИИ КОНТРОЛЛИНГА: ПЛАНИРОВАНИЕ, УЧЕТ, КОНТРОЛЬ, АНАЛИЗ ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ, ОПЕРАТИВНЫЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: СТРАТЕГИЧЕСКИХ, ОПЕРАТИВНЫХ

Изображение слайда

5

Слайд 5: ВЗАИМОСВЯЗЬ КОНТРОЛЯ И КОНТРОЛЛИНГА

КОНТРОЛЬ В УЗКОМ СМЫСЛЕ КОНТРОЛЬ В ШИРОКОМ СМЫСЛЕ КОНТРОЛЛИНГ Предложение АА Установление контрольных величин. Определение фактических и плановых величин. Сопоставление плана и факта. Анализ причин отклонений Предложение корректирующих мероприятий Для достижения целей или корректировки целей

Изображение слайда

6

Слайд 6: КОНЦЕПЦИИ КОНТРОЛЛИНГА В РАЗВИТИИ

Основной аспект концеп ции Управленческий учет Информационная система Координация (обратная связь) Планиро вание и контроль Общеуп равленческая система Координация процесса принятия решения Год ы возникновения 1980-е гг. Кон. 1980-х гг. 1990 –е гг. Нач. 1990-х гг. Кон. 1990-х гг. 2000-х гг. Основные функции контрол линга Создание инструментов и методов для управленческого учета Информационное обеспечение менеджмента Координация различ ных процес сов менедж мента для достиже ния цели Бюджетирование, стратеги ческое и оперативное планиро вание Планиро вание, бюджетирование, анализ отклоне ний, описание бизнес-процес сов Рефлек сия управленческих решений с целью их система тизации и формали зации

Изображение слайда

7

Слайд 7: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ

Признак Стратегический контроллинг Оперативный контроллинг Цель Обеспечение выживаемости и конкурентоспособности. Проведение антикризисной политики Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия Сроки планирования Более 1 года Менее 1 года

Изображение слайда

8

Слайд 8: КАЧЕСТВЕННАЯ И КОЛИЧЕСТВЕННАЯ КОНЦЕПЦИИ КОНТРОЛЛИНГА (ОТЛИЧИЯ)

КАЧЕСТВЕННО ОРИЕНТИРОВАННАЯ КОЛИЧЕСТВЕННО ОРИЕНТИРОВАННАЯ Доминирование «системного мышления» Доминирование «последовательного мышления» Ориентация на материальные и нематериальные ресурсы Ориентация на материальные ресурсы Наличие руководящих общих целей и числовых целей Наличие числовых целевых показателей Обеспечивается долговременное существование, качественный рост Количественный рост на основе получения максимальной прибыли Используется производственный и человеческий потенциал Используется производственный потенциал Управление возможным потенциалом Управление прибылью Получение оптимальной прибыли Получение максимальной прибыли

Изображение слайда

9

Слайд 9: ПРИНЦИПЫ КОНТРОЛЛИНГА

Принцип развития Принцип актуальности, своевременности Принцип стратегического сознания Принцип системности Принцип комплексности Принцип документирования

Изображение слайда

10

Слайд 10: ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Получение прибыли Рост Развитие

Изображение слайда

11

Последний слайд презентации: СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ВИДЫ КОНТРОЛЛИНГА: ПРОЕКТ ПЛАНОВОГО БАЛАНСА

АКТИВ ПАССИВ ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА 600 СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ 300 ОБОРОТНЫЕ СРЕДСТВА 400 ДОЛГОСРОЧНЫЙ ЗАЕМНЫЙ КАПИТАЛ 280 КРАТКОСРОЧНЫЙ ЗАЕМНЫЙ КАПИТАЛ 420 БАЛАНС 1000 БАЛАНС 1000

Изображение слайда

Методы контроллинга (Реферат)

Содержание:

  1. Суть контроллинга
  2. Виды контроллинга
  3. Основные системы контроллинга в управлении предприятием
  4. Заключение
Предмет: Экономика
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 24.03.2020

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

Если вы хотите научиться сами правильно выполнять и писать рефераты по любым предметам, то на странице «что такое реферат и как его сделать» я подробно написала.

Посмотрите похожие темы рефератов возможно они вам могут быть полезны:

 

 

Введение:

 

В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение контроллинга.

Контроллинг — это то ядро, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления предприятием, а именно: все категории бизнес-процессов и их затраты; центры ответственности предприятий; системы планирования и бюджетирования, сформированные на базе центров ответственности предприятий; система управленческого учета, построенная на базе центров ответственности и их бюджетов; система стратегического управления, основанная на анализе цепочки создания стоимости, анализе стратегического позиционирования и анализе факторов затрат; информационные потоки (workflow), позволяющие оперативно фиксировать текущее состояние исполнения бюджетов центров ответственности; мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия; выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий внутри центров ответственности.

Основная цель контроллинга — ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей.

Особенностью контроллинга является ориентация на текущую концепцию управления, на будущее развитие предприятия и в то же время на узкие места предприятия и отказ от функционально зависимого метода работы.

 

Суть контроллинга

 

Сегодня нет однозначного определения понятия «контроллинг», но почти никто не отрицает, что это новое понятие менеджмента, порожденное практикой современного менеджмента. Контроллинг (от английского control — менеджмент, регулирование, менеджмент, контроль) далеко не ограничивается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые компании, банки и т. д.)

В долгосрочной перспективе посредством:

  • адаптация стратегических целей к изменяющимся условиям окружающей среды;
  • согласование операционных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
  • согласование и интеграция операционных планов для различных бизнес-процессов;
  • создание системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления через оптимальные промежутки времени;
  • создание системы контроля выполнения планов, корректировка их содержания и сроков выполнения;
  • адаптация организационной структуры управления предприятием с целью повышения его гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из основных причин появления и внедрения концепции контроллинга стала необходимость системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационную систему. Контроллинг обеспечивает методологическую и инструментальную основу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Понятие «контроллинг» включает 2 аспекта:

  1. контроллинг как процесс объединения методов учета, анализа, планирования, регулирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия управленческих решений на ее основе;
  2. контроллинг как система, управляющая экономикой предприятия, ориентированная не только на достижение текущих целей в виде прибыли или минимизации убытков, но и на обеспечение платежеспособного состояния предприятия, направленная на достижение глобальных стратегических целей, например, выживание предприятия в конкурентной среде, сохранение рабочих мест как социальный фактор, обеспечение экологичности производства и т. д.

Основная цель контроллинга — реализация глобальных и локальных целей предприятия. При этом стратегическая цель — поддержание стабильности и успешного развития предприятия. Поскольку цели контроллинга вытекают из целей организации, они могут быть выражены в экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности предприятия при заданном уровне ликвидности.

Контроллинг — это искусство управления (система управления), направленное на определение будущего состояния деятельности, функционирующего предприятия и достижения его целей. Службы контроллинга организованы на крупных предприятиях. Появляется еще один пользователь — контроллер. Суть работы диспетчеров — стремиться управлять процессами таким образом, чтобы исключить по возможности любые ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Система контроллинга целесообразна в случаях, когда функции управления предприятием переданы его подразделениям (отделам, службам).

Контролирующие стимулы — каждый работник заинтересован в процветании бизнеса. Каждый работник оценивается по его вкладу.

Контроллингу свойственно следующее:

  • самостоятельность вместо зависимости.
  • самоуправление вместо подчинения.
  • доверие вместо контроля.

Наиболее распространенное понимание контроллинга и его методов сводится к следующему:

  • планирование (подробное)
  • контроль за выполнением плана
  • глубокий анализ ответственности работающего
  • учет (управленческий).

Контроллинг – это система управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Контроллинг несколько по-иному трактует экономически показатели. Например, такие как: прибыль, оборот и затраты. Прибыль признается только чистая, обороты признаются по реализации. Например, в контроллинге не все затраты планируются только считается целесообразным планировать зависимые затраты от производства.

Функции контроллинга .

  • Сервисное — снабжение всех работников оперативной информацией.
  • Принятие решений – методология принятия решений и их координация.

Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается с помощью систем планирования, управленческого учета и отчетности, разработанной для подразделения.

На основе такой информации рассчитывается отклонения, принимаются стратегические решения.

Цели контроллинга:

  • достижение целей, заданных предприятием.

Для выполнения своих функций, контроллинг решает такие задачи:

  • создает и развивает систему планирования.
  • определяет методы планирования.
  • определяет исходную информацию для планирования.
  • контроллинг не определяет «что планировать», а советует «как и когда».

Контроллинг разрабатывает контрольные документы, включающие сроки, содержание контрольных операций, допустимые отклонения, ответственность и т.д.

В задачи контроллинга ходит разработка архитектуры информационной системы.

Контроллер разрабатывает архитектуру ИС от сбора информации до принятия решений. В задачи контроллинга так же входит проведение специальных иследований, связанных с изучением тенденций развития организации в рыночных условиях. На основе обобщения опыта ведущих предприятий мира, отобраны идеальные функции:

  • учет.
  • разработка и внедрение внутреннего учета.
  • унификация методов и критериев оценки деятельности организаций и подразделений.
  • функция планирования (совершенствование всей архитектуры системы планирования).
  • координация всех планов с общими планами организации.
  • контроль и регулирование (определяет научно допустимые границы отклонений величин).
  • информационное обеспечение контроллинга (определяются носители информационного обеспечения, порядок обмена информацией, порядок корректировки, обмен откорректированной информацией и обмена ею).

Ступени контроллинга

В процессе контроллинга существуют три важные ступени.

Первая — определение критериев: стандарты, показатели выполнения работы.

Как правило, критерии определяются согласно имеющейся миссии компании. В самом начале работы необходимо выработать показатели, по которым в финале будет видно, достигнут ли результат, а также определить точки контроля, ведь если контролировать весь процесс непрерывно, то система контроля обойдется организации дороже, чем сама деятельность (затраты времени, денег, работы людей).

Вторая ступень — процесс сравнения достигнутых результатов и установленных стандартов.

Здесь необходимо обратить внимание на три момента:

  1. Установление масштаба отклонений, или все познается в сравнении.
  2. Определение точки отклонения, или потому что в кузнице не было гвоздя.
  3. Предоставление информации, или кто владеет информацией — владеет миром.

Главное в контроллинге — адекватная обратная связь. Информация должна быть полной, точной и, главное, своевременной. Кроме того, информация должна быть предоставлена именно тому человеку или отделу, который в ней заинтересован и который контролирует процесс.

В контроллинге очень важна возможность влиять на ход процесса: в случае заметных отклонений достигнутых результатов от стандартов необходимо, чтобы сработала обратная связь со стороны руководства. Менеджер должен:

  • зафиксировать отклонение;
  • оценить, насколько оно значимо;
  • получить всю возможную информацию по вопросу.

И здесь в действие вступает — третья ступень контроллинга. Принцип исключения: выбор действий со стороны руководителя:

  1. Он может ничего не предпринимать, если случившееся отклонение — результат факторов, не связанных с механизмом управления фирмой или отделом, или же оно является однократным случайным сбоем.
  2. Он может начать устранение отклонений, если они появились в результате проблем в структуре компании.
  3. Третий путь поведения руководителя — пересмотреть стандарты. Если рабочие перевыполняют норму регулярно на 200 процентов, это говорит о том, что стандарт был установлен неправильно. Но если же никто из персонала не способен выполнить норму — это говорит о том же.

Виды контроллинга

 

В зависимости от целей и главных задач можно выделить стратегический и оперативный контроллинг.

Оба аспекта контроллинга имеют сходную структуру задач и функций. Различия между ними лежат в смысловой и временной плоскости, а также в области конкретных методов их осуществления.

Стратегический контроллинг не ограничен определенным моментом и не ограничен временным промежутком, то есть он имеет неограниченный временной горизонт, долгосрочную перспективу. Оперативный контроллинг распространяется на короткие и средние промежутки времени, как правило, от 1 до 3 лет.

Содержанием стратегического контроллинга является стратегическое планирование, стратегический контроль и стратегическое информационное обеспечение с ориентацией на потенциал и предвидение. Оперативный контроллинг включает оперативное планирование, оперативный контроль и оперативную информацию с ориентацией на контроль результата.

Принципиальные различия между стратегическим и оперативным контролем могут быть выражены следующим образом:

  • объекты планирования и контроля при оперативном контроле совпадают, при стратегическом же они, как правило, различны;
  • внешние формы контроля доминируют в оперативной области, в стратегическом контроле преобладают формы внутренней организации в виде самоконтроля;
  • стратегический контроль ориентирован на отдельные события и организуется как постоянный, непрерывный процесс, а оперативный контроль осуществляется дискретно, в определенные промежутки времени, преимущественно как контроль времени.

Таким образом, внедрение инструментов оперативного и стратегического контроллинга повышают эффективность планирования, организации и анализа контрольно-ревизионной деятельности за счет повышения оперативности и точности обработки информации для принятия решений.

Оперативный и стратегический контроллинг взаимоувязаны, между ними существует тесная взаимосвязь и взаимозависимость. Изменения во внешней среде оказывают сильное влияние на стратегический контроллинг.

Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями.

Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития.

Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Стратегическое планирование по сути дела определяет потенциал успеха предприятия. При этом различается потенциал внешний и внутренний.

Внешний потенциал зависит от успешной комбинации «продукт-рынок».

Внутренний предполагает информационное, структурное, техническое, финансовое, кадровое обеспечение и т.д.

Стратегическое планирование в контроллинге имеет следующие фазы:

  • поиск и формулирование стратегической цели.
  • оформление и оценка стратегии и принятие стратегических решений.

Оформление и оценка стратегий – на этой фазе фиксируется исходная ситуация, потенциалы и «стратегические» люки. Люк — разность между возможными реальными результатами.

Стратегическое решение принимается после устранения люков через реструктуризацию или через создание новой структуры (реинжиниринг). Осуществляется на основе плановых показателей путем сравнения факта и плана. Большую роль играет сравнение с нормативами. Стратегически контроль ведется не только по предприятию в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерения показателей и их интеграции.

Стратегический контроль предполагает формирование контролируемых величин, проведение контрольной оценки.

Оперативный контролинг

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.

 

Соответственно и арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты.

«ABC-анализ». Метод основан на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего дня на три группы. Считается, что, как правило, небольшому количественному выражению соответствует большое стоимостное выражение — это группы «А» и «В». Следует уделить пристальное внимание этим группам, а по группе «С» проводить или выборочный контроль, или установить для нее минимальный резерв. Этим методом акцентируется внимание руководства на действительно дорогостоящих и решающих участках. Хотя считается, что метод эффективен при больших оборотах на предприятии, но и очень малым предприятиям не стоит им пренебрегать.

Анализ объема заказов. Метод практически аналогичен «АВС-анализу», но отличается тем, что исследованию подвергаются покупатели и заказчики. Считается, что относительно небольшое количество заказчиков формирует подавляющую часть объема реализации. Рекомендуется снижать количество мелких заказчиков. Метод также эффективен при больших оборотах на предприятии, поэтому для малых предприятий не особо пригоден. (Ведь им как раз приходится бороться за каждого заказчика.)

Оптимизация объемов заказов при закупке. Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала. К сожалению, небольшие размеры закупок и складов чаще всего не дают возможности малым предприятиям эффективно использовать этот метод.

Метод расчета сумм покрытия. Основан этот метод на системе директ-костинга. Расчет прибыли начинается от имеющейся рыночной цены, из которой последовательно вычитаются прямые, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, и соответственно формируются «сумма покрытия 1», «сумма покрытия 2» и «сумма покрытия 3» (это и есть наша прибыль). Метод представляет наиболее точный результат доходности или убыточности изделия. Максимально целесообразен для применения малым бизнесом.

Анализ величин в точке безубыточности. Путем деления постоянных затрат предприятия на «сумму покрытия» товара (из предыдущего метода) находится минимальное количество изделий, которое необходимо реализовать с целью избежания риска убытков. Далее можно рассчитать сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно.

Анализ возникающих на предприятии узких мест. Происходит поиск места ограниченных возможностей предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого места. (Проще говоря, если у нас, например, ограниченное количество сырья, то использовать его надо для производства только тех товаров, продажа которых приносит нам максимальный доход.) На основе этого показателя происходит расчет оптимальной структуры выпуска продукции.

Методы расчета инвестиций. К ним относятся методы оценки отдельных инвестиционных объектов (статические):

  • метод сравнения по издержкам;
  • метод сравнения по прибыли;
  • метод расчета рентабельности;
  • метод расчета срока амортизации;
  • динамические:
  • метод расчета ценности капитала;
  • метод расчета внутренней нормы рентабельности;
  • метод аннуитетов.

Могут применяться малыми предприятиями в полном объеме, но для этого все эти методы предпринимателю придется изучать отдельно.

Оптимизация размеров партии продукции. Считается, что оптимальный размер выпускаемой партии продукции находится как результат пересечения кривой постоянных затрат, которые снижаются с увеличением объема выпуска готовой продукции, и кривой роста складских затрат. Небольшие объемы производства на малых предприятиях не позволяют достаточно эффективно использовать этот метод. Но, с другой стороны, при таком росте арендных ставок на складские помещения, который наблюдается сейчас, над применением этого метода стоит серьезно задуматься и малому бизнесу.

«Кружки качества». Этот более чем экзотический для нашей страны метод был впервые разработан в Японии, а в настоящее время активно используется на многих зарубежных предприятиях. «Кружки качества» — это группы сотрудников предприятия, созданные для решения какой-либо производственной проблемы. Этот метод позволяет высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя с предприятием, то есть активно задействован «человеческий фактор». Один из наиболее сложных методов, так как тесно связан с непредсказуемой областью психологии. Однако, в случае успеха, эффект может быть ошеломляющим. На малых предприятиях метод использовать даже легче, чем на крупных ввиду более тесных личных контактов трудящихся. Многие предприниматели и так используют этот метод, даже не подозревая об этом: ведь они часто советуются со своими работниками. Значит, остается только поставить все это на научную основу.

Анализ скидок. При предоставлении скидки снижается величина доходности изделия, которая должна компенсироваться увеличением количества продаж в целом. Метод позволяет рассчитать соотношения между снижением уровня прибыльности из-за предоставления скидок и необходимым размером увеличения реализации, чтобы покрыть эти скидки.

Анализ областей сбыта. Производится анализ получаемых сумм покрытия в разрезе регионов сбыта продукции. Достаточно эффективен для малых предприятий в сфере торговли, имеющих несколько точек сбыта. В этом случае должен происходить отдельный анализ деятельности каждой торговой точки.

Функционально-стоимостной анализ. Самый сложный и дорогостоящий метод. В процессе функционально-стоимостного анализа происходит полная раскладка процесса производства на минимальные составные элементы, каждый из которых подробно и дотошно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. После подробного анализа происходит синтез изученных элементов, и формируется новая система. Как правило, функционально-стоимостной анализ позволяет существенно сократить расходы, но его применение целесообразно не чаще чем раз в пять-шесть лет из-за сложности и дороговизны этого метода.

«XYZ-анализ». Проводится разделение закупаемых для производства материалов на три группы в разрезе структуры потребления: потребление носит постоянный, колеблющийся или разовый характер. Эффективно комбинирование данного метода с «АВС-анализом». Направлен на оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия больших складских запасов.

 

Основные системы контроллинга в управлении предприятием

 

Для успешной деятельности предприятия, достижения запланированных производственных и финансовых результатов, роста конкурентоспособности, сохранения активов и предотвращения существенных отклонений необходим четкий управленческий механизм, важным элементом которого является внутренний контроль.

В реальной деятельности контроль является неотъемлемой частью всего процесса управления и не может существовать без взаимосвязи с ним. Управление без контроля не имеет смысла. Поэтому сущность и содержание контроля могут быть обстоятельно раскрыты только во взаимосвязи с управлением, которое он обслуживает. Статьей 19 Федерального закона о бухгалтерском учете № 402-ФЗ установлено, что экономический субъект обязан организовать внутренний контроль фактов своей хозяйственной жизни.

В настоящее время каждый экономический субъект организует систему внутреннего контроля по своим правилам, но нужно иметь в виду, что приказом Минфина России от 30.11.2011 № 440 утвержден План Министерства финансов Российской Федерации на 2012–2015 гг. по развитию бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации на основе Международных стандартов финансовой отчетности, который предусматривает разработку рекомендаций для хозяйствующих субъектов по организации и осуществлению ими внутреннего контроля бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности.

Внутренний контроль – это процесс управления деятельностью учреждения, ориентированный на обеспечение ее эффективности. Контроль включает: наблюдение за работой учреждения, выявление допущенных отклонений и нарушений, принятие мер по предупреждению и устранению нарушений. Система внутреннего контроля далее будет обозначена как СВК.

При построении СВК в компании необходимо, чтобы такая система строилась с учетом следующих принципов:

  1. принцип ответственности — каждый субъект внутреннего контроля в компании должен нести персональную ответственность за свои действия;
  2. принцип сбалансированности — субъекту контроля не должны быть предписаны контрольные функции, не обеспеченные средствами для их выполнения;
  3. принцип своевременного информирования об отклонениях — информация об отклонениях должна предоставляться ответственным лицам максимально оперативно;
  4. принцип интеграции — контроль необходимо рассматривать во взаимосвязи и взаимодействии с иными элементами в едином контуре процесса управления;
  5. принцип соответствия контролирующей и контролируемой подсистем — степени сложности двух подсистем должны соответствовать друг другу;
  6. принцип постоянства — непрерывность функционирования позволяет вовремя получать информацию об отклонениях и принимать необходимые управленческие решения, т. е. реагировать;
  7. принцип комплексности — необходимо, чтобы в зону охвата СВК попадали различные объекты, а не только группа объектов;
  8. принцип согласованности пропускных способностей — необходимо обеспечить эффективный обмен данными между звеньями СВК;
  9. принцип разделения обязанностей — например, недопустимым является закрепление за одним и тем же сотрудником функций санкционирования операций с определенными активами, регистрация данных транзакций, обеспечение сохранности активов;
  10. принцип разрешения и одобрения — авторизация хозяйственных операций.

Перечисленные принципы являются важнейшим базисом, на котором может быть построена эффективная СВК.

Задачами контроля являются также выявление и анализ отклонений показателей деятельности компании от ожидаемых величин.

В случае с финансовым контролем речь будет идти о финансовых показателях. При этом нельзя исходить из того, что то или иное значение конкретного показателя вне зависимости от компании однозначно будет говорить нам о том, является ли такое значение отклонением, несущим риски, либо оно является нормой. При анализе финансовых показателей в рамках реализации внутреннего финансового контроля необходимо учитывать отраслевую специфику, а также взаимосвязи между различными факторами и показателями, характерные для рассматриваемой сферы. С учетом такой информации полученные выводы будут более объективны.

Также в зависимости от отраслевых особенностей при проектировании СВК в компании необходимо внедрять и использовать специальные контрольные процедуры. При этом отраслевой фактор следует учитывать на всех стадиях контроля (предварительной, оперативной, последующей).

Внедрение системы внутреннего контроля (СВК) целесообразно начинать с определения направлений деятельности субъекта хозяйствования или его отдельных функциональных подразделений, для которых должны быть выработаны контрольные процедуры. После определения границ СВК следует подготовка плана работ и формирование рабочей группы, цель которой —  разработка специальных контрольных процедур.

В такие группы рекомендуют включать работников службы внутреннего аудита, а также специалистов по идентификации и анализу рисков. Помимо этого полезно привлекать в роли экспертов руководителей тех функциональных подразделений, для которых создают процедуры контроля. Помимо этого необходимо регламентировать те бизнес-процессы, которые были отобраны для внедрения СВК и составить их подробное описание, это важный этап процесса построения эффективной системы внутреннего контроля.

Можно выделить западную и российскую модель организации системы внутреннего контроля.

Западная модель базируется на концепции COSO, реализуется в иностранных компаниях и поддерживается Минфином России, в частности отражена в проекте документа «Организация и осуществление экономическим субъектом внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни, ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности».

Так, на генерального директора компании возлагается ответственность за организацию и осуществление внутреннего контроля, за ведение бухгалтерского учета и составление бухгалтерской, финансовой, надзорной и иной отчетности, а главный бухгалтер в компании отвечает за организацию и осуществление внутреннего контроля при ведении бухгалтерского учета и составлении бухгалтерской отчетности.

В традиционной российской модели функции Службы внутреннего контроля шире по сравнению с западной моделью, а функции внутреннего контроля органов управления, главного бухгалтера, актуария и иных подразделений в традиционной российской модели аналогичны западной модели.

В систему внутреннего контроля могут быть вовлечены разные подразделения, число которых варьируется в зависимости от величины предприятия. Такими службами могут быть контрольно- ревизионное управление (КРУ), служба внутреннего аудита (СВА), службы финансового контроля (СФК), служба экономической безопасности (СЭБ). 

Различие наблюдается в том, что СЭБ не разрабатывает систему внутреннего контроля и управления рисками, и только она занимается защитой от враждебных поглощений. СФК не оценивает системы внутреннего контроля и управления рисками.

Эффективность контроля можно определить качественно и количественно. Качественные характеристики определяются через логическую оценку сдвигов в системе контроля и определенных количественных данных, характеризующих отдельные стороны контрольной среды и контролируемых систем, в том числе СВК.

Количественные оценки базируются на экономико-математических расчетах, связанных с исследованием относительных или среднегодовых величин. При этом показатели, показывающие эффективность деятельности организации, нельзя использовать как показывающие эффективность внутреннего контроля, хотя косвенным образом внутренний контроль влияет на данные показатели. Но определить степень данного влияния очень трудно.

Главным показателем эффективности внутреннего контроля является отсутствие серьезных потерь в результате выявленных отклонений и связанных с ними малоэффективных операций. Такая информация частично может быть обнаружена в бухгалтерской отчетности, в частности в форме 2 «Отчет о финансовых результатах», ее обнаружению внутренние контролеры должны уделять особое внимание, так как списание нереальной дебиторской (особенно) и кредиторской задолженности, различных потерь, порчи, штрафных санкций и пеней — все это указывается в данном отчете, и говорит о неэффективной системе внутреннего контроля. Недостаточная эффективность внутреннего контроля наблюдается также при накоплении материальных запасов сверх норм, приросте дебиторской и кредиторской задолженностей, неиспользуемых основных средств, что должно послужить основой для экономического обоснования и ликвидации подобных явлений. Для проверки эффективности СВК используется инструмент мониторинга. При выявлении критических отклонений необходимо составить план корректирующих мероприятий для предотвращения углубления данных явлений.

 

Заключение

 

Таким образом, виды внутреннего контроля классифицируются по ряду признаков, например функциональная направленность, стадии контроля. Среди основных принципов построения эффективной СВК выделяются принцип интеграции, постоянства, комплексности, своевременности информирования об отклонениях и ряд других. На основании систематизированных основных функций внутреннего контроля в компании можно сделать вывод о необходимости осуществления контроля, как в отношении управляемой подсистемы, так и в отношении управляющей.

Требования к СВК можно обобщить следующим образом:

  • соответствие законодательным нормам;
  • документальное оформление в виде Положения о внутреннем контроле;
  • соблюдение принципов СВК;
  • наличие в СВК всех необходимых элементов: информационной системы, методов и средств контроля, системы показателей, системы мониторинга внутреннего контроля.

Контроллинг – совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу организации для ее развития или совершенствования исходя из поставленных целей.

Виды контроллинга:

1. Административный контроль – это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения организацией своих целей.

2. Технологический контроль – это операция, являющаяся неотъемлемой частью технологического процесса. Он подразделяется на операционный контроль, специальную приемку продукции и управленческий контроль использования ресурсов.

3. Ревизия – документарная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий. Ревизия проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника организации. Соблюдение финансовой дисциплины, правильность ведения бухгалтерского учета, достоверность совершения операций проверяются при проведении плановой ревизии. Ревизии по инициативе правоохранительных органов проводятся для установления и проверки фактов экономических и правовых преступлений в организации. Юридической основой для проведения плановой ревизии служат учредительные документы организации, а для внеплановой – Уголовно-процессуальный кодекс РФ, постановления вышестоящих органов управления, в том числе постановления собрания акционеров организации.

4. Аудит – это документарная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Существуют следующие виды аудита: 1) функциональный; 2) комплексный; 3) системный.

Существуют и другие классификации контроллинга, в соответствии с которыми контроллинг делится на:

  1. пассивный контроллинг – характеризуется периодическими действиями специалистов или руководителей по анализу текущей информации о функционировании системы производства и управления организации;
  2. активный контроллинг – характеризуется непрерывным контрольным процессом обеспечения достижения целей организации;
  3. предварительный контроллинг – осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная задача – разработка и корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля;
  4. текущий контроль – проводится в ходе выполнения работ организацией по установленному регламенту;
  5. заключительный контроль – выполняется после завершения работ и достижения целей.

В результате создаются или пополняются базы данных по следующим направлениям:

  1. наименование целей и составляющих их задач;
  2. начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации;
  3. перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения;
  4. набор решений о корректировках в контрольной деятельности – сроки разработки и выполнения;
  5. положительные и отрицательные результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;
  6. набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.


Ефимова С.А. Теория организации | Кабкова Е.Н. Теория организации | Тюрина А.Д. Теория организации

Контроллинг сущность, функции, виды — СтудИзба

Тема 1. Контроллинг: сущность, функции, виды

1.    Сущность контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии

2.    Основная концепция контроллинга

3.    Функции контроллинга

4.    Сущность стратегического и оперативного контроллинга

1.    Сущность контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы предприятия

Объединяя новейшие достижения экономической теории и практики, контроллинг является эффективным инструментом современного менеджмента. Как теоретическая область – это синтез технико-экономического анализа, планирования, прогнозирования и общей теории управления. Практический контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

2. Концепция контроллинга

Концепция контроллинга в виде схемы отображена на рис. 1

Рекомендуемые файлы

Рисунок 1 – Модель концепции информации и управления – Контроллинг

Исходя из представленной на рисунке модели, можно говорить о ее ориентации на разные функции управления. Процесс ориентации происходит путем интеграции традиционных методов учета, анализа, планирования, контроля в единственную систему обработки информации для принятия решений.

Необходимо отметить, что контроллинг – это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Основными компонентами концепции контроллинга является:

§ ориентация на эффективную работу организации в относительно долго временной перспективе – философия доходности;

§ формирование организационной структуры, которая ориентирована на достижение стратегических и тактических целей;

§ создание информационной системы, адекватной задаче целевого управления;

§ группировка задач контроллинга на циклы, обеспечивающая итеративность планирования, контроля выполнения и принятие корректирующих решений.

3.    Функции контроллинга

Исходя из того, что сущностью системы контроллинга является интеграция отдельных элементов функций управления (учета, анализа, контроля, планирования), данной системе свойственные следующие функции:

·    информационная, которая заключается в выработке контроллинговой информации для руководителей, с помощью трансформации данных, поступающих в отдел контроллинга;

·    аналитическая, суть которой заключается в выработке основных подконтрольных показателей, которые позволяют оценить эффективность работы предприятия;

·    функция планирования, цель которой — координация отдельных производственных планов по отношению к общему плану в пределах как краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составления бюджета, выработки плановой и целевой информации;

·        учетно-контрольная — используется при сопоставлении плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели, установления допустимых пределов отклонений от заданных параметров, интерпретации причин отклонений и выработке предложений для их уменьшения;

·    комментирующая функция (специфическая функция контроллинга)  суть которой заключается в выработке широкого спектра возможных путей реализации намеченных целей с обоснованием и комментариями каждого. Специфическая функция контроллинга проявляется именно в том, что не принимая участие в самом процессе управления, она оказывает помощь руководству в самом принятии эффективных управленческих решений. То есть управляет не принимая  участие в управлении.

4.    Сущность стратегического и оперативного контроллинга

Контроллинг  является  одним  из  основных  элементов,  которые формируют систему управления  предприятием.  При этом  современный  менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные,  перспективные), значит, контроллинг как система включает два основных аспекта: стратегический и оперативный (табл. 1).

Таблица 2 — Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признак

Оперативный

Стратегический

Ориентация

В основном внутренняя среда предприятия

Внешняя и внутренняя среда  предприятия   

Цель

Обеспечение прибыльности и ликвидности  предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат

Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики,   недопущение возникновения банкротства. Направленность на потенциал успеха

Задачи

* Руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и оперативное планирование)

* Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия 

* Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления

* Ответственность за стратегическое планирование             

* Определение всей  совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями

* Разработка альтернативных стратегий

* Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений

* Определение критериев внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов

* Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов

* Определение узких и поиск слабых мест

«3 Подпространства и линейные оболочки» — тут тоже много полезного для Вас.

* Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

* Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями

* Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений

* Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических планов

* Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)

На практике  существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса  всегда  доминирует вопрос оперативной осуществимости и наоборот  —  оперативные  проблемы  прибыльности  могут  быть  не достигнутыми  при  пренебрежении  стратегической  постановкой  вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер.

Виды контроля | Контроллинг | Процесс управления

Виды контроля:

В менеджменте одна из важнейших задач организации — целенаправленная. Управление с обратной связью, параллельное управление и прямая связь — это некоторые типы управленческого контроля. Контроллинг помогает менеджерам устранять разрыв между фактическими результатами и целями. Контроль — это процесс, в котором фактическая производительность сравнивается со стандартами компании. Сравнение показывает, выполняются ли действия в соответствии со стратегией.Если этого не происходит, необходимо предпринять необходимые корректирующие действия. Давайте узнаем больше о методах контроля в менеджменте. Ниже приведены некоторые типы управления с пояснениями:

Управление обратной связью: Управление обратной связью включает в себя сбор информации о прошлой деятельности или действии, оценку этой информации и принятие мер для улучшения аналогичных действий или действий в будущем. Управление с обратной связью является историческим по своей природе и также известно как управление после действия.Подразумевается, что измеренная активность уже произошла, и невозможно вернуться и правильно выполнить, чтобы довести ее до стандарта. Это наименее активный из контролей и обычно является основой для реакций. Обратная связь позволяет менеджерам использовать информацию о прошлых результатах для информирования о будущих результатах в соответствии с запланированными целями.

Параллельное управление: Процесс мониторинга и корректировки текущих действий и процессов известен как параллельное управление.Параллельные элементы управления — это динамическое участие в текущем процессе, при котором наблюдения производятся в режиме реального времени. Такой контроль не обязательно является упреждающим, но он может предотвратить усугубление проблемы. По этой причине мы часто описываем параллельное управление как управление в реальном времени, поскольку оно связано с текущим. Реализован набор процедур для мониторинга выполнения проекта с целью своевременного поиска и решения проблем или потенциальных проблем.

Управление с прямой связью: Прямая связь — это термин управления и коммуникации, который относится к представителю или ассоциации, чтобы оказывать контролируемое воздействие, от которого вы ожидаете результатов.Контроль с прогнозированием ориентирован на будущее, он пытается обнаружить и предвидеть проблемы или отклонения от стандартов до их возникновения. Они осуществляются в процессе контроля и очень активны, агрессивны по своей природе, что позволяет предпринять корректирующие действия до возникновения проблемы.

Поведенческий контроль: Поведенческий контроль включает прямую оценку принятия управленческих решений и решений сотрудников, а не результатов управленческих решений. Поведенческий контроль определил награды по широкому кругу критериев, например, в сбалансированной системе показателей.Когда существует множество внешних и внутренних факторов, более уместны поведенческий контроль и благодарное вознаграждение, которые могут повлиять на взаимосвязь между решениями менеджера и производительностью организации. Они также подходят, когда менеджеры должны координировать ресурсы и возможности различных бизнес-единиц.

Финансовый и нефинансовый контроль: Финансовый контроль включает управление затратами и расходами фирмы, чтобы их можно было контролировать в отношении бюджетных сумм.Таким образом, руководство определяет, какие аспекты своего финансового положения, такие как прибыльность, продажи или активы, являются наиболее важными для организации, пытается спрогнозировать их с помощью бюджетов, а затем сравнивает фактические результаты с бюджетными показателями. Делает. На стратегическом уровне актуальными стратегическими элементами управления будут общие продажи и показатели прибыльности.

Все большее число организаций измеряют лояльность клиентов, рекомендации, удовлетворенность сотрудников и другие области деятельности, не относящиеся к финансовой сфере.В отличие от финансового контроля, нефинансовый контроль отслеживает аспекты организации, которые не носят незамедлительного финансового характера, но, как ожидается, приведут к положительным результатам деятельности в будущем. Принцип, лежащий в основе таких нефинансовых средств контроля, заключается в том, что они могут дать менеджерам представление о прогрессе организации перед измерением финансовых результатов. И эта теория имеет определенную практическую поддержку. Очень довольный клиент — лучший показатель будущих продаж во многих сферах деятельности, поэтому он регулярно отслеживает уровень удовлетворенности клиентов.

Также прочтите: Мотивация, Природа мотивации, Важность мотивации, Теория мотивации, Теория мотивации Маслоу, Природа контроля, Концепция укомплектования персоналом, Важность укомплектования персоналом, Характер укомплектования персоналом

видов контроля | Безграничное управление

Стратегический, тактический и оперативный контроль

Организационный контроль включает использование стратегии, тактики и операционного надзора для мониторинга и улучшения процессов компании.

Цели обучения

Проиллюстрируйте различные уровни контроля, используемые организациями, в частности стратегическую, тактическую и операционную стратегию.

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Организации создаются с целью обеспечения прибыльности за счет процессов. Подход организационного контроля включает цели и стратегию, используемую для их достижения.
  • Стратегический менеджмент — это уровень управленческой деятельности ниже постановки целей и выше тактики.Стратегическое управление обеспечивает общее направление деятельности предприятия.
  • Тактика — это метод, предназначенный для достижения определенной цели в контексте общего плана.
  • Операционный контроль регулирует повседневную производительность в соответствии с графиками, спецификациями и затратами.
  • У хороших менеджеров есть широкое видение процесса, ряд встроенных тактик для повышения эффективности и / или дифференциации, а также тщательный операционный контроль для контроля затрат.
Ключевые термины
  • оперативное планирование : процесс увязки стратегических целей и задач с тактическими целями и задачами.
  • эффективный : хорошее, тщательное или бережное использование ресурсов; не потреблять слишком много или недостаточно. Рациональное использование времени и энергии.
  • видение : Идеал или цель, к которой человек стремится.

Контроль

Организации создаются с целью повышения прибыльности за счет процессов. Подход организационного контроля включает цели и стратегию, используемую для их достижения. Эти стратегии и тактики разрабатываются с учетом конкретных операционных целей, таких как рыночная доля, рентабельность инвестиций, прибыль и денежный поток.В результате организационный контроль состоит в первую очередь из анализа и оценки общей производительности в сравнении со стратегиями, тактиками и операциями, используемыми для определения самой организации. Тактика организационного контроля разрабатывается на основе существующих целей и стратегий для постановки конкретных задач в контексте общего стратегического плана. Организационный контроль — это, по сути, эталон, приближающий компанию к оптимальному уровню деятельности.

Пример уровней управления : Показанная здесь справочная бизнес-модель правительства иллюстрирует три уровня контроля: стратегический (цель), тактический (механизмы) и оперативный (поддержка операций).Стратегический контроль включает органы, формирующие политику и обеспечивающие ее соблюдение, такие как Министерство внутренней безопасности и правоохранительные органы; тактический контроль включает прямые услуги, такие как финансовая помощь, кредитные и страховые компании; а оперативный контроль включает органы надзора, сбор доходов и распределение ресурсов.

Стратегия

Стратегическое управление обеспечивает общее направление деятельности предприятия. Формулировка стратегии требует изучения того, где сейчас находится компания, решения, куда ей следует двигаться, и определения того, как ее туда попасть.Стратегическая оценка включает в себя ситуационный анализ, самооценку и анализ конкурентов, как внутренних, так и внешних, микросреды и макросреды.

Цели определяются по результатам стратегической оценки. Эти цели должны выполняться параллельно на временной шкале, одни краткосрочные, а другие долгосрочные. Это включает в себя разработку заявлений о видении (долгосрочные прогнозы на будущее), заявлений о миссии (с описанием роли организации в обществе), общих корпоративных целей (как финансовых, так и стратегических), стратегических целей бизнес-подразделения (как финансовых, так и стратегических) и тактических целей. .Эти цели должны предлагать стратегический план, который содержит детали (тактику) для достижения этих целей.

Тактика

Стратегия предполагает видение будущего бизнеса; тактика включает в себя фактические шаги, необходимые для достижения этого видения. Например, маркетинговая стратегия для мотеля может заключаться в разработке бизнес-пакета, ориентированного на туристических агентств, который включает решение для электронной коммерции. Тактика — это практические шаги по реализации стратегии. Другая тактика стратегии турагента может включать:

  • Составление списка местных турагентов
  • подготовка схемы стимулирования бизнеса
  • с описанием того, как они могут использовать веб-сайт мотеля для бронирования и обновления.
  • лично посещает агентов для отслеживания
  • отслеживает ответ, чтобы определить, достигнут ли план продаж

Из этого видно, что на первом месте всегда стратегия, а за ней тактика.Например, ценностная приверженность экологически ответственному гостеприимству может быть отражена стратегически, работая над сертификацией Green Globe, и тактически, путем включения энергоэффективных приборов в модернизацию мотеля.

Оперативный контроль

Оперативный контроль регулирует ежедневный выпуск продукции в соответствии с графиками, спецификациями и затратами. Являются ли продукты и услуги качественными и своевременными? Закупаются ли и производятся ли запасы сырья, незавершенной продукции и готовой продукции в желаемых количествах? Соответствуют ли затраты, связанные с процессом трансформации, сметной стоимости? Доступна ли информация, необходимая для процесса трансформации, в нужной форме и в нужное время? Эффективно ли используется энергоресурс?

Операционный контроль может быть очень сложной задачей, требующей значительных накладных расходов на управление, сбор данных и улучшение работы.Идея оперативного управления заключается в оптимизации процесса для минимизации затрат и максимально быстрой и эффективной работы.

Обратная связь, параллельное управление и прямая связь

Бюрократический контроль использует формальные системы, чтобы влиять на поведение сотрудников и помогать организации в достижении ее целей.

Цели обучения

Дайте определение бюрократическому контролю и его потенциальным преимуществам внутри организации

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Бюрократический контроль наделяет людей полномочиями в зависимости от их положения в организационной иерархии.Например, главный исполнительный директор организации имеет больше полномочий, чем линейный руководитель.
  • Применяется через систему стандартизированных правил, методов и процедур проверки.
  • Control помогает формировать поведение подразделений, функций и отдельных лиц.
  • Преимущества бюрократического контроля включают эффективное принятие решений, стандартизованные рабочие процедуры и использование передового опыта.
  • К недостаткам можно отнести отказ от творчества и новаторства; недовольство сотрудников; высокая текучесть кадров; и трудности с адаптацией к меняющимся условиям на рынке, в отрасли или в правовой среде.
Ключевые термины
  • бюрократия : Структура и правила для контроля деятельности. Обычно в крупных организациях и государственных учреждениях.
  • иерархия : расположение элементов, в котором элементы представлены как находящиеся «выше», «ниже» или «на том же уровне» по отношению друг к другу.

Бюрократический контроль, обзор

Что такое бюрократический контроль?

Бюрократический контроль — это использование формальных систем правил, ролей, записей и вознаграждений для влияния, мониторинга и оценки производительности сотрудников.

  • Правила устанавливают требования к поведению и определяют методы работы.
  • Роли распределяют обязанности и устанавливают уровни полномочий.
  • Записывает, документирует действия и проверяет результаты.
  • Награды обеспечивают стимулы для достижений и признают результативность в соответствии с целями или стандартами.

Организации используют эти системы, когда их размер и сложность делают более неформальные методы, основанные исключительно на межличностном общении и отношениях, непрактичными, ненадежными и неэффективными.Бюрократический контроль предназначен для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, определяя работу сотрудников, создавая ответственность за результаты, отслеживая фактическую производительность и корректируя поведение, когда это необходимо.

Преимущество бюрократического контроля

Самым большим преимуществом бюрократического контроля является то, что он создает цикл командования и контроля для руководства бизнеса. Принятие решений упрощается, когда задействовано меньше людей. Поскольку стандарты и передовой опыт обычно выделяются во время принятия решений, бюрократический контроль делает всю организацию более эффективной.

Недостатки бюрократического контроля

Одним из недостатков бюрократического контроля является то, что он может препятствовать творчеству и инновациям, делая организацию более стандартизированной и менее гибкой. В некоторых организациях бизнес-лидерство может быть разносторонним, но несколько человек не могут генерировать все возможные идеи или планы. Это означает, что бюрократический контроль может сузить круг возможных идей и планов. Другой недостаток состоит в том, что рядовые сотрудники могут чувствовать себя недооцененными и неудовлетворенными, потому что им не разрешают излагать свои идеи; это может привести к большой текучести кадров.Часто организации со строгим бюрократическим контролем оказываются менее способными адаптироваться к изменениям на рынке, в своей отрасли или правовой среде.

Бюрократический контроль : Пример бюрократической системы обратной связи — армия с ее строгой иерархией и четкой цепочкой подчинения.

Заключение

Хотя бюрократические организационные структуры могут показаться менее желательными, чем более плоские структуры, иногда они необходимы. В то время как разработка программного обеспечения может выиграть от более автономной структуры, например, другие отрасли выиграют от жесткого контроля и высоких иерархий бюрократического контроля.

Внутренний и внешний контроль

Control использует информацию из прошлого и настоящего, а также прогнозы на будущее для создания эффективных процессов контроля.

Цели обучения

Схема процесса управления обратной связью, параллельным управлением и прямой связью в контексте управления организацией

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Обратная связь — это процесс, в котором информация о прошлом или настоящем используется для влияния на настоящее или будущее.
  • Параллельное управление — это активное участие в текущем процессе, при котором наблюдения производятся в реальном времени.
  • Прямая связь означает предоставление управляющего воздействия подчиненному или организации, от которой вы ожидаете результата. Он является прогнозным, потому что выдается до того, как произойдет какое-либо преднамеренное изменение выпуска.
  • Мониторинг и контроль — это набор процессов, реализуемых для мониторинга выполнения проекта с целью своевременного обнаружения и решения проблем или потенциальных проблем.
Ключевые термины
  • с прямой связью : Чтобы ответить заранее.
  • одновременно : происходит одновременно; одновременный.
  • обратная связь : Критическая оценка подготовленной информации.

С точки зрения менеджмента, контроль означает установление стандартов, измерение фактических результатов и принятие корректирующих мер. Контроль включает наблюдение за прошлыми и настоящими функциями контроля для оценки будущих результатов.Они называются обратной связью, параллельным управлением и прямой связью соответственно.

Обратная связь

Обратная связь — это процесс, в котором информация о прошлом или настоящем используется для влияния на настоящее или будущее. Как часть причинно-следственной цепочки, которая образует цепь или петлю, действия, как говорят, «возвращаются» сами в себя.

Обратная связь : «Обратная связь» существует между двумя частями, когда одна влияет на другую. (W.R. Ashby, «Введение в кибернетику», 1956)

Feedback помогает организации, стремящейся улучшить свою работу, внести необходимые коррективы.Обратная связь служит мотивацией для многих людей на рабочем месте. Когда сотрудники получают отрицательные или положительные отзывы, они решают, как применять их в своей повседневной работе. Обратная связь для системы в целом также обеспечивает общие темы для обсуждения для руководства и позволяет целостную оценку того, как можно улучшить процессы.

Пример процесса обратной связи информации : На этом изображении показано, как данные, информация и обратная связь передаются в рамках стратегии управления.

Параллельное управление

Параллельное управление — это активное участие в текущем процессе, при котором наблюдения производятся в реальном времени.Реализован набор процессов для мониторинга выполнения проекта с целью своевременного обнаружения и решения проблем или потенциальных проблем. Представьте себе начальника цеха, который активно измеряет каждый компонент операции с помощью контрольного списка для выявления проблем по мере их возникновения.

Прямая связь

Feedforward — это термин управления и коммуникации, который относится к предоставлению управляющего воздействия сотруднику или организации, от которой вы ожидаете результата. Прямая связь — это не просто предварительная обратная связь, потому что обратная связь всегда основана на измерении выхода и отправке обратной связи по этому выходу.Предварительная обратная связь, подаваемая без измерительного выхода, может пониматься как подтверждение или просто подтверждение команды управления. Прямая связь по своей природе является прогнозной. Представьте себе аналитика, статистически измеряющего качество и количество заданного результата на основе сбора информации.

Внутренний и внешний

Процесс контроля может быть затруднен внутренними и внешними ограничениями, которые требуют мышления на случай непредвиденных обстоятельств.

Цели обучения

Изучить ограничения внешнего и внутреннего контроля, которые могут снизить эффективность процесса контроля

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Все процессы подвержены ограничениям; теория ограничений (TOC) постулирует, что «цепь настолько сильна, насколько ее самое слабое звено.”
  • TOC утверждает, что пропускная способность была бы бесконечной, если бы внутри процесса не было ограничений. Таким образом, ограничения являются постоянным фактором контроля со стороны руководства.
  • Внутренние ограничения включают проблемы с людьми, политикой и оборудованием, которые могут активно снижать эффективность конкретных потоков процессов.
  • Внешние ограничения включают нехватку ресурсов, контракты (например, поставщиков или сотрудников) и юридические аспекты.
Ключевые термины
  • контроль : Влияние или власть над кем-то или чем-то.
  • пропускная способность : движение входов и выходов в производственном процессе.

Теория ограничений

Все процессы подвержены ограничениям; теория ограничений (TOC) постулирует, что «цепь настолько сильна, насколько ее самое слабое звено». Поскольку системы взаимозависимы, имеет смысл сделать весь набор процессов в рамках операционной парадигмы уязвимым для сбоя из-за одного процесса, который испытывает трудности.

TOC предполагает, что пропускная способность, эксплуатационные расходы и запасы являются тремя центральными входами в данной системе.TOC основывается на предположении, что всегда есть возможности для улучшения этих входных данных — в конце концов, если бы ничто не мешало системе достичь более высокой пропускной способности, пропускная способность была бы бесконечной.

Это означает, что всякий раз, когда организация сталкивается с существенными внутренними или внешними ограничениями, руководство должно разработать стратегию для их обхода. Поскольку пропускная способность никогда не бывает бесконечной, это непрерывный процесс.

Внутренние ограничения

На организационном уровне цели внутреннего контроля касаются надежности финансовой отчетности, своевременной обратной связи о достижении операционных или стратегических целей и соблюдения законов и нормативных актов.Имея это в виду, мы можем суммировать внутренние ограничения как любое одно или любую комбинацию из следующих:

  • Оборудование: Способ использования оборудования ограничивает способность системы производить больше продаваемых товаров / услуг.
  • Персонал: Отсутствие квалифицированных специалистов ограничивает систему; ментальные модели также вызывают негативное поведение, которое становится сдерживающим фактором.
  • Политика: Письменная или неписаная политика не позволяет системе производить больше товаров / услуг.

Список потенциальных внутренних ограничений длинный: сотрудники могут не обладать надлежащими навыками для использования определенных типов оборудования, политика может организовать процессы несовершенным образом, оборудование может изнашиваться быстрее, чем ожидалось, сотрудники могут отсутствовать или быть неэффективными, политика может ограничивать выделение ресурсов на инвентаризацию и складирование и т. д. Внутренние ограничения являются постоянной проблемой для менеджеров, которые должны стараться минимизировать их, постоянно оптимизируя систему. Например, если сотрудникам не хватает определенных навыков, руководство может захотеть усовершенствовать свою политику найма.

Система внутреннего контроля : Эта блок-схема иллюстрирует, как система внутреннего контроля может быть интегрирована в производственный процесс: менеджеры среднего звена одного отдела могут контролировать и обеспечивать качество продукции других отделов.

Внешние ограничения

В своих попытках максимизировать существующую прибыль бизнес-менеджеры должны учитывать как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений, принимаемых внутри фирмы, а также различные внешние ограничения, которые могут ограничить способность фирмы достигать своих организационных целей.Эти ограничения можно разделить на три категории:

  • Дефицит
  • Контракты
  • Юридические вопросы

Первое внешнее ограничение, нехватка ресурсов, относится к ограниченной доступности основных ресурсов (включая квалифицированную рабочую силу), основного сырья, энергии, специализированных машин и оборудования, складских площадей и других ресурсов. Более того, менеджеры часто сталкиваются с ограничениями производственных мощностей, которые усугубляются ограниченными инвестиционными фондами, доступными для расширения или модернизации.

Договорные обязательства также ограничивают принятие управленческих решений. Трудовые контракты, например, могут ограничивать гибкость менеджеров в планировании рабочих графиков и рабочих заданиях. Трудовые договоры также могут ограничивать количество работников, нанимаемых в любое время, тем самым устанавливая предел минимальных затрат на рабочую силу.

Наконец, необходимо соблюдать законы и правила. Правовые ограничения могут ограничивать производственные и маркетинговые решения. Примеры законов и нормативных актов, ограничивающих управленческую гибкость, включают: минимальную заработную плату, стандарты охраны труда и техники безопасности, требования к топливной эффективности, нормативные акты по борьбе с загрязнением окружающей среды, а также справедливые методы ценообразования и маркетинга.

Типы контроля в организации: 3 типа

Эта статья проливает свет на три основных типа контроля в организации. Типы: 1. Прямая связь 2. Параллельный (профилактический) 3. Управление с обратной связью.

Рис. 17.6: Три типа управления

Тип № 1. Элементы управления с прямой связью:

Элементы управления с прямой связью ориентированы на будущее — они пытаются обнаруживать и прогнозировать проблемы или отклонения от стандартов до их появления (в различных точках процесса).Они представляют собой внутрипроцессный контроль и являются гораздо более активными и агрессивными по своей природе, позволяя предпринять корректирующие действия до возникновения проблемы.

Таким образом, упреждающее управление предупреждает проблемы и позволяет принять меры до того, как проблема действительно возникнет.

Устройства управления с прямой связью делятся на две большие категории: диагностические и терапевтические.

Средства диагностического контроля стремятся определить, какое отклонение имеет место (или имело место). Например, менеджер по продажам, который получает ежемесячные данные о продажах (показывающие результаты квот продаж), виртуально работает с устройством диагностического контроля.Несомненно, это укажет на отклонения от приемлемого стандарта (т.е. что не так), но не на причину. Выявление «почему» часто является самой сложной частью процесса.

Терапевтический контроль сообщает нам, что и почему, а затем приступает к корректирующим действиям. Например, двигатели, имеющие внутреннюю систему управления, такую ​​как регулятор скорости вращения двигателя и автоматическая трансмиссия, предназначены для принятия необходимых корректирующих действий, когда это оправдано условиями.

Пример использования такого контроля можно найти в случае менеджера, который проводит обучение сотрудников методом коучинга.Когда, например, обучаемый выполняет задание, менеджер внимательно наблюдает за ним, встав на бок. Цель состоит в том, чтобы обнаружить, имеют ли место какие-либо отклонения от запланированных процессов.

В случае отклонения менеджер наблюдает за ним, диагностирует причину неправильной техники и немедленно исправляет отклонение (т. Е. Без потери времени). Таким образом, контроль и коррекция происходят во время самого процесса, а не через несколько дней.

Тип # 2.Параллельное (предотвращение) управление:

Параллельное управление, также называемое рулевым управлением, поскольку оно позволяет людям воздействовать на процесс или действие во время его выполнения, а не после его выполнения или после его завершения. Исправления и корректировки могут быть внесены по мере необходимости. Такой контроль направлен на создание условий, которые затруднят или сделают невозможным отклонение от норм.

Примером параллельного контроля является разработка компаниями должностных инструкций и должностных инструкций.Следует напомнить, что в описании должностных обязанностей указывается, какая работа должна быть выполнена, таким образом уточняются рабочие отношения, сферы ответственности и отношения полномочий. Таким образом, это помогает предотвратить ненужное дублирование усилий (работы) и потенциальный организационный конфликт.

Аналогичным образом должностные инструкции определяют способности, обучение, образование и характеристики, необходимые сотруднику для выполнения работы. Это устройство контроля, поскольку оно работает, чтобы предотвратить выбор человека, который совершенно неквалифицирован и непригоден для работы, тем самым экономя деньги и время и, таким образом, предотвращая потенциальную низкую производительность.

Тип # 3. Управление с обратной связью:

Управление с обратной связью ориентировано на будущее. Он носит исторический характер и известен также как управление после действия. Подразумевается, что измеренная активность уже произошла, и невозможно вернуться и исправить производительность, чтобы довести ее до стандарта. Скорее, исправления должны произойти после действия.

Такие пост-действия контролируют конечные результаты процесса. Полученная информация не используется для корректирующих действий по проекту, поскольку он уже завершен.Такой контроль предоставляет руководителю информацию, которую он может изучить и применить к будущей деятельности, аналогичной текущей. Основная цель — помочь предотвратить ошибки в будущем.

Например, в конце отчетного года менеджер должен внимательно изучить анализ отчета о бюджетном контроле.

Отчет предложит четкие ответы на следующие вопросы:

(1) На каких счетах было овердрафт?

(2) Почему?

(3) Были ли счета с профицитом?

(4) Почему?

(5) Могли ли неиспользованные средства быть отнесены на другие счета?

(6) Были ли выполнены все приоритеты в бюджете?

Однако в конце финансового года менеджер не может изменить бюджетные расходы или ассигнования за прошлый год.Но такую ​​информацию можно плодотворно использовать для разработки более реалистичных (плодотворных) планов на следующий финансовый год.

На рис. 17.7 показано, когда применяется каждый из типов управления. Поскольку превентивные меры затрудняют или делают невозможным появление отклонений, поскольку они обычно помещаются в начале процесса (хотя порядок на рис. 17.6 был немного другим).

Оценка:

Все формы контроля, описанные выше, полезны.Прогрессивный и предупредительный контроль достаточно своевременен, чтобы позволить руководству вносить корректирующие изменения и при этом достигать целей. Так что они очень нравятся руководству.

Но у этих двух форм контроля есть определенные недостатки. Во-первых, они дорогостоящие. Во-вторых, существует так много видов деятельности, которые не поддаются частому или постоянному мониторингу. В-третьих, в какой-то момент чрезмерный контроль становится непродуктивным, как в случае торговых представителей, которые тратят свое время на заполнение контрольных отчетов для регионального офиса, вместо того, чтобы встречаться с клиентами.

Таким образом, можно предположить, что руководство должно использовать систему контроля, наиболее подходящую для данных ситуаций.

Что такое контроллинг? определение, особенности, процесс и типы

Определение : Контроль — это основная ориентированная на цель функция управления в организации. Это — процесс сравнения фактических показателей с установленными стандартами компании , чтобы убедиться, что действия выполняются в соответствии с планами, а если нет, то предпринять корректирующие действия.

Каждому руководителю необходимо контролировать и оценивать деятельность своих подчиненных. Это помогает руководителю предпринять корректирующие действия в установленные сроки, чтобы избежать непредвиденных обстоятельств или потерь компании.

Контроллинг осуществляется на нижнем, среднем и верхнем уровнях управления.

Особенности управления

  • Эффективная система управления имеет следующие особенности:
  • Помогает в достижении целей организации.
  • Облегчает оптимальное использование ресурсов.
  • Оценивает точность стандарта.
  • Он также устанавливает дисциплину и порядок.
  • Мотивирует сотрудников и повышает их моральный дух.
  • Обеспечивает планирование на будущее путем пересмотра стандартов.
  • Повышает общую производительность организации.
  • Он также сводит к минимуму ошибки.

Контроллинг и планирование взаимосвязаны, так как контроллинг является важным вкладом в следующий цикл планирования. Контроллинг — это обратная функция , которая возвращает цикл управления к функции планирования.Планирование — это перспективный процесс, поскольку он связан с прогнозами будущих условий.

Процесс контроля

Процесс управления

включает следующие этапы, как показано на рисунке:

  • Установление стандартов : Это означает постановку цели, которая должна быть достигнута для достижения целей организации в конечном итоге. Стандарты указывают критерии эффективности. Стандарты контроля

    делятся на количественные и качественные стандарты. Количественные стандарты выражены в деньгах. Качественные стандарты , с другой стороны, включает нематериальные объекты.

  • Измерение фактической производительности : Фактическая производительность сотрудника сравнивается с целевым показателем. С повышением уровня управления становится все труднее измерить производительность.
  • Сравнение фактической производительности со стандартной : сравнивает степень различия между фактической производительностью и стандартной.
  • Принятие корректирующих действий : инициируется менеджером, который исправляет любые дефекты в фактической работе.

Таким образом, процесс контроллинга регулирует деятельность компаний таким образом, чтобы фактические результаты соответствовали стандартному плану. Эффективная система контроля позволяет менеджерам избегать обстоятельств, которые приводят к убыткам компании.

Виды контроля

Существует три типа управления:

  1. Управление обратной связью : Этот процесс включает в себя сбор информации о завершенной задаче, оценку этой информации и импровизацию задач того же типа в будущем.
  2. Параллельное управление : Это также называется управлением в реальном времени. Он проверяет любую проблему и изучает ее, чтобы принять меры до того, как возникнут какие-либо убытки. Пример: контрольная диаграмма.
  3. Прогнозирующее / упреждающее управление : Этот тип контроля помогает предвидеть проблему до ее возникновения. Следовательно, действия могут быть предприняты до того, как возникнет такое обстоятельство.

В постоянно меняющейся и сложной среде контроллинг является неотъемлемой частью организации.

Преимущества контроля

  • Экономит время и энергию
  • Позволяет менеджерам сосредоточиться на важных задачах. Это позволяет лучше использовать управленческий ресурс.
  • Помогает руководителю своевременно принимать корректирующие меры.
  • Менеджеры могут делегировать задачи, поэтому рутинные дела могут выполняться подчиненными.

Напротив, контроллинг страдает от ограничения, заключающегося в том, что организация не может контролировать внешние факторы.Это может оказаться дорогостоящим делом, особенно для небольших компаний.

Значение, определения, характеристики, принципы, типы и методы

Контроллинг — последняя функция менеджмента, которая обеспечивает выполнение всех предыдущих функций в соответствии с желаниями и планом.

Она определяется как функция управления, которая направлена ​​на обеспечение того, чтобы деятельность организации выполнялась в соответствии с планом, путем сравнения фактического выполнения с составленными планами.Далее при сравнении, если обнаруживаются отклонения, контроллинг также выясняет причины таких отклонений и предлагает меры по их устранению.

Контроль в важной функции управления. Это существенная черта научного менеджмента. Фактически, большая часть точности управленческого образования сосредоточена на совершенствовании методов контроля.

Узнайте о: 1. Введение в контроллинг 2. Значение контроллинга 3. Определения 4. Характеристики и концепция 5.Характеристики 6. Элементы 7. Природа и цели 8. Объем 9. Принципы 10. Цели 11. Типы

12. Методы 13. Взаимозависимость между планированием и контролем 14. Основы хорошей системы контроля 15. Меры по преодолению сопротивления контролю 16 Опасность и ограничения 17. Предложения.


Контроллинг: значение, определения, характеристики, принципы, характер, объем, типы, методы и цели

Контроллинг —

Введение

Все организации, как коммерческие, так и некоммерческие, сталкиваются с необходимостью решения проблем контроля .Как и в случае с другими управленческими функциями, возникает потребность в контроле для максимального использования ограниченных ресурсов и достижения целенаправленного поведения членов организации. На этапе планирования менеджеры решают, как ресурсы будут использоваться для достижения целей организации; на этапе контроля; менеджеры пытаются визуализировать, используются ли ресурсы так же, как планировалось.

Таким образом, контроль завершает всю последовательность процесса управления. Одна из причин, по которой необходим контроль, заключается в том, что лучшие планы могут пойти не так.Но контроль также помогает менеджерам отслеживать изменения окружающей среды и их влияние на прогресс организации. Учитывая темпы изменений в организационной среде в последние годы, этот аспект контроля становится все более важным.

Контроль — это процесс сравнения фактических показателей с установленными стандартами и инициирование корректирующих действий в случае возникновения отклонений. Планирование, организация, координация, укомплектование персоналом и руководство — это только подготовительные шаги для выполнения работы; только через процесс контроля менеджмент может поддерживать «равновесие между целями и средствами, результатами и усилиями».«Это процесс, с помощью которого менеджеры обеспечивают получение и использование ресурсов эффективно и действенно для достижения целей организации (Роберт Энтони).

После того, как планы вводятся в действие посредством руководства, возникает необходимость регулярно оценивать, соответствуют ли фактические результаты запланированным результатам. Этот процесс оценки фактических показателей по сравнению с запланированными целями и принятия соответствующих корректирующих действий всякий раз, когда это необходимо, известен как контроль.

Контроль в важной функции управления. Это существенная черта научного менеджмента. Фактически, большая часть точности управленческого образования сосредоточена на совершенствовании методов контроля.

Термин «контроль» может иметь разное значение в разных контекстах из-за его нестандартного использования в различных областях. Обычно он используется для ограничения контролируемых элементов.

Он также используется для предоставления информации и данных для соответствующих действий, таких как диспетчерская на железнодорожной станции или верфи.В управленческой терминологии контроль — это обеспечение выполнения работы по плану. Таким образом, по сути, контроль — это процесс, который направляет деятельность к некоторым заранее определенным целям.

Правильно спроектированная система контроля предупреждает менеджеров о существовании потенциальных проблем и позволяет им при необходимости предпринимать корректирующие действия. Основная цель хорошо спроектированной системы контроля — обеспечить достижение результатов в соответствии с планом. Контроль — это не просто ведение счета. Это не просто прокладка маршрута и получение отчетов о местоположении.Это скорее управление кораблем.

По словам Фреда Гстайнграбера, одними из самых пульсирующих изменений окружающей среды являются меняющийся характер конкуренции, необходимость ускорения цикла от заказа до доставки, важность «добавления стоимости» к продуктам и услугам как способ привлечения клиентов. спрос, изменения в рабочих и организационной культуре, а также растущая потребность в делегировании полномочий и командной работе внутри организации.

Контроль — это фундаментальная функция управления. Обеспечивает выполнение работ согласно плану.Контроль можно описать как часть функции управления, которая постоянно регулирует деятельность концерна для получения ожидаемых результатов. Раньше менеджеры считали, что необходимость контроля возникает только тогда, когда что-то идет не так.

Таким образом, целью контроля было выявление лица, виновного в неправильных событиях, и принятие мер против него. Это негативный взгляд на контроль. Согласно научному руководству, основной целью контроля является выявление различий между производительностью и стандартами и принятие мер для предотвращения таких различий в будущем.


Контроллинг —

Значение

Контроллинг состоит из шагов, предпринимаемых руководством для подтверждения того, что планы реализуются и результаты достигаются в соответствии с ожидаемыми и заранее заявленными стандартами и руководящими принципами. Если производительность отклоняется от согласованного и оцененного уровня, немедленно принимаются корректирующие меры.

Контроль можно рассматривать как процесс мониторинга производительности и принятия корректирующих действий везде, где это необходимо для получения желаемых результатов.Это будет включать проверку характеристик, сравнение с запланированными результатами, выпуск инструкций и исправление ошибок и т. Д.

Ниже приведены две основные цели контроля:

1. Это облегчает координацию.

2. Помогает в планировании.

Таким образом, мы видим, что контроль гарантирует, что все действия выполняются в соответствии с планом, проверяет любые отклонения от намеченного плана и принимает корректирующие меры, чтобы обеспечить соблюдение заранее определенного курса.Это не так просто, как кажется.

Для лучшего контроля должны быть установлены стандарты производительности, информационные системы должны быть спроектированы таким образом, чтобы получать своевременную обратную связь, слабые места должны быть идентифицированы и работать над ними, персонал должен пройти необходимое обучение, а фактическая производительность должна быть оценена. по сравнению с установленным стандартом. Контрольные показатели должны устанавливаться или изменяться по мере необходимости. Все эти действия должны выполняться на постоянной основе.

Это менеджеры процессов, которые контролируют.Это процесс регулирования деятельности организации таким образом, чтобы фактическая производительность соответствовала ожидаемым стандартам и целям организации. Таким образом, контроль означает, что менеджеры разрабатывают: (i) соответствующие стандарты (ii) сравнивают текущую производительность с этими стандартами и (iii) предпринимают шаги для обеспечения того, чтобы при необходимости были предприняты соответствующие действия. Хорошая система контроля, как правило, предназначена для предотвращения ошибок, а не только для их последующего исправления. Как и руль корабля, контроль помогает организации двигаться в правильном направлении.


Контроллинг — Определения

Контроллинг — это последняя функция управления, которая гарантирует, что все предыдущие функции выполняются в соответствии с желаниями и планами. Она определяется как функция управления, которая направлена ​​на обеспечение того, чтобы деятельность организации выполнялась в соответствии с планом, путем сравнения фактического выполнения с составленными планами. Далее при сравнении, если обнаруживаются отклонения, контроллинг также выясняет причины таких отклонений и предлагает меры по их устранению.

Таким образом, контроль — это контрольная точка, позволяющая увидеть, что усилия, вложенные в более ранние управленческие функции, то есть планирование, организацию, укомплектование персоналом и лидерство, достигаются при надлежащем исполнении. В этом смысле управление символично для «оглядки назад», поскольку оно определяет, соответствует ли фактическое выполнение планам; результативность сотрудников соответствует целям организации; и, наконец, принятие корректирующих мер при обнаружении каких-либо отклонений.

Хотя контроль указан как последняя функция управления, но это не разовое упражнение.Как и другие функции управления, непрерывны и распространены, так же как и функция управления. Потребность в функции управления ощущается сразу после выполнения, что может происходить на разных уровнях в разное время. Фактически, контроль как последняя функция и планирование как первая функция управления тесно связаны.

Эффективное планирование обеспечивает основу для функции контроля, т.е. в отсутствие планирования функция контроля не играет никакой роли, поскольку у нее нет эталона для оценки эффективности.Точно так же при отсутствии контроля планирование бессмысленно, поскольку нет корректирующих мер для отклонений от планов, что делает планирование излишним. Таким образом, функция управления является одной из важнейших функций управления.

Контроль был определен разными авторами по-разному.

Ниже приведены некоторые популярные определения контроля:

(1) «Контроль заключается в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятыми планами, изданными инструкциями и установленным принципом.Его цель — указать на слабые места и ошибки, чтобы исправить их и предотвратить повторение. Он действует на все, то есть на вещи, людей и действия ». ………… ..H. Fayol

(2) «Управление проверяет текущую производительность на соответствие заранее определенным стандартам, содержащимся в планах, с целью обеспечения адекватного прогресса и удовлетворительной работы, а также фиксирует опыт, полученный в ходе работы над этими планами, в качестве руководства для возможных будущих потребностей». …………… .E. Ф. Л. Бреч

(3) «Контроллинг можно определить как процесс определения того, что должно быть выполнено, это стандарт; то, что делается, то и есть спектакль; и, если необходимо, применение корректирующих мер, чтобы производительность происходила в соответствии с планами, то есть в соответствии со стандартом.»…………….Г. Р. Терри

(4) «Контроллинг — это измерение и корректировка действий подчиненных для обеспечения того, чтобы события соответствовали планам». …………………. Кунц и О’Доннелл

(5) «Контроль — это функция ограничения, а регулирующие действия — в соответствии с планами по достижению определенных целей». ……………… .. RC Davis

(6) «Контроль в его управленческом смысле можно определить как «присутствие в бизнесе той силы, которая ведет его к заранее определенной цели посредством определенной политики и решений.”…………… .. Далтон Э. Мак. Farland

Таким образом, мы видим, что контроль — это фундаментальная функция управления, обеспечивающая выполнение плановых работ. Он занимается измерением и оценкой производительности, чтобы обеспечить наилучшие результаты управленческих усилий.

Еще несколько таких определений перечислены ниже:

Джордж Р. Терри, «Контроллинг — это определение того, что выполняется, то есть оценка производительности и, при необходимости, применение корректирующих мер, чтобы производительность происходила в соответствии с планы.

Кунц и О’Доннелл, «Управленческий контроль подразумевает измерение достижений по сравнению со стандартом и исправление отклонений для обеспечения достижения целей в соответствии с планами».

Гарольд Кунц — «Контроллинг — это измерение и корректировка производительности, чтобы убедиться, что цели предприятия и планы, разработанные для их достижения, выполнены».

Анри Файоль — «Контроль над предприятием состоит в том, чтобы следить за тем, чтобы все выполнялось в соответствии с принятым планом, отданными распоряжениями и изложенными принципами.Его цель — указать на ошибки, чтобы их можно было исправить и предотвратить повторение ».

Дейл Хеннинг — «Контроль — это процесс обеспечения соответствия производительности запланированным действиям».

Роберт Дж. Моклер — «Управленческий контроль можно определить как систематические усилия руководства бизнеса по сравнению производительности с заранее определенными стандартами, планами или целями, чтобы определить, соответствует ли производительность этим стандартам и, предположительно, чтобы принять меры. любые корректирующие действия, необходимые для обеспечения наиболее эффективного и действенного использования человеческих и других корпоративных ресурсов для достижения корпоративных целей.”

E.F.L. Бреч — «Контроль проверяет текущую производительность на соответствие заранее определенным стандартам, содержащимся в планах, с целью обеспечения адекватного прогресса и удовлетворительной работы».


Управление — особенности и концепция

Ниже кратко описаны основные характеристики и концепция управления:

1. Управление — это непрерывный процесс. Управление — это непрерывный процесс. Начальник постоянно наблюдает за всеми операциями. Кроме того, он гарантирует, что все усилия будут приложены для достижения желаемых целей.

2. Контроль универсален — Контроль применяется на всех уровнях управления. Руководители коммерческих и некоммерческих организаций используют контроль для достижения желаемых целей.

3. Контроль ориентирован на будущее — Контроль нацелен на будущее, потому что можно контролировать будущие события, а не прошлое. Будущую деятельность можно контролировать на основе прошлого опыта.

4. Управление — это динамический процесс. Управление гибкое, а не жесткое. Контроль предполагает частый пересмотр стандартов деятельности.

5. Контроль включает измерение — Контроль требует измерения результатов относительно заранее установленных целей. Фактически, суть процесса управления — это оценка и измерение.

6. Контроль — это процесс влияния — На поведение ответственного лица влияет процесс контроля. Контроль влияет на людей, чтобы они соответствовали нормам и стандартам в работе.

7. Контроль включает корректирующие действия — руководство принимает корректирующие меры, если есть какие-либо отклонения от стандартов.В противном случае цель контроля не будет достигнута.

8. Контроль — это управленческая функция. Контроль — одна из управленческих функций. Это не только функция исполнительного директора, но и обязанность каждого менеджера. Руководитель несет ответственность за порученную ему работу.

9. Контроль включает обзор прошлых событий — Контроль приводит к оценке прошлой деятельности. Таким образом, он оглядывается назад. Отклонения в прошлом выявляются процессом контроля.Это также известно как информация обратной связи.

Контроллинг — это процесс оценки фактической производительности и, при необходимости, принятия корректирующих действий, чтобы производительность соответствовала запланированной.

Таким образом, контроллинг как элемент процесса управления включает анализ того, выполняются ли действия в соответствии с планом, и принятие корректирующих действий, чтобы привести их в соответствие с планом.

Контроллинг имеет следующие особенности:

1. Контроллинг имеет как ретроспективный, так и перспективный характер.Это ретроспективный взгляд, потому что управляющее действие основано на прошлой эффективности. Он смотрит в будущее, потому что можно контролировать будущие события, а не прошлое. В свете прошлых результатов менеджеры предлагают корректирующие действия на будущий период.

2. Контроллинг актуален на всех уровнях управления, хотя характер, объем и лимит контролирующей функции могут быть разными на разных уровнях управления.

3. Контроллинг — это непрерывный процесс. Он следует определенной схеме и расписанию, месяц за месяцем и год за годом на постоянной основе.

4. Система контроля ориентирована на действия, поскольку она указывает области деятельности, в которых могут быть предприняты контрольные действия.

Планирование и контроллинг тесно связаны друг с другом. Если вы не определитесь с целями и задачами, вам нечего будет контролировать, т. Е. Если вы не знаете, в каком направлении двигаться, то здесь вопрос контроля. И помните, что контроль — основная функция каждого менеджера.


Контроллинг — верх 8

Характеристики

Это следующие характеристики контроллинга:

1.Контроль основан на планировании — Контроль предназначен для оценки фактических показателей в сравнении с заранее установленными стандартами. Планирование задает курс, а контроль обеспечивает действие в соответствии с выбранным курсом действий. Говорят, что контроль — последний шаг в процессе управления, но на самом деле он начинается с разработки плана. Подразумевает наличие планов или стандартов.

2. Информация — это руководство по контролю. Точность контроля зависит от информации о фактических характеристиках, а своевременная обратная связь имеет важное значение для эффективного контроля.Это требует постоянного мониторинга и обзора операций.

3. Действие — это сущность контроля — Суть контроля заключается в действии, которое необходимо предпринять для удовлетворения фактических результатов. Простого сообщения о фактической производительности недостаточно, поэтому только действие может привести производительность в соответствие с заранее установленными стандартами. Своевременные действия по исправлению дефектов сводят к минимуму потерю времени, денег и усилий.

4. Делегирование — ключ к контролю — руководитель может предпринять корректирующие действия только тогда, когда ему делегированы необходимые для этого полномочия.Контроль становится необходимым, когда делегируются полномочия, потому что делегат остается ответственным за стандарты контроля обязанностей, помогающие менеджеру расширить его рамки управления.

5. Контрольные цели будущего — Контроль смотрит на будущее глазами прошлого. Звуковой контроль носит превентивный характер, он не ограничивает свободу действий, но служит для проверки работоспособности.

6. Контроль — универсальная функция. Каждый руководитель должен осуществлять контроль над деятельностью подчиненного.Ни один менеджер не может добиться успеха без процесса контроля. Следовательно, контроль является важной управленческой функцией на каждом уровне, и процесс управления без него будет неполным.

7. Контроль — это непрерывный процесс — это бесконечный и динамичный процесс, предполагающий постоянный анализ результатов и стандартов.

8. Контроль имеет цель — Контроль не самоцель, а средство достижения желаемых целей. Функция управления положительна i.е. чтобы заставить вещи происходить, а не создавать препятствия в работе.

Таким образом, планирование является основой управления, действие — его сущностью, делегирование — ключом, а информация — его руководством.


Контроллинг — 4 основных элемента (с шагами)

Существенными элементами любой системы управления являются:

1. Установление стандартов;

2. Измерение производительности;

3. Сравнение производительности со стандартами; и

4.Принятие корректирующих мер.

Эти шаги обсуждаются ниже:

1. Установление стандартов :

Первым шагом в процессе управления является установление стандартов измерения. Стандарты представляют собой критерии производительности. Стандарт действует как ориентир или основа оценки фактических результатов. Стандарты должны устанавливаться точно и предпочтительно в количественном отношении. Следует отметить, что установление стандартов также тесно связано с процессом планирования и является его неотъемлемой частью.Стандарты используются в качестве критериев или ориентиров, по которым измеряется производительность в процессе управления. На этапе планирования устанавливаются разные стандарты производительности для различных операций. По сути, планирование — это основа контроля.

Установление стандартов с точки зрения количества, качества и времени необходимо для эффективного контроля, поскольку важно определить, как будет оцениваться работа. Второй шаг в процессе управления, то есть измерение производительности, не имеет смысла, если его нельзя сравнивать с некоторыми заранее определенными стандартами.Стандарты должны быть точными, точными, приемлемыми и работоспособными. Стандарты должны быть гибкими, т. Е. Иметь возможность изменения, когда того требуют обстоятельства. Стандарт обречен на провал, если он основан на записях прошлых результатов, которые показывают либо слишком высокие, либо слишком низкие достижения.

2. Измерение производительности :

После установления стандартов вторым шагом является измерение фактической производительности различных лиц, групп или подразделений. Руководство не должно полагаться на предположение, что стандарты соблюдаются.Следует измерить производительность и сравнить ее со стандартами. Количественное измерение следует проводить в тех случаях, когда стандарты установлены в числовом выражении.

Это упростит и упростит оценку. Во всех остальных случаях производительность должна оцениваться с точки зрения качественных факторов, как в случае работы менеджера по трудовым отношениям. Его эффективность можно измерить с точки зрения отношения рабочих, частоты забастовок и морального духа рабочих. Опять же, отношение и моральный дух рабочих невозможно измерить количественно.Их нужно измерять качественно.

3. Сравнение производительности со стандартами :

Оценка производительности или сравнение фактических показателей с заранее установленными стандартами является важным шагом в процессе контроля. Сравнение легко, если стандарты были установлены в количественном выражении, например, в производстве и маркетинге. В других случаях, когда результаты неосязаемы и не могут быть измерены количественно, прямое личное наблюдение, проверка и отчеты — это несколько методов, которые можно использовать для оценки.Оценка выявит некоторые отклонения от установленных стандартов. Оценщику следует указать на дефекты или недостатки в работе и исследовать их причины.

Все отклонения не нужно доводить до высшего руководства. Отклонения должны быть доведены до сведения высшего руководства, когда они слишком велики. Следует установить диапазон отклонений, за пределами которых требуется внимание высшего руководства. Следует сообщать только о таких случаях, которые указывают на исключительные ситуации.Это так называемое «управление в порядке исключения».

По словам Дейла, контрольные отчеты должны соответствовать этим критериям. Во-первых, контрольные отчеты должны давать цифры, которые действительно сопоставимы от одного периода к другому и от одного раздела бизнеса к другому. Во-вторых, они должны быть скоординированы таким образом, чтобы они не только отражали результаты в различных сферах бизнеса, но и разъясняли причины, по которым бизнес идет или идет не так хорошо, как можно было бы ожидать. Наконец, они должны быть представлены в таком виде, чтобы менеджер мог видеть их с высоты птичьего полета.

4. Принятие корректирующих действий :

Последним шагом в процессе контроля является принятие корректирующих действий, чтобы отклонения не повторялись снова и цели организации были достигнуты. Это потребует принятия руководством определенных решений, таких как перепланирование или изменение целей или стандартов, переназначение или уточнение обязанностей. Также может потребоваться реформирование процесса отбора и обучения рабочих. Таким образом, функция управления может потребовать изменения всех других функций управления.Если стандарты будут обнаружены дефектными, они будут снова установлены с учетом наблюдений.

Джозеф Мэсси указал, что на этом этапе менеджер может совершить два типа ошибок: (1) принятие мер, когда никаких действий не требуется, и (2) непринятие мер, когда требуются некоторые корректирующие действия. Хорошая система контроля должна предоставлять женщинам основу для помощи руководителю в оценке рисков совершения любого из этих типов ошибок. Конечно, последняя проверка системы управления заключается в том, предпринимаются ли правильные действия в нужное время.


Контроллинг —

Природа и цель

Мы не можем выбрать образ жизни, в котором нет внутреннего или внешнего контроля. Мы можем только изменить условия управления. В цепочке управления контроль имеет уникальное значение, поскольку обеспечивает реализацию поставленных целей и задач. На более низких уровнях управленческой иерархии, например, на уровне надзора, контроль является реальной сущностью управления.

В настоящее время эксперты в области управления рассматривают контроль как состоящий из двух компонентов.Одна часть связана с достижением руководителем эффективного контроля над своими подчиненными посредством руководства, надзора и мотивации их деятельности и результатов. Это означает контроль человеческого фактора на предприятии.

Это жизненно важный аспект контроля, поскольку менеджер должен реализовывать планы, политику и процедуры только с помощью человеческих ресурсов, а человеческие ресурсы являются нашим самым большим активом в любых совместных усилиях. Менеджер должен контролировать людей. Если людей правильно контролировать, действия и события будут происходить согласно планам.

Таким образом, менеджеры управляют вещами, контролируя людей. Вторая часть контроллинга связана с оценкой фактического выполнения работы или результатов и инициированием своевременного исправления, когда это необходимо для исправления ошибок и отклонений или отклонений.

Это механизм управления с петлей обратной связи, присутствующей в цикле планирования-управления-обратной связи. Контроль с этой точки зрения можно определить как регулирование трудовой деятельности в соответствии с заранее определенными планами, чтобы обеспечить достижение целей организации.

Цели контроля :

Управленческая функция контроля направлена ​​на:

1. Проверка фактической производительности и стандартной производительности,

2. Регулирование фактической производительности в соответствии со стандартом,

3. Выявление отклонений от стандартной производительности,

4. Исправление отклонений,

5. Предотвращение таких отклонений в будущем,

6. Сведение к минимуму отходов на всех уровнях, и

7.Повышение эффективности, производительности и производительности.


Контроллинг — сфера действия

Важно знать критические области, в которых можно осуществлять эффективный контроль. Сфера контроля очень широка. Хорошо продуманная система контроля охватывает практически все виды управленческой деятельности.

Основные области контроля следующие:

i. Контроль над организацией — это достигается путем разработки организационных диаграмм и руководств по организации.

ii. Контроль над политиками — Политики организации контролируются руководствами по политикам. Успех организации зависит от правильной реализации ее политик.

iii. Контроль над персоналом — менеджер по персоналу готовит план контроля для контроля над персоналом. Сотрудники, работающие на разных уровнях в организации, должны хорошо выполнять возложенные на них обязанности.

iv. Контроль над заработной платой — этот тип контроля осуществляется посредством программ оценки работы и анализа заработной платы (окладов).Комитеты по заработной плате формируются для контроля заработной платы.

v. Контроль над затратами — этот контроль осуществляется бухгалтером по затратам путем установления стандартов затрат для различных элементов затрат (таких как материалы, рабочая сила и накладные расходы). Контроль затрат осуществляется с помощью стандартных методов калькуляции затрат и бюджетного контроля.

vi. Контроль над методами — этот контроль осуществляется путем периодического анализа деятельности каждого отдела. Этот контроль осуществляется с целью устранения несущественных движений, функций и методов.

vii. Контроль над капитальными затратами — Комитет по составлению бюджета создается для рассмотрения проектного предложения и утверждения проекта. Этот контроль осуществляется через систему оценки и ранжирования проектов.

viii. Контроль над исследованиями и разработками — Косвенный контроль осуществляется за исследованиями и разработками, поскольку такая деятельность носит технический характер. Контроль осуществляется путем улучшения способностей исследовательского персонала с помощью программ обучения и других устройств.

ix. Контроль над внешними связями — Отдел по связям с общественностью отвечает за контроль внешних связей предприятия. Он разрабатывает политику и принимает меры по улучшению внешних отношений.

х. Общий организационный контроль — Общий контроль осуществляется посредством бюджетного контроля. Для общего контроля готовится генеральный план, и все отделы участвуют в этом процессе.


Контроллинг — 4 важных принципа

Согласно Линдаллу (Lyndall) Урвику, существует четыре принципа управленческого контроля.Это единообразие, сравнение, полезность и исключение. Понимание этих принципов считается важным для понимания и понимания идеи управленческого контроля.

Краткое описание этих принципов выглядит следующим образом:

(1) Принцип единообразия:

Цель контроля — добиться максимальной производительности труда. В бизнесе необходимо соблюдение принципа единообразия. Это требует представления данных, информации, цифр и отчетов для целей контроля с точки зрения организационной структуры.Должен соблюдаться принцип паритета власти и ответственности.

(2) Принцип сравнения:

Хорошая система управления должна обеспечивать быстрые сравнения, чтобы менеджер по контролю мог обратить внимание на возможные проблемы, пока операция находится «под контролем». Цель сравнения — не только определить отклонение и ошибку, но и дать возможность менеджеру предсказать будущие результаты. Такой контроль должен стать проблемой для каждого человека.

(3) Принцип полезности:

В соответствии с этим Принципом ценность отчетов для контроля изменяется непосредственно в зависимости от пригодности периода, охватываемого ведением отчетности, с учетом цели контроля. Вместе с «полезностью» должно присутствовать понятие «единство». Менеджер может добиться успеха в управлении, объединив идеи людей вокруг себя. Это взаимодействие — психологический аспект контроля. Система управления должна быть приемлемой для контролируемых лиц.

(4) Принцип исключения:

Управленческий контроль также подчеркивает принцип исключения. Принцип исключения гласит, что менеджер должен уделять больше внимания стратегическим моментам в необычное время. Оптимального управления можно добиться только в том случае, если можно будет определить критические точки и уделить им пристальное внимание. Хороший контроль не обязательно означает максимальный контроль. Контроль считается дорогим. Поэтому принцип исключения считается важным.


Контроллинг — цели: корректировка операций, проверка политики, ответственность руководителей, психологическое давление и некоторые другие

Организации пытаются достичь своих целей с помощью различных действий. С этой точки зрения все действия ведут к достижению целей организации. Однако организации также должны контролировать, достигают ли они своих целей или нет. Таким образом, контроль — это интегрированное действие организации или менеджера.

Предлагает помощь в следующих направлениях:

Задача № 1. Корректировка операций:

Система управления действует как корректировка организационных операций. Каждая организация ставит перед собой определенные цели, которые становятся основой для контроля. Недостаточно просто иметь цели, но также гарантировать, что эти цели достигаются различными функциями. Контроль дает эту подсказку, выясняя, соблюдаются ли планы и достигается ли соответствующий прогресс в достижении целей, и, если необходимо, предпринимаются действия по исправлению любого отклонения.Это может привести к принятию действий, более подходящих для достижения целей организации.

Цель № 2. Проверка политики:

Различные политики в организации создают потребность в контроле. Для функционирования организации менеджеры устанавливают определенные политики и другие элементы планирования, которые впоследствии становятся основой и поводом для контроля. Они становятся основой в том смысле, что деятельность организации рассматривается в этом свете. Они также становятся причиной контроля, потому что с их помощью организация пытается, чтобы ее различные люди придерживались такой структуры.В этом процессе организация и ее руководство могут проверить качество различных политик.

Задача № 3. Ответственность менеджеров:

В каждой организации управленческая ответственность создается путем распределения действий между различными лицами. Этот процесс начинается с верхнего уровня и переходит к нижним уровням. Однако, когда руководитель в качестве начальника поручает некоторые действия своим подчиненным, он остается ответственным за выполнение всей части этих действий.Вполне естественно, что когда человек отвечает за работу своих подчиненных, он должен осуществлять над ними какой-то контроль. Таким образом, контроль необходим из-за самой базовой природы самой организации.

Цель № 4. Психологическое давление:

Процесс контроля оказывает психологическое давление на людей с целью повышения их производительности. Работа людей оценивается в свете достижения поставленных перед ними целей.Человек, вероятно, покажет лучшую производительность, если он знает, что его работа будет оценена. Он может чувствовать давление, чтобы добиться результатов в соответствии с установленными для него стандартами. Поскольку вознаграждение за результативность основывается на достижении результатов производительности, которые измеряются путем контроля, это заставляет людей вносить свой вклад в максимальные возможности.

Цель № 5. Координация в действии:

Хотя координация является сущностью управления и достигается за счет надлежащего выполнения всех управленческих функций, контроль оказывает существенное влияние на этот аспект.В организациях системы контроля спроектированы таким образом, что они сосредоточены не только на ответственности менеджера за выполнение назначенных действий, но и на его подотчетности за достижение желаемых результатов.

Это заставляет руководителя координировать действия своих подчиненных таким образом, чтобы каждый из них вносил положительный вклад в достижение целей начальника. Поскольку этому следуют во всей организации, координация достигается в организации в целом.

Цель № 6. Организационная эффективность и результативность:

Надлежащий контроллинг обеспечивает эффективность и результативность организации. Эффективность достигается, когда желаемые результаты были получены с наименьшими затратами. Контроллинг также включает в себя контроль затрат для обеспечения наименьших затрат на производство. Эффективность возникает, когда желаемые цели достигаются. Контроллинг делает акцент на достижении целей, поскольку стандарты, по которым измеряются фактические результаты деятельности, вытекают из целей.


Контроллинг — Типы систем управления

Системы управления различаются следующим образом:

1. Их расположение в организации,

2. Их ориентация во времени и

3. Функция управления.

1. Системы контроля, классифицированные по месту нахождения в организациях :

Основное различие между системами контроля зависит от того, находится ли контроль в отдельном органе внутри организации (централизованный контроль) или ответственность за контроль широко рассредоточена. во всей организации (децентрализованный контроль).

Централизованное управление осуществляет власть в соответствии с направлениями, изложенными Вебером. Он подчеркивает иерархическую структуру, правила, процедуры и единообразие их применения. Все четко определено и стандартизировано. Контроль находится в формально учрежденном органе, таком как контроль качества или инспекторы.

Централизованный контроль разделяет свою философию с теорией X МакГрегора: сотрудникам нельзя доверять, и они будут делать что-то неправильно, если за ними не будет пристального надзора. Тем не менее, сотрудников можно направить на то, чтобы они действовали правильно, используя ряд угроз (например,г. увольнение) и внешние вознаграждения (например, заработная плата или продвижение по службе). Организации, использующие бюрократический контроль, как правило, жесткие и производят большие объемы стандартизированных продуктов или услуг. Централизованный контроль иногда называют «бюрократическим» или «внешним» контролем.

Децентрализованное управление имеет более органичный подход. Он использует доверие и общие ценности для управления поведением сотрудников. Власть рассредоточена по всей организации. Он разделяет свою философию с теорией Y МакГрегора: сотрудники хотят делать все правильно, и им можно доверять, чтобы они контролировали свою работу.Организации, использующие децентрализованное управление, как правило, гибки, адаптируются и производят разовые «креативные» продукты или услуги.

Децентрализованное управление иногда называют «внутренним» или «органическим» контролем. Такие авторы, как Оучи (1980) и Роббинс и Деченцо (2003), называют децентрализованный контроль «контролем клана», потому что контроль осуществляется группой, а не внешней властью.

Сравнение централизованного и децентрализованного управления:

Централизованное управление:

i.Организационная структура — сверху вниз, формальная, многоуровневая, жесткая, недоверчивая

ii. Механизмы контроля — систематически соблюдаемые правила и процедуры

iii. Правоприменение — Контроль качества, инспекторы и аудиторы

iv. Награды — внешние (например, оплата, безопасность, статус и т. Д.)

v. Результаты — крупномасштабные, стандартизованные, зрелые продукты и услуги

vi. Окружающая среда — стабильная или медленно меняющаяся

Децентрализованное управление:

i.Организационная структура — эгалитарная, неформальная, плоская, гибкая, доверительная

ii. Механизмы контроля — социализация, нормы, ценности и самоконтроль

iii. Правоприменение — Команды, в которых каждый контролирует качество, особенно свою собственную работу

iv. Награды — внутренние (например, гордость, удовлетворение, интерес к работе, саморазвитие и т. Д.)

v. Результаты — небольшие партии, новые или творческие или индивидуальные продукты и услуги

vi. Окружающая среда — непостоянная или быстро меняющаяся

Немногие организации являются чистыми примерами централизованного или децентрализованного управления — большинство из них занимают промежуточные позиции.Однако современная тенденция заключается в отходе от централизованного управления к децентрализованному. Децентрализованный контроль — это компонент расширения прав и возможностей, который означает предоставление младшим сотрудникам возможности контролировать свою деятельность, принимать решения в установленных пределах и брать на себя ответственность за свои действия.

2. Классификация систем управления по времени :

Системы управления часто классифицируются по времени и делятся на управление с прямой связью, параллельное управление и управление с обратной связью.Большинство организаций используют комбинацию всех трех типов.

Feed-forward Control предвидит проблемы и контролирует ресурсы, которые организация вкладывает в процесс трансформации. Он пытается предотвратить отклонения от стандартов производительности до того, как они произойдут. Как правило, это означает определение правильных стандартов для входных данных, а затем их изучение, чтобы убедиться, что они соответствуют этим стандартам.

Точная природа элементов управления прямой связью будет зависеть от природы вводимого ресурса.Например, производители карманных компьютеров Blackberry устанавливают высокие спецификации для компьютерных микросхем, чтобы микросхемы надежно выполняли требуемые функции в течение длительного периода времени. Затем они будут тщательно проверять чипы от поставщиков, чтобы убедиться, что они соответствуют спецификациям.

Точно так же первоклассные консалтинговые компании будут пытаться контролировать качество своих будущих сотрудников, нанимая людей с высокой квалификацией из престижных университетов и колледжей.Другим примером упреждающего контроля является проверка потенциальных заемщиков кредитными агентствами для устранения тех, кто, вероятно, не выполнит платежи. Упреждающий контроль иногда называют «предварительным» или «превентивным» контролем. К сожалению, невозможно предвидеть все проблемы, поэтому может потребоваться одновременное управление и управление с обратной связью.

Параллельное управление осуществляется одновременно с преобразованием ресурсов. Неисправности никогда не получают возможности «накапливаться» и производить отходы.Важной особенностью параллельного управления является постоянный мониторинг рабочего процесса. Параллельный контроль особенно важен в непрерывных технологических процессах, таких как нефтепереработка.

Приборы постоянно измеряют процесс и вносят коррективы, если что-то идет не так. Приборы также предупреждают человека о любом значительном отклонении от стандартов. Еще один пример одновременного контроля — спутниковое слежение за парком грузовых автомобилей организации, позволяющее в любое время следить за их продвижением.

Параллельное управление происходит во многих других ситуациях, особенно когда супервизор (иногда называемый «наблюдателем») работает в одной комнате. Наблюдатель наблюдает за сотрудниками на работе и, если что-то пойдет не так, немедленно принимает корректирующие меры, направляя и направляя сотрудника. Параллельные элементы управления иногда называют «рулевыми» элементами управления.

Контроль обратной связи оценивает продукты или услуги после того, как они были преобразованы. Он фокусируется на конечных результатах. Типичная форма контроля с обратной связью — это когда партия выполненных работ отправляется в отдел контроля качества, где инспектор проверяет каждый элемент и отклоняет все дефектные.Затем неисправная работа возвращается оператору для соответствующего устранения или, если это невозможно, неисправный элемент списывается.

Управление обратной связью принимает множество форм. Например, во многих розничных организациях работают «таинственные покупатели», которые совершают покупки, изображая из себя представителей широкой публики. Они заполняют форму отчета о магазине и полученной услуге. Затем отчет регистрируется и отправляется менеджеру магазина и продавцу. Другие организации используют опросы об удовлетворенности.Например, большинство колледжей и университетов используют анкеты в конце курса для сбора данных об удовлетворенности студентов.

Финансовые отчеты также являются формой контроля обратной связи, поскольку они предоставляют информацию, скажем, за завершенный финансовый год. У управления с обратной связью есть два больших преимущества. Во-первых, это позволяет менеджерам сравнивать фактические результаты со своими планами. Следовательно, он дает полезную информацию об эффективности процесса планирования и позволяет улучшать планы. Во-вторых, он дает сотрудникам четкую информацию о том, насколько хорошо они работают.

Эта информация может быть мощным источником мотивации. Однако управление с обратной связью имеет один очень серьезный недостаток — к моменту обнаружения неисправностей уже может быть нанесен большой ущерб, и корректирующие действия могут оказаться очень дорогостоящими или невозможными. Система, которая полагается исключительно на управление с обратной связью, приведет к большим потерям. Иногда контроль обратной связи называют «пост-контролем».

3. Системы управления, классифицированные по функциям :

Хотя принципы управления остаются неизменными, они по-разному применяются различными функциями управления.

Например, отдел закупок организации будет использовать специальные методы для обеспечения качества вводимых ресурсов. В некоторых секторах обрабатывающей промышленности, таких как переработка металлов, это будет связано с использованием высокотехнологичного оборудования и специалистов, которые проводят научные испытания состава используемых руд.

Большинство организаций также будут иметь некоторую форму управления запасами, которая направлена ​​на минимизацию затрат на поддержание больших запасов материалов. Некоторые организации, такие как большой супермаркет, будут использовать систему управления запасами, используя экономичные объемы заказа.Они рассчитывают оптимальный размер заказа с точки зрения затрат на транспортировку и хранение. Затем они установят минимальный уровень запасов, и когда фактический уровень запасов достигнет этого минимального уровня, будет заказана новая партия товаров.

Поскольку покупки сканируются при оформлении заказа, процессы можно автоматизировать, чтобы компьютер мог сгенерировать заказ, который отправляется поставщику. Сеть магазинов Argos в Великобритании является прекрасным примером управления запасами. В каждом магазине есть только горстка каждого предмета в каталоге — точное количество определяется предыдущими покупательскими привычками его покупателей.

Как только товар продан, компьютеризированная система регистрирует продажу, и со склада немедленно запрашивается замена. Возможно, окончательной формой управления запасами является своевременное планирование (JIT). Эти системы, впервые разработанные японской промышленностью, нацелены на использование упреждающего управления, чтобы предвидеть потребность в элементе и размещать заказ, чтобы элемент был доставлен «точно в срок» для использования. Своевременное планирование требует очень тщательного планирования и реализации, но оно может сократить складские запасы почти до нуля, сэкономив значительные суммы денег.

Производственные подразделения обычно имеют высокоразвитые системы управления, которые используют как параллельное управление, так и управление с обратной связью. В некоторых секторах, таких как фармацевтическая промышленность, контроль будет включать высокотехнологичные методы, при которых образцы, взятые на каждом этапе производственного процесса, подлежат анализу в лаборатории. Даже в менее высокотехнологичных условиях производственная функция будет тщательно проверять свою продукцию. Такие методы, как всеобщее управление качеством (TQM), статистический контроль процессов (SPQ) и циклы качества, являются общими компонентами систем контроля в производственных операциях.

Функция управления персоналом имеет особый набор элементов управления, обеспечивающих соответствие сотрудников стандартам производительности. Они могут включать упреждающие элементы управления, которые определяют квалификацию и лицензии, которыми должны обладать люди, занимающие определенные должности. Они включают в себя параллельные меры контроля, такие как механизмы надзора. Отдел кадров также будет контролировать поведение людей на работе с помощью системы оценки и вознаграждения. Возможно, последним примером систем контроля в отношении людей будут дисциплинарные процедуры, направленные на исправление серьезных отклонений от ожидаемых результатов.

Функция продаж использует очевидные элементы управления, такие как оборот продаж в месяц. Они также могут измерить рентабельность продаж. Однако наблюдение за работой торговых представителей представляет особые проблемы — они работают вне организации, и контролировать их работу непросто. Управление торговым персоналом еще более затруднено из-за высокой текучести кадров.

Торговый представитель может выдвигать всевозможные преувеличенные претензии, чтобы закрыть сделку, получить комиссию, а затем уйти до того, как последствия ее или его техники станут очевидными.В 1990-е годы многие страховые компании Великобритании не смогли должным образом контролировать свой торговый персонал. В результате многим представителям общественности были проданы ненадлежащие страховые полисы. Когда это было обнаружено, страховые компании были обязаны выплатить жертвам компенсацию в размере 2 миллиардов фунтов стерлингов.

Финансовые службы особенно заинтересованы в контроле для снижения уровня мошенничества, краж или незаконного присвоения денег. Они создают исчерпывающие счета, которые можно проверять. Финансовый отдел также будет контролировать обязательства по расходам, чтобы организация не тратила больше денег, чем она может себе позволить.Кроме того, финансовая служба будет составлять финансовые отчеты, которые руководство может использовать для контроля финансового состояния организации. В таких отчетах используются такие индексы, как добавленная стоимость на сотрудника, валовая прибыль, рентабельность собственного капитала и экономическая добавленная стоимость.


Контроллинг — методы: традиционные и современные методы (с формулами)

Современные коммерческие предприятия используют большое количество методов управленческого контроля.

Их можно разделить на две категории следующим образом:

1.Традиционные или традиционные методы, такие как личное наблюдение, статистические отчеты, анализ безубыточности, стандартная калькуляция затрат, бюджетный контроль и т. Д.

2. Современные или современные методы, такие как управленческий аудит, PERT, CPM и система управленческой информации.

1. Традиционные или традиционные методы:

i. Личное наблюдение :

Это самый старый метод контроля, при котором менеджер наблюдает за работой своих подчиненных.Таким образом, он получает возможность быстро получать информацию о том, что происходит. Личное наблюдение создает психологическое давление на сотрудников, заставляя их работать должным образом и избегать потерь времени и материалов. Однако личное наблюдение имеет ограниченную применимость. Менеджер не может наблюдать за всеми сотрудниками одновременно, и у него может не хватить времени для личного наблюдения.

ii. Статистические данные и отчеты :

Статистические данные широко используются для управленческого контроля.Статистические данные могут быть представлены в виде статистических таблиц, графических диаграмм или специальных отчетов. Качество представления важных данных будет определять их эффективность для управленческого контроля.

Отчет — это форма систематического представления информации и статистических данных, относящихся к некоторым аспектам бизнеса. Это может быть связано с имеющимися фактическими данными, тщательным исследованием, исследованием или экспериментом. Информация, представленная в отчете, может быть использована в целях управленческого контроля.Это поможет узнать, соблюдаются ли политики руководства, а если нет, то какие шаги следует предпринять для их реализации.

Составление отчетов обычно поручается определенным специалистам, которые собирают желаемую информацию и представляют ее в форме отчета.

iii. Учет ответственности :

Учет ответственности — это система учета, в которой затраты и доходы идентифицируются с лицами, которым они поручены, а не с продуктами или функциями.Он классифицирует затраты и доходы по центрам ответственности, которые несут ответственность за понесение затрат и получение доходов. Он также классифицирует затраты, назначенные каждому центру ответственности, в зависимости от того, являются ли они контролируемыми или неконтролируемыми.

Контролируемые затраты классифицируются по статьям. Цель состоит в том, чтобы показать результаты работы каждого раздела или подразделения, контролирующего ресурсы и их использование.

Центр ответственности — это организационная единица, такая как подразделение, отдел или секция, возглавляемая менеджером, который отвечает за указанные цели.Существует четыре типа центров ответственности: центр затрат, центр доходов, центр прибыли и центр инвестиций. В МВЗ финансовые показатели измеряются степенью выполнения поставленных задач в рамках заложенной в бюджет суммы расходов.

В центре доходов финансовые показатели измеряются успехом в достижении запланированного уровня доходов от продаж. В центре прибыли финансовые показатели измеряются путем сравнения фактической прибыли с прибылью, заложенной в бюджет.В инвестиционном центре менеджер несет ответственность за эффективное использование капитала или за предусмотренную бюджетом окупаемость инвестиций.

iv. Анализ безубыточности :

Анализ безубыточности касается влияния, которое изменения в постоянных затратах, переменных затратах, объеме продаж, продажных ценах и структуре продаж окажут на прибыль. Другими словами, он устанавливает взаимосвязь между затратами на производство, объемом производства, прибылью и продажами. Этот анализ помогает определить объем продаж, при котором будут полностью покрыты общие затраты и сверх того, за которым будет начисляться прибыль.Объем продаж, при котором нет прибыли или убытка, называется «точкой безубыточности».

Точку безубыточности можно рассчитать по следующей формуле:

Например, компания, производящая электронные игрушки, хочет определить точки безубыточности. Его ежегодная фиксированная стоимость составляет две лаковые рупии, а переменная стоимость — рупий. 6 за единицу и цена продажи за единицу рупий. 10.

Точка безубыточности может быть рассчитана следующим образом:

Точка безубыточности также может быть показана в виде графика, как на рисунке.Заштрихованная область представляет прибыль, которая начинает накапливаться после пересечения точки безубыточности.

На этом рисунке точка безубыточности показана на уровне 50 000 единиц, где общие затраты и выручка равны. Это точка отсутствия прибыли и убытков. Спред справа от этой точки (заштрихованная область на рисунке) представляет потенциальную прибыль, а спред слева представляет потенциальные убытки. Анализ безубыточности может помочь руководству узнать минимальный объем продаж, к которому оно должно стремиться, чтобы избежать потерь.

v. Рентабельность инвестиций :

Норма возврата инвестиций (ROI) рассматривается как полезный метод контроля для оценки успеха коммерческого предприятия. Он определяет соотношение прибыли предприятия к его инвестициям. Вот почему ее еще называют доходностью на вложенный капитал. Суть этого подхода в том, что прибыль не берется как абсолютный показатель, а рассматривается по отношению к вложенному капиталу. Это помогает сравнить норму прибыли двух компаний, у которых показатели прибыли и капитальных вложений различаются.

Норма возврата инвестиций может быть рассчитана по следующей формуле:

ROI = E / I

, где E означает чистую прибыль, а I означает инвестиции (т. Е. Капитал и свободные резервы).

Преимущества ROI следующие:

(a) Он фокусирует внимание на прибыли и связывает ее с наиболее важной долей в компании, то есть с вложенным капиталом. Это показывает, насколько эффективно они используются.

(б) Норма рентабельности инвестиций полезна для сравнения результатов деятельности компании за годы.Это также помогает сравнивать производительность различных подразделений, продуктов, а также разных компаний.

(c) Это помогает определить районы, в которых капитал используется плодотворно, и соответствующим образом спланировать будущие операции.

2. Современные или современные методы:

i. Методика оценки и анализа программ (PERT) :

PERT — это базовый сетевой метод, который включает в себя планирование, мониторинг и контроль проекта.Помимо использования при планировании и контроле расписания, концепция сети в PERT обеспечивает основу для решения широкого круга проблем управления проектами.

Шаги в PERT следующие:

(a) Определите действия компонента, которые необходимо выполнить.

(b) Покажите последовательность действий компонентов в сети.

(c) Проведите анализ времени, необходимого для выполнения отдельных действий и всего проекта.

(d) Усовершенствовать первоначальный план посредством модификаций.

(e) Контролировать проект.

PERT используется при строительстве кораблей, зданий и шоссе, при планировании и запуске новых продуктов, при публикации книг, при установке и отладке компьютерных систем. Часто системы PERT используются вместе с компьютерами. Используется компьютерная программа, которая позволяет производить вычисления без ссылки на блок-схему или диаграмму.

ii. Метод критического пути (CPM) :

CPM применяется в тех проектах, где время активности относительно хорошо известно.Он используется для планирования и контроля наиболее логичной последовательности действий при выполнении проекта.

Метод критического пути — это в основном метод управления проектами, который полезен при планировании, составлении графиков и контроле. Планирование любого проекта включает в себя список различных работ, которые необходимо выполнить для завершения предприятия. Потребности в людях, материалах и оборудовании составляются вместе с оценками затрат и продолжительности различных работ в процессе планирования.

Планирование — это расположение фактических заданий проекта в порядке времени, в течение которого они должны быть выполнены. Оценка людских ресурсов и материалов, необходимых на каждом этапе производства, производится вместе с ожидаемым временем завершения каждой работы. Процесс контроля начинается со сравнения разницы между графиками и фактическими показателями после начала проекта. Анализ различий и предпринятые корректирующие действия — это суть контроля.

iii.Управленческий аудит :

Управленческий аудит можно определить как всесторонний и конструктивный анализ деятельности управленческой команды любой организации. Это важный помощник для оценки методов управления и производительности. Он предпринимает систематический поиск эффективности и действенности управления. Он формально и глубоко исследует эффективность управления в отличие от повседневных неформальных впечатлений.

Менеджмент выполняет множество функций, таких как планирование, организация, укомплектование персоналом, определение и контроль.Основная цель управленческого аудита — увидеть, эффективно ли выполняются эти функции. Управленческий аудит выявляет недостатки в выполнении различных функций и предлагает возможные улучшения. Это поможет руководству более эффективно управлять деятельностью предприятия.

iv. Информационная система управления (MIS) :

Система управленческой информации (MIS) — это система, предназначенная для предоставления информации, необходимой для эффективного управления организацией.Организация управляется путем принятия различных решений на различных уровнях иерархии управления. Для принятия этих решений нужна информация. Качество решений во многом будет зависеть от характера и типа информации, предоставляемой для принятия решений.

Следовательно, создание эффективной информационной системы жизненно важно для эффективной работы организации. В больших организациях он построен на электронных компьютерах. Информационная система управления жизненно важна для предоставления информации, необходимой для эффективного управления организацией.

Современное предприятие управляется посредством разнообразной иерархии. Для принятия таких решений требуется широкий спектр информации. Качество решений во многом будет зависеть от характера и качества информации, предоставляемой для принятия решений. Таким образом, установка эффективной информационной системы управления жизненно важна для эффективного функционирования организации.


Контроллинг —

Взаимозависимость между планированием и контролем

Существует глубокая взаимосвязь между функциями управления и планирования.Демонстрируя важность их взаимоотношений, обычно говорят, что планирование бессмысленно без контроля, а контроль слеп без планирования.

Оба аспекта взаимозависимости планирования и контроля подробно описаны ниже:

(i) Планирование бессмысленно без контроля:

В первой части взаимозависимости между планированием и контролем было сказано, что планирование может быть успешным только при наличии контроля.Это означает, что без контроля бесполезно планировать. В процессе планирования будущая деятельность определяется заранее. Решается, что делать, как это делать и кем это делать.

На самом деле все эти вопросы определяют стандарты будущей деятельности, и их цель состоит в том, чтобы фактическое выполнение работы соответствовало этим стандартам. Но как следует удостовериться, насколько планы успешны или были успешными.Ответ на этот вопрос можно получить только внедрив систему управления. Под системой контроля фактическое выполнение работ сравнивается со стандартами и в случае неблагоприятных результатов предпринимаются корректирующие действия.

Если процесс контроля будет отнят у руководства, ни один человек, работающий на предприятии, не будет серьезно относиться к работе по плану, и, следовательно, планы потерпят неудачу.

Важность контроля при планировании также отражается в том факте, что планы основаны на предвидении неопределенного будущего.Следовательно, может произойти ошибка. Посредством контроля информация об этих ошибках получается вовремя, и успех планов обеспечивается внесением изменений в планы.

Кроме того, контроль дает руководителям информацию о тех областях, где необходимо планирование, а планирования пока не было.

Из приведенных выше фактов ясно, что успех планирования зависит от контроля.

(ii) Слепой контроль без планирования:

В рамках системы контроля фактическое выполнение работ сравнивается со стандартами.Следовательно, если стандарты не определены, не остается никаких оснований для контроля, и стандарты определяются при планировании. Поэтому говорят, что контроль слепой без планирования или без всякого основания.

Не только это, при планировании становится ясно, как можно достичь установленных стандартов или организовать необходимые ресурсы и оборудование. После предоставления этих ресурсов и помещений ни один сотрудник не может жаловаться, в случае неблагоприятных результатов, на то, что ему не были предоставлены определенные ресурсы или средства.Таким образом, посредством планирования можно легко выполнить работу по контролю.

Помимо этого, важно составить план корректирующих действий для устранения отклонений, обнаруженных в процессе контроля. Это означает, что должно быть сделано в порядке корректирующего действия, когда это должно быть сделано, как это должно быть сделано и кем это должно быть сделано.

На основании вышеизложенного можно сказать, что контроль слепой без планирования. Это означает, что он не может наблюдать за тем, что происходит и с чем следует сравнивать, как следует обнаруживать отклонения, и поэтому не может быть и речи о каких-либо корректирующих действиях.

В заключение можно сказать, что и планирование, и контроль очень тесно связаны, и оба они неполны друг без друга.


Контроллинг — 10

Основы хорошей системы управления

Ниже приведены основы хорошей системы управления:

1. Обратная связь:

Обратная связь — это процесс корректировки будущих действий на основе информации о прошлой работе. Идея обратной связи состоит в том, чтобы сделать управление мгновенным.Обратная связь основана на взаимозависимости различных частей системы. Менеджеру, отвечающему за контроль, необходим непрерывный поток информации о фактических показателях работы, чтобы отклонения своевременно обнаруживались и исправлялись.

Информация, которая возвращается менеджеру для этой цели, является обратной связью. В любой организации информация может быть неформальной или формальной. Неформальная обратная связь осуществляется через личный контакт, неформальные обсуждения и личное наблюдение. Финансовые отчеты, отчеты, статистический анализ и другие письменные сообщения предоставляют примеры формальной обратной связи.

2. Контроль должен быть объективным:

Контроль осуществляется так, чтобы в центре внимания находилось достижение целей или задач. Система контроля — мощное средство для получения результатов, ожидаемых руководством. Таким результатом может быть более высокий уровень эффективности сотрудников, лучшая производительность как в количественном, так и в качественном отношении, плавный поток работы, дисциплина и высокий моральный дух сотрудников.

3. Оперативное сообщение об отклонениях:

Система управления должна быть разработана таким образом, чтобы отклонения были устранены до того, как они действительно произойдут.Менеджеру следует как можно скорее предоставить информацию, чтобы он мог принять надлежащие меры контроля для исправления таких отклонений.

4. Перспективный контроль:

Идеальный контроль — мгновенный, самокорректирующийся и дальновидный в том смысле, что он должен быть направлен в будущее. Информация об отклонениях должна быть собрана и быстро оценена для принятия корректирующих действий. Контроллер всегда смотрит в будущее, чтобы при необходимости можно было принять меры.

5. Гибкое управление:

Система управления должна обладать гибкостью, позволяющей приспосабливаться к меняющимся требованиям организации. Внутренние и внешние условия в бизнесе постоянно меняются, поэтому система контроля должна оставаться работоспособной в динамичных бизнес-условиях.

6. Организационная пригодность:

Система управления должна быть разработана с учетом требований и потребностей деятельности. Каждой руководящей должности следует предоставить соответствующие полномочия для самоконтроля и принятия корректирующих действий.Поток управляющей информации должен соответствовать используемой организационной структуре.

7. Управление должно быть экономичным:

Система управления должна быть экономичной в том смысле, что стоимость ее установки и обслуживания должна оправдываться ее преимуществами. Проще говоря, стоимость эксплуатации системы управления должна быть в определенных пределах. Посредством анализа затрат и выгод следует убедиться, что преимущества системы перевешивают ее стоимость. Короче говоря, контроль должен оправдывать свои затраты.Иногда приходится отказываться от сложной системы управления, поскольку соображения затрат и выгод не оправдывают ее установку.

8. Управление стратегической точкой:

Отклонения не могут быть устранены полностью. Однако не все отклонения одинаково важны и не требуют одинакового внимания. Таким образом, одним из основных требований эффективной системы контроля является выделение критических или ограничивающих точек, которые заслуживают пристального внимания руководства для оценки и корректировок.Таким образом, эффективная система управления различает важные и неважные факторы и делает систему более эффективной и менее затратной.

9. Контроль должен быть простым для понимания:

Те, кто осуществляет контроль, должны его понимать. При запуске системы контроля руководство должно учитывать нынешнюю квалификацию и способности руководителей, а также их потенциальные способности, которые будут развиваться в ближайшее время. Система управления должна быть простой и понятной как для руководителей высшего, так и для более низкого уровня.

Далее следует отметить, что любой такой метод контроля должен быть должным образом понят всеми, кто должен им управлять. Математические формулы, сложные диаграммы и подробные статистические сводки, хотя и очень полезны, могут не оказаться эффективными средствами контроля, если их значение не будет должным образом доведено до сведения руководителей, которые должны их использовать.

10. Контроль должен предлагать корректирующие действия:

Существенным требованием эффективной системы контроля является то, что она не только должна указывать на отклонения, но и незамедлительно предлагать корректирующие действия.Простого протоколирования отклонений и ошибок и установления ответственности за их возникновение недостаточно, на самом деле необходимо следовать соответствующим действиям, чтобы предотвратить их дальнейшее возникновение.

11. Контроль, ориентированный на работника:

Современная система контроля ориентирована на работника, а не на работу или работу. На контроль влияют люди, которые используют материальные ресурсы для достижения определенных результатов работы. Если требуются какие-либо корректирующие действия, то должны быть найдены лица, ответственные за результаты.

Исследования доказали, что из-за большей свободы и особого интереса, проявляемого ею к людям, контроль, ориентированный на рабочих, обычно связан с более высокой производительностью.


Контроль — 9 мер по преодолению сопротивления людей контролю

Для преодоления сопротивления людей контролю были предложены различные меры, среди которых важны следующие:

(1) Система контроля должна быть гибким, реалистичным и без иррациональным.Следует учитывать общее поведение человека.

(2) Средства контроля должны быть встроены в цели, действия, процессы, роли и обязанности сотрудников организации. Они должны применяться неформально, косвенно, выборочно и незаметно.

(3) Менеджеры должны использовать предполагающий, стимулирующий и реформирующий подход, а не подход, ориентированный на выявление недостатков и наказание, при проведении контроля.

(4) Очень важно, чтобы система связи была усилена на всех уровнях, чтобы сгладить функцию управления.Необходимо избегать узких мест и сбоев в системе связи и устранять их в кратчайшие сроки, особенно на этапе обратной связи по результатам работы.

(5) Больше внимания уделяется самоконтролю и самоуправлению людей. Людям могут быть предоставлены возможности научиться управлять и регулировать свое собственное функционирование в соответствии с определенными нормами и руководящими принципами.

(6) Будет более эффективно, если будет происходить децентрализация и демократизация систем контроля при их внедрении, проектировании и пересмотрах.

(7) Соответствие может быть подчеркнуто ради последовательности и порядка, но не за счет творчества и инициативы. Контроль не должен служить подавлению подлинного стремления людей к самовыражению и развитию талантов.

(8) Все подходящие условия должны быть предоставлены для развития и обновления их навыков, чтобы они могли уверенно соответствовать стандартам деятельности организации.

(9) Если возможно, система вознаграждений должна быть должным образом интегрирована с системой содержания, чтобы люди чувствовали мотивацию принять систему контроля.


Контроллинг — опасности и ограничения

Процессы контроля являются жизненно важной частью хорошего управления. Однако в них есть свои опасности, которые следует минимизировать при разработке и внедрении любой системы управления. Основными опасностями являются устранение удачи, стоимости, жесткости, искажения организации и этических проблем.

Элементы управления используются для обеспечения правильного выполнения планов. Однако планы являются продуктом человеческого разума, и люди не могут предвидеть все возможные варианты.Следовательно, время от времени менеджеры будут сталкиваться с благоприятными ситуациями, порожденными удачей (интуитивной прозорливостью). Если они работают в организационном климате со строгим и жестким контролем, существует опасность, что они исключат такие возможности или проигнорируют возможности, предоставляемые интуитивной прозорливостью.

Например, строгая система контроля помешала бы Александру Флемингу открыть пенициллин. Современные процедуры обеспечения качества позволили бы убедиться, что лаборатория соответствует стерильным условиям.Никакие окна не могли быть открыты. Следовательно, пыль, содержащая грибок пенициллина, не могла бы загрязнить агаровое желе, лежащее в чашке Петри — действительно, открытая чашка Петри была бы запрещена в любой современной лаборатории с полуприличным контролем.

Более того, если бы Флеминг подвергался управленческому контролю для обеспечения скорости получения экспериментальных результатов, у него не было бы времени обдумывать значение важного случайного события.Аналогичным образом многие университеты ввели драконовский контроль над содержанием лекционных курсов. Время и усилия, необходимые для получения согласия на отклонение от «утвержденной программы», мешают учителям вносить изменения в ответ на современные события. Исключение интуитивной прозорливости имеет самые серьезные последствия, когда миссия организации предполагает творческий подход.

Система управления должна экономить больше, чем собственные затраты. Хотя этот принцип кажется очевидным, на практике его очень легко нарушить.Например, некоторые финансовые системы пытаются контролировать мошенничество, настаивая на том, чтобы расходы на сумму более 10 фунтов стерлингов заказывались через централизованную систему закупок. Естественно, что люди в отделах закупок предпочитают такой контроль — он обеспечивает их трудоустройство в будущем. Однако, поскольку трудозатраты на обработку заказа через центральную систему составляют 17 фунтов стерлингов, такой контроль не имеет смысла для заказов, скажем, на сумму менее 20 фунтов стерлингов.

Системы управления могут подойти при первой установке. Однако по мере того, как внутренняя и внешняя среда продолжает меняться, системы контроля становятся менее согласованными с потребностями организации.Тенденция к тому, чтобы системы контроля оставались неизменными в течение длительного времени, сдерживает организационные изменения.

Системы управления специально разработаны для изменения поведения людей. Это не создало бы проблем, если бы все аспекты деятельности организации были охвачены системами контроля одинакового качества. Однако это случается редко. Некоторые виды деятельности, обычно краткосрочные количественные мероприятия, будут охвачены надежным контролем, в то время как другие виды деятельности будут либо иметь плохой контроль, либо вообще отсутствовать.

Это приводит к тому, что у людей появляется мотивация работать только в тех областях, где есть видимые элементы управления. Таким образом, системы контроля искажают поведение сотрудников. Например, там, где объем продаж является единственной областью контроля, торговый персонал сосредоточится только на достижении высоких показателей продаж за счет рентабельности. Затем они могут отказаться от деятельности, известной как «организационное гражданство», которая включает обучение коллег и деятельность по связям с общественностью для продвижения организации в целом.

В университетах и ​​колледжах есть хорошо заметные контрольные данные для исследовательской деятельности (то есть количество опубликованных статей). Подобные данные по учебной деятельности субъективны, и их сложнее собрать. Следовательно, в некоторых ситуациях сотрудники склонны сосредотачиваться на исследованиях в ущерб обучению. Системы строгого контроля могут привести к созданию конкурентоспособных организаций, испытывающих большой стресс и напряжение.

Однако здесь важно отметить, что системы контроля часто поднимают этические вопросы, особенно вопросы конфиденциальности и свободы.Например, некоторые организации могут пожелать контролировать качество своей рабочей силы, требуя, чтобы все сотрудники проходили тестирование на употребление наркотиков. Другие организации могут пожелать контролировать уровень краж, настаивая на том, чтобы все сумки и кошельки проверялись сотрудниками службы безопасности, когда сотрудники покидают территорию. Другие организации контролируют персонал с помощью замкнутого телевидения.

Наконец, некоторые организации проверяют электронную почту с помощью рабочих компьютеров. Связанные с этим этические вопросы очень сложны. Как минимум, системы контроля, вторгающиеся в частную жизнь, должны быть объяснены потенциальным новобранцам в то время, когда они подают заявку.Наблюдение с помощью системы замкнутого телевидения должно быть в полной осведомленности каждого, кто его наблюдает. Его нельзя использовать там, где это может быть нарушено (например, в туалетах и ​​раздевалках). Хотя суды подтвердили право работодателей проверять все электронные письма, отправляемые с рабочих компьютеров, сотрудники должны быть осведомлены о практике при подаче заявления.

Ограничения:

Однако контроллинг не всегда является кредитом в бухгалтерской книге. У предприятия очень мало контроля над внешними влияниями.Сотрудники тоже не любят, когда за ними наблюдают из закрытых помещений, и оказывают сопротивление, когда правила слишком жесткие и жесткие. Установить контрольные точки над важными областями непросто. Это дорого, требует много времени и сил со стороны менеджеров.

После всех таких сложных упражнений, чтобы еще больше усугубить проблемы, процесс оценки ставит дополнительные задачи. Определенные области можно измерить точно. Но, к сожалению, многие области не поддаются количественному измерению.Например, человеческое поведение, моральный дух сотрудников, удовлетворенность работой и т. Д. Трудно измерить. Устанавливая контрольные точки, руководство должно обращать внимание на эти проблемы и действовать осторожно, не натирая людей не на ту сторону.

Контроллинг имеет следующие ограничения:

(i) Внешние силы — организация не может контролировать внешние факторы, такие как — государственная политика, технологические изменения, изменения моды и т. Д.

(ii) Дорого. Контроль — дорогостоящий процесс, поскольку он требует много времени и усилий для достижения целей организации.

(iii) Трудности при установлении стандартов — Система контроля эффективна, когда стандарты определены в количественном выражении. Контроль терпит неудачу, когда стандарты не могут быть определены в количественных терминах, таких как человеческое поведение, моральный дух сотрудников и т. Д.

(iv) Сопротивление со стороны сотрудников — эффективность контроля в основном зависит от признания подчиненных в организации.Они могут сопротивляться контролю, потому что могут чувствовать ограничения своей свободы.


Контроллинг — предложения

Контроль — очень важный аспект работы менеджеров.

Следующие предложения призваны предоставить полезные рекомендации:

(a) Тщательно исследуйте затраты и преимущества средств контроля. Не забудьте включить менее очевидные затраты, такие как повышенное напряжение на рабочем месте. Устраните те меры контроля, при которых выгоды не превышают затрат с очевидной маржой.

(б) Изучите взаимосвязь между стратегией и планами организации и системой контроля. Удалите те элементы управления, которые ни с чем не связаны. Ввести новые элементы управления там, где основные элементы плана или стратегии в настоящее время не представлены.

(c) Изучите существующие средства контроля, чтобы определить, искажают ли они баланс в организации или ими можно легко манипулировать.

(d) Изучите случаи отказов, которые произошли в прошлом. Подумайте, какие дополнительные элементы управления с прямой связью, параллельные элементы управления или элементы управления с обратной связью потребуются для устранения таких сбоев в будущем.

(e) Выговоры сотрудникам, не отвечающим стандартам, должны-

i. Будьте незамедлительными. Плохой практике не следует давать время закрепиться.

ii. Применять последовательно каждый раз, когда стандарты не соблюдаются.

iii. Сосредоточьтесь на действиях и поведении, а не на характеристиках человека. Они должны подчеркивать правильные стандарты и поведение, а не останавливаться на неправильном и прошлом поведении. Они должны предоставлять информацию, которая помогает человеку совершать правильные действия.

iv. Проявляйте поддержку и дружелюбие.

Некоторые организации придерживаются политики прогрессивной дисциплины, в соответствии с которой сила любого выговора зависит от серьезности отклонения от стандартов и его частоты. Незначительное отклонение, которое случается нечасто, получит только легкий выговор, тогда как незначительное отклонение, которое случается часто, получит строгую санкцию. Серьезное отклонение от стандартов или незначительное отклонение, которое часто происходило в прошлом, повлечет за собой очень строгий выговор.

(f) Соблюдение стандартов следует рассматривать так же активно, как и отклонения от стандартов. Людей следует поздравлять, когда они достигли запланированных целей.

Прежде всего, менеджеры должны помнить, что подавляющее большинство систем контроля покрывают менее 80% производительности сотрудника. Эти 80% эффективности вряд ли можно будет измерить с точностью более 70%, особенно если фактическая производительность оценивается на основе субъективного мнения руководителей.Следовательно, арифметический расчет показывает, что точность многих систем управления в лучшем случае составляет около 56 процентов!


Типы управленческого контроля — База знаний MBA

Типы управленческого контроля

Существует трех основных типов управленческого контроля за поведением в организациях. У каждого элемента управления есть свои стандарты, своя собственная система мониторинга и своя собственная система корректирующих действий, когда поведение не соответствует стандартам. Эти hree типов управленческого контроля приведены ниже:

  1. Организационный контроль. Под организационным контролем понимаются формальные правила и стандартные операционные процедуры, которые распространяются по всей организации. Такой контроль касается всей организации и поэтому может называться административный контроль . Направление организационного контроля исходит из планов и целей организации. В коммерческих организациях это направление часто выражается в терминах доли рынка, снижения затрат, возврата инвестиций и т. Д. Они могут быть преобразованы в конкретные показатели эффективности, такие как стандартные затраты и бюджеты коммерческого предложения.Награды за соблюдение стандартов варьируются от слова похвалы до повышения зарплаты и продвижения по службе.
  2. Социальный контроль. Социальные или групповые неформальные меры контроля основаны на принципе взаимности, который подразумевает балансировку действий друг друга в результате взаимной приверженности членов группы друг другу. Такой контроль не имеет ни четких письменных стандартов, ни официальных полномочий. Но это очень реальная и мощная форма контроля над поведением в организациях.Направление этого контроля исходит из взаимных обязательств участников друг перед другом и общих идеалов группы. Эти идеалы представляют собой групповые нормы о совместном использовании, помощи, выполнении работы и т. Д. Члены группы естественно и широко принимают их. Следовательно, соблюдение этих правил проще. Награды за соблюдение требований включают одобрение, членство и даже неформальное лидерство.
  3. Самоконтроль. Самоконтроль или контроль на индивидуальном уровне подразумевает контроль, осуществляемый человеком над собой с целью достижения личных целей и стремлений.Люди становятся приверженными определенным целям и часто неустанно работают над их достижением. Направление такого контроля исходит из индивидуальных целей и устремлений. Стандарты становятся ожиданиями от работы. Награды за соблюдение этого самоуправляемого контроля включают удовлетворение, восторг и чувство самообладания. Санкции за несоблюдение могут варьироваться от разочарования до глубокого чувства неудачи и несоответствия. Популярный термин, используемый для обозначения самоконтроля, — мотивация.Если кто-то направляет свою энергию на определенные достижения, мы говорим, что он очень мотивирован.

Три приведенных выше типа управленческого контроля взаимозависимы и взаимно усиливают друг друга. Если один тип контроля противоречит другому, результаты будут неэффективными. Например, если организация вводит поощрительную премию для содействия высокой производительности, но групповые нормы выпуска устанавливаются на умеренном уровне, каждый тип контроля будет менее эффективным.С другой стороны, если все три типа управления работают в одном направлении, система управления будет оптимально эффективной. Фактически, контроль обычно наиболее высок, когда он наименее очевиден.

Эти элементы управления не только усиливают друг друга, но и взаимно определяют друг друга. Когда внешний контроль требует от человека, который регулировал свое поведение для достижения определенной цели, работать для достижения этой цели другим способом, он испытывает новую личную заботу о достижении общей цели.Его энергия направлена ​​на то, чтобы справиться с организационным контролем, чтобы восстановить контроль над своей собственной деятельностью.

Другая классификация средств управления :

  1. Элементы управления рулевым управлением. Они используются во время выполнения операций для поддержания правильного курса действий. Прогнозируются результаты и предпринимаются корректирующие действия до завершения всей операции. Самый распространенный пример рулевого управления — это когда человек управляет автомобилем.Водитель во время движения принимает решения, чтобы держать автомобиль на курсе, с надлежащей скоростью и вне опасности. Операционные процедуры — это рулевое управление, используемое организациями для руководства сотрудниками. Органы рулевого управления — это в первую очередь средства управления с прямой связью, предназначенные для предотвращения ошибок. Эти средства управления обеспечивают механизацию корректирующих действий, пока фактические результаты еще только формируются. Огромное достоинство рулевого управления состоит в том, что большинство людей считают их полезными, а не устройствами давления. Если товар принимается, различные отзывы рассматриваются как средства достижения желаемых результатов.Участие человека усиливает положительную реакцию, которую можно усилить, переведя элементы управления в действие, максимально приближенное к реальным операциям. Рулевое управление стимулирует положительную реакцию только тогда, когда люди, дающие и получающие усилия по управлению, движутся в одном направлении.
  2. Да-Нет Элементы управления: При таком контроле работа может переходить к следующему этапу только после проверки на выбранных контрольных точках в операции.Корректирующие действия, требуемые для этого типа управления, довольно очевидны: либо «идти», либо останавливаться. Таким образом, этот элемент управления также называется «перейти / нет». Эти средства управления используются в качестве стандартов отказоустойчивости при начальной эксплуатации и могут быть включены в процедуры рулевого управления в определенных точках для изменения операций. Элементы управления типа «да-нет» — это, по сути, устройства безопасности. С помощью этих средств контроля также можно проверить предотвратимые расходы или плохое распределение ресурсов. В элементах управления типа «да-нет» не было бы необходимости, если бы элементы управления были полностью эффективными.Но древовидные элементы управления могут быть не полностью надежными или могут быть очень дорогими. Таким образом, применяются элементы управления «да-нет». Эти средства контроля обычно не оставляют места для сомнений в том, что следует предпринять менеджерам по действиям. Контроли типа «да-нет» часто вызывают нейтральные и отрицательные реакции, особенно когда стандарты расплывчаты и непредсказуемы. Такие реакции можно уменьшить, если четко указать, что для достижения целей необходим контроль, а также сделать измерения объективными и последовательными.
  3. Элементы управления после действия. В этом типе управления операция сначала завершается. Результаты измеряются и сравниваются со стандартом. Отклонения от стандартов анализируются и принимаются корректирующие меры, чтобы избежать подобных ошибок в будущем. Контроль качества и бюджетный контроль — популярные примеры такого подхода. Большинство пост-действий представляют собой периодические отчеты. Например, банки используют ежемесячные сводки кредитной активности для оценки моделей риска в количестве и типах обработанных ссуд. Если результирующий профиль риска выше, чем банк хочет поддерживать меньшее количество высоких, в ближайшие месяцы выдаются ссуды с риском.Таким образом, элементы управления после действия похожи на оценочные карточки. В элементах управления пост-действием работа уже завершена до ее измерения. Однако такой контроль служит двум целям. Во-первых, , где вознаграждения основаны на фактических результатах, результаты должны быть неизмеримы, чтобы разделить вознаграждения. Во-вторых, таких элементов управления предоставляют данные для планирования аналогичной работы в будущем. С помощью усовершенствованных методов мониторинга результаты часто можно оценить очень быстро. Некоторые компьютерные системы контроля качества контролируют операции сразу после их завершения.Следовательно, когда элементы управления после действия обеспечивают быструю обратную связь, они стали очень полезными для улучшения элементов управления рулевым управлением.

Все три типа контроля могут потребоваться для контроля основной деятельности. Например, большинство приборов в кабине самолета — это органы рулевого управления для наблюдения за полетом. Предполетная проверка — это проверка типа «да-нет», применяемая перед коммерческим рейсом. Пост-действия после полета включают в себя сеансы подведения итогов пилотов, оценку информации с бортовых самописцев и отчеты о расписаниях, затратах, техническом обслуживании и других элементах операций авиакомпании.

Концепции управления Основы управления, концепции управления, принципы управления

8 типов управления людьми, с которыми вы можете встретиться в жизни

Неизбежно, что в какой-то момент своей жизни вы встретите человека, который захочет каким-то образом контролировать ваше поведение. Это может быть любовник, супруг, близкий друг или даже работодатель или коллега, который пытается контролировать ваши слова или действия, чтобы получить желаемое.

Поначалу их действия могут показаться безобидными, но со временем вы заметите образец поведения, который может варьироваться от незаметного до сурового, но различные типы контроля по-своему вредны.

1. Изолятор

Если вы состоите в отношениях или дружбе с таким типом людей, вы должны сделать их своим единственным, иначе вам придется расплачиваться. Они должны быть всем вашим миром, поэтому они будут работать над тем, чтобы отчуждать вас от других людей в ваших социальных кругах, чтобы получить то, что они хотят.

Они будут обыгрывать негативные стороны ваших друзей, говорить о том, как плохо ваша семья относится к вам и как только они знают вас, понимают вас и могут сделать вас счастливыми.Прежде чем вы это узнаете, у вас не останется друзей, ваша семья почти не разговаривает с вами, а ваша вторая половинка — единственный человек, с которым вам нужно взаимодействовать.

Как и хотели.

2. Ассумер, читающий мысли

Это человек, который считает, что он знает, что вы думаете или чувствуете в любой момент времени, и вы должны доказать им обратное. Они будут начинать предложения со слов «Вы думаете ____» или «Вы верите ____», обвиняя вас в определенных мыслях, не спрашивая вас.

Будучи ревнивыми и собственническими типами, они могут рыться в ваших учетных записях в социальных сетях и создавать в своих умах рассказы о том, что, по их мнению, они почерпнули из ваших взаимодействий. Затем они повернутся и превратят свои воображения в обвинения … и единственный способ доказать их неправоту — это действовать, например, разорвать связи с определенными друзьями или больше не посещать места, которые вам нравятся.

Вы можете подумать, что их поведение показывает, насколько они вас любят, но на самом деле они боятся быть брошенными и сделают все возможное, чтобы защитить и сохранить то, что они считают «своим».”

Это будет у вас .

3. Льстец

Этот тип людей охотится на тех, у кого низкая самооценка, поскольку они знают, что могут легко обернуть этого человека вокруг пальца. Они очаруют другого человека, укрепят его эго, заставят его почувствовать себя абсолютно обожаемым … а затем отвлекут внимание и привязанность по мере необходимости, чтобы манипулировать другим так, как они считают нужным.

Их партнер (или друг) будет жаждать этого внимания, будет чувствовать себя униженным из-за его отсутствия и сделает все возможное, чтобы вернуть его — даже в ущерб себе.

Они могут оказаться в ситуациях, которые делают их несчастными, просто потому, что они пристрастились к положительному подкреплению, которое они получили от своего партнера / друга / другого человека, черпая самооценку из этого внимания, и боятся того, как ужасно они почувствуют себя, если уйдут.

4. Следователь

Возможно, вы уже встречались с этим человеком раньше, либо в отношениях, либо на работе. Этот тип поддерживает свою позицию контроля (или авторитета), задавая вам бесчисленные вопросы каждый раз, когда вы пытаетесь заявить о себе.

Они могут опираться на свой опыт, чтобы противодействовать любому аргументу, который вы приводите, прося вас защитить свою позицию, а затем атаковать все, что вы говорите, и принижать вашу платформу, пока они не изнурят вас и не заставят отступить.

По сути, они ведут себя как следователи гестапо, лают на вас вопросами, высмеивают ваши ответы, подрывают вас и заставляют защищаться … пока вы, наконец, не признаете, что да, они правы, и не извинитесь за то, что осмелились сказать что-либо вообще .

Урок усвоен.

5. Жалкая, беспомощная жертва

Он или она будет погрязать в своей собственной боли и несчастьях, чтобы другие сочувствовали им и делали все возможное, чтобы боль утихла. Возможно, у них было травмирующее детство или какое-то событие, изменившее их жизнь, которое причинило им боль, но они узнали, что беспомощность и страдание = нянчиться и суетиться, и им это понравилось.

Им так понравилось, что они отказываются учиться и расти на своем опыте и вместо этого предпочитают погрязнуть в своей боли.Поступая таким образом, они могут избежать ответственности за любые негативные или вредные действия с их стороны: они настолько повреждены, что ничего не могут с этим поделать, верно?

Если человек, которому они причинили боль, в конечном итоге злится или обижается, тогда он воспринимается как лишенный сочувствия и сострадания: как вы можете злиться на того, кто так сильно обижается, все время? Что ты за ужасный человек?

Вам также может понравиться (продолжение статьи ниже):

6. Шантажист

Это один из самых отвратительных типов контроля над людьми, поскольку его форма манипуляции может нанести вред всей жизни человека.Примером этого типа может быть кто-то, кто хранит интимные фотографии, которые прислал им их любовник, и угрожает опубликовать их, если партнер не будет соответствовать тому, чего они хотят.

«Если ты попытаешься расстаться со мной, я опубликую твои обнаженные фото в социальных сетях» или «Если ты не сделаешь того Х, что я хочу, я пришлю твоему боссу скриншоты всех ужасных текстов, которые ты отправил. я о ней.

Это отвратительное и достойное осуждения поведение случается гораздо чаще, чем вы думаете. Он предназначен для того, чтобы напугать и пристыдить кого-то, чтобы заставить его подчиниться, при этом вся власть принадлежит манипулятору, поскольку его жертва напугана тем, что она действительно выполнит свои обещания.

7. Безмолвный нарушитель вины

В отличие от дознавателя, этот тип людей замораживает вас и молчит, когда вы не делаете то, что они хотят. Они уйдут от вас, когда вы попытаетесь с ними поговорить, не ответят на ваши вопросы или, если они не живут с вами, проигнорируют ваши звонки, текстовые сообщения и электронные письма. Они будут держать вас в подвешенном состоянии, гадая, что, черт возьми, происходит, чтобы подвергнуть вас опасности.

Это ужасная форма эмоционального и психологического насилия, которая заставляет человека чувствовать себя никчемным и невидимым.Это бесчеловечно и превращает других в объекты, а не в людей, заслуживающих уважения и элементарной вежливости.

Жертва такого поведения часто в конечном итоге делает все, что в их силах, просто чтобы получить признание того, кто их игнорирует, и сделает все возможное, чтобы никогда больше не испытать подобную боль.

8. Физический агрессор

В этой ситуации контролирующий человек будет использовать физическое насилие (или предполагаемую угрозу такового), чтобы получить то, что он хочет от других.Если они очень высокие или сильные, они могут угрожающе нависать над своими партнерами или сотрудниками, доказывая, что они «альфа» и им следует подчиняться.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *