Зарплата переменная: Заработная плата переменная, значение термина

Автор: | 29.03.2019

Содержание

Заработная плата переменная, значение термина

Заработная плата переменная
Портал znanie.info → Энциклопедия Карьера → Глосcарий терминов → Термины на букву «З» → Заработная плата переменная

Заработная плата переменная

, системы вознаграждения, при которых размер компенсации работнику не является постоянным, а зависит от результатов его работы, результатов работы подразделения или организации в целом. Др. название — плата за результаты труда, плата за производительность.


Другие термины на букву «З» 

· Задача-ориентированный
· Задачи из корзины
· Задействование персонала
· Закон «О занятости населения в Российской Федерации»
· Закон организации управленческой деятельности
· Закон убывающей отдачи
· Закон эффекта
· Законодательство Российской Федерации в области развития персонала
· Законы организации
· Закрытая кадровая политика
· Замещение должности
· Занятое население
· Занятость
· Занятость временная
· Занятость неполная
· Занятость первичная
· Занятость полная
· Запреты и ограничения на увольнения
· Заработная плата
· Заработная плата жесткая
· Заработная плата липкая
· Заработная плата минимальная
· Заработная плата номинальная
· Заработная плата реальная
· Заработной платы фирменная политика
· Заработной платы формы и системы
· Зарплата белая
· Зарплата серая
· Зарплата черная
· Затраты на персонал
· Защита диссертации
· Заявление о приеме на работу
· Заявление об увольнении
· Зеркало организационное
· Золотое рукопожатие
· Золотой парашют
· Зона безразличия
· Зона восприятия
→ Все термины на букву «З«
Материал предоставлен справочником
«Энциклопедия Карьера«

 → информация для рекламодателей

переменные и постоянные, прямые и косвенные — Контур.

Бухгалтерия

Себестоимость продукта или услуги — это все расходы, понесенные для их создания. Но затраты бывают разные, и каждая компания использует свою группировку. Кто-то считает переменные и постоянные траты, кто-то учитывает только прямые и косвенные и так далее. Выбор классификации зависит от специфики предприятия и системы управленческого учета внутри компании. Разберемся, какие виды издержек выделяют чаще всего.

Переменные и постоянные

Это очень популярная классификация. Издержки распределяются исходя из того, как они связаны с объемом производства.

Переменные затраты

Переменные издержки — это все затраты компании, которые зависят от объема производства. То есть, чем больше вы выпустите продукции, тем больше затрат понесете. Про эти траты мы подробно рассказали в статье «Что такое переменные издержки».

К переменным издержкам относятся:

  • оплата сырья и материалов;
  • покупка товаров для перепродажи;
  • издержки на доставку готовой продукции;
  • траты на электроэнергию и топливо;
  • услуги сторонних фирм, необходимые для производства;
  • сдельная зарплата производственных рабочих и так далее.

Переменные издержки бывают разные. Часть из них прямо пропорциональна выпуску продукции, их так и называют — переменные пропорциональные. Есть те, которые растут медленнее, чем объем производства — дегрессивные издержки. А есть, наоборот, растущие быстрее выпуска — прогрессивные.

Постоянные затраты

Постоянные издержки противопоставлены переменным. Они никак не зависят от выпуска. Даже если компания не работает и ничего не выпускает, издержки все равно возникают. Например:

  • платежи за аренду;
  • заработная плата административно-управленческого персонала;
  • амортизация имущества;
  • часть коммунальных затрат;
  • затраты на банковское обслуживание, бухгалтерские услуги, аудит, юридические консультации;
  • налоги и взносы с зарплаты;
  • проценты по кредитам;
  • представительские расходы и так далее.

Про эти затраты мы подробно рассказали в статье «Что относится к постоянным издержкам».

Прямые и косвенные издержки

Для распределения на прямые и косвенные затраты компания должна определить, можно ли отнести определенную статью затрат на конкретный продукт или нельзя.

Прямые затраты

Прямые издержки можно прямо относить на себестоимость каждой единицы продукции. Например, затраты на воду, сахар и сироп для изготовления лимонада можно без проблем рассчитать на каждую единицу. К прямым затратам относят:

  • расходы на сырье и материалы;
  • затраты на покупку полуфабрикатов;
  • иногда расходы на электроэнергию;
  • зарплату рабочего персонала и так далее.

Косвенные затраты

Косвенные затраты связаны в целом с производством, отнести их на конкретный продукт нельзя. Например, для изготовления лимонада нужно ремонтировать оборудование, убирать цех и так далее. К косвенным издержкам относят:

  • арендную плату;
  • затраты на ремонт оборудования и зданий;
  • зарплату управленцев;
  • и большую часть постоянных затрат.

Для расчета себестоимости косвенные издержки распределяются относительно какой-то базы. Например, относительно материальных затрат или фонда оплаты труда.

Прямые и косвенные издержки очень тесно переплетены с переменными или постоянными. Во многом они даже похожи, но не всегда. Например, затраты на доставку готовой продукции — это переменная статья затрат. Но если позиций много, распределить затраты на доставку на отдельный продукт нельзя. Поэтому достака — это переменная косвенная затрата.

Производственные и непроизводственные издержки

Затраты группируются в зависимости от того, участвуют ли они в производственном процессе или нет.

Производственные издержки

Это траты, связанные с производством. К ним относятся практически все переменные и прямые затраты:

  • на сырье и материалы;
  • на ремонт производственных площадок;
  • заработная плата работников;
  • коммунальные расходы и так далее.

Непроизводственные издержки

Это расходы, которые прямо с производством не связаны, но без них компания существовать не может. Например:

  • зарплата административно-управленческого персонала;
  • аренда офиса;
  • коммунальные затраты в офисе;
  • ремонт офисного здания;
  • покупка мебели;
  • оплата банковских, бухгалтерских и аудиторских услуг.

Явные и неявные или бухгалтерские и экономические издержки

Эта группировка встречается гораздо реже, чем предыдущие. Тут издержки определяются по принципу их фактического наличия.

Явные бухгалтерские издержки

Это все затраты, которые зафиксированы в бухгалтерском учете. Поэтому они явные, их очень легко определить. К ним относятся все постоянные и переменные издержки: зарплата, расходы на сырье, аренда, амортизация и так далее. С явными издержками проблем не возникает.

Явные издержки на виду. Всегда есть документы, доказывающие их наличие: счета, накладные, акты и так далее.

Неявные экономические издержки

Неявные издержки скрыты, их в бухучете не фиксируют. Это затраты, которые возникают из-за принятия тех или иных управленческих решений. 

Например, компания занимается продажей сахара. Это биржевой продукт, цена на который меняется ежедневно. Руководитель может принять решение не продавать сахар сегодня по 60 руб/кг,а продать через неделю. Если цена упадет, это будут неявные издержки. В учете они не зафиксированы, но по факту они существуют, и их можно избежать, если принять другое решение. Неявные издержки — это упущенная выгода компании.

Предприниматель всегда оценивает каждый свой шаг. С кем подписать договор, в какой пропорции производить продукцию, по какой цене продавать. Он выделяет неявные издержки, чтобы понять, какое решение в итоге принесет больше прибыли.

Неявные издержки несет даже собственник бизнеса. Например, он мог пойти работать по найму, а не заниматься бизнесом. Мог вложить деньги в акции или на банковский депозит и получать процент, а не вкладывать их в дело и так далее.

Возвратные и невозвратные издержки

Затраты группируют в зависимости от того, вернутся ли вложенные деньги обратно или нет.

Возвратные издержки

Предполагается, что эта группа затрат рано или поздно вернется обратно. Например, это большая часть производственных расходов. Ведь сначала компания вкладывает деньги в производство, затем реализует готовую продукцию, тем самым возвращая понесенные затраты и получая прибыль. Примеры таких затрат: расходы на сырье, зарплату и так далее.

Невозвратные издержки

Эти затраты компания несет, но уже никогда не сможет вернуть. То есть они не участвуют в создании прибыли. Например:

  • затраты на создание и регистрацию компании;
  • расходы на страхование;
  • расходы на банковские услуги и так далее;
  • расходы на неудавшиеся научно-исследовательские работы.

Релевантные и нерелевантные издержки

Размер релевантных затрат зависит от принимаемого решения. Нерелевантные издержки компания несёт в любом случае.

Например, поехать в командировку можно на корпоративной машине или поезде. Релевантные затраты — это расходы на бензин или на билет. А вот транспортный налог — это нерелевантная затрата, так как его нужно платить при любом исходе. 

Контролируемые и неконтролируемые издержки

Если издержки зависят от предприятия, их называют контролируемыми. Например, это затраты на сырье. Фирма сама устанавливает объем производства, а значит заранее определяет размер затрат на материалы, зарплату и так далее.

Неконтролируемые затраты компания несет независимо от того, хочет она этого или нет. Самый яркий пример — налоги.

Рекомендуем вам облачный сервис Контур.Бухгалтерия. В нем можно вести учет затрат по подразделениям и номенклатуре, строить другие управленческие отчеты. Всем новичкам мы дарим бесплатный пробный период на 14 дней.

Существует ли рекомендуемое соотношение между основной частью и переменной частью заработной платы? — Дайджесты новостей

Вопрос по составу заработной платы.
Согласно действующего законодательства заработная плата делится на базовую часть (основная часть) и компенсационные и стимулирующие выплаты (переменная часть). Базовая часть заработной платы не должна быть меньше минимального размера оплаты труда. и для государственных (муниципальных) предприятий учредитель может установить минимальные оклады, которыми рекомендуется руководствоваться.

Компенсационные выплаты имеют характер локального регулирования.
Стимулирующие выплаты ничем не ограничены и не подлежат законодательному регулированию.

Вопрос: существует ли рекомендуемое соотношение между основной частью и переменной частью заработной платы. Например, соотношение 70:30 (не менее 70% гарантированных выплат в составе зарплаты).

Сообщаю Вам следующее:

К сожалению, та часть заработной платы, которая должна зависеть от результатов деятельности, трудовым правом никак не регламентирована, не установлено также ее соотношение с постоянной частью заработной платы.

 

Документ 1.

Анализ внедрения новых систем оплаты труда свидетельствует о необходимости дальнейшего совершенствования системы оплаты труда с целью:

определения оптимального соотношения гарантированной части заработной платы и стимулирующих надбавок.


Распоряжение Правительства РФ от 26.11.2012 N 2190-р (ред. от 14.09.2015) <Об утверждении Программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 — 2018 годы> {КонсультантПлюс}

 

Документ 2.

Пропорции между переменной и постоянной частями для разных категорий персонала различны и зависят от следующих факторов:


«Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников: Учебное пособие» (Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш.) («Прометей», 2018) {КонсультантПлюс}

Документ 3.

устанавливают предельный уровень соотношения среднемесячной заработной платы руководителей, заместителей руководителей, главных бухгалтеров и среднемесячной заработной платы работников указанных учреждений,


Постановление Правительства РФ от 05. 08.2008 N 583 (ред. от 10.11.2017) «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений» (вместе с «Положением об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений») {КонсультантПлюс}

Документ 4.

2. Следует вернуться к установлению на уровне закона соотношения постоянной и переменной частей заработной платы.


«Трудовое право: опыт сравнительного правового исследования: Монография» (Лебедев В.М., Мельникова В.Г., Назметдинов Р.Р.) (под ред. В.М. Лебедева) («НОРМА», «ИНФРА-М», 2018) {КонсультантПлюс}

Услуга оказывается в соответствии с регламентом услуги ЛИНИЯ КОНСУЛЬТАЦИЙ. Рекомендуем заранее с ним ознакомиться.

Услуга «Линия Консультаций» включает в себя подбор, анализ и предоставление информации, а также нормативных и консультационных материалов, подготовленных с использованием СПС КонсультантПлюс, по вопросу

Ответ подготовил эксперт Линии консультаций

Земцова Елена Владиславовна

Ответ актуален на 16.07.2018.

Большая переменная – Секрет фирмы – Коммерсантъ

Включение премиальной части в зарплату некоторых категорий работников означает лишь то, что начальство хочет иметь возможность беспрепятственно их штрафовать. И все же премии – лучший мотиватор. СФ представляет наиболее распространенные и эффективные премиальные схемы, используемые российскими компаниями.

Спасение бизнеса
«Оклад – это всего лишь цена человеческого ресурса, цена квалификации,– любят повторять эксперты.– Даже если человек просто ходит на работу – оклад ему положен. По-настоящему управлять эффективностью работы сотрудников можно лишь с помощью премий, выплачиваемых за успех, результат».

Но успех для разных категорий сотрудников имеет разное материальное содержание. На этой дифференциации строится вся типология премиальных схем.

По мнению Дмитрия Гольтвегера, руководителя проектов компании ПАКК, можно выделить несколько вариантов премиальных систем:
• премирование текущей деятельности;
• проектное премирование;
• бонусные программы;
• премии, вырабатывающие приверженность компании;
• премирование как часть системы управления по целям.

Другой способ классификации – по способу начисления. «Можно говорить о системах, которые формируются в направлении сверху вниз: из дополнительной прибыли компании создается премиальный фонд, который потом распределяется между подразделениями и сотрудниками,– говорит Алла Миронова, заместитель генерального директора по кадрам группы компаний „Рельеф”.– И есть модели снизу вверх: премиальная часть, отмеренная на работников, сразу вносится в бюджет как часть фонда оплаты труда». В первом случае премии зависят как от личного результата, так и от показателей всей компании, во втором – исключительно от результатов работы сотрудников.

Штрафной бонус
«Существуют премиальные модели, максимально приближенные к схемам начисления постоянной части заработной платы,– объясняет Дмитрий Гольтвегер.– Например, сложно представить, как бухгалтер перевыполнит план. Единственное, что может влиять на размер переменной части выплат,– допускаемые им ошибки. Похожая модель может применяться и на производстве, где нормы выработки определены техпроцессом или характеристиками оборудования – литейщик при всем желании не увеличит объем стали, выплавляемой в мартене».

Если работник не допускает ошибок или брака, то ему ежемесячно начисляется постоянная премия, как правило, составляющая процент от оклада. Это и есть премирование текущей деятельности. Как правило, сотрудники воспринимают эти выплаты как неотъемлемую часть зарплаты.

Парадокс, но премирование такого типа является, по сути, замаскированным видом штрафной системы, запрещенной Трудовым кодексом. «До внедрения системы премирования на основе методики управления по целям мы платили премии только за то, что человек выходил на работу и не нарушал правил,– говорит начальник отдела департамента управления человеческими ресурсами ОАО „Связьинвест” Василий Мурашов.– Но нарушения наказывались сокращением выплат вплоть до полного снятия премии». «Любое снижение уровня постоянной части заработной платы означает ухудшение положения работника, что противоречит трудовому законодательству,– говорит Дмитрий Гольтвегер.– Поэтому к людям, получающим лишь оклад, нельзя применить денежные взыскания. Но если в структуре зарплаты появляется переменная часть, начинает работать инструмент депремирования».

Премиальные варианты
Самая наглядная премиальная схема – проектная: после завершения работ выплачивается оговоренная сумма. Ее прообраз был разработан еще в советское время и назывался аккордной оплатой труда. «У нас в систему премий входит компонент, выплачиваемый за дополнительные задания,– рассказывает Игорь Дудник, административный директор группы компаний „Русьимпорт”. – Например, сотрудник может получить добавочные деньги за проведение мероприятий для партнеров».

Существуют разные механизмы расчета проектной премии. Например, одна из форм проектной оплаты – комиссионные, их величина обусловлена процентом, который заказчик готов платить исполнителям. Внутри компании размер проектной оплаты определяется руководителем и, по мнению экспертов, как правило, зависит от его внутренней готовности выделить определенную сумму для вознаграждения за ту или иную работу.

Размер бонусных выплат определяется прибылью компании или подразделения: чем она выше, тем больше получат сотрудники. Классический вариант – ежегодная выплата бонусов топ-менеджменту. Но часто этим дело не ограничивается, и деньги распределяются сверху вниз между всеми отделами компании в зависимости от их показателей. Затем руководители подразделений оценивают вклад каждого работника в успех группы и определяют индивидуальный размер премии.

«Этот инструмент эффективен, если для компании важна групповая работа или сотрудники подразделений выполняют схожие функции,– считает Алла Миронова. – В принципе такие выплаты можно производить даже ежемесячно, хотя процедура расчета тогда становится громоздкой: сложно ежемесячно рассчитывать прибыль компании. Оптимальный вариант – ежеквартальный расчет».

Один из самых распространенных вариантов премиальных схем – так называемые выплаты за приверженность компании (лояльность). «Традиционная форма таких выплат – так называемая тринадцатая зарплата, выдаваемая в конце года,– говорит Наталья Судьина, эксперт компании „ЭКОПСИ Консалтинг”?.– Трудно объяснить, за что именно сотрудники получают эти деньги, но они давно стали привычными».

Наконец, если компания делает ставку на развитие отдельных направлений, появляются специальные премиальные стимуляторы. «Например, один из крупнейших российских производителей детского питания задумался о повышении эффективности производства,– рассказывает Наталья Судьина,– и планирует ввести в корпоративную систему переменных выплат добавочный компонент – ежегодные премии за внедрение рацпредложений».

«Главное при внедрении таких премий,– говорит Дмитрий Гольтвегер,– не разорвать производственное планирование и планирование заработной платы. В моей практике был оригинальный случай: одно из предприятий платило премии за экономию электроэнергии. И они были значительно выше, чем эффект от экономии».

Целевые премии
«Оплата по результату»
– так называется одно из самых известных пособий по системам оплаты труда в Соединенных Штатах Америки, изданное под редакцией Питера Чингоса, руководителя нью-йоркского офиса компании Mercer Human Resource Consulting. «Несмотря на многообразие подходов к системам начисления премий, переменная часть заработной платы в первую очередь должна стимулировать достижение определенных целевых показателей, выполнение и перевыполнение планов»,– не сомневаются эксперты.

Достоинство такого вида стимулирования – в гибкости. Например, если одно из направлений деятельности компании не соответствует должному уровню, достаточно просто поставить работникам еще одну плановую задачу, от выполнения которой будет зависеть размер премии. Так, чтобы повысить уровень продаж, компания «УРСА Евразия», один из крупнейших производителей строительных тепло- и звукоизоляционных материалов, привязала 20% переменных выплат сотрудникам к выполнению общего плана по сбыту. «Раньше от объема продаж зависели лишь премии сейлз-менеджеров,– рассказывает Светлана Буга, директор по персоналу компании „УРСА Евразия”.– Но потом мы подумали, что их работа в какой-то степени должна быть поддержана всеми сотрудниками компании».

Но гибкость схем оплаты по результату может сыграть с компанией злую шутку: многие системы такого рода чересчур сложны и фрагментарны. Например, установив премию за перевыполнение плана, можно «забыть» про качество, экономию материала и пр. «Главное при создании механизма выплаты переменной части зарплаты не оставить „зон безответственности” – участков работы, требующих улучшения, но за которые никто не отвечает,– рассказывает Дмитрий Гольтвегер.– Таких „зон” хватает у многих компаний».

«Всегда важно правильно определить, за что стимулировать людей»
Евгений Самойлов,
генеральный директор «Бейкер Тилли Русаудит»:

– Специфика нашего бизнеса такова, что человек не может получать оклад только за то, что ходит на работу. Для нашей компании человеческий ресурс – самый важный, так как у нас нет машин, оборудования и все зарабатывается только силами команды профессионалов. Мы прибегаем к практике стимулирования и премирования и последние три года активно экспериментируем с этой системой. Основной вывод, который можно сделать: всегда важно правильно определить, за что стимулировать, сам алгоритм стимулирования разработать несложно, хотя это и занимает определенное время. Поверьте, люди будут стремиться соответствовать выдвигаемым требованиям.

В настоящее время у нас существует практика стимулирования как по количественным, так и по качественным характеристикам. Например, наши консультанты выполняют долгосрочные проекты. Для них проблема номер один – уложиться в заданные временные рамки и вписаться в бюджеты. Их мы стимулируем на выполнение проектов в поставленные сроки и соблюдение определенных бюджетов. А вот специфика работы аудиторов характеризуется высокой интенсивностью труда, поэтому у этих людей стимулируются интенсивность, максимальное количество времени, потраченное на клиентов, количество дней, проведенных в командировках. При этом обязательно учитывается качество выполненных работ.

Мы планируем развивать систему ключевых показателей – это следующий этап нашей программы, подразумевающий комплексный подход к решению этой проблемы и ориентирование сотрудников одновременно на большее количество целей.

Премирование сотрудников мы осуществляем в зависимости от базовой зарплаты, при этом рассчитываются определенные нами коэффициенты по завершении проектов или квартала. Для этого у нас есть система внутреннего учета рабочего времени, где аккумулируется и анализируется вся информация, а затем результаты получает руководство, которое определяет бонусы сотрудников. В идеале мы хотим построить прозрачную систему стимулирования, чтобы каждый сотрудник видел свои цели и цели своих коллег и понимал, чего же компания хочет достигнуть, а чего – избежать. На мой взгляд, это способствует развитию «командности» в компании, без чего невозможно развитие любого бизнеса.

Идеальные премии
Компании пытаются разработать универсальные, гибкие премиальные схемы, лишенные подобных пробелов. Несмотря на разные названия, по сути, они являются вариациями системы управления по целям (МВО). Основной принцип данных систем – создание так называемого дерева целей. Сначала устанавливаются стратегические приоритеты компании, например, увеличение прибыли, оборота, выход на новые рынки. Как правило, эти цели автоматически становятся целями топ-менеджмента. После этого происходит декомпозиция целей сверху вниз: руководители определяют цели для своих подчиненных. После полной декомпозиции каждый из сотрудников – от генерального директора до грузчика – должен точно знать, какой вклад он обязан внести в успех компании.

Размер премиальных зависит от того, достигнуты целевые показатели или нет. При этом для каждой цели устанавливается так называемый вес – ее важность по отношению к другим. Например, объем продаж – 40%, удовлетворенность покупателя – 30% и так далее. Чем больше вес целевого показателя, тем сильнее зависят выплаты от выполнения плана.

Развитием этого принципа может стать система KPI (key performance indicators) – несколько ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Например, для директора по продажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавливаются по каждому из KPI.

«Правда, здесь есть одна проблема,– говорит Дмитрий Гольтвегер.– KPI должны быть универсальными, всеобщими. Их легко придумать для топ-менеджеров. Но при создании системы премиального поощрения для низового персонала надо еще позаботиться об упрощении системы целей». Например, одним из KPI специалиста торгового зала может быть степень удовлетворенности клиента. Но точно измерить ее очень сложно, а объяснить сотруднику, за что точно ему снизят премию, невозможно. Поэтому многие вводят в набор KPI для низового персонала (например, объем продаж, сумма чека и пр.) специфический интегрированный показатель, представляющий собой набор нескольких простых, измеримых целей (соблюдение стандартов работы).

Александр Литягин, президент компании HRC, считает свою систему расчета переменной части зарплаты универсальной. Поэтому называет ее просто – IIS (Ideal Incentive System – «идеальная премиальная система»). В свой набор KPI, помимо трех производственных показателей, он вносит два интегрированных. Один из них – сумма так называемых SMART-целей (SMART – аббревиатура английских слов «конкретный», «измеримый», «достижимый», «реалистичный», «имеющий временные рамки»).

«Все KPI зависят друг от друга. SMART-цели – это шаги, с помощью которых достигаются планы по „настоящим” KPI,– говорит Александр Литягин.– Их можно назвать регрессировавшими KPI. Например, в их список можно внести проведение определенного количества мероприятий, поездок и так далее». Пятый, интегрированный, KPI Литягина составлен из показателей еще более низкого уровня, отражающих степень исполнения должностных инструкций.

Гибкие деньги
Большинство схем премирования, внедряемых российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование текущей деятельности. То же касается и механизмов начисления – наличие в компании системы снизу вверх не мешает использовать и распределительную схему.

«Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих – другая, для топ-менеджмента – третья,– говорит Татьяна Лобанова, партнер Группы компаний „Топ-Менеджмент Консалт”.– Все зависит от того, какой элемент работы сотрудника важен для компании». Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании. Например, бухгалтеров и грузчиков. Но применять эту схему в качестве единственной для сотрудников «центров прибыли» (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) бессмысленно. Для них в самый раз бонусные схемы или премирование за достижение результатов.

Такой же подход используют и при определении номинальной (базовой) доли переменной части по отношению к окладу. «У тех, кто работает „на процесс”, должны быть больше оклады,– считает Алла Миронова.– Те, кто работает „на результат”, должны иметь высокую переменную часть». Увеличение переменной части можно использовать и как инструмент достижения тактических целей. Например, если компания собирается сделать рывок и догнать конкурентов, важны быстрые результаты. Стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных выплат и, соответственно, зарплатных перспектив.

Со схожей закономерностью варьируется периодичность начисления премий по результатам работы. Как правило, чем ниже позиция, тем чаще начисляются премии. В то же время, например, выплаты топ-менеджерам могут производиться и раз в год. «Стратегические цели,– говорит Татьяна Лобанова,– не достигаются за месяц. Значит, и платить бесполезно – проще будет подвести итоги, например, за квартал или полугодие».

Когда идти за премией
Внедрить премиальную систему труднее, чем разработать. Подавляющее большинство компаний, заказывающих консультантам разработку систем мотивации, жалуется, что на оплату труда персонала уходят огромные суммы, а специалисты работают все хуже и хуже. Но при внедрении премиальной системы платить работникам придется все равно больше. Возможны два варианта развития событий:

1. Сотрудники сидят на «голых» окладах. Если компания ведет «белую» бухгалтерию, снизить уровень оклада она не может. В результате премиальная часть пойдет сверх того.

2. Работникам доплачивают деньги по схеме текущего премирования, а значит, они считают их неотъемлемой частью зарплаты. Если служащим объявить, что после запуска новой системы привычные деньги придется действительно зарабатывать, вряд ли это понравится – специалисты начнут уходить. Придется дать сотрудникам возможность заработать больше, чем раньше – затраты на оплату труда персонала неизбежно вырастут.

«Чтобы смягчить переходный период,– рассказывает Татьяна Лобанова,– многие применяют так называемую схему виртуального премирования. Новая система разрабатывается, по ней начинают рассчитывать премии, но выдают деньги все еще по старой схеме. И два-три месяца просто показывают работнику, сколько он мог бы получить денег, если бы уже вступили в силу новые принципы расчета. Как правило, за это время специалисты успевают привыкнуть к новой системе».

Одна из самых оригинальных схем адаптации новой премиальной системы – ее обкатка на HR-отделе. Специалисты, разработавшие систему мотивации и лучше всех знакомые с ней, фактически исправляют недочеты на себе. Когда, по их мнению, все уже идет нормально, система запускается во всех подразделениях компании.

Андрей Вырковский

Что сейчас происходит с зарплатами в России

Многие компании в пандемию перевели персонал на сокращенную рабочую неделю или сокращенный рабочий день со снижением зарплат, отправили сотрудников в неоплачиваемый отпуск или объявили простой. Лаборатория «Сберданные» (проект Сбербанка), опираясь на обобщенные данные об операциях по зарплатным проектам клиентов банка, сообщила, что ФОТ предприятий в марте – мае 2020 г. сократился на 4% по сравнению с теми же месяцами 2019 г.

А что говорят сами сотрудники? Компания Online Market Intelligence (OMI) по просьбе «Ведомостей» опросила 12 069 работающих интернет-пользователей по всей России, как изменилась их зарплата в пандемию. Оказалось, что зарплата снизилась у 35,7% респондентов. И только 15,2% получили повышение заработка. «Ведомости» выясняли, кто и как сэкономил на оплате труда.

Малые и большие

По данным аналитиков лаборатории «Сберданные», на динамике зарплат сказался массовый перенос сроков выплаты жалованья из-за объявленных нерабочих дней: в апреле падение зарплат составило 6%, в мае – 7,6%. При этом зарплаты упали в отраслях, в которых работает почти 75% занятых в экономике. У 20% из них доходы упали более чем на 30%. Более всего пострадал ФОТ в гостиничном бизнесе и общепите (сокращение на 27,8%), секторе услуг (11%), сфере культуры и бизнеса (8,6%), транспортной отрасли (8,2%) и торговле (6,6%).

ФОТ пострадал сильнее всего на крупных и средних предприятиях. В мае крупнейшие предприятия сократили ФОТ на 12,2%, тогда как в малом и микробизнесе ФОТ в мае снизился на 9,2%.

Крупный и средний бизнес обычно платит сотрудникам полностью белые зарплаты, которые включают и оклады, и премии, а малые предприятия часто указывают в трудовом договоре минимальные оклады, а премии и вовсе платят в конвертах, замечает Елена Каминская, эксперт по управлению персоналом Strategic Business Partners.

Сокращение ФОТа в малом бизнесе выглядит меньшим, чем в крупном бизнесе, продолжает она, потому что основные сокращения пришлись на серые премии, проценты от продаж и бонусы, которые не проходят через зарплатные проекты в банках.

В целом, говорит Каминская, компании всех размеров реже сокращали ФОТ за счет оклада, да и то в основном по дополнительным соглашениям к трудовому договору с работником в случае сокращения нагрузки или рабочих часов. Чаще происходили сокращения или невыплаты ежемесячных или квартальных премий: индивидуальные премии, например, снизились из-за того, что менеджеры по продажам не выполняли план продаж, а групповые премии не выплачивались, потому что у многих команд в удаленном формате работы ухудшилось взаимодействие и, соответственно, ухудшились результаты. Более всего пострадали сотрудники российских компаний, в которых на долю переменной части зарплаты часто приходится до 50% заработка. В международных компаниях, где доля фиксированного оклада составляет 80%, а доля переменной части – только 20%, работники оказались в лучшем положении, рассказывает эксперт.

4,8%

работавших ранее респондентов Online Market Intelligence лишились заработка из-за того, что их предприятие закрылось в пандемию

Поскольку компании в первую очередь сокращали премии, доходы сотрудников сильно упали, говорит партнер компании «Экопси консалтинг» Григорий Финкельштейн. Он отмечает, что 85% российских работников получают ежемесячные премии и для них основное падение дохода уже произошло, в то время как для получающих годовой бонус оно еще впереди.

Работодатели не обещают большие премии сейчас и новым работникам, которых они готовы взять в штат, делится наблюдениями Феликс Кугел, управляющий директор кадровой компании Unity. По его словам, сократили число премий работодатели из нефтехимической отрасли, телекоммуникационной индустрии, производства оборудования, торговли электробытовыми приборами. Иногда они обещают перенести ежегодную премию на следующий год, если у компании будут хорошие показатели выручки.

Всего, согласно исследованию лаборатории «Сберданные», зарплаты упали у половины работающих, а полная потеря дохода наблюдалась в начале пандемии у 2,5% работников.

Кризис или жадность

По данным совместного исследования OMI и «Ведомостей», в большинстве случаев работодатели снижали работникам премии (так сказало 33,2% респондентов), чуть реже и оклад, и премию (21,6%) и еще реже только оклад (19,3%).

На вопрос, почему им снизили зарплаты, респонденты давали самые разные ответы. Большинство ссылалось на пандемию, падение выручки компании-работодателя, сокращение спроса, сокращение рабочих часов. А каждый десятый (10,6%) убежден, что менеджмент просто воспользовался кризисом как предлогом, чтобы сократить расходы на зарплаты персонала. Один респондент написал, что это самоуправство руководства, которое решило меньше платить и увеличило объем работы. Другой отметил, что менеджмент воспользовался кризисом, чтобы сократить половину персонала.

20%

компаний собираются существенно изменить программы вознаграждения в среднесрочной перспективе после пандемии, показало исследование Korn Ferry Group

При этом 42,2% респондентов отметили, что ситуация на их предприятии нормальная и пандемия на нем не сказалась, 17,2% отмечали, что выручка предприятия упала, и только 2,1% сообщили, что их предприятие на грани закрытия.

Пересмотр плана

Как показал майский опрос руководителей служб персонала и финансовых менеджеров 136 компаний, проведенный Korn Ferry, треть компаний в 2020 г. скорректировали процент планового ежегодного повышения оклада, а 29% отложили ежегодное повышение оклада.

По данным Korn Ferry, 17% респондентов отложили или сократили краткосрочные премии, а от долгосрочных премий отказались (или отложили их до лучших времен) 4%. Чтобы вообще было за что премировать, половине работодателей пришлось скорректировать показатели результативности, а почти треть компаний (29%) понизили целевые показатели эффективности на 2020 г.

Большинство компаний все же смогли выплатить сотрудникам хорошие годовые бонусы и премии за 2019 г., пандемия на этих премиях не сказалась, рассказывает Нэда Сонгин, гендиректор Korn Ferry в России и СНГ. Однако очевидно, что многим компаниям, несмотря на корректировку целей, не удастся полностью выполнить все поставленные на 2020 г. задачи. Скорее всего, в конце этого года работодатели поблагодарят всех за хорошую работу, но скажут, что результатов нет, и щедрых бонусов поэтому тоже не будет. Многим придется искать более гибкие подходы к формированию вознаграждения и устанавливать новые KPI, продолжает Сонгин. По ее мнению, работодателям теперь труднее контролировать бизнес-процессы из-за удаленного режима работы сотрудников, поэтому ориентироваться им придется не на видимые процессы, а на результаты труда работников. Придется учиться доверять сотрудникам и договариваться с ними. Многие компании это уже осознали: 19% участников опроса Korn Ferry заявили, что внедрят более гибкий подход к управлению вознаграждениями.

Грядущие увольнения

По наблюдениям Каминской, уже сегодня многие работодатели задумываются об уменьшении ФОТа за счет сокращений персонала, если произойдет вторая вспышка заболеваемости. Первая волна увольнений ждет российские компании уже в сентябре-октябре, прогнозирует эксперт.

Уже сейчас многие компании отказались от лишних офисных площадей и им требуется меньше сотрудников, занимающихся обслуживанием помещений, говорит Кугел. По его словам, упал спрос и на финансистов и бухгалтеров, потому что при оптимизации численности штата потребность в них снизилась. Сейчас на рынке труда множество безработных этих специальностей, и они чаще других соглашаются на зарплату меньше, чем на прошлом месте работы.

10,1%

на столько сократились зарплатные начисления за март – май 2020 г. у 30–50% российских работников, по данным лаборатории «Сберданные» (проект Сбербанка)

Например, бухгалтеры, ранее попавшие под сокращения, соглашаются на 10%-ное снижение зарплаты, продолжает Кугел. Примечательно, говорит он, что, предлагая зарплаты ниже докоронавирусных, работодатели не обещают кандидатам повысить оклад в будущем, когда ситуация на рынке стабилизируется, и не предлагают дополнительных льгот соцпакета.

Кандидаты все чаще выбирают вакансии, где зарплата хоть и маленькая, но фиксированная, замечает Жанна Волкова, директор по маркетингу Kelly Services. По ее наблюдениям, соискатели все реже соблазняются обещанием каких-либо премий. Многие понимают, что ситуация на рынке не лучшая и обещанную премию, скорее всего, не получить.

Каминская предполагает, что компании не будут далее понижать оклады, чтобы совсем не лишать сотрудников мотивации, однако и прежние премии сразу не вернут, объясняет Сонгин. 50% компаний – респондентов Korn Ferry сказали, что, когда кризис закончится, они будут более дисциплинированны в управлении расходами на персонал.

Расходы: обязательные, постоянные, переменные, случайные и прочие

Планируя бюджет, важно четко осознавать, какие расходы в нем являются абсолютно необходимыми, а какие нам просто хотелось бы себе позволить.

Обязательные расходы – это такие платежи, повлиять на сроки и размер которых мы не можем
(по крайней мере, это невозможно сделать быстро):

  • налоги;
  • платежи по кредитам;
  • плата за коммунальные услуги и/или аренду жилья;
  • плата за детский сад и т. п.

Нередко в сложной финансовой ситуации подобные платежи откладывают, думая погасить долг позже, но заниматься этим бесконечно невозможно: к сумме основного долга прибавляются пени и штрафы. Со временем дело может дойти до суда, изъятия части имущества в счет погашения долга, а при задолженности по ЖКУ – отключения от соответствующих услуг (например, электричества и канализации).

Следующая группа расходов – постоянные
Всем нужно что-то есть, во что-то одеваться, пользоваться транспортом и услугами связи. Некоторым необходимо постоянно покупать лекарства. Свести эти расходы к нулю невозможно, но в какой-то степени их размер все же зависит от нас: мы можем выбирать еду и одежду, менять виды транспорта, тарифы и операторов связи. Все остальные расходы, на самом деле, зависят от наших возможностей и желаний. Это не значит, что от них надо немедленно отказываться полностью. Они определяют качество нашей жизни, от них может зависеть наше психологическое состояние. Но если денег и без того в обрез, такими расходами лучше пренебречь или отложить их на какое-то время – катастрофы не произойдет.

Часть расходов можно назвать переменными – совершать их приходится относительно редко
Сюда относится, например, покупка мебели, бытовой техники и электроники, расходы на отпуск или ремонт в квартире. Нередко речь идет о расходах, которые нельзя себе позволить «с одной зарплаты», значит, планировать их нужно заранее, постепенно откладывая деньги. Потребительские кредиты на эти цели часто обходятся слишком дорого.

Попробуйте сформировать на «случайные цели» отдельный «фонд», деньги из которого вы не будете расходовать ежемесячно

Часть необязательных расходов мы совершаем и вовсе случайно. Мы их или не планировали делать, но искушение оказалось слишком велико, или планировали позднее, но вдруг подвернулся удобный случай. В каких-то ситуациях эти расходы вполне рациональны (например, когда нужный вам товар продается с большой скидкой), а в каких-то приносят лишь недолгое счастье покупки.

Попробуйте сформировать на «случайные цели» отдельный «фонд», деньги из которого вы не будете расходовать ежемесячно и за рамки которого вы никогда не будете выходить (для этой цели можно использовать банковский депозит с возможностью частичного снятия средств без потери процентов). Такое решение – компромисс между объективной необходимостью контролировать расходы и желанием обеспечить себе психологический комфорт: если постоянно отказывать себе в спонтанных действиях, можно почувствовать себя неуверенно.

Деньги на развлечения и маленькие радости – еще один вид необязательных расходов, который можно выделить в бюджете отдельной строкой. Формировать ее лучше по остаточному принципу – после того, как вы определили, сколько потратите на все остальное, и направили часть средств на долгосрочные сбережения.

Подсчет собственных расходов — крайне увлекательное занятие, хотя и не такое простое, как кажется. Придется побороть лень и выработать привычку постоянно записывать свои покупки. Я скачал себе в телефон специальную программку и забиваю в нее информацию сразу после оплаты на кассе. Кстати, я знаю, что записывают свои расходы многие, но дело не в том, чтобы записывать, а в том, что потом делать с этими цифрами. Одна моя коллега, например, использовала записи в воспитательных целях. Показывала своему сыну: мол, вот я сколько на тебя трачу, а ты должен учиться хорошо и поступить в вуз на бюджетное место.

Но это не единственный способ применения записей о расходах. Я в результате получил действительно полезные для меня и для моей семьи данные.

Продовольственная инфляция, о которой так много пишут, для нас оказалась заметна, но не катастрофична. Крупнейшей статьей расходов нашего домохозяйства является еда — на нее уходит примерно каждый четвертый потраченный рубль. При этом за два последних года эта сумма выросла на целых 22%. Или всего на 22% — ведь если считать по Росстату, то должно было получиться куда больше. Хотя, может быть, мы, сами того не заметив, изменили свои предпочтения. В общем, мы молодцы – умеем жить по средствам.

Интересно, что расходы на коммуналку, включая телефон и интернет, за два года выросли всего лишь на 3,5%. Свою роль, очевидно, сыграли светодиодные лампы, включение стиральной и посудомоечной машин по ночам, когда тариф выгоднее, и прочие полезные привычки. Буду продолжать следить за новинками науки и техники!

Расходы на детей у нас не так уж и велики, во всяком случае пока: старшей девочке 2,5 года, мальчик только родился. Но тут большую роль играет, кормить ли ребенка грудным молоком или смесями, здоров ли малыш или требует постоянного наблюдения врачей и т. д. А еще важно, остались ли в семье от старшего поколения пеленки-распашонки!

В связи с началом летнего сезона стал актуален вопрос дачи. Своей у нас пока нет, и мы решили оккупировать дачу родителей. Они не против, но сразу же оказалось, что привести ее в порядок, чтобы можно было жить с двумя маленькими детьми – это большие расходы. Понадобилось купить кое-какую мебель, залатать крышу. .. В общем, набежало прилично. Могли бы мы за эти деньги снять дачу уже «со всеми удобствами» на все лето? Вряд ли, вышло бы дороже. Да и глупо отдавать свои деньги чужим людям – лучше вложить в хозяйство родителей. Как они сами любят повторять: «Все внукам достанется!»

Проанализировал и расходы на мобильную связь, так как люблю следить за изменениями тарифов и выбирать самые выгодные комбинации услуг и опций. Оказалось, что ничего, кроме спортивного азарта, мне это не дает. В конечном счете, вся моя борьба за экономию с сотовыми операторами приводит к выгоде разве что на десятую долю процента.

Зато подсчитал, сколько мне даст поход в налоговую для получения всех полагающихся моей семье вычетов. Это более ощутимая цифра, стоит посидеть над заполнением налоговой декларации!

В общем, скоро год, как я веду учет расходов. И почти каждую неделю нахожу повод призадуматься, похвалить или поругать себя за неосмотрительность. Семейному бюджету это только на пользу. Да и споров с женой стало меньше.

Илья Кивин, Москва

Постоянные и переменные затраты

Затратами (или издержками) производства называют расходы производителя в ходе процесса производства.

Издержки производства, как правило, делятся на постоянные и переменные. Однако при делении издержек по такой классификации ключевую роль играет временной фактор. Сюда относятся понятия краткосрочного (факторы производства разделяются на постоянные и переменные)  и  долгосрочного периода (все факторы производства уместно называть переменными).

Постоянные затраты – такие расходы производителя, которые он выплачивает независимо от объема производимой продукции. К постоянным затратам относятся:

  1. Плата за аренду помещения, сопричастного к производству.
  2. Траты на содержание этого помещения.
  3. Заработная плата работникам предприятия, управленческого персонала.
  4. Расходы на лицензию.

Переменные затраты – расходы, размер которых напрямую зависит от объема производимой продукции. Например:

  1. Покупка необходимого сырья/ресурсов
  2. Расходы на транспортировку.
  3. Оплата ремонта оборудования.
  4. Расходы на затраты электроэнергии.

Экономические издержки производстваальтернативные издержки – использование ресурсов производителем в рамках процесса производства конкретного товара, рассчитанные исходя из потерянной возможности использовать эти же ресурсы, руководствуясь другими целями.

Так, экономическая прибыль производителя определяется разницей между выручкой в целом за выпущенную продукцию и экономическими издержками.

Существует также бухгалтерская прибыль, т.е. разница между выручкой и бухгалтерскими издержками. К таким издержкам относится денежная сумма, выплачиваемая производителем с целью оплаты нужных ресурсов.

Что такое переменная оплата в компенсации продаж?

Переменная оплата — это часть вознаграждения, определяемая результатами работы сотрудника (обычно это комиссия). Вот все, что вам нужно знать для планирования.

Переменная заработная плата — это часть вознаграждения за продажи, определяемая результатами работы сотрудников. Когда сотрудники достигают своих целей (или квоты), переменная оплата предоставляется в виде бонуса, поощрительной выплаты или комиссии. С другой стороны, базовая заработная плата является фиксированной и выплачивается независимо от достижения сотрудниками своих целей.Вместе переменная заработная плата и базовый оклад составляют так называемое сочетание оплаты труда.

Виды переменного вознаграждения

Есть много способов мотивировать представителей. Часто, когда дело доходит до переменной оплаты, наиболее распространенным является план комиссионных. Независимо от типа переменной оплаты ваша цель должна состоять в том, чтобы мотивировать сотрудников к работе и побуждать торговых представителей выполнять свою квоту (подробнее о планировании квот).

Структура комиссии по продажам

Структура комиссионных с продаж позволяет торговым представителям и сотрудникам получать переменную заработную плату.Комиссионные обычно представляют собой процент, который представители зарабатывают в результате закрытия продажи. Структура комиссионных может быть фиксированной, рассчитываться на основе валовой прибыли или определяться процентом выполнения квоты (структура множителя).

Наиболее распространенная структура комиссионных — это многоуровневый комиссионный план. В соответствии с этой структурой переменной оплаты представители зарабатывают процент на основе заключенных сделок. Однако есть уровни комиссионных, которых представители достигают по мере того, как они закрывают больше сделок и работают над квотой.

Например, представители могут начать новый год с 7% комиссии за любую сделку, которую они закрывают.После того, как их общий объем продаж достиг 100 000 долларов, они теперь получают комиссию в размере 9%, пока не достигнут квоты. Затем, по достижении квоты, любые сделки получают комиссию 11%.

Бонус против комиссии

Некоторые компании решают полностью отказаться от структуры комиссионных и выбирают структуру бонусов. Когда дело доходит до бонуса и комиссии, следует отметить несколько отличий. Например, комиссионные обычно выплачиваются вместе с базовой заработной платой в каждый платежный период. В зависимости от того, как настроены бонусы, они могут выплачиваться с каждым платежным периодом, ежеквартально или ежегодно.

Кроме того, и бонусы, и комиссии часто зависят от результатов. Однако бонусы обычно представляют собой фиксированную сумму платежа, а комиссии могут отличаться от представителя к представителю в зависимости от индивидуальных результатов.

Управление по целям (MBO)

Управление по целям, или MBO, помогает сотрудникам ставить индивидуальные цели для работы по поощрению оплаты труда. Это популярная тактика для некоммерческих или некомиссионных сотрудников, позволяющая получать переменную заработную плату.

Эти цели обычно устанавливаются отдельным сотрудником и его руководителем в зависимости от того, как они могут внести свой вклад в выполнение своей роли и / или выйти за рамки своих повседневных обязанностей.Часто MBO поощряют сотрудничество и приветствуют новаторские, творческие идеи, которые помогают компании достичь своих целей.

Как реализовать свой план компенсации

Деньги мотивируют, и, следовательно, ваша переменная компенсация продаж должна мотивировать торговых представителей к заключению сделок. Вознаграждая или оплачивая работу представителя, вы устанавливаете прямую связь между результатами и оплатой, что является одним из лучших методов, которые компании могут использовать для мотивации отделов продаж к достижению целей.

Что еще более важно, ваша переменная структура оплаты труда должна определять правильное поведение при продажах для достижения целей компании.Переменная компенсационная оплата — замечательный инструмент мотивации, но он, безусловно, может не достичь желаемого без надлежащей реализации и установки правильного состава оплаты.

Если вашему отделу продаж предоставляется возможность, которая слишком сильно зависит от поощрительных выплат, вы рискуете побудить представителей к самостоятельной работе и, возможно, уклонитесь от риска для организации. Слишком низкая оплата с переменной производительностью и торговые представители могут быть недостаточно вдохновлены для работы на высоком уровне.

Чтобы эффективно управлять вашей системой, вот несколько советов при выборе стратегии компенсации и разработке планов компенсации продаж:

Поощрение на основе степени контроля продавца

Если представители обращаются за помощью к другим сотрудникам или позиционирование вашего бренда делает большую часть ваших продаж, поощрительная компенсация может быть ниже, чем когда представители влияют на продажу полностью самостоятельно.

Переменное поощрительное вознаграждение должно основываться на индивидуальных достижениях

Торговые представители должны нести ответственность за то, что они могут контролировать. Подвергать индивидуальную оплату риску на основании результатов команды может не считаться справедливым и может привести к увеличению текучести кадров.

Избегайте перекосов в системе переменной оплаты

Как упоминалось ранее, если поощрительная компенсация составляет слишком большую часть заработной платы продавца, вы можете создать независимых операторов, которые могут не захотеть следовать указаниям.Начало с соотношения 50/50 — хорошая основа для большинства планов с регулярным анализом эффективности продаж и отслеживанием для повторной оценки.

Роли группы продаж часто определяют уровень стимулов для переменной оплаты. Например, переменная оплата больше, если у вас больше контроля над результатами. Таким образом, менеджер по работе с клиентами обычно будет иметь самый высокий уровень переменной оплаты в команде и, более того, представитель по работе с клиентами, потому что AE имеет более прямое влияние на закрытие сделки.

Влияние переменной производительности и сочетания выплат

Компании-победители хорошо осведомлены о положительных преимуществах поощрительных выплат и стремятся предложить конкурентоспособную компенсацию, чтобы сократить текучесть кадров при сохранении лучших талантов. Именно поэтому, по данным Общества управления человеческими ресурсами, «процент организаций, использующих механизмы переменной оплаты, такие как годовые или квартальные бонусы на основе достижения индивидуальных, командных и организационных целей, выросли до 84 процентов в 2016 году», как указано в Обзор бюджета заработной платы WorldatWork за 2016-2017 гг. Это рост по сравнению с 80% в предыдущие годы.

Но как узнать, как ваша практика сравнивается с другими в вашей группе сверстников? И что бы вы сделали с такой ценной информацией? Для начала вы сможете сказать, платите ли вы меньше, чем другие в вашей вертикали, или больше.Но что потом?

По данным Xactly Insights, более мелкие компании платили на 46% больше поощрительных компенсаций, чем более крупные компании с сопоставимыми квотами. Таким образом, более мелкие компании выплатили в среднем 54 787 переменных компенсаций, в то время как более крупные компании выплатили всего 33 777. Если вы одна из тех небольших компаний, у которых переменные поощрительные выплаты намного ниже средних по отрасли, загадка того, почему вы теряете некоторых из своих лучших сотрудников, могла бы быть только что решена.

Опять же, все дело в балансе.Если полагаться на комиссию, то будет сложнее измерить показатели продаж, выходящие за рамки того, о чем говорят цифры. С частью фиксированной оплаты вы напрямую влияете на то, как представители выполняют административные задачи и как они собираются работать с остальной частью отдела продаж. Это основная проблема, когда дело доходит до комплексного управления производительностью и общей конкурентоспособностью ваших планов компенсации продаж.

Почему работодатели предлагают переменную оплату для удержания сотрудников

Переменная заработная плата — это изменяющееся вознаграждение сотрудников.Он часто используется для признания и поощрения вклада сотрудников в производительность компании, прибыльность, командную работу, безопасность, качество или некоторые другие показатели, которые высшие руководители считают важными. Эта основанная на результатах оплата распространена в сфере продаж, где оплата ограничивается только способностью продавца заключать сделки.

Сотрудник, которому назначается переменная компенсация, сделал все возможное, чтобы внести свой вклад в успех организации. Переменная оплата присуждается в различных форматах, включая участие в прибыли, бонусы, праздничные бонусы, отсроченную компенсацию, наличные деньги, а также товары и услуги, такие как оплачиваемая компанией поездка или индейка на День Благодарения.

Почему работодатели должны предлагать переменную заработную плату и льготы

Переменная оплата — это ожидаемое вознаграждение сотрудников, которое должно заинтересовать и удержать сотрудников. Они хотят иметь возможность получать переменную компенсацию для увеличения своей базовой зарплаты. И сегодняшние сотрудники также ищут больше, чем просто базовый оклад и пакет льгот, когда они решают перейти на работу и работать на работодателя.

Для компании — даже глобальной компании — уже недостаточно предлагать одинаковые общие преимущества каждому нанимаемому сотруднику.Теперь сотрудники ожидают комплексных пакетов льгот, адаптированных к их личным обстоятельствам, а не только к широко определенным демографическим потребностям.

Персонализация пакетов льгот начинается с того, что работодатели по-настоящему понимают, чего их сотрудники больше всего хотят, потому что преимущества настолько ценны, насколько каждый сотрудник их видит. Чем больше гибкость и разнообразие программы льгот, тем больше вероятность того, что ваши сотрудники будут оценены. Например, молодой сотрудник, не имеющий детей, может не видеть ценности в пособии по страхованию жизни, но будет признателен за дополнительный день или два в оплачиваемый отпуск.

Затраты работодателя на заработную плату и переменную заработную плату

По данным Бюро статистики труда, затраты на дополнительную заработную плату для работников частного сектора в марте 2019 года в среднем составляли 1,10 доллара за час, или 3,2% от общей суммы вознаграждения. Дополнительная оплата включает в себя расходы работодателя на сверхурочную работу и премиальные выплаты, разницу в смене и непроизводственные премии.

Надбавки за непроизводственные расходы предоставляются на усмотрение работодателя и не привязаны к производственной формуле. Обычные непроизводственные бонусы включают в себя бонусы в конце года и праздничные дни, реферальные бонусы и участие в денежной прибыли.

Критический шаг — объяснить переменные выгоды сотрудников

Работодатели должны представлять сотрудникам как внутреннюю, так и внешнюю ценность преимуществ, которые они предлагают, в удобном для чтения и понятном формате. Изложить пакеты льгот на языке непрофессионала — непростая задача. Эффективная передача этой информации — трудоемкая, но критическая задача.

От медицинского страхования до пенсионных планов и переменного вознаграждения одна компания может предложить сотрудникам множество видов льгот. Некоторые из этих преимуществ могут сбить с толку сотрудников. Например, сотрудники могут не знать, какой вклад вносить в план 401 (k), или разумна ли вычитаемая ими страховая премия.

Убедитесь, что ваша система предоставляет сотрудникам доступ к ресурсу, чтобы в режиме реального времени задавать вопросы о том, какой план наиболее подходит для них или их семей.

Постоянно предлагайте преимущества

Работодатели должны четко понимать, как работник может получать переменную компенсацию, сколько он платит и кто имеет право на ее получение.Если работодатель сообщает о конкретных целях, требуемом уровне производительности или стандартах качества, которого необходимо достичь, очень важно, чтобы каждый сотрудник, достигший цели, получил вознаграждение.

Точно так же работодателям имеет смысл открыто делиться информацией о стоимости льгот. Типичный служащий не имеет представления, на какой процент увеличивается его вознаграждение в зависимости от размера его пособий.

Если работодатель четко понимает, сколько компания инвестирует, чтобы сделать своих сотрудников более счастливыми и здоровыми, эти сотрудники будут больше ценить предлагаемые преимущества.

Задавайте вопросы, вносите изменения

Одна из самых сложных задач для HR-отделов, особенно когда они начинают добавлять новые преимущества, — это открытое общение с сотрудниками. Хорошее объяснение преимуществ — это только половина дела.

Компании также должны постоянно опрашивать своих сотрудников (рекомендуется ежеквартально), чтобы понять, насколько они удовлетворены льготами. Если компания понимает, что конкретное пособие не работает или не представляет ценности для сотрудников, они должны объявить об изменениях в льготах, которые они внесут, чтобы устранить неудовлетворенность.Сотрудники увидят, что компания заботится об их отзывах.

Отличные преимущества, помогающие трудоустройству Бренд

Невозможно разработать единое решение по льготам, которое позаботилось бы о каждом сотруднике, особенно если учесть разнообразие местоположений, семей, медицинских, финансовых и туристических потребностей. Тем не менее, сотрудники должны понимать ценность программы персонализированных льгот, которую вы им предлагаете, чтобы ценить вас как работодателя.

Современный и передовой опыт вознаграждения поможет позиционировать бренд вашего работодателя как лидера отрасли.

переменная оплата: кто ее получает, какие виды и почему?

Примечание редактора: это сообщение в блоге — отрывок из нашего нового технического документа «Пособие по переменной оплаты труда».

В условиях ограниченного рынка талантов, где у сотрудников есть выбор, куда они вкладывают свое время и таланты, переменная оплата часто используется как инструмент удержания, найма и мотивации. В отчете PayScale о передовых методах вознаграждения за 2018 год (CBPR) сообщается, что почти три четверти организаций вносят некоторую часть своей переменной оплаты.

Распространенность и использование переменной оплаты труда со временем увеличивались, и данные этого года показывают, что переменная оплата продолжает играть важную роль в современном ландшафте компенсации. Примерно 71% всех опрошенных организаций заявили, что они предлагают тот или иной вид переменной оплаты. Это число еще выше среди наиболее эффективных организаций — 79 процентов предлагают переменную оплату (по сравнению с 70 процентами в типичных организациях).

Прежде чем вы решите, подходит ли переменная оплата для вашей организации, полезно получить более глубокое понимание вариантов переменной оплаты и посмотреть, как другие организации делают выбор в отношении того, кто получает переменную оплату, почему и какие типы бонусов или стимулов они используют.

[Хотите использовать новые идеи в отношении компенсационного плана вашей организации? Приходите на наше ежегодное мероприятие — Compference18 — чтобы увидеть, как вы можете превратить компаунд в конкурентное преимущество для вашего бизнеса.]

Что такое переменная оплата?

Переменная оплата — это зонтик. Под зонтиком вы можете найти любое количество бонусов, поощрений, комиссий и других денежных компенсаций, которые зависят от того, что что-то происходит. В зависимости от того, с кем вы разговариваете, это может быть либо потенциальная оплата («Я могу заработать эти деньги, если я буду достаточно много для этого работать»), либо оплата с риском («Это деньги, которые мне не гарантированы, поэтому я не верь, что я его получу »). Люди различаются по тому, могут ли они получать переменную заработную плату и в какой степени, в зависимости от их уровня работы, должностных функций, жизненного цикла, финансовых целей и расчета личного риска по сравнению с расчетом вознаграждения.

  • «Бонус» подпадает под зонтик. Бонусы могут быть или не быть привязаны к плану, они могут быть или не могут быть связаны с производительностью, и они, как правило, имеют обратную ориентацию. «Уважаемый сотрудник. Ты сделал это. Это сработало хорошо; Мне понравилось. Вот немного денег, чтобы поблагодарить тебя.
  • «Incentive» также подпадает под действие этой концепции.Поощрения связаны с конкретным планом, ориентированы на производительность и ориентированы на будущее. «Уважаемый сотрудник. Я бы хотел увидеть, как вы это делаете. Если вы это сделаете, я дам вам немного денег. И на самом деле, если вы сделаете еще лучше, я дам вам еще больше денег ». Поскольку они привязаны к плану, стимулы, как правило, лучше окупаются на компенсационные вложения.

Типы используемых переменных выплат


Некоторые организации будут использовать сочетание бонусов и стимулов для завершения своего общего пакета вознаграждений.Другие сосредотачиваются на одном или другом. В целом, наиболее типичным видом присуждаемой переменной оплаты является индивидуальный поощрительный бонус (67 процентов), за которым следуют спотовый бонус (39 процентов) и реферальный бонус (39 процентов).

Если копать дальше, наиболее эффективные организации с меньшей вероятностью будут использовать спотовые бонусы (32 процента по сравнению с 40 процентами от обычного). Кроме того, они реже используют бонусы за найм (29 процентов против 35 процентов от типичных), подразумевая, что они тратят то, что должны, для привлечения лучших талантов, но не склонны так сильно подслащивать сделку.Оба предлагают более контролируемое и преднамеренное расходование компенсационных долларов.

Небольшие организации реже используют все виды переменной оплаты, за исключением распределения прибыли, когда малые и средние организации превосходят своих более крупных коллег.


Тип переменной оплаты, которую вы выбираете, может дать понять, что наиболее важно для вашей организации. Например, переменная оплата труда может быть мощным способом укрепления культуры. В CBPR мы задали вопрос о том, как организации планируют удерживать наиболее талантливых сотрудников: более трети (34 процента) всех опрошенных респондентов заявили, что их организация имеет дискреционный план бонусов.Эти организации дают своим менеджерам возможность вознаграждать своих сотрудников по своему усмотрению.

Почему бы не разрешить вашим менеджерам запрашивать специальные бонусы для лиц, демонстрирующих убедительные примеры основных ценностей организации? Если вы цените сотрудничество и командную работу, почему бы не поставить перед командой цель для их следующего проекта и не вознаградить команду, когда они достигнут своей цели? Если вы цените смелость и риск, вы можете даже повернуть голову, вознаградив проваленный проект, просто потому, что человек был достаточно храбрым, чтобы попробовать что-то новое.

Кто получает переменную оплату?

Существует также значительная разница между организациями и внутри организаций, когда дело доходит до того, кто и почему получает переменную оплату. Некоторые рабочие места чаще получают переменную оплату. Например, для ролей продаж и руководителей обычно предусмотрены явные выплаты, привязанные к конкретным результатам. Напротив, инженеры и бухгалтеры с меньшей вероятностью будут иметь большие суммы переменной оплаты.

Для этого есть как организационные, так и служебные причины.Люди, которых привлекают большие суммы с переменной оплатой, склонны к риску; Любителей риска часто привлекают как продажи, так и руководящие роли — роли, которые определяют новую территорию. Независимо от того, работают ли продажи и руководители, или даже превосходят их, могут оказать существенное влияние на прибыль организации, поэтому часто прямая связь производительности с переменной оплатой может как привлечь ведущих специалистов по продажам и руководителей, так и положительно повлиять на организации.

Распространенность и тип переменной оплаты также могут зависеть от уровня организации.Часто организации не могут решить, насколько далеко расширить свой план с переменной оплатой. Этот выбор в конечном итоге будет зависеть от культуры и бюджета, но, опять же, стоит отметить, что делают другие организации. Для тех, у кого переменная заработная плата, большинство распространяет ее на сотрудников, не освобожденных от налогов (только 34% не предоставляют сотрудникам, не освобожденным от налогов, переменную заработную плату в той или иной форме).

Как и ожидалось, чем выше уровень, тем больше вероятность того, что выплата будет связана с производительностью организации, а не с коллективной или индивидуальной эффективностью (82 процента переменной оплаты руководящего персонала основаны на эффективности организации по сравнению с 43 процентами не освобожденной переменной оплаты).Хотя индивидуальная производительность широко используется на всех уровнях, она, скорее всего, является основой переменной оплаты труда сотрудников отдела продаж (73 процента). Скорее всего, переменная заработная плата директоров и менеджеров будет зависеть от эффективности команды (40%).

При рассмотрении вопроса о том, кто должен получать переменную оплату в вашей организации, задайте следующие вопросы:

  • Насколько вклад этого сотрудника влияет на успех организации?
  • Вероятно, они будут воспринимать переменную оплату как потенциальную оплату или как плату с риском?

Ответы на эти вопросы должны помочь определить, кто получает переменную оплату и какие типы переменной оплаты они получают.

Узнать больше

Чтобы узнать больше о том, как организации используют переменную оплату, и как вы можете создать эффективный план переменной оплаты, который будет способствовать достижению желаемых бизнес-результатов, ознакомьтесь с официальным документом PayScale по переменной оплаты труда.

Или посетите Compference — наше ежегодное современное мероприятие, посвященное компенсации, — чтобы узнать, как вы можете стать умнее в вопросах оплаты.

программ переменной оплаты | Поиск по Helbling

По мере того, как набор руководителей становится более стратегическим, растут и планы вознаграждения.В отраслях, конкурирующих за таланты, базовая заработная плата может не привлекать ведущих профессионалов, которые ожидают переезда, бонуса за вступление в систему и бонусов за производительность. Компании технологического сектора часто выступают в роли законодателей мод, и их планы стимулирования не исключены. Стимулы для технических сотрудников варьируются от типичных денежных премий, основанных на индивидуальных, командных и общекорпоративных целях производительности, до опционов на акции (особенно в среде стартапов), подарочных карт и даже премиальных баллов, которые можно обменять на товары и поездки.

Исследование

Incentive Research Foundation в 2020 году показало, что 94% руководителей технических компаний в наиболее эффективных компаниях поддерживали вознаграждение как конкурентное преимущество. Согласно IRF, эта статистика согласуется с другими секторами бизнеса.

Что такое программы переменной оплаты?


Преимущества программ переменной оплаты
Основное преимущество программ переменной оплаты труда для работодателей заключается в том, что они обеспечивают гибкость и позволяют организации вознаграждать сотрудников за счет увеличения прибыли, а не за счет операционных расходов.

Например, в рамках плана участия в прибыли компания выделяет процент дополнительной компенсации на основе своей прибыли. Согласно salary.com, типичный процент бонусов составляет от 2,5 до 7,5 процентов в дополнение к базовой зарплате. Они могут быть распределены по всей компании или предоставлены бизнес-направлениям или регионам, которые превышают запланированные доходы. Значение процента может отличаться для исполнительного руководства от других членов команды.

Как Джордж Буэ, вице-президент по персоналу Stiles Corp., пояснил SHRM, «работать с циклами, присущими отрасли недвижимости и строительства, сложно. Тщательно управляя фиксированной стоимостью заработной платы и используя планы стимулирования, мы смогли лучше справиться с экономическими спадами ».

Второе преимущество состоит в том, что сотрудники узнают, как их работа влияет на производительность компании, и понимают, как они могут повлиять на ее прибыльность.


Программы переменной оплаты труда помогают организации:

  • Контроль затрат.
  • Повышение мотивации и повышение производительности сотрудников.
  • Сделайте акцент на использовании показателей для отслеживания эффективности.
  • Поощряйте менеджеров определять успех и сообщать об этом членам команды.
  • Увеличьте вероятность достижения целей и задач.
  • Привлекайте и удерживайте ценных сотрудников.
  • Сделайте так, чтобы сотрудники чувствовали себя более ценными.
  • Привлекайте и удерживайте ключевых сотрудников.
Элементы эффективного плана
Хотя планы переменного вознаграждения могут варьироваться (каламбур!) От одной организации или сектора бизнеса к другому, есть пять элементов, критически важных для эффективности:

Четкий — Планы должны быть понятны всем сотрудникам в соответствии с философией вознаграждения организации.

Презентабельность — Организация получает выгоду, когда планы сообщаются открыто и документируются для справки.

Контролируемый — Сотрудники должны иметь полномочия и контролировать деятельность и результаты, по которым они оцениваются.

На основе метрики — Производительность должна быть измеримой, о которой можно регулярно отчитываться, а также иметь отношение к организации и ее общим целям. Метрики могут включать цели прибыльности компании или инициативы, улучшающие культуру компании.

Многоуровневая — Потенциальная компенсация может отличаться между исполнительным руководством и другими членами команды, чтобы менеджеры брали на себя дополнительные роли и прилагали дополнительные усилия для мотивации своих команд.

Наряду с преимуществами программ переменной оплаты есть и некоторые поучительные истории. Исследование, проведенное Harvard Business Review, показало, что люди, участвующие в программе поощрительной оплаты, могут ощущать повышенное давление или напряжение на работе. Некоторые руководители команд полагают, что сотрудники будут сосредоточены на измеримых аспектах производительности, что поставит под угрозу общее качество.Также есть опасения, что планы поощрения могут способствовать конкуренции между коллегами, а не сотрудничеству в рабочей среде.

Несмотря на эти недостатки, аналогичные планы все еще играют роль в организациях, поскольку они борются за таланты и ищут стратегические способы управления своими финансовыми ресурсами и достижения целей по доходам.

Если вы планируете стратегический найм или реструктуризацию в своей организации и хотели бы поговорить с консультантом по поиску Helbling о вариантах переменной оплаты, свяжитесь с нами.

Дайте место для переменной оплаты

Повышение заработной платы на основе заслуг является наиболее часто используемой программой поощрительных выплат. К сожалению, они плохо справляются с задачей мотивации производительности, объяснил Джон А. Рубино, президент компании Rubino Consulting Services из Паунд-Ридж, штат Нью-Йорк, во время своей презентации на ежегодной конференции и выставке SHRM 2012 в Атланте.

Если бы он поступил по-своему, «повышение заработной платы на основе заслуг было бы отменено. Они не только не мотивационные, но и де- мотивации для сотрудников », — утверждал он.«Мы должны ввести планы вознаграждений, которые фактически помогают нашим менеджерам выполнять свою работу», что должно мотивировать сотрудников.

«Основа всех предлагаемых нами стратегий вознаграждения должна заключаться в привлечении и удержании лучших и самых талантливых», — отметил Рубино. «Нам нужно тратить больше времени на удержание и вовлечение тех, кто действительно приносит пользу».

Где «заслуга»?

Большая проблема с ежегодным повышением заслуг заключается в том, что они рассматриваются как право — каждый ожидает получить что-то.Фактически, «по крайней мере 99 процентов сотрудников ежегодно получают некоторое повышение заработной платы» в рамках программ, основанных на заслугах. Эти повышения, однажды полученные, никогда не исчезнут — они увеличиваются в геометрической прогрессии, вознаграждая сотрудников за прошлые вклады, пока они остаются в компании. Вот почему «ваши посредственные сотрудники — те, кому комфортно с небольшим, но гарантированным увеличением зарплаты каждый год — любят оплату на основе заслуг».

Еще один негативный результат — это «танец кабуки» в игре с нулевой суммой, который программы, основанные на заслугах, заставляют выполнять менеджеры.«Чем больше вы даете одному сотруднику, тем меньше вы можете дать другому», — отметил Рубино. Учитывая вероятность работы с сегодняшним бюджетом повышения заработной платы всего на 3–4 процента, «Насколько мотивирован будет лучший исполнитель, если повышение на 4 процента до вычета налогов, разделенное на 26 частей?» он спросил.

————————————————- ————————-
« Освободите своих менеджеров от зарплаты, основанной на заслугах.
Танец« кабуки »с нулевой суммой».
———————————————— —————————

Короче говоря, оплата на основе заслуг не вознаграждает заслуги — «это, по сути, оплата работы; О производительности сотрудников думают позже », несмотря на все время и усилия, которые менеджеры должны вкладывать в рейтинги, рейтинги и оценки эффективности.

Переход на переменную оплату

Лучший способ мотивировать сотрудников и вознаграждать лучших сотрудников — это перейти на переменную оплату труда — единовременные бонусы за достижение цели. «В глобальном масштабе компании движутся в этом направлении, и если ваша компания не будет этого делать, то рано или поздно так и будет», — прогнозирует Рубино.

Чтобы план мотивации работал, должна быть прямая связь между производительностью сотрудников и материальными наградами. Хотя «общеорганизационные программы распределения прибыли могут создать хороший корпоративный дух», они, как правило, не являются эффективными мотиваторами за пределами исполнительного звена, потому что «маловероятно, что работники более низкого уровня увидят прямую связь между своей работой и прибыльностью компании.”

Вместо этого переменная оплата должна быть сосредоточена на сочетании качественных и количественных стимулов, привязанных к индивидуальной и командной работе, и эти стимулы должны быть тесно связаны с корпоративной культурой. Рубино рекомендовал ежеквартальные выплаты, близкие по времени к вознаграждаемым действиям, а не бонусам на конец года.

«Сделайте переменное вознаграждение значительным — не менее 5 процентов от базовой оплаты — или не давайте ничего, пока не будет оправдано более крупное вознаграждение», — посоветовал Рубино.Бонус в размере 1% от заработной платы не является мотивационным и может иметь обратный эффект.

Он подчеркнул, что прозрачность программы и эффективное взаимодействие с сотрудниками являются ключами к успеху программы переменной оплаты труда.

Еще один совет: в течение трех-пяти лет уменьшите или устраните повышение на основе заслуг. Замените их единовременными бонусами, основанными на результатах, с рыночными корректировками базовой оплаты труда в соответствии с требованиями. В течение этого периода программа переменного вознаграждения может стать самофинансируемой в результате увеличения показателей эффективности. «При правильной разработке выплаты сотрудникам дадут куски растущего финансового пирога», — пояснил Рубино.

Такой рост производительности позволяет лучшим сотрудникам получать существенное вознаграждение, обеспечивая стимулы, которые действительно мотивируют сотрудников, и освобождая руководителей от необходимости играть в игру с нулевой суммой.

Стивен Миллер , CEBS , — это онлайн-редактор / менеджер для SHRM .

Связанное видео SHRM:

Стратегия вознаграждения

В центре внимания ведущая отдела кадров Кэтлин Кох беседует с Джимом Кочански и Джоном Рубино о некоторых проблемах, с которыми сталкиваются современные системы вознаграждения, и о том, как их решать.

Статьи по теме SHRM:

Советы по поощрительной оплате и подводные камни , SHRM Online Компенсационная дисциплина, июнь 2012 г.

Стратегии вознаграждения должны быть нацелены на ключевые таланты , SHRM Online Компенсационная дисциплина, май 2012 г.

Интеграция управления эффективностью и вознаграждений в Microsoft , SHRM Online Компенсационная дисциплина, май 2012 г.

Оплатить Производительность: сделай это больше, чем фраза , SHRM Online Компенсационная дисциплина, май 2011 г.

Как использовать «вырезки» для реальной оплаты производительности , SHRM Online Компенсационная дисциплина, июнь 2011 г.

Быстрые ссылки:

SHRM Online Компенсационная дисциплина

SHRM Справочник обследования заработной платы

SHRM Центр обработки данных по компенсациям

SHRM Отчет Metro Economic Outlook

Структура переменного вознаграждения для торговых команд

Почему в организациях по всей стране все больше внимания уделяется стойкости и многочисленным заявлениям о меритократии, почему вообще существует переменная компенсация оплаты труда? Вдобавок к этому, почему продавцы, некоторые из немногих сотрудников, имеют переменную структуру вознаграждения? Хотел бы я сказать, что все дело в стимулах, но на самом деле есть несколько более тонких нюансов.

Да, цель переменной оплаты труда — побудить людей работать выше, чем они могли бы в противном случае, но почему это необходимо? Есть ли на других должностях сотрудники, которые одинаково внутренне мотивированы, в то время как продажи привлекают классический «склизкий» стереотип, который все любят ненавидеть? Не совсем.

Что такое компенсация с переменной заработной платой?

Компенсация с переменной заработной платой состоит из выплаты сотрудникам на основе (обычно) некоторой фиксированной «базовой» заработной платы, а также переменного компонента, основанного на результатах работы.Эффективность, как правило, высоко оценивается и четко отражается в юридическом документе, который называется компенсационный план . Сотрудники с переменной компенсацией будут получать свою базовую заработную плату в виде обычных выплат по заработной плате, в то время как их переменная составляющая будет выплачиваться в отдельный период оплаты (например, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно), как это предусмотрено в плане компенсации.

Почему переменная структура оплаты труда для продавцов?

Поставьте на сцену фотографию стереотипного продавца с огромным чеком.Большинство людей думают, что именно эта беспощадная экстравертная личность подходит для переменной компенсации, но позвольте мне предложить подход, основанный на данных.

Эффективность продаж измерить легче, чем другие роли. Вы устанавливаете целевую метрику на основе клиентов для каждого человека, а их производительность — это любой процент от этой цели, которого они достигают за указанный период времени.

Дело не в том, что продавцы выполняют более разнообразные функции, чем у других ролей, просто показатели клиентов определяются на верхнем уровне почти для каждой компании — но поставлены продукты, созданы модели, решены вопросы ИТ и т. Д.обычно нет.

Я думаю, что большинство руководителей и менеджеров хотели бы найти способ лучше количественно оценить производительность своих команд. Задача состоит в том, чтобы создать что-то, что побуждает к правильным действиям, а также оправданно. Это также самые большие проблемы для продаж, но они часто становятся тривиальными из-за ожидания, что отделы продаж будут получать переменную компенсацию.

Как сторонник компенсации, основанной на результатах , я хотел бы думать, что однажды мы будем жить в утопическом меритократическом деловом мире, где ежегодное вознаграждение каждого сотрудника основано на некоторой весьма объективной количественной оценке их работы.К сожалению, средств и аппетита для этого может никогда не быть, но мечтать все же можно.

Как внедрить компенсацию переменной заработной платы для вашего отдела продаж

Вы решили, что пора внедрить переменную компенсацию для некоторой части вашего отдела продаж, или вы хотите отказаться от существующего плана и начать с нуля. Вот пошаговый процесс:

  1. Ставьте цели высокого уровня
  2. Установить метрики
  3. Установить конкретные цели
  4. Точно измерять прогресс
  5. Убедитесь, что это честно (ваши представители должны согласиться)
  6. Определить структуру выплат
  7. Определить дополнительные стимулы (с осторожностью)
  8. Уточнить и улучшить

Шаг 1: Установите цели высокого уровня

Во-первых, все цели должны быть линейно согласованы и кумулятивны. То есть цели (доход, прибыль, клиенты и т. Д.) Компании должны быть суммой их частей (органический + продажи + управление аккаунтом + маркетинг), и все должно складываться. Цель лидера продаж должна быть суммой всех целей AE (за вычетом суммы буфера на случай потенциального ухода или проблем с наймом).

Шаг 2. Установите показатели

Вам действительно следует выбрать одну метрику , например выручку, вместо попытки стимулировать несколько высокоуровневых показателей. Чем больше на показателей , тем сложнее представителям узнать, как тратить свое время.Опять же, цели представителя должны быть согласованы с целями компании.

Вот список показателей, которые следует учитывать:

  • Доход — самый распространенный и лучший во многих отношениях
  • Прибыль — сложнее рассчитать, но увеличивает рентабельность инвестиций
  • Сделки закрыты — подходит для команд, где объемы высоки, а доход на одного клиента стабильный
  • Deals Qualified — подходит для внутренних представителей, проходящих сделки
  • Сделки получены — подходит для представителей, которые занимаются генерацией лидов по электронной почте (обычно на ранней стадии вместо маркетинга)

Шаг 3: Установите конкретные цели

Ваш подход к постановке целей имеет решающее значение для объяснения вашего плана вашим AE (и менеджерам) и получения их уверенности в том, что цели достижимы.

Это можно сделать двумя способами: сверху вниз или снизу вверх.

«Сверху вниз» означает, что руководители устанавливают общую цель группы продаж, а вы выясняете, что это составляет для отдельных AE. Обычно он будет отличаться для отдельных AE по сегментам или по вертикали.

Снизу вверх означает, что вы начинаете с прогнозов потенциальных клиентов или целей, затем выполняете некоторые вычисления по циклу сделок, среднему размеру сделки и учитываете человеческие ограничения (например, AE, вероятно, не может закрыть 200 сделок в месяц, а поиск по сравнению с закрытием равен нулю суммировать игру), чтобы добраться до отдельной цели, а затем сложить их все.

Шаг 4. Точно и надежно оценивайте прогресс

Теперь, когда у вас есть набор показателей и обозначены цели, вы должны убедиться, что можете измерить все точно и надежно . Говоря точно, я имею в виду, что вы должны платить в пределах +/- 5% от того, что было заявлено (в идеале это 100%, но это может быть сложнее, чем вы думаете для моделей дохода без ACV).

Под надежностью я подразумеваю, что вы не можете пропустить платежи или делать исправления чаще, чем раз в год.Если вы не можете оперативно поддержать переход от базовой к переменной оплате прямо сейчас, вам следует подождать, пока вы не сможете.

Дополнительные сложности здесь включают метрики на основе использования и скользящие периоды оплаты, на которые следует выделять дополнительное время и людей, которые помогут решить, поскольку они добавляют мультипликативные сложности.

Шаг 5. Убедитесь, что это честно (ваши представители должны согласиться)

Последняя мысль перед запуском: должен показаться вам справедливым по отношению к вашим продавцам.У них, вероятно, будет какой-то ориентир, показывающий, что они делают на сегодняшний день или насколько далеко они могут продвинуться.

Хотя вы можете подумать, что все цифры говорят сами за себя, продавцов, как правило, имеют высокий EQ и, таким образом, обычно находятся под более эмоциональным влиянием (возможно, это одна из других причин, по которым продажи имеют переменную оплату).

Если они не считают, что метрика правильная, цель достижима или вы не объясните четко, как вам удалось и то, и другое, ваша команда начнет терять доверие к плану или к вам как к лидеру.Несколько четвертей не попадания в цель и команда, которая не верит в вас, может быстро спуститься вниз. Также намного проще начать с того, что каждый достигнет квоты и начнет наращивать темп, чем наоборот.

Шаг 6: Определите структуру выплат

Здесь все может оказаться довольно сложным, но этого можно ожидать от любого опытного представителя. Трудно иметь обратную сторону от отказа от OTE без положительного результата в виде перевыполнения. Также неразумно ожидать, что ваши новые сотрудники достигнут квоты в первый период выплаты заработной платы.Также необходимо выяснить, каким должен быть период оплаты.

Структура выплаты должна представлять собой комбинацию:

  • Расчетные периоды
  • Базовое / переменное разделение
  • Пандус
  • Ускорители
  • Замедлители (опция)

Периоды выплаты являются самыми простыми и должны примерно соответствовать циклу сделки. Для внутренних продаж они должны быть в основном ежемесячными.Вы можете проводить их ежеквартально, но назначение встреч или заключение сделок (независимо от вашей метрики) не будет влиять на EOQ, как подписание сделок.

Базовое / переменное разделение является важным элементом каждого плана вознаграждения. Это процент от их On Target Earnings (OTE), который гарантирован (базовый) по сравнению с переменным. В целом, этот показатель должен увеличиваться с увеличением стажа работы и рыночного сегмента. Например, вы можете начать внутренние роли с 80/20, а затем увеличить до 50/50 по мере перехода на Enterprise.Вещи, которые вы здесь балансируете, — это потенциал роста (большее количество переменных означает больший потенциал роста, когда AE переоцениваются) и риск (если AE достигает только 75%, они все еще могут платить ренту).

Ramp обычно является горячей темой среди AE и менеджеров непосредственного отдела. Лучше всего просто начать его с 2 платежных периодов, а затем следить за ним. В общем, пандус должен быть достаточно жестким, чтобы большинство людей не попадали в него, но не настолько сильным, чтобы вы деморализовали своих новых сотрудников. Это трудный баланс, и вам редко удастся полностью осчастливить всех, нанимая новых сотрудников так быстро, как вам хочется.

Ускорители и замедлители

Ускорители и замедлители могут быть довольно сложными, но есть несколько руководящих принципов, которые нужно соблюдать:

Замедлители могут показаться соблазнительными, но они также деморализуют тех, кто плохо стартует. Если у вас есть стремление к быстрому стрельбе, и высокая уверенность в цели , тогда дерзайте. Если вы новичок в продажах, нанимаете людей, у которых потенциал больше, чем опыта, или вы выбрали метрику или цель из воздуха, будьте здесь осторожны.Замедлители могут быстро начать казаться довольно несправедливыми, так что вам может быть лучше просто заплатить 1: 1 до 100% достижения.

Ускорители можно сделать очень сложными, но основной расчет аналогичен налоговым скобкам. До 200% вы обычно должны продолжать ускоряться (например, платить в 1,25 раза от 100% до 125%, в 1,5 раза от 125% до 150% и т. Д.), А затем вы должны либо вернуться вниз, как колоколообразная кривая, либо иметь обрыв, который немедленно падает до 1: 1.

Имейте в виду, что это выглядит по-разному для разных сегментов.Например, в Enterprise вам, вероятно, понадобится обрыв, так как одна крупная сделка может поднять AE со 150% до 400%, что несет довольно большой риск для компании, тогда как в SMB вы обычно сталкиваетесь с человеческими ограничениями, когда обходите 300%. Что касается ускорителей во время разгона, установите их на довольно низком уровне, чтобы сбалансировать мешки с песком и стимулировать чрезмерную производительность.

Шаг 7: Определите дополнительные стимулы (с осторожностью)

Итак, что вы делаете, когда хотите запустить SPIF (фонд стимулирования продаж), добавить новый продукт с другим ACV или маржой, AE начнут запрашивать разделенный кредит по сделке или вы расширитесь на международном уровне и охватите ту же компанию с помощью несколько повторений?

Именно здесь ситуация может быстро выйти из-под контроля, и я обычно призываю руководителей продаж и руководителей хорошо подумать, прежде чем вводить какие-либо дополнительные финансовые стимулы. Еще одна вещь, о которой следует помнить, — чем сложнее ваш план, тем больше у вас лазеек и тем больше возможностей использовать.

Мое общее эмпирическое правило по продажам заключается в том, что продавец должен уметь рассчитывать свою зарплату на основе данных в вашей CRM и вашего плана. Все нижеприведенное подвергнет это опасности по-разному.

SPIF и конкурсы

SPIF — это всеобщий любимый инструмент для решения проблемы деньгами. Медленный квартал? Только что запустили продукт? Есть новый крутой стимул для тестирования? Бросьте на это деньги! Единственная проблема со всем этим заключается в том, что в целом SPIF не работают.Я редко видел, чтобы предлагаемый SPIF не просто платил больше денег представителям за ту же работу, которую они уже выполняли. Если вы хотите это сделать, просто уменьшите квоту и сделайте ее проще для всех.

Лучшая альтернатива, которую я видел (и я большой поклонник), — это конкурсы. Соревнования оплачиваются по относительной производительности, они более конкурентоспособны и, как правило, более мотивируют. Имейте в виду, что вы хотите провести конкурс с показателем, который равен , а не , по которому в настоящее время оплачивается каким-либо образом (например, конкурс по сделкам, закрытым, когда квота основана на ACV).

Шаг 8: Уточнение и улучшение

Как выполнить планы компании по продаже новых продуктов

Новые продукты, наверное, сложнее всего компенсировать. По определению они обычно менее зрелы, чем исходный продукт, у них более низкий ACV, и продавцы менее комфортно с ними обращаются.

Вдобавок к этому, финансы и руководство, вероятно, ожидают такой же кривой роста, как и ваш первый продукт (почему бы и нет?), Так что есть большие цели. Добавьте к этому тот факт, что это может открыть все новые возможности перекрестных продаж, которых не существовало, и вы рискуете либо полностью отвлечь свою команду от общих целей, либо получить меньший доход при тех же затратах.

Лучшими вариантами здесь являются либо более низкие целевые показатели для новых продуктов, когда они созревают и AE становятся удобными, либо выделенные команды с более низкими целевыми показателями рентабельности инвестиций для начала (вероятно, как когда вы запустили свой первый продукт).

Разделы / Территории / Географии

Судя по моему опыту работы с продажами, разделение — мой наименее любимый инструмент в линейке инструментов компенсации. Ценность, которую они приносят, по сравнению с эксплуатационными проблемами, связанными с их компенсацией, редко окупается. Они также открывают дверь для раскола по каждой сделке, в которой два человека имели какое-либо отношение (например,грамм. ROE споры), что может быть скользкой дорогой. Тем не менее, в корпоративных и / или многопрофильных отделах продаж они могут быть неизбежны. Если вы обнаружите, что одобряете 5 разделений в квартал, откажитесь от них. Если это 10+, то вам, вероятно, следует выработать для них какие-то официальные правила с точки зрения разделения на отдельные позиции, ситуаций, которые заслуживают разделения, и того, как их применять, не нажив врагов в торговых операциях.

Модель глобального охвата аккаунтов всегда непроста и обычно неизбежна, если вы преследуете крупные предприятия в разных регионах. Есть несколько подходов к тому, как покрыть и заплатить за них, но нет серебряной пули. Это зависит от вашего продукта и, в основном, от процесса принятия решения покупателем о покупке, но в целом просто старайтесь платить всем честно, не платя никому дважды (слишком много). Заказчик всегда является для них главным приоритетом, так что ничего страшного, если комп не идеален для начала, просто продолжайте улучшать его по ходу дела.

Основные выводы

Поскольку это было давно и трудно запомнить, я оставлю вам три самых важных вывода:

  1. Ваш план вознаграждения за продажи должен быть объяснен одним или двумя предложениями и согласован с целями компании.
  2. Ваши представители должны уметь рассчитывать свои выплаты самостоятельно.
  3. Каждый должен чувствовать, что у него есть хорошая возможность поразить свою цель.

Если вы справитесь с этим, вы дадите себе лучший шанс найти правильный баланс между воздействием на тактическое поведение и мотивацией вашей команды для достижения максимальной эффективности. Удачи!


Также опубликовано на Medium.

тарифных планов с переменной оплатой | ERI DLC

Обзор: В этой главе обсуждаются различные типы доступных планов с переменной оплатой, включая бонусы, участие в прибылях, распределение прибыли, сдельная и стандартная почасовая оплата.

Заочный курс

75 Создание плана переменной оплаты

ВВЕДЕНИЕ

Основные идеи переменной оплаты труда существуют уже много лет под разными названиями. Один из этих ярлыков был обсуждается в главе 14, о заработке за заслуги. Основное внимание в этом подходе уделяется производительности, измеряемой через оценка производительности. Вторая и гораздо более старая концепция — это план поощрительных выплат . В центре внимания в данном случае речь идет о мотивационном содержании, о том, чтобы получить от сотрудника больше усилий.Используемый третий термин это то, что плата за результат . Это определяется как «платежная система, в которой денежные вознаграждения различаются. с измеренными изменениями производительности в соответствии с заранее установленными правилами ». 1 Этот тип программы компенсации основывается на предположении, что сотрудники заинтересованы в деньгах и готовы приложить больше усилий для большего количества денег. Важное слово в приведенной выше цитате — это «варьироваться». Эти типы Планов варьируется компенсация в зависимости от некоторых показателей эффективности, поэтому термин используется в качестве названия данной главы переменная заработная плата .

ТРАДИЦИОННАЯ ОПЛАТА

Эти концепции переменной оплаты сильно отличаются от традиционного плана компенсации, основанного на оплате за работа или даже личные качества. В традиционной программе сотрудник, желающий большего вознаграждения, или руководитель, который хочет платить сотруднику больше, должен каким-то образом переписать работу, чтобы получить более высокую уровень, чтобы он «стоил больше». Напротив, планы переменной оплаты позволяют сотруднику зарабатывать больше за улучшение показателей результатов текущей работы, без необходимости менять работу или искать себя переклассифицирован.Однако у этой концепции есть недостатки, поскольку возможность получения прибыли зависит от возможность потери. В планах с переменной оплатой некоторая часть заработной платы работника находится «под угрозой». Если они успешные, они будут зарабатывать больше денег, но если дела пойдут плохо, страдает заработная плата работника. Не все люди находят это перспектива комфортная. Например, люди, которые «направлены внутрь» и чувствуют, что контролируют свой мир, находят переменная оплата привлекательная. Но те, кто «ориентированы на других» и чувствуют, что мир контролирует их, напуганы. программы этого типа и, следовательно, не мотивированы ею. 2

УВЕЛИЧЕНИЕ ПЕРЕМЕННОЙ ОПЛАТЫ

Почему промышленность так восприняла идею переменной оплаты труда? Есть множество причин. Первый — экономический. Как отмечалось в главе 3, «заработная плата имеет тенденцию к снижению». Когда компания переживает тяжелые времена, это сложно или невозможно снизить базовую заработную плату действующих сотрудников. Таким образом, заработная плата становится фиксированной стоимостью и единственным способом Работодатель может снизить затраты, если уволить работников. Переменная оплата может смягчить эту потребность в увольнении крупных количество рабочих за счет некоторого снижения суммы компенсации для всех рабочих.

Вторая причина содержится в концепции «плата за результат или производительность». Если компания связывает оплату с желаемый результат, то это увеличит вероятность получения этого результата. Это может быть через сотрудник работает умнее, быстрее или дольше. Поскольку компании увольняли сотрудников, им приходилось сокращаться. и более эффективно. Повышение производительности при меньшем количестве людей делает обещание переменной оплаты очень привлекательным. компаниям сегодня.

В-третьих, по мере того, как влияние профсоюзов снизилось, наблюдался значительный рост мотивации сотрудников не не только лучше выполняют свою работу, но и интересуются тем, насколько хорошо работает вся организация, и внести свой вклад в его общий успех. Есть несколько планов с переменной оплатой, в которых основное внимание уделяется попыткам получить сотрудника присоединиться к руководству для создания успешной компании.

РАБОТАЮТ ЛИ ПЕРЕМЕННЫЕ ПЛАНЫ ОПЛАТЫ?

Планы с переменной оплатой вызывают сильные эмоции.Рост количества планов отмечен. впечатляет 3 , равно как и количество литературы, превозносящей достоинства переменной оплаты труда. Многие сторонники планов с переменной оплатой считают, что нормальный рабочий день обычно невозможен без некоторых доля заработной платы находится «в зоне риска», потому что повременные работники производят только от 50 до 60 процентов продукции работников с переменной оплатой труда. 4 Несмотря на всю шумиху, исследования эффективности переменная оплата не всегда положительна. 5 Однако виноваты эти негативные результаты обычно объясняются плохой установкой и обслуживанием, а не недостатками концепции переменная оплата.

Есть те, кто более принципиально возражает против переменной оплаты труда. Некоторые противники утверждают, что производительность — это функция организации, работы и методов управления, а не усилия сотрудников; поэтому стимулы не работают, и они создают больше проблем, чем решают. 6 Кроме того, сотрудники различаются по интересам и желанию получать переменную заработную плату, при этом значительный разрыв между освобожденными и не освобожденными сотрудниками. 7

Чтобы понять, почему планы с переменной оплатой столь противоречивы, давайте рассмотрим стимулы и их использование, прежде чем переходить к характеристикам планов с переменной оплатой. Мы обсудим стимулирующие взносы, сравним их с двумя моделями мотивации, посмотрим на результаты планов с переменной оплатой и оценим распространенность этих планов.

Поощрительные взносы

Система оплаты труда, которая обсуждалась в этой книге до сих пор, по сути, оплачивает людям то время, которое они вносят.Если мы предполагаем, что работа является основным фактором, определяющим заработную плату, тогда это занятость человеком этой работы в течение которые платит организация. В уравнение могут входить производительность и любое количество других факторов, но время, потраченное на работу, является основным соображением. Таким образом, до некоторой степени организация, желающая достичь Для повышения производительности можно выбрать план оплаты по заслугам (см. главу 14) или какую-либо форму переменной оплаты. И то, и другое может поощрять работу, но планы переменной оплаты, обсуждаемые в этой главе, делают это более непосредственно.В Кроме того, влияние оплаты по результатам и оплаты по времени на структуру затрат организации различно. Оплата по результатам ведет к переменным затратам на рабочую силу, поскольку они напрямую связаны с выпуском. Оплата по времени делает затраты на рабочую силу фиксированными, поскольку они одинаковы в любой период, независимо от объема производства.

Наша модель биржи труда определяет, что вознаграждения ведут именно взносы; вопрос в единицах измерения производительности. Оплата на основе времени позволяет включать большое количество неуказанных взносов.Плата за результат требует, чтобы взносы были конкретными и давали измеримые результаты до того, как они будут признаны взносами.

На практике, однако, планы с переменной оплатой часто оказываются платой за один взнос — усилия; Другой вклады, требуемые организацией, часто игнорируются. Мера распределения не должна быть либо выход, либо время. Эти двое более разумно рассматривать как два конца континуума, на котором различные могут быть размещены системы оплаты труда.На крайнем конце времени находится система автоматической корректировки нормы. На другом конце — сдельная система, при которой выплачивается установленная сумма за каждую произведенную единицу продукции. Другие системы будут падать по разным места между ними. Этот континуум показан на рисунке 16-1. Где организация должна упасть в этом Масштаб зависит от большого количества факторов.

Рисунок 16-1 . Континуум времени и системы выпуска

Факторы при определении плана оплаты

Сама работа является основным фактором, определяющим, платить ли за время или результат.Характеристики работы, которые следует учитывать включают (1) измеримость выпуска; (2) взаимосвязь между усилиями и результатами; (3) степень стандартизация; (4) требования к качеству и количеству; и (5) конкурентные условия, которые делают его Необходимо, чтобы затраты на рабочую силу на единицу продукции были четко определены, зафиксированы и известны до начала производства.

Общие ожидания также очень важны. Отношение сообщества и ожидания сотрудников, как отдельных лиц, так и выраженные через их профсоюзы, влияют на попытки установить план переменной оплаты и, конечно, на его шансы на успех.

Разумеется, при принятии решения могут учитываться технологические соображения. В той степени, в которой машины задают темп работе, работник теряет контроль над определением количества единиц, которые будут произведены. Возможность изменять объем производства за счет увеличения усилий имеет решающее значение для планов с переменной оплатой. Кроме того, планы с переменной оплатой будут более успешными в отраслях со стабильными технологиями, чем в отраслях, где постоянно происходят технологические изменения.

Решение платить за результат, а не за время частично основано на только что обсужденных рациональных факторах, а также частично вопрос веры.Если организация убеждена в том, что стимулы — это правильный путь, то путь будет найти применение стимулов к работе. Разновидности планов переменной оплаты и виды взносов настолько многочисленны, что желание важнее точного соответствия должности и различных стандартов.

Планы переменной оплаты и модели мотивации

Поскольку организации считают, что планы переменной оплаты труда мотивируют производительность, необходимо изучить доказательства. Исследование показывает, что это убеждение имеет основание: планы с переменной оплатой могут повысить производительность по сравнению с план с фиксированной оплатой.Но, как отмечалось выше, не всегда получается более высокая производительность. Фактически, многочисленные исследования показали, что переменные планы оплаты труда также могут привести к ограничению выпуска и вызвать проблемы во взаимоотношениях с сотрудниками. Кроме того, было показано, что разные виды планов с переменной оплатой дают разные результаты. Таким образом, кажется полезно для изучения планов переменной заработной платы с точки зрения моделей мотивации и членства, изложенных в Глава 4.

Модель мотивации производительности .Согласно этой модели, чтобы план вознаграждения мотивировал производительность, сотрудники должны:

  1. Считаю, что хорошая работа приведет к увеличению заработной платы
  2. Хочешь больше платить
  3. Не верю, что хорошая работа приведет к негативным последствиям
  4. Посмотрите, что другие желаемые награды, помимо оплаты, являются результатом хорошей работы
  5. Считаю, что их усилия действительно приводят к повышению производительности

Хотя модель определяет, что отношения между этими переменными являются мультипликативными, первая переменная остается самым главным.

Планы с переменной оплатой действительно укрепляют веру в то, что хорошая работа ведет к увеличению оплаты. Некоторые планы делают это лучше, чем другие. В частности, планы, которые связывают заработную плату человека с его продукцией, работают лучше, чем планы, применяемые к группы или другие более крупные единицы. Планы, основанные на объективных стандартах и ​​измерениях, укрепляют веру в соотношение производительности и заработной платы, чем планы, основанные на менее объективных стандартах. С планами с меньшим участием объективные стандарты, вера частично основана на уверенности сотрудника в том, что измерения действительно отражают собственное исполнение.

Поскольку люди придают разное значение оплате, второе условие — желание большей оплаты — является переменным. Если сотрудники хотят больше зарплаты и ничто в плане не снижает его значимости для них, эта часть модели выполняется. Если, однако, план переменной оплаты применяется к сотрудникам, которые не ценят дополнительную оплату или которые не хотят платить на основе результатов работы, это не так.

Вера в то, что хорошие результаты могут привести к негативным последствиям, вполне возможна при планах переменной оплаты.Было показано, что сотрудники могут поверить в то, что зарплата будет снижена, если они производят слишком много. Другой сотрудник также можно ожидать страхи: социальное неприятие со стороны сверстников, отказ от работы или даже увольнение если они не соответствуют стандарту. Таким образом, в некоторых планах вполне возможно, что воспринимаемый негатив последствия могут компенсировать предполагаемые положительные последствия. Главное негативное последствие — конкурентоспособность. вдохновлены планами с переменной оплатой.Если требуется сотрудничество, а не конкуренция, переменный план оплаты может привести к к разнообразному дисфункциональному поведению сотрудников.

Вера в то, что желаемое вознаграждение будет результатом хорошей работы, с большей вероятностью появится, когда характер плана сведен к минимуму. В некоторых планах хорошие результаты могут привести к общественному признанию, уважение, уважение и чувство достижения. Если одни чувствуют, что им выгодна хорошая работа других и это становится нормой для группы — хорошо выступать, тогда возможности хорошей работы увеличиваются.

Представления сотрудников о том, что вклады, которые, по их мнению, они вносят в организацию, на самом деле вознаграждаются, может быть самым слабым звеном в планах с переменной оплатой. Если сотрудники чувствуют, что на измеряемую производительность влияет так много вещей, находящихся вне их контроля, что их усилия малоэффективны, эта вера в связь между вкладом и вознаграждением будет слабой. Если сотрудники чувствуют, что показатель эффективности не отражает количество вкладов, которые они вносят и что они чувствуют потребности организации, это убеждение также ослабевает.Если план переменной оплаты основан на такой ограниченной концепции взносов сотрудников, что сотрудники считают, что она не отражает ни вкладов, которые они вносят, ни тех, которые действительно требуются организации, план переменной оплаты не только не будет работать, но и может ослабить мотивацию членства из-за негодование.

Модель членства . Если планы переменной оплаты труда работают, создавая или подтверждая убеждения, они также могут влиять на убеждения и представления, лежащие в основе мотивации членства.Если переменный план оплаты сигнализирует сотрудникам, которые получают больше желаемых вознаграждений на этой бирже труда в обмен на вклады, которые они хотят внести, их приверженность обмену, вероятно, возрастет. Но если план сигнализирует, что:

  • дополнительные деньги — единственная доступная награда за повышение производительности, и они не ценят больше денег тогда они поймут, что хорошая работа не принесет другой награды, которую они действительно хотят
  • только те вклады, которые приводят к измеренной производительности, приводят к большему вознаграждению, но они не хотят предоставить больше этих вкладов, тогда награды будут иметь ограниченный эффект
  • взносы, которые они хотят увеличить, не приведут к более высоким вознаграждениям, они могут быть менее мотивированными

Любой из них может привести к значительному снижению приверженности работника работе биржи. Фактически, сотрудник может искать такую ​​биржу работы, которая больше соответствует их желаниям вознаграждения за вклад.

Таким образом, попытки улучшить мотивацию к работе могут ослабить мотивацию членства. Это пример дилеммы, с которыми сталкиваются организации при управлении компенсациями. К счастью, обычно можно лечить разные группы сотрудников по-разному в вопросах оплаты труда.

Результаты планов с переменной оплатой

Большинство отчетов об опыте работы с планами переменной оплаты показывают, что стимулы к оплате приводят к увеличению производительности в час работал, более низкие удельные затраты и более высокие заработки сотрудников.Обычно эти отчеты поступают от компаний, имеющих опыт с переменными планами оплаты, которые не пытаются определить источник изменений или сравнить результаты переменных платите рабочим с таковыми из контрольной группы. Когда устанавливаются планы с переменной оплатой, в условия работы вносятся многие изменения, и если не предпринимается никаких усилий для определения последствий каждого из них, наблюдаемые изменения могут быть связаны с чем-то другим, а не с планом с переменной оплатой. Например, вполне возможно, что полученные результаты связаны с изменением практики управления, использованной в качестве предварительного условия для введения переменного плана оплаты труда. 8

В отчетах о результатах плана переменной оплаты часто указывается, что заработки сотрудников увеличиваются от 10 до 70 процентов, а затраты снижаются от 25 до 65 процентов. Хотя это подразумевает, что наблюдаемые результаты можно отнести на счет переменного плана оплаты, не было предпринято никаких попыток определить, было ли источником улучшений лучшее управление, увеличение количества сотрудников усилия или другие изменения, сопровождающие установку.

Обзор эффективности плана переменной оплаты утверждает, что результаты впечатляют и превосходят достигнутые другими кадровыми программами.Этот прирост производительности оценивается в диапазоне от 10 до 20. процентов. 9 Локк и его коллеги изучили эксперименты, в которых сравнивали эффекты индивидуальные переменные планы с планами повременной оплаты. Среднее увеличение производительности составило 30 процентов, с диапазоном от 3 до 49 процентов. 10

При переменном плане оплаты труда повышение производительности должно приводить к повышению заработной платы сотрудников.

РАЗМЕРЫ ПЕРЕМЕННЫХ ПЛАНОВ ПЛАТЕЖЕЙ

Чтобы быть эффективным, переменный план оплаты труда должен соответствовать условиям организации.Большое разнообразие возможные варианты оплаты труда можно классифицировать по нескольким переменным, в частности по уровню агрегирование, определение производительности и метод определения вознаграждения. В этом разделе рассматриваются эти переменных, а в следующем разделе будут рассмотрены необходимые соображения при разработке переменной оплаты строить планы.

Уровень агрегирования

Уровень агрегирования определяет единицу, для которой будут определены производительность или выпуск.В свою очередь, это определяет подразделение, которое получит награду организации. Обычно определяют три уровня агрегации — индивидуум, группа и организация.

Индивидуальные планы с переменной оплатой . Это самая популярная форма переменного плана оплаты труда. В этом типе план каждого человека, результат или производительность измеряется, и вознаграждение, которое человек получает, основывается на этом измерение. Очевидно, что это тип плана переменной оплаты, который, скорее всего, установит четкое вознаграждение за результат отношения в сознании сотрудника.Цель плана — увеличить темп работы или усилие человек готов внести свой вклад, чтобы получить более высокие награды. Классический пример такого типа плана — это сдельная система , в которой работнику выплачивается установленная сумма за каждую единицу производство. 11 Организация ожидает получить больше продукции, чем если бы оплата работникам производилась по повременной системе. Кроме того, организация может легко отследить трудозатраты. стоимость, связанная с каждой единицей продукции.

Одно из предположений этих планов состоит в том, что служащий является независимым оператором , что он или она может выполнять все действия, необходимые для достижения показателя эффективности. Таким образом, производительность — это функция усилий сотрудника. Стандарт эффективности должен быть четко определен и измерим, если такой план быть полезным. Кроме того, задание должно быть относительно стабильным: выходные данные, требуемые от задания, должны быть согласованными, и входы в работу должны поступать таким образом, чтобы сотрудник мог работать непрерывно.

Планы с переменной оплатой на уровне группы . Где невозможно связать результат с усилиями отдельного сотрудника возможно, это удастся связать с усилиями рабочей группы. Если, кроме того, требуется сотрудничество произвести желаемый результат, тогда план групповых переменных может быть лучшей альтернативой. Взаимозависимость работы , таким образом, является основной причиной выбора группового плана над индивидуальным. План переменных группы может вознаграждать вещи, которые сильно отличаются от того, что вознаграждает индивидуальный план, в частности: сотрудничество, командная работа и координация действий.Там, где они высоко ценятся, лучше всего подходит групповой план. По мере того, как организации становятся более сложными, а производственный процесс более непрерывным, групповые планы переменной оплаты становятся более популярными.

Планы

Group также полезны в тех случаях, когда стандарты и показатели эффективности не могут быть определены объективно. В группе При установке, вариации имеют тенденцию к усреднению, поэтому никто не пострадает от случайных вариаций или отсутствия непрерывности. Практически любой индивидуальный план можно адаптировать к групповой обстановке.Таким образом, фокус в групповых планах по-прежнему выше. уровень усилий.

Главный недостаток группового плана состоит в том, что он ослабляет взаимосвязь между индивидуальными усилиями и результатами. Там, где есть вероятность больших различий в усилиях членов группы, групповой стимул может привести к большему внутригрупповому конфликту, чем к сотрудничеству. В групповых планах также труднее контролировать стандарты и показатели эффективности. Наконец, групповые нормы играют в групповых планах как положительную, так и отрицательную роль.Они сильнее и сильнее контролируют человека. Если нормы группы соответствуют целям руководства, это является плюсом; но там, где они различаются, это может повредить шансам на успех переменного плана.

Планы переменной оплаты труда на уровне предприятия и организации . Общекорпоративные планы набирают популярность, особенно чем другие планы с переменной оплатой. Некоторые из таких планов, такие как план Скэнлона, существуют уже давно, но новые Разрабатываются и виды планов. 12 Переменная заработная плата в масштабах всей организации планы теперь обычно называются планами gainsharing планами. 13

Общекорпоративные планы существенно отличаются от индивидуальных тем, что вознаграждаются разными вещами. Как указано, в большинстве индивидуальных и групповых планов делается попытка увеличить усилия. Однако большинство корпоративных планов вознаграждают увеличение результатов для всей организации , которые напрямую влияют на картину затрат и / или прибыли организация.Обычно эти планы предусматривают повышение производительности предприятия или организации, измеряемое снижение организационных затрат по сравнению с некоторой измеряемой «нормальной» стоимостью. Или они могут увеличить вознаграждение вывод, когда используется такое же или меньше вводов.

Важной особенностью планов переменной оплаты труда в масштабах всей организации является изменение отношений между руководством, с одной стороны, и сотрудниками, с другой. Вместо традиционных враждебных отношений между ними, большинство общеорганизационных планов требуют высокой степени сотрудничества.Это потому, что обе группы должны сосредоточиться на желаемой экономии затрат и прислушиваться к мнению другой стороны. Все это требует степени доверия, которой трудно добиться в американских трудовых отношениях. Неудачи плана Скэнлона чаще всего объяснялись неспособностью руководства серьезно относиться к предложениям сотрудников. 14

Участие в прибыли . Распределение прибыли — еще одна популярная общеорганизационная программа, которую часто классифицируют как план распределения прибыли. План такого типа можно сделать намного проще, чем план экономии.Это также не требует революции во взаимоотношениях между сотрудниками и руководством, как это делают планы экономии. С помощью распределения прибыли руководство надеется изменить отношение сотрудников к организации без одновременного изменения отношения руководства к сотруднику. Идея распределения прибыли состоит в том, чтобы привить сотруднику чувство партнерства с организацией. Но большинство планов выходят за рамки этого и используют участие в прибыли как способ сохранить ценных сотрудников и поощрить бережливость сотрудников.

Очевидно, что связь между усилиями и производительностью становится очень тонкой в ​​любом плане переменных в масштабах всей организации. Даже если производительность (прибыль или экономия затрат) и вознаграждение (сумма прибыли или сбережений на основе заработной платы) ясны, их связь с тем, что сотрудник делает каждый день, не ясна. Фактически, большинство общеорганизационных планов лучше подходят для модели членства, чем для модели мотивации производительности.

Эта повышенная мотивация членства, по-видимому, является самой сильной стороной участия в прибылях.Цель распределения прибыли, заключающаяся в формировании чувства партнерства, достигается в той степени, в которой сотрудники хотят продолжать свое членство и делать дополнительные взносы, которые предполагает расширение членства. Повышение производительности может произойти не потому, что сотрудники видят взаимосвязь между производительностью и вознаграждением, а потому, что они хотят расширить и углубить обмен занятости за счет увеличения своего вклада в обмен на более внутреннее и, возможно, внешнее вознаграждение.

Определение производительности

Правильное определение показателей работы — вероятно, самый важный шаг в установлении любого плана переменной оплаты.Оно говорит сотруднику, какой результат или поведение организация считает достаточно важным, чтобы вознаградить его, то есть тратить свои деньги на. Дело в том, что внимание сотрудника направлено на выполнение определенного цель или группа целей за счет других целей, которые также могут быть необходимы для достижения работа. Таким образом, определение производительности должно быть полным, иначе организация не получит результатов. это нужно от своих сотрудников.В этом разделе будет рассмотрен ряд факторов, которые часто используются в качестве определения. производительности в планах с переменной оплатой.

Выход . Наиболее распространенное определение производительности и во многих отношениях лучшее — это предполагаемый результат работа. В некоторых ситуациях это может быть явно измеряемый элемент, например, количество электронных сборки произведены. Однако на многих должностях в организациях трудно точно определить результат. желаемый или для измерения этого выхода.План с переменной оплатой не очень подходит для этих не поддающихся количественной оценке обстоятельств.

Наиболее распространенный план переменных, в котором используется показатель выпуска, — это сдельная работа. В этом плане установленное значение вознаграждения прикрепляется к каждой единице продукции; Заработная плата сотрудника равна этой стоимости, умноженной на количество произведенных единиц. Этот план четко связывает производительность и вознаграждение и позволяет сотрудникам в любое время точно знать, какое вознаграждение они получат. Поскольку сдельная система делает упор на количество, качество может быть проблемой, если оно не учитывается при определении произведенных единиц.

Прямая сдельная работа может запугать сотрудников, потому что она подвергает их значительному давлению в плане производства, что им может быть трудно выполнять постоянно. Кроме того, поскольку несоблюдение стандарта может привести к тому, что работник будет зарабатывать ниже минимальной заработной платы, большинство сдельных планов устанавливают минимальный стандарт для установленной заработной платы и выплачивают надбавку за единицы, произведенные выше этого минимума. Сотрудники, которые регулярно не выполняют стандарт, должны быть проверены, чтобы убедиться, что они правильно размещены.

Время .Альтернативой выходу является время, необходимое для выполнения задачи. Объем производства и количество времени — две переменные, которые всегда учитываются вместе в индивидуальных планах переменных. При сдельном производстве объем производства — это мера, которая ставится перед работником, а время используется для определения ценности продукции. В основанных на времени ставках ожидаемое производство указывается как функция времени, затраченного на производство этого выпуска, поэтому выпуск выражается как функция времени, а не денег.

Самой распространенной формой индивидуального поощрения с повременной оплатой является план стандартных часов . 15 Как и при сдельной работе, оплата труда работника производится по выработке. Однако в стандартном часовом плане для завершения работы разрешено стандартное время, и работнику платят установленную сумму за работу, если она завершена в течение этого времени. Например, автомеханик может быть назначен для настройки автомобиля, стандартное время для которого составляет два часа. Если механик выполняет задание за полтора часа, ему платят за два часа. Если работа занимает два с половиной часа, механику за это время платят.Постоянная неспособность установить стандартное время приведет к проверке либо стандарта времени, либо сотрудника.

Другая форма учета рабочего времени — дневных замеров . 16 Согласно этому плану, формально стандарты производства определяются для работы, и производительность сотрудников оценивается относительно этих стандартов. Оценка проводится не реже одного раза в квартал, и ставки заработной платы сотрудников могут корректироваться в зависимости от того, насколько хорошо они выполнили в сравнении со стандартом.Этот план очень похож на обсуждаемую систему оплаты за заслуги. в главе 14. Реальные различия заключаются в измеряемой повседневной формальности производственных стандартов и более коротких период проверки эффективности. Однако при взвешенном плане дневной работы ставки заработной платы могут как снижаться, так и повышаться. Размеренная дневная работа выгодна там, где существует множество нестандартных условий в работе, которые делают мнение о производительности важнее. Иногда при измерении дневной работы используются временные стандарты, но не включить функцию стимулирования.

Множественные рабочие характеристики . Любой план переменной оплаты труда предназначен для того, чтобы сосредоточить внимание сотрудника на конкретных желаемых результатах или действиях. В результате этого маловероятно, что выполнение любых измерений задания, не включенных в определение производительности. Таким образом, важно включить все важные параметры работы в определение производительности. Одно измерение, такое как единицы, производимые по схеме сдельной работы, привлекательно с точки зрения простоты и четкой связи между производительностью и вознаграждением, но часто оказывается дисфункциональным, когда речь идет о подлинной производительности.Ярчайший пример этого — проблема качества в сдельном плане. Если количество единиц является единственным стандартом производительности, сотруднику рекомендуется выпускать много единиц, но единицы, скорее всего, будут нестандартными.

Таким образом, во многих планах с переменной оплатой используется несколько определений производительности, и возникает вопрос, как объединить их. Если возможно, самый простой способ — использовать составную оценку. Значения различных переменных производительности складываются вместе.Это, в свою очередь, приводит к вопросу о весе каждой переменной. Этот процесс очень похоже на использование ряда компенсируемых факторов при оценке работы (см. главу 11). Второй метод — это подход с множеством препятствий, при котором должен быть достигнут минимальный уровень по каждому параметру производительности, прежде чем поощрение выплачивается. Третий подход — это серия тарифных планов с мини-переменными, по одному для каждого измерения производительности.

Определение награды

Основное предположение модели мотивации производительности состоит в том, что человек должен желать предлагаемого вознаграждения.Поскольку деньги считаются самой желанной наградой, это, безусловно, самая важная награда, предлагаемая в планах с переменной оплатой. Предположение, лежащее в основе любого плана переменного вознаграждения, — это высокая ценность денег для сотрудника. Хотя есть несколько сотрудников, которые утверждают, что деньги не важны, степень важности денег для людей зависит от их обстоятельств. Таким образом, планы переменной оплаты, вероятно, будут иметь большое значение только для некоторых сотрудников. Администратору плана с переменной оплатой необходимо учитывать два аспекта денег — когда и в каком размере.

Сроки . Мы видели, что награда может быть предоставлена ​​где угодно, от сразу после достижения до многих лет спустя. С мотивационной точки зрения, чем ближе награда к желаемому результату, тем сильнее мотивационная ценность. Это потому, что человеку легче приписать награду конкретному выполнению. Планы с переменной оплатой сильно различаются по срокам выплаты вознаграждения. Такие, как сдельная работа, связаны с каждой зарплатой. Другие, например бонусные планы, могут предоставлять вознаграждение ежеквартально или раз в полгода.Согласно отсроченным планам, могут пройти годы, прежде чем человек получит какую-либо ценность.

Сумма . Награда должна восприниматься как стоящая дополнительных усилий. План переменной оплаты, требующий значительные усилия за небольшие дополнительные деньги, вероятно, не приведут к дополнительным усилиям. Где переменная план оплаты является дополнением к обычной заработной плате, сумма, которую можно получить по плану, должна быть достаточно большой процент базовой оплаты, чтобы побудить человека приложить дополнительные усилия.Опять же, сумма или процент, который будет восприниматься как значимое, зависит от человека. 17

Нефинансовые вознаграждения . Не все планы с переменной оплатой ориентированы на деньги как на вознаграждение. Время может быть значительной наградой для многих. Планы с переменной оплатой могут обеспечить свободное от работы время, а также более высокую оплату. Для многих людей в нашем обществе определение того, что необходимо сделать, а затем предоставление человеку возможности выполнить это в любое удобное время дает не только свободное время, но и чувство свободы.

ВИДЫ ПЕРЕМЕННЫХ ПЛАНОВ ПЛАТЕЖЕЙ

До сих пор в этой главе мы описали ряд планов с переменной оплатой, в основном в предыдущем разделе. Охватывалась сдельная работа и различные формы оплаты времени. Кроме того, были упомянуты распределение прибыли и прибыли. В этом разделе эти двое рассматриваются более подробно, и новая тема, бонусы, начнет раздел. Эти три представляют собой наиболее распространенные формы планов с переменной оплатой, которые используются сегодня.

Бонусы

Бонус — это единовременная выплата сотруднику, которая не включена в его или ее ставку заработной платы.Основой для бонуса может быть любая производительность, желаемая организацией, и график выплат может быть составлен как график стандартной почасовой или размеренной дневной работы. Но система бонусов может использоваться в гораздо более широких обстоятельствах. Преимущество бонуса заключается в том, что он может быть наградой за любое поведение или результат, который считается важным для организации; он не обязательно должен охватывать все соответствующие части работы. Примером этого является серия программ, разработанных для сокращения прогулов в организациях за счет использования принципов изменения поведения. 18

Некоторые организации адаптировали свой план оплаты за заслуги перед бонусным планом. Базовая заработная плата всех сотрудников остается неизменной или увеличивается в зависимости от стоимости жизни. Затем результаты плана оплаты за заслуги преобразуются в бонусы, которые распределяются по-разному, от единовременной выплаты до надбавки к каждому чеку. Дело, однако, в том, что бонус предоставляется только за текущий период и не входит в базовую выплату.

Помимо бонусов за результат, в организациях используются еще четыре типа бонусов:

  • Вход в систему.Этот тип бонуса предоставляется в начале службы, при новом найме, как стимул для вступления в организацию. Обычно это требует навыков, которые сложно нанять.
  • Реферал. Текущие сотрудники получают бонус за предложение кого-то, кто, в свою очередь, соглашается на работу в организации.
  • Пятно. Это бонус за какое-то поведение или достижение, которое дается во время действия. Наблюдатели часто имеют право предоставлять этот тип бонуса без многоуровневой проверки.
  • Удержание. Этот тип бонуса предоставляется сотруднику, который работал в организации в течение длительного периода времени или которого организация желает сохранить в связи с его знаниями или навыками.

Использование бонусов практически универсально для руководителей и менеджеров. Это также популярно для компенсации продаж. Однако в последние годы бонусы используются реже, особенно спотовые бонусы. Хотя это может быть верно для многих типов организаций, но не в финансовой сфере, в которой бонусы — основная часть сотрудников самого высокого уровня.

Некоторые планы переменной оплаты труда избегают какого-либо участия в системе оплаты труда, разрабатывая конкурсы, в которых сотрудники получить призов на сумму . Эти призы могут варьироваться от товаров до поездок на отдых. Конечно, приз должен быть тем, чего желает получатель. В противном случае нет стимула выступать. Стимулы такие так как это также может быть дисфункциональным, если вознаграждение предназначено для чего-то, что второстепенно для работы. Акцент на Конкурс может отвлечь внимание от основной цели работы.

Распределение доходов

Этот подход вознаграждает результаты, которые являются прямыми мерами успеха организации, а не успех отдельного сотрудника. Как мы уже отмечали, план распределения прибыли — излюбленный тип корпоративных переменный план оплаты. Цель распределения прибыли — привязать сотрудника к критериям эффективности, с помощью которых оценивается менеджмент и по которому общество определяет успешную организацию. Хотя четкое исполнение-награда в этих обстоятельствах могут быть установлены связи, трудно установить связь между производительностью и усилиями.

При распределении доходов можно использовать ряд различных показателей эффективности, но все они имеют общий аспект: необходимо установить базовый стандарт, чтобы определить, где находится организация «в настоящее время». Ценность улучшений в будущих показателях эффективности затем делится с сотрудниками. Один набор этих определений производительности вознаграждает за снижение затрат, другой — за повышение производительности.

Самым популярным планом раннего распределения прибыли является план Скэнлона. 19 В этом плане сотрудников выплачиваются бонусы, если затраты остаются ниже установленных стандартов. Стандарты были установлены исследованиями прошлого. средняя стоимость. Способы снижения затрат разрабатываются рядом комитетов по всей организации и общезаводский отборочный комитет, который рассматривает и внедряет изменения. Хотя Скэнлон разработал этот план в В 1937 году эти комитеты очень похожи на круги контроля качества, которые используются сегодня в промышленности.План Скэнлона построен на философии сотрудничества между рабочими и менеджментом, которая была необычной в свое время и до сих пор не является нормой американских производственных отношений.

План Scanlon — не единственный общеорганизационный, но и самый известный план. Другие, которые были К успешным в Соединенных Штатах относятся планы Rucker Share-of-Production, Kaiser и Nunn-Bush. Второй план генерации — Improshare, более 100 из которых были приняты на раннем этапе 1980-е годы. 20 Последние планы, которые предстоит разработать: позвонил по номеру Goalsharing . 21 Хотя все эти планы различаются деталями, все полагаться на определение повышения производительности, полностью измеренное за определенный период времени, и все выплачивать бонусы за экономию, полученную компанией. Кроме того, большинство из них зависит от сотрудничества между профсоюзами и руководством, которое представляет собой изменение во взаимоотношениях между менеджментом и рабочей силой.

Участие в прибыли

Еще одним вариантом привязки сотрудников к экономическому успеху организации является предоставление им доли прибыль организации.Очевидно, что этот тип стимула полезен только в коммерческой организации. Распределение прибыли может быть самой старой формой плана переменной оплаты труда в масштабах всей организации. Они были установлены для работы с жалобами сотрудников на низкие зарплаты и борьбой с чувством, что организации получили огромную прибыль, но платили рабочим очень небольшую прибыль. Позже появилась идея согласования рабочих и управленческих целей.

Увеличение производства было названо одной из целей распределения прибыли, и сообщаемые результаты включают увеличение эффективность и низкие затраты.Многие ранние отчеты о результатах распределения прибыли объясняют значительный рост производства таким планам. Другие отчеты показали, что компании с разделением прибыли более успешны в финансовом отношении, чем некоммерческие организации. компании, но более осторожно относят разницу к распределению прибыли. 22 Разделение прибыли популярно среди организаций как с практической, так и с философской точек зрения. Управление часто считает, что ориентация сотрудника на прибыль полезна и приведет к более высокой прибыли организации.Закон о пенсионном обеспечении сотрудников (ERISA), изменения в прибыли и установленные взносы планы или 401 (k) изменили способ работы с распределением прибыли. Большая часть современной литературы приравнивает участие в прибыли с пенсионными планами, поскольку организации вносят вклад в свой план 401 (k) на основе организационная прибыль. Это приводит к тому, что распределение прибыли от переменного коэффициента оплаты труда становится выгодой.

Планы распределения прибыли обычно дифференцируются в зависимости от того, когда распределяются доли прибыли.Денежные планы (известные также как планы текущего распределения) выплачивают долю прибыли через регулярные промежутки времени. Отложенные планы ставят прибыль должна быть распределена в руках доверительного управляющего, а распределение откладывается до тех пор, пока не произойдет какое-либо событие. Этот Тип плана чаще всего привязан к пенсионной системе. Комбинированные планы распределяют часть текущего прибыль, а остальное отложить.

Планы распределения прибыли сильно различаются по положениям, касающимся взносов организаций, распределения сотрудников, требования к участникам, положения о выплатах и ​​другие административные детали.Две трети планов определяют вклад организации по формуле; в остальных случаях размер определяет совет директоров. Наиболее формулы определяют прямой процент от прибыли до налогообложения после выполнения любых обязательств по акционеры и резервы. Суммы, выделяемые сотрудникам или их счетам, обычно основаны на их компенсации, но также может зависеть от их стажа работы, вклада, производительности или ответственности.В большинстве планов все штатные сотрудники имеют право сразу или после короткого периода ожидания, но существенное меньшинство исключает работников профсоюзов или ограничивается определенными группами сотрудников. Условия выплаты обычно определяется назначением плана (кассовый, отсроченный или комбинированный), но отсроченные и комбинированные планы все более широкое включение положений о переходе прав и выплат при самых разных обстоятельствах.

Наше обсуждение распределения прибыли предполагает, что оно не совсем соответствует модели мотивации производительности.На прибыль влияет так много переменных, что человеку очень трудно почувствовать, что его или ее вклад имеет результаты в масштабах всей организации. Таким образом, сотрудникам трудно поверить, что их доля прибыли связана с их работой. Небольшие организации с денежными планами и постоянными коммуникационными усилиями могут поддерживать веру своих сотрудников в взаимосвязь между результатами и вознаграждением, но такая вера уязвима для любого снижения прибыли, которое происходит, пока сотрудник поддерживает свой уровень производительности. .Более крупные организации с денежными планами с меньшей вероятностью смогут укрепить это убеждение в первую очередь и могут быть даже более уязвимы к меняющимся обстоятельствам. Отложенные планы связаны с дополнительным препятствием — задержкой платежа, часто на годы. В соответствии с такими планами вера служащего в соотношение результатов и вознаграждения может быть невозможна даже в небольших организациях.

С другой стороны, участие в прибыли может точно соответствовать модели мотивации членства даже в крупных организациях, по крайней мере, для определенных групп сотрудников.Две вещи способствуют увеличению числителя и знаменателя модели мотивации членства: (1) обещание предоставить дополнительные экономические вознаграждения, когда это позволяет прибыль организации, и (2) подразумеваемое принятие всех взносов сотрудников, которые будут продвигаться вперед. цель прибыли. Таким образом сотрудники могут увеличить свою приверженность организации.

РАЗРАБОТКА ПЕРЕМЕННЫХ ПЛАНОВ ПЛАТЕЖЕЙ

В предыдущем разделе мы обсудили две основные части плана переменной оплаты: определение производительности и вознаграждение.В этом разделе мы обсудим, как эти два аспекта объединяются в рабочий план. В частности, исследуются подлежащие включению должности, относящиеся к производительности и вознаграждению, а также администрирование и контроль планов переменной оплаты.

Организационная стратегия

Первой областью рассмотрения при разработке плана переменного вознаграждения является стратегия организации. Цели и культура организации будут в значительной степени влиять на тип подходящего плана. В том, что мы до сих пор обсуждали в этой главе, было множество примеров этого.Хорошим примером этого являются различные типы планов, которые могут быть уместными в зависимости от потребностей и культуры конкуренции и сотрудничества внутри организации.

Внешняя среда также влияет на тип подходящего плана переменной оплаты. Очень конкурентоспособный промышленность создает внутреннюю среду стресса и давления, что отражается в типе плана, который должно сработать. Цель организации также является фактором. Организации в сфере социальных услуг будут снова сосредоточьтесь больше на совместных планах, чем на конкурентных.

Организационные характеристики . Размер организации может повлиять на шансы на успех планов с переменной оплатой. Большая организация обычно может взять на себя административные обязательства, необходимые для поддержки индивидуального плана. Общекорпоративные планы могут быть более эффективными в небольших организациях, где связь между усилиями и результатами может быть более четкой. Также учитывается доля общих затрат, представленная затратами на рабочую силу. Если затраты на рабочую силу составляют высокую долю от общих затрат, определение затрат на рабочую силу на основе переменных затрат стоит значительных усилий.Но если затраты на рабочую силу составляют небольшую долю от общих затрат, планы переменной оплаты будут казаться менее привлекательными для руководства.

Отношение к руководству . Тип управления представляет собой главную переменную в успехе планов с переменной оплатой. Если руководство не привержено поддержанию взаимосвязи между производительностью и выплатой и не подкрепит это обязательство необходимыми административными расходами и организацией работы, индивидуальный план переменных может потерпеть неудачу или устареть очень быстро.Отношение руководства будет частично зависеть от характера конкуренции в отрасли и от условий ведения бизнеса, но реальной переменной является доверие, которое руководство имеет к сотрудникам, чтобы направлять и направлять их собственную деятельность. Это верно как для индивидуальных, так и для общеорганизационных планов с переменной оплатой.

Отношения с сотрудниками, официальные или неформальные, также определяют вид переменного плана оплаты, если таковой имеется, то есть достижимый. Враждебные отношения являются аргументом против любого плана с изменяемой оплатой, потому что они создают атмосферу полемика.Формальные, независимые отношения предполагают ограничение охвата стимулов ситуациями, когда может быть достигнута достаточная объективность, чтобы исключить разногласия. Если же отношения характеризуются при взаимном уважении и доверии могут использоваться планы с переменной оплатой, обусловленные техническими условиями. Например, план распределения доходов, основанный на несовершенных измерениях, может использоваться, если этого требует работа.

Должны быть включены

Не все люди или все рабочие места должны быть переведены на переменный план оплаты труда.В частности, вакансии различаются по степени пригодности для использования в планах с переменной оплатой. Кроме того, разнообразие планов с переменной оплатой и несоответствие в эффективности из используемых предполагают, что существуют условия, при которых применим конкретный план. Есть определенные условия, которые приводят к успеху или неудаче для планов с переменной оплатой в целом, но сама работа определяет, подходит ли он для плана с переменной оплатой.

Условия работы .Вид выполняемой работы является основным фактором, влияющим на выбор переменной. план, если таковой имеется, является наиболее применимым. План подходит для часто повторяющегося, стандартизированного, короткого цикла руководства операции вряд ли подходят для менее структурированной рабочей среды. Очень вариативная, нестандартная работа может сделать стимулы неработающими.

Основными рабочими переменными, которые необходимо изучить при определении применимости стимулов, являются (1) стандартизация работы, (2) повторяемость операций, (3) скорость изменения операций, методов и материалы, (4) контроль темпа работы и (5) измеримость результатов работы.Если эти переменные применяются к шкала, такая как рисунок 16-1, то чем больше каждая из них соответствует работе, тем больше индивидуальная переменная оплата уместны планы, ориентированные на результаты работы, такие как сдельная работа или стандартное рабочее время. Если эти условия не выполняются, и вводится изменчивость, планы группы или всей организации, такие как разделение доходов, более подходящее. Эти типы планов могут сгладить различия, которые происходят в рабочих местах, которые находятся между двумя крайности, показанные на рисунке 16-2.

Рисунок 16-2. Применимость планов переменной заработной платы к условиям труда

На другом конце шкалы находятся рабочие места, которые в основном не подходят для использования стимулов из-за отсутствия стандартизации и повторяемости, частой смены методов, отсутствия контроля со стороны работников и трудностей с измерение.

В большинстве организаций есть рабочие места, которые попадают во все эти категории. Таким образом, организация, желающая разместить все или же большинство сотрудников, пользующихся льготами, могут найти наиболее целесообразным план в масштабах всего предприятия.Немного организации из-за ценности стимулов предпочитают вкладывать много времени в разработку индивидуальный план переменных, который учитывает их изменчивую ситуацию, но большинство предпочитают устанавливать ряд различных планов, каждый из которых предназначен для определенного сегмента организации, или план в масштабах всей организации.

От рабочих часто требуется сотрудничать, а не конкурировать друг с другом, и в большем масштабе с другими организационные единицы.Такие требования, которые становятся нормой в сложных организациях, выступают против индивидуальные планы с переменной оплатой и в пользу групповых и общеорганизационных планов. Получение сотрудничества между взаимозависимых работников и организационных единиц сложно в лучших условиях и не может быть ожидается, когда система вознаграждений поощряет конкуренцию.

Применимость плана с переменной оплатой.

Существует тенденция думать, что планы переменной оплаты труда применимы в первую очередь к прямым производственным работам или другая крайность, руководители, в то время как планы оплаты за заслуги — для других сотрудников.Эта тенденция касается прежде всего при рассмотрении индивидуальных стимулов и стимулов для малых групп, а не планов предприятия или всей организации, которые обычно охватывают всех сотрудников.

Однако факт заключается в том, что планы переменной оплаты труда для отдельных лиц и малых групп применяются почти ко всем разновидностям работай. Что требуется, так это готовность участвовать в расходах и администрировании, необходимых для реализации программы. работай. С этой точки зрения вряд ли найдется работа, которую кто-то не оценил бы успешно и не применил бы достаточно успешный план переменной оплаты.

Предпосылка этого рассуждения может быть просто сформулирована. Все задачи, задания или функции должны иметь цель. Лучшее выполнение этой цели стоит денег организации. Таким образом, разработка критерия для измерения этой улучшенной работы позволит вознаградить отдельного человека или группу, которые ее достигли.

Общий подход во всех этих приложениях переменных планов оплаты труда заключался в следующем: (1) определение измеряемой работы в качестве критерия эффективности, (2) установление стандартов на основе этого критерия, (3) измерение производительности в соответствии с этими стандартами и ( 4) обеспечение доплаты за работу сверх установленного стандарта.Во всех этих приложениях было обнаружено, что можно измерить определенные аспекты результатов работы.

Широкое разнообразие вариантов применения планов с переменной оплатой показывает, что с усердием и изобретательностью можно найти и измерить аспекты работы. Полезно помнить, что измеряемое поведение — это поведение, которое проявляют люди. Таким образом, организации должны быть уверены, что планы переменных выплат основаны на необходимых им показателях выпуска, а не просто на тех, которые можно измерить.Если то, что измеряется, связано с целями организации лишь на периферии, а то, что не измеряется, остается невыполненным и игнорируемым сотрудниками, переменный план оплаты труда препятствует достижению целей организации.

Связь результатов и вознаграждения

Главный императив при переменной оплате труда состоит в том, чтобы человек, которому платят, понимал, что есть определенные результаты или поведение, при успешном сравнении со стандартом производительности, которые приведут к определенной награде. В этом разделе мы рассмотрим развитие этих отношений.

Для развития этих отношений необходимо четко указать стандарт производительности и определить соотношение между ним и вознаграждением.

Установление стандартов производительности . План переменного вознаграждения должен содержать четкий стандарт производительности. Как у нас Как видно, в планах с переменной оплатой используется несколько определений производительности. К ним относятся результаты работы, время, необходимое для выполнения задачи, эффективность, с которой работает работа или организация, и прибыль производные от деятельности организации.

Установление стандартов производительности с точки зрения результатов кажется лучшим выбором, поскольку оно затрагивает цель работы Но на многих работах сложно или невозможно количественно оценить выпуск. Кроме того, выход может быть определен с точки зрения количества единиц, качества этих единиц и / или времени, необходимого для завершения единиц.

Наиболее распространенный способ определения стандарта производительности для производственных заданий — проведение время и движение этюд.Этот метод оценивает время, обычно необходимое для производства единицы. В свою очередь, произведена проработка работ в эксплуатации. В этом исследовании рассматриваются точные движения и время, необходимое для выполнения задача. Таким образом, каждое действие или элемент, который идет на производство единицы, рассчитан по времени, и рассчитывается общее время, в течение которого нормальный рабочий, работающий в нормальном темпе, завершит единицу производство. 23 Справедливые отношения между производственной единицей и оплатой труда затем можно рассчитать, найдя рыночную ставку для работы или путем переговоров.В центре внимания время и движение изучение может быть либо результатом, либо временем, затраченным на выполнение задачи. Таким образом, как сдельная, так и стандартная часовая в планах с переменной оплатой, как правило, используется этот метод.

Непроизводственные рабочие места также могут оплачиваться по плану переменного вознаграждения, основанному на результатах. Ярким примером являются вакансии в сфере продаж: продавец получает зарплату в зависимости от объема продаж. Независимо от работы, основным требованием при установлении стандартов производительности является определение стоимости единицы продукции или производительности.Для этого необходимо некоторое представление о нормальном объеме производства и справедливой заработной плате для достижения этого результата.

Планы с переменной оплатой, ориентированные на эффективность или снижение затрат, включают определение стандартных или нормальных затрат, а затем вознаграждение сотрудников, которые достигли цели, по цене ниже этой стандартной. Определение стоимости зависит от плана. В плане Scanlon типичным стандартом затрат являются затраты на оплату труда в процентах от продаж. План Ракера использует добавленную стоимость товаров в процессе производства на каждый доллар затрат на заработную плату, измеряемый разницей между доходом от продаж произведенных товаров и стоимостью материалов, материалов и услуг, потребляемых в процессе производства.В Improshare основное внимание уделяется часам, сэкономленным на производстве заданного продукта. Стандарты производства основаны на прошлых производственных записях.

Прибыль — это четкая мера, но в качестве стандарта эффективности в плане распределения прибыли они требуют двух решений. Первый — установить процент прибыли, которая будет идти в план распределения прибыли в каждый выделенный период времени. Этот процент может быть фиксированным, например 10 процентов, или устанавливаться заново для каждого периода решением руководства.Второе решение — это доля от общей суммы распределения, которую получает каждый человек (распределение). Обычно это делается путем расчета базовой заработной платы сотрудника в виде процента от общей суммы заработной платы и предоставления сотруднику этого процента от общей суммы распределения прибыли.

Доля доходов . Планы с переменной оплатой могут быть разными: от основы для всей заработной платы сотрудника до составляя незначительный процент от него. При прямом сдельном плане работнику платят за количество единиц произведено.Нет никакой гарантии, сколько сотрудник заработает за определенный период времени; это до наемный рабочий. Примером может служить оператор клавиатуры, которому платят определенную сумму за каждые 100 карт. На другом крайним может быть план распределения прибыли, который не предусматривает дополнительных денег, помимо базовой заработной платы, для сотрудников в год, в котором организация не получает прибыль. Ясно, что в этих двух случаях важность переменной План оплаты труда сотрудника и его мотивационный эффект сильно различаются.

Обе эти ситуации могут быть неприемлемы для сотрудника, но по разным причинам. Прямой переменный план заставляет сотрудника чувствовать себя неуверенно. Во втором случае стимул должен быть, но его нет. приближается, или он настолько мал, что ничего не значит. Сотрудник чувствует себя обманутым. Уроки из этого что некоторые гарантии должны быть встроены в план переменных, с одной стороны, и план переменных должен быть значительная доля от общей заработной платы сотрудника с другой.

Вместо планов с прямой переменной оплатой большинство планов содержат гарантированную базовую оплату. Обычно это рыночный курс или некоторая доля рыночной ставки вакансии. Эта гарантия связана со стандартом вывода, который соответствует гарантированная ставка. В таком случае переменный план действительно работает только в том случае, если сотрудник превышает стандарт производительности; для всех периодов времени, когда он или она «не соответствует стандарту», ​​заработная плата является базовой гарантированной оплатой. Таким образом, сотрудники защищены от не зависящих от них обстоятельств, которые ограничивают производство в определенный период.Если сотрудник постоянно не соответствует стандарту, руководство должно решить, является ли стандарт неправильным или сотрудник не способен выполнять работу.

Как мы видели, для того, чтобы награда была ценной для человека, она должна восприниматься как достаточно значительная, чтобы ее можно было потратить. усилие на. Обычно это поощрение, приносящее небольшую часть заработка сотрудника, или план, в котором вероятность получения награды низкая, не побуждает сотрудника тратить силы.Таким образом, это маловероятно, что организация достигнет желаемых результатов. Единственным исключением может быть спотовый бонус, который вознаграждает очень специфическое поведение, которое является необычным результатом работы.

Соотношение производительности и вознаграждения . Основой связи производительности и вознаграждения является отношение вознаграждения к производительности. Это соотношение может принимать разные формы. Наиболее распространенным является прямопропорциональный коэффициент . Это тип, используемый в сдельном и стандартном часах.Он обеспечивает однозначное соотношение между производительностью и награда. Вторая возможность — это передаточное число . В этом случае отношение вознаграждения к единицам производительности варьируется на разных уровнях производства. Пропорциональное изменение может быть меньше или больше пропорционального изменение выпуска. Эти три возможности показаны на рисунке 16-3. Обратите внимание, что на этой иллюстрации предполагается что существует базовая норма производства и вознаграждения, после которой применяется система переменного вознаграждения.

Рисунок 16-3. Соотношение производительности и вознаграждения
(Источник: Оплата по результатам, Международное бюро труда, Женева, 1984 г., стр. 11.)

Эти три примера не исчерпывают все типы соотношения производительности и вознаграждения. Еще три, в зависимости от передаточного числа, показаны на рисунке 16-4.

Рисунок 16-4. Три передаточных числа
(Источник: Оплата по результатам, Международное бюро труда, Женева, 1984 г., стр. 12.)

В прогрессивном соотношении награда увеличивается с увеличением производства.Этот тип системы, скорее всего, будет полезен там, где становится все труднее достичь более высоких уровней производства. При регрессивном коэффициенте наоборот: более высокие уровни производства приводят к менее пропорциональному вознаграждению. Это может быть уместно, когда более высокие уровни требуют помощи других в организации для их достижения. Окончательное соотношение на самом деле не соотношение, а фиксированная сумма, если стандарт превышен. Такое расположение часто встречается в системе фиксированных бонусов.

Планы положительного усиления .В некоторой степени все планы переменной оплаты основаны на принципах изменения поведения. Однако некоторые организации разработали планы с переменной оплатой, в которых конкретно используются эти принципы. Emery Air Freight была одной из первых, кто разработал такой план. Его процедура была следующей:

  1. Определите важные переменные производительности и проведите аудит, чтобы увидеть, насколько хорошо работает организация.
  2. Установите конкретные цели для каждого сотрудника, используя данные сотрудника.
  3. Попросите каждого сотрудника вести записи о том, как он или она поживает.
  4. Хвалите положительные результаты и игнорируйте некачественную работу. 24

Многие другие компании разработали такой план. В основном эти программы использовались для уменьшения прогулы. Хотя похвала является основным ингредиентом многих планов положительного подкрепления, давление, чтобы включить в них и деньги.

Администрирование и контроль

Пристальное внимание к политике и процедурам переменного вознаграждения является необходимой предпосылкой для установки и успешного функционирования любого плана переменного вознаграждения.Широкое участие в разработке этих политик и процедур, включая переговоры между профсоюзом и руководством, также увеличивает шансы на успех. Тщательное изложение политики помогает предотвратить ситуации, в которых предлагается вознаграждение за результаты, не желаемые ни организацией, ни сотрудниками. Участие в разработке политики помогает обеспечить как выделение ресурсов и энергии, требуемых руководством, так и благоприятное отношение сотрудников и профсоюза.

Административная поддержка .Планы с переменной оплатой требуют поддержки квалифицированного персонала для правильной работы, особенно большие затраты ресурсов на промышленное строительство. Если промышленные инженеры не смогут выполнить Работа по стандартизации и измерению, а также ведение плана, план переменной оплаты быстро развалится.

Также вероятно возникнет необходимость расширить охват переменной оплаты труда на других работников, чтобы поднять их заработок до уровня заработка работников с переменным планом оплаты труда.Для обеспечения того, чтобы такое расширение было экономически оправданным, требуется экспертная административная поддержка и принятие решений высшим руководством, основанных на стоимости планов с переменной оплатой, а не на других политических соображениях организации.

Надзор . Планы с переменной оплатой требуют хорошего контроля. Это требование может означать выбор более способных руководителей. Но это, безусловно, означает обучение руководителей пониманию работы плана переменной оплаты труда и, что не менее важно, демонстрацию руководителям того, что переменная оплата труда является важным средством достижения целей в области качества, затрат и результатов, за которые они несут ответственность и, следовательно, в основе их вознаграждения. .Если руководители не приобретут необходимые навыки и не проявят большой заинтересованности в том, чтобы план заработал, план с переменной оплатой быстро ухудшится.

Роль супервизора меняется при установке переменного плана оплаты труда. Функция контроля уменьшается, поскольку план переменной оплаты труда встраивается в механизм контроля. С другой стороны, руководитель должен обеспечить бесперебойную работу производственного процесса с минимальным временем простоя, чтобы сотрудники могли производить продукцию в соответствии с планом. Руководители тратят больше времени на связь и обучение и меньше времени на руководство своими работниками.

Восприятие сотрудников . Сотрудники должны принять план переменной оплаты как справедливый, чтобы он работал. Получение этого вера требует постоянных коммуникационных усилий. Подчеркивая перспективу стабильной занятости и смягчая другие опасения необходимы, чтобы заставить сотрудников поверить в справедливость плана.

Сотрудники должны принять условия плана. Кроме того, условия не должны изменяться, кроме как при согласованные обстоятельства.Страх сотрудников перед снижением ставок является движущей силой ограниченного производства и недоверия сотрудников к планам с переменной оплатой. Принятые стандарты требуют наличия квалифицированного административного персонала и руководителей, которые не только технически компетентны, но и способны обеспечить утверждение стандартов и процесса установления стандартов сотрудниками. Успешные планы переменной оплаты труда при установлении стандартов делают упор на измерении, а не на переговорах. Очевидно, что принятие измерений требует уверенности в справедливости руководства и хороших трудовых отношениях.

Очень важно, чтобы план переменной оплаты был простым и понятным для сотрудников. Все процедуры должны быть максимально простыми. Обычно следует избегать сложных формул заработка. Доверие сотрудников требует, чтобы сотрудники понимали, как работает план и как именно он влияет на их заработную плату.

Установление стандартов деятельности . Как уже отмечалось, стандарты производительности лежат в основе любого плана переменной оплаты. То, как устанавливаются эти стандарты, во многом способствует их принятию.Участие — это один из способов помочь в принятии. Также должен быть установлен порядок оспаривания стандартов. Решения должны быть приемлемыми как для сотрудников, так и для организации.

Разработать приемлемые исходные стандарты не так сложно, как добиться принятия изменений установленных стандартов. Из-за страха сотрудников перед снижением ставок и потерей работы любые изменения стандартов, вероятно, встретят сопротивление, независимо от того, насколько они оправданы. Изменения в материалах, методах и оборудовании требуют изменений в стандартах, чтобы план переменной оплаты не стал экономически невыгодным для организации.Тем не менее, любые изменения в стандартах должны быть крайней мерой и должны быть тщательно объяснены сотрудникам.

Несоблюдение или превышение стандартов . Это должно быть тщательно расследовано, и причины найдены и исправлено. Сбой может быть из-за плохой стандартизации материалов и оборудования, и в этом случае сотрудники имеют право запросить пересмотр стандарта. Если сбой произошел из-за недостаточной подготовки или пренебрежения чтобы следовать предписанным методам, в этих случаях требуется не пересмотр стандарта, а улучшение контроля и обучение.Выплата работнику «среднего заработка», если он или она не достигает стандарта, вместо того, чтобы находить и устраняя причину неудачи, ослабляет планы переменных выплат.

Как указано, большинство планов с переменной оплатой содержат базовую ставку, которая гарантирует сотруднику базовую зарплату независимо от его личной производительности. Соотношение между базовыми ставками должно определяться оценкой работы и рыночными ставками, как и в случае любой работы в организации.

Отношения заработной платы в организации .Заработные отношения между должностями становятся более важными, когда есть переменный план оплаты труда в организации. Если заработок низкоквалифицированных сотрудников с переменной оплатой превышает заработок высококвалифицированных сотрудников, не получающих переменной заработной платы, создается ощущение несправедливости, что приведет к давлению увеличение заработной платы для тех, кто не работает по плану переменной оплаты, независимо от того, есть ли основание для такого увеличения. В соответствии с индивидуальными планами и планами переменной оплаты для небольших групп постоянный мониторинг отношений оплаты труда требует дополнительных ресурсов.

Как мы уже отмечали, дополнительный заработок с использованием плана должен быть достаточным для стимулирования дополнительных усилий. При разумных усилиях большинство рабочих должно быть в состоянии получить некоторый стимулирующий заработок. Ожидается, что средний рабочий с переменной оплатой обычно получит премию в размере 25-30 процентов. Ожидается, что отдельные работники будут варьироваться в пределах обычной ставки бонуса. Теоретически потолка заработка, конечно, нет. Установление такового, по сути, снизит ставки и снизит стимулирующую ценность плана для крупных производителей.

Ведение и аудит плана переменной оплаты . Больше планов с переменной оплатой терпят неудачу из-за недостаточного обслуживания, чем по любой другой причине. Существует постоянная тенденция к изменению планов оплаты труда. разъедать. 25 Хотя изменение плана чревато опасностями, игнорирование постоянные изменения, происходящие в организации, могут привести к тому, что стандарты будут слишком слабыми и план переменной оплаты стоит слишком дорого и не требует дополнительных усилий.

Многие организации с успешными планами переменной оплаты труда проверяют все этапы работы своих планов переменной оплаты с регулярными интервалами в один год или меньше. Стандарты проверяются путем анализа операции, выбранной случайным образом, как если бы был разработан оригинальный стандарт: все материалы, методы, квалификация оператора и оборудование проверяются и сравниваются с существующим стандартом. Также проверяются системы хронометража и отчетности, а также отношения доходов между отдельными лицами и группами.Последние подвергаются статистическому анализу распределения доходов.

Преимуществом периодического аудита является уверенность в том, что высокие доходы не используются как сигнал для пересмотра стандартов, но что каждый стандарт периодически проверяется и пересматривается в большую или меньшую сторону в соответствии с преобладающими обстоятельствами. Официальные представители профсоюзов, признавая желательность постоянной структуры ставок и устранения неравенства, считают такой подход логичным. Сотрудники менее склонны возмущаться изменениями, вызванными согласованной системой.

ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕМЕННЫХ ПЛАНОВ ПЛАТЕЖЕЙ

Несмотря на то, что существует множество доказательств того, что планы с переменной оплатой могут улучшить производительность сотрудников, есть также много доказательств того, что они имеют дисфункциональные последствия. Если бы это было не так, планы с переменной оплатой, несомненно, были бы более популярными, чем они есть. Проблемы планов с переменной оплатой делятся на две категории — практичность и восприятие.

Проблемы практичности

С планами с переменной оплатой есть много вещей, которые можно было бы сделать, но не стоит делать, потому что они стоит слишком дорого, прямо или косвенно.Например, есть свидетельства того, что планы с переменной оплатой, особенно отдельные, подвержены ограничению выпуска. Это явление значительно увеличивает производительность. ниже работоспособности. 26

Было показано, что причиной ограничения выпуска является убежденность рабочих в том, что дополнительная производительность к снижению ставок или к работникам, которые сами перестают работать. Эти убеждения предположительно приводят к групповому давлению. для ограничения вывода.

Также было показано, что конкуренция, создаваемая индивидуальными планами переменной оплаты, может вызвать серьезные проблемы, если работа требует совместных усилий. Можно ожидать, что люди будут демонстрировать вознаграждаемое поведение, а совместное поведение не вознаграждается и не признается индивидуальным планом переменной оплаты. Фактически, было высказано предположение, что планы переменной оплаты труда вызывают недовольство сотрудников, потому что они вознаграждают только усилия, хотя сотрудники знают, что организация требует многих других взносов.

Проблема, о которой говорилось выше, — это высокие административные расходы, связанные с планом переменной оплаты. Хотя нет никаких вопросов что определение стандартов, измерение результатов и поддержание плана дороже, чем администрирование план с оплатой за отработанное время, упомянутые ранее исследования, касающиеся снижения затрат при переменной оплате труда, предполагают, что увеличение производительности часто компенсирует дополнительные расходы.

Другая проблема планов переменной оплаты, отмеченная ранее, — это тенденция к внутренним отношениям заработной платы и заработной платы. искажаться, так что низкоквалифицированные работники с переменной заработной платой могут зарабатывать больше, чем высококвалифицированные не под план.Интересно, что этой проблеме, а также межгрупповому конфликту приписывают движение к расширение планов переменной оплаты труда на уровне предприятия и на организационном уровне. Хотя исследования на сегодняшний день не доказано, что эти более широкие планы позволяют избежать этих проблем, есть свидетельства того, что они могут способствовать сотрудничеству и предлагать (не доказывать), что ограничение вывода менее вероятно. Многочисленные изменения, сопровождающие внедрение общекорпоративного плана особенно затрудняет определение источника результатов.Во всяком случае, нет надежных доказательств, сравнивающих относительную эффективность отдельных, групповых и организационных планы.

Проблемы восприятия

Модель мотивации производительности — это модель восприятия: она утверждает, что люди будут вести себя определенным образом при условии, что они воспринимают определенные вещи. В этом разделе мы повторно рассмотрим эту модель, чтобы увидеть, какие проблемы могут возникнуть при восприятии переменных планов оплаты.

Важность оплаты .Планы с переменной оплатой полагаются на оплату труда как на самую важную награду для сотрудника. Это, безусловно, разумное предположение, но оплата труда — не единственное вознаграждение, которое важно для сотрудников. Там Есть много нефинансовых вознаграждений, в которых сотрудники нуждаются и которых хотят в своих рабочих отношениях. Планы с переменной оплатой нет игнорируйте только большинство этих других наград, но часто мешают их удовлетворению. Обсуждение ограничения выход и его причины — хороший пример. Причина, по которой у планов с переменной оплатой есть проблемы такого рода, заключается в том, что они мешают сотрудникам удовлетворять свои социальные потребности.Где желания разных наград вступают в конфликт, мотивационная сила плана уменьшается.

Связь производительности и вознаграждения . Как мы видели, наиболее важным аспектом разработки плана переменной оплаты это определение стандартов работы и соотношения вознаграждений к этим стандартам. Это легко сказать и это сложно сделать. Производительность сложно определить для всех работ. Еще сложнее определить всю производительность переменные и соотнесите их с наградами.Возникает дилемма. Чтобы включить все переменные и установить связи, план становится сложным. Это, в свою очередь, нарушает принцип простоты и увеличивает вероятность того, что сотрудник не поймет план.

Установление стандартов производительности — постоянная проблема. В той степени, в которой это делается руководством для сотрудник, его принятие сотрудником зависит от его веры в руководство. Постоянная страх сотрудника, как мы уже отмечали, — это снижение ставки.Таким образом, любое изменение стандартов оправдано. или нет, будут смотреть с подозрением. Опять же, планы с переменной оплатой требуют доверия между руководством и работниками. то, что не принято в нашем обществе. Даже там, где есть доверие, процесс установления стандартов является осуждающим, предполагая, что всегда существует возможность несправедливости. Поэтому разумно иметь формальная система апелляции, независимо от того, существует ли профсоюз или нет. Кроме того, сотрудники видят определение производительности менеджмент, в некоторых случаях, как нарушение требований к квалификации для работы и тем самым делая работу менее внутренне привлекательный.

Хотя связь между эффективностью и вознаграждением очевидна в краткосрочной перспективе, в долгосрочной перспективе это может быть не так. Как мы видели, служащий может понимать, что производить сверх установленных стандартов — значит отказываться от работы. Это становится еще одной причиной для ограничения вывода и поощрения других к тому же. Еще одна проблема сотрудников может заключаться в том, что часть прибыли, полученной в рамках переменного плана оплаты труда, идет в основном организации, а не сотрудникам.

Связь производительности и усилий .Заключительная часть модели мотивации производительности — это связь между производительностью и усилием. Целью планов с переменной оплатой является увеличение усилий сотрудников и тем самым их вывод. Очевидно, это предполагает, что усилия сотрудника влияют на результат, но это не всегда верно, по крайней мере, не на уровне, который позволяет работать соединению производительности и усилий.

Сотрудники обеспокоены попытками увеличить усилия. Им может казаться, что руководство пытается получить больше чем работа ярмарочного дня за заработную плату ярмарочного дня .Или они могут подумать, что планы с переменной оплатой являются оправданием ускорение руководством. В крайних случаях необходимость дополнительных усилий может привести к стрессу и усталости.

Чтобы иметь высокий заработок, сотрудник, работающий по плану переменного вознаграждения, должен прилагать неизменно высокие усилия. Это может быть неестественным темпом для людей. Большинство из нас может работать в определенное время дня быстрее, чем в другое, поэтому поддерживать постоянный высокий уровень усилий практически невозможно.Сотрудники, которые не могут успевать за ними, будут чувствовать большое разочарование и беспокойство по поводу своей продолжающейся работы.

Кроме того, базовые ставки в планах с переменной оплатой, которые устанавливаются посредством промышленного инжиниринга, предполагают, что все люди имеют одинаковые возможности для достижения стандарта или выше. Это неправда. Таким образом, есть некоторые сотрудники, для которых связь между производительностью и усилиями низка, потому что они легко могут соответствовать стандарту, а другие, для которых связь является низкой, потому что они должны приложить слишком много усилий, чтобы соответствовать этому стандарту.И все же невозможно иметь другие стандарты, поскольку это было бы воспринято как несправедливость.

Все эти проблемы с восприятием, которые могут иметь сотрудники, затрудняют использование модели мотивации производительности. действуют и, следовательно, снижают эффективность плана переменной оплаты. Менеджмент и компенсационный персонал необходимо признать возможное наличие этих проблем и открыто решать их посредством открытого общения с сотрудниками.

РЕЗЮМЕ

Использование планов переменной заработной платы для постоянно расширяющегося круга профессий, многие из которых считались неподходящими для планов с переменной оплатой в прошлом росла.Причина для это была необходимость сосредоточить внимание на производительности и известных положительных результатах планов с переменной оплатой. Использование планы с изменяемой оплатой труда наиболее близки к использованию модели мотивации производительности при разработке вознаграждения строить планы.

Есть три основных элемента в планах переменной оплаты. Во-первых, единица переменного плана оплаты, называемая уровень агрегации. Планы с переменной оплатой обычно делятся на индивидуальные, групповые и общеорганизационный (организационный).Каждый из этих уровней обозначает точку, в которой выпуск или производительность определяется, а также категоризация группы, которая получает награды. Во-вторых, и это самое главное, стандарт производительности установлен. В индивидуальном и групповом планах стандартом обычно является какое-либо заявление о результатах или время или оба элемента вместе. В организационных планах стандарты эффективности основаны на сокращении стоимость, повышение общей производительности, увеличение прибыли или сочетание всех трех факторов.В-третьих, это предлагаемые награды. Наградой обычно являются деньги, но время также может быть хорошей наградой. Деньги должны быть в большом количестве и получены своевременно, чтобы связь была очевидной.

Разработка планов с переменной оплатой требует принятия дополнительных решений. Первый из них — координация переменный план оплаты труда со стратегией организации, включая организационные условия, такие как размер организация, затраты на рабочую силу и отношение руководителей.Второй набор решений связан с задачами быть включенным. Это важно, потому что некоторые рабочие места не подлежат изменяемым планам оплаты. Определение применимость переменной оплаты — это третье решение. В общем, в прошлом применимость была слишком узко определен. Другое решение связано с тем, как связаны производительность и награда. Это требует четкого определения производительности, соотношения производительности и вознаграждения, а также определения доля общей заработной платы, контролируемая переменным планом оплаты труда.Наконец, планы переменной оплаты труда требуют хорошо продуманных администрирование и постоянное наблюдение для оптимальной работы.

Планы с переменной оплатой не всегда популярны, потому что у них есть проблемы, которые могут сделать их не стоящими своих преимуществ. Предположение о том, что работники работают только на экономическом уровне, не подтверждается, если увидеть ограничение объема производства, которое часто встречается в планах с переменной оплатой. Планы с переменной оплатой также требуют значительных административных затрат, лишают надзорных органов контроля и требуют благоприятного климата внутри руководства.Кроме того, неспособность определить результативность таким образом, чтобы она была полной и приемлемой, часто обрекала на гибель планы с переменной оплатой. Изменить однажды установленные условия плана очень сложно, так как это часто рассматривается как отнимание у сотрудника вещей. Наконец, планы переменного вознаграждения для одной группы в организации могут восприниматься как несправедливые для других групп в организации.

Сноски

1 Международное бюро труда, Выплата по результатам (Женева, 1984).Эта публикация является основным источником при написании данной главы. Рекомендуется всем, кто интересуется планами поощрительной оплаты.

2 Блум М. и Милкович Г. «Взаимосвязь между риском, поощрительной оплатой и организационной эффективностью» Журнал Академии менеджмента , Том 14 № 3, 1998, стр.283-297.

3 Лоулер, Э., Морман, С. и Ледфорд, Г., Создание высокоэффективных организаций: практика и результаты вовлечения сотрудников и TQM в компаниях из списка Fortune 1000 , Сан-Франциско, Джосси-Басс, 1995.

4 Х. К. фон Касс, Как заставить заработную плату работать, (Нью-Йорк; American Management Assn., 1971), стр. 11.

5 «Планы переменной оплаты не оправдывают ожиданий», ACA News , Vol.41 # 7 July / August 1998.

6 Kohn, A. Наказаны вознаграждением: проблемы с золотыми звездами, системами поощрения, похвалы A и другие взятки , Boston, Houghton-Mifflin, 1993.

7 Heneman, R. Заработная плата: увязка повышения заработной платы с рейтингом результативности , Reading, MA., Эддисон Уэсли Лонгман, 1992

8 Дюшарм М. и Подольски М. «Переменная оплата труда: ее влияние на мотивацию и эффективность организации» Международный журнал развития и управления человеческими ресурсами , Женева, том. 6, №1, 2006.

9 Хенеман, Р. и Грешем, М. «Планы оплаты труда, основанные на результатах» в Хенемане, Р. Стратегическое управление вознаграждением: разработка, внедрение и оценка , Гринвич, штат Коннектикут. Издательство информационного века, 2002.

10 Э. А. Локк, Д. Б. Феран, В. М. Маккалеб, К. Н. Шоу и А. Т. Денни, «Относительная эффективность четырех методов мотивации производительности сотрудников», в журнале Changes in Working Life , ed. К. Д. Дункан, М., М. Гринберг и Д. Уоллес (Нью-Йорк: Джон Вили, 1980), стр. 363-388.

11 Международное бюро труда, OP Cit.

12 См. Ф. Г. Лесикур, План Скэнлона: рубеж в труде — сотрудничество менеджеров (Нью-Йорк: Джон Вили, 1958).

13 Мерикл, К. и Ким, Д. Разделение прибыли и разделение целей: согласование оплаты труда и стратегических целей , Вестпорт, штат Коннектикут, издательство Greenwood, 2004.

14 Р. А. Рух, Р. Л. Уоллес и К. Ф. Фрост, «Отношение руководства и план Скэнлона», Industrial Relations , 12: 1973, стр. 282-88.

15 Т. Х. Паттен, Заработная плата: вознаграждение сотрудников и планы стимулирования (Нью-Йорк: Free Press, 1977).

16 А.Шоу, «Измеряемая дневная работа: один шаг к оплачиваемой рабочей силе», в Payment Systems , ed. Т. Луптон (Хармондсворт, Англия: Penguin, 1972), стр. 143-65.

17 Л. А. Крефтинг, «Различия в ориентации на повышение заработной платы», Industrial Relations , 19: 1977, стр. 81-87.

18 Денежные бонусы: четыре способа привлечения, удержания и мотивации сотрудников , Скоттсдейл, Аризона. Мир за работой, 2006.

19 Уоллес, М. Вознаграждение и обновление: Америка в поисках конкурентных преимуществ с помощью альтернативных стратегий оплаты , Скоттсдейл, Аризона. Мир за работой, 1990.

20 Грэм-Мур, Б. и Росс, Т., Распределение доходов от продуктивности (Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл, 1983).

21 Mericle & Kim, Op cit.

22 Мецгер, Берт Л. Как мотивировать с помощью распределения прибыли . Эванстон, Иллинойс: Фонд исследований распределения прибыли, 1978.

23 Мейерс, Ф., Стюарт, Дж., Исследование движения и времени для бережливого производства , Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси Прентис-Холл, 2001.

24 У. К. Хамнер и Э. П. Хамнер, «Модификация поведения на нижней линии», Organizational Dynamics , Spring 1976, pp. 8-9.

25 Международное бюро труда, OP Cit.

26 В литературе по менеджменту есть множество иллюстраций этой проблемы.См., Например, О. Коллинз, М. Далтон и Д. Рой, «Ограничения объемов производства и социальный раскол в промышленности», Прикладная антропология, лето 1946 г., стр. 1-14; М. Далтон, «Индустриальный разрушитель ставок: характеристика», Прикладная антропология, зима 1948 г., стр. 5-18; Д. Рой, «Ограничение квот и изготовление золотых кирпичей в механическом цехе», Американский журнал социологии , март 1952 г., стр. 427-42; и У. Ф. Уайт, изд. Деньги и мотивация (Нью-Йорк: Харпер, 1955)

Управление льготами и компенсациями через Интернет

Томас Дж.Атчисон
Дэвид В. Белчер
Дэвид Дж. Томсен

НИИ экономических исследований

Авторские права © 2000-2020

Данные каталогизации в публикации Библиотеки Конгресса

HF5549.5.C67B45 1987 658,3’2 86-25494 ISBN 0-13-154790-9

Ранее публиковалось под заголовком Wage and Salary Administration.

Авторские права на основу этого текста первоначально принадлежали Prentice-Hall, Inc. в 1987, 1974, 1962 и 1955 годах. Все права были приобретены ERI в 2000 году через возвращенные права от Фонда стипендий Белчера и Томаса Атчисона.

Все права защищены. Никакая часть этого текста не может быть воспроизведена для продажи в любой форме и любыми средствами без письменного разрешения Института экономических исследований ERI. Студенты могут загружать и распечатывать главы, графики и тематические исследования из этого текста через Интернет-браузер для личного использования.

Напечатано в Соединенных Штатах Америки
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
ISBN 0-13-154790-9 01

Центр дистанционного обучения ERI зарегистрирован в Национальной ассоциации бухгалтеров штатов (NASBA) в качестве спонсора непрерывного профессионального образования в Национальном реестре спонсоров CPE.Государственные бухгалтерские комиссии имеют окончательное право принимать отдельные курсы для получения кредита CPE. Жалобы в отношении зарегистрированных спонсоров могут подаваться в Национальный реестр спонсоров CPE через его веб-сайт: www.learningmarket.org.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *