Виды организационных конфликтов: 2 Виды организационных конфликтов, их основные причины и последствия

2 Виды организационных конфликтов, их основные причины и последствия

Конфликты в организации многообразны по своей природе и могут быть классифицированы. В зависимости от объекта выделяют четыре основных типа конфликтов:

• внутриличностный;

• межличностный;

• между личностью и группой;

• межгрупповой.

1 Внутриличностный конфликтимеет различные формы. Одна из распространенных форм – ролевой, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, какими должны быть результаты его работы. Конфликт возникает, когда одному человеку даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты.

Например, заведующий секцией магазина требует, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и работал с покупателями.

Позже заведующий выражает недовольство тем, что продавец все время тратит на покупателей и не занимается подсортировкой товара.

Другая форма внутриличностного конфликта – это противоречие между производственными требованиями, с одной стороны, и личностными потребностями и ценностями – с другой.

Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать.

Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2 Межличностный конфликтв организациях является самым распространенным. Проявляется он по-разному, например, как борьба руководителей различных подразделений за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения и т.п., или как конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Другая форма проявления межличностного конфликта – столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом.

3 Конфликт между личностью и группой. Конфликт этого типа возникает в тех случаях, когда позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы.

Например, в группе установлены определенные нормы поведения и выработки, которые должны соблюдать все члены, чтобы быть принятым неформальной группой. Конфликт возникает, когда отдельная личность противопоставляет себя группе.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть на почве исполнения должностных обязанностей руководителя – например, руководитель принимает дисциплинарные меры, которые непопулярны у подчиненных.

4 Межгрупповой конфликтвозникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Так как у различных групп существуют свои цели, между ними возможны конфликты.

Например, конфликт между отделом сбыта, который ориентирован на покупателя, и производственным отделом, которого заботит только объем выпуска продукции, независимо от того, пользуется она спросом или нет.

К межгрупповым конфликтам относятся также конфликты между формальной организацией в лице руководителя и неформальной организацией; конфликт между профсоюзом и администрацией. Этот конфликт может быть в форме межфункционального конфликта между линейным и функциональным подразделениями.

По направленности конфликты делятся на горизонтальные,вертикальныеисмешанные.

К горизонтальнымотносятся такие конфликты, в которых участвуют равные по статусу лица или группы организации. Он чаще всего выступает как конфликт целей.

К вертикальнымконфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. Это конфликт между уровнями управления в организации.

В смешанныхконфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, т.е. вертикальные и смешанные конфликты, составляют в организациях в среднем 70-80% всех конфликтов. Они наиболее нежелательны для руководителя, так как втягивают рядовых сотрудников в конфронтацию.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) идеструктивные (разрушительные).

Конструктивный конфликтбывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию группы – в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей – источник развития.

Неконструктивный конфликтвозникает в двух случаях:

1. когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны;

2. когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, очернить и унизить его.

По сфере их разрешения конфликты подразделяются на деловыеиличностно-эмоциональные.

Деловыеимеют производственную основу и возникают в связи с расхождением во взглядах, позициях людей из-за различий в знаниях, жизненном опыте, личностных качествах. Причиной может быть нарушение субординации в управлении, нарушение условий организации производства, нарушение принципа единоначалия и др.

Деловые конфликты естественны и неизбежны в организации.

Личностно-эмоциональныеконфликты в своей основе имеют психологическую несовместимость оппонентов, негативное психологическое состояние отдельных работников, их переживания и обиды.

Причиной таких конфликтов часто является

конфликтная личность.Конфликтная личность– это человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликты и конфликтные ситуации.

Конечно, приведенная классификация конфликтов является в известной мере условной. В зависимости от признака классификации один и тот же конфликт может быть отнесен к разным типам.

Важной задачей руководителя в руководстве людьми является предупреждение конфликтов и управление ими.

Но чтобы управлять конфликтами нужно знать причины, которые к ним приводят.

Каждый конфликт имеет свою причину, т.е. источник конфликта. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать следующим образом:

а) распределение ресурсов,

б) взаимозависимость задач,

в) различия в целях,

г) различия в манере поведения и жизненном опыте,

д) неудовлетворительные коммуникации и др.

А) Распределение ресурсов.

Суть этой причины заключается, во-первых, в ограниченности ресурсов, которые подлежат распределению. Во-вторых, – в психологии человека, т.е. люди, как правило, хотят получать больше, а не меньше.

Таким образом, необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.

Б) Взаимозависимость задач.

Все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых структур, поэтому не адекватное функционирование одной структуры или человека делает взаимозависимость задач причиной конфликта.

Кроме того, определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. К ним относятся матричные структуры, функциональные структуры.

В) Различия в целях.

Чем выше уровень специализации в подразделениях организации, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Это происходит потому, что специализированные подразделения имеют собственные цели и уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом.

Г) Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эта причина зависит от характера и темперамента отдельных личностей.

Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и низким уровнем самоуважения скорее вступают в конфликт. Кроме того, возможность конфликтов увеличивается, если между людьми существуют различия в жизненном опыте, образовании, возрасте, социальных характеристиках.

Д) Неудовлетворительные коммуникации.

Суть этой причины заключается в возникновении барьеров общения, отсутствии обратной связи, отсутствии взаимопонимания, искажении информации, неточном определении должностных обязанностей сотрудников и др.

Все перечисленное выше многообразие причин конфликтов можно свести к трем основным группам:

-организационные причины,

-социально-психологические,

-материально-технические, связанные с ограниченностью ресурсов, нехваткой современных технических средств, плохими условиями труда.

Но основная причина конфликта в организации состоит в том, что люди зависят друг от друга, каждому человеку необходимо понимание и сочувствие, расположение и поддержка другого; нужно, чтобы разделялись его убеждения.

Если этого не происходит, возникает напряжение в отношениях, которое способствует развитию конфликтной ситуации.

Конфликты могут оказывать различное влияние на последующую деятельность организаций и групп. Выделяют два вида возможных последствий конфликта:

-функциональные последствия и

-дисфункциональные.

Функциональные последствияконфликта, т.е. последствия, приводящие к достижению целей. В этом случае проблема решается приемлемым для всех сторон образом. Устраняется враждебность, несправедливость. Создаются условия для активного участия работников в решении проблем. Улучшается сотрудничество между членами группы. Устраняются причины для последующих конфликтов.

Дисфункциональные последствияконфликта, – т.е. отрицательные для организации или группы последствия:

— снижение производительности, морального состояния; рост неудовлетворенности у работников, увеличение текучести кадров;

— увеличение враждебности между отдельными группами, личностями;

— снижение желания работать и сотрудничать;

— распад коллектива;

— создание причин для последующих конфликтов.

Виды организационных конфликтов (Курсовая работа)

Введение

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая очень велика. В настоящее время наблюдается дефицит теоретических исследований в области конфликтов в системе управления. При значительном количестве публикаций, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины возникновения конфликтов в организации и влияние их и на организацию в целом, и на индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта в сфере управления носит сугубо прикладной характер. Она используется широким способом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются конфликты в сфере управления. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, нужно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию.

Известный ученый С.С. Фролов, указывая на важность проблем организационных конфликтов, подчеркивает, что: «в связи с переходом к новым способам управления даже в успешно действующих организациях возникают ситуации повышенной напряженности и контроля. Глубокая перестройка всех отношений в обществе, изменения социальных норм производства материальных благ и их распределения составляют негативный фон социальных конфликтов в организации, которые могут привести к разрушительному кризису. В этой ситуации многие организации оказываются конфликтными по своей сути, вследствие чего в итоге не достигают организационных целей» (5).

Ряд авторов (10, 12,4) отмечают, что организационные конфликты несут не только отрицательные последствия, но и положительные. Так, конфликты служат способом выражения недовольства, а в дальнейшем устранения причин разногласий, что ведет к улучшению деятельности организации.

Цель курсовой работы: разработка рекомендаций по снижению уровня организационных конфликтов в Центральной лаборатории промышленной электроники (ЦЛПЭ) Автомобильного завода ОАО «КамАЗ».

Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:

1. Изучить теоретические аспекты исследования проблемы организационных конфликтов.

2. Провести анализ причин возникновения организационных конфликтов в ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ».

3. Разработать рекомендации по снижению уровня организационных конфликтов в ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ».

Объект исследования: взаимодействие персонала ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ».

Предмет исследования: причины возникновения организационных конфликтов в ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ».

Работа состоит из введения, 3 глав, выводов и предложений и списка используемой литературы из 28 источников.

В первой главе автором рассматриваются теоретические аспекты конфликтов в организации.

Во второй главе проводится анализ причин возникновения организационных конфликтов в ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ».

В третьей главе разрабатываются рекомендации по предупреждению организационных конфликтов в Центральной лаборатории промышленной электроники (ЦЛПЭ) Автомобильного завода ОАО «КамАЗ».

1. Теоретические аспекты исследования проблемы организационных конфликтов

1.1 Сущность, причины возникновения конфликтов в организации

Общество, как целостное образование, характеризуется сложной системой отношений – социальных, экономических, политических, родственных и др. Эти отношения основываются на удовлетворении потребностей людей и защите их интересов. В случае возникновения каких-либо препятствий на пути реализации этих потребностей и интересов возникают кризисные ситуации и противоречия между людьми, что в конечном итоге приводит к конфликтам.

Особое место среди кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях, поскольку организация – это не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства, но и коллектив людей, работающих совместно на благо производства, тесно контактирующих в процессе работы, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. В соответствии с этим можно выделить и основные типы конфликтов в организации:

• организационные;

• производственные;

• трудовые;

• инновационные (2, С. 71).

В данной работе рассматривается первая группа конфликтов.

Организационные конфликты – это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива (24).

Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применение должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

Рассмотрим сущность конфликта.

Конфликт (от лат. conflictus – столкновение, серьезное разногласие, спор), столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьёзное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе. Так же конфликт определяют, как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель (3).

Западные ученые неоднократно предпринимали попытки формулировки единого четкого определения конфликта, но к единодушию в этом вопросе так и не пришли.

М.А. Робер и Ф. Тильман определяют конфликт, как состояние дезорганизации и потрясения (9).

Определение Дж. фон Неймана и О. Моргенштейна звучит следующим образом: «конфликт – это взаимодействие двух объектов, обладающих несовместимыми целями и способами достижения этих целей. В качестве таких объектов можно рассматривать людей, организации, группы и др. Их деятельность так или иначе связана с постановлением и решением организационных и управленческих задач, с прогнозированием и принятием решений» (11 С. 135).

Курт Левин характеризует конфликт как ситуацию, в которой на индивида одновременно действуют противоположно направленные силы примерно равной величины (19).

По У.Ф. Линкольну, конфликт – «это понимание, воображение или опасение хотя бы одной стороной того, что ее интересы нарушает, ущемляет и игнорирует другая сторона или стороны, готовые бороться за захват, подавление или уничтожение интересов соперников ради удовлетворения собственных». Таким образом, конфликт – это конкуренция в удовлетворении интересов (6).

В теории социальных конфликтов Л. Козера конфликт – это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти средств, в которых цели противников нейтрализуются, ущемляются (10).

Рассмотрим представления о конфликте отечественных ученых.

«Конфликт – это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями», – считает А.Г. Здравомыслов (13 С. 67).

Б.И. Хасан: «Конфликт – это такая характеристика взаимодействия, в которой не могущие существовать в неизменном виде действия взаимодетерминируют и взаимозаменяют друг друга, требуя для этого специальной организации. При этом важно учитывать, что действие можно рассматривать и во внешнем, и во внутреннем плане. Вместе с тем любой конфликт представляет собой актуализировавшееся противоречие, то есть воплощенные во взаимодействии противостоящие ценности, установки, мотивы. Можно считать достаточно очевидным, что для своего разрешения противоречие непременно должно воплотиться в действиях, в их столкновении. Только через столкновение действий, буквальное и мыслимое, противоречие себя и являет» (18 С. 276). В этом определении конфликт рассматривается как взаимодействие, в котором действия сторон взаимозаменяют друг друга.

Природа организационных конфликтов | Всё по специальности Менеджмент

Воспоминания о конфликтах как правило вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды. В результате сложилось мнение, что конфликт — всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.
Конфликт – противоречие между двумя или более сторонами (конкретными лицами или группами) когда каждая сторона делает так, чтобы была принята ее точка зрения и мешает другой стороне сделать тоже самое.
Некоторые типы конфликтов желательны для эффективного управления организацией. Конфликты могут приводить к повышению или снижению эффективности организации (личная удовлетворенность, групповое сотрудничество). Роль конфликта зависит от того, насколько правильно им управляют.
Существует четыре основных формы производственного конфликта:
1. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.
3. Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.
Типы конфликтов:
1. Конфликт целей – характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние или результат деятельности в будущем.
2. Конфликт во взглядах – участвующие стороны расходятся в идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует больших затрат времени, чем достижение согласия в конфликтах целей.
3. Чувственный конфликт — имеет место тогда, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты наиболее трудно разрешаются, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Основные типы организационных конфликтов, их причины и функции реферат по психологии

Министерство образования и науки Российской Федерации Курский государственный технический университет Кафедра психологии Реферат на тему: Основные типы организационных конфликтов, их причины и функции Выполнил: ст-ка гр. ТС-51 Жидких А.О. Проверил: преподаватель Овчаренко О.А. Курск 2008 1 Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами, Спб.: «Питер», 2003, с.252 2 Веснин В.Р. Менеджмент, М.,: «Проспект», 2005,с. 144 1 Анцупов А.Я, Шипилов А.И. Конфликтология, М.: «ЮНИТИ», 2001, с. 178 1 Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами, Спб.: «Питер», 2003, с. 262 2 Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами, Спб.: «Питер», 2003, с.248 1 Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера, Спб.: «Питер», 2003, с.281 1 Громова О.Н. Конфликтология, М.: «Высшая школа», 1993, с. 51 Содержание 1. Введение 2. Что такое организационный конфликт 2.1 Понятие организационного конфликта 2.2 Виды и типы организационных конфликтов 2.3 Источники организационных конфликтов 3. Заключение Список литературы 2. Что такое организационный конфликт 2.1. Понятие организационного конфликта Понятие самого слова «конфликт» характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях. Существует множество определений и толкований конфликта. Классики теоретической конфликтологии не давали четкого определения понятию конфликта. Лишь по их общим высказываниям можно представить некоторые подходы к тому, что же такое конфликт. Одна группа ученых-социологов считает, что конфликт должен включать особую переменную – разногласия. Согласно мнению других ученых-социологов, конфликт существует в том случае, когда налицо устранимые разногласия или противоречия интересов. Для этих представителей социологической конфликтологии, конфликт возникает в тех случаях, когда разногласия предполагают противоборствующие типы поведения. Некоторые различие взглядов относят к ранним и поздним стадиям конфликта. Согласно бихевиористской (поведенческой) психологической концепции конфликт понимается как осознанное противоборство индивидов или групп с противоречивыми интересами с целью осуществления собственного интереса за счет интересов других. Социально-психологическое научное течение подразумевает под конфликтом анормальное, деформированное состояние чувства установок и отношений между разными сторонами. Из всех этих подходов сложно представить определенное определение конфликтам, поэтому рассмотрим различные определения конфликтам данные в учебных пособиях, выявим в них общее и недостатки и попытаемся синтезировать свое определение. 1. Поскони Альберта Хедоури: «Конфликт — отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами». Это ситуациям когда «каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое». То есть: а) определяя конфликт, оперируют термином согласие, отождествляют конфликт с состоянием «согласие — несогласие». Чем выше степень разногласия, тем выше конфликтность б) выделяют участников — лица или группы в организации в) конфликт проявляется через внешние формы поведения его участников г) в качестве предмета конфликта называют — согласование точек зрения или целей участников. Недостатки определения: — конфликт — это не только разногласия — конфликт — это не только деятельность по утверждению своей позиции и отрицанию чужой, не раскрыта стадия разрешения конфликта и позитивная деятельность участников конфликта по согласованию точек зрения. 2. «Социология труда» под ред. Дряхлова, Кравченко, Щербины. Конфликт — «любые виды борьбы между индивидами, цель которых — достижение (либо сохранение) средств производствам экономических позиций, власти или других ценностей, а также подчинением нейтрализация либо устранение действительного (или мнимого) противника». То есть: а) определяя конфликт, оперируют понятиями «борьба», «противник» б) участники — индивиды в) конфликт рассматривается через поведение участников в различных формах борьбы г) предмет конфликта — достижение или сохранение ценностей, интересов, подчинение или устранение противника. Самым общим образом конфликт можно определить как «предельное обострение противоречий». Психологи также подчеркивают, что такое трудно разрешимое противоречие связано с острыми эмоциональными переживаниями. Организационные конфликты привлекают пристальное внимание как исследователей, так и практиков, которые рассматривают их в качестве одного из факторов, способных повлиять на эффективность деятельности организации. Было установлено, что 20% своего времени работники тех или иных организаций тратят на урегулирование конфликтов самого различного характера. Таким образом, понимание основ конфликтного взаимодействия является одной из важнейших задач не только для руководителей, но и служб управления персоналом. Рассмотрим это явление в объеме, необходимом для того, чтобы наметить основные направления в урегулировании конфликтов. Понятие организационного конфликта является одним из определяющих в формировании личности работника, именно поэтому изучением этого вопроса долгое время занимались представители многих управленческих школ. Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт — это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. Следует отметить, что в управленческой науке отношение к организационным конфликтам с течением времени меняется от понимания их как исключительно негативного фактора к рассмотрению конфликтов в качестве индикатора необходимых изменений в конкретных аспектах деятельности организации и инструмента развития последней. Ряд авторов отмечает, что слишком высокая гармоничность и стабильность могут привести к снижению эффективности в деятельности организации, тем самым ими признается 2.2. Виды и типы организационных конфликтов Чтобы эффективно управлять организационным конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают и как их можно разрешать. В литературе существует огромное множество различных классификаций организационных конфликтов. Рассмотрим наиболее интересные из них. I. С точки зрения причин организационного конфликта, выделяются: • Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние или результат деятельности в будущем. • Конфликт познания состоит в том, что участники конфликта имеют несовместимые (альтернативные) взгляды, идеи по решаемой проблеме. • Чувственный конфликт имеет место тогда, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты наиболее трудно разрешаются, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.1 II. С точки зрения содержания конфликтной ситуации различают: • Адаптационный конфликт связан чаще всего с переходом на новое место работы. Он является результатом резкого качественного изменения системного окружения, новых требований. • Конфликт взаимоотношений руководитель-подчиненный. Этот тип конфликта связан с личностными особенностями их участников. • Конфликты, связанные с ошибками. Такой тип конфликтов отмечен в 15% случаев от общего количества конфликтов в организациях. Конфликты, определяемые такими ошибками, выполняют функции получения эмоционально окрашенной информации о системном окружении. Например, изменение отношения к людям происходит на основе установления в ходе конфликта закономерности: «со временем люди изменяются» Интересно также и то, что 6% конфликтов связано с ошибками других людей, а 9%- с собственными.1 • Конфликт-противостояние. Данный тип конфликтов связан с противопоставлением мнения одного человека групповому воздействию. Противостояние может касаться разных вопросов. Иллюстрацией этого положения служит конфликтная ситуация, до некоторой степени курьезная. Директор завода зашел в комнату мастеров одного из цехов и, беседуя с одним из них, съел два яблока, лежащих на столе. Вернувшийся из цехов мастер возмутился поведением директора, который съел его яблоки. Через некоторое время мастер был повышен в должности. Он впервые за шесть лет возразил и, по его словам, первый раз понял, «чтобы тебя замечали, надо быть настойчивым, твердым и иметь чувство собственного достоинства. III. С точки зрения участников организационного конфликта различают: • Межличностный конфликт вовлекает двух и более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, ценностей или поведения. • Внутригрупповой конфликт связан со столкновением между частями и всеми членами группы, влияющим на результаты работы группы или организации в целом. • Межгрупповой конфликт — столкновение двух и более групп в организации. IV. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают: Горизонтальный конфликт может иметь место между равными по статусу частями организации и чаще всего выступают как конфликты целей, оценки вклада или оценки значимости. Вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение в организации может быть обусловлено тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, распределение функций и доходов, коммуникации, культура и т. п. V. С точки зрения возникших последствий организационные конфликты делятся: • При конструктивном (функциональном) разрешении конфликта создаются предпосылки для нормализации эмоционального фона: смягчается враждебность, настороженность, уменьшается чувство несправедливости, формируются установки на сотрудничество, социальную активность. • При деструктивном развитии конфликта возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, возникают установки конфликтного взаимодействия, препятствующие в дальнейшем рациональному поведению в подобных ситуациях. Все виды конфликтов имеют не только негативную окрашенность, но порой даже желательны в некоторых ситуациях, потому что, во-первых, дают информацию о проблемах, во-вторых, улучшают взаимопонимание, сотрудничество, в-третьих, обеспечивают разрядку психологической напряженности, в-четвертых, стимулируют появление новых идей, инициируют обновление. 2.3. Источники организационных конфликтов Таблица 1: «Источники организационных конфликтов» Направленность конфликтного поведения Отмечается испытуемыми в собственном поведении, % случаев Отмечается испытуемыми в поведении других, %случаев Направленность на сотрудничество и взаимопонимание при разрешении конфликта 41 % 4% Склонность к компромиссным решениям 25% 6% Направленность на перестройку собственного поведения 8% 2% Конкурентный тип реагирования, неуступчивость 21% 73% Игнорирование конфликта 5% 16% разработка какого-то проекта, его реализация, получение гранта и т.п.), которые сказываются на имидже всего отдела. В отделе должна присутствовать здоровая конкуренция. Это значит, что конфликт присутствует, но в минимальной степени и протекает ровно, вызывая лишь ощущение легкого стресса у сотрудников, который благоприятно сказывается на их внимательности, активности. Введение штатного психолога в отдел нецелесообразно, но вот в Департамент – необходимо. Альтернатива – служба психологической поддержки при администрации. Необходимо налаживать отношения между сотрудниками вне работы. Корпоративные праздники, выезды на природу и т.п. решают эту проблему. Но в любом случае, благоприятный климат в организации должен контролировать руководитель. В его задачу должно входить не только предоставление работы, но и своевременное реагирование на всевозможные конфликтные ситуации. Конфликт-явление многоуровневое, и его регулирование в каждом отдельном случае уникально и неповторимо, так как зависит от личностных характеристик работников, их профессиональной деятельности и должностного уровня. В целом, управление конфликтом должно обеспечивать два наиболее значимых процесса: возможность его избежания и способность остановить конфликт раньше, чем он сможет принести огромный материальный, моральный и нравственный ущерб, как для каждого сотрудника, так и для дальнейшего развития организации в целом. Список литературы 1. Анцупов А.Я, Шипилов А.И. Конфликтология. — М.:ЮНИТИ, 2001. 2. Бородкин Ф.М, Коряк Н.М. Внимание, конфликт. — Новосибирск, 1989. 3. Веснин В.Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2005. 4. Громова О. Н. Конфликтология. — М., 1993. 5. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород: НИМБ, 1997. 6. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2003. 7. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. — СПб.: Питер, 2003. 8. Пугачев В.А. Руководство персоналом организации. — М.: Асток -пресс, 1998. 9. Травин В.В, Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995. 10. Фокин В.А. Динамическая модель конфликта. — М., 1996.

Предупреждение и прогнозирование организационных конфликтов. Диагностика уровня социальной напряженности

Предупреждение конфликтов

Определение 1

Конфликт – это разногласия между двумя или более сторонами, возникающие ввиду противоречивости их интересов либо воззрений.

Профилактика имеет наибольшую значимость для разрешения конфликтов. Именно хорошо поставленная работа по профилактике конфликтов в дальнейшем позволяет обеспечить сокращение их числа, а также исключить возможность возникновения деструктивных ситуаций.

Предупреждение конфликтов представляет собой конкретное выражение человеческой способности по обобщению имеющейся теоретической и эмпирической информации, а именно способности предсказывать и прогнозировать будущее, распространять таким образом свои знания на область непознанного. Данная способность имеет важное значение в управленческой деятельности. Некоторые учёные справедливо говорят, что руководить – значит предвидеть.

Профилактика конфликта является также особым видом управленческой деятельности, заключающемся в заблаговременном распознании, устранении либо ослаблении конфликтогенных факторов. Успех профилактики конфликтов заключается в реализации следующих предпосылок:

• Умение реализовать общие принципы знаний и управления социальными конфликтами, которые базируются на теории менеджмента и умении использовать данные знания для анализа возникших конфликтных ситуаций.
• Уровень общей теоретической подготовки в сфере конфликтологии, а именно наличие знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, способах выхода из конкретных разновидностей конфликтов. Указанные знания сформированы такой наукой, как конфликтология.
• Глубина анализа, которая основана на общетеоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, при этом в каждом конкретном случае требуется особый комплекс методов и средств по её улаживанию.
• Умение предсказывать возможность развития ситуации зависит не только от наличия теоретических знаний по поводу развития и возникновения конфликтов, но и от умения использовать свой опыт и интуицию при их разрешении.

Готовые работы на аналогичную тему

Из перечисленного следует, что деятельность, направленная на предупреждение конфликтов, является весьма непростым делом. Поэтому значимость профилактической деятельности не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать.

Рисунок 1. Особенности прогнозирования и профилактики конфликтов. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Прогнозирование организационных конфликтов

Организационные конфликты возникают между работниками, коллективом организации в процессе их совместной трудовой деятельности. При этом наблюдается несовпадение интересов по каким-либо параметрам, отсутствие согласия, даже конфронтация в процессе разрешения деловых вопросов.

В организациях возникновение конфликтов считается нормальным, здоровым явлением. Какова бы ни была природа и причина конфликта, менеджер должен уметь управлять ими. Главное – не дать перерасти организационному конфликту в межличностный, который способен носить разрушительный характер.

Некоторые руководители препятствуют возникновению конфликтов на работе, считая, что они нарушают нормальную трудовую деятельность организации. Однако организация никогда не сможет добиться успехов, если внутри неё не будут возникать конфликты, и они не будут конструктивно разрешаться. Успешное разрешение конфликта, применение знаний конфликтологии поможет не только успешнее реализовать проекты, а также устранить затяжную вражду между отдельными лицами или группами людей, что способствует нормализации рабочей деятельности. Если в конфликты вовремя вмешиваться, то они способны стать движущим фактором развития предприятия.

Выделяют следующие виды организационных конфликтов:

• Внутриличностный. Возникает в том случае, когда у работника имеются явные несоответствия между требованиями по работе и своим личным пониманием поставленных задач, основаны на собственных потребностях и ценностях. Кроме того, внутриличностный конфликт может быть вызван психологическим ответом на неоправданно высокую загруженность или вынужденный простой. Он развивается на фоне разочарования в своей рабочей деятельности, неуверенности как в себе, так и в организации, выступает в качестве формы проявления стресса.
• Межличностный конфликт. Это один из наиболее распространённых видов конфликтов, возникающих между двумя личностями. Наблюдается столкновение характеров и взглядов людей, поставленных задач.
• Конфликт между человеком и группой. В каждой организации имеются группы людей по интересам, поведению и отношению к работе. Для того чтобы попасть в ряды одного сообщества, необходимо соответствует его требованиям. Однако если выясняется, что новичок не соответствует каким-либо параметрам, он становится «белой вороной», то есть возникают противоречия и конфликты.

Диагностика уровня социальной напряженности

В настоящее время отечественная и зарубежная наука располагают различными методиками по исследованию, анализу, прогнозированию, социальной напряженности. На основе анализа различных методов можно прийти к выводу, что наиболее часто применяются различные опросы. Корректное применение данного метода позволяет проследить даже самые незначительные трансформации социальной культуры, например, в рамках коллектива. Также можно выявить наличие и уровень социальной напряженности. Социальная напряженность напрямую зависит от количества произошедших неприятных событий. Часто в опросах обращаются с просьбой проанализировать возникшие конфликтные ситуации, негативные события, используя косвенные вопросы.

Ещё одним методом является PERI-шкала, которая разработана американской исследовательницей Б. Доревенд в 1978-м году. Суть данной методики заключается в том, что респондентам предлагается оценить негативные события, которые произошли сними в недавнее время по 7-бальной шкале в зависимости от степени негатива.

После того, как был произведен опрос, необходимо проанализировать собранные статистические материалы, сделать соответствующие выводы об уровне социальной напряженности в конкретном коллективе или социальной группе. При этом задается необходимая система координат, данные которой будут интерпретировать в качестве полученных результатов.

Вопрос № 26. Понятие и виды организационного конфликта. Методы разрешения конфликта.

Организационный конфликт — это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон в организации.

Под организационным конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Виды конфликтов в организации:

конфликт целей;

чувственный конфликт;

адаптационный конфликт;

конфликт взаимоотношений руководитель-подчиненный.

Методы.

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

 

Вопрос № 28. Структура и содержание бизнес-плана.

 

Бизнес-план – документ, на основе которого осуществляется планирование предпринимательской деятельности. Бизнес-план — это подробный, четко структурируемый и тщательно подготовленный документ, который содержит расчеты, описания к чему стремится будущий предприниматель, как он предполагает добиться поставленных целей. Бизнес-план является основой для ответа на следующие вопросы: целесообразно ли вкладывать деньги в данный проект и принесет ли он доходы, которые окупят все затраты сил и средств.

Структура бизнес-плана

Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором указывают:

— наименование проекта, например, «бизнес-план создания ателье по ремонту одежды»;

— автор проекта, телефон;

— форма собственности;

— стоимость проекта;

— количество планируемых рабочих мест;

— количество создаваемых рабочих мест;

— место (город/район) и год составления.

После титульного листа следует оглавление – формулировка разделов плана с указанием страниц.

Рекомендуемая структура бизнес- плана:

1. Резюме.

2. Описание услуги (товара, работ).

3. Исследование и анализ рынка.

4. План маркетинга.

5. Организационный план.

6. Производственный план.

7. Налогообложение.

8. Финансовый план.

9. Анализ рисков.

10. Приложение

 

Вопрос № 29. Финансовые ресурсы, их источники. Финансовое планирование.

 

— это денежные доходы и поступления, находящиеся в распоряжении субъекта хозяйствования и предназначенные для выполнения финансовых обязательств, осуществлению затрат по расширенному воспроизводству и экономическому стимулированию работающих. Формирование финансовых ресурсов осуществляется за счет собственных и приравненных к ним средств, мобилизации ресурсов на финансовом рынке и поступления денежных средств от финансово банковской системы в порядке перераспределения.

Основными источниками финансирования являются собственные средства: уставный капитал, прибыль, амортизационные отчисления и др.

Финансовое планирование — выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласование будущих финансовых потоков, выражается в составлении и контроле за выполнением планов формирования доходов и расходов, учитывающих текущее финансовое состояние, выраженные в денежном эквиваленте цели и средства их достижения.

Методы финансового планирования

Автоматический. Этот метод является примитивным методом и, как правило, используется при нехватке времени;

Статистический. Складываются расходы за предыдущие годы и делятся на количество предыдущих лет;

Нулевой базы. Все позиции должны рассчитываться с самого начала. Метод учитывает реальные потребности и увязывает их с возможностями.

Виды планирования: стратегическое, долгосрочное, краткосрочное, текущее

Принципы планирования

Процесс планирования должен осуществляться при использовании таких принципов как:

гибкость(постоянная адаптация к изменениям среды функционирования предприятия, для чего необходима корректировка плана при различных изменениях внешней и внутренней среды)

непрерывность

коммуникативность

участие

адекватность

комплексность

многовариантность

итеративность(неоднократная увязка уже составленных разделов плана(итерации), что обусловливает творческий характер процесса планирования)

 

 

Вопрос № 30. Инвестиции и методы определения их эффективности.

 

Инвестиции — (нем. Investition, от лат. investio — одеваю) — денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, иные права, имеющие денежную оценку, вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта (ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25 февраля 1999 г.).

Методы.

1)Методы, основанные на применении дисконтирования:

а) метод определения чистой текущей стоимости NPV;

б) метод расчета индекса прибыльности IP;

в) метод расчета внутренней нормы рентабельности IRR;

г) расчет дисконтированного срока окупаемости;

2) методы, не использующие дисконтирование.

В целом методы дисконтирования более совершенны, чем традиционные: они отражают законы рынка капитала, позволяя оценить упущенную выгоду от выбора конкретного способа использования ресурсов, то есть экономическую стоимость ресурсов.

Наиболее распространенными ставками дисконтирования являются: средневзвешенная стоимость капитала, процент по заемному капиталу, ставка по безопасным вложениям и др.

Конфликты и конфликтные ситуации в организации: особенности и функции

Понятие и виды конфликтов. Особенности организационных конфликтов

Как у любой научной категории, понятие «конфликт» имеет большое количество различных трактовок. Рассмотрим наиболее обобщенное из них. 

Определение 1

Конфликт – это ситуация несогласия, возникшая между двумя, либо более сторонами, в качестве которых могут выступать конкретные лица, либо группы лиц. При этом, целью каждой стороны является принятие всех мер для того, чтобы ее позиция, либо цель была принята, совместно с созданием помех для выполнения тех же действий другой стороной. 

Руководитель коллектива должен помнить, что в качестве одного из факторов, которые способствуют возникновению конфликтов является отсутствие внутреннего удовлетворения работниками, совместно с возникновением у них чувства несправедливости. 

В настоящее время принято выделять следующие типы конфликтов: 

1. Внутриличностные. 
2. Межличностные. 
3. Конфликты личности и группы. 
4. Межгрупповые конфликты. 

Для проведения анализа внутренних конфликтов личности, принято использовать индивидуальные беседы с объектом конфликта, а также проводить опросы и тестирование. 

Для того, чтобы избежать возникновение конфликтов в коллективе важно, чтобы обязанности коллектива были грамотно распределены между его членами. Для этого, руководитель должен: 

1. По возможности решулировать объемы и сложность задач, поскольку работники с одинаковой должностью и оплатой труда не должны обладать различной нагрузкой (так, работник, который выполняет более легкую работу должен обладать большей по объему нагрузкой). 
2. Проводить соотношение сложности, интенсивности и объема работы с должностью и объемами вознаграждения работника (размером оклада, премией, устными поощрениями). 
3. Учитывать опыт работы и профессиональную подготовку работника. 
4. Соотносить характер работы со способностями и возможностями конкретного работника. 

Одной из распространенных ошибок руководителя является то, что он позволяет подчиненным производить над собой манипуляции. Так, сильным оружием являются слезы, поскольку они могут вызывать у адресата чувство вины, что затрудняет принятие правильных мер воздействия. 

Определение 2

Организатор конфликта – это человек, который планирует конфликтную ситуацию, намечает ее развитие, а также предусматривает различные варианты участия в нем. 

Определение 3

Пособник конфликта – это человек, который содействует другим участникам конфликтной ситуации советами, технической помощью и прочими методами. 

 

Руководителю следует быть в курсе о том, что работник, первым изложившим собственное мнение о конфликте склонен оказывать сильнейшее воздействие на слушателей. 

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

Работник, который в конфликтной, либо спорной ситуации занимает позицию «жертвы», как правило, склонен получать большую степень одобрения в коррективе. 

Замечание 1

Человеческая психика является носителем пережитого «сознания рода», где род, племя и семья на протяжении длительного времени защищала друг друга. Исходя из этого, коллектив работников нельзя разделять на «чужих» и «своих», а также следовать правилу «свои всегда правы». 

Руководителю не следует принимать окончательных решений, выслушав лишь одну сторону в конфликте. Учет коллективного мнения в собственных решениях учитывать необходимо, однако с поправкой на то, что могут возникать ситуации «подготовки нужной почвы» особенно предприимчивыми работниками. 

Типы и функции организационных конфликтов, их особенности 

Конфликты являются неотъемлемой частью каждой организации, однако по своему характеру и содержанию они являются различными. Так, в процессе работы трудовых коллективов принято выделять два типа конфликтов: 

1. Конструктивный (созидательный). 
2. Деструктивный (разрушающий). 

Причиной конструктивного конфликта являются объективные противоречия, благодаря его разрешению становится возможным укрепление новый идей, а также возникновение прогрессивных изменений на предприятии. Выражение этих конфликтов происходит в принципиальном несогласии и дебатах, обсуждении ситуации, выслушивании различных идей дальнейших действий, а также попытками понять позицию оппонентов. 

Появление конфликтов такого рода, совместно с их последующим разрешением способствует развитию непосредственно организации, совместно с выработкой новых типов мышления, средствами свободного выражения работниками собственного мнения.

Причинами деструктивного конфликта могут быть как объективные, так и субъективные факторы. В некоторых ситуациях, он может перерастать из деловой сферы в межличностные отношения, а также появлению противостоящих групп, совместно с расширением количества участников конфликта. 

Замечание 2

Благодаря деструктивным конфликтам в коллективе происходят склоки, дрязги и мелкие стычки. Руководителем коллектива конфликтные ситуации должны разрешаться своевременно, для того, чтобы впоследствии не тратить много времени на длительные разборки. 

Организационные конфликты имеют ряд определенных функций: 

1. Информационная. 
2. Интеграционная. 
3. Инновационная. 

Информационная функция организационных конфликтов проявляется в том, что благодаря ей становится возможным более глубокая оценка индивидуально-психологических особенностей, уровня психологической устойчивости к стрессовым воздействиям, и характера ценностных ориентаций людей, которые принимают в них участие. 

Функция интеграции конфликта в организации выражена в том, что, благодаря ему становится возможным ослабление психического напряжения, расширение сферы и способов коммуникации с окружающими, сплочение группы для разрешения общих затруднений. 

Инновационная функция конфликтов в организации проявляется в том, что конфликт – это источник личностного развития, который позволяет повысить эффективность индивидуального выполнения различных задач, совместно с приобретением навыка создания новых, наиболее благоприятных условий реализации трудовых обязанностей. 

Значение, типы, этапы, уровни, факторы и причины

Все, что вам нужно знать об организационном конфликте. Конфликт можно определить как различие между потребностями, ценностями и интересами отдельных лиц или групп в организации.

Конфликт может быть как конструктивным, так и деструктивным. Различие основано на том, как разрешается конфликт. Не всегда удается избежать конфликта. Многие положительные результаты могут быть получены в результате работы через конфликт.Правильно управляемый конфликт может способствовать конструктивным изменениям.

Конфликт — это любая ситуация, в которой две или более стороны ощущают себя в оппозиции. Это межличностный процесс, который возникает из-за разногласий по поводу целей или методов их достижения.

Таким образом, конфликт можно определить как выраженную борьбу, по крайней мере, между двумя взаимозависимыми сторонами, которые воспринимают несовместимые цели, ограниченные ресурсы и вмешательство другой стороны в достижение своих целей.

Согласно С. Р. Роббинсу, конфликт определяется как «процесс, в котором лицо или подразделение намеренно пытается заблокировать другого, что приводит к срыву достижения других целей или продвижению его или ее интересов».

Узнать о: —

1. Значение и определения организационного конфликта 2. Особенности организационного конфликта 3. Типы 4. Уровни 5. Этапы 6. Факторы 7. Паттерны

8. Причины 9. Подходы 10. Рекомендации 11.Модели урегулирования конфликтов 12. Преимущества 13. Недостатки 14. Разрешение конфликтов.

Организационный конфликт: значение, определения, особенности, типы, уровни, этапы, факторы и другие детали

---

Состав:

1. Значение и определение организационного конфликта
2. Особенности организационного конфликта
3. Типы организационных конфликтов
4. Уровни организационного конфликта
5. Этапы организационного конфликта
6. Факторы организационного конфликта
7. Модели организационных конфликтов
8. Причины организационного конфликта
9. Подходы к организационному конфликту
10. Руководящие принципы организационного конфликта
11. Модели урегулирования конфликтов в организационных конфликтах
12. Преимущества организационного конфликта
13. Недостатки организационного конфликта
14. Разрешение организационных конфликтов

---

Организационный конфликт — значение и определения: предложено выдающимися мыслителями С.Р. Роббинс, Мортон Дойч, Чанг и Меггисон и Понди

Простыми словами, организационные конфликты можно определить как «ситуации, в которых происходит сбой в процессе принятия решений только из-за иррациональной и несовместимой позиции, занятой одной или всеми сторонами, принимающими решения».

Согласно С. Р. Роббинсу, конфликт определяется как «процесс, в котором лицо или подразделение намеренно пытается заблокировать другого, что приводит к срыву достижения других целей или продвижению его или ее интересов.”

Согласно Мортону Дойчу, конфликт как «ситуация, когда возникают несовместимые действия». Джеймс Д. Томпсон определяет конфликт как организационный конфликт — это поведение членов организации, которое расширяется по сравнению с другими членами.

Из приведенных выше определений следует, что если отдельный сотрудник, менеджеры, главы отделов, высшее руководство, лидеры профсоюзов выступают против определенного вопроса, нормальному функционированию организации препятствуют и, более того, это нарушает рутинную работу организации.

Это называется конфликтной ситуацией. Забастовка, локаут, медленная тактика, высокий уровень прогулов, текучесть кадров и т. Д. — вот примеры конфликтных ситуаций в организации. К таким ситуациям нужно относиться осторожно и тактично.

Конфликт можно определить как различие между потребностями, ценностями и интересами отдельных лиц или групп в организации.

Согласно Чангу и Меггисону, «Конфликт — это борьба между несовместимыми или противоположными потребностями, желаниями, идеями, интересами или людьми.По их мнению, конфликт возникает, когда отдельные лица или группы сталкиваются с целями, которые обе стороны не могут удовлетворительно достичь ».

По словам Понди, «конфликт был определен как состояние объективной несовместимости между ценностями и целями; как сознательное вмешательство в достижение чужой цели; и так же эмоционально с точки зрения враждебности. Теоретики описания объясняют конфликтное поведение с точки зрения объективного конфликта интересов, личных стилей, реакций на угрозы и когнитивных искажений.”

Люди на работе различаются по своим идеям, навыкам и мышлению. Эти различия могут привести к индивидуальным и групповым различиям. Такие различия являются основой организационного конфликта. Конфликт в организации неизбежен. В любых деловых или личных отношениях любой глубины время от времени будет возникать конфликт. Серьезность конфликта зависит от характера конфликта. Не все конфликты на рабочем месте — это плохо.

Конфликт состоит из трех элементов. Первый элемент конфликта — это наличие борьбы определенного типа.Во-вторых, заинтересованные стороны должны иметь или полагать, что имеют несовместимые цели. Наконец, между вовлеченными людьми должна быть определенная степень взаимозависимости.

Конфликт может быть как конструктивным, так и деструктивным. Различие основано на том, как разрешается конфликт. Не всегда удается избежать конфликта. Многие положительные результаты могут быть получены в результате работы через конфликт. Правильно управляемый конфликт может способствовать конструктивным изменениям.

В организациях есть люди с разными интересами, взглядами, личностями, взглядами, ценностями и взглядами.Это приводит к разногласиям в организации. Несогласие — это основа конфликтов в организации. Это происходит главным образом из-за противоречивых интересов отдельных лиц или групп.

Конфликт — это любая ситуация, в которой две или более стороны чувствуют себя в оппозиции. Это межличностный процесс, который возникает из-за разногласий по поводу целей или методов их достижения. Следовательно, конфликт можно определить как выраженную борьбу, по крайней мере, между двумя взаимозависимыми сторонами, которые видят несовместимые цели, ограниченные ресурсы и вмешательство другой стороны в достижение своих целей.

---

Организационный конфликт — 5 важных особенностей

s: Он помогает в аналитическом мышлении, помогает в повышении сплоченности и некоторых других

Некоторые из важных особенностей конфликта:

1. Помогает в аналитическом мышлении:

Конфликт может вызвать оспаривание взглядов, мнений, правил, политики, целей, планов и т. Д., Что потребует критического анализа, чтобы оправдать их в том виде, в каком они есть, или внести необходимые изменения.Как сказал Х. М. Карлайл: «Нет ситуации более пагубной для организации, чем допускать, чтобы плохие решения оставались без внимания».

2. Помогает в увеличении сплоченности:

Конфликт между различными организациями развивает лояльность и сплоченность внутри организации и большее чувство групповой идентичности, чтобы конкурировать с посторонними. Это помогает в преданности делу и приверженности целям организации.

3. Конфликт способствует конкуренции и, следовательно, приводит к увеличению усилий:

Было замечено, что некоторые люди сильно мотивированы конфликтом и жесткой конкуренцией.Например, профессор, которому было отказано в повышении из-за конфликта на кафедре, может усерднее работать, чтобы доказать, что он более способный и заслуживает повышения. Таким образом, это может привести к высокому уровню усилий и производительности.

4. Он служит основой для организационного развития:

Конфликт со статус-кво является предпосылкой для изменения. Творческие и новаторские люди всегда ищут повод бросить вызов существующему положению вещей. Эти проблемы приводят к поиску альтернатив существующим шаблонам, что ведет к организационным изменениям и развитию.

5. Снижает напряжение:

Некоторые разногласия, если они не выражены, могут привести к искажению истины в воображении, чувству разочарования и напряжения, сильным умственным преувеличениям и предвзятым мнениям, приводящим к страху и недоверию.

Однако, когда это выражено, это может показать, что причина конфликта незначительна, что приводит к сотрудничеству и компромиссу.

---

Организационный конфликт — 6 основных типов

: задача, роль, процесс, направление, внешний вид и отношения

Задача, роли, процесс, организационное направление, внешнее давление и проблемы взаимоотношений — все это создает конфликт.

Типы организационных конфликтов обсуждаются ниже:

Тип № 1. Конфликт задач:

Конфликт задач относится к содержанию и цели работы. По словам Грейвса, конфликт задач возникает между членами команды и влияет на цели и задачи, которые они стремятся достичь. Это может быть основано на различиях в видении, намерениях и ожиданиях качества. Важно сосредоточить и направить любой конфликт задач, чтобы эти различия стали совместными и привели к улучшениям в способах выполнения текущих и будущих задач.Преобразование конфликта в дружеское соревнование может быть одним из способов взять лучшее с обеих сторон.

Тип № 2. Конфликт ролей:

Конфликт вокруг ролей и обязанностей особенно распространен во время или сразу после организационных изменений, особенно реструктуризаций. Людям может быть непонятно, кто отвечает за какие решения и результаты.

Например, после реструктуризации управленческого персонала международной стратегической бизнес-консалтинговой фирмой человек, ранее управлявший двумя ключевыми клиентскими сегментами, не желал передавать всю ответственность новому менеджеру.Он продолжал расспрашивать персонал и отдавать приказы, пока его замена пыталась задать новое направление. Когда два менеджера вносили свой вклад, сотрудники застревали посередине, что создавало конфликт между ними, а также между менеджерами.

Чтобы определить основную причину ролевого конфликта, каждая сторона должна изучить свои обязанности, а также другие лица. Возможно, одному или обоим потребуется изменить свое восприятие, и тогда им нужно будет сотрудничать, чтобы прояснить, кто с чем будет справляться.

Тип № 3. Конфликт процесса:

Это связано с тем, как выполняется работа. Эта форма конфликта связана с процессом, процедурами, шагами или методами, используемыми для достижения цели. Один человек может планировать на много шагов вперед, в то время как другим нравится нырять с головой. Эти различия в подходах или процессах могут привести к сбоям в общении и, в конечном итоге, к конфликту. Здоровые различия в подходах к процессу часто приводят к более совершенным способам выполнения работы.

Конфликт процессов обычно возникает, когда два отдела, команды или группы взаимодействуют в процессе. Они могут по-разному смотреть на процесс и не соглашаться с тем, как его следует выполнять, или указывать пальцем, вместо того, чтобы эффективно общаться, когда возникают проблемы.

Например, у глобального производителя тяжелого подъемного оборудования для производства машины использовались три смены, которые часто страдали из-за низкого качества или низкой производительности. Не существовало стандартного процесса для создания машины, и каждая смена считала свой подход наилучшим.Если одна смена заканчивалась до того, как продукт был завершен, следующая группа либо отправляла машину, не завершив ее, что приводило к низкому качеству, либо разбирала ее и перестраивала, что замедляло производство.

Чтобы определить основную причину конфликта процессов, изучите имеющиеся средства управления процессами и то, как сотрудники взаимодействуют с ними. Привлекайте команды или отдельных лиц к сотрудничеству, чтобы более эффективно определить процесс и установить каналы связи для решения проблем.

Тип # 4.Направленный конфликт:

Конфликт направлений возникает, когда организации вынуждены переосмыслить свои стратегии и сосредоточиться на краткосрочной деятельности, как это многие сделали во время экономического спада. Сотрудники могут не знать, как расставить приоритеты в отношении долгосрочных и краткосрочных потребностей, или один отдел может работать тактически, в то время как другой остается стратегическим.

Например, региональная страховая брокерская компания, представляющая нескольких известных страховых компаний, разрабатывала план преемственности и выбрала нескольких менеджеров, которые должны были стать лидерами следующего поколения.Это действие привело к конфликту направлений, поскольку менеджеры не понимали, следует ли сосредоточиться на достижении своих краткосрочных целей или на долгосрочных усилиях по преемственности.

Чтобы определить первопричину направленного конфликта, отдельные сотрудники должны спросить себя: «Каким, по моему мнению, должно быть наше направление? Это согласуется с тем, что говорят другие? Что говорят топ-менеджеры? Ответы на эти вопросы позволят людям при необходимости изменить свое собственное направление и помочь другим изменить свое.

Тип № 5. Внешний конфликт:

Внешний конфликт возникает, когда давление со стороны клиентов или других заинтересованных сторон влияет на внутренние решения. Недавние экономические проблемы вынудили организации приспосабливаться и адаптироваться, например, путем снижения цен при одновременном улучшении обслуживания клиентов. Персонал отдела продаж или обслуживания клиентов, защищающий потребности клиентов, мог вступить в конфликт с операциями, пытающимися достичь внутренних целей.

Например, компания-производитель программного обеспечения для здравоохранения стремилась вывести на рынок новый продукт.Сотрудники отдела продаж и обслуживания клиентов продолжали вносить предложения клиентов в группу программирования, которая изо всех сил старалась воплотить идеи в продукте. Поскольку запросы продолжали поступать, процесс разработки продлился дольше запланированной даты выпуска. Когда руководство, наконец, решило выпустить продукт без дальнейших улучшений, возник дополнительный конфликт, потому что теперь клиенты жаловались на то, что их вклады не включены.

Чтобы определить основную причину внешнего конфликта, спросите, есть ли у кого-нибудь внутренний контроль для решения проблемы.Возможно, удастся составить список возможных действий, который может ответить на такие вопросы, как: Что мы можем сделать для удовлетворения внешнего спроса? Решение может включать сотрудничество между несколькими отделами для более эффективной адаптации к внешнему давлению.

Тип № 6. Конфликт отношений:

Он фокусируется на межличностных отношениях. Они находятся непосредственно между людьми и могут зависеть от стиля ролей, ресурсов или даже личностей. Этот конфликт может проникнуть внутрь и повредить все аспекты организации.Конфликт в отношениях может быстро потребовать всего внимания и энергии.

Хотя между людьми может существовать плохая химия, большая часть межличностных конфликтов имеет тенденцию вырастать из пяти других источников конфликта. Например, когда два менеджера пытаются руководить одним и тем же отделом или когда сотрудники по-разному видят внешние обстоятельства, нарастает межличностный конфликт.

Однако иногда может существовать настоящий межличностный конфликт. Например, национальная компания по оказанию бизнес-услуг наняла нового вице-президента, которого сотрудники подразделения не любили, потому что считали его не таким открытым и прямым, как его предшественник.Это создало конфликт между лидером и командой, что сказалось на производительности.

Чтобы найти первопричину межличностного конфликта, ищите конкретное предубеждение или предубеждение. Можно ли преодолеть отрицательные эмоции? Открытый, прямой разговор — всегда лучший способ выявить проблемы и начать работу над их решением.

---

Организационный конфликт — 3 основных уровня

: Конфликты на индивидуальном, групповом и организационном уровнях

Конфликт может возникнуть на любом уровне организации, от индивидуального до организационного.

Три основных уровня конфликта обсуждаются ниже:

1. Конфликт на индивидуальном уровне:

Конфликт на индивидуальном уровне указывает на то, что человеческое поведение определяется потребностями, которые направляют деятельность индивидуума. Перед тем, как присоединиться к организации, люди пытаются согласовать свои потребности с предложениями организации в отношении пакетов заработной платы или других льгот. Однако, если они наблюдают несправедливость по отношению к своим коллегам в организации, это может привести к конфликту на индивидуальном уровне.Такой конфликт может привести к напряжению, разочарованию и неприятному поведению у людей.

Конфликт на индивидуальном уровне можно разделить на две категории, а именно:

а. Внутрииндивидуальный конфликт:

Возникает внутри человека и считается психологическим по своей природе.

Может быть двух типов:

и. Конфликт целей — относится к конфликту, при котором отдельному лицу или группе людей приходится идти на компромисс для достижения целей организации.В конфликте целей индивидуальные или групповые цели не совпадают с целями организации.

ii. Конфликт ролей — возникает, когда люди понимают, что их ожидаемые роли отличаются от реальных ролей.

г. Межличностный конфликт:

Обращается к типу конфликта, который происходит между двумя людьми. Как правило, этот конфликт возникает из-за наличия ограниченных ресурсов или вознаграждений. Это также может происходить из-за того, что разные люди имеют разные мнения, отношения, систему ценностей и стиль работы.

2. Конфликт на уровне группы:

Конфликт на уровне группы означает расхождение, конкуренцию или столкновение между двумя группами организации, такими как руководство и персонал.

Конфликт на уровне группы можно разделить на внутригрупповой конфликт и межгрупповой конфликт, которые упоминаются следующим образом:

и. Внутригрупповой конфликт — относится к конфликту, который происходит внутри одной группы.

ii. Межгрупповой конфликт — относится к конфликту, который происходит между двумя или более группами.Межгрупповые конфликты часто наблюдаются внутри организации, когда два отдела конфликтуют друг с другом из-за ограниченных ресурсов.

3. Конфликт на уровне организации:

Конфликт на уровне организации — это конфликт, который возникает на уровне всей организации.

Он бывает двух типов, а именно:

и. Внутриорганизационный конфликт:

Относится к конфликту, происходящему внутри организации.

Конфликт внутри организации может быть трех типов, а именно:

а. Горизонтальный конфликт:

Указывает, что между двумя функциональными группами на одном иерархическом уровне может быть конфликт. Это может произойти из-за различных причин, таких как общие ресурсы и взаимозависимость, а также несовместимость целей. Например, иногда ресурсы, такие как принтеры, могут использоваться разными отделами одновременно, что приводит к длинной очереди документов для печати.

Это может привести к задержке в работе. Точно так же любое несоответствие в данных и цифрах отчетов, которые используются двумя взаимозависимыми отделами, также может привести к конфликту. Точно так же цели одного отдела могут мешать целям другого отдела, что приводит к несовместимости целей и конфликту.

г. Вертикальный конфликт:

Относится к конфликту между различными иерархическими уровнями, например, между вышестоящим и подчиненным. Вертикальный конфликт может возникать из-за неадекватного или неэффективного общения и искаженного восприятия.Например, если начальник делегирует некоторые обязанности подчиненным, но не дает четких инструкций, может возникнуть конфликт между подчиненными и руководителем в отношении обязанностей.

ii. Межорганизационный конфликт:

Относится к конфликту, происходящему между двумя или более организациями. Организации, принадлежащие к одной отрасли, могут допускать неэтичные действия и нездоровую конкуренцию из-за межорганизационного конфликта.

---

Организационный конфликт — 5 основных этапов

, по данным Луи Р. Понди : скрытые, предполагаемые, ощущаемые, явные и последствия конфликта

Луи Р. Понди в своей книге «Конфликт,« Организационные концепции и модели »» написал, что существует пять стадий конфликта, и их можно упомянуть следующим образом:

1. Скрытый конфликт;

2. Воспринимаемый конфликт;

3. Ощущение конфликта;

4.Манифестирующий конфликт; и

5. Последствия конфликта.

1. Скрытый конфликт:

В этом виде конфликта конкуренция составляет основу, когда совокупные потребности участников в ресурсах превышают ресурсы, доступные организации. Существует четыре основных типа скрытых конфликтов: (а) конкуренция за ограниченные ресурсы, (б) стремление к автономии, (в) расхождение целей подразделений и (г) ролевой конфликт.

Потребности в автономии составляют основу конфликта, когда одна сторона либо стремится осуществлять контроль над некоторой деятельностью, которую другая сторона считает своей собственной областью, либо стремится изолировать себя от такого контроля.Расхождение целей является источником конфликта, когда две стороны, которые должны сотрудничать в некоторых совместных действиях, не могут достичь консенсуса в отношении согласованных действий. Одновременно могут присутствовать два или более типов скрытых конфликтов.

2. Воспринимаемый конфликт:

Другой, по его мнению, конфликт возникает из-за неправильного понимания сторонами истинной позиции друг друга. Конфликт иногда может восприниматься, когда не существует условий скрытого конфликта, а скрытые условия могут присутствовать в отношениях, при этом ни один из участников не осознает конфликт.Такой конфликт можно разрешить, улучшив коммуникацию между сторонами.

3. Ощущение конфликта:

Важное различие между восприятием конфликта и ощущением конфликта состоит в том, что x может осознавать, что он серьезно не согласен с y по поводу некоторой политики. Но это не может сделать x напряженным или тревожным, и это может вообще не повлиять на привязанность x к y ‘. Персонализация конфликта — это механизм, который заставляет многих людей беспокоиться о дисфункциях конфликта.Другими словами, это заставляет их почувствовать конфликт.

Есть два объяснения персонализации конфликта: (i) несовместимые требования эффективной организации и индивидуального роста вызывают беспокойство внутри индивида. Беспокойство также может быть результатом кризиса идентичности или давления вне организации. Людям необходимо избавиться от этих тревог, чтобы поддерживать внутреннее равновесие. (Ii) Конфликт становится персонализированным, когда в отношения вовлечена вся личность человека.

4. Конфликт манифеста:

Под явным конфликтом мы подразумеваем любую из нескольких разновидностей конфликтного поведения, таких как открытая агрессия, апатия, саботаж, отстранение и полное подчинение правилам, за исключением тюремных бунтов, политических революций и крайних беспорядков в рабочей силе, насилие как форма явного конфликта встречается редко. Мотивы к насилию могут сохраняться, но они, как правило, выражаются в менее насильственных формах.

5. Последствия конфликта:

Последствия конфликта могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия для организации в зависимости от того, как конфликт разрешен.Если конфликт действительно разрешен к удовлетворению всех участников, может быть заложена основа для более тесных отношений; или участники своего стремления к более упорядоченным отношениям могут сосредоточиться на скрытых конфликтах, которые ранее не воспринимались и не разрешались.

С другой стороны, если конфликт просто подавлен, но не разрешен, скрытые условия конфликта могут усугубиться и взорваться в более серьезной форме, пока они не будут исправлены. Этот конфликт называется «последствия конфликта».

---

Организационный конфликт — 6 основных

факторов: неоднородность среди членов, несоответствие в иерархии статусов, неудовлетворенность ролями и некоторые другие

Следующие шесть факторов помогают выявить конфликт в организации:

1. Неоднородность между членами

2. Несоответствие в статусной иерархии

3. Неудовлетворенность ролью

4. Неисправное оформление

5. Система принятия решений, и

6.Объединение конфликтующих единиц.

Фактор № 1. Неоднородность между участниками:

В крупных организациях четко прослеживается неоднородность членов из-за культурного и религиозного происхождения, ценностей и убеждений, уровня образования, возрастного фактора и т. Д. Со временем неоднородность, вероятно, сменится однородностью.

Фактор № 2. Несоответствие в иерархии статусов:

Конфликт также возникает из-за места работы или игнорирования чувств различных отделов и подразделений и отсутствия необходимого статуса в организационной структуре.Таким образом, это становится проблемой статуса и эго персонала.

Фактор № 3. Неудовлетворенность ролью:

Это происходит с отдельными лицами и отделами из-за того, что им не назначены желаемые роли, которые они хотели бы выполнять. В то же время, эти роли были распределены организацией между некоторыми другими лицами и отделами в соответствии с их решением. Этот конфликт ролей обычно возникает, когда официальный орган в организации перестает функционировать или становится неэффективным.Разрешение конфликта в таком состоянии возможно только тогда, когда отведена надлежащая формальная деятельность.

Фактор № 4. Неверная формализация:

Формализация означает форму правил и положений, стандартизирующих модели поведения людей в организации. Если роли отдельных лиц и подразделений четко определены таким образом, чтобы уменьшить вероятность конфликта. В любом случае, если формализация несовершенна, шансы конфликта по ролям, функциям и юрисдикции, вероятно, увеличатся.

Фактор № 5. Система принятия решений:

В организации принятие решений — важный аспект управления. Эту систему необходимо оптимизировать в отделе. Лица, уполномоченные принимать важные решения по административным, финансовым и дисциплинарным вопросам и т. Д., Должны быть указаны и доведены до сведения департаментов, подразделений и подразделений.

В то же время, полномочия по принятию рутинных решений для бесперебойного функционирования должны быть делегированы всем, отвечающим за департаменты и подразделения, в соответствии с административными требованиями.Это позволит избежать путаницы и конфликтов.

Фактор № 6. Объединение конфликтующих единиц:

В организации, где одно или несколько подразделений имеют обыкновение конфликтовать по разным вопросам и не заботятся о решении, это нездоровая ситуация. В таких случаях ролевые конфликты, проблемы с эго, неадекватные данные о производительности и т. Д. Должны быть оценены руководством, и, при необходимости, слияние таких подразделений должно быть рекомендовано соответствующим образом с учетом наилучших интересов организации во избежание конфликта.

---

Организационный конфликт — 3 различных

Модели: поведенческие и структурные

Различные модели конфликтов в организации можно в основном рассматривать под следующими заголовками:

1. Поведенческий образец

2. Структурный конфликт и

3. Ресурс.

1. Поведенческий образец:

В большинстве организаций было замечено, что проблемы в основном связаны с людьми.Например, индивидуальные конфликты проявляются по разным причинам, таким как неприемлемость, неопределенность и несовместимость. Когда человек стремится к результату и не получает его, он становится несовместимым со стремлением к достижению.

Следовательно, удовлетворения нет. Неприемлемость и неуверенность всегда видны среди людей по разным причинам.

Конфликт между людьми может возникнуть из-за:

(i) разочарование и

(ii) Конфликт целей.

(i) разочарование:

Это имеет место в поведенческой модели человека, когда его мотивационные побуждения предотвращаются до достижения желаемой цели. Разочарование приводит ко многим другим психологическим проблемам, таким как принятие решений и субъективная неуверенность в поиске подходящих альтернатив. Лекарством от таких ситуаций является соответствующая мотивация человека принять альтернативы во избежание конфликтов.

(ii) Конфликт целей:

Везде, где существует состояние конкурирующих целей, оно создает конфликт между людьми, поскольку один не в состоянии выбрать из соответствующей повестки дня, чтобы добиться сотрудничества, приемлемого для всех.

Точно так же может быть ряд союзов, имеющих свои собственные идеологии. Взгляды этих профсоюзов и руководства могут не совпадать. Следовательно, в интересах организации, руководство и профсоюзы, возможно, должны будут сотрудничать для бесперебойного функционирования. Сотрудничество очень важно, когда партнеры привержены различным обязательствам, и компромисс может отрицательно повлиять на их интересы.

2. Структурный конфликт :

Структурный конфликт в организации можно разделить на четыре основных направления:

и.Иерархический

ii. Функциональный

iii. Линия и штаб, а также

iv. Формальный и неформальный.

и. Иерархический конфликт — это конфликт, который существует между разными уровнями управления организацией. Например, высшее руководство может конфликтовать с менеджментом среднего звена.

ii. Функциональный конфликт — это поверхность между различными функциональными отделами организации. Например, конфликт между производственным отделом и отделом маркетинга.

iii. Конфликт между линиями и персоналом — это можно определить как конфликт между членами линии и членами персонала. Обычно это имеет место, поскольку сотрудники не имеют власти над линейным руководством.

iv. Формальный и неформальный конфликт — это, естественно, происходит между формальной организацией и неформальной организацией, существующей в заведении.

Формальные организации построены так, чтобы обеспечивать интересы организации. Обычно они формируются для решения конкретной задачи организации.Они формируются в соответствии с формальными правилами и положениями. А неформальные организации создаются для удовлетворения различных социальных потребностей, если они индивидуальны. Здесь конфликт возникает время от времени, когда «организационные потребности» и «социальные потребности» противоречат друг другу.

---

Организационный конфликт — 3 основных

Причины: взаимозависимость между отделами и группами, различия в целях и различиях в восприятии

Причины конфликтов внутри организации можно разделить на следующие категории:

Причина №1.Взаимозависимость между отделами и группами:

Взаимозависимость является генезисом современного системного подхода, но чаще вызывает ее среди отделов и групп. Взаимозависимость вызывает конфликт, когда ресурсы внутри организации ограничены. Имея ограниченные ресурсы, каждый отдел или группа пытается представить свою потребность как незаменимую.

Отдел или группа, которые управляют большей долей посредством манипуляций, вызывают недовольство в отделе, который может быть лишен даже своих законных потребностей.Невозможно разработать надежный метод равного или даже справедливого распределения ограниченных ресурсов организации в форме денег, персонала и оборудования между различными отделами организации. Следовательно, конфликт будет возникать автоматически до улучшения ресурсной позиции. По мере увеличения зависимости от ресурсов частота конфликтов должна бесконтрольно увеличиваться.

Другой источник конфликта — это взаимозависимость во времени действий.Иногда производительность одного отдела / группы зависит от выполнения задачи другим отделом / группой в рамках расписания. Если одному не удается выполнить задачу вовремя, другой отдел не может начать и завершить свою деятельность. Время также ограничено людьми. Ожидается, что в пределах ограниченного временного фактора различные действия будут выполнены в пределах ограниченного времени. Первопричина конфликта — взаимозависимость, возникающая из-за специализации.

Большая специализация, большая взаимозависимость и больше причин внутренних конфликтов внутри организации.

Конфликт, возникающий из-за специализации, становится еще более острым, если внешняя среда не спрогнозирована должным образом.

Причина № 2. Разница целей:

Различия в целях разных подразделений или отделов могут вызвать конфликт.

Это различие между целями подразделений связано с четырьмя характеристиками организаций:

а. Взаимная зависимость от ограниченных ресурсов.

г.Системы конкурсного вознаграждения.

г. Различия в индивидуальных целях.

г. Различия в операционных целях организации.

Когда ресурсы ограничены, а работники производственного уровня требуют высокой заработной платы, может возникнуть конфликт между рабочими силами и руководством. Руководство считает спрос незаконным и несвоевременным в контексте ограниченности ресурсов. Система соревновательного вознаграждения также порождает конфликт между различными подразделениями и группами. Любая группа, которая сильно давит, вознаграждает больше и преуспевает в получении.Это вызовет конфликт между другими членами группы.

Различие в индивидуальных целях также ведет к конфликту в организации. Лица, имеющие разнородные личности в зависимости от их разных стилей жизни, социально-политического фона и установок, должны иметь разные индивидуальные цели. Эта разница проявляется даже в ведомственных или групповых целях. Однородность не может быть достигнута из-за скрытой неоднородности.

Межгрупповой конфликт также возникает, когда операционные цели организации не сформулированы объективно и четко.Конфликтующие группы оправдывают свои разногласия алиби субъективности операционных целей. Планировщикам нравится ставить конкретные и объективные даже операционные цели.

Причина № 3. Различия в восприятии:

Восприятие можно определить как процесс получения информации через различные органы чувств, который интерпретируется и помещается в организованный образец на основе прошлого опыта. Восприятие — это психологический элемент человеческой личности, который зависит, с одной стороны, от информационно-коммуникационной системы, а с другой — от развития личности людей.

Личность, имеющая психофизические элементы, отливается в мире сред, в которых человек был воспитан. Следовательно, разные люди и группы по-разному воспринимают определенные события и действия в организации. Люди, воспринимающие бездушное отношение к работе, склонны к конфликту с людьми, воспринимающими работу как поклонение.

Восприятие также зависит от источника потока информации. Временной горизонт также способствует разнице в восприятии.Разница во временном горизонте также связана с должностью, занимаемой человеком в организации, и задачами, выполняемыми людьми в различных подразделениях, секциях и отделах.

---

Организационный конфликт — 2 основных подхода: традиционный и современный

Традиционные и современные подходы к конфликтам :

Когда человек узнает о конфликте, он сразу думает, что произошло неприятное. Это явление, которого нельзя избежать ни в одной организации.Конфликт может быть выгодным для организации, а может и не быть. В недавнем прошлом эта точка зрения на конфликт в глобальных организациях возникла вместе с мыслью о культурных различиях в подходах к конфликту.

Исследователи, проведенные экспертами в области менеджмента, выразили мнение, что люди с восточной культурой, такие как Китай, Корея, Япония, Тайвань и другие азиатские страны, а также западные страны, такие как США, Канада и т. Д., Имеют разные подходы к поиску решения конфликтов.

Основная разница в западной культуре, по-видимому, в высшей степени индивидуалистична, когда индивидуальные потребности, достижения и т. Д. Оцениваются выше потребностей и достижений группы. В то время как восточная культура кажется в высшей степени «коллективистской», в которой потребности и достижения группы ценятся выше индивидуальных потребностей и достижений.

Это не полностью указывает на то, что точки зрения конфликта должны всегда рассматриваться только на культурном фоне. Однако культурное происхождение, по-видимому, является важным фактором при понимании конфликтных ситуаций и подходе к ним.

Подход № 1.

Традиционный :

В традиционном подходе к конфликту есть два типа мышления:

и. Классики (на основе классического общепринятого мнения)

ii. Неоклассики (акцент на индивидуальной психологии).

и . Классики :

Этот подход основан на общем мнении.

Подходы или способы поблагодарить приведены ниже:

а.Не допускать возникновения конфликта.

г. Если конфликт все-таки проявится, его следует незамедлительно устранить.

г. Необходимо определить источник конфликта и предотвратить его навсегда.

Классики считают, что эти методы могут быть достигнуты целенаправленно за счет четко определенной структуры полномочий, ответственности и подотчетности соответствующего персонала в иерархии.

ii . Неоклассики :

Это традиционный подход, ориентированный на индивидуальную психологию.

У них есть следующие конкретные виды:

а. Понимание индивидуальной психологии и модели поведения.

г. Развитие и поощрение неформального коллективного лидерства.

г. Избегайте индивидуальной неудовлетворенности и добивайтесь гармонии в организации.

г. Неформальные группы следует поощрять к устранению недостатков формальной организации.

e. Обогащение и расширение рабочих мест в организации может повлиять на удовлетворенность работой как отдельных лиц, так и групп.

ф. Они также считают, что демократический подход к системе принятия решений, основанный на широком участии, может быть ключом к успеху.

Подход №

2. Модерн :

Модернисты считают конфликт естественным явлением. Конфликт — это часть структуры, без которой невозможны «изменения», инновации и прогресс.

Некоторые из современных взглядов на конфликты приведены ниже:

и.Конфликт присущ организации.

ii. Конфликт всегда не имеет негативного или отличительного характера.

iii. Это происходит, когда требуется изменение организационной структуры.

iv. Конфликт проявляется, когда в процессе принятия решения возникает проблема для отдельного человека или группы.

v. Конфликт в организации известен как здоровое отношение к изменениям и инновациям для достижения прогресса при условии позитивных намерений.

vi. Различия во мнениях между знающими людьми и рабочей группой приносят новые идеи.Когда дело доходит до аргументов, отдельные лица, группа и организация понимают плюсы и минусы проблемы, и в таких случаях полезно принять наилучшую точку зрения.

vii. Конфликты необходимо воспринимать в добром духе и надлежащим образом решать со стороны руководства, поскольку они имеют как положительные, так и отрицательные последствия.

viii. Современное руководство должно тщательно изучить конфликт и прийти к решению, выгодному или нет.

---

Организационный конфликт — 4 основных принципа, предложенных С.Р Роббинс

Стимуляция конфликта может потребоваться в организациях, где слишком много летаргии, люди превращаются в «согласных» и не задают никаких вопросов, когда нет духа соперничества между группами / отдельными людьми, когда каждый пытается прийти к консенсусу по любому вопросу. стоимость и т. д.

С. Р. Роббинс предложил определенные руководящие принципы для стимулирования конфликта в организации, например:

и. Связь:

Менеджеры могут манипулировать сообщениями таким образом, чтобы вызвать конфликт.Неоднозначные или угрожающие сообщения способствуют конфликту. Информация о том, что завод будет закрыт, что отдел будет ликвидирован или что увольнение неизбежно, может уменьшить апатию и вынудить членов противостоять своим разногласиям, чтобы стимулировать новые идеи и переоценить текущие методы и т. Д. менеджер также может перенаправлять сообщения и изменять каналы, чтобы способствовать конфликту. Разумно распространенные слухи в неофициальных каналах также могут служить полезной цели.

ii. Привлечение посторонних:

Обычно используемый метод «встряхивания» застойного подразделения или организации состоит в том, чтобы привлечь людей, чей опыт, взгляды, ценности и стиль управления значительно отличаются от общепринятых норм.Введение разнородных людей в организацию помогает нарушить статус-кво (например, предлагая новаторские идеи, предлагая различные варианты, демонстрируя оригинальность и т. Д.), Возвращая жизнь застойной организации.

iii. Реструктуризация Организации:

Изменение структуры организации — отличный способ создать конфликт. Разделение старых рабочих групп и отделов с целью их реорганизации так, чтобы у них появились новые участники или новые обязанности, создаст неопределенность, которая потребует немедленных корректировок.Конфликт, развивающийся в этот период, может в конечном итоге привести к улучшению методов работы, поскольку участники пытаются приспособиться к новым обстоятельствам.

iv. Поощрение конкуренции:

Использование бонусов, поощрительных выплат и наград за отличную работу будет стимулировать конкуренцию. Такие стимулы при правильном применении способствуют развитию духа соперничества между отдельными лицами и группами. Конфликт будет продуктивным, поскольку одна группа изо всех сил пытается превзойти другую.

---

Организационный конфликт — 2 важные модели урегулирования конфликтов: процесс эпизода конфликта Понди и модель урегулирования конфликта Томаса-Килмана

И.Эпизодный процесс конфликта в Понди :

Понди разработал модель процесса конфликта, которая полезна для понимания того, как начинается конфликт.

Он выделил пять шагов, которые он называет «эпизодом конфликта», как описано ниже:

1. Скрытый конфликт:

Это первая стадия возникновения конфликтных ситуаций между отдельными людьми и группами. На этом этапе выходят потенциальные силы, вызывающие конфликт.Например, спрос на различные ресурсы со стороны отделов, когда одни могут быть удовлетворены, а другие — нет и не удовлетворены. Следовательно, может существовать ситуация между двумя группами. На этом этапе посеяно зерно неудовлетворенности.

2. Ощущаемый конфликт:

Когда одна сторона расстраивает желание другой стороны, люди понимают, что существует конфликтная ситуация. Например, отделу продаж может потребоваться дополнительный бюджет на рекламную деятельность, которую финансовый отдел может не выпустить.Отдел продаж может отнести недостаток финансов к потенциальной причине падения масштабов. Таким образом, между ними может назреть конфликт. На этом этапе конфликт не всплывает.

3. Конфликт манифеста:

На этой стадии происходит не только признание или признание конфликта, но также проявление конфликта в виде скрытого или открытого поведения. Это этап открытого спора. Обе стороны разрабатывают свои стратегии, чтобы противостоять друг другу. Отдел продаж может выделить дополнительные средства на рекламную деятельность, особенно во время фестивального сезона.

Финансовый отдел может открыто отклонить запрос, поскольку они не соответствуют требованиям, выделяя дополнительные средства на закупку лучшего сырья для производственного отдела. Отдел продаж может возразить, что лучшее сырье не имеет значения, если факты не доводятся до сведения покупателей, что можно сделать только с помощью рекламной кампании. Споры могут быть бесконечными и разочаровывающими.

4. Разрешение конфликтов:

Конфликт может быть разрешен, и как только конфликт разрешен между двумя сторонами, всегда есть сторона, которая проигрывает, потому что разрешение является результатом стратегии взаимного проигрыша или компромиссной стратегии, создается сцена для последующего эпизода конфликта.

5. Последствия конфликта:

Отряд, который чувствует себя побежденным, может начать подготовку и ждать нападения, чтобы отомстить. Последствия конфликта являются прямой функцией результатов стиля разрешения конфликтов, принятого и применяемого в любой конкретной ситуации.

II. Модель урегулирования конфликтов Томаса-Килмана :

Всякий раз, когда мы сталкиваемся с проблемой, связанной с организационным конфликтом, решение находится в форме стратегии управления конфликтом.Кеннет Томас и Ральф Килманн разработали свою модель того, как мы справляемся с конфликтами, работая вместе в Университете Питтсбурга.

Их идеи основаны на исследовательских наблюдениях и уважаемой психологической теории (Юнг, Блейк, Мутон и т. Д.). Модель описывает, как люди ведут себя, когда сталкиваются с конфликтом — ситуацией, в которой заботы двух людей кажутся несовместимыми.

Как и во многих подобных моделях, здесь не существует единого правильного стиля — для эффективного урегулирования конфликта требуется, чтобы обе стороны были разносторонними.Но у каждого из нас будет свой предпочтительный стиль (-ы), и полезно знать, какие это и как распространяться на другие поля в сетке.

В организации обычно используются следующие стратегии:

1. Избегание:

При этом стороны конфликта могут либо снять, либо скрыть несовместимость. Организация использует стратегии избегания. Где есть явное преимущество ожидания разрешения конфликта.Избегать уместно, если компании слишком заняты более важными проблемами.

Мы не преследуем свою позицию или позицию другого человека, и поэтому не решаем конфликт. Мы можем просто не говорить об этом, отложить вопрос или выйти из ситуации. Избегание эффективно, когда ситуация наполнена эмоциями, которые мешают рациональному обсуждению, когда у вас нет шансов удовлетворить ваши опасения (например, политика компании) или когда другие люди могут быть лучше подготовлены для решения проблемы.

2. Конкуренция:

Это своего рода беспроигрышный подход, при котором человек стремится удовлетворить свои собственные интересы, независимо от воздействия на другие стороны конфликта. Организационные стратегии используются, когда они имеют дело с сильными личностями. В этом старшие люди используют свою силу, чтобы разжечь конфликт.

Мы стремимся отстоять или «выиграть» свою позицию, не заботясь о потребностях другого человека. Мы используем любую силу (ранг, интеллект и т. Д.).), мы можем достичь этой цели. Конкурирующее поведение может быть эффективным в чрезвычайных ситуациях или там, где требуются жесткие действия, не отвечающие интересам другого человека, например снижение затрат, дублирование, правила и дисциплина.

3. Сотрудничество:

При сотрудничестве намерение сторон состоит в том, чтобы решить проблему путем прояснения разногласий, а не путем согласования различных точек зрения. Это своего рода беспроигрышное решение, позволяющее обеим сторонам достичь своих целей.Использование сотрудничества неуместно, когда время имеет существенное значение, проблемы не важны, а цели другой стороны неверны или незаконны.

Сотрудничество считается одной из лучших стратегий, особенно когда на карту поставлены интересы организации. Эта стратегия обычно используется, когда организация считает, что проблема важна. Эта стратегия используется в основном во всех организациях, где нам приходится решать межличностные конфликты. Это способствует творческому решению проблем.На это уходит больше времени, чем на другие стратегии.

Мы активно работаем с другим человеком, чтобы полностью удовлетворить интересы обеих сторон. Мы анализируем и собираем данные, ищем первопричины и пытаемся увидеть проблему с обеих сторон, так что ни одна из сторон не должна уступать.

Сотрудничество помогает объединить очень разные взгляды на проблему (например, решение — это решение, которое ни один человек не смог бы выработать в одиночку), чтобы заручиться поддержкой других, которые должны будут реализовать решение, и построить долгосрочные партнерские отношения.

4. Жилье:

Это своего рода беспроигрышная ситуация, в которой одна сторона стремится умиротворить оппонента, эта сторона может быть готова поставить интересы оппонента выше своих собственных, то есть, короче говоря, одна сторона желает пойти на самопожертвование. Когда конфликт возникает из-за неважного вопроса, организация для разрешения конфликта использует подходящие стратегии.

Мы пренебрегаем собственными заботами об интересах другого человека. Мы склонны к бескорыстной щедрости — даже к благотворительности — и абсолютно неконкурентоспособны.Приспособление полезно в долгосрочной перспективе, например, уступив в этом вопросе, вы построите лучшие отношения в будущем или когда гармония важнее, чем этот конкретный вопрос.

5. Компромат:

Это общепринятая стратегия разрешения конфликтов. В нем нет явного победителя или проигравшего. Это своего рода ситуация, в которой каждая сторона готова от чего-то отказаться. Его использование уместно, когда сотрудничество важно, но время / ресурсы ограничены или если есть результат, даже хуже, чем лучше, лучше, чем быть без какого-либо решения.Это не подходит, когда необходимо творческое решение.

Компромиссные стратегии относятся ко второму варианту выбора организации. Организации используют компромиссную стратегию, когда решают умеренно важные вопросы. Часто это может привести к быстрому решению. Мы стремимся к решению, которое могут принять обе стороны и которое частично удовлетворяет их опасения.

Это требует готовности отдавать и брать и предполагает, что обе стороны могут уступить. Компромисс полезен для достижения временного решения сложной проблемы или целесообразного решения в условиях нехватки времени, а когда удовлетворение ваших проблем, хотя и важно, не стоит усилий или отказа от более агрессивных стилей.

Роль менеджера — иметь представление о деятельности своего подразделения. На сотрудников нужно часто внимательно смотреть. К сожалению, когда коллеги недовольны друг другом или своим рабочим положением, они не всегда открыто говорят о том, что их беспокоит. Вместо этого они могут быть наполнены гневом, но никогда не пытаются этого показать.

Классический результат «беспроигрышный», к которому мы часто стремимся при разрешении разногласий путем переговоров, действительно должен быть достигнут посредством сотрудничества, но часто это результат компромисса.Компромиссный вариант «беспроигрышный вариант» разрешит непосредственный конфликт, но не может устранить лежащие в основе разногласия или различные взгляды.

---

Организационный конфликт — 9 основных преимуществ

Чаще конфликты приводят к положительному или функциональному результату, например:

1. Дайте шанс на самоопределение через анализ ситуации.

2. Помогает получить разъяснения.

3. Создает непростой настрой среди людей / менеджеров.

4. Развивает дух единства даже среди разнородных групп, когда источники конфликтов общие.

5. Указывает на необходимость улучшения ситуации.

6. Давние проблемы можно решить через творческий подход людей к разрешению ситуации.

7. Иногда создаются конфликтные ситуации, чтобы отвлечь внимание от многих других проблем в организации.

8. Приводит к личностному росту и изменению.

9. Действует как главный стимулятор перемен.

---

Организационный конфликт — 13 основных недостатков

Конфликты иногда очень катастрофичны и, безусловно, требуют устранения по следующим причинам:

1. Напрасная трата времени и сил, сказывается на производительности труда людей.

2. Люди работают на свои недостатки / интересы, а не на цели организации.

3. Создает подозрение в отношении человека, организации или руководства.

4. Увеличить текучесть кадров.

5. Вызывает нелояльность и бунтарство, теряет творческие способности.

6. Неурегулированный гнев среди людей.

7. Усиление личностных столкновений.

8. Меньшая самооценка среди людей.

9. Психологическое благополучие находится под угрозой.

10. Создает отрицательный климат.

11. Сплоченность группы нарушена.

12. Создавайте стресс в людях.

13. Приводит к разочарованию.

---

Организационный конфликт — 5 различных способов разрешения конфликта

: стиль конкуренции, стиль избегания, стиль компромисса, стиль сотрудничества и некоторые другие

Существует пять различных способов разрешения конфликта:

Путь №1.Конкурирующий стиль:

Соревновательный стиль используется, когда человеку нужно действовать быстро, принимать непопулярные решения, решать жизненно важные вопросы или когда ему нужна защита в ситуации, когда можно использовать неконкурентное поведение. Чтобы развить этот стиль, человек должен развить способность спорить и спорить, использовать свое звание или положение, отстаивать свои мнения и чувства, а также научиться формулировать свою позицию и стоять на своем.

Чрезмерное использование этого стиля может привести к недостатку обратной связи, ограниченному обучению и ограничению возможностей.Это может привести к тому, что вы окажетесь в окружении «да-мэнов». Люди, злоупотребляющие соревновательным стилем, часто используют подстрекательские заявления из-за отсутствия навыков межличностного общения.

Когда чрезмерное использование доведено до крайности, человек будет создавать ошибки в выполнении задачи, утаивая необходимую информацию, разговаривая за спиной другого человека (или «нанося удары ножом в спину»), используя движения глаз и жесты, предназначенные для выражения неодобрения, и отвлекает, играя или перебивая.Злоупотребление этим стилем может проявляться в постоянном напряжении или гневе, а также в периодических вспышках ярости.

Использование конкурирующего стиля приводит к снижению уровня влияния, нерешительности, медленным действиям и отказу от взносов.

Путь № 2. Стиль избегания:

Этот стиль используется, когда вы не удовлетворяете свои заботы или опасения другого человека. Этот стиль отличается низкой напористостью и низкой кооперативностью. Цель — отложить.Этот стиль уместно использовать, когда есть вопросы невысокой важности, чтобы уменьшить напряженность или выиграть время. Избегание также уместно, когда вы находитесь в низком положении и мало контролируете ситуацию, когда вам нужно позволить другим справиться с конфликтом или когда проблема является симптомом гораздо более серьезной проблемы, и вам нужно работать над ее устранением. основная проблема.

Чрезмерное использование стиля избегания может привести к низкому уровню входных данных, принятию решений по умолчанию и возникновению проблем, что может привести к нарушению связи между членами команды.Это может помешать проведению мозговых штурмов и помешать работе команды. Люди, злоупотребляющие избеганием, считают, что не могут говорить откровенно, не опасаясь последствий. Чрезмерное использование избегания конфликтов часто может быть результатом детского опыта, прошлых инцидентов, связанных с работой, и негативного опыта разрешения конфликтов.

Поведение, связанное с чрезмерным использованием избегания, включает молчание, мрачность и лживость. Более мягкая форма поведения избегания — это когда член команды откладывает выполнение работы и намеренно принимает противоположную точку зрения, неуместно во время принятия решения, или является робким, замкнутым или застенчивым.При чрезмерном использовании избегания может возникнуть экстремальное поведение. Человек начинает быть негативным, критичным и саркастичным.

Недостаточное использование стиля избегания приводит к недружелюбию и обиде. Кроме того, работа может стать непосильной из-за того, что слишком много вопросов решается одновременно, что приводит к невозможности расставить приоритеты и делегировать полномочия. Когда избегание используется недостаточно, член команды может отрицать наличие проблемы и позволить своим обиженным чувствам помешать общению.

Путь № 3.Компромиссный стиль:

Этот стиль умеренно напористый и умеренно совместный. Компромиссный стиль используется в вопросах средней важности, когда обе стороны одинаково сильны и одинаково привержены противоположным взглядам. Этот стиль дает временные решения и подходит, когда важно время, и в качестве подстраховки для конкурирующих и сотрудничающих стилей, когда они не могут разрешить ситуацию.

Компромиссные навыки включают способность общаться и поддерживать диалог, способность найти ответ, справедливый для обеих сторон, способность отказаться от части того, что вы хотите, и способность ценить все аспекты проблемы. .

Чрезмерное использование компрометирующего стиля ведет к потере долгосрочных целей, отсутствию доверия, созданию циничной среды и признанию не имеющим твердых ценностей. Чрезмерное использование компромисса может привести к уступкам, чтобы люди были счастливы, не разрешая исходный конфликт.

Недостаточное использование приводит к ненужной конфронтации, частой борьбе за власть и неэффективным переговорам.

Путь № 4. Стиль сотрудничества:

Стиль сотрудничества — это когда нужно удовлетворить обе стороны.Он очень напорист и готов к сотрудничеству. Цель состоит в том, чтобы найти решение «беспроигрышно». Соответствующее использование стиля сотрудничества включает интеграцию решений, обучение, объединение точек зрения, получение обязательств и улучшение отношений. Использование этого стиля может способствовать открытому обсуждению вопросов, умению справляться с задачами, равному распределению работы между членами команды, лучшему мозговому штурму и развитию творческого подхода к решению проблем.

Этот стиль подходит для частого использования в коллективной среде.Навыки сотрудничества включают способность использовать активное или эффективное слушание, противостоять ситуациям без угрозы, анализировать вводимые данные и выявлять скрытые проблемы.

Чрезмерное использование стиля сотрудничества может привести к тому, что слишком много времени будет уделяться второстепенным вопросам, распределению ответственности, получению выгоды и перегрузке работой.

Недостаточное использование

может привести к использованию решений быстрого исправления, отсутствию обязательств со стороны других членов команды, бесправию и потере инноваций.

Путь № 5. Удобный стиль:

Стиль приспосабливания отказывается от ваших забот, чтобы удовлетворить интересы других. Этот стиль отличается низкой напористостью и высокой кооперативностью. Цель — уступить. Приспосабливающий стиль уместен в ситуациях, когда вы хотите показать, что вы разумны, развиваете работоспособность, создаете доброжелательность, сохраняете мир, отступаете или в вопросах, не имеющих особой важности. Приспособительные навыки включают в себя способность жертвовать, способность быть самоотверженным, способность подчиняться приказам и способность уступать.

Чрезмерное использование уступчивого стиля приводит к тому, что идеям уделяется мало внимания, ограничивается влияние, теряется вклад и возникает хаос. Люди, злоупотребляющие компромиссным стилем, демонстрируют отсутствие желания меняться и обычно демонстрируют беспокойство по поводу неопределенности в будущем.

Недостаточное использование уступчивого стиля может привести к отсутствию взаимопонимания, снижению морального духа и неспособности уступить. Когда стиль приспособления используется недостаточно, человек может проявлять безразличие как способ не обращать внимания на гнев или обиду.

---

4 типа конфликтов, которые могут возникнуть в организации

Конфликт — это столкновение мнений или интересов между противоположными или разными сторонами. Мы часто сталкиваемся с конфликтами в самых разных местах, от личной до деловой. Хотя некоторые считают конфликты негативным явлением, другие также воспринимают его как позитивный и необходимый процесс, поскольку конфликты выявляют истинные мнения или истинные стороны людей, и вопросы могут быть решены быстрее, как только это станет известно.

В общем, конфликты могут быть разных типов, например, человек против человека, человек против общества, человек против природы. Конфликт между народами — причина мировых войн.

Следовательно, конфликты всегда вызывают хаос и останавливают прогресс. В организациях, где вместе работают тысячи и более человек, весьма вероятно возникновение конфликта между сотрудниками. Поэтому очень важно понимать различные типы конфликтов и находить различные возможные способы их избежать или как можно скорее разрешить.

Конфликты вызывают беспокойство и напряжение на рабочем месте, что делает рабочее место непригодным для работы. Когда возникает конфликт между разными сотрудниками, менеджером или сотрудниками, производительность снижается.

Снижение производительности вредно для организации, поэтому для менеджера или лидера очень важно понимать конфликты и предпринимать соответствующие действия для их разрешения и создания на рабочем месте мирной и здоровой среды для всех.Ниже перечислены различные типы конфликтов, которые могут возникнуть в организации.

Четыре типа конфликтов в организации

1) Межличностные конфликты

Межличностный конфликт — это конфликт между двумя людьми. Межличностные конфликты возникают, когда люди имеют разные личности, мнения и даже культурные особенности. В большой организации высока вероятность возникновения межличностных конфликтов из-за большого количества людей, работающих вместе.

Однако межличностный конфликт может иметь место также из-за недопонимания и недопонимания. В рабочей среде обычно было замечено, что пожилым людям трудно ладить с людьми нового поколения. Более того, их подходы к работе и подходу к любой проблеме довольно контрастны, что вызывает у них конфликты.

Еще один распространенный пример — когда сотрудники становятся друзьями на рабочем месте, и трещина в их личных отношениях создает конфликты в рабочей среде.Другой потенциальный пример конфликта между двумя людьми — это когда служащий-мужчина должен выполнять приказы начальника-женщины.

Им всегда трудно ладить друг с другом, потому что сотрудник-мужчина не верит в возможности руководителя-женщины. Очевидно, что такие конфликты возникают естественным образом, и правильное их разрешение может способствовать личностному росту сотрудников.

Конфликты такого типа должны быть разрешены как можно скорее, потому что они могут стать слишком серьезными.Существуют различные способы смягчить эти типы конфликтов, например, посидеть с менеджером по персоналу и уладить проблему, путем обучения сотрудников диверсификации или путем введения определенных «стандартов поведения» на рабочем месте.

2) Внутриличностные конфликты

Конфликты такого типа возникают внутри человека. Внутриличностные конфликты сложнее и труднее выявить, чем межличностные конфликты. Потому что эти типы конфликтов возникают в сознании человека из-за его / ее ценностей, эмоций, принципов и мыслей.

Сложность этих типов конфликтов варьируется от простых решений, таких как выбор меню обеда, до важных жизненных решений, выбирающих карьерный путь. Человеку, страдающему внутриличностным конфликтом, очень трудно сосредоточиться на работе.

Таким образом, недостаток концентрации и рвения к участию в деятельности на рабочем месте приводит к снижению производительности, что разрушительно для прогресса организации. Более того, внутриличностные конфликты вызывают у человека беспокойство и беспокойство.

Человек, страдающий от этого конфликта, должен обратиться за профессиональной помощью, прежде чем тратить время зря. В противном случае человек должен поделиться своими чувствами с друзьями или коллегами. Коммуникация — это поддерживаемое решение для решения такой ситуации. Организации должны оказывать психологическую помощь всем своим сотрудникам в разрешении подобных конфликтов.

3) Внутригрупповые конфликты

Конфликты такого типа происходят между членами команды. Разногласия и недопонимание между этими людьми являются основными причинами внутригрупповых конфликтов.Напряжение возникает в команде, когда члены команды имеют разные личности, ценности или идеи.

Например, внутригрупповые конфликты возникают, когда один член команды получает повышение или признание, а другие не соглашаются с этим решением. Такая ситуация может вызвать беспокойство в группе. Иногда конфликты полезны для достижения лучших результатов в группе, что является единственной целью команды.

В случае серьезных конфликтов руководитель группы должен обратиться за помощью к разным сторонам.Однако таких конфликтов можно избежать, тщательно отбирая членов команды и предоставляя каждому члену команды шанс.

Беседа один на один с отдельным членом команды — один из способов разрешения этого конфликта. В качестве альтернативы вся команда может взаимодействовать с руководителем группы, чтобы выразить свое недовольство. До тех пор, пока это делается сердечно и формально и при этом уделяется внимание тому, чтобы это обсуждение не превратилось в словесные аргументы, конфликты такого типа можно легко разрешить.

4) Межгрупповые конфликты

Конфликты такого типа происходят между двумя разными группами внутри организации. Эти типы конфликтов возникают из-за разных целей, интересов или мнений разных отделов. Например, могут возникнуть конфликты между отделом маркетинга и службы поддержки. Подобные конфликты могут вызвать неприязнь между людьми.

Таким образом, офис становится неподходящим местом для работы. Руководство должно принимать строгие меры для разрешения таких ситуаций.В дополнение к этому, следует создать специальный комитет для разрешения подобных конфликтов между сотрудниками. Более того, организация должна организовать какое-то межведомственное веселое соревнование, чтобы сотрудники из разных отделов имели возможность взаимодействовать друг с другом за пределами рабочего места. Помимо этого, смена ролей также является эффективным методом разрешения межгрупповых конфликтов.

Для этого случайного человека из одного отдела следует отправлять в другие отделы на работу в течение недели или чаще один раз в шесть месяцев.Этот метод даст сотрудникам возможность выйти из своей зоны комфорта, а также они узнают методы, условия и, что более важно, проблемы сотрудников этого отдела.

Это заставит сотрудников сочувствовать друг другу. Типичный пример, который можно увидеть в реальной жизни, — это вручение наград за достижения в продажах. В то время как отдельный участник, который работал в этой области и достиг своих показателей, заслуживает награды, команда маркетологов также может претендовать на награду, заявив, что именно они разработали отличную стратегию, которая принесла результаты.Это вызовет конфликт в команде продаж и маркетинга, который станет межгрупповым конфликтом.

Конфликты неизбежны, когда группа людей работает вместе. Однако конфликты не всегда разрушительны, но невозможность их разрешения наносит ущерб организации. Следует позаботиться о том, чтобы конфликты разрешались на первом этапе, сразу при их возникновении. Неразрешенные конфликты могут быть очень разрушительными для всех участников.

Четыре типа конфликтов в организациях

Когда вы собираете группу разных личностей вместе ради общей цели, вы обязательно будете время от времени сталкиваться с несколькими неприятностями.Различные стили работы, цели и отношения могут сделать конфликт неизбежным на рабочем месте, и если вам поручено управлять этими конфликтами или вы хотите применить свои лидерские навыки, понимание различных типов конфликтов в организациях может помочь вам добиться успеха. разрешение конфликтов сотрудников — в пределах досягаемости.

Типы конфликтов в организациях

В организациях бывают разные типы конфликтов, и понимание их может дать вам некоторое представление о том, как их эффективно разрешать.Вот несколько примеров:

1. Межличностный конфликт

Когда два или более человека не могут прийти к соглашению о том, как достичь общей цели, вы столкнетесь с конфликтом такого типа. Межличностные конфликты могут возникать из-за стресса, связанного с дедлайном, изменения культуры на рабочем месте или даже из-за различных стилей работы, и могут либо оставаться управляемыми, либо иметь чутье, чтобы быстро подорвать моральный дух команды.

2. Индивидуальный против группы

Этот тип разрешения конфликтов на рабочем месте — это когда задействовано больше людей.В ситуациях, когда один человек не согласен с порядком работы группы или динамикой команды, все может стать немного сложнее. Это может не только вызвать сбой в производительности среди коллег, но и вызвать спор между менеджером и его или ее сотрудниками. В этом случае менеджер может применить дисциплинарные меры, которые в конечном итоге могут не дать желаемого эффекта. Этот тип конфликта на рабочем месте может быстро распространяться из уст в уста и может иметь большое влияние на моральный дух сотрудников, поэтому важно опережать его и действовать быстро.

3. Межведомственные споры

Этот список типов конфликтов в организациях учитывает общую картину организации и ее составляющих. Другими словами, внутри организации есть более мелкие сети групп, которые часто полагаются друг на друга или используют навыки и обязанности друг друга. Когда между группами возникает недопонимание, непонимание или тотальный конфликт, решение может немного сбить с толку. Предполагая, что в обеих группах работают разные менеджеры, для каждого работодателя может быть критически важно принять участие и совместно работать над поиском решения.

4. Межорганизационный конфликт

Когда более крупная организация зависит от другой организации, все еще остается место для споров. Здесь может возникнуть проблема конфликтующих культур и стилей групповой работы, которые могут повлиять на ожидания, трудовую этику, количество и качество. Этот тип конфликта может также включать спор между организацией и профсоюзом, представляющим ее сотрудников. В таких ситуациях более вероятно, что потребуются более официальные формы разрешения конфликта, которые могут включать или не включать юридическое представительство.

Разрешение конфликтов на рабочем месте может вызывать стресс, и если вы начальник, принятие мер по улучшению эффективного взаимодействия на рабочем месте может стать одним из упреждающих шагов в уменьшении будущего конфликта под вашим контролем. Но если у вас уже есть конфликт, быстрое разрешение конфликта с сотрудниками имеет решающее значение, чтобы не нарастать напряженность и не прекращаться работа.

Если вы в настоящее время сталкиваетесь с одним из этих типов конфликтов в организациях и нуждаетесь в нейтральной поддержке в его разрешении, свяжитесь с Pollack Peacebuilding Solutions сегодня, чтобы получить правильное руководство, адаптированное к вашим потребностям!

Четыре типа конфликтов в организациях | Малый бизнес

Джени Салливан Обновлено 19 марта 2019 г.

Конфликт неизбежен, когда два или более человека взаимодействуют друг с другом, будь то на рабочем месте или дома.Конфликт может возникать между двумя или более людьми, двумя или более группами или между человеком и группой. Имея дело с конфликтом в организации, важно помнить о проблеме, а не о людях.

Совет

Типы конфликтов, которые могут возникнуть в любой организации, включают нечеткие определения ролевой ответственности, конфликт интересов, нехватку ресурсов и межличностные отношения на рабочем месте.

Определение ответственности Неясно

Когда неясно, кто несет ответственность за какую область проекта или задачи, может возникнуть конфликт.Когда принимаются решения, которые выходят за рамки ответственности, возникают территориальные проблемы. Когда члены команды не понимают своей точной роли в групповых усилиях, они часто тратят время на работу, которую не должны или не хотят делать.

Чтобы этого не произошло, крайне важно, чтобы роли и обязанности всех участников были четко определены и согласованы всеми участниками до начала проекта. Назначьте членов команды на следующие четыре роли:

• Человек, ответственный за выполнение работы.
  
• Лицо, ответственное за работу (часто менеджер).
  
• Тот, с кем следует посоветоваться, чтобы узнать их мнение.
  
• Член команды, которого следует проинформировать о результатах или ходе работы.
  

Разъяснение этих ролей помогает избежать нечетких обязанностей в команде.

Конфликт интересов

Понимание того, как личные интересы и цели вписываются в структуру организации, устранит проблемы конфликта интересов.Когда личные цели человека расходятся с целями организации, у него может возникнуть соблазн бороться за свои личные цели, создавая конфликтную ситуацию, которая помешает успеху проекта. Американская академия помощников врача, например, определяет конфликт интересов как ситуацию, в которой физическое лицо имеет как финансовые отношения с коммерческим интересом, так и способность влиять на продукты или услуги этого коммерческого интереса.

Если на рабочем месте возникает конфликт интересов, немедленно сообщите об этом и проконсультируйтесь с HR относительно дальнейших действий.

Конкуренция за ресурсы

Конкуренция за ресурсы, включая деньги, время и материалы, заставит команды подрывать друг друга, что приводит к конфликту между отделами или другими рабочими группами. Ценные ресурсы необходимо защищать, а также справедливо распределять между всеми группами. Начало проекта с четким представлением о доступных ресурсах поможет частично разрешить этот конфликт.

Соревнование может оказаться полезным в некоторых профессиональных условиях, но не всегда продуктивно.Определите, работает ли конкуренция за ресурсы против команды, и если да, делегируйте ответственность за распределение ресурсов третьей стороне.

Межличностные отношения

Личности людей, вовлеченных в организационную структуру, играют важную роль в разрешении конфликтов. Часто конфликт является результатом межличностных отношений, когда стороны конфликта не могут решить личные проблемы друг с другом. Не всегда легко отбросить личные предрассудки при входе на рабочее место, но важно понимать, что это за предрассудки, и бороться с ними до того, как возникнет конфликт.

Если два члена команды борются из-за личных различий или просто противоречат друг другу в личностях, подумайте о реорганизации команд или проконсультируйтесь с HR, чтобы узнать, как двигаться дальше.

Типы конфликтов в организациях (с причинами и средствами правовой защиты)

Все, что вам нужно знать о типах конфликтов в организациях. Конфликт — это разница между восприятием / ожиданием и реальностью.

Организации несут ответственность за создание рабочей среды, которая позволяет людям процветать.Если разногласия и разногласия перерастают в конфликт, организация должна немедленно вмешаться.

Конфликт в организации может быть конструктивным или деструктивным для организации.

Понятие конфликта можно понимать как столкновение или несогласие. Конфликт может возникать с человеком, когда есть несовместимость между его или ее собственной целью и событием; может быть между двумя отдельными лицами или между двумя группами организаций.

В зависимости от направления, типы конфликтов в организациях следующие: — 1. Вертикальный конфликт 2. Горизонтальный конфликт 3. Линейный и кадровый конфликт.

Исходя из уровня, типы конфликтов в организациях могут быть изучены по: —

1. Индивидуальный уровень 2. Групповой уровень 3. Организационный уровень.

Конфликты на индивидуальном уровне подразделяются на: — i. Межличностные конфликты ii. Внутрииндивидуальные конфликты. Конфликты на групповом уровне подразделяются на: — i.Межгрупповые конфликты ii. Внутригрупповые конфликты. Конфликты на организационном уровне подразделяются на: — i. Межорганизационные конфликты ii. Внутриорганизационные конфликты.

---

Типы и классификация конфликтов в организациях: с причинами, причинами, стратегиями и средствами правовой защиты

Типы конфликтов в организациях — по принципу направления и по уровню

Конфликты в организации можно классифицировать следующим образом:

И.На основании направления:

(a) Вертикальный конфликт

(б) Горизонтальный конфликт

(c) Конфликт между линиями и персоналом

II. На основе Уровня:

(a) Конфликт на индивидуальном уровне

(b) Конфликт на уровне группы

(c) Конфликт на организационном уровне

Разберем подробно вышеупомянутый уровень конфликтов:

I. На основании Направления:

Конфликты по направлениям следующие:

(a) Вертикальный конфликт:

Эти конфликты возникают между начальником и подчиненными в иерархии власти организации.Это также может быть между менеджером и заместителем генерального директора. Эти конфликты могут возникать из-за таких вещей, как цели задачи, сроки, отчеты об исполнении и т. Д.

(b) Горизонтальный конфликт:

Эти конфликты происходят между людьми или группами, действующими на одном уровне иерархии. Это связано с такими вещами, как совместимость целей, нехватка ресурсов или из-за межличностных факторов и причин.

(c) Линейный и штабной конфликт:

Эти конфликты возникают между линейными представителями и представителями персонала, когда они расходятся во мнениях по различным вопросам в их рабочих отношениях.Эти конфликты могут привести к задержке в принятии решения.

II. На основе уровней:

Конфликты по уровням следующие:

(a) Конфликт на индивидуальном уровне:

Эти конфликты можно рассматривать двумя способами:

(i) Внутрииндивидуальные конфликты и

(ii) Межличностные конфликты.

(i) Внутрииндивидуальные конфликты:

Это ситуация, когда человек находится в проблеме принятия решений внутри себя.

(ii) Межличностные конфликты:

Когда два человека противостоят друг другу, это называется межличностным конфликтом. Это может быть между двумя людьми из одной группы, и это можно назвать внутригрупповым конфликтом. Если конфликт возникает между двумя членами разных групп, он называется межличностным конфликтом, но если он раздувается, он может развиться как межгрупповой конфликт.

Существует ряд причин возникновения индивидуальных конфликтов внутри организации, а именно:

1.Несоответствие индивидуальных потребностей организационному вознаграждению.

2. Второй причиной конфликта может быть ситуация широко распространенной неопределенности и недостатка приемлемых альтернатив.

3. Конфликт также может развиться, если существует несоответствие между уровнями устремлений и достижениями.

4. Иногда внутриличностный конфликт является результатом межличностного конфликта.

(b) Конфликт на уровне группы:

Конфликты на групповом (формальном и неформальном) уровне также могут быть внутригрупповыми конфликтами и межгрупповыми конфликтами.

(i) Внутригрупповые конфликты:

Когда конфликт возникает между двумя отдельными членами одной группы. Это внутригрупповой конфликт.

Эти конфликты могут быть по следующим причинам:

(a) Группа сталкивается с новыми проблемами

(б) Новые ценности импортируются из социальной среды и

(c) Дополнительная групповая роль человека порождает внутригрупповой конфликт.

(ii) Межгрупповые конфликты:

Когда два члена разных групп вступают в конфликт, это может быть межгрупповой конфликт.

Причинами этих конфликтов могут быть:

(a) Необходимость совместного принятия решений, возникающая по следующим причинам:

(i) Имеются ограниченные ресурсы

(ii) Может потребоваться совместное принятие решений для определения подходящей области для совместного принятия решений

(iii) Потребность в совместном принятии решений возрастает с увеличением организационных уровней

(iv) Отсутствие достаточного количества ресурсов представляет собой серьезную проблему

(b) Дифференциация целей или восприятия, или того и другого.Это происходит из-за следующего —

(i) Индивидуальный опыт, такой как семья, образование, культура, опыт и т. Д.

(ii) Человек может быть членом другой неформальной группы

(iii) Разделение труда и специализация задач создают группы, которые усваивают цели своих подразделений независимо от общих целей организации

(iv) Дифференциация целей в организации увеличивается

(v) Часто отдельные лица и группы вступают в борьбу за положение или ресурсы, которых не хватает.

(c) Конфликты на организационном уровне:

Конфликты на уровне организации могут быть двух типов:

(i) Внутриорганизационные и

(ii) Межорганизационный конфликт

(i) Внутриорганизационный конфликт:

Эти конфликты включают в себя все внутрииндивидуальные, межиндивидуальные, внутригрупповые и межгрупповые конфликты, потому что все они являются частями одной и той же организации.

(ii) Межорганизационные конфликты:

Они предполагаются между двумя организациями или между коммерческой организацией и правительством.

Типы межорганизационных конфликтов:

Стэгнер и Розен выделили пять типов межорганизационных конфликтов:

1. Руководство-Правительство:

Конфликты, связанные с политическими взносами, взяточничеством, антимонопольными действиями, справедливой торговлей, защитой потребителей и т. Д.(Правительство обычно контролирует организационную деятельность и эффективность управления в тех областях, где государственное регулирование бизнеса считается необходимым.)

2. Межведомственное управление:

Руководители могут конкурировать друг с другом способами, которые, по их мнению, улучшат их положение в отрасли. Сюда могут быть отнесены споры по патентам и выполнению контрактов, ценовые войны.

3. Inter Union:

Профсоюзы могут соревноваться за членов или работу, как в юрисдикционных спорах.

4. Правительство Союза:

Профсоюзы будут проверяться представителями правительства на предмет незаконной деятельности, такой как преступная деятельность, дискриминация, незаконные забастовки и т. Д.

5. Профсоюзный менеджмент:

Если менеджмент и рабочая сила хотят сохранить свои институциональные идеальные связи, они не должны соглашаться и должны занять соответствующие роли. Конфликт важен для выживания союза; отсутствие конфликта ослабило бы его. Конфликт между трудящимися и руководством выражается во многих формах, таких как забастовки, мирные сделки, обиды, дебаты, лояльность, саботаж и прогулы.

---

Типы конфликтов в организациях — индивидуальный конфликт, групповой конфликт и конфликт на уровне организации

Конфликт в целом можно изучить под следующими заголовками:

Тип № 1. Индивидуальный конфликт:

Люди часто оказываются перед дилеммой, особенно когда сталкиваются с конкурирующими целями, и их заставляют играть разные роли. Конфликт целей возникает, когда человек вынужден делать выбор, который имеет как положительные, так и отрицательные стороны.Учителю Делийского университета могут предложить отличную работу в плохом месте. Преследуя непростую цель, такую ​​как получение первого ранга в университете, многие студенты должны приносить личные жертвы (время, энергия, отсутствие развлечений и т. Д.).

Опять же, работнику может не нравиться его нынешняя работа, но альтернатива увольнения и поиска другой работы может быть еще менее привлекательной. Ролевой конфликт возникает, когда от человека ожидается, что он будет играть множество ролей, на которые возлагаются большие ожидания от других.Профессора могут выполнять множество ролей, таких как учителя, исследователи, консультанты, жены или мужья, общественные деятели и т. Д. Разыгрывая эти роли, профессор может фактически выполнять то, что руководствуется его собственной совестью, а не смотреть на то, что другие ожидают от них. роли. Ролевой конфликт является результатом расходящихся ролевых ожиданий.

Тип № 2. Групповой конфликт:

В организации конфликты на уровне группы возникают на двух уровнях: на межличностном уровне или на межгрупповом уровне.Межличностный конфликт включает в себя борьбу двух или более людей за продвижение по службе, пространство, возможности и т. Д. Он возникает из-за личностных различий, из-за различного происхождения (с точки зрения образования, подготовки, опыта и т. Д.) И интересов, различий в силе и статусе и т. Д. конфликты также обычны в каждой организации, где разные группы борются за пространство, власть, юрисдикцию и ресурсы.

Первичные источники межгруппового конфликта можно представить следующим образом:

и.Несовместимые цели:

Довольно часто цели одной группы несовместимы с целями других групп. Различия в групповых целях могут легко привести к групповому конфликту. Несовместимость целей подразумевает достижение этой цели одной или несколькими другими группами. Достижение цели одного отдела часто мешает достижению цели другого отдела. Нередко это связано с высокой горизонтальной дифференциацией и специализацией задач.

ii. Взаимозависимость задач:

Взаимозависимость задач относится к зависимости одного подразделения от другого в отношении ресурсов или информации.Связь между взаимозависимостью задач и конфликтом не является прямой. Но в целом можно сказать, что по мере увеличения взаимозависимости вероятность конфликта возрастает.

iii. Распределение ресурсов:

Довольно часто распределение ресурсов становится яблоком раздора между членами организации и группами. Ресурсы символизируют власть, влияние и являются средством достижения целей. Таким образом, большинство отделов организации борются за ресурсы и базу власти.В своем стремлении достичь целей группы стараются вырезать из общего пула еще больше.

Как правило, чем более фиксированы ресурсы с точки зрения размера и чем больше сторон за них борется, тем интенсивнее конфликт. Конфликт можно свести к минимуму, если организация процветает и появляются новые ресурсы, позволяя увеличить долю каждого отдела.

iv. Система соревновательного поощрения и вознаграждения:

Когда работа может выполняться независимо, могут быть успешно реализованы конкурентные планы стимулирования, основанные на индивидуальном превосходстве.Однако, когда задачи взаимозависимы, конкуренция может повредить сотрудничеству между членами, и производительность может снизиться. Когда все учащиеся в группе получили одинаковую оценку независимо от индивидуального вклада, координация и общение стали лучше, а качество группового проекта стало лучше.

Но когда учеников оценивали в соответствии с их личным вкладом в группу, они пытались добиться успеха за счет других и чаще вступали в конфликт. Точно так же межгрупповой конфликт более вероятен, когда план вознаграждения привязан к индивидуальным показателям группы, а не к общим показателям организации.Если отделы рассматриваются и оцениваются только по их эффективности, менеджеры мотивированы на то, чтобы преуспевать за счет других.

v. Конфликты между линиями и персоналом:

Сегодня линейные и кадровые разногласия являются наиболее распространенным типом межгрупповых конфликтов. Этот конфликт, по сути, представляет собой столкновение предметной области, вызванное разделением опыта, полномочий и ролей.

Исследование Далтона линейных и кадровых конфликтов выявило следующие источники:

а. Линейные руководители не любят советоваться с молодыми штатными специалистами. Они боятся быть «обнаруженными».

г. Линейные руководители называют «персонал» агентами, находящимися под судом. Персонал, в свою очередь, считает себя экспертом.

г. Линейные руководители считают, что сотрудники превышают свои полномочия.

г. Линейные сотрудники недовольны академичными и непроверенными идеями сотрудников.

эл. Персонал считает, что линейные руководители тупоголовы, не наделяют сотрудников достаточными полномочиями и сопротивляются новым идеям.

ф. Разница в ценностях или восприятии:

Различия в целях между членами различных отделов организации часто сопровождаются различиями в отношениях, ценностях и восприятии, что также может привести к конфликту. Молодые банковские служащие с дипломом о высшем образовании могут возмущаться, что им дают рутинную работу, в то время как более старшие сотрудники более высокого уровня (иногда менее образованные) могут рассматривать такую ​​задачу как необходимую часть обучения.

Инженеры могут ценить сложные конструкции, в то время как производственные люди могут предпочесть простые конструкции.Часто различия в статусе также могут испортить представление между двумя группами — например, члены группы престижного проекта могут считать себя имеющими более высокий статус, чем другие.

Тип № 3. Конфликт на организационном уровне:

Конфликт на уровне организации может происходить на двух уровнях внутри одного и того же организационно-внутриорганизационного конфликта или между двумя организациями (межорганизационный конфликт). Конфликт внутри одной организации может принимать форму горизонтального конфликта (между сотрудниками или отделами на одном иерархическом уровне) или вертикального конфликта (конфликт между уровнями в организации, например, борьба между старшими и младшими преподавателями в колледже или между начальством. и подчиненные в организации.Межорганизационные конфликты между двумя организациями чрезвычайно распространены, когда они борются за ограниченные возможности.

---

Типы конфликтов в организациях (с причинами) — по классификации Марша и Саймона

Марш и Саймон классифицировали конфликты как:

1. Конфликты на индивидуальном уровне;

2. Конфликты на групповом уровне; и

3. Конфликт на организационном уровне.

Тип №

1. Конфликты на индивидуальном уровне :

Конфликты на индивидуальном уровне в организации можно рассматривать двояко —

(а) Внутрииндивидуальное; и

(б) Межличностные.

(a) Внутриличностный конфликт — это ситуация, когда человек находится в проблеме принятия решений внутри себя.

(b) Межличностный конфликт — Когда два человека находятся в конфронтации друг с другом, это можно назвать межличностным конфликтом. Межличностный конфликт может происходить между двумя людьми из одной и той же группы. В этом случае его можно назвать «внутригрупповым конфликтом». Если конфликт происходит между двумя числами разных групп и его можно просто рассматривать как межличностный конфликт, но если он раздувается, он может развиться как межгрупповой конфликт.

Причины конфликтов на индивидуальном уровне :

Существует ряд причин возникновения индивидуальных конфликтов внутри организации, а именно:

(i) Несоответствие индивидуальных потребностей и организационного вознаграждения:

Первая и самая важная причина конфликта на индивидуальном уровне — несовпадение индивидуальных потребностей с организационным вознаграждением. Мужчина присоединяется к учреждению с рядом психологических потребностей, которые он ожидает удовлетворить, и, в свою очередь, работает над достижением цели организации.

Он также привносит в организацию определенные убеждения, ценности и восприятие. Когда он начинает работать, он выходит за рамки своего форматного поведения и обнаруживает, что не может воплотить свои идеи в жизнь, потому что его первоначальные потребности постоянно меняются, и он обязан работать в соответствии с определенными правилами и положениями. Следовательно, возникает конфликт при столкновении индивидуальных и организационных целей.

(ii) Ситуация широко распространенной неопределенности и нехватки приемлемых альтернатив:

Второй причиной конфликта может быть ситуация широко распространенной неопределенности и недостатка приемлемых альтернатив, которая вызвана сложностью проблемы и отсутствием прошлого опыта решения таких проблем.

Чем меньше сложность ситуации принятия решения и чем больше прошлый опыт принятия решения, тем меньше вероятность внутриличностного организационного конфликта. Например — политика частого перевода из одного отдела в другой вызовет неуверенность в умах людей, потому что они не могут накапливать опыт.

(iii) Конфликт также может развиться, если существует несоответствие между уровнями стремления и достижениями:

Это вызывает индивидуальное недовольство.Чем больше разница, тем выше вероятность индивидуального конфликта. Лучшее решение такого несоответствия заключается в обеспечении более благоприятных условий в организации, в противном случае разрыв между стремлениями и достижениями будет продолжать увеличиваться, и если в корректировке произойдет значительная задержка во времени, конфликт усилится. Несоответствие между этими двумя переменными особенно возрастает в периоды низкой эффективности организации или когда эффективность и стремления организации растут; любая проверка исполнения стремлений вызовет конфликт.

Если несоответствие между уровнем стремления и достижениями сохраняется в течение длительного времени, оно развивает фрустративно-агрессивное поведение или заинтересованный человек будет пытаться преодолеть препятствие. Исследования показывают, что связь между разочарованием и агрессией не является неизменной. Иногда из-за постоянного разочарования человек корректирует свои взгляды и примиряется с ситуацией.

(iv) Иногда внутриличностный конфликт является результатом межличностного конфликта:

Часто организация ставит двух человек в конфликтную ситуацию.Например, если в организации есть система вознаграждений, зависящая от индивидуальных результатов, но производительность не является независимым фактором, она скорее взаимозависима. Такие ситуации открывают шлюзы для межличностных и внутриличностных конфликтов.

Тип №

2. Конфликты на уровне группы :

Конфликты на групповом (формальном и неформальном) уровне также могут быть внутригрупповыми конфликтами и межгрупповыми конфликтами.

(a) Внутригрупповые конфликты — когда конфликт возникает между двумя отдельными членами одной и той же группы, это внутригрупповой конфликт.

Иногда внутригрупповые конфликты возникают по следующим причинам:

(i) Группа сталкивается с новой проблемой;

(ii) Новые ценности импортируются из социальной среды; или

(iii) Внегрупповая роль человека порождает внутригрупповой конфликт.

(b) Межгрупповые конфликты — Когда два члена разных групп вступают в конфликт, это может быть межличностный конфликт, если группы не вовлечены в конфликт, но когда межиндивидуальный конфликт между членами двух групп затрагивает две группы. затем он предполагает долю межгруппового конфликта, иногда внутригрупповой конфликт разделяет членов группы на две небольшие группы, тогда внутригрупповой конфликт также трансформируется в межгрупповой конфликт.

Источники или причины групповых конфликтов :

Источник межгруппового конфликта:

(1) Необходимость совместного принятия решений; и

(2) Дифференциация целей или восприятия, или того и другого.

Оба вышеуказанных условия должны быть выполнены для межгруппового конфликта. Если есть необходимость в совместном принятии решений и все люди согласны с предложением, конфликта не будет. Точно так же, если есть различия в целях или восприятии, или и то, и другое, но совместное решение всех людей даже в этом случае не требуется, конфликта нет.Но в реальных организационных ситуациях существуют оба условия, по-прежнему возникают многочисленные межгрупповые конфликты.

(1) Необходимость принятия решений возникает по следующим причинам:

(a) У каждой организации есть ограниченные ресурсы, которые должны использоваться всеми группами. Более того, технологические соображения создают взаимозависимость, и поэтому необходимо планировать мероприятия. Необходимость совместного использования ограниченных ресурсов и планирования деятельности делает группы настолько взаимозависимыми, что ни одна группа не может принимать решения независимо.

(b) Может потребоваться совместное принятие решений для определения подходящей области для совместного принятия решений; такие как власть и властные отношения, кто будет пользоваться какой властью и какие функции должны выполняться и т. д.

Принятие решения не создает никаких проблем, если все группы настроены на сотрудничество. Проблема возникает только тогда, когда группы и подгруппы усваивают цели своих подразделений независимо от общих целей организации. Эти группы в таких условиях становятся скорее конкурирующими, чем взаимодополняющими.

(c) Потребность в совместном принятии решений возрастает с повышением уровня организации: поскольку все координируется на более высоком уровне — это явление широко распространено во взаимозависимых отделах. Взаимозависимость важнее всего для руководителей всех отделов, а не для руководителей различных отделов. Итак, они предъявляют претензии и встречные претензии, и конфликт развивается. Иногда конфликт может развиваться между руководителем всех отделов (вышестоящим) и руководителями различных отделов (подчиненными).

(d) Недостаток ресурсов в большом количестве создает серьезные проблемы —

Взаимная зависимость от ограниченных ресурсов — это, по сути, организационная жизнь, и это настраивает людей на конкуренцию за приобретение средств. Эта проблема может возникнуть внутри или между группами, создающими высокое напряжение. Этот тип соревнования подрывает сплоченность группы. Ресурсы могут быть финансовыми, кадровыми, материальными и т. Д.

(2) Дифференциация целей или восприятий или того и другого происходит по следующим причинам:

(a) Сведения о семье, образовании, культуре, опыте и т. Д., различаются, и поэтому их ценности, убеждения и нормы также различаются, которые они привносят в организацию: их собственные цели и профессиональная этика могут иметь на них значительное влияние. Организация пытается получить однородный набор людей с помощью процедур найма.

(b) Человек может быть членом другой неформальной группы, и эти группы могут иметь разные цели. Иногда конфликтуют не только цели некоторых групп, членом которых он является, но и роли, которые он играет в разных группах.

(c) Разделение труда и специализация задач создают группы, которые усваивают цели своих подразделений независимо от общих организационных целей — которые сами по себе, как правило, в высшей степени нефункциональны, недостаточно рационализированы, двусмысленны или расплывчаты. Очевидный случай — линейный персонал. Первый должен реализовать то, что предлагает второй. Цели двух типов персонала вступают в противоречие.

(d) Дифференциация целей в организации увеличивается по мере того, как взаимодействие людей сокращается, потому что посредством взаимодействия они развивают сплоченность.

(e) Часто отдельные лица и группы вступают в конкуренцию за позиции или ресурсы, которые пугают — Ухудшение ситуации с системой вознаграждения связано с очень расплывчатым критерием, который может быть интерпретирован по-разному для разных властей. Дальнейшее сокращение ресурсов вызовет напряженность между людьми и группами. Более того, распределение вознаграждения в организации также зависит от переговорной силы членов группы, а не в соответствии с достоинствами человека.

Организационная среда также влияет на систему вознаграждения. Поскольку вознаграждение остается неопределенным и неопределенным, следовательно, в систему закрадываются противоречия и двусмысленность, которые, в свою очередь, вызывают дифференциацию целей.

Таким образом, мы увидели, что конфликты на групповом уровне могут быть внутригрупповыми и межгрупповыми. Марч и Саймон показали, что межгрупповые конфликты возникают в основном между взаимосвязанными отделами.

Чем теснее связи, тем больше будет ощущаться потребность в совместном принятии решений, и чем меньше разница в целях, тем меньше будет дифференциация восприятий.Фактическая степень конфликта зависит от силы индивидуальных эффектов, взаимодействия между ними.

Тип №

3. Конфликты на уровне организации :

Конфликты на уровне организации также могут быть двух типов:

(а) Внутриорганизационные; и

(b) Межорганизационный.

(a) Внутриорганизационные конфликты включают все внутрииндивидуальные, межиндивидуальные, внутригрупповые и межгрупповые конфликты, потому что все они являются частями одной и той же организации.Они могут принимать масштабы всей организации и превращаться в иерархические конфликты, функциональные конфликты, профессиональные и функциональные конфликты, конфликты между руководством и производством или конфликты профсоюзов и профсоюзов. Все, что мы здесь обсуждали, касается внутриорганизационных конфликтов.

(b) Межорганизационные конфликты предполагаются между двумя организациями или между коммерческой организацией и правительством.

---

Типы конфликтов в организациях — внутриличностные, межличностные и межгрупповые конфликты (со стратегиями уменьшения конфликтов)

Конфликт — это разница между восприятием / ожиданием и реальностью.Конфликты бывают разных типов. Это внутриличностные, межличностные / внутригрупповые и межгрупповые / внутриорганизационные конфликты.

1. Внутриличностные / внутриличностные конфликты :

Внутриличностные или внутриличностные конфликты происходят внутри одного человека и обычно есть внутри каждого человека.

Эти конфликты возникают из-за:

и. Ряд конкурирующих потребностей и ролей;

ii. Различные способы выражения движущих сил и ролей;

iii.Различные препятствия, которые могут возникнуть между движением и целью;

iv. Привязка положительных и отрицательных сторон к желаемым целям.

Эти факторы усложняют процесс адаптации человека и приводят к конфликту. Внутриличностные конфликты можно анализировать с точки зрения модели разочарования, целей и ролей.

Конфликт из-за разочарования :

Например, студент CA (дипломированный бухгалтер) должен иметь лучший экономический и социальный статус после завершения его программы CA.Его стремление — приобрести навыки финансового управления, лидерские качества и получить отличные оценки на экзаменах. Его цель — получить работу финансового менеджера в многонациональной компании.

Если ему не удается добиться успеха в своей программе CA из-за (препятствий) нехватки времени на подготовку или его психологической слабости, он может расстроиться. Механизмы защиты, доступные студенту CA: агрессивное поведение с друзьями или членами семьи (агрессия), прекращение курса (отказ), сдача экзаменов снова и снова, пока курс не будет завершен (фиксация) и попытка присоединиться к другому курсу и другому. работа в другой организации (компромисс).

Разочарование возникает, когда мотивированный драйв блокируется до того, как человек достигает желаемой цели. Барьеры, препятствующие достижению цели, могут быть внешними или внутренними. Разочарование обычно запускает в человеке защитный механизм. Защитные механизмы включают агрессию, отстранение, фиксацию и компромисс.

1. Конфликт целей :

Другой распространенный источник конфликта для человека — это цель, имеющая как положительные, так и отрицательные черты, или две или более конкурирующих целей.Но в модели фрустрации единственный мотив блокируется до того, как цель будет достигнута.

Обычно выделяют три разных типа конфликта целей:

(a) Конфликт подход-подход:

Человек мотивирован к достижению двух или более положительных, но взаимоисключающих целей. Попытка продвинуться с младшей руководящей должности на управленческую должность среднего уровня в той же компании и попытка занять руководящую должность среднего уровня в другой компании является примером конфликта такого типа.

(b) Конфликт подход-уклонение:

Человек мотивирован приближаться к цели и в то же время мотивирован избегать ее. Единая цель содержит как положительные, так и отрицательные черты. Попытка продвинуться по службе и в то же время уклонение от нее, если продвижение сопровождается перемещением в неспокойное место, такое как Афганистан или Ирак, является примером конфликта подхода и избегания. Поездка в США для получения высшего образования / работы в последнее время (2009 и 2010 гг.) Также является примером конфликта подхода и избегания для индийской молодежи.

(c) Конфликт избегания-избегания:

Человек мотивирован избегать двух или более отрицательных, но взаимоисключающих целей. Человек может не выбрать ни один из них и просто выйти из ситуации. Мотивирование отказа от перевода в филиал в Кашмире или другой офис в Шри-Ланке является примером такого типа конфликта.

2. Конфликт ролей :

Различные функции, которые подразделяются на должности, должности и задачи, должны выполняться лицами, связанными с компанией.Они выполняют эти функции для достижения целей организации, а также отдельных сотрудников. Эта функция приводит к определенному поведению человека.

Роль определяется как действие, выполняемое лицом для обозначения занятия данной должности. Кейт Дэвис рассматривал роль как образец действий, ожидаемых от человека в деятельности с участием других. Аналогичное мнение было высказано Ньюкомбом о том, что роли — это способы поведения по отношению к другим, которые определены для разных позиций.Роль динамична. Он относится к поведению лиц, занимающих позицию, не ко всему их поведению как личности, а к тому, что они делают как занимающие позицию.

Роль отражает положение человека в социальной системе с соответствующими правами и обязанностями, властью и ответственностью. Людям нужен какой-то метод, чтобы предвидеть поведение других, чтобы иметь возможность взаимодействовать друг с другом. Роль выполняет эту функцию в социальной системе.

Таким образом, ролевая теория рассматривает человека как члена социальной системы.Кроме того, у человека есть несколько ролей в обществе, таких как профессиональная роль в качестве работника, семейная роль в качестве родителя, социальная роль в качестве члена клуба, религиозная роль в качестве ученика, роль в маркетинге в качестве потребителя и т. Д. на сотрудника влияют различные подсистемы организационной системы, экономической системы, социальной системы, религиозной системы, политики, целей, целей и программ компании и т. д.

3. Восприятие роли:

В своей деятельности сотрудники руководствуются их взглядами на свое поведение, т.е.е. как они думают о своем поведении на работе. Другими словами, они руководствуются своим воображением об их собственных ролях в ответ на роли других в работе. Это называется восприятием сотрудниками своих ролей.

Сотрудники должны легко адаптироваться к различным ситуациям, чтобы без промедления переходить от одной роли к другой, поскольку они выполняют сложные роли в динамичных ситуациях. Менеджерам необходимо быстро менять роли, поскольку они работают с людьми разных уровней и типов, такими как их начальство, подчиненные, коллеги, руководители на местах, технические и нетехнические сотрудники.Таким образом, у каждого менеджера есть три разные роли: начальник, подчиненный и коллега. Очевидно, что невозможно удовлетворить потребности других сотрудников, если не понять, чего они ожидают.

Каждый менеджер сталкивается с конфликтом различных ролей, поскольку сотрудники, менеджеры, клиенты и государственные служащие по-разному воспринимают и ожидают от своей роли, и он не может оправдать все свои ожидания, не ограничивая / сопротивляясь другим. Это в основном потому, что у человека ограниченные ресурсы и время.Таким образом, у каждого сотрудника возникает конфликт ролей.

4. Неопределенность ролей:

Он существует в организациях, когда роли определены неадекватно или практически неизвестны. В этой ситуации сотрудники не совсем уверены в том, что они сыграют свои роли. Неопределенность ролей и конфликт ролей снижают удовлетворенность работой и удовлетворение потребностей.

2. Межличностные / внутригрупповые конфликты :

Межличностный конфликт возникает, когда два или более человека взаимодействуют друг с другом.Эти конфликты также называются внутригрупповыми конфликтами.

Межличностный конфликт можно объяснить с помощью:

1. Транзакционный анализ и

2. Окно Джохари.

1. Транзакционный анализ :

Это разработано и популяризировано Эриком Берном в его книге «Игры, в которые играют люди» и Томасом Харрисом в его книге «Я в порядке, ты в порядке» соответственно. Транзакционный анализ — это анализ транзакций между двумя или более людьми.Основные области транзактного анализа можно объяснить с помощью состояний эго, транзакций и поглаживания.

Эго — это гипотетическая конструкция, которая используется для объяснения сложной динамики человеческой личности.

Transactional Analysis использует три состояния эго, а именно:

а. Ребенок (C) Эго;

г. Взрослый (A) Ego и

г. Родительское (P) эго.

а. Эго ребенка:

Детское эго (C) — это состояние, в котором человек действует как импульсивный ребенок.Характеристики детского эго включают подчинение или подчинение, адаптивность, эмоциональность, радость или бунтарство. Детское состояние характеризуется незрелым поведением.

Например, региональный менеджер по маркетингу говорит главному менеджеру по маркетингу: «Тебе лучше знать», когда его просят сделать предложение. Состояние эго Лакшмана, когда его мать вместе с Бхаратом и Шатругной пришла в лес в Рамаяне, можно назвать детским эго, поскольку Лакшмана эмоционально говорит Господу Раме: «брат Бхарат и Шатругна идут вести войну против нас».

Адаптивные и свободные детские эго:

Детское эго можно разделить на адаптивного ребенка и свободного ребенка. Иногда люди прислушиваются к другим и адаптируются в соответствии с требованиями нужд других, а также собственными ситуативными потребностями. Такое состояние называется адаптивным детским эго.

Например, подчиненный принимает решение начальника и изменяет свои планы поездок, когда начальник разъясняет подчиненному условия, при которых его / ее отпуск не был предоставлен.Иногда люди предпочитают наслаждаться жизнью и не брать на себя никакой ответственности. Такое состояние называется свободным детским эго.

г. Взрослое Эго (A):

Во взрослом эго индивид действует как зрелый человек. Характеристики устаревшего эго взрослого включают «хладнокровие», рациональное поведение, расчетливость, объективность, справедливость, сбор и анализ информации, логический выбор и т. Д. Господь Рама собрал всю информацию у своей матери; Бхарат и Сатругна, когда последний пришел в лес, чтобы объяснить причины, привели к дисквалификации первого с должности царя Айодьи и потребовали от первого принять положение царя Айодьи.

Затем Господь Рама проанализировал собранную информацию и принял решение не принимать эту позицию на основе анализа информации, последствий всех альтернативных решений и т. Д. Эго-состояние Рамы в этом инциденте упоминается как «Взрослое эго».

г. Родительское Эго (П):

В состоянии родительского эго индивид действует как доминирующий родитель. Характеристики этого состояния включают защитное, любящее, контролирующее, воспитывающее, критическое, директивное, командное и т. Д.Например, люди иногда предпочитают контролировать других и критиковать чужие действия и решения. Точно так же традиционные начальники привыкли контролировать и критиковать действия подчиненных, а также их производительность.

Критические родительские и заботливые родительские эго:

Родительское эго далее классифицируется как критичный родитель и заботливый родитель. Люди, находящиеся под критическим родительским эго, предпочитают критиковать действия, решения и производительность других. Люди, находящиеся под опекой родительского эго, предпочитают поддерживать решения и деятельность других, даже если они не способствуют достижению целей организации.

Транзакции между Эго-состояниями:

Между двумя или более физическими лицами происходит ряд транзакций. Они классифицируются как дополнительные, перекрестные и скрытые операции.

I. Дополнительные операции:

Транзакции дополняют друг друга, если отправленное сообщение или поведение, демонстрируемое одним человеком, получают соответствующий и ожидаемый ответ от эго-состояния другого человека. (См. Рис. 18.2). Конфликтов между участниками дополнительных сделок не возникает.

и. Операция P-C:

Например, начальник производства приказывает мастеру изменить график. Бригадир выполнил приказ. Начальник производства находится в родительском эго-состоянии, а мастер находится в дочернем эго-состоянии. Это транзакция «родитель-потомок» {см. Рис. 18.2 (a)}. Сделка между начальником производства и мастером называется дополнительной сделкой. В этой операции бригадир просто подчиняется приказам своего начальника, не используя его навыков и знаний.

Таким образом, этот тип транзакции не позволяет подчиненным расти. Кроме того, начальник переоценивает свою компетентность и недостаточно использует человеческие ресурсы своих подчиненных, что, в свою очередь, ведет к недоиспользованию человеческих ресурсов организации. Тем не менее, эта сделка подходит для повседневных решений, а также для действий, в которых нет необходимости в обмене навыками и знаниями других людей.

ii. Операция A-A:

В другом инциденте руководитель производства попросил помощника руководителя производства (APM) предложить меры по снижению стоимости производства.APM проанализировал данные, выявил источники низкой стоимости и предложил руководителю производства меры по снижению производственных затрат.

Эта транзакция является транзакцией от взрослого к взрослому (см. Рис. 18.2 (b)}, которая побуждает обе стороны мыслить рационально и позволяет им использовать свои человеческие ресурсы. Этот тип транзакции полезен для принятия стратегических решений, а также для использования человеческих ресурсов подчиненных и для принятия наиболее эффективных решений. Кроме того, это позволяет подчиненным удовлетворить потребность в принадлежности и другие социальные потребности.Однако эта транзакция занимает больше времени и поэтому может не понадобиться для рутинных и менее важных вопросов.

iii. Транзакция C-P:

Г-н Пракаш — клерк в отделе маркетинга компании Zuhari Cements, Йеррагунтла, регион фракции в Андхра-Прадеше, а также секретарь профсоюза сотрудников компании. Г-н Пракаш — последователь влиятельного местного фракционера. Профсоюз сотрудников в прошлом прибегал даже к физическим угрозам при решении своих проблем.

Однажды он приказал менеджеру по маркетингу продвигать руководителей по маркетингу как старших руководителей по маркетингу. Менеджер по маркетингу должен был принять заказ из-за власти профсоюза. Подчиненный (г-н Пракаш) предполагает родительское эго, в то время как начальник предполагает детское эго из-за принуждения или страха физической угрозы. Это дочерняя-родительская транзакция {См. Рис. 18.2 (c)}. Эта транзакция также является дополнительной транзакцией, но используется влиятельными подчиненными. Эти транзакции также не позволяют сотрудникам, особенно вышестоящим, использовать свои человеческие ресурсы.

II. Пересеченных транзакций:

Перекрестная транзакция происходит, когда на отправленное сообщение или поведение, демонстрируемое эго-состоянием одного человека, реагирует несовместимое и / или неожиданное эго-состояние со стороны другого человека »(см. Рис. 18.3). Например, клиент пришел в отделение банка в нерабочее время, чтобы обналичить чек, и менеджер отделения приказал соответствующему служащему выплатить деньги (транзакция — это родительское эго для дочернего эго), но служащий ответил, что снятие средств не допускается после часы работы (транзакция — это взрослое эго со взрослым эго).

Перекрещенные транзакции — источник многочисленных межличностных конфликтов. Последствия этого типа транзакции включают в себя оскорбление чувств и приводят к разочарованию со стороны сторон и дисфункциональным конфликтам / последствиям для организации. Менеджер филиала, клерк и клиент в предыдущем примере испытывают конфликт и разочарование. Этот тип конфликта является дисфункциональным и наносит ущерб имиджу банка. Следовательно, следует предпринять шаги, чтобы предотвратить перекрестные транзакции, управляя эго-состояниями себя и других.

Перекрестная трансакция имеет место между родительским эго и взрослым эго, между родительским эго и родительским эго, между взрослым эго и детским эго, детским эго и детским эго. Это происходит потому, что один родитель не может контролировать другого родителя или один родитель не может воспитывать другого родителя. Точно так же два человека, которые находятся в детском эго, не могут зависеть друг от друга или не могут стать подчиненными друг другу.

а. Ситуация-транзакция :

Обычно люди считают, что транзакция взрослый (A) — взрослый (A) является лучшей.Но это предположение неверно, поскольку во всех ситуациях не требуется опыта и знаний другой стороны сделки. Следовательно, транзакция взрослый (A) — взрослый (A) подходит только для таких ситуаций, как стратегические и важные, которые требуют опыта и знаний другой стороны.

Транзакция родитель (A) — ребенок (C) может использоваться в тех ситуациях, которые не требуют чужого опыта и знаний других. Точно так же менеджеры могут быть в заботящемся родительском эго, когда подчиненные находятся в адаптивном детском эго и когда ситуация требует совета по поводу производительности, а также карьеры.

Менеджеры могут находиться в критическом родительском эго, когда подчиненный находится в свободном дочернем эго, когда ситуация требует реорганизации компании или отдела. Таким образом, транзакции должны быть совместимы с ситуациями, чтобы иметь положительные последствия с точки зрения отношений, а также функций.

г. Поглаживание:

Поглаживание — это распознавание присутствия других. Он может быть положительным, отрицательным, саркастическим или смешанным. Положительное поглаживание развивает межличностные отношения, тогда как отрицательное и смешанное поглаживание вредит межличностным отношениям.Но саркастические поглаживания очень опасны для межличностных отношений.

2. Окно Джохари :

Другой подход для объяснения межличностных конфликтов — это окно Джохари, разработанное Джозефом Лофтом и Генри Ингамом (Джохари). Есть определенные вещи, которые человек знает о себе, а есть определенные вещи, которые неизвестны. Это относится и к другим людям. Эта идея легла в основу окна Johari Window. На основании сделанного выше предположения идентифицируются четыре ячейки (см. Рис.18,5). Это открытое «я», скрытое «я», слепое «я» и неоткрытое «я».

В открытой Я-форме взаимодействия человек знает о себе и о другом человеке. Эта ситуация приводит к открытости и совместимости, а также к небольшому межличностному конфликту.

В скрытой ситуации «я» человек знает только о себе, но не знает о других людях. Человек остается скрытым от другого, поскольку не знает, как другой может отреагировать.Таким образом, человек скрывает свои истинные чувства или взгляды. Эта ситуация приводит к потенциальному межличностному конфликту.

В слепой ситуации человек остается слепым относительно себя, но другие люди знают о его поведении. Человек может непреднамеренно раздражать других и задевать чувства других. Ситуация также склонна к высоким межличностным конфликтам.

В неоткрытой ситуации «я» человек не знает ни себя, ни других.Эта ситуация приводит к недопониманию и межличностным конфликтам. Таким образом, это потенциально самая взрывоопасная ситуация.

Стратегии разрешения межличностных конфликтов :

Простые стратегии разрешения межличностных конфликтов включают в себя: дополнительные транзакции (в частности, состояние эго взрослого и состояние эго взрослого) в транзактном анализе, движение к открытому самораскрытию и обратной связи в оконной модели Джохари, управление эмоциями и управление через причина и действие.

В дополнение к вышесказанному, существует три основных стратегии управления конфликтом.

Это:

и. Проигрыш-проигрыш,

ii. Беспроигрышный и

iii. Беспроигрышный вариант.

и. Стратегия проигрыша-проигрыша:

При первом подходе оба игрока проигрывают. Другими словами, решением проблемы может быть компромисс или поиск середины конфликта. Другой подход — подкуп (чаще всего в виде взятки) одной стороне.Третий подход — использовать третью сторону в качестве арбитра. Четвертый подход — прибегнуть к бюрократическим правилам и нормам для разрешения конфликта. Обе стороны вовлечены в эту стратегию.

ii. Стратегия выигрыша-проигрыша:

При таком подходе одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. Это я выигрываю. Вы теряете подход. Эта стратегия распространена в конкурентном типе культуры.

iii. Беспроигрышная стратегия:

В течение 2010 года в HLL работала только должность заместителя начальника производства.Г-н Пракаш и г-н Сантош пытались продвинуться до заместителя начальника производства и, как следствие, имели конфликты. Оба они работали вместе, как одна команда, и приняли новый продукт, следуя совету руководителя производства. Компания разработала еще одно подразделение для нового продукта и создала еще одну должность заместителя директора по производству и продвинула Пракаша и Сантоша.

Это беспроигрышная стратегия разрешения конфликтов. В беспроигрышной стратегии энергия и креативность направлены на решение проблемы, а не на то, чтобы победить другую сторону.Эта стратегия использует преимущества стратегии выигрыша-проигрыша и устраняет многие дисфункциональные аспекты. Потребности обеих сторон удовлетворяются, и обе стороны получают вознаграждение за счет увеличения доступных ресурсов или производительности обеих сторон. В этой стратегии никому не нужно проигрывать или жертвовать.

3. Межгрупповые конфликты :

Конфликт между двумя группами или отделами в организации относится к конфликту между группами. Конфликты между сотрудниками и руководством также возникают из-за межгрупповых конфликтов.Конфликт между производственным отделом и отделом маркетинга — пример этого конфликта.

Межгрупповой конфликт возникает из-за:

и. Перекрывающиеся роли;

ii. Отсутствие сотрудничества;

iii. Отсутствие всестороннего понимания;

iv. Соревнование за совместное использование одних и тех же объектов;

v. Ограничение ресурсов: когда доступные ресурсы меньше, чем потребность в них;

vi. Отсутствие непредвзятого подхода;

vii.Отсутствие сотрудничества между группами;

viii. Больше заботы о целях группы, а не о целях организации; и

ix. Сопротивление общению или приему сообщений.

Стратегии уменьшения межгруппового конфликта :

и. Избегание — не позволяйте конфликту всплыть на поверхность.

ii. Распространение — Деактивируйте конфликт и охладите эмоции и враждебность групп.

iii.Сдерживание — позвольте некоторому конфликту проявиться и тщательно сдерживайте его, указав, какие проблемы должны быть обсуждены и как они должны быть решены.

iv. Конфронтация. Выявите все проблемы и позвольте конфликтующим группам напрямую противостоять друг другу в попытке достичь взаимоприемлемого решения.

v. Верить в беспроигрышные ситуации. Группы должны иметь веру и преимущества в беспроигрышных ситуациях, поскольку они помогают как группам в частности, так и организации в целом.

vi. Обмен информацией. Отделы компании должны обмениваться информацией и данными друг с другом для общего организационного развития.

vii. Свободное общение. Группы должны позволять своим членам свободно общаться друг с другом.

viii. Доверие и уверенность — каждая группа должна доверять другой группе.

ix. Сотрудничество — научите группы общей продуктивности, прибыльности и эффективности организации и поощряйте сотрудничество между всеми группами и избегайте политиканства в организации.

х. Построение команды — создавайте межведомственные команды и поощряйте людей работать за пределами своих отделов.

xi. Осознайте, что цели организации важнее групповых.

Изучив групповые конфликты, изучим переговоры через строительные команды.

Тимбилдинг — это метод повышения организационной эффективности на уровне команды путем диагностики препятствий для работы команды и улучшения межгрупповых отношений и выполнения задач.Тимбилдинг анализирует деятельность, распределение ресурсов и отношения группы или команды для повышения ее эффективности. Эту технику можно использовать для развития чувства единства между участниками.

Тимбилдинг предназначен для двух типов команд, а именно:

(i) Существующая или постоянная команда, состоящая из менеджера и его / ее подчиненных, часто называемая семейной группой, и

(ii) Новая группа, созданная путем слияния или других структурных изменений в организации или созданная для решения конкретной проблемы, называемая специальной группой.

Работа в команде требует сотрудничества между участниками. Говорят, что в командной работе один плюс один может быть три из-за влияния синергии. Синергетический эффект проявляется в командной работе. Каждая команда является связующим звеном с другой командой и со всей организацией. Команды творят чудеса. Они делают невозможное возможным.

---

Типы конфликтов в организациях — межличностные конфликты и межгрупповые конфликты (со средствами правовой защиты)

Конфликты делятся на две категории:

1.Межличностные конфликты

2. Межгрупповые конфликты

1. Межличностные конфликты:

Менеджеры должны понимать, что «когда личные интересы двух лиц сталкиваются с другими и разрешают один и тот же конфликт, такой конфликт называется межличностным конфликтом». Межличностный конфликт возникает при столкновении личных интересов двух людей.

Есть три средства от межличностного конфликта, такая как стратегия проигрыша, означает, что стороны конфликта подготовили конфликт, готовы что-то потерять и готовы принять общее решение и вступить в взаимный компромисс.Второе решение — стратегия выигрыша-проигрыша. Обе стороны чувствуют, что выигрывают у соперника. На самом деле никто из партии особо не выигрывает, но есть психологическое удовлетворение от личной победы.

И третье средство от межличностного конфликта — это беспроигрышная стратегия, которая является лучшим среди всех средств. В этой стратегии стороны конфликта думают о проблеме позитивно и рационально и разрешают конфликт таким решением, которое удовлетворит обе стороны.

2. Межгрупповые конфликты:

Межгрупповой конфликт может возникать из-за отсутствия совместного или совместного принятия решений, различий в целях и восприятии, мнениях и точках зрения в разных группах. Когда каждая группа и отдел стремятся к максимальной доле ограниченных ресурсов, это приводит к внутриведомственному конфликту. Принятие решения об участии или присоединении — лучшее решение для разрешения межгрупповых конфликтов.

Есть 4 средства для разрешения межгрупповых конфликтов, как указано ниже. Межгрупповой конфликт может быть разрешен с помощью:

и. Вмешательство или вмешательство руководства:

В соответствии с этой стратегией руководство может взаимодействовать со сторонами, слышать и вести дела с обеими сторонами и предлагать полюбовное решение, например, путем предоставления им стимулов и преодоления конфликтных ситуаций. Что-то путем принятия принудительных мер разрешает конфликтные ситуации. Этот конфликт может быть разрешен путем формального соглашения между сторонами и выполнения договоренностей.

Групповой конфликт может разрешиться руководством путем принятия некоторых процедур, таких как выявление конфликта, сбор фактов и информации о нем, анализ даты, поиск причин, стоящих за ним, и поиск решения по нему, а также устранение самого источника конфликт.

ii. Невмешательство или вмешательство со стороны руководства:

Согласно этой стратегии, руководство не вмешивается в конфликт, а предоставляет заинтересованным сторонам возможность собраться вместе и разрешить то же самое.Как правило, руководство игнорирует конфликтную ситуацию просто потому, что оно предоставило различные методы или механизмы, такие как переговоры, убеждения, консультации, консультации, политика и т. Д., К которым стороны конфликта могут подойти и выработать альтернативные решения для этого конфликта.

Обе стороны конфликта могут согласиться с альтернативным решением, и на этом конфликт заканчивается. Торговля также является одним из мощных и эффективных методов разрешения конфликтов.Конфликт управления трудовыми ресурсами может быть эффективно разрешен путем торга.

iii. Визуализируйте и уменьшите негативные последствия конфликта:

Конфликт имеет ряд негативных последствий, таких как неэффективность сотрудников, низкая производительность, халатность, невнимательность, недисциплинированность, снижение качества производства и количественный хаос, беспорядочная растрата ценных человеческих и нечеловеческих ресурсов, задержки в работе, негативное отношение к работа, меньшая вовлеченность и интерес к работе и т. д.Все эти негативные последствия конфликта должны быть визуализированы высшим руководством и уменьшены путем развития и увеличения межгрупповых контактов, общения между ними, переговоров, между ними и т. д.

iv. Принятие превентивных мер:

Межгрупповые конфликты можно предотвратить, участвуя в процессе принятия решений сотрудниками, увеличивая их участие, создавая больший интерес к их работе, развивая коммуникационную сеть, облегчая межгрупповое взаимодействие путем воспитания командного духа, командной работы, рассказывая им, насколько важна их роль и работа в организации.Конфликт можно предотвратить, если цели и задачи организации ясны и понятны.

Держите сотрудников занятыми своими делами. Создайте в организации здоровую и дружелюбную атмосферу. Все это помогает предотвратить конфликты, когда у сотрудников нет времени и энергии на конфликты, столкновения, споры, ссоры и трения любого рода. Не будет места для межгруппового соперничества, ненависти и т. Д.

---

Типы конфликтов в организациях — классифицируются как индивидуальные конфликты, межорганизационные конфликты и конструктивные конфликты

Организационный конфликт можно классифицировать по разным причинам:

1.Индивидуальный конфликт:

В бизнесе: люди с разными личностными качествами и другие характерные особенности сотрудников на различных должностях. Каждый человек отличается от другого человека. В наше время индивидуальные различия — одна из важных характеристик современной организации бизнеса. Различные люди, имеющие разное поведение и отношение, что создает препятствия для интеграции и координации действий, вызывают конфликт.

Более того, это создает препятствия для согласования индивидуальных целей / задач и целей и задач организации и может создавать конфликтные ситуации в бизнес-организации.

2. Межорганизационный конфликт:

Конфликты, возникающие между двумя разными организациями, называются межорганизационными конфликтами. Возникает из-за нездоровой конкуренции, соперничества и т. Д.

Исходя из организационной структуры:

и. Иерархические конфликты:

Конфликты такого типа могут возникать между людьми, работающими на разных уровнях управления. Конфликтная ситуация может возникнуть между руководителями высшего и среднего или среднего и нижнего звена.

ii. Функциональный конфликт:

Разные отделы выполняют разные функции. Конфликт может возникнуть между отделами, такими как производство и финансы, производство и маркетинг, финансы и отдел исследований и разработок, персонал и финансовый отдел, отдел кадров и развития исследований и т. Д. Причинами могут быть взаимосвязь и взаимозависимость отделов, ограниченные ресурсы отсутствие надлежащей координации, плохое и несовершенное планирование и т. д.

iii. Конфликт между линиями и персоналом:

Чаще всего возникает конфликт между линейными властями и персоналом. Линейный руководитель обладает полномочиями, но его роль не состоит в том, чтобы давать советы линейным руководителям. Какой бы совет ни давал руководитель персонала, онлайн-руководители не обязаны следовать его советам, это может привести к конфликту.

iv. Формальные и неформальные конфликты:

В формальной организационной структуре все возникающие конфликты называются формальными конфликтами.Это может возникнуть из-за их официально возложенных обязанностей, ответственности и полномочий. С другой стороны, неформальные конфликты возникают в неформальной организационной структуре, здесь властных отношений не существует. Из-за неформальных групп и организации сотрудников могут возникнуть конфликтные ситуации.

3. Конструктивные конфликты:

Конструктивные конфликты носят позитивный характер. Они помогают повысить производительность труда сотрудников, эффективность, целевое качество продукции / услуг, снизить производственные затраты, минимизировать пропуски занятий, плавность.А непрерывное ведение бизнеса, минимизация потерь и т. Д. Такие конфликты способствуют достижению целей и задач организации.

---

Статьи по теме

Каковы три типа организационного конфликта интересов?

Конфликт интересов возникает, когда физическое или юридическое лицо сталкивается с конфликтом между личными и профессиональными обязанностями или обязанностями, и это столкновение дает им выгоду в виде личного или профессионального вознаграждения.Часто это происходит из-за того, что кто-то имеет личный интерес, такой как деньги, статус, знания или репутация, который ставит его в положение, в котором эта должность ставит под сомнение объективность их принятия решений. Конфликт интересов может возникнуть, когда одна сторона получает выгоду из-за своего положения по отношению к другой стороне.

Конфликт интересов организации (OCI) немного отличается. Это происходит, когда выполнение подрядчиком одного государственного контракта может поставить под угрозу его способность успешно работать по другому государственному контракту или когда один государственный контракт ставит под угрозу его способность справедливо конкурировать за другой государственный контракт.

Федеральное постановление о закупках (FAR) дает точное определение OCI как ситуации, когда «из-за другой деятельности или отношений с другими лицами человек не может или потенциально не может оказывать беспристрастную помощь или совет правительству, или из-за его объективности. выполнение работ по контракту имеет или может быть иным образом нарушено, либо лицо имеет несправедливое конкурентное преимущество ». (FAR 2.101.) Вот взгляните на организационные конфликты интересов трех типов.

Сотрудники по контрактам несут ответственность за то, чтобы OCI не существовали

Конфликт интересов может быть реальным или очевидным. Настоящий конфликт возникает, когда сотрудник лично или профессионально участвует в ситуациях, когда дела напрямую затрагивают финансовые интересы сотрудника, члена его семьи, партнера или организации, в которой они участвуют. Это нарушение закона. FAR может предоставить отказ при определенных обстоятельствах.

Очевидный конфликт интересов возникает, когда сотрудник вовлечен в дела с определенными внешними сторонами или в ситуациях, когда разумное лицо, знающее ситуацию, может усомниться в беспристрастности сотрудника в этом вопросе.Заместитель советника по этике имеет право определять, существует ли конфликт.

Если OCI не будут вынесены на поверхность и не будут обработаны надлежащим образом, подрядчики могут быть исключены из конкуренции за контракты, существующий контракт может быть расторгнут, или подрядчик может быть отстранен от выполнения будущих контрактов с федеральным правительством.

Подрядчики должны избегать, нейтрализовать или смягчать OCI, чтобы предотвратить несправедливое конкурентное преимущество или конфликт ролей, которые могут снизить их объективность.Офицеры по контракту, GAO и суды обычно подчиняются плану смягчения последствий, если подрядчик тщательно исследовал OCI и работал над его разрешением, а план соответствует ситуации.

Три типа организационных конфликтов интересов

1. Неравный доступ к информации

Ситуация, когда существует неравный доступ к информации, возникает, когда подрядчик имеет доступ к закрытой информации, которая дала бы ему конкурентное преимущество в конкуренции за другой государственный контракт как часть его работы.Информация о закрытых и закрытых источниках считается закрытой. От кого-либо не требуется доказывать, что подрядчик действительно использует информацию для включения в OCI — только то, что у них есть доступ к информации. Чтобы информация считалась OCI, она должна быть реальной, закрытой, полностью полезной и существенной. Действия субподрядчика или другого члена команды также могут создать OCI. Это часто случается, когда субподрядчик или член команды ранее работал на правительство.В этом случае считается, что подрядчик получил информацию по официальному государственному контракту.

В ситуациях, когда существует неравный доступ к информации, подрядчик может смягчить ситуацию, установив брандмауэр, меры безопасности или процедуры, которые эффективно блокируют поток информации между подрядчиком и его персоналом, имеющим доступ к публичной информации о конкуренции, и этими подрядчиками. которые готовят предложение. Другой вариант — поделиться информацией со всеми конкурирующими оферентами, чтобы уравнять правила игры.

2. Нарушенная объективность

Когда работа по одному государственному контракту создает ситуацию, когда она приносит пользу другим государственным контрактам, она создает прочий совокупный доход из-за нарушения объективности. Подрядчики, которые дают субъективные советы, в результате чего их суждения или советы могут повлиять на другие его деловые интересы, это создает ситуацию, в которой его объективность может быть нарушена. Например, подрядчики, которые имеют возможность оценивать себя, аффилированных лиц или конкурентов в рамках отдельного контракта или оценки предложений, могут считаться OCI из-за нарушения объективности.Неважно, дал ли подрядчик предвзятый совет. Это имеет значение только в том случае, если разумный человек считает, что объективность подрядчика может быть нарушена.

Один из способов смягчить ущерб объективности — исключить работу определенного субподрядчика из контракта или изменить объем контракта. Субподрядчик с брандмауэром или правительство также могут выполнить рассматриваемую работу, чтобы избежать OCI. Усиление государственного надзора и ограничение роли подрядчика в вынесении независимого суждения также может быть формой смягчения последствий, когда ставится под сомнение нарушение объективности.

3. Пристрастные основные правила

Когда подрядчик помог установить основные правила закупок по другому государственному контракту, а затем подал предложение по этому контракту, это OCI из-за необъективных основных правил. Правительство не допускает ситуаций, которые могут повлиять на конкуренцию в любом направлении фирмы, будь то намеренно или нет.

Подрядчикам следует избегать подачи предложений, в которых они помогли установить правила.

Во всех трех ситуациях подрядчикам следует попытаться снизить риски OCI или рассмотреть возможность обращения к правительству с просьбой об отказе от прав.Правительство тщательно расследует OCI и определит, отвечает ли его интересам отказ от требования OCI, и выгода для правительства перевешивает риск причинения вреда.

Компании должны иметь политики, помогающие выявлять и избегать конфликтов интересов в организации. Лучший способ защитить себя — это подробно описать свою политику в уставе и надежно хранить ее в системе программного обеспечения BoardEffect для управления советами директоров. Подрядчики несут ответственность за защиту добросовестной деловой практики.Система BoardEffect поможет им ориентироваться и устранять любые непреднамеренные OCI по мере их возникновения.

типов организационных конфликтов | Bizfluent

Когда в бизнесе возникает конфликт, в зависимости от размера организации и уровня конфликта, у вашего бизнеса могут возникнуть серьезные проблемы. Организационный конфликт принимает разные формы; от материального финансового конфликта к нематериальному моральному конфликту между сотрудниками или между персоналом и руководством. Какова бы ни была причина, разрешение конфликта внутри организации может произойти только после распознавания и признания конфликта, учитывая различные точки зрения вовлеченных сотрудников, команд и руководства и справляясь с нравами.

Конфликт между сотрудниками

Даже если есть только два отдельных сотрудника, конфликтующих, он может разделить их команду на две фракции, каждая из которых поддерживает одного сотрудника над другим. Этот личный конфликт может повлиять на моральный дух сотрудников и удовлетворенность работой, если руководитель и сотрудники не приложат согласованных усилий для разрешения разногласий. Неформальное посредничество или обсуждение между двумя сотрудниками могут быть одним из способов разрешения конфликта, однако обе стороны должны быть готовы к откровенному и честному разговору.

Конфликт между сотрудником и руководителем

Подобно конфликту между двумя сотрудниками, конфликт между сотрудником и руководителем также может вызывать трения между членами команды. Неизбежно найдутся сотрудники, которые встанут на сторону своих коллег, а также сотрудники, которые видят точку зрения руководителя. В этом случае сотрудников, которые кажутся на стороне начальника, можно обвинить в том, что они тупят просто из-за динамики взаимоотношений между руководителем и сотрудником во многих рабочих средах. Руководители, которые не могут управлять или разрешать конфликт с сотрудником или группой сотрудников, могут обратиться за помощью к менеджеру или в отдел кадров.

Конфликт между отделами

Конфликт между отделами или конфликт, возникающий между функциональными областями организации, является обычным явлением, в основном, когда цели отделов различаются. Например, предположим, что бухгалтерия остро нуждается в квалифицированных сотрудниках. Менеджер по бухгалтерскому учету может не признавать старательные усилия, прилагаемые отделом кадров для набора соискателей. Она считает, что HR движется недостаточно быстро, чтобы привлечь людей к работе. В этом случае подразделение организации — бухгалтерский отдел — может настаивать на том, чтобы HR упростил процесс найма и отбора, чтобы компания могла быстро принять на работу новых сотрудников.С другой стороны, отдел кадров делает все возможное, чтобы набрать более квалифицированных кандидатов, но у них нет ресурсов, чтобы делать больше.

Возможно, что HR может потребовать более глубоких знаний в области бухгалтерского учета, когда дело доходит до набора кандидатов с опытом бухгалтерского учета. Однако, с другой стороны, менеджер по бухгалтерскому учету может не полностью осознавать многие шаги, которые HR должен предпринять в процессе выбора.

В подобных вопросах конфликт может быть разрешен каждым отделом, объясняя свою позицию.Будем надеяться, что подробное объяснение процессов отдела кадров и кадровых потребностей бухгалтерии приведет к решению, которое удовлетворит обе стороны.

Конфликт между сотрудниками и руководством

Когда между сотрудниками и командой менеджеров возникает конфликт, одним из результатов такого конфликта могут быть попытки сотрудников организовать профсоюзы. Сотрудники, которые недовольны условиями труда, такими как оплата, льготы или часы, могут обратиться за помощью к профсоюзу или они могут участвовать в коллективных действиях самостоятельно, прежде чем обратиться за помощью в профсоюз.