Виды корпоративных стратегий: , , , :: : manambition.ru

Автор: | 06.03.1976

Содержание

Основные виды корпоративных стратегий — Бизнес реальность

Стратегия компании – это способ ориентирования на занимаемом сегменте рынка относительно конкурентов и превосходство над ними.

Наиболее распространена следующая классификация видов стратегий корпораций:

1.  Стратегия роста

Первая стратегия роста – стратегия, когда организация расширяет количество обслуживаемых рынков или предлагаемых продуктов, либо через развитие текущей деятельности, или с помощью открытия для себя «нового бизнеса».

∇ Из-за своей стратегии роста организация может увеличить доходы, количество сотрудников, или долю рынка. Организация растет с помощью концентрации, вертикальной интеграции, горизонтальной интеграции, или диверсификации, как конгломеративного, так и концентрического типа.

2. Стратегия стабильности

Вторая – это стратегия стабильности – стратегия, в которой организация продолжает делать то, что в настоящее время делает.

∇ Примеры этой стратегии включают в себя продолжение работы с той же клиентской базой, предлагая тот же продукт или услугу, поддерживая долю рынка и, конечно, осуществляя поддержание текущей хозяйственной деятельности организации. Организация не растет выше среднерыночного уровня, но и не отстает от рынка.

3. Стратегия обороны

Третью строчку занимает стратегия обороны – данная стратегия применяется в, мягко сказать, не преуспевающих компаниях, главной задачей является удержание того сегмента рынка, который был завоеван на предыдущем этапе развития компании, достигается перенесением акцента на качество продукции, жертвуя инновациями и расширением предлагаемых услуг и товаров.

∇ В более экстремальных ситуациях, когда «дочки» не приносят прибыли, тормозят и общий процесс развития и производство. И в этом случае для выхода из кризиса необходимо избавиться от них путем продажи или, если это невозможно, просто расформирование, или переориентации данных подразделений.

4. Комбинированная стратегия

Последний вид стратегии – это комбинированная стратегия, которая является сочетанием двух или трех предыдущих стратегий.

Комбинированная стратегия является наиболее прогрессивной и наиболее часто используемой в многопрофильных корпорациях, так как есть возможность применения сочетания вышеизложенных стратегий к своим подразделениям или всей компании в целом, исходя из ситуации, сложившейся в них для достижения максимального эффекта.

∇ К сожалению, применение данного подхода неизбежно приводит к усложнению координации и управления корпорации в целом, в связи с отсутствием единой стратегии для нее.

Если следующие 5 минут вы можете в  самообразование, то переходите по ссылке и читайте следующую нашу статью: В чем заключается работа менеджера продаж


Понравилась статья? Жми «Мне Нравится«
Оставьте комментарий к этой статье ниже

2. Виды корпоративных стратегий.

Основные черты и типы корпоративных стратегий

Похожие главы из других работ:

Виды корпоративных (эталонных) стратегий развития

1.3 Виды и характеристика корпоративных (эталонных) стратегий развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса, обычно называются базисными или эталонными…

Диверсификация и ее механизмы в современных условиях

3. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации

Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием…

Исследование корпоративной культуры на примере гостиницы «Вояж-Сервис»

1.3.1 Виды корпоративных культур по Д. Зонненфельду

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур (рис. 2). Рис. 2. Типология корпоративной культуры Д.

..

Корпоративная культура и символы

2.4 Виды корпоративных культур

Стратегия и корпоративная культура должны соответствовать друг другу. В типологии Дж. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»)…

Корпоративная культура на примере МК «Азовсталь»

1.2 Виды корпоративных культур

«Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя…

Корпоративные (общие, портфельные) стратегии

1. Понятие и сущность корпоративных стратегий организации

Стратегия организации— это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а, следовательно, формирует наш образ мышления. ..

Корпоративные войны

2. Причины корпоративных войн и способы корпоративных захватов

Вступая в ряды акционеров, каждое лицо, рассчитывает на получение дивидендов, спекулятивного дохода при игре на бирже с акциями. Однако в России менеджмент компаний стремится всячески уменьшить прибыль организации…

Корпорация как организационная модель и ее развитие в современных условиях

1.3 Виды корпоративных объединений

Коммерческие организации и некоммерческие корпорации в целях координации ???ей деятельности, а также представления и защиты общих имущественных и иных интересов могут по договору между собой создавать различные объединения…

Корпорация – как форма предпринимательской организации

2.1 Виды корпоративных объединений

Виды корпоративных объединений определяются законодательством каждого государства и несколько различаются в разных странах. Целесообразно дать сведения о видах корпоративных объединений, наиболее распространенных в большинстве стран мира. ..

Направления совершенствования процессов управления корпоративной культуры ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС и ее оценка

1.2 Виды корпоративных культур и их классификация

Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации…

Организация корпоративных праздников

1. Виды корпоративных праздников

Корпоративные праздники — совместное проведение досуга сотрудниками и членами их семей, партнерами и клиентами, позволяющие в непринужденной атмосфере, отбросив привычные формальности…

Организация стратегических поглощений российскими предприятиями

2.3 Основные направления совершенствования корпоративных стратегий слияний и поглощений в промышленности

Для устранения существующих просчетов и неэффективности в сделках слияний и поглощений необходимо следующее: тщательно планировать мероприятия в области построения системы КУ в объединенной компании; заранее оценивать возможную реакцию. ..

Разработка стратегий предприятий гостинично-ресторанного бизнеса

1.2 Виды стратегий

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными…

Сравнительные оценки типовых стратегий

2. Виды и оценка корпоративных (портфельных) стратегий

Управленческая и корпоративная культура

Виды корпоративных культур

В типологии Джеффри Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольные команды», «клубы», «академии», и «крепости»…

Классификация и основные виды маркетинговых стратегий предприятия — PowerBranding.ru

В мировой практике существует четкая, выверенная годами практика утверждения маркетинговой стратегии. В статье мы расскажем о существующей классификации и системе утверждения маркетинговых стратегий, разберем подробно последовательность разработки продвижение товара на рынок и кратко остановимся на каждом виде маркетинговой стратегии предприятия.

С помощью предложенной нами иерархии бизнес стратегий вы сможете разработать безошибочный план развития и продвижения компании в отрасли.

В стратегическом маркетинге и менеджменте выделяют 3 основных уровня маркетинговой стратегии: общие (или корпоративные) стратегии маркетинга, деловые и функциональные (или инструментальные) стратегии маркетинга. На рисунке ниже представлена описанная нами система маркетинговых стратегий предприятия в правильном порядке их утверждения.

Дадим краткую характеристику каждому типу маркетинговой стратегии.

Корпоративная маркетинговая стратегия

Корпоративная стратегия маркетинга заключается в разработке миссии, бизнес-целей и ценностей компании. Такая общая стратегия маркетинга определяет вектор развития компании и ассортимента, отражает основные амбиции компании в отрасли и задает правильные приоритеты всей маркетинговой деятельности. В литературе часто раздувается понятие миссии и наполняется избыточной идеологией, но если оставить все «духовности», то миссия может задать нужные рамки для работы.

Как все сделать правильно?

Разработать миссию компании «с нуля» и правильно установить стратегические цели бизнеса вам помогут наши статьи «Как создать работающую миссию в компании?» и «Устанавливаем цели маркетинга «с нуля»».

Деловые стратегии бизнеса

После утверждения миссии и главных целей компании на рынке рекомендуется перейти к разработке деловых маркетинговых стратегии предприятия. Деловые стратегии маркетинга — основа любой маркетинговой деятельности компании. Без них сложно правильно наладить управление и работу отдела маркетинга. Они определяют характер взаимодействия компании с рынком, устанавливают приоритетность распределения ресурсов (персонал, бюджет, сырье, опыт) и акцентируют внимание на увеличении прибыли компании. Данный тип маркетинговых стратегий позволяет взглянуть глобально на компанию, оценить ее возможности и правильно распределить ограниченные ресурсы для достижения максимальной прибыли. Выделяют 3 направления деловых стратегий:

Вид деловой стратегии Описание
Портфельная стратегия Определяет сбалансированность ассортимента компании, устанавливает принципы, последовательность и акценты в развитии каждой товарной группы, определяет новые привлекательные рынки.
Стратегия роста Позволяет определить основные источники роста продаж и прибыли компании в долгосрочном периоде.
Стратегия конкурентной борьбы Определяет способ входа на новые рынки, принципы охвата рынков, методы укрепления и повышения конкурентоспособности продукции компании на ключевых рынках продаж.

Функциональные маркетинговые стратегии

Функциональные (или инструментальные) стратегии маркетинговой деятельности разрабатываются на самом последнем этапе стратегического планирования. Функциональные стратегии разрабатываются для каждого подразделения (отдела) компании отдельно, другими словами: в ситуации, когда компания управляет несколькими брендами, функциональные стратегии должны быть установлены для каждого бренда.

Функциональные стратегии маркетинга описывают тактические действия по улучшению маркетинг — микса товара. На данном уровне иерархии выделяют следующие разновидности маркетинговых стратегий:

Виды функциональных стратегий Описание функциональных стратегий маркетинга
Ассортиментная стратегия Описывает принцип развития и значение каждой товарной группы в портфеле компании, определяет широту и правила ротации ассортимента, принципы дифференциации продуктов между собой. Включает план по разработке новых продуктов.
Стратегия продвижения Определяет целевой рынок для продвижения и основные цели коммуникации, включает план рекламных мероприятий, отражает ключевые медиапоказатели рекламных компаний бренда, принципы поддержки новинок и основного ассортимента компании, определяет размер рекламного бюджета.
Стратегия дистрибуции Определяет метод дистрибуции, ключевые каналы продаж, принцип работы с торговыми посредниками и устанавливает цели по количественной и качественной дистрибуции товаров компании.
Стратегия ценообразования Устанавливает принцип ценовой конкуренции в отрасли, правила расчета отпускных и розничных цен, размеры скидок и акций для покупателей, принципы повышения цен и уровень рентабельности продуктов.
Стратегия выбора целевого рынка Определяет основные принципы сегментации рынка и основные сегменты для продвижение товара компании в отрасли.
Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Стратегия корпоративная — Энциклопедия по экономике

Понятие стратегии маркетинга, ее роль в разработке бизнес-стратегии (корпоративной стратегии) и бизнес-плана предприятия. Виды стратегии маркетинга. Содержание разработки маркетинговой стратегии, ее этапы.  [c.129]

Стратегия корпоративного уровня  [c.46]

Каковы характеристики организационной стратегии корпоративного уровня и уровня бизнес-единиц  [c.308]

Очевидно, начать разработку стратегического плана необходимо с общих вопросов и только после этого переходить к частным проблемам. Предыдущие этапы анализа позволяют сформулировать стратегическую установку, или миссию организации, включая определение бизнеса или предпринимательскую стратегию. Определение бизнес-стратегии облегчит проблему идентификации стратегии корпоративного уровня (концентрация, вертикальная интеграция, тот или иной тип диверсификации и т. д.). Здесь анализ внешней среды окажется полезным для определения того, какой тип стратегии корпоративного уровня кажется наиболее приемлемым. Облегчат эту процедуру ответы на следующие вопросы  [c.310]

Какие благоприятные возможности могут быть использованы при формулировании стратегии корпоративного уровня  [c.310]

Высшим уровнем стратегии фирмы является корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия — это интегрированная концепция развития стратегических бизнес-единиц и функциональных процессов, обеспечивающая реализацию стратегических целей фирмы.  [c.34]

Организационный анализ, который следует обычно за анализом среды, позволяет осуществить выбор между стратегическими альтернативами, определить особенности стратегий корпоративного уровня и уровня бизнес-единиц, оценить организационные ресурсы, возможности, уровень связей с внутренними и внешними стейкхолдерами и таким образом выстроить стратегическую линию организации по отношению к угрозам и неопределенностям со стороны факторов внешней среды.  [c.302]

Уровни стратегии Корпоративная Деловая функциональная  [c.21]

Уровень стратегии Корпоративная страте-гия  [c.35]

Стратегия корпоративная — это общий план управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности группы предприятий, в которую диверсифицировалась компания.  [c.118]

Цели, стратегии, корпоративная политика, экономические нормативы, организация хозрасчета, бюджет  [c.381]

Для сохранения этого преимущества продавец должен попасть на пятую — шестую ступеньки лестницы ценностей , вступив в стратегическое партнерство с клиентом. Поставщик, достигший пятой ступеньки лестницы , вносит свой вклад в деятельность покупателя он участвует в определении новых рыночных возможностей, снижении расходов и увеличении производительности клиента. На последней ступеньке поставщик становится для покупателя партнером, с которым обсуждаются проблемы, консультируются по различным вопросам, включая направление стратегии, корпоративную культуру, организационную структуру и системы.  [c.208]

Поставщик, достигший 5-й ступеньки лестницы, вносит свой вклад в деятельность покупателя он участвует в определении новых рыночных возможностей, снижении расходов и увеличении производительности клиента. На последней ступеньке поставщик становится для покупателя партнером, с которым обсуждаются проблемы, консультируются по различным вопросам, включая направление стратегии, корпоративную культуру, организационную структуру и системы.  [c.361]

Предложены обоснованные рекомендации по совершенствованию корпоративного управления и стратегий корпоративного поведения.  [c.4]

Поиск адекватных современным требованиям стратегий корпоративного развития привел нас к пониманию того, что эффективный менеджмент корпораций не возможен без формирования единого экономического пространства предполагающего подходы, принципы и критерии оценки эффективности корпоративной интеграции, деятельности компаний и управления корпорацией.  [c.7]

Эффективность системы корпоративного управления определяется определенными факторами, которые характеризуют особенности функционирования корпораций. К основным элементам системы корпоративного управления можно отнести такие элементы управления, как стратегия корпоративного управления организационная структура, обеспечивающая корпоративное управление системы и процессы корпоративного управления корпоративный стиль управления сумма корпоративных навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые корпоративные ценности (рис. 7.1).  [c.300]

При этом стратегия корпоративного управления характеризуется как курс на реализацию принципов корпоративного управления для достижения корпоративных целей организационная структура, обеспечивающая корпоративное управление, характеризуется как описание характеристик организационной схемы взаимодействия подразделений, обеспечивающих реализацию корпоративной стратегии и принципов корпоративного управления системы и процедуры корпоративного управления характеризуются как описание процессов и установленных процедур корпоративного управления корпоративный стиль управления характеризуется как характер действий  [c. 300]

В какой мере соответствует задаче контроля за стратегией корпоративная информационная система  [c.264]

Соперничество становится тем более опасным и непредсказуемым, чем более различными являются конкуренты по своим стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям стран их происхождения. В различные группы продавцов часто входят авантюристы, готовые раскачивать лодку с помощью необычных действий и рыночных подходов, создавая таким образом острую и непредсказуемую конкурентную среду. Попытки иностранных конкурентов занять более прочное положение на местных рынках всегда ведут к усилению соперничества, особенно тогда, когда иностранные конкуренты имеют более низкие издержки.  [c.88]

В главе 11 речь идет о создании поддерживающей стратегию корпоративной культуры, а также об осуществлении внутрифирменного лидерства, что необходимо для успешного проведения стратегии в жизнь. Приводится совершенно новый сравнительный материал о сильных и слабых культурах, данные о малоэффективных и нездоровых культурах, адаптивных культурах, а также о необходимости постоянного достижения лидерства в части улучшения фирмы с проблемами в корпоративной культуре, кроме того, даются сведения по этическим нормам и советы менеджерам по улучшению реализации стратегии.  [c.430]

Хотя тактическое стимулирование может быть быстро организовано, все же оно приносит большую выгоду, если его тщательно спланировать. Любой план, касающийся стимулирования сбыта, должен быть набросан с учетом общей маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, отразит смежные возможности и трудности, грозящие внутриорганизационной корпоративной стратегии, а также ресурсам и политике. Идеальной ситуацией считается иметь конкретную стратегию корпоративных коммуникаций, которая стремится разделить задачи маркетинговых коммуникаций и ресурсы между разными средствами маркетинговых коммуникаций посредством скоординированного и эффективного с точки зрения затрат метода. Эта немного идеализированная ситуация отражена в модели (рис. 3), подводящей итоги планирования мероприятий по стимулированию сбыта.  [c.697]

Портфельная стратегия — разновидность стратегии корпоративного уровня, предполагающая наличие у компании нескольких бизнес-единиц и товарных линий, логически дополняющих друг друга, что позволяет ей воспользоваться синергетическим эффектом и конкурентными преимуществами.  [c.282]

Структура стратеги- Корпоративная Межличностные  [c.191]

Система целей организации является сложной, включающей в себя множество компонентов миссию фирмы, видение, элементы стратегии, корпоративные цели, функциональные цели и, наконец, индивидуальные цели сотрудников.  [c.164]

Многие компании уже пользуются услугами подобных консалтинговых компаний или исследовательских агентств в других областях, однако мало кто прибегает к их услугам для квалифицированного отбора технологических решений. Участие внешнего консультанта на первом этапе отбора решений-кандидатов позволит не только сократить время на процесс отсева, но и обеспечит непредвзятую внешнюю оценку существующей стратегии корпоративной автоматизации.  [c.315]

Милых В.В- Будущее российских нефтяных компаний Бизнес-стратегия, корпоративные финансы, мировая конкуренция//Нефтяное хоз-во. 1994. №9. С. 8-13  [c.191]

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Питер. С.-П. 1999.  [c. 102]

Миссия компании, роль формулировки миссии фирмы в стратегии маркетинга и корпоративной стратегии в целом.  [c.129]

Эталонные корпоративные стратегии. Стратегия концентрированного роста усиление позиций на рынке, стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта), развитие продукта. Стратегия интегрированного роста обратная вертикальная интеграция (рост за счет усиления или установления контроля над поставщиками), вперед идущая вертикальная интеграция (за счет контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем). Стратегия диверсифицированного роста централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломератная диверсификация. Стратегии сокращения, требующиеся при перегруппировке ресурсов фирмы. Цели международного развития (экономия на масштабе распределение коммерческого риска продление жизненного цикла, защита от конкуренции снижение снабженческих и производственных издержек). Формы международного развития. Шесть типов выхода фирмы на международный уровень (экспорт, контракты, участие, прямое инвестирование, автономные филиалы, глобальная фирма).  [c.391]

Основные проблемы повышения эффективности работы ИКС во-первых, неотлажен -ность акционерных отношений в рамках ИКС. Эффективное функционирование холдинговой структуры немыслимо вне рациональных внутрихолдинговых отношений и здесь существенен вопрос о правах собственности. Требуется активизация формирования частных стратегических собственников. Власти многих регионов проявляют инициативу по укреплению кооперативных структур, выражают готовность выступать в качестве их стратегических собственников. Примером здесь является создание под контролем руководства Башкортостана энергетического холдинга ОАО Башкирская топливная компания , охватывающего предприятия нефтедобычи, нефтепереработки и энергетики. Во-вторых, ограниченность инвестиционных возможностей, даже в группах, сформированных вокруг ведущих российских банков. В-третьих, низкое качество кооперативного управления. Хронической болезнью остаются поспешность в подборе состава участников ИКС, отсутствие глубокой предварительной проработки внутрикорпоративной стратегии, корпоративных целевых задач и программ их реализации.  [c.79]

Корпоративный план ( orporate plan) — документ, отражающий общую стратегию корпоративной организации, как правило, в перспективе на один год.  [c.661]

До 1987 г. немногие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали корпоративную и бизнес-стратегии. Модель Хофера—Шенделя опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Хофер и Шендель выделяют три уровня формулирования стратегии корпоративный, бизнес-уровень и функциональный.  [c.197]

Модель Хофера-Шенделя опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Разработчики модели профессора Хо-фер и Шендель выделяют 3 уровня формулирования стратегии корпоративный, бизнес-уровень и функциональный уровень.  [c. 41]

Стратегия корпоративных марок предполагает продвижение всех товаров на рынок под единой маркой. Эта стратегия прямо противоположна стратегии мультимарок. Ее использование позволяет экономить средства, вкладываемые в маркетинг, и облегчает процесс внедрения товара на рынок. В рамках данной стратегии используется сочетание корпоративной и индивидуальных марок.  [c.118]

Стратегия корпоративного уровня определяет оргагшэацик в пелом, ее бизнес-единицы и товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос, каким бизнесом мы занимаемся.  [c.283]

Соотношение в росте котировок акций компании и выплат ею дивидендов — один из вопросов стратегии корпоративного управления. В Роснефти к моменту судебных разбирательств по иску миноритариев сложилось такое направление развития холдинга, которое в относительно большей степени ориентировалось на преимущественное увеличение котировок акций дочерних компаний, в т.ч. и Пурнефтегаза . Позднее эту проблему достаточно подробно рассмотрел в газете Ведомости Н. Федянин. По его мнению, когда акции за год дорожают на 50—100 %, то дополнительные 3—7 % дохода в виде дивидендов не имеют особого значения для инвесторов . Для большинства инвесторов, — добавляет этот автор, — размер дивидендов неважен… .1  [c.313]

Постараемся представить несколько правил, использование которых поможет менеджерам сформулировать стратегию. Корпоративная стратегия необходима, чтобы принимать решения в компании, которая занимается несколькими видами деятельности или производит продукцию разных видов. Такие методы, как матрица долевого роста и матричная сетка стратегического планирования на General Ele tri представляют все направления деятельности компании как портфель инвестиций и тем самым помогают менеджеру концептуализировать общую стратегию для компании и решить, как распределить ресурсы среди членов портфеля. Когда же подобные решения приняты, каждое подразделение должно подобным образом сформулировать свою общую стратегию и распределить ресурсы, чтобы поддержать ее осуществление.  [c.141]

Пусатери создал специальный планирующий орган — Совет по выработке веб-стратегии. В него вошли руководители отделов информационных технологий, продаж, гостиничных марок, франчайзинга, юридического отдела, а также отдела кадров и корпоративных коммуникаций. Объединение в совете руководителей из различных областей деятельности компании для совместной выработки стратегии в отношении Интернета явилось наиболее важным шагом. Позднее в МагпоН был также создан веб-совет — неформальная рабочая группа из 25—30 человек, отвечающая за информационное наполнение веб-сайта. Рабочая группа собирается раз в месяц, чтобы улучшить координацию и обменяться опытом.  [c.119]

3.3. От конкурентных преимуществ к корпоративной стратегии

Главная страница

Банковское дело

Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика

3.

3. От конкурентных преимуществ к корпоративной стратегии

  Для многопрофильных компаний существуют стратегии двух уровней:
  — конкурентная стратегия бизнес-подразделений;
  — корпоративная стратегия для компании в целом.
  Корпоративная стратегия превращает корпорацию из набора различных видов бизнеса в единое целое. В США за 1950—86 гг. корпорации ликвидировали значительно больше приобретений, чем смогли сохранить. За счет не удавшихся корпоративных стратегий корпоративные рейдеры могут завладеть любой компанией.
  Привлекая капитал за счет «мусорных» облигаций и используя сговорчивость руководства компаний, биржевая стоимость акций которых падает за счет неудавшихся стратегий, рейдеры захватывают крупные компании с хорошей репутацией.
  Рыночная стоимость акций — основной критерий успешности корпоративной стратегии. Однако реакция рынка в краткосрочном периоде не вполне характеризует успехи диверсификации (расширение сфер бизнеса) в долгосрочном периоде. Доход на акцию не является надежным инструментом для оценки процесса диверсификации, поскольку сильно зависит от первоначальной привлекательности базовых отраслей компании, которые субсидируют менее доходные направления расширения.
  Можно перечислить следующие критерии, при которых диверсификация будет создавать биржевую стоимость акций:
  — привлекательности отрасли, выбранной для диверсификации;
  — затрат на вхождение в новый бизнес;
  — взаимной выгоды, когда новое подразделение получает конкретные преимущества от корпорации либо наоборот.
  В привлекательные отрасли с высоким средним значением прибыли на инвестируемый капитал из-за высоких барьеров входа, где продавцы и покупатели имеют скромный экономический потенциал, соперничество среди конкурентов стабильно, заменители продуктов и сервиса незначительны, достаточно сложно внедриться. Рост отрасли характеризует ее привлекательность. Вхождение в отрасль должно трансформировать ее структуру так, чтобы компания могла получать прибыль выше среднеотраслевой.
  Если затраты на вхождение в отрасль будут поглощать всю прибыль, то диверсификация не сможет увеличивать биржевую стоимость акций. Покупатель должен обгонять рынок, уплатив цену ниже перспектив нового предприятия. Эффективный рынок, где информация распространяется быстро, ограничивает число таких сделок.
  Иногда выгоды нового подразделения возникают единовременно, когда материнская компания инициирует крупную ревизию своей стратегии или создает первоклассную команду менеджеров. Если выгода от нового бизнеса проявляет себя один раз, корпорации нет смысла долгое время держать подразделение в своем портфеле.
  Можно выделить четыре концепции корпоративной стратегии (табл. 2).
  Управление портфелем активов основывается на диверсификации через приобретения компаний. Приобретенное подразделение

Таблица 2. Концепции корпоративной стратегии

работает автономно. Корпорация обеспечивает его капиталом и контролирует результаты его деятельности. Корпорация перераспределяет ресурсы из подразделений, генерирующих денежные средства, в подразделения с большим потенциалом, будучи свободной от традиционного образа мышления и эмоциональной привязанности к бизнесу. Логика портфеля требует наличия фирм с заниженной рыночной стоимостью акций. В США рынки капиталов поощряют компании, которые следуют модели управления портфелем активов. В странах, где рынки капитала не развиты и существует дефицит высококлассных менеджеров, концепция не работает.
  Согласно стратегии реструктуризации, осуществляется поиск слабых подразделений, недостатки которых могут нарушить нормальную деятельность всей корпорации. Родительская компания, вмешиваясь в деятельность этих подразделений (смена руководства, технологий и др.), приобретая дополнительные новые бизнесы, стремится усилить компанию или преобразовать отрасль. Требуется команда менеджеров, способная выявить недооцененные и готовые к преобразованию фирмы.
  Концепция передачи опыта и знаний между дочерними предприятиями в диверсифицированной компании объясняет формирование стратегий, когда возможны единые каналы распределения, схожие виды ценностей.
  Концепция разделения видов деятельности в цепочке ценности между дочерними предприятиями требует, чтобы структурные звенья компании разделяли деятельности и повышали специализацию подразделения.
  Две первые концепции корпоративной стратегии заключаются в создании ценности за счет взаимосвязи компании с каждым автономным подразделением. Две следующие концепции нацелены на извлечение стоимости в цепочке создания стоимости.
  Каждая концепция корпоративной стратегии предлагает свой путь создания рыночной стоимости. Выбор стратегии компании часто обусловлен ее наследием. Любая концепция корпоративной стратегии не исключает остальных. Чтобы превратить стратегию в успешную диверсификацию, надо беспристрастно проанализировать деятельность подразделений и повышение стоимости, создаваемой корпорацией. Рекомендуется выбирать корпоративную стратегию следующим образом.
  1. Идентифицировать взаимосвязи между уже существующими дочерними предприятиями с позиций разделения видов деятельности или передачи опыта. Нехватка значимых взаимосвязей в портфеле — сигнал пересмотреть добавленную стоимость, создаваемую корпорацией, или провести реструктуризацию.
  2. Выбрать основные виды деятельности, которые составляют фундамент корпоративной стратегии. Центральный бизнес относится к привлекательной отрасли с потенциалом для достижения конкурентного преимущества и связями с дочерними компаниями — база для последующей диверсификации.
  3. Формирование горизонтальных организационных механизмов, содействующих организации взаимосвязей между основными направлениями бизнеса.
  4. Неотступное следование благоприятным возможностям диверсификации, которое позволит разделять виды деятельности, проводить инвентаризацию дочерних предприятий, каналов распределения.
  5. Диверсификация посредством передачи опыта и знаний.


Корпоративная стратегия (1) (Курсовая работа)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 СУЩНОСТЬ И РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГии

1.1 Сущность корпоративной стратегии

1.2 Роль корпоративной стратегии

2 ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

2.1 Уровни стратегического управления

2.2 Управление стратегией

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Введение

В настоящее время в России формируются условия и предпосылки широкого применения методов и средств для развития стратегического управления крупных предприятий и даже мелких фирм. В связи с этим, на многих предприятиях разрабатываются стратегии, направленные на достижение максимальных показателях во всех сферах его действия. Практически каждый менеджер должен внести свой вклад в создание плацдарма для радикального роста предприятия [3].

Тема курсового проекта » Корпоративная стратегия «.

Цель – определение сущности и изучение особенностей корпоративной стратегии любого предприятия.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что грамотно разработанные и проанализированные стратегии является инструментом для понимания позиции фирмы на рынке и влияния на него.

Объект – определение сущности и изучение стратегии, предмет — корпоративная стратегия.

В ходе выполнения курсового проекта были использованы следующие методы: модель уровней стратегического управления, стратегическая пирамида и модель развития стратегии, основанная на возможностях организации.

Задачи курсового проекта следующие:

  1. Выявление сущности и роли корпоративной стратегии.

  2. Изучение и анализ уровней стратегического управления.

  3. Изучение моделей развития стратегии.

1. Сущность и роль корпоративной стратегии

    1. Сущность корпоративной стратегии

В мире совершенной конкуренции вся продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком мире, не существует ни какой потребности в стратегии, равно как и какой – либо выгоды от ее наличия.

Большинство рынков, однако, не страдают совершенной конкуренцией; они дефицитны и ассиметричны. Либо число продавцов и покупателей ограниченно, продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.

Одна из них связана с внешним позиционирование фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация,, очень важно при формулирование любой стратегии [1].

Вторая цель стратегии – внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор позиции на рынке продукции без учета эффективности, с которой этот выбор был осуществлен. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.

В целом, стратегия – это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества, а так же совокупность аналитических инструментов для понимания позиции фирмы на рынке и влияние на нее.

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться.

Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.

Сейчас, корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый – делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Второй — концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение [1].

Третий – акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию[1].

    1. Роль корпоративной стратегии

Успешные компании – это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.

Стратегия компании – это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами [4].

Стратегия отвечает на следующие вопросы:

— Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании?

— Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества?

— Каковы основные стратегические приоритеты компании?

Итак, в общем, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии – главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов [4].

Корпоративные стратегии

Тема 5. Корпоративные стратегии

Бизнес-стратегия отвечает на вопрос как конкурировать, а корпоративная (прежде всего) – где конкурировать.

Центральные проблемы корпоративной стратегии:

 — спектр товаров и услуг;

 — географический охват деятельности;

 — вертикальный охват (что делать самим)

Задача корпоративной стратегии – добиться корпоративного преимущества.

Тест на корпоративное преимущество (по Майклу Гулду):

l  Дает ли владение данным бизнесом какую-нибудь выгоду корпорации?

l  Действительно ли эти выгоды превосходят издержки на корпоративную «верхушку»?

l  Создает ли корпорация большую стоимость с данным бизнесом в сравнении с альтернативными вариантами управления?

Четыре типа «родовых» стратегий М.Портера:

Стратегия «портфельного» управления бизнесы действуют автономно и головная компания практически ничего не добавляет к их стоимости.

Стратегия «реструктурирования» — корпоративная штаб-квартира активно трансформирует вновь приобретенный бизнес.

Стратегия «передачи навыков» – передача специфических умений материнской фирмы всем бизнес-единицам корпорации. Через это создание новой стоимости и конкурентных преимуществ.

Стратегия совместной деятельности

(Последние две – это фактически управление «портфелем компетенций»).

Вертикальная интеграция

ВИ – это осуществление фирмой видов деятельности по всем стадиям цепочки ценности своей продукции.

ВИ может быть полной (вся продукция первой стадии поступает на следующую) и частичной (EX. Илим и леспромхозы).

Эффективность ВИ:

Субконтрактинг и аутосорсинг эффективны при наличии многих покупателей и поставщиков. Как только отношения между компаниями требуют инвестиций, необходимых для другой стороны, рыночные контракты начинают проигрывать административным связям (трансакционные издержки становятся слишком велики).

ВИ целесообразна тогда, когда она базируется на развитии отличительных способностей фирмы (например, производство и торговля требуют разных навыков, поэтому ВИ между ними нецелесообразна). ВИ «убивает» рыночные стимулы участников, корпоративные бонусы лишь смягчают ситуацию.

Анализ целесообразности ВИ:

l  Сколько фирм занимается смежными с вертикалью видами деятельности?

l  Должна ли какая-либо сторона делать инвестиции для другой?

l  Насколько равномерно распределена информация между вертикальными стадиями?

l  Налогообложение и регулирование?

l  Схожи ли две стадии по оптимальному масштабу производства?

l  Схожи ли две стадии по применяемым ресурсам и способностям?

l  Потребность в инвестициях?

l  Предсказуемость рыночного спроса?

l  Риски для всей цепочки ценностей компании?

Типы вертикальных отношений:

Долгосрочные контракты (можно ли предусмотреть все обстоятельства и управлять всеми рисками?)

Партнерство с поставщиками (отношения основаны на доверии и гибки)

Франчайзинг (промежуточная форма, пытающаяся объединить преимущества двух предыдущих)

Диверсификация

Мотивы диверсификации (по Эдит Пенроуз):

Внешние: падение спроса на основном рынке, где работает фирма; благоприятные возможности на новых рынках (связанных или нет с основным).

Внутренние: снижение конкурентоспособности на основном рынке, избыточные ресурсы.

«Скидка конгломерата» (Ланг и Штульц, 1994) – диверсифицированные компании торгуются со скидкой по отношению к суммарной стоимости их составных частей (в среднем около 20%).

9 основных типов стратегий

Все, что вам нужно знать о типах стратегии корпоративного уровня.

Стратегия корпоративного уровня охватывает всю стратегическую область деятельности фирмы. Это «общая картина» организации, которая включает решение о том, на каких рынках продуктов или услуг конкурировать и в каких географических регионах вести деятельность.

Для многопрофильной фирмы процесс распределения ресурсов — как распределяются денежные средства, персонал, оборудование и другие ресурсы — устанавливается на корпоративном уровне.

Корпоративная стратегия — это стратегические решения об определении общего объема и направления деятельности корпорации, а также способ, которым ее различные бизнес-единицы работают вместе для достижения определенных целей.

Стратегия корпоративного уровня — это действие, предпринимаемое для получения конкурентного преимущества посредством выбора и управления комбинацией предприятий, конкурирующих в нескольких отраслях или на товарных рынках.

Обычно ожидается, что корпоративные стратегии помогут фирме получить прибыль выше среднего и создать ценность для акционеров.Корпоративная стратегия решает проблемы многопрофильной фирмы в целом.

Вот некоторые из типов стратегий корпоративного уровня: —

1. Стратегия стабильности 2. Стратегия расширения 3. Стратегия сокращения 4. Стратегия объединения 5. Стратегия слияния 6. Стратегия реструктуризации 7. Стратегия диверсификации 8. Защитная стратегия 9. Стратегия стабильности.


Типы стратегии корпоративного уровня: стратегия стабильности, стратегия расширения, стратегия сокращения и несколько других стратегий

Типы стратегии корпоративного уровня — 4 основных типа: стратегия стабильности, стратегия расширения, стратегия сокращения и стратегия комбинирования

Общие стратегии корпоративного уровня предназначены для определения бизнеса, которым компания будет заниматься.Они определяют направление, в котором фирма будет стремиться к достижению своих целей. Это может быть небольшая индивидуальная фирма или большая, сложная и диверсифицированная фирма с несколькими различными предприятиями.

В обоих случаях корпоративная стратегия касается основного направления фирмы в целом. Для небольшой фирмы он мог бы определить образ действий, приносящий фирме большую прибыль. В случае крупной фирмы корпоративная стратегия означает управление различными предприятиями для максимального увеличения их вклада в достижение общих корпоративных целей.

Abell определил бизнес по трем параметрам: группа клиентов, функции клиентов и альтернативные технологии. Стратегические альтернативы вращаются вокруг вопроса о том, следует ли продолжать или изменять бизнес, которым в настоящее время занимается предприятие, или повысить эффективность и результативность, с которой фирма достигает своих корпоративных целей в выбранном ею секторе бизнеса.

По словам Глюка, есть четыре основных способа рассмотрения альтернатив: стабильность, расширение, сокращение и комбинация.Эти общие стратегии иногда называют большими стратегиями. Фирмы изучают общие альтернативы стратегии при формулировании своей корпоративной стратегии, потому что только через это исследование они могут найти конкретный маршрут, наиболее подходящий для достижения выбранной цели роста.

Бизнес-определение для небольшой фирмы было бы простым, в то время как для большой сложной и диверсифицированной фирмы, состоящей из нескольких предприятий, оно было бы довольно сложным. Каждый бизнес можно определить с точки зрения группы клиентов, функций клиентов или альтернативных технологий.Бизнес-определение крупных фирм является сложным из-за того, что каждый из их бизнесов определяется с точки зрения продуктов, рынков и функций по четырем измерениям общих стратегий.

Стратегия корпоративного уровня касается двух основных вопросов:

(1) В каких сферах бизнеса должна участвовать компания, чтобы максимизировать свою долгосрочную прибыльность?

(2) Какие стратегии следует использовать для входа в бизнес-сферы и выхода из них?

Другими словами, стратегии корпоративного уровня в основном связаны с решениями, связанными с распределением ресурсов между различными бизнесами фирмы, передачей ресурсов от одного набора предприятий к другим и управлением портфелем предприятий таким образом, чтобы общие корпоративные цели достигнуты.Анализ, основанный на определении бизнеса, предоставляет набор стратегических альтернатив, которые организация может рассмотреть.

Тип № 1. Стратегия устойчивости:

Когда компания приходит к выводу, что ей следует продолжать существующий бизнес и у нее достаточно хорошие результаты, но нет возможности для значительного роста, стратегия, которую следует принять, — это стабильность.

Яух и Глюк отмечают: «Стратегия стабильности — это стратегия, которой компания следует, когда: 1.Он продолжает обслуживать клиентов в тех же секторах продуктов или услуг, рынков и функций, которые определены в его определении бизнеса, или в очень похожих секторах. 2. Его основные стратегические решения сосредоточены на постепенном улучшении функциональных показателей ».

Стратегия стабильности — это не стратегия «ничего не делать». Это может включать в себя постепенные улучшения.

Стратегия долгосрочной стабильности также требует реинвестирования, НИОКР и инноваций. Однако определение бизнеса остается прежним.

Причины принятия стратегии стабильности:

1. Компания преуспевает или считает себя успешной и ожидает того же в будущем.

2. Стратегия стабильности менее рискованна. Частые изменения, связанные с новыми продуктами или новыми способами ведения дел, могут привести к краху фирмы. Чем крупнее фирма и чем она успешнее, тем выше сопротивление риску.

3. Стратегия стабильности может развиваться, потому что менеджеры предпочитают действие мысли и не склонны рассматривать какие-либо другие альтернативы.Многие фирмы, которые следуют стратегии стабильности, делают это неосознанно. Такие компании реагируют на изменения сил в окружающей среде.

4. Следить за стратегией стабильности, это легче и удобнее для всех, кого это касается, так как действия происходят в рутине.

5. Менеджмент, преследующий стратегию стабильности, не обладает мышлением стратега для оценки экологических возможностей и угроз и использования этих возможностей.

6. Компания, имеющая основную компетенцию в существующем бизнесе, не хочет рисковать отвлекать внимание от текущего бизнеса, делая выбор в пользу диверсификации.

7. Это часто используемая стратегия.

Организация принимает стратегию стабильности, когда она нацелена на постепенное улучшение своих функциональных показателей, но требуются незначительные изменения в одном или нескольких бизнесах с точки зрения их соответствующих групп клиентов, функций клиентов или альтернативных технологий. Его внимание сосредоточено на постепенном повышении функциональной эффективности за счет более эффективного развертывания и использования ресурсов.

Стратегия стабильности не означает отсутствие заботы о росте бизнеса и повышении прибыли.Фирмы, выбирающие путь стабильности, действительно стремятся и планируют рост бизнеса и повышение прибыли со скромными целями.

Стратегия стабильности эффективна, когда дела у фирмы идут хорошо, а окружающая среда относительно стабильна. Стратегия стабильности не предполагает переопределения бизнеса корпорации. Поскольку продукты, рынки и функции остаются прежними, определение бизнеса также не меняется.

Тип № 2. Стратегия расширения:

Jauch and Glueck определяет стратегию расширения «как стратегию, которой компания следует, когда: 1.Он обслуживает общественность в дополнительных секторах продуктов или услуг или добавляет рынки или функции к своему определению. 2. Он фокусирует свои стратегические решения на значительном увеличении темпов деятельности в рамках своего нынешнего определения бизнеса ».

Эта стратегия включает в себя переосмысление бизнеса либо увеличение объема деятельности, либо существенное увеличение усилий существующего бизнеса.

При реализации стратегии расширения это может привести к добавлению новых продуктов или новых рынков или функций.Даже без изменения определения бизнеса многие фирмы значительно увеличивают темпы своей деятельности.

Стратегия расширения часто рассматривается как «предпринимательская» стратегия, когда фирмы разрабатывают и внедряют новые продукты и рынки или выходят на рынки для увеличения доли. Расширение обычно считается способом повышения производительности.

Стратеги должны различать желаемое и нежелательное расширение.

Причины для принятия стратегии расширения:

1.Если бизнес-среда нестабильна, расширение может быть необходимой стратегией для выживания.

2. Многие руководители могут быть более удовлетворены перспективами роста.

3. Главный исполнительный директор может гордиться тем, что руководит организациями, ориентированными на рост.

4. Некоторые руководители считают, что расширение идет на пользу обществу.

5. Расширение дает больше финансовых и других вознаграждений.

6. Расширение позволяет извлекать выгоду из кривой опыта и масштаба операций.

Тип № 3 Стратегия сокращения расходов: Стратегия сокращения расходов

может потребовать от фирмы пересмотра своего бизнеса и может включать в себя продажу основной линейки продуктов или SBU, отказ от некоторых рынков или сокращение своих функций. Темпы сокращения штатов могут вынудить фирму использовать увольнения, сократить НИОКР, маркетинговые или другие затраты, увеличить сбор дебиторской задолженности и т. Д.

Усилия, направленные на переосмысление бизнеса и снижение темпов деятельности, могут улучшить производительность фирмы.Сокращение штатов в сочетании с расширением — не редкость. «Само по себе сокращение затрат, вероятно, является наименее часто используемой общей стратегией»

Стратегия отката включает частичный или полный отказ от продуктов, рынков или функций в одном или нескольких направлениях деятельности фирмы.

Стратегия сокращения расходов обычно применяется в период упадка бизнеса, когда считается возможным вернуть фирме прибыльность. Если перспективы восстановления прибыльности невелики, отказ от доли рынка, сокращение расходов и активов может использовать контролируемое изъятие капиталовложений.

Причины следующей стратегии сокращения штатов:

1. У фирмы дела идут плохо.

2. Если есть давление со стороны различных групп заинтересованных сторон с целью повышения эффективности.

3. Если в другом месте доступны лучшие возможности для ведения бизнеса, фирма может лучше использовать свои сильные стороны.

Стратегия сокращения штатов особенно соблюдается при преодолении кризисов. В случае небольших кризисов сокращение темпов будет подходящим, для умеренных кризисов разделение некоторых подразделений или подразделений может быть неизбежным, тогда как для серьезных кризисов стратегия ликвидации будет обязательной.

Тип № 4. Стратегия комбинирования:

Когда организация принимает сочетание стабильности, расширения и сокращения штатов одновременно или последовательно с целью улучшения своей деятельности, считается, что она следует общей стратегии сочетания. Используя комбинированные стратегии, стратеги сознательно применяют несколько общих стратегий к разным частям фирмы или к разным будущим периодам.

«Логические возможности для одновременного подхода — стабильность в одних областях, расширение в других; стабильность в одних областях, сокращение в других; сокращение штатов в одних областях и расширение в других; и все три стратегии в разных сферах деятельности компании.Логические возможности для поэтапных комбинаций больше, особенно когда рассматриваются продукты, рынки и функции и когда выбор происходит путем изменения темпа или определения бизнеса ». Например, компания по производству красок применяет комбинированные стратегии, когда расширяет ассортимент декоративных красок, чтобы обеспечить большее разнообразие для своих клиентов (стабильность), и увеличивает ассортимент своей продукции, добавляя промышленные и автомобильные краски (расширение), а также закрывает подразделение, занимающееся окрашиванием. (сокращение).

Причины для следующих комбинационных стратегий:

1. Когда организация большая и сталкивается с быстро меняющейся сложной средой.

2. Продукция компании находится на разных стадиях жизненного цикла.

3. Комбинированная стратегия подходит для многоотраслевой фирмы во время рецессии.

4. Стратегия объединения лучше всего подходит для фирм, подразделения которых работают неравномерно или не имеют такого же будущего потенциала.


Типы стратегии корпоративного уровня — стратегии стабильности, стратегии расширения, стратегии сокращения и стратегии комбинирования

Тип №1. Стратегии стабильности:

Стратегии стабильности — это усилия компании, направленные на постепенное улучшение функциональных показателей. Эта стратегия больше подходит для фирмы, работающей в стабильной среде. Как правило, малые и средние фирмы, довольные своими текущими показателями, следуют стратегиям обеспечения стабильности.

Хунгер и Уилен визуализируют три типа стратегий устойчивости:

1. Стратегия «Приостановить / действовать с осторожностью»

2.Стратегия без изменений

3. Стратегия прибыли

Стратегия паузы / продолжения с осторожностью, по сути, является тайм-аутом — возможностью отдохнуть перед продолжением стратегии роста или сокращения. Фирмы, которые хотят проверить почву перед запуском полной универсальной стратегии, следуют этому подходу.

Такой подход необходим, когда промежуточный период консолидации считается важным перед тем, как приступить к масштабному расширению. Цель состоит в том, чтобы гарантировать, что стратегические изменения спускаются вниз по организационным уровням, происходят необходимые структурные изменения и организационные системы адаптируются к новым стратегиям.

Таким образом, стратегия паузы / продолжения с осторожностью — это также краткосрочная преднамеренная и сознательная попытка отложить важные стратегические изменения на более подходящее время. Bata India и Liberty Shoes на индийском обувном рынке следуют этой стратегии.

Стратегия «без изменений» — это решение не делать ничего нового — выбор продолжать текущие операции и политику в обозримом будущем. Редко сформулированная как определенная стратегия, успех стратегии без изменений зависит от отсутствия значительных изменений в ситуации в корпорации.

Относительная стабильность, создаваемая скромной конкурентной позицией фирмы в отрасли, в которой практически отсутствует рост, побуждает компанию продолжать свой текущий курс, делая лишь небольшие корректировки с учетом инфляции в своих целях по продажам и прибыли.

Нет очевидных возможностей или угроз, а также значительных сильных и слабых сторон. Мало кто из новых агрессивных конкурентов войдет в такую ​​отрасль. Корпорация, вероятно, нашла для своей продукции разумную прибыльную и стабильную нишу.

Если отрасль не находится в процессе консолидации, относительное удобство, которое испытывает компания в этой ситуации, скорее всего, побудит компанию придерживаться стратегии «без изменений», согласно которой будущее, как ожидается, продолжится как продолжение настоящего. Большинство предприятий малых городов, вероятно, следуют этой стратегии до того, как Wal-Mart переедет в их районы.

Деловая среда не так стабильна, как может предполагать фирма. Фирма не может продолжать придерживаться стратегии неизменности, но должна что-то делать.Когда компания обнаруживает, что рентабельность дрейфует, стратегия стабильности может быть разработана для увеличения прибыли за счет такого подхода, как повышение эффективности текущих операций с помощью таких мер, как сокращение инвестиций, сокращение затрат, повышение производительности и повышение цен для преодоления временных трудностей. Это может быть краткосрочный подход, позволяющий оставаться на низком уровне и поддерживать прибыльность доступными в настоящее время средствами.

Тип № 2. Стратегии расширения:

Стратегии расширения — самые популярные корпоративные стратегии.Практически все организации планируют расширение.

Компания может принять стратегию расширения следующими пятью способами:

1. Концентрация

2. Интеграция

3. Диверсификация

4. Сотрудничество

5. Интернационализация

1. Концентрация:

Концентрация включает в себя объединение ресурсов в одном или нескольких направлениях бизнеса фирмы с точки зрения продуктов, рынков или функций таким образом, чтобы это приводило к расширению.Стратегии концентрации известны под разными названиями: интенсификация, фокус или специализация.

Питерс и Уотерман рекомендовали для успешной фирмы параметр, который они назвали «верность вязанию». Другими словами, стратегии концентрации — это стратегии «придерживаться вязания». Отличные фирмы склонны полагаться на то, что, как им известно, они делают лучше всего.

Стратегии концентрации включают в себя вложение ресурсов в продуктовую линейку для определенного рынка с помощью проверенных технологий.

Это можно сделать с помощью следующих стратегий:

(i) Проникновение на рынок

(ii) Развитие рынка

(iii) Разработка продукта

(i) Выход на рынок:

Проникновение на рынок как осознанная стратегия предполагает завоевание доли рынка за счет повышения качества или производительности, а также увеличения маркетинговой активности. Это верно для долгосрочной желательности получения доминирующей доли рынка.Однако характер рынка и положение конкурентов определяют легкость, с которой бизнес может проводить стратегию проникновения на рынок.

На растущем рынке компаниям с небольшой долей или новым конкурентам может быть сравнительно легко завоевать долю рынка, потому что абсолютный уровень продаж уже существующих компаний может все еще расти; а в некоторых случаях эти компании могут быть не в состоянии или не желать удовлетворять новый спрос.

На статичных рынках проникновение на рынок может быть гораздо более трудным.На зрелых рынках проникновение на рынок все еще затруднено из-за выгодной структуры затрат лидера рынка, которая предотвращает внезапный выход на рынок конкурентов с более низкой долей рынка. Однако самоуспокоенность лидеров рынка может позволить конкурентам с меньшей долей получить долю или может создать репутацию в сегменте рынка, который не представляет особого интереса для лидера рынка, из которого он проникает на более широкий рынок.

Иногда проникновение на рынок, особенно на зрелые рынки, может быть достигнуто за счет сотрудничества с другими.На падающих рынках проникновение на рынок возможно в той мере, в какой другие фирмы уходят с рынка. Если они это сделают, компании может быть относительно легко увеличить свою долю на этом рынке.

(ii) Развитие рынка:

Развитие рынка относится к попыткам организации поддерживать безопасность своих существующих продуктов при выходе на новые области рынка. Он включает в себя: (а) выход в новые рыночные сегменты, (б) использование продукта в новых сферах и (в) распространение в новых географических регионах.

В капиталоемких отраслях компания со специфическими активами может обладать особой компетенцией в отношении продукта, а не рынка, и поэтому дальнейшее использование продукта путем развития рынка будет предпочтительной стратегией. Большинство компаний по производству средств производства развивались таким образом, открывая больше зарубежных рынков, поскольку старые рынки стали насыщенными.

Экспорт — это метод развития рынка. Однако есть несколько причин, по которым организации могут захотеть выйти за рамки экспорта и интернационализации, разместив некоторые из своих производственных, дистрибьюторских или маркетинговых операций за границей.

(iii) Разработка продукта:

Разработка продукта — это создание новых или улучшенных продуктов для замены существующих. Компания поддерживает безопасность своих нынешних рынков, меняя продукты или разрабатывая новые.

Индустрия влажного бритья является примером, который зависит от разработки продукта для создания последовательных волн потребительского спроса. Например, в 1989 году Gillette представила свою новую бритвенную систему Sensor, которая значительно увеличила ее долю на рынке.В свою очередь Wilkinson Sword представила свою версию продукта.

2. Интеграция:

Интеграция означает объединение действий, связанных с текущей деятельностью фирмы, на основе цепочки создания стоимости. Напомним, что цепочка создания стоимости — это набор взаимосвязанных действий, которые организация выполняет, начиная с закупки основного сырья и заканчивая маркетингом готовой продукции конечным потребителям.

Интеграция как стратегия расширения приводит к расширению сферы охвата бизнес-определения фирмы.

3. Диверсификация:

Диверсификация — это часто используемая и обсуждаемая стратегия. Диверсификация означает определение направлений развития, которые одновременно уводят организацию как от ее текущих продуктов, так и от рынков.

На самом деле, это не одна стратегия, а набор стратегий, которые включают все аспекты стратегических альтернатив, таких как внутренние или внешние, связанные или несвязанные, горизонтальные или вертикальные, а также активная или пассивная диверсификация.

4. Расширение сотрудничества:

Корпоративные стратегии могут учитывать возможность конкуренции и сотрудничества. Термин «кооперация» объясняет идею одновременной конкуренции с сотрудничеством между конкурирующими фирмами для взаимной выгоды.

Стратегические альтернативы, основанные на сотрудничестве между фирмами, могут принимать следующие формы:

1. Слияния

2. Приобретение или поглощение

3. Совместные предприятия

4.Стратегические союзы

5. Интернационализация:

Международные стратегии — это своего рода стратегии расширения, которые требуют от фирм вывода своих товаров или услуг за пределы внутреннего рынка. Для этого фирме необходимо оценить международную среду, оценить свои собственные возможности и разработать стратегии выхода на зарубежные рынки.

Некоторые фирмы, когда они сталкиваются с более медленными темпами роста у себя дома или с ограниченным внутренним рынком, открывают новые рынки в других странах.Это было главной причиной японской экспансии. Прежде чем продолжить изучение международных рынков, фирмы должны определить и рассмотреть критическую массу ВНП, рост населения, активность конкурентов на рынке, способность производить на внутреннем или внешнем рынке.

Иногда фирмы могут представить новые продукты раньше на внешнем рынке, чем на внутреннем рынке. Например, так поступают фармацевтические фирмы в США.

Иногда фирмы могут обнаружить, что производство в этом месте может быть более выгодным, чем экспорт в данную страну.Например, правительство принимающей страны может ограничить импорт в страну, если существует определенный уровень производства «внутреннего содержания».

Такая защитная политика служит торговым барьером, поэтому компании стремятся создавать производственные и маркетинговые предприятия в каждой крупной стране, в которой они ведут бизнес. Однако некоторые страны предоставляют стимулы для размещения там производственных мощностей.

По той же причине поставщик часто размещает новые предприятия в странах, где находятся их клиенты.Японские автомобильные компании открыли заводы в США

.

Поставка сырья или технологий также может быть причиной выбора размещения производственных мощностей в другой стране. Например, канадские фирмы инвестировали в развивающиеся страны, где были обнаружены новые месторождения важных руд или других ресурсов.

Следует отметить, что движение к международным рынкам часто происходит постепенно. Большинство фирм начинают с экспорта, что предполагает относительно низкие инвестиции и риски.Затем фирма может участвовать в совместном маркетинговом предприятии с иностранным гражданином, который будет действовать в качестве ее агента. После получения иностранного присутствия фирма может принять решение о расширении своей деятельности. Расширение на этом этапе может происходить за счет разработки специализированных продуктов, новых инвестиций в местные производственные мощности или прямых инвестиций на зарубежном рынке.

Тип № 3 Стратегии сокращения расходов:

Общая стратегия сокращения штатов применяется, когда организация намеревается существенно сократить масштабы своей деятельности.Для этого выявляются проблемные зоны и диагностируются причины проблем. Затем предпринимаются шаги для решения проблем, которые приводят к различным типам стратегий сокращения штатов.

Различные внешние и внутренние события угрожают перспективам отраслей и рынков. В отраслях, переживающих спад, компании сталкиваются с такими рисками, как падение спроса, появление более привлекательных заменителей, неблагоприятное влияние правительства, политики, а также изменения потребностей и предпочтений клиентов.Помимо внешних изменений, существуют специфические для компании события, такие как плохое управление, низкое качество функционального управления и неправильные стратегии, которые приводят к банкротству компании.

В таких условиях отрасли, рынки и компании сталкиваются с опасностью упадка. Некоторые продукты, такие как черно-белые телевизоры, видеомагнитофоны, изделия из джута и джута, калькуляторы и деревянные игрушки, либо исчезли, либо находятся в упадке, и компании в этих отраслях и на рынках были вынуждены прекратить производство или прекратить свою деятельность.

Спад проявляется в нескольких симптомах, отраженных в показателях эффективности компаний, таких как снижение прибыльности, сокращение денежных потоков, сокращение продаж, сокращение доли рынка и увеличение долга.

Бдительное руководство может создать эффективную систему мониторинга и контроля, чтобы своевременно получать сигнал о надвигающейся опасности и сдерживать недомогание. В этой ситуации восстановление становится возможным стратегическим вариантом.

Слаттер постулировал четыре типа ситуаций восстановления:

1.Реально неустранимая ситуация с небольшими шансами на выживание, поскольку компания неконкурентоспособна, потенциал для улучшения невелик, имеется недостаток в стоимости, а спрос на базовые продукты или услуги окончательно сокращается.

2. Ситуация временного восстановления, при которой может быть первоначально успешное сокращение штатов, но не длительное восстановление. Это может произойти, когда возможно репозиционирование продукта, теперь можно найти формы конкурентных преимуществ или возможно сокращение затрат и получение дохода.

3. Ситуация устойчивого выживания, когда перелом возможен, но существует небольшой потенциал для будущего роста. Возможно, отрасль находится в процессе медленного спада. Компания, столкнувшаяся с такой ситуацией, может либо продать, либо пойти на реорганизацию, если она предвидит удобную нишу в отрасли, где она видит шансы стать лидером отрасли.

4. Ситуация устойчивого восстановления, когда реальный и успешный поворот возможен благодаря разработке новых продуктов и / или репозиционированию на рынке, и если отрасль все еще остается достаточно привлекательной.Возможно, снижение было вызвано скорее внутренними факторами, чем внешними условиями.

Стратегия сокращения штатов может принимать любую из следующих форм:

1. Стратегия оздоровления

2. Стратегия продажи или продажи

3. Стратегия ликвидации

Когда бизнес находится в упадке, но его стоит сэкономить, организация принимает стратегию восстановления. Приняв стратегию продажи, организация отсекает убыточные подразделения, подразделения или SBU, сокращает линейку продуктов или сокращает выполняемые функции.Если ни одно из этих средств не сработает, можно полностью исключить деятельность, что приведет к стратегии ликвидации.

Тип № 4. Стратегии комбинирования:

Дается введение в комбинированные стратегии. Комбинированные стратегии представляют собой сочетание стратегий расширения, стабильности или сокращения, применяемых одновременно в разных предприятиях или в разное время в одном и том же бизнесе. Ни одна организация не выросла и не выжила, следуя единой стратегии.

Сложный характер бизнеса требует принятия различных стратегий в зависимости от ситуации. Например, когда компании продают бизнес, им также необходимо сформулировать планы расширения, направленные на усиление оставшихся предприятий, открытие новых или приобретение новых компаний.

Организация, придерживающаяся стратегии стабильности в течение некоторого времени, должна рассмотреть вопрос о расширении, а организация, которая долгое время находилась на пути расширения, должна сделать паузу, чтобы консолидировать свой бизнес. Многопрофильные фирмы должны применять несколько стратегий одновременно или последовательно.


Типы стратегии корпоративного уровня — стратегия стабильности, стратегия расширения или роста, стратегия сокращения, стратегия объединения, стратегия слияния и стратегия реструктуризации

Тип № 1. Стратегия устойчивости:

Стратегии стабильного роста придерживаются те фирмы, у которых все идет гладко и в которых окружающая среда не является ни бурной, ни враждебной. Стратегия стабильности будет соблюдаться там, где не требуется заметных отклонений от существующей стратегии и не вносятся существенные изменения в цели или задачи организации.

Кроме того, предприятие продолжит обслуживать тех же целевых клиентов без каких-либо серьезных изменений в продуктах, таких как продукты или услуги. Также следует отметить, что в этот период среда также такова, что можно поддерживать статус-кво в маркетинговой политике или на предприятии. Для стратегии стабильности формируются еще несколько субстратегий.

Формы стратегии стабильности:

Еще несколько подстратегий сформированы для стратегий стабильности:

i.Стратегия постепенного роста:

В этой стратегии фирмы обычно концентрируются на одном продукте или линейке услуг и медленно и постепенно растут, выходя на новые территории, осваивая новую линейку продуктов и т. Д.

ii. Стратегия прибыли:

Эта стратегия применяется, когда цель фирмы состоит в том, чтобы немедленно получить денежные средства для себя или для держателя акций, при этом применяются стратегии получения прибыли. Стратегию прибыли обычно называют стратегией конца игры.

iii. Стратегия паузы:

Если какое-либо предприятие считает, что более высокий рост становится одновременно неэффективным и неуправляемым, или когда фирме требуется передышка, чтобы стабилизироваться, прежде чем приступить к новой миссии, оно может ограничить свой рост на определенном сбалансированном уровне. При этом он может сосредоточиться на полезности источников, улучшении работы и т. Д. Для достижения более высокого уровня эффективности.

Тип № 2. Расширение или стратегия роста:

В деловых кругах возникает экологическая дилемма, когда можно сказать «расти или умереть», что стало фактором мотивации для стратегий роста.Рост — главный фактор мотивации для любого менеджера, а следовательно, и для любого менеджмента. Рост может быть внутренним ростом за счет диверсификации и внешнего роста слиянием или совместными предприятиями.

Рост считается самым легким образом жизни. Все организации стремятся к расширению, поэтому стратегии расширения являются наиболее популярными и распространенными корпоративными стратегиями. Компании стремятся к значительному росту. Растущая экономика, быстрорастущие рынки, клиенты, ищущие новые способы удовлетворения потребностей, и новые технологии открывают перед компаниями широкие возможности для расширения.Когда компания следует стратегии расширения, она стремится к быстрому росту. Это может быть достигнуто за счет значительного увеличения одного или нескольких предприятий.

Сфера деятельности расширяется с точки зрения соответствующих групп клиентов, функций клиентов и альтернативных технологий, по отдельности или совместно, с целью повышения его общей производительности. Стратегия расширения оказывает значительное и глубокое влияние на внутреннюю структуру и процессы компании, приводя к изменениям в большинстве аспектов внутреннего функционирования.Стратегии расширения рискованны по сравнению со стратегиями стабильности.

Стратегия расширения применяется, когда экологические требования увеличиваются в темпах активности из-за увеличения размера рынка и наличия больших возможностей. Руководство более удовлетворено перспективами роста за счет расширения; это предмет гордости сотрудников перед высшим руководством, которые работают в компаниях, которые считаются ориентированными на рост.

С другой стороны, после длительного периода работы в бизнесе компании часто чувствуют, что могут воспользоваться своим опытом для расширения.Ресурсов, генерируемых существующими операциями, может быть достаточно, и компании считают, что лучший способ использовать эти ресурсы — заняться расширением.

Тип № 3. Стратегия сокращения расходов:

Retrenchment — это стратегия корпоративного уровня, направленная на уменьшение размера или разнообразия операций организации. Стратегии сокращения расходов сократили масштабы диверсификации до меньшего числа предприятий. Это происходит, когда организация объединяется за счет сокращения затрат и активов, чтобы обратить вспять снижение продаж и прибыли.Эта стратегия предназначена для усиления основной отличительной компетенции организации. В некоторых случаях банкротство может быть эффективным методом сокращения штатов. Банкротство может позволить фирме избежать крупных долговых обязательств и избежать договоров с профсоюзами.

В этой стратегии делается сокращение существующих операций бизнеса для достижения более высокого уровня эффективности. Такая стратегия применяется только в исключительных случаях.

Ситуации, которые требуют применения такой стратегии:

и.Текущий уровень производительности намного ниже прошлых показателей, то есть снижение производительности.

Руководство стремится ликвидировать дефицит предыдущего года.

ii. Его цель состоит в том, чтобы предоставлять определенные продукты / услуги населению, сокращая использование некоторых других продуктов или услуг.

iii. Законодательно запрещено производить определенные продукты / услуги по административным причинам (например, из-за загрязнения окружающей среды, нарушения закона страны и т. Д.)

Тип №4.Комбинированная стратегия:

Стратегия комбинирования предполагает смешение различных типов стратегий для компании или ее подразделений. Естественно, внедрение этой стратегии основано на предпосылке, что у компании должны быть разные стратегии для разных сред. Небольшая компания не может воспользоваться этой стратегией, и только большие группы компаний могут извлечь выгоду из этой стратегии.

Компания применяет комбинированную стратегию, если она принимает более одной стратегии, т.е.е., стабильность, рост или сокращение одновременно. Обычно стратегия объединения является результатом изменений окружающей среды и переосмысления бизнеса.

Тип № 5. Стратегия слияния:

Экономические последствия слияний и поглощений давно интересовали экономистов. Слияние по определению объединяет две фирмы, оставляя одну выживающую фирму. Приобретение, с другой стороны, описывает цель одной фирмы другой.

Слияния также часто классифицируются в зависимости от типа деятельности компаний по слиянию как:

и.Вертикальные слияния

ii. Горизонтальные слияния

iii. Конгломератные слияния.

Слияние классифицируется как вертикальное, если объединяющиеся фирмы принадлежат к соседним стадиям производства, например, винодел покупает завод по производству бутылок или пробок. С другой стороны, горизонтальное слияние описывает случай, когда фирмы, работающие в одном и том же направлении бизнеса, объединяются и образуют отдельную фирму. Третья категория слияний называется конгломератом, и они происходят между фирмами, не имеющими отношения к бизнесу.

Тип № 6. Стратегия реструктуризации:

Стратегия реструктуризации включает расширение или сокращение портфеля или изменение формы собственности и контроля. В случае с недвижимостью прибыль получается за счет покупки недвижимости по более низким ценам, ее реструктуризации и продажи по более высоким ценам. Такой подход к реструктуризации обычно влечет за собой покупку фирмы, продажу ее корпоративного головного офиса и увольнение корпоративных сотрудников.

Реструктуризация обычно требуется не только тогда, когда бизнес находится в упадке, а не для повышения производительности подразделений.Реструктуризация важна для роста и расширения компаний, и она необходима для предотвращения болезни подразделения. Продажа нездоровых бизнес-подразделений и помещение остальных подразделений под правильный путь тщательного финансового контроля — это дополнительная часто используемая реструктуризация.


Типы стратегии корпоративного уровня — 2 основных типа: стратегия роста и стратегия диверсификации

Стратегия корпоративного уровня охватывает всю стратегическую область деятельности фирмы.Это «общая картина» организации, которая включает решение о том, на каких рынках продуктов или услуг конкурировать и в каких географических регионах вести деятельность. Для многопрофильной фирмы процесс распределения ресурсов — как распределяются денежные средства, персонал, оборудование и другие ресурсы — устанавливается на корпоративном уровне.

В дополнение к этому, менеджеры корпоративного уровня несут ответственность за диверсификацию и добавление новых продуктов услуг к существующим продуктам или линейке услуг.Аналогичным образом, что касается конкуренции, будь то прямая конкуренция с другими фирмами или выборочное установление отношений — стратегические альянсы, совместные предприятия (СП) также входят в сферу компетенции стратегии корпоративного уровня.

Это:

и. Стратегии роста,

ii. Стратегии стабильности,

iii. Стратегии сокращения расходов и

Все эти стратегии также известны как «общие стратегии», «базовые стратегии» или «общие стратегии».

Тип № 1. Стратегии роста:

Большинство направленных стратегий организации направлено на достижение роста. Обычно рост может быть измерен с точки зрения продаж, прибыли, ассортимента продукции, набора услуг, охвата рынка, доли рынка и других бухгалтерских и рыночных переменных. Снижение себестоимости проданной продукции также является переменной роста, поскольку увеличивает продажи и прибыль. Либерализация, глобализация и приватизация (СУГ) вынудили компании снизить себестоимость производства и выпускать качественную продукцию.

Тип № 2. Стратегия диверсификации:

Есть большое количество компаний, которые работают прибыльно, концентрируясь на одном бизнесе. Xerox, Ford Motor, Apple Computers, McDonald’s — вот несколько примеров очень хороших бизнес-компаний. Но если сосредоточиться и придерживаться одной отрасли, вкладывать огромные суммы в одну отрасль рискованно. Это все равно, что положить все яйца в одну корзину.

Если что-нибудь случится с корзиной, все яйца разобьются.Чтобы избежать этой ситуации, менеджеры должны диверсифицироваться в другой бизнес, у которого есть потенциал для роста. Диверсификация — это форма стратегии роста.

Характер диверсификации:

Диверсификация — это процесс добавления к фирме нового бизнеса, который отличается от ее текущих операций. Диверсифицированная компания — это компания, которая ведет два или более бизнеса, которые отличаются друг от друга. Диверсификация бизнеса предпочтительна, когда у фирмы есть свободные денежные потоки (превышение инвестиций в текущий бизнес).Избыточный капитал доступен, когда фирма сохраняет чистую прибыль (полностью или частично) вместо того, чтобы объявлять дивиденды акционерам.

Менеджеры должны сохранять средства для диверсификации, когда ожидаемая прибыль от диверсификации бизнеса выше, чем доходность акционеров (альтернативная стоимость), которую можно получить, инвестируя ожидаемые дивиденды в другие направления инвестирования, такие как акции, облигации, фиксированные депозиты.


Типы стратегии корпоративного уровня — 5 основных стратегий: стратегия стабильности, стратегия расширения, стратегия сокращения расходов, стратегия защиты, стратегия роста и некоторые другие

Тип №1.Стратегия устойчивости:

Если ответ на вопрос, следует ли компании продолжать существующий бизнес, утвердительный, и если компания преуспевает в этом бизнесе, но нет возможности для значительного роста, стратегия, которая должна быть принята, — стабильность. (Стратегию стабильности иногда называют нейтральной стратегией).

Как отмечают Джейух и Глюк, стратегия стабильности — это стратегия, которой компания следует, когда:

1. Он продолжает обслуживать клиентов в тех же секторах продуктов или услуг, на рынке и в функциональных секторах, как определено в его определении бизнеса, или в очень похожих секторах.

2. Его основные стратегические решения сосредоточены на постепенном улучшении функциональных показателей.

Стратегия стабильности — это не стратегия «ничего не делать». Как указано выше, это может включать в себя постепенные улучшения. Это также требует принятия соответствующих конкурентных стратегий, чтобы оставаться успешным в бизнесе. Возможно, ему также придется совершать атакующие и защитные действия по отношению к участникам.

Стратегия долгосрочной стабильности также требует реинвестирования, НИОКР и инноваций.Однако определение бизнеса остается прежним.

Короче говоря, эта стратегия «делай то же самое» стремится «делать то же самое лучше».

Эта стратегия характерна для крупных и доминирующих компаний в зрелых отраслях, где важной задачей является сохранение текущего положения. Другая категория отраслей, с которыми эта стратегия является общей, — это регулируемые отрасли, такие как производство алкогольных напитков, табачных изделий и т. Д. Многие малые и средние компании с доминированием семьи также предпочитают эту стратегию.

Тип № 2. Стратегия роста:

Если ответ на вопрос «Должна ли компания увеличивать уровень деятельности в текущем бизнесе и / или выходить на новый бизнес)?» Утвердительный, требуется стратегия роста (расширения).

Стратегия роста сводится к пересмотру определения бизнеса путем добавления новых продуктов / услуг или новых рынков или значительного увеличения текущего бизнеса.

Другими словами, компания реализует стратегию роста, когда:

1.Он выходит на новый бизнес (включая функции) или рынок.

2. Значительно увеличивает текущий бизнес.

Компания может использовать одну или обе стратегии внутреннего или внешнего роста.

Тип № 3. Стратегии сокращения расходов:

Стратегия сокращения штатов, также известная как защитная стратегия, предполагает сокращение объема или уровня бизнеса или функции. В некоторых случаях это означает новое определение бизнеса.

Фирма применяет стратегию сокращения штатов, когда:

1.Он отбрасывает продуктовую линейку (-ы), рынок (-ы), рыночный сегмент (-ы) или функцию (-ы).

2. Сосредоточен на функциональных улучшениях или обращении вспять определенных тенденций ухудшения.

Тип № 4. Стратегии защиты:

Защитные стратегии включают:

1. Продажа,

2. Ликвидация,

3. Попадание в плен и

4. Оборот.

1. Продажа:

Стратегия продажи осуществляется, когда компания продает или продает бизнес или часть бизнеса.Это может быть из-за убытков, доходности ниже запланированной, срочности мобилизации средств, управленческих проблем или переопределения бизнеса компании.

2. Ликвидация:

Ликвидация происходит при продаже или роспуске всей компании. Вышеупомянутые причины отчуждения также могут быть причинами для ликвидации.

Когда у компании, которую хотят продать, нет покупателей, ее активы могут быть проданы, а компания может быть ликвидирована.

3.Стать пленником:

Фирма становится кэптивной фирмой, когда она подчиняется решению другой фирмы в обмен на гарантии того, что определенное количество продукции кэптивной компании будет куплено другой фирмой.

4. Стратегия оздоровления:

Стратегия оздоровления включает меры управления, призванные обратить вспять определенные негативные тенденции и вернуть фирме нормальное состояние и прибыльность.

Тип № 5.Комбинированная стратегия:

Компания применяет комбинированную стратегию, когда она принимает более одной общей стратегии (т. Е. Стабильность, рост и сокращение) одновременно или последовательно.

Причиной использования комбинированной стратегии является наличие комбинации причин для любых двух или более из трех других общих стратегий.

В рамках стратегии объединения компания принимает одно из следующих значений:

1. Стратегии стабильности и роста.

2. Стратегии обеспечения стабильности и сокращения штатов.

3. Стратегии роста и сокращения штатов.

4. Стратегии роста, сокращения и стабильности.

Стратегия объединения является результатом изменений окружающей среды и пересмотра бизнес-портфеля компании.


Типы стратегии корпоративного уровня — 4 наиболее важных типа: стратегия роста, стратегия стабильности, стратегия сокращения и комбинированная стратегия

Корпоративная стратегия — это стратегические решения об определении общего объема и направления деятельности корпорации, а также способ, которым ее различные бизнес-единицы работают вместе для достижения определенных целей.

Стратегия корпоративного уровня — это действие, предпринимаемое для получения конкурентного преимущества посредством выбора и управления комбинацией предприятий, конкурирующих в нескольких отраслях% или на товарных рынках. Обычно ожидается, что корпоративные стратегии помогут фирме получить прибыль выше среднего и создать ценность для акционеров. Корпоративная стратегия решает проблемы многопрофильной фирмы в целом.

A. Стратегии роста :

Стратегии роста широко используются во всем мире.Корпорация может расти разными способами. Две основные стратегии роста — это концентрация или интенсификация на текущих продуктах и ​​бизнес-операциях и диверсификация в другие продуктовые линейки и отрасли.

i) Концентрация или усиление :

Менеджеры используют стратегию корпоративного уровня, чтобы определить, в каких отраслях их компании следует конкурировать, чтобы максимизировать свою долгосрочную прибыльность. Многие фирмы стремятся к прибыльному росту и расширению на одном рынке или в одной отрасли с течением времени.Стратегия концентрации или интенсификации — это стратегия, в которой организация стремится к росту, сосредотачиваясь на одном направлении бизнеса.

Проще говоря, компания ограничивает свою коммерческую деятельность только одним бизнесом или отраслью. Фирма пытается использовать свои специализированные знания для создания конкурентных преимуществ в этой отрасли.

Например. McDonald’s ограничился глобальным бизнесом в сфере ресторанов быстрого питания, Infosys с момента своего основания оставалась сфокусированной на ИТ и ITES, а Wal-Mart — на глобальной розничной торговле со скидками.

Пребывание в одной отрасли позволяет фирме сконцентрировать все свои управленческие, финансовые, технологические и функциональные ресурсы и возможности на успешной конкуренции в одной сфере бизнеса. Второе преимущество пребывания в одной отрасли — это то, что компания сосредоточена на том, что она знает и делает лучше всего. Он не совершает ошибку, входя в новые отрасли, в которых существующие ресурсы и возможности не приносят никакой пользы.

ii) Диверсификация :

По словам стратега Ричарда Румелта, компании начинают задумываться о диверсификации, когда их рост останавливается, а возможности для роста исходного бизнеса исчерпаны.Обычно это происходит, когда отрасль консолидируется, становится зрелой и большинство выживших компаний достигли пределов роста с помощью стратегий вертикального и горизонтального роста.

Если компания не сможет выйти на международный уровень на менее зрелые рынки, у нее может не быть другого выбора, кроме как диверсифицироваться в разные отрасли, если они хотят продолжать рост.

Диверсификация — это процесс освоения новых отраслей, отличных от основной или исходной отрасли компании, с целью создания новых категорий продуктов, которые можно выгодно продавать клиентам на этих новых рынках.

Диверсификация означает переход в новые направления бизнеса. Когда отрасль консолидируется и становится зрелой, большинство фирм в этой отрасли увеличивают пределы роста, используя стратегии вертикального и горизонтального роста.

Если они хотят расти дальше, единственный доступный им вариант — это диверсификация за счет расширения своей деловой активности в других отраслях. Стратегии диверсификации также используются в обычных случаях для распределения рисков, чтобы производительность компании была смягчена, поскольку различные отрасли проходят через разные циклы.

Из различных стратегий роста диверсификация, безусловно, является наиболее сложным и рискованным курсом. Диверсификационный подход к росту является сложным, поскольку он направлен на выход на новые продуктовые линейки, процессы, услуги или рынки, которые требуют навыков, компетенций и знаний, отличных от тех, которые необходимы для текущего бизнеса. Это рискованно, поскольку предполагает отклонение от существующих продуктов и рынков.

iii) Проблемы и противоречия в стратегиях направленного роста :

Когда дело доходит до выбора варианта роста, у стратегических менеджеров действительно так много дилемм —

и.Вертикальный рост лучше горизонтального?

ii. Лучше концентрация, чем диверсификация?

Целью стратегии корпоративного уровня является увеличение долгосрочной прибыльности. Компания должна следовать любой стратегии до тех пор, пока стратегические менеджеры взвесили преимущества и недостатки этих стратегий и пришли к варианту, который их оправдывает. На данный момент многие стратегии роста и фирмы имеют два варианта их реализации. Фирма может следовать этим направлениям роста посредством внутренних разработок (органический рост) или внешних методов (неорганический рост), то есть слияний, поглощений, стратегических союзов, совместных предприятий и т. Д.

B. Стратегия стабильности:

Фирма может предпочесть стабильность росту, продолжая свою текущую деятельность без каких-либо значительных изменений в своем пути.

Фирма, придерживающаяся стратегии стабильности, продолжает свой текущий бизнес и портфель продуктов; поддерживает существующий уровень усилий; и доволен постепенным предельным ростом. Он фокусируется на улучшении своих бизнес-операций и повышении функциональной эффективности за счет более эффективного использования ресурсов.

Другими словами, считается, что фирма следует стратегии стабильности / консолидации, если:

1. Он решает обслуживать одни и те же рынки с теми же продуктами;

2. Он продолжает преследовать те же цели, прилагая стратегические усилия для постепенного улучшения функциональных характеристик; и

3. Он сосредотачивает свои ресурсы в узкой товарно-рыночной сфере для развития значимого конкурентного преимущества.

Следование стратегии стабильности не означает, что фирма не заботится о росте бизнеса.Это означает лишь то, что их цели роста скромны и что они хотят сохранить статус-кво. Поскольку продукты, рынки и функции остаются неизменными, стратегия стабильности в основном является защитной стратегией.

Стратегия стабильности не рассматривается как стратегия без роста. Фактически, стратегия стабильности действительно предоставляет пространство для роста, хотя и в ограниченной степени, в существующей товарно-рыночной области для достижения текущих бизнес-целей. Реализация стратегии стабильности не означает застоя, поскольку основной движущей силой является поддержание текущего уровня производительности с постепенным ростом.

C. Стратегия сокращения расходов :

Бизнесы похожи на людей. Если потребляется чрезмерное количество сахара (стратегия роста с точки зрения бизнеса), мы становимся диабетиками (убыточность или низкая производительность с точки зрения бизнеса). Чтобы оправиться от диабетической ситуации, мы должны избавиться от ненужных вещей. Это сокращение личной жизни известно как сокращение расходов на деловом языке.

Retrenchment — это краткосрочная стратегия обновления, предназначенная для преодоления организационных слабостей, которые способствуют снижению производительности.Предназначен для пополнения и

омолаживает организационные ресурсы и возможности, чтобы организация могла восстановить свою конкурентоспособность. Сжатие может рассматриваться как небольшая операция по исправлению проблемы. Менеджеры часто пробуют минимальное сокращение первоначальных затрат или небольшое увольнение в надежде, что не потребуется ничего более болезненного, чтобы перевернуть фирму.

Когда показатели эффективности выявляют более серьезную ситуацию, необходимы более радикальные действия для восстановления производительности.Даже иногда организации также необходимо выйти из бизнеса, чтобы сократить потери и повысить производительность.

а. Стратегия капитального ремонта :

Стратегия оздоровления в основном уместна, когда проблемы фирмы являются широко распространенными, но не критичными. Это стратегия, применяемая фирмами для остановки спада и возобновления роста. Роббинс и Пирс предложили комплексную модель процесса восстановления.

Положительная ситуация возникает, когда после периода процветания фирма сталкивается с ухудшением финансовых результатов в течение нескольких лет.Проще говоря, ситуация восстановления — это не что иное, как абсолютное и относительное к отрасли снижение производительности в достаточной степени, чтобы требовать явных действий по восстановлению.

Оборотные ситуации вызваны сочетанием внешних и внутренних факторов. Но в целом было замечено, что основная причина улучшения ситуации лежит только внутри компании. Неправильные решения фирм или задержка в принятии решений, недооценка внешних / конкурентных угроз или самоуспокоенность могут привести к изменению ситуации.

Непосредственность возникшей в результате угрозы продолжающемуся существованию компании, вызванной кризисной ситуацией, известна как серьезность исправной ситуации. На низкий уровень серьезности указывает снижение продаж или прибыли, тогда как на чрезвычайно высокий уровень указывает надвигающееся банкротство.

Признание взаимосвязи между причиной и реакцией очень важно для процесса исправления, и, следовательно, важность правильной оценки причины исправной ситуации, чтобы она могла быть в центре внимания соответствующих ответных мер по восстановлению, очень важна.

Реакция на ситуацию восстановления может быть разбита на две фазы: фаза сокращения (сокращения) и фаза восстановления (консолидации).

Фаза сокращения ориентирована на выживание фирмы и достижение положительного денежного потока. Для достижения этой цели необходим план действий в чрезвычайных ситуациях, чтобы остановить финансовое кровотечение фирмы. Он включает в себя классические мероприятия по сокращению штатов, такие как ликвидация, продажа активов, ликвидация продукта и сокращение штата.

Стратегии сокращения расходов

также характеризуются деятельностью по получению дохода, переориентации продукта / рынка или сокращению затрат и сокращению активов. Когда степень серьезности низкая, у фирмы есть некоторый финансовый буфер. Стабильности можно добиться только за счет снижения затрат. Когда серьезность ситуации восстановления высока, фирма должна немедленно остановить спад, иначе банкротство неизбежно.

Снижение затрат должно быть дополнено более радикальными мерами по сокращению активов. Сокращению подлежат активы, которые непродуктивны.Напротив, более производительные ресурсы защищены от сокращений и в дальнейшем реконфигурируются как критические элементы будущего основного бизнес-плана компании, то есть предполагаемого восстановления.

После фазы сокращения организация должна погрузиться в эти горькие шаги, и для этой цели требуется план стабилизации для оптимизации и улучшения основных операций.

Вторая фаза включает в себя этап возврата к росту или восстановления, и в процессе восстановления происходит смещение от сокращения и переход к росту и развитию.Часто можно увидеть, что компании, отказавшиеся от продаж из-за внешних факторов, нуждаются в реконфигурации предпринимательской деятельности, т. Е. Творческом вмешательстве высшего руководства. Восстановление за счет поддержания эффективности (поддержание более экономичной / эффективной организации после сокращения штатов) будет возможным, если причины восстановления будут внутренними.

Такие средства, как приобретения, новые продукты, новые рынки и рост проникновения на рынок, подпадут под изменение конфигурации предпринимательства. Считается, что восстановление было достигнуто, когда экономические меры указывают на то, что компания вернула свои показатели эффективности, существовавшие до спада.

Между этими двумя этапами компании необходима четкая стратегия. Когда финансовый спад прекратится, фирма должна решить, будет ли она добиваться восстановления в своей сокращенной форме за счет сокращенной версии своей ранее существовавшей стратегии или перейдет к стадии возврата к росту.

Именно в этот момент становится ясным окончательное направление стратегии разворота. По сути, фирма должна выбрать либо продолжение сокращения штатов в качестве своей доминирующей стратегии, либо сочетание этапа сокращения с новой стратегией восстановления, которая делает упор на рост.Степень и продолжительность фазы сокращения должны основываться на финансовом состоянии фирмы.

Можно найти много общего между больным прикованным к постели человеком и фирмой, находящейся в кризисной ситуации. Поэтому; Автор провел параллели между процессами оздоровления и лечением.

г. Стратегия кэптивной компании :

Стратегия

Captive означает отказ от независимости в обмен на безопасность. Компания с очень слабой позицией или компания работает в такой отрасли, которая не является достаточно привлекательной, или и то, и другое не может инициировать полномасштабную стратегию восстановления.В этих обстоятельствах руководство компании ищет ангела, предлагая присоединиться к компании одному из своих крупных клиентов, чтобы гарантировать существование компании посредством долгосрочного контракта. Таким образом компания может снизить стоимость и объем некоторых функциональных видов деятельности.

Например. Прежде чем объявить себя больной компанией в 2013 году, автомобильный представитель Hindustan Motors (HM) занимался контрактным производством. В процессе HM стала зависимой компанией, поскольку она заключила два долгосрочных контракта (через СП) с японскими автопроизводителями Mitsubishi и Isuzu.Компания HM использовалась для сборки автомобилей Mitsubishi Cedia, Outlander, Pajero и Montero.

Его сотрудничество с Isuzu Motors было связано с выпуском внедорожников и пикапов. В то время для производства собственной продукции HM использовались очень небольшие производственные мощности. Помимо Ambassador, HM также участвовала в производстве легких коммерческих автомобилей Winner. Но все попытки HM возродить (со стороны руководства HM и BIFR, то есть Совета по промышленной и финансовой реструктуризации) свой бизнес не привели к его ликвидации.

г. Стратегия продажи / продажи :

Стратегия продажи предполагает продажу компании или ее основного компонента. Этот вариант подходит для тех корпораций, которые работают со слабой конкурентной позицией в отрасли. Если оборотные и кэптивные стратегии нежизнеспособны, то принимается эта стратегия. Стратегия продажи имеет смысл, если руководство может получить хорошую цену для своих акционеров, а сотрудники сохранят свои рабочие места.

Например, Ford продал свой больной автомобиль Jaguar и Land Rover компании Tata Motors в 2008 году за 2 миллиарда долларов.В 2013-14 году / aiprakash Associates продала несколько предприятий по производству цемента.

г. Стратегия ликвидации / банкротства :

Ликвидация — прекращение деятельности компании. Это последнее средство для любой компании, когда все другие попытки реорганизации, кэптивной компании, распродажи терпят неудачу. В случае ликвидации фирме предстоит пройти утомительные и сложные юридические формальности. Иногда руководство фирмы передается в суд в обмен на некоторое урегулирование ее обязательств.

Это называется банкротством. Хотя термины банкротство и ликвидация часто используются вместе, технически они означают две разные вещи. Ликвидация — это часть банкротства, но не весь процесс. Банкротство касается гораздо более широкого круга событий, которые в конечном итоге приводят к погашению долгов фирмы.

Многие американские компании обанкротились, особенно после кризиса Sub Prime. Вот список 10 крупнейших банкротств.

D. Стратегия комбинирования :

На самом деле все направленные стратегии используются одновременно.Скорее, эффективность этих стратегий будет выше, если корпорация будет придерживаться многостороннего подхода к организационному направлению. По словам покойного Сумантры Гошала из Лондонской школы бизнеса.

Победители (компании-победители) похожи на поваров, они должны научиться готовить сладкое (стратегии роста) и кислое (стратегии сокращения)

Слишком большой упор на рост сделает вашу компанию диабетической. Компании должны стремиться к росту одновременно с сокращением штатов (это все равно, что тренироваться, чтобы оставаться в хорошей форме, стройнее и здоровее).

В рамках комбинированной стратегии корпоративное стратегическое планирование направлено на достижение нескольких целей за счет сочетания сокращения штатов, роста и стабильности.


Хорошая корпоративная стратегия — все, что вам нужно знать

Дэвид Берни обсуждает хорошую корпоративную стратегию

Привет, я Дэвид Берни, основатель Burnie Group. Я возглавляю нашу практику по стратегии и операциям.

Один из вопросов, который мне часто задают, — какова стратегия? И как Burnie Group может помочь нам в построении нашей корпоративной или бизнес-стратегии? »

Для меня стратегия заключается в эффективном развертывании ресурсов и принятии решений.Итак, когда мы работаем с организацией, мы часто думаем о том, как мы можем помочь организации использовать ограниченные ресурсы, которые у нее есть, и развернуть их наиболее эффективным образом. Часто это начинается с проблемы. Какую проблему пытается решить ваша компания? или по-другому, какова ваша миссия и видение? Часто, работая с компанией, мы обнаруживаем, что они не определили проблему, которую пытаются решить. У них нет очень четкой миссии или видения, и они не продумали все, чтобы убедиться, что то, что они делают, действительно находит отклик у их клиентов.

Один из примеров: мы работали с клиентом, который очень ориентирован на данные, и у него дела шли неплохо, но мы обнаружили, что все данные, которые они собирали, были чрезвычайно ценными, и их можно было бы развернуть гораздо лучше, если бы они действительно стала компанией, ориентированной на понимание. Данные стали основой для понимания, которое было гораздо более ценным для их клиентов.

Когда мы работаем с компаниями, мы думаем о процессе, в котором мы сначала идем и определяем миссию и видение, а затем мы фактически работаем с ними, оцениваем текущую среду, мы посмотрим на их конкурентов, регулирование, что происходит в отрасли, клиентов, потребителей и действительно понимают свою отрасль в целом и каковы возможности.Как он растет, как меняется, как технологии повлияют на него в будущем.

Как только мы это сделаем, у нас будет очень инклюзивное упражнение, в котором мы объединим всех лидеров, мы засучим рукава и научим их всему, что мы исследовали. Помогаем им начать принимать обоснованные решения. Как вы расставляете приоритеты? Какие есть возможности? и как мы, как команда руководителей, согласовываем, какие возможности мы как организация хотим использовать?

Затем, как только вы определили, что это за возможности, у нас, по сути, есть набор стратегических инициатив.Затем мы можем очень тесно сотрудничать с организацией, чтобы разработать планы для реализации этих стратегических инициатив, которые мы бы назвали дорожной картой.

Ориентация на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. Мы можем составить очень четкие планы действий, чтобы помочь организации реализовать эти стратегические возможности и реализовать стратегию, которую мы вместе создали.

Каковы три основных типа корпоративных стратегий? — Эйс Чепмен

Корпоративная стратегия — это то, как компании стремятся разработать уникальные торговые точки, создать ценность и захватить долю рынка.
Если они не будут следить за конкретными маркетинговыми усилиями и бизнесом, компания может надеяться на получение большего дохода, ничего не предпринимая для его достижения.
Если вы посмотрите на успешные корпоративные стратегии, малые предприятия могут помочь в выборе различных методов внутри организации.
Сегодня мы отвечаем на вопрос, каковы три основных типа корпоративных стратегий?
Они могут помочь вам составить ежеквартальный стратегический план.

Каковы три основных типа корпоративных стратегий?

Стратегия платформы роста

Стратегия платформы роста фокусируется на масштабировании доходов для достижения следующего уровня прибыли.
В большинстве случаев для этого необходимо открыть новый рынок, выпустить новые продукты или найти новую демографическую группу.
Как бизнес-лидер, вы должны решить, что вы хотите решить, используя платформу роста в качестве корпоративной стратегии.
Вы можете реализовать более одной из этих стратегий (перечисленных ниже), но это может стать бременем для ваших центров выполнения и операций.
Использование нескольких стратегий роста также может затруднить отслеживание прогресса.
У вас могут быть перекрестные метрики, из-за которых сложно понять, какая стратегия в настоящее время эффективна для вас.
В рамках стратегии роста платформы существует четыре типа.
Сюда входят вертикальная и горизонтальная интеграция, проникновение на рынок и диверсификация.
Узнайте больше об этих стратегиях роста и о том, как они реализуются.

Вертикальная интеграция

Благодаря вертикальной интеграции вы получаете больший контроль над операционным процессом при интеграции ключевых сегментов.
Например, если вы производитель одежды, вы можете приобрести текстильную компанию.
Это может помочь вам контролировать поток материала для ваших линий одежды.
Это также может помочь вам добавить вторую строку дохода, потому что через текстильную компанию вы можете снабжать другие магазины одежды необходимыми материалами.
В свою очередь, это помогает контролировать расходы вашей производственной компании.
Другой пример вертикальной интеграции с корпорациями или малым бизнесом — это когда ресторан закупает овощи с фермы, которой он управляет и которой владеет.
Здесь вы можете обеспечить контроль качества, а также лучше спланировать свое меню с учетом имеющихся растений.
Это также отличный способ заявить о себе как о экологически безопасном ресторане, привлекая внимание защитников окружающей среды.

Горизонтальная интеграция

Эта стратегия роста предназначена для использования ваших существующих услуг или продуктов и приобретения новых операций для бизнеса.
Это может произойти в результате слияния или из-за того, что компания выпустила новый продукт в своей линейке.
Помните, когда Apple начала уходить от компьютеров в сторону музыки?
Это пример стратегии горизонтальной интеграции.
Однако не стоит думать о таких известных брендах; небольшие компании также могут получить выгоду.
Например, местные спортивные залы могут внедрить стратегию горизонтальной интеграции, если они заключат соглашение о продаже пищевых добавок.
Он по-прежнему имеет абонемент в тренажерный зал и занятия в качестве основного дохода, но он также может предлагать сопутствующие товары в дополнение к своим текущим услугам.

Выход на рынок

Поначалу вы можете обнаружить, что стратегия проникновения на рынок немного подавляет; в конце концов, это требует от вас пристального внимания к своим числам.
Например, вы можете знать, что ваша целевая аудитория состоит из мужчин в возрасте от 25 до 35 лет с вашим конкретным почтовым индексом.
Исходя из этого, вы можете сказать, что ваш целевой рынок составляет около 50 000 человек, а у вас уже есть 1000 клиентов.
Стратегия роста проникновения на рынок заставит вас изменить свои маркетинговые усилия, чтобы увеличить этот показатель с двух до трех процентов.
Другой пример: местная кровельная компания обеспокоена своим проникновением на рынок.
Большая часть заработка приходится на местный бизнес, но в этом районе есть много конкурентов, предлагающих домовладельцам дорогостоящие услуги.
Эта кровельная компания должна разработать новую стратегию, чтобы потребители видели в ней наилучшую ценность.

Диверсификация

С помощью диверсификации вы выводите компанию за рамки того, что она обычно делает в отношении услуг и продуктов.
Например, Дисней начинал с мультфильмов, но затем расширился, создав тематические парки.
Оттуда она перешла к курортам и мерчендайзингу.
В большинстве случаев вы не собираетесь связывать мультипликационные компании с курортами, но произошедшая диверсификация имела смысл в бизнес-модели и видении роста, которое Уолт Дисней имел для своей компании.
Как владелец местного бизнеса, вы можете начать с аренды части помещения, в котором вы находитесь.
В конце концов, вы можете захотеть купить здание, в котором разместятся ваша компания и еще пять других.
Это может помочь вам создать собственный капитал и увеличить ежемесячный денежный поток за счет арендной платы от арендаторов.

Стратегии консолидации, способствующие росту

Часто горизонтальная интеграция использует стратегию консолидации для роста.
Проще всего объяснить на примерах слияний и поглощений.
Возможно, вы знаете, что JPMorgan Chase приобрел множество небольших банков, чтобы выйти на новые рынки, где у него еще не было отделений.
Это позволило компании покупать существующие бухгалтерские книги клиентов, которые уже нуждались в услугах этих активных филиалов.
Компании обслуживали клиентов в соответствии с государственными и федеральными постановлениями.
Таким образом, рост был менее затратным, и компания открыла много новых отделений.
Приобретения и слияния часто связаны с покупкой новых компаний и продажей подразделений, которые не соответствуют миссии компании.
Он также может сосредоточиться на разделении всех компонентов на более мелкие части, чтобы лучше обслуживать потребности населения.
Обычно слияния более эффективны, когда в сделке применяется эффект масштаба.
Небольшие компании, которые хотят расширяться, также могут воспользоваться преимуществами слияний или поглощений.
Например, если CPA-фирма покупает другую, она может расширить свой бизнес и переехать в другую область.
Здесь важно сосредоточиться на стоимости ведения бизнеса, лояльности ваших сотрудников и том, насколько довольны клиенты.

Глобальные стратегии, способствующие расширению


Сегодня на рынке любая компания может быть глобальным бизнесом.
Даже небольшие компании могут использовать Интернет и предлагать быстрые методы доставки, чтобы помочь разработать свою глобальную стратегию расширения.
Хотя большинство людей думают о продаже услуг и товаров на мировом рынке, это еще не все, что вы можете сделать. Стратегия
также может включать использование ваших глобальных ресурсов для сокращения затрат на материалы и поставки, а также производственных затрат.
Компании могут получить сырье, необходимое для производства специализированных продуктов.
Например, тот, кто делает гитары на заказ, может заказать специальную древесину из Южной Америки для создания уникального и удивительного звука.

Расширение рынка

Глобальная стратегия также может включать дифференциацию.
Например, если вы отправитесь в McDonald’s на Гавайях, вы получите на завтрак местный рис и немного португальской колбасы.
Однако в том же ресторане в Японии вместо рыбного филе можно попробовать креветки.
Это считается стратегией глобального расширения, хотя на самом деле это локализация.
Он видит, что является общим, желаемым или популярным в небольшой области рынка, и регулирует ресурсы, чтобы удовлетворить потребность.
Владелец малого бизнеса может не иметь или нуждаться в возможностях глобального расширения.
Однако она могла бы перенять те же концепции в региональной бизнес-модели.
Например, местный фермер поставляет фрукты и овощи в местные рестораны.
Он может предложить своим гурманам фирменную смесь салатной зелени и оставить стандартную зелень для других клиентов.

Управление затратами

Лидерство в цене — это самый дешевый продукт на рынке.
Эта стратегия позволяет победить конкурентов, предлагая самые низкие цены на те же продукты, что и у других компаний.
Малым предприятиям следует опасаться использования этой глобальной стратегии расширения.
На вашей стороне нет такой же экономии за счет масштаба, что означает, что вы не покупаете достаточно сырья или оптовых товаров, чтобы значительно снизить цены и существенно повлиять на вашу прибыль.

Источник

Крупным компаниям, которые хотят увеличить прибыль и сократить расходы, обязательно стоит подумать об аутсорсинге.
Если вы владеете производственной компанией и используете рабочую силу или материалы в другом регионе, чтобы значительно снизить свои затраты, это повлияет на вашу прибыльность.
Потребители хорошо знакомы с колл-центрами, перемещающимися на Филиппины или в Индию, потому что операционные расходы и заработная плата ниже. Однако поиск поставщиков не всегда сводится к сокращению затрат.
Starbucks использовала региональные источники для получения определенных сортов кофейных зерен, выращиваемых в различных областях.
Это уникальное торговое предложение, потому что оно обеспечивает экологичность и передовые методы ведения сельского хозяйства, чтобы помочь небольшим сообществам, в то время как покупатели могут попробовать разные вкусы.

Стратегии сотрудничества и партнерства

Вариант сотрудничества в рамках стратегии сотрудничества может помочь вам воспользоваться преимуществами ваших стратегических альянсов.
Когда компания помогает другой в продвижении и маркетинге, оба партнера могут повысить узнаваемость бренда, выпускать более качественные продукты и предлагать более качественные услуги.
Примеры этого можно найти везде:

  • Barns & Noble предлагает Starbucks внутри магазина.
  • Uber включает сервисы Spotify.
  • Ford имеет премиальную линейку внедорожников и грузовиков от Эдди Бауэра.

Небольшие компании могут найти такое стратегическое партнерство, хотя и в меньшем масштабе; тем не менее, обе стороны выигрывают.
В большинстве случаев малые предприятия не собираются формализовать эти партнерства и называть их стратегическими альянсами, когда две стороны имеют одинаковые цели.
Например, поверенный, специализирующийся на планировании недвижимости, может заключить стратегический союз с агентами по страхованию жизни.
Сантехнические компании могут работать вместе с электриками.
В каждом случае компании обслуживают одни и те же рынки, имеют одних и тех же клиентов и многое другое.

Стратегии ведения бизнеса в Интернете

Компании могут использовать различные онлайн-стратегии для привлечения клиентов, саморекламы и создания потоков продаж.
Хотя крупные корпорации доминируют в рекламе и поисковых системах с помощью ключевых слов, это не значит, что малые предприятия также не могут использовать эти стратегии.

SEO

Поисковая оптимизация — это стратегия, которая работает путем разработки веб-сайтов и онлайн-контента от имени вашей компании.
Это узнаваемость бренда со скрытой сверхдержавой.
Люди ищут информацию в Интернете, и компания с лучшим «следом» занимает первое место в списке результатов.
Ваш след должен содержать информативные и хорошо написанные данные о веб-сайтах и ​​сообщениях в блогах, чтобы помочь клиентам решить их проблемы.
Видео также можно использовать, чтобы привлечь их внимание.
Например, Geico тратит много денег на создание своего присутствия в сети, чтобы предлагать информацию потенциальным клиентам.

Взаимодействие с социальными сетями

Многие корпорации, как крупные, так и мелкие, используют социальные сети для распространения информации о сделках и взаимодействии с клиентами и их целевой аудиторией.
Возможно, вы этого не знаете, но бизнес-модель Facebook ориентирована на изучение своих пользователей, чтобы бесплатно предоставлять рекламодателям демографическую информацию.
Это означает, что любой бизнес может понять покупательские тенденции своей целевой аудитории и может разработать стратегии, ориентированные на этот рынок.
Социальные сети также могут служить доказательством того, на что вы способны.
Существующие клиенты могут предлагать свои идеи и отзывы в более непринужденной манере.
Кроме того, они могут ответить на вопросы и заявить, что они довольны услугой или продуктом.
Конечно, это работает в обоих направлениях, и покупатель может сказать отрицательные вещи, если у него был плохой опыт.
Также можно привлечь больше внимания в социальных сетях, предлагая игры или конкурсы.
Ваши клиенты и потенциальные клиенты будут говорить о вас и делиться вашими постами.

Интернет-реклама, воронки продаж и магазины

Как вы, наверное, знаете, Amazon — король, когда дело доходит до розничной торговли через Интернет.
Она начинала как перепродавец книг, а теперь превратилась в глобальную энергетическую корпорацию, предлагающую услуги и продукты в бесчисленных нишах.
Хотя небольшие компании, вероятно, не могут конкурировать на том же уровне, что и Amazon, вы можете найти уникальное торговое предложение.
Это позволяет вам ориентироваться на клиентов, которые хотят покупать в интернет-магазине.
Конечно, вам необходимо знать и постоянно пересматривать свои бизнес-цели при создании корпоративной стратегии.
Нет конкретной формулы; вам просто нужно учиться и реализовывать на практике.

Заключение

Мы понимаем, что вести бизнес — это непростая задача.
Собираетесь ли вы запустить один или хотите сохранить на плаву текущий, вам нужна правильная стратегия.
Каковы три основных типа корпоративных стратегий?
Этот вопрос задают много, поэтому мы решили поговорить о нем подробнее.
Узнав о стратегиях и подчастях, вы можете решить, на какой из них сосредоточиться прямо сейчас.
Продолжайте их внедрять и найдите тот, который лучше всего соответствует вашим потребностям.

Что такое стратегия корпоративного уровня?

Стратегия корпоративного уровня может сыграть важную роль в определении цели вашей компании на следующий год. Вам нужно разбить все шаги, которые прояснят вашим сотрудникам путь, которым они должны идти.Выбранный вами тип стратегии корпоративного уровня может быть индикатором финансового успеха компании и методов, которые они используют для получения прибыли.

В этой статье мы определим, что такое стратегия корпоративного уровня, типы стратегий корпоративного уровня, которые вы можете использовать для своего бизнеса, и характеристики стратегии корпоративного уровня.

Связано: Что такое стратегическое планирование? Определение, методы и примеры

Что такое стратегия корпоративного уровня?

Стратегия корпоративного уровня — это многоуровневый план компании, который руководители используют для определения, определения и достижения конкретных бизнес-целей.Стратегия корпоративного уровня может использоваться малым предприятием для увеличения своей прибыли в следующем финансовом году, тогда как крупная корпорация может контролировать операции нескольких предприятий для достижения более сложных целей, таких как продажа компании или выход на новый рынок.

Подробнее: Управление операциями: все, что вам нужно знать

Типы стратегии корпоративного уровня

При построении стратегии вашей компании на корпоративном уровне вы ищете наилучшие способы равномерного распределять ресурсы для удовлетворения потребностей компании для достижения запланированных целей.Это также может помочь вам составить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы вы были готовы к работе в непредвиденных обстоятельствах.

Давайте рассмотрим различные типы стратегий корпоративного уровня, которые вы можете использовать:

Стратегия стабильности

Стратегия стабильности — это когда вы продолжаете работать с клиентами в своей отрасли. Эта стратегия также предполагает, что ваша компания преуспевает в текущей бизнес-модели. Поскольку путь к росту неопределен, вам следует использовать стратегию стабильности, чтобы обеспечить постепенный прогресс, который по-прежнему приносит доход, который включает такие методы, как исследования и разработки, а также инновации продуктов.Примером может быть предложение бесплатных пробных версий существующих продуктов вашей целевой аудитории для повышения ее вовлеченности.

Стратегия расширения

Стратегия расширения отлично подходит для вас, если ваша компания планирует создание новых продуктов и охват новой аудитории. Его также можно использовать, если вы повышаете уровень активности в своем бизнесе, например, привлекаете новых клиентов и нанимаете больше сотрудников. Вы можете применить эту стратегию, если регион, в котором вы работаете, имеет сильную экономику или если ваша цель — повысить свою производительность.В целом, эта стратегия имеет большой потенциал прибыли для руководителей, что также может привести к повышению и расширению пакетов льгот для сотрудников.

Стратегия сокращения штатов

Стратегия сокращения штатов требует от вас серьезно подумать о смене своей бизнес-модели. Это может включать остановку производства продукта или снижение его функциональности. Возможно, вам потребуется выделить больше энергии на дебиторскую задолженность, чтобы гарантировать, что вы по-прежнему получаете платежи за услуги, которые вы предоставили для поддержания денежного потока вашей организации.

Эта стратегия используется только тогда, когда компания хочет принять защитные меры для поддержания платежеспособности бизнеса. Вам следует составить SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), чтобы увидеть, в каком маркетинге вы можете успешно работать.

Комбинированная стратегия

Комбинированная стратегия — это гибрид трех предыдущих стратегий для создания вашей бизнес-модели. Его основная цель — повысить эффективность компании и выяснить, какие области вашей компании могут расти и сокращаться в зависимости от рыночных условий.Такой подход облегчает вам внесение корректировок в вашу стратегию, поскольку вы можете более гибко распоряжаться своим временем и тем, сколько должно быть выделено на каждую функцию вашей стратегии.

Подробнее: Понимание основ разработки стратегии

Характеристики стратегии корпоративного уровня

Когда вы рассматриваете стратегии корпоративного уровня, которые вы должны предпринять, помните следующие характерные примеры:

  • Диверсификация
  • Прямая или обратная интеграция
  • Горизонтальная интеграция
  • Прибыль
  • Оборот
  • Дивестация
  • Выход на рынок
  • Ликвидация
  • Концентрация
  • Диверсификация
  • 0
  • Изменение
  • вы замечаете, что вам нужно изменить рынок, на котором вы работаете.Выход на новые рынки позволяет создавать новые возможности для бизнеса с клиентами. Это может дать вам возможность построить долгосрочные отношения, связанные с выполнением и удовлетворением продуктов и услуг, которые вы предоставляете. Если у вас достаточно капитала, вы можете попробовать провести ребрендинг, переведя свои услуги на новую целевую аудиторию, желающую попробовать новый продукт.

    Прямая или обратная интеграция

    Прямая интеграция — это когда вы занимаете позицию компании, которая ранее выполняла роль в вашей цепочке поставок.Став дистрибьютором, ваш бизнес изменит объем ваших операций, и вам потребуется переместить ресурсы, чтобы помочь перемещать и хранить продукты для компаний в вашем регионе. Обратная интеграция означает, что вы начинаете с цепочки поставок и становитесь поставщиком товаров и услуг. Возможно, вам придется производить больше продуктов, чтобы адаптироваться к изменениям в вашем бизнесе.

    Горизонтальная интеграция

    Горизонтальная интеграция происходит, когда один бизнес сливается с другим в той же вертикали.Если вы объединяетесь с другой компанией, вам необходимо убедиться, что у вас есть операционные возможности для обработки слияния и работы с новыми сотрудниками, стремящимися изучить ваш процесс и узнать, чем они отличаются от компании, которую вы приобрели.

    Прибыль

    Эта стратегия предназначена только для того, чтобы иметь больший капитал, который можно потратить после того, как вы возьмете свои расходы. Возможно, вам потребуется снизить затраты или расходы, продав такие инвестиции, как акции и облигации, повысить цену на услуги, которые вы продаете своему клиенту, и урезать второстепенные услуги.

    Оборотный период

    Оборотный период означает повышение эффективности существующих продуктов, чтобы вы могли продавать их больше. Это может потребовать от вас улучшения процессов тестирования и повышения стандартов качества для получения большей прибыли.

    Продажа активов

    Продажа активов — это стратегия сокращения расходов, направленная на решение проблем и улучшение результатов вашего бизнеса. Вы начинаете с продажи высокопроизводительных акций и выплаты долгов, чтобы собрать деньги и сообщить благоприятную финансовую информацию внутренним и внешним заинтересованным сторонам.

    Ликвидация

    Ликвидация — это последний вариант, который вы можете выбрать, если у вас есть компания. Вы сделаете этот шаг после того, как исчерпаете все возможности для увеличения прибыли своего бизнеса. Это приводит к продаже вашей компании другому лицу и прекращению производства по всем линейкам продуктов.

    Концентрация

    Концентрация — это подход к стратегии расширения, который увеличивает долю рынка в отрасли, в которой вы работаете.Это рассматривается как стратегия с высоким вознаграждением из-за рыночного спроса на отрасль, в которой вы участвуете.

    Расследование

    Расследование — это процесс тестирования стратегий расширения и сокращения штатов. Вы узнаете, к какой стратегии двигаться дальше, после того, как решите расставить приоритеты в своей работе или скорректировать масштабы своего бизнеса.

    Без изменений

    Наконец, отсутствие изменений часто коррелирует с вашей стратегией стабильности.Важно указать, где вам нужно обновить свой продукт, чтобы обеспечить его использование и лояльность к бренду со стороны потребителей.

    3 типа корпоративных стратегий

    Каковы три типа корпоративных стратегий?

    1)

    Стратегия лидерства по затратам:

    Лидерство по затратам — одна из корпоративных стратегий, направленных на достижение общего лидерства по затратам в отрасли.

    В ситуации, когда компании конкурируют в отрасли, в которой на клиентов сильно влияет цена, лидерство в издержках приобретает стратегическое значение.

    Таким образом, важно, чтобы совет директоров понимал стоимость и факторы затрат. Они также должны полностью осознавать, что именно составляет качество их целевой группы клиентов.

    Основная задача — обеспечить необходимый уровень качества при минимально возможных затратах, что позволяет использовать ценовую стратегию цены проникновения.

    Если организация могла бы достичь уровня затрат, который ниже, чем у каждого из ее конкурентов, то она смогла бы выдержать время падения цен, и это более низкое процветание было лучше, чем у ее конкурентов, тем самым обеспечивая долгосрочное выживание.

    Лидерство в затратах может позволить организации придерживаться политики проникновения в ценообразование.

    Если Совет директоров сможет оценить общий размер рынка, то можно будет определить, какая доля рынка ему потребуется для достижения целей по выручке и прибыли.

    2)

    Стратегия дифференциации:

    Дифференциация продуктов предполагает использование нескольких продуктов, каждый из которых является брендированным и подлежит продвижению.

    Используя эту корпоративную стратегию, конкурент должен по необходимости конкурировать во многих областях и стремиться преодолеть лояльность к бренду за счет снижения продажной цены своих продуктовых предложений.

    Дифференциация продукта включает определение функций, за которые клиенты готовы платить.

    Дифференциация продукта может быть связана с изображением продукта, качеством, надежностью, долговечностью или послепродажной поддержкой с точки зрения доступности и качества послепродажного обслуживания.

    Там, где может быть достигнута дифференциация продуктов, это может позволить совету директоров реализовать стратегию ценообразования, основанную на снятии с рынка, которая включает установление относительно высокой цены с упором на привлекательность новых функций, таких как надежность, долговечность и воспринимаемое качество, присущее им. тем, кто искренне интересуется продуктом или его ассоциативной привлекательностью.

    Таким образом, реакция и поддержка требуются от «верхнего сегмента» конкретного рынка.

    Если запуск этого «снятия сливок» прошел успешно и было принято решение инвестировать в возможное, то привлекательность нового продукта может быть увеличена за счет изменения рекламы и снижения цены.

    Снижение цены может производиться поэтапно, чтобы совпадать с увеличением предложения по мере появления новых ресурсов.

    Одно из ценовых требований для успешной реализации стратегии ценообразования, основанной на рыночных условиях, когда конкурентам сложно быстро предложить аналогичный продукт, с которым они могут снизить цену, взимаемую организацией.

    Если организация сможет успешно заархивировать дифференциацию продукта, то также может быть возможно реализовать стратегию ценообразования, основанную на ценообразовании с надбавкой.

    Такая стратегия будет предполагать установление цены на его продукцию выше цены продукции конкурента на постоянной основе. Успех такой стратегии будет зависеть от понимания потенциальными покупателями, что продукт отличается от продуктов конкурента и превосходит его.

    3) Стратегия фокуса:

    Маркетинговая ниша нацелена на рынки, на которых компания может сосредоточиться на стоимости и качестве, чтобы удовлетворить потребности клиентов, составляющих определенный рынок.

    В соответствии с этой корпоративной стратегией директора могут нацелить ее продукты на определенный сегмент рынка, состоящий из относительно обеспеченных людей, которые готовы платить больше за уникальную функцию своего продукта.

    Вполне возможно, что такая политика может быть нацелена на конкретный географический регион, в котором живут относительно обеспеченные люди.

    Организация может удовлетворить потребность в таком нишевом сегменте рынка лучше, чем ее конкуренты, просто за счет концентрации особого внимания на узком целевом рынке, чем у рыночных конкурентов.

    Лидерство в затратах даст организации возможность разработать стратегию ориентации на затраты, предоставляя нишевым клиентам продукт по более низкой цене, чем предложения конкурентов.

    Очевидно, что такая нишевая марка должна быть достаточно большой, чтобы можно было достичь желаемых уровней прибыльности.

    Корпоративная стратегия — определение, компоненты, типы, примеры и инструкции

    Целью планирования и стратегии является максимальное повышение производительности и роста бизнеса. Вот почему компании разрабатывают корпоративные стратегии. Сегодня мы обсудим корпоративную стратегию, ее виды, компоненты и примеры.

    Что такое корпоративная стратегия?

    Корпоративная стратегия следует портфельному подходу, чтобы принять решение, в котором вы смотрите на все бизнесы компании и анализируете, как получить от них максимальную ценность.

    Если вы разрабатываете корпоративную стратегию, вы должны найти связь между различными предприятиями, их влиянием друг на друга, а также структурой и функциональностью материнской компании. это улучшение управления, процессов и человеческого капитала.

    Компании обычно разрабатывают корпоративную стратегию поверх своей бизнес-стратегии, и она касается бизнес-стратегии отдельных предприятий.

    Различия между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией

    Бизнес-стратегия — это конкретный план действий, который компания разрабатывает для достижения определенной цели или цели организации.Бизнес-стратегия обычно следует за заботами корпоративной стратегии, которая влияет на всю компанию. Это помогает компании привлекать новых инвесторов, чтобы они могли вложить свой капитал. Более того, он заверяет кредиторов в финансовом состоянии организации.

    Корпоративная стратегия, с другой стороны, представляет собой план высшего руководства, касающийся всей организации. Это генеральный план, который направляет компанию к успеху. Чем более подходящей является стратегия на корпоративном уровне, тем больше она увеличит шансы на успех вашей организации.

    Некоторые из основных различий между корпоративной стратегией и стратегией бизнес-уровня заключаются в следующем;

    • Менеджеры обычно разрабатывают бизнес-стратегию для улучшения общей производительности компании. С другой стороны, заявление о миссии выражает корпоративную стратегию и конечные цели организации.
    • Обычно бизнес-стратегию структурируют руководители отделов и среднего звена. Управляющие директора, генеральные директора, высшее руководство и совет директоров планируют корпоративную стратегию.
    • Сущность и цель бизнес-стратегии — управлять планами компании и выполнять их, тогда как корпоративная стратегия носит более детерминированный и законодательный характер.
    • Временная продолжительность бизнес-стратегии является краткосрочной, а корпоративная стратегия заключается в достижении долгосрочных целей.
    • Целью бизнес-стратегии является выбор бизнес-плана, который соответствует цели организации. Однако цель корпоративной стратегии — выбрать бизнес для организации, который должен конкурировать на рынке.
    • Конкретный отдел, подразделение или подразделение является основной задачей бизнес-стратегии. В центре внимания корпоративной стратегии находятся различные бизнес-единицы и вся организация.
    • Основное внимание в бизнес-стратегии уделяется конкуренции на рынке с другими предприятиями, а в центре внимания корпоративной стратегии — увеличение роста и прибыльности компании.
    • Бизнес-стратегия следует интровертному подходу, когда речь идет о внутренней функциональности компании.Корпоративная стратегия следует экстравертному подходу и касается деловой среды.
    • Бизнес-стратегия использует такие стратегии, как дифференциация, фокус и лидерство по затратам. Корпоративная стратегия следует таким стратегиям, как сокращение штатов, стабильность и расширение.

    Составляющие корпоративной стратегии

    Некоторые из основных компонентов корпоративной стратегии:

    Распределение ресурсов

    Распределение ресурсов включает работу с двумя основными ресурсами; капитал и люди.Перед лидером стоит задача так эффективно использовать эти ресурсы, чтобы повысить ценность организации, а также как и где распределить эти ресурсы в различных количествах в разных отделах. Некоторые из ключевых факторов распределения ресурсов заключаются в следующем;

    Люди

    • Знать сильные стороны и возможности сотрудников компании и распределять их по всей организации по разным отделам
    • Смена позиции лидера в зависимости от осуществимости и того, где они могут работать лучше и приносить больше пользы
    • Обеспечение доступности талантов по организации

    Капитал

    • Распределение финансовых ресурсов между различными бизнес-подразделениями, где они могли бы принести больше
    • дохода
    • Использование внешних возможностей, таких как слияния и поглощения, при эффективном распределении капитала внутри и вне компании.

    Дизайн

    Организационная структура означает обеспечение наличия в компании надлежащей системы и структуры, которые могут создавать ценность. Лидер должен рассмотреть возможность использования централизованного или децентрализованного подхода и системы отчетности отдельных лиц и бизнес-подразделений. Вот некоторые из основных факторов организационной структуры:

    Головной офис

    • Определение степени независимости бизнес-единицы
    • Должен ли процесс принятия решений идти вверх или вниз по иерархической цепочке
    • Какое влияние бизнес-единицы должны иметь на стратегию

    Структура отчетности
    • Разделение ответственности и обязательств крупной инициативы на более мелкие подразделения
    • Объединение различных бизнес-функций и подразделений, чтобы не осталось лишних
    • Поддержание баланса между рисками и обязанностями
    • Выбор надлежащих делегирующих полномочий
    • Настройка структура управления и отчетности

    Управление портфелем

    Управление портфелем — это поиск взаимосвязи между бизнес-подразделениями, которые дополняют друг друга.Некоторые из факторов в управлении портфелем следующие:

    • Принятие решения о сфере бизнеса, в которой вы хотите работать
    • Минимизация фактора риска за счет диверсификации ресурсов и уменьшения корреляции результатов
    • Создание нового стратегического варианта путем поиска новых возможностей
    • Балансировка портфеля в соответствии с тенденции рынка

    Стратегический компромисс

    Стратегический компромисс заключается в поиске баланса между риском и доходностью.Вы также должны критически относиться к своему бизнесу, независимо от того, достигает ли ваша компания требуемых результатов или нет. Некоторые из основных факторов, имеющих отношение к стратегическому компромиссу, заключаются в следующем;

    Управление рисками

    • Риск обычно зависит от стратегии, которой компания выбирает следовать
    • Дифференциация продукта также очень рискованна, она может привести вас к выигрышу всего или к потере
    • Когда компания следует стратегии подражания, изменяя экспериментальный продукт на рынке
    • Вы должны быть знакомы со стратегией и связанными с ней рисками
    • Вы должны дифференцироваться в некоторых областях, таких как лидерство в затратах, и следовать стратегии подражания в других
    • Независимость различных бизнес-подразделений

    Доходность

    Стратегия высокого риска обычно окупается более высокой доходностью, лидерство в затратах и ​​дифференциация продукта могут хорошо окупиться в долгосрочной перспективе

    Льготы

    • Стимулы очень важны, когда дело доходит до менеджеров подразделений: сколько риска и прибыли они должны взять на себя
    • Разделите источник дохода и обязанности лиц, принимающих риски, чтобы они могли работать лучше
    • Управлять и поддерживать различные краткосрочные / долгосрочные и перекрывающиеся риски

    Типы корпоративных стратегий

    Стратегии роста Стратегия роста

    — это достижение роста вашей компании с точки зрения проникновения на рынок, доли рынка, доходов и т. Д.Компании достигают своих целей с помощью следующих стратегий:

    Стратегия концентрации

    • Горизонтальная интеграция
    • Вертикальная интеграция

    Стратегия диверсификации

    • Базовая диверсификация
    • Рентабельность
    • Рост смежных
    • Рост конгломератов

    Стратегии стабильности

    Предприятия и компании, следующие стратегии стабильности, не сосредотачиваются на развитии и росте бизнеса.Вместо этого они сосредоточены на том, чтобы оставаться в бизнесе, потому что они удовлетворены текущим положением дел в своем бизнесе. Достичь стабильности за счет;

    • Прибыльность
    • Статус-кво

    Стратегии сокращения расходов

    Это полностью противоположно стратегии роста и статус-кво, здесь вы следуете оборонительной стратегии , чтобы улучшить положение компании и избавиться от слабых мест, которые вас тянут.

    Стратегии повторного изобретения

    Стратегия переизобретения — это все о переосмыслении вашего существующего бизнеса , который не менялся годами. Компании обычно заново изобретают свой бизнес, используя новейшие технологии. Компании заново изобретают свой бизнес, следуя стратегиям

    • Эволюционная стратегия
    • Революционная стратегия

    Как разработать эффективную корпоративную стратегию

    Во-первых, вы должны начать с разработки миссии и видения организации, какое влияние компания оказывает на общество.

    Затем вы должны задать этот вопрос о том, как вам туда добраться. Компания должна разработать стратегический план, и вся организация должна быть на одной странице для достижения своей цели.

    Затем вам следует разработать структуру принятия решений, , и она должна включать в себя руководство и руководящий орган на борту.

    Вы должны убедиться, что вся организация должна быть на борту и все они движутся в одном направлении. Вы должны четко рассказать о своей корпоративной стратегии и предпринять соответствующие шаги для достижения своих целей.

    Пример корпоративной стратегии

    Порше

    Porsche — ведущий мировой автомобильный бренд. В 1990 году компания оказалась на грани катастрофы из-за устаревшей конструкции и устаревших методов проектирования. Венделин Видекинг, немецкий производитель автомобилей и недавно назначенный генеральный директор, заново изобрел бренд, следуя японским производственным концепциям, чтобы повысить эффективность и продуктивность организации.

    Модели транспортных средств, такие как Cayman, Boxster и 911, были конкретными и ориентированы на определенный тип потребительского рынка.Позже автомобильная компания выпустила новую модель под названием Cayenne, роскошный четырехдверный внедорожник, и она была нацелена на состоятельных покупателей.

    Блестящая стратегия и замечательный дизайн принесли компании большую прибыль и опередили всех конкурентов с точки зрения роста. Здесь стоит отметить, что выручка Porsche намного выше, чем у ее родительского бренда Volkswagen.

    Корпоративная стратегия

    : как делать это, как гиганты

    4.Бизнес-портфель

    Бизнес-портфель — это совокупность инвестиций, холдингов, продуктов и брендов компании. Это важный компонент различных типов корпоративной стратегии. Ваш бизнес-портфель фокусирует ваши стратегии и определяет конкретные бизнес-вопросы.

    5. Роль лидерства в корпоративной стратегии

    Подобно армиям, лидерство — один из самых важных факторов в корпорациях. По этой причине различные типы корпоративной стратегии должны определять то, что делает менеджеров и лидеров эффективными.

    Кроме того, корпоративная стратегия должна определять внутреннюю структуру и иерархию компании. Различные уровни управления, а также структура и роль каждого отдела. Каждый сотрудник компании должен понимать, как создается компания.

    Это помогает им идентифицировать себя и точно знать, как работа каждого сотрудника влияет на всю корпоративную стратегию.

    Типы корпоративной стратегии

    Учитывая все это, вот три наиболее важных подхода к корпоративной стратегии.

    Типы корпоративной стратегии №1: Стратегия платформы роста

    Стратегии платформы роста стремятся вывести доходы на новый уровень прибыли. Корпорации достигают этого с помощью четырех различных стратегий роста:

    • Проникновение на рынок,
    • Развитие рынка,
    • Разработка продуктов,
    • Диверсификация.

    Как следует из названия, стратегия проникновения на рынок работает, убеждая ваших существующих клиентов покупать больше ваших существующих продуктов.Это наименее рискованная стратегия роста.

    Следующая стратегия — развитие рынка. Здесь бизнес нацелен на новые рынки со своими существующими продуктами.

    Это требует глубокого анализа новых клиентов, на которых вы пытаетесь нацелиться. Третий — это разработка продукта, которая, очевидно, создает или приобретает новые продукты для удовлетворения потребностей существующих потребителей, которых вы так хорошо знаете.

    И, наконец, самая рискованная стратегия диверсификации, когда корпорация разрабатывает новый продукт для совершенно нового рынка.

    Типы корпоративной стратегии № 2: Лидерство в затратах

    Лидерство в затратах — это один из типов корпоративной стратегии, позволяющий компаниям расширяться. Лидируя по затратам, фирма стремится стать производителем с наименьшими затратами в своей отрасли.

    Крупные бренды, такие как McDonald’s и Walmart, приняли эту стратегию и сделали их лидерами рынка.

    Обычно компании достигают этого за счет экономии на масштабе, преференциального доступа к сырью или даже технологических инноваций.Хотя небольшие компании могут не иметь доступа к этим методам, они все же могут использовать некоторые методы для управления затратами.

    Например, малый бизнес может использовать один конкретный продукт или сегмент услуги в качестве стратегии «лидера убытков», чтобы привлечь потребителей с отличным предложением по низкой цене, а затем в процессе перекрестно продавать продукты с высокой маржой.

    Типы корпоративной стратегии №3: Консолидация и партнерские стратегии сотрудничества

    Консолидация бизнеса — это объединение нескольких бизнес-единиц или нескольких разных компаний в более крупную организацию.Имеется в виду слияния и поглощения. Это один из самых успешных видов корпоративной стратегии.

    Consolidation позволяет компании выходить на новые пространства и рынки без необходимости создавать что-то с нуля. Кроме того, это позволяет компаниям использовать эффект масштаба и минимизировать затраты.

    Более того, слияния и поглощения связаны с продажей брендов и компаний, которые больше не соответствуют видению организации.

    Партнерские отношения популярны, эффективны, они подходят и небольшим компаниям.В бизнесе победа — это не только отталкивание всех конкурентов. Победа также предполагает знание того, когда заключать союзы и извлекать из них выгоду.

    Примеры есть везде. В Barnes & Noble есть кофейня Starbucks. Uber предлагает услуги Spotify как часть своих услуг.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.