Виды стимулов: Мотивация и стимулирование работников | Галяутдинов. Сайт преподавателя экономики — inakhan.ru

Содержание

Классификация стимулов

Классифицируют стимулы по различным признакам. По субъектам интересов различают три группы тесно взаимосвязанных стимулов: общественные, коллективные и индивидуальные.

В основе общественного стимулирования лежат интересы общества (общегосударственные интересы), призванные поощрять те или иные виды трудовой деятельности, наиболее соответствующие политике государства в различных сферах общественной жизни.

Коллективные стимулы связаны с воздействием на размер доходов предприятия, его подразделений, целевых и производственных групп. С развитием рыночных отношений коллективными стимулами все в большей степени становятся цены и прибыль предприятия.

Структура индивидуальных стимулов в целом совпадает со структурой материальных и нематериальных стимулов, которую рассмотрим далее. Это не случайно, поскольку интересы работника — это осознанные им потребности. Личные стимулы тесно переплетены с коллективными и общественными, что отражает взаимодействие соответствующих интересов.

В зависимости от того, на удовлетворение каких потребностей работника направлены стимулы, их делят на материальные и нематериальные.

Материальные стимулы основаны на имущественных интересах работников; в этой связи различают стимулы денежные и неденежные. К денежным стимулам относятся заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, кредиты на покупку дорогих вещей, ссуды на строительство жилья и другие, к неденежным — условия бытового обслуживания на предприятии, санитарно-гигиенические условия, предоставление жилья, путевок на отдых и лечение, организация труда и др.

К нематериальным стимулам относятся воздействия, связанные с социальными, моральными, творческими и другими потребностями работника.

Социальные стимулы связаны со стремлением людей участвовать в управлении, продвигаться по служебной лестнице, заниматься престижным трудом. Они очень значимы для инициативных, ответственных, честолюбивых сотрудников.

Моральные стимулы связаны с потребностями человека в признании и уважении, нравственном одобрении. Они проявляются в таких формах, как оценка работы руководителем, устная и письменная благодарность, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др. Роль и значимость моральных стимулов изменяются в зависимости от морального состояния общества в целом и конкретного коллектива в частности.

Творческие стимулы рассчитаны на удовлетворение потребностей работника в творческой самореализации, К ним относятся поручение работникам сложных и ответственных творческих заданий, самостоятельный характер работы, возможность самостоятельно планировать порядок выполнения заданий, участвовать в совместном обсуждении проблем подразделения и предприятия.

Социально-психологические стимулы связаны с потребностью в общении. Коллеги по работе не только являются субъектами общения, но и в общем выполняют функцию социально-психологического стимулирования, создавая соответственно благоприятный или негативный моральный климат в коллективе.

Стимулы самоутверждения относятся к внутренним движущим силам человека, побуждающим его к достижению поставленных целей без прямого внешнего воздействия. Это самые сильные стимулы из известных, однако они проявляются только у наиболее развитых, честолюбивых, целеустремленных людей.

По способу воздействия на подчиненных стимулы подразделяют на поощрение и принуждение. Иными словами, наряду с поощрениями и поддержкой определенной деятельности стимулы могут блокировать ее. К принуждению относятся замечание, выговор, строгий выговор, лишение премий, понижение в должности, перенесение отпуска, различные формы коллективного воздействия, увольнение.

Виды стимулов и требования к системе стимулирования.

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами. Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая — к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда. Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иныхпредусмотренных федеральным законом обязанностей.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы. Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника. Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе. При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека. Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам.

Формы организации стимулирования:

Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования. В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности.

Индивидуальная и коллективная формы стимулирования. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма.

Позитивная и негативная формы стимулирования. Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления.

Непосредственная, текущая и перспективная формы. Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течении трудовой жизни.

Требования к системе стимулирования:

рентабельность.
должна привлекать нужных кандидатов.
отсеивать худших работников.
быть ориентирована на длительное удержание лучших.
ориентировать на достижение стратегических целей.
простота.
подкрепление открытой информацией для расчета.
соответствовать среднерыночной цене.
гарантировать соблюдение долгосрочных обязательств.
оплачивать дополнительные усилия и профессионализм.
предоставлять реальные шансы всем работникам.

Сущность и виды стимулирования | Мотивация труда

Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социаль ной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности).

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы — это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д. ) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование базируется на определенных принципах.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотиватор.

Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.

Формы стимулирования персонала

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы, составляют 20% дохода сотрудника в год. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

Нематериальные стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.

К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и некоторые другие.

Виды стимулов и требования к системе стимулирования.

Под стимулами обычно понимают любые внешние блага, удовлетворяющие значимые потребности человека и подталкивающие человека к более продуктивной работе.

Виды стимулов:

*оплата труда

*сопровождение карьеры служащего

*система пожизненного найма

*труд отвечает интересам рабочего

*труд удовлетворяет максимальное количество потребностей рабочего

*поэтапное продвижение по трудовой лестнице

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Стимулирование труда предполагает создание условий хозяйственного механизма, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Один из основных стимулов профессионального развития персонала – оплата труда, которая является источником удовлетворения большинства потребностей (по Маслоу). В наших условиях оплата труда – стимул, как для повышения эффективности труда, так и для профессионального развития.

Зарубежный опыт стимулирования труда предлагает систему сопровождения карьеры служащего, начиная с приема на работу до увольнения. Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.

Другой стимулирующий фактор – система пожизненного найма. Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Необходимо стимулирование не только самого труда, но и факта получения специальности по профилю своей деятельности.

Задачи стимулирования труда:

5. повышения эффективности труда

6. профессионального развития

7. уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня

8. удовлетворению максимального количества потребностей рабочего.

Выделяют следующие основные принципы УП:

1. Научность. Использование достижений научных дисциплин имеющих в качестве объекта исследования человека.

2. Системность. В восприятии объектов исследования и факторов, влияющих на поведение объекта.

3. Гуманизм. Основывается на восприятии персонала как главного достояния организации каждого работника, как уникальной личности.

4. Профессионализм. Предполагает наличие у работников служб УП специального образования, опыта и навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом.

5. Опора на законодательные и нормативные акты при при УП.

Таким образом в системе управления организации особо выделяется кадровая деятельность, т.е. УП.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

22 вида стимулов — финансовые и нефинансовые

В эпоху конкурентного бизнеса компании делают все возможное, чтобы оставаться впереди в бизнесе. Стимулы также являются неотъемлемой частью их усилий. Успех компании зависит от результатов деятельности ее сотрудников. По этой причине компании уделяют столько внимания подбору подходящих талантов и используют методы, чтобы получить максимальную отдачу от своих сотрудников. Стимулы также являются частью усилий, которые компании предпринимают для получения максимальной производительности от своих сотрудников.

Стимулы могут быть определены как то, что организации используют для поощрения или мотивации своих сотрудников для повышения их производительности. Компании используют различные типы стимулов для мотивации своих сотрудников. В целом, стимулы можно разделить на две категории, такие как финансовые стимулы и нефинансовые стимулы. В этой статье вы узнаете о различных видах финансовых и нефинансовых стимулов.

Типы стимулов

А. Финансовые стимулы

Финансовые стимулы — это стимулы, которые предоставляются работникам в денежной форме. Иногда им присуждают бонус из-за прибыли, которую они заработали для организации. Иногда им дают комиссию за каждую сделанную ими продажу.

Тем не менее, бонус и комиссионные не только два способа предоставления финансовых стимулов для сотрудников. Есть несколько других типов стимулов в денежной форме. Давайте узнаем обо всех из них.

Читайте также: Как уменьшить показатель отказов на сайте?

1. Стимулы к заработной плате

Заработная плата может быть определена как деньги, выплачиваемые работникам в обмен на их услуги. Этот тип системы стимулирования работает путем увеличения базовой заработной платы работника, когда его усилия помогают организации получать больше прибыли. Эффективному сотруднику будет платить больше по сравнению с неэффективным сотрудником.

2. Распределение прибыли

Распределение прибыли является стимулирующим методом, при котором работникам, помимо базовой заработной платы, предоставляется определенный процент от общей прибыли, получаемой организацией. Распределение прибыли — это разумный метод стимулирования, используемый работодателями для увеличения своей прибыли. Если сотрудники осознают тот факт, что они собираются получать часть общей прибыли, получаемой организацией, они приложат больше усилий для максимизации прибыли.

Больше будет общая прибыль, полученная организацией; больше будет их доля. Этот метод был впервые представлен французским художником Леклером. Он полагал, что если работникам будет предоставлена доля в прибыли, то будет меньше потерь сырья, и работник будет больше заботиться при использовании оборудования и инструментов.

Читайте также: Будущее социальных сетей

В настоящее время метод стимулирования распределения прибыли используется многими организациями. Они распределяют прибыль превышают со своими сотрудниками. Для того, чтобы получить дополнительные деньги, служащие упорно трудятся, чтобы превысить прибыль.

3. Совместное партнерство

Совместное партнерство — это тип стимула, при котором работнику предоставляется доля в управлении и доля в прибыли. Стимулы совместного партнерства работают лучше всего, потому что они помогают улучшить статус сотрудников. Они становятся партнерами со своими работодателями, а не просто остаются работниками.

Тем не менее, их небольшая доля в акциях не делает их владельцами компании, но дает им право принимать участие в заседаниях руководства. Они чувствуют себя более связанными с организацией и становятся более ответственными за организацию. Это помогает компаниям получать больше прибыли.

4. Бонус

Бонус — это единовременный денежный или неденежный стимул, предоставляемый сотрудникам, когда они достигают своей фиксированной цели. Бонус начисляется сотрудникам по истечении определенного периода, например, ежемесячно, ежеквартально, раз в полгода или ежегодно. Сотрудникам ставят фиксированную цель, а также сообщают о значении бонуса, чтобы побудить их к достижению своих целей. Этот тип стимула используется практически во всех типах отраслей.

Это улучшает отношения работников с работодателями. Бонус может быть предоставлен работникам в дополнение к их основной заработной плате. Это может быть в виде денег или типа специализированной услуги или отпуска.

5. Пенсионные пособия

Пенсионное обеспечение — это пособие, выплачиваемое работникам после выхода на пенсию. Примерами пенсионных пособий являются Gratuity, резервные фонды и т. Д. Компании вносят больший вклад в пенсионное пособие сотрудника, который приносит больше бизнеса для организации или помогает организации получать больше прибыли своими усилиями.

Читайте также: Маркетинговые идеи Черной пятницы для интернет-магазинов

6. Система предложений

Этот тип стимулов работает по принципу, что мнение и предложения каждого работника являются ценными. Эти организации просят совета у своих сотрудников по улучшению бизнеса, и когда идея сотрудника помогает организации улучшить свой бизнес, тогда сотруднику предоставляется денежное вознаграждение.

Система предложений — очень эффективный способ заставить молодую кровь пройти через организацию. Иногда у руководства нет идей, которые могут помочь организации расти или работать более эффективно. Но запрос предложений у сотрудников не только поможет в получении новых идей, но и побудит сотрудников находить творческие решения проблем, с которыми сталкивается организация.

7. Пособие по болезни

Основным видом финансового стимулирования является пособие по дороговизне. Он предоставляется работникам вместе с их основной зарплатой. Работодатели дают работникам помощь в борьбе с инфляцией. Пособие по безработице является неотъемлемой частью заработной платы работников.

Правительство дает дорогие пособия всем своим работникам. Тем не менее, есть несколько организаций частного сектора, которые также предоставляют своим сотрудникам надбавки за дорогой к постоянно растущей цене потребительских товаров.

Ранее надбавка за дороговизну не была неотъемлемой частью заработной платы, и она отличалась от базовой заработной платы. Он давался работникам всякий раз, когда происходит рост цен на потребительские товары, и ожидалось, что инфляция будет временной, а стоимость товаров вернется на прежний уровень. Но в настоящее время цены на продукты только растут, а снижения затрат не наблюдается.

Читайте также: КАК СОЗДАТЬ СОБСТВЕННОЕ АГЕНТСТВО ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГА

В результате чего пособие на дорогих становится неотъемлемой частью заработной платы работников. В разных отраслях работникам выплачивается разная сумма пособия по дороговизне. Пособие по безработице помогает людям поддерживать разумный уровень жизни.

8. Комиссия

Этот тип стимула обычно дается продавцам. Стимул комиссии работает без особых усилий. В дополнение к базовой заработной плате, продавцы получают комиссию с каждой проданной им единицы.

Из-за этого сотрудники прилагают дополнительные усилия для продажи большего количества единиц. Система поощрения комиссионных помогает компаниям получать прибыль. Однако их прибыль распределяется из-за комиссионных, которые делятся с работниками.

9. Дополнительные преимущества

Есть такие организации, как Google, которые предоставляют дополнительные льготы всем своим сотрудникам. Дополнительные льготы могут быть определены как льготы, предоставляемые работникам в форме бесплатного обучения детей, бесплатного жилья или бесплатного медицинского учреждения и т. Д.

Это самые значительные расходы работника, и любой работник будет рад усердно работать, если ему будут предоставлены эти льготы.

B. Нефинансовые стимулы

Нефинансовые стимулы — это стимулы, которые не предоставляются работникам в денежной форме. Эти стимулы помогают повысить чувство собственного достоинства и эго сотрудников. Эти стимулы работают на сотрудников, которым нравится иметь власть и авторитет.

Читайте также: 13 функций маркетинга которые должен знать каждый маркетолог

Ниже приведены различные виды нефинансовых стимулов.

10. Обсуждения

Важно все обсудить с вашими сотрудниками. Например, рассмотрите политику с вашими сотрудниками и спросите их мнение, а не непосредственно осуществите их. Дискуссии полезны для отношений между руководством и сотрудниками. Ваши сотрудники почувствуют чувство совместного партнерства, и в результате они станут более преданными своей работе.

11. Конкуренция

Конкуренция является еще одним нефинансовым методом стимулирования для получения прибыли. Конкуренция не совсем стимул. Но его можно использовать для того, чтобы сотрудники усердно работали, чтобы создать больше преимуществ.

Сотрудники готовы бороться за вознаграждение, а выигравший сотрудник получает вознаграждение. Например, менеджер может объявить вознаграждение в размере 100 долларов за того, кто сначала продаст 100 единиц товара. Таким образом, вы заставляете своих сотрудников приложить все усилия, чтобы получить эту награду.

12. Возможность прогрессировать

Возможность прогрессировать или продвижение аналогично. Работник, который работает лучше всего, получит повышение по службе. Этот тип стимулов работает во многих организациях без официального объявления.

Читайте также: Как повысить производительность на вашем рабочем месте

Каждый сотрудник работает, чтобы прогрессировать, и ни один сотрудник не хотел бы оставаться в той же должности на протяжении всей своей карьеры. Поэтому, если они знают, что у них есть возможность развиваться, они будут усердно работать, чтобы улучшить свою карьеру.

13. Делегирование полномочий

Делегирование полномочий означает, когда руководство передает свои обязанности и полномочия своим подчиненным. Это создает чувство уверенности в сотрудниках, и сотрудники чувствуют себя более мотивированными, когда руководство проявляет к ним доверие.

14. Участие в управлении

Некоторые сотрудники мотивируются, когда им дают полномочия или власть. Поэтому они чувствуют мотивацию, когда их просят участвовать в заседаниях руководства по принятию решений и спрашивают их мнение.

Участие достойных сотрудников в управлении имеет два преимущества: во-первых, вы узнаете точку зрения сотрудников, а во-вторых, ваши сотрудники чувствуют себя связанными с организацией, и они усердно работают для достижения целей организации.

15. Оплачиваемый отпуск

Чрезвычайные ситуации случаются в жизни каждого, и иногда работникам требуются отпуска, чтобы избавиться от стресса. Поэтому сотрудники хотели бы усердно работать, когда они знают, что могут взять отпуск, который они заслуживают, не теряя при этом свою зарплату.

16. Знание результатов

Сотрудники чувствуют себя удрученными, когда им не сообщают о результатах проектов, для которых они усердно трудились. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники думали хорошо для вашей организации и усердно работали над тем, чтобы эффективно выполнять поставленные перед ними задачи, поделитесь с ними результатами, неважно хорошими или плохими.

Читайте также: 4 вида продуктов

Таким образом, сотрудники могут оценивать свою работу и могут предпринимать корректирующие действия, если это необходимо для улучшения их работы.

17. Правильное руководство

Хороший руководитель не только общается с сотрудниками в рабочее время, но и делится счастьем и скорбью своих подчиненных. Требуется умелое руководство в конце управления, чтобы заставить своих сотрудников связываться с организацией.

Если руководство заботится о своих сотрудниках как о членах своей семьи, то работники также будут работать в компании так же, как и в своей собственной компании.

18. Оценка

Похвала — это тип стимула, который ничего не стоит, а удивляет некоторых сотрудников. Некоторые сотрудники просто оценили руководство. Таким образом, вы можете использовать этот стимул для увеличения продаж и повышения эффективности работы ваших сотрудников.

19. Отсутствие страха

Отсутствие страха означает, что ваши сотрудники не боятся вас или не работают из-за вашего страха. Важно, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя комфортно в вашем присутствии. Когда ваши сотрудники боятся вас, высока вероятность того, что они вас тоже ненавидят.

Читайте также: Что такое апселлинг? Разница между кросс-продажей и апселлингом

Когда ваши сотрудники ненавидят вас, они не ставят свои 100% на выполнение своей работы. Они перестанут работать, как только ты отвернешься от них. Поэтому убедитесь, что ваши сотрудники уважают вас, а не боятся вас.

20. Безопасность работы

Работа гарантируется, когда работник чувствует себя в безопасности, работая с его компанией. Каждый сотрудник хочет, чтобы его работа была безопасной и надежной. Безопасность работы позволяет сотрудникам выполнять свою работу без лишних забот. Только беззаботный ум может думать о творческих идеях и эффективно выполнять свой долг.

21. Признание

Признание означает предоставление работы должному человеку. Признание не только побудит их повторить свое поведение, но и поможет другим сотрудникам быть в том же месте.

22. Справедливое обращение

Сотрудники работают усердно, когда к ним относятся справедливо. Этот тип стимулов работает для работников, которые верят в эффективное выполнение своих обязанностей и ожидают справедливого обращения со стороны организации, соответствующего обращения в виде повышения зарплаты, продвижения по службе и доступности возможностей.

Читайте также: Почему трудовой баланс невероятно важен в сегодняшнем мире?

Сотрудники теряют доверие к организации, если с ними плохо обращаются. Поэтому, если вы хотите сохранить своих трудолюбивых и честных сотрудников, то соблюдение справедливого обращения является для вас необходимостью.

Виды стимулов — Сайт о кадрах и управлении

Мотивированный сотрудник всегда лучше работает. Поэтому задача руководителя – заинтересовать подчиненных, чтобы они более эффективно выполняли свою работу, а компания соответственно получала больше прибыли. Помимо этого правильное стимулирование позволяет создать в коллективе более приятную атмосферу.

Содержание статьи:

Что такое стимул

С точки зрения работодателя – это инструмент для достижения своих целей. Как правило, речь идет о развитии компании, увеличении ее благосостояния и веса на рынке.

С точки зрения сотрудника – это возможность получить что-то сверх того, что ему полагается по договору. В первую очередь, речь о дополнительных финансах в виде премий, увеличения зарплаты и так далее. Но параллельно улучшается моральное состояние человека, он растет в своих собственных глазах.

Виды стимулов

Здесь все просто – стимулы делятся на две категории:

материальные;
нематериальные.

Первый пункт, конечно, наиболее важен, так как все люди хотят получать больше денег. Но и второй нельзя недооценивать, так как он мотивирует сотрудников даже в тех случаях, когда у начальства физически нет возможности платить больше.

Материальные стимулы

К материальным стимулам работника относятся различные дополнительные выплаты. Это может быть прибавка к зарплате, премия, тринадцатый оклад в конце года, оплата за переработку или дополнительный бонус за превышение нормы и так далее. Зная, что есть возможность получить больше денег, любой человек начнет более эффективно выполнять свои обязанности.

К этой категории также относятся различные единоразовые бонусы по определенному поводу. Например, подарки на день рождения, на Новый Год, по случаю юбилея компании и прочее.

Нематериальные стимулы

К нематериальным стимулам работника относятся:

Социальные – человек будет хорошо работать, если чувствует себя защищенным. Речь про оплату больничного, оплачиваемый отпуск, гарантии при сокращении и так далее. Сюда также можно отнести компенсации за проезд и бесплатное питание. Некоторые компании даже оплачивают особо отличившимся работникам путевки на отдых и лечение.
Карьерные – возможность карьерного роста, а соответственно перспектива улучшения своего материального положения. Также поощрение наиболее отличившихся сотрудников за определенный период (месяц, квартал, год).
Творческие – человеку дают возможность реализовать какие-то свои идеи. Это, возможно, не сулит ему прибыли, но зато позволяют самореализовываться.

Не стоит также забывать про условия труда. Такие мелочи как удобная мебель, быстрые компьютеры, безлимитный интернет, работающие кондиционеры и прочее – тоже могут сделать работу более эффективной. Если человек чувствует себя комфортно, но больше сосредотачивается на своих непосредственных обязанностях.

Стимулы. Виды стимулов. Мотивация персонала

Типы поощрений — наиболее важные типы планов поощрений

Стимулы можно определить как денежное или неденежное вознаграждение, предлагаемое сотрудникам за вклад в повышение эффективности. Поощрение может представлять собой дополнительную выплату или нечто большее, чем обычная заработная плата. Поощрение действует как очень хороший стимулятор или мотиватор, потому что он побуждает сотрудников повышать уровень своей эффективности и достигать цели. Два распространенных типа стимулов :

1.Денежные или финансовые стимулы

Вознаграждение или поощрение, которое может быть рассчитано в денежном выражении, известно как денежное вознаграждение. Эти стимулы предлагаются сотрудникам, у которых есть более активные физиологические, социальные потребности и потребности в безопасности. Обычные денежные стимулы:

Заработная плата и надбавки . Регулярные повышения заработной платы каждый год и пособия служат хорошими мотивами. В некоторых организациях надбавки и надбавки напрямую связаны с результатами работы сотрудника.Чтобы получить надбавки и надбавки, сотрудники работают с максимальной отдачей.
Распределение прибыли . Организация предлагает своим сотрудникам долю прибыли в качестве общего стимула для поощрения сотрудников к эффективной работе. Согласно схемам распределения прибыли, как правило, компании устанавливают процент от прибыли, и если прибыль превышает этот процент, то сверхприбыль распределяется между сотрудниками. Это побуждает сотрудников работать эффективно, чтобы увеличить прибыль компании, чтобы они могли получить долю в прибыли.
Совместное партнерство / опцион на акции . Разделение прибыли не дает сотрудникам права собственности. Многие компании предлагают своим сотрудникам долю в управлении или участие в управлении вместе с долей в прибыли в качестве стимула для обеспечения эффективной работы сотрудников. Совместное партнерство предлагается путем выпуска акций при превышении установленного целевого показателя.
Бонус . Бонус — это единовременное дополнительное вознаграждение, предлагаемое сотруднику за высокую производительность. Обычно, когда сотрудники достигают своей цели или превышают ее, им выплачивается дополнительная сумма, называемая бонусом.Бонус также предоставляется в виде бесплатных поездок в зарубежные страны, оплачиваемого отпуска или золота и т. Д. У некоторых компаний есть схема предоставления бонусов во время фестиваля.
Комиссия . Комиссионные — это обычное поощрение, предлагаемое сотрудникам, работающим в отделе продаж. Как правило, продавцы получают основную зарплату, а также прилагают эти усилия. Чем больше заказов, тем выше комиссия.
Система предложений . По системе предложений сотрудникам дается вознаграждение, если организация выигрывает от предложения, предложенного сотрудником.Например, если сотрудник предлагает метод экономии затрат, тогда ему выплачивается дополнительная плата за это предложение. Размер вознаграждения или вознаграждения, предоставляемого сотруднику в рамках системы предложений, зависит от выгоды или выгоды, которую получает организация с этим предложением. Это очень хороший стимул для поддержания высокого уровня инициативы сотрудников.
Производительность, связанная со стимулированием заработной платы . Это тарифные планы, которые предлагают более высокую заработную плату для большей производительности.При дифференцированной системе сдельной оплаты труда эффективным работникам выплачивается более высокая заработная плата по сравнению с неэффективными работниками. Чтобы получить более высокую заработную плату, рабочие работают эффективно.
Пенсионные . Некоторые организации предлагают пенсионные пособия, такие как пенсия, накопительный фонд, чаевые и т. Д., Чтобы мотивировать людей. Эти стимулы подходят для сотрудников, нуждающихся в охране и безопасности.
Перки / дополнительные преимущества / привилегии . Если относится к особым льготам, таким как медицинское учреждение, бесплатное образование для детей, жилье и т. Д.эти льготы превышают заработную плату. Эти дополнительные льготы связаны с производительностью сотрудников.

2. Неденежные / нефинансовые стимулы

Деньги — не единственный мотиватор, сотрудники, которые имеют больше уважения и нуждаются в активном самореализации, удовлетворяются только неденежными стимулами. Стимулы, которые нельзя рассчитать в денежном выражении, известны как неденежные стимулы. Обычно люди, работающие на высоких должностях или высоких должностях, довольствуются неденежными стимулами.Распространенными способами или способами неденежного стимулирования являются:

Статус. Статус относится к званию, авторитету, ответственности, признанию и престижу, связанным с работой. Предлагая более высокий статус или звание в организации, менеджеры могут мотивировать сотрудников, проявляя в них уважение и потребность в самореализации.
Организационный климат. Относится к отношениям между начальником / подчиненными. Это характеристики, которые описывают и организуют.Эти характеристики имеют прямое влияние на поведение участника. Позитивный подход, адаптированный менеджером, создает лучший организационный климат, тогда как отрицательный подход может испортить климат. Сотрудники всегда мотивированы в здоровом организационном климате.
Повышение по карьерной лестнице. Менеджеры должны предоставлять сотрудникам возможности продвижения по службе. Всякий раз, когда появляются возможности для продвижения по службе, сотрудники повышают свои навыки и эффективность в надежде, что они будут продвинуты на высокий уровень.Продвижение по службе — это очень важный стимулятор или мотиватор, который побуждает людей работать на высшем уровне.
Повышение квалификации / поручение сложной работы. Сотрудникам скучно выполнять рутинную работу. Им нравится выполнять работу, которая предлагает им разнообразие и возможность продемонстрировать свои навыки. Предлагая интересную работу, автономию в выполнении работы, интересную работу, сотрудники получают удовлетворение и мотивацию. Интересная, насыщенная и сложная работа сама по себе является очень хорошим мотиватором или стимулятором.
Признание сотрудника. Признание означает проявление особого уважения или уважения, которое удовлетворяет эго подчиненных. Удовлетворение эго — очень хороший мотиватор. Всякий раз, когда подчиненные проявляют добрые усилия или позитивное отношение, это должно быть признано начальником публично или в присутствии других сотрудников. Всякий раз, когда есть какое-либо негативное отношение или ошибка, допущенная подчиненным, это следует обсудить наедине, позвонив сотруднику в кабину.Примеры признания сотрудника: поздравление сотрудника с хорошей работой, демонстрация достижений сотрудника, вручение сертификата достижения, раздача сувениров, подарков и т. Д.
Безопасность работы. Гарантия занятости означает пожизненную связь между сотрудниками и организацией. Гарантия работы означает предоставление постоянного письма или письма-подтверждения. Гарантия занятости обеспечивает безопасность и безопасность, но может иметь негативные последствия. Как только сотрудники получают работу, они теряют к ней интерес.Например, государственные служащие работают неэффективно, поскольку им не грозит потеря работы. Гарантия работы должна быть предоставлена с некоторыми условиями.
Участие сотрудников. Это означает вовлечение служащего в процесс принятия решений, особенно когда решения связаны с работниками. Сотрудники более искренне следуют решениям, когда они принимаются по согласованию с ними, например, если целевое производство устанавливается сотрудником-консультантом, тогда он будет пытаться достичь цели более искренне.
Автономия / расширение прав и возможностей сотрудников. Это значит дать больше свободы подчиненным. Эти полномочия развивают уверенность в сотрудниках. Они используют положительные навыки, чтобы доказать, что они работают наилучшим образом, когда им предоставляется свобода.

Управление человеческими ресурсами Концепции HRM

22 типа стимулов — финансовые и нефинансовые

В эпоху конкурентного бизнеса компании делают все возможное, чтобы оставаться впереди в бизнесе. Стимулы также являются важной частью их усилий.Успех компании зависит от производительности ее сотрудников. По этой причине компании уделяют так много внимания набору нужных специалистов и используют методы, позволяющие получить от своих сотрудников максимальную отдачу. Стимулы также являются частью усилий, которые компании прилагают для получения максимальной отдачи от своих сотрудников.

Стимулы можно определить как то, что организации используют для поощрения или мотивации своих сотрудников к повышению их производительности. Компании используют разные типы стимулов для мотивации своих сотрудников.В целом стимулы можно разделить на две категории, такие как финансовые стимулы и нефинансовые стимулы. В этой статье вы узнаете о различных типах финансовых и нефинансовых стимулов.

Виды поощрений

A. Финансовые стимулы

Финансовые стимулы — это стимулы, которые предоставляются сотрудникам в денежной форме. Иногда им присуждают премию из-за прибыли, которую они заработали для организации. Иногда им выплачивают комиссию за каждую сделку.

Однако бонусы и комиссионные — это не только два способа материального стимулирования сотрудников. Есть несколько других типов стимулов в денежной форме. Давайте узнаем обо всех из них.

1. Поощрение к заработной плате

Заработная плата может быть определена как деньги, выплачиваемые работникам за их услуги. Этот тип системы стимулов работает за счет увеличения базовой заработной платы или оклада сотрудника, когда его усилия помогают организации получать больше прибыли. Эффективному сотруднику будут платить больше, чем неэффективному сотруднику.

2. Участие в прибылях

Участие в прибыли — это метод стимулирования, при котором сотрудникам, помимо основной заработной платы, предоставляется определенный процент от общей прибыли, получаемой организацией. Распределение прибыли — это умный метод стимулирования, используемый работодателями для увеличения своей прибыли. Если сотрудники осведомлены о том, что они собираются получить часть общей прибыли, полученной организацией, они приложат больше усилий для максимизации прибыли.

Больше будет общей прибылью, полученной организацией; больше будет их долей.Этот метод впервые ввел французский художник Леклер. Он считал, что если сотрудникам будет предоставлена доля в прибыли, будет меньше потерь сырья и сотрудники будут более осторожны при использовании оборудования и инструментов.

В настоящее время метод стимулирования участия в прибыли используется многими организациями. Они распределяют прибыль сверх своих сотрудников. Чтобы получить дополнительные деньги, сотрудники упорно трудятся, чтобы превысить прибыль.

3. Совместное партнерство

Совместное партнерство — это тип поощрения, при котором сотруднику предоставляется доля в управлении и доля в прибыли.Стимулы совместного партнерства работают лучше всего, потому что они помогают улучшить статус сотрудников. Они становятся партнерами со своими работодателями, а не просто остаются сотрудниками.

Однако их небольшая доля в акциях не делает их собственниками компании, а дает им право принимать участие в собраниях руководства. Они чувствуют себя более связанными с организацией и становятся более ответственными за организацию. Это помогает компаниям получать больше прибыли.

4. Бонус

Бонус — это единовременное денежное или неденежное поощрение, предоставляемое сотрудникам по достижении ими установленной цели.Бонус предоставляется сотрудникам по истечении определенного периода времени, например, ежемесячно, ежеквартально, раз в полгода или ежегодно. Сотрудникам дается фиксированная цель, а также рассказывается о размере бонуса, чтобы побудить их к достижению своих целей. Этот вид стимулирования используется практически во всех отраслях промышленности.

Улучшает отношения сотрудников с работодателями. Сотрудникам может быть выплачена премия в дополнение к их базовой заработной плате. Это может быть денежная форма, специализированная услуга или отпуск.

5. Пенсионное пособие

Пенсионные выплаты — это выплаты, предоставляемые работникам после выхода на пенсию. Примерами пенсионных пособий являются Чаевые, резервные фонды и т. Д. Компании вносят больше взносов в пенсионное пособие сотрудника, который приносит больше бизнеса организации или помогает организации получать больше прибыли своими усилиями.

6. Система предложений

Этот тип поощрения работает по принципу ценности мнения и предложений каждого сотрудника.Эти организации просят совета у своих сотрудников по улучшению бизнеса, и когда идея сотрудника помогает организации улучшить свой бизнес, тогда сотрудник получает денежное вознаграждение.

Система предложений — очень эффективный способ заставить молодую кровь течь по всей организации. Иногда у руководства нет идей, которые помогли бы организации расти или работать более эффективно. Но обращение к сотрудникам с предложениями не только поможет получить новые идеи, но и побудит сотрудников найти творческие решения проблем, с которыми сталкивается организация.

7. Денежное пособие

Основным видом материального стимулирования является надбавка за дороговизну. Выдается сотрудникам вместе с их базовой заработной платой. Он предоставляется работникам работодателем для защиты от инфляции. Надбавка по служебным делам является важной частью заработной платы сотрудников.

Правительство выплачивает всем своим служащим денежное довольствие. Однако есть несколько организаций частного сектора, которые выплачивают своим служащим надбавки за счет повышения цен на потребительские товары.

Ранее надбавка за дороговизну не была составной частью заработной платы или оклада, и ее держали отдельно от основной заработной платы. Он выдавался работникам всякий раз, когда цены на потребительские товары повышались, и ожидалось, что инфляция носит временный характер, и стоимость товаров вернется к норме, как была. Но в настоящее время цены на продукцию только растут, а снижения затрат не наблюдается.

В результате чего надбавка за дороговизну стала существенной частью заработной платы сотрудников.В разных отраслях работникам выплачивается разный размер надбавки. Пособие по поддержанию жизни помогает людям поддерживать разумный уровень жизни.

8. Комиссия

Этот тип поощрения обычно предоставляется сотрудникам отдела продаж. Поощрение комиссии работает без особых усилий. Помимо основной заработной платы, сотрудники отдела продаж получают комиссию за каждую проданную ими единицу продукции.

Из-за этого сотрудники прилагают дополнительные усилия для продажи большего количества единиц.Система комиссионного вознаграждения помогает компаниям получать прибыль. Однако их прибыль делится из-за комиссии, распределяемой с сотрудниками.

9. Дополнительные преимущества

Есть такие организации, как Google, которые предоставляют всем своим сотрудникам дополнительные льготы. Дополнительные льготы можно определить как льготы, предоставляемые работникам в виде бесплатного обучения детей, бесплатного жилья, бесплатного медицинского учреждения и т. Д.

Это самые значительные расходы сотрудника, и любой сотрудник был бы счастлив много работать, если бы ему дали эти льготы.

B. Нефинансовые стимулы

Нефинансовые стимулы — это те стимулы, которые не предоставляются сотрудникам в денежной форме. Эти стимулы помогают повысить самоуважение и эгоизм сотрудников. Эти стимулы действуют на сотрудников, которым нравится иметь власть и авторитет.

Ниже представлены различные типы нефинансовых стимулов

10. Обсуждения

Обязательно все обсудить со своими сотрудниками.Например, изучите политики вместе со своими сотрудниками и спросите их мнение, а не выполняйте их напрямую. Обсуждения полезны для отношений между руководством и сотрудниками. Ваши сотрудники почувствуют чувство сотрудничества, и в результате они станут более преданными своей работе.

11. Конкуренция

Конкуренция — еще один нефинансовый метод стимулирования получения прибыли. Конкуренция — это не совсем стимул. Но его можно использовать, чтобы заставить сотрудников усердно трудиться над созданием большего количества преимуществ.

Сотрудники готовы соревноваться за вознаграждение, и победивший сотрудник получает вознаграждение. Например, менеджер может объявить вознаграждение в 100 долларов за того, кто первым продаст 100 единиц продукта. Таким образом, вы заставляете своих сотрудников делать все возможное, чтобы получить эту награду.

12. Возможность прогресса

Возможность продвижения или продвижения аналогична. Сотрудник, который показывает лучшие результаты, получит повышение по службе. Этот тип поощрения работает во многих организациях без какого-либо официального объявления.

Каждый сотрудник работает, чтобы развиваться, и ни один сотрудник не захочет оставаться на одной и той же должности на протяжении всей своей карьеры. Поэтому, если они знают, что у них есть возможность развиваться, они будут усердно работать, чтобы улучшить свою карьеру.

13. Передача полномочий

Передача полномочий означает, что руководство передает свои обязанности и полномочия своим подчиненным. Это вызывает у сотрудников чувство уверенности, и сотрудники чувствуют себя более мотивированными, когда руководство демонстрирует им свое доверие.

14. Участие в управлении

Некоторые сотрудники получают мотивацию, когда им дают власть или власть. Поэтому они чувствуют себя мотивированными, когда их просят участвовать в совещаниях по принятию решений и спрашивают их мнение.

Привлечение достойных сотрудников к участию в управлении дает два преимущества: во-первых, вы можете узнать точку зрения сотрудников, а во-вторых, ваши сотрудники чувствуют себя связанными с организацией и усердно трудятся для достижения целей организации.

15. Оплачиваемый отпуск

Чрезвычайные ситуации случаются в жизни каждого, и иногда сотрудникам нужен отпуск, чтобы избавиться от стресса. Поэтому сотрудники хотели бы усердно работать, зная, что они могут взять отпуск, которого они заслуживают, без потери заработной платы.

16. Знание результатов

Сотрудники чувствуют себя удрученными, когда их не разделяют с результатами проектов, над которыми они много работали. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники думали хорошо для вашей организации и усердно работали, чтобы эффективно выполнять стоящие перед ними задачи, поделитесь с ними результатами, независимо от того, хорошие они или плохие.

Таким образом, сотрудники могут оценивать свою работу и принимать корректирующие меры, если это необходимо для повышения их производительности.

17. Надлежащее руководство

Хороший руководитель не только общается с сотрудниками в рабочее время, но и разделяет счастье и горе своих подчиненных. Требуется умелое лидерство в конце руководства, чтобы заставить сотрудников сотрудничать с организацией.

Если руководство заботится о своих сотрудниках как о членах семьи, тогда работники также будут работать в компании, как они работали бы в своей собственной компании.

18. Оценка

Похвала — это разновидность поощрения, которая ничего вам не стоит, но творит чудеса в случае некоторых сотрудников. Работа некоторых сотрудников просто оценивается руководством. Таким образом, вы можете использовать этот стимул для увеличения продаж и повышения производительности своих сотрудников.

19. Отсутствие страха

Отсутствие страха означает, что ваши сотрудники не боятся вас или они не работают из-за вашего страха. Очень важно, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя комфортно в вашем присутствии.Когда ваши сотрудники боятся вас, высока вероятность, что они также вас ненавидят.

Когда ваши сотрудники ненавидят вас, они не выкладываются на 100%, чтобы делать свою работу. Они перестанут работать, как только вы отвернетесь от них. Поэтому убедитесь, что ваши сотрудники уважают вас, а не боятся.

20. Безопасность работы

Безопасность работы приходит тогда, когда сотрудник чувствует себя в безопасности, работая со своей компанией. Каждый сотрудник хочет, чтобы его работа была надежной и безопасной. Гарантия занятости позволяет сотрудникам беззаботно выполнять свою работу.Только беззаботный ум может думать о творческих идеях и эффективно выполнять свой долг.

21. Признание

Признание означает признание работы достойным человеком. Признание не только побудит их повторить свое поведение, но и поможет другим сотрудникам оставаться в том же месте.

22.Добросовестное обращение

Сотрудники много работают, когда с ними обращаются справедливо. Этот тип стимула работает для сотрудников, которые верят в эффективное выполнение своих обязанностей и в свою очередь ожидают справедливого отношения со стороны организации, соответствующего отношения в виде повышения заработной платы, продвижения по службе и доступности возможностей.

Сотрудники теряют доверие к организации, если с ними плохо обращаются. Поэтому, если вы хотите сохранить своих трудолюбивых и честных сотрудников, справедливое обращение для вас является обязательным условием.

Виды поощрений

«Стимул» или «вознаграждение» может быть чем угодно, что привлекает внимание сотрудника и стимулирует его к работе. Схема мотивации — это план или программа для мотивации индивидуальной или групповой работы.

Программа поощрения чаще всего строится на денежном вознаграждении (поощрительная выплата или денежный бонус), но также может включать в себя множество неденежных вознаграждений или призов.Необходимы стимулы для повышения производительности рабочих, а также для снижения затрат на единицу труда. Стимулы выгодно как рабочим, так и работодателям.

Виды поощрений можно изучать по следующим разделам: —

1. Денежные или финансовые стимулы 2. Неденежные или нефинансовые стимулы.

Некоторые из денежных стимулов: —

1. Пособие по страхованию жизни 2. Участие в прибыли 3.Совместное партнерство 4. Бонус.

Некоторые из неденежных стимулов: —

(i) Гарантия занятости (ii) Конкуренция (iii) Возможность прогресса (iv) Правосудие (v) Участие работников в управлении (vi) Похвала (vii) Знание результатов (viii) Лидерство (ix) Оплачиваемый отпуск (x) Отсутствие страха (xi) Совместные консультации (xii) Конструктивная тенденция (xiii) Признание (xiv) Делегирование полномочий (xv) Гордость в работе.

Кроме того, есть несколько других видов поощрений: —

1.Индивидуальные планы поощрений 2. Групповые планы поощрений 3. Планы поощрений на уровне организации 4. Стимулы для профессиональных сотрудников.

Виды поощрений, предоставляемых работникам: денежные и неденежные стимулы

Виды стимулов — денежные или финансовые стимулы и немонетарные или нефинансовые стимулы (с преимуществами и недостатками)

«Стимул» или «вознаграждение» может быть чем угодно, что привлекает внимание сотрудника и стимулирует его к работе.По словам Барака и Смита, «Схема мотивации — это план или программа, направленная на мотивацию индивидуальной или групповой работы. Программа поощрений чаще всего строится на денежном вознаграждении (поощрительная выплата или денежный бонус), но может также включать в себя ряд неденежных вознаграждений или призов ».

Стимулы необходимы для повышения производительности рабочих, а также для снижения затрат на единицу труда. Стимулы выгодно как рабочим, так и работодателям.

Эти стимулы могут быть предоставлены в различных формах, как показано ниже:

Тип №1.Денежные или финансовые стимулы:

Деньги — определяющий фактор всех стимулов. Для повышения эффективности рабочих очень важны различные финансовые стимулы, такие как хорошая заработная плата, премии, надбавка за дороговизну и связанные с деньгами статьи дохода (бесплатная форма, бесплатная медицинская помощь, бесплатное образование и т. Д.). Финансовые стимулы придают уверенность в себе и дают работникам чувство защищенности. Они проявляют больший интерес к работе и производят больше в надежде получить еще больше денежных выгод.

Эти финансовые стимулы также включают такие экономические стимулы, которые предоставляются сотрудникам коллективно. Например, пособие по дороговизне, участие в прибыли, премии, равные ставки заработной платы, пенсия и годовая надбавка в зависимости от способностей и т. Д.

Подробное описание денежного довольствия, участия в прибыли, совместного партнерства и бонусов выглядит следующим образом:

I. Дорогостоящее пособие:

Выплата надбавки работникам производится по заработной плате.Он выплачивается работодателем работникам, чтобы помочь последним в борьбе с постоянно растущими ценами на потребительские товары. Таким образом, работникам выплачивается надбавка в виде компенсации за рост цен или индекса потребительских цен.

Эта компенсация называется пособием по дороговизне. Это важная часть заработной платы сотрудников. Сегодня пособие по дороговизне выплачивается всем государственным служащим и большинству служащих частного сектора.

Изначально надбавка за дороговизну держалась отдельно от основной заработной платы.Основная причина заключалась в том, что рост цен на потребительские товары был временным, и была надежда, что в будущем цены вернутся к своему нормальному уровню. Но цены продолжали расти, и все меры по их контролю с треском провалились. Таким образом, система выплаты суточных, изначально носившая чисто временный характер, сегодня стала неотъемлемой частью заработной платы. Система выплаты пособия по заработной плате в разных отраслях и отраслях отличается друг от друга.

В Индии система выплаты заработной платы не очень старая.До Второй мировой войны система пособий по недешевым доходам была ограничена хлопко-текстильной промышленностью Мумбаи и Ахмедабада. Это было во время Первой мировой войны, когда в Индии в хлопко-текстильной промышленности впервые была произведена выплата пособия по дороговизне. В 1939 году система приобрела значение.

Изначально пособие по дороговизне рассматривалось как дополнительный доход рабочих. Постепенно эта система была внедрена во всех отраслях (частной и государственной) Индии. В настоящее время выплата денежного довольствия стала неотъемлемой частью выплаты заработной платы.

Методы расчета D.A .:

Ниже приведены методы расчета компенсации дороговизны:

а. Д.А. связано с прожиточным минимумом:

(i) Д.А. привязан к индексу потребительских цен (ИПЦ).

(ii) Д.А. привязаны к зарплате и индексу потребительских цен.

г. Д.А. без привязки к прожиточному минимуму:

(i) Единая ставка D.A.

(ii) Градуированная шкала D.А.

(1) Денежное пособие, связанное с изменением индекса потребительских цен:

В данном методе учитывается индекс потребительских цен. Пособие по служебному положению выплачивается в соответствии с изменением индекса цен на балльной основе. Работникам, получающим низкую заработную плату, выплачивается большее денежное довольствие, чем работникам, получающим высокую заработную плату.

(2) Д.А. Связано с Pay Slab:

Согласно этому методу ставки надбавки за дороговизну различаются в зависимости от размера заработной платы.Надбавка за вознаграждение больше увеличивается в случае минимальной заработной платы и меньше увеличивается в случае максимальной заработной платы.

(3) Фиксированная ставка D.A .:

В соответствии с этим методом всем работникам выплачивается денежное довольствие по единой ставке, независимо от индекса потребительских цен.

(4) Градуированная шкала D.A .:

При этом методе также не учитывается индекс потребительских цен. Размер надбавки за дороговизну увеличивается с увеличением заработной платы, но ставка надбавки за дороговизну продолжает снижаться, поскольку уровень заработной платы продолжает расти.

На определение надбавки по дороговизне влияют многие факторы, такие как доходность отрасли, рост производительности и индекс потребительских цен и т. Д. Кроме того, переговорная способность работников и профсоюзов также вынуждает отрасли к выплате надбавки за дороговизну. Различные отраслевые судебные решения также внесли значительный вклад в определение надбавки за дороговизну.

Преимущества пособия по семейным обстоятельствам:

(i) Схема выплаты пособий по семейным обстоятельствам способствует поддержанию нормального уровня жизни рабочих.

(ii) Будучи привязанным к индексу потребительских цен, надбавка за дороговизну автоматически компенсирует потерю покупательной способности денежной заработной платы из-за роста цен.

(iii) Будучи неотъемлемой частью заработной платы, надбавка за дороговизну предполагает повышение заработной платы, и это повышение носит постоянный характер.

Недостатки пособия по семейным обстоятельствам:

(i) Повышение индекса потребительских цен приводит к соответствующему увеличению размера пособия на дороговизну. Следовательно, повышается и заработная плата рабочих.Но рост заработной платы не сопровождается ростом производительности. В результате увеличивается удельная стоимость рабочей силы.

(ii) Надбавка по страхованию жизни вместо того, чтобы быть привязанной к рентабельности промышленной единицы, была привязана к индексу потребительских цен, который является другим элементом.

(iii) Выплата пособия по дороговизне является одной из причин инфляции.

(iv) Пособие по дороговизне ведет к увеличению неравенства доходов. Это порождает взаимную вражду между рабочими, которая перерастает в трудовые споры.

(v) Пособие по страхованию жизни вызывает рост затрат на рабочую силу и, следовательно, рост отпускных цен на продукцию.

Мнения Верховного суда относительно выплаты Д.А.:

Верховный суд установил следующие принципы, регулирующие выплату пособия по дороговизне:

(1) Платежная способность:

При выплате надбавки за дороговизну необходимо учитывать платежеспособность отрасли.

(2) Ставки, преобладающие в сопоставимых проблемах в регионе:

При определении надбавки учитываются ставки общей заработной платы (базовая заработная плата + Д.A.) в аналогичных проблемах в этом регионе должны быть приняты во внимание.

(3) Степень нейтрализации:

Не говоря уже о низком уровне рабочих ручных ткацких станков, совершенно нецелесообразно и нерационально полностью нейтрализовать прожиточный минимум с помощью пособия по дороговизне. Реальная заработная плата, падающая из-за повышения общего уровня цен, должна быть компенсирована соответствующим увеличением надбавки за заработную плату.

(4) Та же ставка D.A. для разных категорий рабочих:

В соответствии с принципом равноправия, независимо от характера труда работников, получающие равную заработную плату должны получать равное денежное довольствие.

Предложения:

(i) Схема выплаты пособий по безработице должна быть единообразной во всех отраслях промышленности данного региона.

(ii) Индекс потребительских цен определяется по регионам для расчета падения реальных доходов рабочих.

(iii) Произвести частичную нейтрализацию роста стоимости жизни. Полная нейтрализация порождает инфляцию.

(iv) Часть надбавки за дороговизну должна быть включена в основной оклад. Это принесет пользу рабочим в виде большего резервного фонда и более высокой арендной платы за дом и, следовательно, большей экономической безопасности в будущем.

II. Участие в прибыли:

Несмотря на несколько схем, предусматривающих стимулы в отношении выплаты заработной платы, различия между работниками и работодателями все еще сохраняются. С развитием индустриальной демократии участие в прибылях и совместное партнерство стали восприниматься как движущие силы для рабочих. Разделение прибыли и совместное партнерство возникли для того, чтобы вызвать у рабочих чувство удовлетворения и побудить их к сотрудничеству в области промышленного производства.

Эта концепция была впервые представлена в Metropolitan Gas Company of America. Некоторые ученые считают, что эта концепция впервые была применена на практике во Франции. В 1840 году французский художник Лаклер подсчитал, что если часть прибыли будет распределена между рабочими, будет экономия в использовании сырья, а инструменты и оборудование, используемые в производстве, будут использоваться с осторожностью.

Значение и определение раздела прибыли:

Согласно схеме распределения прибыли, в дополнение к их обычной заработной плате рабочим предоставляется определенный процент доли прибыли.

(1) По словам Х.

(2) Согласно Международной конференции по разделу прибыли, Париж, 1899 г., «Разделение прибыли — это соглашение (формальное или неофициальное), заключаемое свободно, в соответствии с которым сотрудники получают долю, фиксированную авансом к прибыли».

(3) По словам доктора Кимбалла 8c Кимбалла, «распределение прибыли — это схема, при которой определенный процент прибыли распределяется с фиксированными интервалами, обычно ежегодно или раз в полгода, в определенном соотношении между всеми сотрудниками, у которых есть был трудоустроен в фирме в течение указанного срока.”

(4) Согласно Международному кооперативному конгрессу 1897 года, «раздел прибыли — это добровольно заключенное соглашение, по которому работники получают заранее зафиксированную долю прибыли».

(5) Согласно I.L.O. заработная плата в Общем отчете за 1948 год: «Участие в прибыли — это метод промышленного вознаграждения, при котором работодатель обязуется выплачивать своим работникам долю в чистой прибыли предприятия в дополнение к их обычной заработной плате».

(6) По словам Роберта, раздел прибыли — это независимое соглашение, которое может быть письменным или устным и в соответствии с которым наемным работникам предоставляется право на получение доли в прибыли в дополнение к своей обычной заработной плате, но не в убытках. .

Характеристики распределения прибыли:

Основные характеристики соглашения о разделе прибыли:

(i) Прибыль распределяется между работниками и работодателями в соответствии с соглашением.

(ii) Выплата за счет прибыли производится в дополнение к нормальной рыночной ставке заработной платы и предназначена для стимулирования рабочих.

(iii) Подготовка прибыли к распределению заранее определена, работодатель не может изменить ее позже.

(iv) Доля прибыли, выплачиваемая работникам, основана на чистой прибыли или дивидендах производственной единицы.

(v) Между работниками и работодателем распределяется прибыль, а не убытки.

(vi) Право на него имеет только рабочий класс, а не класс менеджеров.

(vii) Каждый работник без какой-либо дискриминации получает долю из прибыли.

(viii) При распределении прибыли не принимаются во внимание индивидуальные способности работника.

(ix) Распределенная доля акций либо выплачивается наличными, либо зачисляется в резервный фонд работников.

(x) Все рабочие заранее знают свою долю.

Формы распределения прибыли:

В качестве основы для определения участия в прибыли используется следующий метод:

(1) По отраслям:

Согласно этой системе, прибавочная прибыль различных единиц данной отрасли собирается и распределяется поровну между всеми работниками этой отрасли.

(2) По месту нахождения:

Все подразделения, работающие в одном месте, собирают свою прибыль и распределяют определенный процент от нее среди рабочих всех подразделений.

(3) По отрасли, по региону:

Единицы данной отрасли, работающие в определенной местности, распределяют заранее определенную долю своей прибыли между рабочими.

(4) По единице:

При такой схеме прибыль разных единиц рассчитывается отдельно.Каждая единица распределяет заранее определенную долю своей прибыли между рабочими.

(5) На ведомственной основе:

При такой схеме прибыль разных подразделений производственного подразделения рассчитывается отдельно и распределяется между заинтересованными подразделениями.

(6) На индивидуальной основе:

Из общей прибыли заранее определенная доля вычитается и распределяется между рабочими в зависимости от их эффективности.

Показатели распределения прибыли:

(1) Индустриальный мир:

Рабочие получают больше заработной платы в виде прибыли и остаются довольными.Улучшаются отношения между руководством и работниками, усиливается сотрудничество и деловая репутация. Как следствие, на предприятии устанавливается производственный мир.

(2) Увеличение производства:

Из-за участия в прибылях рабочий много работает, потому что прибыль колеблется пропорционально его труду. Следовательно, рабочий стремится увеличить производство за счет упорного труда и самоотверженности.

(3) Экономика:

Рабочие знают, что увеличение прибыли в их собственных интересах.Таким образом, они работают с особой тщательностью и самоотдачей. Они осторожно используют машины, инструменты и сырье, чтобы не было потерь. Это снижает стоимость продукции.

(4) Стабильность работы:

Рабочие остаются довольными своей работой и работодателем, а текучесть кадров минимальна. Это придает стабильность их работе, и работодатель также избавляется от забот о выборе, найме, обучении и т. Д. Новых работников.

(5) Сокращение надзора:

Из-за личных интересов работников они работают честно и с чувством ответственности.Таким образом, наблюдение больше не требуется.

(6) Индустриальная демократия:

Распределение прибыли помогает установить индустриальную демократию. Рабочий рассматривается не как простой наемный работник, а как равноправный партнер в развитии отрасли.

(7) Увеличение доходов и повышение эффективности рабочих:

Эта договоренность повышает уровень доходов рабочих, а также их эффективность.

(8) Польза для общества:

Работники работают честно и с чувством ответственности.Это приводит к увеличению производства с меньшими затратами, что приносит пользу как обществу, так и потребителям. Товары народного потребления доступны на рынке по низкой цене в большом количестве и хорошего качества.

(9) Польза для страны:

Нация выиграет от промышленного мира, повышения уровня жизни рабочих и увеличения производства.

(10) Дисциплина и ответственность:

Все сотрудники работают с чувством ответственности и сотрудничества.Среди них не распространяется такое зло, как недисциплинированность.

Недостатки в распределении прибыли:

(1) Отсутствие связи между усилием и вознаграждением:

По этой системе вознаграждение присуждается не за индивидуальные заслуги работника, а коллективно. Из-за отсутствия корреляции между усилиями и вознаграждением ее нельзя рассматривать как хорошую систему.

(2) Неопределенность прибыли:

Доля рабочим выплачивается из прибыли.Прибыль в отрасли имеет тенденцию к колебаниям, а иногда могут быть убытки. Из-за неопределенности прибылей энтузиазм рабочих приглушен.

(3) Задержка получения вознаграждения:

Доля прибыли (в случае, если фирма получает прибыль) определяется в конце года. Неполучение вознаграждения вскоре после выполнения работы отрицательно сказывается на эффективности работников. Им придется долго ждать награды.

(4) Не подходит для эффективных рабочих:

Эта система не обращает внимания на индивидуальную эффективность работников.Поскольку прибыль выплачивается всем работникам коллективно, у эффективных работников нет мотивации выполнять больше работы.

(5) Оппозиция со стороны профсоюзов:

Профсоюзы выступают против этой системы, потому что она порождает группировку между рабочими. Те, кто получает долю прибыли, не сотрудничают с теми, кто ее не получает. Следовательно, влияние профсоюзов на рабочих ослабевает; настолько, что само существование союза находится под угрозой.

(6) Возражение со стороны руководства:

Менеджмент, как и рабочие, тоже вносит свой вклад в увеличение производства и прибыли.Но менеджмент не имеет права на какую-либо долю прибыли. Поэтому возражение руководства этой схеме вполне естественно.

(7) Возражение работодателей:

Работодатели выступают против этой системы на том основании, что она односторонняя. Рабочие имеют право на получение своей доли прибыли, но в случае убытков всю прибыль несет работодатель. Таким образом, система не имеет гарантии.

(8) Беспорядки среди рабочих:

Согласно этой системе, рабочие считают прибыль своим правом.В период депрессии, когда их доля в прибыли падает, они испытывают разочарование. Иногда чувство неудовлетворенности перерастает в забастовку, герао и т. Д. Это открывает путь к промышленным беспорядкам.

(9) Моральная депрессия:

Иногда бывает так, что по определенным причинам не может быть никакой прибыли, несмотря на все усилия и тяжелый труд, вложенный рабочими. Это может быть связано с изменением рыночных условий, неэффективностью управления или незаконными покупками и т. Д.При таких обстоятельствах рабочие не получают доли прибыли и чувствуют разочарование. Это также отрицательно сказывается на их эффективности.

(10) Ненаучная база:

Отсутствует научная база участия в прибылях. Работодатель принимает решение о доле самостоятельно. Это не стимулирует рабочих, потому что он определяет свою долю таким образом, чтобы служить своим интересам.

III. Совместное партнерство:

Совместное партнерство — это, по сути, развитая форма участия в прибылях.Совместное партнерство основано на установлении индустриальной демократии и участии рабочих в управлении. Согласно этой схеме, помимо участия в прибылях, работники также имеют свою долю в управлении и контроле.

По словам Чепмена, «совместное партнерство подразумевает как разделение прибыли, так и разделение контроля».

Короче говоря, можно сказать, что совместное партнерство — это схема, по которой работники становятся партнерами отрасли. Это улучшает статус работников, и они начинают естественным образом проявлять больший интерес к управлению организацией.Как следствие, повышается эффективность работы сотрудников и развивается у них чувство ответственности.

Цели:

(i) Содействовать повышению производительности в интересах промышленности, трудящихся и общества.

(ii) Чтобы работники осознали свою важность в производстве и промышленности.

(iii) Для удовлетворения стремления работников к самоудовлетворению и самоидентификации.

(iv) Создать обстановку производственного спокойствия, хороших отношений между служащими и работодателем и более тесного сотрудничества между руководством и рабочими.

Характеристики совместного партнерства:

(i) В дополнение к нормальной заработной плате рабочие имеют право на получение доли чистой прибыли предприятия.

(ii) Прибыль, которую рабочие получают в дополнение к своей обычной заработной плате, может быть инвестирована в качестве капитала в отрасль.

(iii) Рабочие получают право участвовать в управлении. Рабочие получают это право либо — (а) покупая акционерный капитал, либо (б) создавая комитет по совместному партнерству работников.

Достоинства сотрудничества:

(1) Преимущества для работников:

В рамках этой системы работникам предоставляются три вида преимуществ. Во-первых, как рабочие они получают заработную плату; во-вторых, как акционеры они получают дивиденды; и в-третьих, как партнеры они участвуют в управлении.

(2) Создание промышленной демократии:

В рамках этой системы с рабочими больше не обращаются как с товаром, но с ними обращаются по-человечески, и они становятся партнерами в управлении.Это помогает в установлении индустриальной демократии

(3) Сотрудник и работодатель:

За счет участия в управлении работники осознают свою ответственность. У них есть чувство собственного достоинства. Оба они являются партнерами по контролю над отраслью, и их взаимоотношения становятся очень близкими. Это помогает разрешить их споры. Рабочие работают с самоотдачей.

(4) Сокращение надзора:

Как партнеры, работники заинтересованы в достижении успеха в отрасли.Они вдохновлены и проявляют живой интерес к работе. Требуется меньше надзора и расходы на надзор снижаются.

(5) Промышленное развитие:

Согласно этой системе прибыль предоставляется рабочим в форме акций, что означает увеличение их сбережений. Это также улучшает финансовое положение отрасли и делает возможным промышленное развитие.

(6) Прочие льготы:

Совместное партнерство имеет все те преимущества, которые доступны системе разделения прибыли.Например, рост производства, экономики, стабильности в работе, дисциплины и ответственности и т. Д.

Недостатки совместного партнерства:

(i) Эта система может работать только в акционерном обществе.

(ii) Вмешательство неграмотных рабочих в управление является препятствием для развития промышленности.

(iii) Рабочие не могут иметь эффективный контроль над отраслью, потому что они не могут купить количество акций, необходимое для такого контроля.

(iv) Это снижает мобильность рабочих.

(v) Рабочие не могут инвестировать полученную прибыль куда-либо еще.

(vi) В классе менеджеров статус рабочих самый низкий. Таким образом, сотрудничество работников в управлении не так эффективно.

(vii) Он ослабляет профсоюзы.

IV. Бонус:

Для мотивации рабочих выплата бонусов тоже весьма значительна. Бонус служит денежным стимулом и помогает установить теплые отношения между работниками и руководством. С точки зрения хороших отношений между менеджментом и персоналом проблема бонусов также является существенной.

Выплата премий работникам распространена почти во всех отраслях. Бонус относится к денежной выплате, которая выплачивается работникам в дополнение к их заработной плате в качестве вознаграждения за их хорошие услуги.

Выплачивается из прибыли, полученной организацией. Работники рассматривают премию как неотъемлемую часть своей заработной платы. И именно из-за этого выплата бонусов порождает производственные проблемы.

Значение бонуса:

Бонус сложно определить.Это не было определено ни Законом о выплате бонусов 1965 года, ни каким-либо другим законом. Проще говоря, бонус — это выплата работникам помимо их заработной платы в качестве вознаграждения за особые или дополнительные услуги. Таким образом, это дополнительная плата рабочим за хорошую работу. Это можно назвать поощрительным бонусом.

Выплата бонуса — серьезная проблема. Это оказывает влияние на производственные отношения и промышленное развитие. Поэтому для его определения необходимо установить определенные принципы.

В этом контексте необходимо заранее принять решение о следующем:

(i) Является ли бонус выплатой ex-gratia? Зависит ли его оплата от усмотрения работодателя?

(ii) Является ли бонус отсроченным платежом? Могут ли рабочие заявлять об этом по праву?

(iii) Является ли бонус частью прибыли промышленности? Могут ли рабочие требовать этого как право?

Бонус в виде выплаты Ex-Gratia:

Выплата бонуса предполагалась как добровольная выплата в зависимости от доброй воли работодателя.Это неправильное предположение. Даже в решениях, вынесенных промышленными трибуналами, премия не принималась в качестве выплаты ex-gratia. Экономисты также не разделяют этого предположения. Следовательно, делается вывод, что бонус не является выплатой ex-gratia.

Бонус отсрочки платежа:

В наше время премия воспринимается как отсрочка платежа, на которую рабочие могут по праву претендовать. В одном из постановлений, вынесенных Высоким судом Аллахабада в 1954 году, отмечалось: нет никаких сомнений в том, что в наше время надбавка явно принималась как отсроченная заработная плата, которая выплачивается работнику и которая в соответствии с условиями трудоустройство, может быть востребовано как право.

Таким образом, это право рабочих признается законом. Также считается, что он основан на социальной справедливости. Таким образом, выплата бонусов работникам является отсрочкой и не зависит от усмотрения работодателя.

Бонус в виде дивиденда:

Прибыль, полученная отраслью, является результатом совместных усилий рабочих, а также руководства / работодателей. Таким образом, и труд, и капитал претендуют на прибыль промышленности. Подобно тому, как капиталист / работодатель претендует на промышленную прибыль, точно так же рабочие также имеют полное право претендовать на свою долю прибыли.(Это право также получило юридическое и общественное признание).

Расчет бонуса:

Сколько бонусов выплачивать рабочим? В этом отношении Апелляционный суд по трудовым спорам разработал принцип, который также был одобрен Верховным судом. По этому принципу сначала рассчитывается валовая прибыль отрасли.

Из них ассигнования предусмотрены по следующим позициям:

(i) Резерв под амортизацию

(ii) Резерв для реабилитации

(iii) Процентная ставка @ 6% от оплаченного капитала

(iv) Проценты на оборотный капитал

(v) Положение по налогу на прибыль

Совокупная сумма указанных статей (провизий) вычитается из валовой прибыли.Остальные рабочие могут потребовать справедливую сумму в качестве бонуса.

Тот факт, что рабочие также могут предъявить претензию на премию, когда:

(i) Промышленность получает большую прибыль благодаря усилиям и сотрудничеству рабочих, и

(ii) Заработная плата ниже уровня жизни рабочих также была принята.

Тип # 2. Неденежные / нефинансовые стимулы:

Неденежные стимулы включают в себя все те нефинансовые, социальные и психологические факторы, за которые сотрудники получают стимулы за максимальную и выдающуюся работу.Неденежные стимулы играют важную роль в повышении эффективности работы работника. Для рабочих денежное вознаграждение имеет большое значение, но еще большее значение имеет их заинтересованность в удовлетворении социальных и психологических потребностей.

Ученые считают, что неденежные стимулы так же важны, как и денежные стимулы. Поэтому для создания благоприятной производственной среды необходимо все шире использовать неденежные стимулы.

Эти неденежные стимулы указаны ниже:

(i) Гарантия занятости:

Каждый сотрудник хочет, чтобы его работа была стабильной и безопасной.Безопасность службы воодушевляет его качественно выполнять свой долг.

(ii) Конкурс:

Развивая дух соревнования среди сотрудников, можно увеличить производство. Конкуренция — это неденежный стимул. Для его активации требуются некоторые экономические стимулы, например, бонусы или вознаграждения и т. Д. Следует поощрять конкуренцию среди лиц с равными возможностями.

(iii) Возможность развития:

Каждый сотрудник ищет возможность добиться прогресса.Поэтому очень важно, чтобы у каждого были широкие возможности для продвижения по службе. Возможно, он не сможет воспользоваться возможностью, когда она появится у него на пути, но он все же надеется на эту возможность. Каждый предпочитает работу на более высокой должности финансовой выгоде.

(iv) Правосудие:

Сотрудник ожидает справедливости и справедливого отношения со стороны работодателя. В вопросах продвижения по службе или передачи и т. Д. Руководство должно действовать честно. Рабочие теряют доверие к руководству, когда последнее проявляет дискриминацию.К тому же их энтузиазм к работе ослабевает.

(v) Участие работников в управлении:

Рабочие должны иметь право участвовать в управлении производством или вести бизнес, а также давать советы по вопросам, представляющим взаимный интерес. Это заставит их осознать свою важность и развить в них чувство ответственности. Это влияет как на промышленность, так и на производство.

(vi) Похвала:

Всем нравится, чтобы его добрые дела ценились.Слабость обычного человека состоит в том, что он очень польщен его похвалой. Это удовлетворяет его эго. Похвала имеет большую мотивационную силу. Это постоянно вдохновляет рабочего проявлять большой интерес к работе и повышает его производительность.

(vii) Знание результатов:

В ходе исследования Линдсли пришел к выводу, что приобретенные навыки прекращаются, если безумие и добродетели не доводятся до сведения заинтересованных лиц. Таким образом, рабочие должны быть осведомлены о результатах проделанной ими работы, чтобы побудить их производить еще больше.

(viii) Руководство:

Умелое руководство промышленным предприятием улучшает отношения между рабочей силой и капиталом и вызывает у рабочих чувство уверенности. Чувство уважения к работникам, проявление интереса к их личным проблемам, участие руководства в их социальных функциях и т. Д. Придают им импульс. Следовательно, сотрудники вдохновляются на то, чтобы усердно выполнять больше работы.

(ix) Оплачиваемый отпуск:

Предусматривается оплачиваемый отпуск рабочих на экскурсии.Это также повышает эффективность рабочих.

(x) Отсутствие страха:

На какое-то время у рабочих можно получить больше работы, напугав их, но иногда ситуация принимает ужасный оборот. Страх трансформируется в противодействие, а сопротивление — в возмездие. Дух возмездия приводит к несправедливому обращению, наносящему ущерб рабочим, работодателям и нации. Поэтому необходимо, чтобы работники всегда оставались свободными от чувства страха.

(xi) Совместная консультация:

Между работниками и руководством должен быть свободный обмен мнениями и информацией. Это заставляет сотрудников осознавать свою ответственность, у них появляется чувство сотрудничества и они понимают, что их взгляды и мнения имеют вес. Как следствие, их преданность работе продолжает расти.

(xii) Конструктивная тенденция:

Руководство должно создавать такие ситуации, которые побуждают рабочих проявлять свои конструктивные наклонности.Таким образом, используя все возможности и навыки рабочих, прибыль предприятия может быть увеличена.

(xiii) Признание:

Каждый сотрудник желает, чтобы его работа была полностью признана, чтобы она была полезной, а он был незаменим в производственном процессе. Это заставляет его осознать свои способности, эффективность, положение и ответственность. Поэтому руководство должно уделять должное внимание всем видам работы, выполняемой работником, чтобы они вдохновлялись выполнять работу с большим рвением.

(xiv) Делегирование полномочий:

Рабочие получают большой стимул, если им дают полную ответственность и делегируют полномочия для выполнения поставленной задачи. Передача полномочий отражает доверие руководства к сотрудникам. Это чувство вдохновляет их делать больше качественно и количественно.

(xv) Гордость в работе:

Те работники, которые гордятся своей работой и своей организацией, выполняют свою работу с предельным усердием и добросовестностью.

Преимущества поощрений:

Основные преимущества поощрений или поощрений указаны ниже:

(i) Повышение производительности труда в промышленности.

(ii) Проверить текучесть кадров и наличие стабильной рабочей силы.

(iii) Рабочие работают с большим интересом, что приводит к снижению затрат на рабочую силу.

(iv) Стимулы помогают установить производственный мир. Снижается количество забастовок, герао и локаутов.

(v) Повышение морального и физического уровня рабочих.

(vi) Менеджеры полагаются на рабочих. Таким образом достигается экономия затрат на надзор и контроль.

(vii) Помогает в создании индустриальной демократии и государства всеобщего благосостояния.

(viii) Проблема прогулов и опозданий подходит к концу.

(ix) Рабочие участвуют в достижении цели с чувством полного сотрудничества.

Типы поощрений — 4 важных типа планов: индивидуальные планы поощрений, планы групповых поощрений, планы поощрений на уровне организации и

поощрения профессиональных сотрудников

1.Индивидуальные планы поощрения :

Индивидуальные планы мотивации зависят от многих факторов, таких как технологии, рабочие задачи / обязанности и / или цели организации. Поощрительные выплаты определяются количеством произведенных единиц, достижением конкретных целей, повышением производительности или наличием денег.

и. Штучная работа :

Это один из старейших поощрительных планов. При прямом сдельном плане стимулирования сотрудники получают определенную ставку за каждую произведенную единицу продукции.Компенсация определяется общим количеством единиц, произведенных в течение определенного периода, например, за день или за неделю. При дифференцированном сдельном тарифном плане работники, производство которых превышает норму, получают более высокую ставку за все произведенные ими единицы, чем ставка, выплачиваемая тем, кто не может превышать норму.

План сдельной работы считается успешным, когда:

(i) Единицы измерения мощности легко измерить,

(ii) Качество продукции менее критично,

(iii) Работа достаточно стандартизирована, а

(iv) Можно поддерживать постоянный поток работы.

Преимущества:

(i) Компенсацию рассчитать просто.

(ii) Это позволяет фирме прогнозировать затраты на рабочую силу со значительной точностью, поскольку затраты одинаковы для каждой произведенной единицы.

Недостатки:

(i) Это может вызвать зависть среди рабочих, поскольку эффективные работники могут выполнять больше работы, чем другие.

(ii) Те, кто больше заботится об одобрении сверстников, могут не прилагать больше усилий.

(iii) Индивидуальный вклад трудно измерить на всех работах, особенно на механизированных.

(iv) Сдельная система работы неуместна, когда качество важнее количества, технологии часто меняются и стандарты производительности трудно измерить.

(v) Это не способствует развитию благоприятной организационной культуры, поскольку все озабочены поощрительными выплатами.

ii. Стандартный часовой план :

В этом плане оплата определяется на основании завершения работы в заранее установленное стандартное время. Если сотрудники заканчивают свою работу меньше, чем стандартное время, их оплата по-прежнему основана на стандартном времени работы, умноженном на их почасовую ставку.(Если стандартное время на полировку конкретного оборудования составляет 5 часов, и если сотрудник заканчивает работу за 4 часа, то его / ее компенсация рассчитывается за 5 часов, даже если он / она выполнили задачу за 4 часа).

(i) Стандартные часовые планы распространены в сервисных отделах.

(ii) Они подходят для операций с длительным циклом или задач или работ, которые не повторяются и требуют разнообразных навыков.

(iii) Хотя стандартные рабочие часы могут мотивировать работников выполнять больше работы, работодатели должны следить за тем, чтобы техническое обслуживание оборудования и качество продукции / услуг не страдали, поскольку работники, как правило, заканчивают свою работу быстрее, чтобы получить дополнительный доход.

iii. Бонус :

Бонус — это поощрительная выплата, выплачиваемая сотруднику в дополнение к его обычной базовой заработной плате.

(i) Обычно выдается в конце года.

(ii) Премии позволяют сотрудникам больше платить за то, что они приложили больше усилий.

(iii) Работникам по-прежнему гарантируется основная заработная плата.

(iv) Премиальные выплаты распространены среди менеджеров, руководителей и рабочих.

(v) Он определяется на основе критериев снижения затрат, повышения качества или эффективности, разработанных организацией.

(vi) Когда должен быть вознагражден какой-то особый вклад, может быть сделан спотовый бонус. Спотовый бонус выплачивается «на месте», как правило, за усилия сотрудника, не связанные напрямую со стандартами производительности.

(vii) Бонусный план полезен для удержания и мотивации перегруженных сотрудников.

iv. Merit Pay :

Этот поощрительный платеж основан на результатах работы. Те, кто работает лучше, обычно получают больше заслуг. Это в дополнение к основной заработной плате.Процент увеличения связан исключительно с производительностью. Повышение заслуг может служить мотивацией, если сотрудники считают, что повышение связано с производительностью, необходимой для его получения. Важно, чтобы вознаграждение по заслугам отличалось от повышения стоимости жизни или других общих надбавок.

Ограничения по плану выплаты заслуг:

(i) Повышение заслуг может продолжаться год за годом, даже если производительность снижается, и сотрудники могут рассматривать это как право, не связанное с их служебной деятельностью.

(ii) Предвзятая оценка менеджерами работы сотрудников вызовет неприятную реакцию.

(iii) Определение и оценка эффективности могут быть нечеткими без каких-либо указаний.

(iv) Сотрудники могут быть не в состоянии отличить вознаграждение по заслугам от других видов повышения заработной платы.

(v) Может быть недостаток честности и сотрудничества при назначении надбавок.

(vi) Денег, имеющихся для повышения заслуг, может быть недостаточно для удовлетворительного повышения базовой заработной платы всех сотрудников.

против единовременной выплаты по заслугам :

Чтобы сделать выплаты по служебным заслугам более заметными и гибкими, рекомендуется использовать единовременные выплаты по служебным заслугам. В этом плане сотрудники получают единовременное повышение во время проверки. Он не добавляется к основной заработной плате. Главное преимущество заключается в том, что сотрудники могут видеть четкую связь между своей производительностью и оплатой. Более того, единовременная выплата заметна по сравнению с небольшими суммами, выплачиваемыми еженедельно или ежемесячно.

Поощрительные награды и признание :

Особые вклады, достижения или услуги организации часто отмечаются наградами за товары, персонализированными подарками, отпусками, подарочными сертификатами и т. Д.Вручение ощутимых наград с правильным посланием в нужное время — эффективный способ оценить хорошие результаты. Исследования показали, что неденежные поощрения вместе с программой признания более эффективны для мотивации работников.

Стимулы продаж:

Поскольку работа по продажам требует драйва и энтузиазма, продавцы должны иметь высокую мотивацию. Вот почему финансовые стимулы широко используются для продавцов. Стимулы важны для того, чтобы вызвать сотрудничество и доверие со стороны продавцов, поскольку они обычно находятся в полевых условиях вдали от офиса.

Поскольку существуют большие различия между продавцами, схемы стимулирования усложняются. Как правило, эффективность продавцов измеряется объемом продаж, способностью сотрудников устанавливать новые контакты, энтузиазмом по продвижению новых продуктов / услуг и различными формами услуг, предоставляемых клиентам.

Стандарты производительности для продавцов установить сложно, поскольку на их работу часто влияют многие внешние факторы, такие как экономические / сезонные колебания, конкуренция в продажах, изменения спроса и характер территории продаж.Существуют также проблемы, связанные с вознаграждением дополнительных усилий по продажам и действиями, которые не вносят прямого или непосредственного вклада в продажи.

Типы планов стимулирования продаж :

а. Прямой план заработной платы:

Это план компенсации, по которому продавцам платят за выполнение различных обязанностей, которые могут привести или не привести к продажам. Это может не мотивировать продавцов прилагать достаточные усилия для увеличения продаж, а только позволяет им предоставлять услуги и укреплять добрую волю.

г. План прямых комиссионных:

Рассчитывается на основе процента от продаж. Этот план обеспечивает максимальный стимул, его легко понять и рассчитать.

Недостатки:

(i) Продавцы будут концентрироваться только на объеме продаж, а не на прибыли.

(ii) Существует вероятность того, что послепродажное обслуживание клиентов будет оставлено без внимания.

(iii) Поскольку продажи колеблются в разные периоды, обученные продавцы могут уволиться в период плохих продаж.

(iv) Для увеличения объема продаж продавцы могут предлагать ценовые уступки без ведома компании.

г. Комбинированный план заработной платы и комиссионных:

Этот план включает прямую зарплату и комиссионные. Это наиболее широко используемый план стимулирования продаж. Например, если продавец работает с комбинацией 75/25, он или она получает 75% от базовой заработной платы и 25% от продажной стоимости в качестве комиссионных. Соотношение комбинации определяется компанией исходя из определенных целей.

Преимущества:

(i) Он сочетает в себе преимущества планов фиксированной заработной платы и комиссионных.

(ii) Это обеспечивает большую гибкость, чтобы помочь компаниям максимизировать прибыль.

(iii) Этот план мотивирует продавцов к достижению конкретных целей компании и объемов продаж.

2. Групповые планы стимулирования: Поскольку многие задачи выполняются людьми как группами / командами, групповые планы мотивации стали популярными.Планы группы помогают компаниям в сокращении затрат и полном управлении качеством.
(i) Преимущества повышения эффективности, достигаемые рабочими группами или подразделениями, могут быть распределены между всеми сотрудниками.
(ii) Эти планы поощряют сотрудничество и командный дух среди сотрудников.
(iii) Эти планы желательны, когда задачи являются независимыми, а измерение индивидуальных результатов затруднительно.
и. Планы вознаграждения команды :
Эти планы предусматривают вознаграждение членов команды поощрительными бонусами, когда стандарты производительности выполняются или превышаются.
Командные планы стимулирования стали популярными как:
(i) Производство стало более автоматизированным,
(ii) Работа в команде и координация между работниками стали более важными, и
(iii) Увеличился вклад тех, кто косвенно занимается производством или обслуживанием.
Этапы создания командного вознаграждения:
Шаг 1 — Установление показателей эффективности — Повышение эффективности, качества продукции или снижение затрат на материалы / рабочую силу являются общими критериями для определения поощрительных выплат.Об этом нужно сообщить работнику.
Шаг 2 — Определение размера поощрений — Определение определенного процента продаж в качестве поощрений.
Шаг 3 — Установление формулы оплаты — Командный бонус может распределяться между сотрудниками поровну, пропорционально их базовой заработной плате или на основе их относительного взноса. Это решают члены команды вместе с менеджером.
Заслуги командного вознаграждения:
(i) Он формирует командную культуру и улучшает командный дух за счет поддержки группового планирования и решения проблем.
(ii) Групповое сотрудничество увеличивает индивидуальный вклад.
(iii) Он мотивирует сотрудников за счет расширения масштабов их вклада.
(iv) Командное вознаграждение снижает зависть среди сотрудников, поскольку их взносы и выплаты одинаковы.
(v) Межличностные навыки улучшатся за счет перекрестного обучения.
Ограничения командного вознаграждения:
(i) Есть вероятность, что некоторые люди могут почувствовать, что их вклад выше, чем у других.
(ii) Неэффективные коллеги могут оказывать давление с целью снизить производительность эффективных работников, чтобы скрыть свою неэффективность.
(iii) Формулы оплаты обычно трудны для понимания.
ii. Планы распределения прибыли:
Это организационные планы по увеличению производительности или снижению затрат на рабочую силу, а также по разделению прибыли, полученной за счет повышения производительности или сокращения потерь, с сотрудниками.
(i) В отличие от участия в прибылях, когда сотрудники не могут связать свой вклад с прибылью, разделение прибыли фокусируется на экономии, такой как сокращение использования материалов или рабочей силы.
(ii) Как следует из названия, сотрудники разделяют прибыль, полученную за счет сбережений.
(iii) Они основаны на математической формуле сравнения стандартной производительности и фактической производительности в течение определенного периода времени.
(iv) Идея распределения прибыли заключается в том, что сотрудники будут повышать производительность за счет более эффективного использования ресурсов организации.
(v) Производительность обычно измеряется как отношение объемов производства к затратам. Общими показателями выпуска являются продажи, произведенные единицы продукции, сэкономленные затраты на рабочую силу, заказы клиентов и т. Д.Часто измеряемыми входами являются материалы, рабочая сила, потребленная энергия, запасы, приобретенные товары или услуги, общие затраты и т. Д.
(vi) Производительность будет выше, когда более высокий выпуск будет получен при меньших или равных затратах или когда будет получен равный выпуск продукции с меньшими затратами.
Обычно существует три плана распределения прибыли, а именно Scanlon, Rucker и Improshare. В то время как в планах Scanlon и Rucker упор делается на разделение экономии в результате снижения затрат, Improshare основывается на объеме готовой продукции за определенный период времени.
а. План Скэнлона:
Этот план был разработан в 1937 году Джозефом Скэнлоном, чиновником Объединенного профсоюза сталелитейщиков. Это бонусный план поощрения, в котором используются комитеты сотрудников и руководства для повышения эффективности сокращения затрат. Цель состоит в том, чтобы способствовать повышению производительности труда сотрудников за счет обмена полученной финансовой прибылью с сотрудниками. Главный упор делается на то, чтобы сотрудники предлагали идеи и предложения по повышению производительности и, в свою очередь, получали вознаграждение за свои конструктивные усилия.
План Scanlon имеет следующие пять основных функций:
(i) Первая особенность — это философия сотрудничества. Эта философия предполагает, что менеджеры и работники должны работать вместе и избегать отношения «мы» и «они», чтобы развить чувство собственности в компании.
(ii) Вторая особенность — идентичность. То есть миссия или цель компании четко разъясняются, и сотрудники должны понимать, как работает бизнес с точки зрения клиентов, цен, затрат и т. Д.Это помогает сотрудникам сосредоточить свои усилия.
(iii) Третья особенность — компетентность. Этот план требует высокого уровня компетенции на всех уровнях.
(iv) В-четвертых, система вовлечения. Это достигается двумя комитетами, а именно комитетом по цеху и комитетом по отбору. Целью «магазинного» комитета на уровне отдела является сбор предложений, отслеживание предложений, обсуждение предложений с сотрудниками и реализация предложений. Отборочные комитеты на исполнительном уровне оценивают предложения, проверяют эффективность для определения бонусов, контролируют весь план и информируют высшее руководство.
(v) Пятая особенность — это совместное использование выгод. Финансовые льготы предоставляются всем сотрудникам на основе установленной формулы. Этот план предполагает, что сотрудники должны получать долю прибыли в результате своих предложений / мероприятий по сокращению затрат.
г. План Ракера:
Согласно этому плану, финансовое стимулирование основано на исторической взаимосвязи между общим заработком почасовых сотрудников и производственной стоимостью, которую они создают.
(i) План Ракера, также известный как план распределения продукции (СОП), обычно распространяется на производственных рабочих.Но это можно распространить на всех сотрудников.
(ii) В этом плане также созданы комитеты для сбора и оценки предложений сотрудников. Но структура участия меньше по сравнению с планом Scan Ion.
Планы Scanlon и Rucker доказывают, что любое руководство, рассчитывающее на сотрудничество со своими сотрудниками в повышении производительности, должно позволить им психологически и финансово участвовать в работе организации.
г. Поделиться:
В этом плане бонусы основаны на общей производительности команды.
(i) Повышает производительность за счет совместного использования.
(ii) Он использует специальную математическую формулу для определения премий сотрудникам.
(iii) В то время как индивидуальные производственные бонусы основаны на том, сколько работник производит сверх определенного стандарта, улучшенные бонусы основаны на общей производительности рабочей группы.
(iv) Повышение доли продукции измеряется количеством готовой продукции, которую рабочая группа производит за определенный период времени.
(v) В этот план включены как производственные (прямые) сотрудники, так и непроизводственные (косвенные) сотрудники.
(vi) Бонус основан на приросте производительности в результате сокращения времени производства.
(vii) Этот план также способствует взаимодействию и поддержке между сотрудниками и руководством.
Разработка эффективных планов распределения прибыли:
(i) Заручиться поддержкой руководства в целом, то есть руководства высшего, среднего и нижнего уровня.
(ii) Включая представителей всех групп, затронутых совместными усилиями, а именно труд, служащих и руководство.
(iii) Предотвращение любых политических игр.
(iv) Обеспечение справедливой, простой для понимания, достаточно большой выплаты бонусов, чтобы стимулировать участие будущих сотрудников, и частых выплат.
(v) Установление эффективных, справедливых и точных стандартов измерения.
(vi) Подготовка сотрудников к системе вознаграждения с разделением прибыли.
(vii) Запуск плана в благоприятный для бизнеса период.
3. Планы поощрения на уровне организации :
(i) Планы мотивации на уровне организации включают всех сотрудников, независимо от команд / групп.
(ii) Эти стимулы основаны на успехе организации в целом за период времени, один год или более.
(iii) Эти планы направлены на создание чувства собственности путем поощрения философии сотрудничества и командной работы между всеми членами организации.
(iv) Общие планы организации — это участие в прибыли, опционы на акции и планы владения акциями сотрудников.
и. Планы распределения прибыли :
Участие в прибыли — это любая процедура, с помощью которой организация выплачивает всем постоянным сотрудникам определенные суммы (текущие или прошлые) в зависимости от прибыли организации.
(i) Эти планы нацелены на то, чтобы дать сотрудникам возможность увеличить свой заработок, способствуя росту / прибыли организации.
(ii) Вклады могут заключаться в улучшении качества продукции, сокращении затрат, улучшении методов работы и создании имиджа бренда в дополнение к увеличению производства.
(iii) Сотрудники могут больше ощущать себя партнерами и вносить больший вклад в благосостояние организации в целом.
(iv) Цель плана распределения прибыли состоит в том, чтобы мотивировать сотрудников к полной приверженности вместо того, чтобы концентрироваться на определенной области / деятельности.
Недостаток:
.
Недостаток заключается в том, что распределяемая прибыль может быть обусловлена климатическими факторами, экономическими условиями, спекуляцией товарными запасами и т. Д. И не обязательно должна быть результатом только усилий сотрудников. Часто прибыль будет меньше, несмотря на то, что сотрудники приложат максимум усилий из-за других условий окружающей среды. Кроме того, если план постоянно терпит неудачу в течение нескольких лет, производительность и моральный дух будут падать.
ii. Варианты акций :
Опционные планы на акции дают сотрудникам право приобрести определенный номер.акций компании по гарантированной цене (цене опциона) в течение определенного периода. Сотрудники могут иметь возможность покупать акции в будущем по сегодняшней цене.
(i) Программы опционов на акции реализуются как часть программы вознаграждений сотрудникам или как часть корпоративной культуры.
(ii) Цель состоит в том, чтобы увязать усилия сотрудников с производительностью запасов.
(iii) Некоторые фирмы считают, что опцион на акции может мотивировать людей в качестве стимула.
(iv) Предполагается, что сотрудники могут играть партнерскую роль.
(v) Это популярный способ поднять моральный дух незаинтересованных сотрудников, вовлеченных в слияния, поглощения и сокращения.
(vi) Большинство опционов предоставляется по справедливой рыночной стоимости акций. Иногда выдаются акции, а оплата производится за счет удержаний из заработной платы.
(vii) Когда цены на акции растут, планы сотрудников по запасам могут быть финансово вознаграждены для сотрудников.
Несмотря на добрые намерения взаимной выгоды, опционы на акции для сотрудников подвергаются критике из-за злоупотреблений со стороны руководства и неправильной бухгалтерской отчетности.
iii. Планы владения акциями сотрудников (ESOP) :
ESOP — это планы акций, в которых организация передает акции установленному трасту с целью приобретения акций своими сотрудниками.
(i) Работодатель учреждает траст ESOP, который квалифицируется как не облагаемый налогом траст сотрудников.
(ii) В плане бонусных акций каждый год работодатель передает акции ESOP или денежные средства для покупки непогашенных акций.
(iii) Доверительный фонд ESOP хранит акции от имени сотрудников и регулярно информирует сотрудников о стоимости их долевого счета.
(iv) Распределение акций между сотрудниками зависит от стажа работы и / или заработной платы сотрудников.
(v) Когда сотрудники покидают организацию в связи с увольнением или выходом на пенсию, они могут либо продать акции организации, либо продать их на открытом рынке, если акции обращаются на открытом рынке.
(vi) ESOP с кредитным плечом аналогичны плану бонусных акций, за исключением того, что траст ESOP заимствует деньги у внешнего источника (любого банка или финансового института) для покупки акций, а организация производит платеж в ESOP посредством удержаний из платежной ведомости, которая, в свою очередь, погашает ссуду. учреждения.
Преимущества ESOP:
(i) ESOP дает работодателям определенные налоговые и финансовые преимущества.
(ii) Исследование показало, что компании, использующие ESOP, преуспели лучше, чем компании, не участвующие в ESOP, поскольку ESOP послужил стимулом для повышения производительности.
(iii) Поскольку вклады в акции субсидируются, организации могут выплачивать пенсионные пособия по невысокой цене.
Проблемы с ESOP:
(i) ESOP несут значительные риски для сотрудников при выкупе акций компаний, находящихся в плохих финансовых условиях.
(ii) Плохо работающие компании могут быть не в состоянии выплатить выплаты при выходе на пенсию сотрудников.
(iii) ESOP не гарантируются Правительством.
4.
Стимулы для профессиональных сотрудников: Профессиональные сотрудники, такие как инженеры, ученые, адвокаты, врачи и т. Д., Не могут продвигаться дальше определенного уровня структуры заработной платы в некоторых организациях, если они не хотят стать администраторами. К сожалению, когда они становятся администраторами, их таланты не могут быть использованы.В этих обстоятельствах они могут быть мотивированы бонусами и повышением заслуг.
Пакет вознаграждения руководителей для профессионалов в основном состоит из базовой заработной платы, краткосрочного поощрения / бонусов, долгосрочных поощрений / планов акций, льгот, льгот и золотых парашютов.
а. Базовая зарплата руководителя:
Сообщается, что наибольшая часть заработной платы руководителей получена в виде долгосрочных поощрений, премий и премий, а базовая заработная плата составляет лишь около 30-40%.
(i) Базовая заработная плата руководителей в значительной степени зависит от рыночной конкуренции.
(ii) Сравнение проводится в отношении размера организации, объема продаж и т. Д. Для определения базовой заработной платы специалистов.
(iii) Как правило, комитеты по вознаграждениям определяют базовую заработную плату на основе опубликованных данных и собственных обследований заработной платы.
г. Краткосрочные поощрения руководителей:
(i) Основным элементом краткосрочных стимулов является годовой бонус.
(ii) Выплата бонуса может осуществляться наличными или акциями. Он может быть выплачен немедленно (в том же году), отложен на определенный период или отложен до выхода на пенсию.
(iii) Поощрительные бонусы основаны на вкладе каждого человека.
(iv) Существует множество формул для расчета стимула, таких как процент от общей прибыли компании, процент прибыли сверх определенной прибыли, согласованный уровень прибыли и т. Д.
(v) Некоторые организации пробуют использовать операционные критерии в сравнении с традиционными финансовыми показателями.Эти критерии, называемые сбалансированными оценочными картами, могут измерять такие компоненты, как удовлетворенность клиентов, способность к инновациям, лидерство в сфере услуг / продуктов и т. Д. Сбалансированные оценочные карты позволяют компаниям сосредоточиться на создании будущей экономической ценности, а не только на краткосрочных финансовых выгодах. Это точно указывает на то, где компания успешна, а где необходимо улучшение.
г. Долгосрочные поощрения руководителей:
(i) Основными долгосрочными стимулами, предлагаемыми руководителям, являются опционы на акции.
(ii) Цель предложения опционов на акции руководителям состоит в том, чтобы их состояния были связаны с результатами деятельности компании.
(iii) Опционы на акции могут служить для удержания ключевых руководителей, если эти опционы привязаны к определенному периоду.
Эти планы могут не принести реальных результатов, если комитеты по вознаграждениям предоставят дополнительные возможности при снижении производительности. Кроме того, опцион на акции снижает стоимость акций других держателей акций.
г.Исполнительные льготы:
Хотя пакет льгот, предлагаемый руководителям, например страхование жизни, медицинское страхование, пенсионные планы, оплачиваемый отпуск и т. Д., Аналогичен пакету других сотрудников, он может быть более широким по охвату и бесплатным.
эл. Исполнительные привилегии:
Привилегии или привилегии — это неденежные вознаграждения, предоставляемые руководителям. Это средство показать, что руководители важнее для компании. Статус с привилегиями, такими как автомобиль с водителем, независимое бесплатное жилье, большой офис, частные самолеты, членство в эксклюзивных клубах и т. Д., показывает его положение в компании и авторитет. Льготы — это «знак достоинства». Будет экономия налогов, поскольку некоторые льготы не облагаются налогом как доход.
ф. Executive Golden Parachute:
Это пособие приобрело популярность в 1980-х годах. Это средство защиты руководителей при слиянии или поглощении. Этот стимул предусматривает либо выходное пособие, либо гарантированную должность во вновь созданной (объединенной) компании. Это побуждает высшее руководство оставаться в компании и бороться с враждебным поглощением.
Хотя льготы могут повысить производительность компании за счет экономии времени руководителей или улучшения / поддержания здоровья руководителей, они рассматриваются как расточительные и чрезмерно расточительные расходы. Чтобы избежать каких-либо негативных комментариев, льготы следует сравнивать с дополнительной эффективностью и управленческой эффективностью, которую они могут обеспечить.
Комитеты по корпоративным компенсациям оправдывают щедрые привилегии руководителей следующими причинами:
(i) В награду за превосходную работу.
(ii) Для компенсации давления и сложных ситуаций.
(iii) Привлечение и удержание хороших талантов.
(iv) Создание акционерной стоимости.
(v) Для отражения рыночной тенденции.
Однако существует сильное сопротивление щедрым льготам со стороны сотрудников, акционеров и держателей акций.
Статьи по теме
Шесть типов планов поощрения
Стимулы являются эффективными мотиваторами, когда цели, которые должны быть достигнуты, четко сформулированы заранее и когда предлагаемые стимулы желательны.Прошли те времена, когда один тип стимула, такой как деньги или похлопывание по плечу, работал для всех. Компания, которая предоставляет различные виды стимулов, адаптированные для отдельных сотрудников, мотивируют сотрудников постоянно делать все возможное.
TL; DR (слишком долго; не читал)
Шесть распространенных типов планов стимулирования — это денежные бонусы, доля прибыли, акции, бонусы за удержание, обучение и нефинансовое признание.
План поощрения прибыли или распределения прибыли
Предоставление сотрудникам возможности участвовать в приросте производительности или прибыли, как правило, посредством денежных премий или акций, может мотивировать их на достижение индивидуальных контрольных показателей или помочь в достижении целей всей команды или организации.Один из способов участия в прибылях — отсроченная компенсация. Например, предположим, что компания уже вносит 4% вознаграждения каждого сотрудника в пенсионный план 401 (k). Компания может установить план стимулирования, в котором каждый год, когда прибыль компании после уплаты налогов превышает 4 процента, она будет вносить вклад в 401 (k) в размере, соответствующем ее прибыли. Это означает, что если прибыль составляет 6 процентов, компания поместит 6 процентов в 401 (k).
Поскольку эти планы являются частью 401 (k), компания должна соответствовать федеральным нормативным требованиям; Однако преимущество состоит в том, что сотрудники не платят налоги с денег сразу.План распределения денежной прибыли будет работать аналогичным образом, но сотрудник будет получать взнос наличными или акциями. Это будет немедленно облагаться налогом, но подлежит меньшему регулированию.
The Good Old Cash Bonus
Одноразовые бонусы, в дополнение к регулярному увеличению заработной платы или комиссионных, могут выплачиваться физическим лицам за выполнение определенных этапов или выполнение ценных услуг. Одним из примеров этого типа плана поощрения является предложение денежного бонуса за привлечение квалифицированных друзей, нанятых и прошедших испытательный срок.Другие компании могут предлагать бонусы за достижение определенной цели продаж или за предложение идеи, которая позволяет сэкономить деньги. Бонусы также могут быть предложены за выдающиеся результаты после завершения, оценки и анализа конкретного проекта. В 2010 году компания Hilcorp Energy пообещала сотрудникам, что если компания удвоит объем добычи и запасы к 2015 году, каждый сотрудник получит чек на 100 000 долларов.
Мы платим, если вы остаетесь
Бонусы за удержание вознаграждают сотрудников за то, что они остаются в компании в течение определенного времени или во время определенного события, например, во время слияния или поглощения или важного производственного периода.В случае слияния бонус может выплачиваться полностью или частями от трех до 18 месяцев после закрытия слияния. Почти 60% компаний, опрошенных World at Work / Deloitte Consulting, предлагают бонусы за удержание в качестве стимула для сотрудников остаться после получения предложения от конкурента.
Долгосрочные стимулы, основанные на акциях
Публичные компании могут предлагать долгосрочные стимулы, основанные на цене обыкновенных акций. Эти стимулы помогают согласовать долгосрочные финансовые интересы сотрудника с интересами компании.Самым популярным из этих типов стимулов для сотрудников является ограниченный запас, который предоставляется с учетом ограничений на продажу или конфискации до тех пор, пока сотрудник не проработает в компании определенный период времени. Также популярны опционы на акции, которые позволяют сотруднику покупать акции по согласованной цене в течение определенного периода времени. Доли результатов — предоставление фактических акций, выплата которых зависит от результатов деятельности в течение многолетнего периода — иногда предлагается руководителям или должностным лицам.
Развитие карьеры и обучение
Еще одним ценным стимулом является предложение специализированного обучения в интересующей области. Ключ к выполнению этой работы — позволить высокопроизводительному человеку выбрать тип тренировки, который он больше всего ценит. Например, Sammis & Ochoa, LLC оплачивает лучшим сотрудникам участие в двух отраслевых мероприятиях или мероприятиях по личному развитию в их штате.
Признание и другие планы неденежного стимулирования
Многие сотрудники добиваются признания перед своими коллегами.Одним из примеров является программа «Сотрудник месяца». Компания узнает сотрудника по знакам в холле, по электронной почте, на специальной парковке, на собраниях персонала и в информационных бюллетенях для сотрудников. Более крупные компании могут выбирать сотрудников месяца из каждого подразделения и включать завтрак в группе с генеральным директором. Признание также может включать индивидуальные или командные привилегии, такие как возможность взять с собой домашнего питомца на работу или повседневно одеться в течение дня, или призы, такие как бесплатные билеты на самолет в любимый U.С. назначения.
В качестве стимула для команды компания может предложить бесплатный счастливый час или вечеринку с пиццей в местном ресторане по выбору команды. Сотрудникам (или командам) может быть предложен дополнительный отпуск или личное время в качестве стимула для достижения определенной цели. Например, за каждый квартал, когда в компании не происходит несчастных случаев на рабочем месте, работники могут получить восемь часов оплачиваемого отпуска в любое время по своему выбору с одобрения руководителя.
Финансовые стимулы: типы, определения и примеры
Стимулы для сотрудников могут быть очень эффективными для мотивации и повышения производительности труда, а также для распознавания того, когда члены команды выходят за рамки своих обычных служебных обязанностей, чтобы внести свой вклад в свои компании.Финансовые стимулы, от дополнительных надбавок до премий сотрудникам, дают работодателям возможность компенсировать своим командам успехи и достижение целей. Если вы поддерживаете разработку программы мотивации для своей организации, подумайте о типах финансовых стимулов, которые вы можете интегрировать в эффективную систему вознаграждения для своей команды. В этой статье мы обсудим, что такое финансовые стимулы, с несколькими советами, которые помогут вам реализовать денежные стимулы на рабочем месте.
Что такое финансовые стимулы?
Финансовые стимулы — это разновидность стимулов для сотрудников, которые компании предоставляют для повышения производительности и признания достижений.Работодатели используют финансовые стимулы, чтобы побудить команды и персонал превосходить ожидания или иным образом участвовать в задачах или действиях, которые сотрудники обычно не могут выполнять. Кроме того, финансовые стимулы являются эффективным вознаграждением за признание того, что сотрудники выполняют сверх своих обычных рабочих обязанностей. Работодатели могут применять ряд финансовых стимулов в зависимости от рабочей среды и типа бизнеса.
Связано: Использование стимулов для мотивации сотрудников
Почему финансовые стимулы важны?
Финансовые стимулы могут быть чрезвычайно полезным мотиватором на рабочем месте.Компании, которые предоставляют какое-либо денежное вознаграждение за исключительную производительность труда или признание команды, с большей вероятностью будут способствовать созданию благоприятной рабочей среды, выстраивать поддерживающие отношения и поощрять более качественные результаты. Рассмотрим еще несколько причин, по которым финансовые стимулы важны на рабочем месте:
Повышает удовлетворенность сотрудников
Признает индивидуальную производительность
Поощряет совместную командную работу
Мотивирует сотрудников для достижения целей компании
Связано: Вознаграждения и поощрения на рабочем месте (С преимуществами и примерами)
Типы финансовых стимулов
Следующие стимулы могут быть распространены на многих рабочих местах в различных отраслях промышленности:
Бонусы
Бонусы сотрудникам являются одним из наиболее распространенных видов финансовых поощрения, которые компании используют в качестве регулярных поощрений и как способ выразить признательность сотрудникам.Например, компании могут предлагать денежные бонусы или включать денежные бонусы в зарплату сотрудников в качестве способа вознаграждения сотрудников за превышение ожиданий или достижение цели, выходящей за рамки их обычных должностных инструкций.
Компании и организации могут также использовать бонусы, чтобы показать признание или признательность за важные вехи сотрудников, например, годовщину работы. Кроме того, многие работодатели часто предоставляют бонусы за удержание и прием сотрудников, которые соглашаются работать в организации в течение определенного периода времени, или для привлечения потенциальных сотрудников для работы в их организациях.
Реферальные программы
Реферальные программы сотрудников — это тип финансового стимула, который побуждает сотрудников находить потенциальных кандидатов для работы в их организациях. Когда их организации нанимают рекомендованных кандидатов, рекомендующий сотрудник получает денежное вознаграждение. Программы направления сотрудников успешны, потому что компании могут полагаться на своих сотрудников в установлении связей с потенциальными талантами, которые могут способствовать росту их организаций. Кроме того, реферальные программы позволяют сотрудникам участвовать в росте своих компаний, получая при этом денежные вознаграждения.
Дополнительные пособия
Одним из наиболее распространенных пособий, которые могут предлагать работодатели, является пособие по дороговизне. Этот тип стимула представляет собой дополнительную сумму в зарплате сотрудника, которая действует как буфер против роста инфляции. Хотя надбавка за дороговизну изначально была отдельной суммой от зарплаты работника, этот тип поощрения обычно является частью заработной платы работника, если его работодатель предлагает.
Многие организации также предоставляют надбавки, такие как компенсация за проезд, транспорт и другие предметы первой необходимости, которые сотрудники могут использовать на работе.Например, сотрудники могут получать пособия, например, стипендии на использование принадлежащего компании автомобиля или перелета и проживания, за поездки по стране или за границу в поддержку целей своей компании.
Комиссионные
Комиссионные являются обычным финансовым стимулом для профессионалов, работающих в сфере продаж. Например, розничные торговцы и автомобильные компании часто предоставляют специалистам по продажам комиссию в дополнение к их обычной заработной плате за продажу товаров или услуг. Обычно специалисты по продажам получают определенную сумму комиссионных за каждый продукт или услугу, которые они продают клиентам.
Например, представитель службы поддержки поставщика услуг мобильной связи может получать комиссию в размере 20% в дополнение к своей базовой заработной плате за каждого клиента, которого он привлекает для своих услуг. Комиссионные с продаж могут быть очень эффективными в мотивировании членов команды на достижение целей продаж и получение прибыли для своих организаций.
Опционы на акции для сотрудников
Некоторые компании предоставляют акции, которые позволяют сотрудникам приобретать акции компании по установленной цене.Работодатели, предлагающие опционы на акции, могут делать это по определенной цене за акцию только для сотрудников. Например, компания, акции которой доступны для покупки на рынке по 100 долларов за акцию, может предложить своим сотрудникам специальную цену в 75 долларов за акцию или 50 долларов за акцию. Акционерные льготы выгодны, потому что они предлагают сотрудникам долгосрочную финансовую выгоду, поскольку компании получают прибыль от акций.
Связано: Основы стимулирующих опционов на акции
Доли прибыли
Распределение прибыли — популярный финансовый стимул, который работодатели могут предлагать сотрудникам в дополнение к обычной зарплате.Разделение прибыли дает сотрудникам организации процент от прибыли организации плюс их обычная заработная плата. Этот тип стимула может быть очень полезным как для сотрудников, так и для их работодателей, поскольку возможность получить долю прибыли компании может быть эффективным мотиватором для сотрудников к превышению плановых показателей прибыли.
Например, крупная производственная корпорация может предложить своим сотрудникам возможность извлечь выгоду из прибыли, которую они помогают генерировать компании. Компания извлекает выгоду из достижения и превышения целей по прибыли, а сотрудники извлекают выгоду из финансового преимущества, которое может дать им дополнительный заработок.
Совместное партнерство
Совместное партнерство аналогично разделу прибыли в том смысле, что сотрудники получают процент от прибыли, генерируемой их компанией. Тем не менее, стимулы для совместного партнерства также позволяют сотрудникам участвовать в руководящих должностях. Это означает, что сотрудники получают возможность присутствовать на собраниях руководства и принимать участие в важных управленческих решениях, касающихся методов работы компании.
Несмотря на то, что совместное партнерство не дает сотрудникам прямого владения своей организацией, эти стимулы могут быть ценными для поддержки продвижения и профессионального развития сотрудников.Кроме того, когда сотрудники чувствуют себя более связанными со своими компаниями в качестве неотъемлемых членов команды, они с большей вероятностью будут продолжать заниматься своей работой и делать значительный вклад.
Поощрение к заработной плате
Некоторые работодатели могут предлагать стимулы к заработной плате, например, надбавку за выполнение краткосрочных проектов в нерабочее время. Например, работодатель может предложить членам своей команды определенную сумму за выполнение специального проекта в нерабочее время.Еще один стимул к заработной плате — это сверхурочная работа. Работодатели могут часто предлагать своим сотрудникам возможность работать сверхурочно, когда сотрудники получают свою обычную заработную плату плюс дополнительную заработную плату для компенсации более продолжительного рабочего времени.
Повышение заработной платы
Повышение заработной платы является одним из наиболее распространенных финансовых стимулов, которые поощряют и поддерживают сотрудников в их карьерном росте. Например, когда сотрудники переходят на более высокие должности в своей организации, они обычно получают повышение заработной платы, отражающее их более высокое положение.Повышение заработной платы чрезвычайно эффективно и часто необходимо для привлечения и удержания талантливых профессионалов, а работодатели могут продемонстрировать свою поддержку сотрудников в их профессиональном развитии.
Пенсионные и дополнительные выплаты
Пенсионные пособия — это стимулы, обеспечивающие сотрудников долгосрочными пенсионными фондами. Компании, которые предоставляют пенсионные пособия, могут предлагать различные типы пенсионных планов, в которые сотрудники вносят вклад в течение своей работы, например 401 (k).Некоторые работодатели также вносят взносы в пенсионные выплаты своим сотрудникам путем сопоставления, когда работодатель вносит ту же сумму, что и работник, на пенсионный счет. Дополнительные льготы включают в себя дополнительные льготы для сотрудников, такие как дополнительное финансовое покрытие по уходу за детьми, расходы на проживание или даже обучение в колледже.
Связано: 15 примеров стимулов для сотрудников
Советы по внедрению различных типов стимулов
При разработке и интеграции финансовых стимулов в план мотивации сотрудников примите во внимание следующие советы:
Сотрудничайте с персоналом и супервайзеры. Укажите, какие финансовые стимулы могут поддержать вовлеченность сотрудников и способствовать достижению целей. Точно так же подумайте о перспективах и идеях ваших товарищей по команде о том, какая система вознаграждений может быть наиболее эффективной.
Переоценить существующие стимулы. Определите вознаграждения, которые работают и актуальны для всех, и устраните устаревшие или нерелевантные стимулы.
Разработайте программу, в которой участвуют все. Включите стимулы для каждого уровня занятости, когда у сотрудников начального, среднего и высшего звена есть возможности стимулирования.
Определите, как измерять производительность. При внедрении новых стимулов определите ключевые показатели, которые показывают прогресс, улучшения или достижения, чтобы вы могли сказать, когда команды и отдельные лица добиваются успеха.
Создавайте финансовые стимулы как для команд, так и для отдельных лиц. Уравновесьте программы финансового стимулирования с вознаграждениями за индивидуальные достижения и за достижения команды.
Типы поощрений и то, как они могут работать на вас
Типы поощрений и как они могут работать на вас
Прежде всего, позвольте понять общее значение и использование поощрения.Стимул — это что-то вроде приза или желаемого действия, которое побуждает сотрудника делать больше того, что / было рекомендовано работодателем. Примером этого может служить компания, устраивающая по понедельникам вечеринку с блинами, чтобы помочь сотрудникам прожить день, продвигая в отделах компании что-то вроде совместной работы. Наслаждаясь бесплатным завтраком с блинами, работодатели могут проводить встречи и информировать сотрудников о компании в целом.
Поощрения могут:
-Повышать продуктивность
-Поощрять командную работу
-Спасибо сотрудникам за хорошую работу
-Поддержать сотрудников
-Награждать сотрудников с высокими достижениями
-Создать доверие с работодателями
когда дело доходит до создания и использования стимулов, но есть разные типы стимулов!
Компенсационные льготы: Это могут быть повышения, бонусы, участие в прибыли, подписной бонус и опционы на акции.Это отличные стимулы для поощрения лояльности к компании.
Поощрение за признание: Эти поощрения представляют собой такие действия, как благодарность, похвала, вручение сотрудникам сертификата о достижениях или объявление о достижении на собрании компании. Это можно использовать для отдельных лиц или даже для всей компании. Признание достижений сотрудника или целой группы сотрудников простым выражением благодарности или табличкой за достижения может иметь большое значение для поддержания отличной работы и отличных отношений.
Награды: Это говорит само за себя. Этот тип поощрения включает денежные вознаграждения, призы или даже доплаты, чтобы помочь укрепить моральный дух или вознаградить компанию. Этот стимул обычно совпадает со стимулом признания. Иногда сказать спасибо недостаточно, поэтому поблагодарить вас поездкой или призом может действительно убедить вас в этом и побудить сотрудника продолжать вносить свой вклад в команду.
Поощрения признательности: Это те виды поощрений, которые были упомянуты выше.Вечеринки, семейные посиделки для сотрудников, такие как пикники, и просто общие торжества за хорошую работу сотрудников. Признание через еду и празднование — всегда отличный выход.
Теперь, когда вы знаете, что такое стимулы и как вы можете использовать их, чтобы помочь вашей компании продолжать процветать, ознакомьтесь с другими материалами нашего сайта ЗДЕСЬ.
Вы также можете связаться с нами, чтобы узнать о том, как помочь в организации вашей следующей поощрительной поездки, нажав кнопку «Связаться с нами» выше!
Формы поощрений — Пункт назначения
Формы поощрений
Льготы — это переменные вознаграждения, предоставляемые сотрудникам в зависимости от их работы.Чтобы добиться успеха, организация должна привлекать и удерживать продуктивных сотрудников. Таким образом, для достижения этих целей компания разрабатывает планы конкурентных стимулов. Помимо заработной платы предоставляются стимулы, позволяющие повысить уровень мотивации и удовлетворенности работой. Поощрительные выплаты довольно значительны и регулярно выплачиваются в виде заработной платы.
Формы поощрений
План поощрений может быть разработан для индивидуальной, групповой или организационной работы:
Индивидуальные поощрения
Индивидуальные поощрения относятся к стимулам, предоставляемым отдельным сотрудникам за их дополнительный вклад в достижение целей организации.Согласно ему, стимулы рассчитываются на основе индивидуальных результатов, которые можно измерить в количественном выражении. Это самая популярная форма поощрения в отрасли, при которой сотрудники получают индивидуальное вознаграждение за их дополнительный вклад. В основе таких стимулов стоит индивидуальная работа. Он может быть следующих типов:
Сдельный план
Комиссия
Бонус
Групповые поощрения
Индивидуальный план поощрения будет неэффективным, когда производительность отдельных сотрудников не поддается измерению, в такой ситуации группа применяется стимул.Это означает, что когда два или более сотрудника задействованы в определенном выступлении, стимулы предоставляются группе коллективно, это называется групповым стимулом. Групповые стимулы имеют сильный смысл там, где задачи сотрудников взаимозависимы и, следовательно, требуют коллективных усилий для выполнения таких задач. Эта система стимулов особенно полезна в проектных группах, где вклад одного работника практически невозможно отразить в измеримых единицах. В соответствии с этим планом продуктивный план устанавливается как стандартная производительность для группы сотрудников, а вознаграждение предоставляется путем оценки производительности всей команды.Если сотрудники в группе работают лучше, все члены команды награждаются коллективно.
Организационные стимулы
Когда стимулы предоставляются всем сотрудникам организации, это называется организационными стимулами. Этот вид стимула используется, чтобы мотивировать всех сотрудников на эффективность работы организации.

Классификация стимулов

Виды стимулов и требования к системе стимулирования.

Сущность и виды стимулирования | Мотивация труда

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Стимулирование базируется на определенных принципах.

Формы стимулирования персонала

Виды стимулов и требования к системе стимулирования.

22 вида стимулов — финансовые и нефинансовые

Типы стимулов

А. Финансовые стимулы

1. Стимулы к заработной плате

2. Распределение прибыли

3. Совместное партнерство

4. Бонус

5. Пенсионные пособия

6. Система предложений

7. Пособие по болезни

8. Комиссия

9. Дополнительные преимущества

B. Нефинансовые стимулы

10. Обсуждения

11. Конкуренция

12. Возможность прогрессировать

13. Делегирование полномочий

14. Участие в управлении

15. Оплачиваемый отпуск

16. Знание результатов

17. Правильное руководство

18. Оценка

19. Отсутствие страха

20. Безопасность работы

21. Признание

22. Справедливое обращение

Виды стимулов — Сайт о кадрах и управлении

Что такое стимул

Виды стимулов

Материальные стимулы

Нематериальные стимулы

Стимулы. Виды стимулов. Мотивация персонала

Похожие главы из других работ:

1.3 Теория долгосрочных и краткосрочных стимулов

4.2 Морально-психологические стимулы

2.3 Роль материальных и моральных стимулов в системе мотивации

2. Роль материальных и моральных стимулов в системе мотивации

5. Сущность стимулирования и классификация стимулов

1. Мотивы в общей системе потребностей, интересов, стимулов

2. Значение стимулов в системе практического менеджмента

1. Теоретические аспекты мотивов, потребностей и стимулов в управлении организацией

1.3 Основные виды стимулов и мотивирующих критериев

3.2 Анализ материальных стимулов

1.1 Мотивы в общей системе потребностей, интересов, стимулов

1.2 Виды стимулов к труду

1.1 Понятие и виды стимулов трудовой деятельности

1.1 Стимулы

1.2 Понятие и виды стимулов трудовой деятельности

Типы поощрений — наиболее важные типы планов поощрений

22 типа стимулов — финансовые и нефинансовые

Виды поощрений

A. Финансовые стимулы

1. Поощрение к заработной плате

2. Участие в прибылях

3. Совместное партнерство

4. Бонус

5. Пенсионное пособие

6. Система предложений

7. Денежное пособие

8. Комиссия

9. Дополнительные преимущества

B. Нефинансовые стимулы

10. Обсуждения

11. Конкуренция

12. Возможность прогресса

13. Передача полномочий

14. Участие в управлении

15. Оплачиваемый отпуск

16. Знание результатов

17. Надлежащее руководство

18. Оценка

19. Отсутствие страха

20. Безопасность работы