Блоки концепции стратегического менеджмента: 3.3 Концепции стратегического управления

Автор: | 02.07.2021

Содержание

Модульный блок 12 стратегические планы методы формирования и реализации

David F. R. (1997), Strategic Management. — Prentice Hall, International Inc Ch. 6,7

Модульный блок 12. Стратегические планы: методы формирования и реализации

Эволюция содержания и процессов стратегического планирования компаний. Планирование как регулярный формализованный процесс, неформальное (основанное на интуиции и творчестве), ситуационное. Объединение творчества, интуиции, рационально-аналитического подхода при обосновании и выборе стратегических плановых решений.

Стратегический план: основные этапы формирования. Модель разработки стратегического плана. Концепция ситуационного плана для реализации стратегий адаптационного типа. Система сбалансированных показателей BSC (Нортон и Р.Каплан) как карта стратегического плана и система управления реализацией стратегии. Способы обеспечения сбалансированности целей и мероприятий. Взаимосвязь основных показателей и компонентов стратегической эффективности. Стратегии на высоко динамичных рынках –стратегии «простых правил».

Дополнительная литература и литература для самостоятельного изучения

Модульный блок 13. Стратегические программы и проекты: методы разработки и реализации

Реализация стратегии: процессы и решения. Стратегические программы и проекты, как инструмент реализации стратегий. Взаимосвязь целей, стратегий и проектов. Концепция стратегии как портфеля проектов. Основные типы программ и проектов. Программы и проекты стратегического партнерства: цели, основные задачи, критерии стратегического соответствия. Проекты государственно-частного партнерства. Программы обновления компании и проекты стратегических изменений.

Роль сценариев при разработке проекта и корректировке проектных решений, типовые задачи и используемые инструменты.

Определение сроков проекта разработки и выведения на рынок нового продукта. Учет факторов неопределенности и стратегических намерений конкурента. Методы моделирования последствий реализации проекта. Учет факторов неопределенности и риска при разработке и корректировке программ и проектов. Программа выявления и устранения препятствий (опыт компании GE)

Дополнительная литература и литература для самостоятельного изучения

Групповой проект (внеаудиторная работа) представляет собой кейс-анализ и диагностику проблемной ситуации реальной компании с использованием инструментов и техник стратегического менеджмента. Аналитическая часть работы, общие выводы и рекомендации выполняются группой студентов.

Индивидуальный проект студента содержит детализацию (по конкретному аспекту) стратегии, предложенной в групповом проекте; базируется на информации и результатах кейс-анализа, выполненного в рамках группового проекта. Эти детальные предложения лежат в основе практической части курсового проекта (работы). Теоретическая часть курсового проекта содержит анализ теоретических концепций и моделей по рассматриваемому аспекту стратегии, которые служат основой теоретического обоснования индивидуальных решений (предложений) студента.

На практических занятиях с целью отработки навыков постановки и решения задач и применения инструментов стратегического менеджмента выполняется

кейс-анализ «Сценарно — стратегический анализ и обоснование стратегий развития компании». Включает сценарный анализ будущего компании и ее конкурентов и обоснование стратегий развития рассматриваемой компании с применением инструментов и техник стратегического менеджмента.

Тематика и содержание текущей работы в семестре и контроля

Вопросы для оценки качества освоения дисциплины

  • Внутренняя и внешняя эффективность фирмы, ее связь с ключевыми факторами успеха и конкурентными преимуществами. Критерии стратегического успеха и провала

  • Концепции рыночной и ресурсной ориентации стратегий. Особенности постановки и решения стратегических задач
  • Источники и критерии увеличения ценности компании. Влияние стратегических решений по бизнес-портфелю компании на ее стоимость.

  • Исследование динамики изменения внешней среды: использование техники сценариев, PEEST и динамического SWOT — анализа.

  • Факторы, определяющие ценность продукции и услуг для потребителей. Стратегия формирования ценности для покупателей. Концепции Трейси и Вирсиема

  • Концепция “цепочки ценностей” М. Портера, ее роль в создании устойчивых конкурентных преимуществ компании, формировании стратегической архитектуры и бизнес-модели.

  • Роль основных функций, ресурсов и потенциала в формировании ценности и ключевых компетенций компании. Обоснование стратегических решений и мероприятий по развитию компетенций.

  • Исследование динамики изменения внешних ключевых факторов успеха по мере развития рынка. Сценарно стратегический анализ.

  • Взаимосвязь инструментов стратегического анализа и планирования. Комплексный анализ.

  • Методы стратегической диагностики. Выявление проблем, причин и факторов, наиболее значимых для развития, успеха или провала организации.

  • Модели конкурентного анализа М. Портера: основные положения, области применения в стратегическом управлении, ограничения.

  • Концепция GAP-анализа, его использование в конкурентном и сравнительном анализе, при реализации стратегий.

  • Корневые компетенции: анализ влияния на ценность продукции и услуг компании, стратегические решения по созданию, развитию и использованию.

  • Отличительные компетенции. Концепция и инструменты VRIO-анализа.

  • Позиционирование бизнеса: связь с корневыми компетенциями, бизнес-моделью приоритетами ценности. Обоснование решений по позиционированию компании.

  • Позиционные преимущества компании. Факторы, определяющие выбор и изменение конкурентной и стратегической позиции.

  • Модели анализа и обоснования стратегий конкурентного поведения компании.

  • Модели портфельного анализа. Особенности применения и ограничения матриц Обоснование решений по диверсификации и организации бизнеса с учетом синергического эффекта и матрицы стратегического отклика.

  • Метод сценариев и его применение в стратегическом управлении.
  • Модель разработки плановой стратегии, согласование стратегий и сценариев.
  • Состав модулей учебной программы «Методы стратегического менеджмента»

    Автор программы Бек Н.Н.

    Модульный блок

    Учебные задачи

    Самостоятельная работа

    Сценарный анализ и планирование

    Кейс-анализ «Сценарно — стратегический анализ будущего фармацевтической компании и ее конкурентов.

    Обоснование стратегий развития компании с применением моделей PEST, SWOT, SPASE – анализа и матриц стратегического отклика»:

    • выделить роль и значение PEST и отраслевых факторов в изменении рыночной ситуации (на разных временных горизонтах)

    • разработать сценарии развития рынка

    • определить значимость и вероятностные параметры отдельных факторов

    • определить вероятности сценариев

    Обобщение результатов кейс — анализа фармацевтической компании

    Стратегическое позиционирование

    Сравнительный анализ концепций стратегического позиционирования М.Портера, Г. Минцберга и Д. Аакера

    Кейс-анализ « Стратегия позиционирования компании Ikea», построение стратегической карты Ikea по Г. Минцбергу и Д. Аакеру

    Изучение концепций стратегического позиционирования М.Портера, Г .Минцберга и Д. Аакера

    Внутрифирмен-ный стратегический анализ

    Анализ приоритетов, конкурентных преимуществ и компетенций компании

    Изучение концепций Р.Гранта, Г.Хамела и К.Прахалад, Дж.Барни

    4. Методы комплексной диагностики стратегической позиции компании

    Кейс-анализ фармацевтической компании (практическое занятие и домашняя работа):

    стратегический анализ положения компании и ее конкурентов с использованием во взаимосвязи инструментов и техник стратегического анализа и управления (сценарии, модели динамического SWOT- анализа и стратегического отклика, SPACE и GAP – анализ)

    Решение задач (практическое занятие)

    факторный расчет конкурентной позиции компании

    Обобщение результатов кейс-анализа фармацевтической компании

    Решение типовой задачи

    факторный расчет конкурентной позиции компании

    5 Теоретические и методические аспекты стратегического выбора и формирования стратегий

    Кейс-анализ фармацевтической компании (практическое занятие и домашняя работа):

    Обобщение результатов кейс — анализа фармацевтической компании

      • выбор стратегий (групповое задание)

      • разработка рекомендаций по реализации стратегий (индивидуальное задание)

    6. Методы согласования стратегических решений

    Решение задач

    • анализ сценариев развития рыночной ситуации

    • согласование инвестиционных, маркетинговых и бизнес — стратегических решений (с использованием моделей ЖЦО, спроса и закона опыта)

    • обоснование стратегических решений исходя из различных критериев и сценариев развития рыночной ситуации

    Решение задачи по согласованию и выбору инвестиционных, маркетинговых и бизнес — стратегических решений:
      • определение издержек с учетом закона опыта

      • определение силы конкурентной позиции компании

      • выбор инвестиционной стратегии на основе рекомендаций матрицы

    Модули учебной программы3

    Стан.

    Инт.

    Ад.

    Сп.

    От.

    1

    Модульный блок 1. Теория стратегии: основные элементы, базовые концепции и модели

    1.1

    Истоки и эволюция теоретических концепций и практического стратегического менеджмента. Эволюция понятий стратегия и стратегическое планирование. Модели стратегий Г. Минцберга. Уровни, виды и особенности стратегий организации. Базовые элементы модели стратегического управления.

    +

    1. 2

    Стратегическое мышление, системный и ситуационный подход.

    +

    1.3-

    1.5

    Научные концепции и школы стратегий. Модели стратегий Г. Минцберга.

    Концепции ресурсной и рыночной ориентации стратегий.

    Плановая, инкрементальная, адаптивная и предпринимательская модели стратегических решений и действий. Адаптивный и активный стиль стратегического поведения организации.

    +

    +

    +

    1. 6-

    1.9

    Стратегии, основанные на компетенциях, динамических способностях и знаниях.

    Стратегический процесс. Концепция стратегических дилемм и парадоксального подхода в стратегическом управлении. Концепция EVR-конгруэнтности.

    Эволюция методологии конкуренции. Источники конкурентного преимущества и их динамика. Особенности конкуренции за будущее. Новые приоритеты в ориентации стратегий: ценность, инновации, скорость, гибкость.

    Сетевые организации и стратегические партнерства. Новые постановки проблем и стратегических задач.

    +

    +

    +

    +

    2.

    Модульный блок 2. Концепции ценностей и устойчивых конкурентных преимуществ

    2.1

    Концепция цепочки ценностей: ценности, создаваемые компанией и ее партнерами. Особенности использования концепции цепочки ценностей в современных моделях стратегического менеджмента.

    +

    2.2-

    2.4

    Внутренняя и внешняя эффективность фирмы, ее связь с ключевыми факторами успеха и конкурентными преимуществами.

    Ценность компании для акционеров, ценность товаров и услуг для покупателей, общественная ценность.

    Концепции менеджмента и маркетинга, ориентированные на ценность (стоимость). Критерии стратегического успеха и провала. Роль основных функций, ресурсов и потенциала в увеличении ценности (стоимости) компании.

    +

    +

    +

    2.5-

    2.7

    Методы создания и сохранения устойчивых конкурентных преимуществ: рыночная и ресурсная концепции. Роль информации и информационных технологий в создании устойчивых конкурентных преимуществ.

    Эволюция типологии конкурентных стратегий. Стратегические приоритеты при создании ценности для покупателей: зоны превосходства, ценностные ориентиры, особенности критериев и условия выбора. Задачи и принципы создания компаниями отличительных преимуществ.

    Модели цепочек ценностей в отраслях новой экономики и в сфере услуг.

    +

    +

    +

    3.

    Модульный блок 3. Ресурсы, компетенции и потенциал компании

    3.1

    Понятие ресурсы, способности, компетенции и потенциал организации. Связь с ключевыми факторами успеха. Уникальность и ценность ресурсов и способностей.

    +

    3.2-

    3. 5

    Ресурсы компании (инновационные, финансовые, производственные и человеческие).

    Корневые, ключевые и отличительные компетенции компании.

    Управленческие и организационные компетенции. Роль траекторий эволюционного развития компаний.

    Внутрифирменные инновационные и операционные бизнес-процессы, их особенности

    +

    +

    +

    +

    3.6-

    3.7

    Компоненты стратегического потенциала компании. Производственный, финансовый, кадровый и инновационный потенциал компании.

    Факторы, характеризующие потенциал и компетенции компании.

    +

    +

    4.

    Модульный блок 4. Стратегическое позиционирование компании

    4.1

    Ключевые факторы успеха и позиционные преимущества. Концепции стратегического позиционирования компании М. Портера, Д Аакера, Г. Минцберга. Ограничения моделей позиционирования в современных условиях.

    +

    4.2

    Связь с источниками конкурентных преимуществ, стратегических приоритетов и конкурентных стратегий компании. Особенности позиционирования глобальных и сетевых компаний.

    +

    5

    Модульный блок 5. Стратегический анализ и диагностика компании: концепции и модели

    5.1-

    5.2

    Цели и задачи стратегического анализа и диагностики. Основные направления и этапы анализа внешней и внутренней среды компании.

    Анализ особенностей внешней среды организации. Методы анализа макроокружения и динамики его изменения. Расширение области PEST-анализа. Возрастание роли экологических, инфраструктурных и правовых факторов.

    +

    +

    5.3-

    5.5

    Модели конкурентного анализа М. Портера: расширенной конкуренции (модель 5 сил) и детерминантов международной конкурентоспособности.

    Оценка привлекательности отрасли и рынка.

    Анализ стратегических групп: методические подходы, этапы анализа, достоинства и ограничения метода.

    +

    +

    +

    5.6-

    5.7

    Концепция КФУ – факторов, наиболее значимых для развития бизнеса, будущего и успешности компании.

    Качественные и количественные методы, применяемые в стратегическом анализе и диагностике.

    +

    +

    5.8-

    5.10

    Ситуационный анализ. Выявление сложности, неопределенности и динамичности внешней среды.

    Роль факторов внутренней среды. Влияние стиля управления (плановый, адаптивный и предпринимательский) на содержание задач и методы стратегического анализа.

    Матрица оценки макро и микроокружения фирмы. Анализ взаимовлияния факторов макро и микросреды.

    +

    +

    +

    6

    Модульный блок 6. Сценарный анализ и планирование

    6.1

    Виды сценариев. Роль и особенности прогнозных и нормативных сценариев. Сценарно — стратегические планы организаций. Методические подходы и типовые этапы построения сценариев в сценарно-стратегическом анализе и планировании.

    +

    6.2-

    6.3

    Исследование изменений во внешней среде организации методами сценарного анализа. Вероятностные характеристики и временные горизонты сценариев.

    Стратегическая оценка и анализ сценариев для будущего компании, согласование со стратегиями, приоритетами и целями.

    +

    +

    7

    Модульный блок 7. Внутрифирменный стратегический анализ

    7.1-

    7.2

    Организационная диагностика. Цели, задачи и основные аспекты анализа внутренней среды компании.

    Стратегический анализ ресурсов, способностей и компетенций по Р.Гранту и Дж. Барни. Анализ уникальности и ценности ресурсов, способностей и компетенций.

    +

    +

    7.3-

    7.5

    Оценка компетенций, источников конкурентных преимуществ и ключевых факторов успеха компании.

    Анализ структуры отличительных компетенций компании.VRIO — анализ, GAP-анализ, динамический SWOT- анализ положения организации.

    Анализ стратегического потенциала организации. Анализ эффективности использования и направлений развития компетенций и потенциала на основе методических подходов Г.Хамел и К.К.Прахалад. Матрица развития корневых компетенций Г.Хамел и К.К. Прахалад.

    +

    +

    +

    7.6-

    7.10

    Анализ финансового потенциала компании.

    Особенности и совместимость стратегий, структуры, стиля управления и корпоративной культуры.

    Анализ кадрового потенциала. Особенности систем мотивации, их влияние на реализуемые стратегии.

    Анализ бизнес-моделей, инновационных и операционных процессов.

    +

    +

    +

    +

    7.11-

    7.14

    Методы анализа конкурентных преимуществ и их источников. Анализ динамики процессов развития и источников конкурентных преимуществ компании.

    Оценка рыночной ориентированности, стратегических ориентиров и приоритетов, реализуемых стратегических инициатив.

    Стратегический анализ издержек и создания ценностей для покупателей.

    Оценка степени удовлетворенности акционеров.

    +

    +

    +

    +

    8

    Модульный блок 8. Методы комплексной диагностики стратегической и конкурентной позиции компании

    8.1-

    8.3

    Анализ конкурентной позиции компании. Конкурентный профиль компании: матрица и модель сравнительного анализа преимуществ конкурирующих компаний. Конкурентный GAP–анализ и динамический SWOT–анализ компаний-конкурентов.

    Анализ адекватности (согласованности) стратегической позиции, стиля конкурентного поведения и стратегических действий организации (SPACE – анализ).

    Задачи стратегического и конкурентного бенчмаркинга в стратегическом анализе и диагностике.

    +

    +

    +

    8.4-

    8.8

    Методы комплексной диагностики стратегической позиции компании и возможностей ее изменения в будущем. Анализ внешней и внутренней сбалансированности компании.

    Матрица стратегического отклика организации.

    Сиcтемы оценки показателей успешности компаний: KPI, BSC

    Анализ «слепых зон»

    Диагностика проблемной ситуации. Выявление проблем, причин и факторов, наиболее значимых для развития, успеха или провала компании. Методы К. Джей – Шиба и К.Исикава

    +

    +

    +

    +

    +

    9

    Модульный блок 9. Теоретические и методические аспекты стратегического выбора и формирования стратегий

    9.1-

    9.3

    Виды стратегий и общие принципы их формирования.

    Формулирование и осуществление стратегии: процессы и решения. Критерии оценки стратегий.

    Базовые стратегические альтернативы на корпоративном и бизнес уровнях. Их особенности в условиях глобализации.

    +

    +

    +

    9.4-

    9.7

    Стратегические цели фирмы, отражение в них интересов ее менеджеров, акционеров и работников. Концепция стейкхолдеров.

    Концепции жизненного цикла (товара, технологии, отрасли, организации) и их использование при стратегическом выборе.

    Главные задачи и критерии успешности позиционирования. Стратегические решения при выборе стратегической позиции компании. Основные приоритеты при выборе стратегической позиции компании. Источники уникальности стратегической позиции компании. Методы позиционирования. Стратегическая карта позиционирования компании.

    Методы анализа целей и стратегий: SMART-анализ, MOST-анализ, GAP-анализ.

    +

    +

    +

    +

    9.8-

    9.9

    Виды функциональных стратегий и их стратегические альтернативы.

    Особенности установления стратегических целей для разных временных горизонтов.

    +

    +

    9.10-

    9.12

    Процессы разработки плановых и «случайных» стратегий.

    Модель стратегического выбора. Анализ и выбор приоритетов (важность, срочность, эффективность, осуществимость). Особенности стратегического выбора в условиях турбулентности внешней среды.

    Стратегические альтернативы на глобальном и сетевом уровнях.

    +

    +

    +

    10

    Модульный блок 10. Методы обоснования и выбора портфельных стратегий

    10.1

    Портфельные стратегии: особенности и модели. Этапы портфельного анализа Сравнительная характеристика портфельных матриц (BCG, GE, ADL). Ограничения и проблемы их применения в современных условиях.

    +

    10.2-

    10.4

    Анализ бизнес и продуктового портфеля компании. Влияние стратегических решений по бизнес-портфелю компании на ее стоимость. Сценарии развития бизнес-портфеля.

    Методы оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции компании.

    Обоснование инвестиционных стратегий с использованием матрицы ADL. Учет влияния стадии жизненного цикла отрасли на факторы, определяющие конкурентную позицию компании на рынке.

    +

    +

    +

    10.5

    Способы преодоления ограничений матричного подхода. Обоснование решений по бизнес — портфелю компании на основе анализа портфельного куба и матрицы стратегического отклика на внешние и внутренние факторы.

    +

    11

    Модульный блок 11. Моделирование стратегических процессов и ситуаций. Методы согласования стратегических решений

    11.1

    Модель разработки стратегии. Формирование стратегических альтернатив. Выявление зон синергии.

    +

    11.2-

    11.3

    PIMS — модель анализа стратегического опыта компаний. Ограничения и область применения рекомендаций PIMS-модели в современных условиях.

    Взаимосвязь производственных, маркетинговых, инновационных и инвестиционных решений и их влияние на выбор конкурентной стратегии.

    +

    +

    11.4-

    11.8

    Логико-структурный подход к построению моделей дерева целей и стратегических решений. Учет вероятностной природы моделируемых процессов и ситуаций.

    Анализ и согласование решений при выборе маркетинговых, инвестиционных и бизнес-стратегий компании с учетом сценариев развития рыночной ситуации.

    Анализ альтернатив при согласовании интересов. Динамический SWOT – анализ стратегических альтернатив, учет сценарных факторов. Сценарно-стратегическая матрица.

    Принципы согласования сценариев со стратегией (по М.Портеру). Стратегический выбор с учетом сценариев и стиля руководства.

    GAP-анализ и стратегические альтернативы на этапе реализации стратегий.

    +

    +

    +

    +

    +

    12

    Модульный блок 12. Стратегические планы: методы формирования и реализации

    12.1

    Эволюция содержания и процессов стратегического планирования компаний. Планирование как регулярный формализованный процесс, неформальное (основанное на интуиции и творчестве), ситуационное.

    +

    12.2

    Стратегический план: основные этапы формирования.

    +

    12.3-

    12.6

    Объединение творчества, интуиции, рационально-аналитического подхода при обосновании и выборе стратегических плановых решений.

    Модель разработки стратегического плана.

    Концепция ситуационного плана для реализации стратегий адаптационного типа. Система сбалансированных показателей BSC (Нортон и Р.Каплан) как карта стратегического плана и система управления реализацией стратегии. Способы обеспечения сбалансированности целей и мероприятий. Взаимосвязь основных показателей и компонентов стратегической эффективности.

    Стратегии на высоко динамичных рынках –стратегии «простых правил».

    +

    +

    +

    +

    13

    Модульный блок 13. Стратегические программы и проекты: методы разработки и реализации

    13.1-

    13.3

    Реализация стратегии: процессы и решения.

    Стратегические программы и проекты, как инструмент реализации стратегий. Взаимосвязь целей, стратегий и проектов. Основные типы программ и проектов.

    Программы обновления компании и проекты стратегических изменений.

    +

    +

    +

    13.4-

    13.5

    Роль сценариев при разработке проекта и корректировке проектных решений, типовые задачи и используемые инструменты.

    Определение сроков проекта разработки и выведения на рынок нового продукта. Учет факторов неопределенности и стратегических намерений конкурента.

    +

    +

    13.6

    Методы моделирования последствий реализации проекта. Учет факторов неопределенности и риска при разработке и корректировке программ и проектов.

    +

    13.7-

    13.9

    Концепция стратегии как портфеля проектов.

    Программы и проекты стратегического партнерства: цели, основные задачи, критерии стратегического соответствия.

    Программа выявления и устранения препятствий (опыт компании GE)

    +

    +

    +

    Стратегический менеджмент – ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКСПЕРТИЗЫ И ПРАВА

    Образование по направлению «Стратегический менеджмент» можно получить в Образовательном учреждении «ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКСПЕРТИЗЫ И ПРАВА».

    Дополнительное профессиональное образование и повышение квалификации по направлению «Стратегический менеджмент».

    Дополнительное профессиональное образование по направлению «Стратегический менеджмент» включает в себя весь перечень фундаментальных дисциплин, отличается комплексным и системным подходом, что способствует достижению эффективного результата обучения в короткие сроки.

    Курс «Стратегический менеджмент» ориентирован на   изучение  содержания стратегического менеджмента, его роли и структуры внешней среды компании, видов корпоративной, бизнес- функциональных и инновационных  стратегий менеджмента.

    Получить дополнительное профессиональное образование по направлению «Стратегический менеджмент» можно дистанционно, что позволяет выбрать собственный темп обучения, время и объем изучаемых материалов. Это особенно выгодно для людей, уже имеющих базовый уровень образования —  «Менеджер» и решивших расширить свои знания в этой области. Электронные курсы и тесты на базе Интернет-технологий можно просматривать в любом месте, где есть ПК и доступ к Интернету. Слушатели, обучающиеся в модульно-дистанционного формате, имеют дело с новейшими технологиями представления и обработки информации, такими, как компьютерные технологии, видео- и аудио-технологии, широковещательные кабельные и спутниковые системы, Интернет, современные прикладные и офисные программы и пр. Поэтому им невольно приходится осваивать информационные технологии, получая дополнительные навыки и умения, востребованные современным обществом, которые значительно повышают общеобразовательный и технический уровень слушателя.

    Также вы можете дистанционно пройти повышение квалификации по этому направлению.

    Программа дополнительного профессионального образования рассчитана на 500 академических часов, тематические блоки лекций выстроены в порядке, который позволяет более подробно изучать отдельные вопросы курса. Учебная программа снабжена тематикой самостоятельных работ слушателей по дисциплине, контрольными вопросами для самостоятельной оценки качества освоения учебной дисциплины, списками основной и дополнительной литературы.

    Программа повышения профессиональной квалификации рассчитана на 72 академических часа, после успешного освоения курса вы  сможете разрабатывать и реализовывать корпоративные  и конкурентные  стратегии организации, а также функциональные стратегии (маркетинговую, финансовую, кадровую), участвовать в разработке и реализации комплекса мероприятий операционного характера в соответствии со стратегией организации, планировать деятельность организации.

    Дистанционные курсы дополнительного профессионального образования и повышения квалификации соответствуют федеральным государственным образовательным стандартам высшего образования.

    Дополнительное профессиональное образование Повышение квалификации
    500 ак. ч. 72 ак. ч.
    1. Генезис и главное содержание стратегического менеджмента.
    2. Роль и структура внешней среды компании
    3. Классические методы стратегического анализа
    4. Иерархическая модель стратегического менеджмента.
    5. Роль и виды корпоративной, бизнес-, и функциональных стратегий
    6. Новейшие концепции и подходы в области стратегического менеджмента
    7. «Стратегическое сафари»  Г.Минцберга
    8. Ресурсная теория стратегического менеджмента
    9. Стратегические корневые компетенции Г.Хамела и К. Прахалада
    10. Инновационные стратегии. Концепции «живой компании», «научающейся организации»
    11. «Управление стратегическими изменениями» Дж. Коттера
    1. Антикризисное управление
    2. Стратегический менеджмент
    3. Организационное проектирование
    4. Реструктуризация бизнес- процессов
    5. Управление изменениями
    6. Корпоративное управление
    Диплом о профессиональной переподготовке Удостоверение о повышении квалификации

    Данная программа пользуется спросом, поскольку дает возможность слушателям  разрабатывать  и реализовывать бизнес-планы создания нового бизнеса, организовывать  и вести предпринимательскую деятельность.

    Основной целью курса «Стратегический менеджмент» является получение слушателями знаний и практических навыков в области формирования организационной и управленческой структуры организаций, организации работы исполнителей  для осуществления конкретных проектов, видов деятельности, работ, разработки и реализации проектов, направленных на развитие организации, осуществления контроля  деятельности подразделений, команд  работников и  оценки эффективности управленческих решений.

    Тема 1. Концепции, школы и современные подходы в стратегическом менеджменте: эволюция стратегического менеджмента

    1. Опишите основные этапы эволюции стратегического менеджмента.

    2. Охарактеризуйте основные подходы к понятию стратегического менеджмента, стратегического планирования и стратегии.

    Тема 2. Процесс стратегического менеджмента. Основные категории стратегического менеджмента

    1. Дайте определение сущности стратегического менеджмента и перечислите и охарактеризуйте основные понятия стратегического менеджмента (стратегическое планирование, стратегия, бизнес-план, бизнес-модель, внешняя и внутренняя среда).

    2. Охарактеризуйте объект и предмет стратегического менеджмента.

    Тема 4. Стратегический анализ среды Основные составляющие и типы внешней среды

    1. Перечислите и охарактеризуйте факторы внешней компании, влияющие на выбор стратегии и опишите методики анализа внешней среды (PEST)

    2. Дайте определения ключевым факторам успеха компании и их роль в конкурентной борьбе и выборе стратегии

    Тема 5. Анализ внутренней среды компании. Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы

    1. Опишите структуру и метод анализа внутренней среды компании .

    2. Охарактеризуйте стандартную цепочку ценностей компании и методику анализа цепочки ценностей М.Портера

    Тема 6. Основные типы рыночных стратегий

    1. Охарактеризуйте особенности конкуренции для рынка/отрасли, находящихся на различных этапах (формирующийся, динамичный, зрелый рынок/отрасль и рынок/отрасль отраслях на этапе застоя или спада)

    2. Охарактеризуйте особенности стратегий для быстро растущих компаний, компаний-лидеров отрасли, компаний-преследователей.

    3. Охарактеризуйте особенности стратегий для неконкурентоспособных компаний и компаний в состоянии кризиса

    Тема 8. Стратегии внешнеэкономической деятельности.

    1. Сопоставьте мультинациональную и глобальную стратегии

    2. Охарактеризуйте стратегии вхождения и конкуренции на внешних рынках

    Тема 10. Управление реализацией стратегии.

    1. Перечислите и объясните ключевые управленческие компоненты реализации стратегии

    2. Сопоставьте реинжиниринг и TQM как инструменты поддержки реализации стратегии

    Тема 11. Корпоративная культура и лидерство – ключ к эффективной реализации стратегии

    1. Дайте объяснение значения корпоративной культуры для реализации стратегии компании и укажите особенности лидерства и управления персоналом в корпоративной культуре, направленной на поддержку реализации стратегии

    2. Охарактеризуйте основные типы (сильная, слабая, нездоровая и адаптивная) корпоративной культуры

    Вопросы по практическим занятиям, вынесенным на самостоятельное изучение

    Практическое занятие 13,14. Выбор и обоснование рыночной стратегии

      1. Охарактеризуйте стратегии для компаний-преследователей, компаний – лидеров отрасли, для неконкурентоспособных компаний и компаний в состоянии кризиса.

      2. Охарактеризуйте наступательные стратегии, оборонительные стратегии, стратегии сужения бизнеса – дезинтеграция и аутсорсинг. Определите условия применения данных стратегий.

    Практическое занятие 16. Конкурентные стратегии компании: дифференциация и интеграция.

        1. Охарактеризуйте стратегии дифференциации. Определите сферы создания дифференциации, четыре способа придания товару отличительных потребительских свойств, привлекательных для потребителя.

        2. Определите условия использования стратегии дифференциации, недостатки стратегии дифференциации

        3. Подготовьте доклады по стратегиям дифференциации и интеграции.

    Практическое занятие 17. Конкурентные стратегии компании: диверсификации.

    1. Охарактеризуйте стратегии диверсифицированной компании. Определите причины для диверсификации.

    2. Охарактеризуйте стратегию родственной диверсификации. Определите конкурентное преимущество родственной диверсификации

    3. Охарактеризуйте стратегию неродственной диверсификации. Определите «плюсы» и «минусы» неродственной диверсификации

    Практическое занятие 18, 19, 20. Выбор и обоснование конкурентной стратегии

    1. Перечислите и охарактеризуйте основные конкурентные стратегии.

    2. Определите основные условия применения стратегий: наступательные, лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, диверсифицированной компании, родственной диверсификации, неродственной диверсификации, сфокусированные (нишевые), вертикальной интеграции, комбинированные стратегии диверсификации.

    Практическое занятие 21. Анализ портфеля стратегий компании.

    1. Определите типы бизнес-портфелей диверсифицированной компании

    2. Проведите анализ стратегического соответствия подразделений (Матрица БКГ)

    Практическое занятие 22.

    1. Определите ключевые управленческие компоненты реализации стратегии, составляющие эффективной организации.

    2. Определите «плюсы» и «минусы» делегирования полномочий. Причины необходимости широкой децентрализации и делегирования.

    3. Разработайте организационную структуру компании для успешной реализации стратегии.

    «Для менеджмента все акционеры едины» – Бизнес – Коммерсантъ

    Новороссийский морской торговый порт (НМТП) готов диверсифицировать свои мощности для всех типов грузов. О связанных с этим задачах менеджмента порта “Ъ” рассказал его гендиректор ЮРИЙ МАТВИЕНКО.

    — Насколько сильно изменится стратегия НМТП после того, как совет директоров одобрил концепцию развития порта до 2018 года?

    — Революционных изменений не будет. Сама концепция предполагает долгую и планомерную работу. Существующие мощности и те, которые мы планировали в прошлой стратегии до 2020 года, уже не соответствуют текущей потребности рынка, поэтому мы сделали ставку на постепенное их расширение. Традиционно многие изменения, которые происходили в порту, был точечными, мы же впервые сделали модель в масштабах всего порта, которая затрагивает все типы грузов. Основа стратегии — это системность, долгосрочное планирование, экономия через оптимизацию бизнес-процессов, что позволит сократить издержки в среднем на 20%. С одной стороны, мы решили специализироваться в узких отраслях, таких как контейнеры, химические удобрения. С другой стороны, стать более универсальными: весь центральный район порта предназначен под универсальные грузы. Смысл такой: на нестабильном грузопотоке сделать такую организационную и техническую систему, которая очень быстро могла бы реагировать на изменения рынка. Второй аспект, на котором мы сосредоточились,— это оптимизация структуры управления, создание четкой корпоративной структуры, переход на принцип работы проектного управления.

    — Концепцией стратегии предусмотрена масштабная модернизация нефтерайона Шесхарис. Насколько оправданны инвестиции в этот проект?

    — Модернизация Шесхариса идет с 2006 года, и сейчас продолжается ее третий этап. Подчеркну, что ни один из членов совета директоров НМТП не выступал против модернизации Шесхариса. Более того, без нее не обойтись — оборудование нефтерайона очень изношено, сейчас ему уже 40 лет. При этом мы не делаем модернизацию под какие-то невероятные объемы: ожидаем увеличения поставок как сырой нефти со стороны различных клиентов, так и нефтепродуктов. При этом в целом в будущем объемы поставок сырой нефти будут объективно падать, потому что у нас развиваются НПЗ. Никто не может предвидеть, что завтра появится что-то еще — нефтехимия, бензин. Под все эти потенциальные продукты нам и необходимо модернизировать оборудование. У этого оборудования долгий амортизационный срок, значит, оно должно проработать все эти годы.

    — Второй ключевой проект — создание терминала под минеральные удобрения. Под какие объемы он делается?

    — У нас уже есть обращение от «Еврохима», у него есть большая потребность в перевалке различной химии. Но мы будем работать со всеми, кто к нам придет, проект не будет ориентирован исключительно на объемы «Еврохима». По нашим расчетам, мы сможем перевалить около 2–3 млн тонн через новый терминал.

    — Откуда будут привлечены инвестиции?

    — Инвестиционное обеспечение на 2014 год — это наши средства. На 2015 год и в дальнейшем — пока сказать тяжело. Возможно, потребуются заемные средства, этот вопрос будет детально проработан в начале 2014 года.

    — Недавно «Роснефть» обратилась к президенту Владимиру Путину с просьбой передать ей госпакет акций НМТП (20%) для создания базы снабжения под шельфовые проекты на Черном море. Что это за база и необходимо ли для ее создания входить в акционерный капитал?

    — Скажу так, порт перегружает любые грузы. Если потребуется перегрузить оборудование — всегда пожалуйста. Если для базы нужна складская площадь — не вопрос. Если база — это техника и ее обслуживание, то у нас есть Новороссийский судоремонтный завод, который можем перепрофилировать под эту базу. Если речь идет о негабаритных грузах — мы тоже с ними работаем. Если речь идет о трубах, то мы перегружаем 25 тыс. труб в месяц. Сейчас надеемся, что будем заниматься перегрузкой труб для «Южного потока». Мы готовы обеспечить любой объем работ, если нам предложат адекватную цену. Подчеркну, что пока с НМТП вопрос создания базы снабжения не обсуждался. По поводу 20%, возможно, есть какая-то правда, но меня, как руководителя порта, сейчас интересует непосредственная работа по привлечению грузов в порт. В любом случае принимать решение о судьбе 20% будет государство.

    — Нынешняя концепция устроила совет директоров? Это компромисс между группой «Сумма» и «Транснефтью»?

    — Да, конечно, она устраивает всех, потому что принята. Для менеджмента все акционеры едины, мы работаем на них всех. Моя задача — обеспечивать прибыльность и рентабельность работы порта. Для акционера ведь неважно, на чем он заработает больше — в нефти, угле и так далее. Его интересует конечная цифра прибыли. Для этого и существует менеджер.

    — Произойдут ли какие-то изменения в совете директоров после того, как «Транснефть» увеличила пакет?

    — Это как акционеры решат между собой. Пока этот вопрос не обсуждался.

    — В концепции много говорится о конкуренции со стороны других портов, в том числе украинских. Что планируете с этим делать?

    — Нужно реагировать на то, что хочет рынок. Рынок с появлением новых игроков опять перераспределится и придет в другой баланс. У них будет возможность переваливать грузы в тех сегментах, где нас нет или которые будут активно расти (зерно, например), и объемов хватит на всех. Но мое твердое убеждение в том, что российские грузы должны переваливаться через российские порты.

    Интервью взяли Егор Попов и Анна Зиброва


    Строительные блоки стратегии

    Если у вас не было большого опыта в разработке стратегии для вашего бизнеса или подразделения, вы находитесь в хорошей компании. Это не повседневное занятие. Некоторые фирмы годами придерживаются одной и той же стратегии и обращаются к ней только тогда, когда она явно устарела.

    Даже тогда многие обращаются за помощью к консультантам по стратегии. По словам профессора Гарвардской школы бизнеса Клейтона Кристенсена, стратегическое мышление не является основной управленческой компетенцией в большинстве компаний.«Руководители оттачивают свои управленческие способности, решая проблемы снова и снова», — пишет он в книге «Создание стратегии: обучение на практике» ( Harvard Business Review , ноябрь-декабрь 1997 г.). «Однако изменение стратегии обычно не является задачей, с которой менеджеры сталкиваются постоянно. Как только компании нашли работающую стратегию, они захотят использовать ее, а не изменять. Следовательно, большинство управленческих команд не развивают компетенцию в области стратегического мышления ».

    Итак, если у вас нет большого опыта в формулировании стратегии — или вы хотите протянуть руку помощи кому-то из вашей команды, кто занимается стратегией впервые, — вот шаги, которым нужно следовать.Они включают поиск как снаружи, так и внутри организации, поскольку обслуживаемый рынок находится за пределами организации, а возможности для реализации стратегии находятся внутри нее.

    1. Выявите угрозы и возможности со стороны

    На самом высоком уровне стратегия связана с внешним рынком и тем, как следует распределять ресурсы фирмы для создания эксплуатируемого преимущества. Всегда есть угрозы: новые участники, демографические изменения, поставщики, которые могут вас отрезать, продукты-заменители, которые могут подорвать ваш бизнес, и макроэкономические тенденции, которые могут снизить платежеспособность ваших клиентов.

    Бизнесу может угрожать конкурент, который может производить товары того же качества по гораздо более низкой цене или гораздо лучший продукт по той же цене.

    Стратегия должна уметь справляться с этими угрозами. Внешняя среда также таит в себе возможности: новые для мира технологии, необслуживаемая клиентская база и так далее. Таким образом, первая задача стратегов — сканировать внешнюю среду на предмет угроз и возможностей. Вот проверенный подход: сформируйте команду из руководителей, менеджера отдела и людей, обладающих особыми знаниями.Работа команды — выявить основные угрозы и возможности. Избегайте того, чтобы в команде кто-то выглядел самодовольным или приверженным статус-кво.

    Узнайте мнения клиентов, поставщиков и отраслевых экспертов. Эти внешние взгляды могут иметь большое значение. Некоторые фирмы, особенно в технологических областях, привлекают группы ученых и инженеров для изучения рынков, конкурентов и технических разработок. Их работа — найти все, что может угрожать текущему бизнесу фирмы или указывать на новые направления в отрасли или на рынке.

    2. Изучите ресурсы, возможности и методы работы

    Ресурсы и внутренние возможности могут ограничить ваш выбор стратегии. Стратегия использования необслуживаемого рынка в электронной промышленности может оказаться невозможной, если вашей фирме не хватает необходимого финансового капитала и человеческих ноу-хау.

    Точно так же стратегия, которая потребует существенного предпринимательского поведения со стороны, например, со стороны сотрудников, будет казаться обреченной с самого начала, если ваши сотрудники будут вознаграждать годы службы над индивидуальной эффективностью.

    Эти внутренние способности, особенно человеческие, имеют большое значение и слишком часто игнорируются стратегами. Стратегия может быть успешной только в том случае, если у нее есть поддержка правильного набора людей и других ресурсов; они должны быть правильно согласованы со стратегией.

    3. Рассмотрите стратегии устранения угроз и возможностей

    Кристенсен выступает за то, чтобы стратегические группы сначала расставляли приоритеты для угроз и возможностей, которые они находят (он называет их «движущими силами» конкуренции), а затем обсуждают каждую в общих чертах.Следуя этому совету при разработке стратегий, ориентированных на каждую основную угрозу и возможность, обязательно сделайте следующее:

    • Создайте множество альтернатив. Редко есть один способ сделать что-то. В некоторых случаях лучшие части двух разных стратегий могут быть объединены для создания более сильной третьей стратегии.

    • Проверьте все факты и подвергните сомнению все предположения.

    • Ищите недостающую информацию; обязательно должны быть некоторые. Определите, какие данные вам нужны, чтобы лучше оценить конкретную стратегию.Тогда получи это.

    • Проверяйте лучшие стратегии среди самых мудрых, которых вы знаете. Это поможет вам избежать «группового мышления» в команде разработчиков стратегии.

    4. Обеспечьте хорошее «соответствие» деятельности по поддержке стратегии

    Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса Университета епископа Уильяма Лоуренса, подчеркнул, что стратегия — это больше, чем просто план для привлечения клиентов; это также объединение деятельности компании в цепочку, звенья которой поддерживают друг друга и эффективно блокируют подражателей.

    Он использует Southwest Airlines, чтобы проиллюстрировать свое понятие «пригодности». Стратегия Southwest основана на быстрой смене ворот. Быстрый оборот позволяет Southwest чаще совершать вылеты и лучше использовать свои дорогие авиационные активы. Это, в свою очередь, поддерживает предложение о низкой стоимости и максимальном удобстве, которое он предлагает клиентам. Таким образом, каждая деятельность поддерживает другую и высшую цель. Эта цель, как указывает Портер, подкрепляется другими важными мероприятиями, которые включают высокомотивированный и эффективный персонал на воротах и ​​наземные бригады, политику отказа от питания и перевозки багажа между линиями.Эти действия делают возможными быстрые изменения.

    «Стратегия Southwest Airlines, — пишет Портер, — включает в себя целую систему действий, а не набор частей. Его конкурентное преимущество проистекает из того, как его деятельность сочетается и усиливает друг друга ».

    5. Создать трассу

    Как только вы разработали удовлетворительную стратегию, ваша работа сделана только наполовину. Теперь вам нужно согласовать людей с деятельностью организации и ее стратегией.Согласованность — это состояние, при котором каждый сотрудник на всех уровнях понимает стратегию и свою роль в обеспечении работы стратегии. Как менеджер, ваша роль в согласовании двоякая:

    • Общение. Вы должны помочь людям понять стратегию и то, как их работа способствует этому. Вы хотите создать ситуацию, в которой даже самые низкие сотрудники могут сформулировать цели организации и объяснить, как то, что они делают каждый день, способствует их достижению.

    • Координация рабочих процессов. Вы должны согласовывать действия людей со стратегическими намерениями бизнеса.

    Будьте готовы к переменам

    Создайте выигрышную стратегию и хорошо ее реализуйте, и вы сможете путешествовать по ней годами без каких-либо проблем. Но никакая стратегия не действует вечно. Что-то во внешней среде со временем меняется — появляются новые технологии, меняются потребности клиентов, появляются новые конкуренты, что делает их неэффективными.К сожалению, многие управленческие команды не могут распознать, когда их стратегии устарели.

    Временный характер успешной стратегии должен побуждать вас постоянно сканировать внешнюю среду на предмет угроз и новых возможностей, как описано в Шаге 1. Делает ли ваша компания это уже сейчас? Если нет, то кто будет выполнять эту обязанность?

    Формулирование стратегии, таким образом, является постоянным требованием хорошего менеджмента. По словам Майкла Портера, это «процесс восприятия новых позиций, который привлекает клиентов с уже существующих позиций или привлекает на рынок новых клиентов.«Это процесс, который вы должны навсегда внедрить в свою организацию.

    Эта статья появилась в выпуске Harvard Management Update за январь 2006 года.

    Восемь строительных блоков стратегического планирования

    Эта история изначально была опубликована в LinkedIn .

    Следующее восьмиступенчатое руководство поможет вам разобраться в проблемах и сложностях стратегического планирования в сегодняшней деловой среде.

    1. Проведите убедительный, основанный на фактах анализ вашего сравнительного положения на рынке.

    Когда у вас есть комната, полная личностей «Типа А», готовых принимать стратегические решения, ничто не привлекает внимание и не дает направления, как факты. Но найти факты непросто. Наше самое тщательное исследование основывается на формуле из пяти шагов:

    Шаг первый : Просмотрите существующие исследования и найдите тенденции, зная, что отдельные моментальные снимки иногда могут вводить в заблуждение. Используйте это вторичное исследование, чтобы создать основу для количественного исследования.

    Шаг второй : Когда существуют большие базы данных заинтересованных сторон, они предлагают идеальную возможность для разработки «статистически достоверной» информации — количественной выборки, которая может дать картину того, что думают более крупные слои населения с относительно небольшой погрешностью.

    Шаг третий : Обычно результаты количественного опроса выявляют интересные выводы, которые приводят к другим вопросам типа «почему мы это видим?» и «что побуждает людей говорить это?» Такие вопросы можно с пользой изучить только в беседах один на один с людьми, которых многие считают хорошо информированными. Эти интервью с «лидерами мнений» обычно проводятся по телефону и предназначены для того, чтобы конкретизировать наше понимание статистически достоверных результатов нашего опроса.

    Шаг четвертый : К настоящему времени вы должны иметь достаточно хорошее представление о ключевых возможностях и проблемах, с которыми вы сталкиваетесь, и, возможно, даже имеете представление о различных путях продвижения вперед. Учитывая, что разные группы заинтересованных сторон могут по-разному реагировать на все это, сейчас самое время использовать фокус-группы, чтобы конкретизировать, в чем могут быть эти различия. Этот шаг позволяет вам предсказать, какие идеи и подходы будут работать, а какие нет у разных заинтересованных сторон.

    Шаг пятый : К тому времени, когда вы достигнете этого шага, вы будете иметь довольно хорошее представление о различных направлениях, которые организация, вероятно, захочет рассмотреть, поэтому используйте этот шаг, чтобы изучить контрольные показатели или передовой опыт других организаций, которые предприняли аналогичные программы или проекты, чтобы узнать, можно ли извлечь соответствующие уроки.

    Не у всех клиентов есть бюджет, чтобы выполнить все пять шагов, но те, у кого действительно есть кладезь данных, могут быть превращены в полезные идеи.

    2. Разработайте консенсус в отношении того, каким должно быть ваше видение — конечной цели или достижения, которых вы надеетесь достичь, которые посторонние также могут рассматривать как критические для своих интересов.

    «Видение» — это то, что вы хотели бы видеть в далеком будущем. Ваше видение указывает путь к достойному и вдохновляющему результату, который могут поддержать многие.

    Широкий, вдохновляющий характер хорошего видения также служит для выявления потенциальных стратегических партнеров, спонсоров, кандидатов на слияние или поглощение, правительственных и благотворительных грантов, или его можно использовать в качестве темы вашей следующей кампании по сбору средств. Это то, что определяет потенциальные связи вашей организации с другими.

    3. Определите свою миссию — краткое, уникальное и запоминающееся определение того, кем вы являетесь и чем занимаетесь, которое демонстрирует, как вы ожидаете внести свой вклад в реализацию своего видения.

    Ваша «миссия» — это то, как вы определяете себя сейчас, таким образом, который описывает, как вы достигнете своего видения. Самая распространенная слабость заявлений о миссии — это слишком много деталей, объясняющих не только то, чем является организация и что она делает, но и то, как она намеревается это делать. Когда описания идут по параграфам за раз, основные сильные стороны заявлений о миссии часто теряются. Лучшие формулировки миссии — это те, которые помещаются на обратной стороне визитной карточки и которые легко понять и запомнить как инсайдерам, так и посторонним.

    4. Определите стратегические ценности или принципы, присущие вашей миссии, которые должны отражаться во всем, что вы делаете.

    Стратегические ценности иногда определяют как «клей», скрепляющий организацию. На самом деле ценности действуют как своего рода конституция, которая четко определяет, что представляет собой организация — как для внутренней, так и для внешней аудитории.

    Например, все мы инстинктивно знаем, что такое ценности McDonald’s. Если мы заходим в McDonald’s и заказываем гамбургер по цене 20 долларов, мы сразу понимаем, что одна из его ключевых ценностей — доступность — была нарушена.

    Ценности не являются целями, но, как и цели, они определяют видение и миссию организации и во многих отношениях являются особенными для этой организации.

    Итак, по мере того, как группы планирования сосредоточиваются на стратегических вопросах, они в конечном итоге должны спросить себя: «За что стоит наша организация?» и «какие ценности или принципы должны быть включены во все, что мы делаем?»

    5. Определите наименьшее количество целей, которые вам нужно достичь, чтобы выполнить свою миссию; Наряду с этим определите измеримые способы отслеживания вашего прогресса в достижении каждой цели.

    Цели

    отмечают точку перехода от теоретического к практическому. С этого момента в процессе стратегического планирования ваши усилия будут сосредоточены на том, как распределять ресурсы наиболее эффективным и действенным образом для достижения видения и миссии вашей организации. Ошибки на этом этапе возникают, когда планировщики определяют слишком много целей и в конечном итоге расходуют свои ресурсы и сосредотачиваются до такой степени, что практически ничего не может быть достигнуто. Другая распространенная ошибка возникает из-за смешения «целей» и «средств».«Цели по определению — это и , к которым вы стремитесь, в то время как другие соображения (например, сбор средств) представляют собой средства , с помощью которых будут достигнуты эти цели.

    После того, как вы определили свои стратегические цели, вам необходимо определить показатели, с помощью которых вы будете оценивать прогресс в достижении этих целей. Помимо измерения того, была ли цель достигнута успешно или нет, обычно есть как минимум три других показателя, которые стоит учитывать. .Обычно у цели есть финансовый аспект — какой доход и прибыль она, как ожидается, принесет. Также могут быть соображения относительно доли рынка — позволила ли она вам каким-либо заметным образом увеличить свое проникновение на рынок? И может быть организационное обучение или аспекты улучшения цели — помогло ли это выявить новые рынки или новые возможности для продукта или услуги?

    Правдиво высказывание о том, что вы достигаете того, что вы измеряете, поэтому будьте осторожны при определении и установке показателей, по которым вы будете оценивать свои цели.

    6. Под каждой целью определите области деятельности, которые необходимо конкретизировать и выполнить для достижения каждой цели.

    Стратегические цели — это области деятельности в рамках каждой цели, которые должны быть достигнуты для достижения цели. Это уровень, на котором вы можете включить сбор средств, лоббирование, предоставление грантов, партнерство, укомплектование персоналом, маркетинг и применение технологических инструментов. Кроме того, на этом уровне вы определите свои кадровые, бюджетные и технологические потребности, которые лягут в основу вашего бизнес-плана.

    7. Используя этот стратегический план, разработайте трех-пятилетний бизнес-план, который определяет задачи, людей, ответственных за выполнение каждой задачи, временные рамки для выполнения каждой задачи и ресурсы, необходимые для каждой задачи.

    Для каждой из ваших стратегических целей заполните следующую схему:

    • Задача — что нужно делать
    • Ответственное лицо
    • Начало и конец временного интервала
    • Какие вспомогательные ресурсы (человеческие и финансовые) потребуются?
    • Как будет оцениваться работа?
    • Есть ли у этой деятельности потенциал получения дохода?

    8.Оцените, есть ли у вас кадровые, управленческие и операционные структуры, необходимые для выполнения этого стратегического плана.

    Это ключевой шаг, потому что часто организации создавались для того, чтобы делать что-то совершенно иное, чем то, что вы только что определили. Действительно ли вам нужны новые организационные, кадровые или управленческие структуры для выполнения этого нового плана? Обычно это честный ответ на этот вопрос — «да». Если да, то вы должны определить, как вы собираетесь добраться от того места, где вы находитесь, к тому месту, где вам нужно быть.

    Основные строительные блоки организационной структуры — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

    1. Разберитесь, что такое разделение труда и почему оно выгодно.
    2. Различайте вертикальные и горизонтальные связи и знайте, какие функции каждая из них выполняет в организационной структуре.

    Jim Pattison Group предлагает потрясающий набор продуктов и услуг, включая продуктовые магазины, пиломатериалы и рекламные щиты. Один из способов, которым организация могла бы производить пиломатериалы, — это поручить отдельным сотрудникам рубить и обрабатывать по одному дереву от начала до конца.Однако это было бы очень неэффективно, поэтому компания и большинство других организаций избегают этого подхода. Вместо этого организации полагаются на разделение труда при создании своих продуктов (Рисунок 9.2 «Строительные блоки организационной структуры»). Разделение труда — это процесс разделения задачи (например, создания лампочек) на ряд более мелких задач, каждая из которых выполняется специалистом.

    Рисунок 9.2: Строительные блоки организационной структуры [Описание изображения]

    Руководители высшего звена организации давно знают, что разделение труда может повысить эффективность.Например, тысячи лет назад создание Моисеем иерархии власти путем делегирования ответственности другим судьям было, пожалуй, самым ранним известным примером. В 18 веке в книге Адама Смита « Богатство народов » были даны количественные оценки огромных преимуществ, которые дает разделение труда, на примере фабрики по производству булавок (гвоздей). Если бы рабочий выполнял все этапы изготовления булавок сам, он мог бы делать около двадцати булавок в день. Однако, разбив процесс на восемнадцать отдельных этапов, десять рабочих могли бы производить до 48 000 булавок в день.Другими словами, булавочная фабрика была в 2400 раз производительнее, чем она была бы без разделения труда. В начале 20 века идеи Смита сильно повлияли на Генри Форда и других пионеров промышленности, которые стремились создавать эффективные организации.

    Рисунок 9.3: Разделение труда позволило фабрикам по производству булавок восемнадцатого века резко повысить свою эффективность.

    Хотя разделение труда способствует повышению эффективности, оно также создает проблему — выяснение того, как координировать различные задачи и людей, которые их выполняют.Решением является организационная структура , , которая определяет, как задачи назначаются и группируются вместе с формальными отношениями отчетности. Создание структуры, которая эффективно координирует деятельность фирмы, увеличивает вероятность успеха фирмы. Между тем структура, которая не соответствует потребностям фирмы, подрывает ее шансы на процветание.

    Рисунок 9.4: Разделение труда было центральным в разработке Генри Фордом сборочных линий на своем автомобильном заводе.Форд отметил: «Нет ничего особенно сложного, если разделить его на небольшие работы».

    Большинство организаций используют диаграмму, называемую организационной схемой , для визуального изображения своей структуры. Эти организационные схемы показывают, как структуры компаний построены с использованием двух основных строительных блоков: вертикальных связей и горизонтальных связей. Вертикальные связи связывают руководителей и подчиненных вместе. Эти связи показывают линии ответственности, посредством которых руководитель делегирует полномочия подчиненным, наблюдает за их деятельностью, оценивает их работу и, при необходимости, направляет их к совершенствованию.Каждый руководитель, за исключением человека, находящегося на самом верху организационной структуры, также является подчиненным по отношению к кому-то еще. В типичной бизнес-школе, например, заведующий кафедрой руководит группой профессоров. Заведующий кафедрой в свою очередь подчиняется декану.

    Большинство руководителей полагаются на принцип единоначалия при определении вертикальных связей в организационной структуре. Этот принцип гласит, что каждый человек должен напрямую подчиняться только одному руководителю.Если у сотрудников несколько начальников, они могут получить противоречивые указания относительно приоритетов и того, как выполнять свою работу. Принцип единоначалия помогает организациям избежать такой путаницы. В случае с Jim Pattison Group, например, руководитель медиа-подразделения подчиняется только президенту. Если возникнут проблемы с осуществлением стратегического шага — например, присоединение к группе AMC Billboard с подразделением СМИ — президент будет обращаться к главному исполнительному директору за указаниями и подотчетностью.

    Горизонтальные связи — это отношения между равными в организации. С практической точки зрения такие связи принимают форму комитетов, целевых групп и команд, и фактически именно здесь в первую очередь рассматривается большая часть организационных решений с точки зрения их межведомственного или общего воздействия. Горизонтальные связи также важны, когда требуется тесная координация между различными сегментами организации. Например, большинство бизнес-школ пересматривают свои программы бакалавриата каждые пять лет или около того, чтобы обеспечить получение учащимися образования, соответствующего потребностям текущих условий ведения бизнеса.Обычно для выполнения этой задачи назначается комитет, состоящий как минимум из одного профессора из каждой академической области (например, менеджмента, маркетинга, бухгалтерского учета и финансов). Такой подход помогает обеспечить правильное представление всех аспектов бизнеса в новой учебной программе.

    Рисунок 9.5: Заседания комитетов могут быть скучными, но они часто жизненно важны для координации усилий между отделами.

    Сеть магазинов органических продуктов Whole Foods Market — это компания, которая в значительной степени полагается на горизонтальные связи.Как отмечается на их веб-сайте: «В Whole Foods Market мы осознаем важность небольших племенных объединений для максимального знакомства и доверия. Мы объединяем наши магазины и компанию в различные взаимосвязанные команды. В большинстве команд насчитывается от 6 до 100 членов команды, а более крупные команды делятся на множество подкоманд. Лидеры каждой команды также являются членами команды руководителей магазинов, а руководители групп магазинов — членами региональной группы лидеров. Эта взаимосвязанная структура команды продолжается вплоть до исполнительной команды на самом высоком уровне компании »(Mackey, 2010).Этот акцент на команды направлен на развитие доверия во всей организации, а также на полное использование талантов и творческих способностей каждого сотрудника.

    Неформальные связи относятся к неофициальным отношениям, таким как личная дружба, соперничество и политика. В комедийном сериале «Симпсоны » Гомер Симпсон — низкоуровневый и очень малоэффективный сотрудник атомной электростанции. В одном эпизоде ​​Гомер приобретает власть и влияние у владельца завода Монтгомери Бернса, что намного превосходит скудное положение Гомера в организационной структуре, потому что г-н.Бернс отчаянно хочет быть членом команды по боулингу, которую возглавляет Гомер. Гомер пытается использовать свое новообретенное влияние в личных целях, и, естественно, страдает организация в целом. Неформальные связи, подобные этой, не фигурируют в организационных схемах, но, тем не менее, они могут (и часто имеют) значительное влияние на то, как работают фирмы.

    • Концепция разделения труда (разделения организационной деятельности на более мелкие задачи) лежит в основе исследования организационной структуры.Понимание вертикальных, горизонтальных и неформальных связей помогает менеджерам лучше организовывать различных лиц и должностные обязанности внутри фирмы.
    1. Как используется разделение труда при обучении футбольных команд колледжей или университетов? Как вы думаете, можно ли использовать другое разделение труда и добиться большей эффективности?
    2. С какими формальными и неформальными связями вы столкнулись в своем колледже или университете? Какие неформальные связи вы наблюдали на рабочем месте?

    Макки, Джон.(2010, 9 марта). Создание доверительной организации. Получено с https://www.zotero.org/kdarnell/items/itemKey/IB5TQQIH

    Рисунок 9.2 Описание изображения: Строительные блоки организационной структуры

    Однажды заметил легендарный футбольный тренер Винс Ломбарди. «Достижения организации — это результат совместных усилий каждого человека». Понимание того, как люди могут быть наиболее эффективно организованы, является основой современной управленческой мысли, и ниже мы проиллюстрируем строительные блоки организационной структуры.

    • Разделение труда — это процесс разделения задачи на серию меньших задач, каждая из которых выполняется специалистом. В Древней Греции историк Ксенофонт писал о разделении труда при изготовлении обуви: один человек вырезал обувь, другой сшивал верхнюю часть, а третий собирал детали.
    • Организационная схема — это диаграмма, изображающая структуру фирмы.
    • Знаете ли вы, что происходит каждый год в среду последней полной недели апреля? День специалистов в области управления.Сообразительные работники щедро отмечают этот день. Причина заключается в неформальных связях, которые представляют собой неофициальные отношения, такие как дружба, которые не фигурируют в организационных диаграммах. Административные специалисты, такие как секретари, как правило, хорошо осведомлены как о политике, так и о политике офиса. так что держите их на своей стороне!
    • Вертикальные связи связывают руководителей и подчиненных вместе. Эти связи показывают линии ответственности, посредством которых руководитель делегирует полномочия подчиненным, наблюдает за их деятельностью, оценивает их работу и направляет их к совершенствованию.
    • Горизонтальные связи — это формальные отношения между равными в организации. Часто они принимают форму комитетов и рабочих групп.
    • Сотрудники могут получать противоречивые инструкции о том, как выполнять свою работу, если они работают в ситуации, когда присутствует несколько начальников. Этой проблемы можно избежать, следуя принципу единоначалия, который гласит, что каждый человек должен подчиняться только одному руководителю. Приведенная выше диаграмма следует этому принципу.

    Вернуться к рисунку 9.2

    Пять строительных блоков для успешного выполнения стратегии

    Легендарный футбольный тренер Алабамы Пол «Медведь» Брайант завершил карьеру, одержав 323 победы за 38 сезонов.

    Он был одним из самых успешных тренеров по футболу в колледжах, проведя с 29 командами
    игру в чашу. Он часто говорил, что игроки победивших команд просят пять вещей:

    1. Скажи мне, чего ты от меня ожидаешь
    2. Дайте мне возможность выполнить
    3. Дайте мне знать, как у меня дела
    4. Дайте мне совет, когда он мне понадобится
    5. Наградить меня в соответствии с моими взносами

    Что меня больше всего поразило в этом простом, но содержательном совете, так это то, что он применяется к руководителям бизнеса.

    В Albu Consulting мы придаем большое значение хорошему стратегическому мышлению и планированию. Но реализация стратегии не менее важна, если не более важна, чем план. Наш систематический подход к управлению исполнением стратегии требует дисциплины и приверженности. Если отбросить все, самый важный фактор успешного управления исполнением стратегии сводится к этим пяти вещам:

    1. Скажите сотрудникам, чего вы от них ожидаете: привлекайте своих непосредственных подчиненных (и, в свою очередь, их непосредственных подчиненных) к постановке конкретных и подробных целей с метриками, которые будут поддерживать и стимулировать стратегические инициативы компании.
    2. Создайте благоприятную среду: после того, как цели установлены, привлеките всех к ответственности и предоставьте им ресурсы и поддержку для достижения успеха.
    3. Сообщите сотрудникам, как обстоят дела у них и компании: Последовательно и предсказуемо общайтесь с сотрудниками как индивидуально, так и в группе, чтобы следить за прогрессом. Это вызовет регулярные обсуждения проблем и возможностей.
    4. Предоставьте рекомендации, когда это необходимо: положительные и отрицательные отзывы вызовут обсуждение и приведут к постоянным улучшениям в долгосрочной перспективе
    5. Поощряйте эффективность: признавайте и поощряйте успехи сотрудников и быстро решайте проблемы.

    Бизнес во многом похож на футбол. Следование этим пяти простым правилам поможет вам построить чемпионскую команду.


    Опубликовано в Лидерство, Информационный бюллетень, Выполнение стратегии.

    Пять стратегических строительных блоков для улучшения доставки контента

    Роль стратега в основном состоит в том, чтобы определять направление. Мы даем возможность нашим клиентам двигаться вперед и бороться с проблемами, с которыми они сталкиваются или скоро столкнутся.

    Они все чаще ищут практические стратегии для удовлетворения быстро меняющихся потребностей потребителей, бизнес-требований и технологических разработок.Эти подходы эффективно сочетают инструменты и методы, позволяющие принимать решения и продвигать вперед стратегические требования высокого уровня. Контент — это тема, которая постоянно поднимает голову, когда дело доходит до практической стратегии. Это сложный элемент, который нужно аккуратно обрабатывать, управлять и развивать.

    Чтобы доставлять контент более эффективно, что оказывает ощутимое влияние на вашу организацию, мы разработали структуру, основанную на пяти ключевых строительных блоках, которые должны быть в наличии.

    Строительные блоки

    1.Стратегия — что означает контент для вашей организации?

    Это не 100-страничный отчет, а краткий и привлекательный вариант размещения содержания. Обычно состоящий из видения, цели и задач, он объединяет точки между более широкой бизнес-стратегией и содержанием.

    2. Понимание и анализ — как вы можете стать лучше?

    Insight определяет, как будет развиваться ваш контент. Крайне важно, чтобы был четкий план того, как это повлияет на ваши результаты.Ключевые соображения включают определение ваших источников (данных и людей), решение о том, как они будут собираться, анализироваться и распространяться.

    3. Команда — какие навыки и способности у вас есть и могут ли они вам понадобиться?

    Команда — залог успеха. Однако часто это самый сложный элемент для управления, в основном из-за ролевой чувствительности и предписывающих организационных структур. Начните с оценки ваших существующих навыков и возможностей в сравнении со своей стратегией и поймите, в чем заключаются пробелы.Не стесняйтесь использовать сильное руководство, которое определяет направление и перекладывает ответственность на многопрофильную команду.

    4. Инструменты и процессы — как доставляется контент?

    Что нужно вашей команде для оптимального создания и управления контентом? Отображение множества инструментов и процессов вашей организации может оказаться непростой задачей. Рассмотрите возможность создания «схемы обслуживания». Заимствованный из методологии проектирования сервисов, план сервиса просто отображает ваш внутренний процесс и путь клиента, значительно сближая их.

    5. Технологии — как технологии могут улучшить ваш контент?

    Он имеет влияние как со стратегической, так и с оперативной точки зрения. Сегодня много дискуссий вокруг «безголового» и ИИ.

    • В отличие от традиционной модели, в автономных CMS серверная часть управления контентом отделена от внешнего уровня доставки, что в широком смысле означает, что контент можно отправлять куда угодно и публиковать любым способом.

    • Считается, что искусственный интеллект революционизирует контент, значительно сближая создание и доставку.Сегодня крупные СМИ, многие из которых работают в финансовом секторе, лидируют — см. Washington Post Heliograf , Forbes Bertie и Bloomsberg Cyborg .

    Во всех этих случаях каждый тип технологий может быть чрезвычайно ценным для организаций, стремящихся стать «по-настоящему многоканальными» и быстро масштабироваться.

    Не поддавайтесь старым методам работы

    Контент может быть громоздким, и с ним трудно договориться.Часто возникает соблазн пробить одни и те же борозды, оторвав их от бизнес-стратегии и сохранив производство и поставку в рамках канала или дисциплины.

    Рассмотрение пяти строительных блоков должно обеспечить лучшее понимание направления движения, наряду с постоянным чувством производительности и четким разграничением ответственности, что предполагает более тесное сотрудничество.

    Основные строительные блоки организационной структуры — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

    Цели обучения

    1. Разберитесь, что такое разделение труда и почему оно выгодно.
    2. Различайте вертикальные и горизонтальные связи и знайте, какие функции каждая из них выполняет в организационной структуре.

    Отделение труда

    Jim Pattison Group предлагает потрясающий набор продуктов и услуг, включая продуктовые магазины, пиломатериалы и рекламные щиты. Один из способов, которым организация могла бы производить пиломатериалы, — это поручить отдельным сотрудникам рубить и обрабатывать по одному дереву от начала до конца. Однако это было бы очень неэффективно, поэтому компания и большинство других организаций избегают этого подхода.Вместо этого организации полагаются на разделение труда при создании своих продуктов (Рисунок 9.2 «Строительные блоки организационной структуры»). Разделение труда — это процесс разделения задачи (например, создания лампочек) на ряд более мелких задач, каждая из которых выполняется специалистом.

    Рисунок 9.2: Строительные блоки организационной структуры

    Руководители высшего звена организаций давно знают, что разделение труда может повысить эффективность.Например, тысячи лет назад создание Моисеем иерархии власти путем делегирования ответственности другим судьям было, пожалуй, самым ранним известным примером. В 18 веке в книге Адама Смита « Богатство народов » были даны количественные оценки огромных преимуществ, которые дает разделение труда, на примере фабрики по производству булавок (гвоздей). Если бы рабочий выполнял все этапы изготовления булавок сам, он мог бы делать около двадцати булавок в день. Однако, разбив процесс на восемнадцать отдельных этапов, десять рабочих могли бы производить до 48 000 булавок в день.Другими словами, булавочная фабрика была в 2400 раз производительнее, чем она была бы без разделения труда. В начале 20 века идеи Смита сильно повлияли на Генри Форда и других пионеров промышленности, которые стремились создавать эффективные организации.

    Рисунок 9.3: Разделение труда позволило фабрикам по производству булавок восемнадцатого века резко повысить свою эффективность.

    Хотя разделение труда способствует повышению эффективности, оно также создает проблему — выяснение того, как координировать различные задачи и людей, которые их выполняют.Решением является организационная структура , , которая определяет, как задачи назначаются и группируются вместе с формальными отношениями отчетности. Создание структуры, которая эффективно координирует деятельность фирмы, увеличивает вероятность успеха фирмы. Между тем структура, которая не соответствует потребностям фирмы, подрывает ее шансы на процветание.

    Рисунок 9.4: Разделение труда было центральным в разработке Генри Фордом сборочных линий на своем автомобильном заводе.Форд отметил: «Нет ничего особенно сложного, если разделить его на небольшие работы».

    Вертикальные и горизонтальные рычаги

    Большинство организаций используют диаграмму, называемую организационной схемой , для визуального изображения своей структуры. Эти организационные схемы показывают, как структуры компаний построены с использованием двух основных строительных блоков: вертикальных связей и горизонтальных связей. Вертикальные связи связывают руководителей и подчиненных вместе. Эти связи показывают линии ответственности, посредством которых руководитель делегирует полномочия подчиненным, наблюдает за их деятельностью, оценивает их работу и, при необходимости, направляет их к совершенствованию.Каждый руководитель, за исключением человека, находящегося на самом верху организационной структуры, также является подчиненным по отношению к кому-то еще. В типичной бизнес-школе, например, заведующий кафедрой руководит группой профессоров. Заведующий кафедрой в свою очередь подчиняется декану.

    Большинство руководителей полагаются на принцип единоначалия при определении вертикальных связей в организационной структуре. Этот принцип гласит, что каждый человек должен напрямую подчиняться только одному руководителю.Если у сотрудников несколько начальников, они могут получить противоречивые указания относительно приоритетов и того, как выполнять свою работу. Принцип единоначалия помогает организациям избежать такой путаницы. В случае с Jim Pattison Group, например, руководитель медиа-подразделения подчиняется только президенту. Если возникнут проблемы с осуществлением стратегического шага — например, присоединение к группе AMC Billboard с подразделением СМИ — президент будет обращаться к главному исполнительному директору за указаниями и подотчетностью.

    Горизонтальные связи — это отношения между равными в организации. С практической точки зрения такие связи принимают форму комитетов, целевых групп и команд, и фактически именно здесь в первую очередь рассматривается большая часть организационных решений с точки зрения их межведомственного или общего воздействия. Горизонтальные связи также важны, когда требуется тесная координация между различными сегментами организации. Например, большинство бизнес-школ пересматривают свои программы бакалавриата каждые пять лет или около того, чтобы обеспечить получение учащимися образования, соответствующего потребностям текущих условий ведения бизнеса.Обычно для выполнения этой задачи назначается комитет, состоящий как минимум из одного профессора из каждой академической области (например, менеджмента, маркетинга, бухгалтерского учета и финансов). Такой подход помогает обеспечить правильное представление всех аспектов бизнеса в новой учебной программе.

    Рисунок 9.5: Заседания комитетов могут быть скучными, но они часто жизненно важны для координации усилий между отделами.

    Сеть магазинов органических продуктов Whole Foods Market — это компания, которая в значительной степени полагается на горизонтальные связи.Как отмечается на их веб-сайте: «В Whole Foods Market мы осознаем важность небольших племенных объединений для максимального знакомства и доверия. Мы объединяем наши магазины и компанию в различные взаимосвязанные команды. В большинстве команд насчитывается от 6 до 100 членов команды, а более крупные команды делятся на множество подкоманд. Лидеры каждой команды также являются членами команды руководителей магазинов, а руководители групп магазинов — членами региональной группы лидеров. Эта взаимосвязанная структура команды продолжается вплоть до исполнительной команды на самом высоком уровне компании »(Mackey, 2010).Этот акцент на команды направлен на развитие доверия во всей организации, а также на полное использование талантов и творческих способностей каждого сотрудника.

    Неофициальные ссылки

    Неформальные связи относятся к неофициальным отношениям, таким как личная дружба, соперничество и политика. В комедийном сериале «Симпсоны » Гомер Симпсон — низкоуровневый и очень малоэффективный сотрудник атомной электростанции.В одном эпизоде ​​Гомер приобретает власть и влияние с владельцем завода Монтгомери Бернсом, что намного превосходит скудное положение Гомера в организационной структуре, потому что г-н Бернс отчаянно хочет быть членом команды по боулингу, которую возглавляет Гомер. Гомер пытается использовать свое новообретенное влияние в личных целях, и, естественно, страдает организация в целом. Неформальные связи, подобные этой, не фигурируют в организационных схемах, но, тем не менее, они могут (и часто имеют) значительное влияние на то, как работают фирмы.

    Key Takeaway

    • Концепция разделения труда (разделения организационной деятельности на более мелкие задачи) лежит в основе исследования организационной структуры. Понимание вертикальных, горизонтальных и неформальных связей помогает менеджерам лучше организовывать различных лиц и должностные обязанности внутри фирмы.

    Упражнения

    1. Как используется разделение труда при обучении футбольных команд колледжей или университетов? Как вы думаете, можно ли использовать другое разделение труда и добиться большей эффективности?
    2. С какими формальными и неформальными связями вы столкнулись в своем колледже или университете? Какие неформальные связи вы наблюдали на рабочем месте?

    Ссылки

    Макки, Джон.(2010, 9 марта). Создание доверительной организации. Получено с https://www.zotero.org/kdarnell/items/itemKey/IB5TQQIH

    9.2 Основные строительные блоки организационной структуры — Освоение стратегического управления

    Таблица 9.1 Строительные блоки организационной структуры

    Легендарный футбольный тренер Винс Ломбарди однажды заметил: «Достижения организации — это результат совместных усилий каждого человека». Понимание того, как люди могут быть наиболее эффективно организованы, является основой современной управленческой мысли, и ниже мы проиллюстрируем строительные блоки организационной структуры.

    Разделение труда — это процесс разделения задачи на серию более мелких задач, каждая из которых выполняется специалистом. В Древней Греции историк Ксенофонт писал о разделении труда при изготовлении обуви: один человек вырезал обувь, другой сшивал верхнюю часть, а третий собирал детали.
    Организационная схема — это диаграмма, которая отображает структуру фирмы.
    Знаете ли вы, что происходит каждый год в среду последней полной недели апреля? Сегодня День административных работников.Сообразительные работники щедро отмечают этот день. Причина заключается в неформальных связях , которые представляют собой неофициальные отношения, такие как дружба, которые не фигурируют в организационных диаграммах. Административные специалисты, такие как секретари, как правило, хорошо осведомлены как о политике, так и о политике офиса. Так что держите их на своей стороне!

    Вертикальные связи связывают руководителей и подчиненных вместе. Эти связи показывают линии ответственности, посредством которых руководитель делегирует полномочия подчиненным, наблюдает за их деятельностью, оценивает их работу и направляет их к совершенствованию.

    Горизонтальные связи — это формальные отношения между равными в организации. Часто они принимают форму комитетов и рабочих групп.

    Сотрудники могут получать противоречивые инструкции о том, как выполнять свою работу, если они работают в ситуации, когда присутствует несколько начальников. Этой проблемы можно избежать, следуя принципу единоначалия , который гласит, что каждый человек должен подчиняться только одному руководителю.

    Цели обучения

    1. Разберитесь, что такое разделение труда и почему оно выгодно.
    2. Различайте вертикальные и горизонтальные связи и знайте, какие функции каждая из них выполняет в организационной структуре.

    Отделение труда

    General Electric (GE) предлагает головокружительный набор продуктов и услуг, включая лампочки, реактивные двигатели и кредиты. Одним из способов, которым GE могла бы производить свои лампочки, было бы, чтобы отдельные сотрудники работали над одной лампочкой за раз от начала до конца.Однако это было бы очень неэффективно, поэтому GE и большинство других организаций избегают этого подхода. Вместо этого организации полагаются на разделение труда при создании своей продукции (Таблица 9.1 «Строительные блоки организационной структуры»). Разделение труда — это процесс разделения задачи (например, создания лампочек) на ряд более мелких задач, каждая из которых выполняется специалистом.

    Таблица 9.2 Иерархия органов власти

    Ниже мы проиллюстрируем одну из старейших записанных историй, которая имеет отношение к структуре современных организаций.

    После бегства из Египта Моисей оказался единственным судьей всего еврейского населения. Это была непростая задача, поскольку, по оценкам, численность населения могла превысить миллион человек. Тесть Моисея Иофор предупреждал Моисея, что тот измотает себя, если попытается справиться с таким тяжелым грузом в одиночку.
    Иофор дал Моисею практический совет. Он сказал Моисею, что он должен учить людей декретам и законам, чтобы свести к минимуму проблемы и подавать пример, чтобы продемонстрировать, как люди живут и какие обязанности они должны выполнять. Вместо того, чтобы судить самому, Моисей должен назначить способных и заслуживающих доверия должностных лиц группами из тысяч, сотен, пятидесяти и десятков человек. Эти люди всегда будут служить людям судьями, и Моисею будут доводить до сведения только самые трудные дела.
    Key Takeaway

    Это, пожалуй, первый зарегистрированный пример четкой иерархии власти — распределения людей по рангу. Похожая идея используется сегодня в U.S. система правосудия, где есть суды низшей инстанции для решения простых дел, а Верховный суд рассматривает только самые сложные дела.

    Руководители высшего звена организаций давно знают, что разделение труда может повысить эффективность. Например, тысячи лет назад создание Моисеем иерархии власти путем делегирования ответственности другим судьям явилось, возможно, самым ранним известным примером (Таблица 9.2 «Иерархия власти»). В восемнадцатом веке в книге Адама Смита « Богатство народов » были даны количественные оценки огромных преимуществ, которые разделение труда давало булавочной фабрике.Если рабочий выполнял все этапы изготовления булавок сам, он мог бы делать около двадцати булавок в день. Однако, разбив процесс на несколько этапов, десять рабочих могли делать 48 тысяч булавок в день. Другими словами, булавочная фабрика была в 240 раз производительнее, чем она была бы без разделения труда. В начале двадцатого века идеи Смита сильно повлияли на Генри Форда и других пионеров индустрии, которые стремились создать эффективные организации.

    Разделение труда позволило фабрикам по производству булавок восемнадцатого века резко повысить свою эффективность.

    Хотя разделение труда способствует повышению эффективности, оно также создает проблему — выяснение того, как координировать различные задачи и людей, которые их выполняют. Решением является организационная структура, которая определяется как то, как задачи распределяются и группируются вместе с формальными отношениями отчетности. Создание структуры, которая эффективно координирует деятельность фирмы, увеличивает вероятность успеха фирмы.Между тем структура, которая не соответствует потребностям фирмы, подрывает ее шансы на процветание.

    Разделение труда сыграло центральную роль в разработке Генри Фордом сборочных линий на своем автомобильном заводе. Форд отметил: «Нет ничего особенно сложного, если разделить его на небольшие работы».

    Вертикальные и горизонтальные рычаги

    Большинство организаций используют диаграмму, называемую организационной диаграммой, для отображения своей структуры. Эти организационные схемы показывают, как структуры компаний построены с использованием двух основных строительных блоков: вертикальных связей и горизонтальных связей.Вертикальные связи связывают руководителей и подчиненных вместе. Эти связи показывают линии ответственности, посредством которых руководитель делегирует полномочия подчиненным, наблюдает за их деятельностью, оценивает их работу и, при необходимости, направляет их к совершенствованию. Каждый руководитель, за исключением человека, находящегося на самом верху организационной структуры, также является подчиненным по отношению к кому-то еще. В типичной бизнес-школе, например, заведующий кафедрой руководит группой профессоров.Заведующий кафедрой в свою очередь подчиняется декану.

    Большинство руководителей полагаются на принцип единоначалия при определении вертикальных связей в организационной структуре. Этот принцип гласит, что каждый человек должен напрямую подчиняться только одному руководителю. Если у сотрудников несколько начальников, они могут получить противоречивые указания о том, как выполнять свою работу. Принцип единоначалия помогает организациям избежать такой путаницы. В случае с General Electric, например, глава энергетического подразделения подчиняется только главному исполнительному директору.Если возникнут проблемы с осуществлением стратегического шага, описанного во вступительной части этой главы, — присоединения к John Wood Group PLC с энергетическим подразделением GE, — глава энергетического подразделения будет обращаться за советом к главному исполнительному директору.

    Горизонтальные связи — это отношения между равными в организации. Часто эти связи называют комитетами, рабочими группами или командами. Горизонтальные связи важны, когда требуется тесная координация между различными сегментами организации.Например, большинство бизнес-школ пересматривают свои программы бакалавриата каждые пять лет или около того, чтобы обеспечить получение учащимися образования, соответствующего потребностям текущих условий ведения бизнеса. Обычно для выполнения этой задачи назначается комитет, состоящий как минимум из одного профессора из каждой академической области (например, менеджмента, маркетинга, бухгалтерского учета и финансов). Такой подход помогает обеспечить правильное представление всех аспектов бизнеса в новой учебной программе.

    Заседания комитетов могут быть скучными, но они часто жизненно важны для координации усилий между отделами.

    Йоханн Легран — Встреча — CC BY-SA 2.0.

    Сеть магазинов органических продуктов Whole Foods Market — это компания, которая в значительной степени полагается на горизонтальные связи. Как отмечается на их веб-сайте: «В Whole Foods Market мы осознаем важность небольших племенных объединений для максимального знакомства и доверия. Мы объединяем наши магазины и компанию в различные взаимосвязанные команды. В большинстве команд насчитывается от 6 до 100 членов команды, а более крупные команды делятся на множество подкоманд.Лидеры каждой команды также являются членами команды руководителей магазинов, а руководители групп магазинов — членами региональной группы лидеров. Эта взаимосвязанная структура команды продолжается вплоть до исполнительной группы на самом высоком уровне компании (Mackey, 2010) ». Этот акцент на команды направлен на развитие доверия во всей организации, а также на полное использование талантов и творческих способностей каждого сотрудника.

    Неофициальные ссылки

    Неформальные связи относятся к неофициальным отношениям, таким как личная дружба, соперничество и политика.В комедийном сериале «Симпсоны » Гомер Симпсон — низкоуровневый и очень малоэффективный сотрудник атомной электростанции. В одном эпизоде ​​Гомер приобретает власть и влияние с владельцем завода Монтгомери Бернсом, что намного превосходит скудное положение Гомера в организационной структуре, потому что г-н Бернс отчаянно хочет быть членом команды по боулингу, которую возглавляет Гомер. Гомер пытается использовать свое новообретенное влияние в личных целях, и, естественно, страдает организация в целом.Неформальные связи, подобные этой, не фигурируют в организационных схемах, но, тем не менее, они могут (и часто имеют) значительное влияние на то, как работают фирмы.

    Key Takeaway

    • Концепция разделения труда (разделения организационной деятельности на более мелкие задачи) лежит в основе исследования организационной структуры. Понимание вертикальных, горизонтальных и неформальных связей помогает менеджерам лучше организовывать различных лиц и должностные обязанности внутри фирмы.

    Упражнения

    1. Как используется разделение труда при обучении футбольных команд колледжей или университетов? Как вы думаете, можно ли использовать другое разделение труда и добиться большей эффективности?
    2. С какими формальными и неформальными связями вы столкнулись в своем колледже или университете? Какие неформальные связи вы наблюдали на рабочем месте?

    Ссылки

    Mackey, блог Джона. 2010, 9 марта. Создание организации с высоким уровнем доверия [сообщение в веб-блоге].Получено с http://www2.wholefoodsmarket.com/blogs/jmackey/2010/03/09/creating-the-high-trust-organization/.

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *