Виды стратегического планирования: :: -, :: |> SmartManages.ru — inakhan.ru

Содержание

1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана. Стратегия развития предприятия

1.2 Виды стратегического планирования. Стратегии развития современного бизнеса

Виды стратегического планирования — Энциклопедия по экономике

Вид стратегического планирования определяет ли он период, на который разрабатывается система оплаты [c.118]

Виды стратегического планирования [c.14]

В общем виде стратегическое планирование предприятия заключается в выборе основных направлений производственной деятельности, приемов и методов, обеспечивающих достижение долгосрочных целей предприятия (фирмы) в постоянно меняющихся условиях внешней среды. [c.21]

Проведя читателя по всей цепочке составляющих маркетинговой деятельности, Ф. Котлер вновь возвращается к основополагающим вопросам стратегии планирования и контроля (эти три слова вынесены в название очередной главы), о которых достаточно подробно говорилось на страницах, посвященных управлению маркетингом. Случаен ли такой возврат Разумеется, нет. Теперь все, что касается двух видов планирования (стратегического и маркетингового), воспринимается совсем по-другому за каждым пунктом плановых разработок мы как бы видим, что конкретно нужно будет делать потом, когда настанет время претворения планов в жизнь. Кроме того, и автор подчеркивает это неоднократно, за обилием текущих дел далеко не все фирмы обращают должное внимание на так называемое формальное планирование, которое в конечном итоге сулит немало выгод. Особенно это касается стратегического планирования, которое Ф. Котлер называет плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы . [c.37]

Определение долгосрочных принципиальных направлений деятельности фирмы, выбор одной из возможностей роста не просто составляют содержание стратегического планирования, но и становятся основой для разработки планов маркетинга, включающих в себя планы производства и рыночной деятельности по каждому виду продукции на ближайшее время. [c.37]

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под производством может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар. [c.581]

В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде могут существовать тысячи письменных документов, относящихся к планированию. Однако освещение специфики планирования и его многочисленных вариантов выходит за рамки данной работы. Мы сосредоточим внимание на ключевых компонентах организационного планирования целях, руководствах для принятия решений и практических действий, охватывающих стратегии, политику фирмы,. процедуры, правила и бюджеты а также основные этапы процесса планирования. Ключевые компоненты будут рассмотрены детально, начиная с целей и миссии организации. [c.260]

Рекламная кампания и основные этапы ее проведения исследования, стратегическое планирование, тактические решения, производство рекламной продукции и непосредственно проведение рекламной кампании, подведение итогов. План рекламной кампании, требования к его составлению. Типы рекламных кампаний по интенсивности рекламного воздействия, по направленности, по срокам проведения, по территориально-географическим признакам, по степени охвата рынка, по диапазону использования различных видов рекламной деятельности. [c.350]

Стратегическое планирование является основой функциональной структуры системы управления. В последнее время произошли фундаментальные изменения в теории и практике менеджмента. Опубликовано большое количество материалов о том, как компании используют новые инструменты и методы для того, чтобы достичь более высоких результатов. Компании во всем мире реорганизуют свою работу, перестраивая ключевые виды деятельности, создавая системы общего менеджмента качества и строя более плоские структуры управления. Сила каждого из этих инструментов возрастает, если его используют как составную часть общих усилий фирмы по более эффективному исполнению стратегий. В общем смысле стратегия — план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение целей. [c.21]

Причем в процессе планирования интеграция форм, методов и подразделений (цехов, отделов и служб) осуществляется путем конкретизации и количественного выражения взаимосвязей на базе моделирования процессов СП и ОКП. Например, в процессе стратегического планирования на базе маркетинговых исследований, модельного анализа и прогнозирования определяются стратегические цели. На этой основе формируются адресные целевые комплексные программы (ЦКП). Эти функции выполняются плановым отделом или группой СП с участием в разработке высшего руководства предприятия. Далее на базе составления модели совместимости его целей определяются конкретные исполнители (отделы, цеха, службы). Этим исполнителям устанавливаются задачи по достижению краткосрочного успеха (в течение года, двух), на этой основе они формируют ЦКП и годовые планы. Так формируется интегрированная система планирования в виде формулы СП+ОКП . [c.87]

Следующим инструментом или функцией управления процессом воспроизводства является планирование (стратегическое, текущее, оперативное). Прежде чем сформировать эти планы, необходимо установить перечень плановых показателей каждого уровня. Для первого уровня таким показателем является прогнозная или фактическая цена товара в плановом периоде на конкретном рынке, куда планируется поставка товаров. Причем этот показатель может рассчитываться различными методами для различных видов планов аналогично могут быть определены себестоимость (для стратегического планирования -прогнозная, для тактического — фактическая), объем продаж и размеры налогов. Для построения прогнозов указанные показатели определяются по данным отчетов за год или из первичных источников. Определение и выбор плановых показателей второго уровня, особенно при стратегическом планировании, производится на базе формирования экономико-математических моделей. Так, цена товара (Ц) зависит от показателей качества (К], К2,…К ) товара издержек производства (И ,И2,…И ) и ресурсоемкости (Р ,Р2,…Р ) товара технических и прочих условий (Ti,T2,.—Tn) производства и сбыта. Доминирующие показатели из перечисленного перечня устанавливаются методами регрессивного анализа или экспертных оценок. Аналогично определяются все показатели и факторы второго и третьего уровня. [c.242]

Тактические бюджеты обычно составляются для каждого из бюджетных центров, в качестве которых выступают отдельные функции организаций, такие, как производство или продажа (отсюда термин функциональные бюджеты), или их структурные подразделения (например, отделы или филиалы). Хотя выделение бюджетных центров определяется структурой организации, они почти всегда соответствуют сферам ответственности менеджеров. Например, начальник производственного отдела предприятия обычно отвечает за выполнение (и очень часто участвует в разработке) бюджета производства, который, в свою очередь, может подразделяться на элементы, соответствующие ответственности руководителей цехов и участков в рамках производственной функции. В таких случаях бюджетные центры называют центрами ответственности. Более подробно о них мы поговорим в следующей главе. Здесь же отметим, что для простоты изложения рассматриваемые нами функциональные бюджеты будут основаны на достаточно простой организационной структуре и годовых данных. Однако для целей управления организацией, эффективного планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Детализация позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения смежных с производством функций предприятия, например графики закупок сырья. Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего срока стратегического планирования. (В примере 12.9 рассматривается процесс составления профилированного бюджета закупок.) [c.562]

В целом управленческий учет, создавая коммуникационную сеть управления, своей составной частью имеет систему контроля. Общая система контроля — это коммуникационная сеть, с помощью которой обеспечивается соответствие решений, принятых на предприятии, с реализацией их на практике, и основа правильных действий в будущем. Процедуры контроля стратегическое планирование, организационная стратегия, регулирование, выбор вариантов, формы поведения. Виды контроля ежедневный, целевой, текущий. [c.300]

Подобная схема управления имеет свои достоинства, недостатки и особенности. В частности, здесь осуществлялось централизованное прикрепление поставщиков, подрядчиков, покупателей (имеется в виду, что любой хозяйствующий субъект по крайней мере согласовывал эти вопросы с вышестоящим органом управления), жестко контролировалось выполнение плана по фондообразующим показателям, устанавливались нормативы по множеству показателей, например, нормировались оборотные средства предприятий, прибыль практически в полном объеме изымалась вышестоящим органом управления и в дальнейшем подвергалась перераспределению и т. п. Очевидно, что в этом случае особую роль играли плановые задания и контроль за их исполнением. Роль аналитической функции также была специфической. Анализ в основном сосредоточивался на оценке отклонений от плановых заданий и объяснении причин имевших место отклонений. Естественно, много говорилось не только о текущем контроле, но и о перспективных анализе и планировании, однако эта сторона деятельности аппарата управления хозяйствующего субъекта в значительной степени была формальной и, по сути, полностью выхолащивалась, поскольку вышестоящая организация спускала сверху плановые задания и речь, таким образом, шла лишь об их детализации и планировании мер по их обеспечению. Функция стратегического планирования, в особенности в области финансов, была исключительной прерогативой центральных органов управления. [c.331]

Современный сопоставительный анализ имеет особое эффективное направление- — бенчмаркинг, в основе которого лежит сравнение деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Особенность этого вида анализа состоит в том, что стратегическое планирование базируется не на заданиях, определяемых от достигнутого, а на исследованиях наиболее успешных параметров как в собственной отрасли, так и в других отраслях. Целью сопоставительного анализа является оптимизация экономической стратегии и разработка мероприятий по ликвидации разрыва в показателях собственного бизнеса и лидеров, направленные на получение наивысшего эффекта от новаций в хозяйственной деятельности. [c.17]

Итак, бухгалтерская профессия претерпела ряд важных изменений. Появились новые виды услуг, более квалифицированными стали специалисты, а небольшие бухгалтерские фирмы объединились в конгломераты [50 51]. К новым информационным видам услуг относятся консультативные, маркетинговые услуги, управленческие исследования, стратегическое планирование, налоговое планирование и другие финансовые услуги [57]. [c.523]

Организационно все эти виды решений, их практическое воплощение, увязка между ними и ресурсное обеспечение находят свое отражение в стратегическом планировании, о чем подробно будет говориться в гл. 26. [c.519]

Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10—15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, обращение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д. [c.554]

При рассмотрении этих показателей следует иметь в виду, что достижение той или иной величины каждого из них может происходить за счет других. К примеру, снижение расходов может быть получено за счет ухудшения качества выпускаемой продукции, или, скажем, наличие больших мощностей может привести к снижению приспособляемости системы к внешней среде и т.д. Следовательно, когда мы говорим об эффективности, то надо стремиться к ее оптимальной величине лучшей из возможных . На практике это означает достижение некоего равновесия между потерями и выигрышем. Это, как правило, должно решаться на стадии стратегического планирования при определении степени специализации предприятия. [c.661]

Стратегическое планирование. Совет директоров анализирует конкурентные преимущества и потенциальные возможности компании, а также ее слабые стороны и угрозы, возникающие в ходе ее деятельности. При этом используется ситуационный анализ для исследования как внутренних, так и внешних условий, в которых может оказаться корпорация. Члены совета директоров и высшие менеджеры на основе анализа этих факторов осуществляют стратегическое планирование, привлекают и распределяют необходимые для этого ресурсы, прогнозируют прибыль компании, доходы акционеров, обеспечивая при этом финансовую безопасность инвесторов, поставщиков и сотрудников компании. При стратегическом планировании необходимо учитывать, что глобальная конкуренция привела к сокращению сроков производственных циклов. Члены совета директоров и менеджеры должны ускорять подготовку условий к производству новой продукции и созданию нового комплекса услуг. Для этого используются многие факторы, среди которых укрепление связей с потребителями, постоянное совершенствование производства, ускорение инноваций и др. Важной задачей является замена устаревшей продукции и услуг их новыми, более рентабельными видами, чтобы обеспечить экономическую стабильность не только корпорации в целом и доходов ее акционеров, но и прибыли инвесторов. [c.264]

Стратегическое планирование представляет собой разработку долгосрочных планов развития компании, которые составляются на основе анализа большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде становятся документами различной степени детализации. [c.279]

Следует отметить и то, что переход к рынку потребовал от менеджеров разных уровней освоения функций и видов деятельности, какими им вовсе не приходилось заниматься ранее, а если и приходилось, то не так глубоко и обстоятельно, как сейчас. Этим объясняется та роль, которая в учебнике отводится маркетингу, финансовому менеджменту, рисковому управлению, работе на рынке ценных бумаг, стратегическому планированию и управлению, инновационному менеджменту, организационному поведению, рекламной деятельности, использованию информационных технологий. Такая направленность системы знаний отвечает расширению использования инновационного подхода к управлению и поля деятельности менеджеров-профессионалов рыночной формации — поиску рыночных ниш и платежеспособных потребителей, формированию корпоративной культуры, применению сетевого управления и новых форм кооперации, определению конкурентных преимуществ и главных компетенций фирмы, развитию новых продуктов, освоению наукоемких технологий и новейших средств связи. [c.605]

Наша неосведомленность в этой области становится наиболее существенной, когда речь заходит о стратегических решениях. В разделе 12—2 было показано содержание стратегического планирования как «планирования капиталовложений особенно крупного масштаба». Стратегическое планирование направлено на выявление тех направлений бизнеса, в которых данная компания имеет наиболее длительные и устойчивые возможности, а также на развитие плана действий, необходимого для достижения определенных успехов на этих направлениях. Однако достаточно трудно рассчитать чистую приведенную стоимость многих стратегических решений. Например, если мы обратимся к компании, которая занимается дизайном и изготовлением элементов компьютерной памяти. Это и в самом деле связано с долгосрочными усилиями, которые потребуют капиталовложений, рассчитанных на многие годы. Компания не может до конца выявить все будущие проекты, с которыми придется иметь дело, а еще меньше она может определить их чистые приведенные стоимости. Вместо этого в компании может быть принято решение продолжать двигаться в том же направлении, поскольку компьютерный бизнес развивается быстро, поскольку фирмы, уже оперирующие в этой сфере, имеют хорошие результаты и еще потому, что данная компания имеет нематериальные активы в виде, скажем, специальной технологии, которая, по оценке ее менеджеров, может позволить ей вырваться вперед по сравнению с конкурентами. [c.1019]

Стратегическое планирование требует подхода к планированию капиталовложений по принципу сверху вниз вы выбираете виды бизнеса, в которых целесообразно вести операции, а затем осуществляете инвестиции, необходимые для достижения успеха. Совершенно естественно и логично подходить к планированию инвестиций именно таким образом в дополнение к подходу снизу вверх. Проблема же состоит в том, что мы понимаем подход «снизу вверх» в планировании капиталовложений гораздо лучше, чем подход «сверху вниз». [c.1019]

В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10- 15 лет и устанавливаются цели на 3- 5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50- 60% рабочего времени. [c.122]

Цель стратегического планирования — дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности. [c.188]

Не следует сводить стратегическое управление к стратегическому планированию. Стратегическое планирование — разработка долгосрочных планов развития компании. Подобные планы составляются на основе анализа большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде представляют собой документы, имеющие различные степени детализации. В то же время стратегическое управление — система целенаправленных действий компании. Последовательность подобных действий обычно редко прописывается на бумаге, еще реже руководство обременяет себя детальным обоснованием принимаемых действий. Бытует вполне оправданное мнение, что прописать стратегию фирмы — это лучший способ ее провалить, так как замыслы действий могут стать известными врагам — конкурентам, и они заранее подготовятся к ответным мерам. [c.8]

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда — расширение, а когда наступит спад производства. [c.85]

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров. [c.136]

Рассматривая некую управленческую структуру в упрощенном виде, можно выделить два направления стратегическое и оперативное. Основой первому служит стратегическое планирование, чья примерная задача может быть определена как обеспечение связи с оперативными управленческими структурами, а так же подготовка материальной базы для функционирования органа управления, осуществляющего стратегическое руководство предприятием. [c.346]

Отправной пункт выполнения работ в области стратегического планирования — оценка динамики добычи углеводородов по всей совокупности рассматриваемых объектов. Для оценки динамики извлечения запасов чаще всего используется метод кривой исчерпания запасов как функции числа скважин (см. рис. 5.1.1). При этом желательно использовать либо сравнение получаемого прироста запасов, измеренного в тоннах нефтяного эквивалента (т.н.э.), с количеством пробуренных поисково-разведочных скважин, либо сравнивать запасы в расчете на одну скважину. Как правило, сравнение производится в т.н.э. в динамике с шагом в один год. Следует иметь в виду степень надежности оценки величины запасов и возможность неоднозначного определения назначения пробуренных скважин. [c.88]

Стратегическое планирование — это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Оно выражается не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов (экономики, науки и техники, политики, демографии и т.д.). Период такого рассмотрения составляет 10-15 лет и обусловливается рядом причин и прежде всего тем, что за это время происходят, как правило, сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, изменения вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д. [c.178]

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования1. К ним относятся распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. [c.256]

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24. [c.350]

Диспозитивное планирование — это процесс регулирования. Рассматривая суть этого процесса, можно снова обратиться к аналогии с путешествием. При стратегическом планировании определяются цель путешествия и вид транспортного средства. Предположим, выбран автомобиль. При оперативном планировании определяются в деталях маршрут движения, необходимое время и затраты. В пути водитель должен осуществлять регулирование ехать быстрее, если он начинает опаздывать тормозить, если неожиданно сбоку выезжает другая машина совершать обгон, предварительно диспозитивно 134 [c.134]

Информационную базу планирования составляют аналитические исследования и прогнозы. Следует различать конъюктурный (количественный) и структурный (качественный) виды анализа, образующие основу стратегического планирования и представленные на рис. 29а. [c.140]

Различия целей организаций двух типов являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и НКО (табл. 20). Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели НКО трудно, а часто и невозможно. Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирма имеет преимущества в процессе определения целей они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности. В случае НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы улучшить , повысить , преодолеть и им подобные. Цели НКО зачастую не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей. [c.272]

Проблема состоит в том, что выбор фирмой направлений инвестирования должен отражать процессы и «снизу», и «сверху» — т. е. процессы формирования бюджетов долгосрочных вложений и стратегического планирования одновременно. Один процесс должен дополнять другой. Менеджеры предприятий и филиалов, которые проделывают ббльшую часть работы по составлению бюджетов снизу, порой не способны увидеть за деревьями леса. Те же, кто занимается стратегическим планированием, могут иметь ошибочное представление о лесе, поскольку они не видят отдельных деревьев. [c.289]

Рассмотрим, например, концепцию создания корпоративной стратегии, которая разработана крупной консультационной фирмой Artur D. Little [29]. Она может служить понятийным материалом при стратегическом планировании. Однако надо иметь в виду, что она не учитывает особенностей проведения радикально-экономических реформ в нашей стране, реальное положение субъектов экономики, сложившийся тип управленческого механизма и менталитет [c.34]

Из приведенной схемы и сделанных пояснений становится понятно, почему такое большое внимание с позиции стратегического планирования уделяется операционному и финансовому левериджу — именно условно-постоянные расходы производственного и финансового характера в значительной степени определяют конечные финансовые результаты деятельности предприятия. Выбор более или менее капиталоемких направлений деятельности определяет уровень операционного левериджа выбор оптимальной структуры источников средств связан с финансовым леве-риджем. Что касается взаимосвязи двух видов левериджа, то однозначную и безапелляционную ее характеристику вряд ли можно сделать. Тем не менее является достаточно распространенным мнение, что они должны [c.368]

Стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий. Первое — управление деятельностью компании строится на принципах управления инвестиционным портфелем. Подразумевается, что каждое направление деятельности компании обладает своим потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компании. Второе — тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучения показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке. Компании, которые ориентировались исключительно на объем текущих продаж или прибыли, убедились в ограниченности этой концепции. Например, если бы в 1970-х гг. компания Ford Motor осуществляла инвестиции в соответствии с объемами текущих продаж, она до сих пор была бы вынуждена выпускать большие автомобили, поскольку когда-то они были самыми рентабельными и пользовались повышенным спросом. Однако проведенные компанией исследования рынка показали, что потребности американских потребителей изменяются. Таким образом, компания Ford своевременно перераспределила ресурсы и активизировала конструкторские работы по малолитражным автомобилям, производство которых в то время было убыточным. [c.108]

Документы стратегического планирования муниципальных образований | Министерство экономического развития Республики Крым

В соответствии со статьей 6 Федерального закона от 28 июня 2014 года № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» к полномочиям органов местного самоуправления в сфере стратегического планирования относятся:

1. определение долгосрочных целей и задач муниципального управления и социально-экономического развития муниципальных образований, согласованных с приоритетами и целями социально-экономического развития Российской Федерации и субъектов Российской Федерации;

2. разработка, рассмотрение, утверждение (одобрение) и реализация документов стратегического планирования по вопросам, отнесенным к полномочиям органов местного самоуправления;

3. мониторинг и контроль реализации документов стратегического планирования, утвержденных (одобренных) органами местного самоуправления;

4. иные полномочия в сфере стратегического планирования, определенные федеральными законами и муниципальными нормативными правовыми актами.

К документам стратегического планирования, разрабатываемым на уровне муниципального образования, относятся:

стратегия социально-экономического развития муниципального образования;
план мероприятий по реализации стратегии социально-экономического развития муниципального образования;
прогноз социально-экономического развития муниципального образования на среднесрочный или долгосрочный период;
бюджетный прогноз муниципального образования на долгосрочный период;
муниципальная программа.

В соответствии со статьей 179 Бюджетного кодекса РФ:

муниципальные программы утверждаются местной администрацией муниципального образования;
определение порядка формирования и реализации муниципальных программ, сроков их реализации отнесены к компетенции местной администрации муниципального образования.

Местная администрация муниципального образования самостоятельно принимает решение о системе и составе участвующих в разработке и реализации муниципальной программы.

По рекомендации Министерства финансов РФ муниципальные программы рекомендуется разрабатывать в соответствии с приоритетами социально-экономического развития, определенными стратегией социально-экономического развития муниципального образования, с учетом положений программных документов, иных правовых актов Российской Федерации, субъекта Российской Федерации (Республики Крым) в соответствующей сфере деятельности.

На муниципальном уровне рекомендуется разработку муниципальных программ осуществлять на основании перечня муниципальных программ, утверждаемого местной администрацией муниципального образования.

Муниципальные программы являются документом планирования бюджетных ассигнований во взаимосвязи с ожидаемыми результатами их использования.

Нормативные документы необходимые при формировании муниципальных программ:

Стратегическое планирование — это …

Стратегическое планирование представляет собой принятие управленческих решений для определения дальнейшего направления развития компании. Как правило, под стратегией предприятия понимается не только постановка долгосрочных целей, но и выбор подходящих методов их достижения.

В чём основная ценность проведения стратегического планирования?

Бизнесу в целом необходимо понимать направление дальнейшего развития, чтобы планировать бюджет, а также распределять прочие ресурсы на приоритетные задачи. Грамотное и регулярное стратегическое планирование позволяет:

Приоритезировать задачи, адекватно распределяя нагрузку между производственными мощностями, офисами или сотрудниками компании (в зависимости от специфики предприятия).

Мотивировать сотрудников конкретными измеримыми целями, что увеличивает качество и скорость труда.

Совершенствовать бизнес-процессы, ориентируясь на главную цель компании.

Создавать, доносить и развивать миссию предприятия, которая помогает получать достойную позицию на рынке, завоёвывать лояльную аудиторию.

Основные методы стратегического планирования

Tashatuvango/shutterstock

Для разработки общего плана долгосрочного развития компании применяются три основных метода.

Оценка сильных и слабых сторон компании на текущий момент позволяет адекватно понять, каких целей можно достигнуть и что именно следует усовершенствовать.

Составление списка возможностей и угроз текущей ситуации в экономике позволяет оценить все факторы, которые смогут помешать успешному и своевременному достижению поставленных стратегических целей.

Разработка пошагового плана действий по реализации выбранной стратегии вносит ясность для каждого сотрудника, что именно необходимо делать для получения желаемого результата. Стоит отметить важность детально составленного плана, который минимизирует риск ошибки и связанных с ней потерь.

Разработка стратегии в общих чертах выглядит довольно просто, при этом каждый из этапов требует от руководителя вдумчивого подхода.

Этапы создания эффективной стратегии развития компании

Автор: arka38/shutterstock

Долгосрочная стратегия составляется с участием руководства компании, а также инициативной группы, заинтересованной в развитии бизнеса.

Формирование команды

Создание мотивированной команды соратников, способных предоставить свежие идеи и оригинальное видение ситуации, позволит ускорить процесс планирования, применяя нетривиальные решения. На этапе создания и согласования стратегии оптимально проводить планирование в узком кругу наиболее заинтересованных лиц.

Внедрение подготовленной стратегии следует проводить с привлечением неформальных лидеров и авторитетных сотрудников коллектива, чтобы сформировать максимально лояльное отношение к вводимым переменам.

Согласование сроков

Разделение стратегического плана на несколько этапов с определёнными сроками позволит чётко отслеживать динамику выполнения стратегии, а также оперативно менять задачи, действуя «по ситуации». Как правило, в зависимости от сроков выделяется три вида стратегического планирования:

Краткосрочная стратегия включает в себя задачи первоочерёдной важности, которые нужно решить в течение года. Как правило, в этот период происходит совершенствование методов работы, применяются более эффективные показатели для её измерения.

Среднесрочные планы охватывают действия компании на период от 3 до 5 лет. За это время появляются первые заметные результаты внедрения новой стратегии, по которым можно судить о её успешности в целом.

Долгосрочная стратегия включает задачи, которые необходимо решить в ближайшие пять-десять лет работы компании. Таким образом, план имеет весьма «размытый горизонт», а список задач уточняется по итогам выполнения ежегодных краткосрочных стратегий.

Создание миссии компании

Автор: Tashatuvango/shutterstock

Миссия компании кратко формулирует основные цели организации, отвечает клиентам и сотрудникам на вопрос, чем именно она занимается и в чём цель деятельности. Как правило, миссия зафиксирована в письменном виде, широко применяется в PR-стратегии, рекламных материалах и публикациях о компании.

Общение с потребителями, конкурентами и сотрудниками во многом происходит с помощью миссии, которая должна отражать корпоративные ценности организации.

Проведение SWOT-анализа

Традиционный метод для создания маркетинговой стратегии состоит из четырёх основных этапов.

Анализ сильных сторон компании предполагает выявление конкурентных преимуществ. Сильными сторонами компании могут быть передовые технологии, хорошо обученный и высоко замотивированный персонал.

Перечисление недостатков компании помогает руководству понять, какие препятствия могут возникнуть на пути реализации стратегического плана.

Выявление возможностей рынка позволит грамотно использовать слабые стороны компании в предстоящей конкурентной борьбе.

Знание угроз рынка поможет составить полезную стратегию, которая будет состоять из полезных, выполнимых и измеримых задач.

Итогом грамотно проведённого SWOT-анализа является разработанная маркетинговая стратегия, которую в дальнейшем подключают к общему плану, принятому в компании.

Работа с консультантами

Подготовка и внедрение стратегического планирования в крупных организациях часто требует согласованных действий всех подразделений. Поэтому на этапе внедрения могут возникнуть сложности с распределением обязанностей, а также корректировкой готового плана с учётом новых внешних факторов.

Избежать этих трудностей помогут услуги профессиональных консультационных организаций, предлагающих подробные пошаговые алгоритмы действия. Целесообразно воспользоваться их услугами, если стратегическое планирование предполагает выход на новые рынки, а также достижение амбициозных целей, где стоимость ошибки сопоставима с величиной капитала компании.

Составление подробных целей и задач

Подготовив подробный план развития компании с учётом сроков, миссии, положения на рынке и рекомендаций консультантов, переходят к формированию детальных целей и задач.

Как правило, каждая цель разделяется на мелкие задачи, выполнение которых взаимосвязано. Например, основной целью компании может быть увеличение продаж, для чего необходимо наладить новые каналы сбыта и усовершенствовать рекламную стратегию. Последние две задачи взаимосвязаны.

Результатом этого этапа планирования являются измеримые, понятные и достижимые цели, выражающиеся в ежедневных небольших задачах, распределённых между сотрудниками отдела. Стоит отметить, что ограниченность ресурсов компании предполагает целесообразную расстановку приоритетов.

Внедрение мотивации

Готовая стратегия, понятная сотрудникам, должна быть не только достижима, но и увлекательна. Каждый член коллектива должен понимать личную выгоду от успешной работы над поставленными в стратегии задачами.

Мотивационные программы следует разрабатывать с учётом особенностей каждого сотрудника: для одних главным является финансовое поощрение, другие ценят карьерный рост, третьи желают иметь больше свободного времени. В любом случае, предоставляемые бонусы должны быть связаны с качественным достижением поставленных задач.

Измерение эффективности внедрённой стратегии

После начала внедрения новой стратегии развития необходимо тщательно отслеживать основные показатели работы компании (например, величину прибыли, а также коэффициент возврата инвестиций). По окончании минимального отчётного периода (как правило, календарного месяца) необходимо подвести первые итоги, ответив на следующие вопросы:

Насколько достижимыми на практике оказались запланированные ежедневные задачи?

С какими трудностями сталкивались сотрудники департаментов в ходе реализации согласованных действий?

Какие изменения стоит ввести в среднесрочную и долгосрочную стратегии по итогам первого месяца внедрения?

Процесс стратегического планирования предполагает слаженную работу руководителей департаментов компании, а также экспертов, привлечённых со стороны. Подробно составленный план, внедряемый с помощью неформальных лидеров компании, а также выстроенная система поощрения — гарантия успешного развития бизнеса в избранном руководством направлении.

Обновлено: maksim 2017-10-11 11:32:55

5 моделей процесса стратегического планирования на выбор

Стратегическое планирование — это то, с чем мы все знакомы, осознаем мы это или нет.

Мы используем, чтобы добраться от того места, где мы есть, туда, где мы хотим быть.

Это может быть физический пункт назначения, например, другой город, или жизненная цель, например, получение степени магистра. Мы планируем, организуем свое время и жизнь, собираем ресурсы и, наконец, рисуем карту.

Процесс стратегического планирования в компании — это развитие направления, принятие решений и распределение ресурсов, необходимых для достижения конечной цели.

Также:

Стратегическое планирование служит дорожной картой, чтобы помочь организации или бизнесу узнать, как достичь того, чего они хотят.

Процесс включает в себя изучение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а затем планирование будущих операций с учетом приоритетов и реалистичностью.

См. Также: зачем инвестировать в анализ бизнес-процессов.

Как разработать модель процесса стратегического планирования?

Первое, что нужно сделать, — это начать с мыслей о конце.

Это важно, потому что, если мы не знаем, куда идти, мы обязательно заблудимся. Определите, кто идет, какова цель и что потребуется, чтобы туда добраться.

Модель процесса стратегического планирования должна также включать ситуационный анализ .

Изучите текущую ситуацию, прежде чем переходить к следующей. Проанализируйте, где находится компания, почему она там, каковы проблемы и моменты для улучшения. Только после этого вы можете начать думать о решениях и путях, по которым следует идти.

Хороший процесс стратегического планирования должен учитывать:

Постановка долгосрочных целей
Анализ внутренних для организации факторов, вызывающих наиболее важные проблемы, которые должен решить стратегический план
Создание стратегических вариантов решения наиболее важных проблем с установлением приоритета
Выбор среди опций
Мониторинг результатов реализации стратегии.

Модели процесса стратегического планирования

Есть 5 моделей, которые вы можете выбрать, применяя стратегическое планирование в своей компании. Все они эффективны, и вы должны выбрать тот, который лучше подходит для вашей организации.

1 — Базовая модель процесса стратегического планирования

Эта модель стратегического планирования лучше всего подходит для новых организаций, которые никогда раньше не работали над проектами, небольших или загруженных организаций. Шаги:

Определить цель
Определите конкретные подходы и стратегии
Определить действия планирует для достижения стратегии
Мониторинг и обновление план

2 — Модель стратегического планирования на основе проблем

Это усовершенствованный вариант базового плана, который используется компаниями, которые хотят глубже изучить стратегическое планирование.У него есть следующие шаги:

3 — Выравнивание стратегической модели

Целью данной модели является обеспечение согласованности между миссией компании и ее ресурсами. Это может быть полезно для бизнеса, который хочет узнать, почему их цели не достигают ожидаемого результата, или хочет уточнить свои цели.

Описание миссии, ресурсов и действий
Определите, что работает, а что нужно изменить
Определите, как будут происходить изменения
Добавить изменения в модель процесса стратегического планирования

4 — Сценарий стратегического планирования

Лучше всего использовать с другими моделями, чтобы гарантировать, что стратегическое планирование и мышление включены в процесс.

Заинтересованные стороны проектируют различные сценарии, которые могут произойти и повлиять на организацию
Для каждого сценария они обсуждают три возможности: худший, лучший и разумный случай
Мозговой штурм о том, как организация отреагирует на каждый из них наилучшим образом
Добавить в стратегический план

5 — Модель органического стратегического планирования

Эта стратегическая модель отличается от других.Он развивается более естественно, чем предыдущие, в которых используется более линейный и структурированный подход.

Он использует за счет постоянного внимания к общим ценностям, последовательному общению и диалогу между заинтересованными сторонами.

Разъяснить культурные ценности компании
Четко сформулируйте свое видение
Обсудите, какие процессы необходимы для достижения видения, и что теперь будет сделано с процессами организации.
Установите культуру, которая напоминает, что этот тип модели процесса стратегического планирования никогда не завершается и всегда обновляется.
Сосредоточьтесь на обучении и размышлениях. Подробнее о улучшении бизнес-процессов .

Теперь, когда вы знаете все модели процессов стратегического планирования, изучите свою компанию и посмотрите, какая из них будет служить вам лучше! Прочтите также о Lean Business Process Improvement и превратите свой бизнес в лучшую версию самого себя.

Что лучше всего подходит для вашей организации?

SME Strategy — это консалтинговая компания по стратегии, которая специализируется на согласовании команд в соответствии с их видением, миссией, ценностями, целями и планами действий.Узнайте больше о том, как мы можем помочь вам и вашей команде в создании стратегического плана с помощью наших услуг по стратегическому планированию и внедрению.

Проблемы каждой организации продиктованы тем, что происходит в их повседневной среде, и процесс стратегического планирования помогает лидерам сделать шаг назад от повседневных операций, чтобы определить области, которые могут потребовать внимания.

По нашему опыту, существует два основных типа стратегического планирования, которые организации проводят: внутреннее стратегическое планирование на будущее и построение конкурентной стратегии для внешнего рынка.

Внутреннее стратегическое планирование:

Ключевым аспектом стратегического планирования является приведение всех членов управленческой команды в соответствие с видением и миссией организации; как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Как только организация находится на одном уровне с тем, куда они хотят идти и чего хотят достичь, им необходимо создать планы действий, чтобы достичь этого. Напротив, принимая решения, которые напрямую не соответствуют их целям и задачам, организация рискует потерять драгоценное время и деньги.

Стратегическое планирование такого рода может быть выполнено любой компанией в любое время. Многие организации работают над этим процессом ежегодно, в то время как другие планируют чаще, ежеквартально или ежемесячно.

Хотя полный пересмотр организационной стратегии может потребоваться только ежегодно, мы выступаем за ежеквартальные обзоры стратегии для оценки предыдущих результатов, а также для отслеживания изменений в бизнес-среде.

В зависимости от объема сеанса планирования и опыта в группе, вот некоторые вещи, которые мы в Стратегии малого и среднего бизнеса хотели бы охватить:

Какова цель встречи?
Что мы здесь делаем?
Каковы миссия и видение организации?
Где мы сейчас?
Куда мы стремимся (и как выглядит успех)?
Что нам нужно сделать, чтобы туда добраться?
Кто отвечает за каждое действие?

Если возможно, оставьте время для обсуждения ключевых вопросов и проблем в рамках группового обсуждения.

В более сложные сеансы планирования стратегии мы могли бы включать: организационные ценности, SWOT-анализ и маркетинговую стратегию как часть реализации.

Эти занятия могут длиться один или два дня, поэтому выделение времени для тимбилдинга и мозгового штурма не менее важно для проведения эффективного и увлекательного сеанса стратегического планирования.

Конкурентное стратегическое планирование:

Когда вы хорошо поймете, каковы миссия, видение и ценности вашей организации, вы можете обнаружить, что ваша компания работает в высококонкурентной среде.У всех компаний есть конкуренты, но в некоторых отраслях действия и решения, принимаемые вашими конкурентами, имеют большее влияние на то, как вы управляете своей организацией.

Конкурентная стратегия требует, чтобы вы сосредоточили часть своего внимания за пределами своей организации на том, что происходит на внешнем рынке, и руководствуясь принятием решений, исходя из вашего текущего и желаемого положения на рынке.

Мы можем помочь вам объединить вашу команду вокруг четкого видения, миссии, ценностей, целей и планов действий,

s o вы можете управлять своей организацией более эффективно и добиваться лучших результатов.

Это может означать:

Расширение ассортимента продукции для существующих клиентов
вывод продукта на другой рынок
увеличение текущих доходов клиентов
поддержание существующей доли рынка
или другие конкурентные инициативы

Ваши ключевые решения основаны как на внутренних факторах, так и на том, что делают ваши конкуренты и что вы ожидаете от них в будущем.

Каждая компания должна знать о деятельности своих конкурентов, но конкурентное стратегическое планирование — это целенаправленный подход к созданию конкурентного преимущества внутри организации с целью увеличения доли рынка.

Стратегическое планирование не только помогает согласовать ваших сотрудников с вашим видением бизнеса, но также может помочь вам глубже понять текущую и постоянно меняющуюся среду, в которой работает ваш бизнес.

Независимо от того, нанимаете ли вы консультантов для помощи в проведении сессий стратегического планирования или делаете это самостоятельно, мы рекомендуем вам уделить время своей команде (в идеале — вне офиса) и посвятить время процессу стратегического планирования.Вы обнаружите, что лучше поймете, где находится ваша компания сейчас и каково ваше видение будущего. Вы будете более подготовлены к рискам и неопределенностям и сможете разработать подробный план действий с указанием ответственности, который поможет вам успешно реализовать свою стратегию.

Типы моделей стратегического планирования

Стратегическое планирование — это эффективное позиционирование вашего бизнеса на рынке. Вы должны убедиться, что проводите тщательный анализ как своего бизнеса, так и своего рынка.

Многие модели стратегического анализа могут помочь с этой задачей, в том числе:

Сбалансированная система показателей , которая учитывает цели, меры и инициативы. См. Дополнительную информацию о сбалансированной системе показателей.
Отображение стратегии — которая наглядно отображает стратегический план и бизнес-цели высокого уровня. Прочтите о стратегических картах.
Анализ стратегических пробелов — анализирует, где сейчас находится ваш бизнес, где он хочет быть, и как сократить разрыв между ними.Подробнее о планировании разрывов.

Однако к трем наиболее популярным моделям планирования относятся SWOT-анализ, PESTLE-анализ и концепция пяти сил Портера.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это модель высокого уровня, часто используемая в начале процесса стратегического планирования. Он определяет внутренние и внешние факторы, благоприятные и неблагоприятные для достижения бизнес-цели:

S достоинства — аспекты бизнеса, которые могут помочь в достижении цели
W слабости — аспекты бизнеса, которые могут помешать достижению цели
O pportunities — внешние факторы, которые могут помочь в достижении цели
T угроз — внешние факторы, которые могут помешать достижению цели

Использование SWOT-анализа может помочь вам понять, что у вас хорошо получается и в каких областях можно улучшить.См. Наш пример SWOT-анализа.

Анализ PESTLE

PESTLE разбивает бизнес-среду на следующие области:

P Политические — например, изменения в налогообложении, торговых отношениях или грантовая поддержка предприятий
E conomic — например, процентные ставки, инфляция и изменения потребительского спроса
S официальный — например, демографические тенденции или изменение образа жизни
T технологический — например, новые технологии или оборудование для повышения производительности
L egal — например, изменения в трудовом законодательстве или в том, как регулируется ваш сектор
E экологический — например, изменение ожиданий клиентов, регулирующих органов и сотрудников в отношении устойчивого развития

PESTLE-анализ часто используется вместе с SWOT-анализом для выявления возможностей и угроз.См. Наш пример анализа PESTLE.

Анализ пяти сил Портера

Модель Five Forces предназначена для помощи предприятиям в оценке конкурентоспособности рынка. Модель выглядит на:

Ваш переговорная сила клиентов — чем оно выше, тем большее понижательное давление на цены и выручку они смогут оказать
Ваш переговорная сила поставщиков — способность поставщиков повышать цены может существенно повлиять на затраты и прибыльность
угроза появления новых конкурентов на вашем рынке или в отрасли — большее количество конкурирующих предприятий затрудняет сохранение доли рынка и поддержание уровня цен
угроза , связанная с тем, что клиенты переключат на новые продукты и услуги — например, угроза производителям DVD, исходящая от потокового видео в Интернете
уровень конкуренции между предприятиями на рынке — это зависит от широкого спектра факторов, включая количество и относительную силу предприятий и стоимость переключения между ними для клиентов

Узнайте больше о «Пяти силах Портера».

Лучшие модели и основы стратегического планирования

Если вы хотите оставаться впереди в бизнесе, вам необходимо постоянно совершенствоваться. Так вы остаетесь актуальным и прибыльным. Но улучшения и успех приходят не только потому, что вы этого достаточно хотите — вам необходимо разработать стратегический план, в котором подробно описаны:

Где вы сейчас находитесь: Посмотрите на свое текущее стратегическое положение по сравнению с вашими конкурентами. Опишите свои текущие проблемы, мешающие вам прогрессировать.Определите свою миссию, видение и ценности.
Куда вы хотите пойти: Опишите свое конкурентное преимущество и поймите, где ваша организация в настоящее время движется. Ищите способы решения ваших текущих проблем.
Как вы этого добьетесь: Определите свои цели, задачи и шаги, которые вам необходимо предпринять для их достижения.

Это чрезмерное упрощение процесса стратегического планирования. Вы можете использовать множество различных моделей стратегического планирования, которые расширяют эти три основных элемента.

Давайте рассмотрим некоторые основы стратегического планирования, которые помогут вам увидеть, где вы можете улучшить, определить свои цели и наметить процессы и процедуры, которые вы будете использовать для дальнейшего достижения своих целей.

Модели стратегического планирования и основы стратегического планирования

Модель стратегического планирования отображает, как ваша компания планирует реализовать стратегию для улучшения операций, обеспечения качества и достижения конкретных целей. Это похоже на шаблон или инструмент, который вы используете в начале процесса планирования.Это поможет вам воплотить в жизнь идеи, которые приведут вас туда, куда вы хотите.

Структура стратегического планирования описывает, как вы концептуально подойдете к своему стратегическому плану. Структуры, как правило, наглядны и подробно описывают действия, которые выполняются в стратегическом плане вашей организации. Думайте о структуре как о проекте или фундаменте для ваших сообщений и повествования о бренде. Идея состоит в том, чтобы сообщить внутренним и внешним заинтересованным сторонам стремления вашего стратегического плана.

Общие модели стратегического планирования

Почему важна модель планирования? Потому что трудно достичь целей вашей компании, если ваши сотрудники не знают, каковы цели или как вы планируете их достичь.

Модели стратегического планирования — это дорожные карты, которые позволяют вашей команде сосредоточиться на том, что необходимо сделать для достижения ваших целей. И вам нужно будет постоянно отслеживать и пересматривать свои планы, чтобы гарантировать быстрое решение проблем и корректировку процессов по мере необходимости, чтобы ваше производство работало как можно более плавно.

Ниже приведены несколько моделей процесса стратегического планирования, которые могут помочь вам составить дорожную карту, которой ваша команда будет следовать для достижения успеха.

Базовая модель

Базовая модель, иногда называемая простой моделью, часто используется компаниями, которые:

Новы и не имеют большого опыта или являются новичками в стратегическом планировании
Небольшие и у вас нет ресурсов для разработки сложных планов
не нужно решать слишком много серьезных проблем
нет времени на создание обширного плана

Эта модель фокусируется на определении видения и миссии вашей компании заявление, постановка целей для воплощения видения в жизнь, описание конкретных шагов, которые необходимо предпринять для достижения целей, и мониторинг прогресса, чтобы держать всех в курсе и решать проблемы, когда они возникают.

Модель на основе проблем

Эта модель также известна как модель на основе целей. По сути, это расширение базовой модели. Модель, основанная на проблемах, более динамична и популярна среди солидных компаний для разработки более всеобъемлющих планов.

Начните с SWOT-анализа, чтобы оценить текущие сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Этот анализ поможет вам понять, как эти факторы влияют на ваш бизнес. Затем предложите способы преодоления слабых сторон и использования сильных сторон, а также составьте бюджет.Затем реализуйте план и следите за прогрессом. При необходимости повторите.

Модель согласования

Цель этой модели — привести ваш бизнес и ИТ-стратегии в соответствие со стратегическими целями компании. Эта модель хороша для организаций, которым необходимо переоценить цели или исправить проблемные области, препятствующие прогрессу.

Как и модель, основанная на проблемах, эта модель предлагает вам взглянуть на свои внутренние операции для разработки стратегии. Модель включает следующие шаги:

Пересмотрите свое видение, миссию и цели компании.
Определите, что в настоящее время работает хорошо, а что необходимо перестроить.
Вносите предложения по улучшению проблемных участков.
Внесите изменения, чтобы улучшить или устранить слабые места.

Модель сценария

Эта модель рассматривает различные внешние воздействия, которые могут повлиять на вашу организацию. Например, правительственные постановления могут иметь большое влияние на производителя, например, какие материалы могут быть использованы для производства их продукции.

Идея состоит в том, чтобы посмотреть, как внешние влияния могут повлиять на ваши операции, со следующих точек зрения: лучший сценарий, наихудший сценарий и сценарий разумного случая.

Эти сценарии помогут вам найти лучший способ ответить на каждый из них. Определите наиболее вероятный сценарий и определите, как вы его решите. Затем добавьте это в свой стратегический план.

Модель Organic

Эта модель не является линейной или структурированной, как другие модели.Он сосредоточен на общем видении и ценностях вашей компании, а не на планах и процессах. Идея состоит в том, что видение компании реализуется более органично, когда команды могут открыто и постоянно обсуждать, какие шаги следует предпринять. Это требует четкого понимания видения, частого и последовательного общения и диалога между различными заинтересованными сторонами.

Модель может включать следующие три основных шага:

Уточнение общего видения и ценностей.
Основываясь на общих ценностях, определите действия и обязанности каждого человека, чтобы они могли работать в направлении видения.
Заинтересованные стороны сообщают о результатах выполнения планов действий.

Органическая модель может работать в крупных организациях, которые могут позволить себе долго реализовывать свое видение и которые могут хорошо работать в менее структурированной среде.

Модель реального времени

Эта гибкая модель разработана для организаций, которым необходимо быстро реагировать на быстро меняющуюся рабочую среду. Долгосрочные подробные планы быстро теряют актуальность из-за быстрых изменений.

Стратегическое планирование в реальном времени включает в себя следующее:

Организационная стратегия: Определите свою миссию и видение, поймите своих конкурентов и узнайте текущие рыночные тенденции.
Программная стратегия: Изучите внешнюю среду, составьте список возможностей и угроз и найдите лучшие способы решения каждой из них.
Операционная стратегия: Анализируйте внутренние процессы, ресурсы и системы. Разработайте стратегию, направленную на устранение внутренних сильных и слабых сторон.

Вдохновляющая модель

Эта модель призвана вдохновлять ваших сотрудников на их работу по достижению целей. Люди собираются вместе, чтобы обсудить вдохновляющее видение вашей компании.Затем участникам предлагается обсудить далеко идущие захватывающие цели, чтобы реализовать видение вашей компании.

Модель вдохновения хорошо работает для организаций, которые хотят поднять настроение своим сотрудникам или быстро разработать план.

Типы рамок стратегического планирования

Без стратегической основы вы рискуете несогласованностью обмена сообщениями, которые могут сбить с толку клиентов и заинтересованные стороны. Если ваше сообщение и цель не полностью поняты, вы можете оттолкнуть заинтересованных лиц и потерять мотивацию сотрудников.

Вот некоторые из различных типов структур стратегического планирования, которые вы можете использовать:

Сбалансированные системы показателей: Работает как система стратегического планирования и управления. Сбалансированная система показателей помогает компаниям согласовывать повседневные задачи с долгосрочной стратегией, сообщать о прогрессе, расставлять приоритеты, отслеживать прогресс и измерять успех.

Стратегия голубого океана: С помощью этой структуры ваша компания создает спрос на продукты на неоспоримом рынке.Вы сосредотачиваетесь на том, чтобы выделить свой продукт среди конкурентов, а не пытаетесь превзойти их.

Ценность, редкость, имитация и организация (VRIO): Эта система стратегического планирования отвечает на вопросы, касающиеся ценности вашего продукта, степени конкуренции на вашем рынке, того, насколько легко можно имитировать ваш продукт и насколько хорошо организована ваша компания. является.

Хосин Канри: Эта структура используется для согласования целей с задачами, обеспечения координации всего и обеспечения того, чтобы все работали для достижения одного и того же конечного результата.

Если модели и основы стратегического планирования кажутся похожими, то это потому, что они таковы. В то время как модели стратегического планирования описывают высокоуровневую структуру вашего плана, стратегическая основа описывает концепции дизайна и детали плана.

Неважно, какую модель и фреймворк вы выберете. Вы даже можете комбинировать аспекты нескольких моделей или фреймворков в соответствии со своими потребностями. Важно помнить, что стратегические модели и рамки жизненно важны для создания и распространения четкого стратегического плана, который будет поддерживать актуальность и конкурентоспособность вашей компании.

Узнайте, как Lucidchart может помочь вам в процессе стратегического планирования, особенно когда приходит время действовать.

Читать сейчас

Стратегическое планирование: типы планирования, воплощающие стратегию в жизнь — Блог

В этой серии блогов мы предоставляем обзор семи типов планирования, которые помогут вам реализовать стратегию с помощью динамического и непрерывного подхода. В первой части мы начали с основ стратегического планирования и необходимости гибкого и долгосрочного подхода, чтобы вы могли двигаться вперед, когда рынок, конкуренция или внутренние проблемы меняются.

В следующих парах статей мы рассмотрим различные типы планирования, поскольку они связаны с желаемыми результатами, упомянутыми в электронной книге «Планирование в разобранном виде: 5 типов планирования, имеющих решающее значение для реализации стратегии с динамическим и непрерывным планированием. . »

Но прежде чем мы перейдем к первым трем типам планирования и рассмотрению некоторых вопросов, давайте на минутку оценим то, как вы планируете сейчас. Это поможет вам сформировать настроение при рассмотрении каждого вида.

Для начала давайте определим плановиков в вашей организации. В частности, мы ищем тех, кто действительно заботится о планировании и кто обычно вмешивается, когда план необходим.

Есть ли у этого человека определенные планы? Как часто они это делают? На сколько долго? И включает ли этот процесс пересмотр плана, чтобы увидеть, насколько хорошо он сработал? Также обратите внимание на инструменты, используемые в процессе планирования. Используется ли специальное программное обеспечение для планирования или вы полагаетесь на стандартные приложения, такие как электронные таблицы?

Есть ли у этих планов стратегические приоритеты и достаточно ли они гибки, чтобы их можно было менять, когда в игру вступают новые приоритеты или проекты?

Все эти факторы должны обеспечить основу для того, как вы можете работать со следующими планами, начиная с финансового планирования.

1) Финансовое планирование / бюджет проекта

Финансовое планирование проекта рассматривает всю финансовую информацию, связанную с проектом. Вы начнете с оценки, сколько денег вы тратите на ресурсы для покрытия капитализированных и некапитализированных затрат, связанных с проектом.

С помощью этого типа планирования вы можете управлять прогнозом бюджета / проекта на основе того, что было запланировано, по сравнению с фактическими расходами с помощью снимков состояния проекта.Финансовое планирование также следует использовать для управления и отслеживания ресурсов высокого уровня по организациям и ролям.

По мере прохождения этого этапа проверьте, насколько хорошо вы справляетесь, задав себе несколько вопросов, рассмотренных в электронной книге:

Можете ли вы управлять финансовыми данными, связанными с вашим проектом, в структуре, которая соответствует модели финансовых данных вашей организации?
Можете ли вы спрогнозировать затраты на реализацию каждого проекта с учетом ожидаемых доходов / выгод?
Можете ли вы использовать эту информацию для расчета инвестиционных ключевых показателей эффективности?

2) Стратегическое планирование

Стратегическое планирование используется для определения и управления стратегическими задачами и инициативами организации, особенно на крупных предприятиях, где неопределенность порождает конфликты.Обычно мы думаем, что стратегическое планирование предназначено только для руководителей или высшего руководства. Но команды управления проектами также вносят свой вклад в процессы принятия стратегических решений, сохраняя при этом непосредственное участие руководителей. Стратегическое планирование позволяет вам преобразовывать цели и стратегии высокого уровня в более подробные аспекты, такие как потребности в ресурсах, финансовые показатели, даты и выгоды. Для более глубокого погружения взгляните на технический документ «Четыре элемента стратегического плана».

Прежде чем приступить к разработке стратегического плана, подумайте о том, чтобы ответить на некоторые вопросы из электронной книги, чтобы убедиться, что вы на правильном пути.

Можете ли вы определить стратегию своей организации в форме стратегического плана?
Можете ли вы определить бюджеты и цели для элементов стратегического плана и использовать их для финансирования инициатив и программ?
Можете ли вы изменить и адаптировать стратегический план к изменениям на рынке и силах конкуренции, стратегическим приоритетам и постоянным улучшениям?

3) Планирование программы

Управление программой преобразует стратегические цели в измеримые бизнес-результаты с соответствующими инициативами.Стратегические бизнес-цели часто носят трансформационный характер и охватывают все подразделения или бизнес-единицы. Этот уровень планирования включает создание, разработку бизнес-обоснований и утверждение программ, которые реализуют стратегические инициативы организации и обеспечивают бизнес-результаты.

Чтобы идти в ногу с планированием программы, убедитесь, что вам удобны некоторые соображения, взятые из электронной книги:

Вы можете инициировать новые программы для реализации инициатив, определенных в вашем стратегическом плане, и вы можете описать и распределить их по категориям инициативы и передать права собственности, обеспечивая инвентаризацию всех ваших программ.
Вы можете оценить затраты, выгоды и доходы, связанные с этими инициативами, в соответствии с моделью финансовых данных вашей организации, чтобы разработать экономическое обоснование программы.

Я рекомендую вам загрузить полную электронную книгу «Planning Deconstructed», которая содержит более подробный полный список определений, вопросов и соображений. Продолжайте читать блог Planview в следующей части этой серии блогов, где мы рассмотрим планирование инвестиций и мощностей, планирование результатов и дорожную карту, чтобы помочь вашей организации продвинуться вперед в планировании и достижении бизнес-результатов.

Продолжайте учиться, читая следующие выпуски этой серии блогов, перечисленные ниже:

3.2 Компоненты процесса стратегического планирования — основные принципы маркетинга

Цели обучения

Цели этого раздела — помочь студентам…

Объясните, как заявление о миссии помогает компании в ее стратегическом планировании.
Опишите, как фирма анализирует свою внутреннюю среду.
Опишите внешнюю среду, с которой может столкнуться фирма, и способы ее анализа.

Стратегическое планирование — это процесс, который помогает организации распределять ресурсы, чтобы использовать возможности рынка. Обычно это длительный процесс. Процесс стратегического планирования включает в себя анализ ситуации и разработку заявления, целей, ценностного предложения и стратегии организации. На рисунке 3.2 «Процесс стратегического планирования» показаны компоненты процесса стратегического планирования. Давайте теперь посмотрим на каждый из этих компонентов.

Рисунок 3.2: Процесс стратегического планирования

Проведение ситуационного анализа

В рамках процесса стратегического планирования необходимо провести анализ ситуации, прежде чем компания сможет принять решение о конкретных действиях. Ситуационный анализ включает в себя анализ как внешней (макро- и микрофакторы за пределами организации), так и внутренней (компании) среды. На Рисунке 3.2 «Процесс стратегического планирования» и Рисунке 3.3 «Элементы SWOT-анализа» показаны примеры внутренних и внешних факторов и в SWOT-анализе.Внутренняя среда фирмы — такая как ее финансовые ресурсы, технологические ресурсы, возможности персонала и их результаты — должна быть изучена. Также крайне важно изучить внешнюю макро- и микросреду, с которой сталкивается фирма, например, экономика и ее конкуренты. Внешняя среда существенно влияет на решения, принимаемые фирмой, и поэтому должна постоянно оцениваться. Например, во время экономического спада в 2008–2009 годах предприятия обнаружили, что многие конкуренты резко снизили цены на свою продукцию.Другие компании уменьшили размер упаковки или количество продукта в упаковке. Фирмы также предлагали клиентам стимулы (бесплатная доставка, бесплатные подарочные карты при покупке, скидки и т. Д.) Для покупки их товаров и услуг в Интернете, что позволяло предприятиям сокращать персонал, необходимый для укомплектования их обычными магазинами. Хотя бизнес не может контролировать такие вещи, как экономика, изменения демографических тенденций или действия конкурентов, он должен решить, какие действия следует предпринять, чтобы оставаться конкурентоспособным — действия, которые частично зависят от их внутренней среды.

Проведение SWOT-анализа

На основе ситуационного анализа организации анализируют свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы или проводят так называемый SWOT-анализ. Сильные и слабые стороны — это внутренние факторы, которые в некоторой степени поддаются контролю. Например, сильные стороны организации могут включать ее торговую марку, эффективную дистрибьюторскую сеть, репутацию поставщика отличных услуг и сильное финансовое положение. Слабые стороны фирмы могут включать в себя недостаточную осведомленность о своих продуктах на рынке, недостаток кадрового потенциала и плохое расположение.Возможности и угрозы — это факторы, которые являются внешними по отношению к фирме и в значительной степени неконтролируемыми. Возможности могут повлечь за собой международный спрос на продукты, производимые фирмой, небольшое количество конкурентов и благоприятные социальные тенденции, такие как увеличение продолжительности жизни людей. Угрозы могут включать в себя плохую экономику, высокие процентные ставки, которые увеличивают стоимость займов для фирмы, и старение населения, из-за которого бизнесу трудно найти рабочих.

Вы можете провести SWOT-анализ себя, чтобы определить свое конкурентное преимущество.Возможно, ваши сильные стороны включают сильные лидерские качества и коммуникативные навыки, тогда как ваши слабые стороны включают неорганизованность. Возможности для вас могут существовать в определенных профессиях и отраслях; однако экономика и другие люди, конкурирующие за одно и то же положение, могут быть угрозой. Более того, фактор, который является сильной стороной для одного человека (скажем, сильные бухгалтерские навыки), может быть слабостью для другого человека (плохие бухгалтерские навыки). То же самое и с бизнесом. См. Рис. 3.3 «Элементы SWOT-анализа» для иллюстрации некоторых факторов, исследованных в SWOT-анализе.

Рисунок 3.3: Элементы SWOT-анализа

Самый простой способ определить, является ли фактор внешним или внутренним, — это выделить компанию, организацию или отдельного человека и посмотреть, существует ли еще фактор. Внутренние факторы, такие как сильные и слабые стороны, специфичны для компании или отдельного человека, тогда как внешние факторы, такие как возможности и угрозы, влияют на множество людей и организаций на рынке. Например, если вы проводите анализ ситуации на PepsiCo и смотрите на слабую экономику, исключите PepsiCo и посмотрите, какие факторы остались.Если фактор — слабая экономика — все еще существует, это внешний фактор. Даже если бы PepsiCo не существовало в 2008–2009 годах, слабая экономика снизила потребительские расходы и затронула многие компании.

Оценка внутренней среды

Как мы уже указывали, когда организация оценивает, какие факторы являются ее сильными и слабыми сторонами, она оценивает свою внутреннюю среду. Как только компании определят свои сильные стороны, они могут использовать их для извлечения выгоды из возможностей и развития своего конкурентного преимущества.Например, сильные стороны PepsiCo — это так называемые «мегабренды», или бренды, каждый из которых приносит более 1 миллиарда долларов продаж1. Эти бренды также призваны способствовать выполнению компанией PepsiCo экологических и социальных обязательств.

Известность бренда PepsiCo, прибыльность и сильное присутствие на мировых рынках также являются сильными сторонами. Лояльность сотрудников фирмы может быть главным преимуществом, особенно на зарубежных рынках, и может дать ей конкурентное преимущество. Лояльных и знающих сотрудников легче обучать, и они стремятся лучше развивать отношения с клиентами.Это помогает организациям использовать больше возможностей.

Хотя узнаваемость бренда продуктов PepsiCo высока, небольшие компании часто борются со слабыми сторонами, такими как низкая узнаваемость бренда, низкие финансовые резервы и плохое расположение. При оценке своей внутренней среды организации должны учитывать такие факторы, как производительность и затраты, а также узнаваемость бренда и местоположение. Менеджерам необходимо изучить как прошлые, так и текущие стратегии своих фирм и определить, какие стратегии были успешными, а какие — нет.Это помогает компании планировать свои будущие действия и повышает шансы на их успех. Например, компания может рассмотреть упаковку, которая очень хорошо подходит для продукта, и использовать такой же тип упаковки для новых продуктов. Фирмы также могут изучать реакцию покупателей на изменения в продуктах, включая упаковку, чтобы увидеть, что работает, а что нет. Когда в 2008 году PepsiCo изменила упаковку основных брендов, покупатели вызвали неоднозначную реакцию: «Тропикана» перешла со знакомого апельсина с соломинкой на новую упаковку, и покупателям это не понравилось.В результате Tropicana вернулась к своему знакомому апельсину с трубочкой, потратив 35 миллионов долларов на новый дизайн упаковки.

Посмотреть видеоклип: Tropicana’s Ad

В объявлении

Tropicana не упоминался знакомый апельсин с трубочкой.

Отдельные люди также имеют мудрость взглянуть на стратегии, которые они пробовали в прошлом, чтобы увидеть, какие из них потерпели неудачу, а какие преуспели. Вы когда-нибудь плохо сдавали экзамен? Виноват ли в этом преподаватель, стратегия, которую вы использовали для изучения, или вы решили не заниматься? Посмотрите, какие стратегии подходят вам лучше всего, и, возможно, попробуйте те же стратегии на будущих экзаменах.Если стратегия не сработала, посмотрите, что пошло не так, и измените ее. Это похоже на то, что делают организации при анализе своей внутренней среды.

Оценка внешней среды

Анализ внешней среды включает отслеживание условий на макро- и микрорынках, которые, хотя и в значительной степени неконтролируемы, влияют на способ ведения бизнеса организацией. Макросреда включает экономические факторы, демографические тенденции, культурные и социальные тенденции, политические и правовые нормы, технологические изменения, а также цены и доступность природных ресурсов.Каждый фактор макросреды обсуждается отдельно в следующем разделе. Микросреда включает в себя конкуренцию, поставщиков, маркетинговых посредников (розничных, оптовых), общественность, компанию и клиентов. При обсуждении внешней среды в этой главе мы сосредотачиваемся на конкуренции. Клиенты, включая общественность, будут в центре внимания главы 3 «Поведение потребителей: как люди принимают решения о покупке», а маркетинговые посредники и поставщики будут рассмотрены в главе 8 «Использование маркетинговых каналов для создания ценности для клиентов» и главе 9 «Использование цепочек поставок». создавать ценность для клиентов ».

Когда компании глобализируются, анализ окружающей среды становится более сложным, поскольку они должны исследовать внешнюю среду в каждой стране, в которой они ведут бизнес. Правила, конкуренты, технологическое развитие и экономика могут быть разными в каждой стране и будут влиять на то, как фирмы ведут бизнес. Чтобы увидеть, как факторы внешней среды, такие как технологии, могут изменить образование и жизнь людей во всем мире, посмотрите видеоролики «Знаете ли вы 2.0?» и «Знаете ли вы, 3.0?» которые предоставляют информацию в социальных сетях по сравнению с населением в мире.Первоначально созданный в 2006 году и отредактированный в 2007 году, видео было обновлено и переведено на другие языки. Очередной выпуск «Знаете ли вы?» (4.0) был посвящен изменению средств массовой информации и технологий и показал, как информация может изменить мир, а также способы общения людей и ведения бизнеса.

Посмотреть видеоклип: Знаете ли вы, 2.0?

Чтобы увидеть, как внешняя среда и мир меняются и, в свою очередь, влияют на маркетинговые стратегии, посмотрите «Знаете ли вы 4.0? »

Посмотреть видеоклип: Знаете ли вы, 4.0?

Чтобы узнать, как быстро меняются вещи и как влияют технологии и социальные сети, посетите сайт «Знаете ли вы 4.0?»

Хотя внешняя среда влияет на все организации, компании должны сосредоточить внимание на факторах, имеющих отношение к их деятельности. Например, правительственные постановления в отношении упаковки пищевых продуктов повлияют на PepsiCo, но не на Goodyear.Точно так же студентам, получающим бизнес-степень, не нужно сосредотачиваться на возможностях трудоустройства дипломированных медсестер.

Конкурентная среда

Все организации должны учитывать свою конкуренцию, будь то прямая или косвенная конкуренция, соперничающая за доллар потребителя. Как некоммерческие, так и коммерческие организации конкурируют за ресурсы клиентов. Coke и Pepsi являются прямыми конкурентами в индустрии безалкогольных напитков, Hilton и Sheraton — конкурентами в индустрии гостеприимства, а такие организации, как United Way и Американское онкологическое общество, соревнуются за ресурсы в некоммерческом секторе.Тем не менее, отели должны также учитывать другие варианты, которые есть у людей при выборе места для проживания, например, общежития, общежития, ночлег и завтрак или аренда домов.

Группа конкурентов, которые предоставляют аналогичные продукты или услуги, образуют отрасль. Майкл Портер, профессор Гарвардского университета и ведущий специалист в области конкурентной стратегии, разработал подход к анализу отраслей. Эта модель, названная моделью пяти сил (Porter, 1980) и показанная на рисунке 3.4 «Модель пяти сил», помогает организациям понять своих нынешних конкурентов, а также организации, которые могут стать конкурентами в будущем.Таким образом, фирмы могут найти лучший способ защитить свое положение в отрасли.

Рисунок 3.4: Модель пяти сил (Портер, 1980)

Конкурентный анализ

Когда фирма проводит конкурентный анализ, она, как правило, сосредотачивается на прямых конкурентах и пытается определить сильные и слабые стороны фирмы, ее имидж и ее ресурсы. Это помогает фирме выяснить, сколько денег конкурент может потратить на такие вещи, как исследования, разработка новых продуктов, продвижение и открытие новых мест.Конкурентный анализ включает изучение любой информации (годовые отчеты, финансовые отчеты, новости, данные наблюдений, полученные во время посещений и т. Д.), Доступную о конкурентах. Другой способ сбора информации о конкурентах — это использование тайных покупателей или людей, которые действуют как клиенты. Тайные покупатели могут посещать конкурентов, чтобы узнать об их услугах и товарах. Представьте, что вы идете в ресторан конкурента, изучаете меню и цены, наблюдаете за покупателями, чтобы узнать, какие блюда популярны, а затем меняете свое меню, чтобы лучше конкурировать.Конкуренты борются за доллар клиента, и они должны знать, что делают другие фирмы. Отдельные лица и команды также соревнуются за должности, титулы и призы и должны выяснить слабые стороны и планы конкурентов, чтобы воспользоваться их сильными сторонами и иметь больше шансов на победу.

По мнению Портера, помимо своих прямых конкурентов (конкурентных соперников), организации должны учитывать силу и влияние, которые могут иметь следующее (Портер, 1980):

Продукты-заменители
Потенциальные участники (новые конкуренты) на рынке
Сила поставщиков на переговорах
Торговая сила покупателей

Когда любой из этих факторов меняется, компаниям, возможно, придется отреагировать, изменив свои стратегии.Например, поскольку в наши дни покупатели потребляют меньше безалкогольных напитков, такие компании, как Coke и Pepsi, были вынуждены разработать новые предложения-заменители, такие как витаминная вода и спортивные напитки. Однако другие компании, такие как Dannon или Nestlé, также могут быть потенциальными участниками рынка ароматизированной воды. Когда вы выбираете сеть ресторанов быстрого питания, у вас также была возможность заменить еду в продуктовом магазине или пойти в пиццерию. Когда компьютеры вышли на рынок, они заменили пишущие машинки.Большинство студентов, возможно, никогда не использовали пишущую машинку, но некоторые потребители все еще используют пишущие машинки для форм и писем.

Рисунок 3.5: Замещающие продукты

Когда были изобретены персональные компьютеры, они представляли серьезную угрозу для производителей пишущих машинок, таких как Smith Corona.
(pclemens –Smith-Corona Classic 12– CC BY 2.0)

Поставщики, компании, которые поставляют ингредиенты, а также упаковочные материалы другим компаниям, также должны быть рассмотрены.Если компания не может получить необходимые материалы, у нее проблемы. Кроме того, иногда поставщики видят, насколько прибыльными являются рынки их клиентов, и решают выйти на них. Покупатели, на которых сосредоточены маркетинговые и стратегические планы, также должны быть рассмотрены, потому что они обладают переговорной силой и должны быть удовлетворены. Если покупатель достаточно крупный и не покупает товар или услугу, это может повлиять на эффективность продаж компании. Например, Walmart — это покупатель, обладающий большой рыночной властью. Фирмы, ведущие бизнес с Walmart, должны быть готовы пойти на уступки, если они хотят, чтобы их продукция появлялась на полках магазинов компании.

Наконец, мир становится «меньше» и становится более глобальным рынком. Компании повсюду обнаруживают, что независимо от того, что они производят, многочисленные фирмы по всему миру производят один и тот же «виджет» или аналогичные предложения (заменители) и стремятся конкурировать с ними. Сотрудники находятся в таком же положении. Благодаря Интернету клиентам стало проще, чем когда-либо, находить продукты и услуги, а работникам — найти лучшие рабочие места, даже если они находятся за границей. Компании также приобретают иностранные фирмы.Все эти факторы влияют на стратегические решения, принимаемые компаниями.

Политическая и правовая среда

Все организации должны соблюдать государственные постановления и понимать политическую и правовую среду, в которой они ведут бизнес. Различные государственные органы обеспечивают соблюдение многочисленных нормативных требований, установленных для защиты потребителей и предприятий. Например, Закон Шермана (1890 г.) запрещает компаниям США ограничивать торговлю путем создания монополий и картелей.Положения, связанные с этим законом, соблюдаются Федеральной торговой комиссией (FTC), которая также регулирует мошенническую рекламу. Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA) регулирует маркировку расходных материалов, таких как продукты питания и лекарства. Одна организация, которая была чрезвычайно загружена, — это Комиссия по безопасности потребительских товаров, группа, которая устанавливает стандарты безопасности для потребительских товаров. Небезопасные детские смеси и игрушки с краской на свинце вызвали большой страх среди потребителей в 2008 и 2009 годах.

Рисунок 3.6. Правовая среда

Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США запрещает компаниям использовать неприемлемые уровни свинца в игрушках и других предметах домашнего обихода, таких как посуда и мебель. Компания Mattel добровольно отозвала автомобили Sarge середины 2000 года.

Как мы уже объясняли, когда организации ведут бизнес на нескольких рынках, они должны понимать, что правила различаются в разных странах и штатах. Во многих штатах и странах действуют разные законы, влияющие на стратегию.Например, предположим, что вы открываете новый завод, потому что не можете удовлетворить спрос на свою продукцию. Если вы подумываете об открытии завода во Франции (возможно, из-за высокого спроса на вашу продукцию в Европе), вам необходимо знать, что для сотрудников в этой стране незаконно работать более тридцати пяти часов в неделю.

Экономическая среда

Экономика оказывает большое влияние на расходы как потребителей, так и предприятий, что, в свою очередь, влияет на цели и стратегии организаций.К экономическим факторам относятся такие переменные, как инфляция, безработица, процентные ставки и то, находится ли экономика в периоде роста или рецессии. Инфляция возникает, когда стоимость жизни продолжает расти, что снижает покупательную способность денег. Когда это происходит, вам, другим потребителям и предприятиям нужно больше денег для покупки товаров и услуг. При росте инфляции процентные ставки часто повышаются. Спад также может возникать при повышении инфляции, поскольку более высокие цены иногда вызывают низкий или отрицательный рост экономики.

В период рецессии могут хорошо продаваться как дорогие, так и недорогие товары. Потребители, которые могут позволить себе предметы роскоши, могут продолжать их покупать, в то время как потребители с меньшим доходом, как правило, больше осознают ценность. Другие товары и услуги, такие как товары, традиционно продаваемые в универмагах, могут пострадать. В условиях серьезного экономического спада могут пострадать даже продажи предметов роскоши. Экономический спад, начавшийся в 2008 году, затронул потребителей и предприятия на всех уровнях по всему миру.Потребители сократили свои расходы, праздничные распродажи упали, финансовые учреждения обанкротились, ипотечная отрасль рухнула, а американские автопроизводители «большой тройки» (Ford, Chrysler и General Motors) запросили ссуды в чрезвычайных ситуациях.

Демографическая, социальная и культурная среда, включая социальные тенденции, такие как отношение людей к фитнесу и питанию; демографические характеристики, такие как возраст, доход, семейное положение, образование и род занятий; и культура, которая связана с убеждениями и ценностями людей, постоянно меняется на мировом рынке.Тенденции в области фитнеса, питания и здоровья влияют на товарные предложения многих фирм. Например, PepsiCo производит витаминные водные и спортивные напитки. Все больше женщин работают, что привело к росту спроса на такие услуги, как уборка дома и дневной уход. Бэби-бумеры в США достигают пенсионного возраста, отправляют своих детей в колледж и одновременно пытаются заботиться о своих пожилых родителях. Фирмы реагируют на ограничения по времени, с которыми сталкиваются их покупатели, создавая более удобные продукты, такие как замороженные обеды и питательные закуски.

Состав населения тоже постоянно меняется. Латиноамериканцы — самое быстрорастущее меньшинство в Соединенных Штатах. Потребители этой группы и других разнообразных групп предпочитают разные типы продуктов и брендов. Во многих городах магазины ориентированы именно на латиноамериканских покупателей.

Технологии

Технологии, доступные в мире, меняют способ общения людей и способы ведения бизнеса компаниями. Технологические изменения затрагивают всех. Самоканеры и видеодисплеи в магазинах, банкоматах, Интернете и мобильных телефонах — вот несколько примеров того, как технологии влияют на бизнес и потребителей.Многие потребители получают информацию, читают новости, используют текстовые сообщения и делают покупки в Интернете. В результате маркетологи начали выделять больше средств из своих рекламных бюджетов на онлайн-рекламу и мобильный маркетинг, а не только на традиционные печатные СМИ, такие как газеты и журналы. Приложения для телефонов и электронных устройств меняют способ получения информации и совершения покупок, позволяя покупателям сравнивать товары, не посещая несколько магазинов. Как вы видели в «Знаете ли вы 4.0?» технологии и социальные сети меняют жизнь людей.Многие молодые люди могут больше полагаться на электронные книги, журналы и газеты и полагаться на мобильные устройства в большинстве своих информационных потребностей. Чтобы добиться успеха, организации должны адаптироваться к новым технологиям.

Рисунок 3.7: Технологическая среда

Технологии меняют способ ведения бизнеса. Банковские операции с использованием мобильного телефона добавляют удобства клиентам. Штрих-коды на товарах ускоряют процесс оформления заказа.
«Первое прямое — первое прямое банковское дело« на ходу »в приложении для iPhone»

(лицевая сторона — CC BY-NC-ND 2.0; Пол Доменик –Lasered– CC BY-NC-ND 2.0)

Природные ресурсы

Природные ресурсы — это дефицитный товар, и потребители все больше осознают этот факт. Сегодня многие фирмы делают больше, чтобы использовать «устойчивые» методы, которые помогают защитить окружающую среду и сохранить природные ресурсы. Зеленый маркетинг включает в себя маркетинг экологически безопасных продуктов и услуг таким образом, чтобы они не вредили окружающей среде. В летние месяцы часто бывает нехватка воды, поэтому многие рестораны теперь подают воду посетителям только по запросу.Отели добровольно экономят воду, не стирая постельное белье и полотенца гостей каждый день, если они этого не попросят. Повторное использование упаковок (многоразовых контейнеров) и сокращение количества упаковки, бумаги, энергии и воды при производстве товаров и услуг становятся ключевыми факторами для многих организаций, независимо от того, продают ли они свою продукцию другим предприятиям или конечным пользователям (потребителям). Строительные компании используют более энергоэффективные материалы и часто вынуждены соблюдать экологические строительные решения.Зеленый маркетинг не только помогает окружающей среде, но и экономит деньги компании и, в конечном итоге, потребителя. Устойчивость, этика (правильные поступки) и социальная ответственность (помощь обществу, сообществам и другим людям) влияют на процесс планирования организации и стратегии, которые они реализуют.

Несмотря на то, что условия окружающей среды меняются и за ними следует постоянно следить, ситуационный анализ является важным вкладом в стратегический план организации или отдельного лица.Давайте посмотрим на другие компоненты процесса стратегического планирования.

Заявление о миссии

В заявлении о миссии фирмы говорится о цели организации и о причинах ее существования. Как коммерческие, так и некоммерческие организации имеют заявления о миссии, которые они часто публикуют. Ниже приведены примеры заявлений о миссии:

Заявление о миссии PepsiCo «Наша миссия — быть ведущей в мире компанией по производству потребительских товаров, специализирующейся на удобных пищевых продуктах и напитках.Мы стремимся обеспечить финансовое вознаграждение инвесторам, поскольку мы предоставляем возможности для роста и обогащения нашим сотрудникам, нашим деловым партнерам и сообществам, в которых мы работаем. И во всем, что мы делаем, мы стремимся к честности, справедливости и порядочности (2) ».

Заявление о миссии United Way «Улучшение жизни за счет мобилизации заботливой силы сообществ (3)». Иногда СБУ разрабатывают отдельные заявления о миссии. Например, PepsiCo Americas Beverages, PepsiCo Americas Foods и PepsiCo International могут разработать отдельное заявление о миссии.

Обзор

Фирма должна анализировать факторы внешней и внутренней среды, с которыми она сталкивается в процессе стратегического планирования.
Эти факторы являются исходными данными для процесса планирования. По мере их изменения компания должна быть готова скорректировать свои планы.
Для разных компаний важны разные факторы.
После того, как компания проанализировала свою внутреннюю и внешнюю среду, менеджеры могут начать решать, какие стратегии являются лучшими с учетом заявления о миссии компании.

Источники

(1) PepsiCo, Inc., «PepsiCo Brands», http://www.pepsico.com/Company/Our-Brands.html (по состоянию на 7 декабря 2009 г.).

(2) PepsiCo, Inc., «Наша миссия и видение», http://www.pepsico.com/Company/Our-Mission-and-Vision.html (по состоянию на 7 декабря 2009 г.).

(3) United Way Worldwide, «Миссия и видение», http://www.liveunited.org/about/missvis.cfm (по состоянию на 7 декабря 2009 г.).

Список литературы

Портер, М. Э., Конкурентная стратегия (Нью-Йорк: Свободная пресса, 1980), 3–33.

6 Популярные системы стратегического планирования

Когда приходит время для рамок стратегического планирования, может быть трудно понять, что выбрать для вашей организации.С момента популяризации в конце 1950-х годов были разработаны сотни стратегических рамок, которые используются организациями всех типов, размеров и стадий в их жизненном цикле бизнеса — наиболее многообещающе, чтобы стать серебряной пулей на пути к стратегическому успеху.

Мы провели исследование, чтобы выделить некоторые из самых популярных схем стратегического планирования за последние 60 лет, чтобы помочь вам принять решение о том, какая структура лучше всего подходит для вашей организации.

ОГСМ
Матрица Ансофф
Хошин Канри
7S Модель
Сбалансированная система показателей
Голубой океан

История

Считается, что

OGSM (сокращение от Objectives, Goals, Strategies, Measures) было привезено в Америку из Японии в 1950-х годах с корнями в Total Quality, но точное происхождение этой основы стратегического планирования неизвестно.Считается, что он был разработан после Второй мировой войны во время оккупации Японии. Компании Procter & Gamble приписывают разработку современной версии структуры OGSM, которая воплощает стратегические цели и идеи в организационную практику. С момента внедрения P&G OGSM используется компаниями из списка Fortune 500 по всему миру.

Обзор

OGSM предоставляет краткий формат (одна страница) и четкую основу для разработки, согласования и развертывания долгосрочного (3-5 лет) стратегического плана.Структура OGSM предназначена для соединения стратегических элементов общей картины (миссии, видения, ценностей) с операционными элементами (целями, стратегиями, инициативами, мерами). Результатом является всеобъемлющий, надежный и выполнимый стратегический план.

Цель — постановка направления. Отвечает на вопрос: Куда мы идем?
Цели — финансовые и операционные цели. Ответы на вопрос: Что мы должны сделать в финансовом отношении?
Стратегии — выбор, сделанный для достижения наших целей и задач.Отвечает на вопрос: Как мы будем расставлять приоритеты в нашем выборе?
Меры — количественные показатели, используемые для отслеживания прогресса по каждой стратегии. Отвечает на вопрос: Как измерить успех?

Когда использовать

Лучше всего подходит для организаций без формальных стратегических рамок, для тех, кто пережил быстрый рост (или стремительный спад), для организаций, которые в настоящее время подверглись слияниям / поглощениям, или для любой организации, которая постоянно пытается достичь своих финансовых целей.В ArchPoint Consulting мы регулярно рекомендуем инфраструктуру OGSM для наших клиентов, поскольку она способна преобразовать то, как организации думают и выполняют стратегию. Прочтите нашу техническую документацию OGSM для получения дополнительной информации о внедрении структуры OGSM в вашей организации.

История

Матрица Ансоффа, также известная как Матрица роста продуктов и рынка Ансофф, была изобретена русским американцем Игорем Ансоффом. Математик, ученый, бизнес-менеджер и исследователь, Ансофф известен как «отец стратегического управления», и ему в значительной степени приписывают разработку и формулирование концепции стратегического управления.В статье Harvard Business Review, опубликованной в 1957 году, Ансофф определил рыночную стратегию продукта как «совместное заявление линейки продуктов и соответствующего набора миссий, для выполнения которых предназначены продукты».

Возможно, это не иронично, но ему также приписывают знаменитую фразу «паралич из-за анализа» — слова предостережения, на которые следует обратить внимание, приступая к планированию.

Обзор

Матрица Ансоффа разработана, чтобы помочь организациям определить свой путь к росту продукта и рынка с помощью четырех альтернативных маркетинговых стратегий:

Проникновение на рынок — Увеличение продаж существующих продуктов на существующих рынках за счет изменения цен, продвижения и распространения.
Разработка продукта — Продажа новых продуктов на существующих рынках посредством разработки новых продуктов или модификации существующих продуктов.
Развитие рынка — Продажа существующих продуктов на новых рынках за счет изменения цен, упаковки, распределения и географического расширения местоположения бизнеса.
Диверсификация — Продажа новых продуктов на новых рынках посредством соответствующей диверсификации (диверсификация в рамках одной отрасли) или несвязанной диверсификации (диверсификация в совершенно новой отрасли).

Когда использовать

Лучше всего использовать в сочетании с более надежной структурой стратегического планирования из-за отсутствия учета внешних / внутренних факторов, которые должны существовать / изменяться для обеспечения роста. Сообщать о целесообразности действий по реализации выбранной стратегии также может быть проблемой. В ArchPoint Consulting мы часто обращаемся к матрице Ансоффа, чтобы информировать разработчиков OGSM и упражнения по сегментации дистрибьюторов / клиентов для продуктовых компаний.

История

Как и OGSM, Хосин Канри можно проследить до усилий Японии по восстановлению после Второй мировой войны. Название происходит от японского «Хо», что означает направление, «Шин» — стрелка, а «Хосин» — компас; «Кан» означает контроль или направление, а «Ри» означает разум или логику »- совокупное значение слов интерпретируется как управление установкой направления. В 1976 году японское подразделение Hewlett-Packard было первой известной организацией, которая использовала Hoshin — процесс планирования и реализации, который определяет направление деятельности организации.Они рассмотрели будущую стратегию через систему форм и правил, призванную побудить сотрудников предпринимать соответствующие действия при возникновении ситуаций.

Обзор

Планирование Хошина осуществляется с использованием семиэтапного цикла, начиная со стратегических целей высокого уровня и заканчивая целевыми показателями улучшения на местном уровне:

Определение видения организации
Разработать 3-5-летний стратегический план
Разработка годовых целей
Развернуть в отделы для разработки планов, включая цели и средства
Реализация
Регулярные обзоры прогресса ежемесячно и ежеквартально
Годовой обзор

На этапах реализации и обзоров прогресса Hoshin включает в себя органический, непрерывный цикл улучшений, известный как PDCA (план, представляющий разработку плана — Выполнение, представляющий реализацию и повседневное управление — Проверка, что означает анализ и самооценка — Действие, то есть корректировка стратегические приоритеты) Цикл.

Другая ключевая часть Хосина, известная как «поймать мяч», происходит на этапе развертывания. Заинтересованные стороны в департаменте «ловят» тему для улучшения и с помощью различных методов определяют идеальное будущее состояние, которое затем «возвращается» высшему руководству для рассмотрения плана. Это подход сверху вниз / снизу вверх.

Когда использовать

Лучше всего подходит для организаций с сильными возможностями отделов и отдельных участников, которым необходимо устранять проблемы в процессе или лучше выполнять задачи отдела, организаций с плохим согласованием между видением высшего руководства и повседневной операционной деятельностью, а также организаций с незанятыми сотрудниками.Исходя из нашего опыта в ArchPoint Consulting, мы считаем, что, хотя аспекты Hoshin могут быть реализованы для лучшего вовлечения сотрудников в усилия по стратегическому планированию в целом, для эффективного выполнения требуется более четкий путь к стратегическому выполнению через централизованное согласованное руководство.

История

Модель 7S была изобретением бизнес-консультантов McKinsey Роберта Х. Уотермана-младшего и Тома Питерса в 1980-х годах. Эта основа стратегического планирования родилась из исследовательского проекта McKinsey, разработка которого имела ряд необычных преимуществ и подводных камней — бесконечный бюджет, поездки первым классом, встречи с некоторыми из самых интересных людей того времени, на первый взгляд предательскую статью, опубликованную Питерсом против идея стратегии (в то время основное предложение услуг McKinsey), быстрое увольнение Питерса после публикации статьи и получение Уотерманом нулевых гонораров от структуры, что во многом способствовало созданию мега-популярной книги «В поисках совершенства».

Обзор

Предпосылка McKinsey 7S Framework состоит в том, что существует семь внутренних организационных элементов, которые должны быть согласованы для достижения успеха. Эти элементы делятся на «жесткие элементы», то есть на те, которые легко идентифицировать и влиять на них, и «мягкие», на те, которые труднее определить и воздействовать на них. Дизайн модели призван помочь организациям определить, какие элементы необходимо изменить для достижения / поддержания согласованности или достижения другого уровня производительности.

Жесткие элементы: стратегия, структура, системы
Мягкие элементы: общие ценности (которые находятся в центре модели), навыки (актуальные навыки и компетенции), стиль (в частности, стиль руководства), персонал (сотрудники и общие способности)

Когда использовать

Лучше всего подходит для организаций, желающих провести оценку текущего состояния для сравнения с желаемым состоянием, для тех, кто претерпевает организационные изменения или согласовывается с выбранной стратегией, и для организаций, желающих смоделировать последствия будущих организационных изменений.Исходя из нашего опыта в ArchPoint Consulting, 7S Framework полезна для понимания организационных последствий и требований к ресурсам, необходимых для реализации стратегического плана, но не помогает организациям выполнять и общаться.

История

В 1990 году Роберт С. Каплан из Гарвардской школы бизнеса провел исследование совместно с американской консалтинговой фирмой Nolan-Norton. Вместе с Дэвидом П. Нортоном он впоследствии опубликовал в 1992 году «Сбалансированную систему показателей: показатели, влияющие на производительность».В эту статью включены подробности схемы сбалансированной системы показателей, разработанной независимым консультантом Артом Шнайдерманом для полупроводниковой компании среднего размера в 1987 году. Каплан и Нортон обычно считаются создателями сбалансированной системы показателей, но именно Шнайдерман разработал актуальная концепция. Статья была настолько популярной, что в 1996 году они опубликовали «Сбалансированную систему показателей», книгу, которой приписывают распространение этой концепции по всему миру, а также дополнительные статьи, опубликованные Капланом и Нортоном.

Обзор

Первое поколение сбалансированной системы показателей было разработано для соединения стратегических элементов общей картины с операционными элементами, подобно OGSM. Эта основа стратегического планирования рассматривала организацию с четырех точек зрения и рекомендовала разработать цели, меры (KPI), цели и инициативы в отношении каждой точки зрения:

Финансовое управление или управление
Заказчик и заинтересованное лицо
Внутренний процесс
Организационный потенциал или обучение и рост

В середине 1990-х годов появилась улучшенная модель второго поколения, в которой использовались «стратегические карты» — иллюстрации стратегических целей, распределенных между четырьмя перспективами.После составления карты структура сбалансированной системы показателей разрабатывается путем выбора только одного или двух показателей для каждой стратегической цели, что упрощает подход.

Другая итерация была разработана позже, в 1990-х годах, с введением «формулировок назначения» и добавлением функциональных возможностей к стратегическим целям. Дизайн структуры продолжает развиваться, чтобы устранить недостатки первоначального дизайна и соответствовать критериям изменяющихся бизнес-моделей.

Когда использовать

Лучше всего подходит для организаций, которые не добились успеха, жонглируя несколькими показателями, или для любой организации, которая постоянно пытается достичь своих целей.По нашему опыту в ArchPoint Consulting, сбалансированная система показателей наиболее успешна, когда она используется организациями, имеющими опыт в дисциплинированном стратегическом планировании и по крайней мере некоторыми ключевыми членами команды, имеющими опыт использования этой методологии.

История

Теория голубого океана была разработана У. Чаном Кимом и Рене Моборн после проведения исследования, охватывающего 100 лет, 30 отраслей и 150 стратегических шагов. Ким и Моборн опубликовали «Стратегию голубого океана: как создать неоспоримое рыночное пространство и сделать конкуренцию несущественной» в 2004 году и расширенную версию книги в 2015 году, в которой говорится, что вместо борьбы за рыночное пространство в «красных океанах» (вода стала красной с кровью, пролитой в результате жестокой конкуренции), компании могут добиться успеха, создавая «голубые океаны», которые представляют собой новые рыночные пространства, лишенные конкуренции.

Обзор

Стратегический подход Blue Ocean основан на ценностных инновациях, концепции, предложенной Кимом и Моборном. Ценностные инновации — это полная противоположность большинству подходов к бизнес-стратегии, когда компании отстаивают необходимость создавать новый спрос на неиспользованных рынках, сохраняя при этом низкие издержки. Эта цель достигается за счет использования концепции четырех действий для устранения связи между низкими затратами и новым спросом:

Повышение — те факторы, которые необходимо повысить, чтобы дифференцировать
Устранение — те факторы, которые можно устранить для снижения затрат
Уменьшить — те коэффициенты, которые можно уменьшить, чтобы снизить стоимость
Create — те новые продукты или услуги, которые могут быть созданы, чтобы дифференцировать

Blue Ocean дает представление о многих стратегических рамках, которые помогают создавать инновационные ценности, одна из которых — «стратегический холст», инструмент, который помогает компаниям дифференцировать свой продукт от других.

Следующий этап Blue Ocean фокусируется на формулировании стратегии, основанной на четырех принципах (реконструкция границ рынка, фокус на общей картине, выход за пределы существующего спроса и предложения и стратегическая последовательность) при одновременном преодолении границ конкуренции. И, наконец, Blue Ocean предлагает реализацию через лидерство в переломный момент и справедливый процесс, не забывая при этом об организационных препятствиях, которые существуют в политическом, когнитивном, ресурсном и мотивационном плане, которые могут помешать успеху стратегии.

Когда использовать

Лучше всего подходит для инновационных организаций, организаций, работающих на рынках с экстремальной насыщенностью, и тех, кто стремится к серьезному стратегическому сдвигу. По нашему опыту в ArchPoint Consulting, элементы Blue Ocean можно использовать в качестве упреждающих, заставляющих задуматься стратегических мозговых штурмов, посвященных потенциальным рыночным возможностям, но в них отсутствуют реальные планы работы по их реализации.

Как выбрать модель стратегии, которая работает для вашей организации

Выбор структуры стратегии — важная задача, но ее важность не идет ни в какое сравнение с работой, связанной с реализацией стратегии, одной из самых больших проблем, с которыми мы сталкиваемся с нашими клиентами.Принятие во внимание приведенных ниже советов поможет вам добиться максимальных результатов.

Прежде чем планировать, оцените.

Не начинайте процесс планирования без очень хорошего понимания текущей производительности организации, наличия и возможностей ресурсов и потенциала роста. Отказ от этого важного шага может свести на нет все усилия по стратегическому планированию. Узнайте, как мы проводим оценку эффективности организации.

Управлять изменением.

Многие организации проходят процесс планирования с энтузиазмом и энергией и теряют энергию, как только план разрабатывается.Как лидер вы должны признать необходимость дисциплины управления изменениями и реализовать ее. Нельзя ожидать, что организация изменит способ своей работы без регулярных напоминаний и сообщений со стороны руководства.

Стратегическое планирование — это не управление проектами.

Лидеры часто удивляются, когда через несколько месяцев после сессии стратегического планирования не удается добиться значительного прогресса. К счастью, существует множество инструментов, которые существуют рядом с OGSM и другими фреймворками, которые можно легко реализовать.myOGSM — один из рекомендуемых нами инструментов.

–

В ArchPoint Consulting мы знаем, что план, который остается на бумаге, является провальным. Мы увлечены стратегией и ее реализацией, чтобы коренным образом изменить способ ведения бизнеса. Наша команда всегда рядом, чтобы помочь вам вернуться в нужное русло, будь то начало работы с нуля или внедрение инструментов для успешного выполнения ваших приоритетов. Свяжитесь с нами сегодня.

1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана. Стратегия развития предприятия

Похожие главы из других работ:

1.1 Понятие, сущность и виды стратегий организации и стратегического планирования

3. Виды стратегического планирования

Глава 2. Классификация методов стратегического планирования на предприятии, характеристика основных методов стратегического планирования

1.3. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

1.2 Виды стратегического планирования

3.2 Рекомендации по реорганизации структуры инновационного стратегического планирования на предприятии

1.1 Сущность стратегического планирования. Виды стратегического планирования

1.2 Стратегическое планирование — центральное звено стратегического управления. Структура стратегического планирования

1.

1. сущность, содержание, цели стратегического планирования. процесс стратегического планирования и реализация планов

Глава 2. Процесс стратегического планирования, процесс разработки стратегического плана

1.2 Цели и задачи стратегического планирования.

1.1 Понятие и виды стратегического планирования

1.2 Документы стратегического планирования: виды и назначения

1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

1.2 Виды стратегического планирования. Стратегии развития современного бизнеса

Похожие главы из других работ:

1.1 Понятие, сущность и виды стратегий организации и стратегического планирования

3. Виды стратегического планирования

Глава 2. Классификация методов стратегического планирования на предприятии, характеристика основных методов стратегического планирования

1.3. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

1.2 Виды стратегического планирования

1.2 Стратегическое планирование — центральное звено стратегического управления. Структура стратегического планирования

1.2 Виды стратегического планирования

1. сущность, содержание, цели стратегического планирования. процесс стратегического планирования и реализация планов

1. Сущность, содержание, цели стратегического планирования. процесс стартегического планирования и реализация планов

Глава 2. Процесс стратегического планирования, процесс разработки стратегического плана

1.2 Цели и задачи стратегического планирования. Этапы стратегического планирования

1.1 Понятие и виды стратегического планирования

1.2 Документы стратегического планирования: виды и назначения

1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

Виды стратегического планирования — Энциклопедия по экономике

Документы стратегического планирования муниципальных образований | Министерство экономического развития Республики Крым

Стратегическое планирование — это …

В чём основная ценность проведения стратегического планирования?

Основные методы стратегического планирования

Этапы создания эффективной стратегии развития компании

Формирование команды

Согласование сроков

Создание миссии компании

Проведение SWOT-анализа

Работа с консультантами

Составление подробных целей и задач

Внедрение мотивации

Измерение эффективности внедрённой стратегии

5 моделей процесса стратегического планирования на выбор

Как разработать модель процесса стратегического планирования?

Хороший процесс стратегического планирования должен учитывать:

Модели процесса стратегического планирования

1 — Базовая модель процесса стратегического планирования

2 — Модель стратегического планирования на основе проблем

3 — Выравнивание стратегической модели

4 — Сценарий стратегического планирования

5 — Модель органического стратегического планирования

Что лучше всего подходит для вашей организации?

Типы моделей стратегического планирования

SWOT-анализ

Анализ PESTLE

Анализ пяти сил Портера

Лучшие модели и основы стратегического планирования

Модели стратегического планирования и основы стратегического планирования

Общие модели стратегического планирования

Базовая модель

Модель на основе проблем

Модель согласования

Модель сценария

Модель Organic

Модель реального времени

Вдохновляющая модель

Типы рамок стратегического планирования

Стратегическое планирование: типы планирования, воплощающие стратегию в жизнь — Блог

3.2 Компоненты процесса стратегического планирования — основные принципы маркетинга

Цели обучения

Проведение ситуационного анализа

Проведение SWOT-анализа

Оценка внутренней среды

Tropicana не упоминался знакомый апельсин с трубочкой.