35. Основные виды организационных структур
Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация
Линейная структура. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.
Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
Функциональная организационная структура. При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т.д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.
Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Линейно-функциональная организационная структура. При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
Дивизиональная организационная структура. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т.д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:
— продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность ( «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс»). Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций;
— региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность (Coca-Cola, Сбербанк). Эффективна для географического расширения рыночных зон;
— организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.
Матричная организационная структура. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.
Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой (таблица 4.1).
Таблица 4.1—Классификация типов структур организаций
| Тип структуры | Особенности структуры | Упрощенная схема |
| 1. Линейная | Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям (уровни 1, 2, 3 и т.д.), выполняющим управленческие функции. | 
|
| 2. Функциональная. | Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями (А, Б, В и т.д.). Работы выполняются производственными подразделениями. | 
|
| 3. Линейно-функциональная | Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями (А, Б, В и т.д.). Работы выполняются производственными подразделениями. Все подразделения подчиняются руководителю. | 
|
| 4. Матричная (штабная). | К линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры проектов (I, II, III и т.д.), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали. | 
|
| 5. Бригадная | На предприятии (в организации) формируются комплексные бригады из 10-15 человек (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.) для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. (Например, в компании «Боинг» сформировано более 200 и 5 координирующих «горизонтальных» бригад). | 
|
| 6. Дивизиональная | Этот тип структуры приемлем для диверсифицированных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств так и у концерна в целом. | 
|
В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.
Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Область применения функциональной структуры — это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.
Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:
тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;
выравнивание загрузки подразделений;
обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;
разработка специальных мотивационных механизмов;
предоставление автономного развития функциональных подразделений;
приоритет специалистов над линейными руководителями.
Современная оргструктура — это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (таблица 4.3).
Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.
Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизионалъной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом
Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали.
Область применения — это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.
Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:
обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;
тщательный подбор руководителей подразделений;
обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;
предотвращение автономного развития продуктовых групп;
разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
приоритет линейных руководителей над специалистами.
При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:
• количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
• последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
• контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.
Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, — присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.
Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.
Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.
В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональной, обеспечивая координацию деятельности между ними.
Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы.
Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.
В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа. Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.
Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.
Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.
Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложность выпускаемой продукции, производимых услуг.
В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления – бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.
Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:
Организация – это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.
Необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.
Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).
Преимущества иерархической организации достигаются:
длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;
предсказуемостью поведения членов организации, как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.
Ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.
Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.
Главным в бюрократических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.
Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейную, функциональную, линейно-функциональную, штабная, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.
В организации где управление осуществляется над выполнением простых повторяющихся процессов, используется линейная структура управления. При этом структура управления носит следующий вид:
Директор
Руководитель подразделения 1
Руководитель подразделения 2
Руководитель подразделения 3
Руководитель подразделения 1.1
Руководитель подразделения 1.2
Руководитель подразделения 1.3
Руководитель подразделения 1.1.1
Руководитель подразделения 1.1.2
Руководитель подразделения 1.1.3
Подобная структура управления применялась в начале века, иногда применяется в армии и сейчас. Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства. Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.
По мере роста знаний на предприятии появились инженеры и финансисты, что потребовало объединения специалистов в отдельные подразделения для эффективного управления ими. В чистом виде функциональные структуры управления встречаются очень редко, как правило, внутри консультационных фирм. Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах. Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.
Директор
Руководитель отдела маркетинга
Руководитель финансового отдела
Руководитель бухгалтерии
Как правило, на большинстве предприятий существует линейно-функциональная структура управления, при которой функциональные службы подчинены руководителю. А руководители линейных служб пользуются услугами функциональных служб при возникновении необходимости. Линейно-функциональная оргструктура строится по функциональным подсистемам. Такие оргструктуры управления эффективны в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатком являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления.
Директор
Руководитель отдела маркетинга
Руководитель финансовогоотдела
Руководитель производственного отдела
Руководитель 1 цеха
Руководитель 2 цеха
Руководитель 3 цеха
Руководитель 1бригады
Руководитель 2бригады
бригады
Руководитель 3бригады
бригады
По мере роста предприятий и увеличения ассортимента продукции управлять линейно-функциональными структурами стало затруднительно. Поэтому внутри предприятия стали выделять подразделения ориентированные на самостоятельное осуществление части функциональных задач для успешных действий при реализации отдельных продуктов, работе с конкретной группой потребителей или в пределах географического региона. Подобный подход привел к созданию дивизиональных структур управления. Дивизиональная оргструктура управления применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления.
Достоинства структуры. Такая структура способная обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.
Совет директоров
Зам. ген. директорапо кадрам
Зам. ген. директорапо маркетингу
Зам. ген. директорапо финансам
Генеральный директор
Зам. ген. директора по НИОКР
Исполнительный директор
Менеджер по направлению А
Менеджер по направлению Б
Менеджер по направлению В
Штабной тип оргструктуры предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы. Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала. Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.
Генеральный директор
Технический директор
Коммерческий директор
Отдел производства
Технический отдел
Отдел маркетинга
Отдел реализации
Конструкторское бюро
Транспортный отдел
Л
Штаб (аппарат управления организацией)
инейно-штабная
оргструктура управления также строится
по принципу функциональной специализации
управленческого труда, однако главной
задачей менеджеров является координация
действий функциональных служб в штабах
различных уровней и этим самым направление
этих действий в соответствии с общими
интересами организации.Достоинства
структуры: более глубокая,
чем в линейной, проработка стратегических
вопросов; некоторая разгрузка высших
руководителей; хороший первый шаг к
более эффективным органическим структурам
управления при условии наделения штабных
подразделений правами функционального
руководства; возможность привлечения
внешних консультантов и экспертов. Недостатки структуры:
недостаточно четко распределение
ответственности в связи с тем, что лица,
готовящие решение, не участвуют в его
выполнении; тенденция к чрезмерной
централизации управления; многие
недостатки аналогичны недостаткам
линейной структуры, частично в более
ослабленном виде.Генеральный директор
Штаб отделенияА
Менеджер отделенияА
Штаб отделения Б
Менеджер отделения А
К
ак
видно, всем оргструктурам управления
бюрократического типа свойственны:
четко определенная иерархия, установленная
система обязанностей и прав, разделение
общей задачи на составляющие части,
обезличенность во взаимоотношениях
персонала, жесткое разделение функций.
Органический тип оргструктур управления, представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем, и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям.
Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам.
Разновидностями оргструктур управления органического типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации управления.
Все чаще производство носит индивидуальный характер, что привело к появлению проектных структур управления, создаваемые для решения конкретных задач. При этом, собирают команду из самых квалифицированных сотрудников организации для выполнения работ в установленные сроки, с заданным уровнем качества не выходя за пределы установленной сметы. По завершению проекта, команда распускается. Проектные оргструктуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов. Достоинства структуры: высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.
Директор
Главный бухгалтер
Руководитель производственного отдела
Руководитель отдела НИОКР
1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия
Предприятия для обеспечения выживаемости вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, что порождает массу управленческих проблем. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью проводить работу по совершенствованию организационной структуры управления сознательно или стихийно под воздействием обстоятельств, массовой организационной моды.
Вопросы организационной перестройки, имеющие особе значение для отечественных предприятий, актуальны и для зарубежных фирм. Так, для компаний США среди основных причин неудач наряду с недальновидностью руководства компаний, ориентацией на привычные целевые установки и схемы деятельности, потерей контактов с потребителями называются омертвленная, неподвижная структура организации и лишенный динамизма наемный персонал [30, с.52].
До настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует. Зарубежные исследования в этой области чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики.
Понятие «структура» связано с такими понятиями, как «система» и «организация». Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура — одно из этих сечений.
В научной литературе понятие «структура» имеет определенное концептуальное значение. «Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций» [13, с.21]. Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По мнению И. Ансоффа, структура управления предприятием представляет собой статическую «анатомию» управленческого процесса, а система управления — динамическую «физиологию» [3].
Понятие «организационная структура управления» в научной литературе отмечается большим разнообразием. Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями. Также организационная структура — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [34]. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Данное определение является наиболее адекватным проблематике, рассматриваемой в настоящем дипломном проекте.
Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры (рисунок 1.1).
Среди основных можно выделить технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур.
Технологическая структура определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.
Производственная структура — упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.
| |
Финансовая структура — упорядоченная совокупность финансовых отношений в процессе хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающая его эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура — результат реализации концепции центров ответственности.
Рисунок 1.1 — Переход от целей организации к ее структуре [13, с.12]
Взаимосвязь основных видов структур представлена на рисунке 1.2.
Социальная структура характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.
Информационная структура — совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и
| |
оперативном уровнях.
Рисунок 1.2 — Виды структур предприятия [30]
Социальная структура характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.
Информационная структура — совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.
Разнообразие структурных срезов одной и той же системы требует установления отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое [24].
С понятием «организационная структура управления» тесно связано более емкое и содержательное понятие «организационная форма хозяйствования», которая представляет собой состав и степень хозяйственной самостоятельности отдельных элементов организации. Отличие ее от оргструктуры состоит в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений элементов, образующих хозяйственный субъект [7].
Такое серьезное справочное пособие, как «Реструктуризация предприятий и компаний» И.И. Мазура и В.Д. Шапиро [16], дает следующее определение организационной структуре управления: «Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и управляемой деятельностью (объектом управления)». Конечно, такое определение не отражает сути ни организационной структуры управления, ни организационной формы.
Оргструктура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, который реализуется через иерархический принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому [15].
Современная управленческая парадигма в качестве технологии эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды предполагает стратегическое управление, под которым понимается «деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды» [34].
Функция организации — то, что она делает, — диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии. Структура организации влияет на ряд параметров [14, с.41]:
издержки производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление — дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;
скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;
способ удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;
характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение.
Влияние оргструктуры на эти параметры раскрывает ее значение для предприятия и общества.
Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.
Как стратегия развития предприятия влияет на его организационную структуру, так и структура влияет на то, сможет ли предприятие реализовать свою стратегию. Согласно исследованию Fortune, около 70% неудач компаний вызваны не ошибками при разработке стратегии развития, а именно неспособностью эффективно ее реализовать.
Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями — свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все стороны работы предприятия. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности предприятия к саморазвитию.
Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.
В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.
Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл. 5.6).
Таблица 5.6 – Линейная оргструктура
Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).
Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:
- тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;
- выравнивание загрузки подразделений;
- обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;
- разработка специальных мотивационных механизмов;
Таблица 5.7– Функциональная оргструктура
- предоставление автономного развития функциональных подразделений;
- приоритет специалистов над линейными руководителями.
Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).
Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.
Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлениюдивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.
Таблица 5.8 – Линейно-функциональная оргструктура
Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).
Таблица 5.9 – Дивизиональная оргструктура
Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.
Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:
- обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;
- тщательный подбор руководителей подразделений;
- обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
- предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;
- предотвращение автономного развития продуктовых групп;
- разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
- приоритет линейных руководителей над специалистами.
При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:
- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
- важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
- контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.
Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).
Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.
Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Таблица 5.10 – Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления
Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.
В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называетсяматрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.
Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3).
Рис. 5.3. Гибкая оргструктура
Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.
В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.
Может быть легко основать собственную компанию, но есть несколько систем, которые вы должны знать и понимать, прежде чем совершить прыжок. Каждая хорошая организация, будь то в нашей стране или в любой другой части мира, следует организационной структуре для достижения успеха. Крайне важно выбрать лучшую структуру в соответствии с потребностями вашей компании. Поскольку существует более одной структуры, TUKO предлагает вам различные типы организационных структур.Если вы планируете управлять компанией или работать в ней, необходимо иметь точное представление о структурах.
Различные типы организационных структур
Ниже мы объяснили пять типов организационных структур. Первые три являются общими и сопровождаются наиболее успешными компаниями. Другие структуры являются более новыми и стали использоваться с появлением нескольких новых областей работы. Ваш выбор структуры будет зависеть от того, какую компанию вы хотите построить.
Функциональная структура
Эта структура создана для того, чтобы классифицировать каждую отдельную часть организации в соответствии с их специализацией, такой как производственный отдел, отдел продаж, операции и т. Д. В функциональной организационной структуре отделы являются отдельными, и связь обычно происходит в отделе, а связь между отделами осуществляется руководителями отделов.
Недостаток функциональной структуры заключается в том, что связь может быть ограничена из-за организационных границ, так как каждый отдел работает самостоятельно.Но в случае малых предприятий, отдел не должен зависеть от других, и они могут поддерживать себя с помощью своих собственных навыков и знаний.
Структура подразделения
Структура подразделения обычно используется крупными организациями; те, которые имеют филиалы под ними, которые охватывают отдельные области рынка или продуктов, или те, которые работают в большой географической области. Вы можете взять Макдональдс в качестве примера. Их организационная структура определяет систему, которую они используют для достижения своих целей.У них есть структура подразделения, и каждое подразделение заботится о конкретной территории деятельности.
Эта структура может быть неуклюжей и неудобной, потому что работники в отдельных подразделениях не работают вместе. Это также очень дорого, но преимущество такой структуры состоит в том, что потребности могут быть легко удовлетворены, потому что подразделение, вероятно, будет независимым, если будет работать отдельно от другого подразделения.
Матричная структура
Матричная организационная структура представляет собой гибрид функциональной и разделенной структуры.Эта структура обеспечивает решение проблем, которые являются большими и не могут быть обработаны, используя только одну структуру. Вот почему; матричная структура обычно используется в крупных многонациональных организациях, где матричная структура допускает сосуществование как структурных, так и функциональных структур.
Если вы слышали о крупной компании Starbucks Coffee, они следуют матричной организационной структуре, которая растет вместе с бизнесом. Эта структура позволяет компании оптимизировать качество своих продуктов и услуг.
Хотя это выгодно для бизнеса, структура матрицы может также привести к борьбе за власть из-за существования двойного управления. Но этого можно избежать, если быть рациональным и сосредоточиться на взаимной выгоде организации.
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Рост цен на сахар, топливо подталкивает стоимость жизни через крышу
Структура команды
Это один из новейших типов организационной структуры. Эта структура позволяет создать группу на основе цели или задачи.В основном, структура команды используется для выявления возможностей и поиска решений проблем. Такие команды работают над поставленной перед ними задачей; это может быть целевая группа по разнообразию или вовлеченная в разработку продуктов.
Преимущество командной структуры состоит в том, что она помогает в эффективной и продуктивной коммуникации между отделами, когда члены каждого отдела собираются вместе, чтобы сформировать команду. Это также вдохновляет работников, но удлиняет время, необходимое для принятия решений.
Структура сети
Эта организационная структура чем-то похожа на матричную структуру.Компания с сетевой структурой организации зависит от других компаний, которые преуспевают и играют важную роль. Она похожа на матричную структуру, так как использует в проектах специализированных сотрудников и цифровые технологии и на самом деле не требует обычного рабочего пространства.
У этого типа организационной структуры есть одна проблема — поскольку отсутствует формальная иерархия, это может привести к спорам. Тем не менее, сетевая организационная структура позволяет менеджерам и работникам функционировать лучше и удобнее.
Типы организаций
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: котирующиеся биржевые маклеры в Кении 2018
1. 501 (с) организация
В федеральном законе США, согласно 26 USC, организация 501 (c) является некоммерческая организация и входит в число 29 различных типов некоммерческих организаций, которые освобождены от нескольких федеральных подоходных налогов. Эти типы организационной структуры имеют право получать неограниченное количество взносов от профсоюзов, частных лиц и корпораций.
2. 501 (c) (3) организация
501 (c) (3) организация также является одним из 29 типов организации 501 (c) (3) раздела 26 Кодекса США. Это некорпоративная ассоциация, траст, корпорация, которая также освобождена от федерального подоходного налога. Частный фонд и общественная благотворительность — это два типа организаций такого рода.
3. Адхократия
Адхократия считается неформальной организацией, которая также является гибкой и гибкой.Это особенно определяется отсутствием формальной структуры. Это полностью противоположно бюрократической организации.
4. Ассоциация выпускников
Ассоциация выпускников состоит в основном из выпускников или членов, таких как бывшие студенты. Основной задачей организаций такого типа является организация общественных мероприятий. Основные средства для организации собираются членами.
5. Booster club
Эти организации в основном в школах. Бустерные клубы можно увидеть в университетах или колледжах.Они обычно управляются родителями студентов этого колледжа или самого университета.
6. Безграничная организация
Это тип организации, который не может быть точно определен вертикальными, горизонтальными или какими-либо границами. Это считается очень современным подходом, когда речь идет о различных типах организационной структуры.
7. Центральная организация
Для группы организаций центральная организация считается основным органом.Центральная организация привлекает внимание людей к этому как из-за эстетического состава, который это имеет.
8. Chaordic организация
Chaordic организация — это организация, которая включает в себя характеристики как порядка, так и хаоса. Сочетание такого порядка и хаоса в организации такого типа чаще всего проявляется как гармоничное сосуществование между группами.
9. Благотворительная организация
Благотворительная организация — это в основном некоммерческая организация.Основная цель благотворительных организаций во всем мире — это забота об общественном благосостоянии образовательных, благотворительных или религиозных организаций на общее благо.
10. Сообщество
В сообществе участвуют как крупные, так и мелкие социальные единицы. У каждого сообщества есть общие черты, такие как ценности, религия, идентичность и т. Д. Можно видеть, что сообщества часто имеют общее географическое местоположение или они остаются подключенными через виртуальные платформы.
11.Консорциум
Консорциум — это объединение, состоящее из двух или более двух человек, которые имеют общее мышление и стремятся к достижению целей, которые являются взаимными и общими для участников.
12. Кооператив
Кооператив — это организация, в которую входят лица, которые работают вместе для удовлетворения своих общих социальных, экономических и культурных потребностей через систему контроля, которая находится в совместной собственности и рассматривается.
13. Эмерджентная организация
Эмерджентная организация — это та, которая остается или выходит на очень динамичный рынок или окружающую среду.Это совершенно новая организация, а не то, что уже существует.
14. Неорганизованная организация
Иначе известная как горизонтальная организация — это организация, в которой отсутствуют фактические уровни управления, или можно также сказать, что между ними существует мало уровней управления.
15. Формальная организация
Формальная организация является одной из типов организационной структуры, имеющей фиксированные правила и положения. В отличие от неформальных организаций, которые не имеют каких-либо структур или внутриорганизационных процедур, формальные организации имеют.
16. Фронтовая организация
Фронтовая организация — это организация, которая контролируется и создается другой организацией. Хорошими примерами могут служить организованные преступные группировки, спецслужбы, религиозные группы, политические группы или даже корпорации.
17. Банда
Банда может быть группой друзей, членов семьи, имеющих общего четко определенного лидера. Основные цели банд включают захват территории, насилие и тому подобное. Члены банды называются гангстерами, бандитами, бандитами и т. Д.
18. Геолингвистические организации
Геолингвистические организации состоят из трех основных частей: исследовательских институтов, научных журналов, а также академических ассоциаций.
19. Высоконадежные организации
HRO или высоконадежные организации — это организации, которые добились успеха в предотвращении катастроф, когда из-за определенного уровня сложности и факторов риска могут возникнуть обычные аварии.
20. Неформальная организация
Неформальные организации не имеют какого-либо определенного набора правил, положений, политики и дресс-кодов, как официальные организации.Он состоит из совокупности всех аспектов связи, начиная от профессиональных, личных и норм.
21. Научное общество
Это общество, которое преобладает в продвижении профессии, академической дисциплины или даже группы взаимосвязанных дисциплин. Членство в организациях такого типа может потребовать разрешения, некоторой квалификации или даже быть открытым для всех.
22. Организация членства
Это тип организации, в которой людям разрешается подписываться, выплачивая определенную сумму денег, которая называется членским взносом.У них есть одна единственная цель — позволить людям с одинаковыми интересами или профессией соединяться.
23. Организации на базе миссий
Организации на базе миссий — это организации, которые являются альтернативой НПО и другим некоммерческим организациям.
24. Многопрофильная организация
Эти типы организационных структур — это те, которые работают для достижения своих целей и подвергаются множеству измерений, включая регион, продукт, сегмент рынка и учетную запись.
25. Неправительственная организация
Также известная как НПО, неправительственные организации или некоммерческие организации, являются независимыми организациями, занимающимися вопросами здравоохранения, образования, социальных вопросов, защиты прав человека и другими областями воздействия.
26. Бумажная организация
Бумажная организация — это организации, которые существуют реже, а не теоретически. Этот термин в основном используется в двух контекстах, которые включают в себя рабочее движение и военный.
27. Организация участия
Это тот тип организации, который построен не столько на контрактных обязательствах, сколько на участии людей.Это часто называют альтернативой модели контакта.
28. Политическая организация
Политическая организация — это тот тип организации, который полностью вовлечен в политический процесс. Сюда входят в основном политические партии, группы с особыми интересами, правозащитная деятельность, а иногда и неправительственные организации. Они сосредоточены на достижении политических целей, которые, как правило, приносят пользу заинтересованным членам.
29. Профессиональная организация
Профессиональные организации также называются профессиональными организациями и в основном относятся к тем типам организаций, которые являются некоммерческими.Основная роль этих организаций определяется как «группа людей в ученой профессии, на которых возложено сохранение контроля или надзора за законной практикой оккупации».
30. Сестринская организация
Сестринская организация — это орган или организация, которая полностью или частично зависит от существующей другой организации. Областями деятельности дочерних организаций могут быть правительство, бизнес или даже военные.
31. Организация общественного движения
Эти организации являются частью общественного движения и, можно сказать, являются официальной организацией, разделяющей общие цели.Хорошим примером таких организаций может быть PETA.
32. Подчиненная организация
Подчиненная организация подпадает под ту категорию организаций, которая попадает под контроль другой организации, которая называется центральной организацией. Независимо от регистрации таких организаций, подчиненная организация должна иметь организационный документ.
33. Сверхорганизация
Сверхорганизация — это организация, в которой заинтересованные стороны или члены не являются отдельными лицами, а являются организациями.
34. Umbrella Organization
Это организации, которые формально работают вместе для объединения ресурсов или координации деятельности. В зависимости от договоренности, зонтичные организации могут нести ответственность за действия, предпринимаемые группами под ним.
35. Виртуальная организация
Виртуальная организация может не существовать в физическом мире, но она может существовать практически в Интернете и создаваться каким-либо программным обеспечением. Это нетрадиционная организация, которая имеет форму обычной.
Вот вам подробная статья, объясняющая различные типы существующих организационных структур. Все эти типы организаций имеют свой собственный набор характеристик, которые определяют их истинную природу существования.
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: босс Viusasa отклоняет заявления о разрушении проекта
.Рик Саттл Обновлено 6 февраля 2019
Небольшие компании могут использовать различные организационные структуры. Тем не менее, организационная структура небольшой компании должна быть спроектирована таким образом, чтобы эффективно соответствовать ее целям и задачам. Типы организационной структуры в управлении могут включать в себя плоские структуры, а также функциональные, продуктовые и географически структурированные организации.
Плоская организационная структура
Многие небольшие компании используют единую организационную структуру, в которой очень мало уровней управления отделяют руководителей от аналитиков, секретарей и сотрудников более низкого уровня.Плоские организации работают лучше всего, когда в компании работает менее 20 человек, особенно если в компании работает один или два сотрудника на отдел. Одним из преимуществ использования единой организационной структуры для управления является то, что решения могут быть приняты относительно быстро. Плоская организационная структура испытывает недостаток в типичной бюрократии более высоких организационных структур со многими уровнями управления.
Функциональная организационная структура
Функциональная организационная структура сосредоточена на рабочих функциях, таких как маркетинг, исследования и разработки и финансы.Небольшие компании должны использовать функциональную организацию, когда они хотят упорядочить свою организационную структуру по отделам. Например, небольшая компания может иметь директора, двух менеджеров и двух аналитиков в отделе маркетинга. Директор, вероятно, будет отчитываться перед главным исполнительным директором или генеральным директором, и оба менеджера будут отчитываться перед директором. Кроме того, каждый менеджер может иметь аналитика, подотчетного им.
Функциональная организационная структура хорошо работает, когда небольшие компании сильно ориентированы на проекты.Директора могут назначать определенные проекты менеджерам, которые затем могут разделять задачи со своими аналитиками. Тогда департамент сможет более эффективно выполнять сроки своих проектов.
Организационная структура продукта
Организационная структура продукта имеет менеджеров, подотчетных президенту или главе компании по типу продукта. Продуктовые организационные структуры в основном используются розничными компаниями, имеющими магазины в разных городах. Однако магазинам в каждом городе все еще может потребоваться местный отдел кадров или отдел маркетинга для выполнения функций на местном уровне.Например, небольшая компания универмага может иметь вице-президента по спортивным товарам, предметам домашнего обихода и общим товарам в корпоративном офисе.
Один менеджер может отчитываться перед каждым вице-президентом. Тем не менее, каждый менеджер может контролировать работу одного или нескольких сотрудников по маркетингу на местах, которые путешествуют и обслуживают местные маркетинговые магазины в нескольких штатах. Эти полевые сотрудники по маркетингу могут работать неделю на менеджера по спортивным товарам в Лиг-Сити, штат Техас, а затем еще неделю на товарном менеджере товаров для дома на рынке Шугарленд, штат Техас.
Географическая организационная структура
Администрация малого бизнеса отвечает за определение малых предприятий в различных отраслях. Например, на производстве SBA обычно рассматривает компанию с 500 или менее сотрудниками как малый бизнес. Дело в том, что малые предприятия все еще достаточно велики, чтобы использовать географическую организационную структуру. Географическая организационная структура — это когда компании децентрализуют функциональные области.
Например, в отличие от организационной структуры продукта, в каждом регионе может быть местный специалист по маркетингу, финансам, бухгалтерии и исследованиям.Например, небольшая компания по производству продуктов питания может быть достаточно большой, чтобы разместить менеджера и аналитика по маркетинговым исследованиям в каждом из шести различных регионов. Это может быть важно, потому что потребители в разных областях имеют разные вкусы. Следовательно, географическая структура позволит компании лучше обслуживать местный рынок.
Одно из решений, которое должен принять владелец бизнеса, — какой тип организационной структуры будет использовать его бизнес. В США существует четыре основных типа бизнес-структур: индивидуальное предпринимательство, партнерство, общество с ограниченной ответственностью и корпорация. Каждая структура имеет различные налоги, доходы и ответственность для владельцев бизнеса и их компаний.
Sole Proprietorship
Sole Proprietorship — это самая простая организационная структура, доступная для бизнеса.По данным Службы внутренних доходов (IRS), это наиболее распространенная форма бизнеса в США. Бизнес, структурированный как единоличное владение, позволяет владельцам иметь полный контроль над деятельностью компании. Предприятиями, которые обычно образуют индивидуальные предприниматели, являются предприятия на дому, магазины или розничные предприятия и консалтинговые фирмы, состоящие из одного человека. Владельцы индивидуальных предпринимателей несут ответственность за ведение собственного учета и уплату IRS в виде налогов на самозанятость. Тем не менее, этот тип бизнеса не обеспечивает защиты для владельцев бизнеса, так как они могут нести личную ответственность за долговые обязательства и финансовые обязательства своей компании.
Партнерство
Партнерство формируется, когда два или более человека объединяются или объединяются для ведения бизнеса. Каждый партнер имеет равную долю в чистой прибыли и убытках своего бизнеса. Как индивидуальный предприниматель, каждый партнер сообщает о своих доходах в своей личной налоговой декларации и платит налоги на самозанятость в IRS. Они также несут личную ответственность за финансовый долг и обязательства своей компании, а также за действия других партнеров. Хотя партнерские отношения могут быть сформированы посредством устных соглашений и рукопожатий, письменные соглашения могут быть наилучшим вариантом в случае возникновения споров или судебных разбирательств между партнерами.
Общество с ограниченной ответственностью
Одной из новейших организационных структур для бизнеса является общество с ограниченной ответственностью (ООО). Структура с ограниченной ответственностью считается гибридной, поскольку компании с ограниченной ответственностью могут создаваться как корпорации или партнерства. LLC могут предоставить владельцам, которые обычно называются членами в рамках этой структуры, защиту от ответственности и других обязательств, подобных корпорации. Компании с ограниченной ответственностью также могут создаваться и управляться как партнерства.Налогообложение ООО также зависит от его структуры. Из-за ограниченной защиты некоторые компании, такие как банки и страховые компании, не могут быть LLC.
Корпорации
Наиболее сложной организационной структурой для бизнеса является корпорация. Этот тип бизнес-структуры отделяет обязательства и обязательства, возникающие в результате деятельности компании, от ответственности владельцев. Корпорации регулируются законами штата, в котором они созданы.В отличие от индивидуальных предпринимателей и компаний-партнеров, корпорации облагаются налогом как отдельные предприятия по ставкам корпоративного налога. IRS облагается налогом владельцев корпораций по индивидуальным налоговым ставкам. Существует два распространенных типа корпоративных структур: подразделы C и S. Различия между двумя подразделами проистекают из разных налоговых правил. Обычные корпорации считаются корпорациями Субчаптера С. Корпорации Subchapter S, в отличие от компаний Subchapter C, могут передавать доходы и убытки своим акционерам, чтобы избежать уплаты федеральных налогов на прибыль.Это предотвращает двойное налогообложение прибыли корпорации.
Организационные структуры: объяснение — IONOS
Несмотря на то, что в организационной структуре такого рода существует иерархия, руководство представлено не наверху, а в середине организации. Это подразумевает идеологию, согласно которой генеральный директор реже вмешивается в работу сотрудников и вместо этого передает свое видение бизнеса изнутри. Существует только несколько уровней среднего звена , поэтому отдельные руководители департаментов несут ответственность за большее количество сотрудников, но соответственно более короткие цепочки командования.
Плоские иерархии все больше полагаются на инициативу и индивидуальную ответственность сотрудников. В то же время они дают возможность напрямую связаться с соответствующим контактным лицом, вместо того, чтобы передавать свои идеи по традиционному длинному бюрократическому пути к вершине. В то время как традиционные концепции предусматривают относительно сильное разделение полуавтономных отделов, ограничения являются менее строгими для плоских иерархий.
Это дает больше гибкости в рабочем проекте и предназначено для повышения мотивации сотрудников.Плоские иерархии особенно популярны в небольших, более молодых компаниях, таких как стартапов . Однако по мере того, как компания вырастает из этой стадии, существует тенденция противостоять возрастающей сложности деловых операций с помощью большего числа отделов и более длинной цепочки командования. Опыт показывает, что лишь немногие из этих компаний поддерживают свои первоначальные организационные структуры; примеры включают разработчика видеоигр Valve Corporation и службу веб-хостинга GitHub Inc.
Самый большой недостаток слабой иерархической структуры заключается в том, что она не одинаково привлекательна для всех сотрудников, так как полномочия издавать директивы и обязанности не всегда ясны ,Поэтому новому сотруднику может быть сложно сначала распознать его точное место в компании. Большинство организационных структур такого рода не испытывались и испытывались очень долго, поэтому для вас, как для основателя, оригинальные концепции практически всегда являются ударом в темноте.