Виды оргструктур: Виды организационной структуры предприятия

Автор: | 17.05.2021

Содержание

Виды организационной структуры предприятия

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться. 

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты). 

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия. 

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании: 

  • управление (человек, группа людей, принимающих решения), 
  • правила работы, 
  • бизнес-процессы, 
  • формальное и неформальное распределение труда.

Зачем нужна разработка организационной структуры

Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.

Что дает правильно выстроенная оргструктура:

  • четкое понимание порядка принятия решений и взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками;
  • увязка всех рабочих процессов и их участников;
  • группировку структурных единиц по определенным характеристикам;
  • отсутствие дублирования каких-либо функциональных обязанностей;
  • распределение полномочий и обязанностей между работниками, имеющими определенные профессиональные знания, навыки и опыт;
  • формирование перечня необходимых сотрудников, уровня их квалификации, должностных обязанностей.

Типы оргструктур управления компанией, их плюсы и минусы

Тип организационной структуры подбирается с учетом особенностей и масштаба деятельности. 

Основные виды:

  • линейная,
  • функциональная,
  • линейно-функциональная,
  • дивизиональная,
  • рыночная,
  • матричная.

Линейная

Считается самой простой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний, фирм, оказывающих разные виды коммерческих услуг. 

Плюсы:

  • простота и скорость принятия управленческих решений,
  • ясность в распределении обязанностей,
  • дисциплина. 

К минусам относится дефицит времени и перегруженность руководителей, которые в спешке могут принимать неверные управленческие решения или поддаваться давлению нижестоящих сотрудников. Разноплановые функции на одном человеке могут приводить к некачественному результату или невыполнению поставленной задачи.  

Функциональная

Распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый менеджмент и пр. 

Плюсы:

  • узкая специализация направлений, что повышает качество выполнения работ;
  • понятная схема подчинения работников, которая выстраивается по направлениям;
  • четкое понимание ответственности за определенные блоки работ. Освобождение линейных руководителей от функций вне их компетенции;
  • высокая эффективность распределения полномочий и должностных обязанностей и ответственности;
  • отсутствие дублирования функций.

К недостаткам относится сложность контроля в крупных организациях при объемных структурах, отсутствие эффективных горизонтальных коммуникаций между подразделениями, отсутствие командной работы между сотрудниками из разных направлений. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться. 

Линейно-функциональная

Модель, при которой процессами управляют линейные и функциональные руководители. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками.

Плюсы:

  • понятное распределение должностных обязанностей по функциональным блокам;
  • высокое качество выполнения работ, за счет суженной специализации по профессиональным компетенциям;
  • оперативность принятия управленческих решений;
  • минимизация дублирования работ. 

К минусам модели относится увеличение административных расходов из-за расширения руководящего аппарата. Функциональные подразделения могут быть заинтересованы в результативности своих направлений больше, чем в достижении общих целей компании. Возможна излишняя конкуренция и конфликты. 

Дивизиональная

Организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории. Для таких предприятий необходимо организовывать отдельные процессы по снабжению, выпуску, продвижению и продажам.

Плюсы:

  • простота в управлении. Для каждого продукта можно подобрать наиболее результативную стратегию управления и организацию бизнес-процессов;
  • оперативность в согласовании действий и принятии управленческих решений;
  • возможность быстрого решения возникающих проблем, для устранения которых подбирается комплекс мер, с учетом специфики определенного продукта;
  • повышение производительности и оптимизация всех процессов за счет специализации по направлениям или продуктам. 

Минусы: 

  • возможная несогласованность в достижении общих целей предприятия, 
  • появление нездоровой конкуренции между структурами, 
  • разница в продуктивности направлений, 
  • увеличение накладных расходов из-за запуска отдельных рекламных кампаний для продвижения каждого продукта. 

Рыночная оргструктура

Организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку. 

Преимущества рыночной модели:

  • эффективное ведение деятельности за счет учета специфики региона или страны;
  • высокий процент успешности новых продуктов, которые разрабатываются с учетом особенностей и спроса на отдельных рынках;
  • оперативность принятия управленческих решений;
  • понимание и устранение проблем, которые возникают из-за различия в законодательных нормах, менталитета и пр.

Недостатки:

  • возможное непонимание местной специфики; 
  • проблемы взаимодействия между подразделениями; 
  • разные уровни эффективности и прибыльности направлений,
  • для изучения отдельных рынков могут потребоваться дополнительные финансовые ресурсы.  

Матричная

Это сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Управление проектом и ресурсами доверяется руководителю функционального подразделения. 

Плюсы:

  • решения принимаются руководителем функционального подразделения, обладающего высокой профессиональной компетенцией;
  • менеджер проекта может влиять на ситуацию по своему усмотрению, без излишнего контроля. 

К минусам относятся снижение производительности из-за недостатка контроля, неполнота власти менеджеров проекта, возможное дублирование функций.

Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы

При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами. 

Что нужно учесть при выборе типа оргструктуры компании:

  • размер предприятия, этап жизненного цикла. Чем больше размер фирмы, тем больше иерархических уровней может потребоваться для эффективной операционной деятельности;
  • сферу деятельности. Многие отрасли успешно управляются строго подчиненными моделями. А есть направления деятельности, где нужен творческий подход и некоторая свобода действий;
  • специфику разработки товаров, производства, сбыта;
  • сложность применяемых технологий, планируемое обновление технологий, внедрения инноваций в будущем;
  • наличие дочерних предприятий, подразделений, работающих в других регионах.

При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.

Проблемы формирования организационных структур управления проектами

Введение. Актуальность темы исследования обусловлена тем, что поиск прогрессивных организационных форм управления проектами направлен на создание систем, рассчитанных на соблюдение современных жестких требований заказчика к техническому уровню и качеству объектов за повышение степени индивидуализации запросов и минимизации стоимости и сроков реализации проектов.

В настоящее время происходит модернизация существующих организационных форм, хотя до сих пор не изобретена идеальная структура, которую можно было бы применять для реализации проекта.

Цель исследования – анализ проблем формирования организационных структур управления проектами.

Проблемам построения организационных структур управления посвящены исследования А.И. Балашова, О.С. Виханского, Л.А. Жигун, О.В.Кисловец, Б.З.Мильнера, Е.В. Полевой и многих других. Современные особенности формирования организационных структур управления проектами являются предметом научных изысканий Е.А. Богачевой, И.Н. Горбовой, А.Т.Зуб, И.И.Зыряновой, М.П. Логинова, Е.В. Полевой, А.В.Тебекина, Ю.В.Трифонова, А.С. Утеевой и других, однако единый подход к формированию организационных структур управления проектами не выработан.

Основная часть. Из определений терминов «проект», «управления проектами» очевидно, что авторы [1, 3, 11] при описании сущности данных понятий отмечают необходимость соблюдения требований и ограничений, которые играют большую роль при оценке успешности управления проектами – проект считается успешным, если выдержаны требования по времени, стоимости и качеству. Управление проектами, с точки зрения «магического треугольника» представляет собой поиски баланса между такими ограничениями. В целом управленческие действия по проекту разделяют на две категории:

  • направленные на создание продукта (продуктов) проекта;
  • направленные на выполнение проекта.

Вся совокупность действий, направленных на создание промежуточных результатов проекта, в итоге приводит к полному достижению целей.

Как показывают исследования [2, 5, 7] организационная структура управления должна формироваться так, чтобы обеспечивать возможность принятия необходимых управленческих решений на каждом ее уровне. Принимая управленческие решения, необходимо учесть факторы влияния, новизну, динамику, сферу деятельности предприятия. Также на систему менеджмента проектов воздействуют факторы внешней и внутренней сред функционирования организации.

В литературных источниках [2, 7, 10, 11] широко представлены различные виды организационных структур управления, предприняты попытки классифицировать их по различным признакам. На практике современные организационные структуры часто сводятся к модификациям таких основных видов структур, как линейная, функциональная и линейно-функциональная.

Касаемо управления проектами, то организационные формы управления проектом можно классифицировать лишь условно в зависимости от того, кто является руководителем проекта, а также распределения функций между участниками проекта (строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, запуск и эксплуатация оборудования и т.д.). В любом из вариантов применения системы управления проектами предполагается создание специальной группы, из структурных единиц, которые становятся самостоятельными участниками проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инновационным процессом в рамках реализации проекта. Такая группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается [1].

Взаимоотношения и коммуникации участников проекта внутри этой группы раскрывает ее организационная структура. Благодаря такой форме управления достигается повышенная ответственность каждого участника, оперативно выявляются «узкие места» и решаются вопросы, связанные с их устранением [3].

По системе взаимоотношений участников проекта существует «выделенная» структура и структура «управления по проектам». Это организационная структура, ситуационно вынесена за пределы «материнской». Применяется в случае осуществления предприятием отдельного проекта, после завершения которого ликвидируется путем слияния с «материнской» структурой. Ресурсы формируются за счет «материнской» организации.

Структура «управление по проектам» – выделенная в рамках «материнской» постоянно действующая организационная структура, созданная с целью управления реализацией проектов предприятия. Применяется в случае регулярного осуществления предприятием одного или нескольких проектов, характеризуется существенной интеграцией с «материнской» структурой.

Наиболее распространенными структурами в управлении проектами являются: функциональная, матричная и проектная [3, 6].

Матричная структура характеризуется наложением временных целевых структур на постоянно действующую линейно-функциональную структуру предприятия. В матричных структурах руководители временных проектов имеют определенные полномочия и несут ответственность за их реализацию, сотрудники проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, где они работают постоянно.

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация имеет существенные преимущества, которые проявляются в сохранении всех преимуществ функциональных структур, а также в возможности и необходимости приоритета потребностей клиентов и целей проекта. Недостатки в основном заключаются в возможности возникновения конфликтов между проектной и функциональной структурами, необходимости в координации деятельности нескольких проектов, нарушении принципа единоначалия, что грозит потенциальными конфликтами.

Такие структуры имеют преимущества, которые проявляются в основном в создании целостной горизонтальной, целевой направленности проекта, простоте и гибкости в управлении проектом, прямого подчинения сотрудников руководителю проекта и т. д. Недостатки же проявляются в дублировании и снижении технологичности функциональных областей, членам команды проекта не гарантируется профессиональная работа после проекта и т.д.

Организационным структурам управления проектами свойственны преимущества [9, 12]:

  • проекту, его целям и задачам устанавливается приоритет, приоритетом пользуются и потребности клиентов;
  • сохраняется преимущество функциональных организационных структур;
  • стимуляция деловой и профессиональной специализации;
  • улучшение координации, повышение эффективности использования ресурсов в функциональных областях;
  • снижается озабоченность персонала по поводу карьерного роста после окончания проекта;
  • появляется возможность формирования организационной структуры в широком диапазоне – от слабой до сильной.

К числу недостатков, предпосылкам к возникновению проблем организационных структур управления проектами можно отнести:

  • возможность возникновения конфликтов между проектной и функциональной структурами, которые затрудняют принятие эффективных решений по проекту;
  • возможность возникновения проблем распределения полномочий между руководителем проекта и руководителем функционального подразделения;
  • несоблюдение принципа единоначалия, что приводит к дезориентации персонала в кризисных и конфликтных ситуациях;
  • необходимость координировать деятельность нескольких проектов, бизнес-процессов.

Выводы. По нашему мнению, наиболее эффективно, в управлении проектами, использовать матричные организационные структуры, поскольку они соответствуют требованиям реализации проекта и обеспечивают управление несколькими проектами по развитию одновременно на постоянной основе. При этом достигается одновременно вертикальная, функциональная специализация и проектно-целевая (продуктовая, рыночная, географическая и т.д.) горизонтальная интеграция.

В тоже время, в матричной структуре временные целевые структуры накладываются на постоянную организационную структуру. В результате наложение властных полномочий может привести к завышенным затратам и конфликтам в борьбе за власть в процессе групповых решений. Во избежание проблем при формировании организационных структур управления проектами, считаем необходимо учитывать факторы, влияющие на объект и орган управления:

  • соблюдение оптимального сочетания централизованного руководства и самоуправления на местах;
  • четко определены функции, обязанности и права каждой составляющей проектируемой структуры;
  • максимально сокращен путь прохождения информации от высшего руководства до непосредственного исполнителя;
  • создан механизм быстрого реагирования команды проекта на изменения во внешней среде;
  • предоставлены полномочия по принятию решений в каждом конкретном случае той структурной единице, которая является наиболее проинформированной;
  • широко применяется коллективная форма организации управления; согласованно построение отдельных подразделений аппарата управления всей системой и адаптирована система в целом к внешней среде.

Виды организационных структур — Энциклопедия по экономике

Перечислить и дать описание трех видов организационных структур для проведения международного маркетинга.  [c.609]

ТИПЫ УЧАСТНИКОВ НОВОВВЕДЕНИЙ -виды организационных структур участников нововведений, исходя из следующих классификационных признаков а) функции организации на стадиях развития процесса нововведения организации — пользователи нововведений организации — создатели нововведений организации — создатели и пользователи нововведений организации — носители нововведений организации — результат нововведений б) используемая стратегия атакующие и обороняющиеся в) положение на рынке лидеры и «неудачники» г) гибкость организационной структуры организации с постоянно меняющейся структурой (адаптивная структура), изменяющейся редко не изменяющейся в течение длительного периода времени д) размер организации в зависимости от количества занятых работников в течение года (наличие резервов, масштабы оборота, объем финансовых ресурсов), влияющий на такие переменные, как степень централизации, взаимозависимость подразделений, жесткость связей, инерционность е) внутри-организационная культура совокупность убеждений и ценностей, существующих в организации ж) технология производства (чем чаще сменяется технология, тем выше способность работников воспринимать нововведения).  [c.385]

Виды организационных структур управления  [c.287]

Все функции управления проектом связаны между собой, и эффективно управлять качеством проекта невозможно, не затрагивая других составляющих управления проектом. Рассмотрим, например, управление персоналом проекта. Для такого управления необходима определенная организационная структура, которая позволит распределить общие задачи проекта по различным исполнителям (в том числе по организациям-соисполнителям) и регулировать их совместную работу. При этом организационная структура проекта накладывается на существующую организационную структуру организации-исполнителя проекта, фактически приводя к матричной структуре управления. При всем разнообразии возможных видов организационных структур проектов, необходимо соблюдение следующих основополагающих принципов  [c.10]

Вид организационной структуры в той или иной конкретной организации (компании) формируется под влиянием самых разнообразных факторов. К их числу относятся принципы и установки высшего руководящего персонала, степень рассредоточенности производственных объектов и рынков и некоторые другие.  [c.158]

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды, в результате, сводятся к четырем типам организационных структур (1) линейному (2) функциональному (3) линейно-функциональному (смешанный) (4) матричному.  [c.177]

Давайте снова представим себе фирмы в виде организационных структур, то есть фирмы, существующие лишь на бумаге , отвлекаясь от капитала, сырья, рабочей силы и предпринимательской способности, которые только и приводят их в действие. Чтобы стать действительно производящими предприятиями, эти бумажные фирмы должны располагать всеми четырьмя видами ресурсов. Экономические издержки — это затраты (платежи), необходимые для того, чтобы обеспечить себя этими ресурсами в требуемом количестве. Издержки в расчете на единицу ресурсов, то есть их цена, определяются спросом и предложением на рынке ресурсов. Подобно земле, рабочей силе и капиталу, предпринимательская способность — это редкий ресурс, и он тоже имеет свою цену. Следовательно, издержки обязательно включают в себя не только заработную плату, выплату процентов на капитал и рентные платежи за землю, но также оплату функций предпринимателя по организации производства товаров и соединению всех других ресурсов в процессе этого производства. Плата предпринимателю за его вклад в производство называется нормальной прибылью.  [c.72]

Понятие и виды организационных структур управления.  [c.20]

Студенты должны проанализировать существующие на предприятиях организационные структуры и определить вид организационной структуры.  [c.21]

Сочетание всех типизированных элементарных организационно-управленческих форм (см. рис.7 [47], приложение 1) должно обеспечивать необходимое разнообразие, которое требуется для максимального соответствия проектируемой организационной структуры специфическим особенностям и целям конкретной социально-экономической системы, а также условиям ее взаимодействия с внешней средой. Конкретный вид организационной структуры зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются отраслевые особенности производства, прямо определяющие систему ее управления. Среди наиболее значимых особенностей строительного производства выделяются [32]  [c.30]

В наиболее общем виде организационная структура ИКС пока-  [c.11]

Широко применяют данный вид организационных структур сбытовые, торговые подразделения крупных фирм, деятельность которых зачастую охватывает обширные географические районы и которые могут делиться на более мелкие блоки — подразделения. Фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для различных видов товаров могут образовывать в разных странах или регионах дочерние компании с функциональными или иными структурами.  [c.106]

Укажите виды организационных структур маркетинга.  [c.144]

Рассмотрение содержательной стороны структуры приводится ниже применительно к ее конкретным видам. В то же время все виды организационных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием.  [c.123]

Определение организационных структур компаний, осуществляющих свою хозяйственную деятельность на международных рынках производится с учетом масштабов этой деятельности в объеме их продаж и уровнем интеграции международной деятельности таких компаний. Для реализации задач, связанных с организацией международной деятельности, могут быть использованы следующие виды организационных структур с учетом роли и места этой деятельности для компании  [c.132]

Наряду с выбором вида организационной структуры важнейшей проблемой организации систем управления является вопрос о взаимосвязи и соотношении линейных, функциональных и программных руководителей (менеджеров). Именно горизонтальные, вертикальные и диагональные должностные связи служат той основой, которая делает возможным эффективную организацию, упорядочивает деятельность подразделений и обеспечивает возможность координации работы фирмы.  [c.247]

Вертикальная специализация строится в зависимости от вида организационной структуры, масштабов и сфер деятельности. В общем случае вертикальное разделение труда позволяет выделить три основных уровня управления низший, средний и высший (см. рис. 1.4).  [c.17]

Изучение опыта функционирования международных компаний выявляет распространение трех видов организационных структур их деятельности горизонтальная и вертикальная интернационализация производства, диверсификация производства. Горизонтальная интернационализация обладает такими преимуществами, как увеличение объемов рынков сбыта, расширение масштабов производства, рациональное использование мощностей. Вертикальная интернационализация позволяет сократить зависимость от субпоставщиков, сосредоточиться на удовлетворении нужд основных потребителей, модернизировать производственные мощности по единому плану для всего технологического цикла, повысить технический уровень на отдельных производственных операциях по усмотрению головной компании. Диверсификация позволяет выходить на новые рынки в обход протекционистских барьеров и расширять круг источников получения информации о прогрессивных технологических процессах.  [c.84]

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА — совокупность взаимосвязанных органов управления организации (фирмы, компании, корпорации и т. п.), осуществляющих стратегическое, тактическое и оперативное управление ее функционированием и развитием. Основные виды организационных структур линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, матричная, бригадная, проблемно-целевая и др.  [c.425]

Учитывая цели сбытовой деятельности, необходимо определить наиболее эффективную стратегию (индивидуальные продажи, командные продажи), вид организационной структуры службы (на основе территориального, товарного или сегментного принципа), необходимое количество торгового персонала и систему его вознаграждения.  [c.397]

Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур  [c.38]

Органы местной власти самостоятельно выбирают тот или иной вид организационной структуры. Это позволяет учесть местные условия и особенности, что в свою очередь обеспечивает более высокую эффективность управления.  [c.532]

Какие виды организационных структур наиболее широко используются в настоящее время в региональном и муниципальном менеджменте  [c.532]

Приведите пример использования того или иного вида организационной структуры в Вашем регионе (городе). Проанализируйте целесообразность использования этой организационной структуры.  [c.532]

Нами будут рассмотрены основные виды организационных структур банков, особенности процесса внесения в них изменений и организация службы маркетинга в банке.  [c.41]

Виды организационных структур службы маркетинга  [c.279]

Обобщенно связь между видами организационных структур по содержанию и по уровню структуризации показана на рис. 5.5.1.  [c.130]

Зависимость вида организационной структуры по содержанию проекта, уровню структуризации и от системы взаимоотношений участников проекта  [c. 132]

Организационная структура управления — совокупность упорядоченных линейно и функционально взаимосвязанных структур, подразделений, органов управления и руководящих работников (менеджеров) организации (объединения организаций), осуществляющих стратегическое, тактическое и оперативное управление ее функционированием и развитием. Основные виды организационных структур линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, матричная, бригадная, проблемно-целевая и др.  [c.521]

Виды организационных структур  [c.236]

Какие виды организационных структур вы знаете  [c.248]

Размер отдела маркетинга Рис.1. Виды организационных структур маркетинга  [c.232]

Первичное звено нефтепродуктообеспечения — нефтебазы, которые обеспечивают нефтепродуктами города с прилегающими районами либо один или несколько сельскохозяйственных районов. По содержанию выполняемой работы нефтебазы принято разделять на перевалочные и распределительные. Ряд нефтебаз, прежде всего, перевалочных, являются самостоятельными хозрасчетными предприятиями. Таким образом, в неф-тепродуктообеспечении сложилось два вида организационных структур управления двухзвенная [ комитет союзной республики — объединение по обеспечению нефтепродуктами (управление магистральными неф-тепродуктопроводами) ] и трехзвенная (комитет союзной республики — территориальное управление — нефтебаза).  [c.125]

Сформулируйте особенности каждогб вида организационных структур маркетинга.  [c.144]

Дивизионалъная организационная структура — вид организационной структуры, при которой подразделения фирмы (дивизионы) пользуются широкой самостоятельностью в принятии оперативных решений, а штаб-квартира осуществляет лишь общий контроль стратегии и финансовых потоков. Деление фирмы на дивизионы может осуществляться по видам товаров и услуг, группам покупателей, географическим регионам. Дивизионалъная организационная структура широко применяется крупными фирмами, выпускающими широкий ассортимент продукции, транснациональными корпорациями и др.  [c.40]

На время, затрачиваемое на выполнение различных задач, могут оказывать влияние различные виды организационных структур маркетинга. Например, в компании Virgin используется упрошенная, так называемая «уплощенная», структура, в рамках которой персоналу предоставляется возможность действовать по собственной инициативе. В результате может уменьшиться количество деловых совещаний. Как рассказал один из руководителей компании, он проводит всего три совещания в месяц по производственным вопросам, на кстгором присутствуют представители всех подразделений, по обсуждению маркетинговых проблем (при необходимости) и по поводу сбыта. С тех пор как уменьшилось количество промежуточных уровней управления, работа ускорилась, потому что «вы действительно делаете то, что запланировали». Такая организация деятельности выгодно отличалась от его предыдущей работы в рекламном агентстве, где много усилий тратилось впустую на представление одной и той же информации различным группам коллег, клиентам и их партнерам. Так как процессы подготовки отчетов о деловых встречах изменялись ежемесячно и, кроме того, раз в три месяца нужно было готовить аналитические отчеты, то на стратегическое планирование оставался минимум времени.  [c.568]

Научная электронная библиотека

3.2. Классификация организационных структур

В зависимости от характера связи между подразделениями различают структуры управления бюрократические и адаптивные (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Классификация организационных структур управления

Виды организационных
структур

Основные структуры управления

Бюрократические

Линейная

Функциональная

Линейно-функциональная

Линейно-штабная

Дивизиональная

И др.

Адаптивные

Проектная

Матричная

И др.

К бюрократическим относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной творческой.

Адаптивные структуры управления – более гибкие, чем бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий (т.е. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации). В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над
формальной.

Особенности бюрократических и адаптивных структур управления представлены в табл. 3.2.

Далее кратко рассмотрим каждый из указанных видов организационных структур, начиная с линейной, которую используют мелкие и средние организации, а также низовые производственные звенья. Основным принципом построения является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу до верху. В основе линейной структуры управления лежит принцип единоначалия, т.е. во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Таблица 3.2

Особенности бюрократической и адаптивной структур

Бюрократическая структура
управления

Адаптивная структура управления

Хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях

Более подходят для работ в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами

Проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам

Сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач фирмы в целом. значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями

Каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом

Сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы

Права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются

Поощряется инициативы , творческий подход к делу

Только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации

 

Связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство

 

Поощряется исполнительность

 

Составлено по: [37].

Для функциональной структуры управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе данной структуры управления лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.

Линейно-функциональная структура управления является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных. В тоже время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их на варианты; руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носят исключительно формальный характер, т.е. функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Следовательно, функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Чем крупнее организация и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней аппарат.

Линейно-штабная структура управления предполагает образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления и т.д.). Штабы не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей [38]. В качестве штабных подразделений могут выступать: планово – экономический отдел, юридический отдел, отдел анализа, координирования, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д.

Высшее руководство занимается вопросами стратегического планирования и контроля, роста эффективности деятельности организации и подразделений, развития мощностей предприятия и т. д., для чего имеет в своем распоряжении штаб руководителя организации с соответствующими функциональными службами для решения данных задач. Руководители подразделений имеют свои штабы (управленческий аппарат), которые решают стоящие перед ними задачи. Руководители подразделений отвечают за свою работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим руководством [38].

Дивизиональная (филиальная) структура управления относится к практике корпоративного управления, когда управляемая организация причисляется к разряду крупных и крупнейших по масштабу производства, численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, большой емкостью рынков сбыта. Основой формирования структуры данного типа является выделение в составе организации практически самостоятельных производственных отделений, комплексов – «дивизионов» и предоставление им оперативно-хозяйственной самостоятельности в зарабатывании прибыли при централизованном контроле по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций, кадровой политики и другим централизованным функциям. Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:

1. С учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип).

2. В зависимости от ориентации на конкретного потребителя (по рынкам сбыта).

3. В зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т.д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей.

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособных продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Проектная структура управления рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и др. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделения, непосредственно не связанных с подготовкой проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.

Матричная структура управления сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.д., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение.

Существуют два основных отличия матричной структуры управления от проектной [8]:

1. Матричная структура является постоянным образованием;

2. В матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии (руководителям с равными правами).

Каждая из рассмотренных структур управления имеет как свои достоинства, так и свои недостатки, представленные в табл. 3.3.

В зависимости от объема полномочий, делегируемых различным элементам организации, организационные структуры также подразделяются на централизованные и децентрализованные.

Таблица 3.3

Преимущества и недостатки структур управления

Структура

Преимущества

Недостатки

1

2

3

Линейная

– единство и четкость распорядительства

– личная подчиненность исполнителя одному лицу

– полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений

– оперативность в принятии решений

– согласованность действий исполнителей

– увеличенное время прохождения информации

– эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя (должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности)

– перезагрузка менеджеров высшего уровня (огромное количество информации, поток бумаг, множество контактов с подчиненными и вышестоящими)

Функциональная

– уменьшенное время прохождения информации

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

– специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности

– высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре

– низкие административные расходы, отсутствие дублированных функций

– длительность процедуры принятия решений

– трудность поддержания постоянных взаимосвязей различных служб

– высокая конфликтность

– снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом

– снижение ответственности исполнителей за работу в силу того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей

1

2

3

Линейно-функциональная

– единство и четкость распорядительства

– оперативное принятие и выполнения решений

– личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности

– уменьшение дублирования в функциональных областях

– разногласия между линейными и функциональными службами

– противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов

– неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами

Линейно-штабная

– более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений

– освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки

– возможность привлечения специалистов в определенных областях

– недостаточно четкая ответственность, т. к. готовящий решение не участвует в его реализации

– тенденция к чрезмерной централизации

– сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения

– запаздывание информации

Дивизиональная

– тесная связь производства с потребителями

– способность быстро реагировать на изменения во внешней среде

– улучшение координации работ в подразделениях

– повышение ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке

– рост управленческого аппарата

– увеличение затрат на содержание аппарата управления

– дублирование функций управления в различных подразделениях

– борьба за ресурсы между подразделениями

Проектная

– гибкость, позволяющая сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач

– сохранение принципа централизованного производства, т.к. руководитель программы подчиняется в то же время руководителю предприятия

– усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект

– очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации

– необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого

1

2

3

 

 

– формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в организации и карьерного роста

– проблема трудоустройства высвободившихся специалистов

Матричная

– получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно

– гибкость структуры, позволяющей распределять функциональных специалистов между проектами

– усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы

– развитие в работниках навыков в области принятия решений

– сложность

– удлинение сроков принятия решений из – за необходимости многочисленных согласований

– рост управленческого аппарата

– трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе

– возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов

– порождает отношения двойного подчинения, т. к. работник может получать указания т линейного руководителя и от руководителя проекта

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации.

В одной организации одни подразделения могут быть более централизованы, чем другие. Например, в больницах административные функции высоко централизованы, но лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях.

Достоинства и недостатки централизованных и децентрализованных структур управления представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Сравнение централизованных и децентрализованных
организационных структур

Вид организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Централизованная организационная структу-
ра – руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений

Улучшает контроль и координацию специализированных отделов, уменьшает количество и масштаб ошибочных решений, позволяет наиболее полно реализовать опыт и знания центрального административного аппарата

Чрезмерная централизация гасит инициативу, замедляет повышение квалификации сотрудников и подготовку начинающих менеджеров

Децентрализованная организационная структура – полномочия распределены по нижестоящим уровням управления

Дает возможность: управлять особо крупными организациями; принимать решения тому руководителю, который в иерархической структуре ниже всего стоит к возникшей проблеме; стимулирует инициативу; ускоряет подготовку молодых руководителей, которым первоначально поручаются небольшие отделы фирм

В случае высокой децентрализации может быть потерян контроль над различными подразделениями фирмы, а также недостаточно использован опыт административного аппарата

Источник: [23].

В процессе функционирования организаций под влиянием внешних и внутренних условий часто возникает необходимость осуществлять централизацию ранее децентрализованных полномочий. Такой процесс называют – рецентрализацией [41].

Рецентрализация не является полной отменой децентрализации. здесь имеет место централизация тех полномочий, которые относятся к определенному виду деятельности или функции. Рецентрализация может быть обусловлена пересмотром мисси организации, усложнением или потерей контроля над ее деятельностью, желанием руководителей усилить свое влияние в области расходования ресурсов, снижения издержек производства или контроля за определенными сторонами деятельности организации.

Классификация организационных структур управления

Виды организационных структур по характеру связи

В зависимости от характера связей между подразделениями выделяют бюрократические и адаптивные организационные структуры. На рисунке ниже представлены примеры организационных структур, относящихся к тому или иному типу.

Бюрократическими называются структуры, в которая формализация управленческой деятельности преобладает над ее творческой составляющей. Адаптивные организационные структуры являются более гибкими, чем бюрократические, и могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями внешней среды или целями компании. Отличительной особенностью адаптивных организационных структур является большее внимание творческому аспекту деятельности, чем формальным правилам.

Бюрократические организационные структуры

Замечание 1

Организационные структуры, относящиеся к бюрократическому типу, отлично подходят для стабильных условий среды. Если компания осуществляет свою деятельность в относительно неизменных условиях, бюрократизация организационной структуры помогает ей осуществлять эффективных контроль решения задач.

Для бюрократических организаций характерно наличие четкой декомпозиции целей, когда каждая из проблем компании делится на несколько задач более низкого уровня, которые поручаются отдельным департаментам или сотрудникам. В такой структуре связи между подразделениями относительно слабые, что означает, что отделы нацелены на обособленное решение собственных задач, а консолидация результатов происходит только на высших уровнях управления.

Бюрократическая организационная структура чаще всего предполагает высокую степень централизации управления или, по крайней мере, высокий уровень власти руководства компании. Это означает, что в компетенциях руководства находятся решения о соответствии той или иной деятельности подразделений целям организации. Именно с помощью руководства реализуются горизонтальные связи – связи между подразделениями, находящимися на одном уровне подчиненности.

Для бюрократического типа организационной структуры характерно жесткое определение обязанностей и полномочий каждого подразделения и каждого специалиста. Эти полномочия и обязанности остаются неизменными на протяжении длительного периода времени. Инициативность в таких структурах обычно не поощряется, так как система управления не предполагает развития творческих способностей сотрудников, а в некоторой степени даже препятствует ему. Ключевым показателем качества работы в таких структурах является исполнительность.

Адаптивные организационные структуры

Адаптивные организационные структуры начали появляться с усложнением условий ведения организационной деятельности. Переход к организационной структуре адаптивного типа характерен и необходим для организаций, которые ведут свою деятельность в нестабильной, изменчивой среде. Адаптивная организационная структура применяется тогда, когда декомпозиция целей организации затруднена и невозможно разделить ответственность таким образом, чтобы одну задачу выполнял один отдел (сотрудник).

Адаптивная структура организации построена на всестороннем взаимодействии между организационными подразделениями с целью решения общих задач. Такая система позволяет сотрудникам различных отделов контактировать между собой, не привлекая для этого вышестоящее руководство.

В основе решения задач в адаптивной организационной структуре лежит кооперация сотрудников различных подразделений и творческий подход к делу. Для данного типа структур характерно поощрение инициативности сотрудников, которое становится возможным благодаря их вовлеченности в общий процесс достижения стратегических целей организации.

Замечание 2

Очевидно, что в настоящее время все организационные структуры стремятся от бюрократического типа к адаптивному, что обусловлено сложностью и изменчивостью условий деятельности организации и невозможностью постановки единичных задач.

Персональный сайт — 33. Виды организационных структур предприятия в экологическом менеджменте.

33. Виды организационных структур предприятия

в экологическом менеджменте.

Обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

·        Линейная структура

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.

 

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

·        Линейно-штабная организационная структура

Она аналогична предыдущей, и создается по мере роста предприятия, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

 

·        Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям, задачам.

Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

 

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: функции руководителя размыты, недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

·        Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

 

 

·        Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Преимущества: обеспечивает высокую эффект-ть в рамках отдельных подразделений.
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

 

·        Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

 

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

7.1 Виды организационных структур » СтудИзба

Виды организационных структур

Организационная структура (оргструктура), или структура организационно­го управления предприятием, представляет собой состав и взаимосвязь структурных управленческих звеньев.

Виды организационных структур. Исходными организационными формами управ­ления являются  линейная  и функциональная, которые соответствуют древо­видной иерархической структуре и предельному случаю иерархии со «слабыми» связями.

В настоящее время в чистом виде эти исходные формы орг.структур не применяются. Однако принципы линейного и функционального управления используются в любой ор­ганизационной структуре.

Линейное руководство строится на основе производст­венной структуры предприятия .

Линейная структура — исторически самый простой вид организационной струк­туры  предприятия.

Такая организационная структура представляет собой древовидную иерархическую структуру, т.е. структуру, в которой любой элемент нижележащего уровня подчи­нен только одному элементу вышестоящего, что позволяет реализовать в системе управ­ления только отношения «руководство — подчинение.

В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразде­лениями — от управления собственно производственным процессом до управления всеми видами обеспечивающей деятельности (материально-техническое снабжение, распределе­ние финансов, учет труда и заработной платы сотрудников, вплоть до подбора кадров). Поэтому он должен обладать разнообразными знаниями и опытом управления, а структура создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распорядительства в системе управления. Такие свойства линейной структуры ориентируют руководителей в основном на решение оперативных задач.

Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие — цех — участок), а также его подразделениями (начальник цеха — начальник участка — мастер).

Отношение «руководство — подчинение» строится на основе линейной структуры и в подразделениях функционального управления

Функциональные подразделения обеспечивают единую политику и централизацию управления по основным укрупненным функциям организации производственного процесса (техническая и технологическая подготовка производства, ма­териально-техническое обеспечение процесса производства, финансовое, кадровое и другие виды обеспечения предприятия). В то же время отношения внутри функциональных под­разделений также строятся по линейному принципу (заместитель директора по соответ­ствующему виду деятельности — отдел — бюро).

В линейно-функциональной структуре  принято такое разделение труда, при ко­тором линейные звенья управления наделены принципами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные — оказывают помощь линейным, но свое непосредственное воздействие на нижележащие звенья осуществляют только после со­гласования технической, экономической и т. п. видов политики и планов ремонта поме­щений, техники, распределения ресурсов (финансовых, кадровых, ЭВМ и т. д.) на Директорате (научно-техническом совете) предприятия (или организации).

5 шагов, которые необходимо включить в процесс реорганизации компании

Реструктуризация компании отличается простотой реорганизации небольшой страны (но с большим беспокойством по поводу отсутствия закусок). Неудивительно, что без надлежащего планирования процесс реорганизации компании может пойти не так. На самом деле, высшее руководство нередко реорганизует всю компанию на бумаге только при поверхностном участии HR, объявляет о реорганизации на общекорпоративном собрании или по электронной почте, а затем, когда наступает паника и замешательство, ведет себя растерянно и возмущены реакцией своих сотрудников.

Процесс реорганизации компании должен проводиться с осмотрительностью, стратегией и дальновидностью. Если вы планируете перевернуть рабочую жизнь и процессы всей компании, ключ к успеху — это планирование и общение.

Что такое реструктуризация компании?

Реструктуризация компании — это термин корпоративного управления, который в широком смысле относится к компании, выполняющей одно из следующих действий:

  • Изменение организационной структуры, которое может включать в себя передачу прямых подчиненных другому менеджеру, перераспределение ресурсов в другие части бизнеса и т. Д.
  • Изменение финансовой структуры, которое может включать продажу активов, рефинансирование долга по более низким процентным ставкам или даже подачу заявления о банкротстве

В этой статье мы сосредоточимся на организационной реструктуризации.

Почему компании реорганизуются?

Причин для реорганизации компании столько же. К основным причинам реструктуризации можно отнести:

  • Что-то сломалось. Если ваша организация не выполняет свои ключевые показатели эффективности, если ваши процессы или сотрудники стали неэффективными или если есть важные задачи, которые не охватываются какой-либо должностью, возможно, пришло время подумать о реструктуризации компании.
  • Ваша компания объединилась или приобрела другую организацию.
  • Ушел сотрудник на ключевой должности, что оставляет возможность подвергнуть сомнению организационную структуру.
  • Вы хотите освободить место для новой возможности, такой как запуск нового продукта или захват нового рынка.
  • Потребности вашей клиентской базы изменились.
  • Организация выросла или сокращается.
  • У менеджеров слишком много подчиненных.

Иногда компании решают просто провести реструктуризацию отдела, что означает, что реорганизация затронет только конкретный отдел.

Когда это происходит, компания выявляет проблемы или недостатки только в одном отделе, но поскольку компания сильно взаимосвязана, то, что влияет на один отдел, часто влияет на другие отделы. Хотя реорганизовать отдел, безусловно, проще, компания нередко может одним махом перестроить всю структуру своей компании.

Не уверены, нужно ли вашей компании переходить на новую организационную структуру? Узнайте с помощью этих 8 знаков.

Читать

Как реструктурировать компанию или подразделение

Независимо от причин изменения организационной структуры рассмотрите возможность добавления этих шагов в процесс реорганизации компании.

1. Начните со своей бизнес-стратегии

Первым компонентом стратегии реорганизации компании является выяснение, почему высшее руководство вообще хочет реорганизации. Без понимания нового направления движения компании или определения проблемы, которую компания надеется решить, нет ничего, что могло бы направлять процесс реорганизации и не было способа измерить ее успех.

Бизнес-стратегия вооружит вас целями или критериями, которые вам понадобятся для выполнения этого плана реорганизации компании — если такой план вообще применим.

Если ваша компания еще не утвердила свою бизнес-стратегию, сделайте шаг назад и сначала пройдите процесс стратегического планирования.

Пример стратегической карты (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

2. Определите сильные и слабые стороны существующей организационной структуры

Имея в виду стратегию, вам необходимо рассмотреть, где ваша текущая организационная структура не соответствует целям компании и где она работает. Если вы еще этого не сделали, создайте организационную диаграмму, чтобы лучше понять, где сейчас находится структура вашей компании.

Шаблон организационной диаграммы для структуры проекта (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

Частью этого процесса оценки организационной структуры должен быть сбор отзывов. Слишком много компаний планируют реорганизацию без учета людей, которых затронут планы реструктуризации как департаментов, так и компаний. У ваших сотрудников часто есть ценная информация о том, что не работает и что вам следует делать дальше — вы должны собрать эти идеи и включить их в процесс реорганизации компании.

Однако легче сказать, чем сделать. Не чувствуя, что их проблемы и идеи воспринимаются серьезно и являются действительно анонимными, ваши сотрудники будут неохотно делиться любыми отзывами о реструктуризации компании. Вы должны создать безопасную среду, в которой сотрудники будут чувствовать, что их мысли ценятся. Рассмотрите возможность отправки анонимного опроса, чтобы узнать, что они изменят и как они подойдут к реорганизации компании.

Также важно прислушиваться к мнению ключевых заинтересованных сторон в процессе планирования реорганизации и сильно полагаться на HR.Если вы работаете в отделе кадров, не забудьте сообщить о нюансах реструктуризации компании, которые требуют особого одобрения и рассмотрения. Профсоюзные соглашения, трудовые договоры, условия работы и т. Д. Потребуют участия соответствующих сторон.

Обязательно взвесьте преимущества или прибыль потенциальной реструктуризации с риском, который включает увольнение сотрудников в связи с организационными изменениями. Если проблема не будет решена путем реструктуризации, не пытайтесь реорганизовать. Это напрасная трата усилий и потенциальная потеря для вашей компании.

Получите поддержку своей команды. Узнайте, как заручиться поддержкой изменений в вашей организационной структуре.

Читать

3. Рассмотрите варианты и спроектируйте новую конструкцию.

После определения проблемы с текущей организационной структурой компании, сбора отзывов от сотрудников и ключевых заинтересованных сторон и рассмотрения всех существующих должностных функций, пришло время создать новую организационную модель.

Имейте в виду, что эта недавно реструктурированная модель — это только первый набросок: она будет и должна измениться перед внедрением.Эта новая организационная структура должна включать:

  • Вертикальная и горизонтальная линии власти
  • Указание того, кто будет принимать официальные решения в отделах
  • Атрибуты сотрудников, включая навыки и опыт
  • Определение и распределение функций в организации, а также отношения между этими функциями

Рассмотрим плюсы и минусы разных типов организационных структур: иерархических, горизонтальных, матричных и т. Д.

Когда вы прорабатываете варианты в процессе реорганизации компании, лучший способ увидеть макет и взаимозависимости вашей новой структуры — это создать организационную диаграмму. В Lucidchart есть множество доступных шаблонов организационных диаграмм, и вы даже можете импортировать данные о сотрудниках из BambooHR, Google Sheets, Excel или CSV для автоматического создания организационной диаграммы, которую вы можете легко настроить.

Не пытайтесь реорганизовать компанию без наглядного пособия, чтобы прояснить ваш образ действий для сотрудников и удерживать все стороны на одной странице.

4. Сообщите о реорганизации

После того, как вы взвесили различные варианты при планировании реорганизации и определили свой лучший путь вперед, пора показать остальной компании объявление о реорганизации.

Не навязывайте изменения своим сотрудникам. Сделайте общение и прозрачность наивысшим приоритетом в процессе реорганизации компании — опять же, организационная структура может помочь внести ясность в эту ситуацию, особенно в сочетании с подробностями об обязанностях каждой роли.Возможно, вам придется отдельно общаться с менеджерами или кем-либо, кто непосредственно подчиняется, чтобы они могли ответить на вопросы и помочь с выполнением.

Пример структуры ролей и обязанностей (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

На этом этапе ваши сотрудники могут предоставить отзыв о предлагаемой реорганизации компании. Как специалисту по персоналу или менеджеру, сейчас самое время похвалить внимание, которое было уделено плану реорганизации, и те преимущества, которые он принесет всем.Приветственные вопросы — в конце концов, успешный процесс реорганизации компании от начала до конца требует сотрудничества всех участников.

5. Начните реструктуризацию своей компании и при необходимости отрегулируйте

Наконец-то настал момент провести реструктуризацию компании или подразделения. Помните, что изменения могут быть трудными — дайте сотрудникам время приспособиться к реструктуризации, чтобы точно оценить ее последствия. Вспомните свою бизнес-стратегию и внесите изменения, если новая организационная структура по-прежнему не соответствует вашим конечным целям.

Нужна помощь, чтобы сотрудники приняли изменения? Рассмотрите эти модели управления изменениями, чтобы помочь им подготовиться.

Начните планировать реорганизацию своей компании прямо сейчас

Как руководитель, ваше отношение к стратегии реорганизации компании задает тон тому, как она будет воспринята вашими сотрудниками и коллегами. Если вы взволнованы реструктуризацией, это воодушевление отразится на всех участниках процесса реорганизации. Если вы мрачны, ожидайте, что пострадавшие будут подозрительными и, возможно, даже враждебными.

Суть в том, что реструктуризация компании может стать новым началом для всех; он может оживить компанию, вдохнуть новую жизнь в сотрудников и способствовать большему карьерному росту. Но планирование и коммуникация имеют ключевое значение — начните процесс реорганизации компании как можно раньше, вовлеките всех и оставайтесь организованными, создав организационную схему, которая поможет вашей компании создать более крупную и эффективную организационную структуру.

Реорганизуйте свою компанию и планируйте будущее в Lucidchart.

Посмотрите, как

8 типов организационных структур: их преимущества и недостатки

Типы организационных структур: их преимущества и недостатки!

Все менеджеры должны понимать, что есть две организации, с которыми они должны иметь дело: одна формальная, а другая неформальная.

Официальная организация обычно определяется организационной структурой и должностными инструкциями. Официальные отчетные отношения четко известны каждому руководителю.

Наряду с формальной организацией существует неформальная организация, которая представляет собой набор развивающихся отношений и моделей человеческого взаимодействия внутри организации, которые официально не предписаны.

Формальные организационные структуры делятся на:

(i) Линейная организационная структура.

(ii) Организационная структура персонала или функциональных органов.

(iii) Линейная и штатная организационная структура.

(iv) Организационная структура комитета.

(v) Подразделение организационной структуры.

(vi) Организационная структура проекта.

(vii) Матричная организационная структура и

(viii) Гибридная организационная структура.

Эти организационные структуры кратко описаны в следующих параграфах:

1. Линейная организационная структура :

Линейная организация имеет только прямые вертикальные отношения между разными уровнями фирмы.Есть только линейные отделы-отделы, непосредственно участвующие в решении основной задачи организации. Например, в типичной фирме линейные отделы включают производство и маркетинг. В линейной организации власть следует цепочке подчинения.

Иллюстрация 10.3 иллюстрирует однолинейную организационную структуру.

Характеристики:

Имеет только прямые вертикальные отношения между разными уровнями фирмы.

Преимущества:

1.Упрощает и проясняет отношения полномочий, ответственности и подотчетности

2. Способствует быстрому принятию решений

3. Просто понять.

Недостатки:

1. Не учитывает специалистов при планировании

2. Перегрузка ключевых лиц.

Некоторые из преимуществ чисто линейной организации:

(i) Линейная структура имеет тенденцию упрощать и прояснять отношения ответственности, полномочий и подотчетности.Уровни ответственности и полномочий могут быть точными и понятными.

(ii) Линейная структура способствует быстрому принятию решений и гибкости.

(iii) Поскольку линейные организации обычно невелики, менеджмент и сотрудники имеют большую степень близости.

Однако есть и недостатки. Их:

(i) По мере роста фирмы линейная организация становится все более неэффективной.

(ii) Повышение скорости и гибкости не может компенсировать недостаток специальных знаний.

(iii) Менеджерам, возможно, придется стать экспертами во многих областях.

(iv) Существует тенденция к чрезмерной зависимости от нескольких ключевых людей, выполняющих множество работ.

2. Организационная структура персонала или функционального органа

Рабочие места или должности в организации можно разделить на:

(i) Линия позиции:

должность в прямом подчинении, отвечающая за достижение целей организации и

(ii) Должность персонала:

Должность, предназначенная для предоставления экспертных услуг, консультаций и поддержки линейных должностей.

Линейные должностные лица или менеджеры имеют прямую власть (известную как линейная власть), которую они должны осуществлять для достижения целей организации. Офицеры штаба или менеджеры имеют полномочия персонала (т. Е. Право консультировать линию) по линии. Это также известно как функциональные полномочия.

Организация, в которой отделы персонала имеют власть над линейным персоналом в узких областях специализации, известна как организация с функциональными полномочиями. На рисунке 10.4 показана организационная структура персонала или функционального органа.

В линейной организации линейные руководители не могут быть экспертами во всех функциях, которые они должны выполнять. Но в организации с функциональными полномочиями штатным сотрудникам, которые являются специалистами в некоторых областях, предоставляются функциональные полномочия (право штатных специалистов отдавать приказы от своего имени в определенных областях).

Принцип единоначалия нарушается, когда существуют функциональные полномочия, т. Е. Рабочий или группа рабочих могут быть вынуждены получать инструкции или приказы от линейного руководителя, а также от штатного специалиста, что может привести к путанице и противоречивым приказам от нескольких источники могут привести к повышенной неэффективности.Некоторые штатные специалисты могут оказывать прямое влияние на линейный персонал, а не давать рекомендации (например, инспектор по контролю качества может направлять работника, а также давать советы по вопросам, связанным с качеством).

В то время как этот тип организационной структуры преодолевает недостатки чисто линейной организационной структуры, он имеет несколько основных недостатков:

Это: (i) потенциальные конфликты, возникающие в результате нарушения принципа единоначалия, и (ii) тенденция к сохранению централизации власти на более высоких уровнях в организации.

3. Линейная и штатная организационная структура :

К этому типу организационной структуры относятся наиболее крупные организации. Эти организации имеют прямые вертикальные отношения между разными уровнями, а также имеют специалистов, отвечающих за консультирование и помощь линейным руководителям. В таких организациях есть как линейные, так и кадровые подразделения. Отделы персонала предоставляют линейным сотрудникам консультации и помощь в специализированных областях (например, производственный отдел, консультирующий по контролю качества).

Иллюстрация 10.5 иллюстрирует линейную и штатную организационную структуру. К линейным функциям относятся производство и маркетинг, тогда как функции персонала включают персонал, контроль качества, исследования и разработки, финансы, бухгалтерский учет и т. Д. Полномочия персонала функциональной структуры организационной структуры заменены ответственностью персонала, так что принцип единоначалия не нарушается. .

Можно выделить три типа специализированных сотрудников:

(i) Консультирование,

(ii) Сервис и

(iii) Контроль.

Некоторые посохи выполняют только одну из этих функций, но некоторые могут выполнять две или все три функции. Основное преимущество — использование линейным персоналом опыта штатных специалистов. Объем контроля линейных менеджеров может быть увеличен, поскольку они освобождаются от многих функций, которые сотрудники выполняют для оказания помощи линейке.

Некоторые преимущества:

(i) Даже если линейная и штатная структура допускает большую гибкость и специализацию, это может создать конфликт между линейным и штатным персоналом.

(ii) Линейным руководителям может не нравиться, что персонал говорит им, что делать и как это делать, даже если они признают знания и опыт специалистов.

(iii) Некоторым сотрудникам трудно приспособиться к своей роли, особенно когда линейные руководители не хотят принимать советы.

(iv) Персонал может возмущаться отсутствием полномочий, и это может вызвать конфликт между линиями и персоналом.

Характеристики:

1. Линия и посох имеют прямую вертикальную связь между разными уровнями.

2. Штатные специалисты несут ответственность за консультирование и помощь линейным руководителям / должностным лицам в специализированных областях.

3. Эти типы специализированного персонала: (а) Консультант, (б) Служба, (в) Контроль, например,

(a) Консультации:

Информационная система управления, исследования операций и количественные методы, промышленная инженерия, планирование и т. Д.

(б) Сервис:

Техническое обслуживание, закупка, магазины, финансы, маркетинг.

(c) Контроль:

Контроль качества, Контроль затрат, Аудит и др. Преимущества »

(i) Использование опыта штатных специалистов.

(ii) Диапазон контроля может быть увеличен

(iii) Освобождает линейные власти от рутинных и специализированных решений.

(iv) Нет необходимости во всех руководителях.

Недостатки:

(i) Конфликт между линией и персоналом все еще может возникать.

(ii) Штабные офицеры могут возмущаться отсутствием полномочий.

(iii) Координация между линиями и персоналом может стать затруднительной.

Особенности организационной структуры комитета

:

(а) Создан для решения определенных проблем / ситуаций

(b) Это временные решения.

Преимущества:

1. Решения комитетов лучше индивидуальных

2. Лучшее взаимодействие между членами комитета ведет к лучшей координации действий

3. Члены комитета могут быть мотивированы к участию в принятии групповых решений.

4. Групповое обсуждение может привести к творческому мышлению.

Недостатки:

1. Комитеты могут откладывать решения, тратить больше времени и, следовательно, дороже.

2. Групповые действия могут привести к компромиссу и нерешительности.

3. Может возникнуть «пас на бак».

4. Подразделение организационной структуры:

В этом типе структуры организация может иметь различную основу для формирования отделов.Их:

(i) Функция,

(ii) Продукт,

(iii) Географическая территория,

(iv) Проект и

(iv) Комбинированный подход.

Таблица 10.6 иллюстрирует организационные структуры, сформированные на основе вышеупомянутого разделения.

5. Организационная структура проекта Структура:

Линейные, линейные и штатные и функциональные организационные структуры полномочий способствуют установлению и распределению полномочий для вертикальной координации и контроля, а не горизонтальных отношений.В некоторых проектах (сложная деятельность, состоящая из ряда взаимозависимых и независимых действий) рабочий процесс может протекать по горизонтали, диагонали, вверх и вниз. Направление рабочего процесса зависит от распределения талантов и способностей в организации и от необходимости применить их к существующей проблеме. Чтобы справиться с такими ситуациями, появились проектные организации и матричные организации.

Проектная организация — это временная организация, созданная для достижения конкретных результатов с помощью групп специалистов из различных функциональных областей в организации.Команда проекта сосредотачивает всю свою энергию, ресурсы и результаты на назначенном проекте. После завершения проекта члены команды из различных межфункциональных отделов могут вернуться на свои предыдущие должности или могут быть назначены в новый проект. Некоторые из примеров проектов: проекты исследований и разработок, разработка продуктов, строительство нового завода, жилого комплекса, торгового комплекса, моста и т. Д.

Иллюстрация 10.7 иллюстрирует организационную структуру проекта.

Характеристика:

Временная организация, предназначенная для достижения конкретных результатов за счет использования групп специалистов из различных функциональных областей в организации.

Значение организационной структуры проекта:

Организационная структура проекта наиболее ценна, когда:

(i) Работа определяется конкретной целью и установленной датой завершения.

(ii) Работа уникальна и незнакома организации.

(iii) Работа сложна, когда требуется самостоятельная деятельность, и для ее выполнения необходимы специальные навыки.

(iv) Работа имеет решающее значение с точки зрения возможных прибылей или убытков.

(v) Работа не носит повторяющийся характер.

Характеристика проектной организации:

1. Персонал назначается на проект из существующей постоянной организации и находится под руководством и контролем менеджера проекта.

2.Менеджер проекта указывает, какие усилия необходимы и когда работа будет выполняться, тогда как соответствующий менеджер отдела выполняет работу, используя свои ресурсы.

3. Менеджер проекта получает необходимую поддержку со стороны производства, контроля качества, инжиниринга и т. Д. Для завершения проекта.

4. Власть над членами команды проекта разделяется менеджером проекта и соответствующими функциональными менеджерами в постоянной организации.

5. Услуги специалистов (членов проектной группы) временно переданы в аренду руководителю проекта до завершения проекта.

6. Между менеджером проекта и менеджером отдела может возникнуть конфликт по вопросу о передаче полномочий членам команды.

7. Поскольку властные отношения частично совпадают с возможными конфликтами, неформальные отношения между менеджером проекта и менеджерами отделов (функциональными менеджерами) становятся более важными, чем формальные предписания полномочий.

8. Для тех, кто работает над проектом, необходимо полное и свободное общение.

6. Матричная организационная структура:

Это постоянная организация, созданная для достижения конкретных результатов за счет использования групп специалистов из различных функциональных областей в организации. Матричная организация проиллюстрирована на Рисунке 10.8.

Характеристика:

Накладывает горизонтальный набор подразделений и отношений отчетности на иерархическую функциональную структуру

Преимущества:

1.Децентрализованное принятие решений.

2. Сильная координация продукта / проекта.

3. Улучшение экологического мониторинга.

4. Быстрая реакция на изменения.

5. Гибкое использование ресурсов.

6. Эффективное использование систем поддержки.

Недостатки:

1. Высокие административные расходы.

2. Возможная путаница в отношении полномочий и ответственности.

3. Высокие перспективы конфликта.

4. Чрезмерное внимание групповому принятию решений.

5. Чрезмерное внимание к внутренним отношениям.

Этот тип организации часто используется, когда фирме необходимо быстро реагировать на быстро меняющуюся внешнюю среду.

В матричных структурах есть функциональные менеджеры и менеджеры продукта (или проекта или бизнес-группы). Функциональный менеджер отвечает за специализированные ресурсы, такие как производство, контроль качества, запасы, планирование и маркетинг.Менеджеры по продуктам или бизнес-группам отвечают за один или несколько продуктов и уполномочены готовить продуктовые стратегии или бизнес-группы, а также обращаться к различным функциональным менеджерам за необходимыми ресурсами.

Проблема с этой структурой заключается в негативном влиянии двойных полномочий, аналогичных таковым у проектной организации. Функциональные менеджеры могут потерять часть своего авторитета, потому что менеджеры по продуктам получают бюджет на закупку внутренних ресурсов. В матричной организации менеджеры продукта или бизнес-группы и функциональные менеджеры имеют в некоторой степени равные полномочия.Возможны конфликты и разочарования, но возможность быстрого и эффективного выполнения довольно высока.

7. Гибридная организационная структура:

Иллюстрация 10.9 (а) иллюстрирует гибридную организационную структуру.

Приложение 10.9 (b) иллюстрирует комбинированную структуру

Преимущества:

1. Согласование корпоративных и дивизионных целей.

2. Функциональная компетентность и эффективность.

3. Адаптивность и гибкость в подразделениях.

Недостатки:

1. Конфликты между корпоративными подразделениями и подразделениями.

2. Чрезмерные накладные расходы на администрирование.

3. Медленное реагирование на исключительные ситуации.

Использует:

Используется в организациях, которые сталкиваются со значительной экологической неопределенностью, которая может быть устранена за счет структурных подразделений, а также требует функциональных знаний или эффективности.

Этот тип структуры используется транснациональными компаниями, работающими в глобальной среде, например, International Business Machines USA.Такая структура зависит от таких факторов, как степень международной ориентации и приверженности. У транснациональных корпораций могут быть свои корпоративные офисы в стране происхождения, а их международные подразделения могут быть созданы в различных странах, подотчетных генеральному директору или президенту в штаб-квартире. Международные подразделения или зарубежные дочерние компании могут быть сгруппированы по регионам, таким как Северная Америка, Азия, Европа и т. Д., И, опять же, каждый регион может быть подразделен на страны внутри каждого региона.

Несмотря на то, что основное внимание уделяется международным географическим структурам, компании могут также выбрать функциональное подразделение, подразделение по процессам или продукту в дополнение к географическому расположению, в то время как в головном офисе подразделение может быть основано на функциях.

Неформальная организация:

Неформальная организация — это набор развивающихся отношений и моделей взаимодействия людей внутри организации, которые официально не представлены. Наряду с формальной организацией существует неформальная организационная структура, которая состоит из неформальных отношений, создаваемых не официально назначенными менеджерами, а членами организации на каждом уровне.Поскольку менеджеры не могут избежать этих неформальных отношений, они должны быть обучены справляться с ними

Неформальная организация имеет следующие характеристики

(i) Его члены объединяются для удовлетворения своих личных потребностей (потребности в принадлежности, дружбе и т. Д.)

(ii) Постоянно меняется:

Неформальная организация динамична.

(iii) В нем участвуют представители различных уровней организации.

(iv) На него влияют отношения за пределами фирмы.

(v) Существует иерархия: одним людям неформальная группа придает большее значение, чем другим.

Несмотря на то, что неформальная организационная структура не имеет собственной формальной организационной схемы, у нее есть своя цепочка подчинения:

Преимущества неформальной организации:

(i) Помогает выполнить работу быстрее.

(ii) Помогает устранить слабые места в формальной структуре.

(iii) Увеличивает эффективный диапазон контроля.

(iv) Компенсация за нарушение официальных организационных принципов.

(v) Обеспечивает дополнительный канал связи.

(vi) Обеспечивает эмоциональную поддержку сотрудников.

(vii) Поощряет лучшее управление.

Недостатки неформальной организации:

(i) Может работать против целей официальной организации.

(ii) Снижает степень предсказуемости и контроля.

(iii) Уменьшает количество практических альтернатив.

(iv) Увеличивает время, необходимое для выполнения действий.

Различные типы организационной структуры бизнеса

Различные типы организационной структуры бизнеса — это то, как бизнес-структура создает обязанности, уровни полномочий и роли в своей компании. 3 мин чтения

Различные типы организационной структуры бизнеса — это то, как корпорация или бизнес-структура создает обязанности, уровни полномочий и роли в своей компании.

Общие типы организационных структур

1. Функциональная организационная структура

Это очень типичный тип организационной структуры. Эта рабочая структура распределяет различные должностные обязанности в разных отделах. В организации с функциональной структурой все маркетологи из одного отдела объединяются в группы, продавцы размещаются вместе в другом отделе, а люди, занимающиеся обслуживанием клиентов, помещаются в другой отдел.

Эта структура благоприятна, поскольку все разделены по навыкам, но она становится сложной, когда различные области становятся депозитариями, где основное внимание уделяется только их области знаний, а другие отделы не получают поддержки. Различные функции могут блокировать друг друга в процессе построения структуры. Это может сделать структуру непродуктивной, особенно если у организации разные целевые рынки и продукты.

2. Подразделение: организационная структура на основе продуктов

Дивизиональная организационная структура состоит из более мелких структур.У этих подразделений есть команда продаж, команда рынка и так далее. Дивизионные структуры, основанные на продуктах, имеют определенную линейку продуктов, на которой они сосредоточены. Эта структура хорошо работает с организациями, у которых много продуктов, и может ускорить производственные циклы. Их также может быть трудно удалить, поскольку организация пытается воссоздать ресурсы, поскольку различные подразделения стремятся к независимости.

3. Подразделение: рыночная организационная структура

Другой тип организационной структуры, которая является дивизиональной, основан на рынках, где подразделения организации базируются на отраслях, рынках или типах клиентов, которые у них есть.Рыночная структура отлично подходит для организации, которая предоставляет услуги или продукты для определенных частей рынка. Они могут быть очень эффективными, если организация заранее знает об этих сегментах.

Если будет слишком много независимости, то подразделения компании могут перестать хорошо работать друг с другом. Эти подразделения могут также повторять действия, которыми управляют другие подразделения компании.

4. Подразделение: Географическая организационная структура

Эта организационная структура делится по географическому признаку.Части географического расположения состоят из регионов, районов или территорий. Этот вариант организации лучше всего подходит для компаний, которые извлекают выгоду из близости к клиентам и поставщикам (поддержка на месте и поставки).

Самый отрицательный аспект географической организационной структуры — это то, как принятие решений уходит от основной части компании. Частично это связано с тем, что многие из этих подразделений находятся в сотнях или тысячах миль от главного штаба, что дает им независимость.

5. Организационная структура, основанная на процессах

Организационные структуры, основанные на процессах, запланированных для непрерывного потока различных процессов, таких как «Выполнение заказов», «Привлечение клиентов» и «Исследования и разработки». Структура, основанная на процессах, смотрит на то, как различные цели работают вместе и насколько хорошо сотрудники компании справляются с этими задачами.

Этот тип компоновки хорошо работает для достижения большей эффективности и скорости и лучше всего подходит для быстро меняющихся бизнес-условий, поскольку его можно легко адаптировать.Очень негативным аспектом этой структуры является образование блокировок между различными группами процессов, что может привести к таким проблемам, как коммуникация и кто над чем работает.

6. Матричная организационная структура

Матричная бюрократическая организация сильно отличается от вышеупомянутых структур. Эта структура находится в стороне от давно устоявшихся структур вертикального типа. Когда дело доходит до отчетности, у сотрудников компании такого типа складываются двоякие отношения.Используются как отчеты, основанные на продуктах, так и отчеты, основанные на функциях. В организационной схеме в матричных структурах используются две разные линии.

Это сплошные и пунктирные линии. Прочные линии означают прочные и прямые связи. Пунктирная линия означает, что соединение не очень сильное. В приведенном ниже примере очевидно, что отчеты, основанные на функциональности, преобладают над отчетами, основанными на продукте. Что делает матричную структуру настолько привлекательной, так это то, что она может делать две вещи: обеспечивать гибкость и принимать сбалансированные решения (есть две разные структуры власти вместо одной).

Если вам нужна помощь с различными типами организационной структуры бизнеса, вы можете опубликовать свои юридические потребности на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Harvard Law и Yale Law, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

Понимание типов организаций — исследование PMP®

Если вы проходите курсы управления проектами для получения сертификата PMP, вам нужно будет узнать много нового, и один из них — типы организаций, определенные PMI.Типы организаций — это структура, которая определяет иерархию людей, функций и рабочих процессов, а также систему отчетности в организации.

Каждая организация должна иметь определенную организационную структуру, чтобы работать эффективно и достигать своих бизнес-целей. Некоторые говорят, что без определенного типа организации и структуры, которые помогают поддерживать ее цели, эта организация не добьется успеха. Как менеджеру проекта важно понимать, с какой организацией вы работаете; это поможет вам определить заинтересованные стороны и других членов команды, с которыми вы будете работать.

Хотите узнать о сертификации PMP?

Согласно PMI, существует четыре основных типа организации: функциональная, матричная, проектируемая и составная. В этой статье мы подробнее рассмотрим каждый из этих типов организаций.

Тип организации

  1. Функциональная организация

    Подготовка к экзамену PMP по управлению проектами охватывает функциональную организацию, наиболее часто используемый тип организации.В функциональной организационной структуре организация сгруппирована в отделы, в которых люди со схожими навыками содержатся вместе в виде групп; например, отдел продаж, отдел маркетинга, финансовый отдел и т. д. Это помогает организациям повысить эффективность каждой функциональной группы.

    Все полномочия (т. Е. Распределение бюджета, распределение ресурсов, принятие решений и т. Д.) Принадлежат функциональному менеджеру в функциональной организации. Ресурсы в функциональных организациях подчиняются непосредственно функциональному менеджеру.Функциональный менеджер оставляет за собой право высвобождать ресурсы на основе их знаний в предметной области. По окончании проекта ресурсы снова возвращаются функциональному менеджеру для рутинной работы.

    Менеджеры проектов обычно не существуют в такой организационной структуре; если такая должность существует, роль менеджера проекта будет очень ограничена. Менеджер проекта может иметь звание координатора или экспедитора.

  2. Матричная организация

    Матричная организационная структура представляет собой комбинацию двух или более типов организационных структур, таких как проектируемая организационная структура и функциональная организационная структура.Эта комбинация может помочь организациям повысить эффективность, готовность и адаптироваться к рынку. Этот тип структуры больше всего подходит для организаций, работающих в динамичной среде; они часто могут быстрее реагировать на рыночный или потребительский спрос, сокращая при этом время производства нового продукта.

    Авторитет функционального менеджера движется вертикально вниз, а власть менеджера проекта движется в сторону. Поскольку эти полномочия текут вниз и в стороны, эта структура называется матричной организационной структурой.В матричной организационной структуре сотрудники могут подчиняться множеству менеджеров, и некоторые из одного отдела могут подчиняться одному боссу, а остальные подчиняться другому боссу.

    Когда вы пройдете тренинг по управлению проектами, вы узнаете больше о трех типах матричных организаций и о том, как полномочия менеджера проекта различаются в зависимости от типа. Ниже мы приводим сводку.

  3. Сильная матрица

    В сильной матричной структуре менеджер проекта обладает большей властью, чем функциональный менеджер.Например, менеджер проекта имеет право голоса при распределении ресурсов.
  4. Слабая матрица

    В слабой матричной структуре менеджер проекта работает как координатор проекта или экспедитор проекта. Координатор проекта имеет право голоса при распределении ресурсов, в то время как экспедитор проекта служит только точкой связи между заказчиком и командой. В целом, в слабой матрице безраздельно властвует функциональный менеджер.
  5. Сбалансированная матрица

    В сбалансированной матрице оба имеют одинаковую мощность.Ресурсы, работающие над проектом, могут столкнуться с трудностями в общении из-за отсутствия ясности, о ком сообщать.
  6. Проектная организация

    Проектная организация — идеальный тип организации для руководителя проекта. Руководители проектов здесь настоящие боссы, которые могут свободно применять свой опыт и иметь право голоса в процессе. Однако после реализации проекта менеджеры проекта становятся лишними. В организации такого типа нет гарантии занятости.
  7. Составная организация

    Составная организация сочетает в себе функциональные, матричные и проектируемые типы организаций.Композит — это всего лишь две или более моделей, которые адаптированы для специального проекта, для простоты или для контроля мощности. Большинство современных предприятий относятся к составному типу.

    Ниже приведены два примера, которые помогут описать составные организации:

    • Организация может выполнять один проект в рамках сбалансированной матрицы, в то время как другой выполняется функционально. У них также есть еще один проект, который выполняется как Projectized.
    • Функциональной организации необходимо небольшое здание, и у организации есть возможность построить это здание самостоятельно.Это станет составной организацией, потому что организация создает отдельную проектную группу для выполнения этой задачи.

Заключение

Менеджеру проекта всегда полезно знать заранее, в какой организации вы работаете, чтобы лучше понять свой уровень полномочий. Квалифицированные менеджеры проектов обычно предпочитают спроектированную организацию другим.

Вы хотите вывести свою карьеру в области управления проектами на новый уровень? Добавьте сертификат PMP в свое резюме с помощью онлайн-курсов Simplilearn мирового класса по управлению проектами.

PMP — зарегистрированная торговая марка Project Management Institute, Inc.

Вы с нетерпением ждете, чтобы оставить след в области управления проектами? Если да, зарегистрируйтесь в Фундаментальной программе управления проектами сейчас и станьте на шаг ближе к своей карьерной цели!

Какой из 4 типов организационной структуры подходит для вашего бизнеса?

Структура вашего бизнеса имеет значение. Все, от продуктивности до коммуникации, может частично зависеть от внутренней организации вашего бизнеса.

Организационная структура — это дорожная карта, которая помогает сотрудникам ориентироваться на пути к достижению целей вашей компании. Он предлагает руководство по правилам, ролям и обязанностям, а также объясняет, кто кому подчиняется.

Существует четыре типа организационных структур, и поиск правильной требует тщательного рассмотрения. Первый шаг к выбору правильной структуры для ваших нужд — это знать ваши варианты. Вот четыре различных типа организационных структур, включая потенциальные преимущества и недостатки каждого из них.

1. Функциональный [i]

Функциональная организация группирует сотрудников по их профессиональным навыкам. В организации такого типа есть такие отделы, как человеческие ресурсы, маркетинг и бухгалтерия.

В каждом отделе обычно есть менеджер, который подчиняется руководителю более высокого уровня, например, вице-президенту или операционному менеджеру. Может быть несколько руководителей высокого уровня, которые подчиняются генеральному директору или владельцу. В функциональной организации существует четкая иерархия, а иногда и довольно высокая, что означает, что существует много уровней между сотрудниками начального уровня и высшими должностными лицами, принимающими решения.

Плюсы

  • Есть более четкий контроль, чтобы все знали, кому они сообщают
  • Есть возможность восходящей мобильности для тех, кто хочет остаться в компании

Минусы

  • Сотрудники работают только в своем отделе, поэтому им сложно увидеть общую картину
  • Связь между отделами может быть ограничена или фрагментирована

2. Матрица [ii]

Матричная структура пытается использовать навыки сотрудников по мере необходимости с более гибкой структурой.Например, инженер может работать с назначенной командой на ежедневной основе, но также может работать над специальным проектом, которым курирует другой начальник. В этом примере у сотрудника есть два начальника, которым нужно подчиняться, и его или ее таланты не ограничиваются одной командой.

В этой модели иерархия более неясна. Руководители, как правило, меняют роли и управляют разными людьми в разное время.

Плюсы

  • Количество сотрудников увеличивается за счет работы вне разрозненных команд
  • Новые вызовы и задачи способствуют продуктивности и творчеству

Минусы

  • Расставить приоритеты для заданий может быть сложно
  • Ответить более чем одному начальнику может быть проблемой для некоторых сотрудников

3.Флатархия [iii]

Организация, ориентированная на инновации и устранение уровней иерархии, использует плоскую иерархию. В этой модели по-прежнему есть люди «наверху», но организация питается «плоскими командами» сотрудников, которые свободны генерировать идеи и воплощать их в жизнь при меньшем контроле со стороны руководства или людей, занимающих руководящие должности.

Любой член организации, независимо от его должности, может делиться идеями. Если идее дается зеленый свет, формируется команда для работы над ней.Такие крупные компании, как Google и LinkedIn, имеют похожую структуру, в которой иерархия минимальна, а в центре внимания — инновации.

Плюсы

  • Сотрудники чувствуют, что их ценят, и у них есть стимул к инновациям
  • Чем меньше боссов, тем быстрее идея воплощается в жизнь

Минусы

  • Некоторым служащим требуется дополнительная структура или она их предпочитает
  • Команды могут стать слишком большими и стать непродуктивными

4. Географический [iv]

Компании, которые охватывают большую географическую территорию или имеют офисы в нескольких местах, могут полагаться на географическую организацию.Как следует из названия, структура компании основана на месте работы сотрудников. Например, может быть команда из Сан-Франциско, команда из Далласа и вспомогательная группа в небольшом городке. В каждой из этих команд, вероятно, есть менеджер, который подчиняется руководству более высокого уровня.

Иерархия в этой модели существует, но она не так заметна, как в других моделях. Команда из Далласа может не видеть генерального директора на регулярной основе, например, потому что его или ее офис находится в другом штате.

Плюсы

  • Локализованная служба поддержки помогает компании в целом расти
  • Сотрудники сосредоточены на региональном уровне

Минусы

  • Невидимое лидерство может снизить производительность
  • Сотрудники могут видеть недостаток профессионального роста в региональных командах

Понимая различные типы организационной структуры, вы, как владелец бизнеса, можете сделать осознанный выбор. Начиная с эффективной организационной структуры, ваша компания может добиться успеха в будущем.Но не останавливайтесь на достигнутом — узнайте больше о стратегиях, которые помогут вашему бизнесу развиваться по мере роста.

[i] https://courses.lumenlearning.com/boundless-management/chapter/common-organizational-structures/ https://pingboard.com/blog/types-business-organizational-structures/ https: // www. allbusiness.com/4-common-types-organizational-structures-103745-1.html

[ii] https://pingboard.com/blog/types-business-organizational-structures/ https://online.pointpark.edu/business/types-of-organizational-structures/ https: // www.allbusiness.com/4-common-types-organizational-structures-103745-1.html

[iii] https://online.pointpark.edu/business/types-of-organizational-structures/ https://www.allbusiness.com/4-common-types-organizational-structures-103745-1.html

[iv] https://yourbusiness.azcentral.com/geographic-organization-structure-4883.html

Типы организационной структуры, их плюсы и минусы

Организации, как и корабли в море, нуждаются в четкой структуре, иерархии и четко определенных процессах для навигации в иногда сложных водах и безопасного достижения пункта назначения.Суда имеют разные классы для удовлетворения различных потребностей — судоходные баржи, транспортные суда и т. Д. — но они разделяют потребность в четкой цепочке командования и подробных, обязательных политиках для обеспечения максимальной безопасности и эффективности работы судна. Это также верно для предприятий, которые имеют разные размеры и типы организационной структуры, но разделяют потребность в прозрачных и эффективных политиках и иерархиях для достижения своих целей.

Понимая, как реализуются общие типы организационных структур, как они поддерживают организации, использующие их, и какие проблемы и преимущества они несут, вы можете решить, что лучше всего подходит для вашего бизнеса, и начать работать над достижением ваших целей для повышения эффективности и конкурентоспособности. сила, прибыльность и многое другое.

Каковы общие типы организационной структуры?

Каждая организационная структура — это, по сути, диаграмма, описывающая:

  • Чем занимается компания, то есть ее хозяйственную деятельность.
  • На кого он полагается при выполнении задач, составляющих его бизнес-деятельность, как их роли соотносятся друг с другом и кто отвечает за определенные компоненты каждой бизнес-деятельности.
  • Как следует выполнять эту бизнес-деятельность для достижения как конкретных, так и общих целей краткосрочного и долгосрочного успеха организации.

Эти организационные схемы могут быть либо механистическими, т. Е. Высокоцентрализованными, специализированными и формализованными бюрократическими структурами с узкими, жесткими параметрами для контроля, ролей и полномочий, либо органическими, то есть децентрализованными, слабо отделенными структурами с минимальной специализацией и упор на производительность и возможности, а не на предписанные роли и функции.

Как правило, механистические организационные диаграммы хорошо подходят для целей, связанных с политикой и высокой степенью подотчетности, но могут препятствовать творчеству из-за их строгого контроля и жесткости.Органические структуры идеально подходят для стартапов, малых предприятий, стремящихся создать свой бренд, и более крупных компаний, которым требуется очень высокая гибкость и адаптируемость, чтобы соответствовать меняющимся ожиданиям потребителей, рыночным условиям или вызовам конкуренции.

От малых предприятий до крупных организаций, таких как глобальные мегакорпорации, компании по всему миру обычно полагаются на четыре различных типа организационных структур в механистической модели: функциональные, подразделения, матричные и гибридные.

Функциональные структуры — это те, в которых члены команды сгруппированы по отделам на основе их общих навыков, специализаций, ответственности и целей.Коммуникация и принятие решений улучшаются как за счет физической близости, так и за счет обмена инструментами и информацией. Примеры функциональной структуры включают информационные технологии (ИТ) и бухгалтерские организации.

Структуры подразделений сосредотачивают свое внимание и деятельность вокруг определенных групп (например, рынков, товаров и услуг, демографии клиентов и т. Д.). Этот тип организационной схемы позволяет командам сотрудничать для достижения общих организационных целей, уделяя при этом основное внимание соответствующим конкретным целям.Примеры структурных подразделений включают географическую (например, команды разрабатывают аналогичные продукты с локализованными настройками для разных рынков) и продуктовую (например, все подразделения сосредоточены на конкретном продукте в рамках более широкой линейки продуктов).

Матричные структуры объединяют функциональные структуры с структурными подразделениями в сетке, которая объединяет вертикальные функции (например, организационные роли и звания) с горизонтальными подразделениями (например, директора различных линий продуктов, проектов и т. Д.)). Матричная организация децентрализует процесс принятия решений и предоставляет командам повышенную автономию, одновременно улучшая межфункциональное сотрудничество для повышения общей производительности и поощрения инновационных подходов к решению проблем.

Гибридные структуры аналогичны матричным структурам, но избегают организационной диаграммы в виде сетки в пользу иерархической структуры, в которой бизнес-деятельность может служить либо функциональным целям, либо целям подразделения. Этот популярный подход позволяет совместно обмениваться данными и ресурсами, сохраняя при этом специализации отдельных подразделений.

В то время как «большая четверка» может быть наиболее распространенной, компании по всему миру также используют четыре других типа организационной структуры, которые являются более органичными по своей природе: процессная, циклическая, плоская и сетевая.

Структуры процессов концентрируются на сквозных рабочих процессах для конкретных процессов. Их процедуры и политики направлены на оптимизацию выполняемых бизнес-операций путем отслеживания того, как каждое отдельное бизнес-действие взаимодействует с другими в иерархии, а также того, как выполняется каждый конкретный процесс.Это улучшает адаптируемость и гибкость для удовлетворения меняющегося спроса и рыночных условий.

Круглые структуры являются иерархическими, но вместо прямой лестницы или пирамиды они размещают высокопоставленных сотрудников и лидеров в центре и внутренних кольцах круга, а персонал нижнего уровня — на внешних кольцах. Эта структура предназначена для поощрения распространения информации и вдохновения из центра и позволяет различным подразделениям участвовать в качестве компонентов единого целого.

Плоские структуры также отходят от традиционной иерархии в пользу более органичного и детального подхода, который не принимает какую-либо одну форму. Вместо этого они работают, чтобы минимизировать авторитетное расстояние между функциями и ролями, ограничивая уровни управления. В плоских структурах менеджмент и исполнительный персонал берут на себя скорее совместную, чем контролирующую роль, работая и общаясь в тесном контакте с членами команды и руководителями проектов.

Сетевые структуры немного отличаются от их одноранговых узлов, поскольку они обычно используются, когда организация сотрудничает и совместно использует ресурсы с другой.Это может быть как две компании, работающие вместе, так и большая организация с несколькими подразделениями, расположенными в разных местах, со своим собственным руководством и процедурами. Сетевые структуры похожи на структурные подразделения, но вместо продуктовых линейок или целевой демографии они могут сортировать свою бизнес-деятельность и роли вокруг конкретных внешних услуг или партнерских организаций.

«Выбор правильной организационной структуры для вашего бизнеса начинается с понимания плюсов и минусов каждого варианта и того, как они влияют на бизнес-деятельность компании.

Плюсы и минусы каждого типа организационной структуры

Хотя не существует единой «правильной» структуры для построения успешного бизнеса, каждому бизнесу нужна организационная диаграмма, если они планируют работать эффективно, ожидают подотчетности и конкуренции. эффективно.

Выбор правильной организационной структуры для вашей компании начинается с понимания плюсов и минусов каждой организационной схемы и того, как они влияют на бизнес-деятельность компании.

Функциональные организационные структуры

Плюсы:

  • Поддерживает значительную специализацию сотрудников.
  • Механические и вертикальные, функциональные организации позволяют сотрудникам тратить время и таланты на выполнение своих ролей.
  • Упрощает финансовый анализ, отчетность и общее управление данными.

Минусы:

  • Может создавать разрозненные хранилища как для данных, так и для связи, снижая эффективность и создавая препятствия для выполнения задач.
  • Может увеличивать затраты в организациях с большим количеством продуктов, целевых рынков и т. Д., Требуя формальной разработки политики для каждого из них.
  • Жесткость и формальная иерархия могут препятствовать сотрудничеству и инновациям.

Подразделения организационной структуры

Плюсы:

  • Позволяет быстро разрабатывать и внедрять новые продукты для небольших компаний (дивизиональная структура на основе продуктов).
  • Универсальный и узкоспециализированный для быстрого и точного реагирования на изменение поведения потребителей или рыночной информации (рыночная структура подразделений).
  • Обеспечивает широкую настройку и локализацию товаров и услуг для обеспечения доступности поступающих товаров и услуг и / или быстрого реагирования для удовлетворения потребностей клиентов (географическая структура подразделения).
  • Разделяет упрощенную функциональную структуру финансового анализа и отчетности.

Минусы:

  • Масштабируемость затруднена, и разрозненность может привести к дублированию усилий между разрозненными подразделениями (структура подразделений на основе продуктов).
  • Чрезмерная автономия команд может дублировать усилия (например, разработка продукта) или создавать разрозненные структуры, препятствующие общению и сотрудничеству (рыночная структура подразделений).
  • Физическое расстояние может создать автономию и децентрализацию, которые препятствуют согласованным усилиям и вместо этого способствуют конкуренции и дублированию усилий (территориально-территориальная структура подразделений).

Матричные организационные структуры

Плюсы:

  • Обеспечивает гибкое, детализированное сотрудничество и принятие решений посредством двойной цепочки команд.
  • Поддерживает общие ресурсы и прямую связь между проектами и подразделениями.
  • Расширенное сотрудничество и общение способствуют инновациям и творчеству.

Минусы:

  • Сильно сложный; Двойные / множественные отношения отчетности могут привести к тому, что член команды будет работать в нескольких командах, что затруднит отслеживание бюджетных требований и использования ресурсов.
  • Финансовое прогнозирование и анализ могут быть сложными из-за неоднозначности отчетности.
  • Отслеживание и оптимизация ключевых показателей эффективности (KPI) для эффективности, продуктивности и затрат может быть менее точным, чем оптимально, из-за необходимости оценки.

Гибридные организационные структуры

Плюсы:

  • Универсальность и масштабируемость, позволяющая выделять и использовать ресурсы на основе требований подразделения или функциональности.
  • Идеально подходит для малых предприятий, где члены команды могут выполнять несколько ролей.
  • Может более эффективно использовать рыночные потрясения для защиты непрерывности бизнеса и использовать возможности для инноваций или роста.

Минусы:

  • Может быть сложным и имитировать трудности модели матричной структуры, в зависимости от используемой конфигурации.
  • Неопределенность может затруднить решение вопросов о власти и создать межличностный конфликт.
  • В сложных и крупных компаниях рабочие нагрузки могут потребовать дополнительного надзора и управления для защиты сотрудников от выгорания.

Организационные структуры процессов

Плюсы:

  • Быстро и легко адаптируется к различным потребностям бизнеса.
  • Обеспечивает надежный сбор и анализ данных посредством прямого отслеживания действий и их взаимодействия.
  • Предоставляет возможности для оптимизации рабочих процессов для улучшения процессов, связанных с конкретными проектами и отделами, а также общего управления бизнес-процессами.

Минусы:

  • Множественные взаимозависимости могут вызвать задержки и снизить производительность и эффективность, если им не управлять должным образом.
  • Разрозненные данные и коммуникации могут развиваться со временем.
  • Требуются дополнительные ресурсы для обеспечения эффективного сбора данных и управления ими с целью оптимизации процесса.

Круглые организационные структуры

Плюсы:

  • Обеспечивает сильное централизованное руководство и видение.
  • Поддерживает общение и сотрудничество между подразделениями и поощряет дух общей цели для улучшения совместного использования ресурсов и принятия решений.
  • Хозрасчетный; распределение обязанностей и тесное сотрудничество защищают от сбоев из-за кадровых изменений.

Минусы:

  • Может сбивать с толку тех, кто привык к традиционной иерархии.
  • Могут потребоваться дополнительные ресурсы и обучение для обеспечения оптимального участия и производительности.

Плоские организационные структуры

Плюсы:

  • Высокая детализация, но не жесткость.
  • Снижает стресс, который может сопровождать традиционные иерархии, для повышения командного духа и улучшения совместной работы.

Минусы:

  • Высокий потенциал синдрома «слишком большого количества поваров»: отсутствие традиционных иерархий может вызвать разногласия в плоских организациях, остановив прогресс и снизив эффективность и производительность.
  • Для достижения максимальной эффективности требуется тщательное планирование и детализация.
  • Скорее всего, потребуются планы на случай непредвиденных обстоятельств для разрешения конфликтов, которые нелегко разрешить, чтобы гарантировать, что бизнес-деятельность не прервется.

Сетевые организационные структуры

Плюсы:

  • Универсальность, масштабируемость и адаптируемость.
  • Позволяет компаниям отдавать бизнес-операции на аутсорсинг, чтобы высвободить персонал для сосредоточения на стратегической работе более высокой ценности.
  • Позволяет компаниям с несколькими филиалами или удаленными подразделениями работать вместе как единое целое.

Минусы:

  • Может быстро стать сложным, запутанным и сложным в управлении без тщательного планирования.
  • Требуется четкая и доступная информация о подотчетности, ролях отчетности и конкретных бизнес-действиях для широкого диапазона автономных подразделений, работающих с множеством взаимозависимостей.
  • Высокий потенциал для дублирования усилий без тщательного контроля (например, несколько филиалов работают над аналогичными продуктами или несколько маркетинговых отделов разрабатывают конкурирующие кампании).

Эффективное управление данными необходимо для всех организационных структур

Независимо от того, какая организационная диаграмма обеспечивает основу для бизнес-деятельности вашей компании, одним из наиболее эффективных инструментов, которые вы можете использовать для обеспечения успеха вашей структуры, является комплексное программное решение. который включает инструменты управления данными, а также технологии нового поколения, такие как автоматизация, искусственный интеллект и расширенная аналитика.

Выбор облачного специализированного решения, такого как PLANERGY, дает вам возможность централизовать управление данными, автоматизировать процессы большого объема, а также получать доступ, анализировать и использовать ваши данные в режиме реального времени. Обладая полной и точной информацией и интуитивно понятными панелями мониторинга, вы можете устанавливать бюджеты, прогнозировать финансовые показатели и создавать отчеты по запросу.

Вы также сможете устанавливать ключевые показатели эффективности для соответствия требованиям, производительности и расходов, отслеживать важные бизнес-процессы и делать постоянное улучшение основным компонентом всех ваших рабочих процессов.Независимо от того, является ли ваша организационная структура централизованной или децентрализованной, стандартизация рабочих процессов и совместное использование единой сферы данных гарантирует, что все будут работать над достижением одних и тех же целей и следовать политикам, которые вы установили для своего бизнеса.

Как крупные, так и малые предприятия извлекают выгоду из эффективных организационных структур

Бизнес, пытающийся плыть по морям торговли без эффективной организационной структуры, скоро окажется в недружественных водах.Выбор оптимальной организационной схемы для вашего бизнеса поможет вам отслеживать и улучшать свою бизнес-деятельность, а также обеспечивать эффективное общение и сотрудничество между всеми членами вашей команды, чтобы помочь вам достичь ваших целей по росту, прибыльности и конкурентоспособности.

PLANERGY помогает оптимизировать закупки для организаций всех типов и размеров

Узнайте, как скачать PDF

«Конфигурации организации» Минцберга — стратегия на MindTools.com

Понимание структуры вашей организации

© iStockphoto
Олег Малышев

Традиционная иерархия не всегда является наиболее эффективной структурой.

Фирмы, предоставляющие финансовые услуги, известны жесткими процедурами и строгими системами контроля. С другой стороны, иногда может показаться, что сотрудники дизайнерских агентств действуют как свободные агенты. Большие организации объединяются для достижения «синергии», но иногда они также разделяют подразделения на отдельные, более гибкие компании.

Так почему же эти организации такие разные?

Причина такого разнообразия в том, что структура организации может реально повлиять на ее работу.Вот почему некоторые компании достигают успеха благодаря строгому контролю и системам, но другие, пытающиеся воспроизвести эту структуру, могут получить ужасные результаты. Именно поэтому начинающая компания должна со временем развивать свою структуру по мере роста, изменения стратегии и окружающей среды.

Успешные организации — это те, которые нашли лучший способ интеграции и координации ключевых внутренних и внешних элементов. И они понимают важность постоянного пересмотра и изменения своих структур.

Но с таким количеством факторов и комбинаций, как определить лучшую структуру для своей компании в любой момент времени?

Согласно книге известного теоретика менеджмента Генри Минцберга «Структурирование организаций», структура организации возникает из взаимодействия стратегии организации, сил окружающей среды, которые она испытывает, и самой организационной структуры. Когда они хорошо сочетаются друг с другом, они объединяются, чтобы создать организации, которые могут хорошо работать.Когда они не подходят, организация может столкнуться с серьезными проблемами. (Дополнительную информацию можно также найти в его книге «Минцберг об управлении».)

Различные структуры возникают из разных характеристик этих организаций и из разных сил, которые их формируют (которые Минцберг называет «основными факторами притяжения» организации). Понимая организационные типы, которые определяет Минцберг, вы можете подумать о том, подходит ли структура вашей компании к ее условиям.Если это не так, вы можете начать думать о том, что вам нужно сделать, чтобы что-то изменить.

Организационные типы Минцберга

Основные успешные организационные структуры, которые он выделяет, следующие:

  • Предпринимательская организация.
  • Машинная организация (бюрократия).
  • Профессиональная организация.
  • Дивизиональная (многоотраслевая) организация.
  • Инновационная организация («адхократия»).

Мы рассмотрим каждый из них более подробно.

Предпринимательская организация

Этот тип организации имеет простую плоскую структуру. Он состоит из одного большого подразделения с одним или несколькими топ-менеджерами. Организация относительно неструктурирована и неформальна по сравнению с другими типами организаций, а отсутствие стандартизированных систем позволяет организации быть гибкой.

Молодая компания, жестко контролируемая владельцем, является наиболее распространенным примером организации такого типа. Однако особенно сильный лидер может поддерживать предпринимательскую организацию по мере ее роста, а когда крупные компании сталкиваются с враждебными условиями, они могут вернуться к этой структуре, чтобы сохранить строгий контроль сверху.

Предпринимательская организация является быстрой, гибкой и экономичной, и многие компании хотят копировать эту модель. Однако по мере роста организации эта структура может стать неадекватной, поскольку лица, принимающие решения, могут оказаться настолько перегруженными, что начнут принимать неверные решения. Именно тогда им нужно начать разделять власть и принимать решения. Кроме того, когда успех компании зависит от одного или двух человек, существует значительный риск, если они продадут, перейдут в новое предпринимательское предприятие или уйдут на пенсию.

Машинная организация (бюрократия)

Организация машины определяется ее стандартизацией. Работа очень формализована, существует множество рутин и процедур, принятие решений централизовано, а задачи сгруппированы по функциональным отделам. Рабочие места будут четко определены; будет официальный процесс планирования с бюджетами и аудитами; и процедуры будут регулярно анализироваться на предмет эффективности.

Машинная организация имеет жесткую вертикальную структуру. Функциональные линии доходят до самого верха, что позволяет топ-менеджерам сохранять централизованный контроль.Эти организации могут быть очень эффективными, и их успех в значительной степени зависит от экономии на масштабе. Однако формализация ведет к специализации, и довольно скоро функциональные подразделения могут иметь противоречивые цели, которые могут не соответствовать общим корпоративным целям.

Крупные производители часто представляют собой машиностроительные организации, а также государственные учреждения и сервисные фирмы, выполняющие рутинные задачи. Если соблюдение процедур и точные спецификации важны, то конструкция машины работает хорошо.

Профессиональная организация

По словам Минцберга, профессиональная организация также очень бюрократична. Ключевое различие между этими и машинными организациями заключается в том, что профессиональные организации полагаются на высококвалифицированных профессионалов, которые требуют контроля над своей собственной работой. Таким образом, несмотря на высокую степень специализации, принятие решений децентрализовано. Такая структура типична, когда в организации работает большое количество интеллектуальных работников, и поэтому она распространена в таких местах, как школы и университеты, а также в бухгалтерских и юридических фирмах.

Профессиональная организация сложна, и существует множество правил и процедур. Это позволяет использовать преимущества эффективности конструкции машины, даже если производительность создается высококвалифицированными профессионалами, обладающими автономией и значительной мощностью. Вспомогательный персонал в этих организациях обычно следует машинной структуре.

Получите бесплатный информационный бюллетень

Изучите основные навыки карьеры каждую неделю, а также получите бонус. Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Явным недостатком профессиональной структуры является отсутствие контроля, который могут осуществлять высшие руководители, поскольку полномочия и власть распространяются вниз по иерархии.Это может затруднить изменение этих организаций.

Наша статья об организациях профессиональных услуг расскажет вам больше о работе в такой структуре.

Дивизиональная (диверсифицированная) организация

Если в организации много разных продуктовых линеек и бизнес-единиц, вы, как правило, увидите структуру подразделений. Центральный штаб поддерживает ряд автономных подразделений, которые принимают собственные решения и имеют свои собственные уникальные структуры.Вы часто встретите этот тип структуры в крупных и зрелых организациях, которые имеют множество брендов, производят широкий спектр продуктов или работают в разных географических регионах. Любой из них может лечь в основу автономного подразделения.

Ключевое преимущество дивизионной структуры состоит в том, что она позволяет линейным менеджерам сохранять больший контроль и подотчетность, чем в машинной структуре. Кроме того, благодаря децентрализации повседневного принятия решений центральная команда может сосредоточиться на стратегических планах «в целом».Это позволяет им гарантировать наличие необходимых поддерживающих структур для достижения успеха.

Существенным недостатком является дублирование ресурсов и действий, связанных с структурой подразделения. Кроме того, подразделения могут иметь тенденцию к конфликту, потому что каждому из них необходимо конкурировать за ограниченные ресурсы из штаб-квартиры. Эти организации могут быть негибкими, поэтому лучше всего работают в стабильных и не слишком сложных отраслях.

Если ваша стратегия включает диверсификацию продукта или рынка, эта структура может работать хорошо, особенно когда компания слишком велика для эффективного принятия решений централизованно.

Инновационная организация («Адхократия»)

Обсуждаемые до сих пор структуры лучше всего подходят для традиционных организаций. В новых отраслях, чтобы выжить, компаниям необходимо вводить новшества и функционировать «от случая к случаю». В этих организациях бюрократия, сложность и централизация слишком ограничивают.

Кинопроизводство, консалтинг и фармацевтика — это отрасли, основанные на проектах, которые часто используют эту структуру. Сюда компании обычно привлекают экспертов из самых разных областей, чтобы сформировать творческую функциональную команду.Решения децентрализованы, а власть делегирована туда, где это необходимо. Это может затруднить контроль над этими организациями!

Явным преимуществом адхократии является то, что они поддерживают центральный резерв талантов, из которого в любое время можно привлечь людей для решения проблем и работы с высокой степенью гибкости. Сотрудники обычно переходят из команды в команду по мере завершения проектов и разработки новых проектов. Благодаря этому адхократии могут быстро реагировать на изменения, собирая вместе опытных экспертов, способных решать новые задачи.

Но у инновационных организаций есть проблемы. Когда власть и власть неоднозначны, может возникнуть много конфликтов. А работа с быстрыми изменениями — это стресс для работников, затрудняющий поиск и удержание талантов. Однако, учитывая сложное и динамичное состояние большинства операционных сред, адхократия является обычным структурным выбором и популярна среди молодых организаций, которым необходима гибкость, которую она позволяет.

Классификация

Минцберга — это лишь один из способов взглянуть на то, как структурированы организации.Вы можете узнать больше о других аспектах структурирования — и его связи со стратегией и ростом — в наших статьях об организационных стратегиях Майлза и Сноу. , Общие стратегии Портера и кривая Грейнера . И прочтите нашу статью о организационном дизайне чтобы узнать больше о том, как разработать свою организационную структуру и какие общие элементы следует учитывать.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *