Зарплата переменная: Заработная плата переменная, значение термина

Факторы при определении плана оплаты

Сама работа является основным фактором, определяющим, платить ли за время или результат.Характеристики работы, которые следует учитывать включают (1) измеримость выпуска; (2) взаимосвязь между усилиями и результатами; (3) степень стандартизация; (4) требования к качеству и количеству; и (5) конкурентные условия, которые делают его Необходимо, чтобы затраты на рабочую силу на единицу продукции были четко определены, зафиксированы и известны до начала производства.

Общие ожидания также очень важны. Отношение сообщества и ожидания сотрудников, как отдельных лиц, так и выраженные через их профсоюзы, влияют на попытки установить план переменной оплаты и, конечно, на его шансы на успех.

Разумеется, при принятии решения могут учитываться технологические соображения. В той степени, в которой машины задают темп работе, работник теряет контроль над определением количества единиц, которые будут произведены. Возможность изменять объем производства за счет увеличения усилий имеет решающее значение для планов с переменной оплатой. Кроме того, планы с переменной оплатой будут более успешными в отраслях со стабильными технологиями, чем в отраслях, где постоянно происходят технологические изменения.

Решение платить за результат, а не за время частично основано на только что обсужденных рациональных факторах, а также частично вопрос веры.Если организация убеждена в том, что стимулы — это правильный путь, то путь будет найти применение стимулов к работе. Разновидности планов переменной оплаты и виды взносов настолько многочисленны, что желание важнее точного соответствия должности и различных стандартов.

Планы переменной оплаты и модели мотивации

Поскольку организации считают, что планы переменной оплаты труда мотивируют производительность, необходимо изучить доказательства. Исследование показывает, что это убеждение имеет основание: планы с переменной оплатой могут повысить производительность по сравнению с план с фиксированной оплатой.Но, как отмечалось выше, не всегда получается более высокая производительность. Фактически, многочисленные исследования показали, что переменные планы оплаты труда также могут привести к ограничению выпуска и вызвать проблемы во взаимоотношениях с сотрудниками. Кроме того, было показано, что разные виды планов с переменной оплатой дают разные результаты. Таким образом, кажется полезно для изучения планов переменной заработной платы с точки зрения моделей мотивации и членства, изложенных в Глава 4.

Модель мотивации производительности .Согласно этой модели, чтобы план вознаграждения мотивировал производительность, сотрудники должны:

1. Считаю, что хорошая работа приведет к увеличению заработной платы
2. Хочешь больше платить
3. Не верю, что хорошая работа приведет к негативным последствиям
4. Посмотрите, что другие желаемые награды, помимо оплаты, являются результатом хорошей работы
5. Считаю, что их усилия действительно приводят к повышению производительности

Хотя модель определяет, что отношения между этими переменными являются мультипликативными, первая переменная остается самым главным.

Планы с переменной оплатой действительно укрепляют веру в то, что хорошая работа ведет к увеличению оплаты. Некоторые планы делают это лучше, чем другие. В частности, планы, которые связывают заработную плату человека с его продукцией, работают лучше, чем планы, применяемые к группы или другие более крупные единицы. Планы, основанные на объективных стандартах и ​​измерениях, укрепляют веру в соотношение производительности и заработной платы, чем планы, основанные на менее объективных стандартах. С планами с меньшим участием объективные стандарты, вера частично основана на уверенности сотрудника в том, что измерения действительно отражают собственное исполнение.

Поскольку люди придают разное значение оплате, второе условие — желание большей оплаты — является переменным. Если сотрудники хотят больше зарплаты и ничто в плане не снижает его значимости для них, эта часть модели выполняется. Если, однако, план переменной оплаты применяется к сотрудникам, которые не ценят дополнительную оплату или которые не хотят платить на основе результатов работы, это не так.

Вера в то, что хорошие результаты могут привести к негативным последствиям, вполне возможна при планах переменной оплаты.Было показано, что сотрудники могут поверить в то, что зарплата будет снижена, если они производят слишком много. Другой сотрудник также можно ожидать страхи: социальное неприятие со стороны сверстников, отказ от работы или даже увольнение если они не соответствуют стандарту. Таким образом, в некоторых планах вполне возможно, что воспринимаемый негатив последствия могут компенсировать предполагаемые положительные последствия. Главное негативное последствие — конкурентоспособность. вдохновлены планами с переменной оплатой.Если требуется сотрудничество, а не конкуренция, переменный план оплаты может привести к к разнообразному дисфункциональному поведению сотрудников.

Вера в то, что желаемое вознаграждение будет результатом хорошей работы, с большей вероятностью появится, когда характер плана сведен к минимуму. В некоторых планах хорошие результаты могут привести к общественному признанию, уважение, уважение и чувство достижения. Если одни чувствуют, что им выгодна хорошая работа других и это становится нормой для группы — хорошо выступать, тогда возможности хорошей работы увеличиваются.

Представления сотрудников о том, что вклады, которые, по их мнению, они вносят в организацию, на самом деле вознаграждаются, может быть самым слабым звеном в планах с переменной оплатой. Если сотрудники чувствуют, что на измеряемую производительность влияет так много вещей, находящихся вне их контроля, что их усилия малоэффективны, эта вера в связь между вкладом и вознаграждением будет слабой. Если сотрудники чувствуют, что показатель эффективности не отражает количество вкладов, которые они вносят и что они чувствуют потребности организации, это убеждение также ослабевает.Если план переменной оплаты основан на такой ограниченной концепции взносов сотрудников, что сотрудники считают, что она не отражает ни вкладов, которые они вносят, ни тех, которые действительно требуются организации, план переменной оплаты не только не будет работать, но и может ослабить мотивацию членства из-за негодование.

Модель членства . Если планы переменной оплаты труда работают, создавая или подтверждая убеждения, они также могут влиять на убеждения и представления, лежащие в основе мотивации членства.Если переменный план оплаты сигнализирует сотрудникам, которые получают больше желаемых вознаграждений на этой бирже труда в обмен на вклады, которые они хотят внести, их приверженность обмену, вероятно, возрастет. Но если план сигнализирует, что:

• дополнительные деньги — единственная доступная награда за повышение производительности, и они не ценят больше денег тогда они поймут, что хорошая работа не принесет другой награды, которую они действительно хотят
• только те вклады, которые приводят к измеренной производительности, приводят к большему вознаграждению, но они не хотят предоставить больше этих вкладов, тогда награды будут иметь ограниченный эффект
• взносы, которые они хотят увеличить, не приведут к более высоким вознаграждениям, они могут быть менее мотивированными

Любой из них может привести к значительному снижению приверженности работника работе биржи. Фактически, сотрудник может искать такую ​​биржу работы, которая больше соответствует их желаниям вознаграждения за вклад.

Таким образом, попытки улучшить мотивацию к работе могут ослабить мотивацию членства. Это пример дилеммы, с которыми сталкиваются организации при управлении компенсациями. К счастью, обычно можно лечить разные группы сотрудников по-разному в вопросах оплаты труда.

Результаты планов с переменной оплатой

Большинство отчетов об опыте работы с планами переменной оплаты показывают, что стимулы к оплате приводят к увеличению производительности в час работал, более низкие удельные затраты и более высокие заработки сотрудников.Обычно эти отчеты поступают от компаний, имеющих опыт с переменными планами оплаты, которые не пытаются определить источник изменений или сравнить результаты переменных платите рабочим с таковыми из контрольной группы. Когда устанавливаются планы с переменной оплатой, в условия работы вносятся многие изменения, и если не предпринимается никаких усилий для определения последствий каждого из них, наблюдаемые изменения могут быть связаны с чем-то другим, а не с планом с переменной оплатой. Например, вполне возможно, что полученные результаты связаны с изменением практики управления, использованной в качестве предварительного условия для введения переменного плана оплаты труда. ⁸

В отчетах о результатах плана переменной оплаты часто указывается, что заработки сотрудников увеличиваются от 10 до 70 процентов, а затраты снижаются от 25 до 65 процентов. Хотя это подразумевает, что наблюдаемые результаты можно отнести на счет переменного плана оплаты, не было предпринято никаких попыток определить, было ли источником улучшений лучшее управление, увеличение количества сотрудников усилия или другие изменения, сопровождающие установку.

Обзор эффективности плана переменной оплаты утверждает, что результаты впечатляют и превосходят достигнутые другими кадровыми программами.Этот прирост производительности оценивается в диапазоне от 10 до 20. процентов. ⁹ Локк и его коллеги изучили эксперименты, в которых сравнивали эффекты индивидуальные переменные планы с планами повременной оплаты. Среднее увеличение производительности составило 30 процентов, с диапазоном от 3 до 49 процентов. ¹⁰

При переменном плане оплаты труда повышение производительности должно приводить к повышению заработной платы сотрудников.

РАЗМЕРЫ ПЕРЕМЕННЫХ ПЛАНОВ ПЛАТЕЖЕЙ

Чтобы быть эффективным, переменный план оплаты труда должен соответствовать условиям организации.Большое разнообразие возможные варианты оплаты труда можно классифицировать по нескольким переменным, в частности по уровню агрегирование, определение производительности и метод определения вознаграждения. В этом разделе рассматриваются эти переменных, а в следующем разделе будут рассмотрены необходимые соображения при разработке переменной оплаты строить планы.

Уровень агрегирования

Уровень агрегирования определяет единицу, для которой будут определены производительность или выпуск.В свою очередь, это определяет подразделение, которое получит награду организации. Обычно определяют три уровня агрегации — индивидуум, группа и организация.

Индивидуальные планы с переменной оплатой . Это самая популярная форма переменного плана оплаты труда. В этом типе план каждого человека, результат или производительность измеряется, и вознаграждение, которое человек получает, основывается на этом измерение. Очевидно, что это тип плана переменной оплаты, который, скорее всего, установит четкое вознаграждение за результат отношения в сознании сотрудника.Цель плана — увеличить темп работы или усилие человек готов внести свой вклад, чтобы получить более высокие награды. Классический пример такого типа плана — это сдельная система , в которой работнику выплачивается установленная сумма за каждую единицу производство. ¹¹ Организация ожидает получить больше продукции, чем если бы оплата работникам производилась по повременной системе. Кроме того, организация может легко отследить трудозатраты. стоимость, связанная с каждой единицей продукции.

Одно из предположений этих планов состоит в том, что служащий является независимым оператором , что он или она может выполнять все действия, необходимые для достижения показателя эффективности. Таким образом, производительность — это функция усилий сотрудника. Стандарт эффективности должен быть четко определен и измерим, если такой план быть полезным. Кроме того, задание должно быть относительно стабильным: выходные данные, требуемые от задания, должны быть согласованными, и входы в работу должны поступать таким образом, чтобы сотрудник мог работать непрерывно.

Планы с переменной оплатой на уровне группы . Где невозможно связать результат с усилиями отдельного сотрудника возможно, это удастся связать с усилиями рабочей группы. Если, кроме того, требуется сотрудничество произвести желаемый результат, тогда план групповых переменных может быть лучшей альтернативой. Взаимозависимость работы , таким образом, является основной причиной выбора группового плана над индивидуальным. План переменных группы может вознаграждать вещи, которые сильно отличаются от того, что вознаграждает индивидуальный план, в частности: сотрудничество, командная работа и координация действий.Там, где они высоко ценятся, лучше всего подходит групповой план. По мере того, как организации становятся более сложными, а производственный процесс более непрерывным, групповые планы переменной оплаты становятся более популярными.

Group также полезны в тех случаях, когда стандарты и показатели эффективности не могут быть определены объективно. В группе При установке, вариации имеют тенденцию к усреднению, поэтому никто не пострадает от случайных вариаций или отсутствия непрерывности. Практически любой индивидуальный план можно адаптировать к групповой обстановке.Таким образом, фокус в групповых планах по-прежнему выше. уровень усилий.

Главный недостаток группового плана состоит в том, что он ослабляет взаимосвязь между индивидуальными усилиями и результатами. Там, где есть вероятность больших различий в усилиях членов группы, групповой стимул может привести к большему внутригрупповому конфликту, чем к сотрудничеству. В групповых планах также труднее контролировать стандарты и показатели эффективности. Наконец, групповые нормы играют в групповых планах как положительную, так и отрицательную роль.Они сильнее и сильнее контролируют человека. Если нормы группы соответствуют целям руководства, это является плюсом; но там, где они различаются, это может повредить шансам на успех переменного плана.

Планы переменной оплаты труда на уровне предприятия и организации . Общекорпоративные планы набирают популярность, особенно чем другие планы с переменной оплатой. Некоторые из таких планов, такие как план Скэнлона, существуют уже давно, но новые Разрабатываются и виды планов. ¹² Переменная заработная плата в масштабах всей организации планы теперь обычно называются планами gainsharing планами. ¹³

Общекорпоративные планы существенно отличаются от индивидуальных тем, что вознаграждаются разными вещами. Как указано, в большинстве индивидуальных и групповых планов делается попытка увеличить усилия. Однако большинство корпоративных планов вознаграждают увеличение результатов для всей организации , которые напрямую влияют на картину затрат и / или прибыли организация.Обычно эти планы предусматривают повышение производительности предприятия или организации, измеряемое снижение организационных затрат по сравнению с некоторой измеряемой «нормальной» стоимостью. Или они могут увеличить вознаграждение вывод, когда используется такое же или меньше вводов.

Важной особенностью планов переменной оплаты труда в масштабах всей организации является изменение отношений между руководством, с одной стороны, и сотрудниками, с другой. Вместо традиционных враждебных отношений между ними, большинство общеорганизационных планов требуют высокой степени сотрудничества.Это потому, что обе группы должны сосредоточиться на желаемой экономии затрат и прислушиваться к мнению другой стороны. Все это требует степени доверия, которой трудно добиться в американских трудовых отношениях. Неудачи плана Скэнлона чаще всего объяснялись неспособностью руководства серьезно относиться к предложениям сотрудников. ¹⁴

Участие в прибыли . Распределение прибыли — еще одна популярная общеорганизационная программа, которую часто классифицируют как план распределения прибыли. План такого типа можно сделать намного проще, чем план экономии.Это также не требует революции во взаимоотношениях между сотрудниками и руководством, как это делают планы экономии. С помощью распределения прибыли руководство надеется изменить отношение сотрудников к организации без одновременного изменения отношения руководства к сотруднику. Идея распределения прибыли состоит в том, чтобы привить сотруднику чувство партнерства с организацией. Но большинство планов выходят за рамки этого и используют участие в прибыли как способ сохранить ценных сотрудников и поощрить бережливость сотрудников.

Очевидно, что связь между усилиями и производительностью становится очень тонкой в ​​любом плане переменных в масштабах всей организации. Даже если производительность (прибыль или экономия затрат) и вознаграждение (сумма прибыли или сбережений на основе заработной платы) ясны, их связь с тем, что сотрудник делает каждый день, не ясна. Фактически, большинство общеорганизационных планов лучше подходят для модели членства, чем для модели мотивации производительности.

Эта повышенная мотивация членства, по-видимому, является самой сильной стороной участия в прибылях.Цель распределения прибыли, заключающаяся в формировании чувства партнерства, достигается в той степени, в которой сотрудники хотят продолжать свое членство и делать дополнительные взносы, которые предполагает расширение членства. Повышение производительности может произойти не потому, что сотрудники видят взаимосвязь между производительностью и вознаграждением, а потому, что они хотят расширить и углубить обмен занятости за счет увеличения своего вклада в обмен на более внутреннее и, возможно, внешнее вознаграждение.

Определение производительности

Правильное определение показателей работы — вероятно, самый важный шаг в установлении любого плана переменной оплаты.Оно говорит сотруднику, какой результат или поведение организация считает достаточно важным, чтобы вознаградить его, то есть тратить свои деньги на. Дело в том, что внимание сотрудника направлено на выполнение определенного цель или группа целей за счет других целей, которые также могут быть необходимы для достижения работа. Таким образом, определение производительности должно быть полным, иначе организация не получит результатов. это нужно от своих сотрудников.В этом разделе будет рассмотрен ряд факторов, которые часто используются в качестве определения. производительности в планах с переменной оплатой.

Выход . Наиболее распространенное определение производительности и во многих отношениях лучшее — это предполагаемый результат работа. В некоторых ситуациях это может быть явно измеряемый элемент, например, количество электронных сборки произведены. Однако на многих должностях в организациях трудно точно определить результат. желаемый или для измерения этого выхода.План с переменной оплатой не очень подходит для этих не поддающихся количественной оценке обстоятельств.

Наиболее распространенный план переменных, в котором используется показатель выпуска, — это сдельная работа. В этом плане установленное значение вознаграждения прикрепляется к каждой единице продукции; Заработная плата сотрудника равна этой стоимости, умноженной на количество произведенных единиц. Этот план четко связывает производительность и вознаграждение и позволяет сотрудникам в любое время точно знать, какое вознаграждение они получат. Поскольку сдельная система делает упор на количество, качество может быть проблемой, если оно не учитывается при определении произведенных единиц.

Прямая сдельная работа может запугать сотрудников, потому что она подвергает их значительному давлению в плане производства, что им может быть трудно выполнять постоянно. Кроме того, поскольку несоблюдение стандарта может привести к тому, что работник будет зарабатывать ниже минимальной заработной платы, большинство сдельных планов устанавливают минимальный стандарт для установленной заработной платы и выплачивают надбавку за единицы, произведенные выше этого минимума. Сотрудники, которые регулярно не выполняют стандарт, должны быть проверены, чтобы убедиться, что они правильно размещены.

Время .Альтернативой выходу является время, необходимое для выполнения задачи. Объем производства и количество времени — две переменные, которые всегда учитываются вместе в индивидуальных планах переменных. При сдельном производстве объем производства — это мера, которая ставится перед работником, а время используется для определения ценности продукции. В основанных на времени ставках ожидаемое производство указывается как функция времени, затраченного на производство этого выпуска, поэтому выпуск выражается как функция времени, а не денег.

Самой распространенной формой индивидуального поощрения с повременной оплатой является план стандартных часов . ¹⁵ Как и при сдельной работе, оплата труда работника производится по выработке. Однако в стандартном часовом плане для завершения работы разрешено стандартное время, и работнику платят установленную сумму за работу, если она завершена в течение этого времени. Например, автомеханик может быть назначен для настройки автомобиля, стандартное время для которого составляет два часа. Если механик выполняет задание за полтора часа, ему платят за два часа. Если работа занимает два с половиной часа, механику за это время платят.Постоянная неспособность установить стандартное время приведет к проверке либо стандарта времени, либо сотрудника.

Другая форма учета рабочего времени — дневных замеров . ¹⁶ Согласно этому плану, формально стандарты производства определяются для работы, и производительность сотрудников оценивается относительно этих стандартов. Оценка проводится не реже одного раза в квартал, и ставки заработной платы сотрудников могут корректироваться в зависимости от того, насколько хорошо они выполнили в сравнении со стандартом.Этот план очень похож на обсуждаемую систему оплаты за заслуги. в главе 14. Реальные различия заключаются в измеряемой повседневной формальности производственных стандартов и более коротких период проверки эффективности. Однако при взвешенном плане дневной работы ставки заработной платы могут как снижаться, так и повышаться. Размеренная дневная работа выгодна там, где существует множество нестандартных условий в работе, которые делают мнение о производительности важнее. Иногда при измерении дневной работы используются временные стандарты, но не включить функцию стимулирования.

Множественные рабочие характеристики . Любой план переменной оплаты труда предназначен для того, чтобы сосредоточить внимание сотрудника на конкретных желаемых результатах или действиях. В результате этого маловероятно, что выполнение любых измерений задания, не включенных в определение производительности. Таким образом, важно включить все важные параметры работы в определение производительности. Одно измерение, такое как единицы, производимые по схеме сдельной работы, привлекательно с точки зрения простоты и четкой связи между производительностью и вознаграждением, но часто оказывается дисфункциональным, когда речь идет о подлинной производительности.Ярчайший пример этого — проблема качества в сдельном плане. Если количество единиц является единственным стандартом производительности, сотруднику рекомендуется выпускать много единиц, но единицы, скорее всего, будут нестандартными.

Таким образом, во многих планах с переменной оплатой используется несколько определений производительности, и возникает вопрос, как объединить их. Если возможно, самый простой способ — использовать составную оценку. Значения различных переменных производительности складываются вместе.Это, в свою очередь, приводит к вопросу о весе каждой переменной. Этот процесс очень похоже на использование ряда компенсируемых факторов при оценке работы (см. главу 11). Второй метод — это подход с множеством препятствий, при котором должен быть достигнут минимальный уровень по каждому параметру производительности, прежде чем поощрение выплачивается. Третий подход — это серия тарифных планов с мини-переменными, по одному для каждого измерения производительности.

Определение награды

Основное предположение модели мотивации производительности состоит в том, что человек должен желать предлагаемого вознаграждения.Поскольку деньги считаются самой желанной наградой, это, безусловно, самая важная награда, предлагаемая в планах с переменной оплатой. Предположение, лежащее в основе любого плана переменного вознаграждения, — это высокая ценность денег для сотрудника. Хотя есть несколько сотрудников, которые утверждают, что деньги не важны, степень важности денег для людей зависит от их обстоятельств. Таким образом, планы переменной оплаты, вероятно, будут иметь большое значение только для некоторых сотрудников. Администратору плана с переменной оплатой необходимо учитывать два аспекта денег — когда и в каком размере.

Сроки . Мы видели, что награда может быть предоставлена ​​где угодно, от сразу после достижения до многих лет спустя. С мотивационной точки зрения, чем ближе награда к желаемому результату, тем сильнее мотивационная ценность. Это потому, что человеку легче приписать награду конкретному выполнению. Планы с переменной оплатой сильно различаются по срокам выплаты вознаграждения. Такие, как сдельная работа, связаны с каждой зарплатой. Другие, например бонусные планы, могут предоставлять вознаграждение ежеквартально или раз в полгода.Согласно отсроченным планам, могут пройти годы, прежде чем человек получит какую-либо ценность.

Сумма . Награда должна восприниматься как стоящая дополнительных усилий. План переменной оплаты, требующий значительные усилия за небольшие дополнительные деньги, вероятно, не приведут к дополнительным усилиям. Где переменная план оплаты является дополнением к обычной заработной плате, сумма, которую можно получить по плану, должна быть достаточно большой процент базовой оплаты, чтобы побудить человека приложить дополнительные усилия.Опять же, сумма или процент, который будет восприниматься как значимое, зависит от человека. ¹⁷

Нефинансовые вознаграждения . Не все планы с переменной оплатой ориентированы на деньги как на вознаграждение. Время может быть значительной наградой для многих. Планы с переменной оплатой могут обеспечить свободное от работы время, а также более высокую оплату. Для многих людей в нашем обществе определение того, что необходимо сделать, а затем предоставление человеку возможности выполнить это в любое удобное время дает не только свободное время, но и чувство свободы.

ВИДЫ ПЕРЕМЕННЫХ ПЛАНОВ ПЛАТЕЖЕЙ

До сих пор в этой главе мы описали ряд планов с переменной оплатой, в основном в предыдущем разделе. Охватывалась сдельная работа и различные формы оплаты времени. Кроме того, были упомянуты распределение прибыли и прибыли. В этом разделе эти двое рассматриваются более подробно, и новая тема, бонусы, начнет раздел. Эти три представляют собой наиболее распространенные формы планов с переменной оплатой, которые используются сегодня.

Бонусы

Бонус — это единовременная выплата сотруднику, которая не включена в его или ее ставку заработной платы.Основой для бонуса может быть любая производительность, желаемая организацией, и график выплат может быть составлен как график стандартной почасовой или размеренной дневной работы. Но система бонусов может использоваться в гораздо более широких обстоятельствах. Преимущество бонуса заключается в том, что он может быть наградой за любое поведение или результат, который считается важным для организации; он не обязательно должен охватывать все соответствующие части работы. Примером этого является серия программ, разработанных для сокращения прогулов в организациях за счет использования принципов изменения поведения. ¹⁸

Некоторые организации адаптировали свой план оплаты за заслуги перед бонусным планом. Базовая заработная плата всех сотрудников остается неизменной или увеличивается в зависимости от стоимости жизни. Затем результаты плана оплаты за заслуги преобразуются в бонусы, которые распределяются по-разному, от единовременной выплаты до надбавки к каждому чеку. Дело, однако, в том, что бонус предоставляется только за текущий период и не входит в базовую выплату.

Помимо бонусов за результат, в организациях используются еще четыре типа бонусов:

• Вход в систему.Этот тип бонуса предоставляется в начале службы, при новом найме, как стимул для вступления в организацию. Обычно это требует навыков, которые сложно нанять.
• Реферал. Текущие сотрудники получают бонус за предложение кого-то, кто, в свою очередь, соглашается на работу в организации.
• Пятно. Это бонус за какое-то поведение или достижение, которое дается во время действия. Наблюдатели часто имеют право предоставлять этот тип бонуса без многоуровневой проверки.
• Удержание. Этот тип бонуса предоставляется сотруднику, который работал в организации в течение длительного периода времени или которого организация желает сохранить в связи с его знаниями или навыками.

Использование бонусов практически универсально для руководителей и менеджеров. Это также популярно для компенсации продаж. Однако в последние годы бонусы используются реже, особенно спотовые бонусы. Хотя это может быть верно для многих типов организаций, но не в финансовой сфере, в которой бонусы — основная часть сотрудников самого высокого уровня.

Некоторые планы переменной оплаты труда избегают какого-либо участия в системе оплаты труда, разрабатывая конкурсы, в которых сотрудники получить призов на сумму . Эти призы могут варьироваться от товаров до поездок на отдых. Конечно, приз должен быть тем, чего желает получатель. В противном случае нет стимула выступать. Стимулы такие так как это также может быть дисфункциональным, если вознаграждение предназначено для чего-то, что второстепенно для работы. Акцент на Конкурс может отвлечь внимание от основной цели работы.

Распределение доходов

Этот подход вознаграждает результаты, которые являются прямыми мерами успеха организации, а не успех отдельного сотрудника. Как мы уже отмечали, план распределения прибыли — излюбленный тип корпоративных переменный план оплаты. Цель распределения прибыли — привязать сотрудника к критериям эффективности, с помощью которых оценивается менеджмент и по которому общество определяет успешную организацию. Хотя четкое исполнение-награда в этих обстоятельствах могут быть установлены связи, трудно установить связь между производительностью и усилиями.

При распределении доходов можно использовать ряд различных показателей эффективности, но все они имеют общий аспект: необходимо установить базовый стандарт, чтобы определить, где находится организация «в настоящее время». Ценность улучшений в будущих показателях эффективности затем делится с сотрудниками. Один набор этих определений производительности вознаграждает за снижение затрат, другой — за повышение производительности.

Самым популярным планом раннего распределения прибыли является план Скэнлона. ¹⁹ В этом плане сотрудников выплачиваются бонусы, если затраты остаются ниже установленных стандартов. Стандарты были установлены исследованиями прошлого. средняя стоимость. Способы снижения затрат разрабатываются рядом комитетов по всей организации и общезаводский отборочный комитет, который рассматривает и внедряет изменения. Хотя Скэнлон разработал этот план в В 1937 году эти комитеты очень похожи на круги контроля качества, которые используются сегодня в промышленности.План Скэнлона построен на философии сотрудничества между рабочими и менеджментом, которая была необычной в свое время и до сих пор не является нормой американских производственных отношений.

План Scanlon — не единственный общеорганизационный, но и самый известный план. Другие, которые были К успешным в Соединенных Штатах относятся планы Rucker Share-of-Production, Kaiser и Nunn-Bush. Второй план генерации — Improshare, более 100 из которых были приняты на раннем этапе 1980-е годы. ²⁰ Последние планы, которые предстоит разработать: позвонил по номеру Goalsharing . ²¹ Хотя все эти планы различаются деталями, все полагаться на определение повышения производительности, полностью измеренное за определенный период времени, и все выплачивать бонусы за экономию, полученную компанией. Кроме того, большинство из них зависит от сотрудничества между профсоюзами и руководством, которое представляет собой изменение во взаимоотношениях между менеджментом и рабочей силой.

Участие в прибыли

Еще одним вариантом привязки сотрудников к экономическому успеху организации является предоставление им доли прибыль организации.Очевидно, что этот тип стимула полезен только в коммерческой организации. Распределение прибыли может быть самой старой формой плана переменной оплаты труда в масштабах всей организации. Они были установлены для работы с жалобами сотрудников на низкие зарплаты и борьбой с чувством, что организации получили огромную прибыль, но платили рабочим очень небольшую прибыль. Позже появилась идея согласования рабочих и управленческих целей.

Увеличение производства было названо одной из целей распределения прибыли, и сообщаемые результаты включают увеличение эффективность и низкие затраты.Многие ранние отчеты о результатах распределения прибыли объясняют значительный рост производства таким планам. Другие отчеты показали, что компании с разделением прибыли более успешны в финансовом отношении, чем некоммерческие организации. компании, но более осторожно относят разницу к распределению прибыли. ²² Разделение прибыли популярно среди организаций как с практической, так и с философской точек зрения. Управление часто считает, что ориентация сотрудника на прибыль полезна и приведет к более высокой прибыли организации.Закон о пенсионном обеспечении сотрудников (ERISA), изменения в прибыли и установленные взносы планы или 401 (k) изменили способ работы с распределением прибыли. Большая часть современной литературы приравнивает участие в прибыли с пенсионными планами, поскольку организации вносят вклад в свой план 401 (k) на основе организационная прибыль. Это приводит к тому, что распределение прибыли от переменного коэффициента оплаты труда становится выгодой.

Планы распределения прибыли обычно дифференцируются в зависимости от того, когда распределяются доли прибыли.Денежные планы (известные также как планы текущего распределения) выплачивают долю прибыли через регулярные промежутки времени. Отложенные планы ставят прибыль должна быть распределена в руках доверительного управляющего, а распределение откладывается до тех пор, пока не произойдет какое-либо событие. Этот Тип плана чаще всего привязан к пенсионной системе. Комбинированные планы распределяют часть текущего прибыль, а остальное отложить.

Планы распределения прибыли сильно различаются по положениям, касающимся взносов организаций, распределения сотрудников, требования к участникам, положения о выплатах и ​​другие административные детали.Две трети планов определяют вклад организации по формуле; в остальных случаях размер определяет совет директоров. Наиболее формулы определяют прямой процент от прибыли до налогообложения после выполнения любых обязательств по акционеры и резервы. Суммы, выделяемые сотрудникам или их счетам, обычно основаны на их компенсации, но также может зависеть от их стажа работы, вклада, производительности или ответственности.В большинстве планов все штатные сотрудники имеют право сразу или после короткого периода ожидания, но существенное меньшинство исключает работников профсоюзов или ограничивается определенными группами сотрудников. Условия выплаты обычно определяется назначением плана (кассовый, отсроченный или комбинированный), но отсроченные и комбинированные планы все более широкое включение положений о переходе прав и выплат при самых разных обстоятельствах.

Наше обсуждение распределения прибыли предполагает, что оно не совсем соответствует модели мотивации производительности.На прибыль влияет так много переменных, что человеку очень трудно почувствовать, что его или ее вклад имеет результаты в масштабах всей организации. Таким образом, сотрудникам трудно поверить, что их доля прибыли связана с их работой. Небольшие организации с денежными планами и постоянными коммуникационными усилиями могут поддерживать веру своих сотрудников в взаимосвязь между результатами и вознаграждением, но такая вера уязвима для любого снижения прибыли, которое происходит, пока сотрудник поддерживает свой уровень производительности. .Более крупные организации с денежными планами с меньшей вероятностью смогут укрепить это убеждение в первую очередь и могут быть даже более уязвимы к меняющимся обстоятельствам. Отложенные планы связаны с дополнительным препятствием — задержкой платежа, часто на годы. В соответствии с такими планами вера служащего в соотношение результатов и вознаграждения может быть невозможна даже в небольших организациях.

С другой стороны, участие в прибыли может точно соответствовать модели мотивации членства даже в крупных организациях, по крайней мере, для определенных групп сотрудников.Две вещи способствуют увеличению числителя и знаменателя модели мотивации членства: (1) обещание предоставить дополнительные экономические вознаграждения, когда это позволяет прибыль организации, и (2) подразумеваемое принятие всех взносов сотрудников, которые будут продвигаться вперед. цель прибыли. Таким образом сотрудники могут увеличить свою приверженность организации.

РАЗРАБОТКА ПЕРЕМЕННЫХ ПЛАНОВ ПЛАТЕЖЕЙ

В предыдущем разделе мы обсудили две основные части плана переменной оплаты: определение производительности и вознаграждение.В этом разделе мы обсудим, как эти два аспекта объединяются в рабочий план. В частности, исследуются подлежащие включению должности, относящиеся к производительности и вознаграждению, а также администрирование и контроль планов переменной оплаты.

Организационная стратегия

Первой областью рассмотрения при разработке плана переменного вознаграждения является стратегия организации. Цели и культура организации будут в значительной степени влиять на тип подходящего плана. В том, что мы до сих пор обсуждали в этой главе, было множество примеров этого.Хорошим примером этого являются различные типы планов, которые могут быть уместными в зависимости от потребностей и культуры конкуренции и сотрудничества внутри организации.

Внешняя среда также влияет на тип подходящего плана переменной оплаты. Очень конкурентоспособный промышленность создает внутреннюю среду стресса и давления, что отражается в типе плана, который должно сработать. Цель организации также является фактором. Организации в сфере социальных услуг будут снова сосредоточьтесь больше на совместных планах, чем на конкурентных.

Организационные характеристики . Размер организации может повлиять на шансы на успех планов с переменной оплатой. Большая организация обычно может взять на себя административные обязательства, необходимые для поддержки индивидуального плана. Общекорпоративные планы могут быть более эффективными в небольших организациях, где связь между усилиями и результатами может быть более четкой. Также учитывается доля общих затрат, представленная затратами на рабочую силу. Если затраты на рабочую силу составляют высокую долю от общих затрат, определение затрат на рабочую силу на основе переменных затрат стоит значительных усилий.Но если затраты на рабочую силу составляют небольшую долю от общих затрат, планы переменной оплаты будут казаться менее привлекательными для руководства.

Отношение к руководству . Тип управления представляет собой главную переменную в успехе планов с переменной оплатой. Если руководство не привержено поддержанию взаимосвязи между производительностью и выплатой и не подкрепит это обязательство необходимыми административными расходами и организацией работы, индивидуальный план переменных может потерпеть неудачу или устареть очень быстро.Отношение руководства будет частично зависеть от характера конкуренции в отрасли и от условий ведения бизнеса, но реальной переменной является доверие, которое руководство имеет к сотрудникам, чтобы направлять и направлять их собственную деятельность. Это верно как для индивидуальных, так и для общеорганизационных планов с переменной оплатой.

Отношения с сотрудниками, официальные или неформальные, также определяют вид переменного плана оплаты, если таковой имеется, то есть достижимый. Враждебные отношения являются аргументом против любого плана с изменяемой оплатой, потому что они создают атмосферу полемика.Формальные, независимые отношения предполагают ограничение охвата стимулов ситуациями, когда может быть достигнута достаточная объективность, чтобы исключить разногласия. Если же отношения характеризуются при взаимном уважении и доверии могут использоваться планы с переменной оплатой, обусловленные техническими условиями. Например, план распределения доходов, основанный на несовершенных измерениях, может использоваться, если этого требует работа.

Должны быть включены

Не все люди или все рабочие места должны быть переведены на переменный план оплаты труда.В частности, вакансии различаются по степени пригодности для использования в планах с переменной оплатой. Кроме того, разнообразие планов с переменной оплатой и несоответствие в эффективности из используемых предполагают, что существуют условия, при которых применим конкретный план. Есть определенные условия, которые приводят к успеху или неудаче для планов с переменной оплатой в целом, но сама работа определяет, подходит ли он для плана с переменной оплатой.

Условия работы .Вид выполняемой работы является основным фактором, влияющим на выбор переменной. план, если таковой имеется, является наиболее применимым. План подходит для часто повторяющегося, стандартизированного, короткого цикла руководства операции вряд ли подходят для менее структурированной рабочей среды. Очень вариативная, нестандартная работа может сделать стимулы неработающими.

Основными рабочими переменными, которые необходимо изучить при определении применимости стимулов, являются (1) стандартизация работы, (2) повторяемость операций, (3) скорость изменения операций, методов и материалы, (4) контроль темпа работы и (5) измеримость результатов работы.Если эти переменные применяются к шкала, такая как рисунок 16-1, то чем больше каждая из них соответствует работе, тем больше индивидуальная переменная оплата уместны планы, ориентированные на результаты работы, такие как сдельная работа или стандартное рабочее время. Если эти условия не выполняются, и вводится изменчивость, планы группы или всей организации, такие как разделение доходов, более подходящее. Эти типы планов могут сгладить различия, которые происходят в рабочих местах, которые находятся между двумя крайности, показанные на рисунке 16-2.

На другом конце шкалы находятся рабочие места, которые в основном не подходят для использования стимулов из-за отсутствия стандартизации и повторяемости, частой смены методов, отсутствия контроля со стороны работников и трудностей с измерение.

В большинстве организаций есть рабочие места, которые попадают во все эти категории. Таким образом, организация, желающая разместить все или же большинство сотрудников, пользующихся льготами, могут найти наиболее целесообразным план в масштабах всего предприятия.Немного организации из-за ценности стимулов предпочитают вкладывать много времени в разработку индивидуальный план переменных, который учитывает их изменчивую ситуацию, но большинство предпочитают устанавливать ряд различных планов, каждый из которых предназначен для определенного сегмента организации, или план в масштабах всей организации.

От рабочих часто требуется сотрудничать, а не конкурировать друг с другом, и в большем масштабе с другими организационные единицы.Такие требования, которые становятся нормой в сложных организациях, выступают против индивидуальные планы с переменной оплатой и в пользу групповых и общеорганизационных планов. Получение сотрудничества между взаимозависимых работников и организационных единиц сложно в лучших условиях и не может быть ожидается, когда система вознаграждений поощряет конкуренцию.

Применимость плана с переменной оплатой.

Существует тенденция думать, что планы переменной оплаты труда применимы в первую очередь к прямым производственным работам или другая крайность, руководители, в то время как планы оплаты за заслуги — для других сотрудников.Эта тенденция касается прежде всего при рассмотрении индивидуальных стимулов и стимулов для малых групп, а не планов предприятия или всей организации, которые обычно охватывают всех сотрудников.

Однако факт заключается в том, что планы переменной оплаты труда для отдельных лиц и малых групп применяются почти ко всем разновидностям работай. Что требуется, так это готовность участвовать в расходах и администрировании, необходимых для реализации программы. работай. С этой точки зрения вряд ли найдется работа, которую кто-то не оценил бы успешно и не применил бы достаточно успешный план переменной оплаты.

Предпосылка этого рассуждения может быть просто сформулирована. Все задачи, задания или функции должны иметь цель. Лучшее выполнение этой цели стоит денег организации. Таким образом, разработка критерия для измерения этой улучшенной работы позволит вознаградить отдельного человека или группу, которые ее достигли.

Общий подход во всех этих приложениях переменных планов оплаты труда заключался в следующем: (1) определение измеряемой работы в качестве критерия эффективности, (2) установление стандартов на основе этого критерия, (3) измерение производительности в соответствии с этими стандартами и ( 4) обеспечение доплаты за работу сверх установленного стандарта.Во всех этих приложениях было обнаружено, что можно измерить определенные аспекты результатов работы.

Широкое разнообразие вариантов применения планов с переменной оплатой показывает, что с усердием и изобретательностью можно найти и измерить аспекты работы. Полезно помнить, что измеряемое поведение — это поведение, которое проявляют люди. Таким образом, организации должны быть уверены, что планы переменных выплат основаны на необходимых им показателях выпуска, а не просто на тех, которые можно измерить.Если то, что измеряется, связано с целями организации лишь на периферии, а то, что не измеряется, остается невыполненным и игнорируемым сотрудниками, переменный план оплаты труда препятствует достижению целей организации.

Связь результатов и вознаграждения

Главный императив при переменной оплате труда состоит в том, чтобы человек, которому платят, понимал, что есть определенные результаты или поведение, при успешном сравнении со стандартом производительности, которые приведут к определенной награде. В этом разделе мы рассмотрим развитие этих отношений.

Для развития этих отношений необходимо четко указать стандарт производительности и определить соотношение между ним и вознаграждением.

Установление стандартов производительности . План переменного вознаграждения должен содержать четкий стандарт производительности. Как у нас Как видно, в планах с переменной оплатой используется несколько определений производительности. К ним относятся результаты работы, время, необходимое для выполнения задачи, эффективность, с которой работает работа или организация, и прибыль производные от деятельности организации.

Установление стандартов производительности с точки зрения результатов кажется лучшим выбором, поскольку оно затрагивает цель работы Но на многих работах сложно или невозможно количественно оценить выпуск. Кроме того, выход может быть определен с точки зрения количества единиц, качества этих единиц и / или времени, необходимого для завершения единиц.

Наиболее распространенный способ определения стандарта производительности для производственных заданий — проведение время и движение этюд.Этот метод оценивает время, обычно необходимое для производства единицы. В свою очередь, произведена проработка работ в эксплуатации. В этом исследовании рассматриваются точные движения и время, необходимое для выполнения задача. Таким образом, каждое действие или элемент, который идет на производство единицы, рассчитан по времени, и рассчитывается общее время, в течение которого нормальный рабочий, работающий в нормальном темпе, завершит единицу производство. ²³ Справедливые отношения между производственной единицей и оплатой труда затем можно рассчитать, найдя рыночную ставку для работы или путем переговоров.В центре внимания время и движение изучение может быть либо результатом, либо временем, затраченным на выполнение задачи. Таким образом, как сдельная, так и стандартная часовая в планах с переменной оплатой, как правило, используется этот метод.

Непроизводственные рабочие места также могут оплачиваться по плану переменного вознаграждения, основанному на результатах. Ярким примером являются вакансии в сфере продаж: продавец получает зарплату в зависимости от объема продаж. Независимо от работы, основным требованием при установлении стандартов производительности является определение стоимости единицы продукции или производительности.Для этого необходимо некоторое представление о нормальном объеме производства и справедливой заработной плате для достижения этого результата.

Планы с переменной оплатой, ориентированные на эффективность или снижение затрат, включают определение стандартных или нормальных затрат, а затем вознаграждение сотрудников, которые достигли цели, по цене ниже этой стандартной. Определение стоимости зависит от плана. В плане Scanlon типичным стандартом затрат являются затраты на оплату труда в процентах от продаж. План Ракера использует добавленную стоимость товаров в процессе производства на каждый доллар затрат на заработную плату, измеряемый разницей между доходом от продаж произведенных товаров и стоимостью материалов, материалов и услуг, потребляемых в процессе производства.В Improshare основное внимание уделяется часам, сэкономленным на производстве заданного продукта. Стандарты производства основаны на прошлых производственных записях.

Прибыль — это четкая мера, но в качестве стандарта эффективности в плане распределения прибыли они требуют двух решений. Первый — установить процент прибыли, которая будет идти в план распределения прибыли в каждый выделенный период времени. Этот процент может быть фиксированным, например 10 процентов, или устанавливаться заново для каждого периода решением руководства.Второе решение — это доля от общей суммы распределения, которую получает каждый человек (распределение). Обычно это делается путем расчета базовой заработной платы сотрудника в виде процента от общей суммы заработной платы и предоставления сотруднику этого процента от общей суммы распределения прибыли.

Доля доходов . Планы с переменной оплатой могут быть разными: от основы для всей заработной платы сотрудника до составляя незначительный процент от него. При прямом сдельном плане работнику платят за количество единиц произведено.Нет никакой гарантии, сколько сотрудник заработает за определенный период времени; это до наемный рабочий. Примером может служить оператор клавиатуры, которому платят определенную сумму за каждые 100 карт. На другом крайним может быть план распределения прибыли, который не предусматривает дополнительных денег, помимо базовой заработной платы, для сотрудников в год, в котором организация не получает прибыль. Ясно, что в этих двух случаях важность переменной План оплаты труда сотрудника и его мотивационный эффект сильно различаются.

Обе эти ситуации могут быть неприемлемы для сотрудника, но по разным причинам. Прямой переменный план заставляет сотрудника чувствовать себя неуверенно. Во втором случае стимул должен быть, но его нет. приближается, или он настолько мал, что ничего не значит. Сотрудник чувствует себя обманутым. Уроки из этого что некоторые гарантии должны быть встроены в план переменных, с одной стороны, и план переменных должен быть значительная доля от общей заработной платы сотрудника с другой.

Вместо планов с прямой переменной оплатой большинство планов содержат гарантированную базовую оплату. Обычно это рыночный курс или некоторая доля рыночной ставки вакансии. Эта гарантия связана со стандартом вывода, который соответствует гарантированная ставка. В таком случае переменный план действительно работает только в том случае, если сотрудник превышает стандарт производительности; для всех периодов времени, когда он или она «не соответствует стандарту», ​​заработная плата является базовой гарантированной оплатой. Таким образом, сотрудники защищены от не зависящих от них обстоятельств, которые ограничивают производство в определенный период.Если сотрудник постоянно не соответствует стандарту, руководство должно решить, является ли стандарт неправильным или сотрудник не способен выполнять работу.

Как мы видели, для того, чтобы награда была ценной для человека, она должна восприниматься как достаточно значительная, чтобы ее можно было потратить. усилие на. Обычно это поощрение, приносящее небольшую часть заработка сотрудника, или план, в котором вероятность получения награды низкая, не побуждает сотрудника тратить силы.Таким образом, это маловероятно, что организация достигнет желаемых результатов. Единственным исключением может быть спотовый бонус, который вознаграждает очень специфическое поведение, которое является необычным результатом работы.

Соотношение производительности и вознаграждения . Основой связи производительности и вознаграждения является отношение вознаграждения к производительности. Это соотношение может принимать разные формы. Наиболее распространенным является прямопропорциональный коэффициент . Это тип, используемый в сдельном и стандартном часах.Он обеспечивает однозначное соотношение между производительностью и награда. Вторая возможность — это передаточное число . В этом случае отношение вознаграждения к единицам производительности варьируется на разных уровнях производства. Пропорциональное изменение может быть меньше или больше пропорционального изменение выпуска. Эти три возможности показаны на рисунке 16-3. Обратите внимание, что на этой иллюстрации предполагается что существует базовая норма производства и вознаграждения, после которой применяется система переменного вознаграждения.

Эти три примера не исчерпывают все типы соотношения производительности и вознаграждения. Еще три, в зависимости от передаточного числа, показаны на рисунке 16-4.

В прогрессивном соотношении награда увеличивается с увеличением производства.Этот тип системы, скорее всего, будет полезен там, где становится все труднее достичь более высоких уровней производства. При регрессивном коэффициенте наоборот: более высокие уровни производства приводят к менее пропорциональному вознаграждению. Это может быть уместно, когда более высокие уровни требуют помощи других в организации для их достижения. Окончательное соотношение на самом деле не соотношение, а фиксированная сумма, если стандарт превышен. Такое расположение часто встречается в системе фиксированных бонусов.

Планы положительного усиления .В некоторой степени все планы переменной оплаты основаны на принципах изменения поведения. Однако некоторые организации разработали планы с переменной оплатой, в которых конкретно используются эти принципы. Emery Air Freight была одной из первых, кто разработал такой план. Его процедура была следующей:

1. Определите важные переменные производительности и проведите аудит, чтобы увидеть, насколько хорошо работает организация.
2. Установите конкретные цели для каждого сотрудника, используя данные сотрудника.
3. Попросите каждого сотрудника вести записи о том, как он или она поживает.
4. Хвалите положительные результаты и игнорируйте некачественную работу. ²⁴

Многие другие компании разработали такой план. В основном эти программы использовались для уменьшения прогулы. Хотя похвала является основным ингредиентом многих планов положительного подкрепления, давление, чтобы включить в них и деньги.

Администрирование и контроль

Пристальное внимание к политике и процедурам переменного вознаграждения является необходимой предпосылкой для установки и успешного функционирования любого плана переменного вознаграждения.Широкое участие в разработке этих политик и процедур, включая переговоры между профсоюзом и руководством, также увеличивает шансы на успех. Тщательное изложение политики помогает предотвратить ситуации, в которых предлагается вознаграждение за результаты, не желаемые ни организацией, ни сотрудниками. Участие в разработке политики помогает обеспечить как выделение ресурсов и энергии, требуемых руководством, так и благоприятное отношение сотрудников и профсоюза.

Административная поддержка .Планы с переменной оплатой требуют поддержки квалифицированного персонала для правильной работы, особенно большие затраты ресурсов на промышленное строительство. Если промышленные инженеры не смогут выполнить Работа по стандартизации и измерению, а также ведение плана, план переменной оплаты быстро развалится.

Также вероятно возникнет необходимость расширить охват переменной оплаты труда на других работников, чтобы поднять их заработок до уровня заработка работников с переменным планом оплаты труда.Для обеспечения того, чтобы такое расширение было экономически оправданным, требуется экспертная административная поддержка и принятие решений высшим руководством, основанных на стоимости планов с переменной оплатой, а не на других политических соображениях организации.

Надзор . Планы с переменной оплатой требуют хорошего контроля. Это требование может означать выбор более способных руководителей. Но это, безусловно, означает обучение руководителей пониманию работы плана переменной оплаты труда и, что не менее важно, демонстрацию руководителям того, что переменная оплата труда является важным средством достижения целей в области качества, затрат и результатов, за которые они несут ответственность и, следовательно, в основе их вознаграждения. .Если руководители не приобретут необходимые навыки и не проявят большой заинтересованности в том, чтобы план заработал, план с переменной оплатой быстро ухудшится.

Роль супервизора меняется при установке переменного плана оплаты труда. Функция контроля уменьшается, поскольку план переменной оплаты труда встраивается в механизм контроля. С другой стороны, руководитель должен обеспечить бесперебойную работу производственного процесса с минимальным временем простоя, чтобы сотрудники могли производить продукцию в соответствии с планом. Руководители тратят больше времени на связь и обучение и меньше времени на руководство своими работниками.

Восприятие сотрудников . Сотрудники должны принять план переменной оплаты как справедливый, чтобы он работал. Получение этого вера требует постоянных коммуникационных усилий. Подчеркивая перспективу стабильной занятости и смягчая другие опасения необходимы, чтобы заставить сотрудников поверить в справедливость плана.

Сотрудники должны принять условия плана. Кроме того, условия не должны изменяться, кроме как при согласованные обстоятельства.Страх сотрудников перед снижением ставок является движущей силой ограниченного производства и недоверия сотрудников к планам с переменной оплатой. Принятые стандарты требуют наличия квалифицированного административного персонала и руководителей, которые не только технически компетентны, но и способны обеспечить утверждение стандартов и процесса установления стандартов сотрудниками. Успешные планы переменной оплаты труда при установлении стандартов делают упор на измерении, а не на переговорах. Очевидно, что принятие измерений требует уверенности в справедливости руководства и хороших трудовых отношениях.

Очень важно, чтобы план переменной оплаты был простым и понятным для сотрудников. Все процедуры должны быть максимально простыми. Обычно следует избегать сложных формул заработка. Доверие сотрудников требует, чтобы сотрудники понимали, как работает план и как именно он влияет на их заработную плату.

Установление стандартов деятельности . Как уже отмечалось, стандарты производительности лежат в основе любого плана переменной оплаты. То, как устанавливаются эти стандарты, во многом способствует их принятию.Участие — это один из способов помочь в принятии. Также должен быть установлен порядок оспаривания стандартов. Решения должны быть приемлемыми как для сотрудников, так и для организации.

Разработать приемлемые исходные стандарты не так сложно, как добиться принятия изменений установленных стандартов. Из-за страха сотрудников перед снижением ставок и потерей работы любые изменения стандартов, вероятно, встретят сопротивление, независимо от того, насколько они оправданы. Изменения в материалах, методах и оборудовании требуют изменений в стандартах, чтобы план переменной оплаты не стал экономически невыгодным для организации.Тем не менее, любые изменения в стандартах должны быть крайней мерой и должны быть тщательно объяснены сотрудникам.

Несоблюдение или превышение стандартов . Это должно быть тщательно расследовано, и причины найдены и исправлено. Сбой может быть из-за плохой стандартизации материалов и оборудования, и в этом случае сотрудники имеют право запросить пересмотр стандарта. Если сбой произошел из-за недостаточной подготовки или пренебрежения чтобы следовать предписанным методам, в этих случаях требуется не пересмотр стандарта, а улучшение контроля и обучение.Выплата работнику «среднего заработка», если он или она не достигает стандарта, вместо того, чтобы находить и устраняя причину неудачи, ослабляет планы переменных выплат.

Как указано, большинство планов с переменной оплатой содержат базовую ставку, которая гарантирует сотруднику базовую зарплату независимо от его личной производительности. Соотношение между базовыми ставками должно определяться оценкой работы и рыночными ставками, как и в случае любой работы в организации.

Отношения заработной платы в организации .Заработные отношения между должностями становятся более важными, когда есть переменный план оплаты труда в организации. Если заработок низкоквалифицированных сотрудников с переменной оплатой превышает заработок высококвалифицированных сотрудников, не получающих переменной заработной платы, создается ощущение несправедливости, что приведет к давлению увеличение заработной платы для тех, кто не работает по плану переменной оплаты, независимо от того, есть ли основание для такого увеличения. В соответствии с индивидуальными планами и планами переменной оплаты для небольших групп постоянный мониторинг отношений оплаты труда требует дополнительных ресурсов.

Как мы уже отмечали, дополнительный заработок с использованием плана должен быть достаточным для стимулирования дополнительных усилий. При разумных усилиях большинство рабочих должно быть в состоянии получить некоторый стимулирующий заработок. Ожидается, что средний рабочий с переменной оплатой обычно получит премию в размере 25-30 процентов. Ожидается, что отдельные работники будут варьироваться в пределах обычной ставки бонуса. Теоретически потолка заработка, конечно, нет. Установление такового, по сути, снизит ставки и снизит стимулирующую ценность плана для крупных производителей.

Ведение и аудит плана переменной оплаты . Больше планов с переменной оплатой терпят неудачу из-за недостаточного обслуживания, чем по любой другой причине. Существует постоянная тенденция к изменению планов оплаты труда. разъедать. ²⁵ Хотя изменение плана чревато опасностями, игнорирование постоянные изменения, происходящие в организации, могут привести к тому, что стандарты будут слишком слабыми и план переменной оплаты стоит слишком дорого и не требует дополнительных усилий.

Многие организации с успешными планами переменной оплаты труда проверяют все этапы работы своих планов переменной оплаты с регулярными интервалами в один год или меньше. Стандарты проверяются путем анализа операции, выбранной случайным образом, как если бы был разработан оригинальный стандарт: все материалы, методы, квалификация оператора и оборудование проверяются и сравниваются с существующим стандартом. Также проверяются системы хронометража и отчетности, а также отношения доходов между отдельными лицами и группами.Последние подвергаются статистическому анализу распределения доходов.

Преимуществом периодического аудита является уверенность в том, что высокие доходы не используются как сигнал для пересмотра стандартов, но что каждый стандарт периодически проверяется и пересматривается в большую или меньшую сторону в соответствии с преобладающими обстоятельствами. Официальные представители профсоюзов, признавая желательность постоянной структуры ставок и устранения неравенства, считают такой подход логичным. Сотрудники менее склонны возмущаться изменениями, вызванными согласованной системой.

ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕМЕННЫХ ПЛАНОВ ПЛАТЕЖЕЙ

Несмотря на то, что существует множество доказательств того, что планы с переменной оплатой могут улучшить производительность сотрудников, есть также много доказательств того, что они имеют дисфункциональные последствия. Если бы это было не так, планы с переменной оплатой, несомненно, были бы более популярными, чем они есть. Проблемы планов с переменной оплатой делятся на две категории — практичность и восприятие.

Проблемы практичности

С планами с переменной оплатой есть много вещей, которые можно было бы сделать, но не стоит делать, потому что они стоит слишком дорого, прямо или косвенно.Например, есть свидетельства того, что планы с переменной оплатой, особенно отдельные, подвержены ограничению выпуска. Это явление значительно увеличивает производительность. ниже работоспособности. ²⁶

Было показано, что причиной ограничения выпуска является убежденность рабочих в том, что дополнительная производительность к снижению ставок или к работникам, которые сами перестают работать. Эти убеждения предположительно приводят к групповому давлению. для ограничения вывода.

Также было показано, что конкуренция, создаваемая индивидуальными планами переменной оплаты, может вызвать серьезные проблемы, если работа требует совместных усилий. Можно ожидать, что люди будут демонстрировать вознаграждаемое поведение, а совместное поведение не вознаграждается и не признается индивидуальным планом переменной оплаты. Фактически, было высказано предположение, что планы переменной оплаты труда вызывают недовольство сотрудников, потому что они вознаграждают только усилия, хотя сотрудники знают, что организация требует многих других взносов.

Проблема, о которой говорилось выше, — это высокие административные расходы, связанные с планом переменной оплаты. Хотя нет никаких вопросов что определение стандартов, измерение результатов и поддержание плана дороже, чем администрирование план с оплатой за отработанное время, упомянутые ранее исследования, касающиеся снижения затрат при переменной оплате труда, предполагают, что увеличение производительности часто компенсирует дополнительные расходы.

Другая проблема планов переменной оплаты, отмеченная ранее, — это тенденция к внутренним отношениям заработной платы и заработной платы. искажаться, так что низкоквалифицированные работники с переменной заработной платой могут зарабатывать больше, чем высококвалифицированные не под план.Интересно, что этой проблеме, а также межгрупповому конфликту приписывают движение к расширение планов переменной оплаты труда на уровне предприятия и на организационном уровне. Хотя исследования на сегодняшний день не доказано, что эти более широкие планы позволяют избежать этих проблем, есть свидетельства того, что они могут способствовать сотрудничеству и предлагать (не доказывать), что ограничение вывода менее вероятно. Многочисленные изменения, сопровождающие внедрение общекорпоративного плана особенно затрудняет определение источника результатов.Во всяком случае, нет надежных доказательств, сравнивающих относительную эффективность отдельных, групповых и организационных планы.

Проблемы восприятия

Модель мотивации производительности — это модель восприятия: она утверждает, что люди будут вести себя определенным образом при условии, что они воспринимают определенные вещи. В этом разделе мы повторно рассмотрим эту модель, чтобы увидеть, какие проблемы могут возникнуть при восприятии переменных планов оплаты.

Важность оплаты .Планы с переменной оплатой полагаются на оплату труда как на самую важную награду для сотрудника. Это, безусловно, разумное предположение, но оплата труда — не единственное вознаграждение, которое важно для сотрудников. Там Есть много нефинансовых вознаграждений, в которых сотрудники нуждаются и которых хотят в своих рабочих отношениях. Планы с переменной оплатой нет игнорируйте только большинство этих других наград, но часто мешают их удовлетворению. Обсуждение ограничения выход и его причины — хороший пример. Причина, по которой у планов с переменной оплатой есть проблемы такого рода, заключается в том, что они мешают сотрудникам удовлетворять свои социальные потребности.Где желания разных наград вступают в конфликт, мотивационная сила плана уменьшается.

Связь производительности и вознаграждения . Как мы видели, наиболее важным аспектом разработки плана переменной оплаты это определение стандартов работы и соотношения вознаграждений к этим стандартам. Это легко сказать и это сложно сделать. Производительность сложно определить для всех работ. Еще сложнее определить всю производительность переменные и соотнесите их с наградами.Возникает дилемма. Чтобы включить все переменные и установить связи, план становится сложным. Это, в свою очередь, нарушает принцип простоты и увеличивает вероятность того, что сотрудник не поймет план.

Установление стандартов производительности — постоянная проблема. В той степени, в которой это делается руководством для сотрудник, его принятие сотрудником зависит от его веры в руководство. Постоянная страх сотрудника, как мы уже отмечали, — это снижение ставки.Таким образом, любое изменение стандартов оправдано. или нет, будут смотреть с подозрением. Опять же, планы с переменной оплатой требуют доверия между руководством и работниками. то, что не принято в нашем обществе. Даже там, где есть доверие, процесс установления стандартов является осуждающим, предполагая, что всегда существует возможность несправедливости. Поэтому разумно иметь формальная система апелляции, независимо от того, существует ли профсоюз или нет. Кроме того, сотрудники видят определение производительности менеджмент, в некоторых случаях, как нарушение требований к квалификации для работы и тем самым делая работу менее внутренне привлекательный.

Хотя связь между эффективностью и вознаграждением очевидна в краткосрочной перспективе, в долгосрочной перспективе это может быть не так. Как мы видели, служащий может понимать, что производить сверх установленных стандартов — значит отказываться от работы. Это становится еще одной причиной для ограничения вывода и поощрения других к тому же. Еще одна проблема сотрудников может заключаться в том, что часть прибыли, полученной в рамках переменного плана оплаты труда, идет в основном организации, а не сотрудникам.

Связь производительности и усилий .Заключительная часть модели мотивации производительности — это связь между производительностью и усилием. Целью планов с переменной оплатой является увеличение усилий сотрудников и тем самым их вывод. Очевидно, это предполагает, что усилия сотрудника влияют на результат, но это не всегда верно, по крайней мере, не на уровне, который позволяет работать соединению производительности и усилий.

Сотрудники обеспокоены попытками увеличить усилия. Им может казаться, что руководство пытается получить больше чем работа ярмарочного дня за заработную плату ярмарочного дня .Или они могут подумать, что планы с переменной оплатой являются оправданием ускорение руководством. В крайних случаях необходимость дополнительных усилий может привести к стрессу и усталости.

Чтобы иметь высокий заработок, сотрудник, работающий по плану переменного вознаграждения, должен прилагать неизменно высокие усилия. Это может быть неестественным темпом для людей. Большинство из нас может работать в определенное время дня быстрее, чем в другое, поэтому поддерживать постоянный высокий уровень усилий практически невозможно.Сотрудники, которые не могут успевать за ними, будут чувствовать большое разочарование и беспокойство по поводу своей продолжающейся работы.

Кроме того, базовые ставки в планах с переменной оплатой, которые устанавливаются посредством промышленного инжиниринга, предполагают, что все люди имеют одинаковые возможности для достижения стандарта или выше. Это неправда. Таким образом, есть некоторые сотрудники, для которых связь между производительностью и усилиями низка, потому что они легко могут соответствовать стандарту, а другие, для которых связь является низкой, потому что они должны приложить слишком много усилий, чтобы соответствовать этому стандарту.И все же невозможно иметь другие стандарты, поскольку это было бы воспринято как несправедливость.

Все эти проблемы с восприятием, которые могут иметь сотрудники, затрудняют использование модели мотивации производительности. действуют и, следовательно, снижают эффективность плана переменной оплаты. Менеджмент и компенсационный персонал необходимо признать возможное наличие этих проблем и открыто решать их посредством открытого общения с сотрудниками.

РЕЗЮМЕ

Использование планов переменной заработной платы для постоянно расширяющегося круга профессий, многие из которых считались неподходящими для планов с переменной оплатой в прошлом росла.Причина для это была необходимость сосредоточить внимание на производительности и известных положительных результатах планов с переменной оплатой. Использование планы с изменяемой оплатой труда наиболее близки к использованию модели мотивации производительности при разработке вознаграждения строить планы.

Есть три основных элемента в планах переменной оплаты. Во-первых, единица переменного плана оплаты, называемая уровень агрегации. Планы с переменной оплатой обычно делятся на индивидуальные, групповые и общеорганизационный (организационный).Каждый из этих уровней обозначает точку, в которой выпуск или производительность определяется, а также категоризация группы, которая получает награды. Во-вторых, и это самое главное, стандарт производительности установлен. В индивидуальном и групповом планах стандартом обычно является какое-либо заявление о результатах или время или оба элемента вместе. В организационных планах стандарты эффективности основаны на сокращении стоимость, повышение общей производительности, увеличение прибыли или сочетание всех трех факторов.В-третьих, это предлагаемые награды. Наградой обычно являются деньги, но время также может быть хорошей наградой. Деньги должны быть в большом количестве и получены своевременно, чтобы связь была очевидной.

Разработка планов с переменной оплатой требует принятия дополнительных решений. Первый из них — координация переменный план оплаты труда со стратегией организации, включая организационные условия, такие как размер организация, затраты на рабочую силу и отношение руководителей.Второй набор решений связан с задачами быть включенным. Это важно, потому что некоторые рабочие места не подлежат изменяемым планам оплаты. Определение применимость переменной оплаты — это третье решение. В общем, в прошлом применимость была слишком узко определен. Другое решение связано с тем, как связаны производительность и награда. Это требует четкого определения производительности, соотношения производительности и вознаграждения, а также определения доля общей заработной платы, контролируемая переменным планом оплаты труда.Наконец, планы переменной оплаты труда требуют хорошо продуманных администрирование и постоянное наблюдение для оптимальной работы.

Планы с переменной оплатой не всегда популярны, потому что у них есть проблемы, которые могут сделать их не стоящими своих преимуществ. Предположение о том, что работники работают только на экономическом уровне, не подтверждается, если увидеть ограничение объема производства, которое часто встречается в планах с переменной оплатой. Планы с переменной оплатой также требуют значительных административных затрат, лишают надзорных органов контроля и требуют благоприятного климата внутри руководства.Кроме того, неспособность определить результативность таким образом, чтобы она была полной и приемлемой, часто обрекала на гибель планы с переменной оплатой. Изменить однажды установленные условия плана очень сложно, так как это часто рассматривается как отнимание у сотрудника вещей. Наконец, планы переменного вознаграждения для одной группы в организации могут восприниматься как несправедливые для других групп в организации.

Сноски

¹ Международное бюро труда, Выплата по результатам (Женева, 1984).Эта публикация является основным источником при написании данной главы. Рекомендуется всем, кто интересуется планами поощрительной оплаты.

² Блум М. и Милкович Г. «Взаимосвязь между риском, поощрительной оплатой и организационной эффективностью» Журнал Академии менеджмента , Том 14 № 3, 1998, стр.283-297.

³ Лоулер, Э., Морман, С. и Ледфорд, Г., Создание высокоэффективных организаций: практика и результаты вовлечения сотрудников и TQM в компаниях из списка Fortune 1000 , Сан-Франциско, Джосси-Басс, 1995.

⁴ Х. К. фон Касс, Как заставить заработную плату работать, (Нью-Йорк; American Management Assn., 1971), стр. 11.

⁵ «Планы переменной оплаты не оправдывают ожиданий», ACA News , Vol.41 # 7 July / August 1998.

⁶ Kohn, A. Наказаны вознаграждением: проблемы с золотыми звездами, системами поощрения, похвалы A и другие взятки , Boston, Houghton-Mifflin, 1993.

⁷ Heneman, R. Заработная плата: увязка повышения заработной платы с рейтингом результативности , Reading, MA., Эддисон Уэсли Лонгман, 1992

⁸ Дюшарм М. и Подольски М. «Переменная оплата труда: ее влияние на мотивацию и эффективность организации» Международный журнал развития и управления человеческими ресурсами , Женева, том. 6, №1, 2006.

⁹ Хенеман, Р. и Грешем, М. «Планы оплаты труда, основанные на результатах» в Хенемане, Р. Стратегическое управление вознаграждением: разработка, внедрение и оценка , Гринвич, штат Коннектикут. Издательство информационного века, 2002.

¹⁰ Э. А. Локк, Д. Б. Феран, В. М. Маккалеб, К. Н. Шоу и А. Т. Денни, «Относительная эффективность четырех методов мотивации производительности сотрудников», в журнале Changes in Working Life , ed. К. Д. Дункан, М., М. Гринберг и Д. Уоллес (Нью-Йорк: Джон Вили, 1980), стр. 363-388.

¹¹ Международное бюро труда, OP Cit.

¹² См. Ф. Г. Лесикур, План Скэнлона: рубеж в труде — сотрудничество менеджеров (Нью-Йорк: Джон Вили, 1958).

¹³ Мерикл, К. и Ким, Д. Разделение прибыли и разделение целей: согласование оплаты труда и стратегических целей , Вестпорт, штат Коннектикут, издательство Greenwood, 2004.

¹⁴ Р. А. Рух, Р. Л. Уоллес и К. Ф. Фрост, «Отношение руководства и план Скэнлона», Industrial Relations , 12: 1973, стр. 282-88.

¹⁵ Т. Х. Паттен, Заработная плата: вознаграждение сотрудников и планы стимулирования (Нью-Йорк: Free Press, 1977).

¹⁶ А.Шоу, «Измеряемая дневная работа: один шаг к оплачиваемой рабочей силе», в Payment Systems , ed. Т. Луптон (Хармондсворт, Англия: Penguin, 1972), стр. 143-65.

¹⁷ Л. А. Крефтинг, «Различия в ориентации на повышение заработной платы», Industrial Relations , 19: 1977, стр. 81-87.

¹⁸ Денежные бонусы: четыре способа привлечения, удержания и мотивации сотрудников , Скоттсдейл, Аризона. Мир за работой, 2006.

¹⁹ Уоллес, М. Вознаграждение и обновление: Америка в поисках конкурентных преимуществ с помощью альтернативных стратегий оплаты , Скоттсдейл, Аризона. Мир за работой, 1990.

²⁰ Грэм-Мур, Б. и Росс, Т., Распределение доходов от продуктивности (Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл, 1983).

²¹ Mericle & Kim, Op cit.

²² Мецгер, Берт Л. Как мотивировать с помощью распределения прибыли . Эванстон, Иллинойс: Фонд исследований распределения прибыли, 1978.

²³ Мейерс, Ф., Стюарт, Дж., Исследование движения и времени для бережливого производства , Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси Прентис-Холл, 2001.

²⁴ У. К. Хамнер и Э. П. Хамнер, «Модификация поведения на нижней линии», Organizational Dynamics , Spring 1976, pp. 8-9.

²⁵ Международное бюро труда, OP Cit.

²⁶ В литературе по менеджменту есть множество иллюстраций этой проблемы.См., Например, О. Коллинз, М. Далтон и Д. Рой, «Ограничения объемов производства и социальный раскол в промышленности», Прикладная антропология, лето 1946 г., стр. 1-14; М. Далтон, «Индустриальный разрушитель ставок: характеристика», Прикладная антропология, зима 1948 г., стр. 5-18; Д. Рой, «Ограничение квот и изготовление золотых кирпичей в механическом цехе», Американский журнал социологии , март 1952 г., стр. 427-42; и У. Ф. Уайт, изд. Деньги и мотивация (Нью-Йорк: Харпер, 1955)

Управление льготами и компенсациями через Интернет

Томас Дж.Атчисон
Дэвид В. Белчер
Дэвид Дж. Томсен

НИИ экономических исследований

Авторские права © 2000-2020

Данные каталогизации в публикации Библиотеки Конгресса

HF5549.5.C67B45 1987 658,3’2 86-25494 ISBN 0-13-154790-9

Ранее публиковалось под заголовком Wage and Salary Administration.

Авторские права на основу этого текста первоначально принадлежали Prentice-Hall, Inc. в 1987, 1974, 1962 и 1955 годах. Все права были приобретены ERI в 2000 году через возвращенные права от Фонда стипендий Белчера и Томаса Атчисона.

Все права защищены. Никакая часть этого текста не может быть воспроизведена для продажи в любой форме и любыми средствами без письменного разрешения Института экономических исследований ERI. Студенты могут загружать и распечатывать главы, графики и тематические исследования из этого текста через Интернет-браузер для личного использования.

Напечатано в Соединенных Штатах Америки
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
ISBN 0-13-154790-9 01

Центр дистанционного обучения ERI зарегистрирован в Национальной ассоциации бухгалтеров штатов (NASBA) в качестве спонсора непрерывного профессионального образования в Национальном реестре спонсоров CPE.Государственные бухгалтерские комиссии имеют окончательное право принимать отдельные курсы для получения кредита CPE. Жалобы в отношении зарегистрированных спонсоров могут подаваться в Национальный реестр спонсоров CPE через его веб-сайт: www.learningmarket.org.