Делегирование в менеджменте: плюсы и минусы для руководителя и сотрудников

Автор: | 23.11.1977

Содержание

Организация как функция менеджмента

А. Файоль обозначил организацию как одну из административных функций, указывая, что «организовывать  — значит строить двойной — материальный и социальный организм предприятия».

 Содержание функции «организация»

Определение 1

Организация представляет собой процесс формирования организационной структуры, которая предоставляет людям возможность работать и достигать определенных целей.

Обозначим следующие основы функции организации:

  1. Формулировка и детализация цели организации в ходе планирования.
  2. Выделение определенных видов деятельности, направленных на достижение обозначенной цели.
  3. Формулировка задач работникам и формирование из них рабочих групп и подразделений.
  4. Координация деятельности каждой группы с помощью установленных отношений, согласно которым каждый член группы должен знать свое руководство и свои обязанности.
  5. Общая единая цель, объединяющая членов организации.
  6. Размах контроля, который означает ответственность руководителя за управляемое им число работников в группе.

Так же выделяют следующие аспекты процесса организации:

  • разделение организации на подразделения  в соответствии с целями компании;
  • распределение ответственностей и полномочий  между работниками компании.

Таким образом,  организационные отношения в системе менеджмента выражаются в трех элементах:

  1. Делегирование
  2. Полномочия
  3. Ответственность

Делегирование в организации

Определение 2

Делегирование представляет собой  распределение задач и передачу полномочий работнику, который несет ответственность за выполнение этих полномочий.

При помощи делегирования руководители подразделений осуществляют распределение задач между своими подчиненными. Эти задачи должны быть направлены на достижение целей компании. Если какая-то задача не была делегирована сотруднику, то руководитель обязан выполнить ее. Зачастую  это сложно, т.к. руководитель ограничен во времени или в способности выполнить задачу.

Руководителю важно пользоваться методами делегирования. Как утверждала  М. П. Фоллетт, «сущность управления состоит в умении добиться выполнения работы другими людьми». Именно умение делегировать отличает руководителя.

Делегирование принято использовать в следующих случаях:

  1. Для освобождения силы и времени руководителя для занятия более важными вопросами, которые имеют первостепенную значимость для целей компании и являются прерогативой высшего  звена управления.
  2. При чрезмерной занятости, которая не позволяет руководителю заняться конкретным вопросом или проблемой.
  3. При выполнении работы подчиненным лучше, чем ее бы выполнил руководитель. Здесь важно отметить, что руководитель не должен быть во всех вопросах лучше всех, он должен использовать знания подчинённых с максимальной выгодой для компании.

Делегирование — одна из форм деятельности организационной структуры, которая направлена на централизацию и децентрализацию управления. В компании обычно определяются те области и сферы, которые могут быть делегированы нижестоящим уровням управления. Часто к таким областям относятся: установление цен, разработка новых видов продукции и т.п.

Высшее звено управление выносит решение по более важным вопросам компании:

  • общие цели, задачи и стратегия компании;
  • политика фирмы в различных областях;
  • финансовая система фирмы;
  • вопросы с профсоюзными организациями и т.д.

Схема  делегирования полномочий по уровням управления представлена на рисунке.


Зачастую в концепции управления делегирование применяется не всегда правильно, что может привести к неудачам в деятельности всей компании.

Проблемы делегирования полномочий

Ньюман выделил следующие причины нежелания менеджмента делегировать полномочия:

  1. Заблуждение «я сам сделаю это лучше».  Зачастую руководитель считает, что выполнит работу лучше своих подчиненных, упуская аспект делегирования работы и потерю времени для решения более важных вопросов. Гораздо большую выгоды руководитель может принести компании, если позволит своим сотрудникам выполнять менее важные обязанности, сосредоточившись на планировании  и контроле.
  2.  Отсутствие способностей к управлению людьми. Многие руководители не видят долгосрочную перспективу в вопросах управления человеческими ресурсами и не понимают важности в делегировании полномочий своим подчиненным.
  3. Отсутствие доверия к подчиненным. При недоверии своим сотрудникам руководитель поощряет безынициативность со стороны подчиненных.
  4. Неприятие риска. Здесь акцент сделан на страхе руководителя за возникновение проблем со стороны работы подчиненного. Ведь именно руководитель отвечает за работу своих сотрудников.
  5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения о возможных трудностях.
    Руководитель должен создать механизм контроля, который бы обеспечивал обратную связь о  результатах деятельности его сотрудников. В случае чего такой контроль может выявить проблему  и помочь своевременно принять решение.

 

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание  

Ньюман также выделил причины, по которым подчиненные сами блокируют процесс делегирования и избегают ответственности:

  • подчиненному проще спросить начальника о том, что делать, чем решить самому проблему;
  • подчиненный не хочет слышать критику в свой адрес в случае ошибки;
  • у подчиненного нет информации для эффективного выполнения задания;
  • у подчиненного много работы и он не успевает выполнить задание;
  • подчиненный не уверен в себе;
  • отсутствие дополнительных стимулов к выполнению задания.

Рекомендации по делегированию полномочий

Таким образом, делегирование полномочий должно быть эффективное. Этому могут помочь следующие рекомендации:

  1. Делегирование полномочий должно осуществляться по линиям управления, т.е. каждый сотрудник должен знать перед кем он несет ответственность за выполнение задачи.
  2. При делегировании полномочий руководитель должен нести ответственность за действия подчиненного.
  3. По возможности делегирование должно осуществляться одному сотруднику, а не множеству людей, что повысит ответственность работника и обеспечит его инициативность. 
  4. Должна быть предоставлена полная информация об ожидаемых результатах, четко оговорены сроки и формы отчетности.
  5. Должен быть выстроен баланс властных полномочий и ответственности. 
  6. Необходимо существование обратной связи для возможных вопросов со стороны сотрудников своему руководителю.
  7. Важно уметь выбирать сотрудников для решения определенной задачи, определять способности и возможности каждого подчиненного.
  8.  Должна работать система вознаграждения за выполненные задачи (премии, благодарности, поощрения и т.д.)

Передача полномочий является своего рода искусством, посредством которого реализуются взаимоотношения между высшим и низшим звеном управления.
Делегирование полномочий не может рассматриваться как способ уйти от ответственности, оно должно быть направлено на повышение эффективности управленческого труда. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения — той обязанности, которая и делает его руководителем.

Автор: Анатолий Мурашов

Доцент кафедры менеджмента. Уральский государственный экономический университет

Делегирование полномочий

Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Полномочия – это совокупностью официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации. Пределы полномочий в общем случае сужаются сверху вниз.

Делегирование – передача видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Предпосылки делегирования полномочий:

  1. благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;
  2. обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;
  3. возможность своевременно вознаградить.

Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

  1. выработка общей политики организации или подразделения;
  2. принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;
  3. общее руководство;
  4. рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также связанных с поощрением и наказанием.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия не может быть однозначно определена заранее, делегирование связано с риском. Однако он оправдан, так как делегирование полномочий сулит немалые выгоды.

Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение.

Подчиненным делегирование позволяет максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и  самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Нежелание руководителей делегировать полномочия может быть обусловлено:

  1. некомпетентностью, боязнью потерять власть, престиж, прослыть бездельниками;
  2. копированием стиля высшего руководства;
  3. непониманием важности делегирования;
  4. загруженностью текущей работой и отсутствием времени для выбора исполнителя, постановки задачи, контроля ее выполнения;
  5. неспособностью рисковать, недоверием подчиненным, боязнью ответственности за их возможные ошибки;
  6. нежеланием расставаться с любимым делом;
  7. боязнью конфликтов с исполнителями по поводу возложения на них  дополнительных обязанностей.

Подчинённые уклоняются от принятия полномочий вследствие:

  1. нежелания самостоятельно работать;
  2. нехватки знаний, отсутствия веры в себя;
  3. страха ответственности за ошибки;
  4. боязни оказаться умнее руководителя, недоверия к нему;
  5. перегрузки другими обязанностями;
  6. отсутствия реальной возможности и что-то сделать;
  7. формального отношения со стороны руководителей.

Делегирование полномочий

Эффективное делегирование полномочий

Эффективное делегирование полномочий может быть затруднено из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных. Лишь некоторые руководители бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере.

 Для достижения успеха в делегировании полномочий существенное значение имеют два фактора:

характер обмена информацией между руководителем и подчиненным;

характер влияния руководителя на подчиненного.

 У руководителя есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Но для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Таким образом, делегирование полномочий требует:

 эффективных коммуникаций и взаимоотношений для четкой постановки задачи подчиненным и контроле результатов их деятельности;

 умения руководителя заставить подчиненных выполнить эти задачи, что связано с авторитетом и властью руководителя и с учетом мотивационных интересов подчиненных.

 Рассмотрим ряд причин, по которым руководитель может с неохотой делегировать полномочия.

 Заблуждение: «Это я сделаю лучше». В этом случае: во-первых, руководитель тратит время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный. Следовательно, руководитель не сможет хорошо выполнить свои другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания, то они не будут повышать свою квалификацию.

 Отсутствие способности руководить. В этом случае руководитель не в состоянии видеть долгосрочную перспективу в череде работ, и он не может полностью осознать значение распределения работ между подчиненными.

 Отсутствие доверия к подчиненному. В этом случае подчиненные теряют инициативу, чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли они выполняют работу.

 Боязнь риска. Поскольку руководитель отвечает за работу подчиненных, он может испытывать опасение, что делегирование задания может породить проблему, за которую ему придется отвечать.

 Отсутствие выборочного контроля выполнения работы. Отсутствие обратной связи не позволяет руководителю вовремя помочь подчиненному. У руководителя возникают основательные причины для беспокойства относительно делегирования полномочий подчиненному.

 Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел своей собственной карьеры.

 

Рассмотрим ряд причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования.

 Нежелание что-то решать самому. Подчиненный считает, что удобнее спросить руководителя, чем самому решить проблему.

 Боязнь критики. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, а большая ответственность увеличивает возможность совершения

 Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для решения задачи.

 Перегрузка работой. У подчиненного больше работы, чем он может сделать, или он считает, что это так на самом деле.

 Неуверенность в себе. У подчиненного нет уверенности в себе.

 Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия дополнительной ответственности.

 Но даже при всеобщем признании важности делегирования полномочий бывает очень трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые трудности в делегировании полномочий глубоко укоренены в человеческом поведении. Они являются следствием индивидуальной психологии.

 Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверять другому выполнение задания, за которое несешь ответственность — вот главные препятствия в делегировании.

 Психологические проблемы самые трудные. Чтобы их разрешить, как руководитель, так и подчиненный должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и привычки и подняться над ними.

 Что могут сделать здесь руководители?

 1) могут создать более эффективную систему контроля, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

 2) определить свои проблемы, повысить свой авторитет и влияние на подчиненных.

 3) устранить неуверенность у подчиненных путем оказания им большего доверия.

 4) не следует устраивать «разносы» подчиненным, чтобы указать на недостатки в их работе.

 Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования полномочий будут следующие рекомендации.

 1. Четкий обмен информацией.

 Невыполнение задачи подчиненным может быть из-за нечеткой передачи информации. В спешке руководитель может бегло изложить, чего он хочет. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть неквалифицированным. Или, что чаще случается, подчиненный тоже торопится приняться за работу.

 Вследствие этого обе стороны могут по-разному думать, каково было задание и каков должен быть результат. А когда работа сделана, то обе стороны разочарованы.

 2. Наличие соответствия между полномочиями и ответственностью.

 Руководитель должен делегировать подчиненному полномочия, достаточные для выполнения всех возложенных на него задач. Если подчиненный считает, что у него недостаточно полномочий для выполнения делегированной задачи, то он по возможности быстрее должен поставить в известность об этом своего руководителя.

 3. Обеспечение мотивации деятельности.

 Ответственность, возлагаемая на подчиненного при делегировании, должна подкрепляться соответствующей системой стимулирования. Многие не находят привлекательными дополнительные обязанности. Средний человек достаточно обоснованно ожидает за это какого-то вознаграждения.

Что делегировать, а что нет?

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководитель распределяет среди своих подчиненных множество задач, выполняемых для достижения целей фирмы.

Исследования показывают, что из всех задач, решаемых руководителем, только 30% являются важными. В то же время они позволяют получить около 80% от всех результатов его деятельности. Оставшиеся 70% менее важных и незначительных задач дают лишь 20% от результатов деятельности руководителя. Такие задачи могут быть делегированы другим людям.

Делегирование важно как для руководителя, так и для подчиненных.

Делегирование устанавливает формальные взаимоотношения между руководителем и подчиненными. Если существенная задача не делегирована подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам. Один из основоположников менеджмента говорил, что сущность управления заключается «в умении добиться выполнения работы другими».

Делегировать в любом случае следует:

рутинную работу;
специализированную деятельность;
частные вопросы;
подготовительную работу (проекты и т.д.).

В конкретном случае проверяйте каждое из предстоящих вам дел на возможность делегирования.

Например, оцените такие занятия, как:
а) предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;
б) участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены сотрудником.

Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

установление целей,
принятие решений по выработке политики фирмы,
контроль конечных результатов и т.д.;
руководство сотрудниками, их мотивация;
задачи особой важности;
задачи высокой степени риска;
необычные, исключительные дела;
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения или перепроверки;
задачи строго доверительного характера.

Делегирование необходимо в случае существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а также в ежедневно изменяющейся рабочей обстановке.

Подготовлено по материалам www.market-journal.com

← перейти на страницу Услуги компании «Прогрессивный менеджмент»

← перейти на главную страницу Прогрессивный менеджмент | Поиск инвесторов, бизнес-планирование, управление изменениями


Делегирование Полномочий В Менеджменте — это.

.. Что такое Делегирование Полномочий В Менеджменте?
Делегирование Полномочий В Менеджменте
передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели.

Словарь бизнес-терминов. Академик.ру. 2001.

  • Делегирование Кредитов
  • Делегированный Не Может Делегировать

Смотреть что такое «Делегирование Полномочий В Менеджменте» в других словарях:

  • ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Д.п. представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения… …   Большой экономический словарь

  • Централизация и децентрализация — Централизация в иерархической системе такая реорганизация протекающих внутри системы процессов, при которой часть процессов переводятся на более высокий (ближе к корню) уровень иерархии; соответственно, при децентрализации на более низкий (дальше …   Википедия

  • Децентрализация — Децентрализация  в иерархической системе такая реорганизация протекающих внутри системы процессов, при которой часть процессов переводятся на более низкий уровень иерархии; соответственно, при централизации  на более высокий уровень. … …   Википедия

Книги

  • Размышления о менеджменте, Ицхак Адизес. В этой книге все эссе посвящены руководству организацией. Они – живой отклик на то, что видел, слышал, чувствовал Ицхак Адизес, консультируя сотни корпораций и правительств по всему миру.… Подробнее  Купить за 349 руб электронная книга
  • Лекции по менеджменту, Коллектив авторов. Курс основан на программе для Высших учебных заведений РФ. 01.Определение менеджмента. Функции менеджмента 02.Эволюция менеджмента. Этапы и школы развития менеджмента до середины XX века… Подробнее  Купить за 124 руб аудиокнига

Делегирование как функция менеджмента — Полномочия и ответственность

Идеи личной ответственности и делегирования, безусловно, не новы. Концепции совместного управления и самоуправления появились более 30 лет назад. Так чем же делегация отличается от этих ранних концепций? Почему так много организаций сегодня пытаются внедрить этот подход?

Разница, как это часто бывает, заключается не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня делегирование полномочий — это уже не поиск наибольшей удовлетворенности сотрудников как средства повышения производительности труда. Эта мысль была высказана в 1960-х годах, когда популярными стали Теория Y и идеи самоорганизации (Теории X и Y были разработаны и описаны Дугласом МакГрегором): Теория Х в управлении — стимулирование работников посредством тотального контроля и наказания; Теория Y в управлении — стимулирование работников посредством вовлечения, участия и вклада).

Сегодня потребности бизнеса подталкивают к делегированию. Ключами к успеху являются: быстрое реагирование на запросы клиентов, прочные межуровневые и межфункциональные связи в организациях, а также необходимость использования местных, сиюминутных и исчезающих возможностей, что требует критической децентрализации процессов принятия решений.

Степень децентрализации управления определяется степенью, в которой руководителям филиалов предоставляются полномочия или автономия в принятии решений, т. е. происходит делегирование полномочий.

Делегирование как понятие из теории управления означает делегирование задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования заключается в том, что руководитель предоставляет своим подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных задач, то есть делегирует им часть своих полномочий, в то время как вся ответственность, как правило, остается за этим руководителем.

Как правило, делегируются: специализированные мероприятия, рутинная работа, специальные темы деятельности, подготовительная работа (проекты и т.д.).

Нецелесообразно делегировать: Постановка целей, принципиальные решения, контроль результатов и т.д., задачи особой важности, задачи с высокой степенью риска, необычные, чрезвычайные задачи, неотложные вопросы, не дающие времени на объяснения и рассмотрение.

Основным преимуществом делегирования полномочий является то, что оно помогает создать атмосферу творческой работы в коллективе. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельную область и несет ответственность за нее перед своим начальником (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование — это средство, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников множество задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если основная задача не делегирована другому лицу, менеджер должен выполнить ее самостоятельно. Конечно, во многих случаях это просто невозможно, потому что время и навыки менеджера ограничены. Что еще более важно, суть управления заключается в умении «позволить другим делать работу». Поэтому делегирование полномочий — это буквально акт превращения человека в менеджера.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных аспектов:

  1. Менеджер освобождается от рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
  2. Делегирование полномочий является формой профессионального развития сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
  3. Делегирование полномочий является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами в рабочих областях, поощряют инициативу, учат самостоятельности и готовят людей к продвижению на более высокие должности. Делегирование полномочий — это случай одновременного убийства нескольких птиц.

Делегация, несмотря на свою фундаментальную важность, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая необходимости делегирования полномочий и того, что необходимо для повышения его эффективности, многие блестящие предприниматели потерпели неудачу так же, как их организации делали его большим. Чтобы даже начать понимать, как эффективно делегировать полномочия, необходимо понимать связанные с этим понятия ответственности и организационных полномочий.

Полномочия и ответственность

Ответственность — это обязанность выполнять поставленные задачи и нести ответственность за их удовлетворительное выполнение. Ответственность означает, что работник несет ответственность перед лицом, делегирующим задание, за результаты выполнения задания.

Поскольку ответственность — это обязанность, которую берет на себя отдельный работник, он не может делегировать или назначать ее своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, но он остается ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) выполнение работы.

Под обязательствами мы понимаем то, что от человека ожидается выполнение определенных должностных обязанностей, когда он или она займет определенную должность в организации. По сути, лицо заключает с организацией договор на выполнение обязанностей, связанных с этой должностью, в обмен на определенную компенсацию. Подотчетность означает, что сотрудник несет ответственность за выполнение задания перед лицом, делегирующим полномочия. Например, когда новый сотрудник подает заявление на работу в качестве рабочего на сборочном конвейере компании Sony, ему поручается (делегируется) задача по сборке печатных плат в телевизорах. Принимая работу и ее компенсацию, работник косвенно соглашается выполнить ее удовлетворительным для компании Sony образом. Принимая на себя эту ответственность, работник должен разобрать и собрать телевизор в случае его выхода из строя. Поскольку работник считается ответственным за надлежащее выполнение задания, руководитель имеет право потребовать объяснения или исправления некачественно выполненной работы.

Важно понимать, что делегирование осуществляется только тогда, когда полномочия принимаются и фактическая ответственность не может быть делегирована. Менеджер не может разбавить ответственность, делегируя ее подчиненному. Несмотря на то, что лицо, на которое возложена ответственность за выполнение задания, не обязано выполнять его лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует сестринскому персоналу много важных задач. Но если пациент умирает из-за того, что медсестра выбрала неправильную группу крови для переливания, оперирующий хирург несет ответственность и будет привлечен к уголовной ответственности за преступную халатность. Аналогичным образом, если торговый представитель не выполняет свои годовые цели и, как следствие, отдел продаж также не выполняет свой план, руководитель отдела продаж, а не представитель пирога, должен привлечь к ответственности руководителя отдела продаж.

В больших организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на более низких уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела компании и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, известный сегодня всем по надписью на своем столе: «Больше некого винить», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за функционирование правительства.

Полномочия — это организационно определенное, ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение делегированных задач.

Полномочия не следует путать с властью, которая понимается как реальное агентство или способность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать. Власть определяет, на что он способен. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Есть два типа полномочий:

  • Линейная власть.
  • Власть персонала.

Линейные полномочия — это полномочия, которые делегируются непосредственно начальником подчиненному, а затем другому подчиненному.

Линейная власть выражает существующую в организации систему властных отношений между начальником и подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления.

Консультативные полномочия головного офиса наиболее ограничены и в основном ограничиваются консультированием линейного руководства.

Введение обязательной процедуры утверждения обеспечивает расширение консультативных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений с сотрудниками головного офиса.

Параллельные полномочия являются дальнейшим расширением полномочий персонала и включают в себя полномочия по отмене некоторых решений линейного руководства.

Функциональные полномочия означают, что сотрудники штаб-квартиры имеют право как предлагать, так и запрещать определенные действия в рамках своей юрисдикции.

Давайте сосредоточимся на определении того, какие действия являются линейными, а какие — единичными. Линейная деятельность традиционно включает в себя производство, продажи и финансовые функции бизнеса.

Основные принципы делегирования полномочий

Линейными видами деятельности в истинном смысле этого слова являются виды деятельности, непосредственно связанные с созданием, финансированием и маркетингом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнять основные функции, точно так же, как обученная медсестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, может спасти жизнь пациента в экстренной ситуации без помощи медсестры, но риск меньше, и работа выполняется более гладко с ее помощью. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию — достичь организационной цели — без хирурга.

Конечно, определение того, какие конкретные виды деятельности следует классифицировать как аппаратные средства и персонал, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам эксперта по управлению Альфреда Чандлера, «структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические услуги, безусловно, являются аппаратной деятельностью. Однако в юридической фирме юристы являются основой организации. Аналогичным образом, преподавание обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей руководителя. Но в высшем образовании — основной вид деятельности организации — финансы являются ключевым видом деятельности практически в каждой организации и, следовательно, одним из направлений деятельности. Однако финансовый учет можно рассматривать как деятельность подразделения, поскольку он является инструментом для управления финансовой деятельностью.

Принципы делегирования, разъясняемые ниже, являются основополагающими для надлежащего делегирования полномочий. Их несоблюдение на практике может привести к неэффективному делегированию полномочий, неспособности организации выжить и значительному ухудшению процесса управления.

Принцип делегирования полномочий на основе ожидаемых результатов.

Поскольку цель полномочий заключается в том, чтобы предоставить руководителю некий инструмент, способный внести надлежащий вклад в достижение целей организации, полномочия, делегируемые конкретному руководителю, должны быть достаточными для обеспечения достижения ожидаемых результатов. Слишком многие менеджеры склонны подразделять и определять полномочия по объему делегированных или приобретенных полномочий, вместо того, чтобы сначала понять цели, которые должны быть достигнуты, и только затем определить дискреционные полномочия, необходимые для их достижения. Только таким образом лидер может делегировать полномочия в четком соответствии с тем, что тогда требуется от подчиненного. Часто лидер имеет представление о том, что нужно сделать, но не рассматривает вопрос о том, имеет ли подчиненный необходимые полномочия для этого. Иногда он просто не хочет признавать, что выполнение задания требует от подчиненного большей свободы действий, и ему неясны ожидаемые результаты. Поэтому неудивительно, что неправильное представление о делегировании «ответственности» широко распространено в организациях.

Делегация в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что поставлены цели и разработаны планы, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что созданы соответствующие позиции для содействия достижению целей. Более того, такой вид делегирования показывает, что планирование является необходимым условием для реализации любых управленческих целей и что на практике все управленческие функции сливаются в единое мероприятие.

Gринцип определения функций.

Структурное подразделение — это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и руководитель каждого из подразделений должен обладать необходимыми полномочиями для координации действий этого подразделения с компанией в целом. Из этого следует принцип функционального определения: чем четче определены результаты, ожидаемые от менеджера или структурной области, чем яснее и полнее их деятельность и делегированные им организационные полномочия, тем четче определены задачи и информационные связи с другими менеджерами и подразделениями, тем больший вклад эти менеджеры и структурные области могут внести в реализацию корпоративных целей. В противном случае может возникнуть путаница и двусмысленность в отношении того, чего ожидать и от кого ожидать. Этот принцип (который применяется как к делегированию полномочий, так и к структурному разделению), хотя с концептуальной точки зрения он очень прост, зачастую трудно применить на практике. В большинстве случаев четкое определение содержания работы и делегирование полномочий на ее выполнение требует терпения, высокого интеллекта и четкого видения целей и планов. Конечно, очень сложно определить содержание работы, если менеджер не имеет четкого представления о том, каких результатов он хочет достичь.

Принцип Скаляра.

Принцип скаляра относится к цепочке прямых рабочих отношений руководителей и подчиненных в рамках всей организации. В организации всегда должен быть один человек с высшим авторитетом. Чем более выражены отношения авторитета верхнего руководителя с каждым подчиненным, тем эффективнее принятие решений и общение.

Эта шкала описана Файолем как: «…цепь полномочий от топ-менеджера до нижнего менеджера. Полномочия — это путь (через каждое звено цепи), по которому проходит вся коммуникация от верхнего менеджера до нижнего и наоборот. Он подчиняется как необходимости общения, так и принципу «одного человека», но не всегда является самым коротким. В крупных корпорациях, и особенно в государственных, он иногда бывает зловеще длинным».

Четкое понимание принципа скаляра является необходимым условием для бесперебойного функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, кому они должны поручать решение проблем за пределами своей зоны ответственности. Несмотря на то, что командная цепочка сама по себе может использоваться только для передачи информации, сбой в принятии решений приводит к поломке системы принятия решений и подрывает саму систему управления.

Принцип уровня полномочий

Принцип уровня полномочий является результатом сочетания принципа определения функции и принципа скаляра. На каждом уровне организации имеется орган, принимающий решения в рамках полномочий организации. Принцип уровня полномочий означает: сохранение эффективного делегирования полномочий требует, чтобы решения, которые относятся к компетенции отдельных сотрудников, принимались ими, а не передавались на более высокие уровни организации. Иными словами, руководители на каждом уровне должны принимать все решения, за которые они несут ответственность, и делегировать руководству только те вопросы, которые выходят за рамки их полномочий. Часто, в то время как топ-менеджеры утверждают, что понимают важность делегирования полномочий вниз, они гораздо больше обеспокоены распространением «делегирования вверх» среди своих подчиненных. Другими словами: Как отметил один из опрошенных авторами руководителей высшего звена, после постановки проблемы перед подчиненными они обычно обнаруживают через несколько дней или недель, что проблема была возвращена им обратно. Чтобы избежать этого, конечно, необходимо предотвратить смещение проблем вверх. Когда полномочия по принятию решений должным образом делегированы, у менеджера не должно быть соблазна принимать решение самостоятельно. Подчиненные обычно быстро узнают, какие менеджеры готовы принимать за них решения.

Исходя из принципа уровня полномочий, ясно, что если менеджеры хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя часть бремени по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что подчиненный четко знает об этом.

Принцип единоличного правления.

Одним из основных принципов управления является принцип единоличного руководства, который сформулирован следующим образом: Чем более полными будут взаимоотношения подчиненного с начальником, тем меньше вероятность того, что он получит противоречивые инструкции, и тем больше будет ощущение личной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса о делегировании полномочий предполагалось, что (за исключением случаев принудительного разделения полномочий) право на свободу действий в той или иной сфере деятельности делегируется только руководителем подчиненному. Несмотря на то, что подчиненный в принципе может быть делегирован двумя или более менеджерами и соответственно подотчетен им, очевидны значительные трудности, присущие работе под руководством двух или более менеджеров. Поскольку взятое на себя обязательство носит в основном личный характер, делегирование полномочий одному лицу несколькими руководителями часто приводит к несогласованности как полномочий, так и ответственности. Принцип единоличного правила очень полезен для придания ясности отношениям автор-ответственность. Например, президент компании обычно не распределяет сбытовую деятельность между отделами продаж, производства, связей с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если их не возглавляет один человек. Так как продажи — это вид деятельности по связям с общественностью, то вместо этого за эту работу отвечает менеджер по продажам. Однако, если президент назначает какой-нибудь управляющий комитет вместо единого менеджера для управления отделом продаж, то единой управленческой команды больше не будет. Принуждение каждого ответственного лица в отделе продаж отчитываться перед каждым из членов комитета вместо менеджера по продажам создает путаницу и нарушает эффективность.

Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность как предполагаемое обязательство не может быть делегирована, ни один руководитель не может быть освобожден от ответственности за деятельность подчиненных, когда он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв задание и получив полномочия, необходимые для его выполнения, несут полную ответственность перед вышестоящим начальством за свою деятельность; вышестоящее же начальство, в свою очередь, несет полную ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.

Поскольку полномочия — это право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязанность выполнять ее, логически вытекает, что полномочия должны соотноситься с ответственностью. Этот принцип подчеркивает, что ответственность за то или иное действие не может превышать предполагаемую сферу делегированных полномочий, но и не должна опускаться ниже нее. Это соответствие носит не математический характер, а скорее временно-пространственный, поскольку и полномочия, и ответственность относятся к одной и той же задаче. Например, президент компании может делегировать полномочия по закупке сырья и оборудования и найму сотрудников вице-президенту по производству. Последний может выполнять эти задачи только в том случае, если ему для этого предоставлена достаточная свобода действий. В то же время подчиненные не должны иметь больше полномочий, чем того требуют их обязанности. Часто говорят, что менеджеры просят подчиненных выполнять работу, для которой у них нет необходимых полномочий, что, конечно, принципиально неправильно. Бывает и так, что подчиненному предоставляются достаточные полномочия для совершения определенных действий, но нет контроля над их правильным использованием. Однако в данном случае речь идет только о неэффективном управлении, которое не имеет ничего общего с принципом соответствия полномочий и ответственности.

Говорили, что иногда руководителям дают полномочия делать то, за что они не могут быть привлечены к ответственности; например, менеджер по продажам имеет право продавать товары, но не может заставить людей их покупать. Тем не менее, менеджер по продажам имеет право использовать определенные материальные и человеческие ресурсы для маркетинга товаров как можно больше, поэтому здесь его ответственность как менеджера за надлежащее управление человеческими и материальными ресурсами и полномочия, которые он имеет по продажам должны совпадать.

Процесс делегирования полномочий на практике

ООО «СпецТехСервис» делегированы следующие виды полномочий:

  1. Решение частичных, узкоспециализированных проблем, в которых исполнители понимают больше, чем менеджер, и знают об этом;
  2. Предварительная работа (резюмирование материала, составление первоначальных выводов, написание различных проектов), которая в большинстве случаев носит рутинный характер, но все же дает возможность продемонстрировать свои навыки;
  3. Присутствие на информационных встречах, проведение презентаций, обмен опытом.

Для повышения эффективности делегирования полномочий менеджер ООО «СпецТехСервис» акцентирует внимание на некоторых ключевых принципах, изложенных в классических книгах и методических рекомендациях по управлению:

  1. Принцип зоны контроля;
  2. Принцип фиксированной ответственности;
  3. принцип соответствия прав и обязанностей;
  4. принцип передачи ответственности за работу на как можно более низкий уровень управления;
  5. принцип ответственности за отклонения.

Сфера действия правил. В ООО «СпецТехСервис» было определено оптимальное количество сотрудников, подчиняющихся непосредственно руководителю — директору. Существует ограничение на объем работы и количество подчиненных, которыми он может эффективно управлять. Этот предел называется диапазоном регулирования. Нет способа рассчитать идеальное количество сотрудников. Основными факторами, определяющими степень эффективного контроля, являются: Навыки руководителя, навыки подчиненных, их мотивация, территориальное расположение, важность работы. И эти факторы эффективно применяет в своей практической деятельности директор ООО «СпецТехСервис».

Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности органом власти не освобождает от этой ответственности лицо, делегировавшее ему полномочия. Ответственность остается фиксированной, т.е. она возлагается на менеджеров, у которых она была в начале. Делегирование представляет собой процесс разделения ответственности с подчиненными, но не отнимает ее у них. В нашем случае этот принцип является приоритетным и его реализация в деятельности компании является обязательной. «Окончательная» ответственность за результат совместной работы возлагается на несколько человек в соответствии с их функциональными полномочиями: Работа с партнерами — заместитель директора по снабжению и связям с общественностью, работа с клиентами — руководитель сервисного центра, финансы — главный бухгалтер, закупка запчастей и расходных материалов — инженер по снабжению.

Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. Этот принцип также соблюдается в деятельности ООО «СпецТехСервис», и можно сделать вывод, что все топ-менеджеры компании имеют достаточную свободу в своей деятельности.

Принцип делегирования ответственности за работу на более низкий уровень управления. В ООО «СпецТехСервис» любая задача, кажется, передается на более низкий уровень управления, подчиненным, которые в состоянии это сделать. Например, директор ООО «СпецТехСервис» не сортирует входящую корреспонденцию, ассистент может это сделать достаточно хорошо. Обычно этот принцип нарушается в организациях по одной из двух причин: либо люди не знают об этом, либо забыли об этом, либо уступают естественному желанию вернуться к первичной рутине, чтобы избежать творческой работы, которая всегда более сложна. Такого дисбаланса в работе ООО «СпецТехСервис» во время стажировки не наблюдалось.

Принцип отчетности о отклонениях. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от планов в ООО «СпецТехСервис» немедленно сообщается, отчеты о нормальном выполнении плана сводятся к минимуму. Это позволяет компании «СпецТехСервис» оптимально и прогрессивно организовать свою деятельность, не тратя время впустую.

Важным фактом является принципиальный подход к процессу делегирования полномочий директору в том смысле, что директор организации является твердым и последовательным в своих решениях и делегирует полномочия не человеку или лицу, просто занимающему должность, а самой должности, поскольку человек, занимающий должность, т.е. первичный элемент в структуре управления, имеет определенную область компетенции. Под компетенцией здесь понимается совокупность прав и обязанностей действовать в интересах организации или подразделения, распоряжаться человеческими, материальными и информационными ресурсами. Таким образом, самым важным при передаче полномочий остается условие, что лицо, наделенное этими полномочиями, не использует вышеуказанные ресурсы в своих собственных целях.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Консалтинговые услуги
  2. Построение дерева целей
  3. Конфликты и стратегия их преодоления
  4. Влияние человеческого фактора на реализацию стратегического процесса в современной фирме
  5. Прогнозирование и планирование
  6. Элементы внешней среды прямого воздействия
  7. Управление знаниями в организации
  8. Методы риск менеджмента
  9. Управление собственным капиталом предприятия
  10. Путь повышения эффективности производственной структуры предприятия

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю.

Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

  1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
  2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
  3. повышение доверия в рабочем коллективе;
  4. проверка сотрудников на исполнительность.

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле — подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации — в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование — результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым, сохраняются, а четвертая цель — про исполнительность — заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий».

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

Делегирование полномочий и ответственность: кто за все ответит?

В большинстве классических работ по менеджменту вы наткнетесь на сентенцию: оказывается, делегировать полномочия можно, а ответственность – нельзя. Логически это понятно: вы взяли  нового сотрудника, поручили ему работу, а он все испортил, кому отвечать?

Классический менеджмент говорит, что и вам, и ему, т. е. ответственность в понимании классического менеджмента напоминает волшебный горшочек, сколько ни отливай из него подчиненным, меньше не станет.

Может, с вышеозначенным и стоит согласиться, но уж больно к неприятным последствиям это приводит. Многие из них обучались менеджменту, хорошо знают о неубывании ответственности и помнят об этом тяжком грузе всякий раз, когда собираются поделиться полномочиями. Психологически это очень трудно. Поэтому, памятуя о волшебном горшочке с ответственностью, делегировать подсознательно не хочется.

Рассмотрим ситуацию с другой стороны. Ничто так не мотивирует сотрудника, как передача ему ответственности. Попытка брать всю ответственность на себя заводит подчиненного в эгосостояние Ребенка (по Берну). Передача же ответственности, озвучивание его во всех деталях наполняет сотрудника ощущением собственной важности и нужности.

Если люди набраны по принципу золотых кораблей, они охотно берут на себя ответственность, так что вам не приходится беспокоиться. Таким образом, реально ответственность очень даже делегируется, что бы ни говорили классики менеджмента.

Легко назначить Била Гейтса ответственным за все, что происходит в Microsoft, президента страны – за проблему какого-то предприятия, но умом мы понимаем, что это глупо, хотя представители Фемиды, налоговых органов и старушки на лавочке всегда охотно цепляются за такую возможность.

По материалам книги Сергея Потапова “50 уроков на салфетках. Как делегировать полномочия”

Есть подобные задачи? Напишите нам!

Спасибо за заявку!

На указанный Вами e-mail мы отправили приветственное письмо. Если его нет во входящих, проверьте папку СПАМ.

Вы можете сразу поставить первую задачу на почту [email protected]

Почему вы не делегируете полномочия?

У вас слишком много дел, вы погрязли в работе, и кажется, что из-под всего этого нет выхода. Но есть: делегирование. Да, да, вы знаете, что это важно, и вы знаете, что это сэкономит ваше время и поможет другим развить новые навыки. Так почему ты этого не делаешь?

Что говорят эксперты
Делегирование — очень важный навык. «Ваша самая важная задача как лидера — научить людей думать и задавать правильные вопросы, чтобы мир не пошел к черту, если вы возьмете выходной», — говорит Джеффри Пфеффер, Томас Д.Ди II, профессор организационного поведения в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета и автор книги «Что они думали ?: Нетрадиционная мудрость об управлении ». Делегирование приносит пользу менеджерам, непосредственным подчиненным и организациям. Тем не менее, он остается одним из наиболее недостаточно используемых и недостаточно развитых управленческих возможностей. Исследование, проведенное в 2007 году по тайм-менеджменту, показало, что почти половина из 332 опрошенных компаний обеспокоены навыками делегирования своих сотрудников. В то же время только 28% этих компаний предлагали какое-либо обучение по данной теме.«Большинство людей скажут вам, что они слишком заняты, чтобы делегировать полномочия — что для них более эффективно просто сделать это самим», — говорит Кэрол Уолкер, президент консалтинговой фирмы Prepared to Lead, которая занимается развитием молодых лидеров. Но и Уокер, и Пфеффер соглашаются, что пора отказаться от оправданий. Вот как.

Следите за предупреждающими знаками
Вы можете не осознавать, что без надобности копите работу. Однако есть предупреждающие знаки. «Классическим признаком недостаточного делегирования полномочий является то, что вы работаете сверхурочно и чувствуете себя совершенно незаменимым, в то время как ваши сотрудники не слишком энергичны и работают необычно равномерно», — говорит Уокер.Вы также можете почувствовать, что ваша команда не берет на себя ответственность за проекты и что вы единственный, кого это волнует. Если они используют такие фразы, как «Я рад помочь вам с этим», это может быть признаком того, что вы выполняете задачи, а не перекладываете ответственность.

Поймите, почему вы не делегируете
Есть множество причин, по которым менеджеры не делегируют. Некоторые из них перфекционисты, которые считают, что все делать самому или что их работа лучше, чем у других.Пфеффер называет это «предвзятостью к самосовершенствованию». Некоторые считают, что передача работы снижает их собственную значимость, в то время как другим не хватает уверенности в себе и они не хотят, чтобы их подчиненные отставали. Независимо от того, насколько вы осведомлены о себе, не думайте, что вы невосприимчивы к этим предубеждениям, советует Пфеффер. Вместо этого вам нужно заранее спросить себя, что вы собираетесь делать, чтобы уравновесить их. Уокер отмечает, что избавиться от этих заблуждений может быть чрезвычайно сложно, и зачастую организационная культура не помогает.«Отказ от того, чтобы быть« экспертом », требует огромной уверенности и перспектив даже в самых здоровых условиях», — говорит она. «Это еще сложнее в средней компании, где быть хорошим менеджером — это« приятно иметь », но где действительно ценится создание основного результата». Но признание того факта, что вы не можете делать все самостоятельно, является важным первым шагом к делегированию.

Измерьте, как у вас дела
Как только вы поймете, что стоит на вашем пути, следующим логическим шагом будет корректировка вашего поведения.В действительности, однако, очень немногие люди знают , что изменить, или , как это изменить . «Если вы спросите большинство менеджеров, как они провели свой день, они не смогут точно его вспомнить», — говорит Пфеффер. Он советует вести ежедневный дневник, как вы проводите время. Через неделю вы начнете замечать закономерности. «Скорее всего, вы обнаружите, что много времени тратится на деятельность с низким уровнем дохода, которую можно делегировать», — говорит Пфеффер.

Выбирайте правильных людей
Некоторые руководители опасаются делегирования полномочий, потому что в прошлом их сжигали.Важно, чтобы вы передавали работу людям, которые обладают необходимыми навыками и мотивированы выполнять свою работу правильно. В идеале вы должны иметь возможность делегировать некоторую форму работы каждому члену вашей команды. Если вы продвинете работу как можно ниже по иерархии, вы освободите время и поможете всем своим сотрудникам расти.

Интегрируйте делегирование в то, что вы уже делаете
Делегирование не должно быть еще одной задачей. Сделайте это частью вашего процесса создания планов развития персонала.Обсудите, какие типы проектов и задач вы передадите им, чтобы они могли развить необходимые им навыки. «Убедитесь, что это записано как часть их производственных целей, и обсудите, как вы будете нести взаимную ответственность за то, чтобы это произошло», — говорит Уолкер. Затем создайте шпаргалку, в которой перечислены планы развития каждого человека, и поместите ее на видном месте. «Это должно помочь вам задуматься о возможностях делегирования, которые обычно возникают в вашей работе. И это задание будет приветствоваться, потому что сотрудник четко понимает, как оно вписывается в план развития », — говорит Уолкер.

Попросите других привлечь вас к ответственности
Дайте вашим подчиненным разрешение звонить вам, если вы не делегировали то, что должны. Помните, что дать отзыв начальнику всегда непросто, поэтому будьте предельно ясны: вы открыты и ожидаете такого рода отзывов. Кроме того, дайте им понять, что они несут ответственность за собственный рост, и если они увидят проект, которым хотят заняться, им следует попросить об этом.

Действительно отпустить
После того, как вы делегируете полномочия, ваша задача как менеджера — наблюдать и поддерживать своих подчиненных, а не диктовать им, что они делают.«Дело не в том, чтобы принимать решения за них. Развивайте свои навыки критического мышления, чтобы они могли лучше вмешиваться в свои собственные ситуации », — говорит Пфеффер. Дайте своим сотрудникам пространство. «Если вы хотите, чтобы люди учились, вы должны позволить им делать ошибки и придумать, как их исправить», — говорит Пфеффер. Микроменеджмент разрушает всю цель. Но будьте осторожны. Можно слишком держаться подальше. «Хотя вы не хотите указывать людям, как выполнять эту работу, вы должны быть в состоянии оценить их работу и развитие», — говорит Уолкер.Не уходите от задачи, которую вы делегировали. Оставайтесь вовлеченными, но позвольте своему сотруднику идти впереди.

Учитесь на собственном опыте
Когда вы начнете делегировать больше полномочий, обратите внимание на результаты и учитесь на своих ошибках. Спросите себя, как вы можете изменить свой подход. Можете ли вы делегировать более сложные задачи? Следует ли предоставить вашим непосредственным подчиненным больше свободы? Вам нужно более внимательно следить за прогрессом? Будьте терпеливы по отношению к себе во время практики. «Вы переходите от образа мышления« Я собираюсь делать все, потому что я знаю лучше всех »на образ мышления« Я позволю людям научиться », — говорит Пфеффер.Это может занять время, но результат велик.

Принципы, которые следует запомнить
Сделать:

  • Обратите внимание, если вы перегружены, а членам вашей команды кажется, что делать недостаточно — это предупреждающий знак.
  • Сохраняйте визуальное напоминание о целях развития вашей команды, чтобы вы могли легко определять возможности для делегирования полномочий.
  • Попросите своих подчиненных позвонить вам, если вы недостаточно делегировали

Запрещается:

  • Предполагайте, что вы не предвзято относитесь к деятельности других людей
  • Возложите ответственность за что-то на кого-то другого, а затем доведите задачу до смерти
  • Будьте нетерпеливы — практикуйтесь и учитесь на своих ошибках

Пример № 1. Нанимайте людей, которых вы можете делегировать на номер
. Хлоя Дрю не всегда умела делегировать полномочия.Работая над политическими кампаниями, в которых было трудно найти ресурсы, ее инстинкт всегда заключался в том, чтобы делать все сама. Но теперь, будучи исполнительным директором растущей некоммерческой организации, она пришла к пониманию того, насколько ей нужно полагаться на других, чтобы выполнять свою работу. «Я не могу быть неотъемлемой частью всего, что мы делаем. Меня нужно заменить », — говорит она.

При приеме на работу Хлоя специально ищет людей, которые готовы взять на себя ответственность с первого дня работы. «Я пытаюсь создать команду мини-предпринимателей», — говорит она.Хлоя недавно попросила нового сотрудника, имеющего большой опыт работы с программами обучения и развития в сфере финансовых услуг, руководить институтом лидерства в ее организации. «Она отвечает за то, чтобы построить его так, как будто это отдельный бизнес», — объясняет Хлоя. «Я все еще хочу быть в курсе, потому что я должен отвечать перед советом по проекту, но я доверяю ей работать с этим». Хотя делегация не пришла к Хлое естественным образом, она научилась отпускать. «Для здоровья организации будет лучше, если я не буду пытаться предотвратить ошибки», — говорит она.Это единственный способ получить то, что ей нужно, от членов своей команды, в том числе от своего нового сотрудника. «Я нанял ее за ее навыки и опыт. И это увеличивает мои шансы с легкостью делегировать полномочия », — объясняет она.

Пример № 2: сделайте это беспроигрышным
Рассел Си, управляющий директор компании, которая занимается развитием бизнес-парков и управляет ими в Объединенных Арабских Эмиратах, научился эффективно делегировать полномочия, наблюдая за другими. «Мне повезло, что у меня есть первоклассный непосредственный руководитель», — говорит он.«Постоянное наблюдение за ее делегатом, мотивация и управление для достижения результатов многому меня научили». Но, как и у большинства менеджеров, у Рассела был как положительный, так и отрицательный опыт делегирования полномочий.

На предыдущей должности ему было поручено возглавить вновь сформированное подразделение. Генеральный директор объединил пять отдельных функций и попросил Рассела обеспечить гладкую интеграцию и сэкономить деньги компании. Он сразу же встретился с пятью руководителями отделов, чтобы обсудить, как они будут выполнять поручение генерального директора.Он делегировал каждому руководителю по несколько проектов. Через несколько недель он увидел, что одно из отделов отстает, и быстро понял, что препятствием является начальник отдела. Лидер был недоволен интеграцией и подумал, что это уменьшило его власть, поэтому отказался сотрудничать. В конце концов, Расселу пришлось его заменить. «Из этой неудачи я понял, что важно делегировать полномочия тому, кто действительно находится на борту», ​​- говорит он.

Теперь Рассел ищет возможности делегирования, которые принесут пользу ему, его непосредственному подчиненному и организации.Например, когда родительская группа его компании недавно попросила провести обзор бизнеса, он попросил нового сотрудника подготовить информационный пакет, потому что он чувствовал, что это отличный способ сориентировать сотрудника. Кроме того, «свежий взгляд на наш бизнес выявил несколько белых пятен», — говорит он. Рассел понимает, что доверить новичку столь важную задачу было, возможно, авантюрой. Но он чувствовал, что риск можно снизить с помощью «инструкций, открытых линий связи для вопросов и комментариев и регулярных проверок».”

советов менеджменту: 10 причин делегировать

Менеджеры часто не хотят делегировать свои полномочия. Очень легко попасть в ловушку, думая, что вы должны делать все самостоятельно, если хотите, чтобы все было сделано правильно. Такой образ мышления, хотя и распространен, является серьезным препятствием на пути к эффективному управлению. Новым менеджерам может не хватать уверенности в том, чтобы руководить другими, или они могут чувствовать, что они единственные, кто может делать что-то должным образом, особенно если их повысили над отделом, в котором они ранее работали.Они могут недостаточно доверять своим сотрудникам, чтобы доверить им больше работы.

Это простой факт, что один человек не может сделать все. Попытки выполнить слишком много задач или управлять ими на микроуровне приводят к выгоранию, низкому качеству и срыву сроков, не говоря уже о проблемах с тайм-менеджментом. Делегирование — не признак слабости; это признак лидерства. Менеджеры, которые не делегируют полномочия, обычно не остаются в управлении надолго или остаются на низшем уровне, а не продвигаются вверх.

Работа менеджера — УПРАВЛЯТЬ и руководить другими, а не делать их работу за них.Укусите пулю, рискните и разделите нагрузку. Даже если вы можете сделать что-то лучше сами, вы не сможете сделать все в одиночку. Ваш страх, ваша нерешительность, проблемы с контролем, ваш перфекционизм и ваше высокомерие только делают команду на менее эффективной, на менее продуктивной и на менее успешной. Делегируйте задачи, разделяйте рабочую нагрузку и развивайте навыки и способности ваших сотрудников. Учитывая ваш вотум доверия, они вполне могут вас удивить.

Вот десять веских причин, по которым вы можете начать делегировать полномочия, если вы этого не делаете, или делегировать еще больше, если вы это делаете.

Что может сделать для вас делегирование

  1. Это освобождает время для планирования и организации.

Большинство менеджеров хотели бы иметь больше времени, чтобы заняться планированием и организацией. Это важная часть управления любой командой, и трудно работать с ней между всеми остальными задачами, когда вы выполняете слишком тяжелую рабочую нагрузку.

  1. Это поможет вам научиться управлять сотрудниками и развивать их.

Если вы не уверены в своих способностях развивать команду, лучше всего начать с делегирования. Если вы знаете, чего хотите достичь, научитесь делегировать процесс — важный шаг на пути к тому, чтобы стать лучшим менеджером и создать лучшую команду.

  1. Это не дает вам слишком разойтись.

Free Neutralizing Tactics Загрузить

Навыки высокоэффективного менеджера по продажам

Мы обнаружили набор навыков и характеристик, которые являются общими для самых эффективных менеджеров по продажам.См. Все 16 в этой бесплатной загрузке.

Загрузить сейчас

Слишком много дел не только для вас, но и для вашей команды. Если вы не можете управлять своей рабочей нагрузкой, вы не можете надеяться справиться с чем-то еще. Получить контроль; работайте умнее, а не усерднее, и распределяйте нагрузку вокруг.

  1. Он поощряет открытое общение и доверие.

Если вы делегируете полномочия членам своей команды и остаетесь открытыми для вопросов, они будут чувствовать, что вы им доверяете и что вы доступны для общения.Если ваши сотрудники чувствуют, что вы им доверяете и что они могут с вами разговаривать, вы извлечете неизмеримую выгоду. Команда, построенная на доверии и открытом общении, — это команда, готовая к успеху.

  1. Он может показать вам лучший путь.

Сотрудники, которые берут на себя процесс или работу, могут использовать совершенно новый подход, а иногда это является значительным улучшением! Если вы просто продолжите делать что-то так, как всегда, и откажетесь дать кому-либо шанс, у вас не будет возможности для новых и других идей и подходов, улучшения процессов или других потенциальных инноваций.

Что может сделать делегация для членов вашей команды

  1. Это мотивирует и поднимает моральный дух.

Сотрудникам приятно, когда их руководители делегируют им полномочия. Для большинства это знак того, что их ценят и которым доверяют, и что их руководитель считает их способными добиться большего успеха. Это может быть более мотивирующим, чем любая командная вечеринка с пиццей.

  1. Он поощряет и стимулирует творчество и инициативу.

Если сотрудники чувствуют себя способными выполнять делегированные задачи по-своему, они могут стать одновременно очень креативными и стремиться к успеху. Их личная инициатива и желание достичь поставленной вами цели могут дать впечатляющие результаты.

  1. Развивает свои навыки.

Лидеры будущего должны откуда-то появиться. Развитие ваших сотрудников посредством делегирования полномочий и помощь им в освоении новых навыков не только приносит им пользу, но и обеспечивает вашу организацию более квалифицированным и лучше обученным персоналом.

  1. Это позволяет им вносить значительный вклад в успех команды.

Ваши сотрудники будут наслаждаться престижем и признанием, которые приходят, когда они делают что-то значимое. Они испытают гордость и чувство выполненного долга, сделав значительный вклад.

Что может сделать делегация для вашей организации

Как будто всего этого недостаточно:

  1. Делегирование принесет пользу вашей команде, вашему отделу и вашей организации.

Он укрепляет доверие, поднимает моральный дух, способствует высокой производительности и эффективности, а также формирует культуру энтузиазма, новаторства, творчества, сотрудничества и открытости. Это снизит текучесть кадров и обеспечит организацию более квалифицированными и квалифицированными сотрудниками.

Запомнить

Делегирование — это не просто удобный способ избавиться от простых задач, которые вам не нравятся. Делегирование — это не номинальное предоставление кому-то работы и последующего микроменеджмента на каждом этапе проекта.Делегирование предоставляет сотрудникам работу в рамках основных параметров и дает им право принимать собственные решения о том, какие шаги предпринять для достижения цели. Предлагайте поддержку и обучение по мере необходимости, но дайте членам вашей команды некоторую степень автономии и ответственности, если вы действительно хотите получить выгоду.


Baker Communications предлагает передовые решения для обучения менеджменту, которые помогут вам в достижении целей и достижении решений, описанных в этой статье.Для получения дополнительной информации о том, как ваша организация может добиться немедленного и устойчивого изменения поведения при управлении другими людьми, щелкните здесь.

Что такое делегирование полномочий в управлении и как сделать это эффективно?

В этой статье Сюзанна Мэдсен объясняет: что такое делегирование в управлении проектами и как применять его на практике эффективно, вдумчиво и успешно. Основываясь на многолетнем опыте, она делится с вами своими рекомендациями по делегированию полномочий, ответственности, задач и многому другому, чтобы стать лучшим менеджером или руководителем проекта.

Что такое делегирование в управлении?

Чтобы стать высокоэффективным и действительно успешным руководителем управления проектами, вы должны знать , что такое делегирование , и сосредоточиться на областях, которые имеют наибольшее значение для успеха вашего проекта.

Эти области включают управление рисками и проблемами, планирование проекта, управление старшими заинтересованными сторонами, обеспечение качества конечного продукта, а также руководство и мотивацию команды. Делегирование административных задач нижнего уровня и подробное планирование важны, если вы хотите эффективно тратить свое время.

Когда вы правильно делегируете полномочия, вы мотивируете и растягиваете человека, которому вы делегируете…

Делегируя, вы не только освобождаете себя, чтобы сосредоточиться на том, что действительно важно, но также помогаете расти и развивать других людей. Когда вы правильно делегируете полномочия, вы мотивируете и растягиваете человека, которому вы делегируете полномочия, и вносите свой вклад в его или ее потребности в профессиональном развитии, уверенности и компетентности.

_____

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: 20 лучших советов, чтобы стать лучшим руководителем проекта

_____

Многие менеджеры проектов не делегируют полномочия, потому что считают, что им либо некому делегировать, либо они не хотят терять контроль над определенной задачей.

Вам нужно мыслить шире, творчески и стратегически. Часто члены команды могут отлично выполнить задачу — например, задачу, связанную с подробным планированием и оценкой, — если им предоставляется возможность и необходимое количество поддержки.

« Если вы хотите, чтобы работа выполнялась правильно, вы должны правильно ее делегировать»

Как быть эффективным при делегировании в управлении?

Следующие руководящие принципы иллюстрируют: что такое делегирование в управлении и как вы делегируете эффективно и продуманно.

Чтобы делегировать эффективно, осознавайте , что вы делегируете, , кому вы делегируете, и , как вы делегируете. Имейте в виду следующее:

Используйте принцип Парето — Никогда не делегируйте 20 процентов задач, которые обеспечивают 80 процентов ваших результатов. Делегируйте задачи, которые не являются деликатными или высокорисковыми и к которым вы не особо привязаны. Выбирайте задачи, которые кто-то другой потенциально может выполнить лучше, чем вы.

Делегируйте отслеживание и административные задачи — Делегируйте такие задачи, как утверждение расписания, финансовое отслеживание, ведение минут, документирование процедур и решений, еженедельная отчетность, создание информационных бюллетеней и поддержание актуальности хранилища документов.

Привлечь администратора проекта — Привлечь к работе специального администратора проекта или специалиста службы поддержки на неполный или полный рабочий день. В некоторых организациях есть централизованный офис управления проектами (PMO), который может предложить дополнительную помощь и поддержку.

Делегируйте все роли — Делегируйте определенные роли, такие как управление тестированием, управление внедрением, анализ и подробное планирование отдельных продуктов, рабочих потоков или рабочих пакетов. В небольшом проекте вы будете дублировать эти роли и сами возьмете на себя эти роли, но в большом проекте важно, чтобы вы делегировали их.

Бросайте вызов, растягивайте и мотивируйте — Принимая решение, кому делегировать полномочия, спросите себя, насколько конкретная задача будет бросать вызов, растягивать и мотивировать человека, которому вы планируете делегировать полномочия.Что в этом для него? Каким образом это задание будет способствовать его успеху и поможет ему развить свои навыки и способности?

_____

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Эффективные шаги, которые помогут вам повысить мотивацию к работе в команде

_____

Проверить доступность людей — Четко укажите, сколько времени может потратить человек, которому вы хотите делегировать. Сколько времени потребуется для выполнения задачи или роли, и как можно освободить человека для работы на вас? Как выполнение задачи, которую вы делегируете, повлияет на его или ее рабочие приоритеты?

Проверьте компетентность человека — Прежде чем делегировать полномочия, проверьте, насколько компетентно это лицо.Каковы его знания и навыки в таких областях, как планирование, отслеживание, общение и тайм-менеджмент? Компетентность человека определит, сколько направления ему нужно от вас.

Проверьте приверженность человека — Перед тем, как делегировать полномочия, выясните, насколько привержен человек, которому вы хотите поручить полномочия. Насколько он мотивирован, уверен в себе и целеустремлен? Его приверженность определит, сколько моральной поддержки ему нужно от вас.

Когда люди и компетентны, и привержены делу, вы можете управлять ими в порядке исключения и просить их связаться с вами, если у них возникнут проблемы.

Найдите время, чтобы обдумать задание. — Решите, что именно вы хотите делегировать и каких результатов вы хотите. Определите стандарты производительности, по которым вы собираетесь оценивать работу, а также график и крайний срок. Не забудьте сделать результат максимально измеримым.

Передать всю задачу — Постарайтесь передать всю задачу человеку, которому вы делегируете полномочия. Объясните, что нужно сделать, и в первую очередь объясните причину выполнения задачи.Регулярно общайтесь с членом команды, чтобы узнать, как у него дела. Постепенно отойдите назад, когда увидите, что он справляется с задачей.

Обеспечьте поддержку и руководство — Дайте людям время, поддержку, направление и информацию, необходимые для достижения успеха. Будьте терпеливы и не ищите ошибок. Все мы когда-то были стажерами, и нам приходилось учиться у кого-то более опытного. Именно ваша поддержка и руководство больше, чем что-либо еще, определяют, насколько успешно вы делегируете полномочия.

Заключительная мысль — Люди говорили: « Если вы хотите, чтобы работа была сделана правильно, вы должны делать ее сами» .Но это мышление старой школы. Современный подход состоит в том, чтобы сказать: « Если вы хотите, чтобы работа была выполнена правильно, вы должны правильно ее делегировать» .

Успешное делегирование: использование силы помощи других людей. Mindtools.com

***

Для вас, кто интересуется What is Delegation in Management — вас также может заинтересовать книга Сюзанны Мэдсен: The Power of Project Leadership. Делегирование — это управление важно для руководства проектом, и вы можете прочитать об этом больше в книге Сюзанны Мадсенс.Вы можете найти обзоры книг ЗДЕСЬ и ссылку для покупки ЗДЕСЬ.

ManageMagazine рекомендует эту книгу за полезные советы, примеры из практики и инструменты, которые вы можете сразу же превратить в действия. Мы просто считаем его отличным руководством для практиков.

Обратите внимание, что цель ManageMagazine — показать важность делегирования в управлении и успешно практиковать делегирование. Следовательно, мы не имеем никакого финансового интереса или выгоды в том, чтобы рекомендовать Книгу Сюзанны Мэдсен — мы рекомендуем книги, которые, по нашему мнению, могут принести пользу нашим читателям.

Что такое делегирование в управлении и как сделать это эффективно? — был первоначально опубликован 8 мая 2017 года.

Важность делегирования для лидерства

Делегирование в руководстве не только помогает добиваться результатов, но и расширяет возможности сотрудников, предоставляя им большую автономию. Ни один лидер не может делать все в любое время, и делегирование полномочий является ключевым инструментом для повышения эффективности и эффективности команды и организации. Исследование Gallup показало, что компании, возглавляемые генеральными директорами, которые были сильными делегатами, достигли более высоких общих темпов роста по сравнению с компаниями, генеральные директора которых делегировали меньше полномочий.

Хорошее лидерство состоит из множества компонентов, и делегирование полномочий является важным фактором для максимизации вклада сотрудников и повышения производительности всех членов команды. Вот четыре причины, по которым делегирование необходимо для эффективного руководства.

Высвобождает время

Достижение правильного баланса между стратегией и тактикой важно для любого лидера, чтобы быть эффективным, особенно с учетом многих требований к его времени и вниманию. В опросе, проведенном Институтом стратегического мышления, 96 процентов руководителей заявили, что им не хватает времени на стратегическое мышление.Когда лидеры поручают определенные задачи другим, они могут сосредоточиться на более важных делах и более продуктивно использовать свое время. Делегирование не только дает лидерам время для стратегического мышления, но также позволяет им сосредоточиться на других задачах, которые могут выполнять только они, например, руководить своими командами и обучать их. Как указано в статье Harvard Business Review, один руководитель группы принял стратегию делегирования полномочий и перешел от простого занятия к продуктивному.

Призывает приоритеты задач

Делегирование начинается с определения, какие задачи можно делегировать, а какие нет.Приоритезация задач помогает руководителям определить наиболее важные задачи, которые следует делегировать, и тех, кто должен их выполнять. Одним из инструментов для разработки системы приоритезации делегирования является матрица срочных и важных. Используя эту матрицу, руководители могут классифицировать задачи в зависимости от их чувствительности ко времени и важности. Менее важные, но срочные задачи или решения, такие как ответ на обычный запрос другой команды, вероятно, можно делегировать. Задачи, которые одновременно являются очень важными и срочными, также могут быть кандидатами на делегирование, но, возможно, более опытному члену команды.

Расширяет возможности сотрудников

Делегирование дает сотрудникам возможность продемонстрировать свою способность выполнять новую работу. Когда люди выходят за рамки своей типичной повседневной деятельности и получают возможность взять на себя новые задачи или принять участие в принятии решений, они больше вкладываются в результат своих делегированных обязанностей. Делегирование помогает людям осознать свою важность для команды, что способствует более глубокому чувству ответственности и вовлеченности. Лидеры могут расширить возможности сотрудников, делегируя полномочия в таких областях, как:

  • Управление проектом — попросите члена группы написать первый черновик проектного предложения.
  • Отношения с клиентами — выберите члена отдела продаж для сбора данных о клиентах и ​​ознакомления с ними перед встречей с клиентом.
  • Внедрение новой системы — выберите пару сотрудников для тестирования новой системы и доложите группе о своих выводах.

Поддерживает развитие новых навыков

Делегирование развивает новые навыки руководителей групп и их непосредственных подчиненных. Это заставляет новых лидеров принимать на себя ответственность за результаты, не чувствуя, что они должны брать на себя каждую задачу.Когда лидеры узнают, как эффективно делегировать полномочия, они приобретают навыки определения ожиданий, обратной связи и обеспечения подотчетности других. Для людей, которым делегированы обязанности, у них есть возможность изучить новый процесс или взаимодействовать с членами команды, с которыми они могут не справиться нормально. Этот новый опыт помогает им развивать навыки в таких областях, как управление проектами, командная работа и общение.

Делегирование — это больше, чем просто передача задач другим членам команды.Эффективные лидеры тщательно продумывают, что и кому делегировать, и понимают, как делегирование делает их команду более эффективной. Развитие лидерских качеств — отличный способ научить лидеров использовать делегирование для повышения производительности, расширения возможностей сотрудников и развития навыков.

Как делегировать работу и почему это важно для лидеров

Лучшие лидеры — мастера при делегировании. Почему? Они знают, как дать своим командам возможность выполнять работу. Но дело не только в выполнении работы или умении лучше всего распределять задачи.Речь также идет о создании среды, в которой сотрудники гордятся своей работой и могут называть ее своей. Это критически важные элементы для изучения того, как эффективно делегировать работу.

Но что представляет собой делегирование и почему лидеры должны это делать? Что может удерживать лидеров от делегирования полномочий? И что компании могут сделать, чтобы научить своих руководителей делегировать работу? Мы рассмотрим эти и другие вопросы в этой публикации.

Что такое делегирование?

Короче говоря, делегирование — это распределение правильной работы между нужными людьми.То, как делегировать работу, заключается в разделении ответственности за принятие решений и для повышения приверженности других, ускорения результатов и развития возможностей.

Делегирующий стиль лидерства, который является одним из четырех стилей лидерства, охватываемых ситуационной моделью лидерства, заключается в том, что менеджеры разделяют полномочия и ответственность со своими сотрудниками.

Что удерживает лидеров от делегирования полномочий?

Может показаться, что на этот вопрос есть очевидный ответ: лидеры не могут выполнять всю работу самостоятельно.Вот почему у них есть команда, которая ее выполнит.

Однако многие лидеры не хотят делегировать полномочия, особенно если они новички в своей должности. То, что удерживает лидеров от делегирования полномочий, может заключаться в большом количестве вещей. В некоторых случаях они могут возглавлять команду людей, которые раньше были их сверстниками, и им неловко говорить своим друзьям, что им делать.

В других случаях их можно просто использовать как командную рабочую лошадку. Многие лидеры продвигаются на свои должности, потому что они хорошо работают.Они готовы взяться за любую работу и всегда помогают члену команды. В результате они чувствуют, что уклоняются от ответственности, передав работу кому-то другому.

Они также могут просто не доверять своей команде. Высокоэффективные лидеры иногда могут быть перфекционистами, которые изо всех сил стараются отказаться от задач операционного уровня, чтобы вместо этого сосредоточиться на видении общей картины. Удивительно, но это общий камень преткновения на всех уровнях, от начинающих менеджеров до высшего руководства.

Это нежелание делегировать полномочия дорого обходится.По мере того, как лидеры берут на себя больше работы, они перегружаются и испытывают стресс. Они могут даже полностью перегореть и бросить курить.

В то же время их команда, вероятно, тоже разочарована. Они не чувствуют, что вносят достаточный вклад, и у них нет полномочий выполнять свою работу так, как они считают нужным. Скорее всего, они потеряют интерес или начнут дорабатывать свое резюме для другой должности.

Как лидеры могут расширить возможности других с помощью делегирования

Лидеры, которые знают, как делегировать работу, не ограничиваются простым выполнением задачи.Они дают другим возможность расти, учиться и делать все, что в их силах. И есть несколько важных положительных результатов:

  • Члены команды более креативны и в 3,9 раза чаще добиваются инновационных / творческих результатов.
  • Члены команды проявляют больше инициативы и в 4,2 раза чаще выходят за рамки своей должностной инструкции.
  • Члены команды работают лучше и в 2,2 раза чаще считаются успешными.
  • Команда имеет более высокие стандарты и составляет 1.В 9 раз больше шансов иметь высокие стандарты производительности.

Сотрудники часто чувствуют себя более удовлетворенными своей ролью, когда у них больше полномочий, а это означает, что они с меньшей вероятностью уйдут. Большинство сотрудников преуспевают в среде, где у них больше свободы для роста. Такая среда может подтолкнуть их к более быстрому карьерному росту, что также может быть весьма удовлетворительным.

Конечно, есть риск, что лидеры потенциально могут делегировать слишком много. Как понять, что вы слишком много делегируете? Вы можете увидеть измученную и сбитую с толку команду, которая может отказаться от порученной работы.Вы также заметите, что людям не хватает сроков для завершения работы. Или у них может быть так много вопросов о своих проектах, что они просто тянутся и теряют всякую мотивацию для завершения. Если руководители начинают видеть появление любого из этих признаков, им следует поговорить со своей командой о своих проблемах и подумать о перераспределении проектов или обеспечении дополнительных ресурсов.

Когда лидеры должны делегировать полномочия?

Важной частью эффективного делегирования является понимание того, когда это делать. Например, великий лидер знает, когда делегировать задачи сотруднику в команде, который, по его мнению, может повысить уверенность в себе.А лучший лидер знает, как делегировать возможности. Но что это значит?

Вместо того, чтобы всегда давать один и тот же набор суперзвезд важных проектов, руководитель группы дает каждому члену команды возможность регулярно выполнять более сложные задачи. Лидер много думает о том, кто получает возможности. Когда дело доходит до назначения задач, они всегда думают о возможностях, потребностях в развитии, мотивациях и доступности на каждого сотрудника .

Руководители также должны учитывать, какие , а не делегировать.Например, им никогда не следует делегировать вопросы, связанные с основными обязанностями лидера, такими как решения о компенсации или решения о производительности. Они также не должны делегировать что-либо, что не разрешено законом или правилами ведения бизнеса.

Но это все еще оставляет много серой зоны. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать, решая, следует ли делегировать задачу.

На что следует обратить внимание, прежде чем делегировать работу

Делегирование должно выходить за рамки простого назначения задачи.Это должно быть сделано вдумчиво, с правильным балансом указаний лидера.

Вот что следует учитывать, прежде чем делегировать работу:

  1. Каков желаемый результат? Как будет выглядеть выполненная задача? Как вы узнаете, хорошо он завершен или нет?
  2. В чем важность задачи? Насколько важна эта задача для команды? Насколько важна эта поставленная задача для компании?
  3. Правильно ли вы делегируете полномочия? Какие ключевые решения необходимо будет принять в ходе проекта? Будет ли у человека или группы полномочия принимать важные решения?
  4. Кому делегировать работу? У кого есть навыки для выполнения этой работы? У кого есть мотивация? Есть ли кто-нибудь, кого может заинтересовать работа, которую вы раньше не рассматривали? Какие преимущества получит человек, выполняющий эту делегированную задачу?
  5. Каков метод разделения работы? Будет ли у вас встреча, чтобы генерировать идеи или определить задачу вместе с этим человеком? Что такое процесс делегирования? Были ли даны четкие ожидания?
  6. Как вы оцените результаты делегированных задач? Как вы будете давать обратную связь по ходу дела? Как вы обеспечите ясность критериев того, как выглядит успех?

Если руководитель не может ответить на эти вопросы, ему следует еще раз оценить, следует ли делегировать задачу на самом деле.

Как лидеры могут расширить возможности сотрудников?

Хотя мы уже обсуждали преимущества расширения прав и возможностей лидерства, как успешный лидер может расширить права и возможности сотрудников? Ну, один из способов — эффективно делегировать задачи. Но лидеры также должны всегда проявлять уважение к сотрудникам и поддерживать открытость коммуникаций.

Когда люди чувствуют, что их выслушивают, ценят и понимают, они также с большей вероятностью будут чувствовать себя вовлеченными и уполномоченными делать хорошую работу, даже если это означает, что они делают несколько ошибок на этом пути.Успешные лидеры — мастера делегирования полномочий и мастера использования ключевых принципов для эффективного общения.

Но лидеры расширят возможности сотрудников только в том случае, если они смогут делегировать правильные задачи нужным людям. Что это значит? Ну, задача, конечно же, должна расширять возможности, вовлекать и поощрять человека к развитию. Но задача не может быть слишком сложной, когда человек чувствует себя подавленным и напуганным, потому что тогда он может не выполнить ее.

Эффективный менеджер может сопоставить способности и мотивацию человека с соответствующей задачей.И эта совместная работа также должна быть сбалансирована с правильной долей собственности и полномочиями по принятию решений, чтобы у человека было место для роста и совершения нескольких ошибок, не теряя при этом импульса.

Что лидеры делают неправильно при делегировании

Но многие лидеры имеют самые лучшие намерения, когда дело доходит до успешного делегирования, только для того, чтобы сдерживаться самими собой и невысокими навыками делегирования. Вот что лидеры делают неправильно, делегируя задачу. А вот несколько способов научиться лучше делегировать работу и создать команду наделенных полномочиями сотрудников:

1.Лидеры не выражают уверенности и не наделяют своих людей полномочиями. Вместо этого, укрепляя своих сотрудников и используя уважение для закрытия разговоров о делегировании полномочий, менеджеры могут укрепить доверие к своим людям.

2. Лидеры не составляют план мониторинга и обеспечения прогресса. Руководители не могут отправлять людей самостоятельно, без указания направления и ожидать, что задачи будут выполнены, особенно для более сложных задач. Лидеры должны поговорить с этим человеком, где обе стороны обсуждают и согласовывают план дальнейших действий для обеспечения прогресса.

3. Руководители делегируют только административные задачи, оставляя себе более стратегические или высокоуровневые задачи. Члены команды хотят и должны получать вызов, чтобы расти и чувствовать удовлетворение от своей работы. Руководители должны предоставить всем подчиненным сотрудникам равные возможности для решения задач более высокого уровня для развития новых навыков. Лидеры также должны оказывать поддержку, чтобы помочь им в выполнении задач.

В нижней строке? Несмотря на то, что делегирование может быть трудным для полного правильного выполнения, отсутствие делегирования вообще чревато риском создания команды из недовольных сотрудников, что является огромным риском удержания.Наем руководителей, которые не умеют делегировать работу, также представляет собой огромный риск.

Связь между делегированием и владением

В конечном счете, эффективный руководитель также хорош в том, чтобы позволить сотрудникам чувствовать ответственность за свою работу. Но что такое владение и какое отношение оно имеет к делегированию? Принадлежность — это когда человек несет ответственность не только за выполнение задачи, но и за мышление, стоящее за ней. Итак, как руководители могут помочь своим сотрудникам взять на себя ответственность за делегированные задачи? Вот три способа:

  • Лидеры должны поощрять членов команды определять поддержку, которая им понадобится для выполнения задач с самого начала.
  • Руководители никогда не должны предполагать, что человек знает, как лучше всего выполнить задачу. Руководители несут ответственность за создание среды, в которой сотрудники чувствуют, что могут задавать вопросы о делегированных задачах, не чувствуя себя неловко или неадекватно.
  • Лидеры никогда не должны брать на себя ответственность после делегирования задачи. Они должны позволить сотруднику выполнить задачу, чтобы он мог начать укреплять уверенность в себе, даже если человеку потребуется немного больше времени на ее выполнение.Такое постоянное обучение очень ценно для сотрудников!

4 Предостережения при делегировании

Есть также некоторые предостережения, когда дело доходит до делегирования ответственности. Даже менеджер с высокими навыками делегирования может столкнуться с некоторыми проблемами в процессе делегирования. Но это не означает, что делегирования вообще не должно происходить.

1. У вас не всегда будет идеальное выравнивание. Вы, вероятно, будете ошибаться, когда дело касается поставленных задач.Лидеры должны признавать ошибки, особенно потому, что им еще предстоит учиться. В конце концов, лидеры больше узнают о возможностях своей команды.

2. Возможно, вам придется развивать, обучать и мотивировать людей. Кто сказал, что делегирование было легким? Никто. Менеджерам придется поработать, чтобы научить людей, а затем дать им много возможностей применить на практике то, чему они учатся.

3. Делегации бросают вызов и вам, и членам вашей команды. См. Пункт выше. Обе стороны должны принимать вызовы. Члены команды не должны быть единственными, кто учится и развивается.

4. Если все не выходят из своей зоны комфорта, менеджер недостаточно делегирует задачи. Обучение — а также инновации — происходит тогда, когда у всех в команде (включая менеджера) есть длительные задания.

Как HR может формировать эффективных лидеров

Наконец, когда дело доходит до повышения навыков делегирования, есть способы, которыми HR-команды могут помочь своим лидерам.Командам по персоналу следует искать программы и курсы по развитию лидерских качеств, которые, как доказано, помогают менеджерам видеть позитивные изменения в поведении на работе. И задавая вопросы на собеседовании на руководящую должность, HR должен подумать, как лучше всего добраться до сути опыта делегирования кандидатов, чтобы узнать, знают ли они, как правильно делегировать работу.

Но в конечном итоге научиться отпускать и делегировать задачи сложно. Многие лидеры считают полезным изменить свое мышление. Вместо того чтобы думать: «Но я могу сделать это лучше», эффективное делегирование может дать возможность хорошему лидеру создать свою собственную команду из правильных игроков, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом.

Почему лидеры должны делегировать полномочия? Больше времени для лидерства

Когда лидеры учатся эффективно делегировать полномочия, их время высвобождается, и они могут работать над приоритетами, ключевыми для продвижения вашего бизнеса. И лидеры могут даже получить возможность заниматься тем, на что у них никогда раньше не было времени, включая деятельность по развитию или росту, которая действительно может стимулировать инновации и повысить удовлетворенность работой и вовлеченность.

В нижней строке? Делегирование — это навык, который можно развивать и практиковать со временем.Компаниям важно найти время, чтобы научить руководителей делегировать работу. В конце концов, это навык, имеющий решающее значение для успеха руководства, успеха команды и успеха компании.

Итак, как вы можете научить своих лидеров, как правильно делегировать работу? Ознакомьтесь с курсами DDI по лидерству по делегированию, включая Делегирование с целью , Делегирование: привлечение и расширение прав и возможностей людей и

Как эффективно делегировать ответственность

Как менеджер, у вас есть бесчисленное количество обязанностей, которые временами могут быть непосильными, но именно поэтому у вас есть команда. Необязательно делать все в одиночку. Многие новые менеджеры борются с этим переходом, чувствуя, что они по-прежнему должны выполнять все незначительные задания в своем списке дел. Однако, чтобы быть эффективным лидером, важно научиться искусству делегирования полномочий.

Независимо от того, получили ли вы повышение или какое-то время управляли командой, вы должны понимать, что эффективное делегирование полезно как для продуктивности вашей команды, так и для вашей, и даже может помочь вашей команде освоить новые навыки при формировании корпоративной культуры. доверия.

Что такое делегирование?

Делегирование — это когда менеджеры используют свои полномочия для передачи ответственности другим на своем рабочем месте, например своим прямым подчиненным или коллегам. Делегирование задач важно, потому что стратегическое планирование более высокого уровня, за которое вы отвечаете, требует времени и энергии. У вас не будет ни того, ни другого, если вы увязли в своей работе.

Например, представьте, что вы — директор по маркетингу, контролирующий рассылку электронной почты группе клиентов. Прежде чем кампания может начаться, необходимо написать ее содержание, разработать графику и составить список адресов электронной почты.Затем кампанию необходимо добавить в программное обеспечение для электронного маркетинга, такое как iContact или Mailchimp. При делегировании задач для этой кампании хороший менеджер должен отправить подробные инструкции по электронной почте или через инструмент делегирования. Обязательно укажите в инструкции свое видение и цели. В этом примере следующие сотрудники идеально подходят для помощи в проведении кампании:

  • Графический дизайнер: Разрабатывает изображения для использования вместе с содержимым электронной почты
  • Копирайтер: Пишет и редактирует контент, включая тему
  • Специалист по маркетингу : Извлекает список адресов электронной почты из такого источника, как Salesforce или другого инструмента управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

После того, как каждый член вашей группы выполнил поставленную задачу, он должен отправить его вам для проверки.Затем вы собираете все вместе и планируете развертывание кампании по электронной почте.

3 элемента делегирования

Есть три основных аспекта делегирования ответственности, известные как элементы делегирования:

  1. Полномочия: Это относится к праву руководителя направлять сотрудников для выполнения определенных задач в рамках компетенция своей команды. Это означает, что руководитель имеет власть над подчиненным. Перед назначением задач менеджерам необходимо использовать свои полномочия для оценки навыков своих подчиненных и осознавать, что иногда подчиненным требуется обучение.Как авторитетный человек вы также должны вести себя как лидер и избегать микроменеджмента.
  2. Ответственность: Это обязанность подчиненного для успешного выполнения возложенных на него обязанностей. Фигура руководства передает подчиненному определенный уровень доверия для эффективного выполнения задач.
  3. Подотчетность: Для успешного делегирования подчиненные должны нести ответственность за порученные им задачи. С помощью инструмента делегирования или без него подчиненные должны предоставлять менеджерам обновленную информацию о своем рабочем процессе.Менеджеры также должны нести ответственность за направление, которое они предоставляют; если направления не ясны, менеджеры не могут рассчитывать на успех подчиненных.

Что нужно делать менеджерам при делегировании задач

1. Используйте инструменты делегирования.

Чтобы упростить управление работниками и отслеживание сроков без микроменеджмента, вы можете использовать программное обеспечение для управления проектами для эффективного делегирования. Несколько таких программ — Asana, Basecamp и Trello.

2. Освоить основные навыки делегирования.

При делегировании вам необходимо четко выражать свои ожидания и видение стоящих перед вами задач. Хорошее, четкое общение, включающее подробные инструкции, имеет большое значение. При отправке электронных писем о делегировании попробуйте использовать призыв к действию в строке темы (например, «Требуется проверка вычитки информационных бюллетеней»). В теле письма изложите свои ожидания, включая крайний срок. Наряду с отличным общением и четкими ожиданиями ценные навыки делегирования включают оказание поддержки и последующие действия.Всегда сообщайте своей команде, когда она хорошо работает, и благодарите ее.

3. Обучайте.

Не всегда можно предположить, что подчиненные что-то знают или могут понять. Ваша работа как авторитетного лица — обучать своих сотрудников новым навыкам. Чем больше знают ваши сотрудники, тем больше они могут избавиться от вас позже.

3 типа задач, которые вы должны делегировать

1. Утомительные задачи, которые не влияют на рост

Все, что вы и члены вашей команды делаете, важно для общего функционирования бизнеса.Однако покупка товаров, ввод данных, организация файлов, делопроизводство и другие административные задачи — не то, что способствует росту вашей компании. Обычно это простые задания, не требующие большого опыта, и хотя вы можете легко выполнить их самостоятельно, вы сэкономите время, делегируя их своим сотрудникам.

«Часть моей работы как менеджера заключается в обеспечении равномерного распределения рабочей нагрузки для своевременного получения результатов», — сказал Дэн Уэстморленд, директор по входящему маркетингу в Vice.«Ошибка №1 в области делегирования, которую допускают менеджеры, — это недостаточное делегирование».

Однако, добавил он, это не относится к более сложным, ролевым задачам, таким как наем новых специалистов или надзор за финансовыми делами. Делегирование поможет вам сэкономить время для выполнения этих обязанностей.

«Всегда помните об общей картине, решая, какие задачи передать своей команде», — сказал Майкл Паррелла, генеральный директор iLoveKickboxing. «Задачи, на которые уходит много времени, могут отвлечь вас от того, что только вы можете сделать для развития своего бизнеса.»

2. Задачи, лишающие вас страсти

Когда вы были на более низком уровне, чем сейчас, у вас, вероятно, были определенные задачи, на выполнение которых у вас не было мотивации. Поскольку вы заплатили свои взносы, вы можете теперь рассчитывайте, что ваша команда возьмет на себя те же самые задачи.

«Моя работа как провидца — сохранять энтузиазм и привносить эту страсть в команду», — сказал Паррелла. чистая прибыль моего бизнеса ».

Однако вы не хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя опустошенными.Хотя вы можете передать некоторые из этих обязанностей своим сотрудникам, чтобы уменьшить свое умственное и эмоциональное напряжение, убедитесь, что вы не просто перекладываете стресс на них.

«Если вы не уверены, кому передать задачу, представьте задачу группе ваших коллег и открыто спросите, кто может лучше с ней справиться», — сказал Уэстморленд. У разных работников разные интересы; то, что требует от одного человека, может быть прогулкой по парку для другого.

3. Задачи, которые кто-то другой может выполнять лучше вас

Быть лидером автоматически не делает вас подходящим человеком для проекта.У ваших сотрудников есть свои таланты, некоторые из которых могут восполнить ваши пробелы, поэтому вы должны быть достаточно скромными, чтобы увидеть и признать, что кто-то другой может лучше справиться с задачей, чем вы.

«Ваша работа как менеджера — развивать людей», — сказал Уэстморленд. «Делегирование — это средство, с помощью которого вы проявляете самое лучшее в людях, которые у вас есть. У каждого сотрудника есть свой уникальный набор навыков, индивидуальность и сильные стороны. Эффективное использование их уникальных рабочих личностей приведет к повышению общей эффективности, а люди преуспевают в работе, которую им нравится делать.»

Делегирование может быть трудным для менеджеров и владельцев бизнеса, но оно важно для продуктивности. Как руководитель, вы не можете делать все самостоятельно. Вместо этого научитесь полагаться на свою команду и доверять им выполнение работы. . В результате вы увидите, что ваша компания может добиться гораздо большего, не утомляя вас.

Дополнительная информация от Сэмми Карамела и Николь Фэллон. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

5 принципов эффективного делегирования в менеджменте


Делегирование — одна из самых важных вещей, которые делает хороший менеджер.Такая практика не только помогает снизить стресс, но и поощряет сотрудников, повышая вероятность того, что они будут давать конструктивную обратную связь.

К счастью, после небольшого исследования и практики любой лидер может пожинать чудесные плоды делегирования полномочий. Из четырех основных подходов к делегированию, стиль наставника лучше всего работает при работе с сотрудниками с низкой мотивацией, но высокой способностью выполнять поставленные задачи. Чтобы стать делегатом в стиле наставника, следуйте этим пяти советам.

1.Относитесь к сотрудникам как к партнерам

Успешные наставники следят за тем, чтобы их сотрудники чувствовали себя уверенно. Держите их в курсе общих целей и развивайте их лидерские навыки, чтобы они понимали важность своего вклада. Поступая таким образом, делегаты станут инициативными, независимо мотивированными, чтобы продвигать миссию компании вперед без необходимости микроменеджмента.

2. Уполномочить делегатов

Делегаты в стиле наставника видят в своих делегатах обещание независимого успеха, как семя, которое расцветет при должной заботе.Предоставление сотрудникам ресурсов, необходимых для развития их навыков, и поощрение их за это даст им возможность выполнять задачи самостоятельно.

Поскольку обратная связь имеет решающее значение для повышения производительности труда, наделение сотрудников полномочиями посредством делегирования является «эффективным способом поощрения подчиненных к поиску обратной связи».

«Лидерство заключается не в том, чтобы придавать величие людям, оно заключается в признании того, что величие есть в каждом, и ваша задача — создать среду, в которой это величие может проявиться.»
— Билл Кэмпбелл, наставник Стива Джобса

3. Найдите опытных делегатов

Идеальные делегаты для наставника — это люди, способные справиться с поставленной задачей. Пока у делегата есть необработанные навыки, подход в стиле наставника может выявить величие, обеспечивая мотивацию и стимулы, способствующие прогрессу.

4. Будьте ресурсом

После того, как вы нашли высококвалифицированных подчиненных, всегда будьте готовы оказать поддержку, помощь и другие виды помощи.Постоянная поддержка позволит наставнику-делегату раскрыть скрытый потенциал сотрудника. Поддерживая их на расстоянии как тренер, вместо того, чтобы дышать им в затылок как менеджер, лидер снизит стресс, у него будет больше времени для решения своих собственных задач, а делегат получит компетентность.

5. Помните, кто главный

Отсутствие невмешательства может дать менеджеру столь необходимую отсрочку от тяжелой работы, но стиль делегирования наставника может оставить делегатов с недостатком руководства.Не бойтесь брать на себя управление и управлять кораблем, иначе это может привести к непоследовательным проектам и непоследовательным внутренним делам. Эффективные менеджеры должны делегировать задачи, «именно в этой деятельности менеджер выполняет одну из своих самых важных функций».

Эффективное делегирование в управлении

В целом, наиболее успешные наставники развивают врожденные навыки своих подчиненных и мотивируют их самостоятельно применять эти навыки.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.