Делегирование полномочий это передача полномочий: Делегирование полномочий

Автор: | 19.03.1972

Содержание

Делегирование полномочий как составная часть функций организации

Делегирование как процесс

Делегирование полномочий – это средство для достижения продуктивных отношений между различными уровнями управления.

Определение 1

Делегирование представляет собой процесс передачи определенных полномочий и задач с верхних управленческих уровней на более низкие: либо конкретному работнику, либо определенной группе, которые, в свою очередь, готовы принять на себя ответственность за их исполнение. 

В цели делегирования входит: 

  1. разгрузка вышестоящего руководства, совместно с их освобождением от выполнения рутинной деятельности и созданием наилучших условий для решения перспективных и стратегических задач в области управления. 
  2. повышение уровня дееспособности нижестоящих уровней. 
  3. активизация «человеческого фактора», которая способствует максимальному вовлечению и заинтересованности работников в трудовые процессы. 

Вместе с тем, необходимо определять такие объемы и масштаб делегируемых полномочий, которые могли бы способствовать повышению профессионализма работников, мотивации и обеспечения их удовлетворенности условиями необходимой деятельности.

Определение оптимального объема делегирования основывается на различных факторах, и в первую очередь зависит от возможности реализации работником предоставляемых делегируемых полномочий, а также от соответствия предоставляемых человеку полномочий со спецификой задач, которые ему предстоит реализовать. 

Принято выделять две основные теории делегирования полномочий: 

  • классическую, при которой полномочия передаются сверху-вниз. Так, полномочия принято считать делегированными, когда они передаются от руководителя к подчиненному. 
  • современную, которая отражает принятие полномочий. Полномочия принято считать делегированными в том случае, если подчиненный их принял. В данной концепции, подчиненные вправе отказаться от выполнения требований руководства. 

Процесс делегирования полномочий не является статичным и включает в себя несколько этапов: 

  • формулирование для работников конкретных и индивидуальных распоряжений.
  • передача соответствующих ресурсов и полномочий подчиненным. 
  • установление обязательств для подчиненных в выполнении порученных им заданий. 

В числе основных принципов рационального делегирования в системе управления выделяются следующие характеристики: 

  1. соответствие – содержание заданий должно отвечать уровню полномочий работника. 
  2. единоначалие – предоставление заданий и контроль за их выполнение для сотрудника устанавливается одним начальником. 
  3. координация – содержание полномочий необходимо своевременно подвергаться коррекции, и должно соответствовать новым заданиям работника. 
  4. достаточность – зона ответственности не должна превышать уровень профессиональных возможностей работника. 
  5. мотивированность – увеличение границ ответственности должно соответствующим образом поощряться путем повышения оплаты труда, либо лидерства, либо лидерства. 

Основу делегирования составляют ответственность и полномочия. 

Ответственность – это обязательства в отношении выполнения поставленных задач, совместно с необходимостью отчитываться за удовлетворительные результаты их выполнения. В ситуации делегирования полномочий, ответственность не подвергается делегированию, и не снимается с личности руководства, при распространении на подчиненных. 

Полномочия – это закрепленное в организации право использования организационных ресурсов, совместно с возможностью направления усилий работников на реализацию необходимых задач. 

Особенности делегирования полномочий

Полномочия выступают в качестве ограниченного права, поскольку имеют строгие границы, которые устанавливаются в правилах и должностных инструкциях. Работник, который выходит за границы установленных правил совершает превышение собственных полномочий. Границы полномочий увеличиваются в соответствии с более высокими уровнями управления. Однако даже для высшего руководящего звена, полномочия ограничиваются культурными ценностями общества и законами. 

Среди видов полномочий принято выделять линейные и штабные. 

Линейные полномочия выступают в качестве полномочий, которые напрямую передаются от руководителя к подчиненному, а затем другому подчиненному. Скалярные процессы делегирования линейных полномочий выступает в качестве конструктора иерархических уровней в управлении организации, которую принято называть командной цепью. Пример командной цепи представлен на рисунке ниже: 

Штабные полномочия – это тип полномочий, при котором становится возможным давать советы, либо оказывать помощь руководству (которое наделено линейными полномочиями) и штабным сотрудникам. 

Принято выделять четыре типа штабных полномочий: 

  • полномочия обязательного согласования. 
  • рекомендательные полномочия. 
  • параллельные полномочия. 
  • функциональные полномочия. 

За счет реализации полномочий обязательного согласования происходит обеспечение в области расширения рекомендательных полномочий, совместно с обязательствами линейного руководства в согласовании определенного круга решений с сотрудниками. 

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание  

Рекомендательные полномочия выступают в качестве наиболее ограниченных, поскольку они сводятся преимущественно к предоставлению рекомендаций линейному руководству. 

Параллельные полномочия характеризуются дальнейшим расширением штабных полномочий, совместно с правом отклонения определенных решений линейных руководителей. 

В функциональных полномочиях отражена возможность представления штабным сотрудникам право предлагать и запрещать некоторые виды деятельности в рамках своих компетенций. 

Из-за необходимости выполнения штабных полномочий и функций происходит формирование специальных административных (штабных) подразделений в компаниях. Так, исходя из различий в полномочиях, в качестве основных разновидностей административного аппарата необходимо выделять следующие категории: 

  1. консультативную. 
  2. обслуживающую.
  3. личную. 

Консультативную сферу формируют временные, либо постоянные специалисты конкретных профилей, их обязанностями является проведение консультационной работы с линейным руководством в тех вопросах, для решения которых необходима специальная подготовка (в правовой сфере, либо в новейших или специальных технологиях, в вопросах повышения квалификации и прочее). 

В рамках деятельности обслуживающего аппарата, находятся как консультативные функции, так и необходимость в обслуживании. К областям, в которых необходимо вмешательство обслуживающего аппарата относят сферы финансирования, планирования, материально-технического снабжения, а также сферу маркетинговых исследований. 

Замечание 1

Личный аппарат выступает в качестве разновидности обслуживающего аппарата, в состав которого входят секретари и помощники руководителя. Несмотря на то, что в рамках организации у сотрудников личного аппарата не имеется формально закрепленных полномочий, фактически они могут быть наделены большей властью. 

Процессы делегирования полномочий принято тесно связывать с категориями централизации и децентрализации. 

В практической деятельности, зачастую эффективное делегирование полномочий встречает множество сложностей. В качестве причин представленных паттернов могут выступать как действия руководства, так и действия подчиненных.

Для того, чтобы преодолеть препятствия, необходимо на начальном этапе произвести процесс их выявление, с последующим принятием мер их устранения, к которой можно относить: создание систем стимулирования, контроля, информирования, обучения и обеспечения необходимыми ресурсами. 

Возможные препятствия, возникающие в ситуации делегирования полномочий отражены в таблице ниже: 

Препятствия в деятельности руководства Препятствия в деятельности подчиненных
Отсутствие доверия к подчиненным  Страх ответственности, неуверенность в себе
Страх утраты власти и контроля  Страх перед риском
Отсутствие необходимых лидерских качеств, совместно со способностью к обучению и видению перспектив  Страх перед критикой и нареканиями
Страх перед риском Перегруженность обязанностями
Отсутствие системы контроля за деятельностью подчиненных Отсутствие системы стимулирования
Уверенность в том, что только руководитель сможет сделать работу эффективно Отсутствие необходимых для выполнения деятельности навыков и ресурсов (включая неосведомленность о тонкостях профессии)

Английскими консультантами в сфере управления М. Вудкоком и Д. Френсисом были сформулированы некоторые рекомендации в области делегирования полномочий, среди которых: 

  1. Оценка рисков. Рис необходимо оценивать с целью его дальнейшей минимизации. Необходимо давать нагрузку на подчиненных, однако делать это следует до определенных пределов, развивая при этом собственный навык делегирования полномочий. 
  2. Передача полномочий должна быть дозированной. Следует подбирать необходимые темпы увеличения ответственности. Повышенные требования могут являться причиной стресса и впоследствии приводить к неудачам, однако при этом, предъявление низкого количества требований будет способствовать деморализации и расточительству. 
  3. Необходимость в установлении общего ясного понимания целей. Процесс квалифицированной передачи полномочий возможен при четкой структуризации целей, совместно с общим согласием с ними. 
  4. Проведение консультаций должно быть регулярным. 
  5. Необходимость в контроле за выполненными заданиями. Формирование оценочных критериев, совместно с установлением процедуры контроля, будет способствовать возникновению чувства безопасности, совместно с сокращением рисков и созданием благоприятной базы для проведения консультаций. 
  6. Передавать полномочия необходимо компетентным лицам. 
  7. Необходимость в поиске возможностей для передачи полномочий. При этом, в ситуации передачи слишком большого объема работы может стать причиной недовольства. 
  8. Необходимость в уяснении пределов личных полномочий. Руководитель может передавать лишь те полномочия, которыми он непосредственно располагает. 

Академия | Руководство по делегированию полномочий

По мотивам прочтения книги

Делегирование полномочий. Руководство для менеджеров

(The Busy Manager’s Guide to Delegation)

Ричард Люк, Перри Макинтош

© AMACOM, подразделение American Management Association, 2009

Все мы знаем руководителей, которые вместо того, чтобы руководить, пытаются все делать своими руками. Их попытки обычно оканчиваются плачевно, поскольку у большинства из них очень мало времени, зато много обязанностей. Естественный выход в такой ситуации – научиться поручать работу другим людям, передавая полномочия. Этот управленческий навык не менее важен, чем навыки планирования или составления бюджета. Авторы книги – специалисты по организации бизнеса – предлагают простой пятиэтапный план делегирования полномочий, а также перечисляют типичные проблемы, возникающие при этом, и предлагают способы их разрешения.

Чем вызвана необходимость передавать полномочия

Время – наиболее ценный ресурс для менеджера. Телефонные звонки, переписка по электронной почте, встречи, деловые обеды и различные непредвиденные события – все это отвлекает вас от выполнения прямых управленческих обязанностей. К таким обязанностям относятся планирование и контроль, организация рабочего процесса и направление усилий коллектива на решение первоочередных задач. Может ли менеджер освободиться от выполнения этой рутины? Эта возможность заключается в передаче полномочий. Ниже приведены вопросы, ответив на которые вы сможете оценить, насколько эффективно используете этот управленческий инструмент. Любой утвердительный ответ свидетельствует, что вам следует более серьезно отнестись к возможности наделять своих подчиненных полномочиями для выполнения тех или иных задач.

  • Часто ли вы бываете настолько заняты, что едва успеваете перевести дух, хотя у ваших подчиненных есть время болтать, бездельничать и бороздить Интернет?

  • Сфера вашей ответственности осталась такой же, какой она была до того, как вы стали менеджером?

  • Испытываете ли вы более острую нехватку времени, чем другие менеджеры?

  • Идея взять отпуск на несколько дней звучит для вас как неуместная шутка?

  • Подчиненные всегда советуются с вами, принимая самостоятельные решения?

Делегируя полномочия, вы не только экономите свое время, но и стимулируете профессиональный рост подчиненных. Быстрее всего люди учатся на практике, а получение новых полномочий дает им возможность проявить свои способности. Таким образом выявляются претенденты на повышение в должности. Однако даже несмотря на эти преимущества некоторые менеджеры предпочитают не поступаться своими полномочиями ни с кем. В основе этого нежелания чаще всего лежат следующие заблуждения.

  • “Я никому не могу доверить эту работу. Если она будет сделана плохо, это подорвет мою репутацию”. Ваши подчиненные – неглупые люди. Если вы подробно и доходчиво проинструктируете их и дадите им возможность взять на себя дополнительную ответственность, они вас наверняка не подведут.

  • “Я делаю эту работу лучше, чем любой из моих подчиненных”. Никто не спорит, что вы профессионал высокого класса. Однако это не значит, что вы должны делать то, с чем отлично могут справиться другие. Компания платит вам, чтобы вы управляли, а не занимались посторонней работой.

  • “Я в ответе за происходящее и эту ответственность не могу передать никому”. Как менеджер вы отвечаете за качество работы подчиненных, однако вы остаетесь их начальником вне зависимости от того, чем они занимаются.

Делегирование полномочий – специфическая особенность работы менеджера. Оно позволит вам высвободить время, повысить профессионализм сотрудников и общую производительность труда в коллективе. Процесс делегирования состоит из пяти этапов.

Первый этап: определение круга задач для делегирования

Делегирование должно касаться тех задач, с которыми подчиненные могут справиться сейчас или после соответствующего обучения. Начните с задач, для выполнения которых сотруднику не требуется вашего опыта. Исполнителем каждого из заданий назначайте человека, который может выполнить его целиком. Не следует поручать подчиненным ваши основные функции, например, такие как подбор персонала. Сотрудники могут участвовать в собеседованиях с кандидатами, однако решение о приеме на работу должны принимать именно вы. Также не следует поручать подчиненным оценку эффективности работы друг друга, чтобы не вызвать трений в коллективе. Нельзя перепоручать и такие функции, как увольнение или наказание сотрудников. Не делегируйте подчиненным выполнение заданий, которые вы получаете от своего начальника (за исключением тех случаев, когда он предложит это сам). Берите на себя часть “грязной работы” – если вы полностью дистанцируетесь от нее, то рискуете вызвать недовольство сотрудников.

Второй этап: выбор исполнителя

Делегировать полномочия следует подчиненным, которые:

  • Располагают для этого достаточным количеством времени. Ищите сотрудников, которые могут полностью посвятить себя выполнению вашего поручения.

  • Заинтересованы в выполнении работы. Среди подчиненных обязательно найдутся те, кто охотно возьмется за ваши задания. Часто заинтересованность человека можно пробудить, с особым воодушевлением описав ему предстоящую задачу.

  • Понимают суть работы. Поручайте работу тому, кто имеет необходимую подготовку и может приступить к выполнению немедленно и без затруднений.

  • В состоянии выполнить задачу. Не поручайте работу человеку без опыта или знаний для ее выполнения. При необходимости организуйте обучение сотрудников.

  • Заслуживают доверия. Выбирайте человека, который подойдет к работе ответственно и выполнит ее вовремя. Надежность работника часто важнее, чем его профессионализм, – ответственного сотрудника всегда можно обучить новым навыкам, но нельзя поручить работу человеку, на которого невозможно положиться.

  • Желают расти как профессионалы. Поручать работу надо тому, кто сможет сделать ее эффективно и качественно. С другой стороны, выполняя ваши задания, сотрудники должны повышать свой профессиональный уровень.

Третий этап: поручение задания

Убедитесь, что человек, которому вы поручаете задание, хорошо представляет, каких результатов вы от него ожидаете, знает, как их добиться, предвкушает работу и готов отвечать за качество ее выполнения. Дайте ему необходимые для этого полномочия и ресурсы. Подробно объясните задание, чтобы сотруднику было понятно, какую роль играет его выполнение в общем контексте бизнеса компании.

Желание выполнить задание должна пробуждать сама форма, в которой вы его даете. Поставьте человека в известность о том, какое поощрение его ждет, если работа будет выполнена качественно и в срок. Ставьте наводящие вопросы – например, поинтересуйтесь, есть ли у него идеи об оптимальном способе выполнения работы. Возложите на него ответственность за выполнение задания от начала до конца, а также наделите его правом принимать решения – только так вы сможете вызвать у сотрудника живой интерес к работе. Объясните, какие результаты ожидаете, согласуйте сроки выполнения отдельных этапов задания, принципы контроля и временные рамки всей работы.

Четвертый этап: контроль выполнения работы

В ходе выполнения задания следите за действиями сотрудника и по мере необходимости помогайте ему советами или делом. Периодически интересуйтесь, идет ли работа в соответствии с графиком. Не пытайтесь перехватывать инициативу посредством мелочной опеки. Особенно внимательно следите за работой подчиненных, которые находятся в командировке, работают на дому или отсутствуют в офисе. В таких случаях важны периодичность контроля, слежение за сроками и оценка промежуточных результатов.

Контролируя ход работы, высказывайте свои наблюдения и замечания. При этом следует избегать осуждающего тона, иначе подчиненные начнут сообщать вам только хорошие новости, скрывая плохие. Своевременно указывайте сотруднику на недочеты в его работе и способы их исправления. Коммуникация с сотрудником должна быть двусторонней: сначала вы, не перебивая, выслушиваете человека, затем он вас. Общая ошибка большинства менеджеров состоит в том, что они много говорят и мало слушают. В случае, если сотруднику для выполнения задания нужна дополнительная подготовка, организуйте ее. Не допускайте, чтобы сотрудник бросал задачу на полпути потому, что испытывает те или иные затруднения. Отказ от работы подрывает саму идею делегирования.

Пятый этап: оценка результатов

Объективная оценка выполненной работы стоит затраченного на нее времени и сил. Если вы не имеете возможности наградить сотрудника, успешно справившегося с работой, премией или повысить в должности, то хотя бы выразите ему благодарность. Люди чаще всего учатся на своих ошибках, поэтому тщательный анализ недочетов в сделанной работе поможет избежать ошибок в будущем.

Оцените результаты проделанной работы. Выполнена ли она полностью, качественно и в срок? Опирайтесь на конкретные факты. Выявив недочет в работе, критикуйте его, а не человека, его допустившего. При оценке результатов избегайте следующих распространенных ошибок и заблуждений.

  • “Эффект ореола”. Если сотрудник обычно работает хорошо, это не значит, что он так же хорошо справится с любым новым заданием. И наоборот: избегайте предвзятого отношения к подчиненным, которые почти всегда плохо справляются с работой. Дайте им шанс удивить вас, сделав что-то по-настоящему хорошо.

  • Ложное впечатление на основе единичного случая. Если человек не справился с работой однажды в прошлом, нельзя автоматически полагать, будто он не способен выполнить любое задание вообще.

  • Ложное впечатление на основе личных предпочтений. Не следует думать, что подчиненный отлично справится с работой только потому, что между вами есть нечто общее – например, этническая принадлежность или пол.

Типичные проблемы и способы их разрешения

Перечислим проблемы, с которыми руководителю приходится регулярно сталкиваться при делегировании полномочий, а также покажем способы их разрешения.

  • Сопротивление сотрудника. Сотрудник отказывается от поручения, ссылаясь на занятость. Выясните, так ли это, и если да, то почему у него не хватает времени. Возможно, вам следует организовать для него тренинг в области тайм-менеджмента. Однако не давайте ввести себя в заблуждение: если сотрудник просто-напросто отлынивает от работы, поручите ему задание в приказном порядке.

  • Склонность по любому поводу советоваться с начальником. Эта склонность может вывести из себя любого руководителя. Возможно, вы поручили человеку слишком трудное задание. Если это так, проведите необходимый инструктаж. Но если человек просто не может брать на себя ответственность, выясните, что является причиной этого.

  • • Стремление брать на себя слишком много обязанностей. Вам повезло, если у вас в коллективе есть человек, который добровольно берет на себя дополнительную ответственность. Однако не стоит перегружать его работой, иначе бремя обязанностей рано или поздно может оказаться для него непосильным.

  • Неумение эффективно взаимодействовать с коллегами. Есть работа, которую можно выполнить только совместными усилиями. Убедитесь, что у человека, который берет на себя ответственность за выполнение задания, есть возможность обратиться за помощью к коллегам. Если у сотрудника не складываются с ними отношения, выступите в роли посредника или же обучите его навыкам командной работы.

  • Неспособность брать на себя ответственность. Если сотрудник не привык брать на себя ответственность, начните с мелких поручений и постепенно переходите к более сложным, но четко сформулированным заданиям.

  • Непонимание требований. Чтобы избежать этой проблемы, задайте четкие сроки выполнения работы и ясно изложите ее суть. Инструктируйте подчиненного лично, а не в письменной форме.

  • Неспособность выполнить работу. Вы сможете справиться с этой проблемой, если научитесь правильно распределять задания между подчиненными. Если и это не поможет, выясните причину этой неспособности.

  • Постепенное снижение мотивации. Если задачи, которые вы ставите перед подчиненными, со временем становятся все более стандартными, мотивация людей падает, поэтому вам следует постепенно повышать уровень сложности заданий.

Пятидневный план по отработке навыков делегирования

Освоение навыков делегирования дается многим менеджерам непросто. Если вы принадлежите к их числу, ситуацию поможет исправить практическая отработка этих навыков длительностью в пять рабочих дней. Начните с составления списка действий, которые вам предстоит выполнить.

  • Выбор задания для поручения.

  • Выбор сотрудника, который будет его выполнять.

  • Формулировка основных этапов работы для сотрудника.

  • Согласование с сотрудником промежуточных сроков и параметров для проверки выполнения работы; инструктаж работника и обеспечение его всем необходимым для выполнения задания.

  • Согласование с сотрудником даты завершения работы.

Чтобы отточить свои навыки делегирования, попробуйте для начала поручать задания сотрудникам ежедневно в течение пяти дней. Следите за успехами ваших подчиненных. Оценивайте по пятибалльной шкале понимание человеком сути работы, соблюдение сроков, качество ее выполнения. Наконец, оцените качество своей работы в роли менеджера, передающего полномочия подчиненным. Насколько успешной получилась отработка навыков делегирования? Учитесь на своих ошибках. Старательно следуя этому алгоритму, со временем вы научитесь справляться с делегированием не менее успешно, чем с другими своими обязанностями.

Об авторах

Ричард Люк – предприниматель, автор книг по деловой тематике. Перри Макинтош – один из авторов курса самоподготовки для будущих руководителей.

Делегирование, ответственность и полномочия. Основы менеджмента

Делегирование, ответственность и полномочия

Для реализации планов кто-то должен выполнить каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим менеджмент должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановка целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация – это управленческая функция, которая теснее других и наиболее явно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.

Организация – процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.

Существует два основных аспекта процесса организации. Первый – деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями фирмы. Это как раз тот аспект, который многие ошибочно считают процессом организации и который мы изучим в следующей главе. В этой главе мы сосредоточим внимание на более фундаментальном, хотя зачастую менее осязаемом, аспекте процесса организации – на взаимоотношениях полномочий. Это нити, связывающие высший менеджмент с низшими уровнями рабочей силы и позволяющие распределять задачи и координировать их выполнение.

Средством обеспечения этих взаимоотношений является делегирование. Понять суть организационного процесса, не разобравшись в концепции делегирования и связанных с ним концепций полномочий и ответственности, невозможно.

Делегирование

Ниже приведено определение делегирования как управленческого термина.

Делегирование – распределение задач и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение.

Важность делегирования полномочий для организации очевидна из самого его определения. Это средство, позволяющее менеджменту распределять между работниками бесчисленные задачи, выполнить которые необходимо для достижения целей организации. Если какая-либо важная задача не поручена кому-то другому, менеджер обязан выполнить ее сам. Это, конечно, зачастую невозможно из-за ограниченного времени и способностей менеджера. Как отметила один из ранних теоретиков менеджмента М. П. Фоллетт, еще важнее то, что суть управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому истинный смысл делегирования – это действие, превращающее работника в менеджера.

Несмотря на свое огромное значение для успеха организации, делегирование – одна из самых «недопонятых» и неверно применяемых концепций менеджмента. Не понимая в полной мере потребности делегирования и того, что необходимо для его эффективного использования, многие отличные предприниматели терпели крах именно при увеличении их организаций. Чтобы хотя бы в общем понять, что нужно для эффективного делегирования (о чем мы поговорим далее), необходимо разобраться в связанных с ним концепциях ответственности и полномочий.

Ответственность

Ниже приведено определение ответственности в контексте делегирования.

Ответственность – обязательство выполнить задачи и отчитаться в их успешном завершении.

Под обязательством понимается, что от индивидуума, занимающего определенную должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. По сути, он заключает с организацией контракт на выполнение задач данной должности в обмен на то или иное вознаграждение. А отчетность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передал ему полномочия.

Важно понять, что делегирование полностью зависит от согласия человека взять на себя полномочия, что саму ответственность делегировать невозможно. Менеджер не может терять ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя работник, несущий ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, он остается ответственным за его удовлетворительное выполнение. Например, главврач хирургического отделения делегирует многие важные обязанности медсестрам, но, если пациент умрет из-за того, что сестра перелила ему кровь неправильной группы, отвечать будет главврач, которого могут даже привлечь к суду за преступную халатность. И если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате весь отдел сбыта не выполнит своего плана, отвечать перед коммерческим директором будет менеджер отдела сбыта, а не торговый агент.

В крупных организациях менеджеры высшего звена редко общаются с работниками низовых уровней, фактически выполняющими большинство конкретных задач, но ответственность за их выполнение несут именно они. Если младший инженер General Motors сделает в проекте ошибку, в результате чего компании придется отозвать с рынка сто тысяч автомобилей, то объясняться с президентом придется вице-президенту, отвечающему за проектную деятельность. Президенту же, возможно, придется отчитываться перед акционерами, объясняя причины сокращения прибыли. Хотя президент компании, вернее всего, ни разу не встречался с младшим инженером, акционеры вполне справедливо будут считать его ответственным за эффективность General Motors. Известно, что бывший президент США Гарри С. Трумэн признал свою окончательную ответственность за деятельность своего правительства, написав на своем столе следующие слова: «Ответственность переложить больше не на кого».

Высокая степень ответственности – одна из причин высоких зарплат менеджеров, особенно руководителей крупных корпораций. Но сомнительно, что даже огромная зарплата заставит умного человека занять должность, если он будет знать, что сможет влиять на эффективность людей, от которой будет зависеть его успех.

Организационные полномочия

Если ожидается, что работник взял на себя ответственность за удовлетворительное выполнение той или иной задачи, организация обязана снабдить его необходимыми ресурсами. Руководство делает это, вместе с заданиями делегируя полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач.

Полномочия передаются должности, а не индивидууму, занимающему ее на данный момент. Как говорится в старой военной поговорке, честь отдают мундиру, а не человеку. Меняя работу, работник лишается полномочий старой должности и получает новые. Например, когда менеджера по сбыту Procter & Gamble повышают и он становится бренд-менеджером, несмотря на более высокую должность он уже не имеет права приказывать своим бывшим подчиненным из отдела сбыта. Однако, поскольку делегирование полномочий невозможно, пока должность не занимает тот или иной человек, мы обычно говорим о наделении полномочиями индивидуума.

Разные взгляды на полномочия

Существует два противоположных взгляда на процесс получения полномочий. Согласно классическому подходу (рис. 11.1) полномочия передаются с высших уровней организации на низшие. В бизнесе, например, менеджер по кредитам получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, тот – от вице-президента по финансовым вопросам, а он – от президента, наделенного полномочиями советом директоров. Далее, совет директоров получает полномочия от акционеров, наделенных полномочиями институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Все это выглядит вполне логично и согласуется с концепцией делегирования полномочий сверху вниз.

Рис. 11.1. Классический подход к организационным полномочиям.

Но, как заметил Ч. Барнард, теоретик школы административного управления и бывший президент New Jersey Bell, подчиненный может отклонить требования начальника. Основываясь на этом, Барнард сформулировал то, что известно как принятие полномочий. Он определил полномочия как «характер коммуникаций (приказа) в формальной организации, на основании которых работник организации направляет свои действия на то, чтобы сделать свой вклад в организацию; т. е. определяет, что он должен или чего не должен делать в рамках задач своей организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не признает власти менеджера, то передачи полномочий не происходит. Этот подход к полномочиям проиллюстрирован на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Концепция, основанная на принятии организационных полномочий.

Как мы увидим, концепция Барнарда признает наличие власти, зачастую изменяющей способность менеджеров пользоваться властью, обеспечиваемой их должностью. Но какой бы из этих двух подходов не считался правильным, очевидно, что полномочия всегда ограничены.

Лимиты полномочий

По определению полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми. В организации эти лимиты обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, либо доносятся до подчиненного устно. Лицо, выходящее за эти пределы, превышает свои полномочия, даже если это ему абсолютно необходимо для выполнения порученных ему задач. Например, рабочий, получивший право работать на конкретном оборудовании, превысит свои полномочия, воспользовавшись станком другого рабочего, если его станок сломается.

В общем и целом, лимиты полномочий по мере повышения по иерархической лестнице организации расширяются, но даже высшее руководство имеет ограниченные полномочия. Председатель совета директоров и президент акционерной компании открытого типа ответственны перед акционерами; высшие корпоративные чины не имеют права повышать себе зарплату и использовать организационные ресурсы без одобрения совета директоров. Существует также множество внешних ограничений. Например, законы запрещают менеджерам сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к серьезным травмам рабочих, даже если организационной политикой данная сфера не оговорена; они запрещают также использовать организационные ресурсы на взятки и политический подкуп.

Полномочия менеджера в значительной мере определяются традициями, нравами, культурными шаблонами и обычаями общества, в котором функционирует его организация. Люди подчиняются приказаниям начальника частично потому, что это считается социально приемлемым поведением. Именно эти факторы ограничивают управленческие полномочия. Менеджер не может, по крайней мере надолго, делегировать полномочия, противоречащие законам или культурным ценностям. Иногда это ограничение сказывается на планах организации. Например, в последнее время несколько компаний решили прекратить бизнес в странах, в которых без взяток не обойтись. Они сочли, что лучше отказаться от дополнительных прибылей, чем вынуждать менеджеров выполнять нормы путем сокрытия платежей или другого превышения законных полномочий.

Однако следует помнить, что лимиты полномочий организацией или обществом на практике часто превышаются. Чтобы лучше понять эту идею, предлагаем обсудить разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть

Полномочия и власть часто путают. Полномочия – это делегированное ограниченное право использовать организационные ресурсы, присущее той или иной должности, а власть – способность действовать или влиять на ситуацию. Человек может иметь власть, не имея полномочий.

Например, поскольку казначей фирмы имеет право или полномочия подписывать чеки, он обладает властью, или способностью, перевести корпоративные средства на свой банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если он украдет деньги фирмы, президент компании может уволить его, обладая необходимыми для этого властью и полномочиями. Но казначей-вор, заранее все спланировав, может уйти от ответственности, улетев за границу на самолете компании. Другие иллюстрации этих концепций представлены во врезках 11.1 и 11.2.

Иными словами, полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее ту или иную должность; а власть определяет, что оно может на самом деле. То, как используется власть в организации, может оказывать на нее позитивное или негативное влияние. Из следующих глав вы узнаете, что лидерство очень сильно зависит от власти, и что люди часто используют власть для достижения целей своих организаций.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Принципы делегирования в малом бизнесе. Экономим время собственника – ПланФакт

По словам бизнес-тренера Стивена Кови, делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Когда собственники малого бизнеса начинают делегировать, они часто сталкиваются с проблемами и страхами. Как этого избежать и передать полномочия грамотно – расскажем в статье.

Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации. Делегирование может быть как разовым, так и постоянным. Поручая какое-то дело подчиненному, собственник получает возможность работать эффективнее: ему не нужно самостоятельно рассчитывать налоги – за него это сделает бухгалтер, не нужно проводить собеседование – это функция менеджера по персоналу, не нужно разрабатывать уникальное торговое предложение – это может сделать маркетолог.

Цели делегирования:

  1. Высвобождение ресурсов руководителя для тех задач, где заменить его невозможно.
  2. Повышение уровня квалификации у подчиненных. Расширение зоны ответственности дает работнику возможность научиться чему-то новому.
  3. Улучшение психологического климата в коллективе. Сотрудники лучше понимают мотивы поступков руководителя и тщательнее относятся к своим обязанностям.
  4. Проверка персонала. Поручая те или иные задачи, руководитель оценивает как справляется с ними подчиненный. Такая оценка может пригодиться для принятия управленческих решений.

Что можно делегировать?

  • Задачи, которые руководитель перерос: простые и рутинные поручения. Если долго оставаться на оперативном уровне, можно начать деградировать. Время собственника стоит дороже, чем время наемного работника, поэтому лишать себя возможности заработать больше не нужно.
  • Подготовительные процессы: сбор информации для нового проекта, анализ конкурентов, формирование базы для обзвона.
  • Задачи, которым легко научить: заполнить каталог интернет-магазина или ввести накладные в бухгалтерскую базу данных. Достаточно потратить полчаса, чтобы показать сотруднику как это делается, пару раз проконтролировать, и процесс будет идти уже без вмешательства руководителя. Все, по чему можно написать чек-лист или подробную инструкцию, должно быть делегировано.
  • Регулярно повторяющиеся задачи: рассылка, публикация материалов в социальных сетях.
  • Узкоспециализированная деятельность, требующая обучения или новой квалификации. Руководитель может пройти курсы по созданию сайта, но проще нанять специалиста. Это позволит сэкономить не только время, но и деньги.
  • Разовые задачи, не требующие стратегического влияния – организация обучения, корпоратива, исследований.

Что делегировать нельзя?

  • Ключевые вопросы бизнеса. В каждой организации своя специфика: где-то это формирование закупок, где-то переговоры с клиентами, где-то мониторинг финансовых показателей. Освободившись от рутины, руководитель обычно сосредоточивается на этих вопросах.
  • Стратегическое планирование. Никто, кроме владельца бизнеса, не знает, как должна развиваться его компания.
  • Рисковые проекты. Например, определение места открытия новой торговой точки.
  • Взаимоотношения с сотрудниками. Собственник бизнеса должен осознавать, что оказывает большое внимание на свою команду. Мотивация, вручение грамот, выражение благодарности за вклад в работу – на значимость этих поощрений влияет статус руководителя, поэтому делегировать это не получится. В небольшой компании именно владелец бизнеса решает, кого принять на работу, а кого уволить.
  • Статус. Если планируется встреча на уровне топ-менеджмента или собственников бизнеса, то нельзя отправить на нее рядового сотрудника.

Принципы делегирования полномочий:

Норма управления должна быть ограничена

Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач. В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек.

Начальник должен быть один

Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.

Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень

Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.

Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя

Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.

Обязанности = права

Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.

Исполнитель должен получать поддержку

Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.

Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса

Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.

Конечный результат должен быть конкретным

Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации». Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат.

Этапы делегирования

Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:

1. Выбрать задачи, которые можно делегировать.

Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.

2. Определить исполнителя.

Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам.
Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата.
Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.

3. Предоставить инструкции.

Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.

4. Установить конкретный срок исполнения.

Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.

5. Наделить подчиненного свободой исполнения.

Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.

6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе.

Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.

7. Предоставить возможность обратной связи.

Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче. 

8. Защитить себя от возврата поручения.

Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:

  • Какие у вас предложения по решению этой задачи?
  • Какие ресурсы нужны для ее решения?
  • Почему вы просите решить вашу задачу, а не предоставить ресурсы?

Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.

9. Контролировать выполнение.

Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.

 

Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:

«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг.

Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям.

Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию.

Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура».

Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»

Трудности делегирования

1. Недостаточная компетентность и надежность персонала.

Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.
Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.

2. Сложность процесса делегирования.

У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.

3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами.

Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.

4. Страх руководителя оказаться ненужным.

«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.

5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления.

Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.

«Делегирую только то, что может сделать профессионал. В сфере звукозаписи – это запись голоса диктора и монтаж ролика режиссером. Делегирование остального, от общения с клиентами до ведения группы в ВК, приводило только к ухудшению результата.

Например, координаторы записи, которые обрабатывали поступающие заявки, теряли ровно 50% клиентов. Если я сам отвечаю на письма и веду переговоры, то конверсия из заявки (лида) в успешную сделку – 86%, в зимние месяцы до 100%, в летние – около 60%. Если за общение с клиентами берется наемный сотрудник, успешных сделок ровно 50%, почти как лотерея – либо выиграл, либо нет.

Наемный сотрудник работает с входящими заявками, это теплые лиды, и нужно постараться, чтобы потерять их. Это поражает! Делегирование заметно экономит мое время и другие ресурсы, но при этом мой бизнес теряет клиентов. У нас 82% повторных продаж, поэтому в перспективе мне важен каждый клиент»

Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.

Резюмируем

Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.

По исследованию Forbes, только каждый десятый управленец делегирует. Получается, что 9 менеджеров из 10, по сути, просто специалисты. Возьмите на вооружение принципы делегирования: единоначалие, закрепленная ответственность, ограничение нормы управления, паритет прав и обязанностей, передача ответственности на более низкий уровень – и начните делегировать.

Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.

Делегирование полномочий


Руководитель может работать только с достаточно ограниченным числом непосредственно подчиненных ему рабочих . А поскольку он не имеет возможности лично заниматься всеми возникающими проблемами и в то же время все проблемы должны решаться (отказ от решения проблемы тоже один из способов ее решения), то решение проблемы должно быть поручено кому-либо из работников, естественно, лишь тому, кто обладает необходимой квалификацией и опытом.
Поручения решить ту или иную проблему могут даваться при условии делегирования работнику полномочий, необходимых для ее решения.
Это означает, что руководитель передает работнику право распоряжаться ресурсами, необходимыми для вывода проблемы. Напомним, что под ресурсами мы понимаем и кадры, и финансы, и материальные ресурсы, и информацию, и необходимые связи с деловыми партнерами, т. е. все, что может потребоваться для решения проблемы. Работник может распоряжаться переданными ему ресурсами только для решения поставленных перед ним задач.
Делегирование полномочий означает, что начальник , передавая работнику решение проблемы, передает ему право принятия решений, связанных с поставленной перед работником задачей, оставляя за собой лишь право контроля и при необходимости внесения коррективов в решения подчиненного ему работника.
В этом случае происходит как бы отчуждение от руководителя и передача работнику основной составляющей процесса управления права принимать решения.
В то же пора ответственность за решение любой проблемы, возникающей на фирме, несет руководитель. Интересна надпись на рабочем столе Г. Трумэна одного из президентов США: «Больше ответственность сваливать не на кого».
Поэтому еще одним важным условием делегирования полномочий работнику является доверие, которым он должен пользоваться у руководителя.
Передача полномочий может быть осуществлена при условии, как решение такого рода задач входит в функциональные обязанности работника. В противном случае должно иметься согласие работника принять на себя ответственность за выполнение вновь поставленной задачи. Иными словами, работник обязан изъявить согласие принять делегируемые ему полномочия.
Таким образом, руководитель делегирует работнику полномочия при следующих условиях:
решение проблемы необходимо, но она не входит в круг тем , решаемых непосредственно руководителем;
работник обладает необходимыми квалификацией и опытом;
работник пользуется необходимым уровнем доверия руководителя;
работнику передается право управления ресурсами, необходимыми для вывода проблемы;
работник согласен принять делегируемые ему полномочия.
Мы хотим также подчеркнуть важное правило, которое должно соблюдаться при делегировании полномочий.
Делегируемые полномочия, как и задачи, которые ставятся перед работником, должны быть четко определены и однозначно понимаемы.
Нарушение этого правила приводит к снижению качества решения проблемы, а в некоторых случаях к невозможности ее успешного решения и создает дополнительные трудности во взаимоотношениях «руководитель подчиненный».
Делегирование полномочий основа организации любой фирмы, предприятия, банка, финансово-промышленной группы и т. д. Управление осуществляется с помощью делегирования задач и полномочий, необходимых для их решения, поскольку суть управления добиться, чтобы другие эффективно выполняли необходимую работу.
В основу делегирования полномочий заложены специализация и разделение труда. Делегируемые полномочия подразделяются на линейные и аппаратные (штабные).
Линейные полномочия, согласно работе, это полномочия, передаваемые прямо от начальника к подчиненному. Обладая линейными полномочиями, работник может в оговоренных рамках без согласования с непосредственным начальством принимать решения относительно переданных в его распоряжение ресурсов.
Аппаратные, пли штабные, полномочия носят преимущественно консультативный характер. Работники, которым делегированы аппаратные полномочия, это чаще всего специалисты, разрабатывающие рекомендации для линейного руководителя, которому они непосредственно подчинены.
невинно же принимать решения относительно имеющихся для выполнения задачи ресурсов принадлежит линейному руководителю.
Иногда к числу аппаратных относят полномочия по обслуживанию решения поставленных задач. Здесь имеются в виду когда-то всего работа с кадрами, финансирование, планирование, маркетинговые исследования и т. д.
К числу аппаратных полномочий относят и полномочия, которыми наделяются работники частного аппарата руководителя.
В ряде случаев работники, которым предоставлены аппаратные полномочия, обладают правом обязательного согласования принимаемых линейным руководителем решений в области их полномочий.
Важной разновидностью аппаратных полномочий являются функциональные полномочия. Работники, обладающие ими, могут запретить действия линейного руководителя в области своей компетенции. Функциональными полномочиями обладают, например, бухгалтерия, службы контроля свойства , плановые службы и т. д.
В некоторых случаях аппаратным службам при решении особо важных задач могут предоставляться параллельные полномочия, т. е. право отклонять начатые линейным руководителем решения. Скажем, таким правом в ряде стран обладает парламент, который может отклонить решения правительства.
Делегирование полномочий, обладает рядом преимуществ. В частности, оно позволяет:
руководителю освободиться от выполнения задач, не требующих его непосредственного внимания, в частности от решения стереотипных, рутинных задач, и находить время для решения более величественных задач, в большей степени требующих творческого подхода;
работникам повысить квалификацию и приобрести опыт решения нового, но соответствующего его профессиональной подготовке круга задач при делегировании ему дополнительных полномочий;
работникам почувствовать себя в большей степени причастными к решению проблем предприятия, хозяевами положения, обладающими правом принятия самостоятельного решения.
Последний фактор может служить дополнительной мотивацией рабочих на предприятии.
Не все руководители в достаточной степени осознают те возможности, которые им предоставляет право делегирования полномочий подчиненным ему работникам, и не все умеют эффективно им воспользоваться.
К числу причин, по которым руководители избегают пользоваться правом делегирования полномочий, относятся прежде всего:
·        заблуждение, что «я это выучу лучше», хотя дело может быть не столь важным, а на более важное просто не останется времени, да и квалификация работника именно в этом деле может оказаться более возвышенной , чем у руководителя:
·        отсутствие способности руководить, ведь излишняя трата времени на «текучку» может не оставить времени для решения стратегических вопросов;
·        отсутствие доверия к подчиненным, что отрицательно сказывается на их отношении к работе, развивает чувство неуверенности в своих действиях;
·        боязнь риска, а руководитель, не умеющий оправданно рисковать, как правило, редко добивается успеха;
·        отсутствие выборочного контроля, что не позволяет своевременно выявить опасность отрицательного развития

Принципы делегирования, которые надо знать руководителю

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

Читайте также: Управленческие стереотипы, которые мешают быть эффективным

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Делегирование преследует три главные цели:

  • Уменьшить нагрузку на руководителей;
  • Повысить эффективность работы всех звеньев;
  • Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

  1. Принцип единоначалия. Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
  2. Принцип ограничения. За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
  3. Принцип прав и обязанностей. Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
  4. Принцип закрепления ответственности. Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
  5. Принцип передачи ответственности. Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
  6. Принцип отчетности. При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

  1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
  2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
  3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
  4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
  5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

  • Постановку целей организации;
  • Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
  • Контроль за результатами направления;
  • Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
  • Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
  • Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы. Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Смотрите также: Обзор теории поколений

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя.Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

  • Делегирование полномочий;
  • Создание рабочей атмосферы;
  • Контроль за деятельностью работников;
  • Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 17 июля 2019

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Делегирование полномочий

Процесс создания организационной структуры связан с процессом делегирования полномочий.

Делегирование — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполне­ние.

Следует иметь в виду, что полномочия являются огра­ниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, т. е. полномочия имеют пределы, которые опре­деляются правилами, должностными инструкциями. Работ­ник, выходящий за рамки этих правил, превышает своиполномочия.

Пределы полномочий расширяются в направлении бо­лее высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Делегирование полномочий означает передачу выпол­нения производственных сбытовых и иных задач подчи­ненным, нижестоящим руководителям. Этот процесс мо­жет носить как разовый характер, так и характер генераль­ного делегирования. Передача каких полномочий возмож­на и необходима. Это зависит от того, каким предприяти­ем менеджер руководит, какие обязанности он выполняет. Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегирова­ны, ибо они входят в компетенцию общего собрания акци­онеров. К ним относятся:

— определение основных направлений развития;

— утверждение отчетов и результатов работы;

— принятие устава и внесение изменений в него;

— избрание членов исполнительных и ревизионных ор­ганов;

— утверждение документов и издание приказов;

— изменение структуры предприятия, создание филиа­лов и отделений;

— принятие решения о ликвидации предприятия;

— увольнение сотрудников и др.

В подготовке данных вопросов участвует не только выс­шее руководство. Ряд вопросов разрабатываются средним и нижним звеньями управления в зависимости от их ком­петенции.

Кто и чем занимается в ходе управленческой деятель­ности?

Президент компании осуществляет общее руководство внутренними и внешними связями предприятия;

Вице-президент по вопросам организации и управления подчиняется президенту и организует планирование и конт­роль за финансовой деятельностью, осуществляет перспек­тивное планирование, рекомендует методы контроля и уче­та, анализирует финансовый план, рассматривает органи­зационную структуру подразделений и рекомендует кадры для них.

Вице-президент по административно-организационно­му планированию анализирует структуру организации предприятия, ведет НИОКР по управлению и планированию, рекомендует политику корпорации в сфере организа­ции, устанавливает процедуру для разработки справочника по организационному устройству фирмы.

Директор по финансовому планированию и контролю разрабатывает процедуру составления финансового плана, готовит бюджет головного предприятия и заведует его вы­полнением, анализирует финансовую деятельность отде­лов в служб, ведет НИОКР по технике планирования и контролю.

Директор групп по службам управления анализирует де­ятельность отделов и контроль прибыли и активов, реко­мендует структуру организации, кадры для отделов, обуча­ет сотрудников технике финансового анализа, представля­ет аналитический материал по финансам для вице-прези­дента группы, организует административное обслуживание, обеспечивает связь и помощь различным подразделениям фирмы.

Главные управляющие отделов и служб несут ответ­ственность за проектирование продукта, его производство и сбыт, прибыль и убытки, осуществляют полный конт­роль за работой персонала.

Управляющие низшего звена организуют и контролиру­ют работу на своих участках.

Как видно, на каждом уровне управления и в каждом подразделении у работников свои определенные полномо­чия.

Характер, объем полномочий конкретного лица опре­деляется его должностью, тем местом, которое он занима­ет в структуре организации.

Делегирование полномочий начинается с того, что ме­неджер проведет ревизию дел, которые он ведет. После этого принимает решение & тех из них, которые можно доверить подчиненным.

Делегирование полномочий «грает важнейшую роль, особенно когда возрастает значение человеческого фактора

времени производственных и управленческих задач. Эта роль может быть определена следующим образом:

— делегирование освобождает руководителя от выпол­нения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопросов;

— делегирование являете» целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников ж способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

— делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе исамостоятельности.

Но на практике часто эффективная реализация делеги­рования затруднена. Причиной зт» выступают как руко­водители, так и подчиненные.

Специалисты в области менеджмента называют не одну причину, по которой некоторые руководители неохотноделе­гируют полномочия. Часто эти причины имеют психологическую природу. Например, руководитель считает, что сам выполнит работу лучше своих подчиненных. Однако данное заблуждение в дальнейшем ведет к невозможности полностью выполнить все свои обязанности из-за недостатка време­ни к погружению в текущие проблемы и утрате видения пер­спективных, важных направлений деятельности, к снижению квалификационного уровня подчиненных (ведь если шли не будут иметь возможности выполнять новые задания с допол­нительными полномочиями, то и не смогут проявить свои способности и закрепить новые навыки и умения).

Некоторые руководители не доверяют своим подчинен­ным. Если подчиненные это нанимают и чувствуют, то образуется порочный круг: недоверие к подчиненным ве­дет к их неуверенности в себе, а неуверенность усиливает недоверие начальника к подчиненным.

Часть руководителей боится рисковать, ведь делегирование полномочий подчиненным не освобождает руково­дителя от ответственности за результаты работы. Боязнь риска усиливается в теш случае, если у руководителя отсутствуют эффективные механизмы контроля для получе­ния информации о результатах работы подчиненных.

В свою очередь подчиненные также могут блокировать процесс делегирования полномочий, избегать ответствен­ности. Это происходит по следующим основным причинам:

— боязнь критики за совершенные ошибки;

— отсутствие уверенности в себе;

— отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания;

— подчиненному не предлагается стимулов дополни­тельной ответственности.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис говорят как о выгодах, так и о препятствиях, связанных с делегированием полномочий, и подчеркива­ют, что делегировать полномочия нужно квалифицирован­но. Передача ответственности — это умение, которое мож­но в себе развивать. Они указывают на следующие ключе­вые умения1:

Оцените риск. Эффективность передачи ответственности означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются. Это можно осуществить, заг­ружая, но не до предела, своих подчиненных, а также разви­вая свое умение управлять процессом передачи полномочий.

Передавайте полномочия способным людям. Передача полномочий полезна как для организации в целом* так и для отдельного человека, готового к более ответственной работе. В том случае, если люди не имеют способностей или желания брать на себя новые задания, опытный ме­неджер должен работать над улучшением работы, выпол­няемой ими в настоящее время.

Дозируйте передачу полномочий. Расширение индиви­дуальных способностей требует времени, и опытный ме­неджер выберет подходящий темп возрастания ответствен­ности. Слишком большие требования вызовут стресс, на­рушат однородность в работе, приведут к сомнительному

качеству и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования- расточительны и деморализующи.

Добивайтесь общего ясного понимания целей. Квали­фицированная передача полномочий требует четкого уста­новления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия успеха. Если цели не установлены, задача оста­нется неясной, свобода действий — ограниченной, а оце­нить работу становится практически невозможно.

Следите за продвижением вперед: Важно прийти к об­щему пониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объективно оценить его. Определение процедуры мо­ниторинга дает чувство безопасности, сокращает риск и создает основу для консультирования.

Регулярно проводите консультирование. Передача пол­номочий представляет собой форму управленческого раз­вития, таким образом становится возможным использова­ние заданий для развития других людей. Нескольку подчи­ненный получает наставление о том, как научиться хоро­шей работе, а руководитель обретает чувство большей уве­ренности, процесс консультирования помогает и тем и дру­гим . Консультирование требует большего времени, чем пятиминутная беседа за чашечкой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокого изучения процесса ра­боты над заданием.

Ищите возможности для передачи полномочий. Каж­дый менеджер передает часть своей работы, и опытный менеджер ищет возможности для расширения передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы вызовет чувство возмущения и укажет на то, что ролью управления пренебрегают,

Уясните себе предел вашей власти. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располага­ет, поэтому важно, чтобы пределы его власти были четко

уяснены.

— И еще добавим к этому 15 критериев правильного деле­гирования полномочий, о которых говорится в книге Л. Зайверта «Ваше время в ваших руках».

1. Делегируйте заблаговременно!Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возмож­ностями своих сотрудников».

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности цели­ком, а не в виде частных изолированных заданий.

5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

7. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей пол­номочия и компетенцию, необходимые для. ее выпол­нения.

8. Объясняйте смысл и цель задачи.

9. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, а если необходимо — в письменном виде.

10. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выпол­нения порученных ему ответственных задач.

11. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

12. Избегайте того, чтобы без всяких причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» деле­гирование.

13. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки. л

14. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

15. Позвольте сотруднику представлять работу в высших инстанциях либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

Завершая рассмотрение этой важной управленческой функции, заметим еще раз, что менеджмент — это умение организовать работу других людей. Специалист по менедж­менту Л. Аллен писал: «…Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способ­ность получения результатов через других… Как только задачи превышают силы одного человека, секрет его пове­дения кроется в умении умножения своих сил посредством работы других людей… В какой мере он умело передает власть, в такой мере он умело руководит».

Делегирование полномочий: определение и руководство

Знание того, как и когда назначать задачи нужным людям, является ценным навыком. Эффективный менеджер может делегировать полномочия членам команды и принимать соответствующие меры, чтобы гарантировать, что они выполнят каждую задачу, как ожидалось. В этой статье мы определим делегирование полномочий и рассмотрим, как его использовать на рабочем месте.

Что такое делегирование полномочий?

Передача полномочий — это процесс передачи ответственности за выполнение задачи другому сотруднику.Как менеджер, вы обычно можете передать ответственность любому из ваших непосредственных членов команды. Затем этот сотрудник может решить делегировать некоторые из этих обязанностей членам своей команды, если это необходимо.

Целью делегирования полномочий является обеспечение продуктивного и хорошо функционирующего рабочего места. При грамотном выполнении этот процесс может принести пользу вам, вашим сотрудникам и бизнесу в целом за счет:

  • Повышения производительности. Позволяет сотрудникам выполнять работу быстрее, поскольку задачи распределяются между группой лиц, а не одним человеком, выполняющим все необходимые шаги.
  • Преемственность. Если вы заняты другими задачами или отсутствуете на работе, другие сотрудники могут выполнять некоторые или все ваши обязанности, чтобы обеспечить непрерывную продуктивность и эффективность.
  • Развитие сотрудников. Когда вы делегируете задачи членам своей команды, сотрудники получают возможность улучшить свои навыки и продемонстрировать свои способности в определенной области, например лидерские качества и навыки межличностного общения.
  • Мотивация сотрудников. Сотрудники могут быть более склонны работать с максимальной отдачей, когда им доверяют новые обязанности.
  • Возможности карьерного роста. Делегирование задач сотрудникам нижнего уровня дает им опыт и развитие навыков, необходимых для потенциального продвижения по службе в организации.

Связано: как стать успешным руководителем группы

Способы делегирования полномочий

Есть несколько способов передачи обязанностей сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места. Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте:

Отделы

Вы можете делегировать контроль над определенным отделом другому сотруднику.Например, если вы генеральный директор, вы можете передать директору по маркетингу полномочия над всем отделом маркетинга.

Проекты

Вы можете назначить сотрудника или группу сотрудников для выполнения конкретного проекта от начала до конца. В отделе маркетинга директор по маркетингу может назначить рекламную кампанию менеджеру проекта, который собирает команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом.

Принятие решений

Вы можете дать одному из своих сотрудников право принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе.Например, в качестве директора по маркетингу вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу для найма сотрудников для отдела, когда это необходимо.

Анализ

Если вам потребуется дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников провести подробное исследование по этой теме. Если вы руководитель маркетингового проекта, вы можете попросить аналитиков отдела изучить демографическую статистику целевой аудитории их рекламной кампании.

Административные процессы

Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам.Например, как менеджер по маркетингу, вы можете назначить коммуникацию с клиентом (планирование встреч, последующие электронные письма и т. Д.) Ассистенту по маркетингу.

В любой из этих категорий делегирование полномочий может быть временным или постоянным. Сотрудники выполняют временные задачи на разовой или краткосрочной основе, в то время как текущие задачи включают в себя долгосрочные обязанности, которые становятся неотъемлемой частью роли сотрудника.

Подробнее: Стили управления: обзор и примеры

Как делегировать полномочия

Успешное делегирование полномочий требует четко определенных ожиданий, мониторинга прогресса и оценки результатов.Используйте следующие шаги для эффективного делегирования полномочий:

1. Назначьте задачи

Выберите сотрудника или сотрудников, которым будет поручена задача, чтобы согласовать объем работы с сотрудником или группой сотрудников с опытом, необходимым для завершите это.

2. Четко сформулируйте ожидания

Сообщите об обязанностях, которые вы назначаете сотруднику или сотрудникам, подробно изложите свои ожидания и установите сроки для любых срочных задач.Разъяснение ожиданий в начале дает им руководство, необходимое для того, чтобы сразу начать работу и завершить ее правильно и эффективно.

3. Регулярно отслеживайте прогресс

Периодически запрашивайте обновления у своих сотрудников, чтобы отслеживать ход выполнения каждой делегированной задачи. Вы можете запланировать регулярные встречи со своими сотрудниками, чтобы получить более подробную информацию о задачах, за которые они несут ответственность. Отслеживая прогресс в процессе, вы можете вносить исправления или рекомендации по мере необходимости и обеспечивать своевременное выполнение каждой задачи.Этот шаг также позволяет вам оставаться на связи, если возникнут вопросы или проблемы.

4. Практикуйте подотчетность

Оцените качество работы, чтобы убедиться, что члены вашей команды выполняют ее правильно. В случае временного делегирования полномочий этот шаг может включать однократный анализ после завершения задачи. Для постоянного делегирования полномочий вы можете время от времени проводить обзоры производительности, чтобы оценить работу сотрудника. Независимо от того, положительный или отрицательный, ваш отзыв должен быть конструктивным, чтобы помочь им улучшить свою работу и развить свои навыки.

Связано: Навыки лидерства: определения и примеры

Эти шаги помогают сформировать четкие ожидания во время передачи полномочий на рабочем месте. Каждый из ваших сотрудников должен точно понимать, насколько они контролируют проект и чего вы от них ожидаете. В свою очередь, вы должны предоставить честный отзыв об их работе, чтобы сотрудник мог признать их сильные стороны и улучшить будущие проекты.

Использование этого метода передачи полномочий создает взаимовыгодные отношения между вами и членами вашей команды.Хотя вы можете высвободить время, делегировав задачу другому человеку, ваш сотрудник также может взять на себя новые обязанности, которые могут повысить его ценность на рабочем месте.

Делегирование полномочий — значение, важность, PPT

Менеджер в одиночку не может выполнять все возложенные на него задачи. Для достижения поставленных целей менеджер должен делегировать полномочия. Делегирование полномочий означает разделение полномочий и полномочий нижестоящим. Делегирование — это поручение кому-то другому выполнять часть вашей работы.Передача полномочий может быть определена как разделение и разделение полномочий между подчиненными для достижения эффективных результатов.

Элементы делегирования

  1. Полномочия — в контексте бизнес-организации полномочия могут быть определены как полномочия и право человека эффективно использовать и распределять ресурсы, принимать решения и отдавать приказы для достижения целей организации. Авторитет должен быть четко определен. Все люди, обладающие властью, должны знать, каковы рамки их полномочий, и не должны злоупотреблять ими.Власть — это право отдавать команды, приказы и добиваться своей цели. Наибольший авторитет имеет высшее руководство.

    Полномочия всегда идут сверху вниз. Он объясняет, как начальник выполняет работу от своего подчиненного, четко объясняя, чего от него ждут и как он должен это делать. Власть должна сопровождаться равной ответственностью. Передача полномочий кому-то другому не означает ухода от ответственности. Ответственность по-прежнему лежит на человеке, обладающем наибольшей властью.

  2. Ответственность — это обязанность человека выполнить возложенную на него задачу. Человек, на который возложена ответственность, должен обеспечить выполнение возложенных на него задач. Если задачи, за которые он отвечал, не выполнены, он не должен давать объяснений или извинений. Ответственность без соответствующих полномочий приводит к недовольству и неудовлетворенности человека. Ответственность идет снизу вверх. Руководители среднего и нижнего уровня несут большую ответственность.Лицо, ответственное за работу, несет за нее ответственность. Если он выполняет поставленные задачи, как ожидалось, его ждут похвалы. Хотя, если он не выполняет поставленные задачи, как ожидалось, он также несет за это ответственность.
  3. Подотчетность — означает объяснение любых отклонений фактических показателей от установленных ожиданий. Ответственность не может быть делегирована. Например, если ‘A’ поручено задание с достаточными полномочиями, а ‘A’ делегирует эту задачу B и просит его убедиться, что задача выполнена хорошо, ответственность ложится на ‘B’, но ответственность по-прежнему лежит на ‘A’ .Высшее руководство несет наибольшую ответственность. Быть подотчетным — значит проявлять новаторский подход, поскольку человек будет мыслить за рамками своей работы. Короче говоря, ответственность означает ответственность за конечный результат. Невозможно избежать ответственности. Это возникает из-за ответственности.

Для выполнения делегирования менеджер должен работать в системе и должен выполнить следующие шаги: —

  1. Распределение задач и обязанностей
  2. Предоставление полномочий
  3. Создание ответственности и подотчетности

Передача полномочий является основой взаимоотношений «начальник-подчиненный», она включает следующие шаги: —

  1. Распределение обязанностей — Делегатор сначала пытается определить задачу и обязанности подчиненному.Он также должен определить результат, ожидаемый от подчиненных. Ясность обязанностей, а также ожидаемый результат должны быть первым шагом в делегировании.
  2. Предоставление полномочий — Разделение полномочий происходит, когда начальник делит свои полномочия с подчиненным. Именно по этой причине каждому подчиненному должна быть предоставлена ​​достаточная независимость, чтобы выполнять задание, данное ему начальством. Менеджеры на всех уровнях делегируют полномочия и власть, которые связаны с их должностями.Разделение полномочий очень важно для получения эффективных результатов.
  3. Создание ответственности и подотчетности — Процесс делегирования не заканчивается после предоставления полномочий подчиненным. В то же время они должны выполнять возложенные на них обязанности. Ответственность считается фактором или обязательством человека выполнять свои обязанности в меру своих возможностей в соответствии с указаниями вышестоящего начальника. Ответственность очень важна. Следовательно, это то, что придает действенности власти.При этом ответственность абсолютна и перекладывать нельзя. С другой стороны, подотчетность — это обязанность человека выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами деятельности. Поэтому говорят, что делегируются полномочия, создается ответственность и навязывается подотчетность. Подотчетность возникает из ответственности, а ответственность возникает из власти. Следовательно, становится важным, чтобы к каждой руководящей должности прилагалась равная и противоположная ответственность.

Следовательно, каждый менеджер, то есть делегатор, должен следовать системе, чтобы завершить процесс делегирования. Не менее важна роль делегата, что означает, что его ответственность и подотчетность связаны с полномочиями здесь.

Отношения между властью и ответственностью

Полномочия — это законное право человека или начальника командовать своими подчиненными, в то время как подотчетность — это обязанность отдельного лица выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами исполнения. задание.Только через власть менеджер осуществляет контроль. В некотором смысле, осуществляя контроль, начальник требует от подчиненных подотчетности. Если менеджер по маркетингу дает руководителю отдела продаж 50 единиц продажи, которые должны быть осуществлены в месяц. Если вышеперечисленные стандарты не соблюдаются, именно менеджер по маркетингу будет подотчетен главному исполнительному директору. Таким образом, можно сказать, что власть течет сверху вниз, а ответственность — снизу вверх. Подотчетность — это результат ответственности, а ответственность — результат полномочий.Следовательно, к каждому органу прилагается равная подотчетность.

Различия между полномочиями и ответственностью

Орган Ответственность
Это законное право человека или начальника командовать своими подчиненными. Подчиненный обязан выполнять порученную ему работу.
Полномочия закреплены за должностью начальника концерна. Ответственность возникает из отношений «начальник-подчиненный», в которых подчиненный соглашается выполнять возложенные на него обязанности.
Полномочия могут быть делегированы вышестоящим подчиненным Ответственность не подлежит перекладыванию и является абсолютной
Протекает сверху вниз. Он течет снизу вверх.

Быстро изучайте концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций PowerPoint.

Загрузите ДЕМО-презентацию прямо сейчас !.

Как член премиум-класса вы получаете доступ к просмотру полного содержания курса в Интернете и загрузке презентаций PowerPoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.




Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Что такое процесс делегирования полномочий? определение и процесс

Определение: Делегирование полномочий — это процесс, в котором менеджер назначает ответственность своему подчиненному наряду с определенными полномочиями для выполнения задачи от имени менеджера.

Процесс делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий состоит из четырех этапов, а именно:

  1. Распределение обязанностей между подчиненными: Перед фактическим делегированием полномочий делегат должен решить, какие обязанности он хочет, чтобы подчиненный или группа подчиненных выполняли. Здесь менеджер перечисляет действия, которые необходимо выполнить, вместе с целями, которые необходимо достичь, и то же самое разъясняется подчиненным.Таким образом, на первом этапе обязанности распределяются между подчиненными в соответствии с их должностными ролями.
  2. Передача полномочий для выполнения обязанностей: На этом этапе подчиненному делегируются соответствующие полномочия, необходимые для выполнения возложенных на него обязанностей. Менеджер должен убедиться; эти полномочия строго делегируются только для выполнения обязанностей, поскольку большее количество полномочий может привести к их неправильному использованию подчиненными.
  3. Принятие задания: На этом этапе подчиненный либо принимает, либо отклоняет задания, возложенные на него его начальником.Если подчиненный или делегат отказывается принять на себя обязанность и полномочия для ее выполнения, тогда руководитель ищет другого человека, который способен и желает выполнить задание. Как только подчиненный принимает задание, процесс делегирования достигает своей последней стадии.
  4. Подотчетность: Процесс делегирования полномочий заканчивается созданием обязанности со стороны подчиненного выполнять свои обязанности в рамках возложенных на него полномочий.После того, как подчиненный принимает задание, он становится ответственным за выполнение обязанности и отчитывается перед начальником за свою работу.

Таким образом, процесс делегирования полномочий начинается с обязанностей, возложенных на подчиненных, и заканчивается, когда подчиненный обязан выполнять операции по назначению.

Что такое делегирование полномочий? определение, значение и особенности

Определение: Передача полномочий — это организационный процесс, в котором менеджер распределяет свою работу между подчиненными и возлагает на них ответственность за выполнение соответствующих задач.Наряду с ответственностью он также разделяет полномочия, то есть право принимать решения с подчиненными, так что обязанности могут выполняться эффективно.

Другими словами, делегирование полномочий включает в себя разделение полномочий между подчиненными и проверку их эффективности путем привлечения их к ответственности за свои действия. В организации у менеджера есть несколько обязанностей и работы. Таким образом, чтобы уменьшить его бремя, определенная ответственность и полномочия делегированы на более низкий уровень, т.е.е. подчиненным, чтобы работа выполнялась от имени руководителя.

При делегировании полномочий менеджер не отказывается от своих полномочий полностью, а только разделяет определенную ответственность с подчиненным и делегирует столько полномочий, сколько необходимо для выполнения этой ответственности.

Особенности делегирования полномочий

  1. Делегирование означает наделение подчиненного полномочиями действовать независимо, но в пределах, установленных начальником.Кроме того, он должен соблюдать положения организационной политики, правил и положений.
  2. Делегирование не означает, что руководитель отказывается от своих полномочий, но, безусловно, он разделяет некоторые полномочия с подчиненным, необходимые для выполнения возложенной на него ответственности.
  3. Однажды делегированные полномочия могут быть расширены или отозваны вышестоящим в зависимости от ситуации.
  4. Управляющий не может делегировать полномочия, которыми он сам не обладает.Также он не может делегировать свои полные полномочия подчиненному.
  5. Передача полномочий может быть устной или письменной, а также может быть конкретной или общей.
  6. Делегирование — это искусство, и оно должно соответствовать всем основным правилам организации.

Значение, принципы, важность, процесс и преимущества

Все, что вам нужно знать о делегировании полномочий. Разделение работы и полномочий между менеджером и его подчиненными называется делегированием.

Процесс делегирования позволяет человеку назначить рабочую задачу своим подчиненным и дать им необходимые полномочия для ее успешного выполнения. Помогает выполнять работу в срок, снижает нагрузку на руководителей, мотивирует и развивает подчиненных.

Другими словами, делегирование — это процесс, который позволяет человеку поручать работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для ее выполнения.

Кунц и О’Доннелл заявляют, что «Весь процесс делегирования включает определение ожидаемых результатов, постановку задач, делегирование полномочий для выполнения этих задач и установление ответственности за их выполнение.”

Узнать о:

1. Значение делегирования 2. Особенности делегирования 3. Формы 4. Процесс 5. Аспекты 6. Методы 7. Эффективное делегирование 8. Факторы, влияющие на 9. Надлежащие рекомендации для обеспечения эффективного делегирования

10. Что можно делегировать? 11. Трудности 12. Барьеры 13. Преодоление барьеров для делегирования 14. Значимость 15. Можно ли делегировать как полномочия, так и ответственность? и другие подробности.


Делегирование полномочий: значение, особенности, формы, процесс, аспекты, методы, факторы, значение, преимущества

Делегирование полномочий —

Значение и определения различных авторов: Лаунсбери Фиш, Мартин, Бартол, Пирс и Робинсон

Если бы все организационные действия, стратегические и рутинные, могли управляться высшим руководством, не возникло бы необходимости в формальной организационной структуре с функциональными отделами, укомплектованными людьми разного уровня, выполняющими различные виды деятельности.Поскольку из-за физических и психических ограничений невозможно, чтобы один человек выполнял все действия в отношении всех функциональных областей, возникает необходимость, чтобы он передавал часть своей рабочей нагрузки подчиненным вместе с соразмерными полномочиями для выполнения поставленной задачи. .

Каждый тип задач не может быть назначен подчиненным. Руководители должны выбирать между задачами, которые могут выполняться подчиненными, и задачами, которые должны выполняться только ими. Таким образом, вся рабочая нагрузка делится на блоки, часть назначается подчиненным, наделенным полномочиями выполнять поставленную задачу.Это разделение работы и ее назначение людям вниз по скалярной цепочке называется делегированием. «Делегирование — это процесс, который менеджер использует для распределения работы среди подчиненных».

Менеджмент — это искусство добиваться результатов через других, что возможно, если они делегируют полномочия и ответственность. Делегирование — важный навык, которым должен обладать менеджер для эффективного управления своей организацией. Аллен очень точно говорит об этом: «От того, насколько хорошо менеджер делегирует полномочия, зависит, насколько хорошо он может управлять.«Делегация создает здоровую атмосферу в организации. Компании определяют способности менеджеров, оценивая их навыки по тому, насколько эффективно они выполняют работу в процессе делегирования полномочий.

«Человек — это только одна рабочая сила. В одиночку он может сделать очень много за день. Единственный способ, которым он может добиться большего, — это делегирование полномочий через разделение своей нагрузки и разделение своих обязанностей с другими ». — Лаунсбери Фиш

Это «передача части работы менеджера другим вместе с ответственностью и полномочиями, необходимыми для достижения ожидаемых результатов.»- Мартин и Бартол

«Делегирование — это процесс, с помощью которого менеджер назначает задачи и полномочия подчиненным, которые берут на себя ответственность за эти должности». — Пирс и Робинсон


Делегирование полномочий —

Функции

Делегирование имеет следующие особенности:

1. Делегирование — это процесс. Менеджеры делегируют задачи подчиненным в последовательном порядке шагов.

2. Текущий процесс — Делегирование — это непрерывный процесс.Менеджеры продолжают делегировать задачи и получать их от начальства для достижения целей организации.

3. Это искусство, а не наука. Когда делегат передает подчиненным, это не обязательно означает, что подчиненные будут хорошо выполнять эти задачи. Между поставленной задачей и их фактическим выполнением нет причинно-следственной связи. Таким образом, делегирование — это не наука. Это искусство того, как и что менеджер делегирует подчиненным.

4. Делегирование полномочий, а не подотчетности — менеджеры могут делегировать работу и полномочия для выполнения этой работы только подчиненным.Делегирование не означает, что менеджеры не подотчетны своему начальству за задачи, возложенные на подчиненных. Они несут ответственность за задачи, возложенные на подчиненных, и отчитываются перед начальством за их выполнение.

5. Необходимая организационная деятельность — Менеджеры не могут избежать делегирования. Они не могут выполнить все задачи самостоятельно. Они должны овладеть искусством делегирования, то есть, как делегировать и что делегировать. О корпоративной деятельности судят по тому, насколько хорошо менеджеры выполняют работу через других в процессе делегирования полномочий.

6. Он имеет разные формы — Делегирование может принимать разные формы. Он может быть нисходящим, восходящим или боковым.


Делегирование полномочий — 3 важные формы

: делегирование сверху вниз, делегирование снизу вверх и боковое делегирование

Делегирование может иметь три формы:

1. Делегирование сверху вниз:

Процесс делегирования, при котором начальство делегирует рабочую нагрузку подчиненным, является делегированием сверху вниз.

2. Делегирование снизу вверх:

Эта форма делегирования признает важность неформальных групп в официальных организационных структурах. Сила притяжения членов группы настолько велика, что, если им приходится подчиняться вышестоящему или члену группы, они могут выбрать последнего. Руководители должны быть осторожны при отдаче приказов / указаний подчиненным для выполнения делегированных задач.

Они должны мотивировать подчиненных как членов группы, а не отдельных членов.По словам Аллена, «в той мере, в какой менеджер убеждает членов группы в том, что их потребности, его собственные потребности и потребности компании совпадают, он может мотивировать их производить продукцию в соответствии с установленными им стандартами».

3. Боковое делегирование:

Когда менеджеры делегируют полномочия подчиненным в иерархии, подчиненные далее неформально делегируют задачи людям на том же уровне в других подразделениях. Например, если генеральный менеджер отдела продаж просит менеджера по продажам составить данные о продажах и торговом персонале за январь, менеджер по продажам обратится за помощью к финансовому менеджеру и менеджеру по персоналу.Таким образом, делегированные менеджеру по продажам полномочия и ответственность он разделяет с руководителями других отделов, работающих на том же уровне. Это форма бокового делегирования. Группы сверстников в этом случае собираются вместе и выполняют задачу как одна команда.


Делегирование полномочий — 7 основных этапов процесса делегирования

: определение целей, определение ответственности, определение полномочий, обучение подчиненных и некоторые другие
Процесс делегирования :

Процесс делегирования включает следующие шаги:

Шаг №1. Определите цели:

Первым шагом делегирования является определение цели или задачи должности / должности, чтобы человек определил необходимость делегирования. Если делегирование инициируется в отделе продаж, цель должна быть четко обозначена; стимулирование сбыта или удержание продаж.

Шаг № 2. Определите ответственность:

После того, как требования к работе определены, ответственность разных лиц определяется с точки зрения возложенных на них задач.Это помогает им узнать своих начальников и подчиненных, которым они могут давать инструкции.

Шаг № 3. Определить полномочия:

Назначение работы дает полномочия, позволяющие людям выполнять обязанности, связанные с этой работой.

Шаг № 4. Мотивируйте подчиненных:

Обязанность руководителя не заканчивается делегированием полномочий и ответственности подчиненным.Он следит за тем, чтобы подчиненные охотно участвовали в порученной работе, чтобы цели организации могли быть оптимально достигнуты. Руководители мотивируют подчиненных работать с энтузиазмом и энтузиазмом. Они используют финансовые и нефинансовые (совместное принятие решений, признание и т. Д.) Стимулы для мотивации подчиненных.

Шаг № 5. Оставить учетную запись:

Независимо от характера и степени делегирования, менеджеры постоянно следят за действиями подчиненных, чтобы отслеживать их прогресс и давать указания, когда это необходимо.Они считают их ответственными за порученную работу, но в конечном итоге остаются подотчетными своему начальству за успешное выполнение задачи и ее координацию с общей организационной работой.

Шаг № 6. Обучить подчиненных:

Несмотря на полномочия, соизмеримые с ответственностью, подчиненные могут быть не в состоянии эффективно выполнять делегированные задачи. Поэтому менеджеры организуют учебные программы, чтобы расширить свои знания о поставленных задачах.

Шаг № 7. Установление контроля:

Конкретные стандарты эффективности сформулированы таким образом, чтобы подчиненные могли оценивать свою работу в соответствии со стандартами, контролировать свою деятельность и согласовывать ее с целями организации.


Делегирование полномочий —

3 Уникальные аспекты делегирования: назначение ответственности, предоставление полномочий и создание подотчетности

Весь процесс делегирования охватывает:

и.Определение ожидаемых результатов,

ii. Поручение или ответственность или работа,

iii. Делегирование полномочий на выполнение задачи и

iv. Подотчетность, то есть привлечение к ответственности за ее выполнение. В процессе делегирования задействованы три действия.

Это три уникальных аспекта делегирования:

(1) Передача ответственности:

Менеджер поручает подчиненному выполнение определенной функции, работы или обязанности.Это называется возложением ответственности. Это создание обязательства выполнять возложенные на него обязанности. Ответственность возникает из отношений «начальник-подчиненный». Говорят, что ответственность создается, а не делегируется.

(2) Предоставление полномочий:

Руководитель предоставляет полномочия, то есть права и полномочия, которые должны выполняться подчиненным. Власть проистекает из ответственности. Это право выполнять определенную работу или обязанности.Это также подразумевает власть, то есть способность делать определенные вещи. Это право отдавать приказы или командовать и должным образом делегируется или передается от начальника к подчиненному, чтобы дать ему возможность выполнять свои обязанности по порученной работе или обязанностям.

Начальник может передавать определенные права, такие как право тратить деньги, направлять работу других, использовать материалы и предпринимать другие необходимые шаги для выполнения своих обязанностей или ответственности. Должен быть баланс между ответственностью и властью для эффективности и экономии организации.

Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы. Мы рассматриваем власть как институциональное право принимать решения и отдавать приказы от имени организации.

(3) Создание подотчетности:

Подобно тому, как ответственность возникает из работы, а полномочия возникают из ответственности, учетная запись
логически вытекает из полномочий. Когда на подчиненного возлагается ответственность за выполнение определенных работ, и ему или ей предоставляются достаточные полномочия для выполнения порученной работы, заключительный этап делегирования полномочий (или основных организационных отношений) заключается в привлечении подчиненного к ответственности или ответственности перед своим начальником за выполнение возложенных на него обязанностей, т.е.е., обязанность выполнять возложенные на него обязанности.

Подотчетность определяется как система управления, которая возлагает определенные обязанности на линейный или штатный персонал и, в свою очередь, ожидает от них подотчетности или ответственности за достижение заявленных целей в пределах своей области ответственности.

Обратите внимание, что полномочия идут вниз, тогда как подотчетность идет вверх через цепочку подчинения или через организационную пирамиду. Каждый менеджер снизу подотчетен своему начальнику.Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет или равенство на каждой позиции в иерархии управления. Опять же, подчиненный подотчетен только одному непосредственному начальнику и не более, то есть одному начальнику перед каждым подчиненным. Единая подотчетность улучшает дисциплину и способствует координации.

Эти три атрибута или компонента делегирования (Ответственность-Полномочия-Подотчетность) подобны трем ножкам стула. Каждый зависит от другого. Никакие двое не могут стоять в одиночестве.

Если одна ножка стула слабее или короче, стул делегирования будет неустойчивым. При эффективном делегировании все три атрибута равны, взаимосвязаны и взаимозависимы. Все они одинаково важны. На практике разделить процесс делегирования невозможно. Например, распределение ответственности (работа или обязанности) бессмысленно при отсутствии полномочий, потому что это просто невозможно выполнить.

После того, как руководитель возложил обязанности на своего подчиненного и делегировал ему полномочия, с подчиненного должна быть возложена ответственность.

и. Ответственность:

Давайте определим ответственность как «обязанность подчиненного, которому начальник должным образом возложил обязанности или задачу по оказанию необходимых услуг». Таким образом, это означает обязательство выполнять определенные действия с ответственностью за исполнение. В организациях ответственность — это обязанность выполнять задачи, функции или поручения членом организации.

ii. Администрация:

Управленческая власть — это право действовать, командовать, мотивировать, направлять других и требовать повиновения.Это также право принимать решения, отдавать приказы и следить за их выполнением. Обратите внимание, что полномочия делегируются сверху, но для того, чтобы иметь смысл, они должны быть приняты снизу, то есть вашими подчиненными. У менеджера есть полномочия (право) что-то делать, а также сила (способность) это делать. Предполагается, что руководителю предоставлены равные полномочия и полномочия. Только тогда он сможет выполнять работу через других и достигать намеченных целей.

iii.Отчетность:

Подотчетность — это ответственность, возникающая за использование полномочий. Ответственность за выполнение возложенных обязанностей. Это связано с тем, что каждый человек, наделенный полномочиями и ответственностью, должен осознавать, что его начальник будет судить о качестве и результатах его работы.

Каждый член организации обязан сообщить своему начальнику, насколько хорошо он выполняет свои обязанности и использует делегированные ему полномочия.Ответственность всегда наверху.

Авторитет, власть, ответственность и подотчетность для каждой должности и каждого человека в организации должны быть сбалансированы, если мы хотим стабильного равновесия. Менеджер должен искать такой баланс для себя, а также для своих подчиненных.


Делегирование полномочий — 4 важных

методов для обеспечения лучшего результата: административное делегирование, географическое делегирование, функциональное делегирование и техническое делегирование

В крупном производственном предприятии следующие могут быть методы делегирования полномочий для обеспечения лучшего результата, единого руководства и командования, а также эффективного делегирования.

(1) Делегация администрации:

Когда некоторые из административных функций делегируются подчиненному персоналу, это называется административным делегированием. Эти функции обычно носят рутинный характер, например поддерживать дисциплину, контролировать работу, рекомендовать к вознаграждению или наказанию и т. д.

(2) Географическое представительство:

Когда предприятие находится в разных отдаленных местах, руководитель не может управлять всеми делами в одиночку.Затем он передает свои полномочия тем, кто размещен в местах, где он физически не может находиться круглый год. Это известно как географический метод делегирования полномочий.

(3) Функциональное делегирование:

Когда предприятие организовано на основе функциональной организации, делегирование полномочий также осуществляется на функциональной основе. Всем руководителям, конечно же, дается управлять своими отделами в соответствии с их навыками, знаниями и опытом; они подотчетны Генеральному директору.

(4) Техническое делегирование:

Этот метод делегирования полномочий основан на технических знаниях и навыках. Здесь делегируются полномочия, чтобы получить преимущества опытных и опытных рук и их технических навыков.


Делегирование полномочий —

Фактическое делегирование

Для того чтобы делегирование было эффективным, нужны две стороны — начальник, готовый делегировать и дать своим подчиненным реальную свободу для выполнения делегированных задач, и подчиненный, готовый взять на себя дополнительные обязанности, самостоятельно разрабатывать решения проблем и учиться через, хотя и болезненный, процесс методом проб и ошибок.

Барьеры для делегирования, как мы видели, являются чисто психологическими и могут быть уменьшены за счет улучшения коммуникации между руководителями и подчиненными, ведущей к лучшему взаимопониманию. Следующие ниже рекомендации были предложены разными авторами, чтобы помочь менеджерам эффективно делегировать полномочия.

Подчиненный:

1. Подбирать подчиненных в соответствии с выполняемой задачей. Предоставьте им руководство, помощь и информацию. Поддерживайте открытые линии общения.

2. Не бойтесь ошибок, совершаемых подчиненными. Удалите элементы страха и разочарования. Позвольте им учиться на ошибках. Не научишься играть в теннис / крикет, читая книгу. Требуется законченная работа.

3. Позвольте подчиненным увидеть общую картину. Подчиненному нужно знать, почему его работа и нужна, и важна.

4. Обеспечить подчиненных достаточными полномочиями для выполнения поставленных задач.

5. Вознаграждение за принятие ответственности.Пот не уходит далеко без небольшого вдохновения.

Культура организации:

1. Создайте атмосферу доверия и риска.

2. Используйте конструктивную критику, чтобы помочь подчиненному расти.

3. Все делегации должны быть в письменной форме.

Структура управления:

1. Приравнивать власть к ответственности; можно злоупотребить слишком большим авторитетом; слишком мало полномочий может расстроить подчиненных.

2. Сдерживать любую склонность отвергать, мешать или подрывать делегирование.

Системы управления:

1. Предотвратить незаконную узурпацию власти путем установления широкого контроля.

2. Обеспечьте стандарты, чтобы подчиненный мог измерить и оценить свою работу по сравнению со стандартом.

Казалось бы, легко и просто делегировать задачу подчиненным с соблюдением вышеуказанных правил. Но, как правильно заметил Роберт Фулмер; делегирование почти никогда не бывает простым.Фактически, это навык, который отличает мужчин от мальчиков в управлении. Делегирование требует более внимательного изучения всех случайных факторов, таких как размер, сложность задачи, дороговизна решения, организационная культура, качества подчиненных и т. Д.

Подчиненный должен быть готов к решительным усилиям, а начальник должен быть готов к расширению свободы и сотрудничеству, в свою очередь. Кунц и О’Доннелл перечислили некоторые личные качества, которые могут способствовать эффективному делегированию полномочий.

Эффективный делегат должен:

I. Дайте шанс идеям других людей.

II. Позвольте подчиненным принимать решения самостоятельно.

III. Будьте терпеливым консультантом, а не «парящим ястребом».

IV. Уверенность и доверие к подчиненным.

V. Знайте, как разумно использовать средства управления.


Делегирование полномочий —

Факторы, влияющие на делегирование полномочий с трех аспектов: аспект делегата, аспект делегата и организационный аспект

Факторы, влияющие на делегирование полномочий, могут быть стандартными по трем аспектам.

Это:

и. Аспекты делегата (Начальника) и (Суб-ординаты)

ii. Полномочия делегата

iii. Организационный аспект

и. Аспект делегата:

Менеджер не может эффективно делегировать полномочия, если у него есть любовь к власти, страх перед продвижением подчиненных, боязнь разоблачения своих недостатков и негативное отношение к сотрудникам. Кроме того, на делегирование полномочий могут влиять личные качества руководителя и его опыт.

Любовь к власти:

Деспотичный менеджер вряд ли делегирует полномочия своим подчиненным, такой менеджер любит выражать свою важность, заставляя подчиненных часто приближаться к нему, чтобы получить одобрение внутренних решений. Менеджер также не может делегировать полномочия своим подчиненным, если он хочет сохранять жесткий контроль над своей деятельностью.

Страх перед продвижением подчиненных:

Страх перед продвижением подчиненных также влияет на способность менеджера эффективно делегировать полномочия.Менеджер не может эффективно делегировать полномочия по двум причинам. Во-первых, начальник может опасаться, что компетентность и хорошая работа подчиненного могут принести ему повышение по службе, в результате чего он потеряет хороших подчиненных.

Во-вторых, начальство может также опасаться, что подчиненный может преуспеть в своей работе до такой степени, что он может стать претендентом на должность, статус и титул менеджера.

Страх разоблачения:

Начальник не может делегировать соответствующие полномочия, опасаясь, что его управленческие недостатки будут выявлены, если он это сделает.Как правило, это тот случай, когда процедуры и методы, которым руководствуется начальник, не очень хороши. Таким образом, страх раскрытия своих недостатков может сделать менеджеров неэффективными в делегировании полномочий.

Отношение к субординатам:

Передача полномочий требует определенного доверия между начальником и его подчиненным. Следовательно, для делегирования важны превосходное отношение к своим подчиненным и отношение подчиненных к вышестоящему.Недоверие к подчиненным — главный фактор, влияющий на делегирование полномочий. Недостаток уверенности может быть оправдан, если подчиненным также не хватает знаний и навыков.

Черты характера и опыт начальства:

Личностные черты и опыт начальника влияют на то, как он делегирует власть своим подчиненным. Например, начальник, которому были делегированы соответствующие полномочия в его или ее собственной карьере или который продвинулся вверх по служебной лестнице, скорее всего, будет делегировать полномочия.С другой стороны, авторитарные менеджеры с меньшей вероятностью делегируют полномочия.

ii. Полномочия делегата:

На делегирование полномочий влияют не только различные факторы, относящиеся к делегатору, но также факторы, обсуждаемые ниже:

Боязнь критики:

Подчиненный может не принимать делегированные задачи, если он подозревает, что успех будет отдан начальнику, а критика за неудачи будет направлена ​​в его адрес.Боязнь критики также заставляет подчиненных неохотно соглашаться с авторитетом.

Отсутствие информации и ресурсов:

Подчиненные не хотят принимать делегирование, если у них нет соответствующей информации и ресурсов. Когда задачи четко не определены, когда не делегируются соответствующие полномочия. Когда инструкции расплывчаты, а ресурсов мало, подчиненные вряд ли будут хорошо выполнять свою работу, и их энтузиазм по отношению к делегированной работе ослабевает.

Отсутствие уверенности в себе:

Иногда подчиненные могут отказываться выполнять делегированные задачи, поскольку им не хватает уверенности в себе.Страх критики и / или увольнения со службы за допущенную ошибку не позволяет им брать на себя дополнительные обязанности.

Отсутствие поощрений и поощрений:

Многие подчиненные могут не захотеть брать на себя дополнительные обязанности и давление, если они не получат вознаграждения и стимулы за удовлетворительную работу. Поэтому всем компаниям следует разработать систему поощрений и поощрений.

iii. Организационный аспект:

Помимо личных факторов делегатов и делегатов, делегирование полномочий также зависит от определенных организационных аспектов.Различные организационные факторы, которые влияют на делегирование полномочий, включают политику организации в отношении централизации или децентрализации, наличие управленческого персонала, тип механизмов контроля, принятых в организации, философию управления и т. Д., Неблагоприятные организационные факторы могут отрицательно повлиять на делегирование полномочий. .


Делегирование полномочий —

Надлежащие инструкции по обеспечению эффективного делегирования

Надлежащие руководящие принципы должны быть приняты во внимание, прежде чем делегировать какие-либо полномочия кому-либо.

Ниже приведены важные рекомендации по эффективному делегированию:

(1) Должно быть правильное планирование:

Руководитель должен заранее спланировать, что должно быть достигнуто в случае делегирования полномочий. Он должен четко определить цели, которые должны быть достигнуты, и функции, которые должны выполняться путем делегирования полномочий.

Работа должна быть разработана и разделена таким образом, чтобы достичь целей. Подчиненные должны четко понимать, какие действия они должны предпринять и чего от него ожидает делегат.

(2) Должны быть паритетные полномочия и ответственность:

Должен соблюдаться правильный баланс между властью и ответственностью. Ответственность без достаточных полномочий сделает подчиненного неэффективным, поскольку он не может должным образом контролировать деятельность и не может хорошо выполнять свои обязанности.

Кроме того, власть без ответственности сделает подчиненного безответственным. Соотношение между властью и ответственностью нельзя измерить математически.Эти двое должны двигаться вместе, потому что двое относятся к одному и тому же заданию.

(3) По возможности следует избегать двойного подчинения:

Подчиненные должны быть подотчетны своим старшим. Если он будет подчиняться двум начальникам за одну и ту же работу, это вызовет путаницу и конфликт, и в таких случаях его лояльность может разделиться.

(4) Следует четко и четко определить пределы полномочий:

Пределы полномочий каждого подчиненного должны быть четко определены, чтобы исключить злоупотребление полномочиями.Ограничения полномочий позволяют подчиненному проявлять инициативу и свободу действий в определенных пределах. Любые вопросы, выходящие за рамки его полномочий, должны быть переданы вышестоящему руководителю.

(5) Субордината должна работать в рамках делегированных полномочий:

После того, как подчиненному назначена работа и делегированы полномочия, ему должно быть разрешено принимать решения по вопросам, относящимся к его юрисдикции. Только вопросы, выходящие за рамки полномочий подчиненных, должны решаться начальником.Им следует ограничиться исключениями.

(6) Эффективное и свободное общение между Делегатором и Делегатом необходимо для обеспечения эффективности делегирования:

Это поможет начальнику давать четкие и точные инструкции, а подчиненный может запросить необходимые разъяснения и рекомендации. Руководителям должна быть доступна точная и своевременная информация, чтобы можно было устранить любые препятствия на пути выполнения порученной подчиненному задачи.

(7) Для надлежащей мотивации делегирования через положительные стимулы, предоставляемые подчиненным:

Это поможет с радостью принять на себя ответственность и может показать отличные результаты. Стимулы могут быть денежными или неденежными. Для некоторых подчиненных признание и похвала могут быть важным стимулом, в то время как денежный стимул, например вознаграждение за лучшую работу, может быть важным для других.

(8) Правильный подбор и обучение персонала:

Подбор персонала на различные должности должен быть справедливым и справедливым.Это не должно быть произвольным, но оно должно основываться на определенных принципах. На правильную работу должны быть назначены только правильные люди.

Выбранный человек также должен пройти надлежащую подготовку, чтобы он мог эффективно справляться с должностью и должным образом выполнять порученную работу. Правильный отбор и обучение помогают развить в них уверенность в себе и моральный дух.

(9) Необходимо разработать надлежащие методы контроля:

В хорошей организации должны быть разработаны надлежащие методы контроля и проверены основные отклонения от стандарта.Не должно быть вмешательства в повседневную деятельность подчиненных.


Делегирование полномочий — 5 важных правил, которые необходимо соблюдать при делегировании

Чтобы поддерживать лучший контроль над операциями и общее убеждение руководителей, на что их подчиненные не способны, чтобы отговорить делегата делегировать свои полномочия кому-то, кто работает с ним или под его руководством. Но атмосфера совместной работы и взаимного доверия вдохновляет делегацию.

При наличии атмосферы командной работы, взаимного доверия также присутствует чувство независимости в достижении общих целей и свободный обмен идеями и предложениями, но остается без ответа уместный вопрос, что действительно можно делегировать? Что делегировать и когда делегировать — два щекотливых вопроса, на которые делегат должен ответить самому себе в рамках организации?

Обычно делегируют работу по рутинным делам.Подчиненный, пользующийся доверием делегата или подчиненного, которому поручена конкретная работа, обычно является делегатом. Луиза А. Аллен предложила руководителю определенные руководящие принципы в этом отношении.

По его словам, исполнитель может соблюдать указанные правила при делегировании:

(1) Поставленные цели должны быть достигнуты.

(2) Определите и перечислите полномочия, которые может осуществлять делегат, и ответственность, которую он несет.

(3) Мотивируйте подчиненного (делегата) и дайте ему достаточное руководство. При необходимости, делегат должен пройти надлежащую подготовку до передачи ему полномочий.

(4) Спросите о выполненных работах. Между тем, если делегат нуждается в какой-либо помощи, ему следует предоставить такую ​​помощь либо непосредственно через кого-то, кто знает работу и готов помочь.

(5) Установить адекватный контроль, чтобы контролировать и обеспечивать необходимое руководство.

Исполнительная власть оставляет за собой полномочия и сохраняет за собой почти все полномочия по принятию решений. Он делегирует полномочия исполнения своим подчиненным, чтобы они могли проработать детали и работать в соответствии с данными им указаниями.


Делегирование полномочий —

Трудности, возникающие из-за страха

В делегировании присутствует аспект страха, который играет доминирующую роль при принятии решения о том, «что делегировать» и «кому делегировать».Руководители точно знают, что после делегирования полномочий они потеряют контроль над своими подчиненными, а также контроль над операциями. Естественно, что руководители могут не захотеть терять хватку или контроль над операцией.

Но важная психология состоит в том, что по своей природе руководители не доверяют своим подчиненным. Они чувствуют, что подчиненные не в состоянии взять на себя ответственность; поэтому вопрос о делегировании полномочий не возникает.

Иногда руководители страдают психозом неполноценности. Они точно знают, что хоть и занимают сильную позицию, но их знания и навыки не на должном уровне. Их подчиненные хорошо экипированы и поэтому могут хорошо выполнять порученную работу. Ни один руководитель не захочет делегировать полномочия, если чувствует, что подчиненный может его превзойти.

Из приведенного выше обсуждения мы можем прийти к выводу, что существует три типа страха, которые препятствуют делегированию и, таким образом, создают трудности в делегировании.

Это:

(1) Страх потерять контроль над операциями;

(2) Боязнь не лучшей работы подчиненного, которому могут быть делегированы полномочия; и

(3) Страх перед лучшей работой подчиненного, которому могут быть делегированы полномочия.

Вышеуказанные трудности возникают из-за:

(a) Отсутствие взаимного доверия;

(б) Отсутствие атмосферы командной работы;

(c) Отсутствие независимости в мышлении и поведении;

(d) Отсутствие надлежащего и двусмысленного определения общих целей, которые необходимо достичь;

(e) Отсутствие обмена идеями и предложениями;

(f) Отсутствие благоприятного управленческого климата;

(g) Наличие элемента страха и разочарования; и

(h) Недееспособные работники, занимающие руководящие должности.

Делегирование — важный метод управления. Следует приложить все усилия для поощрения делегирования полномочий. Это создает чувство принадлежности среди подчиненных. Он развивает личность подчиненных и помогает в оценке управленческой деятельности. Это также вызывает чувство безопасности как у руководителей, так и у их подчиненных. Для поощрения делегирования необходимо создать благоприятный управленческий климат.


Делегирование полномочий — 8 критических

Препятствия на пути к эффективному делегированию: неуверенность в подчиненных, неуверенность в себе, боязнь потери контроля и некоторые другие

Несмотря на то, что делегирование является важным процессом управления, немногие менеджеры не верят в делегирование.Это не значит, что они не хотят верить в делегирование, но есть несколько препятствий для этого процесса.

Вот некоторые из препятствий на пути эффективного делегирования:

1. Недоверие к подчиненным:

Некоторые менеджеры не хотят делегировать полномочия, потому что не доверяют своим подчиненным. Они считают, что лучше сделать это самому, чем тратить силы на исправление ошибок подчиненных.

2. Неуверенность в себе:

Неуверенность в себе заставляет руководителя не раскрывать власть подчиненным. Они опасаются разоблачения в отделении. К таким менеджерам, как правило, относятся те, кто продвигает себя наиболее талантливыми, но на самом деле они неэффективны. Это становится более серьезным для начальников, когда они получают более талантливых подчиненных. Они опасаются, что после разоблачения могут потерять позицию.

3.Недоверие к системе:

Есть так много менеджеров, которые не верят в систему. Они думают, что если полномочия будут делегированы подчиненным, то они снова получат поддержку со стороны системы, особенно непосредственного начальника. Если что-то случится не так, они опасаются фиксации ответственности.

4. Страх потери контроля:

Некоторые менеджеры всегда боятся потерять контроль над работой. Следовательно, они не хотят делегировать полномочия.Они сохраняют за собой власть и приказывают подчиненным следовать за ними механически, без интеллектуального участия.

5. Отсутствие координации:

Иногда отсутствие координации между подчиненным и начальником также создает барьер для делегирования полномочий. Подчиненному нужна моральная поддержка и развитие координации между начальником и подчиненным. В отсутствие координации эффективное делегирование невозможно.

6. Подход «Я могу делать лучше»:

Уверенность — всегда желательная характеристика менеджера, но чрезмерная уверенность в том, что лучше всех справится со своей работой, иногда становится опасной.Это создает препятствия для делегирования полномочий. У немногих людей есть такой подход, когда они думают: «Я могу сделать это лучше». Делегация дает возможность научиться добиваться результатов через людей и вместе с ними.

7. Ответственность vs подотчетность:

Делегирование обеспечивает ответственность подчиненных. Это не означает, что если подчиненный ошибается в принятии решения, начальник не несет ответственности. Подчиненный может нести ответственность за решение, но окончательная ответственность лежит на начальнике.

8. Невозможность установить канал:

В некоторых случаях менеджеру не удается установить правильный канал делегирования. Это может быть связано с отношениями начальника и подчиненного или с неопределенной реакцией системы. Это также препятствие для эффективного делегирования.


Делегирование полномочий — 10 важных мер по

преодолению барьеров для делегирования : доверие к подчиненным, общение, мотивация и некоторые другие

Препятствия на пути делегирования можно преодолеть с помощью следующих мер:

1. Примите необходимость делегирования:

Когда начальство не желает делегировать полномочия, потому что они хотят делать что-то самостоятельно, а не позволяют подчиненным делать это, они должны осознавать необходимость делегирования. На самом деле, чем больше будет делегации, тем успешнее будет организация.

2. Доверие к подчиненным:

Вместо того, чтобы чувствовать, что подчиненные неспособны принять на себя ответственность, чтобы делегат не рисковал делегированием, делегат должен понимать, что человек учится на ошибках, и если он совершает ошибки, он также будет пытаться найти решения проблем.Если подчиненные совершают ошибки, начальство должно направлять их, а не вовсе не делегировать полномочия.

3. Связь:

Если делегирование становится неэффективным из-за того, что подчиненные не имеют информации для принятия решений, следует разработать эффективную систему связи, чтобы информация свободно передавалась от начальников к подчиненным. Делегатам должно быть разрешено свободно обсуждать проблемы с делегатами.

4. Мотивация:

Подчиненные должны быть мотивированы к принятию на себя ответственности путем предоставления финансовых и нефинансовых вознаграждений, таких как признание, статус и т. Д.

5. Эффективная система контроля:

Поскольку конечная ответственность за порученную работу лежит на делегате, он должен обеспечить хорошую работу подчиненных, установив стандарты работы, по которым будет измеряться фактическая работа. Делегатору следует проверять действия делегатов, а не вовсе не делегировать.

6. Выберите подходящего человека для правильной работы:

Недоверие к подчиненным можно преодолеть, разделив работу на подразделения и подразделения и назначив лиц, наиболее подходящих для этой работы.Должно быть надлежащее соответствие работы и лиц, выполняющих эту работу. Квалификация делегата должна соответствовать требованиям работы. «Круглые штифты в круглых отверстиях» делают делегирование эффективным, поскольку правильная работа будет отдана нужному человеку.

7. Свобода подчиненным:

Когда менеджеры признают необходимость делегирования, они также должны предоставить подчиненным свободу принимать решения в отношении делегированных задач. Вместо того, чтобы не делегировать или делегировать меньшую ответственность, из опасения, что подчиненные сделают ошибки, менеджеры должны дать подчиненным полномочия находить решения проблем и научиться не делать ошибок в будущем.

8. Четкость задач:

Обязанности или задачи, делегированные подчиненным, должны быть четко определены с точки зрения результатов, ожидаемых от этих задач. Знание своей работы и целей, которые должны быть достигнуты, позволит подчиненным лучше выполнять делегированные задачи.

9. Контроль критических отклонений:

Подчиненные могут ошибаться, как бы эффективно они ни работали. Начальники должны не обращать внимания на незначительные отклонения в отношении делегированных задач и сосредоточивать внимание на серьезных отклонениях в поставленных задачах.Это способствует лучшему реагированию и чувству ответственности среди сотрудников.

10. Развивайте доверие и уверенность в подчиненных:

Делегирование — это непрерывный процесс. Руководители должны хвалить работу подчиненных, когда они работают хорошо. Им следует поручать им больше задач и выражать им доверие и уверенность. Это повысит их боевой дух, чтобы они могли работать лучше в будущем.


Делегирование полномочий —

Значение

Делегирование полномочий — это процесс, посредством которого формальное право организации на командование, предоставленное высшему руководству, частично передается по цепочке подчинения поэтапно путем создания иерархии управленческих должностей.

Все руководящие должности в иерархии вертикально связаны между собой отношениями полномочия и ответственность, и эти отношения создаются в процессе делегирования полномочий. Каждая управленческая позиция в организации представляет собой совокупность прав, ролей, обязанностей, отношений и обязательств, которые требуют от лица, занимающего эту должность, действовать определенным образом.

Делегирование полномочий — важный инструмент эффективной организации. Каждый руководитель должен выполнять более широкий круг задач.Объем его полномочий достаточно широк, но его способность работать и контролировать ограничена, поэтому в интересах организации всегда делегировать рутинную, обычную и общую работу компетентным подчиненным.

Это, с одной стороны, приведет к эффективному выполнению работы, а с другой — повысит эффективность исполнительной власти. Менеджер сможет получить большую часть работы, выполняемой компетентными подчиненными, и он будет умножать себя в том, что касается количества работы, выполненной от его имени делегатами.

Делегирование полномочий необходимо для лучшего управления. Когда работа человека выходит за рамки его личных возможностей, его успех заключается в его способности приумножать себя через других людей. От того, насколько хорошо он делегирует полномочия, зависит, насколько хорошо он может управлять. Эндрю Карнаж, ведущий промышленник Америки, однажды заметил: «Когда человек понимает, что он может позвать других, чтобы помочь ему выполнять работу лучше, чем он может сделать это в одиночку, он сделал большой шаг в своей жизни».

Делегирование — важный управленческий навык, требующий от менеджера:

(i) Оценить свою общую рабочую нагрузку с точки зрения эксплуатации,

(ii) Разделите его общую рабочую нагрузку на подзадачи,

(iii) Отделить подзадачи, которые он должен оставить для себя, от тех, которые он может поручить своим подчиненным,

(iv) Разработка содержания полномочий, необходимых для выполнения назначаемых подзадач,

(v) Распределить назначаемые подзадачи вместе с авторитетным содержанием среди своих подчиненных,

(vi) Сделать своих подчиненных индивидуально ответственными перед ним за выполнение возложенных на него задач и осуществление делегированных полномочий, и

(vii) Обучать, направлять и мотивировать подчиненных в выполнении ими своих обязанностей.


Делегирование полномочий —

Могут ли быть делегированы и полномочия, и ответственность ?

Полномочия — это право или полномочия, предоставленные человеку, позволяющие ему эффективно выполнять работу. Право закупать или использовать сырье, тратить деньги, нанимать людей и т. Д. Должно быть делегировано лицам, которым поручена работа. Это означает, что полномочия можно делегировать. Но ответственность в смысле подотчетности делегировать нельзя.Это обязательство разумно выполнять возложенную задачу и пользоваться полномочиями.

Степень ответственности зависит от степени делегирования полномочий. Ответственность или подотчетность нельзя делегировать. Менеджер может делегировать полномочия, но не может делегировать свою ответственность за выполнение работы. Он остается ответственным за результаты подчиненных. Ответственность начальника за действия подчиненных безусловна. Подотчетность движется вверх, потому что человек всегда подотчетен руководителю, который делегировал ему полномочия.С другой стороны, поток власти нисходящий.

Ответственность не может быть делегирована. Хотя это происходит в результате распределения обязанностей и передачи полномочий, ответственность сама по себе не может быть делегирована. Делегат не может отказаться от ответственности. Он остается ответственным перед своим начальником за то, что тот ему делегировал. Поскольку ответственность не может быть делегирована, ответственность лиц, находящихся на более высоком уровне иерархии, за действия подчиненных является безусловной.Это можно проиллюстрировать на примере трех руководителей, представляющих разные уровни управления.

Как показано выше, A — главный начальник. B — подчиненный A, а C — подчиненный B. B делегирует полномочия и ответственность C. В этом процессе C становится подотчетным B. Несмотря на это, B продолжает нести ответственность перед A даже за ту часть ответственности, которую он делегировал C. что это ответственность или ответственность C, потому что он возложил эту часть своей ответственности на него.Тем не менее, B может привлечь C к ответственности и может предпринять самые суровые меры против него, вплоть до прекращения его услуг из-за халатного отношения к своим обязанностям.

На этой иллюстрации также показано, что власть течет вниз, а подотчетность — вверх. Подчиненный будет подотчетен своему начальнику, стоящему над ним в иерархии организации.


Делегирование полномочий — 6 основных

Преимущества: основа эффективного функционирования, снижение управленческой нагрузки, преимущества специализированных услуг и некоторые другие

Делегирование дает несколько преимуществ.Важная сумма:

1. Основа эффективного функционирования:

Делегирование обеспечивает основу для эффективного функционирования организации. Он устанавливает отношения в организации и помогает в достижении координации различных действий для достижения целей предприятия.

2. Снижение управленческой нагрузки:

Делегирование освобождает менеджера от необходимости выполнять второстепенные или рутинные обязанности.Таким образом, он получает возможность уделять больше внимания и усилий более широким и более важным обязанностям.

3. Пособие специализированного обслуживания:

Делегирование позволяет менеджеру воспользоваться специальными знаниями и опытом людей на более низких уровнях. Таким образом, закупки могут быть делегированы менеджеру по закупкам, продажи — менеджеру по продажам, реклама — менеджеру по рекламе, бухгалтерский учет — бухгалтеру, юридические вопросы — юристу, а кадровые функции — менеджеру по персоналу.

4. Эффективная работа филиалов:

В современном мире, где бизнес редко ограничивает свою деятельность одним местом, только делегирование может обеспечить ключ к плавному и эффективному ведению различных филиалов бизнеса в отдаленных и близких местах.

5. Помощь в развитии сотрудников:

Делегирование позволяет сотрудникам бизнеса развивать свои способности для выполнения новых и более сложных задач.Кроме того, это способствует удовлетворению работой и способствует повышению морального духа сотрудников.

6. Помощь в расширении и диверсификации бизнеса:

Благодаря тому, что его сотрудники полностью обучены процессу принятия решений в различных областях, компания может уверенно расширять и диверсифицировать свою деятельность. Потому что у него уже будет компетентная команда довольных работников, чтобы взять на себя новые обязанности.


Делегирование полномочий — 12 основных ограничений

В бизнес-системе есть определенные условия, как внутренние, так и экологические, которые вызывают тенденции к централизации и работают против децентрализации и делегирования полномочий и ответственности.Некоторые из них отражают более широкие, неконтролируемые силы; другие относительно открыты для манипуляций.

(i) Некоторые решения необратимы, особенно в краткосрочной перспективе; другие могут быть отменены или исправлены, но это дорого стоит с точки зрения денег или затруднений. Это так, независимо от размера обязательства, которое может быть большим, средним или даже небольшим. Например, например, когда дилерский центр должен быть предоставлен одному из исключенных категорий.

(ii) Некоторые решения связаны с большими обязательствами с точки зрения денег, времени или направления, либо их комбинации.Даже начальный шаг (не такой уж и большой) может спровоцировать широкую цепочку обязательств. Передавать такие первоначальные решения юниорам небезопасно.

(iii) Некоторые решения могут создать неприятный прецедент, поскольку они не соответствуют принятой политике предприятия или идут вразрез с общепризнанной политикой предприятия. Независимо от индивидуального содержания (важности) таких решений, их лучше удерживать на высоком уровне.

(iv) Определенное решение, не имеющее особого значения, может вызвать последствия — цепную реакцию в другом месте.Примером может служить отказ от минимального уровня образования рабочего завода для его продвижения по службе. Последствия могут распространяться на весь климат производственных отношений на предприятии: такое решение не следует делегировать.

(v) Решения, в которых задействовано личное (полусудебное) суждение старшего. Примером может служить вынесение приказов о серьезных наказаниях по соображениям дисциплины — например, увольнение или увольнение со службы. Решение может быть сохранено на высоком уровне независимо от уровня заинтересованных сотрудников.

(vi) Традиционная структура предприятия влияет на степень децентрализации и делегирования. С рядом способных и авторитарных администраторов наверху, доминирующих на предприятии, скажем, в течение полувека, традиция, вероятно, ослабит тенденции против децентрализации и делегирования полномочий.

(vii) На предприятиях, принадлежащих и управляемых династией или семейной группой, децентрализация, как правило, ограничивается членами семьи. Узловые точки принятия решений и контроля остаются в руках немногих.Профессионализация управления в такой ситуации оказывает влияние на нижние рутинные эшелоны управления и на услуги специалистов-консультантов.

(viii) Политические решения обычно пересматриваются на более высоких уровнях управления. Помимо принципов размера и приверженности, это также обусловлено необходимостью соблюдения единообразия.

(ix) Рост, разнообразие и сложность предприятия вызывают тенденции децентрализации и делегирования полномочий по функциональным, территориальным или производственным линиям или комбинации двух или более критериев.

(x) Часто адекватность обученных и компетентных менеджеров накладывает ограничения на децентрализацию и делегирование. Ключевые посты в такой ситуации, как правило, занимают несколько старших и хорошо зарекомендовавших себя руководителей.

(xi) Ситуация нестабильности (может быть, в определенной фазе жизненного цикла организации) или быстрое изменение способно затормозить прогресс децентрализации и схемы делегирования. Система делегирования не будет работать хорошо, если она не будет стабильной системой и сравнительно монотонным повторяющимся управлением.

(xii) Окружающая среда, институциональная структура и законы страны оказывают сильное влияние на делегирование полномочий внутри компании и децентрализацию. В контролируемой системе многие аспекты деятельности и принятия решений предприятия ограничиваются регулирующими мерами и формами предписывающего характера.

Хотя в такой ситуации общая и абсолютная децентрализация ограничена, нет ничего, что могло бы предотвратить поток делегирования полномочий наверху вниз по скалярной цепочке.


Делегирование полномочий —

Проблемы , с которыми сталкиваются в процессе делегирования полномочий

Делегирование может быть чрезвычайно сложной задачей, если начальство и подчиненные не могут конструктивно понять роли, которые они должны играть.

Проблемы могут исходить из нескольких источников, как указано ниже:

1. Нежелание делегировать:

Менеджеры предлагают многочисленные объяснения в поддержку своего консервативного взгляда.

и. Лучшая производительность — я могу делать это лучше сам:

Многие менеджеры страдают от раздутого эго. Они думают, что в этом мире они могут приносить только результаты, а другие неспособны приносить пользу клиентам. Страдая от завышенного чувства собственного достоинства, они предпочитают увлекаться рутинной работой, которую легко поручать подчиненным.

ii. Нет доверия — я не могу доверить эту работу другим:

Менеджер, попавший в ловушку этого заблуждения, может делегировать, но продолжает смотреть через плечи подчиненных и не позволяет другим принимать независимые решения. Он начинает все делать сам, никому не доверяя и тем самым лишает подчиненных возможности учиться и расти.

iii. Подчиненный может получить заслугу — я потеряю важность, если позволю другим выполнять эту работу:

Менеджеры часто проявляют большое нежелание делегировать часть своей работы подчиненным, потому что такой акт ослабит их авторитет и важность в организации.Подчиненные могут научиться всему, а со временем могут даже затмить руководителя. Они могут даже стать серьезными претендентами на должность начальника. Ни один менеджер не захочет пойти по этому пути.

iv. Непрерывное руководство сложно — я не могу тренировать все:

Эффективное делегирование требует, чтобы менеджер заранее сообщил своему подчиненному, что должно быть сделано. Это может оказаться неприятным упражнением для руководителя, потому что теперь он вынужден думать наперед и визуализировать рабочую ситуацию, формулировать цели, общие планы действий и, наконец, сообщать их своему подчиненному.Кроме того, он вынужден создать систему контроля, чтобы можно было отслеживать действия подчиненных. Менеджеры, как правило, не получают удовольствия от процесса руководства, проверки и перекрестного допроса, которые неизбежно возникают, если они делегируют работу подчиненным.

v. Кто столкнется с музыкой?

Даже после принятия всех необходимых мер предосторожности нет гарантии, что делегирование окажется плодотворным. Руководители несут ответственность за действия подчиненных, и это может заставить их не рисковать.Многие просто не хотят отпускать и позволять другим совершать ошибки.

2. Нежелание принимать делегирование:

Для того, чтобы делегирование было полезным, нужны две стороны: делегат, готовый делиться своей работой, и делегат, готовый взять на себя ответственность. Делегирование оказывается бесполезным занятием в таких ситуациях, когда начальник готов делегировать полномочия, но подчиненный не желает его принимать.

Обычно процессу делегирования препятствует следующее отношение делегатов:

и.Легко спросить — «Проще спросить начальника»:

Мудрые решения — результат напряженного умственного труда. Лучше обратиться за советом к начальнику, если подчиненный обнаружит, что он может передать проблему своему начальнику и получить ответ, естественно, он это сделает. Разделить бремя с начальником — безопасное решение. Принятие решения в одиночку — не что иное, как открытое приглашение к неприятностям в будущем.

ii. Страх критики. Почему я должен подставлять голову этому парню?

В случае неудачи начальник, скорее всего, направит стрелы критики на подчиненных.Если делегирование окажется успешным, тогда начальник, скорее всего, украдет доверие у подчиненного. Подчиненный всегда в проигрыше. «Он, естественно, будет склонен проявлять осторожность и перестраховаться, если на собственном опыте убедится, что больший риск может привести к смущающим и необоснованным выкрикиваниям».

iii. Отсутствие информационных ресурсов — мне никто ничего не говорит:

Принятие на себя большей ответственности может быть рискованным из-за отсутствия необходимой информации и ресурсов.Опасения подчиненных по этому поводу реальны. Во многих случаях верно то, что их обязанности четко не определены, полномочия не конкретны, а инструкции расплывчаты. Ресурсов, имеющихся в их распоряжении, может быть явно недостаточно для хорошей работы. Из-за нехватки необходимых помещений их энтузиазм угасает, и они вынуждены отказываться от дальнейших заданий.

iv. Слишком тяжело — я уже перегружен:

При отсутствии адекватного вознаграждения за удовлетворительную работу подчиненные обычно неохотно берут на себя дополнительные обязанности и подвергаются эмоциональному давлению.Риск неудачи неприятен, и если стимулы не являются привлекательными, никто не заинтересован в принятии делегированных обязанностей. Безопасным ответом было бы: я уже перегружен. Почему я должен брать на себя больше работы? Чтобы делегирование было эффективным, оно должно подкрепляться адекватными стимулами.

v. Отсутствие уверенности в себе — у меня нет психологической подготовки, чтобы брать на себя тяжелые обязанности:

Иногда подчиненный может просто отказаться рисковать результатом из-за неуверенности в себе.Он может не справиться с задачей так же хорошо, как босс. Страх критики из-за неудачи может быть сильным сдерживающим фактором, не позволяющим ему стать кандидатом на роль делегата.

У руководства может быть история раздачи словесной критики, отрицательной оценки работы и даже увольнений для тех, кто совершает ошибки. В такой атмосфере подчиненный не уверен в себе и не любит «лобового столкновения» с делегированием.


Статьи по теме

Введение в делегированные полномочия — Cygnetise

Типы делегированных полномочий

Определение и уровень делегированных полномочий различаются для разных типов организаций и отраслей.Ниже мы рассмотрим некоторые из наиболее распространенных.

Делегированные полномочия в банковском деле или распоряжения банка

В банковском деле вы можете разрешить другой стороне (в случае бизнеса, определенному персоналу) доступ к вашему банковскому счету. Делегированные полномочия позволяют вам устанавливать разные уровни доступа для каждого человека в зависимости от его роли и разрешений.

Обычно делегированные полномочия предоставляют следующие права:

  • просматривать отчеты, балансы и транзакции,

  • осуществлять переводы и платежи или изменять будущие платежи,

  • создавать или вносить изменения в постоянные поручения и отменить прямое дебетования и

  • ходатайствовать о ссуде для бизнеса, подать заявку и получить овердрафт, а также подать заявку на открытие сберегательного счета.

Делегированные полномочия в страховании

Согласно Руководству IUA по передовой практике для делегированных полномочий, делегированные полномочия «относятся к соглашению, согласно которому страховщик делегирует свои полномочия компании или товариществу для заключения договоров страхования от имени страховщик … Делегирование — это особенность того, как работает часть общего страхового рынка. Срок. «Делегирование» часто используется фирмами, в которых осуществляется аутсорсинг ».

В случае делегированных андеррайтинговых полномочий они широко определяются как «держатели покрытия». Страховщики играют важную роль в современной страховой отрасли, поскольку они помогают страховщикам расширять свою деятельность, выходить на новые рынки и регионы и, следовательно, приносить значительную часть своего дохода от страховых взносов.

С точки зрения уровня полномочий, держатель покрытия может иметь полные или ограниченные полномочия по андеррайтингу от имени страховщика, которые известны как обязательные полномочия. Владелец покрытия также может урегулировать претензии, это называется органом по урегулированию претензий.

Делегированные полномочия в трастах

Попечители НПО, академических организаций и благотворительных организаций несут юридическую ответственность за управление и администрирование своей организации. Однако попечители не всегда могут принимать каждое решение, поэтому они часто делегируют свои полномочия подкомитетам, отдельным попечителям или сотрудникам организации.

Даже в случае делегированных полномочий конечная ответственность за осуществление этих полномочий остается за попечительским советом.Таким образом, для попечителей важно внимательно следить за всеми делегациями и иметь надлежащий процесс отчетности с эффективной системой контроля и управления.

Лучшие практики для управления делегированными полномочиями

Ниже приведены некоторые из лучших практик для делегирования полномочий и управления ими.

  1. Иметь исчерпывающий документ о делегированных полномочиях. — Конечная цель документа о делегированных полномочиях — обеспечить четкую структуру различных уровней полномочий и установить конкретные ограничения и условия делегирования.

  2. Создайте эффективный процесс мониторинга и отчетности. — Настройте систему управления делегированными полномочиями, которая позволяет вам регулярно отслеживать и контролировать все делегирования и вносить любые изменения, когда это необходимо.

  3. Вести действительный и актуальный список лиц, имеющих право подписи. — Как узнать, кто и что уполномочен подписывать в вашей организации? Наличие четкого и актуального списка всех делегированных вами полномочий может помочь вам снизить риск мошенничества и несоблюдения требований, а также предотвратить любые операционные задержки и сбои.

Элементы делегирования: значение, процесс и сравнение

Все, что вам нужно знать об элементах делегирования. Разделение работы и полномочий между менеджером и его подчиненными называется делегированием.

Процесс делегирования позволяет человеку назначить рабочую задачу своим подчиненным и дать им необходимые полномочия для ее успешного выполнения.

Помогает выполнять работу в срок, снижает нагрузку на руководителей, мотивирует и развивает подчиненных.

Другими словами, делегирование — это процесс, который позволяет человеку поручать работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для ее выполнения.

Передача полномочий состоит из трех элементов: — 1. Ответственность, 2. Полномочия и 3. Подотчетность.


Каковы три элемента делегирования: ответственность, полномочия и подотчетность

Элементы делегирования — ответственность, полномочия и подотчетность (с особенностями и различиями)

Есть три элемента делегирования: i.е., ответственность, полномочия и подотчетность.

Подробное описание , из которых следующие:

(1) Ответственность :

Ответственность — обязанность подчиненного надлежащим образом выполнять возложенные на него обязанности. Когда начальник поручает работу своему подчиненному, ответственность за выполнение этой работы ложится на подчиненного.

Это означает, что слово «ответственность» вступает в игру только после того, как задание было назначено.Таким образом, назначить задание можно назвать назначением ответственности.

Характеристики :

(i) Ответственность может быть возложена на другое лицо.

(ii) Суть ответственности — быть послушным.

(iii) Он возникает из-за отношений «начальник-подчиненный».

(2) Полномочия :

Власть означает право принимать решения. Решение может быть связано с использованием ресурсов, а также с тем, что делать или не делать.

Характеристики :

(i) Полномочия могут быть переданы (делегированы) другому лицу.

(ii) Это связано с должностью (при смене должности меняются даже полномочия).

(iii) Это делает возможным выполнение решений.

(iv) Власть — это ключ к управленческой работе, потому что должность без полномочий не может быть управленческой должностью.

Разница между полномочиями и ответственностью:

Администрация:

1.Значение — власть принимать решения.

2. Делегирование — Полномочия могут быть делегированы.

3. Происхождение — это происходит из-за официальных должностей в организации.

4. Сущность — Суть власти заключается в выполнении решений.

Ответственный:

1. Значение — назначенное задание.

2. Делегирование — «Ответственность за» может быть делегирована, но ответственность перед »(которая также известна как конечная ответственность или подотчетность) не может быть делегирована.

3. Происхождение — Возникает из-за отношений старшего и подчиненного.

4. Сущность — Суть ответственности заключается в выполнении обязанностей.

(3) Отчетность :

Подотчетность означает ответственность подчиненного перед своим начальником за свою работу. Другими словами, когда начальник поручает работу / работу или ответственность своим подчиненным, одновременно он дает им полномочия, которые заставляют рабочих (подчиненных) подотчетны своему начальнику за выполнение работы.

Характеристики :

(i) Ответственность не может быть передана другому лицу.

(ii) Только по отношению к делегатам.

(iii) Его основа — отношения старшего подчиненного.

(iv) Он возникает из-за делегирования полномочий.

Разница между ответственностью и подотчетностью :

Ответственный:

1. Значение — назначенное задание

2.Делегирование — Ответственность (ответственность) или работа может быть делегирована другому лицу.

3. Происхождение — Отношения между старшим и подчиненным.

Отчетность:

1. Значение — Подотчетность начальнику за выполненную работу.

2. Делегирование — Подотчетность (ответственность) не может быть передана другому лицу.

3. Происхождение — передача полномочий.

Может ли подотчетность делегировать?

Примечательный вопрос возникает в контексте подотчетности: может ли офицер, делегируя полномочия, уклониться от конечной ответственности? Таким образом, он не несет ответственности перед своими старшими офицерами за работу своих подчиненных после того, как он делегировал полномочия.Другими словами, старший офицер данного офицера может напрямую привлекать к ответственности подчиненных? На все эти вопросы будет дан ответ «Нет», потому что можно делегировать только полномочия, а не ответственность.

Например, главный менеджер назначает работу начальнику отдела, который, в свою очередь, назначает ее своему подчиненному. Руководитель отдела вместе с назначением должности делегирует полномочия, но это не прекращает его подотчетность. Он всегда будет отвечать перед своим главным менеджером за работу своих подчиненных.Исходя из этого, нет ничего необычного в том, чтобы сказать, что можно делегировать справедливые полномочия, но не подотчетность. Таким образом, ответственность всегда лежит на лице, делегирующем полномочия.


Элементы делегирования — согласно подробному анализу определения Луи Аллена (со сравнением)

Согласно Луи Аллену, делегирование — это передача ответственности и полномочий другому лицу и создание ответственности за результаты деятельности.

Подробный анализ определения Луи Аллена позволяет выявить следующие важные элементы делегирования:

1.Авторитет:

Власть относится к праву человека командовать своими подчиненными и предпринимать действия в рамках своей должности.

Скалярная цепочка устанавливает полномочия, которые связывают различные должности на разных уровнях организации для выполнения заданной ответственности. Власть дает руководителям право принимать решения, сообщать людям, что им делать и чего от них ждут. Власть возникает благодаря должности. Он является самым высоким на уровне высшего руководства и уменьшается по мере того, как он течет вниз.

Это означает, что начальник имеет власть над подчиненным. Власть дает менеджерам право руководить персоналом и ожидать подчинения. Власть определяет отношения начальника и подчиненного, где начальник ожидает, что подчиненный будет выполнять свои решения в соответствии с изданными им руководящими принципами.

2. Ответственность:

Ответственность — обязанность подчиненного эффективно выполнять возложенные на него обязанности.

Возникает из отношений «начальник-подчиненный».Он обязывает подчиненного выполнять обязанности, возложенные на него начальником. Он течет вверх, то есть подчиненный всегда будет отвечать перед своим начальником. Ответственность также должна быть предоставлена ​​в той степени, которая необходима для выполнения порученной работы. Предоставляемые полномочия должны соответствовать возложенной ответственности.

3. Отчетность:

Подотчетность подразумевает ответственность за конечный результат.

Подотчетность возникает, когда полномочия делегированы, ответственность принята и подотчетность возрастает.За удовлетворительное выполнение работы подчиненный несет ответственность перед старшим. Подотчетность нельзя делегировать подчиненным.

Ожидается, что подчиненный будет регулярно сообщать о проделанной работе и объяснять последствия любых ошибок или упущений в действиях. Делегирование полномочий дает сотруднику возможность выполнять свои обязанности. Хотя подчиненный несет ответственность за свою работу перед начальником, окончательная ответственность лежит на начальнике.

В заключение можно сказать, что полномочия делегированы, ответственность принята, а подотчетность налагается.Ответственность — это результат полномочий, а подотчетность — результат ответственности.

Элементы делегирования — сравнение:

Орган:

1. Концепция — это право распоряжаться

2. Делегирование — может быть делегировано подчиненным.

3. Происхождение — Возникает из формальных позиций организационной структуры.

4. Поток — он течет вниз от вышестоящего к подчиненному.

Ответственный:

1.Концепция — это обязательство выполнить поставленную задачу.

2. Делегирование — не может быть делегировано полностью.

3. Происхождение — возникает из делегированных полномочий.

4. Поток — он течет вверх от подчиненного к вышестоящему.

Отчетность:

1. Концепция — это ответственность за результат поставленной задачи.

2. Делегирование — делегирование невозможно.

3. Происхождение — Возникает из ответственности.

4. Поток — он течет вверх от подчиненного к вышестоящему.


Элементы делегирования

Делегирование включает три важных элемента:

1. Ответственность:

Ответственность — это действие или задача, возложенная руководителем на подчиненных. Несмотря на делегирование полномочий, конечная ответственность (подотчетность) за выполнение задачи лежит только на менеджере.

2.Администрация:

Для выполнения возложенной на него ответственности необходимы полномочия для расходования ресурсов, командования людьми, выдачи указаний и принятия решений. Следовательно, полномочия должны быть делегированы, чтобы подчиненные могли выполнять возложенные на них обязанности. Власть — это право отдавать приказы для снятия ответственности. Авторитет должен быть ответственным. Власть больше, чем ответственность, может привести к злоупотреблению властью, а меньшая власть может не достичь поставленных целей.

3. Отчетность:

Когда менеджеры делегируют работу подчиненным, они несут ответственность за выполнение этой задачи. Таким образом, можно делегировать ответственность и полномочия, но не подотчетность. Менеджеры несут ответственность за делегированные задачи своему начальству. Таким образом, в то время как власть течет сверху вниз, подотчетность идет вверх.


Элементы делегирования — ответственность, полномочия и подотчетность

Процесс делегирования полномочий включает три элемента:

(i) Распределение ответственности — начальник возлагает на подчиненного некоторую ответственность или обязанности по выполнению своих обязанностей.

(ii) Предоставление полномочий — начальник предоставляет подчиненным полномочия для выполнения возложенных на него обязанностей. Это может включать право использовать ресурсы, тратить деньги, привлекать людей и т. Д.

(iii) Подотчетность за результативность — последний шаг в делегировании касается создания обязательства выполнять обязанности или ответственность и отчитываться о результатах, достигнутых за счет использования делегированных полномочий. Подчиненный должен нести ответственность за исполнение предоставленных ему полномочий.Принимая обязанности и власть, подчиненный становится ответственным перед своим начальником.

(i) Ответственность:

Ответственность означает работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации. Это относится к умственной и физической активности, которая должна выполняться для выполнения задачи или долга. Это означает, что каждый человек, который выполняет какие-либо умственные или физические действия в соответствии с порученной задачей, несет ответственность. Чтобы подчиненный мог хорошо выполнять свои обязанности, начальник должен четко сказать первому, чего от него ждут.Другими словами, делегат должен четко определить задачу или обязанности, которые возложены на него.

Обязанность должна быть выражена либо в терминах функции, либо в терминах целей. Если подчиненного просят контролировать работу машины, его обязанности связаны с функцией. Но если его просят произвести определенное количество единиц продукта, его обязанность выражается в цели или задаче. Определение обязанностей с точки зрения целей позволит подчиненному узнать, по каким стандартам будет оцениваться его работа.

(ii) Орган:

Полномочия — это право, предоставленное работнику, позволяющее выполнять порученную ему работу. Право закупать или использовать сырье, тратить деньги или запрашивать выделение денег, нанимать и увольнять людей и т. Д. Должно быть делегировано лицам, которым поручена работа. Например, если руководитель завода поручает начальнику производства производство определенного типа товаров и услуг, он также предоставит ему право использовать материалы, деньги и оборудование, нанимать рабочих и т. Д. Для выполнения производственного графика, установленного в качестве его. долг.

(iii) Подотчетность:

Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии со стандартами деятельности, установленными вышестоящим руководителем. Создание подотчетности — это процесс обоснования предоставления полномочий подчиненному для выполнения определенной задачи.

Чтобы сделать этот процесс эффективным, стандарты работы должны быть определены до назначения задачи и должны быть приняты подчиненным.Важным принципом управления, регулирующим эти основные отношения, является принцип единой ответственности. Человек должен нести ответственность только перед одним непосредственным начальником и не более.

Подотчетность — это логическая производная от власти. Когда подчиненному дается задание и предоставляются необходимые полномочия для его выполнения, на заключительном этапе основных организационных отношений он возлагает на подчиненного ответственность за результаты. Другими словами, подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание добросовестным использованием полномочий и отчитаться о выполнении возложенной ответственности.При этом можно сказать, что власть движется вниз, а подотчетность движется вверх.


Элементы делегирования — элементы, которые делают делегирование эффективным или неэффективным

Делегирование — это оружие обоюдоострого, чем больше вера ведет к децентрализации и потере контроля, тогда как меньшая вера в делегирование создает препятствия для эффективности процесса. Следовательно, руководителю необходимо использовать это правильно и сбалансировано.

Некоторые элементы, которые делают делегирование эффективным или неэффективным, обсуждаются ниже:

1.Цель — цель делегирования должна быть очень ясной. Если менеджер делегирует полномочия в соответствии с практикой делегирования или в качестве современного инструмента, это может оказаться бесполезным для организации. Перед делегированием нужно узнать, есть ли необходимость в делегировании.

2. Полномочия и ответственность — Полномочия должны сопровождать ответственность до следующего уровня. Передача полномочий без ответственности может привести к неэффективному использованию полномочий. Полномочия должны быть делегированы только ответственным должностям.

3. Люди и отношения — Люди и их отношения в организации также являются элементом делегирования, который определяет уровень и эффективность делегирования. Если у подчиненного нет хороших отношений с начальником, это влияет на процесс делегирования и приводит к неэффективности.

4. Стиль руководства — Стиль руководства имеет большое значение при делегировании полномочий. Демократический или свободный стиль руководства верит в большее делегирование, в то время как автократический стиль верит в меньшее делегирование.Таким образом, стиль руководства является одним из элементов, способствующих делегированию полномочий.

5. Окружающая среда — Окружающая среда или деловой климат важны для понимания того, что изменения в бизнес-условиях выдвигают будущие проблемы. Следовательно, изучение окружающей среды помогает в стратегическом планировании делегировать полномочия.


Элементы делегирования

Элементы делегирования полномочий включают три этапа:

1. Отчетность:

Последний шаг в делегировании касается установления обязательства выполнять обязанности или ответственность и отчитываться о результатах, достигнутых за счет использования делегированных полномочий.Подчиненный должен нести ответственность за исполнение предоставленных ему полномочий. Принимая обязанности и власть, подчиненный становится ответственным перед своим начальником.

2. Орган:

Начальник наделяет подчиненного полномочиями выполнять возложенные на него задачи или обязанности. Это может включать право использовать ресурсы, тратить деньги, привлекать людей и т. Д.

3. Ответственность:

Начальник возлагает некоторую ответственность или обязанности на подчиненного.

1. Орган:

Полномочия — это сумма прав, предоставленных физическому лицу для выполнения делегированной работы. Он включает в себя такие права или полномочия, как расходование денег, использование определенного количества материалов, найм и увольнение людей. Аллен говорит об авторитете знания, авторитете положения и юридическом авторитете. Авторитетом знаний, по его словам, обладают в основном штатные специалисты, назначенные компанией.

Консультанты чаще всего влияют на действия находящихся в очереди лиц в силу имеющихся у них знаний. Точно так же некоторые люди приобретают власть в силу своего положения. Например, человек, близкий к человеку, имеющему линейную власть, обладает значительным авторитетом. Частный секретарь управляющего директора или даже штатный помощник может не иметь официальных полномочий и полномочий. Юридическая власть — это власть, которая возложена на человека законом страны.

Компания, например, — это юридическое лицо, которое пользуется рядом прав в соответствии с Законом о компаниях.Организации построены на авторитетных отношениях между их членами. Власть — это строительная сила в организации и ключ к руководящей работе. Руководитель не может добиваться результатов через других без права командовать ими.

2. Ответственность:

Ответственность представляет собой работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации. Это относится к умственной и физической активности, которая должна выполняться для выполнения задачи или обязанности.Это означает, что каждый человек, который выполняет какие-либо умственные или физические действия в соответствии с порученной задачей, несет ответственность.

Для того, чтобы подчиненные могли хорошо выполнять свои обязанности, начальник должен четко сказать первому, чего от него ждут. Другими словами, делегат должен четко определить задачу или обязанности, которые возложены на делегата.

Обязанность должна быть выражена либо в терминах функции, либо в терминах целей. Если подчиненного просят контролировать работу машины, его обязанности связаны с функцией.Но если его просят произвести определенное количество единиц продукта, его обязанность выражается в цели или задаче. Определение обязанностей с точки зрения цели позволит подчиненному узнать, по каким стандартам будет оцениваться его работа.

По словам Алвина Брауна, ответственность можно понимать в двух смыслах. В одном он обозначает определение части или роли, выполняемой в администрации. С другой стороны, это означает обязательство по выполнению этой части.Два значения взаимны.

В большинстве случаев разница между понятием части и понятием обязательства настолько незначительна, что более полезно рассматривать их как неразрывно связанные аспекты одного и того же понятия и ссылаться на них одним термином. В этом смысле многие авторы считают, что ответственность нельзя делегировать. Но власть и ответственность сосуществуют; и ответственность или обязанности могут быть делегированы в рамках полномочий.Фактически, это ответственность, которую нельзя делегировать. Следовательно, важно проводить различие между ответственностью и подотчетностью.

Ответственность или обязанность подразумевает задачу, возложенную на человека, которая должна быть выполнена в соответствии с установленными стандартами. Это его начальник доверил ему эту задачу. Ему не составит труда ожидать этого, потому что его начальник знает свои плюсы и минусы на работе. Он не стал бы ставить задачу, которую подчиненный не может выполнить.Фактически, он разделил и разделил задачи, относящиеся к этому разделу, таким образом, что каждый из его подчиненных получает задачу по своему выбору.

Следовательно, у подчиненного нет оснований возражать против обязанности, возложенной на него его начальником, если только начальник не действовал преднамеренно в показательной манере. Если он это сделает, есть другие способы исправить ситуацию.

Всякий раз, когда начальник поручает подчиненному какое-либо задание, подразумевается, что он делегировал свою ответственность.В этом процессе, хотя он может требовать от подчиненных ответственности за делегированную ему задачу, он продолжает отчитываться перед своим начальником на том основании, что ответственность никогда не может быть делегирована.

Объем делегированных полномочий должен быть соизмерим с возложенными на него обязанностями или обязанностями. Другими словами, должен быть баланс между ответственностью и властью. Однако на практике очень сложно добиться баланса между ответственностью и властью.

Согласно МакГрегору, реалии бизнеса ставят большинство менеджеров в ситуации, когда они не могут эффективно контролировать все, что влияет на результаты, которых они пытаются достичь. К неконтролируемым факторам относятся неожиданные изменения в предпочтениях потребителей, действия профсоюзов, правительственное законодательство и колебания бизнес-циклов.

Признание этих проблем не снижает и не уничтожает полезности этой концепции. Если руководитель идет в ногу со временем, он сделает скидку на непредвиденные события, не зависящие от подчиненного.Многие факторы не позволяют начальнику делегировать достаточные полномочия. Риск потери контроля — важный фактор.

Реальное или предполагаемое отсутствие квалифицированных подчиненных, отсутствие навыков делегирования полномочий и повышение своей незаменимости — это другие факторы, вызывающие дисбаланс ответственности и полномочий. Эффективный менеджер готов делегировать полномочия по мере необходимости для достижения желаемых целей.

Ответственность не может быть делегирована или передана.Начальник может делегировать подчиненным полномочия по выполнению определенной работы. Но он не может делегировать ответственность в том смысле, что, как только обязанности назначены, он освобождается от ответственности за них. Такое делегирование задач не освобождает начальника от ответственности за эффективную работу своего подчиненного.

Другими словами, мы можем сказать, что во время делегирования ответственность делится на две части:

(a) Операционная ответственность; и

(b) Конечная ответственность.

Подчиненный принимает на себя только операционную ответственность за выполнение задания. Начальник несет полную ответственность за выполнение работы. Если подчиненный не выполняет свою работу (операционная ответственность), начальник несет ответственность за этот сбой (конечная ответственность).

Объяснять, что конечную ответственность нельзя переложить или уменьшить, возложив обязанности на другого. Ньюман приводит пример человека, который взял деньги в долг в банке, а затем передал их своему сыну.Эта сделка с его сыном никоим образом не уменьшает его собственных обязательств и ответственности по возврату денег банку.

Ответственность может быть конкретной или постоянной. Особенно это касается того, что при увольнении подчиненным больше не возникает. Таким образом, ответственность консультанта специфична. Он прекращается, когда задание выполнено. Однако ответственность бригадира носит постоянный характер.

3. Отчетность:

Подотчетность — это логическая производная от власти.Когда подчиненному дается задание и предоставляются необходимые полномочия для его выполнения, на заключительном этапе основных организационных отношений он возлагает на подчиненного ответственность за результаты. Другими словами, подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание добросовестным использованием полномочий и отчитаться о выполнении возложенной ответственности.

Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии со стандартами деятельности, установленными вышестоящим руководителем.Создание подотчетности — это процесс обоснования предоставления полномочий подчиненному для выполнения определенной задачи.

Чтобы сделать этот процесс эффективным, стандарты работы должны быть определены до назначения задачи и должны быть приняты подчиненным. Важным принципом управления, регулирующим эти основные отношения, является принцип единой ответственности. Человек должен нести ответственность только перед одним непосредственным начальником и не более.

Степень ответственности зависит от степени делегирования полномочий и ответственности. Лицо не может быть привлечено к ответственности за действия, не порученные ему его начальником.

Например, если на руководителя производства возложены ответственность и полномочия производить определенное количество определенного продукта, а на отдел кадров возложены ответственность и полномочия по развитию рабочей силы, руководитель производства не может нести ответственность за развитие рабочей силы.«Подотчетность, благодаря действию, которое ее создает, имеет такое же качество и вес, что и сопутствующие ответственность и полномочия».

Ответственность не может быть делегирована:

Хотя это происходит в результате распределения обязанностей и передачи полномочий, ответственность сама по себе не может быть делегирована. Прилежный не может отказаться от ответственности. Он остается ответственным перед своим начальником за то, что тот ему делегировал. Поскольку ответственность не может быть делегирована, ответственность лиц, находящихся на более высоком уровне иерархии, за действия подчиненных является безусловной.


Элементы делегирования — 3 основных характеристики делегирования: обязанности, полномочия и обязательства

Процесс делегирования включает три основных действия — явных или подразумеваемых:

1. Делегатор назначает обязанности, т.е. начальник указывает, что должен делать подчиненный.

2. Делегатор предоставляет полномочия, то есть дает подчиненному разрешение выполнять делегированную часть работы, а также определенные права, которые необходимы ему для выполнения его части работы.

3. Делегирование создает обязательство, т.е. подчиненный берет на себя обязательство перед своим начальником завершить работу.

Таким образом, обязанности, полномочия и обязательства являются тремя основными чертами делегирования. Поскольку четкое понимание каждого из них является основным для понимания процесса делегирования, они кратко описаны здесь.

1. Обязанности :

Обязанности могут быть выражены либо в терминах функций, либо в терминах целей или результатов.Когда мы говорим, что обязанность A — вращать токарный станок, мы выражаем эту обязанность в терминах функции. С другой стороны, если мы говорим, что обязанность А — вращать на своем токарном станке определенное количество деталей в день, это выражает его долг в терминах цели или задачи.

Формулировать обязанности в терминах целей при делегировании лучше из двух, потому что это обеспечивает психологическое удовлетворение подчиненным. Обязанности человека понятны ему только тогда, когда он знает, какие дела он должен предпринять и какие миссии должен выполнить.

2. Полномочия :

Люди толкуют слово «авторитет» по-разному. В юридическом смысле (юридические полномочия), полномочия относятся к праву лица на законных основаниях предпринимать действия. Технический авторитет относится к признанию мнения человека в некоторой специализированной области. Высшая власть имеет дело с первоисточником, из которого происходит право совершать определенные действия.

Оперативная власть — это разрешение подчиненному делать определенные вещи.Административные полномочия состоят из определенных разрешений или прав, права действовать для компании в определенных областях. Власть ни в коем случае не следует путать с неограниченной властью.

Человеческому авторитету присущи определенные ограничения, которые сводят административные полномочия к авторизации, а не к власти. Кроме того, администратор может осуществлять свои полномочия и делегировать их только в пределах, установленных политикой компании и установленными процедурами. Поэтому, когда возникает вопрос о делегировании, администратор должен четко понимать, какие права связаны с задачей, которую следует делегировать.

3. Обязательство :

Обязательство, возникающее в процессе делегирования полномочий, имеет характер морального принуждения, испытываемого подчиненным к выполнению возложенных на него обязанностей. Принимая задание (то есть делегированную задачу), подчиненный, по сути, дает свои обещания сделать все возможное для выполнения своих обязанностей. Обязанность подчиненного выполнить порученное ему задание делает его подотчетным перед делегатом.


Элементы делегирования — Назначение ответственности, предоставление полномочий и создание ответственности

Делегирование включает следующие три элемента:

1.Передача ответственности:

Первым шагом в делегировании полномочий является передача работы или обязанностей подчиненному, то есть делегирование полномочий. Начальник просит своего подчиненного выполнить определенную задачу в определенный период времени. Это описание роли, отведенной подчиненному. Обязанности с точки зрения функций или задач, которые должны быть выполнены, составляют основу процесса делегирования.

2. Предоставление полномочий:

Предоставление полномочий — второй элемент делегирования.Делегатор предоставляет полномочия подчиненным для выполнения поставленной задачи. Делегирование ответственности с полномочиями бессмысленно. Подчиненный может выполнять работу только тогда, когда у него есть полномочия, необходимые для выполнения этой задачи. Власть проистекает из ответственности.

Это полномочия отдавать приказы или приказы, делегированные вышестоящим, чтобы позволить подчиненному выполнять свои обязанности. Начальник может передать его, чтобы подчиненный мог должным образом выполнить порученную ему работу.Должен быть баланс между властью и ответственностью. Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы.

3. Создание подотчетности:

Ответственность — обязанность подчиненного выполнять возложенные на него обязанности. Делегирование накладывает на подчиненного обязанность выполнить задачу, возложенную на него начальником. Когда работа назначается и делегируются полномочия, подотчетность является побочным продуктом этого процесса.Полномочия передаются, чтобы конкретная работа была выполнена по желанию.

Это означает, что делегат должен обеспечить выполнение порученной ему работы. Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет на каждой позиции иерархии управления. Подчиненный должен быть подотчетен только одному начальнику. Единая подотчетность улучшает работу и дисциплину.


Элементы делегирования — Назначение «обязанности», «задачи» или «ответственности», делегирование полномочий и ответственность за неудачу

(1) Назначение «Обязанности», «Задачи» или «Ответственности» :

Менеджер не может сам выполнять все задачи и обязанности, возложенные на него его начальством.У него возникает необходимость возложить на подчиненных определенные задачи и ответственность. Конечно, прежде чем поручить какую-либо задачу или ответственность конкретному подчиненному (-ам), он должен убедиться, что подчиненный (-и) компетентен, желает и достаточно опытен для выполнения задачи или ответственности.

Руководитель не поручает подчиненным все свои задачи. Есть определенные задачи и обязанности, которые он один может выполнять из-за своего положения в организации или потому, что только он один обладает опытом для выполнения этих задач или ответственности.

Однако следует помнить, что распределение задач или ответственности и делегирование соответствующих полномочий подчиненным не освобождает руководителя от его ответственности и подотчетности за выполнение этих задач или ответственности. Он будет по-прежнему нести ответственность и подотчетность за выполнение этих задач или обязанностей, независимо от того, выполняет ли он их все самостоятельно или заставляет их выполнять свои подчиненные.

(2) Делегирование полномочий :

Если менеджер поручает какие-либо задачи или обязанности своим подчиненным, он также должен делегировать им соответствующие полномочия на использование и контроль ресурсов, которые позволят им выполнять эти задачи и ответственность.Если он этого не сделает, он только нанесет ущерб подчиненным, которые в отсутствие полномочий использовать и контролировать ресурсы, которые позволят ему выполнять порученную задачу или ответственность, неизбежно будут чувствовать себя беспомощными и разочарованными.

(3) Ответственность за невыполнение или ненадлежащую работу :

Назначение задач или ответственности подчиненному и делегирование ему соответствующих полномочий по использованию и контролю ресурсов для выполнения этих задач или ответственности не завершает процесс делегирования.

Процесс будет завершен только тогда, когда соответствующий подчиненный будет вынужден отчитаться за выполнение задачи — он должен объяснить, почему назначенная ему задача не была выполнена должным образом — была ли у него неспособность выполнить задачу или он потерпел неудачу. для мотивации лиц, работающих под его руководством, к выполнению задач или ответственности, или же он не смог реализовать делегированные ему полномочия в отношении использования и контроля ресурсов для выполнения порученной задачи или ответственности?


Элементы делегирования — 3 важных атрибута делегирования: назначение обязанностей, делегирование полномочий и создание ответственности или обязательств

Делегирование — передача работы подчиненному.

По сути, он включает в себя три элемента или действия, явно или неявно:

1. Распределение обязанностей начальником. Обязанности определяют задачу, которую должен выполнить человек. Руководитель указывает работу, которую требуется выполнить подчиненному;

2. Предоставление полномочий начальником подчиненному. Это дает подчиненному полномочия и права использовать ресурсы, необходимые для выполнения обязанностей;

3. Создание обязанности или ответственности со стороны подчиненного за удовлетворительное выполнение обязанностей.Подчиненный, принимая задание, берет на себя обязательство перед своим начальником выполнить работу и сделать ее хорошо.

Эти три атрибута или элемента делегирования идут вместе, и каждый зависит от других для поддержки целого, и никакие два не могут существовать отдельно. Четкое понимание каждого из этих элементов необходимо для освоения процесса делегирования.

Ниже приводится краткое описание каждого из них:

1. Распределение обязанностей:

Распределяя обязанности, руководитель должен четко знать, что делегировать, а что оставить.Он должен сначала рассмотреть разумные единицы работы, а затем выбрать наиболее компетентного человека, который будет отвечать за эту работу. Он может выражать обязанности либо в форме функций, либо в терминах целей и задач или результатов. Выражение в терминах целей, вероятно, приведет к более эффективному делегированию, поскольку подчиненный получает моральное удовлетворение от участия в выполнении миссии через выполнение определенных назначенных действий.

2. Делегирование:

В процессе делегирования полномочий руководитель дает разрешение подчиненному использовать определенные права, такие как: право тратить деньги, управлять работой других людей, использовать сырье или представлять компанию посторонним.Однако эффективное делегирование требует, чтобы пределы полномочий были четко разъяснены каждому подчиненному. Начальник и подчиненные должны четко понимать право подчиненного действовать, требовать от других действий и наказывать.

Короче говоря, они должны четко понимать пределы своей власти, и она никогда не бывает безграничной. Кроме того, начальник, делегируя полномочия, не «отказывается от полномочий». Он делегирует только часть полномочий, сохраняя за собой высшие полномочия и ответственность.

Существуют различные степени делегирования, одни наделяют делегата или подчиненного широкими полномочиями, а другие довольно ограничены. Каждый устанавливает разные отношения с начальником, который делегирует полномочия. Более того, один человек редко принимает одну делегацию. Вместо этого он получает разную степень делегирования для выполнения разных обязанностей.

Кейт Дэвис упоминает 5 четко различающихся степеней делегирования:

и. Орган, которому не требуется ни предварительного уведомления, ни утверждения, ни отчетности;

ii.Полномочия действовать с обязательной отчетностью, но без предварительного уведомления или одобрения;

iii. Полномочия действовать только с предварительным уведомлением;

iv. Полномочия действовать только после консультации с соответствующим консультантом по персоналу;

v. Полномочия действовать только с предварительного согласия.

3. Создание ответственности или обязательств:

Последним шагом в процессе делегирования полномочий является создание обязательства со стороны подчиненных по компетентному или удовлетворительному выполнению своих обязанностей.Создание обязательства — это действительно «принятие» ответственности подчиненными. Принимая полномочия и отвечая на них, подчиненный становится «делегатом» начальника и принимает на себя обязательство или ответственность выполнять задание и отчитываться перед начальником за свои действия.

Если он не принимает задание, то делегирование просто предпринято, а не выполнено. Подчиненный может принять власть из-за положительных побуждений, морального принуждения или принуждения.Принимая использование власти, человек тем самым может внести свой вклад в достижение цели предприятия, которую он считает хорошей. Принимая проявление власти, он может тем самым добиться одобрения своих товарищей по работе или получить вознаграждение от своего начальника.

Принимая проявление власти, он может действовать в соответствии со своими собственными моральными стандартами или может реагировать на качества, которые он ощущает в своем начальнике. Но в этом может быть принуждение или принуждение.Например, страх потерять работу, понижение в должности или осуждение в обществе.

Если последняя причина принятия преобладает, делегирование неудовлетворительное. Поэтому руководителю необходимо помнить, что подчиненный возьмет на себя ответственность только в том случае, если он получит полномочия выполнять и принимать меры. Ему также следует иметь в виду, что, когда он поручает действия своим подчиненным и, следовательно, не выполняет работу сам, он все равно несет полную ответственность за ее выполнение.Поскольку полная ответственность остается даже после делегирования, мы говорим, что ответственность не может быть делегирована.


Элементы делегирования — определение объема работы, распределение обязанностей между подчиненными, предоставление полномочий на выполнение обязанностей и создание обязательства

Делегирование имеет четыре основных аспекта или элемента.

Это:

1. Подборка работ:

Начальник должен оценить свою рабочую нагрузку с точки зрения задач и задач, которые будут ему поручены, а также ожидаемого от него результата.Это потому, что позиция менеджера состоит из роли, взаимоотношений, ответственности, полномочий, вклада и ожидаемых результатов. Сначала он должен определить, какую часть работы он должен выполнять сам, а затем, какую часть его работы можно делегировать.

2. Распределение обязанностей между подчиненными:

По мере того, как нагрузка на менеджера становится очень большой, ему обязательно приходится распределять часть своей работы между подчиненными. Таким образом, делегирование подразумевает предварительное разделение работы.Подчиненным нужно четко сказать, что от него ожидается делать. Должны быть перечислены выполняемые функции и цели, которые должны быть достигнуты. Это позволяет избежать бесцельной и бесплодной деятельности со стороны подчиненных.

3. Предоставление полномочий на исполнение обязанностей:

Должны быть предоставлены необходимые полномочия для выполнения возложенных на него обязанностей. Если не предоставлены достаточные полномочия, подчиненный может выполнять обязанности только в той мере, в какой это возможно, с делегированными ему ограниченными полномочиями.

4. Создание обязательства:

Третий этап — возникновение обязательств со стороны подчиненных. С распределением обязанностей и предоставлением полномочий для обеспечения исполнения подчиненные становятся ответственными за исполнение. Делегирование — это передача полномочий другому лицу и создание ответственности за исполнение.

Менеджер делегирует полномочия и обязанности своим подчиненным снизу вверх, но он несет ответственность перед своим начальником.С этой целью делегат оставляет за собой некоторые зарезервированные полномочия и обязанности, чтобы он мог направлять, регулировать и контролировать действия, предпринимаемые его подчиненными.


Элементы делегирования — Возложение ответственности, предоставление полномочий и создание обязательства

Делегирование полномочий — это не только передача некоторых прав подчиненным, но также включает в себя назначение работы, а также создание подотчетности.

Процесс делегирования включает три элемента или аспекта:

(i) Возложение ответственности или обязанности,

(ii) Предоставление полномочий и

(iii) Создание обязательства или ответственности.

Разные авторы использовали разные термины для объяснения процесса делегирования. Но Луи А. Аллен говорит, что эти термины четко определяют процесс — «ответственность», «полномочия» и «подотчетность».

Важно описать процесс с помощью следующих элементов:

1. Возложение ответственности или обязанностей:

Ответственность означает работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации.Начальник должен четко определить задачу или обязанности, которые должны быть возложены на подчиненных. Распределяя работу или обязанности, начальник должен учитывать способности и потенциал подчиненных.

Начальник должен убедиться, что подчиненные понимают и принимают свои обязанности. Начальник должен четко сказать подчиненным, чего от них ждут.

2. Предоставление полномочий:

Предоставление права на выполнение работы или полномочий по принуждению человека к выполнению работы.Подчиненным предоставляются соответствующие полномочия, чтобы они могли хорошо выполнять свои обязанности, например: Запасная часть должна быть предоставлена ​​Компанией по поручению руководителя производства для производства определенных единиц запасных частей; он предоставил право использовать ресурсы, принимать решения и действовать по своему усмотрению.

Должны быть предоставлены соответствующие полномочия, чтобы подчиненные могли выполнять работу или предписанные обязанности.

3. Создание обязательства или ответственности:

По словам Луи А.Аллен, Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии с установленными стандартами. Это означает, что подчиненные несут ответственность за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей и за осуществление делегированных полномочий. Подчиненные подотчетны вышестоящему. Подчиненный может быть привлечен к ответственности только тогда, когда он получает от своего начальника полномочия выполнять эту работу.

Процесс делегирования не завершен, если не создана подотчетность.Таким образом, обязанности или работа, полномочия и подотчетность являются элементами делегирования полномочий. Эти три фазы процесса взаимозависимы. После поставленной задачи необходимо предоставить подчиненным необходимые полномочия, чтобы они могли эффективно выполнять порученную работу.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *