Цель стимулирования в менеджменте: works.doklad.ru — Учебные материалы

3. Мотивация и стимулирование деятельности персонала.

Хорошо продуманная система мотивации позволяет эффективно управлять деловым поведением персонала, обеспечивая процветание организации. Многие российские компании стремятся создать условия для удовлетворения потребностей своих работников и весьма преуспевают в этом. Практика показывает, что высокого уровня заработной платы и предложения полноценного социального пакета не всегда достаточно для мотивированной профессиональной деятельности. Сегодня обучение и планирование карьеры сотрудников, организация корпоративных мероприятий, диагностика ситуации в компании с привлечением внешних консультантов и проведение опросов среди персонала постепенно становятся привычными условиями работы сотрудников организаций.

Задачи повышения производительности труда, как правило, напрямую связывают с необходимостью усиления мотивации персонала, но что означает данное понятие — мнения до сих пор расходятся. Одни считают мотивацию неотъемлемой частью системы управления, которая не только позволяет сформировать правильное отношение к работе, но и объединяет усилия всех сотрудников для достижения общих целей организации.

Другие сводят ее значение к набору неких слов или, условно говоря, «красивых жестов», при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно.

Различные толкования понятия мотивации обусловили формирование множества вариантов решений данной проблемы. На практике чаще всего используются методы поведенческих требований, гармонизации окладов и компенсационного пакета. Но, отдавая им должное, нельзя не отметить хаотичность построения большинства систем и неизбежное снижение их эффективности, выражающееся в замедлении и снижении темпов роста компании даже с учетом увеличения численности персонала и роста его благосостояния.

Проблемы и «подводные камни» возникают уже на этапе оценки труда персонала руководством. В случае с рядовыми исполнителями ситуация относительно легко разрешима: чем больше по объему и быстрее выполнена будет работа, тем больше денег получит сотрудник (грузчик, укладчик, фасовщик, дворник и т.п.).

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача.

Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка, остроконечная палка, которой погоняли животных) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. Стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия.

Мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. «Я хочу» (потребность) – «я хочу и знаю, как именно я смогу этого достичь» (мотив).

Мотивация – это процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. Мотивация в кадровом менеджменте подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы, потребности.

Т.о., мотивация – учет потребностей работника в процессе реализации целей компании. Пример: менеджеру предлагают разработку проекта по продукту, мотивируют з/п, условиями труда и т.п., но при этом основная потребность менеджера — быть значимым и выполнять ответственную работу под «самостоятельным» руководством.

Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимым и выгодным другому.

В разработке системы мотивации встречается такое понятие как вознаграждение.

Вознаграждение – все то, что представляет для работника ценность или может оказаться ему ценным.

Вознаграждение бывает внутренним и внешним:

Внутреннее вознаграждение работника – это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности. Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступить в результате:

• признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе;
• осознания своей сопричастности важному делу;
• достижения грандиозной цели;
• принесения пользы обществу и т.п.

Внутреннее вознаграждение работника определяется мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.

Внешнее вознаграждение – все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. Это:

• заработная плата;
• денежные выплаты;
• премии;
• социальные льготы и скидки и т.п.

Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе и получило название компенсационного пакета.

Компенсационный пакет – система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты труда в организации.

Система мотивации на предприятии

Как же выстроить систему мотивации в организации? На этот вопрос невозможно дать универсальный ответ. Разработка системы мотивации нередко оказывается \\\\\\\»уравнением со многими неизвестными\\\\\\\», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

1. Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает:
2. выявление и анализ некоторых особенностей корпоративной культуры (прежде всего, ожиданий компании от работников),
3. анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров, выявление демотивирующих факторов.

Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Итак, система мотивации включает в себя как блок стимулирования (материальное и нематериальное), так и ценностный блок, включающий определение значимых для компании целей, мотивационного профиля компании и работников, соответствие ожиданий компании и работников, выявление демотивирующих факторов и т.п.

Таким образом, многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.

1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т. п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Итак, мотивация персонала любой компании представляет собой динамический феномен, который изменяется адекватно изменениям рынка. Система мотивации должна быть подвижной, так как она выстраивается внутри организации, представляющей собой живую систему. Если изменений в мотивационной системе не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи. Таким образом, целесообразно говорить не о застывшей, номинальной системе мотивации, а о процессах, способных оказывать реальное мотивирующее влияние на персонал.

Говоря о системе мотивации, характерной для нынешнего времени, надо учитывать, что мотивационная политика должна быть связана со стратегией компании. Такая связь способна обеспечить непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в организации, а также позитивно отражаться на уровне мотивации работников.

Необходимо признать, что мотивирование персонала – это в определенном роде искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность. Таким образом, квалифицированная работа организационных консультантов и специалистов в сфере человеческих ресурсов способна обеспечить мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования ее кадрового потенциала.

Бессмысленно искать выход из ситуации, приглядываясь к системе мотивации и стимулирования у конкурентов и пытаясь применить ее у себя. Многие компании, как правило, держат информацию о структуре заработной платы в секрете, справедливо считая это своим «ноу-хау» и опасаясь копирования со стороны конкурентов. Это, безусловно, их право, но стоит заметить, что систему мотивации и стимулирования не скопируешь, тем более, если заработная плата не привязана к ключевым стандартам и показателям деятельности и ничего кроме распределения финансов под собой не имеет. Но даже если привязана и есть возможность ее скопировать, это все равно никогда не приведет к нужным результатам.

Таким образом, система мотивации — это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее.

Круглый стол по мотивации и стимулированию персонала

Кафедра экономики труда и управления персоналом СГЭУ и Высшая школа менеджмента приглашают руководителей компаний на неформальный круглый стол, посвященный вопросам мотивации и стимулирования персонала. Участие свободное, после регистрации.

Регистрация ссылка

Многие компании в настоящее время планируют сокращение затрат, в том числе и за счет оптимизации затрат на персонал. Добиться этого можно, в том числе скорректировав систему мотивации и стимулирования персонала.

Как обеспечить более эффективную работу персонала при сохранении расходов на оплату труда? Кто в компании должен отвечать за разработку системы стимулирования? Как повлияют информационные технологии на мотивацию и стимулирование персонала?

Совместный проект кафедры ЭТиУП и ВШМ открывает цикл открытых обсуждений актуальных проблем управления персоналом, имеющих свои региональные особенности и аспекты. Формат круглого стола позволяет обсудить дискуссионные вопросы, участникам обменяться мнениями, поделиться рекомендациями и наработками, рассмотреть наиболее интересные решения и советы по мотивации персонала, разобрать наиболее распространенные ошибки, которые допускают компании при создании систем стимулирования.

Цели круглого стола:

• обменяться опытом по разработке и реализации программ мотивации и стимулирования персонала;
• обсудить вопросы формализации функций мотивации и стимулирования труда в профессиональных стандартах.

Формат:

• выступления руководителей компаний различных отраслей, успешно реализовавших программы построения систем мотивации и стимулирования персонала;
• обсуждение проблем организаций, свободный обмен мнениями;
• демонстрация решений для повышения эффективности системы стимулирования труда.

Модераторы круглого стола:

• Симонова М.В., д.э.н., проф., заведующая кафедрой экономики труда и управления персоналом СГЭУ;
• Ванина Э.Г., к.э.н., доц., директор Высшей школы менеджмента СГЭУ.

Основные докладчики:

• Ильина Наталья — руководитель управления по работе с персоналом Самарского отделения Сбербанка;
• Мельник Ксения — руководитель службы управления персоналом аптек «Вита»;
• Пименов Александр — коммерческий директор сети «Додо Пицца Самара»;
• Калинина Наталья — начальник управления по персоналу и социальным программам АО «Новокуйбышевская нефтехимическая компания»;
• Богданова Галина — руководитель административно-правового департамента ПО «Ассоциация содействия здоровью нации»;
• Константинова Елена — руководитель дирекции по персоналу Медицинской компании «ИДК» Группа компаний «Мать и дитя».

Участники круглого стола: руководители и собственники компаний, желающие обменяться опытом с коллегами-руководителями

В продолжение обсуждения вопросов мотивации и стимулирования персонала планируется общественное обсуждение проекта профессионального стандарта «Экономист по труду», который находится в разработке Советом по профессиональным квалификациям в области управления персоналом. Желающие обменяться мнениями о проекте профстандарта приглашаются к дискуссии во второй части круглого стола. Проект профстандарта «Экономист по труду» высылается по почте заранее по предварительной заявке.

Круглый стол состоится 22 июня 2017г. (четверг) с 18-30 до 21-00 в аудитории 416Е (корпус Е) Самарского государственного экономического университета (ул. Советской Армии, 141). Участие в круглом столе бесплатное по предварительной регистрации. Количество мест ограничено.

Зарегистрироваться можно по ссылке

Задать вопросы можно по тел. : (846) 933-86-77, +7 927 700 45 21 и по почте: [email protected]

Роль мотивации персонала и методы стимулирования персонала, стр.3

1.3 Роль мотивации персонала и методы стимулирования персонала

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако позже обнаружилось значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов: способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Часто ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возлагают на службу персонала. Создают отделы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации, переименовывают отделы труда и зарплаты в отделы мотивации труда. Есть компании, у которых в центральном офисе созданы структурные подразделения, занимающиеся вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.

Парадоксальность ситуации с решением проблемы управления мотивацией состоит в том, что хотя высшее руководство многих российских компаний настойчиво ставит на повестку дня вопрос об усилении и мотивации персонала, но не готово начинать с себя. А ведь мотивация работников начинается именно с той управленческой практики, с которой они сталкиваются не только ежедневно, но и ежечасно (даже чаще, чем с проблемой оплаты труда). Руководители часто отказываются что-то менять в сложившихся у них управленческих моделях (как принимаются решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии с подчиненными, как проводятся совещания, как доводится информация до работников и др.), даже если их несостоятельность явно вредит мотивации работников.

Отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам здесь могут выполнять лишь функции консультантов, методологов, исполнителей, решающих конкретные такие вспомогательные задачи, как проведение анкетирования, организация тех или иных акций в рамках действующей системы морального стимулирования или направленных на формирование организационной культуры. Но непосредственное управление мотивацией работников это дело руководителей всех уровней.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. «Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)».

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

В современном менеджменте применяются различные группировки методов стимулирования. Все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Что такое мотивационное управление? Трехэтапное руководство по созданию отличной программы

26 апреля 2019 г.

Discover:

Что такое управление стимулами?

Управление мотивацией — это программы мотивации, используемые в организациях для повышения производительности сотрудников за счет поощрения конкретных действий.

Организации устанавливают цели, связанные с производительностью, здоровьем, безопасностью или продажами сотрудников, и предлагают различные финансовые и нефинансовые вознаграждения за успешное достижение этих целей.

Цель управления мотивацией — поддерживать мотивацию и удовлетворение сотрудников, упорно работая над достижением целей организации, сокращая текучесть кадров и повышая производительность.

Любая метрика, которую можно отслеживать и оценивать, может использоваться в качестве цели. Стимулы, как правило, имеют финансовую основу, хотя все больше и больше компаний обнаруживают, что нефинансовые стимулы могут быть столь же мотивирующими для их сотрудников. Бонусы за результат, опционы на акции, выходные дни, корпоративные встречи, членство в тренажерном зале и домашний массаж — все это примеры поощрений, которые могут быть предложены лучшим исполнителям.

Что такое управление мотивацией на практике?

Это стратегия управления, которая включает в себя отслеживание производительности, анализ показателей и вознаграждение персонала. Многие исследования показали, что хорошее управление стимулами делает сотрудников более счастливыми. Более счастливые сотрудники, как правило, более продуктивны, дольше остаются в компании и являются общим достоянием организации.

Как создать отличную программу управления стимулами

Чтобы создать отличную программу управления стимулами, организация должна следовать базовой трехступенчатой ​​программе:

• Привлечь соответствующие отделы
• Полностью изучить программу
• Создать и развернуть из программы

1.Привлекайте соответствующие отделы

Есть три основных отдела, которые будут вовлечены в любую программу управления мотивацией: менеджмент, финансы и человеческие ресурсы.

1. Эти отделы должны встретиться и поделиться своим опытом для построения параметров программы.
2. Руководство предоставит показатели и цели программы.
3. HR разработает диапазоны вознаграждения, анализируя рыночные данные;
4. Финансы обеспечат оплату программы или предложат альтернативные ставки компенсации.

Вместе эти три отдела синтезируют основные параметры программы управления мотивацией, разработанной специально для организации. Важно не использовать предыдущие планы, полученные от других организаций, поскольку они, скорее всего, не будут столь же эффективными.

2. Полностью изучить программу.

По мере создания схемы программы и утверждения широких параметров оплаты теперь возникает еще много вопросов, на которые необходимо ответить, о том, как программа будет работать.

• Чего пытается достичь организация с помощью этой программы?
• Каким образом эта программа поможет организации достичь этого?
• Какие сотрудники будут иметь право на участие в этой программе?
• Какие выплаты доступны для победителей?
• Будет ли максимальная выплата?
• Какие выплаты доступны тем, кто не достигает своей цели?
• Будет ли выплата минимальная?
• Как будет оплачиваться эта программа?
• Являются ли цели ясными и в формате SMART?

Могут быть и другие вопросы, относящиеся к программе управления мотивацией или организации, но это хорошие вопросы для начала. Изучите программу со всех сторон перед запуском, чтобы избежать проблем во время первоначального развертывания.

3. Создайте и внедрите программу

После того, как на вышеперечисленные вопросы будут даны подробные ответы и одобрены тремя заинтересованными отделами, программа будет готова к разработке.

1. Установите основные цели и подцели.
2. Определите показатели производительности, и если они будут иметь право на скорректированные стимулы, а также установить минимальные и максимальные выплаты.
3. Создайте и протестируйте формулу платежа.
4. Установите календарь поощрительных выплат.
5. Определите, кто является последней инстанцией для утверждения стимулов.

Должны быть изложены полные положения и условия, в том числе, кто имеет право, каковы цели, и должна быть четкая дорожная карта процесса оценки эффективности.

Цель этого документа — гарантировать, что у сотрудников не останется вопросов об этой программе без ответов.

Как только это будет завершено, можно будет запускать программу управления мотивацией. Встреча компании или коллектива для ознакомления сотрудников с программой может стать отличным способом ответить на вопросы и вызвать волнение.

Примеры управления мотивацией

Хорошая программа управления мотивацией должна учитывать то, чего, вероятно, захотят сотрудники данной организации.

Молодые сотрудники могут наслаждаться квестами, пейнтбольными прогулками и приключенческими каникулами, в то время как более старшие сотрудники могут быть более комфортны с опциями на складе.

Спросить сотрудников о предложениях — это один из способов узнать, чего хотят ваши сотрудники, но большинство организаций считают, что предложение финансовых и нефинансовых стимулов работает лучше всего.

Примеры управления мотивацией:

• Опционы на акции
• Повышение заработной платы
• Спотовые премии
• Проектные бонусы
• Признание
• Бесплатные каникулы
• Выходные дни
• Работа на дому
• Распределение прибыли
• вне офиса командная деятельность
• Развитие сотрудников

Давайте посмотрим на некоторые из этих примеров управления мотивацией в действии:

• Google предлагает множество стимулов, от бесплатного ухода за детьми на дому до изысканной еды. Они также заботятся о семьях своих сотрудников. Если сотрудник из США умирает, его супруга или партнер получает 50% от их зарплаты в течение следующих десяти лет.
• Intel предлагает компенсацию за обучение в размере 50 000 долларов и оплачивает творческий отпуск каждые семь лет.
• Ultimate Software предоставляет сотрудникам бесплатные отпуска каждые два года.
• Сотрудникам NetApp звонит с благодарностью вице-председатель, когда они отлично справляются с работой.

GoDaddy ежемесячно отводит сотрудников на работу, например, на кулинарные курсы и рафтинг.

Преимущества управления стимулами

Многие компании пришли к выводу, что хорошее управление стимулами дает множество преимуществ. Организации, которые не предлагают хорошей или какой-либо другой программы управления мотивацией, имеют более высокую текучесть кадров, отстраненных сотрудников и более низкую производительность.

Даже предложения финансовых стимулов только один раз в год недостаточно, чтобы удержать сотрудников. Финансовые стимулы обычно мотивируют сотрудников только на три месяца. Организации, которые интегрируют управление стимулами в структуру своей компании, предлагая различные стимулы, обнаруживают, что они извлекают все выгоды из управления стимулами.

Итак, каковы истинные преимущества управления мотивацией?

1. Мотивация

Сотрудники, которые чувствуют, что их ценят и ценят, будут работать усерднее, особенно если они видят, что за это есть конкретные награды. Награждение коллег также стимулирует мотивацию. Целеустремленный персонал также ведет к более счастливой управленческой команде.

2. Лояльность

Сотрудники будут чувствовать себя преданными организации, которая хорошо к ним относится, и будут вовлечены и трудолюбивы в долгосрочной перспективе.Стимулы, которые побуждают их налаживать долгосрочные отношения с клиентами, также могут стимулировать лояльность.

3. Снижение текучести кадров

Кажется очевидным, что счастливые, ценные сотрудники не будут искать работу в других местах, но многие компании упускают этот аспект из виду и не предлагают достаточных стимулов. В этом случае стимулы окупаются, поскольку стоимость замены сотрудников высока.

4. Расширение сотрудничества

Хорошее управление мотивацией не настраивает сотрудников друг против друга, а вместо этого поощряет хорошую командную работу.Использование командных и проектных стимулов будет стимулировать сотрудничество, инновации и построение слаженной команды.

5. Повышение производительности, доходов и безопасности

Вот почему управление мотивацией того стоит. Вы хотите построить успешную и продуктивную организацию с лояльными, мотивированными сотрудниками — вот как вы к этому добираетесь.

Что такое программное обеспечение для управления стимулами предприятия?

Управление поощрением предприятия (EIM) — это программное решение для управления поощрением.Основные функции EIM — это управление программами мотивации и расчет компенсаций. EIM также может обеспечивать внедрение новых стимулов, углубленный анализ данных, доставку соответствующей информации продавцам, управлять соревнованиями по продажам между различными командами и предоставлять своевременные и безошибочные отчеты о комиссионных.

Управление мотивацией сотрудников может быть обременительной задачей, требующей ввода данных несколькими отделами. Внедрение EIM может значительно сократить этот процесс, а также централизовать операции, чтобы лучше отображать данные, планировать будущие стимулы и выделять наиболее эффективных исполнителей.Внедрение EIM может быть эффективным решением по сокращению затрат, особенно для крупных компаний.

Насколько эффективная постановка целей мотивирует сотрудников

27 декабря 2017 г. Никто не любит ежегодные обзоры производительности. Даже высокоэффективные сотрудники могут быть деморализованы жесткими или произвольными целями. Но что, если бы вы могли найти способ перевернуть это — превратить процесс ежегодной проверки эффективности в положительный момент, когда сотрудники почувствуют себя вправе учиться и расти?

Хотя цели долгое время использовались как количественная мера производительности сотрудников, многие организации считают, что процесс постановки целей занимает огромное количество времени и, честно говоря, не очень эффективен. Однако, согласно недавнему исследованию McKinsey, при правильном выполнении постановка целей может помочь улучшить вовлеченность сотрудников, что повысит производительность и принесет пользу организациям в целом.

Постановка целей может быть столь же сложной задачей, как и их достижение. Вот три вещи, которые следует учитывать при установлении эффективных целей сотрудников:

1. Привлечь сотрудников от начала до конца

   Цель целей — помочь сотрудникам совершенствоваться — естественно, имеет смысл включать их в весь процесс.Обеспечение заинтересованности сотрудников позволяет вам помочь в разработке их краткосрочных и долгосрочных целей и увеличивает вероятность их достижения. Менеджеры должны совместно разрабатывать SMART цели (конкретные, измеримые, действенные, ориентированные на результат и привязанные ко времени). Это вдохновляет на приверженность и дает людям чувство сопричастности к достижению своих целей. Поощрение сотрудников к постановке сложных целей также помогает повысить производительность и служит мотиватором для постоянного развития.

2. Свяжите индивидуальные цели с бизнес-целями

   Из компаний, имеющих эффективные системы управления эффективностью, 91% утверждают, что цели сотрудников связаны с приоритетами бизнеса.Объяснение простое: сотрудники будут более эффективными, если смогут увидеть, как их индивидуальные цели вписываются в общую картину. В последние годы наблюдается рост числа компаний, связывающих бизнес-цели своей организации с функциональными бизнес-целями и превращающих их в командные цели. Это способствует подотчетности и повышению производительности, поскольку люди осознают прямое влияние своей работы.

3. Адаптировать цели в реальном времени

   Цели никогда не следует рассматривать как застойные, а как динамичные и развивающиеся.Одна из распространенных ошибок — ставить цели в начале года и забывать о них до сезона обзоров. Поскольку реалии меняются в течение года, неспособность пересмотреть цели может демотивировать. Это не значит, что цели должны становиться движущимися целями, а скорее, что они должны адаптироваться по мере изменения окружающей среды. Например, в одной транснациональной компании, с которой работает McKinsey, цели обновляются, если предположения, использованные для их установки, неожиданно меняются. Это помогло создать систему управления производительностью, которая помогает мотивировать производительность.

Цели не должны быть отравой для ваших сотрудников. Если все сделано правильно, постановка целей может существенно улучшить приверженность и помочь прояснить роль сотрудника — единственного важнейшего фактора здоровья организации.

Создание планов поощрений для реального повышения производительности сотрудников

Узнайте, как составлять планы поощрений и типы планов поощрений на основе результатов, которые работают для сотрудников.

Поощрительные планы используются, чтобы дать вашим сотрудникам что-то в обмен на выполнение конкретной, целенаправленной работы. Хотя они могут запутаться, планы мотивации сотрудников — это не то же самое, что выплаты сотрудникам. Планы поощрений имеют совершенно разные желаемые результаты и причины, по которым вы должны их создавать и как они работают. Хотя ценность, которую ваша компания приносит сотрудникам, и то, что они получают в качестве льгот, важны, планы поощрения приносят разную ценность как для ваших сотрудников, так и для компании.

Мы уже говорили о том, почему важно иметь стимулы для ваших сотрудников, а теперь давайте рассмотрим, как на самом деле реализовать внутреннюю программу мотивации.

Что такое поощрительный план?

План поощрений — это программа, разработанная для мотивации и побуждения сотрудников к достижению своих целей и удержания сотрудников на правильном пути, чтобы делать то, что вам нужно от них. Поощрительные планы могут быть созданы для сотрудников любого уровня.

Поощрительные планы помогают повлиять на вашу команду для достижения ее ключевых показателей эффективности и целей компании. Хороший план может помочь продавцу понять, что у него есть контроль над продажей, или обработчик звонков, записывающий потенциального клиента на встречу.Как владельцы и менеджеры вы должны решить, чего вы хотите, чтобы ваши сотрудники выполняли. Хороший план поощрения считается веселым, захватывающим и полезным.

Цель плана стимулирования

Поощрительные планы хороши для морального духа сотрудников, но они не должны быть определяющим фактором плана. Настоящая цель плана мотивации — повысить производительность труда сотрудников. По определению, план мотивации заключается в изменении поведения сотрудников на работе и влиянии на производительность. План мотивации работает, чтобы мотивировать сотрудников работать лучше и быстрее, а также выходить за рамки своих обычных должностных обязанностей.

Планы поощрений

не эквивалентны годовому бонусу — они скорее работают для краткосрочных целей, которые приведут к достижению ваших долгосрочных целей. Создавая планы стимулирования для достижения целей — или превышения целей — с более короткими сроками, вы помещаете свой бизнес в лучшее место, чтобы выйти за рамки ваших годовых KPI и добиться более высокой рентабельности инвестиций.

Как создать план мотивации

Выбор правильного плана зависит от того, чего вы надеетесь достичь; вы должны решить, какой тип подходит для вашей компании и ваших сотрудников.В основном есть три основных категории планов стимулирования: индивидуальные, групповые и корпоративные. Индивидуальные планы вознаграждают каждого сотрудника на основе его личных заслуг и могут быть адаптированы для каждого сотрудника. Планы группы зависят от всей команды, чтобы вместе достичь цели и получить стимул. Планы компании вознаграждают всех, кто работает в этой компании, когда компания достигает определенной цели, как изложено.

Как структурировать планы мотивации, которые работают

После того, как вы определились с планом поощрений, который подходит для вашей компании, вам нужно создать план, который будет работать для вашего офиса.Для этого вам нужно будет провести анализ потребностей. Это должно отражать вашу текущую ситуацию и быть связано с вашими целями. После того, как вы определились с целями, следующим шагом будет структурирование вашего плана поощрений; результаты должны быть измеримыми и объективными.

Ниже приведены некоторые вопросы. Ответы, которые вы придумаете, помогут вам определить, какой план поощрения лучше всего подойдет вам.

• Что моей команде нужно улучшить или над чем работать?
• Чего я хочу достичь в этом году?
• Получают ли клиенты тот опыт, которого они заслуживают?
• У каждого потенциального клиента разный опыт, когда они звонят в офис?
• Как настроение в команде?

Для реализации плана мотивации вам необходимо четко определить роль, которую вы стимулируете. Создавая план поощрений, помните о рисках. Выбранный вами план мотивации может изменить поведение вашей команды. Плохой план мотивации снизит моральный дух, создаст конфликт и, в конечном итоге, будет способствовать поведению, которого вы не хотите. Ваш план поощрения должен приносить пользу сотруднику и приносить пользу офису. Это также позволит вам увидеть, кто ваши лучшие исполнители и кто может хорошо подходить для более глубокой роли в компании, чем они занимаются сейчас.

Иногда недостаточно стимулировать вашу команду в одной области; гибридный стимул сочетает в себе две или более целей, которые должна выполнить ваша команда.Это побуждает вашу команду сосредоточиться на нескольких областях и вознаграждает более широкий спектр желаемых результатов. Гибридные планы стимулирования позволяют вашей команде увидеть взаимосвязь между поставленными и достигнутыми целями.

Вот некоторые возможные индикаторы, которые можно измерить для плана стимулирования:

• Коэффициент конверсии звонков на прием
• Выполнение определенной квоты продаж
• Удержание определенного количества клиентов
• Повышение квалификации по телефону с помощью персонализированной системы показателей
• Предотвращение несчастных случаев и травм на работе
• Посещаемость работы

Имейте в виду, что эти идеи должны иметь конкретные и измеримые точки данных, прикрепленные к плану стимулирования, чтобы он был успешным. Вы не можете стимулировать то, что не можете измерить.

Как реализовать план стимулирования

Хороший способ реализовать свой план поощрений — определить его тему. Разработайте захватывающую рекламную кампанию для запуска вашей новой программы мотивации сотрудников так же, как вы бы для запуска реального продукта или кампании. Вам захочется поразить воображение своих сотрудников. Объясните свои цели и награды за их успех. Как только сотрудникам покажут, как они могут что-то изменить, они это сделают.

При реализации вашего плана поощрений часто сообщайте о нем; самые успешные компании придают большое значение своим победителям и наградам. Заставьте их почувствовать себя особенными, и другие заметят. Сообщите участникам или командам о своем текущем статусе в программе поощрения.

Многие компании предпочитают протестировать план на одном отделе или подразделении, прежде чем распространять его на всю компанию. Это дает время на внесение изменений и улучшений. Будьте готовы экспериментировать со своим планом поощрений; вы можете не добиться идеального результата с первого раза.Планы поощрений, как и цели, должны со временем меняться по мере изменения ваших потребностей. По мере того, как ваша команда продолжает развиваться, ваши планы стимулирования также должны развиваться.

Вознаграждение сотрудников не должно быть большим или дорогостоящим; во многих случаях небольшие вознаграждения одинаково эффективны, потому что их можно давать чаще, а частота является важным элементом успешной программы вознаграждений. Креативность, а не затраты — вот настоящий ключ к созданию отличного набора вознаграждений для сотрудников, которые каждый будет рад заработать.

Прочтите нашу статью об идеях бесплатного и недорогого стимулирования здесь.

Вы хотите создать вознаграждение, которое будут рады получить ваши сотрудники. Опять же, это не всегда должно быть денежное вознаграждение — пора надеть свою творческую шляпу и посмотреть, какие виды поощрений вы можете придумать, чтобы вдохновить и мотивировать вашу команду!

Вот несколько нестандартных идей стимулирования, которые могут повысить уровень производительности сотрудников:

• Лучшее парковочное место на месяц
• Билеты на концерты или спортивные мероприятия
• Ранний выпуск
• Приходите поздно
• Работа на дому день
• Уборка дома
• Более длительные перерывы на обед
• Обеды команды
• Подарочные карты в местные рестораны, спа и другие местные услуги

Действительно ли моему бизнесу нужен план поощрений?

Да!

Зачем устанавливать планы стимулирования? Хотя мы уже коснулись этого вопроса, планы стимулирования — это инструменты, используемые владельцами малого и крупного бизнеса для поощрения, признания и вознаграждения за выдающиеся результаты своих сотрудников. Есть множество преимуществ, связанных с поощрением ваших сотрудников с помощью стимулов.

• Мотивация — Планы поощрений были созданы специально для того, чтобы побудить сотрудников мотивировать себя к более высоким уровням достижений. Планы поощрения, которые награждают сотрудников за достижение заранее установленных целей, поощряют сотрудников и дают им то, к чему нужно стремиться.
• Увеличение доходов — Большинство планов стимулирования привязаны к доходам.Чем больше дохода сотрудник приносит бизнесу, тем больше он или она получает вознаграждение в рамках плана поощрений. Компании, предоставляющие планы стимулирования, имеют преимущество в том, что их прибыль растет прямо пропорционально повышению производительности труда их сотрудников. В этом смысле планы стимулирования могут быть самодостаточными; в этом бизнесе, по сути, платит за производительность.
• Лояльность — Сотрудники, которые могут положительно повлиять на свой потенциал заработка с помощью планов стимулирования, с большей вероятностью будут лояльны к компании, которую они представляют. Это особенно верно, если план поощрения имеет остаточную стоимость.
• Совместные усилия — Когда сотрудники работают вместе над планами стимулирования команды, они создают чувство товарищества, объединяясь для общего блага. Это может укрепить связи между коллегами, менеджерами и владельцами бизнеса. Преимущество единой рабочей силы — более эффективная и приятная рабочая среда для всех.

Для того, чтобы планы стимулирования работали, очень важно вознаграждать сотрудников за достижение поддающихся количественной оценке результатов, которые находятся в пределах их контроля.Установите цели производительности, которые достижимы упорным трудом, но не слишком легко достижимы. Цели должны быть простыми и понятными, чтобы сотрудники понимали, чего от них ожидают, и что они получат от этого.

Как вы должны сообщить об этих целях и стимулах вашей команде? Загрузите нашу ежемесячную презентацию о собрании команды здесь, чтобы начать работу.

Помните, что не существует универсального плана, который удовлетворял бы потребности каждого.Выбранный вами подход должен отражать ваши уникальные потребности и философию управления.

Итог: получайте удовольствие, создавая свой план поощрений. Чем больше удовольствия вы получите, тем больше удовольствия будут получать ваши сотрудники от достижения своих стимулирующих целей!

Достаточно ли у вас данных для измерения эффективности в плане поощрения?

Вы в настоящее время стимулируете свою команду? Сообщите нам свой план ниже!

Нужна помощь в постановке целей и общении с вашими сотрудниками, чтобы придумать стимулы? Загрузите нашу бесплатную презентацию для собраний команды здесь и подпишитесь на блог, чтобы получать более ценные сведения, подобные этой.

Установите SMART-цели для программ мотивации

Если вы ставите слишком высокие цели, сотрудники могут отказаться от попыток их достичь.

Как консультант, часто помогающий компаниям включить безопасность в свою работу системы управления, я давно сторонник четких целей в области производительности. Прозрачный цели производительности, будь то сосредоточены на безопасности, производительности, или любые показатели производительности, дайте сотрудники прямой взгляд на приоритеты управления и цели и позволяют отслеживать прогресс в собственное исполнение.Когда сотрудники тянутся к и достигают поставленных целей, они чувствуют себя более удовлетворенными и с большей вероятностью сохранятся при столкновении с тяжелые рабочие ситуации.

Тем не менее, цели производительности должны быть разработаны как следует, иначе они могут принести больше вреда, чем пользы. Цели должны быть достаточно сложными, чтобы требовать реальное изменение поведения, но не настолько сложное, чтобы рабочие сдаются и даже не пытаются. Для любая система управления производительностью, метрики и пороги, выбранные для производительности цели должны быть УМНЫМИ — конкретными, измеримые, достижимые, актуальные и своевременные.

S специфический
Сотрудники должны знать, что конкретно метрики, по которой они будут измеряться, и какими пороговые значения предназначены для достижения стимула. Например, фундамент безопасности программа поощрений не может основываться на расплывчатых такие показатели, как «количество травм» без указание, включает ли это только OSHA регистрируемые травмы, поездки к оказанию первой помощи или другие категории.

Балансировка количества метрик имеет решающее значение к эффективной программе безопасности.Имея слишком много может отрицательно сказаться на производительности уровни, потому что сотрудники могут быть не в состоянии сконцентрироваться на каждом и до сих пор их работы. С другой стороны, когда стимул показатели определены слишком узко, они могут вызвать невнимательность к другим важным поведение. Сотрудники могут стать настолько сосредоточенными о не нарушении определенного правила безопасности, которое они забывают об общих хороших практиках, таких как уборка, обслуживание оборудования или общая бдительность на случай непредвиденных событий и опасности.

Одна из проблем, связанных с конкретизацией: чтобы сотрудники видели свои обязательства равными и справедливыми по сравнению с их коллеги. Это становится проблемой, когда некоторые рабочие места имеют больше опасностей или требований безопасности чем другие. Часто лучший способ решить эту проблему заключается в том, чтобы пригласить сотрудников к непосредственному участию в процессе целеполагания.

M easurable
Порог для достижения стимула должен быть объективно измерен.Рассказывая вашему доставка водителей для «безопасного вождения» бесполезна если вы не можете знать, как они едут. Им нужно знать, что составляет «безопасное вождение». Это особый ограничение скорости, или это следование всестороннему охватывает набор правил безопасного вождения в сертификационном курсе? Без конкретики, ваши сотрудники могут игнорировать поощрительную программу, потому что они не знают что ожидается.

Когда цели невозможно измерить, это возможно для надзорных органов субъективно применять пороговые значения, тем самым открывая сами к обвинениям играть в фаворитов удобно «не замечая» нарушения предпочтительных сотрудники.Воспринимаемая справедливость и объективность — ключевые компоненты системы управления производительностью, особенно когда речь идет о безопасности и другие менее количественные области.

A достижимый
Порог для достижения стимула должен быть реалистичным. Если текущая регистрируемая заболеваемость OSHA ставка на команду сотрудников 20 в год, установка стимула на ноль или единицу не будет эффективно, потому что сотрудники будут предполагать, что они никогда не сможет достичь этого уровня и поэтому будет мало мотивация попробовать.

Недостижимые пороги поощряют два типа неэтичного поведения. Во-первых, сотрудники мотивированы скрыть нарушения, чтобы не потерять стимул. Скрытые нарушения могут показаться безобидными потому что вам не нужно платить за незарегистрированные травмы. Но небольшие травмы имеют обыкновение перерастать в серьезные травмы позже, с большими медицинскими расходами. Во-вторых, когда сотрудники оказываются в ситуации где небольшое нарушение может быть самым безопасным выход из непредвиденной ситуации, они могут использовать более рискованный подход, чтобы не потерять стимул.

Но вы не хотите, чтобы стимул был слишком простым чтобы достичь ни того, ни другого. Цель стимулирования безопасности программы заключается в том, чтобы мотивировать сотрудников улучшать свои представление. Если цель поставлена ​​слишком низко, вы получите уровень производительности, который сотрудники могли бы обеспечить даже без программы.

R Elevant
Показатели, используемые в качестве основы для стимулирования безопасности программы должны измерять поведение, которое действительно влияют на безопасность, иначе сотрудники увидят их насквозь.Повышение производительности сотрудников является величайшим когда они осознают важность целей и станьте привержены их достижению. Это может побудить сотрудников следовать метрикам безопасности для внутренние причины, даже если они не приносят ощутимой прибыли стимулы.

Верно и обратное. Когда сотрудники преследуют цели, которые они считают несущественными, их результативность направлен исключительно на получение вознаграждения. Это создает транзакционный фрейм поведения и снижает внутреннюю мотивацию или лояльность сотрудников к целям управления.Когда стимул удаляется, как и повышенное усилие.

T imely
Пороги должен быть установлен использование значимого временные рамки. На начало года, годовой стимул может быть так далеко, что рабочие могут не быть мотивированным к увеличению их усилия. Использование ежегодной травмы ставки не могут повлиять на поведение сезонных рабочих, потому что их не будет поблизости, чтобы их заработать. Точно так же, если в стимулах используется слишком короткий временные рамки, сотрудники могут игнорировать длительные назвать вопросы безопасности, потому что они маловероятны вызвать проблему до тех пор, пока стимул не заработано.

Некоторые опасения по поводу культура безопасности
Даже при наличии стимулов SMART есть и другие проблемы, которые могут снизить эффективность программы безопасности. В общем, когда менеджмент направляет время, внимание и ресурсы на обеспечение безопасности, это улучшает климат безопасности. Разработка комплексного программа стимулирования безопасности — хороший способ продемонстрировать приверженность, которая может иметь положительный последствия для поведения. Но некоторые отрицательные Последствия программ стимулирования безопасности включают: следующие:

• Акцент на конкретных правилах безопасности может сосредоточить внимание сотрудников на количественных производительность и вдали от внутренней мотивации усердно работать и добиваться хорошо сделанной работы.
• Количественные показатели эффективности в некоторых было показано, что кейсы снижают удовлетворенность работой, вредят межличностным отношениям между работниками и повысить уровень профессионального стресса сотрудников.
• Когда стимулы устанавливаются на конкурентной основе, они может создать культуру нездоровой конкуренции где сотрудники с меньшей вероятностью будут помогать друг другу если бы это могло помешать достижению стимулов.

Эти культурные проблемы не имеют гарантированных последствий для любой программы стимулирования безопасности, но должен помните, чтобы не повредить ваш комбинезон рабочее место безопасность культура.

Все это не предназначен для отпугнуть тебя из соображений безопасности программы. Тебе нужно разработать метрики, пороги и другие комплектующие солидной программы имея в виду эти проблемы. И никогда не бойся просить помогите, когда вы застряли.

Постановка целей для планов поощрения руководителей

С повышенным вниманием к вознаграждению руководителей и большей прозрачностью, относящейся к повышенные требования к раскрытию информации, , имеющая философию вознаграждения за результат, практически необходима для U.С. компании. Компаниям необходимо не только показать взаимосвязь между заработной платой руководителей и производительностью компании, но и продемонстрировать, что они платят соответствующий уровень за результативность.

Одна из основных проблем при разработке плана мотивации — это возможность прогнозировать результаты деятельности компании и ставить цели на нужном уровне, особенно на периоды более года. Руководители мотивированы, и вероятность желаемой производительности увеличивается в рамках планов стимулирования, когда выполняются следующие условия:

1.Четкие показатели производительности — руководителей понимают цели производительности и считают их достижимыми.

2. Четкая связь с оплатой — существует четкая связь между производительностью и компенсацией.

3. Значимые уровни стимулов — руководителей считают значимую оплату, связанную с планом поощрений. Например, он достаточно велик, чтобы оправдать усилия, необходимые для достижения целей производительности.

Если цели производительности не установлены должным образом, это может иметь негативные последствия. Если поставленные задачи слишком высоки, руководители не будут мотивированы, зная, что вероятность их достижения мала. С другой стороны, если руководители последовательно и легко достигают поставленных целей, они получают неверное сообщение о том, что для получения поощрительных выплат не требуется превосходная производительность.

Как правило, для краткосрочных планов стимулирования установлены уровни эффективности:

• Порог — минимальный уровень представляет собой минимальный уровень производительности, который должен быть достигнут, прежде чем можно будет заработать поощрение.Наиболее распространенный порог — 50 процентов от целевого значения.

• Цель — ожидаемый и / или запланированный уровень достижения или реалистичная цель, которая является достижимой и значимой.

• Максимум — общая возможность поощрения, которая может быть заработана за превосходную работу, иногда называемая пределом. Наиболее распространенные максимальные уровни выплат — 150 и 200 процентов от целевого.

Уровень производительности относительно целевого, который должен коррелировать с пороговым и максимальным уровнями выплат, может быть сложно откалибровать. Упрощенный подход состоит в том, чтобы установить пороговый уровень производительности на уровне 80 или 90 процентов от целевой производительности и установить максимальный уровень производительности на уровне 110 или 120 процентов от целевой производительности.

Например, если выручка является показателем производительности, а целевой показатель составляет 1 миллиард долларов доходов, то максимальный уровень производительности основан на 120 процентах от целевого показателя, или 1 доллар.2 миллиарда, может быть разумным. Однако, если совокупная доходность для акционеров (TSR) является метрикой, а TSR 10 процентов является целевой, то 120 процентов цели или 12 процентов TSR, вероятно, установят максимальную цель слишком низко.

Правильная калибровка порога и максимальных целей может сильно зависеть от метрики производительности. Один из способов проверить разумность процесса постановки целей — оценить вероятности достижения уровней производительности и сравнить их со стандартной частотой достижения.

• Пороговые цели будут достигнуты в 80–90% случаев.

• Целевые показатели производительности будут достигнуты в 50–60% случаев.

• Максимальные цели могут быть достигнуты в 10-20% случаев.

Подходы к постановке целей

Есть два основных подхода, которые компании могут использовать для постановки правильных целей.

• Абсолютно — цели устанавливаются на основе результатов деятельности компании в годовом исчислении, а бюджеты разрабатываются с учетом прогнозируемого роста компании. Внутренний подход требует строгого процесса планирования и затруднен в отраслях, где внешние события могут иметь огромное влияние на результаты. Цели производительности обычно эффективны, когда процесс постановки целей является строгим, а цели основаны на стратегических и операционных целях компании.Этот подход можно улучшить, если в процесс будут учтены ожидания акционеров.

• Относительные — цели сосредоточены на том, как компания работает по сравнению с ее конкурентами или коллегами. Относительный или внешний подход позволяет сравнивать компанию с прямыми конкурентами, на которых влияют аналогичные макроэкономические факторы и которые конкурируют на том же рынке или с теми же продуктами. Такой подход устраняет необходимость устанавливать внутренние цели компании, поскольку он фокусируется на том, как компания работает по сравнению со своими коллегами.Кроме того, это снижает риск слишком высоких или слишком низких целей.

Потенциальным недостатком относительного подхода является выбор группы аналогов, что может быть трудным для некоторых компаний. Это может быть особенно сложно для компаний с уникальной бизнес-моделью или в консолидирующейся отрасли. Относительный подход иногда может привести к непреднамеренным выплатам. Если компания превосходит большинство своих конкурентов, тем не менее возможно, что она создала отрицательную ценность для акционеров, например отрицательную прибыльность или отрицательную общую прибыль для акционеров.Эту ситуацию можно решить следующими способами:

1. Комитет по вознаграждениям может по своему усмотрению определять поощрительные выплаты. У комитета была бы возможность не выплачивать никаких поощрений, если бы компания не создавала никакой акционерной стоимости.

2. Абсолютный порог может быть установлен, если поощрения не выплачиваются, если пороговый уровень производительности не достигается, в дополнение к относительным целям, основанным на производительности по сравнению с группой сверстников.

Соображения

При выборе подхода к постановке целей компаниям следует учитывать несколько факторов:

• Процесс управления — Насколько строг и структурирован этот процесс? Сколько информации доступно руководству относительно ожиданий акционеров и аналитиков, а также показателей компаний-аналогов?

• Стратегические приоритеты — каковы бизнес-цели компании и какова ее способность прогнозировать результаты на основе жизненного цикла и зрелости компании?

• Показатели компании — Насколько изменчивы показатели компании в абсолютном выражении и по сравнению с аналогичными показателями в прошлом?

Постановка целей для планов стимулирования — это субъективный процесс, требующий подробного обсуждения и рассмотрения.Правление и менеджмент должны быть в состоянии предоставить разумное обоснование выбранных целей и подхода.

Дэвид Ван — консультант практики вознаграждения руководителей Hay Group.

Изначально опубликовано в информационном бюллетене Hay Group, The Executive Edition , 2008, № 4.

Как ставить и измерять цели сотрудников

• Цели сотрудников включают в себя цели обучения и производительности, позволяющие менеджерам отслеживать, насколько хорошо они выполняют свои обязанности, и развивать навыки, необходимые для дальнейшей карьеры.
• Существует несколько подходов к постановке целей, но все цели должны быть измеримыми, с конкретными, реалистичными целями и временными рамками.
• Цели сотрудников способствуют успеху как личности, так и компании и при правильной разработке могут согласовать индивидуальные интересы и мотивации с миссией бизнеса.
• Эта статья предназначена для менеджеров, которые хотят установить конкретные измеримые цели, которые повышают производительность и развивают навыки своих сотрудников, тем самым повышая производительность и внутренние таланты.

Чтобы получить максимальную отдачу от ваших сотрудников, вам необходимо поставить перед ними цели, над достижением которых они могут работать. Менеджеры и владельцы бизнеса должны помогать своим сотрудникам ставить цели, которые улучшают их производительность, а также настраивать их на следующий шаг в карьере.

Создавая цели сотрудников, менеджеры могут согласовать индивидуальную мотивацию с более крупными задачами компании. Кроме того, цели являются ключом к оценке эффективности, позволяя понять, кто заслуживает признания и вознаграждения, а кому может потребоваться дополнительное обучение и поддержка.

Каковы цели сотрудников?

Цели сотрудников — это конкретные и измеримые цели, которые менеджеры ставят на основе информации, поступающей от сотрудников. Эти цели могут описывать конкретные, выполнимые задачи, связанные с ролью сотрудника в компании или возможностями карьерного роста и новыми наборами навыков. Многие работодатели не только помогают сотрудникам ставить и отслеживать свои цели, но и предоставляют ресурсы для поддержки их в достижении этих целей.

«Цели сотрудников устанавливаются для измерения производительности и вознаграждения человека в зависимости от вашей роли», — сказала Business News Daily Франческа Поло, бизнес-тренер Curated Success.«Целью может быть достижение вашей квоты, если вы продавец, или вашего количества билетов, если вы являетесь частью команды разработчиков».

По мере того, как сотрудник достигает своих целей или меняется его роль в компании, характер их целей, вероятно, будет меняться и развиваться. Вот почему важно регулярно ставить, анализировать и переоценивать цели как для отдельных сотрудников, так и для команд. Эти цели помогают сотрудникам оставаться на верном пути и мотивированы, а также дают вам объективные цели, по которым можно судить об их успехе. [Прочитать статью по теме: Лучшие инструменты для отслеживания целей ]

Ключевой вывод: Цели сотрудника служат для информирования членов команды и их руководителей о том, насколько хорошо сотрудник работает и продвигается, в том числе в отношении его карьерного роста цели.

Каковы примеры целей сотрудников?

Цели сотрудников делятся на две основные категории: цели обучения и цели производительности.

Цели обучения — это возможности развития, связанные с новыми процессами или ролями, в которых сотрудник, возможно, раньше не участвовал.Например, учебные цели сотрудника могут заключаться в адаптации к новому типу программного обеспечения, в управлении командой в первый раз или в изучении иностранной культуры до заключения сделки о международном партнерстве.

Цели производительности, тем временем, напрямую связаны с тем, как сотрудник выполняет свою работу — например, увеличение продаж на 10% в год или разработка и публикация 30 материалов для блога компании в этом квартале.

«Цели проверки эффективности важны, потому что сотрудник может не знать, к чему он должен стремиться в первую очередь», — сказал Джеймс Левин, глава отдела электронной коммерции и маркетинга Bring Me Drink.«Это может означать, что ваше представление об успешных числах и их представление об успешных числах не совпадают. Если цели поставлены и согласованы, им будет над чем работать и над чем работать».

Ключевой вывод: Цели обучения сосредоточены на развитии карьеры и обучении на основе навыков, а цели эффективности отражают успех сотрудника на его текущей должности.

Почему вы должны разрабатывать цели сотрудников?

Есть несколько причин, по которым постановка целей важна для ваших сотрудников, а также для вашего бизнеса.Вот некоторые из основных причин, по которым ваши сотрудники должны ставить четкие и действенные цели.

Повышение эффективности оценок

Цели сотрудников устанавливают цели, к которым ваши сотрудники должны стремиться. Они могут служить для измерения и повышения производительности труда или мотивировать сотрудников использовать возможности личного и карьерного роста.

«Если у вас нет четкого способа оценить работу человека… вы ставите в невыгодное положение как сотрудника, так и организацию», — сказала Кэролайн Адамс Миллер, эксперт по постановке целей в программе обучения руководителей Wharton Business School Университета Пенсильвании и соавтор книги Creating Your Best Life (Sterling Publishing, 2009).

Согласование индивидуальных целей и целей компании

Согласование индивидуальных целей вашего сотрудника с более крупными целями компании — эффективный способ заручиться поддержкой ваших сотрудников в выполнении миссии вашего бизнеса. Без согласованных целей сотрудники могут получить туннельное видение, сужая сферу своего внимания до простого выполнения своих повседневных задач, не чувствуя себя частью операций более крупного бизнеса.

«Рассматривая как цели сотрудников, так и бизнес-цели, вы сможете согласовать и то, и другое, чтобы все двигались в одном направлении успеха компании», — сказал Левин.«Так, например, удержание клиентов будет способствовать постоянному поступлению доходов. Точно так же, чем больше будет произведено продаж, тем лучше будет прибыль бизнеса».

Повышение морального духа сотрудников

Когда сотрудники достигают своих целей, они, скорее всего, обретают чувство выполненного долга. Вы можете усилить это чувство, предлагая небольшие вознаграждения сотрудникам, которые достигают своих индивидуальных или командных целей. Например, некоторые компании могут предлагать ежеквартальное финансовое вознаграждение командам, которые достигли своих целей.Это не только повышает производительность, но и повышает моральный дух, давая сотрудникам прямую заинтересованность в достижении своих целей.

Выявление возможностей карьерного роста

Если вы хотите продвинуть сотрудников на руководящие должности, их продвижение к предыдущим целям развития может послужить полезной информацией. Подумайте о природе этих целей и о том, достиг ли их сотрудник. Например, если сотрудник успешно руководит командным проектом и презентацией, они могут стать хорошим управленческим материалом.Эти цели, конечно, следует рассматривать в более широком контексте навыков, установленных сотрудником перед продвижением по службе, но они являются дополнительным фактором, который работодатели могут учитывать для улучшения процесса принятия решений.

«Цель разработки немного отличается, потому что это скорее план роста, чем показатель производительности», — сказал Левин. «Цели развития могут помочь повысить квалификацию сотрудников, увидеть, как они поднимутся по иерархической лестнице в компании и сделать себе имя».

Ключевой вывод: Цели сотрудников могут служить для улучшения индивидуальных навыков, повышения производительности, повышения морального духа и согласования индивидуальных целей с миссией более крупной компании.

Какие существуют подходы к постановке целей сотрудникам?

Есть несколько способов подойти к процессу постановки целей, чтобы цели, которые вы определяете, были конкретными, достижимыми и релевантными для вашей более широкой миссии. Вот несколько подходов, которые вы могли бы рассмотреть при разработке целей сотрудников.

Цели SMART

Распространенным методом разработки целей является подход SMART:

• S pecific
• M easurable
• A ctionable
• R Elevant-bound
• T ime

Метод постановки целей SMART гарантирует, что цели не будут расплывчатыми, субъективными идеями вроде «улучшить продажи».«Вместо этого цель SMART будет чем-то вроде« увеличить продажи на 10% через каналы электронной коммерции к концу третьего квартала ».

Цели HEART

Хотя SMART-подход к постановке целей является обычным явлением, Скотт Холман, президент по развитию карьеры Компания Stop Clowning Around заявила, что постановка целей HEART использует другой подход, который некоторые работодатели могут найти более эффективным:

• H abit -forming
• E motional
• A ctionable
• R ealistic
• T с ограничениями по времени

Этот вариант постановки целей больше фокусируется на личных интересах человека, преследующего цель, обеспечивая поддержку, помимо простого выполнения своей работы, сказал Холман.«Организационные цели не связаны с эмоциональными личными целями, которые на самом деле мотивируют человека к изменению привычек и [достижению целей]».

Например, цель СЕРДЦА может быть такой: «Я буду записывать свои ежедневные задачи каждое утро, чтобы я мог экономить время и работать более эффективно, тем самым уменьшая стресс и повышая свою общую продуктивность». Другой пример — «следить за каждым потенциальным покупателем в течение одной недели в следующем квартале, чтобы увеличить конверсию и мою комиссию».

Ключевой вывод: Существует несколько подходов к развитию целей сотрудников.Что вы выберете, зависит от обстоятельств вашего бизнеса и от того, какими методами реагируют ваши сотрудники.

Как отслеживать и измерять цели сотрудников

Возможно, наиболее важным элементом при постановке целей сотрудников является знание того, как их измерять и отслеживать эффективность в сравнении с ними. Измеримость цели определяется при ее разработке, поэтому так важно сделать цели конкретными, ясными, достижимыми и привязанными к количественной оценке. Можно измерить даже несколько абстрактные цели, такие как «разработать и представить более широкой команде презентацию текущего проекта».Сколько дней понадобилось для разработки презентации? Сколько раз сотруднику нужно было потренироваться в проведении презентации?

«На рабочем месте инструментом измерения будет то, сколько раз вам нужно попрактиковаться в речи, чтобы быть уверенным, произнося ее на сцене, или сколько счетов вы можете оплатить в день, когда оплачиваете счета», — сказал Миллер. «Если вы не достигли цели раньше, и это цель обучения, вы узнаете, какие показатели наиболее эффективны, сглаживая кривую обучения, изучая людей, которые достигли этих целей раньше, находясь под чьим-то наставником или читая книгу о образцом для подражания.«

Отслеживание эффективности по сравнению с целями также возлагается на работодателя или менеджера, которые помогали сотрудникам их устанавливать. Это частично связано с измеримостью поставленной цели.« Улучшение продаж »не является измеримой целью, и то, что составляет ее «улучшение» может быть разным в понимании менеджера и сотрудника.

Однако «увеличение продаж на 10% на платформах электронной коммерции к концу третьего квартала» — это четкая, измеримая цель, которую можно пересмотреть, не ограничиваясь простым Обозначение пройден / не пройден.Если сотрудник не смог достичь поставленной цели, но увеличил продажи на 8% за отведенный срок, явное улучшение все равно можно измерить. Точно так же, если сотрудник превышает цель и увеличивает продажи на 15%, очевидно, что он значительно превзошел цель. Такой способ измерения целей не только улучшает распознавание лучших исполнителей, но также может помочь вам уточнить будущие цели с помощью более реалистичного ключевого показателя эффективности.

По словам Дайаны Гайески, профессора стратегических коммуникаций в колледже Итака, наиболее распространенными критериями для измерения целей на рабочем месте являются «показатели продаж, объем брака и производства, рейтинги удовлетворенности клиентов, количество обработанных звонков или обращений, разработка нового бизнеса или продуктов, сокращение расходов, [и] создание и реализация новых стратегий или платформ.«

Эти измеримые цели можно использовать в качестве ключевых показателей для отслеживания производительности сотрудников на постоянной основе. Проверки производительности, добавил Гайески, должны проводиться постоянно в течение года.

« В идеале проверки производительности должны проводиться постоянно, а не один раз в год. «- сказала она.» Должны быть механизмы, чтобы предлагать постоянную обратную связь, празднование и награды. Сотрудникам необходимо понимать, что обеспечивает достойную работу; недостаточно просто прийти вовремя и потратить свои часы.Они должны чувствовать, что их начальник оценивает их справедливо и на основе данных, а не на основе того, насколько они «нравятся» человеку ».

Ключевой вывод: Все цели сотрудников должны быть привязаны к количественным измерениям и регулярно оценивается в ходе текущего обзора производительности между сотрудником и менеджером.

Бонус MBO — определение, советы и соображения

Бонус MBO — это вознаграждение, основанное на производительности, которое сотрудник получает за выполнение целей, изложенных в его программе MBO.Узнайте, как можно эффективно использовать его для мотивации представителей и повышения производительности.

Что такое бонус MBO?

Бонус MBO (управление по целям) — это вознаграждение, основанное на производительности, которое сотрудник зарабатывает при достижении целей, указанных в его программе MBO. Эти бонусы и цели устанавливаются в результате обсуждений между руководством и сотрудниками, которые напрямую связаны с целями организации более высокого уровня.

Поскольку они являются продуктом сотрудничества и основаны на индивидуальных задачах каждого сотрудника, бонусы MBO видны с того дня, как они установлены, и, таким образом, имеют высокую мотивацию.Сотрудники должны хорошо знать, чего именно нужно достичь, чтобы получить бонусы.

Лучшие практики бонусов 4 MBO

1. Используйте простой подход

Одним из наиболее ценных аспектов бонуса MBO является его прозрачность. Поскольку сотрудники активно участвуют в постановке целей, эти стимулы могут быть чрезвычайно мотивирующими. Первоначальный взнос на машину или обручальное кольцо? Хороший кусок для выплаты по кредитной карте? Поскольку сотрудники сами вносят свой вклад в процесс, они точно знают, чего ожидают от их работы.

Сотрудники могут затем визуализировать, как они достигают поставленных целей и получают взамен бонусы. Учитывая все это, вам не нужно переусердствовать с целями и связанными с ними бонусами MBO. Оптимальная сумма — ставить около трех основных целей на квартал.

2. Согласование корпоративных целей с индивидуальными целями

Хотя важно, чтобы бонусы MBO были привязаны к индивидуальным задачам, также важно, чтобы сотрудники получали вознаграждение за достижения, которые соответствуют корпоративным целям.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показывает удивительную статистику: 95 процентов сотрудников не понимают целей и стратегий своей компании. Вот где действительно полезен MBO. Это также дает им чувство вклада — то, что они делают, влияет на успех бизнеса.

Думайте об этом как о системе индивидуальных воронок, в которой цели сотрудников построены так, чтобы заполнить большую корзину ваших организационных целей внизу. Невозможно заполнить основную корзину, если воронки личных сотрудников над ней объединены или смещены.Конечно, у вас может получиться , наполняя отдельных воронок, но в конечном итоге у вас будет вода повсюду, а в основном ведре будет очень мало.

3. Практикуйте четкое и постоянное общение

Когда дело доходит до постановки целей, вы часто слышите это: это никогда не должно быть занятием по принципу «поставил и забыл». Если вы проходите процесс постановки целей со своими людьми, вы также должны предпринять необходимые шаги для проверки этих целей до наступления крайних сроков.Подкрепления и напоминания сохраняют умы сотрудников свежими и сосредоточенными на текущей задаче, а также подталкивают их к достижению своих бонусов MBO.

Регулярно проверяйте выполнение плана. Это позволяет сохранять приоритеты и вносить необходимые изменения и устранять препятствия, чтобы не сбиться с пути.

4. Присоединяйтесь к технологиям

Для ясности, мы не говорим о таблицах или текстовых редакторах. Да, они находятся на компьютере, но это не лучшая технология для управления бонусами MBO.Программное обеспечение для управления производительностью сотрудников или MBO, такое как Xactly Objectives ™, обеспечивает гибкость, целевую организацию и прозрачность.

Согласно новому исследованию Dell Technologies, 89 процентов организаций говорят, что пандемия выявила потребность в более гибких и масштабируемых технологиях. Цифровая трансформация сейчас является императивом, поскольку она дает сотрудникам и руководству прозрачность и возможность оптимизировать планы в режиме реального времени, необходимые им для успешного достижения корпоративных целей.

Программное обеспечение

Management by Objectives, в частности, обеспечивает гораздо большее взаимодействие, чем ручной вариант на основе электронных таблиц с нулевой гибкостью или возможностями проверки ошибок. Автоматизированная система предназначена для того, чтобы предоставить сотрудникам возможность наблюдать за ходом выполнения плана, что способствует формированию культуры дружеского соревнования, в котором стремление к успеху и выполнение поставленных задач является нормой.

Наличие надежного автоматизированного плана является обязательным условием для сохранения вовлеченности сотрудников во всех секторах.Без этого вы рискуете, что цели сотрудника не будут соответствовать целям компании, и упустите возможность прозрачности, которая мотивирует и вдохновляет на результат.

Еще несколько моментов, на которые следует обратить внимание

Поддержание баланса

Неважно, насколько хороша ваша программа MBO или насколько хорошо вы общаетесь, цели и бонусы всегда будут вызывать давление. Поэтому важно, чтобы вы уменьшили давление, когда дело доходит до достижения целей, и увеличили баланс между достижением этих целей и их достижением таким образом, которым вы могли бы гордиться.

В частности, цели не должны быть представлены как необходимые «любыми средствами». Вы должны подталкивать сотрудников к достижению их целей, но также не забывайте о балансе между работой и личной жизнью. Это означает понимание того, что сотрудники не работают более 80 часов в неделю. Ставьте реально достижимые цели, которые побудят ваших сотрудников к их достижению.

Еще один простой способ ослабить давление — разбить цели на более мелкие части. Например, невыполнение сотрудником одной из трех или четырех меньших целей не является такой большой финансовой сделкой, как пропуск одной большой цели, составляющей большую часть бонуса.Таким образом, вашим сотрудникам не придется рисковать сгореть или пренебрегать другой работой для достижения одной излишне амбициозной цели.

Сделайте ставку на человеческую составляющую бизнеса

Повышение морального духа сотрудников — дополнительное преимущество обеспечения согласованности целей. Совет по управлению персоналом CEB обнаружил, что организации, которые эффективно рассказывают сотрудникам о том, как их индивидуальная роль влияет на общий опыт бизнеса, имеют на 21 процент более высокую совокупную доходность для акционеров за три года. Можно предположить, что это связано с тем, что такое общение дает сотрудникам цель и идентичность как члена команды, которому поручено взять на себя свою долю нагрузки.Это значительно повышает вероятность того, что ваши сотрудники будут счастливы на рабочем месте.

Держите цели в пределах досягаемости человека Бонусы

MBO по своей природе являются индивидуальными целями и должны контролироваться (или, по крайней мере, в основном) отдельным лицом, без необходимости сильно полагаться на других.

Конечно, очень мало задач, которые можно выполнить в вакууме. Только не устанавливайте индивидуальную цель, например «увеличить продажи в регионе XYZ на 20 процентов», если общие продажи в регионе составляют несколько человек.Если торговый представитель увеличивает свои продажи на 20 процентов, но другие не справляются, то же самое делает и цель, что несправедливо по отношению к этому отдельному представителю. Чтобы повысить вовлеченность сотрудников, вот несколько отраслевых примеров MBO, которые помогут начать ваше объективное планирование.

Опять же, продолжение — это ключ

Независимо от используемой технологии, любая цель, которая просто формулируется и не пересматривается до тех пор, пока не наступит время проверки, обречена на провал.

Мы все слишком хорошо знакомы с установкой больших разрешений в январе, упорно добиваясь их в течение недели или около того, а затем позволяя им исчезнуть.Но разве вы не обнаружили, что, когда вы берете на себя ответственность, объединяете средства отслеживания прогресса, проводите регулярные проверки с собой и празднуете маленькие победы, вы видите прогресс? Вы должны занять такое же отношение к целям и бонусам MBO, которые вы ставите перед своими сотрудниками.

К сожалению, даже если вы будете хороши в 80% случаев, но не сможете выполнить эти последние 20%, вам нечего будет показать, кроме разочарования. В то время как приведенные выше примеры сосредоточены в первую очередь на продажах, бонусы MBO могут работать для любого сотрудника в любой отрасли.