Для чего осуществляется делегирование полномочий другим руководителям: Тест по менеджменту с ответами – Сдал на 10! Ответы на вопросы по учёбе

Тест по менеджменту с ответами – Сдал на 10! Ответы на вопросы по учёбе

1. Какими чертами характера должен обладать такой архетип управляющего как «администратор»?

(А) Быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу

(В) Иметь аналитический склад ума

+(С) Быть предельно объективным и полагаться на факты и логику

(D) методичность в работе, прогнозирование будущего

2. Какие основные факторы участвуют в модели мотивации Виктора Врума?

(А) Потребность в уважении к себе, самоутверждение и в принадлежности к социальной группе

(В) Сложность и напряженность работы и уровень вознаграждения

+(С) Ожидание возможности результата, ожидание возможного вознаграждения от этого результата и ожидание ценности вознаграждения

(D) гигиенические факторы, факторы, связанные с характером и существом работы

3. Реальное влияние при управлении по целям имеют руководители

(А) Среднего уровням

(В) Низшего уровня

(С) Высшего, среднего и низшего уровня

+(D) высшего уровня

4. Укажите, что характерно для японской компании «Сони» в отношениях между руководителями и подчиненными?

(А) По возможности желательно, чтобы человек всю свою жизнь остался на одном рабочем месте, где он приобретает определенный опыт, что соответственно повышает эффективность работы

+(В) Отсутствие дифференцированного отношения к людям

(С) Для успешной работы в компании важно, какое учебное заведение закончил сотрудник и с какими отметками

(D) при всех положительных качествах свободы дискуссии в большой компании она нарушает режим работы

5. Как следует отнестись к накоплению информации о проблеме?

(А) Чем больше информация, тем лучше

+(В) Избыток информации также вреден, как и ее недостаток

(С) Получение максимума информации о проблеме – обязанность руководителя

(D) избыточный объем информации – залог успеха

6. Какая из человеческих потребностей является главной по теории мотивации Макклелланда?

+(А) Успех

(В) Деньги

(С) Свобода

(D) безопасность

7. Основные функции управления

(А) Планирование, контроль

+(В) Планирование, организация, мотивация, контроль

(С) Организация, мотивация

(D) организация, мотивация, контроль

8. В качестве примера многозвенной технологии (классификация Томпсона) может являться:

+(А) Сборочная линия массового производства

(В) Банковское дело

(С) Страхование

(D) сетевой график

9. Пределом использования автоматизации является

(А) Ограниченность наших знаний

(В) Квалификационный уровень обслуживающего персонала

+(С) Невозможность исключения непредвиденных ситуаций

(D) несовершенство техники

10. Чем характеризуется компромисс при принятии решения?

(А) Установление некоего среднего в результате спора двух сотрудников

+(В) Уменьшением выгоды в одной области с целью уменьшения нежелательных последствий в другом

(С) Принятием решения аудитивно, учитывающего мнения всех заинтересованных сторон

(D) уменьшением выгоды

11. Что такое «Социотехническая система» организации с высокой технологией производства?

(А) Всеобщая компьютеризация производства

(В) Развитие социальной сферы

(С) Профессиональный рост работников

+(D) интегрирование персонала и технологии, делегирование ответственности за конечный результат

12. Целью планирования деятельности организации является

(А) Обоснование затрат

(В) Обоснование сроков

+(С) Определение целей, сил и средств

(D) обоснование численности работников

13. Основное отличие открытой системы от закрытой заключается в

(А) Отсутствии упорядоченного взаимодействия между отдельными подсистемами

(В) Наличии взаимодействия отдельных подсистем с внешним миром

(С) Замкнутости элементов системы самих на себя

+(D) наличии взаимодействия с внешней средой

14. Что относится к категории «внутреннего вознаграждения»?

(А) Зарплата

(В) Карьера

+(С) Сама работа

(D) признание окружения

15. Основным правилом при определении уровня зарплаты является:

(А) Определенный законом минимальный уровень

(В) Определенная штатным расписанием ставка

(С) Уровень оплаты в фирмах конкурентах

+(D) абсолютно точное и объектное определение характера вложенного труда и исследующая всесторонняя и беспристрастная его оценка

16. Основным в управлении по целям является выработка целей

+(А) Сверху вниз по цепи инстанций

(В) Снизу вверх

(С) Снизу вверх и сверху вниз

(D) по матричной схеме

17. Определите основные характеристики внешней среды для организации

+(А) Все перечисленное

(В) Взаимосвязанность факторов, сложность

(С) Сложность и подвижность

(D) взаимосвязанность и неопределенность

18. Для чего осуществляется делегирование своих полномочий другим руководителям?

+(А) Для оптимального решения комплексной задачи

(В) Для сохранения «группового» стиля работы

(С) Для проверки квалификации рабочих

(D) все перечисленное

19. Какой из перечисленных ниже методов распределения обязанностей в организации принят по функциональному признаку?

(А) Созданы филиалы предприятия в пяти городах

+(В) Созданы отделы по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам

(С) Созданы цеха на предприятии по производству печенья, шоколадных конфет, карамели

(D) созданы отделы на предприятии, равные по численности

20. Технология непрерывного производства обычно применяется при производстве такой продукции как

(А) Выпуск легковых автомобилей

(В) Производство военной авиатехники

(С) Строительство судов уровня

+(D) переработка нефти, выплавка чугуна

21. К какому типу построения управления относится следующая ситуация: «Строительство трубопровода включает в себя ряд технологических операций: подготовительные работы, земляные работы (устройство траншей), сварочные работы (сварка труб в нитку), изоляция и укладка трубопровода в траншею и др.? Руководство производством каждого вида работ возложено на начальника специального строительного управления. Информация о каждом процессе поступает управляющему строительным трестом, а от него начальнику управления»?

(А) Матричная система управления

(В) Функциональная система управления

+(С) Линейная система управления

(D) ни одна система не подходит

22. Какая обратная связь имеет большее значение с точки зрения повышения эффективности коммуникации?

(А) Положительная

(В) Корреляционная

(С) Неопределенная

+(D) отрицательная

23. Из чего состоит экономический механизм менеджмента?

+(А) Все перечисленное

(В) Внутрифирменное управление, управление производством

(С) Управление персоналом, управление производством

(D) внутрифирменное управление, управление персоналом

24. Планирование действий – это

(А) Создание следующего звена меду постановкой цели и программой ее реализации

(В) Уточнение ролей

(С) Выявление обстоятельств, которые необходимо учитывать для достижения цели

(D) оценка затрат времени для каждой операции

25. Из перечисленных менеджеров: 1. Генеральный директор и члены правления. 2. Руководители самостоятельных органов. 3. Руководители цехов. К высшему звену управления относятся:

(А) 1, 2

(В) 2

(С) 1, 2, 3

+(D) 1

26. Поведение, ориентированное на контроль – это

+(А) Действия подчиненных направленные на то, что хочет увидеть руководство при проверке их деятельности

(В) Ориентирование на заниженные цели

(С) Использование того, что контролеры не знают досконально деятельность подчиненных им сотрудников

(D) ориентирование на завышенные цели

27. Что означает «принять решение»?

(А) Перебрать все возможные альтернативы

(В) Перебрать несколько альтернатив, дающих наиболее эффективные возможности решения проблемы

(С) Отдать распоряжение о выборе возможной альтернативы

+(D) отдать распоряжение к реализации конкретного плана

28. Какой из подходов не относится к известным школам в управлении?

(А) Научное управление

(В) Административное управление

+(С) Новая экономическая политика

(D) человеческие отношения

29. Линейная организация управления позволяет сформулировать управленческую структуру, которая является:

(А) Гибкой

(В) Саморегулируемой

+(С) Стабильной и прочной

(D) все перечисленное

30. Почему именно США стали родиной современного управления?

(А) Отсутствие проблем с происхождением, национальностью

(В) Поддержка идеи образования для всех, огромный рынок рабочей силы

(С) Образование монополий

+(D) все перечисленное

31. Ключевым фактором в любой модели управления являются:

+(А) Люди

(В) Средства производства

(С) Финансы

(D) структура управления

32. На что в первую очередь должна опираться система контроля качества на современном предприятии?

(А) На четко определенные нормы и допущения для конкретных процессов

(В) На оценку качества продукции рабочими в ходе производственного процесса

(С) На жесткий аппарат контроля на выходе продукции

(D) на проверку готовой продукции

33. Целью классической школы управления было создание

(А) Методов нормирования труда

+(В) Универсального принципа управления

(С) Условий трудовой деятельности работников

(D) методов стимулирования производительности труда

34. В чем основное отличие предварительного, текущего и заключительного контроля?

(А) В объеме

+(В) Во времени осуществления

(С) В методах

(D) в объеме и методах

35. Внешняя среда прямого воздействия на организацию – это:

(А) Акционеры, конкуренты, поставщики

(В) Потребители, торговые предприятия, местные органы

+(С) Все перечисленное

(D) правительственные органы, местные органы

36. Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу?

(А) Передаются полномочия и ответственность нижестоящему руководителю

(В) Передается ответственность нижестоящему руководителю

+(С) Передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший руководитель

(D) назначается новый, равный по рангу руководитель и ему передается вся ответственность

37. Что должно содержаться в документе «Распределение обязанностей»?

(А) Название должности и отдела, в котором имеется эта должность

(В) Все перечисленное

(С) Описание выполняемых функций, обязанностей и прав

(D) взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными

38. «Отцом научного управления» часто называют:

(А) А. Файоля – он опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», где сформулированы принципы управления, в том числе разделение труда и единство командования

(В) Фрэнка и Лилиан Гильбертов – они выделили семнадцать основных микродвижений рабочих, назвав их терблигами; а также они разработали метод анализа микродвижений, в основу которого была положена кинограмма движений рабочего

+(С) Ф. Тейлора – он пытался обосновать дневную норму рабочего методами хронометража и изучения его трудовых движений

(D) Г. Ганта – он создал график, который позволял планировать, распределять и проверять работу. Этот график явился предшественником системы сетевого планирования ПЕРТ, в которой сейчас используют ЭВМ. Он же знаменит своей системой материального стимулирования за выполненное задание

39. Почему методы прямого принуждения и страха наказания постепенно вытесняются методами социального принуждения?

(А) Стало невыгодно держать большой штат сотрудников

(В) Трудно подготовить менеджера, способного эффективно их использовать

(С) Рабочее движение добилось определенной защищенности рабочих от прямого принуждения

+(D) механизм принуждения перестал обеспечивать развитие производства

40. Каково оптимальное число подчиненных?

(А) Чем больше подчиненных, тем легче работать

(В) 15-30 человек

+(С) 7-12 человек

(D) 3-5 человек

41. От какого фактора не зависит тип производственной системы?

(А) От рынка

(В) От стратегии маркетинга

(С) От вида продукции

+(D) от региональных программ обеспечения занятости

42. Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля – это

(А) Выбор стандартов

(В) Выбор подходящей единицы измерения

(С) Выбор критериев

+(D) измерение результатов

43. Какой из неформальных методов прогнозирования позволяет получать наиболее ценную информацию?

(А) Наглядная информация

+(В) Промышленный шпионаж

(С) Письменная информация

(D) информация в глобальных сетях

44. Технология мелкосерийного или единичного производства обычно применяется в таких компаниях как

(А) «Макдональдс»

(В) «Форд»

(С) «Шелл»

+(D) «Боинг»

45. Организация – это

(А) Группа людей, объединенная общей целью

(В) Группа людей, владеющая средствами производства

(С) Группа людей, деятельность которых координируется

+(D) группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели

46. Является ли управление производительным трудом?

(А) Да, т. к. управление создает новую стоимость

(В) Нет, это всего лишь надзор и контроль

(С) Нет, это всего лишь результат противоречия между наемным трудом и собственником средств производства

+(D) да, поскольку этот вид деятельности неизбежен при высоком уровне специализации производства и призван обеспечить целостность трудового механизма

47. Система контроля в организации обычно состоит из

+(А) Предварительного, текущего и заключительного

(В) Текущего и заключительного

(С) Предварительного и заключительного

(D) только из текущего контроля

48. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля отличает следующее:

(А) Высокий моральный уровень

+(В) Временные рамки, конкретный критерий

(С) Использование косвенных проявлений

(D) временные рамки

49. Менеджмент в основном занимается системами

+(А) Открытыми

(В) Закрытыми

(С) Закрытыми и подсистемами закрытого типа

(D) закрытыми и подсистемами открытого типа

50. Какому типу отношений соответствует взаимоотношения мастера и начальника цеха?

(А) Функциональные отношения

(В) Материальные отношения

+(С) Линейные отношения

(D) отношения управленческого аппарата

51. Какой вид планирования используется в производственных системах с непрерывными технологическими процессами?

(А) Пооперационная функциональная схема

(В) Фиксированная позиционная схема

+(С) Линейная поточная схема

(D) пооперационная и позиционная схемы

52. Из перечисленных пунктов: 1. Выработка четких, кратких целей. 2. выработка целей снизу вверх. 3. реалистичный план, пути его реализации, контроль и оценка результатов и контроль. 4. корректировка принятых планов, оценка результатов и контроль. К основным стадиям управления:

(А) 1, 2, 3

(В) 2, 3, 4

+(С) 1, 3, 4

(D) 1, 2, 3, 4

53. Ступени мотивации по Маслоу – это

(А) Потребность развития и признания

+(В) Потребность развития и признания, социальная потребность и потребность в защищенности, основные потребности

(С) Социальная потребность и потребность в защищенности

(D) основные потребности

54. Какая функция не свойственна процессному подходу к управлению по Файолю?

(А) Планирование работ

(В) Организация работ

+(С) Независимость суждений менеджеров по отдельным направлениям (программам)

(D) контроль

55. На какие составляющие традиционно делятся задачи организации?

(А) Работа с людьми

(В) Работа с людьми и информацией

(С) Работа с предметами и людьми

+(D) работа с людьми, работа с людьми и информацией и работа с предметами и с людьми

56. Какая последовательность приоритетов позволит фирме добиться успеха:

+(А) Люди – продукция – прибыль

(В) Прибыль – люди – продукция

(С) Продукция – прибыль – люди

(D) люди – прибыль – продукция

57. Что является первоочередной необходимостью успешной работы сотрудника на новом месте?

(А) Соответствие специализации

(В) Справедливое вознаграждение

+(С) Социальная адаптация

(D) перспектива роста

58. Сущность ситуационного подхода состоит:

(А) Знание методов профессионального управления доказавших свою эффективность; умение предвидеть последствия применяемых методик и концепций

(В) Правильное интерпретирование ситуации, определение наиважнейших факторов

+(С) Все перечисленное

(D) применение способов действии. вызывающих наименьший отрицательный эффект в данной ситуации, с обеспечением максимальной эффективности

59. Любое предприятие независимо от его правовой формы обязано иметь

(А) Помещение, офис

(В) Руководство

(С) Средства, оборудование

(D) штатных сотрудников

60. Правило – это

(А) Последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, имеющей тенденцию к повторению

+(В) Гарантия выполнения конкретных действий конкретными способами в специфической единичной ситуации

(С) Конкретно сформулированный опыт прошлого

(D) последовательность операций

61. Какими основными чертами должен обладать такой архетип управляющего как «лидер»?

(А) Способность определить место сбоя и принять корректирующие меры

(В) Умение решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях

(С) Быть общительным

+(D) умение общаться с людьми, способность распознавать потенциал каждого человека и заинтересовывать его в полном использовании этого потенциала

62. Чаще прибегают к ротации в

(А) США

(В) России

(С) Англии

(D) Японии

63. Какова важнейшая функция управления?

(А) Получение максимальной прибыли

(В) Создавать условия для дальнейшего успешного функционирования предприятия

(С) Минимизация налоговых платежей

(D) завоевывание новых рынков сбыта

64. Из перечисленных пунктов: 1. анализ обследования уровня заработной платы. 2. условия на рынке труда. 3. производительность и прибыльность организации. Структура заработной платы определяется с помощью

(А) 1, 2

+(В) 1, 2, 3

(С) 2 и 3

(D) 1 и 3

65. Какой смысл вкладывается в слово «риск» при принятии решений?

(А) Степень значимости проблемы для общей деятельности фирмы

(В) Степень влияния неправильно решенной проблемы на служебное положение руководителя

+(С) Уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат

(D) уровень превышения своих полномочий

66. Для того, чтобы быть эффективным контроль должен быть

(А) Всеобъемлющим

(В) Постоянно действующим

+(С) Экономным

(D) независимым

67. Предварительным контролем финансовых ресурсов организации является

+(А) Бюджет

(В) Заключение аудиторской организации

(С) Баланс

(D) финансовый отчет за прошедший период времени

68. Почему методы прямого принуждения и страха наказания вытесняются методами социального принуждения?

+(А) Механизм принуждения перестал обеспечивать развитие производства

(В) Стало невыгодно содержать большой штат сотрудников

(С) Трудно подготовить менеджера способного эффективно их использовать

(D) рабочее движение добилось определенной защищенности рабочих от прямого принуждения

69. Какая способность менеджера, по Мак-Грегору, приводит к успеху?

(А) Работоспособность

+(В) Прогнозирование человеческого поведения

(С) Лидерство

(D) прогнозирование спроса на продукцию

70. В чем заключаются особенности кибернетизации относительно автоматизации?

+(А) Включение в алгоритм этапа использования интеллекта, т. е. способность решать неформализованные задачи и находить выход в непредвиденных ситуациях

(В) Придание машине способности мыслить

(С) Использование электронно-вычислительной техники в сочетании с этапами «мозгового штурма» и экспертных оценок

(D) качественно новый уровень техники и технологии

71. Что называется «социотехническими системами»?

+(А) Люди, участвующие в процессе производства

(В) Компьютеры

(С) Станки с программным управлением

(D) компьютерные системы, заменяющие определенное число работников

72. Определите основные этапы построения организации?

(А) Определение характера выполняемой работы

(В) Распределение работы между отдельными позициями менеджмента

(С) Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления

+(D) определение характера выполняемой работы. Распределение работы между отдельными позициями менеджмента. Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления

73. Из перечисленных пунктов: 1. предоставляет руководству информацию, необходимую для планирования в будущем; 2. сравнение фактически полученных и требуемых результатов; 3. способствует мотивации персонала. К функциям заключительного контроля относится:

(А) 1, 2

(В) 2, 3

(С) Только 1

+(D) 1,2, 3

74. Какие существуют аспекты человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению?

+(А) Все перечисленное

(В) поведение отдельных людей, поведение людей в группах

(С) Характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера

(D) влияние менеджера на поведение отдельных людей и групп

75. Тактика – это

(А) Долгосрочная стратегия

+(В) Краткосрочная стратегия

(С) Среднесрочный план, результаты проявляются через 3-4 года

(D) среднесрочный план, результаты проявляются через 1-2 года

76. Основными компонентами модели коммуникации являются:

(А) Объект, субъект, взаимодействие

+(В) Источник, сообщение, канал, получатель

(С) Объект, субъект, влияние, обратная связь

(D) внешняя среда, внутренняя среда, взаимодействие

77. Какова причина, по которой требуется проверка результата принятого решения?

+(А) Если решение хорошее, вы будете знать, что делать в аналогичной ситуации, если плохое – будете знать, что не следует делать

(В) По точности реализации решения возможна оценка квалификации подчиненных

(С) Проверка надежности административной структуры

(D) проверка надежности экспертной структуры

78. Классическая (административная) школа в управлении ставила своей целью

(А) Рассмотрение администратора как профессии

(В) Согласование работы финансового аппарата на предприятии с производством и маркетингом

(С) Создание нового стиля управления

+(D) создание универсальных принципов управления

79. Целью контроля является

(А) Проверка выполнения плана

(В) Сбор статистических сведений

(С) Усиление зависимости подчиненных

+(D) обеспечение руководства информацией для корректировки плана

80. Какое условие препятствует возникновению формальной организации людей (по Бернарду)?

(А) Способность общаться

(В) Достижение общей цели

+(С) Стремление к свободе действий

(D) желание совместных действий

81. В чем заключается принцип единства управления?

(А) У любого служащего (работника) может только один руководитель

+(В) Полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен нести один человек

(С) Число лиц, находящихся в эффективном управлении лимитировано

(D) ответственность за работу коллектива несет группа руководителей

82. В каких случаях обращаются к качественным методам прогнозирования?

(А) Отсутствие возможности получить информацию другими методами

+(В) Нехватка информации, получаемой количественными методами прогнозирования

(С) Сроки, отведенные на решение проблемы, очень ограничены

(D) при отсутствии достаточных средств на проведение прогнозов

83. Отличительной чертой формальной организации является

(А) Отсутствие единства в действиях ее членов

(В) Жесткое давление на ее членов

(С) Наличие должностных инструкций и предписаний

+(D) сознательная координация действий двух или более лиц

84. Пример влияния через разумную веру – это отношение

(А) Рабочего с мастером

(В) Крестьянина и помещика

+(С) Пациента с лечащим врачом

(D) подсудимого и судьи

85. Процедура – это

+(А) Последовательность действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации, имеющей тенденцию к повторению

(В) Последовательность конкретных действий, которые следует выполнять в единичной специфической ситуации

(С) Использование опыта прошлого

(D) гарантированное выполнение конкретных действий

86. Конечной целью менеджмента является

(А) Развитие технико-экономической базы фирмы

+(В) Обеспечение прибыльность фирмы

(С) Рациональная организация производства

(D) повышение квалификации и творческой активности работника

87. Каким образом влияние через страх можно использовать в отношении квалифицированных работников?

(А) Запугивания снижением зарплаты

(В) Угрозой увольнения

(С) Угрозой понижения в должности

+(D) запугивая возможность ущемления самолюбия

88. Наиболее частым источником конфликтов при изменении правил и процедур работы является

(А) Ущемление чьих-либо интересов

+(В) Способ, каким руководство сообщает о новых правилах

(С) Нежелание людей изменять сложившийся характер работы

(D) неясность цели, которую преследуют эти изменения

89. Для каких целей в процессе принятия решений используется «мозговая атака»?

(А) Интенсификация мыслительного процесса

(В) Анализ нестандартных решений

+(С) Выявление альтернатив

(D) вовлечение всех участников в процесс принятия решений

90. Какого человека следует выбирать в качестве нового сотрудника в большинстве случаев?

(А) Человека, который симпатичен руководителю своими личностными качествами

(В) Человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности

(С) Кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе

(D) кандидата, который имеет большие потенциальные возможности

91. Чем опасно чрезмерное число подчиненных?

+(А) Потерей управляемости коллектива

(В) Разрастанием бюрократического аппарата

(С) Дублирование усилий

(D) все перечисленное

92. Развитию принципов научного управления в США способствовало

(А) Трудолюбие свободных граждан

(В) Поддержка Англии

+(С) Формирование крупных отраслей промышленности и предприятий

(D) сопротивление Франции

93. Какая из перечисленных коммуникационных ролей выполняет функцию передачи сообщений в организации?

(А) Сторож

+(В) Связной

(С) Лидер мнения

(D) космополит

94. В чем, по мнению Берхорда, причина возникновения неформальной организации?

(А) Стремление людей к хаосу

(В) Нежелание коллектива работать

(С) Слабость формальной организации

+(D) необходимость защиты от формальной организации

95. Принцип теории «Зет» являющийся приоритетом для повышения производительности труда –

(А) Отказ от увольнений

(В) Ротация кадров

(С) Нацеленность на обеспечение благосостояния всех сотрудников

+(D) участие и руководства и работников в принятии решений, касающихся их работы

96. Высшим достижением школы научного управления является разработка

(А) Методов мотивации труда

(В) Методов математического моделирования

+(С) Анализа рабочих операций

(D) способов психологической совместимости работников

97. Определите принципы, лежащие в основы менеджмента?

(А) Единоначалие, мотивация, лидерство, обратная связь

(В) Научность, ответственность, правильный подбор и расстановка кадров

(С) Экономичность, обратная связь, единоначалие, мотивация

+(D) все перечисленное

98. Какой вид власти будет наиболее приемлем в исследовательской группе из высококвалифицированных специалистов?

(А) Традиции

(В) Харизмы

(С) Через страх

+(D) эксперта

99. При формировании структур управления необходимо принимать во внимание следующее

(А) Сколько может потребоваться уровней управления, насколько формальным должно быть взаимодействие

(В) Степень централизации, все ли вопросы должно решать высшее руководство

(С) Сложность организационной структуры

+(D) количество уровней управления. Степень формальности их взаимодействия. Степень централизма. Сложность организационной структуры

100. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности – это:

+(А) Все перечисленное

(В) Умственные и физические способности, ценности и взгляды

(С) Производительность

(D) ценности и притязания, потребности

101. Из каких составляющих складывается менеджмент?

(А) Стратегическое управление, контроль

(В) Оперативное управление

(С) Контроль, оперативное управление

+(D) все перечисленное

102. Практика управления возникла

(А) В XX веке, в ходе индустриализации промышленности

(В) Вместе с созданием Ф. Тейлором школы управления

+(С) Вместе с объединением людей в организованные группы, например, племена

(D) вместе с возникновением системного подхода

103. Что такое «побуждение»?

(А) Условия, в которых человек вынужден осуществлять конкретную деятельность

+(В) Ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и сконцентрированное на достижение цели (желание сделать что-либо)

(С) Принуждение кого-либо к определенной деятельности

(D) создание заинтересованности кого-либо к конкретной деятельности

104. К классификации по типу взаимодействия организации с человеком относится:

(А) Традиционная организация

(В) Дивизиональная

+(С) Корпоративная

(D) матричная

105. К классификации по типу взаимодействия организации с внешней средой относится:

(А) Дивизиональная

(В) Индивидуалисткая

+(С) Органическая

(D) корпоративная

106. К классификации по типу взаимодействия подразделений в организации относится:

(А) Механистическая

(В) Корпоративная

+(С) Матричная

(D) органическая

107. Какой тип отношений не характерен для корпоративной культуры в организации?

(А) Монополия и стандартизация в деятельности

(В) Доминирование иерархических властных структур

+(С) Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности работников

(D) принцип большинства или старшинства в принятии решений

108. Какие черты не характерны для механистического типа организации?

(А) Узкая специализация в работе

+(В) Амбициозная ответственность

(С) Четкие права и ответственность

(D) ясность в уровнях иерархии

109. Теория бюрократии Макса Вебера обосновывает эффективность распределения полномочий в организации по типу:

(А) «Матрешки»

(В) «Цветочка»

+(С) «Елочки»

(D) «Зонтика»

110. Менеджмент – это наука, изучающая

(А) Рыночные отношения

+(В) Управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми и материальными ресурсами

(С) Способы финансирования системы здравоохранения

(D) структуру рынка

111. К организационным документам не относятся

(А) Штаты учреждений

(В) Порядок и правила деятельности

(С) Уставы учреждений

+(D) объявления о начале распродаж

112. К функциям стратегического уровня управления не относятся:

(А) Проектирование организации

(В) Прогноз

+(С) Учет запасов сырья

(D) анализ динамики рынка

113. К функциям оперативного уровня управления не относится:

(А) Регулирование

(В) Учет

+(С) Проектирование структуры организации

(D) контроль

114. Партисипативность – это

(А) Распределение прибыли в связи с ростом производительности

(В) Проектирование и перепроектирование работ

+(С) Вовлечение работников в анализ проблем и их решения

(D) метод имитации выработки управленческих решений по заданным правилам

115. Организационная структура – это

(А) Искусство управлять интеллектуальными, финансовыми, сырьевым, материальными ресурсами

(В) Вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение потребностей посредством обмена

+(С) Система управления, определяющая состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов

(D) метод имитации выработки управленческих решений по заданным правилам в различных производственных ситуациях

116. Одной из основных функций менеджмента является

(А) Наблюдение за ходом производства

(В) Методическое обеспечение принятия решений

+(С) Планирование

(D) издание приказов и распоряжений

117. Какая из перечисленных теорий мотивации не относится к содержательным теориям:

(А) Теория Абрахама Маслоу

+(В) Модель Портера Лоулера

(С) Теория Фредерика Герцберга

(D) теория Макклеланда

118. Процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению личных целей или целей организации это:

(А) Организация

(В) Действие

(С) Координация

+(D) мотивация

119. Выполнение работы по принуждению или через экономические стимулы это:

(А) Мотивация по статусу

+(В) Внешняя мотивация

(С) Мотивация по результату

(D) внутренняя мотивация

120. «Приступая к выполнению той или иной работы, человек с определенной степенью вероятности ожидает, что затраченные им усилия принесут необходимый результат, который также с той или иной степенью вероятности должен быть замечен руководителем и соответствующим образом вознагражден». Данное положение отвечает:

+(А) Теории ожиданий Врума

(В) Теории Портера Лоуллера

(С) Теории приобретенных потребностей Макклеланда

(D) теории справедливости Адамса

Делегирование полномочий в организации. — Сайт о кадрах и управлении

Ни для кого не секрет, что почти каждый руководитель считает, что подчиненные не смогут выполнить определенные задачи также результативно, как бы это сделал он. Однако это не отменяет необходимость в перекладывании примерно половины обязанностей, присущих руководителям, на обычных работников.

Этот процесс называется делегированием полномочий в организации.

Содержание статьи:

Что представляет собой делегирование полномочий

Делегирование представляет собой передачу полномочий и задач работнику, который принимает ответственность за их исполнение. Делегирование – это средства, при помощи которых управляющий распределяет задачи между своих подчиненных. Если задача не была делегирована другому работнику, руководителю придется выполнить ее самостоятельно.

Для чего осуществляется делегирование полномочий подчиненным

Благодаря делегированию полномочий, управляющие освобождаются от текущих рутинных дел. У них появляется время для решения более трудных проблем. Также, этот процесс позволяет наиболее оптимально распределить нагрузку между подчиненными.

Делегирование обязанностей подчиненным позволяет:

• Проявить работникам самостоятельность и инициативу;
• Развивать себя как личность;
• Максимально эффективно применять имеющиеся знания и опыт;
• Показать другим работникам свои возможности;
• Получить максимальную удовлетворенность от трудового процесса.

Для чего осуществляется делегирование полномочий другим руководителям

Управляющий компании может делегировать свои полномочия и обязанности не только на рядовых работников, но и на других руководителей, подчиняющихся ему.

Это делается для оптимального решения комплексной задачи.

При этом если главный управляющий делегировал задачи на руководителей, эти руководители не имеют права делегировать их на своих подчиненных.

Что является причиной, препятствующей делегированию полномочий

Зачастую, руководители не хотят делегировать свои обязанности и полномочия, а подчиненные уклоняются от доп. задач.

Руководители не желают осуществлять процесс делегирования по следующим причинам:

• Считают, что выполняют работу лучше, чем подчиненный;
• Отсутствие способности к руководству, невозможность «смотреть на перспективу»;
• Нет системы контроля за работой подчиненного;
• Руководитель не имеет доверия к своим подчиненным;
• Боятся риска.

Подчиненные избегают делегирования на них обязанностей по следующим причинам:

• Они неуверенны в себе и своих силах;
• Боятся нареканий и критики;
• У работника уже итак много работы, он не потянет доп. нагрузку;
• У подчиненного нет стимулов;
• Подчиненный не имеет необходимых ресурсов для качественного исполнения работы;
• Работники боятся ответственности.

Делегирование полномочий в организации – пример

Приведем пример делегирования полномочий на основе деятельности кредитного комитета в банке. Этот орган осуществляет анализ всех полученных по заемщику сведений, оценивает степень риска и принимает решение.

То есть, руководство банка приняло решение управленческого характера и сформировало спец. документ – кредитную политику. В ней оно делегировало большинство своих  обязанностей различным руководителям и их подчиненным.

Кредитный комитет, являясь самостоятельным органом, получил право на выполнение таких задач, как проведение анализа и принятие решения о выдаче кредита.

Менеджмент. Тест 2 — ДЕКАН ТЕСТ

1. Какие основные факторы участвуют в модели мотивации Виктора Врума
потребность в уважении к себе, самоутверждение и в принадлежности к социальной группе

сложность и напряженность работы и уровень вознаграждения
ожидание возможности результата, ожидание возможного вознаграждения от этого результата и ожидание ценности вознаграждения
гигиенические факторы, факторы, связанные с характером и существом работы

2. Укажите, что характерно для японской компании «Сони» в отношениях между руководителями и подчиненными
по возможности желательно, чтобы человек всю свою жизнь остался на одном рабочем месте, где он приобретает определенный опыт, что соответственно повышает эффективность работы
отсутствие дифференцированного отношения к людям

для успешной работы в компании важно, какое учебное заведение закончил сотрудник и с какими отметками
при всех положительных качествах свободы дискуссии в большой компании она нарушает режим работы

3. Какая из человеческих потребностей является главной по теории мотивации Макклелланда
успех
деньги
свобода
безопасность
4. В качестве примера многозвенной технологии (классификация Томпсона) может являться
сборочная линия массового производства
банковское дело
страхование
сетевой график

5. Чем характеризуется компромисс при принятии решения
установление некоего среднего в результате спора двух сотрудников

уменьшением выгоды в одной области с целью уменьшения нежелательных последствий в другом
принятием решения аудитивно, учитывающего мнения всех заинтересованных сторон
уменьшением выгоды

6. Целью планирования деятельности организации является
обоснование затрат
обоснование сроков
определение целей, сил и средств
обоснование численности работников
7. Что относится к категории «внутреннего вознаграждения»
зарплата
карьера
сама работа
признание окружения
8. Основным в управлении по целям является выработка целей

сверху вниз по цепи инстанций
снизу вверх
снизу вверх и сверху вниз
по матричной схеме

9. Для чего осуществляется делегирование своих полномочий другим руководителям
для оптимального решения комплексной задачи
для сохранения «группового» стиля работы
для проверки квалификации рабочих
все перечисленное

10. Технология непрерывного производства обычно применяется при производстве такой продукции как
выпуск легковых автомобилей
производство военной авиатехники
строительство судов уровня
переработка нефти, выплавка чугуна

11. Какая обратная связь имеет большее значение с точки зрения повышения эффективности коммуникации
положительная
корреляционная
неопределенная
отрицательная

12. Планирование действий — это
создание следующего звена меду постановкой цели и программой ее реализации
уточнение ролей
выявление обстоятельств, которые необходимо учитывать для достижения цели
оценка затрат времени для каждой операции

13. Поведение, ориентированное на контроль – это
действия подчиненных направленные на то, что хочет увидеть руководство при проверке их деятельности

ориентирование на заниженные цели
использование того, что контролеры не знают досконально деятельность подчиненных им сотрудников
ориентирование на завышенные цели

14. Какой из подходов не относится к известным школам в управлении
научное управление
административное управление
новая экономическая политика
человеческие отношения

15. Почему именно США стали родиной современного управления
отсутствие проблем с происхождением, национальностью
поддержка идеи образования для всех, огромный рынок рабочей силы

образование монополий
все перечисленное

Менеджмент. Тест 9 — ДЕКАН ТЕСТ

В каких ситуациях по Фидлеру лучше  подходит стиль руководства, ориентированный на отношения
умеренно благоприятных

Подавляющее большинство современных ученых считают, что менеджмент это:
уровень профессиональной подготовки современного руководителя
область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижений целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов
методология управления, включающая: цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления

совокупность подходов для распределения заданий между работниками, организация порядка и четкая последовательность их взаимодействия
искусство построения организационно-функциональной структуры предприятия для получения максимальной прибыли

В какой модели проектирования работ используется командный подход
социотехническая схема

В компании производящей мебель работает 90 человек. Генеральному Директору подотчетно 12 человек. Один из заместителей Генерального его жена — Коммерческий директор. Финансовый директор уехал в отпуск. Его заменяет Главный бухгалтер. Норма контроля (норма управляемости)  Генерального составляет

12

В структуре какого типа нарушается принцип единоначалия
матричная

В чем заключается принцип единства управления
Полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен нести один человек

В чем основное отличие предварительного, текущего и заключительного контроля?
Во времени осуществления

В чем состоят ограничения количественных методов принятия решений
трудность перевода параметров, необходимых для принятия решения, в измеряемые показатели

Выполнение работы по принуждению или через экономические стимулы это
внешняя мотивация

Для каких целей в процессе принятия решений используется «мозговая атака»
Выявление альтернатив

Для того, чтобы быть эффективным контроль должен быть
экономным

Для чего осуществляется делегирование своих полномочий другими руководителям
Для оптимального решения комплексной задачи

Из перечисленных пунктов: 1. Анализ обследования уровня заработной платы; 2.Условия на рынке труда; 3.Производительность и прибыльность организации. Структура заработной платы определяется с помощью
1, 2, 3

Из перечисленных пунктов: 1.Предоставляет руководству информацию, необходимую для планирования в будующем; 2.Сравнение фактически полученных и требуемых результатов; 3.Способствует мотивации персонала. К функциям относятся
1, 2, 3
Информационным критерием эффективности межличностной коммуникации является
близость смысла принятого сообщения к смыслу посланного сообщения

К какой  разновидности  коммуникации  можно отнести  поручение  со стороны начальника цеха начальнику участка
нисходящая коммуникация

 

Делегирование полномочий в организации

Автор admin На чтение 38 мин. Просмотров 11 Опубликовано 10 Ноя 2019

Делегирование полномочий в организации

В организации делегирование полномочий – это один из важнейших аспектов системы управления персоналом.

Именно на основании делегирования полномочий и ответственности обеспечивается эффективное разделение труда и функционирование всей иерархической структуры в рамках предприятия.

И о том, как правильно должно обеспечиваться делегирование полномочий, следует знать как каждому рядовому сотруднику, так и руководителям и представителям отдела кадров.

С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику.

При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель.

Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.

Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – локальных нормативных актах и правилах внутреннего трудового распорядка. При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.

Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности.

Необходимо отметить, что современная теория менеджмента персонала разделяет виды существующих полномочий. Так, они могут быть:

• Линейные. К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса. Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.
• Штабные. Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций. Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.

Основные цели и задачи делегирования полномочий

В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя структурного подразделения:

• Освобождение времени руководителя для решения более важных стратегических задач или непосредственно управленческих вопросов вместо выполнения стандартной работы.
• Обеспечение развития эффективных сотрудников, предоставление им возможности продемонстрировать свои умения и навыки и дать перспективы для карьерного роста, повышая при этом квалификацию и мотивацию.
• Увеличение общей эффективности труда отдельно взятого структурного подразделения и организации в целом за счет точного распределения обязанностей.

Как осуществляется делегирование полномочий

Процесс делегирования полномочий и его практической реализации может серьезно отличаться в зависимости от размеров субъекта хозяйствования, его сферы деятельности и множества иных нюансов. Однако вне зависимости от вышеозначенных факторов, в своих общих принципах эта процедура выглядит следующим образом:

Определение задачи. Руководитель рассматривает находящиеся перед ним задачи и структурирует их так, чтобы передать некоторые из них – своим подчиненным.

Передача поручения исполнителю. Определив конкретную задачу, руководитель передает её исполнителю. При этом для совершения означенной процедуры он должен отдать письменное или устное распоряжение.

Предоставление исполнителю полномочий для решения поставленной задачи. Работнику должны быть делегированы все необходимые для выполнения поручения полномочия в соответствии с правилами трудового распорядка.

Если передаваемые полномочия и задачи никак не рассматриваются трудовым договором с сотрудником и иными локальными нормативными актами, то работник не обязан выполнять их. Соответственно, прежде чем осуществлять делегирование полномочий, необходимо обеспечить полную правовую базу для данного процесса и его соответствия требованиям трудового законодательства.

Принципы делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий должен строиться на обязательном соблюдении некоторых определенных принципов. Знать о них следует как работодателям, так и простым сотрудникам. К принципам делегирования полномочий в организации можно отнести:

• Принцип единоначалия. Это – один из основных принципов, которому должен соответствовать процесс делегирования полномочий. Он подразумевает, что у каждого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель. То есть, задачи могут делегироваться сотруднику только тем лицом, которое является его начальником, а не начальниками иных отделов как в горизонтальной, так и в вертикальной системе субординации на предприятии.
• Принцип безусловной ответственности. Хоть в рамках делегирования полномочий, ответственность за решение задачи переносится на сотрудника, его руководитель также в полной мере несет ответственность за её исполнение – как по причине того, что эта задача изначально была поставлена перед ним, так и за счет того, что именно руководитель принимает решение о делегировании полномочий.
• Принцип ожидаемых результатов. При делегировании полномочий руководитель всегда должен понимать, какой именно результат и в какие сроки он хочет получить от сотрудника, которому были переданы определенные полномочия.
• Принцип уровня полномочий. Каждый сотрудник обязан осознавать свои полномочия и не передавать их обратно вышестоящему руководству за исключением крайней необходимости и полной невозможности реализации поставленных задач.
• Принцип дефиниции. Каждый участник системы делегирования полномочий должен знать полностью спектр и своих полномочий, и прав и обязанностей других контактирующих с ним сотрудников.
• Принцип соотнесения ответственности. Ответственность, передаваемая в рамках полномочий, должна соответствовать их объему. То есть, работник должен нести ответственность только в рамках полученных им полномочий, а не за все решение задачи в принципе.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

• Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
• Маловажные вопросы. Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
• Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
• Специализированный труд. Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Кроме рекомендованных к делегированию задач, есть также перечень вопросов, которые должен решать сам руководитель, без их передачи подчиненным:

• Определение стратегических целей. Будь это руководство предприятием или отдельным структурным подразделением, именно конкретный руководитель данной структуры определяет основные цели и задачи, которые будут решаться коллективом. И перекладывать их на подчиненных недопустимо.
• Управление подчиненными. Основная задача руководителя – это управление подчиненным ему персоналом. Какой смысл от руководителя, который избавляется от этой обязанности, перекладывая её на других сотрудников?
• Рискованные задачи. Если определенные задачи содержат в себе значительные риски, руководитель должен брать их решение на себя или, как минимум, быть постоянным куратором означенного вопроса.
• Нестандартная работа. Если сотрудники не имеют опыта решения каких-либо отдельных задач, руководителю не следует передавать им эти задания без своего личного участия. Однако, если руководитель сам имеет опыт разрешения данных вопросов и знает механизмы решения – делегировать их следует для повышения квалификации подчиненных.
• Конфиденциальные задачи. Некоторые вопросы, связанные с защитой коммерческой, банковской или иной тайны, просто не могут делегироваться сотрудникам из соображений безопасности.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику. При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

• Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
• Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах.

Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи.

Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.

(31

Делегирование — это процесс передачи части функций руководителя другим сотрудникам. Делегирование полномочий: особенности, принципы и требования :

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование — это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование — это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

• подключение «человеческого фактора» — повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
• увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
• разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

• рутина;
• маловажные вопросы;
• подготовительный труд;
• специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

• определение целей;
• руководство подчиненными;
• рискованные задания;
• необычная работа;
• принятие стратегических и управленческих решений;
• выполнение конфиденциальных задач;
• разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

• страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
• сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
• завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
• неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

• сомнение в правильности используемых решений;
• отсутствие опыта;
• принципиальные разногласия с начальником;
• нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного.

Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап – передача поручения исполнителю;

II этап – предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап – формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой.

Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы.

Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

• полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
• полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
• все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.

Делегирование – это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать.

Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками.

Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства.

Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители – за действия подчиненных.

Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости – это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.

Обслуживающий — используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).

Личный — подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

Рекомендательные – применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.

Обязательные согласования – расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.

Параллельные – применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.

Функциональные – стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников.

Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом.

Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь.

Кроме того, делегирование – это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

Делегирование полномочий в организации

Большинство прогрессивных современных руководителей и владельцев бизнеса признают, что делегирование полномочий в организации — это почти единственная для них возможность рационального использования своего времени, а также мощный инструмент мотивации персонала.

В то же время редкий владелец компании или топ-менеджер не опасается, что делегировав задачи подчиненным, он подвергнет бизнес опасности или даже разрушению. Многие в подобных случаях убеждают себя, что подчиненные не настолько компетентны, чтобы им можно было доверить решение серьезных задач.

В результате у занятого оперативным руководством менеджера не хватает времени на стратегическое развитие бизнеса, он упускает выгодные возможности, появляются проблемы в семейных отношениях и здоровье.

Как же использовать преимущества делегирования и при этом не только не потерять, но и укрепить свой бизнес?

Делегирование полномочий — признак корпоративной культуры компании

Если руководитель боится доверить подчиненному даже небольшой объем работы, которую обычно выполняет сам, — это свидетельство его слабости и неуверенности в собственном профессионализме.

Человек предпочитает самостоятельно отвечать перед вышестоящим руководством за работу подразделения, потому что боится конкуренции и появления в окружении более талантливого конкурента.

Именно поэтому эффективность делегирования полномочий в компании тем выше, чем выше в ней уровень корпоративной культуры.

То есть в коллективе поощряют инициативу и взаимное доверие, опытные сотрудники охотно обучают новичков, не боясь конкуренции: они уверены, что, подготовив себе достойную смену, могут рассчитывать на повышение в карьере. Это классический случай, когда делегирование в организации стимулирует саморазвитие и самообразование персонала, раскрытие новых его способностей и талантов.

Стратегическая инициатива — это полномочие руководителя

Надо понимать, что делегирование предполагает и адресование подчиненному ответственности за результаты работы на определенном участке. Подчиненным, как правило, поручают оперативное руководство рабочим процессом, решение насущных повседневных проблем и вопросов.

Таким образом, у руководителя появляется больше времени на постановку задач и поиск решений по стратегическим вопросам развития предприятия.

Высокая эффективность делегирования полномочий в организации достигается за счет того, что у руководителя больше нет необходимости контролировать весь цикл рабочего процесса, но ответственность за постановку целей, принятие важных решений, стратегию развития компании он должен обязательно оставлять за собой.

Распределение ответственности — очень деликатный вопрос при работе с инструментом делегирования. Неся ответственность за результат работы компании в целом, руководитель, передавая подчиненному часть своего функционала, должен делегировать ему и долю ответственности. Если полномочия руководителя участка не будут подтверждены официальным документом, ситуация может обернуться саботажем подчиненных и конфликтами.

Как правильно работать с инструментом делегирования

Управление — это творческий процесс, а поэтому полномочия нельзя делегировать в приказном порядке, успех возможен только в случае заинтересованного согласия подчиненного.

Только от проницательности руководителя и умения разбираться в людях зависит, передаст ли он часть своего функционала ответственному подчиненному, стремящемуся к повышению своего профессионализма, или откровенному карьеристу. Процедура делегирования полномочий контроля над процессом подчиненному должна оформляться документально.

Это может быть приказ, протокол или любой другой документ, в котором четко описываются зоны работы и ответственности кандидата на должность руководителя отдельного проекта либо участка работы.

В документе также должно быть указано, какие решения кандидат может принимать самостоятельно, а какие после согласования с другими должностными лицами или вышестоящим руководством. С документом необходимо обязательно ознакомить всех сотрудников, работающих на участке или задействованных в проекте.

Сотруднику, принимающему на себя полномочия и ответственность, необходимо четко сформулировать ожидания: какой результат, в каком виде и в какие сроки от него требуется. Одновременно с делегированием полномочий кандидату передаются и ресурсы, необходимые для выполнения задачи: финансирование, материальные ценности, персонал.

Наконец, важный пункт процедуры делегирования — значимое для кандидата вознаграждение, которое он получит за свой труд. Это может быть более высокий оклад, какие-либо нематериальные блага или возможности.

Таким образом, сотрудник, принимая делегированные полномочия в организации, получает комплекс организационных, финансовых, юридических и психологических инструментов, необходимых для успешного решения поставленной задачи. Следует учитывать, что обретя новый функционал, поначалу сотрудник может нуждаться в советах и консультациях руководителя. Но нельзя не отметить преимущество того, что освоившись в новом амплуа, он со временем освободит руководителя от груза рутинных повседневных обязанностей. 

Делегирование полномочий в организации. Примеры

Ни для кого не секрет, что почти каждый руководитель считает, что подчиненные не смогут выполнить определенные задачи также результативно, как бы это сделал он. Однако это не отменяет необходимость в перекладывании примерно половины обязанностей, присущих руководителям, на обычных работников.

Этот процесс называется делегированием полномочий в организации.

Что представляет собой делегирование полномочий

Делегирование представляет собой передачу полномочий и задач работнику, который принимает ответственность за их исполнение. Делегирование – это средства, при помощи которых управляющий распределяет задачи между своих подчиненных. Если задача не была делегирована другому работнику, руководителю придется выполнить ее самостоятельно.

Для чего осуществляется делегирование полномочий подчиненным

Благодаря делегированию полномочий, управляющие освобождаются от текущих рутинных дел. У них появляется время для решения более трудных проблем. Также, этот процесс позволяет наиболее оптимально распределить нагрузку между подчиненными.

Делегирование обязанностей подчиненным позволяет:

• Проявить работникам самостоятельность и инициативу;
• Развивать себя как личность;
• Максимально эффективно применять имеющиеся знания и опыт;
• Показать другим работникам свои возможности;
• Получить максимальную удовлетворенность от трудового процесса.

Для чего осуществляется делегирование полномочий другим руководителям

Управляющий компании может делегировать свои полномочия и обязанности не только на рядовых работников, но и на других руководителей, подчиняющихся ему. Это делается для оптимального решения комплексной задачи.

При этом если главный управляющий делегировал задачи на руководителей, эти руководители не имеют права делегировать их на своих подчиненных.

Что является причиной, препятствующей делегированию полномочий

Зачастую, руководители не хотят делегировать свои обязанности и полномочия, а подчиненные уклоняются от доп. задач.

Руководители не желают осуществлять процесс делегирования по следующим причинам:

• Считают, что выполняют работу лучше, чем подчиненный;
• Отсутствие способности к руководству, невозможность «смотреть на перспективу»;
• Нет системы контроля за работой подчиненного;
• Руководитель не имеет доверия к своим подчиненным;
• Боятся риска.

Подчиненные избегают делегирования на них обязанностей по следующим причинам:

• Они неуверенны в себе и своих силах;
• Боятся нареканий и критики;
• У работника уже итак много работы, он не потянет доп. нагрузку;
• У подчиненного нет стимулов;
• Подчиненный не имеет необходимых ресурсов для качественного исполнения работы;
• Работники боятся ответственности.

Делегирование полномочий в организации – пример

Приведем пример делегирования полномочий на основе деятельности кредитного комитета в банке. Этот орган осуществляет анализ всех полученных по заемщику сведений, оценивает степень риска и принимает решение.

То есть, руководство банка приняло решение управленческого характера и сформировало спец. документ – кредитную политику. В ней оно делегировало большинство своих  обязанностей различным руководителям и их подчиненным.

Кредитный комитет, являясь самостоятельным органом, получил право на выполнение таких задач, как проведение анализа и принятие решения о выдаче кредита.

Делегирование задач: как делегировать полномочия в организации

Считается, что плохой менеджер вынужден работать сам, а хороший заставляет других работать. Делегирование полномочий является очень распространенной практикой. Сейчас без этой функции управления не обходится ни одна компания, будь то небольшое ИП или огромная корпорация.

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять».

Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности.

Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.

Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.

В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.

Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные.

При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании.

Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами.

Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека.

Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю.

Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

• Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
• Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
• Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности.

Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи.

А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику.

Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник.

То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены.

То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.

Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.

Мотивация для сотрудников.

Инструмент обучения.

Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент.

Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным.

Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

Что такое делегирование полномочий в организации?

Делегирование полномочий – это передача или перераспределение задачи или части функций в рамках кадровой иерархии организации или предприятия.

По сути любой рабочий процесс состоит из делегирования полномочий – ведь в этом заключается работа слаженного коллектива. При этом от правильного понимания и точности выполнения основных принципов и методов будет зависеть успех компании.

Некорректное или ограниченное делегирование полномочий крайне негативно влияет и на рабочий процесс в целом, и на общую атмосферу в коллективе.

При этом уровень успешности одинаково падает как при недобросовестном руководстве, не желающим принимать активное и чуткое участие в работе, передающим весь объем работ в структурные подразделения и не контролирующим выполнение, так и при чрезмерно осторожном и ответственном начальнике, предпочитающем решать задачи единолично.

Если в первом случае имеет место непрофессионализм, то второй вариант часто встречается у первоклассных специалистов, отлично знакомых со всеми этапами и тонкостями рабочего процесса, но не имеющими основного навыка хорошего руководителя, который заключается в умении правильно ставить задачи и добиваться их эффективного и своевременного выполнения.

Мировой эксперт в сфере психологии успеха, Брайан Трейси, изящно определяет делегирование, говоря: «искусство управления – это достижение результата усилиями других людей».

Он же дает гениальный совет тем, кто все еще находится в плену страхов перед делегированием – поставьте перед сотрудником задачу и…оставьте его в покое.

Чрезмерый контроль не только демотивирует подчиненных, но и создает благодатную почву для взваливания всего груза ответственности на начальника, приводит к застою и сознательному отказу от карьерного и личностного роста.

Совет: необходимо помнить, что отличает руководителя от высококвалифицированного специалиста.

Первый может не обладать полной осведомленностью о технической стороне процесса, при этом обязан уметь ставить задачи, определять основные методы их выполнения и нести полную ответственность за результат.

В противном случае даже высочайшая квалификация не оправдывает неправомерно занимаемую должность.

Основные принципы делегирования полномочий

Существует несколько ключевых принципов делегирования полномочий, применяя которые руководитель получит здоровую атмосферу и правильно организованный рабочий процесс.

Четкая постановка задач. Исполнителю должна быть предоставлена вся полнота предстоящего задания, включая ее основную цель и дополнительную информацию. При этом важно ставить рамки ответственности – хотя основная нагрузка за последствия ложится на руководителя, исполнитель должен быть поставлен в известность о последствиях в случае невыполнения или срыва сроков. Не лишним будет и обрисовать общее положение вещей — уровень важности, степень рисков при плохом или недостаточном результате, перспективы для компании. Это необходимо для достаточной мотивации исполнителя.

Выбор уровня и меры ответственности. Существует пять уровней контроля и степени свобод и ответственности, которые помогают при постановке задач. При перераспределении задания необходимо правильно оценивать, на каком уровне находится исполнитель (сотрудник, группа или структурное подразделение).

1 уровень: строгое подчинение и точное следование инструкции, усиленный контроль и процесса выполнения, и временных сроков (подходит для рутинных работ, делопроизводства, технических работ).

2 уровень: сотрудникам предоставляется право выбора необходимых методов исполнения, но такая свобода ограничивается обязательным согласованием их с руководством (используется в случае, когда специалист лучше знаком с техническими деталями и способен подсказать кратчайший путь для решения проблемы).

3 уровень: инструктаж носит рекомендательный, а не обязательный, характер, но при этом от сотрудников требуется предоставление отчета по окончании каждого этапа выполнения задачи (исполнитель обладает достаточной компетенцией или имеет опыт выполнения подобных задач).

4 уровень: работник способен на подготовку и выполнение всего цикла поставленной задачи, методы и способы ее решения он вправе выбирать самостоятельно, но обязан отчитываться перед руководителем обо этапах выполнения (обычно используется при делегировании руководителям департаментов, отделов и групп, которые строго ограничиваются временными рамками и полностью отвечают за результат).

5 уровень: неограниченная свобода действий в решении задачи, отсутствие временных рамок и лимитов – часто применяется в работах, связанных с креативом или при отсутствии рисков.

Обсуждение и возможность обратной связи для уточнений и отчетности. Необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял цели и приоритеты, и осознает уровень ответственности. При этом необходимо обеспечить возможность обращаться к руководителю при возникающих трудностях или препятствиях к достижению цели.

Распределение полномочий согласно качествам, должностным обязанностям и квалификации. Поскольку делегирование полномочий предполагает их передачу не от человека к человеку, а распределение по должностям, при правильной организации труда этот принцип основывается на должностных инструкциях. Но человеческий фактор не менее важен, требуется учесть и текущие обстоятельства: уровень загруженности, личные качества подчиненных, разрешение на доступ к конфиденциальной информации.

Возможность привлечение младшего звена. Обращение к конкретным специалистам и исполнителям часто приносит хороший результат. Такой персонал ежедневно сталкивается с нюансами рабочего процесса, постановка задач напрямую младшему звену экономит время и помогает справляться с задачей эффективнее за счет нестандартных или конкретных решений.

Открытость рабочего процесса – каждый сотрудник должен быть осведомлен об общей задаче, представлять иерархию ее выполнения и иметь возможность беспрепятственно обращаться к участникам процесса для получения необходимой информации или совместной работы над конкретным проектом.

Запрет на обратное делегирование полномочий или передача по служебной иерархии без согласования. Руководитель отдела имеет право распределять этапы проекта между специалистами, но не должен передавать полное выполнение задач своим подчиненным или смежным отделам, отказываться от принятия полномочий, пользуясь ответственностью своего руководителя.

Основные методы делегирования полномочий в компании и на производстве

• Общая постановка задач – используется при распределении задач структурным подразделениям предприятия.
• Детальное инструктирование – применяется при недостаточной квалификации работника (нестандартное поручение или выращивание кадров из стажеров.
• Параллельное поручение нескольким исполнителям – такая одновременная передача одного проекта нескольким исполнителям может быть эффективна при необходимости конкуренции и возможности выбора лучшего результата или стратегии.
• Параллельное распределение по структурным подразделениям – подходит при делении общей задачи на блоки и этапы, требующие специалистов разного уровня и квалификации.

Виды полномочий и централизация управления

Полномочия подразделяются на 2 вида (по принципу «матрешки» и «елочки»):

Централизованные (без передачи ответственности) – их характеризует регулирование деятельности всех департаментов, отделов и групп сверху, а под действия разработанного и утвержденного регламента попадает весь персонал – от топ-менеджмента до работников самого низшего звена.

Децентрализованные – масштабные задачи ставятся перед топ-менеджментом, а те, в свою очередь, наделены правом самостоятельно изыскивать способы их решения и перераспределяют части задачи среди подчиненных.

На практике оба этих вида переплетаются друг с другом – при эффективном управлении их применение зависит от ситуации и существует параллельно друг другу.  Чрезмерная централизация управления – тревожный сигнал. Ее проявления становятся заметными – задачи дублируются, сроки срываются, штат исполнителей увеличивается, однако производительность остается низкой.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и почему это необходимо

Делегирование полномочий призвано максимально разгрузить начальника, освободить его от рутинной работы для решения более сложных вопросов. Помимо функции «разгрузки» и высвобождения времени этот принцип имеет и другие задачи – это и повышение уровня специалистов, и дополнительная мотивация, и профессиональный рост сотрудников.

От грамотного менеджера требуется умение видеть задачу в целом, знать методы ее решения и иметь штат квалифицированных специалистов для ее выполнения. Хорошо организованный рабочий коллектив должен представлять собой отлаженный механизм, с четким пониманием функций и задач каждого отдела.

Основные цели делегирования полномочий

Правильное делегирование полномочий позволяет решать большее количество задач, эффективнее добиваться целей, обеспечивать взаимозаменяемость. В итоге такая компания скорее получит конкурентные преимущества на рынке, нежели та, где персонал трудится под руководством менее опытного управляющего.

Преимущества, трудности и проблемы делегирования полномочий

Чаще всего воспользоваться плодами делегирования полномочий мешает неправильная организация рабочего процесса – например, ошибки в разработке документооборота предприятия.

Привычка распределять задания на словах или с использованием бумажных журналов не позволяет отслеживать ни конкретного исполнителя, ни то, на каком этапе находится задача.

Даже при правильном делегировании необходимо позаботиться о системе, позволяющей каждому сотруднику видеть распределение обязанностей и этапы выполнения.

Вторая важная составляющая успеха – ежегодная аттестация.

Не стоит относиться к этой процедуре пренебрежительно – правильно проведенное интервьюирование сотрудников позволит выявить их потенциал, определить группу ответственности, оценить личностные качества и стремления.

Основная идея такой аттестации – не столько обновить кадровый резерв, избавившись от балласта, сколько понять, какой тип работ эффективнее поручать тому или иному сотруднику.

При тестировании важно оценить и психологический фактор – на одной и той же должности работники отличаются – одни способны максимально проявить себя в условиях цейтнота и стрессоустойчивы, другие теряются при форс-мажорах, зато незаменимы для больших объемов бумажных или рутинных работ, усидчивы и внимательны к деталям.

Очевидным преимуществом делегирования является возможность заменить мотивацию в форме денежного вознаграждения (премий и бонусов) на перспективы карьерного роста и постоянное развитие.

Не стоит забывать об этом факторе, беседуя с сотрудниками – ведь многие уходят от стабильности к конкурентам лишь потому, что череда однотипных поручений засасывает, и человек, не видя перспективы и не пробуя новое, вынужден увольняться для реализации своих карьерных стремлений.

На пути к достижению главных целей делегирования полномочий: эффективности трудового процесса и мотивации персонала, возникают и другие трудности. Одна из них – неумение правильно оценить уровень сотрудника, недоверие к степени его ответственности и квалификации, и даже нежелании растить конкурентов, грозящих прийти на смену своему руководителю.

Часто непреодолимым барьером становится и осознание значительно большей ответственности руководителя – ведь в случае срыва или некачественных работ исполнитель обычно рискует лишь выговором или штрафом, высший же менеджмент всегда осознает, какой урон может быть причинен компании в целом.

На одной чаше весов персональные риски и неудобства, на другой – успех и процветание фирмы.

Здесь важно понимать, что умение организовать всю систему на рабочих местах и наладить цикл от постановки масштабной проблемы до малейших нюансов ее решения станет визитной карточкой хорошего управленца.

Именно оно отличает руководителя от обычного специалиста, оно же выделяет эту должность в системе вознаграждения.

Советы практиков по делегированию: «поручите и отойдите»

Дмитрий Волошин (директор департамента исследований и образования, компания  Mail Group) утверждает, что основная сложность кроется в двух вещах: выбор исполнителя  и выбор задачи.

Чтобы выбор кандидата был успешен, необходимо не только тщательно прислушиваться к нему и анализировать сказанное, но и обоюдное доверие – начальник не будет сомневаться в навыках работника, а сотрудник должен верить, что руководитель ставит перед ним реальные задачи и имеет опыт их решения.

При постановке задачи одним из важных факторов является перспектива развития команды, а значит, каждое новое поручение призвано быть чуть сложнее предыдущего.

Дмитрий Калаев (директор акселератора ФРИИ) говорит о важности не только уметь делегировать, но и делать это максимально понятно и доступно.

Нужно научиться переключаться с уверенности: «никто не справится с этой проблемы лучше меня» на постановку вопроса: «сможет ли сотрудник решить ее качественно».

Научитесь передавать только те задачи, выполнение которых понятно вам самим, при этом убедитесь, что выбранная кандидатура четко видит способы и методы ее решения.

Тест по «Менеджменту»



1. Какими чертами характера должен обладать такой архетип управляющего как «администратор»?

(А) быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу

(В) иметь аналитический склад ума

(С) быть предельно объективным и полагаться на факты и логику

(D) методичность в работе, прогнозирование будущего

 

2. Какие основные факторы участвуют в модели мотивации Виктора Врума?

(А) потребность в уважении к себе, самоутверждение и в принадлежности к социальной группе

(В) сложность и напряженность работы и уровень вознаграждения

(С) ожидание возможности результата, ожидание возможного вознаграждения от этого результата и ожидание ценности вознаграждения

(D) гигиенические факторы, факторы, связанные с характером и существом работы

 

3. Реальное влияние при управлении по целям имеют руководители

(А) среднего уровням

(В) низшего уровня

(С) высшего, среднего и низшего уровня

(D) высшего уровня

 

4. Укажите, что характерно для японской компании «Сони» в отношениях между руководителями и подчиненными?

(А) по возможности желательно, чтобы человек всю свою жизнь остался на одном рабочем месте, где он приобретает определенный опыт, что соответственно повышает эффективность работы

(В) отсутствие дифференцированного отношения к людям

(С) для успешной работы в компании важно, какое учебное заведение закончил сотрудник и с какими отметками

(D) при всех положительных качествах свободы дискуссии в большой компании она нарушает режим работы

 

5. Как следует отнестись к накоплению информации о проблеме?

(А) чем больше информация, тем лучше

(В) избыток информации также вреден, как и ее недостаток

(С) получение максимума информации о проблеме – обязанность руководителя

(D) избыточный объем информации – залог успеха

 

6. Какая из человеческих потребностей является главной по теории мотивации Макклелланда?

(А) успех

(В) деньги

(С) свобода

(D) безопасность

 

7. Основные функции управления

(А) планирование, контроль

(В) планирование, организация, мотивация, контроль

(С) организация, мотивация

(D) организация, мотивация, контроль

 

8. В качестве примера многозвенной технологии (классификация Томпсона) может являться:

(А) сборочная линия массового производства

(В) банковское дело

(С) страхование

(D) сетевой график

 

9. Пределом использования автоматизации является

(А) ограниченность наших знаний

(В) квалификационный уровень обслуживающего персонала

(С) невозможность исключения непредвиденных ситуаций

(D) несовершенство техники

 

10. Чем характеризуется компромисс при принятии решения?

(А) установление некоего среднего в результате спора двух сотрудников

(В) уменьшением выгоды в одной области с целью уменьшения нежелательных последствий в другом

(С) принятием решения аудитивно, учитывающего мнения всех заинтересованных сторон

(D) уменьшением выгоды

 

11. Что такое «Социотехническая система» организации с высокой технологией производства?

(А) всеобщая компьютеризация производства

(В) развитие социальной сферы

(С) профессиональный рост работников

(D) интегрирование персонала и технологии, делегирование ответственности за конечный результат

 

12. Целью планирования деятельности организации является

(А) обоснование затрат

(В) обоснование сроков

(С) определение целей, сил и средств

(D) обоснование численности работников

 

13. Основное отличие открытой системы от закрытой заключается в

(А) отсутствии упорядоченного взаимодействия между отдельными подсистемами

(В) наличии взаимодействия отдельных подсистем с внешним миром

(С) замкнутости элементов системы самих на себя

(D) наличии взаимодействия с внешней средой

 

 

 

 

 

 

 

14. Что относится к категории «внутреннего вознаграждения»?

(А) зарплата

(В) карьера

(С) сама работа

(D) признание окружения

 

15. Основным правилом при определении уровня зарплаты является:

(А) определенный законом минимальный уровень

(В) определенная штатным расписанием ставка

(С) уровень оплаты в фирмах конкурентах

(D) абсолютно точное и объектное определение характера вложенного труда и исследующая всесторонняя и беспристрастная его оценка

 

16. Основным в управлении по целям является выработка целей

(А) сверху вниз по цепи инстанций

(В) снизу вверх

(С) снизу вверх и сверху вниз

(D) по матричной схеме

 

17. Определите основные характеристики внешней среды для организации

(А) все перечисленное

(В) взаимосвязанность факторов, сложность

(С) сложность и подвижность

(D) взаимосвязанность и неопределенность

 

18. Для чего осуществляется делегирование своих полномочий другим руководителям?

(А) для оптимального решения комплексной задачи

(В) для сохранения «группового» стиля работы

(С) для проверки квалификации рабочих

(D) все перечисленное

 

19. Какой из перечисленных ниже методов распределения обязанностей в организации принят по функциональному признаку?

(А) созданы филиалы предприятия в пяти городах

(В) созданы отделы по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам

(С) созданы цеха на предприятии по производству печенья, шоколадных конфет, карамели

(D) созданы отделы на предприятии, равные по численности

 

20. Технология непрерывного производства обычно применяется при производстве такой продукции как

(А) выпуск легковых автомобилей

(В) производство военной авиатехники

(С) строительство судов уровня

(D) переработка нефти, выплавка чугуна

 

21. К какому типу построения управления относится следующая ситуация: «Строительство трубопровода включает в себя ряд технологических операций: подготовительные работы, земляные работы (устройство траншей), сварочные работы (сварка труб в нитку), изоляция и укладка трубопровода в траншею и др.? Руководство производством каждого вида работ возложено на начальника специального строительного управления. Информация о каждом процессе поступает управляющему строительным трестом, а от него начальнику управления»?

(А) матричная система управления

(В) функциональная система управления

(С) линейная система управления

(D) ни одна система не подходит

 

22. Какая обратная связь имеет большее значение с точки зрения повышения эффективности коммуникации?

(А) положительная

(В) корреляционная

(С) неопределенная

(D) отрицательная

 

23. Из чего состоит экономический механизм менеджмента?

(А) все перечисленное

(В) внутрифирменное управление, управление производством

(С) управление персоналом, управление производством

(D) внутрифирменное управление, управление персоналом

 

24. Планирование действий — это

(А) создание следующего звена меду постановкой цели и программой ее реализации

(В) уточнение ролей

(С) выявление обстоятельств, которые необходимо учитывать для достижения цели

(D) оценка затрат времени для каждой операции

 

25. Из перечисленных менеджеров: 1. Генеральный директор и члены правления. 2. Руководители самостоятельных органов. 3. Руководители цехов. К высшему звену управления относятся:

(А) 1, 2

(В) 2

(С) 1, 2, 3

(D) 1

 

26. Поведение, ориентированное на контроль – это

(А) действия подчиненных направленные на то, что хочет увидеть руководство при проверке их деятельности

(В) ориентирование на заниженные цели

(С) использование того, что контролеры не знают досконально деятельность подчиненных им сотрудников

(D) ориентирование на завышенные цели

 

 

 

27. Что означает «принять решение»?

(А) перебрать все возможные альтернативы

(В) перебрать несколько альтернатив, дающих наиболее эффективные возможности решения проблемы

(С) отдать распоряжение о выборе возможной альтернативы

(D) отдать распоряжение к реализации конкретного плана

 

28. Какой из подходов не относится к известным школам в управлении?

(А) научное управление

(В) административное управление

(С) новая экономическая политика

(D) человеческие отношения

 

29. Линейная организация управления позволяет сформулировать управленческую структуру, которая является:

(А) гибкой

(В) саморегулируемой

(С) стабильной и прочной

(D) все перечисленное

 

30. Почему именно США стали родиной современного управления?

(А) отсутствие проблем с происхождением, национальностью

(В) поддержка идеи образования для всех, огромный рынок рабочей силы

(С) образование монополий

(D) все перечисленное

 

31. Ключевым фактором в любой модели управления являются:

(А) люди

(В) средства производства

(С) финансы

(D) структура управления

 

32. На что в первую очередь должна опираться система контроля качества на современном предприятии?

(А) на четко определенные нормы и допущения для конкретных процессов

(В) на оценку качества продукции рабочими в ходе производственного процесса

(С) на жесткий аппарат контроля на выходе продукции

(D) на проверку готовой продукции

 

33. Целью классической школы управления было создание

(А) методов нормирования труда

(В) универсального принципа управления

(С) условий трудовой деятельности работников

(D) методов стимулирования производительности труда

 

34. В чем основное отличие предварительного, текущего и заключительного контроля?

(А) в объеме

(В) во времени осуществления

(С) в методах

(D) в объеме и методах

 

35. Внешняя среда прямого воздействия на организацию – это:

(А) акционеры, конкуренты, поставщики

(В) потребители, торговые предприятия, местные органы

(С) все перечисленное

(D) правительственные органы, местные органы

 

36. Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу?

(А) передаются полномочия и ответственность нижестоящему руководителю

(В) передается ответственность нижестоящему руководителю

(С) передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший руководитель

(D) назначается новый, равный по рангу руководитель и ему передается вся ответственность

 

37. Что должно содержаться в документе «Распределение обязанностей»?

(А) название должности и отдела, в котором имеется эта должность

В каких случаях обращаются к качественным методам прогнозирования?1 — МегаЛекции

В каком виде может реализовано в процессе управления управляющее воздействие?2. приказ, распоряжение, указание

В менеджменте некая группа может считаться организацией, если члены этой группы…2) намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели

В менеджменте, разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей между ними с целью выявления состояния объекта, поиска эффективных методов решения стоящей перед менеджером задачи и организации по ее решению, называется:3.анализ

В основополагающих принципах инновационного менеджмента ориентация на:3.комплекс научных, технологических, финансовых и коммерческих мероприятий по трансформации идей в новый или принципиально усовершенствованный продукт или технологию

В процессе управленческого контроля количественно определяют полученный эффект с помощью __________эффективности…2) нормативов

В теории менеджмента основан на достижении временного результата такой вид разрешения конфликтов, как…4) компромисс

В теории менеджмента под _________ понимается передача задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий…..1) делегированием

В теории менеджмента решение, не зависящее от прошлого опыта, а основанное на объективном аналитическом процессе, является…1) рациональным

В чем заключается принцип единства управления?5.у любого служащего (работника) может быть только один руководитель

В чем состоят ограничения количественных методов принятия решений?2 /трудность перевода параметров, необходимых для принятия решения, в измеряемые показатели.

Вид деятельности, направленные на снижение уровня концентрации хозяйственных рисков торгового предприятия:..3.диверсификация ассортимента реализуемых товаров.

Вид инновационного проекта (исходя из масштабности решаемых задач) представляющий собой комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов:..4.мегапроект

Власть, построенная на силе личных качеств или способности лидера, является…2)харизматической

Власть, построенная на силе личных качеств или способности лидера, является…4.харизматической

Воздействие на человека извне с целью побуждения его к деятельностиэто.. 4. стимул

Выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации предполагается в модели:2. рациональной

Генеральный план действий торгового предприятия, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей:5.стратегия организации

Главная цель применения социально-психологических методов:2. повышение продуктивности и качество работы

Годом признания менеджмента как науки считается…2) 1911г.

Группа сотрудников (или сотрудник) организации, обладающие потенциалом для занятия в перспективе должности руководителей, сформированная в результате формального селекционного процесса:5.резерв руководителей

Группы потребностей располагаются иерархически по отношению друг к другу» — это одна из предпосылок мотивационной теории:2.А. Маслоу и Альдерфера

Для каких целей в процессе принятия решений используется «мозговая атака»?3. выявление альтернатив

Для каких целей в процессе принятия решений используется «мозговая атака»?..3. выявление альтернатив

Для осуществления контроля необходимо наличие:5.все перечисленное

Для того чтобы эффективно произвести набор специалистов, менеджеры должны четко определить:..5.все перечисленное

Для того, чтобы использовать власть, основанную на вознаграждении следует:4. иметь отлаженную систему мотивации

Для чего осуществляется делегирование своих полномочий другим руководителям? ..3. для оптимального решения комплексной задачи

Для чего предназначена организационная структура управления?…4. для обеспечения единства действия всех элементов организации

Его может издавать только руководитель:..4.приказ

Если в организации существует неформальная организация:2. следует сотрудничать с ней

Жизненный цикл организации представляет собой:совокупность стадий развитие, которых проходит фирма за период существования

Жизненный цикл организации представляет собой:…1.совокупность стадий развитие, которых проходит фирма за период существования

Из каких составляющих складывается менеджмент? …5.все перечисленное

Из перечисленных менеджеров: 1. Генеральный директор и члены правления. 2. Руководители самостоятельных органов. 3. Руководители цехов. К высшему звену управления относятся:4. 1

Изучение форм, методов и процедур, обеспечивающих результативную работу коллектива представляет собой:4.организацию управления персоналом

Инвестиционные риски — это риски:4.упущенной выгоды, снижения доходности, прямых финансовых потерь

Инструменты достижения задач:…4.средства

Инструменты достижения задач:4.средства

К деловым качествам руководителя относят:5.все перечисленное

К какой разновидности эталонных стратегий относится создание собственной системы сбыта продукции?…5.стратегия интегрированного роста

К какому типу продуктов в матрице БКГ можно применить стратегию сокращения?2/ «собака»

К какому типу ролей менеджера по Г.Минцбергу относится роль «устраняющего проблемы»?2.роли, связанные с принятием решений

К классификации по типу взаимодействия организации с внешней средой относится:… 4 органическая

К классификации по типу взаимодействия подразделений в организации относится:…5.матричная

К мотивам трудовой деятельности не относятся мотивы…4) подчинения

К общим факторам определяющим выбор организационно-правовой формы деятельности торгового предприятия относят:1.намечаемые масштабы торговой деятельности

К организационной среде деятельности торгового предприятия относят:..3.управление персоналом

К организационным документам не относятся:5.объявления о начале распродаж

К организационным структурам управления не относят?4.неформальные

К профессиональным качествам руководителя относят:…4.все перечисленное

К факторам внешней среды косвенного воздействия на деятельность торгового предприятия относятся:5.экономические факторы

К характеристике партнерского предприятия торговли относят:4.меньшая оперативность в принятии управленческих решений

К чему следует отнести потребителей продукции?1. к факторам непосредственного окружения организации

К числу структурных методов разрешения конфликтов относятся:..1.посредничество и переориентация внимания

Каждое управленческое решение должно быть:4.целевым, своевременным, обоснованным, законным, непротиворечивым, экономичным, понятным исполнителям

Как следует отнестись к накоплению информации о проблеме?2.избыток информации также вреден как и ее недостаток

Как следует ставить перед подчиненными задачи в случае единоличного принятия решений:4. задачи должны быть поставлены в соответствии с функциональным направлением исполнителей

Какая обратная связь имеет большее значение с точки зрения повышения эффективности коммуникации?2. положительная

Какая последовательность приоритетов позволит фирме добиться успеха:5. люди — продукция — прибыль

Какая способность менеджера, по Мак — Грегору, приводит к успеху?..3. прогнозирование человеческого поведения

Какая функция обеспечивает координацию действий подчиненных руководителю лиц и подразделений?..1.организация

Какие методы управления направлены на организацию процесса производства и управления и основываются на правовом обеспечении управления:….1.организационно-распорядительные

Какие методы управления получили в последние годы наибольшее развитие?5. экономические

Какие основные факторы участвуют в модели мотивации В. Врума?4. ожидание возможности результата, ожидание возможного вознаграждения от этого результата и ожидание ценности вознаграждения

Какие существуют аспекты человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению? ..3.все перечисленное

Какие существуют структурные способы разрешения конфликтов?..4.интеграционные механизмы

Какие элементы образуют среду прямого влияния?3.конкуренты

Какие элементы образуют среду прямого влияния?..3.технологии

Каким образом влияние через страх можно использовать в отношении квалифицированных работников?…1. запугивая возможностью ущемления самолюбия

Каким образом могут удовлетворяться потребностив теории К.Альдерфер5 . от потребностей низкого уровня к потребностям более высокого уровня

Какими основными чертами должен обладать «лидер»?5.умение общаться с людьми, способность распознавать потенциал каждого человека и заинтересовывать его в полном использовании этого потенциала

Какова важнейшая функция управления?2.создавать условия для дальнейшего успешного функционирования предприятия

Каковы основные процессуальные теории мотивации?..1. ожидания, справедливости, Портера-Лоурера

Каковы основные процессуальные теории мотивации?1. ожидания, справедливости, Портера-Лоурера

Какого человека следует выбирать в качестве нового сотрудника в большинстве случаев?4. человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности

Какое утверждение правомерно для лидера?2. он ведет за собой

Какое утверждение правомерно для лидера?….2. он ведет за собой

Какой вид власти будет наиболее приемлем в исследовательской группе из высококвалифицированных специалистов? 1.Эксперта

Какой из перечисленных этапов не входит в общий процесс стратегического управления:5.определение масштаба управляемости

Какой контроль констатирует качество результата, полученного по завершении процесса производства3.заключительный

Какой контроль направлен на предупреждение отклонений и сбоев:4.упреждающий

Какой контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации и ее ключевых подсистем ….4 тактический

Какой контроль необходим для оценки и регулирования деятельности организации с позиций достижения долгосрочных целей и установления взаимоотношений организации с внешней средой3. стратегический

Какой контроль обеспечивает наблюдение за выполнением оперативных работ и использованием методов, избранных для реализации всех операций в организации..4.оперативный

Какой контроль осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым3.предварительный

Какой метод разрешения конфликтов предусматривает принятие точки зрения другой стороны?3. метод компромисса

Какой метод разрешения конфликтов предусматривает принятие точки зрения другой стороны?..3.метод компромисса

Какой принцип заключается в рациональном соотношении материальных и моральных стимулов, применяемых в процессе управления торговым коллективом..5.сочетания материального и морального стимулирования

Какой принцип заключается в рациональном соотношении материальных и моральных стимулов, применяемых в процессе управления торговым коллективом….5.сочетания материального и морального стимулирования

Какой принцип означает, что вся деятельность торгового предприятия должна осуществляться на основе стратегического и тактического планирования….4.плановости

Какой принцип основывается на выполнении каждым подчиненным в рамках своей компетенции определенных задач и ответственности за выполненную работу5.единства прав и ответственности

Какой принцип основывается на праве руководителя принимать решения самостоятельно с учетом коллективного мнения подчиненных по поводу решения2.сочетания единоначалия и коллегиальности

Какой принцип предполагает, что все решения но управлению торговыми организациями должны быть научно обоснованными и приниматься на основе использования достижений науки и передовой практике2.научности

Какой смысл вкладывается в слово «риск» при принятии решений?..4.степень влияния неправильно решенной проблемы на служебное положение руководителя

Какой уровень управления организацией должен вырабатывать и проводить политику взаимодействия с внешней средой?3. высший

Какой элемент относится к числу связующих процессов в процессном подходе?2. принятие решений

Какую модель менеджмента Вы знаете?1.Американская модель

Какую основную задачу ставили и решали представители школы научного менеджмента?4.определение функций и принципов эффективного менеджмента

Какую цель организация торговли обычно перед собой не ставит:..5. выживание

Кем прежде всего должен быть менеджер?…4. специалистом по управлению

Классическая (админист ративная) школа в управлении ставила своей целью2.создание универсальных принципов управления

Коммуникационный процесс состоит из следующих элементов:4. отправитель, сообщение, канал, получатель, обратная связь

Конечной целью менеджмента является….5. обеспечение прибыльности фирмы

Конструктивные начала конфликта не предполагают5.конфликт как возможность выяснить отношения

Конфликт на рабочем месте требует…4.урегулирования

Конфликт является результатом:…1. различных точек зрения у двух людей

Критерии современной модели менеджмента:5.постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка и возможностей организации

Кто был родоначальником «школы человеческих отношений»?..3. Э.Мэйо

Кто из ученых внес наибольший вклад в развитие классической, или административной школы управления?4. А. Файоль

Кто является создателем «теории ожидания»?4. В. Врум.

Линейная модель коммуникации разработана:Лассуэлом

Линейная организация управления позволяет сформулировать управленческую структуру, которая является:4. стабильной и прочной

Любое предприятие независимо от его правовой формы обязано иметь…4. средства, оборудование

Менеджером можно считать:5.начальника отдела в организации

Менеджмент — это наука, изучающая:4.управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми и материальными ресурсами

Менеджмент в основном занимается системами4.открытыми

Менеджмент-это:2. наука, практика и искусство

Методы управления бывают:2.организационно-распорядительные, экономические, социально-психологические

Методы управления бывают:…2.организационно-распорядительные, экономические, социально-психологические

Миссия организации выражает ее1.смысл существования, высшее предназначение

Мотивация — это процесс управления выбором. Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием работника и он делает выбор между альтернативными формами поведения. Это утверждение есть содержание теории мотивации у:..1.В. Врума

На какие составляющие традиционно делятся задачи организации?..4.работа с людьми, работа с людьми и информацией и работа с предметами и с людьми

На каких потребностях основывается «теория потребностей Мак-Клелланда»?2. власти

На какой рынок ориентирована стратегия дифференциации?4 массовый

На процесс принятия решения на соответствующем уровне оказывают влияние следующие факторы:1.организационная структура, распределение полномочий в организации, участие работников в принятии решения, личные качества руководителя, уровень риска, время и окружение, информационные и поведенческие ограничения

Назовите метод, входящий в группу организационно-регламентирующих методов управления…3) приказ

Назовите метод, входящий в группу организационно-регламентирующих методов управления…3) приказ

Наиболее распространенной формой организационного конфликта являются3.межгрупповые вертикальные конфликты

Невербальной информацию называют:3.бессловесную

Негосударственный орган, координирующий развитие торговли в Республике Беларусь:5.БелТПП

Обеспечить соблюдение прав организации в процессе ведения производственно-хозяйственной, финансово-экономической, торгово-закупочной, сбытовой и иной деятельности и выполнение обязанностей перед соответствующими субъектами права — это цель системы управления в аспекте:2.правовом

Объектом стратегического управления торговой организации является:4.организация

Одним из действий при управлении конфликтом в организации является…3.установление причины

Определите основные характеристики внешней среды для организации:…2. все перечисленное

Организационная функция менеджмента не включает в себя:,,, 4. распределение выделенного фонда оплаты среди работников

Ориентир деятельности торговой организации, являющейся конечным состоянием, желаемым результатом, которого стремится добиться любая организация:3.цель организации

Основное отличие открытой системы от закрытой заключается в4. наличии взаимодействия с внешней средой

Основной моделью торгового предприятия как объекта управления является:5.матричная модель функции управления

Основной фактор внешней среды торгового предприятия, учитываемый при разработке стратегии:2.поставщики

Основной целью менеджмента в торговле является:2.обеспечение высоких темпов развития торгового предприятия в стратегической перспективе и рост его конкурентных позиций на потребительском рынке

Основные задачи функции контроля включают:5.все перечисленное

Основные стадии, характеризующие жизненный цикл организации:5.рождение, детство и юность, зрелость, старение, возрождение

Основным правилом при определении уровня зарплаты является…5.абсолютно точное и объектное определение характера вложенного труда и исследующая всесторонняя и беспристрастная его оценка

Основным характерным аспектом экономической сферы деятельности торгового предприятия являются…4.управление товарооборотом

Основными компонентами модели коммуникации являются:..5.источник, сообщение, канал, получатель

Отличительной чертой формальной организации является2. сознательная координация действий двух или более лиц

Партисипативность — это:3.вовлечение работников в анализ проблем и их решения

Пирамида мотивации по Маслоу – это2. потребность развития и признания, социальная потребность и потребность в защищенности, основные потребности

Планирование действий — это1. создание следующего звена между постановкой цели и программой ее реализации

Планы в которых плановый период от года до пяти лет3.среднесрочные

Планы определяющие курс развития организации на длительный период времени (более трех лет)…1.стратегические

Планы охватывающие плановый период до одного года5. краткосрочные

Планы связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов (менее одного года):5.оперативные

По характеру участия в инновации инвестиции классифицируются как:2.прямые инвестиции

Побуждение человека к деятельности, вызванное изнутри его собственными потребностями, эмоциями:3.мотив

Поведение, ориентированное на контроль — это5. действия подчиненных направленные на то, что хочет увидеть руководство при проверке их деятельности

Повышение прибыльности, снижение издержек и устранение (смягчение) рисков являются2.задачами управления

Подсистемы коммерческой деятельности управления в системе управления торговым предприятием включает:1.организацию продаж и рекламы

Понятие «менеджмент» преимущественно следует использовать:5.в предпринимательских, корпоративных структурах

Понятие «принципы менеджмента» впервые ввел:3.Тейлор

Понятие, характеризующаеся уровнем специальных знаний и практических навыков:2.квалификация

Почему именно США стали родиной современного управления?5. все перечисленное

Почему методы прямого принуждения и страха наказания постепенно вытесняются методами социального принуждения?4.механизм принуждения перестал обеспечивать развитие производства

Практика управления возникла…1.вместе с объединением людей в организованные группы, например, племена

Предварительным контролем финансовых ресурсов организации является…бюджет

Предмет или явление, на которые направлена деятельность, называется4.объектом

Представители научной школы, ратовавшие за повышение заботы руководителей о подчиненных:2.школы человеческих отношений

Представители этой научной школы в качестве основного объекта исследования имели эффективное использование человеческих ресурсов:.. 4.школы поведенческих наук

При движении от оперативных решений к стратегическим возможность исправления неверно принятых решений2. увеличивается

При работе с неформальной группой следует:..1. сочетать различные методы управления

При формировании структур управления необходимо принимать во внимание следующее:3.количество уровней управления степень формальности их взаимодействия. Степень централизма Сложность

Процедура назначения, в рамках которой место работы, должность конкретного работника могут меняться по горизонтали при повышении им своей квалификации:…1.ротация персонала

Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий Какая ситуация свойственна этому процессу?…1.передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность

Процесс наблюдения за изменениями внешней и внутренней среды торговой организации:..1.контроль

Процесс управления как подсистема системы управления включает:5.принятие управленческого решения

Процесс, определяющий последовательность действий торгового предприятия по разработке и реализации стратегии:..1.стратегическое управление

Развитию принципов научного управления в США способствовало…1.формирование крупных отраслей и предприятий

Разработчиком пирамиды иерархии основных потребителей является4. А Маслоу

Решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям, предусматривает метод отбора альтернатив под названием…4.исследования и анализ

Решение специальных вопросов деятельности предприятия одной структурной единицей осуществляется при использовании типа структуры, как…3) линейно-функциональная

С точки зрения теории менеджмента основной целью кадровой службы в организации на этапе становления является…2) формирование кадрового состава, разработка системы принципов кадровой работы

С точки зрения теории менеджмента основной целью кадровой службы в организации на этапе становления является….2) формирование кадрового состава, разработка системы принципов кадровой работы

С точки зрения теории менеджмента наиболее корректным определением цели управления является…4) результат, достижение которого возможно

С точки зрения теории менеджмента под стратегией в сфере бизнеса понимается…..5) система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия

Свойство информации, которое характеризует её независимость от чьего-либо мнения или сознания, а также от методов получения…4. объективность

Свойство информации, при котором принимается во внимание степень её соответствия потребностям потребителей:..4.качество

Свойство постановки цели при котором плановые и фактические результаты могли быть измерены и представлены аналогичным образом:…4.измеримость

Свойство постановки цели при котором существует ясность, высокая степень привлекательности, успешность и мотивация:3.мобилизуемость

Свойство постановки цели при котором то же, что и мобилизуемость, но при этом согласованное с имеющимися средствами достижения цели:5.достижимость

Связи в структуре управления торгового предприятия, которые носят характер согласования и являются одноуровневыми:3.горизонтальные

Связи в структуре управления торгового предприятия, которые носят характер связями подчинения (иерархические) и являются многоуровневыми:4.вертикальные

Система постоянного наблюдения за отдельными составляющими внешней или внутренней среды предприятия с целью сбора и обработки соответствующей информации:3.мониторинг

Сколько существует основных подходов в развитии менеджмента?1. четыре

Слабая степень эмоциональной близости, ориентация на деловые качества характеризует:..1. формальную организацию

Смысл какого принципа заключается в том, чтобы цели организации достигались с минимальными нежелательными последствиями или издержками…..4.эффективности

Совокупность взаимосвязанных стратегических, тактических и оперативных планов по всем направлениям деятельности и уровням организации образует..1.систему планов

Совокупность индивидов, взаимодействующих друг с другом и осознающих свою принадлежность к данной совокупности, является:..5. группой

Согласно теории менеджмента организацию как открытую систему характеризуют…3) способность адаптировать методы ведения бизнеса к изменяющимся условиям внешнего окружения

Согласно теории менеджмента организацию как открытую систему характеризуют…3) способность адаптировать методы ведения бизнеса к изменяющимся условиям внешнего окружения

Содержание и понятие инновационного менеджмента можно рассматривать как науку и искусство управления инновациями, как аппарат управления инновациями и как…1) рациональное обеспечение организации всеми видами ресурсов и их эффективное использование

Содержание какого понятия отражает следующее определение — вид управленческой деятельности, который характеризуется однородностью целей, действий или объектов их приложения — это?..5. функция менеджмента

Содержание какого понятия отражает следующее определение — особый вид деятельности, который позволяет объединить усилия работников организации по достижению общей цели — это?4. менеджмент

Спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели, называются:..1. неформальной организацией

Способы воздействия на коллектив и отдельных работников торгового предприятия с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации:…4.методы управления персоналом

Сравнения темпов изменения затрат на организацию продаж и товарооборот и т.д.:5.контроль

Стиль руководства — это:…3. наиболее привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации

Стратегии, реализуемые в том случае, когда фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:4.стратегия диверсифицированного роста.

Стратегическое управление в условиях антикризисного менеджмента является:2. стратегия рассчитанного риска

Структура объекта — это3. способ связи элементов системы

Сущность деятельности в сфере финансового менеджмента организации заключается…4) в проведении финансового анализа результатов деятельности организации

Такие желаемые результаты, к которым возможно лишь приближение:1.идеалы

Творчество менеджеров в процессе управления реализуется с помощью…..5..внедрения эффективной системы премирования

Теории мотивации Врума, Портера и Лоулера являются…..3.процессуальными

Тип организационной структуры торгового предприятия, формирующийся в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестнице:5.линейная

Тип организационной структуры торгового предприятия, характеризуемая разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления:2. линейно-функциональная

Тип управления характерный для организаций, сопротивляющихся изменениям и имеющих негибкие организационные структуры и устойчивые задачи:2.механистический

Требования к экспертам, оценивающим мотивацию работников:5.профессиональная подготовленность, объективность, морально-волевые качества, наличие предварительной подготовки, заинтересованность в исследованиях

Управленческое решение — это:…1.акт субъекта управления, в котором поставлена цель, сформулированы задачи, предусмотрены исполнители, означены их права и обязанности, выделены ресурсы

Успех организации определяется…1.способностью организации адаптироваться к изменениям внешней среды

Фактором внешней среды прямого воздействия на деятельность торгового предприятия является:4.конкуренты

Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности — это:4. все перечисленное

Факторы, влияющие на структуру управления торговым предприятием:..1.распределение полномочий и функций

Функцией подсистемы мотивации и стимулирования персоналом является…3.нормирование и тарификация трудового процесса

Функция управления в системе управления коммерческой деятельностью, ответственная за создание условий для достижения результативности работы, создание корпоративной культуры:4.мотивация.

Характеристика менеджмента в организации НЕ включает…4.установление целевых установок для конкурентов

Харизма-это:2.власть примера

Хозяйствующий субъект с правами юридического лица, созданный для осуществления совместной деятельности двумя и более предпринимателями, объединившими свой капитал — это:…4.партнерское торгового предприятие

Цели для подразделений предприятия, для которых характерным является то, что они обязательны для выполнения и выполняются заранее оговоренным образом:3.задачи

Целью менеджмента в деятельности организации является…3) максимизация прибыли предприятия

Целью планирования деятельности организации является3.определение целей, сил и средств

Члены неформальной организации:5. удовлетворяют свои потребности в общении, взаимопомощи, принадлежности

Что называется «социотехническими системами»?1.люди, участвующие в процессе производства

Что называется «социотехническими системами»? …1.люди, участвующие в процессе производства

Что нельзя отнести к инструментам экономических методов менеджмента2.приказ

Что означает «принять решение»?2. отдать распоряжение к реализации конкретного плана

Что отражено в «управленческой решетке Блейка-Моутона»?4. стиль руководства

Что понимается под понятием «кодирование»?4.выбор способа обозначения содержания информации

Что предполагает оценку предыдущего развития, анализ существующей ситуации и постановку реальных задач на будущее:..1.планирование

Что представляет собой делегирование полномочий?1. передачу полномочий

Что представляет собой письменную или устную команду руководителя торговой организации своим подчиненным:4. приказ

Что представляет собой уровень управления?…1. ступень подчиненности и ответственности

Что такое «шум» в коммуникационном процессе?…1.все, что может повлиять на искажение информации

Что такое процесс управления?2. совокупность непрерывных, взаимосвязанных функций

Что такое убеждение исполнителя?4.воздействие на исполнителя

Что характеризует организационную структуру управления?3.уровни управления

Что характеризует стиль руководства?2. форму взаимоотношений руководителей и подчиненных

Что является первой и наиболее очевидной задачей контроля, вытекающей из определения самой функции:…1.обнаружение и устранение неопределенности

Что является первоочередной необходимостью успешной работы сотрудника на новом месте?1.социальная адаптация

Чье учение стало основным теоретическим источником современных концепций менеджмента?4. Ф. Тейлора

Элемент стратегического управления, суть которого выражается через совокупность возможностей торговых организаций:..1.внешняя среда

Этап жизненного цикла организации имеющий следующие характеристики: главная цель -сохранение достигнутых результатов Основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях:..1.старение организации

Этап планирования стратегии включает:..5.все перечисленное

Этап процесса стратегического планирования в торговых организациях: 2.анализ внешней среды

---

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

менеджеров должны эффективно делегировать полномочия для развития сотрудников.

менеджеры должны выполнить некоторые задачи, но их основная задача — убедиться, что другие выполняют то, что им поручено, для выполнения миссии и целей организации. Эффективные менеджеры знают, какие обязанности делегировать, чтобы дать себе время на планирование, сотрудничество с другими в организации и мониторинг производительности своих сотрудников, обеспечивая им адекватную обратную связь и возможности для развития.

Часто менеджеры думают, что они делегируют полномочия, когда назначают задачи сотрудникам. Иногда это просто напрасно на людей. Настоящее делегирование — это возложение ответственности за результаты вместе с полномочиями делать то, что необходимо для достижения желаемых результатов.

Почему это не выполняется в большинстве организаций? Основным фактором является неспособность организаций гарантировать, что руководители и менеджеры знают, как эффективно делегировать полномочия. Многие менеджеры никогда не проходили обучение делегированию.

Другие причины, по которым менеджеры не делегируют столько, сколько они могли бы, включают:

• Убеждение, что сотрудники не могут выполнять работу так же хорошо, как руководитель.
• Убеждение, что на выполнение работы уходит меньше времени, чем на делегирование ответственности.
• Недоверие к мотивации сотрудников и их приверженности качеству.
• Необходимость сделать себя незаменимым.
• Удовольствие от работы самому.
• Вина, связанная с увеличением объема работы перегруженного персонала.

Некоторые причины отказа от делегирования законны. Например, если организация недоукомплектована персоналом или у менеджеров нет подчиненных, очевидно, что очень сложно делегировать обязанности. Однако большинство таких аргументов не выдерживают рационального анализа. Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что они не должны выполнять всю работу самостоятельно. Им необходимо обсудить цели с другими менеджерами; план возможных изменений экономических условий, факторов конкуренции и тому подобное; и общаться с другими менеджерами о том, как улучшить операции и разработать новые стратегии.Кроме того, менеджеры должны уделять время собственному развитию посредством обучения и использования технологий и других инноваций, имеющих отношение к их отрасли и их организации.

Менеджеры несут ответственность за развитие своих сотрудников, чтобы они были хорошо обучены, за определение будущих лидеров и за подготовку своего преемника, когда они продвигаются по службе или переходят в другие организации. Делегирование ответственности — это убедительное заявление сотрудникам о том, насколько им доверяют, насколько компетентными и ценными они считаются для компании.

Дюжина делегата: контрольный список для подготовки

1. Сохраняйте позицию делегации. Часто спрашивайте себя: «Кто еще мог это сделать?» Ставьте под сомнение каждую задачу, особенно ту, которую вы выполняли годами.
2. Определите желаемый результат. Спросите: «Какого результата я хочу достичь?» Научитесь распределять ответственность за достижение результатов, а не разгружать задачи.
3. Выберите человека. Выбирая, кому что-то делегировать, учитывайте несколько критериев.Некоторые моменты, которые следует учитывать: у кого есть опыт и навыки? (Будьте осторожны, чтобы не перегружать этого человека.) Кому нужно научиться справляться с этой ответственностью? У кого есть время взять на себя эту ответственность? Кто хотел бы иметь такую ​​возможность?
4. Получите мнение других. Спросите, что нужно изменить, кого привлечь и как определить результаты. Проконсультируйтесь со своей командой, другими менеджерами, которые взаимодействуют с командой, своим начальником и клиентами.
   
5. Назначьте ответственность и определите временные факторы.Какой крайний срок? Когда вам понадобятся отчеты о проделанной работе?
   
6. Обеспечение обучения и рекомендаций. Требуется ли этому человеку обучение перед тем, как взять на себя эту ответственность? Какое руководство им понадобится для достижения успеха? Не забудьте предоставить им свободу для независимого мышления.
   
7. Определите уровень полномочий. Какая мощность им понадобится? Какая сила? Кому еще нужно знать, что этот человек имеет право действовать? Обязательно сообщите об этом, чтобы заверить сотрудника в сотрудничестве.
   
8. Согласитесь с процессом контроля. Какие виды контроля необходимы? Как можно почувствовать, что все под контролем, и при этом дать сотрудникам возможность действовать независимо?
   
9. Наблюдать за прогрессом. Обращайте внимание и сохраняйте контроль над ситуацией. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за успех или неудачу этого человека и за достижение желаемых результатов.
   
10. Оставить отзыв. Оставайтесь на связи, давая положительное подкрепление и тренируя, когда это необходимо.
    
11. Определите извлеченные уроки.Чему научился сотрудник? Что ты узнал? Часто человек, на который возложена новая ответственность, находит более эффективные способы выполнения работы, и такие улучшения необходимо идентифицировать, задокументировать и распространять.
    
12. Оцените производительность. Дайте человеку полезный отзыв. Что у них хорошо получалось? Где их можно улучшить? Как можно улучшить результаты? Как менеджер может лучше помочь им добиться успеха?
    

Делегирование связи

После того, как менеджеры подготовились к делегированию определенных обязанностей, следующим шагом будет общение с человеком или лицом, выбранным для выполнения вновь назначенных обязанностей.Ниже приводится четырехэтапный процесс коммуникации, который может помочь обеспечить успешное делегирование.

Встречайтесь лицом к лицу без цейтнота. Это очень важное общение, и личное общение — это подход, который, скорее всего, даст понять, что это обсуждение важно. Примите меры, чтобы вас не отвлекали. Объясните, почему человек был выбран для выполнения задания и каких результатов необходимо достичь. Помните, что вы возлагаете ответственность за достижение результатов, а не только за выполнение задач.Поощряйте другого задавать вопросы. Это должен быть диалог, а не монолог. Обязательно договоритесь о сроках и процессе контроля к концу обсуждения.

Подтвердите понимание и приверженность сотрудников. Это обычная ошибка в обсуждениях делегирования. Для менеджеров очень важно подтвердить, что те, кому они делегировали ответственность, поняли то, что им нужно знать; попросите их повторить сказанное. Спрашивая: «Вы понимаете?» почти всегда вызывает ответы «да» или «я так думаю», даже если сотрудник полностью сбит с толку.Однако не воспринимайте их как тестирование. Вместо этого скажите: «Я хочу быть уверенным, что передал то, что намеревался сообщить. Не могли бы вы рассказать мне, что вы уже слышали? » Это говорит о том, что вы хотите быть уверенными в том, что общались, не предлагая ничего негативного в отношении слушательских способностей другого человека.

Определите уровень полномочий сотрудника. Какая сила понадобится человеку для достижения результатов? Сообщите всем, кому еще нужно знать, что вы делегировали эту ответственность, чтобы обеспечить их сотрудничество с сотрудником.

Последующие действия и, при необходимости, обучение и рекомендации. Не бросай человека. Вы делегируете, а не отказываетесь от престола. Будьте готовы задать вопросы и помочь преодолеть сопротивление других. Но помните, что нельзя оглядываться через плечи тех, кому вы делегировали ответственность. Вместо этого предоставьте обратную связь, чтобы закрепить то, что было сделано хорошо, и помочь им учиться, когда они совершают ошибки или сталкиваются с проблемами, требующими обучения. Отметьте календарь для дат контрольных точек и обновлений о прогрессе.

Сэм Р. Ллойд — президент обучающей компании SuccessSystems, Inc. и автор книги Accountability: Managing for Maximum Results (Course Technology (Thomson, 2002).

Адаптировано с разрешения SuccessSystems, Inc. © 2012. SuccessSystems, Inc. Все права защищены.

Советы руководству: 10 причин делегировать полномочия

Менеджеры часто не хотят делегировать свои полномочия. Очень легко попасть в ловушку мысли, что вы должны делать все самостоятельно, если хотите, чтобы все было сделано правильно.Такой образ мышления, хотя и распространен, является серьезным препятствием на пути к эффективному управлению. Новым менеджерам может не хватать уверенности в том, чтобы руководить другими, или они могут чувствовать, что они единственные, кто может делать что-то должным образом, особенно если их повысили над отделом, в котором они ранее работали. Они могут недостаточно доверять своим сотрудникам, чтобы доверить им больше работы.

Это простой факт, что один человек не может сделать все. Попытки выполнить слишком много задач или управлять ими на микроуровне приводят к выгоранию, низкому качеству и срыву сроков, не говоря уже о проблемах управления временем.Делегирование — не признак слабости; это признак лидерства. Менеджеры, которые не делегируют полномочия, обычно не остаются в управлении надолго или остаются на более низком уровне, а не продвигаются вверх.

Работа менеджера — УПРАВЛЯТЬ и руководить другими, а не делать их работу за них. Укусите пулю, рискните и разделите нагрузку. Даже если вы можете сделать что-то лучше сами, вы не сможете сделать все в одиночку. Ваш страх, ваши колебания, проблемы с контролем, ваш перфекционизм и ваше высокомерие только делают команду менее эффективной, менее продуктивной и менее успешной.Делегируйте задачи, разделяйте рабочую нагрузку и развивайте навыки и способности ваших сотрудников. Учитывая ваш вотум доверия, они вполне могут вас удивить.

Вот десять веских причин, по которым вы можете начать делегировать полномочия, если вы этого не делаете, или делегировать еще больше, если вы это делаете.

Что может сделать для вас делегирование

1. Это освобождает время для планирования и организации.

Большинство менеджеров хотели бы иметь больше времени, чтобы заняться планированием и организацией.Это важная часть управления любой командой, и трудно работать с ней между всеми остальными задачами, когда вы выполняете слишком тяжелую рабочую нагрузку.

2. Это поможет вам научиться управлять сотрудниками и развивать их.

Если вы не уверены в своих способностях развивать команду, лучше всего начать с делегирования. Если вы знаете, чего хотите достичь, научитесь делегировать процесс — важный шаг на пути к тому, чтобы стать лучшим менеджером и создать лучшую команду.

3. Это не дает вам слишком разойтись.

Free Neutralizing Tactics Загрузить

Навыки высокоэффективного менеджера по продажам

Мы обнаружили набор навыков и характеристик, которые являются общими для самых эффективных менеджеров по продажам. См. Все 16 в этой бесплатной загрузке.

Загрузить сейчас

Слишком много дел не только для вас, но и для вашей команды.Если вы не можете управлять своей рабочей нагрузкой, вы не можете надеяться справиться ни с чем другим. Получить контроль; работайте умнее, а не усерднее, и распределяйте нагрузку вокруг.

4. Он поощряет открытое общение и доверие.

Если вы делегируете полномочия членам своей команды и остаетесь открытыми для вопросов, они будут чувствовать, что вы им доверяете и что вы доступны для общения. Если ваши сотрудники чувствуют, что вы им доверяете и что они могут поговорить с вами, вы получите неизмеримую выгоду.Команда, построенная на доверии и открытом общении, — это команда, готовая к успеху.

5. Он может показать вам лучший путь.

Сотрудники, которые берут на себя процесс или работу, могут использовать совершенно новый подход, а иногда это является значительным улучшением! Если вы просто продолжите делать что-то так, как всегда, и откажетесь дать кому-либо шанс, не будет возможности для новых и других идей и подходов, улучшения процессов или других потенциальных инноваций.

Что может сделать делегация для членов вашей команды

6. Это мотивирует и поднимает моральный дух.

Сотрудникам приятно, когда их руководители делегируют им полномочия. Для большинства это знак того, что их ценят и которым доверяют, и что их руководитель считает их способными добиться большего успеха. Это может быть более мотивирующим, чем любая командная вечеринка с пиццей.

7. Он поощряет и стимулирует творчество и инициативу.

Если сотрудники чувствуют себя способными выполнять делегированные задачи по-своему, они могут стать одновременно очень креативными и стремиться к успеху. Их личная инициатива и желание достичь поставленной вами цели могут дать впечатляющие результаты.

8. Развивает свои навыки.

Лидеры будущего должны откуда-то появиться. Развитие ваших сотрудников посредством делегирования полномочий и помощь им в освоении новых навыков не только приносит им пользу, но и обеспечивает вашу организацию более квалифицированным и лучше обученным персоналом.

9. Это позволяет им вносить значительный вклад в успех команды.

Ваши сотрудники будут наслаждаться престижем и признанием, которые приходят, когда они делают что-то значимое. Они испытают гордость и чувство выполненного долга от внесения значительного вклада.

Что делегирование может сделать для вашей организации

Как будто всего этого недостаточно:

10. Делегирование принесет пользу вашей команде, вашему отделу и вашей организации.

Он укрепляет доверие, поднимает моральный дух, способствует высокой производительности и эффективности, а также формирует культуру энтузиазма, новаторства, творчества, сотрудничества и открытости. Это снизит текучесть кадров и обеспечит организацию более квалифицированными и квалифицированными сотрудниками.

Запомнить

Делегирование — это не просто удобный способ избавиться от простых задач, которые вам не нравятся. Делегирование — это не номинальное предоставление кому-то работы и последующего микроменеджмента на каждом этапе проекта.Делегирование предоставляет сотрудникам работу в рамках основных параметров и дает им право принимать собственные решения о том, какие шаги предпринять для достижения цели. Предлагайте поддержку и обучение по мере необходимости, но дайте членам вашей команды некоторую степень автономии и ответственности, если вы действительно хотите получить выгоду.

---

Baker Communications предлагает передовые решения для обучения менеджменту, которые помогут вам в достижении целей и достижении решений, описанных в этой статье.Для получения дополнительной информации о том, как ваша организация может добиться немедленного и устойчивого изменения поведения при управлении другими людьми, щелкните здесь.

Делегирование полномочий: почему это важно

Делегирование задач работникам — ключевой компонент управления. В конце концов, менеджеры не могут — и не должны — делать все. Их работа — управлять работой других. Однако с делегированием полномочий может быть сложно справиться, особенно если ваш бизнес растет.

Так что же такое делегирование полномочий? Как бизнесу с этим справиться? Вот некоторые из вопросов, которыми мы займемся сегодня.

Во-первых, давайте рассмотрим основы, чтобы убедиться, что мы все на одной странице.

Что такое делегирование полномочий?

Короче говоря, делегирование полномочий — это организационный процесс, при котором менеджеры распределяют свою рабочую нагрузку между своими сотрудниками. Чтобы это работало должным образом, менеджеры должны предоставить своим работникам право принимать решения, которые влияют на работу и рабочую нагрузку, которые они должны выполнять.

Таким образом, в некотором смысле делегирование полномочий похоже на делегирование задач, за исключением того, что вы также даете своим сотрудникам возможность выполнять свою работу, не обращаясь к вам за каждой мелочью.

Делегирование полномочий обычно осуществляется ниже по цепочке, что означает, что менеджеры среднего звена имеют полномочия, предоставленные им высшим руководством. Эта нисходящая система позволяет менеджерам любого уровня делегировать работу и полномочия своим сотрудникам, распределяя рабочую нагрузку между всеми сотрудниками, чтобы работа могла выполняться быстро и без стресса из-за того, что менеджеры и рабочие слишком много работают.

При разработке структуры делегирования полномочий для вашей организации вам необходимо выяснить, какие задачи можно делегировать и какие полномочия необходимо предоставить работникам и менеджерам всех уровней, чтобы работа могла выполняться своевременно.

Однако менеджеры никогда полностью не уступают свои полномочия рабочим или руководителям более низкого уровня. Менеджеры должны полностью изучить, какие задачи стоят перед ними, а что нужно делегировать. Иногда возникают задачи, требующие вмешательства руководителя высшего звена. Эти задачи обычно сохраняются и обрабатываются этим менеджером.

Как видите, делегирование полномочий не имеет простой универсальной схемы, которую могут использовать все организации. Вместо этого процесс должен быть описан конкретными организациями, чтобы гарантировать, что он работает на них.

Делегирование полномочий: начало работы

Как мы уже говорили выше, делегирование полномочий — это процесс, который осуществляется на организационном уровне. Невозможно сказать, что структура делегирования полномочий в одной организации будет работать таким же образом в другой.

Однако есть несколько вещей, которые распространяются на несколько организаций. Например, менеджерам часто бывает трудно начать делегировать полномочия сотрудникам, когда бизнес растет.

Давайте немного углубимся в это. Скажем, есть стартап-компания, у которой есть штатный персонал с несколькими ролями. Эти люди, вероятно, выполняют множество разных задач, чтобы компенсировать нехватку персонала.

Затем, после крупной продажи или сделки, бизнес может расшириться, что позволит менеджерам нанять сотрудников для помощи. Когда эти новые сотрудники принимают на работу, менеджеры часто могут с трудом передать контроль и полномочия новым сотрудникам, потому что они так долго выполняли свою роль и знают, как они хотят ее выполнить.

Это очень распространено среди множества различных организаций, и в этом есть большой смысл. Однако для быстрого выполнения задач необходимо решить вопрос о делегировании полномочий.

Но как?

Опять же, это во многом зависит от вовлеченных людей. Однако есть системы, которые можно использовать, чтобы упростить процесс. Так что давайте сейчас перейдем к этому.

Делегирование полномочий: постоянные проверки

В современном мире идея ежегодных и ежеквартальных проверок постепенно отменяется, чтобы уступить место постоянной отчетности и проверкам.Это важно, когда дело доходит до делегирования полномочий, потому что после передачи полномочий вы должны убедиться, что сотрудник или менеджер, на который теперь возложена новая ответственность, действительно может выполнять эту роль.

Таким образом, это помогает постоянно проверять их, чтобы узнать, хорошо ли они справляются со своими новыми задачами. Это не должен быть какой-то сложный процесс, когда людей вовлекают на собрания и тому подобное. Иногда может быть полезно просто побеседовать с сотрудником (или менеджером) один на один, чтобы узнать, как идут дела.

Если они идут эффектно, отлично! Если нет, постарайтесь понять, что вы можете изменить, чтобы этот человек мог лучше выполнять свою роль.

Делегирование полномочий: наиболее частая ошибка

Опять же, это не то, с чем придется сталкиваться каждой организации — но это определенно происходит чаще, чем другие проблемы. И это когда организация создала делегирование полномочий, но менеджеры не хотят, чтобы работники фактически выполняли свои задачи.

Как мы уже говорили, делегирование полномочий — это расширение прав и возможностей работников, которые помогают им добиться успеха в своей роли, снимая при этом работу с пластины менеджера.Однако иногда менеджеры могут сопротивляться, не давая работникам необходимых полномочий, увеличивая время, необходимое для выполнения задачи, потому что теперь они должны вернуться к менеджеру, чтобы убедиться, что они могут ее выполнить.

Это фактически создает больше работы для всех участников. На самом деле руководителю было бы легче самому выполнить задачу без сотрудника, потому что сотрудник буквально не может ее выполнить.

Это очень похоже на то, о чем мы говорили ранее.Как вы, наверное, заметили, одна из самых больших проблем, которые могут возникнуть во время нового процесса делегирования полномочий, — это неспособность менеджеров полностью передать контроль над некоторыми задачами.

С учетом сказанного, менеджеры не должны полностью перекладывать свою рабочую нагрузку на работников или других менеджеров. Каждая задача индивидуальна и требует разного уровня поддержки. Кроме того, менеджеры будут нести ответственность за успех своих сотрудников. Если менеджеры не укажут путь к этому успеху, он вернется к ним.Вот почему важно обращать внимание на рабочие нагрузки, чтобы работники и менеджеры не выгорели.

Делегирование полномочий: заключение

Делегирование полномочий — это организационный процесс, который распределяет рабочую нагрузку между рабочими и менеджерами. Делегирование полномочий отличается от простого делегирования рабочих задач, поскольку оно включает в себя предоставление работникам объема полномочий, необходимых им для принятия решений, влияющих на их роль.

Например, если работник нанят для закупки расходных материалов для офиса, ему следует доверить способ оплаты или решить проблемы, которые могут возникнуть с доставкой.

Самая большая ошибка, когда дело доходит до делегирования полномочий, — это когда руководство отказывается позволить работникам полностью выполнять свою работу, потому что они должны постоянно возвращаться к менеджеру для одобрения. Другая распространенная проблема — это когда менеджеры перекладывают слишком много задач на сотрудников или менеджеров более низкого уровня, перегружая их и, возможно, заставляя их выгорать.

Если все сделано правильно, делегирование полномочий — отличный способ распределить задачи, связанные с ведением успешного бизнеса. Как правило, этот процесс зависит от потребностей вашей организации и количества сотрудников, которые в ней работают.

7 основных причин для делегирования полномочий на рабочем месте

Многие менеджеры недовольны, когда слышат это слово, поскольку им кажется, что при делегировании они потеряют свой авторитет, свою власть и свое лидерство.

Многие из них чувствуют необходимость делать все сами, не доверяя другим. Или просто раздражение из-за темпа, с которым работают другие, из-за которого они в конечном итоге чувствуют стресс и перегрузку. Так что они затоплены и захлестнуты!

Неспособность делегировать полномочия — одна из самых больших проблем менеджеров всех уровней; Тем не менее, делегирование полномочий — один из самых мощных инструментов успешного бизнес-лидера.

Следующие 7 советов помогут вам понять, почему следует делегировать:

• Два лучше, чем один

  Кажется, что делегирование может казаться более неприятным, чем оно того стоит, однако, делегируя, вы можете значительно расширить объем работы, который вы можете выполнить.
  Не делегируя полномочия, вы ложитесь тяжелым бременем на себя. Вы можете быть настолько перегружены, что пострадает ваше функционирование и ваше здоровье. Делегирование рутинной работы частично снимет ваш стресс и даст вам больше времени для работы.Это способ создать время, чтобы вы могли продолжать то, что вы в одиночку умеете делать лучше всего.

• Развивайте свои навыки менеджера

  Делегируя полномочия, вы даете себе больше времени для работы над своими навыками и способностями. Это поможет вам достичь ваших целей за меньшее время и поставить перед собой более высокие цели. Вы станете более эффективными, так как стресс будет меньше, а это означает, что ваше видение станет шире.

• Повышение уровня коммуникации

  Иерархия между вами и вашей командой уменьшится из-за делегирования полномочий.Они заметят, что вы довели их до своего уровня, что упростит общение для вас и для них. Кроме того, совместное объяснение задач и обмен идеями уменьшат расстояние между сотрудниками команды. Вы все будете одним целым и будете делать все возможное для всеобщего блага!

---

---

• Коллективный успех

  При делегировании, при достижении целей, успех будет успехом всей команды, а не отдельного человека. Коллективный успех заставит человека почувствовать себя единым целым с компанией, и это даст команде возможность с нетерпением ждать еще одного успеха и еще одной проблемы, которую нужно преодолеть!
  «В конце концов, уполномоченная организация — это организация, в которой люди обладают знаниями, навыками, желанием и возможностью для личного успеха таким образом, чтобы это привело к коллективному организационному успеху».

• Делегирование для создания эффективной команды

  Делегируя, вы придаете своей команде больше уверенности, заставляя ее чувствовать себя важными и позволяя им показать, на что они способны. Это приведет к тому, что вы цените вас и оцените себя, что будет стимулировать их, поэтому они будут усерднее работать и станут более преданными делу достижения своих целей. Делегирование помогает сотрудникам быть более вовлеченными, поскольку они чувствуют, что их руководители доверяют им успешное выполнение делегированных задач.Они чувствуют потребность узнать больше и поработать над своими навыками, поскольку они сталкиваются с большим количеством проблем.

• Сохранение хороших квалифицированных кадров в вашей команде

  Эффективное делегирование полномочий дает подчиненным возможность принимать решения и осознавать свою важность. Они будут мотивированы стремиться к более высоким достижениям в рамках одной компании. Они также будут чувствовать себя удовлетворенными и довольными, что повысит их лояльность и снизит риск того, что они начнут искать работу за пределами компании.

• Делегат, чтобы сэкономить время

  На самом деле время — один из самых ценных ресурсов, которыми располагает компания в современном мире. Эффективное делегирование дает вам возможность максимизировать то, к чему стремится ваша компания — как говорится, «Время — деньги»! Поскольку это уменьшает задержки в выполнении задач, а также уменьшает задержки для тех, кто ждет вас, как менеджер, вы можете предпринимать больше действий или принимать больше решений. Следовательно, вложение в эффективный процесс делегирования полномочий следует рассматривать как вложение не только в ваших сотрудников, но и в долгосрочное благополучие и успех вашей ассоциации.

---

---

Страх перед делегированием — это иллюзия, просто сломайте его, и у вас будет одно из величайших орудий, которое даст вам и вашей команде силы. Доверьтесь себе и своей команде, тогда они поразят вас тем, как далеко они могут зайти, заставив вас достичь еще большего.

Делегирование — ваш путь к успеху!

В ответ на вспышку COVID-19 Potential.com предлагает людям бесплатный доступ к нашей библиотеке будущих навыков (более 20 курсов), чтобы поддержать вас во время вспышки COVID.Это ваш шанс получить необходимые навыки, которые помогут вам подготовиться к будущей работе. Зарегистрируйтесь сейчас бесплатно, используя свои данные и код купона: possiblereader .

Нажмите здесь, чтобы зарегистрироваться (купон встроен).

Поиск по категориямСтатьиБрендинг и маркетингНавыки ведения бизнесаКарьераCSRОбслуживание клиентовЭлектронная коммерцияОбразованиеРасширение возможностейЗанятияПредпринимательствоРасширениеФинансы и бухгалтерский учетТрудовые ресурсыИнновацииМежличностные навыкиИТ и технологииЛидерствоМенеджментСообщение от CEOНовостиПотенциальные программыРазработка проектов000Управление проектамиСтратегия00Разработка 9

Разделы этой темы включают

Что такое делегирование? Чем это отличается от режиссуры? Тест
— насколько хорошо вы сейчас делегируете полномочия?
Как делегировать полномочия для роста и производительности ваших сотрудников
Дополнительные перспективы делегирования

Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки

---

Что такое делегирование? Чем он отличается от Режиссура работы?

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

Делегирование — важный навык для руководителей любого уровня.Делегирование предполагает работа с сотрудником для постановки целей, наделение его достаточными полномочиями и ответственность за достижение целей, часто предоставляя им 1) существенную свободу в принятии решения о том, как будут достигнуты цели, 2) оставаясь доступным в качестве ресурса чтобы помочь им в достижении целей, 3) оценка качества их усилий и достижение целей, 4) решение проблем производительности и / или вознаграждение их производительность. В конечном итоге надзорный орган сохраняет ответственность за достижение целей, но выбирает достижение целей, делегируя кому-либо еще.

Делегирование отличается от режиссуры работы. Режиссура работы говорит кому-то что делать и как это делать. Обычно гораздо меньше свободы в том, как сотрудник выполняет задачу, и во много раз гораздо меньше владения, участия а также обучение со стороны сотрудников.

Делегирование иногда может быть серьезной проблемой для новых руководителей. потому что они обеспокоены отказом от контроля или изо всех сил пытаются обрести уверенность в способностях других.Руководители, которые могут эффективно делегировать полномочия, могут освободить уделяют много времени, помогают своим подчиненным накапливать знания в обучении и могут развивать свои собственные лидерские качества — навыки, которые критически важен для решения проблем, достижения целей и обучения.

---

Тест — насколько хорошо вы сейчас делегируете полномочия?

Пройдите онлайн-викторину.

Как хорошо Вы делегируете?

Что вы хотите улучшить в делегировании полномочий? Примите во внимание множество рекомендаций в этой теме.

---

Как делегировать для роста и производительности вашего Сотрудники

Томас Р. Хортон, Делегация и тимбилдинг: никаких сольных действий, пожалуйста (руководство Review, September 1992, pp. 58-61) предлагает следующие общие шаги для достижения делегация:

1. Поручите всю задачу одному человеку.

Это дает человеку полную ответственность за выполнение задачи и увеличивает мотивация человека выполнить задание. Он также предоставляет больше сосредоточить внимание руководителя при работе с человеком, чтобы понять, что желаемый результат должен выглядеть.

2. Выберите подходящего человека для делегирования.

Оцените навыки и возможности человека, чтобы убедиться, что он действительно может выполнить задачу. Есть ли у него / нее знания, навыки и умения выполнить задание? В противном случае человеку может потребоваться обучение. Или, может быть, задача должна быть делегирована кому-то другому.

3. Четко укажите желаемые результаты.

Предоставьте информацию о том, как должны выглядеть результаты, почему эти результаты желательны, когда результаты должны быть достигнуты, кто еще может помочь человек, и с какими ресурсами он должен работать.Вы можете оставить «Как выполнить задачу» решает человек. это часто лучше записывать эту информацию.

4. Делегируйте ответственность и полномочия — назначайте задачу, а не метод для этого.

Позвольте человеку выполнить задание так, как он выберет, пока поскольку желаемые результаты, скорее всего, будут такими, как указывает руководитель. Пусть у человека есть серьезный вклад в дату завершения проекта. Обратите внимание, что вы можете даже не знать, как выполнить задание самостоятельно — это часто бывает случай с более высокими уровнями управления.Убедитесь, что другие в организации понимать, что этот человек несет ответственность и имеет право завершить задачу.

5. Попросите человека подвести итог вам, описание результатов, которые вы предпочитать.

Объясните, что вы запрашиваете сводку, чтобы убедиться, что вы эффективно описали результаты для человека, не обязательно, чтобы быть уверенным, что человек услышал ты. Это объяснение помогает человеку не чувствовать, что он / она каким-то образом обращаются так, как будто он / она ненадежны.

6. Постоянно получайте ненавязчивые отзывы о ходе выполнения проекта.

Это хорошая причина продолжать получать еженедельные письменные отчеты о статусе от человек. В отчетах должно быть описано, что он / она делал на прошлой неделе и планирует делать дальше. неделя и любые возможные проблемы, которые могут возникнуть. Регулярные встречи с человеком также предоставить обратную связь.

7. Поддерживайте открытые линии связи.

Не наводите указатель мыши на человека, чтобы следить за его / ее работой, но ощущайте, что он / она делает и поддерживает человека, проверяющего вас, пока выполняю задачу.

8. Если вас не устраивает прогресс, не выполняйте задание самостоятельно!

Продолжайте работать с человеком, чтобы убедиться, что он / она понимает, что задача это его / ее ответственность. Найдите причину своего недовольства. Например, это недостаток общения, обучения, ресурсов или обязательств со стороны человека?

9. Оценивайте и награждайте человека за его работу.

Оценивайте достижение желаемых результатов больше, чем методы, используемые человеком.Устраняйте недостаточную производительность и поощряйте успехи.

---

Дополнительные перспективы делегирования

Рекомендуемые статьи

Советы по делегированию (дополняет ваши знания, когда вы спускаетесь по базовым ступеням)
Позвольте Идите и делегируйте!

Дополнительные статьи

Основы Делегирование
4 Основы делегирования, которые делают его менее страшным для новых менеджеров
Как Как избежать невозможных назначений
Советы делегатам
Приоритеты лидерства: какие аспекты управления вам не следует Делегат?
Три причины, по которым нельзя делегировать полномочия
Grow Ваш малый бизнес, научившись отпускать
Делегируйте и расслабляйтесь
Здесь Мы.Что теперь ?: Делегация для лидеров
Действует Делегация — Top Performance Booster
Leading с использованием управления обязательствами
10 Советы по эффективному делегированию

---

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с делегированием

Помимо статей на этой странице, также посетите следующие блоги у которых есть сообщения, связанные с делегированием. Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге.В блоге также есть ссылки на многочисленные бесплатные ресурсы по теме.

Библиотека Блог коучинга Библиотека
Блог руководства
Библиотека Блог по надзору

---

По категории лидерства:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже. Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные Темы библиотеки

Рекомендуемые книги

Введение в делегированные полномочия — Cygnetise

Типы делегированных полномочий

Определение и уровень делегированных полномочий различаются для разных типов организаций и отраслей. Ниже мы рассмотрим некоторые из наиболее распространенных.

Делегированные полномочия в банковском деле или банковские мандаты

В банковском деле вы можете разрешить другой стороне (в случае бизнеса, определенному персоналу) доступ к вашему банковскому счету.Делегированные полномочия позволяют вам устанавливать разные уровни доступа для каждого человека в зависимости от его роли и разрешений.

Обычно делегированные полномочия предоставляют следующие права:

• просматривать отчеты, балансы и транзакции,

• осуществлять переводы и платежи или вносить поправки в будущие платежи,

• создавать или вносить изменения в постоянные поручения и отменять прямые дебетования и

• ходатайствовать о ссуде для бизнеса, подать заявку и получить овердрафт, а также подать заявку на открытие сберегательного счета.

Делегированные полномочия в страховании

Согласно Руководству по передовой практике IUA для делегированных полномочий, делегированные полномочия «относятся к соглашению, согласно которому страховщик делегирует свои полномочия компании или товариществу для заключения договоров страхования от имени страховщик … Делегирование — это особенность того, как работает часть общего страхового рынка. Термин. «Делегирование» часто используется фирмами, в которых осуществляется аутсорсинг ».

В случае делегированных андеррайтинговых полномочий они широко определяются как «держатели покрытия». Страховщики играют важную роль в современной страховой отрасли, поскольку они помогают страховщикам расширять свою деятельность, выходить на новые рынки и регионы и, следовательно, приносить значительную часть своего дохода от страховых взносов.

С точки зрения уровня полномочий, держатель покрытия может иметь полные или ограниченные полномочия по андеррайтингу от имени страховщика, которые известны как обязательные полномочия. Владелец покрытия также может урегулировать претензии, это называется органом по урегулированию претензий.

Делегированные полномочия в трастах

Попечители НПО, академических организаций и благотворительных организаций несут юридическую ответственность за управление и администрирование своей организации. Однако попечители не всегда могут принимать каждое решение, поэтому они часто делегируют свои полномочия подкомитетам, отдельным попечителям или сотрудникам организации.

Даже в случае делегированных полномочий конечная ответственность за осуществление этих полномочий остается за попечительским советом.Таким образом, для попечителей важно внимательно следить за всеми делегациями и иметь надлежащий процесс отчетности с эффективной системой контроля и управления.

Лучшие практики для управления делегированными полномочиями

Ниже приведены некоторые из лучших практик для делегирования полномочий и управления ими.

1. Иметь исчерпывающий документ о делегированных полномочиях. — Конечная цель документа о делегированных полномочиях — обеспечить четкую структуру различных уровней полномочий и установить конкретные ограничения и условия делегирования.

2. Создайте эффективный процесс мониторинга и отчетности. — Установите систему управления делегированными полномочиями, которая позволяет вам регулярно отслеживать и контролировать все делегирования и вносить любые изменения, когда это необходимо.

3. Вести действительный и актуальный список лиц, имеющих право подписи. — Как узнать, кто и что уполномочен подписывать в вашей организации? Наличие четкого и актуального списка всех делегированных вами полномочий может помочь вам снизить риск мошенничества и несоблюдения требований, а также предотвратить любые операционные задержки и сбои.

Как делегировать полномочия: советы и преимущества

Автор: Крис Кэмпбелл Опубликовано 4 сентября 2018 г.

При наличии надлежащего плана можно получить более стратегические преимущества делегирования, не жертвуя повседневными делами эксплуатационные характеристики.

---

Связанные:

---

Многие менеджеры неоднозначно относятся к делегированию полномочий. Они знают, что это жизненно важно в более широком, абстрактном смысле, однако практические требования на рабочем месте часто делают делегирование полномочий более обременительным.В конце концов, может ли менеджер действительно обеспечить блестящие результаты, оторвавшись от процесса? На первый взгляд это может показаться кругом, который нельзя возвести в квадрат.

К счастью, при наличии надлежащего плана можно получить более стратегические преимущества делегирования, не жертвуя повседневной производительностью.

Чтобы помочь вам в этом, давайте подробнее рассмотрим основные преимущества делегирования, некоторые общие препятствия на пути к практике и несколько практических советов по эффективному делегированию полномочий.

Преимущества делегирования

Знание, где, когда и как делегировать полномочия, является критически важным навыком для менеджеров, поскольку он создает более плавные и эффективные рабочие процессы и помогает сотрудникам развивать свои навыки. Однако преимущества делегирования на этом не заканчиваются.

Другие ключевые преимущества обучения эффективному делегированию включают:

• Создание самообновляющегося портфеля талантов. Делегирование полномочий помогает работникам развивать новые навыки, повышать их способность к лидерству и повышать их уверенность в себе.Предоставляя полномочия и позволяя сотрудникам использовать их, менеджеры гарантируют, что внутренние замены будут доступны, когда менеджеры продвинутся или уйдут.
• Больше доверия. Доверие — это улица с двусторонним движением: проявите к кому-то свое доверие в его способности выполнять свою работу, и, скорее всего, это будет взаимностью. После того, как задачи, проекты или обязанности по принятию решений будут успешно делегированы, будет заложена основа для будущего сотрудничества.
• Более глубокое понимание возможностей сотрудников .Делегирование полномочий обеспечивает фантастическое окно для оценки навыков и ключевых атрибутов сотрудников (креативность, лидерские качества, надежность и т. Д.).
• Продвижение культуры инноваций . Свежие идеи и подходы являются источником жизненной силы бизнеса, а делегирование полномочий играет важную роль в предоставлении работникам свободы для разработки собственных новаторских идей лидерства или стратегий решения проблем.
• Больше мотивации. Личностное развитие и возможность взять на себя большую ответственность — два ключа к удержанию сотрудников.Делегируя полномочия, менеджеры заставляют своих коллег чувствовать себя уважаемыми и доверенными, пробуждая лояльность и мотивацию.
• Создание здоровой организационной культуры. Многие компании могут извлечь выгоду, избегая чрезмерной зависимости от подхода к управлению сверху вниз. Делегирование полномочий — это разумный способ заставить всех почувствовать себя заинтересованными в прогрессе компании.

Разумно и стратегически делегируя полномочия, организации могут пожинать плоды, создавая среду, в которой сотрудники чувствуют, что им доверяют и уважают.

Учитывая важность найма и удержания талантливых людей, создание такой атмосферы может обеспечить значительное конкурентное преимущество для организаций, отдающих приоритет делегированию.

Общие препятствия для делегирования полномочий

Как упоминалось выше, делегирование полномочий не всегда является тривиальной задачей, даже если вы убеждены в общих преимуществах такой практики. Менеджеры сопротивляются делегированию по разным причинам, но, как правило, некоторые из них возникают постоянно.

Эти общие препятствия для эффективного делегирования включают:

• Перфекционизм. Некоторые лидеры, которые боятся делегировать полномочия, могут питать опасения, что работа пострадает без их прямого участия, и что это плохо отразится на их собственном послужном списке или репутации.
• Заниженные ожидания. Менеджеры, которые не могут делегировать полномочия, могут сделать это, потому что они считают, что работа будет медленнее или менее эффективной, когда она будет в руках сотрудников.
• Недоверие . Когда вы отвечаете за подотчетность, иногда трудно доверять другим выполнение работы.Это особенно актуально при передаче полномочий новым людям.
• Обеспокоенность потерей контроля. Не всегда легко делиться центром внимания, равно как и передать контроль над важным проектом или задачей другому человеку. Научиться уступать контроль без микроменеджмента или последующего вмешательства — основная задача для делегирования полномочий менеджерам.
• Вопросы управления временем. Нельзя отрицать, что делегирование часто занимает больше времени, так как вам нужно выбрать и подготовить подходящего человека.
• Заблуждение о характере делегирования. Если все сделано правильно, делегирование не просто «перекладывает лишнюю работу» на колени сотрудников; это играет решающую роль в их профессиональном развитии. В большинстве случаев рабочие жаждут этой ответственности, а не избегают ее.

Признавая эти барьеры или внутренние препятствия на пути к эффективному делегированию, становится легче их преодолеть. Разработка стратегии делегирования также может сыграть ключевую роль в том, чтобы помочь менеджерам преодолеть эти барьеры.

Практические советы для более эффективного делегирования полномочий

Вам нужно избавиться от мысли о потере контроля. Бросьте вызов собственному мышлению:

• Каждая задача — это задача с высоким риском, которую можете решить только вы? Если нет, начните медленно и делегируйте более мелкие задачи, чтобы освоиться с идеей.
• Есть ли в моем штате способные, проверенные люди, способные грамотно выполнять задачи? Если есть, дайте им шанс. Если нет, вам нужно либо переоценить свои ожидания, либо процесс найма.
• Это связано с моим сопротивлением ошибкам или страхом перед ними? Если это касается вас, вам нужно поработать над собой.
• Есть ли у меня проблемы с доверием, которые мешают мне работать с командой? Если так, вам нужно поработать над собой.

Вы должны понимать, что работа — это командный вид спорта, и ваши товарищи по команде, хотя и не идеальны, но умны и ответственны.

Дополнительные советы, которым вы можете следовать, чтобы сделать процесс как можно более плавным.

• Важно сохранять мышление делегирования.Будьте бдительны в отношении новых возможностей делегирования и сопоставляйте эти возможности с людьми, которые обладают правильным сочетанием навыков, лидерства и способностей решать проблемы.
• После того, как вы найдете подходящую возможность и подходящего кандидата, убедитесь, что проводятся все необходимые тренинги или консультации.
• Также необходимо поддерживать открытые линии связи. Всегда четко указывайте, что ожидается при делегировании полномочий. Предоставьте ясность в отношении того, как будет измеряться или оцениваться производительность.Любые сроки или обязанности должны быть четко сформулированы и поняты.
• Оставайтесь на связи, но не властны; идея состоит в том, чтобы дать людям возможность добиться успеха — скорее руководить и направлять, чем делать. Если вам необходимо вмешаться, используйте легкое прикосновение. Дайте человеку, которому вы делегировали полномочия, возможность мыслить творчески и независимо. Будьте открыты для идей или решений, которые противоречат вашей обычной практике.
• После делегирования обязательно следите за прогрессом.Хотя делегирование помогает работникам развивать новые навыки и лидерские качества, ответственность в конечном итоге все равно сводится к делегированию, поэтому надзор часто необходим для выполнения более важных задач.
• Как только все будет завершено, просмотрите процесс и получите обратную связь от тех, кто участвует. Узнайте, что сработало, а что нет, и определите потенциальные улучшения, которые необходимо внедрить при следующем делегировании полномочий.

The Takeaway

Хотя делегировать полномочия не всегда просто, в конечном итоге этот процесс служит интересам менеджеров, сотрудников и организации в целом.

Выполняя шаги, описанные выше, вы можете начать более эффективно делегировать полномочия, совершенствуясь как лидер, создавая возможности профессионального развития для своих коллег.