Виды оргструктура: Страница не найдена Organizatsionnaya Struktura Predpriyatiya Osnovnye Vidy Ih Plyusy I Minusy %23I 2

Автор: | 03.12.2019

Содержание

Организационная структура отеля: кто должен быть в штате у современного отеля или гостиницы

На практике используются три вида классических систем управления.

Линейная структура

Самая простая система, при которой персонал конкретного подразделения подчиняется единственному человеку — линейному руководителю. Команды спускаются по одному каналу, что исключает противоречивость распоряжений, позволяет быстро ставить задачу и контролировать её выполнение. Каждый линейный менеджер компетентен во всех вопросах своей сферы. Например, руководитель службы питания знает в деталях ресторанное дело, логистику и хранение продуктов, основы бухучета.

Такая структура часто применяется в мини-отелях и небольших гостиницах эконом-класса, которые предлагают небольшой набор услуг.

Функциональная структура

Система с двумя уровнями управления, в которой каждое подразделение специализируется на конкретных бизнес-процессах. Например, организации приема и размещения, питания, кадрового обеспечения, финансового учета. В качестве главного координатора выступает старший менеджер. За процессы в каждом сегменте отвечает функциональный руководитель, который профессионально разбирается только в своей области. Это повышает эффективность работы конкретного подразделения, но может снизить скорость решения задачи в целом из-за слабого взаимодействия отделов между собой.

Такая структура традиционна для средних и крупных гостиниц, с широким спектром дополнительных услуг.

Линейно-функциональная структура

Комбинация двух систем управления, которая объединяет их преимущества. У линейных руководителей внутри подразделения присутствуют функциональные сегменты. Например, у директора номерного фонда есть менеджеры службы бронирования, приема и размещения, эксплуатации, расчетной группы. Каждый функциональный руководитель отвечает за результат работы своего сегмента, а линейный — за подразделение в целом. Это улучшает контроль и эффективность деятельности, но увеличивает численность штата и расходы на зарплату.

Подобная структура характерна для крупных независимых и сетевых отелей, который могут позволить себе несколько слоев управления.

Любая организационная система управления гостиницей должна быть гибкой. Это дает возможность манипулировать штатом, сокращать или расширять его при необходимости.

Ключевые подразделения и персонал в организационной структуре

Качество обслуживания гостей напрямую зависит от грамотно выстроенной организационной структуры управления отелем. Попытки свести количество персонала к минимуму, чтобы оптимизировать расходы, могут привести к ухудшению сервиса, потере репутации и прибыли.

Организационная структура

RSS
  • О ГКУ СК ДТСЗН города Москвы
    • Об учреждении
    • Основные виды деятельности
    • Учредительные документы
    • Руководство
    • Структура
    • Обьявления
      • Отчет по постановлению Правительства Москвы №915 ПП
    • Контактная информация
  • Новости
  • Документы
    • Документы Департамента труда и социальной защиты населения города Москвы
    • Документы ГКУ СК ДТСЗН города Москвы
  • Электронная приемная
  • Контрольная деятельность
    • Проверки ФХД
      • План проверок
      • Регламент
    • Ведомственный контроль в сфере закупок
      • План проверок
      • Регламент
      • Информация
    • Внутренний финансовый аудит
      • План проверок
      • Регламент
      • Информация
    • Контроль работы ОСЗН
      • План проверок
      • Регламент
    • Контроль предоставления субсидий юридическим лицам
      • План проверок
      • Регламент
    • Контроль качества предоставления социальных услуг
      • План проверок
    • Комплексная безопасность
      • Нормативные-правовые акты
        • пожарной безопасности
        • Антитеррористической безопасности
      • Планы проверок
  • Противодействие коррупции
    • Федеральные законы, указы Президента Российской Федерации, постановления Правительства Российской Федерации, международные правовые акты
    • Нормативные правовые и иные акты в сфере противодействия коррупции города Москвы
    • План противодействию коррупции
    • Отчеты о противодействии коррупции
  • Библиотека
    • Проверочные листы
      • Доступность объектов и услуг для инвалидов и других МГГ
      • Внутренний финансовый аудит
      • контроля предоставления субсидий юридическим лицам
      • Ведомственный контроль в сфере закупок
    • ПРЕЗЕНТАЦИИ
Главная//О ГКУ СК ДТСЗН города Москвы//Организационная структура// Вид: Вертикальный

ГКУ «Служба контроля и бухгалтерского учета ДТСЗН города Москвы»

Александров Иван Александрович Директор, кандидат экономических наук
  • Заместитель директора Кварацхелия Матильда Джумберовна +
    • Первое контрольное управление Южин Андрей Андреевич 8(495) 624-87-57 +
      • Заместитель начальника управления Попов Антон Александрович
      • Отдел контроля Овсянников Павел Юрьевич
        8(495) 625-01-37
      • Отдел по контролю качества предоставления социальных услуг 8-495-623-30-93
      • Отдел проверок учреждений №1 Милешкина Ирина Юрьевна 8(495) 624-87-57
      • Отдел проверок учреждений №2 Бурова Татьяна Владимировна 8(495) 624-87-57
    • Организационно-аналитическое управление Белов Игорь Олегович +
      • Заместитель начальника управления Зражевский Дмитрий Александрович
      • Общий отдел Стаценко Андрей Анатольевич 8(495) 625-28-56
      • Отдел методологии Осипов Алексей Валентинович 8(495) 623-21-84
      • Отдел мониторинга и аналитики Майров Владимир Георгиевич 8(495) 625-13-45
  • Заместитель директора Рагозин Павел Николаевич
    +
    • Управление мониторинга требований безопасности Макаров Олег Иванович +
      • Отдел антитеррористической защищенности Коваленко Юрий Георгиевич
      • Отдел пожарной безопасности Шалаев Олег Александрович
  • Заместитель директора Тимохин Николай Николаевич +
    • Второе контрольное управление Медникова Светлана Анатольевна 8(495) 625-10-57 +
      • Заместитель начальника управления Степанченко Наталья Леонидовна
      • Отдел внутреннего финансового аудита Соловьева Кристина Сергеевна 8(495) 623-30-93
      • Отдел контроля в сфере закупок Кельш Александр Викторович 8(495) 624-93-14
      • Отдел контроля предоставления субсидий юридическим лицам Шашкова Елена Алексеевна 8(495) 625-35-64
      • Отдел проверки обоснования закупок Кушнарев Илья Анатольевич 8(495) 623-13-01
      • Отдел проверок ОСЗН Волкова Тамара Семеновна 8(495) 623-30-93
    • Управление финансового обеспечения социальных выплат Бульканова Марина Аркадьевна +
      • Отдел финансового обеспечения социальных выплат Осыкина Любовь Ивановна
      • Отдел информационного взаимодействия и организации социальных выплат Меркулова Наталия Ивановна 8(495) 621-31-78
    • Отдел контроля за соблюдением требований доступности для инвалидов объектов и услуг Ларин Сергей Валентинович
  • Советник Гончаренко Татьяна Николаевна
  • Управление правовой и кадровой работы Гриднев Вадим Алексеевич +
    • Отдел кадров и охраны труда Бажукова Надежда Анатольевна 8(495) 624-98-70
    • Юридический отдел Рыжиков Максим Александрович 8(495) 623-30-63
  • Управление финансирования, бухгалтерского учета и отчетности Пинчук Людмила Валентиновна +
    • Заместитель начальника управления Белова Галина Ивановна
    • Отдел материального учета Ханжиян Екатерина Ивановна 8(495) 625-20-29
    • Отдел расчета заработной платы и учета доходов Умарова Альбина Нарзуллаевна 8(495) 625-15-27
    • Отдел финансирования, учета и отчетности Мордвинкина Елена Алексеевна 8(495) 625-20-29

Тема: Оргструктура

Справочник Оргструктура реализует произвольную иерархическую структуру соподчиненности и распределение функций руководителей разных уровней при использовании решения SalesWorks. Для менеджеров различных уровней указываются также географические области их ответственности с учетом географического деления компании. Объекты системы SWE привязываются к различным элементам оргструктуры компании с последующим анализом результатов в отчетах.

 

Оргструктура используется для разделения доступа к информации системы и для анализа результатов в отчетах.

 

Система поддерживает возможность заполнения плановых часов работы для рабочих дней (с учетом типов пользователей Мобильного модуля), праздничных/выходных дней и обозначение причины отсутствия работника на рабочем месте. Данная информация формируется в отчет, по которому выполняется анализ и сравнение планового и фактического времени работы пользователей Мобильного модуля. Как в справочнике Оргструктура, так и в справочнике Календарь график работы для объектов оргструктуры и их подчиненных можно указать на год или на определенный период времени.

 

Пользователь системы имеет привязку к определенному объекту оргструктуры. При работе со справочником пользователю доступен свой объект оргструктуры и все его дочерние элементы.

 

 

Справочник поддерживает использование пользовательских полей. Создание пользовательского поля делает доступным его для всех уровней иерархии справочника.

 

Табличный список организационной структуры компании может отображаться в нескольких представлениях:

  • Активные (перечень только активных объектов оргструктуры)
  • Дерево (форма иерархической древовидной структуры)
  • Список («плоский» табличный список)
  • Представление по умолчанию (заданное системой)

 

Выбор нужного варианта осуществляется с помощью выпадающего списка Представление на панели инструментов.

 

 

 

На инструментальной панели табличного списка Оргструктура присутствуют специальные командные кнопки:

 

В поле Объект оргструктуры отображается название объекта оргструктуры. При активации глобальной опции Использовать функционал Персонал (540) в данном поле (в скобках после названия) также будет отображаться персонал, который имеет признак Основной для данного объекта оргструктуры. Если персонал не привязан к объекту, то выводится будет только его название.

 

Значение Персонала при выключеной опции 540 (0 — Нет)

Значение Персонала при включеной опции 540 (1 — Да)

 

Описание глобальных параметров -> Параметры приложения и Центрального модуля -> Использовать функционал Персонал (540)

 

По умолчанию доступна четырехуровневая иерархическая структура организационной структуры:

1 — Региональный менеджер

2 — Дивизионный менеджер

3 — Супервайзер

4 — Торговый представитель

 

 

Через таблицу значений выпадающих списков справочника ЦБД Элементы выпадающих списков можно изменить количество и состав иерархии организационной структуры компании.

 

Иерархическая структура реализована в пределах одной таблицы справочника Оргструктура, с использованием связей родительский объект — дочерний объект. Каждый  дочерний объект в иерархии ссылается на родительский объект. У корневого элемента отсутствует ссылка на родительский объект. Дочерний объект может иметь только одного «родителя», но родительский объект может иметь несколько «детей».

 

Количество и название уровней определяется индивидуально для каждого проекта в начале внедрения системы SWE.

 

Форма создания, редактирования [Наверх]

 

Панель инструментов формы содержит специальную командную кнопку Изменить родительский объект.

 

Кнопка Изменить родительский объект доступна для элементов всех уровней, за исключением первого, и дает возможность перепривязать дочерний объект к другому родительскому объекту в пределах существующего уровня. Если объект уровня торгового представителя привязан к супервайзеру, то доступными для выбора будут только объекты аналогичного уровня — супервайзеры, в списке будет отсутствовать текущий «родитель».

 

Поля и Код содержат уникальный код объекта оргструктуры, их значения генерируются автоматически. Поле содержит идентификатор нового образца, поле Код содержит идентификатор старого образца.

 

Поле Внешний код содержит внешний код объекта оргструктуры, устанавливаемый пользователем.

 

Выпадающий список Родительский объект содержит перечень объектов существующей иерархии и дает возможность указать родительский объект при создании нового элемента справочника. Список доступен только при создании нового объекта оргструктуры.

 

Поле Объект оргструктуры содержит название объекта.

 

Значение выпадающего списка Уровень оргструктуры содержит значение дочернего объекта по отношению к «родителю» из поля Родительский объект и недоступно для изменения.

 

Выпадающий список Шаблон активности содержит перечень значений из справочника Шаблоны активностей. Значение определяет набор активностей, доступных для объекта оргструктуры.

 

Поле Телефон содержит номер телефона объекта организационной структуры.

 

Поле Электронный адрес содержит мейл объекта организационной структуры.

 

Поле Индивидуальный НН содержит индивидуальный налоговый номер объекта оргструктуры.  Доступ для редактирования значения может быть ограничен или предоставлен с помощью глобального параметра Флажок индивидуальный НН объекта оргструктуры доступен для редактирования (377).

 

Выпадающий список Тип работодателя позволяет привязать объект оргструктуры к типу работодателя. Создание новых элементов списка доступно при помощи командной кнопки Создать в поле Типы работодателей или в справочнике Типы работодателей.

 

В поле Пользователь ММ отображается пользователь ММ, который привязан к объекту оргструктуры. Поле недоступно для редактирования.

 

Флажком Сброс пароля сбрасывается пароль к учётной записи.

 

В случае активации опции 466 — Обязательная привязка сотрудника к ТТ, при изменении статуса записи на 9 — Неактивный система проводит проверку привязки объекта оргструктуры как ответственного лица в одной или нескольких торговых точках.

 

Параметры > Глобальные параметры > Обязательная привязка сотрудника к ТТ (466)

 

Если объект оргструктуры является ответственным лицом хотя б в одной торговой точке, система выводит предупреждающее сообщение. При сохранении записи пользователь может игнорировать сообщение через активацию флажка Игнорировать предупреждения.

 

 

В нижней части формы находятся привязки.

 

 

На форме могут присутствовать следующие закладки:

  • Дочерние объекты
  • Типы пользователей
  • Типы пользователей дочерних объектов
  • Объекты географии
  • Типы деятельности
  • Точки синхронизации (опционально)
  • Точки синхронизации
  • Классификация адресов
  • Кванты продукции
  • Территория (опционально)
  • Наборы правил (опционально)

     

  • Закладка Точки синхронизации отображается при включенной опции Режим привязок оргструктуры к ТС (394).
  • Закладки Территория и Наборы правил отображаются при включенной опции Использовать территории оргструктуры (476) и указанном уровне оргструктуры в опции Уровни оргструктуры для формирования Территории по Наборам правил(479).

 

При открытии формы в режиме редактирования табличный список Дочерние объекты отображает иерархию потомков выбранного объекта оргструктуры. Для объектов нижнего уровня иерархии табличный список дочерних объектов отсутствует.

 

На закладке Типы пользователей находится табличный список, который содержит перечень привязок типов пользователей из справочника Типы пользователей для объекта иерархии. Перечень доступных для привязывания типов ограничен набором значений родительского объекта. Для объекта оргструктуры можно определить все его возможные типы из перечня, указанного для родительского объекта на закладке Типы пользователей дочерних объектов.

 

Закладка Типы пользователей дочерних объектов [Наверх] На закладке Типы пользователей дочерних объектов находится табличный список, который содержит перечень привязок типов пользователей из справочника Типы пользователей для дочерних объектов элемента оргструктуры. Этот перечень ограничивает подмножество возможный значений типов пользователей при редактировании дочерних объектов, когда текущий (редактируемый) объект выступает в роли родительского. Данная закладка позволяет указать все возможные типы пользователей объекта оргструктуры для определения типов дочерних объектов текущего узла.

 

На закладке Объекты географии находится перечень объектов географического деления компании, к которым имеет отношение объект оргструктуры.

 

На закладке Типы деятельности находится табличный список, который содержит перечень привязок типов деятельности из справочника Типы деятельности. Среди общего перечня типов деятельности объекта оргструктуры возможно установить флажок Основной. Для одного объекта оргструктуры возможно использование единственного флажка Основной.

 

На закладке Персонал отображается перечень привязанных сотрудников к объекту оргструктуры.

 

Для привязки доступны только те сотрудники, которые принадлежат к тому же типу работодателя, что и объект оргструктры.

 

При включенной опции Пользовательский интерфейс (M) (415) можно привязать только тех сотрудников, которые привязаны к той же точке синхронизации, что и объект оргструктуры.

 

Параметры > Глобальные параметры > Пользовательский интерфейс (M) (415)

 

 

 

Сотрудник, для которого установлен флажок Основной, является ответственным за торговые точки, привязанные на закладке Территории, на неограниченный срок (заполнена только Дата с). Основной сотрудник на форме привязки может быть только один.

 

Остальные привязанные сотрудники являются ответственными за территорию основного сотрудника на указанный период времени (Дата с и Дата по).

 

Если в глобальных параметрах включена опция Режим привязок оргструктуры к ТС (394), на форме присутствует закладка Точки синхронизации с возможностью привязывания/отвязывания точек синхронизации к объекту оргструктуры.

 

На закладке Выходные дни находится табличный список, который содержит перечень выходных и нерабочих дней объекта оргструктуры, указанных в справочнике Календарь.

 

 

С помощью кнопок на панели инструментов  Привязать и  Отвязать как можно привязать или отвязать один или несколько объектов справочника Выходные дни. Также отвязать объект справочника можно через один из пунктов контекстного меню закладки Выходные дни: Отвязать или Отвязать с дочерними. Отвязанные нерабочие или выходные дни не отображаются в справочнике Оргструктура в закладке Выходные дни после использования команд Отвязать или Отвязать с дочерними.

 

 

Форма привязывания выходных дней к объекту оргструктуры содержит следующие элементы.

 

Поля Дата с и Дата по определяют период действия выходного/нерабочего дня для объекта оргструктуры. Указанные даты имеют привязку к датам в справочнике Календарь.

 

 

Если для объекта оргструктуры выбран тип 1 — Нерабочий день, то поле Причина обязательно к заполнению.

 

При удалении объектов в справочнике Выходные дни существует возможность удалить объекты у всех подчиненных, активировав флажок Использовать для всех подчиненных. При отсутствии данного флажка будут удаляться только отмеченные объекты. Значение флажка отображается для всех уровней оргструктуры, кроме наименьшего.

 

При отвязке, с использованием значения Использовать для всех подчиненных, из справочника Выходные дни всех подчиненных должны быть удалены все выделенные объекты. Если в справочнике подчиненных были найдены объекты, отмеченные для отвязки, их необходимо отвязать; если объекты не были найдены – действий не производить. В случае отсутствия в справочнике Оргструктура подчиненных для сотрудника действий не производить.

 

Неактуальные данные с закладки Выходные дни архивируются и удаляются.

 

Закладка Рабочие дни предназначена для ввода плановых рабочих дней в справочнике Оргструктура и содержит все дни за месяц. Рабочие дни содержат количество рабочих часов (выходные/праздничные дни, дни отсутствия на рабочем месте по другим причинам имеют нолевое значение рабочих часов).

 

 

 

 

С помощью кнопки Установить время появляется окно Рабочие дни, в котором пользователь может отметить рабочие дни для одного, нескольких или всех типов пользователей системы. По умочанию на календаре отображается информация за текущий месяц. Зеленым цветом отмечены рабочие дни, серым — выходные.

 

Выпадающий список Типы пользователей содержит перечень всех типов пользователей системы и служебный элемент Все для оперативного выбора всех значений. Для выбранных типов пользователей устанавливается планируемое время рабочих дней. Если выбранный тип пользователя совпадает с типом на закладке Типы пользователей справочника Оргструктура, то система создает или изменяет существующие данные для рабочих дней выбранного месяца в календаре для этого пользователя.

 

При нажатии на кнопку Сегодня отмеченным остается только текущий день для указанных типов пользователей, с остальных дней отметки снимаются.

 

При нажатии на кнопку Очистить все отметки в календаре по указанным типам пользователей снимаются.

 

Поле Плановые часы по умолчанию содержит 8 рабочих часов для отмеченных дней. С помощью стрелок их количество можно изменять. При формировании данных для рабочих дней учитываются только нерабочие дни, установлены на закладке Выходные дни. Если пользователю на определенную дату указан выходной или выходные дни изменяются (отвязываются), то количество плановых часов на закладке Рабочие дни должно быть нолевым.

 

 

 

После нажатия кнопки Ок система определяет пользователей Мобильного модуля для всех подчиненных узлов текущего объекта оргструктуры.  Если в тип пользователя на закладке Типы пользователя справочника Орструктуры совпадает с установленным значением в выпадающего списка Типы пользователя формы Рабочие дни, то система создает или изменяет существующие данные для рабочих дней пользователя\пользователей с учетом только рабочих дней выбранного в календаре месяца. При формировании данных для рабочих дней во внимание принимаются нерабочие дни пользователей, установленные на закладке Выходные дни. Если для пользователя на определенную дату указан выходной день, то на закладке Рабочие дни количество Плановые часы должно быть установлено в «ноль».

 

Для оперативного изменения данных поддерживается пакетный режим изменения значений в колонке Плановые часы табличного списка.

 

При отвязке рабочих дней отображается то же окно Рабочие дни с информацией за текущий месяц, в котором вносятся все изменения. После нажатия на кнопку Ок система обнуляет количество плановых часов для рабочих дней пользователей, выбранных в календаре месяца.

 

Система поддерживает ограничения периода редактирования данных на закладке Рабочие дни с помощью флажка Закрытый период рабочих дней справочника Периоды отчетности. По умолчанию значение флажка сброшено для возможности редактирования информации о рабочих днях. При установленном значении редактирование данных для всех дат периода недоступно.

 

Неактуальные данные с закладки Рабочие дни архивируются и удаляются.

 

Для анализа рабочего времени пользователей Мобильного модуля создается отчет Табель рабочего времени.

 

 

Отчет генерируется по входным данным, которые группируются по колонкам и полям. По отдельным полям и колонкам формируются итоги.

 

Набор колонок отчета

Поля критериев

Итоги по полям

  • ID Объекта Оргструктуры
  • Объект Оргструктуры
  • Уровень оргструктуры
  • Тип пользователя
  • Руководитель сотрудника
  • Фактическое название ТТ
  • Время в ТТ, час
  • % времени на работу в ТТ
  • % времени на перемещение
  • Среднее время продолжительности визита, часы
  • Среднее время в пути, часы
  • Кол-во ТТ в маршруте
  • Фактическое кол-во визитов в ТТ
  • % выполнения маршрута
  • Объект Оргструктуры
  • Тип пользователя
  • По Объекту Оргструктуры
  • По руководителю
  • По уровню оргструктуры
  • По типу объекта оргструктуры

 

 

Закладка Классификация адресов [Наверх] На закладке Классификация адресов находится перечень привязок классификаторов из справочника Классификация адресов.

 

Закладка Кванты продукции позволяет установить величину кванта для данного узла оргструктуры по каждой позиции продукции. Значение кванта может быть указано для нескольких выбранных продуктов одновременно. Для установки значений квантов доступна только продукция указанного (указанных) для данного узла оргструктуры типов деятельности.

 

На закладке Наборы правил создаются наборы правил для объекта оргструктуры в разрезе типов деятельности и типов пользователей. На основе набора правил система генерирует территорию (подмножество торговых точек) для объекта оргструктуры.

 

Функционал закладки Наборы правил работает только на WEB-версии.

 

 

 

 

 

При создании набора правил пользователь указывает данные в выпадающих списках:

 

Правила формирования территории создаются через выбор пункта Правила формирования территорий из контекстного меню набора правил.

 

После выбора пункта Правила формирование территории система отображает окно ПРАВИЛА ФОРМИРОВАНИЯ ТЕРРИТОРИИ.

 

 

Инструментальная панель окна ПРАВИЛА ФОРМИРОВАНИЯ ТЕРРИТОРИИ содержит кнопки Копировать и Добавить правило.

 

Кнопкой Копировать пользователь может скопировать правило из другой географии.

 

Кнопкой Добавить правило пользователь может создать новое правило.

 

Система отображает правила сгруппированными. При этом внутри группы действует только одна операция.

 

В нижней части окна ПРАВИЛА ФОРМИРОВАНИЯ ТЕРРИТОРИИ размещены закладки привязок.

 

В закладке Включенные ТТ можно привязать торговые точки на которые будут распространяться правила.

 

В закладке Исключенные ТТ пользователь может привязать торговые точки на которые не будут распространяться правила.

 

При создании нового правила или изменении существующего система отображает окно НАБОР ПРАВИЛ — ПРАВИЛА.

 

 

 В поле Группа можно ввести название группы правил.

 

Табличный список Субъект содержит название субъекта, на который распространяется правило. Доступные значения:

Атрибуты ТТ

Альтернативная классификация сетей

Альтернативные группы ТТ

Альтернативные типы ТТ

Внешние форматы

География

Группы ТТ

Классификация адресов

Наследовать по оргструктуре

Наследовать по филиалам

Подтипы ТТ

Пользовательское поле ТТ

Сегменты ТТ

Сети

Способы доставки

Типы сетей

Типы ТТ

Тиры сетей

Точки синхронизации

Факторы расположения

 

В зависимости от значения в поле Субъект система изменяет вкладку в нижней части окна.

 

В выпадающем списке Операция можно выбрать операцию, которая будет выполняться для субъекта. Доступные значения:

0 — Включить

1 — Исключить

 

Система использует наборы правил для формирования территории. Пользователь осуществляет формирование территории путем нажатия кнопки Сформировать территорию в инструментальной панели закладки Наборы правил. После нажатия кнопки система добавляет торговые точки в закладке Территория.

 

Закладка Пользователи Мобильного модуля [Наверх]

Закладка Пользователи Мобильного модуля отображает информацию о пользователе Мобильного модуля и его принадлежности в оргструктуре. Есть возможность назначить одного человека выполнять обязанности другого. Каждый привязанный объект оргструктуры видит свой уровень и уровень ниже.

 

 

Данная закладка позволяет привязать одного или несколько пользователей Мобильного модуля по типу «многие ко многим» (Оргструктура — Пользователи) и отображает данные в следующих колонках:

  • Серийный номер мобильного устройства
  • Объект оргструктуры
  • Уровень оргструктуры

 

Закладка Делегированные территории [Наверх]

 

 

 

Ограничение видимости данных по привязке к Оргструктуре [Наверх] Права доступа данных к некоторым справочникам системы могут зависеть от привязки пользователя к точке синхронизации и объекту оргструктуры. Возможность использовать это ограничение регулируется настройками Центрального модуля.

 

Параметры -> Глобальные параметры -> Использовать ограничение видимости данных согласно роли в Оргструктуре (333)

 

Действие параметра Использовать ограничение видимости данных согласно роли в Оргструктуре распространяется на следующие справочники:

 

Рассмотрим действие параметра на примере справочника Визиты.

 

Если параметр Использовать ограничение видимости данных согласно роли в Оргструктуре выключен, то в справочнике Визиты отображаются все визиты в торговые точки по точке синхронизации, к которым пользователь имеет привязку. При этом наличие привязки пользователя к объекту оргструктуры значения не имеет.

 

Если параметр Использовать ограничение видимости данных согласно роли в Оргструктуре включен, но пользователь не имеет привязки к объекту оргструктуры, в справочнике Визиты также отображаются все визиты по точке синхронизации.

 

Если параметр Использовать ограничение видимости данных согласно роли в Оргструктуре включен и пользователь имеет привязку к объекту оргструктуры, то в справочнике Визиты отображаются визиты объекта оргструктуры пользователя и визиты объектов оргструктуры, стоящих ниже его по иерархии.

 

Параметры -> Глобальные параметры -> Использовать ограничение видимости оргструктуры (483)

 

Опцией 483 пользователь устанавливает ограничение видимости объектов оргструктуры в зависимости от привязки к пользователю, который осуществил вход в систему. При активированной опции пользователю доступные только связанные с ним дочерние и родительские объекты оргструктуры. При этом паралелные ветки оргструктуры недоступные. Также пользователь не может редактировать вышестоящие узлы оргструктуры. При попытке редактирования система отображает предупреждающее сообщение.

 

 

Настройки синхронизации оргструктуры для точки синхронизации [Наверх]

Синхронизация объектов оргструктуры, что регулируется глобальным параметром Синхронизировать Оргструктуру только  в направлении ЦБД к НБД, актуальна только для трёхуровневой схемы.

 

Параметры > Глобальные параметры > Синхронизировать Оргструктуру только в направлении от ЦБД к НБД (387)

 

В значении 0 — Нет, данные будут отправляться в двустороннем порядке: от ЦБД к НБД и от НБД к ЦБД.

 

В значении 1 — Да, данные будут отправляться только с ЦБД к НБД.

Управление школой осуществляется в соответствии с Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации» на принципах демократии, гуманизма, общедоступности, приоритета общечеловеческих ценностей, жизни и здоровья человека, гражданственности, свободного развития личности, автономности и светского характера образования. Управление школой осуществляется на основе сочетания принципов самоуправления коллектива и единоначалия.

В основу положена пятиуровневая структура управления. Первый уровень структуры – уровень директора (по содержанию – это уровень стратегического управления). Директор школы определяет совместно с Советом школы стратегию развития школы, представляет её интересы в государственных и общественных инстанциях. Директор школы несет персональную юридическую ответственность за организацию жизнедеятельности школы, создает благоприятные условия для развития школы.

На втором уровне структуры (по содержанию – это тоже уровень стратегического управления) функционируют традиционные субъекты управления: Совет школы, педагогический совет, родительский комитет, Общее собрание трудового коллектива, профсоюзный орган.

Третий уровень структуры управления (по содержанию – это уровень тактического управления) – уровень заместителей директора. Этот уровень представлен также методическим советом. Методический совет – коллегиальный совещательный орган, в состав которого входят руководители школьных МО.

Четвертый уровень организационной структуры управления – уровень учителей, функциональных служб (по содержанию – это уровень оперативного управления), структурных подразделений школы. Методические объединения – структурные подразделения методической службы школы, объединяют учителей одной образовательной области.

Пятый уровень организационной структуры – уровень учащихся. По содержанию – это тоже уровень оперативного управления, но из-за особой специфичности субъектов, этот уровень скорее можно назвать уровнем «самоуправления». Иерархические связи по отношению к субъектам пятого уровня предполагают курирование, помощь, педагогическое руководство.


Проектная организационная структура управления

Понятие проектной организационной структуры управления

Обычно руководитель какого-либо подразделения любого крупного предприятия в рамках организационной структуры в виде иерархии обладает большим количеством различных обязанностей, при этом он несет ответственность за все аспекты деятельности. В данных условиях неизбежен тот факт, что даже хорошие руководители могут на определенные виды деятельности обратить большее внимание, а на другие — меньшее. При этом невозможно учитывать все особенности и детали проекта, что может привести к печальным последствиям.

Для эффективного управления, прежде всего крупномасштабными проектами, применяется специальная проектная организационная структура управления. Примером проектной организационной структуры управления можно считать разработку и освоение нового вида продукции или технологического процесса.

Типы проектных организационных структур

Проектная организационная структура управления представляет собой временную структуру, которая создается для решения определенной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Проектная организационная структура управления ставит цель, собрать в единую команду самых квалифицированных работников разных профессий для ведения сложного проекта в соответствующие сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделяемых для этих цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Можно выделить несколько видов проектных структур. Проектная организационная структура управления может существовать в виде так называемой чистой или сводной проектной структуры управления. Такая структура подразумевает формирование специального подразделения, которое представлено проектной командой, работающей на временной основе.

В состав временных групп могут быть включены специалисты различных направлений: инженеры, бухгалтера, руководители производства, исследователи, а также специалисты в сфере управления.

Руководитель проекта наделен проектными полномочиями, которые определяются его полной властью и правами контроля в рамках соответствующего проекта. При этом именно руководитель несет ответственность за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или определенной его части. В полном подчинении руководителя находятся все члены команды, в том числе и выделяемые для этой цели ресурсы.

После завершения всех работ проектная организационная структура управления распадается, а сотрудники могут перейти в новую проектную структуру или вернуться на свои постоянные должности (при контрактной работе происходит увольнение сотрудников).

Преимущества проектной организационной структуры управления

Можно назвать несколько важных преимуществ, которыми обладает проектная организационная структура управления:

  1. Объединение различных видов деятельности предприятия для получения высококачественных результатов по определенным проектам;
  2. Комплексный подход к реализации проекта и решение поставленных задач;
  3. Концентрация всех усилий на решении единственной приоритетной задачи или на выполнении единственного конкретного проекта;
  4. Большая гибкость проектной структуры;
  5. Активизация деятельности руководителей проектов, включая исполнителей, в процессе создания проектных групп;
  6. Рост личной ответственности конкретных руководителей, которую они несут за проект в целом, а также за его отдельные элементы.

Проектная организационная структура управления: недостатки

Рассматриваемая структура управления наряду с множеством достоинств, имеет и ряд недостатков. Например, если существует несколько организационных проектов (программ), то проектные структуры могут привести к дроблению ресурсов.

Данная организационная управленческая структура требует от руководителя не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, а также учет места проекта в совокупности проектов данного предприятия. При этом формирование проектных групп, которые не являются устойчивыми образованиями, может лишить сотрудников осознания своего места на предприятии.

Использование проектной структуры управления также может привести к трудностям перспективного использования специалистов данного предприятия. Также может наблюдаться частичное дублирование функций.

Примеры решения задач

13. Современные типы организационных структур. Управление персоналом

13. Современные типы организационных структур

Наиболее молодой тип организационных структур – адаптивная организационная структура, гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней среды. Также эти гибкие структуры еще называются в учебной и научной литературе органическими структурами. Адаптивные структуры в свою очередь подразделяются на проектную организационную (временную) структуру, создаваемую для решения конкретной задачи, и матричную – функционально-временно-целевую структуру.

Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Основной же недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много вопросов возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные же структуры функционирующих на рыночном пространстве организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур, причем в разных соотношениях.

В крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, у других – органическая.

К современным типам организационных структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. По особенностям построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты:

1) кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию;

2) служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации;

3) кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;

4) служба управления персоналом организационно включена в руководство организации;

5) служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Таким образом, роль и организационный статус службы управления персоналом в западных и российских фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития организации, стадией жизненного цикла организации, ее размерами, направлениями деятельности, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Организационные структуры предприятия — презентация онлайн

1. Организационные структуры

Организационная
структура
(Organizational
structure) — документ, схематически отражающий состав
и иерархию подразделений предприятия.
Организационная структура устанавливается исходя из
целей деятельности и необходимых для достижения
этих целей подразделений, выполняющих функции,
составляющие бизнес-процессы организации.

2. Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в вид

Организационная структура определяет распределение
ответственности и полномочий внутри организации. Как
правило, она отображается в виде органиграммы —
графической схемы, элементами которой являются
иерархически упорядоченные организационные единицы
(подразделения,
должностные
позиции).
В практике управления принято
выделять
два
типа
организационных структур (рис. 2).
Основные типы
организационных структур
(ОС)
Бюрократические
Виды:
— линейные;
— функциональные;
— линейно-штабные;
— дивизиональные.
Органические
(адаптивные)
Виды:
— проектные;
— матричные.
Рис. 2. Основные типы организационных структур
Руководитель
организации
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Рис. 3. Схема линейной организационной структуры
Преимущества линейной структуры
управления:
простота управления;
быстрота реакции в ответ на
прямые указания;
личная ответственность
руководителя за конечные
результаты деятельности своего
подразделения;
простой контроль.
Недостатки линейной структуры
управления:
высокие требования к
руководителю, который должен
иметь обширные разносторонние
знания и опыт по всем функциям
управления и сферам
деятельности, осуществляемым
подчиненными, что
ограничивает возможности
руководителя по эффективному
управлению;
отсутствие вспомогательных
служб, специалистов;
отсутствие возможности
быстрого разрешения вопросов и
трудностей, возникающих между
линейными руководителями.
Руководитель
организации
Начальник
цеха 1
Начальник
цеха 2
Старший
мастер 1
Мастер
Старший
мастер 2
Мастер
Мастер
Старший
мастер 1
Старший
мастер 2
Начальник
цеха 3
Старший
мастер 1
Мастер
Рис. 4. Пример схемы линейной организационной структуры
Старший
мастер 2
Руководитель
организации
Штаб
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Рис. 5. Схема линейно-штабной организационной структуры
Преимущества линейно-штабной
структуры управления:
более глубокая и осмысленная
подготовка управленческих
решений;
освобождение линейных
менеджеров от чрезмерной
загрузки;
возможность привлечения
специалистов и экспертов в
определенных областях;
улучшение горизонтальной
координации.
Недостатки линейно-штабной
структуры управления:
недостаточно четкая
ответственность, так как
готовящий решение не участвует
в его реализации;
тенденция к чрезмерной
централизации;
сохранение высоких требований
к высшему руководству,
принимающему решения;
увеличение штата организации
за счет штабных структур.
Руководитель
Функциональный
руководитель 1
Исполнители
Исполнители
Функциональный
руководитель 2
Исполнители
Исполнители
Рис. 6. Функциональная организационная структура
(основана на горизонтальном разделении труда по функциям )
Преимущества функциональной
структуры управления:
стимулирование развития
неформальных связей;
уменьшение потребностей в
специалистах широкого
профиля;
высокое качество принимаемых
решений (уменьшение риска
принятия неверных решений).
Недостатки функциональной
структуры управления:
усложнение связей внутри
предприятия;
затруднение координации
деятельности организации;
подрыв принципа единоначалия.
Руководитель
организации
Линейный
руководитель
Исполнители
Функциональный
руководитель
подразделения 1
Функциональный
руководитель
подразделения 2
Линейный
руководитель
Исполнители
Рис. 7. Схема линейно-функциональной организационной структуры
Преимущества линейнофункциональной структуры
управления:
более глубокая подготовка
решений и планов, связанных со
специализацией работников;
освобождение линейных
руководителей от решения
многих вопросов, связанных с
планированием финансовых
расчетов, материальнотехническим обеспечением и др.;
построение связей
«руководитель — подчиненный»
по иерархической лестнице, при
которых каждый работник
подчинен только одному
руководителю.
Недостатки линейнофункциональной структуры
управления:
каждое звено заинтересовано в
достижении своей узкой цели, а
не общей цели фирмы;
отсутствие тесных взаимосвязей
и взаимодействия на
горизонтальном уровне между
производственными
подразделениями;
чрезмерно развитая система
взаимодействия по вертикали;
аккумулирование на верхнем
уровне наряду со
стратегическими оперативных
задач.
Генеральный
директор
Главный
бухгалтер
Заместитель по
производству
Бухгалтеры
Рабочие
Заместитель по
продажам
Торговые
агенты
Рис. 7а. Пример схемы линейно-функциональной организационной
структуры
Генеральный
директор
Главный
бухгалтер
Финансовая
служба
Кадровая служба
Дивизион 1
Дивизион 2
Дивизион 3
Производство
Производство
Производство
Снабжение
Снабжение
Снабжение
Сбыт
Сбыт
Сбыт
Бухгалтерия
Бухгалтерия
Бухгалтерия
Рис. 9. Пример схемы дивизиональной организационной структуры
Преимущества дивизиональной
структуры управления:
более тесная связь производства
с потребителями, ускоренная
реакция на изменения во
внешней среде;
улучшение координации работ в
подразделениях вследствие
подчинения одному лицу;
четкое разграничение
ответственности;
высокая самостоятельность
структурных единиц;
разгрузка высшего менеджмента.
Недостатки дивизиональной
структуры управления:
высокая потребность в
руководящих кадрах;
сложная координация;
повышенные затраты за счет
дублирования функций;
сложность осуществления
единой политики;
разобщенность персонала.
Генеральный
директор
Главный
бухгалтер
Заместитель по
производству
Бухгалтеры
Рабочие
Заместитель по
продажам
Проект
Торговые
агенты
Рис. 10. Схема проектной организационной структуры
Преимущества проектной
структуры управления:
Недостатки проектной структуры
управления:
высокая гибкость;
сокращение численности
управленческого персонал по
сравнению с бюрократическими
структурами;
более легкая система управления
по сравнению с
бюрократическими структурами.
высокие требования к
квалификации, личным и
деловым качествам руководителя
проекта;
дробление ресурсов компании
между проектами;
усложнение процесса развития
организации как единого целого.
Генеральный
директор
Директор по
производству
Директор по
инновациям
Главный
бухгалтер
Директор по
маркетингу
Проект 1
Производствен
ная группа
Группа
конструкторов
Бухгалтерская
группа
маркетологи
Проект 2
Производствен
ная группа
Группа
конструкторов
Бухгалтерская
группа
маркетологи
Рис. 11. Схема матричной организационной структуры
Преимущества матричной
структуры управления:
вовлечение руководителей всех
уровней и специалистов в сферу
активной творческой
деятельности по ускоренному
техническому
совершенствованию
производства;
четкое разграничение
ответственности по проектам;
высокая гибкость и адаптивность
основных подразделений;
хозяйственная и
административная
самостоятельность
подразделений;
простота разработки и
реализации единой политики.
Недостатки матричной структуры
управления:
подрыв принципа единоначалия;
трудности установления четкой
ответственности за работу
подразделения;
возникновение конфликтов
между менеджерами
функциональных подразделений
и управляющими проектов;
трудности и длительность
согласования при принятии
решений.
Сравнительная характеристика организаций бюрократического и
органического типа по основным признакам организационного
проектирования

Бюрократическая
Органическая
1
Высокая степень
специализации
Незначительная специализация
2
Жесткая
департаментализация
Команды с перекрестной иерархией
3
Высокая степень
формализации
Низкая степень формализации
4
Соблюдение принципа
единоначалия
Свободный поток информации
5
Централизация
Децентрализация
6
Небольшая норма
управляемости
Большая норма управляемости

21. Новые типы организационных структур

Бухгалтерская
(аутсорсинговая)
организация
Транспортная
(логистическая)
компания
Основная
организация
(брокер)
Дизайн-студия
Финансовая
компания
Научнопроизводственное
предприятие
Рис. 12. Схема сетевой организации

Почему вашей компании следует объединять команды Tiger

Ключ к решению проблем — это способность адаптироваться. В современном высокоскоростном бизнес-ландшафте гибкость означает разницу между конкурентоспособной организацией и опережающей реликвией. Иногда, например, при запуске нового продукта, реорганизации организации или внедрении новых процессов, вашей компании может потребоваться большая команда экспертов, чтобы довести дело до конца.

Вот как тигровые команды повышают ценность вашей организации.

Ценность тигровых команд

Если вы регулярно работаете в команде, вы, вероятно, понимаете ценность лидерства и то влияние, которое размер команды может иметь на производительность, прозрачность и подотчетность.При решении больших проблем часто лучшие решения исходят от небольшой команды высококвалифицированных творческих мыслителей, а не от консенсуса краудсорсинга.

Войдите в команду тигров — высококвалифицированный, тщательно подобранный список экспертов, которым поручено решать первоочередные проблемы. Команды Tiger используют глубокий технический и методологический опыт для решения проблем новыми, но эффективными способами.

Самым известным примером команды тигров и создателем этого термина является историческая группа миссии Аполлона 13 на Луну, возглавляемая директором полета Джином Кранцем.Когда команда Аполлона-13 услышала глухой хлопок, за которым последовали электрические проблемы, угрожающие безопасности корабля, мир узнал вторую по популярности фразу в истории освоения космоса: «Хьюстон, у нас возникла проблема».

НАСА собрало группу высокоспециализированных инженеров в центре управления на земле, чтобы решить их насущные и все более серьезные проблемы и направить корабль «Аполлон-13» обратно домой. СМИ окрестили эту когорту «командой тигра», и за их успех они были удостоены президентской медали свободы.

Первоначальная команда Tiger Team подчеркнула то, что мы уже инстинктивно знали: небольшие команды, состоящие из разных и опытных участников, очень эффективны в стратегическом решении проблем. Команды Tiger проявляются по-разному в профессиональной, политической и социальной среде, от военного совета четырехзвездных генералов до группы устранения неполадок программного обеспечения в технологическом стартапе Кремниевой долины.

Почему следует применять подход тигровой команды

Бизнес построен на перекрывающихся системах.Неизбежные изменения в системе означают, что вызовы — нормальное явление. Однако для решения ваших самых сложных задач наличие специализированного мозгового доверия из талантливых и проверенных членов команды может сэкономить вам время, капитал, энергию и, в конечном итоге, вашу компанию.

Хотя самостоятельное решение самых серьезных проблем своей организации может казаться обязательным, если вы привыкли выполнять большие обязанности, и даже может приносить удовлетворение, когда результаты в вашу пользу, единоличное управление кризисом в конечном итоге — плохой подход.Команды Tiger помогают распределять ответственность за результаты и включать критические идеи с разных точек зрения.

Вот несколько стратегий, которые вы можете использовать при создании своей собственной тигровой команды.

Избегать складирования в бункер

Перед вашей командой стоит задача сформировать новый подход, а это означает иметь полное видение результата. Очень важно избегать разрозненности как при создании своей тигровой команды, так и при подходе к управлению проектами. Члены вашей команды-тигра должны быть не только специалистами, но и обладателями нескольких дефисов — новые решения возникают в результате синтеза концепций, а синтез процветает благодаря междисциплинарному подходу.

В конечном счете, применение знакомых концепций к новым контекстам — это зерно инноваций. Многопрофильные команды тигров опираются на более глубокий и широкий банк знаний и имеют потенциал для развития этих инноваций.

При управлении проектами с помощью команд-тигров, избегание разрозненности означает полную прозрачность всех процессов — команды должны знать объем проекта не только по горизонтали, но и от начала до конца. Когда члены команды знают, как их вклад влияет на других членов команды, а также на конечный результат, они лучше знают, когда сделать шаг вперед и внести свой вклад, а когда сделать шаг назад и оценить.

Обращение к проблеме

На протяжении всего процесса управления командой тигров вы должны иметь полное согласование в видении и понимании, начиная с лидерства и затем распространяясь на других членов команды. Чем яснее вы понимаете проблему, которую пытаетесь решить, тем эффективнее будет набор вашей тигровой команды.

Возможно, вы даже захотите составить формальное соглашение между руководством о масштабах проблемы, а также соглашение с вашей тигровой командой о масштабах решения.Как только вы четко определили свою проблему, начните работу по согласованию со своей командой тигров, начиная с таких вопросов:

  • Каковы наши идеальные результаты?
  • Какие проблемы?
  • Почему каждый член команды находится здесь и где, по нашему мнению, потребуется их набор навыков?
  • Как мы подойдем к проекту?
  • Какие ресурсы и партнеров мы будем использовать для достижения наших результатов?
  • Какие шаги мы предпримем и как мы будем бороться с препятствиями на пути к этим шагам?

Экономьте время и ускоряйте развертывание

В режиме кранча особенно ценно время. Многие команды испытывают соблазн занижать план и перевыполнять его, тратя драгоценное время на корректировку курса, которую можно было бы решить с помощью более продуманного планирования. Тщательное планирование наилучшего курса действий и прогнозирование того, как будут преодолеваться потенциальные препятствия, сэкономят вам критически важное время в пути, когда оно вам больше всего нужно.

Тем не менее, команды тигров, и все шустрые команды, если на то пошло, должны регулярно применять на практике мантру «терпеть неудачу быстрее и терпеть неудачу лучше». Ваша команда тигров должна иметь внутреннюю культуру быстрого принятия идей и еще более быстрого восстановления после сбоев.

Ваше развертывание должно включать понимание всей командой того, что неудача информативна, а не окончательна, как руки лепят глину, а не разбивают чайник. Хороший способ достичь баланса между вашим планированием и реализацией — провести мелкомасштабные тесты, где вы можете, отслеживать результаты и включать их в свое планирование.

Сделайте приоритет прозрачным

Подотчетность является центральным элементом всех команд, и команды тигров не исключение. Вероятно, что не все члены вашей команды будут иметь одинаковый уровень понимания проблемы.Они могут решить сосредоточиться только на той части или частях, которые влияют на их конкретный вклад.

Чтобы ограничить этот тип разъединения, четко обозначьте проблему, включая определение существующих процессов, которые изначально привели к возникновению проблемы. Регулярно проверяйте, чтобы напомнить всем о конечной цели и дать членам команды контекст, показывая им, как их работа влияет на конечный результат. Это будет способствовать развитию культуры прозрачности и ответственности в вашей команде.

Кроме того, вы должны документировать каждый этап вашего процесса, включая устранение неполадок, меры по исправлению и осложнения.Запись вашего рабочего процесса имеет решающее значение для обеспечения прозрачности между членами команды и управления командами к конечной цели.

Вовлечение в процесс обучения сотрудников

Перед современными предприятиями стоит уникальная задача — поддерживать производственную деятельность и постоянно внедрять инновации вне конкуренции. Подобно тому, как компьютер использует оперативную память для обработки данных, команды тигров — это интеллектуальное решение для поддержки современных компаний, которым необходимо внедрять инновации во время работы.

Команды

Tiger не только разрабатывают основы для динамической адаптации, но также могут обучать другие команды и распространять знания по всей организации с минимальными перерывами. Получив доказательство концепции решения или процесса, команда тигров может максимизировать его влияние, подключив свою работу к остальной части организации.

Сделайте ставку на экономию

Звучит, что упряжка тигра требует значительных затрат, но это не обязательно. Фактически, для многих организаций инвестиции в команду тигров могут быть единственным надежным способом избежать более высоких затрат в будущем в виде упущенных продаж, упущенных возможностей или неустранимых сбоев в работе.

В то время как некоторые организации строят свои «тигровые команды» из внешних экспертов и консультантов, ваша «тигровая команда», скорее всего, может состоять из членов вашей организации. Звания или сертификаты не являются наивысшим приоритетом для тигровых команд — что наиболее важно, так это то, что каждый член является профильным экспертом (SME). После того, как ваша команда будет собрана, перед ними всегда должна быть поставлена ​​задача сформировать комплексное решение вашей проблемы или проблемы с наименьшими затратами.

Минимизировать риск

Использование команды тигров само по себе является мерой минимизации риска, поскольку она распределяет принятие решений из рук одного или двух нескольким или многим.Когда дело доходит до формирования решения, члены команды тигров всегда должны стремиться к инновациям, одновременно снижая риск, связанный с их решениями. Это отличная черта для прогулки, но именно поэтому вы собрали команду экспертов, которым можно доверять.

Сделайте первый шаг

Вы решили собрать свою первую команду тигров, но не знаете с чего начать? Начните с организационной схемы, чтобы визуализировать и понять, какие члены команды доступны, у кого есть нужные навыки и кто имеет доказанный опыт решения сложных проблем.

Начните создавать многофункциональные команды с помощью этого простого в использовании шаблона в Lucidchart.

Начать

Как создать структуру Scrum-команды для гибкой разработки

По мере ускорения темпов бизнеса все больше и больше организаций обращаются к гибким методологиям, чтобы не отставать.

И с учетом того, что главные бизнес-приоритеты вращаются вокруг удовлетворения потребностей клиентов, ускорения вывода на рынок и сокращения времени цикла, структура команды Scrum стала очевидным ответом для многих организаций.

Ниже мы расскажем, что такое Scrum и как создать эффективную Scrum-команду для гибкой разработки.

Что такое Scrum-команда?

Scrum — это итеративная структура управления проектами для реализации гибкой методологии. Структура Scrum ориентирована на постоянное совершенствование и обучение, чтобы способствовать гибкому мышлению и позволить командам работать вместе над разработкой проектов.

Имея всего несколько наборов правил, фреймворк Scrum предоставляет командам гибкие рекомендации, которым они должны следовать и адаптироваться к своим конкретным проектам и средам разработки.Такая гибкость делает его привлекательной структурой для команд и организаций.

Базовая структура Scrum состоит из следующих элементов:

  • 3 роли Agile Scrum-команды: владелец продукта, Scrum Master и команда разработчиков
  • Приоритетное отставание от требований пользователей
  • Спринты
  • события Scrum

Мероприятия Scrum включают встречи по планированию спринтов, ежедневные встречи Scrum, встречи по обзору спринтов и ретроспективы спринтов.

Состав Scrum-команды

Типичный размер Scrum-команды составляет от пяти до девяти человек (семь из которых являются идеальными: один владелец продукта, один мастер схватки и пять разработчиков).

В отличие от традиционных структур разработки, Scrum-команды не имеют структурной иерархии. Вместо этого они самоуправляемые и многофункциональные. Все члены команды одинаково важны и вместе обладают всеми навыками и знаниями, необходимыми для создания работающего продукта.

Несмотря на то, что все имеют равный голос, в структуре команды Scrum есть три разные роли.

Владелец продукта

Владелец продукта — чемпион продукта и основа его успеха. Их основная обязанность — понимать требования бизнеса и клиентов, а также соответствующим образом определять и расставлять приоритеты.

Эта роль включает:

  • Создание и управление отставанием по продукту
  • Общение с бизнесом и командой, чтобы все были на одной странице
  • Укажите, какие функции следует предоставить группе
  • Решите, когда отправлять товар

Другими словами, владелец продукта выступает в качестве ориентира для команды на протяжении всего процесса разработки. В то время как все члены команды будут сотрудничать и обсуждать, как выполнять работу, владелец продукта имеет последнее слово относительно того, что и когда расставить по приоритетам.

Подробнее о семи ключевых обязанностях владельца продукта.

Узнать больше

Скрам-мастер

Мастер Scrum помогает команде успешно применять структуру Scrum. Они обеспечивают бесперебойную работу команды, управляя властными владельцами продуктов, сводя к минимуму отвлекающие факторы и обучая команду лучшим практикам.

Скрам-мастер также ведет ежедневную встречу по Скраму, которая помогает команде оставаться на задаче и в процессе.

Команда разработчиков

Разработчики — основа команды Scrum. В то время как владелец продукта определяет приоритеты, а мастер Scrum контролирует процесс, команда разработчиков отвечает за определение того, как выполнить работу.

По сути, они автономны (одна из особенностей, которая отличает Scrum от других методологий). Эта функция делает команды Scrum очень сплоченными и сплоченными, что часто приводит к повышению морального духа, удовлетворенности и цели.

Преимущества гибкой структуры команды

Структура команды Scrum — популярный подход для многих команд — и не зря. У Scrum есть несколько преимуществ:

1. Более короткий цикл обратной связи

Благодаря инкрементному подходу к разработке, команды Scrum могут быстрее получать отзывы и реагировать на них.

Например, вместо того, чтобы тратить шесть месяцев на разработку, а затем выпуск продукта на основе исходных требований, команды Scrum сокращают цикл разработки с помощью нескольких более коротких выпусков (часто в течение нескольких недель).

Эта структура позволяет им получать обратную связь на ранних этапах процесса разработки и адаптировать продукт на основе своих знаний и отзывов пользователей.

2. Большая способность адаптироваться к изменениям

Команды

Scrum созданы с учетом ожиданий и адаптации к изменениям. Гибкие фреймворки, такие как Scrum, позволяют командам легко разворачиваться на основе отзывов пользователей и меняющихся требований по мере их возникновения — вместо того, чтобы позволить этим изменениям нарушить или сорвать процесс разработки.

3. Продукция высшего качества

Поскольку команды Scrum гибки, они могут предоставлять продукты более высокого качества с большей согласованностью.Помимо получения дополнительной обратной связи и адаптации к ней, команды Scrum также тестируют продукт на каждом спринте, обеспечивая выявление проблем и их устранение по мере их возникновения.

4. Прозрачность

Прозрачность и коммуникация — ключевые принципы структуры Scrum. Владелец продукта и заинтересованные стороны играют активную роль в процессе разработки.

Следовательно, прозрачность критически важна как для взаимодействия внутри команды, так и для взаимодействия с внешним клиентом (или пользователем), чтобы работа всегда согласовывалась с целями и требованиями продукта.

5. Повышение удовлетворенности пользователей

Неудивительно, что благодаря более качественным результатам, отзывчивым циклам обратной связи, четкому общению и управляемым масштабам, команды Scrum так часто получают более высокую удовлетворенность пользователей.

6. Общая цель команды

Культура Scrum — это культура сотрудничества. Сердце команды Scrum — разработчики. Поскольку не существует традиционной иерархии с руководителем команды, а сама работа структурирована совместно, участники разделяют чувство собственности за продукт.

Это чувство сопричастности улучшает моральный дух, дает команде цель и помогает всем работать более продуктивно.

Когда использовать структуру команды Scrum

Команды

Scrum могут работать над всеми типами проектов разработки программного обеспечения, включая полные программные пакеты, клиентскую или внутреннюю работу. Хотя Scrum — гибкий и ценный подход для многих типов проектов, есть несколько способов определить, когда он лучше всего применяется.

Когда требования четко не определены

Иногда клиенты имеют общее видение своего продукта, но не имеют четких требований.Это может затруднить оценку объема времени и затрат, которые необходимы для проектов с фиксированными затратами или более традиционных методологий.

Фреймворк Scrum разработан с учетом меняющихся требований, что делает его естественным выбором для проектов с неопределенными масштабами.

Когда в процессе разработки ожидаются изменения

Точно так же Scrum особенно хорошо работает для проектов, которые предполагают изменения во время разработки. Это может произойти даже тогда, когда требования четко определены с самого начала.

Например, изменения в бизнес-среде или развивающиеся технологии могут повлиять на требования к продукту в середине проекта. Гибкая структура Scrum позволяет легко поворачиваться, чтобы приспособиться к изменениям в процессе разработки.

Когда проект сложный

Сложные проблемы сложно решить эффективно и действенно с помощью традиционных методологий разработки. Чем сложнее проект, тем больше проблем может возникнуть в процессе.

Scrum хорошо приспособлен для работы со сложными проектами, поскольку разбивает их итеративно и постепенно.Вместо того, чтобы пытаться предвидеть все требования в одном плане в начале проекта, команды Scrum работают над ним по частям, адаптируясь по мере обучения.

Выбор правильных людей для вашей Scrum-команды

Чтобы создать успешную Scrum-команду, вам нужно собрать вместе нужных людей. Но что вы ищете?

Хорошая команда Scrum:

  • Коллективно несет ответственность за работу
  • Автономный и самоорганизующийся
  • Универсальный и сбалансированный
  • Размещено, все работают вместе полный рабочий день

Кроме того, поищите владельца продукта, который полностью доступен для проекта. Они должны быть полностью вовлечены, чтобы команда всегда имела правильные приоритеты и руководящие требования.

Когда вы определили ключевые компетенции, необходимые для данного проекта, рассмотрите возможность использования визуального рабочего пространства, чтобы выделить сотрудников с необходимыми сильными сторонами и наборами навыков. В Lucidchart вы можете создать организационную диаграмму из данных о сотрудниках, добавить условное форматирование и сгруппировать сотрудников по различным факторам.

Пример таблицы навыков Scrum-команды (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

Хотя Scrum несложно реализовать, постоянно обеспечивать реальную ценность всегда непросто.Команды, которые хотят добиться успеха в Agile-среде, должны посвятить себя процессу и собственному личному и коллективному росту. Те, кто это сделает, будут оставаться на шаг впереди.

Визуализируйте свою организацию, чтобы согласовать команды схватки с вашей бизнес-стратегией и направить нужных сотрудников в нужные проекты.

Узнать больше

Типы организаций — Обзор, список, примеры и основные типы

Какие существуют типы организаций?

В этой статье о различных типах организаций рассматриваются различные категории, к которым могут относиться организационные структуры.Организационные структуры могут быть высокими, что означает наличие нескольких уровней между работниками начального уровня и топ-менеджерами. Генеральный директор CEOA, сокращенно от «Главный исполнительный директор», является высокопоставленным лицом в компании или организации. Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Прочтите описание должности в компании. Они также могут быть довольно плоскими, что означает, что между сотрудниками очень мало уровней. Работники с знаниями Термин «работник с умственными знаниями» впервые был введен Питером Друкером в его книге «Ориентиры будущего» (1959).Друкер определил работников умственного труда как руководителей высокого уровня и руководителей.

Краткий обзор

Точно так же, как два человека не могут быть одинаковыми, нет двух одинаковых компаний. Несмотря на то, что они могут показаться имеющими схожие организационные структуры в отрасли, между фирмами всегда будут различия.

Основная причина принятия структуры состоит в том, чтобы очертить четкую иерархию различных должностей компании. Таким образом, каждый подчиненный знает, кому подчиняться.Учитывая, насколько важна организационная структура для различных аспектов бизнеса, менеджеры должны не торопиться с определением типа структуры, которую следует принять. В этой статье освещаются основные типы организаций, которые существуют в настоящее время.

Плоская организация

Плоская организация в точности соответствует своему названию. Хотя отдельные люди могут обладать опытом, иерархия и названия должностей не особо подчеркиваются среди обычных сотрудников, старших менеджеров и руководителей.В чисто плоской организации все равны.

Плоские организации также описываются как самоуправляемые. Идея этой организационной структуры состоит в том, чтобы уменьшить бюрократию и дать сотрудникам возможность принимать решения, творчески решать проблемы и брать на себя ответственность за свои действия. Поскольку уровень среднего менеджмента минимален или отсутствует, компания, принявшая эту структуру, может в конечном итоге стать более продуктивной за счет ускорения процессов принятия решений.

Помимо повышения производительности, фирмы с плоскими организациями имеют более скудные бюджеты, поскольку они не требуют высокой заработной платы менеджеров среднего звена.Единственное, о чем следует помнить, — это то, что эта структура обычно лучше всего работает для малых и средних компаний. Таким образом, фирма может децентрализовать процесс принятия решений, сохраняя при этом свою корпоративную целостность.

Функциональная организация

Функциональная организация, также называемая бюрократической структурой, — это структура, которая разделяет деятельность фирмы по специальностям. В идеале за определенную функцию отвечает человек. Это похоже на любой типичный бизнес, который состоит из отдела продаж, человеческих отношений. организационное превосходство.Corp Dev также использует возможности, позволяющие повысить ценность бизнес-платформы компании и отдела маркетинга. Это означает, что каждый сотрудник получает задания и подотчетен конкретному руководителю.

Функциональная организация дает несколько преимуществ. Во-первых, это полная специализация работы. Во-вторых, работа выполняется более эффективно, поскольку каждый руководитель отвечает за одну функцию. Единственный недостаток внедрения функциональной организации — это задержка в принятии решений.При принятии важных решений необходимо консультироваться со всеми функциональными менеджерами, что может потребовать времени.

Подразделение организации

Подразделение организации структурирует свою деятельность вокруг рынка, продукта или определенной группы потребителей. Например, фирма может работать в Соединенных Штатах или Европе или продавать продукты, ориентированные на определенную группу клиентов. Gap Inc. — прекрасный тому пример. У него есть три разных розничных продавца — Banana Republic, Gap и Old Navy.Хотя каждый из них работает как отдельная организация, обслуживающая разные потребительские сегменты, все они находятся под брендом компании Gap Inc.

General Electric — еще один идеальный пример; ей принадлежат многочисленные фирмы, бренды и активы в разных отраслях. Хотя GE является головной корпорацией, каждое подразделение работает как отдельная фирма. Диаграмма ниже даст вам представление о том, как выглядит дивизионная организация.

Матричная организация

Матричная организационная структура немного сложнее, так как имеется более одной линии менеджеров по отчетности.Это просто означает, что сотрудники подотчетны более чем одному начальнику. Большинство фирм, которые берут на себя эту организационную структуру, часто имеют две цепочки команд — функциональную и проектную. Этот тип организации лучше всего подходит для компаний с крупномасштабными проектами.

Матричная организация дает несколько преимуществ. Они включают четкую формулировку миссии и целей компании, эффективное использование ограниченных ресурсов и улучшение удержания профессионалов на протяжении всей жизни компании.Кроме того, матричная структура обеспечивает практический способ интеграции целей фирмы с операциями.

Как выбирать из различных типов организаций

Тип организации служит основой, которую фирма может использовать для установления структур связи и установления полномочий среди сотрудников. Однако крайне важно, чтобы компания выбрала тип, который лучше всего соответствует ее потребностям.

1. Размер

Размер является основным определяющим фактором при принятии решения о выборе типа организации.Малый и средний бизнес не требует обширной и детализированной организационной структуры. С другой стороны, более крупным компаниям требуются более интенсивные структуры для обеспечения бесперебойной работы. В таких фирмах работает больше сотрудников и, следовательно, требуется больше менеджеров. Для таких компаний наиболее подходит матричная организация.

2. Жизненный цикл

Жизненный цикл фирмы — еще один важный фактор, который необходимо учитывать при создании организации. Владельцы бизнеса, которые пытаются расти и расширять свою деятельность, должны выбрать структуру, обеспечивающую гибкость и плавное расширение.

3. Бизнес-среда

Еще одним фактором, который играет важную роль при определении типа организации, является внешняя бизнес-среда. Динамичная бизнес-среда, в которой потребности потребителей постоянно меняются, требует стабильной и прочной организационной структуры, способной выдержать бурю быстро меняющегося рынка.

Важность принятия правильных типов организаций

1. Улучшение коммуникации

Сохранение открытых каналов коммуникации имеет решающее значение для успеха любой организации.Таким образом, организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы отдельные лица и подразделения могли координировать свои усилия.

2. Установите организационные приоритеты

Прочная организационная структура необходима для определения приоритетов. В высокой иерархической структуре менеджеры и руководители определяют наиболее важные цели, которые необходимо достичь в первую очередь. Затем руководители отделов могут определить, как распределять различные ресурсы и конкретные задачи, которые следует обозначить в первую очередь.

3. Повышение эффективности работы сотрудников

Если компания не очень хорошо организована, сотрудники не будут знать, какие задачи выполнять или кому подчиняться. Определение организационной структуры делает цели компании ясными для каждой заинтересованной стороны. Таким образом, каждый сотрудник знает, что ему нужно делать. В зависимости от типа организации старшие менеджеры и руководители также могут определять свои роли. Они могут определить, нужно ли им активно поддерживать своих сотрудников или просто назначать задачи и ждать результатов.

Резюме

Выбор типа организационной структуры важен для руководства компании. Поэтому крайне важно, чтобы владельцы бизнеса выбрали правильный тип организации, чтобы операции выполнялись более гладко. Компания может принять различные типы организаций, например, функциональные, плоские, матричные и подразделения.

При определении того, какой тип организации выбрать, следует учитывать несколько факторов.Они включают размер компании, бизнес-среду и жизненный цикл, в котором находится компания или ее продукты. Хотя это звучит как непростая задача, создание организационной структуры стоит и приносит много преимуществ. Во-первых, это улучшает взаимодействие между заинтересованными сторонами компании. Это также помогает менеджерам правильно расставлять приоритеты. Таким образом, менеджеры знают, какие ресурсы выделить разным отделам. Наконец, это помогает повысить производительность труда сотрудников.

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает сертификацию FMVA® для аналитиков финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Присоединяйтесь к более чем 350 600 студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, J. П. Морган и программа сертификации Ferrari для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

  • Бюрократия Бюрократия Система поддержания единой власти внутри и между учреждениями известна как бюрократия. Бюрократия, по сути, означает управление офисом.
  • Корпоративная структураКорпоративная структураКорпоративная структура относится к организации различных отделов или бизнес-единиц внутри компании.В зависимости от целей компании и отрасли.
  • Скорость текучести кадровТекучесть кадров Коэффициент текучести сотрудников — это доля сотрудников, которые покидают компанию в течение определенного периода времени. Узнайте, как рассчитать текучесть кадров.
  • Офисная политикаОфисная политикаОфисная политика существует практически в любой организации. Это действия, выполняемые отдельными лицами для улучшения своего статуса и развития

Три самых популярных типа организационной структуры

В этой статье будут представлены три наиболее часто используемых типа организационных структур, включая функциональную, иерархическую и матричную организационную структуру.

Независимо от того, большая или малая организация, им нужна определенная организационная структура, которая поможет или помешает ее продвижению к достижению этих целей. Вот три основных типа организационной структуры:

  • Функциональная организационная структура
  • Иерархическая организационная структура
  • Матричная организационная структура

Три наиболее часто используемых типа организационных структур

Ниже приводится подробное введение для этих трех типов организационной структуры.

1. Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура , один из наиболее распространенных типов организационных структур, группирует людей по конкретным выполняемым функциям. Преимущество такого типа структуры в том, что она отлично работает, когда небольшие компании сильно ориентированы на проекты.

2. Иерархическая организационная структура

Иерархическая организационная структура , часто используется в более крупных компаниях, которые работают в широком географическом регионе.

3. Матричная организационная структура

Матричная организационная структура — это гибрид дивизиональной и функциональной структуры, которая используется для уровней отчетности как по горизонтали, так и по вертикали. Он часто используется, когда фирме необходимо быстро реагировать на быстро меняющуюся внешнюю среду.

Если вы хотите узнать, как создать диаграмму организационной структуры, наше программное обеспечение для построения организационных диаграмм может вам очень помочь.Просто скачайте его бесплатно, чтобы попробовать.

Узнайте, почему Edraw — отличный составитель организационных диаграмм: загрузите его сейчас.
Статьи по Теме:

Создать организационную диаграмму для Word

Создать организационную диаграмму для PDF

Создать организационную диаграмму для PPT

Создать организационную диаграмму для Excel

Примеры организационной схемы

Мощное программное обеспечение для административной структуры для Linux

8 типов организационных структур в управлении проектами

Помимо перечисленных выше характеристик, на организационную структуру влияют следующие факторы:

1. Органическая или простая организация

Этот тип организации очень гибок и способен хорошо адаптироваться к рыночным изменениям.

Эта структура характеризуется наличием небольшого количества правил, положений и уровней управления, а также децентрализованной компоновкой принятия решений.

Органический дизайн организации хорошо работает в быстро меняющейся среде. Люди работают бок о бок, чтобы быстро общаться и часто решать непредвиденные проблемы, вопросы и требования.

Здесь у менеджера проекта очень мало или совсем нет полномочий, и он может иметь или не иметь назначенную должность.

2. Линейная организация

Это простейшая форма организационной структуры, обычно используемая небольшими компаниями. Он имеет четко определенные уровни полномочий в иерархической структуре. Власть перетекает сверху вниз на разные операционные уровни или работников.

Иерархическая структура четко определяет полномочия, ответственность и подотчетность на каждом уровне.

Благодаря своей простоте, полномочия и обязанности прозрачны и легко отслеживаются.Связь происходит быстро и легко, потому что сотрудники быстро получают обратную связь и быстро реагируют.

Менеджер проекта выполняет обязанности в зависимости от должности или полномочий в иерархии. У некоторых организаций нет такой позиции, но когда они есть, им может быть мало или совсем нечего делать.

3. Линейная и штатная организация

Линейная и штатная организация — это модификация линейной организации. Здесь функциональные специалисты работают с линейными руководителями, чтобы направлять и консультировать их.

Эта структура более распространена в настоящее время, и большинство крупных предприятий применяют ее.

Персонал состоит из двух категорий; общая и специализированная бригада.

Генеральный штаб

Общий штат состоит из обычных сотрудников, помогающих высшему руководству. Эти сотрудники не специалисты

Специализированный персонал

Эта команда состоит из экспертов, которые предлагают услуги организации. Их роли могут быть консультативными, контрольными (например, при контроле качества) или сервисными (например, техническое обслуживание).

Линия и штатная организация использует опыт специалистов. Так линейные руководители становятся лучше в нескольких областях.

Типы организационной структуры, их плюсы и минусы

Организациям, как и судам в море, необходимы четкая структура, иерархия и четко определенные процессы для навигации в иногда сложных водах и безопасного достижения пункта назначения.Суда имеют разные классы для удовлетворения различных потребностей — судоходные баржи, транспортные суда и т. Д. — но они разделяют потребность в четкой цепочке командования и детализированных принудительных политиках, обеспечивающих максимальную безопасность и эффективность работы судна. Это также верно для предприятий, которые имеют разные размеры и типы организационной структуры, но разделяют потребность в прозрачных и эффективных политиках и иерархиях для достижения своих целей.

Понимая, как реализуются общие типы организационных структур, как они поддерживают организации, использующие их, и какие проблемы и преимущества они несут, вы можете решить, что лучше всего подходит для вашего бизнеса, и начать работать над достижением ваших целей для повышения эффективности и конкурентоспособности. сила, прибыльность и многое другое.

Каковы общие типы организационной структуры?

В основе каждой организационной структуры лежит диаграмма, описывающая:

  • Чем занимается компания, то есть ее хозяйственную деятельность.
  • На кого он полагается при выполнении задач, составляющих его бизнес-деятельность, как их роли соотносятся друг с другом и кто отвечает за конкретные компоненты каждой бизнес-деятельности.
  • Как следует выполнять эту бизнес-деятельность для достижения как конкретных, так и общих целей краткосрочного и долгосрочного успеха организации.

Эти организационные схемы могут быть либо механистическими, то есть высокоцентрализованными, специализированными и формализованными бюрократическими структурами с узкими, жесткими параметрами для контроля, ролей и полномочий, либо органическими, то есть децентрализованными, слабо разделенными на подразделения структурами с минимальной специализацией и упор на производительность и возможности, а не на предписанные роли и функции.

Как правило, механистические организационные диаграммы хорошо подходят для целей, связанных с политикой и высокой подотчетностью, но могут препятствовать творчеству из-за их строгого контроля и жесткости.Органические структуры идеальны для стартапов, малых предприятий, стремящихся создать свой бренд, и более крупных компаний, которым требуется очень высокая гибкость и адаптируемость для удовлетворения меняющихся ожиданий потребителей, рыночных условий или конкурентных проблем.

От малого бизнеса до крупных организаций, таких как глобальные мегакорпорации, компании по всему миру обычно полагаются на четыре различных типа организационных структур в механистической модели: функциональные, дивизионные, матричные и гибридные.

Функциональные структуры — это те структуры, в которых члены группы сгруппированы по отделам на основе их общих навыков, специализаций, ответственности и целей.Коммуникация и принятие решений улучшаются как за счет физической близости, так и за счет обмена инструментами и информацией. Примеры функциональной структуры включают информационные технологии (ИТ) и бухгалтерские организации.

Структуры подразделений сосредотачивают свое внимание и деятельность вокруг определенных групп (например, рынков, товаров и услуг, демографии клиентов и т. Д.). Этот тип организационной схемы позволяет командам сотрудничать для достижения общих организационных целей, уделяя при этом основное внимание соответствующим конкретным целям.Примеры структурных подразделений включают географическую (например, команды разрабатывают аналогичные продукты с локализованными настройками для разных рынков) и продуктовую (например, все подразделения сосредоточены на конкретном продукте в рамках более широкой линейки продуктов).

Матричные структуры объединяют функциональные структуры с структурными подразделениями в сетке, которая объединяет вертикальные функции (например, организационные роли и звания) с горизонтальными подразделениями (например, директора различных линий продуктов, проектов и т. Д.). Матричная организация децентрализует процесс принятия решений и предоставляет командам повышенную автономию, одновременно улучшая межфункциональное сотрудничество для повышения общей производительности и поощрения инновационных подходов к решению проблем.

Гибридные структуры аналогичны матричным структурам, но избегают организационной диаграммы в виде сетки в пользу иерархической структуры, в которой бизнес-деятельность может служить либо функциональным целям, либо целям подразделения. Этот популярный подход позволяет совместно обмениваться данными и ресурсами при сохранении специализации отдельных подразделений.

Хотя «большая четверка» может быть наиболее распространенной, компании по всему миру также используют четыре других типа организационной структуры, которые более органичны по своей природе: процессная, циклическая, плоская и сетевая.

Структуры процессов сосредоточены на сквозных рабочих процессах для определенных процессов. Их процедуры и политики направлены на оптимизацию выполняемых бизнес-операций, отслеживая, как каждая бизнес-деятельность взаимодействует с другими в иерархии, а также как выполняется каждый конкретный процесс.Это улучшает адаптируемость и гибкость для удовлетворения меняющегося спроса и рыночных условий.

Круглые структуры являются иерархическими, но вместо прямой лестницы или пирамиды они размещают высокопоставленных сотрудников и руководителей в центре и внутренних кольцах круга, а персонал нижнего уровня — на внешних кольцах. Эта структура предназначена для поощрения распространения информации и вдохновения из центра и позволяет различным подразделениям участвовать в качестве компонентов единого целого.

Плоские структуры также отходят от традиционной иерархии в пользу более органичного и детального подхода, который не принимает какую-либо одну форму. Вместо этого они работают, чтобы минимизировать авторитетное расстояние между функциями и ролями, ограничивая уровни управления. В плоских структурах менеджмент и исполнительный персонал берут на себя скорее совместную, чем контролирующую роль, работая и общаясь в тесном контакте с членами команды и руководителями проектов.

Сетевые структуры немного отличаются от своих коллег, поскольку они обычно используются, когда организация сотрудничает и совместно использует ресурсы с другой.Это может быть две компании, работающие вместе, или большая организация с несколькими подразделениями, расположенными в разных местах, со своим собственным руководством и процедурами. Сетевые структуры похожи на структурные подразделения, но вместо продуктовых линейок или целевой демографии они могут сортировать свою бизнес-деятельность и роли вокруг конкретных внешних услуг или партнерских организаций.

«Выбор правильной организационной структуры для вашего бизнеса начинается с понимания плюсов и минусов каждого варианта и того, как они влияют на бизнес-деятельность компании.

Плюсы и минусы каждого типа организационной структуры

Хотя не существует единой «правильной» структуры для построения успешного бизнеса, каждому бизнесу нужна организационная диаграмма, если они планируют работать эффективно, ожидают подотчетности и конкуренции. эффективно.

Выбор правильной организационной структуры для вашей компании начинается с понимания плюсов и минусов каждой организационной схемы и того, как они влияют на бизнес-деятельность компании.

Функциональные организационные структуры

Плюсы:

  • Поддерживает значительную специализацию сотрудников.
  • Механические и вертикальные, функциональные организации позволяют сотрудникам тратить время и таланты на выполнение своих ролей.
  • Упрощает финансовый анализ, отчетность и общее управление данными.

Минусы:

  • Может создавать разрозненные хранилища как для данных, так и для связи, снижая эффективность и создавая препятствия для выполнения задач.
  • Может увеличивать затраты в организациях с большим количеством продуктов, целевых рынков и т. Д., Требуя формальной разработки политики для каждого из них.
  • Жесткость и высокоформальная иерархия могут препятствовать сотрудничеству и инновациям.

Подразделения организационной структуры

Плюсы:

  • Позволяет быстро разрабатывать и внедрять новые продукты для небольших компаний (дивизиональная структура на основе продуктов).
  • Универсальный и узкоспециализированный для быстрого и точного реагирования на изменение поведения потребителей или рыночной информации (рыночная структура подразделений).
  • Обеспечивает широкую настройку и локализацию товаров и услуг, чтобы гарантировать доступность поступающих товаров и услуг и / или быстрое реагирование для удовлетворения потребностей клиентов (географическая структура подразделения).
  • Разделяет упрощение функциональной структуры финансового анализа и отчетности.

Минусы:

  • Масштабируемость затруднительна, и разрозненность может привести к дублированию усилий между разрозненными подразделениями (структура подразделений на основе продуктов).
  • Чрезмерная автономия команд может дублировать усилия (например, разработка продукта) или создавать разрозненные структуры, препятствующие общению и сотрудничеству (рыночная структура подразделений).
  • Физическая удаленность может создать автономию и децентрализацию, которые препятствуют согласованным усилиям и вместо этого способствуют конкуренции и дублированию усилий (территориально-территориальная структура подразделения).

Матричные организационные структуры

Плюсы:

  • Обеспечивает гибкое, детализированное сотрудничество и принятие решений посредством двойной цепочки команд.
  • Поддерживает общие ресурсы и прямую связь между проектами и подразделениями.
  • Расширенное сотрудничество и общение способствуют инновациям и творчеству.

Минусы:

  • Сильно сложный; Двойные / множественные отношения отчетности могут привести к тому, что член команды окажется в нескольких командах, что затруднит отслеживание бюджетных требований и использования ресурсов.
  • Финансовое прогнозирование и анализ могут быть сложными из-за неоднозначности отчетности.
  • Отслеживание и оптимизация ключевых показателей эффективности (KPI) для эффективности, продуктивности и затрат может быть менее точным, чем оптимально, из-за необходимости оценки.

Гибридные организационные структуры

Плюсы:

  • Универсальность и масштабируемость, позволяющая выделять и потреблять ресурсы на основе требований подразделения или функциональности.
  • Идеально подходит для малых предприятий, где члены команды могут выполнять несколько ролей.
  • Может более эффективно использовать рыночные потрясения для защиты непрерывности бизнеса и использовать возможности для инноваций или роста.

Минусы:

  • Может быть сложным и имитировать трудности модели структуры матрицы, в зависимости от используемой конфигурации.
  • Неопределенность может затруднить решение вопросов о власти и создать межличностный конфликт.
  • В сложных и крупных компаниях рабочие нагрузки могут потребовать дополнительного надзора и управления для защиты сотрудников от выгорания.

Организационные структуры процессов

Плюсы:

  • Быстро и легко адаптируется к различным потребностям бизнеса.
  • Обеспечивает надежный сбор и анализ данных посредством прямого отслеживания действий и их взаимодействия.
  • Предоставляет возможности для оптимизации рабочих процессов для улучшения процессов, связанных с конкретными проектами и отделами, а также общего управления бизнес-процессами.

Минусы:

  • Множественные взаимозависимости могут вызвать задержки и снизить производительность и эффективность, если им не управлять должным образом.
  • Разрозненные данные и коммуникации могут развиваться со временем.
  • Требуются дополнительные ресурсы для обеспечения эффективного сбора данных и управления ими с целью оптимизации процесса.

Круглые организационные структуры

Плюсы:

  • Обеспечивает сильное централизованное руководство и видение.
  • Поддерживает общение и сотрудничество между подразделениями и поощряет дух общей цели для улучшения совместного использования ресурсов и принятия решений.
  • Самостоятельный; распределение обязанностей и тесное сотрудничество защищают от сбоев в связи с кадровыми изменениями.

Минусы:

  • Может сбивать с толку тех, кто привык к традиционной иерархии.
  • Могут потребоваться дополнительные ресурсы и обучение для обеспечения оптимального участия и производительности.

Плоские организационные структуры

Плюсы:

  • Высокая детализация, но не жесткость.
  • Снижает стресс, который может сопровождать традиционные иерархии, для повышения командного духа и улучшения совместной работы.

Минусы:

  • Высокий потенциал синдрома «слишком большого количества поваров»: отсутствие традиционной иерархии может вызвать разногласия в плоских организациях, остановив прогресс и снизив эффективность и производительность.
  • Для достижения максимальной эффективности требуется тщательное планирование и детализация.
  • Вероятно, потребуются планы на случай непредвиденных обстоятельств для разрешения конфликтов, которые нелегко разрешить, чтобы гарантировать, что бизнес-деятельность не прервется.

Сетевые организационные структуры

Плюсы:

  • Универсальность, масштабируемость и адаптируемость.
  • Позволяет компаниям отдавать бизнес-операции на аутсорсинг, чтобы освободить персонал для сосредоточения на стратегической работе более высокой ценности.
  • Позволяет компаниям с несколькими филиалами или удаленными подразделениями работать вместе как единое целое.

Минусы:

  • Может быстро стать сложным, запутанным и сложным в управлении без тщательного планирования.
  • Требуется четкая и доступная информация о подотчетности, ролях отчетности и конкретных бизнес-действиях для широкого диапазона автономных подразделений, работающих с множеством взаимозависимостей.
  • Высокий потенциал для дублирования усилий без тщательного контроля (например, несколько филиалов работают над аналогичными продуктами или несколько маркетинговых отделов разрабатывают конкурирующие кампании).

Эффективное управление данными необходимо для всех организационных структур

Независимо от того, какая организационная диаграмма служит основой для бизнес-деятельности вашей компании, одним из наиболее эффективных инструментов, которые вы можете использовать для обеспечения успеха вашей структуры, является комплексное программное решение с инструментами управления данными, а также технологиями нового поколения, такими как автоматизация, искусственный интеллект и расширенная аналитика.

Выбор специального облачного решения, такого как PurchaseControl, дает вам возможность централизовать управление данными, автоматизировать процессы большого объема, а также получать доступ, анализировать и использовать ваши данные в режиме реального времени. Обладая полной и точной информацией и интуитивно понятными панелями мониторинга, вы можете устанавливать бюджеты, прогнозировать финансовые показатели и создавать отчеты по запросу.

Вы также сможете устанавливать ключевые показатели эффективности для соответствия, производительности и затрат, отслеживать основные бизнес-процессы и делать постоянное улучшение основным компонентом всех ваших рабочих процессов.Независимо от того, является ли ваша организационная структура централизованной или децентрализованной, стандартизация рабочих процессов и совместное использование единой сферы данных гарантирует, что все будут работать над достижением одних и тех же целей и следовать политикам, установленным вами для своего бизнеса.

Как крупные, так и малые предприятия извлекают выгоду из эффективных организационных структур

Бизнес, пытающийся плыть по морям торговли без эффективной организационной структуры, вскоре окажется в недружественных водах.Выбор оптимальной организационной схемы для вашего бизнеса поможет вам отслеживать и улучшать свою бизнес-деятельность, а также гарантирует, что все в вашей команде эффективно общаются и сотрудничают, чтобы помочь вам достичь ваших целей по росту, прибыльности и конкурентоспособности.

PurchaseControl помогает оптимизировать закупки для организаций всех типов и размеров

Узнайте, как скачать PDF

Семь наиболее эффективных типов маркетинговых организационных структур

Очень важно использовать систематический, дисциплинированный подход: он позволяет людям быть хорошими лидерами и эффективными менеджерами.Одна из сфер, где это особенно ценно, — это бизнес и маркетинг. Есть много людей и ресурсов, которыми нужно управлять быстро и эффективно, поэтому наличие надлежащей организационной структуры маркетинговой компании просто необходимо. Итак, если вы не знаете, как структурировать маркетинговую систему, эта статья предоставит вам все основы, которые вам нужно знать.

Содержание:

Зачем вам нужна структура маркетинговой организации?

Честно говоря, у каждой организации есть какая-то структура.Согласно определению структуры маркетинга, это просто относится к тому, как части системы организованы и взаимодействуют друг с другом. Однако вы всегда должны задавать себе следующий вопрос: «Является ли маркетинговая структура моей организации максимально эффективной?». Если «да», у вас будет много преимуществ, в том числе:

  • Четкое и честное разделение работы, все делается специалистами;
  • Простое и понятное общение между сотрудниками;
  • Последовательные и доступные цели, что ведет к повышению эффективности.

Наиболее распространенные типы маркетинговой структуры

Есть много разных способов оценки структуры маркетинговой организации. Более того, большинство диаграмм маркетинговой структуры, о которых вы, возможно, читали, являются модельными случаями, но в реальном мире все намного сложнее. Однако это отличный способ узнать об общих принципах создания маркетинговой организации и выяснить, какая модель наиболее применима к вашему бизнесу. Итак, вот некоторые из наиболее ярких примеров структуры маркетинговой организации.

1. Линейная структура

Линейная структура — одна из простейших организационных структур, но при этом одна из самых несовершенных. Эта модель основана на простой военной цепочке командования, в которой высший член отвечает за всю операцию, а каждая цепочка отвечает только своему непосредственному предшественнику.

Он достаточно хорошо работает для малых предприятий, и его довольно легко внедрить, но он оказался ненадежным и бескомпромиссным даже для средних предприятий.Если вы не хотите быть тираном во главе армии, вам лучше придумать что-нибудь получше.

2. Функциональная структура

Следующая простейшая (и, вероятно, самая распространенная) современная организационная структура маркетинга — это структура, основанная на функциях. Как вы могли заметить из названия, в этой модели сотрудники разделены на подразделения в зависимости от выполняемых ими функций.

Что хорошего в этом типе структуры, так это то, что ею легко управлять в больших масштабах.Кроме того, по мере роста вашего бизнеса гораздо легче адаптироваться к новым условиям. Еще одно преимущество состоит в том, что каждое подразделение может быть узкоспециализированным и достаточно автономным. Однако здесь кроется проблема этой системы — могут быть трудности и ограничения в связи между подразделениями.

3. Продуктовая структура

Эта модель черпает вдохновение из предыдущей, но она специально разработана для предприятий, которые продают более одного продукта.Он разделяет персонал в зависимости от продукта, с которым они работают. Таким образом, в каждом подразделении есть сотрудники всех функциональных специальностей.

В этой модели каждое подразделение становится практически полностью независимым. В этом случае нет необходимости в общении между отделами. С другой стороны, управлять им немного сложнее, а распределение ресурсов может стать гораздо более сложной задачей.

4. Матричная структура

Если вы посмотрите на эту схему маркетинговой организации, вы увидите, что эта структура в основном объединяет две предыдущие.Подразделения определяются в соответствии с функциями сотрудников и продуктами. Обычно менее важен один из критериев разделения, в данном случае разделение продукта.

С этим типом двойной отчетности намного проще справиться, поскольку вы обрабатываете гораздо больше информации с гораздо большей скоростью. Однако вашим сотрудникам может стать довольно сложно следить за этим. Такая дезориентация может привести к проблемам в общении и чрезмерной бюрократии.

5. Географическая структура

Данная структура создана для крупных международных компаний, поэтому в основном работает только для них.Однако важно взглянуть на такую ​​структуру, поскольку это первая модель, упомянутая здесь, которая учитывает как внешние, так и внутренние факторы. Легко забыть, что организация должна не только адаптироваться к сильным и слабым сторонам каждого члена команды, но и обращать внимание на окружающий мир.

Проблема с этой моделью в основном та же, что и для структуры, основанной на продуктах: каждое подразделение становится почти полностью независимым, и становится все труднее управлять и контролировать решения, которые они принимают.Распределение ресурсов тоже остается проблемой. Однако теперь вы можете полагаться на статистику, которую получаете от своих клиентов. Чем больше клиентов в определенном регионе, тем больше ресурсов требуется соответствующему подразделению.

6. Канальная структура

Основным внешним фактором, влияющим на структуру маркетинга, являются клиенты. Хотя вы не можете точно предсказать каждое движение ваших клиентов, вы можете сделать несколько упрощенных прогнозов.

Более простое решение — разделить ваших клиентов на группы и распределить ваши товары по разным каналам в зависимости от предпочтений каждой группы.Например, вы можете напрямую связаться со своими постоянными постоянными клиентами, если они предоставили вам свой адрес электронной почты, но таким образом вы не сможете привлечь внимание новых клиентов. Для них вам нужен другой канал, например, ваш собственный сайт.

С годами разница между этими каналами становится все больше. Вот почему разумным решением было бы разделить ваш персонал на отделы по разным каналам. Единственная проблема, связанная с этим решением, заключается в том, что будет намного труднее предложить своим клиентам одинаковое справедливое отношение, независимо от того, какой канал они используют.Это управляемо, но определенно требует дополнительных усилий.

7. Сегментная структура

Эта модель похожа на предыдущую, но основана на более глубоком и вдумчивом анализе ваших клиентов. Если вы хорошо знаете свою целевую группу, вы можете реализовать более эффективное разделение на разные сегменты.

Например, если ваш продукт имеет несколько применений, вы можете разделить свою пользовательскую базу на группы в зависимости от того, как они будут ее использовать в основном.Другие критерии, которые вы можете использовать, включают отрасль, в которой они работают, занимаемую должность или даже их возраст.

Если вы создадите отделы, которые будут заботиться о каждом сегменте ваших клиентов, вы сможете адаптировать клиентский опыт именно для них — всем нравится индивидуальный подход

Заключение

В общем, не забывайте, что все вышеперечисленное зачастую не соответствует реальной жизни. Во-первых, иногда более эффективно объединить несколько разных моделей и структурировать организацию, например, как географически, так и на основе продукта.Во-вторых, может возникнуть ситуация, когда лучше не создавать сложной структуры. Наконец, есть определенные типы организаций с маркетинговой структурой, которые более детализированы и учитывают множество относительно второстепенных факторов.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *