Основные концепции стратегического менеджмента
Начало научным исследованиям стратегий организаций было положено в 1960-х годах, в трех книгах: трактате А.Чандлера «Стратегия и структура», коллективном учебнике Гарвардской школы бизнеса «Политика бизнеса» К.Эндрюса, и фундаментальном труде «Корпоративная стратегия» И.Ансоффа.
Замечание 1
Основным достоинством труда А.Чандлера и гарвардского учебника было то, что в них впервые были исследованы проблемы «организационного соответствия» организации целям ее стратегического развития и выработаны конкретные концепции и методы такого достижения.
А.Чандлер впервые разделил понятия «стратегия» и «структура»:
- Стратегия — планирование и реализация различных моделей роста для различных организационных форм.
- Структура — организационная форма, служащая целям административного управления видами деятельности организации и ее ресурсами
Концепция корпоративной стратегии К.Эндрюса
Анализ стратегий был характерен и для К.Эндрюса, который изменил трактовку понимания общего менеджмента, и ввел понятие корпоративной стратегии, в рамках которой целостность организации стало пониматься не просто как взаимосвязь всех ее структурных подразделений, а в рамках ее взаимодействия с окружающей средой.
Готовые работы на аналогичную тему
Также большим кладом К.Эндрюса в развитие стратегического менеджмента стала разработка SWOT-анализа, основанного на оценке сильных и слабых сторон внутри организации, а также оценке угроз и возможностей со стороны внешней.
Также данный автор впервые разграничил понятия стратегий корпоративного и бизнес-уровня:
Корпоративная стратегия — множество решений, определяющих и раскрывающих:
- задачи и цели организации;
- политику и планы достижения целей;
- сферу деятельности;
- экономические и организационные особенности;
- свойства экономических и социальных результатов, создающихся для владельцев, сотрудников, клиентов и населения в области операционной деятельности.
Стратегия бизнес-уровня — часть корпоративной стратегии, которая определяет то, как организация будет конкурировать и позиционироваться относительно других игроков рынка.
Концепция школы планирования
Ее создатель, И.Ансофф, считал главным принципом долгосрочного планирования переход от анализа будущего организации к ее настоящему.
Согласно концепции, выделяют три группы управленческих решений:
- стратегические — касающиеся продуктов и рынков;
- административные — касающиеся организационной структуры и распределения ресурсов;
- оперативные – касающиеся бюджетирования и контроллинга.
Вторым этапом развития этой теории является выяснение наличия у организации уникальных ресурсов и организационных способностей, которые дают ей приоритет и конкурентное преимущество на рынке.
Концепция конкурентных стратегий М.Портера
Замечание 2
Дальнейшее развитие концепция И.Ансоффа получила в работках М.Портера, который объединил исследования стратегий с теорией отраслевой организации.
По мнению М.Портера, организация получит конкурентное преимущество, если будет заниматься только стратегически важными видами деятельности:
- проектированием;
- производством;
- маркетингом;
- дистрибуцией.
При этом издержки организации должны быть ниже, чем у конкурентов или ее товары/услуги должны обладать лучшим качеством.
Ресурсная концепция
Данная концепция получила распространения 1990-е годы с появлением статьи 1984 г Б. Вернерфельта «Ресурсная трактовка фирмы», согласно которой «полезность анализа фирмы скорее с точки зрения ее ресурсов, чем продуктов».
Далее интерес к ресурсному подходу вырос после статье 1990 г К.К.Прахалада и Г.Хамела «Ключевая компетенция корпорации», которая на примерах компаний-лидеров объясняла достоинства концепции фирмы как портфеля организационных компетенций, а не бизнес-единиц.
Главный тезис ресурсной концепции – неоднородность фирм может быть устойчивой, так как они обладают уникальными ресурсами и организационными способностями, определяющими их конкурентные преимущества.
Современные концепции стратегического менеджмента
Концепция управления знаниями — это одна из основных в настоящее время.
Авторы концепции И.Нонака и Х.Такеучи считают, что успех многих японских компаний в инновациях и конкуренции обусловлен развитием теории создания знаний. В рамках концепции — главная цель управления знаниями — создание организационного знания.
Создание организационного знания следует понимать, как процессы, которые усиливают создаваемые людьми знания и трансформируют их в часть «сети знаний» всей организации. Из этих процессов складывается так называемая спираль знания, которая динамично функционирует посредством неформальных сетей внутриорганизационных отношений.
Замечание 3
Важной особенностью организации в рамках концепции является навык трансформации неформализованных знаний в формализованные.
Прочие современные концепции:
- концепция тотального управления качеством;
- концепция совершенствования и реинжиниринга бизнес процессов;
- концепция электронной коммерции;
- концепция методологий Balanced Scorecard, EVA, ABC.
Именно представление об организации как о совокупности интересов лежит в основе современных концепций стратегического менеджмента и практики развития всех успешных организаций. [c.12]
В новом издании учебника излагается концепция стратегического менеджмента как методология обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений при разработке стратегии организации (фирмы, предприятия). Автор исходит из того, что повышение качества процедуры принятия стратегического решения позволяет на последующих стадиях воспроизводства объекта получить экономию, на порядки превышающую дополнительные затраты на повышение качества решения. Применение конкретных методов стратегического менеджмента, рассмотренных в учебнике, поможет российским организациям осуществить эффективное реформирование в условиях кризиса и глобализации. [c.2]
Концепция стратегического менеджмента [c.16]
Какими методологическими положениями следует дополнить TQM из концепции стратегического менеджмента [c.301]
Концепция стратегического менеджмента ориентирует фирмы на долговременную эффективную работу. Основными условиями завоевания в конкурентной борьбе имиджа являются высокое качество товаров и снижение затрат на их эксплуатацию (использование), которые по большинству промышленных товаров превышают затраты на изготовление. Поэтому анализ структуры совокупных затрат за жизненный цикл товара с целью их уменьшения является одним из факторов ресурсосбережения. В экономической теории механизм снижения совокупных затрат описывается законом экономии времени. [c.324]
Учебник состоит из трех частей теоретической, практической и методической. В теоретической части рассмотрены концепция стратегического менеджмента, его процесс и аналитические инструменты, представлены методики стратегического анализа. Практические ситуации разработаны авторами на основе опыта работы отечественных предприятий. Методические материалы включают программу курса, планы семинарских занятий, вопросы к экзамену, списки рекомендованной литературы, глоссарий. [c.4]
Раздел I. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА……19 [c.5]
Теоретическая часть содержит три раздела, в которых рассматриваются концепция стратегического менеджмента, процесс стратегического менеджмента и аналитические инструменты, что является новым в структуре работ по данной проблематике. [c.9]
Концепция стратегического менеджмента может быть раскрыта после рассмотрения достаточно большого круга проблем. [c.21]
Раздел I. Концепция стратегического менеджмента [c.22]
Изучив концепцию стратегического менеджмента, т.е. уяснив для себя сущность этого явления, рассмотрев процесс проведения стратегических преобразований, необходимо сосредоточить внимание на алгоритмах и механизмах их проведения. [c.213]
Целью курса является изучение студентами и слушателями основных концепций стратегического менеджмента, приобретение ими практических навыков стратегического анализа, которые могут быть использованы в их последующей работе. [c.369]
Концепция стратегического менеджмента. Определение стратегического управления. Соотношение понятий стратегического и оперативного управления. Предпосылки использования стратегического менеджмента. Причины, препятствующие развитию стратегического менеджмента. Преимущества стратегического подхода к управлению. [c.371]
Концепция стратегического менеджмента. Задачи стратегического менеджмента. [c.375]
Для всестороннего понимания концепции стратегического менеджмента необходимо учитывать шесть факторов. [c.137]
Концепция стратегического менеджмента все еще достаточно молода, чтобы с полной уверенностью заявлять о ее работоспособности в том виде, в котором она существует. Несомненно, что будущие открытия (такие как управление по обстоятельствам и кризисное управление) в ближайшие годы значительно повысят его эффективность. [c.408]
Концепция стратегического менеджмента…………………………………….1 [c.3]
Предлагается ряд организационно-экономических инноваций, позволяющих отечественным государственным вузам осуществить переход к высшим учебным заведениям предпринимательского типа изменение структуры управления вузом, использование инструментария стратегического менеджмента, концепции контроллинга и методологии управления проектами. Сформулированы принципы формирования товарной и ценовой стратегии вуза на рынке образовательных услуг. [c.30]
Таким образом, для реализации идеи предпринимательского университета нам представляется необходимым переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре управления вузом, использование в управлении вузом инструментария стратегического менеджмента и концепции контроллинга, обеспечение эффективного управления финансовыми потоками на основе методологии финансового менеджмента, формирование товарной и ценовой стратегии вуза на базе предложенных принципов и механизмов, использование концепции управления проектами при построении организационно-экономического механизма. [c.31]
К сожалению, отечественная наука управления не имеет разработанных концепций стратегического планирования на микроуровне, адаптированных к новым экономическим условиям в России. Поэтому обратимся к опыту западных школ прикладного менеджмента, где этой проблеме уделяют большое внимание. [c.34]
Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка. [c.2]
Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970—8о-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента. [c.16]
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 1.1. Общая концепция стратегического управления [c.4]
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. [c.63]
В отечественной образовательной практике элементы производственного менеджмента обычно рассматриваются в таких традиционных курсах, как организация производства, оперативно-производственное планирование, операционный менеджмент и логистика. Предлагаемый курс производственного менеджмента обобщает теоретические положения современного операционного менеджмента, отечественной и зарубежной практики организации производства и оперативно-производственного планирования. Основу курса составляет общепринятый в современной практике операционный подход к производственному менеджменту. Как часть развивающегося направления неоинституциональной экономики современный производственный менеджмент стремится соединить традиционно мощный инструментарий производственного планирования с рыночной маркетинговой концепцией стратегического управления. [c.10]
Формирование стратегии фирмы, на наш взгляд, является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента. Поэтому сделаем исторический анализ концепций формирования стратегии фирмы по последним источникам, а затем сформулируем некоторые свои предложения по данному вопросу. Проанализировав различные подходы к данной проблеме, читатель, полагаем, самостоятельно выберет наиболее подходящую для конкретной ситуации стратегию своей фирмы. [c.194]
Во второй половине XX в. начали возникать и развиваться школы кадрового менеджмента. Если раньше кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, работников кадровых служб, то с их появлением существенно расширился диапазон решаемых задач и повысилось значение кадрового менеджмента. Традиционно кадровые службы занимались учетной, контрольной и распорядительной (администраторской) деятельностью. Становление кадрового менеджмента связано с постепенной, но последовательной интеграцией и трансформацией кадровой работы. Существенным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы, не только функционирующей, но и развивающейся. На основе такой концепции сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами, Эта технология, основанная на системном подходе в менеджменте, была встроена (инкорпорирована) в систему стратегического менеджмента. Функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц предприятий. Характер кадровой политики стал более активным и целенаправленным. [c.22]
В конце 1970-х—начале 1980-х гг. движение в сторону децентрализации начало набирать силу как концепция стратегической бизнес-единицы (СБЕ), где ответственность за прибыли и расходы приняло на себя руководство корпорации. Децентрализация неизбежно вела к увеличению числа уровней и количества персонала среднего звена менеджмента. В условиях усиления конкуренции сдерживание затрат — как на национальном, так и на международном уровне — стало обязательным мероприятием, уменьшающим негативные последствия. Однако это было лишь частью решения проблемы, и явно требовалась более радикальная реструктуризация. [c.420]
Одной из общих стратегических целей организации является обеспечение устойчивости ее положения на длительную перспективу. Однако фирма может переживать периоды стагнации и упадка. В эти периоды руководство фирмы должно использовать методы и инструменты антикризисного управления (кризис-менеджмента) — управления, которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации, предотвращение проявлений кризисных ситуаций в будущем, формирование основы новой концепции стратегического развития предприятия. [c.58]
В условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся окружающей среды менеджмент организации должен концентрировать внимание не только На внутренних проблемах и текущем состоянии дел в организации, но и выработке стратегической линии поведения, обеспечивающей длительную жизнеспособность фирмы и своевременную ее адаптацию к происходящим изменениям. Концепция стратегического управления — важнейшая составляющая жизни современной деловой организации. [c.65]
Т56 Стратегический менеджмент концепции и ситуации Учебник для [c.416]
В тексте других глав можно найти приведенные в соответствие с современным положением дел разделы, где речь идет о методах выбора критериев, анализе цепочек создания ценностей, базирующемся на конкурентном преимуществе, постатейной калькуляции издержек (что четко увязано с концепцией цепочек создания ценностей и анализом стратегических затрат), устранении не имеющих практического значения видов деятельности, вертикальной интеграции, а также о том, почему стратегия частично планируется, а частично является результатом реагирования на ситуацию. От начала и до конца книги рассматриваются глобальные вопросы стратегического менеджмента, а также глубоко прорабатываются вопросы этических норм и социальной ответственности. Интенсивная переработка [c.428]
Томпсон А. А., СтриклендА. Дж. Ш. Стратегический менеджмент концепции и ситуации Учебник для вузов. — М. ИНФРА-М, 2000. [c.64]
Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) разработаны в 19бо-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами. [c.70]
С 80-х годов XX века человечество перешло от индустриальной к информационной эпохе. В информационную эпоху резко возросли скорости технического и интеллектуального прогресса, многократно увеличилась скорость обмена информацией. Данные обстоятельства потребовали от управляющих компаний адекватных действий на быстро изменяющуюся внешнюю среду. Чтобы правильно, а главное, вовремя отреагировать на то или иное изменение окружающей среды стало необходимым его заранее спрогнозировать. Здесь на помощь управляющим пришел стратегический менеджмент. Правильно и досконально разработанная стратегия развития помогает управленцам предупреждать, избегать и решать проблемы, возникающие на предприятии. С другой стороны, стратегия, разработанная с рядом допущений, неточностей, интуитивных предположений и поставленных целей несоответствующих требованиям концепции SMART [1], наоборот, ускоряют процесс гибели компании. Но даже правильно разработанная стратегия может привести к гибели компании, если она будет неправильно реализовываться. Для эффективной реализации стратегии необходимо подготовить компанию к изменению и регулярно проводить мониторинг внедрения стратегии. [c.373]
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент концепции и ситуации Учеб. / Пер. с англ. М. ИНФРА-М., 2000. 412 с. [c.158]
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент концепции и ситуации Учебник для вузов Пер. с англ. — М. ИНФРА-М, 2000.-412с. [c.241]
В мире сложилось 10 школ стратегического управления со своими собственными подходами и принципами формирования стратегий. Рассмотрим эти стратегии подробнее.
Школа дизайна представляет формирование стратегии как процесс осмысления (А. Чандлер, Ф. Селзник, К. Эндрюс и др., конец 1950-х гг.). Ключевой идеей здесь является совпадение внутреннего потенциала организации и возможностей ее внешней среды как основная задача при принятии управленческих решений. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. Модель построения стратегии должна оставаться единственной в своем роде, достаточно простой и неформальной. В настоящее время в стратегическом управлении широко используется SWOT — анализ, разработанный сторонниками этого направления стратегического менеджмента.
Школа планирования рассматривает формирование стратегии как формальный процесс (И. Ансофф, П. Лоранж, Дж. Штейнер и др., 1970-е гг.).
Стратегическое управление понимается здесь как последовательность формализованных этапов управленческой деятельности: постановка стратегической задачи, внешний и внутренний аудит, оценка разработанной стратегии, детальная проработка стратегических планов и тактическое планирование, контроль за реализацией планов. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков. При завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми, операционализированными и превращенными в бюджеты, планы и программы действий. В конце 1980-х гг. концепция этой школы дополнена идеей сценарного планирования (особая заслуга компании Shell), а в 1990-е гг. — идеями стратегического контроля. Заслуга этой школы состоит в формализации и конкретизации результатов процесса стратегического управления.
Школа позиционирования рассматривает формирование стратегии как аналитический процесс (М. Портер, Д. Шенделл, К. Хаттен и др., начало 1980-х гг.) и исходит из предпосылки того, что для каждой отрасли на каждом этапе ее жизненного цикла существует ограниченное число ключевых (генерических) стратегий. Задача стратегического управления понимается здесь как анализ и выбор стратегии исходя из перечня наилучших для мулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования.
Основную роль в стратегическом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам. В настоящее время аналитики, принимающие участие в подготовке стратегических решений, широко используют такие инструменты позиционирования, как карты стратегических групп, матрицы стратегических позиций предприятия (BCG, McKinsey/General Electric) и основные идеи М. Портера — модель конкуренции в отрасли, генерические стратегии, цепочка ценностей (valuechain) и др.
Школа предпринимательства рассматривает формирование стратегии как процесс предвидения (Г. Минцберг, О. Коллинз, Д. Мур и др.). Разработка стратегии — это ментальный процесс высшего руководителя организации на основе его стратегического видения. Процесс формирования стратегии базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя независимо от того, рождается идея в его сознании или он воспринимает ее извне. Руководитель одержимо продвигает свою концепцию, лично контролирует ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной, и неожиданно возникающей — предначертанной с точки зрения целостности концепции и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу». Эта школа привнесла элементы упреждающего (проактивного) характера и выделила роль лидера в стратегическом менеджменте.
Когнитивная школа, или школа познания, рассматривает формирование стратегии как ментальный процесс (Г. Саймон, С. Макридакис, А. Дюгейм, К. Швенк и др.). Стратегическое управление исследуется здесь как процесс познания, познавательная деятельность людей. В когнитивной школе выделяются два направления — объективистское, исходящее из предпосылки объективности мира и процесса его познания, и субъективистское, основанное на предположении, что личность сама создает и интерпретирует мир. Когнитивная школа впервые обратила внимание на возможность изменять будущее при принятии стратегических решений, на активную роль организации по отношению к ее будущей внешней среде.
Школа обучения рассматривает формирование стратегии как развивающийся процесс (Р. Лапьер, Ч. Линдблюм, Дж. Куинн и др.). Стратегический менеджмент является не только инструментом контроля изменения деятельности компании, но и эффективным методом управления на основе изменений. Выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения — по крайней мере в тот момент, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми.
Возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководитель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве организаций есть много потенциальных стратегов. Процедура обучения носит развивающийся характер. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Таким образом, стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необычным образом. Роль руководства заключается не в попытках заранее представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. Заслугой школы обучения является привнесение в стратегический менеджмент элементов инновационной деятельности.
Школа власти рассматривает формирование стратегии как процесс ведения переговоров (А. Макмиллан, Дж. Сарразин, Э. Петтигрю и др.) и к разработке стратегий подходит как к политическому процессу. В соответствии с данным подходом разработка стратегии вследствие неопределенности и изменчивости внешней среды невозможна в принципе. Формирование стратегии определяется властными и политическими силами, будь то процессы внутри организации или же ее действия во внешней среде. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или «уловки», а не перспективы. Создание стратегии определяется как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода.
Стратегии во внешней среде строятся посредством установления контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.
Школа культуры рассматривает формирование стратегии как коллективный процесс (С. Фельдман, Дж. Барни, М. Фирсироту, Ф. Ригер и др.) и исходит из того, что главной задачей стратегического управления является формирование внутриорганизационной культуры, развитие идеологии для сего персонала компании в целом, вовлечение каждого работника в создание сильной конкурентоспособной организации. Формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).
Школа внешней среды видит формирование стратегии как реактивный процесс (К. Джордж, Ж.-М. Тулуз, М. Ханнон, М.Дж. Фримен и др.). Она отводит организации пассивную роль, видя задачу стратегического управления в формировании адаптивной реакции на изменение окружающей среды.
Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены». Руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача — идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации. В рамках данной научной школы был развит ситуационный подход к стратегическому управлению.
Школа конфигурации рассматривает формирование стратегии как процесс трансформации (Д. Миллер, П. Хандвалла и др.). Стратегическое управление понимается здесь как деятельность по переводу организации из одного стабильного состояния (определенной конфигурации ее составных частей) в другое в соответствии с изменениями условий бизнеса. Периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией — квантовым скачком в иную конфигурацию. Чередование периодов устойчивого состояния и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организации). Главная цель управления состоит в обеспечении стабильной деятельности организации. В периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранения жизнеспособности организации. Основное внимание в данной школе уделяется вопросам реализации стратегии, теории и практики переходных процессов в организации.
Вышеназванные школы условно можно разделить на 3 большие группы.
I. Школы 1–3 имеют предписывающий характер — их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е гг. (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е гг., рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е гг., сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Свое название — школа позиционирования — она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.
II. Следующие две школы (4–5) делают акцент на исследовании процессов разработки стратегии с учетом реального поведения фирмы. Таким образом, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.
III. Остальные школы (6–10) пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистически проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы организационной культуры, стратегия зависит от культуры организации, а ее выработка является коллективным процессом.
Теоретики школы внешней среды полагали, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.
Современное значение названных школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают позиции при анализе деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям; другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса; третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях государственного управления и т.д.
Проанализировав вышеназванные школы, можно выделить базовые концепции стратегического менеджмента, которые включают:
1) отчетливое представление руководителей о своей компетенции на основе видения того, в чем уникальность организации или в чем она сильнее конкурентов;
2) выявление ключевых моментов стратегического развития и концентрация на них организационно-технических усилий;
3) устойчивые преимущества в конкуренции, достигаемые за счет постоянных инноваций во всех компонентах деятельности;
4) синергизм продуктово-рыночного положения организации и роста производительности;
5) анализ окружающей среды для выявления угроз и возможностей, сильных и слабых сторон;
6) оптимальное размещение ресурсов организации.
Выходные данные учебника:
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.
Вернуться к оглавлению » Теоретические основы стратегического управления «
Основы стратегического менеджмента 3 (стр. 1 из 2)
Основы стратегического менеджмента
Стратегическое управление – это управленческая деятельность, направленная на достижение перспективных целей управления в условиях нестабильной, конкурентной рыночной среды, включающая диагностический анализ организации, стратегическое планирование организации, разработку функциональных стратегий (целевых программ) и реализацию выбранной стратегии.
Стратегическое управление = стратегический менеджмент.
Основные разделы стратегического менеджмента:
— разработка стратегий конкуренции
— управление реализацией стратегии
— основы стратегического менеджмента
— диагностический анализ организации
— стратегическое планирование организации
Стратегический менеджмент предполагает наличие 5 элементов:
— умения смоделировать ситуацию
— умения выявить необходимые изменения
— умения разработать стратегию изменений
— умения использовать различные способы воздействия
— умения вносить коррективы в стратегию
Макроподсистема организации — это крупная составная часть, выделенная по функционально-предметному признаку, имеющая собственный объект управления, цели и критерии, организационную структуру, процесс управления и конечный результат деятельности.
Классификация методов исследования
— общенаучные методы
— диалектические метода
— специальные методы
— экономико-математические методы
Социологические методы
Виды возможных ключевых факторов успеха для производственной организации:
— факторы, связанные с технологией и новой техникой
— факторы, связанные с производством
— факторы, связанные с логистикой
— факторы, связанные с маркетингом
— факторы, связанные с персоналом
— факторы менеджмента
— факторы экономики и финансов
Концепции – это научные модели менеджмента, используются для разработки стратегии развития организации.
Цепочка ценностей – это взаимосвязанная последовательность, производственных операций, формирующих стоимость продукции, которую покупатель готов заплатить за товар или услугу, и прибыль.
Цепочка ценностей по М.Портеру – всякий продукт покупается на рынке лишь по тому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую стоимость.
Цепочка ценностей по МакКинзи – это модель, включающая 6 основных направлений деятельности: развитие технологий, проектирование продукта, производство товара, маркетинг продукции, продвижение товара на рынок, послепродажное обслуживание
Жизненный цикл организации – это период времени от создания организации до прекращения ее деятельности и полной ликвидации.
Этапы жизненного цикла организации:
1. Создание организации
2. Рост организации
3. Зрелость (стабилизация организации)
4. Упадок и ликвидация
Диагностический анализ организации
Концептуальная схема диагностического анализа включает в себя 7 этапов, каждый из которых имеет специальные методы исследования и результаты анализа:
1. Анализ соц-экон. положения организации
Диагностический анализ организации – это совокупность методов анализа социально-экономического положения организации на рынке.
2. Формирование целей и критериев управления
Цель— это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.
Критерий достижения цели – количественный показатель, определяющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами (альтернативами)
3. Ранжирование проблем управления
Ранжирование – распределение в порядке важности стратегических проблем управления и решение их в порядке важности
Основные группы проблем в зависимости от четырех признаков: макроподсистема организации как основной объект стратегического управления; масштаб управления, определяющий уровень возникновения и решения проблемы управления; горизонт управления, характеризующий период времени, в течение которого существует управленческая ситуация, требующая решения; ресурс управления, определяющий вид производственного и природного ресурсов, от которых зависит решение проблемы.
4. Исследование внешней среды организации
Внешняя среда организации – это все то, что находится за пределами организации (государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители) и оказывают административное или экономическое воздействие на ее деятельность.
Анализ внешней среды сводится не только к установлению факторов, влияющих на деятельность организации. Главная задача состоит в выборе стратегических целей и стратегий для обеспечения эффективной работы в будущем.
На деятельность организации сильное воздействие оказывают:
— государство и созданные в нем регуляторы экономики
— инновации как движущая сила научно-технического прогресса
— регион – с помощью определенных условий и регуляторов
— ресурсы и возможности их использования – со стороны организации
STEP-анализ — это комплексный анализ внешней среды государства, федерального округа, региона, муниципального образования. Идея метода заключается в разделении всех факторов внешней среды на указанные 4 группы, а внутри них — в выделении факторов или показателей, позволяющих делать экспертные, экономические или статистические оценки существующего или будущего состояния внешней среды государства, округа, региона, муниципалитета или организации.
5. Анализ внутренний среды организации
Анализ внутренней среды должен давать ясное представление не только о текущем состоянии социально-экономического положения организации, но также о стратегических возможностях, слабостях, способностях и ресурсах, преимуществах организации, которые целесообразно использовать в перспективе.
Конечная цель анализа внутренней среды состоит в выявлении возможностей и угроз, сильных и слабых сторон в разрезе основных сфер деятельности организации. Сильные стороны служат базой в конкурентной борьбе, их необходимо развивать и расширять. Слабые стороны – это фактические проблемы организации, которые должны быть предметом пристальное внимания со стороны руководства, чтобы принять меры по их устранению.
6. Оценка конкурентных преимуществ организации
Конкурентное преимущество — высокая компетенция организации в какой-либо области, которая обеспечивает наилучшие по сравнению с конкурентами возможности производства продукции, работ или услуг с наименьшими затратами и наилучшим качеством, что увеличивает число потребителей и расширяет целевые сегменты рынка.
Модель Бостонской консалтинговой группы – если в конкурентной среде уровень цен определяется издержками наименее эффективного, но, тем не менее, необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в которой оно способно производить продукцию с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение значительного промежутка времени.
7. Выбор стратегических приоритетов развития
Стратегические приоритеты развития — это четко сформулированные ключевые факторы успеха на основе оценки конкурентных преимуществ организации и выбранного сценария развития
Стратегическое планирование организации
Стратегическое планирование – это процесс разработки стратегического плана на основе стратегических идей развития, прогнозирования социально-экономического развития, разработки стратегий конкуренции, расчета потребности в ресурсах, составлении бюджета организации, оценка качества трудовой жизни сотрудников для обеспечения эффективной работы организации в будущем.
Разделы стратегического планирования:
1. Разработка стратегических идей развития организации
2. Прогнозирование социально-экономического развития организации
3. Формирование ценовой стратегии. Расчет цен, скидок и льгот.
4. Финансовое планирование. Составление бюджета организации на перспективу.
5. Расчет потребности в ресурсах и инвестициях.
6. Разработка целевых комплексных программ.
7. Планирование качества трудовой жизни сотрудников.
Стратегические идеи развития организации представляют собой новые решения существующих наиболее важных проблем управления, которые позволяют развивать конкурентные преимущества организации в отрасли или регионе.
Банк данных стратегических идей развития организации представляет собой систематизированный опыт реформирования и модернизации, накопленный передовыми организациями отрасли.
Прогнозирование социально-экономического развития организации – это научное предвидение будущего состояния организации, представленное в виде совокупности взаимосвязанных экономических и социальных показателей с разбивкой по периодам времени.
Экспертные методы прогнозирования
— выбор объекта прогнозирования
— выбор количества сценариев
— разработка общего прогноза
— использование сценариев
— форма представления прогноза
— оценка эффективности прогноза
— роль руководства организации
Ценовая стратегия — выбор организацией возможной динамики изменения цен в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели организации.
Финансы управления – это совокупность денежных ресурсов, на основе которых осуществляются формирование и использование денежных средств для решения экономических и социальных задач организации.
Финансовые отношения — возникают между участниками рыночной экономики, которые предполагают получение денег от разных видов деятельности и использование их на различные цели посредством создания соответствующих денежных фондов.
Цель курса — развитие у студентов, будущих руководителей и специалистов в области управления, стратегического и креативного мышления, ориентированного на перспективу, поиск оригинальных идей и получение системного эффекта.
Основными задачами курса являются:
-ознакомление с современными тенденциями и проблемами развития компаний и управления ими.
-изучение теоретических основ стратегического менеджмента (динамики базовых
понятий, концепций и моделей теории стратегии).
-ознакомление с основами практического стратегического менеджмента (моделями и
методами, практическими подходами и приемами, используемыми в диагностике проблемной ситуации,
в процессе формирования имиджа фирмы, при разработке стратегических планов и путей их реализации. Учет
особенностей, а также позитивного и негативного опыта как зарубежных фирм и корпораций, так и отечественных предприятий и организаций по стратегическому управлению.
Курс предназначен для студентов магистратуры. Изучается в первом семестре в качестве обязательной дисциплины по программам «Стратегическое управление», «Управленческое консультирование направления менеджмент». Для других направлений является курсом по выбору.
Интегрированный и междисциплинарный характер курса предъявляет особые требования
к методике его преподавания и к базе знаний студентов. Для полного усвоения концепций
и приобретения практических навыков в области стратегического планирования и управления
необходимо знание базовых понятий, концепций и социально-психологических
основ современного менеджмента, основ теории фирмы (в частности, базовых концепций:
экономической, социальной, менеджериальной), теории организации, микроэкономики,
теории отраслевых рынков, теории трансакционных издержек, маркетинга, владение компьютером
и умение работать с профессиональной литературой на иностранных языках.
Основу курса составляют лекционные занятия с элементами дискуссии,
экспресс-анализа
и мозгового штурма.
Практические занятия нацелены на освоение эффективных приемов и методов практического
стратегического планирования и управления, а также развитие способностей к творческому,
системному и стратегическому мышлению. Базируются на использовании активных методов
обучения (кейс-анализа, имитационного
моделирования с применением компьютера, анализа проблемных и деловых ситуаций, ролевых и компьютерных деловых игр).
Самостоятельная работа студентов включает изучение материалов и деловых ситуаций
из зарубежной и российской практики, выполнение тематических письменных работ (реферат
по материалам зарубежной печати, эссе на основе изучения деловых ситуаций из российской
практики, кейс-анализ).
Формы контроля. Промежуточный контроль осуществляется в виде зачета по результатам выполненных студентом письменных работ, письменной или устной презентации кейс-анализа. Итоговый контроль знаний — в виде письменного экзамена. Оценка знаний и полученных навыков складывается из обобщения результатов выполненных студентом тематических письменных работ, презентации кейс-анализа, ответа на экзаменационные вопросы и оценки идей, выводов и предложений, высказанных на занятиях.
Учитывая особенности базовой подготовки студентов, обучающихся по направлению менеджмент
(часть из них не изучала базовый курс стратегического менеджмента по программе бакалавриата
на предыдущих уровнях профессионального образования), в программу настоящего курса
введен ряд основополагающих концепций и элементов из программы бакалавриата, изучение
которых предполагает значительный объем самостоятельной работы студентов.
Москва, 2000г.
Пояснительная записка
Жизнеспособность и успешная деятельность фирмы на современном этапе, по мнению одного
из основоположников стратегического менеджмента И.Ансоффа, будет определяться тем,
насколько она способна отказаться от привычного, обращенного на традиционные рынки
и виды продукции, взгляда вовнутрь в пользу взгляда во внешний мир будущих тенденций,
опасностей и новых возможностей.
Изменения, которые произошли в экономике и общественной жизни России, в еще большей мере требуют от руководителей всех уровней умения видеть перспективы, принимать стратегические решения и оценивать долгосрочные последствия этих решений с участием консультантов и экспертов, реализовывать предпринимательские идеи. У подавляющего большинства российских предприятий нет ни практического опыта в организации решения стратегических проблем, ни осознания своей ответственности за последствия принимаемых решений. Переходный период в российской экономике характеризуется скорее накоплением опыта выживания, адаптации к экстремальным условиям, нежели развитием способностей принятия стратегических решений по обеспечению долговременного предпринимательского успеха. В то же время выход из кризиса и переход к устойчивому развитию невозможны без становления на российских предприятиях систем эффективного стратегического менеджмента.
Необходимость освоения и практического применения стратегического менеджмента — одно из следствий получившей в мире развитие новой философии менеджмента, которая, в отличие от прежних подходов, базируется на идеях согласия, согласования интересов, сотрудничества. Современным менеджерам, наряду с интеллектом, образованностью и аналитическими способностями, всё больше необходимы умение мыслить стратегически и предпринимательские способности, в основе которых лежит творческий подход и стремление к нестандартным решениям, склонность к риску, кругозор, умение использовать знания консультантов, деловой опыт и напористость.
На сегодняшний день практический стратегический менеджмент, т. е. применение идей и методов стратегического менеджмента различными организациями разных стран в своей деловой практике, несколько опережает теоретический уровень обучения ему в большинстве университетов и ВУЗов.
Выпускники российских ВУЗов, специализирующиеся в области менеджмента, для профессиональной подготовки к будущей работе в условиях расширяющейся интернационализации и глобализации экономики, должны не только получить всю необходимую информацию о концепциях и сложившейся практике стратегического менеджмента, о традициях и особенностях российской управленческой культуры, но и развить свои способности к творческому использованию этой информации. Кроме того, перед ними стоит еще одна, более сложная задача, — стать творцами, участниками становления российской школы стратегического менеджмента.
Содержание программы
Модуль 1. Стратегический менеджмент. Современные концепции
Тема 1. Концепции, школы и современные подходы в стратегическом менеджментеОсобенности современной ситуации, определяющей развитие фирмы: темпы появления и смены базовых технологий, изменение жизненных стилей, глобализация. Современная философия и парадигма управления: ситуационный, системный, инновационный и стратегический подходы. Роль культуры и этики. Предпринимательский стиль и стратегическое управление. Стратегические решения как основа предпринимательского успеха фирмы, их роль в теории стратегии и в практическом стратегическом менеджменте. Стратегический и операционный аспекты управления фирмой.
Эволюция теоретических концепций и практического стратегического менеджмента: стратегическое планирование, бюджетирование, стратегическое управление. Концепции, школы и современные подходы в стратегическом менеджменте. Концепции Г.Минцберга и И.Ансоффа. Компоненты стратегического менеджмента.
Тема 2. Фирма как активная система
Современная концепция рыночной ориентации фирмы. Модель развития предприятия. Факторы,
определяющие поведение организации. Ключевые факторы успеха. Понятие и этапы стратегической
ориентации фирмы. Внутренняя и внешняя среда фирмы. Группы интересов и влияния. Фирма
как активная организационная, социальная и экономическая система. Адаптивный и активный
стиль стратегического поведения фирмы. Типы конкурентного поведения. Типология стилей
планирования по Р. Акоффу.
Модуль 2. Стратегии и политика фирмы
Тема 3. Теория стратегии: основные элементы и базовые концепцииЭкономическая, социальная и менеджериальная коцепции фирмы, их особенности и влияние на теорию стратегии. Структура и базовые модели теории стратегии. Развитие, стратегический успех и стратегический потенциал фирмы. Основные компетенции, сравнительные и стратегические преимущества фирмы. Понятие конкурентного преимущества. Экономичность, качество, инновации и реакция потребителей как основы создания и поддержания конкурентного преимущества. Взаимовлияние структуры отрасли и стратегического выбора фирмы. Концепция конкурентной борьбы М. Портера. Входные и выходные барьеры в сфере бизнеса. Концепция стратегических групп.
Тема 4. Элементы стратегии фирмы
Стратегия, тактика и политика фирмы. Концепция стратегий Г. Минцберга. Стратегические
направления развития фирмы. Организационные формы бизнеса. Концепция социальной роли
бизнеса. Корпоративная миссия, философия и видение фирмы. Концепция миссии Д. Абелля.
Стратегические цели, ценности и интересы. Синергический эффект. Виды синергии.
Модуль 3. Деловые стратегии фирмы
Тема 5. Виды стратегийОсновные виды стратегий. Концепция жизненного цикла организации. Деловое развитие компании. Стратегии роста, развития и спада. Конкурентные стратегии. Корпоративные, функциональные и бизнес-стратегии.
Тема 6. Стратегии бизнес — уровня
Концепция жизненного цикла отрасли. Типовые стратегии М. Портера. Стратегии сокращения
масштабов и переориентации бизнеса. Стратегии управления подразделениями фирмы.
Тема 7. Функциональные стратегии фирмы
Производственные и маркетинговые стратегии. Инновационные, технологические и инвестиционные
стратегии фирмы Стратегия разработки нового продукта. Стратегия управления персоналом.
Тема 8. Корпоративные стратегии фирмы
Стратегии концентрации. Стратегии вертикальной интеграции. Стратегии диверсификации.
Стратегии глобальной экспансии. Управление корпоративным портфелем. Стратегии обновления
и реструктуризации.
Модуль 4. Стратегический выбор и формирование стратегий
Тема 9. Стратегическая диагностикаСтратегическая концепция развития фирмы. Стратегические возможности, альтернативы и решения. Ситуационный анализ. Ситуации нормальные и экстраординарные. Концепция инновационного и маркетингового подходов. Диагностика проблемной ситуации, построения дерева целей, проблем и решений. Формирование миссии и целей фирмы. Внутрифирменный стратегический анализ. Анализ стратегической позиции, основных компетенций и ключевых факторов успеха. Организационная диагностика. Стратегическая диагностика внешнего окружения фирмы: анализ макроокружения, конкурентной, социально-экономической, политической и инновационной ситуации. Выявление зон синергии. Диагностика стратегий.
Тема 10. Структура и процессы стратегического управления
Процессы разработки плановых и случайных стратегий. Этапы и методы формирования и
реализации корпоративного плана. Формирование и выбор стратегических альтернатив.
Японская и американская модели разработки и реализации стратегических планов. Системы
стратегической информации. Управление на основе слабых сигналов. Концепция ситуационного
плана. Системы стратегического обучения.
Тема 11. Моделирование стратегических процессов и ситуаций
Методы и модели стратегического управления (метод сценариев, методы анализа и диагностики
проблемных ситуаций). Методы и модели стратегической диагностики (методы анализа
и оценки потенциала, анализа конкурентных преимуществ по М.Портеру, модели кривой
обучения, PEST- анализ, SWOT-анализ, PIMS, риск-анализ, GAP-анализ.) Модель разработки
стратегии. Имитационная модель формирования и реализации ситуационного плана. Принятие
стратегических решений в турбулентном окружении.
Тема 13. Согласование интересов
Координация и интеграция. Системы согласования интересов отдельных групп влияния.
Согласование интересов поставщиков и потребителей. Стратегические альянсы. Культура
как ценностная категория, инструмент управления и согласования интересов. Корпоративная,
инновационно-предпринимательская, экономическая, организационная и управленческая
культура фирмы. Взаимовлияние и взаимосвязь со стратегией, организационной структурой,
философией и стилем поведения. Модели Г. Хофштеде и Э. Шайна.
Модуль 5. Управление реализацией стратегий
Тема 14. Реализация стратегийСтратегические зоны хозяйствования. Целевые программы и проекты как инструмент реализации плановых стратегий. Зоны стратегических проектов. Инновационные, инвестиционные и организационные проекты. Организационный и функциональный механизмы управления. Стратегический контроль и система контроллинга. Роль группового контроля и самоконтроля. Организационные конфликты и кризисные ситуации. Управление стратегическими изменениями. Модель 7К. Институциональные аспекты стратегического управления.
Тема 15. Особенности и проблемы стратегического менеджмента в России
Развитие предприятия в условиях переходной экономики. Проблемы в области управления,
характерные для экономики России. Роль и место стратегического менеджмента. Стратегические
преимущества и стратегический потенциал российских предприятий. Особенности проблемных
ситуаций и стратегические решения российских предприятий в условиях переходного периода
и кризисов.
Примерное распределение учебного времени по темам курса
| п/п | Тема лекционных и практических занятий | Всего (часов) | лекции | практ. занятий |
| 1 | Концепции, школы и современные подходы в стратегическом менеджменте | 4 | 4 | |
| 2 | Фирма как активная система | 4 | 4 | |
| 3 | Теория стратегии: основные элементы и базовые концепции | 4 | 4 | |
| 4 | Элементы стратегии фирмы | 4 | 2 | 2 |
| 5 | Виды стратегий | 2 | 2 | |
| 6 | Стратегии бизнес — уровня | 4 | 4 | |
| 7 | Функциональные стратегии фирмы | 6 | 4 | 2 |
| 8 | Корпоративные стратегии фирмы | 4 | 4 | |
| 9 | Стратегическая диагностика | 8 | 4 | 4 |
| 10 | Структура и процессы стратегического управления | 4 | 2 | 2 |
| 11 | Моделирование стратегических процессов и ситуаций | 8 | 4 | 4 |
| 12 | Согласование интересов | 8 | 4 | 4 |
| 13 | Управление реализацией стратегий | 6 | 4 | 2 |
| 14 | Особенности и проблемы стратегического менеджмента в России | 2 | 2 | |
| Итого | 68 | 48 | 20 |
Примерные темы эссе
1. Стратегические преимущества и стратегический потенциал российских предприятий.
2. Стратегический потенциал фирмы (на примере конкретного предприятия)
3. Стратегические преимущества фирмы (на примере конкретного предприятия).
4. Проблемы формирования видения, миссии и философии российских предприятий.
5. Миссия и корпоративная культура российской фирмы или организации (малое предприятие,
банк, холдинг, ВУЗ и др.)
6. Какими мне представляются идеальное будущее и видение современного экономического
ВУЗа
7. Как согласовать внутрифирменные интересы различных групп.
8. Особенности стратегий развития и поведения акционированных, конверсионных,
малых предприятий
9. Особенности проникновения на российский рынок фирм, реализующих стратегии глобализации.
10.Виды и особенности стратегических интеграционных соглашений фирм на российском
рынке
11.Виды и особенности стратегий диверсификации, их роль в решении проблем реструктуризации
и развития российских предприятий.
12.Анализ оригинальных предпринимательских идей и стратегических решений.
Основная литература
1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ,1997
2. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989
3. Виханский О. Стратегическое управление. М.: МГУ, 1995
4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985
5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М,1996.
6. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. Пер. с англ. М.:
Экономика, 1992
7. Abell D. Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning. Englewood
Cliffs, N.Y.: Prentice Hall.,1980.
8. Andrews K. The Concept of Corporate Strategy. (Rev. ed.) Homewood, Ill:Irwin,1980.
9. Digman L. A. Strategic management. Cocepts, Decisions, Cases. Homewood, Ill:Irwin,1992.
10.Tompson J. L. Strategic management: Awareness and Change, London, 1990.
11.Mintzberg H. The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic
management. Strategic management Journal, Vol.11, 1990.
12.Porter M. Competitive Strategy. Free Press,1980.
13.Porter M. Competitive Advantage: creating and Sustaining Superior Performance.
New York, Free Press,1985.
Дополнительная литература
(для самостоятельной работы, подготовки к практическим занятиям и выполнения тематических
письменных работ)
14.Toffler A. Future Shock. New York: Bantam,1971.
15.Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ., 1992.
16.Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. М.: Международные отношения,1993.
17.Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов
успеха. Пер. с нем. М.: Экономика, Интерэксперт, 1995.
18.Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. М.: Прогресс,1987.
19.Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Пер. с франц. С-Пб, 1996
20.Менеджмент и рынок. Германская модель. Пер. с нем. М.: Бек, 1996
21.Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. М., 1993.
22.Экономическая стратегия фирмы. Под ред. Градова А.П. С-Пб, 1995.
23.Стратегия и тактика антикризисного управления. С-Пб, 1996.
24.Пригожин А.И. Современная социология организаций. М.: Интерпракс, 1995.
25.Журналы: Проблемы теории и практики управления, Long Range Planning, International
Journal of Strategic Management; Strategic Management Journal.
Автор программы доцент Бек Н.Н., канд. экон. наук
Стратегическое управление — Введение
Стратегическое управление— это все, что касается определения и описания стратегий, которые менеджеры могут использовать для достижения лучшей производительности и конкурентного преимущества для своей организации. Говорят, что организация имеет конкурентное преимущество, если ее доходность выше, чем средняя доходность для всех компаний в ее отрасли.
Стратегическое управление также может быть определено как совокупность решений и действий, которые принимает менеджер и который определяет результат деятельности фирмы.Менеджер должен обладать глубокими знаниями и анализом общей и конкурентной организационной среды, чтобы принимать правильные решения. Они должны проводить SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), то есть они должны максимально эффективно использовать сильные стороны, минимизировать организационные недостатки, использовать возникающие возможности из деловой среды и не должны игнорировать угрозы.
Стратегическое управление — это не что иное, как планирование как непредсказуемых, так и неосуществимых непредвиденных обстоятельств.Это применимо как к небольшим, так и к крупным организациям, поскольку даже самые маленькие организации сталкиваются с конкуренцией, и, разрабатывая и внедряя соответствующие стратегии, они могут достичь устойчивого конкурентного преимущества.
Это способ, которым стратеги ставят цели и приступают к их достижению. Это касается принятия и реализации решений о будущем направлении деятельности организации. Это помогает нам определить направление, в котором движется организация.
Стратегическое управление — это непрерывный процесс, который оценивает и контролирует бизнес и отрасли, в которых участвует организация; оценивает своих конкурентов и устанавливает цели и стратегии для удовлетворения всех существующих и потенциальных конкурентов; а затем регулярно переоценивает стратегии, чтобы определить, как они были реализованы и были ли они успешными или нуждаются в замене.
Стратегическое управление дает более широкие перспективы для сотрудников организации, и они могут лучше понять, как их работа вписывается в весь организационный план и как это связано с другими членами организации . Это не что иное, как искусство управления сотрудниками таким образом, чтобы максимизировать способность достижения бизнес-целей. Сотрудники становятся более заслуживающими доверия, более преданными и более удовлетворенными, поскольку они могут очень хорошо соотносить себя с каждой организационной задачей.Они могут понять реакцию изменений окружающей среды на организацию и вероятную реакцию организации с помощью стратегического управления. Таким образом, сотрудники могут судить о влиянии таких изменений на свою работу и могут эффективно противостоять изменениям. Менеджеры и сотрудники должны делать соответствующие вещи соответствующим образом. Они должны быть эффективными и эффективными.
Одной из основных ролей стратегического управления является полное включение различных функциональных областей организации, а также обеспечение гармонизации и функциональности этих функциональных областей.Другая роль стратегического управления заключается в том, чтобы постоянно следить за целями и задачами организации.
Ниже приведены важные концепций стратегического управления:
Авторство / Ссылка — Об авторе (авторах)
Статья написана «Prachi Juneja» и рецензирована Руководство по изучению менеджмента Содержание команды .Команда MSG Content состоит из опытных преподавателей, специалистов и экспертов по предметам. Мы являемся сертифицированным образовательным провайдером ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите О нас. Использование этого материала бесплатно в учебных и образовательных целях. Пожалуйста, укажите авторство использованного контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL страницы контента.
Статья написана «Prachi Juneja» и рецензирована Руководство по изучению менеджмента Содержание команды .Команда MSG Content состоит из опытных преподавателей, специалистов и экспертов по предметам. Мы являемся сертифицированным образовательным провайдером ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите О нас. Использование этого материала бесплатно в учебных и образовательных целях. Пожалуйста, укажите авторство использованного контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL страницы контента. ,
Девра Гартенштейн Обновлено 04 февраля 2019
Чем яснее будет ваше представление о том, куда вы хотите направить свой бизнес в долгосрочной перспективе, тем лучше вы сможете выбрать курс, который приведет вас туда. Стратегическое управление — это процесс установления иерархии целей организации на краткосрочную и долгосрочную перспективу и использования этих этапов для оценки прогресса.
Краткосрочные цели, основанные на долгосрочных целях
Стратегическое управление начинается с общей миссии и видения.Эта концепция представляет собой четко сформулированное утверждение, выражающее общую причину вашего бизнеса, независимо от того, стремитесь ли вы заработать как можно больше денег или сделать мир лучше. Как только вы создадите эту общую идею, у вас будет руководящий принцип, который нужно использовать при принятии краткосрочных и долгосрочных решений. Долгосрочные цели обычно охватывают период более пяти лет, и они воплощают вашу миссию или видение в ощутимый результат, такой как открытие определенного количества магазинов с течением времени или сокращение выбросов парниковых газов на определенный процент.
Имея четкую миссию и долгосрочные цели, вы можете разрабатывать краткосрочные цели или этапы, которые будут двигаться в нужном вам направлении. Рассматривая общую картину, когда вы думаете о повседневных операциях, вы продвигаете свою компанию в едином направлении и избегаете ненужных ошибок.
Поддающиеся количественному определению стратегические цели
Стратегия управления, основанная на долгосрочных целях, будет хорошо подготовлена для оценки успеха, если вы будете настолько конкретны, насколько это возможно, относительно того, чего вы хотите достичь.Используйте измеримые цели при формулировании целей, чтобы вы могли вернуться и оценить свой прогресс. Гораздо полезнее сказать, что вы хотите увеличить продажи на 20 процентов в год, чем сказать, что вы хотите значительно расширить свой бизнес. Первый вариант предоставляет ориентиры, по которым ваша компания либо попадет, либо упустит, а второй настолько расплывчатый, что почти невозможно определить, достигли ли вы своей отметки или потерпели неудачу.
Хотя количественные цели будут либо достигнуты, либо нет, они, конечно, не все или ничего.Вы можете добиться заметного прогресса и все же пропустить свою цель на долю процента; или вы можете быть совсем рядом с прогнозируемым результатом. Поддающиеся количественной оценке цели подчеркивают эти различия и четко показывают, чего еще должен достичь ваш бизнес.
Размышляя о процессе
Ваши общие цели не поставлены на передний план, а скорее открыты для переоценки, поскольку обстоятельства разворачиваются со временем. Невозможно предсказать пять лет в будущем, каким будет рынок для ваших продуктов или услуг, но эта неопределенность не должна удерживать вас от визуализации желаемых результатов.Оцените прогресс, достигнутый вами в достижении ваших целей, а также оцените сами цели с течением времени. Если они больше не являются полезными и актуальными, сформулируйте новые способы работы в направлении вашей миссии и видения.
Компоненты заявления о стратегии
Заявление о стратегии фирмы определяет долгосрочное стратегическое направление фирмы и общие направления политики. Это дает фирме четкое представление о направлении и план ее деятельности на предстоящие годы. Основными составляющими стратегического заявления являются следующие:
Стратегическое намерение
Стратегическим замыслом организации является цель, по которой она существует и почему она будет существовать, если она сохраняет конкурентное преимущество.Стратегическое намерение дает представление о том, что организация должна немедленно предпринять, чтобы достичь видения компании. Это мотивирует людей. Это проясняет видение видения компании.
Стратегическое намерение помогает руководству подчеркнуть и сконцентрироваться на приоритетах. Стратегическое намерение — это не что иное, как влияние ресурсного потенциала организации и основных компетенций для достижения того, что на первый взгляд может показаться недостижимым в конкурентной среде.Хорошо выраженное стратегическое намерение должно направлять / направлять разработку стратегического намерения или постановку целей и задач, которые требуют, чтобы все компетенции организации контролировались до максимальной ценности.
Стратегическое намерение включает направление внимания организации на необходимость победы; вдохновлять людей, говоря им, что цели являются ценными; поощрение индивидуального и командного участия, а также вклада; и использование намерения направить распределение ресурсов.
Стратегическое намерение отличается от стратегического соответствия тем, что, в то время как стратегическое соответствие имеет дело с гармонизацией доступных ресурсов и потенциалов с внешней средой, стратегическое намерение делает акцент на создании новых ресурсов и потенциалов для создания и использования будущих возможностей.
Миссия
Заявление о миссии — это заявление о роли, с помощью которой организация намерена обслуживать своих заинтересованных лиц. Он описывает, почему организация работает, и, таким образом, обеспечивает основу для разработки стратегий.Он описывает то, что делает организация (то есть, представляет возможности), кому все это служит (то есть заинтересованным сторонам) и что делает организацию уникальной (то есть, причину существования).
Миссия отличает организацию от других, объясняя широкий спектр ее деятельности, ее продукты и технологии, которые она использует для достижения своих целей и задач. Он говорит о настоящем организации (то есть о том, где мы находимся). Например, Миссия Microsoft — помочь людям и компаниям во всем мире полностью реализовать свой потенциал. Миссия Wal-Mart состоит в том, чтобы «дать простым людям возможность купить то же самое, что и богатым людям». Заявления о миссии всегда существуют на высшем уровне организации, но также могут быть сделаны для различных организационных уровней. Руководитель играет важную роль в формулировании миссии. Как только формулировка миссии сформулирована, она служит организации в долгосрочной перспективе, но она может стать неоднозначной с организационным ростом и инновациями.
В сегодняшней динамичной и конкурентной среде, возможно, придется пересмотреть миссию.Тем не менее, необходимо позаботиться о том, чтобы переопределенное утверждение миссии имело оригинальные основы / компоненты. Миссия состоит из трех основных компонентов: изложение миссии или видения компании, изложение основных ценностей, которые определяют действия и поведение сотрудников, и изложение целей и задач.
Особенности миссии
- Миссия должна быть выполнимой, и достижимой. Должно быть возможно достичь этого.
- Миссия должна быть и достаточно, чтобы можно было предпринять любое действие.
- Это должно быть , вдохновляющее для менеджмента, персонала и общества в целом.
- Он должен быть точным достаточно, то есть он не должен быть ни слишком широким, ни слишком узким.
- Это должно быть уникальных и отличительных, чтобы оставить влияние в памяти каждого.
- Это должно быть , аналитическое , т. Е. Оно должно анализировать ключевые компоненты стратегии.
- Это должно быть достоверных , т.е.все заинтересованные стороны должны быть в состоянии поверить в это.
Видение
Видение определяет, где организация хочет или собирается быть в будущем или где она должна наилучшим образом удовлетворять потребности заинтересованных сторон. Он описывает мечты и стремления на будущее. Например, Видение Microsoft заключается в «расширении возможностей людей с помощью великолепного программного обеспечения, в любое время, в любом месте или на любом устройстве». Видение Wal-Mart — стать мировым лидером в розничной торговле.
Видение — это возможность видеть вещи впереди себя. Он отвечает на вопрос «где мы хотим быть». Это дает нам напоминание о том, что мы пытаемся развивать. Заявление о видении предназначено для организации и ее членов, в отличие от заявления о миссии, предназначенного для клиентов / клиентов. Это способствует эффективному принятию решений, а также эффективному бизнес-планированию. Он включает в себя общее понимание характера и цели организации и использует это понимание, чтобы направлять и направлять организацию к лучшей цели.Описывается, что при достижении миссии, каким будет организационное будущее.
Эффективное видение должно иметь следующие особенности:
- Это должно быть однозначно .
- Это должно быть и .
- Он должен гармонизировать с культурой и ценностями организации.
- Мечты и стремления должны быть рациональными / реалистичными .
- Видения должны быть на короче , чтобы их было легче запомнить.
Для того, чтобы реализовать это видение, оно должно быть глубоко внедрено в организацию, принадлежать и разделяться всеми участниками организации.
Цели и задачи
Цель — это желаемое будущее состояние или цель, которую организация пытается достичь. Цели, в частности, определяют, что должно быть сделано, если организация хочет достичь миссии или видения. Цели делают миссию более заметной и конкретной. Они координируют и объединяют различные функциональные и ведомственные области в организации.Хорошо поставленные цели имеют следующие особенности:
- Это точных и измеримых .
- Они заботятся о критических и значительных проблемах.
- Это реалистичные и сложные.
- Они должны быть достигнуты в течение кадра .
- К ним относятся как финансовые, так и нефинансовые компоненты .
Цели определяются как цели, которые организация хочет достичь в течение определенного периода времени.Это основа планирования. Политики разрабатываются в организации для достижения этих целей. Формулировка целей является задачей высшего руководства. Эффективные цели имеют следующие особенности:
- Это не один для организации, а и .
- Цели должны быть как краткосрочными, так и долгосрочными .
- Цели должны реагировать и реагировать на изменения в окружающей среде, т.е.они должны быть гибкими .
- Они должны быть выполнимыми, реалистичными и оперативными .
Базовая компетенция Теория стратегии
Основная теория компетенций
Основная теория компетенций — это теория стратегии, которая предписывает действия, которые должны предпринимать фирмы для достижения конкурентного преимущества на рынке. Концепция основной компетенции гласит, что фирмы должны использовать свои сильные стороны или те области или функции, в которых они обладают компетенциями. Кроме того, теория также определяет, что формирует основную компетенцию, и это связано с тем, что конкурентам нелегко подражать, ее можно повторно использовать на рынках, которые обслуживает фирма, и на продуктах, которые она производит, и она должна повышать ценность конечному пользователю или потребителям, которые получают выгоду от этого.Другими словами, компаний должны ориентировать свои стратегии на использование ключевых компетенций, а основная компетенция является фундаментальной основой для добавленной стоимости фирмой .
Основные компетенции и стратегия
Термин «основная компетенция» был введен ведущими экспертами в области управления К. К. Прахаладом и Гэри Хэмелом в статье в известном «Гарвардском бизнес-обзоре». Создавая основу для конкуренции между фирмами и достижения устойчивых конкурентных преимуществ, Прахалад и Хамел впервые разработали эту концепцию и заложили основу для практического применения компаниями.
Некоторые ключевые компетенции, которыми могут обладать фирмы, включают техническое превосходство, управление взаимоотношениями с клиентами и чрезвычайно эффективные процессы. Другими словами, у каждой фирмы есть определенная область, в которой она преуспевает по сравнению со своими конкурентами, эта область превосходства может быть повторно использована фирмой на других рынках и в продуктах, и, наконец, область силы увеличивает ценность для потребителя. Последствия для практики реального мира состоят в том, что необходимо развивать основные компетенции и строить бизнес-модель вокруг них, а не концентрироваться на тех областях, где у фирмы нет компетенций.Это не означает, что другими компетенциями нужно пренебрегать или игнорировать. Скорее идея, лежащая в основе концепции, заключается в том, что фирмы должны использовать свои основные сильные стороны и использовать свои преимущества.
Некоторые примеры
Если мы возьмем примеры из реальных компаний и оценим их основные компетенции, мы обнаружим, что многие фирмы извлекли выгоду из применения этой теории и что им удалось добиться конкурентного преимущества и устойчивого стратегического преимущества. Например, основные компетенции корпорации Walt Disney заключаются в ее способности анимировать и оформлять свои шоу, искусстве рассказывания историй, которое было усовершенствовано компанией, и в работе ее тематических парков, которая осуществляется эффективным и продуктивным образом.Следовательно, корпорации Walt Disney было бы целесообразно настроить свою стратегию вокруг этих основных компетенций и построить бизнес-модель, которая дополняет эти компетенции.
Заключительные мысли
Важным аспектом, который следует отметить, является то, что ключевые компетенции предоставляют компаниям структуру, в которой они могут определить свои основные сильные стороны и соответственно выработать стратегию . Конечно, выявление и оценка основных компетенций должны проводиться максимально точно и надежно, так как продажа непрофильных областей не должна приводить к упущению ключевых областей деятельности и конкурентных преимуществ.Наконец, необходимо проявлять осторожность при построении организационной структуры вокруг основных компетенций, чтобы избежать ситуации, когда многие или слишком мало компетенций идентифицированы, что приводит к избыточности или дефициту.
Авторство / Ссылка — Об авторе (авторах)
,