Распределение и делегирование полномочий в системе менеджмента: 2.3 Организационные отношения в системе менеджмента

Рис. 2.3.1- Концепции передачи организационных полномочий

Две концепции процесса передачи полномочий (рис. 2.3.1):

1.    Классическая концепция — полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

2.    Концепция принятия полномочий (Ч. Барнард) — подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Если он не принимает полномочия от руководителя, то передачи полномочий не происходит, принимает- происходит. Концепция под­тверждает, что подчиненные имеют власть над руководителем, и полномочия всегда ограничены.

3.       Уровни полномочий.

Два уровня полномочий: линейные и штабные.

1.    Линейные полномочия — полномочия, передающиеся непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим под­чиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии — скалярный процесс. Иерархия — скалярная цепь или цепь команд.

2.    Штабные полномочия — полномочия административных аппаратов (штабов). Три типа аппаратов: консультативный, обслуживающий, личный. Виды штабных полномочий: рекомендательные, обязательные согласования, параллельные полномочия, функциональные, линейные полномочия внутри аппарата.

4.       Эффективная организация распределения полномочий.

На эффективность влияют много факторов: отношения между начальником и подчиненным должны быть простыми и ясными, должен соблюдаться прин­цип единоначалия, должно быть ограничено количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю (норма управляе­мости). Так же имеются препятствия к эффективному делегированию, как со стороны руководителей, так и со стороны подчиненных (табл. 2.3.1).

Таблица  2.3.1 — Препятствия к эффективному делегированию (Ньюмен).

Преодоление препятствий к эффективному делегированию:

Некоторые препятствия являются следствием индивидуальной психологии (боязнь риска, неуверенность в себе) требуют работы над собой, как руководителя, так и подчиненного. Другие препятствия устранимы созданием сис­темы контроля, четкой системы обмена информацией, введением дополнительных стимулов к работе (вознаграждение), со­блюдением принципа соответствия (соответствие между полномочия­ми и ответственностью, т. е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность).

Выводы:

1.      Делегирование — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

2.      Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на вы­полнение определенных задач.

Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта — 28 Русско-японская война.

3.      Ответственность — обязательство выполнить задачи и отвечать за их решение.

4.      Полномочия формируются по двум уровням: линейные и штабные.

5.      Существуют две концепции передачи полномочий.

6.      На эффективность делегирования влияют различные факторы.

Литература:

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004.-Гл. 11 «Организация взаимодействия и полномочий».
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Гл.7, п. 2 «Элементы проектирования организации».
3. Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.7, п. 7.5 «Организационные отношения в системе менеджмента».

Делегирование полномочий как способ повышения эффективности управления

Распределение заданий между начальником и подчиненным – это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работы подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Делегирование – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение.

Делегирование полномочий необходимо на предприятии, если:

• у руководителя слишком много работы, чтобы выполнить ее эффективно самому;
• руководитель хочет профессионального развития подчиненного;
• подчиненный способен хорошо сделать работу;
• руководителю не хватит времени для стратегических задач.

Делегирование полномочий имеет ряд преимуществ:

• конкретность принимаемых решений,
• разгрузка каналов коммуникаций,
• обнаруживаются способные руководители,
• повышается собственная ответственность работников и др.

Сложности, связанные с делегированием:

• новые требования к квалификации нижних уровней сотрудников,
• увлечение частными целями,
• увеличение длительности процесса принятия решений,
• затраты на контроль.

Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Даже, если это утверждение верно, есть ряд причин, по которым не следует всё выполнять самому – во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же просто он так считает.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Принципы делегирования полномочий:

• передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
• каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий; все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
• передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Существуют определенные правила делегирования полномочий:

• подчиненный должен ясно представлять поставленные перед ним цели и задачи;
• руководитель и подчиненный должен свободно обмениваться информацией;
• оценивать работу подчиненного надо по общим результатам;
• при получении заданий важно учитывать личные качества подчиненного;
• если нужно, руководитель должен помочь подчиненному в выборе способа достижения цели.

Распределение обязанностей дает возможность повысить квалификацию коллектива, ведь каждый его член начинает понимать, что происходит на предприятии, и какой вклад вносит каждый в достижение общего успеха. Передавая подчиненным часть ответственности, им дается возможность «расти», овладевая дополнительными производственными навыками, дается возможность анализировать, на что они способны, ставя перед ними новые, более сложные, задачи.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Раскрывающая способности организация поощряет творчество и «нестандартную» индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей. Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнообразными способами на изменения в рынке.

Напротив, в организациях, которые не проводят делегирование полномочий, положение и должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Не проводящая делегирование полномочий организация – это организация единообразия, методики, правил, образцов и сосредоточения на сегодняшнем дне.

Организация распределения задач, полномочий и ответственности. (Лекция 9)

1. Учебный курс «Основы менеджмента»

2. Тема: Организация распределения задач, полномочий и ответственности

3. Содержание функции организации

4. Содержание функции организации

5. 1 Содержание функции организации

6. 1 Содержание функции организации

7. 1 Содержание функции организации

8. 1 Содержание функции организации

9. 1 Содержание функции организации

10. 1 Содержание функции организации

11. 1 Содержание функции организации

12. 1 Содержание функции организации

13. 1 Содержание функции организации

14. 1 Содержание функции организации

15. 1 Содержание функции организации

16. 1 Содержание функции организации

17. 1 Содержание функции организации

18. Делегирование

19. 2 Делегирование

20. 2 Делегирование

21. 2 Делегирование

22. 2 Делегирование

23. 2 Делегирование

24. 2 Делегирование

25. 2 Делегирование

26. 3 Виды организационных полномочий

27. 3 Виды организационных полномочий

28. 3 Виды организационных полномочий

29. 3 Виды организационных полномочий

30. 3 Виды организационных полномочий

31. 3 Виды организационных полномочий

32. 4 Эффективное распределение полномочий

33. 4 Эффективное распределение полномочий

34. 4 Эффективное распределение полномочий

35. 4 Эффективное распределение полномочий

36. 4 Эффективное распределение полномочий

38. 4 Эффективное распределение полномочий

39. 4 Эффективное распределение полномочий

40. Тема: Организация распределения задач, полномочий и ответственности

Распределение власти — обзор

Важность структур надзора и урегулирования споров, совместимых со стимулами

Несмотря на то, что трансграничные банковские операции являются важной частью финансовой системы в развитых странах, сопоставимого трансграничного пруденциального надзорного органа не существует. Полномочия по регулированию этих структур четко закреплены на национальном уровне и, во многих случаях, распределены между несколькими агентствами на национальном уровне. Это поднимает важный вопрос, почему полномочия пруденциального надзора так широко распространены.

Ключом к пониманию распределения полномочий является то, что структура системы финансового регулирования играет решающую роль в разрешении противоречивых целей. ¹² Если бы все органы надзора и урегулирования споров во всем мире преследовали единственную цель минимизировать ожидаемые глобальные издержки финансовых кризисов, то структура регулирования не имела бы такого значения. Однако верно обратное; повсюду перед надзорными и регулирующими органами ставятся различные цели, и эти цели иногда имеют противоречивые политические последствия.

Независимо от того, указано ли это прямо как цель государственной политики, финансовый сектор существует для эффективного распределения ограниченных ресурсов и связанных с этим рисков. Вопросы финансовой стабильности не могут быть единственной заботой пруденциального надзорного органа; в противном случае логическим решением было бы упразднить финансовый сектор. Таким образом, все пруденциальные органы сталкиваются с потенциальным конфликтом целей между разрешением финансовому сектору участвовать в эффективном распределении ресурсов и минимизацией ожидаемых издержек неудач в финансовом секторе.Более того, перед большинством пруденциальных органов ставится ряд других целей, таких как содействие конкуренции, регулирование ведения бизнеса и выделение кредитов для привилегированных секторов (например, жилой недвижимости в Соединенных Штатах). Кроме того, по мере перехода от национального к международному уровню между странами возникает множество других конфликтов.

Есть два метода решения конфликтующих целей: внутреннее и внешнее разрешение. Внутреннее разрешение существует, когда конфликтующие цели поручаются одному надзорному органу.В этом случае конфликт обычно разрешается в пользу того, что агентство считает своей основной миссией. Например, если агентство считает, что его основная задача — продвигать отечественную промышленность, эта цель, вероятно, будет иметь приоритет над пруденциальными целями. Внешнее разрешение возникает, когда противоречащие друг другу цели поручаются разным регулирующим органам. В случае возникновения конфликта агентства могут либо (1) спокойно прийти к соглашению об относительных приоритетах двух целей, либо (2) публично не согласиться с каждым агентством, ищущим поддержки у политических властей.

На национальном уровне цели устанавливаются национальными политическими властями, и эти органы имеют возможность устанавливать относительные приоритеты во время назначения или в каждом конкретном случае. Национальные политические органы также имеют возможность контролировать соответствие надзорных органов поставленным перед ними целям. Конечно, способность устанавливать приоритеты и контролировать эффективность не означает, что все конфликты эффективно разрешаются в соответствии с общенациональными целями.Однако существует структура для разрешения внутренних конфликтов, и эта структура в конечном итоге подотчетна избирателям этой страны.

Создание международного банковского пруденциального надзора потребует от стран согласования целей надзорного органа. Затем странам придется согласовать относительную приоритетность этих целей, включая механизм разрешения непредвиденных конфликтов. Наконец, странам необходимо будет создать механизм для наблюдения за выполнением этих целей международным органом надзора.

Такого соглашения будет нелегко достичь по ряду причин, включая разницу в стоимости регулирования в разных странах. Например, стоимость некоторых типов регулирования будет зависеть от межстрановых различий в финансовой архитектуре (таких как банковские системы континентальной Европы по сравнению с системами Великобритании и США, в большей степени ориентированными на финансовые рынки). .

Но хотя соглашение о пруденциальном надзоре является необходимым условием для международного агентства, это не является достаточным условием.Решения пруденциального надзорного и регулирующего органов имеют большое влияние на подверженность риску агентств, ответственных за разрешение кризисов: LOLR, страховщика депозитов и, при необходимости, лица, ответственного за рекапитализацию обанкротившихся фирм.

Одна из возможностей заключается в том, чтобы дополнить международный надзорный орган одним или несколькими агентствами по урегулированию кризисов, которые могут входить или не входить в то же агентство, что и надзорный орган. Проблема с международным агентством по урегулированию кризисов заключается в том, что они должны будут осуществлять полномочия, которые в настоящее время сохранены на национальном уровне: денежно-кредитную и фискальную политику.LOLR, по крайней мере, при некоторых обстоятельствах, потребует полномочий для создания денег, то есть полномочий для проведения денежно-кредитной политики. Страховщик депозитов и агентство по рекапитализации банков могут получить средства, взимая комиссионные (или страховые взносы) с банков, которые они будут покрывать. Однако собранные сборы могут оказаться недостаточными, и в этом случае может потребоваться дополнительный источник финансирования. С некоторой вероятностью источником этого финансирования должны быть страны-участницы, то есть эти органы по урегулированию кризисов будут осуществлять фискальную власть.

Ближайшая группа стран к наделению международного органа полномочиями, необходимыми для разрешения кризиса, — это государства-члены Европейского Союза (ЕС). Денежно-кредитная политика 16 стран ЕС в зоне евро контролируется Европейской системой центральных банков (ЕСЦБ). Однако ответственность за традиционную роль LOLR неявно была децентрализована национальным центральным банкам, в то время как ЕСЦБ несет ответственность за предоставление ликвидности для обеспечения надлежащего функционирования платежных систем в евро.Услуги LOLR для стран ЕС, не входящих в зону евро, предоставляются их национальными центральными банками. Более того, урегулирование сбоев остается на национальном уровне, и ни у одного органа ЕС нет ресурсов для выполнения обязательств по страхованию вкладов или рекапитализации обанкротившегося банка. ¹³

Таким образом, создание международного агентства (или агентств) для осуществления пруденциального надзора и регулирования и обеспечения антикризисного управления для развитых стран представляется весьма маловероятным.Вместо этого основное внимание уделялось установлению минимальных пруденциальных стандартов и обмену информацией между национальными надзорными агентствами и агентствами по урегулированию кризисов. Стандарты обычно устанавливаются на международных форумах, таких как Базельский комитет по банковскому надзору (BCBS). ¹⁴ В Европейском Союзе Директивы устанавливают нижнюю границу регулирования безопасности и надежности и стремятся к минимальной гармонизации национальных законов и нормативных актов с целью создания равных условий игры и сокращения регулирующего арбитража.

Надзорные органы также усиливают координацию на уровне отдельных трансграничных банковских групп. Эта координация принимает форму «колледжей», которые помогают координировать надзорную деятельность в странах, в которых работает группа. Такие колледжи были созданы для крупных глобальных финансовых компаний через Совет по финансовой стабильности (FSB), а также созданы для трансграничных групп в Европейском Союзе.

В то время как пруденциальный надзор остается на национальном уровне, оптимальная архитектура внутренних органов пруденциального надзора и урегулирования кризисов остается предметом дискуссий.В Соединенном Королевстве существует одна из наиболее централизованных систем, при этом Управление финансовых услуг (FSA) является единственным органом пруденциального надзора. Однако FSA разделяет ответственность за финансовую стабильность с Банком Англии и Казначейством Ее Величества. С другой стороны, в США очень фрагментированная система, в которой ответственность распределена между многочисленными федеральными агентствами и агентствами штата.

Делегирование и распределенное управление

Делегирование непросто. Как только возникнет идея самоорганизации команд, большинство менеджеров откажутся от предполагаемой потери контроля, в то время как творческие сетевики иногда не знают , как самоорганизовываться.Таким образом, организации нуждаются в расширении прав и возможностей как руководства, так и сотрудников.

Управлять организацией — все равно что вести лошадь. Некоторые из них похожи на сильных поджарых породистых собак, которых мы видим на гоночных трассах. Другие похожи на крепких упряжных лошадей, которые тянут телегу или плуг. Другие организации лучше всего сравнить с розовыми пушистыми единорогами.

Но какой бы лошадью ни была ваша организация, ей нужны забота, еда, любовь, уход и время от времени твердое дергание за поводья.

Распределенное управление

Давайте слезем с лошади и забраемся в организацию.У кого-то из моих близких очень любознательный начальник. Она всегда занята проверкой работы всех и имеет замечания, критику и поправки ко всему. Неудивительно, что ее сотрудники немного ее боятся, потому что она может реагировать как бешеная собака, когда находит что-то неугодное. Но кроткие лошади и злые собаки не подходят друг другу.

В свою защиту, как руководитель государственного агентства, она несет большую ответственность. Но человек ведут себя соответственно тому, как с ними обращаются .Когда начальник всегда исправляет все, что вы делаете, зачем беспокоиться о безупречном результате? Она все равно это поменяет! Таким образом, качество работы снижается, и начальнику приходится еще больше усиливать контроль.

Ее навязчивый стиль управления также постоянно подтверждает правильность ее мировоззрения. Рабочие неряшливы на , а они с до заслуживают рычания и щелканья! Если лошадь привыкла к укусу, она будет двигаться вперед только тогда, когда ее кусают.Это прекрасный пример сбывающегося пророчества.

Самоорганизующаяся система и принцип тьмы

Избежать этой типичной ловушки менеджмента и повысить качество работы можно только тогда, когда мы распределяем контроль в организациях. Сложные системы вокруг нас (и внутри нас) успешно самоорганизуются , потому что управление редко бывает централизованным. Не существует главной Т-клетки, которая контролирует вашу иммунную систему; нет основной клетки водителя ритма, которая регулирует ваше сердцебиение; и в вашем мозгу нет центрального нейрона, который создает сознание.В сложных системах управление обычно распределяется между частями.

И это хорошо! Если бы у вашей иммунной системы был центр управления, вирусам было бы очень легко его уничтожить. И если бы ваше сердцебиение контролировалось всего несколькими клетками, вы бы не прожили достаточно долго, чтобы прочитать до конца этой страницы!

Еще одна причина распределенного управления — принцип темноты. Это говорит о том, что каждая часть системы не осведомлена обо всех действиях, которые происходят в других частях системы.Если бы одна часть знала всю систему, сложность всей системы должна была бы заключаться в этой единственной части.

Принцип темноты объясняет, что у каждого рабочего есть только неполная мысленная модель всей работы. То же самое и с их менеджером! Только вся организация понимает всю работу. Вот почему лучше всего распределить контроль между всеми.

Сложные системы выживают и процветают , потому что управление распределено. Вот почему Интернет нельзя уничтожить.Вот почему террористические группы образуют независимые, самоорганизующиеся единицы. Вот почему организации требуют от работников высокого уровня контроля над своей работой. Стиль управления сверху вниз нежелателен, потому что он подавляет способность организации справляться со сложностями.

Итак, почему бы не избавиться от иерархии полностью?

Компании отличаются от естественных систем своим юридическим статусом. Людям в организации не разрешается нарушать какие-либо законы. Руководители уполномочены владельцами бизнеса нанимать и увольнять людей, связывать весь бизнес с услугами и платежами путем подписания контрактов с клиентами и поставщиками, заботиться о деньгах, которые поступают в организацию и выходят из нее, и делегировать работу другие люди.

Все это проходит через организацию в иерархическом порядке, чтобы обеспечить прослеживаемость авторизации. Насколько я понимаю, это одна из немногих вещей, для которых иерархия может быть полезной.

Как я часто говорю, цель делегирования не состоит в том, чтобы сделать сотрудников более счастливыми или более заинтересованными (хотя хорошо, что это часто является приятным побочным эффектом). Цель делегирования — обеспечить распределенное управление сложной системой. Это единственный способ выжить для организации в долгосрочной перспективе.

Навыки делегирования и расширение прав и возможностей на рабочем месте

Люди ведут себя в соответствии с тем, как с ними обращаются. Например, когда менеджер всегда меняет то, что люди должны делать, зачем тогда делать это идеально? Когда это происходит, качество работы снижается, и менеджер видит подтверждение необходимости большего контроля. Вот тут-то и вступает в игру делегирование.

Что вы узнаете?

• Происхождение глагола «управлять» и его отношение к управлению командой.

• Поймите, что люди будут вести себя так, как с ними обращаются, это ловушка для самоисполняющихся пророчеств.

• Сложной системой нельзя управлять с одного центрального узла, и это лучший подход в контексте Management 3.0.

• Как авторитет и способности связаны с расширением прав и возможностей, что они означают и в чем разница.

• Что такое наделение полномочиями и распределенное управление и почему это важно.

• Разница между подотчетностью и ответственностью. Как они связаны с расширением прав и возможностей команд.

• Поймите, что подотчетность не может быть делегирована менеджерами и лидерами, это ловушка подотчетности.

• Лучший подход к концепции начальников и подчиненных, а также к тому, что менеджеры и лидеры могут быть уполномочены командами.

• Понимание делегирования — это не черное и белое, семь уровней делегирования: Рассказать, Продать, Проконсультироваться, Согласиться, Консультировать, Запросить, Делегировать.

Делегирование увеличивает статус, власть и контроль. Система с распределенным управлением имеет больше шансов выжить, чем система с централизованным управлением.

Что мы обсудим в этом модуле?

• На каком уровне организации можно использовать уровни принятия решений? Операционные команды, менеджмент среднего звена, уровень правления? Почему или почему нет?
• Может ли организация временно переместить ключевую область принятия решений обратно на первый или второй уровень?
• Что должен делать менеджер или лидер, если команда допускает явную ошибку, оказывающую серьезное влияние на ключевую область принятия решений шестого или седьмого уровня?

Модуль «Делегирование и наделение полномочиями» является частью следующих семинаров:

Глава 3: Федерализм и разделение властей

План исследования главы

Введение

Одним из величайших достижений основания Америки было создание эффективной конституционной структуры политических институтов.Два важных аспекта Конституции США — федерализм и разделение властей — частично отражают усилия создателей по разделению государственной власти. Федерализм ограничивает правительство, создавая две суверенные державы — национальное правительство и правительства штатов, тем самым ограничивая влияние обоих. Разделение властей налагает внутренние ограничения, разделяя правительство против самого себя, наделяя разные ветви отдельными функциями и вынуждая их делить власть.

1. Кто чем занимается? Федерализм и институциональная юрисдикция

   Что такое федерализм? Почему основатели приняли федеративную, а не унитарную систему? Какие виды федеративных отношений устанавливала Конституция и как? Как и почему со временем изменился баланс сил на федеральном уровне?

   • Федерализм — это система правления, в которой власть разделена между центральным правительством и региональными правительствами; в Соединенных Штатах и ​​национальное правительство, и правительства штатов обладают значительной степенью суверенитета.
   • Хотя некоторые из создателей надеялись создать что-то близкое к унитарной системе правления, штаты сохранились как из-за их устоявшихся и уже функционирующих пулитических институтов, так и из-за популярных привязанностей «американцев» восемнадцатого века к своим отдельные государства.
   • Создатели Конституции предоставили несколько выраженных полномочий национальному правительству, оставив остальные полномочия за штатами.
     • В дополнение к выраженным полномочиям национального правительства пункт «необходимые и надлежащие» предоставлял возможность для расширения в сферу «подразумеваемых полномочий».”
     • Десятая поправка к Конституции резервирует полномочия, специально не делегированные национальному правительству, «соответственно штатам или народу». Наряду с традиционными полномочиями штатов и совместными (параллельными) полномочиями Десятая поправка обеспечивает конституционную основу для государственной власти в федеративных отношениях.
     • Федерализм также вовлекает сложные отношения между различными штатами. «Пункт о полном доверии и уважении» Конституции требует, чтобы государства соблюдали публичные акты и судебные решения других штатов, а в «пункте о привилегиях и иммунитетах» говорится, что штаты не могут дискриминировать кого-либо из другого штата.
     • Федерализм также налагает некоторые ограничения на власть штата, в частности, на отношения между правительствами штатов. Местные органы власти, хотя и не признаны в Конституции, используются штатами для осуществления деятельности правительства.
   • В рамках традиционной системы «двойного федерализма», просуществовавшей с 1789 по 1937 год, существовало относительно четкое разделение федеральной власти, при этом национальное правительство ограничивалось прежде всего продвижением торговли (подкрепленным такими делами, как McCulloch v.Мэриленд и Гиббонс против Огдена ), в то время как штаты осуществляли большую часть управления.
   • После 1937 г. утратила силу система «кооперативного федерализма», которая характеризовалась партнерством между национальным правительством и правительствами на уровне штата и на местном уровне; это сотрудничество начало размывать традиционные линии власти, которые были относительно четкими при «двойном федерализме». Использование субсидий для поощрения штатов к согласию с инициативами национального правительства, власть национального правительства расширилась, хотя штаты сохранили большую часть своих традиционных полномочий.
   • С 1960-х годов появилась система «регулируемого федерализма и национальных стандартов», в которой национальное правительство начало привязывать «веревки» к федеральным деньгам, на которые государства привыкли рассчитывать (и иногда вводило правила без финансирования), таким образом смещение баланса федеральной власти в сторону национального правительства.
   • Нынешнее состояние федерализма, иногда называемое «новым федерализмом», вызывает борьбу за власть с возрождением штатов в федеральной структуре.Хотя национальное правительство и штаты продолжают совместно работать над достижением общих целей, борьба за власть продолжается, и Верховный суд часто выступает в качестве арбитра в ряде важных судебных дел за последние 15 лет.

2. Разделение властей

   Как Конституция разделила власть между законодательной, исполнительной и судебной ветвями власти? Каковы различные роли каждой из этих ветвей в американском национальном правительстве?

   • Разделение властей делит власть между исполнительной, законодательной и судебной ветвями как отдельными отделами американского национального правительства.
     • Это наделяет несколько различных институтов — Конгресс, исполнительную власть и судебную власть — способностью влиять на национальную повестку дня и влиять на решения.
     • Это также устанавливает систему сдержек и противовесов, в которой власть разделена, чтобы гарантировать, что ни одна из ветвей не станет преобладающей.
   • В рамках системы разделенных властей разработчики обеспечили верховенство в законодательстве, перечислив полномочия национального правительства в статье I Конституции, которая касается Конгресса.
   • Возникло президентское правительство, особенно после 1937 года, так что Конгресс и президент постоянно конкурируют за контроль над национальным правительством, особенно в периоды разделенного правительства.
   • Система сдержек и противовесов с разделением властей основана на целеустремленном поведении пулитистов, действующих в различных учреждениях национального правительства. В качестве примера принципа рациональности , компромисс между законодательной и исполнительной ветвями власти подпитывается амбициями пулитистов, работающих в этих учреждениях.
   • Точно так же, как Верховный суд выступал в качестве арбитра при определении баланса сил на федеральном уровне, утверждая «судебный надзор», он также выступает посредником в спорах о разделении властей между Конгрессом и президентом.

Делегирование в управлении: определение и объяснение — видео и стенограмма урока

Скалярная цепочка

Никто не может сделать все, и многие руководители организаций заняты — слишком заняты.Делегирование — это, по сути, способ для организаций распределить полномочия для работы на всех уровнях организации от верха до низа.

Это распространение полномочий известно как скалярный принцип . Этот принцип гласит, что у вас должна быть четкая линия полномочий, проходящая сверху вниз в организации. Эта линия полномочий часто называется скалярной цепочкой или цепочкой команд , которая состоит из серии отношений между вышестоящим и ее подчиненным, расположенных вертикально, что позволяет обмену данными перемещаться вверх и вниз по цепочке.

Пример

Итак, почему скалярные цепочки важны для делегирования? Скалярная цепочка создается с помощью делегирования. Давайте проиллюстрируем это на примере. Вы президент крупной производственной компании. Ваша задача — реализовать стратегии и политики, данные вам советом директоров, и управлять повседневной деятельностью компании, которая охватывает три континента и насчитывает более 25 000 человек в более чем 30 офисах по всему миру.

Поскольку вы не можете клонировать себя, вы должны полагаться на других.Таким образом, вы уполномочиваете своих вице-президентов выполнять задачи, относящиеся к их соответствующим отделам. Они, в свою очередь, делегируют часть этих задач своим подчиненным, которые делегируют часть своим подчиненным и так далее. Вы только что создали несколько скалярных цепочек. Более того, теперь вы должны увидеть, что делегирование включает в себя не только создание скалярной цепочки, но также использование разделения труда , где каждому человеку делегируются определенные задачи.

Качество лидерства

Теперь давайте посмотрим на последний аспект делегирования полномочий — качество лидерства.Теоретики отметили, что лидер, использующий делегирование, может подходить к нему с трех точек зрения. Во-первых, лидер может делегировать все свои полномочия таким образом, что он снимает с себя всю ответственность за все свои задачи. Во-вторых, лидер может отказаться делегировать полномочия, потому что боится потерять контроль. Такие лидеры обычно не справляются со своими задачами, потому что они не могут выполнить все без делегирования. Наконец, мудрый руководитель будет делегировать по мере необходимости, но он полностью понимает, что в конечном итоге он несет ответственность за выполнение обязанностей своего офиса.Другими словами, если подчиненный не справляется с задачей, в конечном итоге ответственность ложится на лидера.

Итоги урока

Давайте рассмотрим.

Делегирование — важная особенность эффективного управления. Делегирование происходит, когда начальник в иерархии передает подчиненному полномочия на выполнение задачи. Скалярная цепочка может быть создана серией таких делегирований, начиная с вышестоящего начальника и спускаясь вниз по иерархии организации.Эффективный лидер будет делегировать полномочия, когда он почти достигнет своей способности выполнять поставленные задачи, но осознает, что в конечном итоге он все еще несет ответственность за выполнение задач, которые он делегирует своим подчиненным.

Результаты обучения

После завершения урока вы должны попытаться:

• Объяснить концепцию делегирования
• Опишите скалярный принцип
• Используйте примеры, чтобы показать, почему скалярные цепочки важны для делегирования
• Подумайте, как руководитель может использовать делегирование

Влияние делегирования полномочий и управленческого контроля на эффективность принятия управленческих решений в Arab Pharmaceutical Manufacturing Company Limited в городе Аль-Сальт в Иордании

http: // ijba.sciedupress.com Международный журнал делового администрирования Vol. 10, № 4; 2019

Опубликовано Sciedu Press 17 ISSN 1923-4007 E-ISSN 1923-4015

в Министерстве образования Иордании. Исследователи разработали анкету, которая была роздана

среди (146) сотрудников управленческих отделов Министерства образования. Результаты этого исследования показали

, что уровень роли подотчетности и делегирования полномочий в управленческих отделах был высоким.

Исследование Муханны (2006) «Взаимосвязь между делегированием полномочий и эффективностью принятия решений

на академических факультетах с точки зрения преподавателей в палестинских университетах» направлено на

определения эффективности делегирования полномочий на управленческие решения. -изготовление на академических факультетах

палестинских университетов. Популяция исследования включала (1710) преподавателей, докторов наук и магистров

палестинских университетов (Вифлеемский университет, Университет Бир-Зейт, Университет Хеврона, Арабско-американский университет

, Университет Аль-Кудс и Ан-Наджа Национальный университет, в течение учебного года (2006 г.).Стратифицированная случайная выборка из

включала (370) сотрудников, что составляло приблизительно (21%) от исследуемой

совокупности. Исследователь применил полевой описательный подход и разработал анкету для сбора данных.

Результаты этого исследования показали, что степень делегирования полномочий в академических отделах с точки зрения преподавателей

палестинских университетов была очень высокой, а эффективность принятия управленческих решений

в этих университетах была очень высокой. Отлично.Исследование также выявило положительную корреляцию между

делегированием полномочий и эффективностью принятия решений.

Мохаммед Абу Румман и др. al. (2013) исследовали влияние рабочей среды на средний оборот рабочих мест

в пятизвездочных отелях в городе Акаба в Иордании. Результаты исследования показали, что существует статистически значимое влияние среды на рабочем месте

на среднюю текучесть кадров, которое можно отнести к следующим факторам: заработная плата,

межличностные отношения с коллегами, система охраны труда, отношение к руководителю , делегирование полномочий

, программы повышения квалификации, правосудие на работе, медицинское страхование, жилищное пособие, система продвижения по службе

, льготы и транспортные надбавки.(126)

Исследование Наджи (2005) было направлено на изучение практики делегирования полномочий старшими администраторами системы образования своим

подчиненным и их взаимоотношений с эффективным принятием управленческих решений в Министерстве образования Иордании.

Население исследования состояло из (193) администраторов образования в центральном аппарате Министерства образования

и (576) администраторов образования в управлениях образования на 2002/2003 учебный год.Случайная выборка

состояла из (118) администраторов образования из Министерства образования / штаб-квартиры и (219)

администраторов из его дочерних управлений. Результаты исследования показали, что степень понимания

преподавателями преимуществ делегирования полномочий была высокой, и что степень их практики делегирования полномочий своим

подчиненным также была высокой. Результаты также показали, что уровень эффективности принятия управленческих решений

был высоким.Результаты также показали, что существует положительная взаимосвязь статистической значимости между пониманием

администраторов делегировать полномочия и их практики, а также эффективным принятием управленческих решений. Muneer

Jaradat, et al. (2012) исследовали возможность подотчетности и ответственности в промышленных компаниях в городе Акаба

в Иордании. Результаты исследования показали, что большинство промышленных компаний в Акабе имеют различные представительства из

центров власти, где эффективность каждого центра контролируется старшим сотрудником, которому поручено

надзора и обеспечения гарантии качества (25-26).

В исследовании под названием «Системы управленческого контроля и их влияние на формирование стратегии на уровнях среднего менеджмента:

свидетельства от британской организации» Дэвид Марджинсон стремился определить влияние административного контроля на стратегию

в телекоммуникационных компаниях Великобритании. . В выборку вошли (26) директоров среднего звена

уровня. Исследование показало, что системы управленческого надзора помогают развивать новые идеи в компании.Исследование также

показало, что управленческий контроль оказывает влияние на всю деятельность организации, особенно на применяемые стратегии.

Яннис Э. Спанос (2002) исследовал взаимосвязь между внедрением информационных и коммуникационных технологий

и управлением. Исследование также направлено на то, чтобы пролить свет на влияние телекоммуникационных технологий на процесс принятия управленческих решений в крупных греческих компаниях. Исследователь разослал анкету выборке из (50)

лиц, принимающих решения в компаниях по всей Греции.Результаты показали, что использование различных типов информации и коммуникационных технологий

приводит к повышению производительности и производительности, а также к острой конкуренции. Результаты

также подчеркнули осведомленность греческих компаний о важности информационных технологий и коммуникаций в

, позволяя и поддерживая высшее руководство принимать правильные решения и делегировать полномочия своим подчиненным.

Ни один руководитель не может выполнять все возложенные на него задачи, так как у него не хватает времени на все задачи.Для достижения

целей организации старший менеджер должен делегировать полномочия своим подчиненным. Передача полномочий

означает распределение полномочий и разделение полномочий между подчиненными менеджера. Чтобы делегирование полномочий

было эффективным, менеджер должен поручить некоторым из своих подчиненных выполнение части его / ее работы.

Делегирование полномочий влечет за собой подразделение и передачу управляющим своих полномочий подчиненным для достижения целей организации.

.Отсутствие делегирования полномочий в каком-либо учреждении приводит к административной децентрализации

Подтемы:

Административный децентрализация направлена ​​на перераспределение полномочий, ответственности и финансовые ресурсы для оказания государственных услуг на разных уровнях правительства.Это передача ответственности за планирование, финансирование и управление некоторыми государственными функциями из центрального правительство и его агентства на местах подразделений государственных агентств, подчиненных единицы или уровни правительства, полуавтономные органы государственной власти или корпорации, региональные или функциональные органы власти на всей территории.

Три основные формы административной децентрализации — деконцентрация, делегирование, и деволюция — у каждого разные характеристики.

Деконцентрация. Деконцентрация, которая часто считается самой слабой формой децентрализация и чаще всего используется в унитарных государствах — перераспределяет полномочия по принятию решений, а также финансовые и управленческие обязанности между разными уровнями центрального правительства. Это может просто сдвинуть обязанности должностных лиц центрального правительства в столице тем, кто работает в регионах, провинциях или районах, или может создавать сильная местная администрация или местный административный потенциал под надзор за министерствами центрального правительства.

Делегация. Делегирование — это более обширная форма децентрализации. Через делегирование центральные правительства передают ответственность за принятие решений и управление публичными функциями полуавтономным организациям не полностью контролируется центральным правительством, но в конечном итоге подотчетен к нему. Правительства делегируют обязанности, когда создают общественные предприятия или корпорации, жилищные органы, транспортные службы, округа особого обслуживания, полуавтономные школьные округа, региональные корпорации развития или подразделения по реализации специальных проектов.Как правило у этих организаций есть большая свобода действий при принятии решений. Они могут быть освобождены от ограничений в отношении штатного персонала государственной службы. и может иметь возможность взимать плату с пользователей напрямую за услуги.

Деволюция. Третий тип административной децентрализации — это децентрализация. Когда правительства передают функции, они передают полномочия по принятию решений, финансы и управление квазиавтономным органам местного самоуправления с корпоративным статусом.Деволюция обычно передает обязанности за услуги муниципалитетам, избирающим своих мэров и советы, получать собственные доходы и иметь независимые полномочия по инвестированию решения. В децентрализованной системе органы местного самоуправления имеют четкие и юридические признанные географические границы, над которыми они осуществляют власть и в котором они выполняют общественные функции. Именно этот тип административного децентрализация, лежащая в основе большей части политической децентрализации.

Гражданский Реформа услуг и децентрализация

Государственная служба реформа обычно является вспомогательной стратегией для более общей децентрализации в государственных операциях или предоставлении услуг. Не децентрализовать государственная служба как самоцель — это делается для того, чтобы услуги лучше, более эффективно управлять ресурсами или поддерживать другие общие итоговые цели.Государственную службу в целом можно рассматривать как единое целое. основных инструментов, с помощью которых государство выполняет свои обязательства. В контексте децентрализации этот инструмент часто нужно менять. чтобы выполнять новый набор обязанностей эффективно, справедливо и эффективно. Таким образом, реформа государственной службы — это процесс. изменения правил и стимулов для получения более эффективных, специализированных и выполнение государственной рабочей силы в недавно децентрализованной среде.

Эта записка сначала обсудим различные вопросы государственной службы, которые отраслевые или общие стратегии децентрализации повышаются. Затем он сосредоточится на различных приоритеты реформ, чтобы справиться с изменениями, которые может принести децентрализация.

Как влияет ли децентрализация на государственную службу?

Государственные службы на всех уровнях государственного управления нуждаются в способном, мотивированном и эффективном персонал для оказания качественных услуг своим гражданам.Когда гражданский сервисные функции и структуры децентрализованы, существующие бюрократические шаблоны должны быть реорганизованы по мере смены ролей и подотчетности. Таким образом, децентрализация усиливает потребность в квалифицированном персонале и увеличивает важность программ наращивания потенциала.

процесс децентрализации:

Рассеивается власть, как географически, так и институционально: децентрализация неизбежно меняет расположение силовых и рабочих мест.Движение географически или по территории правительственным уровням часто препятствуют вопросы, связанные со статусом, престижем и низкая мобильность рабочей силы. В странах Восточной Европы с переходной экономикой например, делегитимация центрального государства и появление представительного правительства на местном и промежуточном уровнях власти усложняет распределение человеческих ресурсов. Поощрительные программы и механизмы для мобильности между должностями, что увеличивает затраты на децентрализацию, может потребоваться для обеспечения гибкости.

создает новые обязанности для неопытных участников: децентрализация создает больше возможностей для местной автономии и реагирования на более специализированные округов, но это также дает субнациональным правительствам больше возможностей потерпеть неудачу, если не будут предприняты конкретные шаги для создания местных технических и управленческий потенциал.

Может разойтись экономия на масштабе / экспертные группы: потребность в специализированном персонале отчасти зависит от размера территории, на которой действует организация.Ниже определенного размера это может быть контрпродуктивным или неэффективным с точки зрения затрат. иметь специалистов или технический персонал. Есть методы, которые может использоваться для решения этой проблемы, одна из которых — разрешить в контексте схем децентрализации возможность расширения прав и возможностей местных единицы самоуправления для создания ассоциаций и объединения своих ресурсов для того, чтобы покрыть деятельность, требующую специализированного персонала.

представляет больше уровней в государстве: децентрализация, особенно политическая децентрализация создает класс государственных служащих, которые на основании конкретной информации которые они получают (обратная связь со своими избирателями), могут иметь разные предпочтения, чем у работников следующего более высокого уровня. Это расхождение в взгляды и убеждения могут вызвать конфликт внутри государственной службы, который потребуются механизмы для эффективного управления.

создает противоречие между местной автономией и национальными стандартами: децентрализация ослабляет национальный контроль и создает потенциал для более региональных изменение условий государственной службы. Некоторая возможность для вариаций позволяет регионам гибкость при найме государственной службы, которая соответствует потребности и бюджетные ограничения. Национальная зарплата, право на участие и производительность стандарты могут гарантировать неизменное качество, но они также могут привести к кадровому расходы (особенно на образование и здравоохранение на местном уровне). секторов) за пределами некоторых местных возможностей; системы передачи грантов потребуют учитывать различные возможности финансирования в этих и других виды обязательных расходов.Филиппины, Индонезия и Пакистан являются примерами децентрализованных состояний с по существу единообразными условиями и условия службы государственных служащих в различных регионах.

Может увеличиваться административные расходы: создание дополнительных слоев правительства — это дорогое предложение, а центральная власть — в лучшем случаев — может снизить его роль и уволить персонал в контексте децентрализации, эмпирические данные показывают, что эти работники часто повторно поглощается местными органами власти.Таким образом, нет чистого изменения в занятость в государственном секторе. В худшем случае центральное правительство занятость остается неизменной, в то время как занятость в местных органах власти растет.

Гражданский Реформа услуг для поддержки децентрализации

Основная вопросы оценки приоритетов реформы государственной службы параллельно те, которые относятся к более общей политике децентрализации: при каких условиях деконцентрирует или передает управление человеческими ресурсами или организационную обязанности перед нижними уровнями правительства? Какая необходимая мощность нужны ли разные уровни, чтобы система работала?

Близнец задачи по наращиванию местного потенциала и адаптации к изменениям в межправительственном потребности в координации могут быть пугающими, даже если бюджеты позволяют обучение и все заинтересованные стороны поддерживают реформы.Более частые реалии бюджетных ограничений и смешанной поддержки, однако практически обеспечить, чтобы масштабная реформа государственной службы затянулась, дорогостоящий процесс, который не успевает за темпами обслуживания или децентрализация сектора.

Дом Местная емкость

Местный (или по крайней мере, на субнациональном уровне) потенциал является одним из наиболее важных факторов создание хорошо функционирующей децентрализованной государственной службы.В странах там, где уже существуют местные институты, проблема будет заключаться в усилении их институционально и юридически, а также укрепить их персонал возможности управления. В местах, где находятся в зачаточном состоянии или существуют только на неформальном уровне, институциональные и правовая база должна быть создана до проведения любых реформ администрации осуществляется.

Степень местного потенциала определяет вид стратегии управления человеческими ресурсами это будет осуществимо и желательно. Децентрализация человеческих ресурсов руководство имеет больше шансов на успех в тех случаях, когда органы нижнего уровня иметь финансовые и управленческие возможности для установления конкурентоспособного вознаграждения пакеты и уровни заработной платы, которые будут привлекать местные таланты. В этих случаях, гибкость преимуществ, позволяющих местным органам власти установление уровней найма может перевесить риск увеличения межрегионального неравенства.Если на местном уровне отсутствуют таланты и навыки, унитарная система найма может быть предпочтительнее для обеспечения необходимого навыки присутствуют на местном уровне во всех регионах. В тех случаях, когда центр сохраняет больший контроль над человеческими ресурсами, следует соблюдать осторожность оплачиваются, чтобы гарантировать, что варианты управления местных заинтересованных сторон не урезан.

Регулировка к децентрализации: Общие руководящие принципы для страновых стратегий

Юридический рамки должны четко определять обязанности и стандарты.В создание прочной правовой базы — для решения вопросов, связанных с финансированием и отчетности, чтобы определить тип механизмов контроля (особенно финансовые), которые необходимы, и кто за них несет ответственность, чтобы оценить методы найма и схемы компенсации, а также решение проблем связанных с закупкой общественных работ — должно быть приоритетом в любом усилия по реформированию для обеспечения рационального использования государственных ресурсов и минимизации коррупция.

Последовательность и прозрачность получают поддержку. По вопросам укомплектования персоналом, компенсаций или надзор местной администрации, а главное в доставке услуг, очень важно обеспечить прозрачность и что изменения в администрации (и, следовательно, на государственной службе) не рассматриваются как инструмент для лишения избирательных прав некоторых групп или поддержки Другая.

Отчетность механизмы должны быть ясными и точными.Четкие процедуры отчетности необходимо будет ввести в действие по отношению к более высоким уровням правительства (центральное правительство, например, в случае региональных администраций) и по горизонтали, по отношению к другим государственным учреждениям на тот же уровень. В среднесрочной и долгосрочной перспективе аудиторские суды могут быть полезным регуляторный механизм. Переходы от существующей системы к новым системам должны быть тщательно спланированы, чтобы избежать конфликта между новыми отчетами устройства и долговечные механизмы.

каналов для общения гражданин-госслужащий необходимо создать. Включая больше граждан в процессе мониторинга работы государственной службы, децентрализация создает больше возможностей для трений между гражданскими слуги и граждане. Преследование со стороны частных групп интересов может предотвратить честных и самоотверженных государственных служащих от выполнения своих обязанностей, в то время как государственные служащие могут использовать свое положение для угроз гражданам.Эти противоречия можно избежать с помощью относительно быстрых и недорогих методов и структур. для рассмотрения жалоб, исходящих от государственных служащих или от граждан.

Обучение должны способствовать формированию новых рабочих отношений. В Помимо наращивания местного потенциала, обучение может быть инструментом для создания личные сети между различными уровнями власти, регионами или типами государственных служащих.Одна из рекомендаций, например, может заключаться в вместе обучать профессиональных государственных служащих и местных политиков, чтобы что они лучше понимают, чего от них ждут и что они могут ожидать друг от друга.

Все уровни правительства следует поощрять к определению и планированию типов работников, которые им понадобятся для выполнения новых обязанностей. В краткосрочной перспективе такие грубые планы заменят компьютеризированные планы. управленческий потенциал предприятия и персонал по управлению человеческими ресурсами что так много стран не хватает и может помочь устранить дублирующих работников, ненужный найм и другие дорогостоящие ошибки.По крайней мере, они могут быть упражнением в долгосрочном планировании и определении ролей.

Заключение

Децентрализация может быть способом улучшения доступа к услугам, адаптации действий правительства к частным потребностям, и увеличивая возможности для государства-общества взаимодействия. Однако субнациональные правительства будут эффективны только когда у них есть доступ к необходимым человеческим и финансовым ресурсам взять на себя предоставленные им услуги.

Государственная служба реформа — как наращивание потенциала, так и адаптация к децентрализации — отвечает первому из этих требований. Есть довольно распространенный согласие с тем, что наращивание потенциала на всех уровнях государственного управления является важным компонент децентрализации. Последовательность и уровни приоритета обучение — будь то обучение в первую очередь местных или центральных органов власти для пример — зависит от самой страны, хотя субнациональные правительства как правило, были первыми, кого научили принимать на себя новые обязанности.Меньше согласия по поводу того, как предоставить соответствующие человеческие ресурсы пакет для соответствующих уровней правительства и как координировать управление человеческими ресурсами на разных уровнях государственного управления. В решение о децентрализации или сохранении централизованного контроля над человеческими ресурсами менеджмент — набор, найм, установление заработной платы и т. д. — сильно зависит от существующей степени субнационального потенциала.Предложения выше изложить некоторые общие механизмы координации, но конкретные институциональные меры по обеспечению последовательной и эффективной государственной службы должны реагировать на институциональные изменения, которые вызывает децентрализация принес.

Информация и мониторинг

Подотчетность является предпосылкой для повышения эффективности государственного сектора, а информация ключ к ответственности.Систематический сбор, анализ и предоставление информации является важнейшим элементом программ децентрализации потому что эту информацию можно использовать для проверки соответствия политике целей, чтобы анализировать альтернативные результаты и руководить будущими решениями. Информация о финансовых потоках (например, составление бюджета и отчетность о расходах) а также на другие входы, выходы и, где возможно, результаты. Такой информация важна как на местном уровне — для информирования местных избирателей и поощрять участие общественности в политической процесс — и на центральном уровне — для мониторинга и надзора за местными деятельность, финансируемая (хотя бы частично) из центральных источников.

Если местная общественность осведомлена о том, какие общественные товары и услуги предоставляются, насколько они обеспечены, кто их получатели, насколько стоимость товаров и услуг, и кто за них заплатил, местные округа не будет поощрять эффективное правительство. Централизованный мониторинг и оценка местного исполнения, имеет тот же эффект, за исключением национального интересы заменяют конкретные местные интересы.Без централизованного мониторинга не может быть уверенности в том, что функции государственной важности адекватно выполняются после того, как они были децентрализованы, чтобы макроэкономические понятны последствия децентрализации или что последствия предлагаемых изменений в межбюджетных фискальных или административных отношениях адекватно проанализированы.

Много децентрализации страны имеют слабые или неадекватные механизмы для граждан и выше уровни правительства для мониторинга, оценки и поддержки децентрализации — это не мешает децентрализации достичь некоторых из его цели, но он ограничивает его способность создавать большую эффективность прибыль.Задача мониторинга и оценки субнациональных финансов может значительно укрепиться за счет улучшения финансового учета и отчетности, а также создание аналитических возможностей для мониторинг и оценка. Но необходимость тщательного контроля идет помимо финансов. В зависимости от цели оказания услуги потребность для мониторинга будет отличаться. Например, разные аспекты децентрализации может по-разному влиять на строительство и обслуживание различных типы инфраструктуры, или программы здравоохранения, или образования.Если цель состоит в том, чтобы системы социальной защиты доходили до бедных, требуется информация относительно того, кто такие бедные и где они находятся, и сколько выгоды от программы достигают этой целевой группы. В в подавляющем большинстве случаев страны тратят значительные ресурсы на сети безопасности, но не в состоянии собирать данные и отслеживать, кто получает выгоду и как они пострадали. (Заметным исключением из этого правила являются ценные оценка адресности бедности в аргентинской программе социальной защиты, см. Ravallion, 1998).

Улучшить финансовый учет и отчетность, подробные налоговые данные должны регулярно собраны и представлены для субнациональных органов власти. В идеале эти данные будут основаны на единых финансовых системах и системах отчетности. На как минимум, эти данные должны собираться и обрабатываться регулярно и своевременная основа. Данные должны обладать следующими характеристиками:

• ширина охвата: информация должна быть широко репрезентативной, как по единиц субнационального правительства и по финансовым классификациям (е.г., доходы, расходы, долг)

• Консистенция

  : минимальные ошибки отчетности и классификации

• сопоставимость: одни и те же виды деятельности должны отражаться во всех государственных единицах
  

• ясность: следует сообщать о фактических мероприятиях, а не о запланированных мероприятиях, и в идеале данные должны быть проверены
  

Развитие и внедрение финансовой отчетности и информационных систем часто требует существенной технической помощи, обучения, времени и ресурсов.Внедрение этих систем может также потребовать, чтобы центральные учреждения быть созданы для разработки и поддержки систем отчетности, для обучения и поддерживать местных чиновников, а также отслеживать и анализировать события в субнациональных финансах.

Создание перепись правительств — аналогичная по охвату переписям населения, промышленность и занятость, существующие во многих странах, и издательское дело субнациональные финансовые данные создадут основу для мониторинга системы, а также предоставляют важные исходные данные для оценки доходов, экономических исследования и оценка кредитоспособности.Исторически сложилось так, что США Консультативная комиссия по межправительственным отношениям (ACIR) предоставила исчерпывающий данные о субнациональных финансах и учреждениях. Данные, представленные в Ежегодная публикация ACIR — Важные особенности бюджетного федерализма — были составлены на основе данных переписи населения США, опросов специалистов местных органов власти. ассоциации и другие источники. К сожалению, сокращение федерального финансирования для ACIR привело к прекращению выпуска этой публикации в 1995 году.

Это очень сложно постоянно отслеживать децентрализацию в разных странах. Например, фискальная информация, такая как та, что сообщается в МВФ. Статистика государственных финансов часто используется для отслеживания международных тенденции децентрализации между разными странами. Проблема с эти данные, однако, заключается в том, что аналитики часто используют процент от общего государственные расходы на местном уровне как индикатор децентрализация.На самом деле, в некоторых странах органы местного самоуправления решают о распределении этих ресурсов, в то время как в других расходы утверждаются на центральном уровне и осуществляются только на местный уровень. Первое соответствует децентрализации, а последнего нет. Тем не менее, пока это часто лучшие данные. доступны для межстрановых сравнений. Тематика децентрализации Группа Всемирного банка находится в процессе согласования нескольких данных усилия по сбору платежей по всему Банку, чтобы сформировать единый всеобъемлющий, подробный база данных фискальных и институциональных переменных по странам.

Местный Технический и управленческий потенциал

Банка местные органы власти и сообщества выполняют свои новые обязанности?

Последние международная тенденция к децентрализации вызвала оживленные дискуссии о способности местных органов власти и сообществ планировать, финансировать и управлять своими новыми обязанностями. Оценка, улучшение и приспособление разная степень местного потенциала становится все более и более важной поскольку политика децентрализации также передает большие обязанности как бюджеты национальных правительств местным органам власти и общинам.

Пока один общих доводов в пользу децентрализации предполагает, что местные органы власти близость к своим избирателям заставит их быть лучше, чем центральные правительства в управлении ресурсами и согласовании предпочтений своих избирателей, совсем не ясно, есть ли у местных органов власти и сообществ способность преобразовать это информационное преимущество в повышение эффективности. Неопытные, небольшие органы местного самоуправления могут не иметь технических возможностей для реализации и поддержки проектов, и они могут не пройти обучение для эффективного управления большими бюджетами.

Эта записка обсуждает два основных направления дебатов о «местном потенциале»: во-первых, вопрос о том, какова местная емкость; и во-вторых, проблема о том, что делать с различной степенью местной пропускной способности, когда она была идентифицированы. «Местное самоуправление» означает уровень правительства, где некоторая степень повседневного личного взаимодействия между гражданами / бенефициарами и правительством возможно.

Оценка Местная емкость

Децентрализация специалисты по планированию использовали общий принцип, согласно которому центральные агентства должны сосредоточиться на создании и поддержании благоприятной среды и в целом стратегические вопросы, в то время как местные организации должны сосредоточиться на адаптации конкретные механизмы предоставления услуг и пакеты государственных расходов чтобы соответствовать местным потребностям и обстоятельствам.В действительности же в той или иной степени местного потенциала — как местные органы власти, так и гражданское общество / частный сектор — очевидно, влияют на решения о том, какие уровни правительства может лучше всего выполнять какие задачи. В большинстве случаев децентрализация базовых услуг не означает оптовую передачу местным агентствам всех задачи, связанные с этими услугами. Оценка местного потенциала является неотъемлемой частью проектирования децентрализации.

Что такое «Емкость?»

Измерение местный потенциал может быть трудным, и дебаты по его количественной оценке часто мотивированы политическими соображениями, а также техническими соображениями о способности местного правительства предоставлять услуги. (Дж. Виднер, 1994). Центральные правительства использовали оправдание «нехватки мощностей» за отказ передать свои полномочия, финансовые ресурсы и сопутствующие привилегии местным подразделениям.Например, А. Фисбейн (1997) обнаружил в Колумбии, что «то, что характеризовалось (национальными агентств), поскольку плохое планирование в муниципалитетах на самом деле было настоящим разногласием между местными и национальными приоритетами «. демонстрируя значительную местную пропускную способность путем отказа от условных совместные гранты от центральных агентств и заемные средства на местном уровне в рыночные ставки для реализации собственных приоритетов.

Для этого причина, полезно изложить некоторые из актуальных вопросов в объективной измерение местной емкости. Тот факт, что сообщество и его правительство Существование указывает на наличие некоторых навыков. Вызов для развития агентствам и их партнерам заключается в выявлении скрытой способности местное правительство, гражданское общество и частный сектор, и привнести его в программы развития.

Первый задача состоит в том, чтобы определить конкретные задачи, которые органы местного самоуправления и гражданам нужно будет проводить. Ниже приведены лишь некоторые из компоненты планирования, реализации и поддержки основных услуг.

• анализирующий и решение локальных проблем

• определение общественные потребности

• организация местная и национальная политическая поддержка программ

• мобилизация национальные ресурсы для программ

• повышение налоговые поступления или сборы с пользователей

• письмо спецификации технических элементов программ

• обслуживание и поддержание службы

• оценка влияние программы на окружающую среду

• предоставление для пострадавших от программы

• подрядных на услуги и покупку оборудования

Uphoff предположил, что есть четыре основные функции, которые организации (и системы организаций) должны уметь делать, чтобы достичь свои цели.

Эти функции являются:

• принятия решений, что включает в себя планирование и оценку;

• ресурс мобилизация и управление;

• связь и координация; и,

• конфликт разрешающая способность.
  

Таким образом, вопрос становится: «Могут ли местные сообщества и их правительства организовываются для выполнения четырех функций и обеспечивают основные услуги для своих жителей? »

Второй задача — разработать соответствующие комплексные меры для местных групп. способность выполнять требуемые функции. Есть несколько проблем учитывать при измерении емкости:

Выходы против.Результаты: Последствия государственной политики зависят от так много неконтролируемых внешних влияний (например, погоды), что результаты обычно являются ненадежным индикатором того, насколько хорошо правительство обеспечивает Сервисы.
Способность варьируется в зависимости от задачи и сектора: одна из самых важных Задачей при планировании децентрализации является выявление сравнительного преимущества органов местного самоуправления в различных задачах.

Люди по сравнению с учреждениями: Наблюдатели должны учитывать, есть ли «местный потенциал» состоит из людей, которые могут или не могут продолжать играть роль в правительство или существуют ли институционализированные механизмы (такие в качестве конкурентоспособной заработной платы, престижа, договорных отношений или обучения процедур) для обеспечения непрерывной поставки технических и управленческих экспертиза. При оценке возможностей сообщества хотелось бы взглянуть на глубину и историю организаций гражданского общества, а также как количество частных подрядчиков и концентрация навыков (т.е.Есть ли только один подрядчик, который может переехать в любое время?) В этом районе.

Бюрократический и техническая инфраструктура: Процессы, с помощью которых принимаются, обрабатываются и хранятся в основе большинства функций местного самоуправления. Наличие соответствующих технологий — баз данных, файловых систем, важен, например, для возможности сбора налогов или использования сборы.

Роль гражданского общества: НПО часто могут быть источником обученных, опытных кадровые и местные строительные, бухгалтерские и др. фирмы могут предоставить услуги в индивидуальном порядке. Отношения с местным самоуправлением с частным сектором и продемонстрированная способность заключать контракты — это важная, часто упускаемая из виду часть «емкости». При оценке долгосрочные возможности сообщества, хотелось бы посмотреть на глубина и история организаций гражданского общества (есть ли один искусный лидер сообщества или сеть?), а также количество частных подрядчиков и концентрация навыков (т.е., есть ли только один подрядчик, который могут переехать в любое время или есть несколько фирм, которые могут предоставить техническая помощь) в этой области.
Децентрализовать или создать местный потенциал? Что на первом месте?

ответ: «Делайте и то, и другое одновременно»

Традиционный подход к децентрализации заключался в наращивании потенциала до передачи обязанности или доходы.Этот осторожный метод подпитывался беспокойством. о безответственных расходах, местной коррупции, региональном неравенстве, и коллапс услуг, а также нежелание многих центральных правительств передать власть. Некоторые авторы, такие как Бал и Линн, даже утверждали, что что отсутствие местного потенциала, среди других факторов, привело к децентрализации неэффективно и даже нежелательно в развивающихся странах.

Это традиционный подход меняется, однако все больше данных показывает, что возможности всех уровней увеличиваются по мере того, как децентрализованные системы обслуживания зрелый.Растет понимание того, что «управление — это результат искусство «лучше учиться, делая, чем слушая. Rondinelli, et al. (1984) сообщает, что Индонезия, Марокко, Таиланд и Пакистан возможности местного самоуправления увеличились незначительно, но ощутимо в лет после децентрализации. Деволюция в Папуа-Новой Гвинее увеличилось участие населения в правительстве и улучшилось планирование, управленческий и координационный потенциал провинциальных администраторов.Проводимое Фаге исследование Боливии показывает, что местные органы власти инвестиции в образование более рациональны и в большей степени соответствуют местным потребности, чем расходы национального правительства. В общем, много свидетельств указывает на то, что децентрализация увеличила местное участие и, следовательно, рычаги воздействия местных властей на получение доступа к национальным ресурсам и поощрял развитие государственных и частных навыки планирования и управления.

Реализация Ответ: Выполнение обоих одновременно

Децентрализация сам по себе может быть лучшим способом наращивания местного потенциала. Центральная поддержка может быть важна для поддержания справедливости в расходах в разных юрисдикциях и уделите должное внимание тренировкам. Тендлер (1997), например, указывает, что эффективное предоставление местных услуг зависит от партнерства пересекая уровни правительства и государственного, частного и гражданского секторов.Тем не менее создание потенциала не должно определяться предложением. который предоставляет один и тот же пакет поддержки в самых разных юрисдикциях. Также не всегда ясно, что национальный потенциал больше, чем местный. емкость. Например, исследование Патнэма показывает, что итальянцы оценивают эффективность местного самоуправления выше, чем потенциал национального правительства.

По запросу программы наращивания потенциала.Один из способов увеличения местного потенциала — это обучение и практика позволяют местным учреждениям использовать часть программных средств или собственных средств, чтобы заключить контракт на технические опыт, который, по их мнению, соответствует их конкретным требованиям. Эту техническую помощь часто можно найти на месте, и ее можно получить быстрее. и дешевле, чем из центральных или региональных источников. Аналогично сообщества (или региональным группам сообществ) могут быть предоставлены блочные гранты для свои собственные учебные программы по наращиванию потенциала.Они могут купить обучение им необходимо, чтобы заполнить пробелы, которые они выявили в своих собственный менеджмент и технический потенциал. Они могут решить, покупать ли обучение в местных, региональных или центральных учреждениях. Когда местные используются источники, развивается локальная сеть технической экспертизы. Этот локальная сеть может быть более эффективно задействована для обслуживания существующих и новые программы в будущем.

Местное участие может быть сильным мотиватором для изменений: недавние данные из Колумбии и Боливия показывает, что надзор со стороны граждан / избирателей может быть важным стимул для местного самоуправления к активному повышению своего потенциала. Обычный, справедливые, выборы и советы граждан могут усилить давление на местные лидеры, чтобы превратить популярные требования в результаты.

Ясность в распределении ответственности имеет важное значение.Индия технически и амбициозное в плане управления Агентство развития мелких фермеров и Отсутствие в Шри-Ланке указаний по надлежащему использованию района бюджеты, например, привели к низкому уровню успеха. Более успешный Однако усилия по децентрализации в Индонезии и Таиланде порядок распределения и ответственности местного бюджета.

Заключение

Преобладающий мудрость сегодня можно резюмировать следующим утверждением из Рабочей Группа 5 (институциональный потенциал) на технической консультации по децентрализации и развитие сельских районов, ФАО, Рим, декабрь 1997 г .: «Вместо того, чтобы планировать и делать крупные авансовые инвестиции в наращивание местного потенциала в качестве предварительного условия что касается передачи ответственности, было широкое согласие, что это было бы быстрее и рентабельнее начать процесс передачи полномочий, позволять учиться на практике и наращивать потенциал на практике.» Факты все больше и больше показывают, что местный потенциал может быть увеличен за счет процесс децентрализации, особенно когда соответствующие программы для увеличения взаимодействия с частным сектором включены в децентрализацию дизайн.

Подотчетность, Прозрачность и коррупция в децентрализованном управлении

Отчетность

В своем демократический политический аспект, децентрализация в нынешнем понимании и все чаще практикуются в международном сообществе развития состоит из двух основных компонентов: участие и подотчетность.Участие в первую очередь озабочен повышением роли граждан в выборе своим местным лидерам и в указании этим лидерам, что им делать — в другими словами, внесение вклада в местное самоуправление. Подотчетность составляет обратную сторону процесса; это степень, в которой местные органы власти должны объяснить или оправдать то, что они сделали, или не удалось сделать. Улучшенная информация о местных потребностях и предпочтениях является одним из теоретических преимуществ децентрализации, но есть нет гарантии, что лидеры действительно будут действовать в соответствии с этими предпочтениями если только они не чувствуют какой-то ответственности перед гражданами.Местные выборы являются наиболее распространенной и действенной формой подотчетности, но другие механизмы например, советы граждан могут иметь ограниченное влияние.

Подотчетность можно рассматривать как подтверждение участия в том, что испытание оказались ли успешными попытки увеличить участие, насколько перед которыми люди могут использовать участие, чтобы возложить ответственность на местные органы власти за свои действия.

Типы по отчетности

Подотчетность проявляется в двух измерениях: от государственных служащих до выборных должностных лиц; а второй — избирающим их гражданам.

Правительство От рабочих к местным чиновникам

Первый может оказаться труднодостижимым для государственных служащих, особенно профессионалов в таких областях, как здравоохранение, образование, сельское хозяйство — очень часто децентрализованные отрасли — часто имеют значительные стимул уклоняться от контроля со стороны избранных на местном уровне должностных лиц.Таких людей как правило, имеют высшее образование и сложные жизненные практики трудно поддерживать в маленьких городах и деревнях карьерные амбиции, которые выходят за рамки местного уровня, и цели в области образования своих детей что местные школы не могут удовлетворить. Они также могут опасаться этого качества стандарты оказания услуг пострадают, если оказание услуг будет локализованным. Наконец, они часто находят больше возможностей для коррупции, если они контролируются удаленными менеджерами через длинные цепочки команд, чем если они должны сообщить начальству под рукой.По всем этим причинам они, как правило, имеют сильное побуждение поддерживать связи со своими родительскими министерствами в центральном правительстве и противодействовать инициативам по децентрализации. И понятно, что у их коллег из центра есть параллельный интерес. в поддержании этих связей, поскольку они очень озабочены сохранением национальные стандарты в предоставлении услуг и часто о возможностях на продажность (многие коррупционные схемы предусматривают раздачу незаконно нажитых поднимается вверх по бюрократическим каналам наверх).

Учитывая все эти причины и хорошие, и плохие для оппозиции, неудивительно что инициативы по децентрализации так часто наталкиваются на тяжелую бюрократическую сопротивление, и дизайнеры вынуждены сохранять значительную связи между отраслью и центральными министерствами, особенно в том, что касается такие вопросы, как объявления, продвижение по службе и зарплаты. Разумеется, такие связи, как правило, подрывают способность выборных должностных лиц контролировать госслужащие, предположительно, работающие на них.Некоторые децентрализованные системы управления (например, штат Карнатака в Индии), похоже, работали через эти проблемы установить народный контроль над бюрократией, но на это потребовалось много лет.

Избранный Лидеры гражданам

Второй тип ответственности — это ответственность выборных должностных лиц перед гражданами. Выборы (при условии, что они будут свободными и справедливыми) обеспечивают наиболее очевидное подотчетность, но это довольно грубый инструмент, применяемый только в широко распространенных интервалы и предлагая только самый широкий гражданский контроль над правительством.Избиратели могут сохранить или отклонить своих губернаторов, решение, которое, безусловно, может благотворно влияют на управление, но эти действия являются суммарными суждениями, как правило, это не реакция на конкретные действия или бездействие. И когда местные выборы действительно вращаются вокруг определенного вопроса, например, школ, они обязательно оставьте все остальное за кадром. Гражданам нужно больше разборчивости инструменты для обеспечения подотчетности.К счастью, некоторые из них доступны.

• Политические партии могут быть мощным инструментом подотчетности, когда они созданы и энергично на местном уровне, как и во многих странах Латинской Америки. У них есть встроенный стимул раскрывать и предавать гласности правонарушения. правящей партией и постоянно представлять альтернативный набор государственной политики избирателям.

• Гражданский общество и его предшественник социальный капитал позволяют гражданам четко сформулировать их реакция на местное самоуправление и на то, чтобы лоббистские чиновники были отзывчивыми. Эти заявления обычно поступают через НПО (хотя и спонтанно протесты также можно считать гражданским обществом), которое, как и политические партии, часто имеют головные организации на провинциальном или национальном уровне. уровень.

• Если граждане должны привлекать к ответственности свое правительство, они должны уметь чтобы узнать, что он делает. На уровне непосредственного соседства, молва, возможно, достаточно для передачи такой информации, но на любом более высоком уровне некоторая форма СМИ становится существенной. В некоторых страны, печатные СМИ могут выполнять эту функцию, но обычно их охват минимален за пределами крупных населенных пунктов.Возможный заменой во многих настройках является AM-радио с низким энергопотреблением, которое местный, дешевый в эксплуатации, может предлагать новости и ток-шоу, посвященные местные проблемы.

• На публике собрания могут быть эффективным механизмом для поощрения граждан к выражают свое мнение и обязывают должностных лиц отвечать на них. Cabildos abiertos, проводимые во многих странах Латинской Америки, являются хороший пример.В некоторых условиях такие встречи могут быть немного больше, чем брифингов, но в других случаях они могут быть эффективными в получении публичные должностные лица защищать свои действия.

• Формальный процедуры возмещения ущерба были включены в качестве механизма подотчетности в некоторых инициативах по децентрализации. В Боливии, наверное, больше всего разработать инструмент в этом направлении с его муниципальной бдительностью Комитеты, основанные на традиционных местных социальных структурах и им поручено следить за избранными советами, им предлагается подавать иски при необходимости жалобы на более высокие уровни.

Прочие системы, формальные процедуры отзыва доступны для недовольных граждан со своими чиновниками.

• Мнение опросы обычно считались слишком сложными и изощренными использовать на местном уровне, но удобные и доступные технологии разрабатываются на Филиппинах, позволяя местным НПО использовать такие опросы для оценки общественного мнения о предоставлении услуг.

Недавний Проведена оценка USAID демократического местного управления в шести странах что в каждой стране используется разное сочетание этих механизмов, в то время как ни одна страна не использовала их всех. Ни один инструмент не оказался эффективным во всех шести параметрах настройки, но различные комбинации были многообещающими. Некоторые могут хотя бы частично заменить другие, когда они слабые. или отсутствует.Гражданское общество и СМИ, например, могли бы вместе уметь компенсировать слабость партийной системы на местном уровне.

Прозрачность и коррупция

Теоретически эти два явления должны быть обратно связаны, чтобы большая прозрачность в местном управлении должно означать меньше возможностей для коррупции в этой нечестной поведение станет легче обнаруживать, наказывать и обескураживать в будущем.История промышленно развитых стран показывает, что это, как правило, верно в долгосрочной перспективе, но недавний опыт показывает что эта связь вовсе не обязательно верна в краткосрочной перспективе. В странах бывшего Советского Союза, например, органы местного самоуправления стали гораздо более открытыми для общественного контроля в 1990-х годах, но в в то же время не может быть никаких сомнений в том, что коррупция на всех уровнях сильно увеличился.Остается надеяться, что местные механизмы подотчетности обсужденное выше будет в тандеме с большей честностью на национальном уровень повышают степень честности на всех уровнях, но в лучшем случае это потребуется время. Послание международному сообществу разработчиков состоит в том, чтобы продвигать как можно больше этих механизмов подотчетности как это возможно.

Секунда вид связи между прозрачностью и коррупцией был отмечен Поместье, когда он отмечает, что в Индии, в то время как большая прозрачность в местных управление не сопровождалось ростом коррупции, оно действительно привело к популярным представлениям о более серьезных публичных преступлениях просто потому, что граждане стали более осведомленными о происходящем.Этот узор наверняка повторился во многих других местах. Со временем по мере того, как механизмы подотчетности начинают действовать, и начинается коррупция чтобы отказаться, граждане должны оценить улучшение.

Заключение

Демократический инициативы местного самоуправления, реализуемые в настоящее время во многих странах, многообещающе для разработки эффективных систем общественной подотчетности это обеспечит ответственность государственных служащих перед избранными должностных лиц, и что последние, в свою очередь, несут ответственность перед общественностью. который выбрал их в первую очередь.В процессе работы эти системы подотчетность должна усилить давление на более прозрачные местные управление, при котором коррупция будет легче выявить и таким образом свернуть. Но так же, как потребовалось много десятилетий, чтобы такие усилия добиться больших успехов в индустриальных странах, поэтому слишком быстрые результаты нельзя ожидать в другом месте.