Жесткие переговоры что такое: Урок 5. Жёсткие переговоры

Урок 5. Жёсткие переговоры

Мы уже не раз говорили о том, что переговоры являются неотъемлемой составляющей жизни каждого человека. И, конечно же, очень хорошо, когда человек умеет и вести переговоры и вести себя должным образом в процессе переговоров; и очень хорошо, когда договориться с кем-либо о чём-либо удаётся без существенных затрат – временных, эмоциональных и т.д. Но, к сожалению, так случается далеко не всегда, и во многих ситуациях наши собеседники и оппоненты в переговорах руководствуются своим принципами, мотивами и убеждениями, идущими вразрез с нашими – эти люди стараются всеми силами добиться своего, до последнего стоят на своём и не желают идти на уступки. Это и называется в обиходе жёсткими переговорами. И если вы действительно хотите научиться профессионально вести переговоры, освоить жёсткие переговоры вам в любом случае придётся.

Мы же рекомендуем вам набраться оптимизма, ведь даже если вы сами по себе человек не жёсткий, часто оказываетесь в проигрыше и не очень хорошо умеете противостоять давлению со стороны, вести жесткие переговоры вы всё равно можете научиться, причём научиться лучше многих, т.

к. вы будете знать свои слабые стороны и недостатки. И в этом уроке мы вместе с вами будем осваивать азы жёстких переговоров.

Начнём же мы с необходимого минимума так называемых инструментов для ведения жёстких переговоров.

Содержание

1. Инструменты для ведения жёстких переговоров
2. Стратегия сильной стороны
3. Стратегия слабой стороны
4. Ещё немного о поведении
5. Как подготовиться к жёстким переговорам?
6. Как противодействовать манипуляции?
7. Как распознавать ложь?
8. Сглаживание жёстких переговоров
9. Проверочный тест
10. Отзывы и комментарии

Инструменты для ведения жёстких переговоров

В первую очередь вы должны знать, что есть определённый комплекс инструментов, которые должны иметься у вас на вооружении, когда вы имеете дело с жёсткими переговорами, в противном случае ваши шансы на победу существенно снижаются или вовсе становятся равны нулю.

Среди этих инструментов выделяются:

• Цель
• Аргументы
• Информация об оппоненте
• Уступки
• Время

Скажем несколько подробнее о каждом из них.

Цель

Даже если эмоции начинают кипеть, страсти накаляются и противостояние становится всё жёстче, вы всегда должны сохранять в сознании образ того, для чего вообще вы ведёте переговоры. Бывает так, что неопытный переговорщик приходит на переговоры с одной задачей, но более опытный оппонент ловко переубеждает его и навязывает совершенно иные цели. В итоге первый принимает эти условия, возвращается восвояси и, только обмозговав ещё раз произошедшее, понимает что его «развели», но былого уже не вернуть. По этой причине вы должны всегда ясно видеть перед собой цель и придерживаться только её.

Аргументы

Аргументы необходимы вам для отстаивания своих интересов и достижения цели. Если представить жёсткие переговоры сражением, то аргументы являются вашей защитой и оружием, т. к. только с их помощью вы сможете и отбивать атаки и нападать. Подготовка аргументов – это, в первую очередь, подготовка информационная, и она играет наиважнейшую роль в жёстких переговорах, в особенности, если ваш оппонент и сам подготовлен должным образом.

Информация об оппоненте

Сбор информации об оппоненте также относится к информационной подготовке. Готовясь к переговорам, вы должны приложить все усилия к тому, чтобы узнать о своём сопернике всё, что только возможно, начиная с его целей и убеждений и заканчивая сильными и слабыми сторонами и манерой вести переговоры. Информация об оппоненте даст вам возможность применять в его отношении только те методы, которые позволяют его одолеть.

Уступки

Когда речь заходит об уступках, вы должны помнить о том, что требовать всегда следует больше, чем вам нужно в действительности. Хитрость заключается в том, что если ваш оппонент даст слабину, вы получите в разы больше, чем намеревались, а если он будет оказывать давление, вы всегда сможете сделать несколько шагов назад, но всё же добьётесь того, что вам необходимо.

К тому же, если ваш собеседник почувствует своё превосходство, он, вполне вероятно, немного потеряет бдительность, что позволит вам воспользоваться этим преимуществом.

Время

Имейте в виду, что превосходство всегда на стороне того, кто имеет в распоряжении достаточно времени, кто не ограничен сроками и кто может тянуть время в процессе переговоров. В случае, когда у вашего оппонента время ограничено, вы можете начать затягивать переговоры, что автоматически заставит его пойти вам навстречу и согласиться на ваши условия, не потеряв драгоценных минут. В том же случае, если временными рамками ограничены вы сами, не позволяйте своему оппоненту этим воспользоваться.

Только убедившись в том, что вы располагаете всеми этими инструментами, можно приступать к более активным действиям по подготовке к жёстким переговорам. Другими словами, вы можете начинать выбирать для себя стратегию, которой будете следовать в процессе. Стратегия же должна выбираться, исходя из вашей потенциальной позиции – слабой или сильной.

Определите свою стратегию и изначально стройте план переговоров на её основе, но имейте в виду, что, в зависимости от ситуации, которая будет складываться, стратегию вы можете поменять.

Давайте разберёмся в том, в чём состоит суть стратегий сильной и слабой сторон.

Стратегия сильной стороны

О том, что вы являетесь сильной стороной, можно говорить, если вы уверены в том, что ваш оппонент нуждается в вашем сотрудничестве и вы в состоянии сделать так, чтобы он принял ваши условия.

Стратегия сильной стороны предполагает:

• Использование недостаточной компетентности оппонента. Вы можете начать атаковать его шквалом терминов, понятий, примеров и данных, о которых он не имеет представления. Если вы запутаете своего соперника, он просто потеряется в том, что вы ему сказали. Имейте в виду, что далеко не каждый способен открыто признать свою некомпетентность
• Давление на тщеславие и жадность оппонента. Здесь следует придерживаться двух шагов: первый – это показать оппоненту свой дружественный настрой, чтобы расположить его к себе, а второй – надавить на его жадность и/или тщеславие. Можно озвучить собеседнику, какие выгоды ему сулит принятие ваших условий, нарисовать картинку будущего, в котором он богат; можно даже немного слукавить, сказав оппоненту, что он прекрасно разбирается в теме и т.п. Чувство собственной важности вашего оппонента будет задето в положительном ключе, и вы сможете легко перейти к принятию нужного вам решения
• Переход от жёсткости к мягкости. Основным в этом приёме является изначальное принятие крайне жёсткой позиции, серьёзная критика выдвигаемых оппонентом предложений, отказ от всех его условий, давление при каждом удобном случае и приемлемые угрозы (законные, естественно). После того как оппонент будет деморализован вашим поведением, вы должны начать понемногу смягчать свою позицию. Объясните, что понимаете обязательства оппонента, входите в его положение и т.д. Можно выразить понимание и посочувствовать. Такой поворот сделает вашего собеседника благодарным, он будет рад, что вы всё-таки решили пойти ему навстречу, и будет готов принять условия, которые вы выдвинете
• Активный прессинг. Данный способ ведения жёстких переговоров является самым очевидным из всех. Сначала вы должны начать на оппонента морально давить, озвучивать недостатки его предложений, отказываться от его решений, говорить, что вам это не интересно и т.п. Старайтесь говорить холодно и отстранённо, безапелляционным тоном, смотреть жёстким взглядом. Такая тактика не даст вашему собеседнику даже сообразить, что происходит, и обезоружит его, побудив тем самым на принятие ваших условий. Однако не забывайте о риске – если ваш оппонент будет таким же жёстким, как и вы, серьёзная конфронтация неизбежна

Теперь – в том же ключе о стратегии слабой стороны.

Стратегия слабой стороны

Понять, что вы являетесь слабой стороной можно очень просто: вы видите, что ваш оппонент особо не заинтересован в вас, но вам обязательно нужно урегулировать текущую ситуацию. И тут вы должны применить хитрость.

Стратегия слабой стороны предполагает:

• Притворство. Вы вполне можете притвориться этаким простофилей, задавая множество вопросов, понемногу вытягивая из оппонента нужную вам информацию. Естественно, не нужно корчить из себя глупца, однако в случаях, когда узнать что-то посредством обычных способов не получилось, этот приём очень помогает. В качестве объяснения своего незнания вы можете привести свой небольшой опыт в данной сфере или какую-то другую подобную уловку. В результате ваш оппонент может ослабить свой натиск и с позиции знающего человека начнёт объяснять суть вопроса. А здесь уже и до уступок недалеко, ведь люди склонны помогать тем, кто слабее их. Интересно также и то, что этот приём вы можете применять с целью сбить оппонента с толку, даже если у вас есть все необходимые вам данные
• Прошение о помощи. Представленный приём можно назвать несколько иной интерпретацией первого приёма. Вашей задачей является дать собеседнику понять, что вам крайне необходима его помощь как более осведомлённого человека. Скажите оппоненту, что его помощь поможет вам достигнуть небывалого успеха, и он, скорее всего, согласится на ваши условия хотя бы частично  
• Прямой разговор. Если иными средствами расположить оппонента к себе не удаётся, пустите в ход свою откровенность. Погрузитесь в детали своих планов, раскройте некоторые свои секреты, поговорите о том, что вас беспокоит, стараясь быть как можно искреннее. В случае если вы немного лукавите, старайтесь выглядеть «прозрачным», словно стёклышко. Если ваш соперник поймёт, что вы честны, его отношение к вам будет положительным, что и позволит вам вести игру и по своим правилам тоже

Ещё немного о поведении

Несложно заметить, что жёсткие переговоры состоят не только лишь из одного психологического давления, но также включают в себя использование манипуляций, увёрток, хитростей, а в некоторых случаях даже откровенной лжи, запугиваний и шантажа. В этом вопросе огромнейшее значение имеет порядочность человека: если он порядочен, то будет вести себя корректно даже за вашей спиной, но если ему плевать на этикет и моральные устои, он может начать бросать грязь прямо вам в лицо – этим и отличаются жёсткие переговоры от обычных. В жёстких переговорах можно забыть о каких бы то ни было правилах, и вы должны быть готовы к этому.

Всегда берите в расчёт то, что ваш противник по жёстким переговорам будет стараться добиться своего любой ценой, а вы должны верить только тому, что подтверждено документально или как-то иначе, но так, чтобы возможность скрытой игры была полностью исключена – это ещё одна особенность жёстких переговоров.

Также следует сказать о том, что нередко в процессе жёстких переговоров один оппонент всяческими способами старается обескуражить другого, заставить его потерять равновесие, унижая или используя его слабые места. Вы тоже не застрахованы от того, что вам могут сказать нечто такое, что повергнет вас в ярость, негодование, страх или сильно обидит. В ситуациях, подобных этой, вы имеете полное право заявить оппоненту, что он «перегибает палку» — это позволит вам вернуть процесс переговоров в нужное русло.

И ещё кое-что: если в процессе жёстких переговоров вам предстоит отказать, старайтесь делать это с уверенностью, но избегайте хамства, оскорблений, переходов на личности, криков и т. д., причём не важно, насколько сильно задеты ваши чувства. Ваш оппонент может стараться выбить вас из колеи, но вы должны уметь контролировать свои эмоции. Показателем профессионализма является твёрдость и вежливость одновременно.

Если вы научитесь вести жёсткие переговоры, вы никогда не дадите загнать себя в ловушку и не станете жертвой. Выбирать, как себя вести – ваше личное дело, но старайтесь сохранять хладнокровие и трезвость ума – это и есть то, что позволит вам одержать победу и быть во всеоружии даже в самой непредвиденной ситуации.

Но вот что ещё может помочь вам быть во всеоружии, так это подготовка.

Как подготовиться к жёстким переговорам?

Конечно же, вы помните о том, какое значение имеет подготовка к переговорам вообще, ведь об этом этапе мы с вами в той или иной мере толкуем уже не первый урок. Но и здесь этой темы нам не избежать, т.к. жёсткие переговоры подразумевают и более жёсткую подготовку. Мы, естественно, не станем повторять всё, что уже было сказано, но всё же коротко укажем на некоторые вещи, на которые следует обратить при подготовке к жёстким переговорам особое внимание.

Основным, на что следует сделать упор при подготовке к жёстким переговорам, является:

• Определение своих преимуществ и недостатков. Вы в обязательном порядке должны понять, что можно использовать, чтобы воздействовать на оппонента, а также то, чем может воздействовать оппонент на вас
• Постановка цели. Вы в обязательном порядке должны наметить для себя самые неблагоприятные и благоприятные границы, вне рамок которых уже нет никакого смысла вести переговоры. Это позволит вам отстаивать свои позиции, не выходя за допустимые пределы. Не менее важно понимать и то, чего ждёт от переговоров ваш оппонент
• Установление уступок. Вы в обязательном порядке должны определить то, чем вы готовы пожертвовать для достижения нужного результата. Лучше всего ещё перед началом переговоров установить ту «цену», которую вы готовы заплатить, чтобы иметь возможность изменить неблагоприятный исход на благоприятный

В рамках этого раздела не будет лишним ещё раз вернуться к определению переговорной стратегии, т. к. этот вопрос тоже является составляющей подготовки к жёстким переговорам.

Как и было замечено, стратегия жёстких переговоров может быть либо атакующей (стратегия сильной стороны), либо оборонительной (стратегия слабой стороны).

Атакующая стратегия будет лучшим вариантом, если у вас есть основания твёрдо рассчитывать на победу. Но для применения этой стратегии вы должны обладать способностью быстро ориентироваться в ситуации и уметь принимать верные решения. Также эта стратегия подходит, если вы не боитесь вступить в конфликт – ваш оппонент может потерять контроль над собой и начать совершать ошибки, но вы должны уметь видеть эти ошибки и извлекать из них выгоду для себя.

Оборонительную же стратегию лучше всего выбирать, когда вы точно знаете, что ваш оппонент превосходит вас по каким-либо параметрам (психическим, эмоциональным, профессиональным и т.д.). Если это именно ваш случай, строго установите те границы, за пределы которых вы однозначно не будете выходить.

Таким образом, мы видим, что подготовка к жёстким переговорам может дать вам неоценимые преимущества над оппонентом, и вследствие чего даже пара малейших промахов с его стороны может стоить ему результата переговоров.

Кстати говоря, неплохим подспорьем для любой выбранной вами стратегии, а также в подготовке к ведению жёстких переговоров могут послужить два довольно-таки известных приёма – «Забалтывание» и «Присоединение».

«Забалтывание» и «Присоединение»

Несмотря на то, что на сегодняшний день эти два приёма многим известны, и опытные переговорщики без особых затруднений могут их распознать, знать о них стоит, тем более, при многократном применении они доводятся до автоматизма и их можно легко модифицировать и усложнить.

Приём «Присоединение»

Смысл этого приёма заключается в том, что вы просто «примеряете» на себя позицию своего оппонента (присоединяетесь к нему), а затем смотрите на обсуждаемую ситуацию, проблему или вопрос, как говорится, с его «колокольни». Впоследствии вы сможете привести своему собеседнику такие аргументы, которые покажутся ему вполне весомыми, и он сам захочет изменить принятое решение.

Приём «Забалтывание»

Второй прием, хоть и отличается по форме, но не намного сложнее первого. В процессе переговоров вы просто несколько раз повторяете своему собеседнику фразу вроде: «Я искренне желаю вам добра» или «Естественно, мы хотим, чтобы вы достигли успеха». Удачно подобранные фразы способны задеть вашего оппонента за живое, например, за его чувство собственной важности, тщеславие или жадность. Самое главное, чтобы ваше «забалтывание» основывалось на «болевых точках» вашего визави. Кроме того, этот приём предполагает также и массированное представление всевозможных чертежей, схем и графиков, а также широкое использование специфической терминологии, в которой ваш соперник не особо разбирается.

Вместе с этими двумя тактическими приёмами в жёстких переговорах можно использовать и ещё один – он называется «Стань своим».

Приём «Стань своим»

Применение этого приёма ещё проще, чем применение двух других. Всё, что вам нужно, это показать своему партнёру по переговорам, что у вас есть нечто общее: вы оба можете быть мужского пола, у вас обоих могут быть дети или животные, вы можете владеть одинаковыми марками авто или любить ездить отдыхать на один и тот же курорт, вы можете знать одних и тех же людей или посещать один и тот же ресторан и т.д. и т.п. Зная о том, что общего есть у вас и вашего оппонента, можно легко перевести переговоры с негатива на позитив, сгладить «шероховатости», найти точки соприкосновения в обсуждаемых вопросах.

Но, опять же, помните о том, что вы – не единственный, кто учится или умеет вести переговоры, а значит, ваш соперник тоже вполне способен использовать против вас аналогичные и другие приёмы. Это, кстати, ещё одна из причин, почему об этих приёмах следует знать – если вы будете понимать принцип их действия, вы всегда сможете распознать, когда какая-то хитрость применяется в ваш адрес.

Ко всему прочему, распознавать в процессе жёстких (и любых других) переговоров вы должны уметь не только всяческие техники и приёмы, но и методы манипулирования, что, стоит заметить, несколько сложнее. Но, как известно, даже самому сложному можно научиться.

Как противодействовать манипуляции?

Что такое манипулирование? Применительно к области переговоров, под этим термином понимается намеренное управление действиями другого человека посредством всевозможным хитростей, уловок, скрытых ходов и т.д. И манипулирование в жёстких переговорах – далеко не редкость, ведь люди могут пытаться заставить вас сделать что-то, что выставит вас в невыгодном свете, подорвёт ваш авторитет; стараться вызвать у вас обиду или гнев, заставить вас кричать или наговорить лишнего и т.п.

Если в процессе словесной баталии вы почувствовали, что начинаете действовать вразрез со своей личной волей, желаниями, целями и убеждениями, значит, вами начали манипулировать. И самым действенным способом в такой ситуации будет взять паузу и немного отдохнуть, так сказать «остыть», понять, что происходит. Однако и сделать перерыв возможность есть далеко не всегда, и в таких случаях вы должны вовремя взять себя в руки и постараться перевернуть ситуацию в свою сторону.

Когда вам начинают задавать каверзные вопросы, предполагающие какие-либо невыгодные для вас же действия с вашей стороны, примените простой приём – ответьте на вопрос открыто, сразу же задав следом симметричный вопрос. Например, вас спрашивают: «Вы что, хотите заработать не мне?», а вы отвечаете: «Конечно же, мы стремимся зарабатывать деньги, а разве вы нет?».

Когда вы чувствуете, что на вас начинают давить или вынуждают что-то сделать, можно использовать неожиданное заявление – просто скажите: «Вы на меня давите!». Эта фраза моментально пресечёт манипуляции со стороны оппонента, а у вас появится возможность вернуть беседу в нужное русло или даже перейти в контрнаступление.

Самое важное для противодействия манипуляциям в процессе жёстких переговоров – это уметь держать под контролем свои эмоции. Ведя жёсткие переговоры, всегда включайте своего внутреннего наблюдателя, который поможет вам оценить обстановку и свои действия, а также определить ту границу, переступив которую вы начнёте «плясать под чужую дудку».

В качестве самых ярких показателей того, что вами начали манипулировать, можно выделить изменение жестикуляции, совершение несвойственных вам действий, например, потирание рук и ног, поглаживание бёдер обеими руками или притопывание ногой (опять же рекомендуем вам пройти наш курс по НЛП). Как только вы заметили за собой какие-то такие жесты, знайте: вы находитесь в щекотливом положении (именно здесь нужно сделать перерыв в переговорах).

По сути, противодействовать манипуляциям достаточно легко, если вы научитесь определять те моменты, когда вами начинают пытаться управлять, но в то же время противодействовать манипуляциям абсолютно невозможно, если такие моменты вы определять не умеете.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что эффективное противодействие манипуляциям заключается в:

• Максимальной осознанности в процессе переговоров
• Постоянно задействованном внутреннем наблюдателе
• Систематическом отслеживании своих внутренних состояний
• Систематическом отслеживании своих невербальных проявлений
• Умении вовремя взять паузу для обдумывания ситуации и нормализации состояния
• Умении резко пресекать манипуляции при невозможности взять паузу

Здесь нам остаётся сказать лишь то, что вы должны нарабатывать вышеупомянутые умения и навыки, развивать их и делать постоянной составляющей своего поведения. Будьте готовы к тому, что для полного их освоения вам придётся не раз ошибиться и, что вполне вероятно, «попасться на удочку» умелых манипулятров. Но правильное отношение к неудачам позволит вам стать настоящим профессионалом в своём деле.

Учитывая то, что мы тоже стараемся не делать ошибок, с нашей стороны было бы очень опрометчиво, если бы мы не уделили внимания ещё одному бичу жёстких переговоров, с которым сталкивается огромное количество людей. Этот бич знаком нам всем под коротким и звучным словом – ложь. И каждому переговорщику крайне необходимо научиться понимать, когда его оппоненты говорят ему правду, а когда лгут.

Как распознавать ложь?

Все мы прекрасно знаем, что во многих жизненных ситуациях люди говорят не то, что думают на самом деле. Они могут намеренно искажать информацию или недоговаривать чего-то, преследуя какие-то свои цели. И если в жизни такие приёмы могут сойти с рук, то в жёстких переговорах выбирать такую «стратегию» может быть очень и очень опасно, ведь, если оппонент узнает о том, что вы «юлите», в лучшем случае это закончится окончанием переговоров, а в худшем – может стать причиной серьёзных конфликтов.

Мы же, будучи уверенными в том, что вы – люди добропорядочные, не станем рассказывать вам о том, почему врать это «айяйяй», а поговорим на тему того, как понять, что вам лжёт ваш партнёр по переговорам.

Вообще, распознавание лжи – дело, пусть и интересное, но трудоёмкое. К тому же искусных мастеров говорить не то, что есть на самом деле, сегодня – хоть отбавляй. И, к сожалению, интуиция большинства людей, против которых направлена ложь, развита не настолько хорошо, чтобы вовремя подать сигнал, что их «водят за нос» (кстати, распознать ложь по телефону ещё сложнее, т.к. нет возможности «считывать» невербальные сигналы лжеца).

Но в тёмном царстве всегда есть лучик света – в мире можно найти множество специалистов, задачей которых является создание всё новых способов определения лжи. Среди них встречаются и психологи, и картёжники, и актёры, и политики, и многие другие. Конечно, мы не можем рассказать вам о каждом методе, как можно уличить человека во вранье (звучит не очень лаконично, согласны?), но можем дать несколько очень даже эффективных рекомендаций.

Рекомендации по распознаванию лжи:

• Обращайте внимание на поведенческие особенности людей: позы, жесты, мимику
• Не верьте в то, что человек, не смотрящий вам в глаза, обязательно – лжец
• Не верьте в то, что человек, смотрящий вам в глаза, не может быть лжецом
• Очень внимательно слушайте оппонента
• Следите за последовательностью поведения оппонента (ведёт ли он себя обычно именно так?)

Показателями лжи могут быть:

• использование оппонентом в беседе ваших же слов;
• неиссякаемый словесный поток от оппонента;
• повторение оппонентом одной и той же информации;
• агрессия оппонента и его стремление вступить в оппозицию, чтобы избежать изменений в ходе разговора;
• уклончивые ответы оппонента;
• реакции оппонента, неадекватные поставленным вопросам;
• нежелание оппонента допускать к переговорам независимую сторону;
• множество ответов и ни одного вопроса от оппонента;
• расслабление оппонента при смене темы беседы;
• отсутствие возмущения оппонента при обвинении;
• чрезмерное возмущение оппонента при обвинении;
• саркастичный юмор со стороны оппонента;
• вопрос в ответ на вопрос;
• заикания, частые моргания, подёргивания;
• выражение со стороны недовольства ситуацией, в которой вы находитесь, и навязчивые предложения перемен;
• долгая пауза оппонента перед ответом на вопрос.

В качестве дополнительного материала по распознаванию лжи мы советуем вам почитать наши материалы, посвящённые этой теме (этот и этот), а также книгу Пола Экмана «Психология лжи».

А подытожить наш урок мы хотим несколькими советами на тему того, как можно сгладить жёсткие переговоры. Пусть эта информация станет ещё одним вашим оружием, которое вы сможете использовать, внедрив его в свою собственную стратегию ведения жёстких переговоров.

Сглаживание жёстких переговоров

Жёсткие переговоры переводить в мягкие не просто можно – делать это нужно, и наиболее всего это подходит для ситуаций, когда вам важны отношения с оппонентом и вы намерены сотрудничать с ним в долгосрочной перспективе.

Чтобы сгладить переговоры, вы, в первую очередь, должны быть открыты для своего оппонента, а также уметь проявлять гибкость в процессе взаимодействия. Чтобы собеседник понял ваш настрой, изначально как можно яснее обозначьте свою позицию по актуальному вопросу, попробуйте обсудить с ним какие-то нейтральные темы, чтобы найти точки соприкосновения. В случае, когда вы видите оппонента в первый раз, не будет лишним вкратце рассказать о себе, организации, которую вы представляете и т.д. Не делайте из переговоров официальной презентации – держитесь свободно, раскрепощённо, но избегайте панибратства.

Хорошим шагом на пути к сглаживанию жёстких переговоров является просьба о помощи или, например, об услуге. Психология людей такова, что те, кому они помогают, входят в их так называемый «особый» список. Тут может подойти даже простая банальность: в начале переговоров попросите оппонента передать вам лист бумаги или ручку с соседнего стола – разговор сразу же завяжется в ином ключе.

Если вам во что бы то ни стало требуется сказать собеседнику «нет», то и здесь вы должны быть тактичны, стараясь не задеть чувств визави. При отказе называйте нейтральные причины; лучше всего даже будет сказать, что именно ваши условия не позволяют заключить соглашение.

Эти приёмы сглаживания жёстких переговоров, как вы и сами видите, предельно просты, и в этом и заключается их «магия». Помните, что никогда не нужно ничего усложнять, и чем проще и естественней вы будете вести себя даже в самых жёстких переговорах, тем легче вам будет не только сгладить их, но добиться своей цели и даже заручиться хорошим и надёжным партнёром на долгие годы. Но и бдительности терять не стоит, ведь не каждый ваш оппонент будет настроен так же, как и вы. Жёсткие переговоры потому и называются жёсткими, что, стоит лишь на секунду замешкаться и потерять контроль, как тут же можно получить «щелчок по носу». Ошибки в этом деле непростительны.

И, раз уж зашла речь об ошибках, то спешим вас обрадовать – изучив следующий урок нашего курса по ведению переговоров, вы существенно пополните свой багаж знаний в этой области, ведь говорить в нём мы будем именно о всевозможных ошибках (самых распространённых, редких, специфических и других), которые совершают люди в процессе переговоров.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Кирилл Ногалес

6 советов, как вести жесткие переговоры без жести

Не приближайтесь к точке кипения

Начнем с очевидного совета. Самый простой способ победить — это не доводить отношения до точки, в которой уже не обойтись без жестких переговоров. Защитить от этого поможет постоянная связь с клиентом. Например, стабильный созвон раз в неделю, даже если в этом нет проектной необходимости. 

На таких созвонах мы обычно рассказываем, что было сделано по проекту на неделе, какой последующий план, на какие тонкости имеет смысл обратить внимание. Спрашиваем, как дела у самого клиента, что его волнует, не появились ли у него какие-то вопросы, сомнения или опасения, есть ли какие-то изменения, которые могут оказать влияние на работу. Таким образом, мы на виду, клиент — тоже: минимум поводов для возникновения неприятных сюрпризов. 

Но если уж повод появился и накопилась критическая масса вопросов друг к другу, готовьтесь садиться за стол переговоров. Самые тяжелые вопросы во взаимоотношениях «клиент — агентство» обычно  связаны с деньгами и сроками.

Например, если клиент затягивает согласование и просит показать ему еще пару вариантов, а рентабельность проекта стремительно тает. Агентство нервничает, но скрипя зубами выполняет просьбы, а клиент не понимает, в чем дело, но замечает, что что-то не так. Тактика: «Я буду плохо себя вести, и другая сторона все поймет» — здесь не сработает. Без живого диалога не обойтись.

 

Проиграйте худший сценарий

Начинать подготовку я рекомендую с внимательного изучения сложившейся ситуации: от условий договора до последних переписок заказчика с менеджером. У вас должен быть максимум актуальной информации. Потом четко сформулируйте цель переговоров (желательно в формате законченного действия: подписать договор, снизить цену, уменьшить объем работ и т.д.): без нее сложно будет оценить результат. 

Дальше попробуйте представить, что эту самую цель вы провалили. Прокрутите в голове худший из возможных сценариев. Как самурай перед началом боя, представьте, что вас убили — будьте готовы к любому исходу. Продумайте план действий в случае провала. Это поможет сохранять спокойствие и руководствоваться здравым смыслом даже в самый напряженный момент. 

Попутное преимущество такого упражнения — осознание, что самый негативный сценарий, возможно, не так уж страшен. К примеру, представим, что клиент ни в какую не хочет идти навстречу и жестко отказывается слушать предложения. Для вас это означает разрыв партнерства. Так может разрыв отношений с клиентом, который принципиально не готов слышать вас и воспринимать вашу позицию, — это не так уж плохо?

 

Слушайте и слышьте вторую сторону

Ладно, отставим в сторону негативные сценарии и подумаем о сценариях позитивных. Нужно помнить, что даже в случае успеха переговоров о безоговорочной победе и удовлетворении всех-всех ваших желаний речь скорее всего не пойдет. Из хороших переговоров никто не выходит довольным. У каждой из сторон есть свои стартовые интересы, которые нужно как минимум понимать.

Покажите, что вы готовы слушать и слышать вторую сторону, что вам важна ее позиция. Уточняйте непонятные моменты и записывайте главные тезисы вместо того, чтобы сидеть, скрестив руки на груди. Покажите, что вы здесь не для того, чтобы ругаться, а для того, чтобы решить проблему. В конце концов, дайте себе возможность увидеть полную картину мира. Ведь возможно, пока вы были сфокусированы на своей проблеме, вы упустили в работе что-то важное для клиента. 

Внимательно слушая и задавая правильные вопросы, можно понять истинные мотивы, стоящие за тем или иным требованием. Вполне может оказаться, что проблема, казавшаяся вам глобальной, разрешится простой сменой формата презентации.

 

Готовьтесь идти на уступки 

Важно понимать, что вы готовы уступить в обмен на принципиальные для вас моменты. Необязательно эти карты раскрывать сразу, но понимать и проработать вопрос перед началом переговоров обязательно нужно.

Рассмотрим пример. Заказчик требует от агентства дополнительные варианты креативной концепции (помимо уже презентованных), но не готов за них платить. Его позиция принципиальная. Садясь за стол переговоров, представителю агентства стоит понимать, что можно предложить, кроме денег. 

Например, сделать еще варианты, но при этом урезать объем работ на следующих этапах проекта. Или пойти навстречу в принципиальном для клиента вопросе, но обсудить продление контракта (например, в дополнение к разработке стратегии, нейминга и дизайна упаковки можно предложить расширить контракт еще и дизайном сайта).

Важно: инициировать переговоры нужно сразу после получения предложения сделать еще варианты бесплатно. Если упустить этот момент и уступить, отстоять свои позиции в будущем будет очень сложно.

Каждая даже самая ничтожная уступка вашим интересам (маленькие услуги за ваш счет) на проекте передает все больше власти другой стороне. Следите за балансом интересов.

 

Будьте честны и открыты, ожидайте того же в ответ

Говорите честно и излагайте свои требования максимально открыто. Избегайте токсичности и любых видов агрессии, в том числе пассивной. Аккуратное и вежливое, но искреннее перечисление проблем приведет вас к цели скорее, чем дежурное «все в порядке», произнесенное сквозь зубы.

По отношению к себе вы тоже вправе ожидать честности и открытости. Если представитель клиента отмалчивается или говорит, что не может самостоятельно принять решение по вашему вопросу, останавливайте диалог и добивайтесь общения с ЛПР (лицами, принимающими решения).

 

Делайте скидку на человеческий фактор

Помните, что ваши собеседники — живые люди и имеют право на любую реакцию на ваши предложения, в том числе эмоциональную. Она совершенно естественна, если речь заходит о чем-то не очень выгодном для них. Важно уметь принять и переждать любую реакцию, дать понять собеседнику, что понимаете и принимаете его чувства, а диалог продолжать, когда буря стихнет и вторая сторона будет к этому готова.

Кроме того держите в уме силу человеческого фактора и обманчивость памяти и сразу фиксируйте все договоренности и обязательно составляйте и согласовывайте протокол переговоров со второй стороной по горячим следам. В идеале — в тот же день.

 

Чек-лист жестких переговоров без жести

1. Не доводить ситуацию до точки кипения, то есть до такой, когда без переговоров не обойтись. 
2. Собрать максимум информации о предмете переговоров, бэкграунде, юридических нюансах.
3. Поставить четкую цель.
4. Быть готовым к любому исходу.
5. Общаться только с ЛПР, не тратить время на людей, которые являются только передаточными звеньями.
6. Следовать принципу win-win, держа в уме не только свои интересы, но и интересы другой стороны.
7. Оперативно фиксировать все договоренности.

 

Книги для более глубокого погружения в тему

• Джим Кэмп, «Сначала скажите “Нет”». Научит, как вовремя отказываться от невыгодных сделок, управлять переговорами и не попадаться на уловки.
• Максим Ильяхов, «Ясно, понятно». Советует, что делать, если вы ощущаете плохое отношение со стороны собеседника.
• Гэвин Кеннеди, «Договориться можно обо всем». Подробно описывает ситуации, с которыми может столкнуться любой, и учит, как отличать переговоры-катастрофы от тех, что еще можно спасти.

Фото на обложке: supawat bursuk/shutterstock.com

НЕ МОЖЕШЬ ПОБЕДИТЬ – ДОГОВАРИВАЙСЯ» — Ораторика

В моем понимании ситуация жестких переговоров начинается с того момента, когда я потерял контроль над поведением клиента. Поясню.

Если с вами происходит что-то неожиданное, как вы реагируете? А если клиент в переговорах совершает действия, которые я не предвидел, какая будет реакция? В обоих случаях реакция — стресс.

А как я буду реагировать на поведение клиента, если оно является для меня неприемлемым и недопустимым? Тоже — стресс.

Как я буду вести себя, если встречусь с сильными аргументами клиента или его возражениями, которые не было мною учтены? Стресс.

Я хочу показать вам, что все сложные ситуации могут быть объединены нами в одном понятии: стресс.

Но только ли наши отрицательные эмоциональные реакции являются для нас опасными, угрожают нам потерей контроля над переговорами, над клиентом? Вспомните ситуации, когда нас обаяли и затем «опрокинули». Есть такие? Когда клиент в ходе переговоров специально, сознательно или случайно (не специально) формировал у вас доверительные, положительные эмоциональные переживания, а затем неожиданно пользовался оказанным доверием или тем, что на «положительной волне» нам труднее было ему отказать. Было такое?

Таким образом, можем еще раз, более точно, определиться: изменение нашего эмоционального состояния в переговорах приводит нас к тому, что мы легче принимаем точку зрения клиента, даже если поначалу мы были совсем другого мнения о его аргументах. И не всегда, закончив переговоры и уже подписавшись под договоренностями, мы можем отдать себе отчет в том, что получили совсем не тот результат.

В.К. Тарасов дает блестящее заключение о том, как нужно проводить переговоры. Клиент должен проиграть так красиво и в полной уверенности во взаимных договоренностях, чтобы ни тени сомнения у него не возникло и после завершенных переговоров. Так, чтобы его путь к поражению проходил по красной ковровой дорожке (как в Каннах), а в конце его должно ждать удобное кресло (его самооправданий) и дымящаяся чашечка кофе.

Задача настоящего участника сложных переговоров сделать так, чтобы сопернику хотелось проиграть сильнее, чем победить. Поэтому нет необходимости «опрокидывать» клиента, чтобы затем встречать его сопротивление в каждой следующей встрече. Путь поражения для клиента должен быть для него удобен и приятен. Поэтому чаще всего поражение происходит не вследствие негативных эмоций или неприкрытого насилия, но намного чаще принимается нами за нашу победу или совместное сбалансированное решение.

Я считаю, что в переговорах схема «выиграть-выиграть» настолько редка, что можно предположить ее идеальный, но не реальный характер. Почему?

Представьте себе любую бытовую ситуацию, где у вас с партнером постоянно, раз за разом происходит объединение по этому принципу. Как скоро вам надоест все время так побеждать, и как скоро вы захотите проверить свои возможности, получить больше, чем вам отдают по «взаимной любви и согласию»?

Некоторые переговорщики комплексуют по поводу того, что однажды «слащавые» переговоры «win-win» им надоедают. И каждому из нас приходится все время решать: достигать или проверять свои границы, пробуя то, чего раньше не пробовали. Также и в переговорах. Плох тот переговорщик, который не стремится перешагнуть границы известного и не пытается раздвинуть свои границы.

Более того, стоит ли быть милосердным к тем переговорщикам и компаниям, которые умирают на рынке? Стремясь выстроить с ними «конструктивные отношения», не попадем ли мы в ситуацию, когда нашим милосердием воспользуются наши конкуренты, отхватив ту часть рынка, которую могли бы занять мы?

Здесь нет речи о том, что необходимо «всех мочить». Согласитесь, так не получится.

Я говорю о том, что тактика переговорщика состоит в двух ходах: не можешь победить — договаривайся. После победы: планируешь развивать отношения с клиентом — отдай ему часть победы, а если его компания умирает — забери все, что можешь, кроме положительного мнения о себе (не оставляй клиента обиженным, рынки не так велики, чтобы однажды имидж жадного или бесчеловечного не догнал бы и тебя). Если первый раз работаешь с клиентом, протестируй: со слабым ты станешь богаче, потому что заберешь у него больше ресурсов, а с сильным будешь добиваться результатов быстрее, то есть тоже будешь богаче. Оговорюсь, конечно же, в собственном понимании «богатства».

Главное, не забывать, что принципы, применимые тобой, могут быть обращены против тебя.

Поэтому не каждый может вести сложные переговоры, так как чем большей властью над клиентом ты обладаешь, тем большую ответственность за свои результаты, за результаты клиента и ваше совместное будущее ты несешь. Но помни, лучшими становятся только те, кто берет на себя больше ответственности.

Ты понимаешь, что переговоры — стремление захватить инициативу, стремление переиграть клиента. Но, то же может быть отнесено и к тебе. Поэтому победа достигается в переговорах, но их качество и результат — это степень твоей тренированности до переговоров. Чем дольше, интенсивнее ты тренируешься, тем быстрее и больше ты получаешь. Только тот, кто хочет на деле, добивается результатов. Тогда, когда большинство о них только говорит.

Иногда полагают, что «жесткие переговоры» — это ситуация, когда после коммуникации с партнером остается негативный след. Эту ситуацию можно предупредить, если знать её критерии, в нашем случае человека, способного такую ситуацию нам создать.

Кто способен создать нам «сложную переговорную ситуацию»? Самый простой ответ, что это тот человек, который настроен против нас, кто к нам враждебен. Мы понимаем это по его мимике, интонациям, содержанию речи. Некоторых мы называем своими недоброжелателями и не ждем от них ничего хорошего еще до начала встречи.

Как диагностировать тех, кто не думает быть застигнутым врасплох вашей наблюдательностью? Они прячут свою недоброжелательность под масками дружелюбия, заинтересованности. Стремятся своим поведением изобразить свою расположенность к вам. И, расположив вас понадежнее, опрокинуть ради своих интересов. Таких людей мы называем двуличными, а наблюдая их со стороны — лицемерными.

Как быть с теми, для кого проведение переговоров — практика и ничего личного? Их даже двуличными трудно назвать, так как влиять на окружающих им представляется работой. И на наше замечание о том, что быть двуличным нехорошо, они всегда ответят, что профессионализм — это специализация.

Я думаю, что для каждого человека ответ может быть один и тот же:

1. Определиться с тем уровнем переговоров, который вам комфортен;
2. Определиться с тем, сколько ответственности вы способны нести: только за себя или за себя и своего клиента.

А эти два выбора определят ваш стиль ведения переговоров.

Тренинг

Техники ведения жёстких переговоров

Даты проведения: двухдневный тренинг 11-12 сентября

 Посмотреть программу и записаться на тренинг можно здесь >>>

Жесткие переговоры Плеяды

Программа

Специфика «жестких переговоров». 

• Переговоры и жесткие переговоры. Когда и в каких ситуациях возникает необходимость в жестких переговорах 
• Цели  и задачи жестких переговоров 
• Стратегии ведения переговоров, анализ различных переговорных стратегий 
• Общая стратегия, модель и принципы ведения жестких переговоров 
• Характеристики наиболее устойчивого поведения при проведении жестких переговоров 

Постановка цели и планирование переговорного процесса. 

• Основные виды переговоров и этапы переговорного процесса 
• Подготовка перед переговорами (какая нужна нам информация, способы сбора информации) 
• Прояснение намерений и ожиданий партнера (прогнозирование сценария поведения партнера/клиента) 
• Разработка стратегии поведения с клиентами/партнерами. Стратегии поведения в ситуации ценовых войн.

•Подготовка к переговорам. Определение целей, подбор тактик в соответствии с выработанной стратегией.

•Определение и получение дополнительных ресурсов для достижения результата.

Влияние и воздействие в переговорах. 

• Эмоции в переговорах, Управление эмоциями. Диагностика собственных эмоций. Методы работы с эмоциональным состоянием оппонента, методы снижения и повышения его эмоционального напряжения

• Воздействие на партнера по переговорам. Методы влияния.                         • Психологический прессинг в деловом взаимодействии.                                         •  Манипуляция в переговорах. Основные стратегии манипулирования 
распознавание манипулятивного поведения. 
• Общий алгоритм и техника манипуляции. Противостояние жесткому воздействию. Правила поведения, повышающие устойчивость к манипуляциям собеседника Основные принципы реагирования на манипуляцию.

• Техники психологической самообороны. Методы защиты в переговорах (Уклонение,  Встречное движение ,  Блеф ).Конструктивная критика. 
• Аргументация в переговорах. Условия, необходимые для успешной аргументации. Правила и техники аргументации

•Ведение цивилизованной конфронтации. Работа с убеждениями партнера по переговорам.
• Завершение, выход из переговоров 

• Методология сохранения конструктивных отношений с оппонентом после использования жестких переговорных технологий 

 

Практикум. Отработка как отдельных  элементов, составляющих  ведение переговоров, так и переговорный процесс в жестком стиле в целом

 

• Отработать техники и методы воздействия на оппонента в условиях проведения жестких переговоров
• Отработать техники и методы самозащиты в условиях жестких переговоров
• Отработать практические навыки конструктивного завершения жестких переговоров. 

Как вести «жесткие переговоры»? — Все секреты Вам на ладошку

 «Здравствуйте, а вы можете провести тренинг «Жёсткие» переговоры с поставщиками?»

«Мы ищем специалиста, который смог бы обучить наших ребят ведению «жёстких» переговоров с отделами закупок национальных сетевиков»
«Нет, нам нужно не просто обучение по переговорам, а как продавливать и добиваться максимального результата с помощью «жёстких» переговоров с партнёрами»
Все 3 варианта запросов, приведённые выше, не придуманные фразы, а повседневность в практике бизнес-тренера, работающего с переговорными технологиями.
«Жёсткие переговоры», наверное, единственная тема обучения, которая в 90% случаев озвучивается заказчиком с суровым лицом и нахмурив брови 🙂 То есть, типа, мы очень суровые парни, не такие как все, и бизнес у нас очень не простой. Это и веселит и расстраивает одновременно.
Гляньте ещё раз на примеры фраз в начале текста. Ничего не режет глаз?
И те кто «покупают» и те кто «продают» живо интересуются тем как же выживать в «жёстких» условиях. Или самим создавать «жёсткие» условия. Представляете, что будет, если и эти и те в итоге идеально научаться «жесткачить»?.. А ведь каждый убеждён, что продавить должен именно он. Вспомнилась фраза коллеги, сказанная шёпотом как-то на собрании в бытность моей работы в большущей международной компании: «Ну, да. Все должны активно строить карьеру, но место директора-то всего одно…».
Безусловно, «тактика продавливания» может быть использована, но только в ситуации, когда вы уверены, что вот этого контрагента вы после единоразовой сделки больше никогда не будете рассматривать в качестве партнёра. Или вы большой и всемогущий с долей рынка превышающей 80%. Но даже в этих случаях вы должны помнить, что тот, кого вы сейчас «прогнули» (и не важно заключено соглашение или нет) выходит от вас «в рынок» и там обязательно распространяет сообщение ближайшим знакомым по аналогии с фильмом «Джентельмены удачи»: «Ты туда не ходи! Ты сюда ходи. Снег башка попадёт — совсем больной будешь!»
Кстати, вам известно, что хорошими впечатлениями от сотрудничества (взаимодействия) с кем-либо люди делятся с 8-ю знакомыми, а негативными впечатлениями с… 22-мя!!! И даже будучи монополистом, всё равно же хочется из кого-то выбирать, а не довольствоваться «самым согласным» на все условия.
И ещё, чтобы закрыть это обсуждение. Если вы считаете кого-то «партнёром» или «постоянным клиентом» то с ними нужно договариваться.
Хочу обратить внимание уважаемых читателей, что в бизнес-опыте автора десятки успешных переговоров в т.ч. с 80% национальных сетей продуктового ритейла и потребительской электроники в Украине и соседних странах. Всем понятно, что эти ребята не ведут переговоры расслабленно. Поэтому поговорим о практической стороне того как вести переговоры. 

Переговорный процесс: Что делать? / Чего не делать?

Постарайтесь понять отличие процесса «переговоров» от процесса «продаж». О Боги! Оказывается, они отличаются! (Я об этом много писал в других своих публикациях на тему переговоров). Единственная ситуация когда вы можете использовать их вместе это когда с помощью навыков продаж хотите представить в выгодном свете какие-то преимущества вашего предложения другой стороне в переговорах. И это, как правило, происходит в конце переговорного процесса в виде направленного артиллерийского залпа. К огромному сожалению, даже многие бизнес-тренеры на рынке, до сих пор не разобрались в этом вопросе, предлагая обучаемым кашу из стандартных фраз, которые необходимо заучить и говорить в нужном месте диалога. (А если в диалоге партнёр не дал вам подводку к заученной фразе? Что делать?)
Существует старая, но так часто игнорируемая большинством истина: вы можете начинать переговоры только если вы к ним готовы по максимуму. Если же ходить на встречи, зомбируя самого себя фразой «и так всё понятно — им нужны максимальные скидки (или предоплата, или эксклюзив и т.д.)», то, сталкиваясь с профи, переговоры будут для вас «вечножёсткими».

«Ну-ка, зеркальце, скажи. Да всю правду доложи!..»
Мини тренинг по переговорам для уважаемого читателя.

Если вы предполагаете тяжёлые деловые переговоры, подразумевающие повышенное давление на вас или ваше намерение получить от другой стороны «максимальные условия», предлагается следующее упражнение. Постарайтесь представить себе вашего потенциального контрагента и заполнить для себя следующую таблицу:

 

Вопросы для самопроверки: 

• Есть ли вопросы, предназначение, которых не понятно или вы считаете их малозначительными?
• Насколько вас может удовлетворить глубина и масштаб собственных ответов?
• Есть ли здесь вопросы, которые вы считаете повторяющимися или противоречащими друг другу?

А ведь это минимум того, что должно быть готово до начала встречи. И у профессионального переговорщика этот минимум выдерживается даже для обычных переговоров (промолчим про «жёсткие»).
Естественно, на более высоком уровне сложности добавиться и знание психологии, физиологии, нейробиологии принятия решений, антиманипуляционные техники и т.д. и т.п. 

2 секретика на миллион

Секрет № «раз». Профессионал всегда чётко должен разграничивать «Что» хочет от него контрагент по переговорам и то «Почему» он за это борется. То есть в чём его интерес? Чем дальше вы продвинетесь в поисках взаимного интереса, тем больше вероятность смягчения позиции вашего партнёра. Ведь если вы будете пытаться договориться о вещах, представляющих взаимный интерес – зачем тогда «жесткачить»?
Секрет № «два». Стройте своему партнёру картинку будущего и описывайте то, что будет в случае принятия тех или иных решений. Если вы напряжёте собственную фантазию и ваша аргументация, основанная на фактах, будет на высоте – всегда легче договориться. Говорите о том, что будет с вами, с ним, с рынком, с вашими или его конкурентами, с клиентами партнёра  (внутренними и внешними) и т.д. и т.п. Очень аккуратно рисуйте картинку последствий его жёсткого поведения и говорите, говорите ПРО НЕГО. Про вашего партнёра и его результат, который он может получить, приняв ваше предложение.
В завершении хотелось бы ещё раз обратить внимание на то, что агрессия всегда порождает агрессию. Это в спорте результат важен на момент окончания соревнования, в бизнесе же строится система взаимоотношений и приоритет за долгосрочным результатом. И если, пользуясь спортивной терминологией, порвать мышцы, но сегодня прийти первым, то потом можно пропустить много последующих соревнований по причине травмы. И на этих соревнованиях победят другие…
Постарайтесь быть прозорливее ваших «жёстких» оппонентов, отвечая на их стиль профессиональным мудрым подходом. Это реально работает! Попробуйте – сами почувствуете.

Источник: Salesvector

2.1 Жесткие переговоры и другие виды деловой коммуникации. Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть

2.1

Жесткие переговоры и другие виды деловой коммуникации

ТИП — Деловое (+ формальное) общение

ПРИЗНАКИ — Общение между людьми происходит в рамках профессиональных ролей по текущим рабочим (профессиональная среда) или формальным (социальная среда) задачам.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — выдвигаются требования к качественному решению задач в рамках обязанностей профессиональной роли или ожиданий социальной роли.

КОММЕНТАРИЙ: наиболее защищенная и наименее маневренная сфера общения. Она хороша для ситуаций, где возможно ввести и контролировать регламенты общения. Очень эффективна там, где требования профессиональной роли возможно алгоритмизировать. Соответствующие проекты сейчас активно реализуются в организациях, например, через введение KPI, системы оценки эффективности. Но в этом же заключена и проблема. За прописанную роль легко спрятаться, не подключая ресурсы собственной личности: «Я все сказал, как было предложено вами, но тендер мы проиграли». Когда нами пытаются управлять, нас как раз и загоняют в рамки предписанной роли. Помните, есть расхожее выражение: «вежливый посыл по факсу». При деловом предложении нам говорят: «Направьте ваше предложение по факсу. Мы его рассмотрим, и если нас заинтересует цена, то перезвоним». Это более вежливый вариант ответа «отстаньте». В таких ситуациях нет переговоров. От нас просто требуют формального действия в рамках ожидаемого профессионального общения.

ТИП — Деловые переговоры

ПРИЗНАКИ — Ситуация задает необходимость или возможность распределения какого-либо значимого ресурса (деньги, товар, власть, информацию, контакты и т. д.). При этом стороны заинтересованы в совместной работе. Эффект синергии выше пользы конкуренции. Стороны заинтересованы в долгосрочных партнерских отношениях. Присутствует совместный равноправный контроль ситуации.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — заинтересованность во взаимодействии с деловым партнером по переговорам, готовность согласовать интересы, вовлеченность ценностей общающихся персон, существует необходимость взаимодействия для безопасности (общая проблема).

КОММЕНТАРИЙ: сразу возникает мысль, насколько часто бывают в нашей жизни именно деловые переговоры. Обычно люди оценивают варианты достаточно пессимистически. Что важно для деловых переговоров?

1. Наличие личного контакта. Нам удается построить общение так, чтобы собеседник увидел в нас больше, чем просто возможность достичь собственных целей. Это достаточно хрупкая реальность, в которой крайне важно уметь видеть текущее состояние человека, учитывать его ценности.

Представьте выставку очень дорогих яхт. Стоимость самой простой – больше четверти миллиона долларов. По выставке прогуливаются двое. Первый – солидный человек, очень холеной наружности, где-то за пятьдесят лет. Рядом с ним спутница, молодая девушка, лет около двадцати пяти. Судя по их поведению – явно не дочь, и мужчине, похоже, нравится производить на нее впечатление. Мужчина что-то рассказывает девушке, показывая на одну из яхт. В этот момент к ним подходит продавец, молодой парень: «Сергей Николаевич, здорово, что решили выбраться к нам сегодня. Если все-таки решите сделать покупку (показывает рукой на яхту), то могу для вас организовать скидку минимум на пять процентов!» Не слышал, что точно ответил этот господин, но интонация была явно раздраженная. Вроде бы есть потребность, есть контакт, но достаточно небольшой ошибки учета ситуации – и все рушится.

2. Ценности стратегических отношений выше возможного тактического выигрыша. Часто можно слышать ответ на предложение тактически «отжать по цене»: «Мы с ними выстраивали отношения несколько лет. Глупо все потерять ради возможного тактического выигрыша».

3. Обе стороны демонстрируют поиск компромисса и взаимоприемлемого варианта решения. Это возникает в том случае, когда удается выстроить критерии взаимодействия, которые приемлемы для обеих сторон. Важно, чтобы найденные критерии соответствовали правилу справедливости в понимании всех сторон в переговорах.

Англичанин с шотландцем нашли клад. Англичанин, радостно потирая руки: «Ну что, давай делить по-честному!» – «Нет, давай лучше поровну», – мрачно отвечает шотландец.

4. Ощущение, что вместе можно достичь большего, чем по отдельности. Здесь может работать как принцип синергии, при которой два плюс два может быть больше четырех, так и принцип тактического союза «против кого дружим». Иногда наличие совместной проблемы также способно порождать деловое сотрудничество. Правда, пока эта проблема существует.

По бурной реке плывет черепаха, на панцире которой устроилась змея. Мысли змеи: «Укушу – сбросит», мысли черепахи: «Сброшу – укусит». Вот так и плывут вместе, демонстрируя образец дружбы и взаимоуважения.

ТИП — Жесткие переговоры. Распределяемый ресурс ограничен. При этом стороны не заинтересованы в его равноправном распределении. Если у одной из сторон накоплен больший ресурс, то она им активно «давит». Партнер по переговорам постоянно «проверяется на прочность».

ПРИЗНАКИ — Наблюдается ультимативное общение в ситуации обнаружения слабости партнера. Используется любая возможность установить больший контроль над ситуацией. Во взаимодействии постоянно присутствуют переговорные игры для достижения собственных целей. Чаще всего присутствует скрытый сценарий достижения собственных целей.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — достижение цели выше сохранения или создания нормальных отношений. Интересы партнера учитываются только как инструмент достижения собственных целей. Возможность «войны» не рассматривается из-за большой потери ресурсов.

КОММЕНТАРИЙ: жесткие переговоры начинаются, когда…

1. Стороны зафиксировали нежелание уступать, произнесено: «Вот это наша позиция, мы отступать не будем!» Далее бессмысленно препятствовать или пытаться создать мотивацию на взаимодействие. Это спусковой крючок в жестких переговорах.

2. Как только пошли демонстративные приемы психологического прессинга, прямое воздействие на вас, как на личность, мы с вами поняли, что начались жесткие переговоры.

3. Если вы почувствовали, что вас просто используют для демонстрации чего-либо, например, третьей стороне. Если другая сторона пришла не переговариваться, а показать всем остальным, как она будет расправляться с ними (на вашем примере), здесь бессмысленны попытки договариваться, надо начинать бороться. Наличие этой третьей стороны может быть даже гипотетично, но с нами фактически «работают» как с объектом: не видя, не слыша, не желая переговариваться.

4. Мы просчитали, что идет целенаправленная манипуляция. Если воздействие – это прессинг, прощупывание нашей крепости как ресурса, манипуляция – это попытка нас использовать втемную. Увидели любой из приемов манипуляции – поймите, что партнерские переговоры прекратились.

5. Одна из сторон старается забрать у вас все ресурсы управления переговорами. Например, тактика «приходите завтра» – как раз отказ от совместного управления переговорами. Вам дали понять: «Приди и услышь, что мы тебе скажем в следующий раз».

6. Наличие потенциально конфликтной зоны в переговорах чаще всего означает, что договориться вряд ли удастся. Под конфликтной зоной понимается, что у сторон принципиально различные критерии оценки ситуации или принятия решений.

7. Если кто-то сознательно пытается перевести взаимодействие в дружеское общение. Если вы очень четко не покажете, что не надо пытаться вторгаться в вашу сферу дружеского общения, если люди не получат жестких сигналов, они будут вторгаться в ваше личное пространство. Немного циничное правило: «Если вас кто-то нежно и настойчиво гладит, то не надо спешить получать от этого удовольствие. Возможно, он просто обозначает точку прицела».

ТИП — Война

ПРИЗНАКИ — Стремление и возможность одностороннего распоряжения ограниченным ресурсом. Готовность к высокой степени риска, личная вражда. Действия сторон друг по отношению другу не регламентированы никакими ценностями, кроме возможности победы. Стороны уже не оценивают количество затрачиваемых на противостояние ресурсов. Взаимодействие и борьба часто иррациональны, поскольку теряют все.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — достижение цели выше ценности человека (нет человека – нет проблемы). Боязнь демонстрации слабости, поскольку она чревата уничтожением. Демонстрация готовности вести переговоры воспринимается как повод для дальнейшей атаки.

КОММЕНТАРИЙ: с какого момента заканчиваются жесткие переговоры и начинается война?

1. Если существует реальная угроза вашей физической безопасности. Если это подразумевается, нет уже даже жестких переговоров. Началась война, живем по принципу войны, даже если пока не стреляют или еще не заводят уголовных дел.

2. Противоположная сторона нащупала реальную точку давления на вас: стало известно слабое место в ближайшем окружении, в вашем прошлом, получили компромат – это уже тоже не жесткие переговоры. Здесь могут быть включены технологии социального, профессионального или физического уничтожения.

3. Зафиксировано или спровоцировано нарушение договоренности, которая была основана на личной ответственности. Здесь не место апелляциям к моральным ценностям и взываниям к совести – наступила война.

Криминальный пример: если одна из сторон нарушила границы улиц, другая начинает стрелять. Не переговариваться, сначала стрелять. Только тогда назначается встреча. Если в этой ситуации переговоры будут предложены до жесткого отката, позиция нарушителя будет сильнее. Хороший пример в фильме «Город грехов» в новелле про Джонни-боя: доказательство факта нарушения договоренности – обязательный повод для войны.

4. Пошло силовое присвоение нашего ресурса. Даже если с нами якобы «договорились», мы понимаем, что произошло ультимативное, силовое присвоение наших ресурсов.

5. Если получена информация, что в экономической или социальной сфере кто-то сознательно подрывает наш имидж – это уже не жесткие переговоры. Любое начало активного действия должно мгновенно атаковаться активным действием. Еще раз подчеркну – активным противодействием. Помните, как в «черном пиаре»: сторона, которая оправдывается, все равно будет восприниматься виноватой.

6. Ситуация, определяющая жесткие переговоры, может перейти в войну, как только одна из сторон отказывается вести переговоры: нет оппонента – нет проблем. Такая же логика наступает, когда в игре появляется некто третий, способный свести на нет значимость для оппонента вашего ресурса.

Вывод – надо постоянно исследовать внешние условия переговорной ситуации. И опять в ход идут сценарные или убеждающие коммуникации.

Перечисленное выше не означает, что мы начинаем действия. Мы в нашем внутреннем психоэмоциональном состоянии настраиваем себя на готовность к жестким действиям. Запас карман не тянет. Готовы к войне, но еще «не выстреливаем».

В каком случае вы будете готовы закончить свою «войну» и вернуться к переговорам – даже жестким? Война завершается, когда…

? одна из сторон реально идет на уступки;

? стороны понимают, что загнать оппонентов в угол дороже, чем пытаться найти компромисс;

? потери сторон сопоставимы. Помните, в «Крестном отце»: «У меня убили сына, и у него убили сына. Мы оба понесли потери в этой войне».

Если потери несопоставимы, переговоры могут состояться, но все равно потом пойдет возврат к войне. И надо ждать удара 5–10–15 и более лет.

При каком условии оправданно самому начинать войну?

Вы имеете право начать войну только тогда, когда вы на самом деле готовы потерять все. То есть пойти до конца. И жесткие переговоры могут закончиться, не начавшись, если переговорщик не оценил свои ресурсы и предполагаемые потери в войне. Очень часто жесткие переговоры прощупывают, готов ли человек пойти до конца. Это поднимает статус сопротивляющейся личности и иногда позволяет избежать драматического завершения событий. Хоть вывод и банален, но, как говорится, «хочешь мира – готовься к войне».

Таким образом, мы с вами рассмотрели область управляемых переговоров, выделили жесткие переговоры из других областей коммуникации. Теперь давайте подробней рассмотрим область жестких переговоров и точно определим, что подразумевается под управлением ими.

Управление сложными (жесткими) переговорами подразумевает ПОНИМАНИЕ того, что в случае, если:

? у одной из сторон больший силовой ресурс и она им активно «давит» на позицию другой стороны;

? у партнера по переговорам только одна цель – психологическая победа над оппонентом;

? переговоры идут в иррациональной модели;

? обсуждаемый в переговорах ресурс воспринимается как неделимый, и все стороны заявили о желании победить;

? распределяемый ресурс под полным контролем одной из сторон, и она выдвигает ультимативные условия взаимодействия

– необходимо держать под контролем субъективные факторы потери управления. Среди них:

? утрата эмоционального контроля над собственными реакциями;

? субъективно высокая цена проигрыша в переговорах;

? отсутствие эффективных способов реагирования на деструктивное поведение собеседника;

? ощущение потери контроля над ситуацией;

? столкновение важных личных ценностей, внутренний конфликт.

? При этом не следует допускать перехода к иррациональным переговорам (к психологической «войне» и разрыву отношений на выгодных для партнера условиях).

Большую часть объективных факторов жестких переговоров необходимо компенсировать до их начала. Именно для этого существует планирование переговоров, а также сценарные и убеждающие коммуникации. Мы еще вернемся к разбору этих технологий. В данной книге больший интерес представляет работа со второй частью – субъективными факторами жестких переговоров. Большая часть переговорщиков психологически «ломается» именно на них.

Давайте разберем этот момент более подробно. В какой момент наступает потеря управления процессом переговоров? Это очень хорошо видно по тем молодым сотрудникам компаний, которых только что привлекли, например, к активным продажам. Что вызывает наибольшую сложность?

Итак, первая точка слома. Утрата эмоционального контроля над собственными реакциями. То, что мы уже упомянули: момент, когда человека больше волнует собственное состояние, а не результат переговоров. «Утки полетели», полетели далеко, и здесь самое важное качество, которое хотелось бы предложить отработать: не сопротивляться. В тот момент, когда человек говорит себе: «Только не показать ему, как я волнуюсь! Только не дать ему ощущения, что я испуган этой встречей!», по большому счету он (или она) уже сломался. Что важно? Любая энергия, которую ты в себе пытаешься сжать, скорее всего бьет по тебе же. Это как пытаться делать упражнение не дыша. Если вы это попытаетесь сделать, то увидите, насколько отрицательно начинает реагировать организм. Вот простые советы, как реагировать в этой типичной точке слома. Обратите внимание на свое тело в тот момент, когда вы попадаете в эмоционально-стрессовые ситуации. Вы найдете у себя 2–3 классические точки пробоя. Это зажатость некоторых частей тела – пальцев, рук, плеч, затылка, шеи. У каждого есть несколько мышечных зон, которые начинают активно реагировать в момент усиления эмоциональности ситуации. В следующий раз перед возможными сложными переговорами несколько раз очень сильно перенапрягите эти зоны. Вы увидите, как вас внутренне немного отпускает.

Вторая типичная точка слома: субъективно высокая цена проигрыша в переговорах, когда я сам для себя начинаю определять и бояться цены недоговоренностей. Простой образ: если взять доску шириной 20 см, положить ее на пол и предложить по ней походить, большинство людей спокойно пройдут, повернутся, даже попрыгают, в том числе женщины на высоких каблуках. Ничего страшного! Но если взять эту же доску, поднять на высоту 3–4-этажного дома, и предложить походить по ней тем же самым людям, не так много найдется желающих. Ведь доска-то не изменилась! Что изменилось? Изменилось наше ощущение риска, ответственности за неуспех. Абсолютно то же самое и в переговорах. Поэтому всегда по отношению к этой точке слома следует заранее определиться с так называемым «no deal». «No deal» – это «нет дел». Фраза обозначает то событие, аргумент, поведение другой стороны, при которых вы выводите себя из процесса переговоров. Не конфликтуя, не ставя ультиматумов, скажите: «Господа, мы при всем своем уважении… У нас пока нет опций взаимодействий, но я готов вернуться к переговорам в том случае, если…» Без надрыва, без эмоций. Если перед переговорами вы для себя эту точку выхода не определили, подсознательно создается небольшой прессинг: надо или нет продолжать переговоры. Не стоит это решать в самом их процессе. Примите для себя решение до момента переговоров – вам станет эмоционально проще.

Третья точка слома: отсутствие эффективных способов реакции на сложное поведение собеседника. Однажды приятно было наблюдать такую ситуацию. Трое уважаемых, статусных, сильных, волевых мужчин минут 10–15 буквально прессуют, с использованием криков, ненормативной лексики, достаточно молодую женщину-переговорщика. У меня уже ощущение, что сейчас она сорвется и скажет им в ответ что-то такое же нехорошее. Женщина спокойно дожидается окончания их монологов, угроз, эмоций, потом достаточно четким, спокойным голосом говорит: «Господа, спасибо вам за то, что вы очень внятно, а, главное, громко изложили свою позицию! Я могу ответить?» Вот лишь один пример реакции на любое поведение собеседника. Проблема только в том, существует ли отработанный, готовый к применению прием, или каждый раз мы начинаем думать: а что же мне делать в такой ситуации?

Четвертая точка слома: ощущение потери контроля над ситуацией. К примеру: менеджер одной из компаний приходит к руководителю компании, с которой они договариваются и взаимодействуют, и первое, что он слышит: «А почему это вы сюда пришли?! Вообще-то я планировал разговаривать с вашим руководством. Почему я должен решать важные вопросы со всяким низовым сотрудником?» Менеджер теряется. Но надо ответить на вопрос: «А в самом деле для чего ты пришел?» Ты пришел вести переговоры. Если ты понимаешь, что это всего лишь ход, и тебя пытаются поймать на ситуацию потери контроля над процессом переговоров, отлично! Ищи свой ответный ход.

Пятая точка слома: столкновение важных личных ценностей – внутренний конфликт. То есть когда переговорщика сознательно ловят на ценностях, которые для него важны, и через это пытаются ослабить его позицию. С точки зрения рациональных ходов, помните, как очень часто в переговорах вы слышите: «Господа, вы начали переговоры с того, что вы говорили о… А теперь вы говорите о другом. Мы видим противоречие ваших позиций и не понимаем, как в этом разбираться». В идеале с помощью таких ходов оппоненты ловят партнера на желании оправдаться. То есть они начинают ломать его на его же поле, сталкивать его аргументы с его же аргументами. При этом очень часто оппоненты очень ловко пользуются интерпретацией: они называют не то, что было в самом деле произнесено, а свои ощущения от этих фраз, и кто-то на это попадается.

Поэтому, когда вы в следующий раз будете анализировать результаты проведенных переговоров, готовиться к предстоящим переговорам, просчитывать поведение партнера, сначала прикройте возможные точки слома. Если вы заранее просчитали ход, который сделаете, вы уже обошли вокруг минного поля без риска на нем взорваться.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Жесткие переговоры

Жесткие переговоры

В этой статье мы будем отталкиваться от тезиса, что хотим мы того или не хотим, но любые переговоры всегда ведутся в трех плоскостях.

Плоскость дела – это то, для чего мы собрались, это то, что мы обсуждаем, информация, которой мы обмениваемся, это те аргументы, которые мы применяем, те позиции, которые мы высказываем по данному вопросу. Это наши интересы, наше понимание ситуации и т.д. Это все, что имеет отношение к обсуждению вопроса, ради которого ведутся переговоры.

Плоскость власть, а точнее – плоскость межличностного воздействия. Здесь мы друг другу навязываем роли или роли определяет переговорный процесс, или он складывается так, что роли определяются сами собой. И чем выгоднее ваша роль в переговорном процессе, тем легче вести переговоры.

Чем не выгоднее роль, тем вести переговоры сложнее. Потому что если ваша роль хуже, чем роль вашего оппонента, это означает, что к вашим аргументам можно относиться со скепсисом, пренебрежительно, заведомо предвзято. В ролях, как правило выигрывает тот человек, который доминирует в переговорах (навязывает роли, регламент общения, правила).

 Если, например, я опаздываю на переговоры, и переговоры начинаются со слов оппонента: «О, да я смотрю, Вы любитель опаздывать», — то мне в этом случае сразу навязывается роль человека не пунктуального, несерьезного, а с не пунктуальным, несерьезным человеком можно не считаться.

 Кроме всего прочего, если я навязал кому-то невыгодную роль с какого-то момента ведения переговоров, то это дает мне формальное право владеть инициативой в переговорах. Что это значит? Это дает мне право определять регламент, правила по которым мы ведем переговоры, условия ведения переговоров. Это дает мне возможность задавать вопросы и вести беседу расспросами, а также дает плацдарм для дальнейшего усиления доминирования в ролевой плоскости.

 Поэтому очень важно отслеживать ролевую плоскость. Порой это важнее, чем отслеживание смысловой плоскости. И любой удар в плоскости «власть» оборачивается падением нашего статуса: чем ниже статус в переговорном процессе, тем меньше мы владеем инициативой, тем нам менее комфортно, мы теряем больше энергии, выглядим бледнее.

 Кроме всего прочего, по оси власть важно отвечать на высказывания оппонентов в той плоскости, в которой это высказывание сделано. Например, если человек высказывается в плоскости дела – мы отвечаем в плоскости дела, работаем в это плоскости: работаем с аргументами, пытаемся разглядеть ошибки аргументации оппонента, пытаемся разрушить его аргументацию, переспорить, убедить, разобраться в ситуации и т.д.

 А вот если высказывание сделано в плоскости власть, то важно отвечать в плоскости власть, иначе происходит падение статуса человека.

 Часто в переговорах можно не только выиграть за счет работы в плоскости власть, можно деклассировать другого человека. Что это означает? Можно взять Роя Джонса – у него как раз есть пример деклассирования: его задача была выиграть боксерский матч, то есть деклассировать своего оппонента, показать, что оппонент находится на 1-2 уровня ниже, чем он. Многих эта манера раздражала, многих она радовала. Но его основной задачей было деклассирование своих соперников и врагов.

 По оси власть основная задача – деклассировать оппонента, потому что если оппонент деклассирован, понятно, что он не может разбираться в деле, не может говорить правду, его аргументы не могут быть весомым и значимым. Поэтому деклассирование так важно в переговорах и работа по оси власть должна очень четко отслеживаться.

Отношения – это не менее важная плоскость. Здесь все очень просто: отношения ухудшаются или улучшаются после проведения переговоров.

 Мир мал и мы все равно сталкиваемся с теми людьми, с которыми ранее имели общие дела. Есть шанс, что мы столкнемся с ними и в следующий раз. Поэтому здесь важно уметь не создавать врагов. За отношениями, конечно же, тоже нужно следить. Задача хорошего переговорщика не только победить по оси власть, по оси дела, убедить во чтобы то ни стало, но и сохранить отношения, чтобы в следующий раз с этим человеком можно было также договариваться. Потому что если мы выиграли по оси дела, при этом еще очень сильно продавили по оси власть, то в следующий раз человек постарается сделать все, чтобы не иметь с нами дела, не вести переговоры или решать этот вопрос с тем, с кем более комфортно работать. Не сдавать позицию по оси отношений очень важно.

 Как выигрывать сложные переговоры?

 Их нужно не проигрывать по этим трем осям.

 Жесткие переговоры – это переговоры, когда у нашего оппонента значительно более существенный вес в плоскости дела, он лучше разбирается в ситуации. Но по-настоящему жесткими они становятся, когда еще и по оси власть переходит на личности и может получиться, что и по оси власть у него больший ресурс. Чем больше ресурсов человека в плоскости дела и в плоскости власть, тем переговоры становятся более жесткими для нас.

 Но самыми жесткими они становятся в той ситуации, когда для другого человека отношения не особо важны. То есть, у него нет задачи сохранить с нами серьезные отношения, и он пользуется всеми теми ресурсами, которые у него есть по оси власти и по оси дела. Тогда переговоры становятся жесткими. Переговоры становятся еще жестче, когда у него при этом нет особого интереса ведения переговоров с нами.

 И еще жестче переговоры становятся, когда они ограничены во времени. То есть, как только срабатывают эти факторы – ресурсы по осям дела и власти, отсутствие интереса со стороны нашего оппонента к теме переговоров и отсутствие интереса в сохранении отношений, и как только есть ограничение время для решения этих вопросов – переговоры становятся наиболее жесткими и сложными.

 Еще один момент, характеризующий жесткие переговоры – отсутствие желания раскрывать свои интересы. То есть я не проговариваю свои интересы и говорю о какой-то своей четкой позиции. Причем оппонент не может меня выбить вопросами, не может понять, в чем мои интересы, почему для меня так важна позиция или с чем это связано. Я лукавлю, я не готов раскрываться. Это позиционные переговоры, фасадом которых служит позиция, но я не вскрываю, маскирую свой интерес.

Александр Тарасов

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

Статьи по теме: 

Что такое сложные переговоры? — PON

---

Узнайте, как сотрудничать, вести переговоры и торговаться даже с самыми агрессивными противниками, используя, Работа с трудными людьми , специальный отчет FREE из Программы переговоров Гарвардской школы права.

---

Часто самые сложные переговоры, с которыми мы сталкиваемся, происходят в нашей личной жизни.

Некоторые из самых сложных переговоров происходят, когда возникает спор между семьей и друзьями, но можно разрешить конфликт с помощью навыков ведения переговоров.Те же взаимные выгоды и методы комплексных переговоров, которые вы используете в бизнесе, работают и на личных переговорах.

Внимательно прислушиваясь к заботам и чувствам, выражаемым членом семьи или другом, и понимая их точку зрения, можно начать восстанавливать доверие, ключевой компонент любых отношений.

В своей книге Beyond Reason: Использование эмоций при переговорах Даниэль Шапиро, заместитель директора Гарвардского переговорного проекта, подчеркивает, что понимание основных проблем другой стороны необходимо в сложных переговорах, связанных с сильными эмоциями.Когда обе стороны понимают эти основные проблемы, эмоции могут стать преимуществом, а не препятствием. Это верно как для личных переговоров, так и для международных конфликтов с высокими ставками.

Но как вы должны подходить к трудным переговорам с потенциальными партнерами по переговорам, которые являются нечестными переговорщиками или которым вы не полностью доверяете, или вам вообще следует иметь с ними дело?

Есть несколько распространенных обманов, с которыми вы можете столкнуться в таких сложных переговорах, как этот.Среди них рост приверженности.

Вы можете обнаружить, что сделали значительные вложения, например значительное время или предоплату, прежде чем договорились о сделке. Другая сторона может осознавать, что вы (как и большинство людей) будете менее готовы уйти и признать поражение после того, как потратите ресурсы на переговоры. Столкнувшись с такой стратегией торга, помните, что такие «невозвратные затраты» ушли навсегда, и что нет ничего постыдного в том, чтобы отказаться от теневой сделки.

Чтобы узнать больше, вы можете скачать бесплатную копию нашего специального отчета « Работа с трудными людьми » прямо сейчас!

Следующие позиции помечены как сложные переговоры:

Размещено 27 сентября 2021 г. Кэти Шонк и зарегистрировано в разделе «Международные переговоры».

Иногда в ходе международных переговоров споры разгораются годами, даже десятилетиями, пока стороны не решат, что достижение соглашения может принести пользу. В качестве примера из практики межкультурных переговоров страны Бангладеш и Индия воспользовались возможностью нажать кнопку «перезапуска» в своих ухабистых отношениях… Подробнее

Размещено 21 декабря 2020 г. персоналом PON и подано в однодневные курсы, обучение руководителей.

Независимо от того, имеете ли мы дело с проблемным клиентом, сложным поставщиком, несчастным сотрудником, неблагоразумным должностным лицом или требовательным начальником, у всех нас есть разговоры, которых мы с ужасом ожидаем. Получите стратегии, инструменты и основы, необходимые для эффективного ведения сложных разговоров, в этой однодневной программе, которую проводят эксперты по переговорам Брюс Паттон и Дуглас Стоун. … Подробнее

Размещено 19 апреля 2015 г. персоналом PON & подано в бесплатный отчет.

Студенты, овладевшие навыками ведения деловых переговоров, становятся лучшими лидерами. Но все начинается с выработки правильных навыков. И здесь на помощь приходит наш последний бесплатный отчет. В разделе «Навыки ведения переговоров: стратегии ведения переговоров и методы ведения переговоров, которые помогут вам стать лучшим переговорщиком» вы узнаете: … Подробнее

Размещено 12 августа 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Переговоры о кризисе».

Когда вы пытаетесь обсудить острый вопрос на сложных переговорах, какой подход лучше всего использовать? Это был вопрос, с которым столкнулся президент США Дональд Трамп, когда он и его администрация пытались убедить правительство Мексики профинансировать строительство стены вдоль границы США и Мексики, в дополнение к переговорам по другим вопросам, вызывающим озабоченность, чтобы … Подробнее

Размещено 20 декабря 2019 г., автор: Майкл Филлипс, , относится к однодневным курсам, тренингам для руководителей.

Изменения жизненно важны для роста, здоровья и выживания организации. Это также невероятно сложно выполнить хорошо, что часто приводит к снижению морального духа и чувству тревоги и недоверия. Фактически, по оценкам исследователей, менее половины крупных проектов корпоративных изменений в компаниях из списка Fortune 1000 были успешными. … Подробнее

Размещено 27 июля 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в соответствии с BATNA.

По словам исследователя переговоров Адама Д. Галински и Джо С. Маги из Нью-Йоркского университета, переговоры

BATNA предполагают, что переговорщики знают ее лучшие альтернативы согласованному соглашению и являются одним из трех источников переговорной силы за столом переговоров. … Подробнее

Размещено 8 июня 2018 г. персоналом PON и зарегистрировано Гарвардским институтом переговоров, Гарвардским институтом переговоров (пятидневные программы).

Даты курсов: Этот курс закрыт Когда переговоры становятся трудными, часто накаляются эмоции и переговоры срываются. Чтобы преодолеть препятствия и превратить переговоры из сложных в совместные, из провала в прорыв, вы должны научиться понимать происходящую внутри и внутриличную динамику. В этой программе вы изучите, как ваши собственные предположения и поведение могут… Подробнее

Размещено 8 июля 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Разрешение споров».

Переговоры — это не только то, чем мы занимаемся на работе; часто самые сложные переговоры, с которыми мы сталкиваемся, происходят в нашей личной жизни. Некоторые из наиболее успешных примеров силы навыков ведения переговоров в разрешении споров — это восстановление отношений между друзьями. … Подробнее

Размещено 9 октября 2015 г. персоналом PON и относится к однодневным курсам, тренинг для руководителей.

Независимо от того, имеете ли мы дело с проблемным клиентом, сложным поставщиком, несчастным сотрудником, неблагоразумным должностным лицом или требовательным начальником, у всех нас есть разговоры, которых мы с ужасом ожидаем. Получите стратегии, инструменты и основы, необходимые для эффективного ведения сложных разговоров, в этой однодневной программе, которую проводят эксперты по переговорам Брюс Паттон и Дуглас Стоун. … Подробнее

Размещено 21 июня 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Деловые переговоры».

19 мая 2013 года интернет-компания Yahoo объявила о приобретении службы ведения блогов Tumblr примерно за 1,1 миллиарда долларов наличными. Приобретение было направлено на то, чтобы дать новое лицо стареющей интернет-компании и обеспечить ей прибыльный источник дохода. Но этим планам не суждено было сбыться: в августе 2019 года был куплен Tumblr… Подробнее

Размещено 8 июня 2021 г. персоналом PON и относится к разделу «Работа с трудными людьми».

Тетсуши Окумура — профессор Токийского научного университета и приглашенный научный сотрудник Школы менеджмента Келлогга Северо-Западного университета. Его исследовательские статьи публиковались в ведущих журналах по менеджменту и психологии, он перевел на японский язык многие популярные книги по ведению переговоров. Недавно Окумура брал интервью у представителей правительства Японии на переговорах, чтобы… Читать дальше

Размещено 17 ноября 2020 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе Разрешение конфликтов.

Немногие примеры ведения переговоров в реальной жизни демонстрируют пользу навыков эффективного разрешения конфликтов, чем те споры, которые возникают дома, например, между родителями и детьми. Хороший ночной сон и здоровый ужин могут показаться очевидными целями для родителей, которые ставят перед своими маленькими детьми, но дети не … Подробнее

Опубликовано 3 ноября 2020 г.

Возможности для переговоров иногда возникают из сложных источников: член семьи, который в прошлом был ненадежным, но обещает что-то изменить; бизнес-конкурент, который обращается к вам по поводу создания совместного предприятия; сложный начальник, с которым вы хотели бы наладить отношения. … Подробнее

Размещено 8 октября 2020 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе Разрешение конфликтов.

У большинства из нас был опыт принесения извинений, но они остались без внимания. Когда извинения не достигают своей цели, обычно виновата плохая доставка. Невозможно переоценить важность искренности в такой ситуации, потому что, если получатель сочтет ваши извинения менее чем искренними, она вряд ли… Подробнее

Размещено 26 сентября 2019 г. автором PON Staff & зарегистрировано в разделе Навыки ведения переговоров.

Вот краткий обзор некоторых из самых интересных и сложных примеров переговоров, в которых участвовали многие из самых известных переговорщиков мира. … Подробнее

Опубликовано 5 сентября 2019 г. автором Alex Green & в рубрике Навыки лидерства.

Прогресс в достижении глобальных договоренностей об изменении климата в лучшем случае был постепенным, а в худшем — отсутствовал.Как и в любых переговорах, важно правильно решить проблемы и убедиться, что все соответствующие стороны сидят за столом, но это часто легче сказать, чем сделать. Хорошее руководство может помочь вам добиться того, чтобы и то и другое произошло,… Читать дальше

Опубликовано , 12 сентября 2018 г., , автор: Лара СанПьетро, ​​в рубрике «Переговоры по обучению».

урока заключения сделок на высшем уровне В этом новаторском и исчерпывающем руководстве по искусству ведения переговоров преподаватели PON Джеймс Себениус (Гарвардская школа бизнеса) и Роберт Мнукин (Гарвардская школа права) вместе с Р.Николас Бернс из Гарвардской школы Кеннеди предлагает всестороннее обследование одного из самых успешных торговцев всех времен: Генри Киссинджера. Политики,… Подробнее

Опубликовано: , 9 октября, 2017, , автор: Кэти Шонк, относится к категории «Работа с трудными людьми».

Какие стратегии переговоров следует использовать работодателям при работе с трудными сотрудниками? Стратегии управления конфликтами и навыки ведения переговоров идут рука об руку, как показывает этот пример переговоров о звездном бейсболисте New York Yankees Алексе Родригесе.… Подробнее

Размещено 19 января 2017 г. автором Alex Green & в рубрике Навыки лидерства.

Начало строительства 800-мильной железнодорожной сети в 8-й по величине экономике мира без средств для завершения работы может показаться сумасшествием, но в случае с губернатором Калифорнии Джерри Брауном это была расчетливая игра опытного лидера, намеревающегося выиграть долгую гонку. -срочные переговоры.… Подробнее

Размещено 13 декабря 2016 г., № , автор: Кэти Шонк, относится к категории «Работа с трудными людьми».

В ходе деловых переговоров мы иногда сталкиваемся с задачей иметь дело с трудными людьми — теми, кто, кажется, ведет ссоры, придерживается оскорбительных взглядов или полагается на тактику жесткого торга. Некоторые из нас естественно отворачиваются от таких сложных переговоров.Другие предпочитают игнорировать или преодолевать недостатки, которые они видят в потенциальных партнерах по переговорам. … Подробнее

Размещено 5 декабря, 2016 г. , автор: Кэти Шонк и относится к разделу «Навыки ведения переговоров».

После выборов 2016 года, когда республиканцы готовы взять под свой контроль Белый дом и обе палаты Конгресса, демократы в Вашингтоне изо всех сил пытаются определить, как они будут добиваться своих целей перед лицом, казалось бы, непреодолимых препятствий.… Подробнее

Размещено 13 мая 2016 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе Разрешение конфликтов.

В онкологическом центре Memorial Sloan Kettering (MSKCC) в Нью-Йорке, ведущем учреждении по исследованию и лечению рака, врачи часто рекомендуют мужчинам, у которых диагностирован рак простаты низкого риска (и у которых есть некоторые другие характеристики), пройти курс лечения. «Активное наблюдение.«Поскольку такие виды рака часто прогрессируют очень медленно, врачи поощряют этих пациентов… Читать дальше

Размещено 8 января 2016 г. персоналом PON & в рубрике Деловые переговоры.

Урегулирование потери права выкупа ипотеки, достигнутое администрацией Обамы и крупными банками США, спасшимися во время финансового кризиса 2008 года, иллюстрирует важность комплексного подхода к переговорам с вашим партнером.Вот стратегии и методы, используемые каждой стороной для достижения консенсуса в отношении урегулирования потери права выкупа закладной. … Подробнее

Размещено 7 октября 2015 г. автором PON и относится к категории «Работа с трудными людьми».

Иногда споры разгораются годами, даже десятилетиями, пока стороны не решат, что достижение соглашения может принести пользу.Страны Бангладеш и Индии недавно воспользовались возможностью нажать кнопку «перезагрузки» в своих ухабистых отношениях, разрешив один такой продолжающийся спор. Жить на ничейной земле До недавнего времени на каждом… Подробнее

Размещено 9 сентября 2015 г. автором PON Staff & подано в Dealmaking.

В переговорах моменты лампочки — такие, которые, кажется, волшебным образом растворяют споры и создают звездные контракты — могут быть редкими и редкими.Возможно, нам повезет, если мы увидим одну такую ​​вспышку озарения в ходе сложного процесса заключения сделки. Недавно команда New York Yankees из Главной бейсбольной лиги (MLB) была счастлива совершить прорыв, который аккуратно… Читать дальше

Размещено 3 февраля 2015 г. Алекса Грина & в рубрике Навыки ведения переговоров.

Поклонники телешоу «Друзья» получили удовольствие в прошлом месяце, когда Netflix сделал все 236 серий хитового блокбастера доступными для онлайн-трансляции.На первый взгляд, актеры Лиза Кудроу, Дженнифер Энистон и остальные звездные актеры могут быть не вашим первым выбором в качестве грозных переговорщиков, но на высоте… Подробнее

Размещено 2 июля 2013 г. Кэти Шонк и зарегистрировано в разделе «Сделки».

19 мая интернет-компания Yahoo объявила, что покупает блог-сервис Tumblr примерно за 1 доллар.1 миллиард наличными. Это приобретение может изменить лицо стареющей интернет-компании и предоставить ей прибыльный источник дохода — или же оно может стать еще одним примером того, как пионер Интернета переплачивает за… Подробнее

Размещено 14 ноября 2012 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе Разрешение конфликтов.

В июне 1993 года, чуть более чем через год после падения коммунистического режима в России, президент Борис Ельцин подал заявку на присоединение России к Генеральному соглашению по тарифам и торговле (ГАТТ), предшествовавшему Всемирной торговой организации (ВТО). .Восемнадцать лет спустя, в ноябре 2011 года, Россия, наконец, была принята в ВТО,… Читать дальше

Размещено 9 октября 2012 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Деловые переговоры».

Еще один вариант решения сложных переговоров — разработать то, что профессор Гарвардской школы права Роберт С. Бордоне называет «обходным путем» — стратегией для достижения ваших текущих целей без участия или поддержки вашего противника.Согласно… Читать дальше

Размещено 20 мая 2011 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Разрешение конфликтов».

В недавней статье, опубликованной в Washington Post, д-р Уильям Юри, соучредитель Программы переговоров, предполагает, что республиканцы и демократы, достигающие соглашения о потолке государственного долга, могут извлечь выгоду из опыта переговорщиков.Профессиональные переговорщики знают, что определенная тактика может иметь неприятные последствия в напряженных ситуациях. Выдавать ультиматумы, публично критиковать своего оппонента,… Читать дальше

Размещено 27 августа 2010 г. персоналом PON и находится в разделах «Ежедневно», «Новости», «Ресурсы», «Видео».

Председатель

PON, профессор Роберт Мнукин был показан вчера вечером на канале PBS NewsHour.Он обсуждает искусство ведения сложных переговоров в тяжелые экономические времена.

Чтобы узнать больше о недавней книге профессора Мнукина «Торговля с дьяволом: когда вести переговоры, когда сражаться», нажмите здесь. Чтобы посмотреть больше видео о PON, щелкните здесь. … Подробнее

Размещено 15 октября 2009 г. персоналом PON и подано в рубрику Daily, Great Negotiator Award, News.

Программа переговоров в Гарвардской школе права была опечалена, узнав о смерти Брюса Вассерштейна, Великого переговорщика PON в 2007 году.Премия «Великий переговорщик» присуждается человеку, чьи жизненные достижения в области ведения переговоров и разрешения споров оказали значительное и продолжительное влияние. Вассерштейн, председатель и главный исполнительный директор… Подробнее

Размещено 26 июня 2008 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Навыки ведения переговоров».

Рассмотрим дилемму, с которой столкнулся Джо, вице-президент по полупроводниковым технологиям в одной из крупнейших компьютерных компаний в мире.Он также является председателем альянса, состоящего из представителей шести других крупных компаний. Группа работает вместе над разработкой и приобретением определенных производственных технологий. Группа также … Подробнее

10 Тактик жесткого торга и навыков ведения переговоров

Лучшая тактика торга может застать вас врасплох

Автор Персонал PON — 28 сентября 2020 г. / BATNA

Некоторые переговорщики, похоже, верят, что тактика жесткого торга является ключом к успеху.Они прибегают к угрозам, крайним требованиям и даже к неэтичному поведению, чтобы попытаться взять верх на переговорах.

Фактически, переговорщики, которые прибегают к стратегиям жесткого торга на переговорах, обычно выдают непонимание выгод, которые могут быть достигнуты на большинстве деловых переговоров. Когда переговорщики прибегают к тактике жесткого торга, они демонстрируют, что рассматривают переговоры как взаимовыгодное предприятие. Небольшой процент деловых переговоров, которые касаются только одного вопроса, такого как цена, действительно можно рассматривать как беспроигрышные переговоры или переговоры о распределении.

Однако гораздо чаще деловые переговоры связаны с множеством вопросов. В результате эти так называемые интеграционные переговоры дают сторонам возможность достичь беспроигрышных результатов или взаимовыгодных соглашений. Деловые переговорщики могут вести переговоры, обдумывая творческие решения, выявляя различия в предпочтениях, которые могут привести к компромиссам, и укрепляя доверие.

К сожалению, когда стороны прибегают к тактике жесткого торга в переговорах с интегративным потенциалом, они рискуют упустить эти преимущества.Поскольку переговорщики обычно реагируют так, как с ними обращаются, жесткая тактика переговоров одной стороны может создать порочный круг угроз, требований и других жестких стратегий. Этот шаблон может привести к переговорам с жестким торгом , которые легко перерастут в тупик, недоверие или сделку, которая не подходит для всех участников.

10 распространенных тактик жесткого торга и навыков ведения переговоров

Чтобы ваши переговоры не превратились в тактику жесткого торга, вы сначала должны взять на себя обязательство не прибегать к этой тактике самостоятельно.Помните, что обычно есть более эффективные способы достижения ваших целей, такие как укрепление доверия, задавание множества вопросов и изучение различий.

Затем вам нужно подготовиться к тактике жесткого торга. Для этого вам сначала нужно будет идентифицировать их. В своей книге Beyond Winning: Negotiating to Create Value in Deals and Disputes , Роберт Мнукин, Скотт Пеппет и Эндрю Тулумелло предлагают советы, как не попасться врасплох жестким торговцам.Чем лучше мы подготовимся к стратегиям жесткого торга на переговорах, тем лучше мы сможем их разрядить.

Вот список из 10 жестких тактик в переговорах, на которые следует обратить внимание от авторов Beyond Winning :

1. Чрезмерные требования сменяются небольшими, медленными уступками. Пожалуй, самая распространенная из всех тактик жесткого торга, она защищает участников сделки от слишком поспешных уступок. Однако это может удерживать стороны от заключения сделки и излишне затягивать деловые переговоры.Чтобы избежать этой тактики, имейте четкое представление о своих целях, — лучшая альтернатива согласованному соглашению (BATNA) и чистой прибыли — и пусть вас не расстраивает агрессивный оппонент.
2. Тактика приверженности. Ваш оппонент может сказать, что у него связаны руки или что он имеет ограниченное право вести переговоры с вами. Сделайте все, что в ваших силах, чтобы узнать, насколько искренна эта тактика приверженности. Вы можете обнаружить, что вам нужно вести переговоры с кем-то, кто имеет больше полномочий для ведения бизнеса с вами.
3. Стратегия переговоров «Возьми или оставь». Предложения редко не подлежат обсуждению. Чтобы обезвредить эту тактику жесткого торга, попробуйте проигнорировать ее и вместо этого сосредоточиться на содержании предложения, а затем сделать встречное предложение, отвечающее потребностям обеих сторон.
4. Приглашение без взаимных предложений. Когда вы делаете предложение, вы можете обнаружить, что ваш партнер просит вас пойти на уступку, прежде чем делать встречное предложение. Не делайте ставки против себя, уменьшая свои требования; вместо этого укажите, что вы ждете встречного предложения.
5. Пытаюсь заставить вас вздрогнуть. Иногда вы можете обнаружить, что ваш оппонент продолжает выдвигать все более и более высокие требования, ожидая, когда вы достигнете своего предела и уступите. Назовите тактику жесткого торга и поясните, что вы будете участвовать только во взаимном обмене предложениями.
6. Личные оскорбления и взъерошивание перьев. Личные атаки могут подпитывать вашу неуверенность и сделать вас уязвимыми. Сделайте перерыв, если чувствуете, что нервничаете, и дайте собеседнику понять, что вы не потерпите оскорблений и других дешевых уловок.
7. Блеф, пыхтение и ложь. Преувеличение и искажение фактов может сбить вас с толку. Скептически относитесь к утверждениям, которые кажутся слишком хорошими, чтобы быть правдой, и внимательно их исследуйте.
8. Угрозы и предупреждения. Хотите знать, как бороться с угрозами? Первый шаг — признать угрозы и косвенные предупреждения как тактику жесткого торга. Игнорирование угрозы и обозначение угрозы могут быть двумя эффективными стратегиями их обезвреживания.
9. Принижение ваших альтернатив. Противная сторона может попытаться заставить вас уступить, принижая вашу BATNA. Не позволяйте ей поколебать вашу решимость.
10. Хороший полицейский, плохой полицейский. При столкновении с командой из двух переговорщиков вы можете обнаружить, что один человек разумен, а другой — жесток. Осознайте, что они работают вместе, и не поддавайтесь тактике жесткого торга.

Существуют ли какие-либо другие стратегии жесткого торга на переговорах, с которыми вы столкнулись, которые вы бы добавили в этот список? Мы были бы рады получить известия от вас!

Похожие сообщения

Теги: стратегии торга, стратегии торга в переговорах, стол переговоров, тактика торга, BATNA, лучшая альтернатива переговорному соглашению, деловые переговоры, переговоры о распределении, стратегия переговоров о распределении, переговоры о жестком торге, тактика жесткого торга, жесткие переговоры, тактика жестких переговоров , жесткая тактика, как бороться с угрозами, в переговорах, интегративные переговоры, mnookin, взаимовыгодное, согласованное соглашение, переговоры, навыки ведения переговоров, стратегии переговоров, тактика переговоров, переговорщики, Роберт Мнукин, принять или оставить это стратегия переговоров, что такое батна, беспроигрышный сценарий

жесткие переговоры в предложении

Эти примеры взяты из корпусов и из источников в Интернете.Любые мнения в примерах не отражают мнение редакторов Cambridge Dictionary, Cambridge University Press или его лицензиаров.

Предложение вести переговоры под угрозой отказа в лицензии — довольно жесткие переговоры .

Это: будет означать жестких переговоров .

Тогда вопрос сводится к тому, что означает «рано или поздно», и это чисто вопрос жестких жестких переговоров .

Это был трудный переговорный , и он прошел только часть пути.

Это жестких переговоров ; это вопрос взаимных уступок.

Сейчас ведется жесткое согласование о многоволоконной конфигурации.

Это будет трудных переговоров , но мы постараемся извлечь из него максимум возможного.

Но в такой схеме важно иметь жестких переговоров между подрядчиком и заказчиком, которые финансово разделены.

По моему небольшому опыту, все еще остается жестких переговоров .

У нас, конечно, есть свои трудности, наши споры и очень жесткие переговоры .

В этом случае потребовались долгие, трудоемкие и трудные переговоры , чтобы достичь удовлетворительного соглашения с фирмами.

Это будет жестких переговоров .

Мы ожидаем жестких переговоров .

Это будет означать жестких переговоров .

Мы не должны допустить, чтобы демократия стала недостатком в очень жестких переговорах.

По первой части документа впереди тяжелые переговоры.

Протесты оппозиции вызваны отсутствием у них опыта в этих сложных переговорах.

Я не сомневаюсь, что это будут тяжелые переговоры, и что мы должны всячески поощрять наших переговорщиков.

Трудные переговоры, в которых преобладали наши общие интересы, позволили 25 странам разделить свои надежды на будущее.

Нам удалось путем жестких переговоров ввести запрет на ухудшение состояния.

Эти примеры взяты из корпусов и из источников в Интернете. Любые мнения в примерах не отражают мнение редакторов Cambridge Dictionary, Cambridge University Press или его лицензиаров.

Работа в сложных ситуациях: тактика переговоров и переговоров, которые работают

В идеале переговоры о продажах должны идти во взаимовыгодном направлении.Но так бывает не всегда. Иногда мы сталкиваемся с совершенно непростыми переговорщиками. В таких сложных переговорах могут легко возникнуть сильные эмоции и чувство отчаяния, увеличивающие шансы проиграть сделку.

Управлять такими сложными переговорами непросто, но с правильной тактикой вы каждый раз можете превратить вызов в возможность. Вот тактика, которую следует использовать, если вы оказались в сложной переговорной ситуации.

Не реагировать, сохранять спокойствие

Столкнувшись с враждебным или даже оскорбительным партнером на переговорах, вы можете потерять самообладание.Но переговорам это не принесет пользы. Чтобы держать эмоции под контролем, начните с глубокого вдоха.

Глубокий вдох помогает сохранить самообладание, не давая вам броситься в драку или бегство. Контролируя сердцебиение и дыхание, ваш разум может оптимально работать, чтобы определить следующий умный ход.

Даже несмотря на то, что неожиданное проявление гнева может напугать некоторых людей и заставить их пойти на уступки, отвечающие вашим интересам, такой подход может оказаться контрпродуктивным.В большинстве случаев гнев будет выражать только отчаяние, а не силу с вашей стороны. Кроме того, сильные эмоции затуманивают ваше суждение, не позволяя ясно мыслить. Это может привести к преждевременной сдаче.

Это помогает сохранить самообладание, отойти от жесткой линии, объективно взглянуть на спор и спланировать свое возвращение . В любом случае, подходя к переговорам, всегда оставайтесь профессиональными.

Разоружите противника, признав его точку зрения

Поскольку каждый хочет получить преимущество в сделке, меньше всего человек будет ожидать, что вы перейдете на его сторону.Для особенно трудного человека это должно быть одним из эффективных способов ослабить бдительность.

Начните с признания несогласия, выражая готовность понять точку зрения человека. Подумайте о признании их позиции и дайте понять, что вы понимаете, что эта позиция важна для них.

Такая уступка будет иметь большое значение для успокоения враждебного переговорщика. Это показывает человеку, что вы готовы его выслушать — людям нравится, когда их слышат и их мнения признаются.

Найдите минутку, чтобы подыграть. Это не означает, что вы отклоняетесь от своей точки зрения, это просто необходимый перерыв для создания благоприятной атмосферы, в которой каждый может быть адекватно услышан.

Поощряйте человека к разговору, задавая ему заботливые открытые вопросы, которые помогают прояснить характер его жесткой позиции. Вы заметите, что это также помогает вам понять интересы, стоящие за позицией другой стороны. Такое понимание также обычно помогает открыть глаза на перспективы альтернативных способов решения каменного вопроса.

При этом атмосфера должна постепенно переходить от атмосферы конфликта к атмосфере сотрудничества. В конечном итоге вы сможете более точно отвечать на фактические вопросы, вызывающие беспокойство, а не просто предлагать общие ответы на вещи, которые вы предположили в своей голове. При правильном применении эта тактика должна указать на неподдельный интерес к вашему партнеру по переговорам и полностью изменить характер разговора к лучшему.

Перенести фокус на менее спорные аспекты обсуждения

После того, как вы в достаточной мере поняли природу враждебной ситуации, иногда полезно отвлечься от самого спорного предмета обсуждения.По сути, это тактический прием, направленный на снятие напряжения, прежде чем вы сможете вернуться к теме с менее спорной точки зрения.

Переформулируйте диалог вокруг некоторых элементов сотрудничества. Какие общие интересы у вас обоих? Что составляет основу вашей совместной работы? Может ли эта сделка помочь покупателю сохранить лицо? Как заключение этой сделки принесет им пользу?

Как только вы найдете ответы на эти вопросы в своей голове, вам будет легче напомнить другой стороне, почему они должны довести сделку до конца.Заставьте их протрезветь и слезть с высоты. Дайте им понять, почему вы сидите за столом переговоров, и им будет легче заставить их сказать «да».

Указание на общие интересы, помощь покупателю в понимании того, почему ему нужны обсуждаемые услуги или продукт, может стать отличным способом заставить их пойти на уступку. Затем вы можете вернуться к более сложным вопросам в более расслабленной форме, когда напряжение спадет.

Заключение

Как продавцу, вам иногда придется иметь дело с трудным покупателем.Иногда переговорная сессия может сместиться в сторону другой стороны, и без хорошей подготовки это может легко вывести вас из равновесия. Однако использование этой тактики должно гарантировать, что вы выживете (и увеличите свои шансы на победу) практически в любой ситуации продаж.

Экстремальные переговоры

Вкратце об идее

Сегодня лидеры бизнеса сообщают, что им необходимо постоянно вести переговоры о , чтобы добиться сложных соглашений от людей, обладающих властью над отраслями или индивидуальной карьерой.Ощущение, что они находятся в постоянной опасности, заставляет их действовать быстро, проецировать контроль (даже если у них его нет), полагаться на принуждение и снимать напряжение любой ценой.

Конечным результатом может быть компромисс, не решающий реальной проблемы или возможности, усиление сопротивления другой стороны, делающее невозможным достижение соглашения, негодование, которое портит будущие переговоры, неспособность развивать отношения, основанные на взаимном уважении и доверии, или соглашение, которое создает огромную подверженность будущему риску.

Чтобы избежать этих опасностей, руководители могут применять те же стратегии, что и хорошо обученные военные в горячих точках, таких как Афганистан и Ирак. Эти in extremis переговорщики запрашивают точки зрения других, предлагают несколько решений и приглашают своих коллег критиковать их, используют факты и принципы справедливости, чтобы убедить другую сторону, систематически укрепляют доверие и обязательства с течением времени и принимают меры для изменения формы переговорный процесс, а также его результат.

Работа: Стейси Пирсолл, Lead the Way , 9 марта 2007 г., Старый Бакуба, Ирак

Чтобы узнать больше о том, как претворить эти идеи в жизнь, прочтите «Реализация стратегий в экстремальных переговорах».

Часто бывает непросто сказать «да», особенно с учетом темпов развития бизнеса и современной структуры организаций. Генеральные директора и другие руководители высшего звена испытывают крайнюю нехватку времени, управляя сложными и важными переговорами между функциональными областями и подразделениями, с партнерами по альянсу и критически важными поставщиками, а также с клиентами и регулирующими органами.Многие сообщают о том, что они постоянно находятся в режиме переговоров, пытаясь получить одобрение сделок, в которых на карту поставлены сотни миллионов (а иногда и миллиарды) долларов, в кратчайшие сроки от людей, которые могут владеть компанией (и даже собственное будущее вождя в их руках. Для этих руководителей переговоры больше не сводятся только к сделкам; речь идет об адаптации к быстро меняющейся информации и обстоятельствам.

офицеров вооруженных сил США по всему миру ежедневно сталкиваются с подобными проблемами — патрулируют горячие точки, такие как Афганистан и Ирак, пытаясь убедить настороженных местных лидеров поделиться ценной информацией, одновременно пытаясь отличить друга от врага, уравновешивая необходимость защиты своих войск. с необходимостью заручиться поддержкой местных жителей для региональных и глобальных интересов Америки.

Деловой и военный контексты совершенно разные, но лидеры в обоих случаях сталкиваются с переговорами, в которых много ловушек и мало хороших советов. Мы называем эти переговоры «опасными переговорами», имея в виду не то, что они обязательно нацелены на немедленное решение жизненно важного кризиса, а то, что связанные с этим ставки оказывают сильное давление на лидера.

Очевидно, что опасность для бизнес-лидера, который пытается достичь соглашения с поставщиком из одного источника, закрыть многомиллиардную сделку с целевой компанией до того, как ее акции упадут дальше, или пересмотреть цены с недовольным покупателем, отличается от этой для солдата, ведущего переговоры с сельскими жителями о разведке источника ракетных обстрелов.Но осознание опасности побуждает деловых кругов и военачальников прибегать к одному и тому же поведению. Оба обычно чувствуют давление, чтобы добиться быстрого прогресса, проявлять силу и контроль (особенно когда у них нет ни того, ни другого), полагаться на принуждение, а не на сотрудничество, торговать ресурсами для сотрудничества, а не получать реальную поддержку, и предлагают односторонние уступки для смягчения возможных угроз.

офицера вооруженных сил США, проходящих службу в Афганистане, пытались сдерживать это давление, часто участвуя, часто ежедневно, в опасных переговорах.За последние шесть лет или около того мы изучали, как они разрешают конфликты и влияют на других в ситуациях, когда уровни риска и неопределенности зашкаливают. Мы обнаружили, что наиболее опытные из них полагаются на пять высокоэффективных стратегий: (1) понять общую картину, (2) раскрыть скрытые планы и сотрудничать с другой стороной, (3) получить подлинную поддержку, (4) построить отношения основанные на доверии, а не на страхе, и (5) обращайте внимание на процесс, а также на желаемые результаты. Эти стратегии, используемые в комбинации, характерны для эффективных переговорщиков в крайнем случае , если использовать термин полковника Томаса Колдитца, профессора Университета США.С. Военная академия в Вест-Пойнте и автор книги In Extremis Leadership.

Переговоры имеют тенденцию глубоко укорениться и часто являются реактивными, а не преднамеренными, особенно в опасных ситуациях. Эти пять стратегий могут помочь участникам деловых переговоров не только быстро ответить за столом переговоров, но и изменить свое мышление на впереди сделки. Давайте подробнее рассмотрим каждый из них и то, как они были реализованы офицерами в Афганистане.

Стратегия 1. Получите общую картину

Начните с выяснения точки зрения другого человека или группы. Используйте полученные знания, чтобы сформулировать цели переговоров и определить, как вы их достигнете.

Переговорщики в опасных ситуациях стараются действовать быстро, чтобы снизить предполагаемый уровень угрозы. Они часто погружаются в обсуждение, прежде чем полностью оценивают ситуацию, реагируя на предположения и интуитивные чувства, и они, как правило, не проверяют и не пересматривают эти предположения.Таким образом, лидеры бизнеса и военные в конечном итоге ведут переговоры на основе неполной или неверной информации, что часто приводит к конфликту, тупиковой ситуации или решению, которое затрагивает только часть проблемы или возможности. Но на самом деле у них обычно больше времени, чем они думают, чтобы поговорить, обдумать и ответить.

Когда боевики Талибана подожгли афганский грузовик с припасами менее чем в двух милях от его боевой заставы, сержант первого класса Майкл Химмель (имена его и всех других офицеров были изменены, а также места, в которых произошли инциденты, описанные в этой статье. ) знал, что требуется немедленный ответ.Но все подразделения США находились в патрулировании, поэтому он решил, что это хорошая возможность для афганской национальной полиции самостоятельно справиться с кризисной ситуацией. (Взвод Химмеля тренировался и патрулировал вместе с ANP в течение шести месяцев.) Начальник ANP, 55-летний местный житель с 30-летним опытом работы в полиции, немедленно отступил. Он попытался выразить беспокойство по поводу выполнения одиночной миссии и попросил поддержки. «Мои люди недостаточно подготовлены», — сказал он, косвенно обвиняя Химмеля в таком положении дел.Сержант, который был привязан к предположениям, которые он сделал о шефе и его команде, проигнорировал просьбу и настаивал, что им не хватало только «смелости и приверженности к тяжелой работе». Шеф, конечно, почувствовал неуважение. В конце концов он послал плохо оснащенную команду для расследования пожара. Неудивительно, что мужчины вернулись с небольшим количеством информации.

Старший лейтенант Дэниел Дубай вел подобные переговоры по-другому. Во время патрулирования у деревни Азров взвод Дубая подвергся атаке из двух зданий примерно в 200 ярдах от него.После 45 минут боя силы антикоалиции скрылись в близлежащих калатах (укрепленных убежищах). Взвод перешел в оценочный режим, выявляя раненых среди горожан. Дубай и отряд перебрались в здание, из которого производилось большинство выстрелов. Они обнаружили 25 женщин и детей, ютившихся в маленькой комнате. Не входя в комнату, Дубай объяснил через переводчика, что по его взводу только что обстреляли, и он ищет информацию, которая могла бы помочь идентифицировать повстанцев, которые находились на территории.

«Здесь нет плохих парней — в тебя никто не стрелял», — рявкнула одна женщина, ее голос слегка дрожал.

Дубай быстро нуждался в информации. Он мог бы повиноваться своим инстинктам и начать предъявлять жесткие требования. Но он осознал страх женщин — и свой собственный — и решил замедлить ход событий, проверить свое предположение о том, что женщины сотрудничают с врагом, и изменить свой подход к получению необходимой информации.

Он снял темные очки, закинул оружие на спину и встал на колени прямо перед комнатой.Он заверил женщин, что их дома теперь охраняются как афганскими, так и американскими силами, и сказал, что просто хотел понять, почему все они собрались в этой одной комнате. Следующие 15 или 20 минут он говорил тихо, признавая их испуг от того, что их застали посреди перестрелки. Наконец, одна женщина вышла вперед и рассказала о мужчинах, которые загнали их всех в эту комнату, а затем заняли позиции. Дубай поблагодарил ее. Заговорила другая женщина. По ее словам, мужчины не были афганцами; они были похожи на иностранных боевиков.Еще три или четыре женщины рассказали подробности.

Дубай сделал заметки и изменил свою цель: он не только собирал необходимую ему информацию об этой конкретной ситуации, но и наладил постоянные отношения с этими женщинами, чтобы получить информацию в будущем. Он дал им карточку с номером телефона райцентра; пообещал проверить их через два дня, когда его взвод снова будет патрулировать эту деревню; и попросил поделиться с ним информацией, когда они ее обнаружили.Он установил взаимное уважение с народом Азроу — отношения, которые окупились в последующие месяцы.

Стратегия 2: обнаружение и сотрудничество

Узнайте мотивы и проблемы другой стороны. Предложите несколько решений и предложите своим коллегам улучшить их.

Угрожающая ситуация не только заставляет людей действовать быстро, но и заставляет их выглядеть сильными и более контролирующими, чем они, вероятно, есть на самом деле. В таком состоянии переговорщики склонны занимать крайние позиции и выдвигать агрессивные требования.К сожалению, это почти всегда вызывает или усугубляет сопротивление другой стороны. Обсуждения становятся спорными и неэффективными, и обе стороны рискуют зайти в тупик.

Угрожающая ситуация заставляет людей выглядеть сильными и более контролирующими, чем они, вероятно, есть на самом деле.

Капитан Крис Колдуэлл получил сведения о том, что солдаты его роты нанесли врагу потери. Он знал, что в этом районе есть только один афганский медицинский центр, оборудованный для лечения раненых.Стремясь утвердить контроль своей компании в регионе, Колдуэлл пошел в центр, чтобы побеседовать с врачом, который, как известно, сочувствовал талибам. Получив отказ в разрешении на вход, Колдуэлл ворвался в объект, нашел доказательства того, что вражеские комбатанты лечились, и задержал врача для допроса.

Услышав о действиях Колдуэлла, старейшины деревни нанесли капитану гневный визит. Он защищался, заявив, что в будущем отреагирует иначе, только если местные жители начнут работать с его войсками, а не против них.Старейшины, в свою очередь, утверждали, что жители деревни будут сотрудничать только тогда, когда им будет предоставлен стимул, то есть когда им будет оказано уважение. По их словам, одним из таких знаков можно было бы значительно сэкономить на восстановлении. Колдуэлл сказал им, что если они что-нибудь от него захотят, они должны будут предоставить ему информацию о раненых в клинике. Это взбесило старейшин, и переговоры вышли из-под контроля.

Опытный переговорщик in extremis фокусируется на превращении переговоров в параллельное решение проблем, а не на проверку воли.Капитан Эндрю Вильямс, командир артиллерийской батареи в Газни, получил сообщение о том, что его солдаты видели самодельное взрывное устройство, размещенное на обочине дороги. Он проинструктировал их не применять силу, а следить за местом и идентифицировать людей, которые устанавливали СВУ. (Его команда в конечном итоге удаляла и взрывала устройства в контролируемой среде.) Получив эту информацию, Уильямс отправился в деревню, где жили мужчины, собрал старейшин и сказал им, что он хочет, чтобы установка СВУ в этом районе прекратилась. .Старейшины сказали, что, если они получат деньги взамен, они будут следить за тем, чтобы сельские жители подчинялись.

Учитывая время и давление, которое он испытывал, Уильямс испытывал искушение спросить: «Сколько?» Вместо этого он спросил: «Почему?» Он объяснил, что не может ничего предложить старейшинам, если не поймет, чего они пытаются достичь. В конце концов они сказали ему, что им нужно будет заплатить за информацию о том, кто несет ответственность за установку СВУ, а денег явно не хватало. Также они хотели передать часть денег деревне, чтобы сохранить свой статус и доказать, что они не просто информаторы.

Уильямс сделал аргументированное встречное предложение: его люди должны будут определить виновных, а старейшины будут нести ответственность за доставку их на ближайший американский боевой пост. Стремясь привлечь старейших и привлечь их как партнеров, он спросил: «Что плохого в этой идее?»

Удивительно, но старейшинам этот план понравился, но они выразили обеспокоенность тем, что захваченные в плен мужчины не были экстремистами, им просто не хватало денег и они пытались прокормить свои семьи. Уильямс сказал, что если старейшины отведут мужчин на боевую заставу и позволят американцам ввести их имена в базу данных, то они смогут забрать мужчин обратно в деревню.Он добавил, что это поможет им завоевать авторитет среди жителей деревни, потому что они сами будут справляться с ситуацией. Старейшины согласились. Через два дня они прибыли с разыскиваемыми людьми, имена которых были внесены в базу данных. Мужчин предупредили о будущих действиях и разрешили вернуться в село к своим семьям.

Вскоре было сдано рекордное количество тайников с оружием, и местные жители предупреждали патрульных солдат о СВУ, которые находились впереди, и добровольно сообщали информацию о местах запуска минометов.

Стратегия 3: Истинный бай-ин

Используйте факты и принципы справедливости, а не грубую силу, чтобы убедить других. Вооружите их способами защиты своих решений перед критиками и создайте полезные прецеденты для будущих переговоров.

Опасность часто побуждает переговорщиков действовать жестко, используя принуждение для заключения сделок. Это обычно вызывает недовольство и ведет к конфликту в будущем, что значительно затрудняет дальнейшие переговоры. Конечно, враждебный захват власти — это не совсем то же самое, что вооруженное противостояние.Но представленные термины могут быть столь же резкими или шокирующими.

Первая миссия капитана Кайла Лауэрса в Афганистане на первый взгляд была простой: захватить или убить Вахида Салата, лидера талибов, который жил в соседней деревне. Но он чувствовал огромное давление, чтобы его 130 солдат безопасно входили и выходили. Основная проблема заключалась в переговорах с начальником местной полиции и старейшиной деревни о помощи в обеспечении безопасности здания, в котором остановился Салат. Когда Лауэрс попросил начальника полиции задержать Салат, тот категорически отказался.

«Нам нужно двигаться сейчас», — сказал Лауэрс шефу. «Если ты не поможешь, я не могу нести ответственность за то, что происходит». Шеф ничего не сказал. Лауэрс приказал своему взводу оцепить здание. Когда раздались выстрелы, он заметил, что через улицу приближается деревенский старейшина, явно сердитый и сбитый с толку. Старейшина начал кричать на Лауэрса как раз в тот момент, когда командир взвода сообщил по радио, что подозреваемый и трое телохранителей убиты. Старейшина потребовал сообщить, почему рота Лауэрса вошла в село и начала стрелять без какой-либо поддержки со стороны АНП и переговоров со старейшиной.Лауэрс объяснил, что начальник полиции отказался сотрудничать. Старейшина немедленно переложил вину на Лауэрса и потребовал возмещения убытков. Лауэрс ответил, что, поскольку талибы несут ответственность за ущерб, старший может получить компенсацию от человек. Затем он ушел, чтобы проверить своих людей.

В течение следующих 11 месяцев эта деревня продолжала быть проблемой для компании Лауэрса. Регулярные минометные обстрелы происходили из окрестностей. Когда офицеры хотели получить информацию от кого-либо в деревне, им приходилось платить деньгами или припасами — и даже тогда им часто давали неправильные имена, места или даты.Угрозы и сила имеют свое место, особенно в определенных военных ситуациях. Однако в данном случае переговорная стратегия Лауэрса поставила под угрозу как его ближайшие, так и долгосрочные цели.

Эффективный переговорщик in extremis понимает, что его цели почти всегда будут лучше достигнуты, если он добьется истинной поддержки, а не будет неохотно соглашаться с другой стороной. По прибытии в Афганистан капитан Джон Чанг обнаружил, что соратники его роты из Афганской национальной армии регулярно использовали угрозы, особенно в опасных или важных ситуациях, чтобы изменить поведение местного населения.Чанг знал достаточно как об афганской культуре, так и о Коране, чтобы понимать, как местные жители ценят уважительное отношение. Он решил, что если он сможет изменить то, как его солдаты взаимодействуют с ANA, он сможет повлиять на то, как ANA работает с жителями деревни. Он пригласил солдат ANA перебраться на боевую заставу американцев. Эти два подразделения начали есть, тренироваться, планировать, патрулировать и отдыхать вместе, что привело к настоящему партнерству. В течение месяца ANA выступала в качестве защитника миссии под руководством США, объясняя старейшинам деревень, что американцы были гостями в их стране, помогая людям по просьбе афганского правительства, и напоминая им о культурной важности гостеприимство в Афганистане.

Когда позже в этом районе вспыхнуло насилие, был создан прецедент. Вместо того, чтобы угрожать, капитан Чанг и его коллега из ANA запросили рекомендации у деревенских старейшин о том, как обеспечить лучшую безопасность в долине, и спросили, какие оправдания понадобятся старейшинам для защиты любых пактов, заключенных силами США и ANA. Старейшины высказали возражения против обыска домов силами коалиции, задержания людей посреди ночи, а также случайной остановки и обыска транспортных средств.Они говорили о том, что боятся охотиться или позволять скоту пастись в горах, где американские войска стреляют из артиллерии. Они посоветовали, чтобы любое согласованное соглашение о сокращении насилия должно проявлять уважение к личным свободам и местным законам. Самое главное, это должно выглядеть как решение ANA, а не решение США. Чанг и его коллега из ANA заключили соглашение, которое старейшины могли защищать перед населением, и вербовка талибов в этом районе значительно сократилась.

Стратегия 4: сначала создайте доверие

Решайте проблемы во взаимоотношениях лицом к лицу.Принимайте дополнительные обязательства по поощрению доверия и сотрудничества.

Когда ставки и риски максимальны, руководители бизнеса и военные часто склоняются к быстрому и легкому пути обмена ресурсами в поисках помощи. В конце концов, опасная ситуация не дает времени для развития хороших рабочих отношений или устранения того, что стоит на их пути. Но существенные уступки почти всегда вызывают вымогательство и порождают неуважение или откровенное презрение.

Предложение обмена ресурсов на помощь почти всегда вызывает вымогательство и порождает неуважение или даже презрение.

Офицеры часто попадают в ловушку уступок. Афганка Фаррух открыла школу для девочек за пределами Бараки и постоянно подвергалась преследованиям со стороны местных лидеров Талибана. Офицеры разведки обнаружили, что известный повстанец звонил на мобильный телефон Фарруха. Они забрали телефон и обнаружили, что Фарруху звонили еще несколько лидеров Талибана. Они арестовали его, и Фаррух отсидел 12 месяцев в СИЗО, ожидая слушания. В конце концов он предстал перед судом и был признан невиновным.Но тем временем его школа была закрыта, его репутация была серьезно подорвана, и он перенес значительные физические страдания. Он должен был получить компенсацию.

Командующий армейским офицером предложил денежную сумму за потерянную заработную плату. Фаррух хотел большего: объяснения своего ареста и задержания, а также процедур, которые можно было бы ввести, чтобы избежать подобных недоразумений в будущем. Офицер просто добавил дополнительную сумму за его боль и страдания и отправил его в путь, едва извинившись.Фаррух, который был лидером в своей деревне и долгое время работал с западными миротворческими силами, ушел с 12 000 долларов в кармане, но поклялся никогда больше не доверять американцам. Что еще хуже, по мере того, как он рассказывал свою историю другим, их недоверие росло, из-за чего американским офицерам было трудно получить какую-либо полезную информацию или активное сотрудничество от жителей деревни.

Квалифицированные в крайнем случае переговорщиков никогда не идут на произвольные уступки, пытаясь подкупить репутацию. Вместо этого они со временем укрепляют доверие за счет дополнительных и взаимных обязательств.Капитан Аарон Дэвис был направлен в провинцию Хост с приказом «быстро и окончательно» уладить несколько давних споров с местными лидерами. Через неделю после прибытия Дэвис направился в деревню, где человеку по имени Хаджи Саид Уллах принадлежала некогда прибыльная заправочная станция. Бизнес Уллы практически иссяк двумя годами ранее, когда американские войска закрыли дорогу, чтобы обезопасить недавно построенный аэродром, не дав людям добраться до его насоса. В течение двух лет различные армейские офицеры обещали Уллаху компенсацию и помощь в поисках его брата, которого, как он подозревал, похитили силы Талибана.Ни одно из их обещаний не было выполнено. Поэтому неудивительно, что Улла встретил Дэвиса с пренебрежением — и потребовал еще денег. Дэвис сопротивлялся искушению потратить деньги на решение проблемы; По сути, это был вопрос взаимоотношений.

Дэвис несколько раз навещал Уллаха, выслушивая его гневные истории и задавая вопросы. Никакой компенсации он не предлагал. Однако он сказал Улле, что рассмотрит случившееся и вернется в течение трех дней. Двое мужчин сели пить чай через три дня, и капитан принес извинения за то, через что прошел Улла, и последние новости о том, что он узнал.Он попросил Уллы помочь выяснить, как наладить отношения и, в конечном итоге, восстановить доверие с другими местными лидерами. Мужчины говорили о способах получения информации о брате Уллы, о том, как улучшить связь между войсками США и сельскими жителями и как сделать население более безопасным. Только после этого Дэвис вернулся к вопросу о компенсации, поделившись своей оценкой коммерческих потерь Уллы по местным стандартам. (Это был базовый расчет, но никто не удосужился его сделать.) Уллах подумал о цифрах и через несколько минут согласился с цифрой, которую он считал справедливой, — небольшой частью того, что он требовал изначально.

Стратегия 5: Сосредоточение внимания на процессе

Сознательно измените игру, не реагируя на другую сторону. Примите меры, чтобы сформировать переговорный процесс, а также его результат.

В переговорах, которые они считают опасными, руководители и офицеры, естественно, хотят избежать вреда себе или своим избирателям.Вместе с неизбежной необходимостью действовать быстро, это заставляет их сдаваться в критических вопросах — плохая идея. Заключенное в результате соглашение может подвергнуть риску, выходящему далеко за рамки непосредственной угрозы.

Уступление критических проблем может создать риск, выходящий за рамки непосредственной угрозы.

Старший лейтенант Мэтью Фрай и его взвод восемь дней подряд, примерно в одно и то же время каждый день, подвергались ракетным обстрелам на передовой оперативной базе, где они дислоцировались.На девятый день, когда его взвод патрулировал, Фрай получил известие, что повстанцы готовят новую атаку на базу и что его группа должна исследовать окрестности, откуда произошли предыдущие атаки. Он чувствовал сильное давление, чтобы быстро определить текущее местоположение, описание и расположение врага. В конце концов, одна из последних запущенных ракет упала всего в 400 ярдах от его палатки.

Оказавшись поблизости, Фрай запросил информацию у старейшин и спросил, что они хотят в обмен на то, что сообщат ему имена повстанцев.Неудивительно, что они просили очень многое — в первую очередь в виде еды, воды и одежды. Фрай обещал предоставить эту гуманитарную помощь, но когда он попросил информацию взамен, старейшины отрицали, что знают что-либо о повстанцах. Желая защитить своих людей, Фрай сделал дополнительные предложения: средства для оказания чрезвычайной помощи и помощь своих солдат в строительстве колодца. Старейшины согласились, но снова остались мамой. Понимая, что его схватили, Фрай сказал, что его обещания зависели от получения информации.Старейшины были рассержены тем, что он отступает от своих обязательств, и посоветовали Фраю и его людям быть особенно осторожными, когда они возвращаются на свою базу.

Чувствуя угрозу и нервозность, Фрай согласился выполнить одностороннюю сделку и выразил надежду, что в следующий раз старейшины проявят больше сотрудничества. У него не было ни необходимой информации, ни хороших рабочих отношений со старейшинами. Позже разведка подтвердила, что противник наблюдал за американцами во время их визита в деревню, поэтому он создал еще большую опасность для своего взвода.

Эта статья также встречается в:

Первая ошибка Фрая, конечно же, заключалась в том, что он считал, что у него есть только два варианта: отказаться от требований старейшин, и в этом случае он и его люди останутся в опасности, или просто капитулировать и надеяться на лучшее. Ему следовало отойти от рассматриваемых вопросов, проанализировать тактику старейшин и подумать, как выстроить переговорный процесс в свою пользу.

Во время своего первого патрулирования в Кундузе старший лейтенант Билли Гарднер вел свой взвод через базар, когда к нему подошли пять человек.Мужчины, которые представляли фермеров, выращивающих яблоки в местном сельскохозяйственном кооперативе, были недовольны тем, что предыдущее американское подразделение выделило округу несколько миллионов долларов на покупку земли для расширения своей передовой операционной базы. Человек, которому заплатил губернатор района, не был законным землевладельцем, и мужчины потребовали немедленной компенсации им и их коллегам-фермерам. Собралась толпа, мужчины начали угрожать, а когда Гарднер не ответил, они потребовали еще большей компенсации.Они пытались вовлечь в переговоры членов отряда Гарднера, сердито обращая некоторые из своих требований к одному, при этом крайне заботясь о другом.

Гарднер осознал их уловку «разделяй и властвуй». Он отказался отвечать на это и отказался идти на компромисс. Если бы он сделал то же самое, то вознаградил бы его за поведение на переговорах, в котором он не хотел участвовать. Вместо этого Гарднер приступил к изменению характера разговора. Он сел, поприветствовал мужчин на пушту, снял шлем, положил винтовку и внимательно слушал.Он говорил медленно и тихо. В мгновение ока язык тела фермеров изменился, а их крики стихли. Фактически, они пытались услышать Гарднера. Он начал задавать вопросы как в уважительной манере (он не настаивал на своей точке зрения), так и в манере командования. Он принял естественную манеру поведения судьи, стремящегося беспристрастно определить надлежащий образ действий и имеющего на это полномочия.

Гарднер спросил мужчин о характере их деловых отношений, об их урожаях, о том, кого они представляют, и о том, как продажа земли напрямую повлияла на них.Он узнал, что яблоки были основой местной экономики. Мужчины не возражали против продажи земли, но хотели, чтобы их признали законными собственниками данных участков. Гарднер начал предлагать несколько возможных решений. Обращались ли они к губернатору провинции со своей жалобой? он спросил. Или отнесли его в микрорайон шура (совет)? Они сказали, что нет: они не доверяли губернатору и считали шуру неэффективной.

Гарднер выслушал, не ответив окончательно, когда были выдвинуты новые требования — к настоящему времени оформленные как просьбы о помощи.Он начал понимать, что кооператив представляет собой форму стабильного гражданского правительства; здесь была возможность укрепить демократические практики и институты. Гарднер объяснил людям, что, как только вопросы будут официально переданы губернатору, американцы смогут лучше помочь. Фермеры в конечном итоге согласились попробовать то, что он предложил, особенно если он продолжит давать им советы, что он согласился сделать. То, что началось как импровизированная напряженная ситуация, характеризовавшаяся агрессивным поведением, превратилось в многочасовые разговоры, приглашение остаться на обед и разговор, который в конечном итоге перешел в то, что фермеры рассказали, что им известно о недавних действиях повстанцев в этом районе.

Возможно, самый важный урок, который переговорщик in extremis должен преподать как руководителям, так и военным, заключается в том, что в том самом контексте, когда вы чувствуете наибольшее давление, чтобы действовать быстро и занять непоколебимую позицию, лучше не делать ни того, ни другого. Наиболее эффективно установить контроль и власть можно, снизив темп переговоров, активно побуждая партнеров к конструктивному диалогу и демонстрируя подлинную открытость взглядам других. Это не сдача.Это скорее стратегический, чем реактивный характер. Он думает на несколько ходов вперед о том, как ваши действия могут быть восприняты. И это делает тактический выбор, который вызывает конструктивную реакцию и способствует достижению ваших истинных целей.

Чтобы узнать больше о том, как претворить эти идеи в жизнь, прочтите «Реализация стратегий в экстремальных переговорах».

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 2010 г.

16 удивительных стратегий и тактик переговоров

Сегодня искусство переговоров — почти утраченное. Большинство из нас видит цену и ожидает ее заплатить. На самом деле, если нас возмущает цена, мы стараемся скрыть ее, чтобы сохранить лицо, а не называть ее. Но так было не всегда. На протяжении большей части истории человечества ведение переговоров было необходимым навыком, основной частью жизни. Приходилось договариваться о еде, транспорте, почти обо всем. Тем не менее, даже сегодня приходится вести переговоры как в бизнесе, так и в жизни. Вот почему вы захотите получить правильные стратегии ведения переговоров, которые помогут заключить более выгодную сделку.

Вот некоторые из тех переговорных тактик, которые вы можете использовать сегодня

1. Когда вы сотрудничаете: переговоры по обоим выигрышам

В деловых переговорах и частных сделках немногие области высечены из камня. Когда оба переговорщика полностью посвящены поиску точек соприкосновения, они могут использовать стратегию Both-Win®, чтобы найти взаимовыгодное соглашение.

Если вы не можете получить более высокую цену, возможно, вам удастся убедить своего партнера изменить объем работ; или пойти на компромисс со спецификациями, разделением труда или контролем качества.

Или, наоборот, если вы не можете убедить собеседника предложить вам более выгодную цену

, возможно, вы сможете получить лучшие условия оплаты или больше услуг по той же цене.

В любом случае, вы должны стремиться к компромиссу. Но сначала…

2. На что вы готовы пойти?

Узнайте, как обе стороны могут выиграть, задавая открытые вопросы. Просто спросив, что, если и вы бы рассмотрели, вы сможете лучше понять позицию другой стороны.Отсюда вы можете заключать более сильные соглашения. Например:

• Что, если мы удвоим количество? Не могли бы вы предложить нам скидку?
• Что делать, если мы купим расширенную гарантию? Не могли бы вы предложить нам поддержку на месте?
• Что, если мы позволим вам использовать источник материала? Можете ли вы предложить нам гарантию качества?

Последний совет: Не торопитесь задавать оба вопроса сразу. Позвольте вашему собеседнику серьезно ответить на первый вопрос; возможно, они могут предложить вам более выгодную сделку, чем вы предполагали.Оставьте заключительные вопросы на потом, если они не дали вам удовлетворительного компромисса.

3. Отвечая на вопрос «Что, если»

Если вам задают эти вопросы, следующая тактика ведения переговоров предложит вам выход. Ответьте еще на один вопрос, чтобы узнать, куда движется ваш оппонент:

• Вы бы рассматривали акции класса B?
• Подойдет ли предыдущая модель?
• «А что, если» мы изменим SOW?

Независимо от того, как вы решите отстаивать свои интересы, знайте, что вам никогда не следует сразу же отвечать на вопрос «Что, если».Найдите время, чтобы подумать и убедиться, что ваш ответ «Что, если» не приведет в кроличью нору.

4. Еще одно «Нет»

Допустим, ваша запрашиваемая цена за объект недвижимости составляет 500 000 долларов. Вы немного торопитесь заключить сделку с клиентом и знаете, что можете уйти от 450 000 долларов. Это позволит вам получить прибыль, даже если вы испортите свою маржу.

Ваш клиент возвращается и предлагает 460 000 долларов. Это немного больше, чем абсолютный минимум, и он позволяет вам продолжать свою жизнь, поэтому вы быстро говорите «да», верно? Неправильный! Ваш клиент может заподозрить подозрение, если вы так быстро потеряете почти 10% стоимости.Что-то не так с имуществом? И какова была ваша первоначальная маржа?

Так что вам следует попросить время подумать над этим. Возможно, вы можете вернуться и попросить 470 000 долларов. Тогда вы могли бы согласиться на 465000 долларов через день или около того. Задержка достаточно мала и приносит вам дополнительные деньги за ваше время.

5. Найдите точки давления

Вы кланяетесь своему давлению. Независимо от того, являетесь ли вы менеджером по закупкам с ограниченным бюджетом, или вам нужно сообщать своему начальнику о новых приобретениях, или вы хотите купить дом побольше для своей семьи, у вас есть определенные проблемы, о которых нужно помнить — и вы знаете Это.

Теперь поставьте себя на место другой стороны. Какое у них давление? Что им нужно? Понимание основных факторов давления вашего оппонента жизненно важно. Таким образом, вы заключите более выгодную сделку для себя и для них.

6. Ожидания и достижения

Эксперимент показал, что когда людям говорили ожидать от переговоров 7,50 долларов, они получали около 7,50 долларов. В тех же условиях люди, ожидающие получить 2,50 доллара, получили около 2,50 доллара.

Это показывает, что ожидания и достижения тесно связаны.Итак, что вы ожидаете получить от следующих переговоров?

7. Стратегия Богги

По сути, Богги говорит вашему оппоненту: «Это все, что у меня есть!».

Допустим, вы хотите отремонтировать свой дом и у вас есть бюджет в 10 000 долларов, но местный продавец отправляет вам предложение на 15 000 долларов. Возможно, вам удастся найти немного дополнительных денег, но вы действительно не готовы тратить больше.

Сообщите своему поставщику услуг, что 10 000 долларов — это все, что вы можете себе позволить. Они либо примут ваше предложение, либо сообщат, что можно сделать за ваши деньги.

А пока вы узнаете много нового о мебели, отделке стен и светильниках, что поможет вам принять осознанное решение. Чем больше расходы, тем более нужным становится Bogey.

8. Выход из тупика

Причин тупика много. Обычно это происходит из-за того, что стороны не нашли взаимовыгодной зоны согласия, по которой они оба выигрывают®. Есть более 15 способов выйти из тупика — вот несколько:

• Смените переговорщиков, либо лидера группы, либо всю команду.
• Вызов посредника.
• Изменить временную шкалу контракта.
• Изменить форму и поток платежей.

9. Сроки работы

Дедлайны — это мощная сила, потому что они побуждают к действию. Покупка подарков на Рождество, поездка на поезд и прибытие на работу — это лишь несколько примеров, иллюстрирующих, как люди ведут себя в условиях нехватки времени.

Сроки вынуждают людей выбирать либо одно, либо другое. Неявная угроза крайнего срока заключается в том, что бездействие имеет непредсказуемые последствия.Тем не менее, вы никогда не можете быть уверены, что крайний срок переговоров реален, , так что будьте осторожны с ними.

В то же время знайте, что сроки настолько реальны, насколько наблюдатель считает их реальностью. Так что проверяйте дедлайны других людей, но устанавливайте свои собственные.

10. Тупик

Психиатры сравнивают тупик с отчуждением; оба имеют травмирующий эффект на людей. Вместо того, чтобы жертвовать своим чувством принадлежности, люди предпочитают искажать правду.

Учитывая, насколько участники переговоров опасаются тупика, они пойдут на все, чтобы избежать его.Поэтому вам может быть неудобно использовать это в качестве тактики переговоров. Это мощно, это неудобно. Так что используйте его экономно.

11. Последнее и последнее предложение

Когда вы слышите ультиматум на переговорах, вы никогда не узнаете, действительно ли это последнее и окончательное предложение. Важно понимать, для чего предназначается окончательное предложение.

• Содержание: о чем мы говорим? Это окончательное предложение для дома или для дома и садовой мебели?
• Последствия: Если вы не примете мое предложение, позвоните мне.Или отправить мой чек обратно?
• Стойкость: Если вы не согласитесь через три дня, разорвите чек и забудьте о сделке. Я еду в Европу.
• Время: Если вы не согласитесь через три дня, я вернусь через месяц.

Так что не спешите с выводами и всегда учитывайте содержание, последствия, твердость и время. Кроме того, наличие сильной BATNA поможет вам сохранять спокойствие при предъявлении ультиматума.

12. Возьми или оставь, трудное место для переговоров

Есть места, где брать или уезжать не альтернатива, например, трудовые переговоры.

Возьми или оставь, этого следует избегать всякий раз, когда эта стратегия переговоров может отравить колодец. Потому что, если вы не хотите навсегда уйти из-за стола или просто не можете это сделать, возьмите его или оставьте, это не сработает.

Тем не менее, эта тактика работает в нескольких случаях, например:

• Когда другая сторона не может позволить себе уйти.
• Если вы хотите препятствовать дальнейшим торгам или продавать в убыток.

13.Теория переговоров: айсберг: мотиваторы силы

Айсберг представляет потребности, желания и мотиваторы вашего партнера по переговорам. Хотя вы можете легко увидеть некоторые из этих потребностей, большинство из них скрываются под поверхностью.

Если вы не подозреваете об этих скрытых потребностях и не можете предложить удовлетворительные блага для их удовлетворения, будет намного труднее достичь приемлемого компромисса.

Иногда эти потребности имеют структуру, как в иерархии потребностей Маслоу.

В других случаях они будут приходить наугад, и переговорщик должен определить, какие из них наиболее важны.

Однако есть некоторые константы:

• Люди хотят, чтобы их считали компетентными.
• Они хотят быть услышанными.
• Они хотят быть свободными в выборе
• Они хотят сохранить свои рабочие места и должности.
• Они хотят, чтобы с ними поступали достойно.
• Они заботятся о своих отношениях.

И список намного длиннее. Как предполагает Шекспир в «Венецианском купце»: «Тот, кто хорошо доволен, получает хорошую зарплату».

14. Как собрать успешную команду переговорщиков

Если вы не ведете переговоры о собственных покупках, вам понадобится команда для переговоров. Каждый человек в этой команде демонстрирует свои уникальные навыки и знания. В идеале эти навыки должны дополнять друг друга.

Отдельные люди склонны сосредоточиваться на ограничениях своей стороны, тогда как группы усиливают силу друг друга, оспаривая предположения и ограничения своей команды.В то же время, если эти люди из разных отделов компании и имеют достаточную подготовку в области ведения переговоров, они будут иметь непосредственный вклад в исход сделки.

15. Эскалация переговоров

Допустим, вы хотите продать дом, и покупатель хочет, чтобы в него добавили люстру и коврики. В конце концов, вы соглашаетесь и соглашаетесь оставить их по очень низкой цене , просто чтобы продолжить сделку.

На следующее утро, когда вы встречаетесь с покупателем, он также хочет получить очень низкую ставку по небольшой ипотеке и план постепенного возврата.Но таких запросов никогда не было!

Конечно, это может быть неэтичная переговорная стратегия или полное непонимание со стороны покупателя. В любом случае вы можете уладить это собственной эскалацией.

Вы наверняка рискуете, если скажете, что предложенные покупателем условия ипотеки неприемлемы. Но вы также посылаете очень убедительный сигнал, что покупатель не может протолкнуть сделку.

16. Интервью с доктором Каррассом: «Партнерство — это брак, а не долгое свидание»

Партнерские отношения, как и браки, должны иметь структуру, регулирующую долгосрочное развитие отношений.Что еще более важно, вам понадобится процедура развода, если и когда вы захотите расстаться со своей партнерской компанией.

Торговые сделки и простые покупки проще и проще по сравнению с партнерством. «При традиционной покупке, — говорит Каррасс, — я покупаю очень много этого предмета за эту сумму денег, и вот как и когда я этого хочу. Мне плевать на то, как ты ведешь свой бизнес ». С другой стороны, партнерство порождает множество дополнительных проблем. Например:

• Каковы допустимые затраты на рабочую силу и накладные расходы?
• Когда покупатель соглашается на меньшую сделку, чем ожидалось, кто берет на себя удар?
• Должны ли информационные системы партнеров обмениваться данными? Даже те, кто занимается финансами и бухгалтерией?
• Обязан ли один партнер всегда вовлекать другого в сделку?

Как всегда, ответы непростые, но их можно обсудить.

Бонус: 5 лучших качеств переговорщика

Вот несколько характеристик ведения переговоров, которые с наибольшей вероятностью окажут долгосрочное влияние на прибыль по контракту:

1. Хорошее деловое суждение и способность определять реальные проблемы с чистой прибылью.
2. Быть комфортным и сохранять хладнокровие в неоднозначных и конфликтных ситуациях.
3. Способность эффективно вести переговоры с членами своей организации и завоевывать их доверие.
4. Готовность и обязательство тщательно планировать и знать продукт, правила и альтернативы.
5. Имеет смелость исследовать и проверять информацию.

Закрытие

Путешествие знакомит нас с множеством различных культурных обстоятельств. В некоторых странах ожидается, что вам придется договариваться о ценах на номера в отелях. В других местах вы найдете обширные базары, где половина удовольствия — договариваться обо всем; в Турции почти невежливо не торговаться.

От торговых площадок до высоких офисов в Нью-Йорке — — умение вести переговоры всегда будет самым полезным активом, который у вас есть.

Должен ли ты вести переговоры добрым или жестким? Вот что говорится в исследовании.

Примечание редактора: эта популярная история из архивов Daily Briefing была переиздана 27 сентября 2021 года.

Когда приходит время вести переговоры, люди «склонны полагать, что вежливость поможет им выгоднее», но Марта Джонг, доцент кафедры менеджмента в Гонконгском университете науки и технологий , и ее коллеги из Гарвардского университета пришли к выводу, что что «на практике это предсказание оказывается неверным», — пишут они в журнале Harvard Business Review .

Как заключать беспроигрышные технологические контракты

Соавторы Джеонга — Джулия Минсон, Майк Йоманс и Франческа Джино из Гарвардского университета.

Недостатки дружеских переговоров

Эксперты по переговорам обычно соглашаются, что «тепло и дружелюбие окупаются за столом переговоров», — пишут Чон и его коллеги. И предыдущее исследование, проведенное Чжоном и его коллегами, показало, что люди думают, что хорошее отношение принесет им лучшее.

Но, пишут они, новое исследование показывает, что дружелюбный покупатель может не принести вам наилучшей сделки.

Для нового исследования Джеонг и его коллеги провели четыре эксперимента с более чем 1500 участниками, чтобы определить экономические и межличностные последствия хорошего поведения во время переговоров.

В ходе одного эксперимента ассистент-исследователь под нейтральным в гендерном отношении псевдонимом Райли Джонсон связался с 775 людьми, продающими смартфоны через Интернет. Джонсон попросил у каждого продавца скидку 80% от первоначальной цены.

В качестве первоначального сообщения продавцу исследователи случайным образом назначили Джонсону использовать «теплый и дружелюбный» или «жесткий и твердый» язык. У исследователей было по три образца сообщений для каждого тона.

Исследователи обнаружили, что теплые послания Джонсона с такой же вероятностью вызвали встречное предложение, как и жесткие сообщения. Но, согласно исследованию, продавцы с большей вероятностью предлагали большие скидки в ответ на сообщения фирм. Продавцы сделали скидку на 13% фирменных сообщений по сравнению с менее чем 9% дружеских сообщений.В целом, твердые сообщения позволили сэкономить примерно на 35 долларов в расчете на один телефон больше, чем теплые и дружеские сообщения.

В другом исследовании наблюдался весь процесс переговоров между 140 участниками, которым случайным образом были назначены роли покупателя или продавца. Все участники были заинтересованы в том, чтобы получить лучшую сделку за чашу.

Один дружелюбный участник написал, что «хотел бы» иметь чашу для завершения их набора. «Это последний кусок, который мне нужно, чтобы завершить то, что мой дорогой родственник использовал, когда мы проводили время вместе, и для меня это будет много значить, но мне нечего предложить.Если хотите, я могу предложить за это 250 долларов «, — написал участник.

Жесткий участник, напротив, написал: «Привет! Я хочу купить у вас эту сахарницу и могу предложить вам за нее 250 долларов. У нас есть сделка?»

И здесь исследователи обнаружили, что разные стили общения «существенно повлияли на их успех».

А именно, теплые и дружелюбные переговорщики в конечном итоге заплатили за чашу на 15% больше, чем жесткие переговорщики.

Что касается межличностного воздействия различных стилей общения, исследователи обнаружили, что жесткие покупатели были более довольны своим результатом, чем дружелюбные покупатели, но продавцы сказали, что им одинаково нравились переговоры с обоими типами покупателей.«Таким образом, казалось, что покупатели не выиграют ни экономически, ни лично, ни в личном общении от теплого и дружелюбного стиля», — пишут Чжон и его коллеги.

Выводы «не означают, что каждый должен стать придурком»

Результаты показали, что «быть твердым иногда может привести к более выгодным сделкам… чем быть теплым», — пишут Чон и его коллеги.

По мнению исследователей, продавцы, скорее всего, воспринимали дружелюбных покупателей как «не имеющих доминирующего положения» и «возможно, думали, что смогут добиться от них больших уступок.«Они также предположили, что продавцы не считали дружественные переговоры с покупателем более приятными», потому что эти переговоры длились дольше или, возможно, заставляли продавца чувствовать себя виноватым ».

Но в то время как результаты «подчеркивают очевидные экономические издержки« теплоты и дружелюбия », они не подразумевают, что каждый должен становиться придурком», — пишут Чон и ее коллеги.

На самом деле, в некоторых случаях, если быть теплым и дружелюбным, потенциально стоит заплатить больше за определенный предмет.

«Например, если вы ведете переговоры со старшим коллегой о разделении тривиального проекта, возможно, стоит потерпеть неудачу в краткосрочной перспективе, чтобы сохранить отношения в долгосрочной перспективе», — пишут исследователи.«Переговорщики должны нести эти расходы сознательно и намеренно, вместо того, чтобы полагаться на предположение, что доброжелательность заставит других ответить взаимностью» (Джеонг и др., Harvard Business Review , 9/6).