Делегирование что значит: Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок — inakhan.ru

Содержание

4 проблемы делегирования — как их преодолеть: советы экспертов

Делегирование — ключевая компетенция руководителя. Это закономерный этап роста бизнеса, когда необходимо расширяться, пересматривать структуру и принципы управления. В теории с этим согласится каждый предприниматель.

Однако на практике многим сложно отпустить процессы. Бизнес-тренер Людмила Городничева, партнер компании Right Solution, выделяет четыре причины, по которым предприниматели оттягивают момент делегирования:

«Никто не сделает так хорошо, как я сам(а)».
«Я люблю это делать сам(а)».
«Быстрее сделать самостоятельно, чем объяснить другому, как делать».
«Не доверяю тем, кто рядом, некому делегировать».

Эти четыре страха предпринимателя не совсем беспочвенны, по мнению эксперта. Когда человек погружен в процесс глубоко, ему действительно сложно объяснить в деталях, как он что-то делает. К тому же на начальном этапе предприниматель часто ограничен в бюджете на персонал и не может привлечь в проект самых лучших и опытных сотрудников.

Плюс на этапе формирования команды у предпринимателя еще, как правило, нет управленческого мышления — ему только предстоит развить такие менеджерские навыки, как постановка задачи и контроль результата. Но это обязательный этап, если он хочет перейти на новый уровень.

«Затраты на разъяснения — это инвестиции в будущий успех: чем лучше руководитель умеет ставить задачи и делегировать, тем лучший результат он получает», — дополняет Лариса Филатова, HR-директор ОЭЗ «Технополис «Москва».

Замыкая на себе все решения, вы становитесь «узким горлом», и это может навредить вашему бизнесу, замедлив производительность. К тому же, сосредотачиваясь на одних задачах, вы будете упускать из виду другие, не менее важные роли — невозможно охватить всё сразу.

Если вы не уверены, пора ли вам уже передавать функции, то можно задать себе несколько вопросов. Коуч Ирина Михайлова советует: «Взгляните на свою прошлую неделю или месяц. Что из того, что вы планировали, сделали? А что не успели? На что ушло время — на стратегию или рутину?». Когда на стратегию времени не остается, руководителю пора брать помощников.

«Возможность подумать о том, где бизнес сейчас и где он будет через пару лет, — ключевая черта успешного предпринимателя. Если не заниматься стратегией (а в большом потоке оперативных задач это трудно), то добиться успеха крайне сложно», — отмечает Людмила Городничева.

Эксперты солидарны: делегирование невозможно без хорошей команды, потому что руководителю важно чувствовать, что люди его поддержат и смогут выполнить работу качественно. Чтобы передать задачи, надо полностью доверять своим коллегам.

Александр Григорьян, исполнительный директор цифрового медиаагентства i.com, отмечает, что самое сложное при делегировании — научиться полностью доверять команде по уровню проработки задач. «Первое время возникает стремление сделать всё самому, ведь тогда результат будет лучше. В такой ситуации устаешь еще больше, а сотрудники, наоборот, расслабляются», — признается он.

«Чтобы не было страха делегировать, важно правильно подбирать команду. Смотрите не только на профессиональные качества, но и на совпадение ценностей. Если вы гиперответственный человек, ищите таких же», — советует Людмила Городничева.

HR-директор ОЭЗ «Технополис «Москва» Лариса Филатова уверена, что на то, как быстро руководитель учится делегировать задачи, влияет уровень профессионализма и вовлеченности его сотрудников. Когда начальник видит в своих сотрудниках сильных профессионалов, готовых брать ответственность и достигать результатов, то ему психологически легче расставаться со своими обязанностями, доверив их подчиненным.

Карьерный консультант Наталья Ташинцева отмечает, что задача руководителя — собрать такую команду, где все были бы разными и дополняли друг друга. Чтобы правильно делегировать, надо прописать роли в команде, которые нужны для бизнеса, и какие сильные стороны людей нужны для этого. При этом подбирать людей стоит чуть-чуть на будущее, то есть у руководителя должно быть стратегическое видение на несколько лет вперед.

Например, у вас интернет-магазин, и вы ищете на hh.ru помощника с чисто техническими функциями — чтобы принимал и собирал заказы, связывался с клиентами, оформлял доставку курьером. Всем остальным — планированием, оптовыми закупками, складской логистикой, развитием сайта, маркетингом — вы пока занимаетесь самостоятельно. Но рано или поздно вам понадобится человек, с которым вы эти задачи разделите. Не факт, что к тому времени вы уже сможете привлечь опытного специалиста конкурентоспособной зарплатой. Да и ввести нового человека в нюансы вашего бизнеса — задача не на пару недель. Будет проще постепенно вырастить себе такого сотрудника из помощника, которого вы ищете на простые задачи сейчас, а на его место потом взять другого.

Поэтому уже на данном этапе ищите не просто исполнительного человека, а способного и перспективного, заинтересованного в росте. Постепенно доверяйте ему больше и больше своих задач. Объясняйте и показывайте, как с ними справляться.

Легко сказать — доверь, наконец, часть дел другим, но как это сделать? В этой статье мы рассказываем про конкретные инструменты искусства делегирования, которые советуют бизнес-коучи.

А для поиска тех, кому вы будете делегировать свои задачи, к вашим услугам возможности hh.ru: размещайте вакансию или ищите по базе резюме. Или совмещайте одно с другим.

NEWости hh.ru для HR

Официальный телеграм-канал hh.ru для работодателей. Рассказываем про обновления на сайте, развитие наших сервисов и новые проекты.

↩ Назад к статьям

Топ-5 советов как правильно делегировать — Work.ua

Вот и настал тот момент, когда вас повысили в должности, у вас теперь очень много разных задач. Поначалу вы справлялись, но их становится все больше и все они для вас с высоким приоритетом, но сил не хватает. Настало время делегировать.

Делегирование обязанностей — это важный этап в развитии как сотрудника, так и компании. Оно позволяет руководителю выделить время на приоритетные задачи. Делегирование также полезно и тому, кому поручают новые задачи — ведь это отличный способ улучшить свои навыки и расширить в будущем полномочия. Work.ua расскажет пять правил, как правильно делегировать, чтобы не нарушить уже устоявшиеся процессы, а только принести пользу компании.

Делегируйте постепенно

Вы выбрали сотрудника, которому готовы отдать часть дел. Он ответственный и компетентный. Но все равно начинайте с небольших задач. Например, с разработки документации или работы только с одним заказчиком. Или пусть эта задача будет не очень срочной. Так коллеге будет проще вникнуть в новые процессы и без стресса начинать работать со все большими и большими объемами задач.

Отдавайте задачу полностью

Лучший мотиватор — это чувство ответственности за выполнение задачи. Конечно, если будет нужна помощь, ее стоит оказать, но не делайте работу за сотрудника, а объясните, как лучше выйти из ситуации. Дайте удочку, а не рыбу.

Если человек способен выполнить 70% задачи, значит, он сможет выполнить ее до конца.

Оговорите конечный результат

Четко опишите, что вы хотите, чтобы коллега сделал, какие результаты вы ожидаете.

Если это для него новая сфера, то стоит объяснить и механизм выполнения. Лучше всего письменно зафиксировать ожидания и дедлайны, чтобы они не забылись и не перекрутились в голове. Плюс, если все будет прописано, то по завершению задачи будет ощущение выполненного дела и чувство радости, что все получилось хорошо.

Участвуйте в обсуждениях

Интересуйтесь, как идут дела, но не наседайте, чтобы не казалось, что вы не доверяете и хотите полностью контролировать процесс. Спрашивайте, нужен ли совет или просто надо обсудить какие-то детали, делитесь опытом. Если критикуете, то делайте это правильно. Вы же наверняка тоже были в похожей ситуации.

Не забывайте давать обратную связь, чтобы коллега мог проанализировать свою работу.

Заинтересованность со стороны начальника повышает стремление сотрудника выполнить работу хорошо.

Делегируйте ответственность

Пусть подчиненный будет полностью ответственным за конечный результат и последствия, которые этот результат может повлечь за собой. Не вносите корректировки в процесс, когда он уже начался, не требуйте детальных отчетов и не контролируйте каждый шаг. Пусть сотрудник вырабатывает удобный ему алгоритм действий. Дайте право на ошибку, ведь все мы люди и как раз на ошибках и учимся.

Если вы переживаете, что у вас будет мало обязанностей и вас заменят, скорее отбросьте эти мысли. Во-первых, сначала вы будете заняты обучением помощника, во-вторых, освободившееся время вы будете тратить на более сложные и значимые задачи, за которые вас обязательно будут ценить еще больше.

Делегировать и не умереть | Блог Мегаплана

Ну что, друзья, пришло время поговорить о делегировании. На повестке дня — книга Керка Ректора, как сказано в аннотации, признанного во всем мире эксперта в области менеджмента, лидерства и персонального развития. Книга называется «Делегировать или умереть» и в ней автор рассказывает о правилах успешного делегирования (задач, полномочий и чего бы то ни было еще в любой жизненной сфере — от бизнеса до домашнего хозяйства).

Таких универсальных правил у него получается 10.

Некоторые из них выдержаны в духе любимого американцами стиля «НЛП для бедных», но в целом есть о чем задуматься. Хотя речь идет о вещах достаточно банальных и лежащих на поверхности, мало кто использует их в повседневной жизни. И, понятное дело, зря. Каждый день мы взваливаем на себя огромное количество дел, пытаясь объять необъятное, но забывая при этом о самой жизни, о том, что в ней главное. Дальше мы посмотрим, как трактует это главное Керк Ректор и как он рекомендует прорываться к главному через всевозможные препятствия и ловушки, которые чаще всего мы сами себе расставляем.

Сейчас только на минуточку отвлечемся и поясним, почему мы вообще заговорили о делегировании. На самом деле, нашим постоянным читателям и пользователям Мегаплана это и так ясно. Мегаплан, и, в частности, Таск-менеджер — это инструмент для делегирования. Мы могли бы тут сказать «инструмент для эффективного делегирования», но в каждом частном случае эффективность — скорее следствие умелого использования, чем простого наличия инструмента.

А так-то Таск-менеджер, безусловно, создан быть эффективным. И здесь мы по ходу рассказа о десяти правилах успешного делегирования от Керка Ректора постараемся показать, как извлечь из Таск-менеджера максимум пользы. Итак, поехали.

Все знают, что всех дел не переделать. И все равно пытаются. Все знают, что подчиненные, родственники и друзья для того и существуют, чтобы что-нибудь им делегировать. Но мало кто это делает, наоборот, мы норовим взвалить на себя не только собственные проблемы, но и проблемы подчиненных, родственников и друзей.

Почему так происходит?

Большинство заморочек в нашей жизни имеют всего две причины — страх и лень. Во-первых, страшно, что важные для нас вещи будут сделаны не так, как надо, если их поручить другим людям. Во-вторых, лень (это еще называется «нету времени») сесть и разобраться, что же все-таки настолько важно, чтобы делать это самому, а что можно не делать самому. Так и получается, что годами люди тянут воз и маленькую тележку разнокалиберных дел, до тех пор, пока не происходит нервный срыв или что-то типа этого из-за осознания невозможности переделать все дела в рамках одной человеческой жизни.

И как раз в этом месте Керк Ректор говорит нам: «Стоп! Хватит надрываться! Делегируйте!» Свежая мысль заключается в том, что надо делегировать, потому что у нас нет времени не делегировать. Мы тратим свое время на дела, которые можно поручить кому-то, и у нас не хватает времени на то, что действительно важно. Действительно важно, как считает Ректор — это заниматься фитнесом, правильно питаться, проводить время с семьей, планировать и личностно расти (ну, американец, что с него взять :-). Все остальное надо делегировать, а самому лишь контролировать процесс выполнения порученных заданий.

Опуская фитнес и правильное питание, коим может и не найтись места в наших реалиях — все перечисленное правда. Любовь и развитие собственной личности тем или иным способом — вот вещи, для которых нам нужно освободить время жизни. Нет, иногда можно, конечно, делегировать кому-нибудь полномочие заняться с вами сексом, это, к счастью, не запрещено. Но в общем случае, жизненно важные вещи — это единственное, что вы должны делать и за что должны отвечать сами.

Итак, приступаем к делегированию. Вот 10 правил успешного делегирования: 1. Поймите, что такое эффективное делегирование и как правильно делегировать 2. Осознайте возможность делегирования 3. Найдите, что можно делегировать и когда 4. Выберите человека, группу людей или организацию, чтобы делегировать им то, что вы нашли 5. Донесите свою цель четко, вступите в диалог, чтобы конечный результат соответствовал поставленной цели 6. Определите сроки и контрольные пункты 7. Контролируйте процесс выполнения 8. Знайте, что предпринять, когда порученное задание не выполняется так, как вы задумали 9. Когда задание выполнено, награждайте своих подопечных 10. Наслаждайтесь своим свободным временем и эффективно им распоряжайтесь

Теперь рассмотрим их подробнее. 1. Поймите, что такое эффективное делегирование и как правильно делегировать

Что значит делегировать? Это попросту сделать так, чтобы задача была выполнена кем-то другим.

Прежде, чем поручить задачу кому-то, нужно пройти следующие шаги:

Определите цели
Определите приоритеты
Определите, какие задачи должны быть выполнены, чтобы достичь целей
Определите задачи, которые лучше выполнить самому, а какие поручить кому-то

Самое трудное содержится в последнем пункте. Потому что страх поручить кому-то работу чаще всего сильнее понимания того, что самому все равно не успеть. Бороться с этим можно только, правильно расставив жизненные приоритеты, а про них мы уже выше сказали — любовь и собственное развитие (то, что называется еще «личная жизнь»). Надо просто понять, что если работа кому-то поручена, то она будет сделана. Может быть не таким способом, как вы бы ее сделали, может быть, не так идеально, но она будет сделана и это главное. Эффективное делегирование — это когда вы решаетесь отдать важное задание другому человеку, оставляя за собой только планирование и контроль.

Ну, а у нас, как уже было сказано, есть инструмент, который поможет сделать делегирование если не сразу эффективным, то практически безболезненным. Таск-менеджер позволяет ставить задачи сотрудникам компании, назначать ответственных исполнителей и сроки исполнения, устанавливать планируемое время, контролировать исполнение задач. Здесь же можно вести оперативное обсуждение по каждой поставленной задаче и отслеживать ход выполнения задач. История по всем когда-либо поставленным задачам также хранится здесь, это позволяет анализировать деятельность компании и планировать будущее. Руководителю Таск-менеджер дает полный контроль над бизнесом при условии, что каждый сотрудник работает с системой регулярно. Исполнителю виден фронт работ, для него четко определены обязанности и полномочия и он может оперативно получать недостающую информацию.
2. Осознайте возможность делегирования
Керк Ректор говорит, что возможность делегирования есть всегда, эту возможность надо всегда искать и учиться видеть. Хочется отметить, что в нашем, не американском, менталитете способность «работать за себя и за того парня» парадоксальным образом сочетается со способностью «валить с больной головы на здоровую». Иначе говоря, русский человек подсознательно пытается «делегировать» все что надо и не надо всем подряд, авось, кто-нибудь да согласится. При этом он же будет впахивать как лошадь, биться, как рыба об лед, но не поделится своей тяжкой ношей с теми, кто мог бы помочь. Такие вот мы странные люди, надо учитывать национальный характер, внимая заокеанским нлпишникам. Когда мы осознаем возможность делегирования? Во-первых, когда мы планируем что-то и решаем, что сделать самостоятельно, а что поручить другому. Во-вторых, мы осознаем возможность делегирования, когда начинаем загибаться от кучи свалившихся на нас дел. Тут уже хочешь-не хочешь надо решить, что продолжать делать, а чем поделиться. Здесь автор приводит метафору про обезьян. Задачи, которые нужно выполнить, — это обезьяны. Обезьяны постоянно голодны и они злые, они нас не любят, при этом их надо кормить и заботиться о них. Обезьяны выпрыгивают из клеток, бегают по столам, наводят беспорядок в бумагах, хватают телефонные трубки, убегают на улицу, в общем, требуют к себе очень много внимания. Заботу об обезьяне можно поручить, допустим, подчиненному. Но обезьяны не хотят, чтобы о них заботились подчиненные, они хотят вернуться обратно к начальнику. Поэтому, как только у подчиненного начнутся проблемы с обезьяной, он прибежит к начальнику и обезьяна снова запрыгнет тому на плечи. Одним словом, хороший менеджер — это тот, кто не только поручает подчиненным своих обезьян, но кто рассказывает, как за ними правильно ухаживать, чтоб те не сбежали из клетки. Смысл этой притчи в том, чтобы визуализировать картинку нерешенных задач. Хотите вы сидеть по уши в обезьянах? Хотите, чтобы люди, которым вы поручили обезьяну, бегали к вам каждые пять минут в надежде сбагрить ее обратно? Если не хотите, просто хорошенько представьте себе этих обезьян, скажите им твердое «нет» и давайте смотреть, что нам предложат дальше. Почему трудно научить исполнителя кормить обезьяну? Потому что это обучение происходит на словах, либо по мейлу, либо по аське. На каждую обезьяну, то бишь, задачу, таким образом, уходит огромное количество времени. Кроме того, любая возникшая у исполнителя проблема, вынудит вас снова и снова заниматься этой задачей, потому что к тому времени слова забудутся, письмо потеряется, хистори из аськи сотрется. Таск-менеджер, если уж использовать метафоры, — это надежная клетка для обезьян. Здесь они живут, возле каждой написано, как ее кормить, и эта информация никогда не потеряется. У обезьян нет шансов убежать и сесть вам на шею.
3. Найдите, что можно делегировать и когда
Итак, есть две ситуации, когда возникает возможность делегирования. Первая ситуация — мы планируем дела. В этот момент важно подумать о целях. Какие самые важные для вас цели? Когда нужно их достичь? Как они будут выглядеть, когда будут достигнуты? Если вы собираетесь поручить выполнение заданий кому-то другому, надо их правильно сформулировать и предоставить необходимые ресурсы. А самому вооружиться инструментом контроля. Вторая ситуация — мы завалены делами. Здесь вы должны ответить на два вопроса. Как вы попали в эту ситуацию? И как отсюда выбраться? Попали вы сюда, скорее всего, так — не осознали, что задача окажется такой трудной и не оценили, что она потребует больше сил и времени. Так иногда бывает, но если это происходит постоянно, то скорее всего, вы просто не умеете оценивать обстановку правильно. Надо изменить этот образ действия — перестать недооценивать количество времени, требующееся на выполнение задач и количество возможных проблем. Как это сделать? Заново обсудите свои задачи с начальством (или, если начальство — это вы, то с собой) и поймите, каких сил это будет стоить. Заново назначьте сроки выполнения. Или оставьте себе задачи и не меняйте сроки, но получите больше ресурсов. В качестве метода планирования Керк Ректор советует использовать диаграмму Гантта. Она есть в Таск-менеджере. Диаграмма Гантта — это такой мощный инструмент для поиска провалов в работе (или достижений, — кому как повезет). В любом случае, диаграмма Гантта помогает видеть, что и в какое время было сделано или не сделано. Задачи изображаются в виде отрезков (тайм-лайнов) на временной шкале. На диаграмме Гантта мы видим связь задач между собой, их иерархию и последовательность выполнения (что раньше, что позже). Это особенно бывает полезно в проектном бизнесе, когда много задач завязано друг с другом.
4. Выберите человека, группу людей или организацию, чтобы делегировать им то, что вы нашли
По поводу ресурсов Керк Ректор всегда рекомендует хорошенько смотреть по сторонам и искать того, кто так же, как и вы заинтересован в том, чтобы задание было выполнено. Это может быть ваше начальство (или какой-то подчиненный, который стремится заявить о себе). Это могут быть коллеги по отделу или коллеги из другого отдела. Это могут быть поставщики или клиенты. Из двух решающих факторов для выбора исполнителя — навыков и заинтересованности — заинтересованность важнее. Наличие навыков еще не гарантирует выполнение задания, а человек, по каким-то причинам заинтересованный в результате, практически гарантирует. Так что хороший менеджер ищет исполнителя не только среди своих подчиненных (которые как бы априори должны быть заинтересованы в работе, а на самом деле, может быть, их американский дядюшка только что отписал свое миллионное наследство хомячку, и им теперь весь белый свет не мил). Что нам дает в этом смысле Таск-менеджер? Здесь у нас как на ладони все сотрудники компании. Если в вашем непосредственном подчинении нет человека для решения какой-то задачи или ваши люди не справляются, загляните в другие отделы в поисках свежей крови. Вы можете поставить задачу любому сотруднику, даже своему начальству. Другое дело, что такие задачи могут быть отклонены, но если их примут, вы можете получить реальную помощь и поддержку. Согласитесь, это гораздо удобнее, чем отлавливать людей в коридоре у кулера и рассказывать каждому о своей проблеме.
5. Донесите свою цель четко, вступите в диалог, чтобы конечный результат соответствовал поставленной цели
С людьми нужно разговаривать. Вступите в диалог с людьми, которым собираетесь поручить задачу, во время которого:
Обрисуйте общую картину

Опишите четкий результат и назначьте конкретные даты

Получите от работников обязательства и убедитесь в их готовности работать «с огоньком»

Укажите на ресурсы

Американцы, как бы, любят общаться. Мы, в массе своей, не любим и, главное, не умеем вести диалог, потому что мало кого из нас учили слушать не только себя, но и других. Поэтому выполнение этой рекомендации нам опять может облегчить Таск-менеджер, где диалог — это сначала четко и подробно сформулированное задание с описанием, где взять необходимые ресурсы, а потом комментарии по ходу работы. Хотя, конечно, устная беседа с исполнителями никогда не помешает, особенно если задание серьезнее, чем «вынести мусор».
6. Определите сроки и контрольные пункты
Назначить разумные четкие сроки важно, но особенно важно назначить контрольные пункты. Первый контрольный пункт рекомендуется назначить вскоре после начала работ, когда у исполнителей сформируется собственное представление о поставленной задаче и возникнут реальные вопросы. Второй контрольный пункт назначьте почти перед завершением работ. Тогда, если ваши исполнители столкнулись с проблемой, вы узнаете об этом вовремя и успеете им помочь. В Таск-менеджере для назначения контрольных пунктов используются вехи (они назначаются на специальной временной шкале для каждой задачи). Есть разные типы вех, например, можно назначать вехи с отчетом — т.е. в какой-то момент исполнитель должен будет письменно отчитаться, в каком состоянии работа.
7. Контролируйте процесс выполнения
Автор постоянно напоминает о том, что вы должны видеть огонь в глазах своих подчиненных, когда они берутся за порученную работу. В наших реалиях вопрос мотивации и сверхмотивации гораздо более неоднозначен, чем в описываемой им ситуации. Там мотив — деньги и карьера. У нас и за большие деньги можно получить говенный результат, и за копейку — идеальный. А карьера для многих тут понятие скорее метафизическое, чем экзистенциальное. Но в главном можно на него положиться — вы должны постоянно следить за ходом процесса и контролировать его. Во-первых, расчистите путь для своих исполнителей и дайте им полномочия. Если речь идет о сотруднике вашей компании, вам нужно известить всю компанию о том, что данному человеку поручено данное задание. Тогда он, как бы, сможет рассчитывать на понимание и помощь всего коллектива. Во-вторых, помимо контрольных пунктов следите за работой. Автор рекомендует делать это по почте, по телефону или лично. Задавайте вопросы. Как дела? А расскажите побольше о том, как дела? Продолжайте задавать вопросы, пока не получите реальную картину происходящего. Нам, к счастью, не надо тратить так много времени на личное обсуждение с исполнителем всех деталей происходящей работы. Стоит только договориться в самом начале, что каждое телодвижение по выполнению задачи, должно быть отмечено комментарием в Таск-менеджере, либо списанным по задаче временем. Тогда если комментариев нет и время, потраченное на задачу, никак не отмечено, вы вовремя можете понять — что-то не так.
8. Знайте, что предпринять, когда порученное задание не выполняется так, как вы задумали
Что делать, если ваши подопечные не дают результата, на который вы рассчитывали? Создайте правильную атмосферу делегирования. Правильная атмосфера — это осведомленность, лояльность, готовность оказать поддержку и общение. А именно:
Исполнители должны понимать, что совершать ошибки — это нормально, не надо бояться ошибиться (за естественные ошибки не будут ругать)

Также они должны понимать, что нормально просить других о помощи

Со своей стороны, вы приветствуйте их попытки сделать что-то новое, решить задачу каким-то своим способом

И вы должны постоянно находиться на связи, они должны делиться с вами всеми своим успехами и неудачами.

С таким отношением вы вовремя узнаете о том, что их работа не дает результата и сможете на это как-то повлиять. А что, если, несмотря на душевную атмосферу, у них все равно не получается? Учите их кормить своих обезьян. Вдохновляйте. Устанавливайте новые сроки, если необходимо. И добавляйте ресурсы в команду — иногда один новый человек способен качнуть весы в сторону положительного результата. Конечно, сам по себе Таск-менеджер душевной атмосферы вам не создаст. Атмосфера доверия — это вопрос разумного отношения к жизни и к людям. Надеемся, в вашем коллективе с этим все в порядке. А Таск-менеджер — это информационное поле, в котором живет правильная атмосфера делегирования.
9. Когда задание выполнено, награждайте своих подопечных
Исполнителей надо награждать. Причем речь в данном случае идет не только и не столько о деньгах. Конечно, все ожидают денег. Но есть более мощное средство мотивации — признание. Не жалейте душевных сил на поощрение людей, которым вы что-то делегировали, кто они там ни есть — сотрудники компании, члены семьи, учителя, тренеры фитнес-клубов, продавцы в магазине и т.д. Часто люди меряют свою ценность ценностью своей работы, давайте им возможность расти в собственных глазах. И вообще, при каждом удобном случае давайте им возможность расти, расширять сферу их обязанностей и полномочий. Как правильно поощрять и наказывать? Если человек сделал что-то хорошо, расскажите об этом всем. Если речь идет о работе в компании — похвалите сотрудника за выполненную работу не только устно, но и письменно. Если же сотрудник работу не выполнил или еще каким-то образом накосячил, никогда не ругайте его письменно. Если человек сделал что-то плохо, поговорите с ним наедине. Потому что письма имеют свойство расходиться огромными тиражами внутри компании и за ее пределы. И если вы зафиксируете проблемную ситуацию в письменном виде, она будет длиться гораздо дольше, чем на самом деле. Правильно, что благодарности, высказанной лично, ничто не заменит. А что касается денежного вознаграждения, — в Таск-менеджере есть еще одна штука, которая может сильно поднять боевой дух сотрудников. Это бонусы или штрафы за проделанную работу. Они назначаются при постановке задачи или в процессе, а после завершения работы автоматически прибавляются к зарплате.
10. Наслаждайтесь своим свободным временем и эффективно им распоряжайтесь
Предполагается, что на данном этапе вы усвоили навыки успешного делегирования и теперь располагаете временем для действительно важных дел. Планируйте свой бизнес, свою жизнь, достигайте новых уровней успеха, развивайте окружающих вас людей, обретайте новых друзей и единомышленников.
Ура, товарищи! Делегируйте и не умирайте.
Также можете почитать про системы осуществляющие управление проектом.
Как и зачем я делегирую полномочия
Многие знакомые отрицают делегирование: «Хочешь преуспеть — делай сам». Они буквально живут на работе, и мне сложно представить, что будет с их бизнесом, если они внезапно окажутся вне зоны действия сети. Если руководитель контролирует всё до запятой в заявлениях на отпуск, у него не остаётся времени на главные задачи. Думать о том, куда вести компанию, как превзойти конкурентов, увеличить прибыль — вот головная боль руководителя. Для этого нужна светлая голова, не затуманенная мелкими задачами. Здесь поможет правильное делегирование.
Досье
Сергей Козлов, 37 лет, генеральный директор компании « Мегаплан». Образование: Российский экономический университет им. Плеханова. В «Мегаплане» работает с 2012 года, на позицию генерального директора перешел с должности финансового и операционного директора. Компания «Мегаплан» специализируется на разработке облачных систем автоматизации для малого и среднего бизнеса.
Чем делегирование отличается от поручения
Если вы пробовали делегировать, но не сработало — вы делали что-то не так. Делегировать — не значит заставлять подчинённого делать пыльную работу за начальника. Делегировать — значит передать часть полномочий руководителя работнику, чтобы он сам принимал решения для достижения результата. «Сам принимал решения» — суть делегирования и отличие от простого поручения.
Выносить окончательный вердикт — задача руководителя. Но одно дело — принимать решение о заключении сделки в 1,5 миллиона и совсем другое — какие подарки отправить на Новый год партнёрам. Если вы не видите разницы, у вас и у вашего бизнеса серьёзные проблемы. Объясню на пальцах.
Возьмём простую задачу — запустить рекламную акцию продукта. Если вы придумываете идею акции, баннеры, каналы для оповещения клиентов, собираете всё это в отдельный файл и отдаёте руководителю отдела маркетинга — это поручение. Если вы приходите в отдел маркетинга и говорите: «Давно у нас не было акций. Хорошо бы сделать акцию про новую телефонию «Мегаплана». Подумай» — это делегирование.
Руководитель отдела разрабатывает идею акции и делегирует задачи подчиненным: заместителю — придумать слоган, дизайнеру — нарисовать баннеры. Делает всё то, что раньше делали за него вы. Вам начальник отдела показывает финальную идею, и вы принимаете окончательное решение.
Чтобы понять, какие дела делегировать, я разделил их на четыре группы:

дела, которые могу сделать только я;

дела, которые я делаю лучше других, но другие могут справиться, если я расскажу как;

дела, которые могут сделать многие;

дела, которые должны делать другие, но мне нравится делать самому.

С последними двумя группами всё просто: сделает кто-то другой без потери качества — отдавайте без страха и зазрения совести. С первыми двумя сложнее.
Дела, которые могу сделать только я
Руководитель контролирует три типа задач: финансовые, стратегические и административные.
Административные задачи касаются приёма на работу, увольнения и контроля подчиненных. Но это не значит, что я решаю, как наказать Диму Иванова за 15-минутное опоздание. Этим занимается начальник отдела, в котором Дима Иванов трудится. А вот если у Димы Иванова затяжной конфликт с начальником и они никак не могут его решить — я вмешиваюсь. Не потому, что мне интересны кулуарные игры, а потому, что от конфликта страдает компания: когда в команде нет слаженности, люди не могут полноценно выполнять обязанности.
Финансовые и стратегические дела тоже разбиваются на задачи, которые можно и нужно делегировать. Я слежу за положением компании на рынке, за конкурентами, подмечаю их плюсы и минусы, думаю, что улучшить в нашем продукте. Озвучиваю идеи подчинённым. Например, продуктовым командам. Они придумают, как реализовать идею. Руководитель решает, что делать, а как — решают те, кому вы делегируете.

Важные задачи я держу на контроле в «Мегаплане»: они всегда отображаются сверху. Мне удобнее пользоваться мобильным приложением, и я завёл правило: задачи на контроле должны помещаться в один экран телефона. Если их больше, значит, надо пересмотреть приоритеты.
В «Мегаплане» я поначалу сам был финансовым директором, потому что я по образованию финансист. В финансовых вопросах у меня задач больше. Я сам слежу за денежными потоками, утверждаю план продаж и бюджет, держу в голове соотношение доходов и расходов — но в мелкие задачи стараюсь не вмешиваться.
Каждый месяц мы согласовываем бюджет отдела маркетинга. Главный маркетолог готовит проект бюджета и подводит итоговую сумму затрат, которые потребуются на реализацию задумок. Я оцениваю возможную эффективность предложенных мероприятий. Вместе обсуждаем, спорим. В итоге фиксируем суммы расходов на предстоящий месяц. Дальше задача главного маркетолога — в рамках утверждённого лимита потратить деньги с максимальной эффективностью.
Часто к делам, которые может выполнить только руководитель, относят ещё две группы задач.
Первая — новые проекты. Если мы запускаем что-то, чего не делали раньше, я держу руку на пульсе. Пока проект не встанет на рельсы, задача руководителя — контролировать процесс.
Вторая — задачи, которые вам лично нравятся. Я ещё подростком прочитал «Финансиста» Теодора Драйзера и так выбрал будущую специальность. Мне повезло: личные пристрастия совпали с важными делами руководителя. Но это исключение. Как правило, задачи, которые вам интересны, отвлекают от важных дел.
Например, программист стал руководителем компании по продаже электронных курсов. Руководителю нужно думать о финансах, стратегии, администрировании, а он хочет копаться в коде.
Если воспользоваться матрицей Эйзенхауэра, эти задачи окажутся в группе «не срочно и не важно». Эту группу задач всегда делегируют. Если главные дела руководителя не страдают от ваших любимых задач — делайте. В противном случае от них придётся отказаться.
Дела, которые я делаю лучше других
Со второй группой дел разобраться сложнее всего. Передать их кому-то — значит потратить время на обучение. Вам проще сделать самому, чем научить другого. В результате эти дела перекатываются в дела, которые сделать можете только вы, и канитель с задержкой на работе начинается по новой. Избежать подобной ситуации поможет база знаний.
В ней вы собираете все полезные материалы по работе: шаблоны, примеры, истории, отчёты об ошибках. Секрет в том, что база пополняется в процессе работы.

Написали клиенту удачное письмо — сохранили в базу.

Решили вопрос с капризным клиентом — решение в базу.

Составили техзадание дизайнеру — в базу.

Сели за квартальный отчёт — запустили «Запись экрана», сделали видеоролик — в базу.

Мегаплановская база знаний хранится в самом «Мегаплане». В каждом отделе свои шаблоны: в продажах — примеры общения с клиентами, в бухгалтерии — договоры и заявления на все случаи жизни.

Когда приходит новый сотрудник, руководители отделов создают проект: «Обучение такого-то новенького». Туда выгружают информацию, необходимую для решения задач. Со временем база знаний пополнится, и вам не придётся тратить время на обучение.
Как делегировать
Делегирование — работа. Нельзя просто взять и принять решение: теперь Оля из отдела кадров отвечает на звонки клиентов. Прежде чем делегировать…

выберите, кому делегировать;

обозначьте контрольные точки;

определите зону ответственности.

Выбрать человека, которому вы собираетесь делегировать, — самый важный момент. Вы должны быть уверены, что сотрудник справится с обязанностями. Здесь действует то же правило, что и при повышении работника (это тоже своего рода делегирование).
Понять, достаточно ли компетентен работник для делегирования ему полномочий, просто. Представьте идеального исполнителя, подумайте, какими качествами он должен обладать, чтобы справиться с делом. Примерьте виртуальный образ на подчинённого, которому собираетесь делегировать. Если совпадение 70% — смело делегируйте, ошибки уложатся в ожидаемые 30%. Исправите их по мере работы с контрольными точками.
Контрольные точки успокоят вас: работа идёт по плану. Если что-то не так, вы успеете вмешаться, скорректировать работу подчинённого. Определить контрольные точки просто: нужно разбить дела на промежуточные этапы и установить дедлайны. Первое время контрольные точки должны быть частыми. Когда видите, что с какими-то задачами работник справляется без вашей помощи, — точки убираете. В результате такой работы вы придёте к полной согласованности действий и сможете принимать уже только окончательное решение.
Обозначить зону ответственности подчиненного — не значит снять ответственность с себя. Вы руководитель компании, если решение подчинённого повредило компании — это ваша ошибка. В этом смысле мне нравится, как в одном интервью высказалась Светлана Сорокина: «Мне смешно, когда говорят: «Какой смелый журналист!» Когда я вижу смелого журналиста на экране, думаю: какой смелый владелец телекомпании или директор информационной службы. Потому что над смелым журналистом всегда есть несколько человек, которые могут значительно укоротить его смелость».
В июне в рассылке «Мегаплана» вышла статья « Меняйся или сдохни». Провокационный заголовок не свойственен рассылке, но наш новый редактор предложила попробовать. Мне идея понравилась, я утвердил заголовок. Он сработал: удалось разбудить читателей. Но если бы это был провал, пострадала бы репутация компании. А значит, я как руководитель допустил ошибку.

Я устанавливаю зону ответственности. До определённой суммы сделки руководитель подразделения решает сам. Если он понимает, что вопрос может повлиять на компанию в целом, — тогда приходит ко мне. Подчинённый получает свободу действия в обозначенных рамках и возможность профессионального роста — я получаю отличный результат.
P.S.
Делегировать страшно: подчинённые не справятся, вас сочтут халявщиком, пострадает репутация компании. Страхи тормозят развитие человека и компании. Пора уже понять, что делегирование не лютый зверь, который принесёт вам одни неприятности.
Делегирование — одна из пяти основных функций, которые должен выполнять топ-менеджер. Неважно, сколько работников у вас в подчинении: 200 или 20. Если вы делаете всё сами, то роста выручки вам не видать. Физически невозможно.
Источник: «Большие планы».

Читайте также:
Добавь в друзья: лучшие блоги российских предпринимателей.
Как протестировать свой сайт на вменяемость.
Как не наступить на «грабли ценообразования».

Ничего не сделано: почему делегирование перед отпуском не работает
Управление персоналом
Кэрол Э. Уокер
20 декабря 2017 hbr.org
Не чувствуете себя отдохнувшим, вернувшись из отпуска? Не верите своим глазам, глядя на гору дел, которые вы поручили коллегам на время вашего отсутствия и которые так и не сделаны? Вы не одиноки. Конечно, соблазн винить других в этой ситуации велик, однако в гораздо большей степени виноваты вы сами. Ваше негодование, скорее всего, означает, что вам пора в корне пересмотреть сам подход к делегированию полномочий. И заниматься этим надо задолго до того, как вы отправитесь в отпуск.
Делегировать — значит доверить кому-то дело, возложить ответственность. В основе этого процесса лежит передача полномочий какому-то человеку. Однако менеджеры очень часто путают настоящее делегирование с обычной просьбой к сотрудникам что-то сделать. Они, сознательно или нет, создают ощущение, что работа «принадлежит» им, а сотрудники нужны лишь для того, чтобы помочь ее выполнить. Такое понимание делегирования создает массу проблем для обеих сторон: у людей нет чувства ответственности за дело, а их начальники сильно перегружены из-за напряженного графика. Менеджеры с таким мышлением часто жалуются на недостаток инициативы и ответственности у подчиненных. И хотя их разочарования могут быть обоснованными, не всегда первопричиной проблемы являются именно сотрудники. Вполне возможно, дело в том, что самим управленцам стоит изменить собственный подход к делегированию.
Прежде всего следует глубже посмотреть на проблему, выйдя за пределы собственно работы. Да, четкое понимание сути выполняемых задач очень важно для любого менеджера, однако это лишь первый шаг на пути к их выполнению. Перед распределением обязанностей между сотрудниками начальник должен подумать над тем, как разделить всю работу на связанные между собой части таким образом, чтобы все вместе они представляли некую систему, а не просто разрозненные задания. Например, для технического руководителя важно понимать, каким образом расстановка приоритетов, программирование, контроль качества и коммуникации с клиентами влияют друг на друга и на общую эффективность его подразделения.
Следующий шаг — распределить эти компоненты между сотрудниками. Естественно, этот процесс учитывает имеющиеся ресурсы и компетенции. Но чтобы быть по-настоящему эффективным, он также должен способствовать развитию сотрудников. Технический директор может, например, поручить общение с ключевым клиентом своему ведущему программисту, чтобы тот накапливал опыт и развивал свои навыки консультирования. Если сотрудник получает задание, которое отвечает его потребностям, это укрепляет ваши с ним отношения. Такое задание будет воспринято и выполнено им с гораздо большей вовлеченностью, чем работа, которую вы поручили ему просто для того, чтобы снизить собственную нагрузку.
Когда вы будете обсуждать такие поручения, фокусируйтесь прежде всего на сотруднике и только потом — на самой работе. Чтобы такой разговор был успешным, вы должны:
поместить задание в общий контекст работ таким образом, чтобы сотрудник понял, почему эту задачу вы поручаете именно ему и как это способствует его личному развитию в организации;
объяснить, какие основные результаты вы ожидаете получить в ходе этой работы, почему они важны и как повлияют на компанию;
обсудить, как именно будет выполняться задание, составить четкий план работы, определить ее этапы и ключевые моменты, предусмотреть обсуждения промежуточных результатов;
использовать слова, которые дадут понять вашему сотруднику, что вы прежде всего волнуетесь о его развитии и успехе.
Построив разговор таким образом, вы, с одной стороны, дадите сотруднику почувствовать ответственность за «свое» дело, с другой — не отпустите его в свободное плавание. Вам действительно важно знать, как идут дела, но в то же время вы доверяете рабочий процесс сотрудникам, чтобы те могли им самостоятельно управлять. Другими словами, вы здесь для того, чтобы оказывать им помощь и поддержку, а не наоборот.
Хотя руководитель всегда сфокусирован на работе, его слова должны подчеркивать, что прежде всего он заботится об успехе сотрудников. Когда возникают проблемы, лучше спрашивать не «Что я могу сделать?», а «Как мне вас поддержать?». Стиль общения имеет большое значения для создания культуры ответственности за дело. Если вы будете чаще обращать внимание на успехи своих людей, вы и нужные слова найдете быстрее. А если в критические моменты вы будете думать не о сотруднике, а о работе, которую ему поручили, чувство ответственности за дело может у него и не появиться.
Делегирование полномочий порождает ответственность и по-настоящему срабатывает только тогда, когда всем понятно, что происходит. Не скрывайте своих намерений. Напротив, объясните членам команды вашу цель: вы хотите одновременно и помочь им в освоении новых навыков и достижении профессионального роста, и добиться выдающихся результатов. Если вы еще только находитесь на пути к делегированию, поделитесь с сотрудниками тем, что вас тревожит. Постарайтесь понять, где именно может возникнуть соблазн вернуться к прежней практике, и договоритесь заранее, как вы будете друг друга поддерживать, чтобы этого избежать. Стресс действительно может подталкивать к тому, чтобы вернуться к старым привычкам. Если вы сумеете признать это заранее, вам будет легче обсуждать эти проблемы, когда они возникнут. Если вы знаете, что склонны к навязыванию своих решений, попросите сотрудников, чтобы они давали вам знать, если вы снова начнете это делать. А вы, свою очередь, ответите им тем же, если они будут пытаться переложить проблему на вас.
Как только вы распределите основные сферы ответственности между членами команды, всем должно стать ясно, за что браться, пока вы отсутствуете. Ваше рабочее время будет посвящено стратегическому планированию ресурсов, контролю за производительностью и получению адекватной обратной связи. То есть вы по-прежнему будете заняты. Однако не настолько, что не сможете взять отпуск, а вернувшись — услышите приятный гул в своем отделе и убедитесь, что работа кипит.
Об авторе. Кэрол Э. Уокер в течение 15 лет занимала руководящие должности в страховых и технологических компаниях. В настоящее время возглавляет расположенную в Бостоне консалтинговую фирму Prepared to Lead.
Почему так трудно делегировать обязанности?
Одна из основных задач руководителя — перепоручать часть работы другим сотрудникам. Но иногда расставаться со своими задачами бывает очень тяжело.
В ходе исследования, проведенного в 2013 году сотрудниками Стэнфордского университета, 35% руководителей высшего звена признались, что им необходимо лучше делегировать обязанности, а 37% заявили, что уже пытаются совершенствовать это умение. Почему же более трети руководителей считают, что им необходимо отточить этот навык?
Мы опросили нескольких руководителей и владельцев компаний о том, почему делегирование обязанностей представляет такую огромную сложность, и оказалось, что все ответы можно свести к трем основным причинам.
1. Делегирование обязанностей не избавляет от ответственности
Один из руководителей сказал: «Когда приходится перепоручать кому-нибудь работу, всегда остаются сомнения. Да, я смогу разделить с коллегой успех, но мне также придется в какой-то степени взять на себя ответственность в случае неудачи».
Вероятно, самая главная и самая распространенная проблема связана с ответственностью. Перепоручая задачу коллеге, вы перекладываете на него обязательства по ее выполнению. Но если вы — руководитель, то все равно останетесь ответственным за успех или провал задания. О вас будут судить по результатам работы вашей команды. Поэтому решение поручить кому-нибудь другому переговоры или важный проект может оказаться очень рискованным, особенно с учетом пункта 2.
2. Делегирование обязанностей означает потерю контроля
Один из ответов прозвучал так: «Но ведь я сделаю это лучше!»
И это логично. Очень трудно поверить, что кто-то другой способен выполнить работу так же хорошо, как и вы. Страх утратить контроль (а в мыслях многих руководителей это гарантированно ведет к неудаче) мешает переложить часть обязанностей на подчиненных.
Wrike позволяет проконтролировать выполнение поставленной задачи на любом этапе и оперативно выявить сложности с ходом работы. Попробуйте бесплатно »
3. Делегирование обязанностей требует времени и усилий
Один из владельцев компаний объяснил это так: «Я рассматриваю делегирование обязанностей как управленческую задачу. Если я научил сотрудника выполнять работу на том уровне, который меня устраивает, значит, я справился со своей ролью руководителя. Вначале приходится буквально водить подчиненных за руку, но со временем я даю им все больше и больше самостоятельности. И когда я уже оказываюсь не нужен, значит, моя работа завершена».
Делегирование обязанностей связано с необходимостью поддерживать тонкий баланс, особенно при поручении работы новичкам: часто на подготовку сотрудника тратится столько же времени, сколько вы сами могли бы потратить на выполнение задачи. Но более легкого пути не существует. Чтобы ваш подчиненный смог выполнить задание так же хорошо, как и вы, нужно не только объяснить ему цель работы, но и поделиться секретами ее выполнения. Невольно вспоминается пословица: дай человеку рыбу, и он будет сыт один день; научи его ловить рыбу, и он будет сыт всегда.
Как успешно делегировать обязанности?
Чтобы побороть сомнения и опасения, связанные с делегированием обязанностей, вам необходимо заложить основу для будущего успеха. Вот четыре действенных совета.
Прежде всего четко выделите ту часть работы, которую необходимо передать. Определите, с какими задачами ваши подчиненные наверняка справятся и какие сможете сделать только вы.

Обсудите цели и желаемые результаты каждого задания, чтобы исполнитель понимал, чего от него ожидают и как его работа вписывается в общую картину.

Согласуйте срок сдачи и вехи, а также частоту проверок.

И наконец, убедитесь, что ваши подчиненные готовы обращаться к вам с вопросами, если у них возникнут затруднения.

Wrike — единая среда для совместной работы, в которой все сотрудники работают по согласованному сценарию, имеют простой доступ к задачам, файлам, дискуссиям и документам и могут эффективно общаться по проектам. Попробуйте бесплатно »

Как бы вы ни относились к делегированию обязанностей, избежать его невозможно, если вы хотите сосредоточиться на приоритетных направлениях и одновременно развивать свой бизнес. Просто помните: когда вы перепоручаете работу коллегам, вам необходим налаженный диалог.
Делегирование Юридическое определение делегирования
Делегирование
Отправка; ввод в эксплуатацию; уступка долга другому лицу; наделение другого человека полномочиями действовать на благо тех, кто его уполномочивает; состав делегатов. Передача полномочий одним человеком другому.
Состав делегатов от штата на национальный съезд по выдвижению кандидатур, от округа до штата или от другого партийного съезда. Весь состав делегатов или представителей, посланных на съезд или собрание из одного района, места или политической единицы, коллективно называется делегацией .
Передача полномочий , например, происходит, когда правительственная ветвь, на которую возложены полномочия, передает такие полномочия другому отделению или административному агентству. Конституция США делегирует различные полномочия трем ветвям власти: исполнительной, законодательной и судебной. Однако определенные полномочия не могут передаваться от одной ветви власти к другой, например, право Конгресса объявлять войну.
Конгресс имеет широкие полномочия в делегировании полномочий административным агентствам, и широта полномочий, данных этим агентствам, привела к восприятию, что административные органы являются «четвертой ветвью» ООН.Правительство С. В нескольких случаях, в основном в начале двадцатого века, Верховный суд США применял «доктрину недопущения делегирования полномочий», которая ограничивает способность Конгресса делегировать полномочия, закрепленные за одной из трех ветвей власти, установленных в Конституции. Однако Суд редко применяет эту доктрину и редко обнаруживает, что Конгресс превысил свои полномочия при делегировании полномочий агентствам. Тем не менее, ученые-правоведы продолжают спорить о том, какими должны быть надлежащие пределы делегирования Конгресса.
Перекрестные ссылки
Административное право и процесс.
Энциклопедия американского права Веста, издание 2. © Gale Group, Inc., 2008 г. Все права защищены.
ДЕЛЕГАЦИЯ, гражданское право. Это своего рода новация (см.), Посредством которой первоначальный должник, чтобы освободиться от своего кредитора, дает ему третье лицо, которое становится обязанным вместо него кредитору или лицо, назначенное им.
2. Из этого определения следует, что делегирование осуществляется совпадение трех сторон, и что может быть четвертая.Должно быть совпадение, 1. От делегирующей стороны, то есть древнего должника, который приобретает вместо себя другого должника. 2. От делегированной стороны, которая входит в обязательство вместо старого должника, либо перед кредитор другому лицу, назначенному им. 3. Кредитора, который, вследствие обязательства, взятого на себя делегированной стороной, разряжает партийное делегирование. Иногда вмешивается четвертая сторона а именно лицо, указанное кредитором, в пользу которого лицо делегированный становится обязанным по указанию кредитора и порядок лица, делегирующего полномочия.Пот. Обь. часть. 3, в. 2, арт. 6. См. Луи. Код, 2188, 2189; 3 Вен. 66; 5 N. H. Rep. 410; 20 Иоанна. R. 76; 1 Вен. 164; 14 Вен. 116; 11 Серг. И Роул, 179.
3. Делегирование либо идеальное, либо несовершенное. Это прекрасно, когда должник, совершающий делегирование, освобождается от ответственности кредитором. это несовершенным, когда кредитор сохраняет свои права в отношении первоначального должника. 2 Duverg. п. 169. См. Novation.
ДЕЛЕГАЦИЯ, договоры. Передача полномочий от одного или нескольких лиц к один или несколько других.
2. Как правило, все лица sui juris могут делегировать полномочия другому органу власти. действовать за них, но из этого правила есть исключения; 1-й. В связи с то, что нужно сделать; и 2г. Поскольку действие носит личный характер, и не может быть делегирован. 1. Дело должно быть законным; для полномочия на совершение противоправных действий абсолютно недействительны. 5 Ко. 80. 2. Иногда, когда действие законно, оно должно выполняться лицо обязано себя.Com. Копать землю. Адвокат, C 3; Рассказ, на Аг. П. 12.
3. Когда голая власть или власть переданы другому, последний не может вообще делегировать эти полномочия или любую их часть третьему лицу человека по той очевидной причине, что доверитель полагался на интеллект, навыки и способности его агента, и у него не может быть того же уверенность в незнакомце. Bac. Ab. Авторитет, D; Com. Копать землю. Авторитет, C 3; 12. Масса 241; 4 масс. 597; 1 рулон. Ab. Власть, C 1, 15; 4 Лагерь.183; 2 M. & Selw. 298, 301; 6 Насмешка. 146; 2 инст. 507.
4. Согласно этому общему правилу, один назначенный агентом, доверенным лицом и вроде бы, не может делегировать свои полномочия, есть исключения: 1. Когда агент прямо уполномочен произвести замену. 1 Ливерм. на Ag. 54. 2. Когда власть подразумевается, как в следующих случаях: 1-й. Когда по законам такая сила необходима для достижения поставленной цели, как, например, Например, когда товар направлен на продажу на аукционе, а законы запрещают такие продажи, кроме лицензированных аукционистов.6 S. & R. 386. 2г. Когда использование такого заменителя является обычным делом, например, если в торговле принято нанимать судового брокера или другого агента для цель получения груза и тому подобное. 2 M. & S. 301; 3 Иоанна. Гл. Р. 167, 178; 6 S. & R. 386. 3d. Когда стороны понимают, что это режим, в котором будет выполняться конкретная вещь. 9 Вес. 234; 3 Чит. Com Закон, 206. 4-й. Когда делегированные таким образом полномочия носят чисто механический характер. природа.1 Hill, (N.Y.) R. 501 Bunb. 166; Сугд. на Pow. 176.
5. Что касается формы делегирования, то для общих целей это может быть устным или письменным заявлением без печати, или актами и подразумеваемое. 3 Чит. Com. Закон, 5, 194, 195; 7 т.р. 350. Но когда акт чтобы быть сделано, должно быть за печатью, делегация также должна быть за печатью. Co. Литт. 48 б; 5 Бинн. 613; 14 S. & R. 331 См. Власть.
ДЕЛЕГАЦИЯ, законодательство. Это означает целое число лиц, которые представлять округ, штат и т.п. на совещательном собрании; в качестве, делегация из Огайо, делегация из города Филадельфия.
Юридический словарь, адаптированный к Конституции и законам США. Автор Джон Бувье. Опубликовано в 1856 г.
Определение делегирования — Энциклопедия малого бизнеса предпринимателя
Определение: Предоставление другим полномочий для выполнения определенных функций, задач и решений
Легко говорить о делегировании, но не так-то просто сделать. И это критическое решение, в основном потому, что некоторые задачи должны быть обрабатываются только вами, но другие занимают ваше драгоценное время, может быть легко обработан кем-то другим.
Чего нельзя делегировать? Нет никакого практического правила; пусть твой инстинкты направляют вас. Вы, вероятно, не захотите делегировать решение какие продукты ваша компания будет предлагать в следующем году, но вы можете решили поручить проведение опроса клиентов относительно улучшения, которые они хотели бы видеть в ваших продуктах. В любом случае Строительный блок для эффективного делегирования — это знание того, какие задачи ваш и только ваш.
Следующим шагом будет определение результатов, которых вы хотите достичь.Это не означает, что сотрудники должны звонить по телефону о просроченные счета. Это слишком расплывчато. Быть конкретным. Более определенный цель может состоять в том, чтобы убедить клиентов с просроченными счетами согласиться на установить график платежей. Знание желаемых результатов — это ваша работа, а не работа сотрудников, которым вы делегируете полномочия.
Затем вы должны решить, какой человек подходит для этой задачи. А продавец может быть не тем человеком, который звонит по инкассо, но, возможно, ваш бухгалтер.В любом случае, сопоставьте навыки и индивидуальности к задаче — это максимизирует продуктивность.
Следующий шаг — решить, какие элементы управления и контрольные точки вы будете наденьте человека, которому вы делегируете полномочия. Как часто будет человек ответит вам? При каких обстоятельствах он или она кричит о помощи? Будьте очень конкретны в этих деталях, потому что что сделает делегирование работать гладко, как для вас, так и для вашего сотрудники.
Затем мотивируйте человека, которому вы делегируете полномочия.Если ты передавая важную работу, вы хотите, чтобы вашего подчиненного уволили вверх, чтобы получить результаты. Если сотрудник должен учиться, представьте задача как возможность развития. Если видимость важна для сотрудник, представьте это таким образом.
Последний шаг — подотчетность. Распространенная ошибка начальников ожидает, что сотрудник потерпит неудачу — и с готовностью берет задачу обратно справиться с собой. Не надо! Это быстрый способ подорвать отношения с сотрудником эффективность и гарантия того, что сотрудники никогда не будут развиваться в способы, которыми они вам нужны, если ваш бизнес хочет достичь своих потенциал.
Определение, характеристики, элементы и типы
Здесь мы подробно разъясняем значение и определение делегирования, его характеристики, элементы и типы.
Делегирование — это административный процесс, позволяющий добиться выполнения другими делами путем возложения на них ответственности. Все важные решения принимаются на высшем уровне Советом директоров. Исполнение поручено Генеральному директору. Главный исполнительный директор поручает эту работу руководителям отделов, которые, в свою очередь, делегируют полномочия своим подчиненным.Каждый начальник делегирует полномочия подчиненным для выполнения определенной работы. Процесс переходит на уровень, на котором выполняется фактическая работа. Человек, на которого возложена ответственность за конкретную работу, получает необходимые полномочия для ее выполнения.
Существует предел, до которого человек может контролировать подчиненных. Когда количество подчиненных вырастет сверх установленного, ему придется передать свои полномочия другим лицам, которые будут осуществлять надзор за ним. О менеджере судят не по работе, которую он фактически выполняет сам, а по работе, которую он выполняет через других.Он поручает своим подчиненным обязанности и полномочия и обеспечивает достижение желаемых организационных целей.
Определения :
Шестигранник:
Передача части или ответственности и полномочий другому и создание ответственности за исполнение. »
О.С. Hiner:
«Делегирование имеет место, когда одно лицо дает другому право выполнять работу от своего имени и от своего имени, а второе лицо принимает на себя соответствующую обязанность или обязательство делать то, что от него требуется.”
Дуглас К. Бэзил:
«Делегирование означает способность менеджера разделить свое бремя с другими. Он состоит из предоставления полномочий или права на принятие решений в определенных определенных областях и возложения на подчиненных ответственности за выполнение поставленной задачи ».
Ch Характеристики делегирования:
Склонность — это наделение подчиненных полномочиями в определенной области и возложение на них ответственности за результаты.
Делегирование имеет следующие характеристики:
1. Делегирование имеет место, когда руководитель передает часть своих полномочий подчиненным.
2. Делегирование происходит только тогда, когда лицо, делегирующее полномочия, имеет эти полномочия, т.е. менеджер должен обладать тем, что он хочет делегировать.
3. Подчиненным передается только часть полномочий.
4. Менеджер, делегирующий полномочия, может уменьшить, усилить или вернуть их.Он полностью контролирует деятельность подчиненных даже после делегирования.
5. Передаются только полномочия, а не ответственность. Менеджер не может отказаться от ответственности, делегируя полномочия подчиненным.
Элементы делегирования: Делегирование включает следующие три элемента:
1. Передача ответственности:
Первым шагом в делегировании полномочий является передача работы или обязанностей подчиненному i.е. передача полномочий. Начальник просит своего подчиненного выполнить определенную задачу в определенный период времени. Это описание роли, отведенной подчиненному. Обязанности с точки зрения функций или задач, которые должны быть выполнены, составляют основу процесса делегирования.
2. Предоставление полномочий:
Предоставление полномочий — второй элемент делегирования. Делегатору предоставляются полномочия подчиненным для выполнения поставленной задачи.Делегирование ответственности с полномочиями бессмысленно. Подчиненный может выполнять работу только тогда, когда у него есть полномочия, необходимые для выполнения этой задачи.
Власть проистекает из ответственности. Это полномочия отдавать приказы или приказы, делегированные начальником, чтобы позволить подчиненному выполнять свои обязанности. Начальник может передать его, чтобы подчиненный мог должным образом выполнить порученную ему работу. Должен быть баланс между властью и ответственностью.Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы.
3. Создание подотчетности:
Ответственность — обязанность подчиненного выполнять возложенные на него обязанности. Делегирование накладывает на подчиненного обязанность выполнить задачу, возложенную на него начальником. Когда работа назначается и делегируются полномочия, подотчетность является побочным продуктом этого процесса.
Полномочия передаются, чтобы конкретная работа была выполнена по желанию.Это означает, что делегат должен обеспечить выполнение порученной работы. Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет на каждой позиции иерархии управления. Подчиненный должен быть подотчетен только одному начальнику. Единая подотчетность улучшает работу и дисциплину.
Типы делегирования:
Делегирование может быть следующих типов:
Общее или специальное делегирование:
Когда предоставлены полномочия для выполнения общих управленческих функций, таких как планирование, организация, руководство и т. Д.подчиненные менеджеры выполняют эти функции и обладают полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей. Генеральный директор осуществляет общий контроль и время от времени направляет подчиненных.
Конкретное делегирование может относиться к определенной функции или назначенной задаче. Полномочия, делегированные руководителю производства для выполнения этой функции, будут особым образом делегированы. Различные руководители отделов получают определенные полномочия для выполнения своих ведомственных обязанностей.
Официальное или неофициальное представительство:
Формальное делегирование полномочий является частью организационной структуры. Всякий раз, когда человеку назначается задача, ему также даются необходимые полномочия. Этот тип делегирования является частью нормального функционирования организации. Каждому человеку автоматически предоставляются полномочия в соответствии с его обязанностями. Когда руководитель производства получает полномочия по увеличению производства, это формальное делегирование полномочий. Неформальное делегирование возникает не по должности, а по обстоятельствам.Человек может взяться за конкретную задачу не потому, что она была ему поручена, а потому, что это необходимо для его нормальной работы.
Боковое смещение :
Когда человеку делегируются полномочия для выполнения задачи, ему может потребоваться помощь нескольких человек. Для получения официальной помощи от этих лиц может потребоваться время. Он может косвенно связываться с людьми, чтобы получить их помощь в выполнении работы, сократив время формального делегирования. Когда полномочия делегируются неформально, это называется боковым делегированием.
Зарезервированные и делегированные полномочия :
Делегатору может не понравиться делегировать все полномочия подчиненным. Полномочия, которые он сохраняет за собой, называются зарезервированными полномочиями, а полномочия, закрепленные за подчиненными, — делегированными полномочиями.
Предварительные требования для делегирования:
Каждый начальник старается сохранить как можно больше власти. Объем работы или обстоятельства могут вынудить делегацию опускаться.Если полномочия не будут делегированы добровольно, это не принесет желаемых результатов. Важно, чтобы соответствующие полномочия спускались вниз, чтобы работа выполнялась гладко и эффективно. Процесс делегирования будет завершен только при выполнении следующих условий.
Готовность к делегированию :
Первым условием делегирования полномочий является готовность начальника расстаться со своими полномочиями. Если начальник психологически не готов оставить свои полномочия, делегирование не будет эффективным.Если начальник вынужден делегировать полномочия вниз без его сладкой воли, он будет пытаться изобрести методы, чтобы помешать работе подчиненного. Он может затенять подчиненного до такой степени, что каждое решение выполняется с одобрения начальника, или исполнение может проходить через него под его пристальным вниманием. Лучше не делегировать полномочия, если начальник морально не подготовлен к этому.
Климат доверия и уверенности :
Среди начальства и подчиненных должна быть атмосфера доверия и уверенности.Подчиненным должно быть предоставлено достаточно возможностей или реальных рабочих ситуаций, в которых они используют свой талант и опыт. В случае, если они допускают ошибки, начальство должно направлять и исправлять их. Начальство должно доверять своим подчиненным и не воспринимать их как своих конкурентов. Атмосфера доверия и уверенности поможет подчиненным учиться и расти, а это поможет процессу делегирования полномочий.
Вера в подчиненных :
Иногда начальство не делегирует полномочия из опасения, что подчиненные не смогут справиться с работой самостоятельно.Не уверены в качествах подчиненных и не хотят рисковать. Начальник может чрезмерно осознавать свои навыки и компетентность, в результате чего он не решается делегировать полномочия. Начальникам следует избегать такого мышления и отношения. Они должны верить в своих подчиненных и, скорее, помогать им в правильном обучении работе. В конце концов, начальство тоже многому научилось у своего начальства, и нынешние подчиненные также должны взять на себя более высокие обязанности.Атмосфера веры поможет подчиненным быстрее узнать вещи и взять на себя больше ответственности.
Страх перед руководителями :
Начальники часто опасаются, что подчиненные не возьмут верх, если на них возложат более высокую ответственность. Это случай комплекса неполноценности. Начальство может привести много логических доводов в пользу делегирования полномочий, но этот страх является одной из важных причин. Начальникам следует избегать такого мышления и положительно относиться к подчиненным.
Подчиненных следует поощрять брать на себя больше обязанностей, и они будут больше уважать начальство, а их способность доверять своим подчиненным и, скорее, помогать им в правильном изучении работы. В конце концов, начальство тоже многому научилось у своего начальства, и нынешние подчиненные также должны взять на себя более высокие обязанности. Атмосфера веры поможет подчиненным быстрее узнать вещи и взять на себя больше ответственности.
Страх перед руководителями:
Начальники часто опасаются, что подчиненные не возьмут верх, если на них возложат более высокую ответственность.Это случай комплекса неполноценности. Начальство может привести много логических доводов в пользу делегирования полномочий, но этот страх является одной из важных причин. Начальникам следует избегать такого мышления и положительно относиться к подчиненным. Подчиненных следует поощрять брать на себя больше обязанностей, и они будут больше уважать начальство и их способности.
Закон о делегировании полномочий и юридическое определение
Делегирование — это практика передачи рабочих задач и / или полномочий сотрудникам или подчиненным.Владельцы малого бизнеса часто сталкиваются с трудностями при делегировании полномочий по разным причинам, от опасений по поводу способностей подчиненных до давних навыков практического управления (общая характеристика успешных предпринимателей). Действительно, «предприятия, основанные на творческих талантах владельца, часто борются с [делегированием], потому что успех предприятия зависит от стиля владельца», — писала Линда Формичелли в книге Nation’s Business . Но консультанты по малому бизнесу предупреждают, что владельцы, которые не умеют делегировать обязанности и задачи, часто в конечном итоге задерживают рост своей компании.
Необходимость эффективной практики делегирования полномочий
«Многие менеджеры думают о делегировании как о задаче — деятельности, которую нужно выполнить и о которой нужно забыть. На самом деле делегирование — это процесс, который составляет критически важный компонент успешного управления», — писала Джанет Хаузер Картер в книге « Supervisory Management ». «Чтобы выполнять работу вместе с другими людьми и через них, менеджер должен регулярно предоставлять полномочия своим сотрудникам. Это показывает сотрудникам, что менеджер верит в их способности — что делает делегирование полномочий таким мощным инструментом мотивации.«
Склонность к микроменеджменту — или наноменеджменту, как его иногда называют применительно к малому бизнесу — может иметь пагубное влияние на компанию по-разному. Более того, многие аналитики утверждают, что отсутствие делегирования полномочий может быть особенно пагубным для состояния малого бизнеса. «В небольших предпринимательских компаниях микроменеджмент со стороны одного человека — обычно владельца — может особенно сдерживать рост, потому что он может иметь пропорционально больший охват в фирме, чем микроменеджмент со стороны одного руководителя в большой компании», — написал Формичелли.Таким образом, бизнес-консультанты советуют своим клиентам практиковать разумное делегирование задач своим сотрудникам — даже в тех случаях, когда они могут поначалу не так хорошо выполнять свою работу. «Сотрудники не смогут выучить незнакомые задачи, если у них никогда не будет возможности выучить их и попрактиковаться», — отметил Картер. «В краткосрочной перспективе, возможно, имеет смысл делать это самому; в долгосрочной же перспективе, однако, вы сэкономите больше времени, показывая другим, как выполнять эту работу».
Конечно, не все задачи или обязанности следует делегировать сотрудникам.Владельцы малого бизнеса должны сами позаботиться об основных стратегических вопросах и вопросах планирования, а другие управленческие обязанности — разрешение конфликтов, оценка эффективности и т. Д. — следует делегировать разумно.
Бизнес-эксперты называют ряд конкретных проблем, которые часто связаны с компаниями, которые не делегируют полномочия эффективно. К ним относятся:
Низкий моральный дух сотрудников. Неспособность или отказ делегировать полномочия могут оказать разрушительное воздействие на моральный дух хороших сотрудников, которые хотят внести свой вклад в бизнес значимым образом.«Делегирование работы подчиненным помогает развить их для карьерного роста, а также улучшить их управленческие навыки», — написал W.H. Вайс в Надзор .
Выгорание. Даже у самых талантливых, амбициозных и энергичных предпринимателей может кончиться бензин, если они настаивают на решении всех основных аспектов деятельности компании. Некоторые владельцы малого бизнеса могут управлять всеми или наиболее важными задачами на раннем этапе существования компании. В самом деле, некоторые малые предприятия — особенно предприятия, состоящие из одного человека, такие как внештатный графический дизайнер или редакторские услуги, — могут быть в состоянии справиться со всеми важными аспектами деятельности компании в течение многих лет.Но для подавляющего большинства малых и средних предприятий, демонстрирующих определенный рост, владельцы рано или поздно должны столкнуться с реальностью того, что они не могут взять на себя все обязанности и ответственность.
Неправильное распределение личных ресурсов — Владельцы малого бизнеса и предприниматели, которые не делегируют полномочия, часто рискуют потратить слишком много времени на рутинные задачи и недостаточно времени на жизненно важные аспекты будущего компании, такие как стратегическое планирование, долгосрочное бюджетирование. , и маркетинговые кампании.
Ущерб имиджу компании. Владельцы бизнеса, которые не наделяют своих сотрудников полномочиями и настаивают на том, чтобы они сами занимались всеми соответствующими аспектами своего бизнеса, рискуют непреднамеренно предположить клиентам и поставщикам, что сотрудники компании некомпетентны и / или заслуживает доверия.
Ущерб здоровью компании. Это должно быть основным соображением всех предпринимателей, ведущих собственный бизнес. Если микроменеджмент замедляет обработку заказов на работу, препятствует развитию новых маркетинговых усилий или иным образом создает узкие места в каких-либо сферах деятельности компании, то это может подрывать фундаментальное финансовое благополучие компании.
Владельцам малого бизнеса рекомендуется оценить, не попадают ли они в ловушку микроменеджмента. Консультанты и предприниматели называют следующие основные предупреждающие знаки:
Принятие работы домой вечером или сверхурочная работа
Неспособность уделять важным задачам должное внимание
Основные документы компании (например, бизнес-планы) не обновляются в течение длительного времени
Чрезмерное количество времени, затрачиваемого на работу, уже выполненную сотрудниками
Выполнение важных задач с небольшим запасом времени (или с опозданием на день или два)
Тратить чрезмерное количество времени на относительно незначительную или рутинную работу
Каникулы приобретают мифический статус
Недовольные сотрудники
Несчастные члены семьи
Ключи к эффективному делегированию
Эффективное делегирование в конечном итоге основывается на том, чтобы персонал компании был достаточно талантлив и мотивирован, чтобы взять на себя делегированные им обязанности.«Новым предпринимателям часто трудно понять, каких сотрудников нанять», — отмечает Формичелли. «Если наняты не те люди, им потребуется дополнительное обучение и контроль, что предполагает наноменеджмент». Таким образом, разумная практика приема на работу и соответствующая подготовка повсеместно считаются основными факторами в создании здоровой системы делегирования полномочий. Как только эти аспекты будут рассмотрены, можно будет изучить и другие соображения. К ним относятся:
Рабочая среда — создайте благоприятную рабочую среду, в которой сотрудники не будут парализованы страхом неудачи или игнорированием задач, которые, по их мнению, им не по плечу.Владельцы и менеджеры должны уделять особое внимание инструментам мотивации и коммуникации, чтобы поддерживать энтузиазм сотрудников.
План делегирования полномочий — компания, которая вооружена сильным, ясным видением своего будущего — и той роли, которую ее сотрудники будут играть в этом будущем — имеет гораздо больше шансов на успех, чем бизнес, который не планирует наперед.
Обзор обязанностей. Владельцы и менеджеры бизнеса должны объективно изучить, какие задачи, которые они ранее выполняли, можно делегировать другим.«Оставьте для себя те задачи, которые требуют опыта, навыков и подготовки, которыми обладаете только вы», — писал W.H. Weiss в Стандартном справочнике руководителя .
Выбор подходящих сотрудников для выполнения новых обязанностей — Как известно каждому менеджеру по персоналу, некоторые сотрудники лучше подходят для выполнения новых обязанностей, чем другие. При рассмотрении потенциальных кандидатов для выполнения дополнительных обязанностей владельцы бизнеса должны учитывать уровень мотивации и амбиций сотрудников, набор навыков, уровень преданности компании и эмоциональную зрелость.
Установленные политики — Подробные руководства по политикам и процедурам могут значительно помочь в устранении неопределенностей, затрудняющих некоторые попытки делегирования.
Приготовьтесь к неожиданным ударам — даже хорошо спланированные усилия по делегированию могут оказаться неудачными, что приведет к краткосрочным потерям производительности / прибыльности. В самом деле, риск является неотъемлемым элементом процесса делегирования полномочий, и некоторые ошибки или неверные суждения могут возникать по мере того, как работники приспосабливаются к своим новым обязанностям. «Сотрудников необходимо заверить в том, что менеджер будет рядом, чтобы предложить помощь или разъяснения, и что в период обучения следует ожидать ошибок», — сказал Картер.«Ошибки следует рассматривать как возможность научить, а не наказывать».
Обучение. Делегирование задач и обязанностей будет более успешным, если сотрудники обладают знаниями, необходимыми для выполнения своих новых обязанностей. «Тот факт, что ни у кого нет навыков для выполнения задачи, которую вы выполняете, не означает, что вам следует избегать делегирования полномочий — это означает, что вы должны тренироваться», — написала Алиса Бредин в журнале Los Angeles Business Journal . «Хотя развитие навыков сотрудников требует затрат времени, эти вложения окупятся.«
Коммуникация — «Делайте делегирование ясным и кратким», — сказал Вайс. «С самого начала вы должны уточнить, какие решения вы делегируете, а какие резервируете для себя. Делегирование не удается, когда человек, которому вы делегировали задачу, не выполняет ее или принимает решение, выходящее за рамки предоставленных полномочий». И наоборот, делегирование также может потерпеть неудачу, если владелец бизнеса снимает с себя ответственность, но не предоставляет своему сотруднику необходимый уровень полномочий для выполнения этой обязанности.«Если вы упустите это из виду, вы можете вызвать разочарование и стресс у делегата, потому что ему или ей было дано задание, но не было дано полномочий и полномочий, необходимых для его выполнения», — написал Вайс в своей книге Supervision .
Выполнять консультативную роль. Владельцы малого бизнеса должны следить за тем, чтобы каналы связи оставались открытыми в любое время после делегирования обязанностей. Вопросы сотрудников и неуверенность в своих новых обязанностях совершенно естественны, поэтому владельцы должны быть готовы ответить на вопросы и сохранять беспристрастную и полезную позицию.
В конечном итоге владельцам малого бизнеса необходимо признать, что делегирование полномочий может помочь бизнесу расти и процветать, и что хорошие сотрудники, если их использовать разумно, могут быть значительным преимуществом на рынке. «Менеджер, который хочет научиться больше делегировать полномочия, должен помнить об этом различии», — писали Томас С. Бейтман и Карл П. Цайтхамл в книге « Менеджмент: функции и стратегия» . «Если вы не делегируете, вы просто делаете что-то; чем больше вы делегируете, тем больше вы на самом деле , строя и управляя организацией.«
БИБЛИОГРАФИЯ
Бейтман, Томас С. и Карл П. Цайтхамл. Менеджмент: функции и стратегия . Ирвин, 1990.
Бредин, Алиса. «Делегирование задач может освободить время для достижения роста». Лос-Анджелес Бизнес Журнал . 20 ноября 2000г.
Картер, Джанет Хаузер. «Сведение к минимуму рисков делегирования». Административное управление . Февраль 1993г.
Формичелли, Линда. «Отпустить детали». Национальный бизнес .Ноябрь 1997 г.
Келли, Кевин. «Разделение нагрузки: конечно, мне нужно было делегировать больше. Но я должен был узнать, как далеко я могу зайти». Фортуна . 28 ноября 2005г.
Поллок, Тед. «Делегация.» Надзор . Август 2005 г.
Weiss, W.H. «Искусство и навыки делегирования полномочий». Надзор . Сентябрь 2000 г.
Тайное искусство делегирования
Вы знаете, что вам нужно делегировать полномочия. Все говорят: «Делайте больше!» — как будто делегирование — это решение всех ваших проблем.
На самом деле может быть — если вы сделаете это хорошо. Мне потребовалось 10 лет, чтобы взломать код, поэтому вот запись в блоге, когда я хотел бы вернуться назад, чтобы упростить обучение искусству делегирования.
Что означает делегирование
Делегирование обычно понимается как возложение задачи или ответственности на другое лицо, обычно менее старшее, чем он сам.
Мне нравится, что общее определение ведет к доверию, но оно не всегда включает решения среди примеров того, что можно делегировать — что прискорбно, потому что именно здесь происходит настоящее волшебство.Более современное определение могло бы звучать так:
Делегирование — это акт передачи задачи, ответственности или решения другому человеку, обычно тому, кто ниже вас.
Делегирование может быть как для помощи вашей команде в росте, так и для саморазвития. Это определенно больше искусство, чем конкретная формула «всегда делай так». Вот несколько вопросов, которые вы можете задать себе, чтобы решить, что и кому делегировать:
Соответствует ли человек ожиданиям? Если нет, есть ли у меня что-нибудь, что могло бы помочь им узнать все, что им нужно, чтобы лучше соответствовать ожиданиям? Или же делегирование им полномочий ставит под угрозу их успех в их нынешней роли?
Куда этот человек хочет пойти и как он хочет расти? Что у меня на тарелке, что им поможет?
В чем я действительно хорош, что мне может быть трудно делегировать полномочия и, следовательно, вероятно, следует?
Что у меня не так хорошо получается, что лучше бы сделал кто-то другой, не заставляя кого-то делать мою работу за меня?
Я на старшем уровне и трачу ли больше времени на «дела», чем на размышления, обсуждения и решения? Если так, то я, скорее всего, выполняю работу, за которую цеплялся по мере продвижения по карьерной лестнице, и пора отпустить.
Также может быть полезно просто позволить людям принять участие. «Вот некоторые вещи на моей тарелке … если вы хотите владеть этим или помочь, дайте мне знать!»
Цель делегирования
Делегирование должно ощущаться как подарок, а не что-то еще, вызывающее еще один долгий день или бессмысленный проект.
Конечная цель делегирования — оставить у человека, которому вы делегировали полномочия, такое ощущение:
Вау, я так многому научился на этом!
Теперь, когда я это сделал, я готов к ___!
Спасибо, что доверились мне!
Было так приятно быть признанным за это!
Вот как вы, , а не , хотите, чтобы кто-то, кого вы делегируете, чувствовал себя:
Зачем даже просить меня сделать это, если вы просто собираетесь присматривать за каждым моим движением?
Какой в этом смысл, если ты собираешься отдать должное за всю проделанную мной работу?
О, понятно, я делаю вашу работу за вас.Почему ты вообще здесь?
Это наиболее частые результаты плохой практики делегирования. Они также приносят вам причудливые имена, такие как микроменеджер, похититель кредитов и получатель преимуществ.
Что делать, прежде чем вы даже подумаете о делегировании
Прежде чем вы начнете делегировать, вы должны заложить прочный фундамент. Вам необходимо, чтобы ваша команда была динамичной, а ваши индивидуальные отношения с каждым членом вашей команды были здоровыми. Если вы не можете ответить с энтузиазмом , да! на все следующие вопросы, то вам нужно поработать, прежде чем вы начнете делегирование.
Вы осведомлены о себе?
Может возникнуть соблазн рассказать кому-нибудь, как делать то, что вы привыкли делать, может быть, даже действительно хорошо. Сосредоточьтесь на том, что вам нужно делегировать и почему это важно, а не на том, как это сделать (если вас не попросят). Работайте над своим самосознанием, чтобы поймать себя, если вы начнете бессвязно рассказывать «как».
Являются ли обязанности / задачи каждой роли в вашей команде (включая вашу) ясными и прозрачными для всей команды?
Ваша команда должна понимать, что ожидается от них и друг друга, а также от вас.Потратьте время на то, чтобы это записать, имеет большое значение. У вашей команды будет более четкое чувство сопричастности, и в результате она, скорее всего, возьмет на себя больше ответственности. Ваша команда сможет определить, чему они хотят научиться или попробовать. Бонус: ваша команда, вероятно, будет более ясно видеть ценность, которую вы приносите команде.
Каждый член вашей команды (включая вас) доверяет и уважает друг друга?
Взаимное доверие и уважение — это первый уровень психологической безопасности, который имеет решающее значение для того, чтобы люди чувствовали себя комфортно, рискуя.Все новое — это то, что может казаться одним из самых больших рисков: неудача. Процесс принятия делегированной работы может выявить уязвимые места, которые легко устранить с помощью настоящей психологической безопасности.
Считает ли каждый член вашей команды (включая вас), что потерпеть неудачу безопасно?
Это вполне может быть окончательным признаком того, что ваша команда находится в настоящей психологической безопасности. Ваша команда поверит, что это правда, только если у них есть примеры того, что это правда. Позвольте им потерпеть неудачу, убедитесь, что они знают, что это нормально, и научите их извлекать уроки из этого.В тот момент, когда вы выходите из себя или подаете какие-либо признаки разочарования, вы посылаете сигнал, что неудача — это не нормально. От этого трудно вернуться.
Понимаете ли вы сильные стороны и возможности роста каждого члена вашей команды (включая вас)?
Делегирование чего-то, что играет на сильной стороне, будет другим опытом, чем делегирование того, что подчеркивает возможность роста. Возможно, вам придется предоставить больше наставничества и поддержки, возможно, даже обучения, для последнего.Связывание делегированных дел, которые необходимо сделать, с сильными сторонами или возможностью роста быстро скажет вам уровень усилий, которые вы можете ожидать от себя, а также время, необходимое для завершения работы.
Знаете ли вы, как каждый член вашей команды хочет расти?
Понимание того, чего члены вашей команды хотят от своего карьерного роста, может открыть для себя всевозможные возможности делегирования полномочий. Если вам есть что делегировать, что поможет кому-то добраться туда, куда он хочет, вероятно, это будет хорошей идеей.
Понимает ли каждый член вашей команды цель, направление и задачи своей работы?
Это первый шаг в согласовании вашей команды. Чем более согласована ваша команда, тем легче делегировать больше, чем просто задачи — вы можете делегировать более сложные вещи, такие как обязанности и решения. Делегирование откроет несоосность, и это нормально! Учитесь и развивайтесь на этом. Пока у вас есть начальная базовая согласованность в команде, можно учиться и расти вместе, преодолевая более сложные вещи, которые возникают при делегировании.
Попытка делегирования без этой прочной основы рискованна и может привести к тем неблагоприятным ярлыкам, о которых мы говорили ранее.
Есть ли у вас определение успеха?
Прежде чем делегировать какую-либо задачу, ответственность или решение, вы (и ваша команда) должны понять, как выглядит успех. Заставив себя определить это заранее, вы обеспечите ясность ожиданий и сосредоточитесь на том, почему и что, а не на том, как.
Проверьте себя нутром
Перед тем, как вы начнете делегировать, сделайте последний самоанализ, чтобы убедиться, что вы и ваша команда извлекаете выгоду из процесса делегирования:
Вот несколько советов, если вы особенно обеспокоены использование кого-то в своих интересах (а вы должны это делать!):
Делегирование дел в качестве единовременного усилия обычно может смягчить ситуации, когда кто-то в конечном итоге несправедливо выполняет вашу работу за вас.
Вы можете изменить должностные обязанности и повысить кому-то зарплату, если есть смысл сделать то, что вы делегировали, постоянной частью работы этого человека.
Если кто-то приближается к продвижению по службе, можно делегировать через передачу обязанностей, чтобы помочь им подготовиться и проявить себя. Только не забудьте забрать эти вещи, если промо-акции не состоится.
Обучайте, поощряйте и празднуйте
Пока члены вашей команды работают над тем, что вы им делегировали, не забудьте полностью поддержать их, чтобы воспользоваться предложениями делегирования взаимных вознаграждений.
Тренер — У них будут вопросы. Тренируйте их. Убедитесь, что у них есть тренировка, если они нуждаются в правильном обучении, чтобы попробовать что-то в первый раз. Соедините их с кем-нибудь, кто мог бы наставлять их и оказывать дополнительную поддержку. Дайте им место, чтобы они могли делать это своим и делать все по-своему.
Поощряйте — У них будут моменты сомнения. Поощряйте их. Будьте уязвимы с ними и расскажите о случаях, когда вы не знали, сможете ли вы сделать то, что, как вы думали, вы хотели бы сделать.Напомните им, что терпеть неудачу — это нормально. Напомните им, чего от них ждут, и при необходимости измените их.
Празднуйте — Празднуйте независимо от результата. Если это удачно, отдайте им должное и убедитесь, что они получили должное признание. Если это не удалось, поговорите о том, чему вы научились, и отметьте это путешествие вместе.
А теперь, когда вы слышите, что предлагаете кому-то еще делегировать больше полномочий, вы можете показать им эту статью, чтобы помочь им узнать, как это сделать.
делегирование существительное — определение, изображения, произношение и примечания по использованию
[счетный + глагол единственного или множественного числа] группа людей, которые представляют взгляды организации, страны и т. Д.
голландская делегация в Организации Объединенных Наций
делегация учителей
коллокации Международные отношения Международные отношения Торговля
содействие / регулирование торговли (с другими странами)
формирование / присоединение к торговому блоку
проживают / соревнуются в глобальная / мировая экономика
поддерживать / продвигать свободную торговлю
принимать / призывать / противодействовать протекционистским мерам
устанавливать / вводить / сокращать / снимать торговые барьеры
вводить / поднимать / повышать / Отменить импортные пошлины (на что-то)
иметь / иметь огромный / большой / растущий профицит / дефицит торгового баланса
принять / сопротивляться / стимулировать глобализацию
Политика и закон
поведение / регулирование / Говорить / обсуждать внешнюю политику
проводить агрессивную / воинственную внешнюю политику
требовать / использовать / проводить дипломатию
устанавливать / разрывать / разрывать / восстанавливать дипломатические отношения
поощрять / продвигать / Усилить r региональное сотрудничество
содействие / достижение экономической / политической интеграции
осуществление / защита / защита / передача / восстановление / восстановление национального / государственного / полного / ограниченного суверенитета
консолидация / расширение / потерять / сохранить свою власть (в регионе)
удерживать / поддерживать / изменять / изменять / сдвигать / быть сдвигом в балансе сил (в регионе)
вызывать / создавать / открывать / Выявить / лечить / устранить глубокий / растущий / серьезный / серьезный разрыв между X и Y
Встречи и соглашения
иметь / проводить / принимать / посещать международную конференцию / экономический форум / Саммит G20
запуск нового раунда глобальных / многосторонних / мировых торговых переговоров
отправить / возглавить / возглавить / встретиться с высокопоставленным лицом / официальным лицом / торговой делегацией
начать / Начать / продолжить / возобновить мирные переговоры
быть приверженными / выступать против / срывать / подрывать / сорвать / саботировать мирный процесс
вести переговоры / достичь прочного политического урегулирования 902 59
брокер / подписать мирное соглашение / соглашение / договор
Конфликт
быть / представлять / представлять угрозу глобальной безопасности
компрометировать / подвергать опасности / защищать национальную безопасность
оправдывать / находиться в в пользу / (американский английский) быть в пользу / выступать против военного вмешательства
угрожать / разрешать / запускать / принимать / поддерживать / выступать против односторонних / упреждающих военных действий
навязывать / применять / Отменить / отменить экономические санкции / эмбарго на поставки оружия / военно-морская блокада
закрыть / защитить / охранять / патрулировать границу
руководить / участвовать в миротворческой операции
Помощь
вести переговоры / объявить о пакете помощи в размере 15 миллиардов долларов / пакете экономического стимулирования
отправить / предоставить / запросить / прекратить военную помощь
принести / предоставить чрезвычайную / гуманитарную помощь
доставить / распределить медицинские принадлежности / (британский английский ) продуктовые посылки / (североамериканский английский) продуктовые наборы
фонд / управление иностранным / местным / ан международная НПО
сокращение / искоренение детской / глобальной / мировой бедности
Дополнительные примеры
Делегацию возглавит известный ученый.
В знак протеста британская делегация покинула дискуссию.
Премьер-министр встретился с однопартийной делегацией городского совета.
В состав делегации вошли представители девяти стран.
Делегация посетит ряд стран Ближнего Востока для переговоров.
Правительство пригласило международную делегацию для осмотра завода.
делегация, представляющая новый режим
официальная делегация из Австрии
Мы организовали встречу с высокопоставленной делегацией азиатских бизнес-лидеров.
Oxford Collocations Dictionary прилагательное глагол + делегирование делегирование + глагол
представляет что-то
включает что-то
посетить кого-нибудь / что-то
…
предлог
в / делегирование
делегирование от
делегирование
фраз
глава делегации
руководитель делегации
член делегации
…
Смотреть запись полностью
[бесчисленное множество] процесс поручения кому-то работы или обязанностей, которые обычно принадлежат вам
делегирование полномочий / принятие решений
Дополнительные примеры
Все менеджеры должны научиться эффективному делегированию.
Многие из этих задач можно решить с помощью делегирования.
делегирование ответственности
Oxford Collocations Dictionary прилагательноепредложение
делегированием
делегирование
См. Полную запись
Word Originely 17-го века. (обозначает действие или процесс делегирования; также в смысле «делегированные полномочия»): от латинского delegatio (n-), от delegare «отправлять по поручению», от de- «вниз» + legare «делегировать».
См. Делегирование в Oxford Advanced American Dictionary См. Делегирование в Oxford Learner’s Dictionary of Academic English
Delegation — Understanding Authority vs.Ответственность — HR Daily Advisor
По мере того, как наша профессиональная карьера растет, уровень нашей ответственности в конечном итоге опережает количество часов в день. Вот почему менеджеры закреплены за персоналом. Одним из преимуществ и обязанностей руководящих и контролирующих должностей является делегирование определенных задач подчиненным.
аняберкут / iStock / Getty Images Plus

В предыдущем посте мы обсудили, как определить задачи, которые подходят для делегирования — «что.Здесь мы затрагиваем аспект «как» и смотрим на важное различие между делегированием полномочий и ответственностью.
Общее утверждение и концепция в изучении менеджмента состоит в том, что, хотя вы можете делегировать полномочия, вы не можете делегировать ответственность. Что именно это означает? Давайте рассмотрим каждую часть по отдельности.
Полномочия
«Полномочия» относятся к полномочиям, предоставленным физическому лицу для совершения определенных действий. Это может включать способность проводить рабочее время определенным образом, иметь доступ к определенным ресурсам или даже диктовать действия других сотрудников.По сути, полномочия — это средство выполнения задачи посредством предоставления определенных разрешений.
Ответственность
«Ответственность» относится к конечному владельцу проекта, задачи или плана действий. Ответственная сторона должна ответить за конечный результат, хороший или плохой. Несмотря на то, что лидер может быть далек от повседневной деятельности, он или она отвечает за весь процесс и должен нести ответственность за результаты.
Цукерберг Пример
Прекрасный недавний пример, иллюстрирующий разницу между делегированием полномочий и делегированием ответственности, можно увидеть в замечаниях, сделанных генеральным директором Facebook Марком Цукербергом после тщательного изучения роли гиганта социальных сетей в распространении фейковых новостей в целом и вокруг президентских выборов 2016 года в частности.
В одном интервью с журналистами Цукерберг употребил слово «ответственность» 17 раз, согласно Fortune . В какой-то момент Цукерберг также сказал: «Я начал это место. Я управляю им. И я несу ответственность за то, что здесь происходит ».
А теперь давайте будем реалистами. Facebook — это многомиллиардная корпорация, в которой работает более 25 000 сотрудников.

4 проблемы делегирования — как их преодолеть: советы экспертов

NEWости hh.ru для HR

Топ-5 советов как правильно делегировать — Work.ua

Делегируйте постепенно

Отдавайте задачу полностью

Оговорите конечный результат

Участвуйте в обсуждениях

Делегируйте ответственность

Читайте также

Делегировать и не умереть | Блог Мегаплана

Как и зачем я делегирую полномочия

Ничего не сделано: почему делегирование перед отпуском не работает

Почему так трудно делегировать обязанности?

1. Делегирование обязанностей не избавляет от ответственности

2. Делегирование обязанностей означает потерю контроля

3. Делегирование обязанностей требует времени и усилий

Как успешно делегировать обязанности?

Делегирование Юридическое определение делегирования

Делегирование

Перекрестные ссылки

Определение делегирования — Энциклопедия малого бизнеса предпринимателя

Определение, характеристики, элементы и типы

Закон о делегировании полномочий и юридическое определение

Необходимость эффективной практики делегирования полномочий

Ключи к эффективному делегированию

БИБЛИОГРАФИЯ

Тайное искусство делегирования

Что означает делегирование

Цель делегирования

Что делать, прежде чем вы даже подумаете о делегировании

Вы осведомлены о себе?

Являются ли обязанности / задачи каждой роли в вашей команде (включая вашу) ясными и прозрачными для всей команды?

Каждый член вашей команды (включая вас) доверяет и уважает друг друга?

Считает ли каждый член вашей команды (включая вас), что потерпеть неудачу безопасно?

Понимаете ли вы сильные стороны и возможности роста каждого члена вашей команды (включая вас)?

Знаете ли вы, как каждый член вашей команды хочет расти?

Понимает ли каждый член вашей команды цель, направление и задачи своей работы?

Есть ли у вас определение успеха?

Проверьте себя нутром

Обучайте, поощряйте и празднуйте

делегирование существительное — определение, изображения, произношение и примечания по использованию

Delegation — Understanding Authority vs.Ответственность — HR Daily Advisor

Полномочия

Ответственность

Цукерберг Пример

Добавить комментарий Отменить ответ