Руководство в системе управления: works.doklad.ru — Учебные материалы

Автор: | 24.06.1972

Содержание

РУКОВОДСТВО ПО СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

№№ Наименование Стр
1. Введение 4
1.1. Сведения о предприятии 5
1.2. Предыстория создания предприятия 5
1.3. Профиль деятельности предприятия 5
1.4. Организационная структура предприятия 5
2. Нормативные ссылки 6
3. Определения, обозначения и сокращения 7
4. Система менеджмента качества 9
4.1. Общие положения 9
4.1.1. Процессы системы менеджмента качества 10
4.1.2. Реализация основных принципов менеджмента качества в управлении всеми видами ресурсов предприятия 10
4.2. Требования к документации 15
4.2.1. Общие положение 15
4.2.2.
Руководство по качеству
15
4.2.2.1. Область применения 16
4.2.2.2. Управление Руководством по качеству 16
4.2.3. Управление документацией 17
4.2.4. Управление записями 18
5. Ответственность руководства 18
5.1.
Обязательства руководства
18
5.1.1. Заявление Высшего руководства предприятия 19
5.2. Ориентация на потребителя 19
5.3. Политика в области качества 19
5.4. Планирование 20
5.4.1. Цели в области качества 20
5.4.2. Планирование создания и развития системы менеджмента качества 20
5.5. Ответственность, полномочия и обмен информации 20
5.5.1. Ответственность и полномочия 21
5.5.2. Представитель руководства 21
5.5.3. Внутренний обмен информации 21
5.6. Анализ со стороны руководства 21
5.6.1. Общие положения 21
5.6.2. Входные данные для анализа 21
5.6.3. Выходные данные анализа 22
6. Управление ресурсами 22
6.1. Обеспечение ресурсами (общие положения) 22
6.1.1. Организация обеспечения ресурсами
22
6.1.2. Определение основных требований к управлению ресурсами 23
6.2. Человеческие ресурсы 24
6.2.1. Общие положения управления человеческими ресурсами 24
6.2.2. Компетентность, осведомленность и подготовка 25
6.3. Инфраструктура 26
6.4. Производственная среда 26
6.4.1. Требования к безопасности труда 26
6.4.2. Требования к оборудованию рабочих мест персонала 26
6.5. Финансовые ресурсы 27
7. Процессы жизненного цикла продукции 27
7.1. Планирование процессов жизненного цикла продукции 27
7.2. Процессы, связанные с потребителями 27
7.2.1. Определение требований, относящихся к продукции 27
7.2.2. Анализ требований, относящихся к продукции 28
7.2.3. Связь с потребителями 28
7.3. Проектирование и разработка 28
7.4. Закупки
28
7.4.1. Процесс закупок. Общие положения 28
7.4.2. Информация по закупкам 29
7.4.3. Верификация покупной продукции 29
7.5. Производство и обслуживание 29
7.5.1. Управление производством и обслуживанием 30
7.5.2. Валидация процессов производства и обслуживания 30
7.5.3. Идентификация и прослеживаемость 30
7.5.4. Собственность потребителей 30
7.5.5. Сохранение соответствия продукции 30
7.6. Управление устройствами для мониторинга и измерений 31
8. Измерение, анализ и улучшение 31
8.1.
Общие положения
 
8.2. Мониторинг и измерение 31
8.2.1. Удовлетворенность потребителей 31
8.2.2. Внутренние аудиты (проверки) 32
8.2.3. Мониторинг и измерение процессов 32
8.2.4. Мониторинг и измерение продукции 33
8.3.
Управление несоответствующей продукцией
33
8.4. Анализ данных 34
8.5. Улучшение 34
8.5.1. Постоянное улучшение 34
8.5.2. Корректирующие действия 34
8.5.3. Предупреждающие действия 34
  Приложение А — Иерархическая структура документов СМК 35
  Приложение Б — Организационная структура предприятия 36
  Приложение В — Перечень СТП и РИ 37
  Приложение Г — Политика в области качества 38
  Приложение Д — Лист регистрации изменений 39

Руководство по Администрирование системы управления тегами — Azure Policy

  • Чтение занимает 5 мин

В этой статье

Теги являются важной частью организации ресурсов Azure в таксономию. Если следовать рекомендациям по управлению тегами, с помощью тегов можно применять бизнес-политики с использованием службы «Политика Azure» или отслеживать затраты с помощью службы «Управление затратами». Независимо от метода и причины применения тегов, важно иметь возможность быстро добавлять, изменять и удалять эти теги в ресурсах Azure. Чтобы узнать, поддерживает ли ваш ресурс Azure теги, см. статью Поддержка тегов.

Действие изменения Политики Azure призвано помочь в управлении тегами, независимо от этапа управления ресурсами. Действие изменения помогает в следующих случаях:

  • Если вы только начинаете знакомство с облаком и у вас нет системы управления тегами.
  • У вас уже есть множество ресурсов без системы управления тегами.
  • У вас уже есть таксономия, которую требуется изменить.

В этом учебнике вы выполните следующие задачи.

  • определение бизнес-требований;
  • сопоставление каждого требования с определением политики;
  • группировка политик тегов в инициативу.

Предварительные требования

Для работы с этим руководством вам потребуется подписка Azure. Если у вас еще нет подписки Azure, создайте бесплатную учетную запись, прежде чем начать работу.

Определение требований

Как и в случае с любой хорошей реализацией элементов системы управления, требования должны проистекать из бизнес-потребностей. Прежде чем создавать технические элементы управления, необходимо осознать требования. В рамках этого сценария мы предлагаем следующие бизнес-требования:

  • Два обязательных тега для всех ресурсов: CostCenter и Env.
  • Тег CostCenter должен присутствовать во всех контейнерах и отдельных ресурсах.
    • Ресурсы наследуются от контейнера, в котором они находятся, но их можно переопределять по отдельности.
  • Тег Env должен присутствовать во всех контейнерах и отдельных ресурсах.
    • Ресурсы определяют среду по схеме именования контейнеров и не переопределяются.
    • Все ресурсы в контейнере являются частью одной среды.

Настройка тега CostCenter

Что касается непосредственно среды Azure, управляемой с помощью Политики Azure, требования к тегу CostCenter следующие:

  • Запрет групп ресурсов, в которых отсутствует тег CostCenter.
  • Изменение ресурсов, чтобы добавить тег CostCenter из родительской группы ресурсов при его отсутствии.

Запрет групп ресурсов, в которых отсутствует тег CostCenter

Так как тег CostCenter для группы ресурсов нельзя определить по имени группы ресурсов, для создания группы ресурсов следует задать тег в запросе. Следующее правило политики с действием запрета предотвращает создание или обновление групп ресурсов, у которых нет тега CostCenter:

"if": {
    "allOf": [{
            "field": "type",
            "equals": "Microsoft.Resources/subscriptions/resourceGroups"
        },
        {
            "field": "tags['CostCenter']",
            "exists": false
        }
    ]
},
"then": {
    "effect": "deny"
}

Примечание

Так как это правило политики предназначено для группы ресурсов, для режима в определении политики следует задать значение «Все» вместо «Индексировано».

Изменение ресурсов для наследования тега CostCenter при его отсутствии

Второе требование, связанное с тегом CostCenter, — если этот тег отсутствует, ресурсы должны наследовать его от родительской группы ресурсов. Если тег уже определен для ресурса, даже если он отличается от родительской группы ресурсов, он должен остаться без изменения. Следующее правило политики использует действие изменения:

"policyRule": {
    "if": {
        "field": "tags['CostCenter']",
        "exists": "false"
    },
    "then": {
        "effect": "modify",
        "details": {
            "roleDefinitionIds": [
                "/providers/microsoft.authorization/roleDefinitions/b24988ac-6180-42a0-ab88-20f7382dd24c"
            ],
            "operations": [{
                "operation": "add",
                "field": "tags['CostCenter']",
                "value": "[resourcegroup().tags['CostCenter']]"
            }]
        }
    }
}

Это правило политики использует операцию add вместо addOrReplace, так как при исправлении имеющихся ресурсов не нужно изменять значение тега, если оно имеется. Кроме того, используется функция шаблона [resourcegroup()] для получения значения тега из родительской группы ресурсов.

Примечание

Так как это правило политики предназначено для ресурсов, поддерживающих теги, для режима в определении политики следует задать значение «Индексировано». Эта конфигурация позволяет политике пропускать группы ресурсов.

Настройка тега Env

Что касается непосредственно среды Azure, управляемой с помощью Политики Azure, требования к тегу Env следующие:

  • Изменение тега Env в группе ресурсов на основе схемы именования групп ресурсов.
  • Изменение тега Env для всех ресурсов в группе ресурсов, чтобы они совпадали с родительской группой ресурсов.

Изменение тега Env группы ресурсов на основе имени

Для каждой среды в среде Azure требуется политика изменения. Политика изменения для каждой из них выглядит примерно так:

"policyRule": {
    "if": {
        "allOf": [{
            "field": "type",
            "equals": "Microsoft.Resources/subscriptions/resourceGroups"
        },
        {
            "field": "name",
            "like": "prd-*"
        },
        {
            "field": "tags['Env']",
            "notEquals": "Production"
        }

    ]
    },
    "then": {
        "effect": "modify",
        "details": {
            "roleDefinitionIds": [
                "/providers/microsoft.authorization/roleDefinitions/b24988ac-6180-42a0-ab88-20f7382dd24c"
            ],
            "operations": [{
                "operation": "addOrReplace",
                "field": "tags['Env']",
                "value": "Production"
            }]
        }
    }
}

Примечание

Так как это правило политики предназначено для группы ресурсов, для режима в определении политики следует задать значение «Все» вместо «Индексировано».

Эта политика сопоставляет только группы ресурсов с примером схемы именования, используемой для рабочих ресурсов prd-. Более сложные схемы именования можно реализовать с помощью нескольких условий соответствия вместо одного, как в этом примере.

Изменение ресурсов для наследования тега Env

Бизнес-требования таковы, чтобы у всех ресурсов присутствовал тег Env, который есть в их родительской группе ресурсов. Этот тег нельзя переопределить, поэтому мы будем использовать операцию addOrReplace с действием изменения. Пример политики изменения выглядит следующим образом:

"policyRule": {
    "if": {
        "anyOf": [{
            "field": "tags['Env']",
            "notEquals": "[resourcegroup().tags['Env']]"
        },
        {
            "field": "tags['Env']",
            "exists": false
        }
    ]
    },
    "then": {
        "effect": "modify",
        "details": {
            "roleDefinitionIds": [
                "/providers/microsoft.authorization/roleDefinitions/b24988ac-6180-42a0-ab88-20f7382dd24c"
            ],
            "operations": [{
                "operation": "addOrReplace",
                "field": "tags['Env']",
                "value": "[resourcegroup().tags['Env']]"
            }]
        }
    }
}

Примечание

Так как это правило политики предназначено для ресурсов, поддерживающих теги, для режима в определении политики следует задать значение «Индексировано». Эта конфигурация позволяет политике пропускать группы ресурсов.

Это правило политики выполняет поиск любого ресурса, у которого нет значения родительских групп ресурсов для тега Env или тег Env отсутствует. Для соответствующих ресурсов для тега Env задается значение родительской группы ресурсов, даже если тег уже существовал в ресурсе, но имеет другое значение.

После создания указанных выше политик тегов объедините их в единую инициативу для системы управления тегами и назначьте группе управления или подписке. Эта инициатива и включаемые политики оценивают соответствие существующих ресурсов и изменяют запросы новых или обновленных ресурсов, соответствующих свойству if в правиле политики. Однако политика не изменяет теги имеющихся ресурсов, которые не соответствуют требованиям.

Как и политики deployIfNotExists, с помощью задач исправления политика изменения изменяет имеющиеся ресурсы, которые не соответствуют требованиям. Следуйте указаниям в этой статье, чтобы определить несоответствующие требованиям ресурсы для изменения и исправить теги для определенной таксономии.

Очистка ресурсов

Если вы завершили работу с ресурсами по этому руководству, следуйте инструкциям ниже, чтобы удалить все созданные назначения или определения:

  1. Выберите Определения (или Назначения, если вы пытаетесь удалить назначение) в разделе Разработка в левой части страницы службы Политика Azure.

  2. Найдите новую инициативу либо определение политики (или назначение), которые вы хотите удалить.

  3. Щелкните строку правой кнопкой мыши или выберите многоточие в конце определения (или назначения), а затем выберите Удалить определение (или Удаление назначения).

Просмотр

При работе с этим учебником вы выполнили такие задачи:

  • определили бизнес-требования;
  • сопоставили каждое требование с определением политики;
  • сгруппировали политики тегов в инициативу.

Дальнейшие действия

Дополнительные сведения о структурах определения политик см. в статье:

Пособие «Системы управления и впрыск топлива. Руководство, пошаговые проверки, регулировки и диагностика неисправностей»

Системы управления и впрыск топлива. Руководство, пошаговые проверки, регулировки и диагностика неисправностей

В этой книге подробно описана работа систем управления двигателем (СУД) современных автомобилей. В первой главе представлена история создания и функционирование системы впрыска топлива и СУД, а также содержится краткий технический обзор работы современных систем. В дальнейших главах описывается общие правила и методики проведения испытаний, причем особенности работы конкретных систем детально описывается в соответствующих главах. Даже если читатель не собирается производить проверку исправности СУД на собственном автомобиле, книга поможет лучше понять функционирование электронной СУД современного автомобильного двигателя. С другой стороны, если Вы собираетесь определить причину неисправности, эта книга предоставит Вам необходимые сведения для проверки цепей и компонентов СУД двигателя Вашего автомобиля. Приведенные в книге процедуры проверки требуют лишь простейших инструментов и оборудования, которое можно приобрести в любом магазине. Кроме того, в книге приведен перечень специализированного оборудования, которое действительно необходимо для проведения профессиональной диагностики работы СУД двигателя. В этой книге нет подробного описания теории электрических и электронных систем, однако, имеется множество других превосходных книг, посвященных этой теме. См. «Электрические и электронные системы автомобиля» под редакцией Тони Трантера (издательство Haynes, книга № 3049, имеется русский перевод). Многие из наших проверок и тестов не приведены в рекомендациях изготовителей. Одна из причин заключается в том, что изготовитель может описать проверку только с использованием собственного специализированного оборудования, которое слишком дорого. Другая причина заключается в том, что изготовители слишком часто рекомендуют применение омметра в качестве первичного прибора для поиска неисправностей. Наиболее предпочтительный метод тестирования электронного оборудования, принятый ведущими специалистами, состоит в измерении напряжений, что позволяет получить более надежные результаты. Более детально этот вопрос обсуждается в последующих главах. В большинстве случаев наши испытания базируются на методах, преподаваемых независимыми школами и используемых специалистами по обслуживанию электронных систем современных автомобилей. Предлагаемые нами методы проверок электронных систем совершенно безопасны при условии соблюдения простых правил. Эти правила — фактически соблюдение правил проведения испытаний электрических систем. Имейте в виду, что несоблюдение этих правил может привести к поломке дорогостоящего блока электронного управления (БЭУ). Пожалуйста, ознакомьтесь с предупреждениями, приведенными в Приложении. При необходимости эти предупреждения приводятся в соответствующих главах.

Производитель оставляет за собой право без уведомления менять характеристики, внешний вид, комплектацию товара и место его производства.

В случае, если в описании товара прямо не указано обратное, гарантийный срок на такой товар не установлен.

Стиль управления и его основы | Стили руководства

Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов взаимодействия руководителей и подчиненных.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями высшего руководства, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными факторами. Стили руководства могут сменять друг друга, например, в зависимости от внешней ситуации, связанной с цикличностью экономических процессов. Попеременное использование двух стилей получило в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, соблюдает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Независимо от личных качеств (доброжелательности, такта и пр.) он будет проводить в соотношении сотрудников жесткую линию, навязывать им свои решения.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования такой руководитель использует наказание, угрозы, психологическое давление.

Сотрудники относятся ко всему происходящему безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В результате в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, интересуется их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своелгу, предоставляет исполнителям в ограниченных пределах самостоятельность. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

Авторитарный стиль руководства более всего характерен для харизматических творческих личностей. Его применение увеличивает личную власть руководителя и возможность его влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Концептуальным выражением авторитарного стиля руководства и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей является «Теория X» Дугласа Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их дейстия. Дело, как считает Мак-Грегор, осложняется еще и тем, что большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили.

Однако Мак-Грегор оговаривается, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходится жить и трудиться. А они до середины XX века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах: на предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов, поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в «Теории Y». Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.

Теперь затрата физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности столь же естественна, как, например, игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которое бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль. Человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, достижение которой само по себе становится наградой за приложенные усилия.

Как считает Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же избежать последней недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.

Большинство людей, по мнению Мак-Грегора, обладают сравнительно высокой степенью фантазии, изобретательности, творчества, которые можно с успехом применить в интересах организации, тем более, что реальный потенциал человека сегодня используется лишь в незначительной степени.

Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а успех служит вознаграждением.

Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении.

Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипатив-ную». В рамках «консультативной» руководитель хотя и не полностью, но в значительной мере доверяет подчиненным, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержку.

«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они ответят тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают их к постановке целей и контролю, что дает возможность им не ощущать себя пешками. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Либерал дает подчиненным свободу в определении своих целей, контроле за работой и минимально участвует в делах. Группа имеет право принимать собственные решения.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально психологический климат в коллективе. Он порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя дополнительных полномочий и ответственности.

Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, оказывает помощь и поддержку, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, а также в спорных случаях сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступаем место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает применение описанных методов руководства, что особенно это важно при создании новшеств.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение, определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В заключение приведем сводную таблицу характеристик авторитарного, демократического и либерального стилей управления, предложенную Э. Старобинским.

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности, различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п. ) получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать многие проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п. — ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных.

Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, улучшает их удовлетворенность работой, привлекателен. Его применение снижает текучесть, прогулы, травмы, создает более высокий моральный настрой, улучшает атмосферу в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, поскольку тот беспокоится об их потребностях, прислушивается к мнениям, создает комфортную обстановку.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, обеспечения единства целей и строгого контроля за работой подчиненных. Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует. Однако такой стиль управления ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает пассивность и в конечном счете ведёт к снижению эффективности работы.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения и автократический, ориентированный на работу стили.

Практическое руководство по внедрению структур и стандартов управления ИТ-услугами

ISO/IEC 20000, Информационная технология. Управление услугами, относится к ISO/IEC 20000-1, Информационная технология. Управление услугами. Часть 1. Требования к системе управления услугами, ключевого в отрасли международного стандарта на ИТ СМС. В нем содержится простой в использовании обзор того, что требуется для эффективного внедрения стандарта, и предлагаются другие стандарты и рамки, которые могут использоваться для удовлетворения этих требований.

Д-р Сюзанна Ван Хоув (Dr Suzanne Van Hove), участвующая в разработке руководства, отметила, что документ предназначен для тех, кто меньше знаком со стандартом и кому будет полезна четкая информация на нетехническом языке.

«Внедрение ИТ СМС структурированным способом приносит организации много преимуществ, таких как повышение эффективности и улучшение отношений с клиентами, но это не должно нести дополнительную нагрузку»,– продолжила она.

«В справочнике содержится информация об актуальности ISO/IEC 20000 в современной цифровой среде и о том, как он прекрасно сочетается с популярными методологиями ИТ СМС, такими как Lean, Agile и DevOps».

ISO / IEC 20000, Информационная технология. Управление услугами. Практическое руководство, является практическим руководством, которое позволяет внедрять практики, которые приносят пользу и повышают ценность организации, четко и грамотно. Документ носит описательный и инклюзивный характер, поскольку учитывает конкретные потребности организации и позволяет адаптировать его на свое усмотрение.

Справочник состоит из трех основных разделов: практическое руководство по внедрению ISO/IEC 20000-1, способов значительного улучшения процессов управления услугами организации, включая такие аспекты как зрелость процессов, корпоративная культура и коммуникация, а также руководство и структура в сочетании с серией стандартов ISO/IEC 20000 series.

Документ был разработан ИСО и совместным техническим подкомитетом Международной электротехнической комиссии (МЭК) ИСО/СТК 1 ПК 40, Управление ИТ услугами и управление ИТ, секретариат которого ведется Standards Australia, члена ИСО из Австралии. Документ можно приобрести у вашего национального члена ИСО или в интернет-магазине ИСО.

Роль руководства и лидерства в управлении персоналом в системе образования Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

V_;_/

Садыкова И.А.,

доцент кафедры «Региональная экономика и менеджмент» экономического факультета Национального университета Узбекистана имени Мирзо Улугбека, кандидат экономических наук

РОЛЬ РУКОВОДСТВА И ЛИДЕРСТВА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ ОБРАЗОВАНИЯ

СОДИЦОВА И.А. ТАЪЛИМ ТИЗИМИДА ХОДИМЛАРНИ БОШЦАРИШДА РАЦБАРЛИК ВА ЕТАКЧИЛИКНИНГ РОЛИ

Мак,олада замонавий шароитларда таълим муассасаси бошкарувчилари уз фаолиятларида ривожланган мамлакатларда муваффакиятли кулланилаётган замонавий бошкарув услубла-ридан фойдаланишлари лозимлиги х,акида суз юритилади. Бошкарув ва рах,барликнинг энг самарали усулларидан бири етакчилик х,исобланади. Бошкарув самарадорлиги куп жих,атдан рах,барнинг жамоа ва ташкилотдаги х,амкасблари билан узаро муносабатлари кандай шакллан-ганлиги билан белгиланади.

Таянч суз ва тушунчалар: таълим тизими, ходимларни бошкариш, рах,бар, рах,барият, етакчи, етакчилик, х,окимлик, ишонч, таъсир, етакчилик моделлари, бошкариш услублари.

САДЫКОВА И.А. РОЛЬ РУКОВОДСТВА И ЛИДЕРСТВА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ ОБРАЗОВАНИЯ

В статье идет речь о том, что в современных условиях руководители учреждений образования должны в своей деятельности использовать современные стили руководства, успешно используемые в развитых странах. Одним из наиболее эффективных методов управления и руководства является лидерство. Эффективность управления во многом определяется тем, как складываются взаимоотношения руководителя с коллективом или работниками организации.

Ключевые слова и понятия: система образования, управление персоналом, руководитель, руководство, лидер, лидерство, власть, убеждение, влияние, модели лидерства, стили руководства.

SADIKOVA I.A. THE ROLE OF ADMINISTRATION AND LEADERSHIP TO THE PERSONNEL MANAGEMENT IN THE EDUCATION SYSTEM

The article is devoted to the issues of educational institutions management in the present-day conditions. The managers have to use modern management styles, which are successfully implementing in developed countries. One of the most effective methods of management and administrating is -leadership. Management efficiency depends largely on relationships formed between the manager and staff of the organization’s employee.

Keywords: education system, human resource management, head, management, leader, leadership, power, belief, influence, leadership models, styles of the management.

Основные положения настоящей статьи были опубликованы в «Практическом пособии по финансированию и управлению для руководителей общеобразовательных школ» в 2007 году в рамках пилотного проекта по реформированию системы управления и финансирования школ при содействии USAID. Содержание практического пособия было конкретно направлено на деятельность школ. Однако система образовательных услуг имеет специфические особенности, которые присущи всем составным частям системы образования.

Основные идеи и предположения, рассмотренные в пособии, на наш взгляд, являются и по сей день актуальными и не в полной мере реализованы на практике.

Специфика управления системой образования обусловлена, прежде всего, особенностями ее деятельности, результатом которой является образовательная услуга.

К числу наиболее характерных особенностей образовательной деятельности относится непосредственное взаимодействие и контакт с потребителями, и вовлечение их в процесс оказания услуги.

Следующая особенность заключается в том, что на протяжении всего периода оказания образовательных услуг со стороны профессорско-преподавательского состава и учителей параллельно с оказанием образовательных услуг осуществляется воспитание и привитие ученикам нравственно-этических норм, что накладывает на образовательные учреждения большую ответственность.

Социальный характер образовательных услуг предполагает, что услуги несут эффект как непосредственно для потребителя, так и для общества в целом. При этом общественный эффект деятельности системы образования невозможно оценить сиюминутно, напрямую количественно и качественно. Это процесс, который дает свой результат по мере развития поколения и общества в целом.

В этой связи большая ответственность ложится на государство и на руководителей образовательных учреждений в плане организации и управления системой образования, а также в плане личного примера в реализации своих функциональных обязанностей.

Осознавая социальную значимость и важность системы образования в социально-экономическом развитии общества, Правительство Узбекистана уделяет большое внимание этой сфере.

В целях кардинального улучшения качества подготовки специалистов с высшим образованием, подготовки высококвалифицированных кадров, дальнейшего совершенствования образовательного процесса, внедрения передовых педагогических технологий и форм обучения было принято постановление Президента Республики Узбекистан от 20 мая 2011 года № ПП-1533 «О мерах по укреплению материально-технической базы высших образовательных учреждений и кардинальному улучшению качества подготовки высококвалифицированных специалистов»1. В соответствии с этим постановлением в республике осуществлены и продолжаются работы по капитальному ремонту и реконструкции учреждений высшего образования и оснащение их современными техническими средствами обучения. Это дает возможность руководителям образовательных учреждений предоставлять благоприятные условия для эффективного и качественного оказания образовательных услуг в соответствии с потребностями общества и государства в рамках мировых стандартов.

Реформы в системе высшего образования направлены на улучшение качества сферы образования. Одним из важных условий эффективного проведения реформ является результативность усвоения типовых образо-

1 Постановление Президента Республики Узбекистан от 20 мая 2011 года № ПП-1533 «О мерах по укреплению материально-технической базы высших образовательных учреждений и кардинальному улучшению качества подготовки высококвалифицированных специалистов».

ЗАМОНАВИЙ ТАЪЛИМ / СОВРЕМЕННОЕ ОБРАЗОВАНИЕ 2015, 3

вательных программ через формирование общекультурных и профессиональных компетенций, то есть через способность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области. Это предполагает, прежде всего, умение правильно и грамотно управлять коллективом преподавателей и учителей, ставя перед ними конкретные цели и задачи, принимать решения в соответствии с ситуацией.

Президентом Республики Узбекистан Исламом Каримовым так сформулированы требования к людям, строящим современное государство: «Вступив на путь строительства современного государства с развитой рыночной экономикой, обеспечивая постепенный переход от сильного государства к сильному гражданскому обществу, мы всегда отдавали себе отчет в том, что только люди, которые осознают необходимость гармонии национальных и общечеловеческих ценностей, располагающие современными знаниями, интеллектуальным потенциалом и передовыми технологиями, могут добиться поставленных стратегических целей развития»1.

В контексте сказанного очевидным является то, что в современных условиях руководители учреждений образования должны в своей деятельности использовать современные стили руководства, успешно используемые в развитых странах. Одним из наиболее эффективных методов управления и руководства является лидерство.

Эффективность управления во многом определяется тем, как складываются взаимоотношения руководителя с коллективом или работниками организации.

Руководитель должен направлять усилия своих подчиненных на выполнение общих задач. Основной механизм осуществления этой задачи — это руководство посредством власти и личного влияния2.

1 Выступление Президента Республики Узбекистан Ислама Каримова на открытии Международной Конференции «Подготовка образованного и интеллектуально развитого поколения — как важнейшее условие устойчивого развития и модернизации страны». 17.02.2012.

2 Власть и личное влияние также успешно могут быть использованы в отношениях учителя и ученика.

Влияние — это конкретные средства, с помощью которых одно лицо может воздействовать на другое. Они могут быть самыми разнообразными: от вежливой просьбы до настоятельного требования или угрозы, например, угрозы увольнения.

В управлении персоналом власть рассматривается как возможность оказывать влияние на поведение членов организации и достичь поставленных целей, но во всех случаях она предстает как двусторонние отношения, в которых одна сторона побуждает к действию, а другая соглашается на это действие или в той или иной мере сопротивляется, принимает решения, которые в свою очередь могут оказать обратное воздействие. Например, высококвалифицированный и профессиональный учитель может оказывать влияние на своего руководителя с целью достижения своих целей, аргументируя уходом в другое учебное заведение.

Аналогичные возможности «слабой» стороны влиять на действия «сильной» существуют во всех властных отношениях.

Источники власти многообразны. Важнейшие из них: собственность; иерархическая структура организации; полномочия; контроль над ресурсами; традиции; условия контрактов; квалификация работников; доступность информации и т. п.

Рассмотрим некоторые из них.

Собственность — это основной и исходный источник власти в организациях, особенно коммерческих. Но и в бюджетных организациях она определяет некоторые законные полномочия руководителя в части пользования и распоряжения материальными и другими ресурсами.

Трудовой договор. Этот источник власти фиксируют одновременно легальный и рациональный характер отношений подчинения и согласия подчиняться. Заключая договор, оговариваются и в письменном виде фиксируются права и обязанности двух сторон. Договор предполагает определенную пользу этих отношений (рациональность).

Полномочия. Этот источник власти реализуется посредством механизма делеги-

ЗАМОНАВИЙ ТАЪЛИМ / СОВРЕМЕННОЕ ОБРАЗОВАНИЕ 2015, 3

рования (передачи) власти, определяемого иерархической структурой организации.

Квалификация, компетентность. Высококвалифицированный труд трудно регламентировать и контролировать. Поэтому компетентность квалифицированного работника также является серьезным источником власти.

Доступ к информации. Возможность такого доступа делает сотрудников неравными в ее получении и использовании. Существуют «утечки» и «внештатное» использование информации, которые также должны рассматриваться как серьезный источник власти.

Власть может принимать разнообразные формы. Имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении, строится на основании того, что руководитель способен влиять на поведение подчиненного посредством какого-либо наказания (выговор, угрозы, увольнения и т.д.). В основе этой формы власти лежит страх быть наказанным в случае отклонения от установленного образца.

2. Власть, основанная на вознаграждении, основана на том, что влияющий руководитель имеет возможность удовлетворить насущную потребность подчинённого или доставить ему удовольствие. В зависимости от ожидаемого уровня вознаграждения подчиненный прилагает усилия к выполнению задания.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют и дают ему право управлять.

4. Эталонная власть (власть примера) определяется способностью руководителя влиять на подчиненного благодаря признанию подчиненным исключительных личностных качеств руководителя.

5. Законная или традиционная власть основана на привитых культурных ценностях и считается одной из распространенных форм власти. Все руководители в той или иной мере пользуются ею, ибо им даны полномочия управлять другими людьми. Законная власть бывает действенной тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководите-

ля только потому, что он или она стоят на более высокой ступеньке организационной иерархии1.

С развитием демократических принципов руководства стала возрастать необходимость поиска сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Одним из самых эффективных способов личного влияния является убеждение, т.е. эффективная передача своей точки зрения.

Современные руководители могут стать более успешными руководителями организации, совершенствуя свои навыки влияния, которые не обязательно должны основываться на поощрении, на харизме или же на знаниях. Убедить исполнителя можно, используя логику или эмоции. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя.

Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов:

■ руководитель должен заслуживать доверия;

■ его доводы должны быть понятны и ясны сотруднику;

■ цели, которые ставит перед собой руководитель, не должны идти вразрез с системой ценностей его подчиненных.

Такая форма влияния имеет свои слабые стороны — это медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Еще одна слабая сторона — неуверенность в том, что подчиненный воспримет влияние, несмотря на вложенные усилия.

Однако в противовес слабым сторонам, самым большим преимуществом использования убеждения в организациях является то, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять.

Высший стиль руководства — это лидерство, для которого характерно сознательное

1 Практическое пособие по финансированию и управлению для руководителей общеобразовательных школ (под общ. ред. Хакимовой М., авторы: Хакимова М., Нурмухамедова Б., Остонакулов М., Садыкова И., Ходжаев Х., Эркинова Ф.). — Т., 2007.

ЗАМОНАВИЙ ТАЪЛИМ / СОВРЕМЕННОЕ ОБРАЗОВАНИЕ 2015, 3

влияние на другого человека или группу людей для достижения той или иной цели. Лидерство можно определить как способность выдвигать цели для организации (группы) и эффективно использовать все имеющиеся источники власти. Оно основано на личных способностях оказывать влияние. Лидер — это глава, тот, кто идет впереди. Поэтому лидерство нельзя делегировать только сверху, оно делегируется и снизу вверх от групп, коллективов, «ведомых»1.

Лидер оказывает влияние на других людей тремя способами:

■ воздействием на мышление других людей, то есть умственное воздействие;

■ воздействием на чувства и убеждения;

■ изменением поведения.

В практике современного менеджмента широко используются различные теории лидерства. Наиболее распространенная модель, разработанная Херши и Бланкардом, называется «ситуационное лидерство»2.

Согласно этой теории самые эффективные стили руководства зависят от зрелости (готовности) исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Образ поведения лидера определяется двумя показателями:

■ степенью директивности в руководстве;

■ поддержкой, которую лидер оказывает подчиненным.

Степень директивности показывает, насколько жесткие методы руководитель применяет при определении и объяснении задания с точки зрения подхода и ожидаемых результатов.

1 Практическое пособие по финансированию и управлению для руководителей общеобразовательных школ (под общ.ред. Хакимовой М.; авторы: Хакимова М., Нурмухамедова Б., Остонакулов М., Садыкова И., Ходжаев Х., Эркинова Ф.). — Т., 2007.

2 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менед-

жмента. — М.: Дело, 1996.

Лидеры, использующие директивные методы руководства, дают подчиненным детальные инструкции, а лидеры, чьё поведение не отличается жесткостью, поощряют инициативу сотрудников.

Второй показатель — это мера поддержки, на которую могут рассчитывать подчиненные. Это доступность лидера, его готовность оказывать помощь подчиненным, вносить разъяснения и исправления, когда это необходимо подчиненному. Высокая степень взаимодействия характеризуется высоким уровнем общения между подчиненным и лидером и предоставлением психологической и эмоциональной поддержки со стороны лидера. Низкая степень взаимодействия характеризуется ограниченными возможностями для общения подчиненного с лидером.

Поскольку уровень зрелости (готовности) подчиненных зависит от конкретных обстоятельств, то в различных ситуациях следует использовать различные стили лидерства.

Степень готовности будет выше у того подчиненного, который имеет более значительный стимул к ответственному выполнению своих обязанностей и обладает более высокой квалификацией, при условии равенства всех остальных характеристик. Например, если учитель или коллектив демонстрирует понимание задачи, обладает необходимыми навыками, имеет достаточный стимул для достижения поставленных целей, готов принять на себя ответственность за планирование, выполнение и оценку работы, то им практически не придется руководить при выполнении задания.

Однако, если речь идет об учителе, у которого нет желания выполнять работу и чей уровень мотивации, также как и квалификации, невысок, то в данном случае потребуется пристальное наблюдение за тем, как идет выполнение задания.

Имеются четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей (рис. 1)3.

3 Практическое пособие по финансированию и управлению для руководителей общеобразовательных школ (под общ.ред. Хакимовой М.; авторы: Хакимова М., Нурмухамедова Б., Остонакулов М., Садыкова И., Ходжаев Х., Эркинова Ф.). — Т., 2007.

ЗАМОНАВИЙ ТАЪЛИМ / СОВРЕМЕННОЕ ОБРАЗОВАНИЕ 2015, 3

ТАЪЛИМ МЕНЕЖМЕНТИ / МЕНЕДЖМЕНТ В ОБРАЗОВАНИИ

8

Рисунок 1. Ситуационная модель лидерства

БЗ

Ъ2

Б4

Высокий <-

Уровень зрел

В обязанности лидера входит определение уровня зрелости (готовности) подчиненного и внесение соответствующих изменений в свой стиль лидерства.

Выделяют четыре стиля:

1. Б1 — сильный стиль, ему присущи такие характеристики как директивность и слабое взаимодействие. Лидер обучает и руководит. При этом сотрудник или коллектив демонстрирует уровень зрелости 1, который характеризуется отсутствием готовности и желания. Например, это может быть новое учебное заведение, где коллектив еще не сработан, либо вновь назначенный руководитель учебного заведения, которого коллектив принял весьма настороженно, и не все его задания принимаются коллективом.

В этом случае лидеру следует предоставить детальные инструкции и внимательно наблюдать за выполнением задания. Это стиль с высокой степенью директивности и слабым взаимодействием и подразумевает одностороннюю связь. Слабое взаимодействие не означает отсутствия общения. Лидеры тратят значительное количество времени на осуществление руководства, однако они оказывают своим подчиненным необходимую поддержку. На первых порах директивный метод является необходимостью, однако на более продвинутых стадиях желательно, чтобы уровень готовности сотрудника поднялся настолько, чтобы он мог сам выполнять ра-

Низкий

боту. Поэтому целью руководителя является повышение уровня зрелости подчиненного, и использование соответствующего стиля лидерства для достижения этой цели.

2. Б2 — стиль убеждения: характеризуется директивностью и активным взаимодействием, лидер выступает в роли наставника-тренера. Это стиль, когда у подчиненных может быть желание выполнять задание, но могут отсутствовать необходимые навыки (например, молодой специалист после вуза). В таком случае лидеру необходимо продолжать осуществлять руководство, т. к. сотрудникам еще только предстоит развить у себя навыки выполнения порученной им работы. Стиль лидерства Б2 — это директивный тип руководства с высокой степенью взаимодействия. Его называют стилем убеждения, т.к. лидер продолжает осуществлять руководство. Этот тип лидерства имеет альтернативное название — «стиль тренера», т.к. он предполагает оказание наставнической помощи сотрудникам, которые стремятся повысить свою квалификацию.

3. Б3 — коллегиальный стиль: отличается поощрением инициативы и активным взаимодействием, лидер поощряет подчиненных. Этот стиль целесообразен после приобретения подчиненными необходимых навыков, когда они готовы к выполнению задания, но не уверены. Это означает, что они уже способны выполнять работу, но у них отсутству-

ЗАМОНАВИЙ ТАЪЛИМ / СОВРЕМЕННОЕ ОБРАЗОВАНИЕ 2015, 3

ет желание или уверенность в своих силах. Например, этот стиль лидерства может наблюдаться, когда опытному преподавателю дается новое задание — разработка нового учебного курса или новые приемы преподавания с применением информационных технологий. Этот стиль целесообразен после приобретения подчиненными необходимых навы ков.

В случае неуверенности подчиненным может понадобиться большая поддержка со стороны лидера. В случае, если у них отсутствует желание выполнять работу, то им необходимо предоставить возможность участия в процессе принятия решений. Однако в этом случае практически отпадает необходимость в детальных инструкциях, т.к. подчиненные в состоянии выполнять работу. Для коллегиального стиля лидерства характерна двусторонняя связь руководителя и подчиненных. Лидер предоставляет эмоциональную поддержку и стимул, подчиненные участвуют в принятии решений.

4. Б4 — стиль передачи полномочий: выражается в поощрении инициативы и слабом взаимодействии, лидер передает ответственность. Этот стиль применяется, когда служащие отличаются высоким уровнем мотивации, способны и готовы выполнять свои обязанности, могут делать это при минимальном контроле со стороны руководителя.

Такой уровень готовности означает, что сотрудники преданны задачам организации, имеют навыки, которые требуются для выполнения работы, и достаточно высокий уровень мотивации. Стиль лидерства Б4 называется стилем передачи полномочий, так как служащим предоставляется свобода выполнения их обязанностей практически безо всякого контроля. Тем не менее, они должны представлять руководителю отчеты о своих успехах, и действовать в пределах правил, установленных для их должности. Для учебных учреждений такой стиль лидерства может применяться в работе с учителями и учениками либо в экспериментальной группе, где могут апробироваться новые педагогические технологии, либо в специальных программах для одаренных детей.

Лидеры должны стремиться к улучшению качества работы подчиненных. Отсутствие гибкости в руководстве может привести к нежелательным последствиям. Известно также, что каждый руководитель имеет основной стиль лидерства, на который он полагается больше, чем на другие стили.

Наиболее распространенный стиль лидерства — это второй тип (Б2). Но, тем не менее, следует иметь в виду, что для лидера приемлем практически любой стиль, если он более соответствует ситуации.

Каждое задание и рабочая ситуация имеет свой набор обстоятельств. Эти обстоятельства постоянно меняются. Следовательно, у сотрудника, который прежде выполнял свои обязанности безупречно, могут появиться проблемы. Может случиться так, что лидеру придется изменить свой стиль, в зависимости от того, насколько серьезно ухудшилось качество работы подчиненного. Лидеру необходимо постоянно наблюдать за качеством работы подчиненных и вносить соответствующие изменения в свой стиль лидерства. Фактор контроля имеет при этом решающее значение.

Особенности деятельности руководящих работников, и в частности, работников образовательных учреждений предполагают всестороннее внедрение и использование современных теорий лидерства в своей практике. И не только в процессе управления персоналом, но и в учебном процессе. Учитель во многом формирует нравственные качества ученика, прежде всего, демонстрируя личные качества. Отношение к окружающим, ответственность к порученному делу, честность, патриотизм, стремление к знаниям, уважение к старшим и т.д. воспринимаются учениками только тогда, когда перед ними есть пример такого поведения. Поэтому умение учителя повлиять на учеников, применяя в различных ситуациях соответствующий стиль лидерства, является важнейшим элементом его успешной работы. С другой стороны продуктом этой деятельности является личность, воспитанная в самых лучших качествах.

с 10 V ТАЪЛИМ МЕНЕЖМЕНТИ / МЕНЕДЖМЕНТ В ОБРАЗОВАНИИ л У

Литература:

1. Конституция Республики Узбекистан от 8 декабря 2012 г.

2. Кодекс Республики Узбекистан об административной ответственности. Утвержден Законом Республики Узбекистан от 22.09.1994 г. N 2015-ХП.

3. Трудовой Кодекс Республики Узбекистан, 2002 г.

4. Закон Республики Узбекистан «Об образовании», г. Ташкент, 29 августа 1997 г.

5. Национальная программа по подготовке кадров, г. Ташкент , 29 августа 1997 г.

6. Постановление Президента Республики Узбекистан 20 мая 2011 года № ПП-1533 «О мерах по укреплению материально-технической базы высших образовательных учреждений и кардинальному улучшению качества подготовки высококвалифицированных специалистов».

7. Выступление Президента Республики Узбекистан Ислама Каримова на открытии международной конференции «Подготовка образованного и интеллектуально развитого поколения как важнейшее условие устойчивого развития и модернизации страны». 17.02.2012 г.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 1996.

9. Практическое пособие по финансированию и управлению для руководителей общеобразовательных школ (под общ. ред.Хакимовой М., авторы: Хакимова М., Нурмуха-медова Б., Остонакулов М., Садыкова И., Ходжаев Х., Эркинова Ф.). — Т., 2007.

10. Садыкова И.А. Интерактивные методы как основа инновационной деятельности в ВУЗе. // «Современное образование», 2013, № 3.

11. Садыкова И.А. Вопросы повышения эффективности управления персоналом. // «Ик,тисодиётни эркинлаштириш даврида мех,нат ресурсларидан фойдаланиш самара-дорлигини ошириш: х,олати ва истикболлари» мавзусидаги Республика илмий-амалий конференцияси материаллари туплами. 2005 йил 23 сентябрь.

Стиль управления: преимущества, недостатки, особенности

Автор: Виктор Валентинович Травин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор «Школы кадрового менеджмента» Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

 

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует, и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

 

Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить. При этом, как утверждает Бизани, руководитель:

  • порицает недостаточную работу;

  • побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

  • придает особенное значение объему работы;

  • руководит железной рукой;

  • обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

  • побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

  • требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

 

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

  • часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

  • позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

 

При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

  • обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

  • поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

  • заступается за своих сотрудников.

 

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

 

При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

 

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

  • высокая сознательность;

  • высокий самоконтроль;

  • дальновидность;

  • хорошая способность к принятию решений;

  • пробивная способность.

 

Подчиненные — адресаты приказаний. По теории x и xy:

  • средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

  • работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

  • давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

  • строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

 

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

  • признание руководителя единственной инстанцией;

  • признание и выполнение распоряжений руководителя;

  • отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

 

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

 

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

  • открытость;

  • доверие к сотрудникам;

  • отказ от индивидуальных привилегий;

  • способность и желание делегировать полномочия;

  • служебный надзор;

  • контроль результатов.

 

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из теории у теории ху, по которой:

  • нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

  • сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

  • цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

  • при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

 

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда. Требования к корпоративно управляемым подчиненным:

  • стремление и способность нести личную ответственность;

  • самоконтроль;

  • использование прав контроля.

 

Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

 

Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями.

При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

  • делегирование сотрудникам задач;

  • делегирование сотрудникам компетенций;

  • делегирование сотрудникам ответственности за действия;

  • исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

  • установление порядка регулирования исключительных случаев;

  • исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

  • обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

  • принятие руководителем ответственности по руководству;

  • создание соответствующей информационной системы.

 

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

  • разгрузка руководителя;

  • возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность за действия;

  • содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

 

Недостатки управления методом делегирования:

  • руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

  • могут быть утверждены иерархические отношения;

  • сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

  • установление иерархических отношений «по горизонтали».

 

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

 

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

 

Как делегировать?

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

 

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок.

Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом:

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

 

Опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

 

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

 

Растите и совершенствуйтесь как руководитель изучив эти практические курсы по управлению и менеджменту или выбрав обучение по абонементу, со скидкой.

Управление и развитие лидерства — Системы управления


В Management Systems мы определяем эффективность в управлении (или руководящей роли) как способность успешно влиять на людей в вашей команде для достижения результатов наиболее эффективным и действенным образом. Основываясь на обширной работе с менеджерами и организациями в течение более чем тридцати пяти лет, мы разработали трехфакторную структуру, объясняющую эффективность управления / лидерства. Эти три фактора следующие:

  1. Концепция роли — как человек думает о своей роли и подходит к ней; и как человек распределяет и инвестирует свое время.
  2. Навыки управления / лидерства — степень, в которой человек развил соответствующие навыки управления / лидерства (например, делегирование полномочий, принятие решений, планирование и т. Д.).
  3. Внутренняя игра в менеджмент — «мышление» человека, которое, в свою очередь, включает в себя эффективное управление потребностью в контроле, источником самооценки и потребностью нравиться.

Каждый из этих трех факторов составляет около одной трети успеха в управлении / лидерстве.Следовательно, для достижения максимального успеха необходимо управлять каждым из этих трех факторов в соответствии с уровнем занимаемого руководства / руководства: генеральный директор, высшее руководство, менеджмент среднего звена или первый или непосредственный руководитель.

Мы также разработали структуру — Пирамиду управления и развития лидерства, — которая определяет ключевые навыки, необходимые на каждом уровне управления и лидерства — от руководителя первой линии до генерального директора. В основе этой пирамиды лежит концепция ролей (что означает, что первым шагом в успешном развитии навыков является четкое понимание и готовность принять свою роль в качестве менеджера / лидера).По мере того, как человек переходит с одного уровня управления / лидерства на другой, ему или ей необходимо последовательно развивать более высокие уровни навыков (как это определено в Пирамиде). Это означает, что кто-то в роли генерального директора или главного операционного директора должен иметь возможность эффективно использовать ВСЕ навыки пирамиды.

Следует отметить, что MBA и большинство программ по лидерству / развитию сосредоточены только на одном из ключевых факторов, определяющих успех лидерства / управления, — управленческих / лидерских качествах. Это означает, что традиционные программы бизнес-образования сосредоточены только на одной трети факторов, необходимых для успеха.

Пирамида управления и развития лидерства

Развитие лидерства — системы управления


Инструменты управления / развития лидерства в системах управления помогают лидерам / менеджерам развивать и использовать навыки и возможности, необходимые для построения устойчиво успешной организации. Наши инструменты разработаны таким образом, чтобы их можно было использовать на любом уровне в вашей организации — от генерального директора до высшего руководства, среднего менеджмента, непосредственных супервайзеров и тех, кто является «руководителями в обучении».«Вот почему мы тщательно выбрали то, что мы делаем,« Развитие менеджмента и лидерства ».

Все наши инструменты предназначены для достижения одного очень важного результата: изменения поведения . Для достижения этого конечного результата мы подходим к управлению и развитию лидерства целостным образом, уделяя особое внимание не только навыкам (что и делается в большинстве программ развития управления и лидерства), но и поведению (например, как распределяется время) и мышлению. (то, что мы называем Внутренняя игра управления ).

Мы можем сотрудничать с вами, чтобы расширить возможности вашей организации в области управления / лидерства:

  • Завершение «Оценка потребностей» , чтобы определить ваши сильные стороны и возможности для улучшения в отношении возможностей управления / лидерства. Эта оценка может быть формальной и всеобъемлющей или более неформальной — в зависимости от ваших потребностей.
    • Всесторонняя формальная оценка потребностей состоит из собеседований с каждым менеджером / руководителем, его или ее непосредственными подчиненными и его или ее руководителем, а также их проведением по результатам опроса Management Systems.Наши интервью сосредоточены на сборе информации о каждом факторе трехфакторного подхода систем менеджмента к эффективному менеджменту / лидерству и навыкам, определенным в нашей пирамиде управления и развития лидерства . Результаты интервью и опроса используются для определения конкретных целей для развития лидерства / управления. Каждый отдельный менеджер / лидер получает отчет, в котором резюмируются его или ее собственные результаты, которые затем могут использоваться в качестве основы для их дальнейшего развития.
    • Более неформальный, но все же эффективный подход к завершению оценки потребностей включает обсуждение с вами того, что вы считаете своими наиболее важными потребностями в развитии управления / лидерства.
  • Разработка «Программы» развития менеджмента / лидерства для удовлетворения ваших потребностей. Мы не предлагаем универсальную программу или процесс развития менеджмента / лидерства. Вместо этого мы сотрудничаем с вами, чтобы разработать индивидуальную программу, которая наилучшим образом соответствует вашим потребностям и которая основана на нашем более чем 30-летнем опыте разработки и предоставления эффективных программ развития менеджмента / лидерства.Программы могут включать:
    • Администрирование и обработка одного или нескольких опросов эффективности управления систем управления . Опросы могут быть заполнены каждым участником или каждым участником и его или ее непосредственными подчиненными, коллегами и / или руководителем. Каждый участник получает свои результаты, которые используются в качестве основы для постановки индивидуальных целей. Обсуждение и анализ результатов опроса обычно включается в конкретную сессию развития лидерства / управления, но результаты также могут использоваться в качестве исходных данных для более индивидуального «саморазвития».”
    • Один или несколько из наших Модулей развития менеджмента / лидерства . Благодаря нашим исследованиям и работе с тысячами менеджеров за последние три десятилетия, Management Systems разработала «модули» (программные сессии) по развитию лидерства / управления по различным темам — от «Преодоление« ловушки деятеля »: обеспечение успешного перехода на роль управления / лидерства »(которая лежит в основе пирамиды управления и развития лидерства ) на« Лидерство в стратегических изменениях.«Каждый модуль построен на прочной теории, которую мы превратили в понятные концепции и практические инструменты, которые помогают менеджерам / лидерам использовать полученные знания на постоянной основе для повышения своей эффективности. Многие из тем, которые мы предлагаем в настоящее время, включены в Пирамиду менеджмента и развития лидерства .
    • Настройка модулей развития лидерства / управления в системах управления в соответствии с вашими потребностями. Эта настройка может включать в себя разработку конкретных инструментов приложения, выбор опубликованных тематических исследований или разработку тематических исследований, которые представляют проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры / руководители в вашей компании.В некоторых случаях мы работали с нашими клиентами, чтобы разработать «завершающий» проект, который участникам необходимо завершить до завершения своей программы.
    • Разработка «новых» модулей для удовлетворения ваших потребностей. Иногда клиенты просят нас поработать с ними над разработкой сессий по темам, которые мы в настоящее время не предлагаем, что мы и будем делать, если эта тема «вписывается» в нашу компетенцию.
  • Реализация программы лидерства / развития менеджмента вашей компании. Преподаватели нашей программы развития лидерства / менеджмента обладают высокой квалификацией, опытом и эффективно помогают менеджерам / лидерам понять, как применять полученные знания в своей повседневной работе. Мы можем предоставлять «программы» большим группам, небольшим группам или отдельным лицам (через нашу программу коучинга). Мы используем различные материалы — в зависимости от программы развития менеджмента / лидерства, которую мы разрабатываем для вас — для поддержки обучения. Для каждого модуля, включенного в вашу программу, мы предоставляем:
    • Удобный план, содержащий всю информацию, представленную в сеансе.
    • Прикладные инструменты — некоторые из них используются во время официальных занятий, а некоторые выдаются на вынос, — которые помогают участникам применить полученные знания на собственном опыте. В зависимости от темы и того, что мы (в партнерстве с вами) считаем наиболее эффективным для вашей команды, мы также можем включать тематические исследования и тематические чтения.
  • Коучинг . Наш процесс коучинга разработан, чтобы помочь людям с ответственностью корпоративного уровня повысить свою эффективность в качестве лидеров и менеджеров (как в их существующих, так и в новых ролях) и решить конкретные проблемы организационного развития.Ключевой особенностью программы является то, что она разрабатывается индивидуально для каждого отдельного участника и его потребностей, независимо от того, являются ли они руководителями предприятий или руководителями компаний из списка Fortune 100.

Наша роль — служить наставником и советником, опираясь на наш многолетний опыт работы с другими лидерами и менеджерами, сталкивающимися с аналогичными проблемами и проблемами. Наше знание этих вопросов позволяет нам подготовить соответствующие материалы, которые могут помочь в улучшении навыков и общей производительности на руководящей должности.

Программа состоит из серии индивидуальных встреч с членом команды Management Systems, а также периодических конференц-звонков между встречами для отслеживания прогресса, обсуждения критических инцидентов и внесения предложений по дальнейшему развитию. Это также может включать в себя сбор данных об эффективности отдельного сотрудника — посредством интервью с непосредственными подчиненными, коллегами и руководителем сотрудника, а также посредством проведения одного или нескольких опросов Management Systems ’Management Systems’ .Результатом этого процесса является письменный отчет, в котором резюмируются результаты собеседования и даются рекомендации по дальнейшим шагам в развитии человека. Информация, содержащаяся в этом отчете, служит ценным вкладом в разработку программы, которая будет отвечать потребностям конкретного менеджера.

Продолжительность реализуемых нами «программ» развития лидерства / менеджмента варьируется от полудневных семинаров до шестинедельных комплексных программ (охватывающих темы, связанные с повышением эффективности управления / лидерства, эффективности команды и общей организационной эффективности), подобных тем, которые мы разработали, и доставляется в партнерстве с Navistar для их сети руководителей высшего звена международных дилеров грузовых автомобилей из США, Канады и Латинской Америки.

Лидерство и менеджмент — отношения и различия

Лидерство и менеджмент — термины, которые часто считаются синонимами. Важно понимать, что лидерство является неотъемлемой частью эффективного управления. Как важнейший компонент управления, выдающееся лидерское поведение делает упор на создание среды, в которой каждый сотрудник развивается и преуспевает. Лидерство определяется как способность влиять и направлять усилия группы на достижение целей.Это влияние может происходить из официальных источников, например, в результате приобретения руководящей должности в организации.

Менеджер должен обладать лидерскими качествами, т.е. он должен обладать лидерскими качествами. Лидеры разрабатывают и внедряют стратегии, которые создают и поддерживают конкурентное преимущество. Организациям требуется сильное руководство и надежное управление для оптимальной организационной эффективности.

Различия между лидерством и менеджментом

Лидерство отличается от менеджмента в том смысле, что:

  1. В то время как менеджеры определяют структуру и делегируют полномочия и ответственность, лидеры задают направление, развивая организационное видение, доводя его до сотрудников и вдохновляя их на его достижение.
  2. В то время как управление включает в себя планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль; лидерство в основном является частью руководящей функции менеджмента. Лидеры сосредотачиваются на том, чтобы слушать, строить отношения, работать в команде, вдохновлять, мотивировать и убеждать последователей.
  3. В то время как лидер получает свой авторитет от своих последователей, менеджер получает свой авторитет благодаря своему положению в организации.
  4. В то время как менеджеры следуют политике и процедурам организации, лидеры следуют своим инстинктам.
  5. Менеджмент — это скорее наука, так как менеджеры точны, спланированы, стандартны, логичны и обладают большим умом. С другой стороны, лидерство — это искусство. В организации, если менеджеры необходимы, лидеры необходимы.
  6. В то время как руководство занимается техническим аспектом организации или содержанием работы; лидерство имеет дело с человеческим аспектом в организации.
  7. В то время как руководство измеряет / оценивает людей по их имени, прошлым записям, текущей работе; руководство видит и оценивает людей как обладающих потенциалом для вещей, которые невозможно измерить, т.е., это касается будущего и производительности людей, если их потенциал полностью раскрыт.
  8. Если руководство является реактивным, лидерство активно.
  9. Менеджмент основан больше на письменном общении, в то время как лидерство основано больше на устном общении.

Организации, которые находятся под чрезмерным или недостаточным руководством, не достигают эталонных показателей. Лидерство в сопровождении менеджмента задает новое направление и эффективно использует ресурсы для его достижения .И лидерство, и менеджмент важны как для индивидуального, так и для организационного успеха.




Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 .Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Каковы функции лидерства в системах менеджмента ISO?

Тема этой статьи — рассмотреть теорию функционального лидерства, которая особенно полезна для изучения конкретного поведения лидера, которое, как ожидается, будет способствовать эффективности организации или подразделения.

В сентябре доктор Маргарет Руни опубликовала в блоге совместную с Эндрю Холтом статью об организационном лидерстве. В этой статье система компетенций CQI была предложена как нечто, что может позволить лидерам развивать сильное управление, надлежащую уверенность и культуру совершенствования в организации. В статье также были исследованы атрибуты лидерства и дано понимание того, как организационное лидерство может быть оценено в рамках системы менеджмента ISO.

Тема этой статьи — взглянуть на теорию функционального лидерства , которая особенно полезна для изучения конкретного поведения лидера, которое, как ожидается, будет способствовать эффективности организации или подразделения. Это переворачивает с ног на голову идея о том, что лидеров можно идентифицировать по индивидуальным характеристикам или что люди по своей природе предрасположены к тому, чтобы стать лидерами, как в случае с теорией атрибутов / черт.

Лидерам, которым сложно понять эти концепции, необходимо больше внимания уделять тому, как решаются конкретные задачи, и функциональным ролям, которые лидеры должны выполнять.Мы можем быть первыми, кто действительно включит эти идеи в системы менеджмента ISO.

Функциональное лидерство

Функциональное лидерство — это достижение эффективности организации и подразделения. По сути, теория, предложенная Адаиром (1973), гласит:

«Что роли и обязанности, взятые на себя лидерами, можно понять, если мы поймем, как от них ожидают достижения успеха, в отличие от простого поведения, которое они демонстрируют».

Это означает, что лидерство рассматривается как нечто, развивающееся в ответ на систему менеджмента ISO, а не как сочетание поведения, которое лидеры принимают, чтобы выглядеть эффективными.
По словам Адаира, существует 8 ключевых функций , за которые несут ответственность руководители групп.

Давайте посмотрим, как они вписываются в систему управления ISO:

Определение задачи

Первая роль лидера — предоставить информацию о контексте организации, ее рисках и деловых возможностях людям, разрабатывающим систему управления или ответственным за нее. Также важно:

  • Установите цели для организации, которые должны быть совместимы со стратегическим направлением и контекстом организации.
  • Определите цели SMART для каждой бизнес-цели.
  • Определите любые действия, которые избегают дополнительной неопределенности, сложности и двусмысленности.
  • Дайте конкретные указания, чтобы помочь руководителям контролировать каждую цель
  • Определение конкретных корпоративных политик, лежащих в основе системы управления
Планирование

Ресурсы, необходимые для внедрения системы менеджмента, должны быть доступны в организации высшим руководством.Функция лидеров в этом отношении состоит в том, чтобы принимать эти обоснованные стратегические решения и записывать аргументы.

Вам как руководителю важно обеспечить следующее:

  • Убедитесь, что вы предоставили правильный уровень материальных, финансовых и человеческих ресурсов для внесения изменений в организацию.
  • Следите за тем, достаточно ли предоставленных вами ресурсов. Бывают моменты, когда цели необходимо изменить или отказаться от них, когда они больше не достижимы.
  • Убедитесь, что эти изменения понятны сотрудникам, и убедитесь, что имеется запись о законных отклонениях.
  • Посмотрите на альтернативные варианты, и планирование на случай непредвиденных обстоятельств — это общие функции, выполняемые для повышения эффективности конкретных задач.
  • Принять программу запланированных улучшений в связи с конкретными целями (это желательный подход для руководителей, которые хотят некоторой степени постоянного улучшения, но не уверены, какие цели остаются жизнеспособными).
Инструктаж команды

Когда система управления полностью внедрена, функция руководства переключается на оценку того, насколько хорошо выполняются обязанности, и на выявление случаев халатности, невежества или апатии.

Это означает, что руководители должны:

  • Убедитесь, что ответственность и полномочия для соответствующих ролей назначены, доведены до сведения и понятны в организации. Некоторые люди должны сообщать руководителям о производительности системы, возможностях для улучшения и необходимости изменений или инноваций.
  • Изменить или заменить существующие контракты с сотрудниками, чтобы включить эти дополнительные роли
  • Обсудить и согласовать эти договорные обязательства с сотрудниками

Отдельные лица несут ответственность за оперативный контроль и могут нуждаться в дополнительном обучении, поэтому функция руководителей заключается в том, чтобы не допускать необученных лиц к выполнению задач, для которых они не компетентны.

Руководителям также необходимо:

  • Помните о личных и межличностных проблемах, которые могут повлиять на способность сотрудников выполнять свои роли.
  • Выбирайте людей для конкретных задач, чтобы эту работу можно было оптимизировать, координировать и контролировать в соответствии с их сильными сторонами.
  • Чтобы люди осознавали свою ответственность, дополнительный акцент следует делать на системных принципах, таких как мышление, основанное на оценке риска, которые напрямую взаимодействуют с ответственностью отдельных лиц. Когда система управления полностью внедрена, функция руководства переключается на оценку того, насколько хорошо выполняются обязанности, и на выявление случаев халатности, невежества или апатии.
  • Будьте готовы расторгнуть, изменить и создать новые трудовые договоры — до тех пор, пока это не будет соответствовать вашим ожиданиям.

Есть еще много функций лидерства, которые способствуют формированию правильного командного климата и могут создать позитивный культурный дух, который становится все более важным по мере развития и созревания систем управления.

Контролируйте, что происходит

Адэр (1973) связал организационный контроль с производственной эффективностью, однако в рамках систем менеджмента ISO; важнее влияние контролируемых операций.Это означает, что функция лидеров — реагировать на критические инциденты и организационные кризисы, когда они происходят.

Руководители должны заменить:

  • Механизмы отчетности, которые информируют их о возникающих проблемах
  • Вмешиваться на разных уровнях управления, чтобы компенсировать так называемые силы избирательного восприятия у менеджеров и синхронизировать управленческую деятельность. Добейтесь определенного уровня контроля над корректирующими и предупреждающими действиями.Обычно это делается путем оценки управленческих решений во время анализа со стороны руководства, а не путем непосредственного участия в их формулировании (что может потребовать более высокого уровня технической компетенции).

Обеспечьте организационное развитие, контролируя рост, ограничивая ресурсы и обеспечивая стратегическое направление.

Оценка результатов

Management Review — это процесс, с помощью которого руководители оценивают результаты (успех) в рамках систем менеджмента ISO.

Поэтому очень важно, чтобы лидеры:

  • Обеспечить сбор достаточного количества информации в ходе проверки со стороны руководства
  • Проверка проводится на регулярной основе, поскольку невозможность поддерживать и извлекать соответствующую информацию во время проверки со стороны руководства может рассматриваться как потеря знаний организации.Оценивать успех по сравнению с целями, отслеживать результаты деятельности, анализировать результаты аудиторских отчетов, анализировать корректирующие или предупреждающие действия и передавать эту информацию любому члену персонала, которому эта информация требуется.
  • Оценка риска с использованием подхода, основанного на оценке рисков, является ключевой функцией руководителей, и анализ со стороны руководства обеспечивает форум для изменений в этом отношении.

Все это необходимо продемонстрировать (протоколы заседаний, планы корректирующих действий и т. Д.).

Мотивирующие личности

Ключ к мотивации людей — заставить их принять поведение, желательное для системы управления. Исследования показали, что трансформационные стили лидерства способны стимулировать мотивацию.

Лидерам необходимо обеспечить:

  • Система менеджмента качества достигает намеченных конечных результатов за счет привлечения, направления и поддержки людей, которые вносят свой вклад в эффективность системы менеджмента качества и способствуют ее совершенствованию.
  • Они используют внешние мотиваторы, такие как вознаграждения и стимулы, а также выявляют внутренние мотиваторы со стороны каждого сотрудника.
Организация людей

Организационные роли и обязанности могут быть установлены с помощью чего-то столь же простого, как иерархическая диаграмма; однако именно взаимодействие между этими людьми контролируется системой менеджмента ISO.

Руководители обязаны:

  • Ввести рабочие инструкции (приказы) общие механизмы управления производственной линией
  • Определение требований клиентов для контроля продуктов и услуг, поставляемых извне
  • Контроль несоответствующей продукции; и обычно существует потребность в мониторинге, калибровке и, соответственно, в каком-то анализе.

Руководители должны убедиться, что эти требования выполняются эффективно. Один из способов сделать это — обеспечить внутренний аудит каждого из этих требований. Им необходимо проверить, что внутренний аудит проводится надлежащим образом и с соответствующей периодичностью.

Подавать хороший пример

Высшее руководство несет полную ответственность за систему управления. Младшие сотрудники могут копировать и имитировать плохое поведение высшего руководства, поэтому важно, чтобы они не делали ничего, что подрывает систему управления, например, уничтожая и изменяя записи.И наоборот, есть много случаев, когда последователи подкрепляют и перенимают хорошее поведение.

Заключение

Функции лидерства, предложенные Адэром (1973), довольно четко вписываются в системы менеджмента ISO. Причина, по которой это работает так хорошо, заключается в том, что система ISO, основанная на предложениях, четко определяет требования к руководству, ориентированные на действия. Адэр заставляет нас взглянуть на эти основные функции, прежде чем мы определимся с конкретным стилем руководства.

Почему не получается обучение лидерству и что с этим делать

Вкратце об идее
Проблема

Компании вкладывают миллиарды долларов в программы обучения и повышения квалификации, но их вложения не окупаются.

Причина

Шесть общих управленческих и организационных барьеров мешают людям применять полученные знания, какими бы умными и мотивированными они ни были.

Решение

Чтобы создать благоприятный контекст для обучения и роста, руководители высшего звена должны сначала уделить внимание организационному дизайну — как на самом верху, так и подразделение за подразделением.

Корпорации стали жертвами великого учебного ограбления. Американские компании тратят огромные деньги на обучение и обучение сотрудников — 160 миллиардов долларов в США и около 356 миллиардов долларов во всем мире только в 2015 году, — но они не получают должной отдачи от своих инвестиций.По большей части обучение не приводит к повышению эффективности организации, потому что люди вскоре возвращаются к своим старым способам ведения дел.

Рассмотрим подразделение микроэлектронных продуктов (MEPD) в компании, которую мы назовем SMA, которую один из нас изучал. SMA инвестировала в программу обучения для улучшения лидерства и организационной эффективности. MEPD было одним из первых бизнес-подразделений, внедривших его, и в нем участвовал практически каждый наемный сотрудник в этом подразделении.

Участники охарактеризовали программу как очень мощную.В течение целой недели они выполняли множество задач, требующих командной работы, и в режиме реального времени получали отзывы как об индивидуальном, так и групповом поведении. Программа закончилась планом по возвращению полученных знаний в организацию. Опросы до и после обучения показали, что отношение участников изменилось.

Пару лет спустя, когда вошел новый генеральный менеджер, который возглавил подразделение, он попросил оценить дорогостоящую программу. Как оказалось, менеджеры думали, что в результате обучения мало что изменилось, хотя в то время оно было вдохновляющим.Они обнаружили, что невозможно применить то, что они узнали о командной работе и сотрудничестве, из-за ряда управленческих и организационных барьеров: отсутствие стратегической ясности, нисходящий стиль предыдущего GM, политически заряженная среда и межфункциональный конфликт. «[Предыдущий генеральный директор] оказал значительное влияние на нашу организацию, и все мы отразили его в своем стиле управления», — объяснил во время интервью член высшего руководства подразделения. «Мы все более авторитарны, чем раньше.”

Как стратегия изменений, обучение явно не сработало. Это случается редко, как мы обнаружили в ходе наших исследований и обучения, а также в ходе консультирования десятков компаний. Один производитель, например, несколько раз погиб на своих действующих предприятиях, несмотря на инвестиции в размере 20 миллионов долларов в современный центр обучения технике безопасности. Участники корпоративных образовательных программ часто говорят нам, что контекст, в котором они работают, затрудняет их применение на практике.

Только каждый четвертый топ-менеджер сообщает, что обучение было критически важным для результатов бизнеса.

Тем не менее, руководители высшего звена и их отделы кадров продолжают вкладывать деньги в обучение год за годом, пытаясь вызвать организационные изменения. Но что им на самом деле нужно, так это новый взгляд на обучение и развитие. Контекст создает почву для успеха или неудачи, поэтому важно сначала уделить внимание организационному дизайну и управленческим процессам, а , а затем поддержать их с помощью индивидуальных инструментов развития, таких как коучинг и обучение в классе или онлайн-обучение.

Более пристальный взгляд на то, что идет не так

Образование с целью индивидуального роста, конечно же, достойно само по себе, и люди стремятся получить знания и навыки, которые помогут им продвинуться по карьерной лестнице. Однако основная причина, по которой руководители высшего звена и HR вкладывают средства в обучение менеджеров, состоит в том, чтобы сделать своих руководителей и организации более эффективными, и результаты на этом фронте неутешительны. Три четверти из почти 1500 старших менеджеров 50 организаций, опрошенных в 2011 году CEB, были недовольны функцией обучения и развития своих компаний.Только каждый четвертый сообщил, что это критически важно для достижения бизнес-результатов. Исследования, проведенные за десятилетия, показывают, почему это не работает, но, к сожалению, это понимание не дошло до большинства компаний.

Исследователи отметили проблемы с программами обучения еще в 1950-х годах во время основополагающих исследований лидерства в штате Огайо. Они обнаружили, что одна программа преуспела в изменении отношения непосредственных руководителей к тому, как им следует управлять, но последующее исследование показало, что большинство руководителей затем вернулись к своим предтренировочным взглядам.Единственным исключением были те, чьи начальники практиковали и верили в новый стиль лидерства, которому была предназначена программа.

Дополнительная литература

Затем, в 1980-х, один из нас помог провести исследование, показывающее, что программы обучения не способствовали организационным изменениям: компании, которые пытались начать серьезные преобразования, обучая сотни или тысячи сотрудников во многих подразделениях, чтобы они вели себя по-разному, отставали от единственной компании (в образец из шести), которые не дали толчок его трансформации таким образом.Проблема заключалась в том, что даже хорошо обученные и мотивированные сотрудники не могли применить свои новые знания и навыки, когда они вернулись в свои подразделения, которые были закреплены в устоявшихся способах ведения дел. Короче говоря, у людей было меньше возможностей изменить окружающую их систему, чем эта система должна была их сформировать.

Идея о том, что организационные системы, определяющие роли, обязанности и отношения, оказывают сильное влияние на мышление и поведение людей, подтверждается рядом исследований.Например, исследование Сеймура Либермана из Института социальных исследований при Мичиганском университете показало, что профсоюзы передовых рабочих, назначенных на руководящие должности, заняли про-менеджментскую позицию, а менеджеры, вынужденные из-за рецессии вернуться на передовые рабочие места, вернулись к про-менеджменту. профсоюзное и антиуправленческое отношение. Еще больше подкрепив эту идею, профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг обнаружил, что «звездные» аналитики на Уолл-стрит, по оценке независимого агентства, не работают так же хорошо и не сохраняют свой звездный статус после перехода в другую фирму.Фактически, большинство из них так и не восстановили этот статус в течение пятилетнего исследования. Те, кто это сделал, забрали свои команды — системы, которые помогли им добиться успеха — при смене компании.

Эти результаты совпадают с исследованиями Эми Эдмондсон из HBS и Анитой Вулли из Карнеги-Меллона, показывающих, что организациям нужна «плодородная почва», прежде чем «семена» обучающих мероприятий смогут прорасти. Когда исследователи изучили корпоративную программу обучения, направленную на улучшение решения проблем и взаимодействия между менеджерами и подчиненными, они обнаружили, что успехи в компании различаются.Улучшения были больше в подразделениях, в которых уже сложился «психологически безопасный» климат, в котором подчиненные могли свободно высказываться.

Из всех этих потоков исследований мы узнали, что образование и обучение получают наибольшее распространение в рамках заметных организационных изменений и усилий по развитию, проводимых старшими руководителями. Это потому, что такие усилия мотивируют людей учиться и меняться; создать им условия для применения того, что они изучили; способствовать немедленному повышению индивидуальной и организационной эффективности; и внедрить системы, которые помогают поддерживать обучение.

Если система не изменится, это заставит людей потерпеть неудачу.

Низкая окупаемость инвестиций — не единственный плохой результат неудачных инициатив по обучению. Сотрудники ниже верхних становятся циничными. Корпоративные лидеры могут обмануть себя, полагая, что они реализуют реальные изменения посредством корпоративного образования, но другие в организации знают лучше, как мы видели на примере MEPD. Почему лидеры этого не понимают? По двум причинам.

Во-первых, они неявно рассматривают организацию как совокупность людей. Согласно этой логике, люди должны отбираться и развиваться, обладая «правильными» знаниями, навыками и взглядами, чтобы повысить эффективность и результативность учреждения. Таким образом, HR определяет необходимые индивидуальные компетенции в соответствии со стратегией компании, а затем продает высшему руководству программы обучения, предназначенные для развития этих компетенций, полагая, что за этим последуют организационные изменения.

Эта широко распространенная модель развития не признает, что организации — это системы взаимодействующих элементов : роли, обязанности и отношения определяются организационной структурой, процессами, стилями лидерства, профессиональным и культурным прошлым людей, а также политикой и практикой управления персоналом.И он не признает, что все эти элементы вместе определяют поведение и производительность организации. Если система не изменится, она не будет поддерживать и поддерживать изменение индивидуального поведения — более того, она настраивает людей на неудачу.

Во-вторых, менеджеры по персоналу и другие лица считают трудным или невозможным противопоставить старшим руководителям и их командам неприятную правду: неспособность реализовать стратегию и изменить поведение организации коренится не в недостатках отдельных лиц, а, скорее, в политике и практике. создано высшим руководством. Эти нужно исправить, прежде чем тренировка станет успешной в долгосрочной перспективе. Для HR гораздо проще указать на компетенцию сотрудников как на проблему, а на обучение — как на четкое решение. Это сообщение, которое высшие руководители готовы услышать.

Преодоление препятствий к изменениям

В своей работе, помогая менеджерам вести откровенный разговор об эффективности своей организации, мы слышим о шести общих препятствиях. Компании постоянно борются с: (1) нечетким направлением стратегии и ценностей, что часто приводит к конфликту приоритетов; (2) руководители высшего звена, которые не работают в команде и не привержены новому направлению или не признают необходимых изменений в своем собственном поведении; (3) стиль лидера сверху вниз или невмешательства, который препятствует честному разговору о проблемах; (4) отсутствие координации между предприятиями, функциями или регионами из-за плохой организационной структуры; (5) недостаточное время для руководства и нехватка внимания к вопросам талантов; и (6) боязнь сотрудников рассказать старшему руководству о препятствиях на пути к эффективности организации.

Из-за этого страха мы называем эти барьеры «тихими убийцами». Они почти всегда появляются вместе и блокируют системные изменения, необходимые для повышения эффективности программ обучения и образования. Мы воочию увидели, как они изначально препятствовали развитию лидерских качеств в британской медицинской технологической компании. Генеральный директор, неудовлетворенный своей скамьей менеджеров, обратился за советом по ее созданию. Хотя его партнеры из отдела кадров рекомендовали инвестировать в обучение, он вместо этого сделал шаг назад и попросил нас помочь его старшей команде дать менеджерам организации возможность говорить правду властям о препятствиях на пути их развития.

Целевая группа, уполномоченная проводить конфиденциальные интервью, сообщила, что проблема не в отсутствии подготовки. Скорее всего, команда высшего руководства не сформулировала четкой стратегии и корпоративных ценностей, поэтому менеджеры не понимали, какие практики и поведения ожидаются от них. Также топ-команда не тратила много времени на обсуждение талантов и планирование задач по развитию для высокопрофессиональных сотрудников. Фактически, поскольку высшее руководство не создало интегрированную корпорацию, лидеры копили лучшие таланты и передавали худшие, чтобы обеспечить успех своим бизнес-подразделениям.Очевидно, что компании необходимо было решить эти системные проблемы, прежде чем она смогла реализовать продуктивную программу обучения для менеджеров. Более того, улучшение интеграции между подразделениями само по себе станет опытом развития способностей для старшей команды и ключевых менеджеров, что приведет к лучшему пониманию пробелов в навыках, которые могут быть устранены при обучении и обучении.

Это подход к развитию талантов, который мы защищаем, состоящий из шести основных шагов:

  1. Команда руководителей четко определяет ценности и вдохновляющее стратегическое направление.
  2. После сбора откровенных анонимных наблюдений и идей от менеджеров и сотрудников команда диагностирует препятствия на пути к реализации стратегии и обучению. Затем он перестраивает роли, обязанности и отношения в организации, чтобы преодолеть эти препятствия и стимулировать изменения.
  3. Ежедневное обучение и консультации по процессу помогают людям стать более эффективными в этом новом дизайне.
  4. Организация добавляет обучение там, где это необходимо.
  5. Успех в изменении поведения оценивается с помощью новых показателей индивидуальной и организационной деятельности.
  6. Системы отбора, оценки, развития и продвижения талантов корректируются, чтобы отражать и поддерживать изменения в организационном поведении.

Обратите внимание, что проблемы диагностируются с нуля. Эти конфиденциальные собеседования с сотрудниками имеют решающее значение для выявления скрытых убийц, в том числе недостатков в возможностях и управлении талантами, потому что лидерам часто не хватает объективности, чтобы выявлять сбои в созданных ими системах. Обращаясь к методам управления и лидерскому поведению, которые формируют систему, прежде чем обучать отдельных сотрудников, лидеры создают благоприятный контекст для применения обучения.Системные изменения поощряют — даже требуют — желаемого поведения.

На практике эти шаги имеют тенденцию пересекаться и периодически повторяются для постоянного улучшения. Мы перечисляем их последовательно, чтобы подчеркнуть важность размещения индивидуального развития после организационной реорганизации . Вы также хотите, чтобы лидеры, их старшие команды и менеджеры более низкого уровня развивались на работе, поскольку они индивидуально и коллективно учатся выполнять свои переопределенные роли, обязанности и отношения.Консультант из отдела кадров может воспользоваться успехами и неудачами в реальном времени, чтобы помочь менеджерам задуматься о последствиях своих действий и увидеть альтернативы. Этот подход «in vivo» также позволяет людям научиться , как учиться, чтобы они могли адаптироваться к постоянно меняющимся обстоятельствам — то, на что они не имеют возможности заниматься в классе. Не менее важно, что обучение и повышение производительности происходят одновременно, что позволяет бизнесу немедленно и более эффективно окупить свои вложения.

Для иллюстрации вернемся к примеру в начале этой статьи. После того, как подразделение микроэлектронных продуктов SMA обнаружило, что его первоначальное обучение не изменило неэффективные модели поведения, оно следовало шести шагам с гораздо лучшими результатами. Новый генеральный директор попросил специалистов по организационному развитию взять интервью у ключевых менеджеров и профессионалов в каждой функции и деятельности в цепочке создания стоимости MEPD. Их диагноз показал, почему и как межфункциональный конфликт, политическое поведение и внедренные управленческие практики подрывают разработку новых продуктов и приверженность сотрудников.Процесс выявил некоторые препятствия на пути к эффективности: нечеткую стратегию и приоритеты, команду высшего руководства, которая пыталась управлять инициативами по разработке новых продуктов сверху, но не располагала необходимой информацией, и разрозненная организация, которая препятствовала координации.

MEPD создал кросс-функциональные группы по разработке новых продуктов, возглавляемые руководителями отдела маркетинга, что является серьезным отходом от структуры, которая раньше блокировала командную работу. Соответственно были изменены роли и обязанности.Например, высшее руководство требовало от команд подотчетности посредством ежеквартальных обзоров, в которых они должны были описывать свой прогресс в разработке продуктов, а также сообщать о своей собственной эффективности и любых проблемах в сотрудничестве между функциональными отделами. Эта постоянная оценка помогла сохранить изменения в поведении.

Обучение и развитие как старших руководителей, так и членов команды проходило в форме практического наставничества и консультаций по процессу. Консультант по внутреннему организационному развитию руководил проведением проверок старшими руководителями.Когда несколько руководителей команд пожаловались, что высшее руководство слишком увлекается деталями, консультант организовал разговор о том, как такое поведение может подорвать приверженность других к новой организации. Члены команды сразу же приняли свои новые роли, что дало им чувство собственности и инвестиций. Хотя первые встречи были не очень эффективными, поскольку люди не привыкли так тесно сотрудничать с коллегами из других подразделений, консультанты из отдела кадров посетили большинство встреч в первый год и помогли командам сформироваться.

Дополнительная литература

В течение нескольких месяцев, после анализа общей информации, три команды рекомендовали отменить свои проекты, потому что они поняли, что продукты не могут быть успешными. Это повысило уверенность высшего руководства в новых организационных механизмах и укрепило новую модель управления. Члены проектной группы сказали, что они многое узнали о том, как работать вместе, и осознали сложность бизнес-задач и принятия решений в различных функциях.Это побудило их записаться на аудиторные занятия, где они узнали, как аналитика может улучшить их подход к планированию и управлению продуктами. После того, как они погрузились в обновленный способ работы, знания стали актуальными и полезными.

По прошествии двух лет тщательная оценка показала заметные изменения в руководстве и командной работе. Производительность также улучшилась. MEPD разработало девять новых продуктов за эти два года по сравнению с пятью за предыдущие четыре года.Выручка и прибыль значительно увеличились. Та же самая организация, которая не отреагировала на огромные инвестиции в индивидуальное обучение, трансформировалась, изменив свои роли, обязанности и отношения; научиться жить в них с помощью тренеров и консультантов; и , затем с использованием целевого обучения в классе для освоения новых методов и инструментов.

Развитие подразделения по подразделениям

Частью создания благоприятного контекста для обучения является обеспечение каждой области бизнеса плодородной почвой.Почвенные условия неизбежно будут меняться внутри организации, потому что у каждого региона, функции и операционной группы есть свои потребности и проблемы. В наших исследованиях корпоративных преобразований и нашей работы с клиентами руководители подразделений говорили нам, что образовательные программы их компаний не были неправильными по сути, но не соответствовали их местным приоритетам и этапам развития бизнеса и организации. Другими словами, их группы не были готовы к полученному ими обучению.

Таким образом, компании должны вкладывать средства в развитие потенциала подразделение за подразделением.Подразделение корпоративного уровня связывает всех наверху — генерального директора, его старшую команду, а также ключевые бизнес-подразделения, региональных и функциональных руководителей и их ключевых людей. Отдельные подразделения должны учитывать свои потребности и возможности в контексте своей стратегии и целей.

Чтобы создать благоприятный контекст для обучения, каждая сфера бизнеса должна обеспечивать благодатную почву.

Руководящая группа каждого подразделения должна периодически проходить шесть описанных нами шагов, чтобы обнаруживать тихих убийц, которые подрывают реальные изменения, и каждая команда должна приложить руку к разработке своей собственной программы изменений (в контексте корпоративной стратегии и ценностей).Те, кто следует этому подходу, избежат низкой окупаемости инвестиций, которая является результатом нисходящих программ. Общие потребности в развитии возможностей, возникающие в результате изменения подразделения за подразделением, конечно, могут быть удовлетворены с помощью общекорпоративной программы.

Cardo, шведская промышленная компания, состоящая из двух основных независимых подразделений, является наглядным примером того, почему так важна стратегия изменений отдельных подразделений. Чтобы поддержать трансформацию своей компании в интегрированную глобальную группу, генеральный директор Cardo и его команда руководителей заказали образовательную программу, чтобы научить 80 лучших менеджеров руководить изменениями.Программа, объединяющая индивидуальное обучение и организационное развитие, включала четыре модуля аудиторных занятий. Между модулями участвующим менеджерам было поручено внедрять изменения и повышать производительность в своих соответствующих отделах. Они получали консультации и наставления от преподавателей программы и коллег и были приглашены поговорить с генеральным директором во время каждого модуля об организационных барьерах на пути к эффективности и результативности.

Оценка программы выявила значительные поведенческие изменения в одном из подразделений.Улучшилось согласование между стратегией и исполнением, повысилась и командная работа вне зависимости от функций и границ, а менеджмент стал более активным. Генеральный директор оценил десятикратную окупаемость программы, проанализировав финансовый эффект от проектов с интенсивным обучением, которые менеджеры вели в своих собственных отделах и, при необходимости, в сотрудничестве с коллегами из других частей подразделения.

Однако в другом подразделении сопоставимых улучшений не произошло. Ее лидеры, в отличие от лидеров первой группы, не осознавали ценности программы — возможно, потому, что они не испытывали такого же давления, чтобы изменить ее.В конце концов, их краткосрочные результаты были хорошими. Генеральный директор и его старшая команда не оценили восприимчивость каждого подразделения к новому видению и готовность реализовать его, а также не внесли ясности в тип организационных преобразований, которых они ожидали. В результате оба отдела по-разному отреагировали на одну и ту же программу.

Contrast Cardo показывает, как продуктовая сеть ASDA в Великобритании подошла к своей трансформации в 1990-х годах. (Один из нас написал тематическое исследование о сети; это пример, который стоит рассмотреть здесь.Арчи Норман, в то время генеральный директор, возглавил реорганизацию компании и ее 200 магазинов, избежав ошибки программного изменения, то есть общего импульса к развертыванию широкомасштабных инициатив в масштабах компании без оценки готовности местных жителей. ASDA начала с создания нескольких модельных магазинов, которые продемонстрировали лидерские и организационные способности, необходимые для создания культуры, ориентированной на сотрудников и клиентов. Затем компания разработала «экзамен по вождению», чтобы оценить способность оставшихся магазинов реализовать то, что стало известно как метод работы ASDA.Магазин получит корпоративные средства для инвестиций в необходимые физические изменения, только если он пройдет экзамен по вождению. Не прошедшие испытания магазины получили консультационную поддержку от группы корпоративной трансформации, а затем повторно прошли тест. Если магазин снова не прошел тест, его менеджер заменялся.

В то время преобразование ASDA широко приветствовалось как наиболее успешное в Великобритании. Примерно за десять лет компания увеличила свою рыночную капитализацию в десять раз, во многом благодаря своему дисциплинированному, индивидуальному подходу к изменениям и развитию.

Новая стратегия развития возможностей

Даже в компаниях с сильными лидерами и здоровой культурой отдельные подразделения требуют определенных ролей, обязанностей и взаимоотношений, а также определенных способностей для работы в них. Более того, каждая единица, вероятно, находится на разной стадии своего развития. Таким образом, генеральные директора и их руководители по персоналу должны быть чувствительны к локальным переменным при определении комплексной программы изменений — такой, которая одновременно направлена ​​на повышение производительности и развитие возможностей.Для этого они должны ответить на следующие вопросы, сначала вверху, а затем по каждому основному блоку:

  • Выстроена ли команда лидеров вокруг четкой, вдохновляющей стратегии и набора ценностей?
  • Собрала ли группа неприукрашенные отзывы сотрудников о препятствиях на пути к эффективности и производительности, включая собственное поведение руководителей высшего звена?
  • Изменила ли группа свою организацию, системы управления и практики для решения проблем, выявленных в результате этого диагноза?
  • Предлагает ли HR консалтинг и коучинг, чтобы помочь сотрудникам учиться на работе, чтобы они могли практиковать новое отношение и поведение, которые от них требуются?
  • Поддерживают ли корпоративные учебные программы программу изменений должным образом, и будут ли лидерство и культура каждого подразделения обеспечивать для этого благодатную почву?

Если вы ответили на любой из этих вопросов «нет», ваша компания, вероятно, (из лучших побуждений) чрезмерно инвестирует в обучение и образование и не может поместить развитие талантов в надлежащий контекст стратегических изменений.

Версия этой статьи появилась в выпуске за октябрь 2016 г. (стр. 50–57) журнала Harvard Business Review .

Система лидерства ™

СПОСОБНОСТЬ РАЗВИВАТЬ ЛИДЕРОВ, СПОСОБНЫХ ДВИГАТЬСЯ В УСЛОВНОМ СЛОЖНОМ МИРЕ, ЯВЛЯЕТСЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПРИОРИТЕТОМ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫМ ПРЕИМУЩЕСТВОМ.

По мере того как глобальные проблемы пересекаются с деловой средой, лидеры все чаще сталкиваются с новой и возникающей глобальной реальностью — возрастающей сложностью. Мы можем рассчитывать на то, что бизнес-среда будет характеризоваться растущей неопределенностью, неопределенностью, нестабильностью, а иногда и рыночными сбоями.

Наряду с возрастающей сложностью возникает дополнительная задача — развитие творческих способностей в нашем руководстве для непрерывного преобразования организации в ответ на быстро меняющиеся рыночные условия. Мы считаем, что это императив нового лидерства.

Современные программы развития лидерства не справляются с этой задачей. Большинство подходов к развитию лидеров сосредоточены в первую очередь на развитии компетенций и способностей. Этих подходов недостаточно в мире возрастающей сложности.

Если сложность проблем, с которыми мы сталкиваемся, более сложна, чем мы, мы проигрываем. Но если мы сможем развить сложность ума лидера до уровня сложности задачи, мы сможем вести.

Нашему миру нужны лидеры, преданные делу создания процветающего будущего для глобального бизнеса и нашего устойчивого коллективного благосостояния. Для этого требуется лидерство, обладающее творческой способностью изобретать будущее и умение находить тонкий баланс между краткосрочной прибыльностью и долгосрочным общим благом.Лидерство должно развиваться, если мы хотим создать будущее, отличное от того, в котором мы живем.

The Leadership System ™ — это уникальная программа развития лидерства, разработанная для ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОЛЛЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА на индивидуальной и групповой основе. .

Наш комплексный системный подход

В своей книге «Целостный системный подход» Билл и Синди Адамс подробно описывают шесть систем блокировки, которые необходимо использовать во время серьезных организационных изменений.Обеспечение согласованности и надлежащего функционирования этих шести систем является обязанностью руководства организации, которое само по себе является системой, которую необходимо постоянно улучшать.

Leadership System ™ по своей сути является системой развития лидерства, разработанной для повышения индивидуальной и коллективной эффективности лидерства наших клиентов. И при этом помогите им повысить эффективность других пяти систем.

Leadership System ™ — это система взаимосвязанных и усиливающих компонентов, которые, вместе взятые, достигают большего, чем любое однокомпонентное решение.В этом его сила.

На основе теории обучения взрослых

В основе концепции Leadership System ™ лежит прочная теория обучения взрослых. Дэвид Колб в своей знаменательной работе «Опытное обучение: опыт как источник обучения и развития» заявил, что четыре связанных стиля обучения
необходимы взрослым, чтобы по-настоящему учиться и меняться.

Каждый компонент усиливает и дополняет другие

В Leadership System ™ пять основных компонентов:

Предварительная работа : открытие и диагностика, организационная коммуникация, администрирование Leadership Circle Profile ™, администрирование Leadership Culture Survey ™, управление взаимоотношениями с клиентами и т. Д.

Семинар «Обещание лидерства» : семинар продолжительностью от половины до целого дня, который формирует коллективный взгляд клиента на лидерство и функционирует как начало нашей системы лидерства ™. Он включает в себя нашу Core Leadership Framework ™, чтобы направлять всю будущую работу по развитию, и обеспечивает обратную связь от LCP в контексте группы сверстников. Он также начинает процесс усвоения обратной связи (индивидуальное время, обсуждение в парах, групповой процесс) и организует участников для следующих шагов (разбор брифингов, сеансы L2L с когортами, Pulse Surveys ™).

Семинар «Обещание лидерства» — это начало пути к самопознанию, выявлению определенных взглядов и моделей поведения, которые мешают лидерам быть эффективными.

Семинар The Promise of Leadership ™ — это личный и профессиональный опыт, который меняет меня. Всего за четыре часа он становится мощным катализатором для значительного повышения эффективности руководства.

Построенная на основе Leadership Circle Profile ™, программа помогает лидерам сосредоточиться на своих творческих лидерских качествах и развить их.Было доказано, что эти навыки улучшают лидерские способности участников, выявляют лучшее в других и значительно повышают эффективность всего бизнеса.

Семинар также помогает лидерам выявлять и смягчать тенденции, которые снижают эффективность, такие как акцент на осторожность над действием, самозащита над продуктивным взаимодействием и конфронтация над сотрудничеством.

Семинар «Обещание лидерства» ™ дает участникам практическую основу для профессионального роста.Эта простая и элегантная модель предлагает руководителям быстрый и очень точный моментальный снимок их нынешнего подхода к лидерству и оценку его эффективности. Обратная связь, которую они получают на основе уже заполненного профиля Leadership Circle Profile ™, позволяет сразу же понять, как они действуют как лидеры. И этот процесс предлагает ощутимые, четко определенные практики для улучшения, которые они могут начать применять в тот же день.

Leader to Leader ™ : Когортная серия полудневных сессий по эффективности лидерства, которые охватывают от одного до двух лет работы (от шести до 16 сессий).Основанные на системе Leadership Circle®, 16 доступных сессий охватывают полный учебный план по актуальным темам лидерства и предоставляют регулярные возможности для взаимного коучинга и подотчетности. Каждое занятие проводит опытный тренер по лидерству, сертифицированный по системе Leadership System ™. Лидер к Лидеру ™ может быть доставлен лицом к лицу или виртуально.

Pulse Surveys ™ : эти опросы в режиме, близком к реальному времени, подтверждают стремление лидера принять меры в соответствии со своим планом развития лидерства ™ (One Big Thing ™), приглашая группу подотчетности (Accountability Circle ™) из коллег, чтобы дать этому руководителю прямую обратную связь. о том, как работают их эксперименты по изменению поведения.Измерение эффективности по сравнению с целями жизненно важно для функционирования любой системы.

Коучинг один на один : Каждое взаимодействие усиливается индивидуальным коучингом. Окупаемость лидеров почти всегда стоит вложенных средств. Комбинация когортного коучинга в программе Leader to Leader ™ с индивидуальным коучингом по лидерству подобна реактивному топливу.

Результаты: Для Организации

• Общая основа и язык для решения проблем лидерства и улучшения его положения

• Ускоренный прогресс в достижении ближайших целей организации

• Основа долгосрочной программы лидерства организации

Лидеры сталкиваются с огромными требованиями к своему времени.Этот семинар может дать важные идеи и создать сильную позитивную энергию в организации за один день. Ключ заключается в том, чтобы осознать влияние лидера на других — как положительное, так и отрицательное — и предлагая практические стратегии, которые лидеры могут реализовать немедленно.

Лидерство и менеджмент: в чем разница?

Термины «лидерство» и «менеджмент» часто используются как синонимы. Хотя работа руководителей и менеджеров частично совпадает, есть и существенные различия.

В ходе основного обсуждения на ежегодной онлайн-конференции Гарвардской школы бизнеса Connext профессора HBS Нэнси Коэн и Джо Фуллер исследовали взаимодействие между лидерством и менеджментом и поделились своим определением этих двух дисциплин.

Коэн сослалась на работу профессора HBS Джона Коттера, который, по ее словам, точно определил «деятельность лидерства».

«Лидерство, — писал он, — это создание позитивных, непостоянных изменений, включая создание видения, которое будет направлять это изменение — стратегии — расширение прав и возможностей людей, чтобы воплотить это видение в жизнь, несмотря на препятствия, и создание коалиции. энергии и импульса, которые могут продвинуть это изменение вперед », — сказал Коэн.

Фуллер, который преподает онлайн-курс «Основы управления», поделился своими мыслями о сравнении менеджмента.

«Менеджмент сбивает с толку, вводит в заблуждение, немотивированно и неправильно направляет на достижение общей цели на регулярной, повторяющейся основе», — сказал Фуллер. «Я думаю, что окончательное пересечение между лидерством и менеджментом — это понимание того, что мотивирует и побуждает людей вести себя так, как они делают, а также способность привлекать лучших из них с определенной целью.”

Посмотрите полное основное обсуждение Нэнси Коэн и Джо Фуллер ниже:

Просмотр видео

Хотя эти определения проводят параллели между ролями лидеров и менеджеров, они также указывают на некоторые ключевые контрасты. Вот три различия между лидерством и менеджментом.

Чем лидерство отличается от управления?

1. Процесс и видение

Эффективное лидерство основано на видении, которое должно направлять изменения.

В то время как менеджеры стремятся достичь целей организации за счет внедрения таких процессов, как составление бюджета, организационное структурирование и укомплектование персоналом, лидеры более склонны думать наперед и использовать возможности.

«Я думаю, что менеджмент работает с другими людьми, чтобы обеспечить выполнение поставленных организацией целей», — говорит декан HBS Нитин Нория в интервью для онлайн-курса «Основы управления». «Это процесс работы с другими для обеспечения эффективного выполнения выбранного набора целей.Лидерство — это разработка того, какими должны быть цели. Это больше связано с движением перемен «.

2. Организация и выравнивание

В книге On Becoming a Leader ученый Уоррен Беннис представляет список основных различий между менеджерами и лидерами, в том числе:

  • Управляющий управляет; лидер вводит новшества
  • Управляющий обслуживает; лидер развивается
  • Менеджер фокусируется на системах и структуре; лидер ориентируется на людей

Менеджеры преследуют цели посредством скоординированных действий и тактических процессов или задач и действий, которые разворачиваются на этапах для достижения определенного результата.Например, они могут реализовать процесс принятия решений при проведении важного собрания или при разработке плана информирования об организационных изменениях.

Лидеры, с другой стороны, меньше сосредоточены на том, как организовать людей для выполнения работы, и больше на поиске способов согласовать их и повлиять на них.

«Ваша основная функция на руководящей должности — мобилизовать других, чтобы они могли выполнять набор индивидуальных и коллективных задач», — говорит профессор HBS Энтони Мэйо в онлайн-курсе «Принципы лидерства».

Развивая личный стиль лидерства через саморефлексию и честную обратную связь, лидеры могут узнать, как расширить возможности своих сотрудников и вдохновить их верить в важные организационные инициативы и реализовывать их.

3. Позиция по сравнению с качеством

Название «менеджер» часто обозначает определенную роль в иерархии организации, в то время как упоминание кого-либо как «лидера» имеет более изменчивое значение.

«Менеджер — это титул.Это роль и набор обязанностей, — говорит тренер по лидерству Док Нортон в журнале Forbes . «Должность менеджера не делает вас лидером. Лучшие менеджеры — лидеры, но эти два понятия не являются синонимами. Лидерство — это результат действия. Если вы действуете так, чтобы вдохновлять, воодушевлять или вовлекать других, вы лидер. Не имеет значения ваше звание или должность ».

Лидерство — это качество, которое необходимо формировать. Благодаря развитию эмоционального интеллекта и обучению тому, как влиять на других, профессионалы всех уровней могут улучшить самосознание и понять, как выявить лучшее в себе и других.

Как для опытных, так и для начинающих менеджеров наличие сильных лидерских навыков может не только привести к повышению производительности труда, но и улучшить знания о том, как влиять на контекст и среду, в которой принимаются решения.

Связано: Как быть эффективным лидером на любом этапе карьеры

Раскрытие лидерского потенциала

Лидерские навыки можно развить на любом этапе карьеры.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *