Восприятие самих себя своих возможностей качеств и места среди других людей: Attention Required! | Cloudflare

Самооценка большая и маленькая | Тренинг-Центр Синтон

«Самооценка,
оценка личностью самой себя, своих возможностей, качеств и места среди других людей. Относясь к ядру личности, С. является важнейшим регулятором её поведения. От С. зависят взаимоотношения человека с окружающими, его критичность, требовательность к себе, отношение к успехам и неудачам. С. связана с уровнем притязаний человека, т. е. степенью трудности достижения целей, которые он ставит перед собой. Расхождение между притязаниями человека и его реальными возможностями ведёт к неправильной С., вследствие чего поведение личности становится неадекватным (возникают эмоциональные срывы, повышенная тревожность и т. д.). С. получает объективное выражение и в том, как человек оценивает возможности и результаты деятельности других людей.»
БСЭ

— Я умен, красив, силен, гениален! И все это я сам в себе открыл!
Анекдот

Как следует из термина, самооценка — это вроде бы «оценка самого себя». То бишь для формирования САМОоценки то, как вас оценивают окружающие, вроде бы не должно иметь значения.
Но в том-то и проблема, что очень и очень многие подчас существенно путают эти вещи. Хотя бы потому, что не умеют, не способны «оценивать себя сами» и невольно ждут для себя оценки окружающих. И соответственно, сами себя оценивают по принципу «что скажет большинство окружающих». Даже несмотря на то, что эти оценки могут быть вопиюще необъективными.

Пример:
«Испытуемый находится в помещении типа школьного класса. Вместе с ним там же находятся десятка полтора статистов, причем испытуемый уверен, что все они такие же «подопытные кролики», как и он сам. Экспериментатор рисует на доске картинку (или показывает заранее заготовленный плакат): две параллельные линии А и Б. Причем невооруженным глазом видно, что линия А чуть-чуть длиннее линии Б. А дальше начинается опрос участников эксперимента. Статистов одного за другим спрашивают, какая линия длиннее. И они в один голос категорично заявляют: «Конечно, Б! Это же сразу видно! И никаких сомнений быть не может!» После того как все статисты дали столь однозначные ответы, экспериментатор обращается к настоящему испытуемому: «Ну, а вы что скажете?» И бедный испытуемый дрожащим голосом ответствует, что да, конечно, длиннее линия Б. Ведь к данному моменту он действительно в этом убежден. Хотя в начале эксперимента собственными глазами наблюдал обратное…»

Но САМОоценка, особенно «объективная и адекватная» — это вопрос действительно сложный. И во многом вот почему: самооценки В ОБЩЕМ — не бывает. Как не бывает по идее и «общей оценки окружающих». Говорить о ком-то «он хороший человек» или «он плохой человек» — по сути это бессмысленные слова. Потому что тут же возникает много вопросов: в чем хороший? В чем плохой? Для кого? По каким критериям?
Ведь даже в школе существует много разных предметов, по которым ученик вполне имеет право получать разные оценки. И формируя «собственную оценку себя», полезно в первую очередь разделять «область всей своей жизни» на маленькие отдельные области с более-менее общими критериями, и в каждой из них буквально сформировывать отдельную самооценку.

Одна из проблем клиентов, что приходят в кабинет к психотерапевту (и ко мне в частности) — они просят «помочь им повысить самооценку ВООБЩЕ». Вместо того чтобы подумать, по каким конкретным «кусочкам» можно эту самооценку разделить и определить, в какой именно области она вас не устраивает и чем.

В частности, если стоит более конкретный вопрос — скажем, определить, сколько вы стОите (в смысле притязаний на тот или иной уровень зарплаты), — так и ответ логичнее искать в соответствии с определенными параметрами в определенных областях.
Посему для этого определения следует вначале сформулировать конкретные требования к работнику в данной сфере, а затем определить, насколько вы соответствуете этим требованиям.

• Например, если ваша работа связана с прокладкой сетей — то вряд ли на вашу самооценку и на ваши притязания в этой области сильно повлияет то, что вы, к примеру, не умеете вязать или варить варенье. Если на вашей работе требуется хорошо вязать и не требуется, скажем, водить машину — то вряд ли на вашу самооценку в этой области сильно повлияет тот факт, что вы не умеете ее водить. И так далее, и тому подобное.

И если, говоря уже более общо, на вашей работе требуется повышенная способность к нестандартным решениям, и вы таковой обладаете — вполне можете претендовать на что-то не самое последнее в смысле уровня зарплаты. Если же ваша новая работа предполагает стандартное слепое подчинение начальству, а у вас с этим трудности — то следует вообще подумать, сможете ли вы на ТАКОЙ работе достигнуть больших высот, даже если делать требуется то, что вы как раз умеете.

Кстати, можно обмолвиться и о том, отчего в таком случае может сформировываться так называемый перфекционизм: стремление «всегда быть совершенством во всех отношениях». Перфекционисты чаще всего подходят к самооценке «в общем», и более того: если они в какой-то области «менее успешны» (что бывает сплошь и рядом, ибо физически невозможно уметь ВСЕ), они не говорят о себе «мол, в этой области я мало могу, но зато…» — они выставляют себе по жизни ОБЩУЮ «ДВОЙКУ». Именно за то, что они хотя бы чего-то не умеют.

Те же, кто перфекционизмом не страдает, подходят к самооценке по методу кота Матроскина: да, мол, я вот тут не силен, «но зато я вышивать умею и на швейной машинке тоже могу…» 🙂
Посему основная проблема работы с перфекционистами — корректировка промежуточных жизненных целей, если можно так выразиться. В частности, понимание того, что физически нельзя быть в жизни «отличником по всем предметам». И между нами говоря, частенько после школы бывшие круглые отличники не показывают особо высоких результатов, потому как прикладывать свои способности вне школы чаще приходится в какой-то конкретной области, а никаких особых приоритетов у них чаще всего не сформировано.

Быть в жизни «отличником по всем предметам» нельзя еще и потому, что во-первых, любые области приложения ваших сил имеют самые разные «критерии оценок», а во-вторых, этих областей слишком много. Куда больше, чем предметов в школе…

И адекватность «оценки себя самого самим собой» — не в том, чтобы стремиться уметь все, а в том, чтобы объективно оценивать себя в каждой области. Разумеется, где это можно измерить цифрами (тем же размером зарплаты, после вышеназванного собственного соотношения требуемых на работе качеств и ваших личных особенностей и умений) — там это будет объективнее. Но есть такие области, где подобную «оценку самому себе» поставить очень сложно. И те, кто ее все же в такой области себе ставит — как правило, ошибаются, как в нижнюю, так и в высшую сторону.

• Например, одна из самых сложно оцениваемых областей — какой вы сексуальный партнер. Тут все же наименее конкретны критерии оценки, а САМОоценки тем паче. Посему и те, кто говорит о себе «я в постели полное ничтожество», и те, кто похваляется «я великолепный любовник», как правило, ошибаются. Хотя бы в чем-то. Ведь на самом деле о том, какой вы сексуальный партнер, следовало бы спросить у ваших партнеров по сексу. Но учитывая при этом, что все их оценки будут субъективными, а критерии — самыми разными. Так что в этой области объективной самооценки вообще практически не добиться никогда, — и надо ли?

* * *

Итак, не стоит выводить себе в жизни «итоговый средний балл». Всегда, в любой момент жизни, когда вам понадобится обратиться к вашей самооценке, исходите из критериев конкретной ситуации. А из этого фактически следует, что самооценку сложно (и практически нельзя) формировать «раз и навсегда» или по крайней мере «раз и надолго». Самая адекватная самооценка формируется постоянно; это вещь гибкая и подвижная, зависящая, напомню, от самых разных критериев в самых разных жизненных областях. Посему всегда следует обращаться к тому, насколько те или иные ваши возможности востребованы и реализуемы в конкретной области.
И еще важно не путать самооценку с оценкой социума — с чего, собственно, я и начал. Очень часто приходится слышать в кабинете нечто вроде: «А вот никто меня не любит, и поэтому я сам(а) себя не люблю…» Можно, конечно, сказать, что у такого клиента самооценка занижена «дальше некуда». Но позвольте, где же тут САМОоценка?

И очень часто социум внушает человеку оценку внешнюю, причем такую, которая ему ну никак не соответствует. Но человек этот настолько внушаем, настолько не умеет, не может или не желает пользоваться собственной логикой и прагматизмом, что бесспорно принимает эту внешнюю оценку за свою собственную и с ней живет далее, несмотря ни на какие внешние изменения. Да и к слову сказать — если нет стимула к этим изменениям, если человек с этой самой внешней оценкой смирился — откуда изменения взяться? Ведь внешние социальные оценки подчас довольно ригидны (то бишь плохо поддаются изменениям, спровоцированным новыми ситуационными условиями), и если сам себя не станешь переоценивать адекватно — никто этим извне заниматься как правило не будет.

Причем такое бывает как с заниженной «оценкой извне» (когда из человека намеренно делают «омегу»), так и с завышенной. В первом случае человек свыкается с мыслью, что он — ничтожество, и все чаще говорит о «заниженной САМОоценке», нередко даже превращая это в своего рода психологический купон. И забывая о том, что САМОоценки тут опять же нету. Потому что вряд ли человек задумывается: а за что конкретно он себя так низко ценит, если это он ценит САМ, а не внешний социум? Бывает, конечно, что людям опять же лень задуматься, у них уже все зацементировано на уровне предсознания, и «лезть в это неохота, да подчас и неприятно» — вот при такой постановке вопроса и начинают клеветать на себя: «Я неспособный, я некрасивая» и т.п. Забывая, что опять же, оценка способностей, красоты и т.п. ими используется ВНЕШНЯЯ, а не своя собственная.

То же самое и с завышенной самооценкой. Внешний социум (как правило, самый первый — семья, родители, мама) выставляет такой личности оценку более чем завышенную, иногда тоже ради удовлетворения собственных потребностей и повышения собственной «самооценки» (беру это слово вновь в кавычки, потому как тут тоже часто первичнее оценка социума — мол, «поставьте мне пятерку извне, потому что у меня такой способный ребенок»). А самому ребенку подобное переоценивание чаще всего приятно, и он ничего не стремится делать, чтобы как-то этой оценке соответствовать. Более того, он может факта явного переоценивания вообще пока не видеть — именно потому, что самостоятельных критериев оценивания и восприятия себя у него пока нет, да иногда и нет потребности их развивать и ими пользоваться. Раз мама сказала, что он самый умный, сильный и красивый — так оно и есть, и о чем беспокоиться? И сколько трагедий бывает тогда, когда такой любимец семьи идет в другой социум (в детсад или школу), где ему уже никто за красивые глаза завышенных оценок не поставит. А сам себя оценивать он не умеет. И при столкновении «с жестокой реальностью» сплошь и рядом бывает так, что «завышенная самооценка» резко сменяется на «заниженную». И это серьезная психотравма, и чем в более позднем возрасте она произошла — тем ее последствия сильнее выражены.

Посему, отделяя самооценку от оценок внешнего социума, следует помнить, что внешняя оценка всегда необъективна. Хотя бы потому, что есть оценка одного социума, другого, третьего… И на всех, как известно, просто невозможно угодить.
И еще даже в формировании самооценки есть опасность часть личных критериев (а то и все) подменить критериями общественными. И тогда получается то, что мы не раз называли «списочным счастьем» — пусть и в какой-то «части списка»: «Вот, скажем, стану я директором банка, вот тогда я буду себя ценить». Или «Вот выйду я замуж, вот тогда я буду себя ценить». И то, что эти жизненные вехи подчас навязываются извне, а не ваши собственные — незаметно. Особенно для личностей из второй группы мотиваций.
И еще опасность подменить собственные оценки навязанными извне существует больше у тех людей, которые не слишком прагматичны, опять-таки достаточно внушаемы и к тому же сильно зависимы от «общественного мнения».

Кстати, занижение собственной оценки тем вероятнее, чем меньше у личности в жизни так называемых актуальных социальных ролей. Иными словами — чем меньше тех самых различных маленьких областей, в каждой из которых есть смысл формировать отдельные самооценки.

• Например, если мужчина воспринимает себя только как «добытчика денег», то неспособность его к тем или иным финансовым операциям будет восприниматься им самим как крах всей жизни вообще. И уж если тут говорить о его самооценке — то лишь как о «ниже некуда». Несмотря на то, что есть еще много других областей, в которых этот человек мог бы достичь существенных высот — но для него эти области неактуальны, он их не видит и не воспринимает свое в них участие как нечто серьезное. Или например, если женщина зациклится на том, что непременно «должна стать хорошей матерью» и только — любые проблемы с функцией воспроизводства для нее будут равны той же самой сверхнизкой самооценке. Несмотря на то, что есть еще масса жизненных областей, в которых она могла бы стать сверхуспешной: но для нее этих областей не существует.

Так что сложно ждать адекватной самооценки от личности, которая стремится оценивать себя только в одной конкретной области. Особенно (что бывает довольно часто) если именно в этой области человек не слишком успешен, потому что эта область не слишком адекватна его собственным личностным способностям и интересам (и как бывает еще чаще — выбор именно этой одной области для реализации продиктован как раз извне).
И наверное можно сказать, что наиболее адекватная самооценка формируется там, где у личности имеется адекватная доза пресловутого разумного эгоизма. Если уж пользоваться хотя бы для примера «простыми формулами», можно было бы сказать и так: мол, в случае завышенной самооценки личности не хватает разума, а в случае заниженной самооценки — эгоизма. Конечно, это красивое выражение, но может статься, все же несколько журналистское. Потому что в случае как заниженной, так и завышенной самооценки, как вроде бы ни странно, у личности проблемы с разумом, с логикой, с практицизмом. В частности, с тем, чтобы для самого себя сформировать адекватные критерии, по которым самому оценивать себя.

И еще — говоря о самооценке, нельзя не сказать несколько слов о довольно распространенной «формуле ее расчета»: мол, самооценка — это успех, разделенный на притязания, и чтобы повысить самооценку, надо либо увеличивать успех, либо уменьшать притязания…
Если бы все было так просто!..
Грешным делом, мне эта формула напомнила старый анекдот: «Коммунизм, как известно, есть советская власть плюс электрификация всей страны; следовательно, советская власть — коммунизм минус электрификация. Или: электрификация — это коммунизм минус советская власть».
Что же до самооценки по данной формуле, то — много вы видели личностей с явно заниженной САМОоценкой (каковая — еще вопрос, насколько САМО..), которые способны каким-то образом «увеличивать свой успех», сиречь достижения? Чаще они изначально уверены, что «у них все равно ничего не получится». Потому что они так себя ценят. И также люди с заниженной самооценкой как раз чаще уменьшают свои притязания буквально до минимума: но скажу вам по секрету, повышения самооценки это у них не вызывает, скорее наоборот. А люди с завышенной самооценкой нередко не замечают своих «неуспехов» — а также и постоянно увеличивают свои притязания, но на величину их собственной оценки это мало влияет 🙂
Так что очень сильно сомневаюсь, что самооценка, успех и притязания находятся именно в такой прямой зависимости…
По крайней мере, адекватная самооценка — это такая самооценка, при которой временные кризисы не приводят к обрушению всей самооценки (а точнее, может, наконец-то сказать — САМОВОСПРИЯТИЯ).

* * *

И последнее, о чем хотелось бы сказать: та самооценка, которая «в общем», которая выводится себе именно как ОЦЕНКА — это по сути функция (по Э.Берну) «внутреннего Родителя». А вот подход к самооценке, который предложен в данном материале — это работа вашего «внутреннего Взрослого». Не зря столько раз тут апеллируется к логике, к прагматичности и к РАЗУМНОМУ эгоизму.
Поэтому может быть, стоит вообще в жизни отказаться от «итоговой самооценки с позиции Родителя» и пользоваться в этом плане «Взрослым подходом» — не ставить себе никаких оценок вообще, воспринимать себя в среде по несколько иным, не оценочным критериям. Разумеется, это могут и умеют далеко не все. Некоторым приходится помогать осваивать это в том же кабинете психотерапевта. А для многих такой подход вообще неприемлем, потому как им (особенно тем, у кого не развит или атрофирован за неиспользованием внутренний Взрослый) важна именно «Родительская оценка» — в том числе и оценка себя самого.

Нарицын Николай врач-психотерапевт, психоаналитик

Использование возможностей

Идея вкратце

Конкуренты повсюду стремятся притупить ваше стратегическое преимущество. Как нанести ответный удар? Укрепите свои организационные возможности — нематериальные, трудно копируемые активы, такие как лидерство, эффективность и инновации. Эти возможности отражают коллективный опыт вашей рабочей силы и определяют, что ваша фирма делает лучше всего.

Но для укрепления организационных возможностей необходимо измерить этих заведомо трудных для количественного определения активов.Не игнорируйте их в пользу материальных, легко поддающихся количественной оценке активов, таких как объекты и оборудование. Нематериальные активы оказывают гораздо большее влияние на корпоративный успех.

Как оценить организационные возможности вашей фирмы, чтобы вы могли усилить важнейшие? Проведите аудит возможностей : Определите две или три возможности, наиболее важные для реализации вашей стратегии, выявите разрывы между фактической и желаемой эффективностью этих возможностей и разработайте план их улучшения. Там нет волшебного списка навыков, которые нужны каждой компании, чтобы добиться успеха.Но есть 11 нематериальных активов, которые обычно имеют хорошо управляемые компании. Эти компании обычно превосходят только три из этих возможностей, сохраняя отраслевой паритет в остальных.

Компании, которые используют аудит возможностей, расширяют свои возможности по реализации стратегии и дают эффективные результаты. Например, сосредоточение внимания на ключевых возможностях эффективности и совместной работы помогло InterContinental Hotels Group, базирующейся в Великобритании, сэкономить более 100 миллионов долларов в год, повысить стоимость акций на 71% и опередить FTSE 100 в два раза.

Идея на практике

Проведение аудита возможностей

1. Решите, какую бизнес-единицу (подразделение, регион, всю компанию) провести аудит. Аудит может принести пользу любой части вашей организации, отвечающей за достижение стратегических целей. Пример:

Производитель медицинского оборудования Boston Scientific нацелилась на международный отдел аудита для повышения качества обслуживания и прибыльности.

2.Определите возможности, необходимые для достижения целей вашего подразделения. Рассмотрим эти:

Талант: привлечение, мотивация и удержание компетентных и целеустремленных людей

Скорость: быстро вносит важные изменения

Общее мышление и целостная идентичность бренда: , обеспечивающая позитивное, последовательное восприятие компании среди сотрудников и клиентов

Подотчетность: , требующих высокой производительности от сотрудников

Сотрудничество: эффективно работает за пределами организации

Обучение: генерация идей с эффектом

Лидерство: лидеров встраивания во всей организации

Стратегическое единство: формулирует и разделяет стратегическую точку зрения

Связь с клиентами: построение прочных доверительных отношений с целевыми клиентами

Инновация: Разработка революционных продуктов и процессов

Эффективность: расходы на управление

3.Используйте опросы для сбора данных о текущей и желаемой производительности. Респонденты опроса могут включать руководящую группу подразделения, сотрудников, инвесторов, поставщиков и клиентов. Они ранжируют текущую производительность устройства по каждой из указанных вами возможностей и определяют уровни производительности, необходимые для выполнения задач. Пример:

В Boston Scientific были менеджеры международного отдела, а их начальники, сотрудники и коллеги из других подразделений оценивали текущую и желаемую производительность подразделения в списке возможностей.

4. Определите две или три возможности, наиболее необходимые для достижения стратегических целей. Сосредоточьтесь на слабостях, только когда они стратегически важны. Определите, какие текущие возможности должны быть еще более усилены для повышения будущего успеха. Пример:

Респонденты Boston Scientific, которые оценили талантов как сильную сторону, сочли это критически важным для способности группы выполнять свои клиентские и финансовые обещания. Они также определили стратегическое единство как еще одну жизненно важную способность, но оценили ее как слабость подразделения.

5. Разработать план действий. Описать шаги, необходимые для усиления ключевых возможностей. Выясните, кто будет предоставлять возможности и какие показатели вы будете отслеживать. Пример:

Менеджеры Boston Scientific решили дополнительно инвестировать в талантов — даже если это было сильным подразделением — потому что это было важно для их стратегии привлечения клиентов. Они усилили маркетинговый талант, чтобы привлечь больше клиентов. Они также восполнили пробел в стратегическом единстве , разработав более четкое изложение стратегии, которая заострила внимание группы на обслуживании и прибыльности.

Если вы спросите их, какими компаниями они восхищаются, люди быстро укажут на такие организации, как General Electric, Starbucks, Nordstrom или Microsoft. Спросите, сколько уровней управления у этих компаний, или как они определяют стратегию, и вы обнаружите, что немногие знают или заботятся. Люди уважают компании не то, как они структурированы или их конкретные подходы к управлению, а их способности — например, способность вводить новшества или реагировать на меняющиеся потребности клиентов.Такие организационных возможностей , как мы их называем, являются ключевыми нематериальными активами. Вы не можете видеть или трогать их, но они могут иметь все значение в мире, когда речь идет о рыночной стоимости.

Эти возможности — коллективные навыки, способности и опыт организации — являются результатом инвестиций в персонал, обучение, компенсацию, связь и другие области человеческих ресурсов. Они представляют собой способы объединения людей и ресурсов для выполнения работы.Они формируют индивидуальность и индивидуальность организации, определяя, что она умеет делать, и, в конце концов, — это . Они стабильны с течением времени и их конкурентам сложнее копировать, чем доступу на рынок капитала, стратегии продукта или технологии. Их нелегко измерить, поэтому менеджеры часто уделяют им гораздо меньше внимания, чем осязаемым инвестициям, таким как заводы и оборудование, но эти возможности дают инвесторам уверенность в будущих доходах. Различия в нематериальных активах объясняют, почему, например, рыночная оценка выкупленной авиакомпании JetBlue в два раза выше, чем у Delta, несмотря на то, что JetBlue имеет значительно более низкие доходы и доходы.

В этой статье мы рассмотрим организационные возможности и то, как лидеры могут оценить их и создать те, которые необходимы для создания нематериальной ценности. На примерах из практики мы объясняем, как проводить аудит возможностей, который дает общее представление о сильных сторонах организации и областях для улучшения. Мы провели и наблюдали десятки таких анализов, и мы обнаружили, что аудит является мощным способом оценки нематериальных активов и делает их конкретными и измеримыми.

Объяснение организационных возможностей

Хотя люди часто используют слова «способность», «компетентность» и «способность» взаимозаменяемо, мы делаем некоторые различия.В технических областях мы ссылаемся на функциональную компетенцию человека или на ключевые компетенции организации; по социальным вопросам мы имеем в виду лидерские качества человека или возможности организации. Учитывая эти различия, давайте сравним индивидуальный и организационный уровни анализа, а также технические и социальные навыки:

В приведенной выше таблице индивидуально-техническая ячейка (1) представляет функциональные компетенции человека, такие как технические знания в области маркетинга, финансов или производства.Индивидуально-социальная ячейка (2) относится к лидерской способности человека — например, определять направление, сообщать о видении или мотивировать людей. Организационно-техническая ячейка (3) включает основные технические компетенции компании. Например, фирма финансовых услуг должна знать, как управлять рисками. Организационно-социальная ячейка (4) представляет основную ДНК, культуру и личность организации. Они могут включать в себя такие возможности, как инновации и скорость.

Организационные возможности появляются, когда компания использует объединенные компетенции и способности своих сотрудников.Сотрудник может быть технически грамотным или демонстрировать лидерские качества, но компания в целом может воплощать или не воплощать в себе те же сильные стороны. (Если это произойдет, сотрудники, которые преуспевают в этих областях, вероятно, будут вовлечены; если нет, они могут быть разочарованы.) Кроме того, организационные возможности позволяют компании превратить свои технические ноу-хау в результаты. Например, основная компетенция в маркетинге не принесет пользы, если организация не сможет добиться перемен.

Не существует волшебного списка возможностей, подходящих для каждой организации.Тем не менее, мы определили 11 — перечисленных ниже — которые обычно имеют хорошо управляемые компании. (Такие компании обычно превосходят целых три из этих областей, в то же время поддерживая отраслевой паритет в других.) Когда организация упадет ниже нормы в любой из 11 возможностей, вероятно, возникнут дисфункция и конкурентные недостатки.

Талант:

Мы способны привлекать, мотивировать и удерживать компетентных и преданных делу людей. Компетентные сотрудники обладают навыками для сегодняшних и завтрашних бизнес-требований преданные сотрудники используют эти навыки регулярно и предсказуемо.Компетентность приходит в качестве лидеров: покупают (приобретают новые таланты), строят (развивают существующие таланты), занимают (получают доступ к лидерам мысли через альянсы или партнерства), отскакивают (удаляют плохих исполнителей) и связывают (сохраняют лучший талант). Лидеры могут заслужить приверженность сотрудников, гарантируя, что те, кто вносит больший вклад, получат больше того, что для них важно. Средства оценки этой организационной способности включают в себя показатели производительности, статистику удержания (хотя это хороший знак, когда на сотрудников ориентированы поисковые компании), опросы сотрудников и непосредственное наблюдение.

Скорость:

Мы способны быстро вносить важные изменения. Скорость означает способность организации распознавать возможности и действовать быстро, будь то освоение новых рынков, создание новых продуктов, заключение новых контрактов с сотрудниками или внедрение новых бизнес-процессов. Скорость может отслеживаться различными способами: например, сколько времени потребуется, чтобы перейти от концепции к коммерциализации, например, или от сбора данных о клиентах до изменений в отношениях с клиентами.Точно так же, как увеличение оборачиваемости запасов показывает, что физические активы используются эффективно, экономия времени демонстрирует повышение производительности труда, а также повышенный энтузиазм и отзывчивость к возможностям. Лидеры должны рассмотреть возможность создания индекса возврата инвестиций во время (ROTI), чтобы они могли отслеживать время, необходимое для различных видов деятельности, а также ценность, создаваемую ими.

Совместное мышление и единый бренд:

Мы делаем все возможное для того, чтобы сотрудники и клиенты имели позитивный и последовательный образ и опыт работы с нашей организацией. Чтобы оценить общее мышление, попросите каждого члена вашей команды ответить на следующий вопрос: Каковы три главных вещи, которые мы хотим быть известными в будущем нашими лучшими клиентами? Измерьте степень консенсуса, рассчитав процент ответов, которые соответствуют одному из трех наиболее часто упоминаемых пунктов. Мы делали это упражнение сотни раз, часто для того, чтобы найти общий подход от 50% до 60%; ведущие компании получают оценку от 80% до 90%. Следующим шагом является приглашение ключевых клиентов оставить отзыв о бренде.Чем больше степень согласованности между внутренним и внешним мышлением, тем выше ценность этой способности.

Подотчетность:

Мы хороши в получении высокой производительности от сотрудников. Подотчетность в работе становится организационной возможностью, когда сотрудники понимают, что неспособность достичь их целей была бы неприемлема для компании. Способ отследить это — изучить инструменты, которые вы используете для управления производительностью. Глядя на форму оценки эффективности, можете ли вы определить стратегию бизнеса? Какой процент сотрудников получает оценку каждый год? Насколько варьируется компенсация в зависимости от результатов работы сотрудника? Некоторые фирмы утверждают философию «оплата за производительность», но ежегодно увеличивают размер компенсации от 3.От 5% до 4,5%. Эти компании не платят за производительность. Мы предположили бы, что при среднем увеличении на 4% идеальный диапазон для признания как низкой, так и высокой производительности составляет от 0% до 12%.

Сотрудничество:

Мы хорошо работаем через границы, чтобы обеспечить эффективность и эффективность. Сотрудничество происходит, когда организация в целом получает эффективность работы за счет объединения услуг или технологий, экономии за счет масштаба или обмена идеями и талантами через границы.Например, было установлено, что совместное использование услуг позволяет сэкономить от 15% до 25% административных расходов при сохранении приемлемого уровня качества. Зная, что средняя крупная компания тратит на администрирование около 1600 долларов в год на сотрудника, вы можете рассчитать возможную экономию общих услуг. Сотрудничество может отслеживаться как во всей организации, так и среди команд. Вы можете определить, действительно ли ваша организация действительно сотрудничает, рассчитав значение разделения. Оцените, сколько может стоить каждое подразделение вашей компании для потенциального покупателя, затем сложите эти цифры и сравните итоговую сумму с текущей рыночной стоимостью.Как показывает опыт, если стоимость разделения на 25% превышает текущую рыночную стоимость активов, сотрудничество не является сильной стороной компании.

Изучение:

Мы способны генерировать и обобщать идеи с эффектом. Организации генерируют новые идеи с помощью сравнительного анализа (то есть, глядя на то, что делают другие компании), экспериментов, приобретения компетенций (найма или развития людей с новыми навыками и идеями) и постоянного улучшения.Такие идеи обобщаются, когда они перемещаются через границу времени (от одного лидера к другому), пространства (от одного географического местоположения к другому) или разделения (от одного структурного объекта к другому). Для людей обучение означает отказ от старых практик и принятие новых.

Лидерство:

Мы хорошо умеем встраивать лидеров по всей организации. Компании, которые постоянно производят эффективных лидеров, обычно имеют четкий лидерский бренд — общее понимание того, что лидеры должны знать, быть и делать.Лидеров этих компаний легко отличить от своих конкурентов. Например, бывшие сотрудники McKinsey последовательно подходят к стратегии с уникальной консалтинговой точки зрения; они гордятся количеством выпускников фирмы, которые становятся руководителями крупных компаний. В октябре 2003 года журнал « Economist » отметил, что 19 бывших звезд GE немедленно добавили удивительные 24,5 млрд. Долларов (совокупно) к ценам акций компаний, которые их наняли. Вы можете отслеживать лидерство вашей организации, отслеживая пул будущих лидеров.Сколько резервных копий у вас для 100 лучших сотрудников? В одной компании соотношение заменителей к звездам снизилось с 3: 1 до 0,7: 1 (менее одной квалифицированной резервной копии для каждого из 100 лучших сотрудников) после реструктуризации и исключения определенных заданий по разработке. Видя ущерб, нанесенный руководству компании, руководители поощряли потенциальных лидеров участвовать во временных командах, межфункциональных заданиях и обучающих мероприятиях, основанных на практических действиях, тем самым изменяя соотношение заместителей в организации примерно до 1: 1.

Связь с клиентом:

Мы хороши в построении прочных доверительных отношений с целевыми клиентами. Так как часто бывает, что 20% клиентов приносят 80% прибыли, способность устанавливать связь с целевыми клиентами является сильной стороной. Связь с клиентами может исходить от специальных групп учетных записей, баз данных, которые отслеживают предпочтения, или от вовлечения клиентов в такие методы работы с персоналом, как подбор персонала, обучение и оплата труда. Когда значительная часть сотрудников имеет значительный контакт или взаимодействие с клиентами, улучшается связь.Чтобы отслеживать эту возможность, идентифицируйте свои ключевые учетные записи и отслеживайте долю этих важных клиентов с течением времени. Частые опросы клиентов могут также помочь понять, как клиенты воспринимают вашу связь.

Стратегическое единство:

Мы хорошо формулируем и разделяем стратегическую точку зрения. Стратегическое единство создается на трех уровнях: интеллектуальном, поведенческом и процедурном. Чтобы контролировать такое единство на интеллектуальном уровне, убедитесь, что сотрудники сверху донизу знают, что такое стратегия и почему она важна.Вы можете укрепить такого рода общее понимание, повторяя простые сообщения; Вы можете измерить его, отметив, насколько последовательно сотрудники отвечают на вопрос о стратегии компании. Чтобы оценить стратегическое согласие на поведенческом уровне, спросите сотрудников, сколько времени они тратят на поддержку стратегии, и услышаны ли их предложения по улучшению и приняты ли к ним меры. Когда дело доходит до процесса, постоянно инвестируйте в процедуры, которые необходимы для вашей стратегии. Например, Дисней должен постоянно уделять внимание любым практикам, связанным с опытом обслуживания клиентов; он должен гарантировать, что его парки развлечений всегда безопасны и чисты, и что гости могут успешно получать указания от любого сотрудника.

Инновация:

Мы умеем делать что-то новое как в содержании, так и в процессе. Инновации — будь то в продуктах, административных процессах, бизнес-стратегиях, стратегиях канала, географическом охвате, идентичности бренда или обслуживании клиентов — ориентированы на будущее, а не на прошлые успехи. Это волнует сотрудников, радует клиентов и создает доверие среди инвесторов. Эта возможность может отслеживаться с помощью индекса жизнеспособности (например, индекса, который регистрирует доходы или прибыль от продуктов или услуг, созданных за последние три года).

Эффективность:

Мы хорошо управляем расходами. Хотя спасти ваш путь к процветанию невозможно, у лидеров, которые не справляются с расходами, вряд ли будет возможность вырастить верхнюю строчку. Эффективность может быть самой легкой возможностью отслеживать. Запасы, прямой и косвенный труд, использованный капитал и стоимость проданных товаров можно увидеть в балансовых отчетах и ​​отчетах о прибылях и убытках.

Проведение аудита возможностей

Точно так же, как финансовый аудит отслеживает движение денежных средств, а полный обзор оценивает поведение лидеров, аудит возможностей может помочь вам контролировать нематериальные активы вашей компании.Он покажет, какие из них наиболее важны, учитывая историю и стратегию компании, измерить, насколько хорошо компания использует эти возможности, и приведет к плану действий по улучшению. Это упражнение может работать для всей организации, бизнес-единицы или региона. Действительно, любая часть компании, которая имеет стратегию для получения финансовых результатов или результатов, связанных с клиентами, может проводить аудит при условии поддержки со стороны руководства. Ниже мы рассмотрим процесс, описывающий опыт двух компаний, которые недавно проводили такие аудиты — Boston Scientific (производитель медицинского оборудования) и InterContinental Hotels Group, — и что они сделали в результате своих выводов.

Массачусетская компания Boston Scientific значительно выросла за последние 25 лет. В частности, его международное подразделение обеспечивает около 45% доходов компании и 55% прибыли компании. Тем не менее, в 2003 году руководители группы все еще хотели найти способы улучшить успех подразделения, поэтому Эдвард Нортуп, президент Boston Scientific International, решил привлечь свою руководящую группу к проведению аудита возможностей.

Первым шагом было определение областей, которые имели решающее значение для достижения целей группы.Используя 11 общих возможностей, определенных выше в качестве отправной точки, руководители Boston Scientific адаптировали язык в соответствии со своими бизнес-требованиями. (Независимо от того, как вы создаете список, возможности, которые вы проверяете, должны отражать те, которые необходимы для реализации стратегических обещаний вашей компании.) Далее, чтобы оценить эффективность организации в использовании этих возможностей, руководителей международного подразделения — вместе с их руководителями и сотрудниками, а также Группа коллег из других подразделений — завершила небольшой онлайн-опрос.Адаптированный из общей анкеты, показанной на выставке «Как провести аудит возможностей», опрос включал 20 вопросов с местом для комментариев. Для каждой возможности респондентам было предложено оценить по шкале от одной до пяти текущих показателей деятельности группы, а также уровень достижений, который потребуется отделу для достижения ее целей. Это упражнение показало разрыв между текущей и желаемой способностью. Например, в отношении стратегического единства — степени, в которой сотрудники понимали и согласовывали стратегию, — показатель фактического достижения был равен 0.На 91 балл ниже, чем оценка за желаемую производительность Респонденты также выбрали две возможности, которые больше всего повлияют на способность группы выполнять свои обещания, связанные с клиентами и финансовыми обязательствами.

Руководители обсудили результаты опроса на выездной встрече. Чтобы устранить разрыв в стратегическом единстве, они разработали более четкое изложение стратегии, которая заострила внимание группы на обслуживании и прибыльности. Затем, прежде чем сформировать общий план улучшения, они определили возможности, которые будут наиболее важны для реализации этой стратегии.Они не обязательно выбирали возможности с низкими показателями в реальной производительности. Например, несмотря на то, что группа продемонстрировала относительную слабость в обучении и инновациях, руководство не считало эти возможности необходимыми для достижения целей группы, потому что это подразделение является главным подразделением по продажам, маркетингу и распространению компании. Однако, хотя подразделение набрало высокие баллы за талант (см. Выставку «Талант доставляет?»), Лидеры решили инвестировать в дальнейшее развитие этой способности, поскольку это будет иметь решающее значение для успеха; в частности, они сосредоточились на укреплении маркетинговых навыков и развитии талантов, которые позволили бы им ориентироваться на более широкий круг клиентов.Они также предприняли попытку создать лидерский бренд, начав с новой модели высокой производительности. Наконец, они начали оценивать силу в поддержку этого лидерского бренда, начиная с трех региональных президентов организации.

Короче говоря, идея состоит не в том, чтобы усиливать слабые возможности, а в том, чтобы выявлять и создавать возможности, которые окажут самое сильное и непосредственное влияние на выполнение стратегии.

Компания InterContinental Hotels Group (IHG) из Беркшира, Англия, провела аудит всей компании.В конце 2002 года и в начале 2003 года глобальная организация, недавно отделенная от Bass Group, столкнулась с раздутыми накладными расходами в конкурентной гостиничной индустрии, пережила сокращение деловых и туристических поездок из-за мирового экономического спада и распространения острого респираторного синдрома. (SARS), претерпевшая изменение фирменного наименования (с шести континентов), и боролась с враждебной попыткой захвата со стороны британского предпринимателя Хью Осмонда. Аналитик Deutsche Bank Марк Финнла в отчете за январь 2003 года назвал отели «хронически неэффективными… [и] составляющими менее трети того, что они должны быть».«Стремясь улучшить производительность, исполнительный директор Ричард Норт инициировал« проверку организации ».

Как и в Boston Scientific International, процесс аудита начался с сбора отзывов из нескольких источников: руководителей, сотрудников всех уровней и франчайзи, которые владели и управляли отдельными отелями. Информация была собрана командой разработчиков организации-обзора, состоящей из высокопотенциальных сотрудников из всех регионов. При поддержке внешних консультантов члены команды работали над процессом проверки в течение нескольких месяцев, прежде чем давать рекомендации исполнительному комитету IHG.Основываясь на этом обзоре, эффективность или снижение затрат быстро стали приоритетом. Расходы компании были на 15–20% выше, чем в среднем по отрасли, и IHG оперативно приняла меры для оптимизации своей деятельности в различных регионах, создания общего центра обслуживания и согласования финансовых, людских и корпоративных функций.

Руководители IHG

также рассмотрели, какие возможности будут важны для будущего успеха, оценили фактические и желаемые возможности с точки зрения того, где компании требуются навыки мирового уровня, где ей необходимо продемонстрировать превосходство отрасли и где необходимо достичь отраслевого паритета для оптимального эффективность затрат.(Визуальную разбивку исследуемых областей см. В экспозиции «Снимок результатов аудита возможностей IHG».) Рассматриваемые возможности подтверждают общий приоритет эффективности. Лидеры решили, например, что компания должна достичь производительности мирового класса в сотрудничестве. В рамках этого стратегического рычага IHG отказалась от своей децентрализованной структуры, в которой каждый регион функционировал независимо и отвечала за свой собственный бюджет и деятельность, и стала единым корпоративным образованием, регионы которого должны были работать вместе для решения дефицита бюджета, проблем информационных технологий , и тому подобное.Сотрудничая между регионами и отелями, IHG упростила свою деятельность и сэкономила более 100 миллионов долларов в год. Сосредоточив внимание на разрыве между фактическими и желаемыми возможностями, руководители компаний смогли определить, куда следует обратить внимание руководства. Этот новый акцент позволил IHG отразить враждебное поглощение, успешно разойтись, увеличить цену своей акции на 71% с апреля 2003 года по февраль 2004 года и превзойти FTSE 100 в два раза, одновременно укрепив культуру компании. Опрос показал резкое повышение морального духа сотрудников и уверенности в руководстве компании.Качество управления в компании больше не является предметом публичных дискуссий.

Извлеченные уроки

Нет двух проверок, которые будут выглядеть одинаково, но наш опыт показал нам, что, в общем, есть хорошие и плохие способы подойти к процессу. Вы будете на правильном пути, если будете соблюдать несколько правил.

Сфокусируйся.

Лучше преуспеть в нескольких целевых возможностях, чем распределять энергию лидерства по многим. Лидеры должны выбирать не более трех, на которые нужно тратить свое время и внимание; они должны стремиться сделать как минимум два из них мирового уровня.Это означает, что необходимо определить, какие возможности окажут наибольшее влияние и будет проще всего реализовать, и установить соответствующие приоритеты. (Boston Scientific выбрала талант, лидерство и скорость. IHG сосредоточилась на сотрудничестве и скорости, поскольку руководители компании считали, что более быстрая работа через границы позволит им достичь своих стратегических и финансовых целей.) Остальные возможности, выявленные в ходе аудита, должны соответствовать стандартам. отраслевого паритета. Инвесторы редко ищут гарантии того, что организация является средней или немного выше средней в каждой области; Скорее, они хотят, чтобы организация имела четкую идентичность, которая соответствует ее стратегии.

Признать взаимозависимость возможностей.

Хотя вам нужно сосредоточиться, важно понимать, что возможности зависят друг от друга. Таким образом, даже при том, что вы должны ориентироваться не более чем на три для первичного внимания, наиболее важные из них часто должны быть объединены. Например, скорость сама по себе не будет достаточной; Скорее всего, вам потребуется быстрое обучение, быстрые инновации или быстрое сотрудничество. Поскольку любая способность улучшается, она, вероятно, улучшит другие по очереди. Мы предполагаем, что никакие возможности не создаются без лидеров, поэтому работа над любым из них создает лидерство.По мере того, как улучшается качество руководства, часто возникают проблемы с талантами и сотрудничеством, и в процессе решения этих проблем компания обычно усиливает свою ответственность и обучение.

Учитесь у лучших.

Сравните вашу организацию с компаниями, которые имеют производительность мирового класса в ваших целевых возможностях. Вполне возможно, что эти компании не будут принадлежать к той же отрасли, что и ваша организация. Поэтому часто бывает полезно искать аналогичные отрасли, в которых компании, возможно, развили необычайную силу в своих возможностях.Например, отели и авиакомпании имеют много различий, но они сопоставимы, когда речь идет о нескольких движущих силах: растяжение основных фондов, приятные путешественники, найм работников прямого обслуживания и так далее. Преимущество поиска моделей вне вашей отрасли заключается в том, что вы можете имитировать их, не конкурируя с ними. Они гораздо чаще, чем ваши главные конкуренты, делятся с вами своими мыслями.

Создать эффективный цикл оценки и инвестиций.

Строгая оценка помогает руководству компании выяснить, какие возможности потребуются для успеха, и они, в свою очередь, могут решить, куда инвестировать.Со временем повторы цикла оценки и инвестирования приводят к базовому уровню, который может быть полезен для сравнительного анализа.

Сравните возможности восприятия.

Как и 360-градусная обратная связь в оценках лидерства, проверки возможностей иногда выявляют разные взгляды на организацию. Например, сотрудники или клиенты могут не согласиться с мнением высших руководителей о наличии общего мышления. Вовлекать заинтересованные стороны в планы по улучшению. Например, если инвесторы оценивают фирму на низком уровне по различным возможностям, генеральный директор или финансовый директор могут встретиться с инвесторами, чтобы обсудить конкретные планы действий для продвижения вперед.

Сопоставить возможности с доставкой.

Лидеры должны делать больше, чем просто говорить о возможностях; им нужно это продемонстрировать. Риторика не должна превышать действия. Ожидания для улучшения должны быть изложены в подробном плане. Один из подходов состоит в том, чтобы собрать лидеров на полдня, чтобы выработать вопросы для плана действий: какой измеримый результат мы хотим достичь с помощью этой возможности? Кто несет ответственность за доставку? Как мы будем отслеживать наш прогресс в достижении или расширении этой возможности? Какие решения мы можем принять немедленно, чтобы способствовать улучшению? Какие действия мы, как лидеры, можем предпринять для продвижения этой возможности? Такие действия могут включать разработку образовательных или обучающих программ, разработку новых систем управления эффективностью и реализацию структурных изменений для размещения необходимых возможностей.В лучших планах возможностей указаны действия и результаты, которые будут получены в течение 90-дневного периода. Специалисты по кадрам могут быть архитекторами, но руководители несут ответственность за выполнение этих планов.

Избегать недофинансирования нематериальных активов организации.

Часто лидеры попадают в ловушку, фокусируясь на том, что легко измерить, а не на том, что больше всего нуждается в ремонте. Они читают бухгалтерские балансы, которые сообщают о доходах, EVA или других экономических данных, но пропускают основные организационные факторы, которые могут добавить ценностьВремя от времени цели в области возможностей могут быть очень конкретными, как, например, с акцентом IHG на эффективность.

Не путайте возможности с действиями.

Организационные возможности возникают из множества видов деятельности, а не из одного преследования. Так, например, обучение лидерству необходимо понимать с точки зрения возможностей, которым оно способствует, а не только той деятельности, которая имеет место. Вместо того, чтобы спрашивать, какой процент лидеров получил 40-часовое обучение, спросите, какие способности он создал.Чтобы увеличить скорость, лидеры IHG внесли изменения в структуру компании, процессы составления бюджета, систему компенсации и другие методы управления. Доступ к возможностям помогает руководителям избегать поиска простых и простых решений сложных бизнес-задач. • • •

Мало кто будет оспаривать, что нематериальные активы имеют значение. Но это может быть довольно сложно измерить их и еще сложнее донести их ценность до заинтересованных сторон. Аудит — это способ сделать возможности видимыми и значимыми. Он помогает руководителям оценивать сильные и слабые стороны компании, помогает старшим руководителям в определении стратегии, поддерживает менеджеров среднего звена в реализации стратегии и позволяет лидерам на переднем крае добиваться успеха.И это помогает клиентам, инвесторам и сотрудникам осознать нематериальную ценность организации.

Версия этой статьи появилась в июньском выпуске журнала Harvard Business Review . ,

уверенность в себе и производительность | Учиться, помнить, верить: улучшение человеческих качеств

Page 195

обманули Экологические манипуляции могут влиять на некоторые другие переменные (например, тревожность), которые влияют на уверенность в себе и производительность без какой-либо причинной роли для уверенности в себе. Необходимо учитывать причины «третьей переменной», но это трудно сделать в традиционных экспериментальных исследованиях, особенно при рассмотрении сети причинно-следственных связей.В таких ситуациях анализ пути или моделирование структурного уравнения является подходящим методом для исследования сети причинно-следственных связей (Андерсон и Эванс, 1974; Кук и Кэмпбелл, 1979; Дункан, 1975). Анализ путей и моделирование структурных уравнений позволяют проверить, соответствует ли представленная модель набору данных, сравнивая наблюдаемые отношения между переменными с предсказанными отношениями. Эти методы также позволяют оценить относительный косвенный и прямой вклад эффектов.Причинно-следственные методы — это не методы выявления причинно-следственных связей, а, скорее, тестирование причинно-следственных связей, которые уже были определены моделью.

Причинно-следственные методы были использованы в ряде исследований уверенности в себе, чтобы контролировать вклад других возможных факторов и проверить сеть причинно-следственных связей, создаваемых теорией (Dzewaltowski, 1989; Dzewaltowski et al., 1990; Earley and Lituchy, 1991; Feltz, 1982, 1988a; Feltz and Mugno, 1983; Garland et al.1988; Hackett, 1985; Локк и др., 1984; Макаули, 1985, 1990; Озер и Бандура, 1990; Schunk, 1981; Вуд и Бандура, 1989; Циммерман и др., 1992). В целом, эти исследования показали, что уверенность в себе является основным фактором, определяющим мотивированное поведение или производительность, и рекурсивное влияние на него оказывает производительность. Что касается двигательного поведения и производительности, существующая уверенность в себе, как было показано, предсказывает начальную производительность, но по мере приобретения опыта в выполнении задачи, производительность также становится сильным предиктором как будущей производительности, так и уверенности в себе (Feltz, 1982, 1988a; Feltz and Mugno, 1983; McAuley, 1985).Эти результаты показывают, что основанные на характеристиках методы лечения могут влиять на поведение через другие механизмы, а также на чувство уверенности в себе. Одним из механизмов, не исследованных в этих исследованиях двигательной активности, является целевое воздействие. Аналитические исследования, которые включали целевые эффекты, в целом показали, что назначенные цели влияют как на уверенность в себе, так и на личные цели, и что обе переменные, в свою очередь, оказывают непосредственное влияние на производительность (Earley and Lituchy, 1991; Locke et al., 1984; Wood and Bandura, 1989; Zimmerman et al., 1992).

Доверие команды

Несмотря на то, что уверенность команды признана важной для функционирования группы или команды, ее мало изучали (Бандура, 1986). Исследования изучали групповую уверенность в социальных дилеммах (Kerr, 1989), школьных системах (Parker, 1992) и спорте (Feltz et al., 1989; Spink, 1990). Два из этих исследований (Feltz et al., 1989; Parker, 1992) нашли некоторую поддержку для

,